Tilsyn - oplæg - Region Midtjylland okt. 2010 - v2

FOSnstitut for Offentlig Styring

Om tilsyn som styringsform

Konference27. oktober 2010

V. Leon Lerborg

IFOS

Min baggrund

COWIInstitutional

planner1986-7

FinansministerietModernisering af den

offentlige sektor1987-95

Konsulent1995-2003

MomentumDirektør2003-06

CapacentKonsulent

2006-09

SDUAdjunkt2006-09

Konsulent2009-10 FOS

nstitut for Offentlig Styring

http://www.cambridgefutures.com/images/kpmg.jpg

http://www.cambridgefutures.com/images/kpmg.jpg

http://www.deloitte.com/dtt/home/0,1044,stc=HOME&lid=16,00.html

3IFOS

Om at se

IFOS

BPR

Lean

Værdier

Visioner

Kontrakter

AFL

MBO

TQM

Fusioner

Bench-marking

Akkreditering

ISO 9000

Ledelse

Anerkendelse

Lærendeorganisation

Socialkonstruktionisme

Stress

Time-management

Personale-politik

Digitalisering

Bestpractice

Team-building

Frit valg

Ny Løn

Decentralisering

Område-ledelse

Selvstyrendeteams

Centre

Frynsegoder

Branding

Syge-fravær

360°Effekt-måling

Brugeren i centrum

Kodekser

Kanon

Relationer

Partnerskaber

UdliciteringEvaluerings-

kultur

Rummelighed

NPM

Coaching

Sparring

Handle-planer

Praksis-fællesskaber

De 7dogmer

De 9intelligenser

EmotionalIntelligence

IFOS

Syn

Tilsyn

Opsyn

Hensyn

Udsyn

Eftersyn

Sortsyn

Åsyn

FjernsynDrømme-syn

Gennem-sigtighed

Sigtbarhed

IndblikOverblik

HenblikØjeblik

IFOS

• Se med øje• Indse med fornuften

Oplysningstiden

IFOS

Blikket!

8IFOS

Regionernes tilsyn

IFOS

”paa denne Rejse konstaterer Synet, at Klittaget er bleven afhugget og Sandflugten derved fremmet.” Jeppe Aakjær, HS.51

Botilbud• Kompleks• Uigennemskueligt• Forbliver altid delvist black box

for udenforstående – og insidere!

IFOS

Vinkler på tilsyn

1. KontrolOverensstemmelse med

vedtaget grundlag

2. KvalitetSikre gode standarder i tilbuddenes ydelser og

opgaveløsning

3. UdviklingAf rammer, indhold,

organisation, metoder, personale og kvalitet

PrincipKontrolaspektet har stor vægt i det regionale tilsyn, men også kvalitets- og udviklingsaspektet prioriteres højt og tillægges stor

vægt i tilsynsopgaven

Kilde: Fælles tilsynsprincipper for de regionale tilbud. Danske Regioner, july 2007,

4. DokumentationIft. politikere, brugere m.v.

”Det er målsætninger, der favner bredt, og det er ikke

klart, hvad der præcist ligger i målsætningerne”

KREVI 2009:5

”Tilsynet kan sammen med en lang række andre faktorer

og tiltag forebygge permanent fejlende

organisationer”KREVI 2009:5

11IFOS

Styringsparadigmerog tilsyn

IFOS

InnovationEffektivitet

NPM-markedOvereffektivisering

Ttomisering

StyringDokumentation

TryghedNPM-kontrakt

OverstyringKontrol

KontekstPositivitet

Relations-paradimeTerapeutisering

Relativisme

MotivationIntegration

HumanismeparadigmeProcesfokus

Enighed

Tradition

Fornyelse

Menneske-orientering

System-orientering

DygtighedEngagement

ProfessionsparadigmeTutonomi

Bedrevidenhed

1

OrdenEnsartethed

BureaukratiparadigmeIneffektivitet

Konservatisme

2

34

5

Styringsparadigmer i dialektisk perspektiv

IFOS

Udfordringer med styringsparadigmerne

1. Overstyring2. Paradigme-

fundamentalisme

3. Skyttegravskrige4.

Dekontekstualisering

5. Ubesetkassering

IFOS

Fornuftig anvendelse af styringsparadigmer

1. Kontekstuel dosering

3. Minimalisme

2. Helhedssyn

4. Styrings-pluralisme 5. Tvivlende

styring

Styringsparadigmer og koordinationsformer

Tradition

Innovation


System-orientering

Humanistiske paradigme

Den religiøse org.Standardisering afnormer, værdier

NPM-kontraktKoncernen

Outputstyring

Bureaukratiskparadigme

MaskinbureaukratietStandardisering af

processer

Relations-paradigmetAdhokratiet

Gensidig tilpasningSelvstyrende

teams

NPM-markedDen simpleorganisation

Direkte ledelseKonkurrence

Professionelle paradigme

FagbureaukratietStandardiseringaf kompetencer

IFOS

• Peers review• Over-syn (Supervision)• Fagligt baseret• Skønsbaseret• Åbner for faglig dialog mellem

ligemænd• Eksempler

• Dele af DDKM på sygehuse

Det professionelle styringsparadigme og tilsyn


FagbureaukratietStandardiseringaf kompetencer

IFOS

• Regelbaseret• Hjemlet tilsyn• Tilsyn med regulerede aktiviteter• Ensartet tilsyn for alle enheder

• Uafhængighed og objektivitet• Kilder

• Dokumenter (tilsynsrapporter)• Møder

• Resultat:• Dokument

• Instanser gentager hinanden ordret• Eksempler

• Myndighedstilsyn (arbejdstilsyn, miljøtilsyn, brandtilsyn m.v.)

• ISO 9000• Akkreditering

Det bureaukratiske styringsparadigme og tilsyn


MaskinbureaukratietStandardisering af

processer

”Et væsentlig grundlag for tilsynet er de mange planer, rapporter, indberetninger og andre skriftlige materialer,

der i en lang række sammenhænge udarbejdes”

Kilde: Danske Regioner 207:8

”Tilsynet udføres efter en formaliseret systematik, der sikrer

en acceptabel grad af ensartet behandling af forskellige tilbud”Kilde: Danske Regioner 207:8

IFOS

• Uafhængige tilsyn• UK: Inspektorater

• Generel, kritisk gennemgang• Bred tilgang• Problemidentificerende

• Evalueringer• Kilder

• Interviews• Dokumenter• Interessentundersøgelse• Brugerundersøgelser

• Fx• Turnusundersøgelser• Budgetanalyser

NPM-marked og tilsynNPM-markedDen simpleorganisation

Direkte ledelseKonkurrence

”Ikke alene ledelse og medarbejdere skal

inddrages i tilsynet, men også brugere og pårørende”

Kilde: Danske Regioner 207:8

IFOS

• Resultatorienteret• Dokumentation• Sikkerhedsfokus• Kvantitative indikatorer• Regelmæssighed – tidsserier• Benchmarking – best practice• Kilder

• Især system-data• Effektiviseringsorienteret

NPM-kontrakt og tilsyn

NPM-kontraktKoncernen

Outputstyring

IFOS

• Fokus på uformelle, sociale forhold• Kultur, gruppedannelser,

uformelle ledere, rygter, myter

• Tilfredshed, trivsel• Kvalitative metoder

• Interviews• Seminarer

Humanistiske paradigme og tilsyn


Den religiøse org.Standardisering afnormer, værdier

”I tilsynet lægges vægt på ”bløde værdier” som stemningen i huset, hvordan ”klimaet” er osv. både i omgangen med brugerne, i personalegruppen og i ledelsen. Der fokuseres på kulturen, regler og rutiner, der er for pædagogisk arbejde … Emner som etik, værdigrundlag, pædagogiske metoder og behov for personaleudvikling indgår ligeledes i tilsynet”Danske Regioner, 207:8

IFOS

• Selvevaluering• Multiperspektivisme• Give stemme til alle• Anerkendende – fokus på

gode resultater• Fokus på ulighed, illegitim

magtudøvelse• Kilder

• Reflekterende teams• Kollektive forsamlinger

DRP og tilsyn

Relations-paradigmetTdhokratiet

Gensidig tilpasningSelvstyrende

teams

IFOS

• Ontologisk utryghed:• Vanskeligt at bevare identitet• Smelter sammen med

omverdenen• Den ontologisk utrygge er bange

for forstening via den andens blik• = Bange for at miste frihed –

råderum• Løsning:

• Ignorere den anden• Behandle den anden så

overfladisk og ligegyldigt som man selv føler sig behandlet

Angsten for forstening

Styringsparadigmer og syns-former

Tradition

Innovation


System-orientering


HensynVennerne

Har de det godt?

NPM-kontrakt

FjernsynForvalterne

Hvad siger indikatorerne?


TilsynBureaukraterne

Er reglerne overholdt?

DRP

SelvsynOs selv

Hvad tænker vi

NPM-marked

FremsynLeadership

Hvor skal vi hen?


EftersynPeers

Holder det fagligt?

Tradition

Fornyelse


System-orientering

New PublicManagement


Det humanistiskeparadigme

Professionelleparadigme

Levende ledelse

System-døden

Kontra

kter

Akkreditering

Værdier

Visio

ner

Kvalitetssikring

Brugerundersøgelser

InternaliseringAnsvarlighedAmbitioner

Valg

Præste

r

frem

for

forv

altere

?

Opdragelse fremfor uddannelse?

Bevægelse fremforsystemer

Revitalisering?

IFOS

Konklusioner• De eksisterende tilsyn er

altovervejende baseret på kontrol

• Formuleringer om kvalitetsudvikling, ”det bløde” m.v. er overvejende pæne ord og i mindre omfang praksis?

Spørgsmål• Kan man anvende samme

ressourcer på at opnå mere?• Kan man lade sig inspirere af

andre styringsparadigmers ”syns-koncepter”‒Færre tilsyn‒Mere dybdegående‒Mere fremtidsrettede‒Gensidig syn‒Selvevalueringer

Konklusioner og spørgsmål til overvejelse

”Præstegaardene blive vel til Synet eller for et Syns Skyld udvendig beklistrede og behængte, at de

kunne – som det hedder – staae for Syn.” (Blich.1920.XXI.164)

”Der anvendes for mange ressourcer i forhold til

nytten af tilsynet”KREVI 2009:6

”De anmeldte tilsyn er meget omfattende, og det er evaluatorernes vurdering, at det ikke i tilstrækkeligt

omfang åbner op for en dialog på tilbuddene, fordi der er for mange

punkter i skabelonen”KREVI 2009:6

26IFOS

Forskellige tilsynsroller

Præmis: Tilsyn som stabsfunktion

Ledelse/forvaltning

(T)

Institution(I)

Tilsyn

Ledelse/Forvaltning

(O1)

Institution(I)

Tilsyn

Tilsynsenhed(T)

Ledelse/Forvaltning

(O2)

”… det uvildige og uafhængige tilsyn (er) et centralt princip, når der føres tilsyn med de regionale tilbud”Danske Regioner, 207:8

Basics for tilsynsenheder qua stabsenheder

I refererer til en enhed/ledelse, der ikke er T

T har ansvar for, at I gør noget T initierer I’s handling I har ansvar for I’s aktiviteter og resultater

Farer for tilsynsenheder

UKLARHED Skaber

- Utilfredshed- Mistillid- Stress- ….

Rollekomponenter for tilsyn

Instruktion- T kan få I til at gøre noget,

ophøre med noget eller udskyde noget

Uenighed- Hvis T og I er uenige, kan T

afgøre sagen Information

- T holdes informeret om de af I’s aktiviteter, hvor T har initierende rolle

Overtalelse- T har adgang til at søge at

overtale I (evt. m.fl.) til at gøre eller være opmærksom på bestemte forhold, uden at I behøves at følge T’s råd

Indberette- T skal rapportere til højere

instans, hvis T er utilfreds med I’s adfærd

Rollekomponenter i tilsynet

T kan beordre I til at gøre noget

T kan beordre I til at ophøre med noget

T kan beordre I til at udskyde noget

T afgør uenigheder mellem T og I

T kan få informationer om I’s arbejde

T har adgang til at overtale I

T har adgang til at forklare I

T kan indkalde til koordinationsmøder med I’ere

T kan rapportere til højere instanser om I

KollegialRådgivning

Hjælp

Monitorering

Koordination

Kontrol

Styring

Rolle

r

Rol

leko

mpon

ente

r

Kollegial relation

Beordre til at gøre noget

Beordre til at ophøre

Beordretil at udskyde

Afgøre uenigheder

Få informationer

Adgang til at overtale

Adgang til at forklare

Indkalde koordinationsmøde

Rapportere til højere instans

Relationer mellem enheder med samme chef (O)

Pligt til at overbevise ligestillede enheder om hensigtsmæssig adfærd og at hjælpe

Refererer til fælles chef (O), hvis der ikke kan opnås enighed

Sikrer tværfunktionel integration mellem enheder i en organisation

RådgivningBeordre til at gøre noget



Afgøre uenigheder

Få informationer





Sikrer anvendelse af ekspertviden i en organisation

T skal:- Tage initiativ over for I- Tage sig tid til at forklare

overfor I Grænser:

- I kan vælge ikke at følge T’s råd

- T må ikke referere I’s reaktion til nogen - I’s chef vurderer I

Enhver enhed har rådgivningspligt over for sin chef

Vigtigt at definere, hvem der kan rådgive hvem

HjælpBeordre til at gøre noget



Afgøre uenigheder

Få informationer





I skal vide - hvad I har ret til - fra hvem

T skal vide - hvad T skal levere til hvem

T kan ikke beslutte ikke at yde hjælp

- T kan udskyde hjælp fx. pga. ressourcemangel

- T’s ansatte skal meddele deres chef, hvis hjælp ikke kan ydes

I kan i tilfælde af gentagne svigt anføre det for sin chef, som genforhandler vilkår med O

Monitorering (klassisk tilsyn)



Beordre til at udskyde

Afgøre uenigheder

Få informationer





Ledelsen vil (via eksperter) sikre, at enheder følger politikker, standarder, regler mv.

T’s autoritet består i, at:- blive informeret om

relevante aktiviteter i I- diskutere mulige

forbedringer med I- søge at overtale I, i givet

fald opsætte adfærd og rapportere til højere instans (O)

- anbefale nye politikker og standarder til O

T har ansvar for at lade adfærd passere eller lade B bestemme ang. uenighed.

Koordination




Afgøre uenigheder

Få informationer





Nyttig når sideordnede fra forskellige enheder skal samarbejde

Koordinatorens opgaver:- Foreslå løsninger- Intern information- Sikre fremdrift

Autoritet:- Især overtalelse- Referere op til O ved

uenighed

Kontrol (revision)

Beordre til at gøre nogetBeordre til at ophøreBeordre til at udskydeAfgøre uenighederFå informationerAdgang til at overtaleAdgang til at forklareIndkalde koordinationsmødeRapportere til højere instans

Autoritet:- Bringe adfærd til ophør -

også ved uenighed- Adgang til information –

mulighed for inspektion Autoriteten dækker ikke:

- Ordregivning til bestemt adfærd

- Vurdering af personlig effektivitet o. lign.

.

Styring




Afgøre uenigheder

Få informationer





T kan beordre I til given adfærd

T har ansvar for styring, I’s chef (O) er ansvarlig for, at I kan følge den

Bør kun anvendes, hvis fortsat adfærd har fatale konsekvenser

Valg af rolle

Ved valg mellem rådgivning, hjælp, monitorering, eller styring bør man tage hensyn til :- Jo kraftigere midler, desto mere mindskes

I’s mulighed for selvstyring- Rollerne forudsætter i stigende grad større

ekspertise hos T end hos I- Man bør vælge den svagest mulige

komponent- Man bør kun benytte en stærkere

komponent, hvis man dermed forebygger væsentlige og irreversible konsekvenser

Og i øvrigt mener jeg, at TV bør afskaffes ….

IFOS

Leon Lerborg

Direktør

Cand. mag.

IFOS

Institut for Offentlig Styring

[email protected]

Mobil: 3093 5249

Tilsyn - oplæg - Region Midtjylland okt. 2010 - v2

Documents

Transcript of Tilsyn - oplæg - Region Midtjylland okt. 2010 - v2