Química no Renascimento CCT/UDESC História da Ciência Prof.ª Kênia Gaedtke.
THIAGO MORENO BATISTA PEDROSO - UDESC - CCT · THIAGO MORENO BATISTA PEDROSO ... Msc. UDESC - CCT...
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGIAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
THIAGO MORENO BATISTA PEDROSO
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN PARA FORNECIMENTO DE
FERRAMENTAS DE USINAGEM EM INDÚSTRIAS DE MANUFATURA
JOINVILLE – SC – BRASIL2007
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGIAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
THIAGO MORENO BATISTA PEDROSO
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN PARA FORNECIMENTO DE
FERRAMENTAS DE USINAGEM EM INDÚSTRIAS DE MANUFATURA
Trabalho apresentado a Universidade doEstado de Santa Catarina como requisito paraa obtenção do grau de Engenheira, do Cursode Graduação em Engenharia: Habilitação emProdução e Sistemas.
Orientador: Nilson Campos
JOINVILLE – SC – BRASIL2007
THIAGO MORENO BATISTA PEDROSO
Implantação do Sistema Kanban para Fornecimento de ferramentas deusinagem em indústrias de manufatura
Trabalho aprovado como requisito parcial para a ob tenção do grau de Engenheira, no Cursode Graduação em Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas, da Universidade doEstado de Santa Catarina.
BANCA EXAMINADORA:
Orientador: ________________________________________________________________
Prof. Nilson Campos, Esp.
UDESC - CCT
Membro: __________________________________________________________________
Prof. Adalberto José Tavares Vieira, Dr.
UDESC - CCT
Membro: __________________________________________________________________
Prof. Ailton Barbosa, Msc.
UDESC - CCT
Joinville, 09 de Novembro de 2007.
Dedico este trabalho a Deus, minha mãe,minha esposa e ao meu filho , que sempreestiveram ao meu lado me apoiando eincentivando nos melhores, e nos pioresmomentos, desta caminhada e em toda minhavida. Dedico também ao meu pai e minha irmãem memória.
AGRADECIMENTOS
Este trabalho só foi possível ser realizado com a ajuda e paciência de algumas pessoas.
Ao professor Nilson Campos, pelo interesse, dedicação e disposição na orientação
deste trabalho.
Aos meus colegas de trabalho na Thijan comércio e representações ltda, pela
compreensão nos momentos difíceis pelos que passei durante essa jornada.
A minha família, em especial a minha mãe Ligia Pedroso pelo apo io incondicional.
A minha esposa Suzana Pedroso e meu filho João Pedro Pedroso, pelo
companheirismo e força para me fazer seguir adiante.
E agradeço também meus colegas de faculdade, que me auxiliaram não apenas no
período de realização deste trabalho, mai s durante toda a faculdade, em especial ao Fredy,
Thiago Hobus, Guilherme, Tacila, Gustavo e Edicléia.
"Dá-se muita atenção ao custo de se realizaralgo. E nenhuma ao custo de não realiza -lo". (Philip Kotler)
RESUMO
Nos dias atuais, as organizações enfrentam cada vez mais uma concorrência feroz eimplacável. Nessa nova realidade competitiva, qualquer diferencial que a empresa apresentepara seu cliente ou até mesmo para s eu processo produtivo pode garantir sua sobrevivência ecrescimento. O presente trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta para implantaçãodo sistema kanban para fornecimento de ferramentas de usinagem em indústrias demanufatura, clientes da empresa Thijan Comércio e Representações Ltda . Após definido otema deste trabalho realizou-se uma pesquisa exploratória , procurando estudar as técnicas dosistema kanban para fornecimento, assim como a filosofia Just in time e o programa 5’S.Observou-se todos os processos da empresa, tanto os administrativos quanto os comerciais,fazendo assim um diagnóstico do método a tual de fornecimento de materiais . Tendo em vistaa busca constante para a redução dos custos e volumes de estoques, e sua melhor utilizaçãodentro das empresas, a parceria com os fornecedores se apresenta como uma ótima ferramentapara alcançar esses objetivos , assim esta sendo proposto um novo método de fornecimento demateriais, utilizando como base o sistema kanban.
PALAVRAS-CHAVE: kanban, parceria, redução de custos.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Empurrar e puxar a produção ................................ ................................ ................ 26
Figura 2: Subdivisões dos cartões kanban ................................ ................................ ............ 29
Figura 3: Cartão kanban de produção ................................ ................................ ................... 29
Figura 4: Cartão kanban de requisição ................................ ................................ ................. 30
Figura 5: Cartão kanban de fornecedor................................ ................................ ................. 31
Figura 6: Painel porta-kanban ................................ ................................ .............................. 33
Figura 7: Regras e Princípios do Sistema Kanban ................................ ................................ . 36
Figura 8: Organograma da Empresa ................................ ................................ ..................... 42
Figura 9: Produtos comercializados pela Thijan ................................ ................................ ... 47
Figura 10: Gráfico Prazo de entrega de ferramentas de usinagem para clientes finais ........... 48
Figura 11: Estoque atual da empresa ................................ ................................ .................... 49
Figura 12: Prateleiras com Contenedores ................................ ................................ ............. 52
Figura 13: Exemplo 01 de armário para supermercado ................................ ......................... 52
Figura 14: Exemplo 02 de armário para supermercado ................................ ......................... 53
Figura 15: Prateleiras internas do armário para supermercado ................................ .............. 54
Figura 16: Estantes com gavetas individuais ................................ ................................ ........ 54
Figura 17: Armário Eletrônico ................................ ................................ ............................. 55
Figura 18: Interface do armário eletrônico ................................ ................................ ............ 55
Figura 19: Modelo cartão kanban ................................ ................................ ......................... 56
Figura 20: Lista Supermercado Kanban ................................ ................................ ................ 57
Figura 21: Estoque controlado pelo kanban na Thijan ................................ .......................... 58
Figura 22: Gráfico do prazo de entrega de ferramenta de usinagem do Kanban .................... 59
LISTA DE ABREVIATURAS
JIT – Just in Time
OC – Ordens de compra
OF – Ordens de fabricação
OM – Ordens de montagem
PCPM - Planejamento e Controle da Produção e Materiais.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................ ................................ .......................... 131.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ................................ ................................ .... 14
1.2 OBJETIVO GERAL ................................ ................................ ..................... 14
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................ ................................ ........ 14
1.4 O PROBLEMA ................................ ................................ ............................ 15
1.5 JUSTIFICATIVA ................................ ................................ ......................... 15
1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO................................ ................................ .... 16
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................ ................................ .. 16
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................ ................................ ... 182.1 ESTOQUE................................ ................................ ................................ .... 18
2.2 JUST IN TIME ................................ ................................ ............................. 20
2.3 PROGRAMA “5S” ................................ ................................ ....................... 22
2.4 CARTÕES DE SINALIZAÇÃO KANBAN ................................ ................. 252.4.1 Tipos de cartões kanban ................................ ................................ ................ 282.4.2 Vantagens do sistema kanban ................................ ................................ ....... 342.4.3 Funcionamento do Sistema kanban ................................ ............................... 35
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ................................ ............................ 373.1 METODOLOGIA UTILIZADA ................................ ................................ ... 37
3.2 ETAPAS DA PESQUISA ................................ ................................ ............. 383.2.1 Fase exploratória................................ ................................ ........................... 383.2.2 Formulação do problema................................ ................................ ............... 393.2.3 Coleta de dados................................ ................................ ............................. 393.2.4 Análise e interpretação de dados ................................ ................................ ... 39
4 MÉTODO ATUAL DE FORNECIMENTO DE MATERIAIS DATHIJAN ...........................................................................................................................404.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA................................ .............................. 40
4.2 ORGANOGRAMA DA THIJAN ................................ ................................ . 414.2.1 Diretoria ................................ ................................ ................................ ....... 424.2.2 Departamento Administrativo – Vendas internas, faturamento e compra ....... 434.2.3 Departamento Operacional – Vendas externas, suporte técnico ..................... 44
4.2.4 Controles de Estoques e Materiais em geral ................................ .................. 45
4.3 PRODUTOS E MATERIAIS ................................ ................................ ........ 45
4.4 MÉTODO ATUAL DE FORNECIMENTO................................ .................. 474.4.1 Falhas no método de fornecimento de material atual ................................ ..... 48
5 MÉTODO PROPOSTO DE FORNECIMENTO DE MATERIAIS DATHIJAN ...........................................................................................................................51
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................ ................................ ...... 61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................ ................................ .............. 63
1 INTRODUÇÃO
A realidade atual dos mercados transformou o dia a dia das indústrias de manufatura,
trazendo a concorrência para um nível nunca antes visto. Nesse ambiente competitivo no qual
as empresas estão inseridas, a busca por parcerias com seus fornecedores de materiais e
serviços é cada vez mais constante.
O mundo atual exige três características fundamentais nos produtos, são elas: preço,
prazo e qualidade (MARCONDES et al., 2003). A falta de uma delas pode acarretar no
fracasso perante a concorrência.
Para conseguir trabalhar com essas três características em harmonia, cada vez mais as
empresas precisam buscar parcerias com os fornecedores de materiais e serviços, pois eles
têm influência direta na cadeia produtiva.
A característica que será focada neste trabalho será o prazo, mostrando como o kanban
dentro do fornecedor pode diminuir drasticamente os custos com estoque e paradas da
produção devido à falta de material.
Atender as necessidades dos clientes é fundamental para o crescimento da empresa
dentro do mercado atual. Os fornecedores que já estiverem estruturados para atender essas
necessidades e oferecer outras soluções inovadoras terão um diferencial perante a
concorrência.
14
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
O tema deste trabalho de conclusão de curso é implantar o sistema kanban de
fornecimento para as indústrias de manufatura, clientes de uma empresa distribuidora de
ferramentas para usinagem de aços em geral , a Thijan. A implantação deste sis tema servirá
para estreitar o relacionamento entre cliente e fornecedor, facilitando a troca de informações,
antecipando assim qualquer variação da produção.
1.2 OBJETIVO GERAL
Implantar o sistema kanban de fornecimento em empresas de manufatura com
usinagem em geral, buscando o nivelamento de estoque de ferramentas de usinagem, através
das técnicas sugeridas neste trabalho .
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Como objetivos específicos deste trabalho, podemos destacar:
Apresentar o tema para os envolvidos no proce sso de compra de ferramentas
de usinagem;
Identificar e sugerir área dentro da fábrica para fazer a implantação;
15
Aplicar conceito 5S na busca da organização e gestão visual;
Aplicar conceito Just in time no almoxarifado de ferramentas de usinagem ;
Treinar pessoas que participaram diretamente no trabalho;
Criar um sistema eficiente de fornecimento;
1.4 O PROBLEMA
Gil (2002) diz que problema é uma questão não resolvida e que por isso gera discussão
em qualquer domínio do conhecimento.
O problema relatado neste trabalho é a falha no fornecimento de ferramentas de
usinagem devido à falta de troca de informações entre o cliente final e o fornecedor,
ocasionando um mau balanceamento do estoque, prejudicando assim todo o processo
produtivo.
1.5 JUSTIFICATIVA
O fornecimento de material da Thijan atualmente não tem um espaço físico separado
para cada cliente, e a quantidade estocada não obedece à produção real do mesmo.
Considerando o alto custo de um estoque mal balanceado e que a baixa eficiência dele pode
acarretar em atrasos ou até mesmo em paradas da produção, a implantação do sistema kanban
dentro do fornecedor em parceria com o cliente final é uma ótima alternativa na busca de
maximizar os ganhos e reduzir os desperdícios, aumentando a produtividade da empresa .
16
1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho restringiu-se apenas à análise do estoque de ferramentas para usinagem
fornecidos por uma empresa distribuidora deste segmento , a Thijan, para um de seus clientes
do ramo de usinagem que tenha implantado dentro da sua fábrica o sistema kanban.
Nesse estoque foram sugeridas diversas melhorias, como reduzir os atrasos de entrega,
um melhor dimensionamento dos itens, adequando assim esses produtos com a necessidade da
produção do cliente, sem ter um custo elevado para isso.
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO
No primeiro capítulo do trabalho de con clusão de curso são apresentadas a introdução
e a apresentação do tema, os objetivos geral e específico, o problema, a justificativa, além da
delimitação do estudo.
O segundo capítulo apresenta a revisão bibliográfica de assuntos referentes ao tema
deste trabalho, onde o objetivo é dar um bom entendimento a respeito dos conceitos
necessários para cada ponto trabalhado e envolvido com o tema.
No terceiro capítulo define-se o tipo de pesquisa aplicada neste trabalho, detalhando as
fases dessa pesquisa.
17
O quarto capítulo descreve o método atual de fornecimento feito pel a empresa Thijan,
com uma breve apresentação do histórico e equipe da empresa, dos produtos e materiais
comercializados e também as falhas apontadas com a utilização deste método de fornecimento
de material.
O quinto capítulo apresenta o método proposto de fornecimento de material, com suas
melhorias sugeridas e exemplos ilustrados de novas alternativas.
Os demais capítulos apresentam as considerações finais, as referências bibliográficas
utilizadas neste trabalho.
18
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo serão apresentados alguns conceitos sobre estoque e o detalhamento da
filosofia just in time, apresentando as ferramentas 5S e os cartões de sinalização kanban, que
são a base para a implantação do sistema para fornecimento de ferramentas de usinagem em
indústrias de manufatura apresentados neste trabalho.
2.1 ESTOQUE
A concepção de estoque é entendida melhor como sendo quai squer quantidades
armazenadas de recursos materiais em um sistema de transformação ou bens físicos que sejam
conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo.
Para Russomano (2000, p.153):
Estoque é qualquer quantidade de material que seja armazenado, para uso futuro,
por algum intervalo de tempo. É constituído para regular o ritmo entre vários fluxos
de material de uma indústria, realizando cobertura das mudanças previstas no
suprimento de materiais e na demanda de produção; Proteção contra incertezas
(dificuldade na obtenção de insumos, variação brusca não prevista na demanda,
entre outros); Probabilidade de fabricação ou compra econômica (produção em
grandes quantidades reduz as despesas fixas). Embora apresente estes fatores
positivos ao bom funcionamento de uma indústria, por outro lado, um estoque
representa uma imobilização financeira, às vezes indesejável. Os custos associados
à manutenção de um estoque são: custo de produzir o item, despesa com sua
aquisição e/ou preparação, custo da armazenagem do item.
19
Os estoques podem ser subdivididos em três níveis:
Matéria-prima: São todos os materiais que são agregados ao produto acabado.
O volume de cada matéria prima depende da freqüência do uso, do tempo de
reposição que a empresa leva par a receber seus pedidos, do investimento
exigido e das características físicas do estoque. Toda empresa tem um estoque
de matéria prima de algum tipo. (MOREIRA, 2002)
Estoques Intermediários ou em Elaboração: São os estoques formados entre as
etapas produtivas, todos os materiais que estão sendo usados no processo
fabril, parcialmente acabados. (MOURA, 1984)
Produtos Acabados: São itens que já foram produzidos, mas não foram
vendidos. As empresas que produzem por encomenda mantém um estoque
baixo de produtos acabados, tendendo a zero, pois conceitualmente só vai ser
fabricados os itens que estiverem sido vendidos. Para as empresas que
produzem para estoque, ocorre exatamente o contrario, os produtos são
fabricados antes da venda. O nível de produtos acaba det erminado na maioria
das vezes pela previsão de vendas, pelo processo e pelo investimento exigido
em produtos acabados. (MARTINS; LOUGENI, 2003)
20
2.2 JUST IN TIME
De acordo com Corrêa e Gianesi (2001) a filosofia Just in Time (JIT) surgiu no Japão,
em meados da decada de 70, sendo sua idéia fundamental e desenvolvimento creditado à
Toyota Motor Company, na pessoa de Taiichi Ono.
Just in time significa produzir o produto necessário na quantidad e necessária no
momento necessário. A relação entre clientes e f ornecedores internos e externos é alterada,
pois o fornecedor deverá prover seu cliente de seus produtos somente na quantidade e no
momento que esses forem ser utilizados pelo processo do cliente, o que implica entregas
frequentes em quantidades pequenas, para que não haja formação de estoques de matéria -
prima e de produtos em processo.
O Just-in-Time é uma abordagem disciplinada para melhorar a produtividade e a
qualidade total, através do respeito pelas pessoas e da eliminação das perdas. Na
fabricação e/ou montagem de um produto, o Just-in-Time proporciona a produção
no custo efetivo e a entrega apenas das peças necessárias com qualidade, na
quantidade certa, no tempo e lugar certos, enquanto usa o mínimo de instalações,
equipamentos, materiais e recursos humanos (Reinaldo A. Moura, 1989. p.13).
Para Tubino (2000) a filosofia JIT tem como objetivos:
Satisfação do cliente;
Eliminação de desperdício;
Melhoramento contínuo;
Envolver totalmente as pessoas;
Organização e visibilidade.
21
Segundo Tubino (2000) satisfazer as necessidades dos clientes significa entender e
responder aos anseios dos clientes, fornecendo produtos de qualidade no momento em que for
solicitado. Moura (1984) diz que a manufatura deve ser flexível, a capacidade de responder às
mudanças no mercado é a chave para a satisfação do cliente.
Shingo (1996) nos diz que existem dois tipos de operação: as que agregam valor e as
que não agregam valor. As operações que não agregam valor têm que ser vistas como
desperdício e devem ser eliminadas ou minimizadas. Os sete desperdícios identificados por
Shingo (1996) são:
Desperdício de superprodução;
Desperdício de espera;
Desperdício de monimentação e transporte;
Desperdício da função processamento;
Desperdício de estoques;
Desperdícios de movimentos improdutivos;
Desperdícios de produtos defeituoso s.
Outro objetivo do Just in time é a melhoria contínua. Ribeiro (1989) afirma que
qualquer empresa que busca a competitividade deve “incluir a contínua melhoria do sistema
como um dos sustentáculos”. Ainda segundo o autor, é necessário dar atenção especial a três
fatores que exigem melhoria contínua: o projeto de novos produtos tendo em vista o processo
de manufatura; a inclusão dos funcionários na definição de metas globais da empresa e buscar
sempre a simplificação e otimização do processo de manufatura.
O JIT também tem como princípio o envolvimento de todos. Esta filosofia procura
criar diretrizes para que todos os envolvidos no processo produtivo trabalhem com a mesma
força. Tubino (2000) afirma que as pes soas , e não a tecnologia, são a prioridade número um
22
da empresa. Para atingir tal finalidade, criam -se vários métodos de incentivo como: a
resolução de problemas por equipes, o enriquecimento de cargos, a rotação de cargos e multi -
habilidades. Os trabalhadores devem ser polivalentes, ao mesmo tempo em que produzem,
devem controlar a qualidade, fazer pequenas manutenções nas máquinas e equipamentos e ter
autonomia suficiente para parar a produção caso detectam algum problema.
A organização e a visibilidade do ambiente de trabalho segundo Tubino (2000) é um
requisito fundamental da filosofia JIT. Essa organização passa pela reformulação dos
leiautes, definição de locais específicos para armazenagem de materiais em processo, e pela
própria postura dos funcionários.
2.3 PROGRAMA “5S”
A metodologia 5S possui como enfoque básico à qualidade de vida das pessoas no ambiente
de trabalho, permitindo maior produtividade com qualidade.
Segundo Ribeiro (1994), a denominação “5S é devida às cinco atividades seqüenciais e
cíclicas iniciadas pela letra “S”, quando nomeadas em japonês”.
Para Silva (1996), os 5S´s são traduzidos para o português como “Sensos” para refletir a
idéia de mudança comportamental, além de manter o nome original.
Abaixo segue os cinco “sensos”:
SEIRI – Organização:
Segundo Ribeiro (1994), organizar é separar as coisas necessárias das que são
desnecessárias, dando um destino para aquelas que deixaram de ser úteis para aquele ambiente.
23
Silva (1996) e Prazeres (1997), já definem esse senso como da ut ilização. Significa usar os
recursos disponíveis, com bom senso e equilíbrio, evitando desatualizações e carências.
SEITON – Ordenação:
O senso de ordenação para Silva (1996) facilita o desenvolvimento do primeiro senso, ao
diminuir o tempo de busca dos objetos.
Para Ribeiro (1994), ordenar é agrupar as coisas necessárias, de acordo com a facilidade
de acessá-las, levando em conta a freqüência lógica já praticada, ou de fácil assimilação. Esta
prática torna o ambiente mais arrumado e mais agradável para o trabalho e, conseqüentemente,
mais produtivo. As práticas da organização e da ordenação fornecem subsídios para melhorar
qualquer processo.
SEISO – Limpeza:
Ribeiro (1994) diz que limpar é eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as
fontes de problemas. Esta prática deve ser encarada como oportunidade de inspeção e de
reconhecimento do ambiente. Para tanto, é de fundamental importância que a limpeza seja feita
pelo próprio usuário do ambiente, ou pelo operador da máquina ou equipamento.
Osada (1992) também fala sobre este senso, a sensação de bem estar e a eliminação de
estoques desnecessários. Um ambiente limpo não é o que mais se limpa, mas o que menos se suja.
SEIKETSU – Asseio:
Para Ribeiro (1994), o seiketsu é traduzido como asseio, o que implica conservar a higiene,
tendo o cuidado para que os estágios de organização, ordem e limpeza, já alcançados, não
retrocedam. Isto é alcançado através da padronização de hábitos, normas e procedimentos.
Já para Osada (1992), este quarto senso consiste na padronização, objetivando manter a
24
organização, a arrumação e a limpeza contínua constantemente.
SHITSUKE – Disciplina:
Ser disciplinado, para Ribeiro (1994) e Osada (1992), é cumprir rigorosamente as normas e
tudo que for estabelecido pelo grupo.
Este último senso apregoa a luta permanente para manter e melhorar os quatro sensos
anteriores e a capacidade de fazer as coisas como devem ser feitas, demonstrando como, em
definitivo, os cinco sensos estão interligados (SILVA, 1996).
Para Ribeiro (1994) dentre os principais benefícios obtidos com a implementação de um
programa “5S”, destacamos:
Eliminação do desperdício;
Otimização do espaço;
Racionalização do tempo;
Redução de condições inseguras;
Prevenção de quebras;
Aumento da vida útil de máquinas e equipamentos;
Padronização;
Melhoria da qualidade;
Melhoria das relações humanas;
Redução dos acidentes;
Autodisciplina;
Base para a Qualidade Total.
25
2.4 CARTÕES DE SINALIZAÇÃO KANBAN
Para definir Kanban, deve-se, primeiramente, distinguí -lo do conceito de Sistema
Toyota de Produção, dois termos frequentemente vistos como sinônimos, o que dificulta a
compreensão dos mesmo.
Ohno (1997) afirma que muitas pessoas acreditam que o sistema Kanban e o sistema
de Produção Toyota são a mesma coisa, no entanto, ele justifica que o segundo é o método de
produção e o primeiro é a forma como ele é administrado.
Ou seja, o Kanban é simplesmente a ferramenta desenvolvida para colocar em prática
os conceitos inovadores do Sistema Toyota de Produção no que diz respeito ao controle e
nivelamento da produção e à minimização dos estoques de produtos intermediários e finais.
Ainda segundo Ohno (1997), o processo de implementação do Kanban se deu após a
Segunda Guerra Mundial. No entanto, as indústrias japonesas somente foram atraídas pelo
sistema após a primeira crise do petróleo no outono de 1973.
De acordo com Ribeiro (1989), o termo kanh e banh são dois vocábulos do idioma
Japonês que significam respectivamente: cartão e controle e dos quais deriva o kanban que
poderia ser traduzido por controle através de cartão, sinal, registro visível, enfim, controle de
informação através da gestão à vista, no próprio chão de fábrica.
Muitas empresas substituem os cartões por bolas coloridas, marcas no chão,
dispositivos eletrônicos e outros objetos. O importante realmente é que a sinalização seja fácil
de entender e que os objetos utilizados sejam confeccionados de um material durável, que
possam suportar o manuseio diário no chão de fábrica.
Segundo Côrtes (1993), “O kanban não é só um sistema de emissão de ordens, mas
também um sistema de seqüenciamento de ordens no piso da fábrica, utilizando para isto a
participação dos trabalhadores.”
26
Segundo Moura (1989), Kanban é uma técnica de programação rápida para acionar o
puxar de materiais de um processo para outro, um método de organização industrial que busca
reduzir os desperdícios de processo e materiais e, um sistema de informação para coordenar
os setores produtivos.
As ordens de fabricação não são emitidas para todas as seções de fabr icação como nos
sistemas de produção tradicionais. É necessário apenas que seja emitida uma ordem para o
último setor, que o sistema permite que este solicite os materiais às seções que o precedem.
Figura 1: Empurrar e puxar a produção
Fonte: Tubino (2000)
A figura 1 ilustra os dois sistemas de programação da produção. O método tradicional
“empurra” um conjunto de ordem de compra (OC), ordens de fabricação (OF) e ordem de
27
montagem (OM) para serem feitas no período. Já o método u tilizando o kanban, caracteriza-
se por “puxar” os lotes dentro do processo produtivo, atravé s de uma ordem de montagem
(OM). Só será produzido quando o cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a
produção de determinado item.
Empurrar a produção
O termo empurrar a produção diz respeito ao sistema tradicional de programação da
produção. Conforme as peças são processadas de acordo com o programa, elas são
empurradas para o próximo processo, independente de serem ou não necessárias naquele
período. Empurrar pressupõe que a previsão de vendas vai dar certo e toda a empresa trabalha
achando que vai dar certo. Cada etapa do processo produz conforme o programa gerado pela
previsão de vendas (MOURA, 1984).
Puxar a produção
É um sistema de produção em que cada etapa do processo só deve produzir um bem
ou serviço quando um processo posterior, ou cliente final, o solicite. É uma forma de se
controlar a produção entre fluxos, num ritmo determinado pelo cliente.
Esta solicitação pode se dar através do con sumo de um estoque controlado de peças,
chamado supermercado, localizado entre os processos.
Faz-se necessário repensar o fluxo de informações dentro da planta e desta com seus
fornecedores e clientes, pois, cada vez mais, a empresa e seus fo rnecedores terão que trabalhar
em parcerias. Através da compressão do lead time e da especificação correta do valor, faça
com que os clientes possam ter exatamente o desejado, quando desejado (JONES, 1998).
28
2.4.1 Tipos de cartões kanban
Segundo Ribeiro (1989), não existe um modelo padronizado de cartão Kanban. Nele
deverá conter informações necessárias para a sua perfeita utilização, e cada empresa poderá
acrescentar as características que melhor se adequarem a elas.
O referido autor aponta várias informações que devem const ar no cartão como:
- Nome e código da peça;
- Nome e localização das seções onde são produzidas as peças (fluxo de processo);
- Nome e localização do setor onde são consumidas as peças (linhas de montagem);
- Localização das áreas de estocagem;
- Quantidade representada pelo cartão;
- Quantidade total do lote de produção;
- Número seqüencial do cartão e número total de cartões do item em questão;
- Tipo de containers;
- Tempo total do processo e tempo por operação.
Para Tubino (2000), conforme a função que exercem, os cartões kanban dividem-se
em dois grupos: os cartões kanban de produção e os cartões kanban de requisição ou
movimentação. Os cartões kanban de produção autorizam a fabricação ou montag em de
determinado lote de itens, já os cartões kanban de requisição autorizam a movimentação de
lotes entre o cliente e o fornecedor de determinado item, podendo, por sua vez, serem cartões
kanban de requisição interna ou externa à empresa ou de fornecedores.
29
A Figura 2 esquematiza essa subdivisão dos cartões kanban.
Figura 2: Subdivisões dos cartões kanban
Fonte: Tubino (2000)
Ainda segundo Tubino (2000), o cartão kanban de produção, autoriza a fabricação ou
montagem de determinado lote de itens, sendo sua área de atuação o centro de trabalho que
executa a atividade produtiva nos itens.
Abaixo segue figura 3 de um cartão kanban de produção.
Figura 3: Cartão kanban de produção
Fonte: Tubino (2000)
30
O cartão kanban de requisição interna funciona como uma re quisição de materiais, que
autoriza o fluxo de itens entre o centro de trabalho produtor e o centro consumidor dos itens
(TUBINO 2000).
Na figura 4 tem um exemplo de cartão kanban de requisição.
Figura 4: Cartão kanban de requisição
Fonte: Tubino (2000)
Já o cartão kanban de fornecedor, “é usado entre os setores de montagem e o
fornecedor” (RIBEIRO, 1989, p.45). Pode se afirmar que é empregado para avisar ao
fornecedor externo da empresa que há necessidade de e ntregar mais materiais ou
componentes para a produção. Ele executa as funções de uma ordem de comp ra convencional.
Pela figura 5 podem-se observar os dados que devem constar no cartão kanban de
fornecedor.
31
Figura 5: Cartão kanban de fornecedor
Fonte: Tubino (2000)
Slack et al. (2002) ressaltam que independentemente do tipo de kanban o processo é o
mesmo, ou seja, o recebimento de um kanban dispara o movimento, a produção ou o
fornecimento de materiais. Os kanbans são meios pelos quais são autorizados o transporte, a
produção ou o fornecimento.
Supermercado
No entendimento de Rother; Shook (2003), supermercado é um estoque controlado
que é calculado para que:
O cliente encontre o que precise;
Fornecedor consiga repor o supermercado antes que os níveis mínimos de
peças definidos sejam atingidos;
Itens com mais saída, tenham em maiores quantidades e em locais
privilegiados;
Itens com menos saída, tenham em menores quantidades e nas prateleiras mais
baixas;
32
Itens esporádicos somente sob encomenda;
As gôndolas nunca estão todas cheias ao mesmo tempo;
Aqueles itens que estão acabando são os próximos a serem repostos.
De acordo com Shingo (1996), o sistema kanban tem origem no sistema de reposição
de produtos existentes nos supermercados americanos.
Dentro do conceito kanban, supermercado é o local que possui um painel de cartões
kanban para controle, e onde ficam armazenados os contenedores de peças, aguardando o
consumo da operação ou setor seguinte. (R OTHER; SHOOK, 2003)
Painel Porta-kanban
Para Tubino (2000), com a finalidade de sinalizar a movimentação e consumo dos
itens controlados pelo kanban, há a necessidade de quadros para fixar os cartões kanban, esses
quadros são chamados de painéis porta -kanban, que ficam junto aos pontos de armazenagem
dentro da produção.
Tubino (2000), continua explicando o funcionamento dos quadros, que c onforme os
clientes forem retirando os contenedores com os lotes de itens, o cartão kanban
correspondente, que está jun to ao lote no contenedor, é afixado, geralmente de baixo para
cima, na primeira linha vazia da coluna correspondente deste item, e o movimentador, ou o
produtor, estão autorizados a requisitar o lote de itens referentes ao cartão kanban afixado.
As colunas, conforme Ribeiro (1989), são subdivididas em três cores – vermelho,
amarelo e verde, além de uma linha para cabeçalho.
Cada linha de determinada coluna do painel mostrado abaixo é pintada de acordo com
a necessidade de se obter determinado item. Geralmen te a cor verde serve para indicar
condições normais de requisição ou produção, a cor amarela é utilizada para chamar a atenção
33
para determinado item e a vermelha para avisar que há urgência de se obter certo item.
Quanto mais próximo da faixa vermelha, mai or a necessidade de reposição do item , conforme
exemplo ilustrado na figura 6.
Figura 6: Painel porta-kanban
Fonte: Primária
Conforme Tubino (2000), existem variações do painel porta -kanban, que vamos listar
abaixo:
- Kanban Contenedor: em situações onde existem contenedores específicos para cada
tipo de item, pode-se substituir o cartão Kanban por um cartão fixado diretamente no
contenedor com todas as informações necessárias a sua movimentação ou produção. Uma
34
variante deste sistema é, empregar um carrinho como sinal de kanban, visando facilitar a
movimentação das peças, particularmente útil para peças de grande porte.
- Quadrado-kaban: identifica-se no chão de fábrica um espaço pré -definido ao lado da
célula ou centro de trabalho, geralmente na linha de montagem, com capacidade para um
número pré-determinado de itens. A reposição se dará no momento em que este quadrado
ficar vazio, sendo então preenchido novamente. Este sistema útil quando aplicado com itens
de porte grande e com formatos irregulares.
- Painel eletrônico: com lâmpadas coloridas, nas cores vermelha , amarela e verde, para
cada tipo de item junto à célula ou centro do trabalho produtor, podendo ser empregado para
acelerar o fluxo de informações e m relação ao método de cartões convencional. Neste caso,
quando o usuário consome um lote de itens, ele aciona automaticamente o painel eletrônico
autorizando a produzir o próximo item.
- Kanban informatizado: o kanban pode ser informatizado através do us o de
computadores, com dispositivo de entrada e saída de dados e de uma rede de comunicação
interligando diferentes pontos produtivos entre si, inclusive fornecedores externos.
2.4.2 Vantagens do sistema kanban
Simplicidade – auto controle;
Gerenciamento não burocrático – elimina emissão e controle de documento;
Motivacional – valoriza a mão-de-obra e suas idéias;
Envolvimento das pessoas – Grupos de melhorias;
35
Setor de produção controla a produção;
Redução dos estoques e controle fácil;
Aumento do giro do capital;
Redução dos desperdícios – espaços na produção e almoxarifados,
movimentação de materiais, mão-de-obra, áreas, etc;
Aumento de flexibilidade para atender às rápidas variações de demanda;
Redução do tempo de espera e processamento;
Aumento da qualidade e da produtividade;
Redução dos custos de produção;
Baixo custo de implantação.
(MOURA, 1984)
2.4.3 Funcionamento do Sistema kanban
Para Tubino (2000), o sistema kanban, seguindo algumas condições básicas simples,
pode ser adaptado para trabalhar em diferent es situações. Essas condições também são
conhecidas como regras.
Também para Moura (1989), existem algumas regras e princípios básicos do sistema
kanban. Eles são apresentados na figura 7.
36
Figura 7: Regras e Princípios do Sistema Kanban
Fonte: Moura (1989)
37
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
De uma forma resumida, pesquisar significa procurar respostas para indagações
propostas (SILVA, 2001). Segundo Chizzotti (1998), "a pesquisa investiga o mundo em que o
homem vive e o próprio homem". Portanto, o pesquisador recorre, à observação e à reflexão
dos problemas enfrentados e à experiê ncia do passado e do presente para a solução desses
problemas.
Para Gil (2002), a pesquisa é um "processo formal e sistemático de desenvolvimento
do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para
problemas mediante o emprego de procedimentos científicos".
Para Silva (2001), o uso das técnicas e métodos estatísticos não são necessários. O
pesquisador é o instrumento-chave, pois o ambiente natural é a fonte direta para a coleta de
dados. Os principais pontos de abordagem do problema são o processo e seu significado.
3.1 METODOLOGIA UTILIZADA
Com o objetivo de identificar e propor melhorias para as indústrias de manufatura
através da utilização do sistema Kanban de fornecimento com a empresa Thijan Comércio e
38
Representações Ltda., foi realizada uma investigação com base nas considerações teóricas
sobre o tema. Para realizar este trabalho utilizou -se uma pesquisa exploratória, partindo de um
problema, buscando alternativas para solucioná -lo.
A pesquisa exploratória tem seu planejamento bastante flexível, de modo que
possibilita a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Estas
pesquisas envolvem levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram
experiências praticas e análise de exemplos que estimulem a compreensão do fato analisado
(GIL, 2002).
De acordo com Trivinõs (1987), independente do tipo de coleta de info rmações, para
obtenção de resultados científicos no campo das ciências humanas e sociais, as informações
devem apresentar coerência, consistência, originalidade e objetividade, de acordo com os
aspectos de critérios internos de verdade e de critérios exter nos de inter-subjetividade.
Para o desenvolvimento da pesquisa foi utilizado o procedimento pesquisa -ação.
3.2 ETAPAS DA PESQUISA
3.2.1 Fase exploratória
Durante a fase exploratória foram colhidas informações diretamente com as pessoas
envolvidas no processo de compra de material, além da pesquisa em documentos relacionados
às atividades realizadas pelos mesmos.
39
3.2.2 Formulação do problema
Baseado nas informações colhidas na fase exploratória foi possível identificar que os
estoques de ferramentas de usinagem da s empresas de manufatura clientes da Thijan não estão
balanceados com a produção das mesmas, pois não existe uma troca de informações entre
clientes e fornecedor.
3.2.3 Coleta de dados
Durante o período de coleta de dados foram realizadas entrevistas individua is com os
funcionários da Thijan envolvidos no fornecimento de materiais, clientes em potencial para a
realização desse trabalho, tudo para buscar diferentes ângulos para o mesmo problema.
Simultaneamente foi feita a revisão bibliográfica do assunto pertin ente.
3.2.4 Análise e interpretação de dados
Os dados coletados foram utilizados no desenvolvimento do método proposto de
fornecimento de material, com base no sistema kanban, diferentemente do método atual, que
não utiliza esta ferramenta. No texto foi aborda do o programa 5S e just in time, que também
fazem parte do pacote proposto para melhoria na área de almoxarifado estendendo -se até
dentro do fornecedor, melhorando assim o relacionamento entre as partes, agilizando o
processo produtivo do cliente final.
40
4 MÉTODO ATUAL DE FORNECIMENTO DE MATERIAIS DA THIJAN
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa onde será feito o trabalho foi fundada em 26 de setembro de 1985, em
Joinville, com o nome de Thijan Representações Comerciais Ltda, sendo uma representação
exclusiva dos produtos de uma marca multinacional de ferramentas de corte para usinagem e
pastilhas de metal duro, para todo o estado de Santa Catarina. Trata-se de uma grande marca
de ferramentas, reconhecida mundialmente , com fábrica no Brasil, situada na cidade de São
Paulo (THIJAN, 2007).
Em 1987 a Thijan tornou-se a primeira distribuidora do Brasil de produtos da marca,
com sede própria e um aumento no seu quadro de funcionários , passando a se chamar Thijan
Comércio e Representações Ltda . (THIJAN, 2007).
Além da comercialização dos produtos indicados, é feito todo o suporte técnico
necessário na área de usinagem, como estudos de tempo, melhorias no processo, introdução
de novas tecnologias, projetos de ferramentas especiais, treinamentos básicos e avançad os
(THIJAN, 2007).
41
A vinte e dois anos a Thijan continua com seu compromisso de fidelidade e
exclusividade à mesma marca multinacional, representando-a com seriedade e certeza de
vender o melhor produto do mercado (THIJAN, 2007).
A principal planta produt iva situa-se na Europa, havendo outras com estrutura
semelhante em outros continentes, incluindo a América do Sul, mais precisamente o Brasil.
Conta com 68 subsidiárias / divisões em 60 países, 37 unidades de produção, 15 centros de
treinamento, 1.400 representantes de vendas e especialistas, 1.600 distribuidores com 4.800
representantes de vendas (THIJAN, 2007).
A planta brasileira é certificada pela ISO 9000 desde 1994, tendo capacidade plena em
termos de tecnologia e mão de obra qualificada, para produçã o de ferramentas de última
geração. Tanto que atualmente exporta -se para o mercado americano e latino -americano
(THIJAN, 2007).
4.2 ORGANOGRAMA DA THIJAN
A Thijan tem uma equipe bastante enxuta, são 0 8 colaboradores, onde todos
desempenham funções variadas, sendo que os departamentos participam de maneira conjunta
dos processos executados. Na figura 8 é apresentado o organograma da empresa e também as
descrições das funções desempenhas em cada departamento.
42
Figura 8: Organograma da Empresa
Fonte: Thijan
4.2.1 Diretoria
A diretoria é composta pela proprietária da Thijan. Todas as decisões são tomadas
com participação ativa da equipe. Essa conduta é bastante eficiente para obter resultados
positivos para a empresa, pois a comunicação vinda da equipe sobre os clientes e suas
necessidades é essencial para a tomada de decisões, afinal é preciso analisar as decisões que
possam trazer resultados positivos para a empresa como distribuidor da marca e o
cumprimento de suas exigências e também a competitividade no mercado satisfazendo as
necessidades dos clientes.
Entre as atividades executadas, pode -se destacar:
Dirigir a empresa atuando na definição de soluções e na aprovação dos negócios que
envolvam a organização.
Assegurar um bom nível de qualificação da equipe de trabalho, mediante
treinamentos, desenvolvimento e motivação adequados.
DIRETORIA
DEPTOADMINISTRATIVO
FATURAMENTOVENDAS
INTERNAS
COMPRASVENDAS
INTERNAS
VENDASEXTERNASSUPORTETECNICO
CONTROLESDE ESTOQUE EMATERIAL EM
GERAL
DEPTOOPERACIONAL
43
Definir políticas comerciais, de preços e descontos de forma a manter competitividade
comercial e rentabilidade da empresa seguindo as pré determinações que devem ser
cumpridas pelos distribuidores de todo o Brasil.
Acompanhar volumes de vendas em relação a performance do mercado, satisfação dos
clientes, buscando corrigir falhas detectadas para obter sempre melhores resultados.
4.2.2 Departamento Administrativo – Vendas internas, faturamento e compra
O departamento administrativo é composto por duas pessoas que são responsáveis por
diversas funções relacionadas com as compras e vendas dos produtos da empresa. Grande
parte do processos da empresa depende do bom desempenho deste departamento que atua
diretamente com os clientes, com a fábrica em São Paulo, além de ser o elo da equipe externa,
no suporte para situações de urgência que podem ser a diferença no fechamento de uma
cotação.
Entre as atividades executadas, pode-se destacar:
Elaboração de propostas comerciais (cotações).
Atendimento no esclarecimento de dúvidas relativas a preços e prazos de entrega.
Acompanhamento desde elaboração proposta até emissão do pedido.
Análise e aprovação de cadastro de clientes.
Emissão pedidos de compra junto a fábrica, dos produtos tanto para reposição interna
ou atendimento dos pedidos de clientes.
Controle e verificação de propostas não fechadas.
Acompanhamento do pedido internamente.
Conferência das condições gerais do pedido de acordo com proposta.
Emissão de Notas fiscais e Bloquetos baseados nas condições acertadas nos pedidos.
44
Conferência de Notas fiscais e encaminhamento para o setor de Controle de materiais.
4.2.3 Departamento Operacional – Vendas externas, suporte técnico
O departamento operacional (supo rte técnico) é composto por quatro pessoas,
profissionais de vendas com formação técnica em usinagem, os quais tem determinadas
regiões de atuação. A imagem da empresa junto aos clientes e profissionais deste segmento
depende do desempenho destes profissionais. Grande parte das decisões e estratégias que a
empresa adota é baseada nos resultados e informações obtidas nas visitas realizadas,
necessidades detectadas e processos a serem melhorados, evidencia ndo mais uma vez a
importância da troca de informações entre todos os departamentos da empresa.
Entre as atividades executadas pode -se destacar:
Análise do potencial de clientes;
Programação de entrevistas e visitas;
Apresentação dos produtos através de pr ospectos e catálogos;
Elaboração de pedidos junto a fábrica de produtos para teste;
Programação de testes dos produtos para comprovar sua eficiência;
Apresentação de planilhas de rendimentos testes custo/benefício;
Elaboração final de proposta comercial;
Encaminhamento de proposta comercial para o cliente e departamento comercial
interno da empresa.
Atendimento para esclarecer dúvidas quanto ao uso correto dos produtos após a
compra dos mesmos.
45
4.2.4 Controles de Estoques e Materiais em geral
Este setor, que também pertence ao departamento Operacional, é constituído por uma
pessoa que executa diversas funções auxiliares a todos os processos, funções estas que são
bastante operacionais mas de extrema importância. O bom desempenho destas tarefas tem
como resultado, agilidade e confiabilidade no recebimento e entrega dos produtos da empresa.
Entre as atividades executadas pode -se destacar:
Recebimento e conferência dos produtos recebidos.
Triagem dos produtos de acordo com finalidade (reposição, estoque, clientes ou
testes).
Conferência dos produtos enviados para clientes de acordo com Notas fiscais emitidas.
Embalar mercadorias para transporte.
Despacho das mercadorias de acordo com os transportes solicitados.
Controle de todos os materiais de expediente da empresa.
4.3 PRODUTOS E MATERIAIS
As ferramentas de corte são usadas em muitas operações de usinagem incluindo: peças
em superliga em motores de aeronaves, blocos de motor em ferro fund ido, estruturas de
alumínio com costura, eixos em aço, engrenagens e rolamento s. Embora não seja aparente, os
metais são diferentes, alguns deles muito diferentes de fato. Afora as diferenças perceptíveis
na aparência e nos pesos, muitas características dos metais não são visíveis até que sejam
46
usinados. Alguns deles são muito difíc eis de usinar, enquanto outros são tão macios que não
apenas cortam de modo fácil bem como formam uma aresta postiça na ponta da ferramenta .
Devido à grande variedade de operações de corte, centenas de diferentes variações de
materiais, ou classes para fer ramentas de corte estão disponíveis no mercado. O objetivo na
usinagem é obter uma remoção rápida, além de confiabilidade. A introdução das primeiras
ferramentas de metal duro, que consistiam de uma aresta cortante de metal duro soldada a
uma haste de aço, proporcionou à indústria um novo material para ferramentas de corte muito
mais efetivo que o aço rápido. Todavia, o manuseio da ferramenta ainda era bem difícil. A
introdução da técnica de pastilhas intercambiáveis, significando uma aresta de corte
substituível, ou a assim chamada pastilha, foi aplicada ao porta ferramenta, não apenas
simplificando o manuseio das ferramentas mas também abrindo caminho para uma série de
importantes inovações, tais como as classes e coberturas de metal duro com vida útil mai s
longa, formatos de pastilha e geometrias que poderiam cortar mais facilmente e a
“standardização” das ferramentas.
O metal duro é hoje o material mais importante para ferramentas de corte sendo muito
utilizadas nas operações de torneamento, fresamento, furação, mandrilamento, brochamento,
aplainamento, entre outros processos de usinagem.
A empresa multinacional produz e comercializa ferramentas de corte de metal duro e
sistemas de ferramentas para usinagem de metais. As ferramentas são basicamente feitas de
metal duro (carbonetos sinterizados), cerâmicas, nitreto cúbico de boro e diamante. Esses
produtos têm papel-chave nas modernas indústrias de fabricação. São usados para usinar
peças em aço, aço inoxidável, ferro fundido e materiais compostos.
A figura 9 nos coloca alguns exemplos desses materiais , como as pastilhas com
cobetura ne nitreto de titâneo (amarelas), pastilhas de cerâmica (mais escuras), pastilhas com
aresta de CBN (Nitreto Cubico de Boro), pastilhas com quatro arestas para furação (classe
47
1044 e 4024) e os cabeçotes para fresamento com pastilhas a quarenta e cinco graus, noventa
graus e redondas:
Figura 9: Produtos comercializados pela Thijan
Fonte: Thijan
4.4 MÉTODO ATUAL DE FORNECIMENTO
A Thijan oferece hoje para seus clientes o estoque disponível em Joinville, com prazo
de entrega imediato para um raio de ação de 50 kilometros, fora esse limite o prazo aumenta
para um dia.
Tem-se também o estoque da fábrica em São Paulo, com prazo de dois dias p ara a
chegada em Joinville, isso devido ao limite de horario para colocação do pedido de compra
(13:00hrs), pois a coleta das transportadoras em São Paulo é dificultada pelo trânsito. Então
para o cliente final o prazo fica entre dois e três dias.
Ja o material que necessita de importação, o prazo para chegar em São Paulo é de 15
dias. Somados os dois dias que podem levar para o material chegar em Joinville mais um dia
para a chegada no cliente final o tempo total é dezoito dias.
48
O grafico apresentado na figura 10 mostra o prazo de entrega para os clientes finais
atualmente:
Prazo de entrega de ferramentas de usinagempara clientes finais
0
5
10
15
20
EstoqueJoinville
Estoque SãoPaulo
EstoqueImportado
Dias
Clientes no raio até50kmClientes no raio maiorque 50km
Figura 10: Gráfico Prazo de entrega de ferramentas de usinagem para clientes finais
Fonte: Primária
É bom lembrar que a Thijan, comercializa mais de 25.000 (vinte e cinco mil) produtos,
onde grande parte deles é importado. No estoque localizado em Joinville encontra -se uma
gama de 500 produtos ( 2% do total de itens), e em São Paulo o estoque sobe para 10.000
(40% do total de itens). Vale ressa ltar que existe uma grande variedade de aplicações no
campo de usinagem, ou seja, um determinado item serve apenas para uma determinada
operação num determinado cliente.
4.4.1 Falhas no método de fornecimento de material atual
A principal falha no método atual de fornecimento de material é o mau ba lanceamento
do estoque da Thijan com os seus clientes. O giro de estoque é lento, pois o mesmo não está
49
adequado a necessidade real de cada cliente. Muitas vezes é vendido itens que tem em estoque
local, porém não é o item mais adequado a situação real do cliente. É uma típica situação
vivenciada no sistema empurrado de produção, ja que o estoque é feito em cima de uma
previsão de vendas.
O cliente que tem um volume de compras considerável, não tem o seu estoque
separado do estoque geral. O controle visual do estoque deste cliente fica dificultado por essa
medida.
A figura 11 ilustra esse problema encontrado no estoque atual. Um determinado item
que conta com quarenta peças no estoque, é na verdade de dez peças para o estoque geral e
trinta peças para um cliente específico. Como ele esta colocado junto no estoque acontece a
falta de controle do mesmo.
Figura 11: Estoque atual da empresa
Fonte: Thijan
Como ja foi abordado, o estoque alto gera custos e não agrega valor ao produto. Com
a filosofia just in time cada vez mais sendo aplicada nas indústrias de manufatura, os
50
fornecedores são peça fundamental na obtenção de est oques mais enxutos e eficiêntes. Ter o
item certo, na hora certa e na quantidade necessária, na maioria das vezes significa ganhar o
pedido.
51
5 MÉTODO PROPOSTO DE FORNECIMENTO DE MATERIAIS DA THIJAN
A idéia deste trabalho foi implantar o sistema kanban para fornecimento de
ferramentas de usinagem em industrias que ja trabalham com o conceito kanban em seus
processos produtivos.
Primeiramente foi feito uma reunião com o cliente dentro das características
necessárias para aplicar o novo método , envolvendo as pessoas responsáveis por compras,
estoque de ferramentas, processos (PCPM), diretoria. Foi apresentado o trabalho que poderia
ser feito a partir da extensão do kanban dentro do fornecedor, com todas as vantagens que
esse programa trará.
Com essa idéia aprovada, foi identificado dentro da empresa, alguns locais para a
colocação do supermercado, que pode ser prateleiras planas, prateleiras com contenedores,
armários de madeira projetados, estantes com gavetas individuais, ou até mesmo armários
eletrônicos já encontrados no mercado para essa finalidade. A intenção é aproveitar o
almoxarifado ja existente, promovendo melhorias, evitando assim gastos consideráveis.
A figura 12 nos dá um exemplo de como pode ser feito esse supermercado, através de
prateleiras planas com os contenedores individuais para cada item.
52
Figura 12: Prateleiras com Contenedores
Fonte: Primária
Na figura 13 é mostrado um modelo de armário de madeira que pode ser usado como
um supermercado mais seguro, ja que possui cadeado e os itens não ficam aparente s.
Figura 13: Exemplo 01 de armário para supermercado
Fonte: Primária
53
A figura 14 é um exemplo de um armário de madeira com a frente de acrílico, ou
vidro. Essa é uma sugestão que mostra o interior do supermercado , mas que também pode ser
colocado algum tipo de cadeado.
Figura 14: Exemplo 02 de armário para supermercado
Fonte: Primária
A Figura 15 mostra um esboço de como pode ser as medidas internas do armário, ja
que as caixas plásticas de pastilhas seguem um tamanho padrão, e podem ser alocadas com
facilidade nessas dimensões.
54
Figura 15: Prateleiras internas do armário para supermercado
Fonte: Primária
A Figura 16 nos da um exemplo de um supermercado kanban que pode ser adaptado
para ser utilizado com ferramentas de usinagem. Trata -se de contenedores individuais que são
encaixados nas prateleiras. Na frente de cada estante tem um quadro kanban sinalizando os
itens localizados naqueles contenedores.
Figura 16: Estantes com gavetas individuais
Fonte: Primária
55
A figura 17 é um exemplo de um armário eletrônico específico para armazenamento
de ferramentas de usinagem que já existem no mercad o.
Figura 17: Armário Eletrônico
Fonte: Primária
No caso dos armários eletrônicos o controle do estoque é feito através do pro grama de
computador com sua interface na tela do armário , conforme demonstrado na figu ra 18. A
liberação de material do estoque é feito de forma individual e pode ser controlada por pessoa,
por peça usinada, por máquina, por turno, por célula, etc.
Figura 18: Interface do armário eletrônico
Fonte: Primária
56
Este recurso tem um valor muito maior que os outros apresentados, com muito mais
ferramentas e serviços agrupados, por isso não vamos nos aprofundar nele.
Para a sinalização de cada item foi introduzido o cartão kanban de fornecimento
conforme modelo demonstrado na figura 19. Ele pode sofrer alterações conforme a
necessidade de cada cliente :
Codigo de barras
Quantidade ItemOBS:
Cod. Fornecedor itemNome e Cod. Fornecedor
Cod. Interno ItemLocal: Local de estocagem
CARTÃO KANBANFornecedor
Figura 19: Modelo cartão kanban
Fonte: Primária
A escolha do material que foi introduzido no kanban e a quantidade de cada item, foi
feita com base no histórico de con sumo da empresa, onde a Thijan e o cliente, juntos,
montaram a lista do supermercado , contendo 34 itens totalizando 830 pastilh as, dando um
valor total de R$ 22.823,30, conforme apresentado na figura 20 .
57
Figura 20: Lista Supermercado Kanban
Fonte: Primária
Os itens nacionais totalizam 41,18% dos itens (14 itens) e os importados 58,82% (20
itens). Esses números ficam dentro da média da empresa, que é de 40% de i tens localizados
no estoque de São Paulo.
Dentro da Thijan, também foi feito um supermercado exclusivo para o cliente, onde
cada item tem seu contenedor com sua identificação , conforme é mostado na figura 21.
58
Figura 21: Estoque controlado pelo kanban na Thijan
Fonte: Primária
As quantidades assim como os itens foram catalogados dentro do sistema de software
da Thijan para se ter um controle correto de cada cliente individualmente .
Para disparar a ordem de fornec imento, pode-se utilizar sistemas manuais, a partir da
visualização da saída do material do supermercado. Neste caso é importante nomear uma
pessoa específica para fazer esse controle, para evitar falhas ou perdas de informações. Faz-se
o pedido atravéz de telefone ou e-mail.
O mais apropriado e que foi utilizado, é fazer um link entre o PCPM e o
Supermercado, para disparar automaticamente a ordem de fornecimento, atravéz do sistema
interno da empresa, que ligado com a Thijan (internet), fará a reposição do material no
supermercado simultâneamente com o uso do mesmo, atingindo assim o objetivo de ter um
tempo de reposição máximo de um dia.
59
Conforme ilustrado na figura 22, os três estoques existentes anteriormente a
implantação do sistema kanban, foram substituidos por apenas um estoque, que é o do
supermercado kanban.
Prazo de entrega de ferramentas de usinagemdentro do Sistema Kanban
0
1
2
3
4
5
EstoqueJoinville
Estoque SãoPaulo
EstoqueImportado
Estoque Supermercado Kanban
Dia
s
Clientes no raio até50kmClientes no raiomaior que 50km
Figura 22: Gráfico do prazo de entrega de ferramenta de usinagem do Kanban
Fonte: Primária
O número de itens que compoem o supermercado e a quantidade de cada um devem
ser revisadas a cada dois meses para ter um controle sempre preciso. Dependendo do ramo de
atividade de cada cliente esse controle pode ser feito a cada seis meses.
No final de cada periodo pré -definido pode ser apresentado um relatório ressaltando as
melhorias alcançadas com a implantação do sistema kanban para fornecimento de ferramentas
de usinagem, como por exemplo os custos reduz idos ou até mesmo evitados, o número de
paradas da linha de produção por falta de material, o pra zo de entrega médio dos produtos
60
controlados, etc. O ideal é ter um prazo de um ano para se fazer o levantameno das melhorias
atingidas.
É muito importante fazer sempre uma reciclagem com as pessoas envolvidas no
processo. Se houver falhas nos dados que alimentam o supermercado ou se as pessoas que
manuzeiam ele, não o fizerem de forma correta, o supermercado não estará balanceado
corretamente e perderá o controle do estoque . As pessoas são parte fundamental no sucesso
desse método de fornecimento.
O local destinado como o supermercado de ferramentas de usinagem e todo o
almoxarifado devem permanecer limpo e organizado, conforme foi estabelecido no início da
implantação do sistema. Melhorias devem ser sugeridas e implantadas, seguindo o conceito
5S.
61
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a realização deste trabalho foi possível observar a complexa relação entre
fornecedor e cliente, como o primeiro tem influência direta no processo produtivo do
segundo, situação potencializada pela realidade do mercado, onde os estoques são tratados
como desperdício e precisam ser eliminados quando possível.
Através da análise do método atual de fornecimento de material, foi constatado que o
estoque da Thijan não era balanceado corretamente com os estoques existentes dentro das
indústrias de manufatura e suas produções. O fornecedor era apenas um vendedor de
ferramentas e não um parceiro fiel na busca de um melhor resultado final . Isso aponta para a
necessidade da aplicação do sistema kanban dentro do fornecedor.
Com base nos resultados encon trados nesta pesquisa foi possível implantar o sistema
kanban para fornecimento de ferramentas de usinagem em indústrias de manufatura, com
algumas sugestões:
Envolvimento de todos os responsáveis no processo de compra de ferramentas
de usinagem;
Organização do estoque de ferramentas de usinagem dentro de supermercados
específicos para este fim;
Treinamento das pessoas que utilizam o supermercado kanban;
62
Padronização do almoxarifado, com painéis porta kanban para cada
supermercado criado;
Aplicação do programa 5S no setor de almoxarifado, visando uma melhoria
continua neste setor;
A criação de um banco de dados entre cliente e Thijan, para melhor
balanceamento do estoque de acordo com a produção real;
Aplicação do just in time dentro da Thijan, com estoques específicos para cada
cliente.
Vendo a proposta deste trabalho , percebe-se que a relação entre fornecedor e cliente é
muito mais ampla do que compra e venda , tratando-se de uma relação de parceria visando à
produtividade máxima de ambas, onde o sistema kanban proposto pela Thijan a seus clientes
coloca o estoque de ferramentas de usinagem num nível de entrega praticamente imediato
para a produção real de cada cliente.
63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N., CAON, Mauro. Planejamento,
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CÔRTES, Mauro Rocha. O uso do Kanban Interno em empresas industriais no Estado de
São Paulo. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 13,
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GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa . São Paulo: Atlas, 2002.
JONES, D.T., WOMACK, J. P. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro:
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MARTINS, Petrônio G.; LOUGENI, Fernando P. Administração da produção. 1.ed. São
Paulo: Saraiva 2003.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 1.ed. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2002.
MOURA, A. Reinaldo. Sistemas KANBAN de manufatura. 2.ed. São Paulo: IMAM 1984.
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