PEOPLESPHERE NO66. SEPTEMBER 201246 Dossier

O utsourcen is “het overdragen aan

een externe organisatie, op regel-

matige basis, van HR-activiteiten die

vroeger intern werden uitgevoerd (of waarbij

de organisatie de capaciteiten heeft om ze

intern uit te voeren). Er kan pas van uitbe-

steding gesproken worden als er een ‘make

or buy’-beslissing voorafgaat waarbij zowel

‘make’ als ‘buy’ reële opties zijn. Anders is het

een gewone aankoop.” Dat is de definitie die

Jeroen Delmotte en Luc Sels hanteren in de

studie HR-outsourcing: kans of bedreiging?

(gepubliceerd in 2005). Daarbij maken de

auteurs ook nog een tweedeling – al is het

meer een continuüm – tussen enerzijds uit-

besteden onder de vorm van een contractuele

regeling rond (vaak eenmalige) projecten, en

een partnerschap zoals je dat aangaat om de

loonadministratie te outsourcen.

Vandaag is Jeroen Delmotte mede-zaakvoer-

der van iNostix, een bureau gespecialiseerd

in HR analytics. “We meten de business of

organisatie-impact van investeringen in human

capital op een wetenschappelijke onderbouwde

manier.” iNostix – dat een onderzoekspart-

ner is van Acerta en Randstad – is in 2011 een

nauwe samenwerking aangegaan met Bright &

Company, een adviesbureau uit Nederland. Je-

roen Delmotte volgt de HR-wereld nog steeds

op de voet, en is als losse medewerker nog ver-

bonden aan de KU Leuven.

OUTSOURCING: NOOIT ZWART-WITJeroen Delmotte: “Wat je vaak ziet, is dat de

loonadministratie wordt uitbesteed – zo’n 90%

van de bedrijven doet dat. Ook werving & selectie,

opleiding en het jaarlijks tevredenheidsonderzoek

wordt vaak overgelaten aan derden. Outsourcing

komt veel minder voor als het echt gaat om de re-

laties of het direct contact met de mensen, of over

die aspecten die een oordeelsvermogen inhouden

zoals prestatiebeoordeling of de uiteindelijke se-

lectiebeslissing. En – ook al zouden vele bedrijfs-

leiders en HR-verantwoordelijken dat misschien

liever anders hebben – ook de sociale relaties wor-

den uiteraard niet uitbesteed.”

Daarnaast merkt Jeroen Delmotte ook dat bedrij-

ven onderdelen van processen gaan overlaten

aan anderen. Hij geeft het voorbeeld van oplei-

ding: het bedrijf zal zelf de nood aan opleiding

detecteren, zal de opleiding laten geven door

een externe partner, maar zal dan wel weer zelf

de opleiding evalueren. Jeroen Delmotte: “Vaak

leg ik dit als volgt uit: de kop (detecteren van op-

leiding) en de staart (evaluatie van opleiding)

houdt men intern. Het lijf (de eigenlijke oplei-

ding) besteedt men uit. Het is uiteraard nooit he-

lemaal zwart-wit of alles of niets”.

En volledig uitbesteden? Er zijn bedrijven die al

hun klantencontacten uitbesteden, of een es-

sentieel onderdeel van hun productieproces. Is

het dan niet logisch om HR – uiteindelijk toch

een ondersteunende dienst – over te laten aan

anderen? “Dat blijft toch moeilijk”, zegt Jeroen

Delmotte. “Kijk alleen al maar naar hoe belang-

rijk mensen zijn in termen van kosten, in termen

van meerwaarde. Het zou zeer straf zijn dat men

het volledige HR-plaatje gaat uitbesteden aan an-

deren: HR is gewoon strategisch té belangrijk. Je

merkt al dat bij het uitbesteden van puur operatio-

nele processen (zoals loonadministratie) aan bij-

voorbeeld een bedrijfseigen shared service centre

problemen ontstaan. Niet alleen de operationele,

procesmatige kant van HR zit dan bij het shared

service center, ook heel de menselijke kant. Je kan

je ‘opendeurbeleid’ toch niet uitbesteden?”

KANS OF BEDREIGING?Dat bedrijven alleen zouden uitbesteden wat

niet tot de essentie van HR behoort, is duidelijk

niet correct. Vandaag is er een consensus dat

groei en persoonlijke ontwikkeling essentieel

zijn, en toch laten heel wat bedrijven de op-

leidingen over aan derden. “Wat je ziet, is dat

bedrijven om verschillende redenen gaan out-

De meeste ondernemingen besteden een deel van hun HR-taken uit. Waarom doen ze dat? Besteden ze uit wat minder belangrijk is? Of net datgene waar geen eer mee te halen is. Tegelijk kan je de vraag stellen welke HR-maatregelen echte impact hebben op de bottom line van een onderneming. Vragen voor Jeroen Delmotte.

Je kan je ‘opendeurbeleid’ toch niet uitbestedenDOSSIER Jeroen Delmotte

PEOPLESPHERE NO66. SEPTEMBER 2012 47Jeroen Delmotte / Dossier

sourcen: omdat ze zich willen focussen, omdat

ze de kennis niet in huis hebben, om de kosten

te reduceren, omdat ze door te outsourcen flexi-

beler kunnen zijn en beter kunnen omgaan met

pieken in de werklast, omdat ze de risico’s zo

kunnen spreiden, of bijvoorbeeld omdat de ma-

terie te complex is en de externe partner beter op

de hoogte is en kan blijven.”

Door ondernemingen worden ook een aantal

belangrijke nadelen gelinkt aan outsourcen. Je

wordt als bedrijf afhankelijk en verliest een deel

controle. Men voelt dat een taak uitbesteden

aan een partner– denk aan de loonadministra-

tie – onomkeerbaar dreigt te zijn. “Bedrijven

zijn ook ongerust over wat dat met hun bedrijfs-

cultuur zal doen als ze allerlei zaken gaan uitbe-

steden.” Bovendien kan outsourcen een bedrei-

ging zijn voor de HR-verantwoordelijke. “Een

bedreiging, want je ziet dat een aantal taken die

weggaan van HR – in eerste instantie naar de eer-

stelijnsmanagers, maar ook naar ‘shared service

centers’, sociale secretariaten en IT-platformen

waar de medewerkers zelf terecht kunnen – waar-

door er een soort uitholling van HR dreigt.”

Maar tegelijk identificeert het onderzoek van

Jeroen Delmotte en Luc Sels ook een aantal

kansen die verbonden zijn met uitbesteden.

“Het is naast een bedreiging ook een kans, want

wat je ziet is dat het operationele, het procesma-

tige weggaat, waardoor HR-departementen de

kans krijgen om zich te focussen op de kernacti-

viteiten. Er komt op die manier ademruimte om

zich meer met strategische zaken bezig te hou-

den, zoals het meten van de bijdrage van HR aan

de businessresultaten”, zegt Jeroen Delmotte.

IMPACT METENEn meteen zijn we bij het dada van Jeroen

Delmotte: HR Analytics. “Er wordt wel wat ge-

meten in HR, maar er is toch nog te veel focus

op ‘HR metrics’. Als het gaat over absenteïsme,

meet men het verzuimpercentage, en inzake

engagement voert men een survey uit om na te

gaan hoe hoog het ‘engagement level’ is. In het

beste geval analyseert men de resultaten per af-

deling of niveau, maar vaak blijft het echter bij

nietszeggende conclusies in de trant van ‘Op en-

gagement zijn we tegenover vorig jaar gedaald

van 7,4/10 naar 6,2/10.’ Is dat het wat de CEO

wil weten?”, klinkt het retorisch.

Slechts zelden komt men tot échte actiege-

richte aanbevelingen, waardoor HR onvol-

doende waarde kan toevoegen, omdat hier-

mee niet aangetoond wordt welke impact

HR-investeringen hebben op de goede wer-

king van de organisatie. Jeroen Delmotte: “Bij

‘HR analytics’ komt het er op aan te kijken naar

verschillende databronnen en deze te koppelen

met elkaar. Via geavanceerde statistische tech-

nieken kan je de bedrijfsimpact van investerin-

gen in het menselijk kapitaal kwantificeren en

identificeren. Op die manier kan je dan tot erg

actiegerichte adviezen komen. En nadien kan je

je HR-beleid daar aan aanpassen.”

Jeroen Delmotte merkt wel dat er bijvoor-

beeld heel veel wordt gesproken over talent

management, engagement, leiderschap en

dergelijke, maar eenmaal hij op zoek gaat

wat er echt gebeurt in de bedrijven, dan ziet

hij dat er toch veel schort. “Neem nu talent

management: in het beste geval heeft men

de kritische functies geïdentificeerd. Maar

een analyse van hoeveel van die kritische

functies binnen een aantal jaren met pensi-

oen gaan, en hoe lang het duurt om anderen

tot dat niveau op te leiden? Dat zien we maar

zelden. Of neem opleidingen. Vaak gaat men

de opleiding bij de deelnemers wel evalueren

en weet men hoeveel uur opleiding men ge-

volgd heeft, maar hoeveel bedrijven gaan na

wat de impact is van een sales-training op de

omzetontwikkeling?”

Als het van Jeroen Delmotte afhangt – en hij

verwijst hiervoor graag naar Google dat hierin

een echte voortrekkersrol speelt – dan zou

elke HR-beslissing moeten onderbouwd zijn

met cijfers en analyses, om zo te weten wat

de impact is. “Door de koppeling van databe-

standen uit diverse functies kunnen correlaties

en causale verbanden gemaakt worden die be-

langrijke inzichten kunnen verschaffen bij de

strategische besluitvorming. Met HR analytics

ga je echt de impact meten en de bijdrage van

HRM aantonen aan de organisatie.”

TIMOTHY VERMEIR

De essentie!1. Bedrijven besteden (delen

van) HR-taken uit om verschillende redenen, maar of iets al dan niet tot de essentie behoort lijkt geen argument.

2. Taken aan anderen overlaten geeft wel het voordeel dat de eigen HR-mensen zich kunnen concentreren op wat van strategisch belang is.

3. Over het algemeen analyseren bedrijven te weinig wat de impact is van hun HR-beleid.

Jeroen Delmotte: “Outsourcen is ook een kans: als het operationele, het proces-

matige weggaat, krijgen HR-departementen de kans om zich te

focussen op de kernactiviteiten. Er komt ademruimte om zich

meer met strategische zaken bezig te houden, zoals meten.”