INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

INGENIERÍA DE PROCESOS

DOCENTE: I.I. ELIZENDI MENDOZA DOMINGUEZ.

UNIDAD 2. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.

ACAYUCAN, VER A 17 DE OCTUBRE 2015

Índice

UNIDAD 2. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS..........................................................3

2.1 GENERALIDADES ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS..................................4

2.2 DIAGRAMAS DE PROCESO................................................................................................6

2.3 ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS EN LAS OPERACIONES..............................................9

2.4 CLASIFICACIÓN DE ESTUDIOS DE TIEMPOS...............................................................19

2.5 SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS.............................................................22

2.6 MUESTREO DEL TRABAJO................................................................................................24

BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................................................25

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UNIDAD 2. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.

El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medición de trabajo utilizado con éxito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A través de los años dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de producción y a reducir costos

Definiciones

ESTUDIO DE TIEMPOS: actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo.

Antecedentes

Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca de la fabricación de alfileres, cuando se inició el estudio de tiempos en la empresa, pero no fue sino hasta finales del siglo XIX, con las propuestas de Taylor que se difundió y conoció esta técnica, el padre de la administración científica comenzó a estudiar los tiempos a comienzos de la década de los 80's, allí desarrolló el concepto de la "tarea", en el que proponía que la administración se debía encargar de la planeación del trabajo de cada uno de sus empleados y que cada trabajo debía tener un estándar de tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien calificado. Después de un tiempo, fuel matrimonio Gilbreth el que, basado en los estudios de Taylor, ampliará este trabajo y desarrollara el estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos fundamentales llamados Therbligs (su apellido al revés).

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2.1 GENERALIDADES ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS .

Objetivos

Del estudio de tiempos  Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos Conservar los recursos y minimizan los costos

Conservar los recursos y minimizan los costos Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o

de la energía Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad

El estudio de movimientos

El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica más frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duración y repetición son elevadas. Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17 y cada uno es identificado con un símbolo gráfico, un color y una letra O SIGLA:

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Importancia del estudio de tiempo

La medición del trabajo sigue siendo una práctica útil, pero polémica. Por ejemplo, la medición del trabajo con frecuencia es un punto de fricción entre la mano de obra y la administración. Si los estándares son demasiados apretados, pueden resultar en un motivo de queja, huelgas o malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estándares son demasiados holgados, pueden resultar en una planeación y control pobre, altos costos y bajas ganancias.

La medición del trabajo hoy en día involucra no únicamente el trabajo de los obreros en sí, sino también el trabajo de los ejecutivos.

PUNTOS IMPORTANTES EN EL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS:

1. Evaluar el comportamiento del trabajador. Esto se lleva a cabo comparando la producción real durante un periodo de tiempo dado con la producción estándar determinada por la medición del trabajo.

2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo. Para cualquier nivel dado de producción futura, se puede utilizar la medición del trabajo para determinar que tanta mano de obra se requiere.

3. Determinar la capacidad disponible. Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden utilizar los estándares de medición del trabajo para proyectar la capacidad disponible.

4. Determinar el costo o el precio de un producto. Los estándares de mano de obra obtenidos mediante la medición del trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de cálculo de precio. En la mayoría de las organizaciones, él calculo exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio.

5. Comparación de métodos de trabajo. Cuando se, consideran diferentes métodos para un trabajo, la medición del trabajo puede proporcionar la base para la comparación de la economía de los métodos. Esta es la esencia de la administración científica, idear el mejor método con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento.

6. Facilitar los diagramas de operaciones. Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medición del trabajo.

7. Establecer incentivos salariales. Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben más paga por más producción. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estándar de tiempo que define al1 00%la producción.

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2.2 DIAGRAMAS DE PROCESO .

El diagrama de proceso es una forma gráfica de presentar las actividades involucradas en la elaboración de un bien y/o servicio terminado.Los diagramas de procesos comprenden símbolos, tiempo y distancia, con la finalidad de ofrecer una forma objetiva y estructurada para analizar y registrar las actividades que conforman un proceso. Permite centrar la atención en las actividades que agregan valor

¿Para qué sirve un diagrama de procesos?Ayuda a comprender el trabajo como un proceso y a identificar en qué parte del proceso está el problema.Es muy importante comprender que cada paso en el proceso crea relaciones o dependencias entre unos y otros para lograr la realización del trabajo. Cada paso del proceso depende en uno o varios proveedores de materiales o servicios y en algunos casos de información o recursos, los cuales deben ser: confiables, libres de defectos, oportunos y completos.

¿Cómo se elabora?

Utilice símbolos para mostrar el flujo de las acciones y decisiones involucradas en el proceso de principio a fin. La simbología básica es la siguiente:

Ovalo.

Se utiliza al inicio (materiales, información o acción que inicia el proceso) y en el final (resultados) del proceso.

Diamante Muestra los momentos dentro del proceso en los que una pregunta se hace (si/no) o una decisión es requerida; y determinara el flujo a seguir dentro del proceso.

cuadrado o rectángulo

En este símbolo se establece la actividad desarrollada en el proceso.

Letra o numero dentro de un circulo (conector) Identifica cuando hay un

cambio de hoja o departamento dentro del flujo para indicar a donde continua el mismo en la misma página o en otro

Figura Documento Mediante este símbolo se establecen la cantidad de documentos y copias de los

Flecha Muestra el flujo que lleva el proceso

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mismos que se requieren en el proceso.

Enliste todos los pasos del proceso como se están realizando. Mantenga tan simple como sea posible su descripción.

Valide el diagrama de flujo y las medidas de desempeño del mismo con los propietarios o los que llevan a cabo el proceso y con los usuarios del mismo. Antes de que un equipo pueda mejorar algún proceso, necesitan entenderlo.

Las personas que pueden evaluarlo son las que participan en el proceso o reciben algún producto, servicio o información de él.

Se puede llevar a cabo un proceso de chequeo bajo las siguientes consideraciones:

Si está completo Esto es si el diagramas de flujo muestral todas las tareas consideradas como criticas así como el que todos los diamantes de decisión estén incluidos.

Precisión Si las palabras describen claramente lo que ocurre en cada paso del proceso, y si todas las conexiones siguen el flujo real.

Tiempo invertido El tiempo que toma en la realidad el llevar a cabo cada área a tomar una decisión.

Medición Efectiva del Proceso Total

Se refiere a la evaluación que hace la persona que recibe el producto o servicio, resultado del proceso en su totalidad. ¿ la es objetiva? (basada en hechos) ¿ o subjetiva? (basada en opiniones)

Medida de efectividad de cada paso, retrasos y cuellos de botella en el procesos

¿cómo percibe la persona responsable de cada paso el resultado del tarea involucrada en si misma?, ¿ es objetiva? (basada en hechos) ¿ o subjetiva? (basada en opiniones)

Retraso y cuellos de botella en el proceso.

¿Existen retrasos debido a que la manera de tomar decisiones no es clara? ¿Existen puntos de inspección o chequeo donde se puede identificar si los productos, información o servicios son rechazados o desviados?

responsabilidades ¿Quién mide, mejora o proporciona información sobre cada paso del proceso? ¿Es una persona responsable de cada paso o tarea o se comparte la responsabilidad?

Problemas de calidad ¿Existen registros de quejas por parte de los usuarios sobre el resultado de cada paso del proceso?, ¿existen pasos obsoletos en el proceso que no fructifiquen en un resultado tangible o útil?

Se debe confirmar la precisión del proceso conforme se desarrolla el diagrama de flujo, así como el tiempo estimado/ real de cada paso, tal como se lleva a cabo actualmente.

Se debe identificar y registrar el valor, tiempo invertido y costo de cada paso en el proceso

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Ejemplo sencillo:

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2.3 ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS EN LAS OPERACIONES . El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el índice de producción.

El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas:

• El estudio visual de los movimientos: se aplica más frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo.

• El estudio de los micro movimientos: este sólo resulta factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duración y repetición son elevadas.

Estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17 y cada uno es identificado con un:

Símbolo gráfico. Un color. Una letra O SIGLA.

Se dividen en:

Eficientes o Efectivos

De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posición. De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar.

Ineficientes o Inefectivos.

Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posición, inspeccionar y planear. Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener.

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1.- BUSCAR.

Las estaciones de trabajo bien planeadas permitan que el trabajo se lleve a cabo continuamente, de manera que no es preciso que el operario realice este elemento. Proporcionar el sitio exacto para cada herramienta y cada pieza es el modo práctico de eliminar el elemento de busca en una estación de trabajo.

2.- SELECCIONAR

Se efectúa cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o más semejantes, debe ser eliminada del ciclo de trabajo por una mejor distribución en la estación de trabajo y un mejor control de las piezas.

3.-TOMAR (O ASIR).

Comienza cuando los dedos de una o de ambas manos empiezan a cerrarse alrededor de un objeto para tener control de él, y termina en el instante en que se logra dicho control.

4.- ALCANZAR.

Principia en el instante en que la mano se mueve hacia un objeto o sitio, y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio. Se pretende ser reducido acortando las distancias requeridas para alcanzar y dando ubicación fija a los objetos.

5.- MOVER.

Comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicación general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino, puede reducirse su tiempo de ejecución acortando las distancias, aligerando la carga o mejorando el tipo de movimiento.

6.- SOSTENER

Comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el objeto, y termina en el momento en que la otra completa su trabajo sobre el mismo.

7.- SOLTAR.

Que se ejecuta en el más breve tiempo, y es muy poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza.

8.- COLOCAR EN POSICIÓN.

Principia en cuanto la mano, o las manos, que controlan el objeto comienzan a manipular, voltear, girar o deslizar la pieza para orientarla hacia el sitio correcto, y finaliza tan pronto la mano empiece a alejarse del objeto.

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9.- PRECOLOCAR EN POSICIÓN.

Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite.

10.- INSPECCIONAR.

Es un elemento incluido en la operación para asegurar una calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el trabajador que efectúa la operación.

11.- ENSAMBLAR

Comienza en el instante en que las dos piezas a unir se ponen en contacto, y termina al completarse la unión y puede ser más fácil mejorarlo que eliminarlo.

12.- DESENSAMBLAR.

Ocurre cuando se separan piezas unidas, las posibilidades de mejoramiento son más probables que la eliminación.

13.- USAR.

Tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante la parte del ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.

14.- DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE.

Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentado por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso, su eliminación del ciclo requiere que el proceso se cambie en alguna forma.

15.- DEMORA (O RETRASO) EVITABLE.

Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que sólo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente, los posibles retrasos evitables pueden ser eliminados por el operario sin cambiar el proceso o el método de hacer el trabajo.

16.- PLANEAR.

Es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la acción a seguir, se elimina del ciclo mediante el entrenamiento adecuado de este personal.

17.- DESCANSAR (O HACER ALTO EN EL TRABAJO).

Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.

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Puntos clave en el análisis de la operación.

Use el análisis de la operación para mejorar el método. Centre la atención en el propósito de la operación preguntando porque. Centre su enfoque en diseño, materiales tolerancias, procesos y

herramientas preguntando como. Dirija al operario y el diseño del trabajo preguntando a quien. Concéntrese en la distribución de planta preguntando donde. Examine con detalle la secuencia de manufactura preguntando cuando.

Siempre intente simplificar, combinando y re arreglando las operaciones.

Los diez enfoques del análisis de la operación.

1. FINALIDAD DE LA OPERACIÓN. Es el paso más importante, la mejor manera de simplificar una operación es formular una manera de obtener los mismos resultados o mejores sin costo adicional.

Una regla primordial a observar es tratar de eliminar o combinar una operación antes de mejorarla. Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeación inapropiada en el momento de iniciar el trabajo. Éstas pueden originarse por la ejecución inapropiada de una operación previa o cuando se introduce una operación para facilitar otra que le sigue.

2. DISEÑO DE LA PIEZA. 

Un buen Ingeniero de Métodos debe de revisar todos los diseños en busca de mejoras posibles. Los diseños no son permanentes y pueden cambiarse y si resulta un mejoramiento y la importancia del trabajo significativa, entonces se debe realizar el cambio.

Reducir el número de partes, simplificando el diseño. Reducir el número de operaciones y la magnitud de los recorridos en la

fabricación uniendo mejor las partes y haciendo más fáciles el acabado a máquina y el ensamble.

Utilizar mejor material. Liberar las tolerancias y confiar en la exactitud de las operaciones.                                                   Mantener la simplicidad de la forma, conservando la cantidad necesaria

de información de entrada (escritura a mano, mecanografía, procesador de palabras) en un mínimo.

Dejar espacios amplios para cada elemento de la información, permitiendo el uso de diferentes métodos de entrada.

Ordenar el patrón lógico de la información de entrada. Codificar la forma en colores para facilitas su distribución u orientación. Dejar márgenes adecuados para facilitar la ampliación de medios de

archivos usuales. Reducir las formas para terminales de computadoras, a una sola página. 

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3. TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES.

Se relaciona con la calidad del producto, a  veces se tiende de a incorporar especificaciones más rígidas de lo necesario. Esto se debe a veces por la falta de conocimiento en los costos de los productos. El analista de método debe de conocer bien los detalles de costos y estar consciente del efecto que la reducción innecesaria de las tolerancias o rechazos pueden tener en el precio de venta.

Mediante la investigación de tolerancias y especificaciones y la implantación de medidas correctivas en casos necesarios, se reducen los costos de inspección, se disminuye al mínimo el desperdicio, se abaten los costos de reparaciones y se mantiene en alta calidad.

4. MATERIAL.

Es uno de los primeros puntos que se debe de considerar, a veces suele ser difícil escoger el material correcto debido a la gran variedad disponible. Los analistas de método deben de examinar las siguientes posibilidades para los materiales directos e indirectos utilizados en un proceso:

Buscar un material menos costoso. Encontrar materiales más fáciles de procesar. Emplear materiales en forma más económica. Utilizar materiales de desecho. Usar más económicamente los suministros y herramientas. Estandarizar los materiales. Buscar el mejor proveedor desde el punto de vista del precio y surtido

disponible.

5. PROCESO DE MANUFACTURA.

Para el mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una investigación de cuatro aspectos:

1. Al cambio de una operación, considerar los posibles efectos sobre las otras operaciones.(Reorganización de operaciones)

2. Mecanización de las operaciones manuales.3. Utilización de las mejores máquinas y herramientas

en las operaciones mecánicas de la manera más eficiente.4. Operación más eficiente de los dispositivos e instalaciones mecánicas.

6. PREPARACIÓN Y HERRAMENTA.

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El elemento más importante a considerar en todos los tipos de herramienta y preparación es el económico. La cantidad herramental más ventajosa depende de:

La cantidad de piezas a producir. La posibilidad de repetición del pedido. La mano de obra que se requiere. Las condiciones de entrega. El capital necesario.

Cuando se habla de tiempos de preparación se incluyen elementos como llegar al trabajo, recibir instrucciones, dibujos, herramientas y materiales; preparar la estación de trabajo para iniciar la producción en la forma prescrita.

7. CONDICIONES DE TRABAJO.

Está comprobado que establecimientos que mantienen en buenas condiciones de trabajo sobrepasan en producción a los que carecen de ellas. Por lo que hay un beneficio económico que se obtiene de la inversión en mantener buenas condiciones de trabajo.

Algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo:

Mejoramiento del alumbrado.Control de la temperatura.Ventilación adecuada.Control de ruido.Promoción del orden, limpieza y el cuidado de los locales.Eliminación de elementos irritantes y nocivos como polvo, humo, vapores, gases y nieblas.Protección de los puntos de peligro como sitios de corte y de transmisión de movimiento.Dotación del equipo necesario de equipo de protección personal.Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios.

8. MANEJO DE MATERIALES.

Es movimiento, traslado, almacenamiento, control y protección de materiales y productos a lo largo de su proceso de fabricación y distribución.

 Las consideraciones a tomar en cuanta son: tiempo, lugar, cantidad y espacio.

El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materia prima, y material en proceso, productos terminados y suministros que se desplacen periódicamente de lugar a lugar.

Como cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de los materiales

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asegura que ningún proceso de producción o usuario será afectado por la llegada oportuna del material no demasiado anticipada o muy tardía.

El manejo de materiales debe asegurar que el personal entregue el material en el lugar correcto.

El manejo de materiales debe asegurar que los materiales sean entregados en cada lugar sin ningún daño en la cantidad correcta.

El manejo de materiales debe considerar el espacio para almacenamiento, tanto como temporal como potencial.

     Se debe de considerar los siguientes puntos para reducir el tiempo dedicado al manejo de materiales:

Reducir el tiempo dedicado  recoger el material, minimizar el material, minimizar el manejo manual costoso y cansado en la maquina o centro de trabajo. Da al operario la oportunidad de hacer su trabajo más rápido, con menor fatiga y mayor seguridad.

Usar equipo mecanizado o automático: mecanizar el manejo de materiales casi siempre reduce costos de mano de obra y los daños a los materiales, mejora la seguridad, alivia la fatiga y aumenta la producción, sin embargo se debe tener el cuidado de seleccionar el equipo y los métodos.

Utilizar las instalaciones de manejo de materiales existentes: tanto los métodos como el equipo deben de tener flexibilidad para realizar una variedad de tareas de manejo de materiales con condiciones variables.

Manejar los materiales con más cuidado: investigaciones indican que cerca del 40% de los accidentes de la planta ocurren durante las operaciones del manejo de materiales, de estos 25% son causados por levantamiento y cambio del lugar del material. Un mejor manejo de materiales reduce los daños al producto.

Considerar la aplicación de códigos de barra para los inventarios: este método a acortado las colas en las cajas de los supermercados y existen 5 razones para justificarlas: exactitud, desempeño, aceptación, bajo costo y portabilidad.

9. DISTRIBUCIÓN DEL EQUIPO EN PLANTA.

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El objetivo principal de una distribución de planta efectiva es desarrollar un sistema de producción que permita la manufactura del número deseado de productos, con la calidad deseada al menos costo. Abarca las tarjetas de operación y control de inventario, manejo de materiales, programación, encaminamiento y recorrido y despacho de trabajo.

TIPOS DE DISTRIBUCIÓN:

Distribución en línea: la maquinaria se localiza de tal manera que el flujo de una operación a la siguiente se minimiza para cualquier grupo de productos. Es común en ciertas operaciones              de producción en masa.

Distribución por producto: necesita una inversión inicial mayor ya que requiere líneas de servicio duplicadas como el aire, agua gas, etc. La insatisfacción de los empleados puede ser grande.

Distribución por proceso: En este agrupamiento de instalaciones similares. Tiene la apariencia de limpieza y orden, y tiende a promover los empleados, como ventaja tiene la posibilidad de transportes largos y regreso constantes.

Sin importar el tipo de distribución, se deben tomar en cuenta las siguientes consideraciones: 

Producción en serie: el material que se acumule al lado de una estación de trabajo, debe estar en condiciones de entrar a la siguiente operación.

Producción diversificada: Se debe permitir traslados cortos, el material debe estar al alcance del operario.

El operario debe de tener fácil acceso visual a las estaciones de trabajo, principalmente en las secciones que requieren control.

Diseño de la estación, el operario debe poder cambiar de posición regularmente.

Operaciones en máquinas múltiples: El equipo se debe agrupar alrededor del operario.

Almacenamiento eficiente de productos: Se deben tener el almacenamiento de forma que se aminore la búsqueda y el doble manejo.

Mayor eficiencia del obrero: Los sitios de servicios deben estar cerca de las áreas de producción.

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En las oficinas, se debe de tener una separación entre empleados de al menos 1.5 m.

10. PRINCIPIOS DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS.

Fueron desarrollados por  los Gilbreth y completados por Ralph Barnes. Estas leyes son todas aplicables a cualquier tipo de trabajo, mas no todos son aplicables para una labor en específico, se agrupan en tres subdivisiones básicas las cuales son:

Aplicación y uso del cuerpo humano  Arreglo del área de trabajo  Diseño de herramientas y equipo. 

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2.4 CLASIFICACIÓN DE ESTUDIOS DE TIEMPOS.

Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

Existen varios tipos de técnicas que se utilizan para establecer un estándar, cada una acomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos. Algunos de los métodos de medición de trabajo son:

1. Estudio del tiempo

2. Datos predeterminados del tiempo.

3. Datos estándar.

4. Datos históricos.

5. Muestreo de trabajo.

De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan diferentes métodos para estudiar la mano de obra directa e indirecta. Mientras que la mano de obra directa se estudia primordialmente mediante los tres primeros métodos, la mano de obra indirecta se estudia con las últimas dos.

ESTUDIO DE TIEMPOS.

El enfoque del estudio de tiempos para la medición del trabajo utiliza un cronómetro o algún otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un estándar, el trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el método prescrito mientras el estudio se está llevando a cabo.

Para realizar un estudio de tiempo se debe:

1. Descomponer el trabajo en elemento.

2. Desarrollar un método para cada elemento.

3. Seleccionar y capacitar al trabajador.

4. Muestrear el trabajo.

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5. Establecer el estándar.

 TIEMPOS PREDETERMINADOS.

Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el trabajo se puede reducir a un conjunto básico de movimientos. Entonces se pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos básicos, por medio de un cronómetro o películas, y crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo estándar para cualquier trabajo que involucre los movimientos básicos.

Se han desarrollado varios sistemas de tiempo predeterminados, los más comunes son: el estudio del tiempo de movimiento básico (BTM) y los métodos de medición de tiempo (MTM): los movimientos básicos utilizados son: alcanzar, empuñar, mover, girar, aplicar presión, colocar y desenganchar. Un porcentaje muy grande de trabajo industrial y de oficina se puede describir en términos de estos movimientos básicos.

El procedimiento utilizado para establecer un estándar a partir de datos predeterminados de tiempo es como sigue: Primero cada elemento de trabajo se descompone en sus movimientos básicos. Enseguida cada movimiento básico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar un objeto en una posición variable, es más difícil y toma más tiempo que alcanzar el objeto en una posición fija. Una vez que se ha determinado el tiempo requerido para cada movimiento básico a partir de las tablas de tiempos predeterminados, se agregan los tiempos básicos del movimiento para dar el tiempo total normal. Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener el tiempo estándar.

Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados encuentran que son más exactos que los tiempos de los cronómetros. La mejoría de la exactitud se atribuye al número grande de ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos predeterminados.

Entre las ventajas más grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se encuentra el hecho de que no requieren del ritmo del uso de cronómetros, y que además, con frecuencia estos sistemas son los menos caros.

TIEMPOS ESTÁNDAR.

El uso de tiempos estándar también involucra el concepto de banco de datos, pero los datos comprenden clases más grandes de movimiento que los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estándar puede contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de varios tamaños en ciertos materiales. Cuando se requiere un estándar para una operación de perforación, los tiempos estándar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos estándar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforación, se incluyen únicamente un conjunto estándar de operaciones de perforación en el banco de datos y se proporcionan fórmulas o gráficas para realizar aproximaciones de otras condiciones.

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Los tiempos estándar se derivan ya sea de datos de cronómetros o de datos predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos estándar es bastante popular para la medición de la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran número de estándares de un conjunto pequeño de datos estándar.

Los sistemas de tiempos estándar son útiles cuando existe un gran número de operaciones repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo en una fábrica de muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una pieza de un mueble posiblemente podría basarse en el número de pies cuadrados de superficie. En un grupo de secretarias, el tiempo que se requiere para mecanografiar una carta, podría estar relacionado al número de palabras en la carta más un tiempo fijo para los bloques del encabezado y la firma. Utilizando relaciones de este tipo para establecer estándares, se puede ahorrar una gran cantidad de esfuerzo.

Los sistemas estándar tienen algunas de las mismas ventajas que los datos predeterminados de tiempo. No requieren de un cronómetro; los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos.

DATOS HISTÓRICOS .

El uso de datos históricos es tal vez uno de los enfoques más pasados por alto para la medición del trabajo. Esto se debe a que los métodos no se controlan con datos históricos y por lo tanto sería imposible establecer un estándar en el sentido usual de la palabra.

Para medir el trabajo sobre la base de datos históricos, cada empleado o el supervisor registran el tiempo requerido para terminar cada trabajo. Por ejemplo, si el trabajo es perforar cierto tipo de agujero en 100 piezas, se registrará el tiempo por pieza. Posteriormente, si el trabajo se realiza otra vez, se registrará también el tiempo por pieza. Posteriormente si el trabajo se realiza otra vez, se registrará también el tiempo por pieza y se compara con los datos anteriores. En esta forma, es posible mantener en control continuo el tiempo requerido por unidad de trabajo y controlar también las desviaciones del promedio histórico.

Para algunos trabajos el enfoque de utilizar los datos históricos puede ser preferible debido a que el trabajo en si se utiliza para desarrollar un estándar. No se requieren cronómetros y se permite la flexibilidad en el método, impulsando así la innovación sin la necesidad de establecer un nuevo estándar. Este enfoque puede ser especialmente efectivo cuando se acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer mejoras continuas sobre los niveles históricos.

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2.5 SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS.

El uso de tiempos predeterminados se utilizan para sintetizar las estimaciones hechas, puesto que las diferentes operaciones manuales consisten en diferentes combinaciones y permutaciones de un número limitado de movimientos de los miembros del cuerpo, tales como mover la mano hacia un objeto, tomarlo, trasladarlo y dejarlo, y debido a que cada una de estas pequeñas subdivisiones son comunes a un gran número de operaciones manuales, es posible, técnica y económicamente, obtener un tiempo esperado de ejecución para cada una de ellas.

Por medio de estas subdivisiones básicas, conocidas simplemente como movimientos, y sus tiempos de ejecución asociados, es posible llegar a:

Establecer los diferentes movimientos requeridos por un método dado.

Consultar las tablas de los valores de tiempos, para obtener el tiempo esperado de ejecución de cada uno de estos movimientos.

Sumar estos tiempos para obtener un tiempo total esperado de ejecución de ese método

VENTAJAS:

Permite un análisis minucioso del método. Es un método apropiado y competitivo para obtener tiempos estándar. No se necesita reloj para ejecutar el método Elimina la necesidad de calificar el desempeño. Permite estimar el tiempo normal de una operación aún sin que esta exista

todavía. Obliga a enfrentarse con mejoras continuas y constantes. Forzar a llevar un registro.

Los principales sistemas para el estudio de tiempos predeterminados son:

MTM ( Medición de Tiempos de Método)

GPD (General Purpose Data – Basado en MTM)

BMT ( Basic Motion TimeStudy)

MODADPTS

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MTM (MEDICIÓN DE TIEMPOS DE MÉTODO).

MTM proporciona valores de tiempo de los movimientos fundamentales de alcanzar, mover, girar, agarrar, posicionar, desenganchar y soltar. Los autores definen MTM como “un procedimiento que analiza cualquier operación manual o método basado en movimientos básicos que se requieren para realizarlo y asigna a cada movimiento un tiempo estándar predeterminado que está establecido por la naturaleza del movimiento y las condiciones en que se realiza”.

Los datos de MTM son el resultado del análisis realizado cuadro por cuadro de películas que se tomaron en diversas áreas de trabajo.

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2.6 MUESTREO DEL TRABAJO.

El Muestreo del Trabajo, es una técnica para determinar, mediante muestreo estadístico y observaciones aleatorias, el porcentaje de aparición de determinada actividad.

El Estudio del Muestreo del Trabajo o Estudio de Razón de Demoras, es una técnica de medida y análisis de trabajo para establecer estándares, mejorar métodos, determinar el porcentaje de utilización de maquinaria, de actividades, retrasos, etc., y determinar tolerancias tomando un gran número de observaciones a intervalos al azar.

Consiste en inferir las características de un universo mediante el estudio de muestras seleccionadas al azar, obtenidos de este universo.

VENTAJAS.

Hay operarios y/o actividades que son costosos o imposibles de medir con estudios de tiempos, y fáciles por muestreo.

No se requiere observación continua por un análisis en un largo periodo de tiempo.

Usa menos horas-hombre y costos más bajos. Pueden hacerse estudios de varios operadores o máquinas simultáneamente. En ocasiones, no es necesario usar analistas experimentados. Menos tedioso y menos fatigante. Las mediciones pueden ser hechas con un grado de confianza pre asignado. Puede ser interrumpido en cualquier momento sin afectar resultados. Las observaciones pueden ser tomadas a lo largo de varias semanas o días,

disminuyendo la oportunidad de que las variaciones afecten resultados.

DETERMINA.

El tiempo ocupado por una persona en cualquier actividad o tarea. El tiempo productivo y el tiempo improductivo de personas, maquinas u

operaciones. La magnitud de los tiempos perdidos y las causas que los produjeron. Los rendimientos personales del grupo. El tiempo efectivo de uso del equipo. El tiempo de preparación y retiro de las herramientas, así como la puesta en

marcha. El tiempo improductivo del equipo y las causas que lo motivaron. El número de personas y maquinas necesarias para efectuar una tarea. Los tiempos tipo de operaciones no repetitivas. Los pagos de salarios, especialmente los de mano de obra indirecta y de oficina.

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BIBLIOGRAFÍA

www.gestiopolis.com/el-estudio-de-tiempos-y-movimientos/

https://es.wikipedia.org/wiki/Estudio_de_tiempos_y_movimientos

www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas.../estudio-de-tiempos/

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