8/11/2019 Tipos de Liderazgo Segn Max Weber Informacion

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Tipos de liderazgo segn Max Weber

En el quehacer diario se observan lderes en diversos mbitos, cada lder tiene su

estilo propio, estos estilos los defini en su origines Max Weber y aunque su uso

fue limitado a las ciencias sociales por los desacuerdos surgidos acerca de su

definicin y aplicacin. Su definicin fue tomada en el mbito industrial para definira los diferentes lderes.

A continuacin se definen los lideres segn Weber

Lder autocrtico:Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la tomade decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La

decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es

competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus

subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones

para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a lossubalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa

los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar

desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

Lder participativo o democrtico:Cuando un lder adopta el estilo participativo,utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar

decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta

sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un

lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus

subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.

El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus

ideas sean cada vez ms tiles y maduras.

Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y

los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un

lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin

embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

Lder liberal o de rienda suelta:Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega

en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a susseguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal

de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la

responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la

estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona

muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno

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tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un

resultado final satisfactorio.

LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo

es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane

Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la

importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin

como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la

dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el

mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la

identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

DIMENSIONES DE LA REJILLA

La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin porla produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin

"preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la

produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta"

produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin "

incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas,

como la calidad de las decisiones sobre polticas, la eficiencia labora y el volumen

de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un

sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el

cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la

asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia,

el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones

interpersonales satisfactorias.

Empata

El ser humano est lleno de capacidades y estas se reflejan ya sea fsicas,

intelectuales, morales o de otra ndole como la percepcin. Pero la capacidad que

tiene el hombre para ponerse en el lugar de otro, es la empata. Saber lo que

siente la otra persona o incluso lo que puede estar pasando son cualidades que

forman este concepto.

La empata requiere por tanto prestar atencin a otra persona. En mayor parte son

las personas que mejor saben leer a los dems, que poseen ms esta capacidad.

Ya que ellos al darse cuenta de lo que realmente est trasmitiendo la otra persona

por medio de su expresin corporal y facial (lenguaje no verbal), su postura, sus

palabras y hasta el tono de voz y su vestimenta. Toda esta informacin les hace

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saber, a los que tienen la capacidad de la empata, la situacin en la que se

encuentran las dems personas; hasta son capaces de sentir por lo que estn

pasando.

El desarrollo de esta capacidad puede ser de manera inconsciente. A veces

resulta fcil darse cuenta que es lo que esta pasando la otra persona, debido aque probablemente estas personas hayan pasado por experiencias similares o en

su caso iguales solo con otras situaciones. Y de esta forma identifican

rpidamente las caractersticas comunes que describen perfectamente esa

situacin. Claro que todo vara y nunca es igual. La persona emptica es capaz de

darse cuenta que, por ejemplo algn comentario que te haya molestado, esta

persona identifica tu molestia incluso aunque ella sienta de otra manera.

Como ya he mencionado es fcil para la mayora de las personas tener un

respuesta emptica; y ante un dao fsico ocurrido a otra persona aun mas puede

sentir su dolor. Pero a veces para cortar el malestar de sentir el dolor , muchaspersonas reaccionan rindose o a lo que muchos llaman el lado positivo, aun que

se alejan a la vez de una respuesta emptica , porque en no todas las ocasiones

resulta tan gracioso lo sucedido .

Para muchos la empata est relacionada con la compasin por que es necesario

cierto grado de empata para poder sentir compasin por los dems. La empata te

permite sentir su dolor, sufrimiento y por tanto llegar a compadecerte de alguien

que sufre y desear prestarle t ayuda.

El detalle y la observacin son herramientas elementales para poder ser una

persona emptica; si se presta toda la atencin, a los mensajes que la otra

persona transmite, tratando de ponerse en su lugar y leer lo que siente. Pero, si

mientras hablas a alguien, ests ms pendiente de tus propias palabras, de lo que

dirs despus, de lo que hay a tu alrededor o de

ciertas preocupaciones que rondan tu mente, tu capacidad para "leer" a la otra

persona no ser muy alta.

Son muchas las ocasiones en las que las personas no suelen ser empticas;

debido a que no han pasado por la experiencia de la otra persona o existe un

sentimiento mas profundo como la arrogancia y el orgullo (que pueden estarcomprometidos con muchos otros, por diferentes razones), hacia la otra persona y

esto no les permite sentir ni ponerse en su lugar. Hasta puede llegar a ser seres

ignorantes del dolor ajeno. Lo cual por mucho que no nos importe, no resulta

benfico. Ya que al ser una persona emptica nos ayuda a liberar fracturas

internas o fricciones, por medio de la ayuda hacia los dems o solo con escuchar,

etc. Porque de esta manera comprende mejor las situaciones de la vida y sabe

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reaccin ante ellas. Aun que no por tanto solo es saber lo que el otro siente

tambin implica responder de manera apropiada a la emocin que la otra persona

esa sintiendo. Un ejemplo seria cuando estamos en un velorio, no podemos

comportarnos de forma inadecuada por mucho que no nos duela la perdida de las

otras personas, al no hacer comentarios inadecuados como muchos suelen decir

cuando estn hablando del falleci y una persona exclama que se fue muy pronto,

seguido de esto otra contesta: y no me dejo nada! , no es para nada una

respuesta emptica.

Esto se debe a la falta de empata y Cuando una persona est principalmente

centrada en s misma, en satisfacer sus deseos y en su propia comodidad, no se

preocupa por lo que los dems puedan estar sintiendo y no tiene una respuesta

emptica ante ellos. Hoy en da, todas las personas de cualquier nivel social, edad

y sexo. Simplemente son seres empticos o no lo son, cuando un nio en la

escuela es burlado por los dems por no tener las posibilidades econmicas o por

la falta de un padre, el joven que no presta atencin a los sacrificios y el arduo

trabajo de sus padres o los padres que no prestan inters en la situacin que est

pasando su hijo solo porque creen que es cosa de la pubertad, el director de

alguna compaa que no muestra compasin por algn empleado al atosigarlo de

trabajo y no dejar que tome el tiempo con su o familia, el oficial de alguna frontera

que golpea y maltrata a los indocumentados al querer pasar a su pas para

mejorar su vida y principalmente la de los suyos, aun estando deshidratado y

golpeado por las trampas del peligroso camino al pasar, Etc.

Tal vez vivamos en una sociedad donde la gente es cada vez menos emptica

(segn estudio de la Universidad de Michigan, los niveles de empata de

estudiantes universitarios cayeron un 40% entre el ao 2000 y el 2010). No

obstante, el nico modo de hacer que el mundo sea

cada vez ms emptico y no al revs, consiste en que cada persona se esfuerce

por ser ms emptica, prestando ms atencin a los dems, a sus emociones, a lo

que pueden estar sintiendo o pensando, o cmo les afecta lo que dices o haces.

CONCLUSIN 1:La estructura de una persona que esta al frente de una organizacin o de ciertogrupo de personas debe ser elementos, morales, intelectuales, sociales,culturales, sensitivos, de accin y experiencia, de coordinacin y control, etc. Esfcil diferenciar que tipo de lder se pretende ser o ya se es segn la corriente deMax Weber. Pero saber si se est uno desenvolviendo con poder o con autoridades lo generalmente ms importa ya que al ejercer un liderazgo solo con poder, no

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es posible lograr los objetivos adecuadamente, pero si esto le agregamosautoridad. Entonces tendremos un lder completo, sin necesidad de que sedisponga a la fuerza su poder. Pero ante todo el lder no debe olvidar que la raznde todo su grupo es mejorar y para ello debe tomar en cuenta las necesidades delos dems.

CONCLUSIN 2:

Un pequeo avin bimotor se estrell en la Sierra de Chihuahua. Los pasajerosaunque ilesos se encontraron perdidos en un paraje deshabitado y esperaron envano ser rescatados por varios das.Estando a punto de desesperar apareci un pastor en el lugar, quien se ofreci allevarlos al poblado ms prximo. Durante horas, los accidentados caminaronsiguiendo al cabrero, vadearon arroyos, cruzaron cerros y bordearon laderas, sinexpresar queja ni desmayar, a pesar de las dificultades de la travesa.De pronto llegaron a un camino vecinal, donde pidieron auxilio. El pastor lesindicaba que deban seguir adelante. Nadie le hizo caso, pararon un autobs y sefueron.En esta brevehistoria podemos observar a un jefe que no tena liderazgo: "Elpiloto del avin". Aunque ste contaba con la investidura (capitn de la nave) y elpoder (estaba armado), careca delconocimiento y habilidad necesarios querequera la nueva situacin. Ni los pasajeros, ni l mismo le daban el don demando.El lder natural era el pastor, pues aprovechaba una causa trascendente "Salvarsecada cual" y tena el conocimiento para ello. En este caso, no necesit utilizar lapersuasin, pues los pasajeros estaban suficientemente convencidos de que eraconveniente salvar la vida.

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