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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL “Procesos estructurados en la Gestión del Talento Humano promueven un elevado desempeño en el personal que trabaja en Caminosca S.A.” Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicólogo Industrial Autor: José Andrés Vergara Iza Tutor: Dr. Jorge Herrán Promoción 2012-2013 Quito - 2015
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
“Procesos estructurados en la Gestión del Talento Humano promueven un elevado desempeño
en el personal que trabaja en Caminosca S.A.”
Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicólogo Industrial
Autor: José Andrés Vergara Iza
Tutor: Dr. Jorge Herrán
Promoción 2012-2013
Quito - 2015
ii
AGRADECIMIENTO
Agradezco en especial al Dios de la vida que ha sabido disponer en mi camino
situaciones favorables que han hecho de mi transcurrir un suceso de mucha satisfacción y
aprendizaje; a mi familia, tan amplia como es, por haberme brindado constantemente su
apoyo y cariño incondicional desde todos los espacios y maneras posibles; a la Facultad de
Ciencias Psicológicas de la Universidad Central del Ecuador por haberme permitido
desarrollar habilidades de gran valía que me darán armas para afrontar el escenario laboral
de la mejor manera; a Caminosca S.A. y al grupo de trabajo que me acogió por
aproximadamente cinco años permitiéndome ser en la práctica un profesional de la Gestión
del Talento Humano y por último, pero no menos importante, al Gobierno ecuatoriano que
ha reivindicado los derechos ciudadanos en especial el de asumir la deuda histórica del
Estado en relación a la educación de su Pueblo digno y soberano.
iii
DEDICATORIA
Dedico este trascendente acontecimiento a quienes han transcurrido conmigo estos
años de formación profesional: profesores, compañeros de aula, compañeros de trabajo,
amigos de camino que han estado siempre presentes en mi cotidiano andar, a mis
referentes de pensamiento que desde los muchos espacios en donde los he encontrado han
puesto en mí una semilla de curiosidad e inquietud por vivir cada espacio de mundo como
una experiencia significativa y de aprendizaje, especial mención para mis padres quienes
me han dado incondicional apoyo en todas las etapas de mi vida y por último a mis
queridos abuelos que con un amor incalculable e imprescindible han acompañado
celosamente mi crecimiento desde siempre, a ellos los llevaré conmigo toda la vida.
iv
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
vi
RESUMEN DOCUMENTAL
Trabajo investigativo sobre Psicología Industrial, específicamente Metodologías
Contemporáneas para Reclutamiento, Inducción, Adaptación, Evaluación. El objetivo
fundamental determinar si la implementación y ejecución de procesos elementales y
estructurados de Talento Humano pueden promover un elevado desempeño de los
colaboradores de Caminosca S.A. La hipótesis: Demostrar que la implementación de
procesos orientadores y estructurados de Talento Humano promueven un Desempeño
superior en los colaboradores de Caminosca S.A. en relación a la Evaluación de
Desempeño anterior a la implementación de estos procesos. El fundamento teórico:
Enfoques de Gestión de Talento Humano y Recursos Humanos, Planeación Estratégica de
Recursos Humanos, Modelos de Gestión del Talento Humano, Diseño de cargos,
Inducción, Desempeño Laboral. La metodología: investigación descriptiva a través de
encuestas dirigidas los Jefes de Área para conocer el estado de Desempeño inicial y
posterior de los trabajadores. La conclusión general indica que la implementación de
procesos en la Gestión de Talento Humano influyen positivamente en el desempeño. Con
la recomendación de perfeccionar y generar mayores procesos de Talento Humano que
permitan una gestión funcional y eficiente de los colaboradores en Caminosca S.A.
CATEGORÍAS TEMÁTICAS
PRIMARIA: PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
SECUNDARIA: METODOLOGÍAS CONTEMPORÁNEAS PARA
RECLUTAMIENTO, INDUCCIÓN, ADAPTACIÓN, EVALUACIÓN
DESCRIPTORES:
DESEMPEÑO LABORAL
INDUCCIÓN LABORAL
ANÁLISIS DE PUESTOS
CAMINOSCA S.A.
DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS:
SIERRA, PICHINCHA, QUITO
vii
ABSTRACT
viii
ABSTRACT
This research work is on Industrial Psychology, specifically on Contemporary
Recruitment, Induction, Adaptation and Assessment Methodologies. The main goal is to
determine if the implementation and execution of essential and structured Human Talent
procedures can promote increased performance among workers at Caminosca Ltd. Co. The
Hypothesis: To prove that the implementation of guided and structured Human talent
procedures promote higher performance amongst workers at Caminosca Ltd. Co.,
compared to performance assessments carried out before implementing said procedures.
The theoretical basis: Human Talent and Human Resources Management, Strategic
Planning in Human Resources, Human Talent Management Models, Responsibilities
Design, Induction, Work Performance. The methodology: descriptive research using
surveys addressed to Section Managers in order to learn initial performance and
performance after the establishment of the above-mentioned procedures. The main
conclusion indicates that implementing Human Talent Management procedures influences
work performance in a positive manner. Further, this study recommends perfecting and
adding this type of procedures so that workers at Camiosca Ltd. Co. may carry out their
activities more efficiently.
TOPIC CATEGORIES
PRIMARY: ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY
SECONDARY: CONTEMPORARY RECRUITMENT, INDUCTION,
ADAPTATION AND ASSESSMENT METHODOLOGIES.
KEYWORDS:
WORK PERFORMANCE
OCCUPATIONAL INDUCTION
RESPONSIBILITY ANALYSIS
CAMINOSCA S.A.
GEOGRAPHIC DESCRIPTORS:
HIGHLANDS, PICHINCHA, QUITO
ix
Tabla de contenido
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... ii
DEDICATORIA .............................................................................................................................. iii
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD ....................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL................................................................. v
RESUMEN DOCUMENTAL .......................................................................................................... vi
ABSTRACT .................................................................................................................................... vii
Lista de Ilustraciones ....................................................................................................................... xii
Lista de Gráficos ............................................................................................................................ xii
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 14
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................ 14
Formulación del problema ........................................................................................................... 14
Preguntas ................................................................................................................................. 14
OBJETIVOS ................................................................................................................................... 15
Objetivo General ......................................................................................................................... 15
Objetivo específicos .................................................................................................................... 15
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ............................................................................................ 15
Delimitación espacio temporal ........................................................................................................ 16
MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................ 17
TÍTULO 1. Enfoques de Gestión de Talento Humano y Recursos Humanos ................................. 17
1.1. Administración de Recursos Humanos ................................................................................. 17
1.2. Planeación Estratégica de Recursos Humanos ...................................................................... 18
1.2.1. Planeación estratégica y de Recursos Humanos. La vinculación de los procesos .......... 18
1.3 Gestión del Talento Humano ................................................................................................. 19
1.4 Modelos de Gestión del Talento Humano ............................................................................. 20
1.4.1. El modelo de William Werther y Keith Davis ............................................................... 20
1.4.2. El Modelo de Gestión de Armando Cuesta .................................................................... 22
1.4.3. El modelo de Idalberto Chiavenato................................................................................ 22
TÍTULO 2. Procesos de Gestión del Talento Humano: Diseño de Cargos, Inducción y Evaluación
de Desempeño ................................................................................................................................. 23
2.1. Diseño de cargos .................................................................................................................. 24
2.1.1. Modelos del diseño de cargos ........................................................................................ 24
2.1.2. Análisis de puestos ........................................................................................................ 26
2.1.3. Métodos de Recolección de datos sobre Cargos ............................................................ 27
2.2 Inducción de Personal ........................................................................................................... 29
x
2.2.1 Clasificación de la Inducción: ........................................................................................ 30
2.3. Evaluación del Desempeño. ................................................................................................. 31
2.3.1. Desempeño Laboral. ...................................................................................................... 31
2.3.2. Administración del desempeño ...................................................................................... 31
2.3.3. Propósitos de evaluación del desempeño ....................................................................... 31
2.3.4. Métodos de evaluación del desempeño .......................................................................... 32
2.3.5. Papel del evaluador o evaluadores ................................................................................. 35
2.3.6. Personas implicadas en la evaluación del desempeño. ................................................... 36
2.3.7. Utilidades de Evaluación de Desempeño ....................................................................... 36
HIPÓTESIS..................................................................................................................................... 37
Planteamiento de la hipótesis ...................................................................................................... 37
Variable independiente ................................................................................................................ 37
Variable dependiente ................................................................................................................... 37
Definición conceptual ................................................................................................................. 37
Definición Operacional ............................................................................................................... 38
MARCO METODOLÓGICO. ........................................................................................................ 39
Tipo de Investigación .................................................................................................................. 39
Diseño de investigación............................................................................................................... 39
Método ........................................................................................................................................ 39
Población y muestra .................................................................................................................... 39
Estructura organizativa de la Matriz de Caminosca S.A. ............................................................. 39
Criterios de inclusión .................................................................................................................. 40
Criterios de exclusión .................................................................................................................. 40
Criterios de eliminación .............................................................................................................. 40
Consideraciones éticas ................................................................................................................ 40
Técnicas e Instrumentos .............................................................................................................. 41
Test de Evaluación del Desempeño del Personal......................................................................... 41
Confiabilidad ............................................................................................................................... 41
Validación ................................................................................................................................... 41
Procedimiento ............................................................................................................................. 41
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................... 43
EVALUACIÓN INICIAL DE LA ORGANIZACIÓN ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE
PROCESOS .................................................................................................................................... 43
Resultados detallados de la Evaluación del Desempeño inicial por áreas .................................... 43
xi
IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS ESTRUCTURADOS DE TALENTO HUMANO ........... 52
Implementación y ejecución del Proceso de Levantamiento de Perfiles Ocupacionales.............. 52
Cronograma de implementación y ejecución ........................................................................... 52
Proceso elaborado ................................................................................................................... 53
Datos relevantes del proceso ................................................................................................... 54
Implementación y ejecución del Proceso de Levantamiento de Perfiles Ocupacionales.............. 54
Cronograma de implementación y ejecución ........................................................................... 54
Proceso elaborado ................................................................................................................... 55
Contenidos de la Inducción y áreas responsables .................................................................... 56
Implementación y ejecución del Proceso de Evaluación de Desempeño posterior a la primera
ejecución ..................................................................................................................................... 58
Cronograma de implementación y ejecución ........................................................................... 58
Proceso Elaborado ................................................................................................................... 59
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POSTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN LUEGO DE LA
IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS .......................................................................................... 60
Resultados detallados de la Evaluación del Desempeño posterior por áreas ............................... 60
Resultados comparativos de la Evaluación de Desempeño Anterior y Posterior, detallada ......... 69
Niveles de Desempeño General - Correlación de Resultados ...................................................... 78
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS ................................................................... 87
Plan de análisis de los resultados ................................................................................................. 87
Objetivo de la Investigación: ................................................................................................... 87
Comprobación de Hipótesis .................................................................................................... 87
Análisis general acorde a la comprobación de las hipótesis .................................................... 88
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................. 90
Conclusiones ............................................................................................................................... 90
Recomendaciones ........................................................................................................................ 92
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................ 94
ANEXOS ........................................................................................................................................ 95
Plan de Investigación Aprobado .................................................................................................. 95
Instrumentos para la ejecución del Proyecto de Investigación ................................................... 113
Formato para la Evaluación de Desempeño ........................................................................... 113
Check list para cumplimiento de proceso de Inducción ......................................................... 114
Formato para levantamiento de información de Perfiles Ocupacionales ............................... 115
Formato establecido para la ubicación de Perfiles Ocupacionales ......................................... 116
xii
Lista de Ilustraciones
Ilustración 1: Vínculos entre la planeación estratégica y los recursos humanos ................. 19
Ilustración 2: El proceso de análisis de puestos .................................................................. 26
Ilustración 3: Propósitos de la evaluación de desempeño ................................................... 32
Ilustración 4: Proceso de Levantamiento de Perfiles Ocupacionales .................................. 53
Ilustración 5: Proceso de Inducción Organizacional ........................................................... 55
Ilustración 6: Proceso de Evaluación del Desempeño ......................................................... 59
Ilustración 7: Formato para la Evaluación de Desempeño. ............................................... 113
Ilustración 8: Check list para cumplimiento de proceso de Inducción. ............................. 114
Ilustración 9: Formato para levantamiento de información de Perfiles Ocupacionales .... 115
Ilustración 10: Formato para la ubicación de Perfiles Ocupacionales. .............................. 116
Lista de Gráficos
Gráfico 1: Evaluación de desempeño Área Administrativa - Inicial ................................... 43
Gráfico 2: Evaluación de desempeño Área de Talento Humano - Inicial ........................... 44
Gráfico 3: Evaluación de desempeño Área Financiera - Inicial .......................................... 45
Gráfico 4: Evaluación de desempeño Área de Sistemas - Inicial ........................................ 46
Gráfico 5: Evaluación de desempeño Área de Vías - Inicial ............................................... 47
Gráfico 6: Evaluación de desempeño Área Hidráulica - Inicial .......................................... 48
Gráfico 7: Evaluación de desempeño Área de Geología - Inicial ....................................... 49
Gráfico 8: Evaluación de desempeño Área Ambiental - Inicial .......................................... 50
Gráfico 9: Evaluación de desempeño detallada Empresa - Inicial ...................................... 51
Gráfico 10: Evaluación de desempeño detallada Área Administrativa - Posterior ............. 60
Gráfico 11: Evaluación de desempeño detallada Área de Talento Humano - Posterior ..... 61
Gráfico 12: Evaluación de desempeño detallada Área Financiera- Posterior ..................... 62
Gráfico 13: Evaluación de desempeño detallada Área de Sistemas - Posterior .................. 63
Gráfico 14: Evaluación de desempeño detallada Área de Vías - Posterior ......................... 64
Gráfico 15: Evaluación de desempeño detallada Área de Hidráulica - Posterior ............... 65
xiii
Gráfico 16: Evaluación de desempeño detallada Área de Geología - Posterior .................. 66
Gráfico 17: Evaluación de desempeño detallada Área Ambiental - Posterior .................... 67
Gráfico 18: Evaluación de desempeño detallada de la Empresa - Posterior ...................... 68
Gráfico 19: Comparativo detallado entre evaluación inicial y posterior, Área
Administrativa ..................................................................................................................... 69
Gráfico 20: Comparativo detallado entre evaluación inicial y posterior, Área de Talento
Humano ............................................................................................................................... 70
Gráfico 21: Comparativo detallado entre evaluación inicial y posterior, Área Financiera . 71
Gráfico 22: Comparativo detallado entre evaluación inicial y posterior, Área de Sistemas 72
Gráfico 23: Comparativo detallado entre evaluación inicial y posterior, Área de Vías ...... 73
Gráfico 24: Comparativo detallado entre evaluación inicial y posterior, Área Hidráulica . 74
Gráfico 25: Comparativo detallado entre evaluación inicial y posterior, Área de Geología
............................................................................................................................................. 75
Gráfico 26: Comparativo detallado entre evaluación inicial y posterior, Área Ambiental . 76
Gráfico 27: Comparativo detallado entre evaluación inicial y posterior, General Empresa 77
Gráfico 28: Comparativo resumido entre evaluación inicial y posterior, Área
Administrativa ..................................................................................................................... 78
Gráfico 29: Comparativo resumido entre evaluación inicial y posterior, Área de Talento
Humano ............................................................................................................................... 79
Gráfico 30: Comparativo resumido entre evaluación inicial y posterior, Área Financiera . 80
Gráfico 31: Comparativo resumido entre evaluación inicial y posterior, Área de Sistemas81
Gráfico 32: Comparativo resumido entre evaluación inicial y posterior, Área de Vías ...... 82
Gráfico 33: Comparativo resumido entre evaluación inicial y posterior, Área de Hidráulica
............................................................................................................................................. 83
Gráfico 34: Comparativo resumido entre evaluación inicial y posterior, Área de Geología
............................................................................................................................................. 84
Gráfico 35: Comparativo resumido entre evaluación inicial y posterior, Área Ambiental . 85
Gráfico 36: Comparativo resumido entre evaluación inicial y posterior, Total Empresa ... 86
14
INTRODUCCIÓN
En toda organización, sea esta pública o privada, la trascendencia que el capital
humano tiene sobre su desarrollo, eficiencia y crecimiento es fundamental, los
colaboradores que una organización tiene en sus filas son un componente dinámico
fundamental y por ende aprovechar eficientemente sus habilidades para que el tiempo que
dedican al trabajo sea más fructífero es primordial en una cultura moderna de Gestión de
Talento Humano.
Los procesos delimitados y contextualizados de acuerdo a las necesidades de los
objetivos de una organización son fundamentales para que las labores cotidianas que cada
trabajador ejecuta desde su posición sean, llevadas a cabo con un sentido funcional en pro
de alcanzar los propósitos que abarcan la misión de su puesto y así contribuir con las metas
generales que la organización ha dispuesto como fin de su ejercicio.
Por último, la necesidad de asumir una cultura de constante de retroalimentación con
la revisión de procesos y desempeño resulta una tarea desafiante, en especial para
organizaciones que han conservado paradigmas de gestión durante mucho tiempo y ven
que estos no logran satisfacer ya a las nuevas necesidades y retos que el entorno de
mercado plantea a la empresa.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Formulación del problema
¿La implementación de Procesos adecuados y elementales en la Gestión del Talento
Humano promoverían un elevado desempeño de los colaboradores de Caminosca S.A.?
Preguntas
¿Cuán determinante es que se identifiquen y definan las funciones de un
colaborador dentro de un perfil ocupacional para que su desempeño sea
sobresaliente?
15
¿Qué tan influyente es que los colaboradores conozcan las políticas, normas,
expectativas y procedimientos generales a través de una adecuada inducción para
que su desempeño sea sobresaliente?
OBJETIVOS
Objetivo General
Determinar si la implementación y ejecución de procesos elementales y estructurados
de Talento Humano pueden promover un elevado desempeño de los colaboradores de
Caminosca S.A.
Objetivo específicos
Implementar los procesos secuenciales de Levantamiento de funciones, Inducción
corporativa y Evaluación de Desempeño para la Gestión de Talento Humano de
Caminosca S.A.
Identificar el nivel de desempeño de los colaboradores de Caminosca S.A. previa y
posteriormente a la ejecución de los procesos implementados.
Correlacionar los resultados de la evaluación más reciente con respecto a la
evaluación anterior para que la hipótesis planteada se anule o valide.
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
La Administración de Talento Humano se torna cada vez más desafiante dentro de
las organizaciones, el constante crecimiento de la economía y la demanda de fuerza laboral
debe ir acompañado de una orientación adecuada que promueva que las necesidades
estratégicas de cada compañía sean satisfechas por quienes forman parte de estas, por esta
razón, los profesionales de Talento Humano deben convertirse en gestores estratégicos
para que el mensaje que las organizaciones quieren hacer llegar a sus colaboradores se
acerque, entienda y ejecute dentro de las funciones cotidianas de trabajo.
Uno de los pilares metodológicos fundamentales para que se acerque el mensaje de
lo que la compañía desea de los trabajadores es la implementación de procesos, éstos se
16
encargarán de diseñar una ruta adecuada y delimitarán los objetivos necesarios para que
puedan ejecutarse las tareas cotidianas con el fin de cumplir con la misión del puesto y
aportar al crecimiento estratégico que se ha planteado la organización.
Los procesos que este proyecto investigativo plantea, constituyen una base
estructural de Gestión de Talento Humano para que demás procesos se puedan
implementar o mejorar a partir de éstos, la Elaboración de Perfiles Ocupacionales, la
implementación de un programa de Inducción y Re inducción y la Evaluación de
Desempeño dan la pauta para que un Departamento de Gestión de Talento Humano dentro
de Caminosca S.A. dé un salto paradigmático que convierta a esta dependencia
administrativa en un eje estratégico de aporte a la consecución de objetivos institucionales
y ya no sea, únicamente, un departamento operativo que se encargue de tareas elementales
sin mayor orientación y valoración institucional.
La implementación de los procesos de “Elaboración de Perfiles Ocupacionales” y de
“Inducción y Re inducción”, incluyendo su posterior ejecución, validarán su eficiencia en
el tiempo a través de una Evaluación de Desempeño que proyecte resultados óptimos que
se ajusten a las expectativas de funcionalidad de acuerdo a cada posición; además de que la
ejecución de esta Evaluación dejará un precedente en la organización para que exista un
procedimiento válido para identificar oportunidades de mejora, estímulo y demás propias
de una Evaluación.
Delimitación espacio temporal
El problema de Investigación basa su desarrollo en la identificación del desempeño
de 72 colaboradores de la Matriz de la compañía Caminosca S.A. ubicada en la ciudad de
Quito, entre los meses de noviembre del 2012 y octubre del 2013.
17
MARCO TEÓRICO
Para iniciar el cuerpo teórico de este documento de investigación, identificaremos
diversas teorías de Administración de Talento Humano y de Recursos Humanos, éstas
permitirán identificar conceptos que promuevan un salto paradigmático en los conceptos
de Administración y gestión de personal dentro del grupo poblacional de esta
investigación, con ello, enfatizamos la relevancia de una gestión basada en la persona
como ente activo y estratégico de una organización y ya no como un recurso que se
administra con procesos operativos simples. Posteriormente, se presentarán los conceptos
relacionados con lo que esta investigación define procesos estructurados de Talento
Humano, los definimos como estructurados porque determinan una base estructural y
secuencial que permitirán, a partir de estos, implementar o mejorar procedimientos dentro
del área de Talento Humano de la organización.
TÍTULO 1. Enfoques de Gestión de Talento Humano y Recursos Humanos
1.1. Administración de Recursos Humanos
La calidad de una organización depende, en gran medida, de la calidad de gente que
se contrata y se mantiene dentro de la misma. El garantizar que la organización cuente con
fuerza laboral eficiente y eficaz consiste en obtener y mantener colaboradores competentes
como objetivo primordial y estratégico. Si una compañía no toma con seriedad sus
responsabilidades en la administración de Recursos Humanos (ARH) podría tener varias
consecuencias serias de desempeño. En fin, debe ser política de la alta gerencia el
conseguir resultados y objetivos basados en una correcta administración de Recursos
Humanos (Robbins & Coulter, 2010).
Según Chiavenato (2002) la ARH está relacionada con funciones del administrador,
pues se refiere a las políticas y prácticas necesarias para administrar el trabajo de las
personas, a saber:
1. Análisis y descripción de cargos
2. Diseño de cargos
3. Reclutamiento y selección de personal
4. Contratación de candidatos seleccionados
18
5. Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios
6. Administración de cargos y salarios
7. Incentivos salariales y beneficios sociales
8. Evaluación del desempeño de los empleados
9. Comunicación con los empleados
10. Capacitación y desarrollo del personal
11. Desarrollo organizacional
12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo
13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales
1.2. Planeación Estratégica de Recursos Humanos
Antes de comenzar con definir los lazos entre la planeación estratégica y la Gestión
de Recursos Humanos definimos lo que Planeación estratégica significa. De acuerdo a
Bohlander & Snell (2007): “La Planificación Estratégica son procedimienteos para la toma
de decisiones respecto a los objetivos a largo plazo y las estrategias de una organización”
(p. 50) y la Planeación de Recursos Humanos es: “El proceso de Anticipar y hacer
previsiones ante el ingreso de personas a una organización, su estancia en ella y su salida
de la misma” (Bohlander & Snell, 2007, p. 50)
En definitiva, la alineación de la una estrategia con la otra da como resultado a la
planeación estratégica de Recursos Humanos que, radica en articular la Planeación
estratégica empresarial a las políticas y procedimientos del departamento de Recursos
Humanos, por tanto, los objetivos de la organización son objetivos del área; para así
definir, según Bohlander & Snell (2007) que: “La Administración Estratégica de Recursos
Humanos es el patrón de despliegues y actividades de recursos humanos que permiten a la
organización lograr sus objetivos estratégicos” (p. 50)
1.2.1. Planeación estratégica y de Recursos Humanos. La vinculación de los procesos
Cuando las empresas generan su Planeación Estratégica deben ser los gerentes o,
quienes tengan en sí la responsabilidad directiva de la compañía, quienes se encarguen de
vincular la estrategia corporativa definida con la estrategia de Recursos Humanos, es decir,
19
se debe formular una Planeación estratégica de Recursos Humanos y se debe definir una
Implementación de la misma para que ésta llegue a todos los niveles; cabe recalcar que la
funcionalidad de la vinculación de estas dos estrategias dependerá de la reciprocidad con la
que respondan la una ante la otra, por ejemplo, no se puede exigir a una Estrategia de
Recursos Humanos que dé resultados si la Estrategia Corporativa no le ha destinado
espacio ni recursos, entre otros ejemplos. (Bohlander & Snell, 2007)
Ilustración 1: Vínculos entre la planeación estratégica y los recursos humanos. Fuente: Bohlander & Snell (2007), p.
51
1.3 Gestión del Talento Humano
Entre tantas variables dinámicas que han afectado el transcurso de la humanidad,
podemos identificar componentes que han contribuido a que este fenómeno de modificar el
paradigma de tener una Administración de Recursos Humanos a pasar a llevar una Gestión
del Talento Humano dentro de las organizaciones, de acuerdo a Chiavenato (2002) se debe
a los diferentes cambios tecnológicos económicos, sociales, ecológicos, políticos, jurídicos,
demográficos y culturales que actúan de manera conjunta e integral que originan
imprevisibilidad e incertidumbre en las organizaciones.
En este contexto, el área de recursos humanos es una de las áreas que más cambios
experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha
Misión, Visión y Valores
Análisis FODA
Formulación de la Estrategia
Implementación de la Estrategia
Evaluación
20
cambiado. En muchas organizaciones, la denominación de administración de Recursos
humanos está sustituyéndose por gestión de talento humano, gestión de socios o de
colaboradores, gestión del capital humano, administración del capital intelectual e incluso
gestión de personas. (Chiavenato, 2002)
De acuerdo a estas premisas, la gestión de Talento Humano es, entonces, el proceso
estratégico que dirige esfuerzos para lograr objetivos corporativos que sean aportados,
directamente o en su gran mayoría, por el capital humano, el mismo que debe ser
encaminado, orientado o canalizado por prácticas innovadoras que sepan responder a las
nuevas situaciones contemporáneas en la sociedad y el mundo laboral.
En resumen Chiavenato (2002) identifica a la trascendencia de la Gestión del Talento
Humano de la siguiente manera:
Las organizaciones están conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar
sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el
medio de alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor
esfuerzo y conflicto. Muchos de los objetivos individuales jamás podrían conseguirse
mediante el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la
sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas. Sin organizaciones ni
personas no habría gestión del talento humano. (p. 4)
1.4 Modelos de Gestión del Talento Humano
Un modelo de gestión del talento humano es un esquema o marco de referencia para
la administración del personal en una empresa. Los estándares de gestión pueden ser
aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la administración pública.
Como aportes referenciales, se plantean tres modelos de gestión del Talento
Humano:
1.4.1. El modelo de William Werther y Keith Davis
La teoría de Werther y Davis (2007) plantea que la administración de recursos
humanos se centra en cinco subsistemas, cada uno de estos influyen a los demás y estos a
su vez son influenciados por los objetivos y las normas del departamento de recursos
humanos.
1) Fundamentos y Desafíos.- Toda administración de recursos humanos enfrenta
numerosos desafíos externos e internos a los que tiene que enfrentar con su personal, uno
21
de estos es contribuir a que la organización mejore su eficacia y eficiencia, otros
importantes son la creciente globalización de la actividad económica, el incremento en la
competencia, y las presiones que ejercen determinados sectores. Para enfrentar estos
desafíos se requiere que la Gestión del Talento Humano se organice de manera que pueda
alcanzar sus metas y apoye de forma adecuada las labores de los gerentes operativos.
2) Preparación y selección.- La administración de Gestión del Talento Humano
requiere una adecuada base de información para ser eficiente es decir, cuando carecen de
dicha base los integrantes de departamento enfrentan ciertas limitaciones para llevar a cabo
sus responsabilidades por lo que el administrador del talento humano adquiere datos sobre
cada puesto de la empresa y mediante esta información, los especialistas pueden asesorar a
los gerentes en el proceso de diseño de puestos para que estos sean más productivos y
satisfactorios y a la vez tomar una posición proactiva en el proceso de reclutamiento y
selección. (Werther & Davis, 2007)
3) Desarrollo y Evaluación.- Los nuevos colaboradores una vez contratados se
incluyen en el programa de inducción organizacional y a la que debe recibir dentro de su
puesto de trabajo para asumir las funciones que le corresponden y se orientan sobre las
políticas y procedimientos de la compañía. Para revisar el desempeño de los empleados se
llevan a cabo evaluaciones periódicas dentro de los diferentes niveles ocupacionales que la
organización posee debido a que mediante éstas la empresa proporciona a los trabajadores
retroalimentación sobre su desempeño y ayuda a los supervisores a identificar aspectos a
corregir.
4) Compensación y protección.- Según Werther & Davis (2007) este es un elemento
esencial para mantener y motivar a la fuerza de trabajo adecuada. Los empleados deben
recibir sueldos y salarios justos a cambio de una contribución productiva, los incentivos
deben cumplir una función importante porque la compensación moderna cubre aspectos
que van más allá del pago mismo, además deben mantener a un nivel conveniente con la
productividad del empleado, para que la compañía retenga su fuerza de trabajo y conserve
su capacidad de competir. La organización necesita proteger a sus integrantes de los
riesgos de su labor, mediante programas de salud y seguridad y cumpliendo con las
disposiciones legales sobre el área.
5) Relación con el personal y evaluación.- Los empleados necesitan motivación y el
departamento de capital humano es el encargado de garantizar la satisfacción del personal
22
con su trabajo, además, el administrador de RH puede dar buena asesoría a los gerentes
operativos para mejorar la productividad de la empresa y mantener los niveles de
satisfacción. El departamento de Gestión de Talento Humano necesita evaluar los éxitos e
identificar errores, por lo que se someten a auditorias periódicas para determinar cómo se
han desempeñado y buscar mejores formas para servir a la organización. (Werther &
Davis, 2007)
1.4.2. El Modelo de Gestión de Armando Cuesta
De acuerdo a Cuesta (2005), quedan concentradas todas las actividades clave de
Gestión de Talento Humano en cuatro subsistemas: 1. Flujo de recursos humanos, 2.
Educación y desarrollo, 3. Sistemas de trabajo y 4. Compensación laboral.
1) Flujo de recursos humanos.- Inventario de personal, selección de personal,
colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano, promoción,
democión, recolocación.
2) Educación y desarrollo.- Formación, planes de carrera, planes de comunicación,
organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y tareas.
3) Sistemas de trabajo.- Organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional,
exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.
4) Compensación laboral: Sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social,
sistemas de motivación, etc.
1.4.3. El modelo de Idalberto Chiavenato
Chiavenato (2002) dice que la moderna Gestión del Talento Humano se basa en seis
subsistemas:
1) Admisión de personas
2) Aplicación de personas
3) Compensación de personas
4) Desarrollo de las personas
5) Retención de personas
6) Monitoreo de personas
23
Todos los procesos de la Gestión de Talento Humano se encuentran entrelazados
entre sí, de manera que influyen recíprocamente el uno en el otro y cada proceso tiende a
beneficiar o perjudicar al otro si se lo hace mal o bien.
Los modelos que previamente se expusieron proponen un nuevo tratamiento de
administración de personal, reconociendo el valor indiscutible y el papel que juega la
Gestión del Talento Humano. Todos estos modelos poseen ventajas y desventajas por lo
tanto, se debe analizar la situación específica de la empresa y del entorno para que se
adopte alguno de ellos. La elección del modelo de Gestión de Talento Humano está basada
en un análisis de la organización, la cultura de la gente y sus necesidades, además cada uno
de los subsistemas que lo componen estarán relacionados entre sí para que sean más
eficaces y respondan a las demandas y expectativas de la empresa. En los enunciados
consiguientes se amplía, a través de una descripción teórica y simplificada los Subsistemas
de Descripción de cargos, Inducción y Evaluación de desempeño ya que serán la base
estructural en la intención investigativa de este proyecto.
TÍTULO 2. Procesos de Gestión del Talento Humano: Diseño de Cargos, Inducción y
Evaluación de Desempeño
Acerca de los procesos elementales y estructurados de Talento Humano Chiavenato
(2002) dice:
Los procesos de aplicación de personas incluyen la integración y la orientación de las
personas, modelado de cargos y evaluación de desempeño. La orientación de las personas
es el primer paso para emplearlas en los cargos de la organización e incluye la aculturación,
es decir, la adaptación a la cultura organizacional. (p. 65)
Desde este punto de referencia hemos tomado direccionamiento para delimitar teórica
y prácticamente el alcance de lo que esta investigación plantea en la organización, al tener
una base de subsistemas que identifique falencias (evaluación inicial de desempeño),
planifique y programe (diseño de cargos) implemente y ejecute (Inducción corporativa y al
puesto) y evalúe (evaluación de desempeño posterior) presentamos un esquema estructural
de gestión cíclico y perfectible del cual se pueden tomar referencias para mejorar o
implementar más procesos y herramientas dentro del área de Gestión de Talento Humano.
24
Los subsistemas de Gestión del talento humano planteados en este proyecto de
investigación como referencia teórica son los siguientes:
2.1. Diseño de cargos
De acuerdo a Ivencevich, Lorenzi, & Skinner (1997) el diseño de cargos es la
información que se utiliza para estructurar y modificar los elementos, deberes y tareas de
los cargos que tiene una organización. El diseño de cargos establece la manera como cada
cargo está constituido y dimensionado.
Diseñar un cargo significa definir cuatro condiciones básicas (Chiavenato, 2000):
1) El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar
(contenido del cargo).
2) Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos de
trabajo).
3) A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir, quién es
su superior inmediato.
4) A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir,
quienes son sus subordinados.
2.1.1. Modelos del diseño de cargos
De acuerdo a Chiavenato (2000) Existen tres modelos de diseño de cargos: el clásico,
el humanístico y el contingente, los mismos que desarrollamos a continuación:
1) Modelo clásico o tradicional.- Según Chiavenato (2000) éste busca el logro de la
máxima eficiencia a través de la división del trabajo y de la fragmentación de las tareas,
era el método “científico” que se utilizaba a inicios del S. XX. Divide las funciones
conllevan un ejercicio netamente intelectual de las que conllevan la ejecución directa de
alguna función. Sus supuestos son:
a) La persona es un apéndice de la máquina, es decir la tecnología está sobre
las personas.
b) Segmentación del trabajo, cada persona tiene una responsabilidad parcial de
un proceso, por lo tanto es rutinario y monótono.
25
c) El desempeño únicamente se medía a través de la eficiencia de tiempo y
movimientos, es decir un cronometraje de actividades era la determinante para
evaluar el desempeño.
d) Permanencia, el proceso es estático y se lo definía para un plazo
indeterminado no admite una variación a futuro.
2) Modelo humanístico.- De acuerdo a Chiavenato (2000) este es el modelo de las
relaciones humanas, nace prácticamente en oposición al Método Clásico o Tradicional se
enfatiza en las personas y en los grupos sociales. En general, se preocupa por el contexto
de los cargos. Sus principales preocupaciones son:
a) Énfasis en las personas y en el grupo social
b) Interacción y dinámica de grupo
c) Eficiencia medida como el logro de la satisfacción e interacción en las
personas
d) Se preocupa por el contexto del cargo que es diferente al contenido del
mismo
e) Busca la participación en las decisiones
f) Existen recompensas sociales y simbólicas
3) Modelo situacional o contingente.- En este modelo Chiavenato (2000) considera
tres variables simultáneamente: las personas, las tareas y la estructura organizacional, por
lo tanto, el diseño de cargos se adecúa a las variables en cada caso particular. Este modelo
tiene en cuenta el dinamismo de las actividades, el cambio continuo y la revisión constante
de los cargos. Se basa además, en cinco dimensiones:
a) Variedad
b) Autonomía
c) Influencia del significado de las tareas
d) Identidad con la tarea
e) Retroalimentación
26
2.1.2. Análisis de puestos
El análisis de puestos de acuerdo a Bohlander & Snell (2007) es: “Un proceso para
obtener información acerca de los puestos mediante la determinación de los deberes, las
tareas o actividades de los mismos” (p. 144).
A este proceso se le considera prácticamente la piedra angular de la Gestión de
Talento Humano, es una herramienta fundamental que determina esencialmente la base en
la que se cimientan las actividades que un colaborador ejecuta mientras permanece en la
organización. Analizar un cargo significa detallar que exige el cargo del ocupante en
términos de conocimientos habilidades y capacidades para desempeñarlo de manera
adecuada. En consecuencia, el análisis de cargos se preocupa por las especificaciones del
cargo en relación con la persona que deberá ocuparlo, es decir busca determinar cuáles son
los requisitos físicos e intelectuales que debe cumplir el ocupante, las responsabilidades
que el cargo le impone y las condiciones en que debe realizar el trabajo. (Bohlander &
Snell, 2007)
Ilustración 2: El proceso de análisis de puestos. Fuente: Bohlander & Snell (2007) p.145
27
2.1.3. Métodos de Recolección de datos sobre Cargos
A partir de la revisión de referencias teóricas podemos identificar tres métodos
representativos para la recolección de datos de cargos:
1) Observación directa.- Es uno de los métodos más utilizados, tanto por su
eficiencia como por ser históricamente uno de los más antiguos. Su empleo es muy eficaz
en estudios de micro movimientos, así como de tiempos y métodos, El análisis del puesto
se realiza con la observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus
funciones, mientras el analista de puestos recopila la información necesaria sobre los
puntos clave de sus observaciones (Rodríguez, 2012). Así mismo la autora detalla las
Características, Ventajas y Desventajas de este método a continuación:
Características del método de observación directa:
La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante la observación visual de las
actividades del ocupante del puesto, realizada por el analista especializado.
Mientras la participación que tiene el analista en la obtención de los datos es activa, la
participación del ocupante es pasiva.
Ventajas del método de observación directa:
Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista de
puestos) y del hecho de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.
No requiere la paralización del ocupante del puesto.
Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.
Desventajas del método de observación directa
Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere un tiempo
prolongado en el análisis de puestos.
La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto,
no permite la obtención de datos verdaderamente importantes para el análisis.
Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.
28
Se aconseja que ese método se emplee en combinación con otros, de manera que el
análisis resulte mucho más completo y fiel.
2) Entrevista.- Rodríguez (2012) propone a la entrevista como el método más
flexible y productivo en la que el analista de puestos realiza una entrevista al ocupante del
puesto. Una entrevista bien estructurada puede obtener información sobre todos los
aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que lo
componen y sobre los “porqués” y “cuándos”. Garantiza una interacción directa entre
analista y empleado, lo que permite la eliminación de dudas y sospechas.. Así mismo la
autora detalla las Características, Ventajas y Desventajas de este método a continuación:
Características de la entrevista directa:
La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con
preguntas y respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.
La participación es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la
obtención de los datos.
Ventajas de la entrevista directa:
Obtención de los datos del puesto a través de las personas que mejor lo
conocen. Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado
en el análisis, debido a la obtención estandarizada y racional de los datos.
No tiene contraindicación: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.
Desventajas de la entrevista directa:
Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal,
que resultan en una falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos.
Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.
Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea.
Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la
paralización del trabajo del ocupante.
29
3) Cuestionario.- De acuerdo a Chiavenato (2002) esta técnica se define de la
siguiente manera:
El cuestionario sigue la misma ruta de la entrevista, pero es diligenciado por el
ocupante del cargo, por el supervisor o por ambos. La principal ventaja del cuestionario es
la eficiencia y rapidez para recoger información de un gran número de empleados. Su costo
operacional es menor que el de la entrevista. En cambio, su planeación y montaje requieren
tiempo y pruebas preliminares (p. 77)
2.2 Inducción de Personal
Empezaremos definiendo a la Inducción de personal tomando en cuenta la definición
de Bohlander y Snell (2007) como: “El proceso formal de familiarizar a los nuevos
colaboradores con la organización, sus puestos y sus unidades de trabajo” (p. 328). De
acuerdo con esta premisa, identificamos que la finalidad de la Inducción es que la
organización empiece la relación laboral dando a conocer al nuevo colaborador todos los
parámetros inherentes al puesto que va a ocupar y aquellos que son transversales para todas
las posiciones.
La mayoría de las conductas humanas son motivadas o causadas, por lo que un buen
administrador toma en cuenta los impulsos y necesidades de los empleados y orienta sus
comportamientos (Davis y Newstrom, 1999), por esto, cuanto más esfuerzo y tiempo se
dedique para que los colaboradores sientan que dentro de la organización son bienvenidos
y, al conocer que son importantes dentro de un grupo de trabajo, se sientan identificados y
consecuencia de ello existen muchas probabilidades de que se conviertan en personas
valiosas para la empresa.
De acuerdo a Bohlander y Snell (2007) las ventajas de la Inducción corporativa son:
o Menor rotación de personal
o Aumento de productividad
o Mejora de la moral de los empleados
o Menores costos de capacitación y reclutamiento
o Facilitación del aprendizaje
o Reducción de la ansiedad de los recién empleados
30
2.2.1 Clasificación de la Inducción:
“A diferencia de la capacitación que enfatiza el qué y el cómo, la Inducción suele
recalcar el porqué, intenta, en sí, influir en las actitudes del colaborador hacia el trabajo y
su función en la organización” (Bohlander y Snell, 2007, p. 329). Para ello es muy
importante que las personas responsables de la nueva contratación, Recursos Humanos y el
Responsable del área en donde trabajará el nuevo colaborador asuman su responsabilidad
dentro de este proceso de acuerdo a la siguiente clasificación:
1) Inducción Organizacional o transversal: Define la filosofía en la que se basan las
reglas de la organización y establece una estructura para que las nuevas tareas a ejecutarse
se basen en éstas, este componente del proceso abarca a la mayoría de colaboradores en
general y por lo general es responsabilidad del departamento de Recursos Humanos, en
esta Inducción se tienen en cuenta, en la mayoría de los casos, los siguientes temas en
particular:
Presentación con los nuevos compañeros y de las instalaciones
Esquema de capacitación
Las expectativas respecto a la asistencia, conducta y apariencia.
Las condiciones de trabajo como el horario, beneficios y las fechas de pago
Políticas y reglamentos de Seguridad
Cadena de mando
La explicación de las metas y el propósito de la organización
Es prudente que esta Inducción sea replicada, cada cierto periodo, a todos los
colaboradores, incluso a quienes se encuentran trabajando por un tiempo mayor en la
organización para actualizar conocimientos o por si se modifican los procedimientos
transversales mencionados anteriormente. (Bohlander & Snell, 2007)
2) Inducción al puesto En este componente de la Inducción se comunica información
específica con respecto a las funciones que el nuevo colaborador tendrá que conocer para
su cotidianidad laboral, para este efecto, el supervisor juega un papel fundamental, él será
el encargado de preparar el entorno del nuevo colaborador dentro del área en la que se
desenvolverá, explicará los deberes del puesto, los estándares y criterios de evaluación.
Este tipo de inducción suele estar sujeta a las variables de la posición y el tipo de empresa,
por ejemplo, suelen darse casos en los que el colaborador saliente que ocupaba el puesto
permanece, a manera de mentor, en el área de trabajo hasta que entrega las funciones
31
directamente al nuevo trabajador o un par puede apoyar en este proceso, existen también
casos en los que el nuevo puesto requiere de un proceso de capacitación intensiva en donde
incluso se firman contratos paralelos de entrenamiento y el plan de trabajo se pospone
hasta que la formación haya concluido, etc. (Bohlander & Snell, 2007)
2.3. Evaluación del Desempeño.
Al proceso formal que un supervisor utiliza para hacer la revisión y evaluación del
desempeño laboral individual o de equipos con determinada periodicidad se lo denomina
Evaluación del Desempeño; Por lo general a las empresas les interesa obtener un enfoque
individualizado del desempeño ya que a través de estos registras se identifican logros y
dificultades obtenidos por el trabajador e iniciar planes correctivos y a su vez de desarrollo
para el cumplimiento de metas (Wayne & Noe, 2005).
2.3.1. Desempeño Laboral.
Podemos definir al Desempeño laboral como el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado o trabajadores de una organización es a lo que definimos
como desempeño. Son diversas las definiciones y contenidos que se dan al trabajo
realizado por los empleados como: rendimiento, desempeño, logro, etc. (Jiménez, 2011)
2.3.2. Administración del desempeño
Podemos definir a la Administración del desempeño de acuerdo a la siguiente
consideración:
Proceso mediante el cual se crea un ambiente laboral en que las personas pueden
desempeñarse al máximo de sus capacidades (...) Es un sistema estructurado que inicia
desde que se define la descripción del puesto y concluye con la definición de estrategias o
decisiones administrativas o de desarrollo (Bohlander & Snell, 2007, p. 348).
2.3.3. Propósitos de evaluación del desempeño
Inicialmente se puede pensar que las evaluaciones de desempeño únicamente tienen
la finalidad de evaluar, sin embargo, la finalidad no es la ejecución de un procedimiento
sino obtener insumos de relevancia que permitan establecer acciones administrativas y de
desarrollo para redefinir la estrategia de administración del desempeño según sea el caso.
Como mencionamos existen dos tipos de propósitos de evaluación de desempeño de
acuerdo a Bohlander & Snell (2007) , estas son administrativas y de desarrollo de acuerdo al
cuadro que se expone a continuación:
32
Ilustración 3: Propósitos de la evaluación de desempeño. Fuente: Bohlander y Snell (2007), p. 349
2.3.4. Métodos de evaluación del desempeño
El punto elemental de inicio para una correcta evaluación del desempeño del
personal en una organización es que exista claridad en la descripción de los puestos, estos
puestos debidamente analizados, descritos y valorados están ocupados por individuos cuya
actuación suele distar de corresponder en cuanto a la eficiencia y eficacia esperada. Por
otro lado la evaluación del desempeño tiene gran efecto sobre el rendimiento laboral, pues
no solo es la base para la toma de decisiones del personal: promociones, remuneraciones,
etc. Si no que también afecta a la motivación de los empleados que es la pieza clave en el
rendimiento y la satisfacción es importante recalcar que la satisfacción que sienta el
trabajador en su cargo está muy ligado al desempeño que este proyecte (Guillen, 2013).
Según Dessler (2001), la evaluación misma se suele realizar usando un método
formal y predeterminado, como uno o varios de los que se describen a continuación:
1) Método de la escala gráfica de calificaciones.- De acuerdo a Dessler (2001), la
escala gráfica de calificaciones es la herramienta más simple y practicada para realizar una
evaluación del desempeño donde se proyecta una escala típica de calificaciones. Enumera
las características que desean evaluarse sobre un colaborador y define un rango de valores
cuantitativos para categorizar el desempeño de cada característica planteada. El supervisor
califica a cada uno de los colaboradores que tiene bajo su responsabilidad señalando con
una marca o un círculo la calificación que describe mejor su desempeño en cada
Administrativas
•Documentar las decisiones del personal
•Determinar los candidatos para promociones
•Determinar transferencias y asignaciones
•Identificar el desempeño deficiente
•Decidir la retención o separación
•Decidir los despidos
•Validar los criterios de selección
•Cumplir con los requerimientos legales
•Evaluar los programas y el progreso de la capacitación
•Planeación de personal
•Tomar decisiones sobre recompensa/compensaciones
De desarrollo
•Proporcionar retroalimentación del desempeño
•Identificar las fortalezas o debilidades individuales
•Reconocer el desempeño individual
•Ayudar en la identificación de metas
•Evaluar el logro de las metas
•Identificar las necesidades individuales de capacitación
•Determinar las necesidades de capacitación de la organización
•Reforzar la estructura de autoridad
•Permitir a los empleados analizar las preocupaciones
•Mejorar la comunicación
•Proporcionar un foro para que los líderes ayuden
33
característica y después se suman los valores asignados a las características para obtener un
total.
En lugar de evaluar características o factores genéricos (como calidad y cantidad).
Muchas de las empresas especifican las obligaciones de la plaza han sido tomados de la
descripción del puesto, y clasificados por orden de prioridad. Por consiguiente las
calificaciones del grado de importancia se señalan como porcentajes en la parte superior de
cada una de las cinco categorías. La forma también tiene un espacio para los comentarios y
para la evaluación de los atributos generales del desempeño, como puntualidad a la hora de
entrega y observancia de las reglas del trabajo. (Dessler, 2001, p. 323)
2) Método de clasificación alterna.- En el método de la clasificación alterna, de
acuerdo al autor, es: “Ordenar a los empleados desde el mejor hasta el peor, en cuanto a
una característica particular, eligiendo al más alto y después al más bajo hasta clasificarlos
a todos” (p. 325)
Este método es muy utilizado ya que en este nos permite identificar estándares que se
reflejan por los mismos trabajadores ya que en base a las diferentes cualidades que posee
un empleado nos permite asignar un valor adecuado a cada uno de ellos para eso es
importante listar de manera general todas las características propias del trabajador con
referente a las exigencias del puesto.
Además tiene una gran acogida por parte de los empleados ya que reflejan de una
forma real la eficiencia que proyectan los empleados y esto genera competitividad entre
trabajadores.
3) Método de la comparación por pares.- El método de la comparación por pares es
“Clasificar a los empleados haciendo una gráfica de todos los pares posibles y señalar cuál
de los dos empleados es el mejor del par, para cada una de las características” (p. 327)
Este método sirve para aumentar la exactitud del método de la clasificación alterna.
Tomamos cada una de las características (cantidad de trabajo, calidad de trabajo, etc.) y
pareamos a cada uno de los subordinados con cada uno de los demás para poder hacer una
comparación entre ellos.
4) El método del incidente crítico.- Este método de acuerdo al autor consiste en:
“Llevar un registro de ejemplos de conductas laborales del empleado, anormalmente
34
buenas o indeseables y después repasarlas con el empleado en fechas establecidas con
anterioridad” (p. 329)
Este método ofrece varias ventajas porque le proporciona ejemplos concretos de
buen y mal desempeño para explicar la evaluación. Esto permite que se piense en la
evaluación del subordinado a lo largo de todo el año, porque tiene que ir acumulando los
incidentes críticos también podrá contar con ejemplos concretos de lo que podría hacer su
subordinado, de manera específica para eliminar las deficiencias y mejorar los puntos de
desarrollo, no obstante este método no suele ser suficiente, por sí solo, para comparar a los
empleados ni para tomar decisiones salariales.
5) El método de la administración por objetivos (APO).- El método de la
administración por objetivos de acuerdo a Bohlander & Snell (2007) consiste en
“Establecer metas mensurables específicas con cada empleado, y después revisar en forma
periódica el avance conseguido” (p.333)
Esta metodología está planteada en sus términos más simples, Es muy importante
recalcar que el gerente debe establecer metas mensuales, específicas y que sean acordes a
las exigencias que tiene el puesto para cada empleado, y después lo discuta en forma
periódica su avance hacia la consecución de estas metas. No obstante, se puede armar un
programa modesto de APO con sus subordinados con solo establecer metas juntas y esto
permite realizar la retroalimentación de una forma periódica para todos los miembros de la
organización. No obstante el termino APO casi siempre se refiere a un programa general,
para toda la organización, para establecer metas y evaluarlas, que sigue seis pasos básicos.
(Dessler, 2001):
• Establecer las metas de la organización que servirán como base.
• Establecer un plan para toda la organización para el año próximo y así
establecer las metas que prosiguen.
• Establecer metas para los departamentos. En este caso, los jefes de
departamentos y sus superiores establecen juntos las metas para los
respectivos departamentos.
• Discutir las metas departamentales. Los jefes de departamentos discuten las
metas establecidas con todos sus subalternos del departamento.
• Una vez establecidas las metas departamentales se asignan las metas que serán
asignados a cada puesto en base a la exigencia de este.
35
• Por último se procede con la evaluación del alcance de las metas que se
propusieron analizando el desempeño individual, departamental y el global.
2.3.5. Papel del evaluador o evaluadores
Por lo general en una gran mayoría de las organizaciones es habitual que el papel de
evaluador se le encomiende al superior inmediato del trabajador que va a ser evaluador.
Este superior ocupa una posición que le permite con cierta frecuencia observar al
trabajador y equipo a cargo en la ejecución de las funciones que son requeridas por el
puesto, además él puede intervenir con el criterio técnico y aportar en la recolección de los
diversos factores de evaluación, él puede tener acceso a registros de producción sobre el
trabajador, etc. En definitiva posee abundante información estrechamente vinculada con el
trabajo y el espacio prolongado de tiempo. El superior inmediato tiene el conocimiento
específico para la demanda de la calidad y otros, así como información procedente de otros
compañeros del evaluador y los registros del equipo de trabajo. Por todos estos enunciados
se considera que el inmediato superior es el encargado más idóneo para evaluar el
desempeño de sus colaboradores (Lado, 2013)
Existe no obstante, algunas circunstancias que pueden limitar la eficacia de la
función del superior en la tarea de la evaluación, de acuerdo a Bohlander & Snell (2007)
los errores más frecuentes son:
Error de tendencia central: Se evalúa a todos los colaboradores como
promedio.
Error de indulgencia o severidad: Se dan calificaciones inusualmente altas o
bajas.
Error de eventos recientes: La evaluación se basa sobre todo en el
comportamiento reciente del trabajador en lugar de en el comportamiento de
todo el periodo de evaluación.
Error de contraste: Consiste en un sesgo hacia arriba o hacia abajo del
desempeño de un colaborador debido a que se le compara con otro.
Error por similitud con el evaluador: El evaluador infla la evaluación de un
colaborador debido a una conexión personal con éste.
36
2.3.6. Personas implicadas en la evaluación del desempeño.
Según Guillen (2013) El proceso de la Evaluación del Desempeño está enfocada a
todos los miembros de la organización, ya que implica a todos los niveles, desde la
dirección hasta los escalafones más bajos, desempeñando cada uno de ellos un papel
diferente se describe en los involucrados directos que participen en la evaluación del
desempeño.
• La Dirección. Aprueba y valida el sistema para la evaluación.
• Recursos Humanos. Diseña, planifica y supervisa el sistema, además de integrar
toda la información obtenida.
• Evaluador. Observa, registra, valora e informa sobre el desempeño, potencial y
necesidades de formación del evaluado.
• Evaluado. Es el objeto de la evaluación. Consensua el evaluador su nivel de
desempeño y objetivos para el próximo año.
2.3.7. Utilidades de Evaluación de Desempeño
Cuando las organizaciones evalúan el desempeño de sus empleados, muchos de los
criterios utilizados se enfocan al pasado. Desde el punto de vista de la gestión del
desempeño, el problema es que no se puede cambiar el pasado y los errores que han
surgido en la recolección de la información para las evaluaciones anteriores. A menos que
las empresas tomen pasos hacia delante, los datos de evaluación se convierten simplemente
en documentos históricos. De acuerdo a Chiavenato (2002) las evaluaciones de desempeño
pueden tener las siguientes aplicaciones y propósitos:
Procesos de admisión de personas: la evaluación de desempeño sirve de
insumo al inventario de habilidades y a la planeación de RH, es la base de
información para el reclutamiento y selección, al indicar las características y
actitudes adecuadas de los nuevos empleados que serán exigidas en el futuro,
en el resultado final de sus unidades y negocios.
Procesos de aplicación de personas: proporcionan información sobre cómo se
integran e identifican las personas con sus cargos y tareas.
Procesos de compensación de personas: indica si las personas son motivadas y
recompensadas por la organización. Ayuda a la organización a decidir quién
debe recibir compensaciones (aumentos salariales o ascensos) o quien debe
ser desvinculado de la organización. En resumen, debe estimular la iniciativa,
desarrollar el sentido de responsabilidad y apoyar el deseo de trabajar mejor.
37
Procesos de desarrollo de personas: indica las fortalezas y debilidades de cada
empleado, cuales son los empleados que necesitan entrenamiento. Facilita la
relación de asesoría entre empleados y superior, y estimula a los gerentes a
observar el comportamiento de los subordinados, para ayudar a mejorarlo.
Proceso de mantenimiento de personas: proporciona retroalimentación a las
personas sobre su desempeño y potencialidades de desarrollo. La evaluación
es la base para todo análisis de asuntos de trabajo entre superior y
subordinado.
HIPÓTESIS
Planteamiento de la hipótesis
Hi: La implementación de procesos orientadores y estructurados de Talento Humano
promueven un Desempeño superior en los colaboradores de Caminosca S.A. en relación a
la Evaluación de Desempeño anterior a la implementación de estos procesos.
Ho: La implementación de procesos orientadores y estructurados de Talento Humano no
influyen un Desempeño superior en los colaboradores de Caminosca S.A. en relación a la
Evaluación de Desempeño anterior a la implementación de estos procesos.
Identificación de variables
Variable independiente
Evaluación del desempeño del 2012
Variable dependiente
Evaluación del desempeño del 2013
Definición conceptual
Se denomina al proceso formal que un supervisor utiliza para hacer la revisión y
evaluación del desempeño laboral individual o de equipos con determinada periodicidad;
Por lo general las empresas les interesa obtener un enfoque más individualizado del
desempeño ya que a través de esto se registra los logros obtenidos por el trabajador e
38
iniciar planes correctivos y a su vez de desarrollo para el cumplimiento de metas. (Wayne
& Noe, 2005, pág. 252).
Definición Operacional
VARIABLE
INDEPENDIENTE
INDICADOR MEDIDA INSTRUMENTO
PARA MEDIR
Desempeño Laboral
previo a la
implementación de
procesos de Talento
Humano
Calidad
Oportunidad
Cantidad
Compromiso
Trabajo en equipo
Conducta
Puntualidad
Solución de problemas
Identificación con la
institución
1: Deficiente
2: Regular
3: Aceptable
4: Muy
bueno
Formato de
Evaluación de
Desempeño
utilizado por dos
años previos en la
institución para
medir
ocasionalmente el
desempeño de
ciertos
colaboradores.
VARIABLE
DEPENDIENTE
INDICADOR MEDIDA INSTRUMENTO
PARA MEDIR
Desempeño
Laboral posterior a
la implementación
de procesos de
Talento Humano.
Calidad
Oportunidad
Cantidad
Compromiso
Trabajo en equipo
Conducta
Puntualidad
Solución de problemas
Identificación con la
institución
1: Deficiente
2: Regular
3: Aceptable
4: Muy
bueno
Formato de
Evaluación de
Desempeño
utilizado por dos
años previos en la
institución para
medir
ocasionalmente el
desempeño de
ciertos
colaboradores.
39
MARCO METODOLÓGICO.
Tipo de Investigación
Descriptiva:
La investigación en cuestión tiene la característica de descriptiva puesto que el
objetivo consiste en llegar a conocer y determinar las variables de desempeño y actitudes
predominantes de los colaboradores de Caminosca S.A. a través de la descripción exacta
de las actividades y procesos. Sin limitarse solamente a la recolección de datos, sino a la
predicción e identificación de las relaciones que existen entre las variables de una
evaluación del desempeño previo a una revisión e identificación de objetivos y actividades
y una evaluación de desempeño posterior a ésta.
Diseño de investigación
Cuantitativo:
Se utilizarán evaluaciones con parámetros numéricos.
Método
Hipotético-deductivo:
A través de observaciones realizadas de un caso particular se plantea un problema,
lleva a un proceso de inducción que remite el problema a una teoría para formular una
hipótesis.
Población y muestra
Se incluirán en el proceso investigativo los colaboradores de Caminosca S.A. que
trabajen en la Matriz, la población inicial era de 77 personas sin embargo para una segunda
encuesta solo fueron parte de la misma 70 colaboradores, los 7 restantes se desvincularon o
se trasladaron a proyectos. En definitiva 70 colaboradores se tomarán en cuenta para este
proceso de investigación de la Matriz de Caminosca S.A. en la ciudad de Quito.
Estructura organizativa de la Matriz de Caminosca S.A.
Área Administrativa: 9 colaboradores
Área de Talento Humano: 8 colaboradores
40
Área Financiera: 10 colaboradores
Área de Sistemas: 8 colaboradores
Área de Vías: 9 colaboradores
Área de Hidráulica: 12 colaboradores
Área de Geología: 9 colaboradores
Área Ambiental: 7 colaboradores
Criterios de inclusión
Colaboradores que laboren en la institución por más de 6 meses.
Colaboradores que sean evaluados en la instancia inicial y posterior del proyecto de
investigación por el mismo supervisor.
Colaboradores que no posean capacidades especiales intelectuales.
Criterios de exclusión
Colaboradores que laboren en la institución por menos de 6 meses.
Colaboradores que no sean evaluados en la instancia inicial y posterior del proyecto
de investigación por el mismo supervisor.
Colaboradores que posean capacidades especiales intelectuales.
Tesista ejecutor del proyecto de Investigación que es parte de la nómina de la
compañía.
Directivos, Gerentes y Jefes de área
Criterios de eliminación
Colaboradores que no tengan una segunda evaluación ejecutada por el mismo
supervisor de la ocasión inicial.
Consideraciones éticas
Esta investigación únicamente tiene fines académicos, lo que la organización pueda
hacer con los insumos que ésta le pueda aportar dependerá exclusivamente de la
responsabilidad de la propia empresa.
41
Técnicas e Instrumentos
Los procedimientos que se manejan para la recolección de la información se lo harán
a través de cuestionarios estandarizados dirigidos a los supervisores de los colaboradores
que son parte de la muestra.
Test de Evaluación del Desempeño del Personal
El Formato para la evaluación del desempeño es un instrumento que la organización
utilizaba como herramienta desde hace dos años para medir variables estandarizadas e
integrales de desempeño con la intención de validar la extensión de contratos, desvincular
gente, revisar remuneraciones o para promociones internas.
Confiabilidad
El cuestionario se aplicó en dos oportunidades en diferentes momentos y
circunstancias, los resultados fueron progresivamente variando con una variación simétrica
con respecto a la una con la otra.
Tipificación El cuestionario posee variables que permiten medir estándares que en su
conjunto proyectan un diagnóstico integral de desempeño de acuerdo a expectativas
elementales y transversales que a toda posición atañe.
Validación
La validación del cuestionario ha sido confirmada por la vigencia y la utilidad que ha
tenido en la compañía durante dos años anteriores, además de que sus variables tienen
origen en planteamientos teóricos de la materia en mención.
Procedimiento
Tanto la aplicación del procedimiento de Evaluación de desempeño así como la
implementación de procesos de Inducción y Descripción de cargos fueron planteados a la
Gerencia de Talento Humano como una propuesta académica que, de paso, fortalecerá el
área de Talento Humano de la organización.
42
1. Planificación y elaboración de
procesos
•Elaboración del proceso de Inducción
•Elaboración del proceso de Evaluación del Desempeño
•Elaboración del proceso de Levantamiento de Perfiles Ocupacionales
2. Ejecución de Proceso de
Evaluación del Desempeño
•Definición del grupo objetivo del proceso Inicial de Evaluación del Desempeño
•Campaña comunicacional de sensibilización del proceso
•Ejecución del proceso de Evaluación
•Tabulación de resultados
3. Ejecución de proceso de
Levantamiento de Perfiles
Ocupacionales
•Definición de paneles de expertos
•Convocatoria y desarrollo de talleres de levantamiento de Perfiles Ocupacionales
•Revisión de Perfiles elaborados por paneles de expertos por parte del Jefe Inmediato de la Posición
•Aprobación de Perfiles Ocupacionales
•Reinducción de funciones de acuerdo a los perfiles actualizados por parte del Jefe Inmediato
4. Ejecución del proceso de Inducción
y Reinducción
•Defnir contenidos de Inducción corporativa
•Establecer grupos para realizar charlas de Inducción y Reinducción en el Auditorio de organización
5. Ejecución de Evaluación de desempeño
posterior
•Revisión del grupo objetivo de evaluación en base a criterios de Inclusión, Exclusión y Eliminación del Proyecto de Investigación
•Ejecución de campaña comunicacional sobre el proceso de evaluación
•Ejecución de evaluaciones por parte de Jefes Inmediatos dentro de las respectivas áreas
•Tabulación de resultados
43
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
EVALUACIÓN INICIAL DE LA ORGANIZACIÓN ANTES DE LA
IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS
Resultados detallados de la Evaluación del Desempeño inicial por áreas
Gráfico 1: Evaluación de desempeño Área Administrativa - Inicial
En el gráfico 1 se puede observar la proyección del desempeño inicial del área
Administrativa de la compañía, todas las encuestas del área se han tabulado en una sola
imagen; en esta gráfica se evidencia que la mayoría de respuestas se concentran en los
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Calidad 0,00% 22,22% 77,78% 0,00%
Oportunidad 0,00% 44,44% 55,56% 0,00%
Cantidad 0,00% 55,56% 44,44% 0,00%
Compromiso 0,00% 33,33% 66,67% 0,00%
Trabajo en Equipo 0,00% 33,33% 66,67% 0,00%
Conducta 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
Puntualidad 22,22% 22,22% 44,44% 11,11%
Solución de Problemas 0,00% 44,44% 55,56% 0,00%
Identificación con la Institución 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
G1 Área Administrativa - Inicial
44
rangos 2 y 3 correspondientes a un desempeño regular y aceptable. Los datos aquí
expuestos corresponden a la Evaluación de Desempeño de 9 colaboradores.
Gráfico 2: Evaluación de desempeño Área de Talento Humano - Inicial
En el gráfico 2 se puede observar la proyección del desempeño inicial del área de
Talento Humano de la compañía, todas las encuestas del área se han tabulado en una sola
imagen; en esta gráfica se evidencia que la mayoría de respuestas se concentran en los
rangos 2 y 3 correspondientes a un desempeño Regular y Aceptable, sin embargo no existe
mayor distancia entre las calificaciones situadas en los rangos 1 y 4 correspondientes a
Deficiente y Muy Bueno, existe prácticamente una armonía en torno a las respuestas dadas
por las variables, prevaleciendo el Nivel Aceptable en el área. Los datos aquí expuestos
corresponden a la Evaluación de Desempeño de 8 colaboradores.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Calidad 0,00% 37,50% 62,50% 0,00%
Oportunidad 0,00% 37,50% 62,50% 0,00%
Cantidad 0,00% 50,00% 37,50% 12,50%
Compromiso 25,00% 37,50% 12,50% 25,00%
Trabajo en Equipo 25,00% 25,00% 37,50% 12,50%
Conducta 25,00% 0,00% 62,50% 12,50%
Puntualidad 25,00% 25,00% 25,00% 25,00%
Solución de Problemas 25,00% 50,00% 12,50% 12,50%
Identificación con la Institución 0,00% 37,50% 25,00% 37,50%
G2 Área de Talento Humano - Inicial
45
Gráfico 3: Evaluación de desempeño Área Financiera - Inicial
En el gráfico 3 se puede observar la proyección del desempeño inicial del área de
Financiera de la compañía, todas las encuestas del área se han tabulado en una sola
imagen; en esta gráfica se evidencia que la mayoría de respuestas se concentran en los
rangos 2 y 3 correspondientes a un desempeño Regular y Aceptable. Los datos aquí
expuestos corresponden a la Evaluación de Desempeño de 10 colaboradores.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Calidad 0,00% 10,00% 70,00% 20,00%
Oportunidad 0,00% 20,00% 80,00% 0,00%
Cantidad 0,00% 40,00% 60,00% 0,00%
Compromiso 0,00% 30,00% 70,00% 0,00%
Trabajo en Equipo 10,00% 40,00% 40,00% 10,00%
Conducta 0,00% 30,00% 70,00% 0,00%
Puntualidad 10,00% 30,00% 50,00% 10,00%
Solución de Problemas 0,00% 50,00% 40,00% 10,00%
Identificación con la Institución 0,00% 0,00% 90,00% 10,00%
G3 Área Financiera - Inicial
46
Gráfico 4: Evaluación de desempeño Área de Sistemas - Inicial
En el gráfico 4 se puede observar la proyección del desempeño inicial del área de
Sistemas de la compañía, todas las encuestas del área se han tabulado en una sola imagen;
en esta gráfica se evidencia que la mayoría de respuestas se concentran en los rangos 2 y 3
correspondientes a un desempeño Regular y Aceptable. Los datos aquí expuestos
corresponden a la Evaluación de Desempeño de 8 colaboradores.
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Calidad 0,00% 50,00% 50,00% 0,00%
Oportunidad 0,00% 25,00% 75,00% 0,00%
Cantidad 0,00% 50,00% 50,00% 0,00%
Compromiso 0,00% 37,50% 62,50% 0,00%
Trabajo en Equipo 0,00% 50,00% 37,50% 12,50%
Conducta 12,50% 25,00% 62,50% 0,00%
Puntualidad 0,00% 37,50% 50,00% 12,50%
Solución de Problemas 0,00% 62,50% 37,50% 0,00%
Identificación con la Institución 0,00% 25,00% 75,00% 0,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
G4 Área de Sistemas - Inicial
47
Gráfico 5: Evaluación de desempeño Área de Vías - Inicial
En el gráfico 5 se puede observar la proyección del desempeño inicial del área de
Vías de la compañía, todas las encuestas del área se han tabulado en una sola imagen; en
esta gráfica se evidencia que la mayoría de respuestas se concentran en los rangos 2 y 3
correspondientes a un desempeño Regular y Aceptable. Los datos aquí expuestos
corresponden a la Evaluación de Desempeño de 9 colaboradores.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Calidad 0,00% 44,44% 55,56% 0,00%
Oportunidad 0,00% 22,22% 77,78% 0,00%
Cantidad 0,00% 77,78% 22,22% 0,00%
Compromiso 0,00% 44,44% 55,56% 0,00%
Trabajo en Equipo 11,11% 33,33% 55,56% 0,00%
Conducta 11,11% 22,22% 66,67% 0,00%
Puntualidad 0,00% 55,56% 44,44% 0,00%
Solución de Problemas 0,00% 55,56% 44,44% 0,00%
Identificación con la Institución 0,00% 22,22% 77,78% 0,00%
G5 Área de Vías - Inicial
48
Gráfico 6: Evaluación de desempeño Área Hidráulica - Inicial
En el gráfico 6 se puede observar la proyección del desempeño inicial del área de
Hidráulica de la compañía, todas las encuestas del área se han tabulado en una sola
imagen; en esta gráfica se evidencia que la mayoría de respuestas se concentran en los
rangos 2 y 3 correspondientes a un desempeño Regular y Aceptable. Los datos aquí
expuestos corresponden a la Evaluación de Desempeño de 12 colaboradores.
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Calidad 0,00% 41,67% 50,00% 8,33%
Oportunidad 0,00% 41,67% 58,33% 0,00%
Cantidad 0,00% 33,33% 66,67% 0,00%
Compromiso 8,33% 25,00% 58,33% 8,33%
Trabajo en Equipo 8,33% 41,67% 41,67% 8,33%
Conducta 8,33% 16,67% 75,00% 0,00%
Puntualidad 25,00% 16,67% 50,00% 8,33%
Solución de Problemas 8,33% 33,33% 41,67% 16,67%
Identificación con la Institución 0,00% 16,67% 66,67% 16,67%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
G6 Área Hidráulica - Inicial
49
Gráfico 7: Evaluación de desempeño Área de Geología - Inicial
En el gráfico 7 se puede observar la proyección del desempeño inicial del área de
Geología de la compañía, todas las encuestas del área se han tabulado en una sola imagen;
en esta gráfica se evidencia que la mayoría de respuestas se concentran en el rango 3
correspondientes a un desempeño Aceptable. Los datos aquí expuestos corresponden a la
Evaluación de Desempeño de 9 colaboradores.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Calidad 0,00% 0,00% 88,89% 11,11%
Oportunidad 0,00% 11,11% 88,89% 0,00%
Cantidad 0,00% 44,44% 55,56% 0,00%
Compromiso 11,11% 22,22% 55,56% 11,11%
Trabajo en Equipo 11,11% 11,11% 55,56% 22,22%
Conducta 11,11% 11,11% 66,67% 11,11%
Puntualidad 22,22% 33,33% 22,22% 22,22%
Solución de Problemas 11,11% 33,33% 55,56% 0,00%
Identificación con la Institución 0,00% 11,11% 77,78% 11,11%
G7 Área de Geología - Inicial
50
Gráfico 8: Evaluación de desempeño Área Ambiental - Inicial
En el gráfico 8 se puede observar la proyección del desempeño inicial del área de
Ambiental de la compañía, todas las encuestas del área se han tabulado en una sola
imagen; en esta gráfica se evidencia que la mayoría de respuestas se concentran en el rango
3 correspondientes a un desempeño Aceptable. Los datos aquí expuestos corresponden a la
Evaluación de Desempeño de 7 colaboradores.
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Calidad 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
Oportunidad 0,00% 0,00% 85,71% 14,29%
Cantidad 0,00% 14,29% 57,14% 28,57%
Compromiso 0,00% 28,57% 57,14% 14,29%
Trabajo en Equipo 0,00% 28,57% 71,43% 0,00%
Conducta 0,00% 0,00% 85,71% 14,29%
Puntualidad 0,00% 14,29% 42,86% 42,86%
Solución de Problemas 0,00% 42,86% 42,86% 14,29%
Identificación con la Institución 0,00% 0,00% 57,14% 42,86%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
G8 Área Ambiental - Inicial
51
Gráfico 9: Evaluación de desempeño detallada Empresa - Inicial
En el gráfico 9 se puede observar la proyección del desempeño inicial de toda la
compañía, todas las encuestas de la empresa se han tabulado en una sola imagen; en esta
gráfica se evidencia que la mayoría de respuestas se concentran en los rangos 2 y 3
correspondientes a un desempeño Regular y Aceptable. Los datos aquí expuestos
corresponden a la Evaluación de Desempeño de 72 colaboradores.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Calidad 0,00% 26,39% 68,06% 5,56%
Oportunidad 0,00% 26,39% 72,22% 1,39%
Cantidad 0,00% 45,83% 50,00% 4,17%
Compromiso 5,56% 31,94% 55,56% 6,94%
Trabajo en Equipo 8,33% 33,33% 50,00% 8,33%
Conducta 8,33% 13,89% 73,61% 4,17%
Puntualidad 13,89% 29,17% 41,67% 15,28%
Solución de Problemas 5,56% 45,83% 41,67% 6,94%
Identificación con la Institución 0,00% 13,89% 72,22% 13,89%
G9 Total evaluaciones Empresa - Inicial
52
IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS ESTRUCTURADOS DE TALENTO
HUMANO
Implementación y ejecución del Proceso de Levantamiento de Perfiles Ocupacionales
Cronograma de implementación y ejecución
Semana 1
Planteamiento del
proyecto a la
Gerencia de
Talento Humano
Aceptación de la
ejecución del
proyecto de
Levantamiento de
Perfiles
Ocupacionales por
parte de la
Gerencia de
Talento Humano
Definir
componentes del
proceso para la
elaboración del
mismo
Presentación del "
Proceso de
Levantamiento de
Perfiles
Ocupacionales"
para aprobación
Semana 2
Aprobación del "
Proceso de
Levantamiento de
Perfiles
Ocupacionales"
por parte de la
Gerencia de
Talento Humano
Publicación del "
Proceso de
Levantamiento de
Perfiles
Ocupacionales" en
el sistema de
Gestión de Calidad
Definición de
"Paneles de
expertos" con Jefes
departamentales
Convocatoria a
talleres de
Levantamiento de
perfiles
ocupacionales
Semana 3
Ejecución de
Talleres de
Levantamiento de
Perfiles
Ocupacionales
Recopilación de
información y
envío a los jefes
departamentales
para revisión y
aprobación
Semana 5
Recepción de
perfiles
ocupacionales
definitivos
aprobados por
jefes
departamentales
Consolidación de
perfiles definitivos
en el formato que
se ha destinado
para este proceso
Entrega de una
copia de los
perfiles
ocupacionales a
cada jefe para la
socialización del
perfil de cada
puesto con el
ocupante
Elaborado por José Andrés Vergara, 2015
53
Proceso elaborado
Ilustración 4: Proceso de Levantamiento de Perfiles Ocupacionales. Elaborado por José Andrés Vergara, 2013
54
Datos relevantes del proceso
Caminosca S.A. tenía en su catálogo de cargos que comprendían 185 puestos, luego
de un análisis los cargos se redujeron a 150 y se levantó información de 87 perfiles
ocupacionales debido a que hubo algunos que eran obsoletos y no se utilizaban y en
muchos de los casos, en especial en el área técnica, los perfiles duros y las funciones eran
prácticamente las mismas para una posición simplemente la denominación del cargo era
complementada por un número que denotaba categoría para establecer diferencia en su
antigüedad, esto derivaba en un impacto en su remuneración, además se incluía en la
denominación del cargo un apéndice que reflejaba el área en donde se iba a desempeñar el
colaborador, por ejemplo un Ingeniero Junior requiere de 0 a 1 año de experiencia y debe
elaborar diseños básicos y visitas al campo, sin embargo la misma posición puede tener las
siguientes adaptaciones de acuerdo a el área y la antigüedad del ocupante de la siguiente
manera: Ingeniero Junior 1 – Ambiental, Ingeniero Junior 1 – Costos, Ingeniero Junior 1 –
Estructuras, Ingeniero Junior 1 - Geología Geotecnia, Ingeniero Junior 1 - Procesos E
Hidrocarburos, Ingeniero Junior 1 – Vías, Ingeniero Junior 1 – Hidráulica, Ingeniero Junior
1 -Programación y Control.
Implementación y ejecución del Proceso de Levantamiento de Perfiles Ocupacionales
Cronograma de implementación y ejecución
Semana 1
Planteamiento del proyecto
a la Gerencia de Talento
Humano
Aceptación de la
ejecución del proyecto
de elaborar un proceso
de Inducción por parte
de la Gerencia de
Talento Humano
Definir componentes y
responsables del proceso
para la elaboración del
mismo
Semana 2
Aprobación del Proceso de
Inducción por parte de la
Gerencia de Talento
Humano
Publicación del Proceso
de Inducción
Definición de contenidos del
material de Inducción con
los responsables de las áreas
involucradas
Semana 3
Elaboración del material de
inducción en presentaciones
PowerPoint
Definición de formatos
que complementan el
proceso
Convocatoria a
colaboradores de la matriz
para ejecución del proceso
de Inducción, en este caso
Reinducción.
Semana 5
Ejecución del proceso de
Reinducción en cinco
grupos de aproximadamente
20 personas en el Auditorio
de la organización
Elaborado por José Andrés Vergara, 2015
55
Proceso elaborado
Ilustración 5: Proceso de Inducción Organizacional. Elaborado por José Andrés Vergara, 2013
56
Contenidos de la Inducción y áreas responsables
Área de Talento Humano:
Reconocimiento físico de las instalaciones
Beneficios legales
Beneficios adicionales
Manejo de reloj y hoja de tiempo
Normativa y uso de uniforme
Seguro de accidentes personales y muerte accidental
Asistencia y permisos
Reglamento interno
Código de ética
Área de Programación y Control:
Presentación del área Programación y Control
Centros de costo y la importancia del registro de horas
Área de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional:
Política de Seguridad y Salud Ocupacional
Comité de Seguridad y Salud Ocupacional
Unidad de Seguridad y Salud Ocupacional
Reglamento Interno de SSO
Conceptos Básicos de SSO
Clasificación de los Factores de riesgo
Equipos de Protección y su uso
Preparación ante emergencias
Desarrollo Empresarial:
Sistema de Gestión Caminosca S.A.
Política de Calidad
Objetivos de Calidad
Codificación y ubicación de documentos y procesos pertinentes
Plan estratégico, alcance e indicadores del área
Área Administrativa:
Entrega de suministros a colaboradores
Proceso de Liquidación de Gastos
Envío envió de correspondencia
57
Adquisiciones
Mantenimiento y Control de Vehículos y uso de taxis
Área Informática:
Detalle de los Servicios Informáticos
Instructivo para el Uso de Estaciones de Trabajo
Manejo de respaldos
Acceso a la información de proyectos
Asignación de Permisos para uso de internet
Área Financiera:
Liquidación de Gastos
Secretaría de Proyectos:
Guía General de Presentación de documentos
Área de Dibujo:
Codificación y almacenamiento de planos
Administrador de Campo:
Normativa de alojamiento en campamentos
Trabajo de campo y responsabilidad social compartida
Jefe Inmediato:
Inducción al puesto
Descripción de funciones y responsabilidades
Inducción al área
Instrucción de procedimientos internos del área
Adicionalmente se debe mencionar que se identificó a dos grupos objetivos para
planificar la Inducción en cada ingreso, los trabajadores técnicos reciben todos los
contenidos previstos en el programa corporativo y los administrativos recibían únicamente
los temas que no contenían referencias de procesos del Área Técnica.
58
Implementación y ejecución del Proceso de Evaluación de Desempeño posterior a la
primera ejecución
Cronograma de implementación y ejecución
Semana 1
Planteamiento del
proyecto a la Gerencia de
Talento Humano
Aceptación de la
ejecución del proyecto de
elaborar un proceso de
Inducción por parte de la
Gerencia de Talento
Humano
Elaboración del proceso
Semana 2
Aprobación del Proceso
de Inducción por parte de
la Gerencia de Talento
Humano
Publicación del Proceso
de Evaluación del
Desempeño
Campaña comunicacional
sobre Evaluación,
solicitando colaboración y
objetividad
Semana 3 Revisión de evaluación
inicial
Definición de grupos
objetivos verificando que
participen únicamente
quienes tengan el tiempo
debido en la organización
Envío de formatos de
Evaluación para proceder
con la misma
Semana 5 Recolección de datos
Solicitud de emisión de
retroalimentación por
parte del Jefe inmediato
Procesar datos y enviar
casos de relevancia a la
Gerencia de Talento
Humano
Elaborado por José Andrés Vergara, 2015
59
Proceso Elaborado
Ilustración 6: Proceso de Evaluación del Desempeño. Elaborado por José Andrés Vergara, 2013
60
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POSTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN
LUEGO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS
Resultados detallados de la Evaluación del Desempeño posterior por áreas
Gráfico 10: Evaluación de desempeño detallada Área Administrativa - Posterior
En el gráfico 10 se puede observar la proyección del desempeño, posterior a la
implementación de procesos de Talento Humano, del área Administrativa de la compañía,
todas las encuestas del área se han tabulado en una sola imagen; en esta gráfica se
evidencia que la mayoría de respuestas se concentran en los rangos 3 y 4 correspondientes
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Calidad 0,00% 0,00% 88,89% 11,11%
Oportunidad 0,00% 0,00% 88,89% 11,11%
Cantidad 0,00% 0,00% 77,78% 22,22%
Compromiso 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
Trabajo en Equipo 0,00% 0,00% 88,89% 11,11%
Conducta 0,00% 0,00% 77,78% 22,22%
Puntualidad 0,00% 0,00% 77,78% 22,22%
Solución de Problemas 0,00% 11,11% 77,78% 11,11%
Identificación con la Institución 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%
G10 Área Administrativa - Posterior
61
a un desempeño Aceptable y Muy bueno. Los datos aquí expuestos corresponden a la
Evaluación de Desempeño de 9 colaboradores, los mismos que participaron en la
evaluación inicial.
Gráfico 11: Evaluación de desempeño detallada Área de Talento Humano - Posterior
En el gráfico 11 se puede observar la proyección del desempeño, posterior a la
implementación de procesos de Talento Humano, de la propia área de Talento Humano de
la compañía, todas las encuestas del área se han tabulado en una sola imagen; en esta
gráfica se evidencia que la mayoría de respuestas se concentran en los rangos 3 y 4
correspondientes a un desempeño Aceptable y Muy bueno. Los datos aquí expuestos
corresponden a la Evaluación de Desempeño de 8 colaboradores, los mismos que
participaron en la evaluación inicial.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Calidad 0,00% 0,00% 87,50% 12,50%
Oportunidad 0,00% 0,00% 87,50% 12,50%
Cantidad 0,00% 25,00% 62,50% 12,50%
Compromiso 0,00% 12,50% 50,00% 37,50%
Trabajo en Equipo 0,00% 12,50% 75,00% 12,50%
Conducta 0,00% 25,00% 62,50% 12,50%
Puntualidad 0,00% 25,00% 37,50% 37,50%
Solución de Problemas 0,00% 25,00% 62,50% 12,50%
Identificación con la Institución 0,00% 12,50% 50,00% 37,50%
G11 Área de Talento Humano - Posterior
62
Gráfico 12: Evaluación de desempeño detallada Área Financiera- Posterior
En el gráfico 12 se puede observar la proyección del desempeño, posterior a la
implementación de procesos de Talento Humano, del área Financiera de la compañía, todas
las encuestas del área se han tabulado en una sola imagen; en esta gráfica se evidencia que
la mayoría de respuestas se concentran en los rangos 3 y 4 correspondientes a un
desempeño Aceptable y Muy bueno. Los datos aquí expuestos corresponden a la
Evaluación de Desempeño de 10 colaboradores, los mismos que participaron en la
evaluación inicial.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Calidad 0,00% 10,00% 50,00% 40,00%
Oportunidad 0,00% 0,00% 70,00% 30,00%
Cantidad 0,00% 10,00% 60,00% 30,00%
Compromiso 0,00% 10,00% 80,00% 10,00%
Trabajo en Equipo 0,00% 0,00% 80,00% 20,00%
Conducta 0,00% 10,00% 90,00% 0,00%
Puntualidad 0,00% 10,00% 70,00% 20,00%
Solución de Problemas 0,00% 30,00% 60,00% 10,00%
Identificación con la Institución 0,00% 20,00% 70,00% 10,00%
G12 Área Financiera - Posterior
63
Gráfico 13: Evaluación de desempeño detallada Área de Sistemas - Posterior
En el gráfico 13 se puede observar la proyección del desempeño, posterior a la
implementación de procesos de Talento Humano, del área de Sistemas de la compañía,
todas las encuestas del área se han tabulado en una sola imagen; en esta gráfica se
evidencia que la mayoría de respuestas se concentran en el rango 3 correspondiente a un
desempeño Aceptable. Los datos aquí expuestos corresponden a la Evaluación de
Desempeño de 8 colaboradores, los mismos que participaron en la evaluación inicial.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Calidad 0,00% 12,50% 87,50% 0,00%
Oportunidad 0,00% 12,50% 62,50% 25,00%
Cantidad 0,00% 12,50% 87,50% 0,00%
Compromiso 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
Trabajo en Equipo 0,00% 0,00% 62,50% 37,50%
Conducta 0,00% 12,50% 87,50% 0,00%
Puntualidad 0,00% 12,50% 75,00% 12,50%
Solución de Problemas 0,00% 37,50% 62,50% 0,00%
Identificación con la Institución 0,00% 0,00% 75,00% 25,00%
G13 Área de Sistemas - Posterior
64
Gráfico 14: Evaluación de desempeño detallada Área de Vías - Posterior
En el gráfico 14 se puede observar la proyección del desempeño, posterior a la
implementación de procesos de Talento Humano, del área de Vías de la compañía, todas
las encuestas del área se han tabulado en una sola imagen; en esta gráfica se evidencia que
la mayoría de respuestas se concentran en el rango 3 correspondiente a un desempeño
Aceptable. Los datos aquí expuestos corresponden a la Evaluación de Desempeño de 9
colaboradores, los mismos que participaron en la evaluación inicial.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Calidad 0,00% 11,11% 77,78% 11,11%
Oportunidad 0,00% 0,00% 66,67% 33,33%
Cantidad 0,00% 11,11% 66,67% 22,22%
Compromiso 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
Trabajo en Equipo 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
Conducta 0,00% 22,22% 77,78% 0,00%
Puntualidad 0,00% 0,00% 88,89% 11,11%
Solución de Problemas 0,00% 22,22% 77,78% 0,00%
Identificación con la Institución 0,00% 22,22% 33,33% 44,44%
G14 Área de Vías - Posterior
65
Gráfico 15: Evaluación de desempeño detallada Área de Hidráulica - Posterior
En el gráfico 15 se puede observar la proyección del desempeño, posterior a la
implementación de procesos de Talento Humano, del área de Hidráulica de la compañía,
todas las encuestas del área se han tabulado en una sola imagen; en esta gráfica se
evidencia que la mayoría de respuestas se concentran en el rango 3 correspondiente a un
desempeño Aceptable. Los datos aquí expuestos corresponden a la Evaluación de
Desempeño de 12 colaboradores, los mismos que participaron en la evaluación inicial.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Calidad 0,00% 0,00% 83,33% 16,67%
Oportunidad 0,00% 8,33% 66,67% 25,00%
Cantidad 0,00% 8,33% 75,00% 16,67%
Compromiso 0,00% 8,33% 75,00% 16,67%
Trabajo en Equipo 0,00% 0,00% 66,67% 33,33%
Conducta 0,00% 8,33% 83,33% 8,33%
Puntualidad 0,00% 8,33% 75,00% 16,67%
Solución de Problemas 0,00% 33,33% 50,00% 16,67%
Identificación con la Institución 0,00% 8,33% 50,00% 41,67%
G15 Área de Hidráulica - Posterior
66
Gráfico 16: Evaluación de desempeño detallada Área de Geología - Posterior
En el gráfico 16 se puede observar la proyección del desempeño, posterior a la
implementación de procesos de Talento Humano, del área de Geología de la compañía,
todas las encuestas del área se han tabulado en una sola imagen; en esta gráfica se
evidencia que la mayoría de respuestas se concentran en el rango 3 correspondiente a un
desempeño Aceptable. Los datos aquí expuestos corresponden a la Evaluación de
Desempeño de 9 colaboradores, los mismos que participaron en la evaluación inicial.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Calidad 0,00% 11,11% 66,67% 22,22%
Oportunidad 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
Cantidad 0,00% 22,22% 77,78% 0,00%
Compromiso 0,00% 11,11% 77,78% 11,11%
Trabajo en Equipo 0,00% 11,11% 55,56% 33,33%
Conducta 0,00% 11,11% 77,78% 11,11%
Puntualidad 0,00% 22,22% 55,56% 22,22%
Solución de Problemas 0,00% 33,33% 66,67% 0,00%
Identificación con la Institución 0,00% 11,11% 55,56% 33,33%
G16 Área de Geología - Posterior
67
Gráfico 17: Evaluación de desempeño detallada Área Ambiental - Posterior
En el gráfico 17 se puede observar la proyección del desempeño, posterior a la
implementación de procesos de Talento Humano, del área Ambiental de la compañía, todas
las encuestas del área se han tabulado en una sola imagen; en esta gráfica se evidencia que
la mayoría de respuestas se concentran en el rango 2 y 3 correspondientes a un desempeño
Regular y Aceptable. Los datos aquí expuestos corresponden a la Evaluación de
Desempeño de 7 colaboradores, los mismos que participaron en la evaluación inicial.
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Calidad 0,00% 28,57% 57,14% 14,29%
Oportunidad 0,00% 42,86% 42,86% 14,29%
Cantidad 0,00% 28,57% 57,14% 14,29%
Compromiso 0,00% 14,29% 85,71% 0,00%
Trabajo en Equipo 0,00% 28,57% 71,43% 0,00%
Conducta 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
Puntualidad 0,00% 28,57% 28,57% 42,86%
Solución de Problemas 0,00% 57,14% 42,86% 0,00%
Identificación con la Institución 0,00% 0,00% 71,43% 28,57%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
G17 Área Ambiental - Posterior
68
Gráfico 18: Evaluación de desempeño detallada de la Empresa - Posterior
En el gráfico 18 se puede observar la proyección del desempeño de toda la compañía
posterior a la implementación de procesos de Talento Humano, todas las encuestas de la
misma se han tabulado en una sola imagen; en esta gráfica se evidencia que la mayoría de
respuestas se concentran en los rangos 3 y 4 correspondientes a un desempeño Aceptable y
Muy bueno. Los datos aquí expuestos corresponden a la Evaluación de Desempeño de 72
colaboradores, los mismos que participaron en la evaluación inicial.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Calidad 0,00% 8,33% 75,00% 16,67%
Oportunidad 0,00% 6,94% 73,61% 19,44%
Cantidad 0,00% 13,89% 70,83% 15,28%
Compromiso 0,00% 6,94% 83,33% 9,72%
Trabajo en Equipo 0,00% 5,56% 75,00% 19,44%
Conducta 0,00% 11,11% 81,94% 6,94%
Puntualidad 0,00% 12,50% 65,28% 22,22%
Solución de Problemas 0,00% 30,56% 62,50% 6,94%
Identificación con la Institución 0,00% 9,72% 50,00% 40,28%
G18 Total evaluaciones Empresa - Posterior
69
Resultados comparativos de la Evaluación de Desempeño Anterior y Posterior,
detallada
Gráfico 19: Comparativo detallado entre evaluación inicial y posterior, Área Administrativa
La representación del gráfico 19 muestra los resultados detallados de las
Evaluaciones del Desempeño del área Administrativa tanto en el Periodo Inicial de
Evaluación como en el Posterior, la tendencia a mejorar el desempeño en esta área ha sido
favorable para los propósitos de esta investigación debido a que las respectivas
calificaciones han ido progresivamente abandonando calificaciones bajas y ubicándose en
rangos de 3 y 4 correspondientes a Aceptable y Muy bueno luego de haberse ubicado
sustancialmente en el rango 2 correspondiente a Regular y tenuemente en el rango 1
correspondiente a Deficiente en la Evaluación Inicial. Estos datos corresponden a las 2
Evaluaciones de 9 colaboradores del área Administrativa.
1:Deficiente
2: Regular3:
Aceptable4: Muybueno
1:Deficiente
2: Regular3:
Aceptable4: Muybueno
Inicial Posterior
Calidad 0,00% 22,22% 77,78% 0,00% 0,00% 0,00% 88,89% 11,11%
Oportunidad 0,00% 44,44% 55,56% 0,00% 0,00% 0,00% 88,89% 11,11%
Cantidad 0,00% 55,56% 44,44% 0,00% 0,00% 0,00% 77,78% 22,22%
Compromiso 0,00% 33,33% 66,67% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
Trabajo en Equipo 0,00% 33,33% 66,67% 0,00% 0,00% 0,00% 88,89% 11,11%
Conducta 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 77,78% 22,22%
Puntualidad 22,22% 22,22% 44,44% 11,11% 0,00% 0,00% 77,78% 22,22%
Solución de Problemas 0,00% 44,44% 55,56% 0,00% 0,00% 11,11% 77,78% 11,11%
Identificación con la Institución 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
G19 Comparativo Área Administrativa
70
Gráfico 20: Comparativo detallado entre evaluación inicial y posterior, Área de Talento Humano
La representación del gráfico 20 muestra los resultados detallados de las
Evaluaciones del Desempeño del área de Talento Humano tanto en el Periodo Inicial de
Evaluación como en el Posterior, la tendencia a mejorar el desempeño en esta área ha sido
favorable para los propósitos de esta investigación debido a que las respectivas
calificaciones han ido progresivamente abandonando calificaciones muy bajas para
ubicarse en rangos superiores con respecto a los iniciales, la mayoría de calificaciones en
la evaluación Posterior se encuentran en los rangos de 3 y 4 correspondientes a Aceptable
y Muy bueno. Cabe resaltar que en el segundo período de evaluación las calificaciones del
rango 1 correspondiente a Deficiente han desaparecido en relación a la Evaluación Inicial.
Estos datos corresponden a las 2 Evaluaciones de 8 colaboradores del área de Talento
Humano.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
1:Deficiente
2:Regular
3:Aceptable
4: Muybueno
1:Deficiente
2:Regular
3:Aceptable
4: Muybueno
Inicial Posterior
Calidad 0,00% 37,50% 62,50% 0,00% 0,00% 0,00% 87,50% 12,50%
Oportunidad 0,00% 37,50% 62,50% 0,00% 0,00% 0,00% 87,50% 12,50%
Cantidad 0,00% 50,00% 37,50% 12,50% 0,00% 25,00% 62,50% 12,50%
Compromiso 25,00% 37,50% 12,50% 25,00% 0,00% 12,50% 50,00% 37,50%
Trabajo en Equipo 25,00% 25,00% 37,50% 12,50% 0,00% 12,50% 75,00% 12,50%
Conducta 25,00% 0,00% 62,50% 12,50% 0,00% 25,00% 62,50% 12,50%
Puntualidad 25,00% 25,00% 25,00% 25,00% 0,00% 25,00% 37,50% 37,50%
Solución de Problemas 25,00% 50,00% 12,50% 12,50% 0,00% 25,00% 62,50% 12,50%
Identificación con la Institución 0,00% 37,50% 25,00% 37,50% 0,00% 12,50% 50,00% 37,50%
G20 Comparativo Talento Humano
71
Gráfico 21: Comparativo detallado entre evaluación inicial y posterior, Área Financiera
La representación del gráfico 21 muestra los resultados detallados de las
Evaluaciones del Desempeño del área Financiera tanto en el Periodo Inicial de Evaluación
como en el Posterior, la tendencia a mejorar el desempeño en esta área ha sido favorable
para los propósitos de esta investigación debido a que las respectivas calificaciones han ido
progresivamente abandonando calificaciones muy bajas para ubicarse en rangos superiores
con respecto a los iniciales, la mayoría de calificaciones en la evaluación Posterior se
encuentran en los rangos de 3 y 4 correspondientes a Aceptable y Muy bueno. Cabe
resaltar que en el segundo período de evaluación las calificaciones del rango 1
correspondiente a Deficiente han desaparecido en relación a la Evaluación Inicial. Estos
datos corresponden a las 2 Evaluaciones de 10 colaboradores del área Financiera.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
1:Deficiente
2:Regular
3:Aceptable
4: Muybueno
1:Deficiente
2:Regular
3:Aceptable
4: Muybueno
Inicial Posterior
Calidad 0,00% 10,00% 70,00% 20,00% 0,00% 10,00% 50,00% 40,00%
Oportunidad 0,00% 20,00% 80,00% 0,00% 0,00% 0,00% 70,00% 30,00%
Cantidad 0,00% 40,00% 60,00% 0,00% 0,00% 10,00% 60,00% 30,00%
Compromiso 0,00% 30,00% 70,00% 0,00% 0,00% 10,00% 80,00% 10,00%
Trabajo en Equipo 10,00% 40,00% 40,00% 10,00% 0,00% 0,00% 80,00% 20,00%
Conducta 0,00% 30,00% 70,00% 0,00% 0,00% 10,00% 90,00% 0,00%
Puntualidad 10,00% 30,00% 50,00% 10,00% 0,00% 10,00% 70,00% 20,00%
Solución de Problemas 0,00% 50,00% 40,00% 10,00% 0,00% 30,00% 60,00% 10,00%
Identificación con la Institución 0,00% 0,00% 90,00% 10,00% 0,00% 20,00% 70,00% 10,00%
G21 Comparativo Financiera
72
Gráfico 22: Comparativo detallado entre evaluación inicial y posterior, Área de Sistemas
La representación del gráfico 22 muestra los resultados detallados de las
Evaluaciones del Desempeño del área de Sistemas tanto en el Periodo Inicial de
Evaluación como en el Posterior, la tendencia a mejorar el desempeño en esta área ha sido
favorable para los propósitos de esta investigación debido a que las respectivas
calificaciones han ido progresivamente abandonando calificaciones muy bajas para
ubicarse en rangos superiores con respecto a los iniciales, la mayoría de calificaciones en
la evaluación Posterior se encuentran en los rangos de 3 y 4 correspondientes a Aceptable
y Muy bueno. Cabe resaltar que en el segundo período de evaluación las calificaciones del
rango 1 correspondiente a Deficiente han desaparecido en relación a la Evaluación Inicial.
Estos datos corresponden a las 2 Evaluaciones de 8 colaboradores del área Sistemas.
1:Deficiente
2: Regular3:
Aceptable4: Muybueno
1:Deficiente
2: Regular3:
Aceptable4: Muybueno
Inicial Posterior
Calidad 0,00% 50,00% 50,00% 0,00% 0,00% 12,50% 87,50% 0,00%
Oportunidad 0,00% 25,00% 75,00% 0,00% 0,00% 12,50% 62,50% 25,00%
Cantidad 0,00% 50,00% 50,00% 0,00% 0,00% 12,50% 87,50% 0,00%
Compromiso 0,00% 37,50% 62,50% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
Trabajo en Equipo 0,00% 50,00% 37,50% 12,50% 0,00% 0,00% 62,50% 37,50%
Conducta 12,50% 25,00% 62,50% 0,00% 0,00% 12,50% 87,50% 0,00%
Puntualidad 0,00% 37,50% 50,00% 12,50% 0,00% 12,50% 75,00% 12,50%
Solución de Problemas 0,00% 62,50% 37,50% 0,00% 0,00% 37,50% 62,50% 0,00%
Identificación con la Institución 0,00% 25,00% 75,00% 0,00% 0,00% 0,00% 75,00% 25,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
G22 Comparativo Sistemas
73
Gráfico 23: Comparativo detallado entre evaluación inicial y posterior, Área de Vías
La representación del gráfico 23 muestra los resultados detallados de las
Evaluaciones del Desempeño del área de Vías tanto en el Periodo Inicial de Evaluación
como en el Posterior, la tendencia a mejorar el desempeño en esta área ha sido favorable
para los propósitos de esta investigación debido a que las respectivas calificaciones han ido
progresivamente abandonando calificaciones muy bajas para ubicarse en rangos superiores
con respecto a los iniciales, la mayoría de calificaciones en la evaluación Posterior se
encuentran en los rangos de 3 y 4 correspondientes a Aceptable y Muy bueno. Cabe
resaltar que en el segundo período de evaluación las calificaciones del rango 1
correspondiente a Deficiente han desaparecido en relación a la Evaluación Inicial. Estos
datos corresponden a las 2 Evaluaciones de 9 colaboradores del área de Vías.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
1:Deficiente
2:Regular
3:Aceptable
4: Muybueno
1:Deficiente
2:Regular
3:Aceptable
4: Muybueno
Inicial Posterior
Calidad 0,00% 44,44% 55,56% 0,00% 0,00% 11,11% 77,78% 11,11%
Oportunidad 0,00% 22,22% 77,78% 0,00% 0,00% 0,00% 66,67% 33,33%
Cantidad 0,00% 77,78% 22,22% 0,00% 0,00% 11,11% 66,67% 22,22%
Compromiso 0,00% 44,44% 55,56% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
Trabajo en Equipo 11,11% 33,33% 55,56% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
Conducta 11,11% 22,22% 66,67% 0,00% 0,00% 22,22% 77,78% 0,00%
Puntualidad 0,00% 55,56% 44,44% 0,00% 0,00% 0,00% 88,89% 11,11%
Solución de Problemas 0,00% 55,56% 44,44% 0,00% 0,00% 22,22% 77,78% 0,00%
Identificación con la Institución 0,00% 22,22% 77,78% 0,00% 0,00% 22,22% 33,33% 44,44%
G23 Comparativo Vías
74
Gráfico 24: Comparativo detallado entre evaluación inicial y posterior, Área Hidráulica
La representación del gráfico 24 muestra los resultados detallados de las
Evaluaciones del Desempeño del área Hidráulica tanto en el Periodo Inicial de Evaluación
como en el Posterior, la tendencia a mejorar el desempeño en esta área ha sido favorable
para los propósitos de esta investigación debido a que las respectivas calificaciones han ido
progresivamente abandonando calificaciones muy bajas para ubicarse en rangos superiores
con respecto a los iniciales, la mayoría de calificaciones en la evaluación Posterior se
encuentran en los rangos de 3 y 4 correspondientes a Aceptable y Muy bueno. Cabe
resaltar que en el segundo período de evaluación las calificaciones del rango 1
correspondiente a Deficiente han desaparecido en relación a la Evaluación Inicial. Estos
datos corresponden a las 2 Evaluaciones de 12 colaboradores del área de Hidráulica.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
1:Deficiente
2: Regular 3:Aceptable
4: Muybueno
1:Deficiente
2: Regular 3:Aceptable
4: Muybueno
Inicial Posterior
Calidad 0,00% 41,67% 50,00% 8,33% 0,00% 0,00% 83,33% 16,67%
Oportunidad 0,00% 41,67% 58,33% 0,00% 0,00% 8,33% 66,67% 25,00%
Cantidad 0,00% 33,33% 66,67% 0,00% 0,00% 8,33% 75,00% 16,67%
Compromiso 8,33% 25,00% 58,33% 8,33% 0,00% 8,33% 75,00% 16,67%
Trabajo en Equipo 8,33% 41,67% 41,67% 8,33% 0,00% 0,00% 66,67% 33,33%
Conducta 8,33% 16,67% 75,00% 0,00% 0,00% 8,33% 83,33% 8,33%
Puntualidad 25,00% 16,67% 50,00% 8,33% 0,00% 8,33% 75,00% 16,67%
Solución de Problemas 8,33% 33,33% 41,67% 16,67% 0,00% 33,33% 50,00% 16,67%
Identificación con la Institución 0,00% 16,67% 66,67% 16,67% 0,00% 8,33% 50,00% 41,67%
G24 Comparativo Hidráulica
75
Gráfico 25: Comparativo detallado entre evaluación inicial y posterior, Área de Geología
La representación del gráfico 25 muestra los resultados detallados de las
Evaluaciones del Desempeño del área de Geología tanto en el Periodo Inicial de
Evaluación como en el Posterior, la tendencia a mejorar el desempeño en esta área ha sido
favorable para los propósitos de esta investigación debido a que las respectivas
calificaciones han ido progresivamente abandonando calificaciones muy bajas para
ubicarse en rangos superiores con respecto a los iniciales, la mayoría de calificaciones en
la evaluación Posterior se encuentran en el rango de 3 correspondiente a Aceptable. Cabe
resaltar que en el segundo período de evaluación las calificaciones del rango 1
correspondiente a Deficiente han desaparecido en relación a la Evaluación Inicial. Estos
datos corresponden a las 2 Evaluaciones de 9 colaboradores del área de Geología.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
1:Deficiente
2:Regular
3:Aceptable
4: Muybueno
1:Deficiente
2:Regular
3:Aceptable
4: Muybueno
Inicial Posterior
Calidad 0,00% 0,00% 88,89% 11,11% 0,00% 11,11% 66,67% 22,22%
Oportunidad 0,00% 11,11% 88,89% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
Cantidad 0,00% 44,44% 55,56% 0,00% 0,00% 22,22% 77,78% 0,00%
Compromiso 11,11% 22,22% 55,56% 11,11% 0,00% 11,11% 77,78% 11,11%
Trabajo en Equipo 11,11% 11,11% 55,56% 22,22% 0,00% 11,11% 55,56% 33,33%
Conducta 11,11% 11,11% 66,67% 11,11% 0,00% 11,11% 77,78% 11,11%
Puntualidad 22,22% 33,33% 22,22% 22,22% 0,00% 22,22% 55,56% 22,22%
Solución de Problemas 11,11% 33,33% 55,56% 0,00% 0,00% 33,33% 66,67% 0,00%
Identificación con la Institución 0,00% 11,11% 77,78% 11,11% 0,00% 11,11% 55,56% 33,33%
G25 Comparativo Geología
76
Gráfico 26: Comparativo detallado entre evaluación inicial y posterior, Área Ambiental
La representación del gráfico 26 muestra los resultados detallados de las
Evaluaciones del Desempeño del área Ambiental tanto en el Periodo Inicial de Evaluación
como en el Posterior, la tendencia a mejorar el desempeño en esta área no ha sido
favorable para los propósitos de esta investigación debido a que las calificaciones se han
mantenido dentro de sus márgenes incluso han decaído ligeramente y el rango de
calificaciones 2 correspondiente a Regular ha aumentado en la Evaluación Posterior. Estos
datos corresponden a las 2 Evaluaciones de 9 colaboradores del área de Geología.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
1:Deficiente
2:Regular
3:Aceptable
4: Muybueno
1:Deficiente
2:Regular
3:Aceptable
4: Muybueno
Inicial Posterior
Calidad 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 28,57% 57,14% 14,29%
Oportunidad 0,00% 0,00% 85,71% 14,29% 0,00% 42,86% 42,86% 14,29%
Cantidad 0,00% 14,29% 57,14% 28,57% 0,00% 28,57% 57,14% 14,29%
Compromiso 0,00% 28,57% 57,14% 14,29% 0,00% 14,29% 85,71% 0,00%
Trabajo en Equipo 0,00% 28,57% 71,43% 0,00% 0,00% 28,57% 71,43% 0,00%
Conducta 0,00% 0,00% 85,71% 14,29% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%
Puntualidad 0,00% 14,29% 42,86% 42,86% 0,00% 28,57% 28,57% 42,86%
Solución de Problemas 0,00% 42,86% 42,86% 14,29% 0,00% 57,14% 42,86% 0,00%
Identificación con la Institución 0,00% 0,00% 57,14% 42,86% 0,00% 0,00% 71,43% 28,57%
G26 Comparativo Ambiental
77
Gráfico 27: Comparativo detallado entre evaluación inicial y posterior, General Empresa
La representación del gráfico 27 muestra los resultados detallados de las
Evaluaciones del Desempeño de toda la organización tanto en el Periodo Inicial de
Evaluación como en el Posterior, la tendencia a mejorar el desempeño en esta área ha sido
favorable para los propósitos de esta investigación debido a que las respectivas
calificaciones han ido progresivamente abandonando calificaciones bajas para ubicarse en
rangos superiores con respecto a los iniciales, la mayoría de calificaciones en la evaluación
Posterior se encuentran en los rangos de 3 y 4 correspondientes a Aceptable y Muy bueno.
Cabe resaltar que en el segundo período de evaluación las calificaciones del rango 1
correspondiente a Deficiente han desaparecido en relación a la Evaluación Inicial. Estos
datos corresponden a las 2 Evaluaciones de 72 colaboradores de toda la organización.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
1:Deficiente
2: Regular 3:Aceptable
4: Muybueno
1:Deficiente
2: Regular 3:Aceptable
4: Muybueno
Inicial Posterior
Calidad 0,00% 26,39% 68,06% 5,56% 0,00% 8,33% 75,00% 16,67%
Oportunidad 0,00% 26,39% 72,22% 1,39% 0,00% 6,94% 73,61% 19,44%
Cantidad 0,00% 45,83% 50,00% 4,17% 0,00% 13,89% 70,83% 15,28%
Compromiso 5,56% 31,94% 55,56% 6,94% 0,00% 6,94% 83,33% 9,72%
Trabajo en Equipo 8,33% 33,33% 50,00% 8,33% 0,00% 5,56% 75,00% 19,44%
Conducta 8,33% 13,89% 73,61% 4,17% 0,00% 11,11% 81,94% 6,94%
Puntualidad 13,89% 29,17% 41,67% 15,28% 0,00% 12,50% 65,28% 22,22%
Solución de Problemas 5,56% 45,83% 41,67% 6,94% 0,00% 30,56% 62,50% 6,94%
Identificación con la Institución 0,00% 13,89% 72,22% 13,89% 0,00% 9,72% 50,00% 40,28%
G27 Comparativo General
78
Niveles de Desempeño General - Correlación de Resultados
Gráfico 28: Comparativo resumido entre evaluación inicial y posterior, Área Administrativa
La representación del gráfico 28 muestra los resultados resumidos en una tabla
comparativa en donde los promedios porcentuales se contrastan en barras contiguas, la
proyección de color azul refleja los promedios de la Evaluación Inicial en tanto que la
proyección de color rojo representa a los promedios de la Evaluación Posterior. Este
gráfico evidencia con mayor claridad el progreso del Desempeño de un Periodo de
Evaluación con respecto a otro, en este caso, el área Administrativa presenta una mejoría
notable en su desempeño en relación a su primera Evaluación con respecto a la posterior.
En conclusión en el área Administrativa se valida la Hipótesis acerca de que el desempeño
mejora posterior a la Implementación de Procesos Estructurados de Talento Humano.
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Inicial 2,47% 28,40% 67,90% 1,23%
Posterior 0,00% 1,23% 75,31% 23,46%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
G28 Administrativo - Promedios porcentuales
79
Gráfico 29: Comparativo resumido entre evaluación inicial y posterior, Área de Talento Humano
La representación del gráfico 29 muestra los resultados resumidos en una tabla
comparativa en donde los promedios porcentuales se contrastan en barras contiguas, la
proyección de color azul refleja los promedios de la Evaluación Inicial en tanto que la
proyección de color rojo representa a los promedios de la Evaluación Posterior. Este
gráfico evidencia con mayor claridad el progreso del Desempeño de un Periodo de
Evaluación con respecto a otro, en este caso, el área de Talento Humano presenta una
mejoría notable en su desempeño en relación a su primera Evaluación con respecto a la
posterior. En conclusión en el área de Talento Humano se valida la Hipótesis acerca de que
el desempeño mejora posterior a la Implementación de Procesos Estructurados de Talento
Humano.
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Inicial 13,89% 33,33% 37,50% 15,28%
Posterior 0,00% 15,28% 63,89% 20,83%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
G29 T. Humano - Promedios porcentuales
80
Gráfico 30: Comparativo resumido entre evaluación inicial y posterior, Área Financiera
La representación del gráfico 30 muestra los resultados resumidos en una tabla
comparativa en donde los promedios porcentuales se contrastan en barras contiguas, la
proyección de color azul refleja los promedios de la Evaluación Inicial en tanto que la
proyección de color rojo representa a los promedios de la Evaluación Posterior. Este
gráfico evidencia con mayor claridad el progreso del Desempeño de un Periodo de
Evaluación con respecto a otro, en este caso, el área Financiera presenta una mejoría
notable en su desempeño en relación a su primera Evaluación con respecto a la posterior.
En conclusión en el área Financiera se valida la Hipótesis acerca de que el desempeño
mejora posterior a la Implementación de Procesos Estructurados de Talento Humano.
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Inicial 2,22% 27,78% 63,33% 6,67%
Posterior 0,00% 11,11% 70,00% 18,89%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
G30 Financiera - Promedios porcentuales
81
Gráfico 31: Comparativo resumido entre evaluación inicial y posterior, Área de Sistemas
La representación del gráfico 31 muestra los resultados resumidos en una tabla
comparativa en donde los promedios porcentuales se contrastan en barras contiguas, la
proyección de color azul refleja los promedios de la Evaluación Inicial en tanto que la
proyección de color rojo representa a los promedios de la Evaluación Posterior. Este
gráfico evidencia con mayor claridad el progreso del Desempeño de un Periodo de
Evaluación con respecto a otro, en este caso, el área de Sistemas presenta una mejoría
notable en su desempeño en relación a su primera Evaluación con respecto a la posterior.
En conclusión en el área de Sistemas se valida la Hipótesis acerca de que el desempeño
mejora posterior a la Implementación de Procesos Estructurados de Talento Humano.
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Inicial 1,39% 40,28% 55,56% 2,78%
Posterior 0,00% 11,11% 77,78% 11,11%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
G31 Sistemas - Promedios porcentuales
82
Gráfico 32: Comparativo resumido entre evaluación inicial y posterior, Área de Vías
La representación del gráfico 32 muestra los resultados resumidos en una tabla
comparativa en donde los promedios porcentuales se contrastan en barras contiguas, la
proyección de color azul refleja los promedios de la Evaluación Inicial en tanto que la
proyección de color rojo representa a los promedios de la Evaluación Posterior. Este
gráfico evidencia con mayor claridad el progreso del Desempeño de un Periodo de
Evaluación con respecto a otro, en este caso, el área de Vías presenta una mejoría notable
en su desempeño en relación a su primera Evaluación con respecto a la posterior. En
conclusión en el área de Vías se valida la Hipótesis acerca de que el desempeño mejora
posterior a la Implementación de Procesos Estructurados de Talento Humano.
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Inicial 2,47% 41,98% 55,56% 0,00%
Posterior 0,00% 9,88% 76,54% 13,58%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
G32 Vías - Promedios porcentuales
83
Gráfico 33: Comparativo resumido entre evaluación inicial y posterior, Área de Hidráulica
La representación del gráfico 33 muestra los resultados resumidos en una tabla
comparativa en donde los promedios porcentuales se contrastan en barras contiguas, la
proyección de color azul refleja los promedios de la Evaluación Inicial en tanto que la
proyección de color rojo representa a los promedios de la Evaluación Posterior. Este
gráfico evidencia con mayor claridad el progreso del Desempeño de un Periodo de
Evaluación con respecto a otro, en este caso, el área Hidráulica presenta una mejoría
notable en su desempeño en relación a su primera Evaluación con respecto a la posterior.
En conclusión en el área de Hidráulica se valida la Hipótesis acerca de que el desempeño
mejora posterior a la Implementación de Procesos Estructurados de Talento Humano.
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Inicial 6,48% 29,63% 56,48% 7,41%
Posterior 0,00% 9,26% 69,44% 21,30%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
G33 Hidráulica - Porcentajes porcentuales
84
Gráfico 34: Comparativo resumido entre evaluación inicial y posterior, Área de Geología
La representación del gráfico 34 muestra los resultados resumidos en una tabla
comparativa en donde los promedios porcentuales se contrastan en barras contiguas, la
proyección de color azul refleja los promedios de la Evaluación Inicial en tanto que la
proyección de color rojo representa a los promedios de la Evaluación Posterior. Este
gráfico evidencia con mayor claridad el progreso del Desempeño de un Periodo de
Evaluación con respecto a otro, en este caso, el área de Geología presenta una mejoría
notable en su desempeño en relación a su primera Evaluación con respecto a la posterior.
En conclusión en el área de Geología se valida la Hipótesis acerca de que el desempeño
mejora posterior a la Implementación de Procesos Estructurados de Talento Humano.
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Inicial 7,41% 19,75% 62,96% 9,88%
Posterior 0,00% 14,81% 70,37% 14,81%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
G34 Geología - Promedios porcentuales
85
Gráfico 35: Comparativo resumido entre evaluación inicial y posterior, Área Ambiental
La representación del gráfico 35 muestra los resultados resumidos en una tabla
comparativa en donde los promedios porcentuales se contrastan en barras contiguas, la
proyección de color azul refleja los promedios de la Evaluación Inicial en tanto que la
proyección de color rojo representa a los promedios de la Evaluación Posterior. Este
gráfico evidencia con mayor claridad la diferencia del Desempeño de un Periodo de
Evaluación con respecto a otro, en este caso, el área Ambiental no presenta una mejoría
notable en su desempeño en relación a su primera Evaluación con respecto a la posterior, al
contrario, decrece su estándar de desempeño. En conclusión en el área de Ambiental no se
valida la Hipótesis acerca de que el desempeño mejora posterior a la Implementación de
Procesos Estructurados de Talento Humano, sin embargo se pudiera identificar algún
factor secundario ajeno a este proceso dentro del contexto laboral de esta área en
específico.
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Inicial 0,00% 14,29% 66,67% 19,05%
Posterior 0,00% 25,40% 61,90% 12,70%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
G35 Ambiental - Promedios porcentuales
86
Gráfico 36: Comparativo resumido entre evaluación inicial y posterior, Total Empresa
La representación del gráfico 36 muestra los resultados de toda la organización
resumidos en una tabla comparativa en donde los promedios porcentuales se contrastan en
barras contiguas, la proyección de color azul refleja los promedios de la Evaluación Inicial
en tanto que la proyección de color rojo representa a los promedios de la Evaluación
Posterior. Este gráfico evidencia con mayor claridad el progreso del Desempeño de un
Periodo de Evaluación con respecto a otro, en este caso, la organización en general
presenta una mejoría notable en su desempeño en relación a su primera Evaluación con
respecto a la posterior. En conclusión en la empresa se valida la Hipótesis acerca de que el
desempeño mejora notablemente posterior a la Implementación de Procesos Estructurados
de Talento Humano.
1: Deficiente 2: Regular 3: Aceptable 4: Muy bueno
Inicial 4,63% 29,63% 58,33% 7,41%
Posterior 0,00% 11,73% 70,83% 17,44%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
G36 Comparación general de resultados Empresa
87
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Plan de análisis de los resultados
Objetivo de la Investigación:
“Determinar si la implementación y ejecución de procesos elementales y estructurados de
Talento Humano pueden promover un elevado desempeño de los colaboradores de
Caminosca S.A.”
Resultados según variables:
Eficiente – Deficiente desempeño de los colaboradores de Caminosca S.A. antes de la
implementación de procesos Estructurados de Talento Humano
Eficiente – Deficiente desempeño de los colaboradores de Caminosca S.A. después de la
implementación de procesos Estructurados de Talento Humano
Comprobación de Hipótesis
Hipótesis
“La implementación de procesos orientadores y estructurados de Talento Humano promueven un Desempeño superior en los colaboradores de
Caminosca S.A. en relación a la Evaluación de Desempeño anterior a la
implementación de estos procesos.”
Variable
Independiente
Desempeño Laboral previo a la implementación de procesos de Talento
Humano
Variable
dependiente
Desempeño Laboral posterior a la implementación de procesos de Talento
Humano.
Contrastación
Al finalizar el estudio investigativo se obtuvo que: de la totalidad de
colaboradores, se ubica en un nivel de desempeño inicial “Aceptable” con
58,33% siendo el promedio porcentual más relevante entre la población
evaluada, inmediatamente seguido por el nivel de “Regular” con un valor
de 29,63%; concluyendo que el nivel de Desempeño presente en los
colaboradores de Caminosca S.A. durante el período anterior al estudio es
de “Aceptable con tendencia a Regular”.
.fundaciontelefonica.com.ecwww.fundaciontelefonica.com.ec
Índices de Desempeño inicial
Aceptable 58,33%
Regular 29,63%
Muy bueno 7,41%
Deficiente 4,63%
88
Entre tanto que el nivel de desempeño de los colaboradores posterior a la
implementación y ejecución de procesos se ubica en un nivel de
desempeño posterior “Aceptable” con 70,83% siendo el promedio
porcentual más relevante entre la población evaluada, inmediatamente
seguido por el nivel de “Muy bueno” con un valor de 17,44%;
concluyendo que el nivel de Desempeño presente en los colaboradores de
Caminosca S.A. durante el período de estudio es de “Aceptable con
tendencia a Muy bueno”.
Índices de Desempeño posterior
Aceptable 70,83%
Muy bueno 17,44%
Regular 11,73%
Deficiente 0,00%
Concluyendo que la apreciación generalizada de Desempeño en los
colaboradores de Caminosca S.A. mejora en comparación de un periodo
con respecto a otro aumentando progresivamente sus índices de
Desempeño de acuerdo a los estándares planteados una vez que se han
ejecutado los procesos sugeridos por esta investigación .
Obteniendo de esta manera la conclusión final a la hipótesis planteada que
nos demuestra que esta es Válida, puesto que el nivel de desempeño
“Aceptable con tendencia a Regular” inicialmente existente dentro del
conjunto de colaboradores de Caminosca S.A., ha sido reemplazada por
una nueva tendencia luego del transcurrir del tiempo y de la aplicación de
los procesos sugeridos en esta investigación ubicándose en última
instancia como un nivel de desempeño “Aceptable con tendencia a Muy
bueno” en las definiciones cualitativas de los datos estadísticos.
Hipótesis VALIDA - COMPROBADA
Elaborado por José Andrés Vergara, 2015.
Análisis general acorde a la comprobación de las hipótesis
El motivo de la investigación fue hallar la relación entre la trascendencia que tienen
los procesos Orientadores de Talento Humano dentro de una organización , para ello se
decidió evaluar inicialmente el desempeño de los colaboradores del grupo objetivo
definido por este proceso investigativo para posteriormente contrastarlo con el desempeño
que manifestaron luego de la implementación y ejecución de estos procesos elementales
para la Gestión de Talento Humano como son la Inducción y la Descripción de cargos a
través de Perfiles Ocupacionales, cabe señalar que este proceso investigativo se realizó en
89
una empresa de contexto familiar y de una considerable cantidad de colaboradores con
cierta antigüedad representativa por lo que los paradigmas pragmáticos de Gestión habían
sido los puntos de referencia que comandaban el desarrollo y ejecución de actividades
cotidianas dentro del plano laboral, por lo que la implementación de procesos como
Evaluación de Desempeño, Análisis de Cargos e Inducción eran temas que no tenían la
trascendencia necesaria para la cultura corporativa de Caminosca S.A.
De lo cual resulta la siguiente interpretación acerca de dicha influencia:
Los procesos orientadores de Talento Humano utilizados en este proyecto
investigativo han determinado, de acuerdo a los resultados estadísticos, que la proyección
de desempeño de Caminosca S.A. se traslade de “Aceptable con tendencia a Regular” a
“Aceptable con tendencia a Muy bueno” debido a la influencia que ha tenido en la gestión
cotidiana de los colaboradores el conocer con mayor amplitud sobre sus propias
responsabilidades y los procesos transversales que la organización ha dispuesto lo que
permite “jugar con las reglas claras” dentro del entorno de trabajo en el que se encuentran.
Lo que lleva a concluir que la gran mayoría de trabajadores están en capacidad de
brindar más de sí cuando tienen en claro qué es lo que esperan de ellos y lo que su entorno
laboral les ofrece, es así que estos procesos comunicacionales (entregan información por
medio de varios canales), muchas veces subestimados, necesitan una reivindicación por
parte de las compañías que han relegado su inclusión por desconocimiento de su
influencia, por lo tanto, queda evidenciado que el desempeño laboral está determinado por
una correcta aplicación de procesos comunicativos entre el empleador y el trabajador en
donde se definan expectativas, alcances, responsabilidades, recursos, normas y demás
situaciones que componen una relación laboral.
Por tal razón, según lo expuesto, en el resultado de la investigación, la hipótesis : “La
implementación de procesos orientadores y estructurados de Talento Humano promueven
un Desempeño superior en los colaboradores de Caminosca S.A. en relación a la
Evaluación de Desempeño anterior a la implementación de estos procesos” es Válida.
Concluyendo de esta forma la investigación.
90
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
La informalidad en el transcurso de labores de una organización es un
condicionante que no permite que ninguna empresa pueda tener un éxito a largo plazo
debido a que las personas se apoderan de las funciones en su alcance, contenido y
forma y se empiezan a volver imprescindibles debido a que cuando se ausentan por
alguna razón solo ellos conocían cómo realizaban su trabajo y la finalidad que éste
tenía.
La descripción de funciones en una empresa se vuelve una herramienta de
trabajo imprescindible que brindará orientaciones tanto al trabajador como a la
Gerencia, al primero le sirve para conocer qué y cómo hacer las tareas encomendadas y
al segundo, la Gerencia, le sirve como retroalimentación para conocer con quién,
cuántos y con qué insumos se alcanzarán los objetivos de un área, departamento o
posición.
El proceso de Inducción para colaboradores es una herramienta fundamental
que brinda la orientación necesaria para que los procesos transversales y cotidianos que
la organización ha dispuesto sean asumidos y faciliten la interacción del trabajador con
su entorno laboral de manera que su desenvolvimiento sea más eficiente dado que
conoce las expectativas y objetivos que la organización tiene.
La actualización de procedimientos entre colaboradores y la
retroalimentación que esta ofrece puede resultar demasiado fructífera debido a que los
jefes de cada una de las áreas o dependencias refresca conocimientos acerca del
desenvolvimiento de cada uno de sus colaboradores, en esta retroalimentación podrá
darse cuenta de sobre o infracarga laboral, procedimientos y funciones redundantes u
obsoletas, interacción con otros departamentos innecesaria o requerida, ubicaciones
físicas disfuncionales, etc. y así tomar decisiones estratégicas que optimicen tiempo y
recursos en beneficio de los objetivos organizacionales.
La implementación de una cultura de procesos formales de gestión resulta
una tarea complicada si la organización tiene un patrimonio laboral de antigüedad
considerable y más aún si la empresa es una compañía familiar , la costumbre, en la
gran mayoría de los procesos vigentes, es la que ha sido la determinante para que se dé
la ejecución de actividades mas no una adecuada revisión de necesidades de la posición
91
en relación al ocupante y las capacidades requeridas para ejercer tal o cual actividad, en
sí, el pragmatismo ha sido el sostén teórico para la supervivencia de una organización
que requiere renovarse y replantearse horizontes estratégicos para proyectarse una
supervivencia a lo largo del tiempo en el mercado. Esta práctica, que ha dado
resultados, ya no resulta demasiado conveniente debido a la expansión que ha tenido la
empresa por la demanda de servicios que ha requerido el mercado en el que opera.
La evaluación de desempeño dentro del contexto de la organización resulta
un proceso significativamente innovador que replantea paradigmas de reconocimiento,
seguimiento y valoración de variables laborales que se manifiestan en la cotidianidad,
en muchas ocasiones esta evaluación no se desarrollaba como un proceso con
intenciones específicas, generalizado y con enfoque de crecimiento a propósito de
insumos de retroalimentación que se pueden obtener, más bien era una actividad
dirigida a revisar específicamente alguna consideración previamente identificada, si es
que se quería desvincular a alguien estaba parcializada a realizarse con tendencia de
que la evaluación sea deficiente o regular y si es que el jefe, por solicitud del propio
empleado, solicitaba realizar una evaluación para conceder un aumento salarial también
estaba predefinida y los resultados proyectados reflejaban un desempeño superior a la
media con respecto al estándar definido en el formato. En conclusión, las evaluaciones
estaban destinadas para ocasiones especiales con enfoques particulares de acuerdo a
cada caso.
Cuando los objetivos, actividades, alcances, procedimientos y misión de un
colaborador dentro de una organización están claros, entendidos y asumidos por el
mismo, su desempeño se manifestará notablemente mejorado si es que ya se
encontraba laborando dentro de la organización y si es nuevo, lo más probable es que
su desempeño podrá desarrollarse de una manera eficiente en el ejercicio de sus
funciones de acuerdo a las expectativas que se tenga sobre éste.
La ausencia de un descriptivo de funciones como elemento básico de
información de un puesto de trabajo es una carencia elemental de referencias de
gestión, seguimiento, medición de eficiencia y alcance de responsabilidades; sin este
tipo de herramientas no se alcanza a tener una idea clara sobre la razón de ser de una
posición dentro de la organización, se confía sin ningún respaldo a la memoria un
conjunto de actividades susceptibles al olvido de una de las dos partes: la que dispone y
la que ejecuta, por lo tanto, se presta para favorecer un entorno de muchos conflictos,
procesos fallidos, sobrecarga de trabajo y demás complicaciones propias de la
92
informalidad que representa esta ausencia de información definida, detallada y
entregada.
Recomendaciones
Se recomienda dar continuidad al conjunto de procedimientos que quedaron
establecidos dentro de la organización como elementos de apoyo a la gestión que
diariamente realizan los trabajadores, a partir de estos procedimientos se pueden
implementar o perfeccionar otros que complementen una gestión integral de Talento
Humano como los de: Reclutamiento y Selección, Valoración de cargos, Capacitación
y Desarrollo, Clima laboral, Gestión de nómina, Seguridad y Salud Ocupacional, entre
otros.
Los procesos que se han implementado requieren de una revisión y
actualización constante, en especial en el contenido que estos tengan debido a que tanto
los procesos de Inducción y Valoración de Cargos contienen información dinámica que
es susceptible a cambios de acuerdo al entorno en el que vaya desarrollándose la
empresa.
El formato de Evaluación de Desempeño deberá perfeccionarse en todo
sentido, ampliando campos que den espacios de criterio del empleado sobre su relación
con el trabajo, inclusión de objetivos que se planteen posterior a la evaluación,
revisiones realizadas por un tercero, es decir eliminar al máximo la subjetividad
incluyendo la mayor cantidad de criterios que aporten a que la evaluación tenga una
funcionalidad más adecuada.
El proceso de Evaluación de Desempeño debería establecer una política que
permita que se ejecute periódicamente e implemente lineamientos de: inclusión,
exclusión, objetivos estratégicos y que de esta salgan insumos de gestión como:
promociones, revisiones salariales, reubicaciones o incluso desvinculaciones.
La profesionalización del área de Gestión de Talento Humano resulta
indispensable para que la organización pueda afrontar los retos que desea asumir en su
afán de tener un crecimiento orgánico que le permitan, de acuerdo a su Visión
corporativa, ser la Consultora de Ingeniería número uno en el país y con presencia en
Latinoamérica” dado que esta dependencia será un socio estratégico que ayudará a
mantener, desarrollar y adquirir talento adecuado para este propósito al generar,
93
ejecutar y revisar procesos que den valor agregado a las actividades que los
colaboradores ejecutan.
94
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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México: Cengage Learning Editores S.A.
Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos (Quinta ed.). Bogotá: Mc Graw - Hill.
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Dessler, G. (2001). Administración de Personal . México: Pearson Educacion.
Guillen, M. (2013). La gestion empresarial equilibrando objetivos y valores. Madrid: Ediciones Díaz
de Santos S.A.
Ivencevich, J., Lorenzi, P., & Skinner, S. (1997). Gestión: Calidad y Competitividad. Madrid: Mc
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Jiménez, D. (2011). Manual de Recursos Humanos. Madrid: Esic Editorial.
Lado, M. (2013). Introducción a la Auditoria Sociolaboral. Una perspectiva desde los Recursos
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Rodríguez, C. (11 de Octubre de 2012). Gestión del Capital Humano. Recuperado el Noviembre de
2015, de http://rinoali.blogspot.com/2012/10/23-tecnicas-para-la-elaboracion-del.html
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desarrollo.
Werther, W., & Davis, K. (2007). Administración de Personal y Recursos Humanos (Quinta ed.).
México: Mc Graw - Hill.
95
ANEXOS
Plan de Investigación Aprobado
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS
FORMATO PARA LA PRESENTACION DEL
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE FIN DE
CARRERA
2012-2013
96
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS
Carrera: Psicología Industrial
Línea de Investigación: Metodologías contemporáneas para reclutamiento,
inducción, adaptación, evaluación
Nombre del estudiante: José Andrés Vergara Iza
Nombre del Supervisor: Jorge Herrán
Año lectivo: 2012-2013
97
1. Procesos estructurados en la Gestión del Talento Humano promueven un elevado
desempeño en el personal que trabaja en Caminosca S.A.
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La implementación de sistemas de Gestión del Talento Humano a través de un con criterios
técnicos de Administración del Talento Humano llegan a ser indispensables para los
desafíos de la modernidad y en especial en una Empresa de Servicios de Consultoría de
Ingeniería debido a que su principal y único factor operativo es el de las personas que
prestan sus servicios en las diversas ramas de la Ingeniería que oferta al mercado la
empresa, este sistema ahorrará tiempo de traslado y aprovechará eficazmente las
herramientas tecnológicas de comunicación como Intranet o Correo corporativo; se genera
una cultura corporativa distinta sobre la Gerencia de Gestión del Talento Humano al
cambiar de enfoque la tradicional “Administración de Recursos Humanos” a la nueva
“Gestión del Talento Humano”, A partir de esto se agilitarán procesos estratégicos de la
Gerencia, se incrementará una fuente funcional de potenciales candidatos a posiciones
claves para la compañía, se establecerán planes de carreara y capacitación según criterios
más objetivos y técnicos y se mejorará el desempeño inicial de cada colaborador ingresado
elaborando un proceso integral de Inducción de acorde a cada perfil integral de cargo.
3. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
Administración empírica - pragmática de Recursos Humanos en una empresa familiar de amplio
auge y expansión debido a factores externos que incrementan la demanda de servicios de la rama
económica que ofrece la empresa. Históricamente la administración dentro de la organización ha
sido designada a familiares cercanos de los principales accionistas, las mismas que al cumplir sus
funciones ejecutaban procesos poco sistematizados, metodológicos, funcionales y científicos.
3.2 ¿En qué afecta que los trabajadores no han sido muy bien informados de los procesos de la
Compañía ni de sus funciones al ingresar a prestar sus servicios?
¿Por qué los procesos de contratación del personal idóneo demoran tanto?
98
¿ En qué afecta que la evaluación del personal para planes de carrera se limitan a escalafones
comparativos de años de graduación y títulos académicos obtenidos?
3.3 Objetivos
Objetivo general:
o Determinar que la ausencia de Procesos Estructurados en Gestión del Talento
Humano influyen en el desempeño del personal de la empresa Caminosca S.A.
Objetivo especifico
o Diagnosticar la eficiencia y eficacia de los procesos de Talento Humano
o Elaborar un proceso de Evaluación de Desempeño de 90
3.3 El plazo del proyecto será de un año incluyendo la elaboración del Plan
4. MARCO TEORICO
4.1. Posicionamiento teórico:
El posicionamiento teórico está enfocado en una práctica liberadora de Gestión del Talento
Humano, del poder innovar en los desafíos del mundo laboral ofreciendo respuestas eficientes y
eficaces que generen productividad y por ende ganancias económicas y sociales al contribuir con la
distribución de la Economía según Idalverto Chiavenato.
4.1 ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario
empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria
el concepto de administración general. Aunque existen múltiples definiciones, mas o menos
concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos que es:
99
"La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello
una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado".
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de
cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe
prestar primordial atención a su personal, (talento humano).
En la práctica, la administración se efectúa a través el proceso administrativo:
planear, ejecutar y controlar.
4.1.2 DEFINICIÓN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos
que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres
tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la
maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,
organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en
este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud, etc.
4.1.3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleo actual o
con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una
preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en
la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos
de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero
aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento
humano impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un "SI" definitivo.
En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es
una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por
los departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un
gran impacto en la productividad y el desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la
organización, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable.
100
El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de
diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de
asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin
gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de
talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados.
"La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados
que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean
desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y
quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan
pocas habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer
una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices de población y
la fuerza laboral.
4.1.4 FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas; esto es
particularmente cierto en relación con la administración de personal. Las suposiciones básicas con
respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si
pueden ser creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas,
comprenden una filosofía propia de la administración de personal. Todas las decisiones sobre el
personal que se tomen - la gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece,
las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta filosofía básica.
¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No
cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofía inicial basada en sus
experiencias, educación y antecedentes, sin embargo, esta filosofía no está grabada en piedra. Debe
evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y
experiencias. Por lo tanto, se procederá a analizar algunos de los factores que influyen en estas
filosofías.
Influencia de la filosofía de la alta administración.
Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleado será la de la alta
administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta administración
puede o no ser explícita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos
los niveles y áreas en la organización.
Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personal.
La filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida también por las
suposiciones básicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor distingue
101
entre dos conjuntos de suposiciones que clasificó como Teoría X y Teoría Y. Afirma que las
suposiciones de la Teoría X sostienen que:
El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitará si puede.
Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de las personas deben
ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen
un esfuerzo adecuado.
El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones
de la Teoría Y, las cuales sostienen que:
El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para lograr que se
realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización.
Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en
cuanto al logro, estima y autorrealización.
El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino
también a buscar responsabilidades.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio
y creatividad en la solución de problemas organizacionales están continuamente
distribuidas en la población y no al contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas, se manifiestan a sí mismas en dos tipos
o sistemas básicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema IV. En las
organizaciones de Sistema I señala:
La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la organización se realiza en la cúpula.
Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos.
El control está muy concentrado en la alta dirección.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organización basada en
suposiciones del tipo de la Teoría Y. En las organizaciones del Sistema IV:
La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
La toma de decisiones está generalmente dispersa y descentralizada.
Los trabajadores se sienten motivados por su participación e influencia en la toma de
decisiones.
Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados.
La responsabilidad para el control está muy difundida y los niveles más bajos tienen una
participación importante.
102
Además de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La necesidad de motivar a los
empleados - que afectará la formación de una filosofía propia sobre el personal.
Imaginemos en este momento que dentro de una organización existe un puesto vacante. ¿Qué se
puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija para ocuparlo
permanezca en la organización y sea productiva? Tal vez se podría pedir a los solicitantes al puesto
que hagan una serie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. También se puede
considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen
calificaciones muy elevadas. Es decir, éstas no prevén el rendimiento laboral posterior. Al parecer,
ello se debe a que están muy alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto,
para poder realizar una selección efectiva y correcta de la persona que ocupará un puesto vacante
dentro de una organización se debe primero efectuar un análisis de puestos.
4.2.1 EL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS
CONCEPTOS BASICOS
Capital: cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento o factor de la
producción formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a
aquella unión del trabajo y de los agentes naturales.
Humano: relativo al hombre o propio de él.
Gestión: efectuar acciones para el logro de objetivos
Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o
idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa.
Capacidad y disposición para el buen de desempeño.
Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la administración
del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre ellos.
4.2.2 CAPITAL HUMANO
Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las
capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la
educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las
capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se
refiere al término capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del
trabajo" es algo confuso. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente
capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre
la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas,
edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el
103
entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de
incrementar la productividad.
4.2.3 GESTIÓN POR COMPETENCIA
Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es
impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades
operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben
hacer" o podrían hacer.
4.2.4 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA
Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos
exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende
principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa
en la organización.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por
lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que
tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el
fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la
educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un sistema de
competencias.
4.2.5 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión por
competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que
encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los
requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.
Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa –menos mental-
por llamarle de algún modo, que es una forma de "llamar" a este movimiento a un mayor número
de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la
empresa.
Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para
el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el
requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones
necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la base,
fundamentalmente a través del auto desarrollo.
104
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al generar mejores
RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.
Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto a través de la
utilización de los mejores RR.HH de la empresa, asignándolos según las necesidades de
cada proyecto y permitiendo la capitalización de experiencias y conocimientos existentes.
4.2.6 ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Confección del catálogo de competencias:
A partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo
que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.
Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: Una vez identificadas las
competencias se debe trabajar en la descripción clara de cada uno de sus niveles, para poder
realizar las calificaciones en forma eficiente y objetiva.
Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo: De esta
forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de cubrir las posibles brechas, así
se podrá identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos críticos dentro de la
empresa y su potencial uso evitando que el ejecutivo en una división dependa exclusivamente de
los recursos que tenga a su alcance, lo que permitirá asignar siempre a la persona más idónea para
el puesto, y solo en el evento que no exista internamente se podrá recurrir a la contratación de
empresas externas.
Cómo Se Define Este Modelo
Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traerán los beneficios más importantes.
El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya que los nuevos
estilos de trabajo requieren una forma sistemática para la identificación de los requerimientos de
competencias en la operación, así como contar con ellos en tiempo y forma. Para que este modelo
de gestión de RRHH sea operativo deberán definirse nuevos roles, responsabilidades y
nuevos procesos, no sólo para administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y
profesionales de una organización en particular, sino también para que ésta "capacidad colectiva de
hacer" aumente a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas
tecnologías, socialización de los conocimientos, etc.
4.2.7 RESTRICCIONES DEL MODELO
Resistencia al cambio:
Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio, ante cada propuesta
diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y
105
acción vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no
revierte esa actitud en ese punto pasa a resistirse.
El miedo a la Fuga:
El valor de los recursos que han sido invertidos en capital físico por un inversionista, se puede
recuperar a menudo fácilmente más adelante ( a través de una reventa), sin embargo, el capital
humano como forma parte del sistema nervioso de un individuo específico, no puede ser poseído
así por separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por si mismo no se puede
comprar o vender directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizás
debido a una oferta de mucho más alto pago, o a una firma competente en la misma industria,
entonces cualquier inversión pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las
habilidades del trabajador se pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta
de la empresa.
La única persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de que no lo
privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneración es el mismo individuo en
quien se hace la inversión.
5 ENFOQUE DE LA INVESTIGACION
Enfoque cuantitativo:
Usa la recolección de datos para probar hipótesis con base en la medición
numérica y el análisis estadístico para establecer patrones de comportamiento.
Trabajar con los datos de la población, recolecta información y analiza los datos
obtenidos.
Enfoque cualitativo
Utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar
preguntas de investigación y puede o no probar hipótesis en su proceso de
interpretación.
Se basa en descripciones detalladas de situaciones, eventos, personas, conductas
observadas y sus manifestaciones.
Pretende explicar la razón de los datos obtenidos en el enfoque cuantitativo.
Enfoque mixto
En la investigación se aplicarán los dos enfoques.
106
6 TIPO DE INVESTIGACION
Descriptiva:
Consideran al fenómeno estudiado y sus componentes
Miden conceptos
Definen variables.
Nivel básico de investigación
7 FORMULACION DE HIPOTESIS
H1: Si los procesos de Gestión del Talento Humano están bien estructurados el desempeño
de los colaboradores mejora.
8 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
8.2. Diseño Cualitativo
La investigación cualitativa se enfoca a comprender y profundizar los fenómenos,
explorándolos desde la perspectiva de los participantes en su ambiente natural y en relación
con el contexto; profundiza en sus experiencias, perspectivas, opiniones y significados, es
decir, como ellos perciben subjetivamente su realidad.
Se trata de entender el "porqué".
9 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
Para poder realizar este plan investigativo, se realizará una investigación previa de los
subsistemas de Gestión del Talento Humano, con una base teórica, se implementarán los
107
sistemas de Reclutamiento, Inducción y Evaluación en el sistema informático designado, la
base sustancial de esta metodología serán los perfiles ocupacionales por competencias. Con
este insumo esencial, se identificarán y parametrizarán los formatos de Inducción de
personal, Reclutamiento de personal y Evaluación.
9.1 Población y muestra
La población serán los colaboradores en relación de dependencia de Caminosca S.A. en la
Matriz ubicada en Quito
9.1.1 Características de la población o muestra
Las características de la población en general, son trabajadores con estudios de
Ingeniería que laboran en Caminosca S.A., entre hombres y mujeres, la edad varía
desde los 19 años hasta los 67.
9.1.2. Diseño de la muestra
No Probabilística
También se denomina dirigida.
Selecciona a los participantes con quienes va a trabajar.
10 METODOS , TECNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR
Qué métodos y técnicas, en qué fase y con qué objetivos se utilizarán?
Fase Método Técnica Instrumento Objetivo
Previa:
Elaboración del
plan de
Abastecerse de
la información y
el conocimiento
necesario para
emprender la
108
investigación.
Preparación de
documentación para
la investigación.
Método
Investigativo.
Recolección
de datos.
No Aplica
investigación de
campo.
Intermedia:
Diseño y
aplicación de
procesos
Análisis de
resultados
Método
Analítico.
Método de
Síntesis.
Aplicación de
formatos,
instructivos y
procesos
Entrevista
Observación
Implantación
de perfiles
integrales por
competencias.
Elaborar
proceso
integral de
Inducción
Diseñar
proceso de
Evaluación
Obtener la
información real
y precisa del
hecho estudiado,
aplicar y
analizar los
resultados
obtenidos.
Fase Final:
Exposición de
resultados de
evaluación del
desempeño
Informe final de
Tesis
Método
Correlacional.
Redacción
Compilación
de resultados
No aplica
Concluir la
implantación y
ejecución de
procesos.
Plasmar el
trabajo
investigativo en
el documento
final.
109
11 FASES DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Momentos Relevantes Descripción
Elaboración de perfiles ocupacionales por
Competencias
Según catálogo de cargos de la organización
, elaborar por áreas talleres de paneles de
expertos en donde se definan los perfiles
ocupacionales
Elaborar proceso de Inducción Integral
según perfiles de cargos existentes
Definir temas y contenidos de Inducción
dentro del sistema informático de Gestión
del Talento Humano y a través de Check
List, verificar cumplimiento del proceso.
Evaluación del desempeño de 90° Ejecutar campaña de información para
evaluadores y evaluados, definir fechas y
elaborar formatos según perfiles
ocupacionales; iniciar proceso en Intranet e
Internet a través de Email
Evaluación de resultados
Procesar información en la Gerencia de
Gestión del Talento Humano y realizar
talleres de retroalimentación para
evaluadores
Enviar resultados a la Gerencia para
posteriores decisiones de ámbito de
Desarrollo de Carrera, Capacitación,
Revisión Salarial etc.
Elaboración de Informe Presentar a manera de informe, gestión
realizada en Caminosca S.A. en cuestiones
planteadas.
110
12 PLAN DE ANALISIS DE LOS RESULTADOS
12.1 Objetivo de la Investigación:
Revisar resultados previstos según objetivos.
13 RESPONSABLES
Alumno – investigador: José Andrés Vergara
Supervisor de Investigación: Dr. Fernando Salvador
14. RECURSOS
14.1. Recursos Materiales:
14.1.1 Hojas papel bond
14.2. Recursos Económicos
14.2.1 Para transporte y alimentación $200
14.3 Recursos tecnológicos
14.3.1 Impresora
14.3.2 Computador
14.3.3 Sistema informático Compers de GTH
14.3.4 Internet y correo electrónico
111
14 CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÒN
Meses
Actividad Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
Elaboración plan de investigación
Preparación de la documentación
para iniciar el plan de
investigación
Levantamiento de perfiles
ocupacionales
Implementación de procesos de
Reclutamiento, Inducción y
Evaluación
Ejecutar proceso de Inducción,
Reclutamiento y Evaluación
Procesar datos de Investigación
Elaboración de conclusiones y
recomendaciones
Presentación del informe final de
tesis
15 BIBLIOGRAFIA.
15.1 CHIAVENATO, IDALBERTO. Administración de Recursos Humanos. Edic. Popular
2001.
15.2 CHAMBERS ELIZABETH G., FOULON MARK, HANFIELD HELEN Y
G. MICHELS II EDWARD, "LA GUERRA DE TALENTO", The McKinsey Quarterly,
1998 Número 3, pp. 44 – 57.
112
15.3 COVEY STEPHEN R.. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Edit.
Paidos. México 1996.
17. ANEXOS ( opcional)
Fecha de presentación:
……………………………. …..…………………………….
Estudiante Supervisor de Investigación
Documento revisado: 16.11.2011
Dr. Nelson Rodríguez – Vicedecano
DR. Juan E. Lara S. – Director Instituto de Investigación y Posgrado
Dra. Silvia Mancheno – Coordinadora Unidad de Vinculación con la Sociedad
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Instrumentos para la ejecución del Proyecto de Investigación
Formato para la Evaluación de Desempeño
Ilustración 7: Formato para la Evaluación de Desempeño. Fuente: Departamento de Recursos Humanos Caminosca
S.A.
114
Check list para cumplimiento de proceso de Inducción
Ilustración 8: Check list para cumplimiento de proceso de Inducción. Fuente Departamento de Recursos Humanos
Caminosca S.A.
115
Formato para levantamiento de información de Perfiles Ocupacionales
Ilustración 9: Formato para levantamiento de información de Perfiles Ocupacionales. Fuente Departamento de
Recursos Humanos Caminosca S.A.
116
Formato establecido para la ubicación de Perfiles Ocupacionales
Ilustración 10: Formato para la ubicación de Perfiles Ocupacionales. Fuente Departamento de Recursos Humanos
Caminosca S.A.
