5.1 TÈCNICAS DE CONTROL

CONTROL POR ÀREAS FUNCIONALES una de las grandes ventajas de los

sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a un nivel genérico como específico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria.

El control se aplica a las cuatro áreas básicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones. Se estudiarán las más usuales.

5.1.1. CONTABLES

Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos Monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios, y para analizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la gerencia de la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Básicamente, comprende cuatro áreas:

CONTROL DE FINANZAS

Los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeación, sin embargo son también, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas.

CONTROL PRESUPUESTAL

UN SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTADO DEBE: Incluir las principales áreas de la empresa: ventas,

producción, inventarios, compras, etc. Coordinar las partes como un todo y armonizar entre sí

los distintos presupuestos. Detectar las causas que hayan detectado las variaciones

y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan.

Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras.

Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas de dificultad.

Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente.

Estar a corde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al mismo.

Contribuir a lograr las metas de la organización.

CONTROL CONTABLE Ninguna empresa, por muy pequeña que sea,

puede operar con éxito si no cuenta con información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación del negocio y de los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes contables se basan en la recopilación eficiente de los datos financieros provenientes de la información de una empresa.

El objeto primordial del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones más atinadas para futuras actuaciones.

EL CONTROL CONTABLE DEBE: Proporcionar información oportuna y oportuna. Ser un instrumento que ayude a detectar las

áreas de dificultad. Orientar a la gerencia para determinar guías de

acción, tomar decisiones y controlar las operaciones.

Establecer las responsabilidades de los intervienen en las operaciones.

Evitar malos manejos y desfalcos. Detectar causas y orígenes, y no limitarse al

registro de operaciones.  

La contabilidad, que es la parte primordial del control, proporciona esta información a través, no sólo de registros, sino de los estados financieros, y de sus análisis e interpretación mediante el estudio de tendencias y la aplicación de las razones financieras que son estándares, medidas o indicadores de la situación de la organización.

COSTOS Su objetivo primordial es determinar el costo real de

un producto con base en el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricación. A través, de esta información es posible no sólo establecer el precio más adecuado del producto, sino contar con datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto a pérdidas, mermas, productos incosteables, etc., o que permite a la gerencia tomar decisiones más relacionales.

AUDITORÌA

La auditoría contable tiene como función primordial dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos. Esta evaluación se realiza con base a la revisión y examen detallado de todos los registros contables de la negociación con el fin de verificar:

La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros.

Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente.

Como puede inferir, la auditoría es el “control” aplicado al control financiero y su utilización es trascendental en cualquier empresa.

ADMINISTRACIÒN FINANCIERA

La evaluación del flujo de dinero dentro de la compañía, así como el manejo que se destina para el mismo, son algunas pautas que permiten evaluar el grado de excelencia de la organización. Un derroche de dinero mostrará una preocupación nula en el manejo correcto de los fondos. La asignación del presupuesto para proyectos de inversión, expansión y crecimiento refleja una organización que avanza para lograr una mayor competitividad.

 

Los indicadores que se utilizan son: RELACIÒN ENTRE ACTIVO CORRIENTE Y PASIVO

CORRIENTE. Evalúa la capacidad empresarial para cumplir diariamente con

sus obligaciones financieras del capital de trabajo. PERIODO DE COBROS. Una forma de medir la eficiencia en la administración de

recursos financieros, se fundamenta en la duración de fondos del periodo de cobros y en la recuperación de la cartera.

FLUJO DE DINERO Evalúa el flujo de entrada de fondos en relación con la salida de

los mismos, para determinar si los fondos se utilizan correctamente.

PLANEACIÒN FISCAL Consiste en analizar el plan fiscal o de impuestos con el fin de

evaluar si se reduce la cantidad de impuestos al mínimo legal, para aumentar el potencial de las ganancias.

PRESUPUESTO Revisión del sistema de presupuestos, para determinar su

grado de efectividad.

FINANZAS Las herramientas de planeación (y control)

financiero se refiere a cuatro factores: inversión, financiamiento, decisiones de dividendos y descripción de la situación financiera de la empresa. Las herramientas financieras son:

ANÀLIS DEL ENTORNO ESTADOS FINANCIEROS ESTADO DE RESULTADOS O ESTADO DE PÈRDIDAS Y

GANANCIAS. BALANCE GENERAL RAZONES FINANCIERAS PRESUPUESTOS ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO (CRASH-FLOW) ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÒN DE RECURSOS

ANÀLIS DEL ENTORNO Análisis presente y futuro del entorno económico,

político, tecnológico y legal en el que se desenvuelve la empresa. Mediante el análisis de dichos factores se elaborarán gráficas en las que se representan los aspectos más relevantes de cada uno, con el fin de tomar decisiones acertadas.

ESTADOS FINANCIEROS En estos se plasma la situación financiera de la

empresa. Sirven para analizar los resultados financieros y detectar cómo funciona la empresa y sus áreas. Los estados financieros son: balance general, estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias, razones financieras, estado de origen y aplicación de recursos, estados financieros proyectados, estados financieros comparativos, presupuestos.

*ESTADO DE RESULTADOS O ESTADO DE PÈRDIDAS Y GANANCIAS.

Es un reporte que muestra los resultados de las operaciones realizadas durante un periodo determinado de tiempo, normalmente cada uno, tres, seis o 12 meses. Se elabora con el propósito de visualizar los niveles de ventas, costos, gastos y utilidades obtenidos de la operación neta de la actividad preponderante durante un periodo determinado. Ejemplo:

Ejemplo:

Ejemplo:Empresa Feria Musical S.A de C.V

Estado de Resultados del Primero al 31 de Enero del 1996

Periodo o Fecha:

Ventas 2750

Menos Devoluciones y Rebajas Sobre Ventas 750

Igual Ventas Netas 2000

Menos Costo de Venta 1230

Igual Utilidad Bruta 770

Menos Gastos Operativos 600

Igual Utilidad Neta 170

BALANCE GENERAL Es el estado que muestra la situación

financiera de la empresa. Frecuentemente se presenta junto con el estado de posición financiera de un periodo anterior, con el fin de comparar y establecer incrementos o disminuciones en los diferentes rubros y resultados de la organización. Es un reporte por medio del cual se presenta la información financiera a propietarios, administradores y/o posibles socios o instituciones financieras.

Ejemplo:

Caja 100 Proveedores 500

Bancos 170 Cuentas por Pagar 1000

Inversiones en Valores 100 Impuestos por Pagar 800

Clientes 500 Suma de Pasivo 2300

Inventarios 500

Suma de Activo Circulante 1370 Capital Social 3000

Aportación de Capital 1000

Propiedad, Planta y Activo 5100 Utilidad del Ejercicio 170

Suma de Activo Fijo 5100 Suma de Capital 4170

Suma de Pasivo y Capital 6470

Suma de Activo 6470

Empresa XY, S.A

Balance General al 31 de Diciembre de 1996

RAZONES FINANCIERAS Son índices a través de los cuales se

relacionan las diversas cuentas del balance, con el fin de determinar la situación financiera de la empresa en cuanto a su posicionamiento en el mercado, desarrollo, utilidades, inversiones, clientes, etc. Las más importantes son:

Prueba del ácido 𝐀𝐜𝐭𝐢𝐯𝐨 𝐝𝐞 𝐢𝐧𝐦𝐞𝐝𝐢𝐚𝐭𝐚 𝐫𝐞𝐚𝐥𝐢𝐳𝐚𝐜𝐢ó𝐧 𝐏𝐚𝐬𝐢𝐯𝐨 𝐜𝐢𝐫𝐜𝐮𝐥𝐚𝐧𝐭𝐞 = $ 𝟖𝟕𝟎 $ 𝟓𝟎𝟎 = $𝟏.𝟕𝟒

Esta razón indica que la empresa tiene $ 1.74 de activo de inmediata realización por cada $1 de pasivo circulante. Para los negocios comerciales e industriales la solvencia es satisfactoria cuando su valor es superior a 100 %.

Prueba de solvencia

Significa que se dispone de $2.74 de activo circulante para hacer el pago de cada $1 de pasivo circulante. La inversión de los dueños del negocio en activo circulante debe ser por lo menos igual a la inversión de los acreedores, ya que la inversión en activo circulante no debe ser inferior al riesgo de los acreedores al suplir este activo.

Rotación de cuentas por cobrar    

𝐀𝐜𝐭𝐢𝐯𝐨 𝐜𝐢𝐫𝐜𝐮𝐥𝐚𝐧𝐭𝐞 𝐏𝐚𝐬𝐢𝐯𝐨 𝐜𝐢𝐫𝐜𝐮𝐥𝐚𝐧𝐭𝐞 = $ 𝟏𝟑𝟕𝟎 $ 𝟓𝟎𝟎 = $𝟐.𝟕𝟒

𝐯𝐞𝐧𝐭𝐚𝐬 𝐜𝐥𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞𝐬 = $ 𝟐𝟎𝟎𝟎 $ 𝟓𝟎𝟎 = $𝟒

Esta razón significa las veces que el saldo a cargo de clientes se va a recuperar durante el ejercicio. En relación con el plazo medio de crédito, se le utiliza como índice para apreciar la eficiencia en el manejo del capital invertido en clientes.

ROTACIÒN DE INVENTARIOS

   Esta razón significa que por cada $1 invertido en

inventarios, se vendieron $4, y la inversión total en inventarios se ha transformado cuatro veces el efectivo de saldos a clientes.

POSICIÒN FINANCIERA

𝐯𝐞𝐧𝐭𝐚𝐬 𝐧𝐞𝐭𝐚𝐬 𝐢𝐧𝐯𝐞𝐧𝐭𝐚𝐫𝐢𝐨𝐬 = $ 𝟐𝟎𝟎𝟎 $ 𝟓𝟎𝟎 = $𝟒

𝐜𝐚𝐩𝐢𝐭𝐚𝐥 𝐜𝐨𝐧𝐭𝐚𝐛𝐥𝐞 𝐚𝐜𝐭𝐢𝐯𝐨 𝐟𝐢𝐣𝐨 = $ 𝟒𝟏𝟕𝟎 $ 𝟓𝟎𝟎𝟎 = $𝟎.𝟖𝟑

Esta razón significa que el 83% de activo fijo es inversión capital contable. En términos generales, las inversiones de activo fijo deben hacerse con recursos provenientes de capital contable, porque corresponde a los dueños suministrar los elementos económicos básicos de la empresa.

RAZÒN DE DEPENDENCIA

  

Esta razón significa que por cada $1 invertido en activo fijo, la empresa ha vendido $0.40, se utiliza como índice de orientación para determinar el exceso de inversión de activo fijo o la insuficiencia de ventas.

𝐯𝐞𝐧𝐭𝐚𝐬 𝐧𝐞𝐭𝐚𝐬 𝐚𝐜𝐭𝐢𝐯𝐨 𝐟𝐢𝐣𝐨 = $ 𝟐𝟎𝟎𝟎 $ 𝟓𝟎𝟎𝟎 = $𝟎.𝟒

 RAZÒN DE EFICIENCIA OPERATIVA

 

La razón de ventas netas a capital contable representa una medida adecuada en el manejo del capital propio, por lo cual, cuanto mayor es el volumen de operaciones que se hagan con un capital contable determinado, mayor es la habilidad de la administración.

 

𝐯𝐞𝐧𝐭𝐚𝐬 𝐧𝐞𝐭𝐚𝐬 𝐜𝐚𝐩𝐢𝐭𝐚𝐥 𝐜𝐨𝐧𝐭𝐚𝐛𝐥𝐞 = $ 𝟐𝟎𝟎𝟎 $ 𝟒𝟏𝟕𝟎 = $𝟎.𝟒𝟖

PRESUPUESTOS Sirven para planear y controlar los recursos

financieros de la organización mediante el cálculo de la futura operación de cada área, nos permiten examinar las funciones financieras a un año dividido en trimestres o incluso en meses para hacerlo más exacto, para lo cual se consideran dos aspectos primordiales: los presupuestos de ingresos y de egresos. Los presupuestos de ingreso son: producción, ventas en efectivo, cobros de cuentas por cobrar, ventas de activos fijos, rentas, dividendos. Los presupuestos de egresos son: compra de equipo y materias primas, asignación de recursos para sueldos y salarios, diferentes tipos de gastos y costos, pago a proveedores, pago de impuestos, intereses por préstamos y dividendos, entre otros.

ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO (CRASH-FLOW)

Es el reporte que reúne las fluctuaciones, los ingresos y los egresos de efectivo inmediatos durante un periodo determinado. Puede ser realizado cada día, quincenal, semanal y/o mensualmente. Este reporte permite pronosticar las necesidades de efectivo en forma anticipada. Ejemplo:

 

   

Empresa XYZ, S.A

Presupuesto de Caja al 30 de Abril de 1996

Saldo Inicio de Efectivo 30

Más Entradas: Cobros a Clientes 180

Igual Efectivo Disponible 210

Menos Salidas:

Compras de Contado 70

Pagos por Realizar 40

Pasivo por Realizar 110

Igual Saldo Final de Efectivo 100

ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÒN DE RECURSOS Tienen por objeto analizar de dónde provienen los recursos que

adquiere la empresa en el periodo y a dónde son canalizados, para así tener un control interno de los mismos.

PUNTO DE EQUILIBRIO Por medio de esta herramienta se establece el punto de

venta y de productos terminados que tenemos que fabricar, para que no existan pérdidas ni ganancias; es el punto exacto de producción en que la empresa no gana ni pierde. Para calcular el punto de equilibrio se consideran los siguientes elementos: volumen de ventas en unidades(x), precio de venta por unidad (P), costo fijo de operación por periodo (F) y costo variable de operación por unidad (y).

    

Millones de Pesos. Cantidad (Unidades de Producto en Cientos)

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Máxima Capacidad

Costos

Fijos

Costos

Totales

Total de

Ventas

Ganancia

Costos

Variables

Perdida

Potencial

Punto De

Equilibrio

𝑿= 𝑭𝑷− 𝑽 𝒐 𝟏 − 𝒄𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒇𝒊𝒋𝒐𝒔𝒄𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒗𝒂𝒓𝒊𝒂𝒃𝒍𝒆𝒔𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔

FÒRMULA PARA CALCULAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO:

COMPORTAMIENTO

CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de

los programas de personal; se llevan acabo básicamente a través de la auditoria de recursos

humanos.AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Es la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de

corregir deficiencias.Incluyen además la realización del inventario de

recursos humanos a través del cual se cuantifican y registran las habilidades,

experiencias, características y conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la

empresa.

Como su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de la organización, con base en estándares de actuación que evalúan resultados teniendo en cuenta factores tales como: clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compañeros y supervisores.

Los anteriores factores se determinan con base en registro estadísticos y se comentan con los supervisores; sirven a su vez, como base objetiva para establecer acciones correctivas y recompensas, eliminándose, así, conflictos y apreciaciones subjetivas.

EVALUACION E LA ACTUACION

Evalúa la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta área

mediante el análisis de aspectos como: Efectividad en el procedimiento de

selección, eficiencia del personal y su integración a los objetivos de la empresa.

Retiro y despidos (causas que lo provocan).

EVALUACION DEL RECLUTAMIENTO Y DE SELECCION

Es una de las áreas cuyas evaluaciones es mas difícil, pero también, mas necesaria. Puede efectuar mediante el estudio de ciertos índices:

Productividad. Desarrollo del personal.

EVALUACION DE LA MOTIVACIONEs uno de los aspectos menos evaluables por su

intangibilidad, se realiza a través de: Encuestas de actitud. Estudios de entusiasmo, retardos y rotación. Frecuencia de conflictos. Buzón de quejas y sugerencias. Productividad.

EVALUACION DE CAPACITACION Y DESARROLLO

Algunas de las medidas mas usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:

Estudios de salarios de la empresa en relación con encuestas regionales de salarios en empresas similares.

Estudios de incentivos promedio en relación con la productividad.

Conflictos salariales. Presupuestos de salarios. Evaluación de puestos.

EVALUACION DE SUELDOS Y SALARIOS

La medida de la efectividad de estos programas se obtiene a través de análisis de registro y estadísticas relativos a:

Índice de accidentes. Participación del personal en los programas de

servicio y prestaciones. Análisis de ausentismo Sugerencias y quejas Estudios de fatiga.Es importante mencionar que el control de

recursos humanos se refiere a todos los miembros de la organización y que los controles y técnicas varían de acuerdo con el tamaño y las necesidades de cada empresa.

EVALUACION SOBRE HIGIENE Y SEGURIDAD,SERVICIOS Y PRESTACIONES.

RECURSOS HUMANOSEsta variable se refiere a la administración del

elemento humano, que contribuye a limitar o acrecentar sus capacidades y aptitudes. Sus indicadores son:

a) PLANEACION E INCORPORACION DEL PERSONAL.

b) EVALUACION DEL DESEMPEÑO.c) ASCENSO EN LA ADMINISTRACION.d) ADMINISTRACION DE CONTRATOS SINDICALES.La intención de evaluar dichas subfunciones es

conocer el grado preocupación que los niveles gerenciales muestran hacia su personal

Son instrumentos que prevén las necesidades futuras de los empleados en una organización.

Hay do tipos de pronósticos en el área de recursos humanos:

a) Basados en experiencias.b) Basados en tendencias. Los métodos

mas utilizados son: Indexación Extrapolación.

PRONOSTICOS

INTERNA. Son los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos a un área superior.

EXTERNA. Diversos medios de los que se puede obtener mano de obra del exterior.

INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOSEs un informe detallado que registran a todo

el personal de la empresa y sus características; sirve para planear necesidades de esta área, considerando a los empleados actuales para futuras oportunidades en relación con el progreso dentro de la empresa.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

ANALISIS DE PUESTOConsiste en la descripción detallada de las

actividades y los requisitos que se necesitan para desempeñar una unidad de trabajo especifica.

TECNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONALa) Pruebas de idoneidad.b) Pruebas psicológicas Inteligencia Personalidad Habilidadesc)Entrevistas de selección.

VALUACION DE PUESTOSTécnicas que permite determinar el valor de un

puesto; sirve para remunerar equitativamente al personal. Existen diversos métodos de valuación: por alineamiento de escalas o grados predeterminados, comparación de factores y por puntos.

ENCUESTA REGIONAL DE SALARIOSSe realiza en la localidad para determinar la

remuneración que existe en otras industrias del mismo sector o en diferentes. Sirve para la administración de sueldos y salarios.

SOFTWAREEn el área de recursos humanos existen paquetes de

computadora con las técnicas nadas que facilitan la planeación.

Diap pepe

Control de mercadotecnia

Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace llegar el producto al consumidor.

Comprende áreas como: Ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción

La evaluación proporciona fundamentos para:

a) Toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.

b) Desarrollo de planes a corto y mediano plazos.c) Evaluación de la efectividad de los vendedores.d) Sirve también para controlar otras funciones que están

relacionadas con el área de mercadotecnia, tales como:

Planeación de producción. Inventarios. Compras. Investigación y desarrollo. Trafico. Innovaciones en plana y equipo. Finanzas: expansiones, fusiones, etc. Determinación de las necesidades de efectivo. Necesidades de planta y de recursos humanos.

Control de ventas

Los pronósticos y los presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permite fijar normas de realización sin las cuales seria imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir.

La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas de tal forma quesea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas.

Esta función resalta la destreza de los niveles gerenciales para colocar su producto en el gusto del cliente y para satisfacer las necesidades de este.

Indicadores de la Mercadotecnia

Numero de clientes fundamentales. Mide la cantidad de clientes incondicionales que favorecen un constante volumen de ventas y que mantienen por largo tiempo la cantidad de la operabilidad de la organización.

Publicidad. Evalúa la eficiencia de programas de publicidad.

Promoción y Venta. Evalúa la cantidad y operatividad de sistemas de mercadotecnia utilizados.

Logística. Evaluación del sistema de distribución empleado para determinar si éste es la mejor alternativa para reducir gastos.

Determinación de Precios. Análisis del mercado para comprobar la aceptación de los precios por parte del cliente.

5.1.5 DE INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Esta función ayuda a la empresa a controlar el entorno de su mercado y simplemente a reaccionar frente a las presiones del mismo.

Investigación

la investigación tecnológica, que es la utilización del conocimiento científico para el desarrollo de "tecnologías blandas o duras"

Una investigación se caracteriza por ser un proceso único:

Sistemático: A partir de la formulación de una hipótesis u objetivo de trabajo, se recogen datos según un plan preestablecido que, una vez analizados e interpretados, modificarán o añadirán nuevos conocimientos a los ya existentes, iniciándose entonces un nuevo ciclo de investigación.

Organizado: todos los miembros de un equipo de investigación deben conocer lo que deben hacer durante todo el estudio, aplicando las mismas definiciones y criterios a todos los participantes y actuando de forma idéntica ante cualquier duda.

Objetivo: las conclusiones obtenidas del estudio no se basan en impresiones subjetivas, sino en hechos que se han observado y medido, y que en su interpretación se evita cualquier prejuicio que los responsables del estudio pudieran hacer

Desarrollo.

Un sentido con mayor aplicabilidad y concreción en la definición de desarrollo establecería que el mismo está caracterizado por condiciones en las cuales los bienes y servicios se encuentran crecientemente al alcance de los grupos sociales que conforman la sociedad.

Innovación. Innovación es generar o encontrar ideas, seleccionarlas,

implementarlas y comercializarlas. La investigación y el desarrollo, la competencia, los seminarios, las exposiciones o ferias, los clientes y cada empleado de la empresa es un potencial proveedor de nuevas ideas generando las entradas para el proceso de la innovación.

Dentro de los procesos de negocio de una empresa se debe considerar el proceso de la innovación que cubre desde la generación de ideas, pasando por la prueba de viabilidad hasta la comercialización del producto o servicio. Las ideas pueden referirse a desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso.

Sus actividades pueden ser muy variadas, dependiendo del tamaño y las ambiciones de la organización.

Su evaluación comprende el estudio de las investigaciones que se realizan dentro de la compañía para el lanzamiento de nuevos productos o para mejorarlos.

Resulta de gran importancia ya que al conocer el grado de interés de los directivos en la investigación y el desarrollo se demuestra su preocupación por mantener a la empresa como líder en el ramo y en el gusto del publico.

Las subfunciones que se evalúan dentro de esta función son las siguientes:

1) Concepto de ideas del nuevo producto.2) Manejo del producto.3) Proyección y programación de

investigación y desarrollo.4) Asignación de fondos y desarrollo.

Por medio del estudio de las funciones y subfunciones enumeradas se obtiene una idea general del grado de excelencia alcanzando por la organización y se pueden detectar aquellas aéreas que en las que es preciso alcanzar la excelencia.

Para poder determinar si una empresa es excelente o no, es necesario evaluar todas sus aéreas clave íntegramente y determinar sus puntos débiles y fuertes para emprender las acciones necesarias con el fin de lograr la excelencia.

ANÁLISIS DE LA RED TIEMPO-EVENTOS

ANÁLISIS DE LA RED TIEMPO-EVENTOS

Otra técnica de planeación y control es el análisis de la red tiempo-eventos, llamado I técnica de evaluación y revisión de programas (PERT; Program Evaluation and Review Technique). Antes de que se desarrollara la PERT hubo otras técnicas, diseñadas para evaluar el ajuste entre sí de las diversas partes de un programa en el transcurso del tiempo y de los eventos.

 Gráficas de Gantt

La primera de esas técnicas fue el sistema de gráficas desarrollado por Henry L. Gantt a principios del siglo XX y que culminó en la gráfica de barras que lleva su nombre. Aunque basada en un concepto simple, esta gráfica ha sido considerada como revolucionaria en la administración. Lo que Gantt advirtió fue que la totalidad de las metas de un programa debe ser vista como una serie de planes de apoyo interrelacionados que los individuos puedan comprender y seguir. Los avances más importantes en el campo del control desprenden de este sencillo principio, así como de los principios básicos del control como la selección de los elementos decisivos de un plan.

LA PRESUPUESTACION CON PUNTOS DE REFERENCIA.

La presupuestación con puntos de referencia y la PERT surgieron como resultado de la creación de nuevas técnicas basadas en los principios de la gráfica de Gantt y de la mejor apreciación de la naturaleza de red de los programas, y contribuyeron enormemente a la mejor planeación y control de muchos proyectos y operaciones. En la presupuestación con puntos de referencia un proyecto se divide en piezas controlables, las cuales son objeto después de seguimiento cuidadoso.

TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE PROGRAMAS (PERT)

Desarrollada por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Estados Unidos, la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) fue aplicada formalmente por primera vez en 1958 a la planeación y control del sistema de armamento Polaris, cuya exitosa ejecución contribuyó a acelerarlo. Además, PERT o su técnica de red complementaria, el método de la ruta crítica (CPM; critica/ path methad), pueden emplearse en numerosas aplicaciones no gubernamentales (como proyectos de construcción ingeniería y montaje de maquinaria), e incluso en tareas tan sencillas como la programación de actividades para la emisión de informes financieros mensuales.  

Principales características

PERT es un sistema de análisis de redes tiempo-eventos en el que se

identifican los diversos eventos de un programa o proyecto, para cada uno de

los cuales se establece un periodo planeado. Estos eventos se organizan en una red que revela sus relaciones

entre sí. En cierto sentido, PERT es una variante de la presupuestación con

puntos de referencia

El siguiente ejemplo ilustra la naturaleza básica del PERT. Cada circulo representa un evento, un plan de apoyo cuya ejecución se mide en un momento determinado. Los círculos están numerados en el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad, el elemento de consumo de tiempo de un programa, el esfuerzo que debe hacerse entre eventos. El tiempo de la actividad, representado por los números junto a las flechas, es el tiempo requerido para el cumplimiento de un evento.

En este ejemplo sólo aparece un valor de duración para cada actividad, pero el programa PERT original contemplaba tres estimaciones de tiempo: el tiempo "optimista", estimación del tiempo requerido si todo marcha excepcionalmente bien; tiempo "más probable", estimación basada en el tiempo que el ingeniero a cargo del proyecto cree realmente necesario para la ejecución de la labor, y el tiempo "pesimista", estimación basada en el supuesto de que habrá que enfrentar una dosis lógicamente concebible de mala suerte, que no un desastre mayor. Estas estimaciones suelen incluirse en la PERT dada la enorme dificultad para calcular el tiempo con toda exactitud en muchos proyectos de ingeniería y desarrollo.

Cuando se realizan varias estimaciones por lo general se les pro media, con especial consideración a la estimación más probable, tras de lo cual en los cálculos únicamente se emplea una sola estimación.

El siguiente paso es calcular la ruta crítica, esto es, la secuencia de eventos de mayor duración que no tienen tiempo de holgura (o ésta es la menor posible) En la figura 19.2 la ruta crítica comprende los eventos 1-3-4-8-9-13. El tiempo de actividad de la secuencia de esta ruta es de 131.6 semanas; si el tiempo de entrega prometido es de 135 semanas, incluso esta ruta crítica terminará 3.4 semanas antes de esa fecha. Otras rutas son casi tan prolongadas como la ruta crítica. Por ejemplo, la ruta 1-2-9-13 tiene una duración de 129.4 semanas. Esto no es infrecuente en las gráficas PERT, de manera que se acostumbra identificar varias rutas cruciales en orden de importancia.

Aunque la ruta crítica puede cambiar como resultado de demoras en eventos clave de otras partes del programa, identificarla desde el principio permite la estrecha vigilancia de esta secuencia de eventos en particular para garantizar la marcha a tiempo del programa en su totalidad.

Los análisis PERT usuales implican cientos o miles de eventos. Aunque es p00sible realizar manualmente análisis PERT más reducidos, las estimaciones indican que cuando se hallan involucrados más de 200 a 300 eventos es prácticamente imposible efectuar los cálculos necesarios sin computadora.

Fortalezas y debilidades

PERT ofrece cinco ventajas importantes. Primera, obliga a los administradores a

planear, dada la imposibilidad de realizar análisis de tiempo-eventos sin planeación y comprobación del ajuste de las piezas entre sí.

Segunda, obliga a planear a lo largo de toda la línea, ya que cada administrador subordinado debe el evento del que es responsable.

Tercera, dirige la atención a elementos críticos que quizá necesiten corrección.

Cuarta, hace posible un control de previsión retraso afectaría los eventos subsecuentes y tal vez al proyecto en su totalidad a menos que el administrador pueda recuperar el tiempo perdido reduciendo: e1 do asignado a alguna de las acciones futuras.

Quinta, el sistema de red subsistemas permiten a los administradores dirigir sus reportes y presiones en busca de acción al punto y nivel indicados de la estructura organizacional en el momento oportuno.

Sin embargo, PERT también padece ciertas limitaciones. Dada la importancia para su operación del tiempo de actividad, esta técnica no es útil cuando un programa es nebuloso y no pueden hacer estimados de tiempo razonables; no obstante aun en este caso puede obtenerse relativa certidumbre mediante prácticas como la de involucrar a dos o más grupos en las labores requeridas por un evento cuando así lo permitan los costos.

El método del camino crítico

El método del CC es una herramienta que facilita la función de planeación. Un proyecto está formado por un objetivo y el conjunto de actividades que deben realizarse para lograrlo. Para efectos de este método, es necesario conocer, además de la lista de actividades, las fechas de terminación, el tiempo necesario para realizarlas, su interdependencia y la secuencia u orden lógico de su ejecución. Lo anterior constituye las características del proyecto. El método CC consta de dos partes: la construcción de la grafica del proyecto el cálculo del camino crítico y de los tiempos libres de actividades.De esta forma a través del camino crítico se determina el tiempo óptimo para realizar un proyecto mediante la determinación de las actividades críticas o de mayor relevancia.

Una vez que se determina la lista de actividades con sus duraciones y secuencias es conveniente elaborar la una gráfica la cual sirve para mostrar la secuencia de actividades. Los símbolos que se usan son: El circulo para representar cada actividad. Anotando dentro la clave de actividad y su duración. Clave, A, O, duración.-La flecha para señalar la secuencia de actividades. A continuación se definen los términos necesarios para el cálculo del CC y el tiempo de holgura de cada actividad.- Duración (D). Tiempo necesario para realizar una actividad dada.- Tiempo próximo de la iniciación (TPI). Momento más cercano del inicio del proyecto, en el que ya se puede realizar una actividad.- Tiempo lejano de terminación (TLT). Momento más lejano en que se pueda terminar una actividad, sin retrasar el proyecto.- Tiempo próximo de terminación (TPT). TPT+ D.- Tiempo lejano de iniciación (TLI): TLT – D- Tiempo de holgura (TH): Resultado de: TLI-TPI o TLT- TPT.

EL CC ofrece varias ventajas como son:Tener una gráfica que permite ver la secuencia y la relación entre las actividades.Se determina el tiempo necesario para realizar un proyecto, así como el tiempo de holgura de actividades, lo que facilita la toma de decisiones para reducir los costos del proyecto, mejorando así el uso de recursos.Sirve para controlar el proyecto, ya que, conforme se ejecutan las actividades, podemos hacer la gráfica de las actividades pendientes de realizar y calcular el nuevo camino crítico.Conocer cuáles son las actividades del camino crítico, facilita la administración del proyecto y el análisis de las actividades verdaderamente importantes, considerando la duración del proyecto. De este modo se evita acelerar actividades no críticas, que no colaboran a la reducción del tiempo.

Otro método muy usado recibe el nombre de PERT ( Técnica de evaluación y revisión de programas ), Este consiste en un sistema de análisis de red de tiempo en el cual se identifican los diversos acontecimientos en un programa de proyecto, con el tiempo planeado para cada uno y colocados en una red de muestra la relaciones de cada evento con otros; a partir de la secuencia de eventos interrelacionados, la trayectoria de aquellos en que hay tiempo de holgura ( o el mínimo) en términos de terminación planeada es la ruta crítica; los sistemas PERT/Tiempo tratan solo del tiempo; los sistemas PERT/Costo introducen los costos de cada acontecimiento y se combinan con el tiempo transcurrido de cada evento o serie de eventos.PERT es una extensión lógica de la famosa gráfica de Gantt. Con frecuencia conocida como técnica de evaluación y revisión de programas, y en sus aspectos esenciales como método de ruta crítica (CPM), Sin embargo, PERT y sus diversas modalidades, como PERT/costo, tiene un considerable potencial para su uso en muchos aspectos de la planeación y el control de operaciones.

PERT (Técnica de evaluación y revisión de programas)

Ejemplo de una gráfica PERT

5.3 TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

La comunicación es necesaria para el desempeño de las funciones administrativas y para la vinculación de la organización con sus condiciones externas.

El sistema de información gerencial (MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM, MIS) ofrece el vinculo de comunicación que hace posible la administración.

DEFINICION:como un sistema formal para la recopilación. Integración, comparación, análisis y dispersión de información interna y externa de la empresa de manera oportuna eficaz y eficiente.El sistema IG tiene que ser adaptado a necesidades especificas y puede incluir información de rutina, como la representada por informes mensuales: información que señala excepciones o sobre todo en puntos críticos e información necesaria para proveer el futuro.

Los lineamientos para el diseño son similares a los requeridos para el diseño de sistemas y procedimientos y otros sistemas de control.

El equipo electrónico si se le programa adecuadamente, una computadora es capaz de procesar datos en busca de conclusiones lógicas, clasificarlos ponerlos a disposición de un administrador. Los datos se procesan en una modalidad útil que efectivamente informe.

CRECIMIENTO DE LOS DATOS BASICOS

Junto con su cada vez mejor procesamiento, la gran atención concedida ala información administrativa hadado lugar ala desaparición de muchas de sus más conocidas limitaciones.

Los métodos tradicionales no operan con los nuevos

No obstante en muchas compañías este ha sido prácticamente el único tipo de datos regularmente recolectado y analizado, cuando los administradores necesitan toda clase de información no contable sobre las condiciones externas, tales como circunstancias sociales, económicas y políticas y avances técnicos. Adicionalmente, también precisan de información no contables sobre las operaciones internas. La información debe ser cualitativa además de cuantitativa.

A pesar de todo las computadoras, así como la investigación de las operaciones, han generado un enorme crecimiento de la información administrativa disponible.

Esto puede constatarse especialmente en relación con datos sobre comercialización, competencia, producción y distribución, costos de producción, cambios y desarrollos tecnológicos productividad de la fuerza de trabajo y cumplimiento de metas.

INDIGESTION DE INFORMACION

Los administradores que ya han experimentado el impactos del mejor y mas rápido procesamiento de datos temen ahora los riesgos de las ingestión de información” procesadores de datos producen materiales a un ritmo casi enloquecedor.

Como observar la cantidad de salidas de impresión, informes, proyecciones y pronósticos que les resulta imposible leer por falta de tiempo, no pueden comprender o sencillamente no responde a sus necesidades particulares.

SERVICIOS DE INTELIGENCIA

El establecimiento de servicios de inteligencia y desarrollo de las nueva profesión de expertos en inteligencia son un intento por resolver el problema de la sobrecarga de información.

El servicio es ofrecido por especialistas que saben (o indagan) qué información necesita los administradores y como condensarla e interpretarla para usos administrativos.

En ciertas compañías se han establecido unidades organizacionales con nombres como “servicios administrativos” o “análisis y servicios administrativos” que se encargan de hacer útil y comprensible la información.

¿Qué es la tecnología de la información?

Se entiende como “aquellas herramientas y métodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir información, La tecnología de las información se encuentra generalmente asociada con las computadoras y las tecnologías afines aplicada ala toma de decisiones (bolonga y walsh, 1997:1)

La tecnología de la información (TI) esta cambiando la forma tradicional de hacer las cosas, las personas que trabajan en gobierno, en empresas privadas, que dirigen personal o que trabajan como profesional en cualquier campo utilizan la *TI* cotidianamente mediante l usos del internet las tarjetas de crédito, el pago electrónico de la nomina, etc. Al igual que la manufactura y ventas se han expandido grandemente.

LA primera generación de computadoras estaba destinada a guardar los registros y monitorear el desempeño operativo de la empresa, pero la información no era oportuna ya que el análisis obtenido en un día determinado en realidad describía lo que había pasado una semana antes. Los avances actuales hacen posible capturar y utilizar la información en el momento que se genera, es decir, tener procesos en línea.

Al ser utilizando eficientemente obtener ventajas competitivas, encontrar procedimiento acertado constante, así como disponer de cursos y recursos alternativos de acción para adaptarlas a las necesidades del momento, pues las ventajas no siempre son permanentes.

modificarse y actualizarse con regularidad si se desea percibir ventajas competitivas continuas.

El usos creativo de la tecnología de la información pues proporciona a los administradores una nueva herramienta para diferenciar sus recursos humanos, productos y/o servicios respeto de sus competidores (ALTER, 1999). traer consigo otro grupo de estrategias, como es el caso de un sistema flexible y las normas justo a tiempo, que permiten producir una variedad mas amplia de productos a un precio mas bajo y en menor tiempo que la competencia.

Aunque no garantiza que esta obtenga resultado de manera inmediata o a largo plazo.

En la implementación de un sistema de información interviene muchos factores siendo unos de los principales el factor humano.

Es previsible que ante una situación de cambio el personal se muestre renuente a adoptar los nuevos procedimiento o que lo desarrolle plenamente de acuerda los lineamiento que se establecieren. Además tomando en cuenta las necesidades presentes y futuras de la empresa. Así como una investigación preliminar y estudio de factibilidad del proyecto que deseamos.

Investigación preliminar

La investigación abarcara aspectos como internos y externos de la empresa, es aquí el momento de definir quienes somos en este momento y a donde queremos llegar, quien es mi competencia directa e indirecta, como esta la empresa en relación a sus competidores. ¿Cómo lo hacen los demás? El conocimiento general de la empresa se da en este punto.

Estudio de factibilidad

El estudio de factibilidad permitirá a la empresa evaluar factores como: recursos financieros, materiales y humanos, así como los tiempos que se requieren para la implementación del nuevo sistema. Se debe de ser totalmente objetivo y realista en este proceso ya que una información inadecuada en este punto es importante no olvidar el aspecto financiero no dejando a un lado los indicadores financieros de rentabilidad. El aspecto cualitativo es importante para eso se tendrá que tomar en cuenta la misión y la visión de la empresa.

Al hacer un estudio de factibilidad se determinan las variables que se tomaran en cuenta en el proyecto y la importación relativa de cada una de ellas. Una vez definidas las variables se procede a analizar las opciones que existen en el medio y estas opciones son sometidas al escrutinio para determinar en que porcentaje cumplen cada una de las variables previamente definidas.

Una de las opciones es ¿lo hacemos en casa o lo compramos?, si los compramos ¿Qué compramos?

Actualmente existen una gama muy amplia de sistemas de información desarrollados para satisfacer las necesidades de la mayoría de la empresa, algunos de estos sistemas tienen la opción de hacer adaptaciones a sus reportes o a algunas pantallas en el caso de sistemas de ERP cuentan con su lenguaje de programación que permite capacitar a una persona para poder hacer las modificaciones que se desee.

Hoy en día, ayudan a mejorar procesos de las empresas, reducir tiempo (horas/ hombre) y ayudan a centrarse en tareas que agreguen valor.

Esto es muy diferente al del simple proceso de datos u obtención de los mismo, pero la función principal y que puede ser mas palpable por la administración de la empresa es la de tener información fiables e inmediata, es decir, en tiempo y que sea de calidad. Uno de los elementos clave para una organización y también visto como herramienta competitiva es la mejora del flujo y proceso de la información y que esta información pueda ser accesible de manera rápida e interrelacionada.

Una empresa cuenta con diferente recursos: humanos, tecnológicos, materiales, financieros e información. A medida que las empresas crecen, la tecnología de la información ofrece como solución la implementación de los ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING o planeación de los recursos de la empresa). Y es un sistema de información integral que incorpora los procesos operativos y de negocio.

Tienen 3 características:

INTEGRALES, porque permiten controlar los diferentes proceso de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre si es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente.

Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planeación de distribución del producto cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitara tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrado, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema ser encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.

MODULARES. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos.

Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacén, etc.

ADAPTABLES. Los ERP están creados para adaptarse ala idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno.

Por ejemplo, para controlar inventario, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no.Los fabricantes de ERP deben enfrentar dos desafíos, adaptar técnicamente su producto para poder ejecutarse en cualquier plataforma, existente en el mercado y garantizar que el ERP se adecuara funcionalmente a los procesos del negocio, cualquiera que sea el giro de la empresa.

Esto ultimo se logra ya sea mediante la configuración de los módulos estándar (ventas, inventarios, tesorería), la implementación de add-ons o módulos especializados (medios masivos, transporte, servicio públicos, aeronáutica) o bien, por medio de desarrollos en el lenguaje propietario del ERP.

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

La tecnología de información (IT), según lo definido por la asociación de la tecnología de información de América (ITAA) es “el estudio, diseño, desarrollo, puesta en practica, ayuda o gerencia de los sistemas de información computarizados, particularmente usos del software y hardware”.

En fin, se ocupa del uso de computadoras y del software electrónico de convertir de almacenar, de proteger, de procesar de transmitir y de recuperar la información.

Ha llegado a ser recientemente popular para ensanchar el término explícitamente para incluir el campo de la comunicación electrónica de modo que la gente entienda para utilizar la abreviatura ICT (tecnología de información y de comunicación).

Historia de la tecnología de información

El termino “tecnología de información” vino alrededor en los años 70. A través del vigésimo siglo una alianza entre las industrias militares y varias han existido en el desarrollo de la electrónica, de computadoras, y de la teoría de información. Los militares han conducido históricamente tal investigación proporcionando la motivación y financiándola para la innovación en el campo de la mecanización y de la computadora.

La primera computadora comercial era el UNIVAC I. Fue diseñada por J. Presper Eckert y Juan Mauchly para la oficina de censo de los EE. UU. En los años 70s se vio la subida de microordenadores, seguida de cerca por el ordenador personal de IBM en 1981. Desde entonces, cuatro generaciones de computadoras se han desarrollado. Cada generación represento un paso que fue caracterizado por el hardware del tamaño disminuido y de capacidades crecientes. La primera generación utilizo los tubos de vacio, segundos circuitos integrados de los transistores y los terceros. La cuarta (y corriente) generación utiliza sistemas mas complejos por ejemplo muy-grandes-escala la integración o un sistema-en-uno viruta.

La tecnología de información hoy

Hoy, la tecnología de información del término ha hinchado para abarcar mucho aspectos de computadora y de la tecnología, y el término es más reconocible que antes. El paraguas de la tecnología de información puede ser absolutamente grande, cubriendo muchos campos. Los profesionales realizan una variedad de deberes que se extienden desde instalar usos, a diseñar redes de ordenadores y bases de datos complejas de la información.

Algunos de los deberes que los profesionales realizan pueden incluir:

•Gerencia de datos•Establecimiento de una red de la computadora•Diseño de los sistemas de la base de datos•Diseño de software•Sistemas de información de gerencia•Gerencia de sistemas

USAR LA INFORMACION PARA TOMAS DECISIONES

La tecnología de la información ayuda en que las personas tomen decisiones de negocios hoy día. Hace apenas 30 años, cuando muchos de los grandes ejecutivos de hoy empezaban sus carreras, pocas compañías usaban computadoras. Hoy día, la informática es una de las industrias de mas rápido crecimiento e incluye no solo computadoras, sino las telecomunicaciones y productos y servicios relacionados con la internet. Las computadoras ahora están en casi todos los escritorios de los empleados y proporcionan grandes volúmenes de información para la toma de decisiones.

Parte de ella es útil y parte no. Para que sirva, la información debe ser:

•Relevante. Algunos tipos de información son más útiles que otros para tomar una decisión determinada. Por ejemplo, para decidir si debe ordenar materias primas, es muy probable que un gerente necesite información sobre inventarios y planes de producción mas que sobre el pago de tiempo extra.•Precisa. Es obvio que la información imprecisa puede reducir la capacidad de un gerente para tomar buenas decisiones.•Completa . la información parcial puede hacer que un gerente haga énfasis solo en un aspecto de una decisión y que ignore puntos importantes.•Oportuna. Generalmente, recibir la información tarde es casi lo mismo que no recibirla.

Los gerentes usan sistemas de información (SI), es decir método y equipos que proporcionan información acerca de todos los aspectos de las operaciones de una empresa para la toma de decisiones.

Una de las funciones de un sistema de información es recopilar datos, los diversos hechos que en conjunto describen la situación de una compañía. Por ejemplo, el hecho de que un trabajador termine una unidad de producción en la tarea 23-M-8735 alas 2:17 PM del 7 de marso es un dato.

Para un gerente que debe tomar una decisión, una larga lista de datos generalmente no sirve. Para el superviso de producción, una lista de los tiempos en que se completo cada unidad de producción durante la ultima hora es demasiado detallada.los datos deben convertirse en información, en resumen útil y significativo de datos. Por ejemplo, el total de las unidades producidas en una hora es información útil.

Las organizaciones recopilan una gran cantidad de datos. Solo a través de sistemas informativos bien diseñado y con el poder de las computadoras, los gerentes pueden usar estos datos para tomar mejores decisiones. Las compañías están descubriendo que no pueden operar bien con una serie de sistemas de información separados, dirigidos a resolver problemas departamentales específicos. Necesitan integrar los sistemas de toda la empresa. Los sistemas para toda la compañía que reúnen recursos humanos, operaciones y tecnología se están volviendo parte integral de las estrategias de negocios.

Los expertos en tecnología están aprendiendo mas acerca de la forma en que los negocios operan y los gerente están aprendiendo a usar la tecnología con efectividad para aprovechar mas oportunidades.

Una ves que las compañías saben que quiere los sistemas de información pueden ayudarlos a alcanzar sus metas.

el recuadro de tecnología aplicada describe como el nuevo sistema de compras de pepsico no solo consiguió automatizar las compras que era la meta original de la compañía, sino que también mejoro la administración de inventarios y en servicio al cliente.

USO DE COMPUTADORAS EN EL MANEJO DE INFORMACIÓN

5.4

Entre las muchas aplicaciones empresariales de las computadoras está la planeación de requerimientos de materiales, la planeación de recursos de manufactura, el control de maquinaria industrial asistido por computadora, el costeo de proyectos, el control de inventarios o las compras.

La comunicación asistida por computadora tiene impacto no sólo en la toma de decisiones, sino también en el diseño organizacional.

Impacto de las Computadoras en las Funciones de Administradores de Diferentes Niveles Organizacionales.

Las necesidades de información difieren según el nivel organizacional de que se trate. Por lo tanto también hay diferencias en el impacto de las computadoras.

Nivel superior: las actividades son por lo general sumamente repetitivas y programables

Nivel intermedio: las computadoras reducirán la necesidad de disponer de administradores de nivel intermedio, aunque también hay quienes prevén una ampliación y transformación de sus funciones.

Alto nivel: responsables de la estrategia y políticas generales de la organización. Son responsables de la apropiada interacción entre la empresa y sus circunstancias.

Aplicación e Impactos de las Microcomputadoras

La PC resulta cada vez mas atractiva para los administradores dad su flexibilidad, costo relativamente bajo y posibilidad de uso mas rápido.

•Elaboración de presupuestos•Presentaciones gráficas•Hojas de cálculo electrónicas•Análisis financieros•Procesamiento de textos

•Modelos de simulación•Pronósticos•Correo electrónico•Utilización de bases de datos•Tiempo compartido

Retos Generados por la Tecnología de la Información

Eliminar el uso no autorizado de información es solo uno de los muchos retos

Otros son reducir la resistencia al uso de computadoras

Promover la adaptación a dispositivos de reconocimiento de voz

Y telecomunicación e instrumentar redes de cómputo

Resistencia a la Aplicación de las Computadoras.

Para los estudiantes suele ser sumamente cómodo usar computadoras, mas no así para la generalidad de los administradores, algunos de los cuales incluso parecerían temerles

La aplicación de gráficos puede contribuir a vencer las resistencias a las computadoras. En lugar de hallarse en pilastras de impresiones de cómputo , la información se presenta bajo la modalidad de gráficas de fácil compresión.

Dispositivos de Reconocimiento de Voz

Otro de los medios para alentar el uso de computadoras son los dispositivos de reconocimiento de voz.

La intención es introducir datos en computadoras mediante el habla normal.

Telecomunicación

De el extendido uso de las computadoras y la facilidad de enlazarlas de líneas telefónicas a la macrocomputadora de una compañía

Significa que una persona puede trabajar en una terminal de computo instalada en su hogar en vez de hacerlo en las instalaciones de una empresa

Mayos flexibilidad de horarios de trabajo, la desaparición de congestiones de tránsito y la reducción de espacio necesario para oficinas.

Redes de Computo

El amplio uso de computadoras independientes suele dar lugar a la duplicación de esfuerzos.

A esto se debe que se hayan desarrollado redes de cómputo que enlazan estaciones de trabajo entre sí, con computadoras más grandes y con equipo periférico.

Internet

Es la red de computo mas grande del mundo. Se trata en realidad de una red de redes

No se sabe con exactitud cuantas personas hacen uso de internet.

Transformara muchas industrias, desde la de telecomunicaciones hasta la de viajes.

Es de bajo costo, y es un sistema abierto. Tiene implicaciones políticas

CASOS PRACTICOS

Distribuidora de alimentos, S.A.La empresa distribuidora de alimentos, S.A., se dedica ala producción y venta de sopas, pastas, galletas y aceites; se fundo en 1950 con un capital inicial de 30 mil pesos y en la actualidad tiene un capital de 30 millones de pesos y ventas anuales por cinco millones de pesos. Cuando la empresa inicio sus actividades contaba con oficinas y una planta en el estado de México (fig.1)

Figura 1. Organigrama de distribuidora de alimento, S.A. (1950).

La producción de esta empresa se vendía básicamente en el distrito federal y en el estado de México. Debido a sus bajos costos, sus productos tuvieron una buena penetración en el mercado de la capital y del interior, por lo que la fábrica creció hasta superar su capacidad de ventas en el mismo lugar, y establecer oficinas corporativas en la capital, aparte de la plana en el estado de México. En 1980 empezaron a operar sucursales de ventas en la zona centro y sureste (figs. 2,3 y 4).

Todas las decisiones se toman en las oficinas corporativas. La contabilidad se efectúa en oficinas centrales, aunque las sucursales y las plantas elaboran su facturación y contabilidad, por lo que al final de cada mes los gerentes de sucursales y las plantas acuden al D.F., en donde trabajan una semana a fin de conciliar contabilidades. Esto origina que no exista oportunidad de proporcionar información, que se genere conflictos entre las sucursales y la matriz, y que el control interno sea deficiente. Además, las sucursales se quejan de que no se les suerte el producto a tiempo, lo que ocasiona perdidas de clientes y de dinero.

Los auditores detectaron un desfalco por doble facturación en la zona sureste. Las ventas han descendido notablemente debido a que, según el gerente de ventas de las oficinas centrales, los vendedores no informan a los gerentes de sucursales y hacen “lo que quieren”.

Por su parte, los gerente de sucursales argumentan baja calidad en el producto y falta de oportunidad en las entregas por parte de las plantas (no existe inventarios en las sucursales). Los gerentes de planta se quejan de que existe mucho trabajo en los inventarios sobre saturados de ciertos productos, debido a que los presupuestos de ventas nunca se cumplen, la gerencia de ventas corporativa dice que las sucursales le proporcionan información incorrecta y por eso los presupuestos no se cumplen.

Figura2. Organigrama de las oficinas centrales de distribuidora de alimentos, S.A. (1982).

Figura 3. Organigrama de plantas de distribuidora de alimentos, S.A. (1992)

Sucursales: norte centro sureste Monterrey Guadalajara Mérida

Figura 4. Organigrama de sucursales de distribuidora de alimentos S.A. (1992)

El director de la empresa, preocupado por las bajas utilidades, por el retraso en el sistema de información, ya que no se han podido implantar los sistemas computarizados debido a los atrasos en las conciliaciones contables, y por los conflictos interdepartamentales en las oficinas centrales, las plantas y las sucursales, ha decidido contratarlo a usted para que sugiera algunas opciones de solución.

¿Qué principios de control no se observan?

Principio de equilibrio:

No cumplen con este principio ya que todos tiene en parte culpa de lo que esta pasando en la empresa, y cada gerente de las

diferentes sucursales se “echan la bolita” unos con otros, en vez de compartir la culpa y generar soluciones para alcanzar los

objetivos esperados. Ninguno de los gerentes cumplió con las responsabilidades que se les habían delegado. Y la autoridad

delegada no esta siendo debidamente ejercida.

Principio de la oportunidad:De igual manera no se aplico este principio, ya que el control necesita ser oportuno, a tiempo, antes de que se ocasionen errores, como los que surgieron tal es el caso de que se generaron conflictos entre las sucursales, que las ventas disminuyan, y no se pudo tomar medidas correctivas con anticipación y dejaron que la empresa se convirtiera en un caos.

Principio de los objetivos:

Este principio tampoco se aplico, ya que no existió el control, debido, no se alcanzo los

objetivos establecidos por la empresa. No es valido el control ya que no se fundamentan los

objetivos que se pretendían alcanzar.

Principio de las desviaciones:

No se implemento este principio debido a que existieron variaciones en los planes ya establecidos no fueron analizados en el tiempo requerido, y esto ocasionó que se cometieran errores. No pudieron

establecerse las medidas correctivas y preventivas en la empresa antes de que tuviera muchos problemas tanto en las sucursales , planta y oficinas centrales.

Etapa Falla CausaContable Conflictos entre sucursales y

matrizNo se proporciona información

Mercadotecnia

Perdida de clientes y dinero El producto no llega a tiempo

Contable Desfalco Doble facturaciónComportamiento

Ventas descendiendo Los vendedores no obedecen

Operaciones Baja calidad del producto No existe inventariosOperaciones Inventarios sobresaturados presupuesto de venta no se

cumplecontable Información incorrecta Presupuestos fallidos

Área Técnicacontable Presentar informes de estado

financierosVentas Control de ventaFinanzas Control contableRecursos humanos Evaluación de actuación y eval.

motivaciónPlaneación de producción Sistema de inventarios justo a tiempoMercadotecnia Control de mercadotecniafinanzas Razones financieras

c) De acuerdo con la problemática planteada, ¿Qué técnicas de control recomienda?

b) ¿Qué etapas del proceso de control están mas aplicadas y por que?

Aplicación del modelo Grid Gerencial para evaluar la

efectividad de la Administración

Interés por la producción

Bajo Alto

Bajo

Alt

o

Inte

rés

por

las

pers

onas

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9 Distribuidora de alimentos S.A

La empresa tiene un estilo de Administración empobrecida ya que no se preocupa por la producción ni por sus empelados, no pudo maneja de una manera responsable y eficaz la toma de decisiones. De igual manera no se preocupa por el personal de cada una de las sucursales, planta y oficinas centrales. La mala Administración de la empresa ocasiono ciertos conflictos ya que los gerentes no proporcionaban una información a tiempo y había una gran desorganización , ocasionando que las ventas hayan descendido las ventas y que genere que la calidad del producto no sea la misma y la entrega tardía de los pedidos, había inventarios saturados por no tener una buena comunicación entre los gerentes. Otro gran problema es que los prepuestos realizados no se cumplieron.

La empresa tiene grandes conflictos interdepartamentales por lo tanto tiene una administración empobrecida.

AREA DIAGNOSTICO PROPUESTA

Gerencia de contabilidad de oficinas corporativas

No se tiene un buen manejo de la contabilidad ya que la contabilidad se lleva en las oficinas centrales y esto hace que a la gerencia general no llegue los datos correctos.

Trasladar la contabilidad general a las oficinas corporativas y establecer un método mas eficiente para llevarla a cabo.

Gerente administrativo

Un mal establecimiento de departamentos; como solo tiene 2 áreas esto hace deficiente el control de las sucursales

Elaborar y plantear nuevas áreas en las sucursales para un mejor control

Gerente de ventas de oficinas centrales

No hay un método de comunicación de información sobre las ventas en las sucursales

Establecer un método computarizado para el manejo de la información de ventas.

Jefe de producción

No hay estándares bien definidos para la obtención de materia prima y el proceso de transformación existen deficiencias.

Establecer estándares y evaluación de materia prima; capacitar a los empleados de esta área;

Gerencia de ventas

Información escasa proveniente de las sucursales

Establecer un sistema de computo para la transferencia de información

e) Elabore una propuesta para mejorar el control

Actividades Tiempo (semanas)1 2 3 4 5 6 7 8

Pasar la contabilidad a las oficinas corporativas

Establecer un nuevo método de contabilidad

Establecer nuevas áreas en sucursales

Establecer un método para la entrega de producto a las sucursales.

Programa de computación para almacenar la información de ventas.

Capacitación para todos los nuevos programas

Capacitación para el área de producción

Establecer nuevos estándares para la materia prima

Evaluar la materia de varios proveedores y elegir la mejor opción

f) elabore una grafica de Gantt para implantar su propuesta