ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ … · Çukurova Ünİversİtesİ sosyal...
Transcript of ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ … · Çukurova Ünİversİtesİ sosyal...
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
İÇ DENETİMİN YÖNETİM FONKSİYONLARININ YERİNE GETİRİLMESİNDEKİ ROLÜ: TÜRKİYE’DEKİ BÜYÜK İŞLETMELER
ÜZERİNDE BİR SAHA ARAŞTIRMASI
Mehmet Ünsal MEMİŞ
DOKTORA TEZİ
ADANA/2006
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
İÇ DENETİMİN YÖNETİM FONKSİYONLARININ YERİNE GETİRİLMESİNDEKİ ROLÜ: TÜRKİYE’DEKİ BÜYÜK İŞLETMELER
ÜZERİNDE BİR SAHA ARAŞTIRMASI
Mehmet Ünsal MEMİŞ
Danışman: Prof. Dr. A. Kadir TUAN
DOKTORA TEZİ
ADANA/2006
I
ÖZET
İÇ DENETİMİN YÖNETİM FONKSİYONLARININ YERİNE GETİRİLMESİNDEKİ ROLÜ: TÜRKİYE’DEKİ BÜYÜK İŞLETMELER ÜZERİNDE BİR SAHA
ARAŞTIRMASI
Mehmet Ünsal MEMİŞ
Doktora Tezi, İşletme Anabilim Dalı Danışman: Prof. Dr. A. Kadir TUAN
Aralık, 2006, 240sayfa
İşletmeler faaliyetlerini, bir dizi yönetim fonksiyonu yardımı ile sürdürmektedirler. Bu fonksiyonlar temel olarak planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve kontrol şeklinde sınıflandırılmaktadır. Günümüzde işletmelerin iş hacimlerinin artması, faaliyet alanlarının genişlemesi ve üretim sistemlerinin karmaşıklaşması ile birlikte, temel yönetim fonksiyonlarının icrası ve bu fonksiyonların etkinliğinin arttırılması işletme yönetimi açısından daha da önemli bir hal almıştır. Bu öneminden dolayı yönetim fonksiyonlarının ne şekilde uygulandığı, aksayan tarafların olup olmadığı ve daha iyi bir şekilde icra edilebilmeleri için ne gibi düzeltici önlemlerin alınması gerektiği noktalarında düzenli, güvenilir, faydalı ve zamanlı bilgi gereksinimi hasıl olmuştur. İşletme yönetimi açısından son derece önemli olan bu bilgi akışı; bir kurumun faaliyetlerini geliştirmek ve onlara değer katmak amacını güden, bağımsız ve objektif bir güvence ve danışmanlık faaliyeti olan “iç denetim” süreci ile sağlanmaktadır. Çalışmada işletme yönetimi, yönetimin temel fonksiyonları, iç denetim ve iç denetim süreci ile temel yönetim fonksiyonları arasındaki ilişkiler teorik bir çerçevede incelenmiştir. Buna paralel olarak iç denetimin yönetim fonksiyonlarının yerine getirilmesindeki rolünü tespit etmek ve Türkiye’deki iç denetim profilini ortaya koymak üzere, büyük işletmelerin iç denetçilerine yönelik bir anket çalışması ile çalışmanın uygulama kısmı gerçekleştirilmiştir. Gerçekleştirilen yazın taraması ve yürütülen uygulama sonunda, iç denetimin yönetim fonksiyonlarının icrasında önemli bir rol oynadığı tespit edilmiştir. Ayrıca gerçekleştirilen anket çalışması ile Türkiye’deki iç denetim profili ortaya konulmuştur. Anahtar Kelimeler: İç Denetim, İç Kontrol, Yönetim Fonksiyonları.
II
ABSTRACT
THE ROLE OF INTERNAL AUDITING IN PRACTICING MANAGEMENT FUCNTIONING: FIELD RESEARCH ON TURKEY’S BIG COMPANIES
Mehmet Ünsal MEMİŞ
Ph. D. Thesis, Business Department Supervisor: Prof. Dr. A. Kadir TUAN
Aralık, 2006, 240 pages
Companies run their activities with the help of management functions. These functions are basically classified as planning, organizing, leading, coordinating, and controlling. In our time, companies’ business volumes have been increased, field of their activities has been extended and production systems have been complicated. Because of these developments, imposing of basic management functions and raising the efficiency of these functions are much more important for managers than they are in the past. The imposing methods of management functions, any defects in these functions, corrective measures to make them work better are the issues that have to be considered carefully. In this context, regular, credible, beneficial, on time information is vitally needed. Flow of information is provided by “internal auditing” process which is independent and objective insurance and consultation activity aiming to improve the activities of an institution, to attribute add value to them. In this thesis, business management, basic management functions, internal audit, the relations between internal audit and management basic functions have been evaluated in the theoretical framework. From this point of view, for the applied section, a survey of big companies’ internal auditors have been made to determine the role of internal audit in management functioning and to put forward the profile of the internal auditing in Turkey. At the end of the literature review and the application, it has been found that internal auditing is an essential phenomenon for the practicing management functions. Moreover, the survey has indicated the profile of internal audit in Turkey. Key Words: Internal Audit, Internal Control, Management Functions.
III
ÖNSÖZ
Günümüz işletmelerinde geleneksel muhasebe bilgi sistemlerinin sağladığı
bilgiler, çok önemli bir yönetim işlevi olan karar verme sürecinde, yöneticilere
yeterli katkılar sağlayamamaktadır. Profesyonel bir iç denetim hizmeti, karar
alma süreçlerinde işletme yönetimine faydalı ilave bilgiler sunmak suretiyle
yönetim danışmanlığı rolünü üstlenmektedir. İşletme yöneticileri, iç denetçilerin
sundukları bilgiler yardımı ile, temel yönetim fonksiyonlarını gerçekleştirecek
birimlerin oluşturulması, bu birimlerin işleyişi ve etkinliklerini arttırılması
noktalarında daha sağlıklı ve doğru kararlar alabileceklerdir.
Bu çalışma ile, iç denetimin yönetim fonksiyonlarının yerine getirilmesindeki
rolünü tespit etmek amaçlanmış ve Türkiye’deki iç denetim profili ortaya
konulmaya çalışılmıştır.
Bu çalışmanın tamamlanmasında, yoğun akademik çalışmaları arasında
zamanını ayırarak, bana yol gösteren sayın Prof. Dr. A. Kadir TUAN hocama ilgi
ve desteğinden dolayı teşekkürlerimi sunarım. Prof. Dr. Nihat KÜÇÜKSAVAŞ,
Prof. Dr. Veyis Naci TANIŞ, Doç. Dr. Turgut ÇÜRÜK, Yrd. Doç. Dr. Jale
SAĞLAR, Dr. Elif ÜNAL ve Arş. Gör. Levent KOŞAN’ a ilgi ve teşviklerinden
dolayı teşekkür ederim. Ayrıca çalışmanın uygulama aşamasındaki
katkılarından dolayı Arş. Gör. Burak NAKIPOĞLU’ na ve TİDE’ ye
teşekkürlerimi sunarım. Çalışmam boyunca bana destek olan eşim Derya’ya ve
maddi manevi desteğini esirgemeyen babam Rıza MEMİŞ’ e teşekkürü bir borç
bilirim.
Bu tez Çukurova Üniversitesi Bilimsel Araştırmalar Proje birimi tarafından
desteklenmiş olup, proje numarası İİBF2006D5’dir.
ADANA, 2006 Arş. Gör. Mehmet Ünsal MEMİŞ
IV
İÇİNDEKİLER
Sayfa
ÖZET ………………………………………………………………………………… I ABSTRACT ………………………………………………………………………… II
ÖNSÖZ ……………………………………………………………………………… III KISALTMALAR ……………………………………………………………………. X TABLOLAR LİSTESİ ……………………………………………………………… XI ŞEKİLLER LİSTESİ ……………………………………………………………… XVII
EKLER ……………………………………………………………………………… XVII
1.BÖLÜM
GİRİŞ 1.1. Problemin Tespiti..................................................................................... 2 1.2. Çalışmanın Amacı.................................................................................... 4
1.3. Araştırma Metodolojisi............................................................................ 5 1.4. Ünitelerin Planı......................................................................................... 6
2. BÖLÜM
YÖNETİM TEORİLERİ ve İŞLETME YÖNETİMİ
2.1. Giriş........................................................................................................... 8 2.2. Yönetim Düşüncesinin Gelişimi………………....................................... 8
2.2.1. Klasik Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi……………………... 9 2.2.1.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı………………………………. 10 2.2.1.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı…………………………………. 10
2.2.1.3. Bürokrasi Yaklaşımı…………………………………………. 12
2.2.2. Neo-Klasik(Davranışsal) Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi. 13 2.2.2.1. Hawthorne Araştırmaları…………………………………… 13 2.2.2.2. Douglas McGregor:X Teorisi ve Y Teorisi……………… 15
V
2.2.2.3. Rensis Likert Sistem 1-Sistem 4 Modeli………………… 16
2.2.3. Modern Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi…………………… 18 2.2.3.1. Sistem Yaklaşımı……………………………………………. 18 2.2.3.2. Durumsallık (Contingency) Yaklaşımı…………………… 20 2.2.4. Modern Sonrası Çağdaş ve Güncel Yaklaşımlar………………... 22
2.2.4.1. Vekalet Teorisi (Agency Theory) ………………………. 22 2.2.4.2. Kurumsallaşma Yaklaşımı…………………………………. 23 2.2.4.3. Stratejik Yönetim Yaklaşımı……………………………… 25
2.2.4.4. Dengeli Sonuç Kartı Yaklaşımı (Balanced Scorecard).. 26
2.3. Modern İşletmenin Genel Esasları ve Yönetimi………………………… 27 2.3.1. İşletmenin Anlamı, Özellikleri ve Amaçları……………………….. 28 2.3.2. İşletmenin İşlevleri……………………………………………………. 29 2.3.3. İşletme Yönetimi……………...……………………………………….. 31
2.3.3.1. Yönetim Sürecinin Özellikleri........................................... 31 2.3.3.2. Yönetim ve Organizasyon İlişkisi…………………………. 32 2.3.3.3. Yönetim ve Karar Verme……………………………………. 32 2.3.3.4. Müteşebbis ve Yönetici…………………………………….. 33
2.3.3.5. Yöneticilik Faaliyetleri………………………………………. 35
3.BÖLÜM
YÖNETİMİN TEMEL FONKSİYONLARI
3.1. Giriş………................................................................................................ 38 3.2. Planlama Fonksiyonu……………………………………………………….. 41
3.2.1. Planlama Gereksinimi ve Önemi.................................................. 42
3.2.2. Planlama Süreci………………………………………………………. 44 3.2.3. İşletme Planları ve Plan Türleri……………………………………. 46
3.2.3.1. Plan Türleri……………………………………………………. 47 3.3. Örgütleme Fonksiyonu……………………………………………………… 49
3.3.1. Örgüt Yapısını Belirleyen Faktörler……………………………….. 49 3.3.1.1. Formal (Resmi) Örgüt Yapısı………………………………. 49
3.3.1.2. Informal (Gayrı resmi) Örgüt 50
VI
3.3.1.3. Merkezi Biçimde Yönetilen Örgütler................................ 50
3.3.1.3. Merkezkaç Biçimde Yönetilen Örgütler………………….. 51 3.3.2. Örgütleme Süreci…………………………………………………….. 52 3.4. Yöneltme (Yürütme) Fonksiyonu…………………………....................... 54 3.4.1. Yöneltme Fonksiyonunda Etkinlik Şartları………………………. 56
3.5. Koordinasyon Fonksiyonu…………………………………...…………….. 57 3.5.1. Koordinasyon Fonksiyonunun Bileşenleri………………………. 58
3.5.2. Koordinasyon Fonksiyonunu Oluşturan Süreçler………………. 59 3.6. Kontrol Fonksiyonu…………………………………………………………. 60
3.6.1. Kontrolün Önemi……………………………………………………… 61 3.6.2. Kontrol Süreci………………………………………………………… 62 3.6.3. Kontrolü Etkileyen Faktörler......................................................... 64
4.BÖLÜM
İÇ KONTROL, İÇ DENETİM ve İÇ DENETÇİ
4.1. Giriş........................................................................................................... 66 4.2. İç Kontrol………………………………………………………………………. 67 4.2.1. İç Kontrolün Tanımı ve Gelişimi ile İlgili Uluslararası ve
Ulusal Düzenlemeler………………………………………………….. 67
4.2.2. İç Kontrolün Unsurları ve ilkeleri………………………………… 72 4.2.3. İç Kontrolün Önemi ve Amaçları…………………………………. 74
4.2.4. Etkin Bir İç Kontrol Sisteminin Özellikleri………………………. 77 4.3. İç Denetim……………………………………………………………………... 78
4.3.1. İç Denetimin Tarihsel Gelişimi ve Zaman İçinde Değişen Rolü 79
4.3.2. İç Denetimin Kapsamı ve Önemi………………………………….. 85 4.3.3. İç Denetimin Amaç ve İşlevleri……………………………..……… 88 4.3.4. İç Denetimde Etkinlik………………………………………………… 91 4.3.5. Denetim Komitesi ve İç Denetim ile İlişkisi……………………… 94
4.3.6. İç Denetimin Türkiye’deki Uygulamaları ve Türk Hukuk Mevzuatındaki Yeri…………………………………………………….
98
4.4. İç Denetçi………………………………………………………………………. 104
VII
4.4.1. İç Denetçinin Organizasyon İçindeki Yeri………………………. 105
4.4.2. İç Denetçinin Yetki, Görev ve Sorumlulukları…………………… 105 4.4.3. İç Denetçinin Başarı Koşulları……………………………………… 107
5.BÖLÜM
İÇ DENETİM SÜRECİNİN TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARI ile
İLİŞKİLERİ
5.1. Giriş……................................................................................................... 110 5.2. İç Denetim Açısından İşletme Yönetimi…............................................. 110 5.3. İç Denetim ve Temel Yönetim Fonksiyonları......................................... 112 5.3.1. İç Denetimin Planlama Fonksiyonunun Yerine
Getirilmesindeki Rolü…………………………………………………
112 5.3.2. İç Denetimin Örgütleme Fonksiyonunun Yerine
Getirilmesindeki Rolü………………………………………………… 114
5.3.3. İç Denetimin Yöneltme (Yürütme)Fonksiyonunun Yerine
Getirilmesindeki Rolü………………………………………………..
116 5.3.4. İç Denetimin Koordinasyon Fonksiyonunun Yerine
Getirilmesindeki Rolü………………………………………………… 118
5.3.1. İç Denetimin Kontrol Fonksiyonunun Yerine Getirilmesindeki
Rolü ………………………………………………………………….
119
6. BÖLÜM
İŞLETMELERDE İÇ DENETİM SÜRECİ ile TEMEL YÖNETİM
FONKSİYONLARI ARASINDAKİ İLİŞKİLERİ TESPİT ETMEK ve
TÜRKİYE’DEKİ İÇ DENETİM PROFİLİNİ BELİRLEMEK ÜZERE BÜYÜK İŞLETMELER ÜZERİNDE YAPILAN BİR ARAŞTIRMA
6.1. Giriş........................................................................................................... 122 6.1. Araştırmanın Amacı.................................. ……………………………….. 122
VIII
6.3. Araştırmanın Dayandığı Hipotezler……………………………………….. 123
6.4. Araştırmanın Kapsamı ve Kısıtları………………………………………… 124 6.5. Araştırmanın Yöntemi………………………………………………………. 124 6.5.1. Örneklemin Seçimi........................................................................ 126 6.5.2. Soruların Nitelikleri…………………………………………………… 126
6.5.3. Verilerin Toplanması…………………………………………………. 126 6.5.4. Verilerin Analiz Yöntemi…………………………………………….. 127 6.6. Araştırma Sonucunda Elde Edilen Bulgular…………………………….. 129 6.6.1. İşletme ve İç Denetçi ile İlgili Bulgular……………………………. 129
6.6.2. İşletme Yönetiminde İç Denetim ve Yönetim Fonksiyonları Uygulamaları ile İlgili Bulgular………………………………………
145
6.6.3. İşletmelerde İç Denetim Sürecinin Yönetim Fonksiyonları Üzerindeki Etkilerine İlişkin Bulgular………………………………
146
6.6.3.1. İç Denetim ile Yönetim Fonksiyonları Arasındaki İlişkilere Yönelik Hipotezlerim Test Edilmesi…………..
148
6.7. Elde Edilen Bulguların Değerlendirilmesi……………………………….. 189 6.7.1. Türkiye’deki İç Denetim Profili……………………………………... 189
6.7.2. İşletmelerde Yönetim Fonksiyonları ve İç Denetim Uygulanma Düzeyi……………………………………………………………………
192
6.7.3. İç Denetimin Yönetim Fonksiyonlarının Yerine Getirilmesindeki Rolü…………………………………………...........
193
7. BÖLÜM
SONUÇ
7.1. Özet……………………………………………………………………………... 196 7.2. Öneriler………………………………………………………………………… 198 7.1. Çalışmanın Kısıtları................................................................................. 200 7.2. Çalışmanın Literatüre Katkısı................................................................. 200
7.3. Konuyla İlgili Geleceğe Yönelik Çalışma Alanları................................. 201
IX
KAYNAKÇA..................................................................................................... 203
EKLER.............................................................................................................. 226 ÖZGEÇMİŞ………………………………………………………………………….. 240
X
KISALTMALAR
AAA : Amerikan Muhasebeciler Birliği
AICPA : Amerikan Diplomalı Kamu Muhasebecileri Enstitüsü
BDDK : Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu
CCSA : Kontrol Öz Değerlendirme Sertifikası
CFSA : Sertifikalı Finansal Hizmetler Denetçisi
CIA : Sertifikalı İç Denetçi
COSO : Sponsor Organizasyonlar Komitesi
CPA : Sertifikalı Kamu Denetçisi
FEI : Uluslararası Finans Yöneticileri
IIA : İç Denetçiler Enstitüsü
IMA : Yönetim Muhasebecileri Enstitüsü
İKS : İç Kontrol Sistemi
İMKB : İstanbul Menkul Kıymetler Borsası
SAS : Denetim Standartları
SMMM : Serbest Muhasebeci Mali Müşavir
SOX : Sarbanes-Oxley Yasası
SPK : Sermaye Piyasası Kurulu
TİDE : Türkiye İç Denetim Enstitüsü
TTK : Türk Ticaret Kanunu
YMM :Yeminli Mali Müşavir
XI
TABLOLAR LİSTESİ
Sayfa Tablo 2.1. Henri Fayol’un Yönetim İlkeleri ……………………………… 12
Tablo 2.2. Karar Alma, Yetki ve Sorumluluk Devrinde Likert’in Dört
Sistemi ………………………………………………………….
17
Tablo 2.3. Örgüt Yapısı ile Durumsallık Yaklaşımına Genel Bir Bakış.. 21
Tablo 3.1. Koordinasyon Bileşenleri ve İşlevleri ……………………….. 58
Tablo 3.2. Koordinasyon Fonksiyonunda Süreçler ve Bileşenler …….. 59
Tablo 3.3. Kontrol Sistemlerinin Tasarımını Belirleyen Faktörler …….. 64
Tablo 4.1. COSO’nun İç Kontrol İlkeleri …………………………………. 74
Tablo 4.2. İç Denetimin Zaman İçinde Değişen Yapısı………………… 83
Tablo 4.3. Hedef-Risk-Kontrol Şablonu …………………………………. 90
Tablo 4.4. İç Denetimin Yararına İlişkin Yaklaşımlar …………………... 100
Tablo 4.5. Kritik Düşünme Yetenekleri ve Yapısı ………………………. 108
Tablo 6.1. İşletmenin Türü ………………………………………………... 129
Tablo 6.2. İşletmelerin Faaliyet Alanları ………………………………… 130
Tablo 6.3. Personel Sayısı ……………………………………………….. 131
Tablo 6.4. İşletmeler Halka Açık Mı? ……………………………………. 132
Tablo 6.5. İç Denetim Bölümü Olan İşletme Sayısı ……………………. 132
Tablo 6.6. İç Denetçi Olarak Çalışma Süreleri …………………………. 133
Tablo 6.7. Denetim Komitesi Olan İşletme Sayısı ……………………… 134
Tablo 6.8. Denetim Komitesi ile Toplanma Sıklığı ……………………... 135
Tablo 6.9. Raporlama Yapılan Birimler …………………………………. 136
Tablo 6.10. Raporların Sunulma Sıklığı ………………………………….. 137
Tablo 6.11. Üst Yönetim Desteği, Bağımsızlık ve Kurumsallık ………… 138
Tablo 6.12. İç Denetimin Unsurları ve İç Denetçilerin Katılma Düzeyleri 139
Tablo 6.13. İşletmelerde İç denetime Verilen Önem ……………………. 140
Tablo 6.14. İç Denetime Yeterince Önem Verilmeme Nedenlerine
Katılma Düzeyleri ……………………………………………...
141
Tablo 6.15.
Önemin Artması İçin Yapılması Gerekenlere Katılım
Düzeyleri ………………………………………………………..
142
Tablo 6.16. İç Denetçi Yaşları ……………………………………………... 143
Tablo 6.17. İç Denetçilerin Tahsil Durumları …………………………….. 144
XII
Tablo 6.18. Belge ve Sertifikalar …………………………………………... 144
Tablo 6.19. Yönetim Fonksiyonlarının Uygulanması…………………….. 145
Tablo 6.20. İç Denetim Uygulama Düzeyi 146
Tablo 6.21. İç Denetim ve Yönetim Fonksiyonları Uygulamaları ………. 147
Tablo 6.22. H1 Hipotezini Test Etmede Çapraz Tablo Oluşturulacak
Sorular ………………………………………………………….
149
Tablo 6.23. Etkin Bir İç Denetim ile Planlama Fonksiyonu Arasındaki
İlişki ……………………………………………………………..
150
Tablo 6.24. Etkin Bir İç Denetim – Planlamanın Tatbiki Ki-Kare İlgi
Analizi …………………………………………………………..
150
Tablo 6.25 İç Denetimde Etkinlik ile Planlama Fonksiyonu Üzerine
İnceleme ve Değerleme Düzeyi Arasındaki İlişki …………..
151
Tablo 6.26. İç Denetim–Planlama Üzerine İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi 151
Tablo 6.27. İç Denetimde Etkinlik ile Planların Revize Edilmesi
Arasındaki İlişki ………………………………………………..
152
Tablo 6.28. İç Denetim – Planların Yenilenmesi Ki-Kare İlgi Analizi …... 152
Tablo 6.29. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Planlama
Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki ………………………….
153
Tablo 6.30. Raporların Dikkate Alınması–Planlama Uygulama Düzeyi
Ki-Kare İlgi Analizi ……………………………………………..
153
Tablo 6.31. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Planlar
Üzerinde İnceleme ve Değerleme Yapma Düzeyi
Arasındaki İlişki ………………………………………………..
154
Tablo 6.32. Raporların Dikkate Alınması – Planlama Üzerine İnceleme
Ki-Kare İlgi Analizi ……………………………………………..
154
Tablo 6.33. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Planlarda
Düzeltme ve Yenileme Yaparken Raporlardan Yararlanma
Düzeyi Arasındaki İlişki ……………………………………….
155
Tablo 6.34. Raporların Dikkate Alınması ve Planlamada Revizyon
Ki-Kare İlgi Analizi ……………………………………………..
155
Tablo 6.35. “İç Denetim ile Planlama Arasında İlişki Vardır” Hipotezi
Test Sonuçları …………………………………………………
156
Tablo 6.36. H2 Hipotezini Test Etmede Çapraz Tablo Oluşturulacak
XIII
Sorular ………………………………………………………….. 157
Tablo 6.37. Etkin Bir İç Denetim ile Organizasyon Fonksiyonu
Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki …………………………..
158
Tablo 6.38. Etkin Bir İç Denetim–Organizasyon Uygulaması Ki-Kare
İlgi Analizi ……………………………………………………….
158
Tablo 6.39. Etkin Bir İç Denetim ile Organizasyon Fonksiyonu Üzerine
İnceleme Arasındaki İlişki ……………………………………
159
Tablo 6.40. Etkin Bir İç Denetim – Organizasyon İnceleme Ki-Kare İlgi
Analizi …………………………………………………………...
159
Tablo 6.41. Etkin Bir İç Denetim ile Organizasyonda Düzeltme ve
İyileştirme Yaparken Raporlardan Yararlanma Düzeyi
Arasındaki İlişki ………………………………………………..
160
Tablo 6.42. İç Denetim – Organizasyonun Yenilenmesi Ki-Kare İlgi
Analizi …………………………………………………………..
160
Tablo 6.43. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile
Organizasyon Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki………….
161
Tablo 6.44. Raporların Dikkate Alınması – Organizasyon Fonksiyonu
Uygulama Düzeyi Ki-Kare İlgi Analizi ……………………….
161
Tablo 6.45. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile
Organizasyon Üzerinde İnceleme ve Değerleme Yapma
Düzeyi Arasındaki İlişki ………………………………………
162
Tablo 6.46. Raporların Dikkate Alınması – Organizasyon Üzerine
İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi …………………………………
162
Tablo 6.47. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile
Organizasyonda Düzeltme ve İyileştirme Yapılırken
Raporlardan Yararlanma Düzeyi Arasındaki İlişki …………
163
Tablo 6.48. Raporların Dikkate Alınması ve Organizasyonda
İyileştirme Ki-Kare İlgi Analizi ………………………………..
163
Tablo 6.49. “İç Denetim ile Organizasyon Arasında İlişki Vardır”
Hipotezi Test Sonuçları ……………………………………….
164
Tablo 6.50. H3 Hipotezini Test Etmede Çapraz Tablo Oluşturulacak
Sorular ………………………………………………………….
165
Tablo 6.51. Etkin Bir İç Denetim ile Yöneltme Fonksiyonu Uygulama
XIV
Düzeyi Arasındaki İlişki ………………………………………. 166
Tablo 6.52. Etkin Bir İç Denetim–Yöneltme Uygulaması Ki-Kare İlgi
Analizi …………………………………………………………..
166
Tablo 6.53. Etkin Bir İç Denetim ile Yöneltme Fonksiyonu Üzerine
İnceleme Arasındaki İlişki …………………………………….
167
Tablo 6.54. Etkin Bir İç Denetim – Yöneltme İnceleme Ki-Kare İlgi
Analizi …………………………………………………………...
167
Tablo 6.55. Etkin Bir İç Denetim ile Yöneltme İşlevinde Düzeltme ve
İyileştirme Yaparken Raporlardan Yararlanma Düzeyi
Arasındaki İlişki ………………………………………………..
168
Tablo 6.56. İç Denetim – Yöneltme İşlevinin Geliştirilmesi Ki-Kare İlgi
Analizi …………………………………………………………..
168
Tablo 6.57. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Yöneltme
Fonksiyonu Arasındaki İlişki ………………………………….
169
Tablo 6.58. Raporların Dikkate Alınması – Yöneltme Fonksiyonu
Uygulama Düzeyi Ki-Kare İlgi Analizi ………………………..
169
Tablo 6.59. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Yöneltme
Fonksiyonu Üzerinde İnceleme ve Değerleme Yapma
Düzeyi Arasındaki İlişki ……………………………………….
170
Tablo 6.60. Raporların Dikkate Alınması – Yöneltme Üzerine İnceleme
Ki-Kare İlgi Analizi ……………………………………………..
170
Tablo 6.61. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile
Yöneltmenin İşleyişinde Düzeltme ve İyileştirme Yapılırken
Raporlardan Yararlanılma Düzeyi Arasındaki İlişki ………..
171
Tablo 6.62. Raporların Dikkate Alınması ve Yöneltmede İyileştirme
Ki-Kare İlgi Analizi ……………………………………………..
171
Tablo 6.63. “İç Denetim ile Yöneltme Arasında İlişki Vardır” Hipotezi
Test Sonuçları ………………………………………………….
172
Tablo 6.64. H4 Hipotezini Test Etmede Çapraz Tablo Oluşturulacak
Sorular …………………………………………………………..
173
Tablo 6.65. Etkin Bir İç Denetim ile Koordinasyon Fonksiyonu
Arasındaki İlişki ………………………………………………..
174
Tablo 6.66. Etkin Bir İç Denetim–Koordinasyon Uygulaması Ki-Kare
XV
İlgi Analizi ……………………………………………………… 174
Tablo 6.67. Etkin Bir İç Denetim ile Koordinasyon Fonksiyonu Üzerine
İnceleme Arasındaki İlişki …………………………………….
175
Tablo 6.68. Etkin Bir İç Denetim – Koordinasyon İnceleme Ki-Kare İlgi
Analizi …………………………………………………………...
175
Tablo 6.69. Etkin Bir İç Denetim ile Yöneltme İşlevinde Düzeltme ve
İyileştirme Yaparken Raporlardan Yararlanma Düzeyi
Arasındaki İlişki ………………………………………………...
176
Tablo 6.70. İç Denetim – Koordinasyon İşlevinin Geliştirilmesi
Ki-Kare İlgi Analizi ……………………………………………..
176
Tablo 6.71. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile
Koordinasyon Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki ………….
177
Tablo 6.72. Raporların Dikkate Alınması – Koordinasyon Fonksiyonu
Uygulama Düzeyi Ki-Kare İlgi Analizi ………………………..
177
Tablo 6.73. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile
Koordinasyon Fonksiyonu Üzerinde İnceleme ve
Değerleme Yapma Düzeyi Arasındaki İlişki ………………...
178
Tablo 6.74 Raporların Dikkate Alınması – Koordinasyon Üzerine
İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi ………………………………….
178
Tablo 6.75. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile
Koordinasyonun İşleyişinde Düzeltme ve İyileştirme
Yaparken Raporlardan Yararlanma Düzeyi Arasındaki İlişki
179
Tablo 6.76. Raporların Dikkate Alınması ve Koordinasyonda İyileştirme
Ki-Kare İlgi Analizi ……………………………………………..
179
Tablo 6.77. “İç Denetim ile Koordinasyon Arasında İlişki Vardır”
Hipotezi Test Sonuçları ……………………………………….
180
Tablo 6.78. H5 Hipotezini Test Etmede Çapraz Tablo Oluşturulacak
Sorular …………………………………………………………..
181
Tablo 6.79. Etkin Bir İç Denetim ile İKS Uygulaması Arasındaki İlişki 182
Tablo 6.80. Etkin Bir İç Denetim – İç Kontrol Uygulaması Ki-Kare
İlgi Analizi ……………………………………………………….
182
Tablo 6.81. Etkin Bir İç Denetim ile İKS Üzerine İnceleme Arasındaki
İlişki ……………………………………………………………...
183
XVI
Tablo 6.82. Etkin Bir İç Denetim – İKS İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi ….. 183
Tablo 6.83. Etkin Bir İç Denetim ile İKS’ de Düzeltme ve İyileştirme
Yaparken Raporlardan Yararlanma Düzeyi Arasındaki İlişki
184
Tablo 6.84. İç Denetim – İKS’ nin Geliştirilmesi Ki-Kare İlgi Analizi …….. 184
Tablo 6.85. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile İKS
Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki …………………………..
185
Tablo 6.86. Raporların Dikkate Alınması - İKS Uygulama Düzeyi Ki-
Kare İlgi Analizi ………………………………………………..
185
Tablo 6.87. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile İKS
Üzerinde İnceleme ve Değerleme Yapma Düzeyi
Arasındaki İlişki ………………………………………………..
186
Tablo 6.88. Raporların Dikkate Alınması – İKS Üzerine İnceleme
Ki-Kare İlgi Analizi ……………………………………………..
186
Tablo 6.89. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile İKS
İşleyişinde Düzeltme ve İyileştirme Yapılırken Raporlardan
Yararlanma Düzeyi Arasındaki İlişki …………………………
187
Tablo 6.90. Raporların Dikkate Alınması ve İKS İyileştirme Ki-Kare İlgi
Analizi …………………………………………………………..
187
Tablo 6.91. “İç Denetim ile İç Kontrol Arasında İlişki Vardır” Hipotezi
Test Sonucu ……………………………………………………
188
XVII
ŞEKİLLER LİSTESİ
Sayfa Şekil 2.1. Başlıca İşletme Fonksiyonları …………………………………. 30
Şekil 3.1. Yönetim Fonksiyonları ve Yönetim Süreci ……………………. 41
Şekil 3.2. Kontrol Süreçleri ………………………………………………… 63
Şekil 4.1. COSO Küpü ……………………………………………………… 72
Şekil 4.2. İKS’nin Amaçları ………………………………………………… 75
Şekil 4.3. Reaktif’den Proaktife Geçiş ……………………………………. 84
XVIII
EKLER
Sayfa EK - I Uluslararası İç Denetim Meslekî Uygulama Standartları ……….. 226
EK - II İç Denetçilere Yönelik Anket Formu Örneği ……………………… 235
1
1. BÖLÜM
GİRİŞ
Günümüzde işletmeler büyüme sürecinde kurumsal bir yapılanma içine
girmekte; kurumsal bir yapıya bürünmüş olan işletmelerde, işletmenin sahipleri
ve ortakları ile işletmeyi yönetenler farklı merciiler olmaktadır. İşletme sahip ve
ortakları, yetki devrinde bulunmak suretiyle işletmenin idaresini profesyonel
yöneticilere bırakmaktadırlar. İşletme idaresinde profesyonel yöneticilere
“yönetim fonksiyonları” rehberlik etmektedir. Yöneticiler bir dizi yönetim
fonksiyonunu takip etmek suretiyle işletmenin idaresini sürdürmektedirler.
Yönetim süreci içerisinde işletmedeki üst düzey yöneticiler, alt kademe
yöneticiler ile birlikte hareket etmektedirler. Doğaldır ki, işletme sahip ve
ortakları ile üst düzey yöneticiler, alt kademe yöneticilerin işletmenin idaresi
görevini etkin bir şekilde yapıp yapmadıklarını bilmek isterler. Bu bağlamda
gerek bunu öğrenebilmek ve denetleyebilmek, gerekse yöneticilerin yönetim
fonksiyonlarını yerine getirmelerinde yöneticilere yardımcı olmak amacı ile bir
mekanizmaya ihtiyaç duyulmaktadır. Bu noktada kısmi de olsa bir örgütün nasıl
yönetildiğine ilişkin bir değerlendirme olan “iç denetim” faaliyeti yöneticilere
yardımcı olmaktadır. İç denetim sayesinde işletme sahipleri ve ortakları
işletmelerinin emin ellerde olup olmadığı hususunda güvenilir bilgiler
edinebilmektedirler. İç denetimin işletmeler açısından bu denli önemli olması
nedeniyle bu çalışmada sırası ile; yönetim, işletme yönetimi, yönetim
fonksiyonları ve iç denetim konuları detaylı bir şekilde işlenmiş ve ardından da
yöneticilerin sorumluluklarını yerine getirmelerinde kendilerine rehber olan
“yönetim fonksiyonları” ile işletme sahip ve ortaklarının yöneticilerin görevlerini
ne şekilde yerine getirdiklerini izlemelerini sağlayan “iç denetim” konuları
arasındaki ilişkiler irdelenmiştir. Ayrıca çalışma ile Türkiye’deki iç denetim profili
de ortaya konulmaya çalışılmıştır.
2
1.1. Problemin Tespiti
İşletmeler, başkalarının ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik iktisadi mal ve hizmet
üreterek, bunları ihtiyaç sahiplerine sunan ekonomik birimlerdir (Akmut ve
diğerleri, 2003:13).
İşletmelerin genel amaçlarını üç başlık altında toplayabiliriz (Alpagun ve
diğerleri, 1997:37). Bunlar:
• Uzun dönemde kar sağlamak,
• Topluma hizmet etmek,
• İşletmenin yaşamını sürekli kılmaktır.
Yukarıda belirtilen genel amaçlara ulaşabilmek için, işletmelerin iyi ve etkin bir
şekilde yönetilmesi gerekmektedir.
Genel olarak yönetim, insanların işbirliğini sağlama ve onları bu amaca doğru
yöneltme faaliyet ve çabalarının toplamı olarak tanımlanabilir (Tuan, 1979:1).
Bu anlamda yönetim süreci, örgütlenmenin yanında, örgütün işlerliğini
sağlayacak her türlü yönetsel etkinlikleri, başka bir deyişle, kaynakların bir
araya getirilmesini, eşgüdüm sağlanmasını, izlenecek yöntemleri ve denetimi de
içine almaktadır (Gözübüyük, 1996:1).
Ortak amaçların etkili ve verimli bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için, işbirliği
yapmış insan grubunun faaliyetlerinin planlanması, örgütlendirilmesi,
yönlendirilmesi, koordinasyonu ve kontrol edilmesiyle ilgili tüm çabalar yönetimi
oluşturmaktadır (Dinçer ve Fidan, 1996:152).
İşletmelerde bireylerin ortaya koydukları çabaları grup ya da örgüt başarısı için
ahenkli bir biçimde kanalize etmek, yönetimin temel amacıdır (Akat ve diğerleri,
1994:248). Bu amaca ulaşabilmek için de işletme içindeki birimler ve faaliyetler
arasında güçlü bir koordinasyonun sağlanması gerekmektedir.
3
Her yönetimde belirli fonksiyonların yerine getirilmesi gerekmektedir (Güney,
2001:57). Diğer bir ifade ile, bir yerde bir yönetim mekanizmasından söz
edilebilmesi için belirli fonksiyonların yerine getirilmesi gerekmektedir. Bu
bağlamda çağdaş yönetim kuramcıları, yönetim fonksiyonlarını genellikle
aşağıdaki biçimde sınıflandırmışlardır (Akat ve diğerleri, 1994:120):
• Planlama
• Örgütleme
• Yürütme
• Koordinasyon
• Kontrol
İşletme yönetimi, yukarıda sıralanan fonksiyonları etkin bir şekilde yürüterek
işletmedeki yönetim işlevini yerine getirmektedir. Gerek bu fonksiyonların yerine
getirilmesinde işletme yönetimine katkı sağlamak gerekse bu fonksiyonların ne
derecede etkin bir şekilde yürütüldüğünü tespit etmek amacıyla,
“bir organizasyona hizmet etmek amacı ile, organizasyon
içerisindeki faaliyetleri incelemek ve değerlemek için
organizasyon bünyesinde oluşturulmuş bağımsız bir
değerleme fonksiyonudur (Atkisson ve diğerleri, 1986:3).”
şeklinde tanımlanmış olan “İç Denetim” sürecine ihtiyaç duyulmaktadır.
İç denetim değerlendirmesi, kısmi de olsa bir örgütün nasıl yönetildiğine ilişkin
bir değerlendirmedir (Maliye HUD, 1999:574). İç denetimin genel amacı, bir
işletmeyi yönetmekle sorumlu kimselerin görevlerini etkin bir biçimde yerine
getirmelerinde yardımcı olmaktır (http://www.tide.org.tr/tide.html,25.12.2003).
Bu kapsamda, bir iç denetçi işletme faaliyetlerini bağımsızca inceler ve yönetimi
bilgilendirir, onlara öneriler sunarak danışmanlık yapar, analiz ve
değerlendirmelerini aktarır.
Günümüzde iç denetimin, son birkaç yıldaki büyük şirket çöküşlerinin arkasında
yatan problemlerin tespitinde, anahtar bir fonksiyon olabileceği tartışılmaya
4
başlanmıştır. ABD’deki Enron ve Worldcom gibi firmaların çöküşlerinde
muhasebe kuralları ve şirket düzenlemeleri sınıfta kalmıştır. Bu durum toplum
ve şirket yöneticilerinin denetçilere ve danışmanlık şirketlerine duydukları
güveni zedelemiştir. Toplumda ve şirket yöneticilerinde oluşan bu güvensizliği
giderme noktasında iç denetim bir fırsat olabilecektir (Leung ve diğerleri,
2004:4). Bu açıdan bakıldığında, işletmelerde iç denetim fonksiyonunun önemi
daha da iyi bir şekilde kavranabilmektedir.
İşletme yönetimi açısından son derece önemli olmasına karşılık, Türkiye’deki
yayınlara yönelik literatür taramasında iç denetim fonksiyonu ile ilgili pek fazla
çalışmaya rastlanmamıştır. Özellikle işletmelerdeki yönetim fonksiyonları ile iç
denetim fonksiyonunu birleştiren bir çalışma tespit edilememiştir.
Gerçekleştirilecek çalışmanın teorik kısmının oluşturulmasında, yurt içi ve yurt
dışı literatürden geniş ölçüde yararlanılmıştır.
1.2. Çalışmanın Amacı
Bu çalışmada yönetim düşüncesinin tarihsel gelişimi, işletme, işletme yönetimi,
yönetim fonksiyonları ve iç denetim süreci derinlemesine bir şekilde işlenmiş ve
ardından da “yönetim fonksiyonları” ile “iç denetim” arasındaki ilişkiler
incelenmiştir. Çalışmada, iç denetimin Türk Hukuk Mevzuatındaki yeri de
araştırılmıştır. Çalışmanın temel amacı; işletme idaresi ve yönetim
fonksiyonlarının icra edilmesinde, iç denetim fonksiyonunun rolünün tespit
edilmesi ve Türkiye’deki iç denetim profilinin ortaya konulmasıdır.
Çalışmanın, bu çerçeve içinde, amacına ulaşabilmesi için aşağıdaki sorulara
cevap aranacaktır:
• İşletme yönetiminde yönetim fonksiyonlarına bağlı kalınıp kalınmadığı;
• İşletmelerde iç denetim fonksiyonundan etkin bir şekilde yararlanılıp
yararlanılmadığı;
5
• İşletme yönetiminde yönetim fonksiyonlarına bağlı kalınıyorsa; bu
fonksiyonların yerine getirilmesinde iç denetim fonksiyonundan
yararlanılıp yaralanılmadığı.
1.3. Araştırmanın Metodolojisi
Çalışmada Türkiye’deki iç denetim profilini ortaya koymak ve işletmelerdeki
yönetim fonksiyonları ile iç denetim fonksiyonu arasındaki ilişkileri tespit etmek
amacı ile ülkemiz açısından bir genel durum değerlendirilmesi yapıldığı için
araştırma yöntemi olarak anket yöntemi uygulanmıştır. Bu yöntem, çok sayıda
elemandan oluşan bir evrende, evren hakkında genel bir yargıya varmak
amacıyla, evrenin tümü ya da ondan alınacak bir grup, örnek ya da örneklem
üzerinde yapılan tarama düzenlemeleri olarak ifade edilmektedir (Karasar,
1999:79). Bu yöntemde, haberleşme anında cevaplayıcıya önceden belirlenmiş
ya da görüşme anında belirlenmiş sorular doğrudan ya da dolaylı olarak
yöneltilmektedir (Kurtuluş, 1996:265). İnsanlara soru sorarak çok sayıda konuda
bilgi edinmek mümkündür. Hatta bazı durumlarda, sistematik gözlem ile
ulaşılamayacak veriler, soru cevap süreci ile toplanabilmektedir (Baş, 2001:11).
Çalışmanın kapsamı açısından anket yönteminin daha faydalı olacağı
düşünülmüştür. Çalışmada, işletmelerdeki yönetim fonksiyonları ile iç denetim
fonksiyonu arasındaki ilişkilerin tespiti ve Türkiye’deki iç denetim profilinin
ortaya konulması amaçlandığı için, tek bir işletmede yapılacak bir olay
çalışmasının bu amacı gerçekleştirmede yetersiz kalacağı düşünülmüştür.
Çalışmanın konusu itibariyle, olay çalışması ile tek bir işletme için makul
sonuçlara ulaşabilmekle birlikte bir genelleme yapılması yanıltıcı sonuçlar
doğurabilecektir. Olay çalışması yönteminin bu noktadaki eksikliği nedeniyle,
Türkiye’de faaliyette bulunan hedef işletmelerdeki iç denetçilere yönelik genel
bir değerlendirme yapmanın çalışmanın amacına daha uygun olacağı
düşünülmüştür.
6
1.4. Ünitelerin Planı
Tez Çalışmasında; giriş bölümü, dört bölüm teori, bir bölüm araştırma ve bir
bölüm de sonuç olmak üzere toplam yedi bölüm yer almaktadır.
Birinci bölüm; problemin tespiti, çalışmanın amacı, araştırma metodolojisi ve
ünitelerin planının yer aldığı giriş bölümüdür.
İkinci bölümde, yönetim düşüncesinin tarihsel süreç içerisindeki gelişimi
işlendikten sonra işletmenin genel esasları ve yönetimine ilişkin açıklamalarda
bulunulmuştur.
Çalışmanın üçüncü bölümünde ise, genel olarak yönetimin fonksiyonlarına
değinildikten sonra sırası ile “planlama, organizasyon (örgütleme), yöneltme
(yürütme), koordinasyon (eşgüdümleme) ve kontrol”den ibaret olan beş temel
yönetim fonksiyonu derinlemesine anlatılmıştır.
Dördüncü bölümde, işletmelerdeki iç denetim süreci detaylı bir şekilde
işlenmiştir. Bu bağlamda öncelikle, iç kontrol anlatılmış ve buradan iç denetime
geçiş yapılarak iç denetim mekanizması anlatıldıktan sonra iç denetim faaliyetini
yürüten iç denetçinin organizasyon içindeki yeri, yetki görev ve sorumlulukları ile
başarı koşulları incelenmiştir. Bu bölümde ayrıca; iç denetimin Türk Hukuk
Mevzuatındaki yerine de değinilmiştir.
Çalışmanın beşinci bölümünde, işletme yönetimi açısından iç denetimin önemi
vurgulandıktan sonra sırası ile; planlama, organizasyon(örgütleme),
yönetme(yürütme), koordinasyon(eşgüdümleme) ve kontrol fonksiyonları ile iç
denetim fonksiyonu arasındaki ilişkiler ayrı ayrı ortaya konulmaya çalışılmıştır.
Çalışmadaki altıncı bölüm, Türkiye’deki hedef işletmelerdeki iç denetçiler ve
yöneticilere yöneltilen sorular vasıtasıyla; yönetim fonksiyonları ile iç denetim
fonksiyonu arasındaki ilişkilerin tespit edildiği ve Türkiye’deki iç denetim
profilinin ortaya konulduğu araştırma bölümüdür.
7
Çalışmanın son bölümünü oluşturan yedinci bölüm, çalışmanın özetlendiği ve
yapılan araştırmanın genel değerlendirmesinin yer aldığı bölümdür. Çalışmada
karşılaşılan kısıtlar ve çalışmanın literatüre sağladığı katkı ile konuya ilişkin
önerilere de bu kısımda yer verilmiştir.
8
2. BÖLÜM
YÖNETİM TEORİLERİ ve İŞLETME YÖNETİMİ
2.1. Giriş
İşletmelerde yönetim konusu tarihin her döneminde canlılığını korumuş ve
işletme sahipleri, işletme yöneticileri ve bilim adamları tarafından inceleme
konusu yapılmıştır. Küçük bir işletme dahi olsa bu işletmenin iyi bir şekilde
yönetilme sorunu hiç de azımsanmayacak bir boyuttadır. İşletmeler büyüdükçe
yönetim konusu daha da büyük bir önem arz etmektedir. Arz ettiği bu önem
nedeniyle -her teori, kendinden önceki teoriye katkıda bulunmak suretiyle –
bilimsel yönetim konusunda bir dizi teori geliştirilmiştir. Bu gelişim günümüze
kadar uzanmıştır ve gelecekte de devam edecektir. Çalışmamızın amacına
ulaşabilmesi açısından yönetim düşüncesinin geçirmiş olduğu bu evrimin
incelenmesi uygun olacaktır. Bu yüzden bu bölümde öncelikle bilimsel yönetim
düşüncesinin gelişimi anlatılacaktır. Bilimsel yönetim düşüncesi anlatıldıktan
sonra da işletmelerle ilgili genel bilgiler verilerek işletme yönetimindeki esaslı
noktalara değinilecektir.
2.2. Yönetim Düşüncesinin Gelişimi
İnsanların toplumsal yaşam içerisinde birlikte faaliyette bulunma dönemlerine
kadar uzanan yönetim uygulamalarının bilimsel açıdan incelenmesi, 1880
yılından sonra başlamış ve günümüze dek süregelmiştir. Dünya’da politik ve
ekonomik sistemlerde meydana gelen değişmelerle birlikte yönetim bilimi de bir
dizi değişim göstermiştir.
9
1880 yılından başlayarak günümüze kadar uzanan bilimsel yönetim dönemi,
Baransel tarafından kronolojik bir sıra dahilinde aşağıdaki şekilde
sınıflandırılmıştır (1979:11):
• Klasik Yönetim Düşüncesi (1880-1940)
• Neo-Klasik(Davranışsal) Yönetim Düşüncesi (1940-1960)
• Modern Yönetim Düşüncesi (1960-1970)
• Modern Sonrası Yönetim Düşüncesi (1970 sonrası)
Yönetim düşüncesinin bilimsel anlamda gelişiminin, yukarıdaki dörtlü
sınıflandırma kapsamında özet bir şekilde incelenmesinde fayda vardır.
2.2.1. Klasik Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi
Klasik teori, açık ve seçik olarak belirlenmiş bir organizasyon yapısı ve otorite
ilişkileri ile etkinlik ve verimliliğin nasıl arttırılabileceği konusunu işlemiştir
(Koçel, 2005:195). Bu gayeye hizmet etmek üzere öncülüklerini sırası ile;
Frederick Taylor, Henri Fayol ve Max Weber’in yaptığı “Bilimsel Yönetim,
Yönetim Süreci ve Bürokrasi” yaklaşımları geliştirilmiştir (Luthans, 1981:130).
Bu teori ile ilgili her üç yaklaşım da, etkinlik ve verimliliğin arttırılabilmesi için
hangi ilkelere uyulması gerektiğini açıklamıştır (Koçel, 2005:196). Örgütsel
amaç, işbölümü, uzmanlaşma ve bölümlere ayırma, yetki ve sorumluluğun
denkliği, emir-komuta birliği, denetim alanı, hiyerarşik yapı ve yetki devri şekline
sıralanabilen bu ilkeler; bir “formel örgüt” yapısının kurulmasında dikkate
alınması gerekli ilkeler olarak geniş bir uygulama alanı bulmuştur (Efil,
2004:56).
Klasik yönetim düşüncesini şekillendiren üç yaklaşım, aşağıda sırası ile özet
halinde incelenecektir.
10
2.2.1.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
Bilimsel yönetimin öncüsü olarak bilinen Frederick Taylor; işçilerin eğitilmesi,
işlerin yapılma şeklinin iyileştirilmesi, işlerin yapılma sürelerinin düzenlenmesi
ile verimliliğin arttırılabileceğini savunmuştur ve bu iddiasını Pittsburg’daki
Bethlehem Steel Company’de yaptığı uygulamalar ile sağlamlaştırmıştır. Yaptığı
çalışmalar ile ulaştığı bulgular neticesinde işçilerin verimliliğini arttırmak için
önerilerini, 1911 yılında yayımladığı “Principles of Scientific Management
(Bilimsel Yönetimin İlkeleri)” adlı eserinde açıklamıştır.
Taylor (2005:74) eserinde yönetim anlayışının temel ilkelerini; (1) İşçinin
bireysel yargısının yerine bilimin ikamesi, (2) işçilerin kendilerini rasgele seçip
geliştirmeleri yerine, çalışanların tek tek bilimsel olarak seçilip geliştirilmesi, yani
incelenip, eğitilip yetiştirilmesi, (3) yönetimin çalışanlarla samimi bir işbirliği
içinde olması şeklinde ifade etmiştir.
Taylor, ilk defa işleri detaylarına ayırmış ve analiz etmiş, dönemin şartlarına
göre inanılmaz sayılabilecek verimlilik artışlarının sağlanmasına katkıda
bulunmuştur (Drucker, 1994:53). Bu yönüyle bu yaklaşım, yirminci yüzyıla
damgasını vuran kapitalist düzenin gelişmesinde itici bir güç olmuştur.
2.2.1.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı
Bilimsel yönetim yaklaşımının gelişen endüstri kesiminde mikro düzeyde
kalması nedeniyle, ilk kez Henri Fayol, yönetim düşüncesinin temel kavramını,
yönetim ve örgüt olgusunu daha ayrıntılı olarak inceleyerek ve bazı ilke ve
teknikler belirleyerek makro nitelik taşıyan Yönetim Süreci Yaklaşımını ortaya
atmıştır (Alpagun ve diğerleri, 1997:127).
Modern yönetimin öncüsü olarak bilinen Fransız bir mühendis olan Henri Fayol,
bir maden işletmesinde edindiği deneyimler neticesinde endüstriyel yönetim
alanında çığır açan görüşlerini, 1916’daki ünlü eseri “General and Industrial
11
Management (Genel ve Endüstriyel Yönetim)”de yayımlamıştır. Bu eserinde
Fayol, tüm sınai işlerin gerektirdiği işlemleri aşağıdaki gibi altı kısma ayırmıştır
(Fayol, 2005:3):
1. Teknik İşler(ürünler, üretim, nakliye)
2. Ticari İşler(alım, satım, mübadele)
3. Mali İşler(sermaye bulmak ve en uygun şekilde kullanmak)
4. Güvenlik İşleri(malları ve insanları korumak)
5. Muhasebe İşleri(muhasebe defterleri, bilanço, maliyet, fiyat vb.)
6. Yönetim İşleri(planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon, kontrol)
Gerçekleştirilen faaliyet hangi boyutta olursa olsun bu altı grup temel işlem her
kuruluşta bulunmaktadır. Fayol (2005:3)’e göre bu altı işlemden beşi zaten
bilinen konulardır ve üzerinde en fazla durulması gereken nokta altıncı
bölümdeki yönetim grubudur. Fayol yönetim sürecinin planlama, örgütleme,
yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonları ile yürütüldüğü teziyle yönetim
bilimine büyük katkıda bulunmuştur. Fayol, üst yönetim bilimini geliştirmeye
çalışmış ve yönetime tepeden bakmıştır (Alpagun ve diğerleri, 1997:127). Bu
yönüyle Taylor’un belirtmiş olduğu bilimsel yönetim ilkelerinin, organizasyonların
üst kademelerinde uygulanmasından ibaret olan bir yaklaşım getirmiştir.
Fayol bu eserinde, sosyal yapıyı, yani idare edilen kuruluşu güçlendiren,
işlemesini kolaylaştıran her şeyi, her kuralı, her yönetsel aracı yönetim ilkesi
olarak belirtmiş ve en çok uygulanması gerektiğini düşündüğü 14 yönetim ilkesi
(Fayol, 1997:253-254) belirtmiştir. Alpagun (1997) bu ilkeleri aşağıdaki gibi
örgüt, süreç ve sonuç şeklinde sınıflandırarak sunmuştur:
12
Tablo 2.1. Henri Fayol’un Yönetim İlkeleri
1 Örgüt Yapısı ile İlgili
İlkeler
2 Süreç ile İlgili İlkeler
3 Sonuçlarla İlgili İlkeler
ü İşbölümü ü Yetki ve
Sorumluluk ü Yönetim Birliği ü Hiyerarşi ü Merkezcil
Yönetim
ü Kumanda Birliği ü Disiplin ü Hakkaniyet ü İş Bedelinin
Ödenmesi ü Genel Çıkarların
Özel Çıkarlara Tercihi
ü Düzen ü Çalışanlarda
İstikrar ü Teşebbüs Fikri ü Çalışanlar Birliği
Kaynak: Alpagun ve Diğerleri, 1997:128
Henri Fayol yönetim fonksiyonları sınıflaması ve yukarıda belirtilen yönetim
ilkeleri ile yönetim bilimine büyük katkı sağlamıştır. Yönetim fonksiyonları
çalışmanın ilerleyen bölümlerinde detaylı bir şekilde incelenecektir.
2.2.1.3. Bürokrasi Yaklaşımı
Bürokrasi, bir örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için çalıştırdığı işgücü,
yöntemler ve otorite sistemini belirtmek için kullanılan bir kavramdır (Efil,
2004:71). Modern sosyolojinin öncüsü olarak bilinen Max Weber, bürokrasiyi
büyük organizasyonlar için mantıksal ve yapısal bir çerçevede analiz etmiştir.
Weber’in geliştirdiği bürokrasi modeli, işlevsel uzmanlaşmaya dayanan
işbölümü, yetki hiyerarşisi, mevki ya da pozisyonların hak ve görevlerini
saptayan kurallar sistemi, bireyler arası ilişkilerde kişisellikten uzaklaşma,
mevkilere uzman kişilerin atanması gibi özellikler taşımaktadır (Baransel,
1976:166). Weber’in bürokrasi modeli, günümüz büyük organizasyonların
çoğunun yapısı için bir örnek teşkil etmiştir (Robbins, 1990:37).
Weber ideal tip bürokrasi modelini, görgül(amprik) araştırmalara bir rehber
olarak inşa etmiş, büyük çaplı örgütlerin yönetilmeleri için, ussal temellerin
belirlenmesi gerektiği düşüncesinden hareketle, ideal ya da saf örgüt biçimini
ifade eden bürokrasi kavramını ve modelini geliştirmiştir (Alpagun ve diğerleri,
1997:134). Büyüyen bir örgütte bürokratikleşme kaçınılmaz bir durumdur ve
13
Weber (2005)’e göre bürokratik bir yapı etkinlik açısından ideal bir organizasyon
yapısıdır.
Gerek 1929’da baş gösteren büyük buhran ve gerekse işletmelerde bir dizi
organizasyon sorunlarının yaşanması üzerine öncülüğünü Taylor, Fayol ve
Weber’in yapmış olduğu klasik yönetim düşüncesinin eksikliği hissedilmeye
başlanmıştır. Bu eksikliği gidermek üzere yapılan araştırmalar ve çalışmalar
sonrasında yönetimde beşeri ilişkileri ön plana çıkaran neo-klasik akım ortaya
çıkmıştır.
2.2.2. Neo-Klasik(Davranışsal) Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi
Neo-Klasik örgüt teorisi klasik görüşe bir tepki olmaktan çok onun boşluklarını
gidermeye yönelerek örgütün etkinliğini arttırmak için insan davranışları ve
ilişkilerine eğilmiştir (Efil, 2004:73). Bu yönüyle neo-klasik organizasyon
teorisinin en belirgin özelliği, klasik düşüncenin ihmal ettiği yönü, insan
faktörünü inceleme konusu yapmasıdır (Koçel, 2005:225).
Hawthorne Araştırmaları olarak bilinen ve E. Mayo ile F. Roethlisberger
önderliğindeki bir grup bilim adamının Chiago’daki Hawthorne fabrikasında
yaptıkları -1924 ‘de başlayan ve sonuçları 1930’larda alınan- araştırmalar
davranışsal yaklaşımın başlangıcı olmuştur (Koçel, 2005:226). Bu yönüyle
çalışmanın bu kısmında Hawthorne araştırmalarının incelenmesi uygun
olacaktır.
2.2.2.1. Hawthorne Araştırmaları
Western Elektrik Şirketinin 45.000 çalışanından yaklaşık 25.000’inin istihdam
edildiği Chiago’daki Hawthorne fabrikasında gerçekleştirilen bir dizi araştırmayı
içermektedir (Ballantyne, 2000:1). Hawthorne araştırmaları, temelde klasik
yaklaşımın iki temel varsayımı olan; “işyerinin fiziksel şartlarıyla çalışanın verimi
arasında olumlu ilişki vardır ve insanın en yüksek düzeyde kazanç elde etme
14
arzusundan dolayı ona en yüksek kazancı sağlayacak bir yönetim kurulmalı ve
birey dışarıdan yönetilmelidir” varsayımlarını sınamak amacıyla
gerçekleştirilmiştir (Can ve diğerleri, 2002:129).
Araştırmacılar fabrikadaki ışıklandırma, ısıtma, yorgunluk ve dinlenme araları,
daha kısa çalışma süreleri gibi işçilerin çalışma şartlarındaki iyileştirmeler ile
verimlilik arasındaki ilişkileri tespit etmek üzere Mayo tarafından geliştirilen Röle
Montaj Odası Deneyi ve Mika Yarma Odası Deneyi gibi incelemelerde
bulunmuşlardır. Gerçekleştirilen deneylerde ışıklandırma ve ısıtma gibi fiziki
çevre ile ilgili yapılan iyileştirmelere rağmen verimlilikte bir artış sağlanamaması
ya da bu değişkenler sabit tutularak işçilerin çalışma saatlerinde kısaltmalar ve
dinlenme sürelerinde artışlar gibi uygulamalar ile verimliliğin artması gibi
sonuçlar elde edilmiştir (Ballantyne, 2000:2). Bu bulgular araştırmacıları
şaşırtmış ve bunun üzerine işçiler üzerinde mülakat program grupları
oluşturulmuştur. Çalışmalar ilk safhası test odaları ve ikinci safhası mülakat
programları olmak üzere iki temel safhada incelenmiştir (Mayo, 1997:356).
Araştırmalar neticesinde görülmüştür ki; teknik ve fiziksel koşulların kontrol
edildiği, bunlarda değişiklik olmadığı ortamlarda dahi verimlilik artışlarının
devamlı olmasının nedenleri; grup oluşturma, grupta arkadaşlık ve sevgi
bağlarının güçlü olması, işletme sahip ve yöneticilerinin davranışlarında olumlu
yönlerde değişmelerin işçiler üzerinde işletmeyi ve üstlerini benimseme
duygusu yaratması, çalışma ortamının beşeri havasını değiştirmiş ve sürekli
verimlilik artışlarının ortaya çıkmasını sağlamıştır (Eren, 1996:29). Verimlilik
artışlarının fiziki unsurlardan ziyade sosyal unsurlardan kaynaklandığı
gözlenmiştir.
Araştırmaların bireyleri davranışlarında değişikliğe zorladığı ve gözlem altında
oldukları söylenen kişileri davranışlarında değişikliğe zorladığı yönünde ifade
edilen “Hawthorne Effect” (Ballantyne, 2000:2) olarak adlandırılan etki
nedeniyle bilimsel yönetimi savunan bir takım düşünür tarafından eleştirilse de
bu incelemeler davranışsal yaklaşımın gelişmesinde çok önemli bir rol
oynamıştır (Koçel, 2005:228).
15
Gerçekleştirilen bu araştırmalar neticesinde organizasyonlarda insan unsuru
önem kazanmış ve bu unsur üzerine modeller geliştirilmiştir. Bu modellerden
Douglas McGregor ve Rensis Likert’in geliştirmiş olduğu modellerin incelenmesi
uygun olacaktır.
2.2.2.2. Douglas McGregor:X Teorisi ve Y Teorisi
Douglos McGregor 1957 yılında yayımlanan “Organizasyonların Beşeri Yönü”
adlı kitabında, örgüt içinde yöneticilerin davranışlarının, diğer insanları algılama
biçimi ve görüş şekline bağlı olduğunu savunmaktadır (Efil, 2004:96). McGregor
önce Taylor ve Fayol’un geliştirmiş olduğu klasik yönetim kuramının
betimlenmesine girişmiş ve buna X kuramı adını vermiştir. Daha sonra da, bu
teoriyi şiddetle eleştirerek Y teorisi adını verdiği beşeri ilişkiler kuramının
ilkelerini ortaya atmıştır (Eren, 1996:33).
McGregor’a göre X teorisi altında yöneticilere yardımcı olan dört varsayım
şöyledir(Robbins, 1990:40):
• İşçiler çalışmaktan hoşlanmaz ve mümkün olduğu ölçüde bundan
kaçınmak isterler.
• İşçiler çalışmayı sevmediklerinden ötürü hedeflere ulaşabilmek için onları
zorlamak, sıkı bir şekilde kontrol etmek ve cezalandırmak gerekir.
• İşçiler sorumluluktan kaçarlar ve resmi bir yönlendirme beklerler.
• Çok sayıda çalışan için güvenlik her şeyin üstündedir.
Bu varsayımlar, klasik yönetim anlayışını anlatırken, bahsettiğimiz örgüt
yapısını benimseyen bir yöneticinin çalışanlarına bakış açısını yansıtmaktadır.
McGregor eserinde, sıraladığı bu varsayımları şiddetle eleştirerek Y teorisi adını
verdiği ikinci bir varsayımlar dizisi sunmuştur.
İnsanlığa karşı negatif bakışın tersine McGregor tarafından Y teorisi adı altında
toplanan diğer dört varsayımı da yine Robins (1990:40)’ in belirttiği şekilde
sıralayabiliriz:
16
• İşçiler çalışmayı oyun veya dinlenme kadar doğal görebilirler.
• İnsan kendini kontrol ederek, yöneterek organizasyonun amaçlarına
katkıda bulunabilir.
• Tipik bir insan sorumluluk kabul etmeyi öğrenebilir.
• İyi kararlar alma yeteneği olan yaratıcılık, sadece yönetim
fonksiyonlarına yönelik değil de örgütün bütününe yayılabilir.
Görüldüğü üzere McGregor, çalışanlarına karşı bakış açısı yönünden birbirine
taban tabana zıt iki farklı yönetici portresi çizmiştir. X teorisi adını verdiği
kısımda çalışanlarını tamamen işten kaytarma eğiliminde gören bir yöneticiden,
Y teorisi adını verdiği kısımda ise çalışanlarına insancıl bir şekilde yaklaşan ve
onların potansiyelinin motivasyon ile arttırılabileceği inancına sahip bir
yöneticiden söz etmektedir.
McGregor’a göre yöneticilere faaliyetlerinde etkin ve başarılı olmalarında X
teorisi yeterli katkıyı sağlayamamaktadır. Etkin ve başarılı bir yönetim ancak Y
teorisinin uygulanması ile sağlanabilecektir (Kelly, 1980:92). Buradan da
anlaşılmaktadır ki McGregor, otoriter ve müdahaleci bir yönetim yerine,
demokratik ve katılımcı bir yönetim tarzını benimsemektedir.
2.2.2.3. Rensis Likert’in Sistem 1- Sistem 4 Modeli
Likert, yöneticilerin çalışanlar üzerindeki davranışlarına bakarak organizasyon
hedeflerine ulaşmada etkin olan ve olmayan organizasyonları incelemek
suretiyle dört farklı yönetim biçimi sınıflandırmasına gitmiştir. Likert’in yapmış
olduğu bu sınıflandırmayı Aktan (http://www.canaktan.org/...,03.10.2005:1) ın
sunmuş olduğu tablo üzerinde izleyebiliriz :
17
Tablo 2.2. Karar Alma, Yetki ve Sorumluluk Devrinde Likert’in Dört Sistemi SİSTEMLER SİSTEMİN ADI SİSTEMİN İŞLEYİŞİ
Sistem 1 Otoriter Lider
ü Lider Kararları Kendisi alır ve Uygulattırır ü Emir ve talimatlara dayalı yönetim geçerlidir
Sistem 2
İyiliksever Otoriter
Lider
ü Sistem 1 yumuşatılmıştır ü Lider kararları almakta ve uygulattırmakta
tek söz sahibi olmakla birlikte Sistem 1’de olduğu gibi despot değildir
Sistem 3
Çalışanlara Danışan
Lider
ü Lider çeşitli konularda çalışanlara danışır ü Önemli kararlar lider tarafından alınır ü Alt kademelere kısmi bir delegasyon söz
konusudur
Sistem 4
Demokrat
Lider
ü Ekip çalışması ve konsensüse dayalı yönetim anlayışı geçerlidir
ü Lider, yöneticiler ve tüm çalışanların birlikte karar alması söz konusudur
Kaynak: http://www.canaktan.org/yonetim/insan-yonetim/neo-klasik.htm
Yukarıdaki tabloda da görüldüğü üzere Likert modelini, iki ayrı uç noktayı temsil
eden Sistem 1 ve Sistem 4 modelleri arasına daha ılımlı olan Sistem 3 ve
Sistem 4 modellerini dahil ederek oluşturmuştur. Bu sınıflandırmayı yaptıktan
sonra da organizasyonlar açısından ideal yönetim sistemini Sistem 4 olarak
tanımlamıştır (http://crjustice.org/..., 03.10.2005:2). Çalışanlarına güvenen,
organizasyonun amaçlarına ulaşabilmesi için onlara yetki ve sorumluluk veren
ve çalışanları ile sürekli iletişim halinde olan bir lider ile yürütülen yönetimin,
ideal bir yönetim tarzı olduğu üzerinde durmuştur.
Neo-klasik düşüncenin yönetim teorisine en önemli katkısı, organizasyonlarda
yer alan insanların nasıl davrandıkları ve organizasyon yapısı ile davranış
arasındaki ilişkileri izah etmek olmuştur (Ertürk,2000:102). Bu katkı, klasik
düşüncenin ihmal ettiği insan faktörünün inceleme konusu edilmesi ile
sağlanmıştır. Bu bağlamda neo-klasik yönetim düşüncesi, klasik yönetim
düşüncesinin eksik yanını tamamlayan bir akım olmuştur. Zaman içinde neo-
klasik akımın da bir takım yetersizliklerinin ortaya çıkması ile birlikte de yeni
düşünce akımları ortaya çıkmıştır.
18
2.2.3. Modern Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi
Klasik teoride işin ve örgütün rasyonel bir şekilde dizaynı ön planda tutulurken,
neo-klasik teoride ise bu tamamen bir kenara bırakılarak insan davranışlarının
incelenmesi ve açıklanması üzerinde durulmuştur. Dolayısıyla verimliliği
arttırma çabaları her iki teoride de çevresel faktörlerden bağımsız olarak tek bir
boyuta dayandırılmıştır. Modern teoride ise örgüt, tüm unsurları ve çeşitli
yönleriyle ele alınmaktadır. Modern teoriye göre örgüt, uyum gösterebilen, yani
yaşamını sürdürebilmek için çevresindeki değişikliklere uymak zorunda olan bir
sistem olarak ele alınmalıdır (Ataman ve diğerleri, 2001:125).
Modern yönetim düşüncesi iki yaklaşım çerçevesinde şekillenmiştir. Bunlar
“Sistem yaklaşımı” ve “durumsallık yaklaşımı”’dır.
2.2.3.1. Sistem Yaklaşımı
İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra üretimin giderek daha artan bir oranda
makineleşmesi ve örgütlerin sürekli büyümeleri sonucu insan-makine
sistemlerinin ortaya çıkardığı problemler daha da karmaşık bir hal almıştır
(Esen, 1985:27). Modern organizasyonlar ve onların çevrelerindeki
karmaşıklığın artması ile çalışanların faaliyetlerinin planlanması,
yönlendirilmesi, koordinasyonu ve kontrolü daha büyük bir gereklilik olmaya
başlamıştır (Battjer ve Millutinowich, 2001:276). Bu karmaşıklığın doğurduğu
ihtiyaçlar nedeni ile yeni bir yaklaşıma ilgi duyulmaya başlanmıştır. Bu
bağlamda çevre faktörünü de dikkate alan, olaylara ve işlemlere daha bütüncül
bir şekilde yaklaşan, yönetimde sistem yaklaşımı ortaya çıkmıştır.
Yönetimde sistem yaklaşımı denildiği zaman, yönetim olaylarını ve bu olayların
cereyan ettiği birimleri birbirleri ile ilişkili bir şekilde ele alan yaklaşım
anlaşılmaktadır (Koçel, 2005:241). Başka bir deyişle, bu yaklaşım,
organizasyonu çeşitli parçalar, süreçler ve amaçlardan oluşan bir bütün olarak
ele almaktadır.
19
Sistem yaklaşımında “kapalı sistem - açık sistem” şeklinde çok önemli bir ayrım
yapılmıştır. Fiziksel ve mekanik sistemler çevreyle ilişkileri yönünden kapalı
sistem olarak düşünülmüştür. Diğer taraftan biyolojik ve sosyal sistemler de
çevreyle ilişki içinde olduklarından ötürü birer açık sistemlerdir (Kast ve
Rosenzweig, 1985:103). Bu bağlamda organizasyon teorisi de sosyal bilimlerin
önemli bir parçasını teşkil etmesi nedeniyle açık bir sistem olarak
nitelendirilebilir.
Her sistem faaliyetlerini belirli bir çevrede yerine getirir. Sistem ile bu çevre
arasında enerji, bilgi, materyal alışverişi varsa bu sistem açık sistem, tersine
sistem ile çevresi arasında bu tür ilişkiler yoksa sistem kapalı sistemdir (Efil,
2004:107). Geleneksel organizasyon teorisi kapalı sistem yaklaşımı üzerine
yapılandırılmış iken modern teori bu durumu açık sistem yaklaşımına doğru
taşımıştır. Sistem yaklaşımının benimsenmesinde ve yönetim biliminde yoğun
bir şekilde kullanılmasında bu durumun önemli bir katkısı vardır (Kast ve
Rosenzweig, 1985:109). Önceki yaklaşımlarda organizasyonlar kapalı olarak
düşünülürken, sistem yaklaşımının getirdiği bu yenilik ile daha sonraki yıllarda
açık sistem yaklaşımı kullanılmaya başlanmıştır.
Sistem yaklaşımında, örgüt birbirine karşılıklı olarak bağımlı bir takım alt
sistemlerden oluşan ve çevresiyle girdi-çıktı ilişkisi bulunan açık bir sistem
olarak tasarlanır (Baransel, 1979:16). Bu yaklaşımda yönetim sürecini oluşturan
fonksiyonlara sistem olarak bakılır ve örgüt stratejik, örgütsel ve teknik alt
sistemlere ayırmak suretiyle incelenir. Sistem yaklaşımında yönetim, örgütün
çevresiyle uyumunu sağlayan ve alt sistemler arasındaki ilişkilerini düzenleyen
alt sistemlerden birini teşkil etmektedir.
Sistem yaklaşımı, yöneticilerin karar alma süreçlerini iyileştirmeleri ve
belirlenmiş amaçlara ulaşabilme noktasında işlemlerin geliştirilmesi için
organizasyonlarını anlamalarına yardımcı olmak üzere dizayn edilmiştir (Battjer
ve Millutinowich, 2001:276). Sistem yaklaşımları doğru kullanıldığında,
organizasyonların çevresiyle olan karmaşık ilişkilerinin etkin bir şekilde
yönetilmesinde güçlü bir araç teşkil ederler.
20
Sistem yaklaşımı; organizasyonları çevreleri ile ilişkili bir açık sistem olarak ele
alması, sistemin parçaları arasındaki karşılıklı ilişki ve bağlılığı vurgulaması ve
organizasyonu etkileyen bütün değişken ve parametreleri bir arada görmeyi
sağlaması yönüyle yönetim düşünce ve uygulamasına yenilikler getirmiştir
(Koçel, 2005:258). Sistem yaklaşımı ile klasik ve neo-klasik yönetim
yaklaşımlarının daha iyi değerlendirilmesi imkanı elde edilmiş ve bu
yaklaşımlara katkılar sağlanmıştır.
1960’lı yılların ortalarında uygulanmaya başlanan ve 1970’li yıllarda yönetim
analizlerine temel teşkil eden sistem yaklaşımından sonra bu yaklaşımın
özellikle uygulamaya yönelik bir uzantısı olan durumsallık yaklaşımı ortaya
çıkmıştır.
2.2.3.2. Durumsallık (Contingency) Yaklaşımı
Daha önceki yaklaşımlarda “en iyi organizasyon yapısı oluşturmak” ve
“organizasyon ilkeleri” geliştirmek ana fikir olarak alınırken, durumsallık
yaklaşımında, her yer ve zamanda geçerli olan en iyi bir organizasyon yapısının
olmadığı, organizasyon ile ilgili her şeyin “koşullara bağlı” olduğu fikri esas
alınmıştır (Koçel, 2005:266). Durumsallık yaklaşımında bir organizasyon
yapısını oluşturan etkenlerle, organizasyonun içinde bulunduğu durum ve
koşullara göre hangi ilkelere ne zaman ve ölçüde uyulması gerektiği
araştırılmaktadır.
Durumsallık yaklaşımına göre değişik durumlar ve koşullar, yönetimde başarılı
olabilmek için değişik kavram, teknik ve davranışları gerektirmektedir (Joynt,
1977:425). Organizasyonun kullandığı teknoloji, görevler arasındaki birbirine
bağımlılık derecesi, görevlerin belirginliği, organizasyonun boyutu ve
organizasyondaki bürokratik yapı gibi etkenlerdeki değişmeler işletmelerin
koşullarını değiştirmektedir (Donaldson, 2001:59). Bu yüzden de en iyi
organizasyon yapısı, şartlara göre farklı olacaktır. Sabit bir “en iyi” olmayacaktır.
Organizasyon yapısı gerek içerden gerekse dışardan bir dizi faktöre bağımlı
olarak değişecektir.
21
Durumsallık yaklaşımının rüzgarı ile -Burns&Stalker, Hage, Lawrence&Lorsch,
Woodward, Thompson, Aston Grubu…adlarıyla anılan- uygulamaya dönük çok
sayıda araştırma yapılmıştır. Çalışmanın kapsamı açısından bu araştırmaların
tek tek ele alınmasına gerek olmamakla birlikte, Donaldson’ın yapılan bu
araştırmalardan çıkan sonuçları özetlediği tablosunun incelenmesi yararlı
olacaktır.
Tablo 2.3. Örgüt Yapısı ile Durumsallık Yaklaşımına Genel Bir Bakış
Organizasyon Yapısı
Koşullar Uzmanlaşma Yapısal Farklılıklar Merkezkaçlaşma
Boyut + + +
Görev Bağımlılığı _ _ _
Görev Belirsizliği _ + Kaynak: Donaldson, Lex (2001), The Contingency Theory of Organization, Sage, London, s.30
Tabloda görüldüğü üzere organizasyonun büyüklüğü ile; organizasyondaki
uzmanlaşma derecesi, merkezkaçlaşma derecesi ve yapısal farklılıklar arasında
pozitif bir korelasyon vardır. Bu durum görevlerin birbirine bağımlılık koşulunda
ise tam tersi bir hal almakta ve negatif korelasyon ortaya çıkmaktadır.
Görevlerin belirsizliği durumu ile organizasyondaki uzmanlaşma derecesi
arasında negatif korelasyon, merkezden uzaklaşma arasında pozitif bir
korelasyon vardır. Görevlerin belirsizliği ile organizasyondaki yapısal farklılıklar
arasında herhangi bir korelasyon gözlenmemiştir.
Bartol ve Martin (1991:70) ’in belirttiği üzere; modern örgüt teorisinin iki
yaklaşımından biri olan sistem yaklaşımı örgütü bir sistem olarak ele alarak
çevre faktörünün önemine dikkat çekmektedir. Durumsallık yaklaşımı ise sistem
yaklaşımını sürdürmekle birlikte, her yerde ve her zaman geçerli olabilecek bir
yönetim uygulaması yerine, koşullar ve durumlara göre değişen yönetim
uygulamasını savunmaktadır. Bu görüşe göre organizasyon yönetimi, içinde
bulunduğu çevreyi sürekli olarak izlemeli, bu izlenimler neticesinde
organizasyonun yapı ve işleyişinde değişiklikler yapmalı ve organizasyonu
çevreyle uyumlu bir hale getirmelidir (Singh ve Diğerleri, 1986:587).
22
Luthans (1981:478) eserinde, durumsallık yaklaşımının daha etkin bir yönetim
uygulaması ve yöneticilik için önemli bir potansiyel taşıdığını belirtmiştir.
2.2.4. Modern Sonrası Çağdaş ve Güncel Yaklaşımlar
1970’li yılların ortalarından başlayarak günümüze dek yönetim ve organizasyon
düşünce ve uygulamalarında çok sayıda farklı görüş ve yaklaşım ortaya
çıkmıştır. Bu yaklaşımların tamamına değinmek çalışmayı oldukça
genişleteceğinden, bir kısmının açıklanması ile yetinilecektir.
2.2.4.1. Vekalet Teorisi (Agency Theory)
Vekalet teorisi, firmalardaki ekonomik kaynakların sahipleri ile bu kaynakları
kullanan ve kontrol eden yöneticiler arasında var olduğu varsayılan bir kontrattır
(Jensen ve Meckling, 1976:308). Bu ilişkide sahipler vekalet veren, yöneticiler
ise vekil konumundadır. Bazı durumlarda yöneticilerin yönetme işlevini yerine
getirirken yaptıklar eylemler ile kendilerine vekalet veren firma sahiplerinin
istekleri çatışabilmektedir (Adams, 1994:8).
İşletmelerde sahiplik ve yöneticilik mercilerinin ayrılması ve yönetim işlevinin
profesyonel yöneticilerce üstlenilmesi ile birlikte işletmenin performansının kim
tarafından, ne ölçüde ve nasıl kontrol edileceği önemli bir sorun haline gelmeye
başlamıştır (Chaganti ve Damanpour, 1991:95). Bu sorunun nasıl giderileceğine
ilişkin çaba gösteren vekalet yaklaşımına göre vekalet veren, başta ücret ve
ödül olmak üzere politika belirleme, bilgi akışını kontrol etme, vekilin alacağı
kararları kontrol etmeye imkan verecek bir organizasyon oluşturma ve ikili
görüşme gibi araçlarla -işler ve faaliyetler ile ilgili olarak kendisinden daha fazla
bilgi sahibi olan- vekilin davranışlarını yönlendirmeye çalışacaktır. Bu bağlamda
yönetici ücret ve ödüllendirme planlarının yapılması, risk yönetimi ve bilgi akışı
sistemleri gibi uygulamalarla karar veren yönetici ile sahip durumundaki taraf
arasındaki sorunları netleştirmek ve çözüm alternatifleri geliştirmek gereklidir
(Koçel, 2005:359).
23
Aslında büyüyen işletmelerde vekalet ilişkisi sadece mülkiyeti elinde bulunduran
pay sahipleri ile onların vekili olan üst yönetim arasında bulunmamaktadır.
Örgüt yapılarındaki bölümlendirmenin sonucu, yönetim düzeylerinde üst ve
astlar arasında da vekalet ilişkileri bulunmakta, görevler ve bazı kararlar asıl
yöneticiler tarafından vekil olan astlara devredilmektedir (Ülgen ve Mirze,
2004:427). Yukarıdaki paragrafta değinilen uygulamalara başvurmak suretiyle
üst yönetim ile astlar arasındaki muhtemel sorunlar da giderilebilecektir.
2.2.4.2. Kurumsallaşma Yaklaşımı
Bu yaklaşımın öncüsü olarak kabul edilen Philip Selznick, örgütlerin, yalnızca
örgüt içi aktörlerin taleplerine değil, toplumun değerlerine de cevap vermek
durumunda olduğunu belirtmiştir (Hatch, 1997:84). Kurumsal yönetim, şirket
rekabet şartlarının kurumsallaştığı gelişmiş ülkelerde1960’lardan başlayarak
önem kazanmış ve son 20 yılda OECD, Dünya Bankası, kurumsal yatırımcılar,
borsalar, ulusal ve uluslar arası sermaye piyasalarının yönlendirmesiyle birçok
ülkede kurumların yönetiliş tarzını belirler hale gelmiştir (Tüsiad, 2002:9).
Kurumsal yönetimi; şirketlerin şeffaflık, hesap verebilirlik, adillik ve sorumluluk
ilkeleri etrafında yeniden yapılanmalarını gerektiren ve en genel anlamıyla,
kurumları yönlendirme ve icraatın performansını irdeleme sistemi olarak
tanımlayan Özilhan (2002:1), özellikle 1997 ortalarında başlayan Asya finansal
krizinden sonra bu konunun büyük önem kazandığını belirtmiştir.
Küreselleşmenin her geçen gün daha fazla hissedildiği günümüzde, ülkelerin
sadece makroekonomik politikalarla rekabet gücü elde etmelerinin imkansız
olduğuna değinen Özilhan, bu ortamda, şirketlerin yeni uluslar arası ekonomi ve
ticaret düzenine ayak uydurabilmek için kendi yapılanmalarını
güçlendirmelerinin önem kazandığını vurgulamıştır. Kurumsal yönetimde,
şirketin; pay sahipleri yönetim kurulu üyeleri, yöneticileri, çalışanları ve ilişki
içerisinde bulunduğu diğer kişi ve kurumlar arasındaki ilişkilerin belirli ilke,
standart ve kurallara bağlanması gerekmektedir (Küçüksözen ve
Küçükkocaoğlu, 2005:82).
24
Temel unsurları şeffaflık, dürüstlük ve hesap verilebilirlik olan kurumsal yönetim,
işletmelerin; yatırımcılar ve diğer çıkar gruplarına karşı olan sorumlulukları ve
kamuyu aydınlatma esasları çerçevesinde etkin yönetimi ve kontrolünü
sağlayan bir ilkeler bütünüdür (Geray, 2003:2). Bu ilkeler ışığında kurumsal
yönetim, kurumun en yüksek performansı göstermesini, en karlı, en başarılı ve
en rekabetçi olmasını hedeflemektedir.
Her ülke için gerekli tek bir kurumsal yönetim modeli olmamakla birlikte tüm
kurumsal yönetim yaklaşımlarında aşağıda belirtilen ilkeler temel olarak
alınmaktadır (Kurban, 2003:8)
• Eşitlik (Adillik)
• Şeffaflık
• Hesap Verebilirlik
• Sorumluluk
Kurumsal yönetim ilkeleri ile, iş hayatının hukuki altyapısı, politik ve kurumsal
çerçevesinin belirlenmesi ve yatırımcılar için güven, finansal ve ekonomik
istikrar ortamının sağlanması amaçlanmaktadır (Geray, 2003:2).
Kurumsal şirket yönetiminin temel işlevi, şirketlerin belirli kurallar çerçevesinde
finansal piyasalardan fon sağlayabilmelerini, faaliyetlerini etkin bir şekilde
kuruluş amaçlarına uygun olarak gerçekleştirebilmelerini, faaliyet gösterdikleri
sektör ve ülkenin hukuki düzenlemeleri tarafından kendilerine yüklenen
yükümlülükleri şirket ortaklarının, piyasa katılımcılarının ve toplumun
beklentilerini karşılayabilecek şekilde kanunlara ve düzenlemeler uygun olarak
yerine getirmesidir (Küçüksözen ve Küçükkocaoğlu, 2005:81). Bu işlevi yerine
getirirken kurumsal yönetim, şeffaflığı ve hesap verilebilirliği esas almaktadır
(Meriç, 2002:1).
Konuyla ilgili olarak, ülkemizde, 30 Ocak 2003 tarihinde SPK tarafından içeriği
pay sahipleri, kamuyu aydınlatma ve şeffaflık, menfaat sahipleri ve yönetim
kurulu bölümlerinden oluşan “SPK Kurumsal Yönetim İlkeleri Rehberi Taslağı”
25
yayımlanmıştır (Pulaşlı, 2003:85-98; Kurban, 2003:9). Bu taslak 2005 yılında
revize edilerek tekrar yayımlanmıştır.
Gerek kurumsal yönetim uygulamalarının, gerekse kurumsal yönetim uyum
derecelendirmesi faaliyetinin yaygınlaşmasını sağlamak amacıyla, teşvik edici
nitelikte düzenlemeler yapılmasını öngören SPK’ nın, İMKB ile birlikte yürüttüğü
çalışmalar sonucunda, “Kurumsal Yönetim Endeksi” adıyla ayrı bir endeks
oluşturulmuştur (Cansızlar, 2005:3). Bu endeksi, bir nevi kurumların itibar
endeksi şeklinde nitelendirmek pek de yanlış olmayacaktır.
2.2.4.3. Stratejik Yönetim Yaklaşım
Stratejik yönetim düşüncesinin temel felsefesi herhangi bir zaman ve çevre
içinde örgütlerin varlıklarını sürdürebilmelerini sağlayacak planların geliştirilmesi
ve yönlerinin belirlenmesi görüşlerine dayanmaktadır (Güçlü, 2003:71). Bu
felsefe ışığında stratejik yönetim “işletme veya örgütün amaçlarını
gerçekleştirmek üzere, üretim kaynaklarını(doğal kaynaklar, insan kaynakları,
sermaye, hammade, makineler vb.) etkili ve verimli olarak kullanma süreci”
şeklinde tanımlanabilir (Ülgen ve Mirze, 2004:25). Burada dikkat edilmesi
gereken nokta, stratejik yönetimin işletmenin günlük ve olağan işlerinin yönetimi
ile değil; işletmenin uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesini mümkün kılacak,
ona rekabet üstünlüğü ve ortalama kar üzerinde getiri sağlayabilecek işlerin
yönetimiyle ilgili olmasıdır (Ülgen ve Mirze, 2004:25). Buradan da anlaşılacağı
üzere stratejik yönetim, işletmenin uzun dönemdeki yaşantısını sağlıklı bir
şekilde sürdürebilmesi noktasında yoğunlaşmaktadır.
Bir örgütün bütün yönetim kademelerinde, fonksiyonel bölümlerinde, faaliyet
gösterdiği bütün iş alanlarında, yönetim becerilerinin, örgütsel sorumlulukların,
değerlerin, stratejik ve uygulamaya dönük karar mekanizmalarını birbirine
bağlayan idari sistemlerin hep birlikte geliştirilmesi, ancak, stratejik yönetim ile
mümkündür (Gümüş, 1995:315). Jauch ve Glueck (1989:18)’in de belirttiği
üzere stratejik yönetim örgütlere; değişen durumları önceden sezmek için fırsat
26
vermesi, belirgin amaçlar sağlaması ve temel problemlerin araştırılmasında
yöneticilere yardım etmesi gibi konularda yardımcı olmaktadır.
2.2.4.4. Dengeli Sonuç Kartı Yaklaşımı (Balanced Scorecard)
Dengeli sonuç kartı (DSK) iş dünyasını etkileyen son yönetim gelişmelerinden
biri olarak kabul edilmektedir. 1990’lı yılların başında geliştirilen yöntem,
popülerliğini koruyarak günümüze kadar gelmiş ve bugün çok geniş bir kullanım
alanı bulmuştur (Malmi, 2001:207). Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında
Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok
şirketi kapsayan “measuring performance in the organization of future
(Geleceğin organizasyonlarında performans ölçümü)” adlı araştırmaya
dayanmaktadır. Üretim, hizmet, ağır sanayi ve ileri teknoloji gibi farklı alanlarda
faaliyet gösteren bir dizi şirketin temsilcileri bir yıl süresince ayda bir kez
toplanarak yeni bir performans ölçüm yöntemi geliştirmek için çalışmışlardır
(Kaplan ve Norton, 1999:1, Calabro, 2001:73).
DSK bir işletmenin misyon ve stratejisinin anlaşılabilir performans ölçümleri
şekline dönüştürülerek ifade edilmesini ve böylece stratejik ölçüm ve yönetim
sistemi için gereken çerçevenin oluşturulmasını sağlamaktadır. Kaplan ve
Norton (1999:12)’a göre DSK yöntemi, işletmenin vizyon ve stratejisini finansal
ve finansal olmayan ölçütlerin kullanıldığı dört boyutta toplamaktadır. Bu
boyutlar :
• Finansal boyut,
• Müşteri boyutu,
• İç süreçler boyutu,
• Öğrenme ve gelişme boyutudur.
DSK yöntemi işletme enerjisinin bu dört boyutta dengeli bir şekilde harcanması
durumunda işletmelerin hedeflerine ulaşacaklarını iddia etmektedir. DSK
sonuçları her değerlendirme dönemi için düzenlenen ve “sonuç kartı” olarak
adlandırılan raporlarla yönetime sunulmaktadır.
27
Yönetim biliminin tarihsel gelişimi hakkında bilgi edinmiş durumda olduğumuza
göre artık modern işletmelerin yönetimi konusuna eğilebiliriz. Bu bağlamda
çalışmanın bu kısmında modern işletmelerin esaslı noktaları belirtildikten sonra
bu işletmelerin yönetimi konusu ele alınacaktır.
2.3. Modern İşletmenin Genel Esasları ve Yönetimi
21. yüzyılda ya da bilgi çağında, küreselleşme süreci ile işletmelerin çevresinde
meydana gelen değişim ve gelişmeler paralelinde zaman içerisinde işletme
yönetimi düşünce ve uygulamalarında bazı önemli farklılıklar söz konusu
olmuştur (Öztürk, 1998:46). Önceleri işletmeler bir takım maddi unsurların
birleştirilmesi ile üretimin gerçekleştirildiği ve bir dizi faaliyetin görüldüğü
mekanlar iken günümüz dinamik dünyasında işletmeler; uzun dönemli başarı ve
büyüme yeteneklerinin, çevresel değişmelere karşı hızlı cevap verme ve
çabucak intibak sağlama gücü ile ölçüldüğü birimler haline gelmişlerdir (Turner
ve diğerleri, 1999:190). Efil (2004:3)’in eserinde atıfta bulunduğu M. Hammer’in
“Vitrinine tarih oturmuş bir işletme ileriye gidemez” sözü de işletmelerin zamanla
birtakım değişikliklere uğradığının güzel bir ifadesidir. Günümüz işletmeleri
insan, kültür, sosyo-ekonomik koşullar, teknoloji ve eğitim gibi çevresel
etmenlerdeki değişimin etkisi ile eskisinden daha değişik bir hal almıştır (Turner
ve diğerleri, 1999:190).
İnsanlığın değişimi ile birlikte işletmelerin yönetimi de sürekli bir değişim içinde
olmuştur. Klasik yönetim teorisi, farklı grupları ortak örgütsel amaçlar etrafında
birleştirmek için bürokratik politikalara başvurmuştur. Bununla beraber
endüstriyel devrimin ortaya çıkardığı yapısal durumlar nedeni ile bazı bölümler
hoşnutsuzluğa uğramışlardır. Daha sonraları, ortaya çıkan hoşnutsuzluklar,
kültürel farklılıkların yönetimde yeni adaptasyonların sağlanmasına hizmet
etmesi ile giderilmişlerdir (Palmer, 2003:13). Böylelikle modern işletmelerin
yönetimi de eskisine oranla daha çok özen isteyen bir süreç haline gelmiştir.
28
Çalışmanın bundan sonraki kısımlarında kullanılan işletme ve işletme yönetimi
kavramlarından, modern işletme ve yönetimi anlaşılmalıdır. Kavram
karmaşasına yol açmamak için bu noktaya dikkat edilmelidir.
2.3.1. İşletmenin Anlamı, Özellikleri ve Amaçları
İşletmeler, başkalarının ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik iktisadi mal ve hizmet
üreterek, bunları ihtiyaç sahiplerine sunan ekonomik birimlerdir (Müftüoğlu,
2003:13; ). Esas olan, bu iktisadi birimin fayda yaratması, insan ihtiyaçlarını
karşılayacak mal ve hizmetlerin üretimiyle uğraşmasıdır (Ertürk, 2000:12).
İktisadi mal veya hizmet üretimini gerçekleştirmek için de üretim faktörleri uygun
oranda birleştirilmek üzere bir araya getirilmektedir. Bu açıklamalar ışığında çok
sayıda yazar genel bir işletme tanımı yapmıştır.
İşletme “kişi veya kurumların ihtiyaçlarını karşılamak üzere, üretim faktörlerini
uyumlu bir biçimde bir araya getirerek ekonomik mal ve hizmet üreten ve/veya
pazarlayan, sonunda maddi veya manevi bir kar elde etmeyi amaçlayan iktisadi,
teknik ve hukuki birimler” şeklinde tanımlanabilir (Ataman, 2001:2; Can ve
diğerleri, 2002:8; Dincer ve Fidan: 1996:3). Bu tanım bünyesinde bir takım
özellikleri barındırmaktadır. Bu özellikler Mucuk (2003:26), Can ve diğerleri
(2002:9) ve Ertürk (2000:12)’ün ifadeleriyle şu şekilde sıralanabilir:
• İktisadi mal ve hizmetlerin üretimini gerçekleştirmek için işlemekte oluşu,
• İktisadi mal ve hizmetlerin üretiminin gerçekleştirilmesi için gerekli teknik
ve üretim faktörlerinin uygun ortamda bir araya getirilmiş olması,
• Başkalarının ihtiyacını karşılarken sahibine kar sağlama amacının
bulunması,
• Varlığını sürdürmek ve büyümek için çaba sarf eden dinamik ve
kompleks (karmaşık) bir yapıya sahip olması.
Yukarıdaki özellikleri taşıyan işletmelerin genel amaçlarını 3 başlık altında
toplayabiliriz (Alpagun ve diğerleri, 1997:37). Bunlar:
29
• Uzun dönemde kar sağlamak,
• Topluma hizmet etmek,
• İşletmenin yaşamını sürekli kılmak.
Bu amaçlar birbirini dışlayan amaçlar değildir. Aksine birbirine zemin hazırlayan,
birine ulaşılması diğerini de ulaşılır kılan amaçlardır. İşletmelerin faaliyetlerine
süreklilik kazandırmaları, bu faaliyetleri neticesinde kar elde etmelerine bağlıdır.
Doğaldır ki faaliyetleri neticesinde kar elde edemeyen bir işletme er ya da geç
bu faaliyetini durduracaktır. Diğer bir açıdan bakıldığında ise yaşamına süreklilik
kazandıran işletmeler, gerek yarattıkları katma değer gerekse gerçekleştirdikleri
yatırımlar, sağladıkları istihdam ve ödedikleri vergiler ölçüsünde topluma
hizmette bulunurlar. Sundukları ürünler ile tüketicilere fayda sağlarlar. Aynı
şekilde bu ürünleri beğenerek alan tüketiciler de işletmenin kar sağlamasına ve
süreklilik kazanmasına hizmet eder. Görülmektedir ki bu üç genel amaç bir
sarmal halinde birbirine hizmet etmek suretiyle her işletmenin kuruluşundan
itibaren göz önünde bulundurması gereken amaçlardır.
Elbette birçok işletme daha farklı amaçlara yönelebilmektedir. Ancak, bunlar o
işletmenin özel amaçlarını teşkil etmektedir. Bizim yukarıda belirtmiş olduğumuz
amaçlar ise her işletmenin üzerinde durduğu veya durması gerekli belli başlı
amaçlardır.
2.3.2. İşletmenin İşlevleri
Klasik yönetim teorisini oluşturan yaklaşımlardan biri olan yönetim süreci
yaklaşımını anlatırken bahsettiğimiz üzere Fayol (2005:3) tüm sınai işlerin;
teknik, ticari, mali, güvenlik, muhasebe ve yönetim işleri şeklinde altı kısım
işlemi gerektirdiğini belirtmiştir. Fayol’un 1916 yılında belirttiği bu işlevler
günümüzde bile birçok işletmede gözlemlenebilmektedir. Zamanla gerek
işletmelerin boyutlarının ve ihtiyaçlarının değişmesi gerekse içinde bulunulan
çevrenin etkisi ile işletmelerin yürüttükleri işlevlere bazı ilaveler olmuştur. Birçok
araştırmacı Fayol’un belirttiği işlevlere sadık kalmakla birlikte bunlara “Ar-Ge” ve
30
“Halkla İlişkiler“ fonksiyonlarını da eklemişlerdir. Bu çerçevede işletmelerin
başlıca işlevlerini bir şekil yardımı ile aşağıdaki gibi gösterebiliriz:
Bir işletmede üretim süreci sonunda üretilen ürün tüketiciye ulaşana kadar
yukarıdaki şekilde yer alan işlevler ortaya çıkmaktadır. Bu işlevlerden yönetim
işlevi, işletmenin diğer bütün işlevlerinin de etkinliğini belirleyen, üzerinde
önemle durulması gerekli olanıdır. Gerek bu yönüyle gerekse çalışmamızın
amacına ulaşması açısından işletme yönetimi hakkında aşağıdaki açıklamaların
yapılması gerekli görülmüştür.
Üretim
İnsan Kaynakları
Halkla İlişkiler
Araştırma ve Geliştirme
M u h a s e b e
Finans
Pazarlama
Tüketici
YÖNETİM
YÖNET İM
YÖNETİM
YÖNET İM
Şekil 2.1. Başlıca İşletme Fonksiyonları Kaynak: Mucuk, İsmet (2003:37), Modern İşletmecilik,Türkmen, İstanbul
31
2.3.3. İşletme Yönetimi
Genel olarak yönetim, insanların işbirliğini sağlama ve onları amaçlara doğru
yöneltme faaliyet ve çabalarının toplamı olarak tanımlanabilir (Tuan, 1979:1).
Bu bağlamda genel olarak işletme yönetimi, bir işletmenin veya örgütün
amaçlarını gerçekleştirmek için sahip olduğu üretim kaynaklarını (insan
kaynakları, sermaye, hammadde, makineler, doğal kaynaklar vb.) etkili ve
verimli olarak kullanması süreci olarak tanımlanmaktadır (Ülgen ve Mirze,
2004:20). Bu tanımdan da anlaşıldığı üzere yönetim statik bir faaliyet değildir.
Aksine dinamik bir süreçtir. Bu bağlamda yönetimi bir süreç olarak
inceleyeceğiz.
2.3.3.1. Yönetim Sürecinin Özellikleri
Süreç, girdilerin çıktılara dönüştüğü bir yaklaşımdır. Bu yaklaşım,
organizasyonun amaçlarına ulaşabilmesi için organizasyonun bütün
kaynaklarının kullanıldığı güvenilir, yinelenen ve tutarlı bir yoldur. Modern bir
işletmede ise yönetim süreci, üretim, pazarlama, iletişim ve işletmenin diğer
önemli birimleri gibi temel faaliyetlerin gelişimini ve devamını sağlayan, analiz
eden yapısal bir yaklaşımdır (Zairi, 1997:64).
Bir insan grubunun belli bir veya birden çok amaca ulaşmak için işbirliği yapmak
üzere giriştikleri faaliyet ve düzenlerin toplamından oluşan yönetim süreci bazı
özellikler taşımaktadır. Bu özellikler şu başlıklar altında toplanabilir (Tuan,
1979:2):
• Yönetim belli bir amaca yönelmiş bir süreçtir
• Yönetim bir grup sürecidir
• Yönetim bir işbirliği sürecidir
• Yönetim bir uyumlaştırma sürecidir
• Yönetim bir otorite ve emir - komuta sürecidir
• Yönetim bir rasyonellik sürecidir
• Yönetim bir işbölümü ve uzmanlaşma sürecidir.
32
Yukarıda sıralanan özelliklerden de anlaşılacağı üzere yönetim, bir amaç
uğruna çok sayıda değişkenin kontrol edildiği, yönlendirildiği ve koordine edildiği
dinamik bir süreçtir.
2.3.3.2. Yönetim ve Organizasyon İlişkisi
Koçel (2005:167)’e göre organizasyonu; iş ile iş, iş ile insan ve insan ile insan
arasındaki ilişkilerdeki düzen ve düzenlemeler olarak görmek mümkündür.
Yönetim faaliyeti de amaçların gerçekleştirilmesi için, insan ve malzeme
kaynaklarının koordine edilmesini gerektirmektedir. Yönetim sürecinde yer alan
öğeler, (1)insanlar ve (2)teknikler aracılığı ile bir (3)organizasyon içerisinde belli
amaçlara yönelme şeklinde sınıflandırılabilir (Kast ve Rosenzweig, 1985:5).
Yukarıda belirtilen sınıflandırmada görüldüğü üzere yönetim sürecinin temel
öğeleri içerisinde bir organizasyon içerisinde faaliyette bulunma yer almaktadır.
Bu bağlamda yönetim sürecini sağlıklı bir şekilde işleyebilmesi için düzgün bir
organizasyonun oluşturulması gerekmektedir. Çalışmada belirtildiği ve bundan
sonraki bölümde de derinlemesine işleneceği üzere organizasyon, temel
yönetim fonksiyonlarından biridir. Bu yüzden burada, yönetim faaliyetlerinin
sürdürülmesinde organizasyonun olmazsa olmaz bir işlev gördüğünü
belirtmekle yetinilecek ve bir sonraki bölümde organizasyon fonksiyonu ile ilgili
daha detaylı bilgi verilecektir.
2.3.3.3. Yönetim ve Karar Verme
Yönetimde karar alma veya karar verme, günümüz işletmecilik konuları
arasında birinci derecede önem verilen bir düzeye ulaşmış bulunmaktadır
(Alpagun ve diğerleri, 1997:191). Karar sürecinde bir amaca yönelik olarak
bilinçli bir şekilde ussal öğelerden de faydalanılarak birden fazla seçenek
arasından seçim yapılmaktadır (Can ve diğerleri, 2002:207). Bir işletmenin
yaşamını devam ettirebilmesi için etkili kararlar alabilmesi çok önemlidir. Bu
33
yönüyle karar süreci tam anlamıyla bir yönetim sorunudur. Yani yönetimin
sorumluğunda olan bir işlevdir.
Hatipoğlu (1986:213)’ na göre karar verme süreci aşağıdaki öğelerden
oluşmaktadır:
• Ulaşılmak istenen bir amaç,
• Amaca en uygun biçimde ulaştıracak araçlar,
• Araç ve amaç uygunluğunu kontrol etmeye yarayan standart veya
ölçüler,
• Seçilen hareket biçimi sonucunda ortaya çıkacak istenen ya da
istenmeyen sonuçların karşılaştırılması,
• Harekete geçmek ya da geçmemek konusunda bir istek veya iradenin
belirtilmesi.
İşletme yönetimi yukarıdaki öğeleri temel almak suretiyle yöneticiler vasıtası ile
kararlar almaktadır. Dikkatli bir şekilde bakıldığında, bu öğeler çerçevesinde
alınan kararların planlama işlevinin bir parçası olduğu aşikardır. Bilim
adamlarının büyük bir kısmı da zamanla karar verme sürecini planlama
fonksiyonunun içinde bir faaliyet olduğu görüşünde birleşmişlerdir.
2.3.3.4. Müteşebbis ve Yönetici
Girişimcilik teorileri müteşebbisi, belirsizliğin üstesinden gelme yeteneği ve acil
durumları idare vasfı haiz, fırsatları değerlendirebilen kişi olarak görürler
(Mullins ve diğerleri, 2002:164). Bu bakış açısından hareketle müteşebbis -
emek,sermaye, ve doğal kaynaklar olarak belirtilen – üretim faktörlerini,
başkalarının ihtiyaçlarını karşılayacak mal ve hizmetler üretmek üzere tedarik
eden ve bunları uygun bir şekilde birleştiren kimsedir şeklinde tanımlanabilir
(Mucuk, 2003:6). Kendisi de bir üretim faktörü olan müteşebbis, bir işletme
kurmakta ve gerçekleştirdiği faaliyet nedeniyle bir dizi riske katlanmakta, bunun
karşılığında da kar beklemektedir.
34
Önceki yüzyıllarda müteşebbisler kurdukları işletmelerin yönetimini de
üstlenirlerdi. Yani, müteşebbis kavramı, aynı zamanda sahip ve yönetici
sıfatlarını da taşımaktaydı. Ancak içinde bulunduğumuz yüzyılın başından beri
ve özellikle de İkinci Dünya Savaşı’ndan günümüze kadar ki zaman dilimi içinde
ekonomik, teknolojik, toplumsal, kültürel, hukuki ve politik çevre koşullarında
meydana gelen hızlı değişme ve gelişmeler ve bunların sonucunda işletmelerin
faaliyet ve örgüt yapılarında gözlemlenen değişmeler, müteşebbislerin
kurdukları işletmeleri etkin ve başarılı bir şekilde amaçlarına ulaştıracak tarzda
eğitilmiş yöneticilere duyulan ihtiyacı arttırmış ve bunun sonucu olarak yönetim
işi meslekleşerek “profesyonel yöneticilik” gerçeği ortaya çıkmıştır (Şimşek,
1999:14). İşletmeler büyüdükçe tüm işleri tek başına planlayıp yürütemeyen
müteşebbis, yönetim görevlerini kısmen, büyük ölçüde veya tamamen
yöneticiliği meslek olarak seçen kimselere devretme ihtiyacı duymuş ve bu
durum da özellikle sermaye şirketlerinde yönetim görevlerinin büyük ölçüde
müteşebbislerden, yöneticiliği meslek edinmiş ücretli yöneticilere geçmesine yol
açmıştır (Mucuk, 2003:7).
Çoğu işletmede yöneticiler risk almaktan kaçınan kişiler olarak düşünülürler
(Cooper, 1984:7, Devinney, 1992:223, Stewart ve diğerleri, 1998:193).
Profesyonel yönetici, kar ve riski müteşebbise ait olmak üzere üretim faktörlerini
tedarik etmek suretiyle mal ve hizmet üreterek müteşebbislik faaliyeti
yürütmektedir. Yöneticiyi müteşebbisten ayıran en önemli nokta, yönetim
fonksiyonunun, kar ve riskin başkalarına ait olmak üzere yerine getirilmesidir
(Efil, 2004:23).
Profesyonel yöneticiler, kar ve zararı başkalarında ait olmak üzere belirli bir
ücret karşılığında çalışıyor olsalar bile, sahip oldukları kapsamlı yetki sayesinde
verdikleri kararlar; işletme sahiplerinin (hissedarların) ne kadar kar payı
alacaklarına, piyasaya sunulan mal ve hizmetlere müşterilerin ne fiyat
ödeyeceklerine, işletmede çalışan personele ne kadar ücret ödeneceğine ve
nihayet üretim ve istihdam düzeylerinin gerek kendi işletmeleri gerekse genel
ekonomi için ne düzeyde olacağına kadar geniş bir alanı kapsamaktadır
(Şimşek, 1999:15).
35
Yönetsel açıdan bakıldığında Lumpkin ve Dess (1996:147), günümüz hızlı
değişen piyasalarında faaliyette bulunan işletmelerin başarılarında, yöneticilerin
dikkatli ve makul bir düzeyde risk almalarının hayati bir katkı sağlayacağı
konusunda birleşmişlerdir. Günümüz işletmelerinin yönetimine baktığımızda da,
profesyonel yöneticilerin dönem sonlarında işletmenin elde ettiği kar ölçüsünde
pirim almalarını ya da başarısızlıklar neticesinde işlerini kaybetmeleri gibi
uygulamalara baktığımızda aslında yöneticilerin de az pirim alma, pirim
alamama ya da işini kaybetme gibi risklerle karşı karşıya kalabildiklerini
söyleyebiliriz. Bu şekilde bir kar beklentisi veya muhtemel risk profesyonel
yöneticilerin görevlerini daha ciddi ve bilinçli bir şekilde yapmaları noktasında
teşvik edici olacağı aşikardır. Bu durum Lumpkin ve Dess’in görüşünü destekler
bir nitelik ortaya koymaktadır.
2.3.3.5. Yöneticilik Faaliyetleri
Yönetim alanında uzman kişiler, etkin olabilmeleri için, yöneticilerin yönetsel
faaliyetlerinde çevresel faktörleri dikkate almak durumunda olmaları gerektiği
noktasında birleşmektedirler. Steiner, Miner ve Gray (1982:26); “örgütsel
politika ve strateji üzerindeki en önemli etken örgütün iç ve dış çevresidir.
Karmaşıklık, düzensizlik ve çevredeki değişim arttıkça örgütsel yapılar ve
süreçler insan davranışları üzerinde daha da önemli bir etki ortaya
çıkarmaktadır” ifadesi ile bu tespiti haklı çıkarmaktadır. Yönetici, işletmeyi bir
bütün olarak ve bölümleriyle birlikte ele alarak, çeşitli bilgi ve teknikleri mevcut
şartlara uygunluklarına göre kullanmak ve uygulamak durumundadır (Mucuk,
2003:128). Yöneticiler tasarlar, örgütler ve denetler; dikkatlerini kural ve
prosedürler üzerinde toplarlar (Arpacı, 2002).
Fred Luthans (1988), gerçek yöneticilerin ne yaptıklarını tespit etmek üzere, 44
yönetici üzerinde gözlem yoluyla gerçekleştirdiği araştırma neticesinde
yöneticilerin:
1. İletişim: Bu faaliyet, telefon, elektronik posta, raporlama gibi araçlarla
bilgi ve süreç akışlarının rutin bir hale oturtulmasının sağlamaktadır.
36
2. Geleneksel Yönetim: Planlama, karar alma ve kontrol faaliyetleridir. Bu
faaliyetlerin; hedef ve amaçların belirlenmesi, amaçları gerçekleştirmek
üzere görev tanımlarının ve paylaşımlarının yapılması, sorunların tespit
edilmesi ve ne yapılmasına karar verilerek günlük işlemsel sorunların
giderilmesi gibi işlemlerle yürütüldüğü gözlenmiştir.
3. İnsan Kaynakları Yönetimi: Bu faaliyet daha çok; disiplin, personelin
idaresi ve eğitimi gibi davranışsal kategorileri içermektedir.
4. Şebekeleşme: Bu aktivite toplumsal, siyasal ve işletme dışındakilerle
etkileşimi içine almaktadır. Müşterilerle, tedarikçilerle ve hissedarlarla
ilişkilerin yürütüldüğü, şikayetlerin giderilmeye çalışıldığı faaliyetlerden
oluştuğu gözlenmiştir.
şeklinde dört temel faaliyeti gerçekleştirdikleri sonucuna ulaşmıştır. Yöneticilerin
yaptıkları bu dört faaliyet; Fayol’un geleneksel yönetim aktiviteleri, Mintzberg’in
iletişim aktiviteleri ve Kotter’in şebekeleşme aktivitelerini içine almaktadır
(Luthans, 1988:130). Bununla beraber bu aktiviteler bir bütün olarak insan
kaynaklarının yönetimi faaliyetlerini de içine almaktadır.
Luthans bu çalışmasını takiben, 248 yönetici üzerinde yöneticilerin
faaliyetlerinde harcadıkları zamanı araştırmak üzere bir çalışma yapmıştır ve bu
çalışma neticesinde yöneticilerin zamanlarının ve çabalarının üçte birini
geleneksel faaliyetler, yine üçte birini iletişim faaliyetleri ve geriye kalan üçte
birlik kısmını da insan kaynakları yönetimi ve şebekeleşme faaliyetleri için
harcadıklarını tespit etmiştir (Luthans, 1988:132).
Planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol, işletmenin bütün
kısımları üzerinde kuvvetle uygulandığında, tüm görevler hakkıyla görülür ve
örgütün işi arzu edildiği gibi yürür (Fayol, 2005:89). Buradan da anlaşılıyor ki,
büyük işletme yöneticilerinin ilk yapacakları şey iyi bir idareden ibarettir. Büyük
işletme yöneticilerinde aranan ikinci şart, örgütün faaliyetinde karakteristik iş ne
ise onda yeterli derecede büyük bir yetkiye sahip olmalarıdır (Fayol, 2005:90).
Fayol da, bütün büyük işletme yöneticilerinde bulunması gereken nitelik ve
vasıfları aşağıdaki biçimde özetlemiştir (2005:90):
37
• Sağlık ve bedeni güç,
• Zeka ve akıl gücü,
• Manevi güçler,
• Güçlü bir genel kültür,
• Planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrolden ibaret olan
idari yetenekler,
• Bütün temel görevler hakkında genel bilgi,
• İşletmenin uzmanlığı olan karakteristik işte mümkün olduğu kadar geniş
bilgi.
Yöneticiler, yukarıda sayılan niteliklere büyük ölçüde sahip oldukları takdirde
yöneticilik faaliyetlerini hakkıyla yerine getireceklerdir. Bu yeteneklerden idari
olanları, çalışmanın bundan sonraki kısmı olan yönetimin temel fonksiyonları
başlıklı bölümde detaylı bir şekilde incelenmektedir.
38
3. BÖLÜM
YÖNETİMİN TEMEL FONKSİYONLARI
3.1. Giriş
Miner (1971,1982) ‘ın işaret ettiği gibi çoğu yönetim ders kitabı, ilk olarak
Fayol’un 1916’da yazdığı ve 1946 yılında İngilizce’ye tercüme edilen temel
eserinde belirttiği ve daha sonra da Urwick (1952) gibi yazarlar tarafından
incelenen klasik yönetim fonksiyonları temel alınarak oluşturulmuştur. Yönetime
giriş derslerinde, geleneksel olarak, Fayol’un klasik “planlama, örgütleme,
yürütme, koordinasyon ve kontrol” yönetim fonksiyonları çerçevesinde bir
sınıflandırma yapılmıştır (Miner,1982). Çoğu yönetim kitabı -bazılarında
koordinasyon fonksiyonu dışarıda tutulmakla birlikte- bu beş fonksiyon altında
bölümlere ayrılmıştır (Carroll ve Gillen, 1984:132). Bazı yönetim kitaplarında
koordinasyon fonksiyonunun bu sınıflamanın dışında bırakılmasının nedeni,
koordinasyon fonksiyonunun, her fonksiyonun bünyesinde yer aldığının
düşünülmesinden ileri gelmektedir.
Fayol’un yaptığı bu sınıflandırmadan sonra aynı konu üzerinde araştırmalar
yapılmıştır ve yönetim işlevleri çeşitli bilim adamlarınca farklı biçimlerde
sınıflandırılmıştır. Örneğin Mahoney, Jardee ve Carroll (1963,1965) yönetsel
zamanın “PRINCESS” şeklinde formüle ettiği sekiz temel yönetsel fonksiyon
arasında dağıldığını belirmişlerdir (Carroll ve Gillen, 1984:40). Bu formülasyon,
fonksiyonların İngilizce karşılıklarının baş harflerinden hareketle
oluşturulmuştur. Burada belirtilen fonksiyonlar sırası ile; planlama, temsil etme,
araştırma, görüşme yapma, koordinasyon, değerleme, denetim ve personel
alma şeklindedir. Bu çalışmada, Fayol’un beş fonksiyonu genişletilmiş, temsil
etme, araştırma ve değerleme fonksiyonlarının ilave edilmesi ile sekiz
fonksiyondan söz edilmiştir.
39
Benzer bir şekilde Gullick ve Urwick de yönetim işlevlerini İngilizce
karşılıklarının baş harflerinden oluşan “POSDCORB” şeklinde bir
sınıflandırmaya tabi tutmuşlardır. Buradaki fonksiyonlar da; planlama,
örgütleme, personel yönetim, yöneltme, koordinasyon, haberleşme ve
bütçeleme şeklindedir (Alpagun ve diğerleri, 1997:143-144).
Miner’in yukarıdaki iddiasını test etmek amacıyla Carroll ve Gillen (1987:38),
1983-1986 tarihleri arasında yayımlanan 21 kitap üzerinde incelemeler
yapmışlar ve bu incelemeler neticesinde bu kitapların tamamında yönetsel işin
tanımlanmasında Fayol’un sınıflandırdığı yönetim fonksiyonlarının temel
alındığını tespit emişlerdir.
Allen (1981), yöneticilerin iş başında yerine getirdikleri faaliyetleri tespit amaçlı,
932 yönetici üzerinde gerçekleştirdiği anket çalışmasında, yöneticilere planlama
ve kontrol fonksiyonları ile ilgili sorular yöneltmiştir. Allen bu çalışmasında,
yöneticilerin % 80’inden daha fazlasının tahminlerin geliştirilmesi ve bütçelerin
hazırlanması gibi biçimsel planlama faaliyetleri, geriye kalanların % 70’inin yazılı
amaçlar ve hedefler, geriye kalan kısımın % 60’lık bölümünün de standartlar
geliştirme ve değerleme ile bu standartlar ile ilgili performansları düzeltici
faaliyetlerde bulunduklarını ortaya koymuştur (Allen, 1981:19). Aynı çalışma
neticesinde Allen, 932 yöneticiden %70 ‘inin spesifik amaçlar ortaya koyduğu,
bununla beraber yalnızca %32’lik kısmın bu amaçları gerçekleştirmek üzere
spesifik adımları attığına işaret etmiştir.
Hughes ve Singler (1985) de, 700’den fazla yönetici üzerinde, alt, orta ve üst
düzey yöneticilerin değişik yönetim fonksiyonlarına atfettikleri göreli önemleri
tespit etmek üzere anket çalışması yapmışlardır. Çalışmalarında, yöneltme,
kontrol ve örgütleme fonksiyonlarının değişik yönetim seviyeleri arasında aynı
öneme sahip olduğu, fakat alt seviyeden üst yönetim seviyesine doğru
çıkıldıkça, planlama fonksiyonunun öneminin arttığı ve personel idaresinin
öneminin azaldığı sonuçlarına ulaşmışlardır.
Görüldüğü üzere yönetim fonksiyonları ilk olarak Fayol tarafından
sınıflandırılmış ve daha sonraki yönetim bilimcilerinin büyük bir kısmı da
40
yürüttükleri araştırmalarda Fayol’un belirtmiş olduğu yönetim fonksiyonlarınI
temel almışlardır. Biz de çalışmamızda, gerçekleştirdiğimiz literatür taramasında
edinmiş olduğumuz bilgiler ışığında yönetim fonksiyonları olarak Fayol’un ileri
sürmüş olduğu temel yönetim fonksiyonlarını ele alacağız.
Henry Fayol, 1916 yılında yayımladığı “Industrial and General Administration-
Genel ve Endüstriyel Yönetim” adlı eserinde, çalışmaları ve deneyimleri sonucu
tereddütsüz bir yönetim tanımına ulaşmıştır. Fayol (2005:6)’a göre yönetim:
“Geleceği tahmin-planlama, örgütleme, işler için en uygun koordinasyonu
sağlama ve kontrol etmek” anlamına gelmektedir.
Fayol, yönetim tanımda atıfta bulunduğu fonksiyonları da aşağıdaki gibi birer
cümleyle ifade etmiştir (Fayol, 2005:6):
Planlama: Geleceği keşfe çalışarak faaliyet programı hazırlamak demektir.
Örgütleme (Organizasyon): İşletmenin maddi ve sosyal ikili yapısını
oluşturmaktadır.
Yürütme (Yöneltme): Personeli faaliyete geçirmektir.
Koordinasyon(Eşgüdümleme): Bütün faaliyetleri birbirine bağlamak, birleştirmek
ve uyumlu hale getirmektir.
Kontrol: Her işin ve her şeyin işletmenin kabul edilmiş düzenine uygun olarak ve
emirler çerçevesinde yürüyüp yürümediğini takip etmek anlamına gelir.
Dinçer ve Fidan (1996:152) , “ortak amaçların etkili ve verimli bir şekilde
gerçekleştirilebilmesi için, işbirliği yapmış insan grubunun faaliyetlerinin
planlanması, örgütlendirilmesi, yönlendirilmesi, koordinasyonu ve kontrol
edilmesiyle ilgili tüm çabalar yönetimi oluşturmaktadır” şeklinde bir tanımlama
yaparak yönetim fonksiyonlarının önemine değinmişlerdir. Aşağıda yer alan
Şekil 3.1’de, yönetim fonksiyonları yardımı ile yürütülen yönetim süreci açık bir
şekilde gösterilmiştir.
41
Şekil 3.1. Yönetim Fonksiyonları ve Yönetim Süreci
Kaynak: DİNÇER, Ömer ve Yahya, FİDAN (1996), İşletme Yönetimine Giriş, s.153.
Çalışmanın bundan sonraki kısmında yönetim fonksiyonları yukarıdaki sıraya
uygun olarak incelenecektir.
3.2. Planlama Fonksiyonu
Planlama, organizasyonun amaçlarını veya hedeflerini belirleyen, bu amaçlara
ulaşmak için stratejiler geliştiren, faaliyetlerle bütünleşen ve koordine olan etraflı
bir planlar hiyerarşisi geliştiren bir süreçtir (Robbins ve Decenzo, 2004:78).
Planlama, neyin yapılacağı kadar nasıl yapılacağı ile de ilgili bir süreçtir.
Yönetimin birinci ve temel fonksiyonu olan planlama, bir amacın
gerçekleştirilmesi için, nelerin, nasıl, neden, ne zaman, ne ile ve kim tarafından
yapılacağının önceden kararlaştırılarak bir hareket tarzının belirlenmesi olarak
tanımlanabilir (Güney, 2001:57). Bu süreç içerisinde planlama; örgütün
amaçlarını tanımlar, bu amaçlara ulaşmak için genel stratejileri belirler, örgütteki
çalışmaları koordine eder ve bütünleştirmek için ayrıntılı planlar oluşturur
(Robbins ve diğerleri, 2002:163). Amaçlar belirlenmeden, nereye varılacağı,
neye erişilmek istendiği bilinmeden bir işletme veya örgütün kurulması söz
Planlama Hedeflerin seçilmesi ve bu hedeflere
ulaştıracak planların yapılması
Yönetim Fonksiyonları
Örgütleme Görevlerin başarılması için sorumlulukların
belirlenmesi
Yöneltme Faaliyetlerin yürütülmesi için gerekli emir-
komuta zincirinin oluşturulması
Koordinasyon Yapılacak iş ve işlemlerin uyumlu ve düzenli
bir hale getirilmesi
Kontrol Faaliyetlerin planlara ve amaçlara
uygunluğunun izlenmesi ve düzeltme
Kaynaklar - İnsan - Sermaye - Hammadde - Teknoloji - Bilgi - Diğer
Sonuçlar - Başarı - Etkinlik - Verimlilik - Mal / Hizmetler - Amaçlara Ulaşma
42
konusu olamaz. Bu nedenle bu yönetim işlevinde, işletmenin amaçlarının
belirlenmesi, bu amaçlara hangi araçlarla, ne zaman ve hangi sürelerde
ulaşılacağının saptanması, daha sonra da çeşitli seçenekler arasından işletmeyi
amaçlarına ulaştıracak plan ve araçlar arasından seçim kararı verilmesi gibi
hususlar önemli olanlardır (Ülgen ve Mirze, 2004:23). Planlama ile işletmenin
hedef veya amaçlarına ulaşmak amacıyla izlenecek yollar önceden tespit edilir
(Özgen ve Yalçın, 2006:117). Bu bağlamda planlama, amaç ve hedeflerle bu
amaç ve hedeflere ulaşmada başarı sağlayacak en iyi yolların belirlenmesidir
(Akmut ve diğerleri, 2003:65).
3.2.1. Planlama Gereksinimi ve Önemi
Herter (1995:23)’e göre planlama her işletme için -boyutuna bakılmaksızın-
girişimciyi hayal aleminden alıp iş dünyasının gerçeklerini düşünmeye zorlama
işlevini gören kapsamlı ve etkin planlar hazırlamaya yönelten bir ihtiyaçtır.
Herter, planlamanın başarı için ilk adım olduğunu iddia etmektedir.
Kararların alınmasında daha rasyonel ve gerçeğe dayalı yöntemlerin
kullanılması suretiyle planlama, yönetimde risk ve belirsizliği en alt düzeye
indirmede en etkili araç olmaktadır (Şimşek, 1999:122). Yönetimin amaçlarının
gerçekleştirilmesi için planlama son derece önemli ve yararlıdır. Planlama
sayesinde yönetici önceden ne yapacağını veya yapabileceğini bilir ve ona göre
hareket eder. Planlama; yöneticinin çalışmasını basitleştirir, çalışmalarda birliği
sağlar, işgücü, malzeme, para ve yer gibi kaynakların verimli ve etkili bir şekilde
kullanılmasını sağlar (Şimşek, 1999:122). Planlar, içinde bulunduğumuz koşul
ve olanaklar karşısında duruşumuzu belirlemekte ve eylem çizgimizin ne olması
gerektiğini açıklamaktadırlar.
Yöneticiler en az dört neden için planlama faaliyetini yürütmektedirler (Robbins
ve Decenzo, 2004:78). Bunlar:
• Planlama yöneticilere ve faaliyetlere yönlendirme sağlar,
• Planlama değişikliklerin ve belirsizliklerin etkisini azaltır,
43
• Planlama zaman ve kaynak israfını azaltır,
• Planlama kontrolü kolaylaştırmak için standartlar oluşturur.
Stagner, 1969 yılında yaptığı çalışmada, zamanlarının büyük bir kısmını
planlama ile geçiren 109 üst düzey yöneticinin yürüttüğü faaliyetlerin, işletmenin
karlılığı ile yakından ilgili olduğunu ortaya koymuştur (Carroll ve Gillen,
1987:42). Bu çalışmada planlamanın üst yönetim için olduğu kadar alt yönetim
seviyelerinde de önemli olduğuna dair bulgular elde edilmiştir. Boyatzıs (1982),
hedef belirleme ve planlama yeteneklerinin yönetsel etkinlik ile doğrudan ilgili
olduğuna işaret etmiştir.
Planlama, bir işletme için en önemli rolü oynar. İşletmenin başarısı ya da
başarısızlığı arasındaki farkı tayin eder. Bir işletme faaliyetine başlamadan önce
zamanın ve özelikle de paranın ciddi bir şekilde planlanması gerekmektedir
(Safranski ve Kwon, 1991:4). Günümüzde bir işletmenin başarılı olabilmesi için;
yeni fırsatlar, yeni bilgi ve teknolojilere sahip olması kadar bunlar için ilk adım
olan iyi bir plana da sahip olması gerekmektedir (Safranski ve Kwon, 1991:5).
Ramanujam ve Venkatraman (1987:458), planlama sürecinin firma
performansının üzerine etkinliğinin üç boyutta ortaya çıkabileceğini tartışmışlar
ve bir araştırmada planlama sürecinin yedi özelliğini sınıflandırarak etkinliği
belirleyen üç boyutu ortaya koymuşlardır. Buna göre yedi özellik; sistem
yeteneği, planlama tekniklerinin kullanımı, içsel ve dışsal faktörlere dikkat,
fonksiyonel yer ve zaman, planlama için sağlanan kaynaklar ve planlamaya
karşı dirençten ibarettir. Planlama sürecinin etkinliğini belirleyen üç boyut ise
McLarney, (2003:422) tarafından; planlama amaçlarının gerçekleşmesi,
rekabette ortaya çıkan performans ve planlama sistemlerinden duyulan tatmin
düzeyi şeklinde ifade edilmiştir.
Planlama pasif değil, aktif bir süreçtir. Plancıları gelecekle ilgili tahmin yapmaya
zorlayarak “bekle ve gör” politikalarını bertaraf etmektedir (Thompson, 1998:80).
Yöneticiler gelecek dönemlerde karşılaşılacak sorunların ve fırsatların neler
olabileceğini tahmin ederek, örgütlerinin, duruma en uygun tavrı sergilemesine
imkan hazırlamaktadırlar. Thompson (1988:80)’a göre planlama:
44
• Şirkete, planlanan amaçlar aracılığı ile bir yön kazandırmaktadır,
• Şirketin karşı karşıya olduğu sorunları ve fırsatları anlamak için değerli
ipuçları sağlamaktadır,
• Fakat sadece planlama, başarı garantisi değildir. Gelecekle ilgili birçok
belirsizlik vardır. Planlama genellikle şirket içindeki herkesin
fonksiyonlarını daha etkin şekilde gerçekleştirmesine yardımcı
olmaktadır.
McLarney (2001:809) çevre, planlama ve şirket performansı üzerine yapılan
araştırmaları incelemiş ve 36 çalışmanın 29’unda, planlama fonksiyonun şirket
performansında temel belirleyici olduğu sonucuna ulaşıldığını tespit etmiştir.
Geriye kalan yedi makalede ise çevrenin şirket performansı üzerinde öncelikli
etken olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Bu çalışma da göstermektedir ki, planlama,
işletme performansı ile doğrudan ilgili bir süreçtir.
3.2.2. Planlama Süreci
Yönetim sürecinin ilk aşamasını oluşturan planlama sürecinde, çeşitli konuların
önceden belirlenmesiyle, bulunulan yer ile gelecekte ulaşılmak istenen yer
arasında bir köprü kurulmakta; gelecekte ortaya çıkacak olay ve durumları
şansa bırakmamaya çaba gösterilmektedir (Mucuk, 2003:136).
Planlama süreci, örgütü gelecekte bekleyen koşulları ve bu koşullara karşı
davranış sistemini belirlemeye çalışır (Tüz, 2004:55). Amaçları etkin belirleme
ve işletme kaynaklarını değerlendirerek örgütün ilgili bölümlerine yönlendirme
gibi önemli işlevleri yerine getirir. (Tüz, 2004:56). Bir planın güttüğü amaçlar,
işletme politikası ile işletmenin gelecekteki durumu karşılaştırılarak
belirlenmektedir (MPM, 1974:20).
Bir plan hazırlanırken aşağıdaki sorulara cevaplar aranır (Goodstein ve
diğerleri, 1993:9):
• Planlama sürecinin sorumluları kimler olacak?
45
• Kimler planın kapsamında olacak?
• Mevcut olmayan hissedarlar nasıl kapsanacak?
• Organizasyonun mali bütçesi planlama süreci ile nasıl uyacak?
• Plan ne kadar sürecek?
• Başarılı bir plan oluşturabilmek için hangi bilgilere ihtiyaç var?
• Bilgileri kim toplayıp geliştirecek?
Gerçek bir planlama sürecinin oluşturulabilmesi için öncelikle yukarıdaki
soruların cevapları bulunmalıdır. Bu soruların cevapları bulunduktan sonra sıra
belli adımlar takip edilerek planlama sürecinin yürütülmesine gelir.
Planlama sürecinde takip edilen basamakları Ackoff (1970:6) beş adım olarak
sınıflandırmıştır. Bunlar:
1. Amaç ve hedeflerin spesifik olarak belirlenmesi,
2. Belirlenen amaç ve hedeflere ulaşabilmek için politika, program,
prosedür ve uygulamaların seçilmesi,
3. İhtiyaç duyulan kaynak türü ve miktarının, bu kaynakların nasıl
toplanacağının ve faaliyetlere nasıl dağıtılacağının belirlenmesi,
4. Planın başarıya ulaşabilmesi için karar verme prosedürlerinin dizayn
edilmesi,
5. Hataların veya başarısızlıkların fark edilmesi ve giderilmesi, planın
korunması veya yanlış noktaların düzeltilebilmesi için kontrol
prosedürünün oluşturulması.
Planlama süreci yukarıda ifade edilen adımlar takip edilerek yürütülmektedir.
Doğru bir planlama ve güvenilir bir plan denetimi yapabilmek için yukarıdaki
sürecin doğru ve kesin olarak saptanması gerekir. Bu bağlamda üç nokta göz
önünde tutulmalıdır (MPM, 1974:11). Bunlar:
• Plan dönemi içinde plan kapsamı değişikliğe uğramamalıdır.
46
• Plan döneminin sınırlandırılması anlamlı bir plan denetimini, başka bir
deyişle varılan noktanın ve öngörülen amaçların karşılaştırılmasını
olanaklı kılmalı ve kolaylaştırmalıdır.
• İşletme planı bütün görevlilere, kendilerini ilgilendiren konular üzerine
bilgi edinme olanağını sağlamalıdır.
Planlama aşamasında, getirilen önlemlerin uygulanacağı an kesin olarak
belirtilmelidir. Bu önlemler gerçekte belli bir amaca erişilmesini öngördüğü için
uygulama anı saptanırken planın ana amacı göz önüne alınmalıdır.
3.2.3. İşletme Planları ve Plan Türleri
Yöneticiler, bir amaca ulaşmada etkinlik sağlayacak planlar geliştirme, eski
planlarda iyileştirmeler yapabilme veya birim planlarda olumlu sapmalar ya da
personelin gelecekteki ihtiyaçları için astlarla iyi bir uyum inşa etmek, örgütsel
plan içerisindeki rollerin direkt olarak ortaya konulması yönünde faaliyette
bulunmaktadırlar. (Carroll ve Gillen, 1987:46).
Yöneticinin yaptığı planlar, örgütte nelerin gerçekleştirilip nelerin
gerçekleştirilmeyeceğine dair bir çerçeve çizer (Thompson, 1998:79). Her
yönetici, yönetim kademesinin diğer elemanları ile düzenli olarak iletişim
içerisinde bulunarak, şirketin bütüncül planlama sürecine katkıda
bulunmaktadır.
Bir işletme planı; misyon ve amaçlar, pazar ve rekabet, pazarlama stratejileri,
finansal gereksinimler, işletmedeki ilkeler, yöneticiler ve kilit yönetim personelini
özetler (Mescon ve diğerleri, 2002:106).
Bir işletme planı hazırlanırken iki önemli fonksiyona hizmet edilir. Birinci olarak,
şirketin faaliyetleri ve fikirlerinin gerçeğe dönüşme stratejisinin hazırlanması
suretiyle rehber işlevi görür. İkinci olarak da işletmenin mali durumu açısından
hissedarlar ve yatırımcıların ikna edilmesine yardımcı olur. Gerçekten iyi bir
47
işletme planı olmaz ise hiçbir yatırımcı görüşmeye bile yanaşmaz (Mescon ve
diğerleri, 2002:107).
Histrich ve Peters (1989:126) de işletme planlarının işlevlerini aşağıdaki gibi
sıralamışlardır:
• Bir piyasada işe başlamanın uygunluğunu belirler,
• Bir organizasyondaki planlama faaliyetleri, girişimci için bir rehber işlevi
görür,
• Finansal ihtiyaçların giderilmesi noktasında önemli bir hizmet görür
Fayol (2005:54-55), iyi planlarda bulunması gereken özellikleri açıklamıştır. Bu
özellikleri başlıklar halinde söyle sıralayabiliriz:
• Planda birlik olmalıdır.
• Planın yol gösterici etkisi sürekli olmalıdır.
• Plan, kolayca yenilenmeye uygun olacak şekilde esnek olmalıdır.
• Plan açık ve anlaşılır olmalıdır.
Görüldüğü üzere birlik, süreklilik, esneklik ve açıklık iyi bir işletme planının genel
özelliklerini oluşturmaktadır. İşletmelerde bu özellikleri taşıyan çeşitli planlar
hazırlanmaktadır. Bu planlar, ayırt edici nitelikleri dikkate alınarak, plan türleri
başlığı altında aşağıda ele alınmıştır.
3.2.3.1. Plan Türleri
Planlar; kapsamına, kapsadıkları dönemin uzunluğuna, hazırlanma sıklığına ve
içeriklerine göre değişik şekillerde sınıflandırılabilmektedir. Ancak, yapılan en
genel sınıflandırma; kısa süreli, uzun süreli ve stratejik planlar şeklinde yapılan
hem kapsanan dönemi hem de içerikleri içine alan sınıflandırmadır. Bu
sınıflandırmaya göre;
48
a) Kısa Süreli Planlar: Bir yıldan daha az bir dönemi kapsayan
planlardır (Robbins ve Decenzo, 2004:81). Bunlar, orta ve alt
kademe yöneticilere ana planı uygulamada yardımcı olmak için
ayrıntılı olarak hazırlanmış ve oldukça kısa zaman sürelerini
kapsayan planlardır (Şimşek, 1999:127). Bütçeler, kar ve zarar
tahminleri ile personel gereksinmeleri bu kapsamda yer almaktadır
(Tüz, 2004:56).
b) Uzun Süreli Planlar: Beş yıldan daha uzun bir periyodu içine alan
planlardır (Robbins ve Decenzo, 2004:81). Uzun süreli planlar,
satışların artması, kar, yatırım, sermaye artırımı, ürün değişimi,
satışların coğrafik bölgelere göre bileşimi, personel sayısının
artırılması, yeni bürolarını açılması gibi araştırma geliştirme
şeklinde temel konularda hedefler belirler (Tüz, 2004:56).
c) Stratejik Planlar: Firmaların çok uzun dönemli amaçlarının
belirlendiği, alternatif stratejilerin oluşturulduğu ve değerlendiği ve
oluşturulan planların gözlemlendiği planlardır (Armstrong,
1982:199). Stratejik planlar, üst yönetimin dünya çapında
eğilimleri ve fırsatları bulup seçmesi ve alt düzeydekileri bunları
izlemek üzere yönlendirmesinde kullanılmaktadır (Tüz, 2004:56).
Stratejik planlama, organizasyonun rakiplerle olan mücadelesinde hayati bir role
sahiptir (McLarney, 2001:816). Stratejik planlama, işletme yöneticileri için,
teknoloji ve artan rekabetin işletme çevresini daha az durağan ve daha az
öngörülebilir kılması nedeniyle daha önemli bir hal almıştır (Safranski ve Kwon,
1991:17). Bu önemine rağmen çoğu organizasyonun stratejik planlamaya
gereken önemi vermedikleri gözlenmektedir (McLarney, 2001:816).
Yukarıda ifade edilen plan türleri, birbiriyle bütünleştirilerek ve uyumlu hale
getirilerek , bütün örgüte yön veren tek bir plan şeklinde örgütün genel planını
ortaya çıkarırlar. Bu planlar, her iş biriminin yöneticileri tarafından departman
müdürlerinin desteğiyle ve büyük bir dikkatle hazırlandıktan, genel müdürlük
tarafından gözden geçirilip düzeltildikten ve yönetim kurulunun incelemesine
sunulup onaylatıldıktan sonra, bir yenisi yapılana kadar örgütün tüm çalışanları
için bir rehber, bir pusula, bir kanun olarak işlerin üzerinde hakim olur (Fayol,
2005:56-58).
49
3.3. Örgütleme Fonksiyonu
Planlama faaliyetlerinden sonra sıra örgütü kurmaya gelir. “Nasıl bir örgüt yapısı
oluşturmalıyız ki hem dinamik ve değişken çevreye uyum sağlayacak kadar
esnek, hem de etkili bir çalışmaya imkan sağlayacak kadar köklü bir biçimsel
yapıyla amaçlarımıza ulaşmada başarılı olalım?” sorusuna cevap aramak;
örgütün biçimsel yapısını, bir anlamda örgütün iskeletini oluşturmaktadır (Akmut
ve diğerleri, 2003:69). Örgütleme, örgütün, insan ve diğer kaynakları kullanarak,
planlarında yer alan amaçlarına ulaşabilmesi için ihtiyaç duyduğu bir süreçtir
(Horsley ve Diğerleri, 2005:13). Bu bağlamda örgütleme, planlama süreci
dahilinde belirlenen hedeflere ulaşabilmek için gerçekleştirilen eleman ve
kaynak atama sürecidir (Thompson, 1998:99). Bu sürecin içeriği, eylem planının
başarıya ulaşabilmesi için doğru yerde, doğru zamanda kalifiye elemanlar ve
kaynaklar bulundurmaktır.
3.3.1. Örgüt Yapısını Belirleyen Faktörler
Örgütle ilgili çalışmalara bakıldığında, örgüt yapısın belirleyen çok sayıda faktör
üzerinde durulduğu görülmektedir. Bu faktörlerin tamamından bahsetmek
çalışmanın kapsamı ve amacı açısından gereksiz görülmekle birlikte çalışmaya
katkısı olacağı düşünülen noktalara değinilecektir. Bu çerçevede Dinçer ve
Fidan (1996:155)’ın “formal ve informal” ile “merkezi ve merkezkaç” örgüt
şeklinde yaptığı sınıflandırma dahilinde örgüt yapılarına değinilecektir.
3.3.1.1. Formal (Resmi) Örgüt Yapısı
Örgütleme süreci veya örgüt tasarımı sonucunda ortaya çıkan yapı formal
(resmi, biçimsel) örgüt yapısı olarak adlandırılır. Bu yapı belirli bir amaç
istikametinde önceden planlanmış ve bilinçli olarak oluşturulmuş ilişkiler
topluluğu şeklinde ortaya çıkmaktadır (Şimşek, 1999:138). Formal (resmi) örgüt,
çalışanlar ve kaynaklar arasındaki resmi ilişkileri belirler (Thompson, 1998:100).
50
Bir işletme, formal örgütü eleman ve diğer kaynaklarını optimum seviyeye
ulaştırmak için kurar ve bu formal örgütün yapısı büyük ölçüde işletmenin neyi
başarmak istediğine bağlı olarak belirlenir.
Tipik bir formal örgüt, örgüt üyelerinin formal güçlerini yansıtan bir raporlama,
sorumluluk ve yetki sistemi içerir (Thompson, 1998:100). Örgüt şeması böyle bir
formal yapıyı gösterir (Şimşek, 1999:138). Bu şemadan; işlerin nasıl
gruplandığını, kimin kime karşı sorumlu olduğunu, mevkiler ve ünvanlarını ve
personelin örgüt içindeki yerini belirleme olanağı mevcuttur.
3.3.1.2. Informal (Gayrıresmi) Örgüt Yapısı
Informel (biçimsel olmayan, gayrıresmi) örgüt yapısı, işletmede kendiliğinden ve
doğal olarak oluşan ilişkilerin ifade edildiği yapıdır (Mucuk, 2003:146). Bu örgüt
yapısı, formal örgüt yapısındaki kademe ve mevkilerin çalışanlarca
doldurulması neticesinde oluşan ve herhangi bir ön planlama ve bilinçli bir
düzenleme eseri olmayan, ancak bireyler arası ilişkiler sonucu ortaya çıkan bir
yapı olarak ifade edilebilir (Şimşek, 1999:138). Bu bağlamda informal örgüt,
örgüt üyeleri arasındaki, kişiler arası ilişkilerden oluşan karmaşık ve dinamik bir
ağdır (Thompson, 1998:104).
Informal örgüt adı verilen, insanlar arasındaki gayrı resmi ilişkiler sistemi, formal
örgüt etrafında oluşmakta ve şirketin maksimum etkinlikle çalışabilmesi için,
formal ve informal örgütlerin birbirini desteklemesi gerekmektedir (Thompson,
1998:104).
3.3.1.3. Merkezi Biçimde Yönetilen Örgütler
Merkezi yönetim, karar alma işlemlerinin üst yönetimce gerçekleştirildiği
yönetim anlayışıdır (Atkinson ve diğerleri, 1995:488). Bu yaklaşımda, büyük
organizasyonlardaki farklı ve karmaşık faaliyetlerin yönetimi, bir merkez
tarafından kontrol edilmektedir (Kaplan, 1982:432). İlişkilerin dikey bir hiyerarşi
51
içerisinde oluşturulduğu organizasyonlar, üst yönetimden gelen talimatların, alt
düzeydeki yönetim tarafından ne şekilde yerine getirildiğini kontrol etmektedirler
(Kaplan, 1982:432). Bu anlayışta, organizasyon içindeki her birim ve kişi,
yaptıkları faaliyetlerden dolayı yalnızca merkeze karşı sorumludur ve bu
sorumluluğun ne şekilde yerine getirildiğinin denetimi de merkeze aittir.
Şüphesiz ki uygulamada merkezi bir yönetim, organizasyondaki birçok faaliyetle
ilgili olarak her bilgiye sahip olamamaktadır (Kaplan, 1982:432). Bu nedenle, alt
düzeydeki yönetim ve yöneticilerle ilgili olan her kararı alamamaktadır. Bu
sorunu aşmak için de organizasyonlar merkezkaç yönetim anlayışına yönelmek
durumundadırlar.
3.3.1.4. Merkezkaç Biçimde Yönetilen Örgütler
Merkezkaç yönetim, çeşitli yönetim basamaklarına ayrılmış bir işletmede -üst
yönetim basamaklarından alt yönetim basamaklarına doğru- tüm yönetim
birimlerinin, karar verme yetkisine sahip olduğu yönetim biçimidir (Yükçü,
1999:731). Bu yönetim anlayışında karar verme yetkisini kullanan yöneticiler,
verdikleri kararlardan dolayı sorumlu tutulmaktadırlar.
Son yıllarda işletmelerin daha çok merkezkaç yönetim anlayışını benimsedikleri
gözlenmektedir. Bu tercihteki temel etken, üst yönetimin oldukça
detaylandırılmış düzeydeki işlemleri etkin bir şekilde idare edemeyeceği ve
gerekli olan yerel bilgiden yoksun olmalarıdır (Blocher ve diğerleri, 1999:730).
İşletmeler zamanla karmaşık bir yapıya bürünmekteler ve bu işletmeleri eskiden
olduğu gibi merkezi bir yönetim anlayışı ile yönetmek pek mümkün
olmamaktadır.
Merkezkaç yönetim anlayışını benimseyen bir işletme, bağımsız faaliyet
bölümlerinden oluşmaktadır ve bu bölümler kendi içinde belirli kararları almada
yetkili yönetim gruplarına sahiptirler (Moore ve Jaedicke, 1976:514). Bu şekilde
örgütlenmiş bir işletme, göreceli olarak bağımsız hareket edebilen bölümlere
ayrılmıştır ve ayrılan her bölüm bağımsız bir şekilde faaliyet gösterebilmektedir.
52
Moore ve Jaedicke (1976:514), merkezkaç bir yönetim anlayışı ile faaliyette
bulunmanın işletmeye sağladığı yararları şu şekilde belirtmişlerdir:
• Üst yönetime, devredilen karar verme yetkilerini sistematik bir düzen
içinde denetleme imkanı sağlar,
• İşletmenin belirli faaliyetlerini yürütmekle yükümlü yöneticilerini,
işletmenin genel kar hedeflerine ulaşma noktasında özendirir.
Merkezkaç yönetim anlayışının temeli karar verme özgürlüğüne dayanmaktadır.
Örgütün en alt kademesine kadar her organizasyon birimine en geniş karar
özgürlüğü tanındığı takdirde tam bir merkezkaç yönetim oluşturulmuş demektir
(Gürsoy, 1997:603).
Bir organizasyonun yapısını ortaya koyan önemli unsurlardan biri, o
organizasyondaki “merkezileşme derecesi” dir (Koçel, 2005:173). Merkezileşme
derecesi; organizasyondaki karar verme yetkisinin, organizasyon bünyesindeki
kademeler arasında dağıtımı ile ilgili bir durumdur. Bu yetki üst kademelerde
toplanırsa merkezi bir organizasyon yapısından, karar yetkisi alt kademelere
devredildiğinde ise merkezkaç bir organizasyon yapısından söz edilecektir .
Bundan da anlaşılmaktadır ki bir organizasyondaki merkezileşme derecesi, o
organizasyonun yapısını belirleyen önemli bir göstergedir.
Çalışmanın ikinci bölümünde yönetim teorileri anlatılırken örgütlerle ilgili
açıklamalara yer verilmişti. Özellikle yönetim süreci yaklaşımı anlatılırken
Fayol’un belitmiş olduğu 14 yönetim ilkesi bir sınıflandırma dahilinde tablo
halinde sunulmuştu. Bu bakımdan örgütle ilgili verilen bilgiler konumuz
açısından yeterli görülmektedir.
3.3.2. Örgütleme Süreci
Amaçlar, planlar ve araçlar belirlendikten, analizler yapılıp kararlar verildikten
sonra bunları gerçekleştirecek yapının kurulması organize etme süreci
içerisinde yer almaktadır. Bu durumda planlama faaliyetlerinin sonucu olarak
53
organizasyon (örgütleme), üretim unsurlarını düzenli bir şekilde toplayan,
gereken faaliyetleri yerine getirmek için kişileri örgütleyen, bu kişileri birbirleriyle
bağıntılı görevler aracılığıyla birleştiren, belirli amaçların yerine gelmesi için
bireylerin etkili bir biçimde, birlikte ve tam bir uyum içinde çalışmalarını
sağlamaya yönelik bir süreçtir (Ülgen ve Mirze, 2004:24). Bu yönüyle
organizasyon sürecini,
“amaçlara uygun olarak işlerin gruplandırılması, bölüm ve departmanların
kurulması, yetki ve sorumlulukların belirlenerek verimli çalışmaya uygun
bir yapının oluşturulması ve koordinasyonun sağlanması”
şeklinde tanımlamak uygun olacaktır (Ülgen ve Mirze, 2004:24).
Örgütleme sürecinde, planlanan işin gerçekleştirilmesi için gerekli yapı ortaya
konmakta, planlanan işin gerçekleştirileceği işletme ete kemiğe
büründürülmektedir (Müftüoğlu, 1999:557). Bunun için görev ve yöntemler
belirlenmekte, gruplandırılmakta, bölümler, departmanlar ve alt birimler
oluşturulmaktadır.
Bu süreç bir dizi faaliyet içermektedir. Bu faaliyetler sırası ile aşağıdaki şekilde
tasnif edilebilir (Horsley ve diğerleri, 2005:13):
• Planların gözden geçirilmesi,
• İş aktivitelerinin belirlenmesi,
• Aktivitelerin ve görevlerin küçük parçalar halinde gruplandırılması ve
sınıflandırılması,
• İşlerin tahsis edilmesi, aktivitelerin kişilere ve yerlere dağıtılması ve
yetkililerin atanması,
• Yetki ile donatılmış kişiler ve raporlama sistemleri arasındaki
koordinasyonu sağlayan bir zincirin oluşturulması
Yukarıdaki aşamalardan da anlaşılacağı üzere organizasyon (örgütleme)
fonksiyonu; yapılacak işlerin belirlenmesi, görevlerin yerine getirilmesi, bunun
için uygun metot ve prosedürlerin kullanılması vb. uygulamalarla planın
54
başarılması üzerinde doğrudan etkisi olan faaliyetleri yerine getiren ilgili
insanların ve kaynakların organize edilmesidir (Zlatanoviç, 1998:639).
Örgütleme, çalışanların belirli amaçlara ulaşabilmesi için yararlı olur ve onlara
birlikte çalışma imkanı temin eder. Kişilerin görevleri arasında bağlantı kurar.
Yöneticinin görevlerini eksiksiz olarak yerine getirebilmesi için hangi işleri
doğrudan kendisinin yapacağını, kimlerin kendisine yardımcı olacağını, kimlere
karşı sorumlu olacağını açık bir şekilde bilmesi gerekir (Ertürk, 2000:116).
Ayrıca, birlikte çalıştığı kişilerin ve grubun durumunu, grup içindeki kendi yerini
ve iletişim kanallarını da bilmesi gerekir. Yöneticiye bu imkanları temin eden
mekanizma da örgütlemedir.
Örgütleme sürecinde yukarıda sayılan evreler yerine getirildikten sonra örgütün
işlemesi ve bunun için de yöneltme fonksiyonunun devreye girmesi
gerekmektedir (Efil, 2004:162). Bu bağlamda çalışmanın bu aşamasında diğer
bir yönetim fonksiyonu olan yöneltme fonksiyonu incelenecektir.
3.4. Yöneltme (Yürütme) Fonksiyonu
Organizasyonun (örgütlemenin) ete kemiğe büründürdüğü işletmeyi ayağa
kaldırıp planlama tarafından belirlenen işi gerçekleştirmek üzere harekete
geçirmeye yönelik faaliyetler, yürütme (yöneltme) adı altında başka bir yönetim
faaliyeti grubunu oluşturur (Müftüoğlu, 1995:640).Yürütme, planlama ve
örgütlemeyle kurulan düzenin harekete geçirilmesi, uygulamaya aktarılmasıdır
(Özgen ve Yalçın, 2006:119). Bu çerçevede yürütme, “eldeki kaynakların en
ussal ve etkin biçimde kullanılarak, belli bir yapıyı en kısa ve kestirme yoldan
belli amaçlara yöneltebilme güç ve çabası” şeklinde tanımlanabilir (Güney,
2001:67). Görüldüğü üzere yönetici önce planlama yapmakta, ardından
planlama süreci ile oluşturduğu planları gerçekleştirebilmek için kaynakları ve
kişileri örgütlemekte daha sonra da yine örgütlediği kaynakları planlara
erişebilme noktasında yönlendirmektedir.
55
Yöneltme fonksiyonunun temel gayesi, birey ile örgütün bütünleşmesini
sağlayarak bu iki grubun amaçlarına en üst düzeyde ulaşmalarını sağlamaktır
(Şimşek, 1999:164). Emir-kumanda, emir-komuta veya yöneltme gibi adlarla da
anılan yürütme fonksiyonunda yönetici ilk defa, planı uygulamaya koymak için,
organizasyonun değişik kademelerine yerleştirdiği personel ile karşılaşmaktadır
(Alpagun ve diğerleri, 176; Ertürk, 2000:144 ). Yönetim sürecinin ilk evresini
oluşturan planlama ve organizasyon fonksiyonları yürütmeye göre statik bir
özellik taşırken, yürütme fonksiyonu dinamik bir süreçtir (Efil, 2004:162). Çünkü
bu fonksiyon ile, hazırlanan plan dahilinde oluşturulan örgüt harekete
geçirilmekte ve böylece bu fonksiyonun konusunu insanlar ve davranışları
oluşturmaktadır.
Yöneltme, yöneticinin astlarının faaliyetlerini etkilemesi ve onlara ne yapmaları
gerektiğini bildirmesiyle ilgili bir yönetsel faaliyettir (Mucuk, 2003:164) ve bu
süreç genellikle aşağıdaki faaliyetlerden oluşmaktadır (Özgen ve Yalçın,
2001:119):
• Faaliyetlerin başlatılması ve yürütülmesi
• Emir ve talimatlar
• Liderlik
• Astların teşvik edilmesi
• Etkileyici bir iletişim
Yukarıdaki faaliyetlere bakıldığında yürütme fonksiyonunun süreklilik ve
takipçilik arz eden dinamik bir süreç olduğu gözlenmektedir. Bu süreçte yer alan
faaliyetlerin yürütülmesi ve neticesinde de yöneltme fonksiyonunda etkinliğin
sağlanabilmesi için bir takım koşulların bulunması gerekmektedir.
56
3.4.1. Yöneltme Fonksiyonunda Etkinlik Şartları
Etkin bir yürütme fonksiyonunun oluşturulması ve yürütme erkini elinde
bulunduran yöneticilerin bu fonksiyonu icralarında kendilerine yardımcı olması
açısından bir dizi koşul gereklidir. Bu koşullar aşağıdaki gibi sıralanabilirler
(Fayol, 2005:199; Tosun, 1990:249-253; Efil, 2004:164-165):
1. Örgüt çalışanları arasında takım ruhunu yerleştirmek.
2. Örgütte çalışanlar hakkında derin bilgiye sahip olmak.
3. Görev sorumluluğu yerleşmemiş olan niteliksiz çalışanları örgütten
uzaklaştırmak
4. Personel ile örgüt arasındaki ilişkiler,yapılmış mukaveleleri iyi bilinmelidir.
5. Yönetici, faaliyetleri ve davranışları ile çalışanlarına örnek olmalıdır.
6. Yönetici, çalışanını ve örgütün sosyal yapısını sürekli bir denetim altında
tutmalıdır.
7. Astlara da danışmak suretiyle danışmalı bir yöneltme sistemi
kurulmalıdır.
8. Yönetici ayrıntılar içinde boğulmamaya dikkat etmelidir.
9. Çalışanlar arasında çalışkanlığın, teşebbüs fikrinin ve sadakatin hakim
olmasına gayret gösterilmelidir.
10. Örgüt içerisinde iyi bir ödüllendirme ve cezalandırma sistemi kurulmalıdır.
Yöneticiler, yöneltme fonksiyonunu icra ederlerken yukarıda belirtilen koşulları
kendilerine rehber almaktadırlar. Bu koşullara bağlı kalındığı takdirde yöneltme
fonksiyonu en etkin şekliyle yerine getirilebilecektir. Ancak bu koşulları yerine
getirme noktasında her yöneticinin ayrı bir tarzı olabilecektir. Bu tarzlar
çalışmanın önceki kısımlarında, davranışsal yaklaşımlar anlatırken, Gregor’un X
ve Y teorileri, Likert’in Sistem 1 Sistem 4 modeli ve durumsallık yaklaşımlar
anlatılırken incelenmişti. O yüzden bunların burada tekrarlanmasına gerek
duyulmamıştır.
57
3.5. Koordinasyon Fonksiyonu
Organizasyon teorisinin temeli, “her organizasyonun koordinasyona ihtiyaç
duyduğu” dayanak noktasına dayanmaktadır (Van De Ven ve Delbecq,
1976:322). Koordinasyon, ortak amaçları gerçekleştirebilmek için,
organizasyonun farklı birimlerini birbirine bağlamak ve entegre bir hale getirmek
anlamına gelmektedir. Bu yönüyle uyumlaştırma, düzenleştirme, eşgüdümlüme
de denilen koordinasyon, kuruluşun bütünlüğünü ve dolayısıyla varlığını
sağlayan etmenlerin başında yer almaktadır (Akat ve diğerleri, 1994:248).
Koordinasyon teorisinde; ortak amaçların faaliyetlere, faaliyetlerin grup veya
bireysel aktörlere, kaynakların farklı aktörlere ve ortak amaçları
gerçekleştirebilmek üzere bilginin farklı aktörlere nasıl pay edileceği ve
dağıtılacağı sorunları ortaya çıkmaktadır (Malone ve Crowston, 1990:2). Bu
sorunlara bakıldığında görülmektedir ki; amaçlar, bu amaçlara ulaşmakla
yükümlü aktörler ve bu aktörlerin kullanmak durumunda olduğu kaynak ve
bilginin düzgün bir şekilde koordine edilmesi bu fonksiyonun temel kaygısıdır.
Koordinasyon fonksiyonunun düzgün ve etkin bir şekilde işleyebilmesi için
birtakım ilkelere uyulması zorunludur. Bu ilkeler şunlardır (Dinçer ve Fidan,
1996:157):
• İlgili ve sorumlu kişiler arasında rahatça görüşüp buluşma olanağı
sağlanmalıdır,
• Koordinasyon sürekli olan bir iş olarak düşünülmelidir,
• Planlama yapılırken ve politikalar kararlaştırılırken işin başında
koordinasyona gidilmelidir,
• Bir konu veya problem ile ilgili bütün faktörlerin karşılıklı olarak birbirleri
üzerindeki etkileri dikkate alınarak koordinasyona gidilmelidir.
Görüldüğü üzere koordinasyon fonksiyonu, diğer yönetim fonksiyonlarının da
sağlıklı bir şekilde işleyebilmesi için gerekli olan ve yönetim fonksiyonlarının
işletme amaçlarına hizmet etmesini sağlayan önemli bir fonksiyondur.
58
Yönetimi bir süreç olarak algılama eğiliminde olan düşünürlere göre “yönetim;
bir grup insanı belirlenmiş amaçlara doğru yöneltme, aralarındaki işbirliği ile
koordinasyonu sağlama çabalarının bütününü içeren bir süreç” şeklinde ifade
edilebilir (Şimşek, 1999:7). Yönetim işini üstlenen yönetici ise; bir takım
amaçlara ulaşmak için işletme içi koşullar ve işletme dışı çevre koşullarını hem
kendi içlerinde ve hem de birbirleri arasındaki koordinasyonu bağdaştırma gibi
zor bir görevle yükümlüdür (Eren, 1996:7). Malone ve Crowston, (1990:2)
koordinasyon olarak adlandırılan bu görevi:
“bir hedefe ulaşabilmek için icra edilecek faaliyetler arasındaki birbirine
bağlılıkların yönetilmesi eylemi”
şeklinde tanımlamışlardır. Bu tanım, koordinasyon fonksiyonunun bileşenlerini
bünyesinde barındırmaktadır.
3.5.1. Koordinasyon Fonksiyonunun Bileşenleri
Yukarıda yapılan tanımlama, koordinasyon fonksiyonunun bileşenlerini gözler
önüne sermektedir. Bu bileşenler ve koordinasyon süreci ile ilgili işlevler
aşağıdaki tabloda özetlenmiştir (Baligh ve Burton, 1981; Malone, 1988 ve
Malone ve Crowston, 1990):
Tablo. 3.1. Koordinasyon Bileşenleri ve İşlevleri Koordinasyonun Bileşenleri Koordinasyon Sürecinde Yapılanlar Hedefler Hedeflerin Tanınması
Faaliyetler Hedefler İçin Faaliyetlerin Ayrıştırılması
Aktörler Faaliyetleri Yürütecek Kişilerin Seçilmesi
Bağımlılıklar Birbirine Bağlılıkların “İdare Edilmesi”
Örneğin, bir otomobil üretim fabrikasının, amaçlar dizisini (otomobiller için farklı
üretim hatlarının geliştirilmesi v.b.) ve bu amaçlara ulaşılacak faaliyetleri icra
eden kişiler kümesini belirlediği düşünülebilir. Bu faaliyetler, aynı kaynakların
kullanılması veya kesin talimatların bulunması ihtiyacı gibi çeşitli sayıda değişik
59
faktöre bağlı olabilecektir (Malone ve Crowston, 1990:3). Görüldüğü üzere
koordinasyon fonksiyonu birden fazla bileşenin kontrol edilmesi ile
oluşturulabilen bir süreçtir. Hedefler, bu hedeflere ulaştıracak faaliyetler ve bu
faaliyetleri yürütecek olan aktörler arsındaki bağımlılıkların idare edilmesi
(yönetilmesi) koordinasyon fonksiyonunun bileşenlerini oluşturmaktadır.
3.5.2. Koordinasyon Fonksiyonunu Oluşturan Süreçler
Koordinasyon fonksiyonunun altında yatan süreçleri farklı şekillerde
sınıflandırmak mümkün olmakla birlikte Malone ve Crowston (1990:6)’un
düzenlemiş olduğu tabloda koordinasyon fonksiyonunda yer alan süreçler, bu
süreçlerdeki bileşenler ve örnekler sırası ile en alttan yukarıya doğru
sunulmaktadır:
Tablo. 3.2. Koordinasyon Fonksiyonunda Süreçler ve Bileşenler
Süreçler Bileşenler Süreçlere Genel Örnekler Koordinasyon Hedefler, faaliyetler Hedeflerin tanınması, iş emirleri,
aktörler, kaynaklar, faaliyetlerin aktörlere tahsisi, kaynakların
bağımlılıklar. dağıtılması, senkronize faaliyetler.
Grup Kararı Hedefler, aktörler Alternatiflerin önerilmesi, alternatiflerin
alternatifler, değerlemeler, değerlendirilmesi, karar alma.
seçimler
İletişim Gönderenler, alıcılar Ortak dillerin belirlenmesi,alıcının seçimi,
Mesajlar, diller mesajın iletilmesi.
Ortak Noktaların Aktörler, objeler Fiziksel nesneleri aynı anlama,
Kavranması paylaşımdaki bilgilere ulaşma.
Kaynak:MALONE, T.W. ve K. CROWSTON (1990), “What is Coordination Theory and How Can it Help Design Cooperative Work Systems”,s.6.
Yukarıdaki tablodan anlaşılmaktadır ki; nesneler kullanıcılar tarafından doğru bir
şekilde kavranmalı, ardından mesaj gönderen ile bu mesajı alan arasındaki
iletişim sağlanmalı, bu iletişim neticesinde elde edilen alternatif hedefler
değerlendirilmeli ve uygun olanları seçilmeli daha sonra da hedefler, faaliyetler,
60
aktörler ve kaynaklar arasındaki koordinasyon sağlanmalıdır. Böylelikle
koordinasyon fonksiyonu bir dizi süreci takiben yerine getirilmektedir.
Bir örgütün işlemesini kolaylaştıracak ve başarılı olmasını sağlayacak şekilde
tüm çalışmalarının uyumlu hale getirilmesi demek olan koordinasyon etkin bir
şekilde sağlandığında; her iş birimi dikkatli bir şekilde çalışacak, lojistik
departmanı ne zaman ne vereceğini bilecek, üretim departmanı ne zaman ne
beklendiğini bilecek, malzeme departmanı elindeki materyali iyi durumda
bulunduracak, finansman departmanı gereken sermayeyi temin edecek,
güvenlik departmanı mal ve can güvenliğini sağlayacak ve bütün işler düzen ve
emniyet içinde yürütülecektir (Fayol, 2005:127).
Belirli hedeflere ulaşmak üzere faaliyette bulunan bir işletmenin hedeflerine
ulaşabilmesi açısından; yalnız iyi bir plana, iyi bir örgütlenmeye ve iyi bir
kumandaya değil, aynı zamanda her an etkili olacak iyi bir koordinasyona da
ihtiyacı vardır.
3. 6. Kontrol Fonksiyonu
Yönetim, bir organizasyondaki çalışanlara, şef düzeyinden başlayarak üst
düzeye kadar sorumluluk tahsisi yapan bir sistemdir. Bu yönüyle yönetim,
organizasyonun amaçlarına ulaşabilmek için çalışanların kontrolleri dahilindeki
kaynakların kullanımını yönlendiren sosyal ve teknik bir süreçtir (Hainmann ve
Scott, 1970:7). Açıktır ki yönetim farklı kişi ve birimlerin eylemlerini
yönetmektedir. Bu yüzden yönetim bünyesinde bir disiplin sistemi
oluşturulmalıdır.Bu disiplin sistemi de kontrol fonksiyonu ile
gerçekleştirilmektedir.
Kontrol kavramı birçok yönetim bilimci tarafından inceleme konusu yapılmış ve
kontrole ilişkin çok sayıda tanımlama yapılmıştır. Bu yüzden burada iki farklı
yönetim bilimci tarafından yapılmış eski tanımlamalar verildikten sonra güncel
bir tanım verilecektir.
61
1916 yılında Fayol bir örgütte kontrol, her şeyin yapılan plana, verilen emirlere
ve kabul edilen ilkelere uygun olarak yürüyüp yürümediğini denetlemektir
şeklinde bir tanım yapmıştır.
Dimock (1945:218)’a göre kontrol, üst yönetimin talimatlarının ve beklentilerinin
ne ölçüde başarıldığını belirleyebilmek için -belirlenen amaçlar ve standartlar
ışığında- mevcut performansın analiz edilmesidir.
Davis (1951:628)’e göre kontrol, bir amacın başarılması için eylemleri, planların
gerektirdikleri doğrultuda olması noktasında, zorlayan ve düzenleyen bir
süreçtir.
Kontrol ile ilgili yapılan bütün tanımlamalara bakıldığında, ifade şeklinde
farklılıklar olmakla birlikte, kontrol sözcüğünün; zorlayıcı, düzenleyici ve düzeltici
kelimeleri ile benzerlik arz ettiği gözlenmektedir. Aynı şekilde nasıl tanımlanır
ise tanımlansın, her yazar, kontrolün önemli bir yönetim fonksiyonu olduğu
noktasında birleşmektedirler (Luneski, 1964:593,594).
Günümüzde, Robbins ve Decenco (2004:373) tarafından, “kontrol, faaliyetlerin
planlanan ölçüde yerine getirilip getirilmediğinin saptanması ve var ise belirgin
sapmaların giderilmesini sağlamak için, faaliyetlerin gözlendiği bir süreçtir”
şeklinde yapılan tanımlama birçok yazar ve araştırmacı tarafından büyük ölçüde
kabul görmektedir.
3.6.1 Kontrolün Önemi
Kontrol, bir işletmedeki yönetim işlevlerinin yürütülmesindeki başarı derecesini
ortaya koyan ve yöneticilerin gerek kendilerince, gerekse kendilerine bağlı alt
düzey yöneticiler ve uygulama birimlerince yapılan çalışmaları
değerlendirmelerine imkan veren bir sistemdir (Büyükmirza, 1999:7). Yönetim
işlevlerinden planlama ile; amaçlara ulaşabilecek etkin bir organizasyon
yapısının oluşturulması kolaylaştırılabilir ve çalışanlar motive edilip
yönlendirilebiliriler (Robbins ve Decenzo, 2004:375). Fakat Enron ve Worldcom
62
olaylarında görüldüğü üzere faaliyetlerin planlandığı gibi gerçekleşmesinin ve
amaçlara ulaşılmasının bir garantisi yoktur. Kontrol fonksiyonu ile garantisi
olmayan bu durumda, riski asgari düzeye indirmek üzere incelemeler
yapılmakta ve gerekli düzeltmelerin yapılması güvence altına alınmaktadır.
3.6.2. Kontrol Süreci
Kontrol süreci, üç farklı adımdan oluşmaktadır. Bunlar (Robbins ve Decenzo,
2004:375; Thompson, 1998:160-164):
1. Planlanan performansın gözden geçirilmesi ve mevcut performansın
ölçülmesi,
2. Mevcut performans ile planlanan(standart) performansın karşılaştırılması
ve herhangi bir performans açığının olup olmadığının saptanması,
3. Sapmalar var ise düzeltici yönetsel tedbirlerin alınması.
Yukarıda yer alan süreçler, Şekil 3.2 yardımı ile daha detaylı bir şekilde
gözlenmektedir:
63
Şekil 3.2. Kontrol Süreçleri
Kaynak: EREN, Erol (1996), Yönetim ve Organizasyon , s.231.
Kontrol sistemi, planla uygulama sonuçları arasında karşılaştırma yapıp, çeşitli
sapmaları muhtemel sebepleri ile birlikte raporlar halinde yetkili yöneticilere
sunmaktadır (Bursal ve Ercan, 1995:214). Bundan sonra yöneticilere düşen
görev, hangi sapmalardan kimlerin ne derecede sorumlu olduğunu saptayıp,
gerekli düzeltici kararları almaktır. Bu yönüyle kontrol fonksiyonu, işletme
faaliyetlerinin her alanında etkisini göstermekte ve faaliyetlerin belirli kanallar
içerisinde akışını sağlamaktadır (Cemalcılar ve diğerleri, 1985:108).
İşletmelerde uygulanacak kontrol sistemi, sadece plan hedefleri ile fiili
sonuçların karşılaştırıldığı ve farkların analiz edildiği mekanik bir süreç olarak
düşünülmemelidir. Uygulanan kontrol sistemi aynı zamanda personelin
motivasyonunu artırıcı ve koordinasyonu kolaylaştırıcı nitelikte olmalıdır
(Müftüoğlu, 1999:561). Bu yönüyle doğaldır ki kontrol işlevi, yalnızca iş ve
eylemlerin sona ermesinden sonra değil, başlangıçtan itibaren sürekli olarak
Genel ve Stratejik
Amaçların Belirlenmesi
Uygunluk Var Sapma Yoksa Faaliyete Devam Edilmesi ve
Personelin Özendirilmesi
Arzulanan Başarı
Standartlarının Oluşturulması
Uygulamalar
Elde Edilen Fili
Başarıların Ölçümü
Standart Başarı Ölçüleri ile Fiili
Başarıların Karşılaştırılması
Uygunluk Yoksa Sapmaların Belirlenmesi
Düzeltici Önlemler Programının
Belirlenmesi ve Uygulanması
Farkların veya Sapmaların Nedenlerinin Araştırılması
Düzeltici Önlemlerin
Araştırılması ve Alınması
Başarı için yeni önlemler alınması
Standartların yeniden ayarlanması ve belirlenmesi
Gerekiyorsa stratejinin yeniden gözden geçirilmesi
64
yerine getirilmelidir (Alpagun ve diğerleri, 1997:185). Diğer yönetim işlevlerinin
(planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon) ne ölçüde başarıldıkları konusu
ancak kontrol süreci ile öğrenilebilecektir.
3.6.3. Kontrolü Etkileyen Faktörler
Organizasyonlarda kontrol sistemleri dizayn edilirken ve uygulanırken bir takım
faktörler belirleyici rol oynamaktadır. Belli değişkenlere göre kontrol işlemlerinin
kapsamı ve sayısı değişebilmektedir. Bu değişkenler ve kontrol sürecine etkileri
aşağıdaki tabloda bir arada gösterilmektedir.
Tablo 3.3. Kontrol Sistemlerinin Tasarımını Belirleyen Faktörler
Kaynak: ROBBINS, Stephen P. ve David A. DECENZO (2004), Fundementals of Management, s.384.
Tablo 3.3’de görüldüğü üzere; organizasyonun boyutu, merkezden uzaklaşma
derecesi, kültür, kontrolün yapıldığı pozisyon ve faaliyetin önemi gibi faktörlerin
özelliklerine göre kontrol sistemleri tasarlanmakta ve bu doğrultuda kontrol
fonksiyonu yerine getirilmektedir.
Günümüz işletmelerde kontrol fonksiyonu, iç kontrol sistemlerinin oluşturulması
suretiyle yürütülmektedir. Bu yüzden çalışmanın bundan sonraki kısmında iç
kontrol sistemi ile ilgili bilgiler sunulacaktır. Bu bağlamda kontrol fonksiyonu ile
ilgili bu aşamada verilen bilgiler yeterli görülmüştür. Kontrol fonksiyonu ile ilgili
BAĞIMSIZ DEĞİŞKEN KONTROL Küçük Gayrı resmi, kişisel
Organizasyon Boyutu
Büyük Resmi, kişisel olmayan,
kapsamlı kurallar ve düzenlemeler
Yüksek Çok sayıda kriter Pozisyon ve Seviye Düşük Az sayıda ölçümü kolay kriter Yüksek Kontrollerin sayı ve
kapsamında artış
Merkezkaç Derecesi Düşük Kontrol sayısında azalma Açık ve Destekleyici Gayri resmi, kendi kendini
idare
Organizasyon Kültürü Tehdit Edici Resmi, Dışsal zorlama ile
kontrol Yüksek Karmaşık, kapsamlı kontroller Faaliyetin Önemi Düşük Gevşek, gayri resmi kontroller
65
daha detaylı bilgiler, iç kontrol fonksiyonun anlatılacağı bundan sonraki kısımda
verilecektir.
66
4. BÖLÜM
İÇ KONTROL, İÇ DENETİM ve İÇ DENETÇİ
4.1. Giriş
Zaman içinde bir işletmeyi kurmak için gerekli olan sermaye, işlerin kapsamı,
faaliyetlerin yürütülmesi için ihtiyaç duyulan teknoloji ve insan gücünde olduğu
gibi yönetim fonksiyonlarından beşincisi olan “kontrol” fonksiyonunun
yürütülmesinde de bazı değişiklikler olmuştur. Önceleri birkaç kişi tarafından
sınırlı sayıda tekrarlanan basit bir işlev olan kontrol, faaliyetlerin nitelik ve nicelik
olarak artması ile birlikte daha karmaşık ve daha önemli bir hal almıştır.
Organizasyonun karşı karşıya olduğu farklı görevler üzerinde etkin bir kontrolün
ve koordinasyonun sağlanabilmesi için bazı yapısal düzenlemelerin yapılması
zorunlu bir hal almıştır (Abernethy ve Brownel, 1997:234). Bu değişim
neticesinde kontrol; birkaç kişi yerine profesyonel bir ekip tarafından, sınırlı sayı
yerine belirli periyotlarda defalarca tekrarlanan bir süreç halini almış ve kontrol
işlevi, işletme içerisinde oluşturulmuş “iç kontrol sistemleri” vasıtası ile yerine
getirilir olmuştur. İşletme bünyesinde oluşturulmuş olan iç kontrol sistemleri;
gerek işletme varlıklarının korunması, gerek faaliyetlerin nasıl yürütüldüğünün
tespiti, gerekse de faaliyetlerin istenilen düzeylerde yürütülmesinin sağlanması
açısından işletmeler açısından son derece önemli bir hale gelmiştir. Sahip
olduğu önem nedeniyle bu sistemin, gereği gibi yürütüldüğünün tespiti ve
etkinliği konusunda bir güvence oluşturulması için daha üst düzey bir denetime
ihtiyaç duyulmaktadır. Bu bağlamda işletmedeki iç kontrol sisteminin gerektiği
biçimde çalışıp çalışmadığının tespiti ve işlerliğinin sağlanması için doğrudan
işletme üst yönetimine bağlı olarak istihdam edilen bir birim -iç denetim birimi-
oluşturulmuştur. Bu birim işletme bünyesinde oluşturulmuştur ve faaliyetlerini
uzman, çok üst düzey nitelikleri haiz iç denetçiler vasıtası ile yürütmektedir.
Çalışmamızın bu bölümünde yukarıda değindiğimiz önemleri nedeniyle
sırasıyla; iç kontrol, iç denetim ve bu süreci yürüten iç denetçiler hakkında
bilgiler sunulacaktır.
67
4.2. İç Kontrol
İç kontrol bir yönetim fonksiyonudur (Holmes ve Overmyer, 1975:124).
Teşebbüsler fiziki büyüklük olarak geliştikçe, faaliyetler karmaşık olarak
yaygınlaştıkça ve işlemler sayısal olarak arttıkça, yönetimin; varlıkların
korunması, hataların ortadan kaldırılması, gelirlerin saptanması ve bunlara ek
olarak teşebbüs politikasını değerlendirme araçlarını sağlaması amacıyla,
süratle güvenilir veriler elde etme bir zorunluluk haline gelmiştir (Holmes ve
Overmyer, 1975:124-125). Bu zorunluluk da işletmelerde kontrol fonksiyonunu
iç kontrol ile birleştirmiştir.
4.2.1. İç Kontrolün Tanımı ve Gelişimi ile İlgili Uluslararası ve Ulusal
Düzenlemeler
İç kontrolün tam olarak anlamı ve kapsadığı alanlar hususunda görüş ayrılıkları
mevcuttur. İşletme yöneticileri, kanuni düzenlemeleri yapanlar ve
düzenlemelerden sorumlu mesleki kuruluşların konuyu algılayışları farklı
olmaktadır (Tanki ve Steinberg, 1993:16). Bununla birlikte tarihsel sürece
bakıldığında iç kontrolü muhasebe mesleği ile ilişkili görme yönünde bir
eğilimden söz etmek mümkündür (Akışık, 2005:91). Rıcchiute (1982:226)’nin iç
kontrolü genel olarak; bir işletmenin muhasebesi ile ilgili hataların,
düzensizliklerin ve yasadışı faaliyetlerin ortaya çıkma ihtimalini en aza
indirmeye yönelik bir süreç şeklinde tanımlaması da iç kontrol-muhasebe
bağlantısını kurmamızı kolaylaştırmaktadır. Bu eğilimden hareketle iç kontrol
fonksiyonuna zaman içinde atfedilen anlamları incelemek faydalı olacaktır.
Geleneksel olarak, muhasebe literatüründe, iç kontrol; muhasebe kontrolleri,
görev ve yetki ayrımı, organizasyon yapısı ile ilgili ölçümler, varlıkları ve bilgileri
korumak ile ilgili ölçümler ve güvenilirlik testlerine işaret etmektedir (Maijoor,
2000:105; Power, 1998:83). Bu muhasebe kontrolleri genel olarak
organizasyonun bütünü ile ilgili olabileceği gibi belirli bir bölümü ile ilgili de
olabilir.
68
Deeflise, Macleod ve Johnson (1987:218)’a göre iç kontrol, “organizasyon planı
ve işletme içerisindeki varlıkları korumak, muhasebe verilerinin doğruluğunu ve
güvenilirliğini kontrol etmek, işlemsel etkinliği ilerletmek ve emredilmiş yönetim
politikalarına katılımı teşvik etmek üzere benimsenmiş tüm koordine yöntem ve
ölçüleri kapsayan bir süreçtir.” şeklinde 1949 yılında SAS (Statement on
Auditing Standards) No.1’de tanımlanarak muhasebe literatürüne girmiştir. Bu
tanım uzun yıllar (1990’lı yıllara kadar) büyük ölçüde kabul görmüş ve özü
itibariyle aynı kalmak kaydıyla benzer şekillerde farklı mercilerce yinelenmiştir.
IIA - Institute of Internal Auditors (İç Denetçiler Enstitüsü) 1978 yılında “İç
Denetim Mesleki Uygulama Standartları” adlı bir rapor yayımlamış ve bu
raporda iç kontrol konusu geniş olarak ele alınmıştır (Uzay, 1999:7). İç
denetçiler enstitüsüne göre iç kontrol; (1) işletme içinde elde edilen bilgilerin
doğruluk, güvenilirlik ve dürüstlüğü, (2) işletme politikası ve planı ile yasal
düzenlemelere uygunluk, (3) işletme varlıklarının korunması, (4) işletme
kaynaklarının etkin kullanımı ve (5) işletmece belirlenmiş hedeflere ulaşılması
amaçlarına erişmede bir sigorta işlevi görmek üzere düzenlenen kontroller
bütününden ibarettir (Chorafas, 2001:53; Hermanson, 1994:29). Aynı enstitü iç
kontrol üzerine yürüttüğü çalışmalar neticesinde ulaştığı bulguları 1983 yılında
yayımladığı “İç Denetçi” adlı çalışmada aşağıdaki şekilde özetlemiştir (Wilson
ve Root, 1989:17):
• İç kontrol, belirli amaçlara ulaşma olasılığını artırmak için işletme
yönetimi tarafından yürütülen bir faaliyettir.
• İç kontrol; işletme yönetiminin planlaması, örgütlemesi, ve
yönlendirmesi ile meydana gelmektedir.
AICPA – American Institute of Certified Public Accountants (Amerikan Diplomalı
Kamu Muhasebecileri Enstitüsü) iç kontrolü, yukarıda özetlenen bulguları
takiben, “İşletmenin özel amaçlarına ulaşmasında yeterli güvence sağlamak
üzere yönetim tarafından düzenlenen politika, prosedür ve usullerdir” şeklinde
tanımlamıştır (Gadh ve Krishnan, 1993:114). Görüldüğü üzere AICPA yaptığı iç
kontrol tanımında, IIA’nın yapmış olduğu tanımlamaya büyük ölçüde sadık
kalmıştır
69
Farklı kurumlarca yapılan iç kontrol tanımlamalarına bakıldığında pek fazla bir
değişiklik göze çarpmamakta ve iç kontrol sisteminin bir bütün olarak işletme
içinde uygulanan tüm kontrolleri kapsadığı gözlenmektedir. Görülmektedir ki her
kontrol sistemi, işletme tarafından belirlenen amaçların gerçekleştirilmesi ve bu
hedeflere ulaşılacağına dair yeterli ölçüde güven duyulmasına yönelik
oluşturulmaktadır (Sawyer, 1988:90).
1980’li yıllar boyunca meydana gelen bir dizi denetim başarısızlıklarının
ardından, iç kontrolü yeniden tanımlama ve iç kontrol sisteminin etkinliğini
belirlemek üzere COSO – The Committee of Sponsoring Organizations
(Sponsor Organizasyonlar Komitesi) raporu oluşturulmuştur (Simmons,
1997:68). Treadway Komisyonunun önerisi ile, ortak bir iç kontrol tanımına
ulaşmak ve işletmelerin iç kontrol sistemi geliştirmelerine yardımcı olacak bir
çerçeve belirlemek amacıyla 16 Mart 1991 tarihinde yayımlanan raporun
başlangıç noktası, 1987 yılında iç kontrolle ilgili birçok örgütün bir araya
gelmesidir (Uzay, 1999:10). Komiteyi oluşturan kuruluşlar arasında Amerikan
Sertifikalı Muhasebeciler Enstitüsü (AICPA), Amerikan Muhasebeciler Birliği
(AAA), Uluslararası Finans Yöneticileri (FEI), İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) ve
Yönetim Muhasebecileri Enstitüsü (IMA) yer almaktadır.
Geleneksel iç kontrol teorileri öncelikli olarak finansal kontrolleri temel alarak
genişletilmişti. COSO raporu sadece görevlerin yerine getirilmesi gibi sıkı
kontrollere değil, çalışanların profesyonelliği ve yeterliliği gibi yumuşak
kontrollere de odaklanmıştır (Simmons, 1997:68). Bu yaklaşım özellikle
Amerika’da çok sayıda organizasyon ve kamunun bütünü tarafından büyük
ölçüde benimsenmiştir.
Sponsor Organizasyonlar Komitesi (COSO)’nin uzun bir çalışma sonrasında
1992 yılında yayımladığı “İç Kontrol – Bütünleştirilmiş Yapı” (Internal Control –
Integrated Framework) isimli rapor iç kontrole bakışı değiştirmiştir (Simmons,
1997:6). Bu raporda iç kontrol yeniden tanımlanmıştır.
Raporda iç kontrol “ilgili kanunlara ve düzenlemelere uygun olma, güvenilir
finansal raporlama, faaliyetlerin etkinliği ve yeterliliği olarak gruplandırılan
70
hedeflere ulaşma hususunda uygun güveni sağlamak amacıyla oluşturulmuş,
işletmenin yönetim kurulu, yönetimi ve diğer personeli tarafından
gerçekleştirilen bir süreçtir” şeklinde tanımlanmıştır (Coso Report; Aldridge ve
Colbert, 1994:21; Uzay, 1999:9; Guy ve Carmichael, 1999:72, Lindow ve Race,
2002:8; Yılancı, 2003:39; Sawyer, 2003:58; Chorafas, 2001:53).
COSO raporunun temel amacı, işletme yönetimi ve ilgili kişilerin
organizasyonlarındaki faaliyetleri daha iyi kontrol etmelerine yardımcı olmaktır.
Bu nedenle değişik iç kontrol kavramlarını ortak bir çatı altında entegre ederek
ortak bir tanım oluşturmak ve kontrol unsurlarını belirlemek hedeflenmiştir.
Böylece her türden ve büyüklükte işletmelerin kendi iç kontrollerini
değerleyebilecekleri, yasa koyucular ve eğitmenler için de bir hareket noktası
sağlayacak, çoğunlukla genel kabul gören bir yapı oluşturulmaya çalışılmıştır
(Yılancı, 2003:39-40). Bu bağlamda COSO raporunu iç kontrol açısından bir
milat olarak kabul etmek pek de yanlış bir saptama olmayacaktır. Bu rapor ile iç
kontrol konusu daha bir önem kazanmış ve iç kontrol bütün Dünya’da kabul
gören bir çerçeveye oturtulmuştur.
1992 yılından sonra “iç kontrol” konusunu ele alan tüm uluslararası
düzenlemeler, COSO iç kontrol raporunu temel hareket noktası olarak
benimsemişlerdir (Madendere, 2005:1). COSO iç kontrol tanımı ve kriterleri;
uluslararası standartları belirleyen tüm düzenleyici mesleki otoritelerin
düzenlemelerinde ve başta gelişmiş ülkeler olmak üzere hemen hemen tüm
ülkelerin ilgili yasal mevzuatlarında temel teşkil etmiş ve etmektedir.
Amerikan Sertifikalı Muhasebeciler Enstitüsü (AICPA), COSO’dan önce yapmış
olduğu iç kontrol tanımını güncellemiş ve 1995 yılında 78 nolu standartla COSO
modelinde yapılan tanımı benimsemiştir (Akışık, 2005:91).
İlerleyen yıllarda Enron ve Worldcom gibi devasa firmalarda yaşanan muhasebe
ve denetim skandalları küresel etkiler doğurmuş ve bu firmalara, firmaların
sundukları bilgilere ve bu firmaları inceleyen bağımsız denetim birimlerine
duyulan güven sarsılmıştır. Bu güveni yeniden sağlamak üzere 2002 yılında
ABD’de Sarbanes-Oxley Yasası (SOX) çıkarılmıştır (Mcconnell ve Banks,
71
2003:50). Bu şirketlerde yaşanan skandallarda fatura, büyük ölçüde, iç kontrol
sistemlerinin oluşturulmamış olmasına ya da etkin bir şekilde işletilmemesine
çıkarılmıştır. O yüzden yasada daha çok iç kontrol sistemlerinin etkin işleyişini
sağlamak üzere düzenlemelere yer verilmiştir.
SOX iç kontrol sistemlerinin yapılandırılmasında işletme yönetimlerine önemli
sorumlulukların getirilmesinin yanında, iç ve dış denetçilerin denetim hizmetinin
verilmesi sırasında yakın işbirliği içinde olmalarını öngörmektedir (Aksoy,
2005:72-73). Yasaya göre işletme yönetimlerinin, her yıl iç kontrol sisteminin
etkinliği konusunda rapor hazırlayarak bunu faaliyet raporunun ekinde
yayınlamaları öngörülmektedir (Akışık, 2005:95). Bu yönüyle Sarbanes-Oxley
Yasası(SOX) da COSO’dan sonra iç kontrol açısından ikinci bir milat olarak
kabul edilebilir.
İç kontrol ile ilgili Dünya’da yapılan çalışmalar, gecikmeli de olsa, ülkemizde de
izlenmiştir. Ülkemizde iç kontrole ilişkin düzenlemelere SPK tarafından
düzenlenen ve 1996 tarihinde yayımlanan X seri ve 16 nolu “Sermaye
Piyasasında Bağımsız Denetim Hakkında Tebliğ” ışık tutmuştur. Daha sonra
2002 tarihli Sarbanes-Oxley Yasasını müteakiben bu tebliğde bazı değişiklikler
yapılmıştır. İç kontrol sistemi, “Sermaye Piyasasında Bağımsız Denetim
Hakkında Değişiklik Yapılmasına Dair Tebliğ” in 28. maddesinde:
“İç kontrol sistemi, yönetim politikalarına uymak da dahil olmak üzere, işlerin
düzenli ve etkin yürütülmesi, varlıkların korunması, hata, hile ve usulsüzlüklerin
önlenmesi ve belirlenmesi, muhasebe kayıtlarının doğru ve eksiksiz olması mali
bilgilerin güvenilir olarak zamanında derlenmesi amacıyla işletmede uygulanan
organizasyon planı ile bunlara ilişkin tüm yöntemleri kapsar.”
şeklinde tanımlanmıştır (SPK Tebliğ X/21, 2003:12). Bu tanımlama büyük
ölçüde SOX’da yer alan tanımın bir çevirisi niteliğindedir.
Bankacılık alanında düzenlemeler yapan BDDK, 2002 yılında çıkartılan
“Bağımsız Denetim İlkelerine İlişkin Yönetmelik” de; denetime tabi tutulanların
yayımlanan mali tablolarının doğruluk düzeyinin arttırılması ve hatalı olma
72
riskinin azaltılmasını teminen etkin bir iç kontrol sisteminin bulunması zorunlu
kılınmıştır (BDDK, 2002).
Yeni Türk Ticaret Kanunu (TTK) tasarısında, iç kontrole SOX’da verilen önem
verilmemiştir. Daha da ötesinde iç kontrolün gerekliliği ve etkinliği ile ilgili
herhangi bir düzenlemeye dahi yer verilmemiştir (TTK tasarı, 2005). Aksoy
(2005:159) ,ulusal ve uluslararası düzenlemelere paralellik sağlamak ve modern
denetimin gereklerini yerine getirmek bakımından, yeni TTK tasarı metnine iç
kontrol sistemlerinin varlığı ve/veya etkinliğinin gerek şirket üst yönetimi gerekse
bağımsız dış denetçi eliyle incelenmesi yönündeki bir düzenlemenin tasarı
metnine eklenmesinin yarar sağlayacağı kanısındadır.
4.2.2. İç Kontrolün Unsurları ve İlkeleri
İç kontrol COSO raporunda da belirtildiği üzere birbiriyle bağlantılı beş
bileşenden oluşmaktadır (Aldridge ve Colbert, 1994:21; IIA, 2005:1;Yılancı,
2001:40; Moeller, 2005:85). Bu bileşenleri, çok sayıda araştırmacı tarafından
atıfda bulunulan meşhur COSO küpü yardımı ile görmekte fayda vardır.
Şekil 4.1. COSO Küpü
Kaynak: PWC (2004:6), Şirketlerde İç Kontrol ve İç Denetim Fonksiyonu
Yukarıdaki üç boyutlu şekilde görülmektedir ki:
İzleme Bilgi ve İletişim Kontrol Faaliyetleri Risk Belirleme Kontrol Çevresi
Faaliyetler Finansal Raporlama Uygunluk
İşlem 1 İşlem 2 Faaliyet 1 Faaliyet 2
73
• Kontrol Çevresi
• Risk Belirleme
• Kontrol Faaliyetleri
• Bilgi ve İletişim
• İzleme
biçiminde sıralanan beş anahtar bileşen(unsur); işletme bünyesindeki işlemler
ve faaliyetler ile etkileşim halinde; faaliyetlerde etkinliğin sağlanması, güvenilir
finansal tabloların hazırlanması ve yasalar ile prosedürlere uyulması gibi
amaçlara hizmet etmek üzere birbirleri ile sıkı bir bağlantı içinde iç kontrol
sisteminde yer almaktadır. Aşağıda bu unsurlar kısaca açıklanmıştır.
• Kontrol Çevresi: Dürüstlük, etik değerler ve çalışanların yeteneği,
yönetimin felsefesi ve yönetim kurulunca sağlanan girdiler gibi faktörler
vasıtasıyla çalışanların kontrol bilincini etkileyerek organizasyonun tarzını
ortaya koyar (Lindow ve Race, 2002:9). Bu unsur kontrolün ve diğer
bütün bileşenlerin temelini oluşturmaktadır (PWC, 2004:8).
• Risk Değerleme: Kurumun amaçlarına ulaşmasıyla ilgili içsel ve dışsal
risklerin belirlenmesi ve analizidir (Moeller, 2005:92). Kontrol
faaliyetlerinin belirlenmesi için temel teşkil eder.
• Kontrol Faaliyetleri: Yönetimin talimatlarının yerine getirilmesini
sağlamaya yarayan politika, prosedür ve süreçlerdir (Lindow ve Race,
2002:9). Onaylar, yetkilendirmeler, öneriler, performans incelemeleri,
varlıkların güvenliği ve görevlerin ayrılığı gibi faaliyetleri içermektedir
(Moeller, 2005:94).
• Bilgi ve İletişim: Şirket ile müşteriler, düzenleyiciler ve hissedarlar gibi
işletme dışı birimler arasındaki bilgi akışı ve iletişimin sağlanması ile ilgili
unsurdur (Lindow ve Race, 2002:9).
• İzleme: Diğer dört unsurda ortaya çıkan iç kontrol tablosunun sürekli bir
şekilde takip edilmesi ve değerlendirilmesidir (Yılancı, 2003:108). Bir nevi
işletmenin iç kontrol sisteminin kalitesi ve performansı
değerlendirilmektedir.
74
Yukarıda kısa bir şekilde açıkladığımız bu bileşenler yerine getirilirken bir takım
iç kontrol ilkeleri takip edilmektedir. Söz konusu ilkeler Tablo 4.1’de
gösterilmiştir.
Tablo 4.1. COSO’nun İç Kontrol İlkeleri
Kaynak: IIA (2005), Putting COSO’s Theory into Practice, Exclusively for Senior Management, Boards of Directors, and Audit Committees, Issue.28, November 2005, p. 2.
Bu ilkeler ışığında iç kontrolün beş unsuru (bileşeni) yerine getirilerek iç kontrol
süreci yürütülmektedir.
4.2.3. İç Kontrolün Önemi ve Amaçları
İç kontrol;
• Zamanlı, tam ve doğru bilgiye ulaşılması,
• Mali raporlamalardaki hata riskinin en aza indirilmesi,
• İşin azami bir güven içinde yapılabilmesi,
• Operasyonların sekteye uğramasına engel olunması
konularında yönetime yardımcı olunmasında çok önemli bir rol oynamaktadır
(PWC, 2004:15).
Bir işletmedeki iç kontrol sistemi o işletmede yürütülmekte olan iç denetim ve
bağımsız denetim faaliyetlerine doğrudan etki yapmaktadır. (Güredin,
2003:165)’e göre iç denetçiler; tepe yönetim tarafından saptanmış yönerge ve
kurallara uygun davranıldığının, yönetim kararlarına esas olan çeşitli raporların
1. Dürüstlük ve Etik Değerler 2. Yönetim Kurulunun Önemi 3. Yönetim Kültürü ve Çalışma Şekli 4. Organizayon Yapısı 5. Finansal Raporlama Yetkilerini Teslimi 6. Yetki ve Sorumluluk 7. İnsan Kaynakları 8. Finansal Raporlama Amaçlarının Önemi 9. Finansal Raporlama Risklerinin Belirlenmesi ve Analizi 10. Hile Riskinin Değerlemesi 11. Kontrol Faaliyetinin Unsurları 12. Risk Değerleme ile İlgili Kontrol Faaliyetleri 13. Kontrol Faaliyetlerinin Seçimi ve Gelişimi
14. Bilgi Teknolojisi 15. Bilgi Gereksinimi 16. Bilgi Kontrolü 17. Yönetim İletişimi 18. Yukarı Doğru İletişim 19. Yönetim Kurulu ile İletişim 20. Diğer Birimler ile İletişim 21. Sürekli İzleme 22. Değerlemelerin Bölünmesi 23. Eksiklerin Raporlanması 24. Yönetimin Rolleri 25. Yönetim Kurulu ve Denetim Komitesi 26. Diğer Personel
75
doğru, zamanlı ve eksiksiz olarak hazırlanarak yönetime sunulduğunun
belirlenmesi amacı ile iç kontrol sistemini incelemektedirler. Bağımsız denetim
açısından bakıldığında ise; Amerikan Genel Kabul Görmüş Denetim
Standartları’nda, bağımsız denetimin planlama safhasında, bağımsız dış
denetçi tarafından müşteri firmanın iç kontrol sistemi ve işleyişi hususunda
incelemede bulunulması ve yeterli bilgi edinilmesi şeklinde bir zorunluluk
getirildiği (Smith, 1993:48) görülmektedir.
Önceleri iç kontrol, büyük ölçüde bağımsız denetim için gerekli bir unsur olarak
düşünülürken, son yıllarda gördüğü artan ilgi ile birlikte daha çok işletme
yönetimine yönelik bir süreç şeklinde düşünülmeye başlanmıştır (Colbert ve
Bowen, 2001:2). İç kontrolün, bağımsız denetçilerin finansal tablo denetimi
amaçları için kullandığı bir araçtan öte, işletme yöneticilerinin kendi amaçları ve
bilgi sistemleri açısından üzerinde önemle durmaları gereken bir konu olması
yönü ile de bu yöneliş isabetli olmaktadır (Yılancı, 2001:40).
PwC (2004:7) ‘de iç kontrol sisteminin amaçları üç kategori halinde aşağıdaki
şekilde sınıflandırılmıştır:
Şekil 4.2. İKS’nin Amaçları
Kaynak: PWC, (2004), Şirketlerde İç Kontrol ve İç Denetim Fonksiyonu, s.7.
Operasyonların Etkinliği ve Verimliliği
Finansal Raporlamanın
Güvenilirliği
Kanunlara ve Diğer Mevzuatlara Uygunluk
Bir kurumun temel iş amaçlarıyla ilgilidir. Performans, karlılık amaçları ve kaynakların
korunması.
Güvenilir finansal tabloların hazırlanması, ara dönemlerde yapılan finansal raporlamalar ve belirli
mali verilerin güvenilirliği.
Kurumun uymakla yükümlü olduğu kanun ve mevzuatlarla ilişkilidir.
76
İç kontrol, yukarıdaki amaçlara ulaşabilmek üzere, (1) yönetsel kontrol ve (2)
muhasebe kontrolü şeklinde ikiye ayrılmıştır (Chorafas, 2001:51, Güredin,
2000:166,167).
(1) Yönetsel Kontrol: Örgütün planı, faaliyetlerin verimliliği ve yönetim
politikalarına bağlılıkla ilgili tüm yöntem ve yordamları kapsamaktadır.
Yönetsel kontroller finansal kayıtlarla sadece dolaylı bir şekilde ilgilidir.
(2) Muhasebe Kontrolü: Örgütün planı, varlıkların korunması ve finansal
kayıtların güvenilirliği ile doğrudan ilgili tüm yöntem ve yordamları
kapsamaktadır. Bu tür kontroller genel olarak; yetkilendirme ve
onaylama, kayıt tutma ve muhasebe raporlarının hazırlanması ile ilgili
görevlerin, faaliyetler veya varlıkların korunması, varlıklar üzerindeki fiziki
kontroller şeklindeki kontrol önlemlerini içermektedir.
Görüldüğü üzere iki kontrol türü de büyük ölçüde birbirinin aynıdır. Muhasebe
kontrolü ile yönetsel kontrol arasında kesin bir ayrım yapmak mümkün değildir
(Yılancı, 2003:34). Bu nedenle “iç kontrol” terimi muhasebe kontrolü anlamında
da kullanılabilmektedir.
İç kontrol, bir teşebbüsün gitmek istediği yöne gitmesini, gitmek istemediği
sürprizli yollardan kaçınmasını sağlar. Bu bağlamda teşebbüsün başarısına
katkıda bulunarak, işletmenin temel amaçlarına ulaşılmasını ve işletmenin
devamını sağlayacaktır (Yılancı, 2003:41). Kontrolün olmadığı veya olup da
etkinliğin sağlanamadığı durumlar; şirket varlıklarının kaybına, yönetimin eksik
ya da hatalı kararlar almasına, suiistimallere ve çeşitli kayıplara sebebiyet
verebilmektedir (PWC, 2003:3).
İşletmeler büyüdükçe ve daha karmaşık bir hale geldikçe, iç kontrolün önemi
artmaktadır (Kepekçi, 2000:59). Büyük işletmelerde üst düzey yöneticiler,
işletme faaliyetleri ile doğrudan ilişkiye sahip olma olanağından yoksundurlar.
Bu nedenle yöneticiler; savurganlık ve yolsuzlukları en aza indirecek, verimliliği
arttıracak, bilgilerin doğru ve güvenilir raporlanmasını sağlayacak, işletmenin
yapısına ve büyüklüğüne uygun etkin bir iç kontrol sisteminin kurulmasında ve
77
işletilmesinde esas sorumluluğa sahiptirler (Kepekçi, 2000:59). Gerek Amerikan
gerekse Uluslararası Genel Kabul Görmüş Denetim Standartları’nda iç kontrol
sisteminin oluşturulmasından yönetimin sorumlu olduğu belirtilmiştir (Akışık,
2005:93). Bu sorumluluğun işletme yönetimine verilmesi, bağımsızlığın
zedelenmemesi açısından yerinde bir uygulamadır.
4.2.4. Etkin Bir İç Kontrol Sisteminin Özellikleri
Etkin bir iç kontrol sisteminin kurulabilmesi için öncelikle, mali verilerin
kayıtlanması, süreçlenmesi, özetlenmesi ve raporlanması amacıyla; spesifik
politika ve prosedürler oluşturulurken yönetim tarafından dikkat edilecek genel
ve özel amaçların belirlenmesi gerekir. Bu amaçlar, bir işletmenin belirli işlem
gruplarını yürütmek için gerekli kontrol usul ve yöntemlerine sahip olup
olmadığının göz önünde bulundurulmasında genel bir çerçeve sağlayacaktır
(Yılancı, 2001:41).
İşletmeyi esas amaçlarına ulaştırmak amacıyla kurulan iç kontrol sisteminin
yeterli etkinlik ve güvenilirlikte olması için taşıması gereken unsurlar aşağıda
belirtilmiştir (Elitaş, 2004:220; Çömlekçi, 2001:8):
• İyi bir örgüt planı,
• İyi bir muhasebe sistemi,
• İyi bir çalışma sistemi,
• Yeterli sayı ve kalitede personel,
• İyi çalışan bir iç denetim bölümü.
İç kontrol sisteminden beklenen faydaların elde edilebilmesi için yukarıda
sayılan beş unsurun bir arada sağlanması gerekmektedir.
Büyük işletmelerde yeterli bir iç kontrol sisteminin karmaşıklığı ve iyi bir iç
kontrol sisteminin yararlarının yöneticiler tarafından gittikçe daha çok
anlaşılması, iç kontrolün uzantısı bir kontrol aracı olarak iç denetimin
78
gelişmesine yol açmıştır (Kepekçi, 1982:33). İşletmelerde iç denetim ortamının
varlığı, etkin bir iç kontrol sisteminin oluşturulmasında ve işlemesinde, önemli
bir faktör teşkil etmektedir (Güredin, 2000:176).
Amacı işletme varlıklarının her türlü zararlara karşı korunup korunmadığını,
faaliyetlerin saptanmış politikalarla uyum içinde yürütülüp yürütülmediğini
araştırmak olan iç denetim faaliyeti, işletmelerdeki kontrollerin etkinliğini ölçmeyi
ve bu kontrolleri değerlemeyi hedef alır (Maliye H.U.D., 1999:338). Bu
nedenlerle de iç denetim, etkin bir iç kontrol ortamının yaratılmasına yardımcı
olur (Güredin, 2000:176). Bu yönüyle iç denetim fonksiyonu, iç kontrolün esas
amaçlarına ulaşılıp ulaşılmadığına ilişkin olarak yönetime bilgi sağlamaktır
(Kepekçi, 2000:68). Bu açıdan bakıldığında iç denetimin, çok önemli bir yönetim
kontrol aracı olduğu görülür (Maliye H.U.D., 1999:338).
Amerika’da 1977 tarihli “Foreign Corrupt Practices Act” (FCPA) kanunu, halka
açık şirketlerin, işlemlerinin yetkili kişilerce gerçekleştirilmesinde ve kayda
alınmasında yeterli güvence sağlayacak tatmin edici bir iç kontrol sistemi
kurmalarını, finansal faaliyetleri bütün ayrıntılarıyla ve doğru bir şekilde yansıtan
muhasebe kayıt sistemleri oluşturmalarını öngörmüştür (Akarkarasu, 2000:16).
Söz konusu kanun ile öngörülen güvencenin sağlanmasında en etkin yollardan
birinin iç denetim birimi kurulması olması nedeniyle pek çok şirket iç denetim
kadrolarını oluşturmuş ya da mevcutların ölçü ve kalitelerini arttırmışlardır.
İşletmelerde iç kontrolden farklı olarak ayrı bir denetleme organına ihtiyaç
duyulması doğrultusunda önem kazanan iç denetim fonksiyonu çalışmanın
bundan sonraki bölümünde detaylı bir şekilde incelenecektir.
4. 3. İç Denetim
Mayers ve Smith (1986:77)’e göre büyük şirketlerdeki hissedarlar ve yönetim
kurulu üyeleri, şirket çalışanlarının faaliyetlerinin etkinliğinden haberdar olmak
ve onları gözlemlemek istemektedirler. Hissedarların bu istekleri, vekalet teorisi
bağlamında yetkilendirilmiş vekil/müdür ve diğer çalışanların faaliyetlerinin,
79
denetim komitesinin bir bölümü şeklinde hizmet veren iç denetim departmanları
tarafından izlenerek sağlanmaktadır (Adams, 1994:10). Özellikle halka açık
Anonim Ortaklıklarda, ortak sayısının çokluğu ve ortaklar grubunun arz ettiği
nitelik bakımından, iç denetim yalnızca iç kontrolün etkinliğinin ölçümü olmaktan
çıkmakta ve faaliyetlerin gidişatını tarafsız olarak yansıtmaya yarayan bir
çalışma halini almaktadır (Akarkarasu, 2000:11).
Sawyer (1988:11)’a göre;
• Sorumluluk ve Hesap Verme,
• Vekalet Teorisi,
• Yönetime Danışmanlık ve Yardım Etme,
• Tasarruf İhtiyacı ve
• Hatalı ve Hileli İşlemlere Karşı Korunma İhtiyacı
gibi nedenlerden ötürü iç denetim faaliyetine ihtiyaç duyulmaktadır.
İç denetim işlevi, tarihsel süreç içerisinde farklı açılardan ele alınmıştır. Bu
bağlamda iç denetimin, tarihsel süreç içerisinde nasıl algılandığının ve nasıl bir
gelişim geçirdiğini anlamak üzere tarih boyunca geçirdiği evrime bakmakta
fayda vardır. Bu yüzden çalışmanın bu bölümünde bu nokta üzerinde
durulacaktır.
4.3.1. İç Denetimin Tarihsel Gelişimi ve Zaman İçinde Değişen Rolü
En basit şekliyle, başkaları tarafından yapılan işlerin yeniden incelenmesi
şeklinde ifade edilen denetimin kökeninin yaklaşık 5.000 yıl öncesine uzandığı
görülmektedir (Gupta, 1991:135). Çok basit bir şekilde gözlem, sayma ve
kayıtların çifte kontrolü şeklinde yapılan denetim sürecinin arkasında iç denetim,
uzun yıllar boyunca pek fazla üzerinde durulmadan ve herhangi bir değişime
uğramadan kısmi bir şekilde yürütülmüştür (McNamee ve McNamee, 1995:34).
80
Endüstriyel çağ süresince işletme organizasyonlarında ve sistemlerindeki
karmaşıklık ve boyutlarda hızlı bir ilerleme başlamış ve devam etmiştir. Özellikle
İkinci Dünya Savaşı sonrasında işletme organizasyonları ve sistemlerindeki
değişmeye paralel olarak iç denetim uygulamalarında köklü bir değişim
başlamıştır (Dittenhofer, 2001:443).
Denetimde ilk büyük dönüşüm 1940’lı yıllarda başlamıştır. Modern denetim
uygulamalarında iç kontrol sistemleri, önceleri uygulanan, her adımın gözden
geçirilmesi işlemlerinin yerini almıştır (McNamee ve McNamee, 1995:35).
Modern profesyonel iç denetim uygulamaları; iki temel dönüm noktası olan
Victor Z. Brink’in “Modern İç Denetim” kitabının basılması ve “İç Denetçiler
Enstitüsü” olarak anılan “The American Institute of Internal Auditors – IIA” nın
kurulması ile 1941 yılında doğmuştur ve bu dönemden sonra iç denetim
sistematik bir şekil alarak organizasyonlar için daha önemli bir boyut kazanarak
altın bir gelişme dönemine girmiştir (Chun, 1997:247; Guoming, 1997:243).
Brink (1991:7)’e göre iç denetim uygulaması, organizasyonun iç kontrol
sisteminin incelenmesi ve değerlenmesi işlevini yerine getirerek modern bir
yaklaşım halini almıştır. İç Denetçiler Enstitüsü (IIA), kurulmasından itibaren iç
denetçilerinin faaliyetlerinin kapsamının belirlenmesi ve standartlarının tespit
edilmesi ile iç denetçilerin eğitimlerine ilişkin sertifika programları ile profesyonel
anlamda iç denetim faaliyetlerinin yürütülmesine hizmet etmektedir (Chun,
1997:247).
1947 yılında, IIA tarafından yayımlanan iç denetimin sorumluluklarının
düzenlenmesi başlıklı bir raporda iç denetim, “bir organizasyona hizmet etmek
amacı ile, organizasyon içerisindeki faaliyetleri incelemek ve değerlemek için
organizasyon bünyesinde oluşturulmuş bağımsız bir değerleme fonksiyonudur”
şeklinde tanımlanmıştır (Atkisson ve diğerleri, 1986:3; Dan ve diğerleri:
1990:993; Bou-Road, 2000:182; Moeller, 2005:3). 1950’lerden önce
organizasyonlardaki iç denetim faaliyetleri; finansal denetimlere ve finansal
işlemlerin doğruluğunun değerlenmesi rolünü üstlenmişti (Chun, 1997:248).
81
İç denetimin uzun yıllar bu tanım çerçevesinde değerlendirilmesine karşın,
zaman içinde işletme faaliyetleri ve yapılarında meydana gelen değişmeler ile
birlikte bu tanımın iç denetim mesleğince yürütülen faaliyetleri tam olarak
kapsamadığı görüşünde birleşilmiştir (Bou-Road, 2000:182; Rittenberg ve
Covaleski,1997).
İşletmeler, 20 veya 30 yıl öncesine göre faaliyette bulundukları çevre itibariyle
önemli ve hızlı bir değişim ile karşı karşıya bulunmaktadırlar. Bu değişimin
temel dinamikleri, mal ve hizmetlerde globalleşme, teknolojilerde hızlı bir şekilde
gelişen yenilikler, talepteki hızlı değişim ve ürün ömrünün kısalması, otomasyon
ve enformasyon teknolojilerinin yaygınlaşması olarak sayılabilir (Uzun, 1999:1).
Özellikle teknolojinin gelişimi ile birlikte oluşan yeni yapı, iç denetim
fonksiyonunu, iç denetçinin profilini ve iç denetimin çehresini değiştiren bir
nitelik arz etmektedir (Uzun, 2001:5). Artık, iç denetimden, geriden gelip bir
şeyler olduktan sonra tespitte bulunması değil, öne geçip öngörüleriyle sadece
risklerin yanı sıra fırsatları da ortaya koyması beklenmektedir. Uzun (2001:5)’a
göre iç denetim ve iç denetçi, kurumlar için bir köprü fonksiyonu görmeli,
organizasyon içinde yön ve yol gösterme imkanları olmalı. Yani hem
teknolojiden yararlanılmalı, hem de bu teknolojinin kontrolünden sorumlu
olunmalı. Bu bakımdan iç denetimin bir tür şirket içi kontrolden, şirketin
himayesinden sorumlu olması gerekmektedir.
İş dünyasında meydana gelen değişmelere paralel olarak organizasyonlarda,
maliyet yapıları ve kontrol mekanizmalarında bir takım düzenlemeler yapılması
gerekmektedir. Bu alanlarda yapılan düzenlemelere ve yönetimin iç denetim ve
iç kontrollere bakışındaki farklılıklara bakmak, iç denetimin değişen rolünün
anlaşılmasında faydalı olacaktır (Özeren, 2000:33,34):
• Organizasyonla ilgili değişiklikler (Daha fazla yetkilendirme ve sorumluluk
üstlenme, bürokratik kademelerin azaltılması, katılımcı ve ekip
çalışmasına dayanan bir yönetim anlayışının geliştirilmesi)
• Maliyet yapısıyla ilgili değişiklikler (Küçülme ve genel giderlerin kısılması,
süreçlerin kolaylaştırılması, değer yaratmayan faaliyetlerin ortadan
82
kaldırılması, sistemlerin ve süreçlerin yeniden yapılandırılıp
kolaylaştırılması, gereksiz işlerin azaltılması, yeni teknolojilerden
yararlanılması, en iyi uygulama örneklerinin adapte edilmesi)
• Kontrollerle ilgili değişiklikler (Geleneksel kontrol süreçlerinin yeniden
dizayn edilmesi, kontrol sorumluluğunun merkezden daha büyük
yetkilerle faaliyet düzeylerine kayması, çalışma birimlerinden kendi
düzenlemelerini yapmalarının istenmesi)
Yukarıdaki gelişmelere paralel olarak mesleğin geleceğine bakışını da
kavrayacak şekilde IIA, Haziran 1999’da yeni bir iç denetim tanımlaması
yapmıştır. Bu tanıma göre iç denetim:
“İşletmelerin operasyonlarını geliştirerek katma değer yaratmak amacıyla
oluşturulan bağımsız ve objektif bir danışmanlık ve denetim aktivitesidir. İç
denetim aynı zamanda işletmelerin amaçlarına ulaşması için mevcut risk
yönetimi, kontrol ve kurumsal yönetim işlevlerini değerlendirerek, etkinliklerin
artması için sistematik bir yaklaşım getirmeyi amaçlar” (Krogstad ve diğerleri,
1999:28; IIA, 2000; Bou-Road, 2000:183; PWC, 2002:29; Nagy ve Cenker,
2002:130; Uzay, 2003:209; Kamiloğlu, 2003:7).
Yeni tanıma göre iç denetim fonksiyonu, bir güvence sistemi olarak, kayıtların
doğruluğundan ziyade, organizasyonun eğilimlerini dikkate alan ve
organizasyondaki işlemlerin etkinliği ve verimliliği üzerine katma değer yaratan
bir faaliyet olarak görülmektedir (Krogstad ve diğerleri, 1999:28). Böylece iç
denetim, işletme içerisinde daha fazla önem kazanmış ve bunun yanında daha
fazla sorumluluk alan bir birim haline gelmiştir (Kwon ve Banks, 2004:606).
İşletme çalışanları, iç denetim biriminin önderliğini daha iyi anlamış ve gerek
organizasyon gerekse üst düzey yöneticiler, bu birimden daha yüksek düzeyde
fayda sağlar hale gelmişlerdir.
İç denetimin zaman içinde geçirdiği evrim ve değişen yapısı aşağıdaki Tablo
4.2’de gösterilmektedir.
83
Tablo 4.2. İç Denetimin Zaman İçinde Değişen Yapısı
Süreç İç Denetimden Beklenen Faydalar
1950’li yıllar İşletme varlıklarının korunması
1960’li yıllar İşletme verilerinin güvenilirliğinin denetlenmesi
1970’li yıllar Uygunluk denetiminin yapılması
1980’li yıllar İşletme etkinliğinin denetlenmesi
1990’li yıllar İşletme amaçlarına ulaşılması
2000’li yıllar İşletmeye artı değer katma
Yukarıdaki tabloda gözlenen gelişim de göstermektedir ki iç denetim
mesleğinin faaliyet alanı zaman içerisinde genişlemiştir (Uzay, 1999:2). 2000’li
yıllar ile birlikte iç denetimde, artı değer katmak suretiyle işletmeye somut
kazanımların sunulduğu bir döneme girilmiştir.
2001 yılının sonlarından 2002 yılının ortalarına kadar geçen dönemde
Amerika’da Enron, WorldCom ve diğer büyük şirketlerde meydana gelen
muhasebe skandalları işletme idaresinde iç denetimlere daha fazla önem
verilmesi sonucunu doğurmuştur (Sammer, 2004:1, Carcello ve diğerleri,
2005:118; Moeller, 2005:24). Büyük şirketlerde yaşanan skandallardan sonra
SOA (Sarbanes –Oxley Act) şirketlerde iç denetimlerle ilgili çok sayıda
düzenleme ve zorunluluklar getirmiştir (Moeller, 2005:24).
21.yüzyılda işletme yönetiminde iç denetimin proaktif bir rol üstlenmesi gerektiği
ortaya çıkmaktadır (Uzay, 1999:4). Önceleri sadece geçmiş uygulamaların
kontrolünden ibaret olması yönüyle reaktif bir süreç olan iç denetim faaliyeti,
danışmanlık ve değer katma gibi işlevler ile birlikte aynı zamanda proaktif bir
süreç haline gelmiştir.
Bir organizasyondaki iç denetim uygulamalarında reaktif süreçten proaktif
sürece geçiş, Beecroft (1996:33) tarafından müşteri odaklı bir örnekle aşağıdaki
biçimde resmedilmiştir:
84
Şekil4.3.Reaktif’den Proaktife Geçiş Kaynak: BEECROFT, G. Dennis, Internal Quality Audits-obstacle or Opportinitues,s.33.
Zaman içinde bütün alanlardaki modernleşme sürecinden payını alan, bugünkü
anlamı ile, iç denetim sürecinde yer alan aşamalar Pickett (2003:10-12)
tarafından aşağıdaki biçimde sıralanmıştır:
1- Kurum içindeki iç işlemlerin kontrol edilmesi süreci,
2- İşlem bazlı sürekli denetim anlayışı,
3- İstatistik yöntemler ile denetim,
4- Olasılık esasına dayalı denetim,
5- Anlık belirli noktaların kontrol edilmesine yönelik denetim,
6- Risk analizine dayalı denetim,
7- Sistem tabanlı denetim,
8- İdari işlemlerin de denetim kapsamına alınması,
9- İşletme yönetiminin denetimi ve
10- Risk odaklı denetim
İç denetimin tarih içindeki dönüşümünü anlamak, bugünün modern iç denetçileri
için son derece önemlidir (Moeller, 2005:5). Zamanla organizasyonlardaki
farklılaşmanın ve karmaşıklığın artması ile yeni yönetsel problemler ortaya
çıkmış ve üst yönetim üzerinde yeni baskılar belirmiştir. Bu baskıların
üstesinden gelebilmek için yöneticiler iç denetçilerden daha fazla yardım alma
ihtiyacı duymuşlardır (Moeller, 2005:6). Bu yönüyle iç denetim fonksiyonunun
karakteri ve bu fonksiyondan beklentiler günümüzde oldukça farklılaşmıştır.
Mevcut Durum
Reaktif
Proaktif
Arzu Edilen Durum
- Müşteri şikayetleri - Fireler - Yeniden Çalışma
-Müşteri tatminini geliştirme -İhtiyaçların belirlenmesi - Mal ve hizmetlerde olası ihtiyaçların belirlenmesi - Müşterilerin, mal/hizmet, insan kaynakları vb. faktörlerine odaklanma
85
İç denetim faaliyetinin değişen rolünü kavradıktan sonra çalışmanın bu
aşamasında iç denetim sürecinin kapsam, amaç ve önemi incelenecektir.
4.3.2. İç Denetimin Kapsamı ve Önemi
İç denetim, bir kuruluşun kendi personelinin, yönetsel kontrolün etkin ve doğru
biçimde sürdürülüp sürdürülmediği, kayıtlar ve raporların –mali, muhasebe ve
diğer konularda- gerçek işlemleri yansıtıp yansıtmadığı ve doğru ve çabuk
sonuçlar verip vermediği, her şube, daire ya da diğer birimlerin sorumlu
oldukları yöntem, politika ve planları uygulayıp uygulamadığı konularında birinci
elden işbaşındaki gözlemlere dayanarak yönetim adına yaptığı bir seri
araştırma, yol ve tekniklerden oluşmaktadır (Göktürk, 1975:192).
1950’lerde iç denetim faaliyetleri birçok organizasyonda finansal denetimler
üzerine odaklanmakta ve iç denetim birimleri ağırlıkla finansal tablolar üzerinde
incelemeler yapmaktaydılar. Günümüzde ise iç denetim, daha geniş bir
perspektifi kapsamakta ve finansal konularda olduğu kadar finansal olmayan
konularda da verimlilik ve etkinlik çalışmaları yürütmektedir (Chun, 1997:248).
Bu kapsam dahilinde iç denetim, sadece finansal bir denetim olmaktan çıkarak
iç kontrol sisteminin etkinliğini ölçmeye yönelik bir sistem haline gelmiştir
(Hasdemir, 2004:1). Kontroller kapsamında, bir işletmenin amaçlarına sağlıklı
bir şekilde ulaşması için gerekli olan tüm düzenlemeler ve önlemler dikkate
alınmaktadır.
İç denetimin kapsamına hem finansal nitelikteki işlemler, hem de finansal
nitelikte olmayan işlemler girmektedir. Başka bir deyişle iç denetim çalışmaları
finansal denetimi, uygunluk denetimini ve faaliyet denetimini kapsamaktadır
(Kepekçi, 2000:3).
İç denetimin finansal denetim yönü, mali tabloların doğruluğunun
araştırılmasından çok, mali tablolara temel oluşturan muhasebe bilgilerinin
doğruluk ve güvenilirliğini araştırmak ve bu bilgileri elde etmek için kullanılan
kayıt ortamını ve raporlama sistemini gözden geçirmektir (Kepekçi, 2000:3).
86
Finansal tabloların bağımsız denetimi, üçüncü kişilere sunulan finansal bilgilerin
dürüstlüğünü saptamaya yönelik iken; iç denetim faaliyetlerin verimliliği ve
etkinliği ile ilgilenir (Güredin, 2000:15). İç denetim raporlarında faaliyetlerin
etkinliği ve verimliliği araştırılarak bu konuda yönetime tavsiyelerde bulunulur.
İç kontrol sisteminin etkinliğinin ve yeterliliğinin değerlendirilmesi, iç denetçilerin
asıl uğraşları olup iç denetimin uygunluk denetimi yönünü oluşturmaktadır
(Uzay, 1999:38). İç denetim, örgüt faaliyetlerinin yönetim politikalarına,
planlarına programlarına ve yasalara uygunluğunu ölçerek iç kontrol sisteminin
kurulduğu gibi işleyip işlemediğini değerler (Kepekçi, 2000:3). Bu yönüyle iç
denetimin kendisi de, örgütün iç kontrol sisteminin etkinliğini değerlediği için,
aynı zamanda bir iç kontrol aracıdır.
İç denetimin faaliyet denetimi yönünü ise verimlilik denetimi oluşturmaktadır
(Özer, 1997:82). İç denetim, örgütün kaynaklarının ekonomik ve verimli
kullanılıp kullanılmadığını değerler. İç denetçi, örgüt tarafından belirlenen
verimlilik standartlarının örgüt personeli tarafından anlaşılıp anlaşılmadığını,
standartlardan sapmaların belirlenip, analiz sonuçlarının iletilip iletilmediğini ve
düzeltici önlemlerin alınıp alınmadığını araştırır (Kepekçi, 2000:4). İç denetim
çalışmalarının bu yönü faaliyet denetimini oluşturmaktadır.
İç denetim ile ilgili yapılan tüm tanımlamalardan yola çıkılarak, üst yönetimin
kontrol mekanizması olarak iç denetimin kapsamına giren faaliyetleri aşağıdaki
gibi özetlemek mümkündür (Venables ve Impey, 1988:7; Dittenhofer,
2001:444):
• İç kontrolün yeterliliğini sağlamak,
• Kayıtların güvenilirliğini teftiş etmek,
• Yönetim kararlarını zorlayıcı kılmak,
• Hata ve hileleri ortaya çıkarmak ve önlemek,
• Üst yönetime bağlı olarak görev alma,
• Raporlama prosedürlerini yerine getirmek.
87
Yönetim anlayışında meydana gelen gelişmeler, yasal düzenlemeler ve rekabet,
iç denetçilerin görev ve sorumluluklarını sürekli arttırmaktadır (Uyar, 2005:27).
Organizasyondaki pozisyonu ve yetkisini kullanmadaki bağımsızlığı nedeniyle iç
denetim fonksiyonu, organizasyon içerisinde belirgin bir gözlem rolü üstlenmiştir
(COSO, 2003:4).
Yapılan son tanımlamalar kapsamında iç denetim, artık işletmedeki iş
akışlarından birisi olarak görülmektedir. İşletmedeki tüm bölümlerin yaptığı gibi
iç denetim de organizasyona katma değer sağlayan bir birim olmalıdır. Şayet, iç
denetim, bağımsız dış denetimin görevlerini tekrarlar ise, değer yaratmamış
demektir. Değer yaratabilmek üzere iç denetçi, daha iyi yönetim
uygulamalarına yol açacak gelişmeler için önerilerde bulunmalı ve işletmenin
bütün faaliyetlerini incelemelidir (Uzay, 2003:209).
İç denetim fonksiyonunun kapsamını kuruluşun iç kontrol sistemlerinin verimliliği
ve etkinliği ile performans kalitesinin incelenmesi ve değerlendirilmesi
faaliyetleri oluşturmaktadır (Özeren, 2000:1-2). Bu çerçevede yukarıda
özetlenen faaliyetleri gerçekleştirmek üzere iç denetim elemanları:
• Finansal ve operasyonel bilgilerin ve bu bilgilerin tanımlanmasında,
ölçülmesinde, tasnif edilmesinde ve raporlanmasında kullanılan
yöntemlerin doğruluğunu ve güvenilirliğini araştırmalı,
• Kuruluşun faaliyetleri ve raporları üzerinde önemli etkileri olan
politikalara, planlara, prosedürlere, kanunlara ve yönetmeliklere
uygunluğu sağlamak amacıyla oluşturulan sistemleri incelemeli ve
kuruluşun bunlarla uygunluk içinde olup olmadığını belirlemeli,
• Varlıkları koruma yöntemlerini gözden geçirmeli, uygun olduğunda, aynı
tür varlıkların mevcudiyetini kontrol etmeli,
• Harcanan kaynakların tutumlu ve verimli kullanılıp kullanılmadığını
değerlendirilmeli,
• Sonuçların saptanan amaçlara ve hedeflere uygun olup olmadığını ve
faaliyet ve programların planlandığı gibi yürütülüp yürütülmediğini
araştırmak üzere faaliyet ve programları incelemelidirler.
88
Esas itibariyle iç denetim; iç sınırlara veya coğrafi sınırlamalara bakılmaksızın
bir kurumun faaliyetlerinin tümünü kapsamaktadır. İç denetim faaliyeti; yönetim,
risk yönetimi ve iç kontrol süreçlerinin kurumun karşı karşıya olduğu risklerin
belirlenmesi, tanımlanması ve bu risklerle mücadele konularında yeterliliğinin ve
etkinliğinin belirlenmesini de kapsamaktadır (ECIIA, 2005:27).
İç denetim kurum yönetimine ayna tutarak, işletme körlüğü içerisinde
görülmeyen birçok konuyu teşhis ederek çözüm yolları aranmasını
sağlamaktadır (Onur, 2006:1). Risk yönetimi, iç kontrol ve yönetim bilgi
sistemlerinin ölçülmesinde ve raporlanmasında anahtar rol oynayan iç denetim
süreçleri, uluslararası arenada rekabet eden kurum ve kuruluşların
piyasalardaki itibar ve imajının da bir göstergesi niteliğine bürünmüştür (Onur,
2006:1). Uzun (2005:17), bir kurumda iç denetimin varlığının ve gelişmişlik
düzeyinin kurumdaki kültürünün ifadesi, aynası olarak değerlendirilebileceğini
ifade ederek, iç denetimin önemini vurgulamıştır.
4.3.3. İç Denetimin Amaç ve İşlevleri
Tüm fonksiyonlarıyla yönetim kuruluna ve yöneticilere amaçlarına ulaşılmasında
yardımcı olmak iç denetimin en temel görevlerinden biridir. Güçlü iç denetim,
kontrol sisteminin kesintisiz etkili şekilde sürmesine yardımcı olmasının yanı
sıra dolandırıcılığın tespitini ve önlenmesini sağlar ve tasarruf olanaklarının
belirlenmesi suretiyle de kuruma ilave değer kazandırır (Uzay, 1999:1). İç
denetim, işletme içi ve dışı çıkar gruplarının kurum içinde beklentilerine hizmet
vermesi gereken -kurumun profesyonel yönetiminden bağımsız olarak- özerk bir
yapıya sahiptir. Bu özelliği nedeniyle de üst yönetimde stratejik bir rolü
bulunmaktadır.
İç denetimin amacı, işletmenin mali nitelikte olan ve olmayan tüm faaliyetlerini
gözden geçirerek değerlemek, diğer iç kontrol sistemlerinin etkinliğini ölçmek ve
değerlemek ve bu bilgiler ışığında yönetime tavsiyelerde bulunarak danışmanlık
yapmak şeklinde belirtilebilir (Özer, 1997:80). İç denetimin bir diğer amacı da
işletme varlıklarının her türlü zarara karşı korunup korunmadığını, faaliyetlerin
89
yönetimce saptanmış politikalarla uyum içinde yürütülüp yürütülmediğini, iç
kontrol sürecinin etkinliğini ve verimliliğini araştırmaktır (Çaldağ, 2000:15;
Maliye H.U.D., 1999:338).
Yönetim kurulu, diğer sorumluluklarının yanı sıra, üst yönetimin risk yönetimi ve
iç kontrol için uygun bir yapı oluşturmasını, sürdürmesini ve göstermesini
sağlamaktan sorumludur. Üst yönetim, kurumun karşı karşıya olduğu riskleri
belirlemek, değerlendirmek, izlemek, azaltmak ve ilgili kontroller de dahil bu risk
yönetim süreçlerinin etkin çalıştığından emin olmaktan sorumludur (ECIIA,
2005:26). Sorumluluğu yerine getirilmesinde, belirlenen riskler için oluşturulan
kontrol önlem ve yordamlarının yeterlilik ve etkinliğinin değerlenmesi ve
yönetime raporlanması şeklinde bir gaye gözetildiğini söyleyebiliriz (Elitaş,
2004:220).
ECIIA (2005:27)’ye göre iç denetimin temel görevlerinden biri, risk yönetim
süreçlerinin tam, etkin ve verimli olduğu konusunda üst yönetime objektif bir
güvence sağlamaktır. Bu işin bir parçası olarak, iç denetim faaliyeti, üst
yönetime, sorumluluklarını yerine getirmesi görevlerini ifa etmesinde yardımcı
olmak için danışmanlık yapar, yol gösterir ve işlerin yapılmasına yönelik imkan
sağlar. Benzer bir şekilde Uzay (1999:36) da, iç denetimin asıl amacının, örgüte
yararlı olmak için denetim faaliyetlerini sürdürmek ve örgütte çalışanların
sorumluluklarını etkin şekilde yerine getirmelerinde onlara yardımcı olmak
olduğunu ifade etmiştir.
Denetlenebilecek alanları, bunlara ilişkin risk faktörlerini ve bunların önemini
değerlendirmek iç denetçinin görevidir (Eşkazan, 2005:32). Organizasyon neye
ulaşmak ister? Organizasyonun hedeflere ulaşmasını neler engeller?
Organizasyon riskleri sınırlandırmak için neler yapabilir? Organizasyon bu
riskleri nasıl yönetir? İç denetim faaliyeti ile bu süreç içerisinde yönetime destek
fonksiyonu yerine getirilmelidir.
Risklerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi yolu ile yapılan planlama, iç denetimi
reaktif kontrole dayalı olmaktan çıkarıp, riske dayalı ve proaktif bir fonksiyona
dönüştürmektedir. Etkin bir risk değerleme ile iç denetçi mevcut sorunlara
90
çareler bulmakla kalmayacak, problemleri önceden görerek organizasyonu
kayıplardan veya kaçırılan fırsatlardan korumada önemli bir rol oynayacaktır
(Eşkazan, 2005:32).
Tablo 4.3. Hedef-Risk-Kontrol Şablonu
Kaynak: Eşkazan, Ali Rıza, (2005), Risk Odaklı İç Denetim Planlaması, s.33.
İç denetim faaliyeti, iç kontrol süreçlerinin riskleri kabul edilebilir bir düzeyde
yönetmek için gerektiği gibi çalıştığı konusunda objektif bir güvence vererek
yönetimin faaliyetlerine destek olur (ECIIA, 2005:23). Aynı zamanda
danışmanlık hizmetleri vererek, yönetimin iç kontrol sistemini geliştirme
çabalarını kolaylaştırarak, örgütsel değişikliklerin sistem üzerindeki etkileri
hakkında önerilerde bulunarak da yönetime destek olunabilecektir.
Modern organizasyonlarda iç denetim faaliyetleri,
• Güvence Sağlama-Assurance Services
• Danışmanlık Etme-Consulting Services
şeklinde iki önemli işlevi yerine getirmek suretiyle kuruma ilave değer katmak
durumundadırlar (Sarens ve De Belde, 2004:3; Bou-Road, 2000:183).
Güvence sağlama hizmeti iç denetçinin; organizasyondaki süreçler, sistemler ve
diğer konularla ilgili objektif değerlendirmeler yapmak suretiyle bağımsız bir
şekilde yönetime görüşlerini sunmasını kapsamaktadır (Sarens ve De Belde,
2004:6). İç denetçinin değerlendirmeleri ve görüşleri, organizasyondaki
süreçlerin nasıl işlediğine dair yöneticilere güvenli bilgiler sunmaktadır.
Danışmanlık hizmeti ile yöneticiler, organizasyondaki süreçlerde meydan gelen
problemlere çözüm bulma, süreçlerin yeniden yapılandırılması ve sistemlerin
HEDEF Organizasyonun gerçekleştirmeye çalıştığı hedefleri
vardır
KONTROL Organizasyonun
karşılaştığı riskleri sınırlandırmak için kontrol faaliyetleri
gerçekleştirilir.
RİSK Organizasyonun
hedeflerine ulaşmasını engelleyen riskler
mevcuttur
91
geliştirilmesi gibi konularda iç denetçilerden öneriler almakta ve bu önerileri
dikkate almak suretiyle ileride ortaya çıkması muhtemel sorunların da önüne
geçme imkanı bulmaktadırlar (Sarens ve De Belde, 2004:7). Bu konuda McCall
(2002), danışmanlık hizmeti sayesinde , organizasyondaki amaçlara ve
hedeflere ulaşılma noktasında, iç denetimin yöneticilere temel bir yardım
sağlayacağını iddia etmektedir.
Bu amaçlar açısından bakıldığında, iç denetimin, işletme faaliyetlerinin
verimliliği hakkında fikir edinmek ve verimliliği artırma yönünde harekete
geçmede bir öncü olduğu söylenebilir.
4.3.4. İç Denetimde Etkinlik
İç denetim yönetsel bir kontroldür; diğer kontrollerin etkinliğini ölçer ve
değerlendirir (Uzay, 1999:1). İç denetim, yönetim hedeflerinin gerçekleşme
yolunda olduğu konusunda yeterli güvence sağlamada yararlanılan bir yönetim
aracıdır. Bu nedenle iç denetim yapısının yeterliliğinden ve etkinliğinden
yönetim sorumludur.
İşletmelerin yönetim sürecinde taşıdığı önem nedeniyle iç denetim biriminin
performansını artıracak yönde hareket edilmelidir. Geleneksel olarak iç
denetimin performansı, IIA’nın belirlediği standartlar temel alınarak
değerlenmektedir (Dittenhofer, 2001:443). Bu standartlar beş grup halinde
sınıflandırılmıştır. Bunlar:
1. Bağımsızlık
2. Mesleki Yeterlilik
3. Çalışmanın Kapsamı
4. Denetim Çalışmasının Faaliyetleri
5. İç Denetim Departmanının Yönetimi
Chun (1997:249), iç denetim fonksiyonunun kendisinden beklenenleri etkin bir
şekilde yerine getirebilmesi için bağımsızlık, organizasyonel yapı ve tarafsızlık
92
koşullarının sağlanması gereğine işaret etmiştir. İşletmedeki organizasyon
yapısı ve iç denetçi konuşlandırılması, iç denetçinin bağımsız bir şekilde tarafsız
inceleme ve değerlendirmeler yapmasına imkan verecek bir biçimde
oluşturulmalıdır.
İç denetim biriminin kendini üst yönetim kademelerine ifade edebilmesi, kabul
ettirebilmesi ve böylelikle arkasına üst yönetimi alması etkinlik ve verimliliğin
başlangıcı açısından temel oluşturmaktadır (Sertkaya, 2005:16).
Etkin ve verimli bir iç denetim fonksiyonundan söz edebilmek için;
• Öncelikle yönetimin iç denetimi çok iyi sahiplenmesi ve iç denetime
destek olması,
• İkinci olarak iç denetim rolünün çok iyi anlatılması ve algılanması,
• Üçüncü olarak da kuruma katma değer yaratacak bir süreç olarak
planlanması
birer ön şart olarak gerekmektedir (Öksüz, 2005:6).
İç denetim fonksiyonunun etkinliği için iç denetçiler ve denetim hizmetinin
müşterileri (işletmeler), iç denetimin artı değer katan bir faaliyet olduğu
noktasında aynı anlayışa sahip olmalılar ve fonksiyonu sahiplenmelidirler
(Flesher ve Zanzig, 2000:331).
İç denetim şirket politikalarının, prosedürlerinin ve kurallarının konulmasında
mutlaka görüş bildirmeli ancak bunları yaparken tarafsızlığını bozmamaya
dikkat etmelidir (Hasdemir, 2004:3). Bu ortamı sağlamak da üst yönetimin
görevidir.
Rittenberg ve Covaleski (1997) tarafından olay çalışması yöntemi kullanılarak
gerçekleştirilen bir araştırma, iç denetimin işletme yönetimi tarafından stratejik
önemi olan bir fonksiyon olarak görüldüğü ve güçlü bir yönetim desteği aldığı
durumlarda, iç kontrollere ilişkin daha gerçekçi değerlemeler yapılabildiğini ve
kendilerine görev tahsisi yapılan kişi ve birimlerin sorumluluklarını yerine
93
getirilmelerine önemli bir katkı sağlandığını göstermiştir. Tersi bir durumda ise,
yönetim desteğinin olmadığı ve iç denetimin stratejik öneminin göz ardı edildiği
durumlarda, iç denetimden beklenen faydaların sağlanamadığı gözlenmiştir.
Çok sayıda araştırmacıya göre yöneticiler, iç denetçinin muhasebe ve finans
gibi geleneksel alanlarla ilgili iç kontrollerin değerlenmesi ile sınırlı olduğunu
düşünmektedirler (Flesher ve Zanzig, 2000:332). Bu yönüyle iç denetimin
değerinin yöneticiler tarafından tam olarak anlaşılamadığı görüşü ortaya
çıkmaktadır. Mathews ve diğerleri (1995:62), Avustralya’da çok üst düzey
yöneticiler(CEO) üzerine yaptıkları anket çalışmasında %41,8’lik bir çoğunluğun
iç denetimi, iç kontrol sisteminin basit bir şekilde bağımsızca değerlenmesi
olarak gördüğü ortaya çıkmıştır. Bu durum, iç denetim hizmetinin sunduğu
büyük çaptaki hizmetin yöneticiler tarafından tam olarak anlaşılmadığının bir
göstergesidir. Hunton ve Wright (1995:35) denetçilerin, bulgu ve tavsiyelerinin
yeterince dikkate alınmadığı hususunda hoşnutsuzluk içinde olduklarını rapor
etmişlerdir.
Flesher ve Zanzig (2000:335)’e göre iç denetçiler ve yönetim muhasebecileri iç
denetimde değişim için iki ortak noktada birleşmişlerdir. Bunlar:
• Etkinlik için, iç denetçiler, bağımsız değerleme niteliğini koruyarak
yönetim danışmanlığı rollerinden ödün vermemelidirler
• İç denetim personeli muhasebe ve finansın yanında farklı işletme
alanlarında yeteneğe ve donanıma sahip olmalıdırlar.
Günümüz rekabetçi çevresinde işletmeler, geleneksel muhasebe bilgi
sistemlerinin sağladığı bilgi yanında daha başka bilgilere de ihtiyaç
duymaktadır. Yönetim muhasebecileri, iç denetçiler ile birlikte hareket ederek
organizasyonun korunması için uygun kontroller yapabilir ve yöneticilerin karar
verme yeteneklerinin gelişmesine, daha sağlıklı kararların alınmasına hizmet
edebilirler (Flesher ve Zanzig, 2000:335).
İç denetim fonksiyonunun yeterli ve etkili bir şekilde yürütülmesi, işletmedeki
kontrol mekanizmalarının sağlıklı yürümesini sağlar ve dolayısıyla işlemsel
94
risklerin, hilelerin ve gelir kayıplarının oluşmasını engelleyerek işletmenin
verimliliği ve rekabet gücünün artmasına katkıda bulunur (Doyrangöl, 2001:57).
Etkin olabilmek için iç denetçiler, bağımsız değerlendirmeler yapma
yeteneklerine müdahale edilmesine izin vermeyerek yönetim danışmanlığı
rollerini sürdürmelidirler (Flesher ve Zanzig, 2000:335). İç denetçinin
bağımsızlığı şirket idaresinde temel bir unsurdur. Bağımsızlık olmaksızın bir iç
denetçi, yönetim takımının basit bir elemanı durumuna gelir ve objektif
değerleme yapma yeteneğini kaybeder (Sawyer, 1995:47).
İç denetim biriminin etkinliğini belirleyen diğer bir unsur da, İç denetçiler ile
denetim komitesi arasındaki ilişki ve görüşmelerin sıklığı belirlemektedir. Bu
bağlamda Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü, iç denetim başkanının yılda en
az 4 defa denetim komitesi ile bir araya gelmesi gerektiğini vurgulamıştır
(Bishop ve diğerleri, 2000:51 öngörmüştür). Ancak yapılan araştırmalar iki birim
arasındaki görüşme sıklığının öngörülenin altında olduğunu ortaya koymaktadır
(Uyar, 2005:26).
Yukarıdaki ifadeden de anlaşılacağı üzere iç denetim biriminden etkin bir
biçimde faydalanmak için işletmelerde denetim komitelerinin oluşturulması ve iç
denetim birimi ile bu komitenin iletişim halinde olması gereği ortaya çıkmaktadır.
Bu gereğin yerine getirilmesi için denetim komitesi ve bu komite ile iç denetim
birimi arasındaki ilişkiler üzerinde önemle durulmalıdır.
4.3.5. Denetim Komitesi ve İç Denetim ile İlişkisi
Vekalet teorisi çerçevesinde işletme sahipleri ve hissedarlar, işletme
yönetimince sağlanan bilgilerin kalitesini ve güvenilirliğini sağlamak üzere
bağımsız denetçiler ve denetim komitesi olmak üzere iki birimden
faydalanmaktadırlar (Sarens ve De Belde, 2005:4). Karar verme sürecinde, bu
birimlerden denetim komitesinin yönetim kuruluna sunduğu bilgiler en kullanışlı
ve faydalı olanıdır.
95
Denetim komitelerinin önemi ilk olarak 1970’li yıllarda ABD’de başlayarak
günümüze kadar artarak devam etmiştir. Özellikle halka açık şirket
yönetimlerinde ciddi başarısızlıklara ve yolsuzluklara engel olma düşünce ve
ihtiyacı denetim komitesinin benimsenmesini sağlamıştır (Uzay, 2003:81).
Dünya’da ve özellikle ABD’deki 1980’li yıllardan sonra sıkça yaşanan hileli
finansal raporlama sorunları, halka açık olup belli büyüklüğe ulaşmış işletmelere
denetim komitesi oluşturulma zorunluluğu getirmiştir (Bozkurt, 2001:29).
Amerikan hukukunda anonim ortaklıklarda yasal bir denetleme organının
bulunmasına gerek görülmemiştir. Bununla birlikte uygulamada anonim
ortaklıklarda yönetim kurulunun bir alt komitesi olarak çalışan ve genellikle
şirket yöneticileri dışındaki kişilerden oluşan, denetim kurulunun görev ve
yetkilerini yerine getiren denetim komiteleri oluşturulmuştur (Akarkarasu,
2000:26). Bu komiteler; iç kontrol sisteminin etkinliğini, finansal raporlamanın
güvenilirliğini, faaliyetlerin mevzuat ve kurumsal yönetim ilkelerine uygunluğunu
gözetme sorumluluklarını yönetim kurulu adına üstlenmişlerdir.
Denetim komitesi, yönetim kurulu ile iç denetim birimi arasında ciddi bir köprü
görevi görmektedir (Öksüz, 2005:14). Dünya’da ve ülkemizde kurumsal yönetim
ilkeleri ile ilgili var olan düzenlemeler ve bundan sonraki muhtemel gelişmeler
dikkate alındığında kurumların yönetim kurullarında, denetim komitelerinde ve iç
denetim birimlerinde büyük sorumluluklar bulunmaktadır. Yönetim kurulları
denetimle ilgili sorumluluklarını denetim komiteleri aracılığı ile yapmaktadırlar ve
denetim komiteleri de iç denetim biriminin gerçekleştirdiği faaliyetlerin etkin ve
verimli bir şekilde yönetildiğinin gözetimini üstlenmektedir (Uzun, 2005:17).
Bishop ve diğerleri (2000:48,49), iç denetim biriminin denetim komitesine destek
vermek üzere üstlendiği spesifik rolleri aşağıdaki biçimde sınıflandırmışlardır:
• Denetim komitesine doğru bilgi akışını kolaylaştırma ve denetim
komitesince istenen özel proje ve araştırmaları gerçekleştirme
faaliyetlerini içine alan “Genel Yardım”,
96
• İç ve dış raporlamada objektifliğin sağlanması ve finansal raporların
kalitesine ilişkin değerlendirmeler yapmak suretiyle “Finansal Raporlama
Yardımı”,
• İç kontrollere ilişkin incelemeler yaparak iç kontrollerin yeterliliği, etkinliği,
amaçlara ulaşılma derecesi ve risklerin ortaya konulması faaliyetlerini
içine alan “Risk ve Kontrol Yardımı”.
İç denetim, denetim komitesine yardımcı olmak üzere yukarıda üç grupta
belirtilen rolleri üstlenmektedir. Bu rollerin ne şekilde yerine getirildiğine ilişkin
gözlem yapma sorumluluğu da denetim komitesi üzerindedir.
Denetim komitesi, iç denetimi gözlemleme sorumluluğu bağlamında:
• Yıllık denetim planını ve iç denetçilerin programlarını inceleme,
• Çalışmaların yeterliliğini değerlendirme ve düzenlenen denetim
raporlarını inceleme,
• Sorumluluk alanların görevlerini uygun bir şekilde yerine getirip
getirmediklerini belirleme ve
• İç denetçilerin yönetim ile sınırsız bir şekilde görüşme ve yönetimin de iç
denetim birimince hazırlanmış raporlara vermiş oldukları cevapları
inceleme
faaliyetlerini gerçekleştirmek durumundadır (Verschoor, 1993:61).
Denetim komitesi ve iç denetim yönetimdeki yanlışlıkları ve yolsuzlukları önleme
amacında birleşmişlerdir. Bu amaca hizmet etmek üzere denetim komitesi, iç
denetime destek olmalı ve birimin bağımsızlığının sağlanması ve örgüt içindeki
statüsünün arttırılması doğrultusunda iç denetim birimine katkı sağlamalıdır
(Uzay, 2003:77). Komite iç denetim fonksiyonuna saygı göstermeli ancak bunun
yanında aktif bir gözetim faaliyeti yürütmelidir (Uyar, 2005:24). Günümüzde iç
denetçilerin faaliyet alanlarının genişlemesinden ötürü denetim komitesi, sadece
yönetimin değil bütün örgütün iç denetçiyi desteklemesini sağlamalıdır.
97
Yönetim kurulunun bir alt komitesi olan denetim komitesi, işletmelerin hilelere
karşı korunması ve kurumsal yapılarının geliştirilmesinde önemli bir rol
üstlenebilir (Yılancı, 2003:30). Ancak bu komitelerin etkinliği tamamen iç
denetimle olan ilişkilerine bağlıdır. Denetim komitesinin amacı, yönetim
kurulunun özellikle finansal raporlama süreci, iç denetim ve iç kontrol
konularıyla ilgili artan sorumluluklarını yerine getirmesine yardımcı olarak;
yönetim kurulu, iç denetim ve bağımsız denetim üçgeninin etkinliğini
sağlamaktır (Yılancı, 2003:24-25).
Denetim komitesi iç denetim üzerinde aktif bir gözetim rolü üstlenmiştir (Yılancı,
2003:30). İç denetim ve denetim komitesi arasındaki ilişki, organizasyonun
kurumsal bir şekilde yönetilmesinde temel esaslardan olan “hesap verilebilir
hale gelme” sorumluluğunu güçlendirecektir.
Günümüzde iç denetimin faaliyet alanı işletmenin bütününe yayılmış
durumdadır. Avrupa Komisyonu 1996 yılında yayımladığı “Green Paper on
Auditing” (Denetimde Yeşil Sayfa) adlı çalışmada “Güçlü bir iç denetim
fonksiyonu olmayan işletmeler, denetim komitesinin sorumluluğunu yerine
getirebilmesi için gerekli bilgileri sağlamakta yetersiz kalacaktır” ifadesine yer
vermiştir (Uyar, 2005:23).
Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü Başkan Vekili Richard Nelson da “Her
denetim komitesi en azından iç denetimden almayı bekledikleri güvenceyi
sağlayacak kapsamda inceleme yapmak zorundadır. Hem WorldCom hem de
Enron skandalında özellikle piyasaların yüksek düzeydeki ticari baskısı göz
önüne alındığında yönetim kurulunun ve hissedarların sadece bağımsız
denetçilerin bakış açılarına güvenmeyeceklerini ortaya çıkarmıştır. İç denetim,
komitenin en üst düzeyde yararlanması gereken bağımsız ve vazgeçilmez bir
bakış açısıdır” (Uyar, 2005:23-24) ifadesiyle denetim komitesinin görev ve
sorumluluğunu yerine getirmesinde en çok yardımı iç denetim biriminden
aldığını vurgulamıştır.
Avrupa’da yapılan bir araştırmaya göre şirketlerin %88’inde iç denetim
fonksiyonu bulunmaktadır. Bu şirketlerde komite, iç denetimin faaliyetlerini
98
incelemekte ve onaylamaktadır. İç denetim fonksiyonu komiteye özellikle iç
kontrol, hata ve hilelerin önlenmesi ile ilgili soruşturmalar alanında yardımcı
olmaktadır. İç denetim bölümünün etkin olarak çalışabilmesi için şirket yönetimi
ve yönetim kurulunun birlikte desteğine gereksinimi vardır. Yönetim kurulunun
bu alandaki temsilcisi denetim komitesi olduğu için denetçinin komiteye
ulaşmasında sınırsız bir yetkiye sahip olması ve iletişim ağının sürekli açık
olması gerekir. Eğer bir şirkette iç denetim fonksiyonu yoksa komite yönetim
kuruluna böyle bir bölümün sağlayacağı faydaları anlatmalıdır (Uyar, 2005:26).
Denetim komitesi ile iç denetim birimi arasında sıkı bir ilişki ve iletişimin var
olması çok önemlidir ve iki birimden birinin etkinliği, diğerinin etkinlik derecesine
de tesir etmektedir (Goodvin ve Yeo, 2001:113).
4.3.6. İç Denetimin Türkiye’deki Uygulamaları ve Türk Hukuk Mevzuatındaki Yeri
Yukarıdaki kısımlarda değinildiği üzere iç denetimin işletme yönetimi açısından
önemine rağmen; Yılancı (2003:31)’de ülkemizdeki tabloyu irdelemek üzere
1999 yılında, İstanbul Sanayi Odasının 500 büyük işletmesi üzerinde yapmış
olduğu bir araştırmada, cevap aldığı 169 işletmenin ancak %71’inde iç denetim
bölümünün bulunduğunu tespit etmiştir. Görüldüğü üzere ilk 500 işletmede dahi
iç denetim uygulamaları %100 oranında uygulanmamaktadır.
Benzer bir şekilde Argun ve Akgül (1998:65) tarafından 1998 yılında 34 büyük
ölçekli işletme üzerinde gerçekleştirilen anket çalışmasında; bünyelerinde iç
denetim birimi bulunduran işletmelerde iç denetimin ilgi alanının ağırlıklı olarak
finansal nitelikli faaliyetler olduğu ve finansal nitelikli olmayan faaliyetlerin büyük
ölçüde göz ardı edildiği saptanmıştır.
Oysa, yapılan araştırmalar hileli finansal tabloların ortaya çıktığı işletmelerde
uygun ve etkin bir iç denetim fonksiyonunun olmadığını ortaya koymaktadır.
Öyle ki, şirketlerin gelecekteki başarısı uygulanabilir ve sürdürülebilir bir iç
denetim fonksiyonunun oluşturulmasına bağlıdır (Uyar, 2005:22).
99
İç denetim alanındaki düzenlemeler özellikle Amerika’da (SOX ile) başlamış ve
daha sonra da Avrupa’da uygulama alanı bulmuştur. Bununla birlikte ülkemizde
de; SOX düzenlemelerine paralel bir şekilde SPK, TTK, ve BDDK tarafından
özel sektörde, Maliye Bakanlığı ve Sayıştay gibi kurumlar tarafından da kamu
kuruluşlarında iç denetimle ilgili yasal düzenlemeler yapılmaya başlanmıştır.
SPK tarafından –çalışmanın kurumsal yönetim kısmında bahsedildiği üzere-
yayımlanan Kurumsal Yönetim İlkeleri rehberinde, halka açık şirketlerde
denetim komitesinin kurulma zorunluluğu ile birlikte yapılan denetim komitesi
tanımlamasında iç kontrol sisteminin etkinliğinin gözetimi ifadesi ile, üstü kapalı
bir şekilde iç denetim fonksiyonunun gerekliliği ortaya konulmuştur.
“Sermaye Piyasasında Bağımsız Denetim Hakkında Değişiklik Yapılmasına
Dair Tebliğ”, iç kontrol sisteminin değerlendirilmesine ilişkin 28. maddede, bir
işletmede TTK’da öngörülen murakıplar dışında işletme yönetimince atanmış bir
iç denetim biriminin bulunması halinde iç kontrol sisteminin güvenilirliğinin;
a) İç denetçiye tanınan örgütsel statünün sağladığı bağımsızlık
derecesi,
b) İç denetçilerin fiilen sahip olduğu yetkiler, işlevler, çalışma tarzı,
raporunda ulaştığı sonuçların yönetimce nasıl değerlendirildiği,
c) İç denetimlerde yeterli sayıda ehliyetli iç denetçi çalıştırılıp
çalıştırılmadığı,
d) İç denetimlerdeki planlama ve gözetim ile incelemelerin kapsam,
içerik ve zamanlamasının yeterliliği
hususlarının araştırılarak değerlendirilmesi gerekir ifadesi ile, iç kontrol sistemi
değerlemesinde iç denetimin varlığının, bağımsız dış denetçilerin işini nasıl
kolaylaştırdığı ortaya konulmuştur.
Sağlar tarafından 2003 yılında bağımsız denetim firmalarına yönelik
gerçekleştirilen anket çalışmasında iç denetimin yararına inanıp inanmadıkları
sorulmuştur ve aşağıdaki bulgular elde edilmiştir:
100
Tablo 4.4. İç Denetimin Yararına İlişkin Yaklaşımlar
Kaynak:Sağlar, Jale (2003), Bağımsız ve İç Denetimde Kalite Kontrolü, s.164.
Yukarıdaki tabloya bakıldığında görülmektedir ki, ankete katılan 91 bağımsız
denetim firmasının tamamı, iç denetim faaliyetlerinin faydalı olduğu yönünde
görüş bildirmişlerdir. Bu durum da SPK’nın tebliğinin yerinde bir uygulama
olduğunu ortaya koymaktadır.
Ayrıca SPK tarafından 14.07.2003 tarihinde Resmi Gazete’de yayımlanan
“Aracı Kurumlarda Uygulanacak İç Denetim Sistemine İlişkin Esasların
Düzenlenmesi” tebliği ile; aracı kurumların karşılaştıkları risklerin izlenmesi ve
kontrolün sağlanması amacıyla iç denetim sistemi kurmaları ve oluşturdukları iç
kontrol sistemine ilişkin tüm politika ve prosedürlerin yazılı hale
dönüştürülmesine yönelik düzenleme yapılmıştır. Yine 28.02.2002 tarihinde
yayımlanan “Emeklilik Şirketleri Kuruluş ve Çalışma Esasları Hakkında
Yönetmelik” in Denetim başlıklı beşinci bölümünü 31. maddesinde de iç kontrol
sistemi ile iç denetim hakkında düzenlemeye yer verilmiştir.
Yeni Türk Ticaret Kanunu Tasarısında da kurumsal yönetim ilkeleri
çerçevesinde tüm şirketler için iç denetim fonksiyonunun kurulmasının
gerekliliğine işaret edilmektedir. Tasarı, “ Finansal denetimin belirlenmesi,
şirketin iş ve işlemlerinin denetlenmesine ilişkin bir iç denetim sisteminin ve
bunu yapacak örgütün (bölümün) gösterilmesidir. Şirket hangi büyüklükte olursa
olsun, şirkette muhasebeden tamamen bağımsız, uzmanlardan oluşan, etkin bir
iç denetim örgütüne gereksinim vardır” ibaresi ile iç denetimin kapsamını
finansal verilerin denetlenmesi ile sınırlandırmaktadır (Eşkazan, 2005:34). Bu
tasarı iç denetime ilişkin verdiği önem nedeniyle iç denetim açısından oldukça
faydalıdır. Ancak iç denetimi sadece finansal veriler ile sınırlandırması bir
eksikliktir. Tasarıda iç denetim, finansal olmayan faaliyetleri de kapsayacak
İç Denetime Yaklaşımlar Sayı %
Evet Yararlı
Kısmen Yararlı
Hayır Yararlı Değil
67
24
- - -
73,6
26,4
- - -
TOPLAM 91 100,0
101
şekilde yeniden ifade edilirse daha amacına uygun ve faydalı olacaktır
(Eşkazan, 2005:34).
Bankacılık alanında ise BDDK tarafından çıkarılan “Bağımsız Denetim
İlkelerine İlişkin Yönetmelik” ve “Yeni Bankacılık Kanunu” ile düzenlemeler
yapılmıştır. Çıkarılan Yönetmelikte iç kontrol sistemlerinin bulunması
zorunluluğu ifade edilmiştir.
Yeni bankacılık kanununda “İç kontrol, risk yönetimi ve iç denetim sistemlerinin
ilgili mevzuata uygun olarak tesis edilmesi, işlerliğinin, uygunluğunun ve
yeterliliğinin sağlanması, finansal raporlama sistemlerinin güvence altına
alınması, baka içindeki yetki ve sorumlulukların belirlenmesi yönetim kurulunun
sorumluluğundadır” ibaresi ile iç denetimin önemi ortaya konulmaktadır.
Bankacılık alanında özellikle risk yönetimi açısından iç denetim diğer sektörlere
oranla daha fazla ileri çıkmıştır.
Sahip olduğu önemden ötürü iç denetim, kamu yönetiminde de üzerinde önemle
durulan bir konu olmuştur. İç denetim konusunda kamuda yapılan
düzenlemelere baktığımızda; 10.12.2003 tarih ve 5018 sayılı Kamu Yönetimi ve
Kontrol Kanununun 66. maddesi hükmünce Maliye Bakanlığına bağlı olarak “İç
Denetim Koordinasyon Kurulu” nun kurulduğu görülmektedir. Kurul, kamu
idarelerinin iç denetim sistemlerini izlemek, bağımsız ve tarafsız bir organ olarak
hizmet vermek üzere; iç denetime ilişkin standart ve yöntemleri, meslek ahlak
kurallarını, değişim rehberlerini hazırlamak ve geliştirmek, risk değerlendirme
yöntemlerini geliştirmek, eğitim programları hazırlamak, iç denetim raporlarını
değerlendirmek, kamu idarelerinde çalışacak iç denetçi sayılarını belirlemek gibi
görevleri yerine getirmek amacıyla oluşturulmuştur (Gül, 2005:48).
İç denetim alanında Türkiye’de yapılan yasal düzenlemelere bakıldığında; iç
denetimin kapsamının sadece finansal yapı ile ilişkilendirilmesi ve hemen
hemen iç kontrol sistemi ile özdeş olarak değerlendirildiği gözlenmektedir. Bu
durum ülkemizde iç denetimin henüz modern anlamı ile ele alınmadığının bir
göstergesidir.
102
Bu bağlamda iç denetimin modern anlamı ile ele alınarak, örgüt faaliyetlerini
geliştirmek ve katma değer yaratma amacını gütmesi, risk yönetimi, kontrol ve
kurumsal yönetim süreçlerinin etkinliğini değerlendirmek üzere bağımsız ve
objektif bir güvence ve danışmanlık faaliyeti olarak yorumlanması ile iç
denetimden elde edilecek artı değerin daha üst seviyelere taşınacağı tabiidir
(Eşkazan, 2005:35). Bu çerçevede yeni yasal düzenlemelerde iç denetime
yönelik gerekli iyileştirmelerin zaman içinde yapılması gereği ortaya
çıkmaktadır.
Söz konusu yasal düzenlemelerin uygulamaya sokulması; yasal düzenlemelerin
dışında kurumsal yönetim ilkelerinin gereği olarak organizasyonların üst
yönetimlerinin, yasal zorunluluk hissetmeden, iç kontrol sorumluluklarını yerine
getirecekleri ve iç denetim fonksiyonun “Koruyucu Hekimlik Yapısı” içerisinde
ele alıp sistemin güvencesi olarak değerlendirecekleri bir ortamın
oluşturulmasında bir kilometre taşı olarak yerini alacaktır (Eşkazan, 2005:35).
Çalışma alanında meydana gelen gelişmeler ışığında işletmeleri geleceğe
hazırlarken iç denetim fonksiyonlarının yeterliliğinin gözden geçirilmesi ve iç
denetçilerin de kendilerini geleceğe hazırlamaları zorunlu hale gelmektedir. Bu
amaçla Türkiye’de iç denetimin işlerliğinin sağlanabilmesi ve etkinliğinin
arttırılabilmesi için Uzay (1999:4) tarafından;
• İşletmelerde iç denetimin fonksiyonunun önemini benimseyen yönetim
anlayışının gelişmesi,
• İşletme organizasyonunda iç denetim fonksiyonunun oluşturulması,
geliştirilmesi veya yeniden düzenlenmesi,
• İç denetçinin mesleki eğitim, meslek standartları ve sertifikasyonu ile
ilgili düzenlemelerin yapılması,
• 1995 yılından bu yana ülkemizde faaliyet gösteren “Türkiye İç Denetim
Enstitüsü” ile işbirliği yapılması,
• Mesleki uygulama standartlarının yasal düzenlemelerle yaptırım
gücünün arttırılması
103
öncelikli ele alınması gerekli aksiyon konuları olarak ifade edilmiştir.
Türkiye’deki iç denetçilik mesleğine çok önemli bir katkı; 19 Eylül 1995 tarihinde
Ali Kamil UZUN’un başkanlığında, 47 kurucu üye ile “Türkiye İç Denetim
Enstitüsü (TİDE)” nin meslek örgütü olarak faaliyete başlaması ile
gerçekleştirilmiştir.
Hedefleri, Türkiye’de uluslararası standartlarda mesleki gelişim ve paylaşım
platformu oluşturmak, meslekleri ile ilgili değişimi ve geleceği yönetmek için
meslektaşlarının ulusal ve uluslararası düzeyde mesleki örgütlenmesini
sağlamak olan TİDE, çok hızlı bir gelişme evresi geçirmiş ve 1998 yılında
“Dünya çapında en hızlı gelişen ve üye sayısını en kısa sürede büyük oranda
artıran” enstitü olarak büyük başarı kazanmıştır.
47 kurucu üye ile faaliyete geçen TİDE, günümüz itibariyle sayıları 400’ü aşan
üyesi ile, ülkemizde çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren 150’den fazla firmayı
temsil etmektedir.
Kurulduğu tarihten bu yana, Türkiye İç Denetim Enstitüsü tarafından mesleğin
tanınması, öneminin anlaşılması, gelişmesi ve iç denetçilerin uluslararası
standartlar ölçüsüne eriştirilmesi yönünde çalışmalar, seminerler, eğitim ve
sertifika programları yürütülmektedir.
TİDE tarafından 2000 Mayıs döneminden itibaren, Uluslararası geçerliliği olan
CIA (Certified Internal Auditor – Sertifikalı İç Denetçi) unvanının alınmasına
yönelik sınavlar, yapılmaya başlanmış ve 2004 itibari ile CIA sayısı ülkemizde
100’ü aşmıştır. TİDE’nin üstün çabaları sonucu bu sınavların 2005 yılından
itibaren Türkçe olarak gerçekleştirilmeye başlanması ile birlikte bu sayının daha
da artacağı aşikardır. Ayrıca 2004 yılından itibaren CFSA (Certified Financial
Services Auditor-Sertifikalı Finansal Hizmetler Denetçisi) ve CCSA (Certification
in Control Self-Assessment - Kontrol Öz Değerlendirme Sertifikası) sınavları da
yine TİDE aracılığı ile gerçekleştirilmektedir.
104
Ayrıca enstitü tarafından çıkarılan ve yılda dört defa yayımlanan, iç denetimle
ilgili ülkemizdeki ilk ve tek mesleki yayın olan “İç Denetim Dergisi” 2006 itibari ile
5. yılını tamamlamıştır.
TİDE, kurulduğu günden bu yana Türkiye’de iç denetim mesleğinin profesyonel
anlamda yaygınlaşması ve iç denetimin öneminin kavranması açısından çok
önemli katkılar sağlamıştır.
4.4. İç Denetçi
İç denetimin genel amacı, bir işletmeyi yönetmekle sorumlu kimselerin
görevlerini etkin bir biçimde yerine getirmelerinde yardımcı olmaktır. Bu
kapsamda, bir iç denetçi işletme faaliyetlerini bağımsızca inceler ve yönetimi
bilgilendirir, onlara öneriler sunarak danışmanlık yapar, analiz ve
değerlendirmelerini aktarır (http://www.tide.org.tr/tide.html,25.12.2003).
İç denetim süreci, işletme içinde kurmaylık görevini üstlenmiş iç denetçiler
tarafından yürütülür (Güredin, 2000:15). İç denetçiler, organizasyon
bünyesindeki iç denetim hizmetini gerçekleştirmek üzere işletme tarafından
istihdam edilmiş kişilerdir (Arens ve Loebbecke, 1991:7). İç denetçilerin;
performansı, etkinliği ve farklı faaliyet ve departmanların tanımlanan yönetsel
politikalara uyumunu değerlendirmesi ve bunu yaparken de bağımsız bir şekilde
hiçbir merciinin etkisinde kalmamaları beklenmektedir (Thomas ve diğerleri,
1991:1024).
İç denetçiler; işletmelere ve organizasyon içindeki diğer birimlere, yönetime
ilave değer katmak suretiyle hizmet ederek büyük bir katkı sağlamaktadır
(Schleifer ve Greenawalt, 1996:5).
105
4.4.1. İç Denetçinin Organizasyon İçindeki Yeri
İç denetçilerin organizasyon içindeki konumlarının belirlenmesinde, örgütsel
statü ve tarafsızlıktan oluşan iki bağımsızlık görüşünün sağlanması
gerekmektedir (Dunn, 1991:242). Örgütsel statü, iç denetçinin örgüt içerisinde
bağımsızlığını tehlikeye düşürebilecek nitelikte olmayan bir konuma sahip
olması gerekliliğini, diğer bir ifade ile doğrudan üst yönetime veya yönetim
kuruluna bağlı olması gerekliliğini vurgulamaktadır. Tarafsızlık ise; işletmede
sürekli çalışan personelin belirli bir aşamadan sonra bağımsızlığını ve
tarafsızlığını koruyamamasını ifade etmektedir (Sağlar, 2003:115).
Bu bağlamda diyebiliriz ki, iç denetçi organizasyonda en üst birime, varsa
denetim komitesi, yoksa yönetim kurulu veya genel müdüre, bağlı olarak
faaliyette bulunmalı ve tarafsızlığına gölge düşürmemek için uzun süre aynı
işletmede iç denetçi olarak çalışmamalıdır.
4.4.2. İç Denetçinin Yetki, Görev ve Sorumlulukları
İç denetçiler işletmenin iç bilgi sitemini incelemekte, sistemin yönetimin
belirlediği direktiflerin yerine getirilip getirilmediği ile ilgili bilgileri toplamakta ve
üretim faaliyetlerine ilişkin sonuçların yönetime raporlanmasında etkili bir
düzenlemenin olup olmadığını tespit etmektedirler (Tuan ve Sağlar, 2004:2). İç
denetçi, kontrol sistemlerinin etkinliğini değerlendirilmesi ve etkinliğe katkı
sağlamada önemli bir rol oynamaktadır (COSO, 2003:4). İç denetçiler hem mali
hem de mali nitelikte olmayan işlemleri kapsamak üzere geniş bir yelpazede
faaliyetlerini sürdürmektedirler.
Kalbers ve Fogarty (1995:68)’nin ifade ettiği şekliyle iç denetçilerin yürüttüğü
faaliyet , organizasyon içerisindeki diğer fonksiyonların yasalarla ve işletme
politikaları ile düzenlenmiş bir dizi kontrol parametreleri dikkate alınarak
değerlendirilmesidir. Bu değerlendirmeye ek olarak iç denetçiler işletme
106
yönetimine, etkinlik ve verimlilik katma yönünde artı değer yaratacak
tavsiyelerde de bulunmaktadırlar.
Bir iç denetim sürecinin amaçlarına ulaşabilmesi için iç denetçiler bir dizi faaliyet
yerine getiriler. Bu faaliyetler şunlardır (Güredin, 2000:10):
• Finansal kontrollerin, muhasebe kontrollerinin ve diğer faaliyetler ile ilgili
kontrollerin sıhhatini, yeterliliğini ve uygulanmasını dikkatle gözden
geçirerek değerlemek ve uygun maliyetli etkin kontrol sistemlerini
geliştirmek ve uygulatmak.
• Faaliyet ve işlemlerin belirlenmiş politikalara, planlara ve yönergelere
uygunluğunu soruşturmak.
• İşletmenin varlıklarının her türlü zararlara karşı korunmakta olduğunu
araştırmak.
• Yönetimin düzenleyip sunduğu her türlü bilginin doğruluk ve güvenilirliğini
araştırmak.
• Üstlenilen sorumlulukların yerine getirilmesi ile ilgili faaliyetlerin
(başarının) kalitesini araştırmak.
• Faaliyetlerle ilgili gerekli iyileştirme işlemlerini yönetime tavsiye etmek.
Görüldüğü üzere yukarıda sayılan faaliyetler, çalışmanın önceki kısımlarda
belirtilen iç denetimin amaçları ile büyük ölçüde örtüşmektedir. Doğaldır ki, bu
amaçlara ulaşmak için faaliyette bulunan bir iç denetçi, faaliyetlerini bu amaçları
gerçekleştirecek biçimde faaliyetlerini yönlendirecektir.
İç denetimin amacı; işletmenin amaçlarının ne olduğunu ve onları yerine
getirmek için hangi süreçlerin takip edildiğini belirlemek; iç denetçinin rolü ise,
belirlenen bu süreç içerisinde neyin çalışmakta neyin çalışmamakta olduğunu,
birini güdeleyecek, diğerini caydıracak şekilde ortaya koymaktır (Tuan ve
Sağlar, 2004:2).
107
4.4.3. İç Denetçinin Başarı Koşulları
Etkin bir yönetim kontrol aracı olan iç denetim faaliyetini yürüten iç denetçiye
yönetim tarafından bir takım imkanların sağlanması ve iç denetçinin de bir takım
nitelikleri haiz olması gerekmektedir. Bu imkanlar ve nitelikler şu şekilde
sıralanabilir (Johnson, 1992:47, Kepekçi, 1982:42-46):
• İç denetçilerin görevleri, yetki ve sorumlukları üst yönetim tarafından
yönetmelik, genelge veya benzeri bir yazılı dokümanla tanımlanmalıdır.
• İç denetçilerin bağımsızlığı sağlanmalıdır.
• İç denetçiler gerekli mesleki yeterliliğe sahip olmalıdırlar.
• İç denetçiler denetim çalışmalarını yürütmede, mesleğin gerektirdiği
dikkat ve özeni göstermelidirler.
• İç denetçi atılgan ve önder olmalıdır.
• İç denetçi dürüst olmalıdır.
• İç denetçi tamamen önde olmalıdır.
• İç denetçi az ve öz olmalıdır.
Albrecht, Stice ve Stocks (1993:57) da bir iç denetçinin başarılı olabilmek için
aşağıdaki işlemleri yapabilmesi gerektiğini vurgulamışlardır:
• Problem çözme yeteneklerine başvurma,
• Problem çözmede bilginin rolünü anlama,
• Tümevarım ve tümdengelim muhakemelerini kullanma,
• Karar verme sürecini anlama.
Yukarıda ifade edilen işlemleri yapabilmesi için de bir iç denetçinin, muhasebe
ve finans yanında çeşitli alanlarda işletme yönetimi hünerlerine sahip olması
gerekmektedir (Flesher ve Zanzig, 2000:335).
İç denetçiler, bağımsız bir şekilde düşünebilmeli, kritik düşünme yetisine sahip
olarak ve bunu kullanarak doğru yargılara ulaşabilmelidirler (Greenawalt,
1997:80). Değerlendirmeler ve yöneticilere tavsiyelerde bulunabilmek için, bir iç
108
denetçi aynı zamanda bir kritik (eleştirel) düşünür olmalıdır; kritik düşünme
yetenekleri, iç denetçinin fonksiyonu açısından bir temel teşkil etmektedir
(Schleifer ve Greenawalt, 1996:10).
Ennis (1987), kritik düşünme için ihtiyaç duyulan 12 yeteneği; açıklama, temel
destek, çıkarım ile stratejik ve taktiksel yetenekler şeklinde dört kategori altında
toplayarak aşağıdaki tablo ile sunmuştur:
Tablo 4.5. Kritik Düşünme Yetenekleri ve Yapısı KRİTİK DÜŞÜNME YETENEKLERİ İÇ DENETİMLE İLGİLİ SÜREÇLER
Açıklama
1. Soruna odaklanma
2. Argümanların analizi
3. İtirazlara yönelik soru sorma ve cevap
alma
4. Terimlerin tanımlanması
5. Varsayımların belirlenmesi
Denetlenenin seçimi; denetim amaç ve
kapsamının belirlenmesi.
Temel Destek
6. Kaynağın güvenilirliğinin tespiti
7. Gözlem, gözlem raporlarının
değerlemesi
İç kontrol tarafından toplanan kanıtlar üzerine
çalışmak
Çıkarım
8. Anlama ve sonuçları yargıya
dönüştürme
9. İkna etmek ve iknaları somutlaştırmak
10. Yapmak ve yargıların değerini ortaya
koymak
İç kontrolün değerlendirilmesi; kanıt,
değerleme; bulguların ve tavsiyelerin
belirlenmesi.
Stratejik ve Taktiksel Yetenekler
11. Eylem üzerine karar verme
12. Diğerleri ile etkileşim Bütün denetim süreçlerinde önemli.
Kaynak: ENNIS, R.H. (1987), A Taxonomy of critical thinking dispositions and abilities, s.14.
Özet olarak denilebilir ki, iç denetçinin başarılı olabilmesi; denetim yetkisi, iç
denetim biriminin özerkliği, örgütsel destek ve yazılı politikalar ile sıkı bir şekilde
bağlantılıdır (Pei ve Davis, 2001:112). Bölümsel özerklik, denetçinin
109
fonksiyonlarını icra edebilmesi nedeniyle çok önemli olduğu için, iç denetim
birimi yöneticisi ve şirket yönetiminin, IIA tarafından yayımlanmış “İç Denetim
Mesleki Uygulama Standartları” nın takip edilmesini sağlamaları faydalı
olacaktır. Bu standartlar çalışmanın sonunda ek olarak sunulmuştur.
Çalışmanın bundan sonraki bölümünde, yönetim fonksiyonları ile iç denetim
arasındaki ilişkileri inceleyeceğiz.
110
5. BÖLÜM
İÇ DENETİM SÜRECİNİN TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARI ile İLİŞKİLERİ
5.1. Giriş
Çalışmanın bundan önceki bölümlerinde sırası ile yönetim teorileri ve işletme
yönetiminin esasları, yönetimin temel fonksiyonları, iç kontrol, iç denetim ve iç
denetçi konuları incelenmiştir. Çalışmanın bu bölümünde de iç denetim ile
planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarından
oluşan beş temel yönetim fonksiyonu arasındaki ilişkiler incelenecektir. Bu
bağlamda öncelikle iç denetim ile işletme yönetimi arsındaki bağlantı kurulacak
ve ardından da iç denetim ile her bir temel yönetim fonksiyonu arasındaki
ilişkiler ayrı başlıklar halinde incelenecektir.
5.2. İç Denetim Açısından İşletme Yönetimi
Genel olarak iç denetimin amacı; kuruluşun sorumluluklarını etkin olarak yerine
getirmesinde, işletme personeline yardımcı olmaktır. İç denetimin yardımcı
olduğu personel arasında işletme yönetiminde olanlar ve yönetim kurulu üyeleri
bulunmaktadır. İç denetim, kuruluşun mensuplarına; incelenen faaliyetlere ilişkin
analizler, değerlendirmeler yapmak, görüşler, tavsiyeler ve bilgiler vermek
suretiyle yardımcı olmaktadır (Özeren, 2000:1).
Yöneticiler şirketin politikalarını belirleyip kurallar koyar ve “Bu iş böyle
yapılmalıdır” veya “Biz buraya ulaşmak istiyoruz” der. Ancak geriye dönüp her
çalışanın bunları anlayıp anlamadığına veya verilen mesajların alt kademe
çalışanlara ulaşıp ulaşmadığına bakıldığında, bazı problemlerin ortaya çıktığı
görülmektedir. İşte bu aşamada iç denetim, yöneticilere “Siz yolunuza devam
ederken, biz size destek oluyoruz” demektedir (Hasdemir, 2004:2).
111
Üst yönetim, alt yönetim ve iç denetim birimi yöneticisi açısından, iç denetimin
rolünün işletme yönetimine hizmet etmek olduğu yönünde bir görüş birliği vardır
(Morris, 1983:5). İç denetim fonksiyonu, yönetimin bir parçası olarak işletme
faaliyetlerinin finansal ve finansal olmayan diğer işlemsel yönlerden bağımsız
bir şekilde kontrolünü yapmak suretiyle şirketin yönetim kuruluna ve yönetimin
tüm seviyelerine hizmet etmektedir.
İç denetim bölümünün, işletme organizasyonu içerisinde denetim yapacağı
birimlerden tümüyle ayrı olarak faaliyetlerini sürdürebileceği bağımsız bir
statüde bulunması gerekmektedir (Brink ve Cashin, 1958:42). Bu nokta
özellikle, iç denetim bölümünün denetlediği alanlarla ilgili tarafsız ve bağımsız
bir şekilde bulgulara ulaşması ve değerlendirmelerde bulunabilmesi açısından
son derece önemlidir.
İç denetim birimince hazırlanan ve sunulan raporlar, üst yönetim tarafından
ilgiyle karşılanır ve dikkate alınırsa; iç denetim biriminin motivasyonunun,
kendine güveninin ve çalışma şevkinin artması sağlanır, diğer işletme
bölümlerinin iç denetim birimine bakışı olumlu yönde etkilenir ve iç denetim
birimi ile diğer birimler arasındaki koordinasyon sağlanmış olur (Ratliff ve
diğerleri, 1994:29).
İç denetim şirkette var olan her türlü düzensizliğin önlenmesi ile ilgili yeni
kuralların yerleştirilmesinden sorumludur. Yönetime bu kuralların iyileştirilmesi
ile ilgili yeni önerilerde bulunur. Yönetim de gerekli gördüğü durumlarda düzeltici
eylemleri geliştirir (Uyar, 2005:22).
İç denetim çalışmalarından beklenen faydaların elde edilebilmesi için, iç
denetim sürecinin yönetimden yeterli desteği görmesi bir zorunluluktur (Root ve
Wilson, 1996:7-5). İç denetimin destek beklediği birimler; üst düzey yöneticiler,
denetlenecek birimlerin yöneticileri, orta ve alt kademe yöneticiler ve denetlenen
birimin diğer çalışanlarıdır. İç denetim sürecini yürüten iç denetçiler ile, üst
yönetim ve diğer yönetim kademeleri arasında makul düzeyde bir ilişkinin
bulunması, iç denetim faaliyetinin etkin bir şekilde icra edilmesi açısından bir
gerekliliktir (Root ve Wilson, 1996:7-5).
112
İç denetçinin bağımsızlığı, şirket idaresinde çok önemli bir tamamlayıcıdır
(Flesher ve Zanzig, 2000:333; Sawyer, 1995:49). Bağımsızlık olmadan bir iç
denetçi yönetim takımının basit bir parçası haline gelir ve tarafsız
değerlendirmeler yapmak suretiyle işletme yönetimine yardımcı olma yeteneğini
kaybeder.
İç denetim değerlendirmesi, kısmi de olsa bir örgütün nasıl yönetildiğine ilişkin
bir değerlendirmedir (Maliye H.U.D., 1999:574). İç denetçiler hazırladıkları
raporlarla durum değerlendirmesi yapmak ve düzeltici, geliştirici önerilerde
bulunmak suretiyle kurum üst yönetimine danışmanlık yapmaktadırlar.
5.3. İç Denetim ve Temel Yönetim Fonksiyonları
İç denetim fonksiyonu, merkezi yönetim tarafından dikte dilmiş politika ve
düzenlemelerin yerine getirilme etkinliğini değerlendirmek için oluşturulmuş
yerel bir organdır (Fantl, 1975:57). Bu organ işletme yönetimince yürütülen
temel yönetim fonksiyonları (Planlama, Örgütleme, Yürütme, Koordinasyon,
Kontrol) nın ne şekilde tatbik edildiğine dair inceleme ve değerlendirmeler
yapmak suretiyle bu fonksiyonların etkinliğine katkı sağlayabilecektir. Bu
bağlamda çalışmanın bundan sonraki bölümünde sırası ile iç denetimin
planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarının
yerine getirilmesindeki rolü incelenecektir.
5.3.1. İç Denetimin Planlama Fonksiyonunun Yerine Getirilmesindeki Rolü
Özellikle büyük ve karmaşık organizasyonlarda planlama zorunlu bir
fonksiyondur (Venables ve Impey, 1988:107). Organizasyondaki yönetim
takımının ve diğer çalışanların ortak hedefler etrafında birleşmeleri ve bu
hedeflere yönelik etkin bir şekilde faaliyetlerini sürdürebilmeleri açısından bu
planlar bir zorunluluktur.
113
Planı, spesifik hedefleri, amaçları ve kaynak gereksinmelerini belirleyen temel
bir konsept şeklinde tanımlayabiliriz. İşletme planı çok yönlü düşünceyi
gerektirmektedir. Örneğin, bir işletmeyi hayata geçirdiğimizde, personel,
pazarlama, faaliyet, tedarikçiler ve dağıtım hakkında çok önemli kararlar
vermemiz gerekmektedir (Mescon ve diğerleri, 2002:106). Yazılı bir işletme
planı, işimizde başarılı olmamızı sağlayacak programları geliştirmemizi
sağlayacaktır.
Yöneticiler, bir amaca ulaşmada etkinlik sağlayacak planlar geliştirme, eski
planlarda iyileştirmeler yapabilme, personelin gelecekteki ihtiyaçları için astlarla
iyi bir uyum inşa etmek ve örgütsel plan içerisindeki rollerin direkt olarak ortaya
konulması yönünde faaliyette bulunmaktadırlar (Carroll ve Gillen, 1987:46).
Modern bir işletme yönetimi, iyi bir plan tasarlamalı ve bu planın gerçekleşme
düzeyini kontrol eden faaliyetlerde bulunmalıdır. İyi bir plan, makul bir zamanı
kapsamalı, somut ölçütler içermeli ve bunun yanında da planlama
fonksiyonunun etkinliği için mutlaka düzenli bir değerleme mekanizmasının
bulunması gerekmektedir (Guoming, 1997:246). Bu doğrultuda oluşturulmuş
planlar üzerindeki gözlem işlevi, iç denetim birimince yürütülmektedir (Venables
ve Impey, 1988:107). Planlar üzerindeki işlemsel kontroller ve etkinlik
denetimleri iç denetim birimince gerçekleştirilmektedir.
Planlama ve denetim, yönetimin “Siyam İkizleri” gibi ayrılmaz parçalarıdır.
Planlar olmadan denetim anlamsız olur; çünkü önce nereye gidileceğinin
belirlenmesi gerekir ve planlar denetim için gerekli standartları veya ölçüleri
sağlar (Mucuk, 2003:136). Bu standartlar ve ölçütler rehberliğinde de, planlama
fonksiyonunun neticesinde oluşturulmuş planların gerçekleştirilme düzeyleri iç
denetim vasıtası ile gözlenebilir.
Zaman içerisindeki iç denetim uygulamalarına bakıldığında; finansal kayıtların
ve hata-hilelerin araştırılmasından daha çok, iç kontrollerin değerlendirilmesi,
faaliyetlerin denetimi ve gelecekteki faaliyetlerle ilgili tavsiyelerde bulunulmasına
doğru bir eğilim olduğu gözlenmektedir (Gupta ve Ray, 1992:4). Allott
(1996:61)’a göre çağdaş bir iç denetçi, örgütsel planların ve faaliyetlerin etkin bir
114
şekilde yerine getirilip getirilmediğini tespit etmek zorundadır. Ek olarak iç
denetçi, yönetim tarafından belirlenmiş örgütsel amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığı
noktasında değerlendirmeler ve yorumlar da yapmalıdır.
Bir işletmede geleceğe yönelik planların hazırlanması, her şeyden önce
planlamaya konu birimin mevcut durumunun bilinmesini gerektirir (Büyükmirza,
1999:38). Bu bağlamda iç denetçinin zamanlı olarak hazırladığı ve işletme
yönetimine sunduğu denetim raporları, planlamaya konu birimin mevcut
durumunu ortaya koyarak, gelecekle ilgili planlama çalışmalarında yöneticiler
için bir temel oluşturmaktadır.
İç denetim sürecinin etkin bir şekilde yürütülmesi sayesinde, mevcut planların
gerçekleşme düzeyleri, sapmaların olup olmadığı tespit edilebilecek, bu tespitler
neticesinde olumsuz sapmaları düzeltici yönde önerilerde bulunulabilecek ve bu
öneriler üst yönetim tarafından dikkate alındığı takdirde; işletmenin hedef veya
amaçlarına ulaşmak amacıyla izlenecek yollar daha sağlıklı bir şekilde tespit
edilebilecek ve böylece yönetim hedeflerinin gerçekleşmesi güvence altına
alınabilecektir.
5.3.2. İç Denetimin Örgütleme Fonksiyonunun Yerine Getirilmesindeki Rolü
Çalışmanın yönetim fonksiyonları kısmında örgütleme fonksiyonu; örgütün
planlarını uygulamak için, kaynakların düzenlenmesi ve faaliyetlerinin tümünü
kapsayan bir örgüt yapısı oluşturulması süreci şeklinde ifade edilmişti.
Bir organizasyonun oluşturulmasında genellikle,
• Yerine getirilmesi gereken işlerin belirlenip gruplandırılması,
• Bu işleri yerine getirecek olan kişilerin ( iş görenlerin) atanması,
• Bu kişiler arasındaki yetki ve sorumlulukların belirlenmesi.
evreleri izlenmektedir (Müftüoğlu, 1999:557).
115
Bir işletme, planlama aşaması ile belirlenen amaçlara ulaşabilmek için, çok
çeşitli kaynakların sistemli ve makul bir şekilde organize edilmesine ihtiyaç
duymaktadır. Örgütleme (organizasyon) fonksiyonunun etkinliği, faaliyetlerin
farklı departmanlarca yürütülmesinden ve bu departmanlardaki personelin
çalışma verimliliğinden etkilenecektir (Guoming, 1997:246). Organizasyon
fonksiyonu, uzmanlaşma, departmanlaşma, merkezileşme, merkezden
uzaklaşma ve işbirliği noktalarında ortaya çıkan sorunlara hızlı çözümler
geliştirmede, ancak, bu çözümler, işletmeler düzenli incelemeler ve
değerlendirmeler yaptıkları takdirde kesin bir rol oynayabilir ve böylelikle
yöneticiler yeteneklerini artırabilirler (Guoming, 1997:246).
İç denetim fonksiyonu finansal ve işlemsel faaliyetlerin denetimine ek olarak,
işletme çalışanlarının ilişkileri üzerine incelemeler de yapmak suretiyle işletme
organizasyonuna da katkılar sağlamaktadır (Morris, 1983:6). İncelemeler,
gözlemler, değerlendirmeler ve saptamalar yapılarak işletme yönetimine bilgiler
sunulmakta ve tavsiyelerde bulunulmaktadır.
İç denetimin, bir organizasyona hizmet etmek amacı ile, organizasyon
içerisindeki faaliyetleri incelemek ve değerlemek için organizasyon bünyesinde
oluşturulmuş bağımsız bir değerleme fonksiyonu olduğunu göz önüne alırsak; iç
denetim süreci sonucunda oluşturulan denetim raporlarında sunulan bilgilerin,
işletme yönetimi tarafından hem organizasyon fonksiyonunun işleyişi ile ilgili
mevcut durum hakkında bilgi edinmede, hem de yeni bir örgüt yapısının
oluşturulmasında veri olarak kullanılabileceğini söylemek pek de yanlış bir ifade
olmayacaktır.
Şöyle ki, iç denetim raporlarına göre oluşturulacak hedefler ve amaçlar
doğrultusunda hazırlanan planlar dahilinde, bu hedeflere ve amaçlara ulaşmak
için yapılması gereken işler ile bu işlerin nasıl bir organizasyon yapısı ve nasıl
bir yetki- sorumluluk tahsisi ile gerçekleştirileceği sağlıklı bir şekilde belirlenip
gruplandırılabilir. İç denetçinin hazırlayıp üst yönetime sunduğu raporlar
doğrultusunda, örgüt amaçlarına ulaşmada organizasyon yapısında ve iş görme
usullerinde çeşitli değişiklikler yapılabilecektir (Elitaş, 2004:227).
116
Belirlenmiş faaliyetleri yerine getirecek olan kişiler, iç denetim sürecinin
sonunda çalışanların performanslarına yönelik olarak hazırlanmış olan
performans raporlarına bakılarak etkin bir şekilde atanabileceklerdir. İç
denetçiler tarafından gerçekleştirilecek insan kaynakları tetkikleri ile işletmedeki
mevcut işgücünün potansiyeli nitelik ve nicelik açısından değerlendirilmektedir
(Özgen ve diğerleri, 2005:83). Bu yolla, işletmede çalışan her personelin beceri,
bilgi ve yetenekleri dikkate alınmak suretiyle, her çalışan için ayrı ayrı olmak
üzere insan kaynakları envanteri çıkarılmaktadır.
Ayrıca daha önceki takvim yılında oluşturulmuş olan örgüt yapısında atanmış
olan kişiler arasındaki yetki ve sorumlulukların denetimi yapılmak suretiyle, yeni
yetki ve sorumluluk düzeyleri belirlenebilecektir.
Diğer bir açıdan baktığımızda unutmamak gerekir ki, iç denetim sürecini yürüten
iç denetçiler de bu örgütleme sürecinde belirlenmekte ve genellikle, doğrudan
en üst düzey yönetici olan genel müdüre bağlı bir pozisyonda örgüt içerisindeki
yerlerini almaktadırlar. Bu bağlamda diyebiliriz ki, iç denetçi ile örgütleme
fonksiyonu arasında bir etkileşim mevcuttur. Bu etkileşimi en alt düzeye
indirmek; iç denetçinin bağımsızlığının ve tarafsızlığının sağlanması ve aynı
zamanda iç denetçinin objektif değerlendirmelerde bulunabilmesi açısından son
derece önemlidir.
5.3.3. İç Denetimin Yöneltme (Yürütme) Fonksiyonunun Yerine Getirilmesindeki Rolü
Yürütme, planlama ve örgütlemeyle kurulan düzenin harekete geçirilmesi,
uygulamaya aktarılmasıdır (Özgen ve Yalçın, 2006:119). Bu çerçevede; iç
denetimin, planlama ve örgütleme fonksiyonlarına sağladığı katkılar, dolaylı bir
şekilde yürütme fonksiyonu için de geçerlidir şeklinde bir ifade pek de yanlış
olmayacaktır.
Yöneltme, yöneticinin astlarının faaliyetlerini etkilemesi ve onlara ne yapmaları
gerektiğini bildirmesiyle ilgili yönetsel bir faaliyettir ve bu işlev, çoğunlukla
117
yönetici ile astlarını karşı karşıya getiren gündelik çalışmalardan oluşmaktadır.
Bu yüzden, yürütme çalışmalarında yöneticilerin daha çok kendi gözlem,
deneyim ve becerilerinden yararlandıkları izlenir (Büyükmirza, 1999:42).
Bu çerçevede iç denetim, gözlem yapma ve karar verme merciinde olan
yöneticilere uygun ve güvenilir bilgilere sahip olmaları hususunda yardımcı
olabilmektedir (Maliye H.U.D., 1999:574).
Çalışmada yönetim fonksiyonlarının detaylı bir şekilde açıklandığı üçüncü
kısımda yöneltme fonksiyonu anlatılırken değinildiği üzere, yöneltme
fonksiyonunda etkinlik koşullarından olan; örgütte çalışanlar hakkında derin
bilgiye sahip olmak, görev sorumluluğu yerleşmemiş olan niteliksiz çalışanları
örgütten uzaklaştırmak ve yöneticinin, çalışanını ve örgütün sosyal yapısını
sürekli bir denetim altında tutma koşullarının yerine getirilmesinde iç denetim
önemli bir fonksiyon üstlenmektedir. Bu yönüyle sağladığı bilgilerle iç denetim,
sorumlu birimlere sorumluluklarını yerine getirmelerinde yardımcı olmaktadır
(Flesher ve Zanzig, 2000:337).
Organizasyon fonksiyonu ile oluşturulmuş organizasyon şeması dahilinde üst,
orta ve alt kademe çalışanlarının belirlenmiş görev paylaşımlarını ne şekilde
yerine getirdikleri, aksaklıkların bulunup bulunmadığına ilişkin tespitler ve bu
aksaklıkların giderilmesine yönelik öneriler, iç denetim birimince işletme üst
yönetimine sunulmaktadır.
İç denetim birimince oluşturulan tespitler ve öneriler, üst yönetim tarafından
dikkate alındığı takdirde, çalışanların işlerini gereği şekilde yerine getirip
getirmedikleri gözlenebilecek, aksaklıklar olduğu takdirde yine iç denetim
birimince sunulan öneriler önderliğinde eksiklikler giderilebilecek ve yöneltme
fonksiyonu daha iyi bir şekilde tatbik edilebilecektir.
Doğaldır ki iç denetim birimince yöneltme fonksiyonuna sağlanan katkı,
işletmedeki yetki ve sorumluluk tahsislerinin belirlenmesi ve bu çerçevede daha
iyi bir organizasyon şeması oluşturulması aşamalarında organizasyon
fonksiyonunun yerine getirilmesine de dolaylı bir fayda sağlamaktadır.
118
5.3.4. İç Denetimin Koordinasyon Fonksiyonunun Yerine Getirilmesindeki
Rolü
Yönetimin temel fonksiyonlarından olan koordinasyon, yönetimin veya örgütün
amacının gerçekleştirilmesi için ilgili tüm birimler ve kişilerin uyum içinde
hareket etmesini sağlar (Güney ve diğerleri, 2001:74). Bir takım amaçlara
ulaşmak için, işletme içi ve işletme dışı koşullar arasındaki koordinasyonu
sağlamak gibi zor bir görev üstlenen işletme yöneticisi, iç denetim biriminden
yardım almalıdır.
Malone ve Crowston (1990:2) tarafından “bir hedefe ulaşabilmek için icra
edilecek faaliyetler arasındaki birbirine bağlılıkların yönetilmesi eylemi” şeklinde
tanımlanan koordinasyon fonksiyonunun ne şekilde işlediğinin, yani, faaliyetlerin
ve bu faaliyetleri yürüten birimlerin birbirileriyle iletişimlerinin, diyaloglarının ve
bağlantılarının nasıl olduğunun tespitinde iç denetim önemli bir rol
oynamaktadır.
İç denetçi, işletme içindeki birimler arasındaki etkileşimde yönetim açısından
kaçınılmaz bir yardımcıdır (Sarens ve De Belde, 2004:5). İşletmedeki iş
akışlarının nasıl yürüdüğü, özellikle birbirini takip eden ve birbirine bağımlı
süreçler arasındaki bağlantının sağlıklı işleyip işlemediği, üst yönetim ile alt
yönetim ve aynı seviyedeki departmanlar arasındaki bilgi akışının nasıl işlediği
iç denetim birimince saptanabilmektedir.
İç denetim birimi, işletme bütününde gerçekleştirmiş olduğu koordinasyon
fonksiyonunun nasıl işlediğine yönelik çalışmaları neticesinde ulaştığı sonuçları
–düzenli noktaları, aksayan tarafları ve bunların düzeltilmesine yönelik çözüm
önerilerini– denetim raporları ile üst yönetime bildirmelidir.
İç denetim birimince hazırlanmış olan denetim raporları, işletme üst yönetimi
tarafından dikkate alındığında işletmedeki koordinasyon fonksiyonunun nasıl
işlediği ve eksiklerin olup olmadığı hakkında bilgi sahibi olunabilecektir. Ayrıca
119
iç denetim birimince sunulan bilgiler ve düzeltici öneriler ışığında eksikleri
giderici uygulamalar gerçekleştirilebilecektir.
Böylece işletme yönetimi, iç denetim biriminin hazırlamış olduğu raporlar
doğrultusunda bölümler, faaliyetler ve kişiler arasındaki koordinasyonun ne
şekilde olduğunu görme ve gerekli noktalarda düzeltici kararları alma ve
uygulama noktasında gerekli bilgi ile donatılmış olacaktır.
5.3.5. İç Denetimin Kontrol Fonksiyonunun Yerine Getirilmesindeki Rolü
İç denetim, işletmede yürütülen kontrol fonksiyonu ve yönetim uygulamaları
hakkında şirket için bir güvence veren bağımsız ve önemli bir faaliyettir
(Veysey, 2006:19).
Sağlıklı bir iç kontrol sisteminin oluşturulması işletmelerin modernleşmesi
yolunda önemli bir göstergedir. Etkin bir kontrol, belirlenmiş hedeflerin
gerçekleştirilmesini güvence altına alabilir. Bu yöndeki öneminden dolayı kontrol
fonksiyonunun sıhhatinin ve etkinliğinin incelenmesi ve değerlendirilmesi bir
zorunluluktur (Bouming, 1997:246).
İç denetim, güvence sağlama ve danışmanlık faaliyeti olmak üzere iki temel
unsurdan oluşmaktadır.
Güvence sağlama kapsamında; işletme içerisinde etkin bir iç kontrol sisteminin
var olup olmadığına, işletmenin iç kontrol sisteminin etkin bir şekilde işleyip
işlemediğine, üretilen bilgilerin doğru ve tam olup olmadığına, varlıklarının
korunup korunmadığına, faaliyetlerin etkili, ekonomik, verimli ve mevzuata
uygun bir şekilde gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğine dair işletme yönetimine
ve işletme dışına güvence verilmektedir.
Danışmanlık faaliyeti kapsamında işletme yönetimine; işletmenin hedeflerini
gerçekleştirmeye yönelik faaliyetlerinin ve işlem süreçlerinin sistematik ve
120
düzenli bir biçimde değerlendirilmesi ve geliştirilmesine yönelik önerilerde
bulunulmaktadır.
İç kontrol sisteminin, makul bir güvence sağlamak üzere tasarlanması,
işleyişinin gözden değerlendirilmesi ve uygulama eksikliklerinin giderilmesi
amacıyla sürekli izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması gerekmektedir. Bu
durum iç denetim faaliyetinin gerekliliğini ve rolünü ortaya koymaktadır. Üst
yöneticiler, iç kontrol sistemine ilişkin görev ve sorumluluklarını yerine getirirken,
iç denetçilerin güvence sağlama ve danışmanlık hizmetlerinden yararlanırlar.
Kontrol Çevresi, risk belirleme, kontrol faaliyetleri, bilgi ve İletişim ile izleme
bileşenlerinden oluşan iç kontrolün bu fonksiyonlarını yerine getirebilmesi için
daha üst bir birim olan iç denetim tarafından gözlenmesi, incelenmesi ve
değerlendirilmesi gerekmektedir (Sarens ve De Belde, 2004:13).
İç kontrolün incelenip değerlendirilmesi ve en üst yöneticiye güvence
sağlanması iç denetim fonksiyonları kapsamındadır (Yörüker, 2004:8). İç
denetimin temel amacı, iç kontrol sisteminin yeterlilik ve etkinliğinin incelenmesi
ve değerlendirilmesi sonucunda işletme yönetiminin faaliyetlerinin
kolaylaştırılmasına katkı sağlamaktır (Akgül, 2002:20). Bu yönüyle iç denetim
yönetime yönelik bir hizmettir.
Maher ve Ramanan (1988:55) 57 işletme üzerinde yürüttükleri bir çalışma
neticesinde, iç denetçilerin büyük bir kısmının yönetsel kontroller ve yönetsel
başarı üzerine odaklandıkları ve bu yolla da yöneticilerin performanslarının
artmasına hizmet ettikleri sonucuna ulaşmışlardır.
Güçlü bir iç denetim, işletmelerdeki kontrol mekanizmalarının sağlıklı
çalışmasına katkıda bulunur. Bu yolla operasyonel risklerin, dolandırıcılığın ve
gelir kaybının oluşması engellenerek işletmenin verimliliği ve rekabet gücü
artacağından, işletmeye ek değerler kazandırılır (http://www.tide.org.tr/tide.html,
25.12.2003; Doyrangöl, 2001:57). İç denetçiler, iç kontrolleri değerlendirmek
suretiyle, organizasyon programlarının ve amaçlarının faydalı kaynaklarla ve
121
planlandığı şekilde uygulandığını araştırıp, tespit ederler (Flesher ve Zanzig,
2000:337). Bu yönüyle iç denetim, işletmedeki iç kontrol sisteminin işlerliğine ve
geliştirilmesine doğrudan bir katkı sağlamaktadır.
İç denetim fonksiyonu denetim komitesine, özellikle iç kontrol, hata ve hilelerin
önlenmesi ile ilgili soruşturmalar alanında yardımcı olmaktadır. Sarbanes Oxley
Yasası (SOX) da iç denetçinin iç kontrole ilişkin elde ettiği eksiklik ve zayıflıkları
denetim komitesine raporlamasını zorunlu tutmuştur (Uyar, 2005:26,27).
İşletmelerde amaçların tanımlandığı ve bu amaçlara ulaşmak için genel
stratejilerin belirlendiği planlama; planlama sürecinde belirlenen hedeflere
ulaşabilmek için gerekli olan eleman ve kaynak atama sürecinin
gerçekleştirildiği örgütleme; planlama ve örgütleme ile kurulan düzenin harekete
geçirildiği yürütme; işletme içerisinde oluşturulmuş birimler ve faaliyetler
arasındaki bağımlılıkların yönetildiği, uyumlaştırmanın sağlandığı koordinasyon;
ve nihayet, faaliyetlerin planlanan ölçüde yerine getirilip getirilmediğinin
saptanması ve var ise belirgin sapmaların giderilmesini sağlamak için
faaliyetlerin gözlendiği kontrol fonksiyonlarının, iyi ve etkin bir şekilde
işleyebileceği yapıların oluşturulmasında, bu yapıların işleyişiyle ilgili inceleme
ve değerlemelerin gerçekleştirilmesinde, inceleme ve değerlemeler neticesinde
tespitlerin yapılması ve bu tespitler doğrultusunda koruyucu ve düzeltici
işlemlerin önerilmesinde, iç denetim birimleri, üst yönetime çok faydalı bilgiler
sağlamaktadırlar.
İşletme üst yönetimi, yetki ve sorumluluğunda olan planlama, örgütleme,
yöneltme, koordinasyon ve kontrol işlevlerinin uygulanması ile ilgili kararlar
alırken, iç denetim biriminin sunmuş olduğu bilgilerden yararlanmalı ve bu
bilgiler doğrultusunda hareket etmelidir.
122
6. BÖLÜM
İÇ DENETİM SÜRECİ ile YÖNETİM FONKSİYONLARI ARASINDAKİ İLİŞKİLERİ TESPİT ETMEK
ve
TÜRKİYE’DEKİ İÇ DENETİM PROFİLİNİ BELİRLEMEK ÜZERE BÜYÜK İŞLETMELER ÜZERİNDE YAPILAN BİR ANKET ÇALIŞMASI
6.1. Giriş
Çalışmanın araştırma kısmı; Türkiye’de faaliyet gösteren, İstanbul Sanayi
Odasının 2005-2006 dönemine ilişkin açıkladığı ilk 500 işletme içerisinde yer
alan ve iç denetçi istihdam eden 300 işletmeyi kapsamaktadır. Çalışmada
araştırma yöntemi olarak saha araştırması yapılmış ve bu doğrultuda
oluşturulmuş anketler vasıtası iç denetçi istihdam eden 300 büyük işletmeden
veriler toplanmıştır.
Bölüm içerisinde; araştırmanın amacı, araştırmanın dayandığı hipotezler,
araştırmanın yöntemi ve bu yöntemin neden tercih edildiği belirtilmiştir. Bunun
yanı sıra, örneklem seçimi, anket sorularının nitelikleri, toplanan verilerle elde
edilen bulgular ve bu bulguların değerlendirilmesi de bölüm içerisinde yer
almaktadır.
6.2. Araştırmanın Amacı
Çalışmanın amacı; işletmelerde yönetim fonksiyonlarının yerine getirilmesinde
iç denetimin rolünün tespit edilmesi ve Türkiye’deki iç denetim profilinin ortaya
konulmasıdır. Bu bağlamda araştırma ile, iç denetim ile temel yönetim
fonksiyonları arasında bir ilişkinin olup olmadığının ölçülmesi amaçlanmıştır.
123
Bu amaçlara ulaşabilmek için işletmelerdeki iç denetçilere yönelik olarak
oluşturulmuş aşağıdaki sorulara cevaplar aranmıştır:
• İşletme yönetiminde yönetim fonksiyonlarına bağlı kalınıp kalınmadığı;
• İşletmelerde iç denetim fonksiyonundan etkin bir şekilde yararlanılıp
yararlanılmadığı;
• İşletme yönetiminde yönetim fonksiyonlarına bağlı kalınıyorsa, bu
fonksiyonların yerine getirilmesinde iç denetim fonksiyonundan
yararlanılıp yaralanılmadığı.
6.3. Araştırmanın Dayandığı Hipotezler
Araştırmanın amacına yönelik olarak hazırlanan beş hipotez, elde edilen
verilere göre analize tabi tutulup test edilmiştir. Bu hipotezler çalışmanın giriş
bölümündeki araştırmanın amacı kısmında belirtilen ve yukarıda araştırmanın
amacı kısmında da yinelenen araştırma sorularından sonuncusu temel alınarak
oluşturulmuştur.
Bu çerçevede oluşturulmuş, araştırmanın dayandığı hipotezler aşağıda
sıralanmıştır:
H1: İç Denetim ile planlama fonksiyonu arasında bir ilişki vardır.
H2: İç Denetim ile örgütleme fonksiyonu arasında bir ilişki vardır.
H3: İç Denetim ile yöneltme fonksiyonu arasında bir ilişki vardır.
H4: İç Denetim ile koordinasyon fonksiyonu arasında bir ilişki vardır.
H5: İç Denetim ile kontrol fonksiyonu arasında bir ilişki vardır.
Yukarıda sıralanan beş hipotez, işletmelerdeki temel yönetim fonksiyonları
(planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon, kontrol) ile iç denetim süreci
arasında bir ilişkinin olup olmadığını ortaya koymak ve bu yönüyle iç denetim
sürecinin yönetim fonksiyonlarının yerine getirilmesinde bir rolünün olup
olmadığının tespit edilmesi üzerine oluşturulmuştur.
124
6.4. Araştırmanın Kapsamı ve Kısıtları
Araştırma, İstanbul Sanayi Odasının 2005-2006 faaliyet dönemine ilişkin
belirlediği ve açıkladığı ilk 500 işletme içerisinde yer alan ve iç denetçi istihdam
eden 300 işletme hedef alınarak yürütülmüştür. Örneklemin bu şekilde
sınırlandırılmasının nedeni, ülkemizde iç denetimin, profesyonel anlamda henüz
sadece modern, büyük çaplı işletmelerde uygulanan bir süreç olması ve
araştırmanın amacı itibarı ile iç denetçilere ulaşılması gereğidir.
İstanbul Sanayi Odasının belirleyip ilan ettiği ilk 500 işletme listesinde yer alan
16 işletme hakkında herhangi bir bilgi verilmemiştir. Listede ayrıntıları verilen
484 işletmeden 21 tanesine telefon ve e-posta yoluyla ulaşılamamıştır. Telefon
ve e-posta yoluyla ulaşılan 463 işletmenin 163’ü ise iç denetçi istihdam
etmedikleri, iç denetim hizmetinin holding bünyesinde yürütüldüğü veya böyle
bir çalışmaya yardımcı olamayacakları yönünde görüş bildirmişlerdir. Geriye
kalan 300 işletmede iç denetim hizmeti ile ilgili kişilerin e-posta adresleri temin
edilmiştir.
Yukarıda anlatılan süreç yoğun bir e-posta ve telefon trafiği ile yürütülmüş ve iki
aylık süreyi aşan zorlu bir çalışma gerektirmiştir.
6.5. Araştırmanın Yöntemi
Çalışmada Türkiye’deki iç denetim profilini ortaya koymak ve işletmelerdeki
yönetim fonksiyonları ile iç denetim fonksiyonu arasındaki ilişkileri tespit etmek
amacı ile ülkemiz açısından bir genel durum değerlendirilmesi yapıldığı için
araştırma yöntemi olarak anket yöntemi uygulanmıştır. Bu yöntem, çok sayıda
elemandan oluşan bir evrende, evren hakkında genel bir yargıya varmak
amacıyla, evrenin tümü ya da ondan alınacak bir grup, örnek ya da örneklem
üzerinde yapılan tarama düzenlemeleri olarak ifade edilmektedir (Karasar,
1999:79). İnsanlara soru sorarak pek çok konuda bilgi edinmek mümkündür.
125
Hatta bazı durumlarda, sistematik gözlem ile ulaşılamayacak veriler, soru cevap
süreci ile toplanabilmektedir (Baş, 2001:11).
Çalışmanın kapsamı açısından anket yönteminin daha faydalı olacağı
düşünülmüştür. Çalışmada, işletmelerdeki yönetim fonksiyonları ile iç denetim
fonksiyonu arasındaki ilişkilerin tespiti ve Türkiye’deki iç denetim profilinin
ortaya konulması amaçlandığı için, tek bir işletmede yapılacak bir olay
çalışmasının bu amacı gerçekleştirmede yetersiz kalacağı düşünülmüştür.
Çalışmanın konusu itibariyle, olay çalışması ile tek bir işletme için makul
sonuçlara ulaşabilmekle birlikte bir genelleme yapılması yanıltıcı sonuçlar
doğurabilecektir. Olay çalışması yönteminin bu noktadaki eksikliği nedeniyle,
Türkiye’de faaliyette bulunan hedef işletmelerdeki iç denetçilere yönelik genel
bir değerlendirme yapmanın çalışmanın amacına daha uygun olacağı
düşünülmüştür. Tanış (1997:186)’a göre, eğer daha büyük bir gruba yönelik
olarak bulguların genelleştirilmesi isteniyorsa ve söz konusu bilgiler diğer
kaynaklardan elde edilemiyorsa, bir gruptan bilgilerin doğrudan elde edilmesi
olarak ifade edilen anket yöntemi araştırma için en uygun yoldur.
Fowler (1993) anket yönteminin dört temel bileşenin sırası ile izlenmesi ile
yürütülmesinin gerekliliğini vurgulamıştır. Anket yöntemi uygulanırken bu
bileşenler aşağıdaki sıra dahilinde yerine getirilmelidir:
1. Hedeflenen topluluğu en iyi ifade edecek örneklemin seçilmesi,
2. Araştırmacının ölçmeye çalıştığı hususla ilgili olarak en uygun soruların
hazırlanması,
3. Telefon, posta, kişisel görüşmeler veya teknolojik gelişmelerle birlikte
oluşan diğer imkanlar vasıtası ile verilerin elde edilmesi,
4. Yukarıdaki yollar ile elde edilen verilerin, ilgili bilgisayar programları
yardımı ile analiz edilmesi.
Araştırmamızda takip ettiğimiz dört aşama -yukarıda ifade edilen dört bileşen
sırası ile aşağıda yer almaktadır.
126
6.5.1. Örneklemin Seçimi
Araştırmanın ana kütlesini, İstanbul Sanayi Odasının 2005-2006 faaliyet
dönemine ilişkin belirlediği ve açıkladığı ilk 500 işletme oluşturmaktadır. Ancak
araştırmanın kapsamı ve kısıtları kısmında belirttiğimiz nedenlerden dolayı 300
işletmeye ulaşılmıştır.
6.5.2. Soruların Nitelikleri
Araştırma yöntemi kapsamında cevaplayıcılar (İç Denetçiler) için anket formu
oluşturulmuştur.
Hazırlanan anket formu ile cevaplayıcılara (İç Denetçilere),
• İşletme ile ilgili genel bilgi amaçlı “5”,
• İç Denetim profilini tespit amaçlı “14”.
• İç Denetim uygulanma düzeyini tespit amaçlı”4” ve
• İç Denetim ile temel yönetim fonksiyonları (planlama,
organizasyon, yöneltme, koordinasyon, kontrol) arasındaki ilişkiyi
araştırma amaçlı “15”
olmak üzere toplam “38” soru yöneltilmiştir (Ek-2). Ankette yer alan sorulardan
19 tanesi, işletme ile ilgili genel bilgi ve iç denetim profilini tespite yönelik bilgi
amaçlı olup çoktan seçmeli sorular ve beşli likert ölçeğine uygun yargı
cümlelerinden oluşmaktadır. Diğer 19 soru ise, iç denetim uygulanma düzeyi ve
iç denetimin temel yönetim fonksiyonları arasındaki ilişkiyi ölçmek üzere üçlü
likert ölçeğine uygun yargı cümlelerinden oluşmaktadır.
6.5.3. Verilerin Toplanması
İstanbul Sanayi Odasının belirleyip ilan ettiği ilk 500 işletmeyi kapsayan listede
16 işletme hakkında herhangi bir bilgi verilmemiştir. Listede ayrıntıları verilen
127
484 işletmenin web sitelerinde yapılan araştırmalar ile bilgi edinme yoluna
gidilmiştir. 484 işletmeden 21 tanesine telefon ve e-posta yoluyla
ulaşılamamıştır. Telefon ve e-posta yoluyla ulaşılan 463 işletmenin 163’ü; iç
denetçi istihdam etmedikleri, iç denetim hizmetinin holding bünyesinde
yürütüldüğü, veya böyle bir çalışmaya yardımcı olamayacakları yönünde görüş
bildirmişlerdir. Geriye kalan 300 işletmede iç denetim hizmeti ile ilgili faaliyet
gösteren kişilerin e-posta adreslerine ulaşılmıştır.
Elde edilen e-posta adreslerine; yürütülen çalışma hakkında bilgi içeren,
ilerleyen günlerde kendilerine elektronik ortamda bir anket gönderileceği ve bu
anketi cevaplamaları sayesinde hem akademik bir çalışmaya destek olacakları
hem de iç denetim süreci ile iç denetçilik mesleğinin gelişimine hizmet
edecekleri doğrultusunda e-posta yoluyla bir metin gönderilmiştir.
Daha sonra, internet ortamında hazırlanmış olan, anketler ilgili kişilerin e-posta
adreslerine gönderilmiştir. Ayrıca Adana, Mersin ve Kayseri illerindeki
ulaşılabilen bazı işletmelere de anketler elden ulaştırılmıştır.
Yürütülen bu çalışma neticesinde toplam 68 işletmeden geri dönüş elde
edilmiştir. Anketlerin ulaştığı hedef kütle dikkate alındığında, %22,7 (68/300)
dönüş oranı sağlanmıştır. Bu geri dönüş oranı anket yöntemi açısından yeterli
bir oran olmakla birlikte, çalışma ile ülkemiz açısından bir genel durum
değerlendirme yapılması amaçlandığından, Türkiye İç Denetim Enstitüsünden
(TİDE) destek sağlanarak cevaplanan anket sayısının arttırılması yoluna
gidilmiştir. Bu çerçevede -TİDE tarafından- TİDE’nin 700’ü aşkın üyesine
anketler e-posta yoluyla gönderilmiştir. Bu yolla da 48 iç denetçiden geri dönüş
sağlanmıştır. Böylelikle cevaplanan toplam anket sayısı 116’ya ulaşmıştır.
6.5.4. Verilerin Analiz Yöntemi
Anket formunda ifade edilen sorular SPSS paket programında
değerlendirilebilecek şekilde formüle edilmiş ve elde edilen cevaplar, uygun
kodlamalarla SPSS programına aktarılmıştır. Aktarılan bu veriler istatistiksel
128
analize tabi tutulmuştur. Araştırmada belirlenmiş olan beş hipotezi test etmek
için ki-kare ilgi analizi gerçekleştirilmiştir.
Çok basit bir analiz türü olması, kullanım alanının çok geniş olması ve
esnekliğinin fazla olması gibi nedenlerden dolayı ki-kare ilgi analizi, sosyal
bilimlerdeki araştırmalarda yaygın olarak kullanılan bir analiz türüdür (Kurtuluş,
1998:386).
Akdeniz (2004:423) ki-kare testinin uygulanması için bir takım koşulların
sağlanması gerektiğini belirtmiştir. Bu koşullar:
• Her bir gözlem ya da frekans diğer gözlemlerin tümünden
bağımsız olmalıdır.
• Gerçek ve beklenen frekanslar arasındaki farkın normal dağılıma
sebep olması amacıyla örneklem hacmi “n” yeter derecede büyük
olmalıdır. (n≥50)
• Göze frekansı küçük olarak beklenmeyecektir. Her bir gözede
beklenen frekanslar en az 5 olmalıdır.
Yukarıdaki koşullar bağlamında, gerek geri dönüş sağlanan anket sayısının
yeterli olması (49’dan fazla) gerekse gözlemlerin bağımsız olması
nedenlerinden dolayı, araştırmamızdaki hipotez testlerinin ki-kare yöntemi ile
yapılması uygun görülmüştür.
Ayrıca, ki-kare analizinin gerçekleştirilebilmesi için gerçek değerlerin esas
alınarak (analiz yüzde rakamlarına uygulanamaz) uygulanması ve beklenen
değerlerin hiç birinin “0” değerini almaması, beklenen değerlerin %20’sinden
fazlasının 5’den küçük olmaması gerekmektedir (Kurtuluş, 1998:390).
Araştırmacı böyle bir durumla karşılaştığında, bu değerlerin ortaya çıktığı
sütunu veya satırı diğer sütun veya satırlarla birleştirerek analizi yeniden
uygulamalıdır (a.g.e). Bu bilgiden hareketle analizlerimizin bazılarında,
yukarıdaki sorunla karşılaşılmış ve bunun üzerine, üçlü likert ölçeğine göre
oluşturulan sorulara verilen cevaplardan “kısmen” ve “hayır” sütunları
129
birleştirilerek analiz yeniden gerçekleştirilmiştir. Bu analizler neticesinde ulaşılan
bulgular aşağıdaki kısımda yer almaktadır.
6.6. Araştırma Sonucunda Elde Edilen Bulgular
Araştırma konusu ile ilgili olarak iç denetçilerden gelen bilgiler doğrultusunda
işletme, iç denetçiler ve iç denetim profiline yönelik frekans dağılımları ve genel
görünümler değerlendirilmiş; iç denetim ile yönetim fonksiyonları arasındaki
ilişkileri belirleyebilmek üzere ki kare ilgi testleri gerçekleştirilmiştir.
6.6.1. İşletme ve İç Denetçi ile İlgili Bulgular
Bu kısımda anketi cevaplayan iç denetçiler ve çalıştıkları işletmelere yönelik
bulgular yer almaktadır. İşletme ve iç denetçiler ile ilgili bilgilerden sonra,
yönetim fonksiyonları ve iç denetim uygulamaları ile ilgili bulgulara yer
verilmiştir.
1. İşletmelerin Türleri
Ankete katılan iç denetçilerin tamamı özel sektörde faaliyet göstermektedir. Bu
yüzden kamu-özel ayrımı yapılmadan işletmenin türü ile ilgili çoktan seçmeli
sorular yöneltilmiştir. Buna göre elde edilen verilerin frekans dağılımları Tablo
6.1’de gösterilmiştir.
Tablo 6.1. İşletmenin Türü
İşletmenin Türü Sayı %
Üretim 81 70,7
Hizmet 21 18,1
Ticaret 13 11,2
Toplam 116 100,0
130
Tablo 6.1.’de görüldüğü üzere ankete katılan iç denetçilerin; %70,7’si üretim
işletmesinde, %18,1’i hizmet işletmesinde ve %11,2’si de ticaret işletmesinde
çalışmaktadırlar.
2. İşletmelerin Sektörel Dağılımları
İç denetçilere, çalıştıkları işletmelerin faaliyet alanlarını tespit etmek üzere farklı
sektörlerle ilgili çoktan seçmeli sorular yöneltilmiştir. Ayrıca seçeneklerde ilgili
sektörün olmaması durumu dikkate alınarak açık uçlu bir seçenek de
sunulmuştur. Buna göre elde edilen verilerin frekans dağılımları Tablo 6.2’de
gösterilmiştir.
Tablo 6.2. İşletmelerin Faaliyet Alanları
Faaliyet Alanı Sayı %
Gıda 30 25,9
Tekstil 17 14,7
Finans 15 12,9
Otomotiv 11 9,5
İnşaat 8 6,9
Holding 7 6,0
Beyaz Eşya-Elektronik 6 5,2
Enerji 4 3,4
Demir–Çelik 3 2,6
Diğer 15 12,9
Toplam 116 100,0
Tablo 6.2’de görüldüğü üzere işletmelerin %53,5 lik kısmı sırası ile gıda, tekstil
ve finans sektörlerinde faaliyet göstermektedir. En fazla cevaplayıcı 30 sayı ve
%25,9 oranı ile gıda sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde çalışmaktadır.
Bunu 17 sayı ve %14,7’lik oranla tekstil sektörü izlemektedir. Cevaplayanlardan
7’si iç denetçi görevini holding bünyesinde yürütmektedir. Diğer sektörler
131
tabloda yer almaktadır. Ayrıca diğer kategorisine toplam 15 farklı sektör
belirtmiştir. Ancak bunlar ayrı ayrı sektörlerden oluştuğu için gruplandırma
yapılmamış ve diğer kategorisinde gösterilmiştir.
3. İşletmelerde Çalışan Personel Sayısı
Bu kısımda, cevaplayıcılara, işletmede kaç kişinin istihdam edildiğini öğrenmeye
yönelik beş sınıftan oluşan çoktan seçmeli sorular yöneltilmiştir. Elde edilen
verilerin frekans dağılımları Tablo 6.3’de yer almaktadır.
Tablo 6.3. Personel Sayısı
Yaklaşık İşçi Sayısı Sayı %
100’den az 3 2,6
100 – 500 26 22,4
501 – 1000 23 19,8
1001 – 1500 10 8,6
1500’den fazla 54 46,6
Toplam 116 100,0
Tablo 6.3’de görüldüğü üzere 116 iç denetçinin 54’ü, 1500’den daha fazla
personel istihdam eden işletmelerde çalışmaktadır. Bu sayı %46,6’ya tekabül
etmektedir. %22,4 oranında 26 iç denetçi de 100-500 aralığında personel
istihdam eden işletmelerde çalışmaktadır. 501-1000 aralığında 23, 1001-1500
aralığında 10 ve 100’den az personel istihdam eden işletmelerde ise 3 iç
denetçi çalışmaktadır. Görülmektedir ki cevaplayıcılardan yaklaşık yarısı
(%46,6) 1500 ve fazla sayıda personel istihdam eden işletmelerde faaliyet
göstermektedir.
132
4. İşletmelerin Halka Açıklık Durumu
Anket çalışmasına konu olan iç denetçilere, çalıştıkları işletmelerin halka açık
olup olmadığını öğrenmeye yönelik, yöneltilen soruda ortaya çıkan sonuçlar,
aşağıda Tablo 6.4’de gösterilmiştir.
Tablo 6.4. İşletmeler Halka Açık Mı?
İşletme Halka Açık mı?
Sayı %
Evet 54 46,6
Hayır 62 53,4
Toplam 116 100,0
Tabloda görüldüğü üzere 116 işletmeden 54’ü halka açık işletmelerdir. Bu sayı
%46,6’ya tekabül etmektedir. 62 işletme ise halka açık değildir. Bunlar ise
%53,4’lük çoğunluğu teşkil etmektedir.
5. İşletmelerde İç Denetim Bölümü Varlığı
İç denetçilere, işletmelerin organizasyon yapıları içerisinde ayrı bir iç denetim
biriminin olup olmadığına yönelik soru sorulmuştur. Bu soruya verilen cevaplar
Tablo 6.5’de gösterilmiştir.
Tablo 6.5. İç Denetim Bölümü Olan İşletme Sayısı
İç Denetim Bölümü Var mı?
Sayı %
Evet 96 82,8
Hayır 20 17,2
Toplam 116 100,0
Tablo 6.5.’de görülmektedir ki yaklaşık %83 oranında işletmede ayrı bir iç
denetim bölümü bulunmaktadır. Bu oran 116 işletmenin 96’sını içine almaktadır.
133
6. İç Denetçilerin Mesleki Çalışma Süreleri
Bu kısımda iç denetçilere, kaç yıldır iç denetçi olarak çalıştıklarını öğrenmek
üzere sorular yöneltilmiştir. Toplam mesleki çalışma süresi ve anketi yapıldığı
anda bulundukları işletmedeki çalışma süreleri olmak üzere iki kısımda soru
sorulmuştur. Sonuçlar Tablo 6.6.’da yer almaktadır.
Tablo 6.6. İç Denetçi Olarak Çalışma Süreleri
Toplam Çalışma Süresi
Bu İşletmedeki Çalışma Süresi
Toplam ve mevcut İşletme açısından Çalışma Süresi (Yıl)
Sayı % Sayı %
0-2 7 6,0 19 16,4
3-5 25 21,6 33 28,4
6-8 33 28,4 38 32,8
8-10 33 28,4 20 17,2
10yıldan fazla 18 15,5 6 5,2
Toplam 116 100,0 116 100,0
Tablo 6.6’da görülmektedir ki çalışma hayatı boyunca 6-8 ve 8-10 yıl arasında iç
denetçi olarak çalışanların sayısı aynı miktarda ve 33 şeklinde gözlenmiştir.
Yüzde olarak iki dilim de ayrı ayrı %28,4 oranını temsil etmektedir. 10 yıldan
fazla çalışanların sayısı ise 18 ve yüzde içinde aldığı pay ise %15,5
gerçekleşmiştir. Bu durum da göstermektedir ki %72,3 oranında bir kısım 6
yıldan fazla bir süre iç denetçi olarak çalışmaktadır. 7 kişi 2 yıldan az bir süredir
iç denetçilik mesleğini yürütürken, 25 kişi de 3-5 yıl arasında bu mesleği icra
etmektedir.
İç denetçilerden şu anda çalıştıkları işletmedeki iç denetçi olarak çalışma
sürerlini gösteren bölüme bakıldığında ise; 38 kişinin 6-8 yıl arasında
bulundukları işletmeye iç denetçi olarak hizmet verdikleri gözlenmektedir. Bu
134
sayı %32,8 oranına tekabül etmektedir. 3-5 yıl arasında iç denetçi olarak
istihdam edilenlerin sayısı 33 ve oranı 28,4 iken, 19 kişi de 2 yılın altında ve o
bir süredir iç denetçi olarak hizmet vermektedirler. Görülmektedir ki %76,8
oranında bir çoğunluk 8 yıldan daha az bir süredir bulundukları işletmede iç
denetçi olarak çalışmaktadırlar. 6 kişi 10 yılı aşkın bir süredir aynı işletmede
çalışırken, 20 kişi de 8-10 yıl arasında bir süredir iç denetçi olarak aynı
işletmeye hizmet vermektedir.
7. Denetim Komitesinin Varlığı
Bu kısımda iç denetçilere, çalıştıkları işletmelerde denetim komitesi adı altında
bir komitenin oluşturulup oluşturulmadığı sorulmuş ve veriler Tablo 6.7.’de
sunulmuştur.
Tablo 6.7. Denetim Komitesi Olan İşletme Sayısı
Denetim Komitesi Var mı? Sayı %
Evet 66 56,9
Hayır 50 43,1
Toplam 116 100,0
Tabloda görülmektedir ki %56,9 oranına tekabül eden 66 kişi, çalıştıkları
işletmede denetim komitesi bulunduğunu ifade etmişken; %43,1 oranında 50
kişi de işletmelerinde denetim komitesinin bulunmadığını belirtmişlerdir.
Anketlerin içeriklerine bakıldığında denetim komitesi vardır diyenlerin büyük
ölçüde halka açık işletmeler olduğu görülmektedir. Halka açık olmayan
işletmelerin ise ancak küçük bir kısmında böyle bir komitenin varlığını
belirtmişlerdir.
135
8. Denetim Komitesi ile Toplanma Sıklığı
Bu kısımda iç denetçilere, çalıştıkları işletmede denetim komitesi var ise, bu
komite ile toplanma sıklıklarının ne olduğu sorulmuştur. Yalnızca denetim
komitesi var diyenler (66 kişi) bu soruyu cevaplandırmışlardır. Sonuçlar Tablo
6.7.’de gösterilmiştir.
Tablo 6.8. Denetim Komitesi ile Toplanma Sıklığı
Toplanma Sıklığı Sayı %
3 aydan daha az 22 33,3
3 aylık periyotlarda 17 25,8
6 aylık periyotlarda 15 22,7
Yılda bir defa 7 10,6
Daha uzun periyotlarda 5 7,6
Toplam 66 100,0
Tablo 6.8’de görüldüğü gibi denetim komitesi olan işletmelerde 22 iç denetçi,
denetim komitesi ile 3 aydan daha az bir sürede toplandıklarını belirtmiştir. Bu
sayı %33,7’ye isabet etmektedir. İç denetçilerden 17’si 3 ayda bir, 15 tanesi de
6 aylık periyotlarda denetim komitesi ile bir araya geldiklerini belirtmişlerdir. 7 iç
denetçi yılda bir defa ve 5 iç denetçi de 1 yıldan daha uzun periyotlarda denetim
komitesi ile toplandıklarını belirtmişlerdir.
9. İç Denetim Raporlarının Sunulduğu Birimler
Bu kısımda iç denetçilere iç denetim raporlarını işletme içindeki hangi birimlere
sundukları sorulmuştur. Bu soruda, iç denetçilerin birden fazla birime iç denetim
raporu sunabilecekleri göz önüne alınmıştır. Nitekim cevaplayıcıların kayda
136
değer bir kısmı, birden fazla seçeneği işaretlemişlerdir. Alınan cevaplar Tablo
6.9’da gösterilmiştir.
Tablo 6.9. Raporlama Yapılan Birimler
Birimler Sayı %
Yönetim Kurulu 53 45,7
Denetim Komitesi 41 35,3
Genel Müdür 62 53,4
Bölüm Müdürleri 30 25,9
Diğer 18 15,5
Toplam 116
İç denetçilerin 62 tanesi genel müdüre ve 53 tanesi de yönetim kuruluna
raporlama yaptıklarını belirtmişlerdir. Bu durum işletmelerin büyük bir kısmında
iç denetim raporlarının işletme üst yönetimine sunulduğunu göstermektedir. 41
iç denetçi de denetim komitesine raporlama yaptıklarını belirtmişlerdir. 30 iç
denetçi de bölüm müdürlerine rapor sundukları cevabını vermişlerdir. 18
cevaplayıcı da; holding denetim dairesi, denetlenen birim yöneticileri, en üst
düzey yönetici ve mali işler grup başkanlığı vb. şeklinde cevaplar vermişlerdir.
Bu cevapların sıklığı kayda değer bulunmadığı için diğer grubu içinde
toplanmıştır.
10. İç Denetim Raporlarının Sunulma Sıklığı
Bu kısımda, yukarıda belirtilen birimlere, raporların sunulma sıklığını tespite
yönelik sorular yöneltilmiştir. Alınan cevaplar Tablo 6.10’da yer almaktadır.
137
Tablo 6.10. Raporların Sunulma Sıklığı
Periyotlar Sayı %
Aylık Periyotlar 76 65,5
3 Aylık Periyotlar 23 19,8
6 Aylık Periyotlar 14 12,1
Yılda bir defa 11 9,5
Daha Uzun Periyotlarda 4 3,4
Toplam 116
Tablo 6.10’da görüldüğü üzere iç denetçilerin 76’sı aylık periyotlarda raporlama
yaptıklarını belirtmişlerdir. 23 iç denetçi ise 3 aylık periyotlarda raporlama
yaptıkları cevabını vermişlerdir. 14 kişi 6 aylık, 11 kişi yıllık ve 4 kişi de daha
uzun aralıklarla iç denetim raporlarını ilgili birimlere sunduklarını belirtmişlerdir.
11. Üst Yönetim Desteği, Bağımsız Hareket Edebilme ve Kurumsallık
Bu kısımda iç denetçilerin iç denetim faaliyetlerinde üst yönetimden destek alma
durumu, çalışmalarında bağımsız hareket edebilme ve çalıştıkları işletmelerin
kurumsal bir yapıda olup olmadıklarını öğrenmeye yönelik sorulara verdikleri
cevaplar Tablo 6.11’de gösterilmiştir.
138
Tablo 6.11. Üst Yönetim Desteği, Bağımsızlık ve Kurumsallık
Üst Yönetim Desteği Bağımsızlık Kurumsallık
Sayı % Sayı % Sayı %
Evet 69 59,5 87 75,0 57 49,1
Kısmen 43 37,1 29 25,0 51 44.0
Hayır 4 3,4 0 0,0 8 6,9
Toplam 116 100,0 116 100,0 116 100,0
Tablo 6.11’de görülmektedir ki sadece 4 iç denetçi üst yönetimden destek
almadıklarını belirtmişlerdir. Benzer şekilde, iç denetçilerin tamamı da denetim
çalışmalarında yeterince bağımsız bir şekilde hareket edebildiklerini
belirtmişlerdir. Anketi cevaplayan iç denetçilerden yaklaşık yarısı işletmelerinin
kurumsal bir yapıda olup olmadığı sorusuna evet cevabını vermişlerdir. Aynı
soruya iç denetçilerin %44’ü kısmen ve %6,9’u hayır cevabını vermişlerdir.
12. İç Denetim Tanımında Yer Alan Unsurlara Katılma Düzeyi
Bu kısımda iç denetçilere, çalıştıkları işletmedeki iç denetim uygulamalarını
dikkate alarak, iç denetim tanımında yer alan unsurlara katılma düzeylerini
tespite yönelik olarak verdikleri cevaplar Tablo 6.12’de gösterilmiştir.
139
Tablo 6.12. İç Denetimin Unsurları ve İç Denetçilerin Katılma Düzeyleri
Kesinlikle Katılmıyorum
Kısmen Katılmıyorum
Kararsızım
Kısmen Katılıyorum
Kesinlikle Katılıyorum
İç Denetim; Sayı % Sayı % Sayı % Sayı % Sayı %
bağımsız bir fonksiyondur
12 10,3 7 6,0 3 2,6 32 27,6 62 53,4
organizasyonda bir güvence ve danışmanlık işlevi görür
5 4,3 15 12,9 2 1,7 29 25,0 65 56,0
organizasyondaki işlemleri geliştirir ve işletmeye artı
değer katar
7 6,0 15 12,9 2 1,7 18 15,5 74 63,8
risk yönetiminde işletmeye katkı
sağlar
9 7,8 14 12,1 9 7,8 28 24,1 56 48,3
iç kontrolün etkinliğinin
değerlendirilmesi ve arttırılmasına
yardımcı olur
9 7,8 2 1,7 1 0,9 18 15,5 86 74,1
şirket idaresinde etkinlik
sağlanmasına yardımcı olur
10 8,6 5 4,3 3 2,6 39 33,6 59 50,9
Yukarıdaki Tablo 6.12’de görüldüğü gibi anketi cevaplayan iç denetçilerin büyük
bir çoğunluğu iç denetim tanımında yer alan unsurlara kesinlikle katıldıklarını
belirtmişlerdir. Kısmen katılanlar ile kesinlikle katılanları birleştirdiğimiz takdirde
iç denetim; %89,6’lık bir oranda iç kontrolün etkinliğinin arttırılmasında yardımcı
olmakta, %84,5 oranında şirket idaresinde etkinlik sağlanmasına yardımcı
olmakta, %79,3 oranında organizasyondaki işlemleri geliştirmekte ve işletmeye
artı değer katmakta, %81 oranında bağımsız bir faaliyet olarak, %72,4 oranında
risk yönetiminde işletmeye katkı sağlamaktadır.
Bu cevaplar da göstermektedir ki işletmelerde iç denetim süreci, modern iç
denetim tanımı bünyesinde yer alan unsurlara büyük ölçüde bağlı kalınarak
yürütülmektedir. Ayrıca, iç denetçilerden bir kısmı diğer seçeneğinde; iç
denetimin şirket yönetim kademelerine insan kaynağı sağladığı, objektif bir
uygulama olduğu, kurumsal yönetim işlevlerini değerlendirdiği ve doğru şekilde
uygulanıp uygulanmadığına ilişkin olarak verilen raporlar dikkate alındığında öz
değerlendirmeye çok katkıda bulunduğu şeklinde görüşlere yer vermişlerdir.
140
13. İşletmelerde İç Denetime Verilen Önem Düzeyi
Bu kısımda iç denetçilere, işletmelerde iç denetime yeterince önem verilip
verilmediğini tespit etmeye yönelik bir soru yöneltilmiştir. Cevaplar Tablo
6.13’de gösterilmiştir.
Tablo 6.13. İşletmelerde İç denetime Verilen Önem
İç Denetime Yeterince Önem Verilmekte midir?
Sayı %
Evet 17 14,7
Kısmen 60 51,7
Hayır 39 33,6
Toplam 116 100,0
Tablo 6.13’de görülmektedir ki “İç denetime yeterince önem verilmekte midir?”
sorusuna iç denetçilerden sadece 17’si “evet” cevabını vermiştir. 60 iç denetçi
“kısmen” cevabını verirken, 39 iç denetçi ise ilgili soruya “hayır” cevabını
vermiştir. İşletmelerde iç denetime yeterince önem verilmediği görüşünde
olanların oranı %33,6 ve kısmen önem verildiği görüşünde olanlar ise %51,7
oranındadır. Yeterince önem verildiği görüşünde olanların oranının sadece
%14,7 düzeyinde olması, Türkiye’de iç denetime henüz yeterince önemin
verilmediğini ortaya koymaktadır.
14. İç Denetime Yeterince Önem Verilmeme Nedenleri
Bu kısımda iç denetime yeterince önem verilmediği görüşünde olan iç
denetçilere bunun nedenlerine katılma düzeylerini görmek üzere 4 yargı cümlesi
verilmiş ve bu yargılara ne ölçüde katıldıkları tespit edilmiştir. Bu soruyu 90 iç
denetçi cevaplamıştır. Sonuçlar Tablo 6.14’de gösterilmiştir.
141
Tablo 6.14. İç Denetime Yeterince Önem Verilmeme Nedenlerine Katılma Düzeyleri
Kesinlikle
Katılmıyorum Kısmen
Katılmıyorum Kararsızım Kısmen Katılıyorum
Kesinlikle Katılıyorum
Ölçek
Yargılar Sayı % Sayı % Sayı % Sayı % Sayı %
Gerekli bir uygulama olarak görülmemektedir
10 11,1 10 11,1 1 1,1 51 56,7 18 20,0
Alt kademe yöneticileri
direnmektedir
5 5,6 11 12,2 8 8,9 47 52,2 19 21,1
Üst kademe yöneticileri
direnmektedir
5 5,6 15 16,7 5 5,6 41 45,6 24 26,7
Yeterli donanıma sahip iç denetim
elemanı bulunmamaktadır
32 35,6 21 23,3 8 8,9 23 25,6 6 6,7
Tablo 6.14’de görüldüğü üzere ilk 3 yargıya büyük bir çoğunluk kısmen
katılmakta, son yargıya ise büyük bir çoğunluk kesinlikle katılmamaktadır.
Sonuçları daha genel bir şekilde sunabilmek amacıyla Kısmen ile Kesin
seçeneklerini birleştirmekte fayda vardır. Bu şekilde bir sınıflandırma
yapıldığında; %76,7 oranında bir çoğunluk işletmeler tarafından iç denetimin
henüz gerekli bir uygulama olarak görülmediği noktasında birleşmişlerdir.
Benzer şekilde %73,2 ve %72,3 oranında bir çoğunluk da sırası ile alt ve üst
kademe yöneticilerinin iç denetim faaliyetine karşı bir direnç gösterdiğini
belirtmişlerdir. İşletmeler tarafından iç denetime yeterince önem verilmeme
nedeni olarak sunulan son önerme olan yeterli donanıma sahip iç denetim
elemanı bulunmaması şeklindeki yargıya ise %35,6 oranında bir iç denetçi
topluluğu kesinlikle katılmamakta, %23,3’lük bir kesim de kısmen
katılmamaktadır. Birleştirildiğinde %58,9 oranında bir çoğunluk yeterli
donanımda iç denetim elemanı olmadığı şeklindeki görüşe karşı çıkmaktadır.
Bu soruda belirtilen diğer seçeneğine bir kısım iç denetçi; işletme üst düzey
yöneticilerinin iç denetimi sadece finansal denetim olarak algıladıkları, gelir
getirici bir faaliyet olarak görmedikleri, iç denetim hakkında yeterli bilgiye sahip
olmadıkları ve maliyet artırıcı bir unsur olarak gördükleri ve bu yüzden iç
denetime fazla önem vermedikleri yönünde görüşlerini belirtmişlerdir.
142
15. İç Denetime Verilen Önemin Artması İçin Ne Yapılabilir?
İşletmelerde iç denetime gösterilen önemin artası için yapılabileceği düşünülen
dört yargı cümlesi iç denetçilere yöneltilmiş ve bu yargılara katılma dereceleri
sorulmuştur. Sonuçlar Tablo 6.15’de gösterilmiştir.
Tablo 6.15. Önemin Artması İçin Yapılması Gerekenlere Katılım Düzeyleri Kesinlikle
Katılmıyorum Kısmen
Katılmıyorum Kararsızım Kısmen Katılıyorum
Kesinlikle Katılıyorum
Sayı % Sayı % Sayı % Sayı % Sayı %
İşletmelerde iç denetim birimlerinin
oluşturulması yönünde yasal zorunluluklar getirilmelidir
18 15,6 17 14,7 6 5,2 33 28,4 42 36,2
İç denetim mesleğinin yasal
bir statüye kavuşturulması
gereklidir
13 11,2 8 6,9 5 4,3 34 29,3 56 48,3
İşletme içi düzenlemelerde iç
denetim özendirilmelidir
6 5,2 3 2,6 2 1,7 28 24,1 77 66,4
İç denetimin öneminin
anlaşılması için şirket içi eğitimler
yaygınlaştırılmalıdır
7 6,0 2 1,7 3 2,6 25 21,6 79 68,1
İç denetime verilen önemin artması için şirket içi eğitimlerin yaygınlaştırılması
ve işletme içi düzenlemelerde iç denetimin özendirilmesi yargılarına sırası ile
%68,1 ve %66,4 oranında bir çoğunluk kesinlikle katıldıklarını belirtmişlerdir.
Kısmen katılanlar da eklendiğinde bu oranlar 89,7 ve 90,5 seviyesinde
gözlenmektedir. İç denetim mesleğinin yasal bir statüye kavuşturulması
gereklidir şeklindeki yargıya kesinlikle katılanların oranı %48,3, kısmen
katılanların oranı ise %29,3 şeklinde oluşmuştur. Benzer şekilde işletmelerde iç
denetim birimlerinin oluşturulması yönünde yasal zorunluluklar getirilmelidir
şeklindeki yargıya ise %36,3 oranında bir kesim tamamen katılmakta, %28,4
oranında bir çoğunluk da kısmen katılmaktadır. Bu iki önermeye kısmen ve
tamamen katılanların oranları toplandığında sırası ile %77,6 ve %64,7 değerleri
elde edilmektedir.
143
İç denetçiler soruda belirtilen dört yargıya da büyük ölçüde katılmakla birlikte
bazı cevaplayıcılar; TİDE gibi kurumlar tarafından iç denetimin öneminin
şirketlere anlatılması, üniversitelerde geleceğin yöneticilerine konuyla ilgili bilgi
verilmesi ve sertifikasyonun özendirilmesi, şirketlerde kurumsallaşma oranının
arttırılması ve iç denetim raporlarının yaptırım gücü olması şeklinde görüş
belirtmişlerdir.
16. İç Denetçilerin Yaşları
Ankete cevap veren iç denetçilerin yaşlarını öğrenmek üzere sorulan sorulara
alınan cevaplar, Tablo 6.16’da tasnifli bir şekilde yer almaktadır.
Tablo 6.16. İç Denetçi Yaşları
Yaş Aralığı Sayı %
20-29 21 18,1
30-39 58 50,0
40-49 33 28,4
50-59 3 2,6
60 ve yukarısı 1 0,9
Toplam 116 100,0
Tablo 6.16’da görülmektedir ki anketi cevaplayan iç denetçilerin yarısı, 58 kişi,
30-39 yaş aralığına isabet etmektedirler. %28,4 oranında 33 iç denetçi de 40-49
yaş diliminde yer almaktadır. 20-29 yaş diliminde 21 iç denetçi bulunmaktadır. 3
iç denetçi 50-59 ve ancak 1 iç denetçi de 60 ve yukarısı yaş diliminde
bulunduklarını belirtmişlerdir.
17. İç Denetçilerin Tahsil Durumları
İç denetçilere en son mezun oldukları program sorulmuş ve bu şekilde anketi
cevaplayan iç denetçilerin tahsil durumları öğrenilmeye çalışılmıştır. Sonuçlar
Tablo 6.17’de gösterilmiştir.
144
Tablo 6.17. İç Denetçilerin Tahsil Durumları
Son Mezuniyet Sayı %
Ön Lisans 1 0,9
Lisans 81 69,8
Yüksek Lisans 31 26,8
Doktora 3 2,6
Toplam 116 100,0
Tablo 6.17’de görüldüğü üzere anketi cevaplayan iç denetçilerin 81’i lisans
mezunudur ve bu sayı %69,8 şeklinde yüksek bir orana tekabül etmektedir.
%26,8 oranında 31 iç denetçi de yüksek lisans mezunudur. 3 iç denetçi de
eğitimlerini doktora seviyesine taşımışlardır.
18. İç Denetçilerin Sahip Oldukları Belge ve Sertifikalar
İç denetçilerin herhangi bir belge veya sertifikaya sahip olup olmadıklarını
anlamak üzere sorulan soruya verilen cevaplar Tablo 6.18’de yer almaktadır.
Tablo 6.18. Belge ve Sertifikalar
Belge-Sertifika Sayı %
SMMM 33 28,5
CIA 20 17,2
YMM 3 2,6
CFA 3 2,6
Diğer 17 14,7
Toplam 116 65,6
Anketi cevaplayan 116 iç denetçiden 33’ü SMMM belgesine, 20 tanesi CIA
sertifikasına, 3 tanesi YMM belgesine, 3 tanesi CFA sertifikasına ve 17 iç
denetçi de Sermaye Piyasası İleri Düzey Lisansı ve çeşitli iç tetkikçi belge ve
sertifikalara sahip olduklarını belirtmişlerdir.
145
6.6.2. İşletme Yönetiminde Yönetim Fonksiyonları ve İç Denetimin
Uygulanması ile İlgili Bulgular
Bu bölümde sırası ile yönetim fonksiyonları ve iç denetim sürecinin işletmelerde
ne ölçüde uygulandığını tespite yönelik ortaya çıkan sonuçlar iki ayrı başlık
halinde yer almaktadır.
1. İşletme Yönetiminde Yönetim Fonksiyonlarının Tatbiki
Bu kısımda araştırma sorularımızdan birincisi olan “İşletme yönetiminde
yönetim fonksiyonlarına bağlı kalınıp kalınmadığı” sorusuna cevap bulmak
amacıyla iç denetçilere yöneltilen sorulara alınan cevaplar yer almaktadır.
Sonuçlar Tablo 6.18.’de gösterilmiştir.
Tablo 6.19. Yönetim Fonksiyonlarının Uygulanması
Evet Kısmen Hayır Yönetim Fonksiyonlarının Uygulanma Durumu Sayı % Sayı % Sayı %
İşletmemizde planlama fonksiyonu düzenli bir şekilde tatbik edilmektedir (Planlama)
82 70,7 29 25,0 5 4,3
İşletmemizde iyi işleyen bir organizasyon yapısı mevcuttur (Örgütleme)
75 64,7 38 32,8 3 2,6
İşletmemizde düzgün işleyen bir emir-komuta zinciri vardır (Yöneltme)
91 78,4 24 20,7 1 0.9
İşletmemizde birimler ve departmanlar ahenkli, uyumlu bir çalışma mevcuttur (Koordinasyon)
69 59,5 38 32,8 9 7,8
İşletmemizde etkin bir iç kontrol sistemi vardır (Kontrol)
82 70,7 32 27,6 2 1,7
Tablo 6.19’da görülmektedir ki; planlama, organizasyon, yöneltme,
koordinasyon ve kontrolden ibaret olan temel yönetim fonksiyonları, bütün
işletmelerde uygulanmaktadır. Öyle ki yöneltme fonksiyonunu ile ilgili yargıya
yalnızca 1 iç denetçi hayır cevabını vermiştir. Benzer şekilde diğer
fonksiyonlarda da hayır cevabı veren iç denetçi sayısı son derece azdır.
146
2. İşletmelerde İç Denetim Sürecinin Uygulanması
Bu kısımda araştırma sorularımızdan ikincisi olan “İşletmelerde iç denetim
fonksiyonundan etkin bir şekilde yararlanıp yararlanılmadığı” sorusuna cevap
bulmak amacıyla iç denetçilere yöneltilen sorulara verilen cevaplar yer
almaktadır. Sonuçlar Tablo 6.20’de gösterilmiştir.
Tablo 6.20. İç Denetim Uygulama Düzeyi
Evet Kısmen Hayır İç Denetim Uygulanma Düzeyi
Sayı % Sayı % Sayı % İşletmemizde iç denetim konusunda çalışan verimli bir ekip bulunmaktadır
90 77,6 23 19,8 3 2,6
İşletmemizde iç denetim süreci etkin bir şekilde yürütülmektedir
82 70,7 34 29,3 0 0
İç denetim sürecinde ulaşılan bulgular, üst yönetime düzenli bir şekilde raporlanmaktadır
100 86,2 15 12,9 1 0.9
İç denetime ilişkin raporlar, üst yönetim Tarafından dikkate alınmaktadır
89 76,7 21 18,1 6 5,2
Görüldüğü üzere iç denetçilerin tamamı, işletmelerinde iç denetim konusunda
verimli bir ekip bulunduğu, iç denetim faaliyetinin etkin bir şekilde yürütüldüğü,
üst yönetime düzenli bir raporlama yapıldığı ve bu raporların da üst yönetim
tarafından dikkate alındığı yönünde görüş bildirmişlerdir. Bu durum işletmelerde
iç denetim sürecinin etkin bir şekilde yürütüldüğünü göstermektedir.
6.6.3. İşletmelerde İç Denetim Süreci ile Yönetim Fonksiyonları Arasındaki
İlişkileri Tespite Yönelik Ulaşılan Bulgular
Bu kısımda, iç denetim uygulanma düzeyi, planlama, organizasyon, yöneltme,
koordinasyon ve kontrol fonksiyonları ile ilgili olarak sorulan sorular ve bu
sorulara iç denetçiler tarafından verilen cevaplar, tek bir tablo halinde Tablo
6.21’de sunulmaktadır. Sunulan bu tablo bağlamında iç denetim ile yönetim
fonksiyonları arasındaki ilişkileri tespit etmek üzere Ki Kare analizleri vasıtası ile
oluşturulmuş olan hipotezler bir sonraki kısımda yer almaktadır.
147
Tablo 6.21. İç Denetim ve Yönetim Fonksiyonları Uygulamaları
Evet Kısmen Hayır Ölçek Yargılar Sayı % Sayı % Sayı % İşletmemizde iç denetim konusunda çalışan verimli bir ekip bulunmaktadır
90 77,6 23 19,8 3 2,6
İşletmemizde iç denetim süreci etkin bir şekilde yürütülmektedir
82 70,7 34 29,3 0 0
İç denetim sürecinde ulaşılan bulgular, üst yönetime düzenli bir şekilde raporlanmaktadır
100 86,2 15 12,9 1 0.9
İç D
enet
im U
ygul
anm
a D
üzey
i
İç denetime ilişkin raporlar, üst yönetim Tarafından dikkate alınmaktadır
89 76,7 21 18,1 6 5,2
İşletmemizde planlama fonksiyonu düzenli bir şekilde tatbik edilmektedir
82 70,7 29 25,0 5 4,3
İşletmemizde oluşturulmuş planların amacına ulaşıp ulaşmadığı noktasında inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.
80 69,0 34 29,3 2 1,7
Plan
lam
a Fo
nksi
yonu
İşletmemizde planlar revize edilirken ve yeni planlar hazırlanırken, iç denetim birimince hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır.
51 44,0 55 47,4 10 8,6
İşletmemizde iyi işleyen bir organizasyon yapısı mevcuttur
75 64,7 38 32,8 3 2,6
İşletmemizde oluşturulmuş organizasyon yapısının işleyişine ilişkin inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.
74 63,8 33 28,4 9 7,8
Örg
ütle
me
Fonk
siyo
nu
İşletmemizde mevcut organizasyon yapısını iyileştirici yönde düzenlemeler yapılırken, iç denetim birimince hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır.
64 55,2 39 33,6 13 11,2
İşletmemizde düzgün işleyen bir emir-komuta zinciri vardır
91 78,4 24 20,7 1 0.9
Bu zincirin işleyişine ilişkin inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.
73 62,9 35 30,2 8 6,9
Yöne
ltme
Fonk
siyo
nu
İşletmemizde emir-komuta zincirinin düzgün bir şekilde işlerliğini sağlamaya yönelik çalışmalar yapılırken, iç denetim birimince hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır.
59 50,9 45 38,8 12 10,3
İşletmemizde birimler ve departmanlar ahenkli, uyumlu bir çalışma mevcuttur
69 59,5 38 32,8 9 7,8
İşletmemizde koordinasyon fonksiyonu işleyişine ilişkin inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.
69 59,5 36 31,0 11 9,5
Koo
rdin
asyo
n Fo
nksi
yonu
İşletmemizde birimler arasındaki koordinasyonun iyileştirilmesine yönelik çalışmalar yapılırken , iç denetim birimince hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır.
67 57,8 36 31,0 13 11,2
İşletmemizde etkin bir iç kontrol sistemi vardır
82 70,7 32 27,6 2 1,7
İşletmemizde iç kontrol sisteminin işleyişine ilişkin inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.
99 85,3 12 10,3 5 4,3
Kon
trol
Fo
nksi
yonu
İşletmemizde iç kontrol sisteminin etkinliğini arttırmaya yönelik çabalarda iç denetim birimince sunulan bilgiler, üst yönetim tarafından dikkate alınmaktadır.
89 76,7 22 19,0 5 4,3
148
6.6.3.1. İç Denetim ile Yönetim Fonksiyonları Arasındaki İlişkilere Yönelik
Hipotezlerin Test Edilmesi
Çalışmanın bu kısmında iç denetim ile sırası ile planlama, organizasyon,
yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonları arasındaki ilişkileri tespit etmek
için geliştirilmiş hipotezleri test etmek üzere, Tablo 6.21’deki veriler esas
alınarak ki kare ilgi analizleri gerçekleştirilmiştir. Bu sayede araştırma
sorularında üçüncüsü ve sonuncusu olan “İşletme yönetiminde yönetim
fonksiyonlarına bağlı kalınıyorsa; bu fonksiyonların yerine getirilmesinde iç
denetim fonksiyonundan yararlanılıp yaralanılmadığı” sorusuna cevap
aranmıştır.
Bu analiz çerçevesinde iç denetim uygulama düzeyi ile ilgili oluşturulmuş 4
yargıdan 2. ve 4. (İşletmemizde iç denetim süreci etkin bir şekilde
yürütülmektedir ve İç denetime ilişkin raporlar, üst yönetim tarafından dikkate
alınmaktadır) yargılara verilen cevaplar ile yönetim fonksiyonları ile ilgili
belirtilmiş üçer yargıya verilen cevaplar ayrı ayrı çapraz tablolar yapılmak
suretiyle ki kare ilgi testlerine tabi tutulmuştur. Bu çerçevede sırası ile beş
hipoteze yönelik ki kare ilgi testleri yapılmıştır.
Bu testler gerçekleştirilirken bazı analizlerde, “hayır” cevabının çok az
verilmesinden kaynaklanan nedenle, anlamlı sonuçların ortaya çıkmadığı
gözlenmiştir. Bu sorunu çözmek üzere, verilerin analiz yöntemi kısmında
belirtilen teorik açıklama bağlamında, kısmen ve hayır cevaplarının yer aldığı
sütunların birleştirilerek analizlerin yeniden uygulanması yoluna gidilmiştir. Bu
çerçevede “hayır” cevapları, kısmen cevaplarının yer aldığı sütunla
birleştirilmiştir. Birleştirilen sütunlar, kısmen yönünde verilen cevapların daha
fazla olması nedeniyle “kısmen” altında toplanmıştır.
Bu çerçevede gerçekleştirilen ki-kare ilgi analizleri yoluyla hipotez testleri
aşağıdaki kısımda yer almaktadır.
149
• H1 Hipotezi İçin Ki-Kare İlgi Analizi
“İç denetim süreci” ile temel yönetim fonksiyonlarından “planlama fonksiyonu”
arasında bir ilişkinin olup olmadığını tespit etmek üzere “İç Denetim ile planlama
fonksiyonu arasında bir ilişki vardır” hipotezi ki-kare ilgi analizi ile test edilmiştir.
Bunun için bir karşılık hipotezi oluşturulmuştur.
H0: İç Denetim ile planlama fonksiyonu arasında bir ilişki yoktur.
H1: İç Denetim ile planlama fonksiyonu arasında bir ilişki vardır.
H1 hipotezini test etmek amacıyla iç denetçiler tarafından aşağıda bir tablo
içinde belirtilen sorulara verilen cevaplar arasında SPSS bilgisayar programı
yardımı ile çapraz tablolar oluşturulmuş ve ki-kare ilgi analizleri
gerçekleştirilmiştir.
Tablo 6.22. H1 Hipotezini Test Etmede Çapraz Tablo Oluşturulacak Sorular
İşletmemizde planlama fonksiyonu düzenli bir şekilde tatbik edilmektedir
İşletmemizde oluşturulmuş planların amacına ulaşıp ulaşmadığı noktasında inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.
İşle
tmem
izde
iç d
enet
im s
ürec
i et
kin
bir ş
ekild
e yü
rütü
lmek
tedi
r
İşletmemizde planlar revize edilirken ve yeni planlar hazırlanırken,
iç denetim birimince hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır.
İç
den
etim
e iliş
kin
rapo
rlar,
üst
yön
etim
ta
rafın
dan
dikk
ate
alın
mak
tadı
r
Yukarıdaki tabloda görüldüğü biçimde satırlarda belirtilmiş olan üç yargıya
katılma düzeyleri ile sol ve sağ sütundaki yargılara katılma düzeyleri
karşılaştırılarak altı ayrı çapraz tablo oluşturulmuştur.
150
Tablo 6.23. Etkin Bir İç Denetim ile Planlama Fonksiyonu Arasındaki İlişki Planlama Fonksiyonu Uygulama Düzeyi
Evet Kısmen Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
62
%75,6
20
%24,4
82
%100,0
Kısmen Gözlem Değeri
%
20
%58,8
14
%41,2
34
%100,0
İç D
enet
im S
ürec
i E
tkin
lik D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
82
%70,7
34
%29,3
116
%100,0
Tablo 6.24. Etkin Bir İç Denetim – Planlamanın Tatbiki Ki-Kare İlgi Analizi
Tablo 6.24’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyinde ve 1 serbestlik
derecesinde x2.95 tablo değeri 3,84’dür. Hesaplanan ki-kare değeri (3,269) 0.05
önem düzeyindeki tablo değerinden küçük olduğu için H0 kabul, H1 reddedilir.
Bu sonuca göre örnek kütledeki iç denetim süreci etkinlik düzeyi ile planlama
fonksiyonu uygulama düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki ortaya
çıkmamaktadır.
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 3,269* 1 0,07
X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05
* Beklenen değer hiçbir hücrede 5’den küçük değildir. En küçük beklenen değer 9,97’dir.
151
Tablo 6.25. İç Denetimde Etkinlik ile Planlama Fonksiyonu Üzerine İnceleme ve Değerleme Düzeyi Arasındaki İlişki
Planlama Fonksiyonu Üzerine
İnceleme ve Değerleme Düzeyi Evet Kısmen Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
59
%72
23
%28
82
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
21
%61,8
13
%38,2
34
%100
İç D
enet
im S
ürec
i E
tkin
lik D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
80
%69
36
%31
116
%100
Tablo 6.26. İç Denetim – Planlama Üzerine İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 1,165* 1 0,28
X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05
* Beklenen değer hiçbir hücrede 5’den küçük değildir. En küçük beklenen değer 10,55’dir.
Tablo 6.26’da ifade edildiği gibi %95 güven düzeyinde ve 1 serbestlik
derecesinde x2.95 tablo değeri 3,84’dür. Hesaplanan ki-kare değeri (1,165) 0.05
önem düzeyindeki tablo değerinden küçük olduğu için H0 kabul, H1 reddedilir.
Bu sonuca göre örnek kütledeki iç denetim süreci etkinlik düzeyi ile planlama
fonksiyonu üzerine inceleme ve değerlendirme yapma düzeyi arasında
istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki ortaya çıkmamaktadır.
152
Tablo 6.27. İç Denetimde Etkinlik ile Planların Revize Edilmesi Arasındaki İlişki
Planlar Revize Edilirken Raporların Dikkate Alınma Düzeyi
Evet Kısmen Hayır Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
44
%53,7
33
%40,2
5
%6,1
82
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
7
%20,6
22
%64,7
5
%14,7
34
%100
İç D
enet
im S
ürec
i E
tkin
lik D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
51
%44
55
%47,4
10
%8,6
116
%100
Tablo 6.28. İç Denetim – Planların Yenilenmesi Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 11,078* 2 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05
* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 2,93’dür.
Tablo 6.28’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 2 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 5,99’dur. Hesaplanan ki-kare değeri (11,078) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki iç denetim sürecinin etkinlik düzeyi ile planlar
gözden geçirilirken ve yenilenirken raporların dikkate alınma düzeyi arasında
istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte
ilgili çapraz tablo incelendiğinde iç denetim sürecinin yürütülme düzeyine evet
cevabı verenlerin yarısından fazlası (%53,7), planlar gözden geçirilirken ve
yenilenirken raporların dikkate alınma düzeyine de evet cevabı vermişlerdir. İç
denetim süreci etkinlik düzeyine kısmen diyenlerin %64,7’si ise planlar gözden
geçirilirken ve yenilenirken raporların dikkate alınma düzeyine de kısmen cevabı
vermişlerdir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır.
153
Tablo 6.29. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Planlama Fonksiyonu Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki
Planlama Fonksiyonu Uygulama Düzeyi
Evet Kısmen Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
68
%76,4
21
%23,6
89
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
14
%51,9
13
%48,1
27
%100
Üst
Yön
etim
in,İD
Rap
orla
rını
Dik
kate
Alm
a D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
82
%70,7
34
%29,3
116
%100
Tablo 6.30. Raporların Dikkate Alınması–Planlama Fonksiyonu Uygulama
Düzeyi Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 6,027* 1 0,01
X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05
* Beklenen değer hiçbir hücrede 5’den küçük değildir. En küçük beklenen değer 7,91’dir.
Tablo 6.30’da ifade edildiği gibi %95 güven düzeyinde ve 1 serbestlik
derecesinde x2.95 tablo değeri 3,84’dür. Hesaplanan ki-kare değeri (6,027) 0.05
önem düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma
düzeyi ile düzeyi ile planlama fonksiyonu uygulama düzeyi arasında istatistiksel
olarak anlamlı bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte Tablo 6.29
incelendiğinde üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine evet
cevabı verenlerin büyük bir kısmı (%53,7), planlama fonksiyonu uygulama
düzeyine de evet cevabı vermişlerdir. Benzer bir şekilde iç denetim raporlarının
üst yönetim tarafından dikkate alınma düzeyine kısmen diyenlerin yarısına
yakın bir kısmı (%48,1) planlama fonksiyonu uygulama düzeyine de kısmen
cevabını vermişlerdir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya
koymaktadır.
154
Tablo 6.31. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Planlar Üzerinde İnceleme ve Değerleme Yapma Düzeyi Arasındaki İlişki
Planlama Üzerine İnceleme ve Değerleme Düzeyi
Evet Kısmen Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
67
%75,3
22
%24,7
89
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
13
%48,1
14
%51,9
27
%100
Üst
Yön
etim
in,İD
Rap
orla
rını
Dik
kate
Alm
a D
üzey
i Y
ürüt
ülm
ekte
dir
Toplam Gözlem Değeri
%
80
%69,0
36
%31,0
116
%100
Tablo 6.32. Raporların Dikkate Alınması – Planlama Fonksiyonu Üzerine
İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 7,125* 1 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05
* Beklenen değer hiçbir hücrede 5’den küçük değildir. En küçük beklenen değer 8,38’dir.
Tablo 6.32’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyinde ve 1 serbestlik
derecesinde x2.95 tablo değeri 3,84’dür. Hesaplanan ki-kare değeri (7,125) 0.05
önem düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
sonuca göre örnek kütledeki üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma
düzeyi ile düzeyi ile planlama fonksiyonu üzerine inceleme ve değerlendirme
yapma düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu
gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte ilgili çapraz tablo incelendiğinde üst
yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine evet cevabı verenlerin
büyük bir kısmı (%76,4), planlama fonksiyonu üzerine inceleme ve
değerlendirme yapma düzeyine de evet cevabı vermişlerdir. Aynı tabloda iç
denetim raporlarının üst yönetim tarafından dikkate alınma düzeyine kısmen
diyenlerin %48,1’inin planlama fonksiyonu üzerine inceleme ve değerlendirme
yapma düzeyine de kısmen cevabını verdikleri gözlenmektedir. Bu sonuçlar da
iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır.
155
Tablo 6.33. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Planlarda Düzeltme ve Yenileme Yaparken Raporlardan Yararlanma
Düzeyi Arasındaki İlişki
Planlar Revize Edilirken Raporların Dikkate Alınma Düzeyi
Evet Kısmen Hayır Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
48
%53,9
36
%40,4
5
%5,6
89
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
3
%11,1
19
%70,4
5
%18,5
27
%100
Üst
Yön
etim
in,İD
Rap
orla
rını
Dik
kate
Alm
a D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
51
%44,0
55
%47,4
10
%8,6
116
%100
Tablo 6.34. Raporların Dikkate Alınması ve Planlamada Revizyon Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik
Derecesi Anlamlılık
Düzeyi X2 (Hesaplanan Değer) 16,551* 2 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05
* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 2,33’dür.
Tablo 6.34’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 2 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 5,99’dur. Hesaplanan ki-kare değeri (16,551) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki üst yönetimin raporları dikkate alma düzeyi ile
planlarda düzeltme ve yenileme yaparken raporlardan yararlanma düzeyi
arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla
birlikte ilgili çapraz tablo incelendiğinde üst yönetimin raporları dikkate alma
düzeyine evet cevabı verenlerin yarısından fazlası (%53,9), planlarda düzeltme
ve yenileme yaparken raporlardan yararlanma düzeyine de evet cevabı
vermişlerdir. Üst yönetimin raporları dikkate alma düzeyine kısmen diyenlerin
%70,4’ü ise planlar gözden geçirilirken ve yenilenirken raporların dikkate alınma
düzeyine de kısmen cevabı vermişlerdir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki
ilişkiyi ortaya koymaktadır.
156
Tablo 6.35. “İç Denetim ile Planlama Arasında İlişki Vardır” Hipotezi Test Sonuçları
İşletmelerdeki iç denetim süreci ile temel yönetim fonksiyonlarından birincisi
olan planlama fonksiyonu arasında bir ilişki olup olmadığı, oluşturulan çapraz
tablolar ve gerçekleştirilen ki-kare ilgi analizleri yardımı ile tespit edilmiştir. Bu
tespitler Tablo 6.35 yardımı ile özet bir şekilde gözlenebilmektedir.
Tablo 6.35’e bakıldığında, işletmede iç denetim sürecinin etkin bir şekilde
yürütülmesi ile planlama fonksiyonunun düzgün bir şekilde uygulanıyor olması
ve mevcut planlar ile planlama fonksiyonunun işleyişi üzerinde inceleme ve
değerlemeler yapılması arasında bir ilişki saptanamamıştır. Bununla birlikte iç
denetim sürecinin etkin bir şekilde işliyor olması ile mevcut planların
yenilenmesi ve yeni planların oluşturulması aşamalarında iç denetim biriminin
sunduğu raporlardan yararlanma arasında bir ilişkinin var olduğu tespit
edilmiştir. Yine aynı tabloda görülmektedir ki, iç denetim raporlarının işletme üst yönetimi
tarafından dikkate alınması ile; planlama fonksiyonunun uygulanması, bu
fonksiyonunun işleyişine dair inceleme ve değerlemeler yapılması ve
fonksiyonunun işleyişi ile mevcut planlarda değişiklikler yapılması aşamalarında
iç denetim raporlarından yararlanma arasında bir ilişkinin olduğu
gözlenmektedir.
Buradan hareketle “İç denetim ile planlama fonksiyonu arasında bir ilişki vardır”
H1 hipotezinin kabul edildiğini ve iç denetim süreci ile planlama fonksiyonu
arasında bir ilişkinin olduğunu söylemek doğru olacaktır.
İlişki İlişki
Yok
İşletmemizde planlama fonksiyonu düzenli bir şekilde tatbik
edilmektedir
Var
Yok
İşletmemizde oluşturulmuş planların amacına ulaşıp ulaşmadığı
noktasında inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.
Var
İşle
tmem
izde
iç d
enet
im s
ürec
i et
kin
bir ş
ekild
e yü
rütü
lmek
tedi
r
Var
İşletmemizde planlar revize edilirken ve yeni planlar hazırlanırken, iç denetim birimince hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır.
Var İç d
enet
ime
ilişki
n ra
porla
r, ü
st y
önet
im
tara
fında
n di
kkat
e al
ınm
akta
dır
157
• H2 Hipotezi İçin Ki-Kare İlgi Analizi
“İç denetim süreci” ile temel yönetim fonksiyonlarından “organizasyon
fonksiyonu” arasında bir ilişkinin olup olmadığını tespit etmek üzere “İç Denetim
ile organizasyon fonksiyonu arasında bir ilişki vardır” hipotezi ki-kare ilgi analizi
ile test edilmiştir. Bunun için bir karşılık hipotezi oluşturulmuştur.
H0: İç Denetim ile örgütleme fonksiyonu arasında bir ilişki yoktur.
H1: İç Denetim ile örgütleme fonksiyonu arasında bir ilişki vardır.
H1 hipotezini test etmek amacıyla iç denetçiler tarafından aşağıda bir tablo
içinde belirtilen sorulara verilen cevaplar arasında SPSS bilgisayar programı
yardımı ile çapraz tablolar oluşturulmuş ve ki-kare ilgi analizleri
gerçekleştirilmiştir.
Tablo 6.36. H2 Hipotezini Test Etmede Çapraz Tablo Oluşturulacak Sorular
İşletmemizde iyi işleyen bir organizasyon yapısı mevcuttur
İşletmemizde oluşturulmuş organizasyon yapısının işleyişine
ilişkin inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.
İşle
tmem
izde
iç d
enet
im s
ürec
i etk
in b
ir şe
kild
e yü
rütü
lmek
tedi
r
İşletmemizde mevcut organizasyon yapısını iyileştirici yönde düzenlemeler yapılırken, iç denetim birimince hazırlanan
raporlar dikkate alınmaktadır.
İç d
enet
ime
ilişki
n ra
porla
r, ü
st y
önet
im
tara
fında
n di
kkat
e al
ınm
akta
dır
Yukarıdaki tabloda görüldüğü biçimde satırlarda belirtilmiş olan üç yargıya
katılma düzeyleri ile sol ve sağ sütundaki yargılara katılma düzeyleri
karşılaştırılarak altı ayrı çapraz tablo oluşturulmuştur.
158
Tablo 6.37. Etkin Bir İç Denetim ile Örgütleme Fonksiyonu Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki
Organizasyon Fonksiyonu Uygulama Düzeyi
Evet Kısmen Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
58
%70,7
24
%29,3
82
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
17
%50
17
%50
34
%100
İç D
enet
im S
ürec
i Etk
inlik
D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
75
%64,7
41
%35,3
116
%100
Tablo 6.38. Etkin Bir İç Denetim–Organizasyon Uygulaması Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 4,520* 1 0,03
X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05
* Beklenen değer hiçbir hücrede 5’den küçük değildir. En küçük beklenen değer 12,02’dir.
Tablo 6.38’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 1 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 3,84’tür. Hesaplanan ki-kare değeri (4,520) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki iç denetim sürecinin etkinlik düzeyi ile
organizasyon fonksiyonu uygulama düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı
bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte ilgili çapraz tablo
incelendiğinde iç denetim sürecinin etkinlik düzeyine evet cevabı verenlerin
%70,7’si organizasyon fonksiyonu uygulama düzeyine de evet cevabı
vermişlerdir. İç denetim sürecinin etkin bir şekilde yürütülme düzeyine kısmen
diyenlerin yarısı (%50,0) organizasyon fonksiyonu uygulama düzeyine de
kısmen demişlerdir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya
koymaktadır.
159
Tablo 6.39. Etkin Bir İç Denetim ile Organizasyon Fonksiyonu Üzerine İnceleme Arasındaki İlişki
Organizasyon İnceleme ve Değerleme Düzeyi
Evet Kısmen Hayır Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
61
%74,4
17
%20,7
4
%4,9
82
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
13
%38,2
16
%47,1
5
%14,7
34
%100
İç D
enet
im S
ürec
i E
tkin
lik D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
74
%63,8
33
%28,4
9
%7,8
116
%100
Tablo 6.40. Etkin Bir İç Denetim – Organizasyon İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 13,773* 2 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05
* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 2,64’dür.
Tablo 6.40’da ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 2 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 5,99’dur. Hesaplanan ki-kare değeri (13,773) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki iç denetim sürecinin etkinlik düzeyi ile
organizasyon fonksiyonu üzerine inceleme ve değerlendirme yapma düzeyi
arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla
birlikte ilgili çapraz tablo incelendiğinde iç denetim sürecinin etkinlik düzeyine
evet cevabı verenlerin %74,4’ü organizasyon fonksiyonu inceleme ve
değerleme düzeyine de evet cevabı vermişlerdir. Benzer şekilde ilgili Tablo
6.39’da iç denetim sürecinin etkinlik düzeyine kısmen diyenlerin yarısına yakın
bir kısmının (%47,1) organizasyon fonksiyonu inceleme ve değerleme düzeyine
de kısmen cevabını verdikleri gözlenmektedir. Bu sonuçlar da iki değişken
arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır.
160
Tablo 6.41. Etkin Bir İç Denetim ile Organizasyonda Düzeltme ve İyileştirme Yaparken Raporlardan Yararlanma Düzeyi Arasındaki İlişki
Organizasyon İyileştirilirken
Raporların Dikkate Alınma Düzeyi Evet Kısmen Hayır Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
57
%69,5
21
%25,6
4
%4,9
82
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
7
%20,6
18
%52,9
9
%26,5
34
%100
İç D
enet
im S
ürec
i E
tkin
lik D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
64
%55,2
39
%33,6
13
%11,2
116
%100
Tablo 6.42. İç Denetim – Organizasyonun Yenilenmesi Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 25,766* 2 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05
* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 3,81’dir.
Tablo 6.42’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 2 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 5,99’dur. Hesaplanan ki-kare değeri (25,766) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki iç denetim sürecinin etkinlik düzeyi ile
organizasyon fonksiyonunda düzeltme ve iyileştirme çalışmalarında raporlardan
yararlanma düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu
gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte Tablo 6.41 incelendiğinde iç denetim
sürecinin etkinlik düzeyine evet cevabı verenlerin %69,5’i organizasyon
fonksiyonunda düzeltme ve iyileştirme çalışmalarında raporlardan yararlanma
düzeyine de evet cevabı vermişlerdir. Ayrıca ilgili çapraz tabloda iç denetim
sürecinin etkinlik düzeyine kısmen diyenlerin yarısından fazlası (%52,8)
organizasyon fonksiyonunda düzeltme ve iyileştirme çalışmalarında raporlardan
yararlanma düzeyine de kısmen cevabını vermişledir. Bu sonuçlar da iki
değişken arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır
161
Tablo 6.43. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Organizasyon Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki
Organizasyon Fonksiyonu Uygulama Düzeyi
Evet Kısmen Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
64
%71,9
25
%28,1
89
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
11
%40,7
16
%59,3
27
%100
Üst
Yön
etim
in,İD
Rap
orla
rını
Dik
kate
Alm
a D
üzey
i Y
ürüt
ülm
ekte
dir
Toplam Gözlem Değeri
%
75
%64,7
41
%35,3
16
%100,0
Tablo 6.44. Raporların Dikkate Alınması – Organizasyon Fonksiyonu Uygulama Düzeyi Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 8,807* 1 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05
* Beklenen değer hiçbir hücrede 5’den küçük değildir. En küçük beklenen değer 9,54’dür.
Tablo 6.44’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 1 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 3,84’tür. Hesaplanan ki-kare değeri (8,807) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma
düzeyi ile organizasyon fonksiyonun düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı
bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte ilgili çapraz tablo
incelendiğinde üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine evet
cevabı verenlerin %71,9’u, organizasyon fonksiyonu uygulama düzeyine de
evet cevabı vermişlerdir. Ayrıca aynı tabloda üst yönetimin iç denetim
raporlarını dikkate alma düzeyine kısmen cevabını verenlerin %59,3’ünün,
organizasyon fonksiyonu uygulama düzeyine de kısmen cevabını verdikleri
gözlenmektedir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya
koymaktadır.
162
Tablo 6.45. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Organizasyon Üzerinde İnceleme ve Değerleme Yapma Düzeyi Arasındaki İlişki
Organizasyon İnceleme ve Değerleme Düzeyi
Evet Kısmen Hayır Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
63
%70,8
22
%24,7
4
%4,5
89
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
11
%40,7
11
%40,7
5
%18,5
27
%100
Üst
Yön
etim
in,İD
Rap
orla
rını
Dik
kate
Alm
a D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
74
%63,8
33
%28,4
9
%7,8
116
%100
Tablo 6.46. Raporların Dikkate Alınması – Organizasyon Üzerine İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik
Derecesi Anlamlılık
Düzeyi X2 (Hesaplanan Değer) 10,052* 2 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05
* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 2,09’dur.
Tablo 6.46’da ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 2 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 5,99’dur. Hesaplanan ki-kare değeri (10,052) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma
düzeyi ile organizasyon fonksiyonu inceleme ve değerleme düzeyi arasında
istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte
ilgili çapraz tablo incelendiğinde üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate
alma düzeyine evet cevabı verenlerin %70,8’i, organizasyon fonksiyonu
inceleme ve değerleme düzeyine de evet cevabı vermişlerdir. Üst yönetimin iç
denetim raporlarını dikkate alma düzeyine kısmen diyenlerin %40,7’si ise
organizasyon fonksiyonu inceleme ve değerleme düzeyine de kısmen cevabını
vermişlerdir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır.
163
Tablo 6.47. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Organizasyonda Düzeltme ve İyileştirme Yapılırken Raporlardan Yararlanma Düzeyi
Arasındaki İlişki
Organizasyon İyileştirilirken Raporların Dikkate Alınma Düzeyi
Evet Kısmen Hayır Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
59
%66,3
23
%25,8
7
%7,9
89
%100,0
Kısmen Gözlem Değeri
%
5
%18,5
16
%59,3
6
%22,2
27
%100,0
Üst
Yön
etim
in,İD
Rap
orla
rını
Dik
kate
Alm
a D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
64
%55,2
39
%33,6
13
%11,2
116
%100,0
Tablo 6.48. Raporların Dikkate Alınması ve Organizasyonda İyileştirme
Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 19,260* 2 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05
* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 3,03’dür.
Tablo 6.48’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 2 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 5,99’dur. Hesaplanan ki-kare değeri (19,260) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma
düzeyi ile organizasyon fonksiyonunda düzeltici çalışmalar yapılırken
raporlardan yararlanma düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki
olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte ilgili çapraz tablo incelendiğinde üst
yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine evet cevabı verenlerin
%66,3’ünün, organizasyon fonksiyonunda iyileştirme çabalarında raporlardan
yararlanma düzeyine de evet cevabı verdikleri gözlenmektedir. Benzer şekilde
aynı tabloda üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine kısmen
diyenlerin %59,3’ünün, organizasyon fonksiyonu iyileştirme çabalarında
raporlardan yararlanma düzeyine de kısmen cevabını verdikleri gözlenmektedir.
Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır.
164
Tablo 6.49. “İç Denetim ile Örgütleme Arasında İlişki Vardır” Hipotezi Test Sonuçları
İşletmelerdeki iç denetim süreci ile temel yönetim fonksiyonlarından
organizasyon(örgütleme) fonksiyonu arasında bir ilişki olup olmadığı,
oluşturulan çapraz tablolar ve gerçekleştirilen ki-kare ilgi analizleri yardımı ile
tespit edilmiştir. Bu tespitlere ilgili çapraz tablolar ve ki–kare ilgi analizlerinin
altında yer verilmiştir. Ulaşılan tespitlerin bir tablo yardımı ile özetlenmesinde
fayda görülmüştür ve bu doğrultuda yukarıdaki Tablo 6.49 oluşturulmuştur.
Tablo 6.49’a bakıldığında görülmektedir ki, analize tabi tuttuğumuz
değişkenlerden işletmede etkin bir iç denetim sürecinin varlığı ve iç denetim
süreci sonunda oluşturulan raporların işletme üst yönetimi tarafından dikkate
alınması ile; organizasyon fonksiyonunun uygulanıyor olması, bu fonksiyon
üzerine inceleme ve değerlemelerde bulunulması ve yine bu fonksiyon işleyişini
düzeltici ve iyileştirici yönde çalışmalarda iç denetim raporlarından
yararlanılması arasında bir ilişki vardır.
Buradan hareketle “İç denetim ile örgütleme fonksiyonu arasında bir ilişki vardır”
H2 hipotezinin kabul edilir bir hipotez olduğunu ve iç denetim süreci ile
organizasyon fonksiyonu arasında bir ilişkinin olduğunu söylemek doğru
olacaktır.
İlişki İlişki
Var İşletmemizde iyi işleyen bir organizasyon yapısı mevcuttur Var
Var
İşletmemizde oluşturulmuş organizasyon yapısının işleyişine
ilişkin inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.
Var
İşle
tmem
izde
iç d
enet
im s
ürec
i et
kin
bir ş
ekild
e yü
rütü
lmek
tedi
r
Var
İşletmemizde mevcut organizasyon yapısını iyileştirici yönde düzenlemeler yapılırken, iç denetim birimince hazırlanan
raporlar dikkate alınmaktadır.
Var İç d
enet
ime
ilişki
n ra
porla
r, ü
st y
önet
im
tara
fında
n di
kkat
e al
ınm
akta
dır
165
• H3 Hipotezi İçin Ki-Kare İlgi Analizi
“İç denetim süreci” ile temel yönetim fonksiyonlarından “yöneltme fonksiyonu”
arasında bir ilişkinin olup olmadığını tespit etmek üzere “İç Denetim ile yöneltme
fonksiyonu arasında bir ilişki vardır” hipotezi ki-kare ilgi analizi ile test edilmiştir.
Bunun için bir karşılık hipotezi oluşturulmuştur.
H0: İç Denetim ile yöneltme fonksiyonu arasında bir ilişki yoktur.
H1: İç Denetim ile yöneltme fonksiyonu arasında bir ilişki vardır.
H1 hipotezini test etmek amacıyla iç denetçiler tarafından aşağıda bir tablo
içinde belirtilen sorulara verilen cevaplar arasında SPSS bilgisayar programı
yardımı ile çapraz tablolar oluşturulmuş ve ki-kare ilgi analizleri
gerçekleştirilmiştir.
Tablo 6.50. H3 Hipotezini Test Etmede Çapraz Tablo Oluşturulacak Sorular
İşletmemizde düzgün işleyen bir emir-komuta zinciri vardır
Bu zincirin işleyişine ilişkin inceleme ve değerlendirmeler
yapılmaktadır.
İşle
tmem
izde
iç d
enet
im s
ürec
i etk
in b
ir şe
kild
e yü
rütü
lmek
tedi
r
İşletmemizde emir-komuta zincirinin düzgün bir şekilde işlerliğini
sağlamaya yönelik çalışmalar yapılırken, iç denetim birimince
hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır.
İç d
enet
ime
ilişki
n ra
porla
r, ü
st y
önet
im
tara
fında
n di
kkat
e al
ınm
akta
dır
Yukarıdaki tabloda görüldüğü biçimde satırlarda belirtilmiş olan üç yargıya
katılma düzeyleri ile sol ve sağ sütundaki yargılara katılma düzeyleri
karşılaştırılarak altı ayrı çapraz tablo oluşturulmuştur.
166
Tablo 6.51. Etkin Bir İç Denetim ile Yöneltme Fonksiyonu Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki
Yöneltme Fonksiyonu Uygulama Düzeyi
Evet Kısmen Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
70
%85,4
12
%14,6
82
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
21
%61,8
13
%38,2
34
%100
İç D
enet
im S
ürec
i E
tkin
lik D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
91
%78,4
25
%21,6
116
%100
Tablo 6.52. Etkin Bir İç Denetim–Yöneltme Uygulaması Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 7,918* 1 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05
* Beklenen değer hiçbir hücrede 5’den küçük değildir. En küçük beklenen değer 7,33’dür.
Tablo 6.52’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 1 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 3,84’tür. Hesaplanan ki-kare değeri (7,918) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki iç denetim sürecinin etkinlik düzeyi ile yöneltme
fonksiyonu uygulama düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu
gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte ilgili çapraz tablo incelendiğinde iç denetim
sürecinin etkinlik düzeyine evet cevabı verenlerin çok büyük bir kısmı (%85,4)
yöneltme fonksiyonu uygulama düzeyine de evet cevabı vermişlerdir. Bu sonuç
da iki değişken arasındaki güçlü ilişkiyi ortaya koymaktadır.
167
Tablo 6.53. Etkin Bir İç Denetim ile Yöneltme Fonksiyonu Üzerine İnceleme Arasındaki İlişki
Yöneltme İnceleme ve Değerleme Düzeyi
Evet Kısmen Hayır Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
61
%74,4
19
%23,2
2
%2,4
82
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
12
%35,3
16
%47,1
6
%17,6
34
%100
İç D
enet
im S
ürec
i E
tkin
lik D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
73
%62,9
35
%30,2
8
%6,9
116
%100
Tablo 6.54. Etkin Bir İç Denetim – Yöneltme İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 18,443* 2 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05
* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 2,34’dür.
Tablo 6.54’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 2 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 5,99’dur. Hesaplanan ki-kare değeri (18,443) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki iç denetim sürecinin etkinlik düzeyi ile yöneltme
fonksiyonu üzerine inceleme ve değerlendirme yapma düzeyi arasında
istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte
ilgili çapraz tablo incelendiğinde iç denetim sürecinin etkinlik düzeyine evet
cevabı verenlerin %74,4’ü yöneltme fonksiyonu inceleme ve değerleme
düzeyine de evet cevabı vermişlerdir. Benzer şekilde ilgili Tablo 6.53’de iç
denetim sürecinin etkinlik düzeyine kısmen diyenlerin yarısına yakın bir
kısmının (%47,1) yöneltme fonksiyonu inceleme ve değerleme düzeyine de
kısmen cevabını verdikleri gözlenmektedir. Bu sonuçlar da iki değişken
arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır.
168
Tablo 6.55. Etkin Bir İç Denetim ile Yöneltme İşlevinde Düzeltme ve İyileştirme Yaparken Raporlardan Yararlanma Düzeyi Arasındaki İlişki
Yöneltme İşlevi İyileştirilirken
Raporların Dikkate Alınma Düzeyi Evet Kısmen Hayır Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
52
%63,4
26
%31,7
4
%4,9
82
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
7
%20,6
19
%55,9
8
%23,5
34
%100
İç D
enet
im S
ürec
i E
tkin
lik D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
59
%50,9
45
%38,8
12
%10,3
116
%100
Tablo 6.56. İç Denetim – Yöneltme İşlevinin Geliştirilmesi Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 20,370* 2 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05
* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 3,52’dir.
Tablo 6.56’da ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 2 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 5,99’dur. Hesaplanan ki-kare değeri (20,370) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki iç denetim sürecinin etkinlik düzeyi ile yöneltme
fonksiyonunda düzeltme ve iyileştirme çalışmalarında raporlardan yararlanma
düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu
sonuçla birlikte Tablo 6.55 incelendiğinde iç denetim sürecinin etkinlik düzeyine
evet cevabı verenlerin yarıya yakın bir kısmı (%44,8) yöneltme fonksiyonunda
düzeltme ve iyileştirme çalışmalarında raporlardan yararlanma düzeyine de evet
cevabı vermişlerdir. Ayrıca ilgili çapraz tabloda iç denetim sürecinin etkinlik
düzeyine kısmen diyenlerin yarısından fazlası (%55,9) yöneltme fonksiyonunda
düzeltme ve iyileştirme çalışmalarında raporlardan yararlanma düzeyine de
kısmen cevabını vermişledir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi
ortaya koymaktadır
169
Tablo 6.57. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Yöneltme Fonksiyonu Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki
Yöneltme Fonksiyonu Uygulama Düzeyi
Evet Kısmen Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
73
%82,0
16
%18,0
89
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
18
%66,7
9
%33,3
27
%100
Üst
Yön
etim
in,İD
Rap
orla
rını
Dik
kate
Alm
a D
üzey
i Y
ürüt
ülm
ekte
dir
Toplam Gözlem Değeri
%
91
%78,4
25
%21,6
16
%100,0
Tablo 6.58. Raporların Dikkate Alınması – Yöneltme Fonksiyonu Uygulama Düzeyi Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 2,889* 1 0,08
X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05
* Beklenen değer hiçbir hücrede 5’den küçük değildir. En küçük beklenen değer 5,82’dir.
Tablo 6.58’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyinde ve 1 serbestlik
derecesinde x2.95 tablo değeri 3,84’dür. Hesaplanan ki-kare değeri (2,889) 0.05
önem düzeyindeki tablo değerinden küçük olduğu için H0 kabul, H1 reddedilir.
Bu sonuca göre örnek kütledeki işletme üst yönetiminin iç denetim raporlarını
dikkate alma düzeyi ile yöneltme fonksiyonunun uygulanma düzeyi arasında
istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki ortaya çıkmamaktadır.
170
Tablo 6.59. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Yöneltme Fonksiyonu Üzerinde İnceleme ve Değerleme Yapma Düzeyi
Arasındaki İlişki
Yöneltme İnceleme ve Değerleme Düzeyi
Evet Kısmen Hayır Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
63
%70,8
24
%27,0
4
%2,2
89
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
10
%37,0
11
%40,7
6
%22,2
27
%100
Üst
Yön
etim
in,İD
Rap
orla
rını
Dik
kate
Alm
a D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
73
%62,9
35
%30,2
8
%6,9
116
%100
Tablo 6.60. Raporların Dikkate Alınması – Yöneltme Üzerine İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 17,037* 2 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05
* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 1,86’dır..
Tablo 6.60’da ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 2 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 5,99’dur. Hesaplanan ki-kare değeri (17,037) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma
düzeyi ile yöneltme fonksiyonu üzerinde inceleme ve değerlendirmelerde
raporlardan yararlanma düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki
olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte ilgili çapraz tablo incelendiğinde üst
yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine evet cevabı verenlerin
%70,8’inin, yöneltme fonksiyonu üzerinde inceleme ve değerleme yapma
düzeyine de evet cevabı verdikleri gözlenmektedir. Benzer şekilde aynı tabloda
üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine kısmen diyenlerin
%40,7’sinin, yöneltme fonksiyonu inceleme ve değerleme düzeyine de kısmen
dedikleri gözlenmektedir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya
koymaktadır.
171
Tablo 6.61. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Yöneltmenin İşleyişinde Düzeltme ve İyileştirme Yapılırken Raporlardan
Yararlanma Düzeyi Arasındaki İlişki
Yöneltme Fonksiyonu Geliştirilirken Raporların Dikkate Alınma Düzeyi
Evet Kısmen Hayır Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
56
%62,9
30
%33,7
3
%3,4
89
%100,0
Kısmen Gözlem Değeri
%
3
%11,1
15
%55,6
9
%33,3
27
%100,0
Üst
Yön
etim
in,İD
Rap
orla
rını
Dik
kate
Alm
a D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
59
%50,9
45
%38,8
12
%10,3
116
%100,0
Tablo 6.62. Raporların Dikkate Alınması ve Yöneltmede İyileştirme
Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 31,459* 2 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05
* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 2,79’dur.
Tablo 6.62’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 2 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 5,99’dur. Hesaplanan ki-kare değeri (31,459) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma
düzeyi ile organizasyon fonksiyonunda düzeltici çalışmalar yapılırken
raporlardan yararlanma düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki
olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte ilgili çapraz tablo incelendiğinde üst
yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine evet cevabı verenlerin
%62,9’unun, yöneltme fonksiyonunda iyileştirme çabalarında raporlardan
yararlanma düzeyine de evet cevabı verdikleri gözlenmektedir. Benzer şekilde
aynı tabloda üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine kısmen
diyenlerin %55,6’sının, yöneltme fonksiyonu iyileştirme çabalarında raporlardan
yararlanma düzeyine de kısmen cevabını verdikleri gözlenmektedir. Bu sonuçlar
da iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır.
172
Tablo 6.63. “İç Denetim ile Yöneltme Arasında İlişki Vardır” Hipotezi Test Sonuçları
İşletmelerdeki iç denetim süreci ile temel yönetim fonksiyonlarından yöneltme
fonksiyonu arasında bir ilişki olup olmadığı, oluşturulan çapraz tablolar ve
gerçekleştirilen ki-kare ilgi analizleri yardımı ile tespit edilmiştir. Bu tespitlere
ilgili çapraz tablolar ve ki–kare ilgi analizlerinin altında yer verilmiştir. Ulaşılan
tespitlerin bir tablo yardımı ile özetlenmesinde fayda görülmüştür ve bu
doğrultuda yukarıdaki Tablo 6.63 oluşturulmuştur.
Tablo 6.63’e bakıldığında, analize tabi tuttuğumuz değişkenlerden işletmede
etkin bir iç denetim sürecinin varlığı ve iç denetim süreci sonunda oluşturulan
raporların işletme üst yönetimi tarafından dikkate alınması ile; yöneltme
fonksiyonu üzerine inceleme ve değerlemelerde bulunulması ve bu fonksiyonun
işleyişini düzeltici ve iyileştirici yönde çalışmalarda iç denetim raporlarından
yararlanılması arasında bir ilişkinin var olduğu gözlenmektedir. Buna karşın
düzgün işleyen bir yöneltme fonksiyonunun var olması ile, işletmede etkin bir iç
denetim sürecinin varlığı arasında ilişki saptanırken, iç denetim süreci sonunda
oluşturulan raporların işletme üst yönetimi tarafından dikkate alınması arsında
bir ilişki saptanamamıştır.
Buradan hareketle “İç denetim ile yöneltme fonksiyonu arasında bir ilişki vardır”
H3 hipotezinin kabul edilir bir hipotez olduğunu ve iç denetim süreci ile yöneltme
fonksiyonu arasında bir ilişkinin olduğunu söylemek doğru olacaktır.
İlişki İlişki
Var
İşletmemizde düzgün işleyen bir emir-komuta zinciri vardır
Yok
Var
Bu zincirin işleyişine ilişkin inceleme ve değerlendirmeler
yapılmaktadır.
Var
İşle
tmem
izde
iç d
enet
im s
ürec
i et
kin
bir ş
ekild
e yü
rütü
lmek
tedi
r
Var
İşletmemizde emir-komuta zincirinin düzgün bir şekilde işlerliğini
sağlamaya yönelik çalışmalar yapılırken, iç denetim birimince
hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır. Var İç
den
etim
e iliş
kin
rapo
rlar,
üst
yön
etim
ta
rafın
dan
dikk
ate
alın
mak
tadı
r
173
• H4 Hipotezi İçin Ki-Kare İlgi Analizi
“İç denetim süreci” ile temel yönetim fonksiyonlarından “koordinasyon
fonksiyonu” arasında bir ilişkinin olup olmadığını tespit etmek üzere “İç denetim
ile koordinasyon fonksiyonu arasında bir ilişki vardır” hipotezi ki-kare ilgi analizi
ile test edilmiştir. Bunun için bir karşılık hipotezi oluşturulmuştur.
H0: İç denetim ile koordinasyon fonksiyonu arasında bir ilişki yoktur.
H1: İç denetim ile koordinasyon fonksiyonu arasında bir ilişki vardır.
H1 hipotezini test etmek amacıyla iç denetçiler tarafından aşağıda bir tablo
içinde belirtilen sorulara verilen cevaplar arasında SPSS bilgisayar programı
yardımı ile çapraz tablolar oluşturulmuş ve ki-kare ilgi analizleri
gerçekleştirilmiştir.
Tablo 6.64. H4 Hipotezini Test Etmede Çapraz Tablo Oluşturulacak Sorular
İşletmemizde birimler ve departmanlar arasında ahenkli, uyumlu bir çalışma mevcuttur
İşletmemizde koordinasyon fonksiyonu işleyişine ilişkin inceleme
ve değerlendirmeler yapılmaktadır.
İşle
tmem
izde
iç d
enet
im s
ürec
i etk
in b
ir şe
kild
e yü
rütü
lmek
tedi
r
İşletmemizde birimler arasındaki koordinasyonun iyileştirilmesine
yönelik çalışmalar yapılırken , iç denetim birimince hazırlanan
raporlar dikkate alınmaktadır.
İç d
enet
ime
ilişki
n ra
porla
r, ü
st y
önet
im
tara
fında
n di
kkat
e al
ınm
akta
dır
Yukarıdaki tabloda görüldüğü biçimde satırlarda belirtilmiş olan üç yargıya
katılma düzeyleri ile sol ve sağ sütundaki yargılara katılma düzeyleri
karşılaştırılarak altı ayrı çapraz tablo oluşturulmuştur.
174
Tablo 6.65. Etkin Bir İç Denetim ile Koordinasyon Fonksiyonu Arasındaki İlişki
Koordinasyon Fonksiyonu Uygulama Düzeyi
Evet Kısmen Hayır Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
56
%68,3
21
%25,6
5
%6,1
82
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
13
%38,2
17
%50,5
4
%11,8
34
%100
İç D
enet
im S
ürec
i E
tkin
lik D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
69
%59,5
38
%32,8
9
%7,8
116
%100
Tablo 6.66. Etkin Bir İç Denetim–Koordinasyon Uygulaması Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 9,010* 2 0,01
X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05
* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 2,64’dür.
Tablo 6.66’da ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 1 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 3,84’tür. Hesaplanan ki-kare değeri (9,010) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki iç denetim sürecinin etkinlik düzeyi ile
koordinasyon fonksiyonu uygulama düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı
bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte ilgili çapraz tablo
incelendiğinde görülmektedir ki, iç denetim sürecinin etkinlik düzeyine evet
cevabı verenlerin %68,3’ü koordinasyon fonksiyonu uygulama düzeyine de evet
cevabı vermişlerdir. İç denetim sürecinin etkin bir şekilde yürütülme düzeyine
kısmen diyenlerin yarısı (%50,0) koordinasyon fonksiyonu uygulama düzeyine
de kısmen demişlerdir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya
koymaktadır.
175
Tablo 6.67. Etkin Bir İç Denetim ile Koordinasyon Fonksiyonu Üzerine İnceleme Arasındaki İlişki
Koordinasyon İnceleme ve Değerleme Düzeyi
Evet Kısmen Hayır Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
52
%63,4
25
%30,5
5
%6,1
82
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
17
%50
11
%32,4
6
%17,6
34
%100
İç D
enet
im S
ürec
i E
tkin
lik D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
69
%59,5
36
%31,0
11
%9,5
116
%100
Tablo 6.68. Etkin Bir İç Denetim – Koordinasyon İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 4,135* 2 0,12
X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05
* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 3,22’dir.
Tablo 6.68’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyinde ve 2 serbestlik
derecesinde x2.95 tablo değeri 5,99’dur. Hesaplanan ki-kare değeri (4,135) 0.05
önem düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 kabul, H1 kabul edilir.
Bu sonuca göre örnek kütledeki iç denetim süreci etkinlik düzeyi ile
koordinasyon fonksiyonu üzerine inceleme ve değerlendirme düzeyi arasında
istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Tablo 6.67’ye
baktığımızda da iç denetim süreci etkinlik düzeyine ve koordinasyon fonksiyonu
üzerine inceleme ve değerlendirme yapma düzeyine evet diyenlerin %63,4’lük
bir oranı teşkil ettikleri gözlenmektedir. Bu durum da iki değişken arasındaki
ilişkiyi diğer bir açıdan ortaya koymaktadır.
176
Tablo 6.69. Etkin Bir İç Denetim ile Yöneltme İşlevinde Düzeltme ve İyileştirme Yaparken Raporlardan Yararlanma Düzeyi Arasındaki İlişki
Koordinasyon İşlevi Geliştirilirken
Raporların Dikkate Alınma Düzeyi Evet Kısmen Hayır Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
59
%72,0
20
%24,4
3
%3,7
82
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
8
%23,5
16
%47,1
10
%29,4
34
%100
İç D
enet
im S
ürec
i E
tkin
lik D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
67
%57,8
36
%31,8
13
%11,2
116
%100
Tablo 6.70. İç Denetim – Koordinasyon İşlevinin Geliştirilmesi Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 27,960* 2 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05
* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 3,81’dir.
Tablo 6.70’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 2 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 5,99’dur. Hesaplanan ki-kare değeri (27,960) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki iç denetim sürecinin etkinlik düzeyi ile
koordinasyon fonksiyonunda düzeltme ve iyileştirme çalışmalarında raporlardan
yararlanma düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu
gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte Tablo 6.69 incelendiğinde iç denetim
sürecinin etkinlik düzeyine evet cevabı verenlerin büyük bir kısmı (%72,0)
koordinasyon fonksiyonunda düzeltme ve iyileştirme çalışmalarında raporlardan
yararlanma düzeyine de evet cevabı vermişlerdir. Ayrıca ilgili çapraz tabloda iç
denetim sürecinin etkinlik düzeyine kısmen diyenlerin yaklaşık yarısı (%47,1)
koordinasyon fonksiyonunda düzeltme ve iyileştirme çalışmalarında raporlardan
yararlanma düzeyine de kısmen cevabını vermişledir. Bu sonuçlar da iki
değişken arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır
177
Tablo 6.71. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Koordinasyon Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki
Koordinasyon Fonksiyonu Uygulama Düzeyi
Evet Kısmen Hayır Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
61
%68,5
21
%27,0
4
%4,5
89
%100,0
Kısmen Gözlem Değeri
%
8
%29,6
14
%51,9
5
%18,5
27
%100,0
Üst
Yön
etim
in,İD
Rap
orla
rını
Dik
kate
Alm
a D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
69
%59,5
38
%32,8
9
%7,8
116
%100,0
Tablo 6.72. Raporların Dikkate Alınması – Koordinasyon Fonksiyonu Uygulama Düzeyi Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 14,440* 2 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05
* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 2,09’dur.
Tablo 6.72’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyinde ve 2 serbestlik
derecesinde x2.95 tablo değeri 5,99’dür. Hesaplanan ki-kare değeri (14,440) 0.05
önem düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
sonuca göre örnek kütledeki işletme üst yönetiminin iç denetim raporlarını
dikkate alma düzeyi ile koordinasyon fonksiyonu uygulama düzeyi arasında
istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte
ilgili çapraz tablo incelendiğinde görülmektedir ki, üst yönetiminin iç denetim
raporlarını dikkate alma düzeyine evet cevabı verenlerin %68,5’i, koordinasyon
fonksiyonu uygulama düzeyine de evet cevabı vermişlerdir. İşletme üst
yönetiminin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine kısmen diyenlerin
yarısından biraz fazlası (%51,9) koordinasyon fonksiyonu uygulama düzeyine
de kısmen demişlerdir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi diğer bir
açıdan ortaya koymaktadır.
178
Tablo 6.73. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Koordinasyon Fonksiyonu Üzerinde İnceleme ve Değerleme Yapma Düzeyi
Arasındaki İlişki Koordinasyon İnceleme ve Değerleme Düzeyi
Evet Kısmen Hayır Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
59
%66,3
25
%28,1
5
%5,6
89
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
10
%37,0
11
%40,7
6
%22,2
27
%100
Üst
Yön
etim
in,İD
Rap
orla
rını
Dik
kate
Alm
a D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
69
%59,5
36
%31,0
11
%9,5
116
%100
Tablo 6.74. Raporların Dikkate Alınması – Koordinasyon Üzerine İnceleme
Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 10,072* 2 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05
* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 2,56’dır.
Tablo 6.73’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 2 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 5,99’dur. Hesaplanan ki-kare değeri (10,072) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma
düzeyi ile koordinasyon fonksiyonu üzerinde inceleme ve değerlendirmelerde
raporlardan yararlanma düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki
olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte ilgili çapraz tablo incelendiğinde üst
yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine evet cevabı verenlerin
%66,3’ünün, koordinasyon fonksiyonu üzerinde inceleme ve değerleme yapma
düzeyine de evet cevabı verdikleri gözlenmektedir. Benzer şekilde aynı tabloda
üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine kısmen diyenlerin
%40,7’sinin, koordinasyon fonksiyonu inceleme ve değerleme düzeyine de
kısmen dedikleri gözlenmektedir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi
ortaya koymaktadır.
179
Tablo 6.75. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Koordinasyonun İşleyişinde Düzeltme ve İyileştirme Yaparken Raporlardan
Yararlanma Düzeyi Arasındaki İlişki
Koordinasyon Geliştirilirken Raporların Dikkate Alınma Düzeyi
Evet Kısmen Hayır Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
61
%68,5
26
%29,2
2
%2,2
89
%100,0
Kısmen Gözlem Değeri
%
6
%22,2
10
%37,0
11
%40,7
27
%100,0
Üst
Yön
etim
in,İD
Rap
orla
rını
Dik
kate
Alm
a D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
67
%57,8
36
%31,0
13
%11,2
116
%100,0
Tablo 6.76. Raporların Dikkate Alınması ve Koordinasyonda İyileştirme
Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 35,492* 2 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05
* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 3,03’dür.
Tablo 6.76’da ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 2 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 5,99’dur. Hesaplanan ki-kare değeri (35,492) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma
düzeyi ile koordinasyon fonksiyonu üzerinde düzeltici ve geliştirici çalışmalar
yapılırken raporlardan yararlanma düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir
ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte Tablo 6.75 incelendiğinde üst
yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine evet cevabı verenlerin
%68,5’inin, koordinasyon fonksiyonunda iyileştirme çabalarında raporlardan
yararlanma düzeyine de evet cevabı verdikleri gözlenmektedir. Bu sonuç da iki
değişken arasındaki ilişkiyi ortaya koyan diğer bir göstergedir.
180
Tablo 6.77 “İç Denetim ile Koordinasyon Arasında İlişki Vardır” Hipotezi Test Sonuçları
İşletmelerdeki iç denetim süreci ile temel yönetim fonksiyonlarından
koordinasyon fonksiyonu arasında bir ilişki olup olmadığı, oluşturulan çapraz
tablolar ve gerçekleştirilen ki-kare ilgi analizleri yardımı ile tespit edilmiştir. Bu
tespitlere ilgili çapraz tablolar ve ki–kare ilgi analizlerinin altında yer verilmiştir.
Ulaşılan tespitlerin bir tablo yardımı ile özetlenmesinde fayda görülmüştür ve bu
doğrultuda Tablo 6.77 oluşturulmuştur.
Tablo 6.77’ye bakıldığında, analize tabi tuttuğumuz değişkenlerden işletmede
etkin bir iç denetim sürecinin varlığı ve iç denetim süreci sonunda oluşturulan
raporların işletme üst yönetimi tarafından dikkate alınması ile; iyi işleyen bir
koordinasyon yapısının varlığı, koordinasyonun işleyişi üzerine inceleme ve
değerlemelerde bulunulması ve yine bu fonksiyonun işleyişini düzeltici ve
iyileştirici yönde çalışmalarda iç denetim raporlarından yararlanılması arasında
bir ilişkinin var olduğu gözlenmektedir.
Buradan hareketle “İç denetim ile koordinasyon fonksiyonu arasında bir ilişki
vardır” H4 hipotezinin kabul edilir bir hipotez olduğunu ve iç denetim süreci ile
koordinasyon fonksiyonu arasında bir ilişkinin olduğunu söylemek doğru
olacaktır.
İlişki İlişki
Var
İşletmemizde birimler ve departmanlar arasında ahenkli, uyumlu bir çalışma mevcuttur Var
Var İşletmemizde koordinasyon fonksiyonu işleyişine ilişkin
inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.
Var
İşle
tmem
izde
iç d
enet
im s
ürec
i et
kin
bir ş
ekild
e yü
rütü
lmek
tedi
r
Var İşletmemizde birimler arasındaki koordinasyonun
iyileştirilmesine yönelik çalışmalar yapılırken , iç denetim
birimince hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır Var İç
den
etim
e iliş
kin
rapo
rlar,
üst
yön
etim
ta
rafın
dan
dikk
ate
alın
mak
tadı
r
181
• H5 Hipotezi İçin Ki-Kare İlgi Analizi
“İç denetim süreci” ile temel yönetim fonksiyonlarından “kontrol fonksiyonu”
arasında bir ilişkinin olup olmadığını tespit etmek üzere “İç denetim ile kontrol
fonksiyonu arasında bir ilişki vardır” hipotezi ki-kare ilgi analizi ile test edilmiştir.
Bunun için bir karşılık hipotezi oluşturulmuştur.
H0: İç denetim ile kontrol fonksiyonu arasında bir ilişki yoktur.
H1: İç denetim ile kontrol fonksiyonu arasında bir ilişki vardır.
H1 hipotezini test etmek amacıyla iç denetçiler tarafından aşağıda bir tablo
içinde belirtilen sorulara verilen cevaplar arasında SPSS bilgisayar programı
yardımı ile çapraz tablolar oluşturulmuş ve ki-kare ilgi analizleri
gerçekleştirilmiştir. (Kontrol fonksiyonu işletmelerde, iç kontrol sistemleri (İKS)
vasıtası ile yürütülmektedir)
Tablo 6.78. H5 Hipotezini Test Etmede Çapraz Tablo Oluşturulacak Sorular
İşletmemizde etkin bir iç kontrol sistemi vardır
İşletmemizde iç kontrol sisteminin işleyişine ilişkin inceleme ve
değerlendirmeler yapılmaktadır.
İşle
tmem
izde
iç d
enet
im s
ürec
i etk
in b
ir şe
kild
e yü
rütü
lmek
tedi
r
İşletmemizde iç kontrol sisteminin etkinliğini arttırmaya yönelik
çabalarda iç denetim birimince sunulan bilgiler, üst yönetim
tarafından dikkate alınmaktadır.
İç d
enet
ime
ilişki
n ra
porla
r, ü
st y
önet
im
tara
fında
n di
kkat
e al
ınm
akta
dır
Yukarıdaki tabloda görüldüğü biçimde satırlarda belirtilmiş olan üç yargıya
katılma düzeyleri ile sol ve sağ sütundaki yargılara katılma düzeyleri
karşılaştırılarak altı ayrı çapraz tablo oluşturulmuştur.
182
Tablo 6.79. Etkin Bir İç Denetim ile İKS Uygulaması Arasındaki İlişki
İç Kontrol Sistemi Uygulama Düzeyi
Evet Kısmen Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
73
%89,0
9
%11
82
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
9
%26,5
25
%73,5
34
%100
İç D
enet
im S
ürec
inin
Y
ürüt
ülm
e D
üzey
Toplam Gözlem Değeri
%
82
%70,7
34
%29,3
116
%100
Tablo 6.80. Etkin Bir İç Denetim – İç Kontrol Uygulaması Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 45,391* 1 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05
* Beklenen değer hiçbir hücrede 5’den küçük değildir. En küçük beklenen değer 9,97’dir.
Tablo 6.80’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 1 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 3,84’tür. Hesaplanan ki-kare değeri (45,391) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki iç denetim sürecinin etkinlik düzeyi ile kontrol
fonksiyonu uygulama düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu
gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte ilgili çapraz tablo incelendiğinde
görülmektedir ki, iç denetim sürecinin etkinlik düzeyine evet cevabı verenlerin
çok büyük bir kısmı (%89,0), kontrol fonksiyonu uygulama düzeyine de evet
cevabı vermişlerdir. İlgili çapraz tablo incelendiğinde iç denetim sürecinin etkin
bir şekilde yürütülme düzeyine kısmen diyenlerin yine büyük bir kısmının
(%73,5) kontrol fonksiyonu uygulama düzeyine de kısmen cevabını verdikleri
gözlenmektedir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya
koymaktadır.
183
Tablo 6.81. Etkin Bir İç Denetim ile İKS Üzerine İnceleme Arasındaki İlişki İç Kontrol İnceleme ve Değerleme Düzeyi
Evet Kısmen Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
78
%95,1
4
%4,9
82
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
21
%61,8
13
%38,2
34
%100
İç D
enet
im S
ürec
i E
tkin
lik D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
99
%85,3
17
%14,7
116
%100
Tablo 6.82. Etkin Bir İç Denetim – İKS İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 21,382* 1 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05
* Beklenen değer bir hücre için (%25,0) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 4,98’dir.
Tablo 6.82’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 1 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 3,84’tür. Hesaplanan ki-kare değeri (21,382) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki iç denetimin etkinlik düzeyi ile iç kontrol sistemi
üzerine inceleme ve değerlendirme düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı
bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte ilgili çapraz tablo
incelendiğinde iç denetim süreci etkinlik düzeyine evet cevabını veren çok
büyük bir kısım (%95,1), İKS üzerine inceleme ve değerleme yapılma düzeyine
de aynı cevabı vermişlerdir. Bu sonuç da iki değişken arasındaki güçlü ilişkiyi
diğer bir açıdan ortaya koymaktadır.
184
Tablo 6.83. Etkin Bir İç Denetim ile İKS’ de Düzeltme ve İyileştirme Yaparken Raporlardan Yararlanma Düzeyi Arasındaki İlişki
İKS İyileştirilirken
Raporların Dikkate Alınma Düzeyi Evet Kısmen Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
69
%84,1
13
%15,9
82
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
20
%58,8
14
%41,2
34
%100
İç D
enet
im S
ürec
i E
tkin
lik D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
89
%76,7
27
%23,3
116
%100
Tablo 6.84. İç Denetim – İKS’ nin Geliştirilmesi Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 8,630* 1 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05
* Beklenen değer hiçbir hücrede 5’den küçük değildir. En küçük beklenen değer 7,91’dir.
Tablo 6.84’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 1 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 3,84’dür. Hesaplanan ki-kare değeri (8,630) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki iç denetim sürecinin etkinlik düzeyi ile İKS’de
düzeltme ve iyileştirme çalışmalarında raporlardan yararlanma düzeyi arasında
istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte
Tablo 6.83 incelendiğinde iç denetim sürecinin etkinlik düzeyine evet cevabı
verenlerin büyük bir kısmı (%84,1), iç kontrol sistemini düzeltici ve iyileştirici
yönde yürütülen çalışmalarda iç denetim raporlarından yararlanma düzeyine de
evet cevabı vermişlerdir. Bu sonuç da iki değişken arasındaki ilişkiyi diğer bir
açıdan ortaya koymaktadır.
185
Tablo 6.85. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile İKS Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki
İKS Uygulama Düzeyi
Evet Kısmen Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
71
%79,8
18
%20,2
89
%100,0
Kısmen Gözlem Değeri
%
11
%40,7
16
%59,3
27
%100,0
Üst
Yön
etim
in,İD
Rap
orla
rını
Dik
kate
Alm
a D
üzey
i Y
ürüt
ülm
ekte
dir
Toplam Gözlem Değeri
%
82
%70,7
34
%29,3
116
%100,0
Tablo 6.86. Raporların Dikkate Alınması - İKS Uygulama Düzeyi Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 15,234* 1 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05
* Beklenen değer hiçbir hücrede 5’den küçük değildir. En küçük beklenen değer 7,91’dir.
Tablo 6.86’da ifade edildiği gibi %95 güven düzeyinde ve 1 serbestlik
derecesinde x2.95 tablo değeri 3,84’dür. Hesaplanan ki-kare değeri (15,234) 0.05
önem düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
sonuca göre örnek kütledeki işletme üst yönetiminin iç denetim raporlarını
dikkate alma düzeyi ile İKS uygulama düzeyi arasında istatistiksel olarak
anlamlı bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte ilgili çapraz tablo
incelendiğinde görülmektedir ki, üst yönetiminin iç denetim raporlarını dikkate
alma düzeyine evet cevabı verenlerin %79,8’i, İKS uygulama düzeyine de evet
cevabı vermişlerdir. Aynı tabloda görüldüğü üzere; İşletme üst yönetiminin iç
denetim raporlarını dikkate alma düzeyine kısmen diyenlerin yarısından fazlası
(%59,3) koordinasyon fonksiyonu uygulama düzeyine de kısmen demişlerdir.
Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi diğer bir açıdan ortaya
koymaktadır.
186
Tablo 6.87. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile İKS Üzerinde İnceleme ve Değerleme Yapma Düzeyi Arasındaki İlişki
İKS İnceleme ve Değerleme Düzeyi
Evet Kısmen Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
85
%95,5
4
%4,5
89
%100
Kısmen Gözlem Değeri
%
14
%51,9
13
%48,1
27
%100
Üst
Yön
etim
in,İD
Rap
orla
rını
Dik
kate
Alm
a D
üzey
i Y
ürüt
ülm
ekte
dir
Toplam Gözlem Değeri
%
99
%85,3
17
%14,7
116
%100
Tablo 6.88. Raporların Dikkate Alınması – İKS Üzerine İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 31,562* 1 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05
* Beklenen değer bir hücre için (%25,0) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 3,96’dır.
Tablo 6.88’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 1 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 3,84’dür. Hesaplanan ki-kare değeri (31,562) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma
düzeyi ile İKS üzerinde inceleme ve değerlendirmeler yapılırken raporlardan
yararlanma düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu
gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte ilgili çapraz tablo incelendiğinde üst
yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine evet cevabı verenlerin
%95,5 gibi ezici bir çoğunluğunun, İKS üzerinde inceleme ve değerleme yapma
düzeyine de evet cevabı verdikleri gözlenmektedir. Aynı tabloda üst yönetimin iç
denetim raporlarını dikkate alma düzeyine kısmen diyenlerin yarısına yakın bir
kısmının (%48,1), İKS inceleme ve değerleme düzeyine de kısmen dedikleri
gözlenmektedir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki güçlü ilişkiyi ortaya
koymaktadır.
187
Tablo 6.89. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile İKS İşleyişinde Düzeltme ve İyileştirme Yapılırken Raporlardan Yararlanma Düzeyi
Arasındaki İlişki İKS İyileştirilirken
Raporların Dikkate Alınma Düzeyi Evet Kısmen Toplam
Evet Gözlem Değeri
%
61
%68,5
26
%29,2
89
%100,0
Kısmen Gözlem Değeri
%
6
%22,2
10
%37,0
27
%100,0
Üst
Yön
etim
in,İD
Rap
orla
rını
Dik
kate
Alm
a D
üzey
i
Toplam Gözlem Değeri
%
67
%57,8
36
%31,0
116
%100,0
Tablo 6.90. Raporların Dikkate Alınması ve İKS İyileştirme
Ki-Kare İlgi Analizi
Değer Serbestlik Derecesi
Anlamlılık Düzeyi
X2 (Hesaplanan Değer) 31,038* 1 0,00
X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05
* Beklenen değer hiçbir hücrede 5’den küçük değildir. En küçük beklenen değer 6,28’dir. Tablo 6.90’da ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 1 serbestlik derecesinde
x2.95 tablo değeri 3,84’dür. Hesaplanan ki-kare değeri (31,038) 0.05 önem
düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu
verilere göre örnek kütledeki üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma
düzeyi ile İKS üzerinde düzeltici ve geliştirici çalışmalar yapılırken raporlardan
yararlanma düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu
gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte Tablo 6.89 incelendiğinde; üst yönetimin iç
denetim raporlarını dikkate alma düzeyine evet cevabı verenlerin %88,8 gibi
büyük bir kısmının, İKS iyileştirme çabalarında raporlardan yararlanma
düzeyine de evet cevabı verdikleri gözlenmektedir. Benzer biçimde üst
yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine kısmen cevabı
verenlerin %63’ü, İKS iyileştirme çabalarında raporlardan yararlanma düzeyine
de kısmen cevabı vermişlerdir. Bu sonuç da iki değişken arasındaki ilişkiyi
ortaya koymaktadır.
188
Tablo 6.91. “İç Denetim ile İç Kontrol Arasında İlişki Vardır” Hipotezi Test Sonucu
İşletmelerdeki iç denetim süreci ile temel yönetim fonksiyonlarından kontrol
fonksiyonu arasında bir ilişki olup olmadığı, oluşturulan çapraz tablolar ve
gerçekleştirilen ki-kare ilgi analizleri yardımı ile tespit edilmiştir. Bu tespitlere
ilgili çapraz tablolar ve ki–kare ilgi analizlerinin altında yer verilmiştir. Ulaşılan
tespitlerin bir tablo yardımı ile özetlenmesinde fayda görülmüştür ve bu
doğrultuda Tablo 6.91 oluşturulmuştur.
Tablo 6.91’e bakıldığında, analize tabi tuttuğumuz değişkenlerden işletmede
etkin bir iç denetim sürecinin varlığı ve iç denetim süreci sonunda oluşturulan
raporların işletme üst yönetimi tarafından dikkate alınması ile; etkin bir iç kontrol
sisteminin varlığı, İKS’nin işleyişi üzerine inceleme ve değerlemelerde
bulunulması ve yine İKS’nin işleyişini düzeltici ve iyileştirici yönde çalışmalarda
iç denetim raporlarından yararlanılması arasında bir ilişkinin var olduğu
gözlenmektedir.
Buradan hareketle “İç denetim ile kontrol fonksiyonu arasında bir ilişki vardır” H5
hipotezinin kabul edilir bir hipotez olduğunu ve iç denetim süreci ile kontrol
fonksiyonu arasında bir ilişkinin olduğunu söylemek doğru olacaktır.
Çalışmanın bundan daha sonraki kısmında, yukarıdaki kısımda yer verilen
bulgular ışığında yapılan değerlendirmeler yer almaktadır.
İlişki İlişki
Var İşletmemizde etkin bir iç kontrol sistemi vardır Var
Var
İşletmemizde iç kontrol sisteminin işleyişine ilişkin inceleme
ve değerlendirmeler yapılmaktadır.
Var
İşle
tmem
izde
iç d
enet
im s
ürec
i et
kin
bir ş
ekild
e yü
rütü
lmek
tedi
r
Var
İşletmemizde iç kontrol sisteminin etkinliğini arttırmaya
yönelik çabalarda iç denetim birimince sunulan bilgiler, üst
yönetim tarafından dikkate alınmaktadır. Var İç
den
etim
e iliş
kin
rapo
rlar,
üst
yön
etim
ta
rafın
dan
dikk
ate
alın
mak
tadı
r
189
6.7. Elde Edilen Bulguların Değerlendirilmesi
İstanbul sanayi Odasının belirleyip ilan ettiği listede kayda değer bir oranda
kamu kuruluşu olmasına rağmen, bunların çok büyük bir kısmının iç
denetçilerine ulaşılamaması, ya da anketi cevaplamaktan kaçınmaları gibi
nedenlerden dolayı, araştırma özel sektör kuruluşlarını kapsamaktadır.
Araştırma neticesinde elde edilen bulgular, Türkiye’deki iç denetim profilini
ortaya koymak, işletme yönetiminde yönetim fonksiyonları ile iç denetimin
uygulanma düzeylerini belirlemek ve iç denetimin yönetim fonksiyonlarının
yerine getirilmesindeki rolünün tespit edilmesi gayesi ile üç başlık altında
değerlendirilmiştir.
6.7.1. Türkiye’deki İç Denetim Profili
Anketi cevaplayan işletmelerin yarısından fazlası (73/116) gıda, tekstil ve
otomotiv sektöründe faaliyet göstermektedir ve yarısına yakın bir kısmı (54/116)
1500’den fazla çalışan istihdam etmektedir ve halka açık işletmelerdir. Bu
durum karmaşık ve süreçlere dayalı bir üretim sistemi gerektiren ve fazla sayıda
işçi istihdam eden işletmelerde iç denetimin daha önemli ve gerekli bir
uygulama olması nedeniyle olumludur.
İşletmelerin çok büyük bir kısmında (96/116) iç denetim birimi bulunmaktadır.
İşletme bünyesinde ayrı bir iç denetim birimlerinin böyle yüksek bir oranda
oluşturulmuş olması sevindirici bir sonuçtur. Anketi cevaplayan iç denetçilerin
büyük bir kısmının uzun yıllardır (6 yıldan fazla) iç denetçi olarak çalışıyor
olması da iç denetçilik mesleğinin deneyim gerektirmesi nedeniyle sevindiricidir.
Ancak bulundukları işletmede iç denetçi olarak çalışma süreleri açısından
bakıldığında da durumun benzer bir şekilde olduğu gözlenmiştir. Bu durum ise
iç denetçilerin bağımsızlığının, tarafsızlığının zedelenebilmesi olasılığı
açısından düşündürücüdür.
190
Anketi cevaplayan işletmelerin yarısından fazlasında (66/116) denetim
komitesinin oluşturulduğu gözlenmiştir. İlk bakışta ülkemiz açısından yeni
sayılabilecek bir birim olan denetim komitesinin bu oranda oluşturulmuş olması
iyi bir gelişme olarak algılanabilir. Ancak anketler dikkatli bir şekilde
incelendiğinde halka açık işletmelerin tamamına yakın bir kısmında denetim
komitesinin bulunduğu, buna karşın halka açık olmayan işletmelerin büyük bir
kısmında denetim komitesi oluşturulmadığı gözlenmektedir. Arzu edilen, halka
açık işletmelerdeki durumun diğer işletmelerde de olmasıdır.
İç denetçilerin çok büyük bir kısmının aylık ya da üç aylık periyotlarla, yönetim
kurulu ve denetim komitesine iç denetim raporları sundukları gözlenmiştir. Bu
gözlem üst yönetime raporlama yapılması ve raporlama sıklığının çok uzun
periyotlarda olmaması açısından son derece önemli ve olumludur.
Anketi cevaplayan iç denetçilerin büyük bir kısmı, iç denetim faaliyetlerinde
bağımsız bir şekilde hareket ettiklerini (87/116) ve üst yönetimden yeterli
düzeyde destek aldıklarını (69/116) belirtmişlerdir. Oranın bu şekilde yüksek
olması iyi olmakla birlikte -iç denetim faaliyetinden en etkin biçimde
yararlanabilmek için- bu oranın daha da artması arzu edilen durumdur. Yine iç
denetçilerin yarıya yakın bir kısmı (57/116) işletmelerinin kurumsal bir yapıda
olduğunu belirtmişlerdir. Bu soruya 51 kişinin kısmen ve 8 kişinin hayır şeklinde
cevap vermesi, bu araştırmanın sadece iç denetçi istihdam eden işletmelere
yönelik yapılmış olması da dikkate alındığında, endişe edici bir durumdur.
İşletmelerde kurumsallaşma derecesinin artması ile birlikte iç denetim
uygulamalarından yararlanma eğilimi artacaktır.
Anketi cevaplayan iç denetçilerin, iç denetim tanımında yer alan unsurlara
büyük oranlarda katıldıkları gözlenmiştir. Bu sonuç iç denetçiler tarafından iç
denetimin doğru bir şekilde kavrandığını göstermektedir. Ancak “Türkiye’de iç
denetime yeterince önem verilmekte midir?” şeklindeki soruya iç denetçilerin
çok az bir kısmı (17/116) evet cevabını vermiştir. Bu durum iç denetimin
öneminin iç denetçiler tarafından biliniyor olmasına karşın genel olarak
işletmeler ve yöneticiler açısından iç denetimin öneminin yeterince
kavranamadığını göstermektedir.
191
Anketi cevaplayan iç denetçiler iç denetime yeterince önem verilmemesinin
nedenlerine ilişkin, yöneticiler tarafından henüz gerekli bir uygulama olarak
görülmediği ile alt ve üst düzey yöneticilerin iç denetim uygulamalarına
direndikleri yargılarına büyük ölçüde katılmışlardır. Bir kısım iç denetçi de,
ayrıca, iç denetimin işletme yöneticileri tarafından maliyet artırıcı bir unsur
olarak görüldüğünü ve gelir getirici bir faaliyet olarak düşünülmediğini
belirtmişlerdir. Bununla birlikte iç denetçiler “yeterince donanıma sahip iç
denetçi bulunmamaktadır” yargısına büyük ölçüde katılmamışlardır. Ankete
katılan iç denetçilerden 81’inin lisans, 31’inin yüksek lisans ve üçünün de
doktora diplomasına sahip oldukları ve yine bunların 33’ünün SMMM, 3’ünün
YMM belgesi ve 20’sinin CIA, üçünün de CFA sertifikası bulunduğu göz önüne
alınırsa iç denetçilerin bu yargılarında ne derece haklı oldukları ortadadır.
Ayrıca anketi cevaplayan iç denetçilerin 79’u 40 yaşının altında ve 33’ü 40-49
yaşları arasındadır. Bu durum da gençlik ve dinamizm ile tecrübenin bir arada
yer aldığını göstermektedir.
Anketi cevaplayan iç denetçiler, iç denetimin daha önemli bir hale gelmesi için
şirket içi düzenlemelerde iç denetimin özendirilmesi ve şirket içi eğitimlerin
artırılması yargılarına çok büyük oranda katılmışlardır. Bununla birlikte
işletmelerde iç denetim birimi oluşturulması yönünde yasal zorunluluklar
getirilmesi gerektiği yargısına katılanlar çoğunlukta olmakla birlikte kayda değer
bir kesim de (35/116) bu yargıya katılmamıştır. Bir kısım iç denetçi de, ek
olarak, işletmelerde kurumsallaşma derecelerinin artması, TİDE gibi kurumlarca
iç denetimin öneminin şirketlere anlatılması, iç denetim raporlarının yaptırım
gücünün artırılması ve üniversitelerde geleceğin yöneticilerine iç denetimin
önemini anlatacak yönde programlara yer verilmesi ve sertifikasyonun
özendirilmesi şeklinde görüşler belirtmişlerdir. Bu sonuçlardan hareketle iç
denetimin öneminin artırılması için işin yasal boyutundan ziyade, eğitim yönüne
ağırlık verilmesi gerektiği ve bilincin artırılması yönünde görüş birliği olduğu
söylenebilir.
192
6.7.2. İşletmelerde Yönetim Fonksiyonları ve İç denetim Uygulanma Düzeyi
Anketi cevaplayan iç denetçilerin, çalıştıkları işletmelerdeki yönetim
fonksiyonlarının uygulanma düzeylerine ilişkin sorulara verdikleri cevaplar
dikkate alındığında, işletmelerin tamamında planlama, organizasyon, yöneltme,
koordinasyon ve kontrolden oluşan temel yönetim fonksiyonlarının büyük ölçüde
uygulandığı gözlenmiştir. Bu sorulara verilen cevaplar bulgular kısmında
ayrıntılı bir şekilde yer almaktadır. Bu sonuçtan hareketle araştırmanın amacı
kısmında belirtmiş olduğumuz “İşletme yönetiminde yönetim fonksiyonlarına
bağlı kalınıp kalınmadığı” şeklindeki araştırma sorularımızdan birincisine,
işletme yönetiminde yönetim fonksiyonlarına bağlı kalındığı yönünde cevap
verebiliriz.
İşletmelerde iç denetim sürecinin uygulanma düzeyini tespite yönelik iç
denetçilere; işletmelerinde iç denetim konusunda verimli bir ekip bulunduğu, iç
denetim faaliyetinin etkin bir şekilde yürütüldüğü, üst yönetime düzenli bir
raporlama yapıldığı ve bu raporların da üst yönetim tarafından dikkate alındığı
şeklindeki yargılara katılma düzeyleri yöneltilmiş olup, bu yargıların tamamına
yüksek oranlarda evet cevapları verildiği gözlenmiştir. Buradan hareketle
“İşletmelerde iç denetim fonksiyonundan etkin bir şekilde yararlanıp
yararlanılmadığı” şeklindeki araştırma sorularımızdan ikincisine işletmelerde iç
denetim sürecinden etkin bir şekilde faydalanılmaktadır doğrultusunda cevap
verebiliriz.
İlk iki araştırma sorumuza yukarıdaki biçimde cevaplar bulduktan sonra, üçüncü
ve son araştırma sorumuz olan “İşletme yönetiminde yönetim fonksiyonlarına
bağlı kalınıyorsa; bu fonksiyonların yerine getirilmesinde iç denetim
fonksiyonundan yararlanılıp yaralanılmadığı” şeklindeki soruya cevap bulmak
üzere iç denetim süreci ile yönetim fonksiyonları arasındaki ilişkileri tespite
yönelik bulgularımız aşağıda değerlendirilmiştir.
193
6.7.3. İç Denetimin Yönetim Fonksiyonlarının Yerine Getirilmesindeki Rolü
İç denetçiler; çalıştıklardaki işletmelerdeki iç denetim süreci ile planlama,
organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonu uygulamalarını
temel alarak anketleri cevaplamışlardır. Bu cevaplar doğrultusunda
gerçekleştirilen ki-kare ilgi analizleri vasıtasıyla, iç denetim ile temel yönetim
fonksiyonları arasındaki ilişkiler, araştırma sonucunda ulaşılan bulgular
kısmında ayrı ayrı incelenmiş ve ortaya konulmuştur.
Öncelikle, yukarıdaki kısımlarda ifade edildiği üzere, anketlere verilen
cevaplardan, iç denetçilerin çalıştıkları işletmelerde iç denetim sürecinin ve
yönetim fonksiyonlarının etkin bir şekilde tatbik edildiği tespit edildikten sonra
elde edilen bulgular aşağıda özet halinde değerlendirilmiştir.
İç denetim sürecinin etkinliği ve işletme üst yönetimi tarafından iç denetim
raporlarının dikkate alınması ile ilgili yargılarla; temel yönetim fonksiyonlarının
uygulanırlık durumu, bu fonksiyonlar üzerine inceleme ve değerlemelerde
bulunulması ve nihayet bu fonksiyonların işleyişinde düzeltmeler ve
iyileştirmeler yapılması çalışmalarında iç denetim raporlarından yararlanılma
düzeyi şeklindeki yargılara üçlü likert ölçeğinde verilen cevaplar sonucunda
analizler gerçekleştirilmiştir.
Bu analizler neticesinde iç denetim ile beş temel yönetim fonksiyonunun tamamı
arasında genel anlamda istatistiksel olarak anlamlı bir ilişkinin bulunduğu
gözlenmiştir. Bu ilişkiler incelendiğinde tüm analizlerde; iç denetim raporlarının
üst yönetim tarafından dikkate alınması ile temel yönetim fonksiyonlarının
varlığı, bu fonksiyonlar üzerine inceleme ve değerlemelerde bulunulması ve iç
denetim raporları dikkate alınarak bu fonksiyonların işlerliğinde iyileştirmeler
yapılması arasında bir ilişkinin mevcut olduğu tespit edilmiştir. Ancak işletmede
düzgün işleyen bir emir- komuta zincirinin(yöneltme) var olması ile iç denetim
raporlarının üst yönetim tarafından dikkate alınması arasında istatistiksel olarak
anlamlı bir ilişki saptanamamıştır. Yöneltme fonksiyonunun işleyişine yönelik
diğer yargılar ile iç denetim süreci hakkındaki yargılar arasında yapılan diğer
194
analizlerin tamamında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişkinin tespit edilmiş
olması nedeniyle sadece bir analizde ilişkinin olmaması genel durumu
değiştirmemektedir ve iç denetim ile yöneltme fonksiyonu arasında da ilişkinin
mevcut olduğunu söylemek pek de yanlış bir ifade olmamaktadır.
Benzer şekilde yine temel yönetim fonksiyonlarının varlığı, bu fonksiyonlar
üzerine inceleme ve değerlemelerde bulunulması, iç denetim raporları dikkate
alınarak bu fonksiyonların işlerliğinde iyileştirmeler yapılması ile işletmelerde iç
denetim sürecinden etkin bir şekilde faydalanılmaktadır yargılarına verilen
cevaplar doğrultusunda iç denetim ile temel yönetim fonksiyonları arasında
ilişkinin mevcudiyeti tespit edilmiştir. Ancak burada da işletmede etkin bir iç
denetimin mevcut olması ile planlama fonksiyonunun tatbiki ve bu fonksiyonun
işleyişi üzerine incelemeler yapılması arasında istatistiksel olarak anlamlı bir
sonucun saptanamadığı gözlenmiştir. Bununla birlikte planlama fonksiyonu ile iç
denetim arasında diğer yargılara ilişkin gerçekleştirilen analizlerde istatistiksel
olarak anlamlı ilişkilerin olduğu gözlenmiştir.
Buradan hareketle iç denetimin, planlama, organizasyon(örgütleme),
yöneltme(yürütme), koordinasyon(uyumlaştırma) ve kontrolden ibaret olan
temel yönetim fonksiyonlarının yerine getirilmesinde bir role sahip olduğu
söylenebilir. İç denetim ile yönetim fonksiyonları arasındaki ilişkilerin boyutuna
bakıldığında ise; iç denetimin özellikle kontrol fonksiyonunun icrası üzerinde çok
önemli bir role sahip olduğu gözlenmiştir. İç denetim diğer yönetim
fonksiyonlarının uygulanması üzerinde de önemli bir role sahiptir. Ancak
buradaki önem düzeyi kontrol fonksiyonunda olduğundan daha azdır. Yapılan
analizlerde planlama fonksiyonu ile iç denetim arasında iki yargı arasında
istatistiksel olarak anlamlı bir ilişkinin saptanamaması, benzer bir şekilde
yöneltme fonksiyonu ile iç denetim arasındaki ilişkileri tespite yönelik yapılan
analizlerin de birinde istatistiksel olarak anlamlı bir ilişkinin bulunamaması, iç
denetimin, planlama ve yöneltme fonksiyonlarının icrasında bir rolünün olmadığı
şeklinde değerlendirilmemelidir. İç denetim bu fonksiyonların uygulanmasında
da etkilidir. İç denetim planlama ve yöneltme fonksiyonlarının icrasında da
önemli bir rol oynamakla birlikte, bu rolün önemi diğer fonksiyonlarda
olduğundan daha azdır.
195
İç denetim ile organizasyon ve koordinasyon fonksiyonlarını temel alan
analizlerin tamamında -kontrol fonksiyonunda olduğu gibi- istatistiksel olarak
anlamlı ilişkiler saptanmıştır. Buradan hareketle iç denetimin, organizasyon ve
koordinasyon fonksiyonlarının icrası üzerinde de etkili olduğu söylenebilir.
Ancak burada da iç denetimin üstlendiği rol, kontrole oranla daha az bir
düzeydedir.
Yukarıdaki değerlendirmeleri daha iyi görebilmek ve anlayabilmek için “6.6. Elde
Edilen Bulguların Değerlendirilmesi Kısmı”ndaki çapraz tabloların, ki-kare ilgi
analizlerinin ve açıklamaların gözden geçirilmesinde fayda görülmektedir.
196
7. BÖLÜM
SONUÇ
7.1. Özet
Planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve kontrol şeklinde
sınıflandırılabilen temel yönetim fonksiyonları, eskiden günümüze kadar
süregelmiş olup, modern işletmelerin idaresinde temel yapı taşları işlevi
görmektedirler. İşletme üst düzey yöneticileri adı geçen temel yönetim
fonksiyonlarının uygulanması, bu fonksiyonlar üzerinde inceleme ve
değerlendirmelerde bulunulması ve nihayet bu fonksiyonların etkin bir şekilde
işlerliğinin sağlanmasına yönelik hayati kararlar vermek durumundadırlar.
Günümüz işletmelerinde, geleneksel muhasebe bilgi sistemlerinin sağladığı
bilgiler, çok önemli bir yönetim işlevi olan karar verme sürecinde, yöneticilere
yeterli katkılar sağlayamamaktadır. Profesyonel bir iç denetim hizmeti, karar
alma süreçlerinde işletme yönetimine faydalı ilave bilgiler sunmak suretiyle
yönetim danışmanlığı rolünü üstlenmektedir. İşletme yöneticileri, iç denetçilerle
birlikte hareket ederek, organizasyonun korunması için uygun kontrolleri
sağlayarak karar alma yeteneklerine iyileştirici yönde katkı
sağlayabilmektedirler.
İşletme yönetimine sağladığı bu katkı dikkate alınarak yürütülen -iç denetim ile
işletme yönetimini kapsayan- çalışmada yönetim teorileri ve işletme yönetiminin
esasları, yönetimin temel fonksiyonları, iç kontrol, iç denetim ve iç denetçi, iç
denetim sürecinin temel yönetim fonksiyonları ile ilişkileri teorik bir çerçevede
incelenmiştir. Çalışmanın uygulama kısmında ise 300 büyük sanayi işletmesinin
iç denetçilerine yönelik bir anket çalışması gerçekleştirilmiştir.
Çalışmanın anket yöntemi ile yürütülen uygulama kısmında, Türkiye’deki iç
denetim profili ortaya konulmuş ve iç denetimin temel yönetim fonksiyonlarının
yerine getirilmesindeki rolü incelenmiştir.
197
Anket çalışması, iç denetçi istihdam eden büyük sanayi işletmeleri hedef
alınarak yürütülmüş olup, bu işletmelerin iç denetçilerine uygulanmıştır. Bu
çerçevede elde edilen bulgular ve bunların değerlendirilmesi çalışmanın altıncı
bölümünde detaylı bir şekilde sunulmuştur. Bulgular ve bu bulgulara ilişkin
değerlendirmeler neticesinde ulaşılan sonuçlar aşağıda oldukça özet bir şekilde
yer almaktadır.
Türkiye’deki iç denetim profilini ortaya koymaya yönelik sorulara verilen
cevaplar dikkate alındığında; iç denetçi istihdam eden işletmelerin büyük bir
kısmında bağımsız bir iç denetim biriminin oluşturulduğu, bu birimlerde bir dizi
sertifika ve belgeye sahip, tamamı üniversite mezunu olup bir kısmı da yüksek
lisans ve doktora derecelerine sahip iç denetçilerin istihdam edildiği
gözlenmiştir. İç denetçiler üst yönetimin desteğini alarak, bağımsız bir şekilde iç
denetim faaliyetlerini sürdürebilmektedirler. İç denetçilerin tamamı, çalıştıkları
işletmelerdeki iç denetim uygulamalarını dikkate alarak cevaplamaları istenilen
iç denetim tanımında yer alan unsurlara, büyük ölçüde katıldıkları yönünde
görüş bildirmişlerdir. Bu unsurlar ve verilen cevaplar için Tablo 6.12’ye
bakılması önerilir.
Çalıştıkları işletmeler açısından durum böyle olmakla birlikte; gerek iç
denetçilere ulaşabilmek için tarafımızdan gösterilen çabalar, gerekse iç
denetçilerin “Türkiye’de iç denetime yeterince önem verilmekte midir?”
sorusuna verdikleri cevaplar dikkate alındığında, Türkiye genelinde işletme
yöneticileri ve diğer çalışanları tarafından iç denetime yeterince önem
verilmediği gözlenmiştir. Hatta Amerika ve AB ülkeleri ile mukayese edildiğinde,
gerek yasal ve hukuki düzenlemeler gerekse iç denetim uygulamaları
açısından, henüz yaya kalındığını söylemek pek de iddialı bir söylem olmasa
gerek. Ancak SPK ve BDDK gibi kurumlar tarafından, iç kontrol ve iç denetim ile
ilgili bir dizi düzenlemenin yapıldığı ve yapılmakta olunduğunu görmek hukuki
çerçeve açısından sevindiricidir. Kamu kuruluşları açısından da “İç Denetim
Koordinasyon Kurulu” şeklinde bir yapılanmanın oluşturulmuş olması ilerisi
açısından ümit vericidir. Ayrıca Türkiye İç Denetim Enstitüsü –TİDE tarafından
gerçekleştirilen seminerler, eğitim ve sertifika programları ve yayınlar ile
198
Türkiye’de iç denetim bilincinin ve uygulamalarının artmasına hizmet
edilmektedir.
Anketi cevaplayan iç denetçilerin çalıştıkları işletmelerde yönetim sürecinde,
planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarına
bağlı kalındığı, yönetim işlevinin bu fonksiyonlar çerçevesinde yürütüldüğü
gözlenmiştir. Yine bu işletmelerde iç denetim birimlerinin oluşturulduğu ve bu
birimlerden etkin bir şekilde faydalanıldığı gözlenmiştir.
Temel yönetim fonksiyonları ve iç denetim arasındaki ilişkileri tespit etmek
üzere sorulan sorular ve bu sorulara alınan cevaplar dikkate alınarak
gerçekleştirilen analizler neticesinde fonksiyonların uygulanması, bu
fonksiyonların işleyişine ilişkin inceleme ve değerlemelerde bulunulması ve yine
bu fonksiyonların işlerliğinin ve etkinliğinin arttırılması çalışmalarında iç
denetimin önemli bir role sahip olduğu yönünde bulgular elde edilmiştir.
Bu bulgular incelendiğinde iç denetimin kontrol fonksiyonu başta olmak üzere
bütün fonksiyonların işleyişinde ve etkinliğinin geliştirilmesinde rol oynadığı
sonucuna ulaşılmıştır. Bu rol en fazla kontrol fonksiyonunda kendini
göstermektedir. Bununla birlikte, iç denetimin planlama ve yöneltme
fonksiyonlarının uygulanmasında diğerlerine nazaran daha az bir role sahip
olduğu gözlenmiştir. İç denetim bu fonksiyonların uygulanmasında da etkili
olmakla birlikte bu etki diğerlerine oranla daha azdır.
7.2. Öneriler
İşletmelerin idaresinde önemli bir rehber işlevi gören yönetim fonksiyonlarının
icrasında, iç denetim süreci çok önemli bir rol üstlenmektedir. Bu rol; planların
hazırlanması ve bu planlara uyumun denetimi, işletmede düzenli bir
organizasyon yapısının oluşturulması ve işleyişinin incelenmesi, işletme
çalışanlarının çalışma usullerinin belirlenmesi, çalışanlar arasında görev
dağılımı ile sorumluluk tahsislerinin gerçekleştirilmesi ve işleyişinin gözden
geçirilmesi, işletmedeki birimler arasında ahenkli bir uyumlaştırmanın
199
oluşturulması ve koordinasyonun ne şekilde işlediğinin takibi noktasında
incelemelerde bulunulması, işletmede iç kontrol sistemlerinin oluşturulması ve
etkin bir şekilde işlerliğinin sağlanması noktalarında ortaya çıkmaktadır.
• Planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve kontrol
fonksiyonlarının işleyişinde aksayan noktalar var ise tespit etmek, bu
aksaklıkları gidermek üzere düzeltici eylemleri belirlemek ve bu eylemleri
harekete geçirme noktasında işletme yönetimine tavsiyelerde bulunmak
üzere bütün işletmelerde; iç denetim birimleri oluşturulmalı, oluşturulmuş
olanların etkinliği arttırılmalı, sürekliliği sağlanmalı ve bu birimlerden en
etkin şekilde faydalanılmalıdır.
• İşletmelerde iç denetim birimlerinin oluşturulması ve etkin bir şekilde
işliyor olması yönünde yasal düzenlemeler getirilmelidir. Yasal
düzenlemelere gerek olmaksızın işletmelerde bu birimlerin oluşturulması
arzu edilen durum olmakla birlikte, gerek üst yönetim gerekse alt kademe
yöneticileri tarafından -denetlenme korkusundan olsa gerek- bir direnişle
karşılanıldığı durumlar olabilmektedir. Bunu aşabilmek için hızlı bir
şekilde gerekli yasal düzenlemeler oluşturulmalıdır.
• Bu çerçevede, yasal düzenlemeler yanında, işletme yöneticilerine,
çalışanlarına ve hatta iç denetçilerine; iç denetimi tanıtıcı, özendirici,
önemini ve faydalarını anlatan eğitimler verilmeli, seminerler
düzenlenmelidir. Bu amaca hizmet etmek üzere Türkiye İç Denetim
Enstitüsü çalışmalar yapmaktadır. Bu çalışmaların artan hızla devam
etmesi gerekmektedir.
• Bu noktada üniversitelere de büyük iş düşmektedir. Geleceğin yönetici
adaylarını yetiştiren üniversitelerin müfredatlarına, iç denetim ile ilgili
dersler dahil edilmelidir.
• İç denetim birimlerinin ve bu birimlerde çalışan iç denetçilerin, bağımsız
bir şekilde faaliyetlerini sürdürecekleri bir ortam sağlanmalıdır. Bunun
200
gerçekleştirilebilmesi için iç denetim birimleri var ise denetim komitesine,
yoksa yönetim kuruluna veya genel müdüre bağlı olmalıdır ve
hazırladıkları denetim raporlarını doğrudan bu birimlere sunmalıdırlar. Bu
nokta iç denetimden beklenen faydaların en üst düzeyde sağlanabilmesi
açısından çok önemlidir.
• İşletme yönetimi ve iç denetçiler tarafından “Uluslararası İç Denetim
Meslekî Uygulama Standartları” çok iyi bilinmelidir. İç denetim süreci -Ek-
1 ile nitelik ve performans standartları şeklinde sunulmuş olan- bu
standartlar rehber alınarak yürütülmelidir.
7.3. Çalışmanın Kısıtları
Çalışmanın uygulama kısmına gerçekleştirmek üzere işletmelerin iç
denetçilerine ulaşma noktasında zorluk yaşanmıştır. Bu zorluğu aşmak üzere,
İstanbul Sanayi Odasının belirleyip ilan ettiği ilk 500 sanayi işletmesinin web
sitelerinde araştırma yapılmış, organizasyon şemaları incelenmiş, ilgili görülen
kişilere e-postalar gönderilmiş ve bazı işletmelerdeki yetkililerle de telefonla
ulaşmak sureti ile iç denetçilerin isimleri ve e-posta adresleri temin edilmiştir.
Ardından iç denetçilerle e-posta yoluyla irtibat kurularak kendilerine çalışma
hakkında bilgi verilmiş olup ilerleyen günlerde bir anket gönderileceği
bildirilmiştir. Daha sonra e-posta yoluyla ilgili anketler iç denetçilere
ulaştırılmıştır.
Ayrıca Türkiye İç Denetim Enstitüsü –TİDE, çalışmanın bu aşamasına, anketleri
üyelerine göndermek suretiyle büyük katkı sağlamıştır. Bu katkısından dolayı
TİDE ’ye teşekkürü bir borç biliriz.
7.4. Çalışmanın Literatüre Katkısı
2004 yılının başlarında yaşanan Enron, WorldCom, Parmalat vb. çok sayıda
devasa işletmede meydana gelen muhasebe skandalları ve bunun neticesinde
201
meydana gelen iflaslar; işletmelerdeki iç kontrol ve iç denetim fonksiyonlarının
önemi arttırmış olup, özellikle ABD ve AB ülkelerinde bu konuları kapsayan çok
sayıda yasal düzenleme ve bilimsel çalışmaların doğmasına yol açmıştır. Şirket
idaresinde iç denetimin önemini ve gerekliliğini konu alan, hatta iflas eden
işletmelerin büyük bir kısmında etkin bir iç kontrol sistemi ve iç denetim
sürecinin var olması halinde bu skandalların yaşanmayacağını ve şirket
çökmelerinin önlenebileceğini iddia eden çalışmalara rastlanmıştır.
İşletme idaresinde iç denetimin özellikle son yıllarda daha da önemli bir hal
alması ve uluslararası alanda bu konu üzerine çok sayıda akademik çalışmanın
yapılmış olmasından hareketle çalışmanın başında Türkiye’deki literatüre
yönelik bir tarama gerçekleştirilmiştir. Bu tarama neticesinde denetim alanında
ciltlerce ve çok sayıda kitap yazılmış olmasına rağmen, bu kitaplar içerisinde iç
denetim konusuna çok az yer verildiği gözlenmiştir. Öyle ki bazı kitaplarda bir
sayfayı dahi bulmayan açıklamalarla yetinilmiştir. Literatür taramasında iç
denetim ve iç kontrol konulu makalelere, tezlere rastlanmış olmakla birlikte;
işletme idaresinde çok önemli bir katkı sağlayan iç denetim süreci ile yönetim
fonksiyonları arasındaki ilişkileri inceleyen ve Türkiye’deki iç denetim profilini
ortaya koyan bir çalışma tespit edilememiştir.
Çalışmanın, gerek iç denetimin yönetim fonksiyonlarının yerine getirilmesindeki
rolünü araştırması, gerekse Türkiye’deki iç denetim profilini ortaya koyması
açısından bir ilk olması yönüyle literatüre büyük katkı sağladığı kanısındayız.
Ayrıca çalışma, uluslararası alanda son yıllarda üzerinde çalışılan bir konu
olması açısından da değerlidir.
7.5. Konuyla İlgili Geleceğe Yönelik Çalışma Alanları
İç denetimin ülkemiz açısından oldukça bakir bir alan olduğunu söylersek pek
de yanılmış olmayız. Çalışma ile ülkemizdeki mevcut iç denetim profili ortaya
konulmuştur. İlerleyen zamanlarda, iç denetim profilini araştırmaya yönelik
çalışmalar yapılarak iç denetimin zaman içerisinde gösterdiği eğilim izlenebilir.
202
Diğer bir açıdan çalışmada iç denetim ile temel yönetim fonksiyonları arasındaki
ilişkiler incelenmiştir. Spesifik olarak sadece bir yönetim fonksiyonu ile iç
denetim arasındaki ilişkinin detaylı bir şekilde irdelenmesi de başka bir çalışma
konusu yapılabilir.
Çalışmanın uygulama kısmında Türkiye’deki işletmeler açısından genel bir
durum değerlendirmesi yapmak amacı ile anket yöntemi kullanılarak saha
araştırması yapılmıştır. Başka bir araştırmacı da büyük çaplı bir işletmedeki iç
denetim sürecinin nasıl işlediğini tespite yönelik kapsamlı bir olay çalışması
gerçekleştirerek bir çalışma yürütebilir. Benzer şekilde iç denetim uygulamaları
üzerine farklı sektörlerde olay çalışması yapmak suretiyle iç denetim
uygulamalarında sektörler arası farklılıklar da araştırma konusu yapılabilir.
203
KAYNAKÇA
ABERNETHY, Margaret A. ve Peter BROWNEL (1997), “Management Control
Systems in Research and Development Organizations: The Role of
Accounting”, Behaviour and Personel Controls, Accounting,
Organizations and Society, Vol.22, No:3/4, p.233-248.
ACKOFF, Russell L. (1970), A Concept of Corporate Planning, John
Wiley&Sons, USA.
ADAMS, Michael B. (1994), “Agency Theory and the Internal Audit”,
Managerial Auditing Journal, Vol.9 No.8, S.8-12
AKARKARASU, Nahit, (2000), “Halka Açık Şirketlerde İç Denetim ve denetim
Kurullarının Etkinleştirilmesi İçin Öneriler”, SPK Denetleme Kurulu
Yeterlilik Etüdü, İstanbul.
AKAT, İlter, Gönül BUDAK ve Gülay BUDAK, (1994), İşletme Yönetimi, Beta,
İstanbul.
AKGÜL, Başak Ataman (2002), “İç Denetimde Yeni Yaklaşımlar”, Muhasebe
Bilim Dünyası, Cilt:4, Sayı:3, Eylül, s.19-29.
AKIŞIK, Orhan (2005), “İç Kontrol Sistemi ve Bağımsız Denetim İçindeki Yeri”,
Muhasebe ve Denetime Bakış, Sayı.14, Ocak 2005.
AKMUT, Özdemir, R. AKTAŞ, B. AYKAÇ, M. M. DOĞANAY, T. DURUKAN, M.
T. MÜFTÜOĞLU, Ö. YÜKSEL, (2003), Girişimciler İçin İşletme
Yönetimi, Gazi, Ankara.
AKSOY, Tamer (2005), “Ulusal ve Uluslararası Düzenlemeler Bağlamında İç
Kontrol ve İç Kontrol Gerekliliği:Analitik Bir İnceleme”, Mali Çözüm,
Yıl:15, Sayı:72, Temmuz-Ağustos-Eylül,s.138-164.
204
ALDRİDGE, C. Richard ve Janet L. COLBERT (1994), “Management’s Report
on Internal Control, and the Accountant’s Response”, Managerial
Auditing Journal, Vol.9, No.7, p.21-28.
ALLEN, L. A. (1981), “Managerial Planning”, Back to Basic Management
Review, Vol. 70(4), s.15-20.
ALLOTT, A. (1996), “The emerging role of internal audit, Management
Accounting”, Magazine for Chartered Management Accountants,
Vol.74, No.1, s.60-61.
ALPAGUN, Oktay, M. H. DEMİR, M. OKTAV, N. ÜNER (1997), İşletme
Ekonomisi ve Yönetimi, Beta, İstanbul.
ARENS, Alvin A., James K. Loebbecke (1991), Auditing an Integrated
Approach, Prentice-Hall International, New Jersey.
ARGUN, Doğan ve Başak Ataman AKGÜL (1998), İç Denetim, Türk
İşletmelerinde Uygulanmasına İlişkin Bir Anket Çalışması, Süryay,
İstanbul.
ARMSTRONG, J. Scott (1982), “The Value of Formal Planning for Strategic
Decisions: review of Empirical Research”, Strategic Mangemenet
Journal, Vol.3,s. 197-211.
ARPACI, Cem (2002), “Liderlik ve Yöneticilik”, www.insankaynaklari.com,
26.04.2004.
ATAMAN, Ümit, Rüstem HACIRÜSTEMOĞLU ve Nejat BOZKURT (2001),
Muhasebe Denetimi Uygulamaları, Alfa, İstanbul.
ATKINSON, Anthony A., Rajıv D. BANKER, Robert S. KAPLAN ve S. Marc
YOUNG, (1995), Management Accounting, Prentice Hall, U.S.A.
205
ATKISSON, Robert M., Wictor Z. Brink ve Hervert Witt (1986), Modern Internal
Auditing, John Wiley & Sons, New York.
BALLANTYNE, P.F.(2000), “Hawthorne Research”, Reader’s Guide to the
Social Science, Dearborn, London
BARANSEL, Atilla (1979); Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi: Klasik ve
Neo-Klasik Yönetim ve Örgüt Teorileri, Cilt 1, İstanbul Üniversitesi
Yayınları, Fatih, İstanbul
BARSKY, Noah ve Wayne G. Bremser (1999), “Performance Measurement,
Budgeting and Strategic Implementation in the Multinational
Enterprise”, Managerial Finance, Volume 25 Number 2, p..3-15.
BARTOL, Kathryn M., David C. MARTİN (1991), Management, McGraw-Hill,
New York
BAŞ, Türker (2001), Anket, Seçkin, Ankara.
BDDK (2002), Bağımsız Denetim İlkelerine İlişkin Yönetmelik.
BDDK, (2005), Yeni Bankacılık Kanunu, Resmi Gazete, 01.11.2005.
BEECROFT, G. Dennis (1996), “Internal quality audits – obstacles or
opportunities?”, Training for Quality, Vol.4,No.3,p.32-34.
BISHOP, William G., Dana R. HERMANSON, Paul D. LAPIDES ve Larry E.
RITTENBERG (2000), “The Year of Audit Commıttee”, Internal
Auditor, April.
BLOCHER, Edward J., Kung H. CHEN ve Thomas W. LIN (1999), Cost
Management: A Strategic Emphasis, McGraw-Hill Inc., U.S.A.
206
BOU-ROAD, Giselle (2000), “Internal auditors and a value-added approach:the
new business regime”, Managerial Auditing Journal, Vol.15,No.4,
p.182-186.
BOYATZIS, R. R. (1982), The Competent manager: a model for effective
performance, Wiley, New York.
BOZKURT, Nejat (2001), “İşletmelerde Yönetim Kurlunun Etkinliğini
Sağlamada Denetim Komitelerinin Rolü”, Yaklaşım, Sayı.98, Şubat
2001.
BRAIOTTA, J. Louis (1998), The Audit Commitee Hand Book, 3nd Edition,
John Wiley &Sons, New York.
BRINK, Victor, Z. (1991), “Forward from fifty”, Internal Auditor, June,p.8-9.
BRINK, Z. Victor ve A. James CASHIN,(1958), Internal Auditing, The Ronald
Press Company, New York.
BURSAL, Nasuhi ve Yücel ERCAN (1995), Maliyet Muhasebesi, 3. Baskı,
Avcıol Matbaası,
BÜYÜKMİRZA, Kamil, (1999), Maliyet ve Yönetim Muhasebesi, Barış, Ankara
CALABRO, Lori (2001), “On Balance”, The Magazine for Senior Financial
Executives, p.73-76, February 2001
CAN, Halil, Doğan TUNCER ve D. Yaşar AYHAN (2002), Genel işletmecilik
Bilgileri, Siyasal, Ankara
CANSIZLAR, Doğan (2005), ISS ve İyi Şirket Danışmanlık A.Ş. “Kurumsal
Yönetim ve Derecelendirme Paneli, Kapanış Konuşması, Aralık 2005.
207
CARECLLO, Joseph V, Dana R. HERMANSON ve K. RAGHUNANDAN
(2005), “Changes in Internal Auditing During the Tıme of the Major US
Accounting Scandals”, International Journal of Auditing, Vol.9, p.117-127.
CARROLL, Stephen J. ve Dennis J. GILLEN (1984), “The Classical
Management Functions: Are They Really Outdated?”, Academey of
Management Proceedings, p.132-136
CARROLL, Stephen J. ve Dennis J. GILLEN, (1987), “Are the Classical
Management Functions Useful in Decsribing Managerial Work?”,
Academey of Management Review, Vol.12, No.1, S.38-51.
CEMALCILAR, İlhan, İnal C. Coşkun, Doğan BAYAR ve Şan ÖZALP (1985),
İşletmecilik Bilgisi, Anadolu Üniversitesi, Eskişehir.
CHAGANTI, Rajeswararao ve Fariborz DAMANPOUR (1991), “Institutional
Ownership, Capital Structure and Firm Performance”, Strategic
Management Journal, Vol.12.
CHORAFAS, Dimitris N. (2001), Implementing and Auditing the Internal Control
System, Polgrave Macmillan, Great Britain.
CHUN, Cai, (1997), “On the functions and objectives of internal audit and their
underlying conditions”, Managerial Auditing Journal, Vol.12, No.4,5,
p.247-250.
COLBERT, Janet L. Ve Paul L. BOWEN (2001), “A Comparison of Internal
Controls: COBIT, SAC, COSO and SAS 55/78”, Information Systems
Audit and Control Association.
COOPER, R.5G. (1984), “How New Product Strategies Impact on
Performance”, Journal of Product Innovatıon Management, 1, 5-18.
208
COSO, (2003), Internal Control – Integrated Framework, p.4, www.coso.org.
ÇALDAĞ, Yurdakul, (2003), Denetim ve Raporlama Finansal Tablolar ve
Analiz Teknikleri, Turhan, Ankara.
ÇÖMLEKÇİ, Ferruh (2001), Muhasebe Denetimi, Birlik, Eskişehir.
DAN, M. Guy, C. ALDERMAN ve W. WINTERS (1990), Auditing, 2 Edition,
Brace Javanovich Publisher, USA.
DAVIS, Ralph C. (1951), The Fundemantal of Top Management, New York,
Harper&Bros.
DEFLIESE, Philip L, Roderick K. MACLEOD ve Kenneth P. JOHNSON (1987),
Montgomery’s Auditing, 10th Edition, John Wiley&Sons, USA.
DEVINNEY, T. M. (1992), “New products and financial risk changes”, Journal
of Product Innovatıon Management, 3, 222-231.
DIMOCK, Marshall E. (1945), The Executive in Action, New York,
Harper&Bros.
DITTENHOFER, Mort, (2001), “Internal auditing effectiveness:an expansion of
present methods”, Managerial Auditing Journal, 16/8 , 443-450
DİNÇER, Ömer ve Y. FİDAN (1996), İşletme Yönetimine Giriş, Beta, İstanbul.
DONALDSON, Lex (2001), The Contingency Theory of Organizations, Sage,
London
DOYRANGÖL, Nuran Cömert (2001), Sermaye Piyasası Aracı Kurumlarında
Etkili Bir İç Kontrol Sistemi İç Denetim Fonksiyonu, Lebib Yalkın,
İstanbul.
209
DRUCKER, Peter F. (1994), Kapitalist Ötesi Toplum, Çeviren:Belkıs Dişbudak,
İnkılap, İstanbul
DUNN, John (1991), Auditing Theory and Practice, Prentice-Hall, UK.
ECIIA (European Confederation of Institutes of Internal Auditing) (2005),
“Avrupa’da İç Denetim”, Konum Raporu, Şubat 2005, TİDE tarafından
Türkçe’ye Çeviri.
EFİL, İsmail (2004), İşletme Yönetimi:Yönetim Düşüncesi Fonksiyonları ve
Yeni Yönetim Teknikleri, Aktüel, İstanbul
ELİTAŞ, Cemal (2004), “İç Denetçinin Verdiği Raporların Üst Yönetim
Tarafından Değerlendirilmesi”, Mali Çözüm, Yıl:14, Sayı:69, Ekim-
Kasım-Aralık 2004,s.220-238.
ENNIS, R. H. (1987), “Atakonomy of critical thinking dispositions and abilities”,
Theaching Thinking Skills;Theory and Practice, W.H. Freeman and
Co., New York, p.9-26.
EREN, Erol (1996) , Yönetim ve Organizasyon, Beta, İstanbul
ERTÜRK, Mümin (2000), İşletme Biliminin Temel İlkeleri, Bası, Beta, İstanbul
ESEN,Ömer (1985), İşletme Yönetiminde Sistem Yaklaşımı, Bayrak, İstanbul.
EŞKAZAN, Ali Rıza (2005), “Yeni Yasal Düzenlemeler Işığında İç Denetim”, İç
Denetim, Yaz 2005, Sayı:12, s.33-35.
FANTL, Irving L. (1975), “Control and the Internal Audit in the Multinational
Firms”, International Journal of Accounting, Fall 75, Vol.11, p.57-65.
210
FAYOL, Henry (2005), “Industrial and General Administration”, Genel ve
Endüstriyel Yönetim, Çeviren:M.Asım Çalıkoğlu, Adres, Ankara
FLESHER, Dale L. ve Jeffrey S. ZANZIG (2000), “Management accountants
Express a desire for change in the functioning of internal auditing”,
Managerial Auditing Journal, 15/7, s.331-337.
GADH, Vandana ve Ramaya KRISHNAN (1993), “Modeling Internal Controls
and Their Evaluation, Auditing”, A Journal of Practice and Theory,
Volume.12, p.113-129.
GELINAS, Uric J., Allan E. ORAM ve Steve G. SUTTON (1996), Accounting
Information Systems, Ohio, Thompson.
GERAY, Damla (2003), Kurumsal Yönetim Güvencesi için Denetim Komitesi:
“Sermaye Piyasası Kurulu Düzenlemeleri Çerçevesinde Denetimden
Sorumlu Komiteler”, www.spk.gov.tr
GOODSTEIN,Leonard D., Timothy M. NOLAN ve J. William PFEIFFER (1993),
Applied Strategic Planning, McGraw-Hill, Singapore.
GOODWIN, J. ve T.Y. YEO (2001), “Two Factors Effecting Internal Audit
Independence and Objectivity:Evidence from Singapore”, International
Journal of Auditing, Vol.5, No.2, p.107-125.
GÖKTÜRK, Oğuz (1975), Muhasebe Denetimi, Bilimsel Yayınlar Derneği,
İstanbul.
GÖZÜBÜYÜK, Şeref (1996), Yönetim Hukuku, 9. Basım, Turhan, Ankara.
GREENAWALT, Mary Brady (1997), “The internal auditor and the critical
thinking process:a closer look”, Managerial Auditing Journal, 12/2,
p.80-86.
211
GUOMING, Bao (1997), “The developing trend and prospects of ınternal
audiiting,” Managerial Auditing Journal, 12/3[1997], p.243-246.
GUPTA, P. P (1991), “Spiraling Upward”, Internal Auditor, June 1991.
GUPTA, P. P ve M. R. RAY (1992) “The changing role of the internal auditor”,
Managerial Auditing Journal, Vol. 7, No.1, s.3-8.
GUY, D. M. ve D. R. CARMICHAEL (1999), Practitioner’s Guide to GAAS 99
Covering all SASs, SSAEs, SSARS, and Interpratations, John
Wiley&Sons.
GUY, M. Dan, C. Wayne ALDERMAN ve Alan WINTERS (1996), Auditing, 4th
edition, The Dreyden Pres.
GÜÇLÜ, Nezahat (2003), “Stratejik Yönetim”, G.Ü. Gazi Eğitim Fakültesi
Dergisi, Cilt.23, Sayı.2, S.61-85
GÜL, Hasan (2005), “İç Denetim Koordinasyon Kurulu”, İç Denetim, Yaz 2005,
Sayı:12, s. 48-49.
GÜNEY, Salih (2001), Yönetim ve Organizasyon, Nobel, Ankara.
GÜREDİN, Ersin (2000), Denetim, 10.Baskı, Beta, İstanbul.
GÜRSOY, Cudi Tuncer, (1997), Yönetim ve Maliyet Muhasebesi, Lebib Yalkın,
İstanbul
HAIMANN, Theo ve William G. SCOTT (1970), Management in the Modern
Organization, Houghton Mifflin Company, Boston.
HASDEMİR, Özlem Aykaç (2004), “Denetimde Üst Yönetimin İradesi Şart”,
Actıvelıne, Eylül 2004.
212
HATCH, M.J. (1997), Organization Theory, Oxford, London.
HATİPOĞLU, Zeyyat (1986), İşletmelerde Yönetim, Organizasyon ve Personel
Davranışı, Temel, İstanbul.
HERMANSON, Dana R. ve Heather M. Hermanson (1994), “The Internal
Control Paradox: What Every Manager Should Know?”, Review of
Business, Vol.16, No.2
HERTER, G. (1995), “Business planning boosts your chances”, Accounting
Technology, Vo.11, No.4,p.20-30.
HISTRICH, Robert D. ve Michael P. Peters (1989), Entreprenourship: Starting,
Developing and Managing a New Enterprise, Homewood, Irwin.
HOLMES, Arthur W. ve Wayne S. OVERMYER (1975), Auditing, Muhasebe
Denetimi Standartları ve Yönetimi, Cilt.1 Çeviren:Oğuz GÖKTÜRK,
Bilimsel Yayınlar Derneği, İstanbul.
HORSLEY, Mike, Sonja ANDERSON, Ian BIDDLE ve Robert MULAS (2005),
Business Studies, Heinemann, Australia.
HUGHES, G. D. Ve C. H. SINGLER (1985), Strategic Sales Management
Reading, Addison-Wesley.
HUNTON, J. E. Ve G. B. WRIGHT (1995), “How information systems
managers view internal auditors”, Internal Auditing, Vol.11, No.2,p.33-
43.
IIA (2005), “Putting COSO’s Theory into Practice, Exclusively for Senior
Management, Boards of Directors, and Audit Committees”, Issue 28,
November 2005.
213
IIA (Institute of Internal Auditors) (2000), “Internal Auditing:Adding value across
the board”, Corporate Brochure,IIA.
JAEDICKE, Robert K. Ve Carl L. MOORE (1976), Managerial Accounting, 4th
Edition,South-Western Publishing Co., U.S.A.
JAUCH, L. ve W. GLUECK (1989), Strategic Management and Business
Policy, McGraw, New York.
JENSEN, M.C. ve W.H. MECKLING (1976), “Theory of The Firm: Management
Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure”, Journal of
Financial Economics, Vol 3, No 3, S.305-360.
JOHNSON, Howard J. (1992), “The Internal Audit Widget”, Internal Auditor,
April, p:47.
JOYNT, Pat (1977), “Contingency Analysis for Effective Administration”,
Journal of Management Science, Vol.5, no.4
KALBERS, L. P. Ve T.J. FOGARTY (1995), “Professionalism and its
consequences:a study of internal auditors”, Auditing:A Journal of
Practice and Theory, Vol.14, No.1,p.64-86.
KAMİLOĞLU, Sinem (2003), “Merkez Bankalarında İç Denetim: Avrupa ve
Amerika MB’lerinin İncelenmesi ve TCMB için bir Öneri”, Uzmanlık
Yeterlilik Tezi, Ankara, Haziran 2003.
KAPLAN, Robert S. (1982), Advanced Management Accounting, Prentice Hall
Inc., U.S.A.
KAPLAN, Robert S. ve David P. Norton (1999), Balanced Scorecard, Şirket
Stratejisini Eyleme Dönüştürmek, Sistem Yayıncılık.
214
KARASAR, Niyazi (1999), Bilimsel Araştırma Yöntemi, Nobel, Ankara.
KAST, Femont E., James E. ROSENZWEIG (1985), Organization and
Management:A Systems and Contingency Approach, Fourth Edition,
McGraw-Hill, Singapore
KELLY, Joe (1980), Organizational Behaviour:It’s Data First Principles and
Application, R.D. Irvin, New York.
KEPEKÇİ, Celal (1982), İşletmelerde İç Kontrol Sisteminin Etkinliğini
Sağlamada İç Denetimin Rolü, Eskişehir İ.İ.B.A., Eskişehir.
KEPEKÇİ, Celal (2000), Bağımsız Denetim, 4. Baskı, Siyasal, Ankara.
KOÇEL, Tamer (2005), İşletme Yöneticiliği, 10. Bası, Arıkan Yayınları, İstanbul
KROGSTAD, J. Ridley ve L. RITTENBERG (1999), “Where we’re going?”,
Internal Auditor, October, p.27-33.
KURBAN, İbrahim (2003), Kurumsal Yönetim Güvencesi için Denetim
Komitesi, İstanbul, 20 Mayıs 2003. www.spk.gov.tr
KURTULUŞ, Kemal (1998), Pazarlama Araştırmaları, Avcıol, İstanbul.
KÜÇÜKSÖZEN, Cemal ve G. KÜÇÜKKOCAOĞLU (2005), “Kurumsal Şirket
Yönetiminde Finansal Bilginin Rolü”, Muhasebe ve Denetime Bakış,
Yıl.5, Sayı.16,Eylül,s.81-103
KWON, Ik-Whan ve Doyle W. BANKS (2004), “Factors related to the
organizational and Professional commitment of internal auditors”,
Managerial Auditing Journal, Vol.19, No.5, p.606-622.
LEUNG, Philomena, Barry J. COOPER ve Peter ROBERTSON (2004), The
215
Role of Onternal Audit in Corporate Governance&Management, RMIT,
Australia.
LINDOW, Paul E. ve Jill D. RACE (2002), “Beyond Traditional Audit
Techniques”, Journal of Accountacy Issues, July 2002.
LUMPKIN, G. T. ve G. G. DESS (1996), “Clarifying the Entrepreneurial
orientation construct and linking it to performance”, Academy of
Management Review, 21(2), 135-172.
LUNESKI, Chris (1964), “Some Aspect of the Meaning of Control”, The
Accounting Review, July 1964, s.591-597.
LUTHANS, Fred (1981), Organizational Behaviour, 3rd Edition, McGraw Hill
LUTHANS, Fred (1988), “Successful vs. Effective Real Managers”, Academy of
management Executive, 1988, Vol.2(2), s.127-132.
MADENDERE, M. Ali, (2005), “Kurumsal Risk Yönetiminde İç Denetimin Rolü”,
Çeviri/Derleme, Ekim 2005. (www.tide.org).
MAHER, Michael, M ve Ramachandran RAMANAN (1988), “Does Internal
Auditing Improve Managerial Performance?”, Management
Accounting, March, p.54-56.
MAHONEY, T. A., T. H. JERDEE ve S. J. CARROLL (1963), “Development of
Managerial Performance”, A research approach Cincinnati Suth-
Western.
MAIJOOR, Steven (2000), “The Internal Control Explosion”, International
Journal of Auditing, 4:101-109.
MALİYE H.U.D., (1999), Denetim İlke ve Esasları, Yıldız, İstanbul.
216
MALMİ, Teemu (2001), “Balanced Scorecard in Finnish Companies: A
Research Note”, Management Accounting Research, Vol.12, p.207-
220.
MALONE, Thomas W., Kevin, CROWSTON (1990), “What is Coordination
Theory and How Can it Help Design Cooperative Work Systems”,
Center for Coordination Science, CSCW Proceedings, October 1990.
MATHEWS, C, Barry J. COOPER ve Philomena LEUGN (1995), “CEOs’
perceptions of internal audit in Australia”, Internal Auditing, Vol.10,
No.4,p.61-64
MAYERS, D. ve C.W. SMITH (1986), “Ownership Structure and Control:The
Mutualization of Stock Life Insurance Companies", Journal of
Financial Economics, Vol.16, No.1, p.73-98.
MAZZAROL, Tim (2000), Do Formal Business Plans Really Matter?-A survey
of small business owners in Australia,
http://www.sbaer.uca.edu/Research/2000/ICSB/pt1/034MAZ.PDF,
15.11.2005.
McCALL, S. M. (2002), “The auditor as consultant”, Internal Auditor, Vol.59,
No:6, p.35-39.
MCCONNELL, J. ve G.Y. BANKS (2003), “How Sarbanes-Oxley will Change
the Audit Process?”, Journal of Accountancy, Vo.196, No.3,
September.
McLARNEY, Cam (2003), “A Driving Force: an analysis strategic planning in
the Cnadian automotive industry”, Business Process Management
Journal, Vol.9, No.4, s.421-439.
217
McLARNEY, Carolan (2001), “Strategic planning-effectiveness-environment
linkage: a case study”, Management Decision, 39/10, s. 809-817.
McNAMEE, David ve Thomas, McNAMEE (1995), “The transformation of
ınternal auditing”, Managerial Auditing Journal, Vol.10, No.2, p.34-37.
MERİÇ, Aydın (2002), “Kurumsal Yönetişim, Denetim ve Gözetimin Artan
Önemi”, Active Prodactive, Mart-Nisan 2002.
MESCON, Michael H., Courtland L. BOVEE ve John V. THILL (2002),
Business Today, Prentice-Hall, New Jersey.
MILUTINOVICH, Jugoslav S. ve B.R. BATT (2005), A System Approach:An
ExampletheUSA,
http://content.epnet.com/pdf14_16/pdf/1976/EQ/01jul76,04.10.2005
MİNER, J. B. (1971), ManagementTheory, Macmillan, New York.
MİNER, J. B. (1982), Theorises of Organizational Structure and Process,
Dryden, Chiago
MOELLER, Robert (2005), Brink’s Modern Internal Auditing, John Wiley&Sons,
Sixth Edition, New Jersey.
MORRIS, Richard M. (1983), “Developing A Charter For An Internal Audit
Function”, The Institute of Internal Auditors, Inc., USA.
MPM (1974), İşletme Planlamasında Temel İlkeler, Ankara.
MUCUK, İsmet (2003), Modern İşletmecilik, Türkmen, İstanbul.
218
MULLINS, John W, David FORLANI ve Richard N. CARDOZO (2002), “Seeing
Differently? Acting Differently? New Venture Perceptions and
Decisions of Managers and Successful Entrepreneurs”, Journal of
Research in Marketing and Entrepreneurship, Volume 4, Issue 3.
MÜFTÜOĞLU, M. Tamer, (1999), İşletme İktisadı, Turhan, Ankara.
NAGY, Albert, L. Ve William, J., CENKER (2002), “An assessment of the newly
defined internal audit”, Managerial Auditing Journal, Vol.17,No.3,
p.130-137.
ÖKSÜZ, Fuat (2005), “İç Denetim Departman Yönetiminde Etkinlik ve
Verimlilik, İç Denetim- Aysberg, Yaz 2005, Sayı 12.
ONUR, Altay (2006), “İç Denetimlerin Önemi”,
http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=604,
06.12.2006
ÖZER, Mevlüt (1997), Denetim 1, Özkan, Ankara
ÖZEREN, Baran, (2000), “İç Denetim, Standartları ve Mesleğin Yeni
Açılımları”, İnceleme, Sayıştay Araştırma/İnceleme/Çeviri Dizisi,
Ağustos, Ankara.
ÖZGEN, Hüseyin ve Azmi YALÇIN, (2006), Temel İşletmecilik Bilgisi, Nobel, 3.
Baskı, Adana.
ÖZGEN, Hüseyin, A. ÖZTÜRK, A. YALÇIN, (2005), İnsan Kaynakları Yönetimi,
Nobel, Adana
ÖZİLHAN, Tuncay (2002), “Çağın Yönetim Modeli:Kurumsal Yönetim”,
Activeline, Nisan 2002.
219
ÖZTÜRK, Azim (1998), Küreselleşen Dünya’da Yöneticilik, Nobel, Adana
PALMER, Gill (2003), “Diversity Management, Past, Present and Future”, Asia
Pasific Journal of Human resources, Vol.41, No.1, 13-24.
PEI, Buck K. W. ve Frederic G. Davis (1989), “The impact of organizational
stracture on internal auditor organizational-professional conflict and
role stres:An exploration of linkages”, Auditing:A Journal of
Practise&Theory, 8/2.
PICKETT, K. H. Spencer (2003), The Internal Auditing Handbook, Second
edition, Wiley.
POWER, M. (1998), “The Audit Implosion: Regulating Risk from the Inside”,
ICAEW&LSE, London.
PUGH, Derek S. (1997), Organization Theory:Selected Readings, E. Mayo
“Hawthorne and the Western Electric Company” Routledge,1949,
Penguin, England
PUGH, Derek S. (1997), Organization Theory:Selected Readings, H. Fayol
“General Principles of Management” Pitman 1949, 1916 Fransız
Tercümesinden Çeviri, Penguin, England
PULAŞLI, Hasan (2003), Anonim Şirket Yönetiminde Yeni Model: Corporate
Governance, Sözkesen, Ankara.
PwC (2003), “Şirketlerde İç Kontrol ve İç Denetim Fonksiyonu”, Ankara, 3
Aralık 2003.
PwC (2004), “Şirketlerde İç Kontrol ve İç Denetim Fonksiyonu”, III. PwC Çözüm
Ortaklığı Platformu, İstanbul, 22 Aralık 2004.
220
RAMANUJAM, V. ve N. VENKATRAMAN (1987), “Planning System
Characteristic and Planning Effectiveness”, Strategic Management
Journal, Vol.8, s.453-468.
RATLIFF, Richard L., James W. BRACKNER ve Stewen H. HANKS (1994),
“Special Projects by Internal Auditors”, Managerial Auditing Journal,
Vol.9, No.5,p.24-30.
RICCHIUTE, David N. (1982), “Auditing concepts and standards”, South
Western Publishing Company, USA.
RITTENBERG, Lary, ve M. A. COVALESKI (1997), The Outsourcing Dilemma:
What’s Best for Internal Auditing, Altomenta Springs, The Institute of
Internal Auditors Research Foundation, Florida.
ROBBINS, S. P. , Coulter, M., (2002), Management, Prentice Hall, New Jersey.
ROBBINS, Stephen P. ve David A. DECENZO (2004), Fundamentals of
Management, Prentice Hall, New Jersey
ROBBİNS, Stephen P. (1990), Organization Theory:Structure Designs and
Applications, Prentice-Hall, USA
SAFRANSKI, Scott R. ve W. KWON (1991), How to Write a Business Plan?,
Linda Pinson and Jerry Kinnet Pres, USA.
SAMMER, J. (2004), “The Sarbanes-Oxley earthquake: Is it shaking up internal
audit?”, Compliance Week, July, p.1-24.
SAĞLAR, Jale (2003), “Bağımsız ve İç Denetimde Kalite Kontrolü:Bağımsız
Denetim Firmaları ile Büyük Sanayi İşletmeleri Üzerinde İki Farklı
Saha Araştırması”, Doktora Tezi, Adana.
221
SARENS, Gerrit ve Ignace De BEELDE (2004), “Contemporary internal
auditing practices: New Roles and Influacing Variables. Evidence from
exented case studies”, Working Paper, October 2004/273.
SARENS, Gerrit ve Ignace De BEELDE (2005), “Interaction betveen internal
audit and different organizational parties:An analysis of expectations
and perceptions” nal auditing practices: New Roles and Influacing
Variables. Evidence from exented case studies”, Working Paper,
December, 2005/353.
SAWYER, Lawrence (1988), Sawyer’s Internal Auditing, IIA Pres, Florida.
SAWYER, Lawrence B. (1995), “An internal audit philosophy”, Internal Auditor,
August, s.46-55.
SAWYER, Lawrence, B. DITTENHOFER, M. SCHEINER, H. JAMES (2003),
Sawyer’s Internal Auditing:The Practice of Modern Internal Auditing,
5.Edt, IIA, USA.
SCHLEİFER, Lydia L.F. ve Mary Brady GREENAWALT (1996), “The internal
auditor and the critical thinking process”, Managerial Auditing Journal,
11/5, s.5-13.
SERTKAYA, Kemal, (2005), “İç Denetim Departman Yönetimi’nde Etkinlik ve Verimlilik”, İç Denetim-Aysberg, Yaz 2005,Sayı:12.
SIMMONS, Mark R. (1997), “COSO Based Auditing”, The Internal Auditor,
December, p.68-73.
SINGH, Jitendra, J. House ve D. Tucker (1986), “Organizational Change and
Organizational Mortality”, Administrative Science Quarterly, Vol.31.
222
SMITH, Murphy, L. (1993), “SAS 55 and The Small Business Engagement”,
The CPA Journal, January, p.48-51.
SPK (1996), Sermaye Piyasasında Bağımsız Denetim Hakkında Tebliğ, Seri:X,
No:16.
SPK (2003), Sermaye Piyasasında Bağımsız Denetim Hakkında Tebliğde
Değişiklik Yapılmasına Dair Tebliğ, Seri:X, No:20.
STEINER, G. A., F. C. MINER ve R. GRAY (1982), Management, Policy and
Strategy, MacMillan Publishing Company, New York.
STEWART, W. H., J.C. CARLAND ve J. W. CARLAND (1998), “A Prpclivity for
Entrepreneurship: A comparison of Entrepreneurs, Small business
owners, and corporate managers”, Journal of Business Venturing, 14,
189-214.
ŞİMŞEK, M. Şerif, (1999), Yönetim ve Organizasyon, Nobel, Ankara.
TANKI, F. J. ve R. M. STEINBERG (1993), “Internal Control – Integrated
Framework: A Landmark Study”, The CPA Journal, June, p.16-20.
TAYLOR, W. Frederick (2005), “The Principles of Scientific Management”,
Bilimsel Yönetim İlkeleri, Çev. H. Bahadır Akın, Adres Yayınları,
Ankara.
THOMAS, C. Wiliams, Bart H. WARD ve Emersen O. HENICE (1991),
Auditing:Theory and Practice, PWS-KENT, Boston.
THOMPSON, Brad Lee (1998), Yönetim Fonksiyonları: Yeni Yöneticinin El
Kitabı, Hayat Yayıncılık, İstanbul.
TTK (2005), Yeni Türk Ticaret Kanunu Tasarısı, TC Adalet Bakanlığı, Ankara
223
TUAN, A. Kadir ve Jale SAĞLAR (2004), “İç denetçinin Örgüt İçindeki Yerinin
Denetim Faaliyetleri Açısından Önemi”, Muhasebe ve Denetime Bakış,
Sayı:7, Ocak 2004, s:2, Fersa, Ankara
TUAN, Abdülkadir (1979), Yönetim Muhasebesi, İpek, Adana
TURNER, Trevor J., Umit S. BITITCI ve Peter D. BALL (1999), “The Viable
Business Structure for Managing Agility”, International Journal of Agile
Managaments Systems, 1/3, p.190-199.
TÜSİAD (2002), Corporate Governance Code of Best Practice: Composition
and Functioning of the Board of Directors, December, No:T/2002-
12/342
TÜZ, Melek (2004), İşletmelerde Yönetim Modelleri, Aktüel, İstanbul.
URWICK, L. F. (1952), Notes on the Theory of Organization, New York,
American Management Association.
UYAR, Süleyman, (2005), “İç Denetçi ile Denetim Komitesi Arasında Nasıl Bir
İlişki Olmalıdır?”, İç Denetim, Yaz,Sayı:12, s.22-28.
UZAY, Şaban (1999), İşletmelerde İç Kontrol Sistemini İncelemenin Bağımsız
Dış Denetim Karar Sürecindeki Yeri ve Türkiye’deki Denetim
Firmalarına Yönelik Bir Araştırma, SPK, Pelin, Ankara
UZAY, Şaban (2003), “İç Denetimin Geleceği ve Yeni Eğilimler”, XXII. Türkiye
Muhasebe Eğitimi Sempozyumu Muhasebe-Eğitim: Eğilim ve
Etkileşimler, 21-25 Mayıs 2003,s.205-231.
UZAY, Şaban, (2003), “İşletmelerde Denetimin Etkinliğini Sağlamada Denetim
Komitesinin (Audit Committee) Rolü ve Türkiye’de Uygulanabilirliği”,
Muhasebe ve Denetime Bakış, Ocak 2003, s.71-82.
224
UZUN, Ali Kamil (2005), “İç Denetim Departman Yönetiminde Etkinlik ve
Verimlilik, İç Denetim- Aysberg, Yaz 2005, Sayı 12, s.6-16.
UZUN, Ali Kamil (2001), “İç Denetimin Fonksiyonunu değiştiren
Unsur:Teknoloji “, SAS e-risk&e-denetim, Active, Kasım-Aralık 2001,
UZUN, Ali Kamil (1999), “Organizasyonlarda İç Denetim Fonksiyonu ve Önemi,
Actıve, Nisan-Mayıs 1999.
ÜLGEN, Hayri ve S. Kadri MİRZE (2004), İşletmelerde Stratejik Yönetim,
Literatür, İstanbul
VAN DE VEN, Andrew H. ve Andre L. DELBECQ (1976), “Determinant of
Coordination Within Organizations”, American Sociolagical Review,
Vol.41(April), s.322-338.
VENABLES, Julian ve Ken IMPEY (1988), Internal Audit, Butterworths,
London.
VERSCHOOR, Curtis, V. (1993), “Benchmarking The Audit Committe”, Journal
of Accountancy, September, p.57-64.
VEYSEY, Sarah (2006), “Internal audit’s unique role stressed”, Business
Insurance, Vol.40, 02.20.2006.
WEBER, Max (2005), Bürokrasi ve Otorite, Çeviren: Bahadır AKIN, Adres,
Ankara
WILSON, J. D. ve S. J. ROOT (1989), Internal Auditing Manual , Second Ed.
New York.
YILANCI, Münevver (2001), “Muhasebe Bilgi Sistemi, İç Kontrol ve Verimlilik
Üçgeni”, Muhasebe Bilim Dünyası, Cilt.3, Sayı.3, s.37-50.
225
YILANCI, Münevver (2003), “Denetim Komitesinin İç Denetim Etkinliğini
Sağlamadaki ve Hileleri Önlemedeki Rolü”, Muhasebe ve Denetime
Bakış, Ocak 2003, s.23-33.
YILANCI, Münevver (2003), İç Denetim, Osmangazi Üniversitesi Basımevi,
Eskişehir.
YÖRÜKER, Sacit (2004), “Kontrol, Denetim, Teftiş ve Soruşturma:Kavramsal
bir Çerçeve”,TESEV Denetim Çalıştayı ikinci Toplantı, 12 Mayıs 2004.
YÜKÇÜ, Süleyman (1999), Yönetim Açısından Maliyet Muhasebesi, 4. Baskı,
Cem Ofset, İzmir.
ZAIRI, Mohamed (1997), “Business Process Management: A Boundaryless
Approach to Modern Competiitiveness”, Business Process
Management Journal, Vol.3, No.1, s.64-80
ZLATANOVIC, Milorad (1998), “Management in Civil Engineering and Its
Developing Tends”, Architecture and Civil Engineering, Vol.1, No. 5,
s.637-644.
- INTERNET KAYNAKLARI
http://www.canaktan.org/yonetim/sinerjik-yonetim/yetki-devri.htm, 08.10.2005
http://crjustice.org/cji/likertoverview.pdf, 03.10.2005
http://ollie.dccd.edu/mgmt1374/management_history, 17.08.2005
www.coso.org/publications/executive_summary_integrated_framework.htm
ErişimTarihi:15.02.2006. Coso Report
http://www.tide.org/, Erişim Tarihi:19.10.2006
http://www.theiia.org, Erişim Tarihi:17.09.2006
www.spk.gov.tr, Erişim Tarihi:07.08.2005
www.bddk.gov.tr, Erişim Tarihi:09.08.2005
226
Ek 1.ULUSLARARASI İÇ DENETİM MESLEKÎ UYGULAMA STANDARTLARI Nitelik Standartları 1000 - Amaç, Yetki ve Sorumluluklar iç denetim faaliyetinin amaç, yetki ve sorumlulukları, Standartlarla uyumlu olan ve denetim komitesi ve yönetim kurulunca da onaylanan bir yönetmelikte açıkça tanımlanmalıdır.
1000.A1 - Kuruma sağlanan güvence hizmetlerinin niteliği iç denetim yönetmeliğinde tanımlanmalıdır. Eğer kurum dışından taraflara güvence hizmeti temin edilecekse, bunların niteliği de yönetmelikte tanımlanmalıdır.
1000.C1 - Danışmanlık hizmetlerinin niteliği, iç denetim yönetmeliğinde tanımlanmalıdır.
1100 - Bağımsızlık ve Objektiflik İç denetim faaliyeti bağımsız olmalı ve iç denetçiler görevlerini yaparken objektif davranmalıdır.
1110 - Kurum İçi Bağımsızlık
İç Denetim Yöneticisinin, kurum içinde, iç denetim faaliyetinin sorumluluklarını yerine getirmesine imkân sağlayan bir yönetim kademesine bağlı olması gerekir.
1110.A1 - İç denetim faaliyeti, iç denetimin kapsamının tayin edilmesi, iç denetim işlerinin yapılması ve sonuçların raporlanması konularında her türlü müdahaleden uzak ve serbest olmalıdır.
1120 - Bireysel Objektiflik
İç denetçilerin tarafsız ve önyargısız bir şekilde davranması ve her türlü çıkar çatışmasından kaçınması gerekir.
1130 - Bağımsızlık ve Objektifliği Bozan Etkenler
Denetçilerin bağımsızlığı veya objektifliği fiilen bozulduğu veya bozulduğu izlenimi doğduğu takdirde, bozulmanın ayrıntıları ilgili taraflara açıklanmalıdır. Bu açıklamanın kapsamı, bozucu etkenin niteliğine bağlıdır.
1130.A1 - İç denetçiler, daha önceden kendilerinin sorumlu olduğu faaliyetlere ilişkin değerlendirme yapmaktan kaçınmalıdır. Bir iç denetçinin son bir yıl içinde kendisinin sorumlu olduğu bir faaliyet hakkında güvence hizmeti vermesinin, objektifliğini bozacağı varsayılır. 1130.A2 - İç Denetim Yöneticisinin sorumluluğundaki işlevlere yönelik güvence görevleri, iç denetim faaliyeti dışından biri tarafından gözetlenmeli ve kontrol edilmelidir. 1130.C1 - İç denetçiler, daha önce sorumlusu oldukları faaliyetlere ilişkin danışmanlık hizmeti verebilir. 1130.C2 - İç denetçiler, önerilen danışmanlık hizmetleriyle ilgili bağımsızlıklarına ve objektifliklerine zarar verecek hususlar söz konusu ise, görevi kabul etmeden önce denetlenene özel durum açıklaması yapmalıdır.
1200 - Yeterlilik ve Azamî Meslekî Özen ve Dikkat
Görevlendirmeler, yeterlilik ve azamî meslekî özen ve dikkat ile yerine getirilmelidir.
1210 - Yeterlilik
227
İç denetçiler, kişisel olarak, sorumluluklarını yerine getirmek için gereken bilgi, beceri ve diğer vasıflara sahip olmalıdır. İç denetim faaliyeti de, toplu olarak, kendi sorumluluklarını yerine getirmek için gereken bilgi, beceri ve diğer vasıflara sahip olmalı veya bunları edinmelidir.
1210.A1 - İç denetim personeli, görevin tamamını veya bir kısmını yapmak için gereken bilgi ve becerilerin veya diğer vasıfların hepsine sahip değilse, İç Denetim Yöneticisi kurum dışındaki uzmanlardan nitelikli tavsiye ve yardım temin etmelidir.
1210.A2 - İç denetçi, suiistimal belirtilerini tesbit edebilecek yeterli bilgiye sahip olmalıdır; fakat esas görevi ve sorumluluğu suiistimalleri tespit etmek ve soruşturmak olan bir kişinin uzmanlığına sahip olması beklenemez.
1210.A3 - İç denetçiler, verilen görevi yerine getirebilmek için bilgi teknolojileri ve kontrolleriyle ilgili kilit bilgilere ve mevcut teknoloji tabanlı denetim tekniklerine sahip olmalıdır. Ancak, bütün iç denetçilerin, asıl sorumluluğu bilgi teknolojileri denetimi olan denetçiler kadar uzmanlığa sahip olması beklenmez.
1210.C1 - İç Denetim Yöneticisi, iç denetim personelinin görevin kısmen veya tamamen gerçekleştirilmesi için gereken bilgiye, beceriye ve diğer vasıflara sahip olmadığı durumlarda, danışmalık görevini reddetmeli veya yeterli tavsiye ve yardımı temin etmelidir.
1220 - Azamî Meslekî Özen ve Dikkat
İç denetçiler, makul sınırlar içinde tedbirli ve ehil bir iç denetçiden beklenen beceriye sahip olmalı, azamî özen ve dikkati göstermelidir. Azamî meslekî özen ve dikkat, hiç hata yapılmayacağı anlamına gelmez.
1220.A1 - İç denetçi, şunları göz önüne alarak azamî meslekî özen ve dikkat göstermelidir:
• Görevin amaçlarına ulaşmak için gereken çalışmanın kapsamı,
• Güvence prosedürlerinin tatbik edildiği konuların nisbî karmaşıklığı, lüzumu veya önemi
• Risk yönetim, kontrol ve yönetişim süreçlerinin etkinliği ve yeterliliği,
• Önemli hatâ, düzensizlik veya aykırılıkların olma ihtimali,
• Güvence görevinin potansiyel faydalarının maliyeti
1220.A2 - Azamî meslekî özen ve dikkati gösterirken, iç denetçi, bilgisayar destekli denetim tekniklerini ve diğer veri analiz tekniklerini kullanmayı düşünmelidir.
1220.A3 - İç denetçi, amaçları, faaliyetleri veya kaynakları etkileyebilecek önemli risklere karşı uyanık olmalıdır. Ancak, güvence prosedürleri, azamî meslekî özen ve dikkatle uygulansa bile, bütün önemli risklerin teşhis edilebilmesini garantilemez.
1220.C1 - İç denetçi bir danışmanlık görevi sırasında, aşağıdakileri göz önüne alarak azamî meslekî özen ve dikkat göstermelidir:
• Görev sonuçlarının niteliği, zamanlaması ve raporlanması da dahil denetlenenlerin ihtiyaç ve beklentileri,
• Görev amaçlarına ulaşabilmek için gerekli çalışmanın boyutu ve
228
nisbî karmaşıklığı,
• Danışmanlık görevinin potansiyel faydalarının maliyeti.
1230 - Sürekli Meslekî Gelişim
İç denetçiler, mevcut bilgi, beceri ve diğer vasıflarını sürekli meslekî gelişimle artırmalı ve güçlendirmelidir.
1300 - Kalite Güvence ve Geliştirme Programı
İç denetim yöneticisi, iç denetim faaliyetinin tüm yönlerini kapsayan ve etkinliğini sürekli gözleyen bir kalite güvencesi ve geliştirme programı hazırlamalı ve bunu sürdürmelidir. Bu program, dönemsel iç ve dış kalite değerlendirmelerini ve devamlı iç gözlem faaliyetini içermelidir. Programın her parçası, iç denetim faaliyetinin katma değer yaratmasına, kurumun faaliyetlerinin geliştirilmesine yardımcı olmalı ve iç denetim faaliyetinin Etik Kurallarına ve Standartlara uyması konusunda güvence sağlamalıdır.
1310 - Kalite Programı Değerlendirmeleri
İç denetim bölümü, kalite programının genel etkinliğini gözlemek ve değerlendirmek amacına yönelik bir süreç uygulamalı dır. Bu süreç, hem iç hem de dış değerlendirmeleri içermelidir.
1311 - İç Değerlendirmeler
İç değerlendirmeler:
• iç denetim faaliyetinin performansının devamlı gözden geçirilmesini,
• öz değerlendirme (kendi kendini değerlendirme) yoluyla veya kurum içinde, iç denetim uygulamaları ve standartlarını bilen kişilerce yapılan dönemsel gözden geçirmeleri kapsamalıdır.
1312 - Dış Değerlendirmeler
Kalite güvencesi gözden geçirmeleri gibi dış değerlendirme çalışmaları, kurum dışından vasıflı ve bağımsız bir gözden geçirme uzmanı veya bir gözden geçirme ekibi tarafından en azından beş yılda bir kere yapılmalıdır.
1320 - Kalite Programı Hakkında Raporlama
İç Denetim Yöneticisi, dış değerlendirme sonuçlarını denetim komitesi ve yönetim kuruluna raporlamalıdır.
1330 - "Standartlara Uygun Yapılmıştır" İbaresinin Kullanılması
İç denetçilerin, faaliyetlerinin “Uluslararası İç Denetim Meslekî Uygulama Standartlarına uygun yapıldığını" belirtmeleri teşvik edilir. Ancak iç denetçilerin bu ibareyi kullanabilmesi için, kurumun kalite geliştirme programı hakkındaki değerlendirmelerin, iç denetim faaliyetinin Standartlara uyduğunu göstermesi gerekir.
1340 - Aykırılıkların Açıklanması: İç denetim faaliyetinin Standartlara, iç denetçilerin Etik Kurallarına tam uyumu gerçekleştirmesi gerekmekle birlikte, tam uyumun sağlanamadığı durumlar da olabilir. Aykırılıklar, iç denetim faaliyetinin genel kapsamını veya faaliyetlerini etkiler hâle geldiğinde, üst yönetime, denetim komitesine ve yönetim kuruluna özel durum açıklaması yapılmalıdır.
229
Performans Standartları, 2000 - İç Denetim Faaliyetinin Yönetimi
İç Denetim Yöneticisi, iç denetim faaliyetini, faaliyetin kuruma değer katmasını sağlayacak etkili bir tarzda yönetmelidir.
2010 - Planlama
İç Denetim Yöneticisi, kurumun hedeflerine uygun olarak, iç denetim faaliyetinin önceliklerini belirleyen risk esaslı planlar yapmalıdır.
2010.A1 - İç denetim faaliyetinin görev planı, en az yılda bir kez yapılan bir risk değerlendirmesine dayanmalıdır. Üst yönetim, denetim komitesi ve yönetim kurulu, bu sürece dahil edilerek göz önüne alınmalıdır.
2010.C1 - İç denetim yöneticisi, görevin risk yönetimini geliştirme, katma değer yaratma ve faaliyetleri geliştirme potansiyelini değerlendirerek, öne sürülen danışmanlık görevlerini kabul etmeyi düşünmelidir. Kabul edilen bu görevler, plana dahil edilmelidir.
2020 - Bildirim ve Onay
İç Denetim Yöneticisi, önemli ara değişiklikler de dahil, iç denetim faaliyetinin planlarını ve kaynak ihtiyaçlarını, gözden geçirme ve onay için üst yönetime, denetim komitesine ve yönetim kuruluna bildirmelidir. İç Denetim Yöneticisi, kaynak sınırlamalarının etkilerini de bildirmelidir.
2030 - Kaynak Yönetimi
İç Denetim Yöneticisi, onaylı planın uygulanabilmesi için, iç denetim kaynaklarının uygun ve yeterli olmasını ve etkin bir şekilde kullanılmasını sağlamalıdır.
2040 - Politika ve Prosedürler
İç Denetim Yöneticisi, iç denetim faaliyetini yönlendirmek amacına yönelik politika ve prosedürleri belirlemelidir.
2050 - Eşgüdüm
İç Denetim Yöneticisi; aynı çalışmaların gereksiz yere tekrarlanmasını asgarîye indirmek ve işin kapsamını en uygun şekilde belirlemek amacıyla, ilgili güvence ve danışmanlık hizmetlerini yerine getiren diğer iç ve dış sağlayıcılarla, mevcut bilgileri paylaşmalı ve faaliyetleri bunlarla eşgüdüm içinde sürdürmelidir.
2060 - Yönetim Kurulu, Denetim Kurulu ve Üst Yönetime Raporlamalar
İç Denetim Yöneticisi, iç denetim faaliyetinin amacı, yetkileri, görev ve sorumlulukları ve plana kıyasla performansı konularında, denetim komitesi ve yönetim kuruluna ve üst yönetime dönemsel raporlar sunmalıdır. Bu raporlar, önemli riskleri, kontrol sorunlarını, kurumsal yönetişim sorunlarını ve denetim komitesinin, yönetim kurulunun ve üst yönetimin ihtiyaç duyabileceği veya talep edebileceği başka konuları da içermelidir.
2100 - İşin Niteliği
İç denetim faaliyeti; sistematik ve disiplinli bir yaklaşımla, risk yönetimi, kontrol ve yönetişim sistemlerini değerlendirmeli ve bu sistemlerin iyileştirilmesine katkıda bulunmalıdır.
230
2110 - Risk Yönetimi
İç denetim faaliyeti; önemli risk maruziyetlerini tespit edip değerlendirerek ve risk yönetimi ve kontrol sistemlerinin iyileştirilmesine katkıda bulunarak kuruma yardımcı olmalıdır.
2110.A1 - İç denetim faaliyeti kurumun risk yönetim sisteminin etkinliğini gözlemeli ve değerlendirmelidir.
2110.A2 - İç denetim faaliyeti, aşağıdakileri dikkate alarak, kurumun yönetişim, kontrol, faaliyet ve bilgi sistemlerinin maruz olduğu riskleri değerlendirmelidir: • Mali ve operasyonel bilgilerin güvenilirliği ve bütünlüğü,
• Faaliyetlerin etkinlik ve verimliliği,
• Varlıkların korunması,
• Kanun, düzenleme ve sözleşmelere uyum.
2110.C1 - İç denetçiler, danışmanlık görevleri sırasında, görevin amaçlarıyla uyumlu şekilde riski ele almalı ve diğer önemli risklere karşı uyanık olmalıdır.
2110.C2 - İç denetçiler, danışmanlık görevlerinden elde ettikleri risk bilgilerini, kurumun maruz kaldığı önemli riskleri belirleme ve değerlendirme sürecinde kullanmalıdır.
2120 - Kontrol
İç denetim faaliyeti, kontrollerin etkinlik ve verimliliğini değerlendirmek ve sürekli gelişimi teşvik etmek suretiyle, kurumun etkin kontrollere sahip olmasına yardımcı olmalıdır.
2120.A1 - Risk değerlendirmesinin sonuçlarına bağlı olarak, iç denetim faaliyeti, kurumun yönetimini, faaliyetlerini ve bilgi sistemlerini kapsayan kontrollerin yeterliliğini ve etkinliğini değerlendirmelidir.
Bu değerlendirme:
• mali ve operasyonel bilgilerin güvenilirliğini,
• faaliyetlerin etkinlik ve verimliliğini,
• varlıkların korunmasını,
• kanunlara, düzenlemelere ve sözleşmelere uyum konularını
kapsamalıdır.
2120.A2 - İç denetçiler, faaliyet ve programların hedef ve amaçlarının kapsamını ve bunların kurumun hedef ve amaçlarına uyumunun derecesini anlayıp değerlendirmelidir.
2120.A3 - İç denetçiler, faaliyet ve programların niyetlenildiği gibi uygulandığını veya gerçekleştirildiğini belirlemek için, faaliyet ve programların tesbit edilen hedef ve amaçlarla ne kadar uyumlu olduğunu anlayıp değerlendirebilmek için, faaliyet ve programları gözden geçirmelidir.
2120.A4 - Kontrollerin değerlendirilmesi için uygun ve yeterli kıstaslara ihtiyaç vardır. İç denetçiler, yönetimin hedef ve amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını belirlemek için oluşturduğu
231
kıstasların yeterlilik derecesini tespit etmelidir. Bu kıstaslar yeterliyse, iç denetçiler de kendi değerlendirmelerinde bunları kullanabilir. Kıstaslar yeterli değilse, iç denetçiler uygun değerlendirme kıstasları geliştirmek için yönetimle birlikte çalışmalıdır.
2120.C1 - Danışmanlık görevleri sırasında, iç denetçiler, görevin amaçlarıyla uyumlu bir şekilde kontrolleri ele almalı ve herhangi bir kontrol zaafiyetine karşı uyanık olmalıdır.
2120.C2 - İç denetçiler, danışmanlık görevlerinden elde ettikleri kontrol bilgilerini, kurumun maruz kaldığı önemli riskleri belirleme ve değerlendirme sürecinde kullanmalıdır.
2130 - Yönetişim
İç denetim faaliyeti, aşağıdaki amaçların gerçekleştirilmesi amacıyla yönetişim sürecinin iyileştirilmesi için gerekli tavsiyelerde bulunmalı ve tavsiyeleri değerlendirmelidir:
• Kurum içinde gerekli etik ve diğer değerlerin geliştirilmesi,
• Etkili bir kurumsal performans yönetimi ve hesap verebilirlik,
• Risk ve kontrol bilgilerinin kurumun gerekli alanlarına etkili bir şekilde iletilmesi,
• Yönetim kurulunun, denetim kurulunun, iç ve dış denetçilerin ve üst yönetimin faaliyetleri arasında eşgüdüm sağlamak ve bunlar arasında gerekli bilgilerin etkili bir şekilde iletimini sağlamak.
2130.A1 - İç denetim faaliyeti, kurumun etikle ilgili amaç, program ve faaliyetlerinin tasarımını, uygulanmasını ve etkinliğini değerlendirmelidir.
2130.C1 - Danışmanlık görevinin amaçları, kurumun genel değerleri ve hedefleriyle uyumlu olmalıdır.
2200 - Görev Planlaması
İç denetçiler, her görev için, kapsam, amaçlar, zamanlama ve kaynak dağılımı hususlarını da dikkate alan ayrı bir plan hazırlamalı ve kaydetmelidir.
2201 - Planlamada Dikkate Alınması Gerekenler
Bir görevi planlarken, iç denetçiler şu noktaları dikkate almalıdır:
• Denetlenecek olan faaliyetin hedefleri ve faaliyetin kendi performansını kontrol etmesinin araçları,
• Faaliyet ve hedeflerine, kaynaklarına ve operasyonlarına yönelik önemli riskler ve bu potansiyel risklerin etki veya ihtimallerini kabul edilebilir bir seviyede tutmanın yol ve araçları,
• Bir ilgili kontrol çerçevesi veya modeline kıyasla, ilgili faaliyetin risk yönetimi ve kontrolü sistemlerinin yeterlilik ve etkinliği,
• Faaliyetin risk yönetimi ve kontrol sistemlerinde önemli gelişme sağlama imkânları.
2201.A1 - Kurum dışındaki taraflar için bir görevlendirme planlarken, iç denetçiler, görevlendirmenin amaçları, kapsamı, her iki tarafın sorumlulukları ve -görev kayıtlarına erişime ve sonuçların dağıtımına getirilecek kısıtlamalar dahil- diğer karşılıklı beklentiler konusunda söz konusu taraflarla yazılı bir anlaşma yapmalıdır.
232
2201.C1 - İç denetçiler, görevlendirmenin amaçları, kapsamı, yerine getirilecek sorumluluklar ve diğer müşteri beklentileri hakkında, danışmanlık hizmeti verecekleri müşterileriyle anlaşmalıdır. Çok önemli görevlendirmelerde bu anlaşma yazılı hâle getirilmelidir.
2210 - Görev Amaçları
Görev amaçları, denetlenen faaliyetle ilgili riskleri, kontrolleri ve yönetişim süreçlerini kapsamalıdır.
2210.A1 - İç denetçi, denetlenen faaliyetle ilgili risklerin ön değerlendirmesini yapmalıdır. Görevin amaçları, bu risk değerlendirmesinin sonuçlarını yansıtmalıdır.
2210.A2 - İç denetçiler, görevin amaçlarını belirlerken, önemli hatâların, düzensizliklerin, aykırılıkların ve diğer risklerin meydana gelme ihtimalini göz önüne almalıdır.
2210.C1 - Danışmanlık görevlerinin amaçlarında, müşteriyle mutabık kalındığı ölçüde, risk, kontrol ve yönetişim süreçlerine de temas edilmelidir.
2220 - Görev Kapsamı
Görevin kapsamı, görevin amaçlarına ulaşılmasına yetecek seviyede olmalıdır.
2220.A1 - Görevin kapsamı, üçüncü tarafların sahip oldukları dahil, ilgili sistemlerin, kayıtların, personel ve maddî varlıkların değerlendirilmesini de içermelidir.
2220.A2 - Bir güvence görevi sırasında önemli danışmanlık fırsatları çıkarsa, görevin amaçları, kapsamı, karşılıklı sorumluluklar ve diğer beklentilerle ilgili yazılı bir anlaşma hazırlanmalı ve danışmanlık görevinin sonuçları, danışmanlık standartlarına uygun olarak raporlanmalıdır.
2220.C1 - İç denetçiler, danışmanlık görevlerini yaparken, görevin kapsamının, üzerinde mutabık kalınan amaçlara yeterince temas ettiğinden emin olmalıdır. Eğer görev sırasında kapsamla ilgili ihtirazî kayıtları olursa, göreve devam edip etmeyeceğini belirlemek üzere, bunları müşteri ile tartışmalıdır.
2230 - Görev Kaynaklarının Tahsisi
İç denetçiler, görevin amaçlarına ulaşmak için gereken kaynakları tespit etmelidir. Görev kadrosu, görevin niteliği, karmaşıklığı, zaman kısıtlamaları ve mevcut kaynaklar dikkate alınarak teşkil edilmelidir.
2240 - Görev İş Programı
İç denetçiler, görev amaçlarına yönelik iş programları hazırlamalıdır. Bu iş programları, kayıtlı hâle getirilmelidir.
2240.A1 - İş programları, görev sırasında uygulanacak bilgi toplama, analiz, değerlendirme ve kayıt prosedürlerini içermeli ve göstermelidir. İş programı, işe başlanmadan önce onaylanmalıdır; programda yapılan değişiklikler için de derhal onay alınmalıdır. 2240.C1 - Danışmanlık görevleri için hazırlanan iş programlarının şekli ve içeriği, görevin niteliğine bağlı olarak değişir.
2300 - Görevin Yapılması
İç denetçiler, üstlendikleri görevin hedeflerine ulaşmak için yeterli bilgileri belirlemeli, analiz
233
etmeli, değerlendirmeli ve kaydetmelidir.
2310 - Bilgilerin Tespiti ve Tanımlanması
İç denetçiler, görev amaçlarına ulaşmak için yeterli, güvenilir, ilgili ve faydalı olan bilgileri tespit etmeli ve tanımlamalıdır.
2320 - Analiz ve Değerlendirme
İç denetçiler, vardıkları sonuçları ve görev sonuçlarını uygun analiz ve değerlendirmelere dayandırmalıdır.
2330 - Bilgilerin Kaydedilmesi
İç denetçiler, vardıkları kanaatlere ve görev sonuçlarına dayanak teşkil eden bütün bilgileri kaydetmelidir.
2330.A1 - İç Denetim Yöneticisi, görev kayıtlarına erişimi kontrol etmelidir. İç Denetim Yöneticisi, gerektiğinde, bu kayıtları kurum dışı taraflara vermeden önce, üst yönetimin ve/veya hukuk danışmanının onayını almalıdır.
2330.A2 - İç Denetim Yöneticisi, görev kayıtlarının saklanmasına ilişkin esasları belirlemelidir. Bu esaslar, kurumun temel ilkelerine ve ilgili mevzuata uygun olmalıdır.
2330.C1 - İç denetim yöneticileri, görev kayıtlarının tutulması, saklanması ve kurum içi ve dışı taraflara sunulmasını düzenleyen politikalar belirlemelidir. Bu politikalar, kurumun düzenlemelerine, ilgili mevzuata ve diğer gereklere uygun olmalıdır.
2340 - Görevin Gözetim ve Kontrolü
Görevler; görev amaçlarına ulaşılmasını, kalitenin güvence altına alınmasını ve personelin geliştirilmesini sağlayacak bir tarzda gözetlenmeli ve kontrol edilmelidir.
2400 - Sonuçların Raporlanması
İç denetçilerin, görev sonuçlarını raporlaması gerekir.
2410 - Raporlama Kıstasları
Raporlamalar, varılan sonuçlar, yapılan tavsiyeler ve önerilen eylem planlarının yanında görevin hedeflerini ve kapsamını da içermelidir.
2410.A1 - Sonuçları gösteren nihaî rapor, gerektiğinde, iç denetçinin görüş ve kanaatlerini de içermelidir.
2410.A2 - İç denetçiler, görev raporlamalarında tatminkâr bir performans göstermeye teşvik edilmelidir.
2410.A3 - Görev sonuçları kurum dışındaki taraflara bildirilirken, söz konusu bildirim, sonuçların dağıtımı ve kullanımı konusundaki sınırlamaları da içermelidir.
2410.C1 - İlerlemenin raporlanmasının ve danışmanlık görevlerinin sonuçları, görevlendirmenin niteliğine ve müşterinin ihtiyaçlarına bağlı olarak, şekil ve içerik değiştirir.
2420 - Raporlamaların Kalitesi
234
Raporlamalar, doğru, objektif, açık, özlü, yapıcı, tam olmalı ve zamanında sunulmalıdır.
2421 - Hatâ ve Eksiklikler
Eğer nihaî raporlama önemli bir hatâ veya eksiklik içeriyorsa, İç Denetim Yöneticisi, hatâlı ve eksik raporu alan bütün taraflara düzeltilmiş bilgileri iletmelidir.
2430 - Görevlendirmelerde Standartlara Aykırılıkların Açıklanması
Standartlara aykırılıklar belli bir görevi etkilediğinde, sonuçların raporlanırken şu hususlar özel durum olarak açıklanmalıdır:
• Tam olarak uyulamayan Standart(lar)
• Aykırılık sebepleri
• Aykırılığın göreve etkisi
2440 - Sonuçların Raporlanması
İç Denetim Yöneticisi, görev sonuçlarını uygun taraflara raporlamalıdır.
2440.A1 - Görev sonuçlarının öngördüğü tedbirlerin alınmasını sağlayabilecek taraflara, nihaî görev sonuçlarının raporlanmasından İç Denetim Yöneticisi sorumludur.
2440.A2 - İç Denetim Yöneticisi, aksi kanunî, hukukî düzenlemelerle emredilmediği takdirde, görev sonuçlarını kurum dışındaki taraflara iletmeden önce, kuruma doğabilecek muhtemel riskleri değerlendirmeli, üst yönetim ve/veya hukuk danışmanı ile istişare etmeli ve sonuçların raporlanmasını, kullanımını kısıtlayarak, kontrol etmelidir.
2440.C1 - İç Denetim Yöneticisi, danışmanlık görevlerinin nihaî sonuçlarının müşterilere raporlanmasından sorumludur.
2440.C2 - Danışmanlık görevleri sırasında, risk yönetimi, kontrol ve yönetişim sorunları tesbit edilebilir. Bu sorunlar, kurum için önemli hâle gelir gelmez üst yönetime, denetim komitesine ve yönetim kuruluna bildirilmelidir.
2500 - İlerlemenin Gözlenmesi
İç Denetim Yöneticisi, yönetime rapor edilen sonuçların akıbetinin gözlenmesi için bir sistem kurmalı ve uygulamalıdır.
2500.A1 - İç Denetim Yöneticisi, yönetimin aldığı tedbirlerin etkili bir şekilde uygulanmasını veya üst yönetimin, gerekli tedbiri almamasının riskini üstlenmeyi kabul etmesini sağlamak ve gelişmeleri gözlemek amacına yönelik bir takip süreci kurmalıdır.
2500.C1 - İç denetim faaliyeti, müşterileriyle mutabık kalındığı ölçüde, danışmanlık görevlerinin sonuçlarının akıbetini gözlemelidir.
2600 - Yönetimin Artık Riskleri Üstlenmesi
İç Denetim Yöneticisi, üst yönetimin kurum için kabul edilemeyebilecek bir artık (bakiye) risk düzeyini üstlenmeyi kabul ettiğine inandığı takdirde, konuyu üst yönetimle tartışmalıdır. Artık riskle ilgili bir karara varılamazsa, İç Denetim Yöneticisi ve üst yönetim, konuyu çözümlenmesi için denetim komitesi ve yönetim kuruluna rapor etmelidir.
235
Ek 2. İÇ DENETÇİLERE YÖNELİK ANKET FORMU ÖRNEĞİ Sayın İç Denetçi, Bu anket çalışması, “İç Denetimin Yönetim Fonksiyonlarının Yerine Getirilmesindeki Rolü” konu başlıklı doktora tez çalışması ile ilgili olarak, Türkiye’deki iç denetim profilini tespit etmek ve iç denetim ile yönetim fonksiyonları (Planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon, kontrol) arasındaki ilişkiyi ortaya koymak amacıyla yapılmaktadır. Çalışma iç denetimin önemini ve iç denetim mesleğinin gerekliliğini ortaya koymak açısından önemlidir. Vereceğiniz bilgiler kesinlikle gizli tutulacaktır ve talep ettiğiniz takdirde çalışma sonuçları size gönderilecektir. Anketi oluşturan soruları cevaplamak, şüphesiz çok kıymetli zamanınızın bir kısmını (8 dakika) alacaktır. Ancak ankete katılarak bilimsel bir çalışmaya destek vermiş olacaksınız. Bu çalışmaya göstereceğiniz ilgiden ve ayıracağınız zamandan dolayı şimdiden teşekkür ederiz. Saygılarımızla.
Prof. Dr. A. Kadir TUAN Arş. Gör. Mehmet Ünsal MEMİŞ
A. Aşağıdaki soruları cevaplayınız. 1. İşletmenin türü; ( ) Ticaret ( ) Üretim ( ) Hizmet 2. İşletme hangi sektörde faaliyet göstermektedir? ( ) Tekstil ( ) İnşaat ( ) Demir-Çelik ( ) Otomotiv ( ) Gıda ( ) Diğer:…………….. 3. İşletmedeki toplam personel sayısı yaklaşık olarak hangi aralıktadır?
( ) 100’den az ( ) 100 - 500 ( ) 501 – 1000 ( ) 1001 – 1500 ( ) 1500’den fazla 4. İşletme halka açık bir işletme mi?
( ) Evet ( ) Hayır 5. İşletmede iç denetim departmanı var mıdır?
( ) Evet
( ) Hayır B. Aşağıdaki sorularda uygun gördüğünüz seçeneği işaretleyiniz.
236
1. Kaç yıldır iç denetçi olarak çalışmaktasınız?
Toplam Mesleki Süreniz Açısından
Şu Anda Çalıştığınız İşletme Açısından
( ) 0 - 2 ( ) 3 – 5 ( ) 6 – 8 ( ) 8 -10 ( ) 10 yıldan fazla
( ) 0 - 2 ( ) 3 – 5 ( ) 6 – 8 ( ) 8 -10 ( ) 10 yıldan fazla
2. İşletmenizde oluşturulmuş bir denetim komitesi var mıdır? ( ) Evet ( ) Hayır 3. Denetim Komitesi var ise denetim komitesi ile hangi sıklıkta toplanıyorsunuz?
( ) 3 aydan daha az ( ) 3 aylık periyotlarda ( ) 6 aylık periyotlarda ( ) Yılda 1 defa ( ) Daha uzun periyotlarda
4. Denetim raporlarınızı hangi merciiye ve hangi sıklıkta sunuyorsunuz?
Raporların Sunulduğu Birim Raporların Sunulma Sıklığı ( ) Yönetim Kurulu ( ) Denetim komitesi ( ) Genel müdür ( ) Departman müdürlerine ( ) Diğer ………………………….
( ) Aylık periyotlarda ( ) 3 aylık periyotlarda ( ) 6 aylık periyotlarda ( ) Yılda 1 defa ( ) Daha uzun periyotlarda
5. Denetim çalışmalarınızda üst yönetim ve genel müdürden yeterli düzeyde destek alıyor musunuz?
( ) Evet ( ) Kısmen ( ) Hayır
6. Denetim çalışmalarınızda yeterince bağımsız hareket edebiliyor musunuz?
( ) Evet ( ) Kısmen ( ) Hayır
7. Çalıştığınız işletmenin yeterince kurumsal olduğuna inanıyor musunuz? ( ) Evet ( ) Kısmen ( ) Hayır
237
Aşağıdaki yargılarda uygun gördüğünüz seçeneği işaretleyiniz.
C Evet Kısmen Hayır İşletmemizde iç denetim konusunda çalışan verimli bir ekip bulunmaktadır
İşletmemizde iç denetim süreci etkin bir şekilde yürütülmektedir
İç denetim sürecinde ulaşılan bulgular, üst yönetime düzenli bir şekilde raporlanmaktadır.
İÇ D
EN
ETİ
M
UY
GU
LAM
A D
ÜZE
Yİ
İç denetime ilişkin raporlar, üst yönetim tarafından dikkate alınmaktadır.
D Evet Kısmen Hayır İşletmemizde planlama fonksiyonu düzenli bir şekilde tatbik edilmektedir.
İşletmemizde oluşturulmuş planların amacına ulaşıp ulaşmadığı noktasında inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.
PLA
NLA
MA
İşletmemizde planlar revize edilirken ve yeni planlar hazırlanırken, iç denetim birimince hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır.
E Evet Kısmen Hayır İşletmemizde iyi işleyen bir organizasyon yapısı mevcuttur.
İşletmemizde oluşturulmuş organizasyon yapısının işleyişine ilişkin inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.
OR
GA
NİZ
AS
YO
N
İşletmemizde mevcut organizasyon yapısını iyileştirici yönde düzenlemeler yapılırken , iç denetim birimince hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır.
F Evet Kısmen Hayır İşletmenizde düzgün işleyen bir emir-komuta zinciri vardır.
Bu zincirin işleyişine ilişkin inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.
YÖ
NE
LTM
E
İşletmemizde emir-komuta zincirinin düzgün bir şekilde işlerliğini sağlamaya yönelik çalışmalar yapılırken , iç denetim birimince hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır.
G Evet Kısmen Hayır İşletmemizde birimler ve departmanlar arasında ahenkli, uyumlu bir çalışma mevcuttur. (Koordinasyon)
İşletmemizde koordinasyon fonksiyonu işleyişine ilişkin inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.
KO
OR
DİN
AS
YO
N
İşletmemizde birimler arsındaki koordinasyonun iyileştirilmesine yönelik çalışmalar yapılırken , iç denetim birimince hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır.
H Evet Kısmen Hayır İşletmemizde etkin bir iç kontrol sistemi vardır İşletmemizde iç kontrol sisteminin işleyişine ilişkin inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.
KO
NTR
OL
İşletmemizde iç kontrol sisteminin etkinliğini arttırmaya yönelik çabalarda iç denetim birimince sunulan bilgiler, üst yönetim tarafından dikkate alınmaktadır.
238
İ. Aşağıdaki sorularda uygun gördüğünüz seçeneği işaretleyiniz. 1. İç denetim tanımı aşağıdaki noktaları vurgulamaktadır. İşletmenizdeki iç denetim uygulamalarını temel alarak, aşağıdaki ifadelere katılma derecenizi belirtiniz.
2. Türkiye’deki işletmelerde iç denetime yeterince önem verildiğine inanıyor musunuz? ( ) Evet ( ) Kısmen ( ) Hayır 3. Yeterince önem verilmediği görüşünde iseniz, bunun nedenlerine ilişkin aşağıdaki yargılara katılma düzeyini belirtiniz.
İÇ DENETİM; K
esin
likle
K
atılm
ıyor
um
Kıs
men
K
atılm
ıyor
um
Kar
arsı
zım
Kıs
men
K
atılı
yoru
m
Kes
inlik
le
Kat
ılıyo
rum
bağımsız bir fonksiyondur organizasyonda bir güvence ve danışmanlık işlevi görür.
organizasyondaki işlemleri geliştirir ve işletmeye artı değer katar
risk yönetiminde işletmeye katkı sağlar
iç kontrolün etkinliğinin değerlendirilmesi ve artırılmasına yardımcı olur
şirket idaresinde etkinlik sağlanmasına yardımcı olur Diğer (Lütfen Belirtiniz) ……………………………….. ……………………………………………………………
Kes
inlik
le
Kat
ılmıy
orum
Kıs
men
K
atılm
ıyor
um
Kar
arsı
zım
Kıs
men
K
atılı
yoru
m
Kes
inlik
le
Kat
ılıyo
rum
Gerekli bir uygulama olarak görülmemektedir.
Alt kademe yöneticileri direnmektedirler Üst kademe yöneticileri direnmektedirler
Yeterli donanıma sahip iç denetim elemanı bulunmamaktadır
Diğer (Lütfen Belirtiniz)……………………… …………………………………………………
239
4. İç denetime verilen önemin artması için aşağıdaki yargılara katılma düzeyinizi belirtiniz.
5. Yaşınız hangi aralığa isabet etmektedir? ( ) 20-29 ( ) 30-39 ( ) 40-49 ( ) 50-59 ( ) 60 ve yukarısı 6. Tahsil durumunuz ?
( ) Lise ( ) Ön Lisans ( ) Lisans ( ) Lisansüstü ( ) Doktora
7. Sahip olduğunuz sertifikalar?
( ) SMMM ( ) YMM ( ) CIA ( ) CPA ( ) Diğer ……………
Kes
inlik
le
Kat
ılmıy
orum
Kıs
men
K
atılm
ıyor
um
Kar
arsı
zım
Kıs
men
K
atılı
yoru
m
Kes
inlik
le
Kat
ılıyo
rum
İşletmelerde iç denetim birimlerinin oluşturulması için yasal zorunluluklar getirilmelidir.
İç denetim mesleğinin yasal bir statüye kavuşturulması gereklidir.
İşletme içi düzenlemelerde iç denetim özendirilmelidir. İç denetimin öneminin anlaşılması için şirket içi eğitimler yaygınlaşmalıdır.
Diğer (Lütfen Belirtiniz)……………………………………. ……………………………………………………………….
240
ÖZGEÇMİŞ
KİŞİSEL BİLGİLER
ADI VE SOYADI : Mehmet Ünsal MEMİŞ
DOĞUM YERİ VE TARİHİ : Adana-27.08.1976
MEDENİ HALİ : Evli
ADRES (İŞ) : Ç.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
Balcalı Kampüsü 01330 Yüreğir/ADANA
(EV) : Barış Manço Bul. Toros Mah. 106 Sok.
Onurkent Sitesi D Blok Kat:5 No:69 01170
Seyhan / ADANA
TELEFON (İŞ) : (0 322) 3387254 (182 Dahili)
(EV/GSM) : (0 322) 2351490 / 0505 4882870
FAKS (İŞ) : (0 322) 3387283
E-POSTA : [email protected]
EĞİTİM DURUMU
2002-2006 :Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
İşletme Anabilim Dalı Doktora Programı
1999 - 2002 : Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
İşletme Anabilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programı
1995 - 1999 : Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi
Maliye Bölümü
1994 - 1995 : Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi
Hazırlık Sınıfı
1990 - 1993 : Özel Çukurova Bilfen Lisesi
YABANCI DİL : İngilizce – İyi Derecede
İŞ TECRÜBESİ
2000 - Devam Ediyor : Araştırma Görevlisi
Çukurova Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi İşletme Bölümü, Muhasebe ve Finansman
Anabilim Dalı