TIỂU LUẬN THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC QUẢN TRỊ...

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

� � �

TIỂU LUẬN THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Tên đề tài:

QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA BÌNH MINH KHI ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ

CHẤT LƯỢNG ISO 9000

GVHD: PGS. TS. TRẦN KIM DUNG

NHÓM: 07

LỚP: CHQT_Đ3

KHÓA: K22

TP. HCM, Tháng 03/2014

DANH SÁCH NHÓM 07

1. NGUYỄN THỊ BÍCH DUYÊN 7701220246

2. NGUYỄN THỊ DUNG 7701220199

3. NGUYỄN THÀNH LỘC 7701220630

4. PHẠM QUỐC TRUNG 7701221284

5. NGÔ ANH TUẤN 7701221304

Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức 2014

1

Mục lục

1. Giới thiệu Công ty CP Nhựa Bình Minh ........................................................................... 2

1.1. Thông tin khái quát: ....................................................................................................... 2

1.2. Lịch sử hình thành và phát triển công ty: ....................................................................... 3

1.3. Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi ................................................................................. 3

1.4. Ngành nghề và địa bàn kinh doanh ................................................................................ 3

1.5. Mô hình quản trị và cơ cấu quản lý ................................................................................ 4

2. Đề cương hướng dẫn áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 tại Công ty CP Nhựa Bình Minh .............................................................................................................. 5

3. Quản trị sự thay đổi khi áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 .......... 10

3.1. Chuẩn đoán thực trạng tại Công ty CP Nhựa Bình Minh khi áp dụng ISO 9000 ........ 10

3.2. Phân tích kháng cự (phản ứng) của tổ chức khi áp dụng ISO 9000 ............................ 18

4. Giải pháp nâng cao hiệu quả sự quản trị sự thay đổi tại Công ty CP Nhựa Bình Minh: ......................................................................................................................................... 20

4.1. Định hướng phát triển Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty: ............................. 20

4.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị sự thay đổi và hoàn thiện Hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9000 .................................................................................................... 20

4.2.1. Can thiệp OD nâng cao hiệu quả khi áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 ................................................................................................................................ 20

4.2.2. Hoàn thiện Hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2008 .................. 27


2

1. Giới thiệu Công ty CP Nhựa Bình Minh

1.1. Thông tin khái quát:

- Tên Công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA BÌNH MINH

- Tên viết tắt : BM PLASCO

- Địa chỉ trụ sở : 240 Hậu Giang, Phường 9, Quận 6, TP.HCM

- Website : www.binhminhplastic.com

- Chi nhánh Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh: Số 7, Đường số 2, Khu công nghiệp

Sóng Thần 1, Thị xã Dĩ An, Bình Dương

- Chi nhánh Vĩnh Lộc - Bến Lức: Lô C1-6 đến C1-30, KCN Vĩnh Lộc 2, Ấp Voi Lá,

xã Long Hiệp, Huyện Bến Lức, Long An


3

1.2. Lịch sử hình thành và phát triển công ty:

Hình thành:

- Nhựa Bình Minh được hình thành từ việc sáp nhập hai Công ty: Công ty Ống nhựa

hóa học Việt Nam (Kepivi) và Công ty Nhựa Kiều Tinh theo quyết định của Ủy ban

Nhân dân TP. Hồ Chí Minh.

Chuyển đổi cơ cấu:

- Ngày 02/01/2004 Công ty cổ phần Nhựa Bình Minh chính thức chuyển đổi thành

Công ty cổ phần với tên giao dịch là Binh Minh Plastic Joint-Stock Company, tên

viết tắt là BM PLASCO.

- Giai đoạn 1977 – 1985: Giai đoạn hình thành;

- Giai đoạn 1986 – 1996: Đầu tư khoa học kỹ thuật, định hướng các sản phẩm chính;

- Giai đoạn 1997 – đến nay: Xây dựng thương hiệu – đổi mới để phát triển;

1.3. Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi

Tầm nhìn

“Tiếp tục là doanh nghiệp hàng đầu của ngành nhựa vật liệu xây dựng Việt Nam”

Sứ mệnh

“Cung ứng sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Bảo đảm

hài hòa các lợi ích của khách hàng, người lao động, cổ đông và xã hội.”

Giá trị cốt lõi

“Đồng thuận cao, tông trọng quá khứ, tự tin hướng tới tương lai”

1.4. Ngành nghề và địa bàn kinh doanh

Qua 35 năm hình thành và phát triển, đến nay Nhựa Bình Minh vẫn là doanh nghiệp

nhựa hàng đầu và có uy tín cao trong ngành nhựa Việt Nam nói chung, ngành nhựa

công nghiệp nói riêng, chuyên cung cấp các loại ống, phụ tùng ống nhựa, các sản phẩm

nhựa kỹ thuật cao cho các ngành cấp thoát nước, bưu chính viễn thông, điện lực, xây

dựng và dân dụng, cụ thể:

- Ống và phụ tùng uPVC đườngk ính từ 21mm đến 630mm, dùng trong các ngành

cấp thoát nước, điện lực, bưu chính viễn thông, xây dựng và dân dụng.

- Ống và phụ tùng HDPE đường kính từ 16mm đến 1200mm, dùng trong các ngành

cấp thoát nước, điện lực, xây dựng và dân dụng, đặc biệt cho các vùng nước phèn

và nước mặn.

- Ống gân HDPE thành đôi và phụ tùng đường kính từ 110mm đến 500mm, đặc

biệt dùng trong ngành thoát nước hạ tầng, điện lực.

- Ống và phụ tùng PP-R đường kính từ 20mm đến 160mm, dùng cho nước nóng và

nước lạnh, chịu áp lực cao.


4

- Bình xịt cung cấp cho ngành nông nghiệp.

- Nón bảo hộ lao động cung cấp cho ngành xây dựng và khai thác mỏ.

1.5. Mô hình quản trị và cơ cấu quản lý

Mô hình quản trị

- Từ khi cổ phần hóa, mô hình quản trị đã được áp dụng tại Công ty cổ phần Nhựa

Bình Minh (BMP) bao gồm: Đại hội đồng Cổ đông, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm

soát, Ban Tổng giám đốc và Kế toán trưởng. Cơ cấu tổ chức của Công ty được xây

dựng trên nguyên tắc quản lý theo các khối chức năng công việc đã được phân công

và quy định trong Sổ tay chất lượng của Công ty. Tổng Giám đốc quản lý, điều hành

Công ty thông qua việc phân cấp, phân quyền, ủy quyền các Phó Tổng Giám đốc để

trực tiếp giải quyết và giám sát các công việc cụ thể của khối. Từ cuối tháng

11/2012, theo lộ trình đã được Hội đồng Quản trị báo cáo tại Đại hội đồng cổ đông

tháng 4/2012, Công ty đã tách biệt rõ vai trò, trách nhiệm giữa Chủ tịch Hội đồng

Quản trị và Tổng giám đốc. Chủ tịch Hội đồng Quản trị sẽ có nhiều thời gian hơn

để tập trung vào việc hoạch định chiến lược Công ty. Ban Tổng Giám đốc có thể

phát huy tối đa khả năng trong việc thực thi các chiến lược đã được Hội đồng Quản

trị đề ra.


5

Cơ cấu quản lý

2. Đề cương hướng dẫn áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 tại Công ty

CP Nhựa Bình Minh

- Chất lượng của sản phẩm hàng hóa, dịch vụ có vai trò hết sức quan trọng trong sản

xuất và kinh doanh của doanh nghiệp, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng quyết

liệt và sự thành công của doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào mức độ phù hợp của


6

chất lượng sản phẩm, sự hợp lý về giá cả và dịch vụ thuận tiện. Doanh nghiệp sẽ

chiến thắng nếu sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn được nhu cầu ngày càng phong phú

của khách hàng.

- Chất lượng sản phẩm là yêu cầu xuất phát từ phía khách hàng, các tiêu chuẩn sản

phẩm, các thỏa thuận ghi trong hợp đồng hay các yêu cầu của pháp chế, để đảm bảo

cung cấp sản phẩm có chất lượng, tạo niềm tin cho khách hàng các doanh nghiệp

phải có được một hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) từ đó hướng toàn bộ nỗ

lực của mình cho mục tiêu phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Sự ra đời của

Tiêu chuẩn TCVN ISO 9000 đã tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình hình thành Hệ

thống quản lý chất lượng ở mỗi doanh nghiệp. Sau gần 20 năm triển khai áp dụng

Hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9000 tại Việt Nam, đến nay đã có

khoảng hơn 10000 tổ chức được chứng chỉ và nhiều tổ chức khác đang trong quá

trình triển khai xây dựng.

- Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh với quy mô hơn 600 lao động, là một trong những

doanh nghiệp đầu tiên tiếp cận với Hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO

9001:2008. Hệ thống đã hỗ trợ rất nhiều trong công tác quản lý và điều hành: trách

nhiệm và quyền hạn của các bộ phận được xác định rõ ràng hơn, các hoạt động kiểm

soát chất lượng, kiểm soát an toàn trong sản xuất cũng từng bước cải tiến, các yêu

cầu của khách hàng được đáp ứng thỏa đáng thông qua việc chuẩn hóa các quy trình

làm việc, một số hoạt động quản lý đã được tin học hóa thông qua việc triển khai áp

dụng các công nghệ thông tin.

- Các bước triển khai áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng TCVN ISO 9000

Bước 1: Cam kết của lãnh đạo

Ban Lãnh đạo Công ty bao gồm Lãnh đạo cấp cao, giám đốc điều hành đã cam kết và

quyết tâm xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9000 bằng


7

việc đăng ký chứng nhận. Nhiệm của Lãnh đạo Công ty Nhựa Bình Minh trong quá

trình này được xác định:

- Xác định mục đích, phạm vi xây dựng hệ thống quản lý chất lượng;

- Lập Ban chỉ đạo dự án ISO 9000 hoặc phân công nhóm thực hiện dự án, phân công

Đại diện lãnh đạo về chất lượng và thư ký thường trực.

- Tổ chức đào tạo nhận thức chung về ISO 9000 và phương pháp xây dựng hệ thống

văn bản;

- Đánh giá thực trạng

- Lập kế hoạch thực hiện.

Bước 2: Xây dựng nhóm lãnh đạo chương trình chất lượng và nhóm cải tiến chất

lượng

Giám đốc điều hành sẽ là người đứng đầu các thành viên, cấp quản lý các phòng ban

và các cán bộ chuyên tách về chất lượng. Bộ phận này sẽ chịu trách nhiệm toàn bộ từ

việc lập kế hoạch, giám sát thực hiện kế hoạch và phân bố nguồn lực.

Bước 3: Nhận thức về ISO 9000

Việc nhận thức về ISO là vấn đề quan trọng trong việc triển khai thực hiện sau này, các

nhận thức này phải được truyền đạt đến toàn thể nhân viên công ty. Nội dung của các

truyền đạt này bao gồm:

- Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 là gì?

- Mục đích của việc xậy dựng hệ thống chất lượng ISO 9000

- Các tiêu chí của bộ tiêu chuẩn ISO 9000

- Lợi ích của việc thực hiện ISO 9000

- Cách thức xây dựng hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000

- Vai trò, trách nhiệm, quyền hạn của từng bộ phận, từng cá nhân hoặc chuyên gia tư

vấn.

Bước 4: Đào tạo

Đây là vấn đề quan trọng cho cả việc xây dựng hệ thống ISO và quá trình hoạt động

của doanh nghiệp. Đào tạo một cách thường xuyên với chương trình đào tạo được xây

dựng khác nhau phù hợp với từng đối tượng.

Nội dung chương trình đào tạo:

- Các khái niệm cơ bản của hệ thống QLCL

- Sự ảnh hưởng chung của hệ thống QLCL đến các mục tiêu chiến lược của tổ chức

- Các quy trình nào cần thay đổi?

- Các kỹ thuật tác nghiệp cho hệ thống.

Bước 5: Đánh giá thực trạng công ty

Bước này sẽ đối chiếu thực trạng của công ty với các tiêu chuẩn


8

- Lưu đồ số 1 thể hiện các hoạt động thông tin từ khi khách hàng đặt đơn mua hàng

đến khi sản phẩm đến tay họ.

- Từ lưu đồ này, ban xây dựng hệ thống chất lượng sẽ xây dựng lưu đồ hoạt động của

các phòng ban, phân xưởng qua đó sẽ thiết lập hồ sơ, tài liệu hiện có xem xét các

tài liệu nào phù hợp, sẽ bổ sung vào bộ tiêu chuẩn, loại bỏ tài lieuj không phù hợp.

Đồng thời liệt kê ra danh sách các tài liệu cần thay đổi hoạc bổ sung theo quy định

của bộ tiêu chuẩn

Bước 6: Xây dựng kế hoạch thực hiện

Đây là bước Công ty tiến hành xây dựng kế hoạch cụ thể để hoàn thành công việc

theo sơ đồ sau:

Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Quá trình thực hiện

Chiến dịch nhận thức ISO-9000

Bổ nhiệm đại diện ISO-9000

Lập kế hoạch - nhân lực

Đào tạo thông tin về chất lượng

Số tay chất lượng

Các thủ tục, quy trình

Hướng dẫn công việc

Giám sát quá trình thực hiện

Đánh giá sơ bộ lần 1

Đào tạo chất lượng

Đánh giá sự phù hợp

Hoạt động phòng ngừa và khắc phục

Đăng ký và chứng nhận

Bước 7: Xây dựng hệ thống văn bản chất lượng, tài liệu

Khái quát

Các tài liệu của hệ thống đảm bảo chất lượng được sử dụng trong Công ty gồm:

- Chính sách chất lượng và các mục tiêu chất lượng.

- Sổ tay chất lượng

- Các thủ tục văn bản.

- Các tài liệu hỗ trợ (các tài liệu bên ngoài, các hướng dẫn công việc các biểu mẫu,

các qui trình, tiêu chuẩn, các kế hoạch kiểm soát quá trình, kiểm tra thử nghiệm…)

- Các hồ sơ liên quan đến toàn bộ hệ thống đảm bảo chất lượng.

Sổ tay chất lượng

Sổ tay chất lượng mô tả khái quát hệ thống đảm bảo chất lượng của Công ty gồm:

- Phạm vi áp dụng và các ngoại lệ của hệ thống đảm bảo chất lượng theo yêu cầu của

tiêu chuẩn TCVN ISO 9000.


9

- Các bộ phận, các quá trình chính tham gia trong hệ thống quản lý và mối quan hệ

tương tác giữa chúng.

- Các tài liệu viện dẫn cho các quá trình liên quan.

Kiểm soát tài liệu

Công ty ban hành Thủ tục kiểm soát tài liệu qui định về cách thức kiểm soát tài liệu

nhằm đảm bảo:

- Các tài liệu và biểu mẫu đang sử dụng đã được xem xét và phê duyệt, có dấu hiệu

nhận biết, tình trạng hiệu lực và được có sẵn tại nơi cần sử dụng.

- Các tài liệu bên ngoài có dấu hiệu nhận biết và được kiểm soát khi phân phối đến

các nơi sử dụng.

- Trong các trường hợp soát xét và thay thế, các tài liệu hết hiệu lực sẽ được thu hồi

hoặc được đóng dấu hiệu nhận biết hết hiệu lực nếu được dùng để làm tài liệu tham

khảo.

Kiểm soát hồ sơ

Công ty ban hành Thủ tục kiểm soát hồ sơ qui định về cách thức kiểm soát hồ sơ (kể

cả mục tiêu chất lượng và kế hoạch hành động) nhằm đảm bảo:

- Tất cả các hồ sơ liên quan đến hệ thống chất lượng tại Công ty, kể cả các hồ sơ cần

thiết do các nhà cung ứng cung cấp đều được kiểm soát để chứng tỏ các hoạt động

trong hệ thống phù hợp với các yêu cầu đã được quy định và có hiệu quả.

- Tất cả hồ sơ phải được ghi chép đầy đủ rõ ràng, được bảo quản trong điều kiện thích

hợp tránh hư hỏng, mất mát và thuận tiện cho việc sử dụng khi cần thiết. Các hồ sơ

hết thời gian lưu trữ được hủy bỏ theo phương pháp thích hợp.

- Đối với trường hợp có thỏa thuận trong hợp đồng, Công ty sẵn sàng cung cấp đầy

đủ hồ sơ để khách hàng kiểm tra, đánh giá theo đúng điều kiện đã thỏa thuận.

Bước 8: Áp dụng hệ thống chất lượng theo ISO 9000

Công ty cần áp dụng hệ thống chất lượng đã thiết lập để chứng minh hiệu lực và hiệu

quả của hệ thống. Trong bước này cần thực hiện các hoạt động sau:

- Phổ biến cho tất cả mọi cán bộ công nhân viên trong công ty nhận thức về ISO 9000.

- Hướng dẫn cho cán bộ công nhân viên thực hiện theo các quy trình, thủ tục đã được

viết ra.

- Phân rõ trách nhiệm ai sử dụng tài liệu nào và thực hiện theo đúng chức năng nhiệm

vụ mà thủ tục đã mô tả.

- Tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ về sự phù hợp của hệ thống và đề ra các hoạt động

khắc phục đối với sự không phù hợp.

Bước 9: Đánh giá nội bộ và chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận


10

- Ðánh giá trước chứng nhận: Ðánh giá trước chứng nhận nhằm xác định xem hệ

thống chất lượng của công ty đã phù hợp với tiêu chuẩn chưa và có được thực hiện

một cách có hiệu quả không, xác định các vấn đề còn tồn tại để khắc phục. Việc

đánh giá trước chứng nhận có thể do chính công ty thực hiện hoặc do tổ chức bên

ngoài thực hiện.

- Lựa chọn tổ chức chứng nhận: Tổ chức chứng nhận hay đánh giá của bên thứ ba là

tổ chức đã được công nhận cho việc thực hiện đánh giá và cấp chứng nhận phù hợp

với tiêu chuẩn phù hợp ISO 9000. Về nguyên tắc, mọi chứng chỉ ISO 9000 đều có

giá trị như nhau không phân biệt tổ chức nào tiến hành cấp. Công ty có quyền lựa

chọn bất kỳ tổ chức nào để đánh giá và cấp chứng chỉ.

Bước 10: Tiến hành đánh giá chứng nhận

Tổ chức chứng nhận đã được công ty lựa chọn tiến hành đánh giá chứng nhận chính

thức hệ thống chất lượng của công ty.

Bước 11: Duy trì hệ thống quản lý chất lượng sau khi chứng nhận

Ở giai đoạn này cần tiến hành khắc phục các vấn đề còn tồn tại phát hiện quan đánh giá

chứng nhận và tiếp tục thực hiện các hoạt động theo yêu cầu của tiêu chuẩn để duy trì

và cải tiến không ngừng hệ thống chất lượng của công ty.

3. Quản trị sự thay đổi khi áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000

3.1. Chuẩn đoán thực trạng tại Công ty CP Nhựa Bình Minh khi áp dụng ISO 9000

- Đánh giá thực trạng của Công ty Nhựa Bình Minh, nhận thấy hoạt động của Công

ty chưa thật sự hiệu quả và chất lượng sản phẩm dịch vụ chưa được hoàn hảo trước

khi áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9000, cụ thể

như sau:

Phân công công việc có sự chồng chéo giữa các phòng ban.

o Trong quá trình thực hiện công việc chưa có sự phân công rõ ràng giữa các

phòng ban, dẫn đến việc một số công việc có sự chồng chéo. Ví dụ như cùng

một công việc nhưng lại có hai phòng cùng làm hoặc không phòng nào chịu

làm và đùn đẩy công việc cho nhau, dẫn đến phát sinh các mâu thuẫn, xung

đột không đáng có. Giữa các phòng ban không có sự phối hợp nhịp nhàng

trong một số công việc dẫn đến quá trình thực hiện công việc bị tắc lại.

Chất lượng sản phẩm dịch vụ chưa làm thõa mãn yêu cầu của khách hàng.

o Việc sản xuất cũng như đánh giá sản phẩm chưa thật chính xác, dẫn đến khi

sản phẩm đến tay khách hàng bị lỗi nhiều, không đảm bảo chất lượng khi

đưa vào sử dụng.

o Trong nhiều trường hợp khi có khách hàng phàn nàn, việc xử lý, bồi thường

thiệt hại quá lâu, thủ tục rườm rà, làm khách hàng giảm lòng tin vào công ty.


11

Không có đầy đủ các quy trình hướng dẫn cách thức thực hiện công việc nên

nhân viên mới gặp nhiều bỡ ngỡ và khó khăn khi bắt đầu.

o Do đặc thù ngành sản xuất nên số lượng công nhân công nhật nghỉ việc và

tuyển dụng hàng năm tương đối lớn. Khi công nhân nghỉ việc, công ty bị

thiếu hụt nhân sự do đó cần tuyển thêm, nhưng nhân viên mới chưa thể đáp

ứng ngay nhu cầu công việc, cần phải học hỏi và nghiên cứu quy trình công

việc. Tuy nhiên, công ty chưa có bộ quy trình hướng dẫn đầy đủ cách thức

thực hiện công việc, giải quyết các vấn đề phát sinh, các quy định ban hành

chưa rõ ràng, chồng chéo, dẫn đến việc nhân viên mới tiếp xúc công việc

chậm, khó khăn trong tìm hiểu công việc, xử lý công việc gặp nhiều lỗi, khi

gặp các vấn đề đơn giản hay phức tạp đều có xu hướng hỏi ngay đồng nghiệp

có kinh nghiệm. Tất nhiên, không phải lúc nào những người đi trước đều có

thời gian để chia sẽ kỹ càng và tận tình.

- Từ việc phận tích thực trạng, Công ty quyết định cần phải áp dụng Hệ thống quản

lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9000 nhằm đặt được các mục tiêu:

o Giúp tổ chức, doanh nghiệp xây dựng các quy trình chuẩn để thực hiện và

kiểm soát công việc;

o Phòng ngừa sai lỗi, giảm thiểu công việc làm lại từ đó nâng cao năng suất,

hiệu quả làm việc;

o Phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn trong tổ chức;

o Hệ thống văn bản quản lý chất lượng là phương tiện đào tạo, chia sẻ kiến

thức, kinh nghiệm;

o Giúp cải tiến thường xuyên chất lượng các quá trình và sản phẩm;

o Tạo nền tảng để xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả;

o Nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp…

- Phương pháp đánh giá tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

TCVN ISO 9001:2008: Hệ thống quản lý chất lượng là một phần hệ thống quản lý

của tổ chức, tập trung vào việc đạt kết quả có liên quan đến mục tiêu chất lượng,

thỏa mãn yêu cầu và mong đợi của các bên quan tâm một cách thích hợp. Các mục

tiêu của tổ chức, như những mục tiêu liên quan đến sự tăng trưởng, nguồn tài chính,

lợi nhuận. Các phần khác nhau của hệ thống quản lý chất lượng được tích hợp với

nhau và với hệ thống quản lý của tổ chức trở thành một hệ thống duy nhất sử dụng

những nhân tố chung. Do vậy, việc đánh giá tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất

lượng cũng chính là xem xét đánh giá sự nhuần nhuyễn của việc áp dụng các yêu

cầu của hệ thống quản lý chất lượng vào hệ thống quản lý của tổ chức. Hiện nay có

rất nhiều phương pháp đánh giá dựa trên các chuẩn mực của hệ thống quản lý chất


12

lượng và tùy theo mục đích đánh giá mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình phương

pháp phù hợp.

o Mức độ nhuận nhuyễn:

Mức độ nhuần nhuyễn

Mức độ thực hiện Hướng dẫn

1 Không có cách tiếp cận chính thức

Không có bằng chứng của việc tiếp cận có hệ thống, không có kết quả, kết quả nghèo nàn hoặc không thể dự đoán được.

2 Cách tiếp cận bị động Cách tiếp cận hệ thống dựa trên các vấn đề xảy ra hay khắc phục có dữ liệu tối thiểu về các kết quả cải tiến

3 Cách tiếp cận hệ thống chính thức ổn định

Tiếp cận dựa trên quá trình có hệ thống, ở giai đoạn đầu của cải tiến có hệ thống, có các dữ liệu về dữ liệu về sự phù hợp đối với các mục tiêu và tồn tại các xu hướng cải tiến.

4 Cải tiến liên tục được nhấn mạnh

Quá trình cải tiến được sử dụng, kết quả tốt và duy trì được xu hướng cải tiến

5 Hiệu năng hạng tốt nhất

Quá trình cải tiến được hợp nhất mạnh mẽ, kết quả so sánh đối chứng là tốt nhất

(Trích bảng A1 phụ lục A TCVN ISO 9004:2000)

o Các câu hỏi xem xét đánh giá:

Câu hỏi 1: Quản lý hệ thống và các quá trình (4.1)

a) Lãnh đạo áp dụng phương pháp quá trình để đạt được việc kiểm soát các quá

trình có hiệu lực và hiệu quả, đem lại việc cải tiến sự thực hiện như thế nào?

Câu hỏi 2: Hệ thống tài liệu (4.2)

a) Tài liệu hồ sơ được sử dụng ra sao để hỗ trợ sự vận hành có hiệu lực và hiệu quả

các quá trình của tổ chức?

Câu hỏi 3: Trách nhiệm của lãnh đạo - Hướng dẫn chung (5.1)

a) Lãnh đạo cao nhất chứng tỏ vai trò lãnh đạo, cam kết và sự tham gia của mình

như thế nào?

Câu hỏi 4: Nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm (5.2)

a) Tổ chức thường xuyên xác định nhu cầu và mong đợi của khách hàng như thế

nào?

b) Tổ chức xác định nhu cầu của mọi người về sự thừa nhận, thoả mãn trong công

việc, phát triển năng lực và cá nhân như thế nào?

c) Tổ chức quan tâm đến các lợi ích tiềm năng của việc thiết lập mối quan hệ với

đối tác như thế nào?


13

d) Tổ chức xác định nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm khác có ảnh hưởng

đến việc thiết lập các mục tiêu như thế nào?

e) Tổ chức đảm bảo rằng các yêu cầu pháp luật và chế định được tổ chức quan tâm

đến như thế nào?

Câu 5: Chính sách chất lượng (5.3)

a) Chính sách chất lượng đảm bảo như thế nào để hiểu rõ nhu cầu và mong đợi

của

khách hàng và các bên quan tâm khác?

b) Chính sách chất lượng dẫn đến các cải tiến thấy được và mong đợi như thế nào?

c) Chính sách chất lượng chú ý đến tầm nhìn của tổ chức trong tương lai như thế

nào?

Câu hỏi 6: Hoạch định (5.4)

a) Các mục tiêu chuyển chính sách chất lượng thành các đích có thể đo được như

thế nào?

b) Các mục tiêu được triển khai đối với mỗi cấp lãnh đạo để đảm bảo sự góp phần

của mỗi cá nhân vào kết quả chung như thế nào?

c) Lãnh đạo đảm bảo sự sẵn có các nguồn lực cần thiết để đáp ứng các mục tiêu như

thế nào?

Câu hỏi 7: Trách nhiệm, quyền hạn và thông tin (5.5)

a) Lãnh đạo cao nhất đảm bảo rằng các trách nhiệm được thiết lập và truyền đạt đến

mọi người trong tổ chức như thế nào?

b) Việc trao đổi thông tin các yêu cầu chất lượng, các mục tiêu và sự thực hiện đóng

góp cho việc cải tiến hoạt động của tổ chức như thế nào?

Câu hỏi 8: Xem xét của lãnh đạo (5.6)

a) Lãnh đạo cao nhất đảm bảo luôn sẵn có các thông tin đầu vào đúng đắn cho việc

xem xét của lãnh đạo như thế nào?

b) Hoạt động xem xét của lãnh đạo đánh giá thông tin để cải tiến hiệu quả, hiệu lực

của các quá trình của tổ chức như thế nào?

Câu hỏi 9: Quản lý nguồn lực - Hướng dẫn chung (6.1)

a) Lãnh đạo cao nhất lập kế hoạch cho việc sẵn sàng và kịp thời các nguồn lực như

thế nào?

Câu hỏi 10: Con người (6.2)

a) Lãnh đạo khuyến khích sự tham gia và hỗ trợ mọi người trong việc cải tiến hiệu

lực và hiệu quả của tổ chức như thế nào?


14

b) Lãnh đạo đảm bảo khả năng của nhân viên thích hợp với nhu cầu hiện tại và

tương lai như thế nào?

Câu hỏi 11: Cơ sở hạ tầng (6.3)

a) Lãnh đạo đảm bảo cơ sở hạ tầng thích hợp cho việc đạt được mục tiêu của tổ

chức như thế nào?

b) Lãnh đạo quan tâm đến các vấn đề môi trường liên quan đến cơ sở vật chất như

thế nào?

Câu hỏi 12: Môi trường làm việc (6.4)

a) Lãnh đạo đảm bảo rằng môi trường làm việc tăng sự thoả mãn, sự phát triển và

hoạt động của mọi người như thế nào?

Câu hỏi 13: Thông tin (6.5)

a) Lãnh đạo đảm bảo sản sẵn có các thông tin thích hợp cho việc ra quyết định dựa

trên sự kiện như thế nào?

Câu hỏi 14: Nhà cung ứng và mối quan hệ đối tác (6.6)

a) Lãnh đạo huy động nhà cung ứng tham gia vào việc xác định nhu cầu mua hàng

và phát triển chiến lược chung như thế nào?

b) Lãnh đạo khuyến khích mối quan hệ với nhà cung ứng như thế nào?

Câu hỏi 15: Các nguồn lực tự nhiên (6.7)

a) Tổ chức đảm bảo sự sẵn sàng của các nguồn lực tự nhiên cần thiết cho quá trình

tạo sản phẩm như thế nào?

Câu hỏi 16: Các nguồn lực tài chính (6.8)

a) Lãnh đạo lập kế hoạch, cung cấp, kiểm soát, và theo dõi các nguồn lực tài chính

cần thiết cho việc duy trì một hệ thống quản lý chất lượng có hiệu lực và hiệu quả

và để đảm bảo việc đạt được các mục tiêu của tổ chức như thế nào?

b) Lãnh đạo đảm bảo sự nhận thức của nhân viên về mối liên kết giữa chất lượng

sản phẩm và chi phí như thế nào?

Câu hỏi 17: Tạo sản phẩm - Hướng dẫn chung (7.1)

a) Lãnh đạo cao nhất áp dụng phương pháp quá trình để đảm bảo sự vận hành có

hiệu lực và hiệu quả của các quá trình hỗ trợ và tạo sản phẩm và mạng lưới các quá

trình liên quan như thế nào?

Câu hỏi 18: Các quá trình liên quan đến các bên quan tâm (7.2)

a) Lãnh đạo xác định các quá trình liên quan đến khách hàng để đảm bảo rằng có

quan tâm đến nhu cầu của họ như thế nào?

b) Lãnh đạo xác định các quá trình liên quan đến các bên quan tâm khác để đảm

bảo sự quan tâm đến nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm như thế nào?


15

Câu hỏi 19: Thiết kế và phát triển (7.3)

a) Lãnh đạo cao nhất xác định các quá trình thiết kế và phát triển như thế nào để

đảm bảo nó đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng và các bên quan tâm khác

của tổ chức?

b) Quá trình thiết kế và phát triển được quản lý trong thực tế như thế nào, bao

gồm cả việc xác định các yêu cầu thiết kế và phát triển và đạt được các đầu ra đã dự

kiến như thế nào?

c) Các hoạt động như xem xét thiết kế, kiểm tra xác nhận, xác nhận giá trị sử dụng

và quản lý cấu hình được chỉ ra trong quá trình thiết kế và phát triển như thế nào?

Câu hỏi 20: Mua hàng (7.4)

a) Lãnh đạo cao nhất xác định các quá trình mua hàng để đảm bảo sản phẩm mua

vào thoả mãn nhu cầu của tổ chức như thế nào?

b) Quá trình mua hàng được quản lý như thế nào?

c) Tổ chức đảm bảo sự phù hợp của sản phẩm mua vào từ qui định kỹ thuật đến

khi nghiệm thu như thế nào?

Câu hỏi 21: Hoạt động sản xuất và dịch vụ (7.5)

a) Lãnh đạo cao nhất đảm bảo đầu vào cho quá trình tạo sản phẩm có chú ý đến nhu

cầu của khách hàng và các bên quan tâm khác như thế nào?

b) Quá trình tạo sản phẩm được quản lý từ đầu vào đến đầu ra như thế nào?

c) Các hoạt động như kiểm tra xác nhận, và xác nhận giá trị sử dụng được chỉ ra

trong quá trình tạo sản phẩm như thế nào?

Câu hỏi 22: Kiểm soát thiết bị đo lường và theo dõi (7.6)

a) Lãnh đạo kiểm soát thiết bị dụng cụ đo lường và theo dõi như thế nào để đảm

bảo thu thập và sử dụng các dữ liệu chính xác?

Câu hỏi 23: Đo lường phân tích và cải tiến - Hướng dẫn chung (8.1)

a) Lãnh đạo khuyến khích tầm quan trọng của các hoạt động đo lường, phân tích và

cải tiến như thế nào để đảm bảo hoạt động của tổ chức đem lại sự thoả mãn cho các

bên quan tâm?

Câu hỏi 24: Đo lường và theo dõi (8.2)

a) Lãnh đạo đảm bảo việc thu thập các dữ liệu liên quan đến khách hàng như thế

nào để phục vụ cho việc phân tích, nhằm thu thập các thông tin để cải tiến?

b) Lãnh đạo đảm bảo việc thu thập dữ liệu từ các bên quan tâm khác như thế nào

để phục vụ cho việc phân tích và cải tiến?

c) Tổ chức sử dụng tự đánh giá hệ thống quản lý chất lượng để cải tiến tính hiệu lực

và hệ thống tổng thể của tổ chức như thế nào?


16

Câu hỏi 25: Kiểm soát sự không phù hợp (8.3)

a) Tổ chức kiểm soát sự không phù hợp của quá trình và sản phẩm như thế nào?

b) Tổ chức phân tích sự không phù hợp để làm bài học và để cải tiến quá trình và

sản phẩm như thế nào?

Câu hỏi 26: Phân tích dữ liệu (8.4)

a) Tổ chức phân tích dữ liệu để đánh giá sự hoạt động và nhận biết các khu vực cần

cải tiến như thế nào?

Câu hỏi 27: Cải tiến (8.5)

a) Lãnh đạo sử dụng hành động khắc phục như thế nào để đánh giá và loại bỏ các

vấn đề đã ghi vào hồ sơ có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức?

b) Lãnh đạo sử dụng các hành động phòng ngừa các tổn thất như thế nào?

c) Lãnh đạo đảm bảo việc sử dụng các phương pháp và công cụ cải tiến có hệ thống

để cải tiến hoạt động của tổ chức như thế nào?

- Bằng phương pháp đánh giá việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn TCVN ISO 9000, xem xét mục tiêu, nhiệm vụ, hành động từng giai đoạn, ta

có những nhận xét sau:

o Về chính sách chất lượng: đã thể hiện được mục đích, định hướng của tổ

chức. Việc bổ sung các cam kết của Công ty với cổ đông, người lao động,

khách hàng và đối tác đã thể hiện rõ mong muốn cải tiến hệ thống quản lý

của Ban lãnh đạo nhằm hướng tới việc cung cấp một sản phẩm chất lượng,

tạo lập môi trường kinh doanh hoàn hảo và sự phát triển bền vững. Tuy nhiên,

công tác truyền đạt các chính sách này được thực hiện chủ yếu thông qua:

các cuộc họp giao ban hàng tuần, các cuộc họp giữa các cấp quản lý nên mức

độ phổ biến đến với toàn bộ cán bộ nhân viên chưa cao, việc tổ chức các lớp

học định hướng nhằm giới thiệu và giải thích các chính sách của Công ty cho

nhân viên mới còn chưa được chú trọng.

o Về mục tiêu chất lượng: Mục tiêu chất lượng hàng năm của Công ty đều

hướng tới thực thi những cam kết của lãnh đạo trong chính sách chất lượng

và được các bộ phận liên quan triển khai thực hiện liên tục. Nhưng việc triển

khai thực hiện các mục tiêu còn bị động, hoạt động theo dõi, giám sát và

đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu chưa được triển khai một cách thường

xuyên để đảm bảo mục tiêu được hoàn thành, một số mục tiêu chưa xác định

được chỉ tiêu đo lường cụ thể như an toàn, đào tạo…

o Hệ thống tài liệu:


17

� Về hình thức: cách thức soạn thảo, hình thức trình bay, mã số và nội

dung của từng nhóm tài liệu đã được thống nhất và chuẩn hóa theo

quy trình kiểm soát tài liệu.

� Về nội dung: qua nhiều lần sửa đổi và điều chỉnh, nội dung tài liệu

ngày càng trở nên phù hợp với hoạt động thực tế và hỗ trợ cho các

công tác.

� Công tác cập nhật và quản lý hệ thống tài liệu: đáp ứng với hoạt động

thực tế tại khối văn phòng của Công ty.

� Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động thực tế và xem xét hệ thống tài

liệu, số lượng các quy trình thực hiện quá nhiều, và có sự trùng lắp,

thiếu sự liên kết giữa các tài liệu cấp 1,2,3, gây những nhầm lẫn trong

quá trình áp dụng cho nhân viên, việc cập nhật tài liệu đến với các nhà

máy còn bị động, vẫn còn tình trạng sử dụng tài liệu lỗi thời, tạo sự

không thống nhất trên toàn Công ty.

o Về quản lý hệ thống và các quá trình: các hoạt động sau khi xem xét hệ thống

của Ban lãnh đạo theo định kỳ chưa được thực hiện một cách hiệu quả, chưa

được đồng bộ giữa bộ phận văn phòng và nhà máy; việc phân tích đánh giá

hiệu quả của từng quá trình chưa được triển khai triệt để nhằm tạo cơ sở ch

hoạt động cải tiến.

o Về quản lý các nguồn lực:

Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 là hệ thống quản lý

định hướng về chất lượng và đặc biệt quan tâm đến mặt kinh tế của chi phí chất

lượng nhằm tối thiểu hóa các chi phí này. Các hoạt động đánh giá hiệu quả sử

dụng và phát triển các nguồn lực đã được tổ chức thực hiện.

� Nhân sự: các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,

tạo điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt công việc cũng như cải tiến

năng suất và hiệu quả công việc.

� Điều kiện và môi trường làm việc: chú trọng đầu tư thiết bị sản xuất,

phương tiện làm việc tại khối văn phòng, hệ thống thông tin liên lạc,

các phần mềm tác nghiệp và quản trị cũng được Công ty đầu tư và

khuyến khích sử dụng. Các điều kiện về an toàn sản xuất, bảo đảm

sức khỏe cho người lao động được triển khai tốt hơn.

� Thông tin: có hệ thống báo cáo về tình hình hoạt động của từng bộ

phận cho Ban Tổng Giám đốc nhưng hoạt động phân tích các thông

tin, dữ liệu nhằm phục vụ cho việc cải tiến còn hạn chế, mang tính tự

phát và chưa được quản lý.

o Các hoạt động phân tích đo lường cải tiến:


18

� Công tác đánh giá nội bộ: Hoạt động đánh giá nội bộ được duy trì 01

lần/ năm và thường được tổ chức trước lần đánh giá giám sát hoặc tái

đánh giá chứng nhận của tổ chức bên ngoài. Tuy nhiên, công tác đánh

giá chỉ mới dừng lại ở việc xem xét tình hình thực hiện so với tài liệu

đã ban hành chứ chưa đánh giá hiệu quả hay xem xét xu hướng của

các quá trình, hiệu quả sử dụng các nguồn lực, đồng thời việc xem xét

kết quả đánh giá nội bộ để thực hiện các hoạt động cải tiến chưa được

thực hiện.

� Theo dõi và đo lường quá trình – hệ thống: kế hoạch theo dõi và đo

lường các quá trình theo định kỳ hàng năm được lập nhưng chỉ mang

tính đối phối với yêu cầu của tổ chức đánh giá bên ngoài và không

được theo dõi thực hiện, chưa cụ thể hóa các chỉ tiêu để theo dõi và

đo lường hiệu quả của các quá trình, các hoạt động.

� Phân tích dữ liệu: việc áp dụng các kỹ thuật thống kê còn ở mức đơn

giản, chủ yếu là ghi nhận mà chưa đi sâu vào việc phân tích xu hướng

hay nguyên nhân của những tồn tại để đề xuất các biện pháp phòng

nghừa hay cải tiến, chưa đem lại hiệu quả cao, chưa áp dụng kỹ thuật

thống kê nhằm phân tích và cải tiến hoạt động.

� Hành động khắc phục phòng ngừa và cải tiến: còn mang tính bị động

và chưa ghi nhận hồ sơ một cách đầy đủ, chưa đem lại hiệu quả như

mong muốn. Công tác tổ chức áp dụng 5S được triển khai và duy trì

nhưng vẫn chưa xây dựng được ý thức cho CBCNV và nhất là đội ngũ

CBCNV mới gia nhập Công ty.

3.2. Phân tích kháng cự (phản ứng) của tổ chức khi áp dụng ISO 9000

- Từ những phân tích thực trạng của Công ty CP Nhựa Bình Minh trước và sau khi

áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9000, ta có thể

thấy được những phản ứng của tổ chức, nhân viên trong tổ chức đối với sự thay đổi

này.

- Phản ứng tích cực khi áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN

ISO 9000:

o Giúp lãnh đạo quản lý hoạt động của doanh nghiệp khoa học và hiệu quả

hơn: giúp Ban Tổng Giám đốc và các cấp quản lý nắm bắt được quy trình

hoạt động đầu vào đến đầu ra một cách hiệu quả nhất.

o Cải thiện hiệu quả kinh doanh, tăng lợi nhuận nhờ sử dụng hợp lý các nguồn

lực, tiết kiệm chi phí.

o Củng cố uy tín của Ban lãnh đạo.


19

o Tạo được mối quan hệ chặt chẽ giữa Ban lãnh đạo và nhân viên.

o Giải quyết được các mâu thuẫn, bất đồng trong nội bộ, hạn chế những xung

đột về thông tin do các công tác được quy định, phân công rõ ràng, được

kiểm soát và đo lường theo những chỉ tiêu cụ thể.

o Thúc đẩy, kích thích quá trình làm việc, nâng cao tinh thần thái độ của nhân

viên.

- Bên cạnh những phản ứng tích, Công ty phải đối mặt với những kháng cự khi áp

dụng Hệ thống quản lý mới, do những khía cạnh khách quan và chủ quan hình thành

nên:

o Một số thành viên trong Ban lãnh đạo doanh nghiệp không thật sự muốn áp

dụng tiêu chuẩn TCVN ISO 9000: không định hướng được chính sách và

mục tiêu cụ thể về phương diện quản lý chất lượng, không quan tâm đến việc

triển khai, và xem đó là nhiệm của cấp dưới và bộ phận đảm nhiệm trách

nhiệm triển khai, không tham dự các cuộc họp để xem xét tính hiệu quả của

hệ thống mà Công ty xây dựng. Không đưa ra được những biện pháp hữu

hiệu hoặc lờ đi khi có những điểm bất cập cũng như những điểm không phù

hợp của hệ thống quản lý trong quá trình hoạt động.

o Thái độ phản kháng của nhân viên Công ty: do công tác truyền đạt và đào

tạo không bao quát hết được toàn bộ Công ty trong thời gian đầu áp dụng

nên vẫn còn nhiều đối tưởng cho rằng việc áp dụng Hệ thống quản lý chất

lượng theo TCVN ISO 9000 đồng nghĩa với việc thay đổi về cơ cấu tổ chức,

nhân sự, tạo tâm lý hoang mang, căng thẳng và đối phó của các cá nhân trong

tổ chức, gây cho nhân viên cảm giác bất an dẫn đến không ủng hộ việc áp

dụng Hệ thống quản lý mới.

o Khó thay đổi thói quen làm việc hàng ngày, những quy trình làm việc thông

thường: đây cũng là một kháng cự lớn trong quá trình áp dụng Hệ thống quản

lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9000, các quy định, quy trình mới

và thay đổi cách thức làm việc để phù hợp với phương thức quản lý mới là

điều cần thiết, nhưng việc thực hiện đòi hỏi phải có thời gian, sự kiên trì cố

gắng của toàn bộ nhân viên và sự kiểm soát hiệu quả của các cấp quản lý.

Thêm vào nữa, nhân viên có tư tưởng việc áp dụng TCVN ISO 9000 là việc

của Ban lãnh đạo Công ty, điều này dẫn đến tâm lý ỷ lại việc, không quan

tâm đến việc thực hiện theo các tài hiệu hướng dẫn, quy trình đã được ban

hành, ảnh hưởng đến hiệu quả của toàn hệ thống.

o Tạo tâm lý áp dụng một cách máy móc Hệ thống quản lý chất lượng do: xây

dựng hệ thống văn bản, quy trình có yêu cầu quá cao hoặc quá phức tạp dẫn

đến người thực hiện không hiểu được, và không thể tuân thủ được; xóa bỏ


20

những quy định quản lý cũ nhưng đang phát huy hiệu quả tại Công ty; cho

rằng hệ thống quản lý đã thành công khi xây dựng và ban hành xong mà

không có tinh thần đo lường và kiểm soát liên tục.

4. Giải pháp nâng cao hiệu quả sự quản trị sự thay đổi tại Công ty CP Nhựa Bình Minh:

4.1. Định hướng phát triển Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty:

Nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chung của Công ty và những

cam kết với tổ chức và khách hàng, Ban Lãnh đạo đã xác định phát triển và hoàn thiện

hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2008 theo hướng tin học hóa hệ thống

quản lý:

- Ứng dụng sâu rộng hệ thống Công nghệ thông tin vào Hệ thống quản lý, sớm vận

hành hệ thống ERP.

- Duy trì và nâng cao chất lượng Hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn TCVN ISO

9001:2008: triển khai áp dụng quản lý mục tiêu cho từng bộ phận, phòng ban, chi

nhánh, hoàn thiện quy chế tài chính, định mức chi phí cho từng hoạt động nhằm

hướng tới tối ưu hóa các chi phí chất lượng.

- Duy trì các chương trình 5S, Kaizen từ văn phòng chính đến các chi nhánh và nhà

máy.

- Tiếp tục triển khai xây dựng Hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO

9001:2008 cho các Công ty con.

4.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị sự thay đổi và hoàn thiện Hệ thống quản lý chất

lượng theo TCVN ISO 9000

4.2.1. Can thiệp OD nâng cao hiệu quả khi áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO

9000

Từ những kháng cự tích cực và tiêu cực đã phân tích như trên, Công ty CP Nhựa Bình

Minh đã triển khai thực hiện những can thiệp OC để nâng cao hiệu quả khi áp dụng Hệ

thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9000.

4.2.1.1. Quan hệ con người

Thực trạng:

- Trước khi áp dụng tiêu chuẩn ISO, công việc được thực hiện theo thói quen và kinh

nghiệm của từng cá nhân. Việc chuẩn hóa các thao tác, quy định chi tiết các trình tự

công việc… khiến cho những người trực tiếp thực hiện công việc cảm thấy không

quen, có tâm lý khó chịu đối với những thay đổi này.

- Khi đưa vào áp dụng tiêu chuẩn ISO, đòi hỏi lãnh đạo công ty phải có một sự đánh

giá lại toàn diện về năng lực của nhân sự đối với từng vị trí công việc, để từ đó đưa

ra kế hoạch, chương trình đào tạo phù hợp với hệ thống, quy trình làm việc mới.


21

Điều này lại gây ra tâm lý chán nản ở nhân viên. Đặc biệt là ở bộ phận sản xuất.

Thêm vào đó là việc phải tham gia vào các khóa đào tạo, vì chưa hiểu rõ mục đích

của việc đào tạo, dẫn đến suy nghĩ: vì quy trình mới mà họ phải bị đào tạo lại. Từ

đó dẫn đến tâm lý chán nản, bất hợp tác trong việc tham gia các khóa đào tạo.

- Ngoài ra, khi áp dụng ISO, quy trình làm việc được đánh giá lại và sắp xếp theo một

cách khoa học và hợp lý nhằm tiết kiệm thời gian và nguồn lực cho công ty. Do vậy

phân đoạn công việc dư thừa bị loại bỏ, gây tâm lý lo lắng cho nhân viên. Họ lo sợ

bị mất việc hoặc bị thay đổi công việc khác khi áp dụng quy trình mới này.

- Nhân viên chưa thực sự quan tâm và chưa có nhận thức đúng về vai trò, lợi ích của

việc áp dụng ISO. Họ cho rằng việc thực hiện ISO là trách nhiệm của ban lãnh đạo

công ty. Do vậy, họ thực hiện quy trình theo tính hình thức, mang tâm lý bị ép buộc,

không thoải mái. Từ đó, lãnh đạo công ty cũng rất khó để đánh giá hiệu quả của

công tác đào tạo cũng như nhận biết hiệu quả của quy trình mới mang lại khi áp

dụng tiêu chuẩn ISO.

Can thiệp:

- Mở các lớp đào tạo nhận thức cho người lao động, giúp họ có cái nhìn đúng đắn

hơn về hệ thống ISO. Chuẩn bị các câu hỏi mà nhân viên thường băn khoăn và lo

lắng khi áp dụng ISO 9000 và những câu trả lời tương ứng sau đó dán nó ở bản

thông tin nhân viên, nơi căn tin và nhưng nơi nhân viên nghỉ ngơi. Một số câu hỏi

như:

o ISO 9000 là gì?

o Tại sao công ty phải áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000? Mọi người được lợi gì

khi áp dụng ISO 9000?

o Việc áp dụng ISO 9000 có thay đổi cơ cấu nhân sự không?

o Việc áp dụng ISO 9000 có làm tạo thêm nhiều việc hơn không?...

- Đó là những câu hỏi thường gặp của nhân viên, do đó Công ty đã nghiên cứu và

soạn ra các câu trả lời tương ứng. Mục đích của việc này nhằm mục đích để cho

nhân viên nhận thức đúng đắn về việc áp dụng ISO và những lợi ích của nó mang

lại cho chính họ và cho công ty. Giải pháp này đã mang lại hiệu quả rất tích cực khi

ổn định tâm lý của nhân viên khi áp dụng một hệ thống đảm bảo chất lượng mới.

Nhân viên đã có nhận thức tốt hơn về việc áp dụng ISO 9000, đây là một trong

những điều kiện quan trọng để hệ thống ISO vận hành thành công đó là cần có sự

tham gia chủ động của nhân viên.

4.2.1.2. Nguồn nhân lực

Thực trạng:


22

- Trong thời gian đầu áp dụng ISO, ngoài tâm lý ngại học hỏi cái mới của nhân viên,

việc nắm bắt được nội dung đào tạo và thực hiện theo đúng quy trình theo tiêu chuẩn

ISO còn khá khó khăn. Mục đích của việc áp dụng quy trình là để chuẩn hóa các

hoạt động và giảm thiểu các sai sót gây thiệt hại và tăng tính an toàn cho công ty.

Tuy nhiên, để thực hiện được các quy trình một cách bài bản và chuyên nghiệp là

một công việc rất khó khăn khi mới áp dụng đối với nhân viên. Đặc biệt là ở bộ

phận sản xuất, mỗi hoạt động đều được quy trình hóa, nhưng không phải quy trình

nào cũng được thực hiện một cách đầy đủ và đúng trình tự. Đặc biệt là đối với các

nhân viên mới hoặc nhân viên thời vụ, do chưa được đào tạo để hiểu rõ các quy

trình và chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc thực hiện đúng quy trình.

Như vậy, việc thực hiện sai hoặc thiếu sót quy trình làm phát sinh sự cố gây thiệt

hại cho công ty.

o Ví dụ đối với việc chuẩn bị khuôn để chạy máy: Công nhân chỉ thực hiện

thiếu 1 bước nhỏ như không vệ sinh khuôn trước khi lắp lên máy, hoặc lắp

thiếu bulong… thì sẽ gây ra thiệt hại đáng kể cho Công ty. Khi đó, chỉ đến

khi có được sản phẩm cuối cùng mới phát hiện ra sản phẩm không đạt thì

phải tắt máy và thao tác lại từ đầu như khi bắt đầu mở máy, thời gian thực

hiện là 3 giờ. Chi phí cho việc này là không nhỏ.

- Ngoài ra, khi có sự thay đổi nhân sự, cán bộ quản lý gặp khó khăn trong việc đào

tạo nhân viên mới, giúp họ có ý thức tự giác chấp hành những quy định của công ty

khi thực hiện hệ thống ISO. Tuy nhiên do chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng

cũng như trách nhiệm cá nhân trong quá trình thực hiện, nhân viên mới thường chưa

nắm bắt được chính xác quy trình.

o Ví dụ như, cuối ngày công nhân có trách nhiệm phải thống kê mỗi máy sản

xuất được bao nhiêu mét thành phẩm, bao nhiêu phế phẩm, phải ghi rõ giờ

bắt đầu sản xuất và kết thúc của thành phẩm. Tuy nhiên, nhân viên mới

thường làm thống kê qua loa, dẫn đến sai sót trong thống kê.

Can thiệp:

- Trong thời gian đầu áp dụng, mặc dù có các quy trình đối với mỗi hoạt động một

cách rõ ràng, nhân viên được hướng dẫn quy trình bởi các nhà quản lý trực tiếp của

mình nhưng do chưa nhận thức hết tầm quan trọng của việc tuân thủ quy trình và

hoạt động của nhân viên chỉ theo thói quen một cách tùy hứng nên phòng đảm bảo

chất lượng đã đề xuất giải pháp như sau:

- Những nhân viên giỏi, những người tham gia viết các quy trình sẽ là người hỗ trợ

cùng với người quản lý trực tiếp của mỗi đội và phòng ban để đào tạo các nhân viên

bên dưới về các quy trình với 1 tháng hai lần đối với những nhân viên chưa biết về

quy trình và những nhân viên mới vào. Tùy theo tính chất của từng phòng ban, việc


23

đào tạo đến khi người quản lý trực tiếp đánh giá là nhân viên của mình thực hiện

đúng và đầy đủ các quy trình bắt buộc. Đào tạo được tiến hành tại chỗ nơi làm việc

của mỗi bộ phận để mọi nhân viên dễ dàng ứng dụng ngay những gì đã được học.

Thời gian đào tạo được tiến hành ngoài giờ làm việc. Và thời gian đào tạo được hỗ

trợ về phụ cấp, mỗi giờ đào tạo được trả 20.000 đồng/ 1 giờ cho nhân viên được đào

tạo và 50.000 đồng đối với người đào tạo. Ngoài ra còn phụ cấp ăn uống giữa ca để

động viên nhân viên tham gia một cách tích cực hơn. Việc đào tạo này cũng một

phần giải quyết việc quá tải đối với người quản lý khi ngoài công việc hiện tại họ

phải tham gia đào tạo, nếu việc đào tạo nhân viên diễn ra trong ca họ đang làm việc

sẽ lấy nhiều thời gian của họ. Trong khi đó, ngoài áp lực công việc họ còn phải chịu

áp lực trong việc đào tạo nhân viên của họ tuân thủ đúng quy trình. Đối với những

người đào tạo và người quản lý thực hiện việc đào tạo tốt theo đánh giá của tất cả

người đào tạo sẽ được thưởng và trao bằng khen về việc cống hiến đối với công ty.

Cách đề xuất trên đã giải quyết được những khó khăn trong việc đào tạo, nhân viên

tham gia đào tạo với tinh thần tích cực hơn, người quản lý và người đào tạo cũng

cảm thấy họ được công ty công nhận khi công sức của họ được đền đáp một cách

xứng đáng về vật chất lẫn tinh thần.

- Để nhân viên tích cực tham gia hơn nữa khi áp dụng các quy trình quản lý mới, Bộ

phận đảm bảo chất lượng đã đề xuất cần có chính sách khen thưởng đối với các cá

nhân và phòng ban khi họ thực hiện đúng và đầy đủ các quy trình sau khi đánh giá

nội bộ định kỳ 3 tháng/1 lần. Nếu có số lỗi sai sót trong phạm vi bên dưới thì được

thưởng như sau:

o Dưới 3 lỗi thưởng 10 triệu đồng,

o Từ 3 đến dưới 6 lỗi thưởng 8 triệu đồng

o Từ 6 đến dưới 8 lỗi thưởng 5 triệu đồng

o Từ 8 đến dưới 10 lỗi thưởng 3 triệu đồng.

- Và tương ứng với việc thưởng, để tạo ra tính răn đe trong việc tuân thủ các quy trình

thì Bộ phận đảm bảo chất lượng yêu cầu đưa chỉ tiêu tuân thủ các quy trình vào việc

đánh giá KPI hàng tháng và nhờ bộ phận nhân sự hỗ trợ việc này. Ở mỗi tiêu chí

đánh giá KPI, bộ phận đảm bảo chất lượng đề xuất thêm tiêu chí thực hiện đúng, đủ

so với quy trình nhằm thể hiện cho nhân viên thấy rằng việc áp dụng quy trình là

trách nhiệm của mỗi người và việc đo lường được đánh giá rõ rằng qua việc đánh

giá KPI hàng tháng. Ở Công ty Nhựa Bình Minh, Cơ cấu lương được chia theo tỉ lệ

lương cố định chiếm 70%, thưởng chiếm 30% (nếu đạt điểm KPI 100%). Và thưởng

được đánh giá qua nhiều tiêu chí KPI. Cơ cấu thưởng như sau:

o Nếu được A++: được thưởng 150% (so với mức thưởng 30%)


24

o Nếu được A+: được thưởng 120% (so với mức thưởng 30%)

o Nếu được A: được thưởng 100% (so với mức thưởng 30%)

o Nếu được B: được thưởng 80% (so với mức thưởng 30%)

o Nếu được C: được thưởng 50% (so với mức thưởng 30%)

o Nếu được D: được thưởng 30% (so với mức thưởng 30%)

o Nếu được E: không được thưởng.

- Các nhân viên nhận thấy rằng để được điểm cao trong việc đánh giá KPI hàng tháng

họ phải thực hiện tốt các quy trình, nếu không thu nhập của họ cũng bị ảnh hưởng

nếu không tuân thủ các quy trình mà công ty yêu cầu.

4.2.1.3. Cấu trúc kỹ thuật

Nhiều quy trình, thủ tục phức tạp:

- Hệ thống đảm bảo chất lượng ISO đòi hỏi cần phải có hệ thống tài liệu đầy đủ, rõ

ràng, lưu giữ hồ cần thiết nhằm hỗ trợ cho công tác kiểm tra, thống kê và giám sát.

Tuy nhiên do ban đầu áp dụng ISO 9000, các quy trình đều được chuẩn hóa một

cách chuyên nghiệp nhưng lại chưa sát với thực tế làm việc hiện tại của các nhân

viên gây khó khăn cho việc thực hiện.

- Ví dụ như ở bộ phận sản xuất, trước khi áp dụng ISO, khi phát hiện sự cố hư hỏng

máy móc, công nhân báo trực tiếp cho phòng bảo trì để nhanh chóng điều nhân viên

đến kiểm tra sửa chữa. Sau khi áp dụng ISO, công nhân đến báo sự cố hư hỏng phải

yêu cầu bằng văn bản, có chữ ký của tổ trưởng sản xuất. Tờ đơn này được lưu trữ

tại phòng bảo trì và sau khi sửa chữa hoàn tất cũng cần có chữ ký xác nhận giữa bên

sản xuất và bảo trì. Hoạt động này nhằm giúp phòng bảo trì thống kê được có bao

nhiêu máy được sửa chữa trong ngày, loại máy thường phát sinh hư hỏng,… Tuy

nhiên quy trình này gây mất nhiều thời gian khi gặp phải sự cố khẩn cấp.

Can thiệp 1:

- Khi xây dựng quy trình cho các hoạt động, công ty muốn mọi quy trình đều được

thực hiện một cách chuyên nghiệp nhất, do đó, có một số quy trình chưa sát với thực

tế, rườm rà so với chất lượng nguồn nhân lực hiện tại và tình hình thực tế của công

ty.

- Bộ phận đảm bảo chất lượng đã đề xuất giải pháp sau: Đối với quy trình nào làm

mất thời gian hơn trước đây mà không đem lại nhiều hiệu quả hơn thì phòng ban đề

xuất thay đổi quy trình phù hợp với tình hình hiện tại, làm cho người thực hiện cảm

thấy thoải mái hơn, nó ghi lại những bước họ đã làm trước đây. Làm cho nhân viên

cảm thấy rằng quy trình phục vụ cho công việc của họ tốt hơn chứ không phải họ

làm việc để phục vụ một quy trình nào đó. Nếu quy trình có liên quan đến các phòng

ban khác thì cần phải có sự thỏa thuận với các phòng ban khác trước khi chỉnh sửa


25

để quy trình được thực hiện với sự thông hiểu rõ ràng của hai bên. Trong thời gian

48 tiếng, phòng đảm bảo chất lượng sẽ tiến hành điều chỉnh quy trình sau khi có

tham khảo ý kiến của các bên liên quan. Đối với khó khăn về quy trình chỉ xảy ra

vào lúc ban đầu áp dụng, sau thời gian điều chỉnh gần 1 năm, các quy trình đã phản

ánh rất sát thực tế tình hình hoạt động hiện tại của tổ chức.

Phân công công việc bị chồng chéo

- Hiện tại, công ty đang gặp vướng mắc trong quá trình phân công công việc giữa bộ

phận bảo trì và bộ phận kỹ thuật. Trong quá trình sản xuất, khi phát hiện sự cố trong

quá trình vận hành, bộ phận sản xuất thường báo cáo sự cố máy hư cho cả hai bộ

phận kỹ thuật và bảo trì. Khi tiếp nhận thông tin, hai bộ phận này không liên lạc với

nhau nên thường cho nhân viên đến nhà máy sữa chửa. Do đó, cùng một sự cố máy

móc hư hỏng nhưng có đến hai nhân viên từ hai phòng khác nhau làm nhiệm vụ sửa

chữa, phân công công việc chưa hợp lý và bị chồng chéo.

Can thiệp 2:

- Cũng tương tự giống trường hợp thủ tục chưa sát với thực tế, các quy trình khi được

thiết lập có sự chồng chéo của các phòng ban là điều không tránh khỏi, việc này

không chỉ xảy ra ở công ty Bình Minh mà còn là tình trạng phổ biến đối với các

công ty khác, khi các phòng ban cùng giải quyết một vấn đề liên quan.

- Do đó, Phòng đảm bảo chất lượng đã đề xuất phòng Hành chính – nhân sự hỗ trợ

trong việc phân tích và thiết kế lại công việc để giảm tình trạng trên.

- Sau khi trách nhiệm được phân công rõ ràng, việc thiết lập quy trình sẽ được thực

hiện một cách rõ ràng hơn. Để giảm tình trạng chồng chéo khi xảy ra sự việc thì các

phòng ban liên quan sẽ đề xuất lên Giám đốc điều hành và giám đốc sẽ quyết định

phòng ban nào chịu trách nhiệm chính.

Khó khăn khi thực hiện cải tiến liên tục

- Kể từ khi mới bắt đầu áp dụng ISO và cho đến thời điểm này, Công ty đã và đang

vận dụng và hoàn thiện hệ thống ISO, tuy nhiên xuất hiện 2 luồng ý kiến trái ngược

nhau về quan điểm cải tiến liên tục tốt hay không tốt.

- Ý kiến cho cải tiến liên tục là không cần thiết: Khi nói đến cải tiến liên tục, họ nghĩ

ngay đến việc thay đổi công nghệ, thay đổi máy móc thiết bị để cải tạo năng lực sản

xuất. Và những việc này thường tiêu tốn rất nhiều tiền của, mà quy mô cũng như

vốn hay tiềm lực tài chính của doanh nghiệp lại hạn chế. Họ cho rằng, nếu công ty

cứ cải tiến, thay đổi liên tục có nghĩa là công ty không ổn định về chính sách, công

nghệ, kỹ thuật hiện tại không tốt nên cứ thay đổi, làm họ phải thay đổi, tốn thời gian

và sức lực để học, để thay đổi.


26

- Do vậy họ cho rằng không cần phải cải tiến. Điều này làm phát sinh những hạn chế

như hoạt động gia tăng giá trị bị suy giảm, làm cho năng lực cạnh tranh kém, khó

đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của khách hàng khi công nghệ đang thay đổi

từng ngày.

- Ý kiến cho cải tiến liên tục là cần thiết: Họ hoàn toàn nhất trí với chính sách cải tiến

liên tục vào tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh từ xưởng sản xuất cho đến văn

phòng điều hành, từ Khối sản xuất trực tiếp cho đến gián tiếp, từ các hoạt động đối

nội cho đến các hoạt động đối ngoại của doanh nghiệp.

Can thiệp 3:

- Sau một năm, khi mà công ty đã nhận được chứng chỉ ISO 9000, khó khăn lớn nhất

đó là việc cải tiến quy trình. Khi quy trình đã sát với thực tế, cũng đồng nghĩa với

việc nhân viên làm việc quen với quy trình có sẵn. Tất nhiên là không ai muốn thay

đổi mặc dù nó có bất tiện cho chính mình hoặc phòng ban khác vì đối với họ nó đã

trở thành thói quen hằng ngày và họ đã chấp nhận vấn đề đó như một sự hiển nhiên.

Sợ thay đổi cũng đồng nghĩa với việc không muốn cải tiến quy trình của phòng ban

mình. Để nâng cao thái độ tích cực trong việc cải tiến quy trình. Phòng đảm bảo

chất lượng đã đề xuất giải pháp sau:

- Trong quá trình đánh giá nội bộ (mỗi quý 1 lần) mỗi ý kiến đề xuất cải tiến quy trình

sẽ được thưởng 100.000 đồng (bắt buộc các phòng ban phải đề xuất, ít nhất là một

ý kiến). Nếu quy trình đó được áp dụng thì sẽ được thưởng thêm 400.000 đồng. Đặc

biệt những sáng kiến nào mang giá trị tăng năng suất lao động, mang lại hiệu quả

rõ rệt cho công ty, sẽ được thưởng ngay 5% so với việc tiết kiệm chi phí hoặc lợi

nhuận chênh lệch khi áp dụng giải pháp đó mang lại.

4.2.1.4. Chiến lược

- Tiềm năng thị trường nội địa vẫn còn rất lớn. Việt Nam có gần 86 triệu dân, với

mức tiêu thụ sản phẩm nhựa trung bình khoảng 32 kg/người. Đây là con số khá thấp

so với nước láng giềng như Thái Lan, trên 100 kg/người, các nước phát triển như

Nhật Bản ở mức 200 kg/người. Các doanh nghiệp ngành nhựa có nhiều thuận lợi để

phát triển, đặc biệt trong bối cảnh hàng nội địa và sản xuất thay thế nhập khẩu đang

được khuyến khích.

- Đang dần hạn chế phụ thuộc vào nguyên vật liệu nhập khẩu, đặc biệt khi các tổ hợp

hóa dầu hoạt động. Hiện có nhiều dự án sản xuất nguyên liệu nhựa PP, PE đang

được triển khai. Dự kiến đến hết năm 2014 khi đi vào hoạt động, các nhà máy mới

có thể nâng tổng công suất của ngành nhựa thêm khoảng 2 triệu tấn/năm. Việc gia

tăng sản lượng của ngành gặp thuận lợi khi các dự án sản xuất hạt nhựa trong các

tổ hợp lọc hóa dầu (như Dung Quất) từng bước trở thành hiện thực. Điều này có thể

giúp giảm thiểu rủi ro biến động nguồn nguyên vật liệu và biến động tỷ giá.


27

- Doanh nghiệp sản xuất VLXD bằng nhựa. Hàng loạt dự án tiếp tục được đầu tư triển

khai, Chính phủ vẫn đang đẩy mạnh đầu tư công, xây dựng cơ sở hạ tầng là những

yếu tố tạo nên nhu cầu về nguyên vật liệu xây dựng, trong đó có các sản phẩm nhựa

xây dựng như ống nhựa, tấm lợp, tấm trần,… Ngành nhựa xây dựng cũng chịu tác

động từ tính thời vụ của ngành xây dựng. Quý 1 và quý 4 hằng năm thường là thời

điểm hoạt động xây dựng tăng cao, các doanh nghiệp ngành nhựa sẽ được hưởng

lợi và doanh thu thường tăng trưởng mạnh.

- Tốc độ tăng trưởng ngành và tăng trưởng xuất khẩu cao. Ngành nhựa hiện đang

trong giai đoạn tăng trưởng nhanh với tốc độ trung bình 15-20%/năm. Nhựa cũng

được đánh giá là một trong những mặt hàng có tốc độ tăng trưởng xuất khẩu cao,

đứng thứ 4 sau cơ khí, hạt tiêu và cà phê.

- Thị trường xuất khẩu không quá khó để thâm nhập. Theo Cơ quan thống kê của

Liên hiệp quốc, đối với mặt hàng nhựa, Việt Nam là nước có khả năng thâm nhập

thị trường tương đối tốt, được hưởng mức thuế thấp hoặc đối xử ngang bằng các

nước xuất khẩu khác ở hầu hết các thị trường. Các doanh nghiệp cũng đã tiếp cận

công nghệ sản xuất hiện đại của thế giới và sản phẩm được thị trường chấp nhận.

Ngoài thị trường Nhật Bản đã có vị thế cạnh tranh, các doanh nghiệp Việt Nam đã

thâm nhập thành công những thị trường mới như Trung Quốc, Ấn Độ, Trung Đông,

châu Phi, EU… Đây là những khu vực có nhu cầu cao về sản phẩm bao bì, sản phẩm

nhựa tiêu dùng và xây dựng.

- Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh hiện có năng lực sản xuất cao thứ 2 trong ngành,

BMP chi phối 50% thị phần ở miền Nam và chiếm khoảng 20-25% thị phần ngành

sản xuất ống nhựa cả nước.

- Nhựa Bình Minh hiện có hệ thống bán lẻ rộng khắp, khá năng động trong quản lý

và đang nỗ lực mở rộng thị trường. Với việc sở hữu 20% DPC, BMP có lợi thế để

củng cố thị phần ở khu vực miền Trung.

- Nhựa Bình Minh có nguồn nguyên liệu ổn định, quy mô lớn, có trình độ khoa học

kỹ thuật cao, sản xuất được nhiều mặt hàng chuyên sâu, thương hiệu mạnh sẽ có

nhiều lợi thế trong giai đoạn cạnh tranh cao, giá nguyên vật liệu biến động mạnh

như hiện nay. Để hạn chế các rủi ro tăng trưởng trong dài hạn, doanh nghiệp có dự

án phát triển tiềm năng, có kế hoạch nâng cao chất lượng sản phẩm, đầu tư máy móc

thiết bị, đổi mới phương pháp kỹ thuật cũng là tiêu chí quan trọng. Hằng năm, BMP

đầu tư và nâng cấp máy móc thiết bị để tăng công suất từ 10-15%. Trong năm 2010,

BMP đã thuê 15.56 ha đất tại Khu công nghiệp Vĩnh Lộc - Bến Lức, Long An để

đầu tư xây dựng nhà máy với công suất dự kiến 150,000 tấn/năm. Dự kiến nhà máy

này sẽ đi vào hoạt động vào năm 2015.

4.2.2. Hoàn thiện Hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2008


28

4.2.2.1. Cải tiến quy trình xây dựng và triển khai thực hiện mục tiêu

Nhằm đảm bảo các cam kết trong Chính sách chất lượng của Công ty được thực thi đồng

thời tăng cường tính hiệu lực và hiệu quả của các mục tiêu chất lượng, quá trình xây dựng

và triển khai thực hiện các mục tiêu được thực hiện theo quy trình sau:

SỨ MỆNH - CHÍNH SÁCHMỤC TIÊU - NHIỆM VỤ

TRONG DÀI HẠN

KẾT QUẢHOẠT ĐỘNG THỰC TẾ

MỤC TIÊU CHẤT LƯỢNGCẤP CÔNG TY HÀNG NĂM

MỤC TIÊU CHẤT LƯỢNGCẤP BỘ PHẬN HÀNG NĂM

MỤC TIÊU THÁNG/ QUÝCỦA BỘ PHẬN

KẾ HOẠCH THÁNG/ QUÝCỦA BỘ PHẬN

TỔ CHỨC THỰC HIỆN

ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH

- Mục tiêu chất lượng cấp Công ty được xác định hàng năm dựa vào nhiệm vụ từng

giai đoạn và kết quả hoạt động thực tế;

- Từ mục tiêu chất lượng cấp Công ty, các bộ phận sẽ xây dụng mục tiêu cho bộ phận

và đưa vào kế hoạch thực hiện hàng tháng/ quý của từng bộ phận;

- Quá trình triển khai thực hiện mục tiêu phải tuân thủ theo chu trình Deming với các

bước sau:

o P-Plan: lập kế hoạch và phương hướng đạt được mục tiêu, bao gồm:

Xây dụng kế hoạch hành động: xác định các công việc cần thực hiện và

nguồn lực để tiến hành nhằm đạt được mục tiêu đã nêu;

Xác định các điểm kiểm soát: xác định vị trí, cách thực hiện, tần số kiểm tra

để đảm bảo kiểm soát được quá trình với chi phí hiệu quả nhất.

o D-Do: thực hiện theo kế hoạch đã lập:


29

o C-Check: kiểm tra kết quả thực hiện để phát hiện những sai lệch trong quá

trình thực hiện để có thể điều chỉnh kịp thời và ngăn ngừa sự sai lệch đó.

o A-Action: hành động sữa chữa và loại bỏ các nguyên nhân gây ra sai lệch.

Ngoài việc tuân thủ quy trình trên Công ty cần xem xét đến việc xây dựng chính sách

khen thưởng, chế tài gắn liền với việc thực hiện mục tiêu chất lượng hàng năm:

- Một trong những lý do dẫn đến không đạt mục tiêu chất lượng đưa ra, đó là thiếu

biện pháp thúc đẩy, động viên, chế tài. Như hiện nay, dù đạt mục tiêu hay không thì

các cấp quản lý, nhân viên vẫn được hưởng đủ lưởng, sẽ không tạo được động lực,

sự cố gắng để đạt mục tiêu đề ra.

- Vì vậy công ty cần bổ sung chỉ tiêu hoàn thành mục tiêu chất lượng vào hệ thống

các chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc hàng tháng để xác định phần lương mềm cho

từng nhân viên. Ngoài ra, công ty cần đưa ra một chính sách khen thưởng theo định

kỳ. Hàng năm, công ty sẽ đưa ra một quỹ thưởng cho từng bộ phận. Tỉ lệ đạt mục

tiêu chất lượng như thế nào thì các bộ phận sẽ nhận được mức thưởng với tỉ lệ tương

đương. Như vậy sẽ tạo được động lực thúc đẩy mọi thành viên cố gắng đạt mục

tiêu chất lượng, cũng như sự gắn kết giữa các thành viên để hoàn thành mục tiêu

của bộ phận đồng thời tạo ra sự thách thức cho thành viên trong việc tìm ra các giải

pháp, biện pháp phù hợp để đạt mục tiêu chất lượng.

4.2.2.2. Hoàn thiện hệ thống tài liệu

Hệ thống tài liệu là tấm gương của hệ thống quản lý chất lượng, nhằm thông báo các ý

định và tạo ra sự nhất quán trong hành động. Số lượng tài liệu phụ thuộc vào quy mô,

loại hình tổ chức, sự phức tạp và tương tác các quá trình, sự phức tạp của quá trình tạo

sản phẩm, năng lực của nhân viên,…Hệ thống tài liệu là cơ sở cho đảm bảo và cải tiến

chất lượng. Do vậy, nội dung tài liệu phải phù hợp với hoạt động thực tế và tuân thủ

nguyên tắc “Viết ra những gì đang làm”.

Để giải quyết triệt để những tồn tại trong hệ thống tài liệu, Phòng Đảm bảo chất lượng

của Công ty phải đảm bảo nguyên tắc sau trong quá trình xây dựng hệ thống tài liệu:

- Các thành viên trong tổ chức phải tham gia công tác soạn thảo và góp ý tài liệu.

- Trưởng các bộ phận, Ban chỉ huy công trường phải xem xét, hoàn thiện các tài liệu

liên quan đến hoạt động của đơn vị.

- Tất cả các tài liệu sau khi ban hành phải được triển khai áp dụng vào hoạt động thực

tế để đánh giá tính phù hợp và hiệu quả.

- Các thành viên tham gia vào quá trình soạn thảo, xem xét tài liệu phải nắm rõ các

yêu cầu của tiêu chuẩn và hoạt động của Công ty.

Đề xuất một số nội dung để hoàn thiện hệ thống tài liệu sau:

- Về hình thức: điều chỉnh cách cho ký hiệu tài liệu dựa trên góp ý của các thành viên. Ký

hiệu tài liệu được quy định lại như sau: XX-YY-ZZ trong đó: XX là viết tắt của nhóm tài


30

liệu; YY là viết tắt của bộ phận soạn thảo tài liệu; ZZ là số thứ tự tài liệu có trong nhóm

của từng bộ phận.

- Về nội dung:

o Rà soát và điều chỉnh một số quy trình để tránh trùng lắp về nội dung hoặc

không cần thiết: Quy định an toàn vệ sinh lao động và Quy trình sức khỏe và

an toàn; Các quy trình kế toán tài chính;

o Nên tách cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, mô tả công

việc ra khỏi sổ tay chất lượng và lập thành một quy định riêng để dễ dàng

tra cứu và điều chỉnh.

o Nên gộp chung các hướng dẫn kiểm tra công việc (thực chất là các biểu mẫu

kiểm tra và ghi nhận kết quả thực hiện công việc) và hướng dẫn thực hiện

công việc để tăng tính logic cho tài liệu.

o Cần bổ sung nội dung về trách nhiệm thu thập, phân tích và kiểm soát thông

tin, các chỉ tiêu kiểm soát hiệu quả công việc vào hệ thống tài liệu.

- Về công tác cập nhật và quản lý:

o Duy trì việc cập nhật hệ thống tài liệu trên website nội bộ của Công ty vào

đầu mỗi quý. Đồng thời thông báo những thay đổi trong hệ thống tài liệu

trong các buổi họp giao ban đầu quý.

o Xây dựng đội ngũ nhân viên phụ trách chất lượng trong từng phòng ban, nhà

máy để cập nhật, quản lý tài liệu và kiểm soát tình hình áp dụng.

o Phòng Đảm bảo chất lượng cần lập kế hoạch để hỗ trợ và giám sát tình hình

áp dụng tài liệu ở từng đơn vị đặc biệt là tại các nhà máy.

4.2.2.3. Hoàn thiện nguồn lực cho hệ thống quản lý

- Hoạt động tuyển dụng – đào tạo nhân sự:

o Cần triển khai công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, từ đó xác

định nhu cầu đào tạo hoặc tuyển dụng hợp lý.

o Kế hoạch đào tạo cần được thông báo sớm hoặc định kỳ hàng quý, để các

thành viên các phòng ban, nhà máy thu xếp thời gian tham gia.

o Phòng Hành chánh – tổ chức cần phối hợp với các bộ phận liên quan để theo

dõi - đánh giá việc triển khai các nội dung đã đào tạo vào thực tế.

- Qua phân tích kết quả khảo sát và nguyên nhân của những tồn tại, một số nội dung

sau cần được đào tạo và huấn luyện cho các thành viên trong tổ chức: nội dung

yêu cầu của tiêu chuẩn đặc biệt là nhận thức về mối quan hệ giữa chất lượng và chi

phí và nhận thức về sự cải tiến thường xuyên của hệ thống, kỹ năng áp dụng kỹ

thuật thống kê để phân tích xu hướng – kết quả của hoạt động, kỹ năng đánh giá nội

bộ.

4.2.2.4. Xây dựng các chỉ tiêu theo dõi và đo lường các quá trình


31

- Một trong những cơ sở giúp tổ chức xác định và đề xuất cải tiến nhằm nâng cao

năng suất – hiệu quả của hoạt động đó là kết quả theo dõi – đo lường và phân tích

xu hướng của các quá trình trong hệ thống. Vì vậy, công ty cần xây dựng đầy đủ

các chỉ tiêu đánh giá cho từng quá trình cũng như chuẩn mực cụ thể cần đạt (giá trị

tối thiểu cần đạt cho mỗi chỉ tiêu). Trong đó, công ty cần bổ sung chỉ tiêu về chi

phí, nguồn lực sử dụng để từ đó có thể tính toán được hiệu quả của quá trình.

- Kế hoạch theo dõi và đo lường các quá trình có thể lập thành bảng như sau:

- Một số quá trình và mục tiêu tham khảo:

Tên quá trình Mục tiêu Tần suất đánh

giá

Kiểm soát tài liệu Đảm bảo đủ tài liệu, tránh nhầm lẫn, sẵn có, cập nhật kịp thời

1 lần/ năm

Kiểm soát hồ sơ Đầy đủ, để truy cập 1 lần/ năm

Họp xem xét LĐ Đủ nội dung, đúng thời gian, kết luận thỏa đáng và được triển khai đầy đủ

1 lần/ năm

Đào tạo Nhân viên đủ kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc

Sau mỗi đợt

Tuyển dụng Tuyển đúng người, đúng thời gian Sau mỗi đợt

Bảo trì Tránh sự cố, thiết bị luôn sẵn sàng làm việc đúng tính năng và công suất, ít ảnh hưởng sản xuất

2 lần/ năm

Mua hàng Đảm bảo chất lượng phù hợp với giá cạnh tranh

4 lần/ năm

Lưu kho và bảo quản Đảm bảo chất lượng, ngăn nắp, không mất mát, dễ kiểm soát, chứng từ hợp lệ

2 lần/ năm

Kiểm soát thiết bị đo Đảm bảo thiết bị đo chính xác, phù hợp 1 lần/ năm

Đo lường thỏa mãn KH

Đánh giá được mức độ thỏa mãn để kịp thời điều chỉnh nâng cao sự thỏa mãn

2 lần/ năm

Đánh giá nội bộ Phát hiện những điểm chưa phù hợp để khắc phục, và tìm kiếm cơ hội cải tiến hệ thống

1 lần/ năm

Hành động khắc phục Không để tái xảy ra sai lỗi 2 lần/ năm

- Tùy vào mục tiêu từng năm và tình hình thực hiện của từng quá trình mà cấp quản

lý sẽ xác định chỉ tiêu cụ thể cho từng quá trình:

o Định kỳ ít nhất 1 năm/ lần, trước cuộc họp xem xét lãnh đạo, hoặc sau khi

công trình hoàn thành, Trưởng bộ phận, Ban chỉ huy công trường phải tiến

hành đánh giá kết quả thực hiện của từng quá trình.


32

o Việc theo dõi đo lường các quá trình có thể được thực hiện bằng cách áp

dụng các kỹ thuật thống kê và xem xét đánh giá theo 5 mức độ như sau:

� Rất kém, không chấp nhận (đạt dưới 40% yêu cầu).

� Chưa đạt, còn thiếu sót (đạt dưới 50% yêu cầu).

� Đạt yêu cầu, chấp nhận được (đạt dưới 70% yêu cầu).

� Có hiệu quả (đạt dưới 90% yêu cầu).

� Tối ưu (đạt trên 90% yêu cầu).

4.2.2.5. Tổ chức áp dụng các kỹ thuật thống kê

- Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin. Trước

khi đưa ra bất kỳ một quyết định nào, người ra quyết định cần phải có những cơ sở

chắc chắn, thông tin chính xác. Đối với các quyết định liên quan đến chất lượng ta

cần phải xác định rõ yếu tố nào ảnh hưởng đến chất lượng, xem xét những yếu tố

nào có thể kiểm soát được, phân tích các quyết định có liên quan đến các yếu tố đầu

vào. Hoạt động áp dụng các kỹ thuật thống kê để phân tích dữ liệu nên được tổ chức

thực hiện theo hình 3.3. Quy trình phân tích dữ liệu.

- Việc phân tích dữ liệu có thể giúp chúng ta xác định nguyên nhân gốc rễ của các

vấn đề đang tồn tại hoặc tiềm năng và vì vậy giúp chỉ dẫn cho việc ra các quyết định

về hành động khắc phục và phòng ngừa cần thiết để cải tiến. Áp dụng các kỹ thuật

thống kê là phương pháp phổ biến để phân tích dữ liệu, gồm bốn hoạt động chính:

o Thu thập số liệu

o Xử lý số liệu

o Nhật xét kết quả: xác định những biến động làm ảnh hưởng đến kết quả thực

hiện của quá trình.

o Đưa ra thông tin điều khiển, xử lý: phân tích những nguyên nhân của biến

động và đưa ra những biện pháp nhằm loại bỏ và ngăn chặn sự lặp lại của

những biến động.


33

MỤC TIÊU THỐNG KÊKẾT QUẢ THEO DÕI VÀĐO LƯỜNG QUÁ TRÌNH

XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU VÀNỘI DUNG THỐNG KÊ

THU THẬP DỮ LIỆU

XỬ LÝ DỮ LIỆU

XÁC ĐỊNH HÀNH ĐỘNG KPPN & CƠ HỘI CẢI TIẾN

TỔ CHỨC THỰC HIỆN

ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH

- Các kỹ thuật thống kê thường sử dụng:

o Các công cụ và kỹ thuật phân tích các dữ liệu không bằng số

Công cụ và kỹ thuật Ứng dụng

Biểu đồ quan hệ Ghép thành nhóm một số lượng lớn ý kiến, quan điểm hoặc vấn đề có liên quan về một chủ đề cụ thể.

So sánh theo chuẩn mực

So sánh một quá trình với các quá trình đã được thừa nhận để xác định cơ hội cải tiến chất lượng.

Tấn công não Xác định các giải pháp có thể cho các vấn đề và các cơ hội tiềm tàng cho việc cải tiến chất lượng.

Biểu đồ nhân quả Phân tích và thông báo các mối quan hệ nhân quả Tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết vấn đề từ triệu chứng, nguyên nhân đến giải pháp

Biểu đồ tiến trình Mô tả quá trình hiện có

Biểu đồ cây Biểu thị mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố hợp thành.


34

o Công cụ và kỹ thuật cho các dữ liệu bằng số

Công cụ và kỹ thuật Ứng dụng

Biểu đồ kiểm soát

Phân tích: đánh giá sự ổn định của quá trình Kiểm soát: xác định khi nào một quá trình cần điều chỉnh và khi nào cần để nguyên hiện trạng Xác nhận: xác nhận sự cải tiến của quá trình

Biểu đồ cột Trình bày kiểu biến thiên của dữ liệu Thông tin dưới dạng hình ảnh về kiểu cách của quá trình Quyết định nơi cần tập trung nỗ lực cải tiến

Biểu đồ Pareto Trình bày theo thứ tự quan trọng sự đóng góp của từng cá thể cho hiệu quả chung Xếp hạng các cơ hội cải tiến

Biểu đồ tán xạ

Phát hiện và xác nhận mối quan hệ giữa hai tập số liệu có liên hệ với nhau Xác nhận mối quan hệ dự tính giữa hai bộ số liệu có quan hệ với nhau

- Áp dụng kỹ thuật thống kê không phải là sử dụng các kỹ thuật kiểm tra mà là giải

quyết các vấn đề chất lượng. Do vậy, không nên quá bận tâm đến các kỹ thuật cao

siêu mà hãy chọn những kỹ huật đơn giản, mọi người trong tổ chức biết sử dụng.

Ngoài ra, tùy thuộc vào nội dung cần thống kê, đặc điểm của hoạt động thống kê

mà lựa chọn công cụ và kỹ thuật phù hợp.

o Một số chỉ tiêu thống kê thông dụng:

Quá trình/ Hoạt động

Các chỉ tiêu cần phân tích Kỹ thuật thống kê gợi ý

Mua hàng - Đánh giá lựa chọn nhà cung ứng - Giám sát nhà cung ứng

- Phiếu kiểm tra, biểu đồ cột - Phiếu kiểm tra

Quản lý nhân sự - Tỷ lệ lao động (độ tuổi, văn hóa…) - Theo dõi biến động nhân sự

- Pareto, đồ thị quạt - Kiểm soát, cột

Quản lý thiết bị - Nội dung sự cố máy - Nguyên nhân sự cố máy - Chi phí sữa chữa, bảo trì

- Pareto, tích lũy, kiểm soát - Nhân quả - Biểu đồ cột, pareto

Quản lý chi phí - Tỷ suất lợi nhuận - Hiệu quả kinh doanh - Tỷ lệ chi phí không chất lượng

- Kiểm soát, đồ thị quạt - Kiểm soát, tích lũy - Đồ thị quạt, pareto

Quản lý tồn kho - Tỷ lệ hàng hóa tồn kho - Theo dõi định mức tồn kho

- Biểu đồ cột, kiểm soát - Kiểm soát

4.2.2.6. Thành lập nhóm chất lượng

- Để tập trung vào việc tổng hợp các góp ý từ CBCNV cũng như tìm nguyên nhân và

đưa ra các biện pháp cải thiện tiến độ thi công, tiến độ cung ứng vật tư, giảm số

lượng khiếu nại của khách hàng về chất lượng cần thành lập nhóm chất lượng.

Đồng thời nhóm chất lượng cũng là đội ngũ thực hiện công tác đánh giá, duy trì và


35

triển khai các Kaizen. Khi có vấn đề về chất lượng sản, Ban lãnh đạo sẽ phân công

nhóm này thảo luận và tìm ra các nguyên nhân gây ra khuyết tật của sản phẩm, đề

xuất biện pháp khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng, tăng năng suất, giảm chi phí

do làm lại.

- Để nhóm chất lượng hiệu quả, cần bầu ra trưởng nhóm, người này sẽ chỉ huy và

động viên cả nhóm giải quyết những vấn đề chung có liên quan tới công việc, lập

kế hoạch và điều khiển các cuộc họp nhóm chất lượng.

- Nhóm chất lượng cần phải được đào tạo về cách sử dụng các kỹ thuật và công cụ

quản lý chất lượng như: biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá (biểu đồ nhân quả), chu

trình PDCA, lưu đồ, phương pháp động não (Brain Storming).Việc đào tạo ban đầu

sẽ mời giảng viên bên ngoài về hướng dẫn, hoặc người trong nội bộ am hiểu về các

công cụ này, các lần đạo tạo sau sẽ do trưởng nhóm chất lượng đào tạo lại cho các

thành viên mới trong nhóm.

- Để cho nhóm chất lượng hiệu quả cần có sự cam kết hỗ trợ mạnh mẽ từ ban lãnh

đạo; cần đưa ra các mục tiêu hoạt động của nhóm rõ ràng; liên tục đào tạo cập nhật

kiến thức quản trị chất lượng; giao việc đúng người đúng nhiệm vụ; luôn luôn thúc

đẩy và hướng dẫn các nhóm.

- Cần tránh các lý do thường dẫn đến thất bại như thành viên nhóm chất lượng nhiệt

tình nhưng hiểu không đầy đủ về nhiệm vụ và thiếu kỹ thuật thực hiện; nhóm quá

lớn hoặc quá nhỏ; giao công việc không phù hợp, quá sức của nhóm.

TIỂU LUẬN THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC QUẢN TRỊ...

Documents

Transcript of TIỂU LUẬN THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC QUẢN TRỊ...