TYÖHYVINVOINNIN JOHTAMINEN OSANA ESIMIESTYÖTÄ

Esimiesten ryhmähaastattelu

Kati Räfsten

Pro gradu -tutkielma

Hoitotiede

Hoitotyön johtaminen

Itä-Suomen yliopisto

Terveystieteiden tiedekunta

Hoitotieteen laitos

Joulukuu 2019

SISÄLTÖ

TIIVISTELMÄ

ABSTRACT

1 JOHDANTO ...................................................................................................................... 1 2 TYÖHYVINVOINTI JA SEN JOHTAMINEN ............................................................ 2

2.1 Tiedonhaun kuvaus...................................................................................................... 2 2.2 Työhyvinvoinnin käsitteellistä tarkastelua .................................................................. 2 2.3 Työhyvinvoinnin johtaminen ...................................................................................... 4

2.4 Työhyvinvointia ja sen johtamista kuvaavia malleja .................................................. 9 2.5 Yhteenveto tutkielman taustasta ................................................................................ 13

3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITE JA TUTKIMUSKYSYMYKSET ..... 16 4 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS ..................................................................................... 17

4.1 Tutkimuksen kohderyhmä ......................................................................................... 17

4.2 Aineistonkeruu .......................................................................................................... 17 4.3 Aineiston analysointi ................................................................................................. 18

5 TULOKSET .................................................................................................................... 21

5.1 Haastateltavien taustatiedot ....................................................................................... 21 5.2 Esimiesten näkemys työhyvinvoinnin käsitteestä ja siihen vaikuttavista tekijöistä.. 21 5.3 Esimiehet työhyvinvoinnin johtajina......................................................................... 28

5.4 Esimiesten toiveet työhyvinvoinnin johtamisen kehittämiseksi ............................... 39 5.5 Yhteenveto keskeisistä tuloksista .............................................................................. 48

6 POHDINTA ..................................................................................................................... 52

6.1 Tulosten tarkastelu .................................................................................................... 52 6.2 Tutkimuksen luotettavuus ......................................................................................... 55

6.3 Tutkimuksen eettiset näkökohdat .............................................................................. 56 6.4 Johtopäätökset ja suositukset..................................................................................... 57 6.5 Jatkotutkimusaiheet ................................................................................................... 58

LÄHTEET .............................................................................................................................. 60

LIITTEET

Liite 1. Kirjallisuuskatsauksen hakuprosessi

Liite 2. Työhyvinvoinnin johtamista ohjaava lakitausta

Liite 3. Työhyvinvoinnin osatekijöitä

Liite 4. Teemahaastattelurunko

Liite 5. Tiedote tutkimuksesta

Liite 6. Keskeisimmät tutkimusartikkelit

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO TIIVISTELMÄ

Terveystieteiden tiedekunta

Hoitotieteen laitos

Hoitotiede

Hoitotyön johtaminen

Räfsten, Kati Työhyvinvoinnin johtaminen osana esimiestyötä. Esimiesten ryhmähaas-

tattelu.

Pro gradu -tutkielma, 66 sivua, 6 liitettä (20 sivua)

Ohjaajat: Professori (ma), TtT Terhi Saaranen ja professori, TtT Arja Häggman-

Laitila

Joulukuu 2019

Keskeisenä kansallisena tavoitteena on työurien pidentäminen työhyvinvointia ylläpitämällä ja edis-

tämällä. Hyvä johtaminen on työhyvinvoinnin tärkeimpiä tekijöitä. Kansallisissa linjauksissa johta-

miseen ja esimiestyöhön panostaminen onkin asetettu yhdeksi pääkeinoksi työhyvinvoinnin paranta-

misessa.

Tämän kvalitatiivisen pro gradu -tutkielman tarkoituksena oli kuvata esimiesten (n=13) näkökulmasta

työhyvinvointia ja sen kehittämistä sekä työhyvinvoinnin johtamista ja siihen liittyvää tuen tarvetta.

Aineisto kerättiin teemahaastattelulla 2-4 hengen ryhmähaastatteluina. Ryhmiä oli yhteensä viisi ja

niissä yhteensä 13 osallistujaa. Aineisto analysoitiin induktiivisella sisällönanalyysimenetelmällä.

Esimiehet kuvasivat työhyvinvoinnin käsitettä moniulotteiseksi, laajaksi, kontekstiin sidotuksi käsit-

teeksi, sekä kokonaisvaltaiseksi ja subjektiiviseksi kokemukseksi. Työhyvinvointia määrittäviksi te-

kijöiksi muodostuivat jatkuvasti kehittyvä ammatillinen osaaminen, yksilö ja hänen elämäntilan-

teensa, merkityksellinen työ ja työolosuhteet, sekä hyvin johdettu organisaatio.

Työhyvinvoinnin johtamisen esimiehet kokivat haastavaksi, mutta luonnolliseksi ja tärkeäksi osaksi

arjessa tapahtuvaa johtamistyötä. Esimiesten arjessa työhyvinvoinnin johtaminen oli työntekijöiden

hyvinvoinnista, työn sujuvuudesta ja mielekkyydestä huolehtimista moninaisin vuorovaikutuksen

keinoin. Organisaatioiden tarjoamien selkeiden ohjeistuksien, järjestelmien ja työkalujen nähtiin tu-

kevan työhyvinvoinnin johtamista. Työhyvinvoinnin johtamisen koettiin olevan myös tiivistä yhteis-

työtä organisaation eri tahojen ja sidosryhmien kanssa. Esimiesten näkemyksen mukaan organisaa-

tioissa tulisi työhyvinvoinnin johtamisen kehittämisessä keskittyä esimiestyön mahdollistamiseen ja

tukemiseen, yhteistyöhön ja arjen jakamiseen, sekä organisaation työhyvinvoinnin tahtotilan ja esi-

miestyön johdonmukaiseen johtamiseen.

Tutkielman tuloksia voidaan hyödyntää organisaatioissa strategisen työhyvinvoinnin johtamisen ke-

hittämisessä ja esimiesten tukemisessa. Tuloksia voidaan myös hyödyntää organisaation ja työter-

veyshuoltopalveluiden tuottajan työterveysyhteistyön kehittämisessä, sekä työterveyshuollon ja esi-

miesten välisen yhteistyön kehittämisessä.

Jatkossa työhyvinvoinnin käsitettä voisi tutkia hyödyntäen käsiteanalyysimenetelmää. Synteesin te-

keminen esimiesten ja organisaatioiden eri tahojen näkökulmasta voisi myös tuoda syvempää tietoa

työhyvinvoinnin johtamisen kehittämiseksi ja esimiesten tukemiseksi. Lisäksi organisaatioissa toteu-

tettujen esimiesten työhyvinvoinnin johtamista tukevien interventioiden vaikutuksia olisi mielenkiin-

toista selvittää.

Asiasanat: Työhyvinvointi, työhyvinvoinnin johtaminen, esimies

UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND ABSTRACT

Faculty of Health Sciences

Department of Nursing Science

Nursing Science

Nursing Leadership and Management

Räfsten, Kati Management of Occupational Well-Being as Part of Leadership. Group

Interview with Supervisors

Master’s Thesis, 66 pages, 6 appendices (20 pages)

Supervisors: Professor (ma), PhD Terhi Saaranen and Professor, PhD Arja Häggman-

Laitila

December 2019

A key national objective is to achieve longer working lives by way of maintaining and promoting

occupational well-being. Good leadership is among the most important constituents of occupational

well-being. In national policies, contribution to leadership and supervisory work has been specified

as one of the main ways for improving occupational well-being.

The purpose of this qualitative Master’s thesis was to describe occupational well-being, development

and management thereof, and the related support from the viewpoint of supervisors (n=13). For col-

lection of the data, theme interviews were conducted in groups of 2-4 people. In all, there were 13

participants divided into five groups. The data were analysed using the inductive content analysis

method.

The supervisors described occupational well-being as a multidimensional, broad, contextual concept,

as well as a comprehensive and subjective experience. Continuous development of professional skills,

the individual and his or her life situation, meaningful work and working conditions, and well-man-

aged organisation were identified as determinants of occupational well-being.

In the supervisors’ opinion, the management of occupational well-being is a challenging but natural

and important part of daily supervisory work. In the daily life of the supervisors, the management of

occupational well-being consisted in taking care of employee well-being, work fluency and meaning-

fulness through a variety of interactions. Clear guidelines, systems, and tools provided by organisa-

tions were seen as supporting the management of occupational well-being. Close co-operation be-

tween the different levels and stakeholders of an organisation was also considered as included under

the management of occupational well-being. In the supervisors’ opinion, in the development of the

management of occupational well-being, the organisations should focus on enabling and supporting

supervisory work, co-operation and sharing of everyday life, and coherent development of the organ-

isation’s occupational well-being mindset and supervisory work.

The conclusions of the thesis could be utilised in organisations for the development of strategic man-

agement of occupational well-being and for supporting supervisors. The conclusions could also be

utilised for the development of occupational health co-operation between organisations and providers

of occupational health care services, as well as for the development of co-operation between occupa-

tional health care and supervisors.

In the future, the concept of occupational well-being could be studied using the concept analysis

method. Synthesis from the viewpoint of different supervisory and organisation levels could also

provide deeper knowledge for the development of the management of occupational well-being and

for the supporting of supervisors. Furthermore, it would be interesting to study the effects of inter-

ventions implemented in organisations to support the management of occupational well-being by su-

pervisors.

Keywords: Occupational well-being, management of occupational well-being, supervisor

1 JOHDANTO

Yhteiskunnassamme eletään suurta työelämän murrosta. Työn tekemisen tavat muuttuvat,

työltä vaaditaan merkityksellisyyttä ja joustavuutta, jatkuvasti päivitettävästä osaamisesta tulee

yhä suuremmissa määrin osa yksilön työssä selviytymistä. Työelämän murros tuo väistämättä

uudenlaisia haasteita työhyvinvoinnin näkökulmasta. Psykososiaaliset kuormitustekijät työssä

tulevat lisääntymään. Nämä voivat osaltaan näkyä henkisenä kuormittumisena, työstä aiheutu-

vana stressin lisääntymisenä, mielenterveysongelmina, tuki- ja liikuntaelinten vaivoina. (Ala-

soini 2012, Dufva ym. 2017, Anttila ym. 2018.)

Viimeisimmän työolobarometrin mukaan suomalaisten näkemykset työelämästä näyttävät kui-

tenkin parantuneen (Lyly-Yrjänäinen 2018). Myös johtamisen taso koetaan parempana (Kaup-

pinen ym. 2013). Euroopan työolotutkimus tukee Suomen työolobarometrin tuloksia. Esimie-

hen ja kollegan antamaan tukeen ollaan pääsääntöisesti tyytyväisiä. Työssä koetaan kuitenkin

edelleen kiirettä, kiusaamista ja häirintää. (Eurofound 2015, Lyly-Yrjänäinen 2018.)

Suomessa työkyvyttömyyseläkkeet ovat olleet laskussa viimeisen kymmenen vuoden ajan.

Vuonna 2018 työkyvyttömyyseläkkeissä havaittiin kuitenkin kasvua 25–44-vuotiaiden ja 60

vuotta täyttäneiden ikäryhmissä. Vuodesta 2017 lähtien huolta on herättänyt nuorten, alle 35

vuotiaiden työkyvyttömyystilastot. Heidän kohdalla suurimpana sairausryhmä mielentervey-

den häiriöt olivat 72%:lla syy työkyvyttömyyteen. (Findikaattori 2018, Nyman & Kannisto

2018.) Eläketurvakeskuksen tiedotteen (2019) mukaan vuonna 2018 masennus nousi yksittäi-

senä sairausryhmänä suurimmaksi työkyvyttömyyseläkkeen syyksi. Mielenterveyssyiden

vuoksi työkyvyttömyyseläkkeiden määrä myös nousi 700:lla vuoteen 2017 verrattuna. (Eläke-

turvakeskus 2019.)

Työhyvinvoinnin kansantaloudellinen merkitys on suuri, menetetyn työkyvyn kustannukset yk-

sittäisille organisaatioille voivat olla merkittäviä (Aura & Ahonen 2016). Työnantajien tulee

vastata työurien pidentämisen velvoitteeseen niin lainsäädännön noudattamiseksi (Shemeikka

ym. 2017), kuin kansallisten linjausten ohjaamina. Työelämän kehittämisstrategian vuoteen

2020 päämääräksi on määritelty työllisyysasteen, työelämän laadun, työhyvinvoinnin ja työn

tuottavuuden parantaminen kaikissa organisaatioissa toimialasta tai sektorista riippumatta.

Strategian mukaan työelämää tulee kehittää vetomaiseksi, jotta työ vahvistaa työntekijöiden

motivaatiota ja kykyä jatkaa työelämässä pitempään. Organisaatioiden kilpailukyisyyden var-

mistamiseksi, muutosten hallintaan ja niistä selviytymisen parantamiseksi työpaikoilla tulisi

panostaa luottamuksen ja yhteistyön vahvistamiseen, esimiestyöhön ja johtamiseen, työn voi-

mavaratekijöiden ja työn imun vahvistamiseen, osaamiseen, sekä uusiin työn tekemisen tapoi-

hin. (TEM 2012.)

Johtamiseen ja esimiestyöhön panostaminen on myös asetettu kansallisissa linjauksissa yhdeksi

tärkeäksi keinoksi työhyvinvoinnin parantamisessa (STM 2011, TEM 2012). Esimiestyöllä on

suuri merkitys henkilöstötuottavuuden ja talouden positiivisiin tuloksiin, hyvä johtaminen on

työhyvinvoinnin tärkeimpiä lähteitä (Otala & Ahonen 2005, Aura ym. 2016, Hakanen 2016).

Tutkimuksissa työn imulla, jolla tarkoitetaan positiivista motivaatio ja tunnetilaa työssä, sekä

sitä tukevalla johtamisella on todettu olevan positiivinen yhteys työntekijöiden hyvinvointiin ja

työn tuottavuuteen (Hakanen 2011, Hakanen & Koivumäki 2014, Hakanen 2016).

Esimiesten näkökulmasta työhyvinvoinnin johtamista osana esimiestyötä ja organisaation ta-

holta koetun tuen tarvetta on vähän tutkittu. Työhyvinvointia on tutkittu paljon työntekijöiden

näkökulmasta, esimiesten itsensä kokemana sekä tiedossa on eri johtamistyylien vaikutukset

työntekijöiden työhyvinvointiin. Esimiesten näkökulmaa työhyvinvoinnin johtamiseen osana

esimiestyötä on kuitenkin tärkeää ymmärtää, jotta organisaatioissa osataan tarkoituksenmukai-

sesti rakentaa strategista työhyvinvoinnin johtamista, sekä tukea esimiehiä työn arjessa työhy-

vinvoinnin johtamisen ja henkilöstöpoliittisten linjausten toteuttajina.

Tämän pro gradu -tutkielman tarkoituksena on kuvata esimiesten näkökulmasta työhyvinvoin-

tia ja sen kehittämistä sekä työhyvinvoinnin johtamista ja siihen liittyvää tuen tarvetta. Tavoit-

teena on tuottaa tietoa organisaatioiden johdolle, henkilöstöhallinnolle ja työsuojelulle työhy-

vinvoinnin johtamisen kehittämiseksi ja esimiesten tukemiseksi. Tuloksia voidaan hyödyntää

myös organisaation ja työterveyshuoltopalveluiden tuottajan kanssa työterveysyhteistyön ja

esimiesyhteistyön rakentamisessa.

2

2 TYÖHYVINVOINTI JA SEN JOHTAMINEN

2.1 Tiedonhaun kuvaus

Tähän tutkielmaan tutkimuksia haettiin systemaattisesti syys-lokakuussa 2018 tietokannoista

Scopus, Cinahl ja Pubmed, sekä manuaalinen haku tehtiin alkuperäisartikkeleiden ja aihealueen

keskeisen kirjallisuuden lähdeluetteloista. Aikaisempaa tutkimustietoa etsittiin tämän tutki-

muksen aihepiiristä; työhyvinvoinnin käsitteestä, työhyvinvoinnin johtamisesta esimiesten nä-

kökulmasta, sekä johtamisen yhteydestä työhyvinvointiin. Haku jokaiseen aihepiiriin tehtiin

erikseen. Hakulausekkeet muodostuivat tutkimuskysymysten ympärille keskeisten käsitteiden

yhdistelmillä. Tiedonhaun rajauksina olivat; julkaisukielenä englanti, vertaisarvioidut artikkelit

julkaisuvuosilta 2008-2018, joista tiivistelmä ja kokoteksti oli saatavilla. Sisäänottokriteereinä

olivat; 1) käsittelee työhyvinvoinnin käsitettä, 2) käsittelee työhyvinvoinnin johtamista esimies-

ten näkökulmasta ja 3) käsittelee johtamisen yhteyttä työhyvinvointiin. Itä-Suomen yliopiston

informaatikkoa konsultoitiin hakulausekkeiden muodostamisessa. Kirjallisuushaun prosessi,

hakulausekkeet ja rajaukset on esitelty liitteessä 1. Tutkielmaan valittiin 18 artikkelia, kolme

väitöskirjaa ja yksi pro gradu -tutkielma. Valittujen tutkimusartikkeleiden taulukko on esitelty

liitteessä 6.

2.2 Työhyvinvoinnin käsitteellistä tarkastelua

Tutkimuksissa esitettiin erilaisia määritelmiä työhyvinvoinnin käsitteestä. Työhyvinvointi ku-

vattiin kokonaisvaltaisena, moniulotteisena ja kontekstiin sidonnaisena ilmiönä. Työhyvin-

vointi nähdään dynaamisena, se koetaan suhteessa ympäristöön, työhön, ja sosiaaliseen ympä-

ristöön. (Utriainen ym. 2007, Laine 2013, Dooris ym. 2018, Jarden ym. 2018.) Työhyvinvoin-

nin osatekijöiksi muodostuivat yksilölliset tekijät, sosiaaliset tekijät, osaaminen ja itse työ.

Työhyvinvointi on hyvin subjektiivinen kokemus omasta elämästä ja hyvinvoinnista, Työhy-

vinvoinnin kokemukseen vaikuttavat myös persoonalliset tekijät, mahdollisuus työn- ja perhe-

elämän yhteensovittamiseen (elämäntilanne), sekä ammatillinen osaaminen. (Marjala 2009,

Laine 2013, Dooris 2018 ym., Laine 2018, Jarden ym. 2018.) Tutkimuksissa työhyvinvoinnin

osatekijänä korostuu sosiaalisten tekijöiden vaikutus. Työpaikan työilmapiiri, työyhteisön vuo-

rovaikutus, suhteet työkavereihin, vertaistuki, moniammatillinen yhteistyö ja tunne yhteenkuu-

luvuudesta vaikuttavat yksilöiden työhyvinvointiin. (Utriainen ym. 2007, Marjala 2009, Laine

2018.) Kokemus työn merkityksellisyydestä, työn monipuolisuus, sopiva työn kuormitus ja

haasteellisuus, sekä onnistumisen kokemukset työssä ovat osa työhyvinvoinnin kokemusta.

3

Työhyvinvoinnin kokemukseen liittyy myös tunne arvostuksesta ja kunnioituksesta työnteki-

jänä, sekä tunne tuen saamisesta. (Marjala 2009, Jarden ym. 2018.)

Historiallisesti tarkasteltuna työhyvinvointi käsitteen juuret ovat 1920 luvun stressitutkimuk-

sissa, missä yksilöitä haluttiin suojella työn terveysvaaroilta, sekä ympäristön ja työolosuhtei-

den aiheuttamilta stressireaktioilta. Näkökulma oli hyvin yksilökeskeinen ja työsuojelullinen.

Työkykyä ylläpitävästä toiminnasta, kolmiomallista puhuttiin 1990-luvulla, missä organisaa-

tion yhteistoiminnassa ja yhdessä työterveyshuollon kanssa kehitettiin yhtaikaa työntekijän ter-

veyttä ja toimintakykyä, työtä ja työympäristöä, työyhteisöä, sekä osaamista. Näkökulma alkoi

laajentua yksilökeskeisestä terveys - sairaus näkökulmasta laajemmaksi kokonaisuudeksi. Työ-

kyvyn sijaan 2000-luvulle tultaessa on keskusteltu kokonaisvaltaisesta työhyvinvoinnin käsit-

teestä, missä korostuu positiivinen työn ja ihmisen vuorovaikutuksellinen ja voimavarakeskei-

nen lähestymistapa. (Manka & Manka 2016.) Työhyvinvoinnista on 2010-luvulla puhuttu ko-

konaisvaltaisena, koko työuran kattavana käsitteenä, työhyvinvointi on alettu nähdä osana or-

ganisaatioiden strategiaa ja merkittävänä menestykseen vaikuttavana tekijänä (Hyppänen

2013). Työhyvinvointia kuvataan nykyään myös positiivisena työn imun käsitteenä, millä tar-

koitetaan positiivista motivaatiota ja tunnetilaa työssä, mitä työn voimavaratekijöillä voidaan

edistää. Työnimu nähdään muodostuvan tarmokkuudesta, omistautumisesta ja työhön uppou-

tumisesta, kolmesta erillisestä, mutta keskenään yhteydessä olevasta ulottuvuudesta. (Työter-

veyslaitos 2018.) Työhyvinvointia voidaan pitää jossain määrin työkykykäsitteen modernina

lähikäsitteenä.

Kansanvälisessä kirjallisuudessa työhyvinvoinnin käsitteellä on monia rinnakkaisia käsitteitä

muun muassa hyvinvointi ja työtyytyväisyys (wellbeing, well-being at work, employee well-

being, work-related well-being, occupational well-being, welfare at work, job satisfaction)

joista puhutaan toistensa synonyymeinä. The Oxford English dictionaryn mukaan hyvinvointi

(wellbeing) määritellään mukavuuden tilaksi, terveydeksi tai onnellisuudeksi. The Campridge

dictionary myös määrittelee hyvinvoinnin terveyden ja onnellisuuden tilaksi. (Campridge dic-

tionary 2018, The Oxford English dictionary 2018.) Työtyytyväisyyttä (job satisfaction) on ku-

vattu laajuudeksi missä määrin työntekijät pitävät työstään (Zangaro & Soeken 2007). Työtyy-

tyväisyydestä tehdyn käsiteanalyysin mukaan työtyytyväisyyden katsotaan olevan tyytyväi-

syyttä työolosuhteisiin, positiivista tunnetta itse työhön liittyen, kokemusta oman työn arvosta,

sekä oikeudesta ja mahdollisuudesta tehdä arvokasta työtä (Liu ym. 2016).

4

Sosiaali- ja terveysministeriö määrittelee työhyvinvoinnin moniulotteiseksi kokonaisuudeksi

minkä osatekijöitä ovat työ, terveys, turvallisuus ja hyvinvointi. Hyvä johtaminen, työyhteisön

ilmapiiri ja työntekijän ammattitaito ovat työhyvinvointia lisääviä tekijöitä. (STM 2017.) Työ-

terveyslaitoksen määritelmän mukaan työhyvinvointi muodostuu turvallisesta, terveellisestä ja

tuottavasta työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät ja työyhteisöt tekevät hyvin johdetussa orga-

nisaatiossa. Työterveyslaitoksen määritelmässä työhyvinvointi nähdään hyvin kokonaisval-

taiseksi, se yltää työntekijöiden yksityiselämän puolelle; työ tukee työntekijöiden elämänhal-

lintaa, henkilöt kokevat työn mielekkääksi ja palkitsevaksi. (Työterveyslaitos 2017.) ILO

(2018) määrittelee työhyvinvoinnin myös kokonaisvaltaisesti liittyen fyysisen työympäristön

turvallisuuteen ja laatuun, työntekijöiden kokemukseen työstä, työympäristöstä ja organisaa-

tiosta (ILO 2018). Euroopan maihin tehdyssä tutkimuksissa ilmeni, että työhyvinvoinnin käsit-

teellä on erilaisia merkityksiä eri maiden ja organisaatioiden välillä. Tähän voi vaikuttaa eri

maiden yhteiskunnalliset ja kulttuuriset prosessit, sekä käsitteen kehittyminen ajallisesti. (Buf-

fet ym. 2013.)

Työhyvinvointi ymmärretään moniulotteisena ja hyvin subjektiivisena käsitteenä (Juniper

2011). Työhyvinvointi käsitteenä heijastaa yksilön tyytyväisyyttä elämään ja työhön. Työhy-

vinvointi ei kuvaa vain työelämän laatua, terveellisyyttä ja turvallisuutta, vaan työhyvinvointi

voi olla merkittävä tuottavuustekijä niin yksilön, yritysten, kuin yhteiskunnan tasolla. Ymmär-

rystä ja arviointia tulee laajentaa niihin tekijöihin mitkä johtavat hyvään, turvalliseen ja tuotta-

vaan työelämän. (Schulte & Vainio 2010.) llmarinen (2006) on todennut työhyvinvointi käsit-

teen korostavan työelämän laatua ja työyhteisön merkitystä, lisäksi käsitteeseen liitetään arjen

työn sujuminen (Manka & Manka 2016).

2.3 Työhyvinvoinnin johtaminen

Johtamisella ja eri johtamistyyleillä on merkittävä vaikutus työntekijöiden työhyvinvointiin.

Tutkimusartikkeleissa positiivinen yhteys työhyvinvointiin todettiin olevan transformationaa-

lisella johtamisella (Skakon ym. 2010, Kelloway ym. 2012, Munir ym. 2012, Jacobs ym. 2013),

eettisellä johtamisella (Chugtai ym. 2015, Ahmad ym. 2018, Teimouri ym. 2018), autenttisella

johtamisella (Spence Lashinger ym. 2014, Rahimnia ym. 2015), osallistavalla johtamisella

(Choi ym. 2017), voimaannuttavalla johtamisella (Gyu Park ym. 2017, Kim ym. 2018), positii-

visella johtamisella (Kelloway ym. 2013), palvelevalla johtamisella (Coetzer ym. 2017) ja ter-

veyskeskeisellä johtamisella (Gurt ym. 2011).

5

Vakkayiln (2016) tutkimuksessa esimiehet hahmottavat työntekijöiden hyvinvoinnissa neljä

ulottuvuutta; sosiaalinen ympäristö, fyysinen ympäristö, ammatillinen kehittyminen, työn- ja

vapaa-ajan yhteensovittaminen. Esimiehet kokevat erilaisia jännitteitä syntyvän lukuisista eri-

laisista organisaation käytännöistä, ristiriitaisista johtamisrooleista, ihanteiden ja organisaatioi-

den realiteettien yhteensopimattomuuksista, sekä ristiriitaisuuksista työntekijän hyvinvoinnin

ja suoriutumisen välillä. Näitä jännitteitä esimiehet pyrkivät ratkomaan joustavalla, integroi-

valla, erillisellä tai vastavuoroisella ajattelulla. (Vakkayil ym. 2016.)

Salomäen (2013) tutkimuksen tuloksissa ylemmän tason johtajat kuvaavat työhyvinvoinnin

johtamisen osaksi normaalia johtamista ja omalta osaltaan päätöksentekona työhyvinvointitoi-

minnan ohjaamiseen. Johtajat sisällyttävät työhyvinvoinnin kokonaisuuteen yksilön hyvinvoin-

nin, työyhteisön sujuvan toiminnan, työturvallisuuden, työn kehittämisen ja työssä oppimisen,

vaikutusmahdollisuudet omaan työhön sekä työn tuloksellisuuden. Työhyvinvoinnin johtamista

johtamistoimintana ja johtamistekoina ei koettu selkeänä. Työhyvinvoinnin johtamisessa he pi-

tävät tärkeänä eri tahojen yhteistyötä.

Tarkkonen (2012) määrittelee työhyvinvoinnin johtamisen näkökulmaksi, mikä huomioi jokai-

sella johtamisen tasolla työturvallisuuden, työntekijöiden työssä suoriutumisen, työkyvyn, hen-

kisen hyvinvoinnin, työntekijän yksilölliset ominaisuudet suhteessa työhön, organisaation, työ-

yhteisön ja järjestelmien muutoksen tarpeet, sekä näiden osa-alueiden seurannan, valvonnan ja

varmistamisen ohjauksen avulla.

Työhyvinvoinnin johtamista ohjaa vahva ja moninainen lakitausta. Keskeisiä työhyvinvoinnin

johtamiseen vaikuttavia lakeja ovat työsopimuslaki, työturvallisuuslaki, laki työsuojelun val-

vonnasta ja työpaikan työsuojelutoiminnasta, työterveyshuoltolaki, laki yksityisyydensuojasta

työelämässä, työntekijän eläkelaki, yhdenvertaisuuslaki ja laki naisten ja miesten välisestä tasa-

arvosta. Näiden lakien sisältöä työhyvinvoinnin johtamisen näkökulmasta on avattu yksityis-

kohtaisemin liitteessä 2.

Työhyvinvoinnin johtaminen on osa organisaation tuottavuuden johtamista. Työhyvinvointi ei

ole stabiili tila. Sitä tulee johtaa systemaattisesti, jolloin se vaatii strategista suunnittelua ja ta-

voitteiden asettamista, toimenpiteitä ja työhyvinvointitoiminnan jatkuvaa arviointia. (Manka &

Manka 2016.) Aura ja Ahonen (2016) tuovat myös esiin strategisen hyvinvoinnin johtamisen

tärkeyden. Tällä he tarkoittavat organisaation toimintoja (erityisesti strateginen johtaminen,

6

henkilöstöjohtaminen, esimiestoiminta ja työterveyshuolto), joilla vaikutetaan strategiseen hy-

vinvointiin, työhyvinvointiin, millä on merkitystä organisaation tuloksellisuuden kannalta.

(Aura & Ahonen 2016.)

Kansalliseen vaatimukseen työurien pidentämisestä yritysten johdon näkökulmasta on olen-

naista, että toimenpiteet mitä tehdään ovat tehokkaita ja ne kannustavat työpaikoilla tuottavuu-

den ja työhyvinvoinnin edistämiseen (Elinkeinoelämän keskusliitto 2011). Henkilöstön työky-

kyä voidaan työpaikoilla edistää johtamalla sitä tavoitteellisesti, aktiivisesti, määrätietoisesti ja

järjestelmällisesti. Ajan ja rahan käyttäminen työkyky- ja työhyvinvointijohtamiseen on inves-

tointi, joka maksaa itsensä takaisin vähäisempinä sairaudenhoitokustannuksina, alentuneina

työkyvyttömyyskustannuksina ja parantuneena tuottavuutena. Tehtyjen toimenpiteiden tulok-

sellisuutta ja kustannustehokkuutta on seurattava ja arvioitava, mikä edellyttää sovittujen mit-

tareiden käyttöä sekä tulosten säännöllistä raportointia. (Elinkeinoelämän keskusliitto 2011.)

Pekan (2017) tutkimuksessa todettiin kuntaorganisaatioiden strategisessa henkilöstöjohtami-

sessa ja työkyvyn strategisessa johtamisessa olevan edelleen paljon kehitettävää. Tavoitteiden

asettamisessa onnistuttiin, mutta niiden mittaaminen oli vähäisempää. Tutkimustuloksissa

nousi esiin organisaatioiden ja lähiesimiesten työkyvyn kokonaishallinnan kannalta merkittäviä

haasteita toimenpiteiden vaikutusten ymmärryksen näkökulmasta. (Pekka 2017.)

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen (2016) tutkimuksessa todettiin strategisen hyvinvoinnin

johtamisen tason heijastuvan organisaation eri toimintojen kautta henkilöstön hyvinvointiin ja

tuottavuuteen. Tutkimusta on tehty vuodesta 2009 lähtien, ja tulokset ovat kehittyneet positii-

viseen suuntaan, joskin melko hitaasti. Positiivista kehittymistä selittävänä tekijänä tutkijat pi-

tivät työhyvinvoinnin nousemista enenevissä määrin johdon ja henkilöstöhallinnon agendalle.

Tuloksissa hyvinvoinnin sitoutuminen organisaatioiden strategiaan kuitenkin ontuu edelleen.

Tuloksissa nousee esiin esimiestyöhön panostamisen ja esimiestyön tason suuri merkitys hen-

kilöstötuottavuuden ja talouden positiivisiin tuloksiin. Organisaatioiden tulisi panostaa strate-

gisessa hyvinvoinnin edistämisessä juuri lähiesimiehiin työntekijöiden hyvinvoinnin edistäjinä.

(Aura ym. 2016.)

Edellä on kuvattu työhyvinvoinnin johtamisen tärkeää merkitystä osana organisaation strate-

giaa. Strategialla ja sen johtamisella tarkoitetaan Juutin ja Luoman (2009) mukaan organisaa-

tion pitkän ajan menestykseen kaavaa, punaista lankaa, tapaa millä organisaatio muuttuvassa

7

toimintaympäristössä erottuu kilpailijoistaan ja hyödyntää olemassa olevia resurssejaan. Stra-

tegia suuntaa organisaatioiden toimintaa ja vie sitä kohti tavoitetta, sekä kohdentaa, yhtenäistää

ja johdonmukaistaa sen toimintaa. (Juuti & Luoma 2009.)

Tarkkosen (2016) väitöskirjatutkimuksen tulosten mukaan Suomessa organisaatioissa ei ole

turvallisuuden ja työhyvinvoinnin johtamisessa systemaattista kokonaishallintaa, mitä tulisi ta-

voitella. Useat organisaatiot näyttävät olevan turvallisuuden ja työhyvinvoinnin suhteen ajeleh-

timisen tilassa. Tähän on syynä johtamisjärjestelmän yhdenmukaisten päämäärien, yhtäläisten

periaatteiden ja käytäntöjen puuttuminen tai hajonta. Organisaatioiden tulisi tavoitella turvalli-

suuden ja työhyvinvoinnin näkökulmasta kokonaishallinnan tilaan eli asettaa tavoitteeksi ihan-

netasoiset työolosuhteet, työnantajan tahto kohti ihannetasoisia työolosuhteita tulee viestiä sel-

keästi ja työnantajan on toimittava itse esimerkkinä. Kaikkien johtamistasojen tulee olla mu-

kana kokonaishallinnan tilan luomisessa, ylläpidossa ja kehittämisessä. (Tarkkonen 2016.)

Laine (2013) on kuvannut väitöskirjassaan työhyvinvoinnin vastuiden jakautumista yhteisvas-

tuullisesti; työnantajan (ylin johto) vastuulla on hyvien ja eettisesti kestävien toimintaperiaat-

teiden toteutuminen ja organisaation johtamisperiaatteet. Esimiehen vastuu perustuu työpai-

kalla luotuihin käytäntöihin ja toimintaperiaatteisin ja niiden toteuttamiseen, sekä työturvalli-

suuslakiin ja direktio-oikeuteen. Työyhteisöllä on myös yhteisöllinen vastuu itsestä ja toisis-

taan. Yksilöllä itsellään on vastuu omasta hyvinvoinnistaan. (Laine 2013.) Työhyvinvoinnin

johtaminen on tärkeä osa organisaatioiden henkilöstöjohtamista ja henkilöstöstrategiaa, minkä

työhyvinvoinnin tavoitteita ja tuloksia tulee seurata systemaattisesti. Hyvä henkilöstöjohtami-

nen on myös hyvää työhyvinvoinnin johtamista, mitä pääosiin organisaatiossa toteuttavat esi-

miehet ja ylin johto. (Vesterinen 2006.)

Esimiehen rooli henkilöstökäytäntöjen toteuttajana on merkittävä. Esimies toteuttaa käytän-

nössä henkilöstöjohtamista, he ovat ydintoimijoita strategisen hyvinvoinnin johtamisessa; esi-

mies toteuttaa niitä periaatteita, linjauksia ja toimintamalleja, sekä käyttää niitä työkaluja mitä

henkilöstötoiminnoissa on luotu. Esimiehen kautta henkilöstöjohtaminen tulee näkyväksi käy-

tännön toiminnaksi. Organisaatioiden henkilöstöammattilaisia voidaan pitää esimiesten tuki-

joina ja konsultteina, jota raamittavat esimiehen toimintaa. Esimiehet ovat henkilöstöammatti-

laisten tärkeä sisäinen asiakasryhmä. Se miten henkilöstökäytäntöjen tuloksellisuus näkyy työ-

paikan arjessa, riippuu pitkälti hyvästä esimiestyöstä. (Vanhala & von Bonsdorff 2012, Viitala

2013.)

8

Työhyvinvoinnin edistäminen ja ylläpitäminen kuuluu koko henkilöstölle. Työnantajan on huo-

lehdittava työympäristön turvallisuudesta, hyvästä johtamisesta ja työntekijöiden tasa-arvoi-

sesta kohtelusta. Työntekijöiden työhyvinvoinnista ja terveydestä huolehtiminen osa esimiehen

lakisääteistä tehtävää (Terävä & Mäkelä-Pusa 2011). Johtamisella on suuri merkitys työhyvin-

vointiin, mutta alaistaitoja tai paremminkin työyhteisötaitojen merkitystä työhyvinvointiin ei

voi aliarvioida. Työntekijällä on myös suuri vastuu ammatillisen osaamisensa ja työkykynsä

ylläpitämisestä. Jokaisella on myös vastuu työpaikan hyvän työilmapiirin ylläpitämisestä ja

edistämisestä. Vastakkainasettelusta työnantaja - työntekijä tulee päästä irti nykypäivän työelä-

män kehittämisessä. Työhyvinvoinnin edistäminen on työntekijöiden, esimiesten, henkilöstö-

hallinnon ja johtajien yhteistyötä, joiden lisäksi keskeisiä toimijoita ovat organisaation työsuo-

jelu ja työterveyshuolto. (Pyöriä 2012, STM 2017, Työterveyslaitos 2017.)

Juutin (2013) mukaan esimies on palvelutehtävässä. Hyvä johtaminen on tavoitteellista toimin-

taa ja yhteistyötä henkilöstön kanssa. Esimiehen tehtävänä on saada ihmisistä parhaat puolet

esiin, ruokkia heidän innostustaan ja motivaatiota, mahdollistaa arjen työn sujuminen. Hyvä

johtaminen on jaettua ja keskustelevaa johtamista, arvostuksen osoittamista, oikeudenmukaista,

luottamuksen rakentamista ja hyvien työskentelyolosuhteiden mahdollistamista. Hyvä johtaja

on läsnä työntekijöilleen, työntekijöillä on tunne kuulluksi tulemisesta. Hyvinvoiva työyhteisö

on useasti tuloksellinen, mikä puolestaan mahdollistaa ja lisää hyvinvointia. Johtamista voi

myös oppia. (Juuti 2013.) Palveleva johtaja keskittyy ihmisten vahvuuksiin, auttaa muita kas-

vamaan ja onnistumaan. Palveleva johtaminen parantaa tehokkuutta, tiimien innovatiivisuutta,

vahvistaa luottamusta, luovuutta, työhön sitoutumista ja oikeudenmukaisuuden kokemusta.

Johtamistyylin on todettu olevan selvässä yhteydessä työn imuun. (Hakanen 2016.)

Esimies on lähellä työntekijöiden arkea, tämän vuoksi esimiehen toiminnalla on suuri merkitys

työhyvinvoinnin johtamisessa ja siinä onnistumisessa. Työhyvinvoinnista huolehtiminen ja sen

johtaminen on myös osa normaalia esimiestyötä ja hyvää johtamista. Esimiestyössä korostuu

ennakoiva toiminta ja työhyvinvointia uhkaaviin tilanteisiin puuttuminen. (Hyppänen 2013,

Manka & Manka 2016.) Hyppänen (2013) on summannut esimiesosaamisen keskeisimpiä tee-

moja työhyvinvoinnin osalta. Esimiehellä tulee olla tieto työhyvinvoinnin kokonaisuudesta ja

sen johtamisesta, työhyvinvoinnin uhkatekijöistä ja voimavaroja lisäävistä tekijöistä, vastuista,

työkaluista ja kumppaneista. Taito huomioida ihmisten työkyky, arvostaa henkilöitä yksilöinä

erilaisine elämäntilanteineen, asioiden puheeksi ottaminen varhaisessa vaiheessa. Tahto johtaa

9

omalla esimerkillä, hyvinvointiin vaikuttavien tekijöiden huomioiminen ja työhyvinvoinnin

edistäminen. (Hyppänen 2013.)

2.4 Työhyvinvointia ja sen johtamista kuvaavia malleja

Työhyvinvointia ja siihen vaikuttavia tekijöitä on kuvattu erilaisina malleina. Rauramo (2012),

sekä Otala ja Ahonen (2005) ovat kuvanneet työhyvinvointia Maslowin motivaatioteoriaan

pohjautuen. Työhyvinvoinnin portaat -mallissa (kuvio 1) viiteen portaaseen on koottu työhy-

vinvointiin vaikuttavia tekijöitä yksilön ja organisaation näkökulmasta. Ihmisen fysiologiset

perustarpeet, terveys ja sopiva työnkuormitus muodostavat työhyvinvoinnin perustan. Turval-

lisuudella tarkoitetaan työturvallisuutta, turvallista työyhteisöä, missä jokainen voi turvallisesti

ilmaista mielipiteitään, eikä kiusaamista tai epäasiallista kohtelua sallita. Turvallisuus on myös

luottamusta työsuhteen jatkumiseen ja toimentulon saatavuuteen. Läheisyyden ja yhteisöllisyy-

den tarpeisiin kuuluu työpaikan sosiaalinen työyhteisö ja verkostot, sekä johtaminen. Arvos-

tuksen tarvetta tukee organisaation käytännön toiminnassa näkyvät arvot, palkitseminen ja ke-

hittämistoiminta, sekä oman ja muiden työn arvostus. Itsensä toteuttamisen tarpeisiin kuuluu

oman osaamisen hyödyntäminen, hallinta ja kehittäminen, motivoiva työ ja luovuuden toteut-

taminen. (Otala & Ahonen 2005, Rauramo 2012.) Lisäksi Otala ja Ahonen (2005) nostavat

työhyvinvoinnin portaiden korkeillamme tasolla henkilön omat arvot, motivaation ja sitoutu-

neisuuden, mikä kuvastaa ihmisen omaa vastuuta työhyvinvoinnistaan (Otala & Ahonen 2005).

Kuvio 1. Työhyvinvoinnin portaat (mukaillen Rauramo 2012, Otala & Ahonen 2005).

Psykofysiologiset tekijät

fyysinen ja psyykkinen terveys, sopiva työn kuormitus

Turvallisuus

työympäristön, työilmapiirin ja työsuhteen turvallisuus

Läheisyys ja Yhteisöllisyys

työyhteisö, verkostot, johtaminen

Arvostus

organisaation arvot, palkitseminen, kehittämistoiminta

Itsensä toteuttaminen

osaamisen ja luovuuden motivoiva työ

Omat arvot, motivaatio, sitoutuminen

10

Työhyvinvointia voidaan kuvata myös työkykytalon (kuvio 2) avulla, se kokoaa yhteen työhy-

vinvointiin ja työkykyyn vaikuttavat elementit. Työkyvyssä on kysymys ihmisen voimavarojen

suhteesta työn vaatimuksiin, niiden yhteensopivuudesta ja tasapainosta. Ihmisen voimavarat

voivat vaihdella työelämän ja elämäntilanteiden eri vaiheissa, sekä työn vaatimukset muuttuvat

työelämän murrosten myötä. Työkykytalossa on neljä kerrosta, työkykytalon kattona on työ-

kyky. Talon kolme alimmaista kerrosta kuvaavat ihmisen voimavaroja ja neljäs kerros kuvaa

työoloja. Terveys ja toimintakyky ovat talon perusta. Osaamisen kerros korostuu nykypäivän

työelämän osaamisvaatimusten jatkuvasti kasvaessa, puhutaankin elinikäisestä oppimisesta.

Kolmannessa kerroksessa työelämän ja muun elämän yhteensovittaminen kohtaavat. Neljän-

nessä kerroksessa on itse työ, johtaminen ja esimiestyö. (Ilmarinen 2006, Työterveyslaitos

2018.)

Talossa kaikki kerrokset tukevat toisiaan ja yhden kerroksen horjuessa, on vaikutus useasti

kaikkiin kerroksiin. Kerrosten tulisi olla tasapainossa keskenään ja jokaista kerrosta tulee ke-

hittää. Työnantaja ja esimiehet ovat vastuussa neljännestä kerroksesta, siitä ettei neljäs kerros

ala painaa muita kerroksia. Työkykytaloa ympäröi perheen ja lähiyhteisön verkostot, mitkä vai-

kuttavat yksilön työhyvinvointiin eri tavoin eri elämänvaiheissa. Yhteiskunnan rakenteet, pal-

velut ja säännöt vaikuttavat myös työkykyyn. Työkykytalo -mallissa vastuu henkilön työky-

vystä jakaantuukin hänen itsensä, työpaikan, ja yhteiskunnan kesken. (Ilmarinen 2006, Työter-

veyslaitos 2018.)

Kuvio 2. Työkykytalo kokoaa yhteen työhyvinvoinnin elementit (Työterveyslaitos 2018).

11

Manka ja Manka (2016) tuovat esille uuden käsitteen työhyvinvointipääoma. Työhyvinvointi-

pääoma muodostuu organisaation 1) rakennepääomasta; rakenteet, prosessit, järjestelmät, or-

ganisaatiokulttuuri, 2) sosiaalisesta pääomasta; yhteisöllisyys, osallistava johtaminen, hyvä

työilmapiiri ja yksilön 3) inhimillisestä pääomasta; psykologinen pääoma, asenteet, tiedot, tai-

dot ja osaaminen. Erityisesti ennaltaehkäisevillä toimilla voidaan kasvattaa työhyvinvointipää-

omaa. (Manka & Manka 2016.)

Voimavaralähtöistä työhyvinvointi -mallia (kuvio 3) Manka ja Manka (2016) kuvaavat työhy-

vinvointipääomasta rakentuvaksi. Työhyvinvointimallin osatekijät muodostuvat organisaa-

tiosta, sen kulttuurista ja toimintatavoista, työn hallinnasta, työyhteisöstä, johtamisesta ja kes-

kiössä ihmisestä itsestä omine asenteineen. Hyvinvoivassa organisaatiossa toiminta on tavoit-

teellista ja strategisesti johdettua. Henkilöstöä osallistetaan päätöksentekoon ja kannustetaan

työssä kehittymiseen. Organisaation joustavaa rakennetta pidetään vastakohtana hierarkialle.

Joustavuus mahdollistaa henkilöstön osallistumisen päätöksentekoon, itseohjautuvuuden ja

avoimuuden kulttuurin. Turvallinen työympäristö on perusta organisaation muulle työhyvin-

voinnin kehittämiselle. Työn hallinnalla tarkoitetaan työn mielekkyyttä, vaikutusmahdollisuuk-

sia oman työn sisältöön ja toteutukseen, sekä osaamisen hyödyntämistä. Työhyvinvointia tu-

keva johtaminen on henkilökuntaa osallistavaa, luottamukseen perustuvaa ja vuorovaikutteista.

Työyhteisön merkitys on suuri osana sosiaalista pääoma. Työyhteisötaidoilla tarkoitetaan työn-

tekijän aktiivisuutta oman työn tekemiseen, osaamisen ylläpitämistä ja kehittämistä, muiden

työyhteisön jäsenten kunnioittamista ja omalta osaltaan hyvän työilmapiirin rakentumista. Ih-

misellä itsellään on suuri vaikutus omaan työhyvinvointiin ja siihen millä asenteella hän suh-

tautuu työyhteisöön, organisaatioon ja itseensä. (Manka & Manka 2016.)

12

Kuvio 3. Voimavaralähtöinen työhyvinvointimalli (mukaillen Manka & Manka 2016).

Työhyvinvointia on kuvattu myös hyvinvoivan työpaikan näkökulmasta. Otalan ja Ahosen

(2005) rakentaman hyvinvoiva työpaikka -mallin (kuvio 4) mukaan hyvinvoiva työpaikka ja

työhyvinvointi rakentuu yksilön suorituskyvystä ja hyvinvoinnista, työyhteisön hyvinvoinnista,

osaamisesta ja johtamisesta. Osaamisesta tulee työyhteisön voimavara ja kilpailutekijä, kun

osaamista osataan jakaa ja hyödyntää työyhteisötasolla. Tämä edellyttää hyvää johtamista,

jossa annetaan toimintaedellytykset hyvälle ja rohkaisevalle työilmapiirille, sekä luodaan yh-

teystyön foorumeita. Mallissa huomioidaan myös organisaation liiketoimintatavoitteet ja sidos-

ryhmien odotukset. Hyvinvoivan työpaikan ja hyvinvoivan yksilön perustaksi nostetaan arvot.

Ne myös ohjaavat organisaation johtamisen tavoitteita ja työhyvinvointipanostuksia. (Otala &

Ahonen 2005.)

13

Kuvio 4. Hyvinvoiva työpaikka (mukaillen Otala & Ahonen 2005).

2.5 Yhteenveto tutkielman taustasta

Työhyvinvoinnin määritelmä ei ole selkeä. Yhtä määritelmää ei ole olemassa, työhyvinvointi

näyttäytyy monen asian summana, se on muuttuva ja kontekstisidonnainen. Tämä onkin kirjal-

lisuudessa tunnistettu kuvailtaessa työhyvinvoinnin käsitettä. Työhyvinvoinnin subjektiivisuus,

kontekstisidonnaisuus ja dynaamisuus tekevät käsitteestä mahdottoman yksiselitteisesti määri-

tellä.

Työhyvinvoinnin johtamisen strategisuudella tarkoitetaan sitä, että työhyvinvointi kytkeytyy

organisaation taloudelliseen näkökulmaan; kustannuksiin (mm. sairauspoissaolot, työkyvyttö-

myyseläkkeet, työtapaturmat), tuloksellisuuteen, tuottavuuteen ja lopulta itse henkilöstön

työssä suoriutumiseen. Ilman strategista ohjausta työhyvinvointi jää ilman tavoitteita, ohjausta,

mittarointia ja arviointia, mikä johtaa siihen, että työhyvinvoinnista tulee pelkkiä korulauseita

ja puuhastelua ilman vaikuttavuutta.

Suomessa keskeisiä työhyvinvointiin vaikuttavia lakeja on useita (kts. liite 2). Lait ohjaavat eri

painotuksin niin työnantajaa, esimiestä kuin työntekijöitäkin. Organisaatiossa työnantajaa edus-

tavat johto, henkilöstöhallinto ja esimiehet, työntekijöitä koskeva lainsäädäntö koskee koko

henkilöstöä. Työhyvinvoinnin edistämisessä ja johtamisessa organisaation työsuojelulla ja luot-

Työyhteisön arvot

Yksilön arvot ja motivaatio

Hyvinvoiva

työpaikka

Yksilön suoritus-

kyky ja hyvin-

vointi

Työyhteisön

hyvinvointi

Osaaminen Johtaminen

Tulokset

Sidosryhmien

odotukset

Liiketoiminta-

edellytykset

Fyysinen,

psyykkinen,

sosiaalinen

Työterveys,

työturvalli-

suus, ilmapiiri

ja yhteistyö

14

tamusmiehillä henkilöstön edustajana on suuri tukirooli, sekä työterveyshuolto toimii organi-

saatioiden luonnollisena ja myös lakisääteinen yhteistyökumppanina. Muita sidosryhmiä orga-

nisaatioilla ovat työeläke- ja työtapaturmavakuuttajat, sekä KELA.

Johtamisella on tärkeä vaikutus työhyvinvointiin. Työhyvinvoinnin johtaminen on osa esimies-

työtä. Esimiesten näkökulmaa työhyvinvoinnin johtamiseen on tärkeä ymmärtää, jotta organi-

saatioissa osataan tukea esimiehiä oikein niin moneen henkilöön vaikuttavassa tehtävässä, työ-

hyvinvoinnin johtamisessa.

Tässä tutkimuksessa työhyvinvoinnin johtamisella tarkoitetaan yhtä johtamisen näkökulmaa,

mikä nivoutuu luonnolliseksi osaksi arjen johtamistyötä. Työhyvinvoinnin johtamisen näkö-

kulmasta esimies on tietoinen työhyvinvoinnin tekijöistä ja niiden vaikutuksesta työntekijään

ja hänen työssä suoriutumiseen, työn sujuvuuteen ja tuloksellisuuteen. Esimies toteuttaa orga-

nisaatiossa määriteltyä työhyvinvoinnin strategiaa, huomioi työntekijöiden työssä selviytymi-

sen, puuttuu tarvittaessa aktiivisesti epäkohtiin ja ongelmiin, ratkoo niitä yhdessä työntekijän

tai työyhteisön kanssa, sekä pyytää tarvittaessa tukea organisaatioin muilta tahoilta. Voidaan

todeta, että työhyvinvoinnin johtaminen on hyvää johtamista.

Tässä tutkimuksessa käytetään työhyvinvoinnin käsitettä, koska se kuvaa tutkijan mielestä työ-

hyvinvoinnin kokonaisvaltaisuutta huomioiden henkilön persoonallisuuden, ammatillisen osaa-

misen, yksityiselämän, työn ja työpaikan olosuhteet, unohtamatta yhteiskunnallisia ja työelä-

män muutosten vaikutuksia yksittäisen työntekijän työhyvinvointiin. Tässä tutkimuksessa työ-

hyvinvointiin vaikuttavia osatekijöitä edellä esitettyjen määritelmien, mallien ja tutkimusartik-

keleiden mukaan ovat; ihminen itse, työympäristö, työn sisältö, terveys ja toimintakyky, johta-

minen, työyhteisö, arvot, osaaminen, ympäröivä yhteiskunta ja organisaatio (liite 3). Tutkimuk-

sen teoreettinen viitekehys on esitelty kuviossa 5.

15

Kuvio 5. Tutkimuksen teoreettinen viitekehys

16

3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITE JA TUTKIMUSKYSYMYKSET

Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata esimiesten näkökulmasta työhyvinvointia ja sen

kehittämistä sekä työhyvinvoinnin johtamista ja siihen liittyvää tuen tarvetta. Tavoitteena on

tuottaa tietoa organisaatioiden johdolle, henkilöstöhallinnolle ja työsuojelulle työhyvinvoinnin

johtamisen kehittämiseksi ja esimiesten tukemiseksi. Tuloksia voidaan hyödyntää myös orga-

nisaation ja työterveyshuoltopalveluiden tuottajan kanssa työterveysyhteistyön ja esimiesyh-

teistyön rakentamisessa.

Tutkimuskysymykset ovat:

1. Miten esimiehet kuvaavat työhyvinvoinnin käsitettä ja millaiset tekijät sitä määrittävät?

2. Miten esimiehet johtavat työhyvinvointia ja millaista tukea he ovat saaneet organisaa-

tion eri tahoilta työhyvinvoinnin johtamiseen?

3. Millaisia toiveita esimiehillä on työhyvinvoinnin johtamisen kehittämiseksi?

17

4 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS

4.1 Tutkimuksen kohderyhmä

Tutkimuksen kohderyhmä fokusoitiin esimiesasemassa oleviin henkilöihin, joilla oli koke-

musta esimiehenä työskentelystä vähintään kaksi vuotta. Tutkimukseen haluttiin rekrytoida esi-

miehiä, joilla katsottiin olevan tietoa ja kokemusta tämän tutkimuksen mielenkiinnon kohteena

olevasta ilmiöstä (Tuomi & Sarajärvi 2018). Esimiehiä haluttiin eri toimialojen organisaatioista

erilaisten näkemysten tuottamiseksi ja tulosten luotettavuuden lisäämiseksi.

Haastateltavien rekrytointi tapahtui lähestymällä sähköpostitse eri toimialoilta olevien organi-

saatioiden henkilöstöhallinnon edustajia tai työhyvinvoinnista vastaavaa asiantuntijaa. Tutkiel-

maan mukaan lähtevien organisaatioiden yhteyshenkilöt toimittivat rekrytointikriteerit täyttä-

vien esimiesten sähköpostiyhteystiedot tutkijalle. Tämän jälkeen tutkija lähestyi esimiehiä säh-

köpostitse tutkimukseen osallistumishalukkuuden tiedustelemiseksi. Esimiehille lähetettiin

sähköpostitse etukäteen myös tutkimussuunnitelma ja tiedote tutkimuksesta (liite 5), missä

haastattelurunko oli esitetty.

4.2 Aineistonkeruu

Tutkimuksen lähestymistapa oli kvalitatiivinen. Tutkimuksessa työhyvinvoinnin johtamisen

kokonaisuutta ilmiönä haluttiin ymmärtää syvällisemmin ja kokonaisvaltaisemmin esimiehen

näkökulmasta. Esimiesten näkökulmasta työhyvinvoinnin johtamista osana esimiestyötä on

myös vähän tutkittu. (Kylmä & Juvakka 2007, Polit & Beck 2010.)

Haastattelut toteutettiin ryhmähaastatteluna. Uudellamaalla sijaitsevien neljän eri toimialan or-

ganisaatioiden (paperiteollisuuden, korkea-asteen koulutus yliopistoissa ja ammattikorkeakou-

luissa, nosto ja siirtolaitteiden valmistus ja media-ala) esimiehiä haastateltiin 2-4 hengen ryh-

missä, yhteensä viisi ryhmähaastattelua toteutettiin (n=13). Ryhmähaastattelua voidaan pitää

tässä tutkimuksessa myös fokusryhmätyyppisenä haastatteluna, koska ryhmän jäsenet olivat

tietyin kriteerein ryhmään valittu, sekä ryhmän tarkoituksena oli yhdessä keskustella tavoitteel-

lisesti tutkijan ohjaamana ennalta päätetystä aiheesta (Burns & Grove 2005, Hirsjärvi & Hurme

2008, Pietilä 2017, Polit & Beck 2018). Ryhmähaastatteluiden antina voidaan pitää ryhmän

moniäänisyyttä, keskustelijoiden keskinäistä vuorovaikutusta, yhtenäisen tiedon tuottamisen

prosessia ja tiedon rikkautta. Ryhmähaastattelu antaa myös mahdollisuuden erilaisten käsitys-

ten ja kuvausten tutkimiseen. (McLafferty 2004, Burns & Grove 2005, Pietilä 2017.)

18

Aineisto kerättiin teemahaastattelulla (liite 4), eli puolistrukturoidulla haastattelulla. Teema-

haastattelulla pyritään löytämään tutkimuksen tarkoituksen ja tutkimusongelman näkökulmasta

merkityksellisiä vastauksia. Teemahaastattelussa keskustelun aiheet muodostuivat etukäteen

valittujen, tutkimuksen teoreettisesta viitekehyksestä (kts. kuvio 5) nousseiden teemojen ym-

pärille, mistä muodostui tutkimuksen haastattelurunko pää- ja apukysymyksineen. Haastattelun

etuna voidaan pitää sen joustavuutta, mahdollisuutta kysymysten ja vastausten syventämiseen

haastattelun aikana, jolloin haastateltavien tulkinnat ja merkitykset asioista tulevat esiin ja sy-

ventyvät vuorovaikutuksessa. (Hirsjärvi & Hurme 2008, Tuomi & Sarajärvi 2018). Teemahaas-

tattelurunko pilotointiin kahdella esimiehellä erikseen. Muutoksia haastattelurunkoon ei pilo-

toinnin jälkeen tehty.

Ryhmähaastattelut toteutettiin joulukuussa 2018 ja tammi-, helmikuussa 2019. Haastattelut oli-

vat kestoltaan 50-60 minuuttia. Haastatteluiden yhteenlaskettu kesto oli 4 tuntia 54 minuuttia.

Haastattelut toteutettiin haasteltavien työpaikan varaamassa rauhallisessa neuvottelutilassa.

Haastattelutilanteesta tutkija pyrki rakentamaan rauhallisen ja rennon, haastateltavat istuivat

katsekontaktissa toisiinsa (Burns & Grove 2005). Haastattelujen alussa osallistujia informoitiin

kirjallisella tutkimustiedotteella sekä suullisesti tutkimuksen kulusta ja keskustelujen tee-

moista. Tutkijana tarkensin keskustelun tavoitetta, luottamuksellisuutta, omaa rooliani tutkijana

ja kannustin kunkin omien näkemysten rohkeaan esiin tuomiseen. (Burns & Grove 2005.) Haas-

tattelut nauhoitetaan digitaalisella äänitallentimella, lisäksi tutkija teki muistiinpanoja.

Haastattelutilanteet olivat hyvin keskustelunomaisia ja vuorovaikutuksellisia. Haastateltavien

keskinäinen kommunikaatio oli välitöntä ja runsasta. Teemahaastattelu ei noudattanut tiettyä

järjestystä, mutta kaikkien ryhmien kanssa jokaisesta teemasta keskusteltiin (KvaliMOTV

2019). Tutkija itse litteroi haastattelut sana sanalta Word tiedostoon mahdollisimman nopeasti

haastattelutilanteiden jälkeen. Haastateltavien anonymiteetin turvaamiseksi haastateltavista

käytettiin tekstissä kirjain ja numerokoodia. Fontilla Times New Roman, fonttikoolla 12, rivi-

välillä 1,5 reunojen tasauksella ja tekstin tavutuksella haastatteluaineistoa kertyi 81 sivua.

4.3 Aineiston analysointi

Aineisto analysoitiin aineistolähtöisellä induktiivisella sisällönanalyysilla, koska tutkielmassa

käsitellystä ilmiöstä oli tietoa vähän saatavilla (Elo & Kyngäs 2007). Aineisto analysoitiin ryh-

mätasolla, koska ryhmähaastattelussa yksittäisen henkilön tuottamat näkemykset ovat ryhmä-

kontekstiin sidottuja, minkä vuoksi henkilön puhetta ei voida analysoida ryhmäkokonaisuu-

desta irrallisena (Pietilä 2017).

19

Induktiivisella sisällönanalyysillä pyritään tiivistämään aineistoa selkeäksi kokonaisuudeksi ja

analyysin lopputuloksena saadaan aineistoa kuvaavia kategorioita, jotka esitetään kuvana tai

taulukoina ilmentäen käsitteiden hierarkioita ja suhteita toisiinsa (Kyngäs & Vanhanen 1999,

Elo & Kyngäs 2007). Tässä tutkimuksessa sisällönanalyysi prosessi eteni kolmivaiheisesti val-

mistautumisvaiheesta, järjestäytymisvaiheeseen ja raportointivaiheeseen. Valmistautumisvai-

heessa valittiin analyysiyksiköksi lause, teema tai ajatuskokonaisuus, mikä antoi vastauksia tut-

kimuskysymyksiin (Elo & Kyngäs 2007). Graneheimin ja Lundmannin (2004) mukaan sopivin

analyysiyksikkö on riittävän laaja, jotta se voidaan kuvitella kokonaisuudeksi ja riittävän pieni,

jotta se voidaan pitää mielessä. Analyysiprosessissa tutkija päätyi analysoimaan ainoastaan ai-

neiston ilmisisältöä (manifest content) tulkinnan välttämiseksi (Graneheim & Lundman 2004).

Valmistautumisvaiheessa tekstiä luettiin useaan otteeseen läpi kokonaiskuvan saamiseksi teks-

tistä (Elo & Kyngäs 2007). Analyysiprosessin järjestäytymisvaiheessa auki kirjoitettua tekstiä

pelkistettiin koodaamalla eri värein ilmaisuja ja lauseita mitkä liittyivät tutkimuskysymyksiin.

Tämän jälkeen pelkistetyt ilmaukset ryhmiteltiin samaa asiaa tarkoittaviin kokonaisuuksiin. Sa-

maa asiaa tai kokonaisuutta kuvaavalle ryhmälle muodostettiin sitä kuvaava nimi eli alaluokka.

Tutkimuskysymykset ohjasivat ryhmittelyä. Aineiston abstrahointia eli käsitteellistämistä jat-

ketiin luokittelemalla aineistoa yhdistämällä alaluokkia (115 kpl) yläluokiksi (42 kpl) ja pää-

luokiksi (13kpl), lopuksi muodostettiin pääluokkia yhdistävä luokka. Sisällönanalyysin kai-

kissa vaiheissa pyrittiin huomioimaan tutkittavien näkökulma, minkä vuoksi alkuperäisaineis-

toon palattiin aina tarpeen mukaan. (Kyngäs & Vanhanen 1999, Elo & Kyngäs 2007, Tuomi &

Sarajärvi 2018.) Esimerkki sisällönanalyysiprosessista on esitetty taulukossa 1.

20

Taulukko 1. Esimerkki yhden yläluokan muodostamisesta.

Alkuperäisilmaus Pelkistetty ilmaus Alaluokka Yläluokka

”Osaaminen ja ammattitaito tuli mieleen

tuossa kaverin puhuessa, vahva osa sitä

työhyvinvointia” (H1)

”Sit myöskin sellainen ammatillinen

osaaminen, mikä ehkä tulee näissä muu-

tostilanteissa kanssa, että siellä työssä on

paha olla…niin se luottamus siihen oman

tekemiseen ja siihen et mä osaan”(H12)

”Et jos on henkilö, jolla osaaminen ei

vaikka ole riittävällä tai hyvällä tasolla

niin se jännittää, se pelkää, ja silloin niin

kun stressaantuu ehkä, se niinku näkyy

siitä henkilön käytöksestä”(H1)

”Kyllä meidän toimintaympäristössä

näen myös paljon siinä että toki just se

koulutus ja osaamisen ylläpitäminen on

erittäin tärkeitä” (H1)

”Ja myös sitä, että jaksaa myös uudistua

ja jaksaa kehittää... Et luonnollinen

asenne et on kiva käydä kurssilla ja kiva

oppia jotain uuta. Et se on minun mie-

lestä merkki työhyvinvoinnista” (H13)

”Et sitten kun tulee muutostilanne ja sitä

omaa osaamista ehkä vähän mitataan,

niin se on sellainen tilanne missä ihmiset

käyvät voimaan huonosti hirveän herkästi

ja helposti”(H12)

”Mä olen pohtinut tuota muutoskyvyk-

kyyttä myös, että työelämä on aikalai-

sessa muutoksessa niin et koko ajan

meillä tulee kaikenlaista uutta …. et jos

sä olet kauheessa muutosvastarinnassa

niin kyllä se työhyvinvointi on aika heik-

koa, et se omasuhtautuminen et miten sä

ite suhtaudut siihen” (H4)

Osaaminen on osa työhyvin-

vointia, ammattitaito on osa

työhyvinvointia

Ammatillinen osaaminen vai-

kuttaa työhyvinvointiin

Osaamattomuus näkyy työhy-

vinvoinnissa

Koulutus tärkeä osa työhyvin-

vointia, osaaminen ja sen yl-

läpitäminen tärkeä osa työhy-

vinvointia

Uudistumiskykyisyys on

merkki työhyvinvoinnista, ke-

hityskykyisyys on merkki

työhyvinvoinnista, halua op-

pia uutta on merkki työhyvin-

voinnista

Usko muutostilanteissa sel-

viämiseen

Muutoskyvykkyys vaikuttaa

työhyvinvointiin

Muutosvastarinta vaikuttaa

työhyvinvointiin

Osaaminen ja am-

mattitaito vaikutta-

vat työhyvinvointiin

Osaamisen ylläpitä-

minen tärkeä osa

työhyvinvointia

Kehitysmyönteisyys

on merkki työhyvin-

voinnista

Muutosmyönteisyys

vaikuttaa työhyvin-

vointiin

Osaaminen

Kehitys- ja muutos-

myönteisyys

21

5 TULOKSET

5.1 Haastateltavien taustatiedot

Haastateltavien kokemusvuodet esimiestyöstä vaihtelivat kahdesta vuodesta 20 vuoteen. Kes-

kimäärin johtamiskokemusta esimiehillä oli 11 vuotta. Esimiesten suorien johdettavien henki-

löstömäärä vaihteli kolmesta työntekijästä 26:een työntekijään. Kokonaisuudessaan esimiesten

johdettavien henkilöstömäärä oli 209, keskimäärin 16 työntekijää esimiestä kohden. Esimiesten

organisaatiot henkilöstömäärän mukaan luokiteltuna olivat suuryrityksiä (Yrittäjät 2019). Pää-

sääntöisesti esimiehet olivat saaneet koulutusta työhyvinvoinnin johtamiseen muun johtami-

seen liittyvän koulutuksen tai omien opintojen yhteydessä. Selkeitä työhyvinvoinnin johtami-

seen liittyviä koulutuksia olivat työhyvinvointikorttikoulutus ja organisaatioiden omat varhai-

sen välittämisen mallin koulutukset, joihin muutamat esimiehet olivat osallistuneet.

5.2 Esimiesten näkemys työhyvinvoinnin käsitteestä ja siihen vaikuttavista tekijöistä

Esimiesten oli vaikea selkeästi sanoittaa mitä työhyvinvointi on. Esimiehet kuvasivat työhyvin-

voinnin käsitettä moninaiseksi, monesta asiasta ja osasta muodostuvaksi laajaksi käsitteeksi.

Työhyvinvointia pidettiin kokonaisvaltaisena fyysisenä, psyykkisenä ja sosiaalisena hyvinvoin-

nin tilana, mikä vain osaltaan ilmeni työssä. Työhyvinvoinnin nähtiin olevan myös moniulot-

teisesti aikakauteen ja kontekstiin sidottu. Käsitys työhyvinvoinnista koettiin muuttuneen vuo-

sien aikana turvallisuuskeskeisyydestä henkisten voimavarojen ja palautumisen merkityksen

korostamiseen. Työhyvinvointi käsitteen nähtiin olleen kulttuurisessa muutoksessa, sitä on

alettu ymmärtää organisaatioissa kokonaisvaltaisemmin. Yhteiskunnassa vallitsevan tilan ko-

ettiin myös vaikuttavan siihen, miten työhyvinvointi ymmärretään.

“Tuo aika moniulotteinen käsite on, että mitä kaikkea” (H3)

”Paljonhan siinä työhyvinvoinnissa eri juttuja on, kyllä siinä on monet asiat lin-

kittynyt” (H8)

”Se on työn tulokulma siihen olemiseen” (H12)

”Kokonaisuudestahan tässä puhutaan, työhyvinvointi on aika lailla sama kuin

muukin hyvinvointi, että se työpaikka on vaan paikka missä niitä asioita sitten

ilmenee ja seurataan ja jos asiat ovat reilassa niin kotona että sitten täällä

(työssä) niin silloin se työskentely ja töihin tulo on kivaa” (H9)

22

Työhyvinvointiin vaikuttavina tekijöinä esimiehet näkivät olevan jatkuvasti kehittyvän amma-

tillisen osaamisen, yksilön ja hänen elämäntilanteensa, merkityksellisen työn ja työolosuhteet,

sekä hyvin johdetun organisaation. (Kuvio 6).

Yhdistäväluokka Pääluokka Yläluokka

Kuvio 6. Esimiesten näkemyksiä työhyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä

Työhyvinvoinnin keskeisenä osatekijänä esimiehet pitivät työntekijöiden jatkuvasti kehittyvää

ammatillista osaamista, sekä kykyä ja motivaatiota kehittyä työssä. Positiivinen suhtautuminen

työelämää koskeviin muutoksiin nähtiin yhtenä työhyvinvoinnin osatekijänä. (Kuvio 7.)

Kuvio 7. Jatkuvasti kehittyvä ammatillinen osaaminen työhyvinvoinnin tekijänä

Esimiesten näkemys

työhyvinvointiin vai-

kuttavista tekijöistä

Jatkuvasti kehittyvä am-

matillinen osaaminen

Yksilö ja hänen elämän-

tilanteensa

Merkityksellinen työ ja

työolosuhteet

Hyvin johdettu

organisaatio

Osaaminen

Kehitys- ja muutosmyönteisyys

Ihminen itse

Yksityiselämän tapahtumat

Hyvä työntekijyys Hallittava, muokattava ja hyvin

resursoittu työn kokonaisuus Onnistuminen itselle merkityk-

selliseksi koetussa työssä Yhteisöllinen työyhteisö

Valmentava johtamistyyli

Avoin, joustava ja turvallinen

organisaatiokulttuuri

Jatkuvasti kehittyvä am-

matillinen osaaminen

Osaaminen

Kehitys- ja muutosmyönteisyys

23

Esimiehet kuvasivat osaamista ja ammatillista osaamista nykypäivän työelämässä tärkeänä työ-

hyvinvoinnin kokemukseen vaikuttavana tekijänä. Työntekijän osaamattomuus näyttäytyi esi-

miehelle työntekijän huonompana stressinsietokykynä ja työssä suoriutumisen heikentymisenä,

millä nähtiin olevan vaikutusta työntekijän työhyvinvointiin. Esimiehet korostivat osaamisen

lisäksi sen ylläpitämisen ja jatkuvan päivittämisen tärkeyttä. Osaamisen ylläpitämiseen nivou-

tui myös henkilön asennoituminen omaan kehittymiseen, usko omaan osaamiseen työelämän

muutostilanteissa ja muutosmyönteisyys.

”Osaaminen ja ammattitaito tuli mieleen tuossa K:n puhuessa, vahva osa sitä

työhyvinvointia. Et jos on henkilö, jolla osaaminen ei vaikka ole riittävällä tai

hyvällä tasolla niin se jännittää, se pelkää, silloin niinku stressaantuu ehkä, se

niinku näkyy siitä henkilön käytöksestä” (H1)

“Mä olen pohtinut tuota muutoskyvykkyyttä myös, työelämä on aikalaisessa muu-

toksessa niin et koko ajan meillä tulee kaikenlaista uutta ja taloudelliset resurssit

kiristyy ja jotenki että jos sä olet kauheessa muutosvastarinnassa niin kyllä se

työhyvinvointi on aika heikkoa, että se oma suhtautuminen, että miten sä ite suh-

taudut siihen.” (H4)

“Ja myös sitä, että jaksaa myös näitä uudistumisia ja jaksaa kehittää. Et luonnol-

linen asenne on et on kiva käydä kurssilla ja kiva oppia jotain uuta. Et se on minun

mielestä merkki työhyvinvoinnista.” (H13)

Yksilö vaihtuvine elämäntilanteineen koettiin olevan työhyvinvoinnin osatekijä. Yksilöä itse-

ään esimiehet pitivät tärkeänä vastuunkantajana omasta työhyvinvoinnista. Ihminen nähtiin

myös kokonaisuutena, jolloin yksityiselämän tapahtumilla, terveydentilalla ja työkyvyllä oli

suuri vaikutus työhyvinvoinnin kokemukseen. (Kuvio 8.)

Kuvio 8. Yksilö ja hänen elämäntilanne työhyvinvoinnin tekijänä.

Henkilön motivaatio omaa työtään ja sen tekemistä kohtaan, taito ja tahto itsensä johtamiseen

nähtiin vaikuttavan työhyvinvointiin. Itsensä johtamisen taidon merkitystä esimiehet toivat

esille liittyen työn rajaamisen ja työajan käyttöön. Esimiehet kokivat, että työhyvinvointi ei

synny vain työssä, vaan työn ja yksityiselämän tasapainoista suhdetta pidettiin tärkeänä. Työ-

hyvinvointia nähtiin olevan työntekijän jaksaminen niin työssä kuin vapaalla.

Yksilö ja hänen

elämäntilanteensa

Ihminen itse

Yksityiselämän tapahtumat

24

”Ja työhyvinvoinnin osa-alueita niin mä mietin niinku käytännön juttuja niin yksi

osa-alue myös työhyvinvointiin on henkilökohtainen elämä, joka on periaatteessa

niinku mun ulottumattomissa ja mä en kaikkien ihmisten henkilökohtaiseen elä-

mään halua puuttuakaan, mutta se heijastelee paljon sinne työpaikalle ja tervey-

dentila on sellainen, joka tosi vahvasti näkyy” (H12)

”Et työhyvinvointiin liittyy olennaisesti itsensä johtamisen tematiikka. Se että sä

osaat niinku vertailla sitä et okei mulla on tällainen työn kokonaisuus mihin mulla

on annettu tämän verran resurssia ja mitä mä niillä resursseilla teen. (H4)

”Ja kyllähän noi tietysti henkilökohtaisen elämän asiat heijastuvat töihin, se on

selvää. Vaikka ne ei ole sellaisia asioita mihin me pystytään sillai vaikuttamaan.

” (H11)

Esimiehet kokivat merkityksellisen työn ja työolosuhteet olevan keskeinen työhyvinvointiin

vaikuttavat tekijä. Merkityksellinen työ ja työolosuhteet pitävät sisällään hyvän työntekijyyden,

hallittavan, tarpeen vaatiessa muokattavan ja hyvin resursoidun työn kokonaisuuden, onnistu-

misen kokemukset merkityksellisessä työssä, sekä yhteisöllisen työyhteisön. (Kuvio 9.)

Kuvio 9. Merkityksellinen työ ja työolosuhteet esimiesten kuvaamana.

Kokemus hyvästä työntekijyydestä liittyi luottamukselliseen suhteeseen esimieheen, työkave-

reihin ja myös organisaatioon. Organisaation muutostilanteissa ja uusien asioiden opettelussa

luottamuksellisuuteen kuului myös armollisuus epäonnistumiselle ja sen hyväksyminen. Ar-

vostuksen ja tasavertaisuuden kokemus työntekijänä niin työnantajan kuin esimiehen taholta

koettiin myös tärkeäksi työntekijäkokemukseen vaikuttavana tekijänä. Arvostuksen osoitta-

mista saattoi merkitä pieni muistaminen tai yhteisien hetkien järjestämisen mahdollisuus. Esi-

miestyössä tietoinen huomioin kiinnittäminen tasavertaiseen työntekijöiden johtamiseen koet-

tiin vaikuttavan tasa-arvoisuuden ja tasavertaisuuden kokemukseen.

Merkityksellinen työ

ja työolosuhteet

Hyvä työntekijyys Hallittava, muokattava ja hyvin resursoitu

työn kokonaisuus Onnistuminen itselle merkitykselliseksi

koetussa työssä Yhteisöllinen työyhteisö

25

”Just se esimiehen ja tiimin välillä luottamus on tosi tärkeää. Just kun meillä on

melko paljon muutoksia et sä voit luottaa siihen et, jos nyt kokeilen ja teen jotain

ihan uutta, että se on ihan ok, jos se menee ihan väärin. Et saan uuden mahdolli-

suuden, että ei ole aina pakko onnistua jokaisella askeleella mitä on myös luotta-

mus, ja se on tärkeä. Aina voi joku joskus epäonnistua.” (H13)

”Työhyvinvointiin ehkä sillai kanssa siihen liittyy tasa-arvoisuus ja tasavertai-

suus niinku siinä tiimissä. Aina kun ihmiset ovat yhdessä niin tällaisessakin orga-

nisaatiossa siis tosi helposti se on aina tarjolla tietynlainen klikkiytymisen ja suo-

simisen mahdollisuus, niinku semmoinen tietoisesti sellaisesta ikään kuin pois

jääminen, ettei tule mitään suosikkeja. Se on myöskin semmoista tietoista työs-

kentelyä, että sellaista ei pääse tulemaan, koska se vaikuttaa siihen työhyvinvoin-

tiin tosi paljon” (H6)

Hallittava, muokattava ja hyvin resursoittu työn kokonaisuus muodostui työtehtävien sopivuu-

desta työntekijälle, työn kuormittavuuden kokemuksesta, työnkuvan selkeydestä, työn muok-

kaus mahdollisuudesta, työn resurssoinnista ja itse työn kokonaisuudesta. Yksittäiselle työnte-

kijälle sisällöltään oikeanlaista ja hänelle soveltuvaa työtä pidettiin tärkeänä työhyvinvoinnin

tekijänä. Työn sopivuuteen liittyen esimiehet pitivät tärkeänä tarvittaessa mahdollisuutta työn

sisällölliseen muokkaamiseen yksilölle sopivaksi. Työn muokkaus mahdollisuutta ei nähty vain

työhyvinvointia lisäävänä tekijänä vaan myös työuraa pidentävänä tekijänä.

” Olis mahdollisuus sopeuttaa se henkilö, että se pysyis työelämässä ja viihtyis ja

vois hyvin, et oisi niinku joku pelisilmä siihen, että nyt tämä on väliaikaisesti pari

vuotta tässä. Ne ihmisetkin joustavat, kun sä pysyt mukauttamaan sitä työtä vä-

hän” (H3)

Työn kuormittavuuden kokemukseen vaikutti työn määrä, työn haasteellisuus ja kokemus työn

kokonaisuuden hallittavuudesta. Huonosti henkilöresursoitu työ koettiin olevan työn kuormit-

tavuuteen ja työhyvinvointiin merkittävästi vaikuttava. Työn tavoitteiden selkeys, ymmärrys

omasta roolista työn tavoitteen suhteen, ja selkeät toimintaperiaatteet niin työntekijällä, työyh-

teisöllä kuin esimiehellä itsellään nähtiin työhyvinvointiin vaikuttavina tekijöinä. Työn tavoit-

teen selkeyteen nivoutui myös tunne onnistumisesta itselle merkityksellisessä työssä. Tieto

oman työn tärkeydestä ja omasta roolista työntekijänä osana organisaation tavoitteita ja suu-

rempaa kuvaa lisäsi esimiesten mukaan työhyvinvoinnin kokemusta. Henkilöstön työhyvin-

voinnin tila näkyi esimerkiksi työn tuloksissa, virheissä ja työn tuottavuudessa.

”Mä teen tässä sähköasennusta ja nippeliä ja nappelia, vaikka laivanrakennusta,

mutta sitten tietäsi, että mä olen rakentamassa sitä isoa laivaa, että mä olen nyt

mukana rakentamassa loistoristeilijää. Niin se lisää ... siitä tulee semmoista mer-

kityksellistä, se ei ole vaan että se teet sitä omaa”” (H3)

26

”Kyllä se, jos mittareillakin mittaa tavallaan tuottavuuksia tai miten tavara kul-

kee läpi niin vaikuttaa työhyvinvointiin, että kyllä se näkyy heti, että jos rupeaa

tökkimään toimitusajat ja ei vaan työ onnistu niin jotainhan silloin on työhyvin-

voinnissa…jos sulla on hyvä työyhteisö ja hyvä työhyvinvointi, kaikki hyvin, niin

työntekijät ovat joustavampia ja se on paljon helpompaa kaikille. Se heijastuu

myöskin sinne työn tulokseen. ”(H8)

Yhteisöllinen työyhteisö nähtiin olevan yksi työhyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä. Työyh-

teisön ”me henki”, työyhteisön sisäinen hyvinvointi ja toiminta, työyhteisön hyväksyminen ja

armollisuus muita työyhteisön jäseniä kohtaan kuvasti työyhteisön sisäistä kiinteyttä ja tukea

millä nähtiin olevan vaikutusta työhyvinvoinnin kokemukseen. Myös työyhteisön keskinäinen

vuorovaikutus ja toisen kohtaamisen tapa koettiin olevan merkityksellinen työhyvinvoinnin

osatekijä.

“Ja kollegat ja työyhteisö myöskin tukee siinä, että meillä on muutakin elämää ja

koko ajan ei tarvitse painaa satalasissa vaan voi olla myös mieli muuallakin, ja

myös että tullaan vastaan, jos et ole ihan työkykyinen niin on mahdollista muuttaa

työaikaa tai jotain tällaista.” (H12)

“Kaikki ne, jotka siinä organisaatiossa toimii niin vaikuttaa toinen toisiinsa,

enemmän tai vähemmän ja myöskin siihen, että kuinka hyvinvoivia me ollaan, se

kuinka me kohdataan toisemme.” (H5)

Hyvin johdettu organisaatio ja siihen sisältyen valmentava johtaminen, avoin, joustava ja tur-

vallinen organisaatiokulttuuri olivat esimiesten näkemysten mukaan vahvasti työhyvinvointiin

vaikuttavia tekijöitä. (Kuvio 10.)

Kuvio 10. Hyvin johdettu organisaatio työhyvinvoinnin tekijänä.

Selkeät johtamisen linjaukset koettiin olevan perustaa hyvälle johtamiselle. Esimiehen tuki, ja

esimiehen kiinnostus työntekijöiden työhyvinvoinnista ja työntekijöiden kuunteleminen olivat

hyvän johtamisen elementtejä, joilla nähtiin olevan vaikutusta työhyvinvoinnin kokemukseen.

Hyvin johdettu

organisaatio

Valmentava johtamistyyli

Avoin, joustava ja turvallinen orga-

nisaatiokulttuuri

27

“Sit taas yksi semmoinen minun mielestä työhyvinvointia lisäävä tekijä on tieten-

kin se niinku isona otsikkona johtajuus.” (H1)

“Ja sitten että myös se, että millä tavalla niinkun johdon kautta tulee asioita mitä

tehdään. niin että tämmöisten asioitten äärellä on työhyvinvointi.” (H5)

“Mutta esimiehellähän on siihen vaikutus ja se että esimies voi kannustaa ja tukea

ja sitä kautta tulee se hyvinvointi.” (H7)

Esimiehen kiinnostus työntekijöiden työhyvinvoinnista ilmeni muun muassa rohkeutena puut-

tua epäkohtiin ja osallistamalla työntekijöitä ongelmien ratkomiseen yhdessä esimiehen kanssa.

Kuulluksi tulemisen kokemus esimiehen taholta ilmeni antamalla työntekijöille mahdollisuuk-

sia vaikuttaa asioihin ja vastuun antamista oman työn tekemisestä, jättämättä kuitenkaan työn-

tekijään yksin.

Toki sillä johtamisella ja sillä että jos siellä nyt on jotain, niin puututaan ja rat-

kotaan niitä asioita, ettei ne jää vellomaan sinne mistä sitten tulee sitä pahaa

oloa.” (H10)

“Niin että kuunnellaan niitä kavereita, että mitä niillä on kerrottavaa siitä omasta

työhyvinvoinnista, annetaan niille mahdollisuus vaikuttaa.” (H8)

Vallitsevalla organisaatiokulttuurilla oli esimiesten näkemyksen mukaan vaikutusta työhyvin-

vointiin. Organisaation avoimuus, ennen kaikkea viestintäkulttuurin ja tiedottamisen avoimuus

ja ajantasaisuus koettiin tärkeäksi työhyvinvointiin vaikuttavaksi tekijäksi. Organisaation ket-

teryys, mikä näkyi vähäisenä hierarkiana, siihen liittyvänä päätöksenteon nopeutena ja rohkeu-

tena esimiehet näkivät työhyvinvoinnin osatekijänä. Esimiehet toivat esille myös työturvalli-

suuden ja turvallisuusjohtamiskulttuurin tärkeyden liittyen työhyvinvointiin. Myös turvallisuu-

dentunne oman työn säilymisestä koettiin merkityksellisenä työhyvinvoinnin osatekijänä.

“Avoimuus ja sitä että asiat aina ei veis niin kauhean kauan, päätöksenteko no-

peus ja sitten että se ei olis niin hierarkista. Jos asiat tapahtuisivat vähän nope-

ammin.” (H2)

“Semmonen rohkeus. Siinä asiassa missä sä tarvit ylempää päätöksentekoa, et se

tulis niinkö rohkeammin.” (H3)

”Niin se on työhyvinvointikysymys, että ihmiset ei pelkää oman tulevaisuutensa

puolesta, että meidätkö tästä laitetaan pihalle ja muuta, että se on valtavan iso

asia.” (H7)

28

5.3 Esimiehet työhyvinvoinnin johtajina

Esimiesten työhyvinvoinnin johtaminen sisälsi niin työntekijöiden kuin työyhteisöjen työhy-

vinvoinnin johtamista. Työhyvinvoinnin johtaminen esimiesten arjessa oli vuorovaikutusta ja

kokemuksia riittämättömyyden tunteista. Työhyvinvoinnin johtaminen koettiin kuitenkin tär-

keäksi ja luonnolliseksi osaksi normaalia johtamistyötä. (Kuvio 11.)

Yhdistäväluokka Pääluokka Yläluokka

Kuvio 11. Esimiesten kokemuksia työhyvinvoinnin johtamisesta

Esimiesten kokemus

työhyvinvoinnin

johtamisesta

Työntekijöiden ja työyhteisön

työhyvinvoinnin johtamista

Työhyvinvoinnin johtaminen

on vuorovaikutusta

Työhyvinvoinnin johtaminen on

tunnetta riittämättömyydestä

Osa esimiehen arjen johtamista

Huolehtivat työntekijöiden työn sujuvuudesta,

työskentelyolosuhteista ja kehittymisestä työssä

Pyrkivät kokonaisvaltaisesti tuntemaan omat

työntekijänsä

Organisaatiossa työhyvinvoinnin yhdyshenkilö

Ennakoivat työhyvinvoinnin epäkohtia keskus-

telemalla säännöllisin väliajoin työntekijän

kanssa

Tarvittaessa reagoivat ja toteuttavat varhaista

välittämistä keskustellen työntekijän kanssa

Pyrkivät avoimeen dialogiaan työntekijöiden

kanssa

Pyrkivät luomaan yhteisöllisyyttä

Työhyvinvoinnin johtamisen haastavaa

Ajallisesti riittämättömyyttä työhyvinvoinnin

johtamisessa

Yksin jääminen esimiestyössä

Kiinteä osa esimiehen roolia ja arjen työtä

Esimies toteuttaa omalla persoonallaan

Seuraavat työhyvinvoinnin mittareita

29

Työhyvinvoinnin johtaminen näyttäytyi niin työntekijöiden kuin työyhteisöjen työhyvinvoin-

nin johtamisena. Esimiehet johtavat työntekijöiden ja työyhteisöjen työhyvinvointia huolehti-

malla työntekijöiden työn sujuvuudesta, työskentelyolosuhteista ja työssä kehittymisestä. Esi-

miehet pyrkivät myös tuntemaan omat työntekijänsä. Esimiehen nähtiin toimivan organisaa-

tiossaan työhyvinvoinnin yhdyshenkilön roolissa. (Kuvio 12.)

Kuvio 12. Esimiehet johtavat työntekijöiden ja työyhteisöjen työhyvinvointia

Esimiehet huolehtivat työntekijöiden työn sujuvuudesta, työskentelyolosuhteista ja työssä ke-

hittymisestä mahdollistamalla työntekijöille työn tekemisen, huolehtimalla työn mielekkyy-

destä, kannustamalla kehittymään, rajaamalla työtä yhteistyössä työntekijöiden kanssa, sekä

huolehtimalla työntekijöiden työturvallisuudesta. Esimiehet halusivat mahdollistaa työntekijöi-

den ja tiimien työskentelyn, ja työskentelyolosuhteet sellaisiksi, jotta työn tekeminen olisi mah-

dollisimman sujuvaa. Esimiehet muun muassa tukivat heitä työssään, varmistavat työntekijöille

työnkuvan ja työ tavoitteiden ovat selkeyden, pohtivat tiimien muodostamisessa henkilösuh-

teita sekä työn organisointia.

”Me ollaan tukemassa sitä meidän tiimiläistä ja meidän porukoiden hyvää työn

tekemistä.” (H12)

”Ja ne olosuhteet, että ne ovat kunnossa, perusjutut että ne ovat okei… ja kun

tiimejä muodostetaan, niin pikkasen tulee katella niitä henkilökemioita, se on yksi

merkittävä juttu.” (H8)

”Esimerkiksi kun mun tiimi työskentelee kolmella eri paikalla niin me on pyritty

keskittymään. Tietyt työntekijät keskittyvät tiettyihin asioihin, että se venkslaami-

nen ja jatkuva ajaminen olis vähän pienempää.”(H7)

Työhyvinvointia johdettiin huolehtimalla työntekijöiden työn mielekkyydestä. Esimiehet pyr-

kivät huomioimaan työntekijöiden yksilöllisiä ominaisuuksia ja mielenkiinnon kohteita työn-

kuvassa. Esimiehet huolehtivat myös työntekijöiden sopivasta työn kuormituksesta. Tarvitta-

essa työn sisältöä muokattiin mielekkääksi yhdessä työntekijän kanssa, mahdollistettiin työn-

Työntekijöiden ja työyhteisön

työhyvinvoinnin johtamista

Huolehtivat työntekijöiden työn sujuvuudesta,

työskentelyolosuhteista ja kehittymisestä työssä

Pyrkivät kokonaisvaltaisesti tuntemaan omat

työntekijänsä

Organisaatiossa työhyvinvoinnin yhdyshenkilö

30

kiertoa sekä kannustettiin työntekijää itse pohtimaan omia ratkaisuja mieluisasta työstä ja teke-

mään myös ratkaisuja sopivan työpaikan suhteen. Työn mielekkyys nähtiin keskeisenä työmo-

tivaatioon ja näin työhyvinvointiin vaikuttavana tekijänä. Esimiehet tukivat työntekijöiden ke-

hittymistä työssä kannustamalla kehittymään, ja myös sallimalla työssä kehittymistä mahdol-

listamalla työajan käyttämistä kehitystyöhön. Työssä kehittymiseen liittyi myös epäonnistumi-

sen salliminen.

”Mä yritän aina omassa esimiestyössä löytää jokaisella sellaista mistä ne saa

kiksejä et on jotain tai joitain osa-alueita et mitä he todella niinku palaa halusta

tehdä. Silloin hoituu ne vähän reuna-alueillakin olevat.” (H4)

”Tavallaan niiden ruuhkahuippujen purkaminen, että saatais jotenkin niille työn-

tekijöille semmosia, sellaisia työaikasuunnitelmia että saatais sellaista työtä

missä he voivat loistaa ja että siellä ei olis hirveän paljon niitä ruuhkahuippuja.”

(H7)

”Se on työhyvinvoinnin johtamistyötä myöskin että voidaan epäonnistua” (H6)

Esimiehet kokivat ajoittain hankalana asiantuntijoiden työn tekemisen rajattomuuden, mikä

saattoi johtaa työntekijän uupumiseen. Työntekijöiden työskennellessä erilaisissa työryhmissä

ja projekteissa, työntekijän työnmäärä saattoi lisääntyä eikä esimies ei ollut tietoinen ulkoa tu-

levista työtehtävistä. Esimiehet johtivat työhyvinvointia ennaltaehkäisemällä rajattomuutta. He

tietoisesti ja selkeästi rajasivat työntekijöiden työtä keskustellen yhdessä työntekijän kanssa

heidän työstään, työmäärästä ja työajan riittävyydestä työnmäärään nähden.

” Mä yritän ainakin terävöittää sitä, että kukaan ei ottaisi työtehtäviä keltään

muulta kuin minulta koska silloin minun on mahdoton sitä rajata. Ja ehkä enem-

mänkin mä joudun rajaaman. Se on kuitenkin, että jonkun pitää hallita sitä koko-

naisuutta, että se jokaisen työmäärä pysyy niin kuin rajoissa. Mä yritän aina heit-

tää sitä palloa ihmiselle, et mä palautan sen pallon hänelle itselle pohtimaan sitä

et okei onko mulla oman osaamisen kehittämisen tunteja vielä jäljellä.” (H4)

”Yksi myös työhyvinvoinnin johtamisen osa-alue on myös rajojen laittaminen.

Tämmönen iso organisaatio, missä on tosi koulutettua ja osaavaa väkeä, mutta

sitten persoonallisuudet ovat erilaisia, on mukana ihan rajattomia henkilöitä. Esi-

miehen tehtävä on myöskin tyylikkäästi rajata ja tavallaan keskustellen, että mikä

täältä voitais jättää pois että tämä mahtuu tähän.” (H7)

”Pääsääntöisesti tietynlainen johtamisen kaipuu on olemassa, että ihmiset toivoo

siis sitä, että on just se peili tai tuki tai turva tai joku tämmönen ja tota siihen

liittyy tietysti tämä rajojen laitto kanssa. Ja usein niinku mun mielestä se, että kun

niitä rajoja joutuu laittamaan, niin se on myöskin sillä ihmisellä helposti työhy-

vinvointia lisäävä, koska se on helpottavaa että joku laittaa ne rajat.” (H6)

31

Työntekijöiden henkilökohtainen tunteminen koettiin auttavan työhyvinvoinnin johtamisessa.

Esimiehet pyrkivät kokonaisvaltaisesti tuntemaan omat työntekijänsä persoonana, huomioiden

muun muassa heidän elämäntilanteen, iän, ammatillisen kokemuksen ja ammatilliset intressit.

He pyrkivät myös huolehtimaan työntekijöiden fyysisestä ja psyykkisestä terveydentilasta suh-

teessa työhön.

”Mä pyrin tuntemaan mun tiimiläiset niin hyvin, että pystyn nostamaan jokaisesta

esiin jotakin erilaista ja erinomaista. Ei mennä tungettavuuden puolelle puolin

tai toisin mutta että meillä on sellaista meitä yhdistävää keskustelun aihetta.”

(H7)

”Et onhan tossa et kaverilla on jotain sairauksia et mitä pitää huomioida töissä,

mutta se on hyvä, kun ne on ite kertoneet mulle. Mun muutama työntekijä on ite

tullut ja kertonut että hänellä on tällainen ja sitten osaan sen huomioida” (H10)

Esimiehen rooli työhyvinvoinnin johtajana näyttäytyi yhdyshenkilön roolina, hän ikään kuin

toimi työntekijöiden ja muun organisaation sekä sidosryhmien välissä. Esimiehen koettiin toi-

mivan työntekijöiden ja johdon välissä suodattimena, joka suodattaa viestiä ylhäältä alaspäin ja

päinvastoin. Tarvittaessa esimiehen rooliin katsottiin myös kuuluvan työntekijöiden puolusta-

minen.

”Mikä kans tulee monesti mieleen, niin on se, että pitäisi pystyä toimimaan hy-

vänä filtterinä siinä välissä. Tavallaan välillä sitä kun tulee kakkia puusta alas-

päin niin että se ei aina menis välttämättä semmosenaan sinne työntekijäpiiriin.

Vaan että siinä ite pystyi toimimaan filtterinä siinä välissä, nielaisisi sen ja sitten

siitä jakaisi sen tiedon eteenpäin.” (H1)

”Tietenkin sitten se keskustelu, ihan kehityskeskustelussa tai sitten ihan muuten,

jos tulee joku sairaus tai muuten keskustellaan että mitä voitais tehdä työhyvin-

voinnin parantamiseksi, ja sitten kaikkien ristiriitojen ratkominen ja siellä ikään

kuin esimiehen roolissa olla tämmöinen diplomaatti, joka ottaa sinne tarvittaessa

työterveyden ja työsuojelun mukaan ja tällä tavalla jos tulee niin pahoja jut-

tuja…” (H7)

Työhyvinvoinnin johtaminen koettiin olevan vuorovaikutusta, mitä esimiehet johtivat moninai-

sin vuorovaikutuksen keinoin. He ennakoivat työhyvinvoinnin epäkohtia keskustelemalla sään-

nöllisin väliajoin työntekijöiden kanssa. He tarvittaessa reagoivat ja toteuttivat varhaista välit-

tämistä keskustellen työntekijän kanssa. He pyrkivät avoimeen dialogiaan työntekijöiden

kanssa sekä luomaan yhteisöllisyyttä. (Kuvio 13.)

32

Kuvio 13. Esimiehet johtavat työhyvinvointia vuorovaikutuksen keinoin.

Esimiesten työhyvinvoinnin johtaminen näyttäytyi työhyvinvoinnin heikkenemisen ennakoin-

tina. He pyrkivät olemaan tietoisia työhyvinvoinnin tilasta käymällä säännöllisesti työhyvin-

vointiin liittyviä keskusteluja työntekijöiden kanssa joko kuukausitasolla tai kehityskeskuste-

luissa. Työhyvinvoinnin johtamisessa ennakointiin myös liittyi varhaisen välittämisen keskus-

telujen käyminen heti tilanteiden sitä vaatiessa. Esimiehen aikainen reagointi ja keskustelu

työntekijän kanssa koettiin tärkeäksi tilanteiden eskaloitumisen ennaltaehkäisemiseksi.

“Mut sit tosi vaikeaa on, että mitä sä johdat niin sitä pitäis pystyä jotenkin toden-

tamaan. Niin sehän on vähän niin kuin tuntosarvilla todentamista. Ei ole sem-

mosta että nyt valo on punainen tai vihreä. Sä aistit ja pitää olla niinku heti jo-

tenkin …”(H3)

”Jotenkin myös esimiehenä mä ajattelen et myös jotenkin omassa työssä enna-

koida niitä tilanteita…sit sitä hommaa tehdään sillä tavallaan yhdessä ja avoi-

mesti keskustellen että nyt tämä on se kakku mikä meidän pitää saada tehtyä ja

miten me se tehdään niin että kaikki kehittyisi ja pysyisi siinä mukana. (H12)

”Oman kalenterin suhteen joustavuutta niin, että sitten kun se tilanne tulee niin

siihen pitää aika jämerästi tarttua saman tien ja vapauttaa, jättää muut sivuun

ihan vaan kylmästi. Että siitä tulee niin kuin ykkösprioriteetti. Eihän niitä usein

ole mutta joskus aina.”(H9)

Esimiehet johtivat työhyvinvointia pyrkimällä avoimeen dialogiaan työntekijöiden kanssa. He

halusivat kuunnella työntekijöitä, pyrkivät keskustelemaan työntekijöiden kanssa, osallista-

maan päätöksentekoon ja pohtimaan yhdessä työn sisältöön ja työhyvinvoinvointiin ja sen pa-

rantamiseen liittyvistä ratkaisuista. Esimiehet haluavat jakaa mahdollisimman paljon ja rehel-

lisesti tietoa työntekijöille, sekä he pyrkivät puhumaan suoraan asioista. Työntekijöiden aidon

kohtaamisen ja läsnäolon koettiin olevan tärkeä osa luottamuksellista vuorovaikutusta, ja näin

osa työhyvinvoinnin johtamista.

Työhyvinvoinnin

johtaminen on

vuorovaikutusta

Ennakoivat työhyvinvoinnin epäkohtia keskustele-

malla säännöllisin väliajoin työntekijän kanssa

Tarvittaessa reagoivat ja toteuttavat varhaista välittä-

mistä keskustellen työntekijän kanssa

Pyrkivät avoimeen dialogiaan työntekijöiden kanssa

Pyrkivät luomaan yhteisöllisyyttä

33

”Mä koen että se on hyvin pitkälle sitä kuuntelemista ja vuorovaikutusta.”(H7)

”Pitäisi pystyä aina kuuntelemaan sen yksittäisen henkilön asia se voi tuntua mi-

tättömältä itseltä, mutta se on sille tosi tärkeä asia. Se on minusta yksi niinkun

mitä kautta kumpuaa niitä juttuja.”(H10)

”Sellaista että kun näitä juttuja tulee, näitä ongelmia tai semmosia epävarmuus-

tekijöitä niin ne puhutaan ja mahdollisimman paljon tietoa ja sitten jotenkin se

että musta on tärkeää että ihmiset huomaa että me ollaan tässä tosissaan.” (H6)

”Joo kyllä mieki korostan sitä kohtaamisen merkitystä sinänsä että ottaa niinkun

asiakseen.”(H9)

Työhyvinvoinnin johtamisen oli myös yhteisöllisyyden luomista ja mahdollistamista. Esimie-

het johtivat työhyvinvointia luomalla ja mahdollistamalla työyhteisön yhteisöllisyyttä tarjoa-

malla erilaisia vapaamuotoisia keskustelufoorumeita, luomalla yhteenkuuluvuuden tunnetta,

sekä ennaltaehkäisemällä ja ratkomalla erilaisia työyhteisöjen konfliktitilanteita.

”Muuten se menee jos niitä ei ole sellaisia niitä vapaamuotoisia keskustelupaik-

koja, purkautumispaikkoja niin sitten ne rupee patoutumaan.”(H8)

”Konkreettisia työhyvinvoinnin johtamisen kysymyksiä tulee sellaisia esiin, että

selvittelee joitain ristiriitatilanteita ja voi olla että siinä on useampikin henkilö,

joiden kanssa niitä selvitellään…ja se on osa sitä työhyvinvoinnin johtamista ja

tietenkin mitä proaktiivisemmin niitä asioita pystyttäisiin tekemään niin sen pa-

rempi. Sellaisia ristiriitatilanteita tulee ja niitä välillä pitää sitten setviä. Että

niitä yhteisiä pelisääntöjä joita on niin sitten noudatetaan.”(H5)

Työhyvinvoinnin johtamiseen liittyy tunne riittämättömyydestä. Esimiehet kuvasivat työhyvin-

voinnin johtamista arjessa pääsääntöisesti haastavaksi. He kokivat ajallisesti riittämättömyyttä

työhyvinvoinnin johtamisessa, sekä esimiehenä yksin jäämisen kokemus työhyvinvoinnin joh-

tamisessa vaikutti myös riittämättömyyden tunteeseen. (Kuvio 14.)

Kuvio 14. Esimiesten kokemus riittämättömyydestä työhyvinvoinnin johtamisessa

Työhyvinvoinnin johtaminen

on tunnetta riittämättömyydestä

Työhyvinvoinnin johtamisen haastavaa

Ajallisesti riittämättömyyttä työhyvinvoin-

nin johtamisessa

Yksin jääminen esimiestyössä

34

Työhyvinvoinnin johtaminen koettiin pääsääntöisesti haastavaksi. Arjen tilanteet, missä esi-

miehen väliintuloa tarvittiin, vaihtelivat suuresti vaativuudeltaan. Puuttumisen ongelmatilan-

teisiin koettiin olevan useasti vaikeaa esimies kokemuksesta huolimatta. Esimiehen ei ollut

myöskään aina helppoa arjen kiireessä huomata tilanteita, joissa toimia tarvittiin. Tähän vaikutti

osaltaan työntekijöiden määrä ja omat työkiireet. Esimiehen persoonan koettiin vaikuttavan

siihen miten helpoksi tai vaikeaksi työhyvinvoinnin johtaminen koettiin.

“Sitten jos tulee jotain ongelmia niin kyllä ne sitten ovat aika haastavia, että saa

kyllä ihan miettiä miten sen ratkaisee.”(H11)

“Et ei tämä aina niin simppeliä ole ja sit tämmösessä sandwich asetelmassa ole-

misessa on omat haasteensa kyllä.” (H4)

“Puuttuminen on edelleenkin vaikeaa. Esimiehen on melko hankala huomata sitä

jos jollakin menee henkisesti huonosti tai on jotain muutoksia tullut. Sitten kyllä

oma tiimi tietää ne, mutta ne ei välttämättä heti lähde kertomaan sitä…esimies ei

aina huomaa noita, ne on aika helppo pitää piilossa.”(H8)

”Sanotaan näin että kun oma persoona on tietyn tyyppinen, niin se on ehkä hel-

pompaakin jollekin toiselle.”(H2)

Esimiehet toivat esille ajallista riittämättömyyttä työhyvinvoinnin johtamisessa. He tiedostivat

kuuntelemisen ja pysähtymisen merkityksen työntekijöiden työhyvinvoinnin näkökulmasta,

mutta jokaisella esimiehellä oli esimiestyön lisäksi oman työtehtävän tuomat vaatimukset. Ar-

jen esimiestyöhön kuului oleellisesti tasapainottelu henkilöstön johtamisen ja oman perustyön

välillä, mistä koitui ristiriitaisuuden ja riittämättömyyden tunteita. Esimiestyö koettiin menevän

muun työn ohessa, mihin ei oltu erillistä aikaa laskettu. Esimiehet kokivat myös olevansa melko

yksin esimiestyössä ja työhyvinvoinnin johtamisessa. He toivat esille aktiivisen tuen, kannus-

tuksen ja ohjauksen puutteen työhyvinvoinnin johtamisessa organisaation eri tahoilta, sekä

oman esimiehen taholta. Jopa syyllistämistä oman esimiehen, työterveyshuollon, työntekijän ja

ammattiyhdistyksen taholta oli koettu.

“Ja pääsee taas omaan ajankäyttöön. Mulla on xx alaista ja sitten pitäisi kaikkia

kuunnella ja jaksaa kuunnella niin tulee niinkuin omatkin rajat vastaan siinä. Että

se pitää vaan löytää se aika sieltä. Välillä löytyy ja välillä ei löydy.”(H10)

“Ja sit myös se että ei ole aikaa, se on myös siitä ajasta kiinni. Mä olen miettinyt

että paljonko, miten iso prosentti mun töistä pitäisi oikeasti olla esimiehen työtä.

Suurin osa mun päivistä menee kokouksiin ja tottakai mä teen ihan töitä, koska

on pakko myös…sitten ei ole aikaa. Et joskus mä tiedän et nyt pitäisi puutua, mut

mulla ei ole aikaa.”(H13)

35

“Kyllä se on aina ollut minälähtöistä. Et mä menen ja mä haen ne avut ja käyn

etsimässä.”(H2)

”Mä en ole ihan hirveästi kokenut saavani tukea omalta esimieheltäni. Mä olen

kokenut että mulle sanotaan kyllä, et mun oman esimiehen osalta et hän kyllä

auttaa ja tukee, mutta mä en ehkä ole konkreettisesti kokenut sitä, et kyllä aika

monesta pulmatilanteesta on yksin saanut selviytyä.”(H4)

“Kyllä joskus tulee sellainen tilanne mitä tässä on vuosia katsonut, että esimies

on tässä, tuolta työterveyshuolto ikään kuin syyllistää, tuolta syyllistää esimies,

tuolta ammattiyhdistys, tuolta työntekijä.”(H6)

Työhyvinvoinnin johtaminen on osa esimiehen arjen johtamista. Esimiehet kokivat työhyvin-

voinnin johtamisen olevan kiinteä osa työroolia ja arjen työtä, mitä he toteuttivat omalla per-

soonallaan. Työhyvinvoinnin mittareiden seuraaminen osana muiden mittareiden seurantaa

kuului luonnollisena osana arjen johtamiseen. (Kuvio 15.)

Kuvio 15. Työhyvinvoinnin johtaminen näyttäytyy osana esimiehen arjen johtamista

Esimiehet näkivät henkilöstön työhyvinvoinnin johtamisen olevan luonnollinen ja iso osa arjen

johtamista. Sen nähtiin olevan selkeästi myös lakisääteisesti esimiehen vastuulla. Työhyvin-

voinnin johtamista ei nähty erillisenä toimintana vaan sen koettiin olevan läsnä jatkuvasti esi-

miehen päivittäisessä johtamisessa, arjen tapahtumissa ja työntekijöiden kohtaamisissa.

“Minusta se ehdottomasti kuuluu siihen esimiestyöhön. Työhyvinvoinnin johtami-

nen on osa esimiestyötä, mun mielestä se on näin.”(H5)

“Kyllä se on ihan automaatio, ainakin mulla on. Oman työn kauttahan se kuuluu

siihen. (H8)

“Mä en ajattele työhyvinvoinnin johtamista erillisenä. Jos sä teet asiat oikein niin

sitten se tuottaa sitä hyvää.”(H3)

Esimiesten mukaan työhyvinvoinnin johtaminen oli jossain määriin esimiehen omaan persoo-

naan sidottua. Esimiehen oma motivaatio henkilöstön johtamiseen oli merkittävä tekijä siihen,

kuinka aktiivisesti esimiehet johtivat työhyvinvointia. Aikaisemman esimiehen puuttumatto-

Osa esimiehen arjen johtamista

Kiinteä osa esimiehen roolia ja arjen työtä

Esimies toteuttaa omalla persoonallaan

Seuraavat työhyvinvoinnin mittareita

36

muus ja huono työhyvinvoinnin johtaminen koettiin useasti raskaana työkenttänä uudelle esi-

miehelle. Työhyvinvoinnin johtaminen koettiin olevan osa automaattista johtamistoimintaa,

missä oppii ja kehittyy esimieskokemuksen myötä. Tärkeänä osana omaa kehittymistä oli myös

oman esimiestoiminnan arviointi. Arjen johtamiseen liittyi myös erilaisten organisaation aset-

tamien mittareiden seuraaminen. Työhyvinvointia kuvaavina mittareina esimiehet seurasivat

muun muassa sairauspoissaoloja ja henkilöstökyselyn tuloksia. Tarvittaessa mittareihin rea-

gointiin.

“Se on niinkun sisäsyntyistä ajattelua, minkä mä olen kokenut et kuuluu tehdä tai

mitä on hyvä tehdä.”(H3)

“Niin ja että mä olen itse kiinnostunut tekemän sitä.”(H2)

“Mä olen ainakin niittänyt sitä satoa kun ongelmia ei ole nostettu aikoinaan pöy-

dälle niin nyt ne ovat ihan valtavia. Et tässä on myös hiukan sellaistakin proble-

matiikkaa juuri työhyvinvointiin ja työhyvinvoinnin johtamisen näkökul-

maan.”(H4)

“Jos ajatellaan ihan mittaamisen tasolla niin tietenkin voidaan seurata esim. yk-

sikön sairauspoissaoloja tai tämmöisiä, mikä on aina yksi indikaattori että kyllä

se mua aina kiinnostaa että minkä verran meillä on sairauspoissaoloja. Se aina

kielii, mutta se on aika jälkijättöinen sinänsä, silloin on jo tapahtunut jota-

kin.”(H9)

Organisaatioiden tarjoamat ohjeistukset ja järjestelmät nähtiin tukevan työhyvinvoinnin johta-

mista arjessa. Esimiehet korostivat työhyvinvoinnin johtamisessa yhteistyötä henkilöstöhallin-

non kanssa, sekä työhyvinvoinnin johtaminen koettiin koko henkilöstön yhteiseksi asiaksi. (Ku-

vio 16.)

37

Yhdistäväluokka Pääluokka Yläluokka

Kuvio 16. Esimiesten kokemuksia työhyvinvoinnin johtamiseen saadusta tuesta.

Organisaation selkeät toimintaohjeet, työhyvinvoinnin johtamiseen tarkoitetut konkreettiset

työkalut ja järjestelmät auttoivat ja tukivat työhyvinvoinnin johtamisessa. Organisaation vallit-

seva strategia ja erilaiset ohjeistukset koettiin osaltaan ohjaavan esimiehen työhyvinvoinnin

johtamista. (Kuvio 17.)

Kuvio 17. Organisaation tarjoamat ohjeistukset ja järjestelmät tukevat esimiestyössä

Esimiehet kokivat selkeiden organisaation toimintaohjeiden, erilaisten työhyvinvoinnin johta-

miseen tarkoitettujen työkalujen ja henkilöstöjohtamiseen tarvittavien teknisten järjestelmien

tukevan työhyvinvoinnin johtamista. Työhyvinvoinnin johtamista ohjasi jossain määrin myös

Organisaation tarjoamat ohjeistukset

ja järjestelmät tukevat työhyvinvoin-

nin johtamisessa

Organisaation selkeät toimintaohjeet, työ-

kalut ja järjestelmät auttavat ja tukevat

esimiehiä työhyvinvoinnin johtamisessa

Työhyvinvoinnin johtamista ohjaa orga-

nisaation strategia ja erilaiset ohjeistukset

Esimiesten kokemus heidän saa-

mastaan tuesta työhyvinvoinnin

johtamiseen

organisaation eri tahoilta

ja sidosryhmiltä

Organisaation tarjoamat

ohjeistukset ja järjestelmät

tukevat työhyvinvoinnin

johtamisessa

Organisaation selkeät toiminta-

ohjeet, työkalut ja järjestelmät

auttavat ja tukevat työhyvin-

voinnin johtamisessa

Työhyvinvoinnin johtamista

ohjaa organisaation strategia ja

erilaiset ohjeistukset

Henkilöstöhallinto on tukenut

koulutuksilla ja arjen esimies-

työn haasteissa mukana ole-

malla

Työhyvinvoinnin johtaminen

on kaikkien yhteinen asia

Työhyvinvoinnon johtaminen

on yhteistyötä

38

organisaation strategia, vaikka työhyvinvoinnin johtamista ei nähty strategiassa selkeänä koko-

naisuutena. Organisaation arvot kuitenkin näyttäytyivät työhyvinvoinnin johtamisen perustana.

Organisaatiokohtaiset ohjeistukset muun muassa varhaisen välittämisen malli, eettiset ohjeis-

tukset ja epäasiallisen kohtelun ohjeistukset ohjasivat konkreettisimmin esimiesten työhyvin-

voinnin johtamista.

“Kyllä myös sanon että työhyvinvoinnon johtamista on myös osittain se että sulla

on kaikki ne ohjeistukset ja laitteet. Sä huolehdit siitä että tämmöset peruspalikat

olis kunnossa. Sun perehdytysohjelmat uusille on selvillä ja tarpeeksi laa-

joja.”(H2)

“Yksi on jos ajatellaan ihan sitä peruskuviota niin nyt se on vahvistunut meillä

että niitä rooleja, toimenkuvia mitä tällaiseen kuuluu ja työaika ja järjestelmät,

kaikki nehän ovat semmoisia teknisiä ja ne on mun mielestä aika oleellisia että

on se peruspaletti missä sitä hommaa tehdään. Se on musta tosi hyvä.”(H6)

“Ei meillä kyllä strategiassa kyllä ole kuin… mutta jos mä mietin ihan puhtaasti

meidän strategiaa, sitä aukikirjoitettua strategiaa, niin siellä ei ole työhyvinvoin-

nin johtamista sanottu.”(H4)

Työhyvinvoinnin johtamisen esimiehet kokivat olevan tiivistä yhteistyötä. Henkilöstöhallinto

oli tukenut koulutuksilla ja arjen esimieshaasteissa mukana olemalla. Esimiehet näkivät työhy-

vinvoinnin johtamisen olevan koko henkilöstön asia, ei pelkästään esimiehille kuuluva osa-

alue. (Kuvio 18.)

Kuvio 18. Työhyvinvoinnin johtaminen näyttäytyy yhteistyönä

Henkilöstöhallinto koettiin merkittäväksi tueksi ja yhteistyötahoksi työhyvinvoinnin johtami-

sessa. Esimiehet olivat saaneet tukea vaikeissa esimiestilanteissa ja arjen johtamisessa. Henki-

löstöhallinto oli tarjonnut ohjeistuksia, lainsäädännön tulkintaa ja mittareita esimiesten käyt-

töön, sekä järjestänyt työhyvinvoinnin johtamista tukevia koulutuksia ja työnohjausta. Henki-

löstöhallinnon koettiin olevan omassa organisaatiossa pääsääntöisesti lähellä esimiehiä. Työ-

terveyshuolto koettiin myös tärkeäksi yhteistyökumppaniksi työhyvinvoinnin johtamisessa.

Työhyvinvoinnon johtaminen

on yhteistyötä

Henkilöstöhallinto on tukenut koulutuksilla ja

arjen esimiestyön haasteissa mukana olemalla

Työhyvinvoinnin johtaminen on kaikkien yh-

teinen asia

39

Työterveyshuollosta esimiehet olivat saaneet apua omaan esimiestyöhön, sekä neuvoa ja oh-

jausta työntekijän työkyvyn ollessa alentunut. Lisäksi esimiehet olivat saaneet jossain määrin

tukea myös omalta esimieheltä, kollegoilta ja myös työsuojelulta. Organisaatioiden henkilöstö-

hallinto ja työterveyshuolto nousivat kuitenkin esimiesten tärkeimmiksi tukijoiksi työhyvin-

voinnin johtamisessa. Työhyvinvoinnin johtaminen nähtiin myös kaksisuuntaisena prosessina,

kuuluvana organisaation koko henkilöstölle, ei vain esimiehille

”Sitten HR on järjestänyt meille skypejä. Me kuullaan ajankohtaisista asioista

säännöllisesti ja siinä voidaan keskustella. Hr on tullut lähemmäksi mun mie-

lestä.”(H7)

”Sittenhän meillä on työterveyshuolto jos on esimerkiksi pitkittynyt poissaolo niin

meillä on näitä yhteisneuvotteluita.”(H4)

”Ehkä niinku sellainen tässä meidän jutuista on nyt jäänyt mieleen että työhyvin-

voinnin kehittäminen ja työhyvinvoinnista huolehtiminen, myös yhteisestä työhy-

vinvoinnista huolehtiminen on kaikkien asia. Se tosi herkästi tulee esimiehen har-

teille ja että esimiehen tehtävä on vahvistaa ja esimieskoulutuksissa sanotaan että

esimies on se, joka varmistaa että työ tulee tehtyä parhaalla mahdollisella ta-

valla.”(H12)

5.4 Esimiesten toiveet työhyvinvoinnin johtamisen kehittämiseksi

Esimiesten näkemyksen mukaan työhyvinvoinnin johtamisen kehittäminen tulisi painottua esi-

miestyön mahdollistamiseen ja tukemiseen, yhteistyöhön ja arjen jakamiseen, organisaation

työhyvinvoinnin tahtotilan ja esimiestyön johdonmukaiseen johtamiseen. (Kuvio 19.)

40

Yhdistäväluokka Pääluokka Yläluokka

Kuvio 19. Esimiesten toiveita työhyvinvoinnin johtamisen kehittämiseksi

Työhyvinvoinnin johtamisen kehittämisessä organisaatioissa tulisi panostaa esimiestyön mah-

dollistamiseen ja tukemiseen. Työhyvinvoinnin johtamisen kehittämisessä tulisi huolehtia esi-

miesten työhyvinvoinnista ja työssä jaksamisesta, sekä riittävästä omasta esimiestuesta. Esi-

miestyöhön ja työhyvinvoinnin johtamiseen tulisi myös olla riittävästi aikaa ja taloudellista tu-

kea. (Kuvio 20.)

Esimiesten toiveet työ-

hyvinvoinnin johtamisen

kehittämiseksi

Esimiestyön mahdollistami-

nen ja tukeminen

Yhteistyö ja arjen jakaminen

Organisaation työhyvinvoinnin

tahtotilan ja esimiestyön

johtaminen

Esimiesten työhyvinvoinnista huoleh-

ditaan

Oman esimiehen tuki

Aikaa esimiestyöhön ja työhyvinvoin-

nin johtamiseen

Taloudellista tukea työhyvinvoinnin

johtamisen

HR:n kanssa aktiivista yhteistyötä

Työterveyshuollon objektiivinen kump-

panuus

HR: ja työterveyshuollon keskinäinen tii-

vis yhteistyö

Koulutusvastuun jakaminen

Työsuojelun innovatiivinen ja eteenpäin

vievä yhteistyö

Työntekijöiden osallistaminen

Esimiesten vertaistuki verkostoja

Työhyvinvoinnin johtaminen yhteistyötä

Työhyvinvoinnin strateginen johtaminen

Johdon valmentava johtamiskulttuuri

Johtamisen yhteisten pelisääntöjen nou-

dattaminen

41

Kuvio 20. Keinoja esimiestyön mahdollistamiseen ja tukemiseen

Esimiehet kokivat että heidän työhyvinvoinnista ja jaksamisesta ollaan liian vähän organisaa-

tioissa kiinnostuneita. He toivoivat että esimieskunnan työhyvinvoinnista huolehditaan, heidän

jaksamisestaan välitetään ja heitä itseään johdetaan työhyvinvointi huomioiden. Esimiehet toi-

vat esille oman esimiehen tuen merkityksellisyyden. Luottamuksellista suhdetta omaan esi-

mieheen, hänen peilinä olemista arjen esimiestyössä ja tukea erityisesti haastavissa tilanteissa

pidettiin tärkeänä työhyvinvoinnin johtamisessa.

“Me päälliköt ajatellaan sitä omaa osastoamme, mutta mä en tiedä että ajatte-

leeko kukaan meitä.”(H2)

“Et meitä johdettaisi niillä periaatteilla mitkä lisäävät meidän työhyvinvointia ja

siitä rakentuisi sitten se koko kakku.”(H3)

“Kyllä jonkin pitäisi pitää myös huolta esimiesten työhyvinvoinnista jotta esimies

jaksaa pitää huolta alaisten työhyvinvoinnista, ja mun kokemus on ollut viimeis-

ten vuosien aikana että mun työhyvinvoinnista ei ole ollut kukaan kiinnostu-

nut.”(H4)

“Kyllä mua tukis eniten se että mä saisin sellaisen esimiehen, joka aina tukis mua.

Et olis aina se, kelle vois sanoa. Kyllä se olis tosi tärkeää.”(H7)

Esimiehet haluaisivat antaa enemmän ja säännöllisemmin aikaa omalle henkilöstölle. He toi-

voivat että voisivat olla säännöllisesti, matalalla kynnyksellä työntekijöidensä tavattavissa ja

myös organisaation fyysiset tilat mahdollistaisivat arkaluontoisistakin asioista keskustelun

työntekijöiden kanssa. Taloudellista panostusta omalta organisaatiolta toivottiin työntekijän ja

työyhteisön työhyvinvoinnin johtamiseen, muun muassa esimiehen mahdollisuutta työntekijöi-

den rahalliseen palkitsemiseen, työyhteisön yhteisöllisyyden ja tiimiyttämisen kehittämiseen.

“Olis niinku enemmän että olis helposti lähestyttävissä sillai tavallaan huomaa-

mattomasti. Et joillekin henkilöille se voi olla pirun tärkeä et pääsisi…et olis

Esimiestyön mahdollistami-

nen ja tukeminen

Esimiesten työhyvinvoinnista

huolehditaan

Oman esimiehen tuki

Aikaa esimiestyöhön ja työhy-

vinvoinnin johtamiseen

Taloudellista tukea työhyvin-

voinnin johtamisen

42

vaikka joku poppari varattu meille johonkin, missä mä voin istuskella ja olis joku

tietty aika … tavallaan kaikki tietäsi että siellä voi käydä kuka tahansa jutte-

leen.”(H8)

“Mut jollain tavalla olis rahallista panostusta siihen että voitais niinku tiimiytyä

ja just luoda sellaista turvallisuuden tunnetta olla tää porukka ja kaikki mitä me

tehdään yhdessä ei ole aina sitä puristamista ja painamista, vaan nyt me voidaan

löysätä välillä sitä päivää, me voidaan täksi päiväksi mennä jonnekin muualle.

Mä kaipaisin jotain sellaista, enemmän siis tukea siihen miten palkita työnteki-

jöitä, miten tiimiytymistä voitaisi edistää.”(H12)

Yhteistyö ja arjen jakaminen yhdessä organisaation eri tahojen kanssa koettiin keskeiseksi työ-

hyvinvoinnin johtamisen kehittämisen alueeksi. Esimiehet kaipasivat enemmän aktiivista yh-

teistyötä organisaation henkilöstöhallinnon kanssa, objektiivista kumppanuutta työterveyshuol-

lolta, henkilöstöhallinnon ja työterveyshuollon keskinäistä tiivistä yhteistyötä, koulutusvastuun

jakamista, työsuojelun innovatiivista ja eteenpäin vievää yhteistyötä, työntekijöiden osallista-

mista, esimiesten vertaistuki verkostoja ja organisaation kulttuurin viemistä suuntaan missä

työhyvinvoinnin johtaminen nähdään olevan kaikkien yhteistyötä. (Kuvio 21.)

Kuvio 21. Yhteistyö ja arjen jakaminen työhyvinvoinnin johtamisen kehittämiskohde

Henkilöstöhallinnolta esimiehet haluavat proaktiivista toimintaa ja aktiivista yhteydenpitoa esi-

miesten suuntaan. Henkilöstöhallinnon koettiin olevan joissain organisaatioissa etäällä, eikä

heidän tarjoamasta tuesta ollut esimiehillä selkeää tietoa. Toiset kokivat henkilöstöhallinnon

avun näennäiseksi, mistä esimies ei kokenut aidosti hyötyvän. Esimiehet toivoivat tukea myös

henkilöstöresursseihin liittyen. Liian vähäinen resurssointi koettiin merkittävästi vaikuttavan

Yhteistyö ja arjen jakaminen

Henkilöstöhallinnon kanssa aktiivista yhteistyötä

Työterveyshuollon objektiivinen kumppanuus

Henkilöstöhallinnon ja työterveyshuollon keskinäinen

tiivis yhteistyö

Koulutusvastuun jakaminen

Työsuojelun innovatiivinen ja eteenpäin vievä yhteistyö

Työntekijöiden osallistaminen

Esimiesten vertaistuki verkostoja

Työhyvinvoinnin johtaminen yhteistyötä

43

negatiivisesti henkilöstön työhyvinvointiin. Henkilöstöhallinnolta toivottiin enemmän ymmär-

ryksen lisäämistä esimiesten arjen toiminnasta, sekä heidän läsnäoloa myös työntekijöiden kes-

kuudessa.

“HR löytyy jo netistä mutta noin fyysisesti sitä ei ole vielä näkynyt täällä.”(H8)

“Mun mielestä lähtökohtaisesti ykkösasia on että tuo resurssointi on hoidettu niin

ettei se ole aina joka saakelin vuosi semmoista arpapeliä että onnistuuko vai ei ja

väännetään kättä ja siihen menee helvetisti aikaa ja hermoja. (H3)

“HR (henkilö) sanoi että hänhän itse asiassa on työnohjaaja että HR antaa työn-

ohjausta. Mikä oli et ai kauheata että en mä ole tiennytkään sitä. Sanoin et se on

asia mitä kannattaa tuoda enemmän esille et kuka tahansa meistä esimiehistä ja

myös tiimiläisistä voi haluta pallotella jotain asiaa.”(H12)

Työterveyshuollolta toivottiin objektiivista kumppanuutta. Työterveyshuollon haluttiin olevan

aktiivisempia esimiesten suuntaan, kiinteämmässä ja säännöllisessä yhteistyössä esimiesten

kanssa. Esimiehet toivoivat enemmän helpon kanavan kautta ja matalalla kynnyksellä työter-

veyshuollon tukea esimiehille työhyvinvoinnin johtamiseen. Työterveyshuollon haluttiin ole-

van lähempänä esimiehiä ja työntekijöitä, enemmän esimiesten ja organisaation arjessa. Esi-

miehet arvostaisivat työterveyshuollollisen näkemyksen aktiivista esille tuomista, tietoa työter-

veyshuollon toiminnasta, erilaista seurantaa, ideoita, rehellisyyttä, asiantuntemusta ja konkreet-

tisina toimina muun muassa teemakamppanjoita ja erilaisia osastoihin kohdistuvia kyselyitä.

“Yhteistyötä. Myös niinku heidän mukana oloa siinä.” (H1)

“Ehkä vois työterveyshuollon kansa olla enemmän sitä yhteistyötä…ei ehkä olis

huono ajatus että meilläkin olis työterveyshuollon ja työterveyshoitajan kanssa

edes kerran pari vuodessa, että se olis läsnä et sä vois kysellä että miten kannattaa

lähteä tätä hoitamaan jos ihmisellä on jotain haasteita tai tällaisia. Et toki sen

tuen sieltä aina saa mut ei aina välttämättä tule sitä sieltä aina haettua. Et taval-

laan se olis sellaista ennakoivampaa silloin jos siinä olis sellainen säännöllinen

systeemi. Et käytäis tiettyjä asioita läpi ja sitten se tois et on tällaisia ja tällaisia

vaihtoehtoja.”(H11)

“Työterveydestä toivon sitä sellaista suoraselkäsyyttä myös että vähän mihin mä

viittasin siinä alussa että on työhön liittyviä haasteita ja sitten on niitä mitkä oi-

keasti ei liity työhön ja niitä ei voi sekoittaa. Niinku että niiltäkin sellaista suora-

selkäsyyttä.”(H2)

“Työterveyshuollolta varmasti sitä tietynlaista seurantaa siellä taustalla ja jos he

näkevät jotain mitä minä en nää niin tota et semmosta puolta.”(H1)

Työterveyshuollon toimintaan myös kritisoitiin. Työterveyshuollon kanssa yhteistyö oli nähty

ajoittain hankalana. Esimiehillä oli ollut negatiivisia kokemuksia siitä että työterveyshuollon

44

taholta he olivat tulleet huonosti kuulluksi työnantajan edustajina työntekijän alentuneeseen

työkykyyn liittyen. Työterveyshuolto oli koettu jopa työntekijöiden asianajajana. Työterveys-

huollon nähtiin palvelevan lähinnä yksilöitä. Työterveyshuollon asiantuntemusta omana eri-

koisalana sekä työterveyshuollon puolueettomuutta kyseenalaistettiin.

“Työterveyshuolto on siinä mielessä että me voidaan ohjata työterveyshuoltoon

mutta kuitenkin se on mielestäni tietyllä tavalla hepposta. Mä ajattelen et heidän

osaaminen olisi enemmänkin tällaisella kliinisellä ja taudeissa ja tän tyyppisissä.

Et sitä osaamista työterveyshuollossa ei ole aina siinä määrin ikään kuin me voi-

taisiin luottaa siihen.”(H6)

“Mutta esimiehenä mä olen kokenut kyllä että työterveyshuolto kuuntelee minua

tosi huonosti. Kyllä mä ymmärrän sen lääkärinkin näkökulman, että ei haluta kir-

joitta turhan pitkää poissaoloa, mutta välillä minusta tuntuu että esimiestä ei

kyllä kuulla yhtään. Mä olen kyllä työterveyshuollon osalta kokenut että mun esi-

miestyöltä on vedetty toistuvasti mattoa jalkojen alta. Et vaikka meillä on näitä

tukikeinoja niin mä en kyllä aina tiedä että pelataanko me yhteiseen hyvään. Mun

mielestä ensin kannattaisi keskustella kaikkien osapuolten kanssa ennen kuin teh-

dään mitään linjauksia, se olis ehkä se mun toive. Ja lupauksista kiinni pitä-

mistä.”(H4)

“Se on tuonut mulle vähän sellaista ajattelua että mä olen käynyt myös yhden

eläköitymiskeskustelun siellä ja mä en ihan ole varma että onko ne ammattilai-

sia.”(H7)

Esimiehet näkivät tärkeänä henkilöstöhallinnon ja työterveyshuollon keskinäisen yhteistyön tii-

vistämisen. Henkilöstöhallinnon ja työterveyshuollon haluttiin nähdä olevan lähempänä toisi-

aan, keskustelevan enemmän keskenään. Jossain määrin työterveyshuollon ja henkilöstöhallin-

non koettiin olevan omissa siiloissaan, joiden välillä esimies hakee tukea työhyvinvoinnin joh-

tamisessa.

“Et silloin mä ajattelin että työterveys ja HR, niissä on vähän kuilua välissä että

työterveydestä sit tulee viestiä et jos tämä homma ei etene, niin menet sitten HR:n

kanssa puhumaan… työterveydessä katsotaan sitä fysiikkaa tosi paljon ja sit jos

pitää pohtia jotain uudelleen sijoittelua tai jotain muuta niin sitten se pitää aloit-

taa se keissi alusta HR:n kanssa.”(H12)

Henkilöstöhallinnolta ja työterveyshuollolta haluttiin enemmän tukea ja tarjontaa koulutuksista

liittyen työhyvinvoinnin johtamiseen, muun muassa varhaisen välittämisen mallista. Esimiehet

kokivat myös osaamattomuutta henkilöstöhallinnon ja työterveyshuollon alueelle kuuluvista

koulutuksista ja he näkivät tarpeellisena koulutusvastuun jakamista henkilöstöhallinnon, työ-

terveyshuollon ja esimiesten kesken myös esimiesten työnkuormituksen tasaamiseksi. Konk-

reettisesti esimiehet toivovat koulutusvastuiden jakamista ja yhteiskoulutuksia työntekijöille

45

liittyen teemoihin työterveyshuollon toimintamallit, henkilöstöhallinnon työkalut esimiehille,

strategiaviestintä, varhaisen välittämisen malli.

“Kyllä esimiehiä on viime aikoina täällä kuormitettu paljon. Kaikki koulutusten

järkkäämiset…ennen meillä oli HR, joka järkkäsi koulutukset nyt ne on esimiehen

vastuulla… ehkä toivoisi että niinku HR ja työterveyshuolto voisi enempi pitää

työntekijöille kaikennäköisiä infoja ja koulutuksia. Et hirveän paljon patistellaan

esimiehiä jalkauttamaan. Toki se on oikea putki mutta tiettyjä juttuja vois pitää

suoraan noille henkilöille. Et siinä kuormitetaan aika paljon esimiehiä. Ja me

kuullaan kerran se ja sit meidän pitää tankata ja olla asiantuntijoita niissä. Se

vois eri tavalla mennä se viesti perille kun se tulisi suoraan sieltä mihin se orga-

nisaatiossa tavallaan kuuluu.”(H8)

“Se joku tommonen mallikin että jos ajatellaan että esimiehet koulutetaan ja aja-

tellaan että meillä on esimiehiä nyt muutaman kymmenen, niin jokainen kertoo

sen omalla twistillään ”(H9)

Työsuojelulta esimiehet vaativat innovatiivista, eteenpäin vievään, vastuunottavampaan ja rat-

kaisukeskeistä roolia ja yhteistyötä. Työsuojelu koettiin toimivan melko perinteisesti ja turval-

lisuuslähtöisesti. Esimiehet haluaisivat nykypäivän työsuojelulta kokonaisvaltaisempaa lähes-

tymistapaa missä huomioidaan työturvallisuuden lisäksi myös henkistä työhyvinvointia vieden

sitä eteenpäin. Työsuojelulta kaivattiin enemmän työntekijöiden ja esimiehen kanssa yhteistä

pohdintaa asioiden ratkaisemiseksi ei vain epäkohtien ilmoittamista.

“Työsuojelu sanoo, oletko miettinyt riskiä miten toimit jne. No miksi ei ne mieti

yhdessä sen kaverin kanssa että mikä on vaaranpaikka, mitä voitais tehdä toisin,

niillä on kumminkin se parempi tietämys siitä tekemisestä. Ehkä enempi tulee

niitä epäkohtia mitä ne huomaavat ja ne sitten pommitetaan esimiesten ratkaista-

vaksi. Ehkä pitäisi olla semmosta kehittävää yhteistyötä. Nyt se on niitä nakkien

luomista ja se on mistä pitäisi päästä pois. Kyllä myös työsuojeluorganisaatiolla

pitäisi olla toisenlainen näkökulma, ainakin mun mielestä niitten pitäisi viedä ja

kehittää, ehdottaa ja rakentaa sitä. Nyt se on vaan niitä epäkohtia.”(H8)

“Mun mielestä noissa vaaratilanteissa välitön puutuminen, se on niinkun se kor-

jaava toimenpide heti siihen niin se on se tärkein, sitten raportointi ja sitten esi-

mies voi käydä sen läpi.”(H10)

Työhyvinvoinnin kehittämisessä esimiesten näkemyksen mukaan tulisi myös enemmän osallis-

taa työntekijöitä työhyvinvoinnin kehittämiseen. Työntekijöillä uskottiin olevan hyviä ajatuksia

työhyvinvoinnin kehittämiseksi. Esimiesten oma kollegiaalinen vertaistuki koettiin myös tär-

keäksi työhyvinvoinnin johtamisessa. He toivoivat enemmän kollegiaalista vertaistukea ja esi-

miesverkostoa työhyvinvoinnin johtamiseen. Kollegoiden kesken työhyvinvoinnin johtamiseen

46

liittyvien käytäntöjen jakamista ja reflektointia pidettiin tärkeänä. Esimiehet toivoivat esimies-

ten säännöllisiä vertaistukiryhmiä, verkostoitumista yli osastorajojen, niissä tapahtuvista kes-

kusteluista esimiehet kokisivat hyötyvän työhyvinvoinnin johtamisessa. Työhyvinvoinnin joh-

tamisen koettiin olevan kuitenkin yhteistyötä ja kaikkien vastuulla. Työhyvinvoinnin johtami-

nen ja kehittäminen nähtiin kuuluvan koko työyhteisölle ja koko henkilöstölle, ei vain yksin

esimiehille.

“Aina sanotaan että pitäisi parantaa työhyvinvointia. No mitä se voisi olla. Se on

tavallaan meidän mielipide, mutta kuunneltais niitä kavereita. Sieltä vois tulla

että mitä voisi olla työhyvinvoinnin parantaminen työntekijöiden vinkkelistä,

sieltä vois tulla ihan yllättäviä juttuja. Ei välttämättä niitä tiimireissuja aina,

mutta semmosta jokapäiväistä tekemistä, miten ne työntekijät kokevat työhyvin-

voinnin, mihin ne haluaisivat vaikuttaa. “(H8)

“Vastaavalla porukalla kuin tämä (haastattelutilaisuus), ikään kuin vertaistuki-

ryhmänä, niin kuin AA-kerho. Et olis semmosia et organisaatiossa vedettäisi

vaikka tietyntyyppisissä tehtävissä olevat, et keskustelaan asioista. Siinä saisi ide-

oita omaankin työhön.”(H3)

“Puhuttaisi enemmänkin että työhyvinvointi on kaikkien yhteinen asia. Tietenkin

jokainen omasta hyvinvoinnista huolehtii, mutta myös kollegan. Et se on ehkä sel-

lainen mitä ja millaista keskustelua mä kaipaisin enemmän sen sijaan että huo-

lehdithan esimies että työntekijäsi voi hyvin ja ethän tee sitä ja tätä ja tota. Et

jokaisella on vastuu siitä että homma menee maaliin ja se on ehkä se mitä kaipaa

enemmän sitä jargonian vähän toiseen suuntaan laittamista”(H12)

Työhyvinvoinnin johtamisen kehittämistä esimiehet näkivät olevan organisaation työhyvin-

voinnin tahtotilan ja esimiestyön johtamisessa. Työhyvinvointia tulisi johtaa strategisesti, joh-

don tulisi luoda valmentavaa johtamiskulttuuria, sekä johtamisen yhteisiä pelisääntöjä tulisi or-

ganisaatioissa kaikkien esimiesten noudattaa. (Kuvio 22.)

Kuvio 22. Organisaation työhyvinvoinnin tahtotilan ja esimiestyön johtaminen työhyvinvoin-

nin johtamisen kehittämiskohteena

Organisaation työhyvinvoin-

nin tahtotilan ja esimiestyön

johtaminen

Työhyvinvoinnin strateginen johtami-

nen

Johdon valmentava johtamiskulttuuri

Johtamisen yhteisten pelisääntöjen

noudattaminen

47

Esimiesten keskusteluissa nousi esille organisaation työhyvinvoinnin johtamisen tahtotilan epä-

selvyys. Työhyvinvoinnin johtamisen tahtotilan määrittelyn organisaation strategiassa koettiin

tärkeänä. Työhyvinvoinnin kokonaisuuden ja sen johtamisen haluttiin näkyvän vahvemmin

strategiassa selkeäksi omaksi osa-alueeksi kirjattuna, jotta se esimiestyössä ohjaisi paremmin

henkilöstön työhyvinvoinnin johtamista.

“Se voi olla ihan strategiassa kirjattuna omana osa-alueenaan. Jos se vahvemmin

näkyisi ihan jo strategiassa niin tota niin silloin siltä voi odottaa enemmän myös-

kin ja että asioihin oikeasti puututaan ja oikeasti yritetään ratkoa asioita. Et on

se tahtotila et meillä oikeasti on se tahtotila selvittää ja tota vaikuttaa ihmisten

työhyvinvointiin, ja sitä kautta näkyväksi, koska sieltä strategiastahan ne valuvat

toimenpiteiksi.”(H5)

Organisaatioiden johdolta toivottiin valmentavaa johtamiskulttuuria. Esimiehet toivoivat arjen

ymmärrystä ja enemmän johdon fyysistä läsnäoloa esimiesten ja työntekijöiden arjessa. Lähem-

pänä henkilöstöä oleminen koettaisiin kiinnostuksen osoituksena henkilöstöä kohtaan sekä esi-

miehet ajattelivat sen lisäävän johdon ymmärrystä ruohonjuuritason arjen työskentelystä.

“Kyllä mä välillä kaipaisin sitä että joku johtaja kävis vaikka meillä. Voisihan

meillä joskus käydä kattomassa miten meillä menee. Vähän kierreltäs paikkoja ja

keskusteltaisi ajankohtaisista asioista, mutta ei meillä kukaan käy. Se lisäsi sitä

työntekijöidenkin motivaatiota tavallaan, et meistäkin ollaan kiinnostuneita,

meilläkin on joku merkitys. Et johtokin osoittaisi jonkinlaista kiinnostusta meihin

et joskus kävis. Muutenkin kuin silloin kun on negatiivista asiaa kerrotta-

vana”(H1)

Johdolta haluttiin myös avointa, tavoitteellista ja johdonmukaista toimintaa. Esimiehet kaipa-

sivat johdolta avoimuutta esimiehiä ja henkilöstöä kohtaan. Avoimuutta toivottiin varsinkin

kokonaisviestinnän, asioista tiedottamisen ja päätösteon suhteen. Esimiehet kokivat olevansa

ajoittain hankalassa välikädessä, mikäli asioita voitiin viedä eteenpäin henkilöstölle vasta myö-

häisessä vaiheessa. Esimiehet kaipasivat johdolta myös suunnitelmallisuutta organisaation toi-

minnassa. Tähän osaltaan linkittyy myös avoimuuden vaatimus. Mikäli esimiehet eivät tiedä

organisaation asioista ajoissa, eivät he pysty toimimaan suunnitelmallisesti. Esimiehet toivovat

myös säännöllistä työhyvinvoinnin mittarointiin perustuvaa seurantaa, sekä työhyvinvoinnin

johtamista palvelevaa henkilöstöhallinnon järjestelmää. Organisaation johdon tulisi myös luoda

tulevaisuuden suhteen turvallisuuden tunnetta henkilöstölle ja valaa uskoa organisaation sel-

viytymiseen vaikeissakin taloudellisissa tilanteissa.

“Välillä on ehkä keskijohdossa semmosta, tai ainakin mä olen ite törmännyt sii-

hen että kenties ne tietävätkin jotain tai ei todella tiedä, mut sitten toiselle puolelle

48

ei voi kertoa, omalle porukalle sä et voi kertoa vaikka sul on kaikki merkit ja

tavallaan tilanne sitä vaatis, et sitä niinku hirveästi hillotaan sitä tietoa ja sellai-

nen ihme arkuus, et saman tien kun tiedetään. Sillä tiedottamisella pelastaisi ihan

älyttömästi.”(H3)

“Ja sitten tuli mieleen että miten sitä mittaat, se olis tosi tärkeää, jotta sä näet

että nyt mennään oikeaan tai väärään suuntaan missä tahansa asiassa. Ehkä sem-

mosta seurantaa ei ole, voi olla että joku ihan yksittäinen kerta on ollut niitä kon-

sernin työhyvinvoinnin kyselyitä, mut mäkin olen ehkä kaksi kertaa viidentoista

vuoden aikana osallistunut. Mut ei siitä voi tietää miten se kehittyy jos sitä joka

kerta kysytään eri tavalla.”(H3)

“Minusta kaikissa organisaatiossa ylin johto on se, joka katsoo että nyt meillä on

tällaisia haasteita, mutta me päästään näistä yli ja tulevaisuus on niinkun että

meillä on valoa näkyvissä, vaikka olis joku rahoitusongelma tai joku. Et ikimaa-

ilmassa ei saa sanoa että köli ottaa pohjaan, vaan sellaista ei johtaja saa sa-

noa.”(H7)

Organisaatiossa yhteisesti sovittujen esimiestyön toimintatapojen yhdenmukaistamista ja peli-

sääntöjen noudattamista pidettiin tärkeänä. Yhteisten pelisääntöjen noudattaminen tuo var-

muutta ja turvallisuuden tunnetta johtamiseen, koska esimiehet tietävät miten asioista on orga-

nisaatiossa linjattu. Ongelmalliseksi esimiehet kokivat piittaamattomuuden kirjoitettujen esi-

miestyön pelisäännöistä. Tämä aiheutti sen että esimiehen oli joskus vaikea huolehtia työnteki-

jänsä työhyvinvoinnista ja työmäärän rajaamisesta.

“Meidän pitäisi jotenkin ehkä vielä olla yhdenmukaisempia esimiestyössä, jotta

sitä vetämistä olis vähemmän. Mä toivon semmosta just että jos ei ole tyytyväinen

siihen että mitä oma esimies päättää niin sitten mennään esimiehen juttusille ja

mä toivon että tämä loppuu. Se myös luo turvallisuuden tunnetta (yhteinen toi-

mintatapa ja pelisäännöt johtamisessa) että mä voin luottaa siihen että se on

näin”(H4)

“No tietysti ne pelisäännöt isommassa mittakaavassa, tuleehan ne sieltä ja hel-

pottaahan ne sitä meidänkin tekemistä kun on suunnilleen samat säännöt kai-

killa.”(H11)

5.5 Yhteenveto keskeisistä tuloksista

Esimiehet kuvasivat työhyvinvointia laajaksi, monesta elementistä ja ulottuvuudesta muodos-

tuvaksi käsitteeksi. Työhyvinvoinnin koettiin olevan subjektiivinen ja kokonaisvaltainen koke-

mus. Työhyvinvoinnin katsottiin olevan kontekstiin sidottu, käsitteen nähtiin muokkautuneen

työelämän muutoksen myötä. Selkeää työhyvinvoinnin määritelmää esimiesten oli vaikea ku-

vata.

49

Työhyvinvointiin vaikuttavina keskeisinä tekijöinä esimiehet nostivat esille jatkuvasti kehitty-

vän ammatillisen osaamisen, yksilön ja hänen elämäntilanteensa, merkityksellisen työn ja työ-

olosuhteet, sekä hyvin johdetun organisaation. Osaamisen merkitys ja monipuolisen osaamisen

kehittäminen nähtiin olevan keskeinen työhyvinvoinnin osatekijä. Nykypäivän työelämän mur-

roksessa osaamisen jatkuva päivittäminen, uudistumiskykyisyys sekä asenne työelämässä ta-

pahtuviin muutoksiin katsottiin olevan oleellisia tekijöitä työssä selviytymisessä ja tätä kautta

työhyvinvoinnin kokemukseen. Työhyvinvoinnin osatekijäksi muodostui myös yksilön vallit-

seva elämäntilanne, hänen terveydentila ja työkyky. Ihminen nähtiin kokonaisuutena, jolloin

henkilön hyvinvoinnin tila, motivaatio ja asennoituminen työhön sekä itsensä johtamisen taito

jossain määrin heijasteli myös työhön, työssä suoriutumiseen ja näin työhyvinvointiin. Esimie-

het pitivät tärkeänä työn ja vapaa-ajan tasapainoista suhdetta työhyvinvoinnin näkökulmasta.

Kokemus merkityksellisestä työstä ja hyvät työolosuhteet olivat työhyvinvoinnin osatekijä. Tä-

hän osa-alueeseen kuului kokemus hyvästä työntekijyydestä, työn kokonaisuus, joka oli hallit-

tava, tarpeen vaatiessa muokattavissa, hyvin resursoitu, onnistumisen kokemuksia tarjoava,

sekä yhteisöllinen työyhteisö. Hyvään työntekijä kokemukseen liittyi luottamus omiin taitoihin,

luottamuksellinen suhde esimieheen ja työyhteisöön, sekä arvostuksen ja tasavertaisuuden ko-

kemus työntekijänä. Työtehtävien mielekkyys ja sopivuus työntekijälle, työnkuvan selkeys,

työn muokkaus mahdollisuus, sopiva työn määrä, tietoisuus oman työn merkityksestä osana

organisaation perustehtävää, sekä hyvä työyhteisön ilmapiiri olivat osa työolosuhteita mitkä

katsottiin vaikuttavan työhyvinvointiin. Itse organisaatiolla, sen selkeillä johtamisen linjauk-

silla, valmentavalla johtamisella, sekä avoimella, joustavalla ja turvallisella organisaatiokult-

tuurilla oli merkittävä rooli työhyvinvoinnin osatekijänä.

Työhyvinvoinnin johtamisen esimiehet kokivat luonnolliseksi ja tärkeäksi osaksi arjessa tapah-

tuvaa johtamistyötä. Esimiesten arjessa työhyvinvoinnin johtaminen oli työntekijöiden ja työ-

yhteisöjen hyvinvoinnista, työn sujuvuudesta, keskinäisestä yhteistyöstä ja työn mielekkyy-

destä huolehtimista. Esimiesten pyrkimyksenä oli mahdollistaa työntekijöille työn tekeminen,

huomioiden työssä kunkin yksilöllisiä ominaisuuksia ja mielenkiinnon kohteita. Esimiehet ha-

lusivat myös tuntea työntekijänsä, tämän koettiin auttavan työhyvinvoinnin johtamisessa. Esi-

miehet toimivat useasti myös yhdyshenkilön roolissa suodattaen viestiä työntekijöiden, muun

organisaation sekä sidosryhmien välissä.

Työhyvinvoinnin johtaminen esimiesten arjessa oli moninaista vuorovaikutusta. Esimiehet kes-

kustelivat säännöllisesti työntekijöiden kanssa työhyvinvoinnin heikkenemisen ennakoimiseksi

50

ja työhyvinvoinnin tilan tiedostamiseksi. Varhaisen välittämisen keskusteluja pyrittiin toteutta-

maan aktiivisesti, sekä työhyvinvoinnin johtamiseen liittyi myös työntekijöiden erilaisten kon-

fliktitilanteiden ennaltaehkäiseminen ja ratkominen. Esimiehet halusivat pyrkiä avoimeen ja

rehelliseen dialogiaan työntekijöiden kanssa kuunnellen, keskustellen ja osallistaen työnteki-

jöitä erilaisilla keskustelufoorumeilla. Työntekijöiden aitoa kohtaamista, läsnäoloa ja työyhtei-

sön yhteenkuuluvuuden tunnetta pidettiin tärkeänä osana luottamuksellisen vuorovaikutuksen

syntymistä. Esimiesten riittämättömyyden tunne syntyi työhyvinvoinnin johtamisen haastavuu-

desta, ajan puuttumisesta henkilöstöjohtamiseen, sekä kokemuksesta yksin jäämisestä esimies-

työssä.

Organisaatioiden tarjoamien selkeiden ohjeistuksien, järjestelmien ja työkalujen nähtiin tuke-

van työhyvinvoinnin johtamista arjessa. Muun muassa varhaisen välittämisen malli, eettiset oh-

jeistukset ja epäasiallisen kohtelun ohjeistuksen ohjasivat esimiesten toimintaa. Työhyvinvoin-

nin johtamista ei kuitenkaan nähty strategiassa selkeänä kokonaisuutena, eikä se ohjannut esi-

miesten toimintaa. Esimiehet kokivat työhyvinvoinnin johtamisen olevan tiivistä yhteistyötä

organisaatio eri tahojen ja sidosryhmien kanssa, vaikka henkilöstöhallinnolta ja työterveyshuol-

lolta oli saatu eniten tukea.

Esimiesten näkemyksen mukaan työhyvinvoinnin johtamisen kehittäminen tulisi painottua esi-

miestyön mahdollistamiseen ja tukemiseen, yhteistyöhön ja arjen jakamiseen, organisaation

työhyvinvoinnin tahtotilan ja esimiestyön johdonmukaiseen johtamiseen. Kehittämisessä tulisi

huolehtia esimiesten työhyvinvoinnista ja heidän riittävästä oman esimiehen tuesta. Esimies-

työssä henkilöstön johtamiseen tulisi olla myös enemmän aikaa ja taloudellista tukea.

Aktiivista yhteistyötä organisaation henkilöstöhallinnon kanssa kaivattiin. Henkilöstöhallinnon

koettiin olevan joissain organisaatioissa etäällä, eikä esimiehillä välttämättä ollut aina tietoa

siitä millaista tukea henkilöstöhallinto voi esimiehille tarjota. Henkilöstöhallinnolta haluttiin

myös enemmän läsnäoloa henkilöstön keskuudessa ja ymmärryksen lisäämistä esimiesten arjen

toiminnasta. Työterveyshuollolta toivottiin objektiivista kumppanuutta, sekä aktiivista, kiin-

teämpää, säännöllistä ja matalan kynnyksen yhteistyötä. Työterveyshuollolta haluttiin myös nä-

kemysten esille tuontia ja enemmän tietoa työterveyshuollon toiminnasta. Esimiehet myös kri-

tisoivat työterveyshuollon toimintaa. Jotkut esimiehet olivat kokeneet hankalaksi yhteistyön

työntekijän työkyvyn seurantaan ja arviontiin liittyen. Työterveyshuollon nähtiin palvelevan

lähinnä yksilöitä, työterveyshuollon asiantuntemusta sekä puolueettomuutta jopa kyseenalais-

tettiin.

51

Esimiehet kokivat jossain määrin työterveyshuollon ja henkilöstöhallinnon toimivan omissa

siiloissaan, joiden välillä esimies hakee tukea. Henkilöstöhallinnon ja työterveyshuollon keski-

näisen yhteistyön tiivistämistä toivottiin, tahojen tulisi myös olla lähempänä toisiaan. Työter-

veyshuollon ja henkilöstöhallinnon alueelle kuuluvista koulutuksista haluttiin koulutusvastuun

jakamista henkilöstöhallinnon, työterveyshuollon ja esimiesten kesken.

Esimiehet toivoivat työsuojelulta modernimpaa työotetta ja yhteistyötä, kokonaisvaltaista nä-

kemystä työturvallisuudesta, sekä yhteistä pohdintaa ja dialogiaa asioiden ratkaisemiseksi. Kol-

legiaalisen vertaistuen ja esimiesverkoston tarjoaman tuen hyödyntäminen nähtiin liian vähän

käytettynä voimavarana. Työhyvinvoinnin kehittämisessä esimiesten mukaan tulisi myös

enemmän hyödyntää työntekijöiden näkemyksiä ja osallistaa heitä työhyvinvoinnin kehittämi-

seen. Työhyvinvoinnin johtamisen esimiehet kokivat olevan yhteistyötä. Sen johtaminen ja ke-

hittäminen nähtiin kuuluvan koko henkilöstölle, ei vain yksin esimiehille.

Kehittämistä esimiehet näkivät olevan myös organisaation työhyvinvoinnin tahtotilan ja esi-

miestyön johtamisessa. Esimiehet näkivät tärkeänä organisaation työhyvinvoinnin johtamisen

tahtotilan määrittelyn strategiatasolla. Organisaatioiden johdolta toivottiin valmentavaa johta-

miskulttuuria, arjen ymmärrystä ja enemmän johdon fyysistä läsnäoloa henkilöstön arjessa. Esi-

miehet pitivät myös tärkeänä organisaatiossa yhteisesti sovittujen esimiestyön toimintatapojen

ja pelisääntöjen noudattamista. Johdolta haluttiin myös säännöllistä työhyvinvoinnin tilan mit-

tarointia, avointa, tavoitteellista, johdonmukaista toimintaa, sekä turvallisuuden tunteen luo-

mista organisaation vaikeissakin tilanteissa.

52

6 POHDINTA

6.1 Tulosten tarkastelu

Tämän pro gradu -tutkielman tarkoituksena oli kuvata esimiesten näkökulmasta työhyvinvoin-

tia ja sen kehittämistä sekä työhyvinvoinnin johtamista ja siihen liittyvää tuen tarvetta. Tutkiel-

massa haluttiin selvittää miten esimiehet näkevät työhyvinvoinnin käsitteen ja mistä tekijöistä

työhyvinvointi muodostuu. Lisäksi haluttiin tietää miten esimiehet arjessa työhyvinvointia joh-

tavat ja millaista tukea he ovat saaneet omalta organisaatiolta työhyvinvoinnin johtamiseen.

Tutkielmassa myös haettiin vastausta siihen, miten esimiesten näkemyksen mukaan työhyvin-

voinnin johtamista tulisi organisaatioissa kehittää, jotta strategista työhyvinvoinnin johtamista,

sekä esimiesten tuen tarvetta osattaisiin organisaatioissa oikein rakentaa ja kohdentaa. Keskei-

senä kansallisena tavoitteena on työurien pidentäminen (Shemeikka 2017), mihin tässä työssä

vastataan esimiesten näkökulmasta.

Esimiehet kuvasivat työhyvinvoinnin käsitettä moniulotteiseksi, laajaksi ja kontekstiin sido-

tuksi käsitteeksi. Työhyvinvointi koettiin olevan hyvin kokonaisvaltainen ja subjektiivinen ko-

kemus. Myös aikaisemmat tutkimustulokset tukevat käsitystä työhyvinvoinnin subjektiivisuu-

desta, dynaamisuudesta ja kokemuksesta suhteessa työhön ja ympäristöön (Utriainen ym. 2007,

Juniper 2011, Laine 2013, Dooris ym. 2018, Jarden ym. 2018). Yksiselitteistä määritelmää työ-

hyvinvoinnista oli esimiesten vaikea kuvata. Työhyvinvointi nähtiin muodostuvan useasta eri

osatekijästä. Tässä tutkielmassa työhyvinvointia määrittäviksi tekijöiksi muodostuivat jatku-

vasti kehittyvä ammatillinen osaaminen, yksilö ja hänen elämäntilanteensa, merkityksellinen

työ ja työolosuhteet, sekä hyvin johdettu organisaatio.

Monipuolista osaamista, sen jatkuvaa päivittämistä, sekä kykyä uudistua esimiehet korostivat

työhyvinvoinnin osatekijöinä. Tähän liittyi myös henkilön asennoituminen työelämässä tapah-

tuviin nopeisiin muutoksiin. Vahva muutosvastarinta tai paikalleen jääminen osaamisen suh-

teen katsottiin vaikuttavan negatiivisesti työhyvinvoinnin kokemukseen. Työelämän murrok-

seen liittyen erilaisten osaamisvaatimusten korostamista on esiintynyt myös aikaisemmissa tut-

kimuksissa. Vaatimukset liittyvät työntekijän itseohjautuvuuteen ja innovatiivisuuteen, sosiaa-

lisiin ja tietoteknisiin taitoihin, sekä sosiaalisen median hyödyntämiseen. Monipuolisesta ja jat-

kuvasti päivitettävästä osaamisesta katsotaan tulevan merkittävä osa yksilön pääomaa ja työ-

markkinakelpoisuutta. Elinkäistä oppimista voidaan pitää jopa vaatimuksena työuralla selviy-

tymisen kannalta. (Alasoini ym. 2012, Dufva ym. 2017, Anttila ym. 2018.)

53

Tässä tutkielmassa esimiehet korostivat yksilön itsensä merkitystä osana työhyvinvointia, sekä

vastuuta työhyvinvoinnin kokemuksesta. Elämäntilanne, terveydentila ja tätä kautta työkyky

vaikuttivat siihen, miten henkilö koki työhyvinvoinnin. Asennoituminen ja motivaatio omaan

työhön, sekä itsensä johtamisen taidot olivat henkilöön itseensä liittyviä tekijöitä mitkä esimies-

ten mukaan vaikuttivat työhyvinvoinnin kokemukseen. Aikaisemmissa tutkimuksissa on myös

todettu yksilöön liittyvien tekijöiden ja persoonallisuuden olevan työhyvinvoinnin osatekijä

(Laine 2013, 2018). Samoin motivaatio ja asenne työhön ovat olleet työhyvinvointia määrittä-

viä tekijöitä (Otala & Ahonen 2005, Ilmarinen 2006, Marjala 2009, Manka & Manka 2016, TTL

2016). Jarden ym. (2018) on tuonut esille työn- ja perhe elämän yhteensovittamisen merkitystä

keskeisenä työhyvinvointiin vaikuttuvana tekijänä, mitä myös tässä tutkimuksessa esimiehet

toivat esille yksilön elämäntilanteeseen liittyen.

Esimiehet nostivat työhyvinvointia määrittäväksi tekijäksi merkityksellisen työn ja hyvät työ-

olosuhteet. Kokemus hyvästä työntekijyydestä, itse työn kokonaisuus, onnistumisen kokemus

työssä, sekä hyvä työyhteisö olivat tekijöitä, joista merkityksellinen työ ja hyvät työolosuhteet

muodostuivat. Hyvän työyhteisön merkitys, sekä työn kokonaisuuden merkitys työhyvinvoin-

nin osatekijöinä on myös tunnistettu aikaisemmissa tutkimuksissa (Utriainen ym. 2007, Marjala

2009, Dooris ym. 2018, Jarden ym. 2018, Laine 2018, Dooris ym. 2018). Tässä tutkimuksessa

kuitenkin nousi esiin kokemus hyvästä työntekijyydestä ja siihen liittyen luottamuksellisuuden

merkitys työyhteisöä ja esimiestä kohtaan, sekä omaan itseen ja osaamiseen työelämän muu-

toksissa.

Tässä tutkielmassa esimiehet nostivat työhyvinvointia määrittäviksi tekijöiksi myös hyvin joh-

detun organisaation. Tämä muodostui avoimesta, joustavasta ja turvallisesta organisaatiokult-

tuurista sekä valmentavasta johtamistyylistä, mitä esimiehet kuvasivat työntekijöiden kuunte-

lemisena, auttamisena ja työn mahdollistamisena. Manka ja Manka (2016) ovat myös todenneet

vallitsevan organisaatiokulttuurin ja organisaation joustavien toimintatapojen olevan osa työ-

hyvinvointia.

Tässä tutkielmassa esimiesten työhyvinvoinnin johtaminen näyttäytyi työn tekemisen ja yhteis-

työn sujuvuuden mahdollistamisena, työn kuormituksen sopivuudesta huolehtimisena ja työssä

kehittymisen auttamisena. Työhyvinvoinnin johtaminen oli myös epäkohtien ja työhyvinvoin-

nin heikkenemisen tunnistamista ja tarvittaessa siihen puuttumista. Työhyvinvoinnin johtami-

sen esimiehet kokivat olevan osa arjen esimiestyötä, mitä oli vaikea erottaa irrallisena tehtävänä

muusta esimiestyötä. Salomäen (2013) tutkimustulokset ovat samansuuntaisia. Johtajat näkivät

54

työhyvinvoinnin johtamisen osaksi johtamisen kokonaisuutta, mikä huomioi työntekijöiden ko-

konaisvaltaisen hyvinvoinnin, työhön sitoutumisen ja työssä kehittymisen (Salomäki 2013).

Vaikka esimiehet toivat esille työhyvinvoinnin johtamisen haasteellisuuden, he kokivat sen silti

tärkeäksi osaksi heidän työtä. Tässä tutkielmassa esimiehet kertoivat kokevansa riittämättö-

myyttä työhyvinvoinnin johtamisessa. Tähän vaikuttivat kokemus yksin jäämisestä esimies-

työssä, sekä ajan puute toteuttaa työhyvinvoinnin johtamista oman työn ohessa.

Organisaatioiden tarjoamat selkeät toimintaohjeet, työkalut ja järjestelmät tukivat esimiesten

johtamista arjessa. Organisaatioiden strategia ohjasi työhyvinvoinnin johtamista kuitenkin vain

jossain määrin, eikä työhyvinvoinnin kokonaisuutta tunnistettu selkeänä osana-alueena strate-

gisissa linjauksissa. Aikaisemmat tutkimustulokset myös osoittavat organisaatioiden strategi-

sessa työhyvinvoinnin johtamisessa olevan edelleen puutteita, minkä vaikutus on todettu näky-

vän juuri lähiesimiestyössä (Aura ym. 2016, Pekka 2017). Esimiehet korostivat työhyvinvoin-

nin johtamisen olevan yhteistyötä eri tahojen kanssa, kuitenkin tässä tutkielmassa organisaa-

tioiden henkilöstöhallinto ja työterveyshuolto nousivat esimiesten tärkeimmiksi tukijoiksi.

Tässä tutkielmassa esimiesten näkemyksen mukaan organisaatioissa tulisi työhyvinvoinnin joh-

tamisen kehittämisessä keskittyä esimiestyön mahdollistamiseen ja tukemiseen, yhteistyöhön

ja arjen jakamiseen, sekä organisaation työhyvinvoinnin tahtotilan ja esimiestyön johdonmu-

kaiseen johtamiseen. Esimiehet kaipasivat oman esimiehen tukea varsinkin vaikeissa tilan-

teissa, sekä organisaation panostusta esimiesten työhyvinvoinnista huolehtimiseen. Esimiehet

kamppailivat riittämättömän aika resurssoinnin kanssa, henkilöstöjohtamisen toteuttamiseen he

kokivat tarvitsevansa enemmän aikaa. Työhyvinvoinnin johtaminen ja henkilöstöjohtaminen

kokonaisuutena koettiin ajoittain mahdottomaksi oman työn ohessa. Aikaisemmissa tutkimuk-

sissa on myös todettu esimiesten omalla esimiestuelle olevan vaikutusta esimiesten työhyvin-

voinnin kokemukseen (Hewko ym. 2015, Lampinen ym. 2015).

Esimiehet toivoivat enemmän yhteistyötä henkilöstöhallinnon kanssa. Henkilöstöhallinnon pal-

veluista kaivattiin enemmän tietoa, heidän toivottiin myös olevan enemmän läsnä esimiesten ja

henkilöstön arjessa. Esimiehet pitivät tärkeänä työterveyshuollon objektiivista kumppanuutta,

sekä näkemyksellistä, aktiivista ja matalan kynnyksen yhteistyötä. Työterveyshuoltoa myös kri-

tisoitiin sen yksilökeskeisyydestä ja yhteistyökyvystä, työterveyshuollon asiantuntemusta sekä

puolueettomuutta jopa kyseenalaistettiin. Halosen (2013) tutkimuksen tulokset ovat saman-

suuntaisia. Työterveyshuolto näyttäytyi asiakasorganisaatioille varsin perinteisessä roolissa

keskittyen toiminnassa reagoivaan ja korjaavaan työhön, sekä yksilötyöhön.

55

Tässä tutkielmassa esimiehet toivat esille tarpeen henkilöstöhallinnon ja työterveyshuollon kes-

kinäisestä lähentymisestä ja keskinäisen yhteistyön tiivistämisestä. Tämä helpottaisi esimiesten

mukaan heidän työhyvinvoinnin johtamista, mihin useasti liittyi myös näiden tahojen keskinäi-

nen yhteistyö. Tässä tutkielmassa työsuojelun rooli yhteistyökumppanina ei korostunut. Työ-

suojelu nähtiin perinteisenä fyysisen työympäristön riskeihin orientoituneena tahona.

Aikaisemmissa tutkimuksissa on tuotu vahvasti esille työhyvinvoinnin johtamisen strateginen

asemointi toiminnan systemaattisen johtamisen varmistamiseksi (Aura 2016, Manka & Manka

2016, Tarkkonen 2016). Myös tässä tutkielmassa esimiehet nostivat esille tärkeänä asiana or-

ganisaation työhyvinvoinnin johtamisen tahtotilan määrittämisen strategiatasolla. Esimiehet

toivovat myös organisaatiossa yhteisesti sovittujen esimiestyön toimintatapojen ja pelisääntö-

jen noudattamista. Työhyvinvoinnin johtamisen kehittämisessä organisaatioiden johdolta toi-

vottiin avointa, tavoitteellista, johdonmukaista toimintaa, säännöllistä työhyvinvoinnin tilan

mittarointia. Esimiehet tähdensivät työhyvinvoinnin johtaminen ja kehittämisen olevan yhteis-

työtä ja kuuluvan koko henkilöstölle, ei vain yksin esimiehille.

6.2 Tutkimuksen luotettavuus

Tässä tutkielmassa luotettavuuden arvioinnissa käytettiin laadullisen tutkimuksen luotettavuus-

kriteereitä uskottavuutta, vahvistettavuutta, reflektiivisyyttä, siirrettävyyttä ja aitoutta (Kylmä

& Juvakka 2007, Polit & Beck 2018). Uskottavuuden osoittamiseksi tutkijan tulee todentaa

tutkimustulosten olevan tutkimukseen osallistuneiden käsityksiä tutkittavasta ilmiöstä (Kylmä

& Juvakka 2007, Polit & Beck 2018). Tässä tutkimuksessa aineisto kerättiin teemahaastattelulla

(liite 4) esimiehiltä, joilla katsottiin olevan kokemusta tutkittavasta ilmiöstä. Teemahaastatte-

lurunko esitestattiin kertaalleen yhdellä esimiehellä, muutoksia haastattelurunkoon ei tehty.

Tutkija nauhoitti haastattelut ja litteroi haastattelut itse sanasta sanaan. Tutkija teki myös muis-

tiinpanoja haastattelutilanteista, mikä auttoi aineiston analysoinnissa ja haastattelutilanteisiin

palaamisessa.

Vahvistettavuutta osoittaa tutkimuksen selkeys, punaisen langan löytyminen ja prosessin kulun

tunnistettavuus (Kylmä & Juvakka 2007, Polit & Beck 2018). Tässä tutkimuksessa tutkimus-

prosessia on pyritty kuvaamaan mahdollisimman tarkasti, selkeästi ja avoimesti. Tulosten ra-

portoinnissa on käytetty haastateltavien suoria lainauksia analyysiprosessin luotettavuuden li-

säämiseksi.

56

Tutkimuksen reflektiivisyyden osoittamiseksi, tutkija peilaa omia lähtökohtia, ja niiden vaiku-

tusta tutkimusprosessiin ja aineistoon (Kylmä & Juvakka 2007, Polit & Beck 2018). Tässä tut-

kimuksessa tutkittava ilmiö oli läheinen tutkijalle itselleen työterveyshuollollisen taustan

vuoksi. Tutkija on tietoisesti ja tiukasti asettunut objektiiviseen rooliin tutkimusprosessin eri

vaiheissa, erityisesti haastattelutilanteissa ja aineistoa analysoidessa. Tutkija on ollut myös tie-

toinen omista ennakkokäsityksistä. Kokemattomuus tutkimuksen tekemiseen vaikuttaa luon-

nollisesti tutkielman luotettavuuteen.

Siirrettävyydellä tarkoitetaan tulosten siirrettävyyttä muihin vastaaviin tilanteisiin tutkijan ku-

vailevaan tietoon perustuen (Kylmä & Juvakka 2007, Polit & Beck 2018). Tutkimustulokset

kuvaavat haastateltavien esimiesten käsityksiä tutkittavasta ilmiöstä. Haastatteluaineistoa litte-

roidessa aineisto alkoi saturoitua minkä voitiin katsoa kertovan aineiston riittävyydestä. Esi-

miehet edustivat eri toimialojen organisaatioita, jolloin jokainen katsoi tutkittavaa ilmiötä jos-

sain määrin oman organisaation näkökulmasta. Tämän voidaan katsoa vaikuttavan tutkimuksen

luotettavuuteen ja yleistettävyyteen. (Polit & Beck 2018.) Tutkimustuloksia voidaan hyödyntää

jossain määrin eri organisaatioissa työhyvinvoinnin johtamisen kehittämisessä ja esimiesten tu-

kemisessa, sekä työterveyshuoltopalveluiden tuottajan kanssa työterveysyhteistyön ja esimies-

yhteistyön rakentamisessa.

Aitoudella Polit ja Beck (2018) tarkoittaa rikasta tekstin tuottamista ja ilmiön kuvailua lukijan

aidon kuvan saamiseksi tutkittavasta ilmiöstä. Tässä tutkimuksessa tutkimuksen taustoitus ja

teoreettinen viitekehys on pyritty esittämään kattavasti ja selkeästi. Tulosten raportoinnissa

haastateltavien suoria lainauksia on käytetty tekstin elävöittämiseksi ja esimiesten ääneen kuu-

luvaksi tekemiseksi.

6.3 Tutkimuksen eettiset näkökohdat

Tutkimusprosessin kaikkia vaiheita ohjasi tutkimuksen eettisyyden peruskulmakivi ihmisoi-

keuksien huomioiminen; itsemääräämisoikeuden kunnioittaminen, oikeus yksityisyyteen, oi-

keus anonymiteettiin ja luottamuksellisuuteen, tutkittavien suojeleminen haitoilta (Burns &

Grove 2005). Haastateltaville lähetettiin sähköpostitse etukäteen tutkimussuunnitelma, sekä tie-

dote tutkimuksesta (liite 5). Näissä dokumenteissa haastateltavia informoitiin tutkimukseen

osallistumisen vapaaehtoisuudesta ja tutkimukseen osallistumisen keskeyttämisen mahdolli-

suudesta, tutkijan vaitiolovelvollisuudesta, tutkimuksen ja haastattelujen sisällöstä, haastattelu-

jen äänittämisestä, sekä haastatteluaineiston anonymisoinnista, käsittelystä, säilyttämisestä, hä-

vittämisestä ja tulosten julkaisemisesta. Lisäksi ennen haastattelun alkua tutkija kävi kerraten

57

suullisesti läpi tutkimustiedotteen informaation, sekä selvensi haastateltaville tutkijan roolia

haastattelutilanteessa. Huomioitavaa on, että fokusryhmähaastattelussa haastateltaville ehdot-

toman tietosuojan lupaaminen ei ole täysin mahdollista, koska vaitiolovelvollisuus koskee luon-

nollisesti vain tutkijaa (Sipilä ym. 2007). Tämä näkökulma tuotiin haastattelutilanteessa esiin.

Tutkijana esitin pyynnön keskustelutilaisuuden yhteisestä sopimuksesta vaitiolovelvollisuuden

huomioimiseksi, jotta ryhmän vuorovaikutus ja ilmapiiri olisi luottamuksellista. Tutkimukseen

osallistuminen perustui tietoiseen suostumukseen, mikä tarkoitti haastateltavien tietoisuutta tut-

kimuksen luonteesta. (Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2013.) Tutkimusluvat haettiin koh-

deorganisaatioiden käytäntöjen mukaisesti.

Tutkimusprosessin kaikissa vaiheissa tutkijana olen pyrkinyt rehellisyyteen ja tarkkuuteen, tut-

kimusprosessin läpinäkyvyyteen ja selkeyteen. Tutkimustulokset on esitetty siten ettei yksittäi-

nen haastatteluryhmän jäsen ole tunnistettavissa. Tutkijana olen pyrkinyt objektiivisuuteen tie-

dostamalla omat ennakkokäsitykset tutkittavasta ilmiöstä aineiston tarkastelun kaikissa vai-

heissa, sekä haastatteluihin valmistautuessa ja haastattelutilanteissa. (Tutkimuseettinen neuvot-

telukunta 2012, Hirsjärvi ym. 2013.)

6.4 Johtopäätökset ja suositukset

Tämän tutkielman tavoitteena oli tuottaa tietoa esimiesten näkökulmasta organisaatioiden joh-

dolle, henkilöstöhallinnolle ja työsuojelulle työhyvinvoinnin johtamisen kehittämiseksi ja esi-

miesten tukemiseksi. Tavoitteena oli myös tuottaa tietoa organisaation ja työterveyshuoltopal-

veluiden tuottajan työterveysyhteistyön ja esimiesyhteistyön kehittämiseksi. Tutkielman tuot-

taman tiedon perusteella organisaatioissa voidaan kehittää strategista työhyvinvoinnin johta-

mista esimiesten näkemykseen perustuen, sekä tukea konkreettisesti esimiehiä työhyvinvoinnin

johtamisessa. Työterveysyhteistyötä, sekä työterveyshuollon ja esimiesten välisestä yhteistyötä

voidaan kehittää tutkielman tuottaman tiedon perusteella.

Tulosten perusteella voidaan todeta seuraavat johtopäätökset ja suositukset

1. Työhyvinvoinnin johtaminen tulisi olla organisaatioissa strateginen valinta työhyvin-

voinnin johtamisen vaikuttavuuden takaamiseksi ja esimiesten työhyvinvoinnin johta-

misen tukemiseksi. Työhyvinvoinnin johtamisen tulisi olla myös prosessimaista toimin-

taa jatkuvan parantamisen periaatteella. Työhyvinvoinnin johtamisen strategisuus raa-

mittaisi esimiesten yhteistä ja yhtenäistä toimintatapaa ja tekisi näin työhyvinvoinnin

johtamisesta kaikille oikeudenmukaista.

58

2. Organisaatioiden olis hyvä luoda johtamisen kulttuuri missä esimiesten henkilöstöjoh-

tamisella ja näin myös työhyvinvoinnin johtamiselle olisi annettu myös aikaresurssi.

3. Henkilöstöhallinnon rooli esimiesten yhteistyökumppanina työhyvinvoinnin johtami-

sessa on merkittävä. Henkilöstöhallinnon olisi hyvä pyrkiä esimiesten proaktiiviseen

tukemiseen ja lähemmäksi esimiesten arkea. Henkilöstöhallinnon tulisi palvella esimie-

hiä ja koko henkilöstöä.

4. Työterveyshuollon tulisi tehdä näkyväksi ja lisätä esimiesten tietoa työterveyshuollon

toimintaperiaatteista ja roolista yhteistyökumppanina. Työterveyshuollon tulee olla lä-

hellä organisaatioiden ja esimiesten arkea, etsiä moderneja ja ketteriä tapoja toimia yh-

teistyössä asiakasorganisaatioiden kanssa työelämän murroksessa, sparrata esimiehiä

työhyvinvoinnin johtamisessa, sekä tavoitella strategista kumppanuutta lisäarvon tuot-

tamiseksi asiakasorganisaatioille.

5. Esimiehiä tulee aktiivisesti ja konkreettisesti tukea työhyvinvoinnin johtamisessa niin

johdon, henkilöstöhallinnon, työsuojelun kuin työterveyshuollonkin taholta.

6. Esimiehille tulee tarjota säännöllistä koulutusta työhyvinvoinnin johtamisen teemoista,

sekä ohjatut esimiesten vertaistukiryhmät voisivat toimia oppimisen ja kokemusten ja-

kamisen foorumeina. Esimiehiä voidaan myös tukea tarjoamalla koulutusvastuun jaka-

mista henkilöstöhallinnon, työterveyshuollon ja esimiesten kesken.

7. Hyvinvoiva esimies jaksaa myös huolehtia työntekijöidensä työhyvinvoinnista. Esi-

miesten työhyvinvoinnista tulee huolehtia riittävän ja hyvän esimiestuen keinoin.

8. Organisaatioissa tulisi asettaa konkreettisia tavoitteita työhyvinvoinnin johtamiseen.

Työhyvinvoinnin kehittäminen tulisi olla organisaatioissa kaikkien yhteistyötä, kaik-

kien yhteinen asia ja kaikkien vastuulla.

6.5 Jatkotutkimusaiheet

Tulosten ja johtopäätöksien perusteella voidaan esittää seuraavia jatkotutkimusaiheita

• Työhyvinvoinnin käsitteen selkeyttämiseksi olisi mielenkiintoista tutkia käsitettä hyö-

dyntäen käsiteanalyysimenetelmää.

• Työhyvinvoinnin johtamista osana esimiestyötä voisi laajentaa tutkimalla myös organi-

saatioiden johdon, henkilöstöhallinnon, työsuojelun ja työterveyshuollon näkemyksiä

aiheesta. Synteesin tekeminen esimiesten ja organisaatioiden eri tahojen näkökulmasta

voisi tuoda syvempää tietoa työhyvinvoinnin johtamisen kehittämiseksi ja esimiesten

tukemiseksi.

59

• Organisaatioissa toteutettujen esimiesten työhyvinvoinnin johtamista tukevien interven-

tioiden vaikutuksia olisi mielenkiintoista tutkia.

60

LÄHTEET

Ahmad S, Fazal-E-Hasan SM & Kaleem A. 2018. How ethical leadership stimulates acade-

mics’ retention in universities: The mediating role of job-related affective well-being. Inter-

national Journal of Educational Management 32 (7), 1348-1362.

Alasoini T, Järvensivu A & Mäkitalo J. 2012. Suomen työelämä vuonna 2030. Miten ja miksi

se on toisennäköinen kuin tällä hetkellä. TEM raportteja 14/2012. Työllisyys ja yrittä-

jyysosasto. Työ- ja elinkeinoministeriö. https://www.tem.fi/files/33157/TEM-

rap_14_2012.pdf. Luettu 17.6.2018.

Anttila J, Eranti V, Jousilahti J, Koponen J, Koskinen M, Leppänen J, Neuvonen A, Dufva M,

Halonen M, Myllyoja J, Pulkka VV, Annala M, Hiilamo H, Honkatukia J, Järvensivu A, Kari

M, Kuosmanen J, Malho M & Malkamäki M. 2018. Pitkän aikavälin politiikalla läpi murrok-

sen – tahtotiloja työn tulevaisuudesta. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkai-

susarja 34/2018. Valtioneuvoston kanslia. http://tietokayttoon.fi/docu-

ments/10616/6354562/34-2018-Tulevaisuusselonte-on+taustaselvitys+Pitka%CC%88n+ai-

kava%CC%88lin+politiikalla+la%CC%88pi+murroksen+taitettu+270318.pdf/90b0f98a-

61cb-45ea-b936-34369037a17b?version=1.0. Luettu 3.5.2018.

Aura O & Ahonen G. 2016. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen. Talentum Pro, Helsinki.

Aura O, Ahonen G, Hussi T & Ilmarinen J. 2016. Strateginen hyvinvointi 2016. Tutkimusra-

portti. https://www.ossiaura.com/julkaisut.html. Luettu 5.9.2018.

Buffet MA, Gervais RL, Liddle M & Eeckelaert L. 2013. Well-being at work: creating a posi-

tive work environment. Literature Review. European Agency for Safety and Health at Work,

EU-OSHA. Publications Office of the European Union, Luxembourg. file:///C:/Us-

ers/K%C3%A4ytt%C3%A4j%C3%A4/Downloads/well-being-at-work-creating-a-positive-

work-environment%20(4).pdf. Luettu 8.9.2019.

Burns N & Grove SK. 2005. The practice of nursing research: conduct, critique, and utiliza-

tion. 5th edition. Elsevier Saunders, Philadelphia.

Campridge dictionary. 2018. https://dictionary.cambridge.org/. Luettu 19.9.2018.

Choi SB, Tran TBH & Kang SW. 2017. Inclusive leadership and employee well-being: The

mediating role of person-job fit. Journal of Happiness Studies 18 (6), 1877-1901.

Chughtai A, Byrne M & Flood B. 2015. Linking ethical leadership to employee well-being:

The role of trust in supervisor. Journal of Business Ethics 128 (3), 653-663.

Coetzer MF, Bussin MHR & Geldenhuys M. 2017. Servant leadership and work-related well-

being in a construction company. SA Journal of Industrial Psychology 43(1), 1-10.

Dooris M, Farrier A, Lynn Froggett L. 2018. Wellbeing: the challenge of ‘operationalising’

an holistic concept within a reductionist public health programme. Perspectives in Public

Health 138 (2), 93-99.

Dufva M, Halonen M, Kari M, Koivisto T, Koivisto R & Myllyoja J. 2017. Kohti jaettua ym-

märrystä työn tulevaisuudesta. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminta. Valtioneuvos-

ton selvitys ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 33/2017. Valtioneuvoston kanslia. https://tieto-

kayttoon.fi/documents/10616/3866814/33_kohti-jaettua-ymmarrysta-tyon-tulevaisuu-

desta.pdf/61a65884-3d8e-46ae-adce-dba625067df5?version=1.0. Luettu 18.6.2018.

61

Elinkeinoelämän keskusliitto. 2011. Johda työkykyä, pidennä työuria EK:n työkykyjohtami-

sen malli. https://ek.fi/wp-content/uploads/Tyokykyjohtamisenmalli.pdf. Luettu 15.8.2018.

Elo S & Kyngäs H. 2007. The qualitive content analysis process. Journal of Advanced Nurs-

ing 62 (1), 107-115.

Eläketurvakeskus. 2019. Työkyvyttömyyseläkkeelle siirrytään yhä useammin masennuksen

vuoksi. Tiedote 4.4.2019. https://www.etk.fi/tiedote/tyokyvyttomyyselakkeelle-siirrytaan-

yha-useammin-masennuksen-vuoksi/. Luettu 3.9.2019.

Eurofound. 2015. Ensimmäiset tulokset: Kuudes Euroopan työolotutkimus. https://www.euro-

found.europa.eu/sites/default/files/ef_publication/field_ef_document/ef1568fi.pdf. Luettu

13.8.2018.

Findikaattori. 2018. Työkyvyttömyyseläkettä saaneet. Tilastokeskus. https://www.etk.fi/tutki-

mus-tilastot-ennusteet/tilastot/tyoelakkeensaajat-2017/. Luettu 18.6.2018.

Graneheim UH & Lundman B. 2004. Qualitative content analysis in nursing research: con-

cepts, procedures and measures to achieve trustworthiness. Nurse Education Today 24, 105-

112.

Gurt J, Schwennen C & Elke G. 2011. Health-specific leadership: Is there an association be-

tween leader consideration for the health of employees and their strain and well-being? Work

Stress 25 (2), 108-127.

Gyu Park J, Sik Kim J, Yoon SW & Joo BK.2017. The effects of empowering leadership on

psychological well-being and job engagement: The mediating role of psychological capital.

Leadership & Organization Development Journal 38 (3), 350-367.

Hakanen J. 2011. Työn imu. Työterveyslaitos. Tammerprint Oy, Tampere.

Hakanen J. 2016. Palveleva johtaja keskittyy ihmisten vahvuuksiin. Työpiste – Tiedon ja ar-

jen kohtaamispaikka. Työterveyslaitos. https://www.ttl.fi/tyopiste/palveleva-johtaja-keskittyy-

ihmisten-vahvuuksiin/. Luettu 4.9.2018.

Hakanen J & Koivumäki. 2014. Engaged or exhausted – How does it affect dentists’ clinical

productivity? Burnout Research 1, 12-18.

Halonen K. 2013. Pari askelta jäljessä: tuurilla mennään: tutkimus suomalaisten organisaatioi-

den ja työterveyshuollon toteuttamasta henkilöriskienhallinnasta strategisen johtamisen väli-

neenä. Aalto-yliopisto. Tuotantotalouden laitos. Väitöskirja. https://aalto-

doc.aalto.fi/bitstream/handle/123456789/11464/isbn9789526054476.pdf?sequence=1&isAllo-

wed=y. Luettu 1.11.2019.

Hewko SJ, Brown P, Fraser KD, Wong CA & Cummings GG. 2015. Factors influencing

nurse managers’ intent to stay or leave: a quantitative analysis. Journal of Nursing Manage-

ment 23 (8), 1058-1066.

Hirsjärvi S & Hurme H. 2008. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käytäntö.

Yliopistopaino, Helsinki.

Hirsjärvi S, Remes P & Sajavaara P. 2013. Tutki ja kirjoita, 15.-17. painos. Bookwell Oy,

Porvoo.

62

Hyppänen R. 2013. Esimiesosaaminen. Liiketoiminnan menestystekijä. Bookwell Oy, Por-

voo.

Ilmarinen J. 2006. Pitkää työuraa! Ikääntyminen ja työelämänlaatu Euroopan unionissa. Työ-

terveyslaitos. STM. Helsinki. http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/han-

dle/10024/72340/URN%3aNBN%3afi-fe201504226126.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Lu-

ettu 2.9.2018.

ILO. 2018. Workplace well-being. http://www.ilo.org/safework/info/WCMS_118396/lang--

en/index.htm. Luettu 13.8.2018.

Jacobs C, Pfaff H, Lehner B, Driller E, Nitzsche A, PhD, Stieler-Lorenz B, PhD, Wasem J,

PhD, & Jung J. 2013. The Influence of Transformational Leadership on Employee Well-Be-

ing. Results From a Survey of Companies in the Information and Communication Techno-

logy Sector in Germany. Journal of occupational and environmental Medicine 55 (7), 772-

778.

Jarden RJ, Sandham M, Siegertand RJ & Koziol-McLain J. 2018. Intensive care nurse con-

ceptions of well-being: a prototype analysis. British Association of Critical Care Nurses 23

(6), 324-331.

Juniper B. 2011. Defining employee wellbeing. Occupational Health 63 (10), 25.

Juuti P. 2013. Johtaminen ja esimiestyö. Teoksessa Helsilä M & Salojärvi S. (toim.) Strategisin

henkilöstöjohtamisen käytännöt. Kariston Kirjapaino Oy, Hämeenlinna.

Juuti P & Luoma. 2009. Strateginen johtaminen. Miten vastata kompleksisien ja postmoder-

nin ajan haasteisiin. Otavan Kirjapaino Oy, Keuruu.

Kankkunen P & Vehviläinen-Julkunen K. 2013. Tutkimus hoitotieteessä. 3. uudistettu painos.

Sanoma Pro Oy, Helsinki.

Kauppinen T, Mattila-Holappa P, Perkiö-Mäkelä M, Saalo A, Toikkanen J, Tuomivaara S,

Uuksulainen S, Viluksela M & Virtanen S. 2013. Työ ja terveys Suomessa 2012. Seuranta-

tietoa työoloista ja työhyvinvoinnista. Työterveyslaitos. Tammerprint, Tampere.

KvaliMOTV. Teemahaastattelu. Menetelmäopetuksen tietovaranto.

https://www.fsd.uta.fi/menetelmaopetus/kvali/L6_3_2.html. Luettu 1.9.2019.

Kelloway EK, Turner N, Barling J & Loughlin C. 2012. Transformational leadership and em-

ployee psychological well-being: The mediating role of employee trust in leadership. Work

Stress 26 (1), 39-55.

Kelloway EK, Weigand H, Mckee MC & Das H. 2013. Positive leadership and employee

well-being. Journal of Leadership & Organizational Studies 20 (1), 107-117.

Kim D, Moon CW & Shin J. 2018. Linkages between empowering leadership and subjective

well-being and work performance via perceived organizational and co-worker support. Lea-

dership & Organization Development Journal 39 (7), 844-858.

Kylmä J & Juvakka T. 2007. Laadullinen terveystutkimus. 1. painos. Edita Prima Oy, Hel-

sinki.

Kyngäs H & Vanhanen L. 1999. Sisällön analyysi. Hoitotiede 11 (1), 3-12.

63

Laine P. 2013. Työhyvinvoinnin kehittäminen. Hyvän kehittämisen reunaehtoja tutkimassa.

Turun yliopisto. Kasvatustieteellinen tiedekunta. Väitöskirja. http://www.utu-

pub.fi/bitstream/handle/10024/93684/Annales%20C%20372%20Laine%20VK.pdf?se-

quence=4&isAllowed=y. Luettu 7.9.2018.

Laine S. 2018. Occupational well-being in school communities: action research in Finnish and

Estonian schools 2009-2014. Väitöskirja. Itä-Suomen yliopisto. Terveystieteiden tiedekunta,

Hoitotieteen laitos. http://epublications.uef.fi/pub/urn_isbn_978-952-61-2750-

7/urn_isbn_978-952-61-2750-7.pdf. Luettu 1.9.2019.

Laki naisten ja miesten välisestä tasa-arvosta 1986/609. Finlex.

https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/1986/19860609#P6. Luettu 10.9.2018.

Laki työsuojelun valvonnasta ja työpaikan työsuojeluyhteistoiminnasta 2006/44. Finlex.

https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2006/20060044#L5P27. Luettu 10.9.2018.

Lampinen M-S, Viitanen E & Konu A. 2015. Sense of community and job satisfaction among

social and health care managers. Leadership in Health Service 28 (3), 228-244.

Liu Y, Aungsuroch Y & Yunibhand J. 2016. Job satisfaction in nursing: a concept analysis

study. International Nursing Review 63, 84-91.

Lyly-Yrjänäinen M. 2018. Työolobarometri 2017. Ennakkotiedot. Työ- ja elinkeinoministe-

riön julkaisuja 3/2018. Työ- ja elinkeinoministeriö. https://julkaisut.valtioneu-

vosto.fi/bitstream/handle/10024/160557/TEMrap_3_2018_Tyoolobarometri.pdf?se-

quence=1&isAllowed=y. Luettu 10.7.2018.

Manka ML & Manka M. 2016. Työhyvinvointi. Talentum Pro, Helsinki.

Marjala P. 2009. Työhyvinvoinnin kokemukset kertomuksellisina prosesseina – narratiivinen

arviointitutkimus. Oulun yliopisto. Teknillinen tiedekunta. Väitöskirja. http://jultika.oulu.fi/fi-

les/isbn9789514290244.pdf. Luettu 13.8.2018.

McLaffert I. 2004. Focus group interviews as a data collecting strategy. Journal of Advanced

Nursing 48(2), 187-194.

Munir F, Nielsen K, Garde AH, Albertsen K & Carneiro IG. 2012. Mediating the effects of

work-life conflict between transformational leadership and health-care workers' job satisfac-

tion and psychological wellbeing. Journal of Nursing Management 20 (4), 512-521.

Nyman H & Kannisto J. 2018. Suomen työeläkkeensaajat. Työkyvyttömyyseläkkeelle siirty-

vien työkyvyttömyyden syyt eroavat ikäryhmittäin. Eläketurvakeskus. https://www.etk.fi/tut-

kimus-tilastot-ennusteet/tilastot/elakkeensaajat/tyoelakkeensaajat/#toggle-id-4. Luettu

18.6.2018.

Otala L & Ahonen G. 2005. Työhyvinvointi tuloksentekijänä. 2. uudistettu painos. Bookwell

Oy, Juva.

Pekka T. 2017. Johtaminen ja työkyvyttömyyden kustannukset suurissa kuntaorganisaatioissa.

KEVAn tutkimuksia 4/2017. https://www.keva.fi/globalassets/2-tiedostot/ta-tiedostot/esitteet-

ja-julkaisut/johtaminen-ja-tyokyvyttomyyden-kustannukset-suurissa-kuntaorganisaa-

tioissa.pdf. Luettu 4.9.2018.

64

Pietilä I. 2017. Ryhmäkeskustelu. Teoksessa Hyvärinen M, Nikander P & Ruusuvuori J

(toim.) Tutkimushaastattelun käsikirja. Vastapaino, Tampere, 111-130.

Polit DF & Beck CT. 2018. Essentials of nursing research: appraising evidence for nursing

practice. 9th edition. Wolters Kluwer, Philadelphia.

Pyöriä P. 2012. Työhyvinvointi ja organisaation menestys. Gaudeamus, Helsinki.

Rahimnia F & Sharifirad MS. 2015. Authentic leadership and employee well-being: The me-

diating role of attachment insecurity. Journal of Business Ethics 132 (2), 363-377.

Rauramo P. 2012. Työhyvinvoinnin portaat: viisi vaikuttavaa askelta. Edita Publishing Oy,

Porvoo.

Salomäki J. 2013. Johtaja työhyvinvoinnin rakentajana – Suomalaisten yritysten organisaa-

tioiden ylimpien johtajien näkemyksiä työhyvinvoinnista ja työhyvinvoinnin johtamisesta.

Oulun yliopisto. Taloustieteiden tiedekunta. Pro Gradu -tutkielma. http://jultika.oulu.fi/fi-

les/nbnfioulu-201305131258.pdf. Luettu 21.9.2018.

Schulte P & Vainio H. 2010. Well-being at work – Overview and perspective. Scandinavian

Journal of Work, Environment & Health 36 (5), 422-429.

Shemeikka R, Aho S, Jokinen E, Järnefelt N, Kaakinen M, Kivimäki R, Korkeamäki J,

Mertala S, Mäkiaho A, Parkkinen M, Pitkänen S, Terävä K & Vuorento M. 2017. Työurien

jatkaminen vaatii yhteisöllisyyttä ja yhteistoiminnallisuutta. Työuria pidentävät yhteistoimin-

nalliset keinot (TYPYKE) -tutkimushankkeen loppuraportti. Valtioneuvoston selvitys- ja tut-

kimustoiminnan numero julkaisusarja 38/2017. https://etene.fi/docu-

ments/10616/3866814/38_Ty%C3%B6urien+jatkaminen+vaatii+yhteis%C3%B6lli-

syytt%C3%A4+ja+yhteistoiminnallisuutta. Luettu 20.9.2018.

Sipilä T, Kankkunen P, Suominen T & Holma T. Fokusryhmähaastattelu aineistonkeruume-

netelmänä hoitotieteellisessä tutkimuksessa: esimerkkinä tutkimus ITE - itsearviointimenetel-

män käytöstä johtamisen työvälineenä. Hoitotiede 19 (6), 305-313.

Skakon J, Nielsen K, Borg V & Guzman J. 2010. Are leaders' well-being, behaviours and

style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of

three decades of research. Work Stress 24 (2), 107-139.

Spence Laschinger HK, Finegan J & Wilk P. 2011. Situational and dispositional influences on

nurses' workplace well-being: The role of empowering unit leadership. Nursing Research 60

(2), 124-131.

STM. 2011. Työympäristön ja työhyvinvoinnin linjaukset vuoteen 2020. Sosiaali- ja terveys-

ministeriön julkaisuja 2011:13. https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/han-

dle/10024/72777/Julk201113.pdf?sequence=1. Luettu 9.7.2018.

STM. 2017. Työhyvinvointi. http://stm.fi/tyohyvinvointi. Luettu 15.5.2018.

TEM. 2012. Työelämän kehittämisstrategia vuoteen 2020. http://www.tyoelama2020.fi/fi-

les/35/tyoelaman_kehittamisstrategia_final.pdf. Luettu 15.5.2018.

Tarkkonen J. 2012. Työhyvinvointi johtamistehtävänä. Periaatteet, rakenteet ja käytännöt.

Painettu EU:ssa.

65

Tarkkonen J. 2016. ”Näin on tehty ennenkin”. Tutkimus turvallisuuden ja työhyvinvoinnin

kokonaishallintaa estävistä ja vaikeuttavista uskomuksista. Lapin yliopisto. Yhteiskuntatietei-

den tiedekunta. Väitöskirja. https://lauda.ulapland.fi/bitstream/handle/10024/62334/Tarkko-

nen_Juhani_ActaE_186_pdfA.pdf?sequence=2. Luettu 16.5.2018.

Teimouri H, Hosseini SH & Ardeshiri A. 2018. The role of ethical leadership in employee

psychological well-being (case study: Golsar fars company). Journal of Human Behavior in

the Social Environment 28 (3), 355-369.

Terävä K & Mäkelä-Pusa P. 2011. Esimies työhyvinvointia rakentamassa. Kuntoutussäätiö.

Sosiaali- ja terveysministeriö. Tutkimus ja koulutuskeskus Synergos Tampereen yliopisto.

The Oxford English Dictionary. 2018. http://www.oed.com/. Luettu 19.9.2018.

Tuomi J & Sarajärvi A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Uudistettu laitos.

Kustannusosakeyhtiö Tammi, Helsinki.

Tutkimuseettinen neuvottelukunta. 2012. Hyvä tieteellinen käytäntö ja loukkausepäilyjen kä-

sitteleminen Suomessa. https://www.tenk.fi/sites/tenk.fi/files/HTK_ohje_2012.pdf. Luettu

14.9.2019

Työntekijän eläkelaki 2006/395. Finlex. https://www.finlex.fi/fi/laki/ajan-

tasa/2006/20060395#L3P35. Luettu 10.9.2018.

Työsopimuslaki 2001/55. Finlex. https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2001/20010055#L3P1.

Luettu 10.9.2019.

Työturvallisuuslaki 2002/738. Finlex. https://www.finlex.fi/fi/laki/ajan-

tasa/2002/20020738#L3. Luettu 10.9.2018.

Työterveyshuoltolaki 1383/2001. Finlex. https://www.finlex.fi/fi/laki/al-

kup/2001/20011383?search%5Btype%5D=pika&search%5Bpika%5D=ty%C3%B6terveys-

huoltolaki#Lidp445881312. Luettu 10.9.2018.

Työterveyslaitos. 2017. Työhyvinvointi. https://www.ttl.fi/tyoyhteiso/tyohyvinvointi/. Luettu

17.4.2018.

Työterveyslaitos. 2018. Työn imu. https://www.ttl.fi/tyontekija/tyon-imu/. Luettu 31.8.2018.

Työterveyslaitos. 2018. Työkykytalo. https://www.ttl.fi/tyoyhteiso/tyokykytalo/. Luettu

13.8.2018.

Utriainen K, Kyngäs H & Nikkilä J. 2007. Ikääntyvien sairaanhoitajien työhyvinvointi:

grouded theory -tutkimus. Hoitotiede 19 (6), 314-325.

Vakkayil J, Torre ED & Giangreco A. 2016. ”It’s not how it looks!” Exploring managerial

perspectives on employee wellbeing. European Management Journal 35 (4), 548-562.

Vanhala S & von Bonsdorff M. 2012. Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt. Teoksessa Pyö-

riä P (toim.) Työhyvinvointi ja organisaation menestys. Gaudeamus Oy, Helsinki.

Vesterinen P. 2006. Työhyvinvointi ja esimiestyö. WSOY Pro, Juva.

Viitala R. 2013. Henkilöstöjohtaminen. Strateginen kilpailutekijä. Bookwell Oy, Porvoo.

66

Yhdenvertaisuuslaki 2014/1325. Finlex. https://www.finlex.fi/fi/laki/ajan-

tasa/2014/20141325?search%5Btype%5D=pika&search%5Bpika%5D=yhdenvertaisuus-

laki#L2P7. Luettu 10.9.2018.

Yrittäjät. 2019. Yrittäjyys Suomessa. https://www.yrittajat.fi/suomen-yrittajat/yrittajyys-suo-

messa-316363. Luettu 13.10.2019.

Zangaro GA & Soeken KL. 2007. A meta-analysis of studies of nurses' job satisfaction. Re-

search in Nursing & Health 30 (4), 445-458.

Liite 1. (1/3)

Liitetaulukko 1. Kirjallisuuskatsauksen hakuprosessi

Tutkimuskysymys: Miten esimiehet kuvaavat työhyvinvointia käsitteenä?

Haku tietokannoista kysymykseen miten työhyvinvoinnin käsite määritellään?

Hakulausekkeet:

Scopus

"well-being"OR"wellbeing" OR "work well-being" OR "well-being at work" OR "employee well-being" OR

"work-related well-being" OR "occupational well-being" OR "welfare at work" AND "concept*" OR "phenome*"

OR "definiti*"

Chinahl

"well-being"OR"wellbeing" OR "work well-being" OR "well-being at work" OR "employee well-being" OR

"work-related well-being" OR "occupational well-being" OR "welfare at work" AND"concept*" OR "phenome*"

OR "definiti*"

Pubmed

"well-being"OR"wellbeing" OR "work well-being" OR "well-being at work" OR "employee well-being" OR

"work-related well-being" OR "occupational well-being" OR "welfare at work" OR AND "concept*" OR "phe-

nome*" OR "definiti*"

Rajaukset: julkaisuvuodet 2008-2018, vertaisarvioitu tieteellinen artikkeli, julkaisukieli englanti, tiivistelmä ja

kokoteksti saatavilla.

Hakusanat: "well-being" OR "wellbeing" OR "work well-being" OR "well-being at

work" OR "employee well-being" OR "work-related well-being" OR "occupational well-be-

ing" OR "welfare at work" OR "job satisfaction"

Hakulauseke:

Sisäänottokirteerit

TIETOKANNAT JA HAKUTULOKSET

Scopus (n= 208)

Cinahl (n= 21)

Pubmed (n= 6)

OTSIKON PERUSTEELLA VALITTU

Scopus (n=17)

Cinahl (n=0)

Pubmed (n=0)

TIIVISTELMÄN PERUSTEELLA VALITTU

Scopus (n= 4)

KOKOTEKSTIN PERUSTTELLA VALITTU:

Scopus (n=2)

Yhteensä (N=2)

MANUAALINEN HAKU

Yhteensä (N=3)

Liite 1. (2/3)

Tutkimuskysymys: Miten esimiehet johtavat työhyvinvointia?

Haku tietokannoista kysymykseen miten esimiehet kuvaavat työhyvinvoinnin johtamista?

Hakulausekkeet:

Scopus

"well-being" OR "wellbeing" OR "work well-being" OR "well-being at work" OR "employee well-be-

ing" OR "work-related well-being" OR "occupational well-being" OR "welfare at work" AND "leader* per-

spective*" OR "manager* perspective*"

Cinahl

"work well-being" or "well-being at work" or "employee well-being" or "work-related well-being" or "occupa-

tional well-being" or "welfare at work" AND "leader* perspective*" or "manager* perspective*"

Pubmed

"work well-being" or "well-being at work" or "employee well-being" or "work-related well-being" or "occupa-

tional well-being" or "welfare at work" AND "leader* perspective*" or "manager* perspective*"

Rajaukset: julkaisuvuodet 2008-2018, vertaisarvioitu tieteellinen artikkeli, julkaisukieli englanti, tiivistelmä ja

kokoteksti saatavilla. Artikkeleissa tulee selkeästi esille esimiehen näkökulma työhyvinvoinnin johtamiseen.

TIETOKANNAT JA HAKUTULOKSET

Scopus (n= 8)

Cinahl (n= 0)

Pubmed (n= 0)

OTSIKON PERUSTEELLA VALITTU

Scopus (n=8)

TIIVISTELMÄN PERUSTEELLA VALITTU

Scopus (n= 8)

KOKOTEKSTIN PERUSTTELLA VALITTU:

Scopus (n=1)

Yhteensä (N= 1)

MANUAALINEN HAKU

Yhteensä (N=1)

Liite 1. (3/3)

Haku tietokannoista kysymykseen Millaisella johtamisella on yhteys työhyvinvointiin?

Hakulausekkeet:

Scopus

"well-being" OR "wellbeing" OR "work well-being" OR "well-being at work" OR "employee well-be-

ing" OR "work-related well-being" OR "occupational well-being" OR "welfare at work" AND

"leader*" OR "manage*"

Cinahl

"well-being" OR "wellbeing" OR "work well-being" OR "well-being at work" OR "employee well-be-

ing" OR "work-related well-being" OR "occupational well-being" OR "welfare at work" AND

"leader*" OR "manage*"

Pubmed

"well-being" OR "wellbeing" OR "work well-being" OR "well-being at work" OR "employee well-be-

ing" OR "work-related well-being" OR "occupational well-being" OR "welfare at work" AND

"leader*" OR "manage*"

Rajaukset: julkaisuvuodet 2010-2018, vertaisarvioitu tieteellinen artikkeli, julkaisukieli englanti, tiivistelmä ja

kokoteksti saatavilla.

TIETOKANNAT JA HAKUTULOKSET

Scopus (n= 285)

Cinahl (n= 68)

Pubmed (n= 8)

OTSIKON PERUSTEELLA VALITTU

Scopus (n=59)

Cinahl (n=19)

Pubmed (n=0)

TIIVISTELMÄN PERUSTEELLA VALITTU

Scopus (n=35)

Cinahl (n=6)

KOKOTEKSTIN PERUSTTELLA VALITTU

Scopus (n=19)

Cinahl (n=4)

Duplikaattien poiston jälkeen

Yhteensä (N= 15)

Liite 2.

(1/2)

TYÖHYVINVOINNIN JOHTAMISTA OHJAAVA LAKITAUSTA

Työsopimuslaki 2. luvun 1§ mukaan velvoittaa työnantajaa huolehtimaan työntekijän työstä

suoriutumisesta ja työssä kehittymisestä myös silloin kun yrityksen toimintaa, tehtävää työtä

tai työmenetelmiä kehitetään tai muutetaan. Lain mukaan työnantajan on myös edistettävä suh-

teita työntekijöihin ja työntekijöiden välisiä suhteita. Työnantajan tulee myös kohdella työnte-

kijöitä tasapuolisesti ketään syrjimättä. Laki velvoittaa myös 3. luvun 1.§:ssa työtekijää nou-

dattamaan työnantajan määräyksiä työn suorittamiseksi. (Työsopimuslaki 2001/55.)

Työturvallisuuslain 1. luvun 1§:n sanoma on ennaltaehkäisyyn pyrkivä. Lain tarkoituksena on

parantaa työympäristöä ja työolosuhteita työntekijöiden työkyvyn ja turvallisuuden varmista-

miseksi ja ylläpitämiseksi, sekä ehkäistä ja torjua ammattitauteja, työtapaturmia tai muita työn-

tekijöiden terveyttä uhkaavia tekijöitä. Lain 2. luvun 8§ velvoittaa työnantajaa huolehtimaan

työntekijöiden turvallisuudesta ja terveydestä työssä. Lain mukaan työnantajan tulee tarkkailla

työympäristön ja työtapojen turvallisuutta ja työyhteisön tilaa, sekä puuttua välittömästi turval-

lisuutta ja terveyttä uhkaaviin tekijöihin, sekä seurata toimenpiteiden toetutumista kaikilla or-

ganisaation toiminnan tasoilla. Lain 2. luvun 10§:n mukaan työnantajan tulee myös olla selvillä

työpaikan vaaroista ja riskeistä, mikä ohjaa työnantajaa säännöllisten riskien ja vaarojen arvi-

ointiin. (Työturvallisuuslaki 2002/738.)

Työturvallisuuslaki koskee myös työntekijöitä. Lain 4. luvun 18§-19§:ssa mainitaan työnteki-

jän velvollisuudesta noudattaa työssä vaadittavia määräyksiä, huomioida työturvallisuus ja ter-

veys niin omassa, kuin muiden työskentelyssä. Jokaisen velvollisuus on myös välttää muihin

kohdistuvaa häirintää ja epäasiallista kohtelua, sekä tarvittaessa tuoda esille tai poistaa puutteet

ja epäkohdat työn turvallisuuteen tai terveellisyyteen liittyen. Laki ohjaa 3. luvun 17§:ssa työn-

antajaa ja työntekijöitä yhteistoimintaan työturvallisuuden ylläpitämiseksi ja parantamiseksi.

Työsuojelun yhteistoiminnasta ja työsuojelutoiminnan organisoinnista työpaikalla säädetään

vielä tarkemmin laissa työsuojelun valvonnasta ja työpaikan työsuojeluyhteistoiminnasta lu-

vussa 5. (Työturvallisuuslaki 2002/738, Laki työsuojelun valvonnasta ja työpaikan työsuojelu-

yhteistoiminnasta 2006/44.) Työnantajan ja työntekijän työturvallisuuden huolehtimisvelvoit-

teesta mainitaan myös Työsopimuslain 2. luvun 3§:ssa ja 3. luvun 2§:ssa (Työsopimuslaki

2001/55).

Liite 2.

(2/2)

Työterveyshuoltolain tarkoituksena on yhteisteistyössä työnantajan, henkilöstön ja työter-

veyshuollon kanssa edistää työn ja työympäristön terveellisyyttä ja turvallisuutta, ja ehkäistä

sairauksia ja tapaturmia, tukea ja edistää työyhteisön toimintaa, sekä työntekijöiden terveyttä,

työ- ja toimintakykyä työuran kaikissa vaiheissa. Laki velvoittaa 2. luvussa työnantajaa järjes-

tämään työterveyshuoltopalvelut työntekijöilleen työn terveysvaarojen ehkäisemiseksi, turval-

lisuuden, työkyvyn ja terveyden edistämiseksi, sekä 2. luvun 10 a§:ssa ilmoittamaan työnteki-

jän yli 30 päivän sairauspoissaolosta työterveyshuoltoon työntekijän työkyvyn arvioimiseksi ja

työssä jatkamismahdollisuuksien selvittämiseksi. Työterveyshuoltolaki ja työturvallisuuslaki

ohjaa myös työterveyshuollon perustoimintaa. (Työterveyshuoltolaki 1383/2001.)

Työntekijän eläkelain 1. luvun 1§:ssa määritellään työnantajan velvollisuudeksi järjestää elä-

keturva työntekijöilleen, sekä työntekijöiden erilaisista eläke- ja kuntoutusetuuksista (Työnte-

kijän eläkelaki 2006/395).

Yhdenvertaisuuslain 1. luvun 1§:ssa lain tarkoituksena on edistää yhdenvertaisuutta ja eh-

käistä syrjintää ja häirintää (Yhdenvertaisuuslaki 2014/1325). Laki naisten ja miesten väli-

sestä tasa-arvosta puolestaan ajaa samaa asiaa. Lain 1 luvun 1§:ssa tarkoituksena on edistää

naisten ja miesten välistä tasa-arvoa ja estää sukupuoleen tai sukupuli-identiteettiin perustuva

syrjintä. Työnajan velvollisuutena 5§-6§:ssa on edistää tasa-arvoa ja laatia suunnitelma tasa-

arvon edistämiseksi. (Laki naisten ja miesten välisestä tasa-arvosta 1986/609.)

Työhyvinvoinnin kuvausta ja tekijöitä työhyvinvoinnin määritelmien ja mallien mukaan Työhyvinvoinnin osa-alueet Työhyvinvoinnin osa-alue

Yksilön tyytyväisyys elämään

Yksilön tyytyväisyys työhön

(Schulte & Vainio 2010)

Hyvinvointi on yksilöllistä

(Dooris ym. 2018)

Yksilön kokemukset työstä, työympäristöstä ja organisaatiosta

(ILO 2018)

Tunne arvostettavan työn tekemisestä

Ilon ja onnistumisen kokemukset työssä

Työsitoutuneisuus

(Marjala 2009)

Yksilöön liittyvät tekijät ja persoonallisuus

(Laine 2013)

Työntekijään persoonalliset tekijät

(Laine 2018)

Arvostuksen, kunnioituksen ja tukemisen tunne nousivat tärkeimmiksi työhyvinvoinnin osatekijöiksi.

(Jarden ym. 2018)

Oma motivaatio ja sitoutuneisuus työhyvinvoinnista huolehtimiseen

(Otala & Ahonen 2005)

Vastuullisuus itsestä

(Marjala 2009)

Oma motivaatio ja asenteet

(Ilmarinen 2006 ja TTL 2016)

Omat asenteet

(Manka & Manka 2016)

Perheen ja lähiyhteisön verkostot

(Ilmarinen 2006, TTL 2018)

Työn ja muun elämän yhteensovittaminen

(Laine 2013)

Työn- ja perhe elämän yhteensovittaminen olivat keskeisiä työhyvinvointiin vaikuttuvia tekijöitä (Jarden

ym. 2018)

Yksilön tyytyväisyys elämään

ja työhön

Oma motivaatio ja asenteet it-

seen ja työhön

Ympäröivä sosiaalinen ver-

kosto

Ihminen itse

Työelämän laatu

Työelämän laatu

Työympäristön laatu

(Schulte & Vainio 2010, Ilmarinen 2006, ILO 2018)

Työelämän laatu

Työympäristö

Liitetaulukko 2. Työhyvinvoinnin osatekijöitä Liite 3. (1/5)

Työelämän terveellisyys

Terveellinen työ

Työelämän turvallisuus

Turvallinen työ

Työturvallisuus

Työympäristö

Työympäristön turvallisuus

Fyysinen työympäristö

(Otala & Ahonen 2005, Schulte & Vainio 2010, Rauramo 2012, Laine 2013, Manka & Manka 2016, TTL

2018, ILO 2018, Laine 2018)

Yksilöllisten tarpeiden huomiointi työnkuvassa

Koettu työn haasteellisuus

(Marjala 2009)

Työhyvinvoinnin osatekijänä työ

(STM 2017)

Työn mielekkyys

Vaikutusmahdollisuus työn sisältään ja toteutukseen

(Manka & Manka 2016)

Motivoiva työ

Luovuuden toteuttaminen työssä

(Otala & Ahonen 2005, Rauramo 2012)

Hyvinvointi esiintyy tehokkuutena, kukoistuksena ja tarkoituksenmukaisuutena.

(Dooris ym. 2018)

Sopiva työnkuormitus

Luottamus työsuhteen jatkuvuuteen

(Otala & Ahonen 2005, Rauramo 2012)

Arjen työn sujuminen

(Manka & Manka 2016)

Työolot

(Ilmarinen 2006, TTL 2018)

Työn sisältö, - määrä ja -vaatimukset

(Laine 2018)

Työmäärä

(Jarden ym. 2018)

Työn terveellisyys

Työn ja työympäristön turval-

lisuus

Mielekäs, motivoiva, sopivasti

kuormittava ja merkitykselli-

nen työ

Työn sisältö

Liite 3. (2/5)

Ihmisen fysiologiset perustarpeet

Terveys ja toimintakyky

Työhyvinvoinnin osatekijänä terveys

Terveys ja oma hyvinvointi

(Otala & Ahonen 2005, Ilmarinen 2006, Rauramo 2012, Manka & Manka 2016, STM 2017, TTL 2018)

Yksilön suorituskyky ja hyvinvointi

(Otala & Ahonen 2005)

Yksilön hyvinvoinnin tila

Kokonaiselämän hyvinvointi

(Marjala 2009)

Terveys

(Laine 2013)

Kokonaisvaltainen terveys, hy-

vinvointi ja toimintakyky

Terveys ja toimintakyky

Johtaminen työhyvinvointia lisäävä tekijä

(STM 2017)

Hyvin johdettu organisaatio

(TTL 2018)

Arvostava ja yksilöllinen esimiestyö

(Marjala 2009)

Johtaminen

(Otala & Ahonen 2005, Rauramo 2012, Ilmarinen 2006, TTL 2018)

Kannustava ja osallistava johtaminen

(Manka & Manka 2016)

Hyvä johtaminen

(Otala & Ahonen 2005)

Organisaation johtamiskult-

tuuri ja hyvä esimiestyö

Johtaminen

Hyvä työilmapiiri työhyvinvointia lisäävä tekijä

Työyhteisön hyvinvointi

(Otala & Ahonen 2005)

Työhyvinvointi rakentuu sosiaalisessa kontekstissa suhteessa ympäröivään yhteisöön.

Työhyvinvointi on yhteisöllistä.

(Utriainen ym. 2007)

Dialoginen yhteisöllisyys

Yhteisöllisyys

(Otala & Ahonen 2005, Rauramo 2012, STM 2017)

Työyhteisön tuki ja sosiaaliset suhteet,

Moniammatillinen yhteistyö

Johtaminen

(Laine 2018)

Keskusteleva ja turvallinen

työyhteisö

Työyhteisö

Liite 3. (3/5)

Hyvinvointi on sosiaalista

(Dooris ym. 2018)

Turvallinen työyhteisö

Avoin ja turvallinen työyhteisö

(Otala & Ahonen 2005, Rauramo 2012, Manka & Manka 2016)

Työyhteisö

(Ilmarinen 2006, TTL 2018)

Organisaation arvot

Organisaation arvot

(Otala & Ahonen 2005, Rauramo 2018,)

Henkilön omat arvot

(Otala & Ahonen 2005)

Omat arvot ja asenteet

(Ilmarinen 2006 ja TTL 2018)

Yksilön arvot

(Otala & Ahonen 2005)

Organisaation arvot

Yksilön omat arvot

Arvot

Työntekijän ammattitaito työhyvinvointia lisäävä tekijä

(STM 2017, TTL 2018)

Ammatillinen pätevyys ja sen kehittämismahdollisuudet

(Laine 2018)

Osaaminen asiakastyössä

Osaamisen hyödyntämismahdollisuudet

Osaamisen kehittämismahdollisuudet

Osaaminen

Osaaminen ja sen jakaminen

(Otala & Ahonen 2005, Ilmarinen 2006, Marjala 2009, Rauramo 2012, Manka & Manka 2016, TTL 2018)

Vahva osaaminen, osaamisen

hyödyntäminen ja työssä kehit-

tyminen

Osaaminen

Yhteiskunnan rakenteet, palvelut ja säännöt

toimintaympäristö ja sen muutokset

(Ilmarinen 2006, TTL 2018)

Työelämän ja työympäristön epävarmuus ja muutos.

(Laine 2013)

Yhteiskunnan ja toimintaym-

päristön muutokset

Ympäröivä yhteiskunta

Organisaation kulttuuri ja toimintatavat

Strategisesti johdettu organisaatio

Henkilöstön osallistaminen päätöksentekoon

Organisaation joustava rakenne

(Manka & Manka 2016)

Organisaation liiketoimintatavoitteet

Organisaation ketterä ja ihmis-

läheinen toimintakulttuuri

Organisaatio

Liite 3. (4/5)

Organisaation sidosryhmien odotukset

(Otala & Ahonen 2005)

Tuottavuus yksilön, yrityksen, yhteiskunnan tasolla

Tuottava työ

(Schulte & Vainio 2010, TTL 2018)

Käsitteenä on kontekstisidonnainen, moniulotteinen ja monitahoinen ilmiö

Kontekstiin liittyvä, dynaaminen ja kokonaisvaltainen ilmiö

Työhyvinvoinnin käsite on monitahoinen

Työhyvinvointi on työnkohteeseen sidottu

Hyvinvointi koetaan suhteessa ympäristöön

(Utriainen ym. 2007, Laine 2013, Dooris ym. 2018, Jarden ym. 2018)

Kontekstiin sidottu, moninai-

nen ja muuttuva ilmiö

Kontekstiin sidottu dynaa-

minen ilmiö

Liite 3. (5/5)

Liite 4.

TEEMAHAASTATTELURUNKO

Työhyvinvoinnin johtaminen osana esimiestyötä

– esimiesten ryhmähaastattelu

Taustatiedot:

- Kokemusvuodet esimiestyössä

- Organisaatio, sen toimiala ja suorien johdettavien määrä

- Onko työhyvinvoinnin johtamiseen liittyvää koulutusta

___________________________________________________________________________

1. Työhyvinvoinnin käsite (Tutkimuskysymys 1. Miten esimiehet kuvaavat työhy-

vinvointia käsitteenä?)

- Mitä esimiehenä ajattelette, mitä työhyvinvointi käsitteenä on?

- Mistä osa-alueista työhyvinvointi mielestänne muodostuu?

- Mitkä tekijät mielestänne vaikuttavat työhyvinvointiin?

___________________________________________________________________________

2. Työhyvinvoinnin johtaminen (Tutkimuskysymys 2. Miten esimiehet johtavat työ-

hyvinvointia?)

- Miten kuvailisitte työhyvinvoinnin johtamista?

o Mitä se tarkoittaa teidän työssä esimiehenä?

o Millaisena konkreettisena toimintana ja tekoina työhyvinvoinnin johtaminen nä-

kyy työssänne?

o Millaisina toimintana tai tekoina se voisi parhaimmillaan näkyä työssänne?

o Onko arjen työssänne jotain mikä estää teitä toteuttamasta työhyvinvoinnin joh-

tamista parhaalla mahdollisella tavalla?

- Miten koette työhyvinvoinnin johtamisen (esim. helppoa, vaikeaa, normaalia työtä)

- Mitkä tekijät mielestänne ohjaavat työhyvinvoinnin johtamista? (esim. organisaation

strategia, lakitausta, vastuiden jakautuminen)

- Kuuluuko työhyvinvoinnin johtaminen mielestänne myös jollekin muulle taholle orga-

nisaatiossasi?

___________________________________________________________________________

3. Organisaation eri tahojen tuki esimiesten työhyvinvoinnin johtamisessa

(Tutkimuskysymys 3. Millaista tukea esimiehet ovat saaneet tai toivovat organisaation eri

tahoilta työhyvinvoinnin johtamiseen?)

- Millaista tukea tai työvälineitä olette saaneet organisaationne eri tahoilta työhyvinvoin-

nin johtamiseen?

- Millaista tukea tai työvälineitä työhyvinvoinnin johtamiseen koette tarvitsevanne tai toi-

voisitte organisaationne eri tahoilta?

o Mitä se voisi olla käytännössä?

- Miltä organisaatiosi taholta esimiehiä voidaan mielestänne tukea työhyvinvoinnin joh-

tamisessa?

o Miten organisaation johto, HR, työsuojelu, työterveyshuolto, joku muu taho voi

tukea teitä työhyvinvoinnin johtamisessa?

- Miten mielestänne työhyvinvoinnin johtamista tulisi esimiesten näkökulmasta kehittää?

(esim. strategisesti, yhteistyössä, koulutukset, kirjalliset ohjeet ja lomakkeet, coaching)

Liite 5.

Tiedote tutkimuksesta (xx.2018)

Tutkimus Työhyvinvoinnin johtaminen osana esimiestyötä

Pyyntö tutkimukseen osallistumisesta

Arvoisa esimies,

Pyydän Sinua osallistumaan pro gradu -tutkimukseen, jossa tutkitaan työhyvinvoinnin johta-

mista osana esimiestyötä, tutkimuksessa ollaan kiinnostuneita juuri esimiehen näkökulmasta.

Olen arvioinut, että Sinä sovellut tutkimukseen, koska toimit esimiesasemassa ja Sinulla on

vähintään kaksi vuotta kokemusta esimiestyötä.

Tässä tiedotteessa kuvataan tutkimusta. Perehdyttyäsi tähän tiedotteeseen Sinulle on mahdolli-

suus esittää kysymyksiä tutkimukseen liittyen. Tutkimuksen tekijä on Itä-Suomen yliopiston

TtM-opiskelija Kati Räfsten ja tutkimuksen ohjaajina ovat Itä-Suomen yliopiston dosentti, TtT

Terhi Saaranen ja professori, TtT Arja Häggman-Laitila.

Organisaatiolupa on myönnetty organisaation käytäntöjen mukaisesti.

Vapaaehtoisuus

Tähän tutkimukseen osallistuminen on Sinulle täysin vapaaehtoista. Haastatteluun osallistu-

minen on tietoinen suostumus tutkimukseen osallistumisesta. Voit keskeyttää tutkimuksen

tai peruuttaa milloin tahansa suostumuksesi tutkimukseen syytä ilmoittamatta, eikä siitä ai-

heudu Sinulle seuraamuksia.

Tutkimuksen tarkoitus ja tavoite

Tutkimuksen tarkoituksena on kuvata esimiesten näkökulmaa työhyvinvointiin, sen johtami-

seen ja johtamiseen liittyvän tuen tarpeeseen organisaation eri tahoilta, sekä työhyvinvoinnin

kehittämiseen.

Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa tietoa työhyvinvoinnin johtamisesta esimiesten näkökul-

masta, organisaatioiden johdolle, henkilöstöhallinnolle ja työsuojelulle organisaatiotason työ-

hyvinvoinnin johtamisen kehittämiseksi ja esimiesten tukemiseksi. Tuloksia voidaan hyödyn-

tää myös organisaation ja työterveyshuoltopalveluiden tuottajan kanssa työterveysyhteistyön ja

esimiesyhteistyön rakentamisessa.

Tutkimukseen rekrytoidaan 4-6 esimiestä organisaatiostasi. Tutkimukseeni osallistuu yhteensä

neljä organisaatiota, Sinun organisaatiosi on yksi neljästä.

(1/2)

Liite 5.

Tutkimuksen kulku

Tutkimusmenetelmänä on teemahaastattelu. Haastattelu toteutetaan 4-6 hengen ryhmähaastat-

teluna organisaatiosi neuvotteluhuoneessa X klo X. Haastattelun kesto on noin 1,5h. Haastattelu

tallennetaan äänityslaitteella. Haastattelun keskusteluteemat ovat Työhyvinvoinnin käsite,

työhyvinvoinnin johtaminen ja organisaation eri tahojen tuki esimiesten työhyvinvoinnin

johtamisessa. Haastattelussa tulette ryhmässä kuvailemaan ja keskustelemaan työhyvinvoinnin

käsitteestä, työhyvinvoinnin johtamisesta käytännön työssä, sekä organisaationne eri tahojen

tarjoamasta tuesta ja sen tarpeesta työhyvinvoinnin johtamiseen liittyen. Haastattelun yhtey-

dessä tiedustellaan taustatietoina johtamiskokemusvuosia, suorien johdettavien määrää, sekä

mahdollisia koulutuksia työhyvinvoinnin johtamiseen liittyen.

Tietojen luottamuksellisuus, tietojen käsittely ja säilyttäminen

Kaikkia antamiasi tietoja, sekä aineistoa käsitellään luottamuksellisesti, tukija koskee salassa-

pitovelvollisuus. Haastattelut auki kirjoitetaan sanasta sanaan. Haastateltavien tietoja ei yhdis-

tetä aineistoon, tulokset raportoidaan ryhmätasolla ja taustatiedot raportoidaan yleisellä tasolla,

näin yksittäisen haastateltavan henkilötiedot ei käy ilmi tuloksista. Vain tutkija henkilökohtai-

sesti osallistuu haastatteluaineistoin käsittelyyn.

Haastattelutallenteet tuhotaan tutkijan toimesta auki kirjoittamisen jälkeen. Haastatteluaineis-

toa säilytetään tutkijan tietokoneella salasanalla suojattuna. Tutkimuksen valmistuttua (4/2019)

aineistotiedosto tuhotaan tutkijan toimesta.

Tutkimustuloksista tiedottaminen

Valmis pro gradu -tutkielma julkaistaan Itä-Suomen yliopiston Hoitotieteen laitoksen verkko-

sivustolla http://epublications.uef.fi/index.php. Valmiin tutkielman tulokset tutkija esittelee jo-

kaisessa kohdeorganisaatioissa. Haastateltavia informoidaan henkilökohtaisesti tutkimuksen

valmistumisesta. Mahdollisesti tuloksia raportoimaan artikkelina kotimaisessa tieteellisessä tai

ammatillisessa lehdessä.

Lisätietoja

Tutkimusta koskeviin lisätietoihin vastaan mielelläni.

Ystävällisesti,

TtM-opiskelija Kati Räfsten

Itä-Suomen yliopisto

Terveystieteiden tiedekunta

Hoitotieteen laitos

katiraf@student.uef.fi

Ohjaajien yhteystiedot

TtT, dosentti Terhi Saaranen

Itä-Suomen yliopisto

Terveystieteiden tiedekunta

Hoitotieteen laitos

terhi.saaranen@uef.fi

TtT, professori Arja Häggman-Laitila

Itä-Suomen yliopisto

Terveystieteiden tiedekunta

Hoitotieteen laitos

arja.haggman-laitila@uef.fi

(2/2)

Liitetaulukko 3. Keskeisimmät tutkimusartikkelit

Työhyvinvoinnin käsite

Tekijä (t), lähde, maa Tutkimuksen tarkoitus Aineisto/Otos Menetelmä Päätulokset

Dooris ym, 2018,

Iso-Britannia

Kansanterveysohjelman

prosessiarvioinnin yhtey-

dessä arvioitiin eri lähesty-

mistapojen toimivuutta.

Tutkittiin sidosryhmien kä-

sityksiä hyvinvoinnin kä-

sitteestä.

Sidosryhmien jä-

senet (n=142)

29 focusryhmää, 20

haastattelua

Hyvinvointi käsitteenä on kontekstisidonnainen, moniulotteinen ja monitahoi-

nen ilmiö.

Hyvinvointi on enemmän kuin terveys tai onnellisuus.

Esiintyy tehokkuutena, kukoistuksena ja tarkoituksenmukaisuutena.

Hyvinvointi on sosiaalista ja yksilöllistä. Hyvinvointi koetaan suhteessa ympä-

ristöön.

Jarden ym, 2018,

Australia

Tunnistaa teho-osastolla

työskentelevien hoitajien

käsityksiä työhyvinvoin-

nista.

Hoitajat (n=65) Kvantitatiivinen Työmäärä ja työn- ja perhe elämän yhteensovittaminen olivat keskeisiä työhy-

vinvointiin vaikuttuvia tekijöitä.

Arvostuksen, kunnioituksen ja tukemisen tunne nousivat tärkeimmiksi työhy-

vinvoinnin osatekijöiksi.

Työhyvinvoinnin käsite on monitahoinen.

Utriainen ym, 2007,

Suomi

Tarkoituksena luoda sub-

stantiivinen teoria ikäänty-

vien sairaanhoitajien työ-

hyvinvoinnista.

Yliopistosairaalan

sis.kir klinikan,

kolmivuorotyötä

tekevät, 45-55

vuotiaat sairaan-

hoitajat, joilla työ-

kokemusta yli 10

vuotta

Grounded theory -tut-

kimus. Avoimet haas-

tattelut (n=8), päivä-

kirjamerkinnät (n=4),

tiedonkeruulomakkeet

(n=9)

Työhyvinvointi rakentuu sosiaalisessa kontekstissa suhteessa ympäröivään yh-

teisöön.

Työhyvinvointi on yhteisöllistä.

Työhyvinvointi on työnkohteeseen sidottu, sairaanhoitajille potilashoitoon.

Laine, 2013,

väitöskirja,

Suomi

Työhyvinvoinnin kehittä-

misprosessin tarkastelu.

Artikkelit

(n=145), tapaus-

tutkimusaineisto-

ja vertailuaineisto

(n=2), haastattelut

(n=18), kehitys-

Monimenetelmällinen

lähestymistapa

Työhyvinvointi on subjektiivinen, kontekstiin liittyvä, dynaaminen ja koko-

naisvaltainen ilmiö.

Työhyvinvoinnin osatekijöitä: terveys ja työympäristö, työ ja muu elämä, yksi-

löön liittyvät tekijät ja persoonallisuus, työ ja sen konteksti, epävarmuus ja

muutos.

Liite 6. (1/7)

hankkeiden toi-

mintatutkimuksel-

linen aineisto

(n=4)

Laine, 2018,

Väitöskirja,

Suomi

Tutkia koulun henkilöstön

työhyvinvointia ja heidän

työhyvinvoinnin edistä-

mistä Suomen ja Viron

kouluissa

21 Suomalaisen

koulun henkilö-

kunta ja 39 Viro-

laisen koulun hen-

kilökunta

Triangulaatio Koulun henkilöstön työhyvinvointi muodostuu neljästä tekijästä; Työyhtei-

söstä, työntekijästä ja itse työstä, ammatillisesta osaamisesta ja työoloista.

Työyhteisöön kuuluvia tekijöitä ovat työyhteisön tuki ja sosiaaliset suhteet, mo-

niammatillinen yhteistyö ja johtaminen.

Työntekijä ja työ osa-alueeseen kuuluvia tekijöitä ovat persoonalliset tekijät,

työn sisältö, - määrä ja -vaatimukset.

Ammatillisen osaamiseen alueeseen sisältyy ammatillinen pätevyys ja sen ke-

hittämismahdollisuudet.

Työoloihin sisältyy fyysinen työympäristö.

Tulosten mukaan kaikki työhyvinvoinnin osatekijät vaikuttavat työhyvinvoin-

tiin, kuitenkin työyhteisöllisillä vuorovaikutustekijöillä oli suurin vaikutus hen-

kilökohtaiseen työhyvinvointiin ja työyhteisön yleiseen työhyvinvointiin mo-

lempien maiden työyhteisöissä.

Marjala, 2009,

väitöskirja,

Suomi

Saada kertomuksellista tie-

toa yksilöllisesti koetusta

työhyvinvoinnin kokemuk-

sesta.

Yli 55 vuotia ih-

miset (n=12)

Narratiivinen arvioin-

titutkimus, haastatte-

lut, päiväkirjat

Työhyvinvoinnin ilmiö muodostuu seuraavista tekijöistä: työsitoutuneisuu-

desta, kokonaiselämän hyvinvoinnista, omasta vastuullisuudesta, keskustele-

vasta yhteisöllisyydestä, työn haasteellisuudesta, arvostavasta esimiestyössä,

ilosta ja onnistumisesta työssä, tunteesta arvostettavan työn tekemisestä, osaa-

misesta, työnkuvan yksilöllisyydestä.

Liite 6. (2/7)

Työhyvinvoinnin johtaminen

Tekijä (t), lähde, maa Tutkimuksen tarkoitus Aineisto/Otos Menetelmä Päätulokset

Vakkayil ym, 2016,

Ranska

Tutkia johtajien näkökul-

masta henkilöstöhallinnol-

lista vaikutusta työntekijöi-

den hyvinvointiin

Johtajat (n=20) Focusryhmä haas-

tattelut

Esimiehen näkökulmasta havaittiin neljä työntekijöiden hyvinvoinnin ulottu-

vuutta; sosiaalinen ympäristö, fyysinen ympäristö, ammatillinen kehittyminen ja

työn ja vapaa-ajan yhteensovittaminen. Lisäksi löydettiin jännitteitä ja erilaiset

taktiikat, joita esimiehet käyttivät voittaakseen jännitteet; joustava-, integroiva,

erillinen- ja vastavuoroinen ajattelu.

Salomäki, 2013,

Pro gradu

Suomi

Selvittää, mitä johtajat itse

ajattelevat työhyvinvoin-

nista ja miten he kytkevät

sen osaksi omaa johtamis-

toimintaansa.

Ylemmän tason

johtajat (n=7)

Teema- ja syvä-

haastattelut vuosina

2010-2011

Johtajien näkemyksissä ei ole olemassa työhyvinvoinnin johtamista, se on osa

johtamisen kokonaisuutta, ei voi erottaa siitä omaksi alueeksi. Johtajat ovat

omaksuneet työhyvinvoinnin asiantuntijoiden ja ajankohtaisen yhteiskunnallisen

diskurssin mukaisen tavan määritellä työhyvinvointia ja työhyvinvoinnin johta-

mista.

Johtajien näkökulmasta työhyvinvointi on laaja kokonaisuus, johon kuuluu yksi-

löllinen hyvinvointi, työyhteisön sujuva toiminta, työturvallisuus, työn kehittä-

minen ja työssä oppiminen, vaikutusmahdollisuudet omaan työhön sekä työn tu-

loksellisuus.

Työhyvinvoinnin johtamisen johtajat määrittelevät osaksi johtamisen kokonai-

suutta, joka huomioi erityisellä tavalla työntekijöiden kokonaishyvinvoinnin,

työssä kehittymisen ja oppimisen, työturvallisuuden ja työn tuloksellisuuden or-

ganisaation ja yrityksen toiminnassa.

Työhyvinvoinnin johtaminen johtamistoimintana ja johtamistekoina ei ole sel-

keä, johdonmukainen ja yhtenäinen kokonaisuus.

Työhyvinvoin johtamisessa johtajien tietoisena tarkoituksena on tukea monin ta-

voin työntekijöiden hyvinvointia, työhön sitoutumista ja innovatiivisuutta.

Työhyvinvoinnin johtamisen taustalla vaikuttaa johtajien omat arvonsa ja näke-

mykset, sekä lait ja asetukset.

Liite 6. (3/7)

Johtajien tahtotila on auttaa työntekijöitä työn tavoitteiden saavuttamisessa ja

työn sujuvuuden varmistamisessa, mutta velvoittavat myös työntekijää kanta-

maan oman vastuunsa omasta hyvinvoinnistaan ja työn tuottavuudesta.

Työhyvinvoinnin johtaminen sisältää toimintoina ylimmän johdon taholta pää-

töksentekoa työhyvinvointitoiminnan ohjaamiseen.

Johtajat pitävät vuorovaikutusta ja yhteistyötä eri tahojen kanssa erittäin tärkeänä.

Työhyvinvoinnin johtamiseen kuuluu työntekijöistä huolehtiminen irtisanomisti-

lanteessa, sekä huomioidaan eläkkeelle siirtyvän työntekijän tilanne hyvinvoin-

nin näkökulmasta.

Johtajien kokema vastuu työntekijöistä ulottuu laajemmalle kuin pelkästään

oman organisaation tai yrityksen toimintaan.

Isoissa julkisissa organisaatioissa ja globaaleissa yrityksissä tiedostetaan johtota-

solla myös näiden yhteiskunnallinen rooli ja vaikuttavuus työnantajana ja yhteis-

kunnallisena vaikuttajana.

Johtamisen yhteys työhyvinvointiin

Tekijä (t), lähde,

maa

Tutkimuksen tarkoitus Aineisto/Otos Menetelmä Päätulokset

Ahmad ym, 2018,

Australia

Tutkia eettisen johtajuuden ja

tutkijoiden välistä suhdetta yli-

opistoissa, eettisen johtajuuden

vaikutusta tutkijoiden koettuun

työhyvinvointiin, sekä lähtöha-

lukkuuteen (työpaikan vaihtoa)

Australialaisen

yliopiston tutkijat

(n=333)

Kvantitatiivinen Eettisellä johtamisella oli merkittävä vaikutus tutkijoiden jäämiseen yliopis-

toon ja heidän hyvinvointiinsa.

Choi ym,

2017,

Korea

Tutkia osallistavan johtajuu-

den vaikutuksia työntekijöiden

hyvinvointiin ja innovatiivi-

suuteen.

Viiden televiestin-

täyrityksen työn-

tekijät (n=207)

Kvantitatiivinen

Osallistava johtajuus on positiivisessa yhteydessä työntekijöiden hyvinvoin-

tiin ja innovatiiviseen käyttäytymiseen.

Liite 6. (4/7)

Chughtai ym, 2015,

Pakistan

Tutkia esimies - harjoittelija

suhteessa eettisen johtamisen

vaikutusta työhyvinvoinnin

kahteen indikaattoriin: työhön

sitoutumiseen ja emotionaali-

seen uupumukseen.

Tutkia esimiehen luottamuk-

sen roolia esimies - harjoittelija

suhteessa.

harjoittelijat

(n=2016)

Kvantitatiivinen

Eettisen johtajuuden edistäminen ja esimiesten ja työntekijöiden välisen luot-

tamuksen rakentaminen organisaatioissa voi parantaa työntekijöiden työhön si-

toutumista, työhön liittyvää terveyttä ja hyvinvointia.

Coetzer ym, 2017,

Etelä-Afrikka

Tutkia palvelevan johtamisen,

työn vaatimusten, työvoimare-

surssien, työhön sitoutumisen

ja työuupumuksen välisiä yh-

teyksiä rakennusalan yrityk-

sessä.

Rakennusyrityk-

sen työntekijät

(n=224)

Kvantitatiivinen

Palvelevan johtamisen ja työhön sitoutumisen välillä oli positiivinen yhteys.

Palveleva johtaminen ja työuupumus olivat negatiivisessa suhteessa.

Gurt ym, 2011,

Saksa

Arvioida terveyskeskeisen joh-

tamisen vaikutusta (verraten

normaaliin johtamiseen) työn-

tekijöiden rasittuneisuuteen,

terveysteen ja hyvinvointiin.

Verohallinnon

työntekijät

(n=1027)

Kvantitatiivinen

Suoraa yhteyttä ei löytynyt työntekijöiden rasittuneisuuteen, mutta terveyskes-

keisellä johtamisella oli positiivinen yhteys terveyden psykologiseen ilmapii-

riin.

Gyu Park ym, 2017,

USA

Tutkia voimaannuttavan johta-

misen vaikutuksia työntekijöi-

den sitoutumiseen ja psyykki-

seen hyvinvointiin.

Kahdeksan Etelä

Korealaisen yri-

tyksen työntekijät

(n=285)

Kvantitatiivinen Voimaannuttava johtaminen vaikutti suoraan ja epäsuorasti työntekijöiden

työhön sitoutumiseen ja työhyvinvointiin psykologiseen pääoman kautta.

Jacobs ym, 2013,

Saksa

Tutkia transformationaalisen

johtajuuden vaikutuksia tieto-

ja viestintätekniikan työnteki-

jöiden työhyvinvointiin.

Kuuden eri yri-

tyksen työntekijät

(n=318)

Kvantitatiivinen Transformationaalisen johtamistyylin ja työntekijöiden hyvinvoinnin välillä

ole merkittävä yhteys.

Kelloway ym, 2013,

Kanada

Tutkia positiivisen johtamisen

vaikutuksia työntekijöiden hy-

vinvointiin.

Hoitotyöntekijät

(n=454) + kahvin

vähittäiskauppa-

työntekijät (n=26)

Kvantitatiivinen Positiivinen johtamistyyli eroaa transformationaalisesta johtamisesta, positii-

vinen johtajuus voi toimia osittaisena korvikkeena transformaationaalisen joh-

tamisen puuttuessa.

Positiivinen johtamisella on työntekijöiden positiivinen vaikutus.

Kim ym, 2018,

Korea

Tutkia voimannuttavan johta-

misen vaikutuksia ryhmäta-

solla työntekijöiden hyvin-

vointiin ja koetun sosiaalisen

Työntekijät

(n=1225)

Kvantitatiivinen Voimaannuttavalla johtamisella oli merkittävä vaikutus työntekijöiden ko-

kemaan organisaation tukeen ja koettuun työtovereilta saatuun tukeen, mikä

johti parempaan työssä suoriutumiseen ja hyvinvointiin.

Liite 6. (5/7)

tuen vaikutusta työssä suoriu-

tumiseen työssä suoriutumi-

seen.

Munir ym, 2012,

UK

Selvittää työn ja yksityiselä-

män konflikteihin vaikutta-

via/välissä olevia tekijöitä ja

transformationaalisen johtami-

sen, työtyytyväisyyden ja psy-

kologisen hyvinvoinnin yh-

teyttä.

Vanhustenhuol-

lossa työskentele-

vät hoitajat

(n=118)

Kvantitatiivinen Transformationaalisella johtamisella oli suora positiivinen yhteys työnteki-

jöiden työhyvinvointiin, työ ja yksityiselämän väliseen konfliktiin (balanssiin)

ja psykologiseen hyvinvointiin→ terveysvaikutuksia.

Rahimnia ym, 2015,

Iran

Tutkia autenttisen johtajuuden

vaikutusta työntekijöiden hy-

vinvointiin kolme hyvinvointia

kuvaavan ulottuvuuden kautta

(työtyytyväisyys, koettu työ-

stressi ja stressioireet). Liittä-

vänä tekijänä epävarmuus.

Terveydenhuollon

ammattilaiset

(n=212)

Kvantitatiivinen Autenttinen johtaminen vaikuttaa työhyvinvoinnin kolmeen ulottuvuuteen;

parantaa työtyytyväisyyttä, vähentää koettua työstressiä ja stressioireita. Au-

tenttinen johtaminen vaikutti vähentämän koettua epävarmuutta.

Skakon ym, 2010,

Tanska

Arvioida onko esimiesten

stressillä ja hyvinvoinnilla yh-

teyttä heidän työntekijöiden

kokemaan hyvinvointiin.

Arvioida esimiesten käyttäyty-

misen yhteyttä työntekijöiden

kokemaan stressiin ja hyvin-

vointiin.

Arvioida onko tietyllä johta-

mistyylillä vaikutusta työnteki-

jöiden kokemaan stressiin ja

hyvinvointiin.

Vertaisarvioidut,

englanninkieliset

tutkimusartikkelit

vuosilta 1980-

2009 (n=49)

Systemaattinen kat-

saus

Johtajien korkea stressitaso ja huono hyvinvointi liittyvät korkeaan työnteki-

jöiden kokemaan stressitasoon ja heikkoon hyvinvointiin.

Johtajan postiviinen käyttäytyminen, tuki ja työntekijöiden vaikutusvallan li-

sääminen/voimaannuttaminen (empowerment)on yhteys työntekijöiden positii-

viseen hyvinvointiin ja alhaiseen stressin tasoon. Johtajan negatiivinen käytös

vaikutti työntekijöihin päinvastaisesti. Hyvä työntekijän ja esimiehen välinen

suhde liittyi työntekijöiden alhaiseen stressitasoon ja positiiviseen hyvinvoin-

tiin.

Transformationaalisella johtamisella oli yhteys työntekijöiden hyvinvointiin.

Spence Laschinger

ym, 2014,

Kanada

Selvittää autenttisen johtami-

sen vaikutuksia, organisatori-

sen resurssin ja psykologisen

pääoman vaikutusta, henkilön

omia resursseja, työuupu-

musta, työtyytyväisyyteen ja

työpaikan mielenterveyttä yh-

den vuoden työntekijöillä.

Sairaanhoitajat (n

= 205)

Kvantitatiivinen Organisaatiolla (johtaminen, työn laatutekijät) ja henkilökohtaisilla resursseilla

(psykologinen pääoma) on suojaava rooli työuupumukseen, työtyytymättö-

myyteen ja mielenterveydelle.

Autenttisella johtamisella on positiivinen vaikutus työntekijöiden työhyvin-

vointiin.

Liite 6. (6/7)

Organisaatioiden tulisi rakentaa autenttista johtamista/tukea esimiehiä autent-

tiseen johtamiseen.

Teimouri ym, 2018,

Iran

Tutkia eettisen johtamisen vai-

kutusta työntekijöiden työhy-

vinvoinnin parantamisessa

eräässä yrityksessä

Yhden yrityksen

työntekijät

(n=148)

Kvantitatiivinen Tulokset osoittivat positiivisen ja merkittävän yhteyden eettisen johtajuuden

(muiden palveleminen, eettinen ja arvoperusteinen käyttäytyminen ja toisten

kunnioittaminen) vaikutuksista työntekijöiden hyvinvointiin.

Liite 6. (7/7)