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 ¿Qué papel juega la gestión por procesos en las empresas?

Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran

parte delas organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base

estructural de un número creciente de empresas.Esta tendencia llega

después de las limitaciones puestas de manifiesto en diversas solucionesorganizativas en sucesivos intentos deapro!imar las estructuras

empresariales a las necesidades de cada momento."s# las organizaciones

de tipo funcional generaron altos niveles de eficacia en las operaciones

especializadas abordadas por cadafunción a menudo a costa de la eficacia

global de la empresa y de una comunicación poco fluida entre las distintas

funciones.Las organizaciones de tipo matricial un gran avance en teor#a

dise$adas para optimizar el empleo de las capacidades

%umanasintegrarlas en e&uipos ad %oc para cada proyecto o nueva

actividad y para reforzar y emplear a fondo los conocimientos disponibles

enla empresa encontraron muc%as dificultades en su aplicación pr'ctica.

(robablemente una información insuficiente sobre los re&uisitose!igibles a

la cultura de la empresa junto con el problema siempre presente de la falta

de tiempo )para e!plicar para e!perimentar*+%icieran fracasar muc%os

intentos de este tipo de organización &ue pocas veces llegó a probarse en

condiciones adecuadas paragarantizar el é!ito.El é!ito de las industrias

 japonesas bien patente a partir de los a$os setenta y oc%enta propició la

aplicación de modelos deorganización productiva como ,ust in time o

-anban. u aplicación %a producido resultados económicos sorprendentes

en los pa#sesoccidentales pero son modelos limitados principalmente por centrarse en empresas manufactureras de grandes series y por 

re&uerirproveedores de piezas estrec%amente ligados a las f'bricas

productoras de los e&uipos o sistemas finales./anto el modelo matricial

como los de origen japonés ya apuntaban a la importancia de los procesos

como base sobre la &ue desarrollarpol#ticas y estrategias operativas

sólidas. Esto dio origen a estudios sobre las posibilidades de los procesos

como base de gestión de laempresa &ue fueron poniendo de manifiesto su

adecuación a los mercados actuales cada vez m's cerca del mercado

global y comoconsecuencia su capacidad de contribuir de forma sostenida

a los resultados siempre &ue la empresa dise$e y estructure susprocesospensando en sus clientes.Los procesos en este conte!to se

pueden definir como secuencias ordenadas y lógicas de actividades de

transformación &ue parten deunas entradas )informaciones en un sentido

amplio 0pedidos datos especificaciones0 m's medios materiales 0

m'&uinas e&uiposmaterias primas consumibles etcétera+ 0 para

alcanzar unos resultados programados &ue se entregan a &uienes los %an

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solicitadolos clientes de cada proceso.Estos procesos al re&uerir un

conjunto de entradas materiales e inmateriales y componerse de

actividades &ue van transformandoestas entradas cruzan los l#mites

funcionales repetidamente. (or cruzar los l#mites funcionales fuerzan a la

cooperación y van creandouna cultura de empresa distinta m's abierta

menos jer'r&uica m's orientada a obtener resultados &ue a mantener 

privilegios." estas ventajas de preparación para el entorno actual incierto y

cambiante se debe a$adir la importante caracter#stica de &ue losprocesos

son altamente repetitivos. u mejora e!ige una refle!ión y planificación

previas y la dedicación de unos medios a vecesconsiderables pero

proporciona un gran retorno sobre esas inversiones )123+ realizadas.4e la

gestión de los procesos a la gestión por procesos5omo se %a apuntado la

importancia de los procesos fue apareciendo de forma progresiva en los

modelos de gestión empresarial. 6oirrumpieron con fuerza como la

solución sino &ue se les fue considerando poco a poco como unos mediosmuy útiles para transformarla empresa y para adecuarse al

mercado.3nicialmente pues los modelos de gestión y las empresas

adoptaron una visión individualizada de los procesos en la &ue se eleg#an

losprocesos m's interesantes o m's importantes se analizaban y

mejoraban estos procesos y de ese an'lisis se deduc#an

consecuenciaspr'cticas &ue resultaban útiles y aplicables la pró!ima vez

&ue la empresa se propon#a renovar otro proceso./odav#a no se pensaba

en la empresa como un sistema integral de procesos en el &ue éstos son la

base para los cambios estratégicos enla organización. "un as# el an'lisis

individual de los procesos produjo avances considerables en especial enlos modelos organizativosbasados en la 5alidad /otal. " continuación se

detallan algunos de los avances m's significativos y m's ampliamente

empleados entodos los sectores.78. "daptación de los procesos9n principio fundamental de la 5alidad /otal

es el papel de los clientes como 'rbitros absolutos de la calidad. La calidad

in%erente delproducto o del servicio la adecuación al uso y cual&uier otra

orientación de la calidad ligada directamente a caracter#sticas propias de

laempresa proveedora y de sus ofertas al mercado &uedan subordinadas a

la respuesta de este mercado.La 5alidad /otal busca la satisfacción de los

clientes y mediante ella su fidelidad a la empresa proveedora. 5omo

consecuencia eldise$o de los productos y servicios su realización la forma

de entregarlos y el servicio de atención una vez entregados todos

esosprocesos %an de ser pensados y ejecutados con ese objetivo en primer 

plano: ¿Qué opinar' el cliente de lo &ue va a recibir?"%ora bien el entorno

est' sometido a variaciones r'pidas )originadas por una globalización

creciente y por cambios tecnológicos+ y losclientes piden a cada proveedor 

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y a sus competidores nuevas soluciones con caracter#sticas derivadas de

las novedades tecnológicas.(ara responder a estas demandas cambian las

metas de la empresa y sus métodos de funcionamiento o sea sus

procesos. ;a no sepiensa &ue los procesos puedan 4ise$arse con una

estructura ideal &ue vaya a permanecer inmutable con el paso de los a$os.

(or elcontrario los procesos est'n permanentemente sometidos a

revisiones para responder a dos motivos distintos. (or un lado desde

unpunto de vista interno todo proceso es mejorable en s# mismo siempre

se encuentra algún detalle alguna secuencia &ue aumenta surendimiento

en aspectos de la productividad de las operaciones o de disminución de

defectos.(or otro lado los procesos %an de cambiar para adaptarse a los

re&uisitos cambiantes de mercados clientes nuevas tecnolog#as."dmitida

esta necesidad de revisión y cambio la empresa %a de buscar en cada

caso el ritmo adecuado de cambio.i el cambio puede ser gradual el

método recomendado e!perimentado en miles y miles de empresas conbuenos resultados es lamejora progresiva. (or el contrario si la empresa

%a perdido su posición competitiva y necesita mejoras espectaculares en

tiemposcortos tendr' &ue recurrir a la reingenier#a.La gestión de proceso en las compa$#as permite encajar o consolidar todas

las 'reas de trabajo con el fin de entregar un producto terminado a nuestros

clientes según su necesidad o demanda.

4ado a &ue el proceso &ue se manejaba antes era solo enfocado a la visión

o al propósito de su o sus propietarios sin pensar realmente en el

consumidor adicional cada &uien realizaban el trabajo &ue le tocaba sindar el complemento o apoyo para cumplir con el mismo fin.

9na de las cosas mas importantes o en la &ue se mejora es el ambiente

laborar dado a &ue permite las opiniones sensibilización

¿Cuáles son los elementos teóricos fundamentales de la gestión porprocesos?"La administración es el arte de hacer las cosas a través de la gente".

Mary Parer !ollet #$%eneralmente una persona &ue "gestiona" esa&uella &ue mueve todos los hilos necesarios para &ue ocurradeterminada cosa o para&ue se logre determinado propósito. %estión'proviene de la acepción latina gestio' (onis' acción del ver)o génere &ue&uiere decir osigni*ca acción y efecto de gestionar seg+n la ,eal-cademia spa/ola0$&ue coincide además con el -ristos ilustrado y el1ter( 2openaen &ue la gestión constituye el acto de gestionar o deadministrar' concretado en hacer diligencias para el logro de algo'

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enca)e3ado porun gestor' conocido tam)ién como gerente. l %losario1)eroamericano de Conta)ilidad de %estión plantea &uelagestión4$"signi*ca administración u organi3ación de unos elementos'actividades o personascon o)5etivos de e*ciencia y e*caciaorgani3ativa".6e modo &ue la gestión' organi3acionalmente ha)lando' se

re*ere al desarrollo de las funciones )ásicas de laadministración7planeación' organi3ación' e5ecución y control'encaminadas al cumplimiento de o)5etivos &ue fueron previamenteesta)lecidos. Laadministración consta de cuatro funcionesfundamentales' la primera de ellas es la planeación &ue se encarga dedeterminar loso)5etivos y cursos de acción &ue van a seguirse8 lasegunda de ellas es la organi3ación' encargada de la distri)ución deltra)a5o entre losmiem)ros del grupo8 otra de las funciones de laadministración es la e5ecución de las tareas asignadas con voluntad yentusiasmo porparte del grupo' para llevar a ca)o el control de estasactividades' de conformidad con los planes tra3ados por la empresa'paraas9 poder rede*nir estos :!ig. #.#;.!igura #.#7 Ciclo de-dministración.!uente7 ela)oración propia. lementos de las funciones

del Ciclo -dministrativo.<eniendo como )ase los criterios de los autores7 =. L. Pére3 ,odr9gue3 :0>>; @$' Aans 2eidel :0>>; B$' =. -. =iraldo Lópe3:0>>; $' yotros $ se de*nen como elementos de la planeación lossiguientes7 Propósitos o misiones7 es a&u9 donde se identifica la

función o tarea )ásica de una empresa o de una parte de esta.

D)5etivos o metas7 estos son los *nes &ue se persiguen por medio deuna actividad de una u otra 9ndole. strategias7 es la determinación de

los o)5etivos )ásicos a largo pla3o de una empresa y la adopción de los

cursos de acción y laasignación de recursos necesarios para sucumplimiento. Pol9ticas7 son enunciados o criterios generales &ue

orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones.

Procedimientos7 son planes por medio de los cuales se esta)lece unmétodo para el mane5o de actividades futuras. ,eglas7 se eEponen

acciones o prohi)iciones espec9*cas' no su5etas a discrecionalidad decada persona. Programas7 son un con5unto de metas' pol9ticas'

procedimientos' reglas' asignaciones de tareas' pasos a seguir' recursosporemplear y otros elementos necesarios para llevar a ca)o un curso deacción dado.3aciónde la renta)ilidad' disminución de los costos' el

me5oramiento de los Fu5os de ca5a y la o)tención de ahorro.Laorgani3ación está integrada por los siguientes elementos7 !unciones7

dentro de estas están la identi*cación y la clasi*cación de lasactividades re&ueridas' la agrupación de lasactividades necesarias parael cumplimiento de los o)5etivos' :la asignación de cada grupo deactividades a un administrador dotado dela autoridad' o delegación deesta' necesario para supervisarlo; y la estipulación de coordinaciónhori3ontal y vertical enla estructura organi3acional. =erar&u9as7 se fi5an

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la autoridad y la responsa)ilidad correspondiente a cada nivel eEistentedentro de la organi3ación. Puestos7 se constituyen las o)ligaciones y

re&uisitos &ue tienen en concreto cada unidad de tra)a5o suscepti)le deserdesempe/ada por una persona' &ue de)e ser la más indicada entrevarios candidatos para ocupar el puesto en ese mismo momento o

G 0. Página 0 de 4en el futuro' &ue contin+e capacitándose para elevarla e*ciencia de los grupos de personas y de la organi3ación o de unaunidadimportante dentro de ella.La e5ecución como fase del cicloadministrativo lleva impl9citos los siguientes aspectos H$ <ra)a5o en

grupo7 pone en práctica la *losof9a de participación de todos losinvolucrados en la toma de decisiones o reali3aciónde determinadosactos. 1ntervienen l9deres y su)ordinados' los primeros e5ercen inFuenciaen los segundos a través de la autoridad y elmando' so)re la )ase de lacomunicación efica3 y efectiva entre los miem)ros de la organi3ación.

La delegación de autoridad7 es la forma técnica para comunicar a lossu)ordinados la facultad de decidir sin perder el control delo &ue se

e5ecuta. Permite conducir o retar a otros para &ue hagan su me5oresfuer3o. La e5ecución de las tareas asignadas7 es la reali3ación de las

tareas &ue se ha)9an orientado' desarrollando el potencial decadamiem)ro implicado. stimulación de los logros o)tenidos7 se

satisfacen las necesidades de los empleados' incluyendo recompensasmateriales yIoreconocimientos morales' por los esfuer3os reali3ados enel tra)a5o. La supervisión7 es revisar si las cosas se están haciendo tal

y como se ha)9an planeado y ordenado' che&ueando la e5ecución delastareas asignadas a la lu3 de los resultados del control.l control comoparte del ciclo de administración conci)e los siguientes elementos7

sta)lecimiento de normas7 es sencillamente criterio de desempe/o' sonlos puntos seleccionados deun programa de planeación para &ue losadministradores puedan reci)ir se/ales de cómo marchan las cosas.

Medición del desempe/o7 de)e reali3arse idealmente con fundamentoen la previsión a *n de &ue las desviaciones puedandetectarse antes de&ue ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Corrección

de las variaciones respecto a normas y planes7 este punto del controlpuede conce)irse como parte del sistema totalde administración yponerse en relación con las demás funciones administrativas.n elpropósito de cada plan y de todos los planes derivados' las operacionesadministrativas de organi3ación' e5ecución y control' estándise/adaspara sustentar el cumplimiento de los o)5etivos de la empresa8 laplaneación lógicamente precede a la e5ecución de todas lasotrasfunciones administrativas.Jiveles de la gestión.n las empresas escom+n ha)lar de tres niveles de administración o gestión K$ La

gestión estratégica La gestión táctica y La gestión operativa.La

gestión estratégica es el con5unto de decisiones y acciones &ue llevan ala organi3ación a alcan3ar los o)5etivos corporativos. <ienedirecta

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relación con la formulación' e5ecución y control del Plan stratégico de laempresa y se )asa en la comprensión y administraciónde la relación einteracción de la empresa con el medio am)iente' es decir con losproveedores y los clientes por una parte y por otra'con los demásagentes presentes en el entorno tales como la competencia' el go)ierno'

y en general todos a&uellos &ue constituyen lacadena del valor a la &uepertenece la organi3ación.6e la gestión estratégica se deriva la gestióntáctica' ya &ue los o)5etivos de ésta +ltima se desprenden directamentede la primera yde)en estar alineados con ellos. La gestión tácticainvolucra el ám)ito interno de la organi3ación y tiene como *nalidad eldesarrollo detodas sus actividades internas' es decir a&uellas &uecomponen la cadena del valor #>$ interna de la organi3ación. La cadenadevalor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión deempresa como una poderosa herramienta de análisis parala plani*caciónestratégica. ntre sus o)5etivos está7 maEimi3ar la creación de valormientras se minimi3an los costos' por consiguientela cadena de valor deuna empresa está conformada por todas sus actividades generadoras devalor agregado y por los márgenes &ueéstas aportan.n la cadena delvalor interna se distinguen' fundamentalmente' dos tipos de actividades:!ig. #.0;7 -ctividades primarias o de la l9nea )ásica del negocio' &ue

son todas a&uellas a través de las cuales se desarrolla el )ieno servicio&ue va a satisfacer las necesidades del cliente y dentro de las cuales seencuentran el aprovisionamiento' la operacióno producción' ladistri)ución' el mareting y el servicio. -ctividades de apoyo' las

cuales tienen &ue ver con todas las actividades de soporte a lasactividades primarias y en general alfuncionamiento de la empresa7

personal' suministros' *nanciamiento' etc. - nivel táctico' la gestiónde)e ser integral e integradora detodas las anteriores actividades'integral por&ue involucra a la empresa como un sistema' e integradorapor&ue articula cada una de lasactividades de manera &ue se logren losresultados esperados.G 4. Página 4 de 4Dtros autores ##$ consideran el Margen como unelemento )ásico dentro de la cadena de valor interna' &ue es ladiferencia entre elvalor total y los costos totales incurridos por laempresa para desempe/ar las actividades generadoras de valor.!igura#.07 Cadena del valor interna de la organi3ación.!uente7 ela)oraciónpropia.!inalmente' tenemos la gestión operativa' &ue no por ser dealcance más limitado es menos importante &ue la gestión estratégica ylagestión táctica. Los o)5etivos operativos se derivan directamente delos o)5etivos tácticos.l nivel operativo involucra cada una de lasactividades de la cadena del valor interna' tanto primarias como deapoyo' por tanto esposi)le ha)lar de gestión de aprovisionamiento'gestión de la producción' gestión de distri)ución' gestión de mareting ygestión deservicio' gestión de personal' la gestión *nanciera' etc.6e

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manera &ue la gestión tiene la particularidad de planearse' organi3arse ycontrolarse de lo estratégico a lo operativo y se e5ecuta' delo operativo alo estratégico tal como aparece en la !igura #.4.!igura #.4Planeación'control y e5ecución en la gestión estratégica' táctica y operativa.!uente7

 <omado de7 eltrán' =. M. La gestión. 6isponi)le en7 http7

IIhtml.rincondelvago.comI planeación 4.html.Lo esencial del conceptode administración o gestión se re*ere a un sistema cuyas funciones sonplanear' organi3ar' e5ecutar y controlartodos los procesos &ue se llevan aca)o dentro de la compa/9a para alcan3ar un o)5etivo8 de ah9 laimportancia de anali3ar laadministración o gestión por procesos.

¿Cuál es la importancia del análisis de procesos?

La progresiva introducción de la log9stica como coparticipe de la gestiónde operaciones en las empresas' ha dado una nueva cualidad alaorgani3ación empresarial. Por lo tanto ha tenido &ue estructurarse en

ra3ón de las eEigencias impuestas por las nuevascondicionescompetitivas' asegurando la calidad y la o)tención deme5ores e*ciencias dentro de la organi3ación.Las empresas &ue durantea/os ha)9an la)orado sólo respondiendo a sus propios intereses'orientadas hacia s9 mismas' y herederas deun es&uema funcional overtical con paradigmas muy dif9ciles de cam)iar' se encontrar9an con unmercado con caracter9sticas muydiferentes al de mediados de siglo' unmercado donde cada ve3 es mayor el n+mero de empresas )rindando elmismo producto oservicio' un mercado dominado por los consumidores'y en el cual nuestras empresas han comen3ado a competir en la +ltimadécada.Muchos estudiosos comen3aron a reformular teor9as y emplearenfo&ues so)re estas' con el *n de permitirles el cam)io&uenecesita)an' la orientación hacia el cliente8 &ue ya no se encontra)aen disposición de reci)ir pasivamente' sino de eEigir cada ve3 más.La

 <eor9a de 2istemas fue una de las retomadas y como caso particular elnfo&ue por Procesos en las organi3aciones' con el *n delograr un me5orfuncionamiento y con&uistar un mercado' &ue resulta cada d9a máscompetitivo.l eEponente más representativo de esta revolución de lasciencias empresariales aplicada a las empresas de producción yservicios' esel Proceso de Perfeccionamiento mpresarial. Nno de losaspectos &ue plantea el mismo es' comen3ar el dise/o del

perfeccionamientode la organi3ación' en el su)sistema de la producciónde )ienes y servicios con un nfo&ue por Procesos' por tanto' laimportancia deltema de los Procesos es palpa)le en la concepción ydesarrollo de nuestras empresas.2in em)argo la aplicación del nfo&uepor Procesos' internacionalmente' es comple5a y dif9cil' tanto paraestudiar las empresas comopara implantar un 2istema de %estión porProcesos' ya &ue constituye un cam)io en la forma de pensar la

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mpresa.Muchos autores han escrito acerca de la importancia degestionar el sistema empresarial a través de un enfo&ue aprocesos.O-ntecedentes históricos y conceptuales "-ntes de ver los tiposde procesos &ue eEisten' mostraremos algunas de*niciones de Log9sticapara poder entender cada etapa y sumaduración.l término log9stica no

es una eEpresión nueva' aun&ue en las +ltimas décadas ha tenido unvertiginoso desarrollo' centradofundamentalmente en la gestiónintegrada de los sistemas productivos.Muchos han sido los autores &uehan tratado el tema de la Log9stica' de los cuales podemos citar algunosconceptos72eg+n -cevedo' =. -. y %óme3 M. 1.7" la log9stica es uncon5unto de actividades de dise/o y dirección de los Fu5os material'informativo y*nanciero' &ue de)en e5ecutarse de forma racional ycoordinar el o)5etivo de proveer al cliente los productos y servicios en lacantidad'calidad' precio' pla3o y lugar demandados' con elevadacompetitividad". -cevedo =. y M. %óme3' 0>>>$.Dtro concepto deltérmino log9stica es a)ordado por 2omoscarrera' !ernando' el cualplantea7" la log9stica comercial suele hacerreferencia a la distri)uciónf9sica del producto' &ue incluye entre otras las siguientes decisiones7determinación del tama/o y u)icaciónde los almacenes' procedimientosde envases y em)ala5e' niveles de stoc de seguridad de los distintosproductos y en los diferentesalmacenes' y elección de medios y *5aciónde condiciones para el transporte del producto". 2omoscarrera !.'0>>4$2eg+n Mederos eatri3' <orres Manuel7 "2istema &ue garanti3a elFu5o e*ciente de materiales o personas y de su informaciónasociadadesde un origen o fuente hasta un cliente o destino' incluyendoun Fu5o *nanciero". Mederos .' <orres M.0>>B$Council Logistics

Managamant ha de*nido a la log9stica como la parte del proceso de%estión de la Cadena de 2uministro encargada deplani*car' implementary controlar de forma e*ciente y efectiva el almacena5e y Fu5o directo einverso de los )ienes' servicios y toda lainformación relacionada conestos' entre el punto de origen y el punto de consumo' con el propósitode cumplir con las eEpectativas delconsumidor. Pilot' 0>>4$.2eg+nCasanovas' -ugust. Cuatrecasas' Luis7 dado un nivel de servicio alcliente predeterminado' la log9stica se encarga del dise/o ygestión delFu5o de información y de materiales entre clientes y proveedores:distri)ución' fa)ricación' aprovisionamiento' almacena5e ytransporte'...;

con el o)5etivo de disponer del material adecuado' la cantidad adecuaday en el momento oportuno' al m9nimo costoposi)le y seg+n la calidad yservicio prede*nido para ofrecer a nuestros clientes". Casanovas -.'0>>#$.G 0. Página 0 de @,eali3ando revisiones en 1nternet se plantea &ue lalog9stica ha de5ado de ser algo meramente operacional' para convertirseen elcatali3ador del proceso de aportación efectivo de valor a losproductos. 2e de)e destacar &ue en este proceso de agregar valor'

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lasactividades a desarrollar son intensivas en mano de o)ra. l nivel deformación' conocimientos y las herramientas puestas al alcance delosprofesionales' hacen de la log9stica una disciplina estratégicafundamental para so)revivir en los entornos competitivos &ue esperanala vuelta de la es&uina.

:http7IIQQQ.todopymes.clItopicosavan3adosIlogisticaavan3ado.html;.Primeramente de)emos decir &ue un principio )ásico de un enfo&ue)asado en procesos es &ue7Los resultados deseados se alcan3an máse*ca3mente cuando los recursos y actividades relacionadas se gestionancomo un proceso.s la lente con &ue se mira la organi3ación8 lente' através de la cual' se verán en primer plano los procesos &ue Fuyen por lamisma8determinando los puntos donde peligra la integridad y el óptimodesempe/o de los mismos.ste enfo&ue se fundamenta' principalmente'en la teor9a de sistemas' es cuando toda la organi3ación concentra surelación entre laspartes y no en estas por separado8 el carácter sinérgicode esta forma de pensar la empresa y su funcionamiento es esencial.%alloQay'6.' #KKH$l enfo&ue de proceso )rinda una visión glo)al delfuncionamiento de la actividad en s9 y la vincula con el eEterior demanera estrecha.Eige de la concepción de sistema y aporta nuevospuntos de vista ante un análisis determinado' dirigiendo siempre lasacciones hacia elo)5etivo o meta *nal a la cual se de)e. Logra esta)lecercomunicación e*ca3 entre el proceso y sus interrelaciones' sin dividirmás allá delo imprescindi)le' o)teniéndose una interpretación coherentey cohesionada de todos los aspectos vinculados con la actividad.%estiónpor procesos7l alto desarrollo del mundo industrial ha llegado a nivelesde saturación de algunos productos' &ue sumado a la li)erali3ación

delcomercio internacional' nos lleva a &ue solo los me5ores puedansu)sistir en mercados contra9dos y de alta competencia:competitividad;.l poder ha pasado de la oferta a la demanda convirtiendo al cliente'cada ve3 más eEigente' en la ra3ón de ser decual&uier negocio.6entrode este marco' L- %2<1DJ PD, P,DC2D2' da un enfo&ue total alcliente eEterno desplegando al interior de la compa/9a susnecesidades:estándar m9nimo; y sus eEpectativas :su)5etivo;' siendo el cumplimientode éstas +ltimas las &ue generan valor agregado alproducto o servicio.-propósito' en la %2<1RJ PD, P,DC2D2 el signi*cado más acertadopara el concepto calidad es7 lo &ue el cliente espera reci)ir por lo&ue

está dispuesto a pagar en función del valor perci)ido. 6esde este puntode vista la calidad e&uivale a "orientación de la empresahacia el cliente"8por lo &ue la %2<1RJ PD, P,DC2D2 se presenta como un sistema degestión de la calidad apuntado a la calidadtotal.Proceso7¿Sué seentiende por proceso?Nna secuencia de pasos' tareas o actividades &uetransforman los input en output.Nn proceso de tra)a5o incorpora valor alos 1nput transformándolos producir algo nuevo1JPN<7 materiales'e&uipamiento' información' recursos humanos' materiales o condiciones

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am)ientales necesarias.DN<PN<7 l producto o servicio' creado en eldesarrollo del proceso' &ue se entrega al cliente.Con5unto de tareasrelacionadas lógicamente para lograr un resultado )iende*nido.Colección de actividades &ue toman una o más clases deentradas y crean salidas de valor para un cliente.Nn proceso es una

-ctividad o grupo de actividades &ue se desarrollan en una serie deetapas secuenciales y &ue )uscan un *ndeterminado.G 4. Página 4 de @6e forma general puede de*nirse a un proceso comouna secuencia de actividades &ue permite o)tener un resultado *nal ointermedio&ue agrega valor al cliente. ste es generalmenteindependiente de la estructura organi3acional. n la e5ecución de unproceso se llevana ca)o tanto actividades *nancieras' materiales comoinformativas.#0<ipo de ProcesosT 6e dirección :controlan losfundamentales;T !undamentales o )ásicosT 6e apoyo :no le aportanvalor al cliente;mpresa' en un entorno orientado hacia elcliente.Drgani3ación &ue aplica unas capacidades o recursos para

satisfacer determinadas necesidades de sus clientesmpresa como2istemaLa mpresa constituye un 2istema de elementosinterrelacionados &ue está sometida a acciones procedentes de suentorno. Loselementos de su entorno' pueden ser tam)ién consideradossistemas.5emplos7 Clientes competidores' proveedores y la sociedad engeneral.La empresa es un sistema de sistemas' cada proceso es unsistema de funciones y las funciones o actividades se han agrupadopordepartamento o áreas funcionales.<ra)a5ar con un enfo&ue a procesoes de gran importancia para las empresas' de)ido a &ue gestionaintegralmente cada una de lastransacciones o procesos &ue la empresa

reali3a. Los sistemas coordinan las funciones' independientemente de&uien las reali3a. <oda laresponsa)ilidad de la transacción es de undirectivo &ue delega' pero conservando la responsa)ilidad *nal del )uen*n de cadatransacción. La dirección general participa en la coordinacióny conFictos entre procesos pero no en una transacción oprocesoconcreto' salvo por eEcepción.Cada persona &ue interviene en elproceso no de)e pensar siempre en cómo hacer me5or lo &ue estáhaciendo :división del tra)a5o;'sino por &ué y para &uién lo hace8 puesto&ue la satisfacción del cliente interno o eEterno viene determinada por elcoherente desarrollodel proceso en su con5unto más &ue por el correctodesempe/o de cada función individual o actividad.n la %estión porProcesos se concentra la atención en el resultado de los procesos no enlas tareas o actividades. Aay informaciónso)re el resultado *nal y cada&uien sa)e cómo contri)uye el tra)a5o individual al proceso glo)al8 locual se traduce en unaresponsa)ilidad con el proceso total y no con sutarea personal :de)er;.-demás se fundamenta en la asignación de undirectivo de la responsa)ilidad de cada uno de los procesos de laempresa. n su formamás radical' se sustituye la organi3ación

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departamental. n otras formas' se mantiene la estructuradepartamental' pero el responsa)lede un proceso tiene laresponsa)ilidad del mismo' y al menos en lo &ue a ese proceso sere*ere' puede tener autoridad so)re losresponsa)les funcionales:matricial;.Principales Caracter9sticasT -nali3ar las limitaciones de la

organi3ación funcional vertical para me5orar la competitividad de lampresa.T G ,econocer la eEistencia de los procesos internos:relevante;7( 1denti*car los procesos relacionados con los factores cr9ticospara el éEito de la mpresa o &ue proporcionan venta5a competitiva.(Medir su actuación :Calidad' Costo y pla3o; y ponerla en relación con elvalor a/adido perci)ido por el cliente.T 1denti*car las necesidades decliente eEterno y orientar a la mpresa hacia su satisfacción.T ntenderlas diferencias de alcance entre la me5ora orientada a los procesos :&uéy para &uien se hacen las cosas; y a&uella enfocada alos departamentoso a las funciones :cómo se hace;7( Productividad del con5unto frente alindividual :*cacia glo)al frente a fectividad parcial;.( l departamentoes un esla)ón de la cadena' proceso al &ue a/ade valor( Drgani3ación entorno a resultados no a tareas.T -signar responsa)ilidades personales acada proceso.T sta)lecer en cada proceso indicador de funcionamientoy o)5etivo de me5ora.T valuar la capacidad del proceso parasatisfacerlos.T Mantenerlos )a5o control' reduciendo su varia)ilidad ydependencia de causas no aleatorias :Ntili3ar los grá*cos de controlestad9sticode procesos para hacer predeci)les calidad y costo;.T Me5orarde forma continua su funcionamiento glo)al limitando su varia)ilidadcom+nG @. Página @ de @T Medir el grado de satisfacción del cliente interno o

eEterno' y ponerlo en relación con la evaluación del desempe/opersonal.D)5etivos de la %estión por procesosComo un sistema degestión de calidad &ue es' el principal o)5etivo de la %estión porprocesos es aumentar los resultados de la mpresaa través de conseguirniveles superiores de satisfacción de sus clientes. -demás deincrementar la productividad a través de7T ,educir los costos internosinnecesarios :actividades sin valor agregado;.T -cortar los pla3os deentrega :reducir tiempos de ciclo;.T Me5orar la calidad y el valorperci)ido por los clientes de forma &ue a éste le resulte agrada)letra)a5ar con el suministrador.T 1ncorporar actividades adicionales deservicio' de escaso costo' cuyo valor sea fácil de perci)ir por el cliente:57 1nformación;Para entender la %estión por procesos podemosconsiderarla como un sistema cuyos elementos principales son7G Losprocesos clavesG La coordinación y el control de su funcionamiento.GG Lagestión de su me5ora.6iferencia entre una empresa por funcionesdepartamentales y una empresa con gestión a procesosConclusiones#.2in duda una mpresa de éste tipo con e&uipos de procesos altamenteautónomo es más ágil' e*ciente' FeEi)le y emprendedora &uelas clásicas

7/21/2019 Trabajo de Gestion Proceso

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organi3aciones funcionales )urocrati3adas. -demás está más próEima yme5or apuntada hacia el cliente.0. La %2<1RJ PD, P,DC2D2 es hacercompati)le la me5ora de la satisfacción del cliente con me5oresresultados empresariales.4( -lgunas diferencias entre organi3aciones porprocesos y Drgani3ación funcional tradicional7( Procesos7 6e comple5os a

simples( -ctividades7 6e simples a comple5as.( 1ndicadores7 6edesempe/o o resultados.( Personal7 6e controlado a facultado.(6irectivo76e controlador a entrenadorIL9der@( n la %estión por Procesos seconcentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas oactividades.i)liograf9a#; -cevedo' =. -.8 %óme3 M. 1.7 La Log9sticaModerna y la Competitividad mpresarial' 12P=-' Aa)ana' Cu)a' 0>>#.0;-cevedo 2uáre3' =.-8 y %óme3 -costa' Martha 1.7 Log9stica delaprovisionamiento' Ciudad de la Aa)ana' 0>>>4; -cevedo' =. -.' -. =.Nr&uiaga y M. %óme37 %estión de las Capacidades en los sistemaslog9sticos. diciones 12P=-' Ciudad de LaAa)ana' #KK.@; -cevedo2uáre3' =.- y otros. 7"l modelo general de la organi3ación." Ciudad de laAa)ana' ditora 12P=-' #KKBB; -cevedo' =. -.' Nr&uiada ,odr9gue3' -. =. yMartha %óme3.7 %estión