PORTADA

FACULTAD DE EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DOCENCIA DE LAS CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO DEL GRADO ACADÉMICO DE

MAGÍSTER EN DOCENCIA DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

ECONÓMICAS

TEMA:

MODELO DE GESTIÓN PARA MEJORAR LA ATENCIÓN A LOS

USUARIOS DEL HOSPITAL BÁSICO BAÑOS

AUTORA: Econ. Proaño Cují Verónica de las Mercedes.

ASESORES: Dr. Pazmay Ruiz Galo Enrique Msc.

Dr. Pérez Caicedo Segundo Marcelo M.B.A.

Ambato – Ecuador

2016

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNIANDES”

APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

CERTIFICACIÓN:

Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación realizado

por el señorita Verónica de las Mercedes Proaño Cuji, Maestrante del Programa de Maestría

en Docencia Universitaria de las Ciencias Económicas y Administrativas de la Facultad de

Educación y Comunicación, con el tema “MODELO DE GESTION PARA MEJORAR LA

ATENCION A LOS USUARIOS DEL HOSPITAL BASICO BAÑOS”, ha sido

prolijamente revisado, y cumple con todos los requisitos establecidos en la normativa

pertinente de la Universidad Regional Autónoma de los Andes -UNIANDES-, por lo que

apruebo su presentación.

Ambato, Septiembre de 2016

Dr. Galo Enrique Pazmay Ruiz

ASESORA

Dr. Segundo Marcelo Pérez Caicedo

ASESORA

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo, Verónica de las Mercedes Proaño Cují, Maestrante del Programa de Maestría en

Docencia Universitaria de las Ciencias Económicas y Administrativas, Facultad de Educación

y Comunicación, declaro que todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de

investigación, previo a la obtención del Grado Académico de MAGÍSTER EN DOCENCIA

UNIVERSITARIA EN LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS, son

absolutamente originales, auténticos y personales; a excepción de las citas, por lo que son de

mi exclusiva responsabilidad.

Ambato, Septiembre de 2016

Srta. Verónica de las Mercedes Proaño Cují

CI. 180291356-4

AUTORA

DERECHOS DEL AUTOR

Yo, Verónica de las Mercedes Proaño Cují, declaro que conozco y acepto la disposición de

constantes en el literal d) del Art.85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de los

Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de la UNIANDES, está

constituido por: La propiedad intelectual sobre las Investigaciones, trabajos científicos o

técnicos, proyectos profesionales y consultoría que se realicen en la Universidad o por cuenta

de ella.

Ambato, Septiembre de 2016

Srta. Verónica de las Mercedes Proaño Cují

CI. 180291356-4

AUTORA

DEDICATORIA

Primeramente este trabajo le dedico a Dios todo poderoso por ser mi guía espiritual porque

siempre me conduce por el camino del bien y por darme la conformidad de tener vivos a mi

Papa , Mama y Hugo solo él sabe lo importante que es para mí de igual forma a ese pequeñito

ser que es mi impulso sobrinito Mateito, gracias Papito Dios por permitirme escribirles hoy

esta dedicatoria y tenerlos con salud y vida, por ser ellos mi árbol principal que me cobijo con

su sombra dándome así la fuerza para seguir caminando y lograr alcanzar esta meta anhelada

que hoy gracias a dios conjuntamente lo he logrado, dios les bendiga, les de mucha salud y

vida para poder retribuir un poco de lo que me han dado.

Gracias por su persistencia, amor y confiar en mí, el que obtener superación hoy es el

resultado de tener unos padres excelentes como ustedes. Los amo con mi corazón y vida.

Verónica de las Mercedes Proaño Cují

AGRADECIMIENTO

Mi agradecimiento se dirige a quien ha forjado mi camino y me ha dirigido por el sendero

correcto, a Dios, el que en todo momento está conmigo ayudándome a aprender de mis errores

y a no cometerlos otra vez, quien me ama infinitamente y para quien soy única .Es quien guía

el destino de mi vida.

Te lo agradezco, padre celestial.

Verónica de las Mercedes Proaño Cuji

ÍNDICE GENERAL

Contenido

PORTADA

APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

DERECHOS DEL AUTOR

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

ÍNDICE GENERAL

RESUMEN EJECUTIVO

ABSTRACT

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1

Antecedentes de la Investigación ................................................................................................ 1

Planteamiento del Problema ....................................................................................................... 3

Formulación del Problema .......................................................................................................... 4

Delimitación del problema .......................................................................................................... 5

Campo de acción ......................................................................................................................... 5

Identificación de la línea de investigación .................................................................................. 5

Objetivo General ......................................................................................................................... 5

Objetivos Específicos ................................................................................................................. 5

Identificación de las Líneas de Investigación ............................................................................. 5

Idea a Defender ........................................................................................................................... 5

Justificación ................................................................................................................................ 6

Metodología a Emplear ............................................................................................................... 6

Resumen de la estructura de la tesis ........................................................................................... 6

CAPÍTULO I .............................................................................................................................. 8

MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 8

1.- Proceso Administrativo ......................................................................................................... 8

1.2.-Proceso Administrativo ....................................................................................................... 8

1.3.- PLANIFICACIÓN ........................................................................................................... 11

1.3.1.-Planificación estratégica del servicio de salud en el Hospital Básico Baños ................. 11

1.3.2.-Planificación normativa.- ............................................................................................... 12

1.4.-Formulación de políticas de salud.- ................................................................................... 12

1.5.-Modelo de Gestión.- .......................................................................................................... 13

1.6.-Ámbito de Gestión ............................................................................................................. 14

1.6.1.-Proceso gobernante a cargo del Ministerio de Salud Pública ......................................... 14

1.6.2.-Procesos sustantivos (nivel central) a cargo de la Subsecretaria de Gobernanza ........... 14

1.6.3.- Procesos desconcentrados a cargo de Coordinaciones Zonales y Direcciones Distritales

.................................................................................................................................................. 14

1.6.4.-Misión del Modelo de Gestión ....................................................................................... 14

1.6.5.-Visión del Modelo de Gestión: ....................................................................................... 15

1.6.6.-Estrategias ....................................................................................................................... 15

1.7.-Organización del Modelo de Gestión ................................................................................ 16

1.8.-Planeación De Atención Al Paciente.- .............................................................................. 16

1.8.1.-Que quiere el paciente.- .................................................................................................. 16

1.8.2.-Necesidades y Aspiraciones del Paciente ....................................................................... 17

1.8.3.-Enseñanza ....................................................................................................................... 18

1.9.- Empleo de la Comunicación ............................................................................................. 18

1.9.1.-Cómo Califica el Usuario Externo a un Servicio de Salud ............................................ 19

1.10.-Definición de Calidad ...................................................................................................... 20

1.11.-Circulo vicioso de la falta de Calidad .............................................................................. 21

1.12.- Elementos de la Calidad de Atención ............................................................................. 22

1.12.1.-Disponibilidad y Oferta de Insumos ............................................................................. 22

1.12.2.-Información al Usuario ................................................................................................. 22

1.12.3.-Relaciones Interpersonales con el Usuario ................................................................... 22

1.12.4.-Mecanismos de seguimiento al usuario ........................................................................ 22

1.13.-Como mejorar la calidad de atención .............................................................................. 23

1.14.1.- Parámetros de calidad de atención .............................................................................. 24

1.15.- Diseño De Los Servicios ................................................................................................ 26

1.15.1.-Tiempo De Espera ........................................................................................................ 26

1.15.2.-Trato Humano ............................................................................................................... 27

1.16.-Atencion en salud ............................................................................................................ 27

1.16.1.-Definición ..................................................................................................................... 27

1.17.- Factores que influyen en la atención en salud.- .............................................................. 28

1.17.1.- Sociales ........................................................................................................................ 28

1.18.2.-Culturales.- ................................................................................................................... 28

1.18.3.-Económicos.- ................................................................................................................ 28

1.19.- Conclusiones parciales del capitulo ................................................................................ 29

CAPÍTULO II ........................................................................................................................... 30

MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................... 30

2.-1ENFOQUE ......................................................................................................................... 30

2.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................... 30

2.3.-Inductivo-deductivo ........................................................................................................... 31

2.1.-Analítico y sintético ........................................................................................................... 31

2.2.- Histórico-Lógico.- ............................................................................................................ 32

2.5.-Tecnicas y Herramientas.-borras cuadro solo el contenido ............................................... 32

2.5.1.-Observacion .................................................................................................................... 32

2.5.2.-Ficha de Observación ..................................................................................................... 32

2.5.3.-La Encuesta .................................................................................................................... 33

2.5.4.-Cuestionario de la Entrevista .......................................................................................... 33

2.6.-Enfoque .............................................................................................................................. 33

2.7.-Tipos de investigación ....................................................................................................... 33

2.7.1.-Investigación Descriptiva ............................................................................................... 33

2.7.2.-Investigación de campo .................................................................................................. 33

2.8.-Diseño ................................................................................................................................ 34

2.9.-Método ............................................................................................................................... 34

2.10.-Poblacion y Muestra ........................................................................................................ 34

2.11.-Técnicas de investigación.- ............................................................................................. 34

2.12.-Instrumentos .................................................................................................................... 34

2.13.-Resultados de la Encuesta aplicada al Personal Administrativo del Hospital Básico

Baños. ....................................................................................................................................... 35

2.14.- Conclusiones del capitulo ........................................................................................... 57

CAPITULO III .......................................................................................................................... 58

LA PROPUESTA ..................................................................................................................... 58

3.1.-Tema .................................................................................................................................. 58

3.2.-Propósito ............................................................................................................................ 58

3.4.-Desarrollo de la propuesta ................................................................................................. 58

3.5.-Aspectos generales ............................................................................................................ 58

3.5.1.-Antecedentes Hospital Básico Baños ............................................................................. 58

3.5.2.-Ubicación ........................................................................................................................ 59

3.5.3.-Misión y Visión Institucional ......................................................................................... 59

3.5.3.1.-Misión .......................................................................................................................... 59

3.5.3.2.-Visión .......................................................................................................................... 59

3.6.- Hospital Básico Baños ...................................................................................................... 59

3.7.-Funciones del Hospital Básico Baños ............................................................................... 62

3.8.-Competencias por nivel del Modelo de Gestión ............................................................... 62

3.8.1.-Nivel Gerencial ............................................................................................................... 62

3.8.2.-Comité Directivo: ........................................................................................................... 63

3.8.3.-Comité Operativo- Administrativo ................................................................................. 63

3.9.- Identificación de Paciente ................................................................................................. 63

3.9.1.- Recogida de datos administrativos ................................................................................ 63

3.9.2.-Paciente que ingresa por consulta externa previo a una cita médica .............................. 63

3.9.3.-Verificación verbal ......................................................................................................... 64

3.9.4.-La política de identificación ........................................................................................... 64

3.10.-Servicios que Presta ......................................................................................................... 64

3.10.1.-Consulta externa ........................................................................................................... 64

3.10.2.- Emergencia .................................................................................................................. 64

3.10.3.-Gineco-Obstetricia ........................................................................................................ 65

3.10.4.-Cirugía .......................................................................................................................... 65

3.10.5.-Medicina General ......................................................................................................... 65

3.10.6.-Odontología .................................................................................................................. 65

3.10.7.-Psicología ..................................................................................................................... 65

3.10.8.-Laboratorio clínico ....................................................................................................... 65

3.11.-Quien es el paciente ......................................................................................................... 66

3.12.-Derechos Del Paciente ..................................................................................................... 66

3.12.1.-Atención Adecuada ...................................................................................................... 66

3.12.2.- Información Suficiente, Clara, Oportuna y Veraz ....................................................... 67

3.12.3.- Ser Tratado Con Confidencialidad .............................................................................. 67

3.14.- Prevención de enfermedades ......................................................................................... 68

3.15.- Curación de enfermedades ............................................................................................. 68

3.16.- Rehabilitación de padecimientos físicos o psíquicos ..................................................... 68

3.17.- Descripción del Modelo ................................................................................................. 69

3.17.1.- Principios ..................................................................................................................... 69

3.17.2.- Componentes clave ...................................................................................................... 70

3.17.3.- Instrumentos de gestión ............................................................................................... 71

3.17.4.- Requisitos indispensables ............................................................................................ 72

3.17.5.- Organización ................................................................................................................ 72

3.17.6.-Sistema de suministros ................................................................................................. 73

3.18.-Características del modelo ............................................................................................... 73

3.18.1 Orientación ..................................................................................................................... 74

3.18.2.-Productividad ................................................................................................................ 74

3.18.3.-Administración ............................................................................................................. 75

3.18.4.-Presupuesto ................................................................................................................... 75

3.18.5.-Recursos humanos ........................................................................................................ 75

3.18.6.-Participación Comunitaria.- .......................................................................................... 75

3.18.7.-Atención humana .......................................................................................................... 76

3.19.- Objetivo del modelo ....................................................................................................... 76

3.20.- Resultados esperados del modelo .................................................................................. 76

3.20.1.- Pacientes ...................................................................................................................... 76

3.20.2.-Empleados .................................................................................................................... 77

3.20.3.- Ministerio de Salud Pública ......................................................................................... 77

3.20.4.- La comunidad .............................................................................................................. 77

3.20.5.- Estructura del modelo .................................................................................................. 79

3.20.6.- Consejo Comunitario Hospitalario .............................................................................. 80

3.20.7.- Dirección ejecutiva ...................................................................................................... 80

3.20.8.- Comités ........................................................................................................................ 81

3.20.9.- Nuevos servicios .......................................................................................................... 81

3.20.10.- Gerencia Administrativa-Financiera ......................................................................... 82

3.21.-Gerencia Administrativa Financiera ................................................................................ 83

3.21.1.-Actividades Generales .................................................................................................. 83

3.21.1.1.-Administrativo Financiero ......................................................................................... 83

3.21.2.-Departamento de Compra ............................................................................................. 84

3.21.3.-Departamento de Contabilidad ..................................................................................... 85

3.21.4.-Departamento de Almacén ........................................................................................... 85

3.21.5.-Departamento de Servicios Generales y Mantenimiento ............................................. 86

3.22.- Subdirección médica ...................................................................................................... 86

3.22.1.-Subdireccion Médica .................................................................................................... 87

3.22.2.-Comites ......................................................................................................................... 88

3.22.3.-Servicios ....................................................................................................................... 89

3.22.3.1.-Registros Hospitalarios .............................................................................................. 89

3.22.3.2.-Trabajo Social ............................................................................................................ 89

3.23.- Subdirección de enfermería ............................................................................................ 90

3.24.-Subdireccion de Enfermería ............................................................................................ 91

3.24.1.-Enfermeria .................................................................................................................... 91

3.24.3.-Comites ......................................................................................................................... 92

3.25.- Subdirección de recursos humanos ............................................................................... 92

3.25.1.-Subdirreccion Recursos Humanos ................................................................................ 93

3.25.2.-Departamento de Docencia ........................................................................................... 94

3.26.- Estrategias de fortalecimiento en las áreas de cambios institucionales .......................... 94

3.27.- El fortalecimiento del sistema administrativo- financiero ............................................ 95

3.28.- El fortalecimiento del área de enfermería .................................................................... 95

3.29.-El fortalecimiento de la provisión de servicios ............................................................... 96

3.30.- El fortalecimiento de recursos humanos ......................................................................... 96

3.31.-Estrategias de Fortalecimiento del Modelo de Atención de Gestión para mejorar la

atención a los Usuarios ............................................................................................................. 96

3.31.-Conclusiones Generales.- .............................................................................................. 100

3.32.-Recomendaciones: ......................................................................................................... 101

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

RESUMEN EJECUTIVO

El presente proyecto es una propuesta de un Modelo de Gestión para mejorar la Atención a los

Usuarios del Hospital Básico Baños con el propósito de que el Hospital tenga una base solida

de un servicio de calidad, mejorar sus procesos administrativos y operativos con el fin de

optimizar su gestión interna. Para esto se direcciona la investigación hacia la búsqueda de la

calidad del servicio al Usuario.

Se discute la calidad como un atributo verbal de la atención de salud a los individuos y a las

colectividades, expresando que lo esencial de la calidad es lograr brindar un servicio con

efectividad y eficiencia tomando en cuenta como rasgos particulares los elementos de la

calidad, los mismos que se evalúan, en cuatro momentos distintos que son:

Modelo integral del servicio, atención individual, los servicios como administrativos y

operativos.

El tiempo de espera requerido para lograr la atención es una de las principales preocupaciones

del Hospital Básico Baños. Al no existir criterio técnico, falta de capacitación al Personal

Administrativo y Operativo para poder contar con un programa unificado para satisfacer

necesidades de la atención.

Falta de organización y liderazgo que debe ser impartido por las Direcciones que en ellas

reposan las responsabilidades del manejo correcto adecuado y a tiempo tanto de los bienes

económicos los físicos y humanos.

Los problemas señalados, afectan decisivamente a la calidad de servicios de salud, tomando

que la falta de agilidad y fluidez en los procesos de atención a los usuarios, en la entrega de

turnos, apertura de Historias Clínicas y entrega de pedidos de laboratorio.

Se deberían fijar metas de atención, en un plazo determinado, planificadas con la finalidad de

solución de problemas de interés comunitario y personal, pero el éxito o fracaso de propuestas

dependen del manejo exitoso de los recursos existentes,(Recursos Humanos, Técnicos,

Económico y de Infraestructura)principalmente el recurso humano, que es el responsable de

utilizar productos y servicios de calidad para los usuarios.

En la actualidad, la Institución deseando mejorar la calidad de servicios, en foca sus

estrategias hacia innovadores modelos de gestión de talento humano, entendidos como

administración y desarrollo de facultad es intelectuales, emocionales y morales de los

integrantes del Servicio y llegar con creatividad a la solución de graves problemas.

El presente trabajo se realizo en el Hospital Básico Baños de la Provincia de Tungurahua de la

buscando principalmente los problemas que afectan la atención al Usuario, para crear un

Modelo mejoramiento de atención al usuario, optimizando el tiempo de espera.

La principal conclusión obtenida, es que los problemas primordial es que ataña en la ineficaz

atención al Usuario es la falta de Capacitación al personal Administrativo y Operativo, además

falta de planificación de las autoridades en la provisión de materiales tanto físicos como

económicos y la organización dentro del hospital.

ABSTRACT

The present proyect is a propose of a management model to improve the attention to the user

from the Baños Basic Model with the purpose that the hospital a solid base and a quality

service, to get a better the administrative and operative service with the finality the optimize

its internal management. For this reason is routed the investigation to find the quality of

service to the users.

Being discussed the quality like a verbal attribute of the healthy attention to the users and the

communities expressing that the esential of the quality is share an affective and efficient

service taking care the particular features the quality elements, same that are evaluated in four

moments that are:

Integral Model of service, individual attention, the services like administratives and

operatives.

The time required to get the attention is one of the principals worries from the Baños Basic

Hospital. There isn´t a tecnic judgement of the lack of capacty to the administrative and

operative community to get an unificate program to satisfy the necessity of attention.

Lack of organization and leadership that have to be given by the Organizations that have the

responsabilities of the correct and adecuate management and the economic, physic and human

goods.

The mentioned problems, affect to the quality of health´s services, take that the lack of agility

and fluently in the process of attention to the users, for example giving turns , opening the

Clinic Histories and delivery of laboratory orders.

Should stablish goals of attention in a determined period,with the finality of solve problems of

interest communitary and personal, but the success or the failure of the purposes depend of the

correct management of the resources.( Human,Tecnic,Economic and

infrastructureresourses)principally the human resources that is the responsable of the use of

products and services of quality for the users.

Actually, the institution wishing to improve the quality of services, focus its strategies to

innovate management models of human talent, like administration and development of

intelectual, emotional and moral faculties of the Service integrants . In this form reach with

creativity to the solution of big problems. The present work was made in the Baños Basic

Hospital of the Province of Tungurahua looking for principal problems that affect to the

people attention, to create a better model to improve the users attention, optimizing the time.

The principal conclusiones that the main problems that affect in the users attention is the lack

of capacity to the Administrative and Operative community also the lack of planification of

the authorities in getting materials like physics , economics and the hospital organization.

1

INTRODUCCIÓN

Antecedentes de la Investigación

Tras algunas investigaciones ‘Dr. Mario Paredes, 2000’, está demostrado que la

investigación rigurosa está destinada a incrementar el conocimiento que apoye la toma de

decisiones en sus diferentes niveles.

En la actualidad las experiencias en otros países que han avanzado hacia el modelo de

atención integral basado en el primer nivel de atención, indican que complementariamente al

protagónico papel de las instituciones formadas de recursos humanos para la salud ‘Facultades

Médicas, Escuelas de Enfermería, etc.’ Ha sido necesario implementar programas de

formación continua y re perfilamiento en ejercicio de los profesionales actuales, a efectos de

vializar un cambio de tiempos adecuados a la urgencia que las políticas de salud requieren.

La capacitación de médicos se profundiza en la realización de capacitaciones de desarrollo

profesional médico continuo del cual participa el Ministerio de Salud Publica como institución

acreditada.

Según los resultados del censo llevado a cabo por el Instituto Nacional de Estadísticas y

Censo 2008, sobre la capacitación a profesionales médicos en el País cerca del 35% de

médicos Ecuatorianos afirman asistirá a capacitaciones brindadas por el Ministerio de Salud

Pública, frente a un 65% que no asisten a capacitaciones que ayudan a su formación

profesional. Como resulta en el Hospital Básico Baños, se refleja el 30% si se capacitaran

constantemente por sus propios medios, mientras que el 70% no lo hacen ya que el Ministerio

de Salud Publica no cuenta con un Planificación para su formación.

Los diferentes sistemas de capacitación están orientados a contribuir los recursos humanos

para un perfil profesional adecuando al cambio del modelo del sistema de salud.

El gobierno mantiene modelos de organización, los que esperan eliminar la fragmentación,

promover la articulación funcional, institucional y sectorial. El Modelo de Gestión incorpora,

dentro de una propuesta de inclusión social, objetivos y líneas estratégicas, con las políticas

necesarias para alcanzarlos.

2

El tema de la "calidad", se ha puesto como prioridad al nivel de la gerencia y la gestión en la

mayoría de las instituciones o empresas prestadoras de servicios de salud; para lograr o

mantener un nivel de competitividad ante las exigencias del mundo moderno.

Pero dentro de este marco se han presentado muchas deficiencias en la gestión, lo que ha

suscitado un ciclo de ineficiencia, baja productividad y profunda apatía en algunos

componentes del Sistema Nacional de Salud.

Los modelos obsoletos de relación entre instituciones de salud, proveedores y clientes,

asociados a los obstáculos administrativos,

Han ocasionado insatisfacción de los usuarios y pérdida de tiempo. Para contrarrestar estos

problemas necesitamos un amplio conocimiento de las verdaderas necesidades y expectativas

de los ciudadanos y una permanente comunicación entre el nivel gobernante y el personal de

salud.

El Hospital Básico Baños, es una institución orientada a los pacientes, abierto a la comunidad,

adaptado a su entorno y con profesionales implicados en el desarrollo de la calidad total.

En su deseo de obtener la excelencia asistencial se enfocará en la Innovación continúa. Con el

fin de mejorar continuamente la calidad asistencial, y dar paso a la modernización, adoptará

nuevos modelos de gestión, basados en la cultura la Docencia, en la eficiencia y el equilibrio

financiero, mejorar la capacidad de respuesta a los problemas de salud de las personas, mejora

los niveles de satisfacción de la población.

Que los pacientes y su familia con sus necesidades y demandas sean el punto de referencia

para organizar y guiar las actividades del hospital.

Que los profesionales que trabajan en el hospital se sientan a gusto en su Trabajo y estén bien

capacitados.

Disminuir la variabilidad de las diferentes formas y procesos de trabajo.

3

Reducir los riesgos y aumentar la seguridad para los pacientes y trabajadores.

Aumentar la eficiencia de los recursos del hospital.

Planteamiento del Problema

En la actualidad la ejecución de las iniciativas del Ministerio es preocupante que se mencione

que haya inexistencia de gestión con capacidad resolutiva en las estructuras organizacionales

de la región, razón por la cual se infiere que hay una deficiencia en la aplicación del modelo

de atención de salud.

Uno de los aspectos fundamentales que pueden generar cierta incertidumbre es que haya una

persistencia de diferentes regímenes laborales al interior de la institución.

Es preocupante que la gestión se realice “a ciegas”, puesto que se menciona que hay un

escaso análisis de datos, uso de la información y registros tardíos e implementación de

programas sin conocimiento de la realidad local.

El Modelo de Atención de Salud en el País, durante las últimas décadas, se caracterizó por ser

institucional y sectorialmente fraccionado, inequitativo e ineficiente, orientado a proporcionar

atención individual y biologista, bajo una organización burocrática, de gestión centralizada e

ineficaz, con financiamiento insuficiente y distribución desigual.

El Ministerio de Salud promovió la conformación de Comités de Salud en el marco del

desarrollo comunitario en la década de los setenta, el énfasis en su trabajo fue de carácter

preventivo y de apoyo en la realización de actividades, tales como los censos sanitarios y las

campañas de vacunación. Estas experiencias, tuvieron la posibilidad de constituirse en un

modelo de transformación del sistema nacional de salud. Hasta el momento, no se ha definido

un modelo de atención que aplique estrategias para el cumplimiento de los programas en

forma horizontal tomando en cuenta la atención en salud a todo el ciclo de vida con una visión

transversal de género y de interculturalidad, en donde prevaleció las necesidades de la

comunidad excluida y al mismo tiempo, sirvió como mecanismo para tomar decisiones

técnicas, financieras, gerenciales y de intervención que reflejaron la satisfacción del usuario y

4

mejoraron la calidad de vida de las familias, comunidades incluyéndolas en forma equitativa y

solidaria en la sociedad y producción del País. El Ministerio de Salud Pública pretendió

desarrollar desde el 2008 un modelo de atención innovador en el Sector Salud con enfoque

integral, comunitario, familiar, e interculturalidad, que incorporó las prácticas de la medicina

tradicional y alternativa, basado en la atención primaria y promoción de la salud, propuso la

entrada del usuario/a al sistema desde el primer nivel de atención.

El nuevo modelo de atención en salud hizo énfasis en la estrategia de atención primaria de

salud y se definió como la ―asistencia sanitaria esencial, basada en métodos y tecnologías

prácticas, científicamente fundadas y socialmente aceptables, poniéndola al alcance de todos

los individuos y familias de la comunidad, mediante su plena participación y a un costo que la

comunidad y el país pudieron soportar, con un espíritu de auto responsabilidad y

autodeterminación.

En esta fase se involucró directamente al personal operativo y administrativo que recibieron

una capacitación muy superficial de los objetivos que persiguió este nuevo modelo de

atención, y la que se fundamentó estrictamente en conocer y saber cómo se aplicó la ficha

familiar que fue tomado como un instrumento para realizar el diagnóstico de salud de la

Comunidad y poder ubicar riesgos y determinantes de la salud de la población.

Manteniendo continuidad en la atención, bajo un enfoque holístico el mismo que se articuló a

la red de Salud con la participación, generacional e intercultural, articulado a otras redes y que

permita la participación ciudadana, además de que las intervenciones deben adecuarse a las

necesidades locales ofreciendo a la población una atención de calidad con criterios de equidad,

solidaridad y eficiencia.

Formulación del Problema

¿Cómo Mejorar la Atención a los Usuarios del Hospital Básico Baños?

5

Delimitación del problema

Objeto de investigación.- déficit en la atención a los usuarios del Hospital Básico Baños

Campo de acción

Aplicación de un modelo de Gestión basada en el mal estar que tiene el usuario.

Este trabajo se llevara a cabo en el Hospital Básico Baños de la ciudad de Baños, con el

personal operativo en el año 2013-2014

Identificación de la línea de investigación

Educación y vinculación con la sociedad

Objetivo General

Diseñar un modelo de gestión para mejorar la atención al usuario por parte del personal

operativo y administrativo del Hospital Básico Baños.

Objetivos Específicos

Analizar científicamente los conceptos relacionados con la atención usuario y modelo

de gestión.

Verificar la atención al usuario por parte del personal operativo y la necesidad de

implementar el modelo de gestión de atención al usuario.

Desarrollar los lineamientos del modelo de gestión con sus parámetros a fin de mejorar

la atención al usuario por parte del personal operativo.

Identificación de las Líneas de Investigación

Desarrollo local y económico

Idea a Defender

La aplicación del Modelo de Gestión mejorara la atención del Usuario en el Hospital Básico

Baños.

6

Justificación

El personal operativo y administrativo que pertenece al Hospital Básico Baños necesita contar

con un Modelo de Gestión para mejorar la Atención a los Usuarios del Hospital Básico Baños,

para poder brindar a los pacientes un nivel de atención con calidad, calidez, rapidez de forma

correcta y adecuada.

Metodología a Emplear

Las bases del desarrollo metodológico a emplear en este trabajo es la Investigación Cualitativa

porque permite reflexionar sobre el problema de formación Educativa, partiendo de la

Planificación, acción, observación y reflexión, mejorando de esta manera la Atención al

Usuario

En esta investigación se procede aplicar una encuesta que permita identificar el grado de

capacitación que presentan el personal Operativo y Administrativo del Hospital Básico Baños.

Para comprobar la validez de la Hipótesis se aplica una ficha a los pacientes para establecer la

efectividad de la propuesta.

Una variable cualitativa siempre será cualitativa mientras exprese cualidades (más o menos

subjetivas) del sujeto/objeto observado, pero siempre (o casi siempre) podremos codificarlas

para hacerlas manejables y realizar análisis estadísticos con ellas.

Antecedentes de la Investigación

Planteamiento del Problema

Problema Científico

Resumen de la estructura de la tesis

En este orden de ideas, se presentan los resultados finales de la investigación que están

estructurados en tres capítulos:

7

La Introducción, contiene los antecedentes, el planteamiento, la formulación y la delimitación

del problema de investigación que está relacionado con ¿Cómo mejorar el proceso de atención

al usuario en el Hospital Básico Baños?, identificación de la línea de acción, así, como la idea

a defender que guía su abordaje; adicionalmente, se plasman los aspectos que justifican la

investigación y se establece el objetivo general y los objetivos específicos, plantea la

metodología a emplear, el resumen de la estructura de tesis y los elementos de novedad.

El primer capítulo, contiene el marco metodológico que sustenta el desarrollo teórico de la

investigación; para ello, se presentan los antecedentes investigativos y experiencias más

relevantes de la enseñanza, así como las principales tendencias teóricas y aspectos normativos

que regulan la misma, la creatividad, la resolución de problemas. Referentes que orientan

además, las directrices didácticas para la formación de profesionales desde el proceso

administrativo, Los referentes metodológicos se plasman en el segundo capítulo, y dan cuenta

de los aspectos considerados para el desarrollo de la investigación, de tipo descriptivo e

interpretativo que requiere de la complementariedad metodológica para el análisis de la

información.

A su vez, se establece en el tercer capítulo los lineamientos sobre la aplicación de la

Estrategia, que surgen a partir de los hallazgos del estado actual del proceso del modelo de

atención al usuario, y se centran en desarrollar al personal administrativo y operativo

capacidades para resolver problemas a partir de la generación de creatividad, y una perspectiva

de la evaluación continua basada en la capacidad.

El modelo de gestión proyectan como una alternativa para mejorar los procesos de atención al

usuario, que al ser implementadas en el Hospital Básico Baños como objeto de contribuir con

la formación del personal administrativo y operativo.

Para finalizar, se establecen las principales conclusiones y recomendaciones de la

investigación en coherencia con los resultados obtenidos, bibliografía y anexos.

8

CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

1.- Proceso Administrativo

“El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro

de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si los administradores o

gerentes de una organización realizan debidamente su trabajo a través de una eficiente y eficaz

gestión, es mucho más probable que la organización alcance sus metas; por lo tanto, se puede

decir que el desempeño de los gerentes o administradores se puede medir de acuerdo con el

grado en que éstos cumplan con el proceso administrativo. El siguiente resume de forma

básica es el proceso administrativo, nótese la interrelación y la continuidad de las actividades:

Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de planeación,

organización, dirección y control, desarrolladas para lograr un objetivo común: aprovechar los

recursos humanos, técnicos, materiales y de cualquier otro tipo, con los que cuenta la

organización para hacerla efectiva.” (Hurtado,2009 )

1.2.-Proceso Administrativo

“El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para

aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa.

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o

lograr un objetivo.

Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se

efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Marca las etapas que se deben seguir para lograr la acción de administrar, de gestionar, de

manejar, de aplicar esfuerzos en la organización.

Plantea el poder lograr el proceso de administrar a través de pasos que específicamente son

Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

9

Esta concepción está enmarcada como un sistema. Por la metodología de la caja negra el

sistema tenía una suerte de ingresos, de procesos y de salidas.

Los ingresos es la información, ya que para poder administrar se tiene que tener información y

para poder generar cada una de esas etapas lo primero que se define es el “qué”; el qué de la

organización, que va ha hacer, esta definición marca los objetivos organizacionales.

Una vez que se define el qué, se define el “cuándo”, el “cuanto” y el “con qué” y se sigue

dentro de un proceso de planificar. Es decir “cuándo se va a operar los recursos, se los analiza

para lograr el objetivo organizacional. “Cuánto se necesita para la organización (recursos

humanos, materiales, bienes) para que esto funcione. Y también el “con qué” que puede darse

a través de una fuente de ingreso como el dinero que permite cuantificar esos recursos y

permite un definición de lo fines a convertirlos en metas.

Cuando se habla de estructura, ¿cuáles serían los ingresos?; ingresa la información y esta va a

servir o permitir decir “quiénes” van a ser las personas con las que se va a contar en la

organización, “dónde” se va a ubicar a cada uno de esos quienes y “cómo” van a operar c/u de

esas personas para lograr el objetivo organizacional. (todo esto define el proceso de

organizar). El resultado del proceso de organizar es la estructura organizacional.

Luego tenemos un proceso de adopción de decisiones, este también tiene que ver con el

proceso de planificación y organización. (Está dentro del subsistema decisorio).

Se puede encontrar el subsistema político, el subsistema decisorio y el de planeamiento.

El político: define los objetivos y los cuantifica, cuando hace esto último, define las metas.

El decisorio: define quién y cómo se van a tomar las decisiones o qué alternativas se van a

tomar para lograr esa mezcla de recursos y de personas.

10

El de planeamiento: va desde lo más global hasta lo más detallado (actividades), para definir

c/u de las actividades que hay que seguir o desarrollar en la organización. Y esto se hace para

lograr esa intención organizacional de todos.

Luego tenemos el subsistema de estructura; que es el proceso de organizar, define “quién” y

“cómo” se van a desarrollar las actividades que se definieron en el proceso de planificar.

Después tenemos la “dirección”; para dirigir se coordina y la coordinación es la

sincronización, armonización de los esfuerzos, cuando hablamos del proceso de dirección, se

dirige a través del “mando” y se tiene mando cuando se tiene autoridad, y se tiene autoridad

cuando se tiene la posibilidad de dar órdenes y el poder de hacer respetar dichas órdenes.. Pero

también esto de dirigir tiene que ver con la capacidad de capacitación, no todos los miembros

de la organización tienen las mismas capacidades y como tal el más apto o capaz para dirigir

la empresa, por lo tanto la dirección tiene mucho que ver con la capacidad.

Hay distintos tipos de capacidades: basada en la experiencia, en la autoridad, en el poder, en el

conocimiento, en los datos adquiridos o en los dones personales. También tiene que ver el

asesoramiento y este es aquel que atiende o apoya a aquel que no tiene el conocimiento basado

sobre algo en particular, y le van entregando información, dictámenes o datos para que esta

persona pueda utilizarlos y generar un adecuado proceso de dirección.

La diferencia entre la supervisación y el control es que la 1º es mucho más operativa

(supervisación), cuando estamos en niveles intermedios o inferiores de la organización y se

habla de control cuando estamos en un nivel superior.

El control no es otra cosa que ver si realmente aquello que se había pensado en el

planeamiento se ha cumplido o no.

Entonces ¿qué se hace?, se supervisa, se controla, se evalúa, y la mejor manera de concretar

esto es a través de los resultados y estos son la concreción de lo planeado, es lo que se obtuvo.

Se guían todos los esfuerzos de las personas, se hace el adecuado manejo de los recursos y se

ve si se ha logrado el objetivo organizacional.

11

Esta ecuación de relación entre lo que se pretendió y lo que se obtuvo es un proceso de

control.

De acuerdo a la ubicación que tenemos dentro de la organización, la aplicación de las

actividades va a ser distinta”. Fayol (1918)

1.3.- PLANIFICACIÓN

1.3.1.-Planificación estratégica del servicio de salud en el Hospital Básico Baños

La planificación estratégica para servicios de salud, en la actualidad, es la consideración

formal del futuro de una organización proveedora de salud.

La dirección estratégica para los servicios de salud incluye un conjunto de planes

conceptuales, operativos e indicativos desarrollados por los altos directores de los distintos

servicios de salud para sus organizaciones y, por lo tanto, a menudo forma parte del currículo

de carreras de pregrado y posgrado para proveedores y administradores de la salud

Por lo general y en su forma más simplista, el plan estratégico para los servicios de salud

incluye los criterios para la toma de decisiones cotidianas de la organización y, a diferencia de

la planificación tradicional, provee el patrón usado para la evaluación de los procedimientos y

operaciones necesarias para alcanzar decisiones acertadas. El proceso de desarrollo de la

planificación estratégica está fundamentado en la visión del estado futuro de la organización y

su ápice estratégico es su coordinación o su dirección.

Poco se sabe, aún en términos de la lógica empírica, en qué medida las organizaciones

sanitarias realizan una planificación estratégica formal o en qué medida la planificación

estratégica afecta el desempeño en gerencia de salud. En lo que respecta tanto a la

contingencia estructural como a la ciencia de la complejidad, el valor de la planificación

estratégica se bifurca en diferentes interpretaciones. La teoría de la contingencia hace hincapié

en la adaptación para lograr que la organización se ajuste a un entorno cambiante y, sobre la

base de ello, aprecia a la planificación estratégica como una forma de trazar el camino de la

12

organización. La ciencia de la complejidad sostiene que la planificación es en gran medida

inútil en entornos cambiantes.

1.3.2.-Planificación normativa.-

“Basada en el contexto de la propuesta aparece la planificación como respuesta y necesidad

para las demandas de desarrollo económico y social que permitirían a los países

subdesarrollados alcanzar el nivel de las naciones del primer mundo. El modelo básico de

operación es una premisa de esta concepción de la planificación es que la ciencia es la idea

rectora, basada en los preceptos de la economía (escasez de recursos y eficiencia) y la ciencia

positiva con el aislamiento del planificador con el objeto a planificar, la realidad es objetiva,

los problemas sociales siguen leyes y teorías con causalidades conocidas, el objetivo de la

planificación es el control de la realidad, ante una realidad objetiva sólo hay una solución

posible la más eficiente.

De lo anterior, se concluye que se considera el sistema social y de salud como un sistema

cerrado, independiente del contexto y sujeto a las leyes de la causalidad científica. El gerente

en servicios de salud, entonces, es un dirigente con gran habilidad técnica, científica y

económica. No hay vinculación entre el planificador y el tomador de decisiones, usualmente

un administrador político, con una lógica subyacente a lo normativo.”(Mario Testa 2012)

1.4.-Formulación de políticas de salud.-

“Se descubrió entonces las múltiples interrelaciones entre el sector salud y el resto del medio

social. El medio social y el sector salud son complejos, y con la incorporación de nuevas

ciencias y ópticas se descubre que existen varias formas de ver los problemas y múltiples

soluciones. No hay determinación unicausal en los fenómenos sociales. El estado es complejo

y es modificado continuamente por los grupos de poder y los intereses individuales. Por tanto,

la planificación existe en un medio complejo y con tensiones permanentes, no es un proceso

lineal ni prescriptivo”.Alan M. (1998)

13

1.5.-Modelo de Gestión

El Modelo de Gestión incorpora a todos los actores como responsables de los resultados

sanitarios de su población.

Un Modelo de Gestión es un conjunto de personas u organizaciones, formales o informales,

con su propia identidad, que independiente de su tamaño, régimen de propiedad y nivel de

complejidad, comparten objetivos comunes, una misión explícita y generan actividades

suficientemente definidas, diferenciadas y complementarias entre sí, que se entrelazan e

interconectan con una multiplicidad de otras redes formales e informales en pro de objetivos

también compartidos.

Un Modelo de Gestión puede poseer un territorio o población determinada, una estructura

funcional y/o administrativa semejante a un sistema abierto y los componentes relacionarse

entre sí de diversos modos: horizontal, voluntario, complementario y flexible. Desarrolla o

adopta capacidad de coordinación, comunicación y gestión de la información y

procedimientos para acreditar, calificar y reconocer a sus unidades, definiendo las

características generales de ellas y sus propias normas de funcionamiento.

El lenguaje, la comunicación y los sistemas de información, son claves para la calidad de los

vínculos, la efectividad del Modelo de Gestión y su capacidad de adaptación. Las redes

exitosas requerirán de claridad en los mecanismos de toma de decisiones, en la resolución de

conflictos y en mecanismos de soporte financiero y de control de gestión coherentes con sus

objetivos.

Por otra parte, la efectividad sanitaria exige a cada punto de un Modelo de Gestión, adaptar

sus procesos productivos a las nuevas exigencias y a las crecientes expectativas de los

usuarios. Esto implica revisar críticamente la opinión de los usuarios, la relación costo-

efectividad de las acciones y la calidad de sus procesos productivos, la adaptabilidad de sus

recursos humanos, y las modalidades que adopta para organizar y gestionar su estructura y

recursos. Lo anterior, debe armónicamente en el modelo de gestión, en la forma de organizar y

14

combinar los recursos para su operativización, es decir, consiste en la operación del conjunto

de establecimientos, diferentes niveles de capacidad resolutiva, interrelacionados por una serie

de protocolos y estilos de trabajo acordados.

1.6.-Ámbito de Gestión

1.6.1.-Proceso gobernante a cargo del Ministerio de Salud Pública

•”Dirige la gestión y planificación institucional para el diseño, implementación y evaluación

de la red nacional integrada de servicios de salud que articula los establecimientos de salud

públicos y privados de un territorio, con base en el Modelo de Atención Integral de Salud, en

el marco de las definiciones normativas nacionales”.(MSP2010)

1.6.2.-Procesos sustantivos (nivel central) a cargo de la Subsecretaria de Gobernanza

•”Establece los procesos de diseño, implementación y evaluación de la red nacional integrada

de servicios de salud, articulando la Red Pública Integral de Salud y la Red Complementaria

para garantizar la optimización y uso apropiado de recursos, potenciar fortalezas y acceso

efectivo a la atención de salud con continuidad, calidad y equidad”. (MSP2010)

1.6.3.- Procesos desconcentrados a cargo de Coordinaciones Zonales y Direcciones

Distritales

• “Articula los establecimientos de salud públicos y privados desde el primer contacto y la

puerta de entrada al sistema hasta el nivel de atención y complejidad que se requiera en base a

los lineamientos nacionales en los territorios específicos definidos”. (MSP2010)

1.6.4.-Misión del Modelo de Gestión

• “Garantizar la atención integral, oportuna, eficiente y humanizada a cada uno de los usuarios

del Hospital Básico Baños, con participación social e intersectorialidad mediante la

integralidad, integración e interculturalidad de la atención, para generar impacto positivo en la

situación de salud.” (MSP2010)

15

1.6.5.-Visión del Modelo de Gestión

• “Ser un referente para la población de influencia integrada de servicios de salud, que

garantiza el derecho a la salud con talento humano comprometido, con calidad, equidad y

sostenible, con alto reconocimiento a nivel nacional e internacional”.(MSP2010)

1.6.6.-Estrategias

• “Definición técnica de los criterios, servicios y recursos que tipifican los establecimientos de

salud de acuerdo al nivel de atención y complejidad y su adecuación para ofertar una atención

integral de salud, que privilegie la promoción de la salud, prevención, protección específica y

detección precoz de la enfermedad; a los individuos, la familia y la comunidad; incorporando

el enfoque interculturalidad y las prácticas tradicionales y alternativas

•Financiamiento y asignación de recursos equitativos, eficientes, con calidad del gasto y

sostenibles.

•Fortalecimiento de la intersectorialidad y participación social eficaz y permanente en la

construcción conjunta de una cultura de la salud, la generación de prácticas saludables y la

utilización racional de los servicios de salud.

•Modernizar y estandarizar la infraestructura, la tecnología biomédica y el talento humano de

los establecimientos públicos con complementariedad de recursos; de tal manera que

contribuyan a la excelencia y calidez de la atención.

•Implementación de la Docencia y vocación de servicio como herramienta de supervivencia,

crecimiento y desarrollo institucional.

• Establecer sistemas de soporte únicos como el sistema de información, etc.

•Definición, suscripción e implementación de compromisos y mecanismos formales de

relacionamiento con optimización de recursos públicos que permitan la prestación integral y

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oportuna de las carteras de servicios unificados de los establecimientos de salud en cada

territorio”. (MSP2010)

1.7.-Organización del Modelo de Gestión

“La organización de la atención integral e integrada de salud está centrada de la comunidad, la

familia y las personas diferenciadas por su ciclo vital, lo que significa que este es el

direccionamiento central en la garantía de acceso continuo a servicios integrales de salud de

acuerdo a la necesidad de resolución de sus problemas y sus determinantes sociales.

Elaboración: original

Tipología de establecimientos de salud

Esta organización garantiza buena información y financiero para lograr el equilibrio técnico y

financiero, facilita el control de la calidad de la atención de salud, su costo razonable y su

sostenibilidad futura”.(MSP2010)

1.8.-Planeación De Atención Al Paciente

“Para una atención eficaz debe estar cuidadosamente planeada basándose en necesidades

personales y el plan debe seguirse consecuentemente por todo el personal de salud. La

apreciación de las necesidades del paciente empieza, después de la admisión en la unidad

luego de conocer su diagnóstico y su estado debe asignar a su cuarto o con cuales pacientes va

a colocar al recién llegado”. Alan M. (1998)

1.8.1.-Que quiere el paciente

“En primer lugar, la gente tiene derecho a esperar que el personal de salud estén preparados

para ejercer su profesión y a anticipar que estas personas podrán todos sus conocimientos, su

buen criterio y su capacidad en prescindir la atención requerida y en llevarla a cabo.

En segundo lugar tiene derecho a esperar que el enfermo tenga libertad de elegir de ayudar a

que se tomen decisiones y a planear su cuidado.

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Tercero tienen derecho a esperar que cada cosa que se haga para el enfermo le sea

interpretada; que es libre de hacer preguntas y que deben ser contestadas con honestidad.

En cuarto lugar el paciente y su familia tienen derecho a esperar que se les tratara con respeto,

consideración y comprensión.

El paciente espera que el personal sea comprensivo y ayude al igual que a su familia a sentirse

a gusto en el ambiente hospitalario haciendo todo lo posible en vista de la comodidad del

paciente, el dolor y las molestias sean atendidas inmediatamente inspeccionando al paciente en

busca de algún signo y síntoma de anormalidad que nos dará una señal de mejora o que habrá

necesidad de cambiar de medicamentos utilizados en el tratamiento de su patología.

La enfermera es capaz de sentir una comprensión simpatizante. No. deja nunca de mostrarse

amable ni de hacer todo lo que esté en su poder para ayudar en alguna forma”.

soledad.Zuckerman (2010)

1.8.2.-Necesidades y Aspiraciones del Paciente

“Cada institución de salud necesita definir cuál es el sector de la población que va a tender

cuáles son sus características, necesidades y expectativas, para saber qué servicios ofrecer y

como va a ofrecerlos. Dichas necesidades y expectativas del usuario se dan a conocer a través

del lenguaje verbal o no verbal, (encuestas, sugerencias, observaciones).

La evaluación de la satisfacción del usuario, como una medida de los resultados de la relación

médico-paciente, depende siempre de la subjetividad de percepción, de los diferentes niveles

educativos, sociales, económica que separan al profesional y a los propios centros de salud de

sus usuarios.

La insatisfacción con la atención, la accesibilidad geográfica, el tiempo de espera, condiciones

físicas del servicio, abastecimiento, calidad de personal, su experiencia y rotación del mismo,

contribuye a la medición de la calidad de atención donde el grado de satisfacción del usuario

es inversamente proporcional al tiempo de espera, tomando en cuenta que el tiempo va a estar

en dependencia del problema presentado.

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Se ha encontrado que los usuarios/as de servicios valoran la satisfacción basándose en criterios

de tangibilidad, confiabilidad, capacidad de respuestas, seguridad y empalia. Para ello debe

establecerse de manera sistematizadas estudios que evalúen la satisfacción del usuario y la

prestación. Además garantizar el monitoreo de los factores carentes de insatisfacción en la

población y aportar dentro de las políticas programas de mejora continua de la calidad”.

soledad.Zuckerman (2010)

1.8.3.-Enseñanza

“Cuando la enfermera va conociendo mejor al paciente y que su necesidad de aleccionamiento

en materia de atención se hace evidente, se establece planes en virtud reciba la instrucción

necesaria, en una forma que esté dispuesto aceptar, ayudándole a decidir lo que necesita.

El personal de salud deberá tomar en cuenta a los olvidados ancianos o que no comprendan

totalmente siendo necesario repetir las instrucciones y la retroalimentación.

La hospitalización proporciona al enfermo la oportunidad de obtener información sobre una

cantidad de asuntos que siempre tenía dudas relacionadas con la salud y que no están

necesariamente asociados a su enfermedad o su estado actual,

Todo profesional tiene la obligación de estimular el interés por la salud y crear oportunidades

de enseñanza a sus enfermos.

EI objetivo del hospital no es únicamente curar, sino prevenir la enfermedad y fomentar la

salud”. soledad.Zuckerman (2010)

1.9.- Empleo de la Comunicación

La comunicación puede ser verbal o no verbal. La primera utiliza palabras e incluye el

lenguaje, la escritura y la lectura.

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La comunicación no verbal, es el intercambio de información sin el empleo de palabras y es

justamente con la que nos expresamos, influyendo la expresión fácil, el movimiento corporal,

el tono de la voz, la gesticulación y otros elementos.

También se considera el llanto, la risa y los quejidos, que no utilizan palabras u otros signos

cualquier persona tienen menor control de su comunicación no verbal que de la verbal.

Podemos utilizar las palabras con gran cuidado, pero es difícil una expresión facial.

Los sentimientos a veces se comunican con mayor exactitud por medios no verbales. Por

ejemplo, la persona puede decir que no se siente sola, pero la expresión de su cara la forma en

que se desplaza y el tono de su voz denota “soledad.Zuckerman (2010)

1.9.1.-Cómo Califica el Usuario Externo a un Servicio de Salud

Uno de los modos de mejorar la calidad de los servicios de salud se da al atender las quejas o

sugerencias expresadas por el usuario o su familia.

El personal de salud debe considerar las circunstancias en que se produce la atención de los

pacientes comprendiendo la complejidad de muchas situaciones, lo que permitirá a las

instituciones de salud y a su personal tener una acritud de mayor aceptación, ofrecer

condiciones de accesibilidad, un ambiente cálido y saludable con una atención de mayor

calidad técnica y humana favoreciendo al usuario.

Evaluar la calidad de atención desde la perspectiva del usuario es cada vez más común. A

partir de ello es posible obtener del entrevistado un conjunto de conceptos y actitudes

asociadas en relación con la atención recibida, con los cuales se adquiere información que

beneficie a las organizaciones que otorgan los servicios de salud a los prestadores directos y a

los usuarios en sus necesidades y expectativas Esto método representa una de las formas más

rápidas para evaluar aspectos de calidad de los servicios y ofrece beneficios acostó

relativamente bajos.

20

Es posible formular preguntas con el fui de llevar a cabo estudios de mercado acerca de

innovaciones en los servicios de salud, identificar las quejas de los pacientes descontemos,

minimizar los daños a la organización como es el caso de las demandas legales así como es

posible documentar los diferentes niveles de desempeño laboral y facilitar la evaluación de tal

forma que contribuya a la mejoría en la calidad de atención mediante establecimientos de

estándares de desempeño, esto a pesar de existencias de dudas sobre los aspectos técnicos de

la atención.

En las últimas décadas han involucionado los métodos para monitorizar, inspeccionar y

evaluar la atención clínica. EL enfoque cambió de la anatomía médica a la garantía de la

calidad y de ahí, al mejoramiento de calidad y la gerencia para la calidad total.

1.10.-Definición de Calidad

Calidad en atención sanitaria, es el conjunto de características técnico-científicas, materiales y

humanas que debe tener la atención de salud que se provee a los beneficiarios; este

cumplimiento de la calidad de atención tiene como objetivo satisfacer las necesidades y los

requerimientos del usuario.

“Se entiende por calidad de atención, el servicio que reúne los requisitos establecidos y, dados

los conocimientos y recursos de que se dispone, satisface las necesidades de obtener el

máximo de beneficios con el mínimo de riesgos para la salud y bienestar de los pacientes. Por

consiguiente, una atención sanitaria de buena calidad se caracteriza por un alto grado de

competencia profesional, la eficiencia en la utilización de los recursos, el riesgo mínimo para

los pacientes, la satisfacción de los pacientes y un efecto favorable en la salud”.

La calidad de atención se basa en ofrecer un servicio o producto de acuerdo a los

requerimientos del paciente más allá de los que este puede o espera.

No solamente hay que satisfacer las expectativas del usuario, sino que hay que darle más de lo

esperado. Hay que cumplir plenamente con sus necesidades.

21

No se puede discutir que el aspecto técnico es indispensable como característica principal de la

prestación y que es sumamente valorada por ambas partes (paciente y profesional), pero la

subjetividad del juicio del enfermo y también de sus familiares, es muy importante sobre la

valoración de la calidad de los servicios prestados.

El mejoramiento de la calidad no depende exclusivamente de la voluntad y decisión de las

personas, los recursos de todo orden juegan un papel fundamental Esta mejoría se construye a

base de la motivación y esfuerzo constante de todo el equipo humano. Para mejorar y

mantener los productos o servicios es necesario establecer un sistema de aseguramiento de la

calidad, como etapa inicial en el proceso de avances hacia la calidad total.Zuckerman (2010)

1.11.-Circulo vicioso de la falta de Calidad

Servicios de poca calidad causan insatisfacción de los usuarios.

1. La insatisfacción de los usuarios ocasiona poca demanda de los servicios, que se

empresa en bajo rendimiento institucional.

2. El bajo rendimiento institucional significa baja cobertura y productividad de los

programas.

3. La baja cobertura y productividad de los programas inciden en el presupuesto de la

institución. Si existe poca producción de servicios el presupuesto asignado también

será reducido. En instituciones que tienen programas de recuperación de costos, la

poca demanda ocasiona recuperación financiera insuficiente.

4. La poca disponibilidad presupuestaría genera insuficientes suministros, problemas con

el mantenimiento de los equipos y ausencia de un programa de estímulos a los

trabajadores, causando desmotivación en el personal.

5. Un personal desmotivado es poco cooperador, no se apropia de los objetivos de la

institución tiene problemas de actitud, no trabaja en equipo y todo se traduce en mala

calidad de la atención.

22

6. La interrupción de este círculo se logra mejorando la capacidad gerencia! y

promoviendo un proceso de mejoría continua de calidad en la institución.

El hecho de que la población considere que la prestación de los servicios es de mala calidad y

que no responde a sus necesidades, nace que cada vez menos personas recurran a los centros

de salud o puestos de atención primaria. Zuckerman (2010)

1.12.- Elementos de la Calidad de Atención

1.12.1.-Disponibilidad y Oferta de Insumos

Calidad del servicio de salud se mejora cuando se puede ofrecer una mayor variedad de

insumos disponibles, en cuanto mayor número de insumos mayor será la posibilidad de

satisfacer las necesidades del paciente.

1.12.2.-Información al Usuario

El primer paso al atender a un usuario es escucharlo para determinar cuáles son sus deseos,

necesidades y darle la información necesaria, estas siempre debe ser concreta y precisa para

que el usuario entienda sobre su situación de salud.

1.12.3.-Relaciones Interpersonales con el Usuario

Este elemento se verifica en la dimensión personal del servicio. Los usuarios deben sentirse

bien tratados por tocias las personas con las cuales interactúa durante su permanencia en el

servicio de salud.

La práctica de una buena relación interpersonal incrementará el nivel de satisfacción, y atraerá

a un número mayor de usuarios.

1.12.4.-Mecanismos de seguimiento al usuario

Los programas de salud tendrán éxito si establecen mecanismos de seguimiento, a fin de

mantener el contacto con el usuario después de la consulta inicial.

23

1.13.-Como mejorar la calidad de atención

Supone la creación organizada de un cambio ventajoso, no sólo es eliminar los fallos

esporádicos de mala calidad de los objetos de control, sino un proceso planificado y continuo

de búsqueda de perfeccionamiento.

Por lo que en materia de calidad, muchos hospitales y clínicas (públicas y privadas), han

mejorado instalaciones y equipos para poder prestar un mejor servicio, pero también es cierto

que en muchas ocasionen, no es suficiente para mejorarla, debido a la actitud del personal por

el trato con los pacientes, deja mucho que desear, por lo que el impacto en la mejora de la

calidad de los servicios, se ve opacada por la actitud del personal que presta dichos servicios.

Y es que en muchos de los casos al usuario, sólo se le ve como un número de paciente más al

que hay que atender.

Siendo el factor humano donde todo esfuerzo de calidad progresa o se detiene; los programas

de calidad en los servicios de salud deben redoblar esfuerzos para que el personal asimile y

asuma la cultura de calidad que tanto se necesita para la atención de los pacientes., porque de

poco o nada sirven los mejores conocimientos con las mejores habilidades técnico-

profesionales utilizando los mejores equipos y tecnologías con los mejores procesos, sí se

desconoce al paciente como el principal elemento y la razón de ser del ejercicio medico

clínico.

Para lograr alcanzar un buen nivel de calidad de atención se debe seguir el siguiente proceso:

1. Infraestructura necesaria

2. Identificar necesidades concretas

3. Formar equipos de trabajo

4. Proporcionar los recursos, la formación y motivación que propicien el diagnóstico de

las causas de la ausencia o baja calidad existente.

5. Establecer una acción correctora y nuevos controles. MSP (2010)

24

1.14.1.- Parámetros de calidad de atención

La calidad de un servicio se juzga como un todo, sin disociar sus componentes. Prevalece la

impresión de un conjunto y no el éxito relativo de una u otra acción.

En un servicio de salud, se consideran parámetros de calidad a:

1. Puntualidad

2. Prontitud en la atención,

3. Presentación del personal

4. Cortesía, amabilidad, respeto,

5. Trato humano,

6. Diligencia para utilizar medios diagnósticos.

7. Agilidad para identificar el problema

8. Efectividad en los procedimientos

9. Comunicación con el usuario y la familia

10. Interpretación adecuada del estado de ánimo de los usuarios

11. Aceptación de sugerencias

12. Capacidad profesional

13. Ética

14. Equidad

15. Presentación física de las instalaciones

16. Educación continúa a personal del servicio y a usuarios

La evaluación de la calidad mide no sólo el impacto si no el desenvolvimiento general del

programa que comienza en la planeación.

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a.-Eficacia

La calidad de los servicios de salud depende de la eficacia de las normas de prestación de

servicios y las de orientación clínica. La evaluación de la eficacia debe responder a las

preguntas: Cuando el tratamiento se aplica correctamente, ¿Produce los resultados deseados? y

¿Es el tratamiento recomendado y la tecnología usada la más apropiada para el medio en el

cual se presta el servicio? La eficacia es una dimensión importante de la calidad en el ámbito

central donde se definen las normas y especificaciones. Los temas relacionados con la eficacia

también son importantes de considerar en el ámbito local en la medida en que los directivos

deciden cómo aplicar las normas y adaptarlas a las condiciones locales.

Cuando determinan qué normas deben aplicarse en una situación dada, hay que tener en

cuenta los riesgos relativos relacionados con la condición y el procedimiento médico. Por

ejemplo, en una población con un alto número de embarazos de alto riesgo, la utilización más

frecuente del procedimiento de cesárea puede estar justificada, pese a los riesgos asociados.

Para determinar si esta es una estrategia eficaz, el peligro que evita el procedimiento debe

compararse con los beneficios netos que reporta, tomando en cuenta las complicaciones

asociadas.

b.-Satisfacción del cliente

La dimensión de satisfacción del usuario se refiere a la relación entre proveedores y clientes,

entre administradores y proveedores de servicios de salud y entre el equipo de servicios de

salud y la comunidad. Las buenas relaciones interpersonales contribuyen a la eficacia de la

asesoría prestada en materia de salud y al establecimiento de una buena relación general con

los pacientes. Dichas relaciones son las que producen confianza y credibilidad, y se

demuestran por medio del respeto, la confidencialidad, la cortesía, la comprensión y

compenetración. La manera de escuchar y comunicarse es también un aspecto importante.

26

c.- Eficiencia

La eficiencia de los servicios de salud es una dimensión importante de la calidad dado que los

recursos de atención de salud son generalmente limitados. Los servicios eficientes son los que

suministran atención más óptima al paciente y a la comunidad; es decir, suministran el mayor

beneficio dentro de los recursos con los que se cuenta. La eficiencia exige que los proveedores

de salud eviten suministrar atención innecesaria o inapropiada y que la atención deficiente que

se da como resultado de normas inefectivas se minimice o se elimine. La atención deficiente,

además de ocasionar riesgos innecesarios e incomodidades al paciente, a menudo es cara y

toma mucho tiempo corregirla. Dos maneras de mejorar la calidad serían eliminar el derroche

y evitar los errores al mismo tiempo que se reducen los costos. Sin embargo, sería engañoso

dejar implícito que las mejoras de calidad jamás exigen recursos adicionales. Algunas mejoras

cuestan dinero. Por medio de un análisis de eficiencia los directivos del programa de salud

pueden determinar la manera más eficaz en función del costo de utilizar recursos adicionales.

d.- Calidez

Se define como:

1. Empatía (interés, comprensión, accesibilidad)

2. Respeto (consideración)

3. Gentileza (cortesía, urbanidad y amabilidad)

4. Afectuosidad

5. Dignidad

1.15.- Diseño De Los Servicios

1.15.1.-Tiempo De Espera

Es muy difícil, casi imposible, percibir lo mismo que la gente percibe; en otras palabras, es

necesario mirar las cosas a través de los ojos de la gente; Una de las causas de insatisfacción

27

de los pacientes atendidos por el personal de salud es la mala relación que existe entre ellos y

el tiempo que transcurre hasta ser atendidos.

1.15.2.-Trato Humano

Los factores principales que hacen parte de la calidad de la relación entre trabajador de salud y

paciente en el contexto local son la actitud del personal de salud, en términos de trato brindado

por el personal de salud al paciente, y el nivel de comunicación entre los profesionales de

salud y los pacientes.

Durante las entrevistas y las discusiones con la población, el grupo étnico y clase socio-

económica del paciente aparecieron como los factores más importantes.

1.16.-Atencion en salud

1.16.1.-Definición

La atención en salud está basada en métodos y tecnologías prácticos, científicamente fundados

y socialmente aceptables, puesta al alcance de todos los individuos y familias de la comunidad

mediante su plena participación y a un costo que la comunidad y el país puedan soportar, en

todas y cada una de las etapas de su desarrollo con un espíritu de autorresponsabilidad y

autodeterminación. La atención primaria forma parte integrante tanto del sistema nacional de

salud, del que constituye la función central y el núcleo principal, como del desarrollo social y

económico global de la comunidad. Representa el primer nivel de contacto de los individuos,

la familia y la comunidad con el sistema nacional de salud, llevando lo más cerca posible la

atención de salud al lugar donde residen y trabajan las personas, y constituye el primer

elemento de un proceso permanente de asistencia sanitaria.

Dicha definición enmarca una serie de acciones de salud pública, sean de diagnóstico,

prevención, curación y rehabilitación, que deben realizarse desde un nivel primario y local en

beneficio de la comunidad. Además, de ser el nivel básico e integrante de cualquier sistema de

salud.(Pedro J.2011)

28

1.17.- Factores que influyen en la atención en salud.-

1.17.1.- Sociales

La educación para la salud es fundamental en las sociedades para: Modificar conductas no

saludables. Promocionar conductas saludables. Provocar procesos de cambio social. Los

estilos de vida no pueden obviarse a la hora de tomar decisiones sobre la salud de la población.

1.18.2.-Culturales

El factor cultural es un influyente en la atención ya que existen personas que no aceptan

algunos tratamientos porque su etnia, cultura o religión no lo permiten.

1.18.3.-Económicos

La situación económica es una de las más importantes ya que influye al ser atendido o no un

paciente ya un médico no va atender o no va a prestar sus servicios a quien no haya pagado

para ser atendido.

29

1.19.- Conclusiones parciales del capitulo

Este capítulo trata de todos los conceptos básicos para que debe tener una investigación como

que es el Proceso Administrativo, Planificación estratégica del servicio de salud en el Hospital

Básico Baños, Formulación de políticas de salud, Modelo de Gestión, Ámbito de Gestión,

Misión del Modelo de Gestión, Visión, Estrategias.

Planeación De Atención Al Paciente, para una atención eficaz debe estar cuidadosamente

planeada basándose en necesidades personales y el plan debe seguirse consecuentemente por

todo el personal.

Que quiere el paciente, necesidades y Aspiraciones del Paciente, Cómo Califica el Usuario

Externo a un Servicio de Salud.

Definición de Calidad, en atención sanitaria, es el conjunto de características técnico-

científicas, materiales y humanas.

Circulo vicioso de la falta de Calidad, la insatisfacción, el bajo rendimiento institucional, la

baja cobertura y productividad de los programas, la poca disponibilidad presupuestaría, un

personal desmotivado.

Como mejorar la calidad de atención, infraestructura necesaria, identificar necesidades

concretas, formar equipos de trabajo, proporcionar los recursos, la formación y motivación

que propicien el diagnóstico de las causas de la ausencia o baja calidad existente, establecer

una acción correctora y nuevos controles.

Parámetros de calidad de atención, Eficacia, Satisfacción del cliente, Eficiencia, Calidez,

Diseño De Los Servicios, Tiempo De Espera, Trato Humano.

Factores que influyen en la atención en salud, Sociales, Culturales, Económicos.

30

CAPÍTULO II

MARCO METODOLÓGICO

2.-1ENFOQUE

Las bases del desarrollo metodológico a emplear en este trabajo es la aplicación de la

investigación cuantitativa porque se puede medir las variables haciendo uso de la estadística, y

además el estudio es más objetivo.

Pertenece a un diseño cualitativo porque permite reflexionar sobre un problema de formación

educativa, partiendo de la planificación, acción, observación y reflexión, mejorando de esta

manera la atención médica.

2.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN

Investigativo.-Al abordar una revisión de los problemas relacionados con la temática y al

profundizar en el estudio de las variables que influyen en la evaluación de los conocimientos

de los galenos.

Teórico.-Parte de un sistema de capacitaciones como estrategia del conocimiento que

contempla una metodología para la gestión del conocimiento que garantice el carácter

integrador y la capacidad de aprendizaje.

Social.-Es necesario un esquema de capacitaciones ajustadas a la realidad social ya que cada

vez se hace más evidente la demanda de la formación profesional para reforzar la educación

superior

Practico.-Facilitara la comunicación entre médico y pacientes ya que la estrategia de

aprendizaje, enseñanza, intercambia ideas que mejora el proceso acorde a las necesidades de la

atención Medica.

31

Métodos y técnicas de investigación

2.3.-Inductivo-deductivo

La inducción consiste en ir de los casos particulares a la generalización; se inicia por la

observación de fenómenos particulares con el propósito de llegar a conclusiones y premisas

generales. La deducción, en ir de lo general a lo particular; se inicia con la observación de

fenómenos generales con el propósito de señalar las verdades particulares. El proceso

deductivo no es suficiente por sí mismo para explicar el conocimiento.

Es útil principalmente para la lógica y las matemáticas, donde los conocimientos de las

ciencias pueden aceptarse como verdaderos por definición. Algo similar ocurre con la

inducción, que solamente puede utilizarse cuando a partir de la validez del enunciado

particular se puede demostrar el valor de verdad del enunciado general. La inducción y

deducción son dos métodos de conocimiento que son complementarios. La combinación de

ambos métodos significa la aplicación de la deducción en la elaboración de hipótesis, y la

aplicación de la inducción en los hallazgos. Inducción y deducción tienen mayor objetividad

cuando son consideradas como probabilísticas. (Bajo, M.T., 2004)

2.1.-Analítico y sintético

Análisis y síntesis son procesos que permiten al investigador conocer la realidad. El análisis

maneja juicios, es un proceso de conocimiento que se inicia por la identificación de cada una

de las partes que caracterizan una realidad, podrá establecer la relación causa-efecto entre los

elementos que componen el objeto de investigación. La síntesis considera los objetos como un

todo, la interrelación de los elementos que identifican el objeto. El método que emplea el

análisis y la síntesis consiste en separar el objeto de estudio en dos partes y, una vez

comprendida su esencia, construir un todo. Análisis y síntesis son dos procesos que se

complementan en uno. (Bajo, M.T., 2004)

32

2.2.- Histórico-Lógico

El materialismo histórico es la ciencia de las leyes generales que rigen el desarrollo de la

sociedad…. Da la única solución científica certera a los problemas teóricos y metodológicos

de las ciencias sociales.

Es el método de mayor importancia; se rige por el movimiento constante y por la

transformación. Sostiene que el modo de producción determina la estructura de la sociedad.

Teoría general de los sistemas: Su objeto de estudio es el sistema, entendido como un conjunto

de elementos interrelacionados en un todo. Su autor es Ludwig von Bertalanffy, quien

reconoce la influencia filosófica del neopositivismo, el cual utiliza técnicas cuantitativas y

procedimientos estadísticos, en especial el cálculo de probabilidades, que fueron

determinantes en la formación de la teoría general de los sistemas.

La determinación de conceptos en la teoría general de los sistemas, los conceptos

fundamentales de ésta son adoptados de otras ciencias, siguiendo el objetivo de propuesta

sistémica de unificación de la ciencia y el análisis científico.

Se han postulado múltiples enfoques que amplían la perspectiva de la teoría de sistemas, entre

ellos: teoría de la comunicación, teoría de los juegos y teoría de las decisiones. (Bajo, M.T.,

2004)

2.5.-Tecnicas y Herramientas.-borras cuadro solo el contenido

TECNICAS HERRAMIENTAS

Observación Ficha de Observación

Entrevista Guía de Entrevista

Encuesta Cuestionario de Encuesta

2.5.1.-Observacion

Como fue aplicado al tema

2.5.2.-Ficha de Observación

La Entrevista

33

Guía de la Entrevista

1. Estructurada (guiada, controlada, dirigida).

2.5.3.-La Encuesta

La encuesta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones

impersonales interesan al investigador.

2.5.4.-Cuestionario de la Entrevista

1.-Las que se aplican de forma escrita se denominan cuestionario.

2.-Las que se aplican oralmente se le llama entrevista

2.6.-Enfoque

La presente investigación se realizará en términos cualitativos, No Experimentales ya que la

misma no se caracteriza por la introducción y manipulación del factor causal o de riesgo para

la determinación posterior del efecto.

El análisis será el método establecido para estudiar de manera científica la muestra

2.7.-Tipos de investigación

Los tipos de investigación utilizados dentro de este trabajo de fueron: descriptiva y de campo.

2.7.1.-Investigación Descriptiva

La investigación descriptiva tiene como objetivo principal el de lograr la descripción de un

evento de estudio dentro de un contexto. Es importante para este proyecto su utilización, ya

que mediante la observación se puede describir el nivel de conocimientos del personal

Administrativo y Operativo.

2.7.2.-Investigación de campo

Pues se llevó a cabo en el lugar de los hechos para obtener información del nivel educativo

dentro del Hospital Básico Baños. Así también se utilizó la investigación bibliográfica, con el

34

propósito de conocer, ampliar y profundizar enfoques y conceptualizaciones de diferentes

autores y páginas de internet.

2.8.-Diseño

Descriptivo-Transversal Porque describimos la situación del estudio, sometimos a parámetros

de medición y componentes del fenómeno a investigar, seleccionamos una serie de aspectos,

indicamos cuales son las personas responsables. Además analizamos simultáneamente la

exposición y el efecto provocado ante la sociedad.

2.9.-Método

Cualitativo- Positivista Porque se a recolectado la información necesaria para el estudio y así

analizar los datos, contestar preguntas de investigación, confiar en la medición numérica

usando estadística.

2.10.-Poblacion y Muestra

Para el desarrollo de ésta investigación se realizó un muestreo aleatorio simple.

La población a investigar es la siguiente: poner en cuadro el personal con totales

Personal que labora en el hospital básico Baños

1.- Personal Administrativo constan un total de 19 Profesionales

2.-Personal Operativo constan un total de 31 Profesionales

Pacientes que se atenderán durante el período de investigación

1.-El número de Pacientes es 100

2.11.-Técnicas de investigación

Para esta investigación se utilizó las encuestas.

2.12.-Instrumentos

Para la recolección de los datos utilizados:

35

Encuestas dirigida a los pacientes, al personal operativo y administrativo Hospital Básico

Baños

Instrumento Informático

2.13.-Resultados de la Encuesta aplicada al Personal Administrativo del Hospital Básico

Baños.

36

1.- Relación Laboral

Tabla N°1

VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE

PERSONAL FIJO 36

72,00%

PERSONAL TEMPORAL 14 28,00%

TOTAL 50 100,00%

Fuente: Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Grafico Nª 1

Análisis e interpretación

Los resultados el porcentaje más alto que es el 72% pertenece al Personal Fijo, en si es una

gran mayoría lo que significa que hay un gran número de estabilidad laboral en el Hospital

Básico Baños y considerando que el 28% pertenece al Personal Temporal que en una parte

mínima.

Los datos obtenidos demuestran un alto porcentaje en la estabilidad del personal que pertenece

al Hospital Básico Baños.

PERSONAL FIJO72%

PERSONAL TEMPORAL

28%

37

2.-La formación que ha recibido de la Organización para el desarrollo de su puesto de trabajo,

le ha resultado:

Tabla N. 2

VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE

No he recibido formación 13 26,00%

Muy satisfactoria 1 2,00%

Satisfactoria 2 4,00%

Insatisfactoria 23 46,00%

Muy insatisfactoria 8 16,00%

Sin opinion 3 6,00%

TOTAL 50 100,00%

Fuente: Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Grafico N-002

Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.

El 26% no ha recibido formación de la organización, 2% muy satisfactorio sobre formación

de la organización,4% satisfactorio sobre formación de la organización, 46% Insatisfactorio

sobre la formación de la organización .Que es el más alto, 16% muy insatisfactorio sobre la

formación de la organización , 6% sin opinión sobre la formación de la organización

En la interpretación de los datos encontramos que en un alto porcentaje se encuentran

insatisfechos sobre la formación que le ha ofrecido el hospital para poder realizar su trabajo

de forma adecuada

No he recibido formación

26%

Muy satisfactoria 2%

Satisfactoria4%

Insatisfactoria46%

Muy insatisfactoria16%

Sin opinión6%

38

3.- Las posibilidades de formación para su desarrollo profesional, que le ofrece la

Organización, le parecen:

TABAL N.3

VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy satisfactorias 1 2,00%

Satisfactorias 5 10,00%

Insatisfactorias 23 46,00%

Muy insatisfactorias 9 18,00%

Sin opinion 12 24,00%

TOTAL 50 100,00%

Fuente: Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Grafico N-003

Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.

El 2% muy satisfactorio sobre formación para tu desarrollo, 10% satisfactorio sobre

formación de la organización para tu desarrollo, 46% Insatisfactorio sobre la formación de la

organización para tu desarrollo .Que es el más alto, 18% muy insatisfactorio sobre la

formación de la organización para tu desarrollo, 24% sin opinión sobre la formación de la

organización.

En la interpretación podemos verificar que la institución no presta la formación adecuada para

el desarrollo profesional en la organización.

Muy satisfactorias2%

Satisfactorias10%

Insatisfactorias46%

Muy insatisfactorias

18%

Sin opinión24%

39

4. - La respuesta de la Organización a las necesidades y peticiones de formación de los

Trabajadores, es:

TABLA N.4

VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy satisfactoria 1 2,00%

Satisfactoria 3 6,00%

Insatisfactoria 41 82,00%

Muy insatisfactoria 4 8,00%

Sin opinion 1 2,00%

TOTAL 50 100,00%

Fuente: Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Grafico N-004

Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.

El 2% muy satisfactorio sobre la respuesta de la organización a las necesidades y petición de

la formación, 6% satisfactorio sobre la respuesta de la organización a las necesidades y

petición de la formación , 82% Insatisfactorio sobre la respuesta de la organización a las

necesidades y petición de la formación .Que es el más alto, 8% muy insatisfactorio sobre la

respuesta de la organización a las necesidades y petición de la formación, 2% sin opinión

sobre la respuesta de la organización a las necesidades y petición de la formación.

En la interpretación de notamos que la mayor parte de los encuestados coinciden con la falta

de respuesta de la organización a las necesidades y petición de la formación.

Muy satisfactoria 2%

Satisfactoria6%

Insatisfactoria82%

Muy insatisfactoria8%

Sin opinión2%

40

5.-El trabajo que desempeñas te resulta:

TABLA N.5

VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy satisfactorio 5 10,00%

Satisfactorio 26 52,00%

Insatisfactorio 13 26,00%

Muy insatisfactorio 4 8,00%

Sin opinion 2 4,00%

TOTAL 50 100,00%

Fuente: Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Grafico N-005

Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.

El 10% muy satisfactorio sobre la respuesta le resulta el trabajo que desempeña, 52%

satisfactorio sobre la respuesta le resulta el trabajo que desempeña, 26% Insatisfactorio sobre

la respuesta le resulta el trabajo que desempeña, 8% muy insatisfactorio sobre la respuesta le

resulta el trabajo que desempeña, 4% sobre la respuesta le resulta el trabajo que desempeña.

La interpretación que realizamos al personal que labora en el Hospital expresa en su mayoría

la satisfacción sobre el trabajo que desempeña.

Muy satisfactorio

10%

Satisfactorio52%

Insatisfactorio

26%

Muy insatisfactori

o8%

Sin opinión4%

41

6.-Cree que, con las tareas y responsabilidades que se le asignan, el grado de aprovechamiento

de su capacidad profesional es:

TABLA N.6

VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy alto 2 4,00%

Alto 21 42,00%

Bajo 19 38,00%

Muy bajo 5 10,00%

Sin opinion 3 6,00%

TOTAL 50 100,00%

Fuente: Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Grafico N-006

Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.

El 4% muy alto sobre la respuesta le resulta el trabajo que desempeña, 52% satisfactorio sobre

la respuesta le resulta el trabajo que desempeña, 26% Insatisfactorio sobre la respuesta le

resulta el trabajo que desempeña, 8% muy insatisfactorio sobre la respuesta le resulta el

trabajo que desempeña, 4% sobre la respuesta le resulta el trabajo que desempeña.

La interpretación de las encuestas realizadas al personal la mayor parte expresa que las tareas

y responsabilidad que se le asignan el grado de aprovechamiento en su mayor parte en muy

bajo, por lo cual influye en la atención al usuario.

Muy alto4%

Alto42%

Bajo38%

Muy bajo10%

Sin opinión6%

42

7.-La información que se le da para la correcta ejecución de tu trabajo, es:

VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy satisfactoria 0 0,00%

Satisfactoria 6 12,00%

Insatisfactoria 29 58,00%

Muy insatisfactoria 8 16,00%

Sin opinion 7 14,00%

TOTAL 50 100,00%

Fuente: Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Grafico N-007

Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.

El 0% muy satisfactorio sobre la respuesta de la información que se le da para la correcta

ejecución del trabajo, 12% satisfactorio sobre la respuesta de la información que se le da para

la correcta ejecución del trabajo, 58% Insatisfactorio sobre la respuesta de la información que

se le da para la correcta ejecución del trabajo, 16% muy insatisfactorio sobre la respuesta de la

información que se le da para la correcta ejecución del trabajo, 14% sin opinión sobre la

respuesta de la información que se le da para la correcta ejecución del trabajo.

La interpretacion de los datos al personal encuestado se de nota un alto grado de insatisfaccion

en la correcta ejecucion de su trabajo.

Muy satisfactoria

0%Satisfactoria

12%

Insatisfactoria

58%

Muy insatisfactori

a16%

Sin opinión 14%

43

8.-En qué medida cree que se cumplen en su Organización, las siguientes afirmaciones: Grado

de Cumplimiento

VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy Bajo 33 66,00%

Bajo 10 20,00%

Alto 5 10,00%

Muy Alto 1 2,00%

Sin Opinión 1 2,00%

TOTAL 50 100,00%

Fuente: Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Grafico N-008

Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.

El 66% muy bajo sobre la respuesta del grado de cumplimiento de la organización, 20% bajo

sobre la respuesta del grado de cumplimiento de la organización, 10% alto sobre la respuesta

del grado de cumplimiento de la organización, 2% muy alto sobre la respuesta del grado de

cumplimiento de la organización, 2% sin opinión sobre la respuesta del grado de

cumplimiento de la organización.

En la interpretacion de los datos encontramos que un alto porcentaje se encuentra negativo

sobre la respuesta del grado de cumplimiento de la organización.

Muy Bajo66%

Bajo 20%

Alto10%

Muy Alto2%

Sin Opinión2%

44

9.-Nos organizamos y actuamos buscando prestar al usuario el mejor servicio

posible.

VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE

a.-Se confía en la capacidad de las

personas y se busca su desarrollo

profesional. 21 42,00%

b.-Se comparten los objetivos y se

busca la participación de todas las

personas para conseguirlos. 6 12,00%

c.-Existe, a nivel general, interés en

los profesionales por actuar

eficientemente y con calidad. 12 24,00%

d.-Se trabaja en equipo y de forma

coordinada entre todas las Unidades. 11 22,00%

TOTAL 50 100,00%

Fuente: Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Grafico N-009

Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.

El 42% se busca el desarrollo profesional, 12% se buscan los objetivos y se busca la

participación de todas las personas, 24% interés en los profesionales por actuar eficientemente

y con calidad, 22% se trabaja en equipo y de forma coordinada entre todas las unidades.

En la interpretacion de los datos la mayoria coinciden en que confía en la capacidad de las

personas y se busca su desarrollo profesional, la confianza se afianza en la organización.

a.-Se confía en la capacidad de las

personas y se busca su

desarrollo profesional.

42%

b.-Se comparten los objetivos y se

busca la participación de

todas las personas para conseguirlos.…

c.-Existe, a nivel general, interés

en los profesionales por

actuar eficientemente y

con calidad. …

d.-Se trabaja en equipo y de

forma coordinada entre

todas las Unidades.

22%

45

10.-Elija los tres aspectos que más pueden influir en la mejora de su satisfacción

Profesional:

VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE

1. Condiciones de trabajo (medios, seguridad, horario,

calendario 7 14,00%

2. Formación 8 16,00%

3. Promoción y desarrollo profesional Docente 13 26,00%

4. Reconocimiento al trabajo realizado 7 14,00%

5. Retribución 1 2,00%

6. Relación con el mando 1 2,00%

7. Posibilidades de participación 0 0,00%

8. Organización y funcionamiento 0 0,00%

9. Clima y ambiente de trabajo 1 2,00%

10. Comunicación interna 6 12,00%

11. Conocimiento y adecuación de los objetivos 6 12,00%

12. Estilo de la dirección 0 0,00%

13. Otros aspectos 0 0,00%

TOTAL 50 100,00%

Fuente: Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

46

Grafico N-10

Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.

El 14% condiciones de trabajo, 2% formación, 26% promoción y desarrollo profesional

docente, 14% reconocimiento al trabajo realizado, 2% retribución, 2% Relación con el

mando, 0% Posibilidades de participación,0% organización y funcionamiento,2% clima y

ambiente de trabajo, 12% comunicación interna, 12% conocimiento y adecuación de los

objetivos, 0%estilo de la dirección, 0% otros aspectos.

La interpretacion de los datos a los encuestados de notan una ausencia de capacitacion por lo

cual deben contar con una formacion integral.

1. Condiciones de trabajo (medios,

seguridad, horario, calendario

14%

2. Formación16%

3. Promoción y desarrollo

profesional Docente26%

4. Reconocimiento al trabajo realizado

14%5. Retribución

2%

6. Relación

con el mando

2%

7. Posibilidades de participación

0%

8. Organización y funcionamiento

0%

9. Clima y ambiente de

trabajo2%

10. Comunicación interna

12%

11. Conocimiento y adecuación de los

objetivos12%

12. Estilo de la

dirección0%

13. Otros aspectos0%

47

2.14.-Encuestas a pacientes que usan el servicio del Hospital Básico Baños.

1.-Recibio cortesía por parte del personal administrativo que le atendió al ingreso.-

TABLA N. 1

FRECUENCIA VARIABLE PORCENTAJE

SI 73 73,00%

NO 27 27,00%

TOTAL 100 100,00%

Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Grafico N-001

Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.

El 73% fue atendido con cordialidad 27% no fue atendido con cortesía.

La interpretación de los datos nos dé notan que hay un alto grado de amabilidad por parte

del personal del Hospital Básico Baños.

SI73%

NO27%

48

2.-Facilidad para trámites administrativos que tuvieron que hacer para ingresar.-

TABLA N.2

VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE

NO 64 64,00%

SI 36 36,00%

TOTAL 100 100,00%

Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Grafico N-002

Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.

El 64% no se facilitaron los tramites 36% se facilitaron los tramites.

La interpretación de los datos nos acentúa en un nivel negativo ya que los trámites

administrativos no tienen la facilidad suficiente para realizar los mismos.

NO64%

SI36%

49

3.-Rapidez del proceso administrativo de ingreso.-

TABLA N.3

VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE

NO 64 64,00%

SI 36 36,00%

TOTAL 100 100,00%

Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Grafico N-003

Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.

El 64%no hubo rapidez del proceso administrativo para el ingreso 36% si hubo rapidez del

proceso administrativo

La interpretación de los datos nos acentúa en un nivel negativo ya que la rapidez al ingreso

de un apaciente no tienen la facilidad suficiente para realizar los mismos.

NO64%

SI36%

50

4.-El Comportamiento del personal con las personas que le visitaron fue buena.-

TABLA N.4

VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE

NO 78 78,00%

SI 22 22,00%

TOTAL 100 100,00%

Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Grafico N-004

Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.

El 78% la atención por parte del personal no fue buena con las visitas 22% la atención por

parte del personal si fue buena con las visitas.

La interpretación de los datos nos acentúa en un nivel negativo porque no se recibe la

cordialidad del personal con visitas a los pacientes.

NO78%

SI22%

51

5.-Respeto con el que se ha sentido tratado por el personal

TABLA N.5

OPINION

Respeto con el que se

ha sentido tratado por

el personal PORCENTAJE

NO 88 88,00%

SI 12 12,00%

TOTAL 100 100,00%

Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Grafico N-005

Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.

El 88% no ha sido tratado con respeto por el personal 12% si ha sido tratado con respeto por el

personal.

La interpretación de los datos nos acentúa en un nivel negativo ya que los pacientes se

sienten maltratados por parte del personal lo que nos da una mala referencia.

NO88%

SI12%

52

6.-Comodidad de las instalaciones para las visitas

TABLA N.6

VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 91 91,00%

NO 9 9,00%

TOTAL 100 100,00%

Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Grafico N-006

Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.

El 91% si tuvo comodidad en las instalaciones 9% no tuvo comodidad en las instalaciones.

La interpretación de los datos nos acentúa en un nivel positivo al ver que las visitas se

sienten cómodas en las instalaciones del Hospital.

SI91%

NO9%

53

7.-Rapidez al responder a su llamada a central telefónica del Hospital

TABLA N.7

VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE

NO 87 87,00%

SI 13 13,00%

TOTAL 100 100,00%

Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Grafico N-007

Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.

El 87% no tuvo rapidez en las llamadas 13% si tuvo rapidez en las llamadas.

La interpretación de los datos nos acentúa en un nivel negativo porque el nivel de respuesta

telefónica es pésima lo cual puede ocasionar retrasos en la atención.

NO87%

SI13%

54

8.-¿ Cree usted que su centro de salud cuenta con el personal y los medios necesarios para

atender a la población ?

TABLE N.8

VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 74 74,00%

NO 26 26,00%

TOTAL 100 100,00%

Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.

El 74% si cree que cuenta con el personal suficiente 26% no cree que cuente con el personal

suficiente.

La interpretación de los datos nos acentúa en un nivel positivo ya que la población está

acorde con el número de personal para que los atienda a los usuarios que usan este servicio.

9.-En caso de que su respuesta a la pregunta anterior haya sido un NO, señale por favor qué

piensa que hace falta en el centro de salud o el consultorio (puede señalar más de una

respuesta)

SI74%

NO26%

55

TABLA N.9

VARIABLE FRECUENCIA PORCENTANJE

a. Medicos 7 26,92%

b.-Enfermeras o practicantes 2 7,69%

c.-Personal administrativo

(personas encargadas de dar

cita, atender el teléfono, etc.) 10 38,46%

d.-Laboratorios 2 7,69%

e.-Poder hacerse radiografías 4 15,38%

f.-Ambulancias 1 3,85%

g.-Otros ¿cuáles ? 0 0,00%

TOTAL 26 3,85%

Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Grafico N-009

Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.

El 26,92% médicos, 7,69% enfermeras o practicantes, 38,46% personal administrativo, 7,69%

laboratoritos, 15,38% poder hacerse radiografías, 3,85% ambulancias, 0% otros.

La interpretación de los datos nos acentúa en un nivel negativo sobre la falta de personal

administrativo para la atención del usuario.

a.-Médicos 27%

b.-Enfermeras o practicantes

8%

c.-Personal administrativo

(personas encargadas de dar

cita, atender el teléfono, etc.)

38%

d.-Laboratorios 8%

e.-Poder hacerse radiografías

15%

f.-Ambulancias 4%

g.-Otros ¿cuáles ? 0%

56

10.-Generalmente decimos que alguien es un buen profesional cuando hace bien su trabajo. El

personal en general hizo bien su trabajo

TABLA N.10

VARIABLE FRECUENCIA PORCENTANJE

SI 35 35,00%

NO 65 65,00%

TOTAL 100 100,00%

Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños

Elaborado por: Verónica Proaño

Grafico N-010

Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.

El 65% no hizo bien su trabajo, 35% si hizo bien su trabajo

La interpretación de los datos nos acentúa en un nivel negativo en forma general ya que que

el profesional no hizo su buen trabajo.

SI35%

NO65%

57

2.14.- Conclusiones del capitulo

Enfoque pertenece a un diseño cualitativo porque permite reflexionar sobre un problema

Tipos de investigación, Investigativo, Teórico, Social, Practico

Métodos y técnicas de investigación

Inductivo-deductivo, Analítico y sintético, Histórico-Lógico, Tecnicas y Herramientas.-borras

cuadro solo el contenido

Observación, Ficha de Observación, La Entrevista, Guía de la Entrevista, La Encuesta,

Cuestionario de la Entrevista.

Enfoque.-La investigación se realizará en términos cualitativos, No Experimentales, el análisis

será el método establecido para estudiar de manera científica la muestra del objeto de

investigación.

Tipos de investigación.-

Investigación Descriptiva, Investigación de campo, Diseño

Método.-Cualitativo- Positivista Porque se a recolectado la información necesaria para el

estudio y así analizar los datos

Población y Muestra.-Personal que labora en el hospital básico Baños

Técnicas de investigación.-las encuestas, Instrumentos para la recolección de los datos

utilizados encuestas dirigida a los pacientes, al personal operativo y administrativo Hospital

Básico Baños

Resultados de la Encuesta aplicada al Personal Administrativo y Operativo del Hospital

Básico Baños se encuentra inclinado a la parte de falta de atención al personal en si con falta

de capacitaciones de incentivos de entrega de la suficiente información para realizar el trabajo

de forma adecuada, el usuario externo se inclina a la falta de rapidez en los procesos

administrativos y su mala información para los mismos.

58

CAPITULO III

LA PROPUESTA

3.1.-Tema

Modelo de Gestión para mejorar la Atención a los Usuarios del Hospital Básico Baños

3.2.-Propósito

Mejorar la atención al usuario de forma oportuna adecuada y ágil basándonos a la calidad,

calidez

3.4.-Desarrollo de la propuesta

El Modelo de Gestión para mejorar la atención a los Usuarios del Hospital Básico Baños,

provee los lineamientos de organización de los recursos de los hospitales y cómo deben ser

entregados los servicios de

Salud a la población.

3.5.-Aspectos generales

3.5.1.-Antecedentes Hospital Básico Baños

El Hospital Básico Baños se crea en el año de 1978, con un pabellón para el área

administrativa y otra para hospitalización

Tomando en cuenta que el Hospital Básico Baños tiene como propósito o misión brindar

atención humanitaria y solidaria a todos los usuarios del Cantón Baños sin distinción de clase

social, raza o religión, bajo principios de calidad y afecto, con eficiencia y oportunidad,

dejando a un lado fines de lucro, siendo solidarios con aquellos pacientes menos favorecidos

en la parte económica, a quienes se les brinda atención gratuita.

La Coordinación Zonal 3 de Salud, a través de la Dirección Distrital de Baños, reapertura

oficialmente el Hospital Básico de Baños, junto a autoridades provinciales, cantonales y del

Ministerio de Salud Pública el 25 Julio del 2014.

59

Esta infraestructura de salud fue remodelada y repotenciada, para brindar una atención

oportuna con calidad, calidez y efectividad a la población de las parroquias de Baños, Río

Blanco, Río Verde y Río Negro, que suma alrededor de 22.406 habitantes.(HBB 2014)

3.5.2.-Ubicación

El hospital Básico Baños Calle Luis A Martínez y calle principal referencia junto al Hospital

IESS(HBB 2014)

3.5.3.-Misión y Visión Institucional

3.5.3.1.-Misión

Nuestra misión en el Hospital Básico Baños es mejorar la salud de todas las personas que

atendemos a través de servicios para la salud pertenecientes a la comunidad que establecen las

pautas para una atención de alto nivel.) HBB 2014)

3.5.3.2.-Visión

La visión del Hospital Básico Baños es reconocido como modelo y motor de la salud pública,

mejorando la salud de la comunidad por medio de servicios, que sean accesibles, compasivos

y orientados a la familia. ) HBB 2014)

Para la comprensión del Modelo de Gestión para mejorar la atención a los Usuarios del

Hospital Básico Baños, es necesario tomar en cuenta elementos que explican el que hacer, que

es propio o característico de que se expresa por sí misma y no depende de las circunstancias de

un hospital, orientado con un enfoque de solidaridad. ) HBB 2014)

3.6.- Hospital Básico Baños

Es una institución sanitaria que cuenta con un cuerpo médico organizado para el diagnóstico y

tratamiento, que brinda cuidados de enfermería continuos las 24 horas del día, los 365 días del

año. Contará con los servicios necesarios de apoyo técnico-administrativos financieros, para

desarrollar la prestación de servicios, tanto en el encamamiento como en lo ambulatorio. Esta

definición resalta la función asistencial, como la razón fundamental de todo hospital e indica

que para llevar a cabo dicha función, es necesario contar con apoyo de naturaleza

administrativa. El hospital considera como el centro de su atención al paciente, entendiéndolo

60

como “la persona que solicita un servicio del centro hospitalario”; alcanzando su máxima

expresión en la persona que sufre un padecimiento.

N° FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

1

Garantizar la

calidad

estandarizada al

usuario y a la

Institucion,del

registro a nivel

básico de las

actividades

durante pre

consulta ,la

consulta y la pos

consulta

El Compromiso de

Gestión podría mejorar

la imagen

Continua

existiendo

problemas de

insatisfacción del

Usuario en muchas

áreas de servicio.

Emigración de la

Salud sin políticas

nacionales e

institucionales

claras sobre la

materia

2

Promueve la

Capacitación

continua del

personal

Posibilidades de mejor

desempeño en el puesto

de trabajo

Persiste la mala

atención e

información al

Usuario Interno y

Externo

No resuelve la

atención completa

y a tiempo de un

paciente

3

Estimula que la

toma de decisión

se realice de

acuerdo a los

objetivos del

Hospital

Permita la contratación

de servicios menos

costosos en algunas

áreas y dirigir los

recursos economizados

a otras áreas prioritarias

A pesar de los

esfuerzos, se

mantienen un

exceso de

burocracia y por lo

tanto, de

inflexividad

presupuestaria

La resistencia al

cambio en el

Hospital tienden a

ser mayor

4

Busca

implementar una

cultura de

consulta de

atención integral

para el usuario a

largo plazo

Se puede contratar un

grupo de personas con

habilidades en Docencia

de la Salud para que

puedan capacitar en el

tema

Falta de

información a los

trabajadores del

Hospital con el

cual se crea una

incertidumbre que

podría propiciar

dentro del

hospital, una

Que se produzcan

roces entre los

directivos y el

personal

operativo y

administrativo

donde se podrían

perjudicar el

proceso y

61

resistencia o

inclusive una

oposición al

cambio

consecuentemente

a los usuarios

5

Promueve la

eficiencia en la

administración de

los recursos

existentes

Posibilidad la

formación de alianzas

estratégicos con fines

estratégicos, al ayudar

al hospital en sus

funciones operativas y

administrativa

Ausencia de

campaña de

senbilizacion

efectiva a los

usuarios sobre el

proceso

Manipulación por

parte de los

usuarios al

politizarse las

mismas.

6

Persigue el

mejoramiento

continuo con base

en la

retroalimentación

generada por los

ajuste de

producción.

Reubicación del

personal de acuerdo a

las necesidades de la

unidad y sus servicios

Se

desconcentraron

responsabilidades

sin desconcentrar

los recursos

financieros y

administrativos

existentes en igual

proporción

Aparición de

monopolios de

proveedores de

servicios privados

7

Promueve

incentivos

grupales y por lo

tanto, el control

interno.

Orientación hacia el

desarrollo de un

verdadero sistema de

Capacitación

Se mantienen

limitaciones de

implementación en

el Hospital

Que por estar mal

orientados los

objetivos del

compromiso de

gestión se

arremete contra el

en si y no contra

su debida

corrección

8

Fomenta la

participación

comunal en el

sector salud

Las unidades del

Hospital podrían

interactuar entre si para

mejorar el servicio

global

Al contratar

servicios privados

para el hospital

pierde control

sobre el

cumplimiento de

las garantías

laborales de los

empleados de esas

Despido de

personal que

serán

reemplazados por

la contratación de

los servicios

privados

62

compañías

privadas.

9

Promueve los

nombramientos

del personal

Eficiente que

cumple con el

compromiso de

gestión.

Existe una amplia oferta

en el mercado laboral

de profesionales

Que se podría

realizar los

contratos

ocasionales en

forma continua

como pruebas.

Lo que acarrearía

es subir la carga

económica con el

finiquito de los

contratos

ocasionales

cuando los

profesionales no

respondan como

espera el Hospital

10

Mejorar la

infraestructura

existente. Al

flexibilizar un

poco al nivel

local, la gestión

de pequeños

fondos

Se contaría con una

mejor atención al

Usuario Externo e

Interno

Se debería

gestionar

financieramente ya

que no se cuenta

con el presupuesto

solicitado al inicio

de año

Que no se otorgue

lo solicitado

financieramente.

3.7.-Funciones del Hospital Básico Baños

El hospital desarrollará en mayor o menor intensidad las siguientes funciones dependiendo de

su tamaño, capacidad de resolución y especialización.

3.8.-Competencias por nivel del Modelo de Gestión

3.8.1.-Nivel Gerencial

En este nivel existen dos estructuras:

63

3.8.2.-Comité Directivo:

Este Comité integrado por las máximas autoridades de la institución que conforman el Modelo

de Gestión y es presidida por la máxima autoridad del Hospital Básico Baños.

Tiene a su cargo las definiciones estratégicas relativas a la articulación y desarrollo del

Modelo de Gestión a través de políticas, lineamientos para su regulación, coordinación y

articulación, en el marco de los objetivos estratégicos del Sistema Nacional de Salud, con

respeto de los derechos, dignidad de las personas, equidad en la atención integral de salud,

tales como, las normas destinadas a definir los niveles de atención, de complejidad –

capacidad resolutiva- necesarios para distintos tipos de prestaciones y los estándares que serán

exigibles.

3.8.3.-Comité Operativo- Administrativo

Está conformada por el personal Operativo y Administrativo del Hospital Básico Baños, la

operativización de los lineamientos estratégico a través del diseño de políticas, lineamientos

para su regulación, coordinación y articulación, para satisfacer las necesidades de salud de la

población, en el marco de los objetivos estratégicos, con respeto de los derechos, dignidad de

las personas, equidad en la atención integral de salud, tales como, las normas destinadas a

definir los niveles de atención, complejidad – capacidad resolutiva- necesarios para distintos

tipos de prestaciones y los estándares que serán exigibles.(MSP2010)

3.9.- Identificación de Paciente

3.9.1.- Recogida de datos administrativos

A todo usuario/a externo/a que sea atendido en el Hospital Básico Baños, se le realizará una

recogida de datos administrativos (verificándose con un documento acreditativo cédula y/o

Pasaporte). Si ya se le hubiesen recogido con anterioridad, se procederá a la actualización o

comprobación de los mismos.

3.9.2.-Paciente que ingresa por consulta externa previo a una cita médica

Los profesionales deben examinar la solicitud de la cita y contrastarlo con los datos de la

cedula y/o pasaporte. A su vez se procederá a la validación de otros datos para constatar que

64

no existen errores en la cita (día, hora, consulta, etc.) cotejándolos con el listado/ agenda de la

consulta.

El uso de la Tarjeta y/o carnet del paciente para la comprobación de estos datos queda a

criterio del Hospital Básico Baños. Si bien la Tarjeta y/o carnet no se establece como un

documento para la identificación inequívoca del paciente, es imprescindible que el paciente la

presente en todos sus contactos dentro del Hospital, pues es necesaria para otras prestaciones.

Los datos que constan en la cita enviada al domicilio son los siguientes:

-Número de la cedula de ciudadanía

-Dos nombres y dos apellidos del paciente (Si los tiene)

-Fecha de nacimiento y edad

-Número de Historia

3.9.3.-Verificación verbal

La validación de los datos identificativos del paciente se repetirá verbalmente preguntando en

todos los contactos de la atención. Para ello se le preguntará al paciente: el número de cédula

de identidad, sus nombres y apellidos.

3.9.4.-La política de identificación

En las Unidades del Ministerio de Salud Pública y por ende en el Hospital Básico Baños, son:

3.10.-Servicios que Presta

3.10.1.-Consulta externa

La consulta externa es el departamento en el cual se imparte atención médica a los enfermos

no internados y cuyo padecimiento les permite acudir al hospital. La atención médica en

consulta externa puede ser de diversa índole pero principalmente consiste en el interrogatorio

y examen que conducen al diagnóstico y a la prescripción de un tratamiento.

3.10.2.- Emergencia

El Servicio de Emergencia constituye la dependencia del Hospital encargada de asegurar una

atención médico-quirúrgica oportuna y eficiente a toda persona que en forma súbita, violenta e

65

imprevisible, se encuentra en peligro inminente de muerte o alteración grave o permanente de

su estado de salud. Funciona en forma permanente las 24 horas del día.

3.10.3.-Gineco-Obstetricia

Brinda atención a usuarias de parto normal, cesáreas, métodos de esterilización definitivas,

casos de patología obstétrica, clínicos y quirúrgicos de esta especialidad.

3.10.4.-Cirugía

Brinda atención quirúrgica a usuarios externos en las diferentes especialidades, atención de

cirugías programadas de acuerdo al calendario cirugías de emergencia durante los 365 días del

año las 24h del día.

3.10.5.-Medicina General

Este servicio brinda atención a usuarios desde los 15 años de edad, con las especialidades de

Medicina Interna, Clínica, Cirugía, Traumatología y Ortopedia, Psicología.

3.10.6.-Odontología

Presta asistencia odontológica preventiva y curativa en general, atendiendo y aplicando

tratamiento clínico-bucal, a fin de preservar el bienestar y la salud bucal de los pacientes

tratados.

3.10.7.-Psicología

La psicología clínica es el campo que dirige el estudio, diagnóstico o tratamiento de problemas

o trastornos psicológicos o conducta anormal. Se dedica al bienestar humano y se enfatiza en

la búsqueda del conocimiento.

3.10.8.-Laboratorio clínico

El Laboratorio clínico es el lugar donde los técnicos y profesionales en bacteriología, realizan

análisis clínicos que contribuyen al estudio, prevención, diagnóstico y tratamiento de

problemas de salud. En el laboratorio clínico se obtienen y se estudian muestras biológicas,

66

como sangre, orina, excremento, líquido sinovial, exudados faríngeos y vaginales, entre otros

tipos de muestras (HBB 2010)

3.11.-Quien es el paciente

Es un individuo que tiene necesidades y derechos al igual que su familia; el personal de salud

sabe todo lo que el paciente necesita para su comodidad y bienestar, en ocasiones no se logra

satisfacer estas esperanzas en el enfermo.

El regresar a un hospital significa algo diferente para cada individuo que varía de acuerdo a

experiencias y circunstancias que le llevan a este sitio. Todos los pacientes en general llegan

nerviosos e inquietos debido al desconocimiento de ese entorno nuevo en el que va a tener que

pasar por horas o aun días dependiendo de la gravedad de la patología que les aqueja. Nuca

están completamente seguros de los que significante la internación en determinado servicio y

de cuales sean los resultados. Los familiares pueden ayudar a menudo describiendo las

preferencias de este, sus hábitos y sus inquietudes especiales.

El paciente que ha estado enfermo por mucho tiempo se siente a menudo solo y que esta

demás: Un periodo durante el que siente que la enfermera se dedica exclusivamente a

atenderle a su persona, contribuye a que el día brille para el

El individuo que acaba de ser víctima de algún tipo de incapacitación permanente, necesita

rehabilitación física y medidas especiales de protección. Resulta muy difícil tratar su

depresión y ayudarle a salir de ello. Sus problemas de readaptación y aceptación son con

muchas frecuencias graves y muy difíciles de superarlas. Luis R. (2009)

3.12.-Derechos Del Paciente

3.12.1.-Atención Adecuada

a.-La gente tiene derecho a esperar que el personal de salud estén preparados para ejercer su

profesión y anticipar que estas personas pondrán todos sus conocimientos, su buen criterio y

su capacidad en prescindir la atención requerida y en llevarla a cabo.

67

b.-Tiene derecho a esperar que el enfermo tenga libertad de elegir de ayudar a que se tomen

decisiones y a planear su cuidado.

c.- A esperar que cada cosa que se haga para el enfermo le sea interpretada; que es libre de

hacer preguntas y que deben ser contestadas son honestidad.

d.-El paciente y su familia tienen derecho a esperar que se les tratara con respeto,

consideración y comprensión, el paciente espera que el personal sea comprensivo y ayude al

igual que a su familia a sentirse a gusto en el ambiente hospitalario haciendo todo lo posible

en vista de la comodidad del paciente, el dolor y las molestias sean atendidas inmediatamente

inspeccionando al paciente en busca de algún signo y síntoma de anormalidad que nos dará

una señal de mejora o que habrá necesidad de cambiar de medicamentos utilizados en el

tratamiento de su patología.

El personal es capaz de sentir una comprensión simpatizante. No. deja nunca de mostrarse

amable ni de hacer todo lo que esté en su poder para ayudar en alguna forma.

3.12.2.- Información Suficiente, Clara, Oportuna y Veraz

La libertad de elección o de autodeterminación es un derecho humano básico, que se conserva

intacto en caso de enfermedad. Pero para poder decir, hay que estar informado, por lo que

cualquier persona objeto de asistencia sanitaria tiene derecho a conocer detalladamente todos

los aspectos relativos a su salud, a los tratamientos previstos, las personas responsables de los

mismos, los posibles riesgos la evaluación previsible de la enfermedad. En consecuencia, cada

uno de los profesionales que intervengan en su cuidado tiene el deber de transmitir la

información correspondiente a su ámbito de actuación y de obtener el acuerdo del paciente

para la instauración de las medidas previstas.

3.12.3.- Ser Tratado Con Confidencialidad

Es el derecho a esperar que toda la información generada en el proceso asistencial sea

confidencial está recogido en los códigos deontológicos tradicionales de los profesionales de

salud, en los que se determina claramente que los datos relativos a la atención de un paciente

pueden ser compartidos con las personas implicadas en su cuidado.

68

Ahora bien, en la práctica cotidiana, este derecho puede entrar en contradicción con otros o

con determinadas responsabilidades del personal de salud,-como alguien sometido a los malos

tratos (más frecuente, en mujeres, niños y ancianos), o como ocurrirá en el caso de mantener el

secreto profesional ocasionara un riesgo claro e inmediato para el bienestar de los demás (por

ejemplo, enfermedades infectocontagiosas graves, como el SIDA).

En estas situaciones y en otras similares el profesional de salud deberá comentar el problema

con el equipo asistencial, someterlo, si procede, a la consideración del comité ético de la

institución en la que trabaje y, en última instancia, regirse por la legislación vigente en su país.

3.14.- Prevención de enfermedades

Se orienta principalmente a que el personal del Hospital, reciba los beneficios de las medidas

de la prevención en la detección temprana de un padecimiento, de inmunizaciones, de riesgo

ambiental interno y de bioseguridad laboral dentro del hospital.

Modelo de Atención debe realizar medidas preventivas de padecimientos específicos en su

área de influencia, según el tipo de hospital y propondrá al sistema de salud, acciones

concretas para reducir la morbilidad de un padecimiento específico.

3.15.- Curación de enfermedades

Un hospital debe estar preparado para su función principal, que es la curación de

enfermedades y para ofertar sus servicios de acuerdo a la demanda existente en su área de

influencia.

3.16.- Rehabilitación de padecimientos físicos o psíquicos

El Hospital implementa acciones o bien servicios, destinados a la pronta incorporación de los

pacientes a su entorno y labores, así como a limitar en lo posible el daño y las secuelas

originadas por su enfermedad.

69

3.17.- Descripción del Modelo

3.17.1.- Principios

Cada país desarrolla un sistema o bien un modelo de cualquier naturaleza, basado en las

aspiraciones, anhelos, visiones o esperanzas del conglomerado social, partiendo de

principios ideológicos (política),doctrinarios (atención médica), y principios fundamentales

(morales y éticos) concernientes al ser humano.

El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios, reúne esos aspectos

para darle sustento sólido, al desarrollar los diferentes procesos y actividades para lograr sus

fines. Solidez que garantiza su existir y perduración a través de un período prolongado, eso sí,

ese mismo período será el encargado de mejorar los procesos y procedimientos, así como las

diversas tecnologías empleadas.

La solidaridad es una actitud de práctica cotidiana, basada en la justicia social, cuya finalidad

es el ser humano. La práctica de la solidaridad, no hace distinción de afiliación política,

nacionalidad, raza, sexo o credo religioso, es por ello que el modelo fundamenta la solidaridad

con el paciente, tomándolo como un ser integral con necesidades físicas, emocionales,

espirituales y sociales y con el personal.

Este concepto viene a confirmar y a reforzar uno de los principios de la atención médica, el de

la Universalidad (para todos).

El principio de la atención humana, indica que al paciente hay que atenderlo en una forma

integral, en los aspectos propios de su ser, respetando sus derechos individuales a ser atendido,

en su privacidad, confortabilidad, creencias, costumbres, espiritualidad, aficiones, etc. Y

orienta a los resultados esperados, en la satisfacción del paciente, en sus componentes de

accesibilidad (física, horario, costumbres, idioma, etc.),así como de una atención oportuna,

pronta, continua e integral.

70

Lo anterior, consolida el principio de la calidad, que es hacer las cosas bien y con los insumos

necesarios, que garanticen la seguridad para el que recibe un servicio o un procedimiento y la

satisfacción de quien lo hace; la calidad en la práctica médica, en enfermería y extensivo a

toda actividad hospitalaria, es medible, a través de metodologías de evaluación específicas,

basada en normas, protocolos, criterios, procesos, etc. Esa calidad debe estar reflejada por la

opinión del paciente, del entorno familiar, de la comunidad y del trabajador, que se traduce en

los resultados de satisfacción.

La utilización de los insumos del hospital con eficacia y eficiencia, apoya al principio de

calidad, ya sea en el diagnóstico, en el tratamiento o en los cuidados, haciendo extensivo

también a todo el que hacer hospitalario, así como al principio de productividad.

El principio de la transparencia, es el cumplimiento de las disposiciones reglamentarias (éticas

y legales), instituidas para el funcionamiento del hospital, las cuales deben ser demostrables

por los medios establecidos. Se expresa con la práctica cotidiana de la honestidad en cada uno

de los actos realizados por el personal del hospital, los cuales deben ser orientados con

responsabilidad para con la institución, los pacientes, compañeros de trabajo, las autoridades y

finalmente la sociedad.

La participación comunitaria es uno de los pilares esenciales para el éxito de el Modelo de

Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios l, a través de ella, se conoce y

profundiza acerca de las necesidades de la comunidad, haciéndola partícipe en diferentes

programas y servicios de la institución y al mismo tiempo que sea la comunidad quien ejerza

un papel de fiscalizador moral y social del hospital, lo que facilita la prestación de servicios de

salud, orientada por las demandas de la población.

3.17.2.- Componentes clave

Para dar vida a los principios del El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a

los usuarios y llevarlos a la práctica, es fundamental elevar a su máxima expresión: la parte

asistencial, con sus componentes de diagnóstico, tratamiento, valoración y cuidados de los

pacientes y; la parte administrativa, con todos sus componentes de capacitaciones como apoyo

indispensable para el éxito delo asistencial.

71

La parte asistencial está conformada por el personal médico y el personal de enfermería,

quienes tienen dentro de su responsabilidad, la asistencia directa al paciente.

La parte administrativa, se constituye como la base para el buen funcionamiento del área

asistencial, garantizando que los diferentes departamentos y servicios hospitalarios, cuenten

con el abastecimiento continuo de materiales y suministros en forma eficiente y oportuna, a

través de la estandarización y sistematización de los procesos. Así mismo, es indispensable

contar con un sistema de mantenimiento efectivo, registros biomédicos y contables oportunos

y confiables y con recursos humanos dispuestos a un cambio de actitud favorable a este

modelo.

El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios, contiene un

sustento teórico conceptual, que orienta a los componentes indispensables para lograr el

objetivo principal, que es el paciente.

3.17.3.- Instrumentos de gestión

Dentro del ámbito asistencial y administrativo, se deben implementar procesos que favorezcan

el mejoramiento de la calidad de la atención y la satisfacción del paciente en el servicio que

recibe

a) Ámbito asistencial

Dentro del área asistencial, se hace necesario reorientar acciones como:

• Instalación paulatina de la dirección por objetivos, como paso para evolucionar hacia la

mayor capacidad de gestión de los servicios clínicos.

• Política de capacitaciones habituales para el personal administrativa y operativa.

• Creación del Servicio de Admisión y Documentación Clínica a cargo de un profesional, para

lograr una adecuada gestión de los servicios que necesita el paciente y su documentación e

información unificada.

• Creación del servicio de atención al público.

72

• Incremento de la dedicación y calidad del cuidado a través de la incorporación de procesos

que aumenten las horas de cuidado al paciente.

b) Ámbito administrativo y de apoyo

Para el ámbito administrativo y de apoyo las acciones se encaminan a:

• Fortalecimiento de procesos y procedimientos, y análisis de los mismos.

• Contabilidad analítica y de costos por procesos y procedimientos.

• Gestión de insumos y medicamentos lo más cerca posible del concepto “justo a tiempo “que

implica disponer del material en el momento y el lugar adecuados.

• Valoración del desempeño y aplicación de criterios para incentivar al personal vinculado a

los resultados.

• Plan Estratégico basado en la planificación participativa, programación, presupuestos y

sistemas de información.

• Sistema de información gerencial que proporcione al equipo directivo, elementos

informativos y de análisis para la oportuna toma de decisiones.

• Formación continua de responsables ejecutivos y mandos medios, como instrumento de

gestión y motivación de las transformaciones.

3.17.4.- Requisitos indispensables

Para el desarrollo del, es imprescindible contar con una organización, que defina claramente

sus objetivos, políticas, estrategias, funciones, jerarquías y obligaciones, haciendo resaltar los

procesos de suministros y plan de capacitaciones en el Modelo de Atención de Gestión para

mejorar la atención a los usuarios mantenimiento, así como contar con registros hospitalarios y

contables, confiables y oportunos, para facilitar la toma de decisiones.

3.17.5.- Organización

Para la aplicación del Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios,

es necesario desarrollar una estructura organizativa, cuyo fundamento es que el hospital debe

ser dirigido por un equipo de profesionales de la salud, con formación acorde al puesto y un

perfil de gestión en su disciplina.

73

3.17.6.-Sistema de suministros

El sistema de suministros, se concibe como un ciclo integral, que incluye la planeación y

programación de necesidades, la implementación de mecanismos eficientes, de adquisición,

almacenamiento, distribución y monitoreo permanente del abastecimiento.

Se compone básicamente, de la estrategia en el diseño de los procesos en el desarrollo de la

demanda, las áreas de contratación, la efectiva utilización de la tecnología de información y

las partes normativa, metodológica y organizacional.

Su objetivo es la disponibilidad de los insumos en la cantidad y en el momento que se

requieren.

Para la gestión eficaz y oportuna del personal operativo y administrativo de todo el equipo, él

modelo requiere la utilización de un sistema integrado de capacitación, el cual es una

herramienta de planificación y control que tiene como objetivo, brindar el mejorar el servicio

al usuario interno y externo.

3.18.-Características del modelo

Se reconocen características básicas en el modelo:

El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios

• El Hospital se centra en el paciente, y considera al trabajador hospitalario, como un

compañero solidario.

• La base fundamental del Hospital es el servicio integral.

• La estructura, debe estar basada en la funcionalidad que implica el cambio de una

organización por servicios a otra organizada por procesos, donde lo que importa es solucionar

el problema del paciente y no a qué servicio pertenece.

• Un nuevo organigrama funcional, basado en los servicios asistenciales, con estructuras de

apoyo y direcciones facilitadoras de la tarea básica, que es la atención al paciente.

74

• Estructura basada en la participación de los mandos medios, cambios institucionales,

liderazgo de la dirección y un equipo con autonomía funcional.

• Aplicación de los criterios de la medicina basada en la evidencia, poniendo en marcha las

Guías de Práctica Clínica y los Protocolos de Atención Profesional, para garantizar un mismo

nivel mínimo de atención, a toda la población.

• Incorporación de métodos de atención, para comodidad del paciente.

• Mejora continua de la calidad, tanto asistencial (aplicación de los mejores recursos técnico-

científicos disponibles en el medio) como administrativa para garantizar la calidad de atención

recibida por el paciente.

• Delegación de responsabilidades y descentralización de funciones, que obliga a fortalecer las

subdirecciones y departamentos, para que actúen en coordinación e interrelación.

• Incremento de la dedicación y la calidad del cuidado directo a los pacientes.

3.18.1 Orientación

El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios, reorienta su

organización y su funcionamiento hacia el interés del paciente y del personal, prestando su

atención a situaciones como información personalizada, mejora de los horarios de atención,

historia clínica única, trato guiado por principios doctrinarios, derechos individuales, y la

satisfacción del personal hospitalario y paciente en su estancia en la institución.

Desarrollo de un modelo de Gestión para mejorar la atención a los Usuarios del Hospital

Básico Baños contiene un sustento teórico conceptual, que orienta a los componentes

indispensables para lograr el objetivo principal, que es el paciente.

3.18.2.-Productividad

Cada hospital posee una capacidad física instalada, la cual tiene como producto final

indicadores precisos, que determinan la adecuada utilización de los bienes y recursos

disponibles.

El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios del Hospital Básico

Baños e basa en el fortalecimiento e implementación de procesos que contribuirán a la

75

utilización eficiente de los recursos físicos, recursos técnicos y recursos humanos para lograr

los objetivos establecidos de la institución.

3.18.3.-Administración

El modelo promueve el fortalecimiento de los mandos medios, en la delegación de

responsabilidades y descentralización de funciones, que obligan a fortalecer las subdirecciones

y departamentos, para que actúen en coordinación e interrelación.

3.18.4.-Presupuesto

Se hace necesario dar un giro que establezca que los insumos y los bienes que son utilizados

para el paciente, es responsabilidad del área administrativa y serán ellos los que los provean en

forma adecuada y oportuna. Se deben establecer mecanismos para que la estructura financiera,

responda al logro de un presupuesto asignado por producción y objetivos y que identifique un

equilibrio en los gastos.

3.18.5.-Recursos humanos

El recurso humano es el elemento clave para el desarrollo y modernización del hospital, por

ello, este componente orientará sus esfuerzos hacia el cambio de actitud del trabajador,

promoviendo el trabajo en equipo, la identidad del trabajador en la institución (implicación y

compromiso),la responsabilidad individual y fortalecimiento del recurso humano, a través del

fomento de la carrera administrativa y el desarrollo de un clima favorable en la institución, con

base en una adecuada administración del recurso humano disponible.

3.18.6.-Participación Comunitaria.-

El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios del Hospital Básico

Baños, dentro de la estructura organizacional propuesta, contará con un Consejo Comunitario

que fungirá como un órgano independiente y ajeno a la estructura orgánica del Ministerio de

Salud Pública , con el objetivo de fortalecerlas buenas prácticas de gestión pública, lo que

obedece a la inquietud de crear condiciones adecuadas para promover el fortalecimiento,

desarrollo e implementación de medidas organizacionales, funcionales, técnicas y

administrativas en las unidades ejecutoras, para que garanticen que los procesos internos en la

76

administración, ejecución, registro y control de los recursos financieros de la entidad , se

realicen con transparencia y calidad de gestión, así como ser un enlace entre la comunidad y la

institución.

3.18.7.-Atención humana

El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios del Hospital Básico

Baños, pretende fortalecer la parte asistencial como la base fundamental y responsable de la

atención y la satisfacción de las necesidades del paciente, en todos los momentos de su estadía

hospitalaria, incrementando la dedicación y la calidad del cuidado, a través de incorporar

procesos que contribuyan en acciones que no son propias de la disciplina y utilizarlas en

atender las necesidades propias del paciente en su cuidado, introducir métodos de atención que

brinden comodidad al paciente como acortamientos de tiempos de espera, Comunicación y

relaciones efectivas y ética en la prestación de los servicios.

3.19.- Objetivo del modelo

Trasformar el concepto de hospital tradicional en donde el paciente es considerado como un

objeto, hacia el concepto de hospital en donde el paciente sea el objetivo primordial de todas

las acciones, y el trabajador se sienta motivado y convencido de su labor dentro de la

institución, aumentando la Productividad y la calidad de los servicios.

3.20.- Resultados esperados del modelo

El hospital genera expectativas entre las diferentes personas individuales e institucionales, a

las que tiene que satisfacer con sus servicios.

3.20.1.- Pacientes

El modelo pretende la satisfacción del paciente a través de lo siguiente:

• Satisfacción en sus necesidades administrativas al ingresar al Hospital.

• Atención confortable en su estadía hospitalaria, dentro del cual figuran aspectos tales

como: que el personal administrativo y operativo se encuentre capacitados para el

direccionamiento correcto del paciente, que el hospital se encuentre limpio, ordenado,

iluminado, pintado, sin basura o chatarra, con una alimentación adecuada e higiénica.

77

• Respeto de derechos y hábitos.

• Atención personalizada dentro del hospital: señalización correcta, uniformes de los

trabajadores, ropa de cama identificación de los pacientes, identificación de los

profesionales, buen trato, entre otros

• Información sobre su estado.

3.20.2.-Empleados

El Modelo pretende la satisfacción del empleado, a través de:

• Un marco laboral satisfactorio que implica la realización de sus aspiraciones.

• Desarrollo y respeto de la carrera administrativa.

• Una identidad organizacional.

• Respeto a derechos individuales.

3.20.3.- Ministerio de Salud Pública

El Ministerio de Salud Pública, como ente rector, a través de la implementación del modelo,

pretende que los hospitales contribuyan a obtener los siguientes resultados:

• Que el hospital sea productivo.

• Atención eficiente y eficaz hacia el paciente, basada en los principios de equidad y calidad.

• Satisfacción creciente de los pacientes, sus familias y la comunidad.

• Que se cumplan los objetivos de las políticas de salud.

• Que el hospital haya obtenido resultados a corto plazo (objetivos anuales), mediano y largo

plazo.

• Incremento de credibilidad de los servicios que presta el hospital.

3.20.4.- La comunidad

El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios del Hospital Básico

Baños, pretende la satisfacción de la comunidad a través de:

• Credibilidad para el uso del hospital.

• Atención oportuna, pronta, eficaz y con calidad.

• Diagnóstico, tratamiento y cuidado, de acuerdo a necesidades individuales.

78

• Respeto de derechos, hábitos, cultura, en la atención y estadía hospitalaria.

• Resultados verificables.

• Transparencia en el uso de los recursos.

El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios del Hospital Básico

Baños, con sus principios, componentes, requisitos, cultura, características y rasgos básicos,

tienen como OBJETIVO PRIMORDIAL: “LA RECUPERACIÓN DEL PACIENTE”, para la

satisfacción del mismo, del conjunto de trabajadores de la salud, de la comunidad y de las

diferentes autoridades.

Para que estos resultados se alcancen es necesario que el hospital cuente con una estructura

sólida y funcional y con una mejoría continua de la calidad.

Este es el hospital solidario, con el paciente, porque satisface sus necesidades; solidario con

los trabajadores hospitalarios, ya que cada acto realizado a cabalidad y con convicción,

contribuye y facilita a otra actividad emprendida por otro trabajador y; solidario con la

comunidad, en la utilización adecuada de sus impuestos. Aplicación del Modelo

El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios, se ha diseñado

como resultado del análisis de los Servicios del Ministerio de Salud Pública, específicamente

del contexto de la Red Hospitalaria Nacional actual, así como la revisión documental y

actualizada del Modelo de Gestión, y administración hospitalaria, disposiciones legales y

doctrinarias, lo que permite proponer un cambio de imagen de la atención y la gestión

hospitalaria, enfocada a cumplir con las necesidades de la demanda.

1.- Cambios institucionales para la configuración del El Modelo de Atención de Gestión para

mejorar la atención a los usuarios

El Modelo de Atención, se orientará a promover los cambios institucionales básicos en los

hospitales, para apoyar la modernización y desarrollo hospitalaria, a través del mejoramiento

de la atención, la gestión y la prestación de servicios. Dichos cambios se concentrarán (pero

79

no se limitarán), a una serie de transformaciones interrelacionadas que se constituyen en la

base del modelo.

En consecuencia, los cambios institucionales se convierten en la base del desarrollo del

Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios A continuación se

esquematiza la estructura

Lógica

2.- Imagen objetivo de la implementación del Modelo de Atención de Gestión para mejorar la

atención a los usuarios .Uno de los fines de la Modernización y Desarrollo del Hospital, es

lograra través de la implementación del , El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la

atención a los usuarios el mejoramiento del hospital en lo que respecta a su producción y la

calidad en la prestación de servicios, puntualizando en áreas estratégicas del hospital, tal como

se describe en los cuadros siguientes:

3.-Implementaciones estructurales en el Modelo de Atención de Gestión para mejorar la

atención a los usuarios dentro del Modelo, se propone un cambio en la estructura

organizacional, para que sea funcional, innovadora y eficiente.

Se contempla el fortalecimiento de la Gerencia Administrativa y Financiera y la creación de

tres subdirecciones, implementación de nuevos servicios y promoción de comités, para el

mejoramiento de la gestión hospitalaria, como base, lo cual se muestra en el cuadro siguiente.

3.20.5.- Estructura del modelo

La estructura sugerida por el Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los

usuarios, está basada en los principios que guían el modelo. La implementación de la

estructura organizacional del hospital

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HOSPITAL

CONSEJO

HOSPITALARIO

DIRECCIÓN EJECUTIVA

COMITÉS

GERENCIA

ADMINISTRATIVA

FINANCIERA SUBDIRECCIÓN MÉDICA

SUBDIRECCIÓN

ENFERMERIA

SUBDIRECCIÓN

RECURSOS HUMANOS

SERVICIOS

3.20.6.- Consejo Comunitario Hospitalario

Con la incorporación de la atención humana, calidad, participación comunitaria, transparencia

y productividad, como principios en el hospital y vinculando a las autoridades, la comunidad y

el mismo paciente, se da inicio a la implementación de una estructura orientada a alcanzar

resultados precisos:

• Satisfacción del paciente

• Satisfacción del trabajador

• Satisfacción de la comunidad

• Satisfacción del Ministerio de Salud Pública

3.20.7.- Dirección ejecutiva

La Dirección ejecutiva del hospital solidario, es el ente de mayor autoridad y responsabilidad

dentro del hospital. Es garante de la toma de decisiones, que conduzca al logro de los

81

resultados esperados en el Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los

usuario.

La Dirección conduce, impulsa, dirige, coordina, delega, implementa, supervisa y evalúa,

todas las acciones técnicas, financieras y administrativas, inherentes al hospital.

La Dirección ejecutiva deberá contar con las unidades de comunicación social y asesoría

jurídica.

3.20.8.- Comités

Los comités están conformados por un conjunto de personas, que contribuyen a la solución de

los problemas, para facilitar la toma de decisiones de la Dirección.

Su conformación dentro del hospital, permite una participación y responsabilidad democrática,

basada en una gestión administrativa, que contribuye al mejoramiento continuo de la calidad

prestada.

El Modelo de Atención, propone la conformación de comités técnicos, entre ellos, Comité de

Capacitaciones, Calidad, Mortalidad, Docencia e Investigación y Enfermería y; Comités de

Gestión, entre ellos, de Dirección, Asistencial, Relaciones Laborales y de Compras.

3.20.9.- Nuevos servicios

Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios, contempla la creación

de cinco nuevos servicios: atención al público, gestión informática de pacientes, admisión y

documentación clínica, servicios generales y mantenimiento y de calidad, los cuales, se

implementarán con el objetivo de que el hospital preste sus servicios con enfoque integral.

La conformación de los nuevos servicios de cada hospital, será definido en su Manual de

Organización y Funciones.

82

3.20.10.- Gerencia Administrativa-Financiera

Con el Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios, se pretende el

desarrollo de organizaciones flexibles, capaces de garantizar la calidad y continuidad en la

provisión de bienes, servicios e insumos, con el fin de asegurar y brindar una atención de

calidad al paciente.

La estructura organizacional y la descripción de funciones administrativas y financieras, para

las unidades ejecutoras, tienen como objetivo estandarizar y garantizar el funcionamiento

continuo de los servicios y desarrollo de las actividades, así como permitir el logro de las

finalidades establecidas en la Constitución

Política de la República y el Código de Salud, a partir de los principios de transparencia y

productividad.

La Gerencia Administrativa-Financiera, es la responsable de la administración de los recursos

financieros en forma desconcentrada y de garantizar la provisión oportuna y continua, de

insumos y suministros dentro del hospital, principalmente para el área asistencial, de manera

que la prestación de servicios sea con calidad, eficiencia y eficacia así como, garantizar el

mantenimiento permanente del equipo e instalaciones del hospital.

Esta nueva visión de servicio, permitirá incorporar procesos y técnicas de gestión con el fin de

elaborar presupuestos totalmente vinculados con la producción, así mismo la emisión y

análisis de reportes con el fin de tomar decisiones oportunas.

El objetivo principal, es garantizar que los diferentes departamentos y servicios de salud del

Hospital, cuenten con el abastecimiento continuo de materiales y suministros en forma

eficiente y oportuna a través de la estandarización y automatización de los procesos,

implementación de puntos de control en cada una de las etapas del gasto, estableciendo niveles

mínimos, máximos y punto de re orden en la bodega general, departamentos y servicios, así

como la elaboración oportuna del plan de compras, para brindar servicio de calidad al

paciente. Aunado a ello, debe garantizar mantenimiento de la estructura física, instalaciones y

equipos, para la buena operación del hospital. Es necesario que la Gerencia Administrativa

83

Financiera cuente con tres áreas, administrativa, financiera y de mantenimiento y servicios

generales.

3.21.-Gerencia Administrativa Financiera

3.21.1.-Actividades Generales

3.21.1.1.-Administrativo Financiero

ACTIVIDADES ESENCIALES

Planifica, coordina y controla la gestión de las instancias bajo su cargo.

Asesora a las dependencias en la materia de su competencia.

Coordina y controla la aplicación de políticas, normas e instrumentos en el ámbito de su

competencia.

Coordina y controla las actividades administrativas del talento humano, materiales,

tecnológicas, de documentación, económicas y financieros de la institución a nivel

distrital, de conformidad con las políticas emanadas de la autoridad y con lo dispuesto en

las leyes, normas y reglamentos pertinentes.

Planifica y coordina los programas, proyectos y presupuestos en el ámbito de su

competencia.

Coordina y controla la aplicación de las metodologías y procedimientos para fortalecer la

gestión de desconcentración operativa de los procesos administrativos, financieros y

talento humano.

Coordina la contratación de los seguros de los bienes de la entidad.

Coordina y controla la aplicación de políticas de desconcentración de la Gestión

administrativa financiera.

84

3.21.2.-Departamento de Compra

ACTIVIDADES ESENCIALES

Define el plan de compras públicas, adquisiciones y contrataciones, adquisiciones de

bienes de larga duración y de control.

Supervisa la aplicación de lineamientos generales, políticas y estándares de la

administración de activos fijos, atención de requerimientos.

Revisa y elabora informe de ejecución de custodia y uso de bienes y compras generales.

Audita y custodia los bienes muebles e inmuebles y equipos de propiedad de la

institución.

Revisa y elabora comprobantes e informes de órdenes de pago, compras generales,

adquisición de pasajes aéreos, reembolsos y pasajes premio a nivel zonal.

Revisa y elabora reportes de ingresos, egresos y consumos de suministros, materiales y

bienes de larga duración.

Revisa y elabora informe generados en proceso de compras públicas, ejecución del Plan

Anual de Compras, informe consolidado de los activos fijos, personas responsables de la

custodia y uso, procesos donde se encuentran grado de utilización y estado de

conservación de los mismos a nivel zonal.

Maneja el inventario actualizado de Activos Fijos y Bodega.

85

3.21.3.-Departamento de Contabilidad

ACTIVIDADES ESENCIALES

Supervisa y procesa las gestiones concernientes a la entrada y salida del personal en el

IESS, Ministerio de Finanzas.

Revisa y elabora la consolidación de descuentos.

Supervisa y procesa la Pre-planilla en el sistema presupuestario de remuneraciones y

nomina ESIPREN.

Revisa y realiza el cálculo, registro y consolidación de ingresos.

Revisa y realiza el pago en informe de la Décima Cuarta Remuneración, Décima Tercera

Remuneración.

Supervisa y realiza los procesos del cuadre contable y constataciones físicas del

inventario de activos fijos de la institución.

Revisa y ejecuta el registro contable de los comprobantes únicos de registro (CUR), gasto

devengado del Hospital.

Revisa y ejecuta el registro contable de los comprobantes únicos de registro (CUR),

contable por la depreciación de los bienes de larga duración del Hospital.

3.21.4.-Departamento de Almacén

ACTIVIDADES ESENCIALES

Elabora informe de los saldos mensuales a la Dirección Administrativa tanto de

suministros y medicamentos de stock, como los de tránsito.

Realiza el inventario para las proyecciones de los diferentes pedidos.

Prepara revisa y controla los pedidos de los diferentes programas para su respectivo

despacho.

Realiza el control del manejo y temperatura de las cámaras frías para el almacenamiento

de las medicinas que requieren determinadas temperaturas según especificaciones.

Realiza las provisiones de los suministros.

Participa en las actas de entrega recepción dispuestas por las autoridades competentes

para la legalización de acuerdo a la norma vigente.

Direcciona la entrega de requerimientos de suministros de acuerdo a las solicitudes

previa autorización.

Realiza la programación logística para el envío de las medicinas según especificaciones.

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3.21.5.-Departamento de Servicios Generales y Mantenimiento

ACTIVIDADES ESENCIALES

Supervisa la elaboración del plan de mantenimiento preventivo y correctivo del inmueble

y parque vehicular del distrito.

Revisa los comprobantes de Órdenes de Pago referentes a los servicios contratados para

el establecimiento por compra de accesorios, materiales y piezas para el mantenimiento

de los bienes y vehículos institucionales.

Define y elabora el plan de renovación del parque automotor .

Controla la ejecución de lineamientos de mantenimiento de bienes muebles e inmuebles

e informes de trabajo de técnicos y choferes, revisión de vehículos y pagos,

administración del transporte

Revisa y elabora salvoconductos y documentos de legalidad que soporten el servicio de

transporte

Supervisa el trámite del pago de matrículas de los vehículos.

Supervisa y maneja los sistemas de información de administración y seguimiento

documental, información de bienes de larga duración y control y servicios, control de

transportes.

Revisa y elabora solicitud de pago por compra de accesorios y materiales para el reparo y

mantenimiento de los bienes para el establecimiento, utilización de combustible y

lubricantes, compra de piezas y accesorio de vehículos.

3.22.- Subdirección médica

El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios y, reorienta las

actividades asistenciales hacia una atención humana e integral del paciente. La subdirección

médica, es la responsable de dirigir y coordinar los servicios clínicos, de diagnóstico y de

tratamiento del paciente como un ser integral.

La subdirección, buscará el sostenimiento de una educación continua de su personal y definirá

(dependiendo de las funciones propias del hospital) los criterios de investigación y enseñanza

de acuerdo a las necesidades del hospital y del sistema de salud, así como las funciones de

promoción de la salud y prevención de enfermedades. Para el caso de los hospital , es

necesario que la subdirección médica.

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3.22.1.-Subdireccion Médica

ACTIVIDADES ESENCIALES

Revisa informes distritales de coordinación, implementación y ejecución de leyes, políticas

públicas, planes, proyectos y otros instrumentos, para la promoción la salud con enfoque de

acción sobre los determinantes sociales y culturales, interculturalidad, derechos, género,

inclusión, participación social y equidad

Revisa informes de la aplicación de planes y ejecución de estrategias de educación y

comunicación para la prevención y promoción de la salud, con enfoque de acción sobre los

determinantes sociales, interculturalidad, derechos, género, inclusión, participación social y

equidad, en coordinación con las instancias correspondientes

Revisa reportes sobre indicadores básicos de equidad en salud, de acuerdo a los

lineamientos establecidos desde el nivel central; reportes distritales sobre la protección y

vigilancia de los saberes, lugares y prácticas ancestrales y tradicionales en salud de los

pueblos y nacionalidades

Revisa reportes, registro y análisis de los casos de impacto a la salud humana por

exposición a riesgos ambientales

Revisa informes sobre la competencia cultural de los servicios de salud del Sistema

Nacional de Salud en el distrito; Informes de organización y fortalecimiento de espacios

de participación social en salud

Revisa informes de procesos de veedurías ciudadanas, otras formas de control, procesos de

exigibilidad de derechos y rendición de cuentas

Revisa informes distritales de inclusión de hombres y mujeres de sabiduría del sistema de

medicinas ancestrales, en el Sistema Nacional de Salud de acuerdo a lineamientos

establecidos para el ejercicio de sus prestaciones

Revisa informes sobre el relacionamiento con los Gobiernos Autónomos Decentralizados

para ejecución de la política pública para promoción y protección de derechos en salud

ambiental

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3.22.2.-Comites

ACTIVIDADES ESENCIALES

Revisa y elabora informes de la aplicación de las políticas públicas, leyes, reglamentos y

otros instrumentos jurídicos y normativos, para la prevención y el control de enfermedades

transmisibles, inmuno prevenibles y enfermedades no transmisibles, con potencial

epidémico y pandémico, así como otros eventos de interés en salud pública

Revisa y elabora informes de acciones integrales de prevención y control de eventos,

enfermedad y/o grupo de enfermedades de importancia para la salud pública

Revisa y elabora informes del fortalecimiento de las estrategias de vacunación

Revisa y elabora informes de evaluaciones sobre inmunizaciones

Revisa y elabora informes distritales de la aplicación de los lineamientos para el monitoreo

y evaluación de políticas y planes para la prevención y control de eventos, enfermedad y/o

grupo de enfermedades de importancia para la salud pública

Identifica y propone los requerimientos de capacitación en el ámbito de su competencia, en

coordinación con Talento Humano

Realiza las demás actividades requeridas por su jefe inmediato en su ámbito de acción

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3.22.3.-Servicios

3.22.3.1.-Registros Hospitalarios

3. ACTIVIDADES ESENCIALES

Elabora banco de datos de la información estadística e indicadores de salud del distrito.

Elabora informes de control del cumplimiento de estándares e indicadores de planificación

en su respectivo distrito.

Elabora informes de monitoreo, validaciones y controles de calidad del dato

Elabora bases de datos distritales, validadas y en base a los lineamientos emitidos desde

planta central

Codifica los diagnósticos para el perfil epidemiológico en base a la familia de clasificaciones

estadísticas institucionales.

Elabora informes de necesidades de capacitación sobre el uso de los instrumentos y

herramientas de levantamiento de información

Elabora reportes de control del cumplimiento de metodologías, manuales y procedimientos

para recolección, validación, procesamiento y análisis de datos e información institucional

del distrito, en base a los lineamientos emitidos desde planta central

3.22.3.2.-Trabajo Social

ACTIVIDADES ESENCIALES

Realiza estudios sobre casos sociales (cambios de lugar de trabajo, licencias, calamidades

domésticas, entre otros) de los funcionarios del distrito.

Resuelve casos sociales complejos y coordina de manera multidisciplinaria con los

profesionales de la salud y otras áreas para la atención social de los usuarios.

Elabora informes técnicos de gestión de bienestar social.

Realiza el seguimiento del cumplimiento de los programas de jubilación y pasantías del

distrito.

Ejecuta el plan anual de visitas domiciliarias.

Participa en la elaboración del programa de Medicina Preventiva, visitas domiciliarias.

Realiza el seguimiento del cumplimiento de los beneficios de los servidores y trabajadores

públicos del distrito.

Realiza el control trimestral en el distrito del cumplimiento del porcentaje de personal

vinculado con capacidades especiales, genera propuestas y convenios para su vinculación

laboral y realiza un seguimiento minucioso de la adaptación del personal.

90

3.23.- Subdirección de enfermería

La subdirección de enfermería, forma parte esencial de la institución hospitalaria asistencial,

presta servicios de cuidados al paciente, a la familia y a la comunidad. Es además fuente de

formación e información de profesionales de la salud.

Las características más significativas de la subdirección de enfermería son:

• Presta atención las 24 horas del día, todos los días del año.

• Concentrar al personal que representa la mayor parte del total. Por sus funciones,

se requiere más enfermeras que cualquier otro tipo de profesionales de la salud.

• Integra las acciones del equipo de salud para brindarlas al paciente.

La subdirección de enfermería, está integrada por profesionales de la disciplina de enfermería

con diferentes niveles de formación, acreditadas para poder desempeñar diferentes funciones

en su trabajo. Tiene funciones definidas en tres grandes áreas: hacia el paciente, hacia el

personal y hacia los servicios. Estas áreas a su vez se desglosan en múltiples actividades

dirigidas al cuidado del paciente.

La subdirección, es responsable directa del cuidado y la atención en los diferentes servicios

que integra el hospital, en donde determina y dirige sus propias funciones, trabajando

conjuntamente con las otras subdirecciones para el logro de recuperación del paciente.

Una característica del Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios

en el quehacer de enfermería, es que incrementa la dedicación y la calidad del cuidado directo

a los pacientes, rescatando las horas enfermería utilizadas para otros procesos, coadyuvando al

fomento de la(él) enfermera(o) clínica(o), con responsabilidad, eficiencia, eficacia, calidad y

solidaridad.

91

3.24.-Subdireccion de Enfermería

ACTIVIDADES ESENCIALES

Genera insumos para la generación de planes de acción para el manejo de eventos y

enfermedades de interés en salud pública

Elabora reportes del sistema integrado de vigilancia epidemiológica de todas las

enfermedades con enfoque comunitario

Elabora informe de aplicación y uso de las metodologías y herramientas de epidemiología,

convencional y no convencional, para fortalecer el modelo de atención y la toma de

decisiones sobre enfermedades y eventos de interés en salud pública

Diagnostica requerimientos de capacitación en epidemiología en el ámbito de su

competencia en coordinación con Talento Humano

Elabora informe del impacto del desarrollo y uso de la epidemiología

Elabora informes de alerta y respuesta implementados a nivel local de eventos de alto riesgo

epidémico

Realiza reportes de las reuniones que permitan la participación activa de las distintas

instancias involucradas, sobre eventos y enfermedades priorizados en salud

3.24.1.-Enfermeria

ACTIVIDADES ESENCIALES

Supervisa y da seguimiento a indicadores para monitoreo de la gestión de suministro de

medicamentos y dispositivos médicos.

Revisa el consolidado distrital del consumo de medicamentos en las unidades de salud

Supervisa reportes de los movimientos del sistema de gestión de inventarios de medicamentos

y dispositivos médicos a nivel distrital

Revisa informes de las necesidades de medicamentos y dispositivos médicos del distrito

acorde a su perfil epidemiológico.

Verifica la implementación y aplicación de atención farmacéutica profesional en las unidades

de salud a nivel distrital de acuerdo al plan.

Supervisa y analiza las propuestas para la actualización del Cuadro Nacional de

Medicamentos Básicos, de acuerdo a la normativa vigente y a las necesidades del distrito.

Supervisa y analiza las propuestas para la actualización del Cuadro Nacional de

Medicamentos Básicos, de acuerdo a la normativa vigente y a las necesidades del distrito.

Supervisa y ejecuta planes, proyectos e informes sobre adquisición, abastecimiento,

monitoreo y seguimiento de implementación de los planes de abastecimiento, distribución y

logística de medicamentos y dispositivos médicos a nivel distrital.

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3.24.3.-Comites

ACTIVIDADES ESENCIALES

Revisa y elabora informes de la aplicación de las políticas públicas, leyes, reglamentos y otros

instrumentos jurídicos y normativos, para la prevención y el control de enfermedades

transmisibles, inmuno prevenibles y enfermedades no transmisibles, con potencial epidémico

y pandémico, así como otros eventos de interés en salud pública

Revisa y elabora informes de acciones integrales de prevención y control de eventos,

enfermedad y/o grupo de enfermedades de importancia para la salud pública

Revisa y elabora informes del fortalecimiento de las estrategias de vacunación

Revisa y elabora informes de evaluaciones sobre inmunizaciones

Revisa y elabora informes distritales de la aplicación de los lineamientos para el monitoreo y

evaluación de políticas y planes para la prevención y control de eventos, enfermedad y/o

grupo de enfermedades de importancia para la salud pública

Identifica y propone los requerimientos de capacitación en el ámbito de su competencia, en

coordinación con Talento Humano

Realiza las demás actividades requeridas por su jefe inmediato en su ámbito de acción

3.25.- Subdirección de recursos humanos

Uno de los pilares fundamentales de la Cultura del Modelo de Atención de Gestión para

mejorar la atención a los usuarios, es el fortalecimiento del recurso humano, con el fin de

cambiar la actitud del trabajador y fomentar el trabajo en equipo.

Para el logro de lo anterior, la Subdirección de recursos humanos, centra su atención en tres

áreas esenciales: la administración de recursos humanos, no solamente como los trámites

tradicionalmente realizados, sino como un ente facilitador de las acciones y mantenimiento de

personal. Aunado a ello, el seguimiento a los procesos desconcentrados de reclutamiento y

selección del personal, cuyo objetivo es promover inicialmente las nuevas ofertas, dentro del

personal del hospital; desarrollo de recursos humanos, esto dependerá de la capacidad de

resolución del hospital y se subdividirá en capacitación y formación (hospitales escuela). La

Subdirección de recursos humanos será la responsable de la gestión administrativa y

metodológica de las dos áreas (formación y capacitación), en concordancia con lo establecido

93

a nivel central. El trabajo dentro del hospital, debe ser orientado por las necesidades detectadas

por la Dirección Ejecutiva, la Gerencia Administrativa Financiera y las otras Subdirecciones y

basado en el seguimiento de formación y capacitación individual, para evitar la sub y sobre

utilización del personal del hospital y; Relaciones Laborales, como el vínculo de armonía y

resolución de conflictos entre los trabajadores de salud, para el buen funcionamiento del

hospital y la consecución de los resultados esperados del Modelo de Atención de Gestión para

mejorar la atención a los usuarios

Cabe mencionar que la Subdirección de recursos humanos del hospital , con sus

áreas de trabajo, tiene su razón de ser y se orienta a la satisfacción del trabajador.

La subdirección de recursos humanos, sustentada en lo anterior, dirigirá sus esfuerzos hacia el

fomento de la carrera administrativa y hacia el desarrollo de un clima favorable para el

trabajador, que se refleje en la atención al paciente, basada en lo humano y de calidad.

3.25.1.-Subdirreccion Recursos Humanos

ACTIVIDADES ESENCIALES

Elabora informes del proceso de concursos de méritos y oposición de acuerdo a la normativa

vigente en los entes administrativos que están bajo su jurisdicción.

Elabora informes y ejecuta procesos de selección y contratación dentro de LOSEP y Código

de Trabajo

Elabora informes de validación de los requerimientos de talento humano en base a la

planificación del talento humano institucional

Elabora el numérico posicional y distributivo de sueldos

Elabora informe técnico para creación, supresión y optimización de puestos .

Realiza el proceso de evaluación de desempeño de los entes administrativos bajo su

jurisdicción y elabora el informe consolidado de dicho proceso.

Elabora el orgánico posicional del distrito y de lo entes administrativos sujetos a su

jurisdicción.

Elabora informes de la aplicación de políticas, estándares de cambio de cultura

organizacional, beneficios establecidos por la normativa vigente, programas de incentivos

remunerados y no remunerados , programa de retención de Talento Humano , programa de

Jubilaciones, Programas de pasantías.

94

3.25.2.-Departamento de Docencia

3. ACTIVIDADES ESENCIALES

Realiza y coordina programas de inducción de personal

Realiza la convocatoria a los servidores y trabajadores públicos a eventos de capacitación,

según necesidades

Realiza propuestas de cronogramas de capacitación distrital de los servidores públicos y

trabajadores.

Realiza la detección de necesidades de capacitación

Realiza la coordinación y vigila los convenios de capacitación con Universidades e

Instituciones.

Ejecuta proyectos estratégicos para mejorar la formación académica de los servidores y

trabajadores

Realiza tabulaciones de evaluación de los eventos de capacitación y analiza resultados para la

mejora continua.

Elabora el plan de capacitación del distrito de los servidores y trabajadores públicos.

3.26.- Estrategias de fortalecimiento en las áreas de cambios institucionales

• En términos generales el Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los

usuarios, pretende el fortalecimiento a través de cambios institucionales en las áreas:

Administrativa-Financiera, Enfermería, Médica y Recursos Humanos, a través de los

siguientes aspectos de gestión:

• Implementación de una estructura organizativa innovadora y eficiente que contribuya

al desarrollo autónomo de los hospitales.

• • Establecimiento de una cultura permanente de planificación estratégica a

nivel hospitalario.

• Establecimiento de una estructura organizacional funcional basada en concepto de

Subdirecciones, Servicios, Comités y Gerencia Administrativa Financiera, con

participación ciudadana.

• Implementación de modalidades de acuerdos y convenios de gestión de Docencia.

95

• Implementación de protocolos de atención, de acuerdo a patologías locales.

• Desarrollo de programas de mejoramiento de la calidad de la atención.

• Incorporación de tecnologías de información como soporte para el desarrollo de

procesos y toma de decisiones.

• Establecimiento de procesos y programas de gestión de desechos hospitalarios.

• Rol facilitador del equipo directivo respecto de la autonomía de las unidades

asistenciales, las herramientas de gestión y la coordinación Inter-servicios.

3.27.- El fortalecimiento del sistema administrativo- financiero

• Organización y mejoramiento de la capacidad de gestión de los hospitales como

unidades ejecutoras responsables del gasto.

• Implementación de herramientas metodológicas y automatizadas (Sistema Integrado

Administrativo-Financiero).

• Implementación de procesos que permitan gestionar y administrar en forma eficiente,

eficaz y transparente los recursos financieros asignados a los hospitales, para disponer

de insumos de calidad en los servicios en forma oportuna, continua y permanente.

• Implementación de procesos que permitan la toma oportuna de decisiones.

• Actualización y control de activos fijos.

3.28.- El fortalecimiento del área de enfermería

• Incremento del cuidado directo.

• Integración de comités que fortalezcan los procesos de gestión de los cuidados.

• Implementación de instrumentos que mejoren la calidad y prestación de los cuidados

del paciente.

• Fortalecimiento de la coordinación con los servicios de apoyo para el mejoramiento de

• los cuidados.

• Implementación de estudios que contribuyan a introducir estrategias en el

mejoramiento de los costos hospitalarios.

96

3.29.-El fortalecimiento de la provisión de servicios

• Provisión de los servicios bajo el concepto de atención humana integral.

• Formulación de programas de mejoramiento de calidad en los hospitales.

• Implementación de unidades de gestión de usuarios, que permiten verificar la

satisfacción de los mismos.

• Reestructuración del esquema de prestación de servicios en correspondencia con

las necesidades locales.

• Mejoramiento de la accesibilidad y la calidad de los servicios.

• Desarrollo de una cultura de atención de calidad en el personal de los hospitales.

• Determinación de la capacidad de resolución de la red pública de

servicios

• hospitalarios.

3.30.- El fortalecimiento de recursos humanos

• Fomento de la carrera administrativa, a través de la implementación de procesos de

valoración y promoción del personal, fortalecida con los procesos de formación y

capacitación individualizados.

• Desarrollo de procesos para la creación o fortalecimiento de un ambiente laboral

favorable, para la satisfacción del trabajador. El fin primordial es la prestación de los

servicios con calidad y atención humana, tanto para el paciente como para el mismo

trabajador.

• Fortalecimiento de la comunicación interna, para reforzar o desarrollar el trabajo en

equipo, orientado hacia la consecución de los objetivos de la institución, a través del

estímulo directo.

• Elaboración e implementación del Manual de Organización y Funciones.

• Elaboración de instrumentos de gestión del área de recursos humanos.

• Implementación de procesos de Capacitaciones al hospital.

3.31.-Estrategias de Fortalecimiento del Modelo de Atención de Gestión para mejorar la

atención a los Usuarios

Gestión Recursos Humanos, Enfermería, Administrativo-Financiero Provisión de Servicios

Implementación de una estructura organizativa innovadora y eficiente que contribuya al

desarrollo autónomo del hospital.

97

Establecimiento de una cultura permanente de planificación estratégica a nivel hospitalario.

Fomento de la carrera administrativa, a través de la valoración y promoción del personal,

fortalecida con los procesos de formación y capacitación individualizados.

Desarrollo de procesos para la creación o fortalecimiento de un ambiente laboral favorable,

para la satisfacción del trabajador. El fin primordial es la prestación de los servicios con

calidad y atención humana, tanto para el paciente como para el mismo.

Incremento del cuidado directo.

Integración de comités que fortalezcan los procesos de gestión de los cuidados.

Organización y mejoramiento de la capacidad de gestión del hospital como unidades

ejecutoras responsables del gasto.

Implementación de herramientas metodológicas y automatizadas (Sistema Integrado

Administrativo- Financiero).

Promoción de los servicios bajo el concepto de atención integral.

Formulación de programas de mejoramiento de calidad en el hospital.

Establecimiento de una estructura organizacional funcional basada en conceptode

subdirecciones, con participación ciudadana.

Implementación de modalidades de acuerdos y convenios de gestión, implementación de

protocolos de atención, de acuerdo a patologías locales.

Desarrollo de programas de mejoramiento de la calidad de la atención.

Fortalecimiento de la comunicación interna para reforzar o desarrollar el trabajo en equipo,

orientado hacia la consecución de los objetivos de la institución, a través del estímulo directo.

98

Elaboración e implementación del Manual de Organización y Funciones, elaboración de

instrumentos de gestión del área de Recursos Humanos.

Implementación de procesos de inducción a la institución y al hospital, con el objetivo de crear

identidad y ubicación del personal. Implementación de instrumentos que mejoren la calidad y

prestación de los cuidados del paciente.

Fortalecimiento de la coordinación con los servicios de apoyo para el mejoramiento de los

cuidados.

Implementación de estudios que contribuyan a introducir estrategias en el mejoramiento del

costo hospitalario.

Implementar procesos que permitan gestionar y administrar en forma eficiente, eficaz y

transparente los recursos financieros asignados a los hospitales, para disponer de insumos de

calidad en los servicios en forma oportuna, continua y permanente, implementar procesos

que permitan la toma oportuna de decisiones.

Actualización y control de activos fijos.

Implementación de unidades de gestión de usuarios, que permiten verificar la satisfacción de

los mismos.

Reestructuración del esquema de prestación de servicios en correspondencia con las

necesidades locales.

Mejoramiento de la accesibilidad y la calidad de los servicios.

Desarrollo de una cultura de atención de calidad en el personal de los hospitales.

99

Incorporación de tecnologías de información como soporte para el desarrollo de procesos y

toma de decisiones, establecimiento de procesos y programas de gestión de desechos

hospitalarios, rol facilitador del equipo directivo respecto de la autonomía de las unidades

asistenciales, las herramientas de gestión y la coordinación Inter-servicios, determinación de la

capacidad de resolución de la red pública de servicios hospitalarios.

El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios, se basa en la

estructura organizacional existente en la red hospitalaria nacional, fortalecida con nuevas

unidades administrativas y de concertación social, cuya finalidad es la satisfacción del

paciente, del trabajador, de la comunidad y del Ministerio, e implica un cambio radical en la

cultura y el ambiente laboral del hospital.

Se fortalece la responsabilidad individual, se promueve el trabajo en equipo y la carrera

administrativa de los trabajadores. El cambio en la estructura funcional, se visualiza en un

paso de una organización de servicios a una organización por procesos, en donde cada

trabajador es un pilar fundamental para el cumplimiento de los objetivos establecidos.

Una diferencia sustancial entre el Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a

los usuarios de otros modelos implementados, es que éste considera al paciente como motivo

del actuar hospitalario y del sustento ideológico, doctrinario y legal, y del cambio de actitud de

su persona.

100

3.31.-Conclusiones Generales.-

Al terminar el estudio en el Hospital Básico Baños se puede concluir que es una

organización que se encuentra considerada como uno de los mejores hospitales del Cantón

Baños, que en base a políticas, normas y reglas adoptadas ha logrado mantener su

posicionamiento a nivel de los mejores servicios hospitalarios, contando con una excelente

infraestructura y con el mejor talento humano especializado en sus Respectivas áreas.

Teniendo siempre presente sus objetivos y proyecciones han logrado crecer, y se encuentra

hoy considerado como un Hospital, que ha venido evolucionando e integrando a otras

unidades, mejorando así el servicio dentro del hospital y facilitando a sus pacientes la

atención en un solo lugar.

Teniendo en cuenta que la primera impresión en el cliente es de vital importancia, por lo

cual se denota por parte del personal administrativo no cuenta con la Suficiente capacitación

para poder resolver de forma pronta los tramites que involucran a los pacientes para

proporcionar la información necesaria al paciente, el hospital no cuenta con un área

específica. Razón por la cual se considera que es de suma importancia contar con un espacio

dedicado exclusivamente a la atención al usuario.

Al no contar con un Modelo de Gestión para atención al Usuario, que definiría claramente

sus responsabilidades (alcances y limitaciones), el personal del hospital no puede desarrollar

al máximo su potencial restringiendo la eficiencia y eficacia en el servicio al cliente.

101

3.32.-Recomendaciones:

Al desarrollar una Modelo de Gestión para atención al Usuario, el hospital deberá cumplir

con los requerimientos de los usuarios, con el fin de obtener una satisfacción total en sus

necesidades y así conseguir su lealtad. Por lo que debería seleccionar inducir y capacitar a su

personal para obtener un correcto desenvolvimiento.

Uno de los valores que se deben promover y desarrollar es la política que primero. El

Paciente, sabemos que está considerado como la razón principal del Funcionamiento del

Hospital

Debe incorporar el área de servicio y atención al cliente, ya que es esencial conocer en todo

momento lo que el Usuario anhela y necesita para poder satisfacerlo de manera eficiente,

eficaz y oportuna, logrando así una mejora en la relación hospital-usuario.

Debe establecer claramente los parámetros e indicadores que se van a aplicar para evaluar a

su personal con el fin de implementar la respectiva retroalimentación en el caso de que sea

necesario, después de cada uno del personal haya recibido la capacitación adecuada.

Tener como principio fundamental la capacitación permanente de su talento humano así se

logrará fortalecer el principio de excelencia en calidad, servicio y atención al usuario.

Implementar y hacer cumplir los objetivos que se han propuesto conjuntamente, ya que con

ellos se logrará una satisfacción total, tanto del cliente interno como externo, para lo que

será necesario contar con un personal que trabaje por competencia, que se encuentre

capacitado, motivado y así poder brindar los servicios respectivos.

BIBLIOGRAFÍA

-Dr. Mario Paredes 2000, Investigaciones médicas

-Ley Orgánica de Salud, ley 67, Registro Oficial Suplemento 423 del 22 de Diciembre del

2006.

-Salud Comunitaria, manual de salud y capacitaciones, Dr. Julio Cesar Medina Velastegui

2003.

-Descripción general de los beneficios de atención medica 2011

- Administración Moderna, Agustín Reyes Ponce, ED. Limusa

- Administración, A. James Stoner Ed. Prentice Hall

- Lourdes Munich Galindo, "Fundamentos de administración" ED. Trillas

- Adalberto Chiavenato, "Introducción a la teoría general de la administración" ED. Mc Graw

Hill

- Sergio Hernández y Rodríguez, " Introducción a la administración" ED. MC. Graw Hill

-Laris Casillas, J.Administración integral.—México

-http://www.unamosapuntes.com/

-Zuckerman, Alan M. (1998). Healthcare strategic planning: approaches for the 21st century

(en inglés). Health Administration Press. ISBN 1567930689.

-Mendoza, Pedro J.; Robles, Luis R. (2009). Planeamiento Estrategico para la Gerencia en

Salud. Fondo Editorial del Vicerrectorado Académico de la Universidad Nacional Mayor de

San Marcos.

Barrantes Echavarría, Rodrigo. (2006). Investigación. San José, Costa Rica: EUNED.Hernández

Sampieri, Roberto. Metodología de la Investigación. Segunda Edición. Bogotá, Colombia: Mc

Graw Hill

Ministerio de Salud Pública (MSP 210)

ANEXOS

ENCUESTA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO DEL HOSPITAL

BASICO BAÑOS

Nombre:

Cargo:

Fecha:

1.- Relación Laboral

Personal fijo

Personal temporal (sustituto y eventual)

2.-La formación que ha recibido de la Organización para el desarrollo de tu puesto de

trabajo, te ha resultado:

No he recibido formación

Muy satisfactoria

Satisfactoria

Insatisfactoria

Muy insatisfactoria

Sin opinión

3.- Las posibilidades de formación para tu desarrollo profesional, que te ofrece la

Organización ,te parecen:

Muy satisfactorias

Satisfactorias

Insatisfactorias

Muy insatisfactorias

Sin opinión

4. - La respuesta de la Organización a las necesidades y peticiones de formación de los

Trabajadores, es:

Muy satisfactoria

Satisfactoria

Insatisfactoria

Muy insatisfactoria

Sin opinión

5.-El trabajo que desempeñas te resulta:

Muy satisfactorio

Satisfactorio

Insatisfactorio

Muy insatisfactorio

Sin opinión

6.-Crees que, con las tareas y responsabilidades que se te asignan, el grado de

aprovechamiento

de tu capacidad profesional es:

Muy alto

Alto

Bajo

Muy bajo

Sin opinión

7.-La información que se te da para la correcta ejecución de tu trabajo, es:

Muy satisfactoria

Satisfactoria

Insatisfactoria

Muy insatisfactoria

Sin opinión

8.-En que medida crees que se cumplen en tu Organización, las siguientes afirmaciones:

Grado de Cumplimiento

Muy

Bajo

Bajo Alto

Muy

Alto

Sin Opinión

9.-Nos organizamos y actuamos buscando prestar al usuario el mejor servicio posible.

a.-Se confía en la capacidad de las personas y se busca su desarrollo profesional.

b.-Se comparten los objetivos y se busca la participación de todas las personas para

conseguirlos.

c.-Existe, a nivel general, interés en los profesionales por actuar eficientemente y con calidad.

d.-Se trabaja en equipo y de forma coordinada entre todas las Unidades.

10.-Elige los tres aspectos que más pueden influir en la mejora de tu satisfacción

Profesional:

1. Condiciones de trabajo (medios, seguridad, horario, calendario)...............

2. Formación..........................................................................................

3. Promoción y desarrollo profesional Docente..........................................

4. Reconocimiento al trabajo realizado.....................................................

5. Retribución.....................................................................................

6. Relación con el mando......................................................................

7. Posibilidades de participación............................................................

8. Organización y funcionamiento..........................................................

9. Clima y ambiente de trabajo.............................................................

10. Comunicación interna........................................................................

11. Conocimiento y adecuación de los objetivos.........................................

12. Estilo de la dirección........................................................................

13. Otros aspectos...........................................................................................

ENCUESTA A PACIENTES QUE USAN EL SERVICIO DEL HOSPITAL BASICO

BAÑOS

Nombre:

Servicio en el que fue atendido:

Fecha:

1.-Cortesía por parte del personal administrativo que le atendió al ingreso.

SI NO

OBSERVACION…………………………………………………………………

2.-Facilidad para trámites administrativos que tuvieron que hacer para ingresar

SI NO

OBSERVACION…………………………………………………………………

3.-Rapidez del proceso administrativo de ingreso

SI NO

OBSERVACION…………………………………………………………………

4.-Comportamiento del personal con las personas que le visitaron

SI NO

OBSERVACION…………………………………………………………………

5.-Respeto con el que se ha sentido tratado por el personal.

SI NO

OBSERVACION…………………………………………………………………

6.-Comodidad de las instalaciones para las visitas

SI NO

OBSERVACION…………………………………………………………………

7.-Rapidez al responder a su llamada a central telefónica del Hospital

SI NO

OBSERVACION…………………………………………………………………

8.-Condiciones del hospital para preservar su intimidad

SI NO

OBSERVACION…………………………………………………………………

9.-¿ Cree usted que su centro de salud cuenta con el personal y los medios necesarios

para atender a la población ?

SI NO

10.-En caso de que su respuesta a la pregunta anterior haya sido un NO, señale por favor

qué piensa que hace falta en el centro de salud o el consultorio (puede señalar más de

una respuesta)

a.-Médicos

b.-Enfermeras o practicantes

c.-Personal administrativo (personas encargadas de dar cita, atender el teléfono, etc.)

d.-Laboratorios

e.-Poder hacerse radiografías

f.-Ambulancias

g.-Otros ¿cuáles ? ____________________________________________________

____________________________________________________

10.-Generalmente decimos que alguien es un buen profesional cuando hace

bien su trabajo. El personal en general hizo bien su trabajo

Muy Insatisfactoria Muy Satisfactorio