UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE … · ii Albornoz Garzón Nora Ximena (2013) Propuesta...
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POST GRADO Propuesta de la estrategia 5S como herramienta de mejora continua en el laboratorio de Inmunología del INH-MT LIP de la Ciudad de Quito Nora Ximena Albornoz Garzón [email protected] MAESTRÍA EN SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD Tutor: Dr. Edward Einstein Leonardo Zambrano Abril [email protected] Quito, Julio 2013
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POST GRADO
Propuesta de la estrategia 5S como herramienta de mejora continua
en el laboratorio de Inmunología del INH-MT LIP de la Ciudad de
Quito
Nora Ximena Albornoz Garzón
MAESTRÍA EN SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
Tutor: Dr. Edward Einstein Leonardo Zambrano Abril
Quito, Julio 2013
ii
Albornoz Garzón Nora Ximena (2013) Propuesta de la estrategia 5S
como herramienta de mejora continua en el laboratorio de
inmunología del INH-MT LIP de la Ciudad de Quito. Trabajo de
investigación para optar por el grado de Máster en Sistemas de
Gestión de Calidad. Quito: UCE. 133 p.
iii
DEDICATORIA:
A Dios
Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr mis metas, además
de su infinita bondad y amor.
A mis hijos Galo Andrés y Pamela
Por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, por permitirme utilizar el tiempo que normalmente
les dedico, en cursar esta Maestría. Gracias por su paciencia y apoyo.
A mi esposo Galo Francisco
Que ha estado incondicional siempre a mi lado ayudándome y compartiendo los buenos y malos
momentos.
A mis padres
Que lamentablemente no están presentes, pero que con sus ejemplos, consejos y recuerdos me
impulsaron a seguir adelante.
A mí tutor
Dr. Edward Zambrano, por su valiosa guía y asesoramiento en la realización de la tesis.
Al Instituto de Post Grado de la Facultad de Ciencias Químicas de la Universidad Central del
Ecuador
Por darme formación como profesional, como persona y ciudadana.
iv
AGRADECIMIENTO
En el presente trabajo de tesis Magistral, primeramente me gustaría agradecer a Dios por
bendecirme y permitirme llegar hasta donde estoy. A la Universidad Central del Ecuador, Instituto
de Investigación y Post Grado de la Facultad de Ciencias Químicas por, darme la oportunidad de
estudiar y ser un mejor profesional. A mi tutor de tesis, Dr. Edward Zambrano por su esfuerzo y
dedicación, quien con sus conocimientos, su experiencia, y su paciencia ha logrado en mí el
terminar este proyecto. También agradezco a mis profesores durante toda la Maestría, porque todos
han aportado en mi formación de forma espléndida. Y por último a mis jefes de trabajo Dr,
Marcelo Chiriboga, Dr. Gregorio Montalvo y Abg. Mateo Borrero, quienes permitieron que se
realice este proyecto en el Instituto Nacional de Higiene y Medicina Tropical Leopoldo Izquieta
Pérez, Región Norte, esperando con afán los resultados. Además de mis compañeros de
Laboratorio: Lcdas. Sonia Morales, Victoria Orbe, María Elena Pérez, Bernarda Ulloa, Sra. Lidia
Jiménez y Sr. Marco Oña, quienes me apoyaron y hombro a hombro permitieron que este proyecto
salga adelante y termine con éxito.
Agradezco a mi familia que sin desfallecer me acompañó en silencio y con aplausos cuando eran
necesarios.
Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las que me encantaría
agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y compañía en los momentos más difíciles de mi
vida. Algunas están aquí conmigo y otras en mis recuerdos y en mi corazón, sin importar en donde
estén quiero darles las gracias por formar parte de mí, por todo lo que me han brindado y por todas
sus bendiciones.
v
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS
INSTITUTO DE POST-GRADO
MAESTRÍA EN SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
Yo, Nora Ximena Albornoz Garzón en calidad de autor del trabajo de investigación realizada sobre
“Propuesta de la estrategia 5S como herramienta de mejora continua en el laboratorio de
Inmunología del INH-MT LIP de la ciudad de Quito”, por la presente autorizo a la
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me
pertenecen ó de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos ó de
investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, a 25 de Junio del 2013
C.C. 1707187512
vi
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS
INSTITUTO DE POST-GRADO
Por la presente, dejo constancia que he leído la tesis presentada por la señora Nora Ximena
Albornoz Garzón para optar por el título profesional cuyo tema es; “Propuesta de la estrategia 5S
como herramienta de mejora continua en el laboratorio de Inmunología del INH-MT LIP de la
Ciudad de Quito”, la misma que reúne los requerimientos, y los méritos suficientes para ser
sometida a evaluación por el tribunal calificador
En la ciudad de Quito, a los 20 días del mes de Febrero del 2013.
Dr. Edward Zambrano
C. C. 0501552210
i
CONTENIDO
pág.
DEDICATORIA: .............................................................................................................................. iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
LISTA DE TABLAS ......................................................................................................................... v
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... vi
LISTA DE ANEXOS ...................................................................................................................... vii
RESUMEN DOCUMENTAL ......................................................................................................... viii
ABSTRACT ...................................................................................................................................... ix
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. x
CAPITULO 1 ...................................................................................................................................... 1
1.1 El Problema................................................................................................................................................. 1
1.1.1 Planteamiento del Problema ...................................................................................................................... 1
1.1.2 Contextualización del Problema ................................................................................................................ 1
1.1.3 Análisis Crítico .......................................................................................................................................... 3
1.2 Prognosis ..................................................................................................................................................... 5
1.3 Formulación del Problema ........................................................................................................................ 5
1.4 Preguntas Directrices ................................................................................................................................. 6
1.5 Delimitación del Problema ......................................................................................................................... 6
1.5.1 Delimitación de contenido del problema. ................................................................................................. 6
1.6 Justificación del Proyecto .......................................................................................................................... 6
1.7 Objetivos ..................................................................................................................................................... 7
1.7.1 Objetivo General. ..................................................................................................................................... 7
1.7.2 Objetivos específicos: ................................................................................................................................ 7
1.8 Contexto Organizacional ........................................................................................................................... 7
1.8.1 Misión: Generar ......................................................................................................................................... 9
1.8.2 Visión ........................................................................................................................................................ 9
1.8.3 Historia de creación del Instituto Nacional de Higiene “Leopoldo Izquieta Pérez .................................... 9
1.8.4 Organigrama: .......................................................................................................................................... 13
CAPÍTULO 2 .................................................................................................................................... 15
2.1 Marco Teórico ........................................................................................................................................... 15
2.1.1 Antecedentes. .......................................................................................................................................... 15
2.2 Fundamentación Filosófica ...................................................................................................................... 15
2.3 Red de Categorías ..................................................................................................................................... 16
2.4 Fundamentación Científica de la Variable Independiente .................................................................... 18
2.4.1 Calidad .................................................................................................................................................... 18
ii
pág.
2.4.2 Gestión de Calidad .................................................................................................................................. 18
2.4.3 Herramientas de Gestión ......................................................................................................................... 19
2.4.4 Mejora Continua ...................................................................................................................................... 19
2.4.6 Benchmarking ......................................................................................................................................... 21
2.4.7 Calidad Total ........................................................................................................................................... 21
2.4.8 Teoría de las restricciones (TOC): .......................................................................................................... 22
2.4.9 Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (P.P.M.P.): ............................................... 22
2.4.10 Reingeniería ........................................................................................................................................... 22
2.4.11 Sistemas de Calidad ............................................................................................................................... 22
2.4.11.1 El Kanban ........................................................................................................................................... 22
2.4.11.2 Just in Time ........................................................................................................................................ 23
2.4.11.3 Kaisen ................................................................................................................................................. 23
2.4.11.4 5s ........................................................................................................................................................ 24
2.4.11.6 SMED ................................................................................................................................................. 25
2.4.11.7 Poka-yoke ........................................................................................................................................... 26
2.4.11.8 Seis Sigma .......................................................................................................................................... 26
2.4.11.9 Mantenimiento prevebtivo total .......................................................................................................... 27
2.5 Fundamentación Científica de la Variable Dependiente ............................................................................ 27
2.5.1 Administración ........................................................................................................................................ 27
2.5.2 Recursos Humanos .................................................................................................................................. 28
2.5.3Profesión ................................................................................................................................................... 29
2.5.4 Profesional ............................................................................................................................................... 29
2.5.5 Evaluación del Desempeño ..................................................................................................................... 30
2.5.6 Desempeño .............................................................................................................................................. 30
2.5.7 Desempeño del Director del INHMT Nacional ....................................................................................... 31
2.5.8 Desempeño del Director del INHMT Región Norte ................................................................................ 32
2.5.9 Coordinador del Proceso de Investigación Bioquímica, Inmunológica y Patológica .............................. 32
2.5.10 Líder del Subproceso de Inmunología ................................................................................................... 32
2.5.11.1 Analistas ............................................................................................................................................. 32
2.5.11.2 Auxiliar de Laboratorio ...................................................................................................................... 33
2.5.11.3 Secretaria ............................................................................................................................................ 33
2.5.11.4 Personal de Limpieza ......................................................................................................................... 33
2.6 Hipótesis .................................................................................................................................................... 34
2.6.1 Enunciado. .............................................................................................................................................. 34
2.7 Variables ..................................................................................................................................................... 34
CAPÍTULO 3 .................................................................................................................................... 35
3.1 Metodología ............................................................................................................................................... 35
iii
pág.
3.1.1 Modalidad de la Investigación ................................................................................................................. 35
3.1.2. Nivel de Investigación. .......................................................................................................................... 35
3.2.Población y Muestra. ................................................................................................................................ 36
3.3 Operacionalización de las Variables de la Hipótesis ............................................................................. 36
3.4. Recolección de Información. ..................................................................................................................... 42
El proceso que se siguió fue el siguiente: ......................................................................................................... 42
3.5. Procesamiento de la Información ........................................................................................................... 42
3.6. Implementación del cambio propuesto. ................................................................................................. 43
3.6.1. Etapa I. Etapa Inicial de Concientización y arranque del proyecto ........................................................ 43
3.6.1.1. Plan de Acción para la Implementación de la herramienta 5s. ............................................................ 44
3.6.1.1.1. Etapa Inicial ó I: ............................................................................................................................... 44
3.6.1.1.2. Etapa II (1s, 2s, 3s) . ......................................................................................................................... 44
3.6.1.1.2.1. Implementación de 1S. .................................................................................................................. 44
3.6.1.1.2.2. Implementación de 2S. .................................................................................................................. 44
3.6.1.1.2.3. Implementación de 3S. .................................................................................................................. 45
3.6.1.1.2. Etapa III (4S y 5S) ........................................................................................................................... 45
3.6.1.1.2.1. Implementación de 4 S. ................................................................................................................. 45
3.6.1.1.2.2. Implementación de 5S. .................................................................................................................. 45
3.6.1.1.2.3. Establecer una semana al año como la semana de las 5S .............................................................. 45
3.6.2. Etapa II Implementación de Seiri, Seiton, Seiso. ................................................................................... 45
3.6.2.1. Primera Ese Seiri. ................................................................................................................................ 46
3.6.2.1.1 Paso1: El primer paso en la implementación del Seri........................................................................ 46
3.6.2.1.1.1. Lista de elementos nonecesarios .................................................................................................... 46
3.6.2.1.1.2. Cuestionar ...................................................................................................................................... 46
3.6.2.1.1.3. Uso de Tarjetas de color ................................................................................................................ 47
3.6.2.1.1.3.1. Características de las Tarjetas ..................................................................................................... 47
3.6.2.1.2. Paso 2. Disposición del material identificado ................................................................................... 48
3.6.2.1.3. Paso 3.Reportar Resultados .............................................................................................................. 48
3.6.2.2. Segunda Ese Seiton. ............................................................................................................................ 48
3.6.2.2.1. Paso 1. Clasificación ........................................................................................................................ 48
3.6.2.2.2. Paso 2. Aplicar Controles Visuales .................................................................................................. 48
3.6.2.2.3. Paso 3. Estandarizar y Mantener ...................................................................................................... 49
3.2.2.4. Paso 4. Reportar Resultados ................................................................................................................ 49
3.6.2.3. Tercera Ese Seiso. ............................................................................................................................... 49
3.6.2.3.1 Paso 1. Campaña de Limpieza .......................................................................................................... 50.
3.6.2.3.2. Paso 2. Localizar los lugares difíciles de limpiar y dar solución ...................................................... 50
3.6.2.3.3. Paso 3. Definir la limpieza y actualizar procedimientos ................................................................... 50
iv
pág.
3.6.2.3.4. Paso 4.Colocar slogans referentes a la limpieza ............................................................................... 50
3.6.2.3.5. Paso 5. Reportar resultados .............................................................................................................. 50
3.6.3. Etapa III Implementación de SEIKETSU y SHITSUKE. ...................................................................... 50
3.6.3.1. Cuarta Ese Seiketsu ............................................................................................................................. 50
3.6.3.1.1. Paso1. Creación de Estándares ......................................................................................................... 51
3.6.3.1.2. Paso 2. Actualización del Procedimiento ......................................................................................... 51
3.6.3.1.3. Paso 3. Capacitación del Personal .................................................................................................... 51
3.6.3.1.4. Paso 4. Crear programas de auditorías de 5S .................................................................................... 51
3.6.3.1.5. Paso 5 Reportar Resultados .............................................................................................................. 51
3.6.3.2. Quinta Ese Shitsuke ............................................................................................................................. 51
3.6.3.2.1. Paso 1 Responsabilidades ................................................................................................................. 52
3.6.3.2.1.1. Para la Dirección ........................................................................................................................... 52
3.6.3.2.1.2. Para los miembros de equipo ......................................................................................................... 52
3.6.3.2.2. Paso 2. Capacitación continúa .......................................................................................................... 52
3.6.3.2.3. Paso3. Reconocer los logros. ............................................................................................................ 53
3.6.3.2.4. Paso 4. Reportar Resultados. ............................................................................................................ 53
3.6.3.2.5. Paso 5. Fomentar la cultura de “Mejoramiento Continuo” ............................................................... 53
CAPITULO 4 .................................................................................................................................... 54
4.1. Resultados ................................................................................................................................................ 54
4.1.1. Resultados antes de la Aplicación de la estrategia 5S en el laboratorio de Inmunología. ...................... 54
4.1.2. Resultados después de la aplicación de la estrategia 5S hasta la Etapa II, Serir, Seiton, Seiso. ............. 59
4.1.3. Relacionado con los paradigmas que se presentaron en la Implementación de las 5S: .......................... 76
4.1.3.1. Restricciones en la Dirección .............................................................................................................. 76
4.1.3.2. Restricciones de los miembros de Equipo ........................................................................................... 77
CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 79
RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 82
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 84
ANEXOS........................................................................................................................................... 88
v
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 2.1 Significado de las 5S ......................................................................................................... 25
Tabla 4.1 Sondeo Inicial General a integrantes del Laboratorios Inmunología INHMT-RN ........... 55
Tabla 4.2 Sondeo Inicial a Personal de acuerd al área de trabajo ..................................................... 57
Tabla 4.3.Encuesta Inicial a clientes externos que acuden al INHMT-RN ....................................... 60
Tabla 4.4 Encuesta Actual a clientes externos que acuden al INHMT-RN ...................................... 62
Tabla 4.5.Encuesta Inicial a clientes externos Red de Laboratorios provinciales ............................. 64
Tabla 4.6 Encuestas Actuales a clientes externos Red de Laboratorios provinciales ....................... 66
Tabla 4.7 Sondeo Actual General a los integrantes. .......................................................................... 68
Tabla 4.8 Encuesta Actual 5S con 1-2 y 3S ...................................................................................... 70
Tabla 4.9 Resultados de Auditoría Inicial ........................................................................................ 72
Tabla 4.10 Resultados de Auditoría Actual ó Segunda ..................................................................... 73
Tabla 4.11 Comparación de datos entre las 2 auditorías, forma inicial ........................................... 74
vi
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1.1 Instituto Nacional de Higiene distribuido por regiones ..................................................... 8
Figura 1.2 Ubicación del INHMT-RN en la ciudad de Quito. .......................................................... 11
Figura 1.3 Fotografía de Instituto Nacional de higiene y Medicina Tropical- Quito ........................ 12
Figura 1.4 Organigrama del INHT-RN ............................................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 1.5 Organigrama del Sub-Proceso de Inmunología ............................................................... 14
Figura 2.1 Diagrama de las Variables de Estudio ............................................................................. 17
Figura 4.1 Representación de la primera encuesta inicial de la situación del Laboratorio .............. 56
Figura 4.2 Representación de la Encuesta Inicial realizada al personal en las áreas de Trabajo ..... 59
Figura 4.3 Representación de la Encuesta Inicial a usuarios externos .............................................. 61
Figura 4.4 Representación de la Encuesta Actual a usuarios externos............................................. 63
Figura 4.5 Representación de la Encuesta Inicial a Red de Laboratorios ........................................ 65
Figura 4.6 Representación de la Encuesta Actual a Red de Laboratorios ........................................ 67
Figura 4.7 Representación de la Encuesta General Actual a los integrantes .................................... 69
Figura 4.8 Representación de la Encuesta Actual a las áreas del Laboratorio ................................. 72
Figura 4.9 Representación en radar de la Encuesta Actual las áreas del Laboratorio ...................... 73
Figura 4.10 Representación en radar del 2º auditoría realizada en el Laboratorio ........................... 74
Figura 4.11 Representación en radar de las dos Auditorías realizadas al Laboratorio ...................... 75
vii
LISTA DE ANEXOS
pág.
Anexos A Plan de Acción de las 5s en el Laboratorio de Inmunología INHMT-RN ....................... 89
Anexos B Lista de Material que será etiquetado con Tarjeta Roja para su Salida ............................ 91
Anexos C Sondeo al personal para saber situación de su puesto de trabajo ..................................... 98
Anexos D Encuesta inicial 5s de acuerdo a Áreas de Trabajo Específico ........................................ 99
Anexos E Descripción de la Situación Actual ................................................................................. 100
Anexos F Encuesta a usuarios externos tanto los que acuden al INHMT-RN ................................ 104
Anexos G Evidencia del cambio al aplicar las tres primeras eses Seriri, Seiton y Seiso ................ 105
Anexos H Ficha de auditoría 5S ...................................................................................................... 115
Anexos I Croquis del área física del Laboratorio de Inmunología del INHMT-RN ....................... 117
viii
RESUMEN DOCUMENTAL
En el laboratorio de Inmunología del Instituto Nacional de Higiene “Leopoldo Izquieta Pérez” de la
ciudad de Quito, se realizó el análisis del ambiente de trabajo del personal mediante, encuestas y
auditorías, con el fin de medir el ambiente de trabajo existente en este laboratorio. Los resultados
obtenidos de este diagnóstico, han permitido observar: desorden, desorganización y falta de
motivación en el personal, mismo que han hecho que el producto del trabajo sea decadente y con
serias faltas de confiabilidad. Como propuesta de solución para corregir las deficiencias detectadas
se propuso la implementación de la herramienta de Mejora Continua 5S: Seri, Seitón, Seiso,
Seiketsu y Shistuake, que crea, cambios de hábitos basados en la Clasificación, Orden y Limpieza,
reforzando con la Estandarización y Disciplina. La aplicación de ésta herramienta trae grandes
beneficios tanto al personal que lo aplica como al Instituto donde es implementado.
La presente investigación, muestra como el laboratorio y el instituto pueden ser favorecidos con el
cumplimiento de los objetivos establecidos, simplemente con el seguimiento de las prácticas de la
herramienta mencionada, logrando un ambiente de trabajo agradable, limpio y seguro. La
aplicación de las Estrategia 5S es recomendada por Imai Massaki (El creador de Kaisen) como la
base fundamental de inicio de toda empresa que desee establecer una cultura de Mejoramiento
Continuo a todo lo largo y ancho de su organización, cualquiera que sea el giro de la misma.
Palabras Claves:
CONTROL DE CALIDAD, HUMANIZACIÓN DEL TRABAJO, CALIDAD DE VIDA
LABORAL, LABORATORIOS DE INMUNOLOGÍA, INSTITUTO NACIONAL DE HIGIENE
“LEOPOLDO IZQUIETA PÉREZ”, MEJORA CONTINUA 5S.
ix
ABSTRACT
In the Laboratory of Immunology, National Institute of Hygiene "Izquieta Leopoldo Perez" in the
city of Quito, performed the analysis of the work environment of staff through surveys and audits
to measure the existing work environment in this laboratory. The results of this analysis, has
revealed: clutter, disorganization and lack of motivation in staff that have made it the product of
labor is declining and serious lack of reliability. As a proposed solution to correct deficiencies
proposed implementation of Continuous Improvement 5S tool: Seri, Seiton, Seiso, Shistuake
Seiketsu and that creates lifestyle changes based on the Classification, Housekeeping, reinforcing
Standardization and Discipline. The application of this tool brings great benefits to both staff and
the Institute applies where it is deployed.
This research shows how the laboratory and the institute may be rewarded by the fulfillment of the
objectives set, simply follow the practices mentioned tool, achieving a work environment friendly,
clean and safe. Implementation of the 5S strategy is recommended by Imai Massaki (Kaisen
creator) as the foundations start any company wishing to establish a culture of continuous
improvement across all of your organization, whatever the spin thereof.
KEYWORDS:
QUALITY CONTROL, HUMANIZATION OF WORK, QUALITY OF WORKING LIFE,
LABORATORY OF IMMUNOLOGY, NATIONAL INSTITUTE OF HYGIENE " LEOPOLDO
IZQUIETA PEREZ”, CONTINUOUS IMPROVEMENT 5S.
x
INTRODUCCIÓN
El laboratorio de Inmunología del Instituto Nacional de Higiene y Medicina Tropical “Leopoldo
Izquieta Pérez” de la ciudad de Quito, está constituido por personal técnico y administrativo que
desempeñan labores similares y distintas a la vez. El desarrollo de este trabajo está inmerso en un
ambiente desordenado, con poca organización y la limpieza es solo aparente, todo esto ha ido
desgastando al personal. Se ha considerado buscar algo que permita un cambio de 180 grados. El
momento de buscar este “algo” es cuando debemos pensar en mejora continua, y una herramienta
apropiada para este caso es las 5S, ya que busca solucionar los problemas como las acciones de:
organizar, ordenar y limpiar. Puede que sea considerado para muchos como algo trivial, simple y
doméstico. Sin saber que éstos términos están ligados a la gestión, ya que son el primer paso que
debe dar cualquier organización en su proceso de mejora y que con lleva a incrementar la
producción, además de tener un ambiente más seguro. Al limpiar, ordenar y organizar se puede
identificar el problema ó áreas que se quiere mejorar. Cualquier organización que no se preocupe
en tener ordenados y limpios sus puestos de trabajo, le es muy difícil detectar donde están los
problemas.
El siguiente trabajo está enfocado hacia la aplicación de la herramienta de mejora continua 5S
como base de implementación en una cultura de mejoramiento continuo en el laboratorio de
Inmunología en el INHMT “LIP” RN.
Las 5S son la herramienta que ayudará a este laboratorio a ser mejor y crear un ambiente de
seguridad y calidad.
1
CAPITULO 1
1.1 El Problema
1.1.1 Planteamiento del Problema
1.1.2 Contextualización del Problema. En el Instituto Nacional de Higiene y Medicina Tropical
“Leopoldo Izquieta Pérez” durante muchos años atrás, se han ido aplicando metodologías que
ayudan a mejorar el buen desempeño de sus profesionales a cargo. El Director Nacional del
INHMT Dr. Manuel González realizó un lanzamiento de la Implementación del Sistema de Gestión
de Calidad Institucional, con el objetivo de optimizar las Buenas Prácticas de Laboratorio,
Ambiente y Bioseguridad. Sistema que se aplicará a todo el instituto a nivel nacional.
El Instituto Nacional de Higiene “Leopoldo Izquieta Pérez” con sede en la ciudad de Guayaquil,
está conformado por una red de laboratorios por zonas y niveles en diversos puntos geográficos del
país. Entre esos se encuentra el de la Región Norte con sede en la ciudad de Quito éste está
conformado por procesos y subprocesos que siguen el mismo perfil dado por la matriz. El
laboratorio de Inmunología es parte del Proceso de Diagnóstico e Investigación en Bioquímica,
Inmunología y Patología Clínica. Subproceso donde se realizan pruebas especiales que ayudan a
los médicos en su diagnóstico de enfermedades tropicales, infecciosas, hormonales y de trasmisión
sexual.
El laboratorio de Inmunología del INHMTRN está conformado por un líder, cinco analistas, una
secretaria y una persona de limpieza, además de 6 estudiantes de pasantía que son los auxiliares de
laboratorio durante su permanencia en el mismo. Todos conforman el personal que empuja el
trabajo de éste laboratorio, realizando diversas actividades y funciones.
El área física del laboratorio está conformada por tres áreas bien marcadas que se han diseñado de
forma empírica, improvisada y que de una u otra manera sirven para sus objetivos. (Anexo I)
El área de secretaría, adecuada por dos zonas: la oficina del líder y la zona de las computadoras,
que es donde se almacena los datos de exámenes y donde trabaja la secretaria en los distintos
documentos que salen de éste laboratorio. De acuerdo a cometarios de la secretaria y el personal
mismo que labora en este laboratorio, no hay un sitio fijo ó predeterminado para guardar los
archivos de muestras que ingresan, resultados que salen y demás documentos como memos ó
comunicados que ingresan a éste laboratorio.
El área de Inmunología propiamente dicha, dividida por dos zonas también: La primera que es
donde se realizan las pruebas inmunológicas de forma analítica, pero la distribución del trabajo no
es homogéneo entre sus analistas, sino de acuerdo a lo que el líder destine. Los analistas han
2
tratado de ser equitativos pero muchas veces no lo consiguen. Los equipos, área física y material
analítico es viejo, reacomodado y no está distribuido de forma correcta de acuerdo al comentario
del mismo personal que trabaja en este lugar.
La segunda es la región de archivo, zona que es de acuerdo a sus analistas el área más conflictiva,
principalmente porque no hay un horario de ingreso de muestras, no hay un personal exclusivo para
su archivo, y está encargado a un solo analista que no se alcanza en su tarea, requiriendo muchas
veces la intervención de ayuda extra que por lo general no es calificada y requiere entrenamiento
previo, como son estudiantes pasantes y los otros compañeros de trabajo. Los equipos necesarios
para esta área son también donados ó muy viejos y por lo tanto no son los adecuados.
Hay un desorden en el almacenamiento de muestras en fase pre-analítica, analítica y post-analítica,
esto hace que existan muchos tiempos muertos en encontrar las muestras para su posterior análisis
ó re trabajo.
La tercera parte conformada por el Laboratorio de Serología, que ocupa un extremo del área de
Inmunología, zona estrecha que debe tener una temperatura superior a 23 ºC para los análisis de
Treponema pálidum, y que por el momento está ocupada por tres analistas. En esta zona también se
procesas enfermedades Tropicales y otras especiales como de enfermedades Autoinmunes.
Los clientes se quejan por las demoras que se dan en las entregas de sus resultados y exigen que sea
más oportuno y no les genere regresos innecesarios.
De acuerdo a un sondeo realizado al personal que labora en el laboratorio de Inmunología del
INHMTRN, siendo esto 12 personas, resumiendo en el siguiente cuadro:
Tabla 1.1 Sondeo al personal sobre situación inicial de trabajo. Nota: Sondeo realizado a 12
miembros del laboratorio de Inmunología INHMT-RN.
Pregunta SI NO
¿Tiene definidas sus funciones en el Laboratorio? 7 5
¿Considera que el espacio donde desempeña su trabajo es lo
suficientemente amplio para ejecutar de forma eficiente su trabajo?
5 7
¿Considera que la colaboración entre los compañeros de
Laboratorio es la adecuada?
5 7
¿Considera que el desempeño de sus labores las desarrolla en un
lugar limpio y ordenado?
5 7
¿Ha pensado en la posibilidad de hacer algo para remediar el
ambiente que existe en su labor torio?
9 3
Si la respuesta es SI: ¿Pondría de parte todo lo que sea para que
exista un cambio a bien en su laboratorio?
9 3
3
De esto, se puede concluir, que una buena parte del personal del laboratorito de Inmunología del
INHMTRN, esto es el 58.33% tiene definidas cuáles son sus funciones asignadas y el 41,66% no
las tiene muy claras.
El 41,66% considera que su puesto de trabajo no es lo suficientemente cómodo para desarrollar sus
actividades. Y el 58,33% considera que si lo es.
De igual porcentaje, el 41,66% considera que la colaboración entre sus compañeros de laboratorio
es el adecuado, mientras que el 58,33% opina lo contrario.
A sí mismo el 41,66% piensa que el ambiente de su trabajo no es un lugar limpio y ordenado, y el
58,33% opina lo contrario.
Casi en su mayoría, el 75% del personal del laboratorio de Inmunología del INHMTRN,
colaboraría en remediar el ambiente que existe este momento en su lugar de trabajo para conseguir
más orden y limpieza.
1.1.3 Análisis Crítico. En el laboratorio de Inmunología del INHMTRN el problema se presenta
por las siguientes causas:
1. El área de trabajo donde se desarrolla las actividades de los analistas del laboratorito de
Inmunología del INHMTRN es improvisada, debido a que no se ha hecho estudios
adecuados para su correcto diseño.
Desde la construcción de las instalaciones del instituto en los años 1958 en la ciudad de Quito, no
se había planeado tener un laboratorio de Inmunología. Este instituto consistía primariamente en
una construcción de pocas áreas de trabajo y fue creciendo sobre todo terreno sobrante, luego en
los años de 1976 hubo una extensión del mismo. (Víctor Alarcón, 2010)
En 1981 se realizó otra extensión para el Laboratorio de Alimentos, en el año 2008 se elevó un
segundo piso para Toxicología. El laboratorio de Inmunología, se lo planifica hacer cerca el año
1993, se lo ubicó primeramente en el Laboratorio de Citología compartiendo personal y espacio
físico. Luego en el año de 1995 se lo ubicó en el edificio del Bocio adjunto al instituto,
posteriormente, 1997 se lo colocó en un cuarto de 7 metros por 5 metros que antes había sido el
Laboratorio de Química Clínica.
En la actualidad se lo ha programado funcionar en un área sobrante, que fue anteriormente el área
de Hematología, Urianálisis y Parasitología, actividades que se funcionaron en un sólo
departamento que se constituyó en Química Clínica. En esta área donde se han hecho adecuaciones
que no van de acuerdo a las actividades que se deben desarrollar en el laboratorio de Inmunología,
razón por la que no es fácil el progreso del trabajo en éste laboratorio. Esto ha hecho que los
analistas se adapten a un espacio que no es funcional para sus actividades.
4
2. Los equipos y aparatos de análisis que son utilizados en el laboratorio de Inmunología del
INMHTRN son viejos y obsoletos en su mayoría, siendo muchas veces donados por la
matriz que ha remplazado los suyos por nuevo y envía los que ya no utiliza a los
laboratorios regionales como el del INHMT-Quito. Por lo que los análisis no son realizados
con equipos de punta y la exactitud y precisión son cuestionables.
3. En el laboratorio de Inmunología del INHMTRN el material de trabajo y la ubicación de
archivo de las muestras a analizar y ya analizadas no tiene un correcto orden de almacenaje
y esto ocasiona tiempos muertos al momento de realizar el trabajo de rutina.
En el laboratorio existen tres refrigeradoras viejas que generan mucha escarcha y eso impide el
almacenaje de muestras a analizar en los congeladoras, además que los cauchos de
amortiguamiento son tan viejos que ya no existe repuesto. Existe un congelador de menos 20 ºc
donde normalmente se almacena las muestras de programas de investigación, habiendo ocasiones
que no da abasto el espacio del congelador. Se deben almacenar por lo tanto las muestras que caben
en las otras congeladoras y se genera un desorden que al analista que necesita buscar la muestra X
para su reproceso necesita más de un cuarto de hora para encontrarlo.
No se han rotulado las gradillas donde están las muestras de acuerdo a la patología y por eso es
también un desperdicio de tiempo el encontrar lo que buscan. Este desperdicio de tiempo, desorden
y anarquía genera muchas veces empezar a trabajar más tarde de lo planeado y por muchas
ocasiones no se acaba el trabajo en el horario previsto, cosa que hace que los análisis se demoren
más tiempo del programado, y a su vez genera al paciente que aguarda el resultado, una espera no
planeada y la molestia concerniente.
El análisis crítico lleva a las siguientes interrogantes.
a) ¿El ambiente laboral actual incide en el mal desempeño del personal del laboratorio del
Inmunología el INHMTRN?
b) ¿Qué tipo de metodología ó herramienta en mejora continua se pondría utilizar para
mejorar el ambiente laboral actual del laboratorio de Inmunología del INHMT-RN?
c) ¿Cómo se podría combatir el mal desempeño de los analistas del laboratorio de
Inmunología del INHMTRN en áreas que no son apropiadas para su desempeño?
d) ¿Existe una forma de hacer más eficiente el desempeño del personal del laboratorio de
Inmunología del INHMTRN en sus áreas de trabajo con el equipo e insumos que posee
actualmente?
e) ¿El buen desempeño del personal, puede depender de una correcta ubicación de los
materiales, muestras de análisis y reactivos en el laboratorio de Inmunología del
INHMTRN?
5
f) ¿Qué herramienta de mejora continua permitirá optimizar el área de trabajo para dar un
buen desempeño en las actividades de los analistas del laboratorio de Inmunología del
INHMTRN?
1.2 Prognosis
Para evidenciar más profundamente el problema del laboratorio de Inmunología del INHMTRN, la
contextualización del mismo no es suficiente para poder ver sus consecuencias en el futuro, ó
analizarlas para ver su magnitud, sobre todo si se considera que el servicio que presta el laboratorio
de Inmunología del INHMTRN es a la comunidad.
En el futuro, los pacientes no estarían contentos con la forma de recibir sus resultados, ya que no
son entregados de forma oportuna, que se demoran en su análisis, sin saber que atrás de todo ese
trabajo se encuentra un laboratorio en caos, con personal desmotivado y que día a día va
aumentando ese desorden. Y muy posiblemente buscarían otro laboratorio que les trate mejor ó
donde busquen la calidad que merecen sus resultados.
Por otro lado los programas de carácter internacional que tiene en colaboración con el Ministerio
de Salud Pública y la OPS, y el laboratorio de Inmunología, como el EFENV (Programa de
Enfermedades Febriles No Vesiculares), PFA (Programa de Parálisis Flácida), no podrían ser
atendidos con la eficacia esperada, los resultados no servirían para probar que las enfermedades de
Sarampión y Rubeola y Síndrome de Guillan Barré se ha erradicado en el país, y por lo tanto los
programas de vacunas que sigue el MSP no podrían ser evaluados correctamente como exitosos y
los cálculos para vacunar en otros años en esquemas afines no se podrían dar, generando cálculos
inadecuados y por ende gastos innecesarios al país que desfinanciarían el presupuesto del Estado.
1.3 Formulación del Problema
Del análisis crítico expresado en los interrogantes planteados, el cuestionamiento fundamental y
factible de investigar es el siguiente:
¿Cómo la herramienta de calidad 5S mejoraría el ambiente de trabajo y el desempeño de los
procesos ejecutados en el área del Laboratorio de Inmunología del INHMTRN?
De ésta se señalan las Variables:
Variable Independiente: Herramienta de gestión de calidad
6
Variable dependiente: El ambiente de trabajo y el desempeño de los procesos ejecutados en el
área del Laboratorio de Inmunología del INHMT-RN.
1.4 Preguntas Directrices
¿Cuál es la situación del ambiente de trabajo en el Laboratorio de Inmunología del
INHMTRN?
¿Cuál es la situación del desempeño del personal en el laboratorio de Inmunología del
INHMTRN?
¿Cómo se podría mejorar el ambiente de trabajo en el laboratorio de Inmunología del
INHMTRN?
¿Cómo se podría mejorar el desempeño del personal del laboratorio de Inmunología?
1.5 Delimitación del Problema
1.5.1 Delimitación de contenido del problema. El trabajo de esta investigación se ubica dentro de:
Campo: Sistemas de Gestión de Calidad
Área: Laboratorio de Inmunología del INHMTRN
Aspecto: Mejora Continua del área de trabajo
1.5.2 Delimitación temporal del Problema. Esta delimitación está circunscrita en el laboratorio de
Inmunología del INHMTRN desde su creación en el año de 1993 hasta la fecha.
1.5.3 Delimitación Espacial del Problema: Esta delimitación está circunscrita en el laboratorio de
Inmunología del INHMTRN, especialmente en el desempeño del personal.
1.6 Justificación del Proyecto
Las razones que justifican este proyecto son las siguientes:
Con la Herramientas de Mejora Continua 5s, podemos dar una nueva orientación en la
organización del laboratorio de Inmunología, permitiendo que el desempeño del personal del
7
laboratorio de Inmunología del INHMTRN sea más ordenado eficiente para los solicitantes
de los exámenes que se realizan en el laboratorio del INHMTRN.
La necesidad de comprometer al personal del laboratorio de Inmunología del INHMTRN en
conocer, entender y aplicar las normas de la herramienta 5s, respetándola para que se
convierta inclusive en una forma de vida que trascienda hasta sus hogares.
Transformar un ambiente desordenado y en caos en un lugar que permita trabajar con orden,
disciplina y con gente comprometida en seguir con esta ideología por siempre.
Con esta investigación realizada en el laboratorio de Inmunología del INHMTRN, y viendo
sus resultados, se podría aplicar también en los otros laboratorios del instituto y de esta
manera mejorar las condiciones operativas y ambiente laboral.
1.7 Objetivos
1.7.1 Objetivo General. Implementar la herramienta de Gestión de Calidad 5S para lograr la
mejoraría de las condiciones operativas del ambiente de los colaboradores del laboratorio de
Inmunología del INHMTRN.
1.7.2 Objetivos específicos:
a) Diagnosticar el ambiente del área de trabajo del laboratorio de Inmunología del
INHMTRN.
b) Diagnosticar el desempeño de los procesos del área de trabajo del laboratorio de
Inmunología del INHMTRN.
c) Convertir al laboratorio de Inmunología del INHMTRN en un área de trabajo más
organizada, limpia y segura que permita ubicar rápidamente los diferentes insumos y
materiales que se requieren para el desarrollo de las actividades diarias.
1.8 Contexto Organizacional
El Instituto Nacional de Higiene “LIP” es un centro científico y tecnológico con sede en la ciudad
de Guayaquil y con tres regionales que funciona en forma desconcentrada:
Región del Litoral con sede en la ciudad de Guayaquil y con jurisdicción en las
provincias de: Esmeraldas, Manabí, Guayas, Santa Elena, Los Ríos, Bolívar, Santo
Domingo de los Tsáchilas, El Oro y Galápagos.
8
La Región Norte con sede en la ciudad de Quito y con jurisdicción en las provincias
de: Carchi, Imbabura, Pichincha, Cotopaxi, Tungurahua, Chimborazo, Pastaza, Napo,
Sucumbíos y Francisco de Orellana.
La región del Austro con sede en la ciudad de Cuenca y con jurisdicción en las
provincias de: Azuay, Morona Santiago, Cañar, Loja y Zamora Chinchipe.
1 El Sr. Pablo Córdova trabaja en el departamento de Gestión Tecnológica de la Región Norte. Es el
encargado de la actualización de Información en el mismo instituto.
Figura 1.1 Instituto Nacional de Higiene distribuido por regiones. Realizado por Sr.
Pablo Córdova, INHMT-RN, 20111
9
1.8.1 Misión: Generar actividades de Salud Pública con oportunidad y calidad a través de servicios
de diagnóstico e investigación, producción y control de biológicos, registro y control sanitario,
como Centro Nacional de Referencia y Certificación, dirigidas a mejorar la Salud de la población
ecuatoriana.
1.8.2 Visión: Constituirse en un ente competitivo con instituciones homólogas certificadas y
acreditadas en el continente, cumpliendo acciones de salud en el ámbito de su responsabilidad, con
elevado nivel técnico, produciendo bienes y servicios con oportunidad, calidad, excelencia y visión
de futuro.
1.8.3 Historia de creación del Instituto Nacional de Higiene “Leopoldo Izquieta Pérez”: El 22 de
abril de 1937 se expidió un decreto que establecía la obligatoriedad de obtener la “Patente” para la
elaboración y venta de productos químicos y farmacéuticos en el país, encargando el control de tal
función al Instituto Nacional de Provisión Social, al que se le autorizaba para que “fundara los
laboratorios necesarios para realizar el control, análisis y estudios que demandase dicho dictamen.”
El 17 de agosto de 1937 se dictó un decreto modificatorio del anterior mediante el cual se
encargaba a la Dirección General de Sanidad el Registro y Control de Especialidades
Farmacéuticas y Medicamentos en general, incluyendo artículos de tocador a los cuales se les
atribuyeran propiedades terapéuticas. Para dar el cumplimiento de este cometido, que incluía la
instalación de un laboratorio, el gobierno creó impuestos y tasas sobre dichos análisis, confiando
también su recaudación, manejo e inversión a la Dirección General de Sanidad, en carácter de
Rentas Descentralizadas.
La visión del Dr. Leopoldo Izquieta Pérez, Director General de Sanidad hizo que desde el inicio el
laboratorio a construirse sea para un instituto de investigaciones al servicio de la Salud Pública del
país y no solamente un laboratorio de análisis y control de medicinas. En el año 1940 con el apoyo
del Dr. Eugenio Suárez, ex Director del Instituto Bacteriológico de Chile, en lo que respecta al
diseño y el Dr. John D. Long, comisionado viajero de la OPS (Organización Panamericana de la
Salud) quien consiguió que esta organización se interesara en el proyecto y que la Fundación
Rochefeller contribuyese con un decisivo aporte económico, efectivizado a través del Dr. Lewis W.
Hachett que consistió en suministro de equipos básicos, financiamiento de un especialista en Salud
Pública para que lo organizara, escogiendo al Dr. Atilio Machiavello Vanoni quien se constituyó de
esta manera en el Primer Director. El 24 de de mayo de 1944 se comenzó a publicar la Revista
Ecuatoriana de Higiene y Medicina Tropical.
Cuando se creó el Ministerio de Salud Pública (MSP) en el año 1966, tanto la Dirección General de
Sanidad, ahora de Salud, así como el Instituto Nacional de Higiene (INH) pasaron a formar parte
del nuevo Ministerio.
10
En el año 1971 se publicó en el RO # 159 la ley especial que incorporó al INH los Laboratorios
Veterinarios del Estado existentes en el país.
El 7 de mayo de 1980 mediante acuerdo # 1752 se resolvió reconocer en forma explícita en el
nombre del INH Leopoldo Izquieta Pérez (LIP) las funciones de Medicina Tropical denominándolo
INHMT y conservando el nombre de su patrono LIP, y además designarlos oficialmente como el
organismo encargado de desarrollar las funciones de Medicina Tropical del MSP, tanto con los
recursos nacionales, como los internacionales que se obtengan para incrementar los recursos.
INMTLIP. 2008, Historia de la creación del Instituto Nacional de de Higiene “Leopoldo Izquieta
Pérez (Gutierrez, 2010)
Desde la construcción del instituto en los años 1958 en la ciudad de Quito, no se había planeado
tener un laboratorio de Inmunología. Este instituto consistía primariamente en una construcción de
pocas áreas de trabajo y sobre todo terreno sobrante, luego en los años de 1976 hubo una extensión
del mismo.
En 1981 se realizó otra extensión para el Laboratorio de Alimentos, en el año 2008 se elevó un
segundo piso para Toxicología. El laboratorio de Inmunología, se lo planifica hacer cerca el año
1993, se lo ubicó primeramente en el laboratorio de Citología compartiendo personal y espacio
físico. Luego en el año de 1995 se lo ubicó en el edificio del Bocio adjunto al instituto,
posteriormente se lo colocó en un cuarto de 7 metros por 5 metros que antes había sido el
laboratorio de Química Clínica. (Gutiérrez, 2010)
En la actualidad se lo ha programado funcionar en un área sobrante, que fue anteriormente el área
de Hematología, Urianálisis y Parasitología, actividades que se funcionaron en un sólo
departamento que se constituyó en Química Clínica. En esta área donde se han hecho adecuaciones
que no van de acuerdo a las actividades que se deben desarrollar en el laboratorio de Inmunología,
razón por la que no es fácil el desarrollo del trabajo en éste laboratorio. Esto ha hecho que los
analistas se adapten a un espacio que no es funcional para sus actividades.
El Instituto Nacional de Higiene y de Medicina Tropical “Leopoldo Izquieta Pérez”, tiene como
objetivo primordial el prestar servicio de diagnostico, apoyo en investigaciones, así como ente de
control y regulación con la normativa vigente para la industria.
El INHMTRN comienza a funcionar en el año 1956 con un laboratorio de control de aguas y
alimentos, no existiendo un acuerdo ministerial publicado.
El INHMTRN se encuentra ubicado en la provincia de Pichincha cantón Quito en la zona
nororiental del Distrito Metropolitano de Quito, barrio El Dorado en la calle Iquique N14-285. Es
una zona de acceso fácil, con suficientes líneas de transporte público y privado.
Al INH-Quito acuden usuarios de la zona norte del país, siendo los de mayor afluencia los de la
ciudad de Quito. Es una institución de referencia del Ministerio de Salud Pública. Es reconocida
por la investigación, diversidad de exámenes de diagnóstico que se realizan además de la
11
confiabilidad que ha sido su fortaleza y por la emisión de certificados de Registro Sanitario y
Notificaciones Sanitarias Obligatorias.
Entre los usuarios externos se encuentran: el Ministerio de Salud Pública, organismos nacionales e
internacionales, OPS-OMS, universidades, laboratorios públicos y privados, laboratorios
farmacéuticos, Ministerio de Agricultura y Ganadería y clientes particulares.
Figura 1.2 Ubicación del INHMT-RN en la ciudad de Quito. Por Gobierno de Pichincha, 2011. Mapa de Quito.
Recuperado Agosto 2011
12
A todo esto se suma que en los últimos años se tuvo cinco directores de la regional norte del INH
de Quito, es así que en el año 2008 se encontraba como director el Dr. Santiago Escalante, para el
año 2010 el Dr. Marcelo Chiriboga y para el 2011 Dra. Varsovia Cevallos, y el Dr. Gregorio
Montalvo, quién estuvo de director hasta abril de 2012, luego se designó la dirección al Dr.
Marcelo Chiriboga; pero actualmente está el Abogado Mateo Borrero. Generándose en cada
cambio un tiempo de adaptación a nuevos sistemas, procesos y protocolos de trabajo, incidiendo en
el personal, en el desempeño y en los resultados esperados por el cliente, dificultando la
estandarización de procedimientos y los canales de comunicación que logren mejorar el desempeño
y así llegar a la eficiencias y eficacia, para alcanzar el objetivo de satisfacer las necesidades tanto
del cliente interno como externo.
Figura 1.3 Fotografía de Instituto Nacional de higiene y Medicina Tropical “Leopoldo Izquieta Pérez”-
Quito
13
1.8.4 Organigrama: En el Instituto Nacional de Higiene y medicina Tropical, trabajan con un modelo
organizacional constituido por clientes externos, de los procesos y sub-procesos generadores de valor,
un proceso gobernante, los procesos desconcentrados y los procesos habilitantes
Figura 1.4 Organigrama del INHTRN Realizado por el Dr. Ernesto Gutiérrez en 2010
14
Figura 1.5 Organigrama del Sub-Proceso de Inmunología Nota: Información dada
por Coordinador Administrativo-Financiero, 2011
Director del INHMT Nacional
Director del INHMT RN
Coordinador del Proceso de Investigación
Bioquímica, Inmunológica y Patológica
Clínica
Líder del Sub-Proceso de
Inmunología
5 Analistas
Auxiliares de Laboratorio
Secretaria
Personal de Limpieza
15
CAPÍTULO 2
2.1 Marco Teórico
2.1.1 Antecedentes.
El tener áreas de trabajo confortables, aptas para el buen desempeño, y que generen bien-estar entre
sus empleados, han sido las bases de compañías japonesas como la TOYOTA donde se implementó
la herramienta de 5s por los años 1960.
En el Ecuador algunas empresas no han considerado importante la idea de asignar presupuestos
para tener áreas de trabajo más ordenadas, limpias, con personal comprometido a trabajar con
autodisciplina manteniendo la filosofía de las 5s, tal vez porque se rompen paradigmas que son
difíciles de aceptar.
El Instituto Nacional de Higiene “Leopoldo Izquieta Pérez” a nivel Nacional, por medio de uno de
sus directores el Dr. Manuel González, ha empezado a preocuparse por cumplir con los
lineamientos de calidad en el instituto y ha querido expandir por todos los laboratorios de las redes
provinciales. Principalmente con la Bioseguridad, pero tal vez la idea de mejorar las áreas de
trabajo no esté todavía en los lineamientos considerados en calidad.
En el INHMT LIP-RN, el trabajo de sus empelados es sólo considerado en producción y no se ha
pensado en mejorar y por lo tanto invertir en ello, ó se han hecho cambios sobre todo en aquellas
áreas que son auspiciadas por otras entidades como el Ministerio de Salud Pública u Organismos
Internacionales, además que la dependencia con la matriz (INH en Guayaquil) para solicitar
presupuesto para cualquier cosa es una obligación.
En el laboratorio de Inmunología, hace unos 7 años atrás se empezó a considerar arreglar el área
productiva de este laboratorio. Fue en el tiempo donde trabajó como líder el Dr. Kléver Sáenz, y
con una corta permanencia en esta institución, empezó a conversar sobre la filosofía de 5s e
inclusive a comprometer al personal en acostumbrarse a arreglar el puesto de trabajo antes de
empezar a laborar, y a clasificar los materiales que se necesitaban por utilidad. El laboratorio de
Inmunología tuvo entonces ya conocimiento de la existencia de esta herramienta de mejora
continua.
2.2 Fundamentación Filosófica
Esta investigación se ubica en el paradigma Crítico-Propositivo, porque tiene un enfoque Social-
Crítico y se fundamenta sobre todo en el Pensamiento Complejo (Edgar Morín), porque tiene en
cuenta el criterio de totalidad dentro de la teoría sistémica de la realidad; y en la teoría del
16
Construccionismo Social, porque es un enfoque humanista que supera la visión de la Calidad Total,
para lograr la eficiencia en el desempeño de los empleados de las empresas.
Este paradigma se fundamenta ontológicamente en la concepción objetiva de la realidad
independiente de la conciencia, sujeto a leyes y en permanente cambio y movimiento; una realidad
socialmente construida e interrelacionada en sistemas, dentro de una visión de relativismo
científico, que conceptualiza a la ciencia en devenir, nunca acabada, en espiral ascendente abierta y
progresiva, que no refleja, sino que interpreta la realidad, a través de una herramienta de calidad
como las 5s.
Epistemológicamente defiende que el conocimiento no es una simple información, sino una
interrelación entre sujeto y objeto para lograr transformaciones, y que los conocimientos científicos
van más allá de la comprobación experimental y formulación matemática, para llegar a una
comprensión crítica de ciencia, como un conjunto de conocimientos destinados a la transformación
social y al mejoramiento de la calidad de vida del ser humano.
Axiológicamente, esta investigación se sustenta en el compromiso por el bien común de la
humanidad, en la práctica de los valores más trascendentales de la sociedad, como el de la
solidaridad, la tolerancia, el respeto a las diferencias y la defensa por la identidad cultural de
nuestro pueblo.
2.3 Red de Categorías
Con el fin de buscar la pertinencia en la fundamentación teórica de esta investigación, conviene
estructurar una red de las principales categorías que intervienen en la explicación y comprensión
científica del tema, objeto de estudio.
17
Figura 2.1 Diagrama de las Variables de Estudio
Variable Independiente Variable Dependiente
Justo a Tiempo Director Nacional del INHMT LIP
Kaisen Director del INHMTLIP RN
Kanban Coordinador de Proceso
SMED Líder de Subproceso
Poka-Yoke Miembros de equipo:
5s Analistas
6 Sigma Secretaria
TPM Personal de Limpieza
Técnicas para la
Mejora:
Benchmarking, Calidad
Total, Teoría de las
Restricciones, Programa
Permanente de
Mejoramiento de la
Productividad y la
Reingeniería
Mejora
Continua
Calidad
Herramientas
de Gestión
Gestión de
Calidad
Herramientas
de Calidad
Administración
Desempeño
Profesional
Profesión
Recursos
Humanos
18
2.4 Fundamentación Científica de la Variable Independiente
2.4.1 Calidad: Según las Normas UNE-ENISO 9001, es el grado con el que un conjunto de
características (rasgos diferenciadores) cumplen con ciertos requisitos (necesidades ó expectativas
requeridas).
Según Pablo Alcalde San Miguel (2010), “La Calidad está implícita en los genes de la Humanidad,
ya que tiene habilidad de hacer cosas”, cosas que son hechas para su satisfacción y uso personal,
entonces la Calidad, es controlar que las cosas sean apropiadas y que satisfagan a quien las
adquieren. También Alcalde San Miguel comenta que “Para muchos, Calidad es lo bueno ó
excelente que es un producto, ó es la mayor cantidad de características que posee un producto ó
servicio, generalmente asociado a un precio”. La Calidad es la satisfacción que se le da al cliente,
superando muchas veces sus expectativas.”
Según Gavin, en 1988, señala que la Calidad se la puede definir en 5 formas:
Trascendental, Calidad como sinónimo de superioridad ó excelencia. Es un significado utilizado a
menudo por los consumidores. La calidad sería reconocible, pero no definible de forma precisa,
debido a que el significado de los estándares de excelencia, pueden variar entre las personas y en el
tiempo. Para los gestores este enfoque puede serlos poco útil, debido a la dificultad que se puede
presentar al medir ó evaluar lo que es ó lo que no es calidad.
Basada en el producto: La calidad viene definida por la cantidad en la que un atributo deseable está
presente en un producto ó servicio. El consumidor, generalmente, entiende que cuanto más caro es el
producto, más cantidad de atributo está presente en el producto; por ello, a veces, se confunde
calidad con precio. La debilidad de este enfoque está en que la definición del atributo al que nos
referimos, puede no depender de un estándar externo, al ser diferente la valoración que hacen las
personas acerca de dicho atributo.
Basado en el usuario: La calidad viene determinada por lo que el consumidor desea. En este
contexto la calidad se define como “lo que mejor se ajusta al uso que se pretende dar con el producto
ó servicio”. En esta relación entre el propósito del producto ó servicio y su calidad, la debilidad
reside en que diferentes personas ó grupos sociales pueden tener diferentes deseos y necesidades y,
por tanto, distintos estándares de calidad
Basado en el valor: La calidad como relación entre la utilidad ó satisfacción con el producto ó
servicio y su precio. Bajo esta perspectiva, un producto es de más calidad con respecto a sus
competidores, si tiene un precio más bajo, ó si por el mismo precio nos ofrece mayor utilidad ó
satisfacción. Este enfoque de la calidad determina que el gestor establezca un equilibrio entre las
características del producto ó servicio y el coste de su producción.
Basado en la producción: La calidad se define como conformidad a las especificaciones
determinadas para la manufactura ó realización de un producto ó servicio. La organización asegura
que su producto ó servicio siempre es el mismo. En este enfoque la calidad se define como “el grado
de conformidad a las especificaciones”. La debilidad de este concepto reside en que dichas
especificaciones pueden no tener un significado evidente para el consumidor. (Alicia Arias Coello,
2008)
2.4.2 Gestión de Calidad: Para Rafael J.Mateo C (2009) “Un Sistema de Gestión de Calidad
(SGC) no es más que una serie de actividades coordinadas, que se llevan a cabo sobre un conjunto
de elementos para lograr la Calidad de los productos ó servicios que se ofrecen al cliente, es decir,
19
es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influye en el
cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la satisfacción del mismo”
Rafael J. Mateo C (2009), también considera que, se puede definir también a SGC mirando el
significado de cada sigla que forma este concepto de acuerdo a la Real Academia de la Lengua:
“Siendo Sistema, Conjunto de elementos que relacionados entre sí ordenadamente contribuyen a
determinado objeto (Real Academia Española, 2001).
Gestión, Es la acción ó efecto de hacer actividades para el logro de un negocio ó un deseo
cualquiera” (Real Academia de la Lengua, 2001)
Por lo que se puede concluir que la Sistema de Gestión de Calidad son actividades empresariales,
planificadas y controladas, que se realizan sobre un conjunto de elementos para lograr la Calidad.
2.4.3 Herramientas de Gestión: “Herramientas de gestión empresarial son técnicas ó herramientas
de administración ó gestión que les permiten a una empresa hacer frente a los constantes cambios
del mercado así como asegurar una posición competitiva en éste.”
Son todos los sistemas, aplicaciones, controles, soluciones de cálculo, metodología, etc., que
ayudan a la gestión de una empresa en los siguientes aspectos generales: (Gestión Empresarial,
Recuperado 2011)
Las herramientas de gestión de la calidad están divididas en:
Ciclo Deming ó PDCA
Q7: Las 7 herramientas de la calidad
M7: Las 7 nuevas herramientas de la calidad
Técnicas de planificación
Técnicas de control.
Técnicas para la mejora”.
2.4.4 Mejora Continua: “El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede
considerarse como algo terminado ó mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un proceso
de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo estático, sino más bien
un proceso dinámico en constante evolución, como parte de la naturaleza del universo. Y este
criterio se aplica tanto a las personas, como a las organizaciones y sus actividades”. (Aguilar-
Morales, 2010)
“La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la
organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora continua
de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía de la gestión excelente.
"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días"
20
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos fuertes,
que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora.
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:
Plan (planificar): Organización lógica del trabajo.
Identificación del problema y planificación.
Observaciones y análisis.
Establecimiento de objetivos a alcanzar
Establecimiento de indicadores de control.
Do (hacer): Correcta realización de las tareas planificada.
Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto
Aplicación controlada del plan.
Verificación de la aplicación.
Check (comprobar): Comprobación de los logros obtenidos.
Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
Comparación con los objetivos.
Adjust (ajustar): Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en
otros casos.
Analizar los datos obtenidos.
Proponer alternativa de mejora.
Estandarización y consolidación.
Preparación de la siguiente etapa del plan”.(www.guiadelacalidad.com/modelo-
efqm/mejora-continua)
2.4.5 Técnicas para la Mejora:
Para llevar a cabo una gestión de la Calidad en las mejores condiciones posibles, es necesario contar
con el apoyo de algunas técnicas que ayuden a su desarrollo. Algunas de estas herramientas sirven
para detectar problemas con la participación del personal, mientras que otras parten de mediciones ó
datos obtenidos del proceso a controlar y, a partir del análisis de estos datos, se obtienen los
resultados buscados.
21
En ocasiones, estos resultados nos sirven para controlar el proceso. Si los resultados están dentro de
los límites que se hayan establecido para cada proceso, diremos que dicho proceso está controlado.
Si no, habrá que actuar sobre él aplicando acciones correctivas.
Otras veces, únicamente nos interesará ver los resultados de un proceso con una representación
gráfica.
En general, existe un gran número de formas de controlar un proceso, de buscar fallos, de mejorar
los sistemas, de analizar los riesgos, etc., siendo algunas de ellas de gran complejidad. Sin embargo,
algunas de las más conocidas y usadas son las llamadas herramientas básicas de la Calidad (Alcalde
San Miguel, 2009).
Este trabajo incluye consideraciones sobre algunos de los programas de mejora existentes tales
como:
Benchmarking,
Calidad Total,
Teoría de las Restricciones,
Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad y
la Reingeniería
2.4.6 Benchmarking: Para Raymundo San Nicolás (www.degerencia.com. Métodos y Herramientas
Gerenciales), el “Benchmarking es una herramienta estratégica relacionada con la búsqueda
acelerada de la competitividad de la organización mediante la comparación de lo que hacemos y
cómo lo hacemos, contra lo que hacen los mejores en su clase y cómo lo hacen.” Spendolini define
al Benchmarking como “el proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios ó
procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas
para efectos de mejora organizacional. (Benchmarking, 2012)
2.4.7 Calidad Total: El Concepto de lo que es Calidad Total se puede tomar de cualquier fuente, ya
que casi todas son similares, por ejemplo en Crecer Negocios.com.
Es conocida también como Gestión de Calidad total (TQM por las siglas en inglés), es una filosofía,
cultura ó estilo de gerencia que involucra a todos los miembros de una organización en el
mejoramiento continuo de la calidad en todos los aspectos de la empresa.
En la Calidad total todos los miembros de la organización buscan mejorar la calidad de manera
continua y gradual, no sólo de los productos, sino también en todos los aspectos de la empresa tales
como por ejemplo en los trabajadores, en los insumo, en los procesos, en la atención al cliente, y en
los proveedores. (Gestión de calidad, recuperado 2011)
22
2.4.8 Teoría de las restricciones (TOC): “La Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of
Constraints) es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. Es decir que
analiza a la empresa como un todo y no a cada uno de sus sectores aisladamente”, (Debernardo,
Héctor, 2001 Recuperado, 2011).
Según un artículo de Ma consultores, página web, dice de la TOC lo siguiente: “Podemos ver las
restricciones como obstáculos molestos para nuestra empresa. Eso es lo habitual. También
podemos verlas como puntos de apalancamiento para que nuestro negocio crezca. Eso es Teoría de
Restricciones.”(Acosta, Martha, 2010, recuperado 2011)
“La Teoría de Restricciones ha sido desarrollada por el físico israelí Eliyahu Goldratt. Enseña de
una forma ordenada y de sentido común cómo lograr un mejoramiento continuo y visible en
términos de utilidades, administrando el recurso más débil (la restricción) que exista en cualquier
organización para convertirlo en una ventaja.” (González, Ortegón, Rivera, 2003)
2.4.9 Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (P.P.M.P.):
Este programa parte de un enfoque por proceso estableciendo indicadores de salidas expresado en
términos eficiencia, eficacia, y efectividad y que evalúan el logro de los objetivos a los diferentes
niveles; además se establecen indicadores del procesos con el objetivo de determinar las causas que
determinan el comportamiento de los indicadores de salida. Estos indicadores parte de la suposición
de la existencia tres dimensiones esenciales para el logro de los objetivos de cualquier proceso:
Tener con que hacer, Saber hacer y Querer hacer. (Alvarez López Luis, 2000)
2.4.10 Reingeniería: “También llamada reingeniería de procesos (BPR por sus siglas en inglés) es
una técnica ó herramienta de gestión que consiste en reinventar ó rediseñar los procesos de una
empresa de una manera radical, de tal modo que sea capaz de lograr mejoras espectaculares en
medidas críticas tales como costos, calidad, servicios y rapidez.(wwwcrecenegocios.com/
herramientas de gestión)
“La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se
rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.” (Monterroso, 2002)
2.4.11 Sistemas de Calidad: Entre los que se pueden citar:
2.4.11.1 El Kanban: Sacando del la página web Gerencia Industrial.com “(de „Kan‟: visual y „ban‟:
tarjeta) es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de
tarjetas, que son utilizadas para indicar abastecimiento de material ó producción de piezas. Está
basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planificación de la demanda.
Puede entenderse también, como un sistema de producción que determina el flujo de materiales a
23
través de señales que indican cuándo debe producirse un producto y cuándo debe reabastecerse de
materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos. Toyota viene aplicando este
concepto desde los años 50 y desde entonces su implementación se ha multiplicado a lo largo y
ancho del mundo industrial, permitiendo desarrollar un ambiente de producción óptimo y
competitivo”
“El kanban es un sistema de planificación just in time desarrollado por Toyota para gestionar el
flujo de trabajo en las fabricas de coches. Tradicionalmente, un kanban consiste en una gran tabla,
donde cada columna representa un estado en el proceso de fabricación. Cada columna contiene
tarjetas que representan los elementos” (Sangers, 2012)
2.4.11.2 Just in Time: Presentamos algunos conceptos acerca de este tema:
Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona “Just In Time”, cuya traducción
podemos denotar como “Justo A Tiempo”. Y precisamente la denominación de este novedoso
método productivo nos indica su filosofía de trabajo: “las materias primas y los productos llegan
justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente”.
El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes
precursoras. Sus bases son la reducción de los “desperdicios”, es decir, de todo aquello que no se
necesita en el preciso momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los
inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de
los costes de inventario, desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc. Sin
embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, como el MRP
(Material Requirements Planning: Programa de Requerimientos de Material), sino que debemos
estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso productivo, sino que también
lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofía se
basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos, “el hábito de ir mejorando y la
eliminación de prácticas desperdiciadoras”. “El J.I.T. persigue que continuamente busquemos hacer
las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales,
algunas de las cuales realizan una equívoca comparación entre sus medidas de minimizar costes con
la eliminación de prácticas que producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún
beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca) (Moreno, 2004)
2.4.11.3 Kaisen: “KAI igual a Cambio, ZEN igual a Bueno (para mejor).Supone que nuestra forma
de vida merece ser mejorada constantemente.
Como concepto se puede decir: forma de pensar y estrategias de desarrollo orientadas hacia
procesos para asegurar el mejoramiento continuo, involucrando a gente en todos los niveles
jerárquicos de la organización. Pequeños mejoramientos todos los días, pueden conducir a la
organización a competir en un mercado global.
KAIZEN significa: Progresos pequeños, sucesivos, gracias a la confianza puesta en su gente, a la
paciencia y a la educación destinados a colocar a la calidad en primer lugar, a fin de poder
satisfacer al cliente.”(Yonque, García, Raez, 2005)
24
2.4.11.4 5s: “Metodología que consigue la eliminación de operaciones sin valor añadido y
despilfarros (desorden, falta de limpieza, fugas, etc.), la reducción de costes por pérdidas de calidad
y mejora de los tiempos de respuesta, la mejora de la estandarización, la utilización de elementos
de control visual para mantener el orden de elementos y herramientas, además de la mejora del
ambiente de trabajo y mayor implicación del personal.” (Implantacion de la Eficiencia .Productiva,
Programa Cinco eses y SMED, 2009; Posada, 2007)
“Las operaciones de una Organización, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas
japonesas, como la Toyota, nombrándola 5S. Se han aplicado en diversos países con mucho éxito.
Las 5S son las iniciales de las 5S son las iniciales de palabras japonesas que nombra a cada una de
las cinco fases que compones la herramienta.
Seriri: Organización, Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los no
necesarios y en desprenderse de esos últimos.
Seiton: Orden, Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.
Seiso: Limpieza, Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que
todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.
Seiketsu, Control Visual, Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra
anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos
Shitsuke, Disciplina y hábito, Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las
normas establecidas” (Metodología de las 5S, 2009)
La utilidad de esta herramienta se resume en el siguiente cuadro:
25
Tabla 2.1 Significado de las 5S
Denominación
Concepto
Objetivo particular
Español Japonés
Clasificación 整理, Seiri Separar
innecesarios
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea
inútil
Orden 整頓, Seiton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma
eficaz
Limpieza 清掃, Seisō Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Normalización 清潔,
Seiketsu
Señalizar
anomalías
Prevenir la aparición de la suciedad y el
desorden
Mantener la
disciplina
躾, Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido
Nota: (Alcala, 2007)
2.4.11.6 SMED: “Metodología que persigue la reducción de los tiempos improductivos como
consecuencia de los cambios de referencia, de preparación de máquina y de utillajes.
A los efectos de la reducción en los tiempos de preparación deben tomarse en consideración cuatro
conceptos claves consistentes en:
a) Separar la preparación interna de la externa. Se debe entender por preparación interna
todas aquellas actividades para cuya realización es menester detener la máquina ó equipo.
En tanto que la externa incluyen todas aquellas actividades que pueden efectuarse mientras
la máquina está en funcionamiento.
b) Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa. De tal
forma muchas actividades que deben en principio efectuarse con la máquina parada puede
adelantársela mientras ésta está en funcionamiento. Ejemplo: la máquina de colar a presión
puede precalentarse utilizando el calor sobrante del horno que sirve a esta máquina. Esto
significa que puede eliminarse el disparo de prueba para calentar el molde metálico de la
máquina.
c) Eliminación de los procesos de ajuste. Las actividades de ajuste pueden llegar a representar
entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades internas. Por tal motivo es
importante e imperioso reducir sistemáticamente el tiempo de ajuste a los efectos de reducir
el tiempo total de preparación. La clave no consiste en reducir el ajuste, sino en "eliminarlo"
mediante un pensamiento creativo (por ejemplo: ajustando las herramientas en un sólo
movimiento– one touch up).
26
d) Suprimir la propia fase de preparación. A los efectos de prescindir por completo de la
preparación, pueden adoptarse dos criterios. El primero consiste en utilizar un diseño
uniforme de los productos ó emplear la misma pieza para distintos productos; y el segundo
enfoque consiste en producir las distintas piezas al mismo tiempo. Esto último puede
lograrse por dos métodos. El primer método es el sistema del conjunto. Por ejemplo, en el
mismo troquel, se tallan dos formas diferentes. El segundo método consiste en troquelar las
distintas piezas en paralelo, mediante la utilización de varias máquinas de menor costo.
(Lefcovich, 2008)
2.4.11.7 Poka-yoke: “Un poka-yoke es un sistema anti-error que impide que las cosas se monten de
forma incorrecta y en los que resulta evidente cuándo la acción está bien hecha y cuándo no. Un
cable USB, ó un enchufe son ejemplos de poka-yoke mecánico. Para conseguir las ventajas que
aportan los poka-yoke en procesos más complicados y de valor añadido, se ha desarrollado los e-
pokayoke”.
Son sistemas de control de calidad 100%, gobernados por un ordenador que recibe información del
trabajo realizado a través de hardware, analiza y transmite al operario mediante un interfaz muy
claro, si el producto obtenido es correcto ó si hay que corregir algo, qué corregir y cómo hacerlo.
(Suzaki, 2011)
Poka-yoke (poh-kah-keh) fue acuñado en Japón durante la década de 1960 por Shigeo Shingo, que
era uno de los ingenieros industriales de Toyota. A Shingo también se le atribuye la creación y
formalización de Cero Control de Calidad (poka.yoke, técnica para corregir posibles defectos,
inspección de la fuente para prevenir los defectos es igual a cero control de calidad).
El plazo inicial era baka-yoke, que significaba “a prueba de tontos”. En 1963 un trabajador de la
empresa Body Arakawa se negó a utilizar la herramienta, ya que baka tenía una deshonrosa y
ofensiva en si significado del término. Por lo tanto, el termino se cambió a poka-yoke, que significa
“a prueba de error” ó más literalmente evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka). Idealmente
poka-yugos asegurar que existen las condiciones adecuadas antes de ejecutar realmente una fase
del proceso, la prevención de los defectos que se produzcan en el primer lugar. Cuando esto no sea
posible, poka-yugos realizar una función de detective, eliminando defectos en el proceso tan pronto
como sea posible” (Shingo, 2010)
2.4.11.8 Seis Sigma:
Es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método
de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles
próximos a la perfección. Pero ¿qué es exactamente Seis Sigma? Dicho en pocas palabras, es un
método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de
27
otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más
específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las
empresas. Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño,
comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo
de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son
enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación,
persistencia y, por supuesto, inversión económica.
Un típico coste de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede suponer el 20 ó
30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores ó
defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los resultados
son ilimitadas. Solamente será necesario que la organización ponga a disposición sus capacidades y
proceda de manera consistente con sus recursos. (6Sigma, 2001)
2.4.11.9 Mantenimiento preventivo total, Según INGOP en 2003, “La programación de
inspecciones tanto de funcionamiento, seguridad, ajustes reparaciones, análisis, limpieza,
lubricación y calibración que deben llevarse a cabo en forma periódica basado en un plan
establecido y no a una demanda del operario ó usuario esto es lo que se conoce como
Mantenimiento Preventivo Total (MPT)” (Picando Alfaro Zambrano Gema Magdiela, 2007)
Según Guardado, (2006), Su propósito es prever las fallas manteniendo los sistemas de
infraestructura, equipos e instalaciones productivas en completa operación a los niveles óptimos de
eficiencia. La característica principal de este tipo de mantenimiento es la de inspeccionar los equipos
y detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas en el momento oportuno, su finalidad es
conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y las instalaciones en
condiciones de cumplir con la función para la cual fueron proyectados con la capacidad y la calidad
especificadas, pudiendo ser utilizados en condiciones de seguridad y economía de acuerdo a un nivel
de ocupación y a un programa de uso definidos por los requerimientos de producción.” (Gema
Magdiela Picado Alfaro Zamorano, 2007)
2.5 Fundamentación Científica de la Variable Dependiente
2.5.1 Administración: Para Idalberto Chiavenato, quien comenta lo siguiente: “Comencemos por
la etimología. La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister
(subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es
decir, aquel que presta un servicio a otro”. Sin embargo, en la actualidad, la palabra administración
tiene un significado distinto y mucho más complejo porque incluye (dependiendo de la definición)
términos como “proceso”, “recursos”, “logro de objetivos”, “eficiencia”, "eficacia", entre otros, que
han cambiado radicalmente su significado original. Además, entender éste término se ha vuelto
más dificultoso por las diversas definiciones existentes hoy en día, las cuales, varían según la
escuela administrativa y el autor. (Chiavenato, 2007)
Teniendo todo esto en cuenta, en este trabajo, se proporciona una definición general de
administración que está basada en las propuestas de algunos prestigiosos autores, con la finalidad
28
de brindar al lector una idea general del significado del término administración en nuestros días.”
(Thompson, 2008)
Idalberto Chiavenato, 2007. Cuyo concepto de Administración es “el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales"
Para Robbins y Coulter. “La Administración es la "coordinación de las actividades de
trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través
de ellas.” (Robbins Stephen, 2005)
Hitt, Black y Porter, definen la administración como “el proceso de estructurar y utilizar
conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en
un entorno organizacional.” (Michael Hitt, 2006)
Según Díez de Castro, García del Junco, Martín Jiménez y Periáñez Cristóbal, la
administración es “el conjunto de las funciones ó procesos básicos (planificar, organizar,
dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma
positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organización.” (Diez de
Castro de Emilio, 2001)
Para Koontz y Weihrich, “la administración es “el proceso de diseñar y mantener un
entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos
específicos.” (Koontz Harold, 2004).
Reinaldo Oliviera. Da Silva, define la administración como “un conjunto de actividades
dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de
alcanzar uno ó varios objetivos ó metas de la organización.” (Silva, 2002)
En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, planteo la siguiente definición de
administración:
“La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los
recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos ó metas de la
organización de manera eficiente y eficaz”. (Thompson, 2004)
2.5.2 Recursos Humanos: “La dirección de los recursos humanos es el proceso de selección,
formación, desarrollo y consecución de las personas cualificadas necesarias para conseguir los
objetivos de la organización; se incluyen en este proceso las actividades precisas para conseguir la
máxima satisfacción y eficiencia de los trabajadores” (Alcalde V. F., 2007)
La ciencia que se dedica a la administración de empresas agrupa al conjunto de los empleados y
colaboradores de una organización bajo el concepto de recursos humanos. Ese mismo nombre
29
recibe el departamento ó la persona que se encarga de seleccionar, contratar, formar y retener a los
trabajadores de una empresa.
“Las políticas de RR.HH (recursos humanos) tienen el objetivo de alinear el esfuerzo de los
empleados con la estrategia de la empresa. La función suele estar contemplada en áreas como
Reclutamiento y Selección, Compensaciones y Beneficios, Formación y Desarrollo, etc.” (Villegas,
2011)
2.5.3 Profesión: “La palabra profesión proviene del latín professio, -onis, que significa acción y
efecto de profesar. El uso común del concepto tiene diferentes acepciones, entre ellas, empleo,
facultad u oficio que cada uno tiene y ejerce públicamente; protestación ó confesión pública de
algo (la profesión de fe, de un ideario político).
En este sentido, puede definirse profesión como una actividad que sirve de medio de vida y que
determina el ingreso profesional. De manera general, se define la profesión como ocupación sobre
la base de un gran acervo de conocimiento abstracto, que permite a quien la desempeña libertad de
acción y que tiene importantes resultados sociales” (Espinosa, 2010)
La profesión se define como una actividad profesional sobre la base de un gran cuerpo de
conocimiento abstracto, que permite a cualquier persona la libertad de acción y juega con
importantes consecuencias sociales. Para Max Weber (1901), la profesión estaba vinculada a la
religión en la tradición cristiana, ya que el acto de profesar está relacionado con dedicarse a la
voluntad de Dios, para obedecer a un ser superior, con un alto contenido de ascetismo, el parto y el
sufrimiento. Miller hijo (1964), en este contexto, la profesión definida debe cumplir con todas las
características que miden el grado de profesionalidad de las diversas profesiones, los profesionales
deben tener un sueldo alto, alto status social y la autonomía en su trabajo, (Burrage, 1990).
Considera la obligación de llamar a una actividad que requiere una cierta formación, se regula y se
adhiere a una ética para la sociedad bien común. Actualmente profesión en general exige el ejercicio
que requieren estudios especializados a nivel universitario. El que recibe el título de graduado de
una facultad, profesionales llamados, como por ejemplo, médicos, abogados, farmacéuticos ó
ingenieros. En general se agrupan en las escuelas ó las asociaciones empresariales, las cuales
establecen las directrices comunes y un código de ética. Los oficios son más prácticos, tales como la
práctica de los mecánicos, albañiles y carpinteros. Cuando se habla de una actividad profesionalizar
la organización y reglamentación, con fines jerarquizarla. (Cruz, 2012)
2.5.4 Profesional: “Toda aquella persona que puede brindar un servicio ó elaborar un bien,
garantizando el resultado con calidad determinada. Puede ser una persona con un título
universitario ó técnico para el caso de las disciplinas de la ciencia y las artes, puede ser un
técnico en cualquiera de los campos de aplicación de la tecnología, ó puede ser una persona
con oficio determinado,” (CHNSOUR, 2007)
30
“Profesional no es lo que dice tu título sino lo que desarrollas cada día, a cada momento y en todas
las situaciones. La definición lo dice, profesional es toda persona que pueda brindar un
determinado resultado y con una calidad determina ni más ni menos” (López, 2010)
“Un profesional es quien ejerce una profesión (un empleo ó trabajo que requiere de conocimientos
formales y especializados). Para convertirse en profesional, una persona debe cursar estudios (por
lo general, terciarios ó universitarios) y contar con un diploma ó título que avale los conocimientos
adquiridos y la idoneidad para el ejercicio de la profesión.” (López J. , 2008)
2.5.5 Evaluación del Desempeño: “Toda evaluación es un proceso para estimular ó juzgar el valor,
la excelencia las cualidades de alguna persona.
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son:
Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su
plena aplicación.
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y
cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de
administración.
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los
miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos
empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.” (Zabala, 2003)
2.5.6 Desempeño: “Desempeño, según Rosa de Jesús Sotero Pacheco “El concepto de desempeño
ha sido tomado del inglés performance ó de perform. Aunque admite también la traducción como
rendimiento, será importante conocer que su alcance original tiene que ver directamente con el
logro de objetivos (ó tareas asignadas). Es la manera como alguien ó algo trabaja, juzgado por su
efectividad. Bien pudiera decirse que cada empresa ó sistema empresarial debiera tener su propia
medición de desempeño, hay que contar con un modelo básico de funcionamiento de la empresa ó
sistema que objeto de evaluación.-medición del desempeño de un ente empresarial:
De una parte, para conocer cómo opera, a su interior y en relación con su entorno.
Para contrastar este funcionamiento con uno deseable, equilibrado en términos de
comportamiento, gestión empresarial y gestión financiera.
Para derivar recomendaciones hacia la mejora continua.
Para utilizar el aprendizaje en nuevas experiencias.
Para verificar y enriquecer la estrategia. (Pacheco, 2003).
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El desempeño son los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la organización
ó personas, con la finalidad de establecer estrategias para la solución de problemas, motivar a los
trabajadores y fomentar su desarrollo personal. La evaluación del desempeño es el proceso por el
cual se estima el rendimiento global del empleado. Según Baggini(1.999). Permite las condiciones
de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación (Fuentes, 2003)
2.5.7 Desempeño del Director del INHMT Nacional: Sus responsabilidades serian las siguientes:
a) La Planificación, que será la herramienta básica e indispensable del desarrollo de la
Institución, para proyectarlo hacia el futuro, de manera constante, racional y armónica con
los avances científicos y tecnológicos.
b) La evaluación de la institución, de los procesos y del recurso humano, se realizará sobre la
base de indicadores de gestión ó desempeño, de calidad del producto ó servicio y de la
satisfacción de los clientes internos y externos.
c) Los procesos, subprocesos y equipos de trabajo, estarán bajo la conducción técnica y
administrativa, de funcionarios cuyas denominaciones de puestos constarán en el Manual
de Clasificación de puestos Organizacional.
d) Los funcionarios asignados a los procesos, subprocesos y equipos de trabajo, serán
responsables de la calidad de los productos y servicios, la optimización del proceso,
subproceso o equipos de trabajo, la optimización de la utilización de los recursos
institucionales y la satisfacción de las necesidades de los clientes.
e) Las necesidades y expectativas de los usuarios internos y externos del Instituto, serán
satisfechos en el marco de la filosofía de calidad total y el mejoramiento continuo.
f) La capacitación constituirá una inversión y será un proceso dinámico, sistemático y
permanente, orientado a desarrollar el potencial de los servidores del Instituto, de tal
manera que se constituyan en el factor clave de éxito para alcanzar la misión institucional,
manteniendo un desarrollo científico tecnológico acorde con los avances de las ciencias en
nuestras áreas de acción.
g) La gestión institucional se cumplirá con el soporte de sistemas de información con acceso
al desarrollo científico y tecnológico de los sectores de su competencia, de manera especial
lo relacionado con la tecnología de la información.
h) La administración del recurso humano se fundamentará, en la estabilidad y desempeño de
los empleados de la institución, y será responsabilidad, de los funcionarios encargados de
los macro procesos y proceso con sujeción a las políticas y normas reglamentarias
establecidas en el Manual Interno de Administración de Recurso
Humano.”(Gutierrez,2010)
32
2.5.8 Desempeño del Director del INHMT Región Norte: “Sera las mismas actividades que el del
Director del INHMT Nacional pero en este caso en la región norte, que regenta las provincias de
Carchi, Imbabura, Pichincha, Cotopaxi, Tunguragua, Chimborazo, Napo, Pastaza y Sucumbios.
Sus funciones radican en:
a) Diagnóstico clínico por laboratorio: pruebas básicas y ciertas especializadas.
b) Control Sanitario de: Medicamentos, Cosméticos, Productos Higiénicos y Alimentos
procesados.
c) Investigación con fines epidemiológicos.
d) Capacitación y docencia”
(Consulta personal al Coordinador del Proceso Administrativo Financiero del INHMT LIP-
RN)
2.5.9 Coordinador del Proceso de Investigación Bioquímica, Inmunológica y Patológica:
a) “En cargado de realizar la evolución de resultados de los diferentes subprocesos del
proceso.
b) Supervisión de análisis de laboratorio.
c) Capacitación en servicio evaluación del producto entregado al usuario externo. (Consulta
personal al Coordinador del Proceso Administrativo Financiero” del INHMT LIP-RN)
2.5.10 Líder del Subproceso de Inmunología:
a) Supervisión de resultados de laboratorio.
b) Planificación anual elaboración de informes mensuales.
c) Tutoría en servicio de pasantes de entrenamiento.
d) Cumplir delegaciones del coordinador y de la dirección.”(Victo Alarcón, 2010)
2.5.11 Miembros de equipo: Siendo los siguientes:
2.5.11.1 Analistas: Considerados Miembros de equipo:
a) Toma de muestras, almacenamiento y archivo de muestras para el diagnóstico.
b) Procesamiento de las muestras para su respectivo diagnóstico.
c) Recepción y envío de muestras para Parálisis flácida, Sarampión y Rubeola.
33
d) Cálculo y validación de resultados.
e) Requisición de insumos y soluciones de trabajo.
2.5.11.2 Auxiliar de Laboratorio: Considerados como miembro de equipo:
a) Ayudar en la toma, almacenamiento y archivo de muestras para el diagnóstico.
b) Ayudar en el procesamiento de las muestras para su respectivo diagnóstico.
c) Ayudar en la organización del laboratorio
2.5.11.3 Secretaria: Considerados como miembro de equipo:
a) Revisar los archivos de datos (cuadernos donde se ingresan los datos de los pacientes de
acuerdo a los análisis a realizar), corregir si hubiera errores.
b) Guardar los datos de los pacientes en los archivos magnéticos.
c) Realizar los informes de los análisis realizados por los analistas en cada día de trabajo.
d) Llevar a supervisar los informes pasados por el líder para ser entregados a los pacientes
como “Resultados”.
e) Trascribir las respuestas a comunicados, memos o demás informes que ingresan al
laboratorio de Inmunología del INHMTRN.
f) Archivar las comunicaciones, memos y demás informes que ingresan al laboratorio de
Inmunología de INHMTRN.
g) Entregar los resultados al Subproceso de Información para ser entregado los resultados a
los pacientes cada día de trabajo.
2.5.11.4 Personal de Limpieza: Considerados como miembro de equipo:
a) Arreglo de las zonas de trabajo del laboratorio de Inmunología del INHMTRN.
b) Lavado y preparación de material de trabajo del personal del laboratorio de Inmunología
del INHMTRN.
c) Eliminación de material contaminado, especial y común del laboratorio de Inmunología del
INHMTRN.
d) Entrega y almacenaje de muestras para análisis que llega luego que el personal del
laboratorio a terminado su horario de trabajo
34
e) Cumplimiento de normas de Bioseguridad y Bioprotección con el material del laboratorio
de Inmunología del INHMTRN (Víctor Alarcón, 2010)
2.6 Hipótesis
2.6.1 Enunciado. La Herramienta de Calidad 5s permitirá mejorar el ambiente de trabajo y el
desempeño de los procesos del área del Laboratorio de Inmunología del INHMTRN.
2.7 Variables
1. Variable independiente: Herramienta de Calidad de 5s
2. Variable Dependiente: El ambiente de trabajo y el desempeño de los procesos del área del
Laboratorios de Inmunología del INHMTRN
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CAPÍTULO 3
3.1 Metodología
3.1.1 Modalidad de la Investigación. Esta investigación, por estar dentro de un enfoque Positivista,
siguió un modelo predominantemente Cuantitativo, porque requiere la participación de los
miembros de equipo con encuestas y además la interpretación de las mismas, frente a una realidad
única e irrepetible, siendo nuestra meta la Mejora Continúa.
Teniendo en cuenta esta modalidad, se utilizó la de tipo Cuasi experimental, porque fue una
investigación que relacionó una herramienta de Mejora Continua para corregir un ambiente de
trabajo desordenado, inadecuado y de suciedad con el desempeño del personal de laboratorio de
Inmunología del INHMTRN. Y para ello se clasificó elementos, situaciones y estructuras basados
en ciertos criterios de Mejora Continua, generando un ambiente eficiente y eficaz en el trabajo de
equipo, forjando un mejor desempeño de sus integrantes.
Se utilizó el método de encuestas tanto a los clientes internos (personal del laboratorio de
Inmunología del INHMT LIP de la ciudad de Quito), como a los clientes externos (representantes
de los laboratorios de la Región Norte, 9 en total y por los que acuden de forma voluntaria a las
instalaciones del INHMTRN-Quito).
El objetivo de las mismas fue para saber el verdadero estado del Sub-proceso de Inmunología del
INHMT LIP- RN, la eficiencia y eficacia en sus resultados, y cómo se puede cambiar para
mejorarlo.
Las encuestas sirvieron para recopilar la información, las encuestas fueron realizadas de forma
casual en las horas de trabajo y a los laboratorios de la Región Norte se envió vía correo electrónico
para ser llenada en un tiempo prudencial de una semana.
3.1.2. Nivel de Investigación. Para estar dentro de las exigencias de un Posgrado, esta investigación
trató de alcanzar el tercer nivel de procesamiento, porque utilizó:
a) El nivel Exploratorio, cuando se tuvo que diagnosticar la situación del personal del
laboratorio de Inmunología y la interacción con los laboratorios de la Región Norte.
b) El nivel Descriptivo, porque fue a clasificar las diferentes tipos de herramientas de Mejora
Continua que pueden servir para este objetivo y entre ellos escoger la más idónea para
obtener un cambio radical de eficiencia y eficacia en los resultados.
c) El nivel de asociación de variables, porque esta investigación tuvo que comprobar una
hipótesis a través de la incidencia de la variable independiente en la variable dependiente.
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3.2. Población y Muestra.
Esta investigación se realizó en el Sub-Proceso de Inmunología perteneciente al Proceso de
Investigación, Bioquímica, y Patología del INHMT LIP de la ciudad de Quito. Se tuvo como
sujetos de información a:
El personal del laboratorio de Inmunología del INHMT LIP de la ciudad de Quito.
El representante de los laboratorios de la Región Norte del INHMT LIP.
Total se sujetos que participarán: 20
Por ser una población pequeña, no fue necesario calcular la muestra.
3.3 Operacionalización de las Variables de la Hipótesis
Formulación: ¿Cómo se podría mejorar el ambiente de trabajo y el desempeño de los procesos
ejecutados en el área del Laboratorio de Inmunología del INHMTRN?
Hipótesis: La Herramienta de Calidad 5s permitirá mejorar el ambiente de trabajo y el
desempeño de los procesos del área del Laboratorio de Inmunología del INHMTRN.
Variable Independiente: Herramienta de Calidad 5s
Variable Dependiente: Mejorar el ambiente de trabajo y el desempeño de los procesos del área
del Laboratorio de Inmunología del INHMTRN.
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Tabla 3.1 Variable Independiente: Herramienta de Calidad 5S
CONCEPTUALIZACIÓN DIMENSIONES INDICADORES ITEMS TÉCNICAS
Herramienta de Calidad 5s es una
herramienta de origen Japonés, que
toma su nombre de las iniciales de 5
palabras que comienzan con la letra
“s” y que significan los 5 principios
simples: Clasificación, (Seiri), Orden
(Seiton), Limpieza ( Seisō)
Estandarización (Seiketsu) y
Mantener la disciplina (Shiutsuke);
etapas de gestión cuyo objetivo es
lograr un lugar más organizado, más
limpio y de forma permanente que
permite conseguir una mayor
productividad, un mejor ambiente de
trabajo.
Clasificación (Seiri)
Materiales que no son usados
con frecuencia.
¿Cómo son clasificados los materiales?
Tarjetas de Clasificación
Instructivos
Inspecciones visuales
Materiales considerados
desechos son eliminados
¿La eliminación de los materiales es una
clasificación? IDEM
Orden (Seiton)
Ubicación exclusivo de cada
material a usarse
¿Dónde se han destinado los materiales de uso
de acuerdo a su importancia ó frecuencia de
uso?
Inspecciones visuales
Manuales
Gerencia
Identificación ó rotulación de
lugares exclusivos de cada
materia a usarse
¿Se ha identificado el lugar adecuado para cada
material en uso?
Validez del material en
uso
Gerencia Visual
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Tabla 3.1 Variable Independiente: Herramienta de Calidad 5S, (Continuación)
Limpieza (Seisō)
Identificación de fuentes de
suciedad
¿Qué se debe identificar para considerar un
área de trabajo limpia?
Inspecciones visuales
Guías
Manuales
Registros
Instructivos
Auditoría
Eliminación de fuentes de
suciedad
¿Qué se debe eliminar para que el
ambiente de trabajo permanezca limpio? IDEM
Estandarización
(Seiketsu)
Estándares respetados por el
personal
¿Qué se debe respetar para que se
normalice el trabajo? Normas
Estándares aplicados por el
personal
¿Qué se debe aplicar por parte del
personal para que se normalice el trabajo?
Estándares de
operación
Mantener la
disciplina
(Shiutsuke)
Cumplimiento de Controles
de aplicación de Normas
Realización de acciones
mejoras continuas
¿Qué permite identificar la aplicación de
las Normas en un trabajo?
¿Qué permite que el trabajo sea mejor?
Controles/
Inspecciones visuales
Auditoría final
Revisión General
DIMENSIONES
INDICADORES
ITEMS TÉCNICAS
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DIMENSIONES INDICADORES ITEMS TÉCNICAS
Director
Regional del
INHMT-RN
Índice de capacitación ¿Cómo se selecciona la personal para las
capacitaciones planeadas?
Evaluaciones de las
capacitaciones al
personal de la región
Índice de permanencia del personal
Cómo evaluamos la satisfacción y desempeño
de los empleados del Instituto?
Renuncias o abandonos
de los puestos de trabajo
Coordinador
de Proceso
Índice de conformidad del sistema
de calidad
¿Cuántas actividades han sido aceptadas o
rechazadas en el proceso? Auditoría interna
Índice de satisfacción del
cliente
¿Cuántos resultados han sido satisfactorios o
rechazados? Encuestas a clientes
Índice de conformidad del sistema
De calidad
¿Cuántas actividades son rechazadas o
aceptadas en el proceso? Auditoría interna
Líder de
Sub-Proceso
Índice de satisfacción del
cliente
¿Cuántos resultados han sido satisfactorios o
rechazados Encuestas a clientes
Tabla 3.2 Variable Dependiente: Mejorar el Ambiente de Trabajo y el Desempeño de los Procesos del área del Laboratorio de Inmunología del INHMTRN
40
Tabla 3.2 Variable Dependiente: Mejorar el Ambiente de Trabajo y el Desempeño de los Procesos del área del Laboratorio de Inmunología del INHMTRN,
(Continuación).
DIMENSIONES INDICADORES ITEMS TÉCNICAS
Índice de cumplimientos
se POAS anuales
¿Qué se debe incluir en los POAS anuales? Cumplimiento de POAS anuales
Número de tutorías de
pasantes ¿Cuántos pasantes han sido tutorados? Listado de Pasantes aprobados
Analistas
Índice de eficiencia
en pruebas analíticas
¿Cómo se realizan los cálculos de los análisis de
muestras?
Revisión de Manuales de
Procedimientos
Índice de rotación de
inventarios
¿Cuál es la vía de requerimiento de insumos ó
soluciones a Protocolo de problemas? Encuestas en Bodega
Auxiliares de
Laboratorio
Índice de eficiencia de
pruebas analíticas
¿Cómo puede dar ayuda al Analista el Auxiliar
de Laboratorio?
Cumpliendo horarios y hojas de trabajo
programadas
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Tabla 3.2 Variable Dependiente: Mejorar el Ambiente de Trabajo y el Desempeño de los Procesos del área del Laboratorio de Inmunología del INHMTRN,
(Continuación).
DIMENSIONES INDICADORES ITEMS TÉCNICAS
Secretaria
Índice de re-procesos de
la información
¿Qué datos son los aceptados para archivo? Comparación de archivos de muestras
ingresadas y patologías a analizar
¿Qué datos son convertidos en resultados? Revisión de datos aceptados por el Líder
¿Qué resultados son enviados para entrega a
pacientes? Resultados aprobados por el Líder
Índice SEITON ¿Cuáles son los documentos que se necesitan
para la evolución del laboratorio?
Archivos de documentos de ingreso y de
salida del laboratorio
Índice de re-procesos de
la información
¿Qué documentos son almacenados como
archivo? Archivo de secretaría
Personal de
Limpieza
Índice de cumplimiento
de herramienta de 5S:
SEIRI
Índice SEISO
Índice SEIKETSU
¿Qué es considerado como un área limpia y
ordenada?
¿Qué se debe limpiar y desinfectar en el
laboratorio?
¿Cómo se elimina el material contaminado?
Áreas lista para el trabajo
Inexistencia de material contaminado y/ó
sucio
Esterilización
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3.4. Recolección de Información.
El proceso que se siguió fue el siguiente:
a) Se determinó los sujetos de investigación: En este caso, los informantes fueron el personal
del laboratorio de Inmunología del INHMT-LIP RN como clientes internos, y el personal
de los laboratorios de la Región Norte como clientes externo, además de las personas que
acuden de forma voluntaria a realizarse análisis en el INHMT-LIP RN. A quienes se les
procedió a realizar las respectivas encuestas.
b) Se elaboraron los instrumentos de la encuesta: Para la encuesta, los contenidos de las
preguntas se tomaron de los Ítems de la Operacionalización de variables de la Hipótesis.
c) Las encuestas se aplicaron al comienzo de la investigación, antes de la capacitación al
personal acerca de la herramienta de Mejora Continua 5s en el mes de Agosto del 2011, en
el laboratorio de Inmunología del INHMT-LIP-RN. Para la aplicación de las encuestas se
solicitó el permiso correspondiente a las autoridades del INHMT-LIP-RN.
d) Las encuestas se validaron luego de haber sido obtenidas, clasificadas y ordenadas.
e) Se realizaron auditorías en el desarrollo de la aplicación de las 5S para confirmar si el
cambio se estaba realizando con cada paso del desarrollo del proyecto: Esta fue una inicial
que evaluó la realidad antes de la aplicación 5S, y una al final después de la aplicación de
las 5S.
3.5. Procesamiento de la Información
El proceso que fue seguido fue el siguiente:
a) Se realizó la limpieza de la información.
b) Se procedió a la codificación de las respuestas.
c) Se hicieron las tabulaciones, en donde se relacionaron las diferentes respuestas.
d) Se presentaron gráficamente las tabulaciones.
e) Con ese insumo se procedió a analizar los resultados y a interpretarlos, teniendo en cuenta
el Marco Teórico.
f) Se aplicó un modelo estadístico para la comprobación matemática de la Hipótesis.
g) Con el análisis, la interpretación de resultados y la aplicación estadística, se realizó la
verificación de la hipótesis.
h) Se hicieron las conclusiones generales y las recomendaciones.
i) A partir de las conclusiones, se hizo una propuesta de solución al problema investigado.
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Para poder alcanzar los objetivos propuestos en el presente trabajo de investigación y además para
poder probar la hipótesis establecida, se siguió la metodología de implementación de la
Herramienta de las 5S que se describe a continuación.
3.6. Implementación del cambio propuesto.
Para la aplicación de la herramienta a seguir se consideró los aportes dados por Álvarez H, 2006,
descrito en su artículo 5S Principios Básicos, considerando que fue necesario realizar algunas
adecuaciones para poder aplicarse en el laboratorio de Inmunología del Instituto Nacional de
Higiene “Leopoldo Izquieta Pérez”.
La metodología para la aplicación de la Herramienta 5S en el laboratorio de Inmunología, constó
de tres etapas las cuales se describen a continuación.
3.6.1. Etapa I. Etapa Inicial de Concientización y arranque del proyecto.
En esta parte inicial se realizó reuniones especiales en un período de 2 semanas aproximadamente
donde se cubrieron las siguientes actividades:
a) Explicación de la situación inicial del laboratorio de Inmunología, compartiendo los
resultados del diagnóstico.
b) Definición de expectativas del laboratorio, haciendo hincapié en la importancia de la
comunicación en todos los niveles del laboratorio. Se estableció como medios de
comunicación las reuniones mensuales del laboratorio, la política de “lluvia de ideas” con
el coordinador del Proceso de Investigación B-H y el personal del mismo, y la colocación
de cartelones con los avances y detalles del Proyecto de 5S.
c) Entrenamiento a todo el personal sobre la Herramienta 5S. El curso fue impartido por la
Lcda. Nora Albornoz, que cursa la maestría en Sistemas de Gestión de Calidad en la
Facultad de Ciencias Químicas de la Universidad Central del Ecuador. Durante el
entrenamiento se hizo especialmente mención a la concientización del personal sobre los
beneficios personales y del Instituto que trae la aplicación de esta técnica.
d) Creación del Equipo de 5S. Se tomo a todo el personal que forma el laboratorio de
Inmunología. Una de las responsabilidades de este equipo fue la difusión del proyecto a
través de los medios de comunicación disponibles como charlas, comunicaciones, y
pizarrones.
e) Establecimiento de los Objetivos. Realizados por el equipo 5S, el coordinador del Proceso
de Investigación B-H y el director Regional del INHMTRN.
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f) Definición del Plan de Acción. Esta actividad fue realizada por el equipo 5S con el apoyo
del coordinador del proceso. (Anexo A)
g) Arranque de la Implementación. Se realizó un acuerdo con el personal del laboratorio de
Inmunología del INHMTRN, con una firma de compromiso entre todos los miembros del
laboratorio para el cumplimiento del proyecto, así como se entregó un informe con el
significado de 5S y se concluyó con la presentación del Plan de Acción a todo el
departamento. Esta reunión sirvió como cierre de la primera etapa del la Implementación.
El Plan de Acción se presentó para introducir la Herramienta 5S dependiendo de los recursos y
necesidades de cada área del laboratorio, a continuación se describe el Plan de Acción propuesto
por el Equipo 5S, el cual puede ser utilizado en cualquier otro tipo de organización con algunos
ajustes, dependiendo del caso.
3.6.1.1. Plan de Acción para la Implementación de la herramienta 5S.
3.6.1.1.1. Etapa Inicial ó I:
a) Entrenamiento a todo el personal del laboratorio de Inmunología del INHMTRN.
b) Creación del Equipo 5S.
c) Establecimiento de objetivos.
d) Compromiso general, incluyendo la Dirección del INHMTRN.
e) Tomar fotografías de las condiciones iniciales.
3.6.1.1.2. Etapa II (1S, 2S, 3S) consiste en la implementación de las tres primeras eses.
3.6.1.1.2.1. Implementación de 1S.
a) Colocar publicidad de las primera Ese SEIRI.
b) Implementación de Seiri.
c) Aplicar acciones (Uso de ciclo de Deming, PHVA).
3.6.1.1.2.2. Implementación de 2S.
a) Colocar publicidad de la segunda S SEITON.
b) Implementación de Seiton.
c) Aplicar acciones (Uso de ciclo de Deming, PHVA).
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3.6.1.1.2.3. Implementación de 3S.
a) Colocar publicidad de la tercera ese SEISO.
b) Implementación de Seiso.
c) Aplicar acciones (Uso de ciclo de Deming, PHVA).
d) Hacer una evaluación de la situación actual.
e) Reportar y publicar los avances.
3.6.1.1.2. Etapa III (4S y 5S) Implementación de las dos últimas eses.
3.6.1.1.2.1. Implementación de 4S.
a) Colocar publicidad de las cuatro eses SEIKETSU.
b) Implementación de Seiketsu.
c) Aplicar el ciclo de Deming (PHVA).
d) Iniciar Auditorías de Seguimiento de las 3 primeras eses.
3.6.1.1.2.2. Implementación de 5S.
a) Colocar publicidad de las quinta Eses SHITSUKE.
b) Implementación de Shitsuke.
c) Aplicar el ciclo de Deming (PHVA).
d) Crear programas de reconocimiento a las mejores áreas.
e) Crear rondas de evaluación mensuales.
3.6.1.1.2.3. Establecer una semana al año como la semana de las 5S. Se recomienda el uso de un
gráfico de cronograma para facilitar la administración de la implementación del proyecto, el uso de
software Microsoft Project puede ser una buena opción.
3.6.2. Etapa II Implementación de Seiri, Seiton, Seiso.
El Plan de Acción de implementación de la segunda Etapa se programó para la implementación de
las tres primeras eses, Seiri, Seiton y Seiso. Esta etapa requirió de 4 meses de implementación
aproximadamente.
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El primer paso a la segunda etapa fue un recorrido por todo el laboratorio para conocer las
condiciones iniciales del área antes de implementar la Estrategia 5S, se optó por tomar fotografías
durante el recorrido. Las áreas recorridas fueron:
Secretaría.
Toma de Muestras.
Archivo.
Laboratorio de Inmunología 1.
Laboratorio de Inmunología 2.
Serología.
Los miembros de cada área fueron los que aplicaron las estrategias guiadas por la Lcda. Nora
Albornoz.
3.6.2.1. Primera S Seiri.
3.6.2.1.1 Paso1: El primer paso en la implementación del Seri, consistió en la identificación de los
elementos no utilizados en el lugar seleccionado para implementar las 5S. En este paso se
empelaron los siguientes apoyos.
3.6.2.1.1.1. Lista de elementos no necesarios: La lista de elementos no necesarios fue diseñada e
instruida durante la fase de preparación. Esta lista permitió registrar el elemento no necesario, su
ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. Esta lista fue
complementada por el miembro de equipo encargado (Lcda. Nora Albornoz), durante el tiempo en
que se ha decidido realizar la campaña Seiri.
3.6.2.1.1.2. Cuestionar: Las preguntas habituales que se debieron hacer para identificar si existía un
elemento no necesario, fueron las siguientes:
a) ¿Es necesario este elemento?
b) ¿Si es necesario, lo es en esta cantidad?
c) ¿Si es necesario, su localización es la correcta?
d) ¿Qué utilidad tiene?
e) ¿Con qué frecuencia se utiliza?
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3.6.2.1.1.3. Uso de Tarjetas de color: Este tipo de tarjeta permitió marcar ó identificar que en el
sitio de trabajo existió algo no necesario y que se debió tomar una acción correctiva. En algunas
empresas suelen utilizar tarjetas de colores verdes para indicar que existió un problema de
contaminación, azul si estuvo relacionado el elemento con materiales de producción, roja si se trató
de elementos que no pertenecieron al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de
seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En el caso específico del laboratorio de
Inmunología, se empleó la tarjeta de color ROJO en general para todos los casos, con el objetivo de
hacer notar la presencia del material no necesario, y VERDE para lo que se quedaría en el mismo
lugar. Una vez marcado los elementos con pegatinas de color VERDE para lo que se quedaría en el
área implementada y ROJA para lo que se debería sacar del laboratorio, se procedió a registrar cada
tarjeta utilizando en la lista de elementos no necesarios. Esta lista permitió posteriormente realizar
un seguimiento sobre todos los elementos identificados, e inclusive dejar constancia de su destino
final. (Anexo B)
3.6.2.1.1.3.1. Características de las Tarjetas: Existen varios tipos de Tarjetas las cuales se describen
a continuación:
a) Una ficha con un número consecutivo. Esta ficha puede tener una piola que facilite su
ubicación sobre el elemento no necesario. Estas fichas son reutilizables, ya que
simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber el
número correspondiente, la novedad ó el problema.
b) Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de colores fluorescentes
para facilitar su identificación a distancia (caso de esta investigación). El color intenso
sirve de ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el
problema “denunciado”. Estas tarjetas contiene la siguiente información:
b.1. Nombre del elemento no necesario.
b.2. Cantidad.
b.3. Porque se cree que no es necesario.
b.4.Área de procedencia del elemento no necesario.
b.5. Posibles causas de su permanencia en el sitio.
b.6. Plan de acción sugerido para su eliminación.
Durante la aplicación de esta actividad todo material que se encontraba, y que se podía especificar
en ese momento, como inservible, se le dio una alineación inmediata. Para ello se realizó una Hoja
de Control. (Anexo B)
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3.6.2.1.2. Paso 2. Disposición del material identificado. Una vez terminado el recorrido se
prosiguió a revisar la hoja de control con el material identificado como no necesario.
Para estos materiales se preparó un plan para eliminarlos gradualmente. La hoja de control se
utilizó como guía para darle un seguimiento a cada material identificado la disposición del mismo.
a) Mantener el material en el lugar donde se encontró.
b) Mover el material a otra ubicación.
c) Eliminar el material, la eliminación debe incluir la disposición final: desecharlo,
venderlo, destruirlo ó utilizarlo.
3.6.2.1.3. Paso 3.Reportar Resultados. A través de los medios definidos de comunicación y durante
las reuniones mensuales del laboratorio se revisaron los resultados obtenidos de la implementación
de la primera ese, con el fin de mantener a todos informados de los avances que se tuvieron. En la
cartelera se publicó los resultados así como mensajes referentes a cada una de las eses.
3.6.2.2. Segunda S Seiton.
Después de que los elementos no necesarios fueron retirados del área de trabajo, el siguiente paso
fue la organización de aquellos materiales considerados como útiles.
3.6.2.2.1. Paso 1. Clasificación. El personal de cada área de trabajo realizó la clasificación del
material, equipos y/ó herramientas catalogadas como útiles. Durante esta etapa se clasificó de
acuerdo a la frecuencia de uso del material y/ó equipo, dejando al alcance de cualquiera el material
que tiene una frecuencia alta y colocando aquellos de uso bajo en lugares de poco acceso.
La organización de los documentos archivos fue revisado dejando únicamente aquellos que tienen
importancia y solamente un período de 1 años de información como históricos y/ó 5 años para los
registros de calidad.
3.6.2.2.2. Paso 2. Aplicar Controles Visuales. A través de la observación de cada área en el
laboratorio de Inmunología, se realizó la clasificación de los materiales, equipos, documentos, así
como de los pasillos, identificaciones y etiquetación de los armarios y demás áreas de trabajo que
necesitan señalética ó rotulación respectiva.
“Un control visual es utilizando para informar, de una manera fácil, los siguientes puntos.
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a) Sitio donde se encuentran los elementos (materiales, herramientas, entre otros.).
b) Donde ubicar los insumos, reactivos y material de análisis.
c) Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados sean
como contaminados, comunes ó infecciosos.
d) Donde se debe colocar las calculadoras, cuadernos de trabajo, esferográficos,
marcadores en el sitio de trabajo”. (Alvarez, 2006)
Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Un
control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico ó físico de color ó número
y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles
visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato
si una operación particular está procediendo normal ó anormalmente. (Álvarez, 2006)
El Seitón es una estrategia que agudiza el sentido de orden a través de la marcación y utilización de
ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandarizar acciones y evitar despilfarros de tiempo,
dinero, materiales y lo más importante eliminar riesgos potenciales de accidentes del personal.
3.6.2.2.3. Paso 3. Estandarizar y Mantener. Es la actualización de Procedimientos. Se realizaron
algunos cambios a los procedimientos establecidos para definir “reglas” que surgieron durante la
aplicación del la Primera S y Segunda S.
Durante la aplicación de la Segunda S, surgieron actividades más complejas que requirieron de un
plan específico de acción, en estos casos el equipo 5S aplicó el ciclo de Deming para definir las
acciones a tomar para asegurar la implementación de la Segunda S.
3.2.2.4. Paso 4. Reportar Resultados. A través de los medios definidos de comunicación y durante
las reuniones mensuales del laboratorio se revisaron los resultados obtenidos de la implementación
de la Segunda ese, con el fin de mantener a todos informados de los avances que se tuvieron.
3.6.2.3. Tercera S Seiso.
La importancia en la implementación de Seiso fue la de crear el hábito de mantener el sitio de
trabajo limpio. Es importante dar los recursos necesarios para la aplicación de la limpieza como
son: escobas, palas, tarros de basura, bolsas para la basura y de acuerdo a su utilidad en los colores
respectivos, soluciones de limpieza, trapeadores.
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El Seiso debió implementarse siguiendo una serie de pasos que ayudaron a crear el hábito de
mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implementación se debió
apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su
realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.
Los pasos de implementación fueron:
3.6.2.3.1 Paso 1. Campaña de Limpieza. Se estableció un día como el “Día de la Limpieza” durante
el cual el personal de cada área realizó la limpieza a fondo de su lugar de trabajo. (Siendo ó el lunes
a empezar la semana laboral ó viernes al terminarla).
3.6.2.3.2. Paso 2. Localizar los lugares difíciles de limpiar y dar solución: Aquellos lugares donde
se dificultó la limpieza fueron identificados para su posterior análisis a través del ciclo de Deming,
así como también aquellas fuentes de suciedad detectadas.
3.6.2.3.3. Paso 3. Definir la limpieza y actualizar procedimientos. Se definieron roles de limpieza
con todos los miembros de cada área, que contribuyeron en el mantenimiento de orden y limpieza.
3.6.2.3.4. Paso 4.Colocar slogans referentes a la limpieza. Información específica sobre la limpieza
fueron colocadas en las áreas del laboratorio como recordatorios de la importancia de la limpieza
frases como. “UN LUGAR LIMPIO NO ES EL QUE MAS SE LIMPIA SINO EL QUE MENOS SE
ENSUCIA. Ó DESPUÉS DE TRABAJAR LAS COSAS VUELVEN A SU LUGAR”.
3.6.2.3.5. Paso 5. Reportar resultados. A través de medios definidos de comunicación y durante las
reuniones mensuales del laboratorio se revisaron los resultados obtenidos de la implementación de
la Tercera ese, con el fin de mantener a todos al tanto de los avances que se tuvieron.
3.6.3. Etapa III Implementación de SEIKETSU y SHITSUKE.
Hasta el momento de la realización de este reporte, la tercera etapa de implementación de Seiketsu
y Shitsuke estaba pendiente por realizarse por el laboratorio de Inmunología. El método a seguir en
su implementación fue el siguiente.
3.6.3.1. Cuarta S Seiketsu
Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres
primeras eses. Esta cuarta S fue fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para
conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
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3.6.3.1.1. Paso 1. Creación de Estándares. Crear los estándares necesarios para poder distinguir una
situación normal de otra que no lo es y poder corregir las anomalías que se presenten. Esta
actividad debió ser realizada en cada una de las áreas del laboratorio por los miembros de las
mismas y con el soporte del coordinador del proceso.
3.6.3.1.2. Paso 2. Actualización del Procedimiento. Actualizar los documentos relacionados con las
actividades del laboratorio para incluir en ellos los estándares y controles visuales prepuestos para
poder mantener una continuidad en el seguimiento de Seiri, Seiton y Seiso.
3.6.3.1.3. Paso 3. Capacitación del Personal. Realizar la capacitación del Personal en base a los
procedimientos internos actualizados con la herramienta 5S con el fin de marcar claramente las
responsabilidades de cada miembro del laboratorio respecto a la aplicación de las tres eses. Seiri,
Seiton y Seiso.
3.6.3.1.4. Paso 4. Crear programas de auditorías de 5S. Establecer un programa de auditorías
internas por área para evaluar el cumplimiento de la implementación de las tres primeras eses.
Estas auditorías fueron realizadas por la persona que efectuó la capacitación del personal sobre la
herramienta de las 5S. Las oportunidades de mejora que nazcan como resultado de esta auditoría se
recomendó ser analizadas por los miembros del área donde se detectaron a fin de iniciar el camino
hacia la mejora continua, así como se recomendó el uso del ciclo de Deming para realizar su
análisis.
3.6.3.1.5. Paso 5 Reportar Resultados, a través de los medios definidos de comunicación ya
establecidos.
3.6.3.2. Quinta S Shitsuke
Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y
seiketsu, son personas que han adquirido el hábito de hacer de estas actividades su trabajo diario.
La autodisciplina no es visible y ni medible, a diferencia de las clasificación, orden, limpieza y
estandarización. Esta existe en la mente y en la voluntad de las personas y sólo la conducta
demuestra la presencia, sin embargo se puede crear condiciones que estimulen la práctica de la
disciplina.
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La autodisciplina se logra con la constancia, por lo que fue necesario dar continuidad a los cambios
establecidos en la implementación de las cuatro primeras eses, para poder crear en los miembros de
la organización esa autodisciplina. El proceso propuesto fue:
3.6.3.2.1. Paso 1 Responsabilidades. Está dividida de acuerdo a la jerarquía en el laboratorio del
INHMTRN:
3.6.3.2.1.1. Para la Dirección:
a) Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S.
b) Asignar el tiempo para la práctica de las 5S.
c) Suministrar los recursos para la implementación de las 5S.
d) Motivar y practicar directamente en la promoción de sus actividades.
e) Evaluar el progreso y evolución de la implementación en cada área del laboratorio.
f) Participar en las auditorias del progreso de 5S.
g) Aplicar las 5S en su trabajo.
h) Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.
i) Demostrar su compromiso y el del Instituto para la implementación de las 5S.
3.6.3.2.1.2. Para los miembros de equipo:
a) Continuar aprendiendo más sobre la implementación de las 5S.
b) Asumir con entusiasmo la implementación de las 5S.
c) Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.
d) Realizar las auditorias de rutina establecidas. Se agrega un ejemplo de Evaluación de
Auditoría (Anexo H).
e) Pedir al coordinador el apoyo ó recursos que se necesiten para implementar las 5S.
f) Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar problemas y
defectos del equipo y áreas de trabajo.
g) Participar activamente en la promoción de las 5S.
3.6.3.2.2. Paso 2. Capacitación continúa.
Fue recomendable crear programas constantes de capacitación respecto a la aplicación de la
Estrategia 5S para que el personal no olvide actividades claves de las mismas. Además de que fue
53
recomendada incorporar la capacitación sobre herramientas de análisis de datos para la solución de
problemas para facilitar la aplicación de mejoras.
3.6.3.2.3. Paso3. Reconocer los logros.
Fue el crear programas de reconocimiento basados en los resultados de las auditorías 5S,
premiando al área que mejor aplicación y seguimiento tiene de las 5S.
3.6.3.2.4. Paso 4. Reportar Resultados.
Fue realizar una evaluación comparando indicadores de las condiciones iniciales antes y después
de la implementación de la estrategia 5S, así como una evaluación de las mejoras obtenidas.
3.6.3.2.5. Paso 5. Fomentar la cultura de “Mejoramiento Continuo”
Hasta este paso las bases para el establecimiento de una cultura de mejoramiento continuo fueron
dadas, por lo que se recomendó iniciar el camino hacia la creación de procesos de mejoramiento
continuo para continuar inyectando constancia y disciplina a la nueva forma de trabajar.
54
CAPITULO 4
4.1. Resultados
La finalidad a obtener con la implementación de éste proyecto de aplicación de una herramienta de
Mejora Continua, 5S, giran alrededor de crear un ambiente de trabajo que fortalezca el compromiso
de los miembros del laboratorio con la Misión y Visión; que promoviendo una comunicación activa
del personal en la Mejora Continua con el propósito de alcanzar las metas establecidas para el
laboratorio definidas en los objetivos, en los cuales radica la razón de ser del mismo laboratorio,
estos objetivos son:
a) Asegurar una efectividad en el trabajo, de todo el personal que conforma el laboratorio de
Inmunología.
b) Obtener un ambiente adecuado para el desempeño efectivo de los miembros del
laboratorio.
c) Lograr un cambio de hábitos en el personal en lo que es el orden y limpieza en cada una de
las áreas que conforman el laboratorio.
La presentación de los resultados obtenidos con la implementación de la estrategia 5S, estará en
función de su relación con estos objetivos.
Como lo siguiere la aplicación de la estrategia 5S, se realizó una evaluación previa a la
implementación para poder medir el antes y después de la aplicación de estos nuevos hábitos de
trabajo.
4.1.1. Resultados antes de la aplicación de la estrategia 5S en el laboratorio de Inmunología.
Los puntos descritos a continuación son evidencias del estado en que se encontraba el laboratorio
antes de introducir las 3S, consultando al personal del laboratorio.
a) Encueta inicial al personal que conforma el laboratorio de Inmunología de forma general.
(Anexo C)
b) Encuesta inicial al personal de acuerdo a su área de trabajo específico. (Anexo D)
En las siguientes tablas reflejamos las condiciones iniciales y su relación con los objetivos descritos
antes.
55
Tabla 4.1 Sondeo Inicial General a integrantes del laboratorio Inmunología INHMTRN. Nota
Sondeo realizado con 12 miembros del Laboratorio de Inmunología INHMTRN.
Pregunta SI NO
¿Tiene definidas sus funciones en el laboratorio? 7 5
¿Considera que el espacio donde desempeña su trabajo es lo
suficientemente amplio para ejecutar de forma eficiente su
trabajo?
5 7
¿Considera que la colaboración entre los compañeros de
Laboratorio es la adecuada?
5 7
¿Considera que el desempeño de sus labores las desarrolla en
un lugar limpio y ordenado?
5 7
¿Ha pensado en la posibilidad de hacer algo para remediar el
ambiente que existe en su labor torio?
9 3
Si la respuesta es SI: ¿Pondría de parte todo lo que sea para que
exista un cambio a bien en su laboratorio?
9 3
TOTAL 12 12
A continuación expresamos a manera de gráfica, la representación en barras del anterior cuadro.
56
Figura 4.1 Representación en columna de la primera encuesta inicial de la situación del laboratorio de
Inmunología,
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Funcionesdefinidas
Espacios detrabajoamplio
Colabraciónde
compañeros
Espaciosordenados y
limpios
Hacer algopara
remediar elambiente
Dar de sipara queexista elcambio
Par
tici
pan
tes
Cuestionario
Encuesta Inicial General al Personal del laboratorio
SI
NO
57
Tabla 4.2 Sondeo Inicial a Personal del laboratorio de Inmunología de acuerdo al área de trabajo en el INHMT-RN
No. Descripción
Sec
reta
ría
Sec
reta
ría
Tom
a d
e
mu
estr
as
Inm
un
olo
g
ía 1
Inm
un
olo
g
ía 2
Ser
olo
gía
Lavad
o
Arc
hiv
o
Tota
l
Si No Si No Si No Si No Si No Si No Si No Si No
1 Se tiene material acumulado en
las áreas de trabajo
X X X X X X X 6 1
2 Se han realizado malos trabajos
debido a la suciedad
X X X X X X X 6 1
3 Consideras que las áreas de
trabajo deben están ordenadas
X X X X X X X 7 0
4 Están los materiales y
herramientas accesibles para su
uso
X X X X X X 0 6
5 Tienes artículos en el área que no
son suyos y no sabes de quien
son
X X X X X X X 6 1
6 Esta a la vista lo que requieres
para trabajar
X X X X X X X 2 5
58
Tabla 4.2 Sondeo Inicial a Personal, del laboratorio de Inmunología de acuerdo al área de trabajo en el INHMT-RN (Continuación)
No. Descripción
Sec
reta
ría
Sec
reta
rí
a
Tom
a d
e
mu
estr
as
Inm
un
olo
gía
1
Inm
un
olo
gía
2
Ser
olo
gía
Lavad
o
Arc
hiv
o
Tota
l
Si No Si No Si No Si No Si No Si No Si No Si No
7
Se cuenta con materiales demás
para hacer el trabajo
X X X X X X X 2 5
8 Retiras la basura con frecuencia de
tu área
X X X X X X X 3 4
9 Cuentas con un área para colocar
tus cosas personales
X X X X X X X 2 5
10 Consideras que tu área de trabajo
está limpia
X X X X X X 2 5
11 Consideras que las áreas de trabajo
están ordenadas
X X X X X X 1 6
59
Se agregan fotografías de las condiciones iniciales donde se observan áreas sucias, material
revuelto que no pertenece al laboratorio, material en exceso al que se usa en rutina, desorden en los
puestos de trabajo, áreas que son desordenadas y generan mal estar en sus miembros. Estas
fotografías reflejan las deficiencias encontradas en los análisis de clima organizacional, puesto que
se deja ver la falta de compromiso de las empleados del Instituto, la indisciplina en seguir los
proceso establecidos, y el desinterés en aportar mejoras en las hábitos de trabajo, lo que puede ser
causa de un ambiente de trabajo no agradable. (Anexo E)
4.1.2. Resultados después de la aplicación de la estrategia 5S hasta la Etapa II del plan que Incluye
las tres primeras eses, Serir, Seiton, Seiso.
Después de implementar las tres primeras eses los cambios en las condiciones iniciales se
reflejaron en los objetivos de la siguiente forma:
Figura 4.2 Representación en columnas de la Encuesta Inicial realizada al personal en las áreas de
Trabajo del laboratorio de Inmunología del INHMT-RN
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Par
tici
pan
tes
Cuestionario
Encuesta al Personal en Áreas de Trabajo laboratorio de Inmunología
si
no
60
a) Mejoramiento marcado en las áreas de trabajo del laboratorio de Inmunología.
b) Se determinó que la herramienta de mejora continua 5S, fue una excelente herramienta
para mejorar el ambiente de trabajo, el desempeño del laboratorio y del personal.
c) Se pudo diagnosticar el ambiente del área de trabajo del laboratorio de Inmunología del
INHMTRN de forma inicial.
d) Se pudo diagnosticar el desempeño de los procesos del área de trabajo del laboratorio de
Inmunología del INHMTRN.
En las siguientes tablas reflejamos las condiciones de los clientes externos tanto de usuarios que
acuden al INHMTRN, laboratorio de Inmunología para realizarse los análisis pertinentes prescritos
por las entidades de Salud sean particulares como del Estado. Y la de los laboratorios de la
Regional Norte: INH Provinciales de Tulcán, Imbabura, Pichincha, Cotopaxi, Chimborazo,
Tunguragua, Sucumbios, Napo Francisco de Orellana y Pastaza (Anexo F)
Tabla 4.3.Encuesta Inicial a clientes externos que acuden al INHMTRN
Número Cuestionario Si No No
Importa
1 ¿Considera Ud. que la atención por parte del personal que labora en
el Laboratorio de Inmunología del INHMTRN es cordial y
oportuno?
10 14 26
2 ¿Considera que el resultado que Ud. obtiene de los pedidos médicos
que son atendidos por el laboratorio de Inmunología del INMTHRN
son concordantes con las patologías que se están analizando?
13 24 13
3 ¿Considera Ud. que el laboratorio de Inmunología del INHMTRN
debe ser ordenado, limpio con profesionales disciplinados y con un
sistema que ayude a mantener la Calidad de su proceso?
30 10 10
4 ¿Considera que el horario de atención del laboratorio de
Inmunología del INHMTRN es adecuado y oportuno de acuerdo a
sus necesidades?
5 5 40
5 ¿Considera que los resultados de análisis del Laboratorio de
Inmunología del INHMTRN son oportunos, puntuales y el horario
de entrega es el adecuado?
20 30 0
Total Pacientes participantes de la Encuesta 50 50 50
61
Figura 4.3 Representación en columnas de la Encuesta Inicial a usuarios externos
Nota: Sondeo realizado a pacientes de origen externo que acudieron al INHMTRN
0
10
20
30
40
50
60
Atencióncordial yoportuno
Pedidosmédicos
atendidosconcordantesa patologías
Laboratorioordenado,
limpio,disciplinado
Horario deatenciónadecuado
Resulatadosoportunos ypuntuales
Par
tici
pan
tes
Cuestionario
Encuesta Inicial a usuarios externos
Si
No
No importa
Total
62
Tabla 4.4 Encuesta Actual a clientes externos que acuden al INHMTRN Nota: Se realizó el Sondeo
a 55 pacientes de origen externo que acudieron al INHMTRN
Númer
o
Cuestionario Si No No
Importa
1 ¿Considera Ud. que la atención por parte del personal
que labora en el laboratorio de Inmunología del
INHMTRN es cordial y oportuno?
45 9 1
2 ¿Considera que el resultado que Ud. obtiene de los
pedidos médicos que son atendidos por el laboratorio
de Inmunología del INMTHRN es concordante con las
patologías que se están analizando?
48 7 0
3 ¿Considera Ud. que el laboratorio de Inmunología del
INHMTRN debe ser ordenado, limpio con
profesionales disciplinados y con un sistema que ayude
a mantener la calidad de su proceso?
50 0 5
4 ¿Considera que el horario de atención del laboratorio
de Inmunología del INHMTRN es adecuado y
oportuno de acuerdo a sus necesidades?
50 0 5
5 ¿Considera que los resultados de análisis del
laboratorio de Inmunología del INHMTRN son
oportunos, puntuales y el horario de entrega es el
adecuado?
49 2 7
Total Pacientes participantes de la Encuesta 55 55 55
63
Figura 4.4 Representación en columnas de la Encuesta a usuarios externos Nota: Se realizó el Sondeo a
55 pacientes de origen externo que acudieron al INHMTRN
0
10
20
30
40
50
60
Par
tici
pan
tes
Cuestionario
Encuesta Actual a usuarios externos
Si
No
No importa
Total
64
Tabla 4.5.Encuesta Inicial a clientes externos de la Red de laboratorios provinciales
Númer
o
Cuestionario Si No No
Importa
1 ¿Considera Ud. que la atención por parte del personal que
labora en el laboratorio de Inmunología del INHMTRN es
cordial y oportuno?
4 5 0
2 ¿Considera que el resultado que Ud. obtiene de los pedidos
médicos que son atendidos por el laboratorio de Inmunología
del INMTHRN es concordante con las patologías que se
están analizando?
3 6 0
3 ¿Considera Ud. que el laboratorio de Inmunología del
INHMT-RN debe ser ordenado, limpio con profesionales
disciplinados y con un sistema que ayude a mantener la
calidad de su proceso?
4 5 0
4 ¿Considera que el horario de atención del laboratorio de
Inmunología del INHMTRN es adecuado y oportuno de
acuerdo a sus necesidades?
2 8 0
5 ¿Considera que los resultados de análisis del laboratorio de
Inmunología del INHMTRN son oportunos, puntuales y el
horario de entrega es el adecuado?
1 8 0
Total Laboratorios provinciales 9 9 9
65
Figura 4.5 Representación en columnas de la Encuesta Inicial a Red de laboratorios del INHM RN
Nota: Nueve laboratorios forma parte de la Red de la Regional Norte
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Par
tici
pan
tes
Encuestas
Encuesta Inicial a Red de laboratorios
Si
No
No importa
Total
66
Tabla 4.6 Encuestas Actuales a clientes externos de la Red de laboratorios provinciales
Número Cuestionario Si No No
Importa
1 ¿Considera Ud. que la atención por parte del personal que
labora en el laboratorio de Inmunología del INHMTRN es
cordial y oportuno?
8 1 0
2 ¿Considera que el resultado que Ud. obtiene de los pedidos
médicos que son atendidos por el laboratorio de Inmunología
del INMTHRN es concordante con las patologías que se
están analizando?
9 0 0
3 ¿Considera Ud. que el laboratorio de Inmunología del
INHMTRN debe ser ordenado, limpio con profesionales
disciplinados y con un sistema que ayude a mantener la
calidad de su proceso?
7 2 0
4 ¿Considera que el horario de atención del laboratorio de
Inmunología del INHMTRN es adecuado y oportuno de
acuerdo a sus necesidades?
8 1 0
5 ¿Considera que los resultados de análisis del Laboratorio de
Inmunología del INHMTRN son oportunos, puntuales y el
horario de entrega es el adecuado?
7 2 0
Total Laboratorios provinciales 9 9 9
67
Se agregan fotografías como evidencia de los cambios presentados después de la implementación
de las tres primeras eses. Estas fotos son el reflejo del compromiso contraído por el personal del
laboratorio de Inmunología con el instituto, así como también refleja el trabajo en equipo
relacionado por los miembros del laboratorio (Anexo G).
Los beneficios obtenidos con la implementación de la estrategia 5S hasta la segunda etapa se
muestra a continuación, así como se muestra su relación con los objetivos del laboratorio por medio
de una Auditoría inicial y luego la Auditoría final.
Figura 4.6 Representación en columnas de la Encuesta Actual a Red de laboratorios del INHMTRN.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10P
arti
cip
ante
s
Encuesta
Encuesta Actual a Red de laboratorio
Si
No
No importa
Total
68
Tabla 4.7. Sondeo Actual General a los integrantes del laboratorio de Inmunología del INHMTRN.
Pregunta SI NO
¿Tiene definidas sus funciones en el laboratorio? 9 3
¿Considera que el espacio donde desempeña su trabajo es lo
suficientemente amplio para ejecutar de forma eficiente su
trabajo?
8 4
¿Considera que la colaboración entre los compañeros de
laboratorio es la adecuada?
7 5
¿Considera que el desempeño de sus labores las desarrolla en
un lugar limpio y ordenado?
7 5
¿Ha pensado en la posibilidad de hacer algo para remediar el
ambiente que existe en su labor torio?
9 3
Si la respuesta es SI: ¿Pondría de parte todo lo que sea para que
exista un cambio a bien en su laboratorio?
9 3
TOTAL 12 12
69
Figura 4.7 Representación en columnas de la Encuesta General Actual a los integrantes del Laboratorio
de Inmunología del INHMTRN.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Funcionesdefinidas
Espacios detrabajoamplio
Colabraciónde
compañeros
Espaciosordenados y
limpios
Hacer algopara
remediar elambiente
Dar de sipara queexista elcambio
Par
tici
pan
tes
Encuestas
Encuesta al Personal al aplicar las 3 S
SI
NO
70
Tabla 4.8.Encuesta Actual 5S (con 1-2 y 3S)
1.- MARQUE CON UNA X LA RESPUESTA A CADA PREGUNTA:
No. Descripción
Secretaría
Toma de
muestras
Inmunolo
gía 1
Inmunolo
gía 2 Serología Lavado Archivo Total
Si No Si No Si No Si No Si No Si No Si No Si No
1
Se tiene material acumulado en las áreas de
trabajo X X X X X X X 0 7
2 Se han realizado malos trabajos debido a la
suciedad X X X X X X X 1 6
3 Consideras que las áreas de trabajo deben
están ordenadas X X X X X X X 7 0
4 Están los materiales y herramientas accesibles
para su uso X X X X X X X 6 1
5 Tienes artículos en el área que no son suyos y
no sabes de quien son X X X X X X 1 5
71
Tabla 4.9.Encuesta Actual 5S (con 1-2 y 3S), (Continuación)
6 Esta a la vista lo que requieres para
trabajar
X X X X X X X 2 5
7 Se cuenta con materiales demás
para hacer el trabajo
X X X X X X X 2 5
8 Retiras la basura con frecuencia de
tu área
X X X X X X X 3 4
9 Cuentas con un área para colocar
tus cosas personales
X X X X X X X 2 5
10 Consideras que tu área de trabajo
está limpia
X X X X X X 2 5
11 Consideras que las áreas de trabajo
están ordenadas
X X X X X X 1 6
No. Descripción
Secretaría
Toma de
muestras
Inmunolo
gía 1
Inmunolo
gía 2 Serología Lavado Archivo Total
Si No Si No Si No Si No Si No Si No Si No Si No
72
Tabla 4.9.Resultados de Auditoría inicial al laboratorio de
Inmunología del INHMTRN
Ideal Criterios 1º Auditoría
20 Clasificar 25
40 Ordenar 35
60 Limpieza 43,75
80 Estandarización 25
100 Autodisciplina 37,5
Figura 4.8 Representación gráfica de la Encuesta Actual a las áreas del laboratorio de Inmunología del
INHMTRN
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Par
tici
pan
tes
Cuestionario
Encuesta al Personal de cada área de trabajo del laboratorio de Inmunología INHMT-RN
Total Si
Total No
73
Tabla4.10 Resultados de Auditoría actual ó segunda,
al laboratorio de Inmunología del INHMTRN
Ideal Criterio 2º Auditoría
20 Clasificación 81.25
40 Orden 75
60 Limpieza 87.5
80 Estandarización 90
100 Autodisciplina 60
Figura 4.9 Representación en radar de la Encuesta Inicial las áreas del laboratorio de
Inmunología del INHMTRN.
0
10
20
30
40
5020 Clasificar
40 Ordenar
60 Limpiear80 Estandariz
100 Autodiscipl
1º Auditoría
1º Auditoría
74
Tabla 4.10 Comparación de datos entre las 2 auditorías
realizadas al laboratorio de Inmunología, tanto de
forma inicial, como actual
Ideal Criterio 1º
Auditoría
2º
Auditoría
20 Clasificación 25 81,25
40 Orden 35 75
60 Limpieza 43,75 87,5
80 Estandarización 25 90
100 Autodisciplina 37,5 60
Figura 4.10 Representación en radar del 2º auditoría realizada en el laboratorio de Inmunología
del INHMTRN
0
20
40
60
80
10020 Clasificación
40 Orden
60 Limpieza80 Estandar
100 Autodisc
2º Auditoría
2º Auditoría
75
Es importante mencionar que el ambiente de trabajo cambió considerablemente; la sinergia de la
implementación de mejoras trajo consigo la participación activa de casi todo el personal, el tener un
lugar de trabajo limpio, ordenado y seguro propició que se percibiera un ambiente de trabajo más
agradable.
Otros beneficios obtenidos con la implementación de la estrategia 5S fueron:
a) Crear ambientes de trabajo limpio, higiénico, agradable y seguro.
b) Revitalizar el área de trabajo y mejorar sustancialmente del estado de ánimo, la moral y la
motivación de los empleados.
c) Ayudar a los empelados hacia el camino de la autodisciplina, están siempre participando en
las 5S, con mentalidad abierta para participar en mejoras de su área de trabajo.
d) Reducir los tiempos muertos en el trabajo diario.
e) El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
Figura 4.11 Representación en radar de las dos Auditorías realizadas al laboratorio
de Inmunología del INHMTRN.
0
20
40
60
80
10020 Clasificación
40 Orden
60 Limpieza80 Estandar
100 Autodisc
GRAFICO DE LAS 2 AUDITORÍAS
1º Auditoría
2º Auditoría
76
4.1.3. Relacionado con los paradigmas que se presentaron en la Implementación de las 5S:
La herramienta de las 5S requirió de un compromiso de las autoridades del instituto para impulsar
sus actividades. Su apoyo con su atención en la participación de sus miembros de equipo, el
estímulo y reconocimiento, fue esencial para perpetuar el proceso de mejora.
La importancia que las otras autoridades como coordinador, le dieron a las acciones que debieron
realizar los miembros de equipo fue clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso
personal.
Sin embargo existieron paradigmas frecuentes que muchas veces hicieron que herramientas de
mejora continua como las 5S, no se desarrollen con éxito, estos paradigmas, pudieron darse tanto
en la dirección como en los miembros de equipo y de acuerdo a H. Álvarez (2000), fueron las
siguientes:
4.1.3.1. Restricciones en la Dirección:
a) Es necesario mantener las actividades del personal sin parar. La Dirección ante las
presiones de entregar oportunamente los resultados, no aceptaba fácilmente que una área
de trabajo se labore más que otra al mantenerse impecable, seguro, en orden y limpia. Se
consideraba que la limpieza era una labor que consumía tiempo productivo, pero no se
apreciaba los beneficios de ésta al ayudar a eliminar las causas de contaminación como el
polvo, humedad y otras fuentes de contaminación.
b) Los miembros de equipo no cuidan el sitio, para que perder el tiempo. La Dirección
consideraba que el aseo y limpieza eran problemas exclusivos de los niveles operativos. Si
los colaboradores no poseían los recursos ó no se establecían metas para mejorar los
métodos, sería difícil que el analista tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores
apreciarían los beneficios, ya que son ellos los que se veían afectados directamente por la
falta de las 5s.
c) Hay mucho trabajo para ponerse a limpiar. Era frecuente que el orden y limpieza se
dejasen de lado cuando había que realizarse análisis urgente ó se tenía mucho trabajo que
realizar al día. Es verdad que las prioridades de trabajo a veces presionan tanto que era
necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las de las 5s se debían ver como una
inversión para lograr que todo el trabajo salga bien realizado y sin dudas de su eficiencia,
sobre todo en el futuro.
77
d) Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo en… Algunas personas
consideraban que los aspectos visibles y estéticos de los puestos de trabajo eran suficientes.
Las 5S debían servir para lograr identificar problemas profundos en las actividades diarias
en el laboratorio, ya que es el desempeño del empelado con su rutina la que permite
identificar errores ó problemas que se pueden transformar en grandes errores para los
resultados finales del trabajo diario. La limpieza se debía considerar como una primera
etapa en la inspección de mantenimiento preventivo en el laboratorio.
4.1.3.2. Restricciones de los miembros de Equipo:
a) Me pagan para analizar no para limpiar. A veces, el personal aceptaba la suciedad como
condición inevitable de su puesto de trabajo. El miembro de equipo no se daba cuenta del
efecto negativo que un lugar de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de
su trabajo y sus resultados de sus análisis.
b) Se trabajo ya por mucho tiempo, ¿por qué debo limpiar? El empleado consideraba que era
veterano y no debía limpiar, que ésa era una tarea para personas con menor experiencia.
Por el contrario, la experiencia le debía ayudar a comprender mejor sobre el efecto
negativo de la suciedad y contaminación. Era una actitud que se debía cambiar cuando los
empelados empezaban a comprender la importancia del orden, limpieza para mejorar la
calidad de sus trabajos y la seguridad que se daba en su medio ambiente.
c) Necesitamos más espacio para guardar todo lo que tenemos. Esto sucedía cuando al
explicar las 5S a los empelados, su primera reacción ante la necesidad de mejorar el orden
fue la de pedir más espacio para guardar los elementos que tenían. Un frecuente
comentario fue “Doctor necesitamos un nuevo armario apara guardar todo.” Es posible que
al realizar la clasificación y el ordenamiento de los elementos considerados sobre el
espacio en los actuales armarios y a la mayoría de los elementos sean no necesarios.
d) Resistencia… No veo la necesidad de aplicar las 5S. Puede ser muy difícil implantar las 5S
en empresas que son muy eficientes ó muy limpias como en el caso de las fábricas de
productos personales ó de otro tipo. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminación
de polvo ó contaminantes
78
e) Sentido de pertenencia…Esto todavía sirve ó posiblemente lo utilizaremos. En muchas
ocasiones el sentido de pertinencia nos ciega a tomar decisiones al momento de decidir
sobre la disposición de algún material, equipo, documento, entre otras. Esto se debió a que
“creíamos que posiblemente íbamos a utilizarlo en un futuro”, claro que ese fututo nunca
llega y mientras dejamos que las cosas se hagan obsoletas, inservibles y que posiblemente
estorben.
De las restricciones y/ó paradigmas descritos por H. Álvarez, existen algunas que se presentaron
durante las dos primeras etapas de implementación de la herramienta 5S en el laboratorio de
Inmunología, éstas fueron las relacionadas con los empelados, tales como:
a) Me pagan para trabajar, no para limpiar
b) Necesitamos más espacio para guardar todo lo que tenemos
c) Sentido de pertenencia
d) No tengo tiempo para limpiar, hay mucho trabajo que hacer y poco tiempo
La resistencia que causó un poco de trabajo erradicar fue el sentido de pertenencia con algunas
materiales, partes y/ó equipos que los empelados se resistían a eliminar elementos que son
considerados necesarios y que realmente eran no necesarios. Para dar soluciones a esto, se trabajo
intensamente con los criterios de selección del material, analizando y cuestionado la necesidad de
mantener ese material, para esto se emplearon las preguntas de: ¿Es necesario este elemento?
Si es necesario, ¿es necesario en esta cantidad? ¿Quién lo usa? ¿Para qué sirve? ¿Con qué
frecuencia se utiliza? ¿Cuánto tiempo se tiene con esa parte almacenada y cuantas veces se ha
utilizado últimamente?
79
CONCLUSIONES
La herramienta 5S no debe ser considerada como un programa más de calidad, por lo contrario
las 5S debe verse como una conducta de vida diaria. El clasificar, ordenar, limpiar son
actividades que deben estar por la autodisciplina con ella, y así lograr un cambio en los hábitos
de trabajo. Al cambiar los hábitos se genera también el inicio de un innovación positiva en la
“Cultura” del empelado.
De acuerdo con los resultados obtenidos, se mantiene la hipótesis planteada, la cual establece
que: “La Herramienta de Calidad 5s permitirá mejorar el ambiente de trabajo y el desempeño
de los procesos del área del Laboratorio de Inmunología del INHMTRN”; debido a que
después de la implementación, los resultados de los objetivos, de crear un mejor ambiente en el
laboratorio, donde los empelados se encuentren comprometidos con la idea de tener un
ambiente adecuado, limpio, ordenado que permita un desempeño efectivo para dar a los
pacientes un producto idóneo a sus pedios. Por otro lado, el ambiente de trabajo se vio
favorecido, pues se reflejó una mejor participación del personal hacia la propuesta de iniciativa
de mejoras, en los cambios de hábitos de trabajo, en la motivación del personal y sobre todo el
compromiso de los trabajadores hacia la organización.
Aunque las mejoras respecto al clima de la organización no han sido valoradas nuevamente se
pueden percibir en las fotografías de antes y después el trabajo en equipo y el compromiso
establecido del personal participante en la implementación del proyecto.
Una vez concluida la implementación completa de la herramienta 5S se recomienda realizar un
análisis similar de clima organizacional al realizado anteriormente por la coordinación, con el
objetivo de comprobar los resultados obtenidos hasta la implementación de la segunda etapa.
Al momento de aplicar la herramienta 5S, será conveniente determinar los agentes que
permitan actuar sobre la motivación del personal para usarlos como instrumento que ayude a
desarrollar el proyecto.
Considerando las respuestas a las encuestas de los usuarios tanto del origen interno, como
externo, siendo estos de dos formas: los que vienen voluntariamente al Instituto Nacional de
Higiene “Leopoldo Izquieta Pérez, Regional Norte, para hacerse los análisis de los pedidos
médicos que han sido dados por los diferentes unidades de Salud sean particulares ó del Estado
y los que son remitidos por los laboratorios de la Red que conforma la Regional Norte
80
conformada por nueve laboratorios provinciales: Tulcán, Imbabura, Pichincha, Cotopaxi,
Chimborazo, Tunguragua, Sucumbios, Tena, Orellana y Pastaza. Se puede ver que, al inicio
habían un descontento, apatías e indiferencia por parte de los miembros del Laboratorio de
Inmunología del INHMTRN, por parte de los pacientes que acudieron al laboratorio con la
esperanza de un resultado que pudiera ser lo más cercano a lo deseado por el médico solicitante
y luego dar solución a su malestar. La expectativa de las autoridades del instituto, que
esperaban que el trabajo de análisis del laboratorio sea hecho de manera justa a lo esperado por
los usuarios.
Con la aplicación de la herramienta de 5S, se pudo crear un ambiente idóneo para realizar los
análisis lo más concentradamente posible, al estandarizar procedimientos de trabajo, al
mantener un área de trabajo ordenado, limpio y con deseos de hacer una buena labor por parte
de los participantes miembros del laboratorio. Dar a cada miembro del laboratorio la
importancia que se tiene, y saber que con el trabajo de cada uno, los resultados salen eficientes
y cumpliendo lo dictado por la calidad.
Los paradigmas que se han sucintado en la aplicación de esta herramienta de mejora continua,
han sido causas evidentes de la resistencia al cambio. Las personas normalmente son
resistentes a modificar sus rutinas y sólo cuando es evidente sentir mejora y beneficios para el
personal se puede romper estos modelos. Para poder lograr el convencimiento del personal en
aceptar cambiar sus rutinas y hábitos fue necesario demostrar los beneficios, que otorga el
utilizar la mejora continua, con charlas referentes a las 5S, reuniones donde se discutiría los
cambios necesarios para mejorar el desempeño del laboratorio, el buen resultado de cada uno
de los procesos que se ejecutan en el laboratorio de Inmunología del INHMTRN. Satisfacer a
los usuarios tanto internos como externos, los que acuden al laboratorio para ser atendido en
sus pedidos y aquel que envía desde su provincia para ser ejecutado una prueba solicitada por
una unidad de salud. Si se obtiene un ambiente ordenado, limpio y que le rodee la
autodisciplina en un trabajo estandarizado y calificado, es entonces cuando las 5S han
triunfado, y el objetivo del trabajo se ha dado.
Para que el personal siga por todo el tiempo manteniendo la herramienta de 5S en su vida diaria
fue necesario permitir a los miembros de equipo con las sutilezas compartir las
responsabilidades y obligaciones que se necesitaren para impulsar este cambio. El eliminar
tiempos muertos, el mantener lo necesario para el trabajo cerca del operario, el comunicarse
con todos los miembros del equipo a cerca de lo necesario para que lo conseguido se mantenga
y siempre dar ideas para mejorar día a día.
81
Se ha conseguido tener un laboratorio en todas sus áreas ordenado, sin material no necesario,
limpio y con un personal comprometido en mejorar todo el tiempo. Con ello su producción ha
sido oportuna, sin tiempos en demora y satisfaciendo al usuario que espera un trabajo
profesional, fidedigno y que conserva su confidencialidad.
Al implementar las auditorias de 5S se pudo medir el nivel de cumplimiento en el proyecto, y
luego del mismo mantener el control a través de un seguimiento planificado para logar que este
proyecto 5S no decaiga.
La eficiencia laboral en el laboratorio de Inmunología del INHMTRN se pudo constatar en la
creatividad de sus miembros de equipo quienes dieron ideas para mejorar, para conseguir
nuevas metas relacionadas con resultado más fieles a la realidad del paciente.
Se pudo analizar la situación actual del laboratorio de Inmunología del INHMTRN a través de
la recolección de información mediante la observación directa, auditorias, las encuestas a los
miembros de quipo y usuarios, y los datos de la producción del laboratorios.
La aplicación de esta herramienta de mejora continua se debió hacer en orden y con la
responsabilidad para obtener un resultado progresivo.
Es fundamental tener el apoyo de las autoridades, para que la importancia que se dé en la
aplicación de las 5s sea efectiva.
La resistencia al cambio siempre va a estar presente, pero es más difícil vencerla si viene de las
autoridades.
Los resultados son satisfactorios en cuanto al desempeño, tanto de forma colectiva como
individual.
La calidad es subjetiva, pero con la aplicación de las 5s puede convertirse en objetiva.
82
RECOMENDACIONES
Se recomienda crear instrumentos que contribuyan en hacer participantes a todo el personal del
laboratorio, cosa que se pueda distinguir la participación directa ó indirecta de ellos en el
desarrollo del proyecto y en la obtención de los resultados.
Se debe apoyar a las personas que realizan las auditorías de las 5s, para dar un seguimiento
adecuado al proyecto, hacer caso y aplicar las observaciones y consejos que de ellas salgan
para el mejoramiento del laboratorio.
Si se quiere el interés de los miembros de equipo en el desarrollo de esta herramienta de mejora
continua, se debería motivar frecuentemente a los mismos conforme se vayan alcanzando las
metas.
Se debe continuar con las reuniones, si es posible semanales ó quincenales, del equipo de
aplicación 5s para logar mantener este proyecto, y que en el fututo se evidencie mejor los
problemas que se presenten y la forma como corregirlos para que a futuro no se vuelvan a
repetir.
Seguir con el uso periódico de las tarjetas rojas para la clasificación de los instrumentos,
herramientas y demás objetos no necesarios u obsoletos, al señalizarlos con la idea de eliminar
ó reubicarlos y evitar desorden, suciedad y falta de clasificación en el puesto de trabajo. El uso
de las tarjetas rojas permitirá el eliminar lo no necesario y dejar los puestos de trabajo
despejados y con espacio suficiente para laborar de forma ordenada.
Es recomendable seguir paso a paso y dar el mantenimiento a los manuales de limpieza, y de
implementación de las 5S realizado en el trascurso de este proyecto. Con ellos se mejorará las
condiciones de trabajo, seguridad y el clima laboral, se motivará al personal y se buscará la
eficiencia en el trabajo. Es una consecuencia, la mejora en la calidad del producto que en
nuestro caso es los resultados de los pedidos médicos y de forma final la compatibilidad.
Para las autoridades se puede recomendar el permitir las capacitaciones al personal, de manera
profunda y detallada a todo el personal, más si se quiere conseguir una certificación en calidad.
83
Ser partícipe de las evaluaciones al proyecto 5s aplicado en el área de trabajo, para constatar
que los empelados están aplicando bien la herramienta 5s.
Recomendar a los empelados que aplican a diario las reglas de la 5s, de esa manera se
convertirá en un hábito para ellos de forma no solo en el trabajo sino en su vida misma.
Incentivar a los miembros de equipo para que sigan mejorando.
Para los miembros de equipo.se recomendaría que guarden sus instrumentos de trabajo en sus
puestos correspondientes cada vez que se acabe la jornada de trabajo y así se mantendría el
orden es sus trabajos.
Colaborar con las autoridades de calidad al momento de una evaluación, tomando en cuenta sus
recomendaciones y sugerencias.
Se debe compenetrar en la filosofía de 5s para que sea una forma de vida inclusive fuera del
puesto de trabajo.
84
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88
ANEXOS
89
Anexos A Plan de Acción de las 5s en el laboratorio de Inmunología INHMTRN.
ID Nombre del Item Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre
1 Entrenamiento a todo el personal (Concientización) X
2 Creación del Equipo 5s X
3 Establecimiento de Objetivos X
4 Creación del Plan de Acción X
5 Compromiso General con el Proyecto X
6 Tomar fotos de las condiciones iniciales X
7 Plan de Acción X X X X X X X X
8 Fase 1 (1s,2s,3s) X X
9 Implementación de 1s X X
X colocar publicidad de la 1º ese Seiri X
X Implementación de Seriri X
X Aplicar acciones correctivas X
14 Implementación de 2s X X
15 Colocar publicidad de la 2º ese X
16 Implementación de Seiton X X X
17 Área de Secretaría X
18 Área de Toma de muestras X
19 Área de Archivo X
20 Área Inmunología 1 X
21 Área Inmunología 2 X
22 Área de Serología X
23 Área de Lavado X
90
ANEXO A; Plan de Acción de las 5S en el laboratorio de Inmunología INHMTRN, (Continuación)
ID Nombre del Item Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre
24 Aplicar acciones correctivas X
26 Implementación de 3s X X
27 Colocar publicidad de la 3s X
28 Realizar campaña de Seisō todo el laboratorio X
29 Aplicar acciones correctivas X
31 Fase II (4s y 5s) X
32 Implementación de 4 S X X
32 Colocar publicidad de la 4º s X
34 Implementar Seiketsu X X
35 Iniciar Auditorías de Seguimiento 3S X
36 Implementación de 5S X X
37 Colocar publicidad de la 4º s X
38 Implementar Seiketsu X
39 Crear programas de reconocimiento a las mejores
aplicaciones
X
40 Crear rondas de evaluación mensuales X X
41 Establecer una semana al año como la semana de las 5S X
91
Anexos B Lista de material que será etiquetado con tarjeta Roja para su salida del laboratorio de Inmunología INHMTRN
Laboratorio de Inmunología del INHMT-RN
Área de Trabajo Artículo No Necesario Desecho a Eliminar número Estado
Sec
reta
ría
Carpetas Información Histología Dar de baja 3 Años de Vigencia pasados
Carpeta Blanca Trasparente de Copias Dar de baja 1 Deteriorada información copia
Memorias Markvision Dar de baja 2 no se sabe si sirven
Mouse PNX04-472167 ID 63618-OEM Dar de baja 1 no se sabe si sirven
Data Switch Modelo CECSDS 5364 Dar de baja 1 Sin uso
Témperas de 8 colores Dar de baja 1 Sin uso
Adhesivos OPS MESS Dar de baja 13 Sin uso
Parte de teclado computadora Dar de baja 1 Roto
Cajas de Jabón líquido Dar de baja 2 No se usan
Sellos de madera Dar de baja 2 Deterioro
Cartones con objetos Navideños Reubicación 6 Por consultar
Revistas científicas Dar de baja 8 Viejas
Marbel Blood Cell Calculadora Dar de baja 1 Dañada
Tubos instalación de agua y codo de puerta Dar de baja 8 Viejos y sin uso
Sellos procesos investigación Dar de baja 1 No se usa
Perforadora de color azul-abano Dar de baja 1 Dañada
Cable negro Dar de baja 1 No se usa
Lector de Micro-Elisa rotulado dañado Mantenimiento 1 Dañado
Rótulo Dar de baja 1 En desuso
Guía Telefónica Dar de baja 1 desactualizada
Silla giratoria color verde Dar de baja 1 deñada
Teléfono abano Entregar a Lcda. Morales 1 Sin uso
92
Anexos B Lista de material que será etiquetado con tarjeta Roja para su salida del laboratorio de Inmunología INHMTRN (Continuación)
Laboratorio de In Laboratorio de Inmunología del INHMT-RN Inmunología del INHMT-RN
Área de Trabajo Artículo No Necesario Desecho a Eliminar número Estado
Toma de Muestras Silla de toma de muestras Dar de baja 1 Mal estado
Mesa Dar de baja 1 Mal estado
Arc
hiv
o
Caja mascarilla tipo pato Dar de baja 1 No se usa
Caja de etiquetas adhesivas Dar de baja 3 Mal estado, ya no pegan bien
Cajas de tapas de tubos Dar de baja 1 No uso
Placas de 96 pocillos vírgenes de
Polietileno
Dar de baja 5 cajas de 100 placas No uso
Caja de maskig blanco Cambio lugar 1 caja de 50
unidades
Buen estado
Frasco de lavado Dar de baja 1 Sin uso
Base de un desecante vidrio Dar de baja 1 No se usa
Cajas vacías de reactivos Dar de baja 8 Desechos
Cajas de tubos de vidrio Cambio lugar 2 cajas de tubos de 5
ml
Bue estado
Bandeja acero inoxidable Dar de baja 1 No se usa
Caja de Tubos capilares Dar de baja 1 caja de 25 tubos
con capilares
No se usan
Cuadernos viejos Dar de baja 2 antiguos
Carpetas con documentos Revisión Técnica 1 antiguos
Manual viejo Consultar Revisión Técnica 1 antiguos
Recipiente envió de muestras IATA Otro lugar 2 Buen estado
Cajas de destapa tapas Dar de baja 2 En demasía
Cajas de termómetros dérmicos Dar de baja 5 expiradas
Fundas con frascos plásticos pequeños Dar de baja 1 No uso
Caja de agujas de gran calibre Dar de baja 1 caja de 100
unidades
Caducadas
Caja de sacatapas de tubo e vidrio Dar de baja 2 cajas No uso
93
Anexos B Lista de material que será etiquetado con tarjeta Roja para su salida del laboratorio de Inmunología INHMTRN
Área de Trabajo Artículo No Necesario Desecho a Eliminar número Estado
Jabón líquido Dar de baja 1 Casi terminada
Centrifuga de pie Dar de baja 1 No se utiliza
Arc
hiv
o
Tubos de vidrio tapa rosca Dar de baja 1 caja de 50 tubos) No se utilizan
Balanza Fisher Scientific Dar de baja 1 Dañada
Pilas para congelar Dar de baja 50 unidades Buen estado
Cajas vacías de reactivos acabados Dar de baja 10 cajas Buen estado
Reactivos de color y ácidos de parada Dar de baja 1 caja con 50
unidades
Caducadas
INM
UN
OL
OG
ÍA 1
Equipo Axsym Ver renovación contrato 1 No hay reactivos
Mesa blanca de equipo Axsym Ver renovación contrato 1 No se utiliza
Armario Blanco donde se guardaba material de
Axsym
Dar a Toma de muestras 1 Buen estado
Exceso de gradillas Dar de baja 133 Mal estado
Cajas de reactivos vacías Dar de baja 5 No se usa
Cartera de cuero negra Entregar al dueño 1 No corresponde
Material volumétrico roto Dar de baja 6 No se usa
Armario de dos puertas Dar a Toma de muestras 1 No se usa
Partes de centrífuga: Rotador de centrifuga para 6
tubos
Dar de baja 2 Incompleto
Partes de centrífuga: Tubos de vidrio de 4cm X
10cm
Dar de baja 18 unidades Buen estado
Partes de centrífuga: Tubos vidrio de 3cm X 9,5 cm Dar de baja 15 unidades Buen estado
Partes de centrífuga: Tubos de vidrio de 2cm X 5
cm
Dar de baja 24 unidades Buen estado
Partes de una centrífuga: Tornillo metálico Pequeño
y Grande y con mangos de caucho
Dar de baja 3 unidades Buen estado
94
Anexos B Lista de material que será etiquetado con tarjeta Roja para su salida del laboratorio de Inmunología INHMTRN (Continuación)
Área de Trabajo Artículo No Necesario Desecho a Eliminar número Estado
Partes de una centrífuga: Porta tubos de centrífuga para 4 tubos de plástico
Dar de baja 2 unidades Buen estado
Partes de una centrífuga: Bases para los porta tubos grandes
Dar de baja 9 unidades Buen estado
Partes de una centrífuga: Bases para los porta tubos medianos
Dar de baja 1 unidad Buen estado
Partes de una centrífuga: Bases para los porta tubos pequeños
Dar de baja 9 unidades Buen estado
INM
UN
OLO
GÍA
2
Equipo para TTP y TP Dar de baja 1 No se usa Cubetas del equipo para TTP y TP Dar de baja 155 No se usa Tubos Benojet Dar de baja 38 Caducados Funda de tubos pequeños Dar de baja 1 No necesarios Caja con tacos Fisher Dar de baja No necesarios Caja de agujas Vacutainer Dar de baja 3 Caducadas Reloj Serología Dar de baja 1 Dañado Bandejas secantes Dar de baja 3 No se usa Tarjetero con tarjetas Cambio a Secretaría 1 Buen estado Anaquel de madera de dos caras Dar de baja 1 No se lo va a utilizar
porque se va a colocar divisiones de vidrio donde está este anaquel
Caja de puntas de pipeta automática blancas
Dar de baja 1 No calza en ninguna pipeta automática
Raquetas de Elisas Dar de baja 50% Muy rayadas, en demasía Botella con Líquido No reconocido Dar de baja 1 (1lt) No se sabe cuál es el
contenido
95
Anexos B Lista de material que será etiquetado con tarjeta Roja para su salida del laboratorio de Inmunología INHMTRN
Área de Trabajo Artículo No Necesario Desecho a Eliminar número Estado Botella de Acetona concentrada ya
usada
Dar de baja 1 (1lt) No se utiliza
Botella de Acetona al 30% Dar de baja 1(1lt) No se utiliza Mandiles Dar de baja 4 Viejos
SEROLOGÍA
Porta pipetas de madera Dar de baja 1 No se usa Lector de placas Dar de baja 1 No se usa Agitador magnético Dar de baja 1 No se usa
Armario #1:
Caja de cubetas Electroforesis
Dar de baja 12 No se usa
Caja de raquetas sin antígeno
Dar de baja 9 No se usa
Caja de tubos de centrífuga
Dar de baja 3 No se usa
Caja de soporte de tubos
Dar de baja 4 No se usa
Cajas tubos Venojet II
Dar de baja 3 Caducados
Frascos de reactivos Químicos
Dar de baja 4 No se usan
Armario # 2
Cajas mascarillas Cambio de lugar 1 nuevas Cajas de agujas Vacutainer
Cambio de lugar 2 nuevas
Paquete tubos tapa roja
Cambio de lugar 5 nuevas
Paquete tubos tapa lila
Cambio de lugar 2 nuevas
96
Anexos B Lista de material que será etiquetado con tarjeta Roja para su salida del laboratorio de Inmunología INHMTRN (Continuación)
Área de Trabajo Artículo No Necesario Desecho a Eliminar número Estado
SEROLOGIA
Funda de algodón Cabio de lugar 2 nuevas
Caja de Curitas Cambio lugar 3 nuevas
Placas Rotas Dar de baja 3 Desecho
Cajas pipetas
automáticas vacías
Dar de baja 4 Desecho
Armario # 3 Frascos envío
especial de
muestras
Cambio de lugar 9 nuevo
Cajas jeringuillas
dispensadoras
Dar de baja 3 Caducadas
Caja repuestos
Jeringuilla
Dar de baja 1 No se usa
Caja con raquetas
nuevas
Dar de baja 1 No se usa
Armario # 4 Bandeja Metálica Dar de baja 2 No se usa
Caja de Matrix
cells
Dar de baja 1 No se usa
Caja de copas
Axsym
Dar debaja 2 No se usa
Armario # 5 Funda con tubos
de 5 ml de
poliestireno
Dar de baja 5 No se usa
Armario # 6 Fundas puntas
amarillas
Cambio de lugar 1 Nuevas
Fundas puntas
azules
Cambio de lugar 3 Nuevas
97
Anexos B Lista de material que será etiquetado con tarjeta Roja para su salida del laboratorio de Inmunología INHMTRN (Continuación)
Área de Trabajo Artículo No Necesario Desecho a Eliminar número Estado
Copas Axsym Dar de baja 2 No se usa Armario # 7 Cajas para envió
de muestras especiales
Cambio lugar 14 Nuevos
Caja tubos Vacutainer
Dar de baja 1 Caducado
Regulador de voltaje
Dar de baja 1 Dañado
Caja de tubos Vacutainer
Dar de baja 1 Caducado
Caja de reactivos y búferes usados
Dar de baja 16 Caducado
LAVADO Tina de plástico Dar de baja 1 Vieja Lavabo Mantenimiento 3 Mal estado Escobas, trapeadores, etc. Otro puesto 5 Mal ubicados
98
Anexos C. Sondeo al personal de Inmunología del INHMTRN para saber situación de su puesto de
Trabajo
Conteste con sinceridad las siguientes preguntas. La finalidad es poder saber su opinión en
relación a su situación en su puesto de Trabajo. Considerando la confidencialidad a sus respuesta.
1.- ¿Tiene definidas sus funciones en el Laboratorio?
SI……………………. NO…………………
2.- ¿Considera que el espacio donde desempeña su trabajo es lo suficientemente amplio para
ejecutarlo de forma eficiente?
SI…………………….. NO……………………
3.- ¿Considera que la colaboración entre los compañeros de Laboratorios es la adecuada?
SI…………………… NO……………………
4.- ¿Considera que el desempeño de sus labores las desarrolla en un lugar limpio y ordenado?
SI……………………. NO………………….
5.- ¿Ha pensado en la posibilidad de hacer algo para remediar el ambiente de caos que existe en su
ambiente de Laboratorio?
SI…………………. NO………………..
6.- Si la respuesta es SI: ¿Pondría de parte todo lo que sea para que exista un cambio a bien en su
laboratorio?
SI…………………. NO…………………
Agradecemos su apoyo en este sondeo.
99
Anexos D. Encuesta inicial 5s de acuerdo a Áreas de trabajo específico
1.- Marque con una X la respuesta a cada pregunta:
2.- Responda brevemente (Utilice una línea por idea)
¿Qué te disgusta de tu área de trabajo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
¿Qué arreglarías de tu área si tuvieras la oportunidad?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________ ___________________________________________________________ Lcda. Nora Albornoz INHMTTN- Lab. Inmunología)
No. Descripción Si
No
1 Se tiene material acumulado en las áreas de trabajo
2 Se han realizado malos trabajos debido a la suciedad
3 Consideras que las áreas de trabajo deben están ordenadas
4 Están los materiales y herramientas accesibles para su uso
5 Tienes artículos en el área que no son suyos y no sabes de quien son
6 Esta a la vista lo que requieres para trabajar
7 Se cuenta con materiales demás para hacer el trabajo
8 Retiras la basura con frecuencia de tu área
9 Cuentas con un área para colocar tus cosas personales
10 Consideras que tu área de trabajo está limpia
11 Consideras que las áreas de trabajo están ordenadas
100
Anexos E. Descripción de la situación inicial
La herramienta de 5S aplicada al laboratorio de Inmunología en el INHMTRN
Situación Inicial del laboratorio del Inmunología, donde se observa un sitio de trabajo desordenado,
sucio y en caos.
101
ANEXOS E Descripción de la situación inicial, (Continuación)
102
ANEXOS E Descripción de la situación inicial, (Continuación)
103
ANEXO E Descripción de la situación inicial, (Continuación)
3S CONCEPTO INDICADOR SITUACIÓN INCIAL OBJETIVOS
CLASIFICCIÓN Separar no necesario Materiales que no son
usados con frecuencia.
Material no necesario ubicado
en lugares no predestinados
Seleccionar el material
necesario y colocarlos lo
más cerca del operador
Seiri Materiales considerados
desechos son eliminados
Colección de material no
propio ubicado en puestos de
trabajo
Retirar ó alejar del puesto de
trabajo el materia
considerado innecesario
ORDEN Separar no necesarios Ubicación exclusivo de
cada material a usarse
Desdoren en materiales de
trabajo
Reubicar los materiales
necesario cerca del operador
Seiton Identificación ó rotulación
de lugares exclusivos de
cada materia a usarse
Ningún material, puesto de
trabajo y ruta en el laboratorio
está rotulado
Colocar los materiales de
menos uso lo más lejos del
operador de acuerdo a su
utilidad
LIMPIEZA Suprimir suciedad Identificación de fuentes de
suciedad
Polvo, papelería vieja e
innecesaria colocada en todos
los puestos de trabajo
Eliminar las fuentes de
suciedad ubicadas en el
laboratorio
Seiso Eliminación de fuentes de
suciedad
Materiales y equipos obsoletos
ubicados en puestos de trabajo
Limpiar los puestos de
trabajo y áreas relacionadas
con ahínco evitando que se
vuela a reunir la suciedad
OBSERVACIONES Todo el personal trabajó en la realización de la aplicación de las 5S, todo el personal fue testigo del cambio realizado, y todo
el personal dio ideas para lograra el cambio
104
Anexos F. Encuesta a usuarios externos tanto los que acuden al INHMTRN de forma voluntaria ó
enviados por los distintos centros médicos provinciales ó metropolitano. Y los nueve laboratorios
de la Regional Norte
Le pedimos de favor responda con sinceridad el siguiente cuestionario con el fin de mejorar el
servicio al paciente en el laboratorio de Inmunología del INHMTRN. Considerando la completa
confidencialidad de su respuesta
1.- ¿Considera Ud. que la atención por parte del personal que labora en el laboratorio de
Inmunología del INHMTRN es cordial y oportuno?
Si………….. No…………….. No le importa…………………..
2.- ¿Considera que el resultado que Ud. obtiene de los pedidos médicos que son atendidos por el
laboratorio de Inmunología del INHMTRN son concordantes con las patologías que se están
analizando?
Si………………. No……………. No le importa……………………
3.- ¿Considera que el laboratorio de Inmunología del INHMT debe ser ordenado, limpio, con
profesionales disciplinados, y con un sistema que ayude a mantener la calidad en su proceso?
Si……………….. No……………. No le importa……………………
4.- ¿Considera que el horario de atención del laboratorio de Inmunología del INHMT es adecuado
y oportuno de acuerdo a sus necesidades?
Si…………….. No……………… No le importa………………………
5.-¿Considera que los resultados de análisis del laboratorio de Inmunología del INHMT son
oportunos, puntuales y el horario de entrega es el adecuado?
Si…………….. No……………… No le importa………………………
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
105
Anexos G Evidencia del cambio al aplicar las tres primeras eses de la herramienta de mejora
continua 5S en todas las áreas del laboratorio de Inmunología del INHMTRN
Áreas de Trabajo del Laboratorio de Inmunología de INHMTRN: SECRETARÍA
Situación Inicial Situación Actual
Se evidencia desorden en el área de computadoras con taburetes que no son de esta área, cajas de
plástico con material que no perteneces a éste sector, paredes sucias, documentos y cuadernos fuera
de orden. Luego se pintó la pared, se limpió a profundidad los mesones, las computadoras y se puso
todos los objetos en su respectivo lugar
106
ANEXO G Evidencia del cambio al aplicar las tres primeras eses de la herramienta de mejora
continua 5S en todas las áreas del laboratorio de Inmunología del INHMTRN, (Continuación)
Áreas de Trabajo del laboratorio de Inmunología de INHMTRN: OFICINA
Situación Inicial Situación Actual
El área de Secretaría, las oficinas del líder ó donde se realizan las reuniones del laboratorio estaban
con libreros llenos de cuadernos viejos y en uso, papeles que no se sabía dónde colocarlos.
Mesones que se llenaban de polvo y de material que no era del área en cuestión. Se ha puesto
todos los cuadernos en su lugar, eliminando los obsoletos y quedando lo que se está utilizando en
este momento, clasificando en carpetas los que son para archivo y uso posterior e inmediato. Se
procedió a pintar las paredes, a limpiar a profundidad los mesones y cada armario del área para que
sean reservorios de carpetas calcificadas por años (Norma ISO 9001; 2008).
107
ANEXO G Evidencia del cambio al aplicar las tres primeras eses de la herramienta de mejora
Continua 5S en todas las áreas del laboratorio de Inmunología del INHMTRN (Continuación)
Áreas de Trabajo del laboratorio de Inmunología de INHMT-RN: Laboratorio Inmunología 1
Situación Inicial Situación Actual
El laboratorio de Inmunología 1, donde se realizan pruebas Hormonales, TORCH, e Infecciosas,
entre otras, se mantenía en desorden, mesones con mucho material, inclusive cosas que no
pertenecían al mismo. Se seleccionó el material que se necesitaba a mano, eliminado el que no lo
era. Se decidió cambiar el puesto de muchos equipos para evitar tiempos muertos y dejar espacios
más despejados para que los analistas puedan desarrollar las técnicas con comodidad, orden y
limpieza
108
ANEXO G Evidencia del cambio al aplicar las tres primeras eses de la herramienta de mejora
continua 5S en todas las áreas del laboratorio de Inmunología del INHMT-RN, Continuación)
Áreas de Trabajo del laboratorio de Inmunología de INHMT-RN: laboratorio Inmunología 2
(Antes Archivo, zona de muestreo)
Situación Inicial Situación Actual
El área de Inmunología 2, donde antes era la zona de Archivo, lugar caótico donde se procesaba las
muestras de ingreso para análisis, se las clasificaba, archivaba para posterior análisis. Sitio donde
trabajaban muchas personas y el espacio por más amplio no era lo suficiente cómodo para ser
desarrollo. Sitio donde ingresaban muestras internas (de pacientes que acudían al INHMTRN) y
externas (muestras de pacientes que venían de los INH-MT de la regional u otras provincia).
Muestras de los Programas EFENV y PAF. Ahora es el laboratorio que procesa las pruebas
especiales de enfermedades Autoinmune, Infecciosas, Tropicales, etc. Además de realizar las
pruebas del Programa EFENV. Es un área más despejada y con espacios limpios y ordenados
109
ANEXO G Evidencia del cambio al aplicar las tres primeras eses de la herramienta de mejora
continua 5S en todas las áreas del laboratorio de Inmunología del INHMTRN, (Continuación)
Áreas de Trabajo del laboratorio de Inmunología de INHMTRN: Laboratorio de Serología
Situación Inicial Situación Actual
Zona del laboratorio que estaba en otra habitación, con una clausula que permitía una aclimatación
de 26ºC para el desarrollo de las pruebas de análisis de Sífilis. Pero que además sus armarios eran
almacén de material que servía para las extracciones, ó de bodega en general. Se ha cambiado de
lugar y está ahora donde estaba Archivo y en el de Serología está ahora Archivo, que es el sitio
donde se separa los sueros de las muestras y coloca en épendorff para ser almacenadas y
distribuidas en gradillas etiquetadas para los distintas áreas de trabajo.
110
ANEXO G Evidencia del cambio al aplicar las tres primeras eses de la herramienta de mejora
continua 5S en todas las áreas del laboratorio de Inmunología del INHMTRN, (Continuación)
Áreas de Trabajo del laboratorio de Inmunología de INHMT-RN: Toma de muestra
Situación Inicial Situación Actual
El área de toma de muestras estaba ubicada en el hall de entrada, en un cubículo estrecho
donde estaba de 3 a 4 personas tomando muestras, anotando datos y colocando en gradillas
las muestras biológicas, además de los órdenes médicas de cada paciente para ser llevadas
a la zona de archivo y ser preparadas para luego ser procesadas. Tenía una mesa vieja,
sucia para colocar las muestras tomadas, anotar datos de los pacientes y depositar los
pedidos médicos; una mesa de toma de muestras doble rota y vieja, no muy cómoda,
además de sucia. Se solía colocar las escobas de aseo del hall en este puesto. Ahora se
encuentra ubicada ésta área en otra zona lejana del hall de entrada, en el puesto donde solía
estar consejería, con una oficina más amplia y que esta acomodada para ser tomas las
muestras de los pacientes, con una sala de espera en la parte de afuera y con la secretaria
que a su vez toma los datos de forma personal. Se ha equipado esta área con computadoras
que ingresan en red con las computadoras del laboratorio los datos e historias clínicas de
cada paciente, haciendo innecesario el uso de los cuadernos, además que permite eliminar
tiempos muertos ya que los mismos analistas que procesaban, ingresaban sus resultados a
penas acaban los análisis, con ello la secretaria imprime el resultado cuando viene el
paciente y lo requiere.
111
ANEXO G Evidencia del cambio al aplicar las tres primeras eses de la herramienta de mejora
continua 5S en todas las áreas del laboratorio de Inmunología del INHMTRN, (Continuación)
Secuencias de la aplicación de las 3 primeras eses de la herramienta de 5S
Seiri (Clasificar)
Material etiquetado con tarjeta roja
112
ANEXO G Evidencia del cambio al aplicar las tres primeras eses de la herramienta de mejora
continua 5S en todas las áreas del laboratorio de Inmunología del INHMTRN, (Continuación)
Seiso (Limpieza)
113
ANEXO G Evidencia del cambio al aplicar las tres primeras eses de la herramienta de mejora
continua 5S en todas las áreas del laboratorio de Inmunología del INHMTRN, (Continuación)
La secuencia de estas fotografías son la evidencia de la Implementación de la herramienta de
mejora continua 5S. Se puede ver a los miembros del laboratorio seleccionando el material de
acuerdo a sus necesidades, y la utilización de las tarjetas rojas para la clasificación final. Se puede
ver al persona limpiando las áreas de trabajo, pintando y dejando todo listo para ordenar (Seiton) y
dejar cada cosa en su lugar de acuerdo al trabajo de cada miembro de equipo.
114
ANEXO G Evidencia del cambio al aplicar las tres primeras eses de la herramienta de mejora continua 5S en todas las áreas del laboratorio de Inmunología
del INHMT-RN, (Continuación)
Plan de Acción con las 5S en el laboratorio de Inmunología del INHMTRN
3S CONCEPTO INDICADOR SITUACIÓN INICIAL OBJETIVOS
CLASIFICACIÓN Separar no necesarios Materiales que no son usados con
frecuencia.
Material no necesario
ubicado en lugares no
predestinados
Mantener la seleccionar del
material necesario y colocarlos lo
más cerca del operador
Seiri Materiales considerados
desechos son eliminados
Colección de material no
propio ubicado en puestos de
trabajo
Mantener el retirar ó alejar del
puesto de trabajo el materia
considerado innecesario
ORDEN Separar no necesarios Ubicación exclusivo de cada
material a usarse
Desdoren en materiales de
trabajo
Mantener el reubicar los materiales
necesario cerca del operador
Seiton Identificación ó rotulación de
lugares exclusivos de cada
materia a usarse
Ningún material, puesto de
trabajo y ruta en el
laboratorio está rotulado
Mantener el colocar los materiales
de menos uso lo más lejos del
operador de acuerdo a su utilidad
LIMPIEZA Suprimir suciedad Identificación de fuentes de
suciedad
Polvo, papelería vieja e
innecesaria colocada en todos
los puestos de trabajo
Mantener el eliminar las fuentes de
suciedad ubicadas en el laboratorio
Seiso Eliminación de fuentes de
suciedad
Materiales y equipos
obsoletos ubicados en
puestos de trabajo
Mantener el limpiar los puestos de
trabajo y áreas relacionadas con
ahínco evitando que se vuela a
reunir la suciedad
OBSERVACIONES Todo el personal trabajará en la realización de la aplicación de las 5S, todo el personal será testigo del cambio realizado, y todo
el personal dará ideas para lograra el cambio
115
Anexos H ficha de auditoría 5S
Número:
Fecha de Auditoría: Auditoría realizada por:
ELEMENTOS NOTAS OBSERVACIONES
CLASIFICACIÓN Los desechos están ubicados en un lugar
correcto -
Los equipos y herramientas de trabajo
están en buenas condiciones y tiene sitios
definidos de acuerdo a su necesidad de uso
-
Existe solo mobiliario, estanterías y
armarios necesarios -
Están identificados los documentos que
deben permanecer en las diferentes zonas
acorde a su categoría de etiqueta
- .
ORDEN
Se observan zonas delimitadas y marcadas
para los diferentes ítems que están en el
área
-
Se ve cada cosa en su lugar -
Se observa que se devuelve lo que se usa al
lugar asignado -
Existen marcas visuales para la reposición
de materiales consumibles .
Es fácil transitar por el área de trabajo -
No se observa condiciones de trabajo
inseguras en el área -
LIMPIEZA
Se dispone de material de limpieza
necesario para efectuar dichas operaciones
Existe una dotación adecuada y
conservación de papeleros, tachos de
basura
-
Se observa cumplimiento a los programas
de limpieza establecidos -
Se observa que la limpieza está bien
realizada -
ESTANDARIZACIÓN
Está la información necesaria en forma
visible (tableros, Rótulos, Procedimientos)
Se respeta los estándares (marcas, señales
establecidos) -
Están asignadas y visibles las
responsabilidades de limpieza -
Están los basureros y compartimientos de
limpieza bien mantenidos y manejados -
Existe evidencia que el personal ha sido
capacitado y entrenado en las técnicas de
las 5S
116
Autodisciplina
Se observa que la limpieza se da
inmediatamente o cuando oportunamente
se requiere
-
Se usa el material de seguridad por parte
de los empleados
Se encuentra en buen estado del material
de señalización y se lo repone cuando sea
necesario
Se observa en buenas condiciones el suelo,
sin que se identifiquen fugas de líquidos ó
presencia de materiales no deseados
-
Se observa el mobiliario bien mantenido -
Número de criterios detenidos en cuenta -
Notas: 0: Muy mala, 1: Malo, 2: Aceptable, 3: Bueno, 4: Muy bueno
Realizado por:
Autorizado por:
Revisado por:
ANEXOS H ficha de auditoría 5S, (Continuación)
117
Anexos I Croquis del área física del laboratorio de Inmunología del INHMTRN
CROQUIS DEL LABORATORIO DE INMUNOLOGÍA DEL INHMT-RN
SEROLOGÍA
INMUNOLOGIA 2
INMUNOLOGIA 1
SECRETARÍA
ARCHIVO
