Un modello del sistema d’azienda Sub-sistema della produzione Sub-sistema azienda/ambiente...
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Un modello del sistema d’azienda
Sub-sistema della produzione
Sub-sistema azienda/ambiente
Sub-sistema del management
Sub-sistema delle informazioni
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La relazione con gli stakeholder
Soggetti che nutrono un interesse verso l’azienda
Flussi istituzionali e flussi conoscitivi
Clienti Fornitori
Concorrenti
Lavoratori
Finanziatori
Istituzioni pubbliche
Capitalisti
Comunità
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Il subsistema del management
PIANIFICAZIONEobiettivi-risorse
ORGANIZZAZIONEE GESTIONE attività
Competenza, cultura, intuito, propensione al rischio
Intelligenza direttiva della combinazione aziendale
CONTROLLO risultati su obiettivi
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gestione degli aspetti fondamentali
problemi di fondo o determinanti
le macro decisioni ed azioni che segnano il cammino dell’azienda nel medio-lungo termine
gestione strategica
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capacità di tenere contoe di cercare di coniugare:
cogliere i segnali, anche deboli, di cambiamenti negativi o positivi
essere consapevoli dei punti di forzae di debolezza
gestione strategica
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ORGANIZZAZIONEE GESTIONE attività
CONTROLLO risultati su obiettivi
gestione corrente
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gestione strategica e gestione corrente sono collegate dalla
struttura: operativa e competitiva
• interazione strutturata dell’azienda con il suo ambiente di riferimento
• la struttura interna fa da supporto alla precedente
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• Impatto strutturale;
• Il cambiamento
• Il riferimento al lungo termine
• L’azione sulle risorse
• Il riferimento all’azienda nella sua interezza
I caratteri qualificanti della gestione strategica
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processo strategico
ideazioneideazione
decisionedecisione
realizzazionerealizzazione
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IdeazioneIdeazione
INPUTSTRATEGICI
INPUTSTRATEGICI ESTERNI
analisiambientale
ESTERNIanalisiambientale
INTERNIanalisiaziendale
INTERNIanalisiaziendale
ALTERNATIVE STRATEGICHE
ALTERNATIVE STRATEGICHE
PROFILOSTRATEGICOATTUALE
PROFILOSTRATEGICOATTUALE
PROFILOSTRATEGICOPROVVISORIO
PROFILOSTRATEGICOPROVVISORIO
OBIETTIVISTRATEGICI
Diagnosi strategica Generazione
delle alternative
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decisionedecisione
OBIETTIVISTRATEGICI
STRATEGIEAZIENDALISTRATEGIEAZIENDALI
GLOBALI GLOBALI
FUNZIONALIFUNZIONALIASA
ASA
Valutazione delle
alternative
Scelta dell’alternativa
strategica
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attività direzionale
attività direzionale
realizzazionerealizzazione
attività operativaattività
operativa
Implementazione della strategia
Controllo strategico
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Fasi logiche del processo di controllo
Confronto tra obiettivi e risultati
Analisi scostamenti
Nessunaazione
Ridefinizione obiettivi
Adeguamentorisorse
Modificasvolgimentooperazioni
Modificautilizzazione
risorse
Azione correttiva Azione correttiva
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Confronto tra
obiettivi e risultati
Analisi degli scostamenti
Nessunaazione
Ridefinizione obiettivi
Adeguamentorisorse
Modificasvolgimentooperazioni
Modificautilizzazione
risorse
Azione correttiva Azione correttiva
Definizioneobiettivi
Attribuzionerisorse
Svolgimento operazioni
Misurazione risultati
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Definizioneobiettivi
Attribuzionerisorse
Svolgimento operazioni
Misurazione risultati
Modello predittivo e di misurazione
Controllo
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GESTIONE
OPERATIVA
DIREZIONALE
STRATEGICA
CONTROLLO DI GESTIONE
CONTROLLO OPERATIVO
CONTROLLO DIREZIONALE
PIANIFICAZIONE STRATEGICAO
CONTROLLO STRATEGICO?
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processo strategico (o di gestione strategica)
È iterativo
Avviene in condizioni d’incertezza informativa
Coinvolge (nelle aziende medio-grandi) una pluralità di soggetti e di centri di responsabilità: vertici della società, vertici della tecno-struttura, organi funzionali di staff quali la Pianificazione (se esistono)
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PROFILOSTRATEGICO
ATTUALE
PROFILOSTRATEGICO
ATTUALEDiagnosi strategica
Sistema delle idee strategiche
La strategia in atto
Il profilo strategico attuale
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INPUT STRATEGICIINTERNI
analisi aziendale
INPUT STRATEGICIINTERNI
analisi aziendale
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Analisi degli input strategici interni
Le risorse aziendali
finanziarie
materiali, immateriali, intangibili
flussi di cassa, autofinanziamento, capacità d’indebitamento
fornitureclientelatecnologiasistemi informativisistemi di controlloclima organizzativoprestigioconoscenze e competenzerelazioniecc.
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Analisi degli input strategici interni
Le risorse aziendali
a) Sono disponibili subito?
b) Sono reperibili all’esterno?
c) Sono potenziabili o generabili all’interno?
d) Non saranno più disponibili?
finanziarie
materiali, immateriali, intangibili
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Analisi degli input strategici interni
Le risorse aziendali
stabilire in che misura l’azienda dispone di un’organizzazione che per
Struttura organizzativa (anche governance)
processi
performance
è tale da sfruttare le opportunità e/o superare i pericoli che le possano derivare dall’ambiente esterno: specifico e generale
scopi dell’analisi:
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Analisi degli input strategici interni
Le risorse aziendaliscopi dell’analisi (segue):
confrontare le risorse disponibili con quelle necessarie per le strategie prescelte
confrontare i punti di forza e di debolezza dell’azienda con quelli della concorrenza
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Analisi degli input strategici interni
resource audit
Tre metodi proposti:
analisi del valore aggiunto
individuazione delle competenze distintive
analisi delle funzioni e dei processi
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Analisi degli input strategici interniresource audit
ANALISI DEL VALORE AGGIUNTO
La ricchezza prodotta dall’azienda con l’impiego dei fattori produttivi “interni”
La ricchezza come differenza travalore della produzione e costi dei fattori produttivi(ma non basta! Quali fattori produttivi?)
Ciò (il valore) che l’azienda ha “aggiunto” rispetto ad una ricchezza preesistente
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INPUT STRATEGICI ESTERNI
analisi ambientale
INPUT STRATEGICI ESTERNI
analisi ambientale
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ambiente
ambiente economico
settoremercato
impresa
INPUT STRATEGICI ESTERNI
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INPUT STRATEGICI ESTERNI
Una tendenza dell’ambiente a manifestare il potenziale per costruire o rafforzare un vantaggio competitivo
Una tendenza dell’ambiente a manifestare un pericolo specifico o generale per la redditività dell’impresa
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INPUT STRATEGICI INTERNI
di risorse aziendalipunti di forza
punti di debolezza
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MER
CATI
REALI
MERCATI
FINANZIARI
CONTESTO SOCIALE
AZIENDA
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Analisi degli input strategici esterni
di approvvigionamento
MERCATI REALI
di sbocco (finale)
clienti
fornitori
del lavoro lavoratori
finanziari finanziatori/investitori istituzionali
arena competitiva concorrenti
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Analisi degli input strategici esterni
MERCATI
di sbocco (finali) LUOGHI
BISOGNI
PRODOTTI/SERVIZI• tasso di crescita• quota di mercato potenziale• quota effettivamente copribile• andamento dei prezzi• ……
previsioni sul mercato
Analisi sulla situazione esistente e potenziale di
prodotti e clienti
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Analisi degli input strategici esterni
MERCATI
di sbocco (finali)
Nuovi sbocchi o clienti da servire
La quantificazione e la natura qualitativa della domandasono importanti per prevedere:
AUMENTO DELLA DOMANDA
Nuovi bisogni da soddisfareNUOVI SEGMENTI DI MERCATO
Nuovi prodotti con cui misurarsi
quota di mercato potenziale
quota di mercato copribile
prezzi di vendita
prodotti e clienti
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Analisi degli input strategici esterni
MERCATI
di approvvigionamentovalutare la
disponibilità e la necessità di risorse esterne
• materiali• organizzative• tecnologiche
previsioni e andamenti dei mercati
• esaurimento o interruzione negli approvvigionamenti
• andamento dei prezzi
• sub-fornitura (agitazioni, nuova contrattualistica nel mondo del lavoro)
• ….
fornitori
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Analisi degli input strategici esterni
MERCATI
del lavoro
valutare l’assetto attuale con carenze, punti di forza
• clima organizzativo• trade-off con subfornitura• competenze
previsioni e andamenti dei mercati
• forme flessibili e/o sostegno all’occupazione
• andamento del costo del lavoro
• agitazioni, nuova contrattualistica
• nel mondo del lavoro
•….
lavoratori
![Page 36: Un modello del sistema d’azienda Sub-sistema della produzione Sub-sistema azienda/ambiente Sub-sistema del management Sub-sistema delle informazioni.](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022052410/5542eb73497959361e8d9c77/html5/thumbnails/36.jpg)
Analisi degli input strategici esterni
SETTORE/MERCATIarena competitiva: LA
CONCORRENZAChi sono i concorrenti?
a)diretti stesso segmento di mercato
b)indiretti su livelli diversi dello stesso settore
c) produttori di beni sostitutivi
d)fornitori ad alto potere contrattuale
e)clienti ad alto potere contrattuale
![Page 37: Un modello del sistema d’azienda Sub-sistema della produzione Sub-sistema azienda/ambiente Sub-sistema del management Sub-sistema delle informazioni.](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022052410/5542eb73497959361e8d9c77/html5/thumbnails/37.jpg)
STRATEGIEAZIENDALISTRATEGIEAZIENDALI
GLOBALI (o Corporate) GLOBALI (o Corporate) FUNZIONALIFUNZIONALIA
SAo business
ASAo business
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STRATEGIA GLOBALE DI UN’AZIENDA MONO-BUSINESS
è una strategia di POSIZIONAMENTO* in fase istituzionale* in fase di cambiamento forte
è una strategia competitiva ostrategia di business
(o di singola Area Strategica d’Affari)
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STRATEGIE ASA
Scelte inerenti il business:
la ragione d’esistenza di un’azienda, sviluppare il
la ragione d’esistenza di un’azienda che può o deve cambiare
![Page 40: Un modello del sistema d’azienda Sub-sistema della produzione Sub-sistema azienda/ambiente Sub-sistema del management Sub-sistema delle informazioni.](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022052410/5542eb73497959361e8d9c77/html5/thumbnails/40.jpg)
Definizione di un’Area Strategica d’Affari
Si configura attraverso tre variabili:
Quali CLIENTI servire
MERCATO potenziale
Quali FUNZIONI svolgere per i clientiPRODOTTO diversamente realizzato e/o offerto
Quali MODI usare per soddisfare le funzioni emerse
TECNOLOGIA per realizzare le diverse funzioni
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STRATEGIA GLOBALE DI UN’AZIENDA MULTI-BUSINESS
ogni singola strategia di ASA è una strategia competitiva di POSIZIONAMENTO
* in fase istituzionale* in fase di cambiamento forte
pluralità di strategie di business
(o di molteplici Aree Strategiche d’Affari)
+strategia di portafoglio
(o strategia multi-business)
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STRATEGIA GLOBALE DI UN’AZIENDA MULTI-BUSINESS
strategia di portafoglio(o strategia multi-business)
Decidere quali ASA:• continuare a
presidiare• in quali nuove
entrare• da quali uscire
Decidere:• L’allocazione
delle risorse finanziarie e manageriali tra le varie SBU (da espandere, rafforzare, ridimensionare
Creare sinergie:• Valorizzare ASA• Coordinare SBU
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Area Strategica d’Affari = Business
MERCATO potenziale
PRODOTTO diversamente realizzato e/o offerto
TECNOLOGIA per realizzare le diverse funzioni
ASA = business
STRATEGIC BUSINESS UNIT
SONO DIVISIONI O Società CONTROLLATE A CUI POSSONO CORRISPONDERE UNO PIU’ BUSINESS
Sub-unità organizzative aziendali dotate di relativa autonomia nella gestione diretta dell’ASA
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MER
CATI
REALI
MERCATI
FINANZIARI
CONTESTO SOCIALE
AZIENDA
![Page 45: Un modello del sistema d’azienda Sub-sistema della produzione Sub-sistema azienda/ambiente Sub-sistema del management Sub-sistema delle informazioni.](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022052410/5542eb73497959361e8d9c77/html5/thumbnails/45.jpg)
Analisi degli input strategici esterni
MERCATI FINANZIARIfinanziatori
(azionisti/società finanziarie/investitori istituzionali)
a)Si riescono ad ottenere le risorse finanziarie?
mercati cambiati: complessi e più competitivi
L’azienda riesce ad ottenere risorse finanziarie se si pone come un’opportunità d’investimento
Nei mercati finanziari si pone in competizione con tutti i prenditori di capitali (non solo con i concorrenti diretti)
![Page 46: Un modello del sistema d’azienda Sub-sistema della produzione Sub-sistema azienda/ambiente Sub-sistema del management Sub-sistema delle informazioni.](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022052410/5542eb73497959361e8d9c77/html5/thumbnails/46.jpg)
STRATEGIA FINANZIARIA: strategia funzionale?
è una strategia di POSIZIONAMENTO finanziario* in fase istituzionale* in fase di cambiamento forte
All’interno del mercato finanziario
è una strategia (?) di ASSETTO PATRIMONIALE-FINANZIARIO
* rapporti strutturali tra impieghi e fonti
![Page 47: Un modello del sistema d’azienda Sub-sistema della produzione Sub-sistema azienda/ambiente Sub-sistema del management Sub-sistema delle informazioni.](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022052410/5542eb73497959361e8d9c77/html5/thumbnails/47.jpg)
Analisi degli input strategici esterni
CONTESTO SOCIALEStakeholders sociali (vari): comunità
POSIZIONAMENTO sociale:giusta collocazione nell’ambiente più ampio
STRATEGIA SOCIALE (?) azioni tese:a dare un ruolo all’azienda nella società;ad ottenere consensocoinvolgere i lavoratori (?) e la comunità per
ottenere da loro risorse perché funzionali anche ai loro obiettivi
Strategia relazionale (non competitiva)
![Page 48: Un modello del sistema d’azienda Sub-sistema della produzione Sub-sistema azienda/ambiente Sub-sistema del management Sub-sistema delle informazioni.](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022052410/5542eb73497959361e8d9c77/html5/thumbnails/48.jpg)
Strategie di confine (?)
Confini dell’azienda: zona di passaggio tra interno ed esterno al sistema aziendaSu di essa vi è ancora influenza e controllo da parte del governo aziendale?
Se la risposta è positiva vi è una nuova visione:l’azione e l’autonomia di governo
divengono il criterio per individuare i confini (no giuridico, fisico, comunicazionale, formale-organizzativo)
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Strategie di confine (?)
Risorse di confine: immateriali, tecnologiche e relazionali:immagine, conoscenza, sistemi informativi, capacità relazionali, …
STRATEGIE DI CONFINE: azioni volte alla gestione innovativa dell’assetto strategico strutturale (versante interno) e al posizionamento nel mercato economico-sociale (versante esterno)
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MER
CATI
REALI
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CONTESTO SOCIALE
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Strategie di posizionamento (rivolte all’esterno)
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Strategie di posizionamento (rivolte all’esterno)
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Strategie di assetto strutturale (rivolte all’interno)
strategia risorse risorse distintivestrategia operations assetto
operativostrategia governance assetto direzionalestrategia organizzativa assetto
organizzativostrategia finaziaria assetto patrimoniale-finanziario