Trento, agosto 2013 Provincia Autonoma di Trento Piano di miglioramento ed efficientamento Incontro...
-
Upload
nunzio-bettini -
Category
Documents
-
view
215 -
download
2
Transcript of Trento, agosto 2013 Provincia Autonoma di Trento Piano di miglioramento ed efficientamento Incontro...
Trento, agosto 2013
Provincia Autonoma di Trento
Piano di miglioramento ed efficientamentoIncontro con i sindacati
© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Il Piano di Miglioramento prevede di raggiungere progressivamente al 2017 un risparmio annuo complessivo pari a circa 213 mln €, mediante l’avvio di iniziative ed azioni puntuali sulle diverse categorie di spesa e sui diversi livelli del sistema pubblico trentino. Nel 2013, l’obiettivo di risparmio ammonta a 53 mln€.
2
Personale (anche del sistema scolastico, sanitario, comuni,etc)
16.334
Acquisti di beni e servizi (anche del sistema scolastico, sanitario, comuni,etc)
16.703
Razionalizzazione degli spazi - Provincia 700
Spese discrezionali - Provincia 7.281
Altri enti pubblici strumentali e fondazioni 1.800
UNITN e CCIAA 1.195
Enti e soggetti finanziati in via prevalente 6.628
Gestione strutture ICT 2.200
Risparmio in conto capitale come derivante dal piano di miglioramento
2.022
Razionalizzazione spesa opere pubbliche 2.500
53.000
Spesa corrente
Spesa conto capitale
Macro aree di spesa
~213 mln€/anno
2013
© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Nel 2013 le azioni avviate dalla Provincia hanno già consentito di generare a bilancio su alcune voci di spesa un risparmio di circa 12 mln€
3
Alcuni risparmi generati
Spese discrezionali
Spese per incarichi di consulenza, studio e
ricerca
Spese per organi collegiali
Spese per collaborazioni
Spese per comunicazione e
informazione
18,3 7,2 - 61%
7,1 1 - 86%
1,9 1,3 - 32%
1,8 0,5 - 73%
8,8 4,3 - 51%
Media spesa annua 2008-2010
in Mln €
Spesa annua anno 2013
in Mln €
Risparmio %
-12 mln€/anno
© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Personale: nel corso della legislatura, pur a fronte di una stabilizzazione del personale precario e di una significativa riduzione degli incarichi di collaborazione, il personale che opera sui Dipartimenti si è ridotto dell’1% attestandosi attualmente a 4.400 unità.
4
Dinamica 2008-2013: incarichi di collaborazione
N° incarichi Nota: dato parziale aggiornato a luglio. E’ possibile che alcune strutture non abbiano ancora aggiornato tale dato.
(luglio)
- 42%
Dinamica 2008-2013: contratti a Tempo Determinato
N° contratti T.D.
~35(n° medio annuo contratti T.D.
nell’ultimo ultimo biennio)
(luglio)
-101 (- 72%)(variazione 2008-2012)
-53% (riduzione incarichi periodo 2008-2012)
-72% (riduzione tempi
determinati 2008-2012)
~259 vs 33(incarichi di collaborazione 2008
Vs incarichi di collaborazione 2013)
© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Nella legislatura la quota di giovani non è aumentata. Oggi i Dipartimenti operano con personale con età mediamente elevata (il 40% del personale ha oltre 50 anni). Solo il 2% ha meno di 30 anni ed il 14% entro i 40 anni.
5
Ripartizione personale di ruolo sui Dipartimenti per fascia d’età
Nota: dati relativi al solo personale di ruolo aggiornato al 30/06/2013. Fonte: Dip. OPAG
< 40 40 - 50 50 - 60 > 60
AVV
AFP
IA
AIL
DG
ATCP
PC
L&W
CON
OPAG
TAF
LLPP
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
14%
20%
12%
15%
11%
12%
23%
18%
13%
14%
22%
12%
43%
52%
42%
47%
50%
44%
43%
48%
44%
38%
42%
44%
43%
28%
41%
35%
37%
41%
32%
33%
39%
46%
34%
42%
1%
6%
3%
2%
3%
1%
2%
5%
3%
2%
2%
Dipartimento
897
718
655
439
426
336
268
224
141
108
97
21
Totale
4.340
72; 2%610
; 14%
1890; 44%
1663; 38%
105;
2%
< 4040 - 5050 - 60 > 60
< 30
~14%( < 40 )
~2%( < 30 )
La quota di personale più giovane risulta attualmente
limitata al 16%
© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
<30<40
40-5050-60
>60
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1% 2%
7%2% 9% 15% 10%
14%7%
15%
22%
10%
33%44%46%
44%42%
33%39%
28% 23%32%
1%3%
1%
Solamente il 30% del personale ha conseguito una laurea o titoli di studio successivi (e.g.: dottorato, …). Peraltro il livello di istruzione non sembra aumentare nelle fasce giovani (i.e.: <30 anni o <40).
6
Ripartizione personale di ruolo sui Dipartimenti per livello di istruzione ed in rapporto alle fasce di età
160%
44810%
71717%
892%
1735
40%
662%
121028%
591%
~28%( laureati )
Limitata al 28% la quota di laureati
1 su 3( laureati <30
anni)
Diploma maturità LaureaDiploma universitario
Licenza elementareLicenza media Diploma professionale Master / PhD
Attestato / Qualifica professionale
© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited7
ScenarioAttuale
2013 2014 2015 2016 20173,750
3,850
3,950
4,050
4,150
4,250
4,350
4,2834,243
4,185
4,067
3,976
3,851
~430(pensionamenti a fine 2017 in base a riforma Fornero)
430 (pensionamenti
)
UdP: Unità di personale
In corso di legislatura i pensionamenti sono stati 530 unità fino al 2012 (~ 100 unità/anno). A seguito della riforma Fornero la previsione per il prossimo quinquennio è di circa 430 unità.
~530(pensionamenti 2008-
2012)
~85(valore medio annuo
pensionamenti previsti periodo 2013-2017)
~107 (valore medio annuo
pensionamenti periodo 2008-2012)
Previsione uscite prossimi 5 anni
© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
La Giunta ha avviato un percorso di riorganizzazione che ha già generato sul fronte della macro struttura organizzativa una riduzione del ~ 50% delle strutture di primo livello e dell’8% sulle strutture di secondo e terzo livello (-8%).
8
1 Segreteria Generale
1 Avvocatura
15 Dipartimenti
5 Agenzie
3 Incarichi dirigenziali
60 Servizi
14 Agenzie
216 Uffici
Primo livello
Secondo e terzo livello
1 Direzione Generale
1 Avvocatura
10 Dipartimenti
56 Servizi
12 Agenzie
198 Uffici
Situazione di partenza Situazione evolutiva
25
290
~-50%
- 8%
12
266
- 4 (- 7%)
- 2 (- 14%)
- 18 (-8%)
totale
totale totale
totale
Deliberata al 31/3/2012
- 24 (-8%)
2 dirigenti già andati in pensione nel 2012 e ulteriori 18 nel prossimo quinquennio. Tale personale non sarà reintegrato
© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Per ciascun dipartimento è stata definita una proposta di piano di miglioramento ed efficientamento quinquennale che prevede iniziative mirate ad aumentare il livello di servizio verso cittadini e imprese pur a fronte di un contenimento della spesa complessiva necessaria per il funzionamento della macchina pubblica
9
Processo di formazione del Piano e obiettivi
Riduzione costi
Personale Altri costi
Miglioramento
Interno(semplificazione,
coordinamento,…)
Esterno(servizi a cittadini e
imprese)
Prestazioni, beni e servizi
Azioni di miglioramento già intraprese nella
legislatura dal dipartimento
Iniziative di efficentamento e
miglioramento per il periodo 2013-2017
Piano dei sistemi dipartimentale
Dipartimento 1
Sintesi delle principali iniziative lanciate dal Dipartimento nel corso della legislatura:
1. iniziative di razionalizzazione e riorganizzazione (ad es.: evoluzioni organizzative, riduzione/aumento organico, evoluzione competenze gestite
2. iniziative di semplificazione e miglioramento dei ser vizi offerti
3. attivazione di nuovi servizi a cittadino ed imprese
4. …
Principali risultati conseguiti (dando possibilmente evidenza di eventuali parametri quantitativi che specifichino i risultati conseguiti rispetto alla situazione precedente)
Azioni di breve periodo attivabili dal Dipartimento per conseguire obiettivi di miglioramento e razionalizzazione
Azioni di medio e lungo periodo attivabili che potranno essere attuate dalla prossima giunta per proseguire nel percorso di miglioramento e razionalizzazione
Piano complessivo e dipartimentale
Coerenza e raccordo
Piano dell’Innovazione
© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Il piano 2013-2017 prevede 295 iniziative, di cui circa 200 riconducibili ad azioni di efficientamento che genereranno riduzione di costi. Restano da stimare i benefici di 52 iniziative che data la complessità richiederanno approfondimenti specifici
10
Iniziative di efficientamento vs miglioramento
Livello di servizio
Impatto iniziativa vs
TOTALEiniziative
Iniziative di ef-ficientamento
Iniziative di miglioramento
0
50
100
150
200
250
300
295
199
96
Benefici stimabili entro giugno
Esigenza di approfondimento
147
52
33%
Iniziative del piano da approfondire per
qualificarne i benefici
Iniziative stimate nel piano
Natura beneficio iniziative
Costi (personale
e/o altre voci)
67%# iniziative
26%
74%
Alcune iniziative sono state preliminarmente stimate ma richiedono comunque un ulteriore approfondimento
© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Efficientamento obiet-tivo
Riqualificazione interna alla struttura
Riallocazione interna al Dipartimento
Trasferimento verso al-tri Dipartimenti
Risorse riallocabili0
100
200
300
400
500
600
522
67
13 30
420
13%
Focus Efficientamento sul personale
# FTE
Riqualificazione e/o trasferimenti interni alle strutture amministrative PAT
~ 110 FTE ~ 420 FTE
Risorse riallocabili
79%
Iniziative che non contribuiscono direttamente all’alleggerimento della
struttura PAT centrale ma che, a parità di organico, contribuiscono ad un
miglioramento dell’organizzazione interna
11
L’alleggerimento reale potrà avvenire qualora esista coincidenza tra i pensionabili nel periodo 2013-2017 (379 risorse che operano in strutture PAT e 53 distaccate presso altri enti) e l’insieme di risorse classificate come «ricollocabili»
2%6%
Le iniziative proposte che sono già qualificate in dettaglio e quantificate, intervengono su circa 522 FTE, ed in particolare hanno individuato ~ 420 FTE potenzialmente disponibili da riallocare su altre attività
© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Le iniziative identificate da ciascun dipartimento prevedono di rendere disponibili nel prossimo biennio circa 140 FTE. Ulteriori 280 FTE potranno essere liberate entro il 2017.
12
Breve periodo(2014-2015)
Medio periodo(2016-2017)
Totale
~420 FTETotale ~140 FTE ~280 FTE+ =
Per ciascun dipartimento è in corso di finalizzazione la stima puntuale dei possibili benefici delle singole iniziative identificate ed inoltre dovranno essere avviate le attività per qualificare in dettaglio le restanti 52 iniziative non ancora dettagliate
Una volta finalizzate le ipotesi si avvierà un processo strutturato di comunicazione e confronto con le parti sindacali per affrontare la riorganizzazione dei singoli comparti
L’obiettivo di riferimento nel prossimo quinquennio è di non reintegrare almeno 420 FTE a fronte di un piano di pensionamento di 430 risorse
© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
L’implementazione delle iniziative dovrà essere necessariamente accompagnata dall’attivazione di percorsi di professionalizzazione del personale, da una gestione integrata della mobilità interna tra le strutture e dall’inserimento di giovani ad alto potenziale.
Linee guida ed azioni funzionali all’evoluzione delle logiche di gestione del personale
Definire un piano di formazione e riqualificazione funzionale a favorire la mobilità interna e a limitare l’esigenza di reintegro di personale esterno facendo leva sulle professionalità già in organico
Inserimento di giovani ad alto potenziale che siano di impulso per l’innovazione della pubblica amministrazione trentina
Definire un piano di mobilità interna delle risorse «integrato» che tenga in considerazione le esigenze di ciascuna struttura e consenta di valorizzare i profili/ giovani ad alto potenziale
Definire un piano di reintegro «selettivo» differenziato per struttura in coerenza con i vincoli istituzionali
Per ciascun dipartimento dovrà essere attivato un progetto di mappatura di dettaglio delle competenze del personale e di definizione del piano dei fabbisogni di risorse e competenze necessarie per i prossimi 5 anni, sulla base della previsione dei volumi di attività per le competenze di propria responsabilità, di attivazione/dismissione di competenze, sulla base dei volumi previsti di attività