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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN TRABADO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DE TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS TEMA “INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD, REDUCIENDO TIEMPOS IMPRODUCTIVOS EN PARADA PLANIFICADA EN LA LÍNEA DE PAPELES Y CARTULINAS EN LA EMPRESA PAPELESA” AUTOR JIMÉNEZ MENDOZA JORGE CARLOS DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. BONILLA DE SANTOS MERCEDES MSc 2015 GUAYAQUIL – ECUADOR
Transcript of UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/13408/1/2) INCREMENTO...
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
TRABADO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DE TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA
“INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD, REDUCIENDO TIEMPOS IMPRODUCTIVOS EN PARADA PLANIFICADA EN LA LÍNEA DE PAPELES Y CARTULINAS EN LA EMPRESA PAPELESA”
AUTOR
JIMÉNEZ MENDOZA JORGE CARLOS
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. IND. BONILLA DE SANTOS MERCEDES MSc
2015
GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
“La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación, me
corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la
Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”.
Jiménez Mendoza Jorge Carlos
C.C. 120440752-0
iv
DEDICATORIA
Dedico este proyecto a Dios, por darme la fortaleza de seguir
superándome y alcanzar este honroso título.
v
AGRADECIMIENTO
Principalmente mi agradecimiento hacia Dios por haberme dado creación
y salud para culminar esta etapa de estudios. A mis padres por haber sido
el pilar fundamental con sus sabios consejos y principios para ser un
hombre de bien. A los catedráticos de la facultad por compartir sus vastos
conocimientos pedagógicos para mi superación profesional.
vi
INDICE GENERAL
N° Descripción Pág.
PROLÓGO 1
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
N° Descripción Pág.
1.1. Antecedentes de la capacidad de producción de la línea
Papeles y Cartulinas (P y C), área de convertidora
2
1.1.1. Registro de problemas que afectan al proceso productivo
de la línea de Papeles y Cartulinas (P y C)
4
1.1.2. Descripción de problemas que afectan al sistema
productivo. 6
1.2. Objetivo de la investigación 9
1.3. Objetivos 9
1.3.1. Objetivo General 9
1.3.2. Objetivos Específicos 9
1.4. Justificativos 10
1.5. Fundamentos teóricos 11
1.6. Bases teóricas 13
1.6.1. La productividad 13
1.6.1.1. Factores que afectan la productividad 13
1.7. Herramientas para la evaluación de la productividad 16
1.7.1. Control estadístico de proceso 17
1.7.2. Diagrama de Pareto 17
1.7.3. Diagrama de Causa – Efecto 19
1.7.3.1. Pasos para la elaboración de diagrama Causa – Efecto 20
1.8. SMED 22
1.8.1. Origen del SMED 23
vii
N° Descripción Pág.
1.8.2. Descripción de la técnica SMED 24
1.9. Rediseño de equipo 27
1.10. Estudio de tiempos y movimientos 28
1.11. Diagrama de procesos 30
1.12. Diagrama de análisis de proceso 31
CAPITULO II
METODOLOGÍA
N° Descripción Pág.
2.1. Análisis de datos 33
2.1.1. Descripción de los problemas 36
2.1.1.1. Cambio de bobina 37
2.1.1.2. Retiro de pallet 39
2.1.1.3 Cambio de formato 40
2.2. Impacto económico de los problemas 41
2.3. Diagnóstico 46
CAPITULO III
PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA
N° Descripción Pág.
3.1. Planteamiento de la alternativa de solución al problema 47
3.2. Aplicación de metodología SMED en la parada planificada
cambio de bobina 47
3.2.1. Identificación de actividades internas y externas de la
parada cambio de bobina 47
3.3. Perfeccionar los aspectos de la operación de preparación 51
3.4. Estandarización 52
3.5 Análisis económico de la solución implementada 54
3.5.1. Costo de la solución 54
3.5.1.1. Adquisición de caja porta herramientas 54
3.5.1.2. Adquisición de herramientas 55
viii
N° Descripción Pág.
3.5.1.3. Capacitación de personal (equipo SMED) 57
3.5.2. Decisiones económicas 57
3.5.2.1. Análisis Beneficio – Costo 57
3.5.2.2. Flujo de caja 59
3.5.2.3. Tasa interna de retorno 59
3.5.2.4. Valor neto anual (VAN) 61
3.5.2.5. Periodo de recuperación de la inversión 61
3.5.2.6 Conclusiones del análisis económico 62
3.6. Programación de actividades para la implementación de la
solución 63
3.6.1. Cronograma de implementación con la aplicación de
Microsoft Project 63
3.7. Conclusiones y Recomendaciones 65
3.7.1. Conclusiones 65
3.7.2. Recomendaciones 65
GLOSARIO DE TÉRMINOS 66
ANEXOS 68
BIBLIOGRAFÍA 74
ix
INDICE DE CUADROS
N° Descripción Pág.
1 Tabla de resumen de bobinas a montar 3
2 Resumen de paradas planificadas año 2013 5
3 Tabla de impacto 35
4 Valores perdidos por cambio de bobina 44
5 Valores perdidos por retiro de papel 45
6 Valores perdidos por cambio de formato 43
7 Lista de actividades cambio de bobina 48
8 Lista de actividades cambio de bobina mejorado 49
9 Lista de herramientas 56
10 Costo de solución 58
11 Flujo de caja 59
12 Cálculo tasa interna de retorno (TIR) 60
13 Periodo de recuperación de la inversión (PRI) 62
x
INDICE DE GRAFÍCOS
N° Descripción Pág.
1 Bobina de papel 7
2 Poco vitales / Muchos triviales 18
3 Diagrama Causa – Efecto 20
4 El problema 20
5 Categorías o causas generales 21
6 Causas 22
7 Sub causas 22
8 Operaciones internas y externas 25
9 Aumento de disponibilidad del equipo 27
10 Esquema mejora de método de trabajo 29
11 Simbología de un diagrama de actividades 32
12 Diagrama de Pareto de paradas planificadas P y C 36
13 Análisis de causa cambio de bobina 38
14 Análisis de causa retiro de pallet 39
15 Análisis de causa cambio de formato 40
16 Aplicación del SMED al cambio de bobina 50
17 Estandarización de actividades cambio de bobina 53
18 Cronograma de implementación 64
xi
INDICE DE ANEXOS
N° Descripción Pág.
1 Clase de papel y diferentes cortes 69
2 Cotización caja porta herramientas 72
3 Cotización herramientas 73
xii
AUTOR: JIMÉNEZ MENDOZA JORGE CARLOS
TITULO: INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD, REDUCIENDO TIEMPOS IMPRODUCTIVOS EN PARADA PLANIFICADA EN LA LÍNEA DE PAPELES Y CARTULINAS EN LA EMPRESA PAPELESA.
DIRECTOR: ING. IND. BONILLA DE SANTOS MERCEDES MSc.
RESUMEN
Este trabajo propone plantear una solución al problema del
decrecimiento de la productividad del área de PAPELES Y CARTULINAS
de la empresa PAPELESA, con el objetivo de encontrar el o los problemas
que causan pérdidas económicas por el aumento en el tiempo en su
ejecución de la parada planificada cambio de bobina, lo que conlleva a
tener a la línea JAGENBERG con una disponibilidad menor a la que se
puede aprovechar. A través de técnicas análisis de ingeniería como
gráfica de PARETO y diagrama de ISHIKAWA se logró determinar que las
causas raíces que inciden directamente a la problemática es la incorrecta
forma de efectuarla y a la falta de herramientas, sumado a esto la
complicación de colocar los adaptadores para bobinas de papel con
CORE 5’’. De acuerdo al análisis realizado en el capítulo 2 se obtiene que
el tiempo de preparación de esta parada planificada aumento de 29 min a
49 min representando un acrecentamiento del 49%, causando una
perdida mensual de $9172.09 y un lucro cesante anual de $110065.09
Como solución se propone la aplicación de la metodología SMED con el
fin de mitigar el tiempo de realización a un costo de $ 1810.08. El periodo
de recuperación de la inversión (PRI) es de 1 mes, con un VAN de $
18898.38 y un TIR de 59.72% mayor al interés de la banca.
PALABRAS CLAVES: Gráfica, Pareto, Diagrama, Ishikawa, Disponibilidad, Parada, Planificada, SMED,
PRI, VAN, TIR.
Jiménez Mendoza Jorge Carlos Ing. Ind. Bonilla de Santos Mercedes MSc. C.C. 120440752-0 Director del trabajo
xiii
AUTHOR: JIMÉNEZ MENDOZA JORGE CARLOS
SUBJECT: PRODUCTIVITY INCREMENT, BY REDUCING THE UNPRODUCTIVE TIME AT PLANNED SHUTDOWN IN THE PAPER LINE AND CARDBOARDS IN THE PAPELESA COMPANY.
DIRECTOR: IND. ENG. BONILLA DE SANTOS MERCEDES MSC.
ABSTRACT
This work proposes to give a solution to the problem of the
productivity decline of the area of PAPERS and CARDBOARDS of the
PAPELESA company, with the objective to find the problem that causes
economic losses due to the increase in the runtime in the planned
shutdown change of paper coil, which leads to have to the JAGENBERG
production line with an availability lower that can be used. Through the
engineering analysis techniques such as PARETO Chart and ISHIKAWA
Diagram, it was achieved to determine that the roots cause affection
directly to the problem, that is the incorrect form to achieve the planned
shutdown change of a paper coil and the lack of tools, adding to this, the
complication of placing the paper adapters to paper coil with CORE 5,
According to the study made in the Chapter 2 gets that the time of
preparation of this planned shutdown increases of 29 min to 49 min that
represents an increase of 49%, that causes a monthly loss of $9172.09
and an annual profit of $110065.09. As a solution is proposed the
application of the SMED methodology, in order to mitigate the time of
realization at a cost of $ 1810.08.The payback period of the investment is
of one month, with a VAN of $18898.38 and a TIR of 59.72% greater
than the interest of the banking
KEY WORDS: Pareto, Chart, Ishikawa, Diagram, Availability, Planned Stop, SMED, PRI, VAN, TIR.
Jiménez Mendoza Jorge Carlos Ind. Eng. Bonilla de Santos Mercedes MSc. C.C. 120440752-0 Director of work
PROLÓGO
Las restricciones en las importaciones de productos terminados
que comercializa la empresa sumado al tema del cambio a la facturación
electrónica impuesta por el gobierno central fueron las principales
motivaciones para el mejoramiento de la línea de Papeles y Cartulinas (P
y C).
El objetivo de este trabajo fue planear una solución al problema del
decrecimiento de la productividad del área de PAPELES Y CARTULINAS
de la empresa PAPELESA, basada en el enfoque de técnicas de
ingeniería industrial como el SMED, se llegó a encontrar el problema que
causa mayores pérdidas económicas por el aumento en el tiempo de
ejecución, siendo este el incremento en la ejecución de la parada
planificada cambio de bobina, teniendo como resultado un equipo
(JAGENBERG) con una disponibilidad menor a la que se puede
aprovechar. Como resultado tenemos un para planificada con mayor
tiempo de ejecución de lo necesario debido a la incorrecta forma de
ejecutar el cambio, sumado a la falta de herramientas para realizarlo, así
también la complicación de colocar los adaptadores para bobinas de
papel con CORE 5’’.
De acuerdo al análisis realizado en el capítulo 2 se obtiene que el
tiempo de ejecución de esta parada planificada aumento de 29 min a 49
min representando un incremento del 49%, causando una perdida
mensual de $9172.09 y un lucro anual de $110065.09
Como solución se propone la aplicación de la metodología SMED
con el fin de aumentar la disponibilidad de la línea, disminuyendo la
ejecución de esta, a un costo de $ 1810.08. El periodo de recuperación de
la inversión (PRI) es de 1 mes, con un VAN de $ 18898.38 y un TIR de
59.72% mayor al interés de la banca.
CAPITULO I
MARCO TEORICO
1.1. Antecedentes de la capacidad de producción línea Papeles
y Cartulinas (p y c), área de convertidora.
La empresa PAPELESA se encuentra en una etapa de transición,
debido a ciertas normas gubernamentales que perjudican ciertas líneas
de producción como la línea de formas continuas por el tema de la
facturación electrónica, ya que partir del próximo año la emisión de
facturas electrónicas será obligatoria, pero solo para empresas con
transacciones que sustenten crédito tributario.
Por cual la empresa PAPELESA se ha priorizado la reducción de
tiempos improductivos en paradas planificadas y no planificadas para así
no verse tan afectada en esta etapa de mejorando sus procesos
productivos como en la línea de PAPELES Y CARTULINAS (P Y C),
además buscando mantener en nuevos puesto de trabajo a trabajadores
de líneas afectadas.
El área de conversión de bobinas de papel a pliegos cuenta con
una convertidora “JAGENBERG”, esta máquina cuenta con dos torres
porta bobinas y cada torre cuenta con 4 soporte porta ejes des bobinador
de bobinas de papel, es decir cuenta con 8 ejes porta bobinas.
La máquina convertidora “JAGENBERG” está equipada para el
corte longitudinal y transversal de papel y cartón, se puede cortar una
banda y también simultáneamente varias bandas superpuestas. No debe
exceder el gramaje total de 500 Gr/M2 del material que se trabaja. Los
pliegos que resultan de esta manera llegan a la instalación de
superposición escalonada.
Marco Teórico 3
La máquina convertidora “JAGENBERG” puede realizar cortes
longitudinales máximos de 1400 MM y mínimos de 40 MM y soportar
bobinas de un ancho máximo de 130 MM y mínimo de 50 MM.
La cantidad de bobinas de papel a montar en las torres porta
bobinas dependerá del gramaje del papel a convertir, ya que el máximo
corte que realiza la máquina es de 360 GR/M2, a continuación se detalla
cantidad de bobinas a montar dependiendo del gramaje y tipo de papel
(ver cuadro 1).
CUADRO # 1
TABLA DE RESUMEN DE BOBINAS A MONTAR
PAPEL GRAMAJE (GR/M2)
BOBINAS A MONTAR
Bond
120 3
75 5
70 5
90 4
56 6
Periódico 48.8 6
Kraft
100 2
80 3
60 3
Dúplex
205 1
230 1
270 1
Bristol 145 2
Couche 90 3 Fuente: Datos obtenidos del Departamento de Producción Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
Para el año 2013 la línea de P Y C, área de conversión de bobinas
procesó 1669.64 TON de papel de distintas clases y cortes (ver anexo 1),
siendo la capacidad máxima de la línea producir 1900 TON de papel,
limitando utilizar su máxima capacidad por el incremento de tiempos
improductivos en paradas planificadas.
Marco Teórico 4
1.1.1. Registro de problemas que afectan al proceso productivo
de la línea de Papeles y Cartulinas (p y c), área de
convertidora.
Debido a las restricciones en las importaciones de productos
terminados que comercializa la empresa sumado al tema del cambio a la
facturación electrónica se ha decido el mejoramiento de la línea de
Papeles y Cartulinas, pero se encuentra con un gran inconveniente
proviene a la disminución en la productividad de esta línea debido al
incremento de tiempos improductivos en paradas planificadas, cabe
indicar que la línea de PAPELES Y CARTULINAS (P Y C) es el área
encargada de la conversión de bobinas de papel de todo tipo y gramaje
(Bond, Periódico, Couche, Dúplex, Bristol, etc.) a pliegos de diferentes
medidas según requerimiento del cliente.
La empresa PAPELESA lleva registros diarios por líneas de
producción donde el operador de línea es el encargado de reportar
detallamente la producción realizada y tiempos de cambios de paradas
planificadas y no planificadas.
Estos datos obtenidos del reporte diario de producción son
analizados y registrados por el departamento de producción y es aquí
donde se denota incremento en tiempos improductivos reales en la
ejecución de paradas planificadas.
En el cuadro de Resumen de Paradas Planificadas se detalla que
en el año 2013 los tiempos improductivos reales por paradas planificadas
son de 469.55 horas, de la cual la parada planificada “cambio de bobina”
(CB) representa el 47.8 % (225 horas) del tiempo improductivo real, la
parada planificada “retiro de pallet” (RP) representa el 12.8 % (60 horas)
del tiempo improductivo real y la parada planificada “cambio de formato”
(CF) representa el 9.1 % (43 horas) del tiempo improductivo real (ver
cuadro 2). En el cuadro posterior se evidencia la información de todas las
paradas planificadas de la línea de P y C en el año 2013.
Marco Teórico 5
CUADRO # 2
CUADRO DE RESUMEN DE PARADAS PLANIFICADAS AÑO 2013
Fuente: Datos obtenidos del Departamento de Producción Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
Marco Teórico 6
En el cuadro anterior de Resumen de Paradas Planificadas Año
2013 se puede observar de manera detallada las paradas planificadas
que tienen un mayor impacto en el decrecimiento de la productividad de la
línea de P Y C debido al incremento de tiempo en su ejecución en estas
paradas, ya que esto ocasiona que la disponibilidad del equipo decrezca
haciendo la línea de P Y C menos productiva, ya que se produce menos
con lo mismo recursos existentes
1.1.2. Descripción de problemas que afectan al sistema
productivo.
a) Cambio de bobina.
La parada planificada cambio de bobina (CB) debe su incremento
de ejecución de 29 MIN a 45 MIN debido a negligencia a falta de
experiencia del personal operativo al ejecutar el cambio y a la materia
prima con diferentes características para el montaje en máquina, debido a
que los ejes porta bobinas de la maquina convertidora “JAGENBERG”
fueron concebidos para el montaje de bobina con core (ver grafica 3) de
3” pulgadas de diámetro y no con core de 5” de diámetro, lo cual conlleva
la utilización de adaptadores cónicos difíciles de montar en ejes porta
bobinas para así poder montar bobinas de papel.
Estos adaptadores fueron concebidos de una mala manera ya que
por su peso y su forma son pocos ergonómicos para su rápida utilización
lo cual conlleva al aumento en el tiempo de montaje de estos.
La utilización de estos adaptadores cónicos para montar bobinas
de papel de core 5” diámetro es un problema inevitable ya que toda las
bobinas de papel bond 56 GR 65 CM de ancho tienen esta características
y es la materia prima de mayor rotación en la línea de P Y C.
A este problema sumado la falta de herramientas necesarias para
la ejecución de esta actividad incrementa el tiempo en su realización, ya
que se debe ir a buscar herramientas en otros sitios de la planta.
Marco Teórico 7
GRAFICA # 1
BOBINA DE PAPEL
Bobina
Core
Fuente: Datos obtenidos del Departamento de Producción Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
La colocación de estos adaptadores cónicos en los ejes porta
bobinas generan la mayor cantidad de tiempo improductivos en esta
parada planificada, ya que son de difícil colocación debido a que los ejes
porta bobina debido a su uso continuo y al peso de las diferentes bobinas
de papel (ver anexo 5) a convertir que va desde 550 GR a 1 TON sufrido
deformación en su estructura que complican la colocación de estos
adaptadores, además a la falta de herramientas básicas para realizar esta
operación.
Debido a las causas anteriormente expuestas, más sumada la falta
de experiencia o negligencia del personal operativo de la maquina
“JAGENBERG” a realizar esta parada planificada genera el aumento de
tiempo improductivos en su ejecución, repercutiendo en la disponibilidad
de equipo y por ende en la productividad de la línea.
La información para realizar esta investigación se la ha obtenido del
departamento de producción de la empresa Papelesa tales como:
Reportes diarios de producción de la línea PAPELES Y
CARTULINAS.
Análisis mensual de paradas planificadas y no planificadas de la
línea de PAPELES Y CARTULINAS.
Marco Teórico 8
Ingreso y control de la producción del sistema EGE (Eficiencia
Global del Equipo)
Planificación de la producción de la línea de PAPELES Y
CARTULINAS.
b) Retiro de pallet.
La parada planificada retiro de pallet (RP) genera
aproximadamente 3 min de máquina improductiva debido a que la
máquina por diseño original debe parar aproximadamente cada 45 min
para retirar pallet con producto semi elaborado de pila de máquina.
Cuando el pallet de producto semi elaborado tiene la altura
indicada se procede a detener la máquina y se desmonta emparejador
frontal, luego se procede a meter la mula de elevación debajo del pallet de
producto para retíralo de pila la de máquina y colocarlo en el área para
luego ser resmado, posteriormente se eleva pila y se coloca pallet vacío
dejándolo en posición adecuada para luego dar arranque a la máquina.
Por diseño del equipo la realización de este rediseño de maquina
solo es conveniente realizar para cortes máximo de 90 cm de cualquier
tipo de papel.
c) Cambio de formato.
La parada planificada cambio de formato (CF) genera un tiempo
improductivo promedio de 330 min cada 2 meses por malos
procedimientos al momento de ejecución o falta de recurso (humano y
técnico) para ejecutarlos, ya que no se evidencia un procedimiento
estandarizado para la realización de esta.
El alto tiempo de ejecución de esta parada planificada se debe en
muchas ocasionas a falta de herramientas y repuestos para realizar el
cambio, además sumada a la falta de un procedimiento adecuado para
realizarlo.
Marco Teórico 9
Esta parada planificada se la realiza con una frecuencia
aproximada de 2 meses con una producción promedio, pero cuando
existe alta demanda de producto se puede llegar a cambiar cada mes,
pero debido a su alto tiempo de ejecución representa una oportunidad de
mejora, ya que logrando disminuir este tiempo se aumenta la
disponibilidad del equipo y por ende la productividad de la línea, que
debido a reformas gubernamentales se busca repotenciar esta línea de
producción de Papelesa.
1.2. Objetivo de la investigación.
El objetivo de esta investigación y de la empresa Papelesa es la
reducción de tiempos improductivos en paradas planificadas y no
planificadas para así no verse tan afectada en esta etapa de transición y
apostar a otras líneas de producción mejorando sus procesos productivos
como en la línea de PAPELES Y CARTULINAS (P Y C), además
buscando mantener en nuevos puesto de trabajo a trabajadores de líneas
afectadas.
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General
Incrementar la productividad, reduciendo tiempos improductivos en
parada planificada en la línea de PAPELES Y CARTULINAS (P Y C) de la
empresa PAPELESA.
1.3.2. Objetivos Específicos
a) Identificar causas del aumento de tiempos improductivos en parada
planificada en la línea de PAPELES Y CARTULINAS (P Y C),
utilizando herramientas de análisis como FODA, PARETO E
ISHIKAWA.
b) Cuantificar los efectos del problema utilizando cuadro de análisis
de información, gráficos estadísticos y diagramas de procesos.
Marco Teórico 10
c) Diseñar propuesta de solución con tendencia a incrementar la
productividad de la línea de P y C utilizando herramientas de
ingeniería tales como el SMED (cambio rápido) y rediseño de
máquina para resolver problemática.
d) Demostrar factibilidad económica de la solución a implantar.
1.4. Justificativos.
Al realizar esta investigación se pretende aumentar la productividad
de la línea de PAPELES Y CARTULINAS (P Y C) de la empresa
Papelesa, reduciendo tiempos improductivos en parada planificada más
críticas, a continuación se detallan las 3 principales que se detallaran con
mayor énfasis, pero estas son:
Cambio de bobinas de papel
Retiro de pallet con producto semi elaborado
Cambio de formato
Logrando así aumentar la disponibilidad del equipo, ya que se
reduce el tiempo en ejecución de la parada planificada innecesaria, lo cual
aumenta la capacidad de producción de la línea, es decir producir más
con los mismos recursos existentes.
Actualmente la empresa Papelesa se encuentra en una etapa de
transición, debido a ciertas normas gubernamentales que perjudican
ciertas líneas de producción como la línea de formas continuas por el
tema de la facturación electrónica, ya que partir del próximo año la
emisión de facturas electrónicas será obligatoria, pero solo para empresas
con transacciones que sustenten crédito tributario.
Así mismo sobre un impuesto del 5 % sobre el valor de los
Productos Terminados importados tales como resmas de papel bond,
periódico, etc., por lo cual se decide comprar bobinas para procesarlas,
estas restricciones obliga a la empresa Papelesa a buscar otras
alternativas para mantener al personal en otras áreas de trabajo.
Marco Teórico 11
1.5. Fundamentos teóricos.
En el ámbito ecuatoriano existen bastos estudio relacionados a la
reducción de tiempos en la industria del papel en el cambio de
herramentales, mas no sobre el cambio rápido en la alimentación de los
equipos o maquinarias, es decir montaje de materia prima, estos estudios
tienen el objetivo del aumento de la productividad de sus líneas
productivas.
Debe reunir de forma detallada todo lo que se ha escrito con
objetos parecidos de estudio, categorizando todos aquellos elementos
que pueden ser luego susceptibles de renovar o de ampliar con respecto
a lo escrito ya. Esta revisión no debe ser nunca descriptiva sino crítica,
buscando lo servible y lo inútil de lo escrito con anterioridad. De todos
ellos, habrá que especificar bien claramente cuál o cuáles son los teóricos
que nos sirven como marco, como punto de referencia, al que seguiremos
y cuál o cuáles delos que nos alejaremos irremediablemente, si los hay.
Estas investigaciones se basan en estudio de la reducción de
tiempo y movimiento e implementación de metodologías como el SMED
(SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE) para la reducción de estos.
(Yánez, 2010) De la Escuela Superior Politécnica del Litoral realiza
un estudio sobre la reducción de tiempo en el cambio de rodillo cliché
previo a la fabricación de rollos de papel higiénico con el fin de minimizar
los tiempos de paradas en su mínima expresión, para lograr así tener los
equipos más disponibles y logrando así el aumento de la productividad del
equipo. Este trabajo recopila la información teórica, técnica y operativa de
la medición de productividad en las organizaciones y su aplicación para la
mejora en los procesos.
(Kam Paw Molina, 2006) De la Escuela Superior Politécnica del
Litoral desarrollo un proyecto de mejoramiento de la productividad de una
línea de producción de una planta embotelladora de bebidas, este estudio
se centra en analizar sus problemas críticos e identificar sus principales
Marco Teórico 12
causantes. Una vez realizado este análisis, se definen una serie de
acciones que contribuyen con el mejoramiento de la productividad de la
línea, tales como el establecimiento de políticas, la segregación de
responsabilidades y la definición de controles que mitigan al máximo los
riesgos identificados en este análisis.
(HERNÁNDEZ, 2010) Del instituto Politécnico Nacional (México)
desarrollo un modelo de proyecto de mejora continua continúa en la
productividad de empresas de cartón corrugado del área metropolitana de
la ciudad de México, el propósito de este trabajo es de desarrollar un
modelo que establezca una estrategia de crecimiento de la productividad.
En la investigación se considera la evolución teórica de los conceptos de
productividad y mejora continua como variables de investigación. La
investigación sigue un método hipotético – deductivo, pero también se
basa en la tecnología para el desarrollo del modelo de mejora continua,
los resultados obtenidos se considera que los factores más relevantes de
la mejora continua son la capacitación del personal y el apoyo gerencial,
aunque también consideración la calidad del material como un factor
importante.
Los trabajos antes expuestos señalan una estructura para medir y
evaluar a través de datos las principales causas que afectan la
productividad de sus respectivas líneas aunque no en las mismas
industrias del papel, pero si exponen herramientas necesarias para llegar
al objetivo de este trabajo que es el Incremento de la productividad,
reduciendo y eliminando tiempos improductivos en paradas planificadas
en la línea de PAPELES Y CARTULINAS (P Y C).
Los trabajos anteriormente señalados nos dan un horizonte de las
diferentes metodologías de análisis de problemas en el decrecimiento de
la productividad en diferentes áreas de las industrias y proporcionan
técnicas para proponer una solución de ingeniería al problema
anteriormente, que a menudo de principalmente a factores tecnológicos y
humanos.
Marco Teórico 13
1.6. Bases teóricas
1.6.1. La productividad
La Productividad es la relación entre la producción de bienes, en el
caso de una empresa manufacturera, o ventas en el de los servicios, y las
cantidades de insumos utilizados. De esta manera el concepto de
productividad es igualmente aplicable a una empresa industrial o de
servicios, a un comercio, a una industria o a toda la economía. Se define
normalmente como la relación entre la producción obtenida por un
sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para
obtenerla. También puede ser definida como la relación entre los
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el
tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el
sistema, por lo cual este estudio buscara reducir los tiempos en ejecución
de paradas planificadas logrando así incrementar la productividad de la
línea de P y C. (Jeannethe Jiménez, 2001)
1.6.1.1. Factores que afectan la productividad.
Los factores que afectan la productividad de una unidad de
análisis dada, son aquellos que afectan o determinan el valor que pueden
tomar los diferentes indicadores de productividad.
Identificados los factores de productividad de una unidad de
análisis, la tarea inmediata es determinar todos y cada uno de los factores
que la afectan, de manera que se pueda actuar sobre ellos para
mejorarla. (SUMBANA, 2010)
A nivel de la empresa se puede hacer la siguiente clasificación de
los factores de productividad:
a) Factores Tecnológicos.
La tecnología puede ser definida como un paquete de
conocimientos organizados para satisfacer ciertos requerimientos
Marco Teórico 14
específicos. Los conocimientos son de distintas clases (científico,
técnicos, empíricos) provenientes de diversas fuentes (descubrimientos
científicos, otras tecnologías, libros, manuales, patentes, etc.).
(SUMBANA, 2010)
Estas tecnologías tienen entre otras, las siguientes aplicaciones
específicas dentro de las organizaciones:
Diseño de nuevos productos.
Rediseño de productos.
Diseño y rediseño de procesos de transformación.
Diseño y rediseño de herramientas y equipos.
Determinación de nuevos usos para los productos.
Control de los procesos de transformación.
Determinación de usos para los desechos industriales.
El conocimiento de materiales que pueden utilizarse, de los
procesos y equipos necesarios para transformar los materiales en
productos acabados, de las necesidades y limitaciones impuestas
al equipo por los materiales y también de la influencia de los
equipos sobre los materiales, constituyen los elementos
fundamentales en la determinación de los niveles de productividad
de una empresa.
Las tecnologías a aplicar son, en general, sencillas en su diseño,
en su instalación, aplicación y uso.
b) Factores Técnico Organizativos.
En los factores técnicos se incluyen todos los sistemas que afectan
la productividad de una organización, estos son: (SUMBANA, 2010)
Sistema de planificación estratégica.
Sistema de planificación y control de producción.
Sistema de control de Inventario de materias primas, productos en
proceso y productos terminados.
Marco Teórico 15
Sistema de mantenimiento.
Sistema de Administración de Recurso Humano.
Sistema de Control de Calidad.
Sistema de Seguridad Industrial.
Métodos de Trabajo.
Organización de la producción y el trabajo.
Arreglo o disposición de máquinas y equipos.
c) Factores Motivacionales.
Si bien el estudio de la motivación de los seres humanos en el
trabajo se viene realizando desde varias décadas, es últimamente,
cuando dicho aspecto ha llegado a ser incorporado de manera explícita
en los programas de mejoramiento de la productividad. (SUMBANA,
2010)
El ambiente laboral armonioso promueve el mejoramiento del
desempeño y aumento de la productividad.
A principios de este siglo, se introdujeron en las organizaciones
una serie de principios y técnicas desarrolladas, por lo que ahora se
denomina Teoría Clásica Administrativa e Ingeniería Industrial, lográndose
importantes mejoras en la productividad de las empresas; el supuesto de
la Teoría Clásica Administrativa decía que la utilización de los procesos
administrativos racionales permitiría alcanzar la máxima productividad
organizacional. (SUMBANA, 2010)
Los principios para lograr este objetivo eran:
Claridad en la definición de los canales de autoridad.
Reglas y procedimientos para coordinar las actividades de la
organización.
Desarrollo de sistemas de control.
División del trabajo.
Marco Teórico 16
Los factores motivacionales efecto sirve para guiar las discusiones al
exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite
encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se
aparta de su funcionamiento habitual. A principios de este siglo, se
introdujeron en las organizaciones una serie de principios y técnicas
desarrolladas, por lo que ahora se denomina Teoría Clásica Administrativa
e Ingeniería Industrial, lográndose importantes mejoras en la
productividad de las empresas; el supuesto de la Teoría Clásica
Administrativa decía que la utilización de los procesos administrativos
racionales permitiría alcanzar la máxima productividad organizacional
1.7. Herramientas para la evaluación de la productividad
En esta etapa se revisarán herramientas vitales para proporcionar
soluciones al aumento de ejecución de paradas planificadas en el área de
PAPELES Y CARTULINAS para así amenorando los tiempos en la
ejecución de estas, logrando así aumentando la disponibilidad del equipo
que nos da como consecuencia el aumento de la productividad que el
objetivo principal de este estudio.
En esta etapa inicia revisando algunos conceptos y resultados
necesarios sobre el control estadístico del proceso, esto con el objetivo de
contar con las herramientas cuantitativas que apoyen a minimizar los
tiempos de paro en las líneas de producción, además que ayuden a
disminuir pérdidas debidas al aumento de tiempo en la ejecución de
paradas planificadas tanto en la preparación del equipo y en proceso
productivo de conversión de bobinas de papel.
El marco teórico en el cual se enmarca esta investigación utiliza
información del departamento de producción de la empresa Papelesa
tales como:
Reportes diarios de producción de la línea P y C.
Informes de reuniones Kaisen de la línea de P y C.
Marco Teórico 17
Análisis mensual de paradas planificadas y no planificadas de la
línea de PAPELES Y CARTULINAS.
Ingreso y control de la producción del sistema EGE (Eficiencia
Global del Equipo)
Planificación de la producción de la línea de PAPELES Y
CARTULINAS.
Utilización textos enmarcados en la Gestión de la Producción entre
los cuales se nombra:
1.7.1. Control estadístico de proceso
El control estadístico del proceso es una herramienta que se
utilizara para detectar y disminuir los tiempos de paro en las líneas de
producción de la empresa Papelesa. Este control se compone de varios
métodos estadísticos para medir, analizar, controlar y tomar decisiones y
acciones que ayuden a optimizar los tiempos de paro de la línea de
producción. Puesto que como se sabe no se puede controlar algo
(previamente definido) sino se mide antes.
El control estadístico de proceso cuenta con varias herramientas
que nos ayudará medir lo ya existente pero en este capítulo solo se
enmarcara los cuales vamos a utilizar para entender la problemática de
este estudio y estos se detallan a continuación:
Diagrama de Pareto
Diagrama de causa-efecto
1.7.2. Diagrama de Pareto.
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan
diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a
derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los
datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden
de prioridades. (Suárez, 2007)
Marco Teórico 18
Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas
que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto
(pocos vitales, muchos triviales) (ver grafica 2) la cual nos indica que hay
muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves, ya que por
lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los
elementos. (Suárez, 2007)
GRAFICA # 2
POCO VITALES / MUCHOS TRIVIALES
Fuente: Datos obtenidos de es.slideshare.net Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
Como en todas las herramientas de análisis de datos, el primer
paso consiste en recoger los datos correctos o asegurarse de que los
existentes lo son, para estos no basaremos en el análisis mensual de
paradas planificadas y no planificadas de la línea de PAPELES Y
CARTULINAS del año 2013, el cual nos dará una visión cuantitativa de
las principales causas que afecta la disponibilidad de esta línea y por
ende su productividad.
Marco Teórico 19
Posteriormente al ordenamiento de los datos obtenidos de forma
descendente para la priorización de los principales efecto que generan el
decrecimiento en la productividad de la línea de P y C.
El propósito de esta herramienta es la de identificar los tiempos y
causas principales de paro, ordenándolas de mayor a menor, lo cual nos
ayudará a determinar qué problema o problemas se deben atacar
primero. (Suárez, 2007)
1.7.3. Diagrama de Causa – Efecto.
El Diagrama Causa-Efecto es una representación gráfica que
muestra la relación cualitativa y de posibilidades los diversos factores que
pueden contribuir a un efecto o problema determinado, en nuestro caso
será determinar las causa raíz al incremento en la ejecución de las
paradas planificadas ya expuestas en la introducción de esta
investigación.
El Diagrama causa - efecto es llamado usualmente Diagrama de
“Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de
empresas, también es llamado “Diagrama Espina de Pescado”. Es ideal
para analizar una situación, un suceso o un problema, ayudando a pensar
en todas las causas reales y potenciales del hecho (problema) y no
solamente en las más obvias o simples. Propicia el trabajo en equipo, el
análisis, las propuestas de posibles soluciones y la creación de planes de
acción. (Quimbiurco, 2008)
El diagrama de causa - efecto se construye a partir de una línea
principal en la cual se coloca el efecto o causa raíz del problema y
después se colocan flechas diagonales a esa línea para anotar las
causas, por lo general estas flechas incluyen información que se va
organizando para después obtener las sub causas y colocarlas como sub
ramas (ver grafica 3), seguir estos delineamientos serán de vital
importancia para la elaboración correcta del diagrama de causa – efecto.
Marco Teórico 20
GRAFICA # 3
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
Fuente: Datos obtenidos de www.eduteka.org
Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
1.7.3.1. Pasos para la elaboración de diagrama Causa – Efecto.
A continuación se detallara los pasos a seguir para la elaboración
de este diagrama con el objeto de tener una secuencia apropiada para la
determinación de la causa raíz del problema en estudio.
a. Identificar el problema.
En esta etapa se debe identificar y definir correctamente a
problemática a que se desea analizar de una forma clara y concreta para
evitar confusiones futuras en la determinación de las causas principales
del problema, esta deberá colocarse en el costado derecho de la columna
principal de este diagrama (ver gráfica 4). (Quimbiurco, 2008)
GRAFICA # 4
EL PROBLEMA
Fuente: Datos obtenidos de www.eduteka.org Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
PROBLEMA
Marco Teórico 21
b. Identificar las categorías dentro de las cuales puede
clasificarse las causas del problema.
En esta etapa se determina de forma macro las causas generales o
principales del problema a analizar o también denominadas categorías,
estas deberán ser colocadas a la cabeza de las espinas principales.
Vale mencionar que en nuestra problemática esta se basara en el
método de trabajo, mano de obra, maquinaria, materia prima y
herramientas, para así lograr determinar causas del decrecimiento de la
productividad por el incremento en la ejecución de paradas planificadas
en la línea de P y C (ver gráfica 5). (Quimbiurco, 2008)
GRAFICA # 5
CATEGORIAS O CAUSAS GENERALES
Fuente: Datos obtenidos de www.eduteka.org Elaboración: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
c. Identificar causas.
Ya determinadas las categorías principales, se debe identificar las
causas del problema, estas por lo general son aspectos específicos de
cada una de las categorías, las cuales a ser detalladas de una u otra
forma son la que generan el problema o problemática de investigación, la
técnica ¿Pero por qué? puede ser utilizada para descubrir las causas de
base o “raíces” ya sea en individuos o en sistemas sociales amplio ya nos
ayudara a determinar las causas de mayor probabilidad que afecta al
sistema (ver gráfica 6). (Quimbiurco, 2008)
PROBLEMA
CATEGORIA CATEGORIA CATEGORIA
Marco Teórico 22
GRAFICA # 6
CAUSAS
Fuente: Datos obtenidos de www.eduteka.org Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
d. Establecer sub causas, si es necesario.
De ser necesario para explicar de una forma más concisa una
causa vital del problema se utiliza esta etapa (ver gráfica 7). (Quimbiurco,
2008)
GRAFICA # 7
SUB CAUSAS
Fuente: Datos obtenidos de www.eduteka.org Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
1.8. SMED.
El SMED o cambio rápido es una técnica utilizada para disminuir el
tiempo que se pierde en las máquinas e instalaciones debido al cambio de
utillaje necesario para pasar de un producto a otro. (Mejía, 2010)
La implementación de esta técnica SMED consta de cuatro etapas:
Etapa Preliminar / Estudio de la operación de cambio
PROBLEMA
CATEGORIA
CAUSAS
CAUSAS CAUSAS
CAUSAS
PROBLEMA
CATEGORIA
CAUSAS
SUB CAUSAS
Marco Teórico 23
Primera Etapa / Separar tareas internas y externas
Segunda Etapa / Convertir tareas internas en externas.
Perfeccionar tareas internas y externas.
También puede emplearse con el objetivo de aumentar la
capacidad de producción, es decir el tiempo que determinada máquina
está disponible para producir y amenorando su tiempos de para por
factores internos o externos.
1.8.1. Origen del SMED.
Los grandes resultados llevados a cabo por Shigeo Shingo en la
industria Toyota fueron verdaderamente esenciales y sirvieron para
demostrar todo el potencial de ésta fabulosa técnica llamada SMED
(Single Minute Exchange of Die) que es la técnica de reducir los tiempos
de cambio de horas a minutos, por lo cual con la aplicación de esta
técnica a nuestra problemática anteriormente ya expuesta se busca
reducción en la ejecución de la parada planificada cambio de bobina y
cambio de formato, aumentando así la disponibilidad del equipo, logrando
así ser más productivos. (Mejía, 2010)
Toyota trabajando con Shingo y sus técnicas SMED en 1970, en la
cual se determinó que el tiempo para cambiar el troquel en una prensa de
estampado de 1.000 toneladas era de cuatro horas. Al investigar estos las
prácticas de otras empresas, se encontró que Volkswagen cambiaba el
mismo troquel en 2 horas (un benchmark externo). En menos de seis
meses Toyota redujo el tiempo de cambio a hora y media y tres meses
después llegó a reducirlo a tres minutos. Al final, se redujo el tiempo hasta
un minuto con cuatro segundos. (Mejía, 2010)
Toyota descubrió que SMED era más útil que reducir el intercambio
de troqueles. Este tomó la decisión de dominar la producción en lotes
pequeños para eliminar el desperdicio del exceso de producción y mejorar
la respuesta a los clientes. La interpretación es que mientras menos fuera
Marco Teórico 24
el tiempo necesario para hacer un cambio se reduciría el lapso para
entregar lo que quería el cliente, en lugar de hacerlo elegir de un
inventario o stock. (Mejía, 2010)
El Sistema SMED se basa en la diferenciación de las tareas de
preparación según se realicen con la máquina parada (preparación
interna) o mientras la máquina trabaja normalmente (preparación externa)
1.8.2. Descripción de la técnica SMED.
La técnica SMED sigue los siguientes pasos:
a) Observar.
El proceso de cambio de lote discurre desde última pieza correcta
del lote anterior hasta la primera pieza correcta del lote siguiente.
En este primer paso, se realiza la observación detallada del
proceso con el fin de comprender cómo se lleva a cabo éste y conocer el
tiempo invertido. (Mejía, 2010)
Son 3 las actividades principales:
Filmación completa de la operación de preparación. Se presta
especial atención a los movimientos de manos, cuerpo y ojos.
Cuando el proceso de cambio se lleva a cabo por varias personas,
todas ellas deben ser grabadas de forma simultánea, para así
tener claro de lo que se está ejecutando en la línea productiva en
análisis.
Creación de un equipo de trabajo multidisciplinar, en el que deben
figurar los protagonistas de la grabación, personal de producción,
encargados, personal de mantenimiento, calidad, etc. En esta fase
se aclaran dudas y se recopilan ideas.
Elaboración del documento de trabajo, donde se resumirán de
forma sencilla las actividades realizadas y los tiempos que
comprenden
Marco Teórico 25
b) Identificar y separar las operaciones internas y externas.
Se entiende por operaciones internas aquéllas que se deben
realizar con la máquina parada, es decir cuando esta se encuentra
realizando montaje de materia prima (bobinas de papel) o cambio de
formatos de corte en nuestro caso. (Mejía, 2010)
Las operaciones externas son aquellas actividades que se las que
pueden realizarse con la máquina en funcionamiento y no interfieren en
el funcionamiento de la línea de producción, es decir que se puede
realizar al paralelo de la corrida del equipo.
Inicialmente todas las actividades se hallan mezcladas dentro un
proceso productivo no controlado y se realizan como si fuesen internas,
por eso es tan importante la fase de identificación y separación de cada
una de ellas para su posterior estudio y mejoramiento.
En esta fase la idea es la reducción de las actividades internas
como si se tratara de un embudo al máximo para así lograr la reducción el
tiempo en el cambio de materia prima y herramentales (ver grafica 8).
GRAFICA # 8
OPERACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
Fuente: Datos obtenidos de mtm ingenieros Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
Marco Teórico 26
c) Convertir las operaciones internas en externas.
En esta fase las operaciones externas pasan a realizarse fuera del
tiempo de cambio, reduciéndose el tiempo invertido en dicho cambio. Esto
nos ayudara a aumentar la disponibilidad de sistema productivo y por
ende su capacidad productiva que es el objetivo central de trabajo de
titulación.
d) Refinar todos los aspectos de la preparación.
En este punto se busca la optimización de todas las operaciones,
tanto internas como externas, con el objetivo de acortar al máximo los
tiempos empleados.
Los tiempos de las operaciones externas se reducen mejorando la
localización, identificación y organización de útiles, herramientas y resto
de elementos necesarios para el cambio.
Para la reducción de los tiempos de las operaciones internas se
llevan a cabo operaciones en paralelo, se buscan métodos de sujeción
rápidos y se realizan eliminaciones de ajustes, además de
implementación de tableros de herramientas para así disminuir traslados
innecesarios del personal en busca de herramientas y por ende perdidas
valiosas de tiempo. (Mejía, 2010)
e) Estandarizar el nuevo procedimiento.
La última fase busca mantener en el tiempo la nueva metodología
desarrollada.
Para ello se genera documentación sobre el nuevo procedimiento
de trabajo, que puede incluir documentos escritos, esquemas o nuevas
grabaciones de vídeo o procedimientos o instructivos de trabajo donde se
evidencie las actividades a realizar y su tiempo determinado para su
ejecución, logrando así el aumento de la disponibilidad del equipo (ver
grafica 9) (Mejía, 2010)
Marco Teórico 27
GRAFICA # 9
AUMENTO DE DISPONIBILIDAD DEL EQUIPO
Fuente: Datos obtenidos de mtm ingenieros Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
1.9. Rediseño de equipo.
Se considera diseño o rediseño de equipo, aparato o maquinaria al
diseño o modificación de uno o más de sus componentes originales, que
tiendan a mejorar su funcionamiento logrando con ello un impacto
económico o de calidad que sea de utilidad en alguna empresa, centro de
investigación, industria o institución educativa, permitiendo al equipo
estar disponible mayor cantidad de tiempo. (Gonzalez, 2013)
Lo que se busca con el rediseño de equipo es generar la mayor
cantidad de producto, en el menor tiempo posible, con el fin de reducir los
costos y garantizar una uniformidad en la calidad.
El rediseño de equipo la encontramos en muchos sectores de la
economía, como en la Fabricación de Alimentos, Productos
Farmacéuticos, Productos Químicos, en la Industria Gráfica, Petrolera,
Automotriz, Plásticos, Telecomunicaciones entre otros, sectores en los
cuales generan grandes beneficios. No solo se aplica a maquinas o
fabricación de productos, también se aplica la gestión de procesos, de
servicios, a manejo de la información, a mejorar cualquier proceso que
con lleven a un desempeño más eficiente, desde la instalación,
mantenimiento, diseño, contratación e incluso la comercialización.
(Gonzalez, 2013)
Marco Teórico 28
El rediseño de equipo nos ayudara en este caso a la eliminación
por completo de la parada planifica retiro de pallet, la cual nos permitirá a
través del sistema NO STOP aumentar las disponibilidad de equipo y por
ende el aumento de la productividad de este.
Esta técnica de modificación del diseño inicial del equipo nos podrá
llevar a la reducción significa de tiempos improductivos en la línea de P y
C, además de presentar una mejora de característica ingenieril a este
proceso productivo.
1.10. Estudio de tiempo y movimientos.
El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta que nos
sirve para la medición de trabajo utilizada con gran éxito a partir de finales
del siglo 19 cuando este fue desarrollado por Frederick Taylor, este
estudio ha ayudado a resolver una gran variedad de problemas de
producción y reducir mermar en costos. (López, 2001)
El estudio de tiempos y movimientos es una de las más
importantes técnicas del estudio del trabajo, que se basa en el registro y
examen crítico sistemático de la metodología existente y proyectada
utilizada para llevar a cabo un trabajo u operación. El objetivo
fundamental del Estudio de Métodos es el aplicar métodos más sencillos y
eficientes para de esta manera aumentar la productividad de cualquier
sistema productivo. (López, 2001)
Estudio de Métodos debe empezar por lo más general dentro de un
sistema productivo, es decir "El proceso" para luego llegar a lo más
particular, es decir "La Operación". Es necesario que para realizar un
estudio de tiempo, el analista tenga el bagaje y conocimiento necesario
sobre todos los elementos involucrados dentro del proceso productivo.
(López, 2001)
Para la elaboración de un estudio de método y luego conseguir una
mejora se debe seguir el siguiente esquema (ver gráfica 10).
Marco Teórico 29
Una función adicional de la Medición del Trabajo es la fijación de
tiempos estándar (tiempos tipo) de ejecución, por ende es una
herramienta complementaria en la misma Ingeniería de Métodos, sobre
todo en las fases de definición e implantación, además de ser una
herramienta invaluable del coste de las operaciones. El Estudio de
Métodos es la técnica por excelencia para minimizar la cantidad de
trabajo, eliminar los movimientos innecesarios y substituir métodos.
GRAFICA # 10
ESQUEMA MEJORA DE METODO DE TRABAJO
Fuente: Datos obtenidos de www.monografías.com Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
Marco Teórico 30
El esquema anterior se denota:
1. Se selecciona el trabajo a mejorar, teniendo en cuenta factores de
índole humana, técnica y económica, nuestro caso será el análisis
de las paradas planificadas cambio de bobina y cambio de formato,
debido a su incremento de tiempo en su ejecución.
2. Se registra el método empleado para realizar el trabajo propuesto.
Para esto se utiliza las Hojas de proceso o bien se trazan los
diferentes Diagramas de proceso, según el detalle con que se
pretenda o se necesite el estudio.
3. Se examina cada uno de los elementos en que se habrá
descompuesto el trabajo, se analizan detalladamente y se
proponen las mejoras que se consideran oportunas.
4. Se describe el método mejorado y se compara con el antiguo
resaltando las ventajas del nuevo sobre el antiguo, tanto en el
orden personal como en el técnico y económico.
5. Se adiestra al personal en la aplicación del nuevo método
mejorado.
6. Finalmente, una vez aplicado el método mejorado, se controla para
detectar posibles desviaciones en la ejecución propuesta.
1.11. Diagrama de procesos.
Los diagramas son herramientas gráficas que nos ayudan a tener
una visión más clara del proceso o método de trabajo en estudio, además
de darnos una idea de cómo quedará un método a implantar;
representando de forma gráfica los cambios a efectuar. (Carrasco, 2012)
Además de los diagramas, el estudio de un método de trabajo
cuenta también con hojas de proceso que se utilizan para la toma directa
de los detalles y tiempos, de las fases en que se ha descompuesto un
trabajo determinado. En el análisis de métodos de trabajo se usan
generalmente ocho tipos de diagramas, cada uno de los cuales tiene
aplicaciones específicas.
Marco Teórico 31
a. Diagrama de Operaciones y Control de Proceso.
b. Diagrama Layout.
c. Diagrama de Análisis de Proceso.
d. Diagrama de Recorrido de Actividades.
e. Diagrama de Interrelación Hombre-Máquina.
f. Diagrama de Proceso para Operario.
g. Diagrama de Viajes de Material.
h. Diagrama PERT-CPM.
Pero para la realización de nuestro trabajo de investigación solo
aplicaremos:
a. Diagrama de Análisis de Proceso
1.12. Diagrama de análisis de proceso
Son una representación gráfica de la secuencia de todas las
operaciones que incluye: transportes, inspecciones, esperas y
almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, además, la
información que se considera deseable para el análisis (Carrasco, 2012).
El análisis de proceso consta de un diagrama del método actual para
analizarlo y mejorarlo mediante un método propuesto; en este último, se
aumenta una tabla de resumen con los cambios efectuados que indican la
diferencia entre el método actual de trabajo y el método que se propone.
En el caso de este diagrama se debe dar especial consideración:
Manejo de materiales.
Distribución de equipo en la planta.
Tiempo de retrasos.
Tiempo de almacenamientos.
Distancias recorridas
Para dicha representación gráfica se cuenta con un sistema de
signos convencionales normalizados por ASME (American Society of
Mechanical Engineers), en el que todas las actividades que pueden
Marco Teórico 32
intervenir en un proceso de trabajo se resumen en seis clases diferentes
como se muestra en la siguiente gráfica 11.
GRAFICA # 11
SIMBOLOGÌA DE UN DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
Fuente: Datos obtenidos de www.monografías.com Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
El propósito de este diagrama es de primera vista dar un panorama
de cómo se encuentra actualmente el proceso a estudiar, considerando
todas las variables que están inmersas en el proceso tales como
operaciones, transportes, inspecciones, demora y almacenamiento para
posteriormente luego de minucioso análisis proponer una mejora eficaz
que pueda solucionar la problemática en análisis.
CAPITULO II
METODOLOGÍA
2.1. Análisis de datos.
El principal problema y tema de esta tesis es analizar el
decrecimiento de la productividad de la línea de P Y C debido al
incremento de tiempos improductivos en paradas planificadas que en
ciertos casos a negligencia o falta de experiencia del personal al realizar
un cambio ya sea de materia prima o de herramental en la máquina y por
factores ajenos al proceso en sí, lo cual conlleva a retrasos en las
entregas del producto semi elaborado a otras etapas del proceso, para
esto utilizaremos un análisis exploratorio mixto ya que necesitamos
determinar cualitativamente cuales con las principales causan que afectan
al decrecimiento de la productividad y los efectos que estas conllevan y
cualitativo ya que con ayuda de reportes diaria, mensual y anual del año
2013 se determinara cual es la causa más predominante que afecta al
decrecimiento de la línea de P y C.
Utilizando la técnica de recolección de datos de reportes
mensuales de la línea JAGENBERG en el año 2013 y estratificando en un
resumen anual se determina que los tiempos improductivos reales por
paradas planificadas son de 469.55 horas, de la cual la parada planificada
“cambio de bobina” (CB) representa el 48 % (225 horas) del tiempo
improductivo real, la parada planificada “retiro de pallet” (RP) representa
el 19 % (90.6 horas) del tiempo improductivo real y la parada planificada
“cambio de formato” (CF) representa el 9 % (42.67 horas) del tiempo
improductivo real.
La técnica recolección de datos se refiere al uso de una gran
diversidad de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el
Metodología 34
analista para desarrollar los sistemas de información, los cuales pueden
ser la entrevistas, la encuesta, el cuestionario, la observación, el diagrama
de flujo y el diccionario de datos. (M, 2003)
Todos estos instrumentos se aplicarán en un momento en
particular, con la finalidad de buscar información que será útil a
una investigación en común. En la presente investigación trata con detalle
los pasos que se debe seguir en el proceso de recolección de datos, con
las técnicas ya antes nombradas. (M, 2003)
Por medio de los datos expuestos en el cuadro de resumen de
paradas planificadas (ver cuadro # 2) que representa la recolección de
datos de paradas planificadas de la línea JAGENBERG en el año 2013,
se procedió a realizar un cuadro de impacto (ver cuadro # 8) para luego
realizar un Diagrama de Pareto (ver grafica # 12), logrando así identificar
las causas de más impacto en el decrecimiento de la productividad de la
línea de P Y C por incremento de tiempos improductivos en paradas
planificadas. El diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan
diversas clasificaciones de datos por orden descendentes, de izquierda a
derecha por medio de barras sencillas después de reunir los datos para
calificar las causas de modo que pueda asignar un orden prioritario.
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de
Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos
problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes.
Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y
los "muchos triviales" a la derecha. (Wikipedia, 2015)
Este principio empírico que se presenta en todos los ámbitos de la
vida como el económico (la mayor parte de la riqueza está concentrada
en unas pocas personas), el geográfico (la mayoría de la población vive
en una pequeña parte del territorio), etc., se aplica al análisis de
problemas entendiendo que existen unos pocos factores (o causas) que
originan la mayor parte de un problema.
Metodología 35
CUADRO # 3
TABLA DE IMPACTO
DESCRIPCION DE PARADAS TOTAL (HR)
% RELATIVO
% ACUMULADO
Colocación bobina de papel (CB) 224,63 48% 48%
Retira pallets (B9) 90,60 19% 67%
Cambio de Formato 42,67 9% 76%
Cena 26,63 6% 82%
Cambio de Medida (CM) 23,27 5% 87%
Limpieza de equipos 18,47 4% 91%
Cambio de cuchilla 14,67 3% 94%
Calibración de cuchilla (C5) 7,38 2% 95%
Arranque de maquina 5,87 1% 97%
Reunión MCM 5,65 1% 98%
Cambio del numerador de hoja (C2)
3,15 1% 99%
Pasar papel (PP) 2,95 1% 99%
Almuerzo 2,48 1% 100%
Calibración de bandas de arrastre 1,13 0% 100%
Calibra rodillos (A7) 0,00 0% 100%
Mantenimiento de Máquina (C3) 0,00 0% 100%
Folder Snap cuchilla de corte (FS) 0,00 0% 100%
Lubricación (C7) 0,00 0% 100%
469,55 100%
Fuente: Departamento de Producción Papelesa Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
Metodología 36
GRAFICA # 12
DIAGRAMA DE PARETO DE PARADAS PLANIFICADAS P Y C
Fuente: Departamento de Producción Papelesa Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
El diagrama de Pareto nos revela que los principales problemas
que conllevan al decrecimiento de la productividad son los tiempos
improductivos por paradas planificadas, para lo cual se deberá establecer
métodos para la reducción y/o eliminación de tiempos en ejecución de
paradas planificadas.
2.1.1. Descripción de los problemas.
Para la realización del análisis de las paradas planificadas
(problemas) que tiene mayor impacto en el decrecimiento de la
productividad de la línea de P y C, utilizaremos el método exploratorio
cualitativo ayudándonos con la técnica diagrama causa – efecto la cual
Metodología 37
nos ayudara a indicar cuales son las causas que conllevan el incremento
en la ejecución de las paradas planificadas cambios de bobinas, retiro de
pallet y cambio de formato que repercuten en el decrecimiento de la
productividad de la línea P y C.
El diagrama Causa - Efecto es un vehículo para ordenar, de forma
muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir
a un determinado efecto, esto nos permite, por tanto, lograr
un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca
sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que
los diagramas de causa - efecto presentan y organizan teorías. Sólo
cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las
causas de los fenómenos observables. (Ramírez, 2007)
Además nos valdremos de la técnica lluvia de ideas que nos
ayudara a determinar las causas del incremento en la ejecución en cada
una de las paradas planificadas y posteriormente la elaboración del
diagrama causa – efecto encasillando estas ideas en los diversos factores
de nuestro proceso productivo, ya sea método, mano de obra, materia
prima, máquina, etc.
2.1.1.1. Cambio de bobina.
La parada planificada cambio de bobina (CB) debe su incremento
de ejecución de 29 MIN a 45 MIN a la negligencia a falta de experiencia
del personal operativo al ejecutar el cambio y a la materia prima con
diferentes características para el montaje en máquina, debido a que los
ejes porta bobinas de la máquina convertidora “JAGENBERG” fueron
concebidos para el montaje de bobina con core (ver grafica 1) de 3”
pulgadas de diámetro y no con core de 5” de diámetro, lo cual conlleva la
utilización de adaptadores cónicos difíciles de montar en ejes porta
bobinas para así poder montar bobinas de papel, sumado a la falta de
herramentales necesario para realizar esta actividad, que genera el
incremento en el tiempo de ejecución de esta.
Metodología 38
a) Causa
Negligencia o falta de experiencia de personal operativo
Materia prima de diferentes características.
Eje porta bobinas deformados en su estructura debido a su uso
continuo.
Adaptadores cónicos son de montaje complicado.
Falta de herramientas para realizar cambio.
Falta de procedimiento adecuado para realizar cambio.
b) Efecto.
Incremento de tiempos improductivos.
GRAFICA # 13
ANALISIS DE CAUSA CAMBIO DE BOBINA
Fuente: Investigación directa Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
Metodología 39
2.1.1.2. Retiro de pallet.
La parada planificada retiro de pallet (RP) genera
aproximadamente 3 min de máquina improductiva debido a que la
máquina por diseño original debe parar aproximadamente cada 45 min
para retirar pallet con producto semi elaborado de pila de máquina.
a) Causa.
Diseño original de máquina.
Ejecución errónea del cambio.
b) Efecto.
Incremento de tiempos improductivos.
GRAFICA # 14
ANALISIS DE CAUSA RETIRO DE PALLET
Fuente: Investigación directa Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
Metodología 40
2.1.1.3. Cambio de formato.
La parada planificada cambio de formato (CF) genera un tiempo
improductivo promedio de 330 min cada 2 meses por malos
procedimientos al momento de ejecución o falta de recurso (humano y
técnico) para ejecutarlos.
a) Causa.
Procedimiento inadecuado para realizar cambio.
Falta de recurso (humano y técnico) para ejecutar cambio.
Falta de herramientas y repuestos.
b) Efecto.
Incremento de tiempos improductivos.
GRAFICA # 15
ANALISIS DE CAUSA CAMBIO DE FORMATO
Fuente: Investigación directa Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
Metodología 41
2.2. Impacto económico de los problemas.
Para realizar el análisis del impacto económico de las tres paradas
planificadas que afectan la disponibilidad del equipo, se considera los
datos proporcionado por el análisis mensual de Paradas Planificadas
(PP) y No Planificadas (PNP) de la línea JAGENBERG, considerando el
tiempo total mensual de ejecución de cada parada planificada y el tiempo
planificado total del equipo, para así determinar la disponibilidad a
aprovechar, incrementando así la productividad de la línea, además
considerando el valor promedio de una resma de P. Bond 56 GR (65 x 90)
CM que es de $25.00, ya que como se expuso anteriormente es la materia
prima con mayor inconveniente y una gran oportunidad de mejora para
realizar este estudio, logrando determinar el lucro cesante mensual y
anual por reducción y eliminación de estas tres paradas planificadas.
a) Cambio de bobina.
Considerando que la parada planificada “cambio de bobina” se
realiza en promedio en 49 MIN debido a las causas expuestas anterior, el
objetivo de este trabajo es llevarla a 25 MIN ahorrando 24 MIN por cada
cambio de bobina ejecutado, obteniendo 49 % de reducción de tiempo
improductivo.
Para la determinación de la disponibilidad a aprovechar en la
parada planificada “cambio de bobina” y así poder calcular el lucro
cesante por reducción en tiempo de ejecución de esta parada se
considera el tiempo de ejecución mensual de esta y determinando el 49%
de reducción (tiempo improductivo) que puede ser sometida esta parada
planificada en su tiempo de ejecución.
Obtenido este resultado y dividiéndolo para el tiempo planificado
mensual de la línea JAGENBERG, determinado que la disponibilidad a
aprovechar es de 5% encima de la disponibilidad promedio que es de
77% en el año 2013, obteniendo que nuestra disponibilidad proyectada es
de 84%.
Metodología 42
Para la determinación del lucro cesante mensual y anual se
necesita obtener el promedio mensual de ejecución de la parada
planificada “cambio de bobina” reducido en un 49% obteniendo como
resultado 573 MIN (9.6 HR). Multiplicando este valor por el porcentaje de
disponibilidad proyectada se obtiene que el Tiempo Neto de Corrida
(TNC) es 7.9 HR que representa el tiempo que la línea puede ser
aprovechada para procesar material, determinando que mensualmente
reducción el tiempo de ejecución de esta parada se puede procesar 367
resmas BOND 56GR (65 x 90) CM, obteniendo un lucro cesante mensual
de $9172.09 y un lucro cesante anual de $110065.09 (Ver Cuadro # 4)
b) Retiro de Pallet.
Considerando que el retiro de pallet es una parada planificada
obligatoria debido al diseño del equipo al eliminar dicha parada en la
conversión de bobinas de papel bond 56 GR ancho 65 CM, se estará
ahorrando 3 MIN obteniendo una reducción del 100%.
Para poder determinar la disponibilidad a aprovechar se tomara en
consideración el tiempo de ejecución de esta parada y dividiéndolo para el
tiempo planificado mensual de la línea JAGENBERG, se determinara que
la disponibilidad a aprovechar es de 4% encima de nuestra disponibilidad
promedio que es de 77% en el año 2012, obteniendo que la disponibilidad
proyectada es de 81%.
Para la determinación del lucro cesante mensual y anual se
necesita obtener el promedio mensual de ejecución de la parada
planificada “retiro de pallet” lo cual arroja como resultado 453 MIN (7.6
HR). Multiplicando este valor por el porcentaje de disponibilidad
proyectada se obtiene el Tiempo Neto de Corrida (TNC) es 6.1 HR que
representa el tiempo que la línea puede ser aprovechada para procesar
material, determinando que mensualmente al eliminar esta parada se
puede procesar 229 resmas BOND 56GR (65 x 90) CM, obteniendo un
Metodología 43
lucro cesante mensual de $5724.20 y un lucro anual de $68690.10 (Ver
Cuadro # 5)
c) Cambio de formato.
Considerando la parada planificada “cambio de formato” tiene un
promedio ejecución de 330 MIN bimensualmente, se determina que
diariamente se pierde 8.25 MIN por esta parada planificada este valor se
determinó dividiendo 330 MIN para 40 DIAS considerando que se labora 5
DIAS semanalmente.
Para poder determinar el lucro cesante mensual y anual por la
reducción en el tiempo de ejecución de esta parada planificada se
considera que el objetivo es llegar a realizarlo en 4 MIN y que producimos
1.47 RESMAS/MIN de BOND 56 GR (65 x 90) CM (Ver Cuadro # 6).
CUADRO # 6
VALORES PERDIDOS POR CAMBIO DE FORMATO
TIEMPO
REAL
(MIN)
TIEMPO
ESPERADO
AHORRO
TIEMPO
PERDIDO
(DIA)
PRODUCCION PERDI
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VALOR ($)
PERDIDA
DIARIA
PERDIDA
MENSUAL
PERDIDA ANUAL
8,25 4 4,25 4,25 6
RESMAS
$25 $156,1
9 $3123,7
5 $37485,0
0
Fuente: Investigación directa Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
Considerando una perdida diaria de $156.19, con estos datos de se
podrá determinar que en un año de producción normales de resmas de
papel BOND (65 X 90) CM se puede llegar a perder $37485.00 dólares por
aumento en el tiempo ejecución de la parada planificada “cambio de
formato”.
Metodología 44
CUADRO # 4
VALORES PERDIDOS POR CAMBIO DE BOBINA
Fuente: Investigación directa Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
Pro
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Min
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Metodología 45
CUADRO # 5
VALORES PERDIDOS POR RETIRO DE PALLET
Fuente: Investigación directa Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
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Metodología 46
2.2.1. Diagnóstico.
La empresa PAPELESA se ha fijado metas las cuales son la de
reducción de tiempos muertos por parada planificada buscando
incrementar la productividad de la línea.
El análisis anterior arroja que las paradas planificadas cambio de
bobina, retiro de pallet y cambio de formato son las que mayormente
afecta la productividad de la línea con una afectación económica por
parada planificada de:
Cambio de bobina de $9172.09 mensualmente y anual de
$110065.09
Retiro de pallet de $5724.20 mensualmente y anual de $68690.10
Cambio de formato de $3123,75 mensualmente y anual de $37485,00
El objetivo de este trabajo es reducir el tiempo en la ejecución de
parada planificada, pero se elegirá la parada con mayor repercusión que
en este caso es “Cambio de Bobina”, ya que al ser la que mayor
afectación económica anual representa ($110065.09
), va a tener mayor
impacto en la solución y en la menta de este trabajo.
CAPITULO III
PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA
3.1. Planteamiento de la alternativa de solución al problema.
Para dar solución a la problemática del decrecimiento de la
productividad en la línea de PAPELES Y CARTULINAS (P Y C) generado
por el incremento de tiempo en la ejecución de pardas planificadas, se
plantea la propuesta de implementación de la metodología de SMED y al
REDISEÑO DE EQUIPO con la finalidad de aumentar la disponibilidad del
equipo e incrementar la productividad de la línea productiva.
Con la implementación de estas metodologías se dejaran sentadas
las bases para la aplicación de otras técnicas de mejoramiento continuo
de surgir la necesidad, para así sentar estas bases en la línea de
PAPELES Y CARTULINAS.
3.2. Aplicación de metodología SMED en la parada planificada
cambio de bobina.
3.2.1. Identificación de actividades internas y externas de la
parada cambio de bobina.
Para la identificación de las actividades, se estudiaron los videos y
las anotaciones del proceso de cambio o montaje de bobina de papel de
la máquina JAGENBERG; una vez obtenidas con detalle cada actividad
se procedió a realizar un cuadro (cuadro # 7) donde se determinó cuál de
las actividades eran externas e internas con sus respectivos tiempos de
ejecución, el fin de esta actividades es identificar las actividades que se
realizan mientras el equipo se encuentra operativo y cuáles no.
Cabe destacar las definiciones de cada actividad:
Presentación de la propuesta 48
Actividades internas: Solamente se pueden realizar con la máquina
detenida.
Actividades externas: Realizables mientras la máquina está
procesando material.
A continuación se detalla la lista de actividades para la ejecución
del cambio o montaje de bobina.
CUADRO # 7
LISTA DE ACTIVIDADES CAMBIO DE BOBINA
Fuente: Investigación directa Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
Luego del análisis de las actividades necesarias para la ejecución
de esta parada planificada se estudian todas las posibilidades de cambiar
actividades externas en internas con la finalidad de ahorrar tiempo y
eliminar todas aquellas actividades injustificadas al momento de realizar el
cambio o montaje de bobinas de papel.
Presentación de la propuesta 49
En la actualidad se tiene un procedimiento muy desordenado, sin
preparación para el cambio de bobinas de papel, además considerando
que se pueden realizar actividades paralelas tales como retiro de
protección frontal de las bobinas y retiro de tapones de CORE.
A continuación se detalla el orden en que se deben realizar las
actividades y la conversión de actividades internas a externas de una
manera ordenada y aprovechando los recursos humanos y materiales con
los que se cuenta para realizar esta parada planificada (cuadro # 8).
CUADRO # 8
LISTA DE ACTIVIDADES CAMBIO DE BOBINA MEJORADO
Fuente: Investigación directa Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
El cuadro anterior nos detalla que se realizar diversos ajuste en las
actividades internas para convertirlas a externas para así lograr reducir el
tiempo en la ejecución del cambio de bobina, las cuales se detalla a
continuación:
Alistamiento de actividades externas previas al cambio.
Presentación de la propuesta 50
Preparación de bobinas de papel del siguiente montaje cuando la
máquina aún se encuentra está convirtiendo los rollos de papel a
pliegos.
Participación de parejas de res madores en el cambio de bobina.
Estos cambios dan como resultado el decrecimiento del tiempo en
la ejecución de esta parada planificada que es el principio de la
metodología SMED es decir reducción de tiempo en su más mínima
expresión (gráfica # 16).
GRAFICA # 16
APLICACIÓN DE SMED AL CAMBIO DE BOBINA
Fuente: Investigación directa Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
Presentación de la propuesta 51
Considerando los cambios realizados en la ejecución del cambio de
bobina de la máquina JAGENBERG se podrá aumentar la disponibilidad
del equipo logrando así aumentar la productividad de la línea produciendo
366.9 resmas en un mes con un lucro cesante mensual de $9172.09
dólares y un lucro anual de $110065.09.
3.3. Perfeccionar los aspectos de la operación de preparación.
El método SMED es muy útil ya que ayuda a mejorar tiempos y
actividades, mostrando forma ágil y organizada de realizar las cosas, da
una amplia vista para las entidades que muchas veces parecen
monótonas y correcta por ello, se redujo tiempos y recorridos (distancia)
con el propósito de tener un tiempo (disponibilidad de equipo) realmente
productivo.
Muchos de estos casos no involucran mayor inversión financiera,
pero si esfuerzo de una formación y cultura para cada trabajador u
operador de equipo y supervisor que muchas veces lleva más tiempo
realizando esa actividad, esto se trata de salir de los límites a los que está
acostumbrado, ser organizado y visionario.
A continuación se cita algunos puntos a mejorar en base a los
problemas identificados en la descripción de actividades internas y
externas al realizar el cambio o montaje de bobina, expuestas en esta
capitulo.
Delimitar el sitio dentro de las torres porta bobinas para la
colocación de las bobinas de papel previa al montaje de las
mismas, logrando así transformar esta actividad externa en interna,
reduciendo su tiempo en ejecución de 4 min a 0 min
Retirar protecciones frontales de bobina, transformando esta
actividad de externa a interna, reduciendo su tiempo de ejecución
de 4 min a 0 min, logrando la aplicación perfecta de la metodología
SMED.
Presentación de la propuesta 52
Chequear que todas las herramientas necesarias para realizar la
colocación de adaptadores cónicos para bobinas con CORE DE 5’’,
ya que los operadores comparten herramientas principalmente las
llaves para realizar el ajuste, además se pierde mucho tiempo en
buscar el herramentales, es necesario dotar de estas herramientas
a la línea productiva.
Capacitar al personal de resmado para que en momento que se
realice el cambio de bobina estos se acerquen inmediatamente
para realizar las actividades asignadas.
El mejoramiento de los puntos anteriormente detallados nos dará
como resultado la reducción del tiempo de ejecución de la parada
planifica cambio de bobina de 49 min a 25 min, es decir un ahorro del
49% en tiempo de ejecución y como ya se ha detallado anteriormente
obtener un lucro cesante mensual de $9172.09 dólares y un lucro anual
de $110065.09
3.4 Estandarización.
Como último punto en la aplicación del SMED y siendo el más
relevante pues es acá donde se estandariza el procedimiento del cambio
de bobinas de papel de 65 x 90 cm con CORE interior de 5’’, cambiando
los pasos a seguir de una manera más ordenada y aprovechando las
actividades que se pueden realizar paralelamente con ayuda del equipo
de resmado, disminuyendo errores, ahorro de tiempo al tener definidos los
a realizar.
Se realiza un diagrama de actividades con lo que se da por
concluido el método SMED utilizado para reducir el tiempo en la ejecución
de esta parada planificada, donde se agrupa las actividades del SMED
desarrollado por puesto cada puesto de trabajo, en gráfica se evidencia
las actividades que se deben de desarrollar para lograr reducir el tiempo
de la ejecución de esta y así aumentar la disponibilidad de la línea y por
ende la productividad de esta.
Presentación de la propuesta 53
GRAFICA # 17
ESTANDARIZACIÓN DE ACTIVIDADES CAMBIO DE BOBINA
Fuente: Investigación directa Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
Presentación de la propuesta 54
3.5. Análisis económico de la solución implementada.
La propuesta es planteada con el objetivo de reducir los tiempos
improductivos generados por la parada planificada cambio de bobina e
incrementar la productividad de la línea de Papeles y Cartulinas de
Industria Papelesa.
Los gastos que se tendrán que incurrir involucran la compra de caja
porta de herramientas y herramentales necesarios que facilitarán la labor
del cambio de bobina, la colocación y retiro de adaptadores para bobinas
de papel con un CORE interior de 5’’.
3.5.1. Costo de solución.
3.5.1.1. Adquisición de caja porta herramientas.
La inversión en una caja porta herramienta que cumpla con los
requisitos básicos para el propósito de reducir el tiempo en busca de
herramientas que esta contenga para realizar el cambio o montaje de
bobinas de papel, se lo proyectara para los primeros 3 meses de
implementación de la solución anteriormente expuesta, esta caja cuenta
con las características que se detalla en el anexo # 2, cuyo precio es de
1050,00 cotización facilitada por MERCADO LIBRE proveedor de
artículos por internet.
Depreciación de caja porta herramientas Stanley
DATOS
C = Costo
VR = Valor de rescate
N = Vida útil
Valor de la inversión $ 1050.00 + IVA
C = $ 1176.00
Presentación de la propuesta 55
VR = 0
N = 3 meses
MESES DEPRECIACIÓN
1 $ 392,00
2 $ 392,00
3 $ 392,00
TOTAL $ 1.176,00
3.5.1.2. Adquisición de herramientas
La inversión en la compra de herramientas es el camino para evitar
el aumento de tiempo en la ejecución del cambio de bobina de papel.
Para esto se ha considerado las herramientas necesarias (anexo # 3)
para que el equipo SMED realice esta actividad, así mismo se considera
un tiempo de depreciación de esta de 3 meses, estas herramientas se
encontrarán dentro de la caja porta herramienta de uso exclusivo de la
línea productiva JAGENBERG.
La lista de herramientas utilizadas para este fin se encuentra en la
cuadro # 9 que a continuación se detalla:
Presentación de la propuesta 56
CUADRO # 9
LISTA DE HERRAMIENTAS
Fuente: Investigación directa Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
Depreciación de herramientas
DATOS
C = Costo
VR = Valor de rescate
N = Vida útil
Valor de la inversión $ 134.08
C = $ 134.08
VR = 0
N = 3 meses
Presentación de la propuesta 57
MESES DEPRECIACIÓN
1 $ 44.69
2 $ 44.69
3 $ 44.69
TOTAL $ 134.08
3.5.1.3. Capacitación al personal (equipo SMED).
Para tener mejores resultados en la ejecución de parada
planificada cambio de bobina se procederá a capacitarlo con personal
externos dentro de las instalaciones, esta actividad tendrá un costo
aproximado de $ 500.00 considerando a 4 integrantes del equipo SMED y
al supervisor del área.
Para poder poner en marcha la solución planteada al incremento
de la productividad reduciendo la parada planificada cambio de bobina, se
requiere una inversión de $ 1810.08, este valor al ser minúsculo lo
asumirá la compañía.
3.5.2. Decisiones económicas.
Estas mejoras que se sugieren realizar en la línea de Papeles y
Cartulinas, son de una necesidad muy importante, ya que al seguir
realizando esta actividad de la misma forma genera una perdida mensual
$9172.09 dólares y es allí donde se puede observar nuestro punto de
mejora.
3.5.2.1. Análisis Beneficio – Costo.
Este análisis tiene como finalidad el demostrar que las soluciones
planteadas al problema descrito proporcionar resultados que beneficien a
la compañía, permitiendo no solo el incremento de la productividad sino
también los ingresos de la compañía.
Presentación de la propuesta 58
El total de los costos que deberá asumir la empresa por motivo de
la implementación de esta metodología SMED están compuestos por: La
compra de herramentales, caja porta herramientas y capacitación al
personal del SMED.
Los costos se detallan a continuación (cuadro # 10):
CUADRO # 10
COSTO DE SOLUCIÓN
SOLUCION PLANTEADA COSTO ($)
Caja porta herramientas STANLEY 1176.00
Herramientas varias 134.08
Capacitación EQUIPO SMED 500
TOTAL INVERSIÓN 1810.08 Fuente: Investigación directa Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
El beneficio buscado se establece por la diferencia entre la perdida
mensual por la incremento en la ejecución de esta parada planificada
(cuadro # 10) y el costo de la solución planteada.
Presentación de la propuesta 59
3.5.2.2. Flujo de caja.
Refleja los ingresos y egresos que se estima recibirá la empresa
Papelesa en los meses que durará el proyecto, estos valores son
producto de la solución planteada.
En el cuadro # 11 se detalla el flujo de caja para el primer trimestre
de la implementación del proyecto.
CUADRO # 11
FLUJO DE CAJA
DETALLE MESES
0 1 2 3
Inversión inicial 1810.08
INGRESO
Beneficio mensual esperado 9172.09 9172.09 9172.09
GASTOS
Caja porta herramientas STANLEY 1176.00
Herramientas varias 134.08
Capacitación EQUIPO SMED 500
Gasto total mensual 1810.08
Flujo de caja 1810.08 7362.01 9172.09 9172.09
Fuente: Investigación directa Elaboración: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
3.5.2.3. Tasa interna de retorno.
En el cuadro # 12 se detalla el flujo de caja para el primer trimestre
de la implementación del proyecto.
TIR: Tasa interna de retorno de una inversión es el promedio
geométrico de los rendimientos futuros esperados de dicha inversión, y
que implica por cierto el supuesto de una oportunidad para "reinvertir"
Presentación de la propuesta 60
CUADRO # 12
CALCULO TASA INTERNA RETORNO (TIR)
Fuente: Investigación directa Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
Donde el valor presente P debe satisfacer el monto de la inversión.
La tasa interna de retorno TIR es ampliamente superior al costo del
capital que es de 11.2 % ya que la inversión es de tan solo $ 1810,08 y
los beneficios $ 25706.19 en el tercer mes.
MES INVERSIÓNFLUJO DE
CAJA
INVERSIÓN
MENSUALFORMULA
VALOR
PRESENTE
INVERSIÓN
MENSUAL
VALOR
PRESENTE
n F 55% P = F/(1+i)n P 65% P
0 1810,08
1 7362,01 0,55 P = F/(1+i)n 4749,68 0,65 4461,82
2 9172,09 0,55 P = F/(1+i)n 3817,73 0,65 3369,00
3 9172,09 0,55 P = F/(1+i)n 2463,05 0,65 2041,82
11030,46 9872,64TOTAL
Presentación de la propuesta 61
Siendo el TIR > a i significa que la solución planteada tiene una
rentabilidad mayor que la tasa de mercado (tasa de descuento), por lo
tanto es conveniente.
3.5.2.4. Valor neto anual (VAN).
El valor actual neto se interpreta como el valor actual de la
corriente de ingreso generada por la inversión, que resulta de restar la
suma de los flujos de netos menos la inversión inicial y se obtiene un
VAN de $ 18898,38.
3.5.2.5. Periodo de recuperación de la inversión.
Se interpreta como el tiempo necesario para que el proyecto
recupere el capital invertido, con este procedimiento se mide la
rentabilidad en términos de tiempo.
No requiere la utilización de todos los flujos de fondo ya que
generalmente la inversión se recupera antes del término de vida útil del
proyecto.
Presentación de la propuesta 62
La regla de decisión es si el periodo de recuperación de la
inversión (PRI) < al periodo de vida útil del proyecto se acepta la solución.
El periodo de recuperación de la inversión se sitúa en el 1er
mes de
puesto en marcha el proyecto.
CUADRO # 13
PERIODO DE RECUPERCIÓN DE LA INVERSIÓN (PRI)
Fuente: Investigación directa Elaboración por: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
3.5.2.6. Conclusiones del análisis económico
Del análisis económico realizado se desprenden los siguientes
resultados que indica que la solución a implementar es factible.
Tasa interna de retorno igual 59,72 % > al 11.2%
Valor anual neto igual a: $ 18898,38
Periodo de recuperación de la inversión igual a 1 mes.
Los resultados del análisis económico indican valores positivos, por
tanto la inversión debe realizarse, considerando que en 1 mes la
compañía ya recupera la inversión.
MES INVERSIÓNFLUJO DE
CAJA
INVERSIÓN
MENSUALFORMULA
VALOR
PRESENTE
VALOR
PRESENTE
n F 55% P = F/(1+i)n P P
0 1810,08
1 7362,01 0,55 P = F/(1+i)n 4749,68 4749,68
2 9172,09 0,55 P = F/(1+i)n 3817,73 8567,41
3 9172,09 0,55 P = F/(1+i)n 2463,05 11030,46
Presentación de la propuesta 63
3.6. Programación de actividades para la implantación de la
solución.
Para la implantación de la solución, se considera que debe haber
pequeñas fases o etapas para lograr el objetivo del presente trabajo.
Para la elaboración del diagrama de GANTT y llevar a cabo lo
expuesto con anteriormente, se planificará la ejecución de una forma
estructurada.
3.6.1. Cronograma de implementación con la aplicación de
Microsoft Project.
Por medio del programa de OFFICE MICROSOFT PROJECT se
muestra la aplicación del tiempo que tomará en implementar la solución al
problema. Este programa es una herramienta muy útil para programar el
tiempo de desarrollo y la puesta en marcha de la solución.
De esta manera se ha preparado el siguiente diagrama de GANTT
con las respectivas tareas a seguir y tiempo de duración estimados (ver
gráfica # 18).
Microsoft Office Project es el resultado de grandes esfuerzos
realizados en la investigación y desarrollo para abarcar la mayor
diversidad de clientes con el fin de proporcionar una gran cantidad de
características, una mayor potencia y mejoras adicionales.
Microsoft Office Project proporciona a los usuarios que utilizan el
programa de forma general la flexibilidad necesaria para planificar y
realizar el seguimiento de los proyectos de forma conjunta y obtener así
los resultados requeridos por su empresa.
Es la herramienta para planificación que toda organización necesita
y está diseñado para que no requieran una coordinación o colaboración
basadas en la Web que aproveche las ventajas de proyectos y recursos
compartidos de una base de datos, que es nuestro fin.
Presentación de la propuesta 64
GRAFICA # 18
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN
Fuente: Investigación directa Elaboración: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
Presentación de la propuesta 65
3.7. Conclusiones y Recomendaciones.
3.7.1. Conclusiones.
La pérdida por “Cambio de bobinas de papel”, demostraron el
motivo que representa mayor pérdida económica para la empresa.
Esto refleja que la empresa tiene retrasos en la elaboración de
resmas de papel bond 56 GR 65 x 90 cm, la forma incorrecta de realizar
el cambio de bobinas, sumado a la complicación de colocar los
adaptadores cónicos para CORE 5’’.
La propuesta tiene como objetivo central incrementar la
productividad de la línea y reducir el tiempo improductivo al ejecutar esta
parada planificada, siendo este el objetivo principal de este trabajo.
3.7.1. Recomendaciones.
Como recomendaciones finales de la tesis se mencionan las
siguientes:
Mantener constante estudio de mejoramiento de procesos e
impartirlos a los trabajadores, ya que ellos son quienes ejecutan
diariamente las funciones, principales y rápidas soluciones.
Implementar este análisis a otras paradas planificadas como retiro
de pallet y cambio de formato de tal manera que se puedan
registrar reducciones de tiempo improductivos en la sección de
Papeles y Cartulinas.
Finalmente, es también recomendable integrar a los operarios,
renovar el ambiente de trabajo en equipo, liderazgo y empoderamiento, ya
que al final de cada jornada de trabajo son ellos quienes hacen posible
que todo el proceso se cumpla con los resultados esperados, estas y
otras recomendaciones darán como resultado el incremento de la
disponibilidad de esta línea productiva, proponiendo la filosofía de la
mejora continua dentro de cualquier proceso productivo.
GLOSARIO
Cartulina Dúplex: Es aquella compuesta de dos capas colocadas
y sujetas conjuntamente durante la fabricación, por medio de presión,
mientras están todavía húmedas, sin el uso de adhesivos. (INEN, 1992).
Cartulina Plegable: Es aquella que, al ser debidamente rayada,
puede doblarse por la línea de rayado con un ángulo de 180°, sin mostrar
fisuras apreciables en la misma. (INEN, 1992)
Conversión: Es la serie de operaciones o procesos aplicados a la
cartulina después de las operaciones clásicas o convencionales de
manufactura de la misma; como parafinado, engomado, estucado,
impresión, cortado, perforado, doblado y otras operaciones similares.
(INEN, 1992).
Gramaje: Se considera gramaje de papel o cartulina al peso en
gramos de un metro cuadrado de este, este información es de vital
importancia para el procesamiento de este en cualquier prensa plana.
Papel: El papel es una delgada hoja elaborada mediante pasta de
fibras vegetales que son molidas, blanqueadas, desleídas en agua,
secadas y endurecidas posteriormente; a la pulpa de celulosa,
normalmente, se le añaden sustancias como el polipropileno o el
polietileno con el fin de proporcionar diversas características. Las fibras
están aglutinadas mediante enlaces por puente de hidrógeno. (Rondón,
2010)
Papel Bond: El papel bond es un papel brillante, grueso, rígido y
opaco que se usa comúnmente en proyectos profesionales. La calidad se
mide por qué tan libre de pelusas, duradero y suave es el terminado.
(Balle, 2014)
Glosario de Términos 67
Papel Couche: Es un papel que en su exterior es recubierto por
una o varias capas (couches) de productos que le confieren diferentes
cualidades, incluyendo peso, superficie, brillo, suavidad o reducción a la
absorbencia de tinta. Generalmente este estucado es un compuesto
de caolín o carbonato de calcio, que le da al papel una alta calidad de
impresión, muy usado en las artes gráficas, la industria editorial y de
empaques. Este tipo de papel no se puede usar en una impresora de
inyección, pues las tintas de esta no se anclan al papel y tardan mucho
tiempo en oxidarse. (Wikipedia, Wikipedia.com, 2014)
Papel Kraft: Es un tipo de papel basto y grueso de color marrón,
está fabricado con pasta química, sin blanquear y sometido a una cocción
breve es muy resistente al desgarro, tracción, estallido etc. (Wikipedia,
Wikipedia.com, 2011).
Papel Periódico: Está fabricado principalmente sobre la base de
papel recuperado o de pasta mecánica. Puede ser blanco o ligeramente
coloreado y su gramaje habitual oscila entre los 40 y los 52 g/m2, aunque
puede llegar a 65 g/m2. (Wikipedia, Wikipedia.com, 2015)
Anexos 69
ANEXO # 1
CLASES DE PAPEL Y DIFERENTES CORTES
Código Descripción Bodega UMB
P. Bond 56 Gr. 65 x 90 Cm. IMPO Resmas
12721 P. BOND 56G 65 x 90 CHAMBRIL PTIM Resmas
1356 P.BOND 56G 65 x 90 IP PTIM Resmas
12675 P.BOND 60G 65 x 90 IP PTIM Resmas
15790 P.BOND 60G 65 x 90 SUZANO PTIM Resmas
6644 P.BOND 56G 90 x 65 PTIM Resmas
12772 P.BOND 56G 90 x 65 CHAMBRIL PTIM Resmas
1362 P.BOND 56G 90 x 65 BAHIA SUL PTIM Resmas
1363 P.BOND 56G 90 x 65 IP PTIM Resmas
P. Bond 56 Gr. 90 x 130 Cm. IMPO Resmas
12773 P.BOND 56G 90 x 130 CHAMBRIL PTIM Resmas
1358 P.BOND 56G 90 x 130 BAHIA SUL PTIM Resmas
1359 P.BOND 56G 90 x 130 IP PTIM Resmas
15494 P.BOND 60G 90 x 130 SUZANO PTIM Resmas
12677 P.BOND 60G 90 x 130 IP PTIM Resmas
P. Bond 70 Gr. 65 x 90 Cm. IMPO Resmas
12719 P. BOND 70G 65 x 90 CHAMBRIL PTIM Resmas
14744 P.BOND 70G 65 x 90 SOPORCET PTIM Resmas
1365 P.BOND 70G 65 x 90 BAHIA SUL PTIM Resmas
1366 P.BOND 70G 65 x 90 IP PTIM Resmas
1367 P.BOND 70G 65 x 90 SUZANO PTIM Resmas
1372 P.BOND 70G 90 x 65 IP PTIM Resmas
1373 P.BOND 70G 90 x 65 SUZANO PTIM Resmas
P. Bond 70 Gr. 90 x 130 Cm. IMPO Resmas
1369 P. BOND 70G 90 x 130 IP PTIM Resmas
13188 P.BOND 70G 90 x 130 CHAMBRIL PTIM Resmas
1368 P.BOND 70G 90 x 130 BAHIA SUL PTIM Resmas
1370 P.BOND 70G 90 x 130 SUZANO PTIM Resmas
P. Bond 75 Gr. 65 x 90 Cm. IMPO Resmas
12678 P. BOND 75G 65 x 90 CHAMBRIL PTIM Resmas
1375 P.BOND 75G 65 x 90 BAHIA SUL PTIM Resmas
1376 P.BOND 75G 65 x 90 IP PTIM Resmas
1377 P.BOND 75G 65 x 90 SUZANO PTIM Resmas
12679 P. BOND 75G 90 x 65 CHAMBRIL PTIM Resmas
Anexos 70
14745 P. BOND 75G 90 x 65 SOPORCET PTIM Resmas
1385 P.BOND 75G 90 x 65 IP PTIM Resmas
10692 P.BOND 75G 90 x 65 MONDI PTIM Resmas
1386 P.BOND 75G 90 x 65 SUZANO PTIM Resmas
P. Bond 75 Gr. 90 x 130 Cm. IMPO Resmas
12689 P.BOND 75G 90 X 130 CHAMBRIL PTIM Resmas
1382 P.BOND 75G 90X130 IP PTIM Resmas
1383 P.BOND 75G 90X130 SUZANO PTIM Resmas
P. Bond 90 Gr. 65 x 90 Cm. IMPO Resmas
12720 P. BOND 90G 65 x 90 CHAMBRIL PTIM Resmas
9828 P.BOND 90G 65 x 90 IP PTIM Resmas
12774 P.BOND 90G 90 X 65 CHAMBRIL PTIM Resmas
9846 P.BOND 90G 90 X 65 IP PTIM Resmas
1389 P.BOND 90G 90 X 65 SUZANO PTIM Resmas
P. Bond 90 Gr. 90 x 130 Cm. IMPO Paquetes
1390 P.BOND 90G 90X130 BAHIA SUL PTIM Paquetes
12775 P.BOND 90G 90X130 CHAMBRIL PTIM Paquetes
17551 P.BOND 90G 90X130 SOPORCET PTIM Paquetes
9827 P.BOND 90G 90X130 IP PTIM Paquetes
1391 P.BOND 90G 90X130 SUZANO PTIM Paquetes
P. Periodico 48.8 Gr. 65 x 90 Cm. IMPO Resmas
7065 P.PERIODICO 48,8G 65 x 90 BIO BIO PTIM Resmas
13409 P.PERIODICO 48,8G 65 x 90 - IP PTIM Resmas
12548 P.PERIODICO 48,8G 65 X 90 WHITE BIRCH PTIM Resmas
11975 P.PERIODICO 48,8G 65 x 90 VOLGA PTIM Resmas
16739 P.PERIODICO 48,8G 65 x 90 RIO VERGARA PTIM Resmas
4005 P.PERIODICO 48,8G 90X65 PTIM Resmas
P. Periodico 48.8 Gr. 90 x 130 Cm. IMPO Resmas
4112 P.PERIODICO 48.8G 90X130 IP PTIM Resmas
18008 P. PERIODICO 48.8G 90X130 WHITE BIRCH PTIM Resmas
17569 P.PERIODICO 48.8G 90X130 RIO VERGARA PTIM Resmas
P.COUCHE 90G 1L 90X130 PAQ.250 IMPO Resmas
5796 P.COUCHE 90G 1L 90X130 PAQ.250 PTIM Paquetes
Cart. Duplex 205 Gr. 70 x 100 Cm. IMPO Resmas
1027 CART.DUPLEX 205G 100X70 PTIM Paquetes
1028 CART.DUPLEX 205G 70X100 PTIM Paquetes
11971 CART.DUPLEX 205G 70X100 R/BLANCO PTIM Paquetes
Cart. Dúplex 225 Gr. 70 x 100 Cm. IMPO Resmas
11056 CART.DUPLEX 225G 100X70 PTIM Paquetes
11266 CART.DUPLEX 225G 70X100 PTIM Paquetes
11972 CART.DUPLEX 225G 70X100 R/BLANCO PTIM Paquetes
Cart. Dúplex 240 Gr. 70 x 100 Cm. IMPO Resmas
1032 CART.DUPLEX 240G 70X100 (CAL.12) PTIM Paquetes
Anexos 71
11973 CART.DUPLEX 240G 70X100 (CAL.12) R/BLANC PTIM Paquetes
Cart. Dúplex 280 Gr. 70 x 100 Cm. IMPO Resmas
11974 CART. DUPLEX 280G 70X100 R/BLANCO PTIM Paquetes
CART.DUPLEX 300G 100X70 IMPO Paquetes
1036 CART.DUPLEX 300G 100X70 IMPO Paquetes
CART.DUPLEX 305G 70 x 100 R/CAFÉ IMPO Paquetes
5928 CART.DUPLEX 300G 100X70 IMPO Paquetes
CART.DUPLEX 330G 100X70 IMPO Paquetes
17096 CART.DUPLEX 330G 100X70 IMPO Paquetes
CART.DUPLEX 345G 70X100 IMPO Paquetes
9401 CART.DUPLEX 345G 70X100 IMPO Paquetes
CART.DUPLEX 360G 100X70 IMPO Paquetes
17097 CART.DUPLEX 360G 100X70 IMPO Paquetes
P. KRAFT 100G 130 X 90 IMPO Paquetes
13629 P. KRAFT 100G 130 X 90 PTIM Paquetes
5310 P. KRAFT 100G 90 X 130 PTIM Paquetes
P.KRAFT 80G 130X90 IMPO Paquetes
14165 P.KRAFT 80G 130X90 PTIM Paquetes
13508 P.KRAFT 80G 90X130 PTIM Paquetes
P.KRAFT 60G 130X90 IMPO Resmas
7781 P.KRAFT 60G 130X90 PTIM Resmas Fuente: Departamento de Planificación Papelesa. Elaboración: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
Anexos 72
ANEXO # 2
COTIZACIÓN DE CAJA PORTA HERRAMIENTAS
Fuente: Mercado libre Elaboración: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
Anexos 73
ANEXO # 3
COTIZACIÓN HERRAMIENTAS
Fuente: Mercado libre Elaboración: Jiménez Mendoza Jorge Carlos
BIBLIOGRAFÍA
Carrasco, L. R. (12 de Septiembre de 2012).
http://repositorio.uta.edu.ec/. Recuperado el 15 de Diciembre de 2014, de
http://repositorio.uta.edu.ec/:
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