Administração de Produção e Operações Capacidade produtiva unidades da rede de operações.
TÓPICO 1 INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Administração da Produção e...
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TÓPICO 1 INTRODUÇÃO A
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Administração da Produção e Operações - 2014
Profa. Patricia Campeão
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Atividade Individual
Descreva um caso de um produto/serviço que tenha utilizado e cujo atendimento não atendeu suas expectativas e responda:
•Quais aspectos causaram insatisfação?
•Você teria alguma sugestão para resolver o problema?
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Definições e Conceitos
Refere-se àquelas atividades orientadas para a produção de um
bem físico ou prestação de um serviço
Administração da produção e operações
Atividades industriais
Empresas de serviço
PRODUÇÃO OPERAÇÃO
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Evolução histórica, tendências e desafios
Revolução industrial (séculos 18 e 19): marca o início da produção industrial
moderna.
- Utilização intensiva de máquinas;
- Criação das fábricas;
- Movimento dos trabalhadores contra condições precárias de trabalho;
- Transformações urbanas e rurais;
- Baseada na capacidade de produção de produtos manufaturados,
trocados por alimentos, minerais e matérias-primas (hegemonia da Inglaterra);
Século XX: difusão de técnicas e instrumentos de gestão da produção para
muitos países, a partir dos Estados Unidos (produção em massa, linha de
montagem (Ford/1913), administração ciêntifica (Taylor))...)
Pós Segunda Grande Guerra: a administração da produção adquiriu um
caráter de gerência industrial; crescimento do papel de outras áreas (marketing,
finanças).
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Evolução histórica, tendências e desafios
Década de 60: cresce a importância da área de serviços na economia
(EUA), ocasionando relativo esquecimento da importância da área
industrial. Surge o termo “operações”.
Década de 70: retomada da posição de destaque da administração da
produção (EUA e nível mundial), devido ao declínio norte-americano em
termos de produtividade industrial e de comércio internacional de
manufaturas, crescimento de algumas potências neste aspectos (Japão).
Década de 80: crescimento da economia japonesa, baseado na produção
industrial e geração de novos produtos como elementos-chaves
(estratégia de manufatura).
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Evolução histórica, tendências e desafios
Atualidade: o setor de serviços na economia é significativo, podendo ser
classificados em três grupos principais:
1. governo (municipal, estadual e federal);
2. vendas no atacado e no varejo;
3. outros serviços (transporte, concessionárias de serviços públicos,
comunicação, saúde, serviços financeiros, imóveis, seguros, serviços de
manutenção, serviços empresariais e serviços pessoais)
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40 –
30 –
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10 –
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1959 1969 1979 1989 1999
Fabricação, mineração e construção
Outros serviços
Vendas no atacado e no varejo
Governo
Empregos no setor de serviços nos EUAEmpregos no setor de serviços nos EUA
(Ritzman & Krajewski, 2004)
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Evolução histórica, tendências e desafios
Globalização: crescimento das transações (compra e venda) em mercados estrangeiros, aumento da concorrência global, aumento do intercâmbio mundial de serviços;
Proteção ambiental: como equilibrar fatores econômicos e responsabilidade ambiental ( detritos tóxicos, água potável envenenada, qualidade do ar, aquecimento global...);
Questões atuais importantes
Novos hábitos de consumo
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Evolução histórica, tendências e desafios
Responsabilidade social: como criar e operar processos que fazem mais do que apenas atender padrões locais inferiores àqueles do país de origem (conflitos de interesse, discriminação contra minorias e mulheres, pobreza, níveis de salário mínimo, locais de trabalho inseguros e direitos dos trabalhadores...).
Gestão do conhecimento: como contribuir para a construção do estoque de conhecimento da organização por meio de processos de aprendizado (experiência).
Questões atuais importantes:
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Administração da produção e operações enquanto
disciplina pode ser vista como...
“...Campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à
tomada de decisões na função Produção (empresas industriais)
ou Operações (empresas de serviços)”
Associadas às funções administrativas clássicas
(planejamento, organização, direção e controle)
especificamente aplicadas às atividades envolvidas com
a produção física de um produto ou à prestação de um
serviço.
Aplicam-se à tomada de decisão quanto a melhor forma
de se utilizar, do ponto de vista administrativo, os
recursos produtivos.
Conceitos e técnicas...
Definições e Conceitos
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Níveis de decisão associados à função produção
Nível Estratégico: horizontes de longo prazo, altos graus de riscos e incerteza.
- Políticas corporativas; escolha da linha de produtos; localização de novas fábricas, armazéns ou unidades de atendimento, projeto de processos de manufatura, etc...
Nível Tático: horizontes de médio prazo, moderado grau de risco
- Alocação e utilização de recursos (nível de fábrica); planejamento agregado da produção.
Nível Operacional: horizontes de curso prazo, riscos relativamente menores.
- Tarefas rotineiras como alocação de carga aos estágios produtivos, programação da produção, controle de estoques.
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Administração da produção e operações enquanto
função pode ser vista como...
“...conjunto de atividades, mais especificamente, voltadas à
fabricação do produto ou prestação do serviço.
Definições e Conceitos
Essas atividades (função) são agrupadas em departamento ou divisão dentro da empresa.
Em empresas industriais essa função aparece, normalmente, sob o comando de um Diretor de Produção, Diretor Industrial, ou outros.
Em empresas de serviços, essa função encontra-se, normalmente, vinculada à uma Diretoria de Operações.
Essa função é umas das principais da empresa, juntamente com a função de marketing e de desenvolvimento de produto.
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Figura 1.3 (Ritzman & Krajewski, 2004)
Administração de operações como uma Administração de operações como uma funçãofunção
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Áreas especializadas• Métodos quantitativos• Comportamento
organizacional• Administração geral• Sistemas de informação• Economia• Negócios internacionais• Ética empresarial
e legislação
Administração de operações como uma Administração de operações como uma funçãofunção
Figura 1.3 (Ritzman & Krajewski, 2004)
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Objetivos e atividades da APO (enquanto função)
Responsabilidades dos gerentes de produção:
Traduzir a direção estratégica organizacional em AÇÃO OPERACIONAL;
Projetar a operação, não só os produtos, mas também os sistemas ou
PROCESSOS que os produzem;
Planejar e controlar as atividades das operações ao decidir quando e
onde as atividades ocorrerão e ao detectar e reagir a quaisquer desvios dos
planos;
Trabalhar em conjunto com outras áreas funcionais;
De forma ampla: compreender o impacto, sobre a operação, da
globalização, da responsabilidade ambiental e social, de novas tecnologias
e da gestão do conhecimento.
A função produção é responsável por satisfazer às solicitações de
consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços.
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Definição de Operação (Processo = modelo de transformação)
Um PROCESSO é qualquer atividade ou conjunto de atividades que parte
de um ou mais insumos, transforma-os e lhes agrega valor, criando um ou
mais produtos para os clientes. A APO lida com PROCESSOS que produzem
bens e serviços que as pessoas usam todos os dias.
Insumos
-Recursos a serem transformados
- Recursos de transformação
Resultados
- Serviços
- Bens
Clientes internos e externos
Informação sobre o desempenho
Processos e operações
AA
B
C
D
E
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Recursos transformadores
Prédios
EquipamentosTecnologias de processo
Funcionários
Recursos transformados
Materiais
PessoasInformações
Manufatura
Serviços postais
Embarque de contêineres
Armazéns
Hotéis
Dentista, médico
Transporte de massa
Teatro
Contadores
Matriz de banco
Analistas financeiros
Serviço de notícias
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De fato deve-se distinguir entre dois significados de “produção”:
Produção como função: parte da organização que produz os bens e serviços para consumidores externos da organização;
Produção como atividade: qualquer transformação de recursos de entrada para produzir bens e serviços para clientes internos ou externos.
Também denominada microoperação;
De fato, todas as funções podem ser vistas como produção;
Todos os gerentes são, em alguma extensão, gerentes de produção;
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Processa-Processa-dores de..dores de..
FísicasFísicas Informati-Informati-vasvas
PossePosse LocalizaçãoLocalização EstocagemEstocagem/acomoda-/acomoda-çãoção
Estado Estado fisiológicofisiológico
Estado Estado piscológicpiscológicoo
MateriaisMateriais
InformaçõesInformações
PessoasPessoas
Propriedades de...
Tipos de processos de transformação
Fonte: Slack, 2004.
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Processa-Processa-dores de..dores de..
FísicasFísicas Informati-Informati-vasvas
PossePosse LocalizaçãoLocalização EstocagemEstocagem/acomoda-/acomoda-çãoção
Estado Estado fisiológicofisiológico
Estado Estado piscológicpiscológicoo
MateriaisMateriais ManufaturaManufatura
MineraçãoMineração
VarejoVarejo CorreioCorreio
Transporte de Transporte de cargacarga
ArmazénsArmazéns
InformaçõesInformações Matriz de Matriz de bancobanco
ArquitetosArquitetos
Analistas Analistas financeirosfinanceiros
FaculdadesFaculdades
Telecomunica-Telecomunica-çõesções
BibliotecasBibliotecas
ArquivosArquivos
PessoasPessoas CabelereiroCabelereiro
Cirugiões Cirugiões plásticoplástico
Transporte Transporte públicopúblico
TáxisTáxis
HotéisHotéis HospitaisHospitais EducaçãoEducação
PsicológosPsicológos
TeatrosTeatros
Propriedades de...
Tipos de processos de transformação
Fonte: Slack, 2004.
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Processos (de negócios) em um grande bancoProcessos (de negócios) em um grande banco
BANCOBANCO
VarejoVarejo ProdutosProdutos AtacadoAtacado
Processamento de depósitos
Pagamento de chequesCofres de segurança
Outros
Preparação de relatóriosParticipação de reuniões
Informação sobre empréstimos em processamento
Outros
Transações de caixaControle das vendas
Hotline do caixa eletrônicoOutros
Pedidos de empréstimoControle de vendas
do varejoAbertura carteira de leasing
Outros
Administração de fundosCriação do mercado spot
Apoio aos corretoresOutros
OperaçõesOperações
Manutenção de cartõesPesquisa
Análise do siteOutros
Apoio a caixas eletrônicos
Transações dos clientesQualidade no atendimento
Outros
Administração de caixaOperações de empréstimo
Operações comerciaisOutros
DistribuiçãoConformidade
FinançasRecursos humanos
Financiamento de veículosCartões
HipotecasOutros
NegociaçõesAdministração de empréstimos
LeasingOutros
Documentos para empréstimos
Revisão posição de crédito
Aprovação do gerenteOutros
Figura 1.2 – (Ritzman & Krajewski, 2004)
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Processo na clínica médicaProcesso na clínica médica
(Ritzman & Krajewski, 2004)
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Processo na clínica médicaProcesso na clínica médica
M
T
R F
S
M: Médico (consultórios médicos)R: Radiologia (raios X)T: Triagem (avaliação da gravidade da doença)S: Sangue (teste em laboratório)F: Farmácia (aviamento de receitas)
(Ritzman & Krajewski, 2004)
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Processo na clínica médicaProcesso na clínica médica
Exame físico
M
T
R F
S
M: Médico (consultórios médicos)R: Radiologia (raios X)T: Triagem (avaliação da gravidade da doença)S: Sangue (teste em laboratório)F: Farmácia (aviamento de receitas)
Exame físico
(Ritzman & Krajewski, 2004)
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Processo na clínica médicaProcesso na clínica médica
Exame físico
Braço quebradoM
T
R F
S
M: Médico (consultórios médicos)R: Radiologia (raios X)T: Triagem (avaliação da gravidade da doença)S: Sangue (teste em laboratório)F: Farmácia (aviamento de receitas)
Braço quebrado
Exame físico
(Ritzman & Krajewski, 2004)
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Exame físico
Braço quebrado
Gripe
M
T
R F
S
M: Médico (consultórios médicos)R: Radiologia (raios X)T: Triagem (avaliação da gravidade da doença)S: Sangue (teste em laboratório)F: Farmácia (aviamento de receitas)
Braço quebrado
Gripe
Exame físico
Processo na clínica médicaProcesso na clínica médica
(Ritzman & Krajewski, 2004)
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Processo de montagem de Processo de montagem de automoveisautomoveis
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Processo de montagem de Processo de montagem de automoveisautomoveis
TF
M: Montagem do chassiC: Colocação do capôF: Preenchimento com fluidoT: Partida e teste
M C
(Ritzman & Krajewski, 2004)
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Processo de montagem de Processo de montagem de automoveisautomoveis
TF
M: Montagem do chassiC: Colocação do capôF: Preenchimento com fluidoT: Partida e teste
Tamanho médio
com 6 cilindros
M C
Tamanho médiocom 6 cilindros
(Ritzman & Krajewski, 2004)
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TF
M: Montagem do chassiC: Colocação do capôF: Preenchimento com fluidoT: Partida e teste
Tamanho médio
com 6 cilindros
Tamanho compacto com 4 cilindros
M C
Tamanho médiocom 6 cilindros
Tamanho compacto
com 4 cilindros
Processo de montagem de Processo de montagem de automoveisautomoveis
(Ritzman & Krajewski, 2004)
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Características de produto e serviço.
CaracterísticaCaracterística IndústriasIndústrias Empresas Empresas de serviçosde serviços
ProdutoProduto
EstoquesEstoques
Padronização dos produtosPadronização dos produtos
Influência da MOInfluência da MO
FísicoFísico
ComunsComuns
ComumComum
Média/pequenaMédia/pequena
IntangívelIntangível
ImpossívelImpossível
DifícilDifícil
GrandeGrande
Aspectos a serem considerados:
a) a natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo;
b) o grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente do cliente considerado ;
c) as possibilidades de mecanização.
Diferenças
Fonte: Moreira, 2004
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Características de produto e serviço.
Aspectos a serem considerados:
Fonte: Slack, 2004.
CaracterísticasCaracterísticas Bens purosBens puros Serviços purosServiços puros
Tangiibilidade
Estocabilidade
Simultaneidade entre produção e consumo
Contato com o consumidor
Qualidade
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Características de produto e serviço.
Aspectos a serem considerados:
Fonte: Slack, 2004.
CaracterísticasCaracterísticas Bens purosBens puros Serviços purosServiços puros
Tangiibilidade
Estocabilidade
Simultaneidade entre produção e consumo
Contato com o consumidor
Qualidade
TangíveisTangíveis
EstocáveisEstocáveis
Produção antecede Produção antecede consumoconsumo
Baixo nível de contatoBaixo nível de contato
EvidenteEvidente
IntangíveisIntangíveis
Não estocáveisNão estocáveis
Produção e consumo Produção e consumo simultâneossimultâneos
Alto nível de contatoAlto nível de contato
Difícil de julgarDifícil de julgar
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Características de produto e serviço.
Considerações gerais:
A maioria das operações produz tanto produtos como serviços: produtos ou serviços “facilitadores”;
Produtos e serviços estão se fundindo: a distinção torna-se cada vez mais difícil e não particularmente útil;
A razão essencial de todos os negócios, ou processos produtivos, pode ser percebida como sendo “servir aos clientes”.
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Serviços como DIFERENCIAL COMPETITIVO em empresas de manufatura.
Serviços associados ao produto, como suporte a projeto, assistência técnica, crédito, entre outros.
Serviços influenciam significativamente no “valor fornecido” ao consumidor (Kotler, 1991)
VALOR FORNECIDO = VALOR PERCEBIDO - PREÇO
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Serviços como DIFERENCIAL COMPETITIVO em empresas de manufatura.
VALOR FORNECIDO
PREÇO
Valor monetário
Custos de tempo
Energia
Desgaste psicológico
SímbolosPropagandaAtmosferaEventos
Competência CortesiaCredibilidadeConfiabilidadeProntidão no atendimentoComunicação
DesempenhoRecursosConfiabilidadeConformidadeManutenibilidadeEstética
DistribuiçãoInstalaçãoTreinamento ao consumidorConsultoriaReparosOutros serviços
VALOR PERCEBIDO
Produto
Serviços
Pessoa
Imagem+
+
-
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Serviços como ATIVIDADES INTERNAS de apoio em uma empresa
De fato, todo processo é tanto cliente como fornecedor de pelo menos algum outro processo.
A boa gestão dessa relação pode contribuir para a integração de diversas funções da empresa.
A boa gestão abrange o atendimento aos requisitos de qualidade, prazo e custos, bases para a avaliação de desempenho.
Diversas subdivisões funcionais (gerências, departamentos ou
seções), em empresas de manufatura ou serviços, executam
atividades de apoio que podem ser consideradas serviços,
caracterizando uma relação cliente-fornecedor interno.
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SESSÃO COMPLEMENTAR:
CASOS APRESENTADOS EM SLACK (2004), CAP.1:
- Ikea (p.30); stagepoint (p.34); swatch (p.39); body shop (p.57).
- estudo de caso: “uma viagem a Bruxelas” (p. 59).
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Insumos
-Recursos a serem transformados
- Recursos de transformação
Saídas: produtos e serviços
Recursos de entrada Consumidores
MelhoriaProjeto
Planejamento e controle
Estratégia da produção
Papel e posição competitiva da
produção
Objetivos estratégicos da
produção
Modelo Geral da Administração da Produção e Operações
AmbienteFonte: Slack,2004.