UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS...
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL “DISEÑO DE PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO Y ADMINISTRATIVO APLICADO A LA EMPRESA HERMANOS ZURITA YÉPEZ, CIUDAD DE PUEBLOVIEJO - LOS RÍOS, PERIODO 2018 – 2022” AUTORES: MARÍN TRIVIÑO WRAHIAN ALEJANDRO YÉPEZ AVILA MILDRED YODAMIA TUTORA: ECON. MARIUXI MIGUEZ GÓMEZ, MSC GUAYAQUIL, FEBRERO, 2018
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL
“DISEÑO DE PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO Y ADMINISTRATIVO
APLICADO A LA EMPRESA HERMANOS ZURITA YÉPEZ, CIUDAD DE
PUEBLOVIEJO - LOS RÍOS, PERIODO 2018 – 2022”
AUTORES: MARÍN TRIVIÑO WRAHIAN ALEJANDRO
YÉPEZ AVILA MILDRED YODAMIA
TUTORA: ECON. MARIUXI MIGUEZ GÓMEZ, MSC
GUAYAQUIL, FEBRERO, 2018
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO: “DISEÑO DE PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO Y
ADMINISTRATIVO APLICADO A LA EMPRESA HERMANOS
ZURITA YÉPEZ, CIUDAD DE PUEBLOVIEJO - LOS RÍOS, PERIODO
2018 – 2022”
AUTOR(ES) MARÍN TRIVIÑO WRAHIAN ALEJANDRO
YÉPEZ AVILA MILDRED YODAMIA
REVISOR(ES)/TUTOR(ES) (apellidos/nombres):
ECON. MIGUEZ GÓMEZ MARIUXI MARISOL, MSC
ING SÁNCHEZ LEÓN LIZBETH KAREN, MGS
INSTITUCIÓN:
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
UNIDAD/FACULTAD:
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD:
INGENIERÍA COMERCIAL
GRADO OBTENIDO: TERCER NIVEL
FECHA DE PUBLICACIÓN: FEBRERO 2018 No. DE PÁGINAS: 135
ÁREAS TEMÁTICAS: Desarrollo local y emprendimiento socio económico sostenible y sustentable.
PALABRAS CLAVES/
KEYWORDS:
ESTRATÉGICO, NEGOCIOS, PROPUESTA, FINANCIERO, INTEGRAL
RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras):
El presente proyecto de investigación busca implementar un plan estratégico que posicione al ALMACEN HNOS. ZURITA
YÉPEZ como la empresa líder en la comercialización de electrodomésticos de línea blanca y línea café en el cantón Pueblo
viejo y sectores aledaños al cantón. Para lograr esto, primero se establecerá el modelo de negocios de la empresa, aplicando
el Modelo de Canvas, el cual permite analizar mediante nueve bloques cuál es la propuesta de valor de la empresa, canales,
fuentes de ingresos, recursos claves, entre otras variables que inciden en el desempeño de la empresa; adicionalmente se
realizará un análisis financiero que permitirá determinar las principales problemáticas de la empresa mediante las diferentes
razones financieras, y finalmente se aplicará el Cuadro de Mando Integral en el cual se propondrá objetivos, metas e
indicadores de gestión que servirán para consolidar la posición en el mercado de la empresa, a la vez que se fideliza a los
clientes, se mejora la calidad de vida de los colaboradores y se implementan las acciones necesarias para que el negocio se
mantenga rentable en el tiempo.
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON
AUTOR/ES:
Teléfono: 0978888073
0983345891
E-mail:
CONTACTO CON LA
INSTITUCIÓN:
Nombre: Ab. Elizabeth Coronel Castillo
Teléfono: 042281898
E-mail: [email protected]
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
ING SOFIA LOVATO TORRES, MGS DIRECTOR DE CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado ECON. MARIUXI MIGUEZ, MSC, tutor del trabajo de
titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por
MARÍN TRIVIÑO WRAHIAN ALEJANDRO CI. 0942188509, YÉPEZ AVILA
MILDRED YODAMIA CI. 0951649466, con mi respectiva supervisión como
requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERIA COMERCIAL.
Se informa que el trabajo de titulación: “DISEÑO DE PLAN ESTRATEGICO
OPERATIVO Y ADMINISTRATIVO APLICADO A LA EMPRESA HERMANOS
ZURITA YÉPEZ, CIUDAD DE PUEBLO VIEJO - LOS RÍOS, PERIODO 2018 –
2022”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa
anti plagio URKUND quedando el 2% de coincidencia.
https://secure.urkund.com/view/35062223-897739-
142572#BcExDsIwEEXBu7h+Qvt3vXacq6AUKCKRC9KkRNydmW/53GV9GkKOAlWUqKGOFjRww4U7HgSVpN
FZGBvlnuc1j7m/rv1dVnuYurcW6TVrWNrw3x8=
Econ. Mariuxi Miguez, MSC C.I. 1205900077
TUTORA DE TESIS
Guayaquil, 27 de febrero del 2018
ING SOFIA LOVATO TORRES, MGS
DIRECTOR DE CARRERA INGENIERA COMERCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Ciudad. -
De mis consideraciones:
Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación
DISEÑO DE PLAN ESTRATEGICO OPERATIVO Y ADMINISTRATIVO APLICADO
A LA EMPRESA HERMANOS ZURITA YÉPEZ, CIUDAD DE PUEBLO VIEJO - LOS
RIOS, PERIODO 2018 – 2022 de los estudiantes: Marín Triviño Wrahian Alejandro
CI. 0942188509, Yépez Avila Mildred Yodamia CI. 0951649466, indicando han
cumplido con todos los parámetros establecidos en la normativa vigente:
El trabajo es el resultado de una investigación.
El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.
El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.
El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración
del trabajo de titulación con la respectiva calificación.
Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines
pertinentes, que los estudiantes están aptos para continuar con el proceso de revisión
final.
Atentamente,
______________________________________
Econ. Mariuxi Miguez, MSC
C.I. 1205900077
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA
EL USO NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO
ACADÉMICOS
Yo, Marín Triviño Wrahian Alejandro CI. 0942188509, Yépez Avila Mildred
Yodamia CI. 0951649466, certificamos que los contenidos desarrollados en este
trabajo de titulación, cuyo título es “DISEÑO DE PLAN ESTRATEGICO
OPERATIVO Y ADMINISTRATIVO APLICADO A LA EMPRESA HERMANOS
ZURITA YÉPEZ, CIUDAD DE PUEBLO VIEJO - LOS RÍOS, PERIODO 2018 –
2022” son de nuestra absoluta propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114
del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS,
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizamos el uso de una licencia gratuita
intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la presente obra con fines
no académicos, en favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso del
mismo, como fuera pertinente
Marín Triviño Wrahian Alejandro
CI. 0942188509
Yépez Avila Mildred Yodamia
CI. 0951649466
*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro
Oficial n. 899 - Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con
fines académicos.
Dedicatoria
Dedico a Dios este proyecto por guiarme el camino para llegar a esta meta, a mis
padres Ketty Avila e Israel Yépez por ser mi pilar fundamental y apoyo incondicional,
mi hermano Ronaldo Yépez, abuelos y segundos padres Matilde e Israel y a mi familia
en general por haberme brindado su apoyo siempre.
Mildred Yépez Avila
Dedico ésta tesis a mis padres Harold Marín y Blanca Triviño por siempre haber
confiado en mí y haberme alentado en toda meta que me he fijado.
Madre te agradezco por todos los consejos que me has dado, siempre me has
dicho que “el estudio es la más grande herencia que un padre le puede dejar a un
hijo”, concuerdo contigo, pero también creo que la más grande herencia que puede
tener un hijo son los buenos recuerdos que deja una madre incondicional, la cual me
inculcó desde muy temprana edad la importancia de estudiar y por medio del estudio
cambiar tu destino; ya que como dijo Eduardo Galeano: “Al fin y al cabo, somos lo
que hacemos para cambiar lo que somos”.
Wrahian Marín Triviño
Agradecimiento
Primero le agradezco a Dios por haberme dado la sabiduría para llegar hasta
donde estoy ahora, segundo a mis padres que han sido mi fortaleza, mi empujón
diario.
A pesar de la distancia con mi papá siempre estuvo dándome los mejores
consejos y me acompañaba en mis madrugadas, por permanecer junto a mí y no
dejarme desmayar en ningún instante mi mamá, también a mi hermano que de una
u otra manera ha sido parte de este logro, a mi enamorado que ha sido mi
compañero de fórmula a lo largo de este camino, mis abuelos que han estado en
todo momento con sus opiniones positivas y a toda mi familia que han sido parte de
este trayecto.
Mildred Yépez Avila
Debo empezar agradeciéndole a Dios en primer lugar, por haberme ayudado en
todo éste trayecto de mi vida, poniendo a las personas indicadas en el camino para
que se sumaran en los esfuerzos por cumplir esta meta que me fijé hace unos años
y que hoy se vuelve realidad.
Recuerdo y llevo en mi corazón a cada una de las personas que me ayudaron de
una u otra manera, fueron tantas, que sería imposible mencionarlas a todas; pero
entre ellas destacan mis padres cuyo esfuerzo y apoyo incondicional hoy rinden
frutos; mi abuela que ha sido un soporte en mi vida; y finalmente, pero no menos
importante, le agradezco a mi enamorada y co-autora de ésta tesis, cuyo aporte a
éste proyecto fue invaluable.
Wrahian Marín Triviño
“DISEÑO DE PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO Y ADMINISTRATIVO APLICADO A LA EMPRESA HERMANOS ZURITA YÉPEZ, CIUDAD DE
PUEBLOVIEJO - LOS RÍOS, PERIODO 2018 – 2022”
AUTORES: Marín Triviño Wrahian Alejandro
Yépez Avila Mildred Yodamia
TUTORA: Econ. Mariuxi Miguez Gómez Msc
Resumen
El presente proyecto de investigación busca implementar un plan estratégico que
posiciones al ALMACEN HNOS. ZURITA YÉPEZ como la empresa líder en la
comercialización de electrodomésticos de línea blanca y línea café en el cantón
Puebloviejo y sectores aledaños al cantón. Para lograr esto, primero se establecerá
el modelo de negocios de la empresa, aplicando el Modelo de Canvas, el cual permite
analizar mediante nueve bloques cuál es la propuesta de valor de la empresa,
canales, fuentes de ingresos, recursos claves, entre otras variables que inciden en el
desempeño de la empresa; adicionalmente se realizará un análisis financiero que
permitirá determinar las principales problemáticas de la empresa mediante las
diferentes razones financieras, y finalmente se aplicará el Cuadro de Mando Integral
en el cual se propondrá objetivos, metas e indicadores de gestión que servirán para
consolidar la posición en el mercado de la empresa, a la vez que se fideliza a los
clientes, se mejora la calidad de vida de los colaboradores y se implementan las
acciones necesarias para que el negocio se mantenga rentable en el tiempo.
Palabras claves
Estratégico, negocios, propuesta, financiero, integral
“DESIGN OF AN OPERATIONAL AND ADMINISTRATIVE STRATEGIC PLAN APPLIED TO THE COMPANY HERMANOS ZURITA YEPEZ, CITY OF
PUEBLOVIEJO - LOS RÍOS, PERIOD 2018 – 2022”
AUTHOR: Marin Triviño Wrahian Alejandro
Yépez Avila Mildred Yodamia
ADVISOR: Econ. Mariuxi Miguez Gómez Msc
Abstract
The present research project seeks to implement a strategic plan that positions the
ALMACEN HNOS. ZURITA YEPEZ as the leading company in the market of white
goods and brown line appliances in the canton of Puebloviejo and surrounding areas
to the canton. To achieve this, the business model of the company will be established
first, applying the Canvas Model, which allows analyzing through nine blocks what is
the value proposition of the company, channels, sources of income, key resources,
among other variables that affect the performance of the company; additionally, a
financial analysis will be carried out that will allow determining the main problems of
the company through the different financial ratios, and finally, the Balance Scoreboard
will be applied in which objectives, goals and management indicators will be proposed
that will consolidate the position of the company in the market, while at the same time
customer loyalty, the quality of life of the employees is improved and the necessary
actions are implemented so that the business remains profitable over time.
Keywords:
Strategic, business, proposal, financial, comprehensive
Tabla de Contenido
Introducción .............................................................................................................. 1
Capítulo # 1 .............................................................................................................. 2
Formulación del problema ..................................................................................... 2
Objetivo de la investigación ................................................................................... 2
Objetivo general ................................................................................................. 2
Planteamiento de hipótesis. ............................................................................... 2
Planteamiento de objetivos específicos ............................................................. 2
Capítulo # 2 .............................................................................................................. 4
Marco teórico y metodológico de la investigación ................................................. 4
Antecedentes ..................................................................................................... 4
Fundamentos teóricos ........................................................................................... 5
La planeación estratégica .................................................................................. 5
Ventaja competitiva ............................................................................................ 6
Modelo de negocio ............................................................................................. 9
Modelo de Canvas ........................................................................................... 11
Establecer una estrategia adecuada ................................................................ 22
Formulación y ejecución de la estrategia ......................................................... 23
Análisis PEST .................................................................................................. 32
Análisis 5 fuerzas de Porter ............................................................................. 38
Cuadro de Mando Integral ................................................................................ 43
Principios financieros ....................................................................................... 46
Capítulo # 3 ............................................................................................................ 60
Diseño metodológico. .......................................................................................... 60
Métodos de nivel teóricos utilizados. ................................................................ 60
Métodos del nivel empírico utilizados. .............................................................. 60
Métodos estadístico matemáticos. ................................................................... 60
Tipo de investigación........................................................................................ 61
Alcance de la investigación. ............................................................................. 61
Población y muestra. ........................................................................................ 61
Novedad de lo que se investiga. ...................................................................... 62
Significación social y pertinencia de lo que se investiga. - beneficiarios .......... 62
Significación práctica de lo que se investiga. ................................................... 63
Encuestas ............................................................................................................ 63
Interpretación de resultados ............................................................................. 64
Capítulo # 4 ............................................................................................................ 78
Propuesta del proyecto de investigación ............................................................. 78
Misión y visión de la empresa Hnos Zurita Yépez ............................................ 78
Descripción del modelo de Canvas aplicado a la empresa HNOS. ZURITA
YÉPEZ ............................................................................................................. 78
Aplicación del PETS en la empresa HNOS ZURITA YEPEZ ........................... 84
Aplicación 5 fuerzas de Porter a la empresa Hnos Zurita Yépez ..................... 85
Análisis financiero ............................................................................................ 86
Análisis de razones financieras ........................................................................ 97
Cuadro de Mando Integral del ALMACEN HNOS. ZURITA YÉPEZ ............... 112
Conclusiones ........................................................................................................ 114
Recomendaciones ................................................................................................ 115
Referencias........................................................................................................... 116
Índice de Tablas
Tabla 1: Fórmula de realizar encuesta ................................................................. 63
Tabla 2: Sexo ....................................................................................................... 64
Tabla 3: Edad ....................................................................................................... 65
Tabla 4: ¿Con qué frecuencia compra electrodomésticos? ................................. 66
Tabla 5: ¿Qué electrodoméstico le parece más importante en su hogar? ........... 67
Tabla 6: ¿Cuál es su marca favorita de electrodoméstico? ................................. 68
Tabla 7: ¿Qué considera que es lo más importante al momento de comprar un
electrodoméstico? .................................................................................................... 69
Tabla 8: ¿A qué plazo preferiría adquirir un electrodoméstico? ........................... 70
Tabla 9: ¿Ha comprado alguna vez en alguno de éstos locales? ........................ 71
Tabla 10: ¿Había escuchado del almacén de electrodomésticos "Hnos. Zurita
Yépez"? .................................................................................................................... 72
Tabla 11: ¿Ha comprado alguna vez en el almacén de electrodomésticos "Hnos.
Zurita Yépez"? .......................................................................................................... 73
Tabla 12: ¿Cómo considera usted los precios de los electrodomésticos en el
almacén "Hnos. Zurita Yépez"? ............................................................................... 74
Tabla 13: ¿Recomendaría ud a otras personas comprar electrodomésticos en el
almacén "Hnos. Zurita Yépez"? ............................................................................... 75
Tabla 14: ¿Cuántos almacenes de electrodomésticos existen cerca de su
domicilio? ................................................................................................................. 76
Tabla 15: ¿Ha recibido recomendaciones favorables acerca del almacén en los
últimos 6 meses por sus familiares o amistades? .................................................... 77
Tabla 16: Recursos claves ................................................................................... 81
Tabla 17: Cuadro modelo de canvas ................................................................... 83
Tabla 18: PETS de la empresa ............................................................................ 84
Tabla 19: Análisis de situación financiera ............................................................ 86
Tabla 20: Análisis de Estado de Resultado Integral Almacén Hnos Zurita Yépez
Tamaño Común ....................................................................................................... 93
Tabla 21: Análisis de Estado de Resultado Integral Almacén Hnos Zurita Yépez.
Porcentajes Integrales .............................................................................................. 94
Tabla 22: Estados de cambió en el patrimonio .................................................... 95
Tabla 23: Estados de Flujos de efectivo .............................................................. 96
Tabla 24: Resultado de análisis financiero ......................................................... 111
Tabla 25: Cuadro de Mando Integral ................................................................. 113
Índice de Figuras
Figura 1: Tipos de canales ................................................................................... 15
Figura 2: Fuentes de ingresos ............................................................................. 18
Figura 3: Mecanismos de fijación de precios ....................................................... 18
Figura 4: Modelo de canvas ................................................................................. 21
Figura 5: Modelo de Canvas aplicado a Apple ..................................................... 22
Figura 6: Fases de la ejecución de la estrategias ................................................ 32
Figura 7: Cuadro de Mando Integral .................................................................... 46
Figura 8: Sexo ...................................................................................................... 64
Figura 9: Edad ..................................................................................................... 65
Figura 10:¿Con que frecuencia compra electrodomésticos? ............................... 66
Figura 11: ¿Qué electrodoméstico le parece más importante en su hogar? ........ 67
Figura 12: ¿Cuál es su marca favorita de electrodoméstico? .............................. 68
Figura 13: ¿Qué considera que es lo más importante al momento de comprar un
electrodoméstico? .................................................................................................... 69
Figura 14: ¿A qué plazo preferiría adquirir un electrodoméstico? ........................ 70
Figura 15: ¿Ha comprado alguna vez en alguno de éstos locales? ..................... 71
Figura 16: ¿Había escuchado del almacén de electrodomésticos "Hnos. Zurita
Yépez"? .................................................................................................................... 72
Figura 17: ¿Ha comprado alguna vez en el almacén de electrodomésticos "Hnos.
Zurita Yépez"? .......................................................................................................... 73
Figura 18: ¿Cómo considera usted los precios de los electrodomésticos en el
almacén "Hnos. Zurita Yépez"? ............................................................................... 74
Figura 19: ¿Recomendaría ud a otras personas comprar electrodomésticos en el
almacén "Hnos. Zurita Yépez"? ............................................................................... 75
Figura 20:¿Cuántos almacenes de electrodomésticos existen cerca de su
domicilio? ................................................................................................................. 76
Figura 21: ¿Ha recibido recomendaciones favorables acerca del almacén en los
últimos 6 meses por sus familiares o amistades? .................................................... 77
Figura 22: 5 Fuerzas de Porter ............................................................................ 85
Figura 23: Activos 2016 ....................................................................................... 87
Figura 24: Activos 2015 ....................................................................................... 87
Figura 25: Pasivo 2015 ........................................................................................ 89
Figura 26: Pasivo 2016 ........................................................................................ 89
Figura 27: Patrimonio 2015 .................................................................................. 91
Figura 28: Patrimonio 2016 .................................................................................. 91
1
Introducción
En la actualidad muchas empresas fracasan por no diseñar un plan estratégico
adecuado que les permita identificar el rumbo que debe seguir la empresa y las
acciones necesarias para lograr los objetivos que ayudarán a la empresa a
consolidar su posición en el mercado que opera.
En muchas ocasiones las empresas son incapaces de reconocer plenamente cual
es el modelo de negocio bajo el cual trabajan, esto genera que no se puedan
identificar partes esenciales, como por ejemplo reconocer los aliados claves y
recursos claves, en consecuencia, no se gestiona adecuadamente estos aspectos.
Las empresas que tienen éxito son las que conocen perfectamente su modelo de
negocio y como hacen dinero, pero esto debe ir acompañado de un adecuado plan
estratégico que alinee a todos los niveles de la organización en pro de conseguir los
grandes objetivos que se plantean desde la alta administración; al diseñar e
implementar un plan estratégico se busca el compromiso de cada una de las áreas y
departamentos de la empresa, las cuales debe encaminar sus acciones a aportar a
los objetivos estratégicos.
Este trabajo mancomunado de cada una de las áreas generará en última
instancia la consecución de los objetivos y metas planteados, y el éxito de la
empresa en el mercado en el cual desarrolla sus actividades.
2
Capítulo # 1
Formulación del problema
Actualmente, la empresa se dedica a la comercialización al por menor de
productos de línea blanca, línea café y otros; siendo sus principales proveedores los
grande distribuidores mayoristas, lo que incide en los niveles de precios al
consumidor final, y la baja rentabilidad que obtiene el negocio, por lo que surge la
iniciativa de que la empresa HERMANOS ZURITA YÉPEZ S.A. establezca un plan
estratégico, que permita mejorar lo márgenes de rentabilidad y la participación en el
marcado de la empresa, a la vez que se renegocia con los fabricantes tanto
nacionales como internacionales, de tal manera que se puedan mejorar los niveles
de precios y se logre incrementar la demanda.
Objetivo de la investigación
Objetivo general
Diseñar un plan estratégico para ampliar la participación de mercado de la
empresa HERMANOS ZURITA YEPÉZ, en la ciudad de Pueblo Viejo – Los Ríos.
Planteamiento de hipótesis.
¿Requiere la empresa HERMANOS ZURITA YÉPEZ diseñar un plan estratégico
para ampliar la participación de mercado, en la ciudad de Pueblo Viejo – Los Ríos?
Planteamiento de objetivos específicos
Identificar las bases teóricas relacionadas con la planeación estratégica y
administración de empresas, así como la comercialización y participación de
mercado.
Determinar la participación de mercado de la empresa HERMANOS ZURITA
YÉPEZ S.A. en la ciudad de Pueblo Viejo.
3
Diseñar el plan estratégico que permita incrementar las ventas de la empresa
HERMANOS ZURITA YÉPEZ S.A. y mejorar la negociación con los proveedores.
Analizar los efectos de la aplicación del plan estratégico en la participación de
mercado de la empresa HERMANOS ZURITA YÉPEZ S.A.
4
Capítulo # 2
Marco teórico y metodológico de la investigación
Antecedentes
En la provincia de Los Ríos existe un Cantón llamado San Francisco de Pueblo
viejo, dedicado plenamente al agro negocio debido a la fertilidad que existe en sus
suelos, en cuales se puede plantar diversas especies de plantas. Pero existía la
carencia en negocios de línea blanca debido a esto su población se dirigía a
cantones aledaños como Ventanas incluso Guayaquil para así poder satisfacer sus
necesidades.
El almacén HERMANOS ZURITA YÉPEZ empezó con un pequeño
emprendimiento de una pareja de esposos en el año 2004 en Pueblo viejo – Los
Ríos, en vista de la necesidad que acogía el cantón, este fue administrado con el Sr.
Ángel Zurita. A su inicio vendían motocicletas, línea blanca, pero el producto más
vendido eran las motocicletas, también contaban con un servicio de alquiler de las
mismas con un costo de $2,00 la hora.
En el año 2006 el Sr. Ángel Zurita falleció dejando a cargo el negocio a su esposa
Lic. Gladys Yépez Pérez, quien, en vista de la mala administración llevada
anteriormente, tomó otras medidas, como hacer convenios con sus proveedores en
los que le facilitaban los productos y en caso de no venderse en un tiempo
determinado aceptaban la devolución del mismo.
En la actualidad este negocio es el pionero en el cantón San Francisco de Pueblo
viejo de la Provincia de Los Ríos, teniendo una cartera de más de mil clientes, y
extendiendo su negocio a nivel de la provincia. Cuenta con 20 empleados,
actualmente está ubicado en el centro del cantón con un local propio de 2 plantas y
5
una sucursal en la parroquia San Juan, en su gama de productos ofrecen desde
celulares hasta bombas de agua debió a la localidad que es netamente agrícola.
Fundamentos teóricos
La planeación estratégica
Desde el momento de la creación de una empresa y a medida que sus
actividades se extienden en el tiempo, los administradores de éstas se ven en la
necesidad de plantearse 3 interrogantes importantes:
¿Cuál es la situación actual de la empresa?
¿A dónde queremos llegar?
¿Cómo llegaremos?
Para responder a estas preguntas se debe realizar un análisis de diferentes
factores y condiciones que inciden en el desempeño de la empresa dentro del
mercado en el cual realiza sus actividades, es así que para poder responder a la
primera pregunta se debe identificar: las capacidades y recursos de los que dispone
la empresa, condiciones del mercado, estado de la industria, y cualquier cambio en
el ambiente que pudiera afectar a la empresa.
La segunda pregunta se encuentra relacionada con la visión de la empresa, para
esto se debe considerar las nuevas tendencias de consumo y grupos de
consumidores, y a la vez determinar las capacidades que se requieren para atender
a estas necesidades y poder satisfacerlas.
Es en la tercera pregunta donde se encuentra el corazón de la planificación
estratégica, ya que aquí se planteará:
¿Cuál es la manera de superar a la competencia?
6
¿Cómo obtener mejores resultados financieros y de mercado en la compañía?
¿Cuál es la forma más adecuada para enfrentar las cambiantes condiciones del
mercado y de la economía?
En sí, para una compañía definir la estrategia es determinar el plan de acción que
seguirá para cumplir los objetivos planteados y encaminar estas actividades a que
generen valor a la empresa y la posicionen en la mente del consumidor.
De acuerdo con Thompson, Gamble, Peteraf, & Strickland (2012) mencionan:
La estrategia de una compañía es el plan de acción que sigue la administración
para competir con éxito y generar utilidades, (…). Al elegir una estrategia, la
administración expresa en realidad lo siguiente: entre las diversas formas de
conducirnos y competir de que disponíamos, nos inclinamos por esta combinación
particular de planteamientos para llevar a la empresa en la dirección deseada,
fortalecer su posición en el mercado y su competitividad, y mejorar su desempeño.
Ventaja competitiva
Cuando una empresa tiene la capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes de forma eficaz y eficiente, y cuando ésta capacidad es sólida y se puede
mantener en el tiempo a pesar de los esfuerzos de la competencia, entonces se dice
que la empresa tiene una ventaja competitiva sustentable. Una ventaja competitiva
es sustentable cuando mediante la planeación estratégica se da razones duraderas
a los clientes para que prefieran los productos de una empresa por sobre la
competencia.
En esencia, una ventaja competitiva es cualquier atributo que genere una ventaja
sobre el rival.
7
Estos atributos pueden ser muy variados, desde el fácil acceso a recursos
naturales, barreras de entrada fuerte, la ubicación, colaboradores altamente
cualificados, y a su vez estos atributos pueden ser reforzados si se cuenta con un
producto difícil de imitar y con poder de marca.
Satisfacer las necesidades de los consumidores puede permitir verse en la
posición de cobrar precios más elevados por los productos o servicios, generando
así un incremento en los ingresos, lo que se traducirá en mayores utilidades;
también una ventaja competitiva puede permitir costos más eficientes para de ésta
manera poder cobrar precios más bajos y apostar a generar un mayor volumen de
ventas, de tal manera que crezcan las utilidades y la operación de la empresa sea
de mayor rentabilidad.
Existen 4 estrategias para lograr fidelizar a los clientes, distinguir a la empresa de
la competencia y finalmente generar una ventaja competitiva sustentable:
Mantener los costos bajos para de ésta manera obtener una ventaja sobre las
empresas rivales, ya que así se puede ofrecer precios más bajos e incrementar el
volumen de ventas
Utilizar una estrategia de diferenciación que conste de cualidades como: producto
de alta calidad, mix amplio de sku´s o tecnología superior
Utilizar una estrategia de especialización donde se enfocan los esfuerzos en
satisfacer las necesidades de un nicho de mercado.
Utilizar una estrategia de proveedor de mejores costos, el cual consiste en utilizar
una mezcla de las estrategias anteriores, ofreciendo un producto que iguale la
calidad de la competencia y que a la vez se ofrezca a mejor precio (más barato)
8
Para generar una ventaja competitiva sustentable con cualquiera de las 4
estrategias debe construirse capacidades que la competencia no iguale con
facilidad.
No obstante contar con una ventaja competitiva duradera, los administradores
deben estar listos para realizar ajustes necesarios en la estrategia para adaptarse al
cambiante escenario que puede presentarse en el mercado, en las preferencias del
cliente, avances tecnológicos, incluso cambios en las políticas gubernamentales.
Por ejemplo, en el año 2015, según un artículo publicado en El Universo (2015),
debido a factores externos (caída precio de petróleo, apreciación dólar, etc) el
gobierno implemento salvaguardias durante un periodo de 15 meses inicialmente,
periodo que fue extendido después, a un total de 2.800 partidas arancelarias, entre
las que se incluían los electrodomésticos. Estas medidas incidieron en una fuerte
caída en las ventas del sector. Debido a ésta naturaleza cambiante de las
condiciones del mercado, la estrategia de la empresa puede ser proactiva, reactiva
o una mezcla de ambas.
Una estrategia es proactiva cuando se toman acciones previas para fortalecer el
desempeño financiero de la empresa y asegurar una ventaja competitiva. En el caso
de una estrategia reactiva, la empresa se adapta sobre la marcha a los cambios en
las condiciones del mercado y redefine su estrategia.
En la práctica siempre se debe estar preparado a modificar o complementar los
elementos proactivos de la estrategia, con acciones que permitan reaccionar a
situaciones inesperadas (acciones reactivas). La estrategia de una compañía es una
mezcla de iniciativas proactivas y ajustes reactivos, los cuales constituyen la
estrategia emergente de la empresa.
9
Modelo de negocio
Muy relacionado a la estrategia se encuentra el modelo de negocio, citando las
palabras de una publicación científica de la Universidad de Antioquia (2012), es la
manera en la cual una empresa realiza sus diferentes actividades para generar
ingresos y valor para la misma. Un modelo de negocio es un esquema utilizado por
la administración para entregar un producto valioso y que describe como la
estrategia permitirá cubrir los costos de la operación y dejar utilidades.
El modelo de negocio permite establecer claramente: ¿Qué vas a ofertar? ¿Cómo
lo vas a ofertar? ¿Quiénes serán los clientes? ¿De qué forma se lo venderá?
Sirve como una herramienta de análisis para definir cuál es el ADN de la
empresa, es decir quién eres, cómo lo haces, los costos de la operación, recursos y
fuentes de ingreso.
Un modelo de negocio exitoso es aquel que crea valor para el consumidor, con
una propuesta de valor que tiene la capacidad de llegar al cliente y fidelizarlo.
Para crear valor es necesario estar cerca del cliente, tener una estrecha relación
para conocer de cerca sus problemas y necesidades, y de éste feedback hacer
cualquier variación necesaria en el modelo de negocio.
Como plantea Kawasaki (2010) hay varios consejos al momento de configurar el
modelo de negocio:
Ponte como objetivo un nicho de mercado específico
Según Kawasaki, entre más específico sea el tipo de cliente es mejor, y agrega
que no se debe tener miedo a no crecer por el hecho de tener un foco limitado y
especifico, ya que las empresas más exitosas empezaron poniéndose como objetivo
10
abordar un par de mercados como máximo y a medida que fueron creciendo
alcanzaron más mercados.
Mantén la sencillez
Se debe poder describir el modelo de negocio en diez palabras, si no es posible
hacerlo, significa que no tienes un modelo de negocio definido.
Copia a los demás
Ya no queda modelo de negocio por inventar, de tal modo que Kawasaki
recomienda relacionar el modelo de negocio con algo que ya exista, tenga éxito y
todo el mundo entienda.
Se expansivo
Se debe ofrecer a los consumidores productos innovadores, es decir aumentar el
tamaño del pastel, no dividirlo. No se debe ofrecer más de lo mismo.
Los pilares que sostienen un modelo de negocios son la propuesta de valor y la
fórmula de utilidades.
La propuesta de valor consiste en ofrecer un producto de gran valor y a un precio
que el cliente esté dispuesto a pagar. Es decir, cuando más alto es el valor ofrecido
(V) y más bajo el precio (P), se habrá ofrecido una atractiva propuesta de valor a los
consumidores.
La fórmula de las utilidades determina una estructura de costos que permite a la
empresa obtener utilidades aceptables, considerando la propuesta de valor que se
le está ofreciendo al cliente. La fórmula de las utilidades se basa en 3 ejes: V, el
valor que se ofrece al cliente en términos de bienes o servicios que satisfacen sus
11
necesidades; P, que es el precio cobrado por éstos bienes o servicios; y C, que son
los costos relacionados.
A menores costos (C), dado (V-P); más alta será la capacidad de ser rentables.
Para graficar esto, se puede mencionar a empresas con diferentes modelos de
negocios que le permiten generar utilidades:
Una compañía como Gillete posee un modelo de negocio donde tiene un
producto eje (máquina de afeitar), la cual se vende a un bajo precio, y por otro lado
tiene las hojas de afeitar, las cuales se compran de manera repetida y se producen
a un bajo costo, permitiendo buenos márgenes de utilidad.
Similar situación se da en HP, EPSON, LEXMARK, las cuales producen
impresoras a precios bajos, pero su verdadera ganancia está en la venta repetitiva
de accesorios como cartuchos de tintas, lo cual les permite ser rentables.
Modelo de Canvas
Osterwalder & Pigneur (2010) Proponen el modelo de Canvas como una
herramienta que permite elaborar y describir modelos de negocios, de manera que
explica mediante, técnicas de generación de ideas y pensamiento visual, como una
determinada organización genera valor para sus clientes; el modelo hace una
analogía con los dos hemisferios del cerebro, donde el izquierdo está vinculado con
el raciocinio, y el derecho está asociado a las emociones.
Conocer la operación, fortalezas y debilidades de la empresa es vital para diseñar
un modelo de negocio que funcione y sea rentable, mediante este modelo se puede
construir un modelo de negocio adaptado a la realidad de la organización, a la vez
que se establece la viabilidad económica, financiera, operativa, etc.
12
Desde la posición de Andrade (2012) existe una premisa que indica que las
empresas que toman en consideración ésta herramienta, tienden a tener éxito en la
creación de valor agregado, y considerando que muchos negocios fracasan por no
definir adecuadamente su modelo de negocios, resulta importante disponer de una
herramienta como el modelo de Canvas que brinda la posibilidad de identificar el
modelo de negocio de forma clara.
Este nuevo prototipo para hacer negocios significa una herramienta muy útil para
las personas encargadas de tomar decisiones estratégicas, ya que la ayuda de este
modelo resulta invaluable al momento de crear una nueva empresa o para idear el
modo de agregar valor a un negocio que ya existe.
Para describir el modelo de negocio, en el modelo de Canvas se plantean 4
preguntas que son la base para desarrollar el modelo de negocio, estas preguntas
son las siguientes:
¿Qué? (Oferta)
¿Quién? (Actividades relacionadas con la venta)
¿Cómo? (Actividades relacionadas con la producción)
¿Cuánto? (Se establecen los ingresos, costos y gastos)
En el “¿Qué?” se detalla la propuesta de valor; en el “¿Quién?” se establece el
mercado meta; con el “¿Cómo?” se definen los recursos de los que se dispone para
poder ofrecer la propuesta de valor al mercado meta; Finalmente se plantea los
ingresos que generarán las ventas y los costos/gastos que suponen la propuesta de
valor que se ofrece, esto se recoge en la pregunta “¿Cuánto?”.
13
El modelo consta de 9 bloques en los cuales se busca darle respuesta a las
preguntas planteadas anteriormente. Los bloques mencionados son los siguientes:
Propuesta de valor
Se entiende como el producto o servicio cuyo objetivo es satisfacer las
necesidades de los clientes mediante cuestionamientos como: ¿Qué necesidad se
está satisfaciendo? ¿Qué valor se está ofreciendo a los clientes? ¿Cuál es el
problema que se está ayudando a resolver?
Se puede generar valor mediante:
- Rendimiento
- Diseño
- Novedad
- Personalización
- Reducción de costos
- Reducción de riesgo
- Precio
- Marca
- Usabilidad
- Accesibilidad
- Conveniencia
Segmentos de clientes
Consiste de los diferentes grupos de persona a las que va dirigida la propuesta
de valor, éstos grupos de clientes están agrupados según sus necesidades,
comportamientos y atributos particulares, por los cual se debe llegar a cada uno de
estos segmentos con una oferta diferente, ya que se puede necesitar un precio
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diferente para llegar al cliente, así como un canal de distribución diferente o puede
suceder que requiera una gestión de venta diferente.
Se puede segmentar de algunas maneras, tales como:
Nicho de mercado
Mercado masivo
Diversificado
Segmentado
Plataforma multilateral
Además, en la opinión de Quijano (2013) el espectro de segmentación es muy
amplio y variado, ya que también se puede agrupar segmentos de clientes por edad,
sexo, nivel socio-económico, nivel cultural, preferencias sexuales y muchas otras
maneras de agruparlos de acuerdo a las necesidades específicas de éstos.
Canales
Lo que se busca con los canales es establecer diferentes caminos para llevar la
propuesta de valor a los clientes, y por cada producto hay que identificar cual es el
canal de distribución más eficiente y eficaz.
Existen diferentes tipos de canales que se pueden usar para llegar al cliente,
entre estos se encuentran:
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Al momento de definir los diferentes canales, resulta imprescindible considerar 5
variables:
Crear conciencia: Consiste en que, mediante el canal escogido para la
distribución del producto, se le concientice al cliente de que la propuesta de valor
que se le ofrece es la más adecuada para satisfacer su necesidad
Compra: Se debe ofrecer al cliente todas las facilidades para que pueda realizar
sus comprar sin impedimentos de ningún tipo.
Entrega: La propuesta de valor que se ofrece debe ser entregada con gran
eficiencia y acompañada del mejor servicio al cliente
Postventa: El servicio de postventa debe ser óptimo para generar futuras nuevas
compras
Pro
pio
Directo
Equipo comercial
Ventas en internet
IndirectoTiendas propias
So
cio
Indirecto
Tiendas de socios
Mayoristas
Figura 1: Tipos de canales Nota: Tomado de http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/gestiontecnologica/pluginfile.php/33770/mod_resource/content/0/emprendimiento_contenidos/mod03/Modulo3_unidad3_doc.pdf
16
Evaluación: Es invaluable contar con un servicio que pueda recoger las
sugerencias de los clientes y utilizar éste feedback para realizar los ajustes
necesarios en el producto y/o en la forma en la que se lo ofrece.
Relación con los clientes
Es importante identificar qué clase de relación se establecerá con los clientes y la
forma en la que se gestiona esa relación en pos de fidelizar al cliente; si un producto
que se ofrece tiene un costo elevado, generalmente el cliente espera obtener una
atención más personalizada de parte de la empresa que le ofrece dicho producto, y
una relación más estrecha con ésta. Es así que, existen algunos tipos de relaciones
que se pueden implementar según cada caso en particular, tal como menciona
Andrade (2012):
Asistencia personal: En este tipo de relación el cliente puede acceder en
cualquier momento a un servicio de atención en línea, donde se le despeja cualquier
duda e inconveniente que tenga con el producto o servicio que se le ha ofrecido.
Asistencia personalizada exclusiva: Aquí se asigna un asesor o ejecutivo de
ventas a un cliente específico, donde este asesor será encargado de asistir al
cliente en cualquier duda que tenga; también será su objetivo generar ventas
adicionales, mediante la fidelización del cliente asignado, así como haciendo una
venta sugestiva (estimulación de ventas)
Servicios automatizados: Se entienden como aquellos servicios que utilizan la
tecnología para automatizar procesos de requerimiento de información de parte de
los clientes, estas tecnologías reconocen a los diferentes clientes y sus
características y les da la asistencia adecuada.
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Autoservicios: Aquí se les suministra a los clientes todas las herramientas y
facilidades necesarias para que se atiendan solos.
Comunidad: Se puede gestionar la relación con los clientes mediante
comunidades en línea como redes sociales, páginas web, blogs o foros. Estos
medios resultan interesantes ya que en estas comunidades los clientes se dan
soporte sobre inconvenientes o dudas que tengan sobre el producto, de la misma
manera, pueden ofrecer sugerencias sobre el producto. Las comunidades pueden
resultar una ayuda invaluable a la hora de conocer los gustos y deseos de los
clientes.
Co-creación: Se puede crear valor mediante propuestas realizadas por los
clientes, además, es posible ofrecer al cliente la opción de conceptualizar nuevos
productos mediante una plataforma web. Un caso emblemático en Ecuador es el de
Barcelona Sporting Club; como lo hace notar Briones (2017) éste equipo de futbol
implementó un proceso donde los aficionados del club envían sus diseños de la
camiseta oficial en cada nueva temporada deportiva, estos pasan por los
respectivos filtros y finalmente quedan un total de diez propuestas de los
aficionados, las cuales son finalmente sometidos a la votación de la afición para
elegir el diseño ganador que se convertirá en la camiseta oficial.
Fuentes de ingresos
Consiste en el valor por el que cada segmento de clientes está dispuesto a pagar
por el producto que se le proporciona, y este valor se genera en el momento en el
que el cliente adquiere la propuesta de valor ofrecida.
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En éste bloque el objetivo es identificar cual es el aporte monetario que genera
cada segmento de clientes, y a la vez determinar las fuentes de ingresos, de tal
modo que se pueda reconocer cual segmento de cliente es más rentable.
Se pueden identificar las siguientes fuentes de ingresos:
Figura 2: Fuentes de ingresos Nota: Tomado de http://www.innovacion.gob.cl/reportaje/metodologia-canvas-la-nueva-forma-de-
agregar-valor/
Con base en Osterwalder & Pigneur (2010) cada una de estas fuentes de
ingresos pueden establecer los precios de modo fijo o dinámico:
•Se enajena el derecho de propiedad de un producto físico
Ventas de activos
•Relacionado a los servicios, este ingreso se genera con una cuota mensual por acceder a un determinado servicio ilimitadamente
Pago por suscripción
•Entre mas se utiliza un servicio, mayor es el valor que paga el cliente
Cargos por uso
•Comun en la industria de software, ésta fuente de ingreso se genera cuando el cliente adquiere el deremcho de usar propiedad intelectual
Licencias
•A cambio de una tarifa, se concede al cliente el derecho de usar un activo por un tiempo determinado
Prestamo/Alquiler/Leasin
•A cambio de difusion de contenido o de la marca, el cliente paga una cuota por el servicio
Publicidad
•La intermediacion entre la negociación de 2 partes genera una tasa como fuente de ingreso
Tasas de intermediación
Precio Fijo (se establecen por variables estáticas)
•Lista de precio
•Por funcionalidad de la propuesta de valor
•Según el segmento
•De acuerdo al volumen
Precio Dinámico (Fluctuan en función del mercado)
•Negociación directa (regateo)
•Subastas
•Mercado en tiempo real (oferta y demanda)
•Gestión de rendimiento (inventario y momento de compra)
Figura 3: Mecanismos de fijación de precios Nota: Tomado de Andrade (2012)
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Recursos claves
Como plantea Ramos (2014) los recursos claves consiste en todo lo que
necesitará la organización para que funcione el modelo de negocio y así poder
ofrecer la propuesta de valor; estos recursos pueden ser:
Intelectuales: Consisten en recursos como patentes, marcas, bases de datos,
derechos de autor y cualquier otro contenido de carácter intelectual que sea de uso
exclusivo de la empresa y que le pertenezca.
Humanos: Los colaboradores de la empresa y sus destrezas son un recurso
importante que ayudan a generar valor en los productos o servicios que se ofrecen.
La importancia de éste recurso varía de acuerdo al modelo de negocio
Físicos: Relacionados con los activos no corrientes; son los recursos que forman
parte de la operación de la empresa y que sirven para desarrollar la propuesta de
valor, como, por ejemplo: plantas de fabricación, plantas de distribución, vehículos,
edificios.
Financieros: Esta clase de recursos son de gran importancia en cualquier
organización, aunque según el modelo de negocio y la necesidad de garantías
económicas, riesgos y necesidades, esta toma mayor relevancia.
Actividades claves
Empleando las palabras de Quijano (2013): “Estas actividades son las acciones
más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito, y al igual que
los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor,
llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos.”
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Teniendo en cuenta esto, es necesario conocer si se cuenta con los recursos
claves necesarios para llevar a cabo estas acciones.
Aliados claves
Como expresa Andrade (2012) aquí se describen a todas las organizaciones que,
tales como proveedores, socios, gobierno, que ayudaran a llevar al cliente final la
propuesta de valor. Es importante determinar la relevancia de cada uno de estos
asociados y si en un futuro podrían convertirse en competencia.
Estructura de costos
Consiste en determinar los costos que se generan en el modelo de negocio que
se plantea, además de precisar que recursos y actividades clave son de costo más
elevado y así determinar cuáles son de mayor peso dentro de la estructura. Este
bloque funciona como un complemento a las fuentes de ingresos. Esta estructura se
encuentra conformada por costos fijos y variables.
El modelo de negocio puede estar enfocado al costo, o puede estar enfocado al
valor.
En el caso del primer enfoque, lo que se busca es ofrecer una propuesta de valor
de bajo costo, requiere de automatización de los procesos de producción, y
mediante esto se busca alcanzar economías de escala para mantener una
estructura de costos bajo.
21
Cuando el modelo de negocio se enfoca al valor, lo que se busca es crear una
propuesta de valor Premium para un segmento específico de consumidores con
poder adquisitivo.
Figura 4: Modelo de canvas
Nota: Tomado de http://www.inacap.cl/tportal/portales/tpfe7d032e7x168/uploadImg/File/Modelo_Canvas_Competencia_Ideas_Negocios_2011.pdf
En la siguiente ilustración podemos analizar cada uno de los nueves bloques del
modelo de Canvas aplicado a una de las empresas más grande e importantes del
mundo, Apple, y el modelo de negocio del Ipod/Itunes:
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Establecer una estrategia adecuada
Empleando las palabras de Lozano (2008) Para establecer si la estrategia
escogida es la adecuada, existen tres pruebas a las que podemos someterla:
Prueba de ajuste: Una estrategia ganadora debe ajustarse a los factores
externos de la compañía (industria, oportunidades, amenazas) y a la vez considerar
los factores internos (competitividad, cadena de valor, recursos). La empresa debe
contar con el ajuste externo e interno, y además, un ajuste dinámico que permita
adaptarse cuando las condiciones internas y externas cambien.
Prueba de desempeño: Esta prueba requiere cuestionarse si la estrategia
genera el desempeño esperado. Existen indicadores claves de desempeño (kpi) que
sirven para determinar la situación actual, se puede utilizar como kpi: Rentabilidad,
competitividad, o un indicador que determine la posición en el mercado.
Figura 5: Modelo de Canvas aplicado a Apple Nota: Tomado de http://www.inacap.cl/tportal/portales/tpfe7d032e7x168/uploadImg/File/Modelo_Canvas_Competencia_Ideas_Negocios_2011.pdf
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Prueba de ventaja competitiva: Si la estrategia no provee una ventaja
competitiva entonces debe ser desechada.
Si una estrategia pasa las tres pruebas es muchos más atractiva que una
estrategia que solo logra pasar una o dos de las pruebas.
Formulación y ejecución de la estrategia
Según Castellanos (2009) El éxito de una empresa se encuentra en la pertinencia
de la estrategia y en la habilidad con la que se ejecute, se debe emplear ambos
criterios ya que una estrategia bien concebida y ejecutada convertirá a la empresa
en un actor fuerte en la industria; por el contrario, cualquier fallo en la estrategia o
ejecución pondrá en riesgo la supervivencia de la empresa en el mediano o largo
plazo.
Para llevar a cabo la formulación y ejecución de la estrategia, se debe desarrollar
cinco fases detalladas a continuación
Fase 1 – Visión, misión y valores estratégicos
Visión
Ramos (2014) sostiene que hablar de la visión es referirse a la posibilidad de
visualizar un escenario distinto al actual, pero no basta con imaginarlas, sino que se
debe tomar las acciones necesarias para volver realidad aquel escenario; para
aquello esa visión tiene que ser compartida en toda la organización y servir como
guía o plan de ruta, donde todas las acciones que se ejecuten sean en pos de
alcanzar aquella visión.
La visión debe ser una extensión de los deseos de la alta administración, muchas
empresas cometen el error de tener visiones poco específicas, que no detallan nada
sobre la futura dirección de la empresa, se debe a visiones muy genéricas que se
24
podrían aplicar a cualquier empresa; hay otras visiones que utilizan palabras muy
pomposas dando la impresión de ser más una declaración pública que una guía
para la organización.
Comunicar la visión a todos los niveles de la empresa es importante para que
todos alineen sus acciones para llevar la empresa a la dirección deseada, para
conseguir esto es necesario que todos los colaboradores tengan claro la razón y el
beneficio de seguir el curso estratégico planteado.
Misión
Declarar una misión brinda un marco de referencia, ayuda a mantener la claridad
y el propósito ya que sirve para que todos en la organización y fuera de ella conozca
el concepto de negocio de la empresa.
Empleando las palabras de Castellano (2009) una misión bien concebida, evita
utilizar frases trilladas o definirse por lo que se espera ser en el mediano o largo
plazo, de eso se encarga la visión; ya que el objetivo central de la misión es
describir la propuesta de valor que se le ofrece al cliente y detallar las acciones que
realiza día a día la empresa para alcanzar en última instancia la visión planteada.
Para formular una misión adecuadamente se debe utilizar un lenguaje sencillo y
especifico que indique la naturaleza de la empresa, detallando los siguientes
aspectos:
Detalla los productos y/o servicios que se ofrecen
Detalla las necesidades del consumidor satisfechas
Detalla el mercado en el cual ejerce sus actividades
Brinda identidad propia a la empresa
25
Valores Estratégicos
Es la filosofía, creencias, normas de conducta y características que guían a la
empresa a la consecución de la misión y la visión. Se encuentra relacionada con la
ética y la cultura organizacional de la empresa, aunque no son exactamente lo
mismo, los valores estratégicos establecen la filosofía que conducirá al éxito a la
empresa considerando el presente y el futuro. Una ventaja competitiva duradera es
considerada como un valor estratégico de la empresa.
Redactar una declaración de valores sirve para destacar que éstos son
empleados en la operación diaria de la empresa, así como en la conducta y ética de
sus colaboradores.
Generalmente, las compañías identifican de 3 a 8 valores estratégicos, por
ejemplo, una empresa como Pronaca, según la información que consta en su página
Web (www.pronaca.com) considera tres valores centrales que guían e inspiran su
relación con el entorno (colaboradores, proveedores, clientes, sociedad, etc):
Integridad
Responsabilidad
Solidaridad
Lo importante de los valores estratégicos es que no sean simple decoración, sino
que realmente se practique lo que se profesa, de tal modo que se integre a la
cultura corporativa y la haga funcionar.
Fase 2 – Objetivos
Los objetivos son los resultados que se esperan obtener, representan el deseo de
una determinada condición futura que se quiere alcanzar, su propósito es el de
26
convertir a la misión y visión en términos concretos para cada uno de los niveles de
la empresa, es decir convertirlos en desempeño específicos.
Como afirma Lozano (2008) los objetivos estratégicos que se plantea la empresa
debe tener características tales como especificidad, alcanzables, medibles, y tener
una fecha límite de consecución.
Si los objetivos son correctamente planteados, alinean a todos los niveles de la
organización para centrar sus acciones en la consecución de los objetivos; además,
sirven como punto de referencia para medir el desempeño de la organización.
En la opinión de Thompson, Gamble, Peteraf, & Strickland (2012) generalmente
se fijar objetivos estratégicos y objetivos financieros; en el caso de los estratégicos,
buscan la posición de marketing y la competitividad de la empresa, algunos
ejemplos de ésta clase de objetivos serían:
Incrementar porcentaje de participación de mercado
Tener capacidades tecnológicas superiores a la competencia
Poseer un mix más amplio de productos
Fortalecer el poder de marca
Por otro lado, es de vital importancia establecer y alcanzar los objetivos
financieros para cualquier organización, ya que en éstos se recoge las metas
financieras. Para que una empresa pueda mantener su operación en el tiempo, es
necesaria una adecuada rentabilidad y fortaleza en el aspecto financiero, aunque un
adecuado desempeño en éste ámbito no basta por sí mismo.
Algunos ejemplos de objetivos financieros serían:
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Incremento en x porcentaje de los ingresos anuales
Incremento de dividendos anuales en x porcentaje
Margen de ganancia en x porcentaje
Hay que considerar que los objetivos financieros se miden con indicadores que
presentan resultados que son dados por acciones y decisiones tomadas en el
pasado, es decir que no es un indicador confiable, dado que los resultados
financieros deficientes pueden mejorar después o también puede suceder que un
resultado financiero adecuado pueda decaer tiempo después; por esa razón la
mejor forma de conocer el desempeño financiero, es analizando los resultados
estratégicos, esos que se encuentran planteados en los objetivos estratégicos, ya
que indican si la competitividad, el posicionamiento de la marca se encuentran en
mejores condiciones o peores condiciones. Esto se debe a que, si una empresa
alcanza sus objetivos estratégicos y, por ejemplo, ahora la marca es más
reconocida en el mercado y/o ha obtenido ventajas tecnológicas que ofrecen
superioridad sobre la competencia, se puede esperar que el desempeño financiero
vaya al alza; por el contrario, si se ha perdido terreno frente a los competidores, y el
poder de marca se ha debilitado, se pueden esperar resultados adversos en el
desempeño financiero de la organización.
El balance entre alcanzar los objetivos estratégicos y los objetivos financieros es
la mejor forma de medir el desempeño de una empresa.
Fase 3 – Diseño de la Estrategia
Acosta (2014) sugiere que cuando se diseña una estrategia, se busca determinar
de qué forma se alcanzarán las metas y objetivos previamente planteados, a la vez
que implica elegir una opción estratégica y desarrollarla para de ésta manera buscar
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oportunidades de hacer cosas diferentes a las habituales, o mejorar lo que se ha
venido haciendo.
La responsabilidad de diseñar la estrategia recae habitualmente sobre el director
general, en algunos empresas pequeñas ésta función se la atribuye el propietario, el
cual decide los elementos claves que debe incluir la estrategia a aplicarse; pero una
estrategia debe involucrar a todos los niveles de la administración, como por
ejemplo jefes comerciales, jefes de planta, directivos a cargo de subsidiarias y
líneas de productos, ya que éstas personas son las que conocen el detalle de la
operación diaria, cuales son las particularidades y necesidades de cada área. Las
estrategias de cada área se encuentran en función del marco de la estrategia global
de la empresa y deben captar sinergias entre sí, de tal forma que aporten a los
resultados esperados por la alta administración.
Existen cuatro niveles de estrategia en las cuales se utilizan diferentes partes de
la estrategia global:
La estrategia corporativa es una estrategia utilizada en empresas que tienen
participación en diferentes líneas de negocios. En éste caso es necesario elaborar
una estrategia adecuada para cada línea y modelo de negocio, a la vez que en éste
nivel de estrategia se establece en que línea de negocio se debe seguir operando,
cual se debe abandonar y en cuales se debe entrar a competir.
La estrategia de negocios es la que está enfocada en una sola línea de
negocio, y en la cual se encuentra bien definido el entorno en el que se compite. En
éste nivel de estrategia se da respuestas a la cambiante situación del mercado, se
busca posicionar la marca en la mente del consumidor y obtener ventajas
competitivas.
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Las estrategias de áreas funcionales son las que hacen mención a las
acciones a seguir para mejorar el desempeño de áreas específicas dentro de cada
unidad de negocio. De tal modo que el área de producción define el plan para
mejorar tiempos en la elaboración de x producto; el área de ventas detalla la
estrategia a seguir para alcanzar un determinado porcentaje de crecimiento
trimestral de las ventas, etc.
Las estrategias operativas se refieren al diseño de estrategias para la óptima
gestión de unidades operativas claves, tales como plantas, centros de distribución; y
también de unidades operativas de carácter más específico y estratégico como la
calidad del producto y la adquisición de materia prima adecuada. En estas unidades
operativas se asegura la calidad de servicio y la calidad del producto. Este nivel de
estrategia es de mucha importancia, ya que los esfuerzos en los demás niveles de
nada servirían, y no se alcanzarían los objetivos estratégicos de la empresa, si aquí
no se realizan las acciones adecuadas para asegurar el correcto funcionamiento de
éstas áreas.
Fase 4 – Ejecución de la estrategia
Desde el punto de vista de Villarroel (2009) cuando una empresa no alcanza los
resultados esperados, se suele creer que el problema radica en que la estrategia
planteada no era la adecuada; sin embargo, en muchos casos se da que la
estrategia es la correcta, pero fracasa debido a no ser ejecutada, ya que lo que
debe suceder no sucede en los tiempos planificados y ninguna estrategia podrá
tener éxito si no se convierte en acciones.
Esto puede ser resultado de la ausencia de un líder dentro de la compañía que
tome como prioridad los retos planteados por la organización y procure que se
30
realicen las acciones necesarias en los tiempos adecuados, para que se alcancen
las metas propuestas por la alta directiva.
Un líder comprometido con los objetivos de la organización se involucra en la
ejecución de la estrategia, conoce todos los procesos de la organización, conoce las
fortalezas y debilidades de la organización y además es responsabilidad del líder
asignar tareas y darle seguimiento para que se cumplan.
El proceso de ejecución requiere de elementos o aspectos claves, tales como:
Establecer objetivos claros, medibles y alcanzables
Implementar la meritocracia, compensando a las personas que logran cumplir los
objetivos y metas establecidos.
Dotar de la estructura organizacional necesaria para facilitar la ejecución de la
estrategia
Se debe disponer de herramientas de la tecnología de información y
comunicación (TIC) que faciliten el trabajo que realizan las personas encargadas de
la ejecución
Conocer al personal y al negocio
Lograr que una compañía tenga una cultura orientada a la ejecución requiere de
un esfuerzo conjunto de todos los involucrados; desde cada área se debe plantear
lo que hay que hacer para contribuir en la parte que le ha sido asignada en el plan
estratégico, así mismo, es necesario disponer de colaboradores experimentados
que cuenten con habilidades que faciliten la ejecución, a la vez que se debe
recompensar los esfuerzos que realicen para alcanzar los objetivos estratégicos.
31
La ejecución de la estrategia ha sido exitosa cuando al medir el desempeño se
evidencia que las acciones tomadas están encaminadas a alcanzar las metas y
objetivos para contribuir a la visión estratégica.
Fase 5 – Evaluación de la estrategia y ajustes
La última fase consiste en realizar una evaluación de los cambios que pudieran
haberse dado en el ambiente externo e interno de la empresa, medir el progreso
obtenido hasta el momento de la evaluación con respecto a lo planteado en el plan
estratégico y de ser necesario realizar los ajustes correspondientes para encaminar
las acciones de la organización hacia el cumplimiento de las metas y objetivos
estratégicos.
Una adecuada evaluación sirve para identificar si es preponderante realizar
cambios en la misión, visión, objetivos o estrategia, ya que puede suceder que lo
planteado no era lo adecuado, ya que la organización no contaba con las
capacidades necesarias para ejecutarlas, por lo cual resultará difícil alcanzar las
metas establecidas; aunque también se puede dar que las premisas planteadas
dentro del plan estratégico hayan sido confirmadas por los resultados obtenidos
hasta el momento de la evaluación, en cuyo caso se debería mantener la ruta que
fue planteada originalmente.
En la opinión de Maiolini (2012) al momento de someter a prueba una estrategia
se debe realizar lo siguiente:
Comprobar que no existan objetivos o metas que sean inconsistentes entre sí;
todas las acciones de la organización debe estar enfocadas en una misma
dirección.
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Es importante verificar que el plan estratégico propuesto sea viable en términos
de los recursos financieros de los que se dispone, ya que estos recursos son
limitados y por ende se necesita un plan realista que no exceda la capacidad de la
organización
Es prioritario que la organización tenga la capacidad de adaptarse a los
constantes cambios que se dan en el ambiente externo. Para poder evaluar ésta
capacidad se requiere conocer y comprender el modelo de negocio y su capacidad
adaptativa
Siempre es deseable realizar constantes evaluaciones a la estrategia, modificar lo
que no funciona y mantener lo que si funciona; una correcta ejecución busca
siempre aplicar la mejora continua, realizando los ajustes correctivos necesarios
Para resumir el proceso de ejecución de elaboración y ejecución de la estrategia,
citando a Thompson et al. (2012) Está la siguiente ilustración.
Figura 6: Fases de la ejecución de la estrategias
Nota: Tomado de Thompson (2012)
Análisis PEST
Los factores PEST desempeñan un importante papel en las oportunidades de
creación de valor de una estrategia. Sin embargo, están generalmente fuera del
Fase 1:Desarrollo
de la visión,
misión y valores
Fase 2:Objetivos
Fase 3:Diseño de
la estrategia
Fase 4:Ejecución
de la estrategia
Fase 5:Análisis de resultados y feedback
33
control de la corporación y debe ser considerado normalmente como amenazas u
oportunidades.
Se debe recordar que los factores macro-económicos pueden diferir según
continente, país o aún la región, es así que un análisis PEST se debe realizar
normalmente por país.
Uno de los análisis que se usa para tener una visión del entorno del país es el
análisis Pest que equivale a un análisis político, económico, social y tecnológico.
Análisis político
De acuerdo a Peralta (2015) el Gobierno de Rafael Correa gobernó al pueblo
ecuatoriano desde el 2007 y en los últimos años se convirtió en un blanco de críticas
e inconformismo por parte de la ciudadanía debido a varios factores, el excesivo
gasto público que supero la capacidad económica social. Se destaca que el
gobierno se planteó como un objetivo fuerte el cambio de la matriz productiva. Uno
de los puntos que engloban dicha transformación es el exportar productos
procesados y con valor agregado, para lo cual se ha generaron incentivos como:
incursión en ferias a nivel nacional como internacional y proporcionar facilidades de
financiamiento por medio de sus diferentes entidades financieras como: Corporación
Financiera Nacional (CFN), Banco Nacional de Fomento (BNF), Ministerio de
Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad (MCPEC) y la Corporación
de Exportaciones e Inversiones (CORPEI).
Por otro lado, con el impulso que dio a los negocios, de acuerdo al Catálogo
de inversiones de los Sectores Estratégicos 2015-2017, existe un Incentivo sectorial
para las nuevas empresas que aporten al cambio de la matriz productiva que hace
referencia a lo siguiente: “Exoneración total del Impuesto a la Renta por cinco años,
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para inversiones nuevas, contados a partir de la fase de operación en los sectores
que contribuyan al cambio de la matriz energética, sustitución estratégica de
importaciones; fomento a las exportaciones y desarrollo rural” Ministerio
Coordinador de Sectores Estrategicos (2015)
Además, podemos decir que el Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y pesca está trabajando en el proyecto de reactivación del Café y
Cacao Nacional Fino de Aroma, lo cual es la clave para una mejor economía en el
país y para el cambio de la matriz productiva.
En el año 2017 debido al cambio de mandatario el actual presidente Lenin
Moreno índico que tuvo que recurrir al financiamiento externo e interno porque
Ecuador está en una situación compleja debido a las decisiones tomadas por el
anterior mandatario, por eso tomo otras medidas para mejorar la economía del país
las cuales son:
Dinamizar el sector de la construcción
Incentivar el uso de los medios de pago digitales
Impulsar el uso de medios de pagos digitales
Establecer medidas de austeridad
Priorizar la inversión pública
Análisis económico
El Ecuador antes del año 2012 presentaba un alto índice de crecimiento
económico, pero actualmente el índice de crecimiento del país ha bajado entre esto
tenemos:
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Crecimiento económico del año 2015 fue del 0.3% y CEPAL pronostica
un decrecimiento para el 2016 del 2.5% y el FMI pronostica un
decrecimiento del 4.5%.
Inflación acumulada de 3.38%, inflación anual 1.58% (Julio 2016).
Tasa de desempleo total correspondiente al primer semestre del 2016
es de 6.68% y en 2015 cerró con una tasa de 4.80% y la provincia de
Manabí al año 2015 presenta un desempleo del 6.15%. (Banco Central del
Ecuador, 2016).
El crecimiento del Producto Interno Bruto del país en el año 2007 ha tenido
un promedio del 4.3%, convirtiéndose en una de las economías más dinámicas de
América Latina. Sin embargo, el crecimiento en el 2015 comprado con el 2014 fue
de 1.1% alcanzando así 52,662 millones de dólares logrando ubicarse en el puesto
76 del índice de competitividad global (BCE, 2015 )
Es importante saber el análisis de la industria del turismo ya que en el 2014
tuvo un crecimiento sostenido del 14% obteniendo ingresos por $1.086,5 millones
de dólares convirtiéndose en el tercer rubro de ingreso de la economía ecuatoriana
dejando de lado la exportación petrolera. (Ministerio del Turismo, 2015)
Debido a todos los factores analizados, Ecuador no deja de ser un país
amigable para la inversión ya que la inversión extranjera directa y las nuevas
empresas poseen oportunidades de crecimiento económico considerables debido a
su dinamismo.
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Análisis social
De acuerdo al informe del análisis sobre el índice de Progreso Social
realizado por Deloitte, se determina que Ecuador sube al puesto 51 de 133 países
en el ranking global de progreso social con un desempeño social medio-alto. La tasa
de desempeño en el año 2015 es de 4.8% presentando un incremento de 1 punto
porcentual con respecto al mismo periodo anterior (3.8%).
La cobertura social para el empleo adecuado presenta una tendencia
creciente y para el 2015 el 63.6% de los empleados adecuados posee afiliación a la
seguridad social publica, el 7.7% está cubierto por programas distintos al IESS y el
28,7% no tiene ninguna clase de seguridad social según el INEC (2015).
Cabe destacar que, de acuerdo a los datos expuestos, la industria cacaotera
y sus derivados dan empleo a gran parte de la población ecuatoriana, debido a que
en Ecuador se producen aproximadamente 130 millones toneladas métricas de
cacao generando plazas de trabajo a aproximadamente a 100 mil familias y
corresponden a aproximadamente el 12% de la población económicamente activa.
Estos puntos son muy importantes ya que aportan favorablemente a la
creación de un plan de negocio para una empresa.
Análisis tecnológico
El Ecuador es un país que tiene un bajo nivel de desarrollo tecnológico, en
los últimos años se ha impulsado este sector considerando el importante
crecimiento económico del país. Actualmente Ecuador ocupa el puesto 82 en
desarrollo tecnológico a nivel mundial. Un ejemplo puede ser la inversión de la
Ciudad del Conocimiento YACHAY cuya razón de ser es “la innovación tecnológica
y negocios intensivos en conocimiento, donde se combinan las mejores ideas,
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talento humano e infraestructura de punta, que generan las aplicaciones científicas
de nivel mundial necesarias para alcanzar el buen vivir” según Yachay (2015)
Esta inversión estatal es una oportunidad para la creación de esta empresa
debido a que puede contar con profesionales capacitados que promuevan la
innovación y desarrollo constantemente.
Al realizar un análisis PEST serán de gran ayuda para una organización ya
que nos genera muchas ventajas competitivas contra otras empresas, entre ella
tenemos:
Optimiza la labor directiva. - La toma de decisiones es mucho más
eficaz cuando se conocen las características del entorno comercial. Se planifica
mucho mejor y, en ese mismo sentido, se prevé y se minimiza el impacto de los
elementos externos adversos. El análisis PEST, así, nos ayuda a mejorar la
capacidad de liderazgo.
Ayuda a evaluar riesgos externos.- Como el análisis PEST se centra
en analizar los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos será clave
a la hora de evaluar los posibles riesgos presentes y futuros que tendremos que
afrontar en los procesos de internacionalización de productos y de servicios, los
procesos de negociación internacional, etc.
Mejora la adaptabilidad a los cambios. - Al analizar los factores que
influyen en los niveles de oferta y demanda, el análisis PEST permite a las
organizaciones adoptar estrategias que les ayuden a adaptarse a los cambios y
las tendencias de su sector de actividad.
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Análisis 5 fuerzas de Porter
El modelo de Porter asume que hay cinco fuerzas importantes que determinan el
poder competitivo de la organización:
1. Poder de negociación del cliente
2. Poder de negociación del proveedor
3. Amenaza de nuevos competidores
4. Amenaza de productos o servicios sustitutos
5. Rivalidad entre los competidores existentes
Según Porter (1979), el estudio de estas cinco fuerzas nos permite llegar a un
mejor entendimiento del grado de competencia de la organización y nos posibilita la
formulación de estrategias, bien para aprovechar las oportunidades del propio
mercado o bien para defendernos de las amenazas que detectemos.
Las vemos individualmente y establecemos las diversas estrategias que podemos
utilizar para minimizar las amenazas que cada una conlleva:
El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o servicio de la
competencia. Esta situación se hace más visible si existen varios proveedores
potenciales, ya que el cliente tiene más posibilidades para no elegirnos.
Poder de negociación del cliente
Los clientes, además, tienen la oportunidad de organizarse entre las dos partes
para acordar qué precio máximo están dispuestos a pagar por un producto o
servicio, o incluso, aumentar sus exigencias en cualquier otra materia (calidad,
plazos de entrega, etc.), lo que repercutirá en una reducción de los beneficios.
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Estrategias a seguir
Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en
la diferenciación de los productos y en comunicación
Mejorar/aumentar los canales de venta
Incrementar la calidad del producto y/o reducir su precio
Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido para
el cliente
Poder de negociación del proveedor
Es obvio que necesitamos a proveedores y que estos también tienen su poder de
negociación, especialmente si el proveedor tiene unas características que
valoramos. Tendrá menos impacto en proveedores que no tengan productos o
servicios diferenciados ya que, en cualquier momento, podríamos cambiar de
proveedor sin demasiados riesgos.
Aquí medimos lo fácil que es para los proveedores variar precios, plazos de
entrega, formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor
base de proveedores se tenga, más poderosos serán éstos.
Los factores que tendremos que tener en cuenta son: el volumen de compra, la
existencia de otros proveedores potenciales, la situación del mercado, el nivel de
organización de los proveedores, la importancia relativa del producto o lo que nos
costaría cambiar de proveedor, entre otros.
Estrategias a seguir
Aumentar la cartera de proveedores
Establecer alianzas de largo plazo con los proveedores
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Pasar a fabricar la propia materia prima
Amenaza de nuevos competidores
En este contexto, tomaremos como competidores a empresas con características
o productos similares a los de la empresa. Cuánto más fácil sea para los nuevos
competidores entrar al mercado, mayor será la amenaza que represente para la
empresa.
¿De qué barreras disponemos para la entrada de nuevos competidores al
mercado? ¿En qué hemos de trabajar para potenciarlas, o incluso crearlas?
Las barreras de entrada más importantes para preservar la cuota de mercado
son:
Menor coste: bien por ser capaz de producir más barato o por utilizar
economías de escala
Acceso a los canales de distribución: el cliente final no podrá adquirir el
producto si no llega al punto de venta y, de conseguirlo, tardará en tener la
confianza suficiente para que sea su favorito
Barreras legales: toda normativa (legislación, patentes, licencias,
aranceles, impuestos, etc.) marca una obligación de cumplimiento que
varía en cada país o incluso en cada región. No acatar todas ellas, puede
derivar en sanciones y descrédito para la organización
Identificación de marca: el cliente final ha de tomar la decisión de cambiar
sus costumbres. En muchos casos tiene relación con el concepto de marca
y su posicionamiento en la mente del cliente y de la Proposición Única de
Venta (PUV). Por eso solemos olvidamos que la NASA no es la única
agencia espacial que existe
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Diferenciación del producto: si el espacio que ha de ocupar el nuevo
producto ya está ocupado, su introducción se complica enormemente. El
nuevo competidor deberá construir su propia PUV y comunicarla desde
cero para poder diferenciarse del producto ya existente
Inversión inicial: la introducción de un producto o servicio en el mercado
lleva consigo una inversión inicial significativa. Gastos tales como
publicidad, comercialización del producto o servicio, formación, etc.
pueden llegar a ser muy altos y establecer una barrera de entrada muy
importante
Experiencia acumulada: el nuevo competidor ha de enfrentarse a las
organizaciones ya establecidas que conocen el mercado y que disponen
de sistemas robustos de gestión, calidad, etc. en funcionamiento
Movimientos de organizaciones ya asentadas: es obvio que las
organizaciones ya asentadas tratarán de boicotear la entrada de un nuevo
competidor lo más posible, con reducciones de precio, campañas
agresivas de publicidad, asociaciones estratégicas, etc.
Estrategias a seguir
Mejorar/aumentar los canales de venta
Aumentar inversión en marketing y publicidad
Incrementar la calidad del producto y/o reducir su precio
Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido para el
cliente
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Amenaza de productos sustitutos
Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad que otro, se le llama
‘sustituto’. La amenaza proviene que el cliente puede alterar su decisión de compra,
especialmente cuando el nuevo producto es más barato u ofrece mayor calidad.
Otros factores a tener en cuenta son: la disponibilidad de estos productos, la poca
publicidad de los productos existentes, la lealtad de los clientes, el costo o la
facilidad del cambio, etc.
La presencia de otros productos sustitutos influye de manera importante en el
precio máximo que se puede cobrar por un producto, ya que, si es mucho más
elevado que el sustituto, los clientes podrían optar por cambiar de marca.
Deberemos estar siempre muy atentos a las novedades del sector y la influencia
que dichas novedades pueden tener sobre la organización.
Estrategias a seguir
Mejorar/aumentar los canales de venta
Aumentar la inversión en marketing y en publicidad
Incrementar la calidad del producto y/o reducir su precio
Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos
Rivalidad entre los competidores
El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro anteriores y es el que
proporciona a la organización la información necesaria para el establecimiento de
sus estrategias de posicionamiento en el mercado.
Cada competidor establece las estrategias con la que destacar sobre los demás y
se debe estar atentos para superarlas o reaccionar ante ellas lo antes posible.
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La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente cuando el producto
es perecedero, la demanda disminuye o no existe una clara diferenciación entre los
productos.
Estrategias a seguir
Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la
diferenciación del producto y en comunicación
Rebajar los costos fijos
Asociarse con otras organizaciones
Incrementar la calidad del producto y/o reducir su precio
Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido para el
cliente
Cuadro de Mando Integral
Dicho en palabras de Kaplan & Norton (2010) Esta herramienta permite un
análisis e interpretación adecuada de la situación financiera de una organización,
mediante la aplicación de instrumentos analíticos y técnicas a los estados
financieros que permitan extraer datos útiles y transformarlos en información
relevante que sirva para la toma de decisiones; además el cuadro de mando integral
faculta un flujo constante de datos.
En la actualidad es necesario entender los indicadores económicos de la industria
en la que opera la organización y conocer los indicadores financieros para lograr
que la organización tenga éxito en un mercado cada vez más competitivo y
cambiante; asimismo es indispensable establecer kpi que proporcionen información
relevante a la hora de tomar decisiones estratégicas.
El Cuadro de Mando Integral examina cuatro perspectivas las cuales son:
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Perspectiva financiera.
Perspectiva del cliente.
Perspectiva del proceso interno.
Perspectiva de formación y crecimiento.
Perspectiva financiera
Esta perspectiva plantea los objetivos financieros de la organización, de la unidad
de negocio o de cada departamento; en los cuales se establece los lineamientos
referentes a los ingresos proyectados, la rentabilidad esperada, el ROE, incremento
en ventas, etc. El cuadro de mando integral considera objetivos de tipos financieros
y deben estar éstos objetivos dentro del marco de los objetivos estratégicos, ya que
estos últimos deben soportarse en los recursos financieros de la organización para
asegurar el cumplimiento de los mismos.
Perspectiva del cliente
Aquí se consideran objetivos que buscan la fidelización de los clientes mediante
la satisfacción, rentabilidad, o el valor agregado que la organización le ofrece. La
perspectiva del cliente busca definir los factores que diferencian a la organización
del resto, y usar esta información para establecer estrategias que atraigan mayor
cantidad de clientes y generar ventajas competitivas que consoliden a la empresa
en la industria en la que opera.
Perspectiva del proceso interno
Esta perspectiva radica en realizar un análisis de los procesos internos críticos de
la empresa, los cuales tienen un fuerte impacto al momento de satisfacer las
necesidades del cliente, para poder identificar estos procesos, primero deben ser
clasificados según su naturaleza, las cuales pueden ser estratégicos, operativos o
de respaldo, para finalmente mejorarlos mediante la constante innovación y
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aplicando la mejora continua que al final susciten nuevos procesos. Para delimitar
los objetivos e indicadores de este proceso es necesario haber fijado los objetivos e
indicadores de las dos perspectivas anteriores.
Perspectiva de formación y crecimiento
Al momento de demarcar los objetivos de ésta perspectiva, es importante que
éstos estén direccionados a mejorar las infraestructuras, sistemas, y procedimientos
que afecten positivamente en el largo plazo el desempeño y satisfacción del cliente
interno de la empresa, es decir el colaborador.
Mediante la innovación en los sistemas de información de una organización
(TICS), se puede disponer en todo momento de información valiosa y veraz; al
poner cursos de formación a disposición de los colaboradores, se incentiva el
crecimiento personal y profesional de los mismos, los cuales se verán en la
posibilidad de desarrollar nuevas habilidades que podrán aplicar en sus respectivas
áreas de trabajo donde se desempeñan dentro de la organización, lo cual en última
instancia significará que la empresa retendrá estos conocimientos.
El objetivo final de esta perspectiva es vislumbrar como la organización puede
empoderar a sus colaboradores y brindarles oportunidades de desarrollo mediante
adecuados incentivos que generen un aumento en la productividad de éstos para
que contribuyan en la búsqueda de una operatividad más eficaz, al mismo tiempo
que se obtienen mejores resultados en lo financiero y en el desempeño de la
organización en el mercado en el cual desarrolla sus actividades.
El Cuadro de Mando Integral enfatiza la relevación de invertir en áreas no
convencionales como sistemas, procedimientos y personal; dentro de éste marco
existen seis variables en la perspectiva de formación y crecimiento, las cuales son:
Satisfacción de los colaboradores
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Desarrollar las capacidades de los colaboradores
Retener a los colaboradores
Productividad de los colaboradores
Mejorar los sistemas de información
Incentivos, delegación de tareas, coherencia de objetivos
En líneas generales, cuando existe inversión en el personal, procesos y sistemas
se traduce en la construcción de capacidades para la organización.
Principios financieros
Fundamentos para el análisis financiero
De acuerdo con Gitman & Zutter (2012) señalan que los administradores
deben maximizar el valor de la empresa para en consecuencia de esto maximizar
las ganancias de los accionistas de la empresa. En cada empresa existe un
gerente financiero que representa a los accionistas ya sea tomando decisiones y
haciendo inversiones ya que desean que sean mayores sus beneficios que los
Figura 7: Cuadro de Mando Integral Nota: Tomado de http://cmigestion.es/cuadro-de-mando-integral/
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costos de la empresa.
Las empresas actualmente se encuentran en un ambiente financiero
bastante competitivo porque es muy importante maximizar sus ganancias ya que
así a los accionistas les pueden ofrecer muchas opciones de inversión. Los
recursos financieros son muy necesarios ya que esto es hincapié para que siga
operando una empresa y obtengan inversiones futuras, para esto los
administradores deben entregar los valores respectivos a los inversionistas de la
empresa. Si la empresa no tiene un buen gerente financiero sin acceso a los
mercados, la empresa no podrá seguir activa y tampoco lograra su meta de largo
plazo que es maximizar su valor.
Las finanzas es el arte y la ciencia de administrar el dinero, esto quiere
decir, a cuánto dinero se debe ahorrar, cuanto se debe gastar del ingreso y en que
invertir los ahorros. En una organización quiere decir lo mismo ya que se debe
saber en cómo aumentar el valor de los accionistas, en como tienen que invertir
para obtener una utilidad neta y así poder reinvertir la utilidad de la organización.
En el mundo finanzas los gerentes financieros deben tener como prioridad
la maximización la riqueza de los accionistas de la empresa, la mejor medida de
riqueza es el precio de las acciones de la compañía. La mayoría de las empresas
buscan el beneficio de bolsillo de los accionistas, pero lo hacen al margen de los
demás participantes empresariales, los cuales son sus clientes, empleados y
proveedores en algunos casos. Para llegar a un beneficio de los accionistas
deberían en primera instancia satisfacer a los demás participantes empresariales.
Se dice que para maximizar el precio de las acciones de una organización
es necesario maximizar las utilidades, pero esto no en todos los casos es cierto,
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ya que por lo general siempre las organizaciones calculan sus utilidades como
una ganancia por acción, la cual es el monto que se obtuvo durante el periodo de
cada acción común en circulación. Las ganancias por acción se deben calcular las
ganancias totales del periodo entre el número de acciones comunes en
circulación.
¿Maximizando las utilidades es posible que aumente el precio de las
acciones?, la respuesta es no, ya que esto se debe a 3 razones las cuales son.
1) Las inversiones de corto plazo no son recomendables ya que no
generan un buen valor a diferencia de las inversiones a largo plazo que
si generan una mayor ganancia.
2) Las utilidades son diferentes a los flujos de efectivo, ya que las
utilidades son una evaluación de cómo va la empresa en manera
económica y se ve afectada en ocasiones por contabilidad al momento
de elaborar sus estados financieros. En cambio, el flujo de efectivo es el
que indica cuánto dinero entra y sale de la organización, por esta razón
a los gerentes les interesa más el flujo de efectivo.
3) El riesgo de una organización es importante ya que, se puede obtener
una menor ganancia, pero segura, que genere un valor extra, que otra
con rentabilidad mayor pero que al tener mayor riesgo podrían producir
utilidades muy altas o muy bajas.
Riesgo
Las organizaciones podrían tener algunos riesgos financieros los cuales
son: Riesgo de mercado, riesgo de crédito y riesgo de liquidez. Las
administraciones de riesgos de una compañía principalmente se deben concentrar
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en lo que no se espera de los mercados ya que se trata de minimizar eventuales
amenazas eventuales en el desempeño financiero de una organización.
De hecho, al maximizar las utilidades por lo general se ignora al riesgo ya
que podría ser que los resultados reales difieran de los esperados, la
administración financiera dice que debe de existir un equilibrio entre el flujo de
efectivo y el riesgo ya que son factores claves para el precio de las acciones ya
que esto representa riqueza para los accionistas.
El riesgo y el flujo de efectivos actúan de manera diferente en el precio de
las acciones ya que, si tenemos un riesgo continuamente, el flujo de efectivo por
ende hará que los precios de las acciones bajen, por eso a mayor riesgo menor
precio de acciones, y a menor riesgo mayor precio de acciones por lo general a
los accionistas no les gusta el riesgo.
Como ejemplo tenemos el caso de Apple, quien Steve Jobs director
general, tuvo un problema muy serio de salud por ello tuvo que ausentarse de la
organización esto contrajo que las acciones de esta bajaran. Esto no quiere decir
que disminuyo su flujo de efectivo en el tiempo de ausencia, si no al incremento
del riesgo de la organización, podemos ver que la ausencia de líder de la
organización produciría una reducción de flujos de efectivo futura. En resumen, al
aumentar el riesgo de la empresa los valores de las acciones disminuirán. Por lo
general los inversionistas prefieren un riesgo bajo en inversiones seguras.
Relación con la economía
La economía se relaciona relativamente con las finanzas, ya que los gerentes
financieros deben entender toda la estructura económica, estar al pendiente de la
actividad económica del mercado y a los cambios políticos.
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Estos deben socializar abiertamente las teorías económicas para obtener un
trabajo empresarial eficiente, estos deben saber cómo analizar la oferta y la
demanda, que estrategias utilizar para maximizar sus utilidades y toda la teoría de
los precios.
Para empezar la actividad económica es importante saber en que se utiliza la
administración financiera ya que se debe analizar los costos y los beneficios
marginales.
Razones financieras
De acuerdo con Gitman & Zutter (2012) el contenido de la información de los
cuatros estados financieros es relevante para las diferentes partes interesadas ya
que deben conocer continuamente las medidas relativas con respecto al
desempeño de la empresa. La palabra clave es relativo ya que el análisis de los
estados financieros se basa en el cálculo y el uso de las razones y valores
relativos. Para llegar a esto se deben hacer los cálculos respectivos e interpretar
cada uno para analizar y conocer el desempeño de la organización.
Los estados financieros son muy importantes analizarlos para los accionistas,
acreedores y por administración propia por esto a los accionistas les interesa ya
que se puede ver los niveles presentes, los futuros riesgos y el rendimiento de la
compañía, ya que estos pueden afectar al valor de las acciones.
Para los acreedores es importante la liquidez a corto plazo de la empresa, ya
que podrán hacer el pago de los intereses y el principal, también es importante
para los acreedores la rentabilidad de la empresa ya que deben estar seguros de
que podrán cancelar sus deudas.
Para la administración le interesa en su totalidad los estados financieros ya que
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tratan de generar razones financieras para que sean beneficiados los accionistas y
sus acreedores, estas razones también las usan para darse cuenta de cómo ha
estado la empresa económicamente de un periodo a otro.
Las razones no es solamente sacar cálculos de una razón específica, para esto
es muy importante son sus análisis del valor de la razón. Quiere decir que los
criterios validados a como se puede responder preguntas como: “¿La cifra es
demasiado alta o demasiado baja?” y “¿es buena o mala?” para esto se verá dos
tipos de comparación de razones:
1) Análisis de una muestra representativa
2) Análisis de series temporales
Análisis de una muestra representativa
Este análisis es la comparación de las razones financieras de varias empresas
en un mismo ciclo, por eso los que analizan estas se interesan en cómo se ha
desempeñado la empresa en comparación con otras de la misma industria ya que
desean llegar o sobrepasar a otras empresas con el famoso benchmarking
(evaluación comparativa).
Análisis de series temporales
Este análisis valúa la compañía a lo largo del tiempo, se usa las razones para
ver cómo se ha desempeñado en el pasado y actualmente, a los analistas con el
uso de las razones les permite la evaluación del progreso de la organización. Para
esto es posible ver el desarrollo y la comparación de varios años ya que si ha
cambiado bastante de un año a otro puede haber un inicio de un problema serio, si
esto no es cauda de un fenómeno en la industria.
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Precauciones en el uso de análisis de razones
Para poder analizar las razones financieras se debe tomar las siguientes
precauciones sobre su uso:
1) Las razones pueden indicar que hay un problema porque pueden revelar
desviaciones importantes con respecto a la norma, en este caso se
necesitara un análisis extra para ver si se consta de un problema o no y
poder separar las causas.
2) En algunos casos utilizar una sola razón no es suficiente para valorar las
funciones generales de una organización, cuando se concentra en algunos
aspectos específicos de una organización una o dos razones financieras
serian adecuadas.
3) Cuando se comparan varias razones deben estar fechadas ya que después
pueden generar confusiones o pueden tomar decisiones no convenientes
para la empresa.
4) Es mejor utilizar estados financieros ya auditados porque con estos se
puede ver realmente como esta económicamente la organización.
5) Al momento de comparar datos financieros se deben generar de la misma
forma porque al utilizar el procedimiento contable diferentes se pueden
alterar los resultados de comparaciones con respecto a el inventario y a la
depreciación, y más si se usó un análisis de muestra representativo y
análisis de series temporales.
6) Los resultados pueden cambiar con la inflación, ya que estos podrían
provocar que los valores en el inventario y activos depreciables cambien
mucho en sus libros al momento de reemplazar valores también estos
53
podrían provocar que haya una alteración en las utilidades. Sin la realización
de ajustes las empresas antiguas se hacen ver más rentables que las
actuales.
7) Al momento de realizar las razones financieras se debe tener precaución al
comparar las organizaciones antiguas con las actuales.
Razones de liquidez
Liquidez corriente. – Esta razón mide la suficiencia que tiene una
organización al momento de cumplir con sus obligaciones de corto plazo.
𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =Activos Corrientes
Pasivos Corrientes
Razón rápida o Prueba del ácido. - Se parece a la liquidez corriente con la
única diferencia que este descarta al inventario.
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑅á𝑝𝑖𝑑𝑎 =Activos Corrientes − Inventarios
Pasivos Corrientes
Razón de capital de trabajo. -
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 =Activos Circulantes − Pasivos circulantes
Ventas
Razón de efectivo. -
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 =Efectivo y Equivalentes
Pasivos Corrientes
Razones de actividad
Estas evalúan la rapidez de varias cuentas que se transforman en ventas o
efectivo y/o a la vez entradas o salidas.
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Rotación de inventarios y periodo promedio de inventarios
Rotación de inventario. - Mide la actividad o liquidez del inventario; cuantas
veces rota en el periodo.
RI = costo de ventas (ventas)/ promedio de inventarios
Periodo promedio del inventario. - Mide cuantos días la empresa conserva
el inventario.
Es el tiempo promedio entre la compra del inventario y la venta de los
bienes:
PPI = promedio de inventario x 365/costo de ventas (ventas)
PPI = inventarios/ (costo ventas/365dias)
PPI = 365dias/rotación de inventarios
Rotación de cuentas por cobrar y periodo promedio de cuentas por cobrar
Rotación de cuentas por cobrar. - Mide cuantas veces se renueva el saldo
de las cuentas por cobrar periodo determinado.
RCC = ventas a crédito (ventas netas)/promedio de cuentas por cobrar
Periodo promedio de cobro. - Es el tiempo que demora la cobranza en
efectivo de las cuentas por cobrar. Corresponde a los días de ventas
pendientes de cobro, es útil para evaluar las políticas de crédito y cobro.
PPC = promedio cuentas cobrar x 365dias/ventas a crédito
PPC = cuenta cobrar / (ventas a crédito/ 365 días)
PPC = 365dias/ rotación cuentas cobrar
55
Rotación de cuentas por pagar y periodo promedio de cuentas por pagar
Rotación de cuentas por pagar. - Se puede medir el saldo de las cuentas
por pagar que se cancelan en un periodo determinado.
RCP = total de compra a crédito (costo de ventas) /saldo de cuentas por
pagar
Periodo promedio de pago. - O también llamado antigüedad de las cuentas
por pagar.
Las compras a crédito no van en los estados financieros ya que se este se
calcula como un porcentaje del costo de venta.
Representa la duración promedio de tiempo entre la compra de los
materiales y la mano de obra que requiere el inventario y el pago en efectivo
por esos materiales y esa mano de obra.
El promedio de tiempo entre
PPP = (cuenta pagar x 365)/costo de ventas
PPP = Cuentas pagar/ (costo de ventas/365)
PPP = cuentas pagar/ compras diarias
COMPRAS DIARIAS = compras a crédito (costo ventas)/365 días
Razones de deuda
Razones de deuda.- Los acreedores de la organización son los que
financian los activos totales por lo cual las razones de deuda miden su
proporción. A mayor índice, mayor monto de dinero que sirve para aumentar
utilidades.
En este caso de análisis se centra en la deuda de largo plazo ya que
responsabiliza a la organización con el pago fijados a largo plazo
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𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 =Deuda Total
Total de Activos
Razón de cargos intereses fijos o Veces de intereses ganados =
𝑈𝐴𝐼𝐼
𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠
Razón o índice de cobertura de pagos fijos =
𝑈𝐴𝐼𝐼 + 𝑝𝑎𝑔𝑜 𝑎𝑟𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 + 𝑝𝑎𝑔𝑜𝑠 𝑎𝑟𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 + (𝑃𝑎𝑔𝑜 𝑝𝑟𝑖𝑛𝑐𝑖𝑝𝑎𝑙 + 𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠)𝑋(1
1 − 𝑡)
Razón de deuda a capital = 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒
Multiplicador del capital = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠
Razones de rentabilidad
Permiten evaluar las utilidades de la empresa respecto a un nivel determinado de
ventas, del activo o de la inversión de los accionistas.
Margen de utilidad bruta. - Calcula el porcentaje de cada dólar que
quedo después de pagar sus bienes. Entre mayor sea el margen de
utilidad es conveniente para la organización.
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 =Utilidad Bruta
Ventas
Margen de utilidad operativa. - Calcula el porcentaje que queda
después de que se dieran de baja todos los costos y gastos, dejando un
lado los impuestos, intereses y dividendos de acciones preferenciales.
Esto muestra las utilidades netas por cada dólar ganado.
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 =Utilidad Operativa
Ventas
57
Margen de utilidad neta. - Calcula el porcentaje que queda de cada dólar
de venta después de que se dieran de baja todos los costos y gastos,
insertando los impuestos, intereses y dividendo de acciones preferentes,
por eso entre más alto sea el margen de utilidad sería mucho mejor
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 =Utilidad disponible para los accionistas
Ventas
Ganancia por acción. - Para los accionistas y la administración son
relevantes ya que esto representa la ganancia en dólares que se ha
obtenido a lo largo del periodo y por cada acción común en circulación
𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝐴𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑜 𝑈𝑃𝐴 =Utilidad para accionistas
acciones en circulación
Rendimiento sobre los activos totales. - Calcula la eficiencia integral
para generar utilidades con sus activos disponible, entre más alto sea el
rendimiento en los activos totales es mejor dentro de una organización.
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 =Utilidades netas
Activos totales
Rendimiento sobre el patrimonio. - Calcula el rendimiento ganado
encima de la inversión de los accionistas comunes, en este caso solo se
benefician los dueños.
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 =Utilidades netas
Patrimonio(acc. com. )
Razones de mercado
El valor de la organización esta medido por el valor de mercado de sus acciones
con algunos valores contables. Para esto se puede decir que es clara ya que se ve
58
cómo se administra una empresa en cuanto al riesgo rendimiento. Nos muestra la
evaluación que hacen los dueños con respecto al desempeño pasado y futuro de la
organización.
Razón Precio/ Ganancia (P/G) = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑚ú𝑛
𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛
Razón Mercado/Valor en Libros (M/L) = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑚ú𝑛
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑛 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑚ú𝑛
Valor en libros por acción común. - Con esta razón se puede hacer un
examen de como los inversionistas ven cómo va la empresa en términos
contables.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑛 𝐿𝑖𝑏𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑚ú𝑛 =Capital en Acciones Comunes
Número de acciones comunes en circulación
Rendimiento de ganancia = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛
Rendimiento de dividendos = 𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑎 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛
Sistema de análisis Du Pont
Este sistema se utiliza para examinar cuidadosamente los estados financieros de
la organización y evaluar su situación financiera, en este caso los estados de
pérdida y ganancia y el balance general en estos dos casos la rentabilidad sobre los
activos totales y el rendimiento sobre el patrimonio.
Retorno sobre la inversión (ROI)
𝑅𝑂𝐴 =Utilidad Neta
Activos Totales
59
Formula Du Pont
ROA = Margen x Rotación
ROA =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠𝑥
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
Retorno sobre el patrimonio (ROE)
𝑅𝑂𝐸 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
Patrimonio
Formula Du Pont modificada
ROE = Margen x Rotación x Multiplicador de capital o
ROE = ROA x multiplicador de capital
𝑅𝑂𝐸 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠+
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠+
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜…
Valor Económico Agregado - EVA
Aquí queda totalmente deducido el costo de capital que se ha invertido
EVA = Utilidad Neta + Intereses - Costo de capital
EVA = UAII - Impuestos – Costo de capital
60
Capítulo # 3
Diseño metodológico.
Métodos de nivel teóricos utilizados.
Para la realización de este proyecto, se utilizó el método bibliográfico y
documental, entre estos libros, revistas, sitios web, documentos, informes entre
otros, para que cada uno de los puntos a seguir esté totalmente soportados con
definiciones que se usarán en esta investigación.
Métodos del nivel empírico utilizados.
Para la medición de la opinión pública se aplicó la investigación de campo, por
medio de la encuesta como instrumento de recolección de datos. La encuesta no
modifica el entorno de donde se recoge la información, y sirve para conocer los
gustos, costumbres y preferencias de la población y muestra. Los datos pueden
provenir de diferentes fuentes: consumidores, usuarios, clientes, o un grupo de
personas en específico (segmentación de la muestra). En el presente proyecto se
utiliza una encuesta cerrada, con una muestra de población finita, aplicada en el
cantón Pueblo Viejo, lo que permite calcular con facilidad la percepción del público
sobre los productos que ofrece la empresa HERMANOS ZURITA YÉPEZ.
Métodos estadístico matemáticos.
Para la definición del tamaño muestral se utilizó la fórmula para de asignación de
tamaño muestral donde se conoce la población de antemano y se asume un nivel de
error aceptable del 3%.
𝑛 =N. 𝑍2. p. (1 − 𝑝)
(N − 1). 𝑒2 + 𝑍2. 𝑝. (1 − 𝑝)
61
El procesamiento de la información se la realizó a través del programa estadístico
SPSS, donde se plantean las principales gráficas y tablas para analizar la hipótesis
en estudio.
Tipo de investigación.
Esta investigación es de carácter cualitativo y cuantitativo, se tomó en cuenta la
ciudad de Pueblo Viejo en la provincia de Los Ríos, para realizar las encuestas e
identificar cuáles son los rangos de electrodomésticos que más se venden, la
aceptación de los productos y las expectativas del mercado.
Alcance de la investigación.
La investigación es explicativa y exploratoria, el estudio explicativo se trata de
encontrar razones y causas por lo que ocasionan ciertos fenómenos, el objetivo
busca explicar por qué ocurre el fenómeno y como se dará este, ya que implica
esfuerzo de los investigadores y una capacidad de análisis, sobre la síntesis e
interpretación.
El estudio exploratorio sirve para incrementar la fase de confianza con fenómenos
referentes inciertos, para obtener un informe particular de la vida real, en este
estudio es común la situación donde hay poca información.
Población y muestra.
La empresa Hermanos ZURITA YÉPEZ opera en el cantón Pueblo viejo, el cual
está compuesto por: Pueblo viejo (Parroquia Urbana); Puerto Pechiche y San Juan
(Parroquias rurales). Según el (Instituto Nacional de Estadística y Censos, 2015) la
población de éste cantón para el año 2017 es de 65746 habitantes. De aquí se
sacará el tamaño de la muestra a usar en la encuesta que aplicaremos para la
recolección de datos.
62
Novedad de lo que se investiga.
Este proyecto de investigación tiene como objetivo aplicar un plan estratégico que
le permita a la empresa Hermanos ZURITA YÉPEZ incrementar su participación en
el mercado, al mismo tiempo que reduce costos, ofrece productos con precios
competitivos y mejora su rentabilidad.
Significación social y pertinencia de lo que se investiga. - beneficiarios
La empresa Hermanos ZURITA YÉPEZ se beneficiará con una mayor
participación en el mercado, lo que se traducirá en mayores ingresos, situación que
le permitirá a la empresa expandir sus actividades, lo que llevará a aumentar las
ventas e incrementar la utilidad. Con más ventas, los vendedores podrán obtener
mayores comisiones, y éstos ingresos extras contribuirán a la consecución de sus
metas de realización personal; además que la empresa por dicho incremento de las
actividades comerciales, se encontrará en la capacidad de contratar más personal
para poder llevar a cabo ésta expansión; de ésta manera se verá beneficiada la
comunidad de Pueblo viejo ya que significarán nuevas plazas de trabajo para sus
habitantes.
Por otro lado, los clientes obtendrán beneficio directo de la aplicación de éste
plan estratégico, ya que, al importar directamente la mercadería, podremos ofrecer
precios más asequibles a la clientela del almacén, la cual ya no se verá en la
necesidad de viajar a las grandes ciudades para obtener electrodomésticos de
excelente calidad y a buen precio.
63
Significación práctica de lo que se investiga.
En la práctica, la aplicación de un adecuado plan estratégico generará bienestar a
todos los involucrados: empresa, colaboradores, clientes, proveedores; creando así
de ésta manera un circulo virtuoso.
Encuestas
Para poder recolectar datos se usó la encuesta ya que esta sirve para evaluar la
opinión pública. Con esto se puede hacer llegar datos provenientes de ciudadanos,
consumidores, audiencias, clientes o personas específicas o un grupo particular.
Cambian los escenarios, pero los actores son los mismos, aunque ponen en juego
distintos intereses, estrategias y otros aspectos de su conocimiento. La encuesta es
un instrumento válido para su medición.
1) Se debe realizar una detallada revisión de los principales aspectos, teóricos y
prácticos, ya que esto es un estudio cuantitativo, que pueden aplicarse a
determinados grupos sociales de mercado, políticos o un público general en
secciones limitados.
2) Para poder llegar al público deseado debe dar la idea metodológica precisa
pero no más allá de limitaciones que se dan en la vida cotidiana
Tabla 1:
Fórmula de realizar encuesta
Población N 65746
Z al 95% Z 1,96
nivel de error E 3%
probabilidad de acierto asumida 50%
P 50%
Muestra 382
Del análisis estadístico de las encuestas realizadas en el cantón Pueblo Viejo se
evidenciaron diversas conclusiones, las cuales se describen lo siguiente:
64
Interpretación de resultados
1. Sexo
Tabla 2:
Sexo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
masculino 196 51,3 51,3 51,3
femenino 186 48,7 48,7 100
Total 382 100 100
Interpretación
Como podemos ver el género influye mucho en el análisis ya que son más
mujeres que hombres los que fueron encuestados, ya que el 51% correspondía a
mujeres y tan solo el 49% representa a los hombres encuestados.
51%49%
1. SEXO
masculino femenino
Figura 8: Sexo
65
2. Edad
Tabla 3:
Edad
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
entre 18-30 122 31,9 31,9 31,9
entre 30-50 141 36,9 36,9 68,8
más de 50 119 31,2 31,2 100
Total 382 100 100
Figura 9: Edad
Interpretación
Según la encuesta que se realizó se ha podido apreciar varios aspectos
tales como: Las personas encuestadas que se encuentran en una proporción
mayoritaria son aquellas cuya edad está comprendida entre los 30 y los 50 años y
representan el 37%, en segundo lugar, están aquellos cuya edad es entre los 18 y
30 años con un 32% seguido muy de cerca por aquellos que su edad está
comprendida en más de 50 años con un 31%.
32%
37%
31%
2. Edad
entre 18-30 entre 30-50 más de 50
66
3. ¿Con qué frecuencia compra electrodomésticos?
Tabla 4:
¿Con qué frecuencia compra electrodomésticos?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
semestralmente 136 35,6 35,6 35,6
anualmente 106 27,7 27,7 63,4
cada 2 años 74 19,4 19,4 82,7
más de dos años
66 17,3 17,3 100
Total 382 100 100
Figura 10: ¿Con que frecuencia compra electrodomésticos?
Interpretación
El grafico anterior se puede notar que los valores no son muy parejos, ya
que esto demuestra que los electrodomésticos son comprados mayormente
semestralmente compran un 36% de electrodomésticos, también nos dice que
anualmente compran un 28%, cada 2 años con un 19% y en más de 2 año con
17%.
36%
28%
19%
17%
3. ¿Con qué frecuencia compra electrodomésticos?
semestralmente anualmente
cada 2 años más de dos años
67
4. ¿Qué electrodoméstico le parece más importante en su hogar?
Tabla 5:
¿Qué electrodoméstico le parece más importante en su hogar?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
Refrigeradora 60 15,7 15,7 15,7
Cocina 55 14,4 14,4 30,1
TV 63 16,5 16,5 46,6
Lavadora 63 16,5 16,5 63,1
Equipo de sonido
42 11 11 74,1
Aire acondicionado
48 12,6 12,6 86,6
Computador 51 13,4 13,4 100
Total 382 100 100
Interpretación
Según el estudio que se realizó a varias personas de distintas edades, el
resultado que pudimos obtener de esta interrogante nos demuestra que el 27%
usa refrigeradora además de un 26% que respondió que utilizan lavadoras y otro
26% cocinas, aunque ciertas personas respondieron que utilizan un 7% utilizan
equipos de sonido.
16%
14%
17%16%
11%
13%13%
4. ¿Qué electrodoméstico le parece más importante en su hogar?
Refrigeradora Cocina TV
Lavadora Equipo de sonido Aire acondicionado
Computador
Figura 11: ¿Qué electrodoméstico le parece más importante en su hogar?
68
5. ¿Cuál es su marca favorita de electrodoméstico?
Tabla 6:
¿Cuál es su marca favorita de electrodoméstico?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
LG 60 15,7 15,7 15,7
Sony 69 18,1 18,1 33,8
Samsung 69 18,1 18,1 51,8
Durex 38 9,9 9,9 61,8
Indurama 67 17,5 17,5 79,3
Whirlpool 79 20,7 20,7 100
Total 382 100 100
Figura 12: ¿Cuál es su marca favorita de electrodoméstico?
Interpretación
Según el estudio que se realizó a varias personas de distintas edades, el
resultado que pudimos obtener de esta interrogante nos demuestra que el 21%
les gusta la marca Whirlpool además de un 18% que respondió la marca
Samsung y otro 18% marca LG, un 17% dice que les gusta la marca Indurama,
aunque ciertas personas respondieron el 10% que les gusta la marca Durex.
16%
18%
18%10%
17%
21%
5. ¿CUÁL ES SU MARCA FAVORITA DE ELECTRODOMÉSTICO?
LG Sony Samsung Durex Indurama Whirlpool
69
6. ¿Qué considera que es lo más importante al momento de comprar un
electrodoméstico?
Tabla 7:
¿Qué considera que es lo más importante al momento de comprar un electrodoméstico?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
Precio 140 36,6 36,6 36,6
Marca 116 30,4 30,4 67
Calidad 126 33 33 100
Total 382 100 100
Interpretación
Se ha podido constatar que las personas encuestadas decidieron que lo más
importante para poder adquirir un electrodoméstico son los precios bajos ubicándolo
en primer lugar de las preferencias con un 37%, muy seguido de este parámetro
podemos darnos cuenta que las personas también se preocupan mucho por la del
electrodoméstico, ya que este factor fue el segundo que se tomó en cuenta con un
33%, en tercer lugar, se ubicó la oferta del electrodoméstico con un 30%.
37%
30%
33%
6. ¿QUÉ CONSIDERA QUE ES LO MÁS IMPORTANTE AL MOMENTO DE COMPRAR UN
ELECTRODOMÉSTICO?
Precio Marca Calidad
Figura 13: ¿Qué considera que es lo más importante al momento de comprar un electrodoméstico?
70
7. ¿A qué plazo preferiría adquirir un electrodoméstico?
Tabla 8:
¿A qué plazo preferiría adquirir un electrodoméstico?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
6 meses 84 22 22 22
12 meses 100 26,2 26,2 48,2
18 meses 101 26,4 26,4 74,6
24 meses 97 25,4 25,4 100
Total 382 100 100
Interpretación
En la figura anterior se puede ver que las personas prefieren adquirir un
electrodoméstico en su mayoría a un largo plazo de 18 meses con un 27%, luego
otras que no prefieren mucho tiempo una deuda con un plazo 12 meses con un
26%, el 25% prefiere una deuda a 24 meses, hay personas que prefieren a 6 meses
una deuda esto equivale al 22%.
Figura 14: ¿A qué plazo preferiría adquirir un electrodoméstico?
22%
26%27%
25%
7. ¿A QUÉ PLAZO PREFERIRÍA ADQUIRIR UN ELECTRODOMÉSTICO?
6 meses 12 meses 18 meses 24 meses
71
8. ¿Ha comprado alguna vez en alguno de éstos locales?
Tabla 9:
¿Ha comprado alguna vez en alguno de éstos locales?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
1 126 33 33 33
2 142 37,2 37,2 70,2
3 114 29,8 29,8 100
Total 382 100 100
Interpretación
Según el estudio realizado en la ciudad de Pueblo viejo dice que el 37% de las
personas ha comprado en el Almacén Hnos. Zurita Yépez, el otro 33% en
Comercializadora Blanquita, el 30% dijo que han comprado en Almacenes Victoria.
33%
37%
30%
8. ¿HA COMPRADO ALGUNA VEZ EN ALGUNO DE ÉSTOS LOCALES?
Comercializadora Blanquita Almacen Hnos Zurita Yépez
Almacenes Victoria
Figura 15: ¿Ha comprado alguna vez en alguno de estos locales?
72
9. ¿Había escuchado del almacén de electrodomésticos "Hnos. Zurita
Yépez"?
Tabla 10:
¿Había escuchado del almacén de electrodomésticos "Hnos. Zurita Yépez"?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
no 182 47,6 47,6 47,6
si 200 52,4 52,4 100
Total 382 100 100
Interpretación
Según el estudio realizado podemos evidenciar con un resultado del 52% que las
personas han escuchado del Almacén Hnos Zurita Yépez, y un 48% que no han
escuchado.
Figura 16: ¿Había escuchado del almacén de electrodomésticos "Hnos. Zurita Yépez"?
48%52%
9. ¿Había escuchado del almacén de electrodomésticos "Hnos. Zurita Yépez"?
no si
73
10. ¿Ha comprado alguna vez en el almacén de electrodomésticos "Hnos.
Zurita Yépez"?
Tabla 11:
¿Ha comprado alguna vez en el almacén de electrodomésticos "Hnos. Zurita Yépez"?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
no 186 48,7 48,7 48,7
si 196 51,3 51,3 100
Total 382 100 100
Figura 17: ¿Ha comprado alguna vez en el almacén de electrodomésticos "Hnos. Zurita Yépez"?
Interpretación
Se ha podido constatar a través de esta encuesta que el 51% de las personas
han preferido comprar en el Almacén Hnos. Zurita Yépez, mientras el otro 49% han
preferido comprar en otros almacenes.
49%51%
10. ¿Ha comprado alguna vez en el almacén de electrodomésticos "Hnos. Zurita Yépez"?
no si
74
11. ¿Cómo considera usted los precios de los electrodomésticos en el
almacén "Hnos. Zurita Yépez"?
Tabla 12:
¿Cómo considera usted los precios de los electrodomésticos en el almacén "Hnos. Zurita Yépez"?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
Muy altos 86 22,5 22,5 22,5
Altos 62 16,2 16,2 38,7
Intermedio 73 19,1 19,1 57,9
Bajos 78 20,4 20,4 78,3
Muy bajos 83 21,7 21,7 100
Total 382 100 100
Interpretación
Según el estudio realizado en la ciudad de Pueblo viejo, respondieron personas
que consideran con un 23% que los precios son muy altos, el 22% de las personas
considera que los precios son muy bajos, el 20% respondió que son bajos los
precios, el 19% indico que los precios son intermedios y por último el 16% de las
personas respondió que los precios son altos.
Figura 18: ¿Cómo considera usted los precios de los electrodomésticos en el almacén "Hnos. Zurita Yépez"?
23%
16%
19%
20%
22%
11. ¿Cómo considera ud los precios de los electrodomésticos en el almacen "Hnos. Zurita
Yépez"?
Muy altos Altos Intermedio Bajos Muy bajos
75
12. ¿Recomendaría ud a otras personas comprar electrodomésticos en el
almacén "Hnos. Zurita Yépez"?
Tabla 13:
¿Recomendaría ud a otras personas comprar electrodomésticos en el almacén "Hnos. Zurita
Yépez"?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
no 182 47,6 47,6 47,6
si 200 52,4 52,4 100
Total 382 100 100
Figura 19: ¿Recomendaría ud a otras personas comprar electrodomésticos en el almacén "Hnos.
Zurita Yépez"?
Interpretación
Según el estudio realizado las personas nos indicaron en su mayoría que, si
recomendarían con un 52% al Almacén Hnos. Zurita Yépez, y el otro 48% respondió
que no lo recomendarían.
48%52%
12. ¿Recomendaría ud a otras personas comprar electrodomésticos en el almacén "Hnos. Zurita Yépez"?
no si
76
13. ¿Cuántos almacenes de electrodomésticos existen cerca de su domicilio?
Tabla 14:
¿Cuántos almacenes de electrodomésticos existen cerca de su domicilio?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
0 76 19,9 19,9 19,9
1 56 14,7 14,7 34,6
2 61 16 16 50,5
3 68 17,8 17,8 68,3
4 61 16 16 84,3
5 60 15,7 15,7 100
Total 382 100 100
Figura 20:¿Cuántos almacenes de electrodomésticos existen cerca de su domicilio?
Interpretación
Según el estudio realizado a las personas del cantón de Pueblo viejo, respondió
un 20% que hay 4 almacenes cerca de su domicilio el 18% que indico hay 3
almacenes, el 16% respondieron que entre 2 o 4 almacenes cerca, y por último el
15% respondió que tiene cerca de su domicilio 5 almacenes.
20%
15%
16%18%
16%
15%
13. ¿CUÁNTOS ALMACENES DE ELECTRODOMÉSTICOS EXISTEN CERCA
DE SU DOMICILIO?
0 1 2 3 4 5
77
14. ¿Ha recibido recomendaciones favorables acerca del almacén en los
últimos 6 meses por sus familiares o amistades?
Tabla 15:
¿Ha recibido recomendaciones favorables acerca del almacén en los últimos 6 meses por sus
familiares o amistades?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
no 196 51,3 51,3 51,3
si 186 48,7 48,7 100
Total 382 100 100
Figura 21: ¿Ha recibido recomendaciones favorables acerca del almacén en los últimos 6 meses
por sus familiares o amistades?
Interpretación
Según el estudio realizado a personas el 51% contestaron que ellas no han
recibido recomendaciones favorables a cerca del Almacén Hnos. Zurita Yépez, el
48% indico que si recomendaría al Almacén.
51%49%
14. ¿HA RECIBIDO RECOMENDACIONES FAVORABLES ACERCA DEL ALMACEN EN
LOS ÚLTIMOS 6 MESES POR SUS FAMILIARES O AMISTADES?
no si
78
Capítulo # 4
Propuesta del proyecto de investigación
Misión y visión de la empresa HERMANOS ZURITA YÉPEZ
MISIÓN
Somos una empresa líder que comercializa electrodomésticos en la ciudad de
Puebloviejo, confiando en los clientes y colaboradores, otorgando a la comunidad
bienestar, comodidad y entretenimiento a los precios más bajos y con garantía.
Visión
Para el año 2023 ser una empresa reconocida a nivel nacional, aumentando la
participación en el mercado, con un sistema de pago de contado y crédito, mediante
una eficiente combinación de recursos humanos, comerciales y tecnológicos que
permitan precios competitivos y un mejor bienestar para los colaboradores de la
empresa.
Valores
Los valores son el motor que impulsa a la empresa hacia la meta, permitiendo
asumir con responsabilidad nuevos retos, ajustándose a las normas y políticas que
hacen la diferencia en el servicio que ofrecemos.
Descripción del modelo de Canvas aplicado a la empresa HNOS. ZURITA
YÉPEZ
Para aplicar el modelo de Canvas propuesto por Osterwalder & Pigneur (2010) se
describe a continuación los 9 bloques del modelo aplicados a la realidad de la
empresa ALMACEN HNOS. ZURITA YÉPEZ:
79
1. Propuesta de valor: La propuesta de valor que ofrece la empresa
ALMACEN HNOS. ZURITA YÉPEZ está basada en precios más bajos,
productos de excelente calidad de las mejores marcas disponibles en el
mercado y una política crediticia que le faciliten a los clientes la obtención
de la gama de productos que se ofrecen. En la variable del precio, la
encuesta realizada a los clientes potenciales en el cantón de Puebloviejo,
manifiesta que para las personas comprendidas entre 18-30 años el factor
más importante al momento de comprar es el precio, mientras que para las
personas de más de 50 años el factor más relevante es la marca. Esto
demuestra que las opiniones varían según las edades, donde mientras
más joven, más relevancia el precio y para los adultos mayores a 50 años
más relevante es la marca, la cual se puede asociar a la reputación o
conocimiento.
Considerando esto, para la empresa HERMANOS ZURITA YÉPEZ S.A
sería importante llegar a una negociación con sus proveedores (VIAPCOM,
JUAN ELJURI, IMPORTADORA TOMEBAMBA) de tal manera que
comprando por volumen le generen a la empresa descuentos en las
compras; la otra opción disponible sería poder importar directamente sus
electrodomésticos, esto se convertiría en una ventaja competitiva ya que
bajando los costos actuales podría vender al por mayor y al por menor con
precios más bajos que sus rivales directos.
Las marcas que se deben manejar en el catálogo de productos son:
Whirlpool, LG, SONY, SAMSUNG, ya que éstas son las marcas preferidas
por los clientes. El stock de inventarios debe estar mayoritariamente
compuesto por: tv, lavadora y refrigeradora.
80
En la política de crédito regirá una política blanda que permita la absorción
de un mayor porcentaje del mercado de electrodomésticos del cantón
Puebloviejo; además, ésta clase de política crediticia es necesaria en un
mercado donde los productos tienden a volverse obsoleta y perder valor;
entre las facilidades crediticias que se les otorgará a los clientes están:
pagos con tarjetas de crédito, crédito directo, plan acumulativo
2. Segmentos de clientes: Debido a que la empresa desarrolla sus
operaciones en el área de los electrodomésticos, el cual es un mercado
masivo, no se debe realizar distinciones en los segmentos de clientes y es
importante atender a todos de forma similar.
3. Canales: La empresa ALMACEN HERMANOS ZURITA YÉPEZ S.A
utilizará canales propios de distribución mediante ventas directas a través
de la fuerza de ventas y de las redes sociales (FACEBOOK, INSTAGRAM,
TWIITER) mediante campañas publicitarias focalizadas en el mercado
meta. La fuerza de ventas estará compuesta por 2 asesores comerciales y
de la gestión en redes sociales se encargará la propietaria de la empresa
MSG. GLADYS YÉPEZ PÉREZ.
4. Relación con los clientes: Con el fin de fidelizar a los clientes y ya que la
empresa cuenta con 2 asesores comerciales, se le otorgará a los clientes
una asistencia personalizada en la que cada asesor le ofertará al cliente el
producto más adecuado de acuerdo a la necesidad del mismo, y de éste
modo realizara ventas sugestivas.
5. Fuentes de ingresos: Los ingresos provendrán exclusivamente de la
venta de los activos (inventarios) de la empresa, compuestos por
electrodomésticos principalmente. Los precios que fijará la empresa a cada
81
producto serán fijos, basados en una lista de precios predeterminada; se
pueden considerar descuentos en el caso de ventas al por mayor, y
también realizar descuentos en el caso de fechas especiales concretas
(navidad y el día de las madres)
6. Recursos claves: Los recursos claves que necesitará la empresa
ALMACEN HERMANOS ZURITA YÉPEZ S.A se encuentran detallados en
la siguiente tabla:
Tabla 16:
Recursos claves
RECURSOS CLAVES
TIPO CANTIDAD DESCRIPCION
FISICOS LOCAL 2 SERA EL PUNTO DE VENTA UN CANAL DIRECTO ENTRE EL CLIENTE Y LA EMPRESA
HUMANOS ASESORES COMERCIALES 20 SE ENCARGARÁN DE GENERAR VENTAS MEDIANTE LA CAPTACION DE CLIENTES Y FIDELIZACION DE LOS MISMOS
7. Actividades claves: Para lograr una mayor participación en el mercado, la
empresa deberá captar más clientes mediante la publicidad mediante
diferentes medios, además, se realizarán actividades donde se
establecerán puntos de información y otorgación de créditos en puntos
calientes durante las festividades en Puebloviejo.
8. Socios claves: Estos se encuentran conformados por los proveedores de
la empresa ALMACEN HERMANOS ZURITA YÉPEZ S.A, los cuales son:
VIAPCOM, JUAN ELJURI E IMPORTADORA TOMEBAMBA.
9. Estructura de costos: Los costos más grandes que soporta la empresa
están relacionados con la compra de mercadería a los proveedores y el
82
sueldo del personal compuesto por 2 asesores comerciales y una
secretaria. Además se debe considerar el costo de la publicidad.
83
Tabla 17: Cuadro modelo de canvas
Actividades Clave
Propuesta de Valor Relación con el Cliente
Segmentos de Clientes
Viapcom Almacenes Juan Eljuri Importadora Tomebamba
Publicidad en medios Puntos de información, impulsación y otorgamiento de crédito Recursos Clave 2 punto de venta 20 asesores comerciales
Precios bajos Productos de calidad Política crediticia blanda
Asistencia personal exclusiva
Mercado masivo
Canales Canal propio directo Equipo comercial Redes sociales
Estructura de Costes Compra de mercadería Sueldos Publicidad
Fuentes de Ingresos Ingresos por venta de inventarios
84
Aplicación del PETS en la empresa HNOS ZURITA YÉPEZ
Tabla 18:
PETS de la empresa
Político Económico
Estabilidad política del Ecuador Costo de los productos que se venden en la empresa
Nuevos acuerdos comerciales Pagos de permisos para el funcionamiento
Eliminación de tasas arancelarias Gastos del pago del personal
Leyes de comercio
Social Tecnológico
Cultura de la sociedad Mayor mercado
Tendencias tecnológicas Ventaja tecnológica
Intereses empresariales Fácil acceso
85
Aplicación 5 fuerzas de Porter a la empresa Hnos Zurita Yépez
Figura 22: 5 Fuerzas de Porter
Fuerza ante negociación con
clientes
1.Aumentar el marketing de la empresa con promociones.
2. Dar cómodas cuotas a los
clientes.
3. Servicio de puerta para la entrega de los
electrodomésticos comprados
Fuerza de negociación con
proveedores
1. Aumentar el numero de
proveedores para la empresa Hnos
Zurita Yépez
2. Aumentar el plazo de pago
para la empresa
3.Importar los electrodomésticos
.
Fuerza de nuevos
competidores
En este caso es un poco difícil que los nuevos entren ya que la empresa
Hnos. Zurita Yépez abarca la mayor parte de clientes en la
ciudad de Puebloviejo y a
sus alrededores, pero en todo caso
se tomaría los mismos pasos de
la fuerza ante rivalidad entre los
competidores existentes.
Fuerza de amenaza de productos sustitutos
En esta fuerza no tendría ningún
problema ya que los productos no cambian solo se
actualizan, ya que para vender se
necesita comprar todos estos productos
Fuerza ante rivalidad entre
los competidores
existentes
1. Aumentar la publicidad de la
empresa para que los clientes nuevos y
anteriores tengan confianza de que el negocio sigue
en pie.
2. Hacer descuentos en los
productos.
3. Incluir el servicio de vender
de puerta en puerta para
acoger nuevos clientes.
86
Análisis financiero
Tabla 19:
Análisis de situación financiera
ANÁLISIS SITUACIÓN FINANCIERO ALMACÉN "HNOS ZURITA YÉPEZ"
CUENTAS 2016 % 2015 %
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO $334.138,00 5,03 $7.854,00 0,09
CLIENTES Y OTRAS CUENTAS POR COBRAR
$2.804.878,00 42,21 $5.500.601,00 62,26
ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES $1.039.336,00 15,64 $709.500,00 8,03
INVENTARIOS $2.353.839,00 35,42 $2.576.222,00 29,16
OTROS ACTIVOS CORRIENTES $21.443,00 0,32 $23.043,00 0,26
TOTAL DE ACTIVOS CORRIENTES $6.553.634,00 98,62 $8.817.220,00 99,8
ACTIVOS NO CORRIENTES
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPOS, NETO $91.498,00 1,38 $17.457,00 0,2
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES $91.498,00 1,38 $17.457,00 0,2
TOTAL DE ACTIVOS $6.645.132,00 100 $8.834.677,00 100
PASIVOS Y PATRIMONIO NETO
PASIVOS CORRIENTES
PREOVEEDORES COMERCIALES Y OTRAS CUENTAS POR PAGAR
$1.293.961,00 19,47 $1.611.589,00 18,24
OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS
$15.000,00 0,23 $2.103.925,00 23,81
CUENTAS POR PAGAR COMPAÑIAS RELACIONADAS
$28.309,00 0,43 0
PASIVOS ACUMULADOS $52.451,00 0,79 $62.001,00 0,7
PASIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES $503.478,00 7,58 $354.012,00 4,01
INGRESOS DIFERIDOS 0 $443,00 0,01
TOTAL PASIVOS CORRIENTES $1.893.199,00 28,49 $4.131.970,00 46,77
PASIVOS NO CORRIENTES
CUENTAS POR PAGAR PARTES Y COMPAÑIAS RELACIONADAS
$4.676.402,00 70,37 $4.736.945,00 53,62
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES $4.676.402,00 70,37 $4.736.945,00 53,62
TOTAL PASIVOS $6.569.601,00 98,86 $8.868.915,00 100,4
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL $800,00 0,01 $800,00 0,01
APORTES PARA FUTURA CAPITALIZACION $200.000,00 3,01 $100.000,00 1,13
RESERVA LEGAL $596,00 0,01 $596,00 0,01
OTRAS RESERVAS $33.243,00 0,5 $33.243,00 0,38
RESULTADOS ACUMULADOS $-159.108,00 -2,39 $-168.877,00 -1,91
TOTAL PATRIMONIO NETO $75.531,00 1,14 $-34.238,00 -0,39
TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO NETO $6.645.132,00 100 $8.834.677,00 100
87
87
Análisis
En comparación al año 2016-2015 en la interpretación del estado financiero de situación financiera del Almacén Hnos Zurita
Yépez cuenta dentro del total de activos que equivale a un 100%.
En el total de los activos corrientes se encuentra un 98.62 % para el 2016 y un 99.80% – 2015, del total de los activos corrientes
que se distribuyen de la siguiente manera.
5,03
42,21
15,64
35,42
0,32
1,38
ACTIVOS 2016EFECTIVO YEQUIVALENTES DEEFECTIVO
CLIENTES Y OTRASCUENTAS PORCOBRAR
ACTIVOS PORIMPUESTOSCORRIENTES
INVENTARIOS
OTROS ACTIVOSCORRIENTES
PROPIEDAD, PLANTA YEQUIPOS, NETO
0,09
62,268,03
29,16
0,26
0,2
ACTIVOS 2015
EFECTIVO YEQUIVALENTES DEEFECTIVO
CLIENTES Y OTRASCUENTAS PORCOBRAR
ACTIVOS PORIMPUESTOSCORRIENTES
INVENTARIOS
OTROS ACTIVOSCORRIENTES
PROPIEDAD, PLANTA YEQUIPOS, NETO
Figura 23: Activos 2016 Figura 24: Activos 2015
88
88
Efectivo u equivalente de efectivo 5.03% para el 2016 y 0.09 %- 2015
Clientes y otras cuentas por cobrar 42.21% – 2016, 62.26% - 2015
Activos por impuestos corrientes 15.64% - 2016, 8.03% - 2015
Inventarios 35.42 % - 2016, 29.16- 2015
Otros activos corrientes 0.32 %- 2016, 0.26 % - 2015
El total de los activos no corriente da como resultado 1.38 % - 2016, 0.20% - 2015 que corresponden a propiedad, planta y
equipos, neto.
Interpretación
Para el año 2016 se saldaron Cuentas por cobrar y por lo tanto hubo un aumento en la cuenta de Efectivo y equivalentes
al efectivo. Por otra parte, durante el mismo periodo se adquirió equipos, lo cual conllevó a que haya un incremento en la cuenta
Propiedad, planta y equipo.
89
89
Análisis
Los pasivos corrientes conforman un 46,77% - 2015 de 28,49% -2016 del pasivo total, mientras que los pasivos no
corrientes conforman 53,62% - 2015 a 70,37% -2016
Los pasivos corrientes se distribuyen de la siguiente manera:
Proveedores comerciales y otras cuentas por pagar = 19.47% - 2016 y 18.24% - 2015
19,470,23
0,43
0,79
7,58
70,37
PASIVOS 2016
PREOVEEDORESCOMERCIALES Y OTRASCUENTAS POR PAGAR
OBLIGACIONES CONINSTITUCIONESFINANCIERAS
CUENTAS POR PAGARCOMPAÑIASRELACIONADAS
PASIVOS ACUMULADOS
PASIVOS PORIMPUESTOS CORRIENTES
CUENTAS POR PAGARPARTES Y COMPAÑIASRELACIONADAS
18,24
23,81
0
0,74,01
53,62
PASIVOS 2015
PREOVEEDORESCOMERCIALES Y OTRASCUENTAS POR PAGAR
OBLIGACIONES CONINSTITUCIONESFINANCIERAS
CUENTAS POR PAGARCOMPAÑIASRELACIONADAS
PASIVOS ACUMULADOS
PASIVOS POR IMPUESTOSCORRIENTES
CUENTAS POR PAGARPARTES Y COMPAÑIASRELACIONADASFigura 26: Pasivo 2016
Figura 25: Pasivo 2015
90
90
Obligaciones con instituciones financieras = 0.23% - 2016 y 23.81% - 2015
Cuentas por pagar compañías relacionadas = 0.43% - 2016 y 0% - 2015
Pasivos acumulados = 0.79% - 2016 y 0.70% - 2015
Pasivos por impuestos corrientes = 7.58% - 2016 y 4.01% - 2015
Ingresos diferidos = 0% - 2016 y 0.01% - 2015
Los pasivos no corrientes quedan distribuidos en la siguiente proporción:
Cuentas por pagar partes y compañías relacionadas = 70.37% - 2016 y 53.62% - 2015
Interpretación
Durante el año 2016 las obligaciones con las instituciones financieras sufrieron una drástica reducción, un total de
$2.088.925,00 fueron liquidados en esta cuenta, esta influyo en la reducción del pasivo total.
91
91
Análisis
El patrimonio del almacén está distribuido así: Capital social = 0.01% - 2016 y 0.01% - 2015
Aportes para futura capitalización = 3.01% - 2065 y 1.13% - 2015
Reserva legal = 0.01% - 2016 y 0.01% - 2015
Otras reservas = 0.5% - 2016 y 0.38% - 2015
Resultados acumulados = -2.39% - 2016 y -1.91% - 2015
0,01
1,13
0,010,38
-1,91
PATRIMONIO 2015
CAPITAL SOCIAL
APORTES PARAFUTURACAPITALIZACION
RESERVA LEGAL
OTRAS RESERVAS
0,01
3,01
0,01
0,5
-2,39
PATRIMONIO 2016
CAPITAL SOCIAL
APORTES PARAFUTURACAPITALIZACION
RESERVA LEGAL
OTRAS RESERVAS
Figura 28: Patrimonio 2016 Figura 27: Patrimonio 2015
92
92
Interpretación
Los resultados acumulados han afectado al patrimonio, llevando a que en el 2015 hubiera una pérdida patrimonial por -$
34.238,00. Para el año 2016 el aporte para futuras capitalizaciones aumentó en un 100%, pasando de $ 100.000,00 en el 2015, a
$ 200.000,00 en el 2016.
93
93
Análisis de Estado de Resultado Integral Almacén Hnos Zurita Yépez Tamaño Común
Tabla 20:
Análisis de Estado de Resultado Integral Almacén Hnos Zurita Yépez Tamaño Común
ANÁLISIS DE ESTADO DE RESULTADO ALMACÉN "HNOS ZURITA YÉPEZ"
CONCEPTOS 2016 2015 2016 2015 EVALUACION
ABSOLUTO ABSOLUTO % % VARIACION
INGRESO DE ACTIVIDADES ORDINARIAS $11.900.079,00 $18.645.070,00 100 100
(-) COSTO DE VENTAS $10.668.647,00 $17.109.752,00 89,7 91,8 MEJOR
UTILIDAD BRUTA $1.231.432,00 $1.535.318,00 10,4 8,23 MEJOR
OTROS INGRESOS $307.876,00 $219.349,00 2,59 1,18 MEJOR
GASTOS OPERACIONALES
(-) GASTOS DE ADMINISTRACION $952.033,00 $931.625,00 8 5 PEOR
(-) GASTOS DE VENTAS $515.133,00 $682.945,00 4,33 3,66 PEOR
UTILIDAD EN OPERACIÓN $72.142,00 $140.097,00 0,61 0,75 PEOR
(-) GASTOS FINANCIEROS $60.650,00 $35.150,00 0,51 0,19 PEOR
UTILIDAD ANTES DE PART. TRABAJADORES E IMPUESTO A LA RENTA
$11.492,00 $104.947,00 0,1 0,56 PEOR
(-) PARTICIPACION DE TRABAJADORES $1.723,80 $15.742,05 0,01 0,08 MEJOR
(-) IMPUESTO A LA RENTA $127.268,00 0 0,68 MEJOR
RESULTADO INTEGRAL TOTAL $9.768,20 $-38.063,05 0,08 -0,2 MEJOR
GANANCIA POR ACCION 1
94
94
Análisis de Estado de Resultado Integral Almacén Hnos Zurita Yépez. Porcentajes Integrales
Tabla 21:
Análisis de Estado de Resultado Integral Almacén Hnos Zurita Yépez. Porcentajes Integrales
ANÁLISIS DE ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL ALMACÉN "HNOS ZURITA YÉPEZ"
CONCEPTOS 2016 2015 ABSOLUTO %
INGRESO DE ACTIVIDADES ORDINARIAS $11.900.079,00 $18.645.070,00 $-6.744.991,00 -36
(-) COSTO DE VENTAS $10.668.647,00 $17.109.752,00 $-6.441.105,00 -38
UTILIDAD BRUTA $1.231.432,00 $1.535.318,00 $-303.886,00 -20
OTROS INGRESOS $307.876,00 $219.349,00 $88.527,00 40
GASTOS OPERACIONALES
(-) GASTOS DE ADMINISTRACION $952.033,00 $931.625,00 $20.408,00 2
(-) GASTOS DE VENTAS $515.133,00 $682.945,00 $-167.812,00 -25
UTILIDAD EN OPERACIÓN $72.142,00 $140.097,00 $-67.955,00 -49
(-) GASTOS FINANCIEROS $60.650,00 $35.150,00 $25.500,00 73
UTILIDAD ANTES DE PART. TRABAJADORES E IMPUESTO A LA RENTA
$11.492,00 $104.947,00 $-93.455,00 -89
(-) PARTICIPACION DE TRABAJADORES $1.723,80 $15.742,05 $-14.018,25 -89
(-) IMPUESTO A LA RENTA $127.268,00 $-127.268,00 -100
RESULTADO INTEGRAL TOTAL $9.768,20 $-38.063,05 $47.831,25 -126
GANANCIA POR ACCION 1
95
95
Estados de cambió en el patrimonio
Tabla 22: Estados de cambió en el patrimonio
ALMACEN "HNOS ZURITA YÉPEZ"
ESTADOS DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO
AL 31 DE DICIEMBRE
CONCEPTOS 2016 2015
CAPITAL SOCIAL
SALDO INICIAL Y FINAL $800,00 $800,00
APORTE PARA FUTURAS CAPITALIZACION
SALDO INICIAL $100.000,00 $100.000,00
COMPENSACION DE CUENTAS POR PAGAR ACCIONISTAS $100.000,00
SALDO FINAL $200.000,00 $100.000,00
RESERVA LEGAL
SALDO INICIAL Y FINAL $596,00 $596,00
OTRAS RESERVAS
SALDO INICIAL $33.243,00 $26.446,00
APROPIACION DE RESULTADOS ACUMULADOS $6.797,00
SALDO FINAL $33.243,00 $33.243,00
PERDIDAS ACUMULADAS
(-) SALDO INICIAL $-168.877,00 $-42.148,00
(-) TRANSFERENCIA A PASIVO POR DIVIDENDOS DECLARADOS $-26.759,00
(-) CORRECCION DE ERRORES AÑOS ANTERIORES $-55.110,00
(-) TRANSFERENCIA A OTRAS RESERVAS $-6.797,00
RESULTADO INTEGRAL TOTAL $9.769,00 $-38.063,00
SALDO FINAL $-159.108,00 $-168.877,00
TOTAL PATRIMONIO NETO $75.531,00 $-34.238,00
64
96
Estados de Flujos de efectivo
Tabla 23:
Estados de Flujos de efectivo
ALMACÉN "HNOS ZURITA YÉPEZ" ESTADOS DE FLUJOS DE EFECTIVO
AL 31 DE DICIEMBRE
CONCEPTOS 2016 2015 FLUJOS DE EFECTIVO POR LAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
EFECTIVO RECIBIDO DE CLIENTES $14.875.408,00 $17.620.442,00
EFECTIVO PAGADO A PROVEEDORES, COMPAÑÍA RELACIONADA Y EMPLEADOS $-12.463.370,00 $-20.625.707,00
EFECTIVO PAGADO POR REPARTO DE DIVIDENDOS $-26.759,00 OTRAS ENTRADAS Y SALIDAS DE EFECTIVO $89.973,00 $-21.875,00
EFECTIVO NETO PROVISTO (UTILIZADO) EN ACTIVIDADES DE OPERACIÓN $2.502.011,00 $-3.053.899,00
FLUJOS DE EFECTIVO POR LAS ACTIVIDADES DE INVERSION
ADQUISICIONES DE PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPOS $-86.803,00 $-2.700,00 EFECTIVO NETO UTILIZADO EN ACTIVIDADES DE INVERSION $-86.803,00 $-2.700,00
FLUJOS DE EFECTIVO POR LAS ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
EFECTIVO (PAGADO) RECIBIDO DE INSTITUCIONES FINANCIERAS, NETO $-2.088.925,00 $1.673.727,00
EFECTIVO NETO (UTILIZADO) PROVISTO POR LAS ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
$-2.088.925,00 $1.673.727,00
INCREMENTO (DISMINUCION) NETO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO $326.284,00 $-1.382.873,00
EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO AL INICIO DEL AÑO $7.854,00 $1.390.727,00 EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO AL FINAL DEL AÑO $334.138,00 $7.854,00
64
97
Análisis de razones financieras
Razones de liquidez
𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =Activos Corrientes
Pasivos Corrientes
2016 $ 6.553.634,00/$ 1.893.199,00 = 3,46
2015 $ 8.817.220,00/$ 4.131.970,00 = 2,13
Interpretación
Por cada $1 de pasivo corriente, La empresa Hnos Zurita Yépez cuenta con $3,46
de respaldo en el activo corriente para el 2016 en comparación al 2015 que su
respaldo fue de $ 2,13 la compañía ha mejorado su liquidez
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑅á𝑝𝑖𝑑𝑎 =Activos Corrientes − Inventarios
Pasivos Corrientes
2016 ($ 6.553.634,00-$ 2.353.839,00)/$ 1.893.199,00 = 2,22
2015 ($ 8.817.220,00- $ 2.576.222,00)/ $ 4.131.970,00= 1,51
Interpretación
Por cada $1 de pasivo corriente, La empresa Hnos Zurita Yépez cuenta con $
2,22 de respaldo en el activo corriente para el 2016 en comparación al 2015 que Por
cada $1 de pasivo corriente, la compañía tenía de respaldo $ 1,51 va mejorando.
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 =Activos Circulantes − Pasivos circulantes
Ventas
2016 ($ 6.553.634,00-$ 1.893.199,00)/$ 11.900.079,00 = 0,39
2015 ($ 8.817.220,00-$ 4.131.970,009/$ 18.645.070,00 = 0,25
64
98
Interpretación
La empresa Hnos Zurita Yépez cuenta con $ 0,39/1 de su capital de trabajo para
el año 2016 en comparación al año 2015 que la compañía contaba con $0 ,25/1.
Dicho esto concluimos que la empresa Hnos Zurita Yépez mantiene un bajo capital
de trabajo.
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 =Efectivo y Equivalentes
Pasivos Corrientes
2016 $ 334.138,00/$ 1.893.199,00= 0,18
2015 $ 7.854,00/$ 4.131.970,00= 0,002
Interpretación
La empresa Hnos Zurita Yépez cuenta con $ 0,18/1 de su efectivo para el año
2016 en comparación al año 2015 que la compañía contaba con $0 ,002/1. La
empresa Hnos Zurita Yépez se encuentra insolvente falta de efectivo
Rotación de actividad
Rotación de inventarios y periodo promedio de inventarios
Rotación de inventario.
RI = costo de ventas (ventas)/ promedio de inventarios
2016 $ 10.668.647,00/$ 2.465.030,50=4,33
2015 $ 17.109.752,00/$ 2.465.030,50= 6,94
Interpretación
La empresa Hnos Zurita Yépez presenta que su inventario tiene una rotación para
el año 2016 de 4.33 veces en comparación al año 2015 que mantuvo una rotación
64
99
de 6,94 veces mayor rotación que el año 2016. La empresa Hnos Zurita Yépez
según sus políticas inventarios debe de tener una rotación de 7.50 veces en el
periodo y frente a la industria la rotación de inventarios de 6 veces en el periodo, la
empresa Hnos Zurita Yépez no cumple con sus políticas internas ya que está por
debajo de lo establecido al igual en comparación a la industria l a empresa Hnos
Zurita Yépez para el año 2015 está por debajo del índice establecido habiendo si
estado por encima en el año 2014. Concluimos que a la compañía la empresa Hnos
Zurita Yépez le falta rotar sus inventarios debería aplicar otras estrategias de venta y
así poder obtener más rápido el efectivo de inventario.
Periodo promedio del inventario
PPI = promedio de inventario x 365/costo de ventas (ventas)
2016 ($ 2.465.030,50x365)/ 10.668.647,00= 84
2015 ($ 2.465.030,50x365)/ $ 17.109.752,00= 53
PPI = inventarios/ (costo ventas/365dias)
2016 ($ 2.353.839,00/($ 10.668.647,00/365)= 81
2015 ($ 2.576.222,00/($ 17.109.752,00/365)= 55
PPI = 365dias/rotación de inventarios
2016 365/4,33= 84
2015 365/6,94= 53
Interpretación
La empresa Hnos Zurita Yépez dura un promedio de 84 días entre la compra del
inventario y la venta de los mismos para el año 2016 ahora en comparación al año
64
100
anterior 2015 tenía una duración de 53 días situación no favorable ya entre menos
días se conserve el inventario en la compañía mejor.
Rotación de cuentas por cobrar y periodo promedio de cuentas por cobrar
Rotación de cuentas por cobrar.-
RCC = ventas a crédito (ventas netas)/promedio de cuentas por cobrar
2016 $ 11.900.079,00/$ 5.555.178,50= 2,14
2015 $ 18.645.070,00/$ 5.555.178,50= 3,36
Interpretación
La empresa Hnos Zurita Yépez presenta que su Cuentas por Cobrar tiene un 2.14
veces de rotación en el año 2016 en comparación al año 2015 que mantuvo una
rotación de 3,36 veces mayor rotación que el año 2016, la compañía podría
exigirse plantear y hacer uso de métodos de cómo lograr obtener que sus cuentas
por cobrar tengan una mayor rotación así superar lo obtenido en el periodo. La
empresa Hnos Zurita Yépez según sus políticas para las Cuentas por Cobrar debe
de tener una rotación de 6.50 veces en el periodo y frente a la industria la rotación
de Cuentas por Cobrar es de 6 veces en el periodo, la empresa Hnos Zurita Yépez
no cumple con sus políticas internas ya que está por debajo de lo establecido al
igual en comparación a la industria. Concluimos que a la compañía la empresa Hnos
Zurita Yépez le falta rotar sus Cuentas por Cobrar ya que es conveniente entre más
antes obtenga el dinero la compañía mejor, siempre y cuando respetando los
índices de la industria que es a estimar para el mercado sin vulnerar los derechos u
beneficios de sus clientes.
64
101
Periodo promedio de cobro
PPC = promedio cuentas cobrar x 365dias/ventas a crédito
2016 ($ 5.555.178,50x365)/ $ 11.900.079,00= 170
2015 ($ 5.555.178,50x365)/ $ 18.645.070,00= 109
PPC = cuenta cobrar / (ventas a crédito/ 365 días)
2016 $ 2.804.878,00/($ 3.570.023,70/365)= $ 287
2015 $ 5.500.601,00/($ 5.593.521,00/365)= $ 359
PPC = 365dias/ rotación cuentas cobrar
2016 365/2,14= 170
2015 365/3,36= 109
Interpretación
La empresa Hnos Zurita Yépez dura un promedio de 170 días en la cobranza en
efectivo de las Cuentas por Cobrar para el año 2016 ahora en comparación al año
anterior 2015 tenía una duración de 109 situación favorable en relación a lo obtenido
en los periodos 2016, 2015 considerando que entre más rápido se obtiene el
efectivo en la compañía mejor. En cuanto en comparación a la política de la
empresa tienen programado la cobranza del efectivo a 90, 180, 365, días situación
que no se cumple ya que se demora más de lo establecido en obtener el efectivo en
la compañía.
64
102
Rotación de cuentas por pagar y periodo promedio de cuentas por pagar
Rotación de cuentas por pagar.
RCP = total de compra a crédito (costo de ventas)/saldo de cuentas por pagar
2016 $ 7.468.052,90/$ 1.322.270,00= 5,65
2015 $ 11.976.826,40/$ 1.611.589,00 = 7,43
Interpretación
La empresa Hnos Zurita Yépez presenta que su Cuentas por Pagar tiene cuenta
con 5,65 veces de rotación en el año 2016 en comparación al año 2015 que
mantuvo una rotación de 7,43 veces mayor rotación que el año 2016. La empresa
Hnos Zurita Yépez según sus políticas para las Cuentas por Pagar deben de tener
una rotación de 4 veces en el periodo y frente a la industria la rotación de Cuentas
por Paga es de 5 veces en el periodo, la empresa Hnos Zurita Yépez cumple con
sus políticas internas al igual que las de la industria. Concluimos que la empresa
Hnos Zurita Yépez cumple con el pago de sus Cuentas por Pagar, hacemos énfasis
que entre más lento roten las Cuentas por Pagar mejor siempre y cuando respetando
los índices de la industria que es a estimar para el mercado sin evadir sus
obligaciones.
Periodo promedio de pago
PP = (cuenta pagar x 365)/costo de ventas
2016 ($ 1.322.270,00x365)/ $ 7.468.052,90= 65
2015 ($ 1.611.589,00x365)/ $ 11.976.826,40= 49
PPP = Cuentas pagar/ (costo de ventas/365)
64
103
2016 $ 1.322.270,00/($ 7.468.052,90/365)= 65
2015 $ 1.611.589,00/($ 11.976.826,40/365)= 49
PPP = cuentas pagar/ compras diarias
2016 $ 1.322.270,00/$ 20.460,42= 65
2015 $ 1.611.589,00/$ 32.813,22= 49
COMPRAS DIARIAS = compras a crédito (costo ventas)/365 días
2016 $ 7.468.052,90/365= $ 20.460,42
2015 $ 11.976.826,40/365= $ 32.813,22
Según las Compras diarias valor que corresponde al 70% de las compras a
cerdito.
Interpretación
La empresa Hnos Zurita Yépez dura un promedio de 65 días en realizar los
desembolsos correspondientes a sus Cuentas por Pagar para el 2016 ahora en
comparación al año anterior 2015 tenía una duración de 49 días. En cuanto en
comparación a la política de la empresa tiene establecido el pago de sus Cuentas
por Pagar en 60 días situación que no se no cumple para el 2016 y no para el 2015
y en relación a la industria establece 90 días para el promedio de pago. Concluimos
cancelaba sus Cuentas por pagar para el 2016 con un mayor plazo a comparación
del 2015 que lo realizaba con mucha anterioridad correspondiente al promedio de
pago en relación a la industria está por debajo de lo establecido teniendo la
posibilidad la compañía de extender el periodo de pago.
64
104
Razones de deuda
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 =Deuda Total
Total de Activos
2016 $ 6.569.601,00/$ 6.645.132,00= 0,99
2015 $ 8.868.915,00/$ 8.834.677,00= 1,00
Interpretación
La empresa Hnos Zurita Yépez cuenta con el 0.99 % de sus activos financiado
por terceros para el 2016 y en el 2015 que fue de 1% en relación al índice de
comparación 1 La empresa Hnos Zurita Yépez posee sus mayores partes de activos
a razón de mayores montos de dinero de otras personas que se usa para generar
utilidades. En comparación las políticas de la compañía se encuentren en un 65%
financiamiento la cual la compañía presenta estar por encima de la política interna
Ahora en relación a la industria establece la c a p a c i d a d de financiamiento de
fuentes externas para las compañías de 50% ya que así la compañía estaría
equilibrada.
Razón de cargos intereses fijos o Veces de intereses ganados
𝑈𝐴𝐼𝐼
𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠
2016 $ 72.142,00/$ 60.650,00= 1,19
2015 $ 140.097,00/$ 35.150,00= 3,99
64
105
Interpretación
La empresa Hnos Zurita Yépez pretende generar una utilidad de 1.19 veces para
poder pagar los intereses del 2016 en comparación al año 2015 la compañía
contaba con 3.99 veces más mejor manejo de los intereses ganados.
Razón o índice de cobertura de pagos fijos
𝑈𝐴𝐼𝐼 + 𝑝𝑎𝑔𝑜 𝑎𝑟𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 + 𝑝𝑎𝑔𝑜𝑠 𝑎𝑟𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 + (𝑃𝑎𝑔𝑜 𝑝𝑟𝑖𝑛𝑐𝑖𝑝𝑎𝑙 + 𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠)𝑋(1
1 − 𝑡)
2016
$72.142,00
$60.650,00𝑋(1
1 − 0.29)
Razón o índice de cobertura de pagos fijos 2016 = 0,85 %
2015
$140.097,00
$35.150,00 + (127.268,00)𝑋(1
1 − 0.29)
Razón o índice de cobertura de pagos fijos 2015 = 0.66 %
Interpretación
La empresa Hnos Zurita Yépez cuenta con un índice de cobertura de pagos fijos
de 0.85% para el año 2016 en comparación al 2015 contaba con un índice de
cobertura de pagos fijos de 0.66% Concluyendo que la empresa Hnos Zurita Yépez
cuenta con mejor cobertura de pagos fijos en el año 2016.
Razón de deuda a capital
𝑟𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 =𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒
64
106
2016 $ 6.569.601,00/75.531,00= 86,98
2015 $ 8.868.915,00/$ -34.238,00= -259,04
Interpretación
La empresa Hnos Zurita Yépez ha financiado el 86.98% de sus activos con
deudas para el año 2016 es decir, la empresa tiene un alto grado de endeudamiento
en comparación al 2015 presento -259.04 en relación a su patrimonio quedando
insuficiente para cubrir la deuda.
Multiplicador del capital
𝑚𝑢𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠
2016 $ 6.645.132,00/$ 75.531,00= 87,98
2015 $ 8.834.677,00/-$ 34.238,00= -258,04
Interpretación
La empresa Hnos Zurita Yépez presenta que por cada $ 1 de dinero invertido por
la dueña en el 2016 se generaron $ 87.98 de activos en cuanto al 2015 por cada $ 1
de dinero invertido por la dueña genero pérdidas de -258.04 de activos.
Razones de rentabilidad
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 =Utilidad Bruta
Ventas
2016 $ 1.231.432,00/11.900.079,00= 10%
2015 $ 1.535.318,00/$ 18.645.070,00= 8%
64
107
Interpretación
La empresa Hnos Zurita Yépez cuenta una ganancia del 10% sobre el total de las
ventas del 2016, en comparación del 2015 que fue de 8% ha mejorado el margen de
utilidad bruta.
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 =Utilidad Operativa
Ventas
2016 $ 72.142,00/$ 11.900.079,00= $ 61 %
2015 $ 140.097,00/$ 18.645.070,00= $ 75%
Interpretación
La empresa Hnos Zurita Yépez cuenta con un 61% de utilidad operativa generada
por cada $ 1 de ventas para el 2015, en comparación al 2015 que obtuvo 75%, La
compañía ha disminuido su utilidad operativa.
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 =Utilidad disponible para los accionistas
Ventas
2016 $ 9.768,20/$ 11.900.079,00= 0,08 %
2015 -$ 38.063,05/$ 18.645.070,00= -0,20
Interpretación
La empresa Hnos Zurita Yépez cuenta con un 0,08% utilidad neta generada de
las ventas, en comparación al 2015 la compañía presenta perdidas neta de -0.20%
debido a un que se calculó mal el anticipo al impuesto a la renta
𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝐴𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑜 𝑈𝑃𝐴 =Utilidad para accionistas
acciones en circulación
64
108
2016 $ 9.768,20/800= 12,21
2015 -$ 38.063,05/800= -47,58
Interpretación
La empresa Hnos Zurita Yépez presenta ganancia por acción o UPA para el año
2016 de $ 12.21 y para el año 2015 obtuvo perdidas por acción de $ – 47.58.
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 =Utilidades netas
Activos totales
2016 $ 9.768,20/$ 6.645.132,00= $ 0,15
2015 $ -$ 38.063,05/$ 8.834.677,00= $ -0,43
Interpretación
La empresa Hnos Zurita Yépez ganó $0,15 por cada dólar de inversión en activos
para el año 2016, en comparación al año anterior que presento perdidas de $ -0,43
por cada dólar de inversión en activos.
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 =Utilidades netas
Patrimonio(acc. com. )
2016 $ 9.768,20/$ 75.531,00= $ 12,93
2015 -$ 38.063,05/-$ 34.238,00= $ 111,17
Interpretación
El almacén Hnos Zurita Yépez ganó $12,93 por cada dólar de capital en acciones
comunes para el 2016, en comparación al 2015 se obtuvo $ 111,17.
64
109
Razones de mercado
Razón Precio/ Ganancia (P/G) = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑚ú𝑛
𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛
2016 $ 15,00/$ 12,21= 1,23
2015 $ 15,00/-$ 47,58= -0,32
Interpretación
Por cada acción común en circulación se genera un monto de $1,23 para cada
accionista en el 2016, En comparación al 2015 que la compañía obtuvo resultados
de -0,32.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑛 𝐿𝑖𝑏𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑚ú𝑛 =Capital en Acciones Comunes
Número de acciones comunes en circulación
2016 $ 12,21/$ 15,00= $ 0,81
2015 -$ 47,58/$ 15,00= -$ 3,17
Interpretación
La empresa Hnos Zurita Yépez presenta un desempeño de la empresa con su
valor en libros de $ 0,81 para el 2016 en comparación al 2015 que obtuvo -$ 3,17
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜/𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑛 𝐿𝑖𝑏𝑟𝑜𝑠 (𝑀/𝐿) =Precio mercado por acción común
Valor en libros por acción común
2016 $15/0,81= 18,43
2015 $15/-$ 3,17= -$ 4,73
Rendimiento de ganancia = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛
2016 $ 12,21/$ 15,00= $ 0,81
64
110
2015 -$ 0,32/$ 15,00= -$ 0,02
Sistema de análisis Du Pont Retorno sobre la inversión (ROI)
ROA =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠𝑥
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
2016 $ 9768,2/ $ 6645132,00=0,15
2015 -$ 38.063,05/$ 8.834.677,00= -0,43
El ROI: Resume el estado de pérdida y ganancias y el balance general en dos
medidas de rentabilidad sobre los activos totales y el rendimiento sobre el
patrimonio.
Formula Du Pont
ROA =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠𝑥
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
ROA =9.768,20
11.900.079,00𝑥
11.900.079,00
6.645.132,00
ROA 2016 = 0,15 %
ROA =−$38.063,05
$18.645.070,00𝑥
$18.645.070,00
$8.834.67,00
ROA 2015 = -0,43 %
Retorno sobre el patrimonio (ROE)
𝑅𝑂𝐸 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
Patrimonio
2016 $ 9.768,20/$ 75.531,00= 0,13 %
2015 -$ 38.063,05/-$ 34.238,00= 1,11%
64
111
Formula Du Pont modificada
ROE = Margen x Rotación x Multiplicador de capital o
ROE = ROA x multiplicador de capital
𝑅𝑂𝐸 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠+
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠+
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
𝑅𝑂𝐸 =$9.768,20
$11.900.079,00+
$11.900.079,00
$6.645.132,00+
$6.645.132,00
$75.531,00
ROE 2016 = 0,13
𝑅𝑂𝐸 =−$38.063,05
$18.645.070,00+
$18.645.070,00
$8.834.777,00+
$8.834.677,00
−$34.238,00
ROE 2015= 1,11
Valor Económico Agregado - EVA
Es la utilidad que queda después de deducido el costo de capital invertido para
generar dicha utilidad.
EVA = Utilidad Neta + Intereses - Costo de capital EVA = UAII - Impuestos –
Costo de capital
EVA= 72143 - 6645132 (4,66%) = - 237520,15
Tabla 24: Resultado de análisis financiero
ACTIVOS PASIVOS PORCENTAJE INTERES IMPUESTO CCPP
Corriente:
1893199 28,49% 0% 0 0
No Corriente:
4676402 70,37% 10% 36,25% 4,49%
Patrimonio:
75531 1,14% 15% 0 0,17%
Total: Total:
6645132 6645132 100% 4,66%
64
112
Cuadro de Mando Integral del ALMACEN HNOS. ZURITA YÉPEZ
A continuación, se aplica el Cuadro de Mando Integral adaptado a las necesidades,
objetivos y metas del ALMACEN HNOS ZURITA YÉPEZ, considerando las cuatro
perspectivas necesarias para establecer dicho cuadro:
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva del aprendizaje
64
113
Tabla 25: Cuadro de Mando Integral
TEMAS ESTRATEGICOS OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
PERSPECTIVA FINANCIERA
Garantizar la rentabilidad
Margen de rentabilidad
Lograr un margen de rentabilidad del 35% en ventas al contado; y un
margen de 75% en ventas a crédito
Renegociar con los proveedores para obtener mejores precios mediante compra por volumen
Incrementar las ventas mensuales
Prospectos / Ventas cerradas
Aumentar las ventas en un 30% vs el año anterior
Medir el pago de comisiones en función a una nueva variable: prospectos/ventas cerradas
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Incrementar la participación de
mercado
Cantidad de clientes nuevos
Crecer en un 5% la participación en el mercado
Impulsar beneficios, descuentos y promociones para los clientes
Incrementar el índice de satisfacción del
cliente
ISC (Índice de satisfacción del cliente)
Alcanzar un ISC de 0,90 Establecer la viabilidad de una tarjeta de descuento para los mejores clientes (Fidelización)
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Incrementar la rotación de los inventarios
Monitorear el % de ventas semanales
Lograr que los inventarios roten 7.5 veces durante el
año
Se debe implementar un nuevo % de comisiones para incentivar a la fuerza de ventas. Comisión = 3%
de las ventas
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE
Capacitar a los colaboradores en el
área de ventas y atención al cliente
% de participación en cursos de capacitación
vs el año anterior
Lograr un total de al menos 4 capacitaciones anuales (1
trimestral)
Brindar cursos online de capacitación a los colaboradores
Incrementar el índice de satisfacción del
colaborador
ISE (Índice de satisfacción del
empleado) Alcanzar un ISE de 0,95
Implementar incentivos mensuales, tales como: empleado del mes,
charlas, bonos por cumplimiento de ventas trimestrales
64
114
Conclusiones
Una vez procesados, analizados y discutidos los datos obtenidos, y en función
de los objetivos e hipótesis del presente trabajo, se ha llegado a las siguientes
conclusiones:
El diseño y aplicación de un plan estratégico en la empresa HNOS. ZURITA
YÉPEZ es de vital importancia para la supervivencia de la empresa en el largo
plazo y la consolidación de ésta en el mercado de los electrodomésticos en el
cual la empresa opera en toda el área geográfica de Puebloviejo y cantones
aledaños.
La empresa tiene ciertas falencias en el desempeño de su fuerza de ventas, lo
cual se ve reflejado en las ventas y en la rotación de los inventarios, esto se
pudo evidenciar debido a que actualmente se encuentra por debajo del
promedio del mercado.
Al no contar con una idea de clara de cuál es su modelo de negocio, la
empresa no podía definir la propuesta de valor, ni cuáles eran sus recursos,
aliados claves; esto derivaba en que no se tuviera determinado cuales eran los
objetivos estratégicos que debía perseguir la empresa.
La empresa carecía de kpi´s que permitieran una correcta toma de decisiones,
por lo cual se vuelve indispensable establecer indicadores que muestren el
estado actual de la empresa versus el deseado, y de esa manera poder hacer
los ajustes correctivos necesarios.
64
115
Recomendaciones
De acuerdo a las conclusiones, es indispensable que se implemente un plan de
fidelización de los clientes mediante toda clase de beneficios que logren
posicionar a la marca por encima de la competencia y la establezca en la
mente del consumidor.
La solución a la problemática del decremento en ventas y baja en la rotación de
los inventarios, sería la capacitación permanente de sus asesores comerciales,
así como definir un mejor plan de incentivos para los colaboradores con el fin
de lograr los incrementos en ventas deseados.
Aplicar el modelo propuesto en el lienzo de Canvas le permitiría a la empresa
HNOS. ZURITA YÉPEZ conocer claramente su modelo de negocio y de ésta
manera definir prioridades y objetivos.
Finalmente los objetivos estratégicos, metas e indicadores recogidos en las
cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral permitirán a la empresa
consolidarse en el marcado de electrodomésticos, incrementar la participación
en dicho mercado, y además, fidelizar a la clientela de tal manera que los
resultados de estas acciones se verán reflejados en los márgenes de
rentabilidad de la empresa, las utilidades, la satisfacción de la clientela y por
último pero no menos importante, se verá reflejado en la satisfacción de los
colaboradores y su compromiso con el éxito de la empresa.
64
116
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