K a n s a l a i s j ä r j e s t ö j e n k e h i t y s y h t e i s t y ö

Hanketuen käsikirjaOsa I: Suunnitteluopas

UlkoasiainministeriöKehityspoliittinen osasto

Huhtikuu 2005

K a n s a l a i s j ä r j e s t ö j e n k e h i t y s y h t e i s t y ö

Hanketuen käsikirjaOsa I: Suunnitteluopas

UlkoasiainministeriöKehityspoliittinen osasto

Huhtikuu 2005

Hanketuen käsikirjaa on uudistettu huhtikuussa 2005. Käsikirjojen uudistuksen lähtökohtana oli hanketukiprosessiin liittyvien lomakkeiden uudistaminen aiempaa käyttäjäystävällisemmiksi,ja samalla myös oppaiden rakenne on muuttunut siten, että se tukee entistä käytännöllisemmin hankkeiden suunnittelua ja lomakkeiden täyttöä.

Sisällysluettelo

Esipuhe.............................................................................................21. Termit ja käsitteet ......................................................................32. Kehitysyhteistyöhankkeen lähtökohdat ....................................8 2.1 Hanke .............................................................................................................. 8

2.2 Kestävien vaikutusten aikaansaaminen ........................................... 9

2.3 Hankkeen vaiheet ....................................................................................10

3. Suunnittelun vaiheet ................................................................12 3.1 Suunnittelun organisointi ....................................................................12

3.2 Taustaselvitykset ......................................................................................12

3.3 Hankkeen alustava rajaus .....................................................................13

3.4 Ongelma-analyysi ...................................................................................13

3.5 Ratkaisumallit ...........................................................................................15

3.6 Tavoitteiden täsmentäminen ..............................................................18

3.7 Toteutussuunnitelma .............................................................................19

4. Raportointi ................................................................................225. Arviointi ....................................................................................23Liite: ehdotus hankesuunnitelman sisällöksi ............................. 24

2

Esipuhe

Yhteistyötä ja oppimistaKansalaisjärjestöillä on merkittävä rooli Suomen ke-hitysyhteistyössä. Kansalaisille tarjoutuu niiden kaut-ta mahdollisuus tukea kehitysmaiden kumppaneita se-kä luoda verkostoja etelän ja pohjoisen ihmisten ja or-ganisaatioiden välille. Kansalaisjärjestöt tarjoavat viral-lista kehitysyhteistyötä suorempia vaikutuskanavia sekä mahdollisuuden omaehtoiseen yhteistyöhön. Kansa-laisjärjestöjen yhteistyöllä voidaan suoraan tukea avoi-men ja demokraattisen kansalaisyhteiskunnan luomis-ta kehitysmaissa. Järjestöjen hankkeet tavoittavat hyvin hyödynsaajat ja ne ovat usein kustannustehokkaita. Tä-mä on tunnustettu myös virallisella tasolla: kehitysyh-teistyön periaatepäätöksessä on asetettu tavoitteeksi ka-navoida 10-15 prosenttia Suomen varsinaisen kehitys-yhteistyön määrärahoista kansalaisjärjestöjen kehitysyh-teistyöhön.

Kansalaisjärjestöjen kehitysyhteistyöllä on pitkät juu-ret, jotka ulottuvat huomattavasti kauemmaksi kuin vi-rallisen kehitysyhteistyön historia. Ensimmäiset ke-hitysyhteistyöntekijät – lähetyssaarnaajat – lähtivät jo 1850-luvulla eteläiseen Afrikkaan nykyisen Namibi-an pohjoisosiin. Pienestä alusta on kasvanut suuri vir-ta: suomalaisten kehitysyhteistyössä aktiivisesti mukana olevien järjestöjen määrä on kasvanut lähes kahteen sa-taan, hankkeita toteutetaan vuosittain yli 500 ja yhteis-työtä tehdään lähes 70 maassa.

Kansalaisjärjestötoiminta on kuitenkin muutakin kuin avun antamista. Parhaimmillaan se on todellista yhteis-työtä, jossa pohjoisen ja etelän järjestöt toimivat tasaver-taisesti, rinta rinnan yhteisten tavoitteiden puolesta. Sa-malla kun suomalainen järjestö tukee yhteistyökump-paniaan rahallisesti ja aineellisesti sekä tarjoaa tarvittaes-sa myös asiantuntija-apua, se myös oppii kehitysmaiden kulttuurien rikkaudesta ja saa toimintaansa uutta näke-mystä. Oppiminen voi olla – sen pitäisi olla – molem-minpuolista.

Yhteistyön muodot ovat moninaisia. Perinteisen, vaikkapa vesihuollon tai terveysasemien kehittämiseen

keskittyvän tuen lisäksi kansalaisjärjestöjen yhteistyö voi olla sisarjärjestön toiminnan kehittämistä, kahdensuun-taista kulttuuriyhteistyötä tai yhteistyötä kansainvälisil-lä foorumeilla. Aidossa kansalaisyhteistyössä toiminnan muodot määräytyvät osapuolten yhteisten kiinnostusten pohjalta, minkä vuoksi toimintaa ei pidä kahlita ylhääl-tä asetettuihin raameihin. Kansalaisjärjestöjen kehitys-yhteistyön hanketuen periaatteet tarjoavatkin mahdol-lisuuden hakea tukea hyvin monimuotoiseen yhteistyö-hön. Hanketuen lisäksi tukea voi hakea myös Suomessa tapahtuvaan tiedotus- ja valistustoimintaan.

Kansalaisjärjestöillä on keskeinen rooli maailmanlaa-juisen yhteisvastuun vahvistamisessa suomalaisten kes-kuudessa. Toiminta järjestöissä tarjoaa mahdollisuuden omakohtaiseen kokemukseen. ja luo henkilökohtaisia kontakteja kehitysmaiden ihmisten kanssa. Kansalais-tason yhteistyö tuo suomalaiseen keskusteluun positii-visia esimerkkejä elämästä kehitysmaissa sekä tutustut-taa suomalaisia vieraiden kulttuurien rikkauteen. Kaik-ki tämä tukee suomalaisen yhteiskunnan muuttumista avoimemmaksi ja suvaitsevammaksi.

Käsikirjan rakenne ja sisältö

Käsikirjan tavoitteena on antaa selkeät ohjeet kansalais-järjestöjen kehitysyhteistyön suunnittelulle, hanketuen hakemiselle sekä hankkeiden seurannalle ja raportoin-nille.

Osa I on Suunnitteluopas, jonka tarkoituksena on ol-la apuväline hankkeiden suunnittelussa – työkalupakki, jonka avulla suunnittelussa päästään käyttämään tervettä järkeä systemaattisella tavalla. Suunnitteluoppaan alussa on aakkosellinen luettelo kehitysyhteistyössä käytettä-vistä termeistä ja käsitteistä sekä niiden selitykset.

Osassa II annetaan yksityiskohtaiset ohjeet tukihake-muksen, hankesuunnitelmalomakkeen sekä vuosirapor-tin täyttämiselle sekä esitellään hanketuen periaatteet ja menettelytavat.

3

1. Termit ja käsitteet

Kansainvälisesti käytetty kehitysyhteistyöhanketoimin-nan terminologia on joskus arkikielelle vierasta, mut-ta yhteinen täsmällinen terminologia on välttämätön edellytys yhteistyön sujumiselle.

Termit saattavat myös vaihdella riippuen rahoittajas-ta tai rahoitusohjelmasta. Yhteistyömaiden hallinnossa saatetaan sen lisäksi käyttää kansainvälisestä käytännöstä poikkeavia termejä.

Ajan mittaan on kuitenkin muotoutunut seuraavassa esitelty kohtuullisen vakiintunut hanketoiminnan ter-minologia. Siihen perehtyminen edesauttaa keskustelua, jota käydään rahoittajien, kohdemaan viranomaisten ja muiden hankkeiden kanssa. Seuraavassa on esitelty Suo-men kehitysyhteistyössä – ja sen vuoksi myös kansalais-järjestöhankkeissa – käytettyä terminologiaa. Samaa kä-sitteistöä käytetään suurelta osin myös EU:n kehitys-yhteistyössä. Suomenkielisten termien englanninkieliset vastineet on esitetty suluissa kunkin termin jälkeen.

Aikataulu (Time Schedule) Hankkeen toteutuksen aikataulu. Pitkäaikainen hanke on syytä jakaa useaan vaiheeseen, jotka yhdessä muo-dostavat hankkeen kokonaisaikataulun.

ArviointiHankkeen arviointi voidaan jakaa kahteen eri tasoon: 1. Etukäteisarviointi, suunnitelman arviointi (App-

raisal); hankesuunnitelman kriittinen arviointi ennen sen lopullista viimeistelyä ja hyväksymistä. Arvioin-nista pitäisi vastata tai siinä tulisi ainakin olla mukana suunnittelusta riippumattoman tahon. Etukäteisarvi-oinnin tavoitteena on tarkastella hankkeen toteutet-tavuutta ja siihen liittyviä riskejä, ja tunnistaa suunni-telmien muutostarpeet.

2. Arviointi, evaluointi (Evaluation); hankkeen toteu-tuksen systemaattinen arviointi hankkeen päättymi-sen jälkeen. Arvioijien pitäisi olla riippumattomia hankkeen suunnittelijoista ja toteuttajista. Järjestö-hankkeissa arvioijina voidaan käyttää esimerkiksi ul-kopuolisia asiantuntijoita, oman organisaation mui-ta kokeneita henkilöitä, vastavuoroisesti saman alan kollegoita, tai vaikkapa opiskelijoita. Arvioinnissa sel-vitetään hankkeen tarkoituksenmukaisuutta, vaikut-tavuutta, tuloksellisuutta, tehokkuutta ja kestävyyttä.

Hankkeen kuluessa voidaan tehdä useita arviointeja: vä-liarviointi (Mid-term Review) tyypillisesti noin kahden vuoden välein, loppuarviointi (Final Evaluation) hank-

keen lopussa sekä jälkiarviointi (Ex-post Evaluation) joitain vuosia hankkeen päättymisen jälkeen.

Capacity buildingToimintakyvyn vahvistaminen kansalaisyhteiskunnas-sa. Toimintakyky käsittää tietojen ja taitojen lisäksi mm. muut resurssit, yhteistyösuhteet, organisaation toimi-vuuden ja päämäärätietoisuuden.

DAC (Development Assistance Committee)DAC on OECD:n toimielin, joka seuraa ja tilastoi jä-senmaiden rahoittamaa kehitysyhteistyötä (ks. OECD ja ODA).

Guidelines for Programme Design, Monitoring and EvaluationHankesuunnittelu-, seuranta- ja evaluointiohjeistus. Suomen virallinen kehitysyhteistyön hankesuunnitte-luohjeisto, löytyy mm. www-osoitteesta http://global.fi nland.fi /julkaisut/yleis/pdme/

Hanke, projekti (Project) Tietyillä voimavaroilla tavoitteessa määriteltyihin tulok-siin ja vaikutuksiin pyrkivä aikataulutettu tehtäväkoko-naisuus, jonka toteuttamisesta vastaa sitä varten perus-tettu organisaatio.

Hankeorganisaatio, projektiorganisaatio (Project Organisation) Selkeästi määritelty hankkeen toteutuksen vastuuorga-nisaatio. Projektiorganisaatioon kuuluu sekä suomalai-sen järjestön että sen yhteistyökumppanien edustajia. Eri osapuolten ja henkilöiden roolit, vastuut ja tehtä-vät sekä hallinto- ja päätöksentekomenettelyt on mää-riteltävä selkeästi.

Hankesuunnitelma, projektisuunnitelma (Project Plan, Project Document) Hankesuunnitelmassa määritellään hankkeen hyödyn-saajat, tavoitteet, toteutusorganisaatio, voimavarat sekä karkealla tasolla myös aikataulu ja tärkeimmät työvai-heet ja hankkeen vastuulla olevat tulokset.

Hyödynsaajat (Benefi ciaries)Tahot, joille hankkeen hyödyt on tarkoitettu. Joskus hyödynsaajat on määriteltävä kahdella tasolla. Välittö-mät hyödynsaajat (Direct Benefi ciaries) on ryhmä, jo-ka hyötyy hankkeesta välittömästi esimerkiksi parantu-

4

neen ammattitaidon kautta ja jonka kautta hankkeen vaikutukset kanavoituvat lopullisille hyödynsaajille. Esi-merkiksi terveyshankkeessa välittömänä hyödynsaajana on terveydenhuoltohenkilöstö, jota hankkeessa suoraan koulutetaan.

Investoinnit (Investments) Hankkeeseen liittyvä rakentaminen ja pitkäaikaiseen käyttöön tarkoitetut tekniset hankinnat (koneet, laitteet jne.). Kulutustarvikkeet eivät kuulu investointeihin.

Julkinen tuki tai avustus tarkoittaa valtion, kunnan tai muun julkisyhteisön tai julkisoikeudellisen laitoksen tai säätiön antamaa tai sen varoista maksettavaa avustus-ta, lainaa tai muuta rahoitusta, tai Euroopan yhteisön tai muista Euroopan unionin varoista myönnettävää tukea. (Valtionavustuslaki 4 §)

Kehityspoliittiset päämäärätSuomen kehityspolitiikan päämääriä ovat:• Äärimmäisen köyhyyden ja nälän poistaminen • Peruskoulutuksen ulottaminen kaikille• Sukupuolten tasa-arvon ja naisten aseman paranta-

minen• Lapsikuolleisuuden vähentäminen• Odottavien äitien terveyden parantaminen• HIV/AIDS • Malaria ja muut merkittävät taudit• Ympäristön kestävä kehitys• Puhtaan veden saanti• Slummien olojen kohennus• Yksityisen sektorin toimintaedellytysten ja taloudel-

lisen, vuorovaikutuksen lisääminen• Demokratian, ihmisoikeuksien ja hyvän hallinnon

edistäminen• Rauhantilan ja turvallisuuden edistäminen• Oikeudenmukaisen ja sääntöperusteisen kansainväli-

sen kauppa- ja rahoitusjärjestelmän kehittäminen• Kehitysmaiden velkaongelman ratkaiseminen kansal-

lisin ja kansainvälisin toimin• Uuden teknologian ja erityisesti informaatiotekno-

logian hyötyjen saattaminen kehitysmaiden käyttöön yhdessä yksityisen sektorin kanssa

Kehitystavoite (Overall Objective, Development Objective, Goal) Hankkeen lopullinen, pitkän ajan päämäärä (katso myös kehityspoliittinen päämäärä). Kehitystavoite tulisi mää-ritellä kuitenkin niin konkreettisesti, että hankkeen vai-kuttavuus sen saavuttamiseen on merkittävä ja mitatta-vissa. Kehitystavoitteen saavuttamiseen vaikuttavat myös muut tekijät kuin itse hanke.

Kestävyys (Sustainability)Hankkeen tulosten ja positiivisten vaikutusten pitkäai-kainen, hankkeen jälkeinen toimivuus. Kestävyys koos-

tuu toiminnan taloudellisesta pohjasta, toiminnasta vas-taavien instituutioiden ja henkilöstön kyvystä vastata pitkän ajan toiminnasta, teknisen käytön ja kunnossa-pidon toimivuudesta sekä kehitettyjen toimintojen pit-kän ajan sosiaalisesta ja kulttuurisesta soveltuvuudesta ja ympäristövaikutuksista.

Kohderyhmä (Target Group) Katso hyödynsaajat.

Kustannukset, budjetti (Costs, Budget) Tarvittavien voimavarojen perusteella lasketut hank-keen toteutuskustannukset.

Käyttötarkoituksen muutosHankkeen toteutuksen aikana tulleista merkityksellisistä muutoksista toimitetaan ulkoasiainministeriöön käyttö-tarkoituksen muutos, esimerkiksi kustannusten kohdis-tuessa toimintoihin, joita ei suunnitelmassa mainita tai toimintoihin kohdistuvien kustannusten ollessa selkeästi pienemmät/suuremmat kuin suunnitelmassa.

Köyhyydenvähentämisohjelma (Poverty Reduction Strategy Paper/PRSP)Maailmanpankki on 2000-luvun alusta lähtien edellyt-tänyt, että jokainen kehitysmaa laatii kansallisen köy-hyydenvähentämisohjelmansa, Poverty Reduction Stra-tegy Paper, PRSP. Köyhyydenvähentämisohjelma on yhteinen linjaus, jota kaikkien asianomaisessa maassa kehityksen puolesta työskentelevien on tarkoitus nou-dattaa ja kunnioittaa sekä koordinoida toimintansa sen edellyttämällä tavalla. Voit perehtyä köyhyydenvähen-tämisohjelmiin mm. Maailmanpankin sivuilla www.worldbank.fi .

Monien maiden omilla kansallisilla kotisivuilla on suora linkki niiden köyhyydenvähentämisohjelmiin. Li-sätietoja köyhyydenvähentämisohjelmista löydät myös sivuilta www.global.fi nland.fi .

Looginen viitekehys, suunnitelman rakenne (Logical Framework)Hankesuunnitelman rakennekehikko, jolla määritellään hankkeen tavoitteet, mittarit ja voimavarat sekä projek-tin tärkeimmät tulokset. Tällainen hankesuunnittelun opas löytyy esimerkiksi sivuilta www.global.fi nland.fi– taustat – Guidelines for Programme Design, Monito-ring and Evaluation, Projektisuunnittelu-, seuranta- ja evaluaatio-ohjeisto.

LoppuraporttiUseita vuosia kestäneestä hankkeesta laaditaan sen pää-tyttyä loppuraportti, jossa tarkastellaan hankkeen tulok-sia, kestävyyttä ja vaikuttavuutta, sekä saatuja kokemuk-sia ja niiden sovellettavuutta.

5

Mittarit, indikaattorit (Indicators)

Muuttujat, joilla seurataan määrällisten ja laadullisten tavoitteiden saavuttamista ja hankkeella aikaansaatua muutosta. Konkreettisten määrällisten tekijöiden lisäk-si mittarina voidaan käyttää myös avointa palautetta eri sidosryhmiltä. On pyrittävä laatimaan mittareita, joista tieto on mahdollista saada myös sukupuolen mukaan eriteltynä. Mittarit jaetaan tavoitteiden mukaan kahteen tasoon:

Kehitysmittarit (Development Indicators) kehitystavoitteen saavuttamista seuraavat mittarit.

Kehitysmittareiksi pitäisi pystyä löytämään erityisesti lopullisten hyödynsaajien kokemaa laadullista muu-tosta seuraavia tekijöitä, esimerkiksi tiettyihin tautei-hin sairastuvuuden väheneminen.

Tulosmittarit (Achievement Indicators) hankkeen tarkoituksen eli välittömien tavoitteiden

saavuttamista kuvaavat mittarit. Myös ne pitäisi mää-rittää sekä määrällisesti että laadullisesti (esimerkiksi rokotusohjelman laajuus tai tietyn laatutason ylittä-vän tuotannon määrä).

ODA (Offi cial Development Assistance)ODA on OECD:n määritelmän ja kriteereiden mu-kaista ja järjestön tilastoihin merkittävää kehitysyhteis-työrahoitusta. Kansalaisjärjestöjen kehitysyhteistyön tu-lee täyttää ODA-kriteerit, joista tärkein on se, että va-roja myönnetään vain ODA-kelpoisissa köyhissä maissa tehtävään yhteistyöhön.

OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development) OECD on taloudellisesti kehittyneiden maiden järjestö, joka mm. seuraa ja tilastoi kehitysyhteistyöhön käytet-täviä varoja. Ks. myös DAC ja ODA.

Ohjelma (Programme)Useasta toisiinsa kytkeytyneestä projektista muodostuva kokonaisuus, jolla pyritään saavuttamaan tietyt tavoit-teet. Laajat sektorin kehittämisohjelmat ovat tyypillisiä virallisessa kehitysyhteistyössä. Erityisen laaja ja moni-vaiheinen hanke voidaan myös käsittää ohjelmaksi.

Oletukset (Assumptions)Loogisen viitekehyksen termi (katso kohdasta looginen viitekehys), jolla kuvataan niitä ulkoisia tekijöitä, joista hankkeen onnistuminen ja vaikuttavuus riippuu. Ole-tuksiksi kirjataan sellaisia ulkoisia tekijöitä, jotka ovat vaikutuksiltaan merkittäviä ja joiden toteutumisen to-dennäköisyys on kohtuullinen.

Omistajuus (Ownership)Hankkeen osapuolten ja hyödynsaajien sitoutuminen hankkeeseen. Hyvän omistajuuden vastakohtana on ti-

lanne, jossa toiminta on täysin riippuvaista ulkopuoli-sista hanketoteuttajista. Aito osallistuminen on yleensä edellytyksenä omistajuuden syntymiselle.

Ongelma-analyysi (Problem Analysis)Lähestymistapa, jossa tutkitaan kehityshaastetta hyö-dynsaajien tarpeista lähtien. Ongelma-analyysissä sel-vitetään systemaattisen tarkastelun kautta kehittämis-tilanteen ongelmien syitä ja seurauksia sekä kehityk-sen esteitä. Ongelma-analyysissä voidaan käyttää useita menetelmiä: ongelmamatriisia, ongelmapuuta, mieliku-vakarttaa jne. Ongelma-analyysi tulee aina laatia yhdes-sä hankkeen tärkeimpien osapuolten kanssa.

Osallistuminen, osallistaminen (Participation) Toteutustapa, jonka avulla eri sidosryhmät voivat vai-kuttaa hankkeen suunnitteluun, päätöksentekoon, to-teutukseen ja/tai sen arviointiin. Lähestymistapa perus-tuu eri osapuolten omaehtoiseen ja aktiiviseen osallistu-miseen. Aito osallistuminen on yleensä edellytys hank-keiden onnistumiselle ja omistajuuden aikaan saamiselle. Erityistä huomiota on kiinnitettävä naisten, syrjittyjen, helposti syrjäytyvien ja köyhimpien ihmisryhmien osal-listumismahdollisuuksien varmistamiseen ja tarvittaes-sa tukemiseen.

Panokset (Inputs) Katso voimavarat

Peruskartoitus (Baseline study)Hankkeen lähtökohtatilanteen selvittäminen. Peruskar-toitusta tarvitaan toisaalta hankkeen suunnittelun poh-jaksi, toisaalta hankkeen seurantamittareiden lähtökoh-tatilanteen määrittämiseksi.

Projektisykli (Project Cycle)Järjestelmä, jonka kautta hanke etenee toisiaan seuraa-vien vaiheiden kautta. Projektisyklin tavoitteena on yh-distää eri suunnittelu-, päätöksenteko-, toteutus- ja ar-viointivaiheet oppivaksi prosessiksi (Project Cycle Ma-nagement).

Rahoitussuunnitelma (Financing Plan) Rahoitussuunnitelmassa määritellään hankkeen kustan-nuksia vastaava rahoitus ja rahoituslähteet (valtion kehi-tysyhteistyötuki, omarahoitus, paikallinen rahoitus, tu-lonmuodostus, maksut, jne.).

Resurssit (Resources) Katso voimavarat

Riskit (Risks) Hankkeen kannalta oleelliset sisäiset (esim. koulutettu-jen henkilöiden lähteminen töihin projektialueen ulko-puolelle) tai ulkoiset (esim. kohdemaan lainsäädännön kehittyminen aiemmin ilmoitetusta poikkeavaan suun-

6

taan, poliittiset tai kansantaloudelliset epävakaus) tekijät, jotka voivat olla riskeinä hankkeen tuloksellisuudelle, vaikuttavuudelle tai kestävyydelle. Hyvässä hankkeessa riskitaso on kohtuullinen.

Seuranta, monitorointi (Monitoring)Hankkeen toteutuksen jatkuva seuranta. Seuranta koh-distuu toisaalta lyhyen ajan suunnitelmien toteutumisen ja kustannusten seurantaan, toisaalta taas hankkeen vai-kuttavuuden arviointiin. Seurantaa on usein tarpeen tu-kea arvioinneilla (evaluoinneilla), jotka olisi hyvä teettää henkilöillä, jotka eivät ole olleet suoraan toteuttamassa tai suunnittelemassa hanketta (kts. arviointi).

Sidosryhmät (Stakeholders, Interest Groups)Hankkeeseen osallistuvat tai sen vaikutuksen kohteena olevat ihmisryhmät ja organisaatiot. Hyödynsaajat ovat yksi hankkeen sidosryhmistä. Sen lisäksi hankkeen si-dosryhmiä voivat olla hankkeen toteuttajat, yhteistyö-osapuolet, erilaiset hallinnon organisaatiot sekä tahot.

Sukupuoliroolien analyysi (Gender Analysis) Hyödynsaajien ja muiden sidosryhmien sukupuoliroo-lien analyysi suhteessa hankkeeseen ja sen tavoitteisiin. Analyysissa tarkastellaan naisiin ja miehiin, tyttöihin ja poikiin liittyviä tekijöitä, kuten millaisia resursseja, on-gelmia tai vaikutusmahdollisuuksia näillä ryhmillä on. Tavoitteena on löytää lähestymistapoja, jotka varmista-vat, että molempien sukupuolten näkökulmat ja prio-riteetit tulevat esille ja vaikuttavat hankkeen suunnit-teluun, päätöksentekoon, toteutukseen ja arviointiin, ja että naisilla ja miehillä on tasavertaiset mahdollisuu-det osallistua näihin eri vaiheisiin. Koska naisten asema on usein rakenteellisesti heikompi, on tavoitteena usein heidän asemansa ja osallistumisensa vahvistaminen. Jois-sain hankkeissa, kuten lisääntymisterveyshankkeissa, saa-tetaan tarvita erityisiä menettelytapoja miesten tavoitta-miseksi. Tasa-arvokysymysten huomioimisesta katso li-sää Internet-sivuilta http://global.fi nland.fi /gender/ngo/, ja (http://global.fi nland.fi /julkaisut/pdf/su-kupuolten_tasa/

Tavoite (Objective) Positiivinen muutos, johon hankkeella pyritään. Tavoi-te kannattaa yleensä jakaa kehityshankkeissa kahteen ta-soon, ks. erikseen kehitystavoite ja välitön tavoite.

Tehokkuus, kustannustehokkuus (Effi ciency, Economic Effi ciency) Hankkeessa tarvittavien tai käytettyjen voimavarojen ja niillä saavutettujen tulosten ja hyötyjen suhde. Hanketta voidaan sanoa kustannustehokkaaksi, jos sen tuottamat hyödyt hyödynsaajille ovat suuremmat kuin toiminnan aiheuttamat kustannukset.

Toteutussuunnitelma, ks. työsuunnitelma

Toteutettavuusselvitys (Feasibility Study)

Usein investointihankkeeseen liittyvä hankkeen toteu-tettavuuden kriittinen tarkastelu. Selvityksessä tarkastel-laan erityisesti investoinnin taloudellista toteutettavuut-ta (kannattavuus, kassavirran hallinta, kustannus-hyöty-suhde), hankkeen institutionaalisia ja teknisiä tekijöitä sekä sen sosiaalisia ja ympäristövaikutuksia. Painopiste on yleensä kuitenkin teknis-taloudellisessa tarkastelus-sa.

Tuloksellisuus (Effectiveness) Hankkeen välittömien tavoitteiden saavuttamisaste.

Tulokset (Results)Hankkeen tai tietyn hankevaiheen tärkeimmät vä-li- tai lopputulokset. Esimerkiksi opetushankkeen tuo-toksia voivat olla uudet opetussuunnitelmat, paranne-tut opetusvälineet ja –materiaalit sekä kunnostetut kou-lut. Usein määreenä käytetään myös termiä tuotokset (Outputs).

Työsuunnitelma (Work Plan, Operational Plan, Action plan)Hankkeen käytännön toteutussuunnitelma, joka teh-dään vähintään vuositasolla. Usein sen lisäksi laaditaan neljännesvuosisuunnitelmat ja joskus jopa kuukausi-suunnitelmat. Työsuunnitelmassa määritellään yksityis-kohtaiset toimenpiteet ja niiden aikataulu sekä toimen-piteiden edellyttämät voimavarat ja toteutusvastuut. Työsuunnitelmassa huomioidaan myös yhteistyökump-panin osallistuminen ja kumppanin tarjoamat voimava-rat hankkeessa.

Vaikutukset (Impacts)Hankkeen pitkän ajan vaikutukset. Hankkeen tavoi-tellut positiiviset vaikutukset määritellään tavoitteina, mutta hankkeella voi olla myös negatiivisia vaikutuksia. Lyhytkestoisessa hankkeessa tämä on kuitenkin vaikeaa, koska kehitysvaikutukset ilmenevät yleensä vasta sitten, kun hanke on ollut jo pitkään käynnissä, tai vasta sen lo-pettamisen jälkeen.

Valtavirtaistaminen (Mainstreaming) Esimerkiksi sukupuolten tasa-arvon tai vammaisten oi-keuksien puolustamisen valtavirtaistaminen tarkoittaa sitä, että toimijat soveltavat tasa-arvonäkökulmaa kaiken toiminnan kaikilla tasoilla, eri vaiheissa ja käytännöissä. Valtavirtaistamisen vastakohta tai vaihtoehto (ja joskus valtavirtaistamisen rinnalla tarvittava täydentävä strate-gia) on yleensä gender-spesifi tai vammaisiin erityisesti kohdistuva hanke tai projektikomponentti. Valtavirtais-

7

taminen edellyttää, että työhön osallistuvat esimerkik-si tasa-arvo- tai vammaisasiantuntijoiden ohella myös muut työntekijät ja kansalaiset.

Voimavarat (Means)Henkilöstö, materiaalit. laitteet, matkat yms., joita tar-vitaan suunniteltujen toimenpiteiden toteuttamiseksi. Tarvittavien voimavarojen perusteella lasketaan hank-keen kustannukset. Voimavaroista käytetään usein myös termejä panokset (Inputs) tai resurssit (Resources).

VuosiraporttiValtiolta hanketukea saavan kansalaisjärjestön on rapor-toitava vuosittain hankkeensa toteutumisesta ja varain-käytöstä.

Välitön tavoite (Purpose, Immediate Objective)muutos, johon pyritään yksivaiheisessa hankkees-sa sen konkreettisena lopputuloksena, tai monivaihei-

sessa hankkeessa kunkin hankevaiheen lopputuloksena. Hankkeen tarkoituksella määritellään siten hankkeen välitön tavoite. Laajassa hankkeessa se voidaan kuva-ta usein osaprojektikohtaisesti määrittelemällä kullekin osaprojektille konkreettinen tarkoitus eli ko. osaprojek-tin välitön tavoite.

Ydinongelma (Core Problem)Ongelma-analyysissä käytettävä termi, jolla kuvataan tarkasteltavan ongelmatilanteen tärkeintä, ongelmahie-rarkian ylimmän tason ongelmaa. Muut ongelmat ovat ydinongelman seurauksia.

Ympäristövaikutusten arviointi, YVA (Environmental Impact Analysis, EIA)Menetelmä ja prosessi, jolla arvioidaan hankkeen pit-kän ajan ja toteutusvaiheen aikaisia ympäristövaikutuk-sia. Menetelmästä on laadittu useita ohjeistoja.

8

2. Kehitysyhteistyöhankkeen lähtökohdat

Kansalaisjärjestöjen kehitysyhteistyöhankkeiden avus-tusta haetaan hakulomakkeella, joka sisältää tärkeim-mät hankesuunnitelmaan kuuluvat määrittelyt. Koska se on kuitenkin laadittu lähinnä rahoitustarkastelua var-ten, kannattaa ainakin suurille hankkeille laatia erillinen hankesuunnitelma projektin johtamisen työkaluksi. Ra-hoitushakemuksen tiedot voidaan tällöin helposti poi-mia varsinaisesta hankesuunnitelmasta.

Tämän oppaan liitteessä B on esitetty tyypillinen sisäl-törunko erilliselle hankesuunnitelmalle. Erillinen han-kesuunnitelma voidaan laatia myös esimerkiksi Suomen virallisen kehitysyhteistyön hankesuunnitteluohjeiston mukaisesti (Guidelines for Programme Design, Moni-toring and Evaluation, UM 1998) tai soveltamalla jon-kin muun hankesuunnitteluohjeen mallia.

Seuraavissa luvuissa käydään läpi vaihe vaiheelta han-kesuunnittelun menettelytapoja sekä annetaan ohjeita hankesuunnitelman laatimiseksi. Ohjeet on tarkoitettu erityisesti tilanteeseen, jossa suomalainen järjestö on it-se aktiivisesti mukana hankkeen suunnittelussa. Tämä ei ole läheskään aina tarpeen, sillä yhteistyön lähtökohta-na voi myös olla yhteistyökumppanin jo valmistelema hanke-ehdotus. Suomalaisen järjestön on tällöin ennen kaikkea varmistuttava hankkeen terveestä lähtökohdas-ta ja toteutuskelpoisuudesta. Yhteistyökumppani voi täl-löin tarvittaessa käyttää ohjeiston englanninkielistä ver-siota suunnittelun apuvälineenä. Suomalainen järjes-tö voi puolestaan selvittää yhteistyökumppanilta tietoja mm. kestävää kehitystä käsittelevän luvun kysymyksen-asetteluiden avulla.

2.1 Hanke

Hanke eli projekti on aikataulutettu, tietyillä voimava-roilla kestäviin tuloksiin pyrkivä tehtäväkokonaisuus, jonka toteuttamisesta vastaa sitä varten perustettu or-ganisaatio. Jokaisella hankkeella on omat, juuri kyseis-tä hanketta määrittelevät tavoitteet. Niillä kuvataan sitä muutosta, joka hankkeella pyritään aikaansaamaan sen hyödynsaajien kannalta. Vaikka kehitysyhteistyöhank-keella yleensä pyritäänkin pitkäaikaiseen parannukseen esimerkiksi alueen väestön terveydentilassa, sitä varten toteutettava hanke itsessään on kertaluontoinen ja kes-toltaan rajattu. Yleensä kansalaisjärjestöhankkeiden han-kevaiheen ei pitäisi kestää yli viittä vuotta. Hankkeel-la luotujen toimintojen on tarkoitus siirtyä paikallisten toimijoiden vastuulle ja toimia ilman ulkopuolista ra-hoitusta.

Tavoitteen lisäksi jokaisen hankkeen suunnitelmassa määritellään hankkeen toteutusorganisaatio, aikataulu ja toteutuksessa tarvittavat voimavarat. Hyvä hankesuun-nitelma täyttää seuraavat vaatimukset:

1. Tavoitteet ovat selkeät ja realistiset ja kuvaavat si-tä hyödynsaajien tilan tai toiminnan muutosta, johon hankkeella pyritään. Esimerkiksi opetushankkeessa tavoitteena voi olla paremmat oppimistulokset, ter-veydenhuoltohankkeessa vähentynyt sairastuvuus tärkeissä tautiryhmissä, vammaisten työhankkeessa vammaisten parantunut toimeentulo ja ympäristön-suojeluhankkeessa luonnonvarojen käytön parem-pi kestävyys. Sen sijaan esimerkiksi koulutus tai ter-veysaseman rakentaminen eivät ole tavoitteita vaan keinoja niihin pääsemiseksi. Tavoitteista pitää pystyä johtamaan hankkeen toteutusmalli ja tärkeimmät tu-lokset.

2. Hankkeen aikataulu on selkeä ja realistinen ja se kattaa hankkeen koko keston. Kestävien tulosten saa-vuttamisen tulee olla mahdollista aikataulun puitteis-sa; hanke pitää pystyä lopettamaan niin, että paikal-liset vastuuorganisaatiot kykenevät sen jälkeen jat-kamaan toimintaa ilman ulkoista hanketukea. Kes-tävyys edellyttää osallistumista. Se vuorostaan vaatii, että osallistumisfoorumeihin ja mahdollisuuksiin budjetoidaan suunnitelmassa riittävästi aikaa ja mui-ta resursseja ottaen huomioon, että joidenkin ryhmi-en osallistuminen edellyttää erityisiä tukitoimia ja -komponentteja.

3. Hankkeella on selkeä ja toimiva johtamismalli ja or-ganisaatio. Hankkeen osapuolten roolit ja vastuut sekä seuranta- ja raportointijärjestelmä ovat selkeät ja perustuvat aitoon yhteistyöhön ja osallistumiseen.

4. Hankkeeseen varattavat voimavarat (resurssit) on määritelty selkeästi ja ne ovat riittävät suhteessa ta-voiteltaviin tavoitteisiin ja tuloksiin. Voimavarat jae-taan henkilötyöhön, materiaaleihin, välineisiin ja tar-vikkeisiin sekä erilaisiin palveluihin. Rahallinen pa-nos eli kustannukset lasketaan näiden pohjalta. Voi-mavaroja koskevien vastuiden ja roolien pitää olla myös selkeästi määriteltyjä: kuuluuko voimavaran hankinta suomalaisen järjestön vai paikallisen kump-panin vastuulle.

9

2.2 Kestävien vaikutusten aikaansaaminen

Kehityshankkeessa pyritään yleensä pysyviin, kestäviin vaikutuksiin eivätkä sen ansiosta syntyneet rakenteet ja toiminnot saa jäädä ulkoisesta tuesta riippuvaisiksi. Pe-rusta kestävyydelle luodaan jo hankkeen suunnittelu-vaiheessa. Silloin tehtyjä virheitä on vaikea, usein jo-pa mahdotonta korjata jälkeenpäin. Suunnitteluvaiheen ongelmat voivat päinvastoin kertautua hankkeen toteu-tusvaiheessa.

Jo alustavassa suunnittelussa pitäisi kerätä riittävät tie-dot hankkeeseen liittyvistä teknisistä, taloudellisista, in-

stitutionaalisista, sosiaalisista ja ympäristöllisistä peruste-kijöistä, jotta hankkeen rajaus ja toimintamallit saadaan suunnitelluksi kestävälle pohjalle. Suunnitelman kaikkia osia – tavoitteita, tuloksia, toteutusstrategiaa, organisato-risia järjestelyitä ja panoksia – pitäisi suunnittelun ede-tessä tarkastella pitkän aikavälin toimivuuden ja kestä-vyyden perusteella. Hankkeen eri osien tulee olla tasa-painossa toistensa suhteen eikä esimerkiksi suunniteltu tuotannon määrä saa ylittää todellista kysyntää, tai ter-veyspalveluiden laajuus paikallisen vastuuorganisaation rahoituskykyä. Alla olevaa muistilistaa voi käyttää apuna mietittäessä hankkeen kestävyyteen liittyviä riskejä.

Muistilista hankkeen kestävyyden huomioon ottamisesta suunnittelussa

Tekijä Muistilista Organisatoriset järjestelyt • Onko vastuunjako eri organisaatioiden ja yksiköiden kesken kattava, selkeä ja yksiselitteinen? • Onko eri sidosryhmien osallistuminen suunnitteluun, päätöksentekoon ja toteutukseen varmistettu? Onko otettu huomioon naiset? Onko köyhim- millä väestönosilla mahdollisuus osallistua ja hyötyä hankkeesta? Ovatko ehdotetut ratkaisut sidosryhmien omien näkemysten, toiminatkyvyn ja osallistumismahdollisuuksien mukaisia? • Ovatko ratkaisut maan lainsäädännön ja säännösten mukaisia? • Onko kumppanien oman toimintakyvyn kehittämiseen (capacity building) panostettu riittävästi? • Onko hankkeen hallintoon panostettu niin, että se voidaan aikanaan siirtää kumppanin vastuulle? • Onko suunniteltu johtamismalli riittävän tehokas ja motivoiva? Taloudelliset ehdot ja • Mitkä ovat kehitettävän toiminnan pitkän ajan käyttö-, kunnossapito ja vaikutukset hallintakustannukset? • Onko mahdollisuudet tulonmuodostukseen tai kustannusten jakoon hyödynnetty? • Mikä on käyttäjien tai asiakkaiden todellinen maksukyky ja -halu? • Ovatko osallistumisjärjestelmät riittävät ja onko niiden toimintaan ja kehittymiseen varattu resursseja? • Miten ja kenen toimesta pitkän ajan kustannukset katetaan? Sosiaaliset ja kulttuuriset tekijät • Takaavatko hankkeen toimintatavat eri sidosryhmien osallistumisen hankkeen suunnitteluun, päätöksentekoon ja toteutukseen? Hyväksyvätkö eri sidosryhmät suunnitellut ratkaisut sosiaalisesti ja kulttuurisesti? • Onko tiedotus hankkeesta järjestetty riittävän kattavasti myös niille, jotka eivät osaa lukea tai eivät pysty seuraamaan tavanomaisia tiedotuskanavia ja -välineitä? • Onko koulutuksessa, tiedotuksessa ja muissa toiminnoissa käytetty kieli, menettelytavat ja välineet (media) vastaanottajien kulttuurin, tietotason ja toimintakyvyn mukaisia? • Onko sukupuoliroolien merkitys huomioitu, tukeeko hanke sukupuolisen tasa-arvon vahvistamista? • Miten heikommassa asemassa olevien kohderyhmien tarpeet on huomioitu? • Edistävätkö suunnitellut toimenpiteet sosiaalista tasa-arvoa? • Vähentääkö hanke köyhyyttä, sen laajuutta ja syvyyttä? Mitkä ryhmät hyötyvät, mitkä häviävät? Missä määrin kaikki hyötyvät?

10

Ympäristövaikutukset • Mitkä ovat toteutusvaiheen ympäristövaikutukset ja miten haitalliset vaikutukset estetään? • Mitä voivat olla pitkäaikaiset ympäristövaikutukset ja miten haitalliset vaikutukset estetään? • Voidaanko hankkeella parantaa ympäristön tilaa? Miten? Käytön ja kunnossapidon • Ovatko käytön ja kunnossapidon vastuut ja roolit selkeästi määritelty? varmistaminen • Mitä käytön ja kunnossapidon koulutusta tarvitaan? • Mitä ennakoivan kunnossapidon järjestelmiä ja ohjelmia tarvitaan, jotta riittävä kunnossapito saataisiin varmistetuksi? • Mitä tukitoimia tarvitaan käytön ja kunnossapidon varmistamiseksi (tilat, varaosajärjestelyt, työkalut, yms.)? Ratkaisujen ja • Onko paikallisen teknologian käyttömahdollisuudet selvitetty, teknologian valinta ovatko mahdolliset ulkomaiset hankinnat todella perusteltuja? • Tarjoaako valittu ratkaisu mahdollisuuden kehittää olemassa olevaa järjestelmää? • Onko valittu ratkaisu loppukäyttäjien tietojen ja taitojen mukainen? • Onko vaihtoehtoisten ratkaisujen mahdollisuuksia selvitetty riittävästi? • Ovatko ratkaisut monistettavissa vastaavantyyppisiin tilanteisiin? • Tarjoavatko ratkaisut mahdollisuuden kehittää paikallista tuotantoa? • Tarjoavatko valitut ratkaisut mahdollisuuden tarvittaviin laajennuksiin tulevaisuudessa?

2.3 Hankkeen vaiheet Hyvään hanketoimintaan kuuluu, että eri suunnittelu-, toteutus- ja arviointivaiheet erotetaan selkeästi toisis-taan. Tämä antaa mahdollisuuden oppia työn edetessä ja tarpeen mukaan suunnata hanketta uudelleen terveem-mälle pohjalle.

Jotta projektisykliin kuuluva oppimisprosessi toimi-si, kannattaa ainakin laajamittaisissa kansalaisjärjestöjen kehitysyhteistyöhankkeiden kannattaa pyrkiä noudatta-maan seuraavassa esiteltyjä periaatteita.

Idean tunnistamisen eli esisuunnitteluvaiheen (Pro-ject Identifi cation) tulee perustua suomalaisen järjes-tön ja sen yhteistyökumppanin yhteistyöhön. Aloitteen pitäisi yleensä tulla yhteistyökumppanilta. Hankevalin-taa tehtäessä on yleensä selvitettävä mm. hankkeen tär-keiden sidosryhmien ja hyödynsaajien näkemyksiä sekä joskus myös idean suhdetta kohdemaan kehitysohjel-miin. Hankkeen rajaaminen on suomalaisen järjestön ja sen yhteistyökumppanin tarpeiden ja mahdollisuuksien yhteensovittamista. Taustalla pitäisi aina olla ainakin kar-kea, hankkeen kannalta tärkeiden sidosryhmien, erityi-sesti hyödynsaajien, kannalta tehty analyysi kehittämis-mahdollisuuksista ja -tarpeista. Joskus idean tunnistami-sessa voidaan käyttää menetelmänä ns. nelikenttäanalyy-siä (SWOT-analyysi), jossa tarkastellaan

• kehittämistilanteen ja sidosryhmien vahvuuksia (S = Strengths) • kehittämistilanteen ja sidosryhmien ongelmia ja

heikkouksia (W = Weaknesses) • toimintaympäristön ja tulevaisuuden tarjoamia mah-

dollisuuksia (O = Opportunities) • toimintaympäristön ja tulevaisuuden luomia uhkia

(T = Threaths)

Vahvuudet Heikkoudet

Mahdollisuudet Uhat

Kuva 2: Nelikenttäanalyysi

Nelikenttäanalyysiä, kuten muitakin aivoriihimenetel-miä, työstetään pohtimalla tilannetta yhdessä eri sidos-ryhmien kanssa. Tärkeää aivoriihimenetelmissä on työs-kentelyn visuaalisuus: kaikkien osallistuvien henkilöiden on koko ajan nähtävä työn eteneminen, tehdyt rajauk-set ja päätökset sekä niiden perustelut. Ideat ja johtopää-tökset voidaan esimerkiksi kirjata seinälle ripustetuille papereille. Työskentely voi näin tarjota työkalun valin-tojen tekemiseen.

11

EsimerkkiMaaseudun vesihuollon kehittämisessä vahvuuksia voivat ol-la esimerkiksi paikallinen pumpputuotanto, organisoituneet nais-ryhmät ja jo toimivat vesikomiteat. Uusia mahdollisuuk-sia voivat olla sadeveden hyödyntäminen, pienimuotoisen kas-telun kytkeminen veden hankintaan, paikallisten kyläseppi-en hyödyntäminen varaosatuotannossa jne. Heikkoudet voi-vat taas löytyä huonosta hygieniatietoisuudesta, puutteellisesta teknisestä taidosta ja rajallisesta maksukyvystä. Maatalouden lisääntyvä myrkkyjen ja lannoitteiden käyttö voi taas uhata vesilähteiden turvallisuutta.

Varsinainen hankesuunnittelu (Project Planning) aloi-tetaan, kun hankkeen alustavasta rajauksesta on sovit-tu. Suunnittelun aikana määritellään hankkeen tavoit-teet ja sisältö. Hankesuunnitteluun voi kuulua mo-nia työvaiheita tarkemmista taustaselvityksistä osallis-tuvaan suunnitteluun, talousanalyyseihin ja sosiaalisten ja ympäristöllisten vaikutusten selvittämiseen. Suunnit-telu edellyttää yleensä selvityksiä paikan päällä. Paikal-linen kumppani voi usein hoitaa nämä taustaselvityk-set ja hankkia vastaukset suomalaisen järjestön esittä-miin kysymyksiin. Jos on tarpeen, että myös suomalai-sen järjestön on perehdyttävä tilanteeseen paikan päällä ja avustettava suunnitelman laatimista, voidaan kehitys-poliittiselta osastolta anoa matka-avustusta tarvittavaan selvitysmatkaan. Valmisteluvaiheen lopputuloksena on hankesuunnitelma, joka pitäisi pystyä käyttämään hank-keen johtamisen työkaluna ja jota vasten hankkeen to-teutusta arvioidaan.

Suunnittelijat tulevat herkästi sokeiksi omalle työl-leen. Siten hyväkin suunnitelma saattaa sisältää riskejä,

joita suunnittelijat eivät enää itse pysty tunnistamaan. Jotta suunnitelman järkevyys ja kohtuullinen riskittö-myys voitaisiin varmistaa, kannattaa hankesuunnitel-masta teettää riippumaton etukäteisarviointi (Appraisal), jossa suunnitelman toteutettavuus arvioidaan kriittisesti vielä ennen lopullista päätöksentekoa. Arvioinnissa tar-kastellaan hankkeen tarkoituksenmukaisuutta, realisti-suutta, riskejä sekä kestävyyteen liittyviä tekijöitä. Kun lähtökohtana on yhteistyökumppanin valmiiksi laatima projektiehdotus, on suomalaisen järjestön roolina arvi-oida hankkeen toteutettavuutta. Joskus etukäteisarvioin-ti edellyttää selvitysmatkaa, joskus taas riittää, että suun-nitelmaa kommentoi esimerkiksi kokenut kollega, joka ei itse ole osallistunut hankkeen suunnitteluun. Hyvä olisi, jos arviointi tehtäisiin osallistuvasti hankkeen tär-keimpien sidosryhmien kanssa. Rahoituksen saamisen-kin kannalta on parempi selvittää etukäteen ne heik-koudet, joihin rahoittaja saattaisi puuttua.

Varsinaisessa hankesuunnitelmassa määritellään hank-keen tavoitteet ja perustoimintamalli. Toteutuksen yk-sityiskohdat määritellään puolestaan yksityiskohtaisis-sa työsuunnitelmissa (Work Plan), joita laaditaan hank-keen aikana vähintään vuosittain.

Työsuunnittelun pohjaksi pitäisi jokaiseen hankkee-seen luoda seuranta- ja arviointijärjestelmä (Monitoring and Evaluation System), jonka avulla voidaan arvioida hankkeen etenemistä ja tavoitteiden saavuttamista se-kä tulosten kestävyyttä. Hyvä seuranta tekee hankkees-ta oppivan prosessin ja sen perusteella voidaan muoka-ta yksityiskohtaisia työsuunnitelmia. Joskus seuranta voi johtaa myös hankkeen alkuperäisten tavoitteiden ja toi-mintamallin muuttamiseen. Myös seuranta ja etenkin tulosten arviointi kannattaa toteuttaa osallistuvasti.

12

3. Suunnittelun vaiheet

Suunnittelu kannattaa käynnistää huolellisella taustasel-vityksellä sekä kartoittamalla tärkeimmät sidosryhmät ja heidän suhteensa hankeideaan. Sen jälkeen suunnittelua voidaan jatkaa yhdessä tärkeimpien sidostyhmien kans-sa. Sitä varten voidaan järjestää esimerkiksi pieni suun-nitteluseminaari, jossa tarkastellaan ongelmia, tarpeita ja mahdollisuuksia sekä asetetaan hankkeen päätavoitteet ja määritellään hankkeen alustava toteutusmalli. Sen li-säksi sovitaan eri sidosryhmien rooleista ja määritellään tarvittavat voimavarat. Tämän pohjalta hankesuunnitel-ma viimeistellään ennen toteutukseen ryhtymistä. Hyvä osallistuminen edellyttää lisäksi kattavaa tiedottamista ja laajaa kommenttien keruuta.

3.1 Suunnittelun organisointi

Suunnittelussa päästään parhaaseen tulokseen, kun hyö-dynsaajien ja muiden tärkeiden sidosryhmien aktiivinen vaikuttaminen ja osallistuminen yhdistetään osaavaan suunnitteluprosessin vetämiseen. Hyvin vedetty yhteis-suunnittelu varmistaa, että hankkeessa pureudutaan to-dellisiin tarpeisiin ja mahdollisuuksiin ja se vahvistaa omistajuutta hankkeeseen. Yhteissuunnittelu edellyttää onnistuakseen kuitenkin hyvää vetäjää. Jos hankkeen si-dosryhmillä on ristiriitaisia tai toisistaan poikkeavia ta-voitteita tai arvoja, voi olla hyvä, jos hankkeen vetäjä on heistä riippumaton, ulkopuolinen henkilö. Suunnitel-man muotoilussa tarvitaan suunnittelunäkemystä, jotta suunnitelma voisi toimia hankkeen laadullisena johta-mistyökaluna.

Suunnittelua varten kannattaa perustaa pieni suun-nitteluryhmä, koska ideointi ryhmässä tuo yleensä pa-rempia tuloksia kuin yksin puurtaminen. Ryhmään voi kuulua sekä suomalaisen järjestön että sen yhteis-työkumppanin edustajia. Suunnitteluryhmän olisi hyvä hallita hankkeen sisällöllisten painopisteiden lisäksi jos-sain määrin myös taloudellisia, teknisiä, institutionaali-sia, sosiaalisia ja/tai ympäristöllisiä kysymyksiä.

Tärkeimpien sidosryhmien näkemykset pitäisi saada esiin jo perustietojen keruuvaiheessa ja heidän edusta-jansa pitäisi pystyä osallistumaan suunnitteluanalyysei-hin, vaihtoehtojen valintaan sekä päätöksentekoon. Heikoimmassa asemassa olevien sidosryhmien osallis-tumismahdollisuudet on erityisesti varmistettava. Tämä edellyttää mm. oikeiden työskentelytapojen, kielen ja menetelmien valintaa.

Liitteen A työpohjaa 2 voi käyttää suunnittelun eri vai-heisiin osallistuvien tahojen määrittelyä varten.

3.2 Taustaselvitykset

Kaikissa hankkeissa tarvitaan taustaselvityksiä, jotka sel-ventävät hankeideaan liittyviä kehitystarpeita, sidosryh-mien näkemystä ja hankkeen toimintaympäristöä. Taus-taselvityksillä varmistetaan, että hanke soveltuu toimin-taympäristöönsä ja että se on rajaukseltaan tarkoituksen-mukainen. Taustaselvityksillä tunnistetaan myös tekijät, jotka on otettava huomioon pyrittäessä varmistamaan tulosten kestävyys. Taustaselvitysten teolle kannattaa va-rata riittävästi aikaa.

Hankkeesta riippuen suunnittelussa voidaan tarvita mm. seuraavia taustatietoja:

1. Sosiaaliset ja kulttuuriset olosuhteet: - alueen kulttuuri ja elämäntavat - erilaisten sidosryhmien olemassaolo (stakeholder ana-

lysis) ja perinteisten vallankäytön järjestelmät - sukupuoliroolit (gender analysis) on aina otettava

huomioon- vammaisten asema ja vammaiskysymysten relevanssi

aiotussa hankkeessa on pääsääntöisesti otettava huo-mioon suunniteltaessa hankkeita jotka koskevat jul-kista rakentamista, peruspalveluja (terveys, koulutus, tiedonvälitys, vesihuolto) tai toimeentulomahdolli-suuksia

2. Infrastruktuuri ja teknologia: alueella ja maassa käy-tettävä sekä saatavilla oleva teknologia ja raaka-ai-neet, kuljetusverkosto, vesi- ja jätehuolto jne.

3. Institutionaaliset tekijät: hallinnon vastuuorganisaati-ot ja niiden roolit, lainsäädäntö, vallitseva kehityspo-litiikka ja -ohjelmat, maanomistus, henkilöstöresurs-sien saatavuus, koulutustaso ja -mahdollisuudet, muut hankkeet, hankkeeseen vaikuttava lainsäädäntö ja vi-ranomaismääräykset jne.

4. Taloudelliset voimavarat ja tekijät: yhteiskunnan va-rallisuus, hyödynsaajien maksukyky ja maksuhalu, valtion tai kunnan rahoitusmahdollisuudet, tulon-muodostuksen mahdollisuudet, luottojärjestelmät jne.

5. Luonnosolosuhteet: luonnonvarat ja ympäristön tila sekä siihen liittyvät uhat, luonnonkatastrofi en toden-näköisyys ja vaikutukset jne.

13

Taustaselvitysten tarve ja laajuus on sovittava yhdessä paikallisen kumppanin kanssa. Usein se voikin vastata paikan päällä tehtävistä selvityksistä.

Vaikka selvitysmatkaan voikin saada matka-avustus-ta, taustaselvitykset on tehtävä suurelta osin järjestön ja sen kumppanin omalla kustannuksella. Jos hanke on luonteeltaan sellainen, että ratkaisujen pohjaksi tarvi-taan erittäin perusteellista pohjatyötä, kannattaa yksi-tyiskohtaisten taustaselvitysten ja tarkempien suunnitel-mien laatiminen sisällyttää hankkeen ensimmäiseen vai-heeseen. Näin vältytään siltä, että perusvalinnat tehtäi-siin puutteellisen tiedon perusteella.

Taustaselvitysten suunnittelussa voidaan käyttää avuk-si liitteen A työpohjaa 1.

3.3 Hankkeen alustava rajaus

3.3.1 Uusi idea tai mahdollisuus hankkeen lähtökohtana

Kun tarkoitus on luoda uutta toimintaa, suunnittelun lähtökohdaksi voidaan ottaa alustavan tulevaisuuden ”vision” miettiminen: minkä laajuista ja laatuista toi-minta voisi olla tulevaisuudessa, jos sitä saadaan kehite-tyksi toivottuun suuntaan. Tarkastelussa mietitään avoi-mesti, ketä kehitettävä toiminta koskee, miten eri sidos-ryhmät voisivat toiminnasta hyötyä, minkälaista ja ke-tä palvelevaa toiminnan tulisi olla, jotta se on laadultaan korkeatasoista, sekä mikä voisi olla toiminnan kunnian-himoinen, mutta samalla realistinen laajuus tulevaisuu-dessa. Tämä alustava tavoitteenasettelu – jota suunnitte-lun aikana korjataan ja tarkennetaan – toimii lähtökoh-tana mietittäessä, mitä hankkeessa tulisi tehdä, jotta tä-mä visio saataisiin toteutumaan.

EsimerkkiEkomatkailun kehittämishankkeen tulevaisuuden visiosta voisi löytyä mm. seuraavanlaisia määrittelyitä:

• Matkailupalvelut tarjoavat suoraan työtä noin sadalle alu-een asukkaalle mm. opastuksen ja ruokapalveluiden järjes-tämisen kautta.

• Alueen käsityöläisten tuotantoa on kehitetty ja luotu te-hokkaat ja suorat markkinakanavat ekoturisteille. Tuotteet ovat korkealaatuisia ja täyttävät korkeat ekologiset vaati-mukset.

• Vaikka alueen suojelu edellyttääkin tiettyjen perinteisten luonnonvarojen käyttöoikeuksien vähentämistä (esimerkik-si kaskeaminen), ovat alueen asukkaat sitoutuneet ympä-ristön tilan ylläpitämiseen. Vastineeksi kyläyhteisöt saavat suoraan käyttöönsä osuuden alueen ”pääsymaksusta”.

Visiossa voidaan myös määritellä, minkä laatuisia itse mat-kailutuotteiden tulisi olla.

3.3.2 Ongelmalähtöinen hanke

Kun hankkeen lähtökohtana on jokin ongelma tai epä-kohta, otetaan lähtökohdaksi itse ongelma, siten, että hanketta lopullisesti rajattaessa tarkastellaan avoimesti kaikkia eri ratkaisumahdollisuuksia.

EsimerkkiVaikka alueella onkin puutteellinen terveyspalveluiden ver-kosto, ei terveyshankkeen perusongelmaksi pidä ottaa terveys-asemien tai -keskusten puuttumista. Varsinaisena ongelmana voi sen sijaan olla esimerkiksi lapsikuolleisuus. Syinä tähän voivat olla puhtaan veden puute, aliravitsemus, puuttuvat ro-kotukset, terveydenhuoltohenkilöstön vähäisyys tai vanhempi-en huono koulutustaso ja siitä johtuva tiedonpuute. Ratkaisu-ja voi olla myös monia muita kuin terveysasemien rakentami-nen: vesihuollon parantaminen, terveyskasvatus- ja neuvonta, perinteisten terveystyöntekijöiden koulutus ja materiaaliapu. Hyvällä suunnittelulla pyritään löytämään tarkoituksenmu-kaisin ratkaisu perusongelmaan.

3.4 Ongelma-analyysi

Ongelma-analyysilla pyritään tunnistamaan ne tekijät, jotka ovat merkittävimpiä ongelmien syitä tai kehityksen esteitä ja jotka voidaan korjata, mutta joiden ratkaisemi-seen paikalliset voimavarat eivät kuitenkaan yksin riitä.

3.4.1 Sidosryhmien ja ongelmien tunnistaminenOngelmien ilmenemismuodot ja syyt riippuvat tarkaste-lukulmasta samoin kuin ihmisten tavat kokea ne. Hank-keen rajausta mietittäessä pitäisikin pureutua eri sidos-ryhmien rooliin suhteessa perusongelmaan ja sen syihin. Tarkastelu voi kattaa muun muassa seuraavia tasoja:

• Lopulliset hyödynsaajat: esimerkiksi terveyshank-keessa alueen väestö ja erityisryhmänä pienet lapset ja heidän äitinsä sekä mm. vammaiset ja HIV/AIDS uhrit ja heidän omaisensa, maataloushankkeessa tuot-teiden ostajat, ammattijärjestön kehittämishankkeessa järjestäytymättömät työntekijät jne.

• Palveluiden tai tuotteiden tuottajat; terveyshankkees-sa esimerkiksi terveydenhoito-organisaatio ja kyläkä-tilöt, maataloushankkeessa alueen pienviljelijät, järjes-töhankkeessa itse ammattiliitto jne.

• Mahdolliset jalostuksen, kaupan ja koulutuksen tasot; esim. alueen terveydenhuolto-oppilaitos, maatalou-den neuvontaorganisaatio, tuotteiden jatkojalostuslai-tos, markkinoinnista vastaava osuuskunta jne.

• Aluetaso; esimerkiksi kylä, kunta, piirikunta, tms. • Toimialataso; terveydenhuolto kansallisella tasolla,

maataloushallinto jne.

14

Kehitysmaan yhteistyökumppani edustaa usein itse pal-veluiden tuottajaa tai jalostuksen ja koulutuksen tasoa.

Vuorovaikutteiseen yhteistyöhön pyrkivissä hankkeis-sa on syytä tarkastella myös suomalaista järjestöä: mitkä ovat sen heikkoudet ja puutteet?

Kun sidosryhmät on tunnistettu, voidaan ongelmia tarkastella tarkemmin kunkin sidosryhmän näkökul-masta samalla huomioiden niiden omat resurssit ja vah-vuudet. Tarkastelu voi hankkeesta riippuen kattaa seu-raavia ongelmatahoja:

1. Taloudelliset tekijät • kustannukset ja rahoituspohja • maksukyky ja maksuhalukkuus • kustannustehokkuus esimerkiksi suhteessa kilpaile-

vien tuotteiden hintaan • taloushallinnon luotettavuus ja tehokkuus sekä muut

talouteen liittyvät ongelmat

2. Institutionaaliset tekijät• eri organisaatioiden ja yksiköiden välinen yhteistyö,

roolit ja vastuunjako • henkilöstön tiedot ja taidot• henkilöstöpolitiikan tasa-arvo kysymykset• johtamisen tehokkuus ja motivoivuus • päätöksenteon demokraattisuus ja avoimuus• informaation kulku ja luotettavuus• lainsäädännön ja erilaisten säännösten aiheuttamat

ongelmat• muut organisaation toimintaan, hallintoon ja johta-

miseen liittyvät ongelmat

3. Teknologia • suunnittelun taso ja laatu• tilojen, materiaalien ja laitteiden riittävyys, taso ja

laatu sekä vammaisten mahdollisuus käyttää niitä • nykyisen infrastruktuurin (esim. vesihuolto, energia

ja tiestö) taso ja laatu• käytön ja kunnossapidon ongelmat

4. Sosiaaliset ja kulttuuriset tekijät • köyhyys ja eriarvoisuus• eri sidosryhmien roolit ja osallistuminen, heikkojen

ryhmien asema• eri sukupuolten asemaan ja rooleihin liittyvät ongelmat• kieleen ja kulttuuriin liittyvien tekijöiden vaikutus

5. Ympäristöön liittyvät ongelmat ja niiden syyt• jätteiden käsittely• luonnonvarojen käytön kestävyys • suunnitellun toiminnan ympäristöriskit • toisistaan poikkeavat näkemykset ja arvot ympäristö-

kysymyksissä ympäristöolosuhteiden vaikutus ja ym-päristön haitalliseen muuttumiseen liittyvät riskit

Ongelma-analyysi voidaan tehdä etsimällä vastauksia seuraaviin kysymyksiin:

• Mitä ovat toiminnan sisäiset puutteet, heikkoudet ja esteet?

• Mitä esteitä ja ongelmia toimintaympäristö aiheuttaa toiminnalle?

• Mitkä tekijät ovat pullonkauloina toiminnan kehittä-miselle tulevaisuudessa?

Mitä tarkemmin tarkastelun tekee, sitä selkeämmin hankkeen osapuolet ja ongelmat pystytään rajaamaan.

EsimerkkiLäänin X peruskouluopetuksen ongelmana on, että opetus ta-voittaa vain osan ikäryhmästä ja oppimistulokset ovat heikko-ja. Tämän perusongelman syinä voi olla toisaalta mm. koulu-jen vähäisyys ja siitä johtuvat liian pitkät koulumatkat, toi-saalta taas opetuksen huono laatu ja epätarkoituksenmukai-suus, minkä vuoksi vanhemmat eivät pidä lapsiaan koulussa. Syynä huonoon laatuun on taas puutteet opettajien taidoissa, vanhentunut opetussuunnitelma, joka ei ota huomioon paikal-lista kulttuuria sekä puutteelliset opetusvälineet ja oppikirjat.

Liitteen A ohjeissa ja työpohjassa 4 on annettu ohjeet ns. ongelmamatriisimenetelmän avulla tehtävään ongel-ma-analyysiin. Se on hyvä suunnittelun ja hankkeen ra-jauksen työkalu ja toimii apuvälineenä esimerkiksi yh-teisissä aivoriihipalavereissa. Tarkasteltava ongelmatilan-ne jaetaan siinä ongelmatahoihin (mikä ongelma?) ja ongelmatasoihin (kenen ongelma?). Myös mind map- tai ongelmapuu-menetelmät linkki ovat käyttökelpoisia ongelmien tarkastelussa.

3.4.2 Hyödynsaajien määritys Määritettäessä hankkeen varsinaista hyödynsaajaryhmää on tarkasteltava mm. seuraavia tekijöitä:

• ongelmien kohdentumista ja vaikuttavuutta eri si-dosryhmissä

• ryhmän sosiaalista asemaa ja avun tarvetta • kykyä ja mahdollisuutta järjestäytyä ja ottaa vastaan

tukea • suomalaisen järjestön ja yhteistyökumppanin omia

prioriteetteja

Hankkeen välittömäksi hyödynsaajaryhmäksi määritel-lään ihmisryhmä, jolle hankkeen vaikutukset viime kä-dessä pyritään kohdentamaan.

Hyödynsaajia ei pidä määritellä liian laveasti, koska ta-voitteita ja hankkeen seurantaa ei tällöin pystytä selke-ästi kohdentamaan. Jos hankkeella on erityiskohderyh-miä, on ne rajattava selkeästi.

15

EsimerkkiHyödynsaajina eivät voi olla ”maaseudun köyhät”. Mää-rittelyn pitää olla täsmällisempi, kuten ”kunnan X alueel-la asuvat, omavaraistaloudessa elävät pienviljelijäperheet. Eri-tyiskohderyhmänä ovat viljelyä harjoittavat yksinhuoltajanai-set”.

Välittömien hyödynsaajien lisäksi hankkeella on usein välillisiä hyödynsaajia.

EsimerkkiTerveydenhoitohankkeessa välillisinä hyödynsaajina ovat ter-veystyöntekijät, joiden toimintaa hankkeella kehitetään. Vä-littöminä hyödynsaajina ovat puolestaan nuoret naiset ja äidit sekä heidän pienet lapsensa

3.4.3 Tarpeiden priorisointi Suunnittelijoiden on pyrittävä löytämään ongelmista ja niiden syistä ne, joihin vaikuttaminen antaa tehokkaim-man ja kestävimmän tuloksen ja joiden ratkaiseminen parhaiten palvelee hyödynsaajien ja muiden tärkeiden osapuolten tarpeita ja mahdollisuuksia. Sen vuoksi on-gelmat ja kehittämistarpeet täytyy priorisoida.

Ongelmat voidaan jakaa esimerkiksi kolmeen luok-kaan: • Ongelmat, joiden vaikutus on suuri ja jotka ovat

merkittäviä kehityksen esteitä ja joihin voi periaat-teessa vaikuttaa käytettävissä olevilla voimavaroilla (esimerkiksi henkilöstön osaaminen, toiminnan puit-teet, materiaalit jne.)

• Ongelmat, joiden merkitys on vähäinen (esimerkiksi tien huono kunto tai pohjaveden vähäinen rautapi-toisuus, joka ei kuitenkaan estä veden käyttöä)

• Ongelmat, joihin ei voi vaikuttaa hankkeen ja järjes-töjen voimavaroilla (esimerkiksi lainsäädännöstä tai ympäristöolosuhteista johtuvat ongelmat)

Keskeisiä ongelmia voi olla tässä vaiheessa vielä enem-män kuin mitä hankkeen kohteeksi lopulta valitaan. Lo-pullinen rajaus tehdään neuvottelemalla tärkeimpien si-dosryhmien kanssa.

3.5 Ratkaisumallit

3.5.1 Ratkaisun etsiminen

Suunnittelijoiden kannattaa laatia ensin lista tärkeim-mistä ongelmakokonaisuuksista ja miettiä sen jälkeen vaihtoehtoisia ratkaisutapoja. Ideoinnissa voi tarvittaessa käyttää apuna liitteen A työpohjaa 5.

Kun rajausta ja ratkaisutapoja mietitään, on syytä tar-kastella myös olemassa olevia vahvuuksia, resursseja ja

käytettävissä olevia mahdollisuuksia. Erityisesti hyödyn-saajien omien voimavarojen ja mahdollisuuksien tun-nistaminen on tärkeää. Mitä enemmän ratkaisut perus-tuvat jo olemassa olevien voimavarojen varaan, sitä pa-remmat ovat mahdollisuudet luoda hankkeen tuloksil-le kestävä perusta.

EsimerkkiMaaseudun terveyspalveluiden parantamiseksi on ehdotettu, että hankitaan hyvin varustettu maastokelpoinen sairaankul-jetusauto. Alueen tiestö on kuitenkin heikossa kunnossa eikä huolto- ja varaosapalveluita ole saatavilla. Ratkaisumalli on erittäin kallis ja sen tekniset riskit ovat suuret. Jos sen sijaan keskitytään parantamaan kylien terveysneuvojien ja synny-tysavustajien osaamista ja työvälineitä, ovat vaikutukset to-dennäköisesti laajempia ja kestävämpiä.

3.5.2 Ratkaisumallien arviointi Vaihtoehtoisten ratkaisumallien tarkoituksenmukai-suutta, toteutuskelpoisuutta, vaikuttavuutta ja kestävyyt-tä voidaan arvioida seuraavin perustein:

a) Vaikuttavuus tärkeimpien hyödynsaajien kannalta, hyödynsaajien osallistuminen ja sitoutuminen

Tärkein ratkaisumallin valintaan liittyvä tekijä on rat-kaisun tarkoituksenmukaisuus hyödynsaajien kannal-ta. Heidän sitoutumisensa hankkeeseen sekä kykynsä ja valmiutensa hyödyntää, käyttää ja ylläpitää toiminto-ja on ratkaisevaa hankkeen vaikuttavuuden ja kestävyy-den kannalta. Tämän vuoksi jo ratkaisumallin perusva-linta pitäisi tehdä osallistuvasti tärkeimpien sidosryhmi-en kanssa.

b) Taloudellisuus

Eri ratkaisuvaihtoehtoja on syytä vertailla myös niiden kustannusten ja mahdollisten tuottojen tai kustannus-säästöjen suhteen.

Tuotannollisissa hankkeissa on aina tehtävä yksityis-kohtaiset arviot hankkeella kehitettävän tuotannon kannattavuudesta ja kassavirran hallinnasta. Tämä edel-lyttää kehitettävän toiminnan investointi- ja käyttöku-lujen vertailua tuottoihin. Tuotannollisesta investointi-hankkeesta onkin aina syytä laatia kunnollinen toteu-tettavuusselvitys (Feasibility Study). Arviointi edellyttää talousanalyysien hallintaa.

Sosiaali- ja ympäristöalan hankkeissa varsinaisen talo-udellisen kannattavuuden arviointi on vaikeaa, ellei pe-räti mahdotonta. Vaihtoehtojen kustannuksia voidaan tällöin arvioida esimerkiksi suhteessa saavutettaviin hyötyihin (ns. kustannusvaikuttavuus-kriteeri/ cost-ef-fectiveness).

16

EsimerkkiPaimentolaislapset eivät pysty osallistumaan tavalliseen kou-lunkäyntiin, koska heidän perheensä muuttaa paikkaa lai-dunkierron mukaan. Ratkaisuksi on esitetty sisäoppilaitoksen perustamista. Vaihtoehto ei kuitenkaan ole taloudellisesti pe-rusteltavissa, koska toisen vaihtoehdon, paimentolaisten mu-kana liikkuvan koulun, kustannukset olisivat vain 20-30 % sisäoppilaitoksen kustannuksista.

Suurin taloudellinen riski kaikissa hankkeissa on käyt-tövarojen puute hankkeen jälkeisessä toiminnassa. Eri-tyisesti tämä on ongelmallista sosiaali- ja ympäristöalan hankkeissa. Oleellista onkin selvittää eri vaihtoehtojen aiheuttamat pitkän ajan käyttö- ja kunnossapitokustan-nukset sekä se, miten ne katetaan.

c) Yhteistyökumppanin ja muiden pitkän ajan toi-minnasta vastaavien tahojen valmiudet ja osallistu-minen

Vaihtoehtojen arvioinnissa on tarkasteltava yhteistyö-kumppanin ja hyödynsaajien sitoutumista eri ratkai-sumalleihin sekä valmiutta ja kykyä toteuttaa hanke ja sen jälkihoito tehokkaasti. Valitulle ratkaisulle pitää pys-tyä luomaan riittävä institutionaalinen pohja: hallintaor-ganisaatio, käyttö- ja kunnossapitohenkilöstö, taloushal-linnon järjestelmät jne.

Arvioinnissa on haettava vastauksia mm. seuraaviin ky-symyksiin:

• Millaista ammattitaitoa ja organisaatiovalmiuksia eri ratkaisuvaihtoehdot edellyttävät hyödynsaajilta, yh-teistyökumppanilta ja muilta tärkeiltä sidosryhmiltä? Riittävätkö ne?

• Mitä muita, esimerkiksi rahallisia tai materiaalisia voimavaroja ratkaisumalli edellyttää? Onko kumppa-nilla ja hyödynsaajilla valmiuksia toimittaa tarvittavat voimavarat?

• Tarvitseeko ja voidaanko yhteistyökumppanin ja hyödynsaajien valmiuksia ja resursseja parantaa esi-merkiksi koulutuksen ja asiantuntija-avun kautta?

On syytä muistaa, että yhteistyökumppanin rooli ja hyödynsaajien osallistuminen perustuvat näiden ryhmi-en omaan käsitykseen yhteistyöstä. Sen ja suomalaisen järjestön yhteistyökäsityksen mahdolliset erot on myös tunnistettava ja otettava huomioon ratkaisumalleja ar-vioitaessa.

Sitoutumisen kannalta on oleellista, että hanketta kos-keva aloite tulee kehitysmaasta.

d) Sosiaaliset tekijät

Sosiaalisia ja kulttuurisia olosuhteita, rakenteita ja pe-rinteitä on tarpeen tarkastella, jotta hankkeen toteutta-mista mahdollisesti tukevat tai haittaavat tekijät voidaan tunnistaa ja ottaa huomioon. Vaihtoehtojen tarkastelussa voi olla syytä selvittää mm. seuraavia tekijöitä:

• Maan, veden ja luonnonvarojen hallintaoikeudet; usein esimerkiksi maanomistus vaikuttaa oleellisesti hyödynsaajien mahdollisuuteen hyötyä hankkeesta.

• Vallankäytön järjestelmät; perinteisen kylähallinnon rooli, epäviralliset sosiaaliset ryhmät, järjestäytymisas-te, viralliset ja epäviralliset päätöksentekojärjestelmät, valtion ja kuntahallinnon rooli jne.

• Köyhyys, eriarvoisuus, tulonjako; erityisesti köyhim-pien ja heikoimpien väestöryhmien mahdollisuus hyötyä ja käyttää hankkeen tuloksia, tulosten saavu-tettavuus, käytettävyys ja käyttökelpoisuus heidän kannaltaan, heidän maksukykynsä ja -halukkuutensa jne.

• Elämäntavat ja traditiot; perinteisen kulttuurin kä-sitykset, alueella asuvat eri etniset ryhmät ja heidän roolinsa, kieli jne.

• Sukupuoliroolit; eri sukupuolten rooli yhteisössä, su-kupuolesta riippuvat mahdollisuudet osallistua eri ratkaisuvaihtoehtojen toteutukseen ja tulosten hyö-dyntämiseen, sukupuoliroolien vaikutus omistus- ja hallintaoikeuksiin, sukupuolten organisoituminen (esimerkiksi erityisten naisryhmien olemassaolo) jne.

• Uskonnot ja elämänkatsomukset; uskonnolliset yh-teisöt, uskonnollisten johtajien rooli ja heidän mieli-piteensä eri vaihtoehdoista, pyhät paikat, perinteiset arvot jne.

e) Ympäristövaikutukset

Ratkaisun arvioinnissa ja valinnassa on otettava huomi-oon myös hankkeen mahdolliset haitalliset ja hyödylli-set ympäristövaikutukset. Ne voivat ilmetä joko hank-keen toteutusvaiheessa (esimerkiksi rakentamisen vai-kutukset) tai hankkeella kehitettyjen toimintojen pit-käaikaisessa käytössä (toiminnan synnyttämät jätteet, luonnonvarojen lisääntynyt käyttö).

Suunnitteluvaiheessa on aina tehtävä alustava ympä-ristövaikutusten arviointi, jossa tunnistetaan mahdolli-set ympäristövaikutukset ja määritellään perusteellisten, hankesuunnitteluun tai hankkeen ensimmäiseen toteu-tusvaiheeseen liitettävien ympäristöselvitysten tarve. Alustavassa arvioinnissa on tarkasteltava eri vaihtoehto-ja mm. seuraavien kysymysten valossa:

17

• Kohdealueen ympäristön herkkyys häiriöille; maa-perän eroosioherkkyys, hankkeen aiheuttama uhka metsälle ja muulle kasvipeitteelle, alueen ympäristöl-lisesti arvokkaat ja herkät alueet (esimerkiksi mang-rovemetsät), luonnonkatastrofi en todennäköisyys ja vaikutukset jne.

• Hankkeen toteutuksen välittömät ja välilliset ympä-ristövaikutukset; rakentaminen, materiaalien hankin-ta, rakentamisesta syntyvien jätteiden sijoitus jne.

• Hankkeen pitkäaikaiset ympäristöriskit; luonnonva-roihin kohdistuvan käyttöpaineen kasvu, muutokset ympäristön hyödyntämisessä (esimerkiksi laidunkier-ron muuttuminen vesipisteiden rakentamisen vuok-si), toiminnasta syntyvien jätteiden käsittely, vaiku-tukset alajuoksulla jne.

• Mahdollisuudet ehkäistä ja korjata haitallisia ympä-ristövaikutuksia; valvonnan järjestäminen, suojaustoi-menpiteet, jätteiden käsittely jne.

• Mahdollisuudet saada hankkeella aikaiseksi positii-visia ympäristövaikutuksia; esimerkiksi ympäristöön liittyvien asioiden kytkeminen terveyskasvatukseen, kylätaimitarhojen kastelun liittäminen vesihuolto-hankkeeseen.

Tarkastelun perusteella määritellään, onko ratkaisumalli

• Ympäristöhanke, jonka ensisijaiset tavoitteet ovat ympäristönsuojelullisia Hanke, jolla voi olla merkit-täviä haitallisia ympäristövaikutuksia

• Hanke, jolla ei ole merkittäviä ympäristövaikutuksia.

Jos toteutettavaksi valitaan ratkaisu, jolla on merkittäviä ympäristövaikutuksia, on niitä arvioitava yksityiskoh-taisemmin eli tehdään ns. ympäristövaikutusten arvio. Ympäristöhankkeissa yksityiskohtainen tarkastelu kuu-luu joka tapauksessa hankkeen sisältöön.

f) Tulosten kestävyys

Tulosten kestävyyttä on syytä tarkastella jokaisen edel-lä mainitun tekijän kannalta erikseen. Suunnittelijoiden on haettava vastauksia mm. seuraaviin kysymyksiin:

• Onko ratkaisumalli taloudellisesti elinkelpoinen? • Onko paikallisella yhteistyökumppanilla ja muilla si-

dosryhmillä sekä hyödynsaajilla valmiuksia ja kiin-nostusta hankkeen tulosten ylläpitoon?

• Onko ratkaisun edellyttämä tekninen käyttö ja huol-to helposti järjestettävissä?

• Ovatko ratkaisun sosiaaliset, terveydelliset ja kulttuu-riset sekä ympäristölliset vaikutukset pitkällä aikavä-lillä myönteisiä?

EsimerkkiLisääntymisterveyshankkeessa on päädytty ratkaisuun, jo-ka perustuu paikallisen järjestön ylläpitämän perhesuunnit-teluklinikkaverkoston luomiseen. Klinikat ovat taloudellisesti elinkelpoisia, koska niiden toiminta perustuu asiakkailta pe-rittäviin maksuihin. Käyttäjäselvityksellä on saatu varmistus sille, että käyttäjät ovat motivoituneita maksamaan klinikan palveluista ja että maksut ovat heidän maksukykynsä mukai-sia. Köyhimmille perheille luodaan yhdessä alueen terveyden-huoltoviranomaisten kanssa erityisjärjestelyt.

Lisääntymisterveyden, mukaan lukien perhesuunnittelun edistäminen, on myös maan terveydenhuoltopolitiikan keskei-siä tavoitteita. Päättäjillä ja viranomaisilla on siten kiinnos-tus luoda edellytyksiä klinikoiden toiminnalle. Aiemman tie-dotustyön ansiosta perhesuunnitteluun löytyy tarvetta myös kohderyhmän puolelta. Hankkeeseen liittyvällä tiedotustyöllä uskotaan pystyttävän lisäämään kysyntää edelleen.

Naisten, miesten ja nuorten lisääntymisterveyden edistymi-sellä on pitkällä aikavälillä myönteisiä sosiaalisia ja köy-hyyttä vähentäviä vaikutuksia.

3.5.3 Ulkoisten tekijöiden ja riskien arviointi Mahdolliset riskitekijät vaikuttavat siihen, onko valit-tu ratkaisumalli toteuttamiskelpoinen ja kestävällä poh-jalla.

Riskit voivat olla ulkoisia, jolloin niiden toteutumi-nen ei ole hankkeen vaikutusvallassa. Esimerkiksi lain-säädännön kehittyminen, valtion subventiojärjestelmät tai ympäristön tilan pitkäaikainen muutos voivat vai-kuttaa hankkeen toteuttamiseen ja tulosten kestävyy-teen. Ulkoisten riskitekijöiden osalta on joko saatava riittävä varmistus siitä, että riskin toteutuminen ei ole todennäköistä, tai suunnitelmia on muokattava siten, et-tä riskit toteutuessaan eivät merkittävästi vaikuta hank-keen toteuttamiseen ja kestävyyteen.

EsimerkkiVammaishankkeen onnistuminen voi riippua siitä, toteutuvat-ko hallituksessa suunnitellut sosiaalilainsäädännön uudistuk-set. Riski todetaan kohtuulliseksi, koska ministeriössä käy-dyissä neuvotteluissa on saatu vahvistus uuden lainsäädännön peruslinjasta. On kuitenkin huomattava, että toteutuminen käytännössä edellyttää asenteiden muutosta. Vammaishank-keeseen on siksi ehkä liitettävä koulutus-/tiedotuskomponent-ti, joka tukee lain käytäntöönpanoa.

Hankkeen sisäiset riskit johtuvat puolestaan hankkeen omasta toteutusmallista. Tällaiset riskit on ehkäistävä suunnittelemalla ratkaisumalli sellaiseksi, että riskien to-teutumisen todennäköisyys jää pieneksi.

18

EsimerkkiMaaseudun kehittämishankkeessa suunnitellaan nuorten lä-hettämistä läänin pääkaupungissa sijaitsevaan koulutuskes-kukseen saamaan jatkokoulutusta maatalousaineissa. Palat-tuaan takaisin kotiseudulleen nuorten odotetaan kouluttavan myös muuta väestöä. Se, että nuoret eivät palaakaan kyliin, on hankkeen sisäinen riski. Riskin todennäköisyyttä voidaan pienentää suunnittelemalla hanke siten, että nuorille tarjotaan riittävät kannusteet palata kyliin ja jatkaa opetusta siellä.

Tarkastelun on syytä kattaa sekä taloudelliset, institu-tionaaliset ja poliittiset, tekniset, sosio-kulttuuriset et-tä ympäristölliset tekijät. Ratkaisumallien käyttökelpoi-suutta ja toteutettavuutta peilataan riskien suuruutta ja niiden todennäköisyyttä vasten. Kun valinta joudutaan tekemään sinänsä toteutuskelpoisista, mutta selvästi eri-laisista ratkaisumalleista, voidaan eri vaihtoehtoja arvi-oida esimerkiksi liitteessä A esitetyn työpohjan 6 avulla.

3.5.5 Hankkeen vaiheistaminen Pitkä ja laaja hanke on yleensä syytä jakaa useampaan hankevaiheeseen. Kunkin vaiheen rahoitushakemukses-sa kuvataan tällöin tarkkaan ko. vaiheen sisältö ja toi-mintamalli. Hankkeen kehitysvaikutuksiksi määritellään kokonaishankkeen päämäärä kun taas hankkeen tarkoi-tus (välittömät tavoitteet) määritellään vain ko. hanke-vaiheen osalta.

Vaiheistetussa hankkeessa on siten jo ensimmäistä vai-hetta suunniteltaessa pystyttävä hahmottamaan hank-keen kokonaisuus ainakin karkealla tasolla: mistä vai-heista hanke koostuu ja millä aikataululla se pyritään to-teuttamaan. Tarkkaan määritellään kuitenkin vain suun-nitteilla oleva seuraava hankevaihe.

Kokonaissuunnitelmaa tarkistetaan kunkin vaiheen yksityiskohtaisessa suunnitelmassa. Oppimisprosessi voi joskus johtaa siihenkin, että alkuperäisiä kehitystavoit-teita ja perustoimintamallia muutetaan.

EsimerkkiKatulapsikeskuksen perustamista tukeva hanke voi koostua seuraavista vaiheista:

Vaihe I: Toimintamallin kehittäminen (1 vuosi) • yksityiskohtaiset taustaselvitykset ja yhteistyöverkoston

luominen• toimintamallien alustava testaaminen ja jatkotyön pohjaksi

otettavan mallin valinta • toteutuksen organisointi sekä investointi- ja toimintasuun-

nitelmien laatiminen

Vaihe II: Toiminnan kehittäminen (2-3 vuotta) • investoinnit, koulutus yms. vaiheen I aikana laaditun yksityiskohtaisen toteutussuunnitelman mukaan

Vaihe III: Toiminnan vakiinnuttaminen (1-2 vuotta) • pitkän ajan toiminnan rahoituspohjan vahvistaminen • täydentävä koulutus• käyttöorganisaation vahvistaminen

3.6 Tavoitteiden täsmentäminen

Hankkeen tavoite, jota tarkasteltiin alustavasti jo tulevai-suuden visiota hahmotettaessa ja/tai perusongelmaa ra-jattaessa, täsmennetään hyödynsaajien ja valitun toimin-tamallin mukaan. Tavoitteilla kuvataan millaisiin paran-nuksiin hankkeella pyritään. Tavoitteet määritellään sinä muutoksena ja vaikutuksena - lopputuloksena - mihin hankkeella pyritään. Tavoitteet kannattaa jakaa yleensä kahteen ryhmään:

a. Kehitystavoite (Overall Objective), jolla kuvataan hankkeella tavoiteltavaa pitkän ajan kehitysvaikutus-

ta erityisesti tärkeimmän hyödynsaajaryhmän kannalta.

b. Hankkeen tarkoitus (Purpose), jolla kuvataan hankkeen, tai monivaiheisessa hankkeessa suunnit- teilla olevan hankevaiheen tavoiteltavaa konkreet- tista lopputulosta, välitöntä tavoitetta.

Kullekin tavoitteelle määritellään lisäksi seurantamenet-tely, jonka avulla hankkeen aikana voidaan ohjata sen tarkempaa suunnittelua sekä todentaa hankkeen vai-kutukset. Seurannan työkaluiksi määritellään tavoit-teiden toteutumista kuvaavat laadulliset ja tarvittaessa myös määrälliset mittarit (Indicators). Mittarit ovat siten konkreettisia, seurattavissa olevia tekijöitä, jotka kerto-vat hankkeella aikaansaadusta muutoksesta. Hyvä mitta-ri täyttää kolme perusvaatimusta:

- Mittari on muutosherkkä; muutoksen mittarissa pi-täisi näkyä kohtuullisen aikaisessa vaiheessa hanketta. Jos muutos toteutuu vasta hankkeen jälkeen, ei mit-tari hälytä ajoissa korjaamaan hankkeen toteutusmal-lia, mikäli alkuperäinen suunnitelma ei johdakaan ta-voiteltaviin vaikutuksiin ja kestäviin tuloksiin.

- Mittari on kohtuullisen luotettava; sen pitää kertoa itse hankkeen vaikutuksesta, ei jonkin ulkoisen pro-sessin vaikutuksesta. Seurannan perusteella pitää pys-tyä tekemään johtopäätökset hankkeen työsuunnit-telussa: jatketaanko alkuperäisen suunnitelman mu-kaan vai onko sitä syytä muuttaa?

- Mittaria on kohtuullisen helppo seurata; jos mittarin seuraaminen on hyvin työlästä, seuranta todennäköi-sesti laiminlyödään.

Tavoitteet ja mittarit on aina kytkettävä selkeästi toi-siinsa: kullekin tavoitteelle ja tavoitetasolle määritellään

19

juuri sitä seuraavat mittarit. Muutoin hankkeen johta-minen tavoitteen kautta ei onnistu.

3.6.1 Kehitystavoite ja miten sitä seurataan Hankkeelle on määriteltävä pitkän ajan kehitystavoi-te, jonka toteutumista hanke edistää. Vaikka kehitysta-voitteen toteutumiseen vaikuttavat aina muutkin tekijät kuin hanke itse, se on syytä määritellä niin konkreetti-sesti, että hankkeen vaikutus kehitystavoitteen saavutta-miseen on merkittävä eikä tavoitteen saavuttaminen rii-pu liikaa muista toiminnoista ja tekijöistä.

Kehitystavoitteella kuvataan hankkeella tavoitelta-vaa positiivista muutosta tärkeimmän hyödynsaajaryh-män kannalta ja se voidaan johtaa hankerajauksen taka-na olevasta keskeisimmästä ongelmasta tai siitä positii-visesta tekijästä, jota hankkeella pyritään vahvistamaan. Kehitystavoitteen on oltava selkeä ja realistinen, ja sille on määriteltävä yksi tai useampia mittareita.

Hankkeen konkreettista vaikutusta kuvaavien tekijöi-den lisäksi (esimerkiksi tiettyihin tauteihin sairastuvuu-den vähentyminen) mittarina kannattaa käyttää usein myös hyödynsaajien ja osallistujien oman kokemuk-sen ja mielipiteen kehittymistä, asiakaspalautetta (miten hyödynsaajien käsitys terveysriskeistä muuttuu). Kulle-kin mittarille on määriteltävä lisäksi menetelmä, jolla si-tä seurataan.

EsimerkkiJos terveyshankkeen ratkaisumallina on vähentää ympäristö-hygienisiä riskejä, voidaan sen kehitystavoitteeksi määritellä Pienten lasten ja heidän äitiensä terveydentilan parantaminen vähentämällä sairastuvuutta hygieniaperäisiin tauteihin. Ke-hitysmittarina voidaan tällöin käyttää sairastuvuutta ripuli-tauteihin. Tätä voidaan seurata terveystyöntekijöiden tekemil-lä kotikäynneillä pienten lasten koteihin.

3.6.2 Hankkeen tarkoitus ja sen seuranta Hankkeen tarkoituksella kuvataan suunnitteilla ole-van hankkeen tai hankevaiheen välitöntä tavoitetta eli parannusta, joka odotetaan saavutettavan jo hankkeen tai ao. vaiheen aikana. Tarkoitus on siten hankevaiheen konkreettinen tavoiteltu lopputulos. Tarkoitus voidaan usein määritellä hyödynsaajien saamana parempana pal-veluna tai välittömän kohderyhmän (esimerkiksi ter-veystyöntekijöiden) parantuneena toimintana. Jos han-ke koostuu useasta osahankkeesta, kannattaa tarkoitus määritellä osahankkeittain: mikä on kunkin osahank-keen konkreettinen tarkoitus, välitön tavoite. Jos mah-dollista, määrittelyssä kuvataan alkutilanteen ja lopputi-lanteen ero.

Samoin kuin kehitystavoitteelle, myös hankkeen (hankevaiheen) tarkoitukselle määritellään mittarit, joil-la voidaan seurata tavoitteen määrällistä ja laadullista saa-vuttamista. Hankkeen lopputulosta määrittelevien mää-rällisten mittareiden (esimerkiksi hiv/aidsin ja suku-

puolitautien esiintyvyys) rinnalle on yleensä tarpeen kehittää myös laadullista muutosta seuraavia mittareita. Hyödynsaajien mielipide, asiakaspalaute on usein käyt-tökelpoinen keino seurata myös välittömään tavoittee-seen liittyviä laadullisia tekijöitä.

EsimerkkiOpetuksen kehittämishankkeessa on todettu, että tärkeimpä-nä syynä huonoihin oppimistuloksiin ja vähäiseen kiinnos-tukseen koulutusta kohtaan on epätarkoituksenmukainen opetusohjelma. Hankkeen tarkoituksena voi tällöin olla alu-een asukkaiden kulttuurin ja ympäristön kannalta tarkoituk-senmukaisempi opetus.

Jos ongelma johtuu puolestaan siitä, että kouluja on vä-hän ja sen vuoksi koulumatkat pitkiä ja luokat liian suu-ria, on ratkaisuksi saatettu valita uusien koulujen rakentami-nen (edellyttäen, että kouluille löytyy opettajat ja läänin ope-tushallinto kykenee rahoittamaan koulujen toiminnan). Täl-löin tarkoituksena on luokkien oppilasmäärän pienentäminen esimerkiksi tasolta 50 oppilasta/luokka tasolle 30 oppilasta/luokka sekä koulumatkojen lyhentäminen tietylle tasolle.

Kehitystavoitteen ja tarkoituksen on oltava järkeväs-sä suhteessa toisiinsa. Kehitystavoite on syytä määrittää niin konkreettisesti, että tarkoituksen saavuttamisella on merkittävää vaikutusta myös pitkän ajan tavoitteeseen.

Hyvät mittarit auttavat seuraamaan myös hankkeen sosiaalista vaikuttavuutta. Mittareilla voidaan tarvittaessa erottaa mm. miehiin ja naisiin kohdistuvat muutokset, tai niiden avulla voidaan erikseen tarkastella esimerkiksi erityyppisten vammaisten kokemaa muutosta.

Liitteen A työpohjaa 8 voidaan käyttää tavoitteiden ja mittareiden määrittämiseen.

3.7 Toteutussuunnitelma

Kun pitkän ja lyhyen aikavälin tavoitteet on täsmen-netty, määritellään keinot, joilla tavoitteet pyritään saa-vuttamaan. Toteutussuunnitelmassa kuvataan, kuinka ai-neelliset ja henkiset voimavarat muutetaan toimenpitei-den kautta hankkeen konkreettisiksi tuotoksiksi.

3.7.1 Tulokset Hankkeen tavoitteiden saavuttamiseksi on hankkeessa aikaansaatava konkreettisia tuloksia. Ne ovat hankkeella luotuja järjestelmiä, toimintamalleja, koulutusohjelmia, toimitiloja, organisaatioita, luottojärjestelmiä, yms., joi-den tuottamisesta hanke itse on vastuussa.

Tulokset ovat siten toimenpiteiden konkreettisia lop-pu- tai välituloksia, joiden aikaansaamisesta hankeorga-nisaatio on vastuussa. Hankesuunnitelmassa määritellään

20

vain ne tulokset, jotka ovat tavoitteiden saavuttamisen ja voimavarojen määrittelyn kannalta tärkeimpiä.

EsimerkkiMaaseudun kehittämishankkeelle on määritelty kolme ta-voiteltavaa tulosta: uusi siltayhteys, pienluottojärjestelmä, se-kä markkinointiorganisaatio. Niiden avulla pyritään saavut-tamaan hankkeen tarkoitus, pääoman saanti uusille tuotteille ja niiden saaminen myyntiin läänin pääkaupungissa. Näiden tulosten kautta pyritään saavuttamaan hankkeen kehitysta-voite, pienviljelijöiden tuotantovaihtoehtojen monipuolistami-nen ja sen kautta heidän elintasonsa parantaminen.

3.7.2 Työsuunnitelma Hankesuunnitelmaan kannattaa lisäksi liittää alusta-va työsuunnitelma. Siinä määritellään ja aikataulute-taan karkealla tasolla ne toimenpiteet, jotka ovat vält-tämättömiä tulosten aikaansaamiseksi. Tärkeää on miet-tiä toimenpiteiden loogista järjestystä eli kriittistä pol-kua: onko joidenkin toimenpiteiden edellytyksenä, että tietyt muut työvaiheet on saatu valmiiksi. Toimenpitei-tä ei kuitenkaan kannata määritellä liian tarkkaan, jotta hankkeen joustavuus ja mahdollisuus oppimiseen mat-kan varrella ei vaarantuisi. Yksityiskohtaisten työsuun-nitelmien laatiminen kuuluu hankkeen aikaiseen työ-suunnitteluun.

Vastuunjako toimenpiteistä suomalaisen järjestön, pai-kallisen kumppanin ja muiden tahojen välillä on syytä tehdä selväksi. Toimiva vastuunjako edellyttää kirjallisia sopimuksia järjestöjen kesken.

EsimerkkiJotta seksuaaliterveyden valistusohjelmasta tulisi toimiva vuo-den loppuun mennessä, tarvitaan seuraavia toimenpiteitä:

• taustaselvitys nykyisestä tilanteesta (mm. ehkäisyn käyttö ja sukupuolitautien esiintyvyys) ja väestön suhtautumises-ta seksuaaliterveysneuvontaan (tammi-maaliskuu)

• terveydenhoitohenkilöstön teoriakoulutus (maalis-syyskuu) seksuaaliterveyttä koskevan terveyskasvatusmateriaalin

laatiminen (huhti- toukokuu)• terveyskasvatusmateriaalin jakaminen kyläterveyden- hoitajille (kesäkuusta lähtien) • ehkäisyvälineiden hankinnan organisointi terveysminis- teriön kanssa (kesä-elokuu) • toimintamallin testaus ja käytännön koulutus kohde- alueella (loka-joulukuu)

EsimerkkiKoulun rakentaminen jaetaan hankesuunnitelmassa seuraa-viin työvaiheisiin: • esisuunnittelu tammikuusta maaliskuuhun• rakennussuunnittelu huhtikuusta kesäkuuhun• toteutuksen valmistelu (luvat, urakkasopimukset, hankinnat) toukokuusta elokuuhun • rakennuttaminen syyskuusta huhtikuun loppuun

Toteutuksen aikaisissa neljännesvuosittaisissa työsuunnitel-missa työvaiheet pilkotaan vielä tarkempiin osiin. Esisuunnit-telu koostuu esimerkiksi rakennuspaikkaselvityksistä sekä ti-lasuunnitelman ja yleispiirustusten laatimisesta.

3.7.3 Voimavarat Tarvittavat voimavarat voidaan jakaa seuraaviin luok-kiin:

• Henkilötyö; suunnittelun, toteutuksen, valvonnan ja hallinnon edellyttämä asiantuntijatyö ja avustava työ

• Materiaalit, tarvikkeet, koneet ja laitteet; jaoteltuna investointi- ja kulutustarvikkeisiin

• Matkat; hankkeen toteuttamisen kannalta välttämät-tömät matkat eriteltyinä erityyppisiin matkoihin ja majoituspäiviin

• Ulkopuoliset palvelut; huolinta, ulkopuolelta ostetta-vat suunnittelupalvelut, koulutusstipendit jne.

• Muut mahdolliset panokset

Voimavarat eritellään hankesuunnitelmassa sillä tark-kuudella, että hankkeen budjetti voidaan luotettavasti arvioida. Mikäli mahdollista, myös voimavarojen han-kintalähde on mainittava (Suomi, kohdemaa, alueelli-nen/kansainvälinen hankinta). Voimavarojen osalta kan-nattaa myös selkeästi määritellä kenen vastuulla niiden hankkiminen on (järjestö, yhteistyökumppani, hyödyn-saajat tai muu paikallinen sidosryhmä).

21

Esimerkki

Tarvittava voimavara Määrä Hankintalähde VastuuKoulutussuunnittelija 2 kk Suomi JärjestöHaastattelijoita 4 kk Kohdemaa KumppaniKoulutuskoordinaattori 12 kk Kohdemaa KumppaniKoulutusmateriaali-toimittaja 6 kk Kohdemaa KumppaniKouluttajia 5 x 6 kk Kohdemaa KumppaniKoulutustilat 2 luokkahuonetta, Kohdemaa Kumppani hallintotilatKalusteet· pöydät x kpl Kohdemaa Kumppani· tuolit x kpl Kohdemaa Kumppani· jne.Laitteet· Piirtoheitin y kpl Kohdemaa Järjestö· Tietokoneet z kpl Kohdemaa Järjestö· jne.Koulutusmateriaalit· oppikirjoja x kpl Kohdemaa, muu Kumppani· jne. Järjestö

3.7.4 Kustannusarvio Kustannusarvio lasketaan hinnoittelemalla tarvittavat voimavarat. Mikäli hanke on monivuotinen, tehdään jokaiselle vuodelle oma kustannusarvio. Ulkoasiainmi-nisteriön hanketukea voi kuitenkin hakea enimmillään kolmeksi vuodeksi kerrallaan.

Kustannusarvio laaditaan euroissa. Järjestön omara-hoitusosuus eritellään tarkkaan rahoitussuunnitelmassa. Hyväksyttävien kustannusten ja omarahoituksen mää-rittelyn periaatteet on esitetty Kansalaisjärjestöjen han-ketuen käsikirjan osassa II, kohta 7.

22

4. Raportointi

Vaikka rahoittaja (UM) edellyttääkin vakiomuotois-ta talous- ja seurantaraportointia, se ei vielä riitä, sillä rahoittajan raportoinnin muotoa ja sisältöä ei ole teh-ty projektin johtamisen tarpeisiin. Sen vuoksi jokaiseen hankkeeseen kannattaakin luoda hankekohtainen ra-portointi- ja tiedotusjärjestelmä, joka varmistaa sen, et-tä kokemuksista todella opitaan ja että hyvät ja myös varoittavat kokemukset saadaan jaetuksi kiinnostuneil-le tahoille.

Menettelytapojen pitäisi olla mahdollisimman kevyitä ja epäbyrokraattisia, mutta antaa samalla luotettavaa tie-toa hankkeen etenemisestä ja vaikuttavuudesta. Rapor-toinnin ei suinkaan tarvitse aina olla paperia, se voi ol-la myös sanallista, kuvallista tai esittävää. Raportointi-suunnitelman voi tehdä esimerkiksi alla olevan jaotte-lun mukaan.

Taulukko 2: Raportointi- ja tiedotussuunnitelma

Kenelle raportoidaan/ Miten raportoidaan/ Raportoinnin/ tiedotetaan tiedotetaan tiedotuksen muoto

23

Esimerkki: Hankkeen arviointi ja seuranta eri hankevaiheissa

Arviointi ja seuranta Hankevaihe

Hankkeen suunnitteluEtukäteisarviointi (Appraisal)

Hankkeen toteutuksen 1. vuosi Vuosiraportti

Hankkeen toteutuksen 2. vuosiVäliarviointi (Mid-term Review) Vuosiraportti

Hankkeen toteutuksen 3. vuosi Vuosiraportti

Hankkeen toteutuksen 4. vuosiLoppuarviointi (Final Evaluation) Vuosiraportti

Loppuraportti

Jälkiarviointi (Ex-post Evaluation)

5. Arviointi

Pitkäaikaisissa hankkeissa voidaan jo hankkeen aikana laatia systemaattinen väliarviointi (Mid-term Review). Väliarviointi laaditaan yleensä kahden- kolmen vuoden välein. Hankkeen lopussa olisi puolestaan hyvä tehdä loppuarviointi (Final Evaluation), jossa arvioidaan hank-keen tavoitteiden toteutumista ja hankkeella aikaansaa-tuja vaikutuksia. Erittäin kiinnostavissa hankkeissa voi-daan joitain vuosia hankkeen jälkeen laatia vielä jälkiar-viointi (Ex-post Evaluation), jossa arvioidaan hankkeen pitkäaikaista vaikuttavuutta ja kestävyyttä. Arvioinnin tavoitteena on tuottaa analyyttistä tietoa hankkeen jat-kon suunnittelulle (väliarviointi) tai syöttää tietoa alan yleisempään oppimisprosessiin. Arvioinnissa tarkastel-laan sekä niitä vaikutuksia, joihin hankkeella on pyritty

että tahattomia vaikutuksia. Kuten suunnitelman etukä-teisarvioinnissa, myös toteutuksen arvioijien pitäisi ol-la suunnittelijoista ja toteuttajista riippumattomia hen-kilöitä. Arvioinnin kustannukset ja ajankohta kannattaa ottaa huomioon jo hankesuunnitelmassa: hankebudjet-tiin voidaan varata määrärahat riippumattomalle arvi-oinnille. Arvioinnista voivat usein vastata kehitysmaan omat asiantuntijat.

Kansalaisjärjestöhankkeissa ei aina ole mahdollis-ta teettää ulkopuolista arviointia esimerkiksi arvioin-nin kalleuden vuoksi. Tällöin tarkastelu kannattaa teh-dä osallistuvana itsearviointina. Tämä edellyttää avointa ja itsekriittistä asennetta sekä rohkeutta tunnustaa mah-dolliset virheet ja ongelmat.

24

Liite: ehdotus hankesuunnitelman sisällöksi

Ehdotus hankesuunnitelman sisällöksi:1. Yhteenveto • tiivis yhteenveto hankkeen tarpeesta, tavoitteista, toteutusmallista ja toteuttajista 2 Hankkeen tausta ja tarve • tausta- ja lähtökohtatilanteen kuvaus • kehitystarpeiden kuvaus • hankkeen liittyminen mahdollisiin muihin hankkeisiin tai kehitysohjelmiin 3. Hyödynsaajat • hankkeen lopulliset hyödynsaajat • hankkeen mahdolliset muut hyödynsaajat 4. Tavoitteet ja tavoitteiden seuranta • hankkeen kehitystavoite ja kehitysmittarit ja tavoitteiden seurantamenettely • hankkeen tarkoitus (välittömät tavoitteet) ja sen seuranta (tulosmittarit, laajassa hankkeessa osaprojekteittain) 5. Tulokset • tärkeimmät konkreettiset tulokset, jotka hankkeella pyritään saamaan aikaan • tulosten laadulliset ja määrälliset määrittelyt 6. Hankkeen toteutusmalli • kuvaus siitä, miten hanke toteutetaan • hankkeen toteutuksen kannalta tärkeät toimintatavat 7. Työsuunnitelma • kuvaus hankkeen tärkeimmistä toimenpiteistä ja niiden ajoittumisesta 8. Voimavarat • hankkeessa tarvittavat henkilötyö, materiaalit, laitteet, matkat jne. 9. Kustannusarvio • tarvittavien voimavarojen pohjalta laskettu kustannusarvio 10. Riskit ja oletukset • analyysi hankkeen riskeistä ja yhteenveto niistä ulkoisista oletuksista, joihin hanke perustuu 11. Organisaatio ja johtaminen • kuvaus hankkeen organisaatio- ja johtamismallista; hankkeen toteutustiimi, yhteistyökumppanit ja heidän roolinsa, mahdollinen ohjausryhmä 12. Raportointi ja seuranta • hankkeen raportointijärjestelmä ja –aikataulu • hankkeen arviointimenettely ja –aikataulu (evaluointi)

Liitteet• yksityiskohtainen aikataulutettu työsuunnitelma • yhteenveto hankkeen suunnitteluanalyyseistä • avainhenkilöiden toimenkuvaukset • lista aiemmista raporteista, mahdolliset karttaliitteet, taulukot

25

K a n s a l a i s j ä r j e s t ö j e n k e h i t y s y h t e i s t y ö

Ulkoasu: Innocorp OyPaino: Sävypaino ISO 9001 2005

UlkoasiainministeriöKehityspoliittinen osasto, Kansalaisjärjestöyksikkö

Käyntiosoite: Luotsikatu 4 a 1, 00160 HelsinkiPostiosoite: PL 176, 00161 HelsinkiPuhelin: (09) 1605 6255Telefax: (09) 1605 6224Vaihde: (09) 16005Sähköposti: keo-33@formin.fiKotisivut: http://global.fi nland.fi