UNIVERSIDAD AUSTRALFACULTAD DE CIENCIAS

EMPRESARIALESMAESTRÍA EN AGRONEGOCIOS

ANÁLISIS DE SECTORES AGROINDUSTRIALES

CURSO 2013Alejandro Galetto

Contenidos Introducción. Estrategia competitiva. Competencia internacional. Modelo del diamante (condiciones de los

factores, de la demanda, sectores conexos y auxiliares, estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, gobierno y casualidad).

Dinámica de la ventaja nacional. Determinantes del sistema. Agrupamientos (clusters). Génesis y evolución de un sector

competitivo. Pérdida de la ventaja nacional.

Introducción Pregunta fundamental: ¿ porqué ciertas

empresas, asentadas en determinada nación, pueden crear y mantener una ventaja competitiva frente a los mejores competidores del mundo, en un campo en particular ?.

La competencia bajo la forma de exportaciones o de IID.

La teoría tradicional de las ventajas comparativas es insuficiente para explicar los patrones de comercio, especialmente entre naciones más desarrolladas (dotaciones de factores similares, productos diferenciados, etc.).

Introducción Se necesita una “nueva teoría de la

ventaja competitiva nacional”, que debe considerar:

La pregunta clave (porqué algunas empresas …).

El papel de la nación (la creación de ventajas es un proceso altamente localizado).

No sólo las exportaciones sino también la IID (el rol de la “home base”, donde se crean y mantienen las ventajas).

Además de la dotación de factores, la diferenciación de productos, mercados segmentados, tecnología e innovación y economías de escala.

Introducción La naturaleza dinámica y evolutiva

de la competencia. La innovación como elemento

central. El proceso de creación de factores

nuevos, de mejora en la eficiencia de factores viejos.

El comportamiento de las empresas (estrategia) debe ser parte de la “nueva teoría”.

Estrategia competitiva En la visión Porteriana, la innovación

juega un rol central para alcanzar la ventaja competitiva.

Innovación entendida en un sentido amplio, ya sea cambio técnico o una mejora en los procesos.

Causas que generan innovación: aparición de una nueva tecnología, nuevas necesidades de los compradores, nuevo segmento sectorial, cambios en los costos o disponibilidad de insumos, cambios en el marco jurídico nacional o internacional.

Estrategia competitiva El rol de la “oportunidad” (cambio

estructural, nuevas tecnologías). Las primeras empresas en aprovechar la

oportunidad conseguirán los mejores clientes, alcanzarán economías de escala, reducirán costos por efectos de aprendizaje, etc..

La importancia de “mirar en la dirección correcta”.

Los innovadores suelen ser “intrusos” en un determinado sector.

Estrategia competitiva Creación y mantenimiento de ventajas

competitivas. La sostenibilidad depende de tres condiciones. La FUENTE de la ventaja: de orden inferior

(recursos naturales, costos de mano de obra) o superior (tecnología de procesos , diferenciación de productos), en general difíciles de replicar.

La CANTIDAD de fuentes diferentes (cuánto mayor, más sustentable es la ventaja).

La MEJORA y PERFECCIONAMIENTO constantes. Mantenimiento de la ventaja competitiva:

refinamiento de las ventajas existentes, ampliando y mejorando sus fuentes, transformar –progresivamente- las de orden inferior en superior.

Competencia internacional Los principios básicos de la competencia

aplican al ámbito nacional e internacional.

La competencia internacional permite apreciar el rol de la nación.

Dos tipos (extremos) de competencia internacional.

MULTIDOMÉSTICA: La competencia es dentro de cada nación.

SECTORES MUNDIALES: La competencia se da en el plano global.

Competencia internacional Para competir internacionalmente la

empresa debe decidir: (i) la configuración (dónde se instalará?) y (ii) los mecanismos de coordinación.

La configuración puede ser concentrada o dispersa. El patrón óptimo depende de los sectores.

La configuración también depende de la estrategia.

Importancia de los servicios post-venta como elemento de competitividad y en el diseño de la configuración.

Modelo del diamante Nos interesan las causas que explican la

ventaja competitiva nacional. Partimos de algunas premisas: La naturaleza de la competencia y las

fuentes de ventajas defieren mucho entre sectores, incluso entre segmentos.

Diferenciar entre “home base” y mera localización geográfica.

El rol central de la mejora, la innovación y el perfeccionamiento.

La velocidad y agresividad para explotar nuevas tecnologías u oportunidades de mercado.

Modelo del diamante Cuatro atributos genéricos definen la

ventaja competitiva nacional (en un determinado sector).

Influyen individualmente y como sistema mutuamente autoreforzante, creando ventajas de orden superior.

La unidad de análisis es el sector, pero las ventajas normalmente se alcanzan en “agrupamientos” (clusters) de sectores, mediante relaciones horizontales y verticales.

Cómo se desarrolló el trabajo que dio origen a esta teoría ?.

Modelo del diamanteCondiciones

de los factores

Condiciones de la

demanda

Sectores conexos

y auxiliares

Estrategia, estructura y

rivalidad

Gobierno

Casualidad

Condiciones de los factores Base de la teoría de las ventajas

comparativas. Importante, pero … Hay que redefinir el concepto de

dotación de factores. Se agrupan en categorías genéricas

(humanos, físicos, conocimiento, capital, infraestructura).

Se pueden desplegar con más o menos eficiencia.

Condiciones de los factores Se clasifican según tres dimensiones.

Factores básicos y avanzados. Factores generalizados y especializados. Factores heredados o creados. Factores básicos baratos generan ventajas

efímeras. La combinación de factores avanzados

(vinculados a la innovación) y especializados genera ventajas sostenibles.

Normalmente, los factores especializados-avanzados son factores creados (por un proceso de inversión social y/o privada).

Condiciones de los factores Más importante que la dotación de factores

en un momento dado, es el proceso de creación y de perfeccionamiento de los factores.

Según los países, diferentes mecanismos institucionales para la creación de factores, pero en todos los casos, es clave la participación del sector privado en el proceso.

Según esta teoría, la ventaja competitiva puede derivar de la desventaja en algunos factores, especialmente en factores básicos, que deben ser reemplazados por factores creados, avanzados, especializados.

Contrastar con la opinión predominante en Argentina.

Condiciones de la demanda Influye sobre la competitividad de

manera estática (escala) y dinámica. Tres atributos de la demanda

doméstica: (i) composición (naturaleza de las necesidades del consumidor), (ii) magnitud y pautas de crecimiento, y (iii) mecanismos de transmisión de las preferencias nacionales a los mercados extranjeros.

Condiciones de la demanda Tres características de la composición

que son importantes para la competitividad: (i) segmentación, (ii) presencia de compradores entendidos y exigentes, y (iii) necesidades precursoras de los clientes.

Segmentación: interesa la presencia de un segmento significativo (escala), pero sobre todo segmentos que contribuyan a definir las prioridades de las empresas.

Condiciones de la demanda Importancia del tamaño: facilita la

competitividad de sectores con altas exigencias de I&D, escala, aprendizaje o incertidumbre.

Si hay muchos compradores independientes hay más competencia + innovación.

Tasa de crecimiento también estimula la innovación.

Capacidad de proyección internacional de la demanda. Suele apoyarse en corrientes culturales y científicas [caso equipamiento danés industria láctea].

Sectores conexos y auxiliares Proveedores: ubicados más atrás en el

sistema de valor. Conexos: vinculados horizontalmente. Proveedores competitivos acceso

rápido a insumos críticos, buena coordinación vertical, facilita el proceso de innovación.

Sectores vinculados horizontalmente: economías de escala y de alcance (scope). Intercambios técnicos y científicos.

Estrategia, estructura y rivalidad TRES dimensiones: (i) estrategia y

estructura de las empresas, (ii) metas de la nación, de las empresas y de los empresarios, y (iii) rivalidad doméstica.

Dificultades de cuantificación (en general, con todo el modelo).

E y E: estilos de conducción, formas de organización social, actitudes culturales hacia los viajes, aptitudes linguísticas.

Metas: “las naciones tienen éxito en sectores donde hay un extraordinario compromiso y esfuerzo”.

Estrategia, estructura y rivalidad La rivalidad doméstica en Porter como

elemento clave de la competitividad. En enfoques alternativos (distritos

industriales) rivalidad y cooperación son importantes.

La rivalidad genera el nacimiento de nuevas empresas.

Casualidad y gobierno La casualidad actúa creando

discontinuidades, que modifican la importancia relativa de los componentes del diamante.

El gobierno puede influir positiva o negativamente.

Las ventajas competitivas serán efímeras cuando sólo dependen del esfuerzo gubernamental.

Dinámica de la ventaja nacional El modelo de Porter es dinámico.

Especialmente en relación con los factores, interesa más la creación que la disponibilidad.

En particular, creación de factores avanzados y especializados.

El resto de los determinantes influyen sobre la creación de factores.

Muchos rivales domésticos son un incentivo para que el gobierno destine recursos a la creación de factores.

Dinámica de la ventaja nacional

Sectores vinculados horizontal y verticalmente pueden utilizar los mismos recursos educativos (facilitan la creación de factores).

La demanda doméstica bien desarrollada estimula la creación de factores.

Determinantes del sistema El modelo también es holístico, los determinantes se condicionan e influyen mutuamente.

Ya se mencionó como la creación de factores depende del resto de los determinantes.

Las condiciones de la demanda interna resultan de la interacción de los otros determinantes. Ejemplo: la rivalidad doméstica forma compradores locales exigentes y entendidos.

Determinantes del sistema De todos los determinantes, Porter

destaca el rol de la “rivalidad doméstica”.

Produce “derramamientos” sobre el resto de la economía. Genera externalidades positivas.

Estimula la aparición de nuevas empresas.

Crea y atrae nuevos factores. Mejora y amplia la demanda interior. Estimula y amplia el desarrollo de

sectores vinculados y conexos. Canaliza la política gubernamental hacia

enfoques más eficaces.

Determinantes del sistema La interacción es tan importante que

oculta el rol individual de los determinantes.

No se necesita que TODOS los determinantes estén presentes. En aquellos sectores intensivos en recursos naturales, o de bajo nivel tecnológico, las condiciones de los factores son decisivas.

La interacción entre determinantes genera “ventajas dinámicas”.

La ventaja derivada de algún determinante (factores, demanda doméstica) suele ser “estática”.

Agrupamientos (clusters) La naturaleza sistémica del diamante

propicia el agrupamiento (geográfico) de los sectores competitivos.

Las vinculaciones dentro del agrupamiento son horizontales (clientes, tecnología, canales) o verticales (compradores/proveedores).

El agrupamiento: mantiene la diversidad y dinámica del sistema, mantiene y/o incrementa el flujo de información, facilita incorporación de nuevos participantes, y la creación de factores.

Agrupamientos (clusters) Si bien Porter destaca el rol clave de la

rivalidad, también plantea que la máxima competitividad se logra cuando es posible sostener un flujo de información dentro del agrupamiento.

El intercambio de información entre empresas es un factor clave de competitividad.

Las relaciones personales, los vínculos por medio de la comunidad científica, las asociaciones empresarias, etc., facilitan el intercambio.

La importancia de la concentración geográfica (facilita intercambio de información y mejora la innovación).

Génesis y evolución Condiciones iniciales para el

DESARROLLO de un sector mundialmente competitivo:

Abundancia de factores de producción, básicos o avanzados (un laboratorio),

Presencia de sectores vinculados, o Condiciones de la demanda.

Génesis y evolución Para MANTENER la ventaja competitiva: Que aparezca rivalidad doméstica. Ampliación de las bases competitivas

(factores básicos a avanzados). Desplazamiento de la ventaja inicial (de

mano de obra a tecnología, por ejemplo). Aparecen reforzamientos dentro del

sistema, se intensifica la innovación y el rol de la concentración geográfica.

Pérdida de la ventaja Por deterioro en las condiciones de

los factores (sp. avanzados). Disparidad entre necesidades

locales y demanda mundial. Empresas pierden flexibilidad. La metas limitan el ritmo de

inversión. La rivalidad doméstica decae.

Ejemplos La industria láctea irlandesa. Los sectores no competitivos. Conclusiones sobre la aplicación

del modelo al sector agroalimentario de la UE.

El modelo del diamante y los países ricos en recursos naturales.

Industria láctea irlandesa Gran actividad en la industria en los 80´s y 90´s.

Investigación empírica focalizada en 15 (de un total de 92) empresas.

La metodología incluyó una revisión de la información relevante, entrevistas preliminares con informantes clave y cuestionarios en profundidad a 11 empresas, en dos niveles (CEO y operativo).

Industria láctea irlandesa Historia (fases, especialmente cuando Irlanda ingresa a la UE, introducción de cuotas, respuesta de las empresas).

Medidas de desempeño comparativo (producción bruta, empleo, productividad, valor agregado, rentabilidad, e inversión).

Orientación de la industria a las commodities (por historia y efecto PAC).

Industria láctea irlandesa Estructura y localización del sector industrial.

Mercado Externo

(65 % de las ventas

brutas)

MercadoInterno (35 % delas ventas

brutas)

KerryAvonmore

DairygoldWaterford

Golden Vale

9 coops (por orden de tamaño)

Pequeñas coops eIndust. Indep.Agentes

IRISHDAIRYBOARD

Condiciones de los factores

Avanzados

BásicosPositivos Neutrales Negativos

Imagen

Capital

RN y leche

Institucionesdesarrollo

conocimiento

ICOS/IDIAForbairt

Habilidadesoperación

Costo energía ytrabajo vs UK

Ubicaciónperiférica

Habilidadesespecíficas

en Ingenieríay marketing

Stock de conocimiento

Condiciones de la demanda Demanda doméstica pequeña.

Incidencia negativa en el segmento yogurt y frescos (< desarrollo marca).

Consumo poco desarrollado (en comparación con UE de low-fat).

Distribución minorista: una de las más concentradas de la UE.

Visión porteriana: influencia positiva, por presión de costos y standards.

Qué opinan las empresas?. Diferencias entre grandes y pequeñas.

Condiciones de la demanda Influencia de las empresas multinacionales: qué dice la teoría (comunicación) ?. Situación en IR: influencia positiva (compradores demandantes).

Síntesis: la importancia de la demanda es relativa, por el predominio de la producción de commodities. Sí se verificó la influencia positiva de la distribución minorista (y de las multinacionales).

Sectores vinculados

Industria láctea

INSUMOS- Leche

- Envases- Fermentos

- Saborizantes,- Azúcar, frutas

PLANTA/MAQUINARIA- Intercamb. Calor- Condensadores,

- Homogeneizadores- Tecnología membranas

- Separadores,- Secadores,- Limpieza,

SERVICIOS- instalaciones,

- Diseño y software- Mantenimiento

- Tratamiento de aguas- Comerciales

INDUSTRIAS VINCULADAS- Frigorífica- Cervecera

- Farmacéutica

INDUSTRIA-Alimentación animal

-Chocolate-Panadería-Helados

-Alimentos infantiles

CLIENTES

Distribución

Consumidores

Catering

Sectores vinculados Leche: Lo más importante. Precio

y estacionalidad. La industria láctea como

proveedor. Otros proveedores: insumos y

equipos. Situación en IR y ARG. Industrias vinculadas.

Cooperativas diversificadas. Tradicional (carne, insumos), no muy importante. Nuevos (agua, jugos), mayor importancia.

Estrategia, estructura y rivalidad Cómo medimos la estructura?.

Dos grupos estratégicos:

Empresas CARACTERÍSTICAS

GRUPO A Objetivo primario: precio de la leche.Productoras de commodities de bajo costo.Interesadas en la utilización de recursos regionales.Mantienen una situación financiera saneada.Ambicionan agregar valor en algunos mercados.

GRUPO B Objetivo primario: Retorno de la inversión (ROI)Orientadas al crecimiento.Desarrollo de mercado y de productos.Fuerte orientación internacional.

Estrategia, estructura y rivalidad Estrategias de inversión (crecimiento e

incorporación de capital externo). Los “problemas” de las cooperativas,

especialmente la diferencia entre el productor como proveedor y como inversor.

Estrategias de productos (influencia de la CAP).

Estrategias de I&D. Actitudes y metas de los niveles de

dirección.

Estrategia, estructura y rivalidad Rivalidad: sólo en la compra de leche (y

muy limitada). Puede haber tenido impacto positivo en

lograr mayor eficiencia de costos. Casi inexistente en el mercado de

productos (ver rol de IDB). Apenas en el segmento de leche líquida,

y muy regional. Mucha cooperación, pero basada en

relaciones personales, o indirecta (institutos de investigación y desarrollo).

La Política Agraria Común (PAC) No se puede desconocer su importancia.

Especialmente en el desarrollo de un sector orientado a la exportación de commodities (LPD y manteca).

La industria láctea irlandesa pudo influir en el diseño de la PAC (política endógena).

Sectores no competitivos Estudio del sector hortícola del Reino

Unido. Metodología: revisión de la literatura,

desarrollo de un cuestionario, entrevistas, muestreo del tipo delphi, taller, reporte final.

Subsector de manzanas. Falta de competitividad obedece a varios factores, pero se destacan el clima (en comparación con el S. de Europa), y la interacción entre el predominio de una variedad (Cox) y la demanda por variedad, todo el año, de los supermercados británicos.

Sectores no competitivos Subsector de frutillas. Desventajas climáticas.

Producción muy estacional y predominio de una variedad (Elsanta) en relación con la demanda contínua y variada, promovida por los supermercados.

Subsector de hongos. Se diferencia de los otros subsectores por no ser estacional, y por ser intensivo en capital y trabajo. El nivel de autosuficiencia es mucho más alto. Ventajas de la cercanía.

Conclusión: la globalización de la distribución minorista y la tecnología son más importantes que el diamante de Porter ?.

Porter y el sector alimentario de la UE Modelo del diamante aplicado a 6 sectores diferentes.

Funcionó bien como herramienta de investigación: (i) interacción entre disciplinas, (ii) enfoque dinámico.

En todos los sectores se ha demostrado la importancia de la cooperación y la coordinación para crear valor, en el contexto de ambientes cada vez más competitivos.

Redefinición del concepto de “base local”: una más limitada para la provisión de I&D y mano de obra especializada, y una red (que puede ser global) compuesta por el mercado y los clientes.

Se registraron numerosas alternativas de interacción positiva entre la industria y la distribución minorista.

Porter y el sector alimentario de la UE El carácter endógeno de la política (Porter lo considera exógeno).

Metodológicamente, funcionó bien como un “check-list”, que contribuyó a ordenar y homogeneizar los estudios.

Porter y los “recursos naturales” Tesis central: modelo porteriano basado en economías maduras, de aplicación limitada en economías más jóvenes y más dependientes de sectores primarios.

Destacan DOS aspectos centrales de la teoría: (i) la presión (que incentiva la innovación), y (ii) la proximidad (rivalidad doméstica, agrupamientos) que intensifica la presión.

Roles del gobierno:- Austríaco-neoclásico: no interviene.- Porteriano: pone presión.- “Neoestructuralista”: apoya a sectores determinados.

Porter y los “recursos naturales” Aplican el modelo porteriano a las economías de Canadá y Nueva Zelanda.

Concluyen que es de limitada aplicabilidad.

No hay en Porter recomendaciones claras de política.

Cómo hacemospara pasar de A o Ba C ?

Porter y los “recursos naturales”

Porter y los “recursos naturales”

Porter y los “recursos naturales” En ninguno de los dos casos hay realmente un diamante completo.

Crítica metodológica: el método de “casos exitosos” no permite una “prueba de hipótesis” (confrontación con casos menos exitosos).

Conclusiones: (i) la teoría no explica la ventaja nacional sino la ventaja de ciertas firmas o sectores, (ii) la teoría no ha sido contrastada efectivamente, y (iii) no aplica bien a los sectores intensivos en recursos y con empresas multidomésticas.