1.1. Berdasarkan artikel “Managing Successful Change“Berdasarkan artikel “Managing Successful Change“ , apa yang harus diperhatikan, apa yang harus diperhatikan

organisasi dalam mengelola perubahan?organisasi dalam mengelola perubahan?

Perusahaan melakukan perubahan untuk dapat bertahan. Namun merupakan hal yang

sulit untuk meyakinkan anggota organisasi dalam menerima perubahan. Seringkali mereka

merasa frustasi dan susah untuk beradaptasi pada masa transisi. Kegagalan dalam suatu

perubahan tentunya menghabiskan biaya yang banyak (Edmons, 2011 : 349).

Menurut Suprihatmi (2006 : 186), perubahan merupakan tindakan beralihnya suatu

organisasi dari kondisi saat ini menuju kondisi masa yang akan datang yang diinginkan guna

meningkatkan efektifitas dan efisiensi. Mengapa suatu organisasi perlu melakukan perubahan?

Karena lingkungan organisasi secara terus menerus mengalami perubahan,sehingga organisasi

perlu melakukan perubahan kalau ingin tetap eksis dan sukses di masa mendatang.

Edmons (2011 : 350) mengatakan bahwa banyak faktor yang bisa membawa perubahan

organisasi, dari adanya pengaruh internal sampai adanya perubahan eksternal dalam perilaku

konsumen, atau pergeseran dalam bentang industri.

Di antara penyebab yang paling umum adalah:

Perubahan pemerintah atau undang-undang.

Merger dan akuisisi.

Tantangan pertumbuhan ke pasar global.

Perubahan structural

Exit Strategy

Pengenalan atas proses baru

Adanya strategi re-organisasi

Agar siap dalam menghadapi perubahan, diperlukan perencanaan yang dimulai

jauh sebelum perubahan itu terjadi. Beberapa hal yang perlu dilakukan agar perubahan

dapat berhasil adalah :

Orang orang dalam organisasi

Orang orang dalam organisasilah yang menjadi kunci dari keberhasilan suatu perubahan

dimana terdapat manajer yang mengelola dan leader sebagai pemimpin. Manajer harus fokus

dalam sistem dan struktur organisasi, sedangkan leader harus inovatif, mengembangkan dan

siap dalam tantangan status quo. Manajer dan leader harus dapat memilah pengaruh dan skill

yang mereka miliki dalam posisi mereka di setiap hirarki. Mereka harus dapat

1 | O r g a n i z a t i o n a l B e h a v i o r

mengkombinasikan skill tersebut untuk membantu membangun tim yang memiliki

komitmen dan motivasi dalam menghadapi perubahan (Edmons , 2011 : 350).

Menurut Ambarwati (2003 : 156 – 157), kepemimpinan yang diperlukan sebagai agen

perubah dalam hal ini adalah pemimpin yang konsisten, dan mampu turut berpartisipasi

dalam setiap proses perubahan yang akan dilakukan serta bebas dari kolusi, korupsi dan

nepotisme. Pemimpin yang tidak hanya pandai memberi instruksi saja tetapi pemimpin yang

bisa menjadi fasilitator, koordinator, konselor dan motivator bagi semua anggota organisasi,

serta mendukung proses perubahan melalui upaya penciptaan organisasi pembelajaran

sebagai bagian budaya organisasi. Pemimpin yang mengimplementasikan program

perubahan mempunyai komitmen untuk membuat perubahan fundamental dalam perilaku

organisasional. Fokus atau inti dari proses perubahan adalah prinsip pembelajaran dalam

organisasi yang memungkinkan individu untuk tidak mempelajari perilaku atau kebiasaan

masa lalu dan mempelajari cara-cara baru dalam memecahkan masalah organisasi.

Perhatikan reaksi terhadap perubahan

Reaksi yang terjadi bisa bermacam - macam. Ketakutan adalah salah satu alasan yang paling

umum dalam penolakan perubahan. Ketakutan akan ketidaktahuan, kegagalan, kehilangan

atau meninggalkan zona yang nyaman. Perubahan pasti akan membawa berbagai tingkat

energi dan komitmen serta ketegangan dan konflik, tetapi semua reaksi ini merupakan

sumber penting dari perubahan yang sehat. Beberapa orang akan menjadi lebih berkomitmen

atau antusias daripada yang lain, beberapa orang lainnya bereaksi negatif dan dapat

bertahan, sehingga sangat berguna untuk memiliki strategi di tempat untuk menangani

konflik potensial. Menurut Edmons (2011 : 351), energi dan komitmen untuk mengubah

biasanya dapat dibagi menjadi empat kategori karakter dan masing- masing harus ditangani

dengan cara yang tepat:

1. Blocker. Mereka yang mencoba untuk mencegah terjadinya perubahan , harus

memiliki daya dan energi berkurang.

2. Sleepers. Mereka yang tidak peduli tentang perubahan atau tidak

menyadari hal itu, perlu disadarkan akan perubahan.

3. Preachers. Mereka cenderung di posisi kekuasaan, yang pendapatnya penting, tetapi

mereka tidak mempertimbangkan untuk mengubah prioritas.

2 | O r g a n i z a t i o n a l B e h a v i o r

4. Champions. Mereka adalah para pendukung dan pelaksana aktif perubahan. Banyak

atau tidaknya champion, penting untuk menjaga mereka sepenuhnya agar tetap

terlibat setiap saat.

Usaha untuk melakukan perubahan tidak selalu berlangsung dengan mulus, sebagian

besar akan menghadapi resistensi baik dari tingkat individual, kelompok, atau

organisasional. Resistensi (penolakan) terjadi dalam usaha mempertahankan kemapanan

yang telah memberikan keuntungan dan manfaat di masa lalu, karena itu perlu langkah-

langkah dalam mengatasi resistensi terhadap perubahan (Suprihatmi, 2006 : 186).

Berdasarkan Newstrom (2011 : 364), resistensi terhadap perubahan terdiri dari setiap

perilaku karyawan dirancang untuk menghilangkan kepercayaan, menunda, atau

mencegah pelaksanaan perubahan pekerjaan. Karyawan menolak perubahan karena

perubahan membutuhkan keamanan, interaksi sosial, status, kompetensi, ata self esteem.

Teamwork

Dalam mengatasi apa yang harus dilakukan dan bagaimana hal itu akan dicapai perlu ada

tim yang efektif yang menetapkan bawah pengaturan misi, perencanaan dan tujuan.

Peranan tim perlu didefinisikan dan hubungan interpersonal dalam tim perlu dikelola.

Tim yang disfungsional bekerja dengan ketegangan, penuh konflik dan fokus pada tugas

yang ada saja. Oleh karena itu, untuk mencapai perubahan yang berhasil, perlu ada

keterbukaan dan dukungan tim. dicapai(Edmons, 2011 : 352).

Training for change

Menurut Edmons (2011 : 352), skill untuk mengelola perubahan dapat dipelajari, oleh

karena itu training dapat diindentifikasikan sebagai elemen penting dalam proses

perubahan jika proyek dapat dilakukan dengan tepat waktu dan sesuai budget. Training

dalam manajemen perubahan dapat membantu menyediakan pengetahuan lebih dalam

atas prinsip dan pemahaman tentang bagaimana mengimplementasikan manajemen

perubahan dalam organisasi

Change Management ”buy - in”

Beberapa faktor yang memiliki kontribusi signifikan terhadap perubahan, antara lain :

a) Buy – in dari manajemen front line dan karyawan

b) Tim proyek yang berpengalaman dan dapat dipercaya

c) Pendekatan yang sudah terorganisasi dan direncanakan

3 | O r g a n i z a t i o n a l B e h a v i o r

Berdasarkan Newstrom (2011 : 370), perubahan memiliki tahapan sebagai berikut:

Unfreezing. Proses adaptasi terhadap perubahan maupun pola persepsi sosial teradap

stimuli rule dan tujuan dari perubahan yang dilakukan oleh perusahaan.

Changing. Proses penerimaan berupa perubahan perilaku dan performa sesuai dengan

visi dan tujuan restrukturisasi perusahaan.

Refreezing. Proses re-evaluasi terhadap kebijakan dan dampaknya terhadap performa

kinerja dan produktifitas perusahaan

Menurut Robin (1994 : 429), yang tersirat dari proses perubahan tiga tahap ini

adalah pengakuan bahwa pengenalan perubahan saja tidak akan membuat pasti bahwa

kondisi sebelum perubahan akan hilang ataupun fakta bahwa perusahaan tersebut dapat

bertahan.

2.2. Bagaimana pendapat Saudara tentang artikel pada butir 1 tersebut dan apa rekomendasiBagaimana pendapat Saudara tentang artikel pada butir 1 tersebut dan apa rekomendasi

Saudara terkait dengan artikel tersebut? Jelaskan!.Saudara terkait dengan artikel tersebut? Jelaskan!.

Dari penjelasan pada jurnal tersebut, perusahaan melakukan perubahan untuk

dapat bertahan. Jurnal tersebut menjelaskan bagaimana organisasi memahami pentingnya

pengelolaan perubahan organisasi dalam iklim yang tidak menentu pada kondisi ekonomi

saat ini. Bagaimana pelatihan dalam manajemen perubahan dapat membantu memberikan

pengetahuan yang lebih dalam lagi tentang prinsip dan pemahaman akan bagaimana

penerapan dan pengelolaan perubahan dalam organisasi. Jika metode dalam manajemen

perubahan ditangani dengan benar,

perubahan dapat membawa sukses, mencapai tujuan dan sasaran dan sesuai budget.

Pada kenyataannya, perubahan tidak dapat sepenuhnya akan berhasil. Padahal

perusahaan perlu bereaksi dengan cepat terhadap revolusi global, sementara di tingkat

lokal dan nasional perusahaan perlu berkembang jika mereka ingin tetap eksis. Sudut

pandang ini memberikan organisasi-organisasi dengan kesadaran untuk bersiap-siap akan

perubahan, yang kemungkinan akan mengarah pada probabilitas sukses yang lebih besar.

Menurut Suprihatmi (2006 : 186), perubahan merupakan tindakan beralihnya

suatu organisasi dari kondisi saat ini menuju kondisi masa yang akan datang yang

diinginkan guna meningkatkan efektifitas dan efisiensi. Mengapa suatu organisasi perlu

melakukan perubahan? Karena lingkungan organisasi secara terus menerus mengalami

4 | O r g a n i z a t i o n a l B e h a v i o r

perubahan,sehingga organisasi perlu melakukan perubahan kalau ingin tetap eksis dan

sukses di masa mendatang.

Menurut Ambarwati (2003 : 158). permasalahan yang muncul dalam organisasi

lebih banyak disebabkan oleh kukuhnya menerapkan kebiasaan lama dan bukan karena

dinamika pasar yang berlangsung saat ini. Tapi manajer sering mengabaikan hal ini dan

lebih terpaku melihat lingkungan luar dan masa depan, seolah-olah proyeksi pasar yang

tepat di masa depan dapat memberikan identitas baru bagi organisasi. Padahal

pengalaman masa lalu sangat berarti bagi organisasi, dan perilaku individu ditentukan

oleh masa lalunya daripada oleh apa yang ada dihadapannya. Dengan mempelajari masa

lalu maka kita dapat mengerti hal-hal yang kurang baik dan dapat melakukan perubahan-

perubahan yang diperlukan sehingga tidak sampai terulang lagi di masa yang akan

datang.

3.3. Berdasarkan artikel “Internal Communication during Change Management” bagaimana Berdasarkan artikel “Internal Communication during Change Management” bagaimana

komunikasi internal dalam organisasi berkontribusi dalam manajemen perubahan?komunikasi internal dalam organisasi berkontribusi dalam manajemen perubahan?

Berdasarkan jurnal Kitchen and Dally (2002: 47), komunikasi internal memiliki peranan dalam

Manajemen Perubahan yang dapat dieksplorasi, anatara lain:

- Mengapa program perubahan manajemen sering salah?

- Bagaimana kegagalan dihindari?

- Bagaimana risiko yang terkait dengan perubahan dapat dikurangi

Agar berhasil dalam mengelola orang , memerlukan komunikasi, menurut Hargie dan Tourish

(1993) dalam Kitchen and Dally (2002 : 47), kualitas komunikasi di antara orang- orang yang

membentuk sebuah organisasi merupakan variabel penting dalam menentukan keberhasilan

organisasi. Beberapa penulis bahkan telah menemukan hubungan positif antara arus informasi

dalam organisasi dan tingkat absensi dan produktivitas (Schweiger dan Denisi, 1991). Intinya,

"internal komunikasi terjalin bersama dengan proses pengorganisasian dan dengan struktur

organisasi, lingkungan, kekuasaan dan budaya, banyak para teoritis berpendapat bahwa

organisasi tidak akan ada tanpa komunikasi" (Grunig, 1992). Oleh karena itu, komunikasi

internal tidak hanya merupakan variabel penting dalam kaitannya untuk mencapai keberhasilan

organisasi, juga merupakan prekursor bagi keberadaan organisasi juga (Kitchen and Dally,

2002 : 47).

5 | O r g a n i z a t i o n a l B e h a v i o r

Manajemen Perubahan mengimplikasikan upaya untuk memahami dinamika

industry dimana bisnis harus beroperasi sebagaimana dinamika internal itu sendiri.

Berdasarkan pada pemahaman ini, manajemen harus secara proaktif mengelola sumber

daya dengan sedemikian rupa untuk memenuhi pasar dan kebutuhan organisasi.

Perubahan dalam suatu organisasi terjadi karena merupakan respon untuk menanggapi

bisnis dan keadaan ekonomi serta untuk proses manajerial persepsi, pilihan dan tindakan''

(Pettigrew, 1985 dalam Kitchen and Dally, 2002 : 47).

Menurut Newstrom (2011 : 368), beberapa perubahan kadang berasal dari dalam

organisasi, namun kadang berasal dari lingkungan eksternal. Pemerintah membentuk

beberapa peraturan/hukum yang harus dipatuhi oleh organisasi. Adanya perkembangan

teknologi menyebabkan produk harus mengalami perubahan, karena competitor

memperkenalkan pelayanan terbaru mereka, sehingga suatu organisasi harus tanggap

akan itu. Pelanggan, serikat buruh, komunitas, dan hal- hal lain yang menginisiatifkan

terjadinya perubahan dapat menjadi tekanan.

Mengetahui apa yang mendorong perubahan serta kemampuan organisasi untuk

mengelola perubahan juga penting. Gilgeous (1997) dalam Kitchen and Dally (2002 : 47)

menyajikan faktor eksternal dan internal sebagai alasan untuk memulai perubahan

program dalam organisasi:

Faktor Eksternal : Teknologi baru, perubahan marketplace, perubahan harapan

konsumen, kegiatan pesaing, mutu dan standar, perundang-undangan dan nilai-nilai

politik yang berlaku dan siklus ekonomi.

Faktor Internal : Ini berhubungan dengan filosofi manajemen, struktur organisasi, budaya

serta sistem internal meliputi kekuasaan dan kontrol.

Dalam Kitchen and Dally (2002 : 48), Dawson (1994) menunjukkan bahwa

pemicu perubahan eksternal dan internal saling tergantung. Matheson dan Matheson

(1998), meringkas faktor-faktor yang menghambat keberhasilan dalam pelaksanaan

manajemen perubahan sebagai berikut:

. Fokus internal

. Kurangnya kredibilitas;

. Kerahasiaan;

. Kurangnya keterampilan yang tepat;

. Kurangnya sumber daya;

. Kurangnya kedisiplinan;

. Kurangnya strategi;

. Penyalahgunaan metrik;

6 | O r g a n i z a t i o n a l B e h a v i o r

. Kecenderungan untuk menyederhanakan;

. Keengganan untuk berubah;

. Kekuasaan dan politik.

Faktor-faktor yang disebutkan dari Kitchen and Dally (2002 : 49) oleh Matheson dan

Matheson (1998) tersebut pada dasarnya melihat bagaimana informasi tentang perubahan

disebarluaskan dalam organisasi dan bagaimana informasi dapat ditafsirkan oleh karyawan. Bagi

kebanyakan organisasi, proses ini bukanlah hal yang positif seperti kebanyak program

perubahan yang dimiliki perusahaan ``distinct tilt'' terhadap kegagalan (Kotter, 1996).

Pada jurnal tulisan Kitchen and Dally (2002 : 49), berkomunikasi dengan karyawan perlu

untuk perubahan dan bagaimana hal itu dapat dicapai adalah penting untuk keberdahasilan

pengelolaan perubahan. Bagaimana karyawan terlibat dalam proses perubahan sering

digambarkan sebagai faktor penentu dari apakah perubahan organisasi dapat dicapai atau tidak

(Peters dan Waterman, 1982; Porter, 1985; Kanter, 1983; Heller, 1998; Clarke dan Clegg, 1998).

Hal ini sebagian karena `` Karyawan adalah bagian dari kelompok-kelompok yang penting untuk

sebuah organisasi. Tergantung pada persepsi organisasi dalam mengkomunikasikan pesan-pesan

positif atau negatif terhadap anggota kepentingan lainnya dan koalisi baik di dalam maupun di

luar perusahaan. Publik eksternal ini meliputi stakeholder yang mencakup masyarakat, tokoh

masyarakat, kelompok keuangan, politisi, dan kelompok konsumen'' (Kitchen, 1997).

Menurut Robbins (1994 : 421), perubahan diprakarsai oleh kekuatan- kekuatan tertentu.

Kekuatan tersebut dijalankan di dalam organisasi oleh seorang agen perubahan. Agen tersebut

memilih tindakan intervensinya, artinya ia memilih apa yang harus di ubah. Pelaksanaan dari

intervensi tersebut terdiri dari dua bagian : apa yang dilakukan dan bagaimana melakukannya.

Dari jurnal yang ditulis oleh Kitchen and Dally (2002 : 49), perubahan bukan hanya tentang

bagaimana tindakan seseorang, tetapi juga tentang bagaimana mereka berpikir. Ini membentuk

dasar untuk hubungan antara perubahan manajemen dalam organisasi dengan komunikasi

internal dilakukan dengan penuh tanggung jawab untuk membuat perubahan terjadi.

Dalam Kitchen and Dally (2002 : 49), definisi tentang komunikasi internal tidak terlalu

banyak, baik dalam akademis atau praktisi, tetapi fungsi ini banyak dibahas dalam komunikasi

karyawan (Argenti, 1998), komunikasi organisasi (Grunig, 1992) dan komunikasi perusahaan

atau bisnis (Kitchen, 1997; Rawlins, 1993; Oliver, 1997). Organisasi memiliki struktur formal

dan informal (Rosengren, 2000). Menurut Pearson dan Thomas (1997) komunikasi yang efektif

berarti manajer harus juga mengetahui tentang karyawan:

7 | O r g a n i z a t i o n a l B e h a v i o r

. Must know. Kunci pekerjaan informasi khusus.

. Should know. Penting tetapi diinginkan sebagai informasi bagi organisasi informasi,

. Could know. Relatif tidak penting.

Menurut Nurrohim dan Anatan (2009 : 2), kesuksesan organisasi sangat dipengaruhi oleh

kapabilitas dan kompetensi masing-masing individual dan kerjasama antar anggota tim dalam

organisasi. Dalam menjalin kerjasama untuk mencapai tujuan tersebut diperlukan adanya

komunikasi. Ditinjau berdasarkan teknis pelaksanaannya, komunikasi dapat dirumuskan sebagai

kegiatan dimana seseorang menyampaikan pesan melalui media tertentu kepada orang lain dan

sesudah menerima pesan serta memahami sejauh mana kemampuannya, penerima pesan

menyampaikan tanggapan melalui media tertentu kepada orang yang menyampaikan pesan

tersebut kepadanya. Dalam Nurrohim dan Anatan (2009 : 2), Argiris (1994) mendefinisikan

komunikasi sebagai suatu proses dimana seseorang, kelompok, atau organisasi (sender)

mengirimkan informasi (massage) pada orang lain, kelompok, atau organisasi (receiver). Proses

komunikasi umumnya mengikuti beberapa tahapan. Pengirim pesan mengirimkan informasi pada

penerima informasi melalui satu atau beberapa sarana komunikasi. Proses berlanjut dimana

penerima mengirimkan feedback atau umpan balik pada pengirim pesan awal. Dalam proses

tersebut terdapat distorsi-distorsi yang mengganggu aliran informasi yang dikenal dengan noise.

Menurut Aryanti (2002 : 39), komunikasi akan menjadi efektif tergantung pengaruhi dari

saluran komunikasi formal, struktur organisasi, spesialisasi jabatan, pemilikan informasi,

jaringan komunikasi dalam organisasi. Artinya faktor-faktor tersebut harus diperhatikan dengan

bijaksana oleh pihak manajemen perusahaan agar perilaku karyawan terbentuk dalam sebuah

pola perilaku etis. Komunikasi efektif juga bisa dicapai dengan memahami model komunikasi

non verbal (bahasa tubuh) seperti kontak mata, ekspresi wajah, nada suara, gerak tubuh, sosok

dan postur tubuh. Dengan pemahaman dan apa yang harus dilakukan pada sebuah komunikasi

non verbal maka diharapkan individu dalam organisasi dapat berkomunikasi dengan efektif dan

pola perilaku etis dapat terbentuk.

Dalam Kitchen and Dally (2002 : 50), komunikasi dianggap sebagai kunci dalam

keberhasilan pelaksanaan perubahan karena merupakan alat untuk mengumumkan, menjelaskan

atau mempersiapkan orang untuk berubah dan mempersiapkan mereka untuk hal yang positif dan

negatif efek dari perubahan yang akan datang (Spike dan Lesser, 1995). Komunikasi internal

juga dapat meningkatkan komitmen untuk mengubah serta mengurangi kebingungan dan

8 | O r g a n i z a t i o n a l B e h a v i o r

resistensi untuk itu (Lippitt, 1997). Grunig (1992) lebih lanjut menyatakan bahwa komunikasi

internal akan menjadi kunci untuk keunggulan dan efektifitas organisasi. Berdasarkan fakta

bahwa komunikasi internal memiliki peran dalam pelaksanaan perubahan, penting untuk

memahami apa faktor menghambat atau memfasilitasi komunikasi yang efektif dalam organisasi.

Organisasi memerlukan pendekatan yang berbeda untuk komunikasi internal dan faktor-faktor

yang perlu dipertimbangkan meliputi: jenis bisnis, ukuran bisnis, organisasi budaya, gaya

manajerial, sumber daya keuangan, staf dan stabilitas atau volatilitas dari lingkungan bisnis

(Kitchen, 1997).

Menurut Suwarto ( 2010: 199), Beberapa hambatan bagi komunikasi yang efektif yaitu :

kerangka acuan, menyimak secara efektif, kata putus nilai (value judgement), kredibilitas

sumber, masalah semantic, penyaringan, bahasa kelompok, perbedaan status, tekanan waktu, dan

beban layak (overload). Hal- hal tersebut dapat muncul baik dalam komunikasi organisasi

maupun komunikasi antarpribadi.

DeGreene (1982) dalam Kitchen and Daly (2002 : 50), mengutip banyak kesulitan yang

mengakibatkan masalah komunikasi dalam organisasi. Ini termasuk masalah transmisi seperti

proses komunikasi one side (especially downward); penekanan informasi; kesalahan dalam

fakta-fakta yang dikomunikasikan, gosip dan rumor, dan distorsi yang disengaja. Dia juga

menyatakan bahwa penerima informasi mungkin salah menafsirkan informasi yang diberikan,

sengaja melakukan kesalahan, atau mereka mungkin tidak mendengarkan. Tapi faktor ini tidak

mencerminkan kompleksitas lingkungan dalam suatu organisasi dan bagaimana dampak pada

proses komunikasi dalam organisasi. Bahkan jenis bahasa yang digunakan dengan karyawan

yang berbeda atau sekelompok staf akan berdampak pada efektivitas komunikasi internal

perusahaan. Satu masalah penting dalam bidang komunikasi karyawan adalah aturan yang

digunakan untuk berkomunikasi dalam perusahaan. Penelitian oleh Gilsdorf (1998)

menggarisbawahi bahwa 20 persen dari jenis tertentu masalah komunikasi, bisa saja dicegah atau

diatasi dengan adanya pedoman kebijakan komunikasi. Bratton dan Gold (1999) menguraikan

apa yang mereka lihat sebagai keharusan untuk komunikasi yang sukses dalam organisasi.

Mereka menekankan bahwa:

Komunikasi merupakan dasar dari proses pengorganisasian;

Memahami komunikasi organisasi dapat memberikan wawasan ke strategi manajemen;

Harus ada komitmen dari manajemen senior untuk komunikasi;

9 | O r g a n i z a t i o n a l B e h a v i o r

Keterampilan kepemimpinan yang efektif, meliputi keterampilan komunikasi;

Manajemen harus bertanggung jawab untuk menyusun dan memelihara sistem

komunikasi;

Kombinasi tulis dan tatap muka saluran yang terbaik;

Pesan harus dianggap relevan dengan karyawan;

Pesan harus konsisten dengan tindakan;

Pelatihan keterampilan untuk peningkatan efektivitas system komunikasi;

Sistem komunikasi harus dimonitor dan dievaluasi.

Model komunikasi organisasi meliputi :

Context : lingkungan-histori-ekologi, budaya, teknilogi, material dan kondisi ekonomi,

tujuan dan goal, dan orang atau anggota

Shape and form : faktor-faktor yang paling berpengaruh adalah budaya organisasi, pola

dari interaksi, hubungan dalam organisasi, dan jaringan untuk komunikasi organisasi;

Messages : meliputi content, simbol, dan kode (verbal atau non verbal).

Methods and modality of communication : meliputi saluran-saluran, media dan teknologi

dari komunikasi;

Communication activities : pengorganisasian, koordinasi, atau pengonttrolan; memimpin

atau memotivasi; pemecahan masalah dan pembuatan keputusan; mengatur konflik,

negosiasi, dan tawar menawar; mempengaruhi perubahan dan pengembangan organisasi.

Perspektif ini menunjukkan bagaimana multidimensi dapat menyelesaikan masalah internal

komunikasi. Model tersebut juga menunjukkan bagaimana komunikasi internal dan faktor yang

mempengaruhinya dapat mempengaruhi organisasi dan perubahan. Oleh karenanya, organisasi

dan bisnis perlu menanamkan sikap positif terhadap perubahan.

4.4. Berikan saran bagaimana hal tersebut diterapkan dalam organisasi. Jelaskan!Berikan saran bagaimana hal tersebut diterapkan dalam organisasi. Jelaskan!

Adanya kemajuan revolusioner dalam teknologi dan pemberdayaan konsumen yang

simultan, ditambah dengan perubahan permintaan - adalah salah satu kekuatan revolusioner yang

berdampak pada organisasi di seluruh dunia. Dalam konteks organisasi yang dinamis perlu

mengevaluasi ulang tujuan. Proses evaluatif akan membantu mereka untuk memutuskan

perubahan mana yang strategis atau operasional, yang nantinya harus dilakukan untuk

melestarikan kelangsungan hidup dan pertumbuhan. Sementara itu, organisasi menyadari

10 | O r g a n i z a t i o n a l B e h a v i o r

pentingnya komunikasi yang baik, mereka sering merasa kesulitan untuk menempa hubungan

antara apa yang dikatakan dan apa yang akan dilakukan. Karena itulah perlu untuk

mengeksplorasi hubungan antara perubahan dengan komunikasi internal manajemen. Pada

akhirnya nanti hal ini bertujuan untuk mengeksplorasi bagaimana komunikasi internal

memberikan kontribusi pada keberhasilan.

Bagi beberapa karyawan, perubahan berarti moving away dari berbagai rutinitas dan

system menuju masa depan yang penuh ketidakpastian. Memahami komitmen menuju arah baru

tidak pernah mudah, terutama di perusahaan besar. Orang pintarpun tidak jarang membuat

kesalahan dan kegagalan langsung, bahkan dalam perusahaan terkenal. Sementara itu, dari jurnal

Kitchen and Dally (2002 : 52), Kotter (1996) mencatat bahwa manajer yang kurang

berkomunikasi seringkali tidak hanya dalam jumlah kecil. Karyawan hanya dapat bekerja efektif

jika mereka dapat berpartisipasi dalam organisasi dan mereka hanya dapat berpartisipasi jika

mereka sepenuhnya diberitahu'' (Kitchen, 1997).

Beberapa perusahaan kebal terhadap perubahan, memahami kebutuhan untuk perubahan

penting, tapi bagaimana memahami agar perubahan akan tercapai. Jika komunikasi internal

merupakan isu utama yang berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan program manajemen

perubahan, maka memahami hunbung yang bisa membuktikan kepentingan untuk seluruh

perusahaan karena mereka tidak hanya untuk menyesuaikan keadaan, tetapi juga untuk terobosan

internasional agresif bisnis. Atau dengan cara lain, perubahan tidak evolusi tapi revolusioner.

Dengan demikian, komunikasi karyawan memiliki peran penting dalam manajemen perubahan.

11 | O r g a n i z a t i o n a l B e h a v i o r

Referensi :

Ambarwati, Sri Dwi Ari.2003. ’ Mengelola Perubahan Organisasional: Isu Peran Kepemimpinan

Transformasional dan Organisasi. Jurnal Siasat Bisnis. Vol. 2. No.8 : 155 – 176.

Aryanti, Nel. 2002. ‘Membentuk Komunikasi Efektif dalam Dunia Kerja’. Jurnal Ilmiah

“Manajemen & Bisnis” Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi Universitas

Muhammadiyah Sumatera Utara. Vol. 02 No. 01 : 33 – 40.

Edmons, John. 2011. ‘Managing Successful Change”. Industrial and Commercial Training.

Vol.43, No.6 : 349 – 353.

Newstrom, John W. 2011. ‘Organizational Behavior : Human Behavior at Work’. New York:

Mc.Graw-Hill Companies.

Nurrohim, Hassan dan Lina Anatan. 2009. ‘Efektifitas Komunikasi dalam Organisasi’. Jurnal

Manajemen. Vol 7, No.4.

Philip J. Kititchen and Finbarr Daly. 2002. ‘Internal Communication During Change

Management’. Corporate Communication: An International Journal. Vol 7, No.1 : 46 –

53.

Robbins. Stephen P. 1994. ‘Teori Organisasi : Struktur, Desain, dan Aplikasi’. Edisi

Terjemahan. Jakarta : Penerbit Arcan.

Suprihatmi.S.W. 2006. ‘Peranan Manajemen Perubahan dalam Pertumbuhan Organisasi’. Jurnal

Ekonomi dan Kewirausahaan. Vol.6, No.2 : 186 – 192.

12 | O r g a n i z a t i o n a l B e h a v i o r

Suwarto. 2010. ‘Perilaku Keorganisasian’. Edisi Revisi. Yogyakarta : Universitas Atma Jaya.

13 | O r g a n i z a t i o n a l B e h a v i o r