Uddannelse & udvikling nr. 1 13 - Kompetenceafklaring
description
Transcript of Uddannelse & udvikling nr. 1 13 - Kompetenceafklaring
www.u-u.dk
TEMAKompetenceafklaring
TIDSSKRIFT OM uDDannelSe & uDvIKlIng • uDgIveT aF PID–PERSONALECHEFER I DANMARK
Januar 2013 · Nr. 1 · 29. årgang
U n
l o
c k
t h
e p
o t
e n t
i a l
Kompetenceafklaring: Har vi råd til at lade væreSide 10
Kompetenceudviklingsfonde Mere end 100 mio. kr. til efteruddannelse Side 24
Værdibaseret Kompetenceudvikling Side 14
Realkompetence-vurdering Få overblik over hvilke kompetencer medarbejderne har – og hvilke de mangler Side 18
?
Kursuscenterguiden
Kompetenceguiden
Efteruddannelse på universitetet udfordrer din praksis, så du opdager nye vinkler
på det, som du måske opfattede som selvfølgeligheder. Hos os kan du få øje på
skæve vinkler, lære nye begreber og få dit verdensbillede udfordret.
Vi har blandt andet efteruddannelse inden for:
➜ Læs mere på sdu.dk/efteruddannelse
$
Vi udfordrer din viden
Studiestart
1. februar og 1. september
Kontakt
Syddansk Universitets Efteruddannelse
på tlf. 65 50 10 54 eller
I N F O R M A T I O N S M Ø D E
Odense ➜ Tirsdag den 19. marts på
Syddansk Universitet
F o r s k n i n g s b a s e r e t e F t e r u d d a n n e l s e
Efteruddannelses y d d a n s k u n i V e r s i t e t
❚ Børne- og ungdoms-
kultur
❚ Erhvervsøkonomi
❚ Evaluering
❚ Gymnasiepædagogik
❚ It
❚ Journalistik
❚ Miljø- og energiret
❚ Kvalitet og ledelse
❚ Offentlig ledelse
❚ Projektledelse
❚ Rehabilitering
❚ Skrivekunst
❚ Virksomheds-
kommunikation
❚ MBA
❚ MBA Executive
3U d d a n n e l s e & U d v i k l i n g j a n U a r 2 0 1 3
L E D E R
Find de uudnyttede potentialer
Af ChairmanKim Staack Nielsen, MBA, BA
PID–Personalechefer I Danmark
behov. Dermed er det muligt at igangsætte
efteruddannelses- og udviklingsaktiviteter, der
er afstemt med virksomhedens nuværende
kompetencesituation samt fremtidige behov
og strategiske mål.
På den måde kan virksomheden sikre sig, at
der hverken bliver spildt tid, penge eller res-
sourcer på irrelevant eller unødvendig efterud-
dannelse og kompetenceudvikling.
Kompetenceafklaringen afdækker nemlig
både hvilke kompetencer, der mangler i
virksomheden samt hvilke kompetencer, der
er i virksomheden, som virksomheden ikke var
klar over fandtes – de uudnyttede potentialer,
som kan skabe merværdi. Begge dele gavner
bundlinjen.
Så: Unlock the potential…
God læselyst.
Har du overblik over alle kompetencerne i
virksomheden? Bliver kompetencerne anvendt
optimalt? Findes der kompetencer, som ikke
skaber den værdi, de har mulighed for? Er der
kompetencer, som ikke anvendes?
I en undersøgelse fra PeopleTools siger 70 %
af de ledere og medarbejdere, der har deltaget
i undersøgelsen, at de kan tilføre 25 – 100 %
merværdi på deres arbejdsplads!
Hvordan ville svaret se ud, hvis du stillede
spørgsmålet i din virksomhed, og hvor meget
udgør det uudnyttede potentiale omregnet i
lønkroner? Har I råd til ikke at identificere og
anvende de uudnyttede potentialer i virksom-
heden?
Kompetenceafklaring skal ikke ses som en
udgift men som en investering, og i disse tider
er det afgørende for vores konkurrenceevne og
resultatskabelse, at vi er i stand til at identifi-
cere og ikke mindst udnytte de potentialer, der
findes i virksomheden.
Kompetenceafklaring handler overordnet om
at få et samlet overblik over de kompetencer,
der er i virksomheden i dag. Man skal dog
ikke kompetenceafklare for kompetenceaf-
klaringens skyld. Det handler i høj grad om at
sammenholde afdækningen af kompetencerne
med virksomhedens fremtidige kompetence-
T E M A : K o m p e t e n c e a f k l a r i n gIndhold
REDAKTIONMarie KorsgaardMA [email protected]
ANNONCESALGPID: [email protected]
GRAFISK DESIGNERDorethe [email protected]
TRYKArco Grafisk A/S, Gemsevej 4, 7800 SkiveISSN 0909-3729
UDGIVERPID–Personalechefer I DanmarkBrunbjergvej 10A, 8240 RisskovTlf. 86 21 61 1129. årgang
Uddannelse & Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 395,00 pr. år excl. moms og forsendelse for to numre
Ansvarshavende redaktørChairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA
Tidsskriftet Uddannelse & Udvikling udsendes som en del af medlemskabet af PID–Personalechefer I Danmark.Medlemskab koster 3260 plus moms.Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11
3 Leder
6 KroniK: Fra Human ressource til Human Potential
10 Tema artikel: Kompetenceafklaring: Har vi råd til at lade være?
14 Tema artikel: Værdibaseret kompetenceudvikling
18 Tema artikel: realkompetencevurdering
23 Tema artikel: Hvordan kommer i i gang med kompetenceudvikling?
24 Tema artikel: Mere end 100 mio. kr. til efteruddannelse
26 Fra SKoLebænKen: ole Sloth bladsalgsdirektør, ekstra bladet
28 nyT&TaL
30 artikel: Medarbejdernes styrker – organisationens fundament
34 bogMarKedeT
36 artikel: Kan man uddanne sig til administrerende direktør?
39 KoMPeTenceguiden
46 Kursuscenter i fokus: Milling Hotels – Hotel Plaza og Hotel Park
49 KurSuScenTerguiden
I en undersøgelse med fokus på uudnyttede potentialer peger ledere og medarbejdere på, at de kan tilføre mere værdi, end de gør i dag. Sagt på en anden måde, så besidder de kompetencer, som pt. ikke anvendes. Side 10
det tager Tid at uddanne medarbejdere. Med en gratis realkompetencevurdering får
virksomheden overblik over, hvad med- arbejderne allerede kan, og hvilke
kompetencer de har brug for – og kan spare penge på unødvendig uddannels.
Side 18
i iKea sker afdækning af kompetencer på flere forskellige stadier i løbet af en medarbejders ansættelse. iKea arbejder blandt andet med kompetencekort for at holde styr på, hvad den enkelte medarbejder har været igennem af kurser og uddannelse. Side 14
S e d e t S a m l e d e u d b u d a f e f t e r - o g v i d e r e u d d a n n e l S e rp å w w w . m a S t e r a k a d e m i e t . a a u . d k
d u e r f ø r S tf æ r d i g n å r v e r d e n
S t å r S t i l l e
nye teknologier, nye krav, nye mulighederVerden udvikler sig hele tiden, og derfor udvikler du din orga-nisation. Efter- og videreuddannelser ved Aalborg Universitet er én af måderne hvorpå, du holder udviklingen i gang.
Dels er de forskningsbaserede, så dine medarbejdere får indblik i den nyeste viden. Og dels er de orienteret omkring praksisnært, problemorienteret projektarbejde. Medarbej-dernes nye kompetencer erhverves meget lig den hverdag, de skal bruges i.
efter- og videreuddannelSe til jereS behovMasterakademiet tilbyder efter- og videreuddannelse på alle niveauer. Fra de korte kurser og enkeltfag til hele, kompe-tencegivende diplom- og masteruddannelser. Vi kan skabe forløb, der matcher jeres behov, inden for og på tværs af universitetets fagområder og forskningsfelter.
Book et møde med Susanne Jørgensen om uddannelsesplaner og –behov i din virksomhed. Ring til Susanne på tlf. 9940 9408, eller skriv til [email protected]
B O O KE T M Ø D E
74568_AAU_MA_ann_210x297_PID_Dec_2012.indd 1 11/12/12 12.56
10 U d d a n n e l s e & U d v i k l i n g J a n U a r 2 0 1 3
T e M a : k o m p e t e n c e a f k l a r i n g
Et tankeeksperimentHvilket resultat tror du, at du ville komme frem
til, hvis du gennemførte en tilsvarende anonym
undersøgelse på din arbejdsplads? Hvor meget
uudnyttet potentiale kan du identificere? Tag
så fx lønbudgettet for en gruppe, afdeling
eller – hvis du tør – hele virksomheden. Prøv at
beregne, hvor mange lønkroner der udbetales
årligt, som I ikke høster effekt af, og som kan
bidrage til øget værdiskabelse, bedre produkti-
vitet og konkurrenceevne?
Uudnyttet potentiale omsat til lønkronerJeg har udledt et eksempel fra den offent-
lige sektor: I september 2012 var der ansat
15.327 akademikere i Danmarks kommuner.
Akademikerne tjener i gennemsnit 44.129
kr. pr. måned (Kilde: Det fælleskommunale
løndatakontor, fldnet.dk). Jeg antager nu, at
undersøgelsens resultater er repræsenterende
for akademikere ansat i danske kommuner.
Heraf følger, at 70 % af akademikerne kan
levere 25 % mere værdi til kommunerne. Det
betyder altså, at der er værdiskabelse for godt
118 mio. kr. pr. måned, som pt. ikke udnyt-
tes. Hvis du er en økonomisk rationel beslut-
ningstager, så kan du måske nu blive fristet til
at sætte lønnen ned for akademikere med 25
%, for dermed at matche værdiskabelsen med
Kompetenceafklaring: Har vi råd til
at lade være
Af Helle Egdal, chefkonsulent, PeopleTools
Hos PeopleTools er vi optaget af og arbejder
med ”det menneskelige potentiale”. Vi kort-
lægger potentialet og får det sat i spil til gavn
for den enkelte og arbejdspladsen. For nyligt
spurgte vi os selv, hvad der efterspørges i den-
ne ”nye tid”, hvor mange virksomheder har
gennemført omkostningseffektive besparelser
og organisatoriske og markedsmæssige tilpas-
ninger. Derfor satte vi os for at gennemføre en
undersøgelse med fokus på uudnyttede poten-
tialer. Vi spurgte: ”Hvor meget mere værdi kan
du tilføre din arbejdsplads, hvis forhold såsom
dine opgaver, ledelse, samarbejde og organi-
sationen blev optimeret?” Der ventede os en
overraskelse, da vi opgjorde resultatet af de ca.
700 besvarelser fra ledere og medarbejdere fra
vidt forskellige sektorer:
70 % af respondenterne angiver, at de
kan tilføre m i n d s t 25 % mere værdi til
deres arbejdsplads.
Konklusionen er klar: Direkte adspurgt, så
peger lederne og medarbejderne på, at de –
som arbejdskraft – kan tilføre mere ”værdi”,
end de gør i dag. Sagt på en anden måde, så
besidder de kompetencer, som pt. ikke anven-
des. (Læs evt. mere om undersøgelsen på
www.peopletools.dk).
?
11
T E M A : K o m p e t e n c e a f k l a r i n g
U d d A n n E l s E & U d v i K l i n g j A n U A r 2 0 1 3
”det er min erfaring, at faglige kompetencer og erfarin-ger er relativt nemme at afdække. Udfordringerne melder sig især, når de personlige præferencer, kompetencer, svagheder og styrker skal identificeres og sættes i spil.” Helle egdal, Chefkonsulent, peopletools
lønniveauet. Alternativt anbefaler jeg, at man
tager et nøjere kig på de potentielt uudnyttede
ressourcer og kompetencer i virksomhederne.
Stop spild af menneskelige ressourcerAkademikerne omtales ofte – og lidt kynisk -
som ”de kolde hænder” i velfærdssamfundet.
Tænk hvis akademikernes fulde potentiale blev
anvendt til gavn for borgere og samfund. Fra
såvel borger- som politikerside er der ønske
om, at flere ressourcer går til ”de varme
hænder” – såsom folkeskolerne, plejehjem-
mene, daginstitutionerne m.v. Tænk hvis de
nuværende ledere og medarbejdere også disse
steder kan anvende deres potentiale fuldt ud?
Potentielt står vi altså med et stort spild af
menneskelige ressourcer – såvel for den enkel-
te som for den enkelte kommune.
Undersøgelsens resultat er et gennemsnit
på tværs af de offentlige og private arbejds-
pladser. Ifald undersøgelsens resultater er
repræsentativ – så er der samlet set enorme
økonomiske og samfundsmæssige gevinster
at hente ved at sætte fokus på bedre ledelse,
samarbejde, organisatoriske forhold og opga-
vernes løsning.
Har vi råd til at lade være?Dermed er jeg tilbage ved artiklens fokus. Har
vi råd til at lade være med at identificere og
anvende uudnyttede potentialer? Og hvad må
det koste for at få sluppet potentialet fri? Og
hvor vil pengene være bedst investeret?
Undersøgelsen anvender værdi- og poten-
tiale-begreberne i deres bredeste betydning.
Forståelsen af værdiskabelse og udfoldelse af
potentiale er naturligvis både afhængig af den
enkelte person og den kontekst vedkommende
arbejder i. At forstå og besvare de ovenstående
spørgsmål vil derfor kræve en nærmere ana-
lyse. Svarende er formentlig ikke entydige eller
generelle, men specifikke for den enkelte på
den enkelte arbejdsplads.
Kompetenceafklaring Samfundet har brug for, at vi yder det bedste,
vi kan, virksomhederne har brug for, at vi er
kreative og dygtige. Ledere har brug for at føle
sig anerkendt på styrker og kompetencer – og
vi har alle har brug for at opleve at bidrage
til en meningsfuld sammenhæng. Metoder
til kompetenceafklaring for ledere og med-
arbejdere kan være et effektivt middel til at
identificere uudnyttede potentialer. Det er min
erfaring, at faglige kompetencer og erfaringer
er relativt nemme at afdække. Udfordringerne
melder sig især, når de personlige præferencer,
kompetencer, svagheder og styrker skal identi-
ficeres og sættes i spil. Erfaringer og feedback
fra samarbejdspartnere viser imidlertid, at det
er indsatsen værd.
12 U d d a n n e l s e & U d v i k l i n g J a n U a r 2 0 1 3
T e M a : k o m p e t e n c e a f k l a r i n g
Medarbejdere kan også besidde kompeten-
cer, som er opnået uden for arbejdsmarkedet
eller uddannelsesinstitutioner, f.eks. gennem
ulønnet frivilligt arbejde i fritiden. Sådanne
ekstra indsatser, som den enkelte påtager sig
til gavn for andre, har jo ofte en samfunds-
mæssig betydning. Tænk om vi kunne få lidt
mere af den engagerende, interessebårne og
meningsfyldte indsats ind i arbejdslivet. Kan
f.eks. medarbejderen, som skriver rejsebøger i
fritiden, også få mulighed for at ”tage på stu-
dietur” internt i virksomhedens afdelinger og
beskrive ”kulturmødet og seværdighederne”
i personalebladet? Dialog og nysgerrighed er
en forudsætning for at identificere sådanne
muligheder. Som en positiv sidegevinst vil den
fortløbende kompetenceudvikling også bidrage
til at fastholde medarbejdernes markedsværdi på
det lange sigt.
Lederne som rollemodellerDet må forventes, at lederne går foran i
det fortløbende arbejde mod større per-
sonlig indsigt og bevidsthed som kilde til
bedre ledelse. Otto Sharmer (ham med
Teori U) siger om succesfulde ledere, at
De personlige præferencer og kompe-
tencer bliver dermed en vigtig ingrediens
for resultatskabelsen. Det er imidlertid
også nødvendigt, at den enkelte leders
personlige motivation også kobles med
lederteamets og organisationens vilkår og
resultatkrav.
Lederteams skal have blik for deres
indbyrdes kompetencer, ressourcer og
potentialer. Det kan opnås via dialog eller
– som jeg har god erfaring med – brug
af velvalgte profilværktøjer, som tilbyder
et fælles sprog omkring de personlige sider af
lederskabet.
Ny indbyrdes viden og afklaring er det grund-
lag, som kan tilbyde lederteamet en kortere
vej til nye og værdifulde kommunikations-,
samarbejds- og handle¬mønstre internt – og i
forhold til vigtige aktører. Afklaringen bidrager
til fokus, når tid og penge til udvikling skal
prioriteres.
Medarbejdernes personlige kompetencerI lighed med lederne skal medarbejderne også
løbende opnå dybere indsigt i egne person-
lige ressourcer og kompetencer. Naturligvis
vægter faglighed og erfaring højt i beman-
dingen af opgaver og projekter, men også
medarbejdernes personlige kompetencer og
individuelle tilgange til opgaven kan med
fordel få øget opmærksomhed i dagligdagen:
Kalder opgaven eksempelvis på en visionær
delegerende projektleder? Eller en grundig
og effektiv afslutter? Og hvem besidder disse
kompetencer?
”det er ledere, som kender de dybere lag i sig
selv, og som tør brUge dem. de er ikke nødven-
digvis klogere end andre, men de kender sig
selv, og det er en enorm styrke for dem”.
13
T E M A : K o m p e t e n c e a f k l a r i n g
U d d A n n E l s E & U d v i K l i n g j A n U A r 2 0 1 3
”Vi ikke har råd til at undlade at investere i den løbende afklaring og udvikling af
lederes og medarbejderes mere personlige kompetencer.”
SamarbejdeUdvikling af mere frugtbare samarbejdsre-
lationer kan også bidrage til øget værdiska-
belse. Det gode samarbejde fordrer indsigt
i hinandens personlige kompetencer og
præferencer. Ved systematisk at fokusere
på udviklingen af relationerne i teams viser
erfaringerne, at der høstes flere synergier,
mere engagement og dermed bedre løsnin-
ger. Samtidigt kan energidrænende kon-
flikter forebygges. Vores potentiale bliver
simpelthen større, når vi gennem åbenhed
og tillid får styrker og svagheder sat i spil
sammen med andre. Kompetenceafklaringen
bliver dermed middel til at sætte fokus på
snitflader, udfoldelse af mangfoldigheden og
komplementariteten i teams.
Vi er i risikozonen for at tabe værdifulde men-
neskelige potentialer, hvis vi ikke får dem sat
i spil til gavn for den enkelte, arbejdsplad-
sen og i sidste ende til gavn for samfundet.
Konklusionen på mit intro-spørgsmål er derfor
klar: Vi har ikke råd til at undlade at investere i
den løbende afklaring og udvikling af lederes og
medarbejderes mere personlige kompetencer.
direkte adspurgt, så peger lederne og medarbejderne på, at de - som arbejdskraft - kan tilføre mere ”værdi” end de gør i dag. sagt på en anden måde, så besidder de kompetencer, som pt. ikke anvendes.