Trainings Die ersten 100 Tage als Führungskraft Leseprobe ... · Die ersten 100 Tage als...
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Marit Alke, Barbara Simonsen
Die ersten 100 Tage als FührungskraftOnline laden oder USB-Stick Digitales Konzept mit Trainer-Einzellizenz. Online oder auf Datenstick. Enthält Info-brief, PPTs, Selbstlernunterlagen, Lernvi-deos, Präsentationsvorlagen für Webinare, Evaluationsdokumente, Online-Ressourcen Digital 248 EUR | Stick 268 EURTraining aktuell-Mitglieder: 198 EUR
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Trainingaktuell31. Jahrgang Nr. 2/2020, 3. Februar 2020
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TA20-02.indb 1
24.01.20 14:52
zum Testabo
A Typische Stolperfallen in den ersten 100 Tagen vermeiden und für einen produktiven Start sorgen
A In 20 Wochen die Trainingsinhalte in den Führungsalltag umsetzen
Marit Alke, Barbara Simonsen
Die ersten 100 Tageals Führungskraft
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USB-Stick • Schulungsunterlagen • ISBN 978-3-941965-84-3 © 2014 managerSeminare Verlags GmbH • www.managerseminare.de/shop
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Marit Alke, Barbara Simonsen
Die ersten 100 Tage als FührungskraftMit der Stellenübernahme als Führungskraft sind viele Erwartungen verknüpft:
A Führungskräfte sollen mit ihrer Rolle und den Aufgaben vertraut werden. A Sie sollen Anfängerfehler vermeiden und Stolperfallen souverän meistern.A Sie müssen rasch die Anerkennung des Vorgesetzten und die Akzeptanz
der Mitarbeiter erlangen.
Dieses Programm zeigt, wie Sie als Trainer oder Coach Führungskräfte auf dem Weg in eine neue Führungsposition begleiten können. Vorgefertigte Selbstlernmaterialien und ein detaillierter Trainerleitfaden machen es Ihnen leicht, ein transferwirksames Blended-Learning-Konzept anzubieten.
Trainingskonzept
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1
übersicht
Die ersten 100 Tage als Führungskraft
Übersicht über Material und Ablauf
Woche im Pro-gramm
Lektion Inhalt Material
ca. 3 Wochen vor dem Auftaktwebinar
Vorabunterlagen
A Trainerinfo Auftakt A Informationsbrief Auftakt
A Fragebogen A Zeitplan A Literatur
AuftaktwebinarEinführung, Ablauf des Programms, Vorstellungsrunde, Tipps für die Selbstlernphase, Lerntandems gründen, Startschuss.
A PPT Auftakt A Handout Kollegiale Lerntandems
Selbstlernphase
Modul 1: Was kommt auf mich zu?
1Lektion 1 Meine persönliche Klarheit
Selbstrefl exionsfähigkeit als wichtigste Kompetenz: Eigene Motive und Ziele vorab klären.
A Trainerinfo Selbstlern-phase
A Input 1 (schriftlich und als Audio)
A Refl exion 1
2Lektion 2 Führung und Kom-petenzen
Was sind Führungskompetenzen und wie baue ich meine Kompetenzen aus?
A Input 2 (schriftlich und als Audio)
A Refl exion 2
3Lektion 3 Bezugsgruppen und Erwartungen
Meine Bezugsgruppen und ihre Erwartungen an mich: Mögliche Erwar-tungen der drei wichtigsten Bezugsgruppen werden aufgezeigt und Tipps zum Umgang mit widersprüchlichen Erwartungen gegeben.
A Input 3 (schriftlich und als Audio)
A Refl exion 3
4Lektion 4 Stolpersteine
Meine möglichen Stolpersteine: Typische nicht-optimale Verhaltenswei-sen in einer neuen Führungsposition.
A Input 4 (schriftlich und als Audio)
A Refl exion 4
Modul 2: Alles bereit für den Start
5Lektion 1 Routenplan
Mein Routenplan – die ersten Wochen planen. Was hat wann Priorität in den ersten 100 Tagen einer neuen Führungskraft?
A Input 1 (schriftlich und als Audio)
A Refl exion 1
6Lektion 2 Erster Arbeitstag und Antrittsrede
Meinen ersten Arbeitstag und die Antrittsrede vorbereiten: Tipps für die Organisation und das Vorbereiten.
A Input 2 (schriftlich und als Audio)
A Refl exion 2
7Lektion 3Kommunikation und Einzelgespräche
Einzelgespräche (und Teamgespräche) planen. Erinnerung an basale Kommunkationsgrundlagen („Kommunikationsquadrat“). Tipps zur Vor-bereitung und Durchführung von Einzel- und Teamgesprächen.
A Input 3 (schriftlich und als Audio)
A Refl exion 3
2
übersicht
Die ersten 100 Tage als Führungskraft
8Lektion 4 Teammeetings effektiv leiten
Tipps für die Vorbereitung und Moderation von Teammeetings. A Input 4 (schriftlich und als Audio)
A Refl exion 4
Modul 3: Das Unternehmen kennenlernen
9Lektion 1 Einen Überblick gewinnen
Welche Informationen benötige ich? Tipps für Themenbereiche, zu de-nen sich die neue Führungskraft Informationen beschaffen sollte.
A Input 1 (schriftlich und als Audio)
A Refl exion 1
10Lektion 2Unternehmens-kultur
Tipps zum Erkunden von Unternehmenskultur und -klima. A Input 2 (schriftlich und als Audio)
A Refl exion 2
3–4 Wochen vor dem Workshop
Vorbereitung des Präsenzworkshops
A Trainerinfo Präsenz-workshop
A Trainingsdesign A Infobrief
Präsenzworkshop
Tag 1 A PPT Präsenzworkshop Tag 1
I Start in den Präsenzworkshop.
II Refl exion bisheriger Lern- und Führungswege.
A Handout Rückblick Selbstlernphase
A Muster-Flipchart A freie Flipcharts
III Vorstellung des nächsten Workshop-Tages.
Tag 2 A PPT Präsenzworkshop Tag 2
I Start in Tag 2.
II Herausarbeiten der individuell größten Herausforderung. A 1–2 Pinnwände
IIIKollegiale Fallberatung für das Finden von Lösungsideen für die persön-lichen Herausforderungen.
A Handout Ablauf Kolle-giale Beratung
A Eieruhr o. Ä.
IV Erstellen des persönlichen Entwicklungsplans (PEP). A Handouts PEP 1–3
V Planung der Vernetzung in der Umsetzungsphase. A Handout Planung Kollegiale Beratung
Umsetzungsphase
Modul 4: Herausforderungen erkennen (optional für Führungskräfte mit strategischer Verantwortung)
11Lektion 1Strategische Poten-ziale bestimmen
Anleitung zur Durchführung der SWOT-Analyse.
A Trainerinfo Umset-zungsphase
A Zeitplan Umsetzungs-phase
A Lektion 1
12Lektion 2 Ziele festlegen
Ziele ermitteln und Umsetzungen planen: Ziele von den Unterneh-menszielen für den eigenen Bereich ableiten und Handlungsfelder be-stimmen.
A Lektion 2
3
übersicht
Die ersten 100 Tage als Führungskraft
Vertiefungsimpulse (können je nach Bedarf auch an anderer Stelle im Prozess ausgeliefert werden)
12 (ca.)
Change Manage-ment: Mitarbeiter durch Veränderun-gen begleiten
Erläuterung der vier emotionalen Phasen von Veränderungen inkl. Hin-weisen, wie man Mitarbeiter erfolgreich durch diese vier Phasen hin-durchleitet. Worauf ist zu achten, wenn Veränderungen erfolgreich um-gesetzt werden sollen? Was können Führungskräfte falsch machen?
A Impulsvideo Change Management
A PPT-Vorlage A Vertiefungstext Change Management
14 (ca.)
Netzwerken: Strate-gische Beziehungs-netze knüpfen
Netzwerken – Schlüsselbeziehungen aufbauen: Fünf Gründe, warum es wichtig ist, strategisch zu netzwerken. Fünf Tipps, worauf es dabei an-kommt. Eigene Ziele beim Netzwerken klären. Wie komme ich in Kon-takt? Wie pfl ege ich Beziehungen?
A Impulsvideo Netz-werken
A PPT-Vorlage A Vertiefungstext Netz-werken
16 (ca.)
Schwierige Mitar-beitergespräche: Kritikgespräche führen
Kritikgespräche nicht aufschieben. Worum geht es bei Kritikgesprächen? Mit welchen Reaktionen muss die Führungskraft rechnen? Tipps für die Durchführung eines Kritikgesprächs.
A Vertiefungstext Schwierige Mitarbeiter-gespräche
18 (ca.)
Teams führen: Gruppendynamik lenken
Acht Stellschrauben, um die Teamarbeit zu verbessern. Erläuterung der Teamuhr und Vorstellung der Anforderungen an die Führungskraft in je-der Phase der Teamuhr.
A Impulsvideo Team A PPT-Vorlage A Vertiefungstext Team-arbeit verbessern
Abschlussunterlagen
A Trainerinfo Abschluss A Einladung Abschluss-webinar
A Feedbackbogen A Handout Rückblick und Ausblick
Abschlusswebinar Rückblick, Best Practices, Ausblick, Feedback-Runde, Abschied. A PPT Abschluss
1leitfaden
Die ersten 100 Tage als Führungskraft
I n h a lt
Einleitung 2
1.1InhaltundFormatdesTrainingskonzepts 2
1.2Ein„online-gestütztes“Konzept:DerGrundaufbau 3
1.3WiekönnenSieeinenlängeren(Fern-)Lernprozess alsEinzeltraineroderCoachbetreuen? 4
2Zielgruppe,Anwendungsfelder,Voraussetzungen 5
2.1ZielgruppedesProgramms 5
2.2VoraussetzungenfürdenEinsatzdesProgramms 5
2.3Einsatzmöglichkeiten 6
2.4WasSieerwartenkönnenundwoGrenzendesProgrammsliegen 7
2.5HinweisezumoptimalenStartzeitpunktfürdieTeilnehmer 7
3Überblickgewinnen:DasProgrammdesign 8
4TippsfürdieOptimierungdesPraxistransfersdurchweitereMaßnahmen 10
4.1MentoringoderCoaching 10
4.2Verbindlichkeitschaffen 11
4.3Auftakt-undAbschlussveranstaltunglive 11
5Argumentationshilfenfürden(internen)VerkaufdesProgramms 12
5.1MitwenigerPräsenzmehrbewegen 12
5.2DieVorteiledesonline-gestütztenProgrammsaufeinenBlick 12
6Wissenswertes 14
6.1LiteraturtippsfürTrainer 14
6.2NützlicheLinks 14
11
7ÜberdieAutorinnen 15
2leitfaden
Die ersten 100 Tage als Führungskraft
Die ersten 100 tage als Führungskraft
1 Einleitung
1.1 Inhalt und Format des trainingskonzeptsSiestehenalsGeschäftsführer,Trainer,CoachoderPersonalentwickler1vorderHeraus-
forderung,MitarbeitereinesUnternehmensindenentscheidendenersten100TageninderneuenFührungsrollezuunterstützen.MitdemKaufdiesesKonzeptsgreifenSiefürdiesen„Trainingsklassiker“ einmal nicht auf ein sonst übliches Präsenzseminar zurück, sondernnutzeneinonline-gestütztesFormat,beidemdasgesamteTrainingalseinProzessgestaltetist.AuchwenndiesesFormatund/oderdasThemaungewohnt fürSie sind–wirwerdenIhnenalleMaterialienundHilfestellungengeben,dieSiebrauchen,damitIhrTrainingeinErfolgwird.
EineguteEinarbeitungneuerFührungskräftehilftentscheidenddabei,dassdiese rei-bungslosihreneuenAufgabenerfüllenkönnen.DieentscheidendenWeicheninderZusam-menarbeitmitdenvielenBezugsgruppenderFührungskräftewerdenindenerstenWochengestellt–durchstimmigesoderebenwenigerstimmigesVerhaltendesneuenChefs.Andersherumformuliert:EinenichtgeglückteEinarbeitungkostetdasUnternehmenvielGeld,ZeitundNerven.Eslohntsichdaher,ineineAusbildungfürdieangehendenoderaufsteigendenFührungskräftezuinvestieren.
WarumistFührungim21.Jahrhundertsoherausfordernd?DieAntwortenvonerfahre-nen Führungskräften lauten:DieWirkungendes Führungshandelns sindunberechenbarergeworden.DieAnzahlderStakeholder,mitdenenFührungzutunhat,nimmtzu.DieEnt-wicklungendesunternehmerischenUmfeldssindwenigervorhersehbar.InsgesamtsteigtdieKomplexität,mitdersichFührungskräfteauseinandersetzenmüssen.
DasichdieAnforderungenanFührungskräfteveränderthaben,müssensichauchFüh-rungsverständnis und Führungspraxis weiterentwickeln. Eine einzelne FührungstheoriereichtunseresErachtensalsGrundlagefüreinewirksameFührungnichtausundbietetzuwenigHandlungsoptionen,dasiesichmeistnuraufbestimmteAspektewiepersönlicheEi-genschaften,Verhalten,Beziehungen,RollenoderSystemekonzentriert.Aufgrundvoneige-nerFührungspraxisundvonErfahrunginderAusbildungvonFührungskräftenplädierenwirimHinblickaufzukünftigeAnforderungenfüreineKombinationvonFührungselementen:WertschätzendesFühren,Orientierunggeben,dasBefähigenundEinbindenderMitarbeitersowieKommunizierenundNetzwerkenspieleneineimmergrößereRolle.Fürdieindividuelle
1 Um der besseren Lesbarkeit willen wird im Text darauf verzichtet, durchgängig die männliche und weibliche Form nebeneinander zu verwenden. Steht die männliche Form allein, sind immer auch Frauen gemeint.
3leitfaden
Die ersten 100 Tage als Führungskraft
FührungspraxiserachtenwirdieFähigkeitder(Selbst-)ReflexionalswichtigsteKernkompe-tenz,umunterdemgroßenDruckdesFührungsalltagsdas„HeftinderHand“haltenzukön-nen.DiesesFührungsverständniswirddurchdieErgebnisseverschiedenerUntersuchungengestützt(vgl.u.a.Leipprand,Allmendinger,Baumanns,Ritter,2012).
Was bedeutet dies für Führungseinsteiger? Was benötigen diese ganz konkret in denersten100TagenineinerneuenFührungsposition,damitsiedenFührungsalltagsouveränundkompetentmeisternkönnen?Wohlwissend,dassesimmerschwierigerwird,Anweisun-genwie„Tu dies oder tu jenes!“zugeben,bietenwirHandlungsoptionenan,diesichandenAufgabender erstenWochender Einarbeitung einer Führungskraft ausrichten.DieseEmpfehlungengebeneinklaresStartsignalfürdenFührungswechsel.Sieermöglichen,rascheinenÜberblicküberdenVerantwortungsbereichzugewinnen,tragfähigeBeziehungenzumVorgesetzten,zudenMitarbeiternundKollegenaufzubauensowiedieZielausrichtungzuermittelnundVeränderungenzuinitiieren.
UmdieKomplexitätderAufgabeneinerFührungskraftsouveränundkompetentzube-wältigen,habenwirbeimAufbaudesTrainingskonzeptesdaraufgeachtet,
C dassdieReflexionsfähigkeitinverschiedenenFormengefördertwird:DurchSelbstre-flexionalsStartdesLernprogramms,AnregungzumTagebuchschreiben,ReflexionsfragennachverschiedenenLektionen,gegenseitiges„Coaching“miteinemTandempartneroderinKollegialerBeratungundHinweisezuzusätzlichem,optionalenMentoringimUnter-nehmen.
C dassVertrauenimTeamoderderAbteilungentwickeltwird:AnhandklarerFührungszei-chenbeiStellenbeginn,wertschätzenderGesprächskultur,effektiverTeamführungundmithilfevonBeteiligungsformenbeiEntscheidungsprozessenundUmsetzungsaktionen.
C dassdieNeueinsteigerdurchumfassendesBeobachtenIhrenUntergebenenschnellOri-entierungvermittelnkönnen:MithilfevonAnalyse-undBewertungsprozessen,strate-gischerZielbestimmungenundChangeManagement.
C dassVernetzung initiiertundgepflegtwird:DurchdenUmgangmitdenErwartungenderStakeholder,internesundexternesNetworkingsowieVernetzungmitLernpartnernimTrainingsprogramm.
MitdiesemLernprogrammfürdieersten100TageerhaltenneueFührungskräftedasnot-wendigeRüstzeugfüreinenerfolgreichenFührungsstart.AufdieserBasiskönnensiesichnachderEinarbeitungszeitinweitereFührungsaspektevertiefenbzw.spezifischeKompeten-zenausbauen,damitsieinihrerFührungspraxisimmersichererwerden.
1.2 Ein „online-gestütztes“ Konzept: Der GrundaufbauIndemvorliegendenTrainingskonzeptwerdendieTeilnehmerübereinenlängerenZeit-
raumvoninsgesamt20Wochendabeibegleitet,SchrittfürSchrittzuerstmentalundspäterganzpraktischindieneueRollehineinzuwachsen.
4leitfaden
Die ersten 100 Tage als Führungskraft
DasProgrammbestehtauseinerSelbstlernphase,einemanderthalbtägigenPräsenzwork-shopundeinerUmsetzungsphase.EswirdeingerahmtvonzweiOnline-Konferenzen(Webina-ren).NachdemStartschussdurchdasAuftaktwebinarlernendieTeilnehmerinderSelbst-lernphasemithilfevoninModulenorganisiertenLektionenjedeWocheeinenneuenAspektkennenundreflektierendiesenfürsich.MankönntediesePhasealsonline-gestützte„Fern-lernphase“bezeichnen,dennhierbekommendieTeilnehmerperE-MaildigitaleLerneinhei-tenzugeschicktoderdiesewerdenaufeinerLernplattform(fallsvorhanden)abgelegt.
DerPräsenzworkshopfindetca.zehnWochennachdemProgrammstartstattundbautauf dem bereits angeeigneten Wissen, auf den Erfahrungen und Erkenntnissen aus derSelbstlernphaseauf.InsofernistermiteinemnormalenPräsenzseminarnichtvergleichbarundwirddaherhierauchals„Workshop“undnichtals„Seminar“bezeichnet.DerTrainerhathierdieRolleeinesModerators.
InderUmsetzungsphaseagierendieTeilnehmerwiederumselbstgesteuertundtauschensichinTandemsoderinKleingruppennachvorherfestgelegtenTerminentelefonischzumFortschritt ihrerUmsetzungsvorhaben aus.DiepersönlichenUmsetzungsvorhaben, die imPräsenzworkshoperarbeitetwurden,werdenschrittweisevondenTeilnehmernumgesetzt.
DasTrainingwirddurchdasAbschlusswebinarabgeschlossen.
Eine ausführlichereBeschreibung folgt imdrittenKapitel:Überblickgewinnen (S. 8).EinetabellarischeÜbersichtüberdenzeitlichenAblauf,dieInhaltedereinzelnenModuleunddasdafürbenötigteMaterialenthältdieDatei„Übersicht“.
1.3 Wie können Sie einen längeren (Fern-)lernprozess als Einzeltrainer oder Coach betreuen?
KeineSorge:AlsTrainermüssenSiemithilfediesesTrainingskonzeptsnurwenigmehrtunalsfüreinPräsenztraining.DieUnterlagenfürdieSelbstlernphasesindkomplettvor-bereitetundkönnengegebenenfallsvonIhnenangepasstwerden.AnwenigenStellen imProzessgebenSieaktivImpulse,umdenTrainingsprozesseinzuleiten,inGangezuhaltenoderabzuschließen.SiebekommenexakteAnweisungenandieHand,dieIhnenvermitteln,wieSiedasgenautun.DiesedetailliertenAnweisungenfindenSieals„Trainerinfo“injederPhase.EinkleinwenigOffenheitfürdasEinarbeiteninneueToolsundineineneueRollewerdenSieallerdingsmitbringenmüssen.
Präsenzworkshop Umsetzungsphase(ca. 10 Wochen)
Selbstlernphase(ca. 10 Wochen)
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5leitfaden
Die ersten 100 Tage als Führungskraft
2 Zielgruppe, anwendungsfelder, Voraussetzungen
2.1 Zielgruppe des ProgrammsDiesesLernprogrammrichtetsichanallePersonen,dieineinemmittelgroßenbisgroßen
UnternehmenneuineineFührungspositionhineinkommen.AlsZielgruppefürdiesesLern-programmhabenwirhauptsächlichFührungskräftevorAugen,diedasersteMaleineLei-tungspositionübernehmen.Aberauchandiejenigen,diedasersteMaleineLeitungspositionmitstrategischerVerantwortungannehmen,richtetsichdasProgramm:fürdieseZielgruppegibtesdasModul4alsZusatzoption.WirAutorinnenhabenErfahrungenausderIndustriemitdemTrainingvoneherjüngeren,karriereorientiertenFührungskräften(MaritAlke)undausdemGesundheits-,Sozial-undBildungswesenmitehergestandenenPersonen,dieeineFührungsrolleübernehmen(BarbaraSimonsen).
MankannmitsoeinemstandardisiertenLernprogrammnatürlichnichtallenBranchenundallenAlters-undHierarchiestufengleichermaßenhundertprozentiggerechtwerden.SohabenwireinengangbarenMittelweggewählt,dervomGrundsatzherfüralleTeilnehmergilt,dieneuineineFührungspositionwechseln.DieserallgemeingültigeAnspruchhatzurFolge,dassSiealsbranchenspezifischeroderunternehmensinternerTrainergegebenenfallsüberlegensollten,nochinhaltlicheFeinheitenhinzuzufügenoderzuändern.
2.2 Voraussetzungen für den Einsatz des ProgrammsWir empfehlen, auf das Vorhandensein einiger Voraussetzungen zu achten, damit das
Lernprogrammerfolgreichumgesetztwerdenkann.
C VonSeitendesUnternehmensA EsistdieBereitschaftvorhanden,dieDurchführungdesTrainingsnichtkomplett
„andenTrainerzudelegieren“:• Gibtesjemandenz.B.ausderPersonalabteilung,deralsständigerAnsprechpart-
nerfürdieTeilnehmerwährendderOnline-Lernphasenzuständigist?• GibtesdieBereitschaft,dieangehendenFührungskräftezusätzlichzudemPro-
grammdurchMentoringoderfallsnötigCoachingzuunterstützen?• WiewerdendiejeweiligenVorgesetztenüberdieTeilnahmeamProgramminfor-
miert?EsspielteinegroßeRolle,wenndeutlichwird,dassdieGeschäftsführungdieDurchführungdesProgrammsausdrücklichunterstützt.
• HatderTrainerRückendeckungdafür,Teilnehmernz.B.dieTeilnahmeamPräsenz-workshopzuverweigern,wenndiesesichoffensichtlichmitdenSelbstlernmediennichtgenugbefassthaben?
C VonSeitenderTeilnehmerA DieTeilnehmer,dieandemProgrammteilnehmen,solltennichtgegenihrenWillen
angemeldetwerden.DadasProgrammstarkaufSelbstorganisationundSelbstmoti-vationaufbaut,solltennurTeilnehmerausgewähltwerden,dievonsichausmoti-viertsind,sichbeimJobeinstiegunterstützenzulassen.
6leitfaden
Die ersten 100 Tage als Führungskraft
C VonSeitendesTrainersA ErfordertdasProgrammdieBereitschaft,einungewohntesTrainingskonzeptumzu-
setzen,dasdenTrainerindieRolleeinesProzessbegleitersversetzt.A GebrauchtwirdOffenheitfürungewohnteMedien,wiez.B.dasHaltenvonWebi-
narenoderdasautomatisierteVerschickenvonLernmedien.IndiesemKonzeptwur-deaberbewusstdaraufgeachtet,dassdieHürdenmöglichstniedrigsind,auchfürTrainerohne„BlendedLearning“-Erfahrung.
A WichtigisteinezeitlicheVerfügbarkeitzumindestzubestimmtenZeiteninnerhalbdesProgramms.Wirempfehlen,TeilnehmernbestimmteSprechzeitenzunennen,zudenenSiewährendderSelbstlern-undUmsetzungsphaseperTelefonoderperE-Mailerreichbarsind.
Diese Liste an Voraussetzungen ist gar nicht so schwierig zu erfüllen, wie es vielleicht auf den ersten Blick aussieht. Es erfordert ein wenig mehr Absprache zwischen den Beteiligten als ein „normales“ Präsenzseminar – doch dafür ist der erwartete Nut-zen bei vergleichsweise geringem Einsatz viel höher. Teilnehmer werden über einen Zeitraum von 20 Wochen begleitet und nicht nach einigen wenigen Tagen mit den Herausforderungen am Arbeitsplatz allein gelassen.
2.3 EinsatzmöglichkeitenDasProgramm,sowiewireshierkonzipierthaben,istzugeschnittenaufeineTeilneh-
mergruppevonfünfbiszwölfPersonenundeinenTrainer.ObInhouseoderalsoffenesTrai-ningspieltkeineRolle,beidesistgutmachbar.DieprimäreEinsatzmöglichkeitdesLernpro-grammsistalso,alsAlternativezudreibisvierPräsenzseminartageneingesetztzuwerden.Wirgehendavonaus,dassdieseVariantevomKosten-Nutzen-Verhältnisdeutlichbesserab-schneidetalseinvergleichbaresklassischesPräsenzseminar.DazumehrinKapitel5(S.12).GrundsätzlichistdasProgrammflexibel„skalierbar“,alsosowohlfüreinenMitarbeiteralsauchfüreineGruppeTeilnehmeranwendbar.
WeitereEinsatzmöglichkeitensind:
C Als Coach können Sie die Selbstlernunterlagen nutzen, um Ihren BegleitungsprozessinhaltlichzustrukturierenunddemCoacheeregelmäßigwertvolleInformationenbereit-zustellen.Wirdenken,dassauchdieseVariantevomKosten-Nutzen-Verhältnisherbesserabschneidendürftealsein„reines“Einzelcoaching.
C WennSiePersonalentwickleroderGeschäftsführersind,habenSiehiereinInstrumentanderHand,mitdemSieaucheinenoderwenigeIhrerMitarbeiterbeidenanstehendenHerausforderungeninderFührungsrolleunterstützenkönnen.DannfungierendieMate-rialiendiesesKonzeptsalsreinesSelbstlernprogrammfürdenjeweiligenMitarbeiter.EinebegleitendeUnterstützungdesLerners,z.B.durcheinenMentor,durchdenjeweiligenVorgesetztenodereinenweiterenLerner,sinddabeiaberdringendempfohlen.
7leitfaden
Die ersten 100 Tage als Führungskraft
2.4 Was Sie erwarten können und wo Grenzen des Programms liegenDiesesLernprogrammbestehtauszehn(bzw.zwölf)selbstständigzubearbeitendenWo-
chenlektionen,vierVertiefungsimpulsen,zweiOnline-Konferenzen(Webinaren)undeinemanderthalbtägigenWorkshop.BetrachtenSiedieChancendiesesLernprogrammsrealistisch.SiebietendenTeilnehmerndieMöglichkeit, jedeWocheeinenanderenwichtigenAspektihresFührungsalltagszuvertiefenundsich inkleinenSchrittendasnötigeWissenanzu-eignen.DamitistdiesesTrainingsprogrammüberalldortguteinsetzbar,wodieZeitunddieRessourcennichtvorhandensind,Teilnehmerintensiverundindividuellerzubetreuen(waseherdieRegel alsdieAusnahme seindürfte).DiesesTrainingentsprichtnichtderWirk-samkeit,dieeineRundumbetreuungdurcheinmehrwöchigesEinzelcoachinghat.AuchmitderVerbindlichkeiteinermehrteiligenPräsenzseminar-ReiheistdiesesLernprogrammnichtvergleichbar.Dennoch:WenndieTeilnehmersichaktivdurchdieSelbstlernunterlagendiesesProgrammsarbeiten,danndürftedieWahrscheinlichkeitfürgelingendenPraxistransfergrö-ßerseinalsbeieinerSeminar-Reihe.
BeidenTeilnehmernwirdeinevorhandeneMotivationzumLernenunddieFähigkeitzurSelbstorganisationvorausgesetztbzw.mussgeschaffenwerdenvomUnternehmenundvomTrainer.ZudenVoraussetzungensieheauchKapitel2.2(S.5).MotivierteTeilnehmerkönneneinensehrgroßenNutzendarausziehen,übereinensolangenZeitraummitdurchdachtenSelbstlernmedienbegleitetzuwerden.NachunsererErfahrungwirdderNutzendiesesper-manenten,kleinschrittigenArbeitensvonTeilnehmern schnell erfasstund führt zueinergutenAktivitätsquote.
2.5 hinweise zum optimalen Startzeitpunkt für die teilnehmerDas20-wöchigeProgrammistinhaltlichsogestaltet,dassTeilnehmereinigeWochenvor
ihremeigentlichenStellenantrittdamit startensollten.Optimal istes,wennderStellen-antrittnachsechsWochenimProgrammliegt.MöglichisteinStellenantrittzwischenderdrittenundderneuntenWocheimProgramm.
DieabsolutenMuss-LektionenvorStellenantrittsindModul2:dieLektionen1und2.Eventuellistesalsonötig,dassSiezuerstModul2andiejenigenTeilnehmerausliefern,dieihrenStellenantrittsehrbaldnachAuftaktdesProgrammshabenwerden.DasModul1be-trifftvorallemdieSelbstreflexionderFührungskraftundkann–wenndieZeitzuBeginndrängt–auchzueinemspäterenZeitpunktbearbeitetwerden.
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möglicher Stellenantritt
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Modul 1 Modul 2 Modul 3 Modul 41 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
optimaler Stellenantritt
Vertiefungsimpulse
Woche
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Die ersten 100 Tage als Führungskraft
3 Überblick gewinnen: Das Programmdesign
DasDurchführeneinesProgrammserforderteinwenigmehrVorbereitungalseinPräsenz-seminar.DaherempfehlenwirIhnen,sichzunächsteinenÜberblicküberdenAufbaudesProgrammsundüberdievorhandenenMaterialienundHandoutszuverschaffen.SokönnenSieauchschnellentscheiden,obSiedasKonzeptgegebenenfallsfürsichundIhreBedürf-nisseabwandelnwollen. Indiesemonline-gestütztenTrainingsprogrammarbeitenSiemiteinemMethodenmix.ÜberdenZeitraumvon20WochenkommenverschiedeneMethodenzumEinsatz.InderfolgendenGrafiksehenSiedasProgrammdesignaufeinenBlick.EinetabellarischeÜbersichtüberdieInhalteunddas jeweilserforderlicheMaterialenthältdieDatei„Übersicht“.AußerdemistzujederPhaseeinedetaillierteAnleitungfürdenTrainervorhanden.Diese„Trainerinfos“sindjeweilsbeidenMaterialienzujederPhasezufinden.
ErläuterungzurGrafikC Inder zehnwöchigenSelbstlernphase bearbeitendie Teilnehmer selbstorganisiert die
Module1bis3,diewiederumjeweilsauseinzelnenLektionenbestehen.FürjedeWocheisteineLektionvorgesehen.JedeLektionbestehtjeweilsauseinemInput-undeinemReflexions- bzw. Aufgabenteil. Die Lektionen und zugehörigen Arbeitsblätter können
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Selbstlernphase (jede Woche eine Lektion) Umsetzungsphase
Lektionen 1–4
Modul 1
Lektionen 1–4 Lektionen 1–2 Lektionen 1–2
Modul 4(optional)
? ?ca. 20 Wochen
? = Infobrief + Fragebogen
= Selbstlern-Materialienschriftlich und als Audio
= VertiefungsimpulsVideo + Text
= Transfer-Gruppen oder-Tandems
Modul 2 Modul 3
9leitfaden
Die ersten 100 Tage als Führungskraft
als Text ausgedruckt und bearbeitet werden. Möchten Sie selber die Texte anpassen,könnenSiedazuaufdieLektionenimWord-Formatzugreifen,diesieunterdenOnline-Ressourcenfinden.ZusätzlichgibteszujedemModuldieInput-TeilezusammengefasstalsAudio-Datei,sodassaucheinAnhörenüberSmartphoneoderähnlichesfürdenTeil-nehmermöglichist.
C DenStartschusszurSelbstlernphasemarkiertdasAuftaktwebinar,indemSiealsTrainerden Programmablauf genauer vorstellen, auf Fragen der Teilnehmer eingehenund dieTeilnehmersichkurzvorstellenlassen.
C ImanderthalbtägigenPräsenzworkshop liegtderSchwerpunktaufdemReflektierenderbisdahingesammeltenErkenntnisseundErfahrungen.AußerdemwirddasVorgehenin der Kollegialen Fallberatung vermittelt. Die Teilnehmer lernen,mit dieserMethodeindividuelle Lösungsansätze für anstehende Herausforderungen zu finden. Als TrainerhabenSiehiereinemoderierendeundstrukturierendeRolle.BeiwenigeralsfünfTeilneh-mernkanndieserPräsenzworkshopauchdurchEinzelcoaching-Sitzungenersetztwerden.
C InderUmsetzungsphaseliegtderSchwerpunktfürdieTeilnehmerdarauf,dieimWork-shoperarbeitetenUmsetzungsvorhabenimAlltaganzustoßenundumzusetzen.Siebe-gleitensichdabeigegenseitig,entwederalsTandemsoderineinerKleingruppe(KollegialeBeratung).DieTandemsoderKleingruppenwerdenimWorkshopgebildetundverabredensichverbindlichfürdieUmsetzungphasezuTelefongesprächenoder-konferenzen.
Außerdem gibt es in der Umsetzungsphase noch vertiefende inhaltliche Impulse, dieoptional eingesetzt werden können. Das Modul 4 ist speziell für Führungskräfte mitstrategischer Verantwortungsübernahme vorgesehen. Die Vertiefungsimpulse liefernzusätzliche ImpulsezubestimmtenwichtigenPunkten,die inderEinarbeitungsphasenichtübergangenwerden sollten (siehedazu auchdie Trainerinfos imOrdnerUmset-zungsphase).
C AbgeschlossenwirddasgesamteTrainingsprogrammmiteinemAbschlusswebinar.Hiergeht es darum, abschließend über den Gesamtprozess zu reflektieren und Strategienvorzuschlagen,diedenTeilnehmernhelfen,auchnachdemEndedesProgrammsamBallzubleiben.
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leitfaden
Die ersten 100 Tage als Führungskraft
4 tipps für die Optimierung des Praxistransfers durch weitere Maßnahmen
DasProgrammläuft–sowieesfürdiesesTrainingskonzeptgeplantwurde–übermehrereWochenjeweilsohneeinevorOrtpräsenteindividuelleBegleitung.DasistfürdieVerbind-lichkeitunddenPraxistransfernichtoptimal.DochdadiesesstandardisierteTrainingskon-zept für möglichst viele Trainer in möglichst vielen Unternehmen leicht umsetzbar seinsoll,habenwiressoeinfachwiemöglichgehalten.EineguteVor-undNachbereitungvonOnline-Lernphasen(„Fernlernphasen“)isteinerderwichtigstenErfolgsfaktorenfürlängereLernprozesse–diedasvorliegendeKonzepteinplant.
IndiesemKapitelwollenwireinenkurzenAusblickgeben,welchegrundsätzlichenMög-lichkeitenIhnen–oderdemUnternehmen,indessenAuftragSiearbeiten–zurVerfügungstehen,umdenPraxistransfernochbesserzufördern.GrundsätzlichsindwirderAuffas-sung,dassdurchdieprozesshafteGestaltungdesKonzeptsunddurchdasAusliefernkleinerWissenshappensowiedurchdasAnbieteneinerUmsetzungsphase, inder sichTeilnehmergegenseitigunterstützen,der Praxistransferdeutlichwahrscheinlicherwird als bei einemvergleichbarendrei-bisviertägigenPräsenzseminarsmitähnlichenInhalten.
AlsvertiefendeLiteraturempfehlenwirandieserStelledasBuch„Praxistransferinklusi-ve!VomSchwachpunktzumErfolgsfaktor:TransferphasengezieltzumAufbausozialerKom-petenzennutzen“(Alke,managerSeminareVerlag2008).IndemBuchsindsehrvieleTippsenthalten,wieTransferphasengezieltausderFernebetreutwerdenkönnen.
4.1 Mentoring oder CoachingDiebestebegleitendeMaßnahmefürTeilnehmerdiesesLernprogrammsistes,demTeil-
nemereineninternenMentorandieSeitezustellen.DieVerbindungderstrukturierendenInhaltederSelbstlernmedienmitderregelmäßigenUnterstützungdurcheineerfahreneFüh-rungskraftwirktsehrkraftvoll.SohatderTeilnehmerdieMöglichkeit,dieThemen,dieimProgrammangesprochenwerden,erstfürsichselbstzureflektierenunddiesdannspätermitseinemMentorvertiefendzubesprechen.AufdieseWeisekanndieReflexionsfähigkeitbeiderSeitengestärktwerden,diejaindiesemLernprogrammalseinederSchlüsselkompe-tenzenimmerwiedereingefordertwird.
Alternativ istesauchmöglich,denTeilnehmernzusätzlichein individuellesCoachingbegleitendzumLernprogrammanzubieten.DieseRollekannallerdingsehernichtderTrainerübernehmen,sondernhiersollteeineweiterePersonanBordgeholtwerden.Coach/MentorundTrainersolltensichabsprechen,sodassdieTeilnehmerinsgesamteinenwirklichopti-miertenLernprozesserhalten,indemdieverschiedenenRessourcengutineinandergreifen.
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4.2 Verbindlichkeit schaffenVerbindlichkeitisteinerderwichtigstenFaktorendafür,dassTeilnehmerwirklichaktiv
dranbleibenineinemlängerenProgramm–unddamiteinerderwichtigstenErfolgsfaktorenfürdenPraxistransfer.SiekönnenaufverschiedeneWeiseVerbindlichkeitschaffen.
C DiestärksteZugkrafthates,wennesIhnengelingt,dasseinVertreterderGeschäftslei-tungoderdesoberenManagementssichausdrücklichfürdiesesProgrammausspricht.EshateineenormeWirkungaufdieMotivationderTeilnehmer,wennklarist:EsbleibtimUnternehmennichtunbemerkt,waswirhiertun.DiesesCommitment„vonoben“kannaufverschiedeneWeisedemonstriertwerden.Sokannz.B.eineUnterschriftindemVorab-Informationsschreibengutdeutlichmachen,wodasProgrammvonderRele-vanzherinternaufgehängtist.HilfreichistaucheineWürdigungdurchdasUnterneh-mennachdemAbschlussdesProgramms.
C Fernergiltes,weitereMittelzufinden,„sanftenDruck“auszuüben.IndervorliegendenKonzeptionwirdz.B.ausdrücklichempfohlen,dieTeilnahmeamPräsenzworkshopver-bindlichandievorherigeaktiveMitarbeitinderSelbstlernphasezukoppeln.SprechenSiemitderPersonalabteilungoderGeschäftsleitungdahervorherab,dassSiegegebenenfallssogardieBefugnishaben,TeilnehmernachHausezuschicken,wennoffensichtlichwird,dassdiesesichinderSelbstlernphasenichtmitdenSelbstlernunterlagenbeschäftigtha-ben.Dasmaghartklingen,abereinesolcheAnkündigungzuBeginnderSelbstlernphasewirddefinitivdafürsorgen,dassdieTeilnehmerdasSelbstlernenernsternehmen.
C Unabhängigdavon,obSiedieseRückendeckunghaben:BleibenSieihrerAnkündigungtreu,dasseinesinnvolleTeilnahmeamPräsenzworkshopnurnachvorherigerVorberei-tungmöglichist.WennSieimPräsenzworkshop„einknicken“undz.B.dochvertiefendaufbestimmteInhalteeingehen,weilsehrvieleTeilnehmeroffensichtlichihreSelbstlern-Aufgabennichtgemachthaben,werdenSieunglaubwürdigunddiessprichtsichfürdennächstenDurchlaufdesProgrammsherum.
C Die Verbindlichkeit können Sie auch durchNachfragen in der Selbstlern- undUmset-zungsphaseerhöhen.HakenSiez.B.perE-Mailnach,wiegutdieTandem-oderGruppen-arbeitfunktioniertundlassenSiesichgegebenenfallsunterrichten,wieesläuft.
4.3 auftakt- und abschlussveranstaltung liveWennSieInhousefüreinUnternehmenarbeiten,sollteesorganisatorischmachbarsein,
dassSieunddieTeilnehmerzumAuftaktundzumAbschlusspersönlichzusammenkommen.DafürbenötigenSiekeinenspeziellenSeminarraum,einnormalerKonferenzraumreichtaus.EsgehtdannineinbiszweiStundendarum,sichkennenzulernenundTeilnehmerüberdenAblaufzuinformieren(Auftakt)bzw.überdenAblaufzureflektieren(Abschluss).DerInhaltistanalogzudenWebinaren.DieseMaßnahmeerhöhtdieVerbindlichkeitebenfallsundsorgtfürhöhereMotivation,sichauszutauschen.SieerleichertauchdasKennenlernen.
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5 argumentationshilfen für den (internen) Verkauf des Programms
Erfahrungsgemäßisteseinfacher,etwaseinemUnternehmenoderinterneinemEntschei-dungsträgerzuverkaufen,wenndieseesineinegewisseKategorieeinordnenkönnen.DasistbeidiesemKonzeptzugegebenermaßeneinwenigschwierig:EsistkeinE-Learning,denndafürsinddieMaterialienzubodenständigundzuwenig„elektronisch“.Es istauchkeinSeminar,denndafürsindzuvieleandereElementemitdabei.EspasstwohlambestenindieKategorie„BlendedLearning“,wobeiauchbeidiesemBegriffoftvonnochstärkeronline-basiertenLernmedienausgegangenwird.NachdemDurchsehendiesesTrainerleitfadensundderUnterlagendürftenSiejetztdenLernprozessüberblickenkönnenundsind–hoffentlich–zudemSchlussgekommen,dassdieseKombinationauszumrichtigenZeitpunktvermit-telten,praxisnahenInfosundreduziertemPräsenzaufwandeinsinnvollesVorgehenist,umFührungskräftendasEinarbeiteninderneuenPositionleichterzumachen.JetztmöchtenSiedieZustimmungIhres(internen)KundenfürdiesesKonzeptgewinnen.IndiesemKapitelgebenwirIhnendafürnocheinpaarArgumentationshilfenandieHand–dieselbstverständ-lichnuralsVorschlägezuverstehensind.
5.1 Mit weniger Präsenz mehr bewegenFürIhreTeilnehmeristeseinEntwicklungsprozess,indieneueRollehineinzuwachsen,
tragfähigeBeziehungenaufzubauenundsicheinneues,zureigenenPersönlichkeitpassen-desVerhaltensrepertoireanzueignen.UndwiejederEntwicklungsprozessbrauchtdiesersei-neZeit.DieÜbernahmevonFührungsverantwortungunddamitdieÜbernahmeeinesneuenTeamsodereinerAbteilungistsokomplexundvielschichtig,dasshierpunktuelleSeminarevonwenigenTagennichtausreichendsindundvorallemzuweniglangfristigeUnterstüt-zungbietenkönnen.PunktuelleSeminaresindoft„LernenaufVorrat“–undgeradeindie-serentscheidendenPhase,beiderEinarbeitungineinneuesAufgabengebiet,istdaswenigerfolgversprechend.DamitTrainingswirklichetwasbewegen,solltensiedaheralsProzessorganisiertsein.IndemvorliegendenTrainingskonzeptwerdenTeilnehmerübereinenZeit-raumvoninsgesamt20Wochendabeibegleitet,SchrittfürSchrittzuerstmentalundspäterganzpraktischindieneueRollehineinzuwachsen.
5.2 Die Vorteile des online-gestützten Programms auf einen Blick
C VorteilefürSiealsdurchführenderTraineroderCoachA DieschrittweiseVersorgungderTeilnehmermitneuenImpulsen,Aufgabenund
UnterstützungsorgtfüreinerealistischeChance,dassderPraxistransferausdemTrainingindiePraxisgelingt.
A IndemlangenZeitraumkönnenallefürFührungsneulingerelevantenThemenbear-beitetwerden.Andersalsbeim„LernenaufVorrat“(wiez.B.einemvorbereitendenzweitägigenSeminar),bekommtderTeilnehmerimmerwiederneuenInputundIn-formationen,dieindiesemMomentfürdasReinwachsenindieneueRolleentschei-dendsind.
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A AlsdurchführenderTraineroderCoachinteragierenSieannurwenigenStellenimTrainingsprozessaktivmitdenTeilnehmern–undkönnendochmithilfederhierangebotenenMaterialieneinenvollwertigenBlended-Learning-Prozessanbieten,dersichübermehrereWochenerstreckt.DiesesKonzepthatdahereine„Hebelwirkung“aufIhrenTagessatzundsorgtfüreindeutlichoptimiertesKosten-Nutzen-Verhältnis.
C VorteileausSichtderTeilnehmerA PräsenzseminartagebedeutenimmeraucheineAbwesenheitdesTeilnehmersvon
seinemArbeitsplatz.GeradewährendderEinarbeitungsperiodeistdiesaberoftungünstig.ImvorliegendenKonzeptwirddieAbwesenheitaufeinMinimumbe-schränkt.
A TrainingsimpulseinkleinenHappenkönnenparallelzumArbeitsalltagbearbeitetundumgesetztwerden.DasistfürdieoftvielbeschäftigtenTeilnehmeralltagstaug-licheralsmehrmalsanmehrtägigenSeminarenteilzunehmen.
A DasKonzeptistsoangelegt,dasssichdieTeilnehmerimPräsenzworkshopzuKlein-gruppen(KollegialeBeratung)oderzuLerntandemszusammenfinden.SobildensichNetzwerke,dienochlangenachdemSeminardieTeilnehmerbeiEntscheidungenundUmsetzungenunterstützenkönnen.
A Dadurch,dassderTeilnehmerVorschlägefürgeeigneteVerhaltensweiseninkleinenHappenerhält,lernterdirektamArbeitsplatzundhatdieChance,Gelerntessofortauszuprobierenundumzusetzen.
C VorteilefürUnternehmenA VieleUnternehmenforderndieOnline-BegleitungvonTrainingsmittlerweileimmer
öfterein,weildurchneueMöglichkeitendervirtuellenTeamarbeitAbwesenheits-zeitenimmermehrzueinem„Luxus“werden,denmannurwohlüberlegtausgewähl-tenTeilnehmerneinräumt.
A DiegeringeAbwesenheitderneuenFührungspersonensparteineMengeGeld.A Esistsichergestellt,dassdieneuenFührungskräftegutvorbereitetindieneue
Funktionstarten.DadurchwerdenReibungsverlusteinderentsprechendenAbtei-lungminimiert,dieArbeitsleistungkannkonstanthochbleibenunddie„Einarbei-tungskosten“werdengesenkt.
A EineFührungskraft,diesichmitsystematischerUnterstützungeingearbeitetfühlt,wirdmitgeringererWahrscheinlichkeitdasUnternehmenoderdieseStellewiederverlassen.
Siesehen,esgibteinigeguteGründedafür,dasnächsteTrainingfürangehendeFüh-rungskräftemithilfediesesTrainingskonzeptsanzugehen.WirwünschenIhnenvielErfolgdabei!WennSieFragenoderAnregungenzudiesemTrainingskonzepthaben,meldenSiesichgernebeiuns.
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7 Über die autorinnen
FürdiesesTrainingskonzepthabeneineLerndesign-undeineInhaltsexpertinIhrKnow-howzusammengebracht.SoisteinKonzeptfüreineninnovativenLernprozessentstanden,dasdenneuenFührungskräftenzurascherHandlungsfähigkeitundnachhaltigerEntwick-lungderFührungskompetenzenverhilftundgleichzeitigdemanleitendenTrainerdenZu-gangzudiesemmodernenTrainingsdesignmitvielenHilfestellungenerleichtert.
HierstellensichbeideAutorinnenvor:
C BarbaraSimonsen,MBAverfügtalslangjährigeFührungskraftingeschäftsleitendenPositio-nenderGesundheits-undSozialwirtschaftsowieimBildungssektorüberumfangreichepraktischeErfahrungen.VieleTeam-,Abteilungs-undBereichsleitungenbereitetesieindieserZeitfürdenHierarchie-aufstiegvorundunterstütztesiebeidernachhaltigenEinarbeitung.
Ihre Führungskompetenzen vertiefte sie unter anderem durch dasMBA-Studium„MasterofBusinessAdministration“.ZudemwirktesiealsLehrbeauftragteanHochschulen,alsDozentinanBildungseinrichtungensowiealsAufsichtsrätineinerinternationalenHilfsorganisation.2012gründetedieAutorinihreigenesUnternehmen„SimonsenManagement“fürFührungundKarriere.AlsBeraterin,CoachundTrainerinunterstütztsieFührungskräfteaufdemgesamtenKarriereweg:
A beiderkompetentenÜbernahmeeinerneuenFührungsposition,A beimfairenLösenschwierigerFührungssituationen,A beiderstimmigenKarriereentwicklungundbeimÜbergangindenRuhestand.
Seit mehreren Jahren beschäftigt sich Barbara Simonsen mit den Veränderungen derArbeitswelt(NewWork,Agilität,LateraleFührung).Unternehmen,OrganisationenundEinrichtungenprofitieren von ihrempartizipativenVerständnis durchModerationundFacilitationvonGroßgruppen:beiVeränderungsprozessenoderzur Ideengenerierung–zumBeispieldurchWorldCaféundOpenSpace.MitSketchnotesvisualisiertsiewichtigeThemen.
Seitüber25JahrenlebtdieSchweizerininNorddeutschland,istverheiratetundMuttereineserwachsenenSohns.GemeinsammitihremMannJanSimonsen(Pastor,SupervisorDGSv) leitetsieGruppencoachingszurFührungskräfteentwicklungsowieModerationenimRahmenbürgerschaftlichenEngagements.
Website:https://simonsen-management.deKontakt:[email protected]
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C MaritAlkeIstExpertinfürLernprozesseundhateinigeJahreErfahrungdamit,Lernarchitekturen zu gestalten, in denen Teilnehmern über einenlängerenZeitraumausderFerne(onlinegestütztodertelefonisch)inPraxisphasenbegleitetwerden.SieberätTrainer,TrainerausbildnerundUnternehmendabei,wiediesemitwenigerPräsenzinTrainings-prozessenmehrerreichenkönnen–indemTrainingsalskleinschrit-tige Prozesse gestaltet werden statt als „Lerninseln“. In offenenOnline-ProgrammenleitetSiezudemTrainer,BeraterundCoachesdazuan,TeilnehmerundCoacheesauchonlinegestütztunddurchdieGestaltunglernförderlicherArbeitsma-terialienbeimVorankommenzuunterstützen.
BeiderBayerAGwirktesiemehrereJahreanderKonzeptionundinhaltlichenGestaltungeines internationalen, preisgekrönten Führungsprogrammsmit und leitete, zusammenmitanderenTutoren,dieTeilnehmerwährenddeszehnmonatigenProgrammsdazuan,vorhandeneLernchanceninihremFührungsalltagsystematischzunutzen.Zuvorunter-stütztesiebereitsandereUnternehmen,wiez.B.dieLufthansaSchoolofBusinessundDräger Medical dabei, den Transfer von deren Trainingsphasen zu verbessern. ZuletztbegleiteteSieNeuland&Partnerdabei,ihreTrainingsdurchstrategischgeplanteonline-gestütztePhasenaufzuwerten.
MaritAlkestudierteInternationalManagement(MBA)mitdenSchwerpunktenPersonalundArbeits- und Organisationspsychologie in Flensburg. Sie lebtmitMann und zweiKinderninihrerWahlheimatLübeck.
Website:https://www.marit-alke.deKontakt:[email protected]
C WirbedankenunsganzherzlichbeiGordonSchönwälder fürdasErstellen sowiedieVertonungderVertiefungsvideosundderAudiodateien.
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