Uitkomsten Ideeënfabriek: Decentralisatie als ... · begeleiding naar de Wmo, Wet werken naar...
Transcript of Uitkomsten Ideeënfabriek: Decentralisatie als ... · begeleiding naar de Wmo, Wet werken naar...
ideeen fabriek 3
1
Uitkomsten Ideeënfabriek: Decentralisatie als organisatorische uitdaging
Specifiek ten aanzien van participatie van kwetsbare groepen
Utrecht, 10 januari 2012
GV181/document2
ideeen fabriek 3
2
Inhoud
Inleiding 3
Resultaten van de ideeënfabriek 4
1.1 Gemeentelijke voorbeelden 4
1.2 Klantregie 4
1.3 Organisatie van samenhang tussen klantbenadering en bezuinigingen 6
1.4 Informatie en meetinstrumenten 7
2 Lessen uit de voorbeelden 10
2.1 Vijf cruciale handelingsperspectieven 10
2.2 Aanpassingen in de gemeentelijke organisatie 11
2.3 Modellen voor samenwerking 12
2.4 Conclusie 13
Bijlage: Aanwezigen ideeënfabriek 14
ideeen fabriek 3
3
Inleiding
Het huidige kabinet initieert een reeks aan nieuwe decentralisatieopgaven, waaronder
begeleiding naar de Wmo, Wet werken naar vermogen en decentralisatie jeugdzorg.
Allemaal opgaven die in de kern dezelfde uitgangspunten hanteren, namelijk krachtiger
burgerschap en de kracht van de lokale gemeenschap. Alle drie de decentralisaties gaan
gepaard met een forse taakstellende bezuiniging met de premisse dat geïntegreerd beleid
en uitvoering op lokaal niveau tot effectievere en efficiëntere besteding van overheidsgeld
leidt. Een extra taakstelling voor gemeenten die toch al moeten bezuinigen, vanwege onder
andere verminderde grondinkomsten en tegenvallende bijstand-uitgaven. Nieuwe
uitgangspunten, meer bevoegdheden en minder geld: wethouders en ambtenaren voelen de
kans en de noodzaak voor innovaties. Het lokaal bestuur heeft een nieuw
handelingsperspectief nodig in het sociaal domein. Specifiek ten aanzien van kwetsbare
groepen bieden de decentralisaties kansen voor een meer integrale aanpak, met nieuwe
opdrachtgever-opdrachtnemer relaties en innovatieve vormen van samenwerking. Dit vraagt
om nieuwe resultaatafspraken en andere werkwijzen. De ervaring met de door de
Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) ontwikkelde Participatieladder kan daarbij
helpen. De Participatieladder is een bewezen instrument waarmee zichtbaar wordt in
hoeverre burgers meedoen in de samenleving. Op 15 december 2011 heeft de VNG-
initiatiefgroep Participatieladder daarom met 9 gemeenten, die vooroplopen in het
veranderingsproces, een ideeënfabriek georganiseerd om inzichten te delen en voor andere
gemeenten de juiste richting en de goede stappen te verkennen.
De hoofdvraag van de ideeënfabriek was: hoe kunnen we op lokaal niveau de groep
kwetsbaren beter faciliteren met minder middelen?
Daarbij is een onderscheid gemaakt in drie thema’s:
� Hoe wordt dit vanuit klantenregie vormgegeven?
� Hoe wordt dit organisatorisch vormgegeven?
� Hoe wordt de informatie inzichtelijk gemaakt?
In het eerste deel van dit verslag worden de resultaten van de ideeënfabriek samengevat.
De ervaringen van de 10 gemeenten worden toegelicht. Vervolgens schetsen we kort de
wetenschappelijke context. In het tweede hoofdstuk worden suggesties gegeven welke
keuzen gemeenten kunnen maken, hoe gemeenten sneller kennis kunnen delen en welke
instrumenten zij eventueel samen kunnen ontwikkelen. Op basis van dit verslag wordt een
film in de vorm van een stripverhaal gemaakt die op een verrassende manier het wenkend
perspectief van een geïntegreerde lokale aanpak voor de meest kwetsbare groepen in beeld
brengt.
De uitkomsten van de ideeënfabriek zullen getoetst worden onder wethouders van
gemeenten die koploper zijn in de drie decentralisaties in het sociale domein. Met hen zal
verkend worden hoe nieuwe werkmethoden en forse besparingen hand in hand kunnen
gaan en hoe alle gemeenten snel kunnen profiteren van elkaars innovaties.
ideeen fabriek 3
4
1 Resultaten van de ideeënfabriek
1.1 Gemeentelijke voorbeelden
Bij de bijeenkomst waren 9 vooruitstrevende en actieve gemeenten uitgenodigd om hun
ervaringen en inzichten te delen. In deze paragraaf worden de belangrijkste stappen en
instrumenten per gemeente samengevat. Tijdens de ideeënfabriek legden de aanwezige
gemeenten hierbij verschillende accenten binnen de thema’s van de ideeënfabriek:
� klantregie (Leeuwarden, Huizen, Enschede, Utrecht)
� organisatie (’s Hertogenbosch, Breda, Arnhem)
� informatie en meetinstrumenten (Rotterdam, Eindhoven).
Alle vertegenwoordigde gemeenten werken momenteel aan de drie thema’s. Voor de
verslaglegging is gekozen om de gemeenten te scharen onder het thema waarop de
inbreng bij de ideeënfabriek het zwaartepunt lag.
Figuur 1 Vertegenwoordigde gemeenten en instelling ideeënfabriek
1.2 Klantregie
Amaryllis aanpak uit Leeuwarden (Welzijnsinstelling Welzijn Centraal)
In Leeuwarden wordt gewerkt volgens de Amaryllis aanpak. Centraal in de Amaryllis-aanpak
staat de sociaal werker nieuwe stijl. Deze generalist kan inspringen op uiteenlopende
vragen en problemen. Als dat voor een goede aanpak van de problematiek van mensen
nodig is, schakelt hij of zij specialisten in vanuit andere disciplines. Voor ingewikkelde
situaties, waarin sprake is van multi-problematiek, worden provinciaal inzetbare teams
gevormd.
Een belangrijk principe is dat er gewerkt wordt vanuit één plan en één uitvoerder (ofwel de
sociaal werker). Geprobeerd wordt tot integrale financiering van de hulpverlening te komen.
Betrokken instellingen moeten tot een gezamenlijke inzet van programma’s en
medewerkers komen. Organisaties maken zich in deze benadering dienstbaar aan de vraag
van de burgers die hulp en ondersteuning nodig hebben. Niet langer de organisatie, maar
het organiseren van de hulpverlening en ondersteuning op de meest directe en doelmatige
manier staat centraal. De werkwijze moet de doelmatigheid van het sociaal werk verhogen
en moet aansluiten bij de lokale keuzes en prioriteiten.
ideeen fabriek 3
5
Er worden hierbij twee niveaus onderscheiden:
� directe hulp (in de wijk)
� preventie (bovenwijkse activiteiten).
Hierbij worden T-shaped professionals1 vanuit verschillende organisaties gezamenlijk
ingezet. Deze professionals zijn breed opgeleid, maar hebben wel een specifiek
specialisme. Dit vraagt een omschakeling van de professionals. In een bijbehorend
aannemersmodel bepaalt de gemeente hierbij het beleid en gecontracteerde instellingen de
uitvoering. Hierbij geldt een onderscheid tussen 1e lijn en 2e lijn – met een groot verschil
in kostprijs – analoog naar de huisarts die doorverwijst naar de specialist. In een
groeimodel worden nu afspraken op bestuursniveau gemaakt voor uitvoerders die
gezamenlijk aan de slag zijn in de wijk.
Verantwoordelijk voor de vraagformulering in gemeente Huizen
In Huizen is vier jaar geleden het concept vraaggericht werken geïntroduceerd. De
gemeente heeft de verantwoordelijkheid genomen voor vraagformulering van de burgers en
daar de regie in genomen. Dit vereiste een andere werkwijze van de gemeente en
instellingen en ook een ander meetinstrument. De gemeente pleit voor een instrument dat
het effect van welzijn op individueel burgerniveau inzichtelijk maakt. Binnen Huizen,
Blaricum, Eemnes en Laren (HBEL) worden de kosten verdeeld op voorzieningenniveau. Het
streven is om dit te realiseren op basis van vraag gestuurde gesprekken.
Vanuit deze invalshoek is op gemeentelijk niveau een Wmo team van consulenten opgezet –
het ’Meedoen team’. Het Meedoen team werkt momenteel vanuit sociale zaken aan groepen
met meervoudig complexe problemen – re-integratie trajecten werkten niet voor deze
groepen-. Bij het opzetten van het team was de vraag onder welke afdeling het team
logischerwijs zou vallen. Aansluiting met welzijn ontstond niet (ondanks een uitgebreid
welzijnsbeleid) dus is gekeken naar het netwerk van de cliënt. De vraag bleef hoe hier
sturing aan te geven. Het antwoord is gevonden in de zogenaamde ‘Meedoen makelaars’.
De Meedoen makelaars schakelen snel op klantniveau en komen wekelijks (met de
medewerkers Wmo loket) bij elkaar. Huizen werkt momenteel aan de volgende stap:
mensen sneller begeleiden naar de arbeidsmarkt. Hier zijn scholen bij betrokken en wordt
een projectencarrousel opgezet en ingezet op contractopleiding.
Frontlijnsturing en maatschappelijk verantwoord ondernemen in gemeente Enschede
De vraag in Enschede was wat de hoofdtaak is van de gemeente ten aanzien van burgers
die zich nog niet helemaal redden. Doelstelling is dat deze burgers, of aan het werk
moeten, of leren participeren. Deze overkoepelende doelstelling is leidend op de domeinen
van werk en inkomen, jeugd, onderwijs, maatschappelijk werk en welzijn. Daarom wordt
een team van ambtenaren als ‘ogen van de stad’ ingezet in de frontlijn. Dit team gaat in de
wijk sturen op oplossingen om, waar nodig, een gezin verder te helpen en zelfredzamer te
maken. Wijkteams gaan de infrastructuur vormen voor integrale maatschappelijke
1 De T-shaped -professional is goed in zijn of haar vak (verticale diepte kennis) en combineert dit met generieke vaardigheden (horizontaal), kennis en attitude.
ideeen fabriek 3
6
ondersteuning op alle leefgebieden. Door met elkaar in teams samen te werken kan
effectief worden gewerkt door:
� één analyse
� één integraal plan van aanpak
� één frontlijn medewerker als regisseur die (zoveel als mogelijk) ook uitvoert.
Deze ambtenaar krijgt dan ook bevoegdheden op bijvoorbeeld het gebied van wonen in
samenwerking met corporaties en op het gebied van bijstand en schuldhulpverlening.
Samen met de Nationale Opera en FC Twente zijn in Enschede inspirerende vormen
gevonden voor de wijkaanpak. Werkgevers hebben hierbij een belangrijke rol. De gemeente
investeert in relaties met de lokale werkgevers in een brede inzet op maatschappelijk
verantwoord ondernemen. Daarbij beoogt de gemeente Enschede in te zetten op meer
regionale samenwerking. De intentie is hierbij om gezamenlijk de uitdagingen van de drie
decentralisaties op te pakken. Enschede heeft, evenals Arnhem, een convenant getekend
met Menzis.
Inzetten van generalisten in de wijk in de gemeente Utrecht
Utrecht zoekt bij de decentralisaties naar een effectieve vorm van klantregie. Het is een
sturingsvraag van wie er nu uiteindelijk over de burgers gaat. In Utrecht worden binnen
vindplaatsen professionals ingezet als generalisten. De vraag van de burgers is hierbij het
beginpunt. Kwetsbare groepen vragen een extra inzet bij het oplossen van prangende
problemen. Het streven is om een scherp onderscheid te maken tussen:
� enkelvoudige vraagstukken, die efficiënt moeten worden opgelost
� meervoudige vraagstukken, waarbij een generalist prioritering aanbrengt maar niet perse
zelf hulp verleent en dit kan beleggen bij andere uitvoerders.
Er is inmiddels ervaring met activeringsteams in de wijk. Op deelgebieden, zoals
bijvoorbeeld het terugdringen van obesitas onder allochtone jongeren, is op wijkniveau
stevige samenwerking met de zorgverzekeraar, corporatie en scholen gerealiseerd. Utrecht
streeft hierbij een nieuw type generalistische professionals in te zetten, die goed zicht
hebben op alle ondersteuningsvragen van kwetsbare doelgroepen en sturen op resultaat.
1.3 Organisatie van samenhang tussen klantbenadering en bezuinigingen
Gemeente niet de enige financier in gemeente ’s-Hertogenbosch
De gemeente ’s-Hertogenbosch heeft een concept beleidsnota opgesteld, waarbij de rol van
de gemeenten gestoeld is op de volgende principes:
� de eigen kracht van de burger en zijn sociale netwerk staan centraal
� steun is in principe preventief en eindig
� de logica van de praktijk staat voorop
� stoppen met problematiseren
� tegengaan van versnippering in beleid, uitvoering en projecten
� handelen vanuit vertrouwen en loslaten
� geven van het goede en inspirerende voorbeeld als gemeente.
’s-Hertogenbosch staat nog aan de vooravond van het veranderingstraject. Eerste facet is
de relatie en samenwerking tussen de gemeente en omliggende partijen opnieuw vorm te
geven. De centrale vraag daarin is wie de financiers van het sociale domein zijn. Wat is de
rol van corporaties, verzekeraars, scholen en hoe past de rol van de gemeente daarin?
ideeen fabriek 3
7
Tweede facet is hoe de zelfredzaamheid van burgers te versterken. ’s-Hertogenbosch staat
nu voor de vraag hoe alles meer gebiedsgericht te organiseren. Sociale huisartsen heeft de
gemeente (nog) niet, maar partners vanuit zorg, corporaties, onderwijs wel. Dit vraagt een
totaal andere mindset van het college en de ambtelijke organisatie. De gemeente is
zoekende naar praktijkvoorbeelden – naar wat werkt en wat niet.
Samenwerkingsconvenant met zorgverzekering in de gemeente Arnhem
Op 7 december 2011 tekenden Pauline Krikke (burgemeester Arnhem) en Roger van Boxtel
(voorzitter Raad van Bestuur Menzis) een convenant waarmee Arnhem en Menzis gaan
samenwerken aan gezondheid en ondersteuning. De gezamenlijke missie is: Arnhemmers
faciliteren bij de beweging naar zelfredzaamheid, gezondheid en maatschappelijke
participatie, met een zo effectief mogelijke inzet van middelen. Via een convenant wordt de
komende vier jaar gewerkt aan een programma met drie thema’s:
� met elkaar voor zorg en gezondheid
� van zorg naar gezondheid
� minder opvang, beter leven.
Onderdeel van het programma is onder meer één loket voor alle voorzieningen uit WWB,
Wmo, AWBZ en Zvw. Daarnaast wordt een lokaal gezondheidsbeleid opgezet en wordt de
samenwerking gezocht op het gebied van de GGZ en verslavingszorg.
Intenties van de samenwerking tussen Arnhem en Menzis liggen in het inspelen op de
toenemende zorgvragen. De burger bepaalt zelf waar hij voor het eerst aanlandt. Bij die
instantie moet, zo nodig, direct het vervolg worden georganiseerd door het inzetten van
een ‘sociale huisarts’. Deze sociale huisarts moet alle levensdomeinen in samenhang
bezien en zo afzonderlijke hulp- en zorgvragen terugdringen. Dit is zowel in het belang van
de burger, als van de gemeente en de zorgverzekeraar,
Regelarme regio in West Brabant en inzet op collectief in de gemeente Breda
Door de gemeente Breda is domein-overstijgend gekeken – vanuit welzijn, zorg, werk en
inkomen – naar de bezuinigingsopgave. Op basis hiervan is een gemeente-breed kader
opgesteld op basis waarvan keuzes zijn gemaakt binnen de bezuinigingen. Hierbij speelde
de spanning tussen de behoefte aan individueel maatwerk en een goedkopere collectieve
’bulk’. Daarom is in Breda gekozen om bepaalde collectieve voorzieningen in stand te
houden om kostbare individuele voorzieningen in te perken.
Daarnaast is Breda in gesprek met het ministerie van VWS over een regelarme regio in West-
Brabant. De inzet is om hierbij regelarme zorginstellingen te bevorderen. De intentie is dit
uitgangspunt ook in te zetten ten aanzien van de functie-begeleiding. In de regio West
Brabant gaat het om circa 10.000 mensen die nu deze hulp ontvangen. De transitie is
aanleiding om Wmo-begeleiding zo klantgericht en regelarm mogelijk in te richten. De
intentie is dat West-Brabant voor VWS functioneert als pilot regio.
1.4 Informatie en meetinstrumenten
Inkoopteams en de zelfredzaamheidmatrix in Rotterdam (GGD Rotterdam Rijnmond) en het
voorbeeld van maatschappelijke opvang
In Rotterdam is er gekozen voor een probleemtrechter waarmee de markt en de
verschillenden groepen burgers inzichtelijk worden gemaakt.
ideeen fabriek 3
8
Burgers worden ingedeeld in drie groepen:
1. stevig en robuust (soms enkelvoudige problemen)
2. wankele bouw (meerdere problemen, soms chronisch, risico groep als er iets mis gaat)
3. door de bodem (langdurig, hulp mijdend, in de goot, meer leefdomeinen).
Figuur 2: Probleemtrechter
Deze categorieën worden transparant gemaakt door de Zelfredzaamheidsmatrix (ZRM). Dit
is een instrument waarbij aan elf domeinen van het dagelijks leven (zoals inkomen en
dagbesteding) een waarde voor zelfredzaamheid wordt toegekend. Zelfredzaamheid is de
uitkomst van vaardigheden, omstandigheden en beweegredenen om goed in het dagelijks
leven te functioneren.
Voor de Rotterdamse aanpak gelden vier stappen:
1. het definiëren van de bodem door middel van de zelfredzaamheidsmatrix
2. het definiëren van de markt
3. het nastreven van maatschappelijk effect. Hier zijn outcome indicatoren voor nodig op 3
niveaus:
i. economisch – het bruto lokaal product
ii. sociale index
iii. veiligheid en criminaliteit
4. Opdrachtgever worden als gemeente, met de volgende aandachtspunten:
i. vindt mede-opdrachtgevers (zorgverzekeraars, corporaties, justitie et cetera) en maak
een business model. Een scheiding tussen de financieringsrol en verantwoordelijkheid
is daarbij essentieel
ii. geef koplopers positie
iii. bouw aan een lerend proces. Gezamenlijk moet een leercurve worden georganiseerd
waarom iets wel of niet werkt en de mogelijkheid aanwezig is om dit aan te passen in
het proces.
De Rotterdamse aanpak van de groep meest kwetsbaren maakt deel uit van het plan
maatschappelijke opvang van het Rijk en de G4, dat sinds 2007 meetbaar grote
ideeen fabriek 3
9
verbeteringen laat zien (monitor Trimbosinstituut). Er is inmiddels ook een MKBA
(maatschappelijke kosten baten analyse) van het plan gemaakt, die aangeeft dat de kosten
van zorg en maatschappelijke opvang ruimschoots worden terugverdiend.
Analyseren en terugdringen van overlap in gemeente Eindhoven
De gemeente Eindhoven heeft een nieuw Sociaal Beleid uitgezet, getiteld WIJEindhoven –
uitgaande van de eigen kracht, de leefomgeving en het sociale netwerk van de inwoners.
Hierbij moeten alle levensdomeinen centraal staan. De gemeente heeft hierbij effect-
indicatoren geformuleerd omtrent participatie, sociale cohesie, vrijwilligerswerk en een
andere verhouding tussen intramurale en extramurale zorg. Hiervoor zijn de volgende
beleidsuitgangspunten geformuleerd:
� ontwikkelen van meer gezamenlijke voorzieningen
� investeren in informele zorg en meer inzet van vrijwilligers, ook bij het seniorenwerk
� verdere uitwerking van de ontwikkelingslijn inclusief beleid
� ontwikkelen van voorzieningen voor de invulling van begeleiding
� begrotingen van Wmo, schuldhulpverlening en inkomensondersteuning in elkaar schuiven
in verband met beheersbaarheid.
Dit heeft consequenties voor de gemeentelijke organisatie. Eindhoven staat hier echter nog
vrijwel in de beginfase. De constatering dat er grote raakvlakken zijn tussen de
decentralisaties heeft nog niet geresulteerd in wijzigingen in het werkproces. Er wordt nu
gesproken over een ‘satéprikker’ door de transities en sector werk, inkomen, jeugdzorg en
begeleiding. Hierbij geldt als uitgangspunt dat de burger centraal staat: het moet voor de
burger niet uitmaken uit welke sector de voorziening voorkomt. Er wordt binnen de
gemeentelijke organisatie een transitieteam opgericht. Eerste stap is de overlap in
doelgroepen en de voorzieningen in kaart te brengen.
ideeen fabriek 3
10
2 Lessen uit de voorbeelden
Naar aanleiding van de geschetste voorbeelden kunnen verschillende conclusies worden
getrokken. Eerst worden kort de handelingsperspectieven geschetst, die aan de basis liggen
van het veranderingsproces. Vervolgens wordt gekeken naar de vereiste aanpassingen in de
gemeentelijke organisatie, waarbinnen de decentralisaties van gemeenten vragen om
keuzes te maken. Tot slot wordt gekeken naar vormen van samenwerking en aanbesteding.
De voorbeelden van de deelnemende gemeenten op de thema’s klantregie, gemeentelijke
organisatie en informatie waren hierbij het vertrekpunt voor de redeneerlijnen. Tot slot
worden de belangrijkste lessen samengevat in de conclusie.
2.1 Vijf cruciale handelingsperspectieven
Om als gemeente in te spelen op de decentralisaties, vraagt een wezenlijke verandering van
het werkproces binnen gemeenten. Voor deze verandering gelden vijf
handelingsperspectieven die aan de basis liggen van het ontwikkelen van een visie en het
voeren van gesprekken.
I. Weet wat je meet
Identificeer en definieer de burgers in verschillende groepen. De eerste vraag is hoe de
bevolkingssamenstelling eruit ziet en hoe doelgroepen eruit zien. (Hierbij kan voor het
benoemen van de (meest) kwetsbare groepen een probleemtrechter worden gebruikt –
uitgaande van de verhouding van een indeling van 80% van de burgers af en toe een
probleem, 15% van de burgers met meervoudige problemen en , 5 % (bijna) door de
bodem.) Vervolgens kan hierbij de zelfredzaamheidsmatrix worden toegepast. Pas wanneer
dit helder in kaart is gebracht kan gewerkt worden aan een visie (maatschappelijke agenda)
over welk maatschappelijk effect de gemeente ten aanzien van welke doelgroep wil
bereiken en hoe deze effecten te meten (bijvoorbeeld collectief of individueel).
II. In de lijn
Een tweede stap in het vormgeven van het werkproces is het analyseren van welke
doelgroepen moeten worden opgepakt in welke lijn. Hierbij moet onderscheid gemaakt
worden tussen enkelvoudige en meervoudige vraagstukken. Vervolgens kunnen op basis
hiervan keuzes worden gemaakt tussen ondersteuning uit de eerste, tweede of nulde lijn.
III. Integraal werken
De burger staat centraal in het proces waardoor domein-oversteigend aanbod
georganiseerd kan worden. In het sociale domein zijn naast de gemeente ook andere
partijen van groot belang voor de burger: zorgverzekeraar, zorgaanbieders, scholen,
corporaties, politie. Afhankelijk van de hulpvraag van de burger moet de regie worden
belegd, bijvoorbeeld bij die organisatie waar de burger het eerst aanlandt. Deze organisatie
kan vervolgens aanvullend aanbod organiseren. Dit past binnen het uitgangspunt van één
gezin, één aanpak, één regisseur.
IV. Blijf leren
Ten aanzien van de gestelde maatschappelijke doelstellingen moet continue worden
gereflecteerd of het beoogd effect is bereikt en zo niet, wat er moet worden verbeterd.
ideeen fabriek 3
11
V. Verantwoording versus vertrouwen
Een vijfde stap is het zoeken van een balans tussen ruimte voor de (T-shaped) professional
en het verantwoorden op basis van het beoogde resultaat. Sturen op outcome lukt alleen
met handelingsruimte in de uitvoering. Dit betekent dat er sprake moet zijn van klantregie,
maar dat de verschillende professionals tegelijkertijd ruimte hebben om te werken vanuit
eigen expertise.
2.2 Aanpassingen in de gemeentelijke organisatie
De drie decentralisaties vragen om een aanpassing van de gemeentelijke organisaties. Er is
een nieuwe visie (kracht van de burger) die vraagt om een nieuwe werkwijze (burger
centraal, integraal werken, samen met andere maatschappelijke partijen, sturen op
outcome). Daarnaast dwingen de bezuinigingen meer te doen voor minder. Deze
wezenlijke veranderingen zullen leiden tot een grondige wijziging van de gemeentelijke
organisatie in cultuur en structuur:
Visie
Het aanpassen van de gemeentelijke organisatie vraagt eerst het opstellen van een
maatschappelijke agenda over het beoogd maatschappelijk effect van ondersteuning. Dit is
geen eenmalige exercitie, maar moet georganiseerd worden als continue proces samen met
het veld van maatschappelijke partners/instellingen en in samenspraak met burgers.
Sturing
Op basis van de maatschappelijke agenda en binnen de gekozen regierol, moet een vorm
van sturing worden gekozen – gericht op bijvoorbeeld de wijk of de frontlijn – maar per
definitie gericht op het maatschappelijk effect.
Bestuur
Het college van Burgemeester en Wethouders is bij uitstek de bron voor integraal bestuur.
Maar de verdeling van domeinen (en financiële taakstellingen!) over de portefeuilles Is ook
vaak de oorzaak van verkokering in de uitvoering. De houding van het college ten opzichte
van maatschappelijke partners is een voorbeeld voor de ambtenaren. Om de drie
decentralisaties beleidsmatig en financieel een succes te maken zijn nieuwe afspraken van
College en Raad nodig. Met elkaar, met de burgers, met maatschappelijke partijen in de
stad en met de ambtelijke organisatie.
Regie
Er zijn verschillende invullingen van regie mogelijk voor een gemeente, bijvoorbeeld gericht
op inhoud, budget of de klant, met elk verschillende voor- en nadelen. Gemeenten kunnen
zichzelf verantwoordelijk maken voor het beantwoorden van de vraag van de burger en hier
regie op voeren of kunnen zichzelf zien als één van de financiers en uitvoerders – en
daarmee van één van de regisseurs. Daartussen liggen nog vele verschillende vormen. Dit
vraagt het ontwikkelen van een visie over wat de precieze rol van de gemeente is en het
maken van een keuze, in samenhang met de maatschappelijke agenda en het beoogd
maatschappelijk effect
Professionals
Er zijn verschillende vormen mogelijk om professionals in te zetten. Dit kunnen
professionals zijn uit het huidige bestand, van de gemeente of vanuit instellingen, maar er
kunnen ook externen bij worden betrokken of nieuwe mensen worden aangenomen.
ideeen fabriek 3
12
Dit kunnen generalisten zijn, aangevuld door specialisten of zogenaamde T-shaped
professionals met een combinatie. Binnen het bestand van professionals is het in ieder
geval belangrijk dat gemeenten inzetten op professionals die een ‘sociale makelaar’ of
‘sociale huisarts’ rol vervullen. Professionals in deze rol zijn aanspreekpunt voor zowel
organisaties als voor burgers.
Partners
Afhankelijk van de gekozen rol en de gekozen inzet van professionals, moet gekozen
worden voor vormen van samenwerking met partners. Zie hiervoor paragraaf 2.3
2.3 Modellen voor samenwerking
In lijn met bovenstaande veranderingen in het werkproces en aanpassingen binnen de
gemeentelijke organisatie zijn verschillende modellen voor samenwerking en aanbesteding
mogelijk, waarbinnen gemeenten keuzen kunnen maken. Het accent dat wordt gelegd heeft
vervolgens gevolgen voor de samenwerking en afstemming binnen de gemeente, de
invulling van het opdrachtgeversschap en de rol van de gemeente binnen de uitvoering.
Frontlijnsturing
Een gemeente kan kiezen om frontlijnprofessionals in te zetten (van binnen de gemeente of
vanuit instellingen) die het contact met de burger onderhouden en prioritering in inzet
aanbrengen. Deze frontlijnwerkers kunnen vervolgens taken beleggen bij de betrokken
organisaties en tegelijkertijd afstemming melden.
Wijkteams
Betrokken organisaties kunnen gezamenlijk deelnemen binnen wijkteams. Binnen een
gekozen samenwerkingsvorm en bijbehorende overlegstructuur kan de inzet binnen de wijk
worden afgestemd en dichtbij de burger worden georganiseerd.
Aannemersmodel
In plaats van uitvoering breed aan te besteden, kan gekozen worden om per domein een
hoofdaannemer in te zetten, die vervolgens taken kan beleggen bij andere organisaties.
Inkoopteams
Per domein of domein-overstijgend kan de gemeente inkoopteams inzetten die, op basis
van gestelde doelstellingen, gericht aanbod in samenhang inkopen.
Maatschappelijk aanbesteden
Bij maatschappelijk aanbesteden stemmen coalities van maatschappelijke partners,
bedrijven en burgers hun inzet af om maatschappelijke opgaven gezamenlijk aan te
pakken. Gemeenten kunnen hierop sturen en de samenwerking kan binnen de coalitie
worden georganiseerd, ten opzichte van de gestelde maatschappelijke doelstellingen.
Regionale samenwerking
Ten aanzien van de nieuwe doelgroepen waar gemeenten mee te maken krijgen, kan ook
worden gekozen aanbod regionaal te organiseren en als gemeenten samen op te trekken.
ideeen fabriek 3
13
2.4 Conclusie
Op basis van bovenstaande lessen, komen er twee inzichten naar voren die met alle
thema’s verweven zijn.
Meten van resultaat
De vereiste omslag vraagt ruimte voor de professional maar vraagt ook sturing op resultaat
door gemeenten. Goede meetinstrumenten zijn onmisbaar in de samenwerking om
enerzijds vertrouwen en ruimte te kunnen geven en anderzijds te sturen op resultaat.
Meetinstrumenten maken het mogelijk om uitvoeringsvormen te vergelijken tussen
gemeenten. Gemeenten, partners en wetenschap ontwikkelen uiteenlopende
meetconcepten en –instrumenten. De Participatieladder en de Zelfredzaamheidsmatrix zijn
goede voorbeelden.2
Voor het gericht verbeteren van de leefsituatie van kwetsbare burgers zijn
meetinstrumenten nodig die bij de intake en het stellen van doelen en bij de monitoring
helpen. Maar dit instrumentarium moet aansluiten op meetbare afspraken tussen
gemeenten en maatschappelijke partners en tussen bestuurders en uitvoerders.
Kennis delen is kennis vermenigvuldigen
Decentralisaties in sociale domeinen beogen de kracht van de lokale gemeenschap te
benutten. Per gemeente verschilt de sociale problematiek en elke lokale gemeenschap heeft
zijn eigen karakteristiek in de manier waarop de gemeente werkt en waarop wordt
samengewerkt met maatschappelijke partners. Logisch dus dat we grote verschillen zien
hoe gemeenten de drie decentralisaties oppakken, in tempo, methode en beoogde nieuwe
werkwijze. Die ongelijke ontwikkeling is bedoeld en gewenst. Tegelijk zien we grote
overeenkomsten: de burger centraal, eenvoudig en collectief, waar mogelijk en integraal
maatwerk, waar nodig. Over alle verschillen heen hebben gemeenten behoefte aan snel
leren van elkaar. Er is geen ruimte voor vrijblijvend experimenteren. Bezuinigingen en
taakstellende kortingen vragen om een maatschappelijke kosten-baten aanpak, een nieuw
business-model voor de sociale pilot. Partners zijn essentieel voor het behalen van de
maatschappelijke en financiële voordelen. Zorgverzekeraars, corporaties, scholen, politie
hebben ieder eigen doelen, eigen organisatie en eigen verantwoordingsstructuren. Ook hun
schaal is anders: er zijn bijvoorbeeld vijf grote zorgverzekeraars en elf politieregio’s. Voor
een goede samenwerking is daarom een voor ieder herkenbare taal en een voor ieder te
gebruiken resultaatsmeting nodig. Elke samenwerking heeft een eigen vorm en dynamiek
nodig, maar een raamcontract zou flink kunnen versnellen.
De lessen die in dit hoofdstuk zijn beschreven zullen worden getoetst onder wethouders en
vervolgens worden aangescherpt en verdiept.
2 Op http://www.gezamenlijkebeoordeling.nl/20/lokale-
initiatieven.html zijn aanzetten voor meer outcome-gericht
meetinstrumentarium te vinden.
ideeen fabriek 3
14
Bijlage
Aanwezigen ideeënfabriek:
� Pol van Tuyl, Gemeente Den Bosch
� Paul van Gennip, Gemeente Breda
� Jeroen Bigot, Gemeente Huizen
� Johan Cnossen, Gemeente Huizen
� Carel Eltingh, Gemeente Arnhem
� Ingrid van Dinteren, Gemeente Eindhoven
� Yolanda de Koster, Gemeente Eindhoven
� Johan Heesen, Directeur-bestuurder Welzijn Centraal Leeuwarden
� Wim Gort, GGD Rotterdam Rijnmond
� Henk Grooten, Gemeente Enschede
� Martin Stam, Hogeschool van Amsterdam
� Pieterjan van Delden, Universiteit van Tilburg
� Suzanne Konijnendijk, VNG
� Peter Budel, Gemeente Utrecht, initiatiefnemer
� Fedor Heida, VNG, initiatiefnemer
� Evert-Jan Slootweg, Divosa, initiatiefnemer
� Walter Etty, Andersson Elffers Felix
� Merel van Ekdom, Andersson Elffers Felix
� Imke Verburg, Andersson Elffers Felix
� Martijn van Gemert, filmmaker