TZI in PE und OE - bibb.de · der in der Arbeit festgestellten Probleme und Kritik an der TZI wie...
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Themenzentrierte Interaktion (TZI) in der Personal- und Organisationsentwicklung.
Eine empirische Studie über ihren Bekanntheitsgrad und ihre Nutzung.
Hausarbeit zur Erlangung des Akademischen Grades
eines Diplom-Soziologen (Dipl.-Soz.)
vorgelegt dem Fachbereich Sozialwissenschaften, Medien und Sport der Johannes Gutenberg-Universität Mainz
von
Daniel Hans
aus Hachenburg
Wiesbaden 2005
Erstgutachter: Univ.-Prof. Dr. Peter Preisendörfer
Zweitgutachter: apl. Prof. Dr. Wolfgang-Ulrich Prigge
II
Inhaltsverzeichnis
Seite
Darstellungsverzeichnis..................................................................................V
Abkürzungsverzeichnis.................................................................................VII
1. Problemstellung............................................................................ 1 2. Personal- und Organisationsentwicklung.................................. 3
2.1 Begriffsbestimmung............................................................................. 3
2.2 Zielsetzung und Vorgehensweise ........................................................ 4
3. Themenzentrierte Interaktion (TZI).............................................. 7
3.1 Was ist Themenzentrierte Interaktion? ................................................ 7
3.2 Entstehungsgeschichte........................................................................ 8
3.3 Theoretische Wurzeln........................................................................ 10
3.4 Konzeptaufbau .................................................................................. 11 3.4.1 Strukturmodell...................................................................................11 3.4.2 Axiome..............................................................................................13 3.4.3 Postulate...........................................................................................14 3.4.4 Hilfsregeln.........................................................................................16
3.5 Nutzen der TZI................................................................................... 18 3.5.1 Anliegen............................................................................................18 3.5.2 Problemlösefähigkeit ........................................................................20
3.6 Anwendung der TZI ........................................................................... 22 3.6.1 Art der Anwendung...........................................................................22 3.6.2 Bereiche der Anwendung .................................................................24 3.6.3 Aufgaben und Nutzen in PE und OE................................................25
3.7 Kritik................................................................................................... 28
3.8 Offene Fragen in der Literatur ........................................................... 30
4. Grundlagen der Erhebung ......................................................... 31
4.1 Zielsetzung der Studie ....................................................................... 31
4.2 Die Methode der Unternehmensbefragung........................................ 32
4.3 Studiendesign.................................................................................... 33 4.3.1 Stichprobengewinnung .....................................................................33 4.3.2 Fragebogenkonstruktion...................................................................35
Inhaltsverzeichnis III
4.3.3 Erhebung ..........................................................................................37 4.3.4 Auswertung.......................................................................................38
5. Darstellung der Stichprobe........................................................ 42
5.1 Strukturmerkmale der Betriebe.......................................................... 42 5.1.1 Betriebsgröße ...................................................................................42 5.1.2 Branche ............................................................................................43 5.1.3 Bundesland.......................................................................................44 5.1.4 Betriebsstruktur.................................................................................45 5.1.5 Betriebs- oder Personalrat................................................................45 5.1.6 Führungsstil ......................................................................................46 5.1.7 Unternehmensleitbild........................................................................46
5.2 Weiterbildungspraxis der Betriebe..................................................... 47
5.2.1 Gründe für Weiterbildung .................................................................47 5.2.2 Maßnahmen......................................................................................49 5.2.3 Methoden..........................................................................................50 5.2.4 Ziele der Weiterbildung.....................................................................54
6. Verbreitung der TZI..................................................................... 57
6.1 Kenntnis von TZI ............................................................................... 57 6.1.1 Einführung ........................................................................................57 6.1.2 Bezug zu den Strukturdaten .............................................................58 6.1.3 Weiterbildungspraxis ........................................................................59 6.1.4 Herkunft des Kenntnisstandes..........................................................64
6.2 Anwendung von TZI........................................................................... 65
6.2.1 Einschränkung der Ergebnisse ........................................................65 6.2.2 Beweggründe und Nutzungsspektrum .............................................65 6.2.3 Bezug zu den Strukturdaten .............................................................67 6.2.4 Weiterbildungspraxis ........................................................................69
6.3 Stärken-/Schwächenprofil .................................................................. 70
6.3.1 Stärken .............................................................................................70 6.3.2 Schwächen .......................................................................................72
6.4 Problemlösefähigkeit ......................................................................... 73
6.5 Grenzen der TZI ................................................................................ 75
7. Verbreitungspotential der TZI.................................................... 76
Inhaltsverzeichnis IV
7.1 Strukturmodell ................................................................................... 76
7.2 Axiome............................................................................................... 78
7.3 Postulate............................................................................................ 82
7.4 Hilfsregeln.......................................................................................... 87
7.5 TZI ohne Namen................................................................................ 89
8. Explorative Datenanalyse .......................................................... 91 9. Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse.................... 97 10. Kritik ........................................................................................... 103 11. Empfehlungen ........................................................................... 106 12. Ausblick ..................................................................................... 108 Anhangverzeichnis ..................................................................................... 109
Literaturverzeichnis .................................................................................... 186
V
Darstellungsverzeichnis Abbildung 1: Strukturmodell der TZI...................................................................... 12
Tabelle 1: Anzahl der Betriebe nach Beschäftigtengrößenklassen................... 42
Tabelle 2: Anzahl der Betriebe nach Branchen................................................. 43
Tabelle 3: Anzahl der Betriebe nach Bundesland ............................................. 44
Tabelle 4: Varianzanalyse (ANOVA) der unabhängigen Variable ‚Beschäf-
tigtengrößenklasse’ und der Abhängigen ‚Methoden der Weiter-
bildung’ ............................................................................................. 53
Tabelle 5: Erklärte Gesamtvarianz der Faktorenanalyse .................................. 55
Tabelle 6: Komponentenmatrix der Faktorenanalyse........................................ 56
Tabelle 7: Kreuztabelle der unabhängigen Variable ‚Betriebsstruktur’ und
der Abhängigen ‚Kenntnis von TZI’ .................................................. 59
Tabelle 8: Zusammenhänge zwischen den Methoden der Weiterbildung
und der Kenntnis von TZI ................................................................. 60
Tabelle 9: Kreuztabelle der abhängigen Variable ‚Kenntnis der TZI’ und
der Unabhängigen ‚Anzahl der eingesetzten Methoden der
Weiterbildung’................................................................................... 63
Tabelle 10: Anwendungsmatrix für die TZI in diversen Bereichen des
betrieblichen Alltags ......................................................................... 66
Tabelle 11: Anwendungsmatrix für den Einsatz von PE- und OE-Methoden
mit und ohne Bezug zur TZI ............................................................. 67
Tabelle 12: Statistische Kennzahlen der erhobenen Stärken der TZI................. 71
Tabelle 13: Statistische Kennzahlen der ermittelten Schwächen der TZI ........... 73
Tabelle 14: Statistische Kennzahlen der abgefragten Teilaspekte der
Axiome der TZI ................................................................................. 78
Tabelle 15: Rotierte Komponentenmatrix für die Faktorenanalyse der
Teilfragen zu den Axiomen............................................................... 79
Tabelle 16: Statistische Kennzahlen der theoretisch hergeleiteten Axiome........ 80
Darstellungsverzeichnis VI
Tabelle 17: Statistische Kennzahlen für die Korrelation der jeweiligen
Variable in Verbindung mit dem Störungspostulat ........................... 83
Tabelle 18: Statistische Kennzahlen für die angegebene Variable in
Verbindung mit dem Chairmanpostulat ............................................ 85
Tabelle 19: Statistische Kennzahlen für die Zusammenhänge der Bereiche
des Lernens und der Postulate......................................................... 86
Tabelle 20: Darstellung der addierten Hilfsregeln ............................................... 88
Tabelle 21: Statistische Kennzahlen der untersuchten Variablen in
Verbindung mit der Frage nach dem Vorhandensein eines
Betriebs- oder Personalrats.............................................................. 92
Tabelle 22: Kreuztabelle des Vorhandenseins eines Betriebsrats mit dem
Bundesland nach Ost- und Westdeutschland .................................. 92
Tabelle 23: Kreuztabelle der Variablen der Betriebsstruktur sowie des
Vorhandenseins eines Betriebs- oder Personalrats ......................... 93
Tabelle 24: Kreuztabelle für die Variablen des Führungsstils und des
Vorhandenseins eines Betriebs- oder Personalrats ......................... 94
VII
Abkürzungsverzeichnis
BetrVG Betriebsverfassungsgesetz
BRD Bundesrepublik Deutschland
IAB Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung
IHK Industrie- und Handelskammer
NLP Neurolinguistisches Programmieren
OE Organisationsentwicklung
PE Personalentwicklung
SPSS Statistical Products and Service Solutions
TA Transaktionsanalyse
TQM Total-Quality-Management
TZI Themenzentrierte Interaktion
WILL Workshop Institute for Living Learning
1
1. Problemstellung
Zu einem großen Teil herrschen in Organisationen gegensätzliche Interessen zwi-
schen den Akteuren vor. So sind Arbeitnehmer an einem festen Arbeitsplatz mit
möglichst hohem Gehalt interessiert, Arbeitgeber dagegen an möglichst niedrigen
Personalkosten und einer Maximierung des Gewinns. Diese Interessen fallen in
Zeiten wirtschaftlicher Rezession noch gravierender aus, gerade auch im Hinblick
auf aktuelle Debatten über die Rückkehr zur 40-Stunden-Woche für Arbeitnehmer
oder zur Offenlegung von Vorstandsgehältern. Darüber hinaus finden sich Diver-
genzen beispielsweise zwischen unterschiedlichen Abteilungen eines Unterneh-
mens. Insgesamt resultieren daraus Konsequenzen, die über Angst vor dem Verlust
des Arbeitsplatzes, Unmut, Enttäuschung bis hin zu Mobbing und Aggressionen
gegenüber der Gegenpartei reichen.
Diese Problematik lässt sich auch im Kleinen wieder finden; und zwar in Gruppen,
die sich aus den unterschiedlichsten Anlässen zusammenfinden (z.B. zur Weiter-
bildung oder zur Projektarbeit). Gegensätzliche Ansichten und Egoismus der ein-
zelnen Teilnehmer können zu einer ineffizienten Bearbeitung des Arbeitsthemas
führen und somit die Durchführung der Gruppenarbeit behindern. Als Folge daraus
wird der Verlauf der Aufgabenbearbeitung verzögert oder der erhoffte Erfolg bleibt
sogar ganz aus.
Demnach lässt sich ein Bedarf an Konzepten zu einem kooperativeren zwischen-
menschlichen Umgang feststellen, was zu der Frage führt, wie die Gestaltung ef-
fektiver Gruppenarbeit gewährleistet werden kann.
Einen Lösungsansatz hierzu bietet das Konzept der Themenzentrierten Interaktion
(im Folgenden kurz: TZI) von Ruth Cohn, durch das konflikt- und angstfreiere
Kommunikation möglich ist. Ebenso wird eine bestmögliche Kooperation angestrebt.
Das Einsatzgebiet der Methode ist sehr vielfältig. Wie in Kapitel 3.6 gezeigt wird,
kann es mit Erfolg auch in Organisationen angewendet werden.
Grundlage der vorliegenden Arbeit ist ein Auftrag des Vereins „TZI in Unternehmen
e.V.“, dessen Ziel es ist, „(…) effektives und humanes Arbeiten und Lernen in Un-
ternehmen durch das Team-/Gruppenkonzept Themenzentrierte Interaktion (TZI) zu
stärken“ (TZI in Unternehmen 2005). Der Verein beschäftigt sich mit Forschung und
Entwicklung, Praxis, Bildung und Marketing des untersuchten Konzepts in ver-
schiedenen Branchen und Berufen. Dies geschieht durch Wissens- und Erfah-
rungsaustausch, Sammlung und Bekanntmachung relevanter Publikationen und die
Unterstützung bei Forschungsprojekten und wissenschaftlichen Arbeiten. Ferner
betreibt der Verein Öffentlichkeitsarbeit und kooperiert mit verschiedenen Or-
ganisationen.
1. Problemstellung 2
Letztlich soll auf diese Art auch der Wissenstransfer zwischen Wissenschaft und
Praxis gefördert werden (vgl. TZI in Unternehmen 2005).
Gegenstand des Auftrags ist es, Erkenntnisse über den Umfang, die Art und die
Bereiche der Nutzung von TZI in der Personal- und Organisationsentwicklung (im
Folgenden kurz: PE und OE) zu gewinnen. Des Weiteren soll eine Bestimmung der
Stärken, Schwächen und Problemlösefähigkeiten des Konzeptes vorgenommen
werden. Dies geschieht durch eine Unternehmensbefragung, die gleichzeitig auch
Grundlage für die Erarbeitung von Empfehlungen für die Anwendung von Themen-
zentrierter Interaktion in der Personal- und Organisationsentwicklung ist.
Einleitend wird in den Kapiteln 2 und 3 ein Überblick über die theoretischen Grund-
lagen gegeben, die neben der Konkretisierung des Verständnisses für PE und OE
eine ausführliche Übersicht über die TZI beinhalten. Eine erste Charakterisierung
der Themenzentrierten Interaktion findet in Kapitel 3.1 statt, darauf aufbauend wer-
den der Entstehungshintergrund mit den theoretischen Wurzeln, die Methode in all
ihren Bestandteilen sowie der Aufbau und der Nutzen des Konzepts erörtert. Die
Darstellung in diesem Kapitel ist auf eine reine Übersicht beschränkt. Es geht weder
um eine detaillierte Zusammenstellung noch um die theoretische Weiterführung der
dort festgehaltenen Methode. Vielmehr soll dem Leser die TZI verstehend näher
gebracht werden.
Die Darstellung der empirischen Studie schließlich beginnt mit dem Kapitel 4. Zu-
nächst werden die Grundlagen der Erhebung und der angewendeten Auswertung
behandelt. Darin ist neben einer näheren Bestimmung der Zielsetzung der Studie
eine Übersicht über die Gliederung der empirischen Kapitel (5 bis 8) zu finden.
Den Abschluss der Arbeit bilden Kapitel 10, 11 und 12. Diese dienen der Erörterung
der in der Arbeit festgestellten Probleme und Kritik an der TZI wie auch der
Erstellung von Empfehlungen und eines abschließenden Fazits.
3
2. Personal- und Organisationsentwicklung
2.1 Begriffsbestimmung
Grundlegend für die Definition von Organisationsentwicklung ist zunächst die Klä-
rung des Begriffs Organisation. In der Literatur herrscht darüber keine einheitliche
Definition vor. Im Grunde steht der Terminus für zweierlei. In einer ersten Bedeu-
tung kann darunter der Aufbau und Ablauf eines sozialen Systems verstanden wer-
den. Zentraler ist dagegen das Verständnis von Organisation als Synonym für Insti-
tutionen. So beschreibt Wiswede Organisationen als „(…) soziale Einheiten, die
mehr oder weniger spezifische Ziele verfolgen und eine relativ formalisierte Struktur
aufweisen“ (Wiswede 1998, S. 377). Im alltäglichen Sprachgebrauch werden
darunter vornehmlich Unternehmen der Wirtschaft verstanden, aber auch Instanzen
des staatlichen Verwaltungsapparats oder Interessenverbände.
Betrachtet man die formalisierte Struktur, die Wiswede anspricht, so lässt sich ihr
Ausdruck beispielsweise in der Bildung von Subsytemen1 sowie im Aufbau eigener
Normen und Verfahrensabläufe oder auch der Ausbildung von Hierarchieebenen
feststellen, deren Struktur allerdings nicht zu starr sein darf. Organisationen verfol-
gen ihre jeweils spezifischen Ziele. So sind Betriebe typischerweise an einer Ge-
winnmaximierung interessiert. Da sie nicht allein für sich existieren, sondern in ein
vielfältiges Beziehungsgeflecht innerhalb der Gesellschaft eingebunden sind2, be-
steht die Notwendigkeit, sich permanent auf vergangenen, gegenwärtigen und zu-
künftigen Wandel einzustellen. Es ist wichtig, Hinweise auf Veränderungen frühzei-
tig zu erkennen, denn sie geben meist Aufschluss über die Art des Wandels (vgl.
Comelli 1985, S. 15). So kann beispielsweise eine Stagnation des Absatzes ein
Vorzeichen für eine anstehende Rezession oder ein sich verschlechterndes Unter-
nehmensimage sein.
Die Bewältigung dieser Anforderungen an Betriebe ist in einer Vielzahl betriebs- und
sozialwissenschaftlicher Methoden und Konzepte beschrieben, die sich unter dem
Begriff Organisationsentwicklung subsumieren lassen. Comelli3 folgend versteht
man unter OE „(…) einen geplanten, gelenkten und systematischen Prozeß (sic!)
zur Veränderung der Kultur, der Systeme und des Verhaltens einer Organisation mit
1 Im Fall von Betrieben sind die einzelnen Abteilungen die Subsysteme. 2 Man denke z.B. an Konkurrenten oder Zulieferer, Politik und Gesetzgebung, Interessen-verbände oder auch Kunden. Darüber hinaus sehen sich Betriebe zunehmend nicht nur im Heimatland diesen Einflüssen ausgesetzt. In Zeiten der Globalisierung gerät der Blick zu-nehmend auf gegenseitige Abhängigkeiten in der ‚Weltgesellschaft’.
3 Diese Definition wurde gewählt, weil sie als die für diese Arbeit am besten passende gese-hen wurde. Daneben existieren zahlreiche weitere in der Literatur, die sich teilweise nur um Nuancen voneinander unterscheiden.
2.1 PE und OE: Begriffsbestimmung 4
dem Ziel, die Effektivität der Organisation bei der Lösung ihrer Probleme und Errei-
chung ihrer Ziele zu steigern“ (Comelli 1985, S. 87).
Von diesem Zitat ausgehend kann Organisationsentwicklung als ganzheitlicher An-
satz verstanden werden, der nicht nur Teilbereiche einer Organisation betrifft.
Überall dort, wo Problemlösungen oder Effizienzsteigerungen notwendig werden,
kann mit Hilfe des Konzepts angesetzt werden. Zentral ist das Verständnis von OE
als Prozess, womit verhindert werden soll, dass Probleme erst dann angegangen
werden, wenn sie entstehen. Somit hat OE einen präventiven Charakter.
Während sich OE auf die Weiterentwicklung ganzer Unternehmen bzw. einzelner
Abteilungen bezieht, hat die Personalentwicklung zum Ziel, Beschäftigte systema-
tisch auf gegenwärtige und künftige Anforderungen vorzubereiten. Es werden dar-
unter „(…) Programme und Systeme verstanden, die sich mit Personalförderungs-
maßnahmen sowie Methoden der Aus-, Fort- und Weiterbildung im Unternehmen
befassen“ (Jung 1997, S. 244). Der Übergang von Personalentwicklung zur Orga-
nisationsentwicklung ist fließend. Reichen Schulungsmaßnahmen einzelner Mitar-
beiter oder Beschäftigtengruppen nicht aus, um gesetzte Ziele zu erreichen, so
kommen üblicherweise Methoden der Organisationsentwicklung zum Einsatz.
2.2 Zielsetzung und Vorgehensweise
OE verfolgt regulär zwei Intentionen: Zum einen wird eine Humanisierung der
Arbeitswelt der Beschäftigten angestrebt. Damit einhergehend besteht die Forde-
rung, Selbstverwirklichung und Persönlichkeitsentfaltung insoweit zuzulassen, wie
sie nicht konträr zu den Organisationszielen stehen. Zum anderen sollen dadurch
Anpassungs- und Innovationsfähigkeit sowie insgesamt eine Steigerung der Effi-
zienz der Organisation erreicht werden. Es handelt sich dabei keineswegs um sich
gegenseitig ausschließende Absichten. Erreicht werden kann dies durch eine in-
terdisziplinäre Vorgehensweise. Während bei zahlreichen betriebswirtschaftlichen
Konzepten Problemlösungen ausschließlich vom Management ausgearbeitet wer-
den, setzt man bei der OE auf Zusammenarbeit von Spezialisten aus unterschied-
lichen Abteilungen (vgl. Comelli 1985, S. 87).
In gleicher Weise kommt es bei der OE auf eine ganzheitliche, systemtheoretische
Betrachtungsweise an. Die Organisation und ihre Mitglieder können nicht von der
Umwelt und dem Zeitgeschehen losgelöst betrachtet werden, wenn es um die Be-
arbeitung eines Problems geht. Auch sind die Konsequenzen des Handelns für
andere Elemente zu berücksichtigen, da wünschenswerte Wirkungen in einem Be-
2.2 PE und OE: Zielsetzung und Vorgehensweise 5
reich oder einer Abteilung zu neuen Schwierigkeiten in anderen Bereichen führen
können (vgl. Becker/Langosch 2002, S. 43).
Da zur Organisationsentwicklung in der Literatur eine wahre Methodenvielfalt be-
schrieben wird, findet an dieser Stelle eine exemplarische Vorstellung statt. Einen
Ansatz stellt das Total-Quality-Management (im Folgenden kurz: TQM) dar, bei dem
es darum geht, Fehler von vorneherein zu vermeiden anstatt sie in einer an-
schließenden Qualitätskontrolle zu beseitigen. Erreicht wird diese Fehlervermeidung
dadurch, dass alle Mitglieder einer Organisation in ihrer Kreativität und Inno-
vationsfähigkeit gefördert werden. Letztlich muss das Management dafür Sorge
tragen, dass sich alle Mitarbeiter für Qualität und Optimierung derselben verant-
wortlich fühlen (vgl. Becker/Langosch 2002, S. 337-340). Insgesamt betrachtet be-
sitzt die Arbeit in – meist kleinen – Gruppen einen hohen Stellenwert in der OE.
Typischerweise beschäftigt sich die Gruppe mit der Lösung eines Problems, der
Weiterbildung von Kollegen oder der Suche nach innovativen Ideen für die ent-
sprechende Organisation. Es werden nicht ausschließlich fachliche Fragen aufge-
worfen, sondern auch die Zusammenarbeit und die damit einhergehende Art der
Interaktion können Bestandteil von Verbesserungsmaßnahmen sein (vgl. Be-
cker/Langosch 2002, S. 346-352). Auch mit der Personalentwicklung werden zwei Absichten verfolgt. Zum einen geht
es darum, Arbeitsplatzanforderungen mit den Qualifikationen des entsprechenden
Mitarbeiters in Einklang zu bringen. Überqualifikation soll dabei weitestgehend ver-
mieden werden, da dadurch der Schulungsaufwand erhöht, Unzufriedenheit erzeugt
und Abwanderungsgründe geschaffen werden. Zum anderen strebt man nach der
Vermittlung von Schlüsselqualifikationen, die unabhängig vom Arbeitsplatz Geltung
besitzen. Bezeichnen lässt sich diese Strategie als flexible Mitarbeiterqualifizierung,
die dem Grundsatz des lebenslangen Lernens sowie der Halbwertszeit des Wissens
Rechnung trägt. Grundsätzlich gilt es, die persönlichen Entwicklungsziele der
Beschäftigten sowie die Unternehmensinteressen gleichermaßen zu
berücksichtigen (vgl. Jung 1997, S. 244-246).
PE kann bei der Verfolgung einer ganzen Reihe von Zielen zum Einsatz kommen.
So kann vorrangig eine Verbesserung der Arbeitswelt sowie des Unternehmens-
images genannt werden. Dies lässt sich beispielsweise durch die Formulierung ver-
bindlicher Unternehmensleitbilder erreichen, wenn zusätzlich die Akzeptanz hierfür
geschaffen ist. Auf diese Weise können Wertvorstellung und Verhaltensweisen von
Beschäftigten und Unternehmensführung in Einklang gebracht werden. Zugleich
kann es um die Erhöhung der Bereitschaft zu Neuerungen gehen oder um die
Vermittlung von Fachinformationen (vgl. Jung 1997, S. 247).
2.2 PE und OE: Zielsetzung und Vorgehensweise 6
Nach Jung lassen sich drei Zielbereiche für PE definieren: (1) Die fachliche Kom-
petenz bezeichnet das Fachwissen eines Mitarbeiters, also z.B. Produktionsfertig-
keiten oder Produktkenntnisse. Im Grunde sind alle Anforderungen betroffen, die
sich direkt auf die Tätigkeiten und Kenntnisse eines bestimmten Arbeitsplatzes be-
ziehen. (2) Die soziale Kompetenz gewinnt gerade in der heutigen Zeit, in der es
vermehrt um Gruppen- und Projektarbeit geht, an Bedeutung. Hierunter fallen im
weitesten Sinne die Kommunikations- sowie die Kooperationsfähigkeit. (3) Schließ-
lich geht es um die methodische Kompetenz, die in engem Zusammenhang mit der
Fachlichen steht; geht es doch um Arbeits- und Managementmethoden, die Mitar-
beiter dazu befähigen, ihr fachliches Know-how effektiv zu gebrauchen (vgl. Jung
1997, S. 249f.).
Die Personal- und Organisationsentwicklung haben gemeinsam, dass sie eine wie
auch immer geartete Verbesserung des Status Quo erreichen wollen. Während PE
beim einzelnen Mitglied einer Organisation ansetzt, führt die OE zu einem ganz-
heitlichen Wandel, der neben den einzelnen Individuen die gesamten Strukturen
und Subsysteme einbezieht. Beide Ansätze sind nicht nur an einer Nutzenmaximie-
rung für die Unternehmerseite interessiert, sondern zielen gleichzeitig auf eine
Verbesserung auf der Arbeitnehmerseite.
7
3. Themenzentrierte Interaktion (TZI)
3.1 Was ist Themenzentrierte Interaktion?
Eine erste Bestimmung der Besonderheiten der Themenzentrierten Interaktion lässt
sich nach Raguse festhalten: „Eine TZI-Gruppe ist eine von verzerrenden Übertra-
gungen relativ freie Arbeitsbeziehung zwischen mehreren Menschen mit dem Ziel,
zwischen allen eine möglichst weitgehend reale Beziehung zu schaffen.“ (Raguse
1987, S. 121). Unter Übertragungen sind Emotionen zu verstehen, die man mit
Personen aus dem eigenen Umfeld in Verbindung setzt. Trifft man auf einen Men-
schen, der einem Bekannten in irgendeiner Weise entspricht, so projiziert man oft
unbewusst diese Gefühle auf sein Gegenüber. Dadurch entstehen Voreinge-
nommenheiten, die z.B. bei einer Arbeitsbeziehung hinderlich sind (vgl. Encarta
2003, Artikel „Übertragung“). Durch den Aufbau der TZI-Methodik soll dem entge-
gengewirkt werden und Kommunikation kooperativer und mit weniger Konflikten
stattfinden. Ebenso geht es um den Abbau von Ängsten.
Einen guten Überblick über die Beantwortung der Frage, was unter TZI zu verste-
hen ist, gibt Grün. Demnach ist TZI ein Gruppenmodell, das Ruth Cohn entwickelte,
um das Lernen und Arbeiten in Gruppen zu erleichtern. Obwohl eine Vielzahl thera-
peutischer Interventionen zur Gewährleistung der Arbeitsfähigkeit eingesetzt wird,
ist es dennoch keine neue Gruppentherapie. Die Gewährleistung des Vorankom-
mens mit dem Arbeitsauftrag geschieht durch ständige Wiederherstellung der
Balance zwischen den vier Faktoren Individuum (Ich), Kollektiv (Wir), Thema (Es)
und Umwelt (Globe), durch die jede Gruppe charakterisiert ist. Das Thema ist von
Anfang an vorgegeben und der Anlass, weshalb sich eine Gruppe zusammenfindet
und gemeinsam daran arbeitet (daher auch der Begriff Themenzentrierte Interakti-
on) (vgl. Grün 1997, S. 50f.).
Geht man im herkömmlichen Leitungsverständnis von Gruppen davon aus, dass
sich der Leiter durch seine Rolle von den üblichen Teilnehmern unterscheidet und
eine besondere Position innehat (demnach quasi hierarchisch gesehen über den
Teilnehmern steht), so ist er im Verständnis der TZI Teilnehmer mit zusätzlichen
Leitungsaufgaben, was einem partizipierenden Leitungsstil entspricht. Dem Grup-
penleiter obliegt das Vorleben der in Kapitel 3.4 beschriebenen Axiome und Postu-
late sowie – sofern der Gruppenprozess gestört wird – korrigierend einzugreifen. Mit
zunehmendem Verlauf wird eine Selbstleitung der Teilnehmer angestrebt (vgl. Grün
1997, S. 52).
TZI ist ein humanistisches Modell. Als solches wurde es von der humanistischen
Psychologie weitgehend geprägt. Das Humane ist in den Axiomen (Kapitel 3.4.2)
3.1 TZI: Was ist Themenzentrierte Interaktion? 8
beschrieben und drückt die Grundhaltung gegenüber Mitmenschen und Umwelt
aus, die mit Respekt und Achtung voreinander umschrieben werden kann. Ebenfalls
liegt hierin der fundamentale Optimismus in Bezug auf die menschlichen
Handlungsmöglichkeiten begründet. Wichtig ist zudem die ganzheitliche Betrach-
tung des Menschen, die emotionalen, psychischen und physischen Aspekten glei-
chermaßen Rechnung zollt (vgl. Grün 1997, S. 53).
Das Grundverständnis der TZI impliziert die Akzeptanz der Selbstverantwortung des
Menschen. So wird ausdrücklich angeführt, dass jeder Mensch sowohl für sein
Handeln als auch für seine Unterlassungen persönlich verantwortlich ist. Ziel ist es
überdies, die Selbst- und die Fremdwahrnehmung zu sensibilisieren. Möglich wird
das durch die Gestaltung der nach TZI geführten Kurse, die explizite Beachtung von
aufkommenden Störungen sowie der Beachtung körperbezogener Aspekte (vgl.
Grün 1997, S. 53-55).
Letztlich ist es Intention des hier vorgestellten Konzepts, lebendiges Lernen und
Kommunikation in Gruppen zu fördern (vgl. Grün 1997, S. 55f.). Betrachtet man
beispielsweise das vorherrschende Geschehen in Schulklassen, so lässt sich fest-
stellen, dass dort die Sachebene überwiegt. Der Ablauf der Schulstunden ist durch
den Lehrplan determiniert, für Bedürfnisse, Stimmungen und Ablenkungen der
Schüler bleibt kaum Zeit und Raum. Grün zufolge lässt sich dies durch das Struk-
turmodell der TZI, also durch das Abwägen der Bedürfnisse des Einzelnen, der
Gruppe, der Aufgabe oder dem Thema und der Umwelt verbessern. So strukturiert
bleibt die Motivation zum Weiterlernen und Weiterarbeiten aufrechterhalten. Unter-
stützend auf lebendiges Lernen wirkt das spezielle Verständnis von Kommunikation,
das auch die Möglichkeit von Metakommunikation einräumt. So kann demnach all
das, was jemanden von der Arbeit oder vom Lernen abhält, thematisiert werden
(vgl. Grün 1997, S. 55f.).
3.2 Entstehungsgeschichte
Die Themenzentrierte Interaktion wurde von Ruth Cohn (geborene Hirschfeld) ent-
wickelt. Geboren wurde sie 1912 in Berlin und wuchs in den vermögenden Verhält-
nissen einer deutsch-jüdischen Kaufmannsfamilie auf. Nach dem Abitur begann sie
mit dem Studium der Nationalökonomie und Psychologie in Berlin und Heidelberg
und wurde an der Universität Zeugin von Übergriffen auf jüdische Studenten. Un-
mittelbar nach der Machtübernahme Hitlers emigrierte sie in die Schweiz und setzte
in Zürich ihr Psychologiestudium fort. Nebenbei begann sie eine Ausbildung zur
Psychoanalytikerin. 1938 heiratete sie Hans Helmut Cohn, mit dem sie 1941 nach
New York übersiedelte. Dort schloss sie auch ihr Psychologie-Studium ab. Da sie
keiner
3.2 TZI: Entstehungsgeschichte 9
medizinischen Berufsgruppe angehörte, konnte sie in den USA einzig mit Kindern
therapeutisch tätig werden (vgl. Retter 2002, S. 298; Hagalil e.V. 2005).
Dadurch bedingt, dass Probleme von Kindern durch Erwachsene aus deren Umfeld
beeinflusst waren, gelangte sie schließlich zur Therapie Erwachsener. Ende der
1940er Jahre begann sie eine Ausbildung in Gruppentherapie und bildete daraufhin
selbst Gruppentherapeuten aus. Bei Fritz Perls absolvierte sie von 1955 bis 1956
eine Ausbildung in Gestalttherapie. 1955 legte sie mit ihrem Verhalten in einem
Workshop zum Thema Gegenübertragung einen wichtigen Schritt in Richtung Ent-
wicklung der TZI zurück. Als Leiterin dieses Workshops hatte sie Probleme mit einer
Patientin und verließ die neutrale Haltung des klassischen Psychotherapeuten, in
dem sie ihre persönlichen Schwierigkeiten mit dieser Patientin einbrachte: Ein
Grundaspekt des Leitungsverständnisses der späteren TZI (vgl. Retter 2002, S.
298; Langmaack 2001, S. 22).
Ruth Cohn verfolgte während ihres beruflichen Wirkens den ständigen Wunsch, die
Erkenntnisse der Gruppentherapien über die Patienten hinaus einem weiten
Personenkreis zukommen zu lassen. Verstärkt wurde ihr Anliegen durch die Beo-
bachtung, dass Mitglieder therapeutischer Gruppen ein leichteres und nützlicheres
Lernen erlebten als Schüler oder Studenten während regulärem Unterricht. Das
lässt sich mit einer stärkeren Beachtung der Emotionen und des persönlichen
Wohlbefindens der Teilnehmer erklären. Außerhalb von therapeutischen Gruppen
war aber für Gefühle kein Platz. Daher arbeitete sie an der Modifikation gruppen-
therapeutischer Methoden4, um sie beispielsweise auch in Organisationen, Schul-
klassen oder Hörsälen verwenden zu können. Als Konsequenz entstand die The-
menzentrierte Interaktion (vormals Methode des lebendigen Lernens, anschließend
zunächst Themenzentrierte Interaktionelle Methode) (vgl. Cohn 1994, S. 111f.).
1966 gründete sie mit zehn Kollegen das erste Workshop Institute for Living-
Learning (im Folgenden kurz: WILL) in New York. Weitere Institutsgründungen folg-
ten in den USA und Kanada. 1972 kam es in Zürich zur Gründung von WILL-
Europa.5 Auch heute noch dient WILL als Ausbildungsstätte für TZI-Gruppenleiter.
1974 siedelte sie in die Schweiz über, wo sie heute noch lebt. Für ihr Lebenswerk
erhielt sie zahlreiche Auszeichnungen, unter anderem die Ehrendoktorwürde an den
Universitäten in Hamburg und Bern sowie das Bundesverdienstkreuz (vgl. Retter
2002, S. 298; Langmaack 2001, S. 22f.).
4 Die einzelnen theoretischen Einflüsse werden im folgenden Kapitel aufgeführt. 5 Der Name lautet heute WILL-International. Es ist der Dachverband für Regionalgruppen und -vereine in unterschiedlichen Ländern und hat ca. 2000 Mitglieder. Interesse des Ver-eins ist das Erforschen und die Praxisvermittlung des Gruppenleitens (vgl. Keese 1996, S. 19-21).
3.3 TZI: Theoretische Wurzeln 10
3.3 Theoretische Wurzeln
Die Themenzentrierte Interaktion entstand aus einer Vielzahl theoretischer Strö-
mungen und Methoden, deren gemeinsame Wurzel die Psychoanalyse Sigmund
Freuds ist. Vor allem drei Punkte machen diese zu einem bedeutenden Ursprung:
Sie lehrt zum einen, den Menschen in seinem Fühlen, Denken und subjektiven
Wahrnehmen anzuerkennen. Auch unangenehme6 oder belanglos scheinende Ge-
fühle werden ernst genommen. In der TZI kam es zu einer Weiterentwicklung der
ganzheitlichen Sichtweise des Psychoanalytikers zum „(…) Zuhören vom Stand-
punkt des anderen aus, ohne die eigene Gefühls- und Gedankenwelt dabei zu ver-
drängen.“ (Langmaack 2001, S. 32). Zum anderen liefert die Übertragungsanalyse –
das Verfahren der Psychoanalyse – das Wissen um universale Übertragungs-
phänomene bei sozialen Beziehungen. Während in der Psychoanalyse ein Patient
gezielt Eigenschaften und Verhalten bekannter Menschen auf den Therapeuten
überträgt, versucht man in der TZI, solch verzerrte Sichtweisen zugunsten realer
Beziehungen zu beseitigen. Letzten Endes herrscht in Psychoanalyse und TZI Ei-
nigkeit darüber, dass die Aggression des Menschen nicht außer Acht gelassen
werden kann. Freud ging es im Wesentlichen darum, die Spannungen und Ag-
gressionen des einzelnen Menschen abzubauen, wohingegen die TZI ein gestei-
gertes Moralempfinden zum Ziel hat (vgl. Cohn/Matzdorf 1995, S. 44f.; Langmaack
2001, S. 32). Weitere Anregungen kamen durch die Methode der bewussten Körperwahrneh-
mung, die in der Elsa-Gindler-Schule für körperliche Umerziehung gebraucht wurde.
Elsa Gindler war eine Lehrerin für Leibeserziehung und mit den Methoden des
mechanischen Übens von Bewegungen, wie sie beispielsweise im Militär und früher
auch in Schulen angewendet wurden, wie einige ihrer Kollegen unzufrieden. Ihre
Arbeit lässt sich als funktional beschreiben und war eher auf Selbstausdruck als auf
schablonenhafte Abläufe gerichtet. Sie entdeckte, dass durch die Konzentration auf
leibliche Abläufe und Empfindungen sich zum Beispiel Verspannungen lösen lassen
oder auch anderen Leiden wie Kopfschmerzen und Schlaflosigkeit vorgebeugt
werden kann. Das Bewusstsein über den eigenen Körper in allen Lebenslagen ist
die Grundlage der Gindler-Schule und unterstützt dadurch den Menschen, sich als
leib-seelische Einheit zu erleben. Diese Erkenntnis bildet einen Grundstein der
später beschriebenen Axiome der TZI (vgl. Cohn/Matzdorf 1995, S. 45, 47; Cohn
1994, S. 11f.).
Ferner finden sich in der TZI Einflüsse der Humanistischen Psychologie. Fundament
dieser Strömung ist die Annahme, dass der Mensch von seinem Wesen her gut ist
und ihm nicht von Anfang an mit Skepsis und Misstrauen begegnet werden muss.
6 Freud spricht in dem Fall von negativen Gefühlen.
3.3 TZI: Theoretische Wurzeln 11
Mängel werden nicht übersehen, denn sie sind Teil der individuellen Biographie und
sind als solche von der Humanistischen Psychologie akzeptiert. Der Mensch ist ein
nach Selbstentfaltung strebendes Wesen. Veränderung wird vorausgesetzt – auch
die Veränderung von negativen Eigenschaften (vgl. Langmaack 2001, S. 36).
Gerade dieser Optimismus findet sich in den Axiomen der TZI. Auch die
charakteristische Arbeitsform in Gruppen und das Leitungsverständnis wurden
übernommen, denn neben der typischen Einzeltherapie kommt es in der humanis-
tischen Psychotherapie auch zur Arbeit in Gruppen.7 Der klassische Standpunkt des
Therapeuten als neutraler Beobachter wird zugunsten einer zurückhaltenden,
verstehenden Teilnahme aufgegeben. Der Therapeut ist demnach nicht länger au-
ßerhalb des Blickfeldes des Patienten sondern begibt sich gezielt in den Kreis der
Gruppe (vgl. Cohn/Matzdorf 1995, S. 47f.; Cohn 1994, S. 67).
3.4 Konzeptaufbau
3.4.1 Strukturmodell
Der Begriff „Themenzentrierte Interaktion“ verweist auf das Prinzip, dass jede
Gruppe unter einem bestimmten, explizit genannten Thema steht und sich damit
beschäftigt (vgl. Hurtz 1996, S. 87). Ausgangspunkt ist eine ganzheitliche Sicht-
weise vom Lernen, Leben und Zusammenleben. Es ist nicht allein ein Konzept zur
Leitung von Gruppen, sondern gleichermaßen Lebenseinstellung und dient der
Förderung ganzheitlicher Kommunikation. Gegensätzliche Tendenzen im und zwi-
schen den Menschen sowie ihre Sinne und Gefühle haben gleiche Relevanz. Es
wird davon ausgegangen, dass jede Gruppe durch vier Faktoren bestimmt ist: die
einzelne Person („Ich“), die Interaktion zwischen den Teilnehmern („Wir“) sowie
durch den Lernstoff, die Sache oder Aufgabe, mit der sich die Gruppe beschäftigt
(„Es“). Ich, Wir und Es sind gleich wichtig. Ergänzend tritt der „Globe“ hinzu, die
Umwelt, in der sich jede Gruppenarbeit abspielt. Darunter ist alles zu verstehen,
was in irgendeiner Weise auf die Gruppe einwirkt: das Zeitbudget, Gesetze, beruf-
licher und familiärer Hintergrund der Teilnehmer etc. (vgl. Langmaack 2001, S. 48
und S. 58; Cohn/Farau 1995, S. 351f.). Dargestellt werden diese vier Faktoren in
einem gleichseitigen Dreieck, dessen Spitzen jeweils die Linien eines Kreises be-
rühren:
7 Beispiele zur Gruppentherapie sind: Die psychoanalytische Gruppentherapie, die Erlebnis-therapie in Gruppen, die Gestalttherapie in Gruppen und Encountergruppen. Gemeinsam ist ihnen eine freiere, unbefangenere Art der Interaktion (vgl. Cohn/Matzdorf 1995, S.47f.).
3.4 TZI: Konzeptaufbau 12
Abbildung 1: Strukturmodell der TZI
Quelle: eigene Darstellung nach Langmaack 2001, S. 49
Neben der eben genannten Balance existiert noch eine weitere: Struktur – Prozess
– Vertrauen. TZI-Gruppen ist das Verständnis zu Eigen, in einer vertrauensvollen
Atmosphäre zu arbeiten. Vertrauen kann entstehen, wenn jemand zuhört und dabei
ernst nimmt, anerkennt und den Gesprächsfluss gezielt weiterführt und dabei nicht
unbedingt Recht haben muss. Aufgabe des Gruppenleiters ist es, durch ent-
sprechende Strukturierung der Gruppe solch ein vertrauensvolles Klima zu gewähr-
leisten. Für die Arbeit in Gruppen bedeutet dies, dass der Prozess der gemeinsa-
men Arbeit weder zu vielen noch zu wenigen Vorgaben unterliegen darf, sondern
einen goldenen Mittelweg finden muss. Betroffen davon sind räumliche, zeitliche,
inhaltliche, intentionale und methodische Aspekte (vgl. Cohn/Matzdorf 1995, S.
81f.). Cohn sieht Struktur, Prozess und Vertrauen als gleichgewichtige Faktoren an.
Vertrauensvolle Zusammenarbeit und die Qualität von Prozessen werden erhöht,
wenn Strukturen situations- und menschengerecht aufgebaut sind. Schon der
Aufbau entsprechender Strukturen gelingt Cohn zufolge besser mit Hilfe von TZI
(vgl. Cohn/Matzdorf 1995, S. 83).
Gerade dem Thema und dem Formulieren desselben kommt eine zentrale struk-
turbildende Bedeutung zu. Das Thema bestimmt den Fokus der Aufmerksamkeit der
Gruppenarbeit. Idealerweise sollte es den Interessen oder Bedürfnissen der
Teilnehmer entsprechen. Auch sind Titel und Inhalt des Themas sorgfältig zu
bestimmen. So bieten Seminartitel, mit denen negative Assoziationen ausgelöst
werden, schlechtere Ausgangsbedingungen für den später ablaufenden Gruppen-
prozess als solche, mit denen man Positives verbindet oder die neutral wirken (vgl.
Cohn 1994, S. 113; Langmaack 2001, S. 106). Gerade beim ersten Treffen einer
neu beginnenden Gruppenarbeit erhöht sich die Bedeutung der im Vorfeld durch-
geführten Themenformulierung. Sie dient der Verringerung von Angst und Unsi-
cherheit, die in neuen und unstrukturierten Situationen leicht entstehen können (vgl.
ES
ICH WIR
GLOBE
3.4 TZI: Konzeptaufbau 13
neuen und unstrukturierten Situationen leicht entstehen können (vgl. Kröger 1990,
S. 33).
3.4.2 Axiome
Die Themenzentrierte Interaktion basiert auf anthropologisch-ethischen Grundsät-
zen, die in drei Axiomen ihren Ausdruck finden. Es handelt sich dabei um unbe-
weisbare, jedoch unentbehrliche Prinzipien menschlichen Handelns, die einander
selbst bedingen. Ohne sie würde das gesamte Konzept der TZI in einzelne Techni-
ken verfallen und kein geschlossenes Modell ergeben, denn gerade durch diese
ethische Grundlage drückt sich der Anspruch der Methode aus (vgl. Matzdorf 1990,
S. 50; Flothow 1990, S. 57). Entstanden sind sie durch die Suche nach Richtlinien,
nach denen menschliches Zusammenleben bestmöglich gestaltet werden kann. Die
Inhalte ergeben sich aus der Überzeugung von Ruth Cohn. Ein Ziel der TZI ist es,
die Werte der nachfolgend dargelegten Axiome in die Praxis umzusetzen und auf
das Verhalten jedes Menschen einzuwirken. Als Folge ist die Verbesserung – im
Sinne menschengerechterer Gestaltung – sozialer und politischer Systeme an-
gestrebt. Keineswegs ist damit ein politischer Umsturz gemeint, sondern es geht
vielmehr um die kleinen Beiträge, die jeder Einzelne zu leisten vermag (vgl. Lang-
maack 2001, S. 39-41). Ebenso sind sie als Unterstützung zur Gesundung des
Menschen zu verstehen. In der gesamten Betrachtung dienen die Axiome der Be-
gründung und Legitimation des humanistischen Anliegens der TZI.
1. „Der Mensch ist eine psycho-biologische Einheit und ein Teil des Universums. Er ist darum gleichermaßen autonom und interdepen-dent. Die Autonomie des einzelnen ist um so größer, je mehr er sich seiner Interdependenz mit allen und allem bewußt (sic!) wird.“ (Cohn/Farau 1995, S. 356, Hervorhebung im Original).
Das erste Axiom (auch als existentiell-anthropologisches bezeichnet) steht für die
Grundaspekte menschlichen Seins. So hat der Mensch emotionale, psychische und
intellektuelle Bedürfnisse, die stets in der gesamten Einheit ‚Mensch’ verstanden
werden müssen, sich also nicht voneinander trennen lassen.8 Im Cohnschen
Konzept steht dafür der Begriff der Ganzheitlichkeit. Ein verlorenes Gleichgewicht
dieser Bedürfnisse bedroht das Menschliche im Individuum. Biologisch und geistig
gesehen ist der Mensch autonom, gleichzeitig aber auch in einen gesellschaftlichen
Hintergrund eingebunden, der ihn von Mitmenschen und anderen Gegebenheiten
abhängig macht. Er besitzt somit eine personale und eine soziale Identität, die in
ständiger Wechselwirkung und Ergänzung stehen. Je mehr der Mensch sich die
gesellschaftlichen Zusammenhänge und Abhängigkeiten von anderen vor Augen 8 Langmaack (2001, S. 42) führt hierzu ein einfaches Beispiel an: Schon bei Magenschmer-zen verspürt man zahlreiche Gefühle des Unwohlseins, mit denen sich eine Einschränkung des Lebensgefühls als psychische Komponente einstellt.
3.4 TZI: Konzeptaufbau 14
schaftlichen Zusammenhänge und Abhängigkeiten von anderen vor Augen hält und
sich ihnen öffnet, umso autonomer kann er schließlich agieren (vgl. Langmaack
2001, S. 42f.; Cohn/Matzdorf 1995, S. 55; Cohn/Farau 1995, S. 357).
2. „Ehrfurcht gebührt allem Lebendigen und seinem Wachstum. Re-spekt vor dem Wachstum bedingt bewertende Entscheidungen. Das Humane ist wertvoll, Inhumanes ist wertbedrohend.“ (Cohn/Farau 1995, S. 357; Hervorhebung im Original)
Das zweite Axiom - das philosophisch-ethische - hat einen direkten Bezug zur ge-
schichtlichen Situation. Die Existenz des Menschen ist nur dann möglich, wenn
wirtschaftliche und politische Tätigkeiten auf ethischen Überlegungen basieren, die
im umfassenden Sinn am Erhalt lebendiger sowie toter Materie interessiert sind (vgl.
Langmaack 2001, S. 43f.). Darunter ist ebenso eine Vermeidung von Gewalt zu
verstehen wie auch der bewusste Umgang mit natürlichen Ressourcen. Hierzu kann
und sollte jeder Mensch seinen Beitrag leisten. Der Grundsatz lässt sich auch auf
wirtschaftliche Strukturen übertragen. Geläufig ist die Vorstellung, dass sich
humane Werte und Wirtschaft in der Marktwirtschaft gegenseitig ausschließen.
Doch wie im späteren Verlauf der Arbeit noch zu zeigen sein wird, kann betriebliche
Praxis durch TZI für alle Beteiligten menschlicher gestaltet werden (vgl. Keese
1996, S. 24).
3. „Freie Entscheidung geschieht innerhalb bedingender innerer und äußerer Grenzen; Erweiterung dieser Grenzen ist möglich.“ (Cohn/Farau 1995, S. 357; Hervorhebung im Original)
Das dritte Axiom - das pragmatisch-politische – ist das praxisbezogene unter den
dreien. Es steht als Ergänzung für die ersten beiden und betont die Bedeutung ge-
gebener Grenzen9 für freie Entscheidungen. Grenzen im Handeln sind allgegen-
wärtig, unterliegen aber auch dem Wandel, so dass sie stets neu abzuwägen sind.
In der Weise, wie dieser Grundsatz die Bedeutung von Beschränkungen aufzeigt,
will er gleichzeitig zur kreativen Ausgestaltung des gegebenen Freiraums aufrufen.
Denn oftmals richten sich Akteure zu früh und zu eng in vermeintlichen Grenzen ein,
ohne richtig abzuwägen, welche Möglichkeiten tatsächlich bestehen ohne Schaden
zu nehmen oder anzurichten (vgl. Langmaack 2001, S. 44f.).
3.4.3 Postulate
Aufbauend auf den Axiomen gibt die TZI konkrete Handlungsanweisungen, die in
den Postulaten festgehalten sind.
9 Als innere Grenzen ist alles zu verstehen, was einem Individuum von ihm selbst auferlegt wird, wie z.B. Krankheit, Angst, finanzielle Möglichkeiten, Berufsausbildung, etc. Äußere Grenzen dagegen werden von der Gesellschaft oder Mitmenschen im direkten Umfeld ge-setzt.
3.4 TZI: Konzeptaufbau 15
Das erste Postulat besagt: „Sei dein eigener Chairman/Chairwoman, sei die Chair-
person deiner selbst.“ (Cohn/Farau 1995, S. 358). Zum Ausdruck kommt das Ver-
trauen in die Fähigkeit des Menschen, sich selbst zu organisieren und zu leiten und
mit seiner Entwicklung nach und nach mehr Verantwortung für sich selbst zu über-
nehmen. Es bedeutet zudem Verantwortung für seine Mitmenschen dort zu über-
nehmen, wo es notwendig ist oder zugesprochen wird (vgl. Langmaack 2001, S.
135-139).
Als Chairperson ist es wichtig, sich selbst wahrzunehmen und die eigene Bedeu-
tung anzuerkennen. Geleitet wird man dabei von körperlichen Empfindungen,
Emotionen, Phantasien, Gedanken oder auch Intuitionen. Diesen inneren Faktoren
stehen äußere gegenüber. Es gilt, die anderen Menschen – die wiederum ihre ei-
gene Chairperson darstellen – sowie die Aufgabenbewältigung angemessen zu
bedenken. An dieser Stelle kommt wieder der Balance-Gedanke der TZI ins Spiel:
Erst wenn die inneren und äußeren Faktoren gegeneinander abgewogen werden –
bei gleichem Stellenwert beider Faktoren – lässt sich verantwortlich entscheiden
und Egoismus sowie übermäßiger Altruismus begrenzen (vgl. Keese 1996, S. 25f.).
Das zweite Postulat – „Störungen und Betroffenheiten haben Vorrang“ (Cohn/Farau
1995, S. 359) erkennt die Wirklichkeit des Menschen an, indem berücksichtigt wird,
dass er sich leicht durch Gefühle und Handlungen vom eigentlichen Thema
ablenken lässt (vgl. Cohn 1994, S. 122). In der TZI wird davon ausgegangen, dass
jeder Mensch und seine Sache, seine individuellen Anliegen wichtig sind.
Demzufolge ist das Postulat eine Ergänzung dieses Grundsatzes, denn auch die
persönlichen Störungen sind wichtig. Als Störung lässt sich alles bezeichnen, was
einen Akteur vom eigentlichen Arbeitsauftrag in einer Gruppe oder der persönlichen
Zielverfolgung abhält; sie kann positiv oder negativ sein. Als Beispiele lassen sich
Frustration der Gruppe oder dem Thema gegenüber, Angst oder übermäßige
Freude ebenso anbringen wie ungeeignete Räumlichkeiten, unzureichende
Arbeitsmaterialien oder Lärm. Oftmals stehen sie in direktem Zusammenhang mit
dem sozialen und dem thematischen Prozess in einer Gruppe und sind Anzeichen
dafür, dass etwas nicht in der Art funktioniert, wie es eigentlich sein sollte. Funda-
mental für das Störungspostulat ist die Auffassung, dass gute Arbeitsergebnisse nur
erreicht werden
können, wenn Lehrende und Lernende gleichermaßen ohne Ablenkung daran mit-
gestalten können. Aufkommende Störungen – gleich welcher Art – sind daher zu
thematisieren und zu beseitigen, bevor die Aufmerksamkeit wieder dem eigentlichen
Thema zugewendet wird (vgl. Langmaack 2001, S. 147-150).
3.4 TZI: Konzeptaufbau 16
3.4.4 Hilfsregeln
Wiederum aufbauend auf Axiomen und Postulaten dienen die Hilfsregeln der TZI
dazu, „[...] in der Kommunikation ein stärkeres Bewußtsein (sic!) der persönlichen
Verantwortung zu aktivieren“ (Birker 1987, S. 56). Sie sind Angebote zu direkter und
offener und somit auch zu lebendiger Kommunikation. Hilfsregeln lassen sich als
Methodik verstehen, durch deren Anwendung TZI gelebt werden kann. Allerdings
darf man sie keineswegs als fest stehende Gebote verstehen. Situationsgerecht
angewendet liegt ihr Nutzen in einer besseren Transparenz von Kommunikation und
hilft, Sach- und Beziehungsebene des TZI-Dreiecks auszubalancieren (vgl.
Langmaack 2001, S. 170). Im Folgenden werden die ursprünglich von Ruth Cohn
formulierten Hilfsregeln dargestellt und ihr Nutzen erläutert. Da sich dieses Regel-
werk aber auf individuell gestaltete Gruppensituationen anpassen lässt (und auch
spezifisch angepasst werden sollte), sei darauf hingewiesen, dass Wortlaut und An-
zahl der Grundsätze in der Literatur unterschiedlich abgebildet werden. Die Regeln
sind zitiert nach Cohn (1994, S. 124-127), die jeweils im Anschluss an eine Regel
aufgeführten Kommentierungen sind an Cohn sowie Keese angelehnt (vgl. Cohn
1994, S. 124-128; Keese 1996, S. 27-29).
1. „Vertritt dich selbst in deinen Aussagen; sprich per ‚Ich’ und nicht per ‚Wir’ oder per ‚Man’.“
Verallgemeinernde Redewendungen sind oft ein Versteckspiel. Durch den Bezug
auf die Gruppe oder die öffentliche Meinung wird versucht, die Zuhörer zu über-
zeugen. Die Regel dient dazu, die Verantwortung für das Gesagte selbst zu über-
nehmen, Projektionen zu vermeiden und Irrtümer sowie eigene Kreativität zuordnen
zu können. Dadurch bekommen auch die übrigen Teilnehmer die Möglichkeit, sich
auf den Sprecher direkt zu beziehen.
2. „Wenn du eine Frage stellst, sage, warum du fragst und was deine Frage für dich bedeutet. Sage dich selbst aus und vermeide das In-terview.“
Fragen können – je nachdem, wie sie kommuniziert werden – anklagend klingen
und Abwehrreaktionen beim Gegenüber auslösen. Dazu zählen vor allem solche
Fragen, mit denen kein Informationsgewinn erzielt wird. Cohn/Matzdorf (vgl. 1995,
S. 76) bezeichnen diese als unechte Fragen. Dagegen sind echte auf das Verste-
hen von Sachverhalten oder Prozessen ausgelegt. Die Angabe des Frageziels und
-hintergrunds dient der Erhöhung von Transparenz und Nachvollziehbarkeit.
3. „Sei authentisch und selektiv in deinen Kommunikationen. Mache dir bewußt (sic!), was du denkst und fühlst, und wähle, was du sagst und tust.“
Im Sinne des Chairmanpostulats bedeutet authentisch zu sein darauf zu achten,
was in einem selbst vorgeht. Es geht z.B. darum, Aussagen zu vermeiden, die nicht
3.4 TZI: Konzeptaufbau 17
dem eigenen Ethos entsprechen, nur weil das Gesagte sozialer Erwünschtheit an-
gemessen ist. Selektiv in seinen Kommunikationen zu sein heißt nicht alles zu
sagen, was man gerade denkt oder fühlt. Beides dient der Erhöhung der Ver-
trauensbereitschaft und der Verständnisfähigkeit in der Gruppe.
4. „Halte dich mit Interpretationen von anderen so lange wie möglich zurück. Sprich statt dessen (sic!) deine persönlichen Reaktionen aus.“
Vorschnelle oder auch falsche Interpretationen können Abwehrreaktionen hervor-
rufen und damit den Gruppenprozess behindern. Das Aussprechen der persönli-
chen Reaktion dagegen ist nicht unbedingt bewertend.10 Nach Keese sind Interpre-
tationen jedoch dann sinnvoll, wenn sie zu einem Zeitpunkt vorgenommen werden,
der einen konstruktiven Umgang möglich macht. Nur ist dieser nicht leicht zu
bestimmen.
5. „Sei zurückhaltend mit Verallgemeinerungen.“
Durch Verallgemeinerungen wird der Gruppenprozess unterbrochen. Sie sind im
Verständnis der TZI lediglich dann hilfreich, wenn ein Unterthema abgeschlossen ist
und wieder zum Hauptthema zurückgekehrt wird.
6. „Wenn du etwas über das Benehmen und die Charakteristik eines anderen Teilnehmers aussagst, sage auch, was es dir bedeutet, daß (sic!) er so ist, wie er ist (d.h. wie du ihn siehst).“
Persönliche Meinung ist immer subjektiv und besitzt keine Allgemeingültigkeit.
Durch diese Regel soll die individuelle Ansicht betont werden, so dass dem Ge-
genüber der Umgang mit Kritik oder erleichtert wird.
7. „Seitengespräche haben Vorrang. Sie stören und sind meist wichtig. Sie würden nicht geschehen, wenn sie nicht wichtig wären (…).“
In Seitengesprächen können Botschaften enthalten sein, die für den Gruppenpro-
zess wichtig sind. So lässt sich dadurch beispielsweise auf Langeweile bei den Teil-
nehmern schließen oder jemand fühlt sich benachteiligt und traut sich nicht dies der
ganzen Gruppe mitzuteilen. Wichtig ist, dass die Aufforderung der Verbalisierung
des Seitengesprächs vor der ganzen Gruppe als solche verstanden wird und nicht
als Zwang.
8. „Nur einer zur gleichen Zeit bitte.“
Der Sinn dieses Grundsatzes ist eher pragmatisch, denn niemand kann mehreren
gleichzeitigen Äußerungen aufmerksam folgen. An dieser Stelle kommt erneut das
TZI-Verständnis auf, jeden einzelnen zu achten und ernst zu nehmen.
10 Cohn (1994, S. 126) führt ein gutes Beispiel an. Die Interpretation: „Du redest, weil du immer im Mittelpunkt stehen willst“ wird wahrscheinlich den Interpretierten in eine Abwehr-haltung drängen. Dagegen wirkt die persönliche Reaktion „Ich möchte selbst reden“ weniger anklagend.
3.4 TZI: Konzeptaufbau 18
9. „Wenn mehr als einer gleichzeitig sprechen will, verständigt euch in Stichworten, über was ihr zu sprechen beabsichtigt.“
Durch den Austausch von Stichworten soll verhindert werden, dass sich jemand
übergangen fühlt. Man erhält einen Überblick über die verschiedenen Facetten des
Gesprächs und gemeinsam kann gewählt werden, an welcher Stelle man fortfahren
möchte und was zu einem späteren Zeitpunkt aufgegriffen wird.
Teilweise wird in der Literatur noch eine weitere Regel genannt, die dem ganzheit-
lichen Charakter, beziehungsweise dem ersten Axiom der TZI entspricht: „Beachte
Signale aus deiner Körpersphäre, und beachte diese auch bei anderen Teilneh-
mern.“ (Keese 1996, S. 29 sowie Cohn/Matzdorf 1995, S. 77). Gerade die Auf-
merksamkeit auf Gestik und Mimik von uns selbst sowie von unserem Gegenüber
birgt eine ganze Reihe an Informationen, die latent auf Interaktion einwirken. Er-
weitern lässt sich die Betrachtung auf alle körperlichen Erlebnisse, wie z.B. be-
schleunigter Puls, Herzklopfen oder Schmerz. Zum einen lässt sich daraus auf e-
ventuelle Störungen schließen. Zum anderen wird dadurch das Verstehen des an-
deren gefördert (vgl. Langmaack 2001, S. 178-181).
3.5 Nutzen der TZI
3.5.1 Anliegen
Cohn schreibt, dass die Methodik gerade aus dem Bewusstsein über die Notwen-
digkeit entstand, Individualität und Gemeinschaftlichkeit als gleichwertig anzusehen,
da diese untrennbar miteinander verbunden sind. Umso mehr man menschliche und
sachliche Interdependenzen versteht und Verantwortung im Zusammenleben
anerkennt, desto befriedigender und realitätsgerechter sind letztendlich per-
sönliches sowie gesellschaftliches Leben (vgl. Cohn/Farau 1995, S. 351). Somit
geht es der TZI unter anderem um ein positives Lebensgefühl für jeden Einzelnen.
Ebenso ist neben der reinen Vereinbarung von ‚Ich’ und ‚Wir’ das Anliegen zu nen-
nen, sachliche und interaktionelle Gesichtspunkte von Individuen sowie von Grup-
pen in Einklang zu bringen (vgl. Flammer 1997, S. 190). Damit soll verhindert wer-
den, dass weder eine zu starke Beachtung sachlicher Zwänge und Vorgaben
erfolgt, noch der Stellenwert des Einzelnen eine zu starke Betonung erfährt. Bei-
spielhaft kann auf die typische Situation einer Schulklasse verwiesen werden. Dort
gibt der Lehrplan den Ablauf vor, dessen Einhaltung unbedingt zu verfolgen ist. Es
ist daher dem Sinn der TZI folgend nicht verwunderlich, wenn der einzelne Schüler
den Anschluss verpasst und ‚auf der Strecke bleibt’. Eine stärkere Beachtung der
Befindlichkeit des entsprechenden Schülers sowie seiner subjektiven Störungen
3.5 TZI: Nutzen der TZI 19
und deren Beseitigung können zu einer besseren Lernsituation für ihn führen. An-
dererseits ist es nicht das Ziel, dem Einzelnen so starke Beachtung erfahren zu
lassen, dass die Interessen der Gruppe darunter leiden. Der TZI geht es dement-
sprechend auch darum, die Interessen des Egoisten denen der Gruppe anzuglei-
chen. Des Weiteren verfolgt die TZI ein gesellschaftstherapeutisches und gesellschafts-
politisches Anliegen. Nach Ballhausen und Schultze besteht dieses darin, „(…)
wachstumsfreundliche Kräfte im Menschen zu unterstützen“ (Ballhausen/Schultze
1995, S. 125). Darunter ist zu verstehen, dass Menschen ein humanistisches Wer-
tesystem entwickeln und diesem in ihren Handlungen Ausdruck verleihen. Gerade
die Axiome und Postulate fördern das Entwickeln einer politischen Grundhaltung,
durch die Verantwortlichkeit für den ‚Globe’ entwickelt und wahrgenommen wird.
Diese Verantwortlichkeit beinhaltet die Bereitschaft, inhumane gesellschaftliche
Tendenzen aufzuhalten, indem in gegenwärtige Abläufe eingegriffen wird. Dies mag
unterstützend oder tolerierend geschehen, aber auch durch Gegenwehr. Denn jeder
Mensch hat die Möglichkeit, Veränderungen zu bewirken, auch wenn es nur im klei-
nen Rahmen erfolgen mag (vgl. Ballhausen/Schultze 1995, S. 125f., S. 134).
Ausdruck findet dieser Eingriffswille z.B. bei Demonstrationen oder der Sammlung
von Unterschriften zur Protestbekundung.
Auch Löhmer führt den gesellschaftspolitischen Anspruch der TZI an. Demnach
unterscheidet sich das Konzept von allen anderen gruppendynamischen Methoden,
da es das konstruktive Potential des Menschen und gleichzeitig der Gesellschaft zu
erhöhen vermag. Anwender erweitern ihr Bewusstsein und ihre Auffassungsgabe
sowohl für die innere Wirklichkeit als auch für die äußere Welt, wodurch ihre Mög-
lichkeiten, gesellschaftsverändernd tätig zu werden, ausgebaut werden (vgl. Löhmer
1994, S. 18).
Themenzentrierte Interaktion geht sogar so weit, eine Aufforderung an jeden Men-
schen zu stellen, entsprechend seiner Fähigkeiten für eine humanere Welt tätig zu
werden. Jeder kann auch einen Beitrag hierzu leisten, denn Veränderung beginnt im
Kleinen. Wenn immer mehr Menschen mit ihren Aktionen auf Missstände hindeuten,
so kann sich daraus ein gesellschaftlicher Richtungswechsel ergeben (vgl. Löhmer
1994, S. 26).
Demzufolge richtet sich die TZI an Personen, die Arbeitssituationen so strukturieren
wollen, dass der Mensch als Ganzer beteiligt wird, die demnach eine rein kognitive
Wissensvermittlung vermeiden wollen. Zugleich sind Personen angesprochen, die
mit ihren Handlungen humane Ziele verfolgen und Wachstum sowie Wandel als
Möglichkeiten zur Verbesserung ansehen sowie an jene, die sich mit ihrem Handeln
besser identifizieren wollen (vgl. Schapfel 1996, S. 151).
3.5 TZI: Nutzen der TZI 20
3.5.2 Problemlösefähigkeit
Das heute übliche Bild der betrieblichen Aus- und Weiterbildung geht von einer
mechanistischen Bildungsauffassung aus. Dieser Auffassung liegt die Annahme
zugrunde, dass die Lernenden durch externe Impulse ihre kognitiven, affektiven
sowie psychomotorischen Fähigkeiten und Anlagen ändern und verbessern. Kö-
sel/Dürr (vgl. 1995, S. 241) beschreiben den Lehrenden als eine Person, die au-
ßerhalb des Systems der Lernenden steht. Die Rahmenbedingungen sind wiederum
von außerhalb des Systems – demnach von außerhalb der Lerngruppe –
fremdbestimmt, so dass ein hohes Maß an Objektivität vorherrscht. Zudem bezie-
hen sich heutige Methoden der Aus- und Weiterbildung zu einem großen Teil auf
Maßnahmen, die zwar die Effektivität des Lernens fördern, doch neben den kogni-
tiven Aspekten findet kaum eine Berücksichtigung von beispielsweise politischen,
sozioökonomischen, wirtschaftlichen oder auch anthropologischen Faktoren statt.
Insgesamt gesehen können daraus Hektik, verstärktes Leistungsdenken, Druck
oder auch zu starkes Konkurrenzdenken resultieren (vgl. Kösel/Dürr 1995, S. 241f.).
Gerade bei einer derartigen Gestaltung der Lernumgebung lässt sich die
Themenzentrierte Interaktion Gewinn bringend einsetzen. Wie dies geschehen
kann, wird im Folgenden anhand der bisherigen Beschreibung im gesamten Kapitel
3 aufgezeigt und die Vorteile, die sich daraus ergeben, verdeutlicht.
Zunächst lässt sich festhalten, dass die klassische Leiterrolle zu Gunsten einer teil-
nehmenden Leitung aufgegeben wird. Allein dadurch lässt sich in vielen Fällen be-
reits eine ergiebigere Lernsituation gestalten, die auch zu dem beiträgt, was in Ka-
pitel 3.1 beschrieben wurde: Die Eigenart, dass die besondere Struktur der The-
menzentrierten Interaktion die Überwindung von Übertragungen begünstigt, wo-
durch Ängste abgebaut und Kommunikation konstruktiver sowie mit weniger Kon-
flikten stattfinden kann. Lernen wird somit lebendiger und motivierender. Erreicht
werden kann dies auch durch Metakommunikation.
Durch die Vorstellung der dynamischen Balance werden optimale Bedingungen für
ein Arbeiten in der Gruppe und die damit einhergehende Interaktion angestrebt.
Auch wenn dies nicht immer gewährleistet werden kann, bietet das Konzept doch
eher die Möglichkeit dazu als traditionelle Formen der Gruppenarbeit, in denen
zumeist für die Emotionen oder Schwierigkeiten einzelner Teilnehmer kein Platz ist.
Dabei sollen durch die ganzheitliche Betrachtung des einzelnen Menschen ein ge-
steigertes Wohlbefinden und ein positives Lebensgefühl erreicht werden. Erreicht
wird dies auch durch eine Demokratisierung der Gruppe, die mit der Aufgabe hie-
rarchischer Gruppenstrukturen einhergeht.
3.5 TZI: Nutzen der TZI 21
Die Axiome und Postulate, die in den Kapiteln 3.4.2 und 3.4.3 beschrieben wurden,
dienen einer Verbesserung menschlichen Lebens und Zusammenlebens. Mensch-
lichen Bedürfnissen wird in ihrer Gesamtheit Rechnung getragen. Gleichzeitig er-
halten diese Bedürfnisse eine Begrenzung durch die Tatsache, dass der Einzelne in
Abhängigkeit von seinen Mitmenschen steht. Es werden gegebene Grenzen betont
und zu einer kreativen Ausgestaltung derselben aufgefordert bei gleichzeitiger
Zuschreibung der Eigenverantwortlichkeit für Handlungen und den sich daraus er-
gebenden Folgen. Die besondere Problemlösefähigkeit des Störungspostulats für
Gruppenarbeit liegt auf der Hand. Dadurch, dass alles, was einen vom eigentlichen
Arbeitsauftrag abhält, angesprochen werden darf, sollte sich jedes Gruppenmitglied
optimal beteiligen können. Verstärkend wirken dabei die Hilfsregeln.
Schließlich dienen die ganzheitliche Sichtweise der TZI und der ihr eigene Kom-
munikationsstil einer besseren Angleichung der Interessen der einzelnen Teilneh-
mer. Ergänzend zu den im laufenden Text aufgeführten Problemlösefähigkeiten sei ex-
emplarisch auf Löhmer verwiesen, von deren Beispielen die bedeutendsten im Fol-
genden vorgestellt werden. So stärkt das Konzept die Eigenständigkeit des Einzel-
nen im Gruppenprozess z.B. gegen Konformitätsdruck. Unter anderem wird das
durch die gestärkte Bereitschaft erreicht, für sich selbst die Verantwortung zu ü-
bernehmen. Wenn nun die aktuelle Situation nicht so ist, wie man sie sich vorstellt,
scheint man mit TZI eher dazu bereit zu sein, etwas dagegen zu tun. Des Weiteren
kommt der Einübung konstruktiver Konfliktlösung eine wichtige Bedeutung zu, die
mit Hilfe einer offeneren Haltung und besserem Zuhören erreicht werden soll. Zu-
sätzlich dient eine geschärfte Aufmerksamkeit auf den eigenen Körper und die ei-
genen Emotionen dazu, eigene Aggressionen zu entdecken und zu verstehen und
hilft gleichzeitig dabei, denselben nicht ungebremsten Ausdruck zu verleihen. Als
letztes Beispiel sei die Eigenschaft angeführt, dass man durch TZI seinen Einfluss
auf Veränderungen realitätsgerechter wahrnimmt (vgl. Löhmer 1994, S. 27).
Abschließend lässt sich festhalten, dass „die besondere Qualität von TZI (…) in dem
Angebot einer prozeßhaften (sic!) Begleitung von Menschen durch vorgegebene
orientierende Strukturen (liegt)“ (Keese 1996, S. 18). Wie bereits in Kapitel 3.4.1
dargestellt hat diese Begleitung so zu erfolgen, dass ein bestmögliches Vertrauen
der Teilnehmer untereinander sowie gegenüber dem Leiter erreicht wird. Doch
gegen restriktive Rahmenbedingungen, wie sie Kösel/Dürr (1995, S. 241) beschrei-
ben, ist auch die TZI machtlos. Sie kann höchstens dazu dienen, dass diese als
Störungen thematisiert und – sofern möglich – minimiert werden.
3.5 TZI: Nutzen der TZI 22
3.6 Anwendung der TZI
3.6.1 Art der Anwendung
Aus der bisherigen Arbeit ist deutlich geworden, dass eine Form der Anwendung
darin besteht, sich die Methodik der TZI als persönliche Einstellung zu Eigen zu
machen, was bedeutet, seine Handlungen an den humanistischen Maßstäben aus-
zurichten. Die Postulate führen zu einer höheren Anerkennung der eigenen Ver-
antwortlichkeit im Handeln und Unterlassen und den daraus resultierenden Folgen.
Sie zeigen dadurch auf, dass Veränderungen nicht nur durch andere bewirkt wer-
den, sondern man selbst etwas erreichen kann. Außerdem tragen sie dem Ver-
ständnis Rechnung, dass der Mensch leicht durch innere oder äußere Einflüsse
abgelenkt werden kann. Dieser Erkenntnis entspricht das Störungspostulat.
Gleichzeitig sorgt es dafür, dass solche Störungen nicht als unüberwindbar ange-
nommen werden, sondern man sich konkret mit ihnen auseinandersetzen kann, um
Aufmerksamkeit und Arbeitsfähigkeit – und letztlich auch Lebensqualität – zu stei-
gern. Schließlich kann das Konzept in seiner gesamten Berücksichtigung (Axiome,
Postulate, Hilfsregeln und Strukturmodell) zu einem reibungsloseren, konfliktfreieren
und verständigeren Zusammenleben insgesamt beitragen.
Eine weitere wichtige – wenn nicht die zentralste Bedeutung – hat TZI in der Grup-
penarbeit. Dabei ist das Besondere, dass die Methode alle Gruppentechniken oder
Formen der Aus- und Weiterbildung mit einbeziehen kann, die nicht ihren Axiomen
widersprechen (vgl. Flammer 1997, S. 195). Reichert führt drei unterschiedliche
Typen an, wie TZI in der Gruppenarbeit eingesetzt werden kann. In einem Ersten ist
die TZI Thema von Seminaren. Das bedeutet, dass das Konzept in seinen Bestand-
teilen vorgestellt wird, somit also Inhalt sowie Methodik darstellt. Zweitens kann das
Konzept als methodisches System sowie persönliche Haltung zur Vermittlung eines
anderen Inhalts (z.B. in einem Kommunikationsseminar) herangezogen werden. Als
drittes nutzt Reichert in Seminaren, in denen es z.B. um Zusammenarbeit oder
Führung geht, die Vorteile der TZI, ohne sie beim theoretischen Namen zu nennen.
Vielmehr umschreibt er die Begrifflichkeit mit umgangssprachlichen Wendungen
(vgl. Reichert zitiert nach Bühmann/Echtler 1996, S. 9). Eine ähnliche Unterteilung
in Anwendungsebenen unternehmen Cohn/Matzdorf. Danach dient eine erste
Ebene Menschen dazu, mit der TZI neue Möglichkeiten des Lebens und Zusam-
menlebens einzuüben sowie ihnen zu helfen, mit ihren jeweils spezifischen Anliegen
und Aufgaben besser zurechtzukommen. Eine zweite Ebene bezeichnet die
Anwendung von TZI als Methodik zur Zusammenarbeit in Gruppen, was dem
hauptsächlichen Anwendungsbereich entspricht. Die dritte Ebene schließlich be-
zeichnet die Ausbildung zum TZI-Gruppenleiter bei WILL (vgl. Cohn/Matzdorf, S.
86f.).
3.6 TZI: Anwendung der TZI 23
An einem konkreten Beispiel aus der Literatur kann deutlich gemacht werden, wie
TZI konkret in Gruppenarbeit eingebunden werden kann. So führt Flothow (1990,
S. 76f.) anhand dreier Aspekte den besonderen Nutzen des Konzepts bei der Ein-
bindung in ein Kommunikationstraining an. Im Einzelnen sind dies:
• Informationsvermittlung und -verarbeitung
In Kommunikationstrainings geht es darum, den Teilnehmern eine rationale Ausei-
nandersetzung mit real ablaufenden Kommunikationsprozessen zu ermöglichen.
Erreicht wird das durch die Information darüber, wie Kommunikationsprozesse ges-
taltet sind, was sie stört und wodurch sie verbessert werden können. Die Hilfsregeln
der TZI dienen der besseren Auseinandersetzung mit Kommunikationsprozessen.
Wenn alle Seminarteilnehmer diese akzeptieren und anwenden, lässt sich eine rela-
tiv gleichmäßige Struktur während des gesamten Verlaufs verfolgen. Der Einzelne
hat die Möglichkeit, mit Hilfe der Regeln die gesamten mündlichen Beiträge
während des Verlaufs besser zu reflektieren, ebenso dient die wiederholte An-
wendung einer effektiveren Informationsverarbeitung und einer dauerhaften Spei-
cherung des Wissens.
• Selbsterfahrung
Ein Ziel der TZI ist das Erreichen von lebendigem Lernen; lebendig, weil es den
Menschen als Ganzes einbezieht. TZI versucht also, sowohl den kognitiven Lern-
prozess einzubeziehen als auch den psycho-motorischen und den affektiven. Es
sollen demnach auch die eigenen Gefühle sowie die der übrigen Teilnehmer
erkannt werden. Gerade das wird in den meisten Lernkonzepten vernachlässigt.
Ferner dienen die beiden Postulate der starken Beschäftigung mit sich selbst und
anderen. So soll der Kommunikationsprozess bewusster wahrgenommen und mit-
gestaltet werden.
Durch das Erkennen und Zulassen eigener Gefühle und Bedürfnisse wird es er-
möglicht, einen emotionaleren Zugang zum Eingebundensein in die Themenstel-
lung, der momentanen Gruppensituation und den eigenen Handlungsbeschrän-
kungen und -möglichkeiten zu erhalten. Ebenfalls lassen die Hilfsregeln zu, dass
sich die Gruppe mit sich selbst beschäftigt, zwischen Fremd- und Eigenbild der
einzelnen Teilnehmer differenziert und neue bzw. fremde Erkenntnisse eher ange-
nommen werden. Flothow behauptet, dass demzufolge der Erkenntnisgewinn des
einzelnen über die eigene Person weit besser erreicht werden kann als durch bloße
Selbstreflexion. • Verhaltensübung
Nach Flothow überlagert die Verhaltensübung die beiden erstgenannten Aspekte,
denn die in einem Kommunikationsseminar erzielten Erkenntnisse werden alleinig
3.6 TZI: Anwendung der TZI 24
durch die aktive Auseinandersetzung mit dem Thema, der Gruppe und der eigenen
Person gewonnen. In Verbindung mit einer Vielzahl unterschiedlicher Methoden wie
z.B. Rollenspielen oder Körperübungen wird ein differenzierter Zugang zu eigenen
und fremden Fragestellungen ermöglicht (vgl. Flothow 1990, S. 77f.).
3.6.2 Bereiche der Anwendung
Die Bereiche der Anwendung von TZI sind äußerst vielfältig. Nach Löhmer ist es
eines der in Europa am meisten angewendeten Verfahren im Bereich der Humanis-
tischen Psychologie und Pädagogik. Zum Einsatz kommt es überwiegend in der
Aus- und Weiterbildung von Fachkräften in Pädagogik, Psychotherapie, Psycholo-
gie, Supervision, Organisationsberatung sowie in den Bereichen Politik, Wirtschaft,
Verwaltung und Kirche. Möglichkeiten bieten sich auch in Alltagsgruppen, wie bei-
spielsweise Wohngruppen, Frauen- und Männergruppen, Schulklassen und Grup-
pen im Hochschulbereich, Friedens- und Selbsthilfegruppen. Kurz gesagt kann TZI
überall dort eingesetzt werden, wo Menschen miteinander in Kontakt stehen und
deren Themen den humanistischen Werten der TZI nicht widersprechen (vgl. Löh-
mer 1994, S. 18). Ein Ziel des empirischen Teils der vorliegenden Arbeit (Kapitel 6)
ist es zu überprüfen, ob die Nutzung des Konzepts tatsächlich so weit verbreitet ist,
wie es zum Beispiel Löhmer behauptet.
Langmaack führt als einen Bereich der Anwendung die Ehe- und Lebensberatung
an. In der TZI wird beim Leiten von Seminaren oft ein Dreischritt angewendet, um
Zusammenhänge zu erkennen, Persönlichkeitsentwicklung zu fördern sowie Ent-
wicklungsprozesse anzuregen. Demnach blickt man von der aktuellen Problematik
im hier und jetzt in die Vergangenheit, um alte Themen neu aufzuarbeiten und zu
gegenwärtigen in Beziehung zu setzen. Der daraus erzielte Erkenntnisgewinn kann
zur Entwerfung von Modellen zur Verhaltensveränderung für die Zukunft herange-
zogen werden. Gerade dieser Dreischritt kann in der Beratung zum Einsatz kommen
(vgl. Langmaack 2001, S. 215f.).
Kügler führt weiterhin die Nutzung in der Priesterausbildung an, wobei es ihm darum
geht, die Anliegen von TZI und christlicher Spiritualität zu verbinden. Der Vorteil liegt
gerade darin, persönliche Spannungen der Ausbildungsteilnehmer zwischen Idealen
und Werten auf der einen sowie eigenen Bedürfnissen auf der anderen Seite auf
eine persönlichkeitsfördernde Art zu bewältigen (vgl. Kügler 2001, S. 229,
S. 240).
Nach Krämer leistet die TZI einen entscheidenden Beitrag für Menschen, ihre sozi-
alen Beziehungen konstruktiver zu gestalten und Raum für neue Erlebnisse zu
schaffen. Ebenso dient sie der Übernahme von Mitverantwortung für den Globe. Ein
Vorteil besteht darin, dass mit der Entwicklung der Persönlichkeit eine Stärkung der
3.6 TZI: Anwendung der TZI 25
teil besteht darin, dass mit der Entwicklung der Persönlichkeit eine Stärkung der
‚Chairperson’ einhergeht und so eine selbstkritische Einstellung gegenüber Über-
tragungen gewonnen wird, die Feindbilder als Teil der eigenen Vorstellung entlarvt.
Zusätzlich führt sie zu einem konstruktiven Umgang mit Macht und Autorität und
sorgt für eine Befähigung, in Konfliktsituationen angstfreier zu sein und eindeutig
Stellung beziehen zu können. Demzufolge geht es ihm hauptsächlich um den
Einsatz von TZI in der politischen Bildung in der Schule, durch die Schüler auf
diesem Weg besser zu mündigen demokratischen Bürgern werden, sowie zur Ges-
taltung von politischen Veranstaltungen (vgl. Krämer 2001, S. 243-257).
Nach Mann/Thomas (vgl. 2001, S 258ff.) sowie Rietz (vgl. 2001, S. 263ff.) kann TZI
sowohl in der Schule als auch in der Hochschule eingesetzt werden. Insbesondere
durch die Berücksichtigung von Störungen, die sich in diesen Bereichen meist auf
Sachverhalte beziehen, die nicht verstanden wurden, kann ein besseres Lernklima
erzielt werden.
3.6.3 Aufgaben und Nutzen in PE und OE
Gores-Pieper führt einen weiteren Einsatzbereich der TZI an (vgl. 2001, S. 270). Es
geht um den Einsatz innerhalb von Wirtschaftsunternehmen, dem aufgrund der
Relevanz für die vorliegende Arbeit ein eigenes Kapitel gewidmet wird. Man kann
denken, dass die der TZI eigene Ethik sich nicht mit den Interessen und Hand-
lungsgrundsätzen von Unternehmen in der Wirtschaft vereinbaren lässt. Dem ist
aber nicht generell so. Sicherlich lässt sich das Konzept nicht in solchen Betrieben
einsetzen, die einem „brutalen Profitkapitalismus“ (Greimel 1995, S. 375) anhängen.
Doch generell bieten sich für die Anwendung theoretisch nur dann Grenzen, wenn
die ethische Grundlage der TZI verlassen werden müsste (vgl. Greimel 1995,
S. 376). Ob dies die einzige Grenze der untersuchten Methode ist, wird in Kapitel
6.5 untersucht.
In der relevanten Literatur wird zunehmend den Leistungen und dem Verhalten der
Beschäftigten in Organisationen ein großer Stellenwert zur Erreichung des Unter-
nehmenserfolgs beigemessen. Das schließt die Fähigkeit ein, auch auf neuartige
Anforderungen reagieren zu können, ohne Einbußen im Hinblick auf Aspekte wie
Qualität oder Kundenzufriedenheit hinnehmen zu müssen. Soziale Kompetenzen
wie Teamfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit haben in diesem Zusammenhang
eine zentrale Bedeutung zur Optimierung betrieblicher Strukturen und Prozesse.
Nach Keese hilft TZI überall dort, wo Transparenz, Kommunikation und Interaktion,
Kooperationsfähigkeit sowie -bereitschaft notwendig sind. Darin liegt die Chance für
den Einsatz von TZI in betrieblichen Zusammenhängen (vgl. Keese 1996, S. 53f.).
3.6 TZI: Anwendung der TZI 26
Gerade die Organisationsentwicklung kann von der Anwendung des Konzepts pro-
fitieren. Da Veränderungsprozesse Interaktionsprozesse zwischen den beteiligten
Menschen sind, ist es wichtig, die Betroffenen in die Problemlösung einzubeziehen.
Becker/Langosch führen als zusätzlichen Nutzen des Einsatzes von Gruppendyna-
mik und Gruppenpädagogik in der OE drei entscheidende Punkte an: Als erstes
lässt sich eine bessere Selbst- und Fremdwahrnehmung erreichen. Zweitens wird
die Kommunikation entscheidend verbessert und Hemmungen werden abgebaut.
Schließlich kommt es zu einer gesteigerten Kooperation statt üblicher Rivalitäten
(vgl. Becker/Langosch 2002, S. 59f.). Wie die bisherigen Ausführungen der Arbeit
gezeigt haben, sind das auch Effekte der TZI.
Dörfler konstatiert, dass die TZI direkt und indirekt zur Entwicklung von Organisati-
onen beiträgt. Der direkte Nutzen besteht in einer fortlaufenden Verbesserung hu-
manitärer Aspekte. Da dies gleichermaßen ein Ziel von TZI wie auch von OE ist,
besteht darin auch eine Verbindung beider Konzepte. Der indirekte Beitrag wirkt
sich auf die Ziele einer Organisation aus.11 Dadurch, dass die TZI direkt am Men-
schen bzw. an Gruppen ansetzt und der Mensch jeder Handlung in Organisationen
zugrunde liegt, verbessern sich ebenfalls die Möglichkeiten zur Erreichung der Un-
ternehmensziele (vgl. Dörfler 1998, S. 29f.).
Auch Bauer-Sternberg und Schaper weisen auf die übereinstimmende Werteorien-
tierung von OE und TZI hin und bilden daraus einen „Ansatz zur themenzentrierten,
interaktionellen Organisationsentwicklung“ (Bauer-Sternberg/Schaper 1994, S. 423).
Beide basieren auf einem humanistischen Menschenbild und gehen von einer
ganzheitlichen Betrachtung aus. Zudem teilen beide die Auffassung, dass die
Anliegen einer Organisation und der in ihr tätigen Menschen nicht konträr sein
müssen. Dementsprechend kann in beiden zur Ergänzung auf eine Vielzahl sozi-
alwissenschaftlicher Methoden zurückgegriffen werden – vorausgesetzt, sie stim-
men mit der Werteorientierung überein – um so die unter Kapitel 2.2 genannten
Ziele der OE besser erreichen zu können (vgl. Bauer-Sternberg/Schaper 1994, S.
424). Die essentielle Unterstützung der TZI für die OE liegt zum einen im umfas-
senden Humanitätsgedanken, der sich über Leitorientierung, Basisziele, Hand-
lungsgrundsätze und Umsetzungsmethoden erstreckt, zum anderen in didaktischen
Empfehlungen und dem Modell zur Leitung von Gruppen (vgl. Bauer-
Sternberg/Schaper 1994,
S. 425).
11 Dörfler unterscheidet die folgenden idealtypischen Ziele: Qualität, Wirtschaftlichkeit, Menschlichkeit, Entwicklung und Umweltschutz (vgl. Dörfler 1998, S. 27).
3.6 TZI: Anwendung der TZI 27
Ebenso lässt sich nach Schapfel-Kaiser TZI in betriebliche sowie berufsschulische
Bildungsprozesse einbinden, ist damit also auch in der PE von Nutzen.12 Es lässt
sich dadurch bei den Teilnehmern von Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen
eine stärkere Auseinandersetzung mit eigenen Befindlichkeiten und Zielvorstellun-
gen erreichen, um so eigene Handlungen dementsprechend angleichen zu können,
was das Eingehen auf Störungen einschließt. Allerdings gibt die TZI nur Ges-
taltungshinweise für Bildungsprozesse. Die genauen Bestimmungsfaktoren, die auf
berufliche Bildung einwirken, sowie den Einfluss des Globe auf Gruppenprozesse
vermag sie nicht genau zu bestimmen (vgl. Schapfel-Kaiser 1997, S. 516f.). Den-
noch erkennt die TZI – im Gegensatz zu anderen Methoden beruflicher Bildung –
durch den Globe die Verortung des Menschen im geschichtlichen und gesellschaft-
lichen Hintergrund an. Es wird explizit berücksichtigt, dass der Teilnehmer einer
Bildungsveranstaltung aus dem Globe kommt und in ihn wieder zurückkehrt. Eben-
so lassen sich die erforderlichen Themen aus seiner Betrachtung generieren. Ein
weiterer Faktor, der in üblichen Methoden beruflicher Bildung fehlt, ist die Bedeu-
tung der Individualität und die Stärkung persönlicher Entwicklung (vgl. Schapfel
1996, S. 153ff.).
Nach Bühmann/Moser sind hierarchische Gruppenleitungsmodelle überholt, die
partizipierende Leitung wird den Anforderungen an heutige Gruppenarbeit eher ge-
recht, um Arbeitsfähigkeit und effiziente Organisation herzustellen. Das wird auch
durch TZI gewährleistet. Doch daneben gibt es für PE-Maßnahmen noch weitere
Vorteile. Durch den besonderen Stil der Kommunikation lässt sich auch in unklaren
Situationen meist der eigene Standpunkt klären und Konsens herstellen. Zudem
werden durch die ganzheitliche Sichtweise und durch das Chairperson-Postulat
vernetztes Denken und eigenständiges Handeln gefördert; Eigenschaften, die von
Organisationen gefordert werden (vgl. Bühmann/Moser 1995a, S. 13). Den Autoren
zufolge liegen weitere Stärken in folgenden Punkten: Zum einen in der Befähigung
zu lebendigem Lernen in heterogenen Gruppen. Lernziel ist dabei Eigenverant-
wortlichkeit, das Lernen selbst wird als Prozess persönlicher Entwicklung oder per-
sönlichen Wachstums verstanden, womit nicht zuletzt den Anforderungen an le-
benslanges Lernen Rechnung getragen werden soll. Zum anderen gelingt es durch
die Arbeitsform anscheinend besonders gut, den Wissenstransfer von der Lernsi-
tuation in die eigentliche Anwendung am Arbeitsplatz zu leisten, denn strukturell
entsprechen sich Arbeitsalltag und Arbeitsform der TZI.13 Darüber hinaus lässt sich
TZI als Basismethode verstehen, die je nach Erfordernissen mit anderen Methoden 12 Ein gutes Beispiel zum Einsatz der TZI ist bei Keese (1996, S. 132-151) zu finden. Er be-schreibt dort detailliert die Nutzung des Konzepts bei Sulzer, dem größten Technologiekon-zern in der Schweiz. 13 Das Thema lässt sich als Arbeitsauftrag verstehen, Abhängigkeiten vom Umfeld sind im betrieblichen Alltag offensichtlich. Das Ich steht im Mittelpunkt der PE und die Gruppe ist der
3.6 TZI: Anwendung der TZI 28
sismethode verstehen, die je nach Erfordernissen mit anderen Methoden angerei-
chert werden kann (vgl. Bühmann/Moser 1995b, S. 16f.).
3.7 Kritik
In der relevanten Literatur sind überwiegend die Vorteile der TZI aufgeführt. Kriti-
sche Anmerkungen sind äußerst rar. Ein erstes Problem scheint zu sein, dass das
ursprüngliche Konzept, wie es von Ruth Cohn vorgestellt wurde, in der Literatur nur
mehr oder weniger umfangreich rezitiert wird. Daneben werden hauptsächlich Texte
veröffentlicht, die sich auf die praktische Anwendung in zahlreichen unterschied-
lichen Gebieten befassen.14 TZI scheint als selbstverständlich hingenommen zu
werden, ohne die Konzeption als solche infrage zu stellen oder weiterzuentwickeln.
Es fehlt also die kritische Auseinandersetzung, wie sie sonst bei wissenschaftlichen
Theorien und Modellen üblich ist (vgl. Raguse 1987, S. 117f). Hinzu kommt die
häufig aufgestellte Behauptung, dass man das Konzept durch Schriften allein nicht
transparent, geschweige denn verständlich machen kann. Man müsse es erleben.
Doch das ist überall dort erforderlich, wo es um den Erwerb bestimmter Fertigkeiten
oder die Anwendung von Wissen geht, nicht nur in der TZI. Da sich das Konzept in
dem Punkt von anderen Theorien und Modellen nicht unterscheidet, ist diese
Hervorhebung nicht nur hinfällig, sie trägt dadurch auch zu einer „Mystifizierung von
TZI“ (Raguse 1995, S. 275) bei.
Zudem ist die Begrifflichkeit der TZI teilweise aufgeweicht worden und zu „toten
Metaphern“ (Raguse 1995, S. 273) verkommen. So bedeuten etwa Störung oder
Balance heute weit mehr, als dies von Ruth Cohn beabsichtigt war. Demzufolge
sollten die Definitionen überdacht und gegebenenfalls neu formuliert werden.
Leistungsträger. Zudem ist Leitung oder Führung der Regelfall (vgl. Bühmann/Moser 1995b, S. 17). 14 Raguse zufolge sind die Texte, die sich mit dem Praxisbezug der TZI beschäftigen, dar-über hinaus auch weltanschaulich derart überlastet, so dass das eigentliche Ansinnen des Konzepts kaum mehr transparent wird (vgl. Raguse 1995, S. 274).
3.7 TZI: Kritik 29
Raguse befasst sich daneben mit Vermeidungen in TZI-Gruppen. Die bisherigen
Ausführungen verdeutlichen, dass durch die hier vorgestellte Methode Echtheit und
Offenheit in Beziehungen – vor allem in der Gruppenarbeit - erreicht werden sollen.
Zu realen Beziehungen gehören auch Aspekte wie Rivalität, Hass oder Neid. Dies
wird jedoch in der Praxis weitgehend aus TZI-Gruppen ferngehalten, zumal es
durch die immanenten ethischen Normen weitgehend ausgeschlossen wird. Inwie-
fern lassen sich also Echtheit und Offenheit an dieser Stelle als solche bezeichnen,
wo doch zahlreiche Facetten menschlicher Existenz von vorneherein ausgeblendet
werden? Vermeidungen von Hass, Aggression oder Destruktivität sind auf jeden
Fall dann sinnvoll, wenn sie Handlungen zugrunde liegen. Aber wenn es darum
geht, über diese Gefühle zu sprechen, werden durch die Verdrängung eher Echtheit
und Offenheit unterbunden (vgl. Raguse 1989, S. 94f.).
Von Raguse wird zudem Kritik an der praktischen Anwendung konzeptioneller As-
pekte geübt. Zum einen ist die Regel, anstatt ‚man’ zu verwenden in der Ich-Form
zu sprechen, dann sinnvoll, wenn eine Generalisierung vereinnahmend und un-
überprüfbar ist. Als Aufforderung hilft sie auch gerade gehemmten Teilnehmern,
sich persönlicher zu äußern. In der Praxis wird die Regel aber derartig zwanghaft
eingesetzt, dass auf jedes ‚man’ oder ‚wir’ eine Ermahnung vom Gruppenleiter er-
folgt. Es bleibt einem nur Anpassung oder Trotz (vgl. Raguse 1995, S. 270f.). Wei-
terhin ist der Gedanke an eine dauerhafte Balance eine Illusion. Es kann nicht alles
zu jeder Lebenslage immer austariert sein. Durch den Gedanken an eine Balance,
die auch das „Gute“ und das „Böse“ in der Welt einschließt, entsteht ein harmoni-
sches Weltbild, das nicht der Realität entspricht. Vielmehr kommt es auch darauf
an, mit dem Bösen umgehen zu lernen. Demzufolge bedarf die Balance der „(…)
Balance durch die Nicht-Balance“ (Raguse 1995, S. 271). Ebenso ist es zum Tabu
geworden, individuelle Prozesse und Reaktionen in der Gruppe oder zwischen ein-
zelnen und den Themen zu klären und deutend zu verstehen. Aber gerade durch
das unmittelbare Erleben einer Situation und damit verbundener Reflexion lässt sich
erst lebendiges Lernen erreichen, zu dem die TZI einen entscheidenden Beitrag
leisten will. Deutende Reflexion von Prozessen ist Raguse zufolge eine der
wichtigsten Lernmöglichkeiten in der Gruppenarbeit, die von der TZI nicht berück-
sichtigt werden (vgl. Raguse 1995, S. 272).
3.8 TZI: Offene Fragen in der Literatur 30
3.8 Offene Fragen in der Literatur
Die für diese Arbeit relevanten offenen Fragen in der Literatur beziehen sich auf den
Einsatz der Methode im Bereich der Wirtschaft. So weist Keese darauf hin, dass in
der vorherrschenden Literatur, die sich mit der Themenzentrierten Interaktion
beschäftigt, die Bezüge zum Einsatzgebiet in der Wirtschaft eindeutig zu kurz
kommen; und das nicht nur im Hinblick auf die Anzahl der Beiträge sowie deren
Umfang, sondern auch die Art der Betrachtung, die an den ganzheitlichen Aspekt
der TZI nicht herankommt. Im Grunde handelt es sich bei den Beiträgen um einzel-
ne Auszüge der untersuchten Methode, die betrachtet werden. Durch das Fehlen
komplexer Analysen des Einsatzes in Organisationen ist eine anschließende Dis-
kussion und Weiterentwicklung erschwert. Doch Keese kommt zu dem Schluss,
dass die Anwendung der TZI doch wesentlich verbreiteter ist, als es ein Blick in die
Literatur vermuten lässt (vgl. Keese 1996, S. 49f.). Dörfler sieht das von Keese
Angesprochene im Hinblick auf die vorliegende Studie schon realistischer. Dem-
nach hat die TZI einen sehr geringen Bekanntheitsgrad in der Gesellschaft und es
besteht auch eine sehr geringe Nachfrage nach dem Konzept (vgl. Dörfler 1999, S.
7). Ein Beitrag des empirischen Teils dieser Arbeit wird es sein, Aufschluss über die
sich daraus ergebende Frage nach der tatsächlichen Anwendung der Methode zu
liefern (Kapitel 6.2).
Nach Hoppe ist unklar, wie komplette Organisationen nach den Prinzipien des
lebendigen Lernens und der Themenzentrierten Interaktion gestaltet werden kön-
nen. Ebenso wenig geklärt ist die Frage, wie mit den Widerständen verfahren wird,
die sich bei der Gestaltung von Lerngruppen nach der TZI aus den Beziehungs-
mustern und Strukturen diverser Tätigkeitsbereiche ergeben (vgl. Hoppe 1997, S.
58). Echtler weist in seinem Aufsatz darauf hin, dass er die Haltung der TZI in Gruppen
lehrt, ohne auf die Begrifflichkeit, die in Kapitel 3.4 dargestellt wurde, einzugehen
(vgl. Echter 1994, S. 22). Das legt die Vermutung nahe, dass andere Gruppenleiter
genauso verfahren. In der dieser Arbeit zugrunde gelegten Literatur lässt sich ähn-
liches allerdings nicht wieder finden. Ebenso gibt es keinen direkten Hinweis auf das
Verbreitungspotential der untersuchten Methode, also auf Organisationen, die die
der TZI immanenten Elemente anwenden, ohne diese als solche auszuweisen.
Daher wird in Kapitel 7 der Studie versucht, Erkenntnisse über das Verbreitungspo-
tential in der Wirtschaft zu liefern.
31
4. Grundlagen der Erhebung
4.1 Zielsetzung der Studie
Grundlage der Arbeit ist der Auftrag des Vereins „TZI in Unternehmen e.V.“, der
bereits in der Problemstellung (Kapitel 1) angesprochen wurde. Die Ausschreibung
ist im Anhang 1 dargestellt. Wie in der Problemstellung erörtert, ist es ein Ziel, aus-
führlich über die Anwendung von TZI in PE und OE sowie über das Nutzungs-
spektrum zu berichten. Ebenso folgen eine Analyse der Stärken und Schwächen
sowie die Darstellung der besonderen Problemlösefähigkeit, die durch das Erhe-
bungsinstrument nicht explizit ermittelt, sondern vielmehr aus den anderen Variab-
len abgeleitet wird. Letztlich geht es um die Erarbeitung von Empfehlungen für die
Arbeit mit TZI in PE und OE. Um diese Vorgaben zu erreichen, wurde eine Be-
triebsbefragung mit einem standardisierten Erhebungsinstrument durchgeführt, das
unter Kapitel 4.3.2 beschrieben wird.
Zu Beginn der Fragebogenkonstruktion bestand die Vermutung, dass die Methode
auch dann zum Einsatz kommt, wenn sie nicht als TZI betitelt wird (vgl. Echtler
1994, S. 22). Die Konstruktion des Erhebungsinstruments erfolgte dementspre-
chend, so dass sich die Möglichkeit ergibt, neben der tatsächlichen Anwendung und
dem Kenntnisstand über die Methode das Verbreitungspotential in der Wirtschaft
darzustellen.
Die weitere Vorgehensweise in der Arbeit ist durch die Struktur des erstellten Er-
hebungsinstruments bestimmt, die unter 4.3.2 näher beschrieben ist. Zuerst werden
die erhobenen allgemeinen Angaben zu den Betrieben – die Strukturdaten sowie
die allgemeine Weiterbildungspraxis – behandelt (Kapitel 5). Dort geht es
vornehmlich um die Klärung der Frage, wie sich die gewonnene Stichprobe in Be-
zug auf die Strukturdaten zusammensetzt. Außerdem interessiert, wie sich generell
die Praxis der Aus- und Weiterbildung gestaltet. Anschließend folgt die Betrachtung
der Betriebe, die TZI kennen bzw. auch anwenden (Kapitel 6). Die Untersuchung gilt
dort der Aufdeckung von Zusammenhängen zwischen der Kenntnis bzw. der
Anwendung der TZI und den Strukturdaten der Betriebe sowie der Weiterbil-
dungspraxis. Es sollen also Charakteristika für Kenntnis und Nutzung aufgespürt
werden. Unter diesen Punkt fällt auch der einleitend unter diesem Kapitel bespro-
chene Auftrag des Vereins. Der dritte Teil des Fragebogens – die Nicht-Kenntnis
von TZI – wird in Kapitel 7 diskutiert. Richtungsweisend für die dortige Vorgehens-
weise ist wiederum die Suche nach Zusammenhängen zwischen den Strukturdaten
bzw. der Weiterbildungspraxis der Betriebe und dem Verbreitungspotential. Dort
wird auch geklärt, wie viele Betriebe sich eine Nutzung der untersuchten Methode
zukünftig vorstellen können, woraus sich Erkenntnisse über das tatsächliche Nut-
zungspotential gewin-
4.1 Grundlagen der Erhebung: Zielsetzung der Studie 32
nen lassen. Zudem wurden bei der Auswertung der gewonnenen Daten Auffällig-
keiten sichtbar, die in der explorativen Datenanalyse (Kapitel 8) besprochen wer-
den. Bevor jedoch die Ausführungen über die empirischen Ergebnisse beginnen, dient
das vorliegende Kapitel zur Klärung der Rahmenbedingungen dieser Studie. Es fol-
gen demnach die Erörterung der Stichprobenziehung, der Konstruktion des Erhe-
bungsinstruments, die Erhebung der Daten sowie der für die Auswertung verwen-
deten statistischen Methoden. Den Anfang bildet eine kurze Einführung in die Me-
thode der Unternehmensbefragung im Allgemeinen.
4.2 Die Methode der Unternehmensbefragung
Grundsätzlich lassen sich Befragungen von Organisationen danach unterscheiden,
ob sie auf Betriebs- oder auf Unternehmensebene durchgeführt werden. Während
bei Unternehmensbefragungen lediglich die Organisationszentralen erfasst werden,
schließt man bei Betriebsbefragungen auch dezentrale Unternehmenseinheiten wie
Zweigstellen oder Filialen mit ein. Ob die Betriebsteile rechtlich selbständig sind ist
dabei bedeutungslos (vgl. Bellmann 2003, S. 33).
Es ergeben sich einige Schwierigkeiten, die zwar auch bei Personenbefragungen
auftreten, bei Organisationsbefragungen jedoch unvermeidlich sind. So lässt sich
die Verteilung eines Fragebogens in den angeschriebenen Organisationen nicht
steuern. Auch wenn eine bestimmte Personengruppe angesprochen, wird kann der
Einfluss Dritter nicht vollständig ausgeschlossen werden (vgl. Bron-
ner/Appel/Wiemann 1999, S. 145). Das bedeutet, dass mitunter auch andere Per-
sonen als die Adressaten an der Erhebung teilgenommen haben. Die Einhaltung
einer vorab definierten Auswahlgrundlage muss daher bei der Auswertung einfach
angenommen werden. Am Beispiel der Diplomarbeit war der Fragebogen an den
Hauptverantwortlichen in Personalfragen gerichtet. Ermittelt wurden unter anderem
die Kenntnis und die Nutzung von TZI. Wenn nun der Hauptverantwortliche das
Konzept nicht nutzt oder kennt, dafür aber ein anderer Personalverantwortlicher,
sind die Ergebnisse derart verzerrt, dass dementsprechend weniger Personen die
Vertrautheit mit einem solchen Konzept angeben, als dies tatsächlich der Fall ist.
Und das, obwohl TZI möglicherweise von einem anderen Funktionsträger der Per-
sonalabteilung angewendet wird.
Aus dem gerade Dargestellten ergeben sich zwei weitere Schwierigkeiten: So sind
an erster Stelle Fragen zu nennen, die sich nicht auf Fakten beziehen, die jeder
4.2 Grundlagen der Erhebung: Die Methode der Unternehmensbefragung 33
Mitarbeiter nachvollziehen bzw. nachlesen kann15, sondern die die Einstellung von
Personen messen. Da sich eine Organisation aus einer Vielzahl unterschiedlicher
Menschen zusammensetzt, ist davon auszugehen, dass dementsprechend auch
eine große Anzahl unterschiedlicher Werte gelebt werden. Daher werden in der
vorliegenden Arbeit die von Personen erhobenen Einstellungen mit denen der Or-
ganisation gleichgesetzt. Zudem ist bei Personenbefragungen der Ansprechpartner
meist namentlich bekannt, wodurch bei einer schriftlichen Befragung das Erhe-
bungsinstrument direkt an ihn gesendet werden kann. Damit kann bei Organisati-
onsbefragungen nicht gerechnet werden, solange man nicht über die Möglichkeiten
der Nutzung einer amtlichen Statistik oder Datenbank verfügt. Gerade die Stich-
probenziehung lässt sich dadurch schwieriger gestalten, worauf im Kapitel 4.3.1
über die Stichprobengewinnung noch näher eingegangen wird.
Letztlich ist aufgrund einer Vielzahl von Anfragen an Organisationen zur Teilnahme
an empirischen Erhebungen – seien es nun Promotions-, Diplomarbeits- oder an-
dere Forschungsprojekte – mit einer vermehrten Teilnahmeverweigerung zu rech-
nen (vgl. Bronner/Appel/Wiemann 1999, S. 146). Zudem fällt die Erhebung bei Or-
ganisationen in der Regel in die Arbeitszeit der dort Beschäftigten. So kann sich
auch der Zeitaufwand für die Bearbeitung eines Erhebungsinstruments negativ auf
die Rücklaufquote auswirken.
4.3 Studiendesign
4.3.1 Stichprobengewinnung
Die Gewinnung der Stichprobe war von dem Ziel angeleitet, am Ende der Untersu-
chung eine Fallzahl von 300 Betrieben in der Auswertung berücksichtigen zu kön-
nen. Da bei schriftlichen Befragungen selten Rücklaufquoten von 20 % erreicht
werden (vgl. Diekmann 2000, S. 441) und die Befragung zudem per E-Mail erfolgte,
sollte die Stichprobe ungefähr 3000 Betriebe umfassen. Die erwartete Rück-
laufquote wurde aufgrund zweier Vermutungen nach unten korrigiert: Zum einen
kann die mangelnde Anonymität des E-Mail-Verfahrens negative Auswirkungen auf
die Teilnahmebereitschaft haben, zum anderen wird gerade in der heutigen Zeit E-
Mails mit Dateianhang von persönlich unbekannten Personen skeptisch begegnet,
da unter anderem Computerviren befürchtet werden. Es kann daher damit gerech-
net werden, dass viele Adressaten das Anschreiben ungeöffnet löschen. Demnach
betrug die geschätzte Rücklaufquote ca. 10 %.
15 Z.B. Ausgaben für Weiterbildung oder Unternehmensumsatz.
4.3 Grundlagen der Erhebung: Studiendesign 34
Anfängliche Schwierigkeiten ergaben sich durch die Ziehung der Stichprobe. Der
klassische Weg über Auskunftssysteme wie Telefonbücher oder Gelbe Seiten blieb
aus zwei Gründen unberücksichtigt. Zum einen könnte man, wenn diese Aus-
kunftssysteme in schriftlicher Form vorliegen, aus organisations- und zeittechni-
schen Gründen nicht die gesamte Bundesrepublik erfassen. Zum anderen stehen
bei diesen Systemen – auch wenn sie als Programm auf CD-Rom oder Internet-
quelle herangezogen werden – nur in den wenigsten Fällen E-Mail-Adressen zur
Verfügung. Alternativ kam es zur Kontaktaufnahme mit diversen Institutionen der Wirtschaft
(beispielsweise einige Industrie- und Handelskammern und Arbeitgeberverbände).
Es wurde angefragt, ob auf deren Datenbänke für eigene Unternehmensbefragun-
gen zurückgegriffen werden kann. Dabei bestätigte sich die Ausgangsüberlegung,
dass, sofern eigene Datenbanken vorliegen, diese aus Gründen des Datenschutzes
nicht preisgegeben werden. Die einzige Möglichkeit, die sich hierdurch bot, war der
Ankauf einer entsprechenden Stichprobe, bei der letztlich nicht für jeden Betrieb das
Vorhandensein einer E-Mail-Adresse gewährleistet war.
Weitere Recherchen führten zur Sichtung der ‚Hoppenstedt Firmendatenbank’
(Hoppenstedt 2002), mit deren Hilfe die Stichprobengenerierung vollzogen werden
konnte. Leider konnte über die Recherche in Bibliotheken nur eine ältere Ausgabe
herangezogen werden. Eine neuere Version war mit einem zu hohen Kaufpreis
verbunden gewesen. Das Auskunftsprogramm führt neben den Kontaktadressen der
Unternehmen (größtenteils auch der E-Mail-Adressen und der Homepage des Be-
triebes) Informationen zur Branche, Beschäftigtenzahl, Umsatz, Rechtsform etc. auf.
Den ersten Schritt bildete die Extraktion sämtlicher darin enthaltener Betriebe
(insgesamt 139.385). Da es um eine Kontaktaufnahme auf elektronischem Weg
ging, wurden alle Adressdaten ohne E-Mail-Adresse gelöscht. Wegen der deutli-
chen Überrepräsentanz von Kleinstbetrieben sind solche mit einem Umsatz von
weniger als zehn Millionen Euro pro Jahr nicht in die Stichprobe einbezogen wor-
den. An Rohdaten verblieben 50.963 Betriebe mit einem Umsatz von mehr als zehn
Millionen Euro pro Jahr sowie solche, deren Umsatzzahlen nicht aufgelistet waren.
Nach vorgenommener alphabetischer Sortierung und anschließender
Nummerierung aller Daten konnte jeder 17. Datensatz gezogen werden, so dass
letztendlich 2997 Kontaktadressen zur Verfügung standen.
Problematisch an dieser Form der Zufallsauswahl ist jedoch, dass es sich bei der
zugrunde gelegten Grundgesamtheit nicht um die gesamte Bundesrepublik
Deutschland (im Folgenden kurz: BRD) handelt, sondern dass vom Herausgeber
der Datenbank bereits eine Vorauswahl der Betriebe getroffen wurde, deren Krite-
rien sich nicht durch die Datenbank selbst erklären lassen. Da sich jedoch keine
sinnvolle andere Möglichkeit bot, kam dieses Verfahren zum Einsatz.
4.3 Grundlagen der Erhebung: Studiendesign 35
4.3.2 Fragebogenkonstruktion
Die Konstruktion des Erhebungsinstruments entstand theoriegeleitet. In 30 Fragen
werden drei Themenblöcke behandelt, um einerseits einen guten Überblick über die
Zusammensetzung der Stichprobe zu erlangen und andererseits den dieser Arbeit
zugrunde liegenden Auftrag erfüllen zu können. Das Erhebungsinstrument mitsamt
Randverteilung ist in Anhang 3 aufgeführt, weswegen auf eine genaue Darstellung
der einzelnen Antwortkategorien verzichtet wird.
1. Allgemeine Strukturdaten der Betriebe und Weiterbildung sowie Maßnahmen
der PE und OE
Der erste Block beschäftigt sich mit allgemeinen Angaben zum Betrieb. Zur besse-
ren Vergleichbarkeit erfolgte die Gestaltung der Antwortkategorien teilweise in An-
lehnung an gängige Betriebsbefragungen. Ein wichtiger Impuls kam von verschie-
denen Texten des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt
für Arbeit (im Folgenden kurz: IAB) in Nürnberg. So findet die erste Frage nach der
Anzahl der Beschäftigten im Betrieb Anlehnung an die zehn Größenklassen des
IAB-Betriebspanels (Bellmann 2000, S. 6), der Branchenkatalog der zweiten Frage
stammt aus einem IAB-Forschungsbericht (vgl. Bellmann/Dahms/Wahse 2003,
S. 12). Weitere Fragen dieses ersten Blocks mit Angabe der entsprechenden Quel-
len (sofern vorhanden) sind:
• Bundesland, in dem der Betrieb angesiedelt ist,
• Organisationsform des Betriebes (vgl. Bellmann 2000, S. 57),
• Vorhandensein eines Betriebs- bzw. Personalrats,
• Vorhandensein eines Leitbilds,
• Führungsstil (vgl. Encarta 2003, Stichwort „Führungsstil“),
• Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung (vgl. Bellmann 2000, S. 55),
• Gründe für die Weiterbildung der Beschäftigten (vgl. Bellmann 2000, S. 107),
• Austragungszeit von Weiterbildungsveranstaltungen (vgl. Bellmann 2000, S.
102),
• Methoden der Weiterbildung (vgl. Dörfler 1998, S. 30/ Stähli 1993, S. 21).
Frage zwölf des Erhebungsinstruments beschäftigt sich mit unterschiedlichen Be-
reichen, in denen menschliches Lernen stattfinden kann (wie Kapitel 3.5.2 aufzeigt).
Entsprochen wird dem ganzheitlichen Charakter der TZI. Zugleich dient das Item als
Indikator für das Anwendungspotential der untersuchten Methode, falls diese im
Betrieb keine Verwendung findet.
4.3 Grundlagen der Erhebung: Studiendesign 36
Frage 13, die sich mit der Kenntnis von TZI beschäftigt, fungiert als Filter für das
weitere Vorgehen der Teilnehmer durch die nächsten beiden Themenblöcke. Die-
jenigen, die mit dem Begriff TZI etwas anfangen können, durchlaufen die Fragen 14
bis 22, diejenigen, die keine Kenntnis davon haben, die Fragen 24 bis 28. Punkt 23
im Erhebungsinstrument dient der Verdeutlichung der weiteren Vorgehensweise
und ist keine eigenständige Variable.
2. Kenntnis und Anwendung von Themenzentrierter Interaktion
Zunächst beschäftigen sich die Fragen 14 und 15 mit der Art der Kenntnis von TZI –
d.h. ob man bloß etwas darüber gehört hat, konkretes theoretisches Wissen oder
die Fähigkeit zur praktischen Anwendung besitzt – sowie den Quellen, durch die
man auf TZI aufmerksam wurde. Item 16 filtert im Anschluss, ob das Konzept auch
im Betrieb genutzt wird oder nicht. Falls dies der Fall ist, werden die Gründe für die
Nutzung erfasst, die an Kröger und Dörfler angelehnt sind (vgl. Kröger 1990,
S. 23-25; Dörfler 1999, S. 8). Ebenso interessiert die Häufigkeit der Nutzung in un-
terschiedlichen betrieblichen Anwendungssituationen (vgl. Hannen 2001, S. 16-19).
Schließlich wird – wiederum für alle Kenner des Konzepts – ein umfassendes
Stärken-/Schwächenprofil ermittelt. Auch hierbei kamen die Anregungen von Han-
nen, die sich in ihrer Abschlussarbeit mit der Übersicht von empirischen Arbeiten
zur TZI befasst hat. Demnach können die im Erhebungsinstrument verwendeten
Stärken und Schwächen auch als empirisch abgesichert gelten (vgl. Hannen 2001,
S. 21-30).
3. Nicht-Kenntnis von TZI bzw. Verbreitungspotential
Fragen 24 bis 28 befassen sich mit den Betrieben, in denen TZI nicht genutzt wird.
Ausgangspunkt war die Überlegung, dass das Konzept auch Anwendung findet,
ohne dass es als solches bekannt ist. Demzufolge gelangten die einzelnen Bau-
steine der TZI (Axiome, Postulate, Strukturmodell und Hilfsregeln) in operationali-
sierter Form in den Fragebogen. So bekamen beispielsweise die in Kapitel 3.4.2
beschriebenen Axiome (vgl. Langmaack 2001, S. 42- 47) jeweils zwei Aussagen
zugeordnet, die die jeweiligen Teilaspekte erfassen. Bei diesen Variablen konnte
man auf einer Skala mit fünf Ausprägungen die jeweilige Zustimmung oder Ableh-
nung ausdrücken. Postulate und Strukturmodell wurden entsprechend der Kapitel
3.4.3 und 3.4.1 gestaltet. Zudem fand in Frage 27 eine Ermittlung der Anwendung
der einzelnen Hilfsregeln statt (vgl. Keese 1996, S. 27ff.). Allerdings finden diese
aufgrund dessen, dass man sie auf die individuellen Bedürfnisse, die bei der Arbeit
mit TZI entstehen, anpassen kann, kaum Verwendung bei der Ermittlung des
Verbreitungspotentials, wie in Kapitel 7.4 gezeigt wird. Als letztes wird in diesem
Themenblock erhoben, ob sich die Teilnehmer der Studie eine Anwendung der
4.3 Grundlagen der Erhebung: Studiendesign 37
erhoben, ob sich die Teilnehmer der Studie eine Anwendung der Themenzentrierten
Interaktion zukünftig vorstellen können.
4. Fortsetzung des ersten Themenblocks, der alle Betriebe einschließt
In Frage 29 werden – an Becker/Langosch (vgl. 2002, S. 337-352) und Jung (vgl.
1997, S. 275-296) angelehnt – verschiedene Anwendungsmöglichkeiten und Me-
thoden von Personal- und Organisationsentwicklung dargestellt, um mehr über die
Nutzung in den Betrieben zu erfahren. Es wird jeweils festgestellt, ob überhaupt
eine Verwendung stattfindet und, sofern das der Fall ist, hierbei TZI zum Tragen
kommt. Den Abschluss bildet Frage 30, mit der in Form einer offenen Frage die
Möglichkeit für die Teilnehmer besteht, Anregungen zur Befragung oder zur TZI zu
geben.
4.3.3 Erhebung
Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich um eine Querschnittsuntersuchung (vgl.
Diekmann 2000, S. 267), d.h. die Daten wurden einmal erhoben. Wie bereits in
Kapitel 4.3.1 angesprochen, wurden die Zielpersonen per E-Mail kontaktiert. Der
Hauptgrund hierfür ist die Größe der Stichprobe und die damit verbundenen Porto-
kosten. Das Begleitschreiben wurde im Fragebogen16 integriert und nicht in der
E-Mail aufgeführt, da es sehr wahrscheinlich war, dass die Datei zunächst im Be-
trieb weitergeleitet wird, bevor sie den eigentlichen Ansprechpartner erreicht. Denn
der Nachteil der Stichprobe bestand in dem Umstand, dass keine direkten An-
sprechpartner zu ermitteln waren. Vielmehr handelte es sich in den meisten Fällen
um zentrale Mailadressen.
Es fanden zwei Kontakte zu den Betrieben statt. Der erste Versand erfolgte am
08.12.2004 mit der Bitte um die Rücksendung bis zum 31.12.2004. Die fehlende
Aktualität der Hoppenstedt Firmendatenbank stellte sich als geringer Nachteil her-
aus, denn insgesamt waren 521 E-Mails nicht zustellbar, da die Adressen teilweise
Fehler aufwiesen oder nicht mehr aktuell waren. Durch intensive Recherchen ge-
lang es schließlich (zwischen dem 20. und dem 23.12.2004) 337 geänderte Adres-
sen aufzunehmen. Die entsprechenden Betriebe bekamen eine Beantwortungszeit
bis zum 07.01.2005. Die Ermittlung der geänderten Adressen konnte mit Hilfe von
Homepages durchgeführt werden, die bei der Ziehung der Stichprobe aus der Fir-
mendatenbank mit erfasst wurden. Dort, wo keine angegeben waren, ließ sich in 16 Das Erhebungsinstrument wurde als Formular in MS-Word 2003 erstellt und später auch versendet. Bei der Konzeption wurde auch bedacht, dass eine Kompatibilität zu älteren Pro-grammversionen besteht, eine Darstellung in der gewünschten Formatierung also gewähr-leistet ist. Darüber hinaus fand ein Test mit anderen Programmen wie beispielsweise ‚Ope-nOffice.org’ statt, sofern ein Zugang zu solchen Programmen möglich war. Die Software-vielfalt, die es heutzutage gibt, konnte aber nicht vollständig erfasst werden.
4.3 Grundlagen der Erhebung: Studiendesign 38
bank mit erfasst wurden. Dort, wo keine angegeben waren, ließ sich in vielen Fällen
mit Suchmaschinen (z.B. www.google.de) ein Erfolg erzielen. Dabei stellte sich
heraus, dass einige Betriebe der Stichprobe seit 2002 Insolvenz angemeldet hatten
und daher eine Mailzustellung nicht möglich war. Insgesamt wurden demnach 2813
Betriebe tatsächlich erreicht.
Als Ergebnis lagen nach der ersten Bearbeitungszeit 55 zurückgesendete Frage-
bögen vor. Diese geringe Zahl kann unter anderem durch die Weihnachtsfeiertage
und den Jahreswechsel erklärt werden. Durch ein erneutes Anschreiben aller Be-
triebe zwischen dem 10. und dem 14.01.2005, die weder das bearbeitete Erhe-
bungsinstrument zurückgesendet noch eine Teilnahme verweigert hatten, konnte
die Anzahl der in dieser Untersuchung berücksichtigten Fälle auf 219 gesteigert
werden.
4.3.4 Auswertung
In Bezug auf die Bedeutung der vorliegenden Arbeit – eine Qualifikationsarbeit zur
Erlangung eines akademischen Grades – ist die Anzahl der Fälle ausreichend, um
gängige statistische Verfahren anzuwenden sowie Interpretationen der gewonnenen
Ergebnisse vorzunehmen. Teilweise gibt es jedoch Probleme beim Einsatz
statistischer Methoden sowie bei manchen Teilen des Fragebogens, die an ent-
sprechender Stelle erörtert werden. Als Beispiel an dieser Stelle sei auf den zweiten
Themenkomplex des Erhebungsinstruments verwiesen, der sich mit Kenntnis und
Anwendung von TZI befasst. Dadurch, dass sehr wenige Betriebe etwas über die
untersuchte Methode wissen und auch die Fallzahl recht gering ist, existieren in die-
sem zweiten Themenkomplex nicht viele Untersuchungseinheiten, anhand derer
eine Auswertung geschehen kann. Daraus resultiert, dass die Darstellung an dieser
Stelle nur kursorisch erfolgt und manche statistische Verfahren, die eine genauere
Analyse der Zahlen ermöglichen, nicht zum Einsatz gebracht werden können.
Teilweise ergeben sich auch Schwierigkeiten bei der Analyse von Zusam-
menhängen der Strukturdaten, bei denen alle 219 Betriebe Angaben machten, und
zwar gerade mit solchen Variablen, die eine Vielzahl an Ausprägungen aufweisen
(beispielsweise die Branche).17 Dem wurde mit entsprechender Rekodierung – also
der Zusammenfassung – der Items begegnet, was zwangsläufig einen Informati-
onsverlust zur Folge hat. Daher wäre eine größere Stichprobe auf jeden Fall wün-
schenswert gewesen. Eine Begründung für die Teilnahmeausfälle, die aufgrund ih-
rer Vielzahl nur noch bedingt als stichprobenneutral aufgefasst werden können, soll
am Ende der Arbeit in Kapitel 10 versucht werden.
17 So konnte aus den genannten Gründen bei manchen Zusammenhangsanalysen nicht auf einen Chi-Quadrat-Test zurückgegriffen werden.
4.3 Grundlagen der Erhebung: Studiendesign 39
Im Hinblick auf die Repräsentativität der Stichprobe kann gemäß Diekmann fest-
gehalten werden, dass die Bedeutung derselben meist überschätzt wird. Doch
durch die gezogene Zufallsstichprobe ist Repräsentativität zumindest in gewissem
Umfang für die vorliegende Untersuchung gegeben (in gewissem Umfang, da die
Quelle der Stichprobe von vorneherein durch die Datenbank vorstrukturiert war und
nicht der Grundgesamtheit der BRD entsprach). Insofern ist die Repräsentativität für
die statistische Analyse interessant, als dadurch die deskriptiven Kenntnisse über
die Betriebe, also die Verteilung von Merkmalen innerhalb der Stichprobe, an-
satzweise der Verteilung in der Grundgesamtheit entsprechen. Das vorherrschende
Interesse der Arbeit gilt aber der Prüfung von Zusammenhangshypothesen, für die
repräsentative Stichproben ohnehin meist entbehrlich sind (vgl. Diekmann 2000, S.
368f.).
Zur Auswertung der durch die Erhebung gewonnenen Daten ist es zunächst not-
wendig, die jeweiligen Antworten anhand von Zahlen zu codieren und entsprechend
für jede Untersuchungseinheit getrennt festzuhalten, damit eine Weiterverarbeitung
mit entsprechender Software gewährleistet ist. Bei der vorliegenden Untersuchung
kam das Statistikprogramm SPSS zum Einsatz. Zu jedem Themenblock des
Fragebogens folgt zunächst eine univariate Analyse der einzelnen Daten, bevor mit
Hilfe von bivariaten und multivariaten Verfahren Korrelationen untersucht werden.
Dabei steht bei jeder interessierenden Variablen zunächst die Überprüfung mit den
Strukturdaten am Anfang, worauf die Analyse von Zusammenhängen oder
Unterschieden, die sich aus der Weiterbildungspraxis ergeben, folgt.
Drei unterschiedliche statistische Methoden fanden Verwendung. Als erstes ist die
deskriptive oder auch beschreibende Statistik zu nennen, die sich mit Maßzahlen
zur Charakterisierung von erhobenen Daten beschäftigt. Typischerweise wird die
Verteilung einer Variablen mit deren Lagemaßen (beispielsweise der häufigste Wert
oder das arithmetische Mittel) sowie den Streuungsmaßen dargestellt. Aber es
kommen auch Korrelationskoeffizienten, die die Zusammenhänge zwischen zwei
oder mehreren Variablen errechnen, und sonstige Beschreibungen und Inter-
pretationen zum Tragen. Unter Umständen ist dadurch auch ein Rückschluss auf
die Grundgesamtheit möglich (vgl. Wittenberg 1998, S. 119). Üblicherweise sind
den unterschiedlichen Skalenniveaus auch unterschiedliche Methoden zugeordnet.
Dies betrifft gleichermaßen Lage- und Streuungsmaße sowie Korrelationskoeffi-
zienten. In dieser Arbeit wird regelmäßig von dieser Konvention abgewichen. Da es
sich bei den Daten nur um nominal- und ordinalskalierte handelt, kann bei den La-
gemaßen beispielsweise lediglich der Modus und der Median zum Einsatz kommen.
Gerade bei skalierten Items ist jedoch die Verwendung vom Median nur begrenzt
aussagefähig, weshalb oft auf das arithmetische Mittel zurückgegriffen wird. Davon
betroffen sind auch andere statistische Verfahren. Es muss betont werden, dass
4.3 Grundlagen der Erhebung: Studiendesign 40
sind auch andere statistische Verfahren. Es muss betont werden, dass dies nicht
aus mangelnder Vertrautheit mit den statistischen Methoden erfolgt, sondern
lediglich aus der Ermangelung sinnvoller Alternativen in SPSS.
Des Weiteren kommt die explorative Datenanalyse zur Anwendung, die sich mit der
Analyse von Zusammenhängen befasst, die nicht durch Hypothesen überprüft wer-
den. Vielmehr geht es um die Erschließung von Auffälligkeiten, die sich aus der
Verteilung von Variablen ergeben. Auch ist darunter beispielsweise die Dimensi-
onsreduktion mit Hilfe einer Faktorenanalyse zu verstehen (vgl. Ludwig-Mayerhofer
1999, Stichwort: „Explorative Datenanalyse“; Ludwig-Mayerhofer 2004, Stichwort
„Faktorenanalyse“).
Letzten Endes findet auch die Inferenzstatistik Einzug in die Analysen, die auch als
induktive oder schließende Statistik bezeichnet wird. Ziel ist es, Rückschlüsse von
der gezogenen Stichprobe auf die Grundgesamtheit zu ziehen. Dies geschieht mit
Hilfe von Signifikanztests, die bestimmen, ob vorgefundene Korrelationen oder Un-
terschiede sich nicht allein durch die Ziehung der Stichprobe ergeben, also mehr
oder weniger durch Zufall. Die Annahme, dass ein Zusammenhang besteht, kann
nicht mit absoluter Gewissheit getroffen werden, sondern lediglich mit einer vorab
festzulegenden Irrtumswahrscheinlichkeit. Das in dieser Arbeit verwendete Signifi-
kanzniveau von 0,05 gibt beispielsweise an, dass eine vorab definierte Nullhypo-
these (die besagt, dass kein Zusammenhang besteht) mit einer Irrtumswahrschein-
lichkeit von 5 % verworfen werden kann, so dass letztlich eine Beziehung ange-
nommen wird (vgl. Ludwig-Mayerhofer 2003, Stichwörter: „Inferenzstatistik“, „Signi-
fikanz“). Die Vorgehensweise der weiteren Ausführungen ist dabei an die Gliederung des
Erhebungsinstruments angelehnt18, wobei abschließend zum empirischen Teil der
Arbeit in Kapitel 8 die explorative Analyse angehängt ist.
Weil es sich bei allen in Text und Anhang aufgeführten Tabellen um eigene Dar-
stellungen handelt, wird auf die explizite Kennzeichnung unter den Tabellen ver-
zichtet. Da SPSS die Prozentwerte auf eine Dezimalstelle nach dem Komma rundet, kann
es bei den in der Arbeit und im Anhang angegebenen Zahlen zu marginalen Unge-
nauigkeiten von ± 0,1 kommen.
Dem Anhang kommt der Nachvollziehbarkeit der in den folgenden Kapiteln darge-
stellten Ergebnisse eine zentrale Bedeutung zu. Zunächst ist der Fragebogen mit
Randverteilung zu nennen, der zu allen erhobenen Variablen neben den Häufigkei-
ten die wichtigsten statistischen Kennzahlen beinhaltet (Anhang 3). Aufgrund der
Übersichtlichkeit der Daten wurde eine sehr großzügige Formatierung der Tabellen 18 Es werden nicht alle im Erhebungsinstrument aufgeführten Fragen dargestellt, sondern nur die, die im Hinblick auf das Interesse der Arbeit relevant sind.
4.3 Grundlagen der Erhebung: Studiendesign 41
gewählt. Das an die Betriebe versendete Original (Anhang 2) umfasste mitsamt dem
Anschreiben 10 Seiten. Im Anhang dieser Arbeit wurde dabei auf die ursprünglich
großzügige Gestaltung verzichtet.
Weiterhin sind alle verwendeten Ergebnisse der mit SPSS durchgeführten Analysen
in Kurzform enthalten (Anhang 4). Das Statistikprogramm weist für jede Berechnung
eigene Tabellen aus. Um den Anhang nicht länger als unbedingt notwendig zu
gestalten, werden diese Ergebnisse zusammengefasst aufgeführt. Bei der Berech-
nung von Zusammenhangsmaßen sind die Ergebnisse aller Analysen in den ent-
sprechenden Tabellen zu finden. Auf die zugrunde liegenden Kreuztabellen wurde
jedoch in den meisten Fällen verzichtet19, um die Länge des Anhangs in einem
erträglichen Rahmen zu halten. Aus dem letztgenannten Grund sind bei Mit-
telwertvergleichen auch nur die Ergebnisse abgebildet, auf die im Text eingegangen
wird. Verweise auf den Anhang sind überall dort angeführt, wo es entweder in engem
Zusammenhang zu den Erörterungen steht oder wenn es um besonders interes-
sante Daten geht. Es soll darauf verzichtet werden, jegliche Verweise anzuführen,
da sonst eine flüssige Lesbarkeit der Arbeit erschwert wird. Da jedoch die Gliede-
rung des Anhangs analog zu der in den empirischen Kapiteln erfolgt (mit Verweisen
auf die entsprechenden Kapitel), lassen sich die einzelnen Ergebnisse leicht finden.
19 Gerade die Betrachtung der Kenntnis und Anwendung der TZI im Hinblick auf die Maß-nahmen und Methoden der Aus- und Weiterbildung ist davon betroffen.
42
5. Darstellung der Stichprobe
5.1 Strukturmerkmale der Betriebe
5.1.1 Betriebsgröße
Anlehnung fand die Variable mit der Betriebsgröße anhand der Beschäftigtenzahlen
– wie in Kapitel 4.3.2 angesprochen – an das IAB-Betriebspanel. Aufgrund der
Unterteilung in zehn Antwortkategorien ist eine sehr differenzierte Betrachtung der
Betriebe möglich. Tabelle 1 zeigt die Häufigkeiten der Betriebe in den jeweiligen
Betriebsgrößen:
Tabelle 1: Anzahl der Betriebe nach Beschäftigtengrößenklassen
Beschäftigte Häufigkeit Prozent Kumulierte Prozente
1 bis 4 18 8,3 8,35 bis 9 13 6,0 14,210 bis 19 19 8,7 22,920 bis 49 38 17,4 40,450 bis 99 44 20,2 60,6100 bis 199 24 11,0 71,6200 bis 499 31 14,2 85,8500 bis 999 17 7,8 93,61000 bis 4999 12 5,5 99,15000 und mehr 2 0,9 100,0Gesamt 218 100,0
Modus und Median der Verteilung befinden sich in der Größenklasse ‚50 bis 99
Beschäftigte’. Die aufgeführten Größenklassen lassen sich weiter zusammenführen.
Nach volkswirtschaftlichen Gesichtspunkten kann man Betriebe nach der Anzahl
der Beschäftigten, dem Jahresumsatz sowie der Bilanzsumme drei unter-
schiedlichen Sektoren zuordnen. Da in der vorliegenden Erhebung lediglich die
Anzahl der Beschäftigten zum Tragen kam, soll die Einteilung der Sektoren anhand
dieses Kriteriums erfolgen. Demnach werden als Kleinunternehmen20 alle bezeich-
net, die bis zu 49 Beschäftigte ausweisen. Den Mittelstand im engeren Sinn bilden
die Betriebe mit 50 bis 499 Beschäftigten. Schließlich arbeiten in Großunternehmen
mindestens 500 Erwerbstätige21 (vgl. Wikipedia 2005, Stichwort „Mittelstand“).
Demnach setzt sich die gezogene Stichprobe aus 88 Kleinunternehmen, 99 mittel-
ständischen Unternehmen und 31 Großunternehmen zusammen (siehe Anhang 4,
20 Bei den Kleinunternehmen handelt es sich um eine Teilmenge des Mittelstandes. 21 Es ist auch zu lesen, dass sich der Mittelstand aus Betrieben mit 50 bis 249 Beschäftigten zusammensetzt. Demzufolge ist jedes Unternehmen ab 250 Beschäftigte ein Großunter-nehmen. In der vorliegenden Arbeit gilt die oben getroffene Sprachregelung, da diese sich durch Wassermann (vgl. 2002, S. 165) bekräftigt.
5.1 Darstellung der Stichprobe: Strukturdaten der Betriebe 43
Tab. 1). 85,8 % der Betriebe gehören also im weiteren Sinn dem Mittelstand an,
dem in der deutschen Wirtschaft eine große Bedeutung beigemessen werden muss,
da ca. zwei Drittel aller Beschäftigten in Betrieben dieser Größenordnung arbeiten.
Gerade auch im Hinblick auf die Bereitstellung von Arbeitsplätzen haben
mittelständische Unternehmen eine Vorreiterstellung gegenüber den Großunter-
nehmen (vgl. Wassermann 2002, S. 163f.).
5.1.2 Branche
Auch die Kategorien dieser Variablen sind IAB-Erhebungsinstrumenten entnommen.
Insgesamt wurden 13 verschiedene Brancheneinteilungen vorgenommen, wobei
Dienstleistungen insgesamt in vier Unterpunkte aufgeschlüsselt sind.
Tabelle 2: Anzahl der Betriebe nach Branchen
Branche Häufigkeit Prozent Kumulierte Pro-zente
Land- und Forstwirtschaft 5 2,3 2,3Bergbau/Energie/Wasser 5 2,3 4,7Verarbeitendes Gewerbe 58 27,0 31,6Baugewerbe 17 7,9 39,5Handel und Reparatur 25 11,6 51,2Verkehr und Nachrichten 6 2,8 54,0Kredit- und Versicherungsgewerbe 10 4,7 58,6Dienstleistungen: Unternehmensna-he Dienstleistungen
21 9,8 68,4
Dienstleistungen: Erziehung und Un-terricht
10 4,7 73,0
Dienstleistungen: Gesundheits- und Sozialwesen
3 1,4 74,4
Dienstleistungen: Übrige Dienstleis-tungen
23 10,7 85,1
Organisation ohne Erwerbscharakter 12 5,6 90,7
Öffentliche Verwaltung 20 9,3 100,0Gesamt 215 100,0
Der Modus der Verteilung liegt beim verarbeitenden Gewerbe. Nach der Drei-
Sektoren-Hypothese der Volkswirtschaft lassen sich die einzelnen Branchen in den
Primär-, den Sekundär- und den Tertiärsektor verdichten (vgl. Wikipedia 2005,
Stichwort „Wirtschaftssektor“). Eine Schwierigkeit dabei stellt die zweite in der
Tabelle dargestellte Bezeichnung dar. Denn zum primären Sektor gehört zwar der
Bergbau, Energie und Wasser sind aber eher im Sekundären zu verzeichnen. Da-
her wird im Folgenden davon ausgegangen, dass die komplette zweite Gruppe dem
Primärsektor zugerechnet werden kann. Demnach besteht die Stichprobe 10 aus
Betrieben im Primärsektor. Dazu zählen Land- und Forstwirtschaft sowie Berg-
5.1 Darstellung der Stichprobe: Strukturdaten der Betriebe 44
bau/Energie/Wasser. Im Sekundärsektor sind 75 Betriebe zu verzeichnen (verar-
beitendes Gewerbe und Baugewerbe). Die übrigen Branchen lassen sich dem Ter-
tiärsektor zuordnen, der mit 130 Betrieben vertreten ist (siehe Anhang 4, Tab. 2).
Die Verteilung entspricht so wahrscheinlich nicht der Grundgesamtheit der BRD,
jedoch lässt sich deutlich die Bedeutung der Dienstleistungsgesellschaft in der
Stichprobe wieder finden.
5.1.3 Bundesland
Die Betriebe sind in den folgenden Bundesländern angesiedelt:
Tabelle 3: Anzahl der Betriebe nach Bundesland
Bundesland Häufigkeit Prozent Kumulierte Pro-zente
Baden-Württemberg 35 16,5 16,5Bayern 33 15,6 32,1Berlin 8 3,8 35,8Brandenburg 6 2,8 38,7Bremen 2 0,9 39,6Hamburg 3 1,4 41,0Hessen 15 7,1 48,1Mecklenburg-Vorpommern 3 1,4 49,5Niedersachsen 21 9,9 59,4Nordrhein-Westfalen 47 22,2 81,6Rheinland-Pfalz 16 7,5 89,2Saarland 4 1,9 91,0Sachsen 8 3,8 94,8Sachsen-Anhalt 5 2,4 97,2Schleswig-Holstein 2 0,9 98,1Thüringen 4 1,9 100,0Gesamt22 212 100,0
Auffällig ist, dass lediglich 26 Betriebe (12,3 %) in Ostdeutschland angesiedelt sind.
Bei einem Blick auf die Ziehung der Stichprobe lässt sich dies leicht erklären. Von
den 139.385 in der verwendeten Datenbank aufgeführten Betrieben sind lediglich
20.575 in den neuen Bundesländern tätig. Das entspricht einem prozentualen Anteil
von 14,8 %. Die Differenz zwischen dem gezogenen und dem tatsächlichen Anteil
ist minimal, wodurch sich auch die Qualität der Stichprobenziehung verdeutlicht.
22 Auffällig ist bei dieser Variable die im Vergleich zu den ersten beiden Tabellen hohe An-zahl an fehlenden Werten, die sich wahrscheinlich auf ein Problem mit dem Fragebogen zu-rückführen lassen. Um den Fragebogen nicht zu umfangreich zu gestalten, standen die ein-zelnen Items in einem ‚Dropdown-Formularfeld’. Eine Auswahl ist demnach nur möglich, wenn man im Erhebungsinstrument an entsprechender Stelle auf das Textfeld klickt. Unter Umständen gab es Kompatibilitätsprobleme zwischen MS-Word 2003, mit dem der Frage-bogen konzipiert wurde, und den für die Bearbeitung verwendeten Programmen.
5.1 Darstellung der Stichprobe: Strukturdaten der Betriebe 45
Denn zumindest bei diesem Merkmal entspricht die Verteilung fast der Grundge-
samtheit.
Der Modus der Verteilung liegt in Nordrhein-Westfalen. Dadurch verdeutlicht sich
auch der ökonomische Stellenwert des Bundeslandes für Deutschland, da hier ein
Großteil der Betriebe angesiedelt ist. Beispielsweise weist das Bundesland allein
700.000 mittelständische Betriebe auf (vgl. MWA 2005, Stichwort „Standort NRW“).
An zweiter und dritter Stelle der am häufigsten vertretenen Bundesländer stehen
Baden-Württemberg und Bayern, bei denen es sich ebenfalls um ökonomisch starke
Länder handelt.
5.1.4 Betriebsstruktur
Unter der Betriebsstruktur ist zu verstehen, wie sich die Organisation zusammen-
setzt, ob sie folglich aus einem einzelnen Betrieb besteht oder in mehrere Teile
zergliedert ist. Die Unterteilung in vier verschiedene Kategorien entstammt, wie un-
ter 4.3.2 beschrieben, wiederum dem IAB-Betriebspanel. Mit 124 (57,4 %) sind die
meisten der Teilnehmer ein unabhängiges, eigenständiges Unternehmen bzw. eine
eigene Einrichtung ohne Niederlassung an anderer Stelle. Wie die Kreuztabelle im
Anhang 4 (Tab. 3) zeigt handelt es sich nach der unter Kapitel 5.1.1 vorgenomme-
nen Unterteilung bei 114 davon um mittelständische Betriebe, die restlichen 9 ver-
teilen sich auf Großunternehmen mit 500 bis 4999 Beschäftigten. Bei insgesamt 23
(10,7 %) handelt es sich um eine Niederlassung, Dienststelle oder Filiale eines grö-
ßeren Unternehmens bzw. einer größeren Einrichtung. 57 Betriebe (26,5 %) sind
die Zentrale oder Hauptverwaltung eines Unternehmens bzw. einer Einrichtung mit
Niederlassungen, Dienststellen oder Filialen an anderen Orten. Darunter fallen auch
die beiden ermittelten größten Betriebe der Stichprobe mit über 5000 Beschäftigten.
Schließlich gehören 12 Befragte (5,6 %) einer regionalen oder fachlichen
Mittelsinstanz eines verzweigten Unternehmens bzw. einer verzweigten Behörde
oder Einrichtung an.
5.1.5 Betriebs- oder Personalrat
Auf die Frage, ob es einen Betriebs- oder Personalrat gibt, folgen im Erhebungsin-
strument drei Antwortvorgaben: ‚ja, einen Betriebsrat’, ‚ja, einen Personalrat’ und
‚nein’. Erstaunlich ist, dass lediglich 53,0 % der 219 Betriebe über ein Organ der
gesetzlichen Mitbestimmung verfügen. Davon haben 88 (40,2 %) einen Betriebs-
und 28 (12,8 %) einen Personalrat. Nach § 1 Betriebsverfassungsgesetz (im Fol-
genden kurz: BetrVG) ist in Betrieben mit mindestens fünf wahlberechtigten Arbeit-
nehmern die Möglichkeit der Einrichtung von Betriebsräten gegeben. Betrachtet
5.1 Darstellung der Stichprobe: Strukturdaten der Betriebe 46
die Möglichkeit der Einrichtung von Betriebsräten gegeben. Betrachtet man alle
Fälle, die ab der Größenklasse ‚5 bis 9 Beschäftigte’ liegen, so ist laut
Gesetz in 200 Betrieben der Stichprobe die Möglichkeit gegeben, Organe der Mit-
bestimmung einzurichten.23 Gibt es nun bestimmte Ursachen dafür, dass die tat-
sächliche Anzahl so gravierend von der theoretisch bzw. gesetzlich möglichen ab-
weicht? Dieser Frage wird am Ende des empirischen Teils der Arbeit – in Kapitel 8 –
in der explorativen Datenanalyse nachgegangen.
5.1.6 Führungsstil
Bei der Fragebogenkonstruktion erschien dieses Item als äußerst interessant, es
musste allerdings sehr sorgfältig formuliert werden, um keiner Verzerrung durch
soziale Erwünschtheit zu erliegen. Die Ideen hierzu stammen aus dem elektroni-
schen Nachschlagewerk Microsoft Encarta 2003: „Unter Führung wird die leitende
Tätigkeit oder Funktion einer oder mehrerer Personen in einer Gruppe oder Orga-
nisation verstanden“ (Encarta 2003, Artikel „Führungsstil). Es lassen sich im Allge-
meinen die autoritäre, die autokratische oder bürokratische und die demokratische
Führung unterscheiden. In der Begrifflichkeit verbirgt sich die Gefahr der Verzer-
rung, denn mit den Begriffen autoritär oder bürokratisch verbindet man negative
Assoziationen. Daher bekamen die Antwortkategorien andere, wertneutralere Be-
zeichnungen. Demnach sind in der Stichprobe 33 (15,3 %) Betriebe enthalten, die
einen patriarchalischen Führungsstil praktizieren. Als Erklärung wurde angefügt,
dass es sich z.B. um einen Vorgesetzten in einem kleineren Betrieb handelt. Mit 100
(46,5 %) sind die meisten Untersuchungseinheiten hierarchisch gegliedert, un-
terliegen also einer autokratischen oder bürokratischen Ordnung. 82 (38,1 %) da-
gegen operieren demokratisch, die Geführten werden also in irgendeiner Weise in
die Entscheidungsfindung mit einbezogen. Unter diesem Punkt fand keine weitere
Unterteilung in den partizipatorischen (d.h. Mitwirkung der Geführten) und den ko-
operativen (d.h. Mitbestimmung oder Mitentscheidung) Führungsstil statt.
5.1.7 Unternehmensleitbild
Unternehmensleitbilder lassen sich als Führungsinstrument verstehen, mit dem drei
Funktionen verfolgt werden. Als erstes hat ein Leitbild Orientierungsfunktion für die
einzelnen Unternehmensbereiche und den einzelnen Mitarbeiter. Sie dienen der
Instrumentalisierung unternehmenspolitischer Zukunftsplanung und zeigen zugleich,
auf welche Art und Weise gesetzte Ziele erreicht werden sollen. Zum zweiten haben 23 Diese Überlegung impliziert, dass auch tatsächlich in allen Betrieben mit fünf bis neun Beschäftigten die gesetzlichen Notwendigkeiten erfüllt werden.
5.1 Darstellung der Stichprobe: Strukturdaten der Betriebe 47
sie durch die in Leitbildern festgehaltenen handlungsleitenden Un-
ternehmensgrundsätze Legitimationsfunktion. Gerade in der heutigen Zeit sehen
sich Organisationen einer kritischen Öffentlichkeit gegenübergestellt, durch die sie
an ihren Handlungen gemessen werden und vor deren Augen sie bestehen müs-
sen. Insofern ist die in Leitbildern niedergeschriebene Selbstverpflichtung förderlich.
Die dritte Aufgabe besteht in der Motivation der am Organisationsgeschehen
Beteiligten, die
Zukunft gemeinsam zu gestalten. Ein Unternehmen kann sich durch ein niederge-
schriebenes Leitbild von Konkurrenten unterscheiden und so seinen Sympathiewert
nach innen und außen steigern. Neben den beschriebenen drei Funktionen zeugen
Leitbilder auch von der Übernahme und Vermittlung immaterieller Werte, die z.B.
einen verantwortungsbewussten Umgang mit natürlichen Ressourcen oder die
gesellschaftlichen Aufgaben und Pflichten beinhalten (vgl. Wirtschaft und Schule
2005). Die Mehrheit von 153 Betrieben (71,8 %) hat ein Unternehmensleitbild, 45
(21,1 %) haben keines und 15 Teilnehmer (7,0 %) wissen es nicht. Insgesamt
machten sechs Personen keine Angaben.
5.2 Weiterbildungspraxis der Betriebe
5.2.1 Gründe für Weiterbildung
Im Erhebungsinstrument beschäftigen sich die Fragen acht bis zwölf mit der Wei-
terbildungspraxis der Betriebe, die nachstehend erläutert wird. In Frage neun wurde
nach den Gründen für die Durchführung von Weiterbildung für Beschäftigte gefragt
(vgl. Bellmann 2000, S. 107). Die Teilnehmer erhielten bei den sechs Items die Ge-
legenheit zu Mehrfachantworten. Da die Vorgaben zwar die wichtigsten Gründe
abbilden, aber nicht alle Motive erfassen, konnte man unter dem siebten Punkt
‚Sonstiges’ weitergehende Angaben machen.24
Es zeigt sich deutlich, dass der wichtigste Aspekt für die Überlegung zur zusätzli-
chen Qualifikation darin liegt, dass neue Prozesse in der Produktion, bzw. zur Leis-
tungserbringung generell zusätzliche Anforderungen mit sich bringen, denen durch
Fortbildungsmaßnahmen begegnet werden soll. Insgesamt gaben 159 Betriebe
24 Die Auswertung über SPSS erfordert, dass Variablen mit der Möglichkeit zu Mehrfach-antworten jeweils eigenständig als Teilfrage behandelt werden. Im vorliegenden Fall bedeu-tet das, dass jede Antwortkategorie mit den Möglichkeiten ‚ja’ und ‚nein’ analysiert wurde. Bei der Konzeption des Fragebogens wurde ein Problem nicht bedacht. Wie wird mit den Teilnehmern verfahren, die keine Weiterbildung betreiben, demzufolge keine Gründe ange-ben können? Die Schwierigkeit besteht in der korrekten Zuordnung: Üben diese tatsächlich keine Weiterbildung aus oder wurde die Frage aus einem anderen Grund nicht beantwortet. Im Nachhinein betrachtet wäre das Einfügen einer weiteren Kategorie (z.B. ‚weiß nicht’) sinnvoll gewesen. Die Folgen für die Auswertung sind jedoch nur marginal, da sie bei dieser Frage nur einen Fall betreffen. Später wird diese Problematik allerdings erneut auftauchen.
5.2 Darstellung der Stichprobe: Weiterbildungspraxis der Betriebe 48
(72,9 %) dies als einen der Gründe an. Eng damit zusammen hängt die Tatsache,
dass die Entwicklung neuer Produkte Zusatzqualifikationen erfordert, woraus sich
auch die Angaben der 135 Betriebe (61,9 %) erklären lassen, die dies als Hinter-
grund anführten. Einen meines Erachtens sehr hohen Stellenwert haben auch der
Leistungsanreiz und die Motivationsfunktion für die Beschäftigten, was dem unter
Kapitel 2.2 beschriebenen Gedanken der Personalentwicklung entspricht. 115
Personalverantwortliche (52,8 %) stimmten dem zu. Ähnlich sieht es auch für die
Organisationsentwicklung aus, denn 110 Befragte (50,5 %) sahen in neuen Orga-
nisationsstrukturen die Beweggründe für zusätzliche Ausbildung. Die letzten beiden
Motive hängen eng zusammen: 86 (39,3 %) vermerken, dass in den derzeitigen
Ausbildungen die benötigten Kenntnisse nicht vermittelt werden, 65 (29,8 %) sind
der Meinung, dass auf dem Arbeitsmarkt keine Fachkräfte über die speziell
benötigten Fertigkeiten verfügen.
Über die vorgegebenen Angaben hinaus wurde in 28 Fällen das Feld ‚Sonstiges’
genutzt. Zwei Personen ließen das zur Verfügung gestellte Textfeld für Anmerkun-
gen offen, sie wollten wohl nur anzeigen, dass es über die definierten hinaus noch
weitere Beweggründe geben kann.
Im Folgenden werden die wichtigsten Angaben unter dem Punkt ‚Sonstiges’ zu-
sammengefasst dargestellt25, die einzelnen Aussagen finden sich in Anhang 4, Tab.
4 wieder. Demnach betreiben 14 Betriebe aus personellen Gründen Weiterbildung.
Die Erhöhung von Motivation und die Entwicklung von Führungskräften werden
hierbei ebenso erwähnt wie der Erfahrungsaustausch unter den Mitarbeitern und die
Vermittlung neuer Technologien für ältere Beschäftigte. Acht Betriebe machen den
Nutzen für die Organisation geltend, wie etwa die Erhöhung der
Wettbewerbsfähigkeit oder die Qualifizierung von ‚Personalüberhang’, um diesen in
anderen Bereichen einsetzen zu können. Die Trennung in diese beiden Kategorien
lässt sich
allerdings nicht eindeutig vollziehen, da personelle Aspekte letztlich auch der Or-
ganisation zugute kommen. Zwei Betriebe führen sowohl betriebliche als auch per-
sonelle Faktoren an. Schließlich machten zwei Betriebe gesetzliche Anforderungen
für Fortbildung verantwortlich.
25 Wobei berücksichtigt werden muss, dass manche Betriebe sich zu mehreren Themen ge-äußert haben.
5.2 Darstellung der Stichprobe: Weiterbildungspraxis der Betriebe 49
5.2.2 Maßnahmen
Wie in Kapitel 4.3.2 angesprochen, wurde die an dieser Stelle verwendete Variable
an das IAB-Betriebspanel angelehnt und die Gelegenheit gewährt, Mehrfachant-
worten abzugeben (vgl. Bellmann 2000, S. 55). Schaut man sich das Antwortver-
halten für die ersten beiden Einteilungen an, so fällt auf, dass mancher Befragte
scheinbar nicht konsistent bei der Durcharbeitung des Erhebungsinstruments vor-
gegangen ist. Gaben noch bei Frage 10 zur Durchführung der Weiterbildung 213
Personen an, interne Veranstaltungen abzuhalten (sowie 215 externe), so sind es
hier 182 (83,5 %), die interne Kurse, Lehrgänge und Seminare anbieten. 207 (95,0
%)
beauftragen für Kurse, Lehrgänge und Seminare externe Anbieter.26 Ein großer Teil von 191 Betrieben (87,6 %) schult weiterhin durch Vorträge, Fach-
tagungen und Messeveranstaltungen sowie durch Weiterbildung am Arbeitsplatz
(186 bzw. 85,3 %). Nicht unerheblich ist auch der Anteil der Personalverantwortli-
chen, die selbstgesteuertes Lernen mit Hilfe von Medien durchführen (lassen). Im-
merhin beläuft sich deren Zahl auf 88 (40,4 %). Gerade klassische betriebswirt-
schaftliche Aktionen der Personal- und Organisationsentwicklung scheinen jedoch
keinen besonders hohen Stellenwert zu haben (vgl. Becker/Langosch 2002,
S. 346ff.), denn nur in 69 Fällen (31,7 %) wird Arbeitsplatzwechsel betrieben und
lediglich in 39 (17,9 %) kommen Qualitäts- oder Werkstattzirkel sowie Lernstatt und
Beteiligungsgruppen zum Tragen. Auch die Weiterbildung durch Fernkurse ist mit
26 Betrieben (11,9 %) ein nicht gerade häufig genutztes Instrument.
Zusätzlich zu den eben beschriebenen Zahlen haben 27 Befragte das Feld „Sons-
tiges“ angekreuzt, die wenigsten (insgesamt 7) haben aber von dem daran anhän-
genden Textfeld Gebrauch gemacht. Genannte Maßnahmen sind CA-University27,
Coaching (das auch unter Frage 11 im Erhebungsinstrument ermittelt wurde), Bil-
dungsurlaub, betriebliche Weiterbildung und Management-Nachwuchsprogramme,
berufsbegleitende Fortbildung, Meister- und Fachkraftausbildungen im Rahmen der
Industrie- und Handelskammern (im Folgenden kurz: IHK) und Workshops.
26 Anhand der Einteilung sollte in Ermangelung einer eigenen Frage nach dem Vorhanden-sein einer Personalabteilung ein Indikator für den Professionalisierungsgrad der Personalar-beit erstellt werden. Die Ausgangsüberlegung war, dass Betriebe mit dem entsprechenden Fachpersonal signifikant mehr interne Veranstaltungen anbieten als solche, die keine Exper-ten in Personalfragen aufweisen. Die Zahlen belegen, dass die Vermutung haltlos ist. 27 Die Recherche nach einer Definition des genannten Begriffs führte zu dem Ergebnis, das darunter keine Maßnahme der Aus- und Weiterbildung verstanden wird. Scheinbar handelt es sich um einen Verlag (alle Treffer unter www.google.de wiesen „CA: University of Cali-fornia Press“ aus). Die Aussage des Befragten kann nicht abschließend geklärt werden.
5.2 Darstellung der Stichprobe: Weiterbildungspraxis der Betriebe 50
5.2.3 Methoden
Die im Fragebogen erhobenen Methoden der Weiterbildung beschäftigen sich
damit, wie die eben beschriebenen Maßnahmen im Einzelnen gestaltet werden
können. Die Quellen sind in Kapitel 4.3.2 benannt. Insgesamt sind es 13 unter-
schiedliche Methoden, bei denen Mehrfachantworten möglich waren. Auch hier er-
gibt sich wieder die Schwierigkeit, wie mit den Befragten zu verfahren ist, die gar
nichts angekreuzt haben, denn auch hier fehlt wieder ein Punkt, der diejenigen er-
fasst, die überhaupt keine Weiterbildung betreiben. Durchgängig handelt es sich um
zwei Fälle, die den Frageblock offen ließen und demgemäß als fehlende Werte in
SPSS behandelt wurden.
Am häufigsten wird in der Stichprobe die Demonstration oder auch praktische Un-
terweisung genutzt, womit direktes Lernen am Arbeitsplatz gemeint ist. 172 Befragte
(79,3 %) schulen auf diese Art ihre Mitarbeiter. An zweiter Stelle wird in 139 Be-
trieben (64,1 %) Coaching betrieben. Ursprünglich kommt der Begriff Coaching aus
dem Leistungssport. Gemeint ist damit die intensive und individuelle Betreuung von
Sportlern. Das Konzept wurde auf den beruflichen Alltag übertragen, weil es im
Arbeitsalltag zunehmend um Spitzenleistungen geht. In der Literatur herrscht Unei-
nigkeit über Inhalte und Ziele, aber gemeinsam ist allen Ansätzen, dass es um die
individuelle Unterstützung eines Lernenden durch einen Coach (bzw. Trainer) geht.
Es kommt dabei weniger auf direkte Vorschläge zur Problemlösung an als vielmehr
auf die Hilfestellung, eigene Entwicklungspotentiale zu erschließen. Die Ressourcen
und Persönlichkeitsmerkmale des Lernenden werden dabei berücksichtigt; gerade
darin liegt der wesentliche Unterschied zu klassischen Weiterbildungsmethoden wie
z.B. zu Seminaren (vgl. managerSeminare online 2005, Stichwort „Coaching“).
Deutlich weniger Personalverantwortliche gaben an, die Vorlesungsmethode zu
gebrauchen, worunter die ‚klassische’ Unterrichtsform fällt. Das bedeutet, dass der
Weiterbildner das Wissen in einem mehr oder weniger straffen Vortrag den Ler-
nenden vermittelt. Insgesamt waren es 85 (39,2 %). Rollenspiele kommen in 67
Betrieben (30,9 %) zum Einsatz. Diese zählen zu den teamzentrierten Formen des
Lehrens und Lernens. Lernende übernehmen einen aktiven Part, in dem sie sich in
die Anforderungen, die verschiedene Rollen mit sich bringen, hineinversetzen und
dementsprechend Antworten geben. Gerade in Seminaren kommt diese Methode
zum Einsatz, um durch die Anwendung bei den Teilnehmern die Wahrnehmung für
bestimmte Problemlagen zu schärfen. Dem Trainer oder Moderator eines Seminars
fällt dabei die Aufgabe zu, den Teilnehmern die unterschiedlichen Rollen zuzuord-
nen und Regieanweisungen zu geben. Denkbar ist z.B. das Einnehmen der Rolle
eines potentiellen Kunden einer Organisation (vgl. managerSeminare online 2005,
Stichwort „Rollenspiel“). Gerade auch in nach der TZI strukturierten Gruppen arbei-
5.2 Darstellung der Stichprobe: Weiterbildungspraxis der Betriebe 51
tet man oft und erfolgreich mit Rollenspielen, wie es beispielsweise Tillmann in sei-
nem Aufsatz zeigt (vgl. Tillmann 1987).
Am fünft-häufigsten wurde von 61 Personen (28,1 %) programmierte Unterweisung,
bzw. programmierter Unterricht genannt, die auf behavioristischen Lerntheorien
basieren. Lernziele, die detailliert erfasst sind und einer exakt überprüfbaren
Definition zugrunde liegen, sollen dabei durch kleine, das Verhalten beeinflussende
Lernschritte erreicht werden. Ein Lernschritt besteht dabei aus einer Information mit
einer darauf folgenden Abfrage und Rückmeldung. Das Konzept bildet bei-
spielsweise die Grundlage von Lernsoftware oder Lehrfilmen (vgl. KIBNET 2005,
Stichwort „Programmierte Unterweisung“).
Die nun folgenden Methoden werden nicht nach der Anzahl ihrer Anwendung sor-
tiert dargestellt, wie es bisher geschah. Da diese Praktiken thematisch sehr eng
zusammenhängen, ist es sinnvoller, sie nacheinander abzubilden, anstatt eine
Rangfolge zu erstellen. Planspiele sind konstruierte Situationen, in denen sich Per-
sonen nach vorher festgelegten Regeln verhalten. Getroffene Entscheidungen ha-
ben in einer simulierten Umwelt entsprechende Resultate zur Folge. Die zugrunde
liegende Idee ist es, den Lernenden Rückmeldungen über die dynamischen Aus-
wirkungen ihres Handelns zu geben. Es gibt sie sowohl als Brettspiele als auch als
Computersimulationen (vgl. Planspiele im Netz 2005). In der Stichprobe werden sie
von 29 Personen (13,4 %) genutzt. Auch Fallstudien nutzen den Praxisbezug für
den Lernprozess, sie beziehen sich allerdings auf einen ganz konkreten Sachverhalt
bzw. auf ein ganz bestimmtes Problem, während Planspiele mehrere Möglichkeiten
eröffnen und berücksichtigen. Fallstudien kommen in 58 Betrieben (26,7 %) zum
Einsatz. Bei den Unternehmensplanspielen (die in 15 Betrieben bzw. 6,9 %
angewendet werden) kommt es zur Abbildung aller wesentlichen Bereiche einer
Organisation, wie beispielsweise Produktion, Marketing, Vertrieb und Finanzen.
Typischerweise geschieht dies in EDV-Simulationen. Dadurch wird erzielt, dass die
Lernenden die wesentlichen Abhängigkeiten der einzelnen Unternehmensbereiche
kennen und verstehen lernen (vgl. Planspiele im Netz 2005).
In 43 Fällen (19,8 %) kommt systemisches Denken und Handeln – bzw. die Sys-
temtheorie – zum Tragen. Bei dem Konzept geht es darum, die komplexen Abläufe
in Systemen, wie z.B. Gruppen, Abteilungen oder ganzen Organisationen, aufzu-
decken. Vorwiegend sind solche Prozesse und Strukturen von Interesse, die das
System unwillkürlich steuern und beeinflussen, wie beispielsweise Kommunikati-
onsprozesse oder Beziehungsmuster, durch die Spannungen oder Konflikte erzeugt
werden. In einem nächsten Schritt kommt es darauf an, solche Muster und
Prozesse derart zu verändern, dass sie förderlich für die Organisation wirken. Wie
so etwas erfolgen kann, ist nicht selten Gegenstand eines Unternehmensleitbilds
5.2 Darstellung der Stichprobe: Weiterbildungspraxis der Betriebe 52
erfolgen kann, ist nicht selten Gegenstand eines Unternehmensleitbilds (vgl. ISMA
2005).
Die nun aufgeführten Methoden werden nur noch von einem ganz kleinen Teil der
Erhebung genutzt. So sind es nur noch 15 (6,9 %), die die Transaktionsanalyse (im
Folgenden kurz: TA) gebrauchen. TA ist eine Theorie über die menschliche Per-
sönlichkeit, die zu deren Entwicklung und Veränderung beiträgt. Die Konzeption
geschah mit Hilfe von Einflüssen aus der Tiefenpsychologie, der Humanistischen
Psychologie und verhaltenstherapeutischer Methoden. Zugrunde liegt ein Optimis-
mus in Bezug auf den Menschen, der letzterem Kooperation, Verantwortungsbe-
reitschaft, Engagement und Kreativität von vornherein unterstellt. Das in der TA
enthaltene Konzept des Lebensskripts dient beispielsweise der Erklärung, wie heu-
tige Erlebens- und Verhaltensmuster von Menschen in der Kindheit entstanden sind.
Für die betriebliche Weiterbildung ist der Aspekt der Kommunikationstheorie der TA
bedeutsam, durch die sich eine Methodik zur Analyse von Systemen und
Organisationen ableiten lässt (vgl. ManagerSeminare Online 2005, Stichwort
„Transaktionsanalyse“).
8 Betriebe (3,7 %) wenden Konstruktivismus an, mit dem eine besondere Struktu-
rierung des Lernprozesses verbunden ist. Die zentrale Annahme besteht darin, dass
Wissen keine reine Abbildung objektiver Sachverhalte ist. Vielmehr ist das Wissen
über die Welt das Ergebnis eines aktiven, konstruktiven und individuellen
Lernprozesses. Der Lernprozess muss dabei zielorientiert gestaltet sein, da Lernen
nur erfolgreich sein kann, wenn der Lernende weiß, worauf er hinarbeitet. Zudem ist
ein wichtiges Merkmal, dass die einzelnen Lerninhalte nicht vollständig vorstruk-
turiert sind, sondern individuell erschlossen werden müssen. Die Aneignung von
Wissen geschieht in einem aktiven Prozess, bei dem Fehler als wichtiger Bestand-
teil angesehen werden (vgl. managerSeminare Online 2005, Stichwort „Konstrukti-
vismus“). 7 Befragte (3,2 %) nutzen Neurolinguistisches Programmieren (im Folgenden kurz:
NLP). Unter NLP verbergen sich Techniken zur Veränderung menschlichen Erle-
bens und Verhaltens. Zerlegt man den Begriff in seine einzelnen Bestandteile, so
ergibt sich nachstehende Bedeutung: Mit ‚Neuro’ sind die gesamten Sinnesorgane
des Menschen gemeint. ‚Linguistisch’ meint, wie durch die Sprache eigene Gedan-
ken – die Erfahrungen in der Welt – mitgeteilt werden. Programmieren schließlich
steht dafür, dass zur Erreichung eines definierten Ziels die Muster der sinnlichen
Wahrnehmung und der Sprache systematisch genutzt werden können. Denn die
Einstellungen und Handlungsweisen eines Menschen lassen sich durch Program-
me, also Denk- und Verhaltensweisen, beeinflussen. Da das Sprechen eng mit dem
Fühlen und Denken verbunden ist, geht NLP davon aus, dass mit der Sprache bei
5.2 Darstellung der Stichprobe: Weiterbildungspraxis der Betriebe 53
Lernenden eine Änderung der Denk- und Verhaltensmuster erreicht werden kann
(vgl. managerSeminare Online 2005, Stichwort „NLP“).
Ebenso nutzen 7 Betriebe (3,2 %) Sensitivity-/Interaktionstraining. Hinter dem Beg-
riff verbergen sich Seminare zur Selbsterfahrung, in dem sich die Lernenden im
Kontakt zur Gruppe intensiv erleben sollen. Gleichzeitig geht es darum, die Muster
der eigenen Beziehungsgestaltung kennen zu lernen und eigene Handlungsweisen
mit Hilfe von anderen Menschen zu verändern und zu erweitern. Die verfolgten Ziele
bestehen in einer Verbesserung von sozialer, persönlicher und beruflicher Kom-
petenz. So wird beispielsweise die persönliche Fähigkeit im Umgang mit anderen
Menschen weiterentwickelt und zu einer effektiveren Bewältigung zwischen-
menschlicher Konflikte beigetragen (vgl. ZAP 2005).
Abschließend soll in diesem Kapitel noch der Frage nachgegangen werden, ob in
der Anzahl der angewendeten Methoden bezüglich der Größenklasse der Organi-
sationen Unterschiede bestehen. Denkbar ist, dass größere Organisationen auch
eine größere Methodenvielfalt aufweisen als kleinere Betriebe. Als geeignetes
Testverfahren wird auf eine einfaktorielle Varianzanalyse (ANOVA) zurückgegriffen,
die für die abhängige Variable metrisches Skalenniveau voraussetzt (vgl. Wit-
tenberg 1998, S. 178). Durch die Rekodierung der Variable ‚Methoden der Weiter-
bildung’, die die Anzahl der eingesetzten Methoden summiert, sind die Vorausset-
zungen erfüllt, denn diese Variable ist auch die Abhängige. Tabelle 4 zeigt die Er-
gebnisse. Tabelle 4: Varianzanalyse (ANOVA) der unabhängigen Variable ‚Beschäftigtengrößenklas-se’ und der Abhängigen ‚Methoden der Weiterbildung’
Beschäftigte Mittelwert Anzahl der Be-triebe
Standardabwei-chung
1 bis 4 1,941 17 1,4785 bis 9 2,077 13 1,38210 bis 19 2,579 19 1,53920 bis 49 2,868 38 1,51050 bis 99 2,886 44 1,588100 bis 199 3,250 24 1,595200 bis 499 3,742 31 1,751500 bis 999 4,471 17 1,9721000 bis 4999 6,909 11 2,0235000 und mehr 7,000 2 2,828Gesamt 3,264 216 1,965
Tabelle 4 ist zu entnehmen, dass mit steigender Größe der Betriebe der Durch-
schnitt (arithmetisches Mittel) der angewendeten Weiterbildungsmethoden konstant
ansteigt. Die Standardabweichung gibt an, um wie viel die beobachteten Werte um
das jeweilige arithmetische Mittel streuen. Die Werte der Tabelle sind leicht nach-
vollziehbar. Je größer eine Organisation ist, umso besser sind auch die Chancen,
5.2 Darstellung der Stichprobe: Weiterbildungspraxis der Betriebe 54
mehrere unterschiedliche Praktiken anzuwenden. Denn mit steigender
Unternehmensgröße wird auch der Grad der Professionalisierung der Personalar-
beit steigen und damit auch das Expertenwissen über die Anwendung der unter-
schiedlichsten Fortbildungsarten. Dort, wo eigens eine Personal- oder Personal-
entwicklungsabteilung eingerichtet ist, dürfte die Methodenvielfalt am größten sein.
Ebenso dürfte auch mit zunehmender Betriebsgröße der Bedarf an unterschiedli-
chen Aspekten der Weiterbildung variieren, da zunehmend Arbeitsteilung eintritt und
spezifische Fachabteilungen eingerichtet sind, die die unterschiedlichsten An-
forderungen mit sich bringen. Die zugrunde liegende ANOVA (Anhang 4,
Tab. 5 und Tab. 6) weist auch einen höchst signifikanten Zusammenhang auf. Das
bedeutet, dass die Mittelwerte der einzelnen Kategorien auch in der Grundgesamt-
heit unterschiedlich sind. Die zuvor aufgestellte Behauptung, dass größere Organi-
sationen auch eine größere Methodenvielfalt anwenden, ist demnach dort wieder zu
finden, wobei der Wert für Eta-Quadrat von 0,331 eher auf einen geringen Zu-
sammenhang hindeutet.
5.2.4 Ziele der Weiterbildung
Unter den Zielen der Weiterbildung ist im Sinne der vorliegenden Untersuchung der
ganzheitliche Ansatz der TZI zu verstehen. Im Erhebungsinstrument wurde anhand
einer Skala mit fünf Ausprägungen in Frage zwölf abgefragt, inwiefern man den
kognitiven, den psycho-motorischen und den emotionalen Bereich des Lernens
durch die Fortbildung anzusprechen versucht. Die Skala reichte von ‚sehr stark’
über ‚stark’, ‚mittelmäßig’ und ‚eher weniger’ bis hin zu ‚gar nicht’. In den drei Teil-
fragen haben auffallend viele Teilnehmer der Untersuchung keine Angaben ge-
macht, bei zwei waren es 18, bei der anderen 21. Woran das liegt, kann nicht ab-
schließend geklärt werden. Eventuell wurde der Sinn der Frage nicht verstanden
oder aber mit einer hier gemachten Angabe konnte man keinen Zusammenhang zu
den übrigen Variablen feststellen, so dass hier von einer Einstufung abgesehen
wurde.
Der kognitive Bereich kann als klassisches Ziel der Aus- und Weiterbildung ver-
standen werden, geht es doch um die Vermittlung bzw. die Aneignung neuen Wis-
sens. Diese Bedeutung wird auch von einem großen Teil der Stichprobe geteilt,
denn immerhin 35 Personen (17,4 %) versuchen, die kognitiven Fähigkeiten sehr
stark anzusprechen. 111 (55,2 %) sind es immerhin noch, die stark diesen Bereich
berücksichtigen, während 43 (21,4 %) eine mittelmäßige Bezugnahme angaben.
Verwunderlich ist, dass 8 Personen (4,0 %) eher wenig und 4 (2,0 %) gar nicht auf
den kognitiven Aspekt der Weiterbildung achten. Entweder, sie tun dies tatsächlich
nicht, weil es bei deren Fortbildung z.B. um die Aneignung konkreter Handlungsab-
5.2 Darstellung der Stichprobe: Weiterbildungspraxis der Betriebe 55
weil es bei deren Fortbildung z.B. um die Aneignung konkreter Handlungsabläufe im
Produktionsprozess geht oder aber sie haben die Bedeutung des Begriffs nicht ver-
standen. Ausschließen lässt sich beides nicht.
Im psycho-motorischen Bereich geht es unter anderem um die Anwendung konkre-
ter Fertigkeiten. 4 Befragte (2,0 %) sprechen diesen Aspekt sehr stark an, 59 (29,8
%) immerhin noch stark. Die Mehrheit von 80 Betrieben (40,4 %) nimmt mittelmäßig
darauf Bezug, während dieser Bereich bei 44 (22,2 %) eher wenig zum Tragen
kommt. Schließlich zielt in 11 Fällen (5,6 %) die Fortbildung gar nicht hierauf ab.
Die emotionale Komponente des Lernens schließlich richtet sich auf die Verände-
rung und Weiterentwicklung von persönlichen Einstellungen und Werthaltungen. In
einer Weiterbildungsveranstaltung, die diesen Bereich ansprechen soll, kann es
beispielsweise um das Erlernen von konstruktivem Teamverhalten gehen. In 5 Fäl-
len der Stichprobe (2,5 %) spielt das eine sehr starke Rolle, in 66 (32,8 %) eine
starke, wogegen die meisten Betriebe (83 bzw. 41,3 %) nur mittelmäßig auf eine
Weiterentwicklung der Werthaltungen der Mitarbeiter abzielen. Schließlich kommt
es bei 40 Untersuchungseinheiten (19,9 %) eher wenig zum Tragen und in 7 Fällen
(3,5 %) findet der emotionale Bereich gar keine Berücksichtigung.
Da diese Frage im Erhebungsinstrument Einzug gefunden hat, um die Ganzheit-
lichkeit der Weiterbildung der Betriebe zu erfassen, soll nun anhand einer Fakto-
renanalyse geprüft werden, ob eine Zusammenlegung der drei Teilfragen aus sta-
tistischen Gesichtspunkten sinnvoll ist. Auch wenn eine Faktorenanalyse erst ab
Intervallskalenniveau möglich ist, soll aus Ermangelung an Alternativen auf diese
zurückgegriffen werden. Zudem kann bei der Antwortskala auch ein gleicher Ab-
stand zwischen den einzelnen Werten theoretisch angenommen werden. Mit der
vorliegenden Faktorenanalyse soll die theoretisch angenommene Eindimensionalität
der drei Skalen, die sich unter dem Begriff ‚Ganzheitlichkeit des Lernens’ zu-
sammenfassen lassen, abgesichert werden. Die entsprechenden Tabellen sind in
Anhang 4 zu finden (Tab. 7 bis Tab. 10).
Der Bartlett-Test auf Sphärizität zeigt auf, dass es sich um eine hochsignifikante
Korrelation zwischen den Variablen handelt. Zum selben Schluss kommt auch die
zugrunde liegende Korrelationsmatrix im Anhang.
In Tabelle 5 ist die erste Komponente die einzige, die einen Eigenwert größer als
eins hat. Somit wird nur diese extrahiert. Durch den Eigenwert eines Faktors bzw.
einer Komponente drückt sich der Erklärungsanteil an der Varianz aller Variablen
aus (vgl. Wittenberg 1998, S. 102f.). Im vorliegenden Fall wird durch den ersten
Faktor bereits über die Hälfte der Varianz erklärt.
Tabelle 5: Erklärte Gesamtvarianz der Faktorenanalyse
5.2 Darstellung der Stichprobe: Weiterbildungspraxis der Betriebe 56
Anfängliche Eigenwerte Summen von quadrierten Faktor-ladungen für Extraktion
Komponen-te
Gesamt % der Va-rianz
Kumulierte %
Gesamt % der Va-rianz
Kumulierte %
1 1,707 56,885 56,885 1,707 56,885 56,8852 0,758 25,260 82,146 3 0,536 17,854 100,000
Da nur eine Komponente extrahiert wurde, kommt bei der Interpretation keine ro-
tierte Komponentenmatrix zum Tragen. Tabelle 6 ist zu entnehmen, dass alle Vari-
ablen hoch bis sehr hoch auf die extrahierte Komponente „laden“. Letztlich zeigt
eine Reliabilitätsanalyse eine recht hohe Homogenität der Skala auf. Der Wert für
Cronbach’s Alpha beträgt 0,618. So kann abschließend zur Faktorenanalyse fest-
gehalten werden, dass die theoretisch begründete Zusammenlegung der drei Teil-
fragen, die die Ganzheitlichkeit der Weiterbildung erfassen, auch empirisch als ab-
gesichert gelten kann.
Tabelle 6: Komponentenmatrix der Faktorenanalyse
Ganzheitlichkeit des Lernens (Komponente 1)
kognitiv 0,678psycho-motorisch 0,762emotional 0,817
Es folgt also eine Häufigkeitsauszählung der neu gebildeten Variable ‚Ganzheit-
lichkeit des Lernens’. Das arithmetische Mittel von 3,31 weist eine eher mittelmäßi-
ge Berücksichtigung der Ganzheitlichkeit für alle Betriebe der Stichprobe auf, die
Standardabweichung beträgt 0,658. Lediglich drei Betriebe berücksichtigen dies
sehr stark, nur bei 75 Fällen kann dies noch als stark angesehen werden.
Abschließend besteht die Vermutung, dass die Betriebe, die TZI anwenden bzw.
kennen, die Ganzheitlichkeit der Weiterbildung stärker beachten als diejenigen, die
das untersuchte Konzept nicht kennen. Dazu wurde die Variable, die die Anwen-
dung von Themenzentrierter Interaktion misst, so kodiert, dass diejenigen Untersu-
chungseinheiten, die vormals als systemdefinierte fehlende Werte galten, die Be-
triebe darstellen, die keinerlei Kenntnis über die untersuchte Methode haben. Ein
anschließender Mittelwertvergleich widerlegt jedoch die Vermutung, wie Tab. 13 bis
Tab. 15 in Anhang 4 zeigen.
57
6. Verbreitung der TZI
6.1 Kenntnis von TZI
6.1.1 Einführung
In diesem gesamten Kapitel 6 der Arbeit finden sich die zentralen Anliegen der Stu-
die, die dem Auftrag des Vereins entsprechen. Es muss dazu angemerkt werden,
dass die zugrunde liegenden Daten keine verlässlichen Schlussfolgerungen zulas-
sen, da die Fallzahl schlichtweg zu gering ist. Es soll jedoch nicht auf die Darstel-
lung der Ergebnisse verzichtet werden, da auch eine geringe Kenntnis und An-
wendung der untersuchten Methode ein Ergebnis darstellt.
Als zentrale Frage des gesamten Erhebungsinstruments kann die nach der Kennt-
nis von TZI (Frage 13) angesehen werden, da sich dahinter das eigentliche Inte-
resse verbirgt. In der verwendeten Stichprobe sind es 25 Personen (11,5 %) die
Themenzentrierte Interaktion kennen, 184 (84,4 %) die es nicht kennen. 9 Betriebe
(4,1 %) haben vom Item ‚weiß nicht’ Gebrauch gemacht. Die weiteren Darstellungen
von Zahlen bzw. von Prozentwerten in diesem Kapitel beziehen sich auf diejenigen,
die TZI kennen.
14 Personen (56,0 %) haben schon einmal von TZI gehört, 5 (20,0 %) haben kon-
kretes theoretisches Wissen über die Theorie. Nur in 6 Fällen (24,0 %) ist die Fä-
higkeit zur praktischen Anwendung des Konzepts vorhanden.
In den folgenden Unterkapiteln wird der Frage nachgegangen, ob das Wissen über
das Konzept von bestimmten Strukturmerkmalen sowie der übrigen Weiterbil-
dungspraxis beeinflusst wird. Da es sich bei der zugrunde gelegten Variable um
eine nominalskalierte handelt, kommt der Chi-Quadrat-Test zum Einsatz. Dabei
muss betont werden, dass angesichts der geringen Fallzahl die Anwendungsbe-
dingungen in den seltensten Fällen erreicht werden. Ist dies der Fall, wird sich auf
die Interpretation der entsprechenden Kreuztabelle beschränkt. Aus logischen Ge-
sichtspunkten kann allerdings eine rekodierte Form der Variablen nach der Kenntnis
von TZI für die Auswertungen herangezogen werden. Die Items „nein“ und „weiß
nicht“ lassen sich zusammenfassen, so dass es sich um eine dichotome Variable
handelt. Dies macht zumindest im Fall von 2x2-Felder-Tabellen die Anwendung von
Fisher’s
exaktem Test möglich, der sich für Stichprobengrößen beziehungsweise Fallzahlen
eignet, die kleiner als 30 sind (vgl. Wittenberg 1998, S. 198).
6.1 Verbreitung der TZI: Kenntnis von TZI 58
6.1.2 Bezug zu den Strukturdaten
Für die Größenordnung der Betriebe nach der Anzahl der Beschäftigten lässt sich
im Großen und Ganzen kein sinnvoller Zusammenhang erkennen, da in jeder Klas-
se die Kenntnis vorhanden ist (siehe Anhang 4, Tab. 19). Prozentual schwankt das
Wissen zwischen 2,3 % und 23,5 % in den Kategorien. Lediglich bei den Betrieben
mit 1000 bis 4999 und bei denen mit über 5000 Beschäftigten ist der prozentuale
Anteil größer. Im ersten Fall beträgt er 41,7 %, im letzten Fall sogar 50,0 %, wobei
nur zwei Betriebe mit über 5000 Mitarbeitern an der Befragung teilgenommen ha-
ben. Daher lässt sich nur mit Vorsicht die Behauptung formulieren, dass das Wissen
über die Methode mit steigender Betriebsgröße wächst.
Bei der Branche ergibt sich ein ähnliches Bild. Obwohl in der Land- und Forstwirt-
schaft, im Baugewerbe, im Bereich Verkehr und Nachrichtenübermittlung sowie in
den Dienstleistungen des Gesundheits- und Sozialwesens keiner mit dem Konzept
vertraut ist, kann bis auf eine Ausnahme kein Betätigungsfeld mit einer hohen
Verbreitung gefunden werden. Der Sonderfall befindet sich bei den Dienstleistun-
gen, die sich mit Erziehung und Unterricht beschäftigen. Hier beträgt die Kenntnis
50,0 % der teilgenommenen 10 Betriebe. Die Begründung dafür lässt sich in der
Branche selbst finden. Die Beschäftigung mit dem Tätigkeitsfeld legt schon aus
pragmatischen Gesichtspunkten nahe, dass man sich im Vergleich zu den anderen
Branchen überdurchschnittlich oft mit der Erarbeitung neuer Methoden der Päda-
gogik beziehungsweise mit dem Studium von Fachliteratur beschäftigt, wodurch die
50,0 % der Betriebe erklärt werden können.
Bei der Untersuchung der Verteilung auf die Bundesländer kam eine rekodierte
Form der Variable zum Einsatz, die die Bundesländer danach erfasst, ob sie sich in
Ost- oder in Westdeutschland befinden (analog zu den alten und neuen Bundes-
ländern). In diesem Fall kann auf eine 2x2-Felder-Tabelle zurückgegriffen werden,
die den Einsatz von Fisher’s exaktem Test ermöglicht. Danach ergibt sich allerdings
kein Zusammenhang zwischen der Ansiedlung des Betriebs in den alten oder neuen
Bundesländern und dem Wissen über die untersuchte Methode, wobei sich auch die
prozentuale Verteilung nur minimal unterscheidet. Während in Westdeutschland
11,4 % der Betriebe TZI kennen, sind es in Ostdeutschland 7,7 %. Ebenso ergibt
sich für das Vorhandensein eines Betriebs- oder Personalrats und die Kenntnis von
TZI kein Zusammenhang.28
Bei der Betriebsstruktur sticht ein Wert aus der Kreuztabelle besonders ins Auge,
wie die nachstehende Tabelle zeigt. 28 Auch bei dieser Auswertung wurde auf die weiter oben dichotomisierte Variable des Vor-handenseins eines Betriebs- oder Personalrats zurückgegriffen, um eine 2x2-Felder-Tabelle zu erhalten.
6.1 Verbreitung der TZI: Kenntnis von TZI 59
Tabelle 7: Kreuztabelle der unabhängigen Variable ‚Betriebsstruktur’ und der Abhängigen ‚Kenntnis von TZI’
Kenntnis von TZI Betriebsstruktur ja nein
Gesamt
unabhängiges, eigenständiges Un-ternehmen
129,8%
11190,2%
123100%
Niederlassung/Filiale eines größeren Unternehmens
730,4%
1669,6%
23100%
Zentrale oder Hauptverwaltung eines Unternehmens
58,8%
5291,2%
57100%
regionale oder fachliche Mittelinstanz eines verzweigten Unternehmens
18,3%
1191,7%
12100%
Gesamt 2511,6%
19088,4%
215100%
Während die prozentuale Verteilung für eigenständige Unternehmen, die Zentrale
oder Hauptverwaltung, und die Mittelinstanz verzweigter Unternehmen zwischen
8,3 % und 9,8 % liegt, kennen 30,4 % der Niederlassungen beziehungsweise Filia-
len eines Unternehmens TZI. Da die Anwendungsbedingungen für Chi-Quadrat in
diesem Fall nur leicht verletzt sind29, soll hier angeführt werden, dass nach Chi-
Quadrat zwischen den Variablen ein signifikanter Zusammenhang mit einer
Irrtumswahrscheinlichkeit von 3,0 % besteht. Doch woraus ergibt sich die überpro-
portional hohe Kenntnis in Niederlassungen und Filialen? Denkbar ist, dass in den
Hauptverwaltungen und Zentralen die Kenntnis höher ist, da sich üblicherweise dort
die Stabsabteilungen – wie beispielsweise die Personalabteilung – befinden. Als
Grund für die Verteilung kann daher zum einen Zufall angeführt werden, der sich
aus der Auswahl der Stichprobe sowie aus der Beantwortungsbereitschaft der
einzelnen Betriebe ergibt. Zum anderen ist die alleinige Kenntnis noch nicht unter-
nehmensbezogen, da schließlich die Personalverantwortlichen ihr Wissen über TZI
auch woanders als in der Organisation selbst erworben haben können.
Betrachtet man schließlich die letzten beiden interessierenden Strukturdaten, so fällt
auf, dass auf den Führungsstil bezogen nur ein Betrieb (3,1 %), der patriarchalisch
geführt wird, etwas mit dem Konzept anzufangen weiß. Bei den beiden Übrigen liegt
der Anteil bei 11,0 % für hierarchisch gegliederte Betriebe, bei 13,4 % für
demokratisch geführte. Die letzte für die Strukturdaten erstellte Kreuztabelle mit der
Variablen zum Unternehmensleitbild weist mit 13,7 % die höchste Kenntnis in
Betrieben mit einem Leitbild auf. Doch auch hier lässt sich kein Zusammenhang
feststellen. 6.1.3 Weiterbildungspraxis
Dieser Abschnitt verfolgt die Klärung, ob die übrige Weiterbildungspraxis in irgend-
einer Weise auf die Kenntnis von TZI einwirkt. Bezogen auf die Maßnahmen der
29 In 25 % aller Zellen liegt eine erwartete Häufigkeit kleiner 5 vor.
6.1 Verbreitung der TZI: Kenntnis von TZI 60
Aus- und Weiterbildung kann festgehalten werden, dass diejenigen, die TZI kennen,
auch zahlreiche Maßnahmen betreiben. So führen 24 von 25 Betrieben, die etwas
über die Methode wissen, an, interne sowie externe Kurse, Lehrgänge und
Seminare zu nutzen. 23 nutzen Vorträge, Fachtagungen und Messeveranstaltungen
für die Fortbildung der Mitarbeiter. Immerhin noch 22 betreiben Weiterbildung am
Arbeitsplatz. Mit 14 schon in deutlich weniger Fällen wird selbstgesteuertes Lernen
mit Hilfe von Medien durchgeführt, 13 nutzen den Arbeitsplatzwechsel. Schließlich
kennen insgesamt 6 Personen, die Fernkurse für die Wissensaneignung heranzie-
hen, TZI. Auf die Maßnahmen bezogen ergibt sich ein höchst signifikanter Zusammenhang
zwischen der Anwendung von Qualitäts- und Werkstattzirkeln, Lernstatt und Betei-
ligungsgruppen und der Kenntnis des Konzepts. Der exakte Test nach Fisher weist
eine Irrtumswahrscheinlichkeit von 0,1 % auf, mit der die Nullhypothese, dass kein
Zusammenhang besteht, verworfen werden kann. Eine Beziehung lässt sich damit
erklären, dass es sich bei den Maßnahmen um direkte Formen der Gruppenarbeit
handelt. Da es sich bei der Themenzentrierten Interaktion ebenfalls um eine Form
der Arbeit in Gruppen, handelt liegt die Vermutung nahe, dass man zumindest auf
der Suche nach alternativen Gestaltungsmöglichkeiten schon einmal auf die unter-
suchte Methode gestoßen ist.
Prüft man nun die Korrelation der Methoden der Weiterbildung und die Kenntnis der
TZI, so kann bemerkt werden, dass sich dabei einige verwendbare Ergebnisse fest-
stellen lassen. Diese Darstellung basiert durchgängig auf 24 Fällen. Zunächst wer-
den allerdings die weniger interessanten Resultate festgehalten.
21 Betriebe, die die Demonstration – beziehungsweise die praktische Unterweisung
– als angewendete Methode anbringen, kennen TZI, gefolgt von 17, die Coaching
betreiben. Auch in 11 Fällen der Anwender der Vorlesungsmethode sowie bei 9 der
Fallstudienmethode ist die untersuchte Methode bekannt. Fünf Untersu-
chungseinheiten, die programmierten Unterricht betreiben, und vier, die Unterneh-
mensplanspiele als EDV-Simulation einsetzen, haben zumindest schon einmal von
der Themenzentrierten Interaktion gehört. Schließlich wissen jeweils zwei Betriebe,
die Neurolinguistisches Programmieren und Konstruktivismus einsetzen, etwas mit
der untersuchten Methode anzufangen. Bei den gerade dargestellten Methoden
ergibt sich bei keiner ein statistisch signifikanter Zusammenhang zur Kenntnis von
TZI. Ein vollkommen anderes Bild bietet sich bei den folgenden Weiterbildungsmetho-
den, wie die nachstehende Tabelle zeigt.
Tabelle 8: Zusammenhänge zwischen den Methoden der Weiterbildung und der Kenntnis von TZI
6.1 Verbreitung der TZI: Kenntnis von TZI 61
Methode Signifikanz nach Fi-sher’s exaktem Test
Cramer's V
Rollenspiele 0,017 0,178Systemisches Denken und Handeln 0,000 0,267Planspiele 0,025 0,164Transaktionsanalyse 0,002 0,251Sensitivity-/Interaktionstraining 0,031 0,185
Bei den Tabelle 8 zugrunde liegenden Kreuztabellen handelt es sich jeweils um
2x2-Felder-Tabellen, wodurch die Berechnung von Fisher’s exaktem Test möglich
ist.
13 Personen, die Rollenspiele als Form der Fortbildung nutzen, kennen TZI. Nach
Tabelle 8 ergibt sich ein höchst signifikanter Zusammenhang, dessen Stärke nach
Cramer’s V als sehr gering bezeichnet werden kann. Da Rollenspiele auch als Me-
thodik in Seminaren genutzt werden, die nach der Themenzentrierten Interaktion
geführt werden, wie es beispielsweise Tillmann (1987) zeigt, so lässt sich nachvoll-
ziehen, dass man bei der Erarbeitung der Rollenspieltechnik auf Informationen zur
untersuchten Methode stößt.
Im Fall des Einsatzes von systemischem Denken und Handeln wissen 12 Betriebe
(27,9 %) etwas über TZI. Auch hier ergibt sich ein höchst signifikanter – von der
Stärke als gering einzustufender – Zusammenhang. Systemisches Denken und
Handeln steht im betrieblichen Kontext unter anderem für eine ganzheitliche Sicht-
weise von Organisationen, beispielsweise ist damit das Betrachten von Strukturen
und Prozessen in ihren Beziehungen zu anderen Abteilungen gemeint. Auch die
Themenzentrierte Interaktion fördert und fordert eine ganzheitliche Denkweise. In-
sofern lassen sich beide Konzepte gut miteinander verbinden. So besteht auch eine
These von Reiser, dass die TZI ein systemischer Ansatz ist. Beispielsweise drückt
sich der Gedanke der Systemtheorie, dass alles mit allem zusammenhängt, in der
Themenzentrierten Interaktion durch die Bedeutung des Globe aus (vgl. Reiser
1996, S. 1).
Auch der Einsatz von Planspielen weist in Verbindung mit dem Wissen über die
untersuchte Methode einen signifikanten Zusammenhang auf, der mit einem Wert
für Cramer’s V von 0,164 als sehr gering bezeichnet werden kann.30 7 Personal-
verantwortliche, die Planspiele verwenden, kennen TZI. Gerade mit den Planspielen
wird eine ganzheitliche Sichtweise verbunden. Wie in Kapitel 5.2.3 gezeigt, dienen
Planspiele zur Abbildung aller zentralen Bestandteile einer Organisation. Aktionen in
einem Bereich haben Reaktionen in einem anderen zur Folge. Dadurch lassen sich 30 In der vorliegenden Arbeit werden die Sprachregelungen für die Stärke von Zusammen-hängen Wittenberg (1998, S. 153) entnommen. Der Wert der Korrelationskoeffizienten liegt zwischen 0 (kein Zusammenhang) und ± 1 (perfekter positiver bzw. negativer Zusammen-hang).
6.1 Verbreitung der TZI: Kenntnis von TZI 62
nem Bereich haben Reaktionen in einem anderen zur Folge. Dadurch lassen sich
besonders gut Erkenntnisse über die dynamischen Resultate des eigenen Handelns
gewinnen. Eine Verbindung zur TZI kann zum einen in der Ganzheitlichkeit, zum
anderen in der Förderung des Erkennens von Abhängigkeiten gesehen werden.
6 Betriebe, die die Transaktionsanalyse einsetzen, kennen TZI. Ebenso ergibt sich
hier ein höchst signifikanter, von der Stärke als gering zu bezeichnender Zusam-
menhang. In Kapitel 5.2.3 wurde verdeutlicht, dass die Wurzeln der TA – wie auch
die der TZI – unter anderem in der Humanistischen Psychologie liegen. Beiden
Konzepten ist ein grundlegender Optimismus in Bezug auf den Menschen zu Eigen,
der beispielsweise Kooperation, Verantwortungsbereitschaft und Engagement
beinhaltet. Ebenso verfolgen beide Konzepte eine positive Entwicklung und Verän-
derung menschlicher Persönlichkeit. So kann gefolgert werden, dass durch die nahe
liegende Verbindung beider Methoden der Einsatz der TA die Kenntnis der The-
menzentrierten Interaktion begünstigt.
Beim Sensitivity-/Interaktionstraining sind es drei Betriebe, die die genannte Me-
thode betreiben und die TZI kennen. Wiederum besteht ein sehr geringer Zusam-
menhang. Auch in Bezug zur TZI ergeben sich einige Gemeinsamkeiten. Es wurde
in Kapitel 5.2.3 verdeutlicht, dass mit dem Sensitivity-/Interaktionstraining die Ent-
wicklung menschlicher Persönlichkeit in Richtung kooperativerer Grundhaltung ver-
folgt wird. Dies geschieht unter anderem dadurch, dass sich die Teilnehmer eines
nach dieser Methode geführten Seminars in dem Kontakt zur gesamten Gruppe in-
tensiv erleben sollen, wodurch auch der zwischenmenschliche Umgang weiterent-
wickelt wird. Auch an dieser Stelle sind die Gemeinsamkeiten zur untersuchten Me-
thode nicht zu verkennen.
Zum Abschluss der Untersuchung, ob die Weiterbildungspraxis in irgendeiner Weise
auf die Kenntnis der TZI einwirkt, soll noch der Frage nachgegangen werden, ob der
Kenntnisstand mit der Anzahl der eingesetzten Methoden korreliert. Tabelle 9 zeigt
die entsprechende Kreuztabelle. Um zu vernünftigeren Ergebnissen zu kommen,
liegt die Variable der Kenntnis der TZI in dichotomisierter Form vor. Die Items ‚nein’
und ‚weiß nicht’ wurden demgemäß in dem Item ‚nein’ zusammengefasst.
6.1 Verbreitung der TZI: Kenntnis von TZI 63
Tabelle 9: Kreuztabelle der abhängigen Variable ‚Kenntnis der TZI’ und der Unabhängigen ‚Anzahl der eingesetzten Methoden der Weiterbildung’
Kenntnis TZI Anzahl der eingesetzten Me-thoden der Weiterbildung ja nein
Gesamt
0 00,0%
7100,0%
7100,0%
1 38,8%
3191,2%
34100,0%
2 510,2%
4489,8%
49100,0%
3 37,1%
3992,9%
42100,0%
4 00,0%
29100,0%
29100,0%
5 26,7%
2893,3%
30100,0%
6 433,3%
866,7%
12100,0%
7 457,1%
342,9%
7100,0%
8 00,0%
3100,0%
3100,0%
9 266,7%
133,3%
3100,0%
10 1100,0%
00,0%
1100,0%
Gesamt 2411,1%
19388,9%
217100,0%
Statistisch lässt sich ein Zusammenhang nicht nachweisen, da die Anwendungs-
bedingungen für Chi-Quadrat nicht gegeben sind. Ebenso lässt sich die Variable der
aufsummierten Weiterbildungsmethoden nicht zusammenfassen, ohne einen
immensen Informationsverlust in Kauf zu nehmen. Lässt man die Voraussetzungen
für Chi-Quadrat31 außer Acht, so kann ein höchst signifikanter Zusammenhang
festgestellt werden. Die Irrtumswahrscheinlichkeit zum Verwerfen der Nullhypothese
beträgt 0 %. Da aber im vorliegenden Fall die minimal erwartete Häufigkeit 0,11 be-
trägt und in 59,1 % aller Zellen eine erwartete Häufigkeit kleiner 5 auftritt, soll dieser
Schritt nicht vollzogen werden. Auch durch die Analyse der Kreuztabelle kann keine
Beziehung der beiden Variablen abgeleitet werden. Die prozentualen Verteilungen
sind dafür zu willkürlich. Auch wenn der prozentuale Anteil derjenigen, die TZI ken-
nen, ab dem Einsatz von sechs unterschiedlichen Methoden – mit einer Ausnahme
– kontinuierlich ansteigt, soll von keinem Zusammenhang ausgegangen werden.
Denn die Fallzahlen nehmen dafür mit steigender Anzahl der eingesetzten
Methoden zu stark ab, so dass von einer zufälligen Verteilung ausgegangen wird.
Es lässt sich demzufolge weder statistisch noch durch logische Interpretation ein 31 Um die Anwendungsbedingungen noch einmal in Erinnerung zu rufen: alle erwarteten Zel-lenwerte einer Kreuztabelle müssen größer oder gleich 1 sein und nur in maximal 20 % der Zellen darf der erwartete Zellenwert kleiner als 5 sein (Wittenberg 1998, S. 196).
6.1 Verbreitung der TZI: Kenntnis von TZI 64
sich demzufolge weder statistisch noch durch logische Interpretation ein
Zusammenhang dergestalt ableiten, dass mit zunehmender Anzahl der
eingesetzten unterschiedlichen Methoden der Aus- und Weiterbildung die Kenntnis
über die Themenzentrierte Interaktion wahrscheinlicher wird.
6.1.4 Herkunft des Kenntnisstandes
Frage 15 des Erhebungsinstruments beschäftigt sich damit, wie die Teilnehmer der
Studie auf die untersuchte Methode aufmerksam geworden sind. Dabei war die
Möglichkeit zur Mehrfachantwort gegeben. Demnach ist die häufigste Quelle der
Kenntnis entsprechende Fachliteratur, da sich beispielsweise auch in Büchern zur
Organisationsentwicklung (vgl. Becker/Langosch 2002, S. 61f.) oder zum Perso-
nalwesen (vgl. Jung 1997, S. 532) Hinweise auf das Konzept finden lassen. Im-
merhin 11 Personen (44,0 %) sind dadurch auf die Methode aufmerksam geworden.
10 (40,0 %) haben im eigenen Studium erste Erfahrung mitgenommen. In 7 Fällen
(28,0 %) wurde man durch ein besuchtes Seminar mit der Methode konfrontiert und
jeweils 3 (12,0 %) haben im Internet oder durch Kollegen von TZI erfahren. Ledig-
lich eine Person (4,0 %) hat eine Ausbildung bei WILL durchlaufen, durch die sie
befähigt ist, TZI anzuwenden. Keiner der Befragten hat angegeben, dass die
Methode bereits im Unternehmen angewendet wurde, als sie dort anfingen zu ar-
beiten. Von einem Personalverantwortlichen wurde das Feld ‚Sonstiges’ genutzt, in
dem er angab, über kirchliche Jugendarbeit etwas darüber erfahren zu haben.
Da sehr wenige Betriebe überhaupt die Themenzentrierte Interaktion kennen, kann
ein Fazit lediglich kursorisch aus der Verteilung hergeleitet werden. Um den Kennt-
nisstand der untersuchten Methode zu erhöhen, sind nach den oben beschriebenen
Zahlen lediglich drei Wege sinnvoll. Zum einen kann dies durch noch klarere Hin-
weise in der entsprechenden Fachliteratur erfolgen, die gerade den Nutzen und die
Problemlösefähigkeit der TZI verdeutlichen. Denn generell bestehen bei vielen
Texten Schwierigkeiten und Hindernisse, die in Kapitel 10 näher beschrieben wer-
den. Damit einher geht auch die zweite Möglichkeit: Den Kontakt mit der TZI im
Studium zu ermöglichen. Dies kann schon durch eine stärkere Verdeutlichung in der
relevanten Literatur erfolgen, aber auch durch die entsprechende Gestaltung der
Lehrveranstaltungen. Des Weiteren dürfte eine Möglichkeit für externe Dienstleister
für Weiterbildung darin bestehen, in Auftrag gegebene Lehrveranstaltungen
entsprechend aufzubauen. Allerdings sind alle drei Möglichkeiten nur schwer in die
Tat umzusetzen, da von außerhalb wenig Einfluss auf die Erstellung von Literatur
oder Lehrveranstaltungen geübt werden kann. Für die weitere Arbeit mit TZI sowie
deren Verbreitung dürfte daher die Frage interessant sein, wie man die
Verantwortlichen für Fachliteratur (also deren Autoren) und Weiterbildner derart von
6.1 Verbreitung der TZI: Kenntnis von TZI 65
für Fachliteratur (also deren Autoren) und Weiterbildner derart von der Methode ü-
berzeugt, dass sie ihren Anteil zur weiteren Bekanntmachung leisten.
6.2 Anwendung von TZI
6.2.1 Einschränkung der Ergebnisse
Betrachtet man die Anwendung von TZI, so wird schnell deutlich, dass sich die fol-
genden Ausführungen aufgrund der sehr geringen Fallzahl keineswegs auf die
Grundgesamtheit übertragen lassen. Die Ergebnisse sind also sehr kritisch zu be-
trachten. Denn auf die Frage, ob das Konzept im Betrieb angewendet wird, antwor-
teten 7 Personen (28,0 % von denjenigen, die TZI kennen) mit teilweise. Das ent-
spricht lediglich 3,2 % der gesamten Stichprobe. Keiner gab an, dass die Methode
in ihrer Gesamtheit Anwendung findet. Dem ungeachtet soll jedenfalls nicht auf ei-
nen Abriss dieses Teils der Erhebung verzichtet werden. Zum einen, weil dies zum
Auftrag des Vereins gehört, zum anderen, da sich darin (gerade auch wegen der
geringen Fallzahl) sehr aufschlussreiche Aspekte verbergen. Anscheinend ist die
Themenzentrierte Interaktion doch nicht so verbreitet, wie man es aufgrund der
Darstellung in der Literatur vermuten kann.
Von den 7 Betrieben, in denen TZI teilweise verwendet wird, wird es von 5 Befrag-
ten (71,4 %) selbst genutzt, jeweils in 2 Fällen (28,6 %) von Kollegen oder auch der
gesamten Abteilung, in der die Befragten arbeiten. In keiner Untersuchungseinheit
lässt sich der Gebrauch in anderen Abteilungen oder im gesamten Betrieb belegen.
6.2.2 Beweggründe und Nutzungsspektrum
Frage 18 im Erhebungsinstrument diente der Ermittlung der Beweggründe, warum
gerade TZI zum Einsatz kommt. Es bestand die Möglichkeit zu Mehrfachantworten.
Demnach stimmen 4 Personen (57,1 %) darin überein, dass das Konzept Selbster-
fahrung fördert sowie Echtheit und Offenheit mit sich bringt, 5 (71,4 %) schätzen die
Übung, mit anderen Menschen umzugehen. Lediglich bei 2 Fällen (28,6 %) wird
erwähnt, dass das Lernen des aufeinander Beziehens von Interaktion und Sach-
aufgaben eine Rolle spielt. In 4 Betrieben (57,1 %) wird betont, dass das Lernen
erlebnisreicher, persönlicher und menschlich bedeutsamer wird, in 3 (42,9 %) wird
eine Veränderung hin zu humanerem Arbeiten im Betrieb angestrebt. Auch bei die-
ser Variablen gab es Gelegenheit, über ein Textfeld weiterführende Angaben zu
machen, von der ein Teilnehmer Gebrauch machte. Er betonte die Ganzheitlichkeit
der Arbeit, die durch den Einsatz von TZI erreicht werden kann.
6.2 Verbreitung der TZI: Anwendung von TZI 66
Ein Teil des Auftrags des Vereins war die Erstellung eines Spektrums für die An-
wendung der Themenzentrierten Interaktion in unterschiedlichen betrieblichen Be-
reichen. Dieses ist aufgrund der sehr geringen Fallzahl ebenfalls wenig aussage-
kräftig, so dass keinerlei Zusammenhänge zwischen der spezifischen Anwendung
und anderen Variablen untersucht werden können. In einer Tabelle festgehalten
ergibt sich folgendes Spektrum der Nutzung.
Tabelle 10: Anwendungsmatrix für die TZI in diversen Bereichen des betrieblichen Alltags
Häufigkeit Anwendungsmöglichkeit sehr oft oft selten fast nie nie
betriebliche Aus- und Weiterbildung 4 2 1 betriebliche Arbeitsbesprechungen 1 1 3 2 Mitarbeitergespräche 4 3 Bearbeitung von problematischen Themen (wie z.B. Personalabbau oder Arbeitszeitverkürzung)
2 2 2
Unternehmensphilosophie 4 2 1 Führungskräfte-, Management- und Mitarbei-tertraining
6 1
Gruppenarbeit 1 1 5 Kommunikationstraining 5 2 Konfliktmanagement 1 3 2 Umweltberatung 1 1 2 1Teamentwicklung/Teamtraining 4 3 Projektarbeit 5 1
Die Tabelle zeigt den Gebrauch des untersuchten Konzepts in diversen betriebli-
chen Gebieten. Aus den angegebenen Nutzungshäufigkeiten lässt sich allerdings
kaum eine sinnvolle Aussage dergestalt ableiten, dass in einem bestimmten Bereich
des betrieblichen Alltags eine Anwendungsmöglichkeit besonders oft genutzt wird.
Ausnahmen bilden allerdings das Führungskräfte-, Management- und Mitar-
beitertraining, bei dem es sich um eine Form der betrieblichen Aus- und Weiterbil-
dung handelt. Dabei findet die TZI von 6 Anwendern oft Verwendung. Auch bei der
Projektarbeit und beim Kommunikationstraining geben noch 5 der insgesamt 7 Nut-
zer an, TZI oft zu nutzen. Hinter dem gerade Vorgestellten verbergen sich Formen
der Gruppenarbeit. Da ein Zusammenhang aufgrund der Fallzahlen statistisch nicht
nachgewiesen werden kann, soll hier der theoretisch abgeleitete Schluss zum
Tragen kommen, dass die untersuchte Methode besonders im Kontext von Grup-
penarbeit im betrieblichen Arbeitsalltag genutzt wird.
Im Erhebungsinstrument wurde mit Frage 29 beabsichtigt, zusätzlich ein umfas-
sendes Anwendungsspektrum verschiedener Methoden der PE und OE zu ermit-
teln, das danach differenziert, ob mit Hilfe der Themenzentrierten Interaktion oder
ohne vorgegangen wird. Darin bargen sich bei der Auswertung erhebliche Schwie-
rigkeiten. Insgesamt gaben 7 Betriebe an, die untersuchte Methode teilweise zu
verwenden, bei Frage 29 waren es jedoch weit mehr, die die Maßnahmen der PE
6.2 Verbreitung der TZI: Anwendung von TZI 67
den, bei Frage 29 waren es jedoch weit mehr, die die Maßnahmen der PE und OE
mit Hilfe der TZI verwenden.32 Daher musste mit Hilfe eines Filters in SPSS
gearbeitet werden. Das Ergebnis ist in der nachstehenden Tabelle festgehalten, die
sich durchgängig auf 7 Fälle bezieht.
Tabelle 11: Anwendungsmatrix für den Einsatz von PE- und OE-Methoden mit und ohne Bezug zur TZI
Anwendung Methoden der PE und OE mit TZI ohne TZI
Qualitätsmanagement, Qualitätszirkel, Lernstatt 3 3Innovationsgruppen, betriebliches Vorschlags-wesen
3 3
planmäßige Unterweisung 3 3Anleitung und Beratung durch den Vorgesetz-ten
2 5
Übertragung begrenzter Verantwortung 3 4Übertragung von Sonderaufgaben 4 3Multiple Management 1 2Trainee-Programme 2 1programmierte Unterweisung 2Konferenzmethode 3 3gruppendynamische Methoden 4Assessment-Center 1Förderkreise und Erfahrungsaustauschgruppen 3 2
Da anhand der geringen Fallzahl leicht ersichtlich ist, in wie vielen Betrieben eine
Methode gar nicht zum Einsatz kommt, wurde auf eine explizite Darstellung dersel-
ben in Tabelle 11 verzichtet.
Es lässt sich festhalten, dass ein mittelmäßiger Gebrauch der TZI bei den aufge-
zählten Methoden der Personal- und Organisationsentwicklung zu verzeichnen ist.
Dadurch verdeutlicht sich der Umstand, dass kein Betrieb die untersuchte Methode
komplett verwendet. Die einzige Ausnahme bilden die gruppendynamischen Me-
thoden, zu denen auch das untersuchte Konzept von Ruth Cohn zählt.
6.2.3 Bezug zu den Strukturdaten
Die Prozentwerte, die in diesem Gliederungspunkt angeführt werden, beziehen sich
auf die Gruppe der Fälle, die angegeben haben, TZI zu kennen. Wie am Anfang
dieses Kapitels über die Anwendung bereits geklärt, gab kein Betrieb an, das
Konzept bei der Nutzung vollständig zu berücksichtigen.
Bemerkenswert ist, dass beide Betriebe mit ein bis vier Beschäftigten, die TZI ken-
nen, dieses auch teilweise anwenden. Denn die Ausgangsvermutung war, dass in 32 Die genauen Ergebnisse sind dem kommentierten Fragebogen im Anhang zu entnehmen.
6.2 Verbreitung der TZI: Anwendung von TZI 68
größeren Betrieben, die über einen hohen Professionalisierungsgrad der Personal-
arbeit verfügen, der Einsatz wahrscheinlicher ist. Insgesamt lässt sich keine schlüs-
sige Beziehung aus der in Anhang 4 (Tab. 29) abgebildeten Kreuztabelle entneh-
men. Diese zeigt auf, dass sich die Nutzung neben den gerade gezeigten auf
Betriebe mit 10 bis 19, 50 bis 99 und 500 bis 999 Beschäftigten beschränkt. In
Großbetrieben, wo eine Verwendung eher vermutet werden könnte, kommt die Me-
thode also gar nicht in der praktischen Arbeit zum Tragen.
Auch auf die Branche bezogen gibt es keinen Bereich, auf den sich die Anwendung
voll und ganz konzentriert. So findet sich ein Betrieb im verarbeitenden Gewerbe,
einer bei unternehmensnahen Dienstleistungen, zwei bei den sonstigen nicht näher
bestimmten Dienstleistungen, zwei in der öffentlichen Verwaltung und einer bei den
Dienstleistungen, die sich mit Erziehung und Unterricht beschäftigen. Gerade die
letzte angeführte Branche ist ein Anlass zur Verwunderung, da nur 20,0 % derer,
die TZI kennen, diese Methode auch einsetzen. Da in der Branche Spezialisten für
die Aus- und Weiterbildung vermutet werden, sollte doch der Anteil derer, die die
Methode zum Einsatz bringen, deutlich höher sein, sofern die TZI so gut ist, wie es
in der Literatur fast einhellig beschrieben wird. Über die Motive dafür kann nur
spekuliert werden. So ist die TZI vielleicht doch nicht so nützlich, beziehungsweise
so leicht in der Praxis umzusetzen, wie dies bei anderen Methoden der Fall ist. Oder
aber es gibt sinnvollere Alternativen, die nach Nutzengesichtspunkten besser für
Erziehung und Unterricht geeignet sind.
Die übrigen Vergleiche mit den Strukturdaten werden an dieser Stelle nicht erörtert,
da sie wenig Aussagekraft in sich bergen, was wiederum an der geringen Anzahl
der Anwender der TZI liegt. Denn insgesamt kann davon ausgegangen werden,
dass die Verteilungen bei Vergleichen in Kreuztabellen zu einem großen Teil auf
Zufälligkeit beruhen.
6.2 Verbreitung der TZI: Anwendung von TZI 69
6.2.4 Weiterbildungspraxis
Auch die Zusammenhänge, die sich zwischen der Anwendung der Themenzentrier-
ten Interaktion und der übrigen Weiterbildungspraxis der Betriebe ergeben, sollen
an dieser Stelle nur kursorisch abgehandelt werden. Es wird sich dabei auf die in-
teressantesten Ergebnisse beschränkt.
Bei der Betrachtung der Maßnahmen ist bemerkenswert, dass alle 7 Betriebe, die
TZI teilweise anwenden, Vorträge, Fachtagungen und Messeveranstaltungen für die
Fortbildung nutzen. Dies soll jedoch als zufällig abgetan werden, da insgesamt 191
Teilnehmer diese Maßnahmen nutzen und sich kein direkter theoretisch abgeleiteter
Bezug feststellen lässt. Ebenso wenden jeweils 6 Betriebe interne und externe
Kurse, Lehrgänge und Seminare an. An dieser Stelle lässt sich eine Korrelation
vermuten, da es sich bei den jeweiligen Maßnahmen um Formen der Arbeit in
Gruppen handelt und die TZI für solche konzipiert ist.
Konnte noch im vorhergehenden Kapitel über die Kenntnis der TZI ein Zusammen-
hang zwischen derselben und Qualitäts- und Werkstattzirkeln, Lernstatt und Betei-
ligungsgruppen nachgewiesen werden, so nutzen mit insgesamt 3 (27,3 % derer,
die etwas über das Konzept wissen) auffällig wenige Betriebe auch tatsächlich die
Themenzentrierte Interaktion. Führt man sich noch einmal vor Augen, was in Kapitel
5.2.2 über die Eigenart dieser Maßnahme und auch was über TZI im theoretischen
teil der Arbeit (3.4) angeführt wurde, so sollte man doch meinen, dass TZI für den
Einsatz in Qualitätszirkeln und ähnlichen Konzepten nahezu prädestiniert ist. Doch
die statistischen Zahlen liefern ein ganz anderes Bild.
In Bezug auf die Methoden der Aus- und Weiterbildung lässt sich wiederum auf-
grund der geringen Fallzahl kein Zusammenhangsmaß errechnen. Auch eine Re-
kodierung der ursprünglichen Variable mit insgesamt vier Ausprägungen hilft nicht
weiter. Im Folgenden findet daher eine Beschränkung auf die Methoden der Wei-
terbildung statt, die mit dem Kenntnisstand über die TZI einen signifikanten Zu-
sammenhang ergeben.
So wenden jeweils 2 Personen, die die Transaktionsanalyse und Rollenspiele
betreiben, auch TZI an. Im Falle des systemischen Denkens und Handelns sind es
immerhin 5 Betriebe, die auch dieses Konzept einsetzen. Beim Sensitivity-
/Interaktionstraining und bei Planspielen ist es jeweils einer, der auch Ruth Cohns
Konzept zum Einsatz bringt. Es lässt sich nicht ermitteln, ob der Einsatz einer be-
stimmten Methode besonders mit der TZI korreliert, eine Anwendung des unter-
suchten Konzepts also in irgendeiner Weise wahrscheinlicher macht. Da im Erhe-
bungsinstrument auf eine Frage verzichtet wurde, die gezielt die Kombination von
Aus- und Weiterbildungsmethoden in Kombination mit der Themenzentrierten In-
teraktion erfasst, lässt sich durch die hier angegebenen Zahlen sowie die entspre-
6.2 Verbreitung der TZI: Anwendung von TZI 70
erfasst, lässt sich durch die hier angegebenen Zahlen sowie die entsprechenden
Kreuztabellen (Anhang 4, Tab. 35 bis Tab. 39, Tab. 41) bloß vermuten, dass die
jeweiligen Praktiken auch im Verbund eingesetzt werden.
Wie auch im vergangenen Kapitel soll hier der Vermutung nachgegangen werden,
dass mit steigender Anzahl der in der Weiterbildung eingesetzten Methoden die
Anwendung von TZI beziehungsweise die Wahrscheinlichkeit der Anwendung
steigt. Betrachtet man aber die zugrunde gelegte Kreuztabelle (Anhang 4, Tab. 40),
so wird schnell ersichtlich, dass die Verteilung keinen derartigen Rückschluss
zulässt. Eher erinnert die Aufteilung an eine, die zufällig entstanden ist.
6.3 Stärken-/Schwächenprofil
6.3.1 Stärken
Das vorliegende Kapitel beschäftigt sich mit einem Teil des Auftrags der Arbeit, ein
umfangreiches Stärken- und Schwächenprofil für die Themenzentrierte Interaktion
zu erstellen. Doch ist dies nur bedingt möglich. Auch wenn bei den bei der Erhe-
bung erfassten Stärken und Schwächen wiederum mehr Personen als bei der Nut-
zung des Konzepts Angaben gemacht haben, sei noch einmal darauf hingewiesen,
dass die Fallzahl keinerlei repräsentative Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit
erlaubt. Sämtliche Vor- und Nachteile wurden Hannen (vgl. 2001, S. 20-30) ent-
nommen, die sich in ihrer Qualifikationsarbeit mit der Zusammenführung empiri-
scher Arbeiten beschäftigt hat.
Anhand der unten stehenden Tabelle 12 wird deutlich, dass zwischen 15 und 21
Personen Angaben zu den erhobenen Stärken gemacht haben. Auf einer Skala mit
fünf Ausprägungen33 sollten die Teilnehmer den entsprechenden Grad ihrer Zu-
stimmung ausdrücken. In der Tabelle steht MIN für den jeweils niedrigsten abge-
gebenen Wert, MAX dementsprechend für den jeweils Höchsten. Der Mittelwert gibt
an, dass in den meisten Fällen die Vorteile recht stark bewertet werden.
Letzten Endes gibt auch hier die Standardabweichung an, wie stark die gemachten
Angaben nach oben und nach unten um den Mittelwert streuen. Die einzelnen
Häufigkeiten zu den Skalen der jeweiligen Stärken sind im Anhang im kommentier-
ten Fragebogen zu finden.
33 Folgende Skala wurde – mit den entsprechenden Werten – verwendet: sehr stark (5), stark (4), teilweise (3), eher nicht (2), gar nicht (1).
6.3 Verbreitung der TZI: Stärken-/Schwächeprofil 71
Tabelle 12: Statistische Kennzahlen der erhobenen Stärken der TZI
Stärken N Mittel-wert
Me-dian
Standard-abweichung
MIN MAX
a. Verbesserung der Kommunikation 21 3,952 4 0,740 3 5b. Beitrag zur Persönlichkeitsentwick-
lung 21 3,571 3 0,746 3 5
c. Integration von Sach- und psycho-sozialer Ebene
21 3,619 4 0,740 2 5
d. Verbesserung der Gruppenzusam-menarbeit
20 3,650 3,5 0,745 3 5
e. Humanisierung/Verbesserung von Arbeitsklima, -situation und -qualität
21 3,476 3 0,750 2 5
f. Akzeptanz von unterschie-den/Wertschätzung von Menschen
21 3,714 4 0,784 2 5
g. Schaffung von Offenheit und Trans-parenz
21 3,810 4 0,602 3 5
h. Schaffung von Vertrauen 21 3,524 3 0,602 3 5i. Förderung von Kooperation 21 3,476 3 0,680 2 5j. Erweiterung von Verantwortungs-
kompetenz 21 3,619 4 0,740 2 5
k. Steigerung von Motivation und En-gagement
21 3,571 4 0,598 3 5
l. Steigerung von Kreativität 15 3,400 3 0,986 2 5m. Verbesserung der Konfliktbewälti-
gung (Konfliktfähig-keit/Konfliktbereitschaft)
21 3,714 4 0,717 3 5
n. Verbesserung des Praxistransfers 21 2,952 3 0,669 2 5o. Verbesserung der methodischen
Kompetenz 21 3,333 3 0,856 2 5
p. Entwicklung und Erhalt von Unter-nehmenskultur
21 3,095 3 0,831 1 4
q. Akzeptanz von Unterschieden von Kollegen
20 3,500 3 0,827 2 5
Gerade die Verbesserung der Kommunikation, die Schaffung von Offenheit und
Vertrauen sowie die Verbesserung der Konfliktbewältigung zeigen tendenziell eine
starke Zustimmung. In der Theorie zur TZI (Kapitel 3.4 und 3.5) wurden diese
Punkte bereits deutlich als positive Eigenschaften der untersuchten Methode dar-
gestellt, womit dieser Aspekt der Theorie – zumindest für die verwendete Stichprobe
– als empirisch belegt gelten kann. Zwei Variablen heben sich von den sonst
positiven Meinungen ab: Die Verbesserung des Praxistransfers als auch die Ent-
wicklung und der Erhalt von Unternehmenskultur. Die Erste hat den niedrigsten Mit-
telwert, der auf eine teilweise Zustimmung schließen lässt. Die Zweite dagegen fällt
aus dem sonst so charakteristischen Bild, das sich aus dem jeweiligen Minimum
und dem Maximum ergibt, dergestalt heraus, dass die Spannweite der Angaben der
Befragten deutlich schlechter ausgefallen ist. Bei den anderen Variablen wurde
auch von einer sehr starken Zustimmung Gebrauch gemacht und das verwendete
Spektrum endete spätestens bei einer eher geringen. Bei p) in der Tabelle findet
dagegen nur noch eine maximal starke Zustimmung statt und die Personalverant-
6.3 Verbreitung der TZI: Stärken-/Schwächeprofil 72
eine maximal starke Zustimmung statt und die Personalverantwortlichen nutzen
auch den negativen Endpol der Skala.
Ein T-Test für die Items der Stärken der Themenzentrierten Interaktion (jeweils als
abhängige Variable) und der unabhängigen Variable der Anwendung der TZI soll
darüber Auskunft geben, ob sich Unterschiede in der Beurteilung ergeben. Denn es
besteht Grund zur Annahme, dass aus der praktischen Anwendung der unter-
suchten Methode eine andere Sichtweise resultiert. Ein signifikanter Unterschied
ergibt sich allein bei einer Stärke. Die Erweiterung von Verantwortungskompetenz
wurde von denjenigen, die TZI auch verwenden, signifikant besser eingestuft. In den
sonstigen Fällen liegt – zumindest in der vorliegenden Stichprobe – eine mehr oder
weniger identische Auffassung der Vorteile vor.
6.3.2 Schwächen
Im Erhebungsinstrument hingen die Variablen zu den Stärken und Schwächen der
TZI sehr eng zusammen. Das bedeutet, dass auch in diesem Fall dieselbe Skala mit
denselben fünf Ausprägungen verwendet wurde. Wie Tabelle 13 zu entnehmen ist,
haben 18 bis 21 Personen Angaben zu den Schwächen gemacht.
Aus dieser Tabelle wird ersichtlich, dass auch die Schwächen zum Großteil eine
breite Zustimmung erfahren. Allerdings zeigen die Werte für Minimum und Maximum
an, dass von dem kompletten Spektrum der Skala öfter Gebrauch gemacht wurde.
Auch fallen die Mittelwerte niedriger aus, wie es bei den Stärken der Fall war,
wodurch ersichtlich wird, dass die Schwächen als nicht so gravierend angesehen
werden.
Ebenso wie bei den Stärken kommt auch bei den Schwächen ein T-Test zum Ein-
satz. Untersucht wird wiederum, ob diejenigen, die TZI bloß kennen, andere Ein-
schätzungen als die Anwender abgeben. Es ergeben sich zwei signifikante Unter-
schiede. Zum einen stimmen die Betriebe, in denen die Methode nicht zum Einsatz
kommt, dem Punkt, dass der Erfolg von der Erfahrung und Ausbildung des Leiters
abhängig ist, stärker zu. Da es sich hierbei um die Schwächen handelt, sehen die
Nutzer diesen Punkt eher positiv, was sich in dem Fall in einem niedrigeren Mittel-
wert spiegelt. Daraus ergibt sich, dass dem Gruppenleiter eine nicht so starke Be-
deutung zuteil wird, wie es in der Literatur behauptet wird (siehe z.B. Kapitel 3.4.1
der vorliegenden Arbeit). Der andere signifikante Unterschied ergibt sich in der
Schwäche, dass es zum Missbrauch von Kompetenzen und Freiräumen kommt.
Auch hier bewerten die Anwender positiver als diejenigen, die TZI nur kennen.
6.3 Verbreitung der TZI: Stärken-/Schwächeprofil 73
Da bei beiden gerade genannten Unterschieden die Anwender positiver bewerten
als die Personen, die das Konzept lediglich kennen, kann angenommen werden,
dass sich z.B. durch das Studium von Literatur Voreingenommenheiten verhärten.
Denn gerade die Bedeutung des Gruppenleiters wird in Texten zur TZI oftmals zu
hoch stilisiert.
Tabelle 13: Statistische Kennzahlen der ermittelten Schwächen der TZI
Schwächen N Mittel-wert
Medi-an
Standardab-weichung
MIN MAX
a. Erfolg ist abhängig von der Unter-nehmensphilosophie und den -strukturen
21 3,952 4 0,590 3 5
b. Erfolg ist abhängig von der Einstel-lung der Menschen
21 4,048 4 0,590 3 5
c. Zeitintensive Arbeits- und Verände-rungsprozesse
20 3,400 3 0,821 2 5
d. Erfolg ist abhängig von der Erfah-rung und Ausbildung des Leiters
21 3,524 4 0,873 2 5
e. Missbrauch von Kompetenzen und Freiräumen
21 2,810 3 0,981 1 5
f. Verdrängung von Konflikten 21 2,714 2 1,007 1 5g. Partizipierender Leitungsstil für
Teamentwickler behindert die Grup-penarbeit
20 2,350 2 0,813 1 4
h. Fehlender Einfluss auf Wirtschafts-strukturen
20 3,100 3 0,852 2 4
i. Nichterfassen von Elementen bei beruflichen Lernprozessen
18 2,778 3 0,878 1 4
j. Einschränkung der Anwendungs-möglichkeiten bei kognitiver Wis-sensvermittlung
19 3,053 3 0,848 1 4
k. Tabuisierung von Rivalität 19 3,000 3 0,817 2 5
6.4 Problemlösefähigkeit
Bei der Konzeption der vorliegenden Arbeit wurde angedacht, die Problemlösefä-
higkeit der Themenzentrierten Interaktion anhand mehrerer im Erhebungsinstrument
aufgeführter Fragen herzuleiten. Einerseits sollten Frage 18, die die Gründe für die
Anwendung ermittelt, sowie Frage 19, die nach der Häufigkeit der Anwendung der
TZI in diversen betrieblichen Situationen fragt, dazu dienen. Andererseits bestand
der Verdacht, die prägnantesten Items aus den Stärken nutzen zu können. Für die
Begründung sollten die jeweils aussagekräftigsten Items herangezogen werde.
Doch da für die Analyse bloß sehr wenige Fälle vorliegen, wie schon in Kapitel 6.1.1
angesprochen, ist dies in dem Maße nicht möglich. Dennoch soll zumindest
kursorisch die Darstellung anhand der Gründe für die Anwendung von TZI sowie
den Stärken angegangen werden. Auf das Nutzungsspektrum wird verzichtet, da es
in seiner Aussagekraft am deutlichsten beschnitten ist (siehe Kapitel 6.2.2). Es
6.4 Verbreitung der TZI: Problemlösefähigkeit 74
bleibt zu betonen, dass aufgrund der geringen Fallzahl die so gestaltete Bestim-
mung der Problemlösefähigkeit nicht als repräsentativ gelten kann.
Demnach ist bei den Gründen für den Einsatz des Konzepts festzuhalten, dass von
den Befragten am meisten die Übung, mit anderen Menschen umzugehen, genannt
wurde. Gleichermaßen sehen über die Hälfte der Betriebe, die auch TZI anwenden,
dass dadurch Selbsterfahrung sowie Echtheit und Offenheit gefördert sowie Lernen
erlebnisreicher, persönlicher und menschlich bedeutsamer wird. Hauptsächlich
stehen also Aspekte im Vordergrund, die sich mit dem Individuum und mit zwi-
schenmenschlichen Beziehungen befassen. Der besondere Anspruch der The-
menzentrierten Interaktion, dass es dadurch leichter möglich wird, Sachaufgaben
und Interaktion aufeinander so zu beziehen, dass keiner der genannten Punkte un-
ter dem anderen leidet, kommt hier kaum zum Tragen.
Zieht man nun die im Kapitel 6.3.1 aufgeführten Ergebnisse zu den Stärken hinzu,
so lässt sich auch dabei feststellen, dass ebenso solche Faktoren die markanteste
Betonung erfahren, die mit sozialen Beziehungen in Verbindung gebracht werden
können. Gerade die Verbesserung von Kommunikation und Konfliktbewältigung und
die Schaffung von Offenheit und Vertrauen weisen hier die größten Mittelwerte auf.
Folglich scheint die TZI auch dort die beste Problemlösefähigkeit zu besitzen, wo es
um typische Situationen in Gruppenarbeit geht, und zwar um die Problematik, wie
man das Arbeiten in Gruppen derart gestalten kann, dass eine kooperative Basis
geschaffen wird.
Allerdings kann die Frage nach der besonderen Problemlösefähigkeit nicht ab-
schließend geklärt werden. Da sich nämlich die Ermittlung der Stärken im Erhe-
bungsinstrument wiederum auf alle Personen bezieht, die TZI kennen, sind mitunter
einige dabei, die die Stärken so beurteilt haben, wie sie es aus der Literatur er-
schlossen haben. Und gerade in der Literatur werden die oben genannten Punkte
– neben der Fähigkeit, Sachaufgaben und Interaktion bestmöglich aufeinander zu
beziehen – am häufigsten dargestellt. Daher ist es möglich, dass die Ergebnisse in
diesem Kapitel auch einer dementsprechenden Verzerrung unterliegen.
6.5 Verbreitung der TZI: Grenzen der TZI 75
6.5 Grenzen der TZI
Im Erhebungsinstrument schließt Frage 22 den Teil für die Themenzentrierte Inter-
aktion mit der Frage, ob die Personalverantwortlichen Grenzen für die untersuchte
Methode in der Praxis sehen. Demnach stimmten 7 Betriebe (31,8 %) mit ‚nein’
oder ‚weiß nicht’, 11 (50,0 %) sahen ‚teilweise’ Hindernisse. Die restlichen 4
(18,2 %) haben mit ‚ja’ geantwortet. An das letzte Item war ein Textfeld gekoppelt.
Das heißt, dass man im Fall der Vermutung vorhandener Barrieren diese näher
spezifizieren konnte. Dazu lässt sich Folgendes festhalten:
• Ein Befragter konstatierte, dass die TZI mit vielen Unternehmensphiloso-
phien kollidiert.
• Ein Betrieb sieht die Grenzen bei der TZI sowie bei anderen Konzepten
– beispielsweise beim Neurolinguistischen Programmieren und der Transak-
tionsanalyse – darin, dass Schulungen, die mit Hilfe dieser Methoden durch-
geführt werden, viel Zeit kosten. Außerdem erfordern diese Offenheit,
sowohl individuell von jedem Mitarbeiter als auch im gesamten Unterneh-
men. Es kann vermutet werden, dass diese Offenheit in dem Maße in weni-
gen Fällen vorliegt.
• Ein weiterer Betrieb sieht die Grenzen der TZI dann, wenn es um Persön-
lichkeitsstrukturen in der Grenze zur Selbsterfahrung geht.
• Schließlich gibt die letzte Person, die von dem Textfeld Gebrauch machte,
an, dass lebendiges Lernen und Begegnungen mehr Zeit brauchen. Eine
Kürzung der Inhalte zu Gunsten der Prozesse ist in fachbezogener Fort- und
Weiterbildung schwer.
76
7. Verbreitungspotential der TZI
7.1 Strukturmodell
Es ist bereits der Verdacht angesprochen worden (beispielsweise in Kapitel 4.3.2),
dass die Themenzentrierte Interaktion in der Wirtschaft zum Einsatz kommt, ohne
dass sie als solche betitelt wird. Dementsprechend gestaltete sich die Konzeption
des Erhebungsinstruments. Die einzelnen Bestandteile der Methode fanden opera-
tionalisiert Einzug in die Variablen 24 bis 28 des standardisierten Fragebogens. Die
weitere Gliederung des Kapitels spiegelt dies wieder. Insgesamt beziehen sich die
Ausführungen auf bis zu 191 Fälle.
Wie im theoretischen Kapitel unter 3.4.1 dargestellt ist unter dem Strukturmodell zu
verstehen, dass jede Person, jeder Kontakt von Menschen untereinander und jede
Sache (beispielsweise Lernstoff oder Arbeitsaufgaben) im Verständnis der TZI
gleich wichtig sind und daher in einer dynamischen Balance gehalten werden soll-
ten. Außerdem ist die Berücksichtigung der Umwelt bedeutungsvoll. Demgemäß
ermittelte das Erhebungsinstrument mit Frage 25, ob dieser Leitgedanke im Betrieb
Berücksichtigung findet.
Insgesamt erhält das Strukturmodell eine breite Beachtung. In 45 Betrieben (23,8
%) existiert eine Bezugnahme bei der täglichen Arbeit, in 5 Fällen (2,6 %) aus-
schließlich bei der Weiterbildung. Immerhin 62 Personalverantwortliche (32,8 %)
gaben an, sowohl bei der täglichen Arbeit als auch bei der Weiterbildung Bezug auf
die Grundlage der Themenzentrierten Interaktion zu nehmen. Bei 77 Untersu-
chungseinheiten (40,8 %) findet keine Bezugnahme statt beziehungsweise es
konnten dazu keine Angaben gemacht werden.
Um mit der Variablen zum Strukturmodell weiter arbeiten zu können und die Regeln
zur Anwendung von Chi-Quadrat einhalten zu können, wurden die vormals fünf
Items in drei zusammengefasst. Demgemäß existiert folgende Unterscheidung: Die
Berücksichtigung der Ganzheitlichkeit kommt in der täglichen Arbeit oder in der
Weiterbildung zum Tragen, eine Bezugnahme findet sowohl in der täglichen Arbeit
als auch in der Weiterbildung statt und schließlich herrscht keine Berücksichtigung.
Unter den letzten Punkt fallen auch die Betriebe, die keine Angaben machen konn-
ten, also vormals im Erhebungsinstrument ‚weiß nicht’ angekreuzt haben.
Bezogen auf die Größenklasse der Betriebe kann kein Zusammenhang der Anzahl
der Beschäftigten mit der zugrunde liegenden Variable festgestellt werden. Doch die
Kreuztabelle in Anhang 4 (Tab. 47) weist zwei herausstechende Werte auf. Die
Berücksichtigung des Grundmodells im Alltagsgeschäft und bei der Weiterbildung
liegt in den Größenklassen mit 200 bis 499 bei 55,6 % und mit 1000 bis 4999
7.1 Verbreitungspotential der TZI: Strukturmodell 77
Beschäftigten bei 57,1 %. In der ersten der beiden Klassen ist zudem die Nicht-
Anwendung mit 22,2 % am geringsten.
Auch bei der Untersuchung der Branche findet sich ein Wert in der Kreuztabelle, der
verwunderlich ist. Denn die stärkste Beachtung insgesamt – wenn man also auch
die partielle Berücksichtigung mit einbezieht – ergibt sich in der zusammen-
gefassten Kategorie für Land- und Fortwirtschaft, Bergbau, Energie und Wasser.
Der Anteil derjenigen Betriebe, die an dieser Stelle mit ‚nein’ oder ‚weiß nicht’ ge-
antwortet haben, liegt mit nur 11,1 % am niedrigsten. Daneben ist in der öffentlichen
Verwaltung der Bezug im Ganzen mit 75,0 % hoch.
Ein signifikanter Zusammenhang ist in Verbindung mit der Ansiedlung des Betriebes
festzustellen. An dieser Stelle kam eine rekodierte Form der Variable zum Einsatz,
die nur noch danach unterscheidet, ob ein Betrieb in den neuen oder in den
alten Bundesländern agiert. Ein Chi-Quadrat-Test weist eine Irrtumswahrschein-
lichkeit von 4,3 % zum Verwerfen der Nullhypothese auf, nach der kein Zusam-
menhang besteht. Die Stärke dieses Zusammenhangs kann nach Cramer’s V (der
Wert beträgt 0,185) allerdings nur als sehr gering bezeichnet werden. Die zugrunde
liegende Kreuztabelle zeigt eine größere Berücksichtung des Strukturmodells in den
neuen Bundesländern auf.
Als letzte Variable kommt die Frage nach dem Führungsstil an dieser Stelle zum
Tragen. Statistisch lässt sich zwar kein Zusammenhang ableiten, der entsprechen-
den Kreuztabelle ist aber zu entnehmen, dass das Grundmodell stärkere Beachtung
in Betrieben mit einem demokratischen Führungsstill findet (insgesamt in 66,2 % der
Fälle). Wie gerade angesprochen, lässt sich die folgende Behauptung nicht
statistisch absichern, sie soll dennoch formuliert werden: Je reglementierter eine
Organisation ist, umso geringere Beachtung findet eine ganzheitliche Sicht, wie sie
in der TZI stattfindet. Zu vermuten ist das dadurch, dass in patriarchalisch geführten
Betrieben die Beachtung 48,4 % beträgt, während sie bei hierarchisch gegliederten
schon 58,9 % ausmacht.
Bei den Methoden der Weiterbildung ergibt sich einzig ein signifikanter Zusam-
menhang mit der Demonstration bzw. der praktischen Unterweisung. Die Irrtums-
wahrscheinlichkeit zum Verwerfen der Nullhypothese, dass kein Zusammenhang
besteht, beträgt 2,7 %. Nach Cramer’s V, das 0,195 aufweist, ist dieser jedoch als
sehr schwach einzustufen. Bei dieser Form der Fortbildung ist eine ganzheitliche
Sicht gewiss von Vorteil, wenn nicht sogar zwingend notwendig. Denn schließlich
geht es um das direkte Lernen am Arbeitsplatz, bei dem die Aufgabe allein als sol-
che schon einen essentiellen Stellenwert einnimmt, da der Lerner sich das konkrete
Wissen und die notwendigen Fertigkeiten für seinen Arbeitsbereich aneignen soll.
Das Beachten der Konzentration des Lerners sowie die Beziehung zwischen Ler-
7.1 Verbreitungspotential der TZI: Strukturmodell 78
achten der Konzentration des Lerners sowie die Beziehung zwischen Lernendem
und Lehrendem können dabei entscheidend für einen schnellen Erfolg sein. Doch
ist die Demonstration bzw. die praktische Unterweisung keine klassische
Arbeitsform der Themenzentrierten Interaktion.
Der gerade festgehaltene Zusammenhang tritt zudem bei der vergleichbaren Vari-
able bei den Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung auf. Hier zeigt sich bei einer
Irrtumswahrscheinlichkeit von 4,7 % eine Korrelation zwischen der ganzheitlichen
Perspektive beziehungsweise der Beachtung des Strukturmodells und der Weiter-
bildung am Arbeitsplatz, doch auch dieser kann nach Cramer’s V (der Wert ent-
spricht 0,180) bloß als sehr gering eingestuft werden.
7.2 Axiome
Der Themenzentrierten Interaktion liegt eine ethische Ansicht zugrunde, die in den
drei Axiomen ihren Niederschlag findet (vgl. dazu Kapitel 3.4.2). Da jede dieser
Maximen aus zwei Elementen bestehend angesehen werden kann, fand im Erhe-
bungsinstrument in Frage 24 eine entsprechende Operationalisierung statt. Es ent-
standen sechs Aussagen, bei denen die Teilnehmer der Studie auf einer Skala mit
fünf Ausprägungen ihre Zustimmung oder Ablehnung ausdrücken sollten34.
Tabelle 14: Statistische Kennzahlen der abgefragten Teilaspekte der Axiome der TZI
Teilaspekte der Axiome N Mittel-wert
Medi-an
Standardab-weichung
MIN MAX
a. Psychische, emotionale und intel-lektuelle Bedürfnisse: Ganzheitlich-keit des Menschen
191 4,267 4 0,694 2 5
b. Autonomie und Interdependenz des Menschen
189 3,566 4 0,900 1 5
c. Ehrfurcht gebührt allem Lebendigen und seinem Wachstum.
191 4,298 4 0,814 1 5
d. Jeder Mensch trägt Verantwortung im politischen und wirtschaftlichen Bereich
191 4,230 4 0,788 2 5
e. Freie Entscheidung geschieht in-nerhalb von inneren und äußeren Grenzen
190 4,279 4 0,699 2 5
f. Eine Erweiterung der Grenzen ist möglich
187 3,733 4 0,812 1 5
Wie Tabelle 14 zeigt, besteht insgesamt eine hohe Zustimmung zu der ethischen
Grundlage. Doch ist das ein Bild, das sich aus der Überzeugung der Teilnehmer
ergibt? Oder erklärt sich der Umstand als eine systematische Verzerrung durch den
Effekt sozialer Erwünschtheit (vgl. Diekmann 2000, S. 383)? Denn schließlich
34 Die Items – mit den entsprechenden Werten – lauten: stimme voll zu (5), stimme weitge-hend zu (4), teils-teils (3), stimme eher nicht zu (2), stimme überhaupt nicht zu (1).
7.2 Verbreitungspotential der TZI: Axiome 79
stehen die Axiome für positive Einstellungen. Im Fragebogen selbst ließen sie sich
daher auch nicht wertneutral formulieren, ohne ihren eigentlichen Sinn zu verlieren.
Da es sich bei der Art der Erhebung aber nicht um ein persönliches Interview, son-
dern um eine schriftliche Befragung handelte, wird dem Effekt sozialer Erwünscht-
heit bereits durch die weitgehend anonymisierte Teilnahme entgegengewirkt, so
dass im vorliegenden Fall von den tatsächlichen Einstellungen der Befragten aus-
gegangen wird.
Für die weitere Vorgehensweise ist eine Zusammenlegung der sechs Variablen
notwendig, um Tests mit der ursprünglichen Anzahl der drei Axiome durchzuführen.
Dieser Frageblock wurde rein theoretisch hergeleitet. Die einzelnen Komponenten
eines Axioms (dargestellt durch 1.a und 1.b, etc.) messen definitiv nicht das Glei-
che. Der Gewinn des Einsatzes einer Faktorenanalyse an dieser Stelle besteht nun
darin zu ermitteln, dass statistisch nicht doch das Gleiche mit beiden Teilaspekten
gemessen wird. Das bedeutet, dass dieses statistische Verfahren an dieser Stelle
im Gegensatz zur eigentlichen Zielsetzung Anwendung findet, die unter anderem in
der Reduktion von Dimensionen besteht (vgl. Wittenberg 1998, S. 98). Die genaue
Darstellung ist im Anhang abgebildet (Verweis einfügen), die nachstehenden
Tabellen beinhalten lediglich das, was an dieser Stelle besonders interessiert.
Tabelle 15: Rotierte Komponentenmatrix für die Faktorenanalyse der Teilfragen zu den A-xiomen
Komponente Teilaspekte der Axiome 1 2 3
1.a) psychische, emotionale und in-tellektuelle Bedürfnisse: Ganzheit-lichkeit des Menschen
0,222 0,335 0,629
1.b) Autonomie und Interdependenz des Menschen
-0,040 0,818 0,202
2.a) Ehrfurcht gebührt allem Leben-digen und seinem Wachstum
0,327 0,736 -0,162
2.b) Jeder Mensch trägt Verantwor-tung im politischen und wirtschaftli-chen Bereich
0,807 0,222 -0,172
3.a) Freie Entscheidung geschieht innerhalb von inneren und äußeren Grenzen
0,791 -0,002 0,299
3.b) Eine Erweiterung der Grenzen ist möglich
-0,072 -0,113 0,832
Wenn jeweils die Teilaspekte der Axiome statistisch das Gleiche messen würden,
dann müsste sich dies in der „Ladung“ auf die einzelnen Komponenten ausdrücken.
Dies ist in Tabelle 15 nicht der Fall, die einzelnen Komponenten werden vielmehr
7.2 Verbreitungspotential der TZI: Axiome 80
willkürlich mit den Teilaspekten besetzt.35 Insofern ist die Operationalisierung der
Axiome, wie sie im Erhebungsinstrument Verwendung fand, gelungen.
In einem nächsten Schritt werden die entsprechenden Items der Axiome zu jeweils
einer neuen Variable verbunden. Durch die hier vorgenommene inhaltliche Be-
stimmung der neuen Variablen ist ein Test auf Reliabilität der internen Konsistenz
des Antwortverhaltens der Befragten (vgl. Wittenberg 1998, S. 97) nicht mehr not-
wendig. Die weiteren Erörterungen in diesem Kapitel beziehen sich auf die drei so
gewonnenen Konstrukte. Die folgende Tabelle zeigt die relevanten statistischen
Kennzahlen für die drei Axiome.
Tabelle 16: Statistische Kennzahlen der theoretisch hergeleiteten Axiome
Axiom N Mittel-wert
Me-dian
Standard-abweichung
MIN MAX
a. Existentiell-anthropologisches 189 3,915 4 0,622 2,5 5b. Philosophisch-ethisches 191 4,264 4,5 0,665 2 5c. Pragmatisch-politisches 186 4,008 4 0,556 2,5 5
Beim Median und beim Minimum ergeben sich die Zahlen mit einer Dezimalstelle
dadurch, dass die jeweils einzelnen Aspekte addiert und schließlich durch 2 geteilt
wurden. Im Vergleich zu Tabelle 14 wird deutlich, dass die Zusammenlegung der
einzelnen Komponenten beim ersten und dritten Axiom zu einem geringeren arith-
metischen Mittelwert führt. Dennoch handelt es sich um eine weitestgehende Zu-
stimmung zu den ethischen Grundlagen, die in den Axiomen ihren Ausdruck finden.
Gibt es nun Betriebe, die in einem hohen Maße die ethische Grundlage der The-
menzentrierten Interaktion leben? Um das zu bestimmen, werden diverse Variablen
des ersten Teils des Erhebungsinstruments in Verbindung mit den Axiomen unter-
sucht. Zum Einsatz kamen Analysen mit den Korrelationskoeffizienten Cramer’s V
für nominalskalierte und Somer’s D für ordinalskalierte Variablen sowie Mittelwert-
vergleiche.
Der einzige sinnvoll interpretierbare Zusammenhang36 ergibt sich zwischen dem
existentiell-anthropologischen Axiom und der dichotomisierten Variable für das
Unternehmensleitbild. Die Irrtumswahrscheinlichkeit für das Verwerfen der Null-
hypothese beträgt 4,0 %. Doch Cramer’s V in Höhe von 0,252 weist lediglich eine
geringe Stärke für die Korrelation auf. Betriebe, die über ein Unternehmensleitbild
verfügen, stimmen hier signifikant stärker der Ganzheitlichkeit und der Bedeutung
von Autonomie und Interdependenz zu. Die beiden letztgenannten sind durchaus 35 Willkürlich insofern, als die Teilaspekte unterschiedlicher Axiome auf jeweils einer Kom-ponente laden. 36 Sinnvoll, da nur in diesem Fall die Anwendungsvoraussetzungen für Chi-Quadrat erfüllt sind.
7.2 Verbreitungspotential der TZI: Axiome 81
Autonomie und Interdependenz zu. Die beiden letztgenannten sind durchaus Werte,
die auch in Unternehmensleitbildern zu Tage treten.
Eine ANOVA weist für die Zustimmung zum existentiell-anthropologischen Axiom
und dem Führungsstil wesentliche Unterschiede auf. Es kann festgehalten werden:
Je „offener“ der Führungsstil, umso stärker fällt die Zustimmung der Betriebe aus.
Dies mag sich durchaus aus der Eigenart des jeweiligen Führungsstils ergeben, da
beispielsweise beim Demokratischen der Stellenwert des selbständigen Handelns
zunimmt.
Bei den Maßnahmen der Weiterbildung herrscht für Vorträge, Fachtagungen und
Messeveranstaltungen ein Unterschied im Hinblick auf das erste Axiom dergestalt,
dass diejenigen, die Vorträge usw. anbieten, stärker den Aussagen zustimmen. In-
teressant ist, woraus sich dieser Unterschied erklären könnte. Auch wenn die Frage
nicht abschließend beantwortet werden kann, so lässt sich doch vermuten, dass die
Aufmerksamkeit auf alle Komponenten des menschlichen Daseins bei der
Durchführung der Maßnahme positivere Lernergebnisse hervorbringt (wie es letzt-
lich auch in der TZI propagiert wird). Im Hinblick auf den Arbeitsplatzwechsel ergibt
sich wiederum ein signifikanter Unterschied zwischen den Betrieben, die diesen
betreiben und denen, die nicht darauf zurückgreifen in Verbindung mit dem prag-
matisch-politischen Axiom. Auch hier stimmen die Nutzer der Aussage entschieden
stärker zu. Wahrscheinlich ist das auf die zweite Aussage des Axioms zurückzu-
führen, dass nämlich innere und äußere Grenzen, denen der Mensch unterliegt,
erweitert werden können. Für die Durchführung von Arbeitsplatzwechseln ist eine
solche Erweiterung essentiell, damit ein Beschäftigter alle geforderten Aufgaben
übernehmen kann.
In Bezug auf die Weiterbildungsmethoden – Frage 11 im Erhebungsinstrument –
ergibt sich ein Unterschied bei der Nutzung oder Nichtnutzung der Demonstration
bzw. praktischen Unterweisung und dem dritten Axiom. Auch dies stellt wieder den
Praxisbezug des Grundsatzes heraus. Denn eine Erweiterung der eigenen Grenzen
ist beim Erlernen konkreter Fertigkeiten, wofür die praktische Unterweisung steht,
relevant.
Fasst man nun Frage 12 des Erhebungsinstruments ins Auge, die sich mit den un-
terschiedlichen Bereichen befasst, auf die sich Aus- und Weiterbildung beziehen
kann, so ergibt sich für den kognitiven Bereich des Lernens im Hinblick auf das
pragmatisch-politische Axiom ein hoch signifikanter Unterschied zu den übrigen
Bereichen des Lernens. Doch alle hier beschriebenen Mittelwertunterschiede wei-
sen
– bei zwar hoher Signifikanz – sehr geringe Stärken für den Unterschied auf, was
7.2 Verbreitungspotential der TZI: Axiome 82
sich in den Werten für Eta-Quadrat in Anhang 4 (Tab. 68, Tab. 71, Tab. 74, Tab. 77,
Tab. 80) nachlesen lässt.
Betrachtet man nun abschließend für dieses Kapitel die Zusammenhänge der Be-
reiche, die durch Aus- und Weiterbildung angesprochen werden können, mit den
Axiomen der Themenzentrierten Interaktion (mit dem Korrelationskoeffizienten
Somer’s D), so lässt sich Folgendes festhalten: Bei einer Irrtumswahrscheinlichkeit
von 3,3 % lässt sich beim kognitiven Bereich des Lernens und dem pragmatisch-
politischen Axiom von einem signifikanten Zusammenhang sprechen, der allerdings
nicht sehr stark ausfällt. Somer’s D nimmt einen Wert von 0,155 an. Dennoch lässt
sich tendenziell eine Behauptung derart aufstellen, dass, je stärker dieser Aspekt
des Lernens angesprochen wird, auch eine stärkere Bedeutung inneren und
äußeren Grenzen sowie der Möglichkeit zu deren Erweiterung beigemessen wird.
7.3 Postulate
Auch die Postulate finden in der Stichprobe eine sehr breite Beachtung. So erken-
nen 54 Betriebe (28,6 %) das Chairman-Postulat sowie die damit verbundene Ei-
genverantwortlichkeit des Handelns jedes Einzelnen an. Bei 119 Befragten (63,0 %)
geschieht dies zumindest noch teilweise. Lediglich 16 (8,5 %) konnten hier keine
Angaben machen oder wussten nicht, ob der Grundsatz in irgendeiner Weise
Beachtung erfährt.
Die Ergebnisse für das Störungspostulat fallen sogar noch weit besser aus. Hier
sind es 99 Untersuchungseinheiten (52,4 %), die eine Anerkennung festhalten.
Auch die teilweise Berücksichtigung ist mit 82 Fällen (43,4 %) noch sehr hoch.
8 Teilnehmer (4,3 %) konnten in dem Fall keine Angaben machen oder wussten es
nicht, ob Störungen in der Art, wie sie in dem Anspruch festgelegt sind, angegangen
werden.
Bei der Analyse nach Korrelationen mit den Strukturdaten der Betriebe ergeben sich
wenige signifikante Zusammenhänge, die mitsamt den wichtigsten Kennzahlen in
Tabelle 17 festgehalten sind. Demnach hängt die Bezugnahme auf den Grundsatz,
dass Störungen thematisiert und bereinigt werden sollen, nur von wenigen
ermittelten Merkmalen ab. Auch die durch Cramer’s V dargestellten Stärken der
Zusammenhänge zeigen auf, dass diese nur als gering bis sehr gering einzustufen
sind.
7.3 Verbreitungspotential der TZI: Postulate 83
Tabelle 17: Statistische Kennzahlen für die Korrelation der jeweiligen Variable in Verbin-dung mit dem Störungspostulat
Variable Chi-Quadrat Freiheitsgra-de
Signifikanz Cramer's V
Führungsstil 16,866 4 0,002 0,212Unternehmensleitbild 8,169 2 0,017 0,211Betriebs- bzw. Personalrat 6,128 2 0,047 0,180interne Kurse, Lehrgänge, Seminare
19,213 2 0,000 0,319
Weiterbildung am Arbeitsplatz 15,717 2 0,000 0,288
Arbeitsplatzwechsel 14,057 2 0,001 0,273Methoden: Coaching 18,424 2 0,000 0,312
Bei dem Chi-Quadrat-Test für die Kreuztabelle des Störungspostulats in Verbindung
mit dem Führungsstil ist die Bedingung für die Anwendung verletzt, da in 33,3 % der
Zellen eine erwartete Häufigkeit kleiner fünf vorliegt. Dennoch bleibt aus-
nahmsweise an der Darstellung festgehalten. Denn diese Korrelation ist sehr auf-
schlussreich, zeigt doch die zugrunde liegende Kreuztabelle (Anhang 4, Tab. 85)
auf, dass mit zunehmender „Offenheit“ des Führungsstils die Akzeptanz des Postu-
lats zunimmt. Außerdem wird ersichtlich, dass in jeder demokratisch geführten Or-
ganisation Störungen berücksichtigt werden. Ebenso ergibt sich ein signifikanter
Zusammenhang zwischen dem Vorhandensein eines Unternehmensleitbilds und
dem Störungspostulat in der Art, dass letzteres in Unternehmen, die über ein Leit-
bild verfügen, auch stärkere Aufmerksamkeit erhält. Wahrscheinlich liegt das an der
besonderen
Arbeitsatmosphäre, die durch die Beschreibung des Soll-Zustands einer Organisa-
tion erreicht wird. Schließlich befassen sich Leitbilder oft mit Schlagwörtern wie „of-
fene Kommunikation“ und „kooperatives Arbeiten“, durch die die Voraussetzungen
für die Berücksichtigung des Störungspostulats gegeben sind. Doch auch diese
Korrelation kann nach Cramer’s V lediglich als gering eingestuft werden. Bei der dritten Variable in der obigen Tabelle – der nach dem Vorhandensein eines
Betriebs- oder Personalrats – sind wiederum die Anwendungsvoraussetzungen für
Chi-Quadrat verletzt, denn in 33,3 % der Zellen liegt eine erwartete Häufigkeit klei-
ner als fünf vor. Ausnahmsweise soll jedoch auch hier eine Darstellung vorgenom-
men werden. Blickt man in die zugrunde liegende Kreuztabelle, so fällt auch hier
auf, dass das Störungspostulat dort breitere Beachtung findet, wo ein Vertretungs-
organ für die Arbeitnehmer eingerichtet ist. Auch in dem Fall lässt sich eine koope-
rativere Einstellung der Beschäftigten wie auch der Führungskräfte vermuten, da
man durch die gesetzliche Mitbestimmung bereits ein Fundament für den Interes-
senausgleich gelegt hat.
7.3 Verbreitungspotential der TZI: Postulate 84
Desgleichen ergeben sich bei den Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung einige
Korrelationen. So lässt sich zunächst ein hoch signifikanter Zusammenhang mit in-
ternen Kursen, Lehrgängen oder Seminaren festhalten, deren Stärke nach Cramer’s
V als gering eingestuft wird. Gerade bei der Art von Maßnahmen kann die
Beachtung von Störungen als äußerst förderlich angesehen werden, da es bei
Seminaren unter anderem auf die Aufmerksamkeit der Teilnehmer ankommt, um
vernünftige Lernfortschritte zu erzielen. Bei den internen Veranstaltungen kann es
zudem förderlich sein, wenn sich einzelne Teilnehmer der Fortbildungsveranstal-
tungen bereits kennen. Damit dürfte die Hemmschwelle für das Artikulieren von
Störungen sinken. Gleichermaßen ergab die Analyse einen Zusammenhang für ex-
terne Kurse, Lehrgänge und Seminare mit dem Störungspostulat. Doch aufgrund
der massiven Verletzung der Anwendungsbedingungen für Chi-Quadrat-Tests (50,0
% der Zellen haben eine erwartete Häufigkeit kleiner als fünf und die minimal
erwartete Häufigkeit ist 0,38) muss auf diese Darstellung leider verzichtet werden.
Auch bei der Weiterbildung am Arbeitsplatz ist ein hoch signifikanter Zusammen-
hang, der von der Stärke als gering zu bezeichnen ist, festzustellen. Er drückt sich
dergestalt aus, dass fast alle Betriebe (98,1 %) eine Bezugnahme festhalten, die
auch Weiterbildung am Arbeitsplatz betreiben, sofern man die teilweise Achtung des
Postulats mit berücksichtigt. Ebenfalls kann dies relativ einfach nachvollzogen
werden. Um ein direktes Lernen am Arbeitsplatz mit Erfolg zu ermöglichen, ist es
auf jeden Fall förderlich, wenn der Lernende darauf aufmerksam macht, dass er mit
einer bestimmten Situation überfordert ist oder einen Sachverhalt nicht versteht. Es
ist zudem typisch für die Weiterbildung am Arbeitsplatz, wie sie zum Beispiel auch
bei der Einarbeitung neuer Kollegen zum Einsatz kommt, dass der Lernende einen
oder mehrere feste Ansprechpartner genannt bekommt, an die er sich beim Auftre-
ten von Schwierigkeiten oder offenen Fragen zu wenden hat.
Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der Betrachtung des Arbeitsplatzwechsels in Kom-
bination mit dem Störungspostulat. Hier beziehen alle Fälle, die den Arbeitsplatz-
wechsel für ihre Beschäftigten anbieten, mindestes teilweise die Handlungsmaxime
der Themenzentrierten Interaktion ein. Als Begründung kann auf diejenige für die
Weiterbildung am Arbeitsplatz im vorigen Absatz verwiesen werden, denn auch
beim Arbeitsplatzwechsel ist es wichtig, Schwierigkeiten und Probleme ansprechen
zu können, um effizienter und eigenständiger zu arbeiten. Die Stärke dieser hoch
signifikanten Korrelation lässt sich nach dem Wert für Cramer’s V in Höhe von 0,273
wiederum als gering bezeichnen.
Die letzte ermittelte hoch signifikante Beziehung mit dem Störungspostulat besteht
in dem Themenkomplex der Methoden der Aus- und Weiterbildung, und zwar mit
dem Coaching. Demnach nehmen alle Betriebe auf die Thematisierung von Schwie-
7.3 Verbreitungspotential der TZI: Postulate 85
rigkeiten Bezug, die diese Form der Fortbildung ausüben. 40,0 % gaben an, dies
lediglich teilweise zu tun. Gerade beim Coaching, bei dem ein Trainer je nach der
Praxis in den Betrieben sämtliche Arbeitsschritte eines Lernenden überwacht, um
gezielte Hilfestellung zur persönlichen Verbesserung zu geben, ist eine Thema-
tisierung dessen, was hinderlich ist, unvermeidlich. Meines Erachtens ergibt sich
dies schon aus dem Grundkonzept der Methode. Denn schließlich soll der Coach all
das ermitteln und ansprechen, was ihm beim Lernenden als „Störung“ vorkommt.
Gleichermaßen ist es für den Lernenden wichtig, die Situation als normalen
Arbeitsalltag zu erleben, wodurch auch für ihn die Berücksichtigung des Hand-
lungsgrundsatzes von Vorteil ist. Die Stärke dieser ermittelten Korrelation lässt sich
erneut nach Cramer’s V als gering bezeichnen.
Bei der Analyse des Chairman-Postulats dagegen ergab sich lediglich eine Korrela-
tion, die in der nachstehenden Tabelle abgebildet ist.
Tabelle 18: Statistische Kennzahlen für die angegebene Variable in Verbindung mit dem Chairmanpostulat
Variable Chi-Quadrat Freiheitsgra-de
Signifikanz Cramer's V
Programmierte Unterweisung/ Unterricht
6,665 2 0,036 0,188
Nach Cramer’s V ist die Stärke des Zusammenhangs als sehr gering zu bezeich-
nen. Die herausgestellte Korrelation macht auch logisch Sinn, da es bei der pro-
grammierten Unterweisung sehr stark auf die Eigenständigkeit des Lernenden
ankommt, wie es im Kapitel über die Methoden der Weiterbildung (Kapitel 5.2.3)
bereits geklärt wurde.
Abschließend für dieses Kapitel sei noch auf eine letzte Analyse mit SPSS verwie-
sen, bei der allerdings die Anwendungsbedingungen für Chi-Quadrat nicht gegeben
waren. Deshalb sind die folgenden Ausführungen lediglich kursorisch. Der
Leitgedanke war, dass die Bezugnahme auf die Postulate abhängig ist von den
menschlichen Bereichen, die mit Weiterbildung angesprochen werden können.
Zugrunde liegt Frage 12 des Erhebungsinstruments. Auch eine Rekodierung der
ursprünglich 5 Items der Skala konnte eine Berechnung von Chi-Quadrat nicht
möglich machen, so dass Somer’s D zum Tragen kam. Der Einsatz dieses Korrela-
tionskoeffizienten ist erst möglich, wenn beide Variablen zumindest ordinalskaliert
sind. Deshalb werden in diesem Fall die beiden Postulatsvariablen als solche be-
handelt. Die Items ‚nein’, ‚teilweise’ und ‚ja’ werden somit einer Rangfolge gleich-
gesetzt. Zusätzlich kam die unter Kapitel 5.2.4 gebildete Variable der Ganzheitlichkeit der
Weiterbildung, deren Konzeption durch eine Faktorenanalyse abgesichert wurde,
7.3 Verbreitungspotential der TZI: Postulate 86
zum Einsatz. Bei der Analyse wurden die Postulatsvariablen als abhängige ange-
sehen.
Tabelle 19: Statistische Kennzahlen für die Zusammenhänge der Bereiche des Lernens und der Postulate
Postulat Bereich des Ler-nens
Näherungsweise Signifikanz
Somer’s D
affektiv/emotional 0,003 -0,163Chairman Ganzheitlichkeit 0,012 -0,131kognitiv 0,005 -0,191affektiv/emotional 0,001 -0,200
Störung
Ganzheitlichkeit 0,001 -0,189
Für das Chairmanpostulat ergibt sich somit Nachstehendes: Einzeln betrachtet
ergibt sich lediglich im affektiven Bereich des Lernens ein hoch signifikanter, sehr
geringer Zusammenhang, der besagt, dass eine stärkere Berufung auf affektive,
emotionale Inhalte der Fortbildung auch eine geringere – zumindest teilweise – Be-
tonung der Eigenverantwortlichkeit des Menschen nach sich zieht. Bei der Betrach-
tung der Ganzheitlichkeit der Weiterbildung lässt sich festhalten, dass eine stärkere
Beachtung des Chairmanpostulats mit einer geringeren gleichzeitigen Bezugnahme
auf alle Bereiche des Lernens stattfindet. Allerdings ist diese Korrelation als sehr
gering einzustufen.
Beim Störungspostulat existieren einzeln betrachtet zwei Korrelationen, und zwar
beim kognitiven und beim affektiven Bereich. Auch hierbei kann als Folgerung fest-
gehalten werden, dass eine stärkere Auslegung der Weiterbildung auf die jeweiligen
Bereiche mit sich bringt, dass Störungen und Probleme öfter thematisiert und
angegangen werden. Doch bei der Analyse der Ganzheitlichkeit der Weiterbildung
lässt sich – wie auch beim Chairmanpostulat – festhalten, dass eine größere Ach-
tung des Störungspostulats mit einer geringeren Anerkennung der gesamten Be-
reiche des Lernens einhergeht.
7.4 Verbreitungspotential der TZI: Hilfsregeln 87
7.4 Hilfsregeln
Insgesamt gesehen finden die Hilfsregeln zur Kommunikation, die in der Themen-
zentrierten Interaktion in der Gruppenarbeit zum Einsatz kommen, in der Stichprobe
eine breite Beachtung. Da diese aber nicht unbedingt zur Bestimmung des Verbrei-
tungspotentials beitragen, wie dies beispielsweise die Axiome und Postulate tun,
sollen sie an dieser Stelle lediglich knapp vorgestellt werden. Das Besondere an
den Regeln ist nämlich, dass sie nicht obligatorisch in der untersuchten Methode
zum Einsatz kommen. Vielmehr wird in der Theorie dazu angeregt, diejenigen
Gesprächsregeln auch tatsächlich zu nutzen, die für die jeweilige Situation bezie-
hungsweise den jeweiligen Betrieb von Vorteil sind (vgl. dazu Kapitel 3.4.4 der
vorliegenden Arbeit). Ebenso lassen sie sich auch durch solche erweitern und er-
gänzen, die bei der speziellen Fortbildung einen größeren Beitrag zu einer guten
Gesprächsatmosphäre leisten wie die in Kapitel 3.4.4 angegebenen.
Die einzelnen Verteilungen der Angaben im Erhebungsinstrument sind wiederum
dem kommentierten Fragebogen im Anhang 3 zu entnehmen. Hier sei lediglich auf
die beiden Grundsätze verwiesen, die in der Stichprobe am stärksten Verwendung
finden. So wird in 89 Betrieben (48,4 %) dem Grundsatz nachgegangen, dass nur
einer zur gleichen Zeit spricht. Das drückt die gegenseitige Achtung und Wert-
schätzung aus, da man seinen Gesprächspartner vollständig zur Kenntnis nimmt. In
immerhin 78 Fällen (42,4 %) kommt diese Regel teilweise zum Einsatz. 34 Un-
tersuchungseinheiten (18,5 %) ist es wichtig, dass man sich selbst in seinen eige-
nen Aussagen vertritt. Damit ist das Reden in der Ich-Perspektive gemeint. Insge-
samt 113 Personalverantwortliche (61,4 %) gaben an, dass diese Regel zumindest
teilweise berücksichtigt wird.
Die unten stehende Tabelle verdeutlicht die Anzahl der Betriebe, die unterschiedlich
viele Hilfsregeln verwenden. Um diesen Vergleich anstellen zu können, war es not-
wendig, die ursprünglich vier Items der Variablen entsprechend zu rekodieren, was
zwangsläufig einen Informationsverlust mit sich bringt. Denn die Ausprägungen
‚weiß nicht’ und ‚wird nicht angewendet’ wurden zu ‚nein’ umgewandelt und mit dem
Wert Null versehen. Aus ‚wird angewendet’ und ‚wird teilweise angewendet’
entstand entsprechend die Ausprägung ‚ja’, die den Wert Eins erhielt. So konnte
anhand eines Mittelwertvergleichs auf einem einfachen Weg ein Profil errechnet
werden, welches angibt, wie viele Regeln insgesamt wie oft zum Einsatz kommen.
Der Informationsverlust besteht nun darin, dass keine Differenzierung zwischen ei-
ner teilweisen und einer vollständigen Anwendung aufrechterhalten wird. Die letzte
Zeile von Tabelle 20 weist eine Gesamtzahl von 124 Fällen auf, die in die Berech-
nung eingeflossen sind. Das lässt sich dadurch erklären, dass alle Untersuchungs-
einheiten, die auch nur bei einer Hilfsregel keine Angabe gemacht haben, aus der
7.4 Verbreitungspotential der TZI: Hilfsregeln 88
ten, die auch nur bei einer Hilfsregel keine Angabe gemacht haben, aus der Aus-
wertung ausgeschlossen wurden, um die Ergebnisse nicht zu verzerren.
Tabelle 20: Darstellung der addierten Hilfsregeln
Anzahl der ange-wendeten Hilfsregeln
Häufigkeit Prozente Kumulierte Pro-zente
0 1 0,8 0,81 1 0,8 1,62 1 0,8 2,43 4 3,2 5,64 5 4,0 9,75 4 3,2 12,96 8 6,5 19,47 9 7,3 26,68 24 19,4 46,09 26 21,0 66,910 41 33,1 100Gesamt 124 100
Ein Mittelwertvergleich der neu gebildeten Variable, die die aufsummierten Hilfsre-
geln abbildet, mit diversen anderen, ergibt lediglich zwei signifikante Unterschiede,
die zudem verwundern. Denn diejenigen Betriebe, die das Chairmanpostulat – auch
nur teilweise – berücksichtigen, wenden bedeutend weniger Hilfsregeln an als
diejenigen, die keinen Bezug zum genannten Handlungsgrundsatz haben. Der Wert
für Eta-Quadrat in Höhe von 0,085 weist allerdings auf einen sehr geringen
Unterschied hin. Ähnlich ergibt es sich beim Störungspostulat. Während in Betrie-
ben mit der Achtung des Grundsatzes im Durchschnitt 7,4225 Regeln Anwendung
finden, sind es im Schnitt 8,5 bei denen, die ‚nein’ oder ‚weiß nicht’ im Erhebungs-
instrument angaben. Eta-Quadrat in Höhe von 0,121 weist auf einen sehr geringen
Unterschied hin. Wahrscheinlich lässt sich das dadurch erklären, dass durch die
Beachtung der Handlungsgrundsätze der TZI die Anwendung einiger Regeln nicht
notwendig ist.
Die Vermutung liegt nahe, dass größere Betriebe auch mehr Hilfsregeln anwenden,
da sie in der Regel über professionelle Personalarbeit37 verfügen. Doch kann diese
Annahme nach einem Test nicht aufrechterhalten werden, denn die Irrtums-
wahrscheinlichkeit für das Verwerfen der Nullhypothese, das kein Unterschied be-
steht, beträgt 25,1 %.
Da eine Anwendung der Hilfsregeln – wie es bereits angesprochen wurde – nicht
mit der Anwendung der Themenzentrierten Interaktion gleichgesetzt werden kann,
wird hier auf eine weitere Untersuchung von Zusammenhängen verzichtet. Hinzu
37 Also über eigene Abteilungen und dergleichen.
7.4 Verbreitungspotential der TZI: Hilfsregeln 89
kommt, dass es thematisch wenig Sinn macht, bei jeder einzelnen Hilfsregel zu
überprüfen, wovon deren Einsatz abhängig ist. Und die neu gebildete Variable,
welche die zusammengerechneten Regeln erfasst, kann aufgrund der Anwen-
dungsbedingungen für einen Chi-Quadrat-Test nicht herangezogen werden. In den
Fällen, die mit der neu gebildeten Variable untersucht wurden, kam es zu einer
weiten
Überschreitung der Bedingung.
7.5 TZI ohne Namen
Abschließend zum Themenblock im Erhebungsinstrument, der sich mit der Nicht-
Kenntnis der Themenzentrierten Interaktion befasst, wurde gefragt, ob sich die
Teilnehmer eine Nutzung der Methode zukünftig vorstellen können. Darauf antwor-
teten 7 Betriebe (3,7 %), dass sie sich dies auf jeden Fall vorstellen können,
immerhin 57 (30,5 %) halten es noch für wahrscheinlich. Der große Teil der Stich-
probe wird die TZI eher nicht verwenden (82 Betriebe oder 43,9 %), nur 9 (4,8 %)
nutzen es auf keinen Fall. In 32 Fällen (17,1 %) konnten sich die Befragten nicht
festlegen und antworteten mit ‚weiß nicht’. Bei der Suche nach Zusammenhängen
mit den Strukturdaten der Betriebe lässt sich nichts feststellen, das den Einsatz der
Themenzentrierten Interaktion in Zukunft beeinflusst.
Der Titel dieses Kapitels ist an Echtler (1994) angelehnt und weist auf die Anwen-
dung der untersuchten Methodik ohne explizite Bezeichnung als solche hin. Im Fol-
genden soll mit Hilfe der Verwendung von Filtern die tatsächliche Anzahl der Be-
triebe der Stichprobe ermittelt werden, die in einem hohen Maße allen Aspekten (bis
auf die Hilfsregeln aus im vorigen Kapitel genannten Gründen) zustimmen, auf die
demnach der Titel dieses Kapitels zutrifft.
Der erste Filter enthält alle Fälle, die den Axiomen (Fragen 24.a bis 24.f im Erhe-
bungsinstrument) zumindest teilweise zustimmen. Das bedeutet, dass die Items
‚stimme voll zu’, ‚stimme weitgehend zu’ und ‚teils-teils’ in der Analyse berücksichtigt
wurden. Ferner musste auf das Strukturmodell (Frage 25) Bezug genommen
werden. Alle Betriebe, die es bei der täglichen Arbeit oder bei der Weiterbildung
oder auch bei beiden Aspekten verwenden, blieben erhalten. Schließlich mussten
die beiden Postulate (Fragen 26.a und 26.b) zumindest teilweise akzeptiert sein. Bei
den Handlungsgrundsätzen wurden daher die beiden Items ‚ja’ und ‚teilweise’ in den
Filter integriert. Das Ergebnis dieser Vorgehensweise sind 83 Betriebe, die die
Themenzentrierte Interaktion weitgehend anwenden. Der prozentuale Anteil
entspricht 42,8 % der 194 Betriebe, die unter Frage 13 angaben, keine TZI zu ken-
nen. Bezieht man in den Filter noch Frage 28 mit ein, in der die Teilnehmer ange-
ben sollten, ob für sie eine Anwendung der TZI in der Zukunft vorstellbar ist, so sind
es
7.5 Verbreitungspotential der TZI: TZI ohne Namen 90
letztlich 41 Betriebe (21,1 % derjenigen, die TZI nicht kennen), auf die die Kriterien
zutreffen. Bei Frage 28 kamen alle Fälle zur Geltung, die mit ‚auf jeden Fall’ und mit
‚wahrscheinlich’ geantwortet haben. Es handelt sich demnach um Organisationen,
die zwar angaben, TZI nicht zu kennen und auch nicht anzuwenden, es de facto
aber dennoch tun.
In einem zweiten Schritt kamen strengere Kriterien zur Anwendung. Die Fragen 25,
26.a und 26.b erfuhren die gleiche Handhabung, bei den Axiomen wurden nun auch
alle Fälle aus der Auswertung ausgeschlossen, die mit ‚teils-teils’ geantwortet ha-
ben. Demnach liegt in 38 Fällen (19,6 %) eine Anwendung in hohem Maße vor, von
denen sich 23 (11,9 % der 194 Betriebe) den Einsatz der untersuchten Methode
künftig vorstellen können.
Als dritter und letzter Schritt sollte die größtmögliche Bezugnahme ermittelt werden.
Das heißt, dass die Filter so zum Einsatz kamen, dass den Axiomen voll zugestimmt
wurde, die Postulate die komplette Anwendung finden und das Strukturmodell
sowohl bei der täglichen Arbeit als auch bei der Weiterbildung handlungsleitend ist.
Auf ganze 2 Betriebe (1,0 %) trifft diese Auswahl zu, von denen sich einer
(0,5 %) auf jeden Fall einen Einsatz der TZI im Betrieb in der Zukunft vorstellen
kann. Verwunderlich ist, dass es sich dabei um einen Betrieb in der Größenklasse
von einem bis vier Beschäftigten handelt, der aus der Branche ‚Handel und Repa-
ratur’ kommt. Zudem ist der Betrieb patriarchalisch geführt, hat ein Unternehmens-
leitbild und ist in Ost-Deutschland angesiedelt. Es kann allerdings nicht abschlie-
ßend geklärt werden, ob es sich in dem Fall tatsächlich um eine so hohe Zustim-
mung bei allen Variablen handelt oder es auf ein einseitiges Antwortverhalten zu-
rückgeführt werden kann. Doch an dieser Stelle soll davon ausgegangen werden,
dass es sich um einen potentiellen Anwender der TZI handelt.
91
8. Explorative Datenanalyse
Dieser Teil der Arbeit widmet sich den Auffälligkeiten, die sich bei der Auswertung
der gewonnenen Daten ergeben haben. Es ließ sich lediglich eine Besonderheit im
Hinblick auf die gesetzliche Mitbestimmung feststellen, wie es bereits in Kapitel
5.1.5 angesprochen wurde.
Auch wenn die Untersuchung der Mitbestimmung nicht der eigentliche For-
schungsgegenstand ist, scheint doch ein Blick darauf sehr interessant zu sein, vor
allem auf die Strukturdaten der Betriebe. Für die weiterfolgenden Auswertungen
dient eine rekodierte Variable der Betriebsratsfrage, bei der lediglich unterschieden
wird, ob ein Vertretungsorgan vorhanden oder nicht vorhanden ist (Betriebs- und
Personalrat sind demgemäß zusammengefügt).
Um gültige Ergebnisse zu erzielen, d.h. um die Berechnung von Chi-Quadrat in
SPSS zu ermöglichen, ist es teilweise notwendig, die Variablen entsprechend zu
rekodieren. So wurden die ursprünglich 13 erfassten Branchen in sieben Items zu-
sammengefasst. Auch die ehemals 10 Klassifizierungen zur Größe der Organisation
fließen lediglich mit sieben Größenklassen ein. Daraus folgt zwangsläufig ein In-
formationsverlust, der aber in Kauf genommen wird, da sich dadurch erst die Gele-
genheit der Berechnung ergibt bzw. die Bedingungen für die Ermittlung von Chi-
Quadrat gegeben sind. Als letzte Rekodierung folgte die Zusammenfassung der
Bundesländer in die beiden Kategorien „West-Deutschland“ und „Ost-Deutschland“.
Der Grund dafür liegt zum einen in der Anwendbarkeit von Chi-Quadrat, zum
anderen aber auch in der zugrunde liegenden Fragestellung. Denn das Interesse
gilt der Ermittlung von Zusammenhängen, die sich durch die Ansiedlung eines
Betriebs in den alten oder den neuen Bundesländern und der Existenz eines
Betriebsrats ergeben. Zudem wird in SPSS mit einem Filter gearbeitet. Da die Einrichtung eines Betriebs-
oder Personalrats erst ab einer Betriebsgröße ab fünf Beschäftigten laut BetrVG
möglich ist, werden die Fälle mit einem bis vier Beschäftigten von den folgenden
Berechnungen ausgeschlossen. Insgesamt ergeben sich aus der Berechnung der
Korrelationen folgende statistische Kennzahlen:
8. Explorative Datenanalyse 92
Tabelle 21: Statistische Kennzahlen der untersuchten Variablen in Verbindung mit der Fra-ge nach dem Vorhandensein eines Betriebs- oder Personalrats
Variable Chi-Quadrat Freiheitsgra-de
Signifikanz Cramer's V
Bundesland nach Ost und West
0,64438 1 0,306 0,074
Betriebsstruktur 21,593 3 0,000 0,330Führungsstil 29,643 2 0,000 0,389Unternehmensleitbild 2,862 2 0,239 0,121Branche (zusammengefasst in 7 Items)
10,14539 6 0,119 0,228
Beschäftigte (zusammenge-fasst in 7 Items)
92,826 6 0,000 0,681
Betrachtet man Tabelle 21, so wird deutlich, dass sich nach einem Chi-Quadrat-
Test zwischen der Einrichtung eines Betriebs- oder Personalrats und der Ansied-
lung in den neuen oder den alten Bundesländern kein Zusammenhang ergibt.
Aufgrund des geringen Anteils der ostdeutschen Betriebe kann das aber auch zu-
fällig bedingt sein. Tabelle 22 zeigt folgende Verteilung:
Tabelle 22: Kreuztabelle des Vorhandenseins eines Betriebsrats mit dem Bundesland nach Ost- und Westdeutschland
Betriebs- oder Personalrat Ansiedlung des Betriebs vorhanden nicht vorhanden
Gesamt
West-Deutschland 9455,60%
7544,40%
169100,00%
Ost-Deutschland 1661,50%
838,50%
24100,00%
Gesamt 11057,00%
8343,00%
193100,00%
Die Differenz der 193 Betriebe zu den in Kapitel 5.1.5 genannten 200, in denen die
Möglichkeit zur Einrichtung einer Arbeitnehmervertretung besteht, ergibt sich durch
die fehlenden Werte bei der Frage nach dem Bundesland. Es wird deutlich, dass
der prozentuale Anteil der Mitbestimmungsorgane in den neuen Bundesländern
sogar höher ist als in den alten. Diese Zahlen spiegeln sich allerdings nicht in der
Grundgesamtheit aller deutschen Betriebe wieder, wie es beispielsweise Wasser-
mann (2002, S. 70) zu entnehmen ist. Danach ist in ungefähr 14 % der Betriebe in
Ostdeutschland ein Betriebsrat eingerichtet gegenüber knapp 16 % in West-
deutschland.
38 Dies ist der Wert der Kontinuitätskorrektur nach Yates, da es sich um eine 2x2-Felder-Tabelle handelt. 39 Die den Zahlen zugrunde liegende Kreuztabelle erfüllt nicht die Voraussetzungen für die Anwendbarkeit eines Chi-Quadrat-Tests, denn 3 Zellen (21,4 %) haben eine erwartete Häu-figkeit kleiner 5. Die minimale erwartete Häufigkeit ist 2,96. Eine weitere Zusammenfassung der Branchen würde einen zu großen Informationsverlust bedeuten, da die verbliebenen Branchen jetzt schon inhaltlich nicht absolut treffend zusammenpassen.
8. Explorative Datenanalyse 93
Es muss allerdings angemerkt werden, dass die Angaben Wassermanns sich auf
das Jahr 1997 beziehen, wodurch sich diese Verzerrung möglicherweise schon er-
klären lässt. Die Hoppenstedt-Firmendatenbank stammt aus dem Jahr 2002, viel-
leicht haben sich die Zahlen in den fünf Jahren tatsächlich verändert. Oder aber die
Unterschiede lassen sich auf die Auswahlkriterien der Zufallsstichprobe zurückfüh-
ren. Beispielsweise kann es sein, dass die tatsächliche Existenz eines Betriebs-
oder Personalrats in der Grundgesamtheit Deutschland in der Hoppenstedt-
Firmendatenbank falsch wiedergegeben wird. Denn schließlich handelt es sich bei
der Software nur um eine Auswahl aller auf dem Markt agierender Organisationen.
Des Weiteren kann es auch an der Vorauswahl bei der Stichprobenziehung liegen.
Denn alle Betriebe mit einem Umsatz unter 10 Millionen Euro pro Jahr wurden ge-
nauso ausgeschlossen wie solche, die in der Datenbank keine E-Mail-Adresse
auswiesen.
Ebenso ergibt sich kein Zusammenhang zwischen der gesetzlichen Mitbestimmung
und dem Vorhandensein eines Unternehmensleitbilds. Letztere Variable wurde auf-
grund der Erwartung getestet, dass mit der Schaffung eines Leitbildes ein „koope-
rativer Geist“ einhergeht, der traditionelle Formen der Arbeitnehmerpartizipation
begünstigt. Doch lässt sich diese Vermutung nicht bestätigen.
Für eine Korrelation zwischen der Branche und dem Vorhandensein eines Betriebs-
oder Personalrats kann kein abschließendes Ergebnis dargestellt werden. Nach
Tabelle 21 ergibt sich zwar kein signifikanter Zusammenhang, allerdings sind auch
die Anwendungsvoraussetzungen für Chi-Quadrat nicht gegeben. Im vorliegenden
Fall sind es 21,4 % der Zellen, die eine erwartete Häufigkeit kleiner als 5 haben. Um
den letztgenannten Wert zu reduzieren und somit die Bedingungen zu erfüllen,
könnte man in einem nächsten Schritt die Branchen weiter gruppieren. Darauf wird
aber verzichtet, da sich ein zu großer Informationsverlust ergeben würde. Anhand
der Kreuztabelle (Anhang 4, Tab. 106) lässt sich aber erschließen, dass prozentual
gesehen in der öffentlichen Verwaltung mit 89,5 % die meisten Organe der Mitbe-
stimmung eingerichtet sind. In den anderen Branchen bewegt sich der prozentuale
Anteil zwischen 50,0 % und 66,7 %.
Anders sieht es dagegen mit den drei übrigen Strukturdaten aus. So ergibt sich ein
höchst signifikanter Zusammenhang des Vorhandenseins eines Betriebs- oder Per-
sonalrats mit der Betriebsstruktur. Tabelle 23 zeigt, dass in eigenständigen Unter-
nehmen im Vergleich zu solchen, die in ein Unternehmensnetzwerk in irgendeiner
Weise eingebunden sind, prozentual gesehen erheblich Organe der gesetzlichen
Mitbestimmung eingerichtet sind.
Tabelle 23: Kreuztabelle der Variablen der Betriebsstruktur sowie des Vorhandenseins ei-nes Betriebs- oder Personalrats
8. Explorative Datenanalyse 94
Betriebs- oder Personalrat Betriebsstruktur vorhanden nicht vorhanden
Gesamt
unabhängig, eigenständiges Unter-nehmen
4743,50%
6156,50%
108100,00%
Niederlassung/Filiale eines größeren Unternehmens
1986,40%
313,60%
22100,00%
Zentrale oder Hauptverwaltung eines Unternehmens
3968,40%
1831,60%
57100,00%
regionale oder fachliche Mittelinstanz eines verzweigten Unternehmens
981,80%
218,20%
11100,00%
Gesamt 11457,60%
8442,40%
198100,00%
Für die vorliegende Kreuztabelle ergibt sich bei einer Irrtumswahrscheinlichkeit von
nahezu 0 % ein geringer Zusammenhang, der Wert für Cramer’s V beträgt 0,330.
Dadurch lassen sich die Ergebnisse Wassermanns bestätigen, der zu folgendem
Schluss kommt: „Im Unterschied zu Kleinbetrieben innerhalb größerer Unternehmen
sind die isolierten Eigentümerbetriebe prinzipiell gegenüber der Mitbestim-
mungskultur weitgehend abgeschottet“ (Wassermann 2002, S.165). So drastisch
stellt sich die Aussage des Zitats in der vorliegenden Stichprobe zwar nicht dar,
tendenziell trifft es aber den Kern.
Auch mit dem Führungsstil ergibt sich ein höchst signifikanter Zusammenhang,
wobei bei einem Wert für Cramer’s V von 0,389 die Stärke als gering zu verzeich-
nen ist. Die Überlegung liegt nahe, dass über den Führungsstil die Einstellung der
Führungskraft gegenüber dem Betriebsverfassungsgesetz erschlossen werden
kann. Denn gerade alleinige Eigentümer, die unter sich keine weiteren Führungs-
ebenen haben, dürften mit der Einrichtung eines Betriebs- oder Personalrats und
der daraus resultierenden Machtabgabe erhebliche Schwierigkeiten haben. Tabelle
24 gibt Aufschluss über die Verteilung.
Tabelle 24: Kreuztabelle für die Variablen des Führungsstils und des Vorhandenseins eines Betriebs- oder Personalrats
Betriebs- und Personalrat Führungsstil vorhanden nicht vorhanden
Gesamt
patriarchalisch 28,70%
2191,30%
23100,00%
hierarchisch gegliedert 7070,70%
2929,30%
99100,00%
demokratisch 4155,40%
3344,60%
74100,00%
Gesamt 11357,70%
8342,30%
196100,00%
Es wird deutlich, dass nur ein Bruchteil der patriarchalisch geführten Betriebe über
ein Mitbestimmungsorgan verfügt. Eberhard Hamer, der Leiter des Mittelstandsin-
stituts Hannover, sieht für die geringe Anwendung des BetrVG in mittelständischen
8. Explorative Datenanalyse 95
Betrieben aus Arbeitgebersicht vor allem drei Gründe: Zum Ersten trägt in mittel-
ständischen Betrieben der Unternehmer – anders als in Kapitalgesellschaften – das
wirtschaftliche Risiko alleine. Eine Mitbestimmung der Arbeitnehmer an den betrieb-
lichen Entscheidungen sei daher nicht angemessen. Zum Zweiten fehlt der
Gegensatz zwischen den Faktoren Arbeit und Kapital bei Personengesellschaften.
Jeder Mitarbeiter weiß, dass es auf seine Arbeit ankommt, wodurch sich ein guter
Teamgeist ergibt. Ebenso werden aufkommende Probleme zwischen Mitarbeiter
und Vorgesetztem direkt besprochen. Ein Betriebsrat würde lediglich zu einer Stö-
rung des guten Betriebsklimas führen. Drittens verursacht Mitbestimmung immense
Kosten, wie z.B. Schulungsveranstaltungen oder auch Sitzungen, in denen der ei-
gentlichen Arbeit nicht nachgegangen werden kann. Gerade diese Kosten seien für
den Mittelstand nicht tragbar (vgl. Hamer 2000).
Des Weiteren bestehen nach Wassermann zahlreiche Erschwernisse zur erstmali-
gen Betriebsratswahl (vgl. im Folgenden Wassermann 2002, S. 171f.):
• Arbeitnehmer und Arbeitgeber wissen nicht, was Betriebsratshandeln be-
deutet. Die Reichweite der Handlungen als auch die möglichen Schwer-
punkte sind im Unklaren.
• Arbeitnehmer haben Angst vor Benachteiligungen durch den Vorgesetzten
oder sehen in der Betriebsratswahl eine nachteilige Veränderung der Sozi-
alordnung, durch die inoffizielle Beteiligungsmodelle oder auch Besitzstände
gefährdet werden.
• Unternehmer hegen gegen die Einführung der gesetzlichen Mitbestimmung
offene oder verdeckte Gegnerschaft.
• Gerade in kleinen Betrieben kommt der Mechanismus der erstmaligen Be-
triebsratswahl aufgrund des komplizierten Wahlverfahrens und der Schutz-
bedürftigkeit vor der Willkür des Arbeitgebers nicht ohne Hilfe von außen
zustande. Diese Hilfe kann von gewerkschaftlicher Seite kommen, doch die
Gewerkschaften sind über das Vorhandensein von Vertretungsorganen nur
unzureichend im Bilde, zumal diese Art von Betrieben oftmals in den nicht
tarifgebundenen Bereich fallen.
• Letzten Endes sind potenzielle Betriebsratskandidaten nicht bereit, persön-
lichen Einsatz und Opferung der eigenen Freizeit40 für eine Sache mit un-
gewissem Ausgang zu investieren, da dadurch auch Risiken für die eigene
Karriere entstehen können.
40 Auch wenn die eigentliche Betriebsratsarbeit in die reguläre Arbeitszeit fällt, ist die Freizeit spätestens bei Fortbildungsmaßnahmen betroffen, da diese für gewöhnlich in Tagungsstät-ten stattfinden, die
8. Explorative Datenanalyse 96
Ein Wert in Tabelle 24 verwundert jedoch. Denn deutlich weniger demokratisch ge-
führte als hierarchisch gegliederte Betriebe besitzen ein Organ der gesetzlichen
Mitbestimmung. Dies mag zwar auch daran liegen, dass der demokratische Füh-
rungsstil eine derart kooperative Arbeitsatmosphäre schafft, die ein Vertretungsor-
gan überflüssig macht, dies ist indessen nicht gerade wahrscheinlich. Aus diesem
Grund erfolgte eine Kontrolle der Tabelle mit Hilfe der Betriebsgröße als Drittvari-
able (Anhang 4, Tab. 107). Demnach wird ersichtlich, dass sich die demokratisch
geführten Betriebe eher auf den Mittelstand konzentrieren. Die oben dargestellten
Ausführungen haben aufgezeigt, dass gerade dort wenig Betriebs- und Personalräte
existieren, weswegen der geringere Anteil in Tabelle 24 durch die Beschäftig-
tenanzahl erklärt werden kann. Vermutlich kann mit zunehmender Betriebsgröße
der patriarchalische Führungsstil nicht mehr zufrieden stellend praktiziert werden.
Schließlich lässt sich auch ein höchst signifikanter Zusammenhang zwischen der
Existenz eines Organs der gesetzlichen Mitbestimmung und der Größe der Organi-
sation (gemessen an der Zahl der Beschäftigten) feststellen. Tabelle 21 weist für
Cramer’s V einen Wert von 0,681 auf, was auf eine mittlere Korrelation schließen
lässt. Die zugrunde liegende Kreuztabelle ist in Anhang 4 (Tab. 108) zu finden. Auf
den ersten Blick lässt sich dabei feststellen: Je größer der Betrieb ist, d.h. je mehr
Beschäftigte er hat, umso größer ist der prozentuale Anteil derjenigen Untersu-
chungseinheiten, die über einen Betriebs- oder Personalrat verfügen. Die einzige
Ausnahme bilden die Fälle mit 500 bis 999 Beschäftigten, bei denen der prozen-
tuale Anteil im Vergleich zur vorhergehenden Klasse leicht absinkt, bevor er dann
bei Organisationen mit 1000 und mehr Beschäftigten 100 % erreicht. Als Begrün-
dung kann angeführt werden, dass mit zunehmender Betriebsgröße mehrere Hie-
rarchieebenen eingerichtet werden müssen, damit eine Organisation handlungsfä-
hig bleibt. Demzufolge kann auch die Angst des Inhabers vor Machtabgabe nicht
mehr vollständig greifen. Des Weiteren dürfte auch der Bedarf der Mitarbeiter an
einem Vertretungsorgan mit steigender Betriebsgröße zunehmen. Denkbar ist, dass
die Beziehungen zu Vorgesetzten zunehmend unpersönlicher werden und man
nicht mehr die Gelegenheit zur persönlichen Besprechung von Problemen hat wie in
kleineren Betrieben. Auch kann die Hemmschwelle der Beschäftigten zur Initiierung
der ersten Betriebsratswahl deutlich geringer sein als in kleineren Betrieben und die
Unternehmer werden in einem Betriebsrat wohl auch mehr Sinn sehen. Diese Frage
kann und soll aber nicht abschließend geklärt werden, zumal es nicht das haupt-
sächliche Thema der Arbeit ist.
97
9. Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse
Das vorliegende Kapitel dient der Erörterung der interessantesten Ergebnisse, die
im empirischen Teil der Arbeit (Kapitel 5 bis 8) zustande kamen. Zunächst ging es
um die Darstellung der gewonnenen Stichprobe in Bezug auf die Strukturdaten und
die Praxis der Aus- und Weiterbildung.
Bei der Konzeption des empirischen Kapitels war angedacht, einen Indikator für den
Professionalisierungsgrad der Personalarbeit zu ermitteln, da im Erhebungsin-
strument nicht bedacht wurde, die Betriebe explizit danach zu fragen, ob sie über
eine eigene Personalabteilung verfügen. Dies sollte in Kapitel 5.2.2 mit Hilfe der
Frage geschehen, die danach unterscheidet, ob Weiterbildungsveranstaltungen
extern oder intern durchgeführt werden. Die Unterscheidung besteht also darin, ob
die eigenen Personalverantwortlichen der Organisation für die Fortbildung Sorge
tragen oder ob Aufträge an externe Dienstleister vergeben werden. Da aber fast alle
Betriebe sowohl interne als auch externe Veranstaltungen anbieten, ließ sich daraus
kein Indikator herleiten. Die Folgen daraus waren nicht weit reichend. Der Professi-
onalisierungsgrad der Personalarbeit sollte vor allem bei der Untersuchung der
Anwendung der Themenzentrierten Interaktion herangezogen werden. Da dabei al-
lerdings die Fallzahl insgesamt sehr gering ausfiel, hätte alleine aus diesem Grund
eine derartige Auswertung nicht viel Nutzen gehabt.
Kapitel 5.2.3 zeigt anhand einer ANOVA auf, dass mit steigender Größe einer Or-
ganisation die Anzahl der angewendeten Methoden der Aus- und Weiterbildung
wächst. Das kann zum einen dadurch erklärt werden, dass mit steigender Unter-
nehmensgröße der Bedarf an Fachkräften für Personalarbeit ansteigt – und damit
auch das Expertenwissen über betriebliche Fortbildung. Zum anderen wird mit zu-
nehmender Größe auch der Bedarf an entsprechenden Konzepten wachsen, da
zunehmend Arbeitsteilung und Fachabteilungen existieren, die alle auch diverse
Ansprüche an die betriebliche Fortbildung nach sich ziehen.
Die zentrale Frage der gesamten Erhebung war die nach der Kenntnis der TZI.
Dadurch wurde das weitere Vorgehen der Teilnehmer durch die letzten beiden
Themenblöcke des Fragebogens geleitet. Aufgrund der geringen Anzahl der Kenner
und Anwender konnten die Ausführungen im gesamten Kapitel 6 lediglich kursorisch
erörtert werden. Eine Bearbeitung des Auftrags, der der Arbeit zugrunde liegt, war
daher nur bedingt möglich. Bei der Analyse des Stärken- und Schwächenprofils
sowie der Problemlösefähigkeit sind somit Abstriche in Kauf zu nehmen.
In Kapitel 5.2.4 diente eine Faktorenanalyse der Absicherung der theoretisch fun-
dierten Behauptung, dass sich mit den drei unterschiedlichen Bereichen, auf die
9. Zusammenfassung der Ergebnisse 98
Weiterbildung abzielen kann, die Ganzheitlichkeit des Lernens ermitteln lässt. Ver-
wunderlich ist jedoch, dass kein Unterschied zwischen den Kennern bzw. Anwen-
dern und denjenigen, die TZI nicht kennen, in Bezug auf die Ganzheitlichkeit
besteht. Denn die TZI soll doch durch ihre Konzeption gerade dazu beitragen, dass
gleichermaßen kognitive, psycho-motorische und affektive Aspekte des Lernens
Berücksichtigung finden, was sich in der Form nicht in einem Mittelwertvergleich
widerspiegelt. Als Erklärung kann zum einen wiederum die geringe Anzahl der
Kenner und Anwender der untersuchten Methode angeführt werden, denn evtl. stellt
sich das Ergebnis bei einer größeren Menge anders dar. Zum anderen mag es auch
durchaus so sein, dass die Ganzheitlichkeit der Weiterbildung in der Praxis nicht als
Besonderheit der TZI empfunden wird.
In Bezug auf die Kenntnis der TZI konnte in Kapitel 6.1, bis auf eine Ausnahme,
kein Zusammenhang auf die Strukturdaten festgestellt werden. Die Ausnahme bildet
die Betriebsstruktur, bei der prozentual gesehen die meisten Betriebe über die
Kenntnis verfügen, die eine Niederlassung oder Filiale eines größeren Unterneh-
mens darstellen. Woraus sich dieser Zusammenhang ergibt, kann nicht abschlie-
ßend geklärt werden. Mit äußerst großer Vorsicht konnte auch die Behauptung
formuliert werden, dass der Kenntnisstand mit steigender Betriebsgröße wächst.
Das kann jedoch auch durch Wahrscheinlichkeitsrechnung begründet werden.
Schließlich arbeiten mit zunehmender Betriebsgröße auch mehr Menschen in der
Personalarbeit, so dass auch die Aussicht darauf wächst, dass einer der dort arbei-
tenden auch die TZI kennt. Denn auch wenn der Fragebogen an die Personalver-
antwortlichen direkt adressiert war, lässt sich nicht ausschließen, dass sonstige
Mitarbeiter diesen bearbeitet haben.
Interessant ist, dass diejenigen Betriebe, die die untersuchte Methode kennen, eine
rege Weiterbildungspraxis betreiben. Das verdeutlicht sich an der insgesamt großen
Anzahl der eingesetzten Maßnahmen. Im Hinblick auf die Methoden der Aus- und
Weiterbildung ergaben sich fünf aufschlussreiche Korrelationen. Denn alle
Methoden, die mit der Kenntnis der TZI einen Zusammenhang bilden, haben auch
starke Gemeinsamkeiten mit dem untersuchten Konzept, wie Kapitel 6.1.3 verdeut-
licht. Abschließend zur Frage der Kenntnis der untersuchten Methode lässt sich
festhalten, dass die Kenntnis der TZI nicht von der Anzahl der in den Betrieben ein-
gesetzten Fortbildungsmethoden abhängt. Auch bei der Kenntnis konnte somit der
Auftrag des Vereins (vgl. Kapitel 4.1) lediglich teilweise erfüllt werden, wobei letzt-
lich einige interessante Charakteristika – besonders auf die Weiterbildungspraxis
bezogen – dargestellt wurden.
Die Frage nach der Anwendung des untersuchten Konzepts brachte ein Ergebnis
deutlich zu Tage: In der Wirtschaft – zumindest in der vorliegenden Stichprobe –
9. Zusammenfassung der Ergebnisse 99
findet eine Verwendung der Themenzentrierten Interaktion lediglich in 3,2 % der
Betriebe statt; und das auch lediglich teilweise. Diese Zahl steht im krassen Ge-
gensatz zu den Vermutungen in der Literatur, die davon ausgehen, dass die unter-
suchte Methode in den vergangenen Jahren an Popularität gewonnen hat. Den
Eindruck gewinnt man beispielsweise, wenn man sich mit dem Buch von Keese
(1996) auseinandersetzt.
Die Frage ist nun, warum kein Betrieb das Konzept vollständig anwendet (wie auch
in Kapitel 6.2.1 aufzeigt), wie es sich auch in der Anwendungsmatrix (Tabelle 11)
der einzelnen PE- und OE-Methoden darstellt. Scheinbar ist der Nutzen der TZI für
den Einsatz in der gesamten Organisation kein großer. Dies zeigt sich durch die
Beurteilung der Stärken in Kapitel 6.3.1, bei dem der Vorteil ‚Entwicklung und Erhalt
von Unternehmenskultur’ im Vergleich zu den übrigen als nicht sehr starker Vorteil
beurteilt wurde. Zusätzlich gab ein Teilnehmer im offenen Textfeld der Frage 22 an,
dass die Grenzen der TZI auch darin liegen, dass das Konzept mit vielen
Unternehmensphilosophien kollidiert. Aus dem Nutzungsspektrum in Tabelle 10
kann man jedoch ansatzweise herauslesen, dass sich die Anwendung hauptsäch-
lich auf den Bereich der Gruppenarbeit im betrieblichen Alltag konzentriert, was
auch den eigentlichen Verwendungszweck der untersuchten Methode zeigt.
Die in Kapitel 6.1.3 aufgeführten Methoden der Weiterbildung, die mit der Kenntnis
der Themenzentrierten Interaktion korrelieren, konnten bei der Anwendung des
Konzepts nicht statistisch abgesichert werden, was durch die sehr geringe Fallzahl
der Nutzer zu erklären ist. Doch es ließ sich herleiten, dass sich die Anwendung
hauptsächlich auf mittelständische Betriebe konzentriert. Vermutlich ist ein Grund
dafür, dass in kleineren Betrieben persönlichere Beziehungen zwischen den Be-
schäftigten und den Arbeitgebern bestehen als in größeren, doch empirisch lässt
sich dies nicht belegen. Hier waren deutliche Abstriche bei der Bearbeitung des
Auftrags zu verzeichnen, da die Charakteristika der Anwendung sich nicht ausrei-
chend statistisch absichern ließen.
Im Hinblick auf das Stärken-/Schwächenprofil war die Frage leitend, ob ein Unter-
schied in der Beurteilung zwischen den Anwendern und den reinen Kennern der TZI
besteht. Doch anhand eines Mittelwertvergleichs konnte die Vermutung nicht
aufrechterhalten werden. Bis auf wenige Ausnahmen beurteilten beide Gruppen fast
identisch.
Kapitel 6.4 diente der Herleitung der besonderen Problemlösefähigkeit der Methode.
Auch dies ließ sich aufgrund der geringen Fallzahl nur kursorisch belegen. Der
besondere Anspruch der TZI, Sachaufgaben und Interaktion so aufeinander zu be-
ziehen, dass keiner der beiden Punkte unter dem anderen leidet, kommt hier kaum
9. Zusammenfassung der Ergebnisse 100
zum Tragen. Bei den Gründen für die Anwendung sowie bei den Stärken stehen
Aspekte im Vordergrund, die hauptsächlich das Individuum (wie beispielsweise die
Förderung von Selbsterfahrung oder die Übung, mit anderen Menschen umzuge-
hen) und soziale Beziehungen (wie beispielsweise die Verbesserung von Kommu-
nikation und Kooperation) betreffen. So soll hier als Fazit abgeleitet werden, dass
die hauptsächliche Problemlösefähigkeit darin besteht, Gruppenarbeit von Anfang
an auf eine kooperative Basis zu stellen.
Das gesamte Kapitel 7 der Arbeit widmete sich schließlich der Annahme, dass die
Methodik der Themenzentrierten Interaktion in der Wirtschaft eingesetzt wird, ohne
dass sie als solche bekannt ist. Der vorliegende Auftrag der Arbeit ist bei der Kon-
zeption der Arbeit um diese Komponente erweitert worden. Demgemäß konnte ge-
zeigt werden, dass das Strukturmodell insgesamt eine breite Beachtung in der
Stichprobe der Betriebe findet. In Bezug auf den Führungsstil ließ sich feststellen,
dass, je reglementierter ein Führungsstil ist, die Bezugnahme umso geringer ausfällt
(wobei letztlich 48,4 % als kleinster Wert nicht unbedingt als gering bezeichnet
werden kann). Dies mag unter Umständen an der Tatsache liegen, dass beispiels-
weise in patriarchalisch geführten Organisationen dem eigentlichen Arbeitsauftrag
ein sehr hoher Stellenwert beigemessen wird, so dass das Individuum oder auch
soziale Beziehungen nicht so deutlich im Vordergrund stehen, wie sie dies vielleicht
in demokratisch geführten Betrieben tun. Im Bereich der Maßnahmen und Methoden
der Aus- und Weiterbildung ließ sich ein Zusammenhang mit dem Strukturmodell
und der sehr praxisbezogenen praktischen Unterweisung und der Weiterbildung am
Arbeitsplatz verzeichnen. Beide profitieren von der Beachtung der Ganzheitlichkeit.
Im Hinblick auf die Axiome der TZI konnten die sechs Teilaspekte des Erhebungs-
instruments zu den drei existierenden in der Theorie kombiniert werden (vgl. Kapitel
7.2). Alles in allem erhalten diese durch die Betriebe der Stichprobe, die die un-
tersuchte Methode nicht kennen, eine weitestgehende Zustimmung, wobei letzten
Endes der Effekt sozialer Erwünschtheit nicht ausgeschlossen werden kann. Ein
aufschlussreicher Zusammenhang ergab sich zwischen dem existentiell-
anthropologischen Axiom, das die Ganzheitlichkeit des Menschen sowie seine
Autonomie und Interdependenz hervorhebt, und dem Vorhandensein eines Unter-
nehmensleitbilds. Ein Grund dafür kann darin gesehen werden, dass in einem
Unternehmensleitbild unter anderem ähnliche Werte festgehalten sind. Ebenso
aufschlussreich ist die Tatsache, dass in weniger reglementierten Führungsstilen
die Zustimmung zur ersten ethischen Grundlage von Ruth Cohn signifikant stärker
ausfällt. Neben den übrigen Erörterungen in dem Kapitel ist die letzte dort darge-
stellte Korrelation die, dass, je stärker der kognitive Bereich des Lernens ange-
sprochen wird, eine eindeutigere Betonung des pragmatisch-politischeren Axioms
erfolgt. Eine Akzeptanz innerer und äußerer Grenzen sowie die Möglichkeit der
9. Zusammenfassung der Ergebnisse 101
ne Akzeptanz innerer und äußerer Grenzen sowie die Möglichkeit der Erweiterung
derselben fallen also dementsprechend stärker aus. Gerade das wird durch
Weiterbildung angestrebt, denn als Grenzen kann schließlich nach dem Verständnis
der TZI auch der eigene Wissensstand gesehen werden. Letztlich ist jedoch
vorstellbar, dass durch die Betonung des psycho-motorischen und affektiven
Aspekts des Lernens ebenso eine Erweiterung eigener Grenzen als Ziel steht,
womit jedoch keine Beziehung feststellbar war.
Wie Tabelle 17 und Tabelle 18 zeigen, ließen sich auch bei den Postulaten einige
Zusammenhänge mit den Strukturdaten der Betriebe sowie den Variablen der Wei-
terbildung abbilden. Die interessantesten sind wohl die des Störungspostulats mit
dem Führungsstil bzw. dem Unternehmensleitbild. Zum ersten lässt sich festhalten:
Je „offener“ der Führungsstil ist, umso stärkere Beachtung des Störungspostulats
liegt in der Stichprobe vor. Wahrscheinlich dient die in weniger reglementiert ge-
führten Organisationen vorherrschende Arbeitsatmosphäre dazu, dass man eher
dazu bereit ist, gegen Probleme und Schwierigkeiten vorzugehen. Im zweiten Fall –
dem Störungspostulat und dem Unternehmensleitbild – ist der Zusammenhang
damit zu erklären, dass in Leitbildern Werte als Idealzustand einer Organisation
festgehalten sind, die eine Anwendung des Störungspostulats begünstigen (bei-
spielsweise finden sich in Leitbildern Schlagworte wie „kooperatives Arbeiten“).
Auch bei den Maßnahmen und Methoden der Aus- und Weiterbildung kam es vor-
nehmlich dort zu signifikanten Zusammenhängen, wo eine Beachtung von Schwie-
rigkeiten essentiell für den Erfolg der Fortbildung ist. Für das Chairmanpostulat ließ
sich lediglich eine Korrelation belegen.
Auch für die in Kapitel 7.4 untersuchten Hilfsregeln ließ sich insgesamt gesehen
aufweisen, dass auch diese in starkem Maße Verwendung in der untersuchten
Stichprobe finden. Doch da diese nicht unbedingt zur Bestimmung des Verbrei-
tungspotentials beitragen, kam es lediglich zu einer knappen Betrachtung.
Mit Kapitel 7.5 sollte eine Bestimmung des tatsächlichen Verbreitungspotentials
vorgenommen werden, was sich durch die Verwendung von Filtern ermöglichen
ließ. Die Merkmale der Definition der Filter wurden zunehmend enger gefasst. So
besteht in einem weiten Sinn eine Verbreitung von 42,8 %, enger gefasst eine sol-
che von 19,6 %. Die engste Festlegung der Kriterien schließlich hielt nur 1 % aller
Betriebe fest, die de facto die TZI anwenden, ohne sie zu kennen. So ist durchaus
Potential in der Wirtschaft gegeben, der untersuchten Methode zum Einsatz zu
verhelfen, wenn auch nicht vollständig.
Abschließend galt die explorative Datenanalyse (Kapitel 8) der Erklärung der in der
Analyse festgestellten Besonderheiten der vorliegenden Stichprobe. So ist bei der
9. Zusammenfassung der Ergebnisse 102
Darstellung der Strukturdaten der Betriebe aufgefallen, dass nur ungefähr die Hälfte
aller untersuchten Betriebe über ein Organ der gesetzlichen Mitbestimmung ver-
fügen, obwohl in 200 von 219 Fällen die gesetzliche Möglichkeit zur Einrichtung ei-
nes Personal- oder Betriebsrats gegeben ist. Prozentual gesehen sind im Bereich
der öffentlichen Verwaltung die meisten Arbeitnehmervertretungen eingerichtet, in
Bezug auf den Führungsstil gibt es die wenigsten bei patriarchalisch geführten Or-
ganisationen. Da die Untersuchung der gesetzlichen Mitbestimmung nicht das Ziel
dieser Arbeit ist, wurde die Frage nach den Gründen für die geringe Existenz von
Betriebs- und Personalräten nicht umfassend behandelt. Es konnte dabei jedoch
festgestellt werden, dass, je größer ein Betrieb ist, auch der prozentuale Anteil der-
jenigen Untersuchungseinheiten ansteigt, die über ein Mitbestimmungsorgan ver-
fügen. Die vermuteten Gründe sind ausführlich im entsprechenden Kapitel (8) auf-
geführt. Schließlich muss festgehalten werden, dass keiner der im empirischen Teil der Ar-
beit ermittelten statistischen Zusammenhänge zwischen Variablen als besonders
stark gelten kann, wofür mehrere Gründe verantwortlich sein können. Zum einen
kann es sich wiederum aus der kleinen Stichprobe ergeben. Andere Größenord-
nungen hätten möglicherweise andere Verteilungen ergeben, durch die Korrelatio-
nen, die in der Grundgesamtheit der deutschen Organisation – bzw. der Grundge-
samtheit der Hoppenstedt Firmendatenbank – vorliegen, deutlicher hervorgetreten
werden. Zum anderen existieren vielleicht auch dort nicht sonderlich starke
Zusammenhänge, wie sie in der vorliegenden Arbeit aufgrund der Fragestellungen
untersucht wurden.
103
10. Kritik
Die in diesem Kapitel vorgenommene Kritik befasst sich mit folgenden Aspekten:
der TZI als Methode und wie sie in der relevanten Literatur dargestellt wird, dem
Auftrag des Vereins sowie mit der eigenen Konzeption der Arbeit.
Im Ganzen stellt sich mir die Themenzentrierte Interaktion als sinnvolle Methode
dar, durch die allein aus theoretischen Überlegungen41 das Angestrebte - konflikt-
freiere und kooperativere Kommunikation sowie das gleichzeitige Beachten von
Sachebene und Interaktion – erreicht werden kann. Das Modell scheint auch nicht
zu kompliziert in seiner Nutzung zu sein, da es für ein Konzept der Gestaltung von
Gruppenarbeit recht wenige Elemente enthält. Doch gibt es einiges, was die Be-
schäftigung mit der Methode sowie die Anwendung in der Wirtschaft erschwert,
wenn nicht gar zu einem großen Teil zunichte macht.
Es ist zunächst die Tatsache zu nennen, dass scheinbar keine Rezension über das
Konzept von Ruth Cohn erfolgt. Bei der thematischen Erarbeitung des theoretischen
Kapitels stieß ich beispielsweise kaum auf Kritik oder Vorschläge zur Verbesserung.
Betrachtet man die konstruktive Beschäftigung und Weiterentwicklung zahlreicher
Autoren mit anderen wissenschaftlichen Modellen und Erkenntnissen, so ist dies
doch zutiefst verwunderlich; gerade auch weil die TZI schon seit ein paar
Jahrzehnten praktiziert wird (vgl. Kapitel 3.2). Der einzige Autor, der sich mit
konstruktiver Kritik zu beschäftigen scheint, ist Raguse.
So werden hauptsächlich Texte veröffentlicht, die sich auf die praktische Anwen-
dung in zahlreichen unterschiedlichen Gebieten befassen. TZI scheint als selbst-
verständlich hingenommen zu werden, ohne sie als solche infrage zu stellen. Diese
Texte sind Raguse folgend zudem weltanschaulich derart überlastet, dass das ei-
gentliche Ansinnen kaum mehr transparent wird (vgl. Raguse 1995, S. 274). Dem
kann ich mich nach der Beschäftigung mit der Literatur nur anschließen. Auch stellt
es sich mir so dar, als existierten hauptsächlich Beschreibungen der untersuchten
Methode.
Gerade auch der Einsatz in Organisationen der Wirtschaft wird wahrscheinlich
durch einen weiteren Faktor erschwert, der sich in der Literatur verbirgt. So führt
Raguse an, das oft die Behauptung aufgestellt wird, dass man das Konzept erleben
muss. Durch die Literatur allein ließe es sich nicht verständlich machen. Doch ist
das überall dort erforderlich, wo es um die Anwendung von Konzepten geht. Der
wahre Nutzen wird sich erst dann zeigen, wenn man tatsächlich den praktischen
41 Leider fehlt mir die Erfahrung mit der praktischen Anwendung, weshalb sich die Ausfüh-rungen ausschließlich auf theoretische Gesichtspunkte stützen können.
10. Kritik 104
Einsatz erlebt. Das ist keine Eigenart der Themenzentrierten Interaktion. Diese Be-
tonung ist nicht nur hinfällig, sie trägt dadurch auch zu einer „Mystifizierung von TZI“
(Raguse 1995, S. 275) bei.
Des Weiteren stieß ich bei der Recherche nach relevanter Literatur immer wieder
auf dieselben Autoren und Verlage. Selbstverständlich ist das auch bei anderen
Themen der Fall. Irgendwann hat man sämtliche relevanten Aufsätze, Artikel und
Bücher zusammen. Doch bei der Themenzentrierten Interaktion schließt sich dieser
Kreis recht früh, so das es aussieht, als beschäftigt sich der Kreis der Autoren mit
sich selbst und verkennt damit beispielsweise den Blick auf das tatsächliche
Verbreitungspotential. Auch wird dadurch der Zugang durch Außenstehende er-
schwert. Denn die Literatur, die sich ausschließlich mit der TZI in bestimmten
Einsatzgebieten beschäftigt, wird nicht zwangsläufig – und auch nicht sehr wahr-
scheinlich – von Personal- oder Organisationsentwicklern gesichtet. Die Literatur
jedoch, die sich mit PE und OE beschäftigt, nimmt kaum, bzw. nur sehr knapp, auf
die TZI Bezug. Beispielsweise finden sich bei Becker/Langosch lediglich zwei Seiten
zur Vorstellung der Methode (2002, S. 61f.), bei Jung wird TZI auch nur sehr knapp
behandelt (vgl. Jung 1997, S. 532), ebenso bei Comelli (1985, S. 347). Da solche
Einführungswerke zusätzlich eine ganze Reihe weiterer Methoden behandeln, die
vom Namen her bekannter sein dürften, stoßen die Verantwortlichen für OE und PE,
die auf der Suche nach alternativen Gestaltungsmöglichkeiten sind, auch nicht
unbedingt auf diesem Weg auf die Themenzentrierte Interaktion.
Wie oben angedeutet befasst sich der nächste Kritikpunkt mit dem Auftrag des
Vereins, bei dem eine Schwierigkeit festgestellt wurde. Es ist inhaltlich nicht sinn-
voll, Verbreitungsgrad sowie inhaltliche Aspekt der TZI zu ermitteln. Die Probleme,
die sich daraus ergeben können, sind in der vorliegenden Arbeit zur genüge ange-
sprochen worden. Aussagen zum Verbreitungsgrad konnten zwar getroffen werden,
doch da die Verbreitung nicht eine sehr hohe ist, wie es eventuell bei der
Formulierung des Auftrags vermutet wurde, konnten kaum Angaben zu den anderen
Aspekten gemacht werden. Sinnvoller wäre eine inhaltliche Trennung, wie sie in
Kapitel 11 vorgeschlagen wird.
Letzten Endes ist auch die vorliegende Arbeit an sich – genau wie die durchgeführte
Datenerhebung – nicht frei von Mängeln. Der erste kann in der Konzeption des
Erhebungsinstruments gesehen werden. Bei manchen Fragen wäre eine Erweite-
rung der Antwortkategorien sinnvoll gewesen, beispielsweise dort, wo Mehrfach-
antworten abzugeben waren. Eine Erweiterung um die Kategorie ‚trifft nicht zu’
hätte die Auswertung der Fälle, die bei Mehrfachantworten gar nichts angaben,
eindeutig leichter gemacht. Doch sind sich daraus ergebende Probleme eher mar-
ginal aufgetreten. Der zweite Kritikpunkt betrifft die Rücklaufquote des versendeten
Erhebungsinstruments. Im Nachhinein betrachtet haben einige Möglichkeiten be-
10. Kritik 105
bungsinstruments. Im Nachhinein betrachtet haben einige Möglichkeiten bestanden,
diese zu erhöhen. Zum einen wäre ein anderer Zeitpunkt des Kontakts zu den
Betrieben günstiger gewesen. Außerdem hätte ich das Erhebungsinstrument kürzen
müssen. Das wäre jedoch schwierig gewesen, denn wie sich bei der Datenanalyse
herausstellte, war bis auf eine jede Frage relevant. Eine sinnvolle Alternative zu
dem oben Festgehaltenen – das aus Zeitgründen genauso wie aus methodischen
Gesichtspunkten nicht erreicht werden konnte – wäre jedoch das Verwenden einer
anderen E-Mail-Adresse zum Versenden gewesen. Denn als Student der Universität
in Mainz hat man schließlich eine E-Mail-Adresse, die als Domain-Namen die
Universität beinhaltet. Eventuell hätte dies der Erhebung insofern Nachdruck verlie-
hen, als die Befragten auf einen Blick gesehen hätten, dass es sich um eine
wissenschaftliche Arbeit handelt. Gerade zu Zeiten unerwünschter Werbe-E-Mails
wäre dies eine Möglichkeit gewesen, sich von derartigen Anfragen an die
Organisationen abzuheben. Eine vierte und letzte Möglichkeit besteht in einer
anderen Gestaltung der Erhebung. Der klassische Weg über Telefoninterviews oder
schriftliche Befragungen hätte auch zu einer höheren Ausschöpfungsquote der
Stichprobe beitragen können, doch kam dies aus zeitlichen sowie aus finanziellen
Gründen nicht in Betracht.
106
11. Empfehlungen
In diesem Kapitel ist zunächst etwas zu nennen, was schon im vorigen Kapitel
angesprochen wurde. So ist eine inhaltliche Trennung des der Arbeit zugrunde lie-
genden Auftrags sinnvoll. Wie schon in der Zusammenfassung der empirischen
Ergebnisse (Kapitel 9) erörtert, konnte anhand der Studie eindeutig ein sehr gerin-
ger Verbreitungsgrad der TZI ermittelt werden. Doch mit diesem besteht – aufgrund
der sehr geringen Anzahl der Kenner und Anwender – das Problem der Erarbeitung
der anderen Teilaufträge des Vereins, die sich mit Ruth Cohns Konzept direkt
befassen. Sinnvoll ist daher eine Folgestudie, die sich ausschließlich mit Stärken
und Schwächen, Problemlösefähigkeit und Empfehlungen beschäftigt. Diese könnte
dann in Organisationen durchgeführt werden, die tatsächlich die untersuchte
Methode anwenden.42 Die vorliegende Arbeit ist auch lediglich ein Ausblick auf die
angewendete Praxis in Personal- und Organisationsentwicklung, da lediglich eine
Person pro Betrieb befragt wurde. Um eine bessere Übersicht über beispielsweise
die empfundenen Stärken und Schwächen zu erlangen ist daher eine Totalerhe-
bung weniger Betriebe, die auch nach den verschiedenen Stellen in den Organisa-
tionen unterscheidet, sinnvoll. Eine andere Möglichkeit besteht in einer geringen
Stichprobe von Anwendern der Themenzentrierten Interaktion, mit denen ein quali-
tatives Interview durchgeführt wird, denn dadurch lassen sich auch Sachverhalte
ermitteln, die bei der Konstruktion eines Erhebungsinstruments nicht bedacht wer-
den. Die Erstellung von Empfehlungen für die Arbeit in PE und OE, wie sie auch mit dem
Auftrag der Arbeit gefordert werden, gestaltet sich aufgrund der geringen Fallzahl
von Kennern und Anwendern der TZI schon als schwieriger. Um jedoch den
Bekanntheitsgrad der untersuchten Methode steigern zu können, ist an erster Stelle
eine intensivere Veröffentlichung in relevanter Literatur zu PE und OE zu nennen,
und zwar nicht nur in dem Maße, wie es bisher geschah. Denn ob die Personalver-
antwortlichen in der Wirtschaft unbedingt anhand der existierenden Literatur auf die
TZI stoßen (auch wenn sie noch so gut ist), ist fraglich. Dabei ergibt sich allerdings
ein neues Problem: Wie will man eine breitere Veröffentlichung erreichen, ohne
nicht selbst ein dementsprechendes Buch zu veröffentlichen?
Ein anderer Weg kann darin bestehen, die TZI dementsprechend umzugestalten,
dass sie allein, was die verwendete Sprache angeht, vergleichbarer zu sonstigen
Methoden der PE und OE ist. Der ursprünglich verfolgte Zweck muss dabei nicht
zwangsläufig auf der Strecke bleiben, wie es beispielsweise Echtler (1994) in sei-
nem Aufsatz beschreibt. Denn ein Befragter brachte den scheinbaren Ruf der TZI
42 Die Ermittlung dieser Organisationen dürfte sich jedoch bei der Stichprobengewinnung als schwierig gestalten.
11. Empfehlungen 107
sehr drastisch zum Ausdruck.43 Er gab an, dass ihm die TZI als etwas zu esoterisch
erscheint, um in seinem Betrieb Anwendung zu finden. Der Hang zum Realismus
leuchtet ihm nicht ein. So muss ein aktives Marketing für die TZI, wie es beispiels-
weise Dörfler (vgl. 1999, S. 18) beschreibt44, erst einmal eine dementsprechende
Gestaltung der Methode verfolgen, die auch den Einsatz in Unternehmen leichter
macht.
Insgesamt kann festgehalten werden: Will man der TZI zu einem größeren Verbrei-
tungsgrad verhelfen, so ist eine aktivere Ansprache der Unternehmen unvermeid-
lich. Wie diese zu erfolgen hat – vor allem ohne aufdringlich zu wirken – ist aller-
dings nicht einfach zu bestimmen. Eine Möglichkeit könnte die Ansprache der
Organisationen auf Messeveranstaltungen sein. Eine andere Gelegenheit bietet sich
durch Unternehmensberatungen, die sich nicht allein auf betriebswirtschaftliche
Beratung beziehen, sondern auch z.B. latente Strukturen und Prozesse in den
Betrieben der Auftraggeber untersuchen. Kann man diese für die Methode begeis-
tern, so wäre ein erfolgreiches Marketing ungleich einfacher. Ein dritter Weg
schließlich richtet sich an die Personalverantwortlichen der Zukunft. Im Rahmen von
Gastvorträgen an Hochschulen könnte der Nutzen der TZI in PE und OE an in-
teressierte Studierende herangetragen werden.
Das gerade Beschriebene lässt sich auch erfolgreicher gestalten, wenn mehr Stu-
dien vorliegen, die sich hauptsächlich mit den Wirkmechanismen der TZI befassen
(vgl. Hannen 2001, S. 41), um bessere Überzeugungsarbeit leisten zu können.
Konkrete Empfehlungen für die Themenzentrierte Interaktion in der Personal- und
Organisationsentwicklung lassen sich durch die vorliegende Datenbasis leider nicht
ableiten. Denn alleine aus der Kenntnis der untersuchten Methode, die durchaus
auch auf der Erarbeitung von Literatur basiert, kann nicht der Rückschluss erfolgen,
dass die Beurteilung der Befragten im Hinblick auf Stärken und Schwächen
praxisbezogen ist. Und die Fallzahl der Anwender der vorliegenden Studie, die –
wie schon mehrfach angesprochen – schlichtweg zu gering ist, lässt ebenso keine
Ableitung von Empfehlungen zu.
43 Dies geschah über die letzte Frage im Erhebungsinstrument, bei der in einem Textfeld die Möglichkeit zu Kritik und weiteren Anregungen gegeben wurde. 44 Ohne zu sehr in die Tiefe zu gehen: Dort ist unter anderem nachzulesen, dass Pressein-fos an Presseagenturen sowie Artikel in wichtigen Fachzeitschriften der betrieblichen Aus- und Weiterbildung erfolgt sind.
108
12. Ausblick
Den Beitrag dieser Arbeit sehe ich in der Aufdeckung von Missständen in der Lite-
ratur, die den Verbreitungsgrad höher erscheinen lassen, als dies tatsächlich der
Fall ist. Zudem liegen konkrete Daten vor, die sich mit der Methode als solche be-
fassen. Insgesamt sehe ich in der Themenzentrierten Interaktion einen guten Ansatz, deren
Anwendung für Organisationen sowie auch für die dort beschäftigten Mitarbeiter
gleichermaßen Vorteile bringen kann. Zu denken ist beispielsweise an die Verbes-
serung von Kommunikation und Kooperation, wie sie in Kapitel 3.5 beschrieben ist.
Auch wenn es kein ‚Allheilmittel’ für sämtliche betrieblichen Aktionen ist: Sicherlich
vermag es auch schwierige Themen, wie Rationalisierungsmaßnahmen, für alle
Beteiligten humaner zu gestalten.
Keineswegs kann die TZI bewährte Methoden der Personal- und Organisations-
entwicklung verdrängen. Das ist auch nicht das Ziel. Denkbar ist jedoch, dass das
Konzept von Ruth Cohn wesentliche Elemente sowohl der Methoden als auch der
Personal- und Organisationsentwicklung im Allgemeinen mitgestalten kann. Auch
die Aneignung und Berücksichtigung der propagierten Grundhaltung durch die be-
trieblichen Akteure vermag zu einem menschlicheren Umgang beizutragen, der z.B.
Aggressionen, Konkurrenzdenken und Mobbing zwar nicht generell ausschließt, sie
aber doch abfedert, wenn nicht sogar unwahrscheinlicher macht.
Um jedoch in der Vielzahl konkurrierender Theorien - betriebswirtschaftlicher ge-
nauso wie geistes- und sozialwissenschaftlicher – bestehen zu können, bleibt noch
viel zu tun, um der TZI zum endgültigen Durchbruch zu verhelfen. Die vorliegende
Arbeit ist ein erster Ansatz, weitere Studien sind jedoch unentbehrlich.
Demnach bleibt zu hoffen, dass es sich bei der TZI in der Wirtschaft nicht um eine
dauerhafte Randerscheinung handelt.
109
Anhangverzeichnis
Anhang 1: Auftrag des Vereins.............................................................................. 110
Anhang 2: Versendeter Fragebogen ..................................................................... 111
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung ........................................................... 121
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit................................. 147
110
Anhang 1: Auftrag des Vereins
TZI in Unternehmen e.V. www.tzi-unternehmen.de
Diplomarbeit
Wir suchen einen Studenten (m/w) aus einer humanwissen-schaftlichen Fachrichtung, der im Rahmen einer Abschlussar-beit folgendes Forschungsprojekt übernehmen will:
Thema
Themenzentrierte Interaktion (TZI) in der Personal- und Or-ganisationsentwicklung. Eine empirische Studie über ihren Bekanntheitsgrad und ihre Nutzung.
Ziele
Das Projekt(ergebnis)... • informiert über Umfang, Art und Bereiche der Nutzung von
TZI in der Personal- und Organisationsentwicklung • enthält Hinweise über Stärken, Schwächen und Problemlö-
sefähigkeit der TZI • erarbeitet entsprechende Empfehlungen für die Arbeit mit
TZI in der Personal- und Organisationsentwicklung
Aufgaben
Insbesondere sind die Aufgaben... • Entwicklung eines geeigneten Erhebungsinstrumentes so-
wie Durchführung und Auswertung einer entsprechenden Befragung
• Erstellung einer Statistik über die Nutzungshäufigkeit der TZI
• Erstellung eines Stärken- und Schwächenprofils zur Arbeit mit TZI in der Personal- und Organisationsentwicklung
• Erstellen eines Spektrums der Anwendung der TZI in ein-zelnen Bereichen der Personal- und Organisationsentwick-lung
• Erstellung von Empfehlungen zur Arbeit mit TZI in der Per-sonal- und Organisationsentwicklung
Start / Dauer Vergütung
frühestmöglich/ nach Vereinbarung • EUR 500,00 und Teilnahme an einer Tagung von TZI in
Unternehmen e.V.
Auftraggeber / Ansprechpartner
TZI in Unternehmen e.V.: Unser Ziel ist effektives und humanes Arbeiten und Lernen in Unternehmen durch das Team/-Gruppenkonzept Themenzentrierte Interaktion (TZI) zu stärken. Ansprechpartner für inhaltliche und methodische Fragen ist Dr. Uwe Faßhauer [[email protected]] Sind Sie interessiert? Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung an [email protected].
17.03.2004
TZI in Unternehmen e.V. Vorstand Forschung und Entwicklung Heike Hannen Grossackerstr. 32 CH-8041 Zürich
Tel +41/43-2431190 eMail: [email protected] http://www.tzi-unternehmen.de
111
Anhang 2: Versendeter Fragebogen
Fachbereich 12 - Sozialwissenschaften
Institut für Soziologie Abteilung: Organisation von Arbeit und Betrieb Prof. Dr. Peter Preisendörfer
Themenzentrierte Interaktion (TZI) in der Personal- und Organisations-entwicklung. Eine empirische Studie über ihren Bekanntheitsgrad und
ihren Nutzen. Sehr geehrte Damen und Herren, ich führe an der Johannes Gutenberg-Universität in Mainz eine empirische Untersuchung mit Hilfe des vorliegenden Fragebogens durch. Es handelt sich dabei um einen Auftrag des Vereins „TZI in Unternehmen e.V.“ (www.tzi-wirtschaft.net). Die Ziele des Vereins sind, ef-fektives und humanes Arbeiten und Lernen in Unternehmen durch das Konzept der The-menzentrierten Interaktion (TZI) zu stärken. Die Umfrage richtet sich an die Hauptverantwortlichen in Personalfragen (einschließlich Personal- und Organisationsentwicklung) und bezieht sich jeweils auf den Betrieb, in dem Sie tätig sind (und nicht auf das gesamte Unternehmen). Um zu aussagekräftigen Ergeb-nissen zu kommen, bin ich auf Ihre Mithilfe angewiesen. Als Dank für Ihre Mühen biete ich Ihnen die Ergebnisse der Studie in Form der kompletten Forschungsarbeit an. Die Auswertung und Darstellung der gewonnenen Ergebnisse erfolgt streng vertraulich und ohne Verwendung von Namen. Um was es geht? Das Ziel dieser Studie ist es, Aufschluss über Umfang, Art und Bereiche der Nutzung des Konzepts „Themenzentrierte Interaktion“ zu gewinnen. Ebenso sollen Hinweise über die Stärken und Schwächen sowie über die Problemlösefähigkeit von TZI gesammelt werden. Daran anschließend sollen Empfehlungen für die Anwendung in der Personal- und Organi-sationsentwicklung erarbeitet werden. Was ist zu beachten? Nicht jedem wird der Begriff „Themenzentrierte Interaktion“ etwas sagen. Wenn Sie wissen, dass eine(r) Ihrer Kolleginnen oder Kollegen damit arbeitet reichen Sie bitte den Fragebogen weiter. Ist dies nicht der Fall, so nehmen Sie sich bitte die Zeit für die Fragen, denn es ist nicht selten, dass diese Methode unter anderen Bezeichnungen Verwendung findet. Die Beantwortung erfolgt durch einen Mausklick auf eines der grau hinterlegten Kästchen. Teilweise sind dies Textfelder, in die Sie eigene Antworten eintragen können. Folgen Sie bitte jeweils den Anmerkungen hinter Ihren Antworten. Diese führen Sie durch die einzelnen Fragen. Wenn hinter den Antworten nichts steht, machen Sie bitte mit der nächsten Frage weiter. Die tiefgestellten Zahlen in Klammern hinter einigen Kästchen vor oder hinter den einzelnen Antworten sind für Sie unwichtig. Sie werden für die spätere Auswertung benötigt. Bitte speichern Sie den Fragebogen nach Beendigung und schicken ihn bis zum 31.12.2004 an folgende Email-Adresse: [email protected] Ich danke Ihnen schon jetzt für Ihre Teilnahme und Unterstützung.
Anhang 2: Fragebogen 112
Fragebogennummer: (bitte nicht ausfüllen) 1. Wie viele Beschäftigte hat Ihr Betrieb? (1) 1 bis 4 Beschäftigte (2) 5 bis 9 Beschäftigte (3) 10 bis 19 Beschäftigte (4) 20 bis 49 Beschäftigte (5) 50 bis 99 Beschäftigte (6) 100 bis 199 Beschäftigte (7) 200 bis 499 Beschäftigte (8) 500 bis 999 Beschäftigte (9) 1000 bis 4999 Beschäftigte (10) 5000 und mehr Beschäftigte 2. In welcher Branche ist der Betrieb überwiegend tätig? (1) Land- und Fortwirtschaft (2) Bergbau/Energie/Wasser (3) Verarbeitendes Gewerbe (4) Baugewerbe (5) Handel und Reparatur (6) Verkehr und Nachrichtenübermittlung (7) Kredit- und Versicherungsgewerbe Dienstleistungen: (8) Unternehmensnahe Dienstleistungen (9) Erziehung und Unterricht (10) Gesundheits- und Sozialwesen (11) Übrige Dienstleistungen (12) Organisation ohne Erwerbscharakter (13) Öffentliche Verwaltung 3. In welchem Bundesland ist Ihr Betrieb angesiedelt?
(zur Auswahl auf dieses Feld klicken) 4. Handelt es sich bei diesem Betrieb um… (1) ein unabhängiges, eigenständiges Unternehmen bzw. eine eigene Einrichtung ohne Niederlassung an anderer Stelle? (2) eine Niederlassung/Dienststelle/ Filiale eines größeren Unternehmens bzw. einer größeren Einrichtung? (3) die Zentrale oder Hauptverwaltung eines Unternehmens bzw. einer Einrichtung mit Niederlassungen/Dienststellen/Filialen anderswo? (4) eine regionale oder fachliche Mittelinstanz eines verzweigten Unter- nehmens bzw. einer verzweigten Behörde/Einrichtung? 5. Gibt es einen Betriebs- bzw. Personalrat? (1) ja, einen Betriebsrat (2) ja, einen Personalrat (3) nein 6. Welcher Führungsstil wird in Ihrem Betrieb praktiziert? (1) patriarchalisch (z.B. ein Vorgesetzter in einem kleineren Betrieb)
Anhang 2: Fragebogen 113
(2) hierarchisch gegliedert (autokratisch bzw. bürokratisch) (3) demokratisch (partizipatorisch bzw. kooperativ) 7. Haben Sie ein Unternehmensleitbild? (1) ja (2) nein (3) weiß nicht 8. Welche der folgenden inner- oder außerbetrieblichen Maßnahmen der Aus- und
Weiterbildung wurden bei Ihnen schon durchgeführt? (Mehrfachantworten mög-lich)
(1) externe Kurse, Lehrgänge, Seminare (2) interne Kurse, Lehrgänge, Seminare (3) Weiterbildung am Arbeitsplatz (Unterweisung, Einarbeitung) (4) Teilnahme an Vorträgen, Fachtagungen, Messeveranstaltungen u.ä. (5) Arbeitsplatzwechsel (Job-Rotation) (6) selbstgesteuertes Lernen mit Hilfe von Medien (z.B. computergestütz- te Selbstlernprogramme, Fachbücher) (7) Qualitätszirkel, Werkstattzirkel, Lernstatt, Beteiligungsgruppe (8) Fernkurs (9) Sonstige Weiterbildungsmaßnahmen: 9. Aus welchen Gründen fördern Sie die Weiterbildung Ihrer Beschäftigten? (Mehr-
fachantworten möglich) (1) erforderlichen Qualifikationen werden in den derzeitigen Ausbildungen nicht vermittelt (2) die Entwicklung neuer Produkte erfordert neue bzw. zusätzliche Quali- fikationen (3) neue Prozesse in der Produktion bzw. zur Leistungserbringung erfor- dern neue bzw. zusätzliche Qualifikationen (4) neue Organisationsstrukturen erfordern neue bzw. zusätzliche Qualifi- kationen (5) Arbeitskräfte mit diesen speziellen Qualifikationen gibt es auf dem Arbeitsmarkt nicht (6) als Leistungsanreiz für Mitarbeiter (7) sonstige Gründe, und zwar: 10. Finden Weiterbildungsmaßnahmen während der Arbeitszeit oder in der Freizeit
der Beschäftigten statt? a) Interne Veranstaltungen
(1) normalerweise in der Arbeitszeit (2) teilweise in der Arbeitszeit, teilweise in der Freizeit (3) ganz in der Freizeit der Beschäftigten (4) kann ich nicht sagen, ist von Fall zu Fall unterschiedlich
b) Externe Veranstaltungen (1) normalerweise in der Arbeitszeit (2) teilweise in der Arbeitszeit, teilweise in der Freizeit (3) ganz in der Freizeit der Beschäftigten (4) kann ich nicht sagen, ist von Fall zu Fall unterschiedlich
Anhang 2: Fragebogen 114
11. Welche der folgenden Methoden der Weiterbildung werden in Ihrem Betrieb an-
gewandt? (Mehrfachantworten möglich) (1) Coaching (8) Neurolinguistisches Programmieren (2) Transaktionsanalyse (9) Systemisches Den- ken und Handeln (3) Demonstration, praktische Unterweisung (10) Unternehmensplan- spiel (EDV- Simulation) (4) Fallstudienmethode (11) Sensitivity- /Interaktionstraining (5) Konstruktivismus (12) Programmierte(r) Un terweisung/Unterricht (6) Vorlesungsmethode (13) Planspiele (7) Rollenspiele
12. Lernen findet in verschiedenen menschlichen Bereichen statt. Im Folgenden werden diese aufgeführt. Bitte beurteilen Sie anhand der Skala, inwieweit Sie versuchen, diese in die Aus- und Weiterbildung einzubeziehen.
a) den kognitiven Bereich des Lernens sehr stark stark mittelmäßig eher weniger gar nicht
b) den psycho-motorischen Bereich des Lernens
sehr stark stark mittelmäßig eher gering gar nicht
c) den affektiven/emotionalen Bereich des Lernens
sehr stark stark mittelmäßig eher gering gar nicht
13. Kennen Sie den Begriff „Themenzentrierte Interaktion“ (Kurzbezeichnung: TZI)? (1) ja bitte weiter mit Frage 14 (2) nein bitte weiter mit Punkt 23 (3) weiß nicht bitte weiter mit Punkt 23 14. Was wissen Sie über TZI? (1) ich habe schon einmal von TZI gehört (2) ich habe theoretisches Wissen über die einzelnen Elemente der Theo- rie (Axiome, Postulate, Hilfsregeln) (3) die Fähigkeit zur praktischen Anwendung ist vorhanden 15. Wie sind Sie auf TZI aufmerksam geworden? (Mehrfachantworten möglich) (1) durch Fachliteratur (2) durch mein Studium (3) durch das Internet (4) durch ein besuchtes Seminar (5) durch Kollegen
Anhang 2: Fragebogen 115
(6) TZI wurde bereits im Betrieb angewendet, als ich dort anfing zu arbei- ten (7) ich habe eine Ausbildung bei WILL (Verein, der u.a. die Methoden der TZI vermittelt) durchlaufen (8) sonstiges, und zwar: 16. Wird TZI in Ihrem Betrieb angewendet? (1) ja bitte weiter mit Frage 17 (2) teilweise bitte weiter mit Frage 17 (3) nein bitte weiter mit Frage 20 (4) weiß nicht bitte weiter mit Frage 20 17. Wer arbeitet im Betrieb mit TZI? (Mehrfachantworten möglich) (1) ich selber (2) Kollegen (3) die Abteilung, in der ich arbeite (4) andere Abteilungen (5) der komplette Betrieb 18. Aus welchem Grund wird in Ihrem Betrieb mit TZI gearbeitet? (Mehrfachantworten
möglich) (1) das Konzept fördert Selbsterfahrung sowie Echtheit und Offenheit mit sich selbst (2) es dient der Übung, mit anderen Menschen umzugehen (3) man lernt, Interaktion sowie Sachaufgaben aufeinander zu beziehen (4) Kommunikation und Lernen wird erlebnisreicher, persönlicher und menschlich bedeutsamer (5) Veränderung hin zu humanerem Arbeiten im Betrieb wird angestrebt (6) sonstiges, und zwar 19. Wie oft wird TZI in den unten genannten Bereichen angewendet? Bitte beurteilen
Sie jede der Anwendungsmöglichkeiten anhand der Häufigkeit auf der Skala. sehr
oft oft sel-
ten fast nie
nie
a) betriebliche Aus- und Weiterbildung
b) betriebliche Arbeitsbesprechungen
c) Mitarbeitergespräche
d) Bearbeitung von problematischen Themen (wie z.B. Personalabbau oder Arbeitszeit-verkürzung)
e) Unternehmensphilosophie
f) Führungskräfte-, Management- und Mitar-beitertraining
g) Gruppenarbeit
h) Kommunikationstraining
i) Konfliktmanagement
j) Umweltberatung
k) Teamentwicklung/Teamtraining
Anhang 2: Fragebogen 116
l) Projektarbeit
m) Sonstiges, und zwar:
20. In der folgenden Tabelle finden Sie Vorteile/Stärken der Themenzentrierten In-teraktion. Inwieweit stimmen Sie den einzelnen Punkten zu?
sehr stark
stark teilwei-se
eher nicht
gar nicht
a) Verbesserung von Kommunikation
b) Beitrag zur Persönlichkeitsentwick-lung
c) Integration von Sach- und psycho-sozialer Ebene
d) Verbesserung der Gruppenzu-sammenarbeit
e) Humanisierung/Verbesserung von Arbeitsklima, -situation und -qualität
f) Akzeptanz von Unterschie-den/Wertschätzung von Menschen
g) Schaffung von Offenheit und Transparenz
h) Schaffung von Vertrauen
i) Förderung von Kooperation (über Hierarchien hinweg)
j) Erweiterung der Verantwortungs-kompetenz
k) Steigerung von Motivation und Engagement
l) Steigerung von Kreativität
m) Verbesserung der Konfliktbewälti-gung (Konfliktfähig-keit/Konfliktbereitschaft)
n) Verbesserung des Praxistransfers
o) Verbesserung der methodischen Kompetenz
p) Entwicklung und Erhalt von Unter-nehmenskultur
q) Akzeptanz von Unterschieden von Kollegen
Folgendes ist noch vorteilhaft: 21. In der folgenden Tabelle finden Sie die Schwächen/Nachteile der TZI. Inwieweit
stimmen Sie den einzelnen Punkten zu? sehr
stark stark teilwei-
se eher nicht
gar nicht
a) Erfolg ist abhängig von der Unter-nehmensphilosophie und den -strukturen
b) Erfolg ist abhängig von der Einstel-lung der Menschen
c) Zeitintensive Arbeits- und Verän-derungsprozesse
d) Erfolg ist abhängig von der Erfah-rung und Ausbildung des Leiters
Anhang 2: Fragebogen 117
e) Missbrauch von Kompetenzen und Freiräumen
f) Verdrängung von Konflikten
g) Partizipierender Leitungsstil für Teamentwickler behindert die Gruppenarbeit
h) Fehlender Einfluss auf Wirt-schaftsstrukturen
i) Nichterfassen von Elementen bei beruflichen Lernprozessen
j) Einschränkung der Anwendungs-möglichkeiten bei kognitiver Wis-sensvermittlung
k) Tabuisierung von Rivalität
Folgendes ist noch negativ: 22. Sehen Sie Grenzen für TZI in der Praxis? Wenn ja, welche? (1) ja, folgende: (2) teilweise (3) nein (4) weiß nicht Gehen Sie jetzt bitte zu Frage 29! 23. Auch wenn Ihnen der Begriff Themenzentrierte Interaktion (TZI) nicht geläufig
ist, machen Sie bitte an dieser Stelle weiter mit dem Fragebogen. Im Folgenden werden die wesentlichen Inhalte des Konzepts vorgestellt. Dabei wird gefragt, ob einzelne Elemente Anwendung in Ihrem Betrieb finden.
24. Die TZI basiert auf einer ethischen Grundlage. Es folgen nun einige Aussagen,
die diese widerspiegeln. Bitte beurteilen Sie dann anhand der Skala, inwieweit Sie diesen zustimmen.
a) Der Mensch hat physische, emotionale und intellektuelle Bedürfnisse und Erfahrun-gen, die nicht voneinander getrennt werden können. Daher ist immer die Ganzheitlich-keit des Menschen zu berücksichtigen.
stimme voll zu stimme weit-gehend zu teils-teils stimme eher
nicht zu stimme überhaupt
nicht zu
b) Der Mensch ist gleichermaßen autonom und abhängig von anderen. Seine Autonomie
ist umso größer, je mehr er sich der Abhängigkeit von anderen bewusst ist.
stimme voll zu stimme weit-gehend zu teils-teils stimme eher
nicht zu stimme überhaupt
nicht zu
c) Ehrfurcht gebührt allem Lebendigen und seinem Wachstum.
stimme voll zu stimme weit-gehend zu teils-teils stimme eher
nicht zu stimme überhaupt
nicht zu
d) Jeder Mensch trägt Verantwortung im politischen und wirtschaftlichen Bereich.
stimme voll zu stimme weit-gehend zu teils-teils stimme eher
nicht zu stimme überhaupt
nicht zu
Anhang 2: Fragebogen 118
e) Freie Entscheidung geschieht innerhalb von inneren und äußeren Grenzen.
stimme voll zu stimme weit-gehend zu teils-teils stimme eher
nicht zu stimme überhaupt
nicht zu
f) Eine Erweiterung der unter e) genannten Grenzen ist möglich.
stimme voll zu stimme weit-gehend zu teils-teils stimme eher
nicht zu stimme überhaupt
nicht zu
25. Das Grundkonzept der TZI beinhaltet die vier Faktoren „Ich“, „Wir“, „Es“ und
„Globe“. Das bedeutet, dass jede Person, jeder Kontakt von Menschen untereinander und jede Sa-che, Lernstoff, Arbeitsaufgabe etc. gleich wichtig sind, weshalb sie in einer „dynamischen Balance“ gehalten werden sollen. Der Globe bezeichnet die Umwelt, in der die Faktoren „Ich“, „Wir“ und „Es“ stehen, also z.B. der Kontakt des Betriebes zu Kunden oder der Kon-takt zwischen verschiedenen Abteilungen.
Versuchen Sie die oben beschriebene Aussage in Ihrem Betrieb zu berück-sichtigen?
(1) ja, bei der täglichen Arbeit (2) ja, bei der Weiterbildung (3) ja, sowohl bei der täglichen Arbeit als auch bei der Weiterbildung (4) findet keine Anwendung (5) weiß nicht 26. Neben den vier Faktoren aus der vorhergehenden Frage sind zwei Grundan-
nahmen für TZI kennzeichnend. a) Jeder kennt seine Möglichkeiten und Grenzen und ist für sein Handeln selbst ver-
antwortlich. Wird dies in Ihrem Betrieb anerkannt und gefördert?
(1) ja (2) teilweise (3) nein (4) weiß nicht
b) Störungen und Hindernisse werden thematisiert und es wird versucht, diese zu be-reinigen. Wird dies in Ihrem Betrieb anerkannt und gefördert?
(1) ja (2) teilweise (3) nein (4) weiß nicht
Anhang 2: Fragebogen 119
27. Zur besseren Arbeit mit TZI existieren Hilfsregeln für Interaktion. Diese werden
im Folgenden in Form von Aussagen aufgeführt und es wird danach gefragt, ob diese Anwendung in Ihrem Betrieb finden.
wird ange-
wendet
wird teil-weise an-gewendet
wird nicht ange-
wendet
weiß nicht
a) Vertritt Dich selbst in deinen Aussa-gen; sprich per „Ich“ und nicht per „Wir“ oder „man“.
b) Wenn du eine Frage stellst, sage, wa-rum du fragst und was deine Frage für dich bedeutet. Sage dich selbst aus und vermeide das Interview.
c) Sei authentisch und selektiv in deinen Kommunikationen. Mache dir be-wusst, was du denkst und fühlst, und wähle, was du sagst und tust.
d) Halte dich mit Interpretationen von anderen so lange wie möglich zurück. Sprich stattdessen deine persönlichen Reaktionen aus.
e) Sei zurückhaltend mit Verallgemeine-rungen.
f) Wenn du etwas über das Benehmen oder die Charakteristik eines anderen Teilnehmers aussagst, sage auch, was es dir bedeutet, dass er so ist, wie er ist (d.h. wie du ihn siehst).
g) Klärung von Störungen (z.B. Seiten-gespräche) hat Vorrang.
h) Nur einer spricht zur gleichen Zeit. i) Wenn mehr als einer gleichzeitig spre-
chen will, verständigt euch in Stichworten, über was ihr zu sprechen beabsichtigt.
j) Beachte Signale aus deiner Körper-sphäre und beachte diese auch bei anderen Teilnehmern.
28. Können Sie sich vorstellen, in Zukunft TZI in Ihrem Betrieb anzuwenden? (1) ja, auf jeden Fall (2) wahrscheinlich (3) eher nicht (4) nein, auf keinen Fall (5) weiß nicht
Anhang 2: Fragebogen 120
29. Abschließend finden Sie einige typische Anwendungsformen von Personal- und
Organisationsentwicklung aufgelistet. Bitte geben Sie an, ob Sie diese anwen-den und falls ja, ob mit oder ohne Gebrauch von Themenzentrierter Interaktion.
Anwen-dung mit
TZI
Anwen-dung
ohne TZI
keine Anwen-
dung a) Qualitätsmanagement, Qualitätszirkel, Lernstatt
b) Innovationsgruppen, betriebliches Vorschlags-wesen
c) planmäßige Unterweisung
d) Anleitung und Beratung durch den Vorgesetzten
e) Übertragung begrenzter Verantwortung
f) Übertragung von Sonderaufgaben
g) Multiple Management
h) Trainee-Programme
i) programmierte Unterweisung
j) Konferenzmethode
k) Gruppendynamische Methoden
l) Assessment-Center
m) Förderkreise und Erfahrungsaustauschgruppen
n) sonstiges (Anwendung mit TZI): o) sonstiges (Anwendung ohne TZI): 30. Haben Sie sonst noch Anregungen oder können Sie Empfehlungen für die Wei-
terentwicklung und Verbreitung von TZI geben? Möchten Sie per Email über die Ergebnisse der Erhebung informiert werden? ja, an folgende Email-Adresse: nein Vielen Dank für Ihre Teilnahme! Bitte speichern Sie jetzt den Fragebogen und senden ihn an: [email protected]
121
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) 1 bis 4 Beschäftigte 18 8,3 8,3
(2) 5 bis 9 Beschäftigte 13 6,0 14,2
(3) 10 bis 19 Beschäftigte 19 8,7 22,9
(4) 20 bis 49 Beschäftigte 38 17,4 40,4
(5) 50 bis 99 Beschäftigte 44 20,2 60,6
(6) 100 bis 199 Beschäftigte 24 11,0 71,6
(7) 200 bis 499 Beschäftigte 31 14,2 85,8
(8) 500 bis 999 Beschäftigte 17 7,8 93,6
(9) 1000 bis 4999 Beschäftigte 12 5,5 99,1
(10) 5000 und mehr Beschäftigte 2 0,9 100,0
Gesamt 218 100,0Fehlend 1
Modus: Median: 5
1. Wie viele Beschäftigte hat Ihr Betrieb?
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) Land- und Forstwirtschaft 5 2,3 2,3 (2) Bergbau/Energie/Wasser 5 2,3 4,7 (3) Verarbeitendes Gewerbe 58 27,0 31,6 (4) Baugewerbe 17 7,9 39,5 (5) Handel und Reparatur 25 11,6 51,2 (6) Verkehr und Nachrichten 6 2,8 54,0 (7) Kredit- und Versicherungsgewerbe 10 4,7 58,6
Dienstleistungen (8) Unternehmensnahe Dienstleistungen 21 9,8 68,4 (9) Erziehung und Unterricht 10 4,7 73,0 (10) Gesundheits- und Sozialwesen 3 1,4 74,4 (11) Übrige Dienstleistungen 23 10,7 85,1 (12) Organisation ohne Erwerbscharakter 12 5,6 90,7 (13) Öffentliche Verwaltung 20 9,3 100,0
Gesamt 215 100,0Fehlend 4
Modus: 3
2. In welcher Branche ist der Betrieb überwiegend tätig?
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 122
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) Baden-Württemberg 35 16,5 16,5 (2) Bayern 33 15,6 32,1 (3) Berlin 8 3,8 35,8 (4) Brandenburg 6 2,8 38,7 (5) Bremen 2 0,9 39,6 (6) Hamburg 3 1,4 41,0 (7) Hessen 15 7,1 48,1 (8) Mecklenburg-Vorpommern 3 1,4 49,5 (9) Niedersachsen 21 9,9 59,4 (10) Nordrhein-Westfalen 47 22,2 81,6 (11) Rheinland-Pfalz 16 7,5 89,2 (12) Saarland 4 1,9 91,0 (13) Sachsen 8 3,8 94,8 (14) Sachsen-Anhalt 5 2,4 97,2 (15) Schleswig-Holstein 2 0,9 98,1 (16) Thüringen 4 1,9 100,0
Gesamt 212 100,0Fehlend 7
Modus: 10
3. In welchem Bundesland ist Ihr Betrieb angesiedelt?
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) 124 57,4 57,4
(2) 23 10,6 68,1
(3) 57 26,4 94,4
(4) 12 5,6 100,0
Gesamt 216 100,0Fehlend 3
Modus:
eine regionale oder fachliche Mittelinstanz eines verzweigten Unternehmens bzw. einer verzweigten Behörde/Einrichtung?
1
4. Handelt es sich bei diesem Betrieb um…
ein unabhängiges, eigenständiges Unternehmen bzw. eine eigene Einrichtung ohne Niederlassung an anderer Stelle?
eine Niederlassung/Diensstelle/Filiale eines größeren Unternehmens bzw. einer größeren Einrichtung?
die Zentrale oder Hauptverwaltung eines Unternehmens bzw. einer Einrichtung mit Niederlassungen/Dienststellen/Filialen anderswo?
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 123
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) ja, einen Betriebsrat 88 40,2 40,2 (2) ja, einen Personalrat 28 12,8 53,0 (3) nein 103 47,0 100,0
Gesamt 219 100,0Fehlend 0
Modus: 3
5. Gibt es einen Betriebs- bzw. Personalrat?
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) 33 15,3 15,3
(2) 100 46,5 61,9
(3) 82 38,1 100,0
Gesamt 215 100,0Fehlend 4
Modus: 2
demokratisch (partizipatorisch bzw. kooperativ)
6. Welcher Führungsstil wird in Ihrem Betrieb praktiziert?
patriarchalisch (z.B. ein Vorgesetzter in einem kleineren Betrieb)
hierarchisch gegliedert (autokratisch bzw. bürokratisch)
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) ja 153 71,8 71,8
(2) nein 45 21,1 93,0
(3) weiß nicht 15 7,0 100,0
Gesamt 213 100,0
Fehlend 6
Modus: 1
7. Haben Sie ein Unternehmensleitbild?
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 124
Häufigkeit Prozente
(1) 207 95,0 (2) 182 83,5
(3) 186 85,3
(4) 191 87,6
(5) 69 31,7
(6) 88 40,4
(7) 39 17,9
(8) 26 11,9 (9) 27 12,3
8. Welche der folgenden inner- oder außerbetrieblichen Maßnahmen der Aus-und Weiterbildung wurden bei Ihnen schon durchgeführt?
(Mehrfachantworten möglich)(Von 219 Teilnehmern haben 218 diese Frage beantwortet. Die Häufigkeit gibt die
Gesamtzahl der Betriebe an, die die einzelnen Maßnahmen durchführen)
Arbeitsplatzwechsel (Job-Rotation)
externe Kurse, Lehrgänge, Seminareinterne Kurse, Lehrgänge, SeminareWeiterbildung am Arbeitsplatz (Unterweisung, Einarbeitung)Teilnahme an Vorträgen, Fachtagungen, Messeveranstaltungen
selbstgesteuertes Lernen mit Hilfe von Medien (z.B. computergestützte Selbstlernprogramme, Fachbücher)
Sonstige Weiterbildungsmaßnahmen
Qualitätszirkel, Werkstattzirkel, Lernstatt, Beteiligungsgruppe
Fernkurs
Häufigkeit Prozente
(1) 86 39,3
(2) 135 61,9
(3) 159 72,9
(4) 110 50,5
(5) 65 29,8
(6) 115 52,8 (7) 28 12,8
9. Aus welchen Gründen fördern Sie die Weiterbildung Ihrer Beschäftigten (Mehrfachantworten möglich)
(Von 219 Teilnehmern haben 218 diese Frage beantwortet. Die Häufigkeit gibt die Gesamtzahl der Betriebe an, die aus den u.a. Gründen die Weiterbildung fördern)
erforderlichen Qualifikationen werden in den derzeitigen Ausbildungen nicht vermitteltdie Entwicklung neuer Produkte erfordert neue bzw. zusätzliche Qualifikationenneue Prozesse in der Produktion bzw. zur Leistungs- erbringung erfordern neue bzw. zusätzliche Qualifik.neue Organisationsstrukturen erfordern neue bzw. zusätzliche QualifikationenArbeitskräfte mit diesen speziellen Qualifikationen gibt es auf dem Arbeitsmarkt nicht
als Leistungsanreiz für Mitarbeitersonstige Gründe: (siehe Tab. 4)
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 125
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) normalerweise in der Arbeitszeit 111 52,1 52,1 (2) 93 43,7 95,8
(3) 1 0,5 96,2 (4) 8 3,8 100,0
Gesamt 213 100,0Fehlend 6
Modus: 1
kann ich nicht sagen, ist von Fall zu Fall unterschiedlich
10. Finden Weiterbildungsmaßnahmen während der Arbeitszeit oder in der Freizeit der Beschäftigten statt?
a) Interne Veranstaltungen
teilweise in der Arbeitszeit, teilweise in der Freizeitganz in der Freizeit der Beschäftigten
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) normalerweise in der Arbeitszeit 95 44,2 44,2 (2) 108 50,2 94,4
(3) 5 2,3 96,7 (4) 7 3,3 100,0
Gesamt 215 100,0Fehlend 4
Modus: 2
kann ich nicht sagen, ist von Fall zu Fall unterschiedlich
b) Externe Veranstaltungen
teilweise in der Arbeitszeit, teilweise in der Freizeitganz in der Freizeit der Beschäftigten
Häufigkeit Prozente
(1) 139 64,1 (2) 15 6,9 (3) 172 79,3 (4) 58 26,7 (5) 8 3,7 (6) 85 39,2 (7) 67 30,9 (8) 7 3,2 (9) 43 19,8 (10) Unternehmensplanspiel (EDV-Simulation) 15 6,9 (11) Sensitivity-/Interaktionstraining 7 3,2 (12) Programmierte(r) Unterweisung/Unterricht 61 28,1 (13) Planspiele 29 13,4
RollenspieleNeurolinguistisches Programmieren Systemisches Denken und Handeln
Demonstration, praktische UnterweisungFallstudienmethodeKonstruktivismusVorlesungsmethode
(Von 219 Teilnehmern haben 217 diese Frage beantwortet. Die Häufigkeit gibt die Gesamtzahl der Betriebe an, die die einzelnen Methoden anwenden)
Coaching
11. Welche der folgenden Methoden der Weiterbildung werden in Ihrem Betrieb angewandt? (Mehrfachantworten möglich)
Transaktionsanalyse
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 126
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 35 17,4 17,4 (4) stark 111 55,2 72,6 (3) mittelmäßig 43 21,4 94,0 (2) eher wenig 8 4,0 98,0 (1) gar nicht 4 2,0 100,0
Gesamt 201 100,0Fehlend 18
Modus: 4 Mittelwert: 3,8209Median: 4 Standardabweichung: 0,83532
12. Lernen findet in verschiedenen menschlichen Bereichen statt. Im Folgenden werden diese aufgeführt. Bitte beurteilen Sie anhand der Skala, inwieweit Sie
versuchen, diese in die Aus- und Weiterbildung einzubeziehen.
a) den kognitiven Bereich des Lernens
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 4 2,0 2,0 (4) stark 59 29,8 31,8 (3) mittelmäßig 80 40,4 72,2 (2) eher wenig 44 22,2 94,4 (1) gar nicht 11 5,6 100,0
Gesamt 198 100,0Fehlend 21
Modus: 3 Mittelwert: 3,0051Median: 3 Standardabweichung: 0,90961
b) den psycho-motorischen Bereich des Lernens
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 5 2,5 2,5 (4) stark 66 32,8 35,3 (3) mittelmäßig 83 41,3 76,6 (2) eher wenig 40 19,9 96,5 (1) gar nicht 7 3,5 100,0
Gesamt 201 100,0Fehlend 18
Modus: 3 Mittelwert: 3,1095Median: 3 Standardabweichung: 0,87061
c) den affektiven/emotionalen Bereich des Lernens
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) ja 25 11,5 11,5 (2) nein 184 84,4 95,9 (3) weiß nicht 9 4,1 100,0
Gesamt 218 100,0Fehlend 1
Modus: 2
13. Kennen Sie den Begriff „Themenzentrierte Interaktion“ (Kurzbezeichnung: TZI)?
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 127
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) ich habe schon einmal von TZI gehört 14 56,0 56,0 (2) 5 20,0 76,0
(3) 6 24,0 100,0
Gesamt 25 100,0Fehlend 0
Modus: 1
14. Was wissen Sie über TZI?
ich habe theoretisches Wissen über die einzelnen Elemente der Theorie (Axiome, Postulate, Hilfsregeln)
die Fähigkeit zur praktischen Anwendung ist vorhanden
(Beantwortung nur durch Teilnehmer die TZI kennen)
Häufigkeit Prozente
(1) durch Fachliteratur 11 44,0 (2) durch mein Studium 10 40,0 (3) durch das Internet 3 12,0 (4) durch ein besuchtes Seminar 7 28,0 (5) durch Kollegen 3 12,0 (6) 0 0,0
(7) 1 4,0
(8) sonstiges, und zwar: 1 4,0
ich habe eine Ausbildung bei WILL (Verein, der u.a. die Methoden der TZI vermittelt) durchlaufen
15. Wie sind Sie auf TZI aufmerksam geworden? (Mehrfachantworten möglich)
(Alle 25 Teilnehmer, die TZI kennen, haben diese Frage beantwortet)
TZI wurde bereits im Betrieb angewendet, als ich dort anfing zu arbeiten
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) ja 0 0,0 0,0
(2) teilweise 7 28,0 28,0
(3) nein 17 68,0 96,0
(4) weiß nicht 1 4,0 100,0
Gesamt 25 100,0
Fehlend 0
Modus: 3
16. Wird TZI in Ihrem Betrieb angewendet?(Alle 25 Teilnehmer, die TZI kennen, haben diese Frage beantwortet)
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 128
Häufigkeit Prozente
(1) ich selber 5 71,4 (2) Kollegen 2 28,6 (3) die Abteilung, in der ich arbeite 2 28,6 (4) andere Abteilungen 0 0,0 (5) der komplette Betrieb 0 0
17. Wer arbeitet im Betrieb mit TZI? (Mehrfachantworten möglich)
(Beantwortung nur durch die 7 Teilnehmer, die TZI kennen und im Betrieb einsetzen)
Häufigkeit Prozente
(1) 4 57,1
(2) 5 71,4
(3) 2 28,6
(4) 4 57,1
(5) 3 42,9
(6) 1 14,3
18. Aus welchem Grund wird in Ihrem Betrieb mit TZI gearbeitet? (Mehrfachantworten möglich)
(Beantwortung nur durch die 7 Teilnehmer, die TZI kennen und im Betrieb einsetzen)
das Konzept fördert Selbsterfahrung sowie Echtheit und Offenheit mit sich selbst
sonstiges, und zwar:
es dient der Übung, mit anderen Menschen umzugehen
man lernt, Interaktion sowie Sachaufgaben aufeinander zu beziehenKommunikation und Lernen wird erlebnisreicher, persönlicher und menschlich bedeutsamerVeränderung hin zu humanerem Arbeiten im Betrieb wird angestrebt
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) sehr oft 0 0,0 0,0 (2) oft 4 57,1 57,1 (3) selten 2 28,6 85,7 (4) fast nie 1 14,3 100,0 (5) nie 0 0,0 100,0
Gesamt 7 100,0Fehlend 0
Modus: 2 Median: 2
19. Wie oft wird TZI in den unten genannten Bereichen angewendet? Bitte beurteilen Sie jede der Anwendungsmöglichkeiten anhand der Häufigkeit auf
der Skala.
a) betriebliche Aus- und Weiterbildung
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 129
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) sehr oft 1 14,3 14,3 (2) oft 1 14,3 28,6 (3) selten 3 42,9 71,4 (4) fast nie 2 28,6 100,0 (5) nie 0 100,0
Gesamt 7 100,0Fehlend 0
Modus: 3 Median: 3
19. Wie oft wird TZI in den unten genannten Bereichen angewendet? Bitte beurteilen Sie jede der Anwendungsmöglichkeiten anhand der Häufigkeit auf
der Skala.
b) betriebliche Arbeitsbesprechungen
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) sehr oft 0 0,0 0,0 (2) oft 4 57,1 57,1 (3) selten 3 42,9 100,0 (4) fast nie 0 0,0 100,0 (5) nie 0 0,0 100,0
Gesamt 7 100,0Fehlend 0
Modus: 2 Median: 2
c) Mitarbeitergespräche
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) sehr oft 0 0,0 0,0 (2) oft 2 33,3 33,3 (3) selten 2 33,3 66,7 (4) fast nie 2 33,3 100,0 (5) nie 0 0,0 100,0
Gesamt 6 100,0Fehlend 1
Modus: 2/3/4 Median: 3
d) Bearbeitung von problematischen Themen (wie z.B. Personalabbau oder Arbeitszeitverkürzung)
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) sehr oft 0 0,0 0,0 (2) oft 4 57,1 57,1 (3) selten 2 28,6 85,7 (4) fast nie 1 14,3 100,0 (5) nie 0 0,0 100,0
Gesamt 7 100,0Fehlend 0
Modus: 2 Median: 2
e) Unternehmensphilosophie
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 130
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) sehr oft 0 0,0 0,0 (2) oft 6 85,7 85,7 (3) selten 0 0,0 85,7 (4) fast nie 1 14,3 100,0 (5) nie 0 0,0 100,0
Gesamt 7 100,0Fehlend 0
Modus: 2 Median: 2
19. Wie oft wird TZI in den unten genannten Bereichen angewendet? Bitte beurteilen Sie jede der Anwendungsmöglichkeiten anhand der Häufigkeit auf
der Skala.f) Führungskräfte-, Management- und
Mitarbeitertraining
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) sehr oft 1 14,3 14,3 (2) oft 1 14,3 28,6 (3) selten 5 71,4 100,0 (4) fast nie 0 0,0 100,0 (5) nie 0 0,0 100,0
Gesamt 7 100,0Fehlend 0
Modus: 3 Median: 3
g) Gruppenarbeit
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) sehr oft 0 0,0 0,0 (2) oft 5 71,4 71,4 (3) selten 2 28,6 100,0 (4) fast nie 0 0,0 100,0 (5) nie 0 0,0 100,0
Gesamt 7 100,0Fehlend 0
Modus: 2 Median: 2
h) Kommunikationstraining
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) sehr oft 1 16,7 16,7 (2) oft 3 50,0 66,7 (3) selten 2 33,3 100,0 (4) fast nie 0 0,0 100,0 (5) nie 0 0,0 100,0
Gesamt 6 100,0Fehlend 1
Modus: 2 Median: 2
i) Konfliktmanagement
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 131
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) sehr oft 1 20,0 20,0 (2) oft 1 20,0 40,0 (3) selten 0 0,0 40,0 (4) fast nie 2 40,0 80,0 (5) nie 1 20,0 100,0
Gesamt 5 100,0Fehlend 2
Modus: 4 Median: 4
19. Wie oft wird TZI in den unten genannten Bereichen angewendet? Bitte beurteilen Sie jede der Anwendungsmöglichkeiten anhand der Häufigkeit auf
der Skala.
j) Umweltberatung
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) sehr oft 0 0,0 0,0 (2) oft 4 57,1 57,1 (3) selten 3 42,9 100,0 (4) fast nie 0 0,0 100,0 (5) nie 0 0,0 100,0
Gesamt 7 100,0Fehlend 0
Modus: 2 Median: 2
k) Teamentwicklung/Teamtraining
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) sehr oft 0 0,0 0,0 (2) oft 5 83,3 83,3 (3) selten 1 16,7 100,0 (4) fast nie 0 0,0 100,0 (5) nie 0 0,0 100,0
Gesamt 6 100,0Fehlend 1
Modus: 2 Median: 2
l) Projektarbeit
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
0 0,0 0,0
Gesamt 0 0,0Fehlend 7
m) Sonstiges, und zwar:
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 132
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 5 23,8 23,8 (4) stark 10 47,6 71,4 (3) teilweise 6 28,6 100,0 (2) eher nicht 0 0,0 100,0 (1) gar nicht 0 0,0 100,0
Gesamt 21 100,0Fehlend 4
Modus: 4 Mittelwert: 3,9524Median: 4 Standardabweichung: 0,74001
20. In der folgenden Tabelle finden Sie Vorteile/Stärken der Themenzentrierten Interaktion. Inwieweit stimmen Sie den einzelnen Punkten zu?
a) Verbesserung von Kommunikation
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 3 14,3 14,3 (4) stark 6 28,6 42,9 (3) teilweise 12 57,1 100,0 (2) eher nicht 0 0,0 100,0 (1) gar nicht 0 0,0 100,0
Gesamt 21 100,0Fehlend 4
Modus: 3 Mittelwert: 3,5714Median: 3 Standardabweichung: 0,74642
b) Beitrag zur Persönlichkeitsentwicklung
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 2 9,5 9,5 (4) stark 10 47,6 57,1 (3) teilweise 8 38,1 95,2 (2) eher nicht 1 4,8 100,0 (1) gar nicht 0 0,0 100,0
Gesamt 21 100,0Fehlend 4
Modus: 4 Mittelwert: 3,6190Median: 4 Standardabweichung: 0,74001
c) Integration von Sach- und psychosozialer Ebene
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 3 15,0 15,0 (4) stark 7 35,0 50,0 (3) teilweise 10 50,0 100,0 (2) eher nicht 0 0,0 100,0 (1) gar nicht 0 0,0 100,0
Gesamt 20 100,0Fehlend 5
Modus: 3 Mittelwert: 3,6500Median: 3,5 Standardabweichung: 0,74516
d) Verbesserung der Gruppenzusammenarbeit
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 133
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 2 9,5 9,5 (4) stark 7 33,3 42,8 (3) teilweise 11 52,4 95,2 (2) eher nicht 1 4,8 99,9 (1) gar nicht 0 0,0 99,9
Gesamt 21 100,0Fehlend 4
Modus: 3 Mittelwert: 3,4762Median: 3 Standardabweichung: 0,74960
20. In der folgenden Tabelle finden Sie Vorteile/Stärken der Themenzentrierten Interaktion. Inwieweit stimmen Sie den einzelnen Punkten zu?
e) Humanisierung/Verbesserung von Arbeitsklima, -situation und -qualität
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 3 14,3 14,3 (4) stark 10 47,6 61,9 (3) teilweise 7 33,3 95,2 (2) eher nicht 1 4,8 100,0 (1) gar nicht 0 0,0 100,0
Gesamt 21 100,0Fehlend 4
Modus: 4 Mittelwert: 3,7143Median: 4 Standardabweichung: 0,78376
f) Akzeptanz von Unterschieden/Wertschätzung von Menschen
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 2 9,5 9,5 (4) stark 13 61,9 71,4 (3) teilweise 6 28,6 100,0 (2) eher nicht 0 0,0 100,0 (1) gar nicht 0 0,0 100,0
Gesamt 21 100,0Fehlend 4
Modus: 4 Mittelwert: 3,8095Median: 4 Standardabweichung: 0,60159
g) Schaffung von Offenheit und Transparenz
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 1 4,8 4,8 (4) stark 9 42,9 47,6 (3) teilweise 11 52,4 100,0 (2) eher nicht 0 0,0 100,0 (1) gar nicht 0 0,0 100,0
Gesamt 21 100,0Fehlend 4
Modus: 3 Mittelwert: 3,5238Median: 3 Standardabweichung: 0,60159
h) Schaffung von Vertrauen
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 134
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 1 4,8 4,8 (4) stark 9 42,9 47,6 (3) teilweise 10 47,6 95,2 (2) eher nicht 1 4,8 100,0 (1) gar nicht 0 0,0 100,0
Gesamt 21 100,0Fehlend 4
Modus: 3 Mittelwert: 3,4762Median: 3 Standardabweichung: 0,67964
20. In der folgenden Tabelle finden Sie Vorteile/Stärken der Themenzentrierten Interaktion. Inwieweit stimmen Sie den einzelnen Punkten zu?
i) Förderung von Kooperation (über Hierarchien hinweg)
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 2 9,5 9,5 (4) stark 10 47,6 57,1 (3) teilweise 8 38,1 95,2 (2) eher nicht 1 4,8 100,0 (1) gar nicht 0 0,0 100,0
Gesamt 21 100,0Fehlend 4
Modus: 4 Mittelwert: 3,6190Median: 3 Standardabweichung: 0,74001
j) Erweiterung der Verantwortungskompetenz
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 1 4,8 4,8
(4) stark 10 47,6 52,4
(3) teilweise 10 47,6 100,0
(2) eher nicht 0 0,0 100,0
(1) gar nicht 0 0,0 100,0Gesamt 21 100,0Fehlend 4
Modus: 4/3 Mittelwert: 3,5714Median: 4 Standardabweichung: 0,59761
k) Steigerung von Motivation und Engagement
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 2 13,3 13,3 (4) stark 5 33,3 46,7 (3) teilweise 5 33,3 80,0 (2) eher nicht 3 20,0 100,0 (1) gar nicht 0 0,0 100,0
Gesamt 15 100,0Fehlend 10
Modus: 4/3 Mittelwert: 3,4000Median: 3 Standardabweichung: 0,98561
l) Steigerung von Kreativität
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 135
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 3 14,3 14,3 (4) stark 9 42,9 57,1 (3) teilweise 9 42,9 100,0 (2) eher nicht 0 0,0 100,0 (1) gar nicht 0 0,0 100,0
Gesamt 21 100,0Fehlend 4
Modus: 3/4 Mittelwert: 3,7143Median: 4 Standardabweichung: 0,71714
20. In der folgenden Tabelle finden Sie Vorteile/Stärken der Themenzentrierten Interaktion. Inwieweit stimmen Sie den einzelnen Punkten zu?
m) Verbesserung der Konfliktbewältigung (Konfliktfähigkeit/Konfliktbereitschaft)
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 1 4,8 4,8 (4) stark 1 4,8 9,5 (3) teilweise 15 71,4 81,0 (2) eher nicht 4 19,0 100,0 (1) gar nicht 0 0,0 100,0
Gesamt 21 100,0Fehlend 4
Modus: 3 Mittelwert: 2,9524Median: 3 Standardabweichung: 0,66904
n) Verbesserung des Praxistransfers
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 2 9,5 9,5 (4) stark 6 28,6 38,1 (3) teilweise 10 47,6 85,7 (2) eher nicht 3 14,3 100,0 (1) gar nicht 0 0,0 100,0
Gesamt 21 100,0Fehlend 4
Modus: 3 Mittelwert: 3,3333Median: 3 Standardabweichung: 0,85635
o) Verbesserung der methodischen Kompetenz
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 0 0,0 0,0 (4) stark 7 33,3 33,3 (3) teilweise 10 47,6 80,9 (2) eher nicht 3 14,3 95,2 (1) gar nicht 1 4,8 100,0
Gesamt 21 100,0Fehlend 4
Modus: 3 Mittelwert: 3,0952Median: 3 Standardabweichung: 0,83095
p) Entwicklung und Erhalt von Unternehmenskultur
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 136
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 3 15,0 15,0 (4) stark 5 25,0 40,0 (3) teilweise 11 55,0 95,0 (2) eher nicht 1 5,0 100,0 (1) gar nicht 0 0,0 100,0
Gesamt 20 100,0Fehlend 5
Modus: 3 Mittelwert: 3,5000Median: 3 Standardabweichung: 0,82717
20. In der folgenden Tabelle finden Sie Vorteile/Stärken der Themenzentrierten Interaktion. Inwieweit stimmen Sie den einzelnen Punkten zu?
q) Akzeptanz von Unterschieden von Kollegen
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
0 0,0 0,0
Gesamt 0 0,0Fehlend 25
Folgendes ist noch vorteilhaft:
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 3 14,3 14,3 (4) stark 14 66,7 81,0 (3) teilweise 4 19,0 100,0 (2) eher nicht 0 0,0 100,0 (1) gar nicht 0 0,0 100,0
Gesamt 21 100,0Fehlend 4
Modus: 4 Mittelwert: 3,9524Median: 4 Standardabweichung: 0,58959
21. In der folgenden Tabelle finden Sie die Schwächen/Nachteile der TZI. Inwieweit stimmen Sie den einzelnen Punkten zu?
a) Erfolg ist abhängig von der Unternehmensphilosophie und den -strukturen
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 4 19,0 19,0 (4) stark 14 66,7 85,7 (3) teilweise 3 14,3 100,0 (2) eher nicht 0 0,0 100,0 (1) gar nicht 0 0,0 100,0
Gesamt 21 100,0Fehlend 4
Modus: 4 Mittelwert: 4,0476Median: 4 Standardabweichung: 0,58959
b) Erfolg ist abhängig von der Einstellung der Menschen
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 137
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 3 15,0 15,0 (4) stark 3 15,0 30,0 (3) teilweise 13 65,0 95,0 (2) eher nicht 1 5,0 100,0 (1) gar nicht 0 0,0 100,0
Gesamt 20 100,0Fehlend 5
Modus: 3 Mittelwert: 3,4000Median: 3 Standardabweichung: 0,82078
21. In der folgenden Tabelle finden Sie die Schwächen/Nachteile der TZI. Inwieweit stimmen Sie den einzelnen Punkten zu?
c) Zeitintensive Arbeits- und Veränderungs-prozesse
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 2 9,5 9,5 (4) stark 10 47,6 57,1 (3) teilweise 6 28,6 85,7 (2) eher nicht 3 14,3 100,0 (1) gar nicht 0 0,0 100,0
Gesamt 21 100,0Fehlend 4
Modus: 4 Mittelwert: 3,5238Median: 4 Standardabweichung: 0,87287
d) Erfolg ist abhängig von der Erfahrung und Ausbildung des Leiters
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 1 4,8 4,8 (4) stark 4 19,0 23,8 (3) teilweise 7 33,3 57,1 (2) eher nicht 8 38,1 95,2 (1) gar nicht 1 4,8 100,0
Gesamt 21 100,0Fehlend 4
Modus: 2 Mittelwert: 2,8095Median: 3 Standardabweichung: 0,98077
e) Missbrauch von Kompetenzen und Freiräumen
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 1 4,8 4,8 (4) stark 4 19,0 23,8 (3) teilweise 5 23,8 47,6 (2) eher nicht 10 47,6 95,2 (1) gar nicht 1 4,8 100,0
Gesamt 21 100,0Fehlend 4
Modus: 2 Mittelwert: 2,7143Median: 2 Standardabweichung: 1,00712
f) Verdrängung von Konflikten
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 138
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 0 0,0 0,0 (4) stark 1 5,0 5,0 (3) teilweise 8 40,0 45,0 (2) eher nicht 8 40,0 85,0 (1) gar nicht 3 15,0 100,0
Gesamt 20 100,0Fehlend 5
Modus: 3/2 Mittelwert: 2,3500Median: 2 Standardabweichung: 0,81273
21. In der folgenden Tabelle finden Sie die Schwächen/Nachteile der TZI. Inwieweit stimmen Sie den einzelnen Punkten zu?
g) Partizipierender Leitungsstil für Teamentwickler behindert die Gruppenarbeit
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 0 0,0 0,0 (4) stark 8 40,0 40,0 (3) teilweise 6 30,0 70,0 (2) eher nicht 6 30,0 100,0 (1) gar nicht 0 0,0 100,0
Gesamt 20 100,0Fehlend 5
Modus: 4 Mittelwert: 3,1000Median: 3 Standardabweichung: 0,85224
h) Fehlender Einfluss auf Wirtschaftsstrukturen
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 0 0,0 0,0 (4) stark 4 22,2 22,2 (3) teilweise 7 38,9 61,1 (2) eher nicht 6 33,3 94,4 (1) gar nicht 1 5,6 100,0
Gesamt 18 100,0Fehlend 7
Modus: 3 Mittelwert: 2,7778Median: 3 Standardabweichung: 0,87820
i) Nichterfassen von Elementen bei beruflichen Lernprozessen
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 0 0,0 0,0 (4) stark 6 31,6 31,6 (3) teilweise 9 47,4 78,9 (2) eher nicht 3 15,8 94,7 (1) gar nicht 1 5,3 100,0
Gesamt 19 100,0Fehlend 6
Modus: 3 Mittelwert: 3,0526Median: 3 Standardabweichung: 0,84811
j) Einschränkung der Anwendungsmöglichkeiten bei kognitiver Wissensvermittlung
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 139
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) sehr stark 1 5,3 5,3 (4) stark 3 15,8 21,1 (3) teilweise 10 52,6 73,7 (2) eher nicht 5 26,3 100,0 (1) gar nicht 0 0,0 100,0
Gesamt 19 100,0Fehlend 6
Modus: 3 Mittelwert: 3,0000Median: 3 Standardabweichung: 0,81650
21. In der folgenden Tabelle finden Sie die Schwächen/Nachteile der TZI. Inwieweit stimmen Sie den einzelnen Punkten zu?
k) Tabuisierung von Rivalität
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
0 0,0 0,0
Gesamt 0 0,0Fehlend 25
Folgendes ist noch negativ:
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) ja, folgende 4 18,2 18,2 (2) teilweise 11 50,0 68,2 (3) nein 1 4,5 72,7 (4) weiß nicht 6 27,3 100,0
Gesamt 22 100,0Fehlend 3
22. Sehen Sie Grenzen für TZI in der Praxis? Wenn ja, welche?
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) stimme voll zu 76 39,8 39,8 (4) stimme weitgehend zu 92 48,2 88,0 (3) teils-teils 21 11,0 99,0 (2) stimme eher nicht zu 2 1,0 100,0 (1) stimme überhaupt nicht zu 0 0,0 100,0
Gesamt 191 100,0Fehlend 3
Modus: 4 Mittelwert: 4,2670Median: 4 Standardabweichung: 0,69351
24. Die TZI basiert auf einer ethischen Grundlage. Es folgen nun einige Aussagen, die diese widerspiegeln. Bitte beurteilen Sie dann anhand der Skala, inwieweit Sie
diesen zustimmen.a) Der Mensch hat physische, emotionale und
intellektuelle Bedürfnisse und Erfahrungen, die nicht voneinander getrennt werden können. Daher ist
immer die Ganzheitlichkeit des Menschen zu berücksichtigen.
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 140
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) stimme voll zu 26 13,8 13,8 (4) stimme weitgehend zu 81 42,9 56,6 (3) teils-teils 57 30,2 86,8 (2) stimme eher nicht zu 24 12,7 99,5 (1) stimme überhaupt nicht zu 1 0,5 100,0
Gesamt 189 100,0Fehlend 5
Modus: 4 Mittelwert: 3,5661Median: 4 Standardabweichung: 0,90042
24. Die TZI basiert auf einer ethischen Grundlage. Es folgen nun einige Aussagen, die diese widerspiegeln. Bitte beurteilen Sie dann anhand der Skala, inwieweit Sie
diesen zustimmen.b) Der Mensch ist gleichermaßen autonom und
abhängig von anderen. Seine Autonomie ist umso größer, je mehr er sich der Abhängigkeit von
anderen bewusst ist.
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) stimme voll zu 90 47,1 47,1 (4) stimme weitgehend zu 77 40,3 87,4 (3) teils-teils 16 8,4 95,8 (2) stimme eher nicht zu 7 3,7 99,5 (1) stimme überhaupt nicht zu 1 0,5 100,0
Gesamt 191 100,0Fehlend 3
Modus: 5 Mittelwert: 4,2984Median: 4 Standardabweichung: 0,81431
c) Ehrfurcht gebührt allem Lebendigen und seinem Wachstum.
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) stimme voll zu 81 42,4 42,4 (4) stimme weitgehend zu 78 40,8 83,2 (3) teils-teils 27 14,1 97,4 (2) stimme eher nicht zu 5 2,6 100,0 (1) stimme überhaupt nicht zu 0 0,0 100,0
Gesamt 191 100,0Fehlend 3
Modus: 5 Mittelwert: 4,2304Median: 4 Standardabweichung: 0,78761
d) Jeder Mensch trägt Verantwortung im politischen und wirtschaftlichen Bereich.
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) stimme voll zu 77 40,5 40,5 (4) stimme weitgehend zu 92 48,4 88,9 (3) teils-teils 18 9,5 98,4 (2) stimme eher nicht zu 3 1,6 100,0 (1) stimme überhaupt nicht zu 0 0,0 100,0
Gesamt 190 100,0Fehlend 4
Modus: 4 Mittelwert: 4,2789Median: 4 Standardabweichung: 0,69851
e) Freie Entscheidung geschieht innerhalb von inneren und äußeren Grenzen.
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 141
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(5) stimme voll zu 28 15,0 15,0 (4) stimme weitgehend zu 94 50,3 65,2 (3) teils-teils 54 28,9 94,1 (2) stimme eher nicht zu 9 4,8 98,9 (1) stimme überhaupt nicht zu 2 1,1 100,0
Gesamt 187 100,0Fehlend 7
Modus: 4 Mittelwert: 3,7326Median: 4 Standardabweichung: 0,81198
24. Die TZI basiert auf einer ethischen Grundlage. Es folgen nun einige Aussagen, die diese widerspiegeln. Bitte beurteilen Sie dann anhand der Skala, inwieweit Sie
diesen zustimmen.f) Eine Erweiterung der unter e) genannten Grenzen
ist möglich.
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) ja, bei der täglichen Arbeit 45 23,8 23,8 (2) ja, bei der Weiterbildung 5 2,6 26,5 (3) 62 32,8 59,3
(4) findet keine Anwendung 43 22,8 82,0 (5) weiß nicht 34 18,0 100,0
Gesamt 189 100,0Fehlend 5
Modus: 3
25. Das Grundkonzept der TZI beinhaltet die vier Faktoren „Ich“, „Wir“, „Es“ und „Globe“. Das bedeutet, dass jede Person, jeder Kontakt von Menschen untereinander und jede
Sache, Lernstoff, Arbeitsauf-gabe etc. gleich wichtig sind, weshalb sie in einer „dynamischen Balance“ gehalten werden sollen. Der Globe bezeichnet die Umwelt, in der die Faktoren „Ich“, „Wir“
und „Es“ stehen, also z.B. der Kontakt des Betriebes zu Kunden oder der Kontakt zwischen verschiedenen Abteilungen.
Versuchen Sie die oben beschriebene Aussage in Ihrem Betrieb zu berücksichtigen?
ja, sowohl bei der täglichen Arbeit als auch bei der Weiterbildung
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) ja 54 28,6 28,6 (2) teilweise 119 63,0 91,5 (3) nein 14 7,4 98,9 (4) weiß nicht 2 1,1 100,0
Gesamt 189 100,0Fehlend 5
Modus: 2
26. Neben den vier Faktoren aus der vorhergehenden Frage sind zwei Grundannahmen für TZI kennzeichnend.
a) Jeder kennt seine Möglichkeiten und Grenzen und ist für sein Handeln selbst verantwortlich.
Wird dies in Ihrem Betrieb anerkannt und gefördert?
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 142
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) ja 99 52,4 52,4 (2) teilweise 82 43,4 95,8 (3) nein 6 3,2 98,9 (4) weiß nicht 2 1,1 100,0
Gesamt 189 100,0Fehlend 5
Modus: 1
26. Neben den vier Faktoren aus der vorhergehenden Frage sind zwei Grundannahmen für TZI kennzeichnend.
b) Störungen und Hindernisse werden thematisiert und es wird versucht, diese zu bereinigen.
Wird dies in Ihrem Betrieb anerkannt und gefördert?
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) wird angewendet 34 18,5 18,5 (2) wird teilweise angewendet 113 61,4 79,9 (3) wird nicht angewendet 30 16,3 96,2 (4) weiß nicht 7 3,8 100,0
Gesamt 184 100,0Fehlend 10
Modus: 2
27. Zur besseren Arbeit mit TZI existieren Hilfsregeln für Interaktion. Diese werden im Folgenden in Form von Aussagen aufgeführt und es wird danach gefragt, ob
diese Anwendung in Ihrem Betrieb finden.a) Vertritt Dich selbst in deinen Aussagen; sprich per
„Ich“ und nicht per „Wir“ oder „man“.
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) wird angewendet 16 8,7 8,7 (2) wird teilweise angewendet 93 50,5 59,2 (3) wird nicht angewendet 60 32,6 91,8 (4) weiß nicht 8,2 100,0
Gesamt 184 100,0Fehlend 10
Modus: 2
b) Wenn du eine Frage stellst, sage, warum du fragst und was deine Frage für dich bedeutet. Sage dich
selbst aus und vermeide das Interview.
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) wird angewendet 25 13,5 13,5 (2) wird teilweise angewendet 102 55,1 68,6 (3) wird nicht angewendet 37 20,0 88,6 (4) weiß nicht 21 11,4 100,0
Gesamt 185 100,0Fehlend 9
Modus: 2
c) Sei authentisch und selektiv in deinen Kommuni- kationen. Mache dir bewusst, was du denkst und
fühlst, und wähle, was du sagst und tust.
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 143
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) wird angewendet 18 9,8 9,8 (2) wird teilweise angewendet 106 57,9 67,8 (3) wird nicht angewendet 40 21,9 89,6 (4) weiß nicht 19 10,4 100,0
Gesamt 183 100,0Fehlend 11
Modus: 2
27. Zur besseren Arbeit mit TZI existieren Hilfsregeln für Interaktion. Diese werden im Folgenden in Form von Aussagen aufgeführt und es wird danach gefragt, ob
diese Anwendung in Ihrem Betrieb finden.d) Halte dich mit Interpretationen von anderen so
lange wie möglich zurück. Sprich stattdessen deine persönlichen Reaktionen aus.
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) wird angewendet 39 21,2 21,2 (2) wird teilweise angewendet 100 54,3 75,5 (3) wird nicht angewendet 36 19,6 95,1 (4) weiß nicht 9 4,9 100,0
Gesamt 184 100,0Fehlend 10
Modus: 2
e) Sei zurückhaltend mit Verallgemeinerungen.
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) wird angewendet 16 8,7 8,7
(2) wird teilweise angewendet 67 36,6 45,4
(3) wird nicht angewendet 78 42,6 88,0
(4) weiß nicht 22 12,0 100,0Gesamt 183 100,0Fehlend 11
Modus: 3
f) Wenn du etwas über das Benehmen oder die Charakteristik eines anderen Teilnehmers
aussagst, sage auch, was es dir bedeutet, dass er so ist, wie er ist (d.h. wie du ihn siehst).
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) wird angewendet 34 18,5 18,5 (2) wird teilweise angewendet 93 50,5 69,0 (3) wird nicht angewendet 40 21,7 90,8 (4) weiß nicht 17 9,2 100,0
Gesamt 184 100,0Fehlend 10
Modus: 2
g) Klärung von Störungen (z.B. Seitengespräche) hat Vorrang.
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 144
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) wird angewendet 89 48,4 48,4 (2) wird teilweise angewendet 78 42,4 90,8 (3) wird nicht angewendet 15 8,2 98,9 (4) weiß nicht 2 1,1 100,0
Gesamt 184 100,0Fehlend 10
Modus: 1
27. Zur besseren Arbeit mit TZI existieren Hilfsregeln für Interaktion. Diese werden im Folgenden in Form von Aussagen aufgeführt und es wird danach gefragt, ob
diese Anwendung in Ihrem Betrieb finden.
h) Nur einer spricht zur gleichen Zeit.
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) wird angewendet 26 14,2 14,2 (2) wird teilweise angewendet 68 37,2 51,4 (3) wird nicht angewendet 79 43,2 94,5 (4) weiß nicht 10 5,5 100,0
Gesamt 183 100,0Fehlend 11
Modus: 3
i) Wenn mehr als einer gleichzeitig sprechen will, verständigt euch in Stichworten, über was ihr zu
sprechen beabsichtigt.
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) wird angewendet 28 15,5 15,5 (2) wird teilweise angewendet 90 49,7 65,2 (3) wird nicht angewendet 46 25,4 90,6 (4) weiß nicht 17 9,4 100,0
Gesamt 181 100,0Fehlend 13
Modus: 2
j) Beachte Signale aus deiner Körpersphäre und beachte diese auch bei anderen Teilnehmern.
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) ja, auf jeden Fall 7 3,7 3,7 (2) wahrscheinlich 57 30,5 34,2 (3) eher nicht 82 43,9 78,1 (4) nein, auf keinen Fall 9 4,8 82,9 (5) weiß nicht 32 17,1 100,0
Gesamt 187 100,0Fehlend 7
Modus: 3
28. Können Sie sich vorstellen, in Zukunft TZI in Ihrem Betrieb anzuwenden?
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 145
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) Anwendung mit TZI 17 8,6 8,6 (2) Anwendung ohne TZI 124 62,9 71,6 (3) keine Anwendung 56 28,4 100,0
Gesamt 197 100,0Fehlend 22
29. Abschließend finden Sie einige typische Anwendungsformen von Personal- und Organisationsentwicklung aufgelistet. Bitte geben Sie an, ob Sie diese anwenden
und falls ja, ob mit oder ohne Gebrauch von TZI.
a) Qualitätsmanagement, Qualitätszirkel, Lernstatt
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) Anwendung mit TZI 16 8,2 8,2 (2) Anwendung ohne TZI 105 53,8 62,1 (3) keine Anwendung 74 37,9 100,0
Gesamt 195 100,0Fehlend 24
b) Innovationsgruppen, betriebliches Vorschlagswesen
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) Anwendung mit TZI 15 7,7 7,7 (2) Anwendung ohne TZI 140 72,2 79,9 (3) keine Anwendung 39 20,1 100,0
Gesamt 194 100,0Fehlend 25
c) planmäßige Unterweisung
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) Anwendung mit TZI 26 13,0 13,0
(2) Anwendung ohne TZI 159 79,5 92,5
(3) keine Anwendung 15 7,5 100,0Gesamt 200 100,0Fehlend 19
d) Anleitung und Beratung durch den Vorgesetzten
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) Anwendung mit TZI 22 10,8 10,8 (2) Anwendung ohne TZI 167 82,3 93,1 (3) keine Anwendung 14 6,9 100,0
Gesamt 203 100,0Fehlend 16
e) Übertragung begrenzter Verantwortung
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) Anwendung mit TZI 24 11,8 11,8 (2) Anwendung ohne TZI 162 79,8 91,6 (3) keine Anwendung 17 8,4 100,0
Gesamt 203 100,0Fehlend 16
f) Übertragung von Sonderaufgaben
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) Anwendung mit TZI 8 4,4 4,4 (2) Anwendung ohne TZI 40 22,0 26,4 (3) keine Anwendung 134 73,6 100,0
Gesamt 182 100,0Fehlend 37
g) Multiple Management
Anhang 3: Fragebogen mit Randverteilung 146
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) Anwendung mit TZI 13 7,0 7,0 (2) Anwendung ohne TZI 52 28,1 35,1 (3) keine Anwendung 120 64,9 100,0
Gesamt 185 100,0Fehlend 34
29. Abschließend finden Sie einige typische Anwendungsformen von Personal- und Organisationsentwicklung aufgelistet. Bitte geben Sie an, ob Sie diese anwenden
und falls ja, ob mit oder ohne Gebrauch von TZI.
h) Trainee-Programme
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) Anwendung mit TZI 3 1,7 1,7 (2) Anwendung ohne TZI 57 31,8 33,5 (3) keine Anwendung 119 66,5 100,0
Gesamt 179 100,0Fehlend 40
i) programmierte Unterweisung
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) Anwendung mit TZI 18 9,8 9,8 (2) Anwendung ohne TZI 83 45,4 55,2 (3) keine Anwendung 82 44,8 100,0
Gesamt 183 100,0Fehlend 36
j) Konferenzmethode
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) Anwendung mit TZI 20 10,9 10,9 (2) Anwendung ohne TZI 55 30,1 41,0 (3) keine Anwendung 108 59,0 100,0
Gesamt 183 100,0Fehlend 36
k) Gruppendynamische Methoden
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) Anwendung mit TZI 4 2,2 2,2 (2) Anwendung ohne TZI 39 21,4 23,6 (3) keine Anwendung 139 76,4 100,0
Gesamt 182 100,0Fehlend 37
l) Assessment-Center
Häufigkeit Prozente kumulierte Prozente
(1) Anwendung mit TZI 17 9,0 9,0 (2) Anwendung ohne TZI 69 36,7 45,7 (3) keine Anwendung 102 54,3 100,0
Gesamt 188 100,0Fehlend 31
m) Förderkreise und Erfahrungsaustauschgruppen
147
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit Tab. 1 (zu Kap. 5.1.1): Betriebsgröße nach volkswirtschaftlicher Einordnung
Betriebsgröße Häufigkeit Prozente Kumulierte Pro-zente
Kleinunternehmen 88 40,4 40,4mittelständische Unternehmen 99 45,4 85,8Großunternehmen 31 14,2 100,0Gesamt 218 100,0
Tab. 2 (zu Kap. 5.1.2): Branche nach Wirtschaftssektoren
Wirtschaftssektor Häufigkeit Prozente Kumulierte Pro-zente
Primär 10 4,7 4,7Sekundär 75 34,9 39,6Tertiär 130 60,4 100,0Gesamt 215 100,0
Tab. 3 (zu Kap. 5.1.1): Kreuztabelle Betriebsstruktur und Anzahl der Beschäftigten
Betriebsstruktur des Unternehmens Beschäftigte unabhängig, eigenständig
Niederlas-sung/Filiale
Zentrale oder Hauptverwal-
tung
regionale oder fachli-
che Mit-telinstanz
Gesamt
1 bis 4
15 88,2%
15,9%
00,0%
1 5,9%
17 100,0%
5 bis 9
9 69,2%
215,4%
17,7%
1 7,7%
13 100,0%
10 bis 19
13 72,2%
211,1%
316,7%
0 0,0%
18 100,0%
20 bis 49
27 71,1%
37,9%
718,4%
1 2,6%
38 100,0%
50 bis 99
29 65,9%
511,4%
511,4%
5 11,4%
44 100,0%
100 bis 199
5 20,8%
520,8%
1458,3%
0 0,0%
24 100,0%
200 bis 499
16 53,3%
13,3%
1240,0%
1 3,3%
30 100,0%
500 bis 999
5 29,4%
15,9%
952,9%
2 11,8%
17 100,0%
1000 bis 4999
4 33,3%
325,0%
433,3%
1 8,3%
12 100,0%
5000 und mehr
0 0,0%
00,0%
2100,0%
0 0,0%
2 100,0%
Gesamt 123 57,2%
2310,7%
5726,5%
12 5,6%
215 100,0%
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 148
Tab. 4 (zu Kap. 5.2.1): Sonstige Gründe für betriebliche Aus- und Weiterbildung
Personalbezogen Organisationsbezogen gesetzlich
• Erfahrungsaustausch, Erwerb pra-xisorientierten Know Hows
• Motivation • Das Erhalten eines Leistungs-,
Kenntnisstandards • Entwicklung von Nachwuchsfach-
kräften/ Nachfolgesicherung im Führungsbereich
• Verbesserung der Zusammenarbeit • Incentive • Neue Technologien älteren Mitarbei-
tern vermitteln • Ergründung von Reserven, bsp. in
der Beherrschung von Software • Mitarbeiterbindung an das Unter-
nehmen • Förderung des internen Zusam-
menhalts über interne Schulungen • Permanentes Lernen als Absiche-
rung der geistigen Mobilität • Vermittlung von Qualifikationen, die
den Mitarbeitern die Arbeit erleich-tern
• Personalentwicklung für Mitarbeiter • Um den gestiegenen Anforderungen
am Arbeitsplatz gerecht zu werden • Weiterqualifikation
• Qualitätsmanagement • Erhöhung der Wettbewerbsfä-
higkeit • Dienstleistung so zu erhalten,
wie sie im Unternehmen ge-wünscht wird
• Leitbildumsetzung • Reduzierung von Mängeln und
Fehlverhalten gegenüber Auf-traggebern
• Präqualifizierte Mitarbeiter sind zu teuer
• Betriebsvereinbarung • Permanente Verbesserung • Qualifizierung von Personal-
überhang für Verwendung auf freie Stellen mit Daueraufgabe
• Technologischer Fortschritt • Arbeit in einer Fraktion erfordert
immer den aktuellsten Wissensstand
• changing business scenarios
• Zertifizierung ISO
• Gesetzliche Anforderungen
Zusätzlich führte ein Betrieb an, Weiterbildung auf ‚Sparflamme’ zu betreiben. Das bedeutet, dass Weiterbildung nur zum Einsatz kommt, wenn es unbedingt erforderlich ist.
Tab. 5 (zu Kap. 5.2.3): ANOVA-Tabelle für den Mittelwertvergleich der addierten Methoden der Weiterbildung mit den Beschäftigtengrößenklassen
Quadrat-summe
Frei-heitsgra-
de
Mittel der Quadrate
F Signifi-kanz
Zwischen den Gruppen
(Kombiniert) 275,109 9 30,568 11,349 0,000
Linearität 210,791 1 210,791 78,261 0,000 Abweichung
von der Li-nearität
64,318 8 8,040 2,985 0,003
Innerhalb der Gruppen
554,850 206 2,693
Insgesamt 829,958 215
Die Berechnung erfolgte für 216 Fälle.
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 149
Tab. 6 (zu Kap. 5.2.3): Korrelationsmaße für die ANOVA in Tab. 5
Eta Eta-Quadrat
Methoden der WB und Beschäftigte 0,576 0,331
Tab. 7 (zu Kap. 5.2.4): Korrelationsmatrix der Faktorenanalyse für die Ganzheitlichkeit des
Lernens
kognitiv psycho-motorisch
emotional
12.a) kognitiv 1,000 0,255 0,34912.b) psycho-motorisch
0,255 1,000 0,448Korrelation
12.c) emotional 0,349 0,448 1,00012.a)kognitiv 0,000 0,00012.b) psycho-motorisch
0,000 0,000Signifikanz
12.c) emotional 0,000 0,000
Die Berechnung erfolgte für 198 Fälle.
Tab. 8 (zu Kap. 5.2.4): KMO- und Bartlett-Test der Faktorenanalyse für die Ganzheitlichkeit
des Lernens
Maß der Stichprobeneignung nach Kaiser-Meyer-Olkin. 0,613 Ungefähres Chi-Quadrat 71,656 Freiheitsgrade 3 Bartlett-Test auf Sphärizität Signifikanz nach Bartlett 0,000
Tab. 9 (zu Kap. 5.2.4): Kommunalitäten der Faktorenanalyse für die Ganzheitlichkeit des
Lernens
Anfänglich Extraktion
12.a) kognitiv 1,000 0,45912.b) psycho-motorisch 1,000 0,58012.c) emotional 1,000 0,667
Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse.
Tab. 10 (zu Kap 5.2.4): Auszug der Reliabilitätsanalyse der Faktorenanalyse für die Ganz-
heitlichkeit des Lernens
Reliabilitätskoeffizienten: 3 items Alpha = 0,6187 Standardized item alpha = 0,6179
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 150
Tab. 11 (zu Kap 5.2.4): Häufigkeitsauszählung der neu erstellten Variable „Ganzheitlichkeit des Lernens“
Ganzheitlichkeit des Lernens Häufigkeit Prozente Kumulierte Pro-zente
1,00 gar nicht 4 2,0 2,01,33 1 0,5 2,51,67 1 0,5 3,02,00 eher weniger 2 1,0 4,02,33 7 3,5 7,62,67 16 8,1 15,73,00 mittelmäßig 50 25,3 40,93,33 39 19,7 60,63,67 38 19,2 79,84,00 stark 27 13,6 93,44,33 10 5,1 98,54,67 1 0,5 99,05,00 sehr stark 2 1,0 100,0Gesamt 198 100,0 Fehlend 21
Tab. 12 (zu Kap. 5.2.4): Statistische Kennzahlen der Variable „Ganzheitlichkeit des Ler-
nens“
Gültig 198N Fehlend 21
Mittelwert 3,3098Median 3,3333Standardabweichung 0,65773Minimum 1,00Maximum 5,00
Tab. 13 (zu Kap. 5.2.4): Mittelwertvergleich derjenigen Betriebe, die TZI – bzw. nicht ken-
nen – in Bezug auf die Ganzheitlichkeit des Lernens
Mittelwert N45 Standardab-weichung
(teilweise) Anwendung von TZI 3,6190 7 0,67847Kenntnis von TZI 3,4259 18 0,52151keinerlei Kenntnis von TZI 3,2852 173 0,66831Insgesamt 3,3098 198 0,65773
45 N steht (auch in den nachstehen Tabellen) für die Fälle.
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 151
Tab. 14 (zu Kap. 5.2.4): ANOVA-Tabelle für den Mittelwertvergleich der Ganzheitlichkeit des Lernens und der Kenntnis, Anwendung und Nicht-Kenntnis von TZI
Quadrat-summe
Frei-heitsgra-
de
Mittel der Quadrate
F Signifi-kanz
Zwischen den Gruppen
(Kombiniert) 1,017 2 0,509 1,178 0,310
Innerhalb der Gruppen
84,206 195 0,432
Insgesamt 85,223 197
Tab. 15 (zu Kap. 5.2.4): Korrelationsmaße für die ANOVA in Tab. 14
Eta Eta-Quadrat
Ganzheitlichkeit des Lernansatzes und An-wendung bzw. Kenntnis von TZI inkl. aller üb-rigen Betriebe
0,109 0,012
Tab. 16 (zu Kap. 6.1.2): Häufigkeiten der dichotomisierten Variable nach der Kenntnis
der TZI
Kenntnis der TZI Häufigkeit Prozente Kumulierte Pro-zente
ja 25 11,5 11,5nein 193 88,5 100,0Gesamt 218 100,0 Fehlend 1
Tab. 17 (zu Kap. 6.1.2): Statistische Kennzahlen für die Untersuchung nach Zusammen-
hängen der Strukturdaten der Betriebe auf die Kenntnis der TZI (dichotomisierte Variable) mit Hilfe von Chi-Quadrat
Variable Chi-Quad-
rat
df46 Signi-fikanz
Cra-mer's V
N erwartete Häu-figkeit kleiner 5
minimale erwartete Häufigkeit
Beschäftigte 26,021 9 0,002 0,346 217 10 Zellen (50,0%) 0,23Branche 22,367 12 0,034 0,323 214 15 Zellen (57,7%) 0,34Betriebsstruk-tur
8,915 3 0,030 0,204 215 2 Zellen (25,0%) 1,40
Betriebs- bzw. Personalrat
1,329 2 0,515 0,078 218 1 Zelle (16,7%) 3,21
Führungsstil 2,553 2 0,279 0,109 214 1 Zelle (16,7%) 3,44Unterneh-mensleitbild
2,931 2 0,231 0,117 213 1 Zelle (16,7%) 1,76
46 Df steht für die Anzahl der Freiheitsgrade
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 152
Tab. 18 (zu Kap. 6.1.2): Statistische Kennzahlen für die Untersuchung nach Zusammen-hängen der Strukturdaten der Betriebe auf die Kenntnis der TZI (dichotomisierte Variable) mit Hilfe von Fisher’s exaktem Test
Variable Signifikanz Cramer’s V N
Bundesland (nach Ost/West 0,746 0,575 211
Die Anzahl der Freiheitsgrade beträgt 1.
Tab. 19 (zu Kap. 6.1.2): Kreuztabelle Beschäftigte und Kenntnis der TZI
Kenntnis TZI (dichotom) Beschäftigte ja nein
Gesamt
1 bis 4
211,8%
1588,2%
17100,0%
5 bis 9
323,1%
1076,9%
13100,0%
10 bis 19
315,8%
1684,2%
19100,0%
20 bis 49
12,6%
3797,4%
38100,0%
50 bis 99
12,3%
4397,7%
44100,0%
100 bis 199
14,2%
2395,8%
24100,0%
200 bis 499
412,9%
2787,1%
31100,0%
500 bis 999
423,5%
1376,5%
17100,0%
1000 bis 4999
541,7%
758,3%
12100,0%
5000 und mehr
150,0%
150,0%
2100,0%
Gesamt 2511,5%
19288,5%
217100,0%
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 153
Tab. 20 (zu Kap. 6.1.2): Kreuztabelle Branche und Kenntnis der TZI
Kenntnis TZI (dichotom) Branche ja nein
Gesamt
Land- und Forstwirtschaft
00,0%
5100,0%
5100,0%
Bergbau/Energie/Wasser
120,0%
480,0%
5100,0%
Verarbeitendes Gewerbe
46,9%
5493,1%
58100,0%
Baugewerbe
00,0%
17100,0%
17100,0%
Handel und Reparatur
312,0%
2288,0%
25100,0%
Verkehr und Nachrichten
00,0%
6100,0%
6100,0%
Kredit- und Versicherungsgewerbe
110,0%
990,0%
10100,0%
Dienstleistungen: Unternehmensna-he Dienstleistungen
29,5%
1990,5%
21100,0%
Dienstleistungen: Erziehung und Unterricht
550,0%
550,0%
10100,0%
Dienstleistungen: Gesundheits- und Sozialwesen
00,0%
3100,0%
3100,0%
Dienstleistungen: Übrige Dienstleis-tungen
313,6%
1986,4%
22100,0%
Organisation ohne Erwerbscharakter 18,3%
1191,7%
12100,0%
Öffentliche Verwaltung
420,0%
1680,0%
20100,0%
Gesamt 2411,2%
19088,8%
214100,0%
Tab. 21 (zu Kap. 6.1.2): Kreuztabelle Bundesland und Kenntnis der TZI
Kenntnis TZI (dichotom) Bundesland ja nein
Gesamt
West-Deutschland
2111,4%
16488,6%
185100,0%
Ost-Deutschland
27,7%
2492,3%
26100,0%
Gesamt 2310,9%
18889,1%
211100,0%
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 154
Tab. 22 (zu Kap. 6.1.2): Kreuztabelle Führungsstil und Kenntnis der TZI
Kenntnis TZI (dichotom) Führungsstil ja nein
Gesamt
patriarchalisch
13,1%
3196,9%
32100,0%
hierarchisch gegliedert
1111,0%
8989,0%
100100,0%
demokratisch
1113,4%
7186,6%
82100,0%
Gesamt 2310,7%
19189,3%
214100,0%
Tab. 23 (zu Kap 6.1.2): Kreuztabelle Unternehmensleitbild und Kenntnis der TZI
Kenntnis TZI (dichotom) Unternehmensleitbild vorhan-den ja nein
Gesamt
ja
2113,7%
13286,3%
153100,0%
nein
48,9%
4191,1%
45100,0%
weiß nicht
00,0%
15100,0%
15100,0%
Gesamt 2511,7%
18888,3%
213100,0%
Tab. 24 (zu Kap. 6.1.3): Statistische Kennzahlen für die Untersuchung nach Zusammen-
hängen der Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung auf die Kenntnis von TZI
Variable Signifikanz Cramer's V gültige Fälle
a) externe Kurse, Lehrgänge, Se-minare
1,000 0,017 218
b) interne Kurse, Lehrgänge, Semi-nare
0,088 0,121 218
c) Weiterbildung am Arbeitsplatz 1,000 0,027 218d) Vorträge, Fachtagungen, Messe-
veranstaltungen 0,747 0,048 218
e) Arbeitsplatzwechsel 0,037 0,157 218f) selbstgesteuertes Lernen mit Hil-
fe von Medien 0,128 0,115 218
g) Qualitätszirkel, Werkstattzirkel, Lernstatt, Beteiligungsgruppen
0,001 0,245 218
h) Fernkurs 0,091 0,134 218
Fisher’s exakter Test kam trotz hoher Fallzahl zum Tragen, da die Anwendungsbedingungen für den Chi-Quadrat-Test nicht gegeben waren. Es handelt sich jeweils um einen Freiheits-grad.
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 155
Tab. 25 (zu Kap. 6.1.3): Einsatz der Maßnahmen der Weiterbildung derjenigen Betriebe, die TZI kennen
Maßnahme Anzahl
a) externe Kurse, Lehrgänge, Seminare 24b) interne Kurse, Lehrgänge, Seminare 24c) Weiterbildung am Arbeitsplatz 22d) Vorträge, Fachtagungen, Messeveranstaltungen 23e) Arbeitsplatzwechsel 13f) selbstgesteuertes Lernen mit Hilfe von Medien 14g) Qualitätszirkel, Werkstattzirkel, Lernstatt, Beteiligungsgrup-
pen 11
h) Fernkurs 6
Tab. 26 (zu Kap. 6.1.3): Statistische Kennzahlen für die Untersuchung nach Zusammen-
hängen der Methoden der Aus- und Weiterbildung auf die Kenntnis von TZI
Variable Signifikanz Cramer's V gültige Fälle
a) Coaching 0,508 0,050 217b) Transaktionsanalyse 0,002 0,251 217c) Demonstration, praktische Un-
terweisung 0,424 0,072 217
d) Fallstudienmethode 0,225 0,086 217e) Konstruktivismus 0,217 0,087 217f) Vorlesungsmethode 0,511 0,048 217g) Rollenspiele 0,017 0,178 217h) Neurolinguistisches Programmie-
ren 0,174 0,102 217
i) Systemisches Denken und Han-deln
0,000 0,267 217
j) Unternehmensplanspiele (EDV-Simulation)
0,068 0,136 217
k) Sensitivity-/Interaktionstraining 0,031 0,185 217l) Programmierte(r) Unterwei-
sung/Unterricht 0,478 0,057 217
m) Planspiele 0,025 0,164 217
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 156
Tab. 27 (zu Kap. 6.1.3): Einsatz der Methoden der Weiterbildung derjenigen Betriebe, die TZI kennen
Variable Signifikanz
a) Coaching 17b) Transaktionsanalyse 6c) Demonstration, praktische Unterweisung 21d) Fallstudienmethode 9e) Konstruktivismus 2f) Vorlesungsmethode 11g) Rollenspiele 13h) Neurolinguistisches Programmieren 2i) Systemisches Denken und Handeln 12j) Unternehmensplanspiele (EDV-Simulation) 4k) Sensitivity-/Interaktionstraining 3l) Programmierte(r) Unterweisung/Unterricht 5m) Planspiele 7
Tab. 28 (zu Kap. 6.1.3): Zusammenhang der Anzahl der Methoden der Weiterbildung und
der Kenntnis der TZI
Chi-Quadrat
df Signifi-kanz
Cramer's V
N erwartete Häufigkeit kleiner 5
minimale erwartete Häufigkeit
44,939 10 0,000 0,455 217 13 Zellen (59,1%)
0,11
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 157
Tab. 29 (zu Kap. 6.2.3): Kreuztabelle für die Beschäftigtengrößenklasse und die Anwen-dung von TZI
Anwendung von TZI Beschäftigte teilweise nein weiß nicht
Gesamt
1 bis 4
2100,0%
00,0%
0 0,0%
2100,0%
5 bis 9
00,0%
3100,0%
0 0,0%
3100,0%
10 bis 19
266,7%
133,3%
0 0,0%
3100,0%
20 bis 49
00,0%
1100,0%
0 0,0%
1100,0%
50 bis 99
1100,0%
00,0%
0 0,0%
1100,0%
100 bis 199
00,0%
1100,0%
0 0,0%
1100,0%
200 bis 499
00,0%
375,0%
1 25,0%
4100,0%
500 bis 999
250,0%
250,0%
0 0,0%
4100,0%
1000 bis 4999
00,0%
5100,0%
0 0,0%
5100,0%
5000 und mehr
00,0%
1100,0%
0 0,0%
1100,0%
Gesamt 728,0%
1768,0%
1 4,0%
25100,0%
Tab. 30 (zu Kap. 6.2.3): Kreuztabelle für die Branche und die Anwendung der TZI
Anwendung von TZI Branche teilweise nein weiß nicht
Gesamt
Bergbau/ Energie/ Wasser
00,0%
1100,0%
0 0,0%
1100,0%
Verarbeitendes Gewerbe
125,0%
250,0%
1 25,0%
4100,0%
Handel und Reparatur
00,0%
3100,0%
0 0,0%
3100,0%
Kredit- und Versicherungs-gewerbe
00,0%
1100,0%
0 0,0%
1100,0%
Dienstleistungen: Unterneh-mensnahe Dienstleistungen
150,0%
150,0%
0 0,0%
2100,0%
Dienstleistungen: Erziehung und Unterricht
120,0%
480,0%
0 0,0%
5100,0%
Dienstleistungen: Übrige Dienstleistungen
266,7%
133,3%
0 0,0%
3100,0%
Organisation ohne Erwerbs-charakter
00,0%
1100,0%
0 0,0%
1100,0%
Öffentliche Verwaltung
250,0%
250,0%
0 0,0%
4100,0%
Gesamt 729,2%
1666,7%
1 4,2%
24100,0%
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 158
Tab. 31 (zu Kap. 6.1.3): Einsatz der Maßnahmen der Weiterbildung derjenigen Betriebe, die TZI anwenden
Maßnahme Anzahl
a) externe Kurse, Lehrgänge, Seminare 6b) interne Kurse, Lehrgänge, Seminare 6c) Weiterbildung am Arbeitsplatz 5d) Vorträge, Fachtagungen, Messeveranstaltungen 7e) Arbeitsplatzwechsel 2f) selbstgesteuertes Lernen mit Hilfe von Medien 2g) Qualitätszirkel, Werkstattzirkel, Lernstatt, Beteiligungsgrup-
pen 3
h) Fernkurs 0
Tab. 32 (zu Kap. 6.1.3): Einsatz der Methoden der Weiterbildung derjenigen Betriebe, die
TZI anwenden
Variable Signifikanz
a) Coaching 3b) Transaktionsanalyse 2c) Demonstration, praktische Unterweisung 5d) Fallstudienmethode 2e) Konstruktivismus 0f) Vorlesungsmethode 2g) Rollenspiele 2h) Neurolinguistisches Programmieren 1i) Systemisches Denken und Handeln 5j) Unternehmensplanspiele (EDV-Simulation) 0k) Sensitivity-/Interaktionstraining 1l) Programmierte(r) Unterweisung/Unterricht 0m) Planspiele 1
Tab. 33 (zu Kap.6.2.4): Kreuztabelle mit der Frage 8.d) als ausgesuchte Maßnahme der
Weiterbildung und der Anwendung von TZI
Anwendung von TZI Vorträge, Fachtagungen, Messeveranstaltungen teilweise nein weiß nicht
Gesamt
ja
730,4%
1565,2%
1 4,3%
23100,0%
nein
00,0%
2100,0%
0 0,0%
2100,0%
Gesamt 728,0%
1768,0%
1 4,0%
25100,0%
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 159
Tab. 34 (zu Kap. 6.2.4): Kreuztabelle mit der Frage 8.g) als ausgesuchte Maßnahme der Weiterbildung und der Anwendung von TZI
Anwendung von TZI Qualitätszirkel, Werk-stattzirkel, Lernstatt, Be-
teiligungsgruppen teilweise nein weiß nicht
Gesamt
ja
327,3%
763,6%
1 9,1%
11100,0%
nein
428,6%
1071,4%
0 0,0%
14100,0%
Gesamt 728,0%
1768,0%
1 4,0%
25100,0%
Tab. 35 (zu Kap. 6.2.4): Kreuztabelle mit der Frage 11.b) als ausgesuchte Methoden der
Weiterbildung und der Anwendung von TZI
Anwendung von TZI Transaktionsanalyse teilweise nein weiß nicht
Gesamt
ja 233,3%
466,7%
0 0,0%
6100,0%
nein 527,8%
1266,7%
1 5,6%
18100,0%
Gesamt 729,2%
1666,7%
1 4,2%
24100,0%
Tab. 36 (zu Kap. 6.2.4): Kreuztabelle mit der Frage 11.g) als ausgesuchte Methoden der
Weiterbildung und der Anwendung von TZI
Anwendung von TZI Rollenspiele teilweise nein weiß nicht
Gesamt
ja 215,4%
1184,6%
0 0,0%
13100,0%
nein 545,5%
545,5%
1 9,1%
11100,0%
Gesamt 729,2%
1666,7%
1 4,2%
24100,0%
Tab. 37 (zu Kap. 6.2.4): Kreuztabelle mit der Frage 11.i) als ausgesuchte Methoden der
Weiterbildung und der Anwendung von TZI
Anwendung von TZI Systemisches Denken und Handeln teilweise nein weiß nicht
Gesamt
ja 541,7%
650,0%
1 8,3%
12 100,0%
nein 216,7%
1083,3%
0 0,0%
12 100,0%
Gesamt 729,2%
1666,7%
1 4,2%
24 100,0%
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 160
Tab. 38 (zu Kap. 6.2.4): Kreuztabelle mit der Frage 11.k) als ausgesuchte Methoden der Weiterbildung und der Anwendung von TZI
Anwendung von TZI Sensitivity-/ Interakti-onstraining teilweise nein weiß nicht
Gesamt
ja
133,3%
266,7%
0 0,0%
3100,0%
nein
628,6%
1466,7%
1 4,8%
21100,0%
Gesamt 729,2%
1666,7%
1 4,2%
24100,0%
Tab. 39 (zu Kap. 6.2.4): Kreuztabelle mit der Frage 11.m) als ausgesuchte Methoden der
Weiterbildung und der Anwendung von TZI
Anwendung von TZI Planspiele teilweise nein weiß nicht
Gesamt
ja
114,3%
685,7%
0 0,0%
7100,0%
nein
635,3%
1058,8%
1 5,9%
17100,0%
Gesamt 729,2%
1666,7%
1 4,2%
24100,0%
Tab. 40 (zu Kap. 6.2.4): Kreuztabelle der Anzahl der eingesetzten Methoden der Weiterbil-
dung und Anwendung von TZI
Anwendung von TZI Anzahl der Methoden teilweise nein weiß nicht
Gesamt
1
133,3%
266,7%
0 0,0%
3100,0%
2
240,0%
360,0%
0 0,0%
5100,0%
3
266,7%
133,3%
0 0,0%
3100,0%
5
00,0%
150,0%
1 50,0%
2100,0%
6
125,0%
375,0%
0 0,0%
4100,0%
7
125,0%
375,0%
0 0,0%
4100,0%
9
00,0%
2100,0%
0 0,0%
2100,0%
10
00,0%
1100,0%
0 0,0%
1100,0%
Gesamt 729,2%
1666,7%
1 4,2%
24100,0%
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 161
Tab. 41 (zu Kap. 6.2.4): Statistische Kennzahlen für die Kreuztabellen Tab. 24 bis Tab. 31
Variable Chi-Quad-
rat
df Signi-fikanz
Cra-mer's V
N erwartete Häu-figkeit kleiner 5
minimale erwartete Häufigkeit
8.d) Vorträge, Fachtagungen, Messeveran-staltungen
1,023 2 0,600 0,202 25 4 Zellen (66,7%) 0,08
8.g) Qualitäts-zirkel, Werk-stattzirkel, Lernstatt, Be-teiligungsgrup-pen
1,331 2 0,514 0,231 25 4 Zellen (66,7%) 0,44
11.b) Transak-tionsanalyse
0,381 2 0,827 0,126 24 4 Zellen (66,7%) 0,25
11.g) Rollen-spiele
4,400 2 0,111 0,428 24 4 Zellen (66,7%) 0,46
11.i) systemi-sches Denken und Handeln
3,286 2 0,193 0,370 24 4 Zellen (66,7%) 0,50
11.k) Sensitivi-ty-/ Interakti-onstraining
0,163 2 0,922 0,082 24 4 Zellen (66,7%) 0,13
11.m) Plan-spiele
1,700 2 0,427 0,266 24 5 Zellen (83,3%) 0,29
Anzahl der Me-thoden der Weiterbildung
15,371 14 0,353 0,566 24 24 Zellen (100,0%) 0,04
Tab. 42 (zu Kap. 6.3.1): T-Test für die Items der Stärken der TZI (als abhängige Variable)
und der unabhängigen Variable der Anwendung
Vorteil Anwen-dung von
TZI
N Mittelwert Standard-abwei-chung
Standard-fehler des Mittelwer-
tes ja/teilweise 7 4,1429 0,69007 0,26082Erweiterung von
Verantwortungs-kompetenz
nein/weiß nicht 14 3,3571 0,63332 0,16926
Tab. 43 (zu Kap. 6.3.1): Statistische Kennzahlen für den T-Test in Tab. 42
Levene-Test der Varianzgleichheit
T-Test für die Mittelwertgleichheit
F Signifikanz T df Sig. Mittle-re Dif-ferenz
Stan-dardfeh-ler der
Differenz
95% Konfiden-zintervall der
Differenz
Erweite-rung von
Verantwor-tungskom-
petenz
Untere Obere
Varianzen sind gleich
0,155 0,698 2,604 19 0,017 0,7857 0,3017 0,1542 1,4172
Varianzen sind nicht gleich
2,527 11,201 0,028 0,7857 0,3109 0,1029 1,4686
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 162
Tab. 44 (zu Kap. 6.3.2): T-Test für die Items der Schwächen der TZI (als abhängige Variab-le) und der unabhängigen Variable der Anwendung
Nachteil Anwen-dung von
TZI
N Mittelwert Standard-abwei-chung
Standard-fehler des Mittelwer-
tes ja/teilweise 7 3,0000 1,15470 0,43644Erfolg ist abhängig
von der Erfahrung und Ausbildung des Leiters nein/weiß
nicht 14 3,7857 0,57893 0,15473
ja/teilweise 7 2,1429 0,69007 0,26082Missbrauch von Kompetenzen und Freiräumen nein/weiß
nicht 14 3,1429 0,94926 0,25370
Tab. 45 (zu Kap. 6.3.2): Statistische Kennzahlen für den T-Test in Tab. 44
Levene-Test der Varianz-
gleichheit
T-Test für die Mittelwertgleichheit
95% Konfiden-zintervall der
Differenz
Erfolg ist abhängig
von der Er-fahrung und Ausbildung des Leiters
F Signi-fikanz
T df Sig. Mittle-re Dif-ferenz
Stan-dardfeh-ler der
Differenz Unte-re
Obere
Varianzen sind gleich
3,363 0,082 2,105 19 0,049 0,7857 0,3733 1,5671 0,0044
Varianzen sind nicht gleich
1,697 7,548 0,130 0,7857 0,4631 1,8648 0,2933
Tab. 46 (zu Kap. 6.3.2): Statistische Kennzahlen für den T-Test in Tab. 44
Levene-Test der Varianz-
gleichheit
T-Test für die Mittelwertgleichheit
95% Konfiden-zintervall der
Differenz
Missbrauch von Kompe-tenzen und Freiräumen F Signi-
fikanz T df Sig. Mittle-
re Dif-ferenz
Stan-dardfeh-ler der
Differenz Unte-re
Obere
Varianzen sind gleich
1,271 0,274 2,467 19 0,023 1,0000 0,4054 1,8485 0,1515
Varianzen sind nicht gleich
2,748 16,081 0,014 1,0000 0,3639 1,7710 0,2290
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 163
Tab. 47 (zu Kap. 7.1): Kreuztabelle Beschäftigte und Anwendung des Grundmodells
Anwendung des Grundmodells der TZI Beschäftigte bei tägl. Arbeit oder Weiterbil-
dung
sowohl bei tägl. Arbeit als auch Weiter-
bildung
keine Anwen-dung bzw. weiß nicht
Gesamt
1 bis 4 213,3%
320,0%
10 66,7%
15100,0%
5 bis 9 440,0%
220,0%
4 40,0%
10100,0%
10 bis 19 531,3%
637,5%
5 31,3%
16100,0%
20 bis 49 1130,6%
719,4%
18 50,0%
36100,0%
50 bis 99 1024,4%
1434,1%
17 41,5%
41100,0%
100 bis 199 834,8%
834,8%
7 30,4%
23100,0%
200 bis 499 622,2%
1555,6%
6 22,2%
27100,0%
500 bis 999 323,1%
323,1%
7 53,8%
13100,0%
1000 bis 4999 00,0%
457,1%
3 42,9%
7100,0%
Gesamt 4926,1%
6233,0%
77 41,0%
188100,0%
Tab. 48 (zu Kap. 7.1): Kreuztabelle Branche und Anwendung des Grundmodells
Anwendung des Grundmodells der TZI Branche bei tägl. Arbeit oder Weiterbil-
dung
sowohl bei tägl. Arbeit als auch Weiter-
bildung
keine Anwen-dung bzw. weiß nicht
Gesamt
Land- und Forstwirtschaft; Energie/Bergbau/Wasser
333,3%
555,6%
1 11,1%
9100,0%
Verarbeitendes Gewerbe 1630,2%
1528,3%
22 41,5%
53100,0%
Baugewerbe 741,2%
423,5%
6 35,3%
17100,0%
Handel und Reparatur; Ver-kehr und Nachrichtenüber-mittlung
623,1%
830,8%
12 46,2%
26100,0%
Dienstleistungen (inkl. Kredit- und Versicherungsgewerbe)
1324,1%
1527,8%
26 48,1%
54100,0%
Organisation ohne Erwerbs-charakter
218,2%
327,3%
6 54,5%
11100,0%
öffentliche Verwaltung 212,5%
1062,5%
4 25,0%
16100,0%
Gesamt 4926,3%
6032,3%
77 41,4%
186100,0%
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 164
Tab. 49 (zu Kap. 7.1): Kreuztabelle Bundesland und Grundmodell
Anwendung des Grundmodells der TZI Bundesland bei tägl. Arbeit oder Weiterbil-
dung
sowohl bei tägl. Arbeit als auch Weiter-
bildung
keine Anwen-dung bzw. weiß nicht
Gesamt
West-Deutschland
4528,1%
4628,8%
69 43,1%
160100,0%
Ost-Deutschland
520,8%
1354,2%
6 25,0%
24100,0%
Gesamt 5027,2%
5932,1%
75 40,8%
184100,0%
Tab. 50 (zu Kap. 7.1): Kreuztabelle Führungsstil und Grundmodell
Anwendung des Grundmodells der TZI Führungsstil bei tägl. Arbeit oder Weiterbil-
dung
sowohl bei tägl. Arbeit als auch Weiter-
bildung
keine Anwen-dung bzw. weiß nicht
Gesamt
patriarchalisch
825,8%
722,6%
16 51,6%
31100,0%
hierarchisch gegliedert
1922,4%
3136,5%
35 41,2%
85100,0%
demokratisch
2332,4%
2433,8%
24 33,8%
71100,0%
Gesamt 5026,7%
6233,2%
75 40,1%
187100,0%
Tab. 51 (zu Kap. 7.1): Statistische Kennzahlen für die Untersuchung nach Zusammenhän-
gen des Grundmodells der TZI mit den Strukturdaten
Variable Chi-Quadrat
df Signi-fikanz
Cra-mer's V
N erwartete Häu-figkeit kleiner 5
minimale erwartete Häufigkeit
Beschäftigte 21,054 16 0,176 0,237 188 11 Zellen (40,7%) 1,82Branche 15,067 12 0,238 0,201 186 8 Zellen (38,1%) 2,37Bundesland nach Ost und West
6,295 2 0,043 0,185 184 0 Zellen 6,52
Betriebsstruktur 9,975 6 0,126 0,164 186 4 Zellen 2,96Betriebs- bzw. Personalrat
5,045 2 0,080 0,163 189 0 Zellen 24,34
Führungsstil 4,558 4 0,336 0,110 187 0 Zellen 8,29Unternehmens-leitbild
5,700 4 0,223 0,124 184 2 Zellen (22,2%) 3,99
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 165
Tab. 52 (zu Kap 7.1): Statistische Kennzahlen für die Untersuchung nach Zusammenhän-gen des Grundmodells der TZI mit den Methoden der Weiterbildung
Variable Chi-Quadrat
Signifikanz Cramer's V erwarteter Häufigkeit kleiner 5
minimale erwartete Häufigkeit
a) Coaching 0,078 0,962 0,020 0 Zellen 18,25b) Transaktions-analyse
5,062 0,080 0,164 3 Zellen (50,0%)
2,38
c) Demonstration, praktische Unter-weisung
7,205 0,027 0,195 0 Zellen 10,85
d) Fallstudienme-thode
1,372 0,504 0,085 0 Zellen 12,70
e) Konstruktivis-mus
0,355 0,837 0,043 3 Zellen (50,0%)
1,59
f) Vorlesungsme-thode
3,45 0,178 0,135 0 Zellen 19,31
g) Rollenspiele 3,856 0,145 0,143 0 Zellen 14,02h) Neurolinguisti-sches Program-mieren
0,98 0,613 0,072 3 Zellen (50,0%)
1,32
i) Systemisches Denken und Han-deln
0,193 0,908 0,032 0 Zellen 7,94
j) Unternehmens-planspiele (EDV-Simulation
0,927 0,629 0,070 3 Zellen (50,0%)
2,91
k) Sensitivity-/Interaktionstraining
0,62 0,733 0,057 3 Zellen (50,0%)
1,06
l) Programmierte(r) Unterweisung/ Unterricht
3,173 0,205 0,130 0 Zellen 14,55
m) Planspiele 4,098 0,129 0,147 0 Zellen 5,82
Es handelt sich jeweils um 189 Fälle bei 2 Freiheitsgraden.
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 166
Tab. 53 (zu Kap. 7.1): Statistische Kennzahlen für die Untersuchung nach Zusammenhän-gen des Grundmodells der TZI mit den Maßnahmen der Weiterbildung
Maßnahme Chi-Quadrat
Signifikanz Cramer's V erwartete Häufigkeit kleiner 5
minimale erwartete Häufigkeit
a) externe Kurse, Lehrgänge, Semi-nare
4,508 0,105 0,154 3 Zellen (50,0%)
2,38
b) interne Kurse, Lehrgänge. Semi-nare
5,194 0,074 0,166 0 Zellen 8,99
c) Weiterbildung am Arbeitsplatz
6,11 0,047 0,18 0 Zellen 7,67
d) Vorträge, Fach-tagungen, Messe-veranstaltungen
3,676 0,159 0,139 0 Zellen 6,35
e) Arbeitsplatz-wechsel
3,479 0,176 0,136 0 Zellen 14,55
f) selbstgesteuer-tes Lernen mit Hil-fe von Medien
0,507 0,776 0,052 0 Zellen 19,05
g) Qualitätszirkel, Werkstattzirkel, Lernstatt, Beteili-gungsgruppen
2,455 0,293 0,114 0 Zellen 6,88
h) Fernkurs 3,403 0,182 0,134 0 Zellen 5,29
Es handelt sich jeweils um 189 Fälle bei 2 Freiheitsgraden.
Tab. 54 (zu Kap 7.2): Korrelationsmatrix der Faktorenanalyse der Axiomen
Axiom
1.a Axiom
1.b Axiom
2.a Axiom
2.b Axiom
3.a Axiom
3.b Axiom 1.a 1,000 0,203 0,195 0,122 0,240 0,216
Axiom 1.b 0,203 1,000 0,313 0,134 0,174 0,056
Axiom 2.a 0,195 0,313 1,000 0,383 0,155 -0,097
Axiom 2.b 0,122 0,134 0,383 1,000 ,361 -0,090
Axiom 3.a 0,240 0,174 0,155 0,361 1,000 0,090
Korrelation
Axiom 3.b 0,216 0,056 -0,097 -0,090 0,090 1,000
Axiom 1.a 0,003 0,004 0,050 0,001 0,002
Axiom 1.b 0,003 0,000 0,035 0,009 0,226
Axiom 2.a 0,004 0,000 0,000 0,018 0,096
Axiom 2.b 0,050 0,035 0,000 0,000 0,111
Axiom 3.a 0,001 0,009 0,018 0,000 0,112
Signifikanz
Axiom 3.b 0,002 0,226 0,096 0,111 0,112
Es handelt sich insgesamt um 184 Fälle.
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 167
Tab. 55 (zu Kap. 7.2): KMO- und Bartlett-Test der Faktorenanalyse der Axiome
Maß der Stichprobeneignung nach Kaiser-Meyer-Olkin. 0,601
Ungefähres Chi-Quadrat 109,538 df 15
Bartlett-Test auf Sphärizität
Signifikanz nach Bartlett 0,000
Tab. 56 (zu Kap. 7.2): Komponentenmatrix der Faktorenanalyse der Axiome
Komponente Teilaspekte der Axiome 1 2 3
1.a) psychische, emotionale und in-tellektuelle Bedürfnisse: Ganzheit-lichkeit des Menschen
0,538 0,513 0,071
1.b) Autonomie und Interdependenz des Menschen
0,567 0,084 0,618
2.a) Ehrfurcht gebührt allem Leben-digen und seinem Wachstum.
0,679 -0,332 0,322
2.b) Jeder Mensch trägt Verantwor-tung im politischen und wirtschaftli-chen Bereich.
0,671 -0,367 -0,381
3.a) Freie Entscheidung geschieht innerhalb von inneren und äußeren Grenzen.
0,630 0,124 -0,550
3.b) Eine Erweiterung der Grenzen ist möglich.
0,084 0,836 -0,063
Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse. / 3 Komponenten extrahiert
Tab. 57 (zu Kap. 7.2): Kommunalitäten der Faktorenanalyse der Axiome
Extraktion
1.a) psychische, emotionale und intellektuelle Bedürfnisse: Ganz-heitlichkeit des Menschen
0,557
1.b) Autonomie und Interdependenz des Menschen 0,711
2.a) Ehrfurcht gebührt allem Lebendigen und seinem Wachstum. 0,675
2.b) Jeder Mensch trägt Verantwortung im politischen und wirt-schaftlichen Bereich.
0,730
3.a) Freie Entscheidung geschieht innerhalb von inneren und äuße-ren Grenzen.
0,715
3.b) Eine Erweiterung der Grenzen ist möglich. 0,710
Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse.
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 168
Tab. 58 (zu Kap. 7.2): Erklärte Gesamtvarianz der Faktorenanalyse der Axiome
Summen von quadrierten Faktorla-dungen für Extraktion
Rotierte Summe der quadrierten La-dungen
Komponen-te
Gesamt % der Vari-anz
Kumulierte %
Gesamt % der Vari-anz
Kumulierte %
1 1,926 32,099 32,099 1,440 24,002 24,002 2 1,230 20,493 52,592 1,385 23,085 47,087 3 0,943 15,720 68,313 1,274 21,226 68,313
Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse.
Tab. 59 (zu Kap. 7.2): Komponententransformationsmatrix der Faktorenanalyse der Axiome
Komponente 1 2 3
1 0,702 0,666 0,2522 -0,208 -0,147 0,9673 -0,681 0,732 -0,036
Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse. / Rotationsmethode: Varimax mit Kaiser-Normalisierung.
Tab. 60 (zu Kap. 7.2): Häufigkeiten des theoretisch hergeleiteten existentiell-
anthropologischen Axioms
Häufigkeit Prozente Kumulierte Prozente
2,5 6 3,2 3,23 teils-teils 21 11,1 14,33 45 23,8 38,14 stimme weitgehend zu 64 33,9 72,04,5 33 17,5 89,45 stimme voll zu 20 10,6 100,0Gesamt 189 100,0 Fehlend 30
Tab. 61 (zu Kap. 7.2): Häufigkeiten des theoretisch hergeleiteten philosophisch-ethischen
Axioms
Häufigkeit Prozente Kumulierte Pro-zente
2 stimme eher nicht zu 3 1,6 1,63 teils-teils 14 7,3 8,93,5 20 10,5 19,44,0 stimme weitgehend zu 45 23,6 42,94,5 57 29,8 72,85,0 stimme voll zu 52 27,2 100,0Gesamt 191 100,0 Fehlend 28
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 169
Tab. 62 (zu Kap. 7.2): Häufigkeiten des theoretisch hergeleiteten pragmatisch-politischen Axioms
Häufigkeit Prozente Kumulierte Pro-zente
2,5 1 0,5 0,53 teils-teils 16 8,6 9,13,5 40 21,5 30,64 stimme weitgehend zu 70 37,6 68,34,5 40 21,5 89,85 stimme voll zu 19 10,2 100,0Gesamt 186 100,0 Fehlend 33
Tab. 63 (Zu Kap. 7.2): Statistische Kennzahlen für die Untersuchung nach Zusammenhän-
gen zwischen dem existentiell-anthropologischen Axiom und den Strukturdaten
Variable Chi-Quadrat
df Signi-fikanz
Cra-mer's V
N erwartete Häu-figkeit kleiner 5
minimale erwartete Häufigkeit
Branche 26,943 30 0,626 0,170 186 28 Zellen (66,7%) 0,29Bundesland (Ost/West)
4,214 5 0,519 0,151 184 4 Zellen (33,3%) 0,78
Betriebsrat 3,052 5 0,692 0,127 189 2 Zellen (16,7%) 2,89Betriebsstruktur 14,794 15 0,466 0,163 186 13 Zellen (54,2%) 0,30
Führungsstil 19,608 10 0,033 0,228 188 5 Zellen (27,8%) 0,96Unternehmens-leitbild (dicho-tom)
11,673 5 0,040 0,252 184 2 Zellen (16,7%) 1,76
Tab. 64 (zu Kap. 7.2): Statistische Kennzahlen für die Untersuchung nach Zusammenhän-
gen zwischen dem philosophisch-ethischen Axiom und den Strukturdaten
Variable Chi-Quadrat
df Signi-fikanz
Cra-mer's V
N erwartete Häu-figkeit kleiner 5
minimale erwartete Häufigkeit
Branche 35,273 30 0,233 0,194 188 30 Zellen (71,4%) 0,14Bundesland (Ost/West)
5,689 5 0,338 0,175 186 4 Zellen (33,3%) 0,39
Betriebsrat 4,624 5 0,464 0,156 191 2 Zellen (16,7%) 1,46Betriebsstruktur 8,681 15 0,894 0,124 188 15 Zellen (62,5%) 0,18Führungsstil 14,726 10 0,142 0,197 189 5 Zellen (27,8%) 0,49Unternehmens-leitbild (dicho-tom)
1,711 5 0,888 0,096 186 3 Zellen (25,0%) 0,90
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 170
Tab. 65 (zu Kap. 7.2): Statistische Kennzahlen für die Untersuchung nach Zusammenhän-gen zwischen dem pragmatisch-politischen Axiom und den Strukturdaten
Variable Chi-Quadrat
df Signi-fikanz
Cra-mer's V
N erwartete Häu-figkeit kleiner 5
minimale erwartete Häufigkeit
Branche 22,365 30 0,840 0,156 183 29 Zellen (69,0%) 0,05Bundesland (Ost/West)
6,975 5 0,222 0,196 181 6 Zellen (50,0%) 0,12
Betriebsrat 5,454 5 0,363 0,171 186 2 Zellen (16,7%) 0,49Betriebsstruktur 12,118 15 0,670 0,149 183 14 Zellen (58,3%) 0,05Führungsstil 6,351 10 0,785 0,131 184 5 Zellen (27,8%) 0,16Unternehmens-leitbild (dicho-tom)
4,953 5 0,422 0,165 182 3 Zellen (25,0%) 0,30
Tab. 66 (zu Kap. 7.2): Mittelwertvergleich für den Führungsstil und das existentiell-
anthropologische Axiom
Führungsstil
Existentiell-anthropologisches
Axiom patriarchalisch Mittelwert 3,7833 N 30 Standardabweichung 0,65236 hierarchisch gegliedert Mittelwert 3,8333 N 87 Standardabweichung 0,59390 demokratisch Mittelwert 4,0704 N 71 Standardabweichung 0,62276 Insgesamt Mittelwert 3,9149 N 188 Standardabweichung 0,62325
Tab. 67 (zu Kap. 7.2): ANOVA-Tabelle zu Tab. 66
Quadrat-summe
df Mittel der Quadrate
F Signifi-kanz
Zwischen den Gruppen
(Kombiniert) 2,815 2 1,408 3,730 0,026
Innerhalb der Gruppen
69,823 185 0,377
Insgesamt 72,638 187
Tab. 68 (zu Kap. 7.2): Zusammenhangsmaße für die ANOVA in Tab. 67
Eta Eta-Quadrat
Existentiell-anthropologisches Axiom und Füh-rungsstil 0,197 0,039
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 171
Tab. 69 (zu Kap. 7.2): Mittelwertvergleich für Vorträge, Fachtagungen, Messeveranstaltun-gen und das existentiell-anthropologische Axiom
Vorträge, Fachtagungen, Messeveran-staltungen
Existentiell-anthropologisches
Axiom ja Mittelwert 3,9545 N 165 Standardabweichung 0,60692 nein Mittelwert 3,6458 N 24 Standardabweichung 0,66723 Insgesamt Mittelwert 3,9153 N 189 Standardabweichung 0,62162
Tab. 70 (zu Kap. 7.2): ANOVA-Tabelle zu Tab. 69
Quadrat-summe
df Mittel der Quadrate
F Signifi-kanz
Zwischen den Gruppen
(Kombiniert) 1,997 1 1,997 5,285 0,023
Innerhalb der Gruppen
70,649 187 0,378
Insgesamt 72,646 188
Tab. 71 (zu Kap. 7.2): Zusammenhangsmaße für die ANOVA in Tab. 70
Eta Eta-Quadrat
Existentiell-anthropologisches Axiom und Vor-träge, Fachtagungen, Messeveranstaltungen
0,166 0,027
Tab. 72 (zu Kap. 7.2): : Mittelwertvergleich für Arbeitsplatzwechsel und das pragmatisch-
politische Axiom
Arbeitsplatzwechsel Pragmatisch-politisches Axiom
ja Mittelwert 4,1481 N 54 Standardabweichung 0,51055nein Mittelwert 3,9508 N 132 Standardabweichung 0,56575Insgesamt Mittelwert 4,0081 N 186 Standardabweichung 0,55623
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 172
Tab. 73 (zu Kap. 7.2): ANOVA-Tabelle zu Tab. 72
Quadrat-summe
df Mittel der Quadrate
F Signifi-kanz
Zwischen den Gruppen
(Kombiniert) 1,493 1 1,493 4,929 0,028
Innerhalb der Gruppen
55,745 184 0,303
Insgesamt 57,238 185
Tab. 74 (zu Kap. 7.2): Zusammenhangsmaße für die ANOVA in Tab. 73
Eta Eta-Quadrat
Pragmatisch-politisches Axiom und Arbeits-platzwechsel 0,162 0,026
Tab. 75 (zu Kap. 7.2): Mittelwertvergleich für Demonstration/ praktische Unterweisung und
das pragmatisch-politische Axiom
Demonstration, praktische Unterwei-sung
Pragmatisch-politisches Axiom
ja Mittelwert 4,0612 N 147 Standardabweichung 0,55177 nein Mittelwert 3,8077 N 39 Standardabweichung 0,53330 Insgesamt Mittelwert 4,0081 N 186 Standardabweichung 0,55623
Tab. 76 (zu Kap. 7.2): ANOVA-Tabelle zu Tab. 75
Quadrat-summe
df Mittel der Quadrate
F Signifi-kanz
Zwischen den Gruppen
(Kombiniert) 1,981 1 1,981 6,597 0,011
Innerhalb der Gruppen
55,257 184 0,300
Insgesamt 57,238 185
Tab. 77 (zu Kap. 7.2): Zusammenhangsmaße für die ANOVA in Tab. 76
Eta Eta-Quadrat
Pragmatisch-politisches Axiom und Demonst-ration, praktische Unterweisung
0,186 0,035
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 173
Tab. 78 (zu Kap. 7.2): Mittelwertvergleich für den kognitiven Bereich des Lernens und das pragmatisch-politische Axiom
kognitive Bereich des Lernens Pragmatisch-politisches Axiom
sehr stark Mittelwert 4,1481 N 27 Standardabweichung 0,55148stark Mittelwert 4,0380 N 92 Standardabweichung 0,50402mittelmäßig Mittelwert 3,9744 N 39 Standardabweichung 0,56135eher wenig Mittelwert 3,2500 N 8 Standardabweichung 0,59761gar nicht Mittelwert 4,1250 N 4 Standardabweichung 0,75000Insgesamt Mittelwert 4,0059 N 170 Standardabweichung 0,55733
Tab. 79 (zu Kap. 7.2): ANOVA-Tabelle zu Tab. 78
Quadrat-summe
df Mittel der Quadrate
F Signifi-kanz
Zwischen den Gruppen
(Kombiniert) 5,308 4 1,327 4,640 0,001
Innerhalb der Gruppen
47,186 165 0,286
Insgesamt 52,494 169
Tab. 80 (zu Kap. 7.2): Zusammenhangsmaße zu Tab. 79
Eta Eta-Quadrat
Pragmatisch-politisches Axiom und kognitiver Bereich des Lernens 0,318 0,101
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 174
Tab. 81 (zu Kap. 7.2): Statistische Kennzahlen für die Untersuchung nach Zusammenhän-gen zwischen den Bereichen des Lernens und den Axiomen
Axiom Bereich des Ler-nens
Signifikanz Somer's D gültige Fälle
kognitiv 0,761 0,021 172psycho-motorisch 0,726 0,024 169
Existentiell-anthropologisch
affektiv/emotional 0,596 0,034 172kognitiv 0,513 0,046 174psycho-motorisch 0,298 -0,069 171
Philosophisch-ethisch
affektiv/emotional 0,271 -0,07 174kognitiv 0,033 0,155 170psycho-motorisch 0,056 0,129 167
Pragmatisch-politisch
affektiv/emotional 0,135 0,102 170
Tab. 82 (zu Kap. 7.3): Statistische Kennzahlen für die Untersuchung nach Zusammenhän-
gen zwischen dem Störungspostulat und ausgewählten Strukturdaten
Variable Chi-Quad-
rat
df Signi-fikanz
Cra-mer's V
N erwartete Häu-figkeit kleiner 5
minimale erwartete Häufigkeit
Betriebsstruktur 5,660 6 0,462 0,123 186 5 Zellen (41,7%) 0,47Führungsstil 16,866 4 0,002 0,212 187 3 Zellen (33,3%) 1,33Unternehmensleit-bild (dichotom)
8,169 2 0,017 0,211 184 1 Zelle (16,7%) 2,43
Betriebsrat (dicho-tom)
6,128 2 0,047 0,180 189 2 Zellen (33,3%) 3,89
Bundesland (Ost/West)
1,219 2 0,543 0,081 184 1 Zelle (16,7%) 1,04
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 175
Tab. 83 (zu Kap. 7.4): Statistische Kennzahlen für die Untersuchung nach Zusammenhän-gen zwischen dem Störungspostulat und den Maßnahmen der Weiterbildung
Variable Chi-Quad-
rat
df Signi-fikanz
Cra-mer's V
N erwartete Häu-figkeit kleiner 5
minimale erwartete Häufigkeit
a) externe Kurse. Lehrgänge, Semi-nare
7,559 2 0,023 0,200 189 3 Zellen (50,0%) 0,38
b) interne Kurse, Lehrgänge, Semi-nare
19,213 2 0,000 0,319 189 1 Zelle (16,7%) 1,44
c) Weiterbildung am Arbeitsplatz
15,717 2 0,000 0,288 189 1 Zelle (16,7%) 1,23
d) Vorträge, Fach-tagungen, Messe-veranstaltungen
0,036 2 0,982 0,014 189 1 Zelle (16,7%) 1,02
e) Arbeitsplatz-wechsel
14,057 2 0,001 0,273 189 1 Zelle (16,7%) 2,33
f) selbstgesteuertes Lernen mit Hilfe von Medien
5,154 2 0,076 0,165 189 2 Zellen (33,3%) 3,05
g) Qualitätszirkel, Werkstattzirkel, Lernstatt, Beteili-gungsgruppen
1,028 2 0,598 0,074 189 1 Zelle (16,7%) 1,1
h) Fernkurs 3,196 2 0,202 0,130 189 1 Zelle (16,7%) 0,85
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 176
Tab. 84 (zu Kap. 7.3): Statistische Kennzahlen für die Untersuchung nach Zusammenhän-gen zwischen dem Störungspostulat und den Methoden der Weiterbildung
Variable Chi-Quad-
rat
df Signi-fikanz
Cra-mer's V
N erwartete Häu-figkeit kleiner 5
minimale erwartete Häufigkeit
a) Coaching 18,424 2 0,000 0,312 189 1 Zelle (16,7%) 2,92b) Transaktions-analyse
2,539 2 0,281 0,116 189 3 Zellen (59%) 0,38
c) Demonstration, praktische Unter-weisung
2,246 2 0,325 0,109 189 1 Zelle (16,7%) 1,74
d) Fallstudienme-thode
4,090 2 0,129 0,147 189 1 Zelle (16,7%) 2,03
e) Konstruktivismus 5,633 2 0,060 0,173 189 3 Zellen (50,0%) 0,25f) Vorlesungsme-thode
0,971 2 0,616 0,072 189 2 Zellen (33,3%) 3,09
g) Rollenspiele 5,033 2 0,081 0,163 189 1 Zelle (16,7%) 2,24h) Neurolinguisti-sches Program-mieren
0,288 2 0,866 0,039 189 3 Zellen (50,0%) 0,21
i) Systemisches Denken und Han-deln
4,186 2 0,123 0,149 189 1 Zelle (16,7%) 1,27
j) Unternehmens-planspiele (EDV-Simulation)
0,937 2 0,626 0,070 189 2 Zellen (33,3%) 0,47
k) Sensitivity-/ In-teraktionstraining
0,219 2 0,896 0,034 189 3 Zellen (50,0%) 0,17
l) Programmierte Unterweisung/ Un-terricht
3,520 2 0,172 0,136 189 1 Zelle (16,7%) 2,33
m) Planspiele 0,503 2 0,778 0,052 189 1 Zelle (16,7%) 0,93
Tab. 85 (zu Kap. 7.3): Kreuztabelle Führungsstil und Störungspostulat
Störungspostulat Führungsstil ja teilweise nein bzw. weiß
nicht
Gesamt
patriarchalisch
1341,9%
1341,9%
5 16,1%
31100,0%
hierarchisch gegliedert
4047,1%
4249,4%
3 3,5%
85100,0%
demokratisch
4462,0%
2738,0%
0 0,0%
71100,0%
Gesamt 9751,9%
8243,9%
8 4,3%
187100,0%
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 177
Tab. 86 (zu Kap. 7.3): Kreuztabelle Leitbild und Störungspostulat
Störungspostulat Unternehmensleitbild (dichotom) ja teilweise nein bzw. weiß
nicht
Gesamt
ja
6752,3%
5946,1%
2 1,6%
128100,0%
nein oder weiß nicht
2951,8%
2137,5%
6 10,7%
56100,0%
Gesamt 9652,2%
8043,5%
8 4,3%
184100,0%
Tab. 87 (zu Kap. 7.3): Kreuztabelle Betriebsrat und Störungspostulat
Störungspostulat Betriebs- oder Personal-rat ja teilweise nein bzw. weiß
nicht
Gesamt
Betriebs- oder Personalrat vorhanden
5657,7%
4041,2%
1 1,0%
97100,0%
Betriebs- oder Personalrat nicht vorhanden
4346,7%
4245,7%
7 7,6%
92100,0%
Gesamt 9952,4%
8243,4%
8 4,2%
189100,0%
Tab. 88 (zu Kap. 7.3): Kreuztabelle Weiterbildung am Arbeitsplatz und Störungspostulat
Störungspostulat Weiterbildung am Ar-beitsplatz ja teilweise nein bzw. weiß
nicht
Gesamt
ja
8351,9%
7446,3%
3 1,9%
160 100,0%
nein
1655,2%
827,6%
5 17,2%
29 100,0%
Gesamt 9952,4%
8243,4%
8 4,2%
189 100,0%
Tab. 89 (zu Kap. 7.3): Kreuztabelle Coaching und Störungspostulat
Störungspostulat Coaching ja teilweise nein bzw. weiß
nicht
Gesamt
ja
7260,0%
4840,0%
0 0,0%
120 100,0%
nein
2739,1%
3449,3%
8 11,6%
69 100,0%
Gesamt 9952,4%
8243,4%
8 4,2%
189 100,0%
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 178
Tab. 90 (zu Kap. 7.3): Statistische Kennzahlen für die Untersuchung nach Zusammenhän-gen zwischen dem Störungspostulat und ausgewählten Strukturdaten
Variable Chi-Quadrat
df Signifi-kanz
Cramer's V
N erwartete Häufig-keit kleiner 5
minimale erwartete Häufigkeit
Betriebsstruk-tur
4,773 6 0,573 0,113 186 5 Zellen (41,7%) 0,95
Führungsstil 7,726 4 0,102 0,144 187 1 Zelle (11,1%) 2,65Unterneh-mensleitbild (dichotom)
0,199 2 0,905 0,033 184 1 Zelle (16,7%) 4,87
Betriebsrat (di-chotom)
0,873 2 0,646 0,068 189 0 Zellen 7,79
Bundesland (Ost/West)
0,904 2 0,636 0,070 184 1 Zelle (16,7%) 2,09
Tab. 91 (zu Kap. 7.3): Statistische Kennzahlen für die Untersuchung nach Zusammenhän-
gen zwischen dem Störungspostulat und den Maßnahmen der Weiterbildung
Variable Chi-Quadrat
df Signifi-kanz
Cramer's V
N erwartete Häufig-keit kleiner 5
minimale erwartete Häufigkeit
a) externe Kur-se. Lehrgänge, Seminare
1,263 2 0,532 0,082 189 2 Zellen (33,3%) 0,76
b) interne Kur-se, Lehrgänge, Seminare
4,522 2 0,104 0,155 189 1 Zelle (16,7%) 2,88
c) Weiterbil-dung am Ar-beitsplatz
1,389 2 0,499 0,086 189 1 Zelle (16,7%) 2,46
d) Vorträge, Fachtagungen, Messeveran-staltungen
3,460 2 0,177 0,135 189 1 Zelle (16,7%) 2,03
e) Arbeits-platzwechsel
3,122 2 0,210 0,129 189 1 Zelle (16,7%) 4,66
f) selbstge-steuertes Ler-nen mit H. von Medien
3,044 2 0,218 0,127 189 0 Zellen 6,10
g) Qualitätszir-kel, Werkstatt-zirkel, Lern-statt, Beteili-gungsgruppen
1,451 2 0,484 0,088 189 1 Zelle (16,7%) 2,20
h) Fernkurs 2,947 2 0,229 0,125 189 1 Zelle (16,7%) 1,69
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 179
Tab. 92 (zu Kap. 7.3): Statistische Kennzahlen für die Untersuchung nach Zusammenhän-gen zwischen dem Störungspostulat und den Methoden der Weiterbildung
Variable Chi-Quadrat
df Signifi-kanz
Cramer's V
N erwartete Häufig-keit kleiner 5
minimale erwartete Häufigkeit
a) Coaching 3,001 2 0,223 0,126 189 0 Zellen 5,84b) Transakti-onsanalyse
1,263 2 0,532 0,082 189 2 Zellen (33,3%) 0,76
c) Demonstra-tion, praktische Unterweisung
1,064 2 0,587 0,075 189 1 Zelle (16,7%) 3,47
d) Fallstu-dienmethode
2,734 2 0,255 0,120 189 1 Zelle (16,7%) 4,06
e) Konstrukti-vismus
1,686 2 0,430 0,094 189 3 Zellen (50,0%) 0,51
f) Vorlesungs-methode
2,751 2 0,253 0,121 189 0 Zellen 6,18
g) Rollenspiele 3,359 2 0,186 0,133 189 1 Zelle (16,7%) 4,49h) Neurolingu-istisches Pro-grammieren
2,640 2 0,267 0,118 189 3 Zellen (50,0%) 0,42
i) Systemi-sches Denken und Handeln
3,838 2 0,147 0,142 189 1 Zelle (16,7%) 2,54
j) Unterneh-mensplanspie-le (EDV-Simulation)
4,315 2 0,116 0,151 189 2 Zellen (33,3%) 0,93
k) Sensitivity-/ Interaktions-training
2,404 2 0,301 0,113 189 3 Zellen (50,0%) 0,34
l) Program-mierte Unter-weisung/ Un-terricht
6,665 2 0,036 0,188 189 1 Zelle (16,7%) 4,66
m) Planspiele 1,040 2 0,594 0,074 189 1 Zelle (16,7%) 1,86
Tab. 93 (zu Kap. 7.3): Statistische Kennzahlen für die Untersuchung nach Zusammenhän-
gen zwischen den Bereichen des Lernens und den Postulaten
Postulat Bereich des Ler-nens
Signifikanz Somer's D gültige Fälle
Chairman kognitiv 0,231 -0,083 172 psycho-motorisch 0,070 -0,111 169 affektiv/ emotional 0,003 -0,163 172 Ganzheitlichkeit 0,012 -0,131 169Störungen kognitiv 0,005 -0,191 172 psycho-motorisch 0,094 -0,109 169 affektiv/ emotional 0,001 -0,200 172 Ganzheitlichkeit 0,001 -0,189 169
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 180
Tab. 94 (zu Kap. 7.4): Mittelwertvergleich der addierten Hilfsregeln mit dem Chairman-postulat
Chairmanpostulat Mittelwert N Standardab-weichung
ja 7,1579 38 2,76588teilweise 8,4000 75 1,82327nein bzw. weiß nicht 9,1000 10 1,28668Insgesamt 8,0732 123 2,20718
Tab. 95 (zu Kap. 7.4): ANOVA-Tabelle zu Tab. 94
Quadrat-summe
df Mittel der Quadrate
F Signifikanz
Zwischen den Gruppen
(Kombiniert) 50,389 2 25,194 5,558 0,005
Innerhalb der Gruppen
543,953 120 4,533
Insgesamt 594,341 122
Tab. 96 (zu Kap. 7.4): Zusammenhangsmaße zu Tab. 95
Eta Eta-Quadrat
Addierte Hilfsregeln und Chairmanpostulat 0,291 0,085
Tab. 97 (zu Kap. 7.4): Mittelwertvergleich der addierten Hilfsregeln mit dem Störungspostu-
lat
Störungspostulat Mittelwert N Standardab-weichung
ja 7,4225 71 2,42406teilweise 9,0000 48 1,50177nein bzw. weiß nicht 8,5000 4 1,29099Insgesamt 8,0732 123 2,20718
Tab. 98 (zu Kap. 7.4): ANOVA-Tabelle zu Tab. 97
Quadrat-summe
df Mittel der Quadrate
F Signifi-kanz
Zwischen den Gruppen
(Kombiniert) 72,018 2 36,009 8,273 0,000
Innerhalb der Gruppen
522,324 120 4,353
Insgesamt 594,341 122
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 181
Tab. 99 (zu Kap. 7.4): Zusammenhangsmaße zu Tab. 98
Eta Eta-Quadrat
Addierte Hilfsregeln und Störungspostulat 0,348 0,121
Tab. 100 (zu Kap. 7.4): Mittelwertvergleich der addierten Hilfsregeln mit den Beschäftig-
tengrößenklassen
Beschäftigte Mittelwert N Standardab-weichung
1 bis 4 6,6250 8 2,722265 bis 9 6,6000 5 2,7928510 bis 19 7,3000 10 2,8693820 bis 49 8,6538 26 1,8534850 bis 99 8,1786 28 2,21198100 bis 199 8,2727 11 1,90215200 bis 499 8,1905 21 1,80607500 bis 999 7,7500 8 2,866061000 bis 4999 9,0000 6 1,26491Insgesamt 8,0650 123 2,20186
Tab. 101 (zu Kap. 7.4): ANOVA-Tabelle zu Tab. 100
Quadrat-summe
df Mittel der Quadrate
F Signifi-kanz
Zwischen den Gruppen
(Kombiniert) 49,393 8 6,174 1,298 0,251
Innerhalb der Gruppen
542,087 114 4,755
Insgesamt 591,480 122
Tab. 102 (zu Kap. 7.4): Zusammenhangsmaße zu Tab. 101
Eta Eta-Quadrat
Addierte Hilfsregeln und Beschäftigtengrößen-klasse
0,289 0,084
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 182
Tab. 103 (zu Kap. 7.5): Häufigkeit der Frage, ob eine Anwendung der TZI in Zukunft vor-stellbar ist (Grundlage ist der erste Filter im Kap. 7.5)
Häufigkeit Gültige Prozent Kumulierte Prozent
ja, auf jeden Fall 4 4,9 4,9wahrscheinlich 37 45,1 50,0eher nicht 23 28,0 78,0nein, auf keinen Fall 2 2,4 80,5weiß nicht 16 19,5 100,0Gesamt 82 100,0 Fehlend 1
Tab. 104 (zu Kap. 7.5): Häufigkeit der Frage, ob eine Anwendung der TZI in Zukunft vor-
stellbar ist (Grundlage ist der zweite Filter im Kap. 7.5)
Häufigkeit Gültige Prozen-te
Kumulierte Pro-zente
ja, auf jeden Fall 4 10,8 10,8wahrscheinlich 19 51,4 62,2eher nicht 7 18,9 81,1nein, auf keinen Fall 1 2,7 83,8weiß nicht 6 16,2 100,0Gesamt 37 100,0 Fehlend 1
Tab. 105 (zu Kap. 7.5): Häufigkeit der Frage, ob eine Anwendung der TZI in Zukunft vor-
stellbar ist (Grundlage ist der dritte Filter im Kap. 7.5)
Häufigkeit Gültige Prozent Kumulierte Pro-zent
ja, auf jeden Fall 1 50,0 50,0wahrscheinlich 1 50,0 100,0Gesamt 2 100,0
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 183
Tab. 106 (zu Kap. 8): Kreuztabelle Branche und Betriebs- oder Personalrat
Betriebs- und Personalrat (dicho-tom)
Branche
vorhanden nicht vorhanden
Gesamt
Land- und Forstwirtschaft; Ener-gie/Bergbau/Wasser
666,7%
333,3%
9100,0%
Verarbeitendes Gewerbe
3357,9%
2442,1%
57100,0%
Baugewerbe
952,9%
847,1%
17100,0%
Handel und Reparatur; Verkehr und Nachrichtenübermittlung
1551,7%
1448,3%
29100,0%
Dienstleistungen (inkl. Kredit- und Versicherungsgewerbe)
2950,0%
2950,0%
58100,0%
Organisation ohne Erwerbscharakter
457,1%
342,9%
7100,0%
öffentliche Verwaltung
1789,5%
210,5%
19100,0%
Gesamt 11357,7%
8342,3%
196100,0%
Tab. 107 (zu Kap. 8): Drittvariablenkontrolle (mit der Anzahl der Beschäftigten) der Kreuz-
tabelle Führungsstil und Betriebs- oder Personalrat vorhanden
Betriebs- und Personalrat (dichotom)
Beschäftigte Führungsstil
vorhanden nicht vorhan-den
Gesamt
5 bis 9
patriarchalisch
00,0%
4 100,0%
4100,0%
hierarchisch geglie-dert
00,0%
2 100,0%
2100,0%
demokratisch
114,3%
6 85,7%
7100,0%
Gesamt 17,7%
12 92,3%
13100,0%
10 bis 19
patriarchalisch
00,0%
5 100,0%
5100,0%
hierarchisch geglie-dert
133,3%
2 66,7%
3100,0%
demokratisch
218,2%
9 81,8%
11100,0%
Gesamt 315,8%
16 84,2%
19100,0%
20 bis 49
patriarchalisch
110,0%
9 90,0%
10100,0%
hierarchisch geglie-dert
535,7%
9 64,3%
14100,0%
demokratisch
17,1%
13 92,9%
14100,0%
Gesamt 718,4%
31 81,6%
38100,0%
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 184
Betriebs- und Personalrat (dichotom)
Beschäftigte Führungsstil
vorhanden nicht vorhan-den
Gesamt
50 bis 99
patriarchalisch
00,0%
1 100,0%
1100,0%
hierarchisch geglie-dert
1963,3%
11 36,7%
30100,0%
demokratisch
758,3%
5 41,7%
12100,0%
Gesamt 2660,5%
17 39,5%
43100,0%
100 bis 199
hierarchisch geglie-dert
1178,6%
3 21,4%
14100,0%
demokratisch
10100,0%
0 0,0%
10100,0%
Gesamt 2187,5%
3 12,5%
24100,0%
200 bis 499
patriarchalisch
133,3%
2 66,7%
3100,0%
hierarchisch geglie-dert
15100,0%
0 0,0%
15100,0%
demokratisch
12100,0%
0 0,0%
12100,0%
Gesamt 2893,3%
2 6,7%
30100,0%
500 bis 999
hierarchisch geglie-dert
1083,3%
2 16,7%
12100,0%
demokratisch
4100,0%
0 0,0%
4100,0%
Gesamt 1487,5%
2 12,5%
16100,0%
1000 bis 4999
hierarchisch geglie-dert
7100,0%
0 0,0%
7100,0%
demokratisch
4100,0%
0 0,0%
4100,0%
Gesamt 11100,0%
0 0,0%
11100,0%
5000 und mehr
hierarchisch geglie-dert
2100,0%
0 0,0%
2100,0%
Gesamt 2100,0%
0 0,0%
2100,0%
Anhang 4: Tabellen zu den empirischen Kapiteln der Arbeit 185
Tab. 108 (zu Kap. 8): Kreuztabelle Beschäftigte und Betriebs- oder Personalrat
Betriebs- und Personalrat (dicho-tom)
Beschäftigte
vorhanden nicht vorhanden
Gesamt
5 bis 19
412,5%
2887,5%
32100,0%
20 bis 49
718,4%
3181,6%
38100,0%
50 bis 99
2659,1%
1840,9%
44100,0%
100 bis 199
2187,5%
312,5%
24100,0%
200 bis 499
2993,5%
26,5%
31100,0%
500 bis 999
1588,2%
211,8%
17100,0%
1000 und mehr
14100,0%
00,0%
14100,0%
Gesamt 11658,0%
8442,0%
200100,0%
186
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193
Schriftliche Versicherung
(gemäß § 17 (7) der Prüfungsordnung für den Diplomstudiengang Soziologie vom
20. März 1998)
Hiermit versichere ich, Daniel Hans, dass ich die Diplomarbeit selbständig, ohne
fremde Hilfe verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt
habe. Die Stellen der Arbeit, die dem Wortlaut oder dem Sinn nach anderen Werken
entnommen wurden, sind unter Angabe der Quellen der Entlehnung kenntlich
gemacht. Die Arbeit ist noch nicht veröffentlicht oder in gleicher oder anderer Form
an irgendeiner Stelle als Prüfungsleistung vorgelegt worden.
Wiesbaden, 07. Juni 2005
Unterschrift