Trabajo iberdrola
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MÁSTER EN ESTRATEGIA Y MARKETING DE LA EMPRESA
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MÁSTER EN ESTRATEGIA Y MARKETING DE LA EMPRESA
Mª Remedios Rodríguez de la Cruz
IBERDROLA
ÍNDICE
1. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA………………………3
1.1Líneas de Negocio…………………………………………………………………3
1.2 Historia……………………………………………………………………………..5
1.3 Dimensión Geográfica…………………………………………………………….6
2. ESTRATEGIA EN INNOVACION DE IBERDROLA……………………………7
2.1 Gasto en I+D……………………………………………………………………….8
2.2 Proyectos de Iberdrola……………………………………………………………9
3. GESTIÓN DE LA I+D+i DE IBERDROLA……………………………………..12
3.1 La Internacionalización de la I+D+i……………………………………………15
3.2 La Innovación Abierta…………………………………………………………..15
4. ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO……..18
4.1 La Política de Gestión del Conocimiento de Iberdrola………………………19
5. DESARROLLO DEL PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO…..20
6. PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO………………………….24
7. BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………...27
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1. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA
Iberdrola es una compañía privada de ámbito global, con una experiencia
forjada a lo largo de ya más de 150 años de historia, que cuenta con alrededor
de 30.000 empleados repartidos en decenas de países de cuatro continentes y
que da servicio a 30 millones de clientes. Tras el proceso de crecimiento e
internacionalización emprendido desde el 2011, Iberdrola es hoy el primer
grupo energético español por capitalización, el líder mundial del sector eólico y
una de las mayores eléctricas globales por capitalización bursátil.
1.1 LÍNEAS DE NEGOCIO
- NEGOCIO DE REDES
El Negocio de Redes Global incluye las actividades de transmisión y
distribución de energía, así como cualquier otro de naturaleza regulada que se
originen en España, Reino Unido, Estados Unidos y Brasil. Ello impulsará las
mejores prácticas en los negocios de redes del Grupo: mejora de la calidad y
fiabilidad del suministro, optimización del gasto operativo, impulso de la
transformación basada en la tecnología y detectar oportunidades de
crecimiento.
- NEGOCIO DE GENERACIÓN Y COMERCIAL
Esta línea de negocio engloba las actividades de generación y
comercialización de gas y electricidad en España, Portugal, Reino Unido,
México y Europa Continental. Esta integración se centra en poner en marcha
una nueva forma de gestión que permita maximizar los beneficios del Grupo
trabajando en los siguientes puntos claves: optimizar las organizaciones,
obtener sinergias adicionales, aumentar la eficiencia operativa e identificar las
actividades con potencial de crecimiento.
- NEGOCIO DE RENOVABLES
Iberdrola cuenta con una potencia instalada de más 13.690 MW operativos
al cierre de 2011 -el 57% fuera de España- y registró una producción eléctrica
de 28.721 millones de kWh entre enero y diciembre de 2011. En Iberdrola
podemos distinguir los siguientes tipos de energía:
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o Energía eólica: tras haber añadido durante los doce últimos
meses de 2011, 1.138 MW, alcanza una potencia instalada total
de 13.274 MW. El desglose geográfico es el siguiente: España
con 5.517 MW; EE.UU. 5.234 MW; Reino Unido con 1.040 MW y
el Resto del Mundo con 1.483 MW.
o Eólico offshore: Iberdrola encabeza también la apuesta por la
generación offshore, con más de 5.500 MW en desarrollo que se
llevarán a cabo fundamentalmente en Reino Unido y Alemania.
Destacan los proyectos West of Duddon Sands, (Mar del Norte,
390 MW); East Anglia (Mar del Norte, 7.200 MW); y Wikinger (Mar
Báltico, 400 MW).
o Energía marina: el grupo sigue con el desarrollo de esta
tecnología y en 2011 ha instalado el prototipo Pelamis P-2 de
aprovechamiento de la energía de las olas en Orkney y continúa
con el desarrollo del prototipo Hammerfest Strom´s de 1 MW de
potencia. Asimismo, el proyecto Sound of Islay, de 10 MW de
capacidad, sigue su desarrollo de acuerdo a los plazos
establecidos.
DESGLOSE POR NEGOCIOS (% Y MILLONES DE €)
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1.2 HISTORIA
Iberdrola S.A. nació el 2 de noviembre de 1992 como resultado de la fusión
de Hidroeléctrica Española e Iberduero. Hidroeléctrica Española fue fundada en
1907. Iberduero nace en 1944 de la fusión de Hidroeléctrica Ibérica y Saltos del
Duero, este proyecto tuvo un papel destacado el empresario bilbaíno Horacio
Echevarrieta.
Iberdrola asienta sus raíces en el desarrollo industrial en España de los
primeros años del siglo XX, cuando se creó Hidroeléctrica Ibérica. Pero con la
integración de Scottish Power y Energy East, y la consiguiente configuración de
un gran grupo global, ese pasado se ha enriquecido y se ha adelantado al siglo
XIX al otro lado del Atlántico.
Varios emprendedores estadounidenses crean en 1840 la Hartford City
Light Company, dando el pistoletazo de salida a la constitución en la Costa
Este de Estados Unidos de Energy East, que más adelante se convertirá en
Iberdrola USA. A miles de kilómetros, en España se ha desarrollado un proceso
parecido. En 1901, un grupo de empresarios liderado por el ingeniero Juan de
Urrutia constituye en Bilbao Hidroeléctrica Ibérica. En 1907 los accionistas de
Hidroeléctrica Ibérica fundan Hidroeléctrica Española, que abastecerá a Madrid
y Valencia. En 1918 nace Saltos del Duero, que en 1935 inaugura el primer
gran aprovechamiento hidroeléctrico del país: el salto de Ricobayo.
El estallido de la I Guerra Mundial obliga al sector a buscar nuevas fuentes
y a levantar grandes redes de distribución. En un contexto convulso, las
eléctricas estadounidenses comienzan a integrarse, con el fin de alcanzar la
solidez necesaria para hacer frente a los vaivenes económicos y financiero.
Pero nadie prevé la magnitud del crack bursátil de 1929, que lleva al límite a
estos grupos emergentes. En España, inmersa en las primeras décadas del
siglo XX en una etapa de crecimiento, el negocio sufre en 1936 un dramático
revés, cuyas consecuencias se prolongarán durante las dos décadas
siguientes: la Guerra Civil frena radicalmente el desarrollo, destruye
instalaciones y dificulta las tareas de mantenimiento de los pocos equipos que
quedan en pie.
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Los años 40 son los del aislamiento internacional de España, lo que se
traduce en graves problemas para adquirir tecnología y materiales, cuyo precio,
además, se ha disparado. En 1944, Hidroeléctrica Ibérica y Saltos del Duero se
integran para constituir Iberduero.
En 1955 aparece en Escocia South of Scotland Electricity Board, que sienta
las bases de lo que cuatro décadas más tardes será Scottish Power,
constituida en 1990. Dos años más tarde se unen Hidroeléctrica Española e
Iberduero, lo que da origen a Iberdrola. La empresa inicia en los últimos años
del siglo XX su expansión en Latinoamérica, fundamentalmente en México y
Brasil.
Constituidas Scottish Power e Iberdrola, en Estados Unidos se crea Energy
East Corporation en 1998: New York State Electric & Gas adquiere Central
Maine Power, Southern Connecticut Gas Company, Connecticut Natural Gas
Company, Berkshire Gas Comapnay y RGS Energy Group.
A partir del año 2001, con la llegada de José Ignacio Sánchez Galán a la
compañía Iberdrola apuesta por las energías renovables. En 2007, continúo la
expansión internacional, aumentando su presencia en Reino Unido y Estados
Unidos a través de la integración de Scottish Power y Energy East.
1.3 DIMENSIÓN GEOGRÁFICA
Iberdrola ha experimentado desde principios de este siglo una fuerte
transformación que le ha permitido escalar posiciones hasta convertirse en el
primer grupo energético nacional, la quinta mayor empresa española del Ibex
35 por capitalización bursátil, el líder mundial del sector eólico y una de las
cinco mayores compañías eléctricas europeas.
Esta transformación ha sido posible gracias a una visión estratégica que le
ha permitido adelantarse a las necesidades del sector energético. El éxito de
Iberdrola obedece a los aciertos cosechados por la estrategia desplegada en
dos etapas:
- 2001-2006: la planificación realizada en estos años se concentró en los
negocios energéticos y se enfocó, básicamente, al crecimiento en
España y Latinoamérica.
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- 2007-2012: la estrategia ha estado marcada por la fuerte expansión
internacional y la consolidación de la misma. Iberdrola ha llevado a cabo
la integración de la escocesa Scottish Power, la estadounidense Energy
East y la brasileña Elektro, así como la notoria expansión de su filial de
energías renovables, que lidera el mercado eólico mundial.
Actualmente, Iberdrola trabaja para consolidar la presencia internacional
lograda en los últimos años, fundamentalmente en Reino Unido, Estados
Unidos, Brasil y México. La compañía está centrada en sentar las bases del
crecimiento futuro, basado en el desarrollo de proyectos de redes y energías
renovables. Para llevar a cabo esta consolidación de su expansión
internacional y seguir desarrollando sus proyecto, en el periodo 2012-2014
Iberdrola invertirá 12.300 millones € bruto. Por aéreas de negocio, las
inversiones se distribuirán: el 59% se dedicará a redes de transporte y
distribución de energía eléctrica, el 25% a energías renovables, el 13% a
generación de electricidad y el 3% a otras actividades.
Geográficamente, Iberdrola concentrará el grueso de su esfuerzo en esta
nueva etapa en Reino Unido (42%), España (19%), Latinoamérica (23%) y
Estados Unidos (16%).
2. ESTRATEGIA EN INNOVACIÓN DE IBERDROLA
Iberdrola ha desplegado en la última década una estrategia innovadora
tanto en la gestión como en la tecnología, que le ha llevado a convertirse en el
líder mundial y en referente en I+D+i, gracias al éxito de la implantación de un
modelo común para todas las áreas, la colaboración con sus proveedores
tecnológicos y el impulso de la cultura de la innovación.
Iberdrola entiende la innovación como el aprovechamiento de la tecnologías
disponibles para desarrollar nuevos proyectos o mejorar los existentes
incidiendo en sus prestaciones técnico-económicas. Iberdrola pretende ser
pionero en el desarrollo de nuevos proyectos.
La misión de la Dirección de Innovación es dotar a Iberdrola de las
herramientas, recursos y estructuras necesarias para que la innovación
encuentre un marco adecuado para su desarrollo. Por lo tanto la misión de
innovación de Iberdrola sería:
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- Fomentar el liderazgo de Iberdrola en innovación tecnológica dentro del
sector eléctrico.
- Poner en marcha un sistema de gestión de conocimiento específico para
Iberdrola
- Desarrollar y fortalecer las estructuras y el sistema de innovación de
Iberdrola.
Se establecen tres pilares fundamentales con el objetivo de ser líderes
mundiales de I+D+i en el sector energético:
- Desarrollo de la áreas estratégicas de I+D+i.
- Ser referentes en gestión de I+D+i.
- Ser referente en gestión del conocimiento.
2.1 GASTO EN I+D
Los grandes proyectos de
innovación y la internacionalización de
Iberdrola han duplicado la cifra
dedicada a I+D+i en los últimos tres
años, alcanzándose en 2010 los 130
millones de euros. Queda así patente
la apuesta de Iberdrola por la I+D+i,
un eje de su actividad que le permitirá
encara retos como la escasez de
energía y el aumento de la demanda energética, centrando su actividad en
promover el desarrollo de las áreas estratégicas de su negocio para crear valor,
mejorar la eficiencia y fortalecer su compromiso con el desarrollo sostenible.
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2.2 PROYECTOS DE IBERDROLA
El compromiso de Iberdrola con la innovación crece año a año, lo que
permite a la compañía emprender un elevado número de proyectos de I+D+i. A
continuación presento un resumen por áreas de los proyectos pioneros que se
han desarrollado en el periodo 2008-2010.
- I+D+i EN EL ÁREA DE REDES
Los esfuerzos en I+D+i de Iberdrola Redes ha estado orientado hacia la
mejora operativa del negocio de distribución eléctrica en el ámbito de la
seguridad y salud laboral, el respeto al medio ambiente y la mejora de la
calidad de suministro.
Las Redes Inteligentes
Iberdrola ha impulsado diferente iniciativas que la han situado entre las
compañías más innovadoras en este ámbito, tanto a nivel europeo como en
España, donde se ha puesto en marcha en Castellón el proyecto STAR, una
ambiciosa iniciativa cuyo objetivo es llevar a cabo una transformación
tecnológica en el campo de las Redes Inteligentes. Castellón es la primera
ciudad española con una red eléctrica inteligente.
En Estados Unidos, se ha iniciado el proyecto AMI que permitirá que
600.000 clientes de Central Maine Power, filial de Iberdrola USA, estén
integrados en una infraestructura de red inteligente.
A través de la filial SCOTTISHPOWER en la región de Liverpool se ha
lanzado un importante proyecto de prueba de redes inteligentes para mejorar la
fiabilidad y calidad del suministro eléctrico, así como para aumentar la
eficiencia energética y reducir las emisiones de carbono.
- I+D+i EN EL ÁREA DE GENERACIÓN
Los esfuerzos en el área de generación se dirigen a optimizar las
condiciones operativas, mejorar la seguridad y reducir el impacto
medioambiental, bien mediante la reducción de emisiones, bien mediante
nuevas plantas de generación más eficientes.
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Iberdrola Ingeniera participa en el proyecto CENIT VIDA investigando las
técnicas de captura activa de CO2, junto a técnicas de modelización
medioambiental y su aplicación en entornos urbanos.
En producción térmica, se está trabajando en la central de Vililla en el
proyecto COEBEN, cuyo objetivo es desarrollar y validar la combinación de
tecnologías avanzadas de reducción de NOX de carácter altamente innovador
que posibiliten la operación en condiciones de ultrabajo NOX. Además,
Iberdrola participa en el proyecto CENIT SOST-CO2, que pretende ir más allá
de la captura y almacenamiento de CO2, investigando nuevas vías de
aplicación a gran escala, desarrollando tecnologías adecuadas para dichas
aplicaciones y estudiando la revalorización del CO2 capturado para
aplicaciones de alto valor añadido.
En energía nuclear se ha continuado con el desarrollo de proyectos de
seguridad nuclear, gestión de vida de las centrales, gestión y análisis de
combustibles, centrales de III generación, desmantelamiento de centrales y
minimización del impacto ambiental. Se ha proseguido también con el
desarrollo de tecnología para la ingeniería de grandes aceleradores y fusión
nuclear.
- I+D+i EN EL ÁREA DE RENOVABLES
Iberdrola, como compañía líder mundial en
energía eólica, orienta su I+D+i en dos
grandes áreas: la mejora de la eficiencia y el
desarrollo de nuevas tecnologías de
generación.
Iberdrola Renovables inició su participación en el proyecto europeo
TWENTIES cofinanciado por la Unión Europea con el objetivo de demostrar
que es posible una integración masiva de eólica en la red asegurando su
estabilidad.
Hay que destacar el proyecto EMERGE, que se lanzó liderado por Iberdrola
Renovables, para desarrollar tecnología de plataformas flotantes que permita
desarrollar la energía eólica en aguas profundas.
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En el ámbito de las energías marinas hay que destacar el proyecto CENIT
OCEAN LIDER, liderado por Iberdrola Ingeniería, para el desarrollo de
tecnologías de generación marinas, y el proyecto ORCADIAN, encaminado a la
construcción y despliegue de la segunda generación de convertidores de olas
con tecnología PELAMIS en costas escocesas.
En la línea de biomasa, se ha lanzado el proyecto de demostración
LIGNOCROP, cofinanciado por el Plan-E con el objetivo de desarrollar la
cadena de valor de la biomasa basada en cultivos energéticos lignocelulósicos.
- I+D+i EN OTRAS ÁREAS
Vehículo eléctrico
Iberdrola ha intensificado en 2010 su apuesta
por el vehículo eléctrico, en toda su cadena de
valor, desarrollando acuerdos con las
administraciones públicas, con los principales
fabricantes de vehículo y proveedores de
sistemas para la recarga, y participando
activamente en grupos de estandarización y en proyectos de I+D, tanto
nacionales como internacionales.
Se ha lanzado el plan Movilidad Verde Iberdrola, la primera solución integral
española para facilitar el acceso real de los ciudadanos a la movilidad eléctrica
ofreciendo al cliente la compra del vehículo, la instalación del punto de recarga,
la financiación y el suministro de energía 100% renovable.
Por ello Iberdrola tiene previsto sustituir un 40% de su parque móvil, unos
300 coches, por este tipo de vehículos, muchos más eficientes y ecológicos
que los de combustión, en línea con su compromiso con el desarrollo
sostenible y la reducción de emisiones de CO2. Esta incorporación supone el
segundo paso de Iberdrola, tras la instalación de puntos de recarga en sus
principales edificios corporativos en Madrid, Valencia y Bilbao, para impulsar la
movilidad eléctrica en todos sus centros de trabajo.
Iberdrola también desarrolla diferentes proyectos de I+D+i relacionados con
este ámbito, como el CENIT VERDE, junto a SEAT, de cara a desarrollar una
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tecnología española para este transporte, o el MERGE para estudiar el impacto
de la integración de estos coches en las redes de distribución actuales y
futuras.
Fuera de nuestro país, Iberdrola, a través de su filial SCOTTISHPOWER,
participa en un proyecto centrado en el impulso de las infraestructuras
eléctricas necesarias para el uso de los vehículos eléctricos en Glasglow y en
Estados Unidos, mediante Iberdrola USA, se ha constituido un grupo de trabajo
para estudiar distintos pilotos en el estado de Maine.
Estas acciones se suman a los estudios que Iberdrola está elaborando junto
a General Motors Europa para analizar las necesidades técnicas de las
infraestructuras de suministro para los coches eléctricos.
Almacenamiento de energía
Se ha firmado un acuerdo con el DoE para la realización de la primera fase
del proyecto de almacenamiento de energía por aire comprimido. La tecnología
CAES, consiste básicamente en almacenar aire mediante un compresor
durante las horas de baja demanda y soltar el aire en los periodos de máxima
demanda para generar electricidad. Este sistema servirá para favorecer la
integración de las energías renovables en la red.
3. GESTIÓN DE LA I+D+i DE IBERDROLA
Iberdrola entiende la innovación como un proceso descentralizado y abierto:
- Descentralizado pues el proceso se lleva a cabo de forma independiente
en cada unidad de negocio, con apoyo y coordinación por parte de la
Dirección de la Innovación.
- Abierto pues se considera una empresa tractora de tecnología, y como
tal, es su vocación la de involucrar en su proceso de innovación a los
proveedores de tecnología del Grupo, tales como universidades, centros
tecnológicos y fabricantes de equipo. Por lo tanto Iberdrola es una
empresa que adquiere tecnología a través de fuentes externas porque
colabora con Universidades, centros tecnológicos y Administraciones
Públicas.
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Los distintos agentes que forman parte del día a día de la innovación de
Iberdrola son:
- La Dirección de Innovación, que gestiona de manera rigurosa y eficiente
la capacidad de innovar de Iberdrola.
- Comité de Coordinadores de I+D+i: responsables de innovación de los
negocios de Iberdrola.
- Unidades de Negocio: como parte fundamental en el modelo de
innovación descentralizado, llevando a cabo las actividades y proyectos
de I+D+i.
- Soporte a la innovación: unidades de Iberdrola que facilitan la
innovación.
- Iniciativas singulares: Universidad Corporativa de Iberdrola, Fundación
Iberdrola y Perseo.
- Cadena de Valor: los stakeholders de la Compañía, clientes, fabricantes
y demás colaboradores externos que a través de la Red de Innovación,
o de otros foros de intercambio colaboran en proyectos de I+D+i.
- Sistemas de I+D+i: Universidades y centros tecnológicos y
Administraciones Públicas.
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Iberdrola es consciente de que la innovación ha de ser planificada, para
asegurar que todas las actividades de I+D+i de todos los negocios del grupo se
hagan de forma coordinada y estructurada. Con este fin se puso en marcha a
mediados del año 2007 un Sistema de Gestión de la I+D+i, que permite
sistematizar y homogeneizar criterios en las actividades de I+D+i de una forma
global e eficiente. Este modelo se ha extendido a Iberdrola S.A., Iberdrola
Ingeniería, Iberdrola Generación e Iberdrola Renovables. Iberdrola ha
estructurado su Sistema de Gestión de I+D+i de forma que la Dirección de
Innovación proporciona a las unidades de negocio un modelo global ya que
entiende que el proceso de innovación debe de ser homogéneo, sistemático y
único para todas las unidades de negocio.
En resumen, el sistema de Gestión de la I+D+i permite valorar la innovación
como una actividad básica de una organización que se gestiona de modo
consistente y eficaz. En la grafica se muestra el mapa de procesos
internacional de la gestión de la I+D+i.
Los proyectos de I+D+i tienen un componente de riego por lo incierto de su
resultado. Esto conlleva a que sea muy difícil la cuantificación económica
global de los proyectos.
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3.1 INTERNACIONALIZACIÓN DE LA I+D+i
La expansión internacional de Iberdrola, han supuesto un fuerte aumento de
la actividad de I+D+i, y ha abierto nuevas posibilidades de colaboración entre
las distintas unidades del grupo. Para poder realizar esta coordinación se han
establecido los denominados Grupos Transversales de I+D+i. Estos grupos
están formados por representantes de las diversas direcciones de todo el grupo
que tienen responsabilidad o interés en la materia. Los objetivos de los grupos
son:
- Compartición del conocimiento técnico y coordinación de actividades.
- Difusión de buenas prácticas resultantes de los proyectos de I+D+i.
- Implementar agendas estratégicas y planes de implementación de las
actividades de I+D+i.
- Evaluación de aspectos regulatorios.
- Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva.
- Coordinación de la presencia de Iberdrola en foros, plataformas así
como la interlocución con agentes externos.
- Identificar capacidades y habilidades requeridas en el grupo.
3.2 LA INNOVACIÓN ABIERTA
La innovación abierta supone una gestión de la colaboración que contribuye
a mantener y renovar las estructuras para la innovación y es imprescindible en
el caso de grupos amplios de colaboración. Mediante esta gestión se
proporciona un entorno de comunicación al grupo y las herramientas
adecuadas para que esa colaboración sea exitosa y se alcancen los objetivos
fijados.
- PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS, ASOCIACIONES E INSTITUTOS
Las Plataformas Tecnológicas están constituidas por una agrupación de
entidades interesadas en un sector concreto, lideradas por la industria, con el
objetivo de definir una agenda estratégica de investigación sobre temas
estratégicos y con una gran relevancia social. Iberdrola está presente y
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colabora de manera muy activa en un gran número de plataformas, tanto
europeas como españolas. Algunos de estos institutos son:
- EIT y KIC Innoenergy es el Instituto Europeo para la
Innovación y la Tecnología que tiene como misión el
potenciar y poner en valor las capacidades y recursos
innovadores presentes en Europa tanto en la industria como en los
centros de investigación y universidades.
- EPRI es el Instituto norteamericano de investigación eléctrica su misión
es la realización de trabajos de I+D en colaboración entre sus miembros,
que son empresas eléctricas y organizaciones
del sector energético.
- CIGRÉ es el Consejo Internacional de Grandes Redes Eléctricas que
tiene como objetivos principales el desarrollo y el
intercambio de conocimiento y de la información entre los
especialistas técnicos en todos los países en el ámbito de la producción
y el transporte de la electricidad en alta tensión.
- LA RED DE INNOVACIÓN DE IBERDROLA
La Red de Innovación aglutina las actividades de innovación en los distintos
campos tecnológicos en los que opera Iberdrola. Su creación se enmarca en el
contexto de las tendencias que a nivel internacional determinar la gestión de la
I+D+i. Las razones para ello son múltiples y previenen tanto del lado de la
tecnología como de otros ámbitos, como por ejemplo:
- La creciente complejidad e interdisciplinariedad de la tecnología.
- Los mayores costes e incertidumbres de los proyectos de I+D+i.
- La menor duración de los ciclos de vida y de desarrollo de los productos.
- La mayor disponibilidad de herramientas y
formas de trabajar que facilitan la colaboración.
- La concentración de las empresas en sus
competencias esenciales.
La colaboración aporta indudables ventajas:
- Creación de economías de escala.
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- Mayor aportación de recursos y división de riesgos.
- Aparición de sinergias y evitar duplicidades.
La Red de Innovación de Iberdrola es un foro de encuentro de diferentes
colaboradores tecnológicos, cuyo objetivo final es compartir e impulsar nuevas
ideas con todos los colaboradores tecnológicos de la empresa: fabricantes,
universidades, centros tecnológicos, asociaciones y otros. La iniciativa de Red
Innovación persigue:
- Formar consorcios potentes para el desarrollo de proyectos de I+D+i y
reforzar los mecanismos de gestión.
- Comunicar la estrategia de Innovación Iberdrola y proporcionar un canal
para la gestión de ideas.
- Realizar actividades coordinadas de vigilancia tecnológica y promover
acciones para la gestión conjunta del conocimiento.
- Afianzar el liderazgo en el sector.
- Crear plusvalías para sus clientes gracias a su red de colaboradores.
- CÁTEDRAS DE IBERDROLA
Las cátedras Iberdrola constituyen un medio para materializar el
compromiso con la inversión en I+D+i y de su implicación en el fomento de la
investigación, formación y colaboración con el mundo de la ciencia y la
universidad. Entre los objetivos que se persiguen con la creación de diversas
cátedras destacan:
- Fomentar la transferencia tecnológica Universidad-Empresa.
- Establecer un marco de colaboración para el lanzamiento de proyectos
de I+D e iniciativas formativas en áreas de interés comunes.
- Favorecer la formación especializada en los campos de mayor interés
para Iberdrola.
- Compromiso social.
Iberdrola mantiene acuerdos con la
Universidad de Salamanca, que surge como
marco de actuación que formaliza la
colaboración entre ambas organizaciones y promueve la educación, la
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investigación y la innovación en campos de conocimiento de especial interés
para ambas entidades.
- PERSEO
PERSEO es una iniciativa de capital desarrollo de Iberdrola dedicada a la
inversión en tecnologías innovadoras de generación eléctrica renovable y en
tecnologías de reducción del impacto ambiental de los sistemas de generación
existentes. Con este proyecto, Iberdrola aspira a incrementar su valor
tecnológico con iniciativas de alto riesgo. Mediante PERSEO, Iberdrola invierte
directamente en desarrollo tecnológico.
Para asegurar la sostenibilidad de las futuras inversiones de Iberdrola la
iniciativa PERSEO busca:
- Asegurar el acceso de Iberdrola a las tecnologías de generación
renovables del futuro.
- Dotar al Plan Estratégico de I+D+i de Iberdrola con un vehículo de
innovación de ruptura.
- Fomentar la creación de un alto valor tecnológico con iniciativas de alto
riesgo.
- Favorecer el desarrollo de un tejido empresarial innovador.
4. ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
El conocimiento es la capacidad de utilizar o aplicar el capital intelectual de
la empresa. La gestión del conocimiento son actuaciones encaminadas a
potenciar el capital intelectual y facilitar su uso.
En Iberdrola se realizan numerosas actividades de gestión del
conocimiento. La Dirección de Innovación tiene el cometido de potenciar las
actividades de gestión del conocimiento en Iberdrola.
La misión de la gestión del conocimiento de Iberdrola consiste en identificar
el conocimiento, retener el conocimiento, hacerlo disponible a todos y crear
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IBERDROLA
cultura de compartición. Por lo tanto los retos de la gestión del conocimiento de
Iberdrola son:
- Identificar el conocimiento existente en la empresa: las fusiones y
adquisiciones suponen un “salto” en la necesidad.
- Difundir y compartir el conocimiento: la dispersión geográfica y los
cambios en la cultura son hándicap.
- Retener el conocimiento: los ajustes por fusión son un gran riesgo.
4.1 POLÍTICA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE
IBERDROLA
Iberdrola reconoce, como objetivo estratégico, la necesidad de implementar
una correcta Política de Gestión del Conocimiento que fomente iniciativas,
procedimientos y herramientas que permitan un aprovechamiento real y
efectivo de dicho capital intelectual. El objetivo es difundir y compartir el
conocimiento existente en la empresa, el aprendizaje continuo y el intercambio
cultural, de forma que aumente la eficiencia operativa gracias al uso del capital
intelectual.
El capital intelectual es el que marca la diferencia entre las empresas
competitivas y las que no lo son, es decir, entre las empresas que generan
valor de manera sostenida y las que van perdiendo paulatinamente su
capacidad de generar riqueza hasta su extinción.
El capital intelectual depende en gran medida de todas las personas que lo
integran, pero también de sus estructuras operativas y organizativas y de las
relaciones internas y externas con todos los grupos de interés. Por lo tanto, el
aprendizaje organizativo y personal ha de ser permanente y continuo y ha de
estar alineado con la estrategia de la sociedad.
La Política de Gestión del Conocimiento de Iberdrola se fundamenta en los
siguientes principios básicos de actuación:
- Pensar en el Grupo como un sistema constituido por la existencia de
conexiones entre personas y grupos de trabajo. El conocimiento
existente de cada uno debe ser identificado y accesible por el conjunto.
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- Identificar el conocimiento existente en el Grupo, reconocer su valía y
potenciar su desarrollo como herramienta fundamental para la creación
de valor.
- Integrar los activos tangibles e intangibles del Grupo para proporcionar
las condiciones objetivas con el fin de estructurar una organización
inteligente, dirigida a la creación de valor a través del desarrollo de su
capacidad de aprendizaje constante y de innovación.
- Alinear la gestión del conocimiento con las competencias y
requerimientos marcados por la estrategia del Grupo.
- Definir los modelos necesarios de gestión, medición, procesos y
sistemas, para comprender y desarrollar los mecanismos de liberación
de los flujos de conocimiento dentro de la estructura organizativa
existente.
- Potenciar al máximo la puesta en común del conocimiento existente en
la Sociedad, habilitando los recursos necesarios para permitir su
desarrollo, su difusión interna mediante acciones de formación, y su
utilización de forma eficiente. Se realizará un énfasis en la creación y
mejora de las conexiones organizativas, así como sobre la cohesión de
los equipos.
- Evaluar de manera consistente y sostenida en el tiempo el capital
intelectual existente en el Grupo para poder valorar la efectividad de las
iniciativas realizadas al amparo de esta Política, corregir los defectos y
promover nuevas actuaciones.
- Implantar acciones de mejora para que el Grupo se acerque cada vez
más a la excelencia en la gestión del conocimiento.
5. DESARROLLO DEL PROCESO DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Para plasmar la evolución histórica de Iberdrola en relación al capital
intelectual hemos optado por el siguiente planteamiento:
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- Se está consolidando con cierta consistencia el modelo tridimensional
del capital intelectual: los elementos que lo conforman son el capital
humano, el capital relacional y el capital estructural.
- La existencia de una íntima relación entre la estrategia o factores críticos
del éxito de la compañía y el capital intelectual. El conocimiento supone
valor en tanto en cuanto sirve para crear ventaja competitiva en el marco
de la estrategia de la compañía.
A continuación vamos a describir las etapas de la evolución histórica de
Iberdrola en relación al capital intelectual (etapa clásica, etapa de transición y la
situación actual), incidiendo en la situación y el impacto de las distintas
transformaciones en el capital intelectual de la empresa. Con ello vamos a
constatar que en un contexto en el que la globalización ha propiciado la
accesibilidad generalizada a recursos que suponían barreras de entrada
insalvables, el centro principal de generador de ventaja competitiva es, cada
vez más, lo intangible, lo relacionado con el conocimiento y con las personas.
El sector eléctrico español no es ajeno a este hecho: el acertado impulso de lo
intangible en Iberdrola ha contribuido en gran medida a la actual posición
privilegiada de la compañía en el sector.
- ETAPA CLÁSICA
La etapa clásica recorre desde los primeros años de la compañía hasta el
año 1997, podemos caracterizar al sector eléctrico en esta etapa por los
siguientes aspectos:
- Es un sector que ha jugado un papel clave en la economía y en la
capacidad competitiva de los distintos países.
- Se trata de un producto declarado como esencial.
- La distribución constituye un monopolio natural.
- Tras la construcción de las últimas centrales de la década de los
setenta, el sector se consideraba con una capacidad potencial de
generación suficiente para la demanda prevista en los años venideros.
En este contexto, la estrategia definida por Iberdrola se basaba en los
siguientes pilares:
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- Una empresa única con entidad jurídica.
- Que está totalmente integrada verticalmente.
- Que desarrolla su actividad en el Estado español en un ambiente
regulado.
- Organizada siguiendo criterios geográficos.
- Con clara orientación a la eficiencia en los costes.
Con la visión tridimensional del capital intelectual que hemos elegido y de
una manera generalista nos encontraríamos en una empresa con los siguientes
elementos intangibles:
- Un capital estructural relativamente avanzado respecto a otros sectores
en cuanto a su explicitación y transmisión social.
- Un capital relacional orientado al regulador y a los abonados.
- Un capital humano de alto componente técnico especialista en el sector.
- ETAPA DE TRANSICIÓN
El fenómeno de la globalización de la economía determina la necesidad de
reducir los costes de producción. Los cambios en la regulación se concretan en
la liberalización del mercado de generación y de la actividad comercial. Se
mantienen bajo regulación el transporte y la distribución de la energía eléctrica.
Ante esta nueva situación Iberdrola evoluciona su estrategia y así se redefine
con las siguientes características:
- Una corporación de empresas.
- De servicios energético y diversificada.
- Cuyo ámbito de actuación es internacional.
- En una ambiente competitivo.
- Organizada según un modelo centralizado de gestión.
Retomando el modelo tridimensional de capital intelectual que estamos
siguiendo, podríamos caracterizar el capital humano, estructural y relacional de
la empresa de la siguiente manera:
- Respecto al capital relacional, en esta etapa aparece el cliente como
figura fundamental hacia la que se debe orientar toda la empresa y se
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IBERDROLA
toma conciencia de la importancia y potencialidad de la imagen de
marca de la compañía.
- En el ámbito del capital estructural, la estructura organizativa se
desarrolla siguiendo criterios funcionales, distinguiendo organizaciones
soporte y unidades de negocio. Se impulsa el nacimiento y desarrollo de
la función comercial, se adaptan los sistemas informáticos y de
información, así como las bases de datos.
- Respecto al capital humano, las personas deben cambiar de manera
radical en su enfoque hacia la compañía y asumir nuevas
funcionalidades y actividades. Deben ser más polivalentes y poli
funcionales.
- LA ETAPA ACTUAL
El comienzo de la tercera fase lo situamos en el arranque del nuevo milenio,
momento en el que el sector eléctrico se encuentra en casi permanente estado
de ebullición, con fusiones frustradas por las condiciones exigidas por el
gobierno.
En el año 2001 se elige a un nuevo vicepresidente y consejero delegado:
Ignacio Galán. Aprovechando las ventajas competitivas de la compañía las
grandes líneas a seguir son las siguientes:
- Concentrar los esfuerzos de la compañía en producir y distribuir
electricidad.
- Apostar por la energía ecológica y el medio ambiente.
- Potenciar la mejora de la red de distribución.
- Ampliar la oferta de productos comerciales para la búsqueda de nuevos
márgenes comerciales.
- Competir principalmente en el mercado de España y por el mercado de
generación en Brasil y México.
- Importante repliegue de las personas desplazadas
- Desinversión ordenada de otras actividades consideradas como no
estratégicas.
- Concentración de las inversiones en generación y en México y Brasil.
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IBERDROLA
Los activos intangibles críticos en la actualidad para Iberdrola son:
- Respecto al capital humano, el intangible es la transformación y
desarrollo de los recursos humanos en línea con el iniciado cambio
cultural.
- Respecto al capital relacional, se asume la total implicación de toda la
compañía en la orientación al cliente y al medio ambiente.
- El capital estructural se caracteriza por la necesidad de la flexibilidad
organizativa, la potenciación de la comunicación interna y de la calidad.
6. PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
El plan de acción para la gestión del conocimiento de Iberdrola es el
siguiente:
- Alineamiento del grupo: crear un grupo de trabajo de gestión del
conocimiento.
- Involucración de la dirección: aprobación de la política corporativa de
Gestión del Conocimiento.
- Creación de cultura: que se hable de la gestión del conocimiento.
- CAPITAL HUMANO
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IBERDROLA
La principal iniciativa de la gestión del conocimiento en Iberdrola se
denomina “Grupos de Expertos Técnicos (GET)”. Los objetivos de la
iniciativa GET son: identificar el conocimiento crítico, compartición del
conocimiento y potenciación del trabajo en grupo.
Las principales funciones operativas de los GETs son: gestión del
conocimiento y formación, apoyo en la adquisición y uso de componentes
críticos, vigilancia tecnológica, análisis de incidencias mayores, resolución de
incidencias y colaboración en la gestión de I+D+i.
La estructura de gestión de los GETs, es la siguiente:
- Responsable-coordinador de los GETs en cada unidad de negocio:
reuniones de seguimiento bajo demanda e informe de actividades y
resultados en los comités de innovación del negocio.
- Selección de objetivos de cada GET en el año: aplicación del
seguimiento.
- Convenciones periódicas de los GET de Iberdrola.
El programa SAVIA es un programa de desarrollo de competencias que
pretende la definición exhaustiva de competencias generales y técnicas y la
creación del modelo de supervisión y promoción.
- CAPITAL ESTRUCTURAL
El proyecto Integra es la implantación de un Sistema de Gestión de
Contenidos Corporativo, debido a la necesidad de poner en orden los procesos
de gestión de información: proliferación de diversas soluciones verticales,
aparición de nuevos requerimientos legales y nuevas necesidades de los
negocios.
En un periodo breve, las empresas se han enfrentado a importantes
cambios en relación con el tratamiento de la información y la documentación: la
adopción de las tecnologías de la información y comunicación (TIC) y el cambio
de los requisitos regulatorios.
Los beneficios de las nuevas tecnologías son la mejora sustancial de la
productividad (difusión de la información y trabajo en colaboración) y el riegos
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IBERDROLA
el descontrol documental por proliferación excesiva de documentos (facilidad
de creación, distribución y modificación de documentos).
En cuanto a las herramientas de colaboración dos son las principales
herramientas de colaboración implantadas:
- Sharepoint como base tecnológica para el trabajo en grupo.
- Communicator como utilidad de comunicación online.
Estas herramientas sirven como base para la integración de los GET intra-
negocio e inter-negocio.
El campus Iberdrola es un proyecto de universidad corporativa, aglutina
toda la formación del grupo, es un campus distribuido con sede en España,
Escocia y Nueva York.
- CAPITAL RELACIONAL
La Red de Innovación de Iberdrola pretende ser un foro de encuentro con
todos los colaboradores tecnológicos, con el fin de impulsar una colaboración
efectiva con los agentes en un marco de lealtad. Los objetivos de esta Red de
Innovación son:
- Comunicar la estrategia de Innovación de Iberdrola.
- Proporciona un canal para la gestión de ideas.
- Formar consorcios potentes para el desarrollo de proyectos de I+D+i.
- Realizar actividades conjuntas de vigilancia tecnológica.
- Promover acciones para la gestión conjunta del conocimiento.
Pero el objetivo principal es atraer el conocimiento externo a Iberdrola.
La Oficina de Vigilancia Tecnológica (OVT) es un servicio prestado por la
Dirección de Innovación a todas las empresas del grupo, es un servicio bajo
demanda de los usuarios y está integrado en los nodos de la red de innovación.
Sus dos ámbitos de actuación son: vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva.
Las metas de la Vigilancia Tecnológica son:
- Detectar, analizar, alertar y difundir las informaciones técnicas
adecuadas.
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IBERDROLA
- Rastrear y seguir innovaciones científicas y tecnológicas con
posibilidades de llegar al mercado.
- Acotar y detectar oportunidades para el desarrollo de organizaciones,
productos y servicios.
- Alertar de ciertas señales.
- Fomentar ideas innovadoras.
Las metas de la Inteligencia Competitiva son:
- Puesta en valor del objeto de vigilancia para la toma de decisiones con
un nivel de certidumbre alto.
- Adelantarse a competidores en mercados, tecnologías, despliegue de
ellas, proyectos de I+D+i, redes de colaboración etc.
- Integrar la tecnología y sus derivaciones en la planificación y
seguimiento de procesos estratégicos de la Empresa.
7. BIBLIOGRAFÍA
www.iberdrola.es
http://www.iberdrola.es/webibd/gc/prod/es/doc/innovacion_informe.pdf
http://www.revistasice.com/CachePDF/ICE_830_109-123__747BA40289E5917C690A626B929044ED.pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/Iberdrola
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