UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS...

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

MAESTRIA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS

PROYECTO DEL EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL

TÍTULO DE MAGISTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS CON ÉNFASIS EN

GERENCIA ESTRATÉGICA

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR

“COMFAMILIAR” DE NARIÑO, REPÚBLICA DE COLOMBIA

AUTORA: CARLA ALEXANDRA MAYA LOPEZ

ASESOR: Ing. MSc. JUAN CARLOS ERAZO, MBA.

Ambato – Ecuador

2015

DEDICATORIA

A Dios y a la Virgen María, puntales de mi vida, mi roca y mi refugio.

A mi Madre por su amor y sacrificio, porque me ha entregado su vida entera para que sea

quien soy.

A la memoria de mi padre.

A mis hijos Giovanni, Camilo, María José y Valentina por las eternas horas de espera y

ausencia.

Los Amo.

AGRADECIMIENTO

A la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES, institución educativa que

posibilitó mi formación y crecimiento profesional, afianzando y adquiriendo nuevos

conocimientos.

Al Ing. Juan Carlos Erazo - MBA, Asesor de mi trabajo de grado, persona excepcional que

con su conocimiento, experiencia y calidad humana, me apoyó en el desarrollo de esta

investigación.

A los docentes de la Maestría en Dirección de Empresas, excelentes profesionales quienes me

brindaron nuevos conocimientos y la oportunidad de aprender de ellos.

A los directivos de La Caja de Compensación Familiar de Nariño por brindarme la

información necesaria para el desarrollo del trabajo.

¡Gracias!

Resumen Ejecutivo

El propósito del presente trabajo es el de proponer el diseño un Plan Estratégico para la

Caja de Compensación Familiar de Nariño “COMFAMILIAR”, República de Colombia, de

forma tal que se posibilite el mejoramiento de su administración organizacional.

En Colombia las Cajas de Compensación familiar se crearon por iniciativa de los

empresarios agremiados en la Federación Nacional de Comerciantes, su espíritu y principal

objetivo es el de mejorar la calidad de vida de los trabajadores garantizando varios propósitos

sociales, entre ellos el de controlar y regular los precios al consumidor de los productos de la

canasta básica familiar, educación, recreación, deporte y salud.

COMFAMILIAR es una empresa de gran magnitud y cuenta con un fuerte capital de

trabajo circulante y podría decirse que es económicamente solvente, con liquidez inmediata

que podría manejar precios, mantener el esfuerzo y elasticidad en la demanda para conservar

y atraer a sus clientes, sin embargo, esa gran aparente solvencia económica dio lugar a desvío

de grandes sumas de dinero como capital de trabajo y funcionamiento y ha conducido a la

empresa a la intervención del Estado.

La situación descrita no se evidencia como tal, se disfraza gracias al flujo permanente de

capital, las administraciones de la empresa no fundamentan su trabajo en objetivos, metas y

políticas institucionales y de desarrollo de personal, al contrario, la Caja se convirtió en

comodín de los políticos, primando siempre los intereses particulares sobre los institucionales

y sociales que fueron la esencia de su creación.

Las causas de esta crisis se originan en la falta de planeación estratégica, ausencia de

compromiso institucional por intereses políticos, malos manejos administrativos y en especial

al hecho de no visualizar la empresa hacia su interior para proyectarla y hacerla atractiva al

consumidor y hacia el futuro.

La propuesta de planeación estratégica para la Caja se sustenta es los aspectos legal y

administrativo y su implementación permitirá que se direccione con modernas técnicas de

planeación y administración, para ello se utilizarán las herramientas de diagnóstico DOFA,

PCI, POAM y MAPP, en su desarrollo y a partir de los resultados simultáneamente se

propondrán las acciones correctivas y estratégicas.

Executive Summary

The purpose of the present study is design a Strategic Plan for clearing family of Nariño

"COMFAMILIAR", Republic of Colombia, box so that enable the improvement of its

organizational management.

In Colombia compensation familiar boxes were created on the initiative of employers Guild

members in the National Federation of merchants, their spirit and main objective is to

improve the quality of life of workers guarantees various social purposes, including the

control and regulate prices to the consumer of the products of the basic family shopping

basket, education, recreation, sport and health.

COMFAMILIAR is a company of great magnitude and boasts a strong circulating working

capital and arguably that is economically solvent, with immediate liquidity that could handle

prices, maintain the effort and elasticity in the demand to retain and attract customers,

however, this apparent great economic solvency resulted in diversion of large amounts of

money as working capital and operation and has led it to the company to the intervention of

the State.

The situation described is not evidence as such, disguises itself thanks to the permanent flow

of capital, the administrations of the company didn`t based them work on goals and

institutional policies and development staff, to the contrary, box became politicians wildcard,

always prioritizing the interests on the institutional and social purposes that were the essence

of them creation.

The causes of this crisis is originated in the lack of strategic planning, lack of institutional

commitment by political interests, mismanagement, administrative and especially the fact of

not displaying the company towards its interior to project it and make it attractive to the

consumer and to the future. Strategic planting to the housing proposal is based on the legal

and administrative aspects and its implementation will allow to point with modern techniques

of planning and management, SWOT diagnostic tools will be used for this, PCI, POAM, and

MAPP, in its development are based on the results at the same time, strategic and corrective

actions will be proposed.

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION ................................................................................................................... 1

2 Tema .................................................................................................................................. 2

3 Problema que se va a investigar ...................................................................................... 2

3.1 Antecedentes Investigativos ............................................................................................ 2

3.2 Situación Problémica ...................................................................................................... 3

3.2.1 Problema Científico ..................................................................................................... 6

3.2.2 Identificación de la Línea de Investigación ................................................................. 6

3.2.3 Delimitación del Problema ........................................................................................... 6

4 Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema ................................ 7

5 Objetivos ............................................................................................................................ 8

5.1 Objetivo general .............................................................................................................. 8

5.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 9

5.3 Idea a Defender ............................................................................................................... 9

5.4 Variables de la Investigación .......................................................................................... 9

6 Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta ................................................. 9

6.1 Origen, evolución e importancia de la Planeación Estratégica. ...................................... 9

6.2 La Administración Organizacional y su importancia. ................................................... 11

6.3 Conceptos Generales. .................................................................................................... 12

6.3.1 Definiciones de Estrategia...................................................................................... 12

6.3.1.1 Importancia de la Planeación Estratégica. .......................................................... 13

6.3.1.2 Valores conductuales que aporta la Planeación Estratégica. ............................ 15

6.3.2 Definiciones de Gerencia. ...................................................................................... 16

6.3.2.1 La Gerencia o Dirección Estratégica. ................................................................. 16

6.3.3 La Misión. ............................................................................................................... 17

6.3.4 La Visión. ................................................................................................................ 18

6.3.5 Valores o Principios Corporativos. ........................................................................ 19

6.3.6 Objetivos, metas y políticas. ................................................................................... 20

6.3.7 El Estratega. ........................................................................................................... 20

6.3.8 Control. ................................................................................................................... 21

6.3.9 Monitoreo. ............................................................................................................. 21

6.3.10 Supervisión. .......................................................................................................... 22

6.3.11 Otros conceptos generales.................................................................................... 22

7 La metodología ................................................................................................................ 24

7.1 Métodos. .................................................................................................................... 24

7.2 Técnicas ..................................................................................................................... 24

7.2.1 Observación Directa ................................................................................................ 24

7.2.2 Encuestas ................................................................................................................ 24

7.2.3 Entrevista. ............................................................................................................... 25

8 Propuesta ............................................................................................................................ 40

Matriz DOFA ....................................................................................................................... 43

Diagnóstico Interno PCI de La Caja. ................................................................................... 53

Análisis Externo POAM ...................................................................................................... 57

Aplicación del MAPP en la Caja de Compensación Familiar de Nariño ............................ 60

Propuestas de Misión, Visión y Valores Corporativos para La Caja ................................... 65

Arboles Explicativos de los Problemas Seleccionados ........................................................ 67

Estrategias para la Caja de Compensación Familiar de Nariño ........................................... 79

9 Conclusiones ....................................................................................................................... 80

10Recomendaciones ............................................................................................................... 81

Fuentes/Bibliografía ............................................................................................................... 83

Anexo: Encuesta ..................................................................................................................... 85

Datos Personales…………………………………………………………………………….87

LISTA DE GRAFICOS

Gráfico 1 Tabulación respuesta pregunta 1 de la encuesta……..……………………..……..28

Gráfico 2 Tabulación respuesta pregunta 2 de la encuesta……………………………..……29

Gráfico 3 Tabulación respuesta pregunta 3 de la encuesta…………………………………..30

Gráfico 4 Tabulación respuesta pregunta 4 de la encuesta………………………..…..……..31


Gráfico 6 Tabulación respuesta pregunta 6 de la encuesta……………………………..…....33




Gráfico 10 Tabulación respuesta pregunta 10 de la encuesta………………………………..37

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1 Matriz DOFA - Análisis…………………………………………………………...43

Cuadro 2 DOFA - Matriz de Impacto……………………………...………………………...44

Cuadro 3 DOFA - Estrategias………………………………………………………………..46

Cuadro 4 Diagrama de Vulnerabilidad Identificación de Puntales….……………………….47

Cuadro 5 Probabilidad de Ocurrencia y Capacidad de Reacción…………………………….49

Cuadro 6 Diagnóstico Interno PCI………………………………………………...…………50

Cuadro 7 PCI Capacidades Financiera y de Talento Humano……………………………….53

Cuadro 8 Consolidación de Resultados…………………..…………………………………..54

Cuadro 9 Análisis Externo POAM…………………………………………………………...57

Cuadro 10 Consolidación de Resultados POAM…………...………………………………..58

Cuadro 11 Aplicación MAPP Paso 1 Selección de los Problemas del Plan…………………60

Cuadro 12 Aplicación MAPP Paso 2 Precisión del Problema……………….………………61

Cuadro 13 Aplicación MAPP Paso 4 Selección de Causas…………….…………………….73

Cuadro 14 Aplicación MAPP Paso 5 Nudos Críticos………………….…………………….73

Cuadro 15 Aplicación MAPP Paso 6 Diseño de Demandas de Operación…….…………….74

Cuadro 16 Aplicación MAPP Paso 7 Responsables por lasDemandas de

Operaciones………………………………………………….….……………………………75

Cuadro 17 Aplicación MAPP Paso 8 Identificación de Actores Relevantes y su Motivación

frente al Plan…….……………………………………………………………………………75

Cuadro 18 Aplicación MAPP Paso 9 Selección de Trayectorias Momento

Táctico…….………………………………………………………………………………….76

Cuadro 19 Aplicación MAPP Paso 10 Análisis de Vulnerabilidad del

Plan…………….……………………..………………………………………………………77

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Esquema de la Propuesta de Planeación Estratégica paraLa Caja……...…..………40

Figura 2 Paso 3 MAPP Arboles Explicativos………..…..……………………………….…..67

Figura 3 Estrategias para la Caja de Compensación Familiar de Nariño…...……..…………79

1

1. INTRODUCCION

La Planeación Estratégica brinda a las empresas una herramienta novedosa aplicable a

todas las áreas para generar una ventaja competitiva sostenible, posibilita a los gerentes lograr

el crecimiento de la organización y el de las personas que en ella laboran además del logro de

metas. La estrategia implica análisis interno y externo, estudio de la organización, recursos y

posibilidades, anticipación a los hechos y al entorno cambiante, selección del futuro anhelado

y en general de todos los medios a utilizar para llegar a lograr los objetivos.

En el Municipio de Pasto la principal fuente de la economía la constituye el comercio,

situación que da origen a que la Caja de Compensación Familiar de Nariño perciba altos

ingresos, además de los aportes parafiscales obligatorios que deben realizar mensualmente

todas las empresas de la región con personal a cargo, se presume entonces que su falta de

competitividad obedece a diferentes factores, entre ellos la no implementación de una

planeación estratégica, ausencia de compromiso institucional y malos manejos

administrativos.

Se evidencia como decisiva en los problemas que dificultan el desarrollo de la empresa la

desarticulación organizacional y falta de esfuerzos sinérgicos lo que se refleja en resultados

menores a los que se podría obtener si se trabajara con modelos estratégicos y de gerencia

modernos, aunado a lo anterior, el problema que atraviesa la empresa se acentúa por la falta

de proyección frente a la globalización y la competencia a la que la Caja debe enfrentarse por

la proliferación de cadenas comerciales y de servicios que desarrollan la misma actividad

económica, que han aprovechado el crecimiento de la población y sus necesidades y la

situación geográfica estratégica de la ciudad.

El propósito es el de estudiar los factores determinantes del actual estancamiento y

descapitalización de la empresa y proponer estrategias para corregirlos a corto plazo de

manera sostenible, de forma que se logre consolidar las áreas de mercadeó y dirección de la

empresa, resultados positivos, su crecimiento y posicionamiento.

El diagnóstico que se elaborará permitirá conocer claramente los factores de riesgo para

identificar los problemas dentro de la Caja de Compensación Familiar de Nariño y tendrá un

enfoque estratégico para plantear soluciones que permitan maximizar las fortalezas y

optimizar la utilización de recursos de forma tal que la empresa logre consolidarse como una

de las más fuertes en el sector y se sostenga frente a la competencia.

2

2. Tema: PLAN ESTRATÉGICO PARALA CAJA DE COMPENSACIÓN

FAMILIAR “COMFAMILIAR” DE NARIÑO, REPÚBLICA DE COLOMBIA

3. Problema que se va a investigar

3.1 Antecedentes Investigativos

En el ámbito empresarial la planeación estratégica brinda una amplia visión al gerente

para la dirección y toma de decisiones y para la estrategia organizacional, lo que implica

el compromiso de todos sus recursos para sobrevivir y desarrollarse dentro de un entorno

competitivo, así lo considera el Profesor Humberto Serna Gómez, quien en su libro

“Planeación y Gestión Estratégica” la percibe como un proceso en el cual la información

interna y externa es procesada y analizada por quien tiene la capacidad de toma de

decisiones, para evaluar la situación actual de una empresa y su competitividad y así

decidir su direccionamiento hacia el futuro anticipándose a él.

La palabra estrategia proviene del idioma griego stratos - ejército y agein - conductor

o guía, así lo explica el Diccionario Larousse de la Lengua Española.

El término estrategia fue inicialmente utilizado por los militares para referirse al plan

proyectado para vencer al enemigo y en este sentido, el desarrollo de estrategias implica

la consideración de factores económicos y políticos de desarrollo empresarial, empleando

todos los medios para cumplir la misión trazada y los objetivos propuestos.

Para diseñar un proceso de planeación estratégica es necesario considerar como

componentes fundamentales de la misma a los estrategas, el direccionamiento, el

diagnóstico, las opciones, la formulación estratégica y la auditoría estratégica. Serna,

(1994). Planeación y Gestión Estratégica. Pág. 5.

Así entonces "La estrategia define el qué, cuándo, cómo, dónde y para qué de los

recursos, lógicamente promoviendo su plena contribución al desarrollo del potencial de la

empresa" Londoño, (1995).La Estrategia. Definición y perfil del estratega.

A su vez, el proceso de planeación estratégica tiene tres etapas a saber: formulación,

implantación y evaluación de la estrategia. David, F. R. (2003). Conceptos de

Administración Estratégica.México: Pearson Educación.

3

En 1962 Alfred Chandler definió la Planeación Estratégica como la determinación de

metas y objetivos a largo plazo y las acciones y recursos a adoptar para alcanzarlas, luego

en 1978 Dan Schandel y W. Ofer la describieron como compuesta por dos etapas: El

análisis o planeación estratégica y la implementación del plan estratégico.

El concepto de planeación estratégica evolucionó según las empresas crecieron y se

diversificaron en un entorno cambiante en el quese identifican tres etapas: 1).- La del

portafolio de Inversiones, que se basaba en el análisis de la tasa de crecimiento de

mercado del producto y la de participación en el mercado.2).- La del potencial para

generar utilidades futuras cuyo plan estratégico se orienta con base al atractivo del

mercado y la posición estratégica del negocio y 3).- La de los escenarios de juego, que

comprende varias opciones según la posición de la unidad estratégica de negocios, análisis

de las fortalezas y debilidades de la empresa, de sus oportunidades y amenazas.

Consultores de Estrategia. El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica.

En la actualidad, la Planeación Estratégica es el proceso mediante el cual quienes

toman las decisiones analizan información interna y externa para evaluar la situación

presente de la empresa y su nivel de competitividad para anticipar y decidir sobre su

direccionamiento, este proceso responde a las preguntas: En dónde estamos?, a dónde

queremos ir?, a donde debemos ir?, a donde podemos ir?, cómo estamos llegando a

nuestras metas?, y tiene componentes fundamentales: Los estrategas, el direccionamiento,

el diagnóstico, la formulación estratégica y la auditoría estratégica. Gerencia, Planeación y

Estrategia. Fundamentos, Modelo y Software de Planeación. Jairo Amaya Amaya. Pág. 14.

Universidad de Salamanca.

3.2 Planteamiento del Problema.

En octubre de 1966 se creó la Caja de Compensación Familiar de Nariño –

COMFAMILIAR por iniciativa de la Federación Nacional de Comerciantes Seccional

Pasto (FENALCO), como una corporación de derecho privado sin ánimo de lucro.

La Caja inició como una entidad encargada del recaudo de los aportes del Servicio

Nacional de Aprendizaje (SENA) y la distribución del subsidio familiar proveniente de

los aportes obligatorios que sobre la nómina deben realizar todas las empresas con

personal a cargo, el cual surge como una prestación de carácter extralegal obligatoria para

4

los empleadores de mayor capacidad económica y en beneficio de los trabajadores de

medianos y bajos ingresos.

La misión de la Caja es la de aliviar la carga económica que representa el

sostenimiento de la familia como núcleo básico de la sociedad, COMFAMILIAR se creó

como una entidad que cumple funciones sociales para brindar bienestar a las familias de

los nariñenses a través del pago de una cantidad de dinero en calidad de subsidio familiar

y suministrando además servicios de recreación, salud, deporte, capacitación, educación,

crédito, acceso a productos de la canasta familiar a precios económicos, subsidio de

vivienda, entre otros, con tarifas subsidiadas de acuerdo al nivel de ingresos del

trabajador afiliado.

El término “compensación” lleva inmerso el concepto de redistribución del ingreso,

porque permite que los grandes empleadores aporten más recursos que los trabajadores

rasos, para entregar a todos los beneficiarios del Sistema del Subsidio Familiar el mismo

servicio en condiciones de igualdad, solidaridad y equidad.

Entre los objetivos de las Cajas de Compensación Familiar, el gobierno estableció

como función principal la del control y regulación de los precios al consumidor de los

productos de la canasta básica familiar, esto con el propósito de garantizar que por ser

empresas sin ánimo de lucro no se sometan al riesgo de administraciones dirigidas a

pérdidas económicas.

Problema evidente en la Caja de Compensación de Nariño es el de no haber cumplido

con las funciones, objetivos, metas y políticas institucionales para las cuales fue creada,

por no haber implementado las técnicas de planeación estratégica ni políticas de

desarrollo del recurso humano, porque a contrario sensu, sin sentido de pertenencia se

convirtió en comodín de los políticos de turno quienes aprovecharon el potencial electoral

de la gran masa de afiliados y vincularon laboralmente a personal sin experiencia, sin

sentido de pertenencia en los intereses institucionales, que forman un círculo empresarial

corrupto y sin direccionamiento responsable que posibilita el desvío de recursos e impide

el cumplimiento de la misión empresarial.

Un factor determinante que dificulta el desarrollo y progreso de la empresa es de tipo

estructural y de organización interna de tipo lineal, de jerarquía antigua en la que cada

dependencia trabaja como isla, generando una desarticulación organizacional carente de

5

esfuerzos sinérgicos y como consecuencia unos bajos resultados en la prestación de

servicios, contrarios a la misión y objetivos propuestos bajo un modelo de gerencia

estratégica moderno.

Otro factor que acentúa el problema planteado lo constituye, respecto a los

supermercados de La Caja, la falta de proyección frente a la globalización y la

competencia comercial a la que debe enfrentarse por la proliferación de empresas de

cadenas comerciales que desarrollan la misma actividad comercial, esto es, compra venta

y distribución de productos y mercancías de consumo familiar diario, actividad ésta que

se incrementa por el crecimiento de la población y por la situación geográfica de frontera

cercana con el Ecuador.

Esos hechos negativos planteados afectan el mercadeo de bienes y servicios con

subsidio dirigidos a los afiliados de menores recursos económicos que presta La Caja, los

cuales se constituyen en una importante fuente de ingresos, generando como

consecuencia enormes dificultades para mantener y atraer clientes, diversificar la oferta y

la demanda, ampliar la cobertura de la actividad comercial, situación que dificulta el

mejoramiento del nivel de vida de las familias de escasos recursos.

Los problemas relacionados anteriormente son consecuencia directa de una constante e

inadecuada gestión empresarial, carente de liderazgo y de visión estratégica, lo que ha

ocasionado inexistencia de estudios e investigaciones de desarrollo, lenta modernización

de procesos de gestión administrativa, carencia de planes de emergencia y de

contingencia, falta de reacción inmediata al cambio y sobre todo débil cultura de servicio.

Estas deficiencias han generado estancamiento empresarial, dificultando la ampliación

de cobertura y desmejorando la calidad del conjunto de servicios.

En consecuencia, los problemas más evidentes se encuentran en el estilo equivocado

de dirección, en la administración con influencia de intereses políticos, en la ausencia de

planeación, carencia de control y capacidad de reacción a las exigencias del mercado, en

la falta de apropiación empresarial y en las motivaciones del recurso humano, dejando

totalmente de lado el concepto de servicio social que caracteriza a las Cajas de

Compensación Familiar del país, develando la debilidad institucional de la empresa, por

ello es urgente y prioritario avanzar en un proceso de planeación que consolide a La Caja

como una empresa comercialmente competitiva y generadora de bienestar social.

6

La entidad ha entrado varias veces en crisis y por ello ha clausurado el servicio de

capacitación, el cierre de los 3 supermercados (Parque Infantil, Surorientales e Ipiales) y

de los gimnasios y como tal ha sido intervenida en cuatro oportunidades por la

Superintendencia del Subsidio Familiar, la Superintendencia de Vigilancia y Control del

Estado, por la Superintendencia de Cooperativas y por la Superintendencia Nacional de

Salud.

Por lo anterior y tomando conciencia de su papel como una de las empresas que genera

en la región un importante número de empleos y que debe coadyuvar en su desarrollo, se

hace necesario adelantar el diseño de un plan estratégico empresarial que posibilite la

superación de las actuales dificultades.

La situación descrita evidencia las dificultades administrativas en la empresa que se

relacionan a continuación:

No Aplicación de la Ley y la Constitución.

Ausencia de análisis estratégico y uso de planes estratégicos.

Falta de evaluación y pronóstico del medio.

Incapacidad de respuesta a las condiciones cambiantes del entorno.

Inflexibilidad de la estructura organizacional.

Deficiente comunicación y control gerencial.

Irresponsable orientación empresarial.

Sistemas de control y coordinación deficientes o ausentes.

Problema Científico

¿Cómo mejorar la administración organizacional de la Caja de Compensación Familiar

“COMFAMILIAR” de Nariño, República de Colombia?

3.2.2 Identificación de la Línea de Investigación.

Competitividad, Administración Estratégica y Operativa

3.2.3 Delimitación del Problema.

Objeto de investigación: Procesos Administrativos de Instituciones de Servicios

Campo de acción: Planificación Estratégica

7

4. Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema.

La mayor fuente de economía del Municipio de Pasto es el comercio de bienes y

servicios, que representa el 80% y en un mínimo porcentaje la industria, por ello es muy

importante el servicio social que presta la Caja, cuyos recursos financieros provienen de

aportes parafiscales obligatorios que hacen mensualmente todas las empresas con

personal a cargo y que equivale al 4% de la nómina del total de las empresas legalmente

constituidas,

Además de las ventas de mercancías de consumo diario del Supermercado,

Comfamiliar de Nariño obtiene ingresos por servicios de recreación del Centro

Vacacional de Chachaguí, dos parques de actividades deportivas, servicio de hotel y

restaurante, un gimnasio, dos droguerías, una oficina de turismo y presta servicios de

salud como IPS y ARS, de donde se evidencia claramente que el problema de fondo es de

inoperancia, desconocimiento de la forma de implementar estrategias modernas de

comercialización de mercancías y productos de canasta familiar, desconocimiento y falta

de competitividad de la empresa para logar resultados financieros positivos de manera

progresiva.

Se establece en este trabajo que las causas de esa crisis planteada están en:

Falta de planeación estratégica;

Ausencia de compromiso institucional;

Malos manejos administrativos y financieros;

Intromisión y manipulación de intereses políticos;

Incapacidad de visualizar y proyectar comportamientos hacia el interior;

Ausencia de procedimientos administrativos modernos en el manejo de personal y

políticas de mercadeo y manejo empresarial;

No optimización delos recursos humanos, técnicos, físicos y financieros;

Significativo incremento de costos y gastos de funcionamiento y de

comercialización de bienes y servicios, que no generan utilidades importantes.

La responsabilidad social de la Caja de Compensación Familiar de Nariño, se

encuentra enmarcada bajo los lineamientos de la Ley 21 de 1982 y Ley 789 de 2002;

leyes que le permiten a la Corporación participar como importante actor en la

recuperación de los diferentes problemas sociales como desempleo, educación,

8

mercadeo, salud, vivienda de interés social, protección de población infantil vulnerable,

población discapacitada y adultos mayores, entre otros.

Por lo anterior y tomando conciencia de su papel como una de las empresas creadas

para que genere un importante número de empleos, coadyuve en el desarrollo regional y

preste beneficio y servicio social a sus afiliados y a la población, es necesario adelantar

una planeación estratégica que posibilite la superación de la crítica situación general de la

empresa.

La propuesta de planeación estratégica para la Caja se sustenta es dos aspectos, el legal

y el administrativo, el primero porque está sujeta a cumplir lineamientos establecidos por

las leyes y es supervisada por la Superintendencia de Subsidio Familiar y por la

Superintendencia de Cooperativas, además de la vigilancia que ejerce en el sector salud la

Superintendencia Nacional de Salud.

La planeación estratégica que se propone implementar en la Caja permitirá que se

desarrolle con una estructura organizacional, actualizada, con la implementación de

modernas técnicas de planeación y de administración, direccionando adecuadamente las

fuentes de financiamiento señaladas y las fortalezas que puede aprovechar de sus propias

empresas y de las que la rodean.

Se pretende determinar las causas y debilidades que están incidiendo negativamente en

la administración organizacional de La Caja generando un deteriorado clima

organizacional, desviando su esencia y misión institucional y los bajos niveles de

rendimiento en el mercadeo de bienes y servicios, situación que los administradores no

han podido superar, para proponer un plan estratégico que posibilite mejorar la prestación

delos servicios al cliente e incrementar la cobertura de vivienda, recreación, educación y

espacios físicos.

5. Objetivos

5.1. Objetivo general:

Diseñar un Plan Estratégico para la Caja de Compensación Familiar de Nariño

“COMFAMILIAR”, República de Colombia que permita el mejoramiento de su

administración organizacional.

9

5.2 Objetivos específicos:

Fundamentar teóricamente la Administración y los Planes Estratégicos.

Diagnosticar la administración de la Caja de Compensación Familiar

“COMFAMILIAR” de Nariño, República de Colombia para proponer acciones de

cambio.

Elaborar el Plan Estratégico dela Caja de Compensación Familiar

“COMFAMILIAR”

5.3 Idea a Defender

Con el diseño e implementación del Plan Estratégico para la Caja de Compensación

Familiar “COMFAMILIAR” de Nariño, República de Colombia se mejorará su

Administración Organizacional.

5.4 Variables de la Investigación

Variable Independiente: Plan Estratégico

Variable Dependiente: Administración organizacional

6. Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta

6.1 Origen, evolución e importancia de la Planeación Estratégica.

La Planeación Estratégica es un proceso que permite a cualquier organización definir

su visión y plantear las estrategias para alcanzarla, partiendo del análisis de sus fortalezas

y debilidades internas y de las oportunidades y amenazas externas. Así entonces, la

planeación estratégica presupone la participación activa de los actores organizacionales,

el flujo permanente de información sobre los factores de éxito, su revisión, monitoreo,

control y ajuste constante de forma que se transforme en un estilo de gestión fortalecido

que la convierta en un “ente proactivo y anticipatorio”.Serna, (1994). Planeación y

Gestión Estratégica. Pág. 18.

En el campo empresarial la planeación estratégica se introdujo a principios de los

años cincuenta con gran aceptación y éxito, desde entonces se han desarrollado técnicas

y modelos que amplían la visión del gerente en la dirección del negocio y toma de

decisiones.

10

La planeación estratégica actualmente es una necesidad dada la dependencia e

interrelación de las organizaciones con los acontecimientos sociales, políticos, culturales

y demás eventos que giran en su entorno interno y externo, en tal sentido, cualquier

empresa sin importar su naturaleza, deberá dedicar tiempo e invertir recursos en la

planeación de estrategias que le garanticen tener éxito y crecimiento.

“La planeación sigue siendo en esencia, un ejercicio de sentido común, a través del

cual se pretende entender, en primer término, los aspectos cruciales de una realidad

presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca

finalmente obtener el mayor provecho”. Tomasini, A.Planeación estratégica yControl Total

de la Calidad. Pág. 45

Una buena planeación estratégica permite lograr resultados satisfactorios, basados en las

decisiones actuales que posteriormente producirán efectos o resultados sobre las metas

propuestas dando relevancia y enfoque a la filosofía, políticas, estrategias, procesos y

demás para lograr los objetivos trazados.

La planeación estratégica juega un papel trascendental en cualquier empresa que

busque tener éxito y posicionamiento en el mercado como líder capaz de producir trabajo

de calidad con los recursos que tiene y llenar sus expectativas y las del cliente.Pérez,

J.Planeación Estratégica y Riesgo.

Las debilidades o ausencia de planeación estratégica en una empresa, se ven

reflejadas en la reducción del nivel de ventas, dificultades para acceder estratégicamente

a los clientes potenciales, insatisfacción de algunos clientes en la calidad, precio o

variedad de bienes y en la prestación de servicios, ocasionada por la alta rotación de

personal en todas las áreas de servicio, la ocurrencia de continuos errores en los procesos

por falta de claridad de las funciones.

La ausencia de planeación estratégica genera a largo plazo deficiente gestión

financiera, desatención de clientes en épocas de alta demanda por falta de planeación de

recursos, definición irresponsable de una misión, visión, ni objetivos no explícita, sin

indicadores de gestión y carencia de estructuras, procesos y procedimientos claramente

definidos.

11

Como lo manifiesta Fred R David, la administración estratégica permite que la

organización tome parte activa en lugar de reactiva en la configuración de su futuro, es

decir, la organización puede emprender actividades e influir en ellas y por consiguiente

puede controlar su destino, por lo que comprender cada uno de los componentes de la

Planeación Estratégica se convierte en una ventaja competitiva para cualquier empresa.

En el proceso de planeación estratégica se involucran varios componentes, entre ellos,

elaboración y declaración de la misión, las auditorías interna y externa, fijación de

objetivos a largo plazo, generación, evaluación y selección de estrategias,

establecimiento de políticas y objetivos a corto plazo, asignación de recursos, medición

y evaluación de resultados y la retroalimentación.

6.2 La Administración Organizacional y su importancia.

Por su parte la Administración Organizacional se concibe desde el punto de vista

empresarial como el estilo de dirección o gerencia que posibilita que el recurso humano

esté motivado por los objetivos misionales e institucionales primando estos sobre sus

propios intereses o bienestar.

En la administración organizacional se propende por lograr un alto sentido de

pertenencia de la alta dirección y de los trabajadores que implica valorar su rol en la

empresa de forma tal que por sinergia surjan el autocontrol, la eficiencia, la celeridad, la

economía y otros principios y valores corporativos, es decir, cada actor de la

organización se apropia de sus funciones y tareas y es consciente de que sus productos

son los insumos de otro trabajador de la organización, garantizando en gran manera el

éxito corporativo.

Para el autor del libro “Administración Organizacional”, Enrique Palladio, en la época

actual marcada por grandes cambios, avances y modernización, las nuevas teorías

visualizan la gerencia institucional siempre con tendencia a optimizar la calidad de la

organización, administración y funcionamiento de las empresas, ya sea que se trate de

entidades privadas, públicas, prestadoras de servicios o comercializadoras de bienes, con

o sin ánimo de lucro, es decir, actualmente existen modernos puntos de vista de la

administración que garantizan el logrode los objetivos y metas institucionales.

12

Para lograr a través de una administración organizacional el éxito, posicionamiento,

recuperación o mantenimiento de una empresa, es necesario definir unos principios

organizacionales, es decir, el conjunto de principios, creencias y valores que guiarán el

que hacer institucional, definiendo lo que es importante para la organización, el pilar de

su cultura organizacional y también su filosofía. Serna, (1994). Planeación y Gestión

Estratégica. Pág. 8.

Para que la Administración Organizacional articule e implemente la Planeación

Estratégica en una organización, se requiere primordialmente, entre otros, de un líder

llámese Gerente, Director o Administrador, que posea un nivel de inteligencia,

cualificación y formación muy superior, con capacidad de analizar y reaccionar

rápidamente ante cualquier situación, que sea buen comunicador y se comprometa en el

logro de las metas y objetivos de la empresa. Serna, (1994). Planeación y Gestión

Estratégica. Pág. 7.

La ausencia de una Administración Organizacional en la que primen los intereses,

metas, objetivos, la misión y visión de una organización por encima de los propios o de

los de otros particulares, dará lugar al estancamiento, salida del mercado o cierre de la

misma, toda vez que este ambiente carente de compromisos, responsabilidades y

controles propicia prácticas insanas de toda índole, de allí la importancia de la

Administración Organizacional.

6.3 Conceptos Generales.

6.3.1 Definiciones de Estrategia.

La estrategia es la fórmula para obtener éxito en el mundo de los negocios, es el plan

para conseguir los mejores resultados de los recursos, la selección del tipo de negocio en

que comprometerse y plan para conseguir una posición favorable en el campo

empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo siempre cambiante

y comprender las características peculiares de una industria y como hacerle frente.

(TheodoreA. Smith).

Estrategia es el proceso a través del cual una organización formula

objetivos, está dirigida a la obtención de los mismos, es el medio, la vía para la

obtención de los objetivos de una organización, el arte de entremezclar el análisis

13

interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear todos los valores

de los recursos y habilidades que ellos controlan. Hatten.

(1987).StrategicManagement.

La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: Plan curso de acción

definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación. En esta definición la

estrategia tiene dos características esenciales. Son hechos como “adelantados” de la

acción que quiere realizar y son desarrolladas consciente e intencionalmente dirigidas a

un propósito, es la maniobra dirigida a derrotar un oponente o competidor, el patrón de

comportamiento en el curso de una organización, consistencia en el comportamiento,

aunque no sea intencional, la posición de la organización en el entorno en que se mueve,

relaciona a la organización con su entorno que lo lleva a adoptar determinados cursos de

acción. Mintzberg. (1987). Fine Psforstrategy.

Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas mayores de una organización,

las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien

formulada ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la organización hacia una

posición "Única y Viable", basada en sus competencias relativas internas, anticipando los

cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes.

Quinn. (1991).

Una estrategia se aplica en distintos contextos como: Estrategia empresarial, se refiere

al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los

recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de

expansión y crecimiento empresarial y Estrategia de marketing, está dirigida a generar

productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor

efectividad que la competencia, a fin de generar en el cliente lealtad hacia una empresa o

una marca. Es una parte del marketing que contribuye en planear, determinar y coordinar

las actividades operativas. Definiciones de Estrategia. Recuperado de

www.es.wikipedia.org/wiki/Estrategia.

6.3.1.1 Importancia de la Planeación Estratégica.

La estrategia implica análisis interno y externo, estudio de la organización, recursos y

posibilidades, anticipación a los hechos y entorno cambiante, selección del futuro

anhelado y en general de todos los medios a utilizar para llegar a lograr los objetivos.

14

La Planeación Estratégica brinda a las empresas una herramienta novedosa aplicable a

todas las áreas para generar una ventaja competitiva sostenible, posibilita a los gerentes

lograr el crecimiento de la organización y el de las personas que en ella laboran además

del logro de metas a cualquier plazo.

Simula el futuro. La planeación estratégica ayuda a simular el futuro, las

alternativas de simulación son modificables y reversibles, permite tomar decisiones

considerado cuidadosamente circunstancias futuras, brindando por sinergia otras

ventajas: alienta al ejecutivo y le permite ver, evaluar y aceptar o descartar

numerosas alternativas, lo cual sería imposible sin ella.

Aplica el enfoque del sistema. La planeación sistemática considera una empresa

como un sistema compuesto de diferentes subsistemas, mediante el cual la alta

dirección puede ver a las compañías como un todo, en lugar de tratar a cada área

individualmente sin relacionarla con las demás partes del sistema.

Exige el establecimiento de objetivos. Un proceso de planeación estratégica no

será útil si no sé establecen los objetivos específicos para cada área del sistema.

Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. Un resultado importante de la

planeación estratégica en el análisis de situación, es la identificación de

oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades.

Es la estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Un programa de

planeación efectivo debe proporcionar una guía para los ejecutivos en todos los

aspectos de un negocio para tomar decisiones consecuentes con las metas y las

estrategias de la alta dirección.

Base para otras funciones directivas: La planeación estratégica precede y se

entrelaza inseparablemente con otras funciones directivas, por ejemplo, la

planeación es esencial para realizar un control efectivo.

Mide el desempeño. Proporciona una base para medir el desempeño. El desempeño

de un negocio no sólo se mide en términos financieros, las características no

cuantitativas de este son trascendentales, entre ellas se puede mencionar la

creatividad, la innovación, la imaginación, la motivación y los conocimientos

pueden reflejarse en los resultados financieros.

Alerta sobre asuntos estratégicos. Gracias a la Planeación Estratégica, la dirección

puede enfocarse en asuntos claves para su crecimiento, sin desviar los esfuerzos y

recursos hacia otros aspectos secundarios.

15

6.3.1.2 Valores conductuales que aporta la Planeación Estratégica.

La Planeación Estratégica aporta a la organización que opta por aplicarla muchos

valores de conducta entre los que se destacan:

Canales de comunicación. Una planeación estratégica bien implementada es

una red de comunicación altamente útil, el proceso de planeación es un medio para

comunicar los objetivos, estrategias y planes operacionales detallados a todos los niveles

de la dirección. La comunicación cumple un doble fin, conglomera la organización

alrededor de su misión y visión, moviliza, motiva y compromete al Talento humano en

todos los procesos misionales yestratégicos.

Capacitación del recurso humano. El sistema de planeación estratégica ha

permitido que las organizaciones comprendan que un buen plan de capacitación

coadyuva a su crecimiento y bienestar colectivo.

Sentido de pertinencia. La planeación estratégica debe propender por motivar

por parte de los directivos a todos los niveles de la administración, de forma que el

talento humano a cualquier nivel se interese por ser parte del proceso contribuyendo con

sus conocimientos a encontrar oportunidades para ser creativos y proactivos.

Los beneficios descritos que proporciona la planeación estratégica a una empresa

permiten su adaptación a los cambios por parte del personal lo que constituye una

herramienta valiosa para cualquier organización.

Los beneficios de la Planeación Estratégica han sido demostrados en muchos estudios

económicos y financieros que reflejan excelentes resultados obtenidos en ventas,

utilidades, participación en el mercado, distribución de dividendos para accionistas,

índices de operación y relación costo/utilidad de las acciones.

No obstante lo expuesto, la planeación estratégica no es la única herramienta que

garantiza la optimización de una empresa sino que debe considerarse la habilidad y

destreza de los directivos como factor decisivo pues estos deben ser capaces y

competentes para ejecutar sistemas de planeación conforme alas necesidades de la

empresa, actuación que sin duda generará óptimos resultados.

16

6.3.2 Definiciones de Gerencia.

El autor Ruiz (1992) expresa: “gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan

actividades de planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar sus

recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos

comúnmente relacionados con beneficios económicos”.

Para el autor Ducker en cambio, la gerencia es el órgano específico y distintivo de

toda organización, sirve como punto de partida para que cada cual establezca

oportunamente los cambios necesarios a fin de que el funcionamiento de la

organización sea adecuado a las exigencias de la realidad y en concordancia con los

principios de la gerencia moderna.

Según el autor Konosuke Matsushita, la gerencia siempre debe desenvolverse con una

política de “dirección abierta”, a la que describe de la siguiente manera: “La dirección

abierta significa confianza en los empleados, comunicación fácil dentro de la empresa,

alta moral de los trabajadores y sobre todo solidaridad empresarial.

Por su parte, Smith (1995) define la gerencia como: “es el cargo que ocupa el director

general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los

recursos internos, representar a la compañía frente a terceros y controlar las metas y

objetivos”.

6.3.2.1 La Gerencia o Dirección Estratégica.

La Gerencia Estratégica comienza con el diagnóstico interno y externo a fin de

analizar y determinar la fuente y el problema o problemas principales de la empresa,

continuando luego con la determinación de la misión, la visión, los principios y los

objetivos, para ello se deben realizar premisas sobre el futuro de la organización y los

posibles cursos de acción para luego definir la estrategia o estrategias y llegar a la

implementación y el control.

La dirección estratégica debe dar alta relevancia al recurso humano. El recurso

humano es crítico para el éxito organizacional, de esta forma la importancia de los

recursos humanos para el éxito organizacional aparece cada vez más clara en el mundo

de la administración y se le da cada vez mayor importancia; sea desde el punto de vista

17

de los costos de mano de obra, de las calificaciones, del desempeño, de la motivación, de

los comportamientos o de la cultura, el recurso humano se impone cada vez más como

factor determinante en la lucha contra la competencia”. Le Louran. (1992)

Chiavenato (2009), plantea “En tiempos de cambio, de competitividad, de turbulencia

como los que enfrentan las compañías en esta época, en un mercado cada vez más

globalizado, la calidad del talento humano y su participación en los procesos decisorios

consolidarán sus ventajas competitivas sostenidas para las empresas ”. Esto quiere decir

que será a través de la personas que las empresas van a poder dar la batalla frente a la

competencia, llevar a cabo sus estrategias y consolidar sus factores de éxito a través del

tiempo basados en el empoderamiento y el autocontrol.

6.3.3 La Misión.

La palabra misión significa la facultad que le es dada a una o varias personas para

realizar cierto deber o encargo. En el ámbito organizacional hace referencia a la

definición de los objetivos de una empresa, a sus actividades y a la manera en que

funciona la misma, de forma que al definir las misiones empresariales quedan

establecidas de manera formal la planificación, las funciones, los medios y los fines

perseguidos.

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u

organización porque define lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el

que actúa, lo que pretende hacer, el para quién lo va a hacer, es influenciada por algunos

elementos tales como la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de

los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus

capacidades distintivas.

Según concepto de los autores Thompson y Strickland, “Lo que una compañía trata de

hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la

compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el

cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir”.

“Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para

conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito

de nuestra empresa”. Taller DG7.Recuperado dewww.elergonomista.com/3ab06.html

18

La misión empresarial es el conjunto de objetivos generales y principios de operación

de un organización, que se expresa por medio de una declaración de la misión, que la

resume en una sola frase, con el objeto de comunicarla a todos los miembros de la

organización, esta tiene sentido en cuanto sea conocida por todos y cada uno de los

miembros de la organización, toda vez que proporciona un marco objetivo, ausente de

ambigüedades o malos entendidos, que permite a todos saber qué esperar de la empresa o

compañía y al mismo tiempo, que espera la compañía de cada uno de ellos.

6.3.4 La Visión.

El autor Humberto Serna Gómez define la Visión como la declaración amplia y

suficiente de donde quiere que la empresa este dentro de tres o cinco años, debe ser

competidora y motivante de forma que estimule y promueva la pertenencia de todos los

miembros de la organización. Serna Humberto, (1994). Planeación y Gestión Estratégica.

Pág. 20.

La visión es una exposición clara que indica hacia donde se dirige la empresa a largo

plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas

tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición

de nuevas condiciones de mercado.

Según el concepto de Jack Fleitman, en el mundo empresarial, “la visión se define

como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente

para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”.

Ponce. Concepto de Misión y Visión.

Matilla, K. en su libro Conceptos fundamentales en la planificación estratégica de las

relaciones públicas, menciona de la visón empresarial que es una imagen de lo que los

miembros de la empresa quieren que esta sea, o llegue a ser y para que sea válida, debe

basarse en tres elementos: Un concepto enfocado, que proporcione valor y que las

personas perciban como real. Una sensación de propósito noble, de algo que impulse a

las personas a comprometerse con ello. Una probabilidad verosímil de éxito, que perciba

posible y alcanzable, de modo que las personas luchen por alcanzar su logro.

La visión y la misión vistas como fines tienen una intencionalidad muy amplia, en la

que el trabajo fundamental consiste en establecer qué consecuencias se consideran

19

valiosas para definir el tipo de organización que se tendría si se pudiera obtener todo lo

que se quisiera.

6.3.5 Valores o Principios Corporativos.

Los valores corporativos son principios que enmarcan y direccionan el actuar de la

empresa y sus actores internos, constituyen su compromiso con los clientes, se publican

con la imagen corporativa, el producto y la satisfacción del cliente.

Son aquellos valores gestores que la empresa se caracteriza por aplicar y dar a

conocer a los demás a través de sus productos como imagen principal de la compañía,

estos son elementos de la cultura empresarial propios de cada compañía dadas sus

características competitivas, las condiciones de su entorno y las expectativas de sus

clientes y propietarios, la base de la formulación de la visión, la misión y la cultura

empresarial.Ponce, M. Mi Carrera Laboral en IT.Recuperado de

[email protected]

Uno de los temas cruciales en el proceso de planeación estratégica es la definición

de los valores corporativos pues estos son la base de la formulación de la visión, la

misión y la cultura empresarial, definen la forma de actuar que deben observar todos los

niveles de la dirección con sus clientes, proveedores, accionistas y en general con todos

los grupos de interés de la empresa.

La gerencia debe procurar que todos sus colaboradores interioricen los valores y los

pongan en práctica en su diario actuar, por esta razón, la forma de comunicarlos no debe

limitarse a imprimirlos o mostrarlos en carteleras o a breves definiciones de los mismos

con el fin de que todo el personal los lea, los aprenda y los ponga en práctica, al

contrario, se deben diseñar estrategias para que estos sean aprehendidos e interiorizados.

En los procesos de planeación estratégica se invierte tiempo y trabajo en validar los

valores corporativos y formular las conductas específicas que serán comunicadas y

fomentadas por todos los líderes de la organización.

Para conseguir que los valores tengan un significado real y sean la base de una visión

compartida, las empresas deben “recompensar” a las personas que los ponen en práctica

y sancionar a quienes no lo hacen. De esta forma las probabilidades de éxito serán

mayores.

mailto:[email protected]

20

Los colaboradores deben observar y sentir que la empresa vive sus valores de forma

intensa y ellos al ser parte de la empresa se sienten comprometidos a seguirlos, mientras

el índice de satisfacción del recurso humano mejore, la probabilidad de logro de los

objetivos empresariales también mejorará. Ponce, M. Mi Carrera Laboral en

IT.Recuperado de [email protected]

6.3.6 Objetivos, metas y políticas.

Los objetivos de cualquier empresa deben ser claramente definidos y establecidos

desde la misión de la misma, pues son los resultados que en el tiempo se quieren

alcanzar, las metas son las ambiciones que la empresa se propuso lograr, estas deben ser

formuladas en términos de logros, las metas además son indispensables para la ejecución

de las estrategias, en tanto que los objetivos son fundamentales para la formulación de

las metas.

Las políticas tienen la característica de servir de guías para las estrategias y para la

toma de decisiones, es decir, las políticas se convierten en la forma por medio de la cual

se alcanzaran las metas fijadas por la empresa y se formulan como actividades.

6.3.7 El Estratega.

El Estratega es la persona que tiene capacidad de decisión y de acción, que

involucrando sus conocimientos y destrezas, emplea todos los medios para cumplir las

metas, objetivos.

Los estrategas son las personas ubicadas en la alta dirección de la empresa a quienes

les corresponde la definición de los objetivos y políticas de la administración, que tienen

la capacidad de tomar las decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro de

la organización. Serna Humberto, (1994). Planeación y Gestión Estratégica. Pág. 20.Legis

Editores, Colombia.

Los Estrategas son Funcionarios con capacidad para tomar decisiones relacionadas

con el desempeño presente o futuro de la organización, de la definición de sus objetivos

y políticas, pueden ser los miembros de la junta directiva, presidente, gerente,

vicepresidente, quienes tienen participación en las decisiones a largo plazo de la

compañía. Gerencia Estratégica. Conceptos Fundamentales. Recuperado de

http://www.slideshare.net/mvillalta6/


21

6.3.8 Control.

El control es un mecanismo que permite detectar y corregir desviaciones a través de

indicadores cualitativos y cuantitativos a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos

claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende en la organización no

como un proceso estrictamente técnico para realizar seguimiento, sino además como un

proceso informal en el que se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y

grupales.

“El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que

mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este

modo, el control es un proceso esencialmente regulador”.Chiavenato.(2009)

6.3.9 Monitoreo.

La planeación estratégica debe lograr generar a su vez el desarrollo de un

pensamiento estratégico y de una cultura estratégica la que a su vez requiere de un

monitoreo permanente en la ejecución y ajuste oportuno del plan estratégico, este

monitoreo debe realizarse con base en unos índices de gestión que a su vez permitan

anticiparse a los ajustes requeridos. Serna Humberto, (1994). Planeación y Gestión

Estratégica. Pág. 269.Legis Editores, Colombia.

El Monitoreo es el seguimiento rutinario de programas usando los datos de los

insumos, los procesos y los resultados obtenidos. Se utiliza para evaluar si las

actividades programáticas se están llevando o no a cabo en el tiempo y

formaestablecidos. Las actividades de monitoreo revelan el grado de progreso del

programa hacia las metas identificadas.

El monitoreo consiste en el análisis de las actividades y proyectos realizados, su

referencia obligada es el Plan Operativo, ya que éste contiene los objetivos generales,

parciales y específicos y la programación en base a éstos, de sus actividades y proyectos,

para lo cual se cuenta con indicadores que nos proporcionan información sobre el grado

de cumplimiento de lo programado. Monografias.com.Recuperado

dewww.monografias.com/trabajos14/control/.

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICA

22

6.3.10 Supervisión.

La supervisión es una actividad técnica y especializada que se desarrolla con el

propósito de garantizar la utilización racional de los factores productivos, para ello, se

trazan mecanismos y se designan trabajadores especializados que controlena otros

trabajadores, la materia prima y en si todos los recursos dispuestos por la empresa para

verificar que estén articulados y bien utilizados para lograr el éxito organizacional.

“La supervisión implica la acción de inspeccionar, controlar, ya sea un trabajo o un

tipo de actividad y siempre es ejercida por parte de un profesional superior ampliamente

capacitado para tal efecto”. Definicionabc. Recuperado de www.definicionabc.com ›General

La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin

fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los

procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas,

dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la

consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades

de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede

contribuir al éxito de la empresa.La supervisión y la organización. Administración Finanzas

y Recursos Humanos. Recuperado de www.monografias.com ›

6.3.11 Otros conceptos generales.

DOFA:Es la abreviatura con que se nombra a la matriz que recoge debilidades,

oportunidades, fortalezas y amenazas.

Fortalezas y Debilidades: ¿Qué se está haciendo bien y qué se está haciendo mal al

interior de la empresa?, la planeación estratégica considera de gran importancia

estos hechos y les da una valoración significativa a los mismos.

Oportunidades y Amenazas: Estas son externas a la empresa y se reflejan en

asuntos macro, principalmente en la economía, la política fiscal, tributaria,

legislativa, pública y privada, la evolución tecnológica, etc. y si bien la gerencia

estratégica no las puede controlar o dominar, su identificación le permitirá prevenir

la mejor manera de aprovechar las oportunidades que la beneficien y mitigar o

minimizar las amenazas.

23

Auditoria Operativa: Nace como una necesidad por parte de la dirección para

ejercer un mayor control en la realización de todas sus operaciones.

Economía: Es la adquisición de recursos al costo más bajo, teniendo en cuenta los

objetivos de la institución.

Eficiencia: Se define como la óptima utilización de recursos teniendo en cuenta los

objetivos, la realización de metas y objetivos específicos organizados

sistemáticamente que coadyuva a minimizar los costos operativos sin perjuicio del

nivel, la calidad o la oportunidad de los servicios que presta la entidad.

Efectividad: Hace referencia a lograr los objetivos y comprende la evaluación de

los programas mediante la adopción de procedimientos que garanticen la

realización de las metas y objetivos preestablecidos.

Control Interno: Factor determinante de la auditoría, parte integrante de todas las

actividades que desarrolla la organización. El control interno se define como un

proceso conversacional que garantiza el cumplimiento de la misión, los objetivos y

los planes y programas de la entidad, es decir, la visión.

Objetivos de resultado: Son las metas que se ha propuesto para la organización.

Objetivos Financieros: Metas fijadas para la organización en relación con los

resultados financieros de la misma.

Cobertura: Es la totalidad de la población atendida y beneficiada con los servicios

y productos de una empresa.

Calidad: Satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de los clientes

internos y externos de la organización.

Impacto: Repercusión, choque o influencia importante.

PCI: Perfil de capacidades internas de una empresa.

POAM: Es un perfil de las oportunidades y amenazas del entorno.

Puntal: Elemento de soporte para el funcionamiento de una organización.

24

7. La Metodología

7.1 Métodos: Se aplican los siguientes métodos:

Inductivo deductivo: que permite lograr los objetivos propuestos y ayuda a verificar

las variables planteadas.

Inductivo: porque se analiza otros factores como por ejemplo considerar el estudio o

la aplicación de diferentes planes estratégicos

Deductivo: porque se detalla todo el diseño de los planes estratégicos.

Analítico-sintético: porque mediante éste método se hace posible la comprensión de

todo hecho, fenómeno, idea, caso, etc.

Histórico- lógico: porque se analiza científicamente los hechos, ideas del pasado

comparándolo con hechos actuales.

Descriptivo- sistémico: porque se realiza una observación de los fenómenos y casos,

procurando la interpretación racional.

7.2. Técnicas: Se aplican las siguientes técnicas:

Instrumentos de la Investigación.- Los instrumentos que se utiliza para esta

investigación son:

Guía de Observación

Cuestionarios

Guía de entrevista

Investigación Bibliográfica y lincográfica.

7.2.1 Observación Directa.- Se dedica mayor importancia porque es un trabajo de campo

continuo para determinar los hechos que intervienen en este fenómeno.

7.2.2 Encuestas.- Se realiza tanto al personal administrativo como al personal operativo

de la Caja de Compensación Familiar de Nariño para conocer cuáles son las expectativas

25

frente al negocio, nivel de conocimiento y aceptación en el mismo y así diagnosticar la

situación actual de la empresa.

7.2.3 Entrevistas.- Se las realiza al nivel de dirección para determinar expectativas

referentes a la solución de los problemas desde el punto de vista directivo.

Población y Muestra de las Encuestas.

La investigación se realizará aplicando los instrumentos a los empleados de las Áreas

Administrativa y Operativa de la Caja de Compensación Familiar de Nariño, Sede

Principal Parque Infantil, ubicada en la ciudad de San Juan de Pasto.

Población

Composición de la Población:

DETALLE POBLACION

Área Administrativa Sede Principal 98

Área Operativa Sede Principal 8

Área Operativa Supermercado 9

Área Operativa Droguería 5

Área Operativa Subsidio Familiar 15

Área operativa Parque Infantil 4

TOTAL 139

Muestra

Fórmula:

n = N

( E ) 2 (N-1)+1

En donde:

n = Tamaño de la muestra

N = Población o Universo

26

E = Margen de Error (0,01 a 0,09)

n = 139

( 0,05 ) 2 (139-1)+1

n = 139

( 0,0025 ) (138)+1

n = 139

( 0,35 ) + 1

N = 139

1,35

n = 103

Composición de la muestra por Área:

DETALLE POBLACION MUESTRA PORCENTAJE

Área Administrativa Sede Principal 98 73 71%

Área Operativa Sede Principal 8 6 6%

Área Operativa Supermercado 9 7 6%

Área Operativa Droguería 5 4 4%

Área Operativa Subsidio Familiar 15 11 11%

Área operativa Parque Infantil 4 3 3%

TOTAL 139 103 100%

27

El cuestionario de encuesta elaborado fue exclusivamente dirigido a los empleados de

las áreas administrativa y operativa de la Caja de Compensación Familiar de Nariño –

COMFAMILIAR, sede principal del Parque Infantil, se pretende recoger opiniones y

datos significativos y concretos para la formulación del Plan Estratégico de la empresa.

El contenido de la encuesta se desarrolló a partir de las líneas que se consideraron de

mayor impacto para concentrar el análisis de resultados. Con base en los resultados

obtenidos de esta forma en la toma de datos, en las reflexiones de los empleados y de la

encuesta en general, se elaborará la propuesta del Plan Estratégico para la empresa.

Análisis e Interpretación de Datos:

Análisis e interpretación de los datos recopilados mediante encuesta aplicada a los

empleados de las Áreas Administrativa y Operativa de la Caja de Compensación

Familiar de Nariño, Sede Principal Parque Infantil, ubicada en la ciudad de San Juan de

Pasto.

28

1. ¿Usted como servidor de La Caja participa junto con el equipo directivo en el proceso

de creación y definición de estrategias?

Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº1 Áreas Administrativa y

Operativa.

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 19 18%

NO 84 82%

TOTAL 103 100%

Gráfico 1. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº1 en Áreas

Administrativa y Operativa.

Análisis de datos:

En la encuesta aplicada el 18% del personal, manifiesta que siparticipa junto con el

equipo directivo en el proceso de creación y definición de estrategias, mientras un 82%

manifiesta no hacerlo. Ese 18% corresponde en su totalidad a personal administrativo, es

decir, el personal operativo no se considera por parte de la alta dirección para participar

en estos procesos, según las respuestas porque no lo invitan ni lo interrogan al respecto.

SI18,0%

NO82,0%

29

2. ¿Conoce cómo su trabajo en La Caja contribuye al logro de los resultados de la

empresa?


Operativa.


SI 43 42%

NO 60 58%

TOTAL 103 100%



Análisis de Datos:

En la encuesta aplicada el 42% del personal, manifiestaconocer cómo su trabajo

contribuye al logro de los resultados de la empresa, en tanto que el 58% no sabe de qué

manera está contribuyendo su trabajo al logro de resultados, pues manifiesta no tener

claras las metas de resultado de la empresa o desconocerlas totalmente, es decir, solo se

dedican a desarrollar las actividades encomendadas.

Del 42% que manifiesta sí saberlo, a la pregunta porqué dan respuestas personales y

no organizacionales, como por ejemplo: porque atiendo bien al cliente, porque soy

responsable, soy honesto y puntual, etc., respuestas que develan que la muestra

desconocimiento generalizado de las metas de resultado de la empresa.

SI42,0%

NO58,0%

30

3. ¿Si le solicitáramos que junto con sus compañeros redacten la misión, visión y

posicionamiento competitivo cree que obtendríamos respuestas homogéneas?


Operativa.


SI 30 29%

NO 73 71%

TOTAL 103 100%



Análisis de Datos:

En la encuesta aplicada el 29% del personal considera que si se obtendría respuestas

homogéneas si ellos junto con sus compañeros redactasen la misión, visión y

posicionamiento competitivo, el 71% restante al contrario, considera que las

respuestasno serían homogéneas.

La justificación de este resultado según sus respuestas se concentra en que la gran

mayoría no tiene una clara concepción de la magnitud de la empresa, otros no confían en

los directivos ni en sus compañeros, algunos consideran que se perdería el tiempo porque

con cada cambio de administración todo vuelve a replantearse o el terreno ganado se

pierde, en tanto que algunos consideran que las personas con mejores cargos no conocen

la empresa sino que están allí por los políticos de turno, es decir, al no tener certeza de

continuar en sus cargos, el nivel de compromiso es bajo.

SI29,0%

NO71,0%

31

4. ¿Considera que los procesos están coordinados y son coherentes con las personas que

los desarrollan para potenciar el logro de los objetivos?


Operativa.


SI 25 24%

NO 78 76%

TOTAL 103 100%



Análisis de Datos:

El 24% del personal encuestado, considera que los procesos si están coordinados y

son coherentes con las personas que los desarrollan para potenciar el logro de los

objetivos, en tanto que el 76% restante manifiesta lo contrario, al justificar sus respuestas

el 68% de los que no están de acuerdo coinciden en manifestar que no existe serio

compromiso de la alta dirección lo que genera una desarticulación organizacional, falta

de esfuerzos sinérgicos y desconocimiento de los procesos, además, algunos consideran

que el talento humano no está bien administrado.

SI24,0%

NO76,0%

32

5. ¿Considera que las cargas laborales están distribuidas de acuerdo al perfil y

cualificación del personal?


Operativa.


SI 33 32%

NO 70 68%

TOTAL 103 100%



Análisis de Datos:

El 32% del personal de las áreas administrativa y operativa encuestado considera que

las cargas laborales están distribuidas de acuerdo al perfil y cualificación del personal,

sin embargo, un alto porcentaje de los empleados encuestados, el 68%, manifiesta en sus

respuestas que las cargas laborales no están distribuidas de acuerdo al perfil y

cualificación del personal.

La justificación de la respuesta de ese 68% consiste en que consideran que debido al

cambio constante de la alta dirección y al espíritu político que se le ha imprimido a la

empresa, estano demuestra compromiso institucional, situación que se refleja en que al

nominar los cargos no se tenga en cuenta la experiencia de los trabajadores más antiguos

y menos aún sus conocimientos y capacidades, por el contrario, existen empleados que

desempeñan cargos estratégicos sin mayor conocimiento de la empresa o no cualificados

para su ejercicio.

SI32,0%

NO68,0%

33

6. ¿Considera Usted que en La Caja se monitorea el cumplimiento de los objetivos

periódicamente?


Operativa.


SI 28 27%

NO 75 73%

TOTAL 103 100%



Análisis de Datos:

El 27% del personal encuestado considera que periódicamente se monitorea el

cumplimiento de los objetivos de la empresa, sin embargo, este 27% corresponde en un

100% a personal administrativoencuestado, por el contrario, el 73% restante manifiesta

que el cumplimiento de objetivos no se monitorea.

Se observa que aquellos que responden afirmativamente justifican su respuesta en el

hecho de hacer parte del personal que suministra información o elabora informes

periódicos, sin embargo, al analizar la justificación de las respuestas deaquellos que

responden negativamente, sustentan su respuesta en el hecho, entre otros, de no tener

conocimiento de este procedimiento, de nunca haber sido parte de ese monitoreo o

simplemente de desconocer los objetivos resultados de ese monitoreo.

SI27,0%

NO73,0%

34

7. ¿Conoce si existen en La Caja indicadores estratégicos integrados a los procesos?


Operativa.


SI 19 18%

NO 84 82%

TOTAL 103 100%



Análisis de Datos:

En la encuesta aplicada el 18% del personaladministrativo afirma tener conocimiento

de la existencia de indicadores estratégicos integrados a los procesos, justificando su

respuesta en el hecho de haber suministrado información para su elaboración, en cambio,

un amplio porcentaje de los encuestados, el 82%,manifiesta no tener conocimiento de la

existencia de indicadores estratégicos integrados a los procesos, algunos manifiestan que

no conocen todos los procesos de la empresa, manifiestan inclusive desconocer los

trámites internos e ignorar por completo tales indicadores.

SI18,0%

NO82,0%

35

8. ¿Conoce si existe un plan estratégico de comunicación interna y externa que permita

conocer claramente los servicios que presta La Caja, sus condiciones y proyección?


Operativa.


SI 46 45%

NO 57 55%

TOTAL 103 100%



Análisis de Datos:

En la encuesta aplicada el 45% del personal afirma tener conocimiento de la

existencia de un plan estratégico de comunicación interna y externa que permita conocer

claramente los servicios que presta La Caja, sus condiciones y proyección, el otro 55%

manifiesta no tener conocimiento al respecto, en la justificación de la respuesta se

observa que estos empleados consideran que los canales de información interna no son

formales y que la comunicación externa en los medios de comunicación es escasa o

incompleta y generalmente crea falsas expectativas en los clientes.

SI45,0%

NO55,0%

36

9. ¿Están identificados los competidores claves por cada tipo de servicio que presta La

Caja?


Operativa.


SI 90 87%

NO 13 13%

TOTAL 103 100%



Análisis de Datos:

En la encuesta aplicada el 87% del personal afirma que los competidores claves por

cada tipo de servicio que presta La Caja están identificados, el restante 13% manifiesta

que no lo están, al analizar la justificación de la respuesta se observa que aquellos que

responden afirmativamente lo hacen por conocimiento propio y no como producto de un

plan estratégico, es decir, conocen por ejemplo cuales son en la ciudad los

supermercados, droguerías, gimnasios, etc., que representan más competencia para los de

La Caja por ofrecer mejores condiciones de bienes y servicios para los clientes.

SI87,0%

NO13,0%

37

10. ¿La empresa cuenta con un modelo que explique claramente como compite y cómo

se diferencia de las demás?


Operativa.


SI 43 42%

NO 60 58%

TOTAL 103 100%



Análisis de Datos:

En la encuesta aplicada el 42% del personal afirma que la empresa cuenta con un

modelo que explique claramente como compite y cómo se diferencia de las demás, sin

embargo, ninguna justifica su respuesta, el 58% restante manifiesta no conocer ese

modelo de competencia y diferenciación de la empresa.

SI42,0%

NO58,0%

38

Entrevista.

Se la realiza a nivel de dirección para determinar expectativas referentes a la solución

de los problemas desde el punto de vista directivo.

Análisis e interpretación de los datos recopilados mediante entrevista aplicada al

Doctor Jhon Alexander Rojas, director Administrativo de Comfamiliar Nariño.

1. ¿La alta dirección dedica tiempo, espacio y recursos al diseño del futuro de la

empresa?

COMFAMILIAR quiere ser una entidad donde el empresario se sienta a gusto y

correspondido con el aporte que hacen en favor de sus trabajadores, pero también, ser la

Caja que genera desarrollo en el departamento de Nariño.

En ese sentido, "El objetivo final es que el trabajador, el afiliado, mire la Caja como

su principal aliado social", y ese ha sido nuestro firme propósito en estos cortos años al

frente de la Caja, en ese sentido, sí, actualmente se dedican tiempo, espacio y recursos al

diseño del futuro de la empresa, estamos trabajando en ello.

2. ¿Cuenta la empresa con un modelo de negocio que explique claramente como

compite y cómo se diferencia del resto de empresas que prestan servicios similares?

Rojas recuerda que cuando llegó en propiedad a la Caja suscribió un convenio con la

Universidad de Nariño con el fin de adelantar un estudio que pretendía identificar cuáles

eran las necesidades más sentidas de los nariñenses frente a su Caja de Compensación. El

estudio arrojó resultados que para el momento fueron sorprendentes, como que lo que

más querían no eran servicios propiamente, sino que el afiliado quería, ante todo,

conocer la Caja y saber cuáles eran sus beneficios como afiliados.Ahora con base en los

resultados del estudio estamos trabajando es ese aspecto.

3. ¿Están definidos los resultados que se requieren alcanzar en cada una delas

áreas a largo plazo?

Históricamente, la alta dirección de La Caja no se ha preocupado por los resultados de

la empresa a largo plazo, estamos haciendo cambios, modernizando la empresa, tratando

de generar cultura organizacional, a la fecha cada empleado conoce sus funciones y

39

actividades, pero es claro que no cuenta con una visión corporativa porque no se ha

trabajado en ello, no se los consideraba en estos procesos, ahora, pretendemos que esta

situación cambie.

4. ¿Se han definido las acciones y tiempos necesarios para alcanzar los resultados y

metas fijadas?

Estamos definiéndolos, hace poco me posesioné en el cargo…"Desde entonces

decidimos invertir en el posicionamiento de la Caja y mejorar la prestación de los

servicios, pero sobre todo, generar posibilidades de empleo en la región a través de una

dinámica empresarial y un movimiento económico en el Departamento gracias a que

Comfamiliar es la primera empresa del orden económico y financiero del departamento".

5. ¿Existe definida de forma clara y explícita lo que le corresponde hacer a cada

área y a cada empleado para el cumplimiento de los objetivos?

Existen Manuales como en toda empresa pero están desactualizados y desajustados

frente a los nuevos propósitos de la Administración, se ha contratado una firma seria para

su actualización.

6. ¿Se revisa y evalúa periódicamente la eficacia de los controles y a su vez puede

monitorear el cumplimiento de los objetivos en tiempo real?

Existen controles y mecanismos de monitoreo en la empresa, pero no, no se revisa ni

se evalúa la eficacia los controles de la institución porque estos en algunos casos son

obsoletos o no están claramente definidos por desarticulación entre algunas áreas de la

empresa, hay que trabajar en su diseño, implantación y seguimiento.

7. ¿Considera Usted que con el diseño y la implantación de un plan estratégico

monitoreado y actualizado con cierta frecuencia mejorará la rentabilidad

financiera de la empresa?

Sí, totalmente puesto que un plan estratégico brinda siempre herramientas de

planificación, monitoreo y control que siempre son útiles e indispensables para cumplir

con los procesos y las metas de la empresa y especial con los mandatos legales.

40

8. Propuesta

Figura 1: Esquema de la Propuesta de Planeación Estratégica para La Caja COMFAMILIAR

Fuente: Autora de la Investigación

Identificación

de Fortalezas

Análisis Interno

Identificación

de Debilidades

Visión

DiagnósticoDefinición de

EstrategiasProcesos

Misión

Identificación

de

Oportunidades

Definición de

Proyectos

Evaluación de

Resultados

Análisis Externo

Identificación

de Amenazas

EN

TO

RN

O E

MP

RE

SA

RIA

L

Tiermpo

Responsables

Presupuesto

EJECUCION

Programas

Específicos:

Salud,

Recreación,

Vivienda,

Mercadeo, Otros

PROCESO

Monitoreo,

Control,

Medición,

Indicadores

Estratégicos.

Objetivos

Misionales y

Estratégicos

Metas

Objetivos

específicos

Actividades

PLANEACIÓN EJECUCION

PRODUCTO

PR

IOR

IDA

D E

MP

RE

SA

RIA

L

Valores

Corporativos

INSUMOS

41

El proceso de planeación estratégica tiene como objetivo formular las estrategias que

son el resultado obtenido de un proceso que además debe garantizar su implementación.

Para elaborar la propuesta de planeación estratégica para COMFAMILIAR, se hace

necesario utilizar unas herramientas de diagnóstico que permitan conocer y analizar

anticipadamente el entorno, la posición de la empresa, qué tan intensa es la competencia

y cuál es su capacidad de reacción.

Para la empresa objeto de estudio, COMFAMILIAR de Nariño, en esta etapa se

tratará de identificar, lo más objetivamente posible, las oportunidades, que son hechos

externos de los que se puede obtener provecho y las amenazas, que son aquellas

circunstancias que pueden llegar a perjudicar a la empresa.

Igualmente se elaborará un autodiagnóstico objetivo de la empresa para conocer sus

fuerzas, capacidades y competencias para aprovechar las oportunidades e identificar bien

las debilidades que han originado su actual situación.

Después de diagnosticar la empresa se procede a la formulación, dentro del marco de

referencia de la empresa que está definido por la misión (su razón de ser), la visión

(cómo se ve en el futuro cercano, en 10 o 20 años) y la filosofía y valores (sus creencias

y cultura) se tiene un contexto desde el que se podrá formular la estrategia con sus tres

componentes: objetivos, plan de acción para lograrlos y capacidades y recursos para

ejecutarla.

Luego viene la etapa de programación que es el enlace entre la formulación y la

ejecución aquí se especifican las metas y definen las actividades para alcanzarlas. En

la etapa de ejecución se llevan a cabo los programas, implementando tareas, coordinando

las iniciativas, comunicando las prioridades y haciendo el seguimiento.

42

Esta propuesta se trabajará utilizando las herramientas de diagnóstico DOFA, PCI,

POAM y MAPP, con el propósito de que en su desarrollo y a partir de los resultados

simultáneamente se vayan proponiendo las acciones correctivas y propuestas

estratégicas.

La Matriz DOFA sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de

variables, en el supuesto de que las acciones estratégicas deben ser ante todo acciones

posibles y que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema, su

propósito es identificar las estrategias para aprovechar las oportunidades externas,

contrarrestar las amenazas, acumular y proteger las fortalezasy erradicar las debilidades.

Otra herramienta útil que se complementa con la DOFA y sirve para identificar y

evaluar las fortalezas y debilidades del objeto analizado y así facilitar la toma de

decisiones estratégicas, aplicar correctivos, fortalecer debilidades y anticiparse a los

riesgos a través del diseño y aplicación de una planeación estratégica, es el Perfil de

Capacidad Interna o PCI que es un instrumento o método de análisis "interno" que

permite evaluar la situación presente y sirve de insumo para la elaboración de la matriz

DOFA que lo complementa y valida con un estudio profundo del entorno y de la

competencia.

Por su parte, el método MAPP - Método ALTADIR de planificación popular, es de

mucha aplicabilidad en este trabajo por tratarse de un método sencillo diseñado

especialmente para procesar problemas de lanaturaleza y complejidad que se presentan a

nivel local. Dentro de estalimitación, tiene una gran diversidad de aplicaciones,

especialmente enorganizaciones que tienen relación directa con la población.

43

Análisis de la Caja de Compensación Familiar de Nariño

Cuadro1. Matriz DOFA - Análisis

CAJA DE COMPENSACION FAMILIAR DE NARIÑO - COMFAMILIAR

ANALISIS DOFA

HOJA DE TRABAJO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Modernización del Estado. Alta rotación del personal directivo.

Renovación de la clase política. Cambio de los modelos de liderazgo.

Problemática Social. Globalización de la economía.

Normatividad legal vigente. Nuevos competidores.

Crecimiento económico de la

región.

Conflicto armado interno, crecimiento de

población desplazada y en situación de

vulnerabilidad.

Responsabilidad social legal. Intervención de la empresa.

Liquidación de la empresa.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Alta liquidez.

Falta de compromiso y desconocimiento de

los manuales y procesos por parte de la alta

dirección.

Talento Humano, empleados

profesionales, competentes y auto

capacitados.

Alta rotación del personal o inestabilidad

laboral.

Experiencia del personal. Relaciones interpersonales deterioradas.

Más de 600 empleados a su

servicio.

Alto grado de desconfianza del personal de la

entidad hacia el equipo directivo.

Imagen corporativa. Pérdida de identidad corporativa por

desmotivación.

Número de clientes y potenciales

clientes. Sistemas de control deficientes.

Amplio Portafolio de Servicios. Inexistencia de política interna de calidad.

Carencia de procesos de planeación.

Falta de compromiso de los directivos en los

programas y procesos de bienestar social y

gestión humana.

Toma de decisiones por parte de los directivos

no estratégicas, no respetan la planeación

presupuestal, financiera e institucional.

Resistencia al cambio.

Fuente: Investigación de campo

Autor: Carla Alexandra Maya López

44

Cuadro 2. Matriz de Impacto CAJA DE COMPENSACION FAMILIAR DE NARIÑO – COMFAMILIAR

MATRIZ DE IMPACTO - SELECCIÓN DE FCE - DOFA PONDERADO

Impacto Impacto

Fortalezas Alto Medio Bajo Oportunidades Alto Medio Bajo

Alta liquidez. X

Modernización del

Estado. X

Talento Humano

profesional,

competente y

autocapacitado.

X

Renovación de la clase

política. X

Experiencia del

personal. X Problemática Social.

X

Más de 600 empleados

a su servicio. X

Normatividad legal

vigente. X

Imagen corporativa.

X

Crecimiento

económico de la

región. X

Número de clientes y

potenciales clientes. X Responsabilidad social

legal. X

Amplio Portafolio de

Servicios. X

Impacto Impacto

Debilidades Alto Medio Bajo Amenazas Alto Medio Bajo

Falta de compromiso y

desconocimiento de los

manuales y procesos

por parte de la alta

dirección.

X

Cambio de personal

directivo.

X

Alta rotación del

personal administrativo

y operativo o

inestabilidad laboral.

X

Cambio de los modelos

de liderazgo. X

Relaciones

interpersonales

deterioradas. X

Globalización de la

economía. X

Alto grado de

desconfianza del

personal de la entidad

hacia el equipo

directivo.

X

Nuevos competidores.

X

45


MATRIZ DE IMPACTO

SELECCIÓN DE FCE - DOFA PONDERADO

Impacto Impacto

Debilidades Alto Medio Bajo Amenazas Alto Medio Bajo

Pérdida de identidad

corporativa por

desmotivación.

X

Conflicto armado

interno, crecimiento de

población desplazada y

en situación de

vulnerabilidad.

X

Sistemas de control

deficientes. X Intervención de la

empresa. X

Inexistencia de política

interna de calidad. X Liquidación de la

empresa X

Carencia de procesos

de planeación. X

Falta de compromiso

de los directivos en los

programas y procesos

de bienestar social y

gestión humana.

X

Toma de decisiones no

estratégicas de la Alta

dirección, no

coherentes con la

planeación

presupuestal,

financiera e

institucional.

X

Resistencia al cambio. X



46

Cuadro 3. Estrategias


ANÁLISIS DOFA - ESTRATEGIAS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FCB FCB

* Modernización del Estado. * Cambio de personal

directivo.

* Renovación de la clase

política.

* Cambio de los modelos de

liderazgo.

* Normatividad legal vigente. * Intervención de la

empresa.

* Crecimiento económico de la

región.

* Liquidación de la

empresa.

* Responsabilidad social legal.

FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

FCB FO FA

* Alta liquidez.

* Talento Humano profesional,

competente y autocapacitado.

* Más de 600Empleados a su

servicio

* Imagen Corporativa

* Amplio Portafolio de

Servicios

* Aprovechar el respaldo, el

acompañamiento, la confianza

y el compromiso de los

empresarios del Departamento

de Nariño, planificando la

dirección de la empresa de

forma responsable.

* Comprometer a los

directivos con el apoyo de las

entidades de control para que

ejecuten los recursos según lo

planeado de forma que los

proyectos de alto impacto

social sean realidades.

* Ofrecer el portafolio de

servicios propendiendo por

cumplir su mandato legal frente

a la responsabilidad social y

por minimizar la problemática

social

de la región, aprovechando sus

capacidades financieras y el

talento humano.

* Potenciar las capacidades

del talento humano, su nivel

académico y experiencia

para capacitar al nuevo

personal fortaleciendo el

sentido de pertenencia.

* Direccionar las buenas

relaciones políticas a nivel

regional de la alta dirección

como avales para la

consecución de recursos y

ejecución de megaproyectos

de gran impacto social.



47

Cuadro 4. Diagrama de Vulnerabilidad – Identificación de Puntales


DIAGRAMA DE VULNERABILIDAD

IDENTIFICACION DE PUNTALES

PUNTAL AMENAZA CONSECUENCIA

IMPACTO DE

AMENAZA

PROBABILIDAD

DE

OCURRENCIA

CAPACIDAD DE

REACCIÓN

0 10 0 1 0 10

Alta liquidez

de la empresa

debido al

crecimiento

económico de

la región.

Por falta de

gestión directiva,

deviación de

recursos,

corrupción y

ausencia de

compromiso

institucional se

intervenga la

empresa por parte

de la

Superintendencia

de Subsidio

Familiar y se

decida su

liquidación.

Se afectaría a miles

de familias de los

trabajadores

beneficiadas con los

servicios de La Caja.

No se podría atender

ni cumplir las

obligaciones legales

y constitucionales, se

generarían paros y

revueltas de este

sector, se dejarían de

ejecutar proyectos de

salud, educación,

vivienda,

infraestructura,

capacitación y

recreación y

esparcimiento

dirigidos a la

población del sector.

9 0,8 3

Talento

Humano

profesional,

competente y

autocapacitado.

Por falta de

compromiso de la

alta dirección se

desestimulen y

busquen otras

fuentes de

ingresos en otras

empresas

altamente

competitivas.

Retroceso total de la

empresa, pérdida de

continuidad en los

procesos y

procedimientos, falta

de gestión

institucional, atraso e

incumplimiento de

los deberes

constitucionales.

6 0,4 5



48


ANALISIS DE VULNERABILIDAD

PUNTUAL AMENAZA CONSECUENCIA

IMPACTO PROBABI

LIDAD

CAP.

REACCION GRADO DE

VULNERA

BILIDAD 0-10 0-1 0-10

Alta liquidez de

la empresa

debido al

crecimiento

económico de la

región.

Recursos para

financiar

inversión social

en los sectores

salud,

educación,

vivienda,

deporte,

recreación,

esparcimiento y

capacitación.

Por falta de

gestión

directiva,

deviación de

recursos,

corrupción y

ausencia de

compromiso

institucional se

intervenga la

empresa por

parte de la

Superintendenc

ia de Subsidio

Familiar y se

decida su

liquidación.

Se afectaría a miles

de familias de los

trabajadores

beneficiadas con los

servicios de La

Caja. No se podría

atender ni cumplir

las obligaciones

legales y

constitucionales, se

generarían paros y

revueltas de este

sector, se dejarían

de ejecutar

proyectos de salud,

educación,

vivienda,

infraestructura,

capacitación y

recreación y

esparcimiento

dirigidos a la

población del

sector.

9 0,8 3 II

Servidores

Públicos

profesionales,

competentes y

autocapacitados.

Por falta de

compromiso de

la alta dirección

se desestimulen

y busquen

traslados o

ascensos en

otros entes

territoriales.

Retroceso total de

la entidad, pérdida

de continuidad en

los procesos y

procedimientos,

falta de gestión

institucional, atraso

e incumplimiento

de los deberes

constitucionales.

8 0,7 5 II



Acción: Formular estrategias para garantizar el compromiso y la

responsabilidad de la Alta Dirección.

49

Cuadro 5. Probabilidad de ocurrencia y capacidad de reacción:

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA Y

CAPACIDAD DE REACCION

INDEFENSA EN PELIGRO

Alto I II 10

VULNERABILIDAD PREPARADA

Bajo IV III 10

En conclusión, como se determinó a lo largo del análisis de la DOFA y en la

definición de estrategias, en La Caja de Compensación Familiar de Nariño, se deberán

tomar las acciones correctivas y formularlas estrategias descritas, tendientes a

maximizar las fortalezas, aprovechar las oportunidades y a garantizar la capacidad de

reacción en caso de ocurrencia de alguna de las amenazas de impacto que pudieren poner

en riesgo a la entidad.

Los resultados del análisis externo e interno de la situación de la empresa reflejan que

sus debilidades afectan indiscutiblemente el servicio social que cumple y su situación

financiera, poniéndola en alto riesgo, esta realidad en nada mejora el nivel de vida de las

familias que fue la voluntad del Estado al crear las Cajas de compensación, debido

especialmente a la desviación de recursos y al déficit generado en la consolidación de sus

resultados.

En este contexto, diagnosticada estratégicamente la empresa, analizando más

profundamente los factores de riesgo determinantes de su estancamiento y

descapitalización, sus fortalezas y oportunidades, se deberá proponer su misión, visión y

valores corporativos para mejorar su situación a corto plazo y de manera sostenible, con

miras a fortalecerla en su crecimiento económico, recuperar su posicionamiento y

rentabilidad.

50

Cuadro 6. Diagnóstico Interno PCI de La Caja.

CAJA DE COMPENSACION FAMILIAR DE NARIÑO

Capacidad Directiva Fortaleza Debilidad Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Aplicación de la Ley y

la Constitución X X

Protección y Vigilancia

del Estado X X

Imagen corporativa

Responsabilidad Social X X

Uso de planes

estratégicos

Análisis estratégico

X X

Evaluación y pronóstico

del medio X X

Velocidad de

respuestacondiciones

cambiantes

X X

Flexibilidad de la

estructura

organizacional

X X

Comunicación y control

gerencial X X

Orientación empresarial X X

Habilidad para atraer y

retener gente altamente

creativa

X X

Habilidad para

responder a la

tecnología cambiante

X X

Habilidad para manejar

la inflación X X

Agresividad para

enfrentar la

competencia

X X

Sistemas de control

X X

Sistemas de toma de

decisiones

X X

Sistema de

coordinación

X X

Evaluación de control

X X

Compromiso social y

organizacional X X

51

Capacidad

Competitiva

Fortaleza Debilidad Impacto


Fuerza de exclusividad X X

Lealtad con el cliente X X

Satisfacción del Cliente X X

Participación del

mercado X X

Bajos precios de ventas X X

Uso de estrategias de

mercadeo X X

Uso del ciclo de vida

del producto y del ciclo

de reposición

X X

Ventaja sacada del

potencial de

crecimiento del

mercado

X X

Fortaleza de los

proveedores y

disponibilidad de

insumos

X X

Concentración de

consumidores X X

Administración de

clientes X X

Acceso a organismos

privados o públicos X X

Portafolio de productos X X



52

En cuanto a la capacidad directiva, en COMFAMILIAR se evidencia que los factores

cumplimiento de la Ley, análisis estratégico, compromiso social, evaluación y pronóstico

del medio, velocidad de respuesta a los cambios, enfrentar la competencia, toma de

decisiones y los sistemas de control, en especial el gerencial, son las debilidades de

mayor impacto, la directiva de la empresa tiene el pleno control de estos aspectos y es

poco lo que los subalternos pueden hacer al respecto, más aún si se considera que su

empleo depende de sus buenas relaciones con la alta gerencia.

La mayor fortaleza de gran impacto es la imagen corporativa, sobre la cual hay que

trabajar para no perder a los clientes, a la dirección parece importarle poco preparase

para no salir del medio e implementar nuevas estrategias lo que demuestra que es urgente

una reestructuración administrativa y la intervención del Estado.

Frente a la capacidad competitiva, las grandes fortalezas que debe potenciar la

empresa son los clientes, su concentración y grado de satisfacción, además, la empresa

cuenta con un buen portafolio de servicios pues si bien es cierto, a pesar de las fallas en

la dirección, los precios de los productos ofrecidos son los más bajos del mercado, sin

embargo, la gerencia no se esfuerza por competir en el mercado, hay proliferación de

grandes cadenas comerciales que atraen al cliente porque en un solo lugar encuentra todo

lo que necesita y porque aplican estrategias de marketing, la Caja en cambio se ha

quedado solo en ofrecer productos de mercado básico, por lo tanto deberá concentrarse

en diseñar estrategias agresivas para permanecer en el medio.

Las Directiva de COMFAMILIAR deben propender porque esta sea una entidad en la

que los empresarios del Departamento se sientanconfiados y correspondidos con los

aportes que hacen en favor de sus trabajadores, pero también, porque la Caja sea una

empresa que genera desarrollo en el departamento de Nariño, es decir, recuperando su

identidad corporativa, escenario posible de alcanzar con el compromiso directivo y el

esfuerzo de todos, generando sinergia en los procesos.

Para analizar las capacidades financiera y de talento humano y a partir de los

resultados de la valoración formular estrategias, se aplicará también el PCI.

53

Cuadro 7. PCI Capacidades Financiera y de Talento Humano

Capacidad Financiera Fortaleza Debilidad Impacto


Acceso a capital cuando

lo requiere X X

Grado de utilización de

su capacidad de

endeudamiento

X X

Rentabilidad, retorno de

la inversión X X

Liquidez, disponibilidad

de fondos internos X X

Habilidad para competir

con precios X X

Inversión de capital.

Capacidad para

satisfacer la demanda

X X

Habilidad para mantener

el esfuerzo ante la

demanda crítica

X X

Elasticidad de la

demanda con respecto a

los precios

X X

Capacidad de Talento

Humano

Fortaleza Debilidad Impacto


Nivel académico del

talento humano X X

Experiencia técnica X X

Estabilidad X X

Rotación X X

Pertenencia X X

Motivación X X

Nivel de remuneración X X

Retiros X X

Índices de desempeño X X



54

Cuadro 8. CONSOLIDACION DE RESULTADOS

Calificación GRADO GRADO IMPACTO

Capacidad FORTALEZAS DEBILIDADES

Directiva Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Aplicación de la Ley y

la Constitución. X X

Imagen corporativa

Responsabilidad social X X

Uso de planes

estratégicos

Análisis estratégico

X X

Evaluación y

pronóstico del medio X X

Velocidad de respuesta

a las condiciones

cambiantes

X X

Orientación empresarial X X

Agresividad para

enfrentar la

competencia

X X

Sistemas de control X X

Sistemas de toma de

decisiones X X

Evaluación de control X X

Compromiso social y

organizacional X X

Competitiva Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Satisfacción del Cliente X X

Uso de estrategias de

mercadeo X X

Ventaja sacada del

potencial de

crecimiento del

mercado

X X

Concentración de

consumidores X X

Administración de

clientes X X

Acceso a organismos

privados o públicos X X

Portafolio de productos X X

55

Financiera

Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Acceso a capital

cuando lo requiere X X

Rentabilidad,

retorno de la inversión X X

Liquidez,

disponibilidad de

fondos internos

X X

Habilidad para

competir con precios X X

Inversión de

capital. Capacidad para

satisfacer la demanda

X X

Habilidad para

mantener el esfuerzo

ante la demanda crítica

X X

Elasticidad de la

demanda con respecto a

los precios

X X

Talento Humano Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Nivel académico

del talento humano X X

Pertenencia X X

Motivación X X

Índices de

desempeño X X



56

Análisis de Impactos

Como se observa en la valoración de factores y su impacto, CONFAMILIAR cuenta

con grandes fortalezas financieras, maneja con un gran capital de trabajo y acceso

permanente al mismo, es económicamente solvente, tiene liquidez, puede manejar los

precios, mantener el esfuerzo y elasticidad en la demanda, con ello conservar y atraer a

sus clientes, sin embargo, esta gran solvencia económica es precisamente la que está

conduciendo a la empresa al borde de la quiebra aunque aparentemente la situación no se

refleja o no se evidencia como tal, situación que obedece al flujo permanente de capital

de trabajo.

COMFAMILIAR a la fecha tiene más de 4.000 empresas afiliadas, con cerca de

320.000 personas que dependen de su accionar, incluidos los 140.000 afiliados al

régimen subsidiado en Salud, esto justifica su objetivo final que es que el bienestar y la

mejor calidad de vida del trabajador, para alcanzarlo y lograr que el afiliado mire la Caja

como su principal aliado social, deberán las directivas de la empresa

Una de las mayores fortalezas de la Caja como en un buen número de empresas, es el

talento humano, en los países latinoamericanos casi que por regla general existe la

cultura de estudiar, de educarse, las personas se preparan incluso con exageración,

dificultando posteriormente su vinculación laboral, por tanto la empresa deberá diseñar

estrategias para mantener a sus trabajadores, mejorar el bienestar social y el compromiso

institucional, crear mecanismos de reconocimiento y trabajar mucho en los valores

corporativos de forma que sean aprehendidos por todos y cada uno de los miembros de la

empresa, a todas las estrategias corporativas que se diseñen con base en el diagnóstico se

les deberá aplicar un plan de seguimiento y control.

La estrategia a seguir respecto del talento humano, requiere diagnosticar su

composición, luego se deberá identificar el talento requerido para cada dependencia o

área de la organización y para cada puesto de trabajo, ubicándolo estratégicamente de

forma que impacte realmente a la empresa, el talento humano requiere ser estimulado

para lograr generar pertinencia, responsabilidad y compromiso, esto incluye su

inducción, re inducción y capacitación.

57

Cuadro 9. Análisis Externo POAM


ANALISIS EXTERNO - POAM

FACTORES OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

A M B A M B A M B

ECONÓMICOS

Ley de Contribuciones Inherentes a la

Nómina X X

Estabilidad de Política Monetaria X X

Tendencia a Reducir la Inflación X

La Política Laboral (reforma) X X

Política Fiscal X X

POLÍTICOS

Debilitamiento de los Dogmas

Políticos X X

Crecimiento de la Responsabilidad

Pública X X

Participación Activa Nueva Gerencia X X

Renovación Clase Dirigente X X

Incremento de la Participación Política X X

Falta de responsabilidad en la clase

política del País X X

Falta de Credibilidad en Algunas

Instituciones del Estado X X

SOCIALES

Conflicto armado interno X X

Reformas al Sistema de Seguridad

Social X X

Presencia de Clase Media X X

Incremento del Índice de Desempleo X X

Los Medios de Comunicación X X X

Política Salarial X X

TECNOLOGICOS

Facilidad de Acceso a Tecnología X X

Velocidad en el Desarrollo

Tecnológico X X

COMPETITIVOS

Alianzas Estratégicas X X

Nuevos Competidores X X

GEOGRÁFICOS

Ubicación geográfica X X

Biodiversidad de la Región X X

58

Cuadro 10. Consolidación de Resultados.

Calificación GRADO GRADO IMPACTO

Capacidad OPORTUNIDADES AMENAZAS


ECONOMICOS

Ley de Contribuciones Inherentes a

la Nómina X X

La Política Laboral (reforma) X X

Política Fiscal X X

POLITICOS

Debilitamiento de los Dogmas

Políticos X X

Incremento de la Responsabilidad

Pública X X

Incremento de la Participación

Política X X

Falta de responsabilidad en la clase

política del País X

Falta de credibilidad en algunas

instituciones del Estado X X

SOCIALES

Presencia de Clase Media X X

TECNOLOGICOS

Los Medios de Comunicación X X X

Facilidad de Acceso a Tecnología X X

COMPETITIVOS

Alianzas Estratégicas X X

Nuevos Competidores X X

GEOGRAFICOS

Ubicación geográfica X X

Biodiversidad de la Región X X



59

Análisis de Resultados

Como puede observarse, la empresa tiene oportunidades de tipo político, legal,

económico, social, tecnológicas y geográficas las cuales mediante el diseño y

formulación de estrategias corporativas debe aprovechar, cuenta con la normatividad

legal y el respaldo del Estado, está amparada por alivios tributarios especiales por la

clase de persona jurídica como fue constituida, por la vinculación de personal y por el

tipo de actividades que desarrolla.

Aunado a lo anterior, cada vez existen más entes anticorrupción y de control y

vigilancia a los que se puede acudir, se debe propender porque que los Nariñenses no

sigan permitiendo la malversación de sus recursos, La Caja debe además anticiparse a las

amenazas del medio, enfrentar la competencia de las cadenas de mercado, realizar

alianzas estratégicas para la administración de parques y centros recreacionales,

potencializando sus oportunidades geográficas.

Las debilidades y ausencias en la planeación estratégica de una empresa, generan

reducción en el nivel de ventas, dificultades para acceder estratégicamente a los clientes,

insatisfacción de clientes frente a la calidad, precio o variedad de bienes y servicios.

Estos hechos sin la debida corrección y la toma de medidas eficaces quereorienten los

objetivos de la compañía además de la continua insatisfacción de los clientes, conducirá

a que progresivamente se reduzca la demanda deservicios y por tanto las ventas también

se reducirán significativamente lo cualocasionaría un ajuste en la plantilla depersonal

afectando la infraestructura paraprestación de servicio y que en últimaspuede ocasionar

la intervención o el cierre definitivo de laempresa.

El diseño y desarrollo de un plan estratégico, aplicado al interior de La Caja pero

fundamentado además en el aprovechamiento de las oportunidades externas,

involucrando a sus directivos, empleados y clientes, bajo uncompleto estudio de la

organización, permitirá evaluar las condiciones actuales de laempresa e implementar un

modelo que contengametas, objetivos, planes, programas, valores y principios

corporativos, entre otros, maximizará su posicionamiento en el entorno económico e

incrementará su rentabilidad financiera, que indiscutiblemente redundará en beneficios

para las familias trabajadoras del Departamento de Nariño.

60

Aplicación del MAPP en la Caja de Compensación Familiar de Nariño

El Método ALTADIR de Planificación Popular, está diseñado para procesar

problemas a nivel local, propone que las organizaciones de base y la comunidad

seleccionen losproblemas relevantes, los jerarquicen y definan como solucionarlos con

los medios con que cuentan.

A pesar de que este método tiene limitaciones, es aplicable de muchas formas

enorganizaciones, especialmente en aquellas que tienen relación directa con la población.

Este es un método eficaz y económico para captar las necesidades, asumir las

dificultadesy buscar la solucióna los problemas, fijando compromisosde acción que

involucren a todas las áreas de la empresa y que generen sinérgicamente su progreso.

Modelo: MATUS Carlos, Método MAPP

Paso 1 Selección de los problemas del Plan, conforme a la aplicación del PCI y del

POAM

Cuadro 11. APLICACIÓN DEL MAPP EN LA CAJA DE COMPENSACION

FAMILIAR DE NARIÑO – Paso 1

Paso 1

Selección de los Problemas del Plan, de acuerdo a la aplicación del PCI y POAM

Problema 1 Uso de planes estratégicos - Análisis estratégico

Problema 2 Velocidad de respuesta a las condiciones cambiantes

Problema 3 Sistemas de control

Problema 4 Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado

Problema 5 Falta de credibilidad en algunas Instituciones del Estado

Problema 6 Los Medios de Comunicación



61

Paso 2 Precisión del Problema

Cuadro 12. CAJA DE COMPENSACION FAMILIAR DE NARIÑO

Paso 2 - Precisión del Problema

Nombre del Problema: Uso de planes estratégicos - Análisis estratégico. (P1)

Actor: Alta Dirección

Descripción:

Descriptores Indicadores

D1. No se ha realizado un proceso de

análisis, evaluación y pronóstico interno de

la empresa y del medio para elaborar e

implementar planes estratégicos.

El 90% de los trabajadores manifiesta

no haber participado de ninguna

manera en un proceso de auditoría

interna.

D2. No se replantea, actualiza y socializa la

misión, visión y objetivos institucionales.

El 90% de los trabajadores no tienen

clara la misión, la visión y los

objetivos estratégicos.

Nombre del Problema: Velocidad de respuesta a las condiciones cambiantes. (P2)


Descripción:


D1. No existe capacidad de reacción e

innovación frente a las condiciones

cambiantes del medio en el que se

desenvuelve la empresa.

Las ventas han bajado en un 30% y

los resultados financieros de los

últimos meses arrojan resultados

negativos.

D2. No se enfrenta agresivamente con

estrategias de marketing a la competencia de

nuevas empresas con la misma actividad

económica implantadas en la región.

El 80% de los clientes externos

manifiestan preferir otros

supermercados por las ofertas, por la

comodidad de las instalaciones físicas

y en especial por la variedad de

productos a pesar de que los precios

sean un poco más elevados que los

ofrecidos por la empresa (pagan por

la comodidad).

62

Nombre del Problema: Sistemas de Control. (P3)

Actor: Junta Directiva - Alta Dirección - Trabajadores.

Descripción:


D1. No existen procedimientos de

planeación, verificación y control de la

inversión de los recursos de la empresa.

El 80% de los trabajadores

manifiestan conocer casos de

corrupción pero temen denunciarlos

por creer que perderán sus empleos.

El control total de la misma está en

cabeza de la alta dirección dando

lugar al ejercicio de funciones

incompatibles.

D2. Inexistencia de una cultura de

compromiso y autocontrol en los

trabajadores de la empresa.

El 60% de los trabajadores informa

que se limitan a realizar sus funciones

al ritmo personal, no son proactivos y

que los Jefes de Áreas no tienen

capacidad de mando porque están

limitados y supeditados por la Junta

Directiva.

Nombre del Problema: Crecimiento de Mercado. (P4)

Actor: Junta Directiva - Alta Dirección.

Descripción:


D1. Frente al crecimiento del

mercado la empresa no se prepara

para atraer clientes potenciales ante

una nueva o mayor demanda.

El 82% de los trabajadores manifiestan no

estar capacitados para implementar

estrategias de mercadeo que atraigan al

cliente.

D2. La empresa no ha conseguido

mantener la fidelidad de sus clientes.

El 55% de los clientes manifiesta que la

empresa se ha quedado pequeña frente a

algunas necesidades y en especial frente a

sus expectativas.

(P) = Problema

(D) = Descriptor

63

Nombre del Problema: Falta de credibilidad en algunas instituciones del Estado.

(P5)

Actor: Trabajadores – Clientes

Descripción:


D1. Los servidores públicos que dirigen las

instituciones de vigilancia y control del

estado y sus trabajadores son nombrados por

los políticos que actualmente están en el

gobierno.

El 20% de los trabajadores y el 40%

de los clientes, manifiestan que frente

a las claras evidencias de desviación

de los recursos de la empresa, no

cumplen con el deber formal de

denunciar los hechos porque

consideran que las entidades de

control no harán nada al respecto.

D2. A pesar de que la Caja ha sido

intervenida en varias oportunidades, la

situación de corrupción es reiterativa y

constante.

El 80% de los clientes y el 65% de

los trabajadores consideran que en los

últimos años no se evidencia

inversión de recursos en las

instalaciones físicas de la empresa:

Sede administrativa, oficinas,

parques, hotel, colegio,

supermercado, gimnasio, droguerías,

IPS, EPS, al contrario, se evidencia

su deterioro.

(P) = Problema

(D) = Descriptor



64

Nombre del Problema: Los Medios de Comunicación. (P6)


Descripción:


D1. No se han realizado estrategias

publicitarias para ofrecer el

portafolio de servicios de la

Empresa.

El 80% de los clientes manifiestan que no

reciben impresos publicitarios ni escuchan

cuñas radiales o televisivas que ofrezcan los

productos de la Caja.

D2. Las estrategias

comunicacionales no están

claramente definidas en la matriz de

comunicaciones. Los canales de

información interna no fluyen

correctamente.

El 55% de los trabajadores manifiestan que

no reciben información clara y formal desde

la dirección.

(P) = Problema

(D) = Descriptor



65

Propuestas de Misión, Visión y Valores Corporativos para La Caja


DECLARACION DE SU MISION

La Misión de la Caja de Compensación Familiar de Nariño es la de aliviar la carga económica que

representa el sostenimiento de la familia como núcleo básico de la sociedad y propender por

mejorar la calidad de vida de los trabajadores afiliados, sus familias y en general de la población

del Departamento de Nariño, prestando servicios de alta calidad y ofreciendo productos a muy

bajos costos.


DECLARACION DE SU VISION

La Visión de la Caja de Compensación Familiar de Nariño es ser reconocida por el Estado, las

empresas nariñenses, los afiliados, sus familias y clientes por su emprendimiento, sus políticas

de transparencia, su actuar ético y honesto y en especial porque valoramos a nuestros clientes y

trabajamos por su absoluta satisfacción.

VALORES CORPORATIVOS

Honestidad y Honradez

Actuamos siempre con juicio de veracidad, con congruencia entre lo que pensamos,

expresamos y proyectamos hacia los demás, nuestros actos son realizados con justicia y

cumplimiento del deber, aplicamos los principios individuales, corporativos y sociales, hacia

nuestros compañeros, clientes, proveedores y actuamos con sinceridad hacia nosotros mismos.

Trabajamos con eficiencia y no desperdiciamos ni abusamos de los recursos de la empresa.

Responsabilidad

Desarrollamos a cabalidad aquello que se nos ha confiado y las obligaciones contraídas,

reconociendo, previendo y aceptando las consecuencias de nuestras actuaciones u omisiones

tomadas libremente, propendiendo cumplir con el deber ser, dando lo mejor de nosotros

mismos.

66

Compromiso

Tenemos la firmeza y convicción de lograr los objetivos y metas organizacionales,

contribuyendo con nuestro trabajo y participando activamente en la toma de decisiones. Nos

involucramos con el “deber ser” del objeto misional de la empresa, marchando más allá del

cumplimiento de una obligación, ponemos en juego las propias capacidades y destrezas

académicas, profesionales, sociales y humanas para sacar adelante aquello que se nos ha

confiado, aplicando nuestro mejor esfuerzo y procediendo con sentido de pertenencia de

manera leal, voluntaria y crítica.

Transparencia

Somos capaces de ponernos en evidencia ante nosotros mismos y ante los demás con nuestros

propios actos, actuamos como personas probas y claras en las relaciones interpersonales de

todos los ámbitos de nuestro día a día, facilitando a los demás obtener la información veraz y

oportuna de nuestras actuaciones.

Lealtad

Amamos nuestro trabajo, nos identificamos con las metas y objetivos de la empresa y

procuramos también la lealtad recíproca de nuestros clientes y proveedores, contribuyendo al

desarrollo común.

Respeto

Estamos siempre dispuestos de valorar a los demás, aceptamos sus limitaciones y reconocemos

sus virtudes, autoridad y dignidad, nos acogemos siempre a la verdad, sin tolerar bajo ninguna

circunstancia la mentira, la calumnia y el engaño, de forma que garantizamos la absoluta

transparencia y buena fe, propiciamos un ambiente de cordialidad y seguridad.

67

Figura 2. Paso 3 Árboles Explicativos de los Problemas Seleccionados

Dependencia laboral

de los políticos de los

miembros de la Junta

Directiva.

Control Absoluto de

las operaciones de la

empresa por parte de

la Junta Directiva.

Inexistencia de la

plataforma estratégica de

orientación del quehacer

institucional. (NC1)

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Falta de compromiso

institucional de la Alta

Dirección de la

empresa. (NC2)

Ausencia de

independencia

administrativa de la

Alta Dirección.

Inexistencia de una

dependencia o Área de

Planeación Estratégica.

Nombre del Problema: Uso de planes estratégicos - Análisis estratégico. (P1)

Actor: Alta Dirección.

D1. No se ha realizado un proceso de análisis, evaluación y pronóstico interno de la empresa y del

medio para elaborar e implementar planes estratégicos.

D2. No se replantea, actualiza y socializa la

misión, visión y objetivos institucionales.

No se identifican los problemas

trascendentales que influyenadministrativa y financieramente en la empresa.

Insatisfacción y malestar de los

trabajadores

Desarrollo de actividades por

parte de los trabajadores sin

rumbo estratégico.

Pérdida de la identidad corporativa. Desastres

administrativos, perdida de imagen de la

entidad.

Perdidas de productividad, disminución de eficiencia y

eficacia en la gestión administrativa.

Daño en el clima laboral.

Inexistencia de una visión

compartida.

68

Clientelismo y

politiquería en los

procesos de selección

de personal.

Selección de personal

bajo criterio de

austeridad en la

inversión de recursos.

Inexistencia de una visión

corporativa que le permita

identificar claramente su

posición en el mercado.

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Nombre del Problema: Velocidad de respuesta a las condiciones cambiantes. (P2)


D1. No existe capacidad de reacción e innovación frente a las condiciones

cambiantes del medio en el que se desenvuelve la empresa.

D2. No se enfrenta agresivamente con estrategias de marketing a la competencia

planteada por nuevas empresas con la misma actividad económica implantadas

en la región.

La empresa no logra ser competitiva en

comparación con sus competidores.

Por falta de planeación no se logra visualizar las

oportunidades.

Inexistencia de diversificación en el

mercado de nuevos productos.

La empresa entra en crisis y sale del

mercado.

Inexistencia de ventajas competitivas, pérdida del

mercado.

Pérdidas económicas

reflejadas en los estados

financieros.

Clientes insatisfechos,

grandes inventarios.

Nivel directivo seleccionado bajo el

desconocimiento de la meritocracia profesional.

Procedimientos no estandarizados ni

implementados en el desarrollo de los

procesos. (NC3)

Nivel de decrecimiento de

disposición de mayor variedad de productos

y servicios.

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Nombre del Problema: Sistemas de Control. (P3)


D1. No existen procedimientos de planeación, verificación y control de

la inversión de los recursos de la empresa.

D2. Inexistencia de una cultura de compromiso y autocontrol en los

trabajadores de la empresa.

Detrimento patrimonial de la empresa, grandes

pérdidas económicas.

Pérdida de credibilidad y respeto por parte de los

trabajadores hacia la Alta Dirección.

Pérdida de compromiso

institucional e Identidad Corporativa.

Despido masivo de

personal.

Cohechos a nivel de los Gerentes o Jefes de Áreas.

Proveedores elegidos sin considerar los principios

legales de selección y transparencia.

Ausencia de procesos y procedimientos con

sus respectivos responsables y

controles.

Coerción de la Alta Dirección hacia los

empleados ante las denuncias de malos

manejos.

Extralimitación de funciones de la Junta

Directiva. (NC4)

Intervención del

Estado. La empresa sale del

mercado.

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Actor: Trabajadores - Clientes.

Nombre del Problema: Crecimiento del Mercado. (P4)


Nombre del Problema: Falta de credibilidad en algunas Instituciones del Estado. (P5)

D1. Frente al crecimiento del mercado la empresa no se prepara

para atraer clientes potenciales ante una nueva o mayor demanda.

D2. La empresa no ha conseguido mantener la fidelidad de sus clientes.

La empresa queda mal posicionada frente a sus

competidores.

Trabajadores no capacitados en atención al

cliente, incapaces de atraerlos y de mantenerlos.

Los clientes no alcanzan siquiera a

satisfacer sus necesidades.

No se logra atender las expectativas del

cliente y menos llegar a su deleite.

Existe falta de identidad corporativa. Ausencia de

procesos, procedimientos y planeación estratégica.

Inexistencia de estrategias de mercadeo

y planificación de las inversiones. (NC5)

Especialización de los empleados alrededor

del manual especifico de funciones con base a

perfiles establecidos.

Falta de compromiso empresarial de la Alta

Dirección.

Irresponsabilidad social, extralimitación de

funciones, exceso de dominio de la Junta

Directiva.

El cliente busca otros proveedores de sus

necesidades y expectativas.

Pérdidas económicas y posible salida del

mercado.

D1. Los servidores públicos que dirigen las instituciones de

vigilancia y control del estado y sus trabajadores son nombrados por los

políticos que actualmente están en el gobierno.

D2. A pesar de que la Caja ha sido intervenida en varias

oportunidades, la situación de corrupción es reiterativa, y

constante.

Procesos de Inspección, control y vigilancia

deficientes.

Falta de independencia de criterio y autonomía

administrativa de los servidores públicos de

las entidades de control.


Directiva y cohechos a todo nivel.

Casos denunciados no concluyen en las

sanciones pertinentes de acuerdo al grado de

gravedad de la falta.

Clientelismo político, los servidores públicos

de los entes de control se eligen sin tener en

cuenta la meritocracia profesional. (NC6)

Detrimento patrimonial de la

empresa, pérdidas económicas.

La empresa sale del mercado

liquidada por corrupción.

Normatividad legal vigente

que regula a las entidades de

control.

Inestabilidad laboral de los servidores públicos

de las entidades de control, inspección y

vigilancia.

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Actor: Trabajadores - Clientes.

Nombre del Problema: Falta de credibilidad en algunas Instituciones del Estado. (P5)

D1. Los servidores públicos que dirigen las instituciones de

vigilancia y control del estado y sus trabajadores son nombrados por los

políticos que actualmente están en el gobierno.

D2. A pesar de que la Caja ha sido intervenida en varias

oportunidades, la situación de corrupción es reiterativa, y

constante.

Procesos de Inspección, control y vigilancia

deficientes.

Falta de independencia de criterio y autonomía

administrativa de los servidores públicos de

las entidades de control.


Directiva y cohechos a todo nivel.

Casos denunciados no concluyen en las

sanciones pertinentes de acuerdo al grado de

gravedad de la falta.

Clientelismo político, los servidores públicos

de los entes de control se eligen sin tener en


Detrimento patrimonial de la

empresa, pérdidas económicas.

La empresa sale del mercado

liquidada por corrupción.

Normatividad legal vigente

que regula a las entidades de

control.

Inestabilidad laboral de los servidores públicos

de las entidades de control, inspección y

vigilancia.

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(P) Problema

(D) Descriptor

(NC) Nudo Crítico

Nombre del Problema: Los Medios de Comunicación. (P6)


D1. No se han realizado estrategias publicitarias para ofrecer el

portafolio de servicios de la Empresa.

D2. Las estrategias de información interna no están claramente definidas en la Matriz

de Comunicaciones.

Falta de adaptación al entorno por no contar con

buenos sistemas externos de información.

Información inexacta, no confiable que

distorsiona las relaciones entre las

distintas unidades orgánicas, causando

Desaprovechamiento del potencial humano. No

se ha designado responsables del manejo

de la comunicación organizacional.

Inexistencia de identidad los

empleados con la organización.

Inexistencia de estrategias de innovación para

implementar modelos de comunicación externa.

Falta de especificación de funciones y

cometidos.

Los canales de información interna no

fluyen correctamente y la inforamción no es

confiable.

La Alta Dirección de la empresa no presta

suficiente y decuada atención atención a los

canales de información externos.

Inexistencia de canales formales de

comunicación plasmados en una "Matríz de

Comunicación". (NC7)

Desmotivación de los trabajadores por no

estar informados.

Falta de integración de los equipos de trabajo,

disminución en la productividad laboral

e insatisfacción personal.

Clientes desinformados sobre

el portafolio de servicios de la

empresa.

Pérdidas económicas.

73

Cuadro 13. Paso 4 Selección de Causas identificadas en el Árbol Explicativo

Cuadro 14. Paso 5Nudos Críticos

A = Alto M = Medio B = Bajo


Paso 4

Selección de Causas identificadas en el Árbol Explicativo.

1. Inexistencia de la plataforma estratégica de orientación del quehacer institucional. (NC1)

2. Falta de compromiso institucional de la Alta Dirección de la empresa. (NC2)

3. Procedimientos no estandarizados ni implementados en el desarrollo de los procesos.

(NC3)

4. Extralimitacion de funciones de la Junta Directiva. (NC4)

5. Inexistencia de estrategias de mercadeo y planificación de las inversiones. (NC5)

6. Clientelismo político, los servidores públicos de los entes de control se eligen sin tener en


7. Inexistencia de canales formales de comunicación plasmados en una "Matríz de

Comunicación". (NC7)

( NC ) = Nudo Crítico

Causa N°

¿Puede ejecutar

alguna acción

para mejorarla?

A M B Si No

1 X SI X

2 X SI X

3 X SI X

4 X NO X

5 X SI X

6 X NO X

7 X SI X

Impacto ¿Es nudo crítico?


Paso 5

Selección de Frentes de Ataque o Nudos Críticos

74

Cuadro 15. Paso6Diseño de Demandas de Operación.

(NC) = Nudo Crítico

Nudo Crítico ¿Qué Hacer? ¿Quién Hace?¿Quién

Coopera?

5. Inexistencia de

canales formales de

comunicación plasmados

en una "Matriz de

Comuniciación". (NC7)

Formular y aplicar

estrategias de

comunicaciones interna y

externa, elaborar un Pan de

Medios que abarque

estudios de mercado,

campaña de publicidad y de

relaciones públicas,

cronograma, presupuestos,

además, elaborar la Matríz

de Comunicación Interna.

Alta Dirección.

Nivel Directivo,

Nivel

Administrativo

Nivel Técnico,

Nivel

Asistencial.

3. Procedimientos no

estandarizados ni

implementados en el

desarrollo de los

procesos. (NC3)

Elaborar, implementar y

socializar los Manuales de

Procesos y procedimientos. Nivel Directivo.

Todos los

niveles de la

organización.

4. Inexistencia de

estrategias de mercadeo

y planificación de las

inversiones. (NC5)

Planear, formular y aplicar

estrategias de mercadeo: de

penetración del mercado, de

desarrollo del mercado, de

diversificación, de costes, de

diferenciación, de enfoque,

de líder.

Alta Dirección.

Nivel Directivo,

Nivel

Administrativo


Paso 6

Diseño de Demandas de Operación

-

1. Inexistencia de la

plataforma estratégica de

orientación del quehacer

institucional. (NC1)

Establecer los lineamientos o

postulados fundamentales de

la organización, formulando

su misión, visión, principios y

políticas organizacionales y

logrando que estos sean

aprehendidos por los

empleados de todos los

niveles de la organización.

Alta Dirección.

Todos los

niveles de la

organización.

2. Falta de compromiso

institucional de la Alta

Dirección de la empresa.

(NC2)

Realizar una reestructuración

organizacional. Superintendenci

a del Subsidio

Familiar.

75

Cuadro 16. Paso 7Definición de Responsables por las Demandas de Operaciones


Paso 7

Definición de Responsables por las Demandas de Operaciones

Operaciones Responsable

DOp1. Establecer los lineamientos o postulados

fundamentales de la organización, reformulando su

misión, visión, principios y políticas.

Alta Dirección

DOp2. Realizar una reestructuración organizacional. Superintendencia

del Subsidio

Familiar

DOp3. Elaborar, implementar y socializar el Manual de

Procesos y procedimientos. Nivel Directivo

DOp4. Planear, formular y aplicar estrategias de

marketing: de penetración del mercado, de desarrollo del

mercado, de diversificación, de costes, de diferenciación,

de enfoque, de líder.

Alta Dirección

DOp5. Formular y aplicar estrategias de comunicaciones

interna y externa, elaborar un Plan de Medios que abarque

estudios de mercado, campaña de publicidad y de

relaciones públicas, cronograma, presupuestos, además,

elaborar la Matriz de Comunicación Interna.

Alta Dirección

Cuadro 17. Paso 8 Identificación de Actores Relevantes y Motivación frente al Plan

(DOp) = Demanda de Operación (+) = Apoyo

(V) = Valor (-) = Rechazo

(I) = Interés (0) = Indiferencia Real

(A) = Alto (00) = Indiferencia Táctica

Dop DOp1 DOp2 DOp3 DOp4 DOp5

ACTORES V I V I V I V I V I

Alta Dirección A 00 A - A 00 A 00 A 00

Superintendencia del

Subsidio FamiliarA + A + A + A + A +

Nivel Directivo A + A 0 A + A + A +




Paso 8

Identificación de Actores Relevantes y su Motivación frente al Plan

76

Cuadro 18. Paso 9Selección de Trayectorias – Momento Táctico


Paso 9

Selección de Trayectorias (Momento Táctico)

DEMANDA DE OPERACIÓN

A Realizar una reestructuración organizacional.

B Establecer los lineamientos o postulados fundamentales de la

organización, reformulando su misión, visión, principios y

políticas.

C Elaborar, implementar y socializar el Manual de Procesos y

procedimientos.

D Formular y aplicar estrategias de comunicaciones interna y

externa, elaborar un Plan de Medios que abarque estudios de

mercado, campaña de publicidad y de relaciones públicas,

cronograma, presupuestos, además, elaborar la Matriz de

Comunicación Interna.

E Planear, formular y aplicar estrategias de marketing: de

penetración del mercado, de desarrollo del mercado, de

diversificación, de costes, de diferenciación, de enfoque, de

líder.



77

Cuadro 19. Paso 10Análisis de Vulnerabilidad del Plan


Paso 10

Análisis de Vulnerabilidad del Plan

DOp CONDICIONANTE

LETAL IMPACTO

¿DE QUIEN

DEPENDE?

ACCION

ALTERNA

Establecer los

lineamientos o

postulados

fundamentales

de la

organización,

reformulando

su misión,

visión,

principios y

políticas.

a) Cooperación del

Nivel Directivo.

b) Cooperación del

Nivel

Administrativo.

c) Cooperación del

Nivel Técnico.

d)Cooperación del

Nivel Asistencial.

Alto Alta Dirección

Socializar a

todos los

niveles de la

organización

los documentos

existentes.

Realizar una

reestructuración

organizacional.

Cooperación del

Ministerio de la

Protección Social.

Alto

Superintendencia

del Subsidio

Familiar

Nombrar

Agentes

Especiales de

Intervención y

Directores

Administrativos

Encargados.

Elaborar,

implementar y

socializar el

Manual de

Procesos y

procedimientos.

a) Cooperación del

Nivel Directivo.

b) Cooperación del

Nivel

Administrativo.

c) Cooperación del

Nivel Técnico.

d)Cooperación del

Nivel Asistencial.

Alto Nivel Directivo

Elaborar un

Plan de

Mejoramiento y

un Plan de

Contingencia.



78


Paso 10

Análisis de Vulnerabilidad del Plan

DOp CONDICIONANTE

LETAL

IMPACTO ¿DE

QUIEN

DEPENDE?

ACCION

ALTERNA

Planear, formular

y aplicar

estrategias de

marketing: de

penetración del

mercado, de

desarrollo del

mercado, de

diversificación,

de costes, de

diferenciación, de

enfoque, de líder.

a) Cooperación del

Nivel Directivo.

b) Cooperación del

Nivel

Administrativo.

Alto Alta

Dirección

Realizar una

supervisión

constante al

interior de la

organización

para detectar

oportunamente

los puntos

débiles de la

comercialización

y de la

prestación de

servicios.

Formular,

socializar,

implementar y

monitorear

estrategias de

comunicaciones

interna y externa,

elaborar un Plan

de Medios que

abarque estudios

de mercado,

campaña de

publicidad y de

relaciones

públicas,

cronograma,

presupuestos,

además, elaborar

la Matriz de

Comunicación

Interna.

a) Cooperación del

Nivel Directivo.

b) Cooperación del

Nivel

Administrativo.

c) Cooperación del

Nivel Técnico.

d)Cooperación del

Nivel Asistencial.

Alto Alta

Dirección

Implementar

mecanismos de

monitoreo e

información.



79

Figura 3. Estrategias para la Caja de Compensación Familiar de Nariño


80

9. Conclusiones

Del análisis de los resultados del diagnóstico realizado a la Caja de

Compensación Familiar de Nariño, se concluye que a pesar de la existencia de un plan

corporativo a largo plazo, la empresa se encuentra en estado de “peligro” pues no ha

logrado un crecimiento y posicionamiento acorde o consecuente con su tamaño

económico sino que al contrario ha decaído en el cumplimiento de su misión

institucional por las malas prácticas empresariales.

La ausencia de planeación estratégica evidenciada en la Caja de Compensación

Familiar de Nariño, se ha reflejado necesariamente en la reducción del nivel de ventas,

dificultades para acceder estratégicamente a los clientes, insatisfacción generalizada por

la deficiente prestación de servicios y perdida de posicionamiento que ha llevado a la

empresa inclusive al cierre de algunos de sus establecimientos.

La aplicación de las diferentes matrices en el diagnóstico realizado a la

empresa Caja de Compensación Familiar de Nariño, refleja una deficiente gestión

financiera, una desatención de clientes en épocas de alta demanda por la falta de

planeación de los recursos, un direccionamiento sin definición y socialización clara de la

misión, visión y objetivos institucionales, ausencia indicadores y áreas sin estructura

organizacional, carencia de procesos y procedimientos claramente definidos, factores

estos que son indicadores de alerta para replantear y reorientar de una manera integral la

dirección de la empresa.

El estudio realizado demuestra que los directivos de la empresa deben

concentrarse en cambiar el estilo de dirección de La Caja,implementando una

Administración Organizacional que permita atender las actividades diarias bajo

principios y valores corporativos en pro del logro de las metas

institucionales,permitiendo que primen los intereses corporativos, de tal suerte que se

garantice un direccionamiento estratégico en el que los trabajadores como resultado de

un cambio cultural, demuestren compromiso institucional que propenda por el logro de

las metas y objetivos misionales y garanticen la permanencia de la empresa en el

mercado.

En las empresas como La Caja de Compensación Familiar de Nariño que

tienen una función social claramente definida y asignada por la Ley, la misión del

81

negocio es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo, es el

punto de partida para diseñar los puestos gerenciales y las estructuras administrativas.

Todo esfuerzo por ejecutar estrategias requiere la planeación de actividades

apropiadas y acordes con las metas y objetivos institucionales, este esfuerzo debe

implicar una participación colectiva de los involucrados para garantizar su compromiso y

el consecuente logro de resultados sociales y crecimiento financiero, en este sentido es

fundamental un cambio cultural en La Caja de forma que se garantice desde la alta

dirección la independencia mental de sus trabajadores, unos modernos canales de

comunicación, aprovechamiento del recurso humano, indicadores de monitoreo y control

medibles, entre otros.

En todas y cada una de las estrategias propuestas para implementar una

Administración Organizacional y una Planeación Estratégica en la Caja de

Compensación Familiar de Nariño, las metas y objetivos deben ser cuantificables,

medibles, coherentes, razonables y claros, de forma que se facilite su monitoreo, control

y evaluación y que se garantice un gran cambio organizacional.

10. Recomendaciones

La Alta Dirección de COMFAMILIAR de Nariño debe garantizar la

optimización de recursos, prestando especial interés a la comunicación y al talento

humano.

La alta dirección de La Caja debe propender porque en el desarrollo de

cualquier estrategia implementada, las políticas garanticen que todo el talento humano

conozca lo que la empresa espera de cada uno de ellos.

Es recomendable que el modelo de planificación estratégica propuesto sea

difundido a directivos y empleados de La Caja para que sea aprendido por ellos y en

especial para dar inicio al direccionamiento estratégico haciéndolos parte de la misión,

visión, valores y principios corporativos.

La Empresa debe hacer uso periódico de las herramientas de diagnóstico y de

administración y planeación estratégica, de esta forma garantizará el rendimiento de la

organización, su sostenibilidad, el mantenimiento de los canales de comunicación y el

82

constante monitoreo, control, verificación y actualización de planes de mejoramiento de

las actividades ejecutadas en cada área de la empresa.

En la empresa se debe generar un Plan de Capacitación para profesionalizar el

talento humano de forma que este se constituya en un activo de gran potencial de la

misma al contar con servidores o colaboradores con un alto grado de conocimientos en

atención al cliente, control preventivo y en especial con un alto grado de compromiso

institucional.

Implementar un plan de reconocimientos e incentivos, esto permitirá que los

trabajadores desarrollen y alcancen su verdadero potencial, cuando se expresa

reconocimiento se fortalece el autoestima, mejora el clima laboral y en especial, se

consolida el compromiso institucional.

Se recomienda tener en cuenta los requerimientos de los clientes internos y

externos mediante encuestas periódicas que posibiliten medir su grado de satisfacción de

satisfacción, la calidad de los servicios y procesos, la alta dirección debería dedicar

esfuerzos y destinar recursos para garantizar controles a todo nivel y la prestación de un

servicio rápido y eficiente a sus clientes.

83

Fuentes/Bibliografía:

Altadir. Fondo Editorial Altadir, 2da edición Maracaibo, Venezuela, 1998.

Cartilla Para Empleadores y Trabajadores. Caja de Compensación Familiar de

Nariño. 2012.

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Chiavenato. Recuperado de www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

David, F. R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson

Educación.

Definiciones de Estrategia. Recuperado de www.es.wikipedia.org/wiki/Estrategia.

Definiciones de Gerencia. Recuperado de www.gerencia.blogia.com/2007/091201-

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Ducker. Definiciones de Gerencia. Recuperado de upload.wikimedia.org

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Fundamentos, Modelo y Software de Planeación. Jairo Amaya Amaya. Pág. 14.

Universidad de Salamanca. http://JairoAmaya.com.

Gerencia Estratégica. Conceptos Fundamentales. Recuperado de


Hatten. (1987). Strategic Management. Analysis and Action. Recuperado de

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Pérez, J. Planeación Estratégica y Riesgo. Recuperado de catarina.udlap.mx/u-dl-

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Ponce. Concepto de Misión y Visión.

Ponce. Mi Carrera Laboral en IT.

Propuesta Para La Planeación Estratégica. Recuperado de

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Thompson. Recuperado de http://www.promonegocios.net/ empresa/mision-vision-

empresa.html.

Tomasini, A. Planeación estratégica y Control Total de la Calidad. Pág. 45

Un esquema en 4 etapas para la planeación estratégica.www.ipade.mx › IPADE ›

Editorial

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http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/.htm

http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/10185/3034/1/T11.09%20D494p.pdf

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/.../autoresestrategia.htm

http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CDgQFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.ipade.mx%2Feditorial%2FPages%2Farticulo-planeacion-estrategica.aspx&ei=Uu4lVOiANK3bsASfuYCADg&usg=AFQjCNEaQeyMXKjZNnI23ipEr9DeqO2yVQ&sig2=vMXD1Ffkw2-KMoWQ4bkCeQ

http://www.ipade.mx/Pages/Inicio.aspx

http://www.ipade.mx/editorial/Pages/default.aspx

84

SERNA, Humberto (1994), Planeación y Gestión Estratégico, Legis Editores,

Colombia.

Smith, T. Recuperado de www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/..

UNIANDES, Facultad de Dirección de Empresas (2014), Módulo de Gerencia

Estratégica, Ecuador.

Wikipedia la enciclopedia libra es.wikipedia.org/wiki/Strategos

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/.../autoresestrategia.htm

85

ANEXO: Encuesta

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNIANDES”

Encuesta dirigida a los empleados de las Áreas Administrativa y Operativa de la Caja de

Compensación Familiar de Nariño, Sede Principal Parque Infantil, ubicada en la ciudad de

San Juan de Pasto,para conocer cuáles son las expectativas frente al negocio, nivel de

conocimiento y aceptación en el mismo y así diagnosticar la situación actual de la empresa.

Instrucciones:

Por favor solicito a Usted contestar a las siguientes preguntas con el propósito de que sirvan

de base para diagnosticar la actual situación de la Caja de Compensación Familiar de Nariño

y proponer un Plan Estratégico para la empresa.

Marque con una X en la opción que usted estime conveniente.

1. ¿Usted como servidor de La Caja participa junto con el equipo directivo en el proceso

de creación y definición de estrategias?

SI ________ NO _______

2. ¿Conoce cómo su trabajo en La Caja contribuye al logro de los resultados de la

empresa?

SI ________ NO _______

3. ¿Si le solicitáramos que junto con sus compañeros redacten la misión, visión y

posicionamiento competitivo cree que obtendríamos respuestas homogéneas?

SI ________ NO _______

4. ¿Considera que los procesos están coordinados y son coherentes con las personas que

los desarrollan para potenciar el logro de los objetivos?

SI ________ NO _______

5. ¿Considera que las cargas laborales están distribuidas de acuerdo al perfil y

cualificación del personal?

SI ________ NO _______

86

6. ¿Considera Usted que en La Caja se monitorea el cumplimiento de los objetivos

periódicamente?

SI ________ NO _______

7. ¿Conoce si existen en La Caja indicadores estratégicos integrados a los procesos?

SI ________ NO _______

8. ¿Conoce si existe un plan estratégico de comunicación interna y externa que permita

conocer claramente los servicios que presta La Caja, sus condiciones y proyección?

SI ________ NO _______

9. ¿Están identificados los competidores claves por cada tipo de servicio que presta La

Caja?

SI ________ NO _______

10. ¿La empresa cuenta con un modelo que explique claramente como compite y cómo se

diferencia de las demás?

SI ________ NO _______

MUCHAS GRACIAS

87

Datos personales:

Nombres: Carla Alexandra

Apellidos: Maya López

Teléfono fijo: 7222666 - 7291915 ext. 24

Celular: 3005558502

Correo electrónico: [email protected]

Especialidad: Maestría de Dirección de Empresas


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