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Valérie OZIER [email protected] Mastère RRH

THESE PROFESSIONNELLE

Comment développer la mixité au sein d’une entreprise de haute technologie ?

Le cas de Freescale Semiconducteur

Soutenance prévue le 20 juin 2008 Composition du jury :

Laurent BONHOMME Responsable Ressources Humaines Alain KLARSFELD Responsable du Mastère RRH Promotion 2006/2008

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier Monsieur Alain Klarsfeld, Responsable du Mastère Responsable Ressources Humaines de l’ESC Toulouse, pour ses recommandations et son soutien tout au long de la réalisation de cette thèse professionnelle.

Je remercie également Monsieur Laurent Bonhomme, Responsable Ressources Humaines à Freescale Semiconducteur Toulouse, pour ses conseils et tous les échanges que nous avons eu en travaillant ensemble sur ce thème.

De plus, je remercie toutes les personnes que j’ai pu interroger et dont les apports ont été fondamentaux pour cette thèse professionnelle, en particulier Béatrice Pellerin Walker et Yvette Ramos, pour leurs précieuses informations lors de son démarrage.

TABLE DES MATIERES TABLE DES MATIERES 1. INTRODUCTION................................................................................................................................................... 1

1.1 POURQUOI LA MIXITE................................................................................................................................................ 1 1.2 PROBLEMATIQUE ET OBJECTIF .................................................................................................................................. 2 1.3 PLAN DE LA THESE .................................................................................................................................................... 2

2. ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE HOMMES/FEMMES : REVUE DE LITTÉRATURE............................. 4 2.1 DEFINITIONS ............................................................................................................................................................. 4 2.2 ANALYSE COMPARATIVE H/F AU NIVEAU DE L’EMPLOI ............................................................................................ 4

2.2.1 Comparaison européenne ................................................................................................................................ 4 2.2.2 Comparaison française .................................................................................................................................... 8

2.3 ANALYSE COMPARATIVE H/F AU NIVEAU DES ETUDES ........................................................................................... 10 2.4 CADRE LEGISLATIF ET INCITATIF ............................................................................................................................ 13

2.4.1 Au niveau international et communautaire .................................................................................................... 13 2.4.2 Au niveau national ......................................................................................................................................... 14

2.5 PROJETS INTERNATIONAUX ET NATIONAUX : RECOMMANDATIONS GENERALES...................................................... 17 2.6 EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES D’ENTREPRISES................................................................................................. 20

3. METHODOLOGIE DE RECHERCHE ............................................................................................................. 23 4. COMMENT EST GEREE LA MIXITE : DONNEES EMPIRIQUES............................................................ 25

4.1 ETUDES................................................................................................................................................................... 25 4.1.1 Académie de Toulouse.................................................................................................................................... 25 4.1.2 Ecoles d’ingénieurs........................................................................................................................................ 26 4.1.3 Prix et récompenses ....................................................................................................................................... 29

4.2 CABINETS DE RECRUTEMENT ET DE CONSEIL EN DIVERSITE .................................................................................... 30 4.3 STRATEGIES D’ENTREPRISES ................................................................................................................................... 32

4.3.1 Freescale : situation professionnelle homme/femme...................................................................................... 32 4.3.2 EADS certifié « label égalité » ....................................................................................................................... 33 4.3.3 ST ................................................................................................................................................................... 36 4.3.4 IBM................................................................................................................................................................. 38 4.3.5 Motorola......................................................................................................................................................... 39 4.3.6 PMEs de la région.......................................................................................................................................... 40

4.4 ACTIONS DES COLLECTIVITES TERRITORIALES ET DES PARTENAIRES SOCIAUX ....................................................... 42 4.4.1 Conseil Régional Midi-Pyrénées.................................................................................................................... 42 4.4.2 UIMM............................................................................................................................................................. 43 4.4.3 MEDEF .......................................................................................................................................................... 44 4.4.4 Les syndicats .................................................................................................................................................. 45

4.5 ASSOCIATIONS, RESEAUX........................................................................................................................................ 46 5. VERS UNE AMELIORATION DE LA MIXITE : ANALYSE DES DONNEES........................................... 49

5.1 ANALYSE GENERALE DES DONNEES ........................................................................................................................ 49 5.1.1 Cadre législatif............................................................................................................................................... 49 5.1.2 Ségrégation horizontale ................................................................................................................................. 49 5.1.3 Ségrégation verticale...................................................................................................................................... 51 5.1.4 Ecarts de rémunération.................................................................................................................................. 52 5.1.5 Mesures complémentaires .............................................................................................................................. 52

5.2 QUELLE STRATEGIE POUR DEVELOPPER LA MIXITE ? .............................................................................................. 53 5.3 ANALYSE DU CAS FREESCALE : RECOMMANDATIONS ............................................................................................. 55

6. CONCLUSION...................................................................................................................................................... 56 7. BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................................................ 57 8. ANNEXES.............................................................................................................................................................. 59

ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE ENVOYE AUX ECOLES D’INGENIEURS............................................................................... 59 ANNEXE 2 : LISTE DES PERSONNES INTERROGEES......................................................................................................... 61 ANNEXE 3 : GUIDE D’ENTRETIEN AVEC LES DRH ET DIRIGEANTS................................................................................. 63 ANNEXE 4 : ACCORDS PROFESSIONNELS EADS, ST, UIMM........................................................................................ 65

TABLE DES ILLUSTRATIONS TABLE DES ILLUSTRATIONS Figure 1-1 : Plan de la thèse ______________________________________________________________________ 3 Figure 2-1 : Taux d’emploi en Europe – 2006 _________________________________________________________ 5 Figure 2-2 : Taux d’emploi des femmes de 20-49 ans avec ou sans enfants – 2006 ____________________________ 5 Figure 2-3 : Taux de féminisation des catégories professionnelles en Europe – 2002 __________________________ 6 Figure 2-4 : Taux de féminisation des secteurs en Europe – 2002__________________________________________ 6 Figure 2-5 : Ecart de salaire entre femmes et hommes en Europe – 2006____________________________________ 7 Figure 2-6 : répartition par genre de l’emploi manager en Europe – 2006___________________________________ 7 Figure 2-7 : Le plafond et les parois de verre dans la pyramide organisationnelle_____________________________ 8 Figure 2-8 : Actifs occupés selon le secteur d’activité en 2004 – part des femmes en %_________________________ 9 Figure 2-9 : Secteurs d’activité des ingénieurs ________________________________________________________ 9 Figure 2-10 : Niveau hiérarchique des hommes et femmes ingénieurs _____________________________________ 10 Figure 2-11 : Salaire médian des hommes et femmes ingénieurs en fonction de l’âge _________________________ 10 Figure 2-12 : Taux de réussite au baccalauréat en 2005 (en % des candidats)_______________________________ 11 Figure 2-13 : Pourcentage de filles selon la série de première générale et technologique ______________________ 11 Figure 2-14 : Pourcentage de filles par formation de l’enseignement supérieur______________________________ 12 Figure 2-15 : Proportion de femmes en écoles d’ingénieurs _____________________________________________ 12 Figure 2-16 : proportion de femmes ingénieurs selon les spécialités d’école ________________________________ 13 Figure 4-1 : Taux de femmes dans les écoles d'ingénieur - filières électroniques _____________________________ 26 Figure 4-2 : Synthèse des actions mixité menées par les écoles d’ingénieurs ________________________________ 29 Figure 4-3 : Synthèse des actions mixité menées par les entreprises interrogées _____________________________ 42 Figure 4-4 : Evolution de la part des femmes ingénieurs et cadres dans la métallurgie ________________________ 43 Figure 5-1 : Synthèse des pôles de travail et bonnes pratiques mixité______________________________________ 53 Figure 5-2 : Stratégie de développement de la mixité __________________________________________________ 55

INTRODUCTION

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1. INTRODUCTION

Cette partie présente les enjeux pour l’entreprise de développer une politique favorisant la mixité. La problématique rencontrée au sein d’une entreprise de haute technologie est ensuite exposée. Celle-ci permet de préciser l’objectif et les limites de la thèse. Enfin, le plan de la thèse est détaillé.

1.1 Pourquoi la mixité Les grandes entreprises américaines ont été les premières à prendre en compte « l’égalité

professionnelle » en tant qu’enjeu économique majeur. Cette prise en compte s’est faite à travers la mise en avant du concept de diversité qui concerne les femmes mais également d’autres formes de « différences » : âge, race, religion, culture, handicap…

Créées à la fin des années 90, les agences de rating social et environnemental évaluent et

notent la politique de responsabilité sociale et environnementale des entreprises. Les premiers demandeurs sont les investisseurs d’une part pour évaluer les sociétés dans lesquelles ils mettent leurs capitaux et les entreprises elles-mêmes qui souhaitent se faire évaluer dans ce domaine. Parmi les critères évalués figurent un certain nombre d’indicateurs dont l’égalité professionnelle. Avoir une bonne notation sociale permet d’avoir un avantage concurrentiel. Les premiers à agir et à communiquer sur le sujet attireront les clients et les candidats. On peut bien sûr s’interroger sur les objectifs des entreprises qui s’inscrivent dans une démarche de responsabilité sociale : est-ce une réelle prise en compte des problématiques ou un simple enjeu de communication ? Il n’en demeure pas moins que de plus en plus d’entreprises cherchent à renforcer la place des femmes dans l’encadrement, y compris aux postes de direction.

Par ailleurs, toutes les études démographiques montrent que l’Europe va être confrontée à un

déficit de population active dans les vingt ans à venir, tout particulièrement au niveau des cadres. Il en découle la nécessité ressentie par les grands groupes de mieux gérer d’ores et déjà leurs ressources humaines. La question de la place donnée aux femmes devient cruciale. C’est d’ailleurs cette notion que l’on trouve dans l’accord interprofessionnel signé le 1er mars 2004 en France par l’ensemble des partenaires sociaux : « Les femmes constituent un vivier de compétences dont une société moderne a besoin… La marge de progression du taux d’activité des femmes est en effet supérieure à celle des hommes. Cette augmentation, si elle n’altère pas l’évolution positive du taux de natalité, accroît le taux d’activité global des actifs et constitue un relais de croissance. »

De plus, la mixité des équipes répond également à un objectif économique. Elle permet de

mettre en correspondance les profils de l’entreprise avec les profils de clientèle et d’offrir des produits et services adaptés à la diversité des clients. La diversité des points de vue favorise l’innovation. Valoriser les qualités et compétences de chacun permet de bénéficier des effets créatifs de la mixité. L’association Catalyst a d’ailleurs réalisé une étude en 2004 s’intitulant « The bottom line : connecting corporate performance and gender diversity » sur 353 entreprises internationales, extraites du classement Fortune 500. Cette étude montre une corrélation entre :

- les équipes de direction les plus féminisées - le taux de rendement des capitaux propres le plus élevé - un rendement global supérieur pour l’actionnaire Enfin, les évolutions du monde économique et des modes de management demandent de

nouvelles compétences qui peuvent être apportées aussi bien par des femmes et par des hommes.

INTRODUCTION

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Certaines compétences sont attribuées plus fréquemment aux femmes telles que l’esprit d’équipe, la recherche du consensus, l’écoute, le dialogue, l’organisation. Développer la mixité permettra d’obtenir un management lui aussi diversifié et une meilleure ambiance de travail. Il faut cependant noter que la mixité n’apporte un facteur supplémentaire de performance que si l’entreprise l’intègre positivement et ouvertement dans ses modes de fonctionnement. Ce n’est pas le cas si chaque recruté(e) doit rentrer dans un moule de formation puis de fonctionnement.

L’égalité entre femmes et hommes s’avère donc être un enjeu majeur de l’entreprise

pour des questions d’image, de démographie, de compétitivité et de management, mais aussi de justice sociale.

1.2 Problématique et objectif

Freescale Semi-conducteur est une des plus grandes entreprises de semi-conducteurs dans le monde avec vingt-quatre mille employés. L’entreprise est un leader dans la conception et la fabrication des composants semi-conducteurs utilisés dans les marchés automobile, grand public, industriel, de réseaux et sans-fil. Au niveau mondial, les femmes représentent un tiers des employés, les femmes de niveau exécutif représentant 15% de la population de ce niveau. Cette répartition se retrouve au niveau du site de Toulouse, les femmes représentant un tiers de la population. Il existe également un « plafond de verre » sur le site avec une diminution importante du pourcentage de femmes lorsque l’on monte dans la hiérarchie.

Cette situation est très commune dans les entreprises de haute technologie. La sous

représentativité des femmes s’explique en partie par la place minoritaire des femmes dans les études techniques et en particulier dans les écoles d’ingénieurs. Le « vivier » dans lequel l’entreprise peut trouver de nouveaux talents est composé majoritairement d’hommes. Les problèmes rencontrés par l’entreprise pour développer la mixité sont des problèmes d’embauche, mais également de rétention et de développement pour faire ensuite évoluer les potentiels féminins.

La problématique posée est « Comment améliorer la mixité au sein d’une entreprise de

haute technologie ? ». L’objectif de la thèse est donc de donner des recommandations pour accroître le nombre de femmes au sein de l’entreprise et ceci à tous les niveaux hiérarchiques. L’étude sera faite de façon plus approfondie au niveau de la France mais donnera également des éléments de recherche au niveau européen. Les entreprises sur lesquelles seront faites des analyses comparatives seront choisies dans des domaines d’activité comparables à celui de Freescale.

1.3 Plan de la thèse

Ce mémoire comporte cinq parties schématisées dans la figure 1.1. Nous venons de voir l’actualité de l’étude et la problématique sur laquelle nous allons travailler. Les autres parties se décomposent de la manière suivante : • la seconde partie présente une revue de littérature. Elle contient tout d’abord une présentation de

définitions. Puis une synthèse bibliographique est présentée : analyses comparatives homme/femme au niveau de l’emploi et des études, revue du cadre législatif et présentation de bonnes pratiques d’entreprises.

• la troisième partie fournit une description de la démarche de recherche pour obtenir les données nécessaires à l’analyse et également la revue de son déroulement dans le temps.

INTRODUCTION

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• La quatrième partie présente les résultats de la recherche empirique : les données concernant Freescale, la synthèse faite au niveau des écoles d’ingénieur, des cabinets de recrutement et des réseaux et également les données provenant du « benchmark » réalisé auprès d’autres entreprises

• La cinquième partie apporte une analyse comparative des éléments trouvés dans la recherche bibliographique et des données empiriques, ce qui permet de définir des directions de travail possibles à une entreprise pour améliorer la mixité. Des recommandations en matière de stratégie globale à mener par une entreprise de haute technologie pour développer la mixité sont ensuite proposées.

Figure 1-1 : Plan de la thèse

PARTIE 1Introduction

PARTIE 4Données empiriques

PARTIE 5Analyse des données

PARTIE 3Méthodologie

PARTIE 2Revue de Littérature

PARTIE 6Conclusion

REVUE DE LITTÉRATURE

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2. ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE HOMMES/FEMMES : REVUE DE LITTÉRATURE Cette partie présente une revue de littérature sur les documents ayant trait à l’égalité

professionnelle homme/femme. Nous verrons tout d’abord les définitions de quelques termes pour en préciser le sens et leurs différences : diversité, mixité, parité, égalité. Une analyse comparative homme/femme sera faite au niveau de l’emploi et des études, ce qui permettra plus tard de comparer la situation des entreprises étudiées à ces données théoriques. Le cadre législatif sera ensuite présenté. Enfin les « bonnes pratiques » présentées dans des études européennes ou dans des communications faites sur certaines entreprises seront listées.

2.1 Définitions

Le sens de quelques termes, souvent employés dans ce mémoire, mérite d’être précisé :

- parité : le principe de parité a pour objet de lutter contre une disparité tant dans le domaine de la représentativité dans les institutions que dans les salaires. Dans le cadre de la défense des droits des femmes, la notion de parité a été avancée pour défendre l'égalité organisée en nombre de sièges ou de postes occupés par les hommes et les femmes dans des institutions (publiques ou privées) qui faisaient apparaître une discrimination de fait. C'est ainsi que l'on parle de parité dans un parti politique, à l’Assemblée Nationale. Dans le contexte du monde du travail, il n’est pas approprié d’utiliser le mot de parité, qui n’aurait pas de sens. Il ne s’agit pas d’avoir 50% de femmes et 50% d’hommes dans les entreprises. - mixité : couramment, la mixité désigne la présence d'individus des deux genres sexuels dans un groupe donné. Quand on se situe dans le milieu professionnel, on parle plutôt de mixité que de parité : travailler avec des hommes et des femmes. - égalité professionnelle : l’égalité professionnelle veut dire traiter également les uns et les autres, dans les textes et dans la réalité. - diversité : la diversité est un état qui indique une pluralité, il englobe différentes formes de « différences » : race, sexe, âge, handicap, culture, religion…De nombreuses entreprises ont abordé l’égalité professionnelle des hommes et des femmes en l’englobant dans une approche plus générale de la diversité.

2.2 Analyse comparative H/F au niveau de l’emploi Après une vue au niveau européen, le cas français et celui de ses cadres seront envisagés.

2.2.1 Comparaison européenne Depuis le lancement de la stratégie de Lisbonne en 2000, les nouveaux emplois créés en

Europe ont été majoritairement occupés par des femmes et le taux d’emploi des femmes est en hausse constante. L’écart du taux d’emploi entre les femmes et les hommes évolue positivement et a connu une baisse de 2.7 points en six ans. Il est actuellement de 14 points en 2006 comme le montre la figure 2-1. La France est un peu mieux placée que la moyenne européenne. En analysant le taux


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d’activité des femmes, on constate qu’il y a un clivage entre le Nord et le Sud de l’Europe : les taux d’activités des femmes danoises, suédoises, finlandaises ou des Pays-Bas sont les plus élevés et on trouve l’Italie ou l’Espagne dans les taux les plus faibles.

Figure 2-1 : Taux d’emploi en Europe – 2006

Même si l’emploi féminin européen est en nette progression, les femmes éprouvent des

difficultés à concilier vie professionnelle et vie personnelle. Ceci est illustré figure 2-2. On y voit que le taux d’emploi des femmes entre 20 et 49 ans baisse de 14 points lorsqu’elles ont un enfant, cette tendance n’étant pas observée du côté des hommes.

Figure 2-2 : Taux d’emploi des femmes de 20-49 ans avec ou sans enfants – 2006

Lorsque l’on regarde la répartition des emplois par catégories professionnelles (fig. 2-3), on

voit que les femmes sont plus présentes que les hommes dans les emplois d’employés de type


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administratif ou des services et de la vente. Par contre les hommes sont majoritaires dans les emplois de niveau supérieur. Cette tendance est un peu atténuée dans les douze derniers pays intégrés à l’union européenne [l’Union Européenne] (PAC12) où les femmes sont plus présentes dans les emplois de niveau supérieur que dans les quinze autres pays.

Source : Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail

Figure 2-3 : Taux de féminisation des catégories professionnelles en Europe – 2002

Lorsque l’on regarde la répartition de l’emploi par secteur d’activité, on voit que les femmes sont présentes majoritairement dans le domaine des services (fig. 2-4). La proportion d’hommes est plus grande dans l’agriculture, l’industrie et également la construction. La distribution hommes femmes est globalement plus équilibrée dans les pays PAC12 que dans les autres pays.

Source : Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail Figure 2-4 : Taux de féminisation des secteurs en Europe – 2002

Le marché de l’emploi reste globalement très cloisonné par catégories professionnelles ou par secteurs d’activité.


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En ce qui concerne la rémunération, l’écart entre les hommes et les femmes est en moyenne de 15% pour chaque heure travaillée (fig. 2-5). Cet écart a baissé d’un point entre 2000 et 2003, mais il est resté stable depuis.

Figure 2-5 : Ecart de salaire entre femmes et hommes en Europe – 2006

La tendance observée au niveau des catégories professionnelles se confirme lorsque l’on

considère les postes décisionnels, et la présence des femmes « manager » dans les entreprises stagne à 33% (fig. 2-6).

Figure 2-6 : répartition par genre de l’emploi manager en Europe – 2006


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Moins de 5% des membres des comités exécutifs européens et 9% des membres des conseils d’administration sont des femmes. Les femmes ayant des responsabilités exercent donc plus un rôle de contrôle qu’une fonction de décideur, ce qui est une particularité européenne.

La ségrégation verticale (moindre responsabilité pour les femmes) et la ségrégation

horizontale (secteurs d’activité spécifiques) peuvent être représentées par le plafond et les parois de verre (fig. 2.7). Le plafond de verre désigne « l’ensemble des obstacles visibles ou invisibles qui peuvent rendre compte d’une certaine rareté des femmes en position de pouvoir et de décision ». Il est souvent complété par une notion de parois de verre : quand les femmes parviennent à atteindre des postes de haut niveau, ceux-ci sont souvent dans des filières moins centrales telles que ressources humaines ou administration. Dans les filières centrales de l’entreprise, la progression des femmes est limitée par le plafond de verre qui les empêche d’atteindre les plus hauts niveaux hiérarchiques. Elles atteignent souvent de plus hauts niveaux hiérarchiques dans les filières moins centrales qui sont par contre moins porteuses de pouvoir.

Figure 2-7 : Le plafond et les parois de verre dans la pyramide organisationnelle On voit donc que, bien que l’écart de taux d’emploi entre hommes et femmes en Europe

évolue positivement, les indicateurs de rémunération, de ségrégation du marché du travail et de présence des femmes aux postes décisionnels n’évoluent pas de façon significative depuis plusieurs années.

2.2.2 Comparaison française Au niveau français, nous retrouvons une ségrégation de l’emploi par secteur d’activité. Les

femmes sont faiblement représentées dans les secteurs de la construction, de l’énergie, de l’industrie automobile, de l’industrie des biens d’équipement et des biens intermédiaires (fig. 2.8). Elles sont par contre majoritaires dans les secteurs de l’éducation, de l’action sanitaire et sociale ou des services à la personne.

L’écart de rémunération est lui aussi confirmé. L’écart médian de salaire homme-femme en 2003 était de 21%, ce chiffre incluant par contre le temps partiel plus répandu chez les femmes. En ne considérant que le temps plein, ce chiffre tombe à 11% et évolue peu. L écart de salaire se révèle plus important dans le secteur du privé ou semi-public que dans le secteur public et est plus important parmi les cadres.

En ce qui concerne les postes à hautes responsabilités, les femmes représentent 7% des conseils d’administration et des conseils de surveillance et seulement 4.7% des comités exécutifs et directoires.


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Figure 2-8 : Actifs occupés selon le secteur d’activité en 2004 – part des femmes en %

Si nous regardons plus en détail la population des femmes ingénieurs qui intéresse les

entreprises de haute technologie, nous voyons que les femmes sont plus présentes que les hommes dans l’agroalimentaire, la chimie et l’industrie pharmaceutique (fig. 2-9). Par contre, elles sont moins présentes dans les secteurs de la mécanique, des matériels électriques, électroniques et SSII.

Source : 17e enquête du CNISF - 2006

Figure 2-9 : Secteurs d’activité des ingénieurs

D’après l’enquête du CNISF, les femmes ingénieurs de moins de trente ans sont plus

présentes dans les activités d’études, de recherche, de conseil, d’ingénierie, d’essais, de production que leurs aînées mais moins impliquées dans les activités d’informatique. Les femmes ingénieurs représentent une population jeune : 43% d’entre elles ont moins de 30 ans.

Au niveau des responsabilités hiérarchiques, les femmes ingénieurs y accèdent plus tard que

les hommes et en moins grande proportion. Les figures 2-10 et 2-11 montrent une évolution nette et sans appel.


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Figure 2-10 : Niveau hiérarchique des hommes et femmes ingénieurs La différence de salaire entre les hommes et les femmes ingénieurs atteint son maximum

après 45 ans, ce qui est en relation avec le fait que les femmes ont des responsabilités hiérarchiques moins importantes que les hommes.


Figure 2-11 : Salaire médian des hommes et femmes ingénieurs en fonction de l’âge

Nous retrouvons donc au niveau français et en particulier pour la population ingénieur, les tendances globales vues précédemment au niveau européen tels que la ségrégation du marché du travail, les écarts de salaire et la notion de plafond de verre.

2.3 Analyse comparative H/F au niveau des études Les filles réussissent globalement mieux scolairement que les garçons quel que soit la

filière ou discipline considérée et quel que soit le niveau d’enseignement. Elles réussissent mieux aux examens du premier cycle et du second cycle général, technologique ou professionnel (fig. 2-12). Elles sortent globalement plus diplômées du système éducatif : sept filles sur dix ont un diplôme supérieur ou égal au baccalauréat contre six garçons sur dix et cinq filles sur dix possèdent un diplôme du supérieur contre quatre garçons sur dix.

Christian Baudelot et Roger Establet, dans leur ouvrage « Osez les filles ! », exposent une théorie selon laquelle les filles, dés leur prime enfance, apprennent l’obéissance, la docilité, l’attention à autrui, la persévérance dans la tâche alors que les garçons apprennent la compétition,


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l’affirmation du moi. Les filles seraient ainsi mieux adaptées aux réquisits de l’école. Du fait de cette socialisation précoce et différentielle, les filles seraient plus enclines à se sous-estimer et les garçons à se surévaluer.

Figure 2-12 : Taux de réussite au baccalauréat en 2005 (en % des candidats)

Au niveau de l’orientation en fin de seconde, les filles se répartissent inégalement entre les

séries. Elles sont majoritaires dans les séries littéraires (L) et tertiaires (Sciences Médico Sociales, Sciences et Techniques Tertiaires). Elles s’orientent moins que les garçons en première STI (Sciences et Techniques Industrielles) ou en première S, même si leur nombre augmente en S (fig.2-13).

Ce désinvestissement de la filière scientifique s’explique par un fléchissement de leurs résultats en sciences, en particulier en physique et également par des mécanismes d’auto-sélection. A notes égales avec les garçons, elles se considèrent comme moins bonnes et demandent moins souvent le passage en première S. Les orientations scientifiques, scolaires et professionnelles, s’élaborent aussi à partir des représentations du monde scientifique. Les sciences sont en général considérées comme un domaine peu attirant et inconciliable avec la féminité et la vie familiale.

Françoise Vouillot, psychologue et maître de conférence au CNAM propose une approche selon laquelle la fille a tendance à choisir un métier perçu comme féminin et le garçon comme masculin. L’orientation en milieu scolaire a lieu à l’adolescence qui est une phase de construction de son identité. La fille essaie d’apparaître comme « une femme féminine » et le garçon comme « un homme masculin » vis-à-vis des autres. Ils font des choix d’orientation en conséquence.

Figure 2-13 : Pourcentage de filles selon la série de première générale et technologique


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Au niveau de l’enseignement supérieur, les filles sont majoritaires dans les formations

littéraires, sociales, enseignement IUFM (fig. 2-14) et minoritaires dans les formations scientifiques telles que celles d’ingénieurs ou d’université de technologie.

Figure 2-14 : Pourcentage de filles par formation de l’enseignement supérieur

Traditionnellement les écoles d’ingénieurs, quand elles ont été créées, étaient réservées

aux garçons. Les premières écoles d’ingénieurs mixtes ont été créées après la première guerre mondiale. C’est également la période où certaines écoles telles que Centrale, Supélec, Chimie Paris… commencent à accepter les filles. La généralisation de la mixité s’étalera jusqu’à la fin du siècle avec en 1986, la fusion des ENS ULM et SEVRES et en 1994 l’ouverture aux hommes de l’EPF, seule école d’ingénieurs réservée aux filles.

Même si le nombre de filles dans les écoles d’ingénieurs ne cesse d’augmenter, elles sont toujours largement minoritaires (fig. 2-15). Depuis 1994, leur nombre reste globalement autour de 22%.

Source : 17e enquête du CNISF – 2006

Echelle de temps non linéaire Figure 2-15 : Proportion de femmes en écoles d’ingénieurs


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Toutefois, selon les spécialités d’écoles, leur nombre peut varier de manière conséquente (fig. 2-16). Elles sont les plus nombreuses dans les sciences de la vie et la chimie et les moins présentes en électricité, automatique ou mécanique.


Figure 2-16 : proportion de femmes ingénieurs selon les spécialités d’école

Nous venons donc de voir que, même si les filles réussissent mieux que les garçons au niveau scolaire, elles s’orientent préférentiellement vers les domaines des sciences sociales, de l’enseignement et des sciences de la vie. Ces choix les mènent souvent vers des filières d’emploi qui sont moins porteuses.

2.4 Cadre législatif et incitatif

Au niveau international et communautaire, l’égalité professionnelle est un principe fondamental. Nous allons voir que la politique communautaire a constitué un levier pour faire évoluer les politiques nationales.

2.4.1 Au niveau international et communautaire

2.4.1.1 Les textes de base

Au niveau international, sans reprendre l’ensemble des textes traitant de l’égalité entre les hommes et les femmes, on peut citer la convention de l’OIT de 1951 qui prévoit l’égalité de rémunération entre la main d’œuvre masculine et féminine pour un travail de valeur égale. On peut également citer la convention de l’ONU de 1979 qui porte sur l’élimination de toute forme de discrimination à l’égard des femmes.

Au niveau communautaire, l’article 119 du traité de Rome (1957) pose le principe de

l’égalité de rémunération. Le traité d’Amsterdam (1997) érige l’égalité entre les femmes et les hommes au rang de droit fondamental et encourage l’adoption de mesures d’actions positives au sein des états membres. La charte des droits fondamentaux de l’Union Européenne (2000) consacre le principe de l’égalité hommes-femmes dans tous les domaines Il existe quatorze directives européennes en matière d’égalité hommes-femmes. Treize concernent l’emploi, la formation professionnelle et la protection sociale et une concerne l’égalité de traitement dans l’accès et la fourniture des biens et services. Suite à la refonte de sept directives « emploi » en un texte unique, ces sept directives seront abrogées en août 2009.


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L’égalité est abordée de deux points de vue :

- l’une visant à recourir à des approches spécifiques pour corriger les inégalités ; - l’autre visant à prendre en compte la perspective de l’égalité hommes-femmes comme élément de politique transversale dans l’ensemble des actions et politiques générales (gender mainstreaming)

Les Conseils européens ont intégré des décisions relatives à l’égalité homme-femme dans

leurs conclusions. On peut citer par exemple le Conseil Européen de Lisbonne (2000) qui a fixé des objectifs chiffrés de création d’emplois, avec un taux d’emploi des femmes de 60% ou plus en 2010.

2.4.1.2 Les initiatives Plusieurs instruments spécifiques existent au niveau européen :

- la Feuille de route pour l’égalité des hommes et des femmes décrit six domaines d’action prioritaires pour la période 2006-2010 : réaliser une indépendance économique égale pour les hommes et les femmes, améliorer la conciliation des temps de vie, promouvoir la participation égale des femmes et des hommes à la prise de décision, éradiquer la violence liée au sexe et la traite des êtres humains, éliminer les stéréotypes, promouvoir l’égalité entre les deux sexes en dehors de l’Union Européenne ; - le Programme communautaire pour l’emploi et la solidarité sociale (PROGRESS) a pour but de soutenir financièrement des actions dans le domaine de l’emploi et des affaires sociales pour la période 2007-2013. Le programme se compose de cinq sections. La cinquième concerne l’égalité entre les hommes et les femmes et représente 12% du budget total de 743 millions d’euros. En comparaison, plus de trois milliards d’euros étaient prévus dans la période précédente pour le programme d’action EQUAL uniquement pour la lutte contre la discrimination sur le marché du travail ; - le Fonds social européen (FSE) apporte un soutien financier aux actions destinées à réaliser les objectifs de la Stratégie de Lisbonne pour l’emploi ; - l’Institut européen pour l’égalité entre les hommes et les femmes est conçu comme un soutien technique pour les états membres et pour les institutions communautaires afin d’assurer la mise en œuvre de la politique européenne en matière d’égalité entre les hommes et les femmes. Il devait être opérationnel en janvier 2008 mais ce n’est pas le cas, suite à des coupures budgétaires.

En mars 2003, la Commission Européenne a annoncé le premier Palmarès des « 100 Best Workplaces in Europe ». Les cent établissements sont distingués pour leurs efforts pour créer une bonne qualité de vie au travail. Des prix spéciaux pour la formation tout au long de la carrière, l’égalité des chances et la promotion de la diversité ont également été remis.

Le droit communautaire a fait évoluer les textes français, comme nous allons le voir.

2.4.2 Au niveau national

2.4.2.1 Les textes de base

En un quart de siècle, plusieurs lois sont venu fixer successivement le cadre de l’égalité professionnelle en France :


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- la loi dite Roudy (loi n°83-635 du 13 juillet 1983) transpose la directive 76/207/CE relative à l’égalité de traitement entre hommes et femmes en ce qui concerne l’accès à l’emploi, à la formation et à la promotion professionnelles, et les conditions de travail. Elle crée l’obligation de produire un rapport annuel sur la situation comparée des hommes et des femmes dans les entreprises en matière d’emploi et de formation. Elle crée également la faculté pour les entreprises de signer des plans d’égalité professionnelle contenant des mesures de rattrapage provisoires, les actions exemplaires pouvant bénéficier d’une aide financière ; - la loi dite Génisson (loi n°2001-397 du 9 mai 2001) crée une obligation de négocier sur l’égalité professionnelle au niveau de l’entreprise et des branches. Elle exige que le rapport de situation comparée comprenne des indicateurs reposant sur des éléments chiffrés fixés par décret. Elle fixe également un objectif de réduction des écarts de représentation aux élections prud’homales et un objectif de représentation équilibrée pour les élections de comité d'entreprise et de délégués du personnel ; - la loi n°2001-1066 du 16 novembre 2001 instaure un aménagement de la charge de la preuve obligeant l’employeur à se justifier lorsque le salarié présente des éléments laissant supposer l’existence d’une discrimination ; - la loi d’égalité salariale (loi n°2006-340 du 23 mars 2006) renforce l’obligation de négocier sur l’égalité professionnelle par une obligation de négocier des mesures de suppression des écarts de rémunération avant le 31 décembre 2010. La loi porte également sur l’articulation entre la vie professionnelle et la vie personnelle et familiale et sur l’accès des femmes à la formation professionnelle et à l’apprentissage ; - la loi n° 2007-1223 du 21 août 2007 inscrit les actions destinées à favoriser l'accès à la formation des femmes désireuses de reprendre une activité professionnelle interrompue pour des motifs familiaux.

A l'issue de la Conférence sociale sur l'égalité professionnelle en novembre 2007, Xavier Bertrand, Ministre du Travail, a annoncé qu'à compter du 1er janvier 2010 les entreprises n'ayant pas établi de rapport de situation comparée ou n'ayant pas conclu d'accord de rattrapage salarial pour les femmes seront sanctionnées financièrement. Un groupe de travail doit définir les modalités et le montant des sanctions, le tout fera l'objet d'une loi mi-2008.

2.4.2.2 Les initiatives

Diverses initiatives ont eu lieu en parallèle de ces lois pour favoriser le développement de la mixité et l’égalité dans le monde du travail. On peut citer l’Accord National Interprofessionnel signé par l’ensemble des organisations syndicales et patronales en 2004, la charte de l’égalité remise le 8 mars 2004 au Premier Ministre, la création de la HALDE (Haute autorité de lutte contre les discriminations et pour l’égalité), du CNIDFF (Centre national d’information et de documentation des femmes et des familles) et du Label Egalité mis en place fin 2004 à l’initiative du ministère.

Le Label Egalité a pour objet de faire connaître et de reconnaître les bonnes pratiques des entreprises en matière d’égalité. Une trentaine d’entreprises ont été labellisées dont EADS, Axa, PSA Peugeot Citroën, Orange France... Le label est décerné sur la base d’un cahier des charges s’articulant autour de trois axes : - les actions d’information et de sensibilisation à l’égalité menées dans l’entreprise ;


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- la gestion des ressources humaines et le management ; - la prise en compte de la parentalité dans le cadre professionnel : l’articulation entre la vie professionnelle et la vie familiale. La décision de labellisation est prise par l’AFAQ-AFNOR après avis d’une commission composée à part égale de partenaires sociaux et de représentants de l’Etat. Le label est attribué pour trois ans (renouvelable) et fait l’objet d’un contrôle intermédiaire à 18 mois.

2.4.2.3 Les incitations financières

L’Etat peut soutenir financièrement certaines actions destinées à rééquilibrer la place des femmes dans l’entreprise. Il existe deux types de dispositifs : les conventions d’aides financières publiques (aides au conseil ou aides à l’action) et les exonérations de charges sociales et fiscales.

Les aides au conseil comprennent : - l’aide au conseil orienté spécifiquement sur l’égalité professionnelle, ouverte aux entreprises de moins de 300 salariés. Elle permet la prise en charge par l’état de 70% des frais d’intervention du consultant plafonnés à 10700 euros ; - l’aide au conseil dans le cadre de la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences). Le montant de l’aide peut atteindre 50% du coût de l’intervention d’un cabinet extérieur, plafonné à 15000 euros pour une demande d’entreprise et à 12500 euros par entreprise pour une demande d’un groupe d’entreprise.

Les aides à l’action comprennent : - le contrat pour l’égalité professionnelle. L’Etat prend en charge une partie du coût des mesures visant à améliorer la place des femmes en terme d’emploi et de qualification. Au maximum c’est 50% du coût d’investissement en matériel, 30% des dépenses de rémunération des salariés bénéficiant d’actions de formation et 50% des autres coûts ; - le contrat pour la mixité des emplois pour les entreprises dont l’effectif est inférieur ou égal à 600 salariés. Le contrat a pour objectif l’embauche, la mutation ou la promotion d’une salariée sur un métier ou une qualification jusqu’à présent peu féminisé. L’Etat prend en charge une partie des coûts dans la limite de 50% du coût pédagogique de formation, 50% des autre coûts liés à l’insertion professionnelle des femmes, 30% du coût des rémunérations pendant la période de formation.

Le crédit d’impôt famille permet de bénéficier d’un crédit d’impôt sur les sociétés équivalant à 25% des sommes engagées dans la limite d’un plafond de 500 000 euros par an et par entreprise. Dans les types de dépenses ouvrant droit au crédit d’impôt, on peut citer la rémunération des salariés en congé parental d’éducation, les dépenses engagées au titre du chèque emploi service universel (CESU)… Pour les employeurs cofinanceurs de CESU, les aides versées sont exonérées de cotisations salariales.

Le cadre législatif est très complet mais le bilan des labels égalité ou des contrats d’aides

est tout de même modeste. A titre indicatif, jusqu’à 2006 inclus, il y a eu 76 contrats pour la mixité des emplois (196 bénéficiaires) et 9 contrats pour l’égalité professionnelle (469 bénéficiaires). A ce jour, seulement 30% des entreprises satisfont à l’obligation de produire un rapport de situation comparée et seulement 3% des entreprises ont ouvert des négociations sur l’égalité professionnelle ou salariale.


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2.5 Projets internationaux et nationaux : recommandations générales Au vu du faible pourcentage de femmes se dirigeant vers les études ou professions

scientifiques et de l’intérêt cité en introduction de développer la mixité, plusieurs études ont été menées au niveau international, ou français, pour proposer des voies d’amélioration.

On peut citer tout d’abord le projet de recherche WOMENG qui a duré trois ans (2002-

2005), financé par la Commission Européenne et auquel ont participé sept équipes de sept pays Européens : Allemagne, Autriche, Finlande, France, Grèce, Royaume Uni et Slovaquie. Ce projet avait pour objectif de comprendre les raisons pour lesquelles les jeunes filles sont si peu nombreuses à choisir les études et les professions liées à la technologie et de proposer des idées et des outils pour agir concrètement.

Ce projet a mené à une liste de recommandations pour la vie professionnelle :

- l’entreprise doit afficher clairement une politique en faveur de l’égalité des chances en nommant un responsable pour l’égalité des chances, et en oeuvrant pour une telle politique en concertation avec les syndicats et les représentants du personnel afin d’en déterminer les moyens et les objectifs. Les responsables ressources humaines ainsi que les responsables d’équipe devraient être formés aux questions de l’égalité des chances. L’entreprise et ses responsables ont pour devoir de faire régner une atmosphère non discriminante à l’égard des femmes, en promulguant par exemple un code de conduite qui interdise toute forme de sexisme ou de harcèlement. Des programmes de formation et de sensibilisation aux questions d’égalité des sexes devraient être proposés dans les entreprises ; - pour la gestion de leur carrière, les femmes devraient pouvoir élaborer un plan de carrière en relation avec les ressources humaines. Les critères de promotion doivent être rendus publics dans un souci de transparence et de justice. La mobilité ne devrait plus être obligatoire ni constituer un critère d’éligibilité pour les promotions. Les femmes devraient être encouragées à se porter volontaires pour les prises de responsabilités et être aidées à s’engager dans des associations professionnelles afin de cultiver leur réseau. L’entreprise devrait participer au développement de réseaux spécifiques pour les femmes, susceptibles d’être un soutien pour elles, notamment lorsqu’elles accèdent à des niveaux de responsabilités. Elle devrait mettre en place un « mentoring » au niveau de l’entreprise mais aussi à un niveau plus large (régional, interprofessionnel, national). Des formations spécifiques pour les femmes accédant à des postes de responsabilité devraient leur être proposées. L’entreprise devrait adopter un management qui tienne compte des sensibilités et des préférences de sexes ; - pour le recrutement, la politique de recrutement devrait être transparente, fondée sur les compétences mais aussi sur le potentiel, reconnaissant et prenant en compte les qualités propres aux femmes. Les entreprises devraient se donner des objectifs en matière de recrutement et en vérifier les résultats. Elles gagneraient à développer les liens avec les établissements de formation d’ingénieurs, les femmes ingénieures en activité devraient être encouragées à devenir des « mentors » auprès des jeunes étudiantes. Dans la représentation de l’entreprise lors des portes ouvertes, salons et autres manifestations, davantage de femmes devraient participer, afin que les jeunes visiteuses puissent s’identifier à elles. L’entreprise doit aussi affirmer clairement que les femmes ont toutes leur place en leur sein et qu’elle est à même de leur proposer des perspectives de carrière intéressantes. Elle doit véhiculer une image positive des femmes ingénieures, gérant et manageant des projets d’envergure et encadrant des équipes ;


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- pour un équilibre vie professionnelle/vie personnelle, l’entreprise devrait favoriser la mise en œuvre de mesures telles que l’aménagement du temps de travail. Pour préserver la vie familiale des employés, la survalorisation du travail en dehors des horaires doit être contestée et remise en cause. Les hommes et les femmes devraient avoir le droit de profiter de leurs congés paternité et maternité. Pendant les congés parentaux, les entreprises devraient permettre à leurs employés de maintenir le contact avec elles. Pour permettre un retour optimal à l’activité, des formations spéciales devraient être proposées. Quant au problème de la garde des enfants, des systèmes de garderie doivent être organisés au niveau le plus adéquat et l’entreprise doit prendre conscience que le problème de la garde des enfants est aussi le problème des pères.

En 1999, la Fondation Européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail a commandité un projet de recherche intitulé « Promoting gender equality in the workplace ». Les objectifs de ce projet étaient d’identifier des plans d’égalité professionnelle, d’évaluer leur impact et de proposer des recommandations pour promouvoir l’égalité dans l’entreprise. L’étude a été faite sur 21 entreprises dans sept pays : Finlande, France, Allemagne, Italie, Pays-Bas, Espagne et Royaume-Uni. L’étude a identifié cinq éléments essentiels pour développer l’égalité professionnelle de façon globale et durable : - le monitoring : il est important de contrôler les actions mises en place pour améliorer l’égalité, de les évaluer et de définir les améliorations à apporter, ce processus étant à répéter de façon continue ; - un management innovant des ressources humaines : ceci peut par exemple inclure une plus grande transparence atteinte avec des pratiques comme l’évaluation 360° ou une procédure de promotion connue de tous, un changement du profil du leadership passant de « commander et contrôler » à « permettre et faciliter », un changement des modèles de carrière, des programmes de mentoring, un développement personnel auto-géré, la valorisation des compétences «soft » aussi bien que « hard » ; - un environnement culturel et un système de valeurs qui supporte l’égalité professionnelle ; - l’utilisation des partenaires sociaux pour impliquer tous les acteurs : ceci est moins important dans les entreprises américaines où le processus d’égalité est conduit par le management et l’entreprise ; dans l’UE l’égalité requiert l’implication des salariés hommes et femmes et une bonne communication et consultation des deux ; - la prise en compte de l’égalité dans les changements d’organisation : l’égalité professionnelle doit être prise en compte explicitement pendant la conception, la planification, l’implémentation et la revue de n’importe quel aspect d’un changement organisationnel.

On peut également faire référence à une étude de Catalyst publiée en 2008 « Women in Technology : Maximizing Talent, Minimizing Barriers ». L’étude a été réalisée auprès de 21 entreprises de Haute Technologie à partir d’un questionnaire portant sur différents thèmes tels que le développement de carrière et le management des talents, l’encadrement, l’égalité des chances… Les réponses ont été comparées à celles obtenues dans des entreprises d’autres secteurs. Les femmes travaillant dans des entreprises de haute technologie sont moins satisfaites des relations avec leur responsable que les hommes de ce secteur ou que les salarié(e)s travaillant dans des domaines autres. Elles ont suggéré plusieurs pistes pour améliorer les relations responsable-salariée : une communication directe et franche avec la salariée, la fourniture de feedbacks réguliers et liés à la performance, la possibilité d’avoir accès à des projets plus ambitieux, la mise en place d’une procédure plus solide de définition de plan de carrière et d’objectifs. Les freins aux évolutions de carrière cités le plus souvent par les femmes dans la technologie sont les suivants : un manque de modèle féminin, la non-participation à des réseaux importants de décisionnaires et l’absence de mentor, sponsor ou champion pour faire connaître leurs réalisations.


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Comme autre source de bonnes pratiques, on peut citer le répertoire de « Pratiques

d’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes dans les entreprises » de l’ORSE. Etabli en 2005 et mis à jour fin 2006, il a pour objectif de décrire les pratiques d’égalité professionnelle innovantes dans les entreprises en France ainsi que les outils de suivi et d’évaluation nécessaires à leur mise en œuvre. Il a été rédigé conjointement par le Ministère de l’égalité professionnelle et de la parité, les représentants des salariés et du patronat, des associations (ANDCP…), des spécialistes (sociologues…). Le répertoire contient onze fiches traitant les thématiques identifiées en matière d’égalité professionnelle : - les acteurs et actrices de l’égalité dans l’entreprise : la mise en œuvre des pratiques d’égalité professionnelle suppose un engagement de la direction et une implication de l’ensemble des acteurs au sein de l’entreprise et notamment des représentants du personnel et des représentants syndicaux ; - les outils : la direction et les représentants du personnel doivent définir une stratégie autour de l’établissement du constat, de l’affectation de moyens financiers en interne ou en externe, des actions de communication en interne ou en externe et du suivi de la politique mise en œuvre en l’inscrivant dans la durée ; - la sensibilisation : les entreprises doivent s’attacher à la réalisation d’outils de communication interne, adaptés à leur spécificité et à la taille des entreprises, destinés à promouvoir la mixité et l’égalité professionnelle. Les outils de communication externe devront être mis en cohérence ; - le recrutement : les conditions d’une réelle égalité entre les femmes et les hommes doivent être créées lors de l’identification des compétences nécessaires au poste, lors de la rédaction de l’offre d’emploi, lors de l’identification des critères et mode de sélection des candidats et lors de l’accueil dans le poste ; - la rémunération : les négociations annuelles sur les salaires doivent prévoir une analyse spécifique des différences entre les hommes et les femmes et peuvent être l’occasion d’élaborer un plan de réduction des écarts salariaux constatés ; - les durées, organisation et conditions de travail : les entreprises seront attentives à ce que les aménagements d’horaires qui auraient pu être mis en place, notamment pour faciliter la conciliation de la vie professionnelle et de la vie familiale, ne puisse faire obstacle à des propositions d’évolution de carrière ; - les compétences et formation : l’accès des femmes à la formation professionnelle est un élément déterminant pour assurer aux femmes une réelle égalité de traitement dans leur déroulement de carrière et dans l’évolution des qualifications ; - la mobilité géographique : l’entreprise devra s’efforcer de repenser la mobilité en privilégiant la mobilité fonctionnelle, un frein majeur à la mobilité géographique étant l’emploi du conjoint (deux tiers des couples français sont bi-actifs) ; - le parcours professionnel : les congés de maternité ou parentaux peuvent induire des carrières non linéaires pour les femmes. Une véritable politique de mixité implique que les femmes puissent avoir les mêmes parcours professionnels que les hommes, les mêmes possibilités d’évolution de carrière ; - le service aux salariés : les services offerts avec le soutien financier ou organisationnel de l’entreprise se développent au niveau de la garde des enfants, des démarches de la vie quotidienne et des transports. Ils peuvent bénéficier aussi bien aux femmes qu’aux hommes de l’entreprise ; - les dirigeants et hauts potentiels : certains obstacles et stéréotypes freinent l’accès des femmes à des postes à responsabilité tels la perception de moindre disponibilité, la culture du présentéisme, le temps partiel, la moindre participation des femmes aux réseaux formels et informels de l’entreprise… L’entreprise devra prendre des mesures pour éviter d’éliminer volontairement ou involontairement les femmes du vivier des dirigeants.


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Une étude GEF/Accenture réalisée en 2003 « Etude sur la situation des femmes cadres dans les grandes entreprises en France » a permis de recueillir le point de vue de 54 entreprises leaders dans leur secteur et classées parmi les 200 premières entreprises en France. Cette étude a fourni une liste des actions mises en place en France par les grandes entreprises pour accroître le pourcentage de femmes dans l’entreprise. Les réponses sont exprimées en pourcentage d’entreprises ayant répondu positivement à chaque item. Les actions se répartissent en trois domaines : - faciliter le quotidien des femmes :

o Flexibilité (horaire, temps de travail, télétravail) : 79% o Services (crèches, etc.) : 57% o Faciliter les départs et retours de congé maternité : 57%

- mettre les femmes en situation de réussir : o Coaching de cadre (accompagnement externe) : 54% o Site intranet d’échange et d’information : 36% o Inciter l’insertion de femmes dans les réseaux de l’entreprise : 36% o Parrainage (mentoring interne) : 36% o Favoriser le développement de réseaux de femmes (networking) : 32%

- faire évoluer les règles du jeu : o Sensibilisation des équipes dirigeantes : 96% o Prise en compte des cycles différenciés de carrière : 50% o Reconsidération des systèmes d’évaluation et de rémunération : 36%

Les initiatives des entreprises implantées en France sont progressives et conduites en douceur. Elles s’inscrivent dans un jeu « gagnant-gagnant » permettant à tous les types d’acteurs (femmes, hommes et entreprise) d’en tirer des bénéfices.

2.6 Exemples de bonnes pratiques d’entreprises

De nombreuses études mentionnent des exemples de bonnes pratiques mises en œuvre dans les entreprises pour améliorer la mixité. Ce sont souvent les mêmes entreprises qui sont mentionnées, entreprises qui communiquent beaucoup sur le sujet : IBM, L’Oréal, Total, HP, France Telecom, ESA, EADS, Procter & Gamble, Schumberger, Siemens, Volvo, Accenture, Deloitte Touche…

Beaucoup de mesures sont relativement classiques et sont très répandues dans les entreprises

qui travaillent sur ce thème. On peut citer : un contrôle régulier par le top management, des objectifs pour le top management, des mesures de sensibilisation pour le management ou les salariés, des programmes de mentoring interne ou de cross mentoring, des formations ou coaching spécifiques pour les hauts potentiels, des réseaux de femmes, des groupes diversités, des aides pour garde d’enfants, des services pour la famille, un temps de travail flexible, le télétravail, une sensibilisation au niveau du recrutement, des plans de carrière, une flexibilité au niveau de la carrière.

Certaines pratiques qui se démarquent des précédentes et peuvent être intéressantes sont

répertoriées dans la suite de ce paragraphe: Procter & Gamble a mis en place des réunions du réseau diversité chaque trimestre. Le

réseau diversité est ouvert à tous, basé sur le volontariat et son objectif est de supporter les salariés, partager les informations, faire comprendre les problèmes fondamentaux. Les discussions touchent différents domaines tels que l’équilibre vie familiale/vie professionnelle, le mentoring, les styles de management etc… Des équipes projet sont ensuite formées pour adresser les problèmes remontés par le réseau diversité. Proctel & Gamble a également inclus une revue des réalisations en terme de


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diversité dans l’évaluation de la performance. L’entreprise a mis en place deux stratégies de mentoring : un « mentoring down » classique et un « mentoring up » où les managers plus jeunes aident les managers seniors sur les problématiques de genre, permettant ainsi un échanges d’idées et la discussion. L’entreprise considère aussi qu’il est important de comprendre et d’intégrer les différences de style de management entre hommes et femmes. Un atelier sur ce thème a été créé avec un objectif de suivi de 100% pour les salariés en R&D. Cet atelier met en avant les aspects négatifs et positifs du style de management masculin (plus hiérarchique, autorisant des réactions rapides et des initiatives) et du style féminin (réputé tourné vers la consultation, la collaboration, l’accord et autorisant un plus haut degré de créativité). Toutes les mesures prises ont permis d’atteindre un taux de représentations féminines de 34% (17% il y a dix ans) et de 20% au niveau directorial.

L’Oréal a établi de multiples partenariats avec des universités, des associations et des cabinets de recrutement fortement impliqués dans la diversité. L’entreprise a lancé en 1998 avec l’Unesco le programme international « Pour les femmes et la Science ». Ce programme montre la volonté de L’Oréal de promouvoir le rôle des femmes dans la recherche scientifique et d’encourager les jeunes femmes à faire leur entrée dans ce domaine.

Total considère qu’il est fondamental d’assurer une transparence sur la gestion des carrières et les systèmes de rémunération. Il est essentiel que chacun puisse être informé des postes à pourvoir. Le tableau de bord social inclut l’ancienneté dans le poste pour les hommes et les femmes par branche et par pays. Le temps partiel ne peut en aucun cas être un frein à l’évolution de carrière dans un poste compatible. La notion de diversité est intégrée dans les entretiens annuels, dans l’évaluation des compétences managériales. L’entreprise a mis en place fin 2005 un espace de discussion en ligne accessible à 400 managers au niveau mondial ; l’objectif était d’encourager et de développer de nouvelles idées pour aider la progression des femmes dans le groupe. L’équipe diversité a organisé une journée diversité fin 2007 pendant laquelle sont intervenus des experts tels que la philosophe et sociologue Dominique Meda, l’anthropologue Françoise Héritier… Pour les femmes enceintes ou en congé maternité, l’augmentation de salaire sera égale à la moyenne des trois années précédentes. Total aide au management de carrière double au travers du CINDEX (Centre Inter-Entreprises de l’expatriation) ; il y a un accord entre 21 entreprises en France pour garantir au conjoint de retrouver son poste au retour d’expatriation.

Chez France Telecom, il existe un réel engagement en matière d’égalité hommes/femmes avec un budget attribué cette problématique. L’accent est mis sur la communication avec l’animation du réseau Intranet (Esperluette.net) et la participation au réseau Inter’Elles. En un an, le site Esperluettes a été consulté par 26000 personnes. L’entreprise a également mis en place le parrainage par une femme cadre confirmée d’une jeune, pour l’aider à se repérer dans la culture de l’entreprise. Pour améliorer la mixité, un plan d’action est de recruter plus de femmes parmi les étudiants postdoc ou les PhD qui comptent 27% de femmes. Les femmes en congé de maternité bénéficient d’une augmentation calculée à partir de la moyenne des augmentations précédentes.

Deloitte Touche France mène des actions en faveur de l’équilibre vie personnelle/vie professionnelle comme le congé pour projet personnel. Réservé aux collaborateurs ayant plus de trois ans d’ancienneté, il leur permet de prendre un congé compris entre 2 et 18 mois, avec une aide financière de l’entreprise de 20% du salaire brut, pour faire une pause dans leur carrière.

Accenture organise chaque année une demi-journée de table ronde « Women future » autour d’intervenants des sphères économiques et sociales de haut niveau (en 2003, il y avait Nicole Ameline). Consultantes et clientes sont invitées à y assister ensemble.

Chez EADS, plus de 300 salariés donnent des cours dans des écoles d’ingénieurs. Des Girls days sont organisés en Allemagne et en Espagne qui permettent à des adolescentes de visiter des centres de recherche ou des entreprises. EADS est partenaire du Women’s Forum, événement annuel qui rassemble plus de 500 femmes, ministres, PDGs, artistes ou politiques de 40 pays différents.


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Le département Ressources Humaines de Pfizer a créé un site web contenant des conseils pratiques pour aider les responsables à gérer les congés de maternité.

Air Products a mis en place une formation de sensibilisation à la diversité. Cette démarche est soutenue par des affiches visant à renforcer l’apprentissage tiré des ateliers consacrés à la diversité et des coffee talks destinés à expliquer l’initiative dans sa globalité et sa mise en œuvre locale. Des rapports réguliers sur la diversité paraissent dans des magazines destinés aux travailleurs et sur les sites intranet de l’entreprise.

Gaz de France a mis en place un site intranet dédié à l’égalité professionnelle. Dans chaque département de l’entreprise, des personnes ont été nommées en temps que correspondants « égalité professionnelle ».

HP sélectionne comme partenaire de recrutement des entreprises spécialisées en diversité. L’évaluation de leur aptitude à proposer un ensemble de candidats équilibré entre les hommes et les femmes est un critère de sélection déterminant. Parmi les possibilités de flexibilité du travail, HP a développé le « job sharing » qui permet à deux personnes de partager tâches et responsabilités sur un même poste.

Intel met en place des revues trimestrielles sur la parité homme femme en terme de progression, durée d’occupation d’un grade, répartition de la population, taux et raisons de départ. L’entreprise travaille sur un retour graduel au travail après le congé de maternité.

Pour gérer les carrières doubles, Schlumberger a créé PartnerJob.com en partenariat avec d’autres entreprises multinationales. Ce site aide les conjoints des salariés qui partent à l’étranger à trouver un emploi dans leur nouveau pays. Afin d’encourager les femmes à se diriger vers les carrières scientifiques, Schlumberger aide les femmes qui enseignent les sciences à travers son programme « Faculty for the Future ».

Chez Deutsche Telekom, la politique mixité est promue depuis le sommet, approuvée et soutenue par les syndicats et les comités d’entreprise et bien accueillie par les réseaux patronaux.

Ford a mis en place une politique d’examen d’évaluation systématique de l’égalité et de la diversité assurant des audits continus et la fixation d’objectifs réalisables. Tous les cadres sont tenus de fixer des objectifs de diversité personnels qui sont liés à leur appréciation des performances.

Chez IBM, six membres du personnel à plein temps sont responsables de la mise en œuvre de la stratégie diversité en Europe, Moyen-Orient et Afrique. Ils sont soutenus par un conseil de la diversité, comprenant cinq groupes de travail qui tracent annuellement les objectifs et les progrès de la charte.

Schneider Electric met en avant le rôle important que joue l’engagement du top management envers la diversité pour faire accepter le programme dans l’entreprise. Le top management a intégré la diversité dans la vie de tous les jours, cherchant à recruter des personnes internationales et poussant les ressources humaines à augmenter leur conscience de la diversité.

Dans la cinquième partie, ces pratiques seront comparées à celles qui vont être présentées

dans la partie empirique. Cette comparaison permettra de préciser les nouvelles pratiques et la stratégie qu’il est intéressant de développer pour améliorer la mixité dans une entreprise de haute technologie

METHODOLOGIE DE RECHERCHE

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3. METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Cette partie explique la démarche de recherche développée pour constituer cette thèse ainsi que son déroulement dans le temps.

Ma recherche a débuté par la lecture de documents trouvés sur internet ou d’articles de

presse de la base de données Factiva. Ces données m’ont menée à me rapprocher du centre de documentation Simone Sagesse de l’université du Mirail spécialisé dans les études sur le genre. Cette démarche m’a permis d’enrichir mes connaissances « théoriques » plus particulièrement sur les thèmes de la place des femmes dans les études, dans l’emploi et dans l’entreprise.

En parallèle de cette recherche bibliographique, différentes pistes d’investigation ont été

poursuivies par questionnaire ou par entretiens : - un questionnaire a été élaboré pour envoi aux écoles d’ingénieur. Son objectif était de

valider l’évolution de l’effectif féminin sur les dernières années, de connaître le positionnement de l’école par rapport à la mixité, de définir si des actions spécifiques pour développer la mixité étaient en cours et quelles actions futures pouvaient être envisagées. Ce questionnaire a été envoyé à huit écoles proposant des formations en électronique ou micro-électronique.

- des cabinets de recrutement ont été contactés afin de comparer leurs perceptions du

marché de candidatures féminines avec les données théoriques. Il s’agit des cabinets psd et mrl-technology, principaux cabinets avec lesquels travaille Freescale à ce jour. Des investigations ont eu lieu auprès de certains cabinets de conseil en diversité pour comprendre leur offre et les apports qu’ils pouvaient fournir dans ce domaine. Il s’agit du cabinet Alain Gavand Consultants cabinet en conseil RH ayant obtenu le label égalité et du cabinet Isotelie. L’association Egalitère qui a participé aux Programmes Européens de lutte contre les discriminations sociales sexuées comme EQUAL et initié des actions de développement local intégrant l’égalité entre les hommes et les femmes a également été approchée.

- des entretiens ont été réalisés avec des responsables Ressources Humaines

d’entreprises reconnues pour leurs actions concernant la mixité. Ces entretiens visaient à définir les actions mises en place au sein de ces entreprises pour développer la mixité et valider les résultats obtenus. Huit entretiens de ce type ont eu lieu, ciblant des entreprises de tailles et de cultures différentes. Cinq grandes entreprises internationales ont été sélectionnées : EADS Astrium et Airbus qui ont obtenus le label égalité, IBM très présent dans toutes les communications ayant trait à la mixité, ST sur le même secteur d’activité que Freescale et très actif dans ce domaine et enfin Motorola primé par le Conseil Régional au regard de l’égalité professionnelle. Trois entreprises régionales reconnues localement pour leurs actions ont également été sélectionnées : Epsilon, Recaero et Mazères Aviation. - des entretiens ont également eu lieu avec les chargées de mission égalité professionnelle H/F des collectivités territoriales et des partenaires sociaux pour faire le point sur les actions en cours au regard de la mixité et les plans futurs. Ces organismes sont le rectorat, le Conseil Régional, l’UIMM et le MEDEF. Des contacts ont également eu lieu avec les syndicats FO, CFDT, CFTC et CFE-CGC.

- des femmes représentatives des principales associations féminines ou réseaux

féminins ont été rencontrées afin d’établir les actions en cours concernant le développement de la

METHODOLOGIE DE RECHERCHE

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mixité et les actions futures possibles. Ces associations ou réseaux ont été ciblées dans des domaines d’expertise similaires à ceux des femmes cadres de Freescale. Il y a l’association des « Femmes Ingénieurs », « Femmes et science », «Femmes et mathématiques », « URISMIP » au niveau de la région toulousaine.

Par ailleurs, la participation à des conférences m’a permis de compléter l’ensemble des

données trouvées dans la littérature ou sur le terrain et de développer une approche plus globale du traitement de la problématique. Ce fut le cas pour les conférences : - « Les femmes ingénieures dans la recherche technologique » dans le cadre du projet européen Prometea ; - « Lutter contre les discriminations avec les TPE-PME » dans le cadre du programme européen « Et pourquoi pas vous avec nous ? » qui s’inscrit dans la dynamique des projets EQUAL ; - « Egalité professionnelle : quelles avancées depuis 50 ans ? » et «L’évolution des politiques publiques en Europe en matière d’égalité des chances » organisées par l’équipe Simone Sagesse.

DONNEES EMPIRIQUES

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4. COMMENT EST GEREE LA MIXITE : DONNEES EMPIRIQUES Cette partie présente les données empiriques collectées avec la méthodologie exposée

précédemment. De manière à pouvoir faire le lien avec la partie théorique, les thèmes présentés dans la première partie seront repris. Nous commencerons par le système éducatif et les écoles d’ingénieurs en étudiant les actions en cours et possibles pour favoriser la mixité. Les cabinets de recrutement et de conseil seront présentés. Ensuite les actions mises en place par certaines entreprises pour développer la mixité seront revues. Finalement les actions menées par l’UIMM, le Conseil Régional, le MEDEF ou les syndicats seront décrites ainsi que des associations ou réseaux de femme.

4.1 Etudes

4.1.1 Académie de Toulouse

Un poste de chargé de mission égalité filles et garçons a été créé au rectorat en 2002, poste à temps plein pour couvrir les huit départements de la région Midi-Pyrénées.

Les filles réussissent mieux que les garçons sur le plan scolaire au niveau de la durée

moyenne des études, du niveau moyen de diplôme ou du taux de réussite aux examens. Cependant, elles ne sont pas présentes dans les 84 nomenclatures d’emploi : on trouve 70% des femmes dans 14 nomenclatures seulement. Elles sont très présentes dans la santé, le social et l’éducation et sont sous-représentées dans des filières plus prestigieuses et plus porteuses d’emplois telles que les filières techniques. Pour améliorer l’égalité entre les sexes dans le système éducatif, une convention interministérielle a été signée en 2000 puis aménagée en 2006. La convention a ensuite été déclinée régionalement. De nombreuses actions ont été mises en place au niveau de la région pour améliorer l’orientation scolaire et professionnelle des filles et des garçons et veiller à l’adéquation entre formation et perspectives d’emploi :

- des actions de terrain sont effectuées telles que des forums métiers dans des collèges avec

des dirigeants de la recherche et de l’industrie, des tables rondes dans les collèges avec des femmes scientifiques. Un film sur les nanotechnologies montrant cinq laboratoires du CNRS présentés par des femmes a été réalisé et est destiné à toutes les classes de seconde. Plusieurs expositions ont été élaborées : « Physique de femmes » utilisée en 2005 montrait la recherche en physique à travers le témoignage de quinze femmes, « Les femmes, les arts et les sciences » est utilisée à l’Université Paul Sabatier le 8 mars, journée où les lycées éloignés de Toulouse viennent découvrir les filières de l’université.

- de plus gros projets tels que « Osez les filles ! » ont été élaborés avec les collectivités

territoriales. L’objectif est de montrer que des femmes peuvent exercer les métiers techniques souvent considérés comme traditionnellement masculins. Une journée a eu lieu à Rodez en 2005 et une seconde en novembre 2007 au zénith de Toulouse. Il est prévu d’en faire tous les deux ans. En 2007, 3000 élèves filles des classes de 3ème de l’académie de Toulouse ainsi que les jeunes filles demandeurs d’emploi étaient conviées à cette manifestation. Pendant tout l’après midi ont alterné des témoignages filmés ou en direct sur scène, de petites saynètes de théâtre traitant des idées reçues et une intervention enregistrée du grand témoin : Maud Fontenoy. La fondation EADS était partenaire de l’opération et plusieurs jeunes ingénieures de Airbus et Astrium ont témoigné.

DONNEES EMPIRIQUES

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Les actions menées conduisent généralement à des résultats l’année suivante mais les effets retombent vite si de nouvelles actions ne prennent pas la suite. L’année 2005 où « Physique de femmes » a été beaucoup déployée a vu une augmentation de 4% des orientations techniques.

Pour le futur, il est prévu de faire un annuaire des femmes susceptibles d’intervenir dans les

lycées ou collèges pour promouvoir leur métier. Les entreprises peuvent également développer des partenariats avec le rectorat en proposant par exemple des stages pour filles de troisième. Airbus a par exemple signé une convention de partenariat « Parité-Egalité des chances entre les filles et les garçons, les homme et les femmes » et le rectorat de l’académie de Toulouse.

4.1.2 Ecoles d’ingénieurs Le questionnaire présenté en annexe 1 a été envoyé à huit écoles d’ingénieurs donnant des

cours en électronique ou micro-électronique : CPE Lyon, ENSEA, ENST Bretagne, EPF, ESIEE, INPG, INSA Toulouse, Supélec. Comme le montre la figure 4-1, la représentation des femmes dans ces écoles varie de 13% à 22% avec un taux plus important chez EPF pour des raisons historiques. Même s’il a pu y avoir des variations d’une année sur l’autre, le pourcentage moyen de femmes sur les cinq dernières années apparaît comme relativement stable.

stable, pas d’augmentation22INSA T

peu de variation13ESIEE

19INPG

stable, aux alentours de 20%22CPE

peu de variation sur les dernières annéesest passé de 10% au début des années 80 à 20% aujourd’hui

20Supélec

décroissance énorme quand l’école s’est ouverte à la mixité, stable depuis quelques années

40EPF

en hausse22ENST B

stable, 16% en moyenne16ENSEA

Evolution du taux de femmes depuis 5 ans

% femmes en 2007Filières électroniques

Ecole

stable, pas d’augmentation22INSA T

peu de variation13ESIEE

19INPG

stable, aux alentours de 20%22CPE

peu de variation sur les dernières annéesest passé de 10% au début des années 80 à 20% aujourd’hui

20Supélec

décroissance énorme quand l’école s’est ouverte à la mixité, stable depuis quelques années

40EPF

en hausse22ENST B

stable, 16% en moyenne16ENSEA

Evolution du taux de femmes depuis 5 ans

% femmes en 2007Filières électroniques

Ecole

Figure 4-1 : Taux de femmes dans les écoles d'ingénieur - filières électroniques

CPE Lyon ne mène pas d’actions spécifiques vis-à-vis des filles. Il existe des actions globales pour faire connaître le métier d’ingénieur auprès des filles et des garçons : interventions dans les lycées, colloques au sein de l’école, visites des laboratoires… L’accent n’est pas mis particulièrement sur les femmes ingénieures.

L’Ecole Nationale Supérieure de l’Electronique et de ses Applications (ENSEA) montre

la volonté de développer la mixité et d’augmenter le nombre d’élèves femmes. Une spécialité orientée biologie a été créée (Electronique, Instrumentation et Biosciences). L’école mène des actions de sensibilisation et d’encouragement auprès des filles dans les lycées et les collèges. Les métiers de femme ingénieur sont valorisés dans le journal de l’ENSEA (Résonances) et dans celui

DONNEES EMPIRIQUES

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des anciens ingénieurs de l’ENSEA (La lettre de l’AIENSEA). Le mot ingénieur a été féminisé : ingénieure.

L’ENSEA a été contactée par d’autres entreprises au sujet de la mixité : EADS, RENAULT, SAGEM Avionics, THALES Avionics… Pour le futur, il pourrait être envisagé d’organiser des conférences à l’école avec des femmes ingénieures Freescale diplômées ingénieures ENSEA.

L’Ecole Nationale des Telecom de Bretagne (ENST B) participe activement à la

commission « égalité hommes-femmes » de la Conférence des Grandes Ecoles. Des conférences pour faire connaître le métier de femmes ingénieurs auprès des élèves du secondaire sont organisées pendant les portes ouvertes. L’iconographie féminine est systématiquement utilisée sur les documents de présentation des différentes formations.

L’EPF Ecole d’ingénieurs a un historique différent des autres écoles d’ingénieur

puisqu’elle est à l’origine une école destinée aux jeunes filles (ancienne Ecole Polytechnique féminine). Elle est passée à la mixité en 1994, ce qui a fait tomber le taux d’élèves femmes de façon drastique de 100% à 30%. Il est ensuite remonté aux alentours de 40%, chiffre stable depuis quelques années.

Depuis 2001, l’EPF a développé un séminaire estival international pour les femmes ingénieurs : IIWE (International Institute for Women in Engineering). Les objectifs de l’IIWE sont de réunir des femmes ingénieurs du monde entier pour discuter et débattre des challenges et problèmes que rencontrent les femmes dans l’ingénierie aujourd’hui, avec la participation des hommes. Le séminaire s’adresse à de jeunes étudiants, jeunes diplômés ainsi que des professionnels et se déroule chaque année sur le campus de l’EPF. Chaque séminaire est constitué d’ateliers et de conférences sur des thèmes tels que « comment développer des capacités de leadership et dépasser les stéréotypes ? », des sessions de développement personnel à partir d’une carrière professionnelle et des présentations par les entreprises participantes. Un soutien direct a été apporté par des entreprises telles que IBM, Schlumberger et EADS. Le ministère français de l’Education Nationale participe de façon conséquente à cet institut. De 2001 à 2006, l’IIWE a réuni plus de 300 étudiants, 185 orateurs professionnels et académiques venus de 62 pays différents sur les cinq continents.

En 2007, l’EPF a commencé une action de sensibilisation aux carrières d’ingénieures dans les lycées. L’opération s’appelle ‘Ingénieures : un avenir au féminin’. Elle s’adresse aux élèves, professeurs et conseillers d’orientation. Elle prend la forme d’un forum et est organisée au niveau national par les établissements de la Conférence des Grandes Ecoles.

L’école a des contacts de longue date sur les questions de mixité avec IBM, Schlumberger, Thalès et l’Oréal en particulier. Pour le futur, Freescale pourrait participer à IIWE, au forum Entreprise EPF ou mener des actions communes avec le secondaire. D’autres manifestations pourraient être définies de type parrainage par exemple.

L’Ecole d’ingénieurs des sciences et technologies de l’information et de la

communication (ESIEE) mène des actions pour développer la mixité. Elle a mis en œuvre des journées « coaching » pour les filles. Sur les stands dans les salons et lors des journées d’information dans les lycées, les lycéennes étaient invitées à venir passer un mercredi après-midi à l’école afin d’assister à des Travaux Pratiques. Ces journées ont été abandonnées après trois ans de fonctionnement car jugées peu rentables par rapport aux moyens mis en œuvre.

Ce sont les outils d’information électronique qui ont pris le relais avec la création l’année dernière du « Blog des filles de l’ESIEE ». Sur ce blog, il y a des témoignages de diplômées et d’étudiantes actuelles. C’est un lieu de partage et d’échange, un support adapté à la cible, afin de favoriser l’accès des filles aux études scientifiques. Le blog des filles de l’ESIEE caracole en tête des pages les plus lues du site ESIEE, et ce depuis sa création. Il est même devenu un lieu de forum entre les anciennes et les anciens.

DONNEES EMPIRIQUES

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Pour le futur, il pourrait être envisagé de travailler en commun avec Freescale sur un projet de sensibilisation d’orientation des filles vers des études scientifiques, notamment vers des études d’ingénieurs (chaque année, l’école est présentée dans plus de 150 lycées franciliens et nationaux).

L’INSA Toulouse ne mène pas d’action particulière par rapport à la mixité. Des actions

globales existent pour faire connaître le métier d’ingénieur auprès des filles et des garçons. Freescale pourrait participer à ces actions en faisant intervenir des femmes :

- présentation du métier d’ingénieur aux premières et deuxièmes années par des ingénieurs en poste ;

- immersion d’un étudiant pendant une demi ou une journée dans l’entreprise pour suivre un ingénieur en poste ;

- passation d’entretiens de motivation d’embauche en dernière année ; - passation d’entretien découverte avant l’entrée à l’école devant un jury constitué d’une

personne des ressources humaines, d’un ingénieur et d’un enseignant. Supélec est une des premières écoles d’ingénieur à avoir accueilli dans ses cursus des jeunes

femmes en 1917. Néanmoins, la proportion d’élèves féminines est toujours restée relativement faible, elle est aux alentours de 20% aujourd’hui. Le groupe ‘Supélec au Féminin’ a été créé en juin 2006. Il est géré par des anciennes élèves et a pour vocation de favoriser les rencontres et les synergies entre Supélec. Les objectifs du groupe sont :

- d’aider les femmes Supélec à progresser dans les entreprises ; - de promouvoir le métier de l’ingénieur et de Supélec auprès des jeunes ; - de sensibiliser les futures diplômées aux possibilités de carrières offertes après Supélec ; - d’aborder les thèmes généraux sous un angle féminin (recherche d’emploi après arrêt

prolongé, reconversion, temps partiel…). Les activités du groupe sont essentiellement construites autour de conférences thématiques

(mixité, réseau…) et de rendez-vous périodiques nommés « Life in 5 ». « Life in five » est un moment où chacune présente en cinq minutes sa vie professionnelle et personnelle avec ses réussites, ses difficultés et expose ses interrogations éventuelles. Ce sont deux heures d’échanges pour offrir des services, partager des réflexions sur une réorientation professionnelle, obtenir des conseils et nouer des contacts.

Le groupe dispose d’une rubrique spécifique Actu’Elles dans la revue ‘Flux’ de l’association des anciens élèves. Cette rubrique est destinée à parler des femmes ingénieures de Supélec et de sujets pouvant les intéresser par rapport à leur évolution de carrière. Des ateliers sur des thèmes spécifiques aux femmes sont prévus en 2008 tels que par exemple « préparer une prise de poste, une évolution de carrière : repérer les règles du jeu et communiquer efficacement » ou « dirigeantes : résister à la pression de la rareté ». Pour fêter les 90 ans d’ouverture de l’école aux femmes, un livre retraçant le parcours des femmes Supélec doit être édité en 2008. Le lancement d’une opération marraines- élèves filles a eu lieu en janvier 2008.

Un site web permet de partager des informations sur les événements, des documentations, des bonnes pratiques On y trouve des fiches pratiques pour développer la mixité en entreprise. Nous y voyons par exemple que :

- pour le recrutement, il est important de faire participer des femmes à l’équipe de recrutement, aux salons, portes ouvertes, forums étudiants, de véhiculer dans la communication une image positive des femmes de l’entreprise en termes de responsabilités ;

- pour le parcours professionnel, il est préconisé de favoriser la création d’un réseau des dernières recrues de l’entreprise, de préparer le retour de congé de maternité (entretien hiérarchique et RH, possibilité de garder le contact avec l’entreprise etc…) ;

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- pour les Hauts potentiels, il est recommandé d’augmenter l’âge limite de détection des hauts potentiels pour prendre en compte la maternité, d’aménager l’obligation de mobilité géographique dans le parcours professionnel ;

- pour la rémunération, il est préconisé d’allouer un budget spécifique pour rééquilibrer les écarts H/F existants, de prendre des mesures pour éviter les effets des congés maternité et parental.

En résumé, pour la majorité des écoles interrogées, le pourcentage de filles est aux alentours

de 20%. Deux écoles sur sept ne mènent pas d’actions spécifiques relatives à la mixité. Les autres organisent des conférences avec des femmes ingénieurs en activité et des actions de sensibilisation auprès des élèves du secondaire en insistant sur le métier de femme ingénieur. Le séminaire international de l’IIWE organisé par EPF met en œuvre des moyens plus importants mais permet également une communication externe plus développée. Dans l’ensemble des actions spécifiques pour faire connaître les métiers de femme ingénieur, il est intéressant de souligner l’initiative d’un blog des filles faisant figurer des témoignages de femmes ingénieurs en poste. Au regard du taux de visite de ce site, il semble être un moyen efficace de communiquer largement sur les opportunités féminines. Il parait également intéressant de porter une attention particulière aux associations d’anciennes élèves au féminin. Elles peuvent être un moyen pour l’entreprise de mieux se faire connaître auprès de cette population cible. Deux écoles ont développé des relations avec des entreprises pour encourager la mixité. Les entreprises citées par ces écoles sont EADS, Thalés, IBM, Schlumberger, Sagem, L’Oréal, Renault.

Association d’anciennes élèves « Supélec au féminin »Supélec

Blog des fillesESIEE

nonCPE Lyon, INSA Toulouse

Actions communes avec des entreprises comme EADS, Thalès, IBM

ENSEA, EPF

Séminaire IIWEEPF

Sensibilisation aux métiers des femmes ingénieurs dans le secondaireConférence avec des femmes ingénieurs

ENSEA, ENST B, EPF, ESIEE

Actions relatives à la mixitéEcoles

Association d’anciennes élèves « Supélec au féminin »Supélec

Blog des fillesESIEE

nonCPE Lyon, INSA Toulouse

Actions communes avec des entreprises comme EADS, Thalès, IBM

ENSEA, EPF

Séminaire IIWEEPF

Sensibilisation aux métiers des femmes ingénieurs dans le secondaireConférence avec des femmes ingénieurs

ENSEA, ENST B, EPF, ESIEE

Actions relatives à la mixitéEcoles

Figure 4-2 : Synthèse des actions mixité menées par les écoles d’ingénieurs

4.1.3 Prix et récompenses

Différents prix existent pour promouvoir la place des femmes dans les études ou métiers scientifiques.

Le Prix de la Vocation Scientifique et Technique des filles est décerné dans chaque

région par la délégation régionale aux droits des femmes en liaison avec le rectorat. Les candidates déposent un dossier en terminale et sont sélectionnées sur des critères de projet professionnel et d’origine sociale. Il y a 600 lauréates pour la France entière qui touchent 1000 euros de prix.

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L’Oréal France a lancé en 2007 une première édition nationale du programme « Pour les femmes et la science ». Elle est soutenue par la Commission Nationale Française pour l’UNESCO et l’Académie des Sciences. Grâce à ce programme, L’Oréal soutient dix jeunes femmes scientifiques doctorantes en troisièmes année de thèse dans différentes disciplines : la physique, la chimie, les sciences de l’ingénieur, la médecine et la biologie. Chacune d’entre elle reçoit une bourse de 10 000 euros qui lui permettra de se faire connaître, de rendre visible son travail et d’activer son projet pour favoriser sa carrière scientifique.

Le prix Excellencia récompense chaque année les femmes ingénieurs High-Tech ayant

démontré une certaine réussite tant sur le plan professionnel qu’en terme d’épanouissement personnel. Les candidates sont d’abord sélectionnées par un jury de 20 personnalités de l’industrie, de la recherche, des associations féminines et des médias. Elles sont ensuite départagées par les votes du grand public sur le site web www.excellencia.org. Le prix récompense les femmes scientifiques dans cinq catégories : « recherche fondamentale », « recherche appliquée », « chez le fournisseur », « chez l’utilisateur », « prix excellencia des jeunes ». Le prix consiste en un objet d’art représentant la féminité dans l’innovation technologique mais également en de nombreuses récompenses offertes par les entreprises partenaires : séances de coaching ou de formation technique et de management, accès à des réseaux professionnels, visibilité. L’édition 2008 du prix devrait avoir une audience encore plus large car les organisateurs souhaitent donner au prix une dimension européenne.

Le prix Irène Joliot-Curie, créé en 2001, met en lumière chaque année les carrières

exemplaires de femmes travaillant dans la recherche et la technologie en France. Le prix est organisé en partenariat avec la fondation d’entreprise EADS pour la recherche et avec le soutien de l’Union Européenne. Le prix comporte quatre catégories dotée chacune de 10 000 euros : « Parcours femme-entreprise », « Jeune femme scientifique », « Femme scientifique de l’année » et « Mentorat ». EDF a par exemple été lauréat du prix mentorat 2006.

Une entreprise de haute technologie peut donc favoriser l’orientation des femmes vers les

métiers scientifiques en développant des actions communes avec les écoles. Elle peut encourager la participation de ses femmes ingénieurs à des conférences dans les écoles, à des actions de sensibilisation auprès des élèves du secondaire. Certaines actions comme la participation à l’IIWE de EPF ou à des prix scientifiques peuvent permettre une communication plus large dans la presse et le développement d’une image d’entreprise en faveur de la mixité. L’intégration de témoignages de femmes ingénieurs en poste dans le blog des filles de l’ESIEE peut être un moyen efficace et peu couteux pour attirer des femmes dans l’entreprise. Enfin, favoriser les relations des anciennes élèves avec les associations d’écoles au féminin permet de développer la connaissance de l’entreprise au sein de ces associations.

4.2 Cabinets de recrutement et de conseil en diversité

MRL Technology est un cabinet de recrutement spécialisé au niveau européen dans des secteurs de marché technologique. Son expérience est importante dans l’industrie du semiconducteur. D’après le responsable de recrutement interrogé, les domaines de la haute technologie et de la micro-électronique en particulier sont dirigés par des hommes. Ceci est différent dans la publicité ou le tertiaire. C’est lié à la formation initiale d’ingénieur où il y a une majorité d’hommes. Le fichier de candidats de MRL-Technology est représentatif du marché, il n’y a pas de mesures pour cibler certaines populations. Durant toute son expérience professionnelle, il n’a jamais reçu de demande d’un client pour chercher un candidat femme plutôt qu’un homme.

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L’inverse s’est déjà produit, récemment par exemple de la part d’un fournisseur asiatique de micro-électronique ; la demande a été rejetée.

PSD est un cabinet de recrutement international couvrant une large palette de métiers, secteurs d’activité et de pays tout en proposant une expertise dans chaque domaine. Pour le responsable recrutement interrogé, la micro-électronique est un domaine où il y a peu de femmes. Le taux de femmes dans les écoles d’ingénieurs est de 20 à 30% maximum avec des taux plus faibles dans certaines écoles spécialisées. Plus on grimpe dans la hiérarchie, plus il y a d’hommes. Les femmes sont surtout présentes dans des postes d’expert (fabrication, conception), de chef de projet, du domaine commercial. On les trouve très peu dans des postes de FAE (Field Application Engineer), support technique chez les clients.

Alain Gavand Consultants, cabinet de recrutement et de conseil en ressources humaines, accompagne les entreprises dans la définition et la mise en oeuvre d'une politique de promotion de la diversité. Son département « Conseil en diversité » propose un accompagnement à la carte avec tout d’abord l’élaboration d’un diagnostic, quantitatif ou qualitatif et réalisé sur la base d’entretiens individuels ou de groupe. Il peut ensuite accompagner l’équipe de direction dans la mise en place d’une stratégie de promotion de la diversité. Il peut assurer la sensibilisation et la formation des équipes, analyser le processus « Ressources Humaines » et l’intégration des questions de l’égalité et de la diversité au niveau du recrutement, de la formation et de la gestion des carrières. Il peut également organiser des forums recrutement en lien avec la promotion de la diversité. De plus Alain Gavand Consultants s’est engagé dans une démarche durable en matière d’égalité professionnelle et est le premier cabinet de recrutement à avoir obtenu le Label Egalité. Ce label permet aussi au cabinet de démontrer l’intérêt de cette démarche auprès de ses propres clients et de leur proposer des modalités de recrutement, en faveur des femmes en particulier, dans le cadre d’actions visant à la mixité de certaines catégories d’effectifs.

Isotélie est un cabinet de conseil en ressources humaines proposant aux entreprises des moyens pour une mixité et une réelle égalité professionnelle. Le cabinet réalise des diagnostics en utilisant le bilan social et le rapport sur l’égalité professionnelle. Il étudie les documents statistiques et qualitatifs existants, en s’entretenant avec l’équipe de direction, la DRH et quelques femmes cadres et si nécessaire en effectuant des enquêtes complémentaires auprès de tout ou partie de femmes cadres. A l’issu du diagnostic, un plan d’action est établi avec l’entreprise ainsi qu’une offre d’assistance à sa mise en œuvre et du suivi régulier de sa mise en place. Isotélie propose des offres de service dans trois domaines principaux : développement, fidélisation et recrutement et également plusieurs formations sur l’égalité professionnelle et la vie en entreprise.

Egalitère à Toulouse est une coopérative d'expert(e)s qui développe une ingénierie de la construction de l’égalité entre les femmes et les hommes. Elle propose conseil, diagnostic de développement, formation, conception d'outils méthodologiques et ateliers d'échanges de pratiques professionnelles, pour la prise en compte et la mise en œuvre de l'égalité entre les femmes et les hommes. Toutes ces actions sont menées en partenariat avec décideur(e)s et responsables des politiques publiques ou professionnelles et socio-économiques. Egalitère et précédemment Initielles, en partenariat avec les collectivités territoriales et le service public de l’emploi a participé aux programmes Européens de lutte contre les discriminations sexuées (Programmes égalité des chances, Equal…).

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4.3 Stratégies d’entreprises

Cette partie présente le contenu des entretiens passés avec les personnes listées en annexe 2. La discussion portait sur les pratiques mises en place pour améliorer la mixité, les résultats obtenus, les futures actions envisagées et les recommandations éventuelles en matière de mixité. La grille d’entretien est présentée en annexe 3.

4.3.1 Freescale : situation professionnelle homme/femme

Freescale, leader mondial des semiconducteurs pour électronique embarquée compte 24 000 personnes dans le monde. Le site de Toulouse dédié à la conception et à la production de semiconducteurs compte 1700 personnes dont 33% de femmes et 46% d’ingénieurs et cadres. Les femmes représentent 20% de la population ingénieurs et cadres, l’objectif de recrutement féminin est de 25%.

Début 2007, une analyse statistique approfondie a été menée pour comparer les situations

hommes et femmes sur le site de Toulouse. Cette analyse a montré qu’il n’y a pas d’impact du genre sur le niveau de performance. Il n’y a pas de différence significative homme/femme sur le salaire de base à même niveau de responsabilités. Il n’y a pas d’impact du genre non plus sur l’augmentation au mérite ou sur la distribution de primes en 2006. Par contre l’existence d’un plafond de verre est confirmée : il n’y a aucune femme en niveau IC5 (niveau technique le plus élevé) et les femmes représentent seulement 8% du niveau M3 (niveau de management le plus élevé). Les femmes sont moins présentes dans les domaines techniques, engineering et marketing et donc en particulier dans les postes de management de ces domaines.

Une équipe diversité a été mise en place en Europe début 2007. L’équipe est constituée des

représentants des cinq pays européens dans lesquels Freescale est implanté et de quatre groupes transversaux. Un groupe gère le développement des talents, un autre la communication interne et un autre le recrutement et l’image de la diversité à l’extérieur. En parallèle, on trouve un dernier groupe qui travaille sur des projets transverses spécifiques tels que par exemple un réseau de parents. Cette équipe diversité est constituée de responsables opérationnels et de responsables ressources humaines. Elle se réunit tous les trimestres pour faire le point sur les actions en cours et les objectifs annuels de chaque groupe ou pays en matière de diversité. Des indicateurs tels que les taux de promotions, recrutements féminins sont suivis régulièrement. Plusieurs actions ont été menées dans les différents domaines :

- développement des talents : un congrès autour du thème de l’inclusion s’est tenu pendant

trois jours à Carcassonne en janvier 2007. 50 employés de Freescale de douze nationalités différentes, hommes et femmes, participaient à cet événement. L’agenda avait été construit autour de trois axes : prendre conscience et comprendre ce que signifie « l’inclusion », développer son réseau de contacts, générer des réflexions pour développer une culture appropriée en Europe. Les conclusions des groupes de travail de ces journées ont été utilisées pour mettre en place une politique « inclusion » en Europe et fixer les plans d’actions et objectifs 2007 de l’équipe diversité. Suite à ce congrès, Freescale a reçu un prix d’innovation en diversité au « Profiles in Diversity Journal », 2007. Les actions menées au niveau du développement des talents féminins consistent en de solides plans de développement des « High Potentials » et en une attention particulière lors des revues de talents.

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- féminisation du recrutement : des femmes sont systématiquement présentes à hauteur de 50% sur les forums auxquels participe Freescale. Certaines femmes de Freescale participent à des journées de présentation de leur métier dans les écoles d’ingénieur ou y donnent des cours. Une procédure de recrutement faisant par exemple intervenir obligatoirement une femme dans les entretiens d’embauche a été élaborée. Le nombre de femmes en stage ou en PhD est suivi de prés. Une attention particulière a été apportée sur le site web ou sur les posters utilisés dans les forums universitaires pour y faire apparaître une majorité de femmes.

- équilibre vie familiale - vie professionnelle : trois forums équilibre/famille montrant les

services proposés dans les domaines de la famille, la santé et la retraite ont eu lieu sur le site de Toulouse fin 2007. Un guide de gestion des congés de maternité a été envoyé aux managers, il prévoit des entretiens avant et après le congé, la possibilité de garder le contact avec l’entreprise si la salariée le souhaite… Un « Alumni Network » donnant la possibilité à toute personne quittant Freescale temporairement ou définitivement de garder le contact avec l’entreprise a d’ailleurs été mis en place. Un réseau de parents actifs a été lancé début 2008, il propose des forums de discussion et un site Web ressource pour des trucs et astuces. L’entreprise est globalement favorable au télétravail et à la flexibilité des horaires en accord avec le manager. Des places en crèche sont réservées pour des salariés Freescale.

- des indicateurs féminins tels que la proportion de femmes, le taux de promotions ou de

recrutements féminins sont suivis régulièrement. Des questions sur l’inclusion ont été ajoutées au sondage « Freespeak » fait auprès de tous les salariés chaque année. Les données de Freespeak sont analysées séparément pour la population féminine et masculine.

En 2008, Freescale prévoit de participer au congrés ICWES14 de Lille en communiquant sur

sa politique « inclusion » et d’organiser un mini-sommet à Toulouse réunissant toutes les femmes du site.

4.3.2 EADS certifié « label égalité »

4.3.2.1 Astrium

Astrium est un des principaux acteurs de l’industrie spatiale mondiale. L’entreprise exerce ses activités dans trois secteurs clés : la conception et la fabrication de systèmes de satellites, le transport spatial et les systèmes orbitaux et enfin les services par satellites. Astrium compte 12000 salariés dont 2300 sur le site de Toulouse.

Les femmes représentent 24% de l’effectif du site ; le site est constitué à 76% d’ingénieurs

et cadres. Le taux de femmes est le plus important dans la filière Ressources Humaines puis viennent par ordre d’importance finance et gestion, administration générale, commerce et achats. La moitié de la population féminine travaille en étude et développement mais ces femmes sont très minoritaires par rapport aux hommes dans la filière. Ces chiffres sont représentatifs du désengagement des étudiantes dans les écoles d’ingénieurs.

Plus de 90% des femmes ingénieurs et cadres sont dans des positions 2 ou 3A contre 60%

des hommes, le reste des populations ayant des grades plus élevés. Le taux de femmes dans les niveaux hiérarchiques les plus élevés est nettement inférieur au taux global du site et nous retrouvons la notion de « plafond de verre ».

DONNEES EMPIRIQUES

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Astrium a montré une volonté clairement définie d’agir en faveur de la mixité en signant un accord spécifique « Egalité professionnelle » avec les partenaires sociaux en juin 2004. Cet accord a conduit à la remise du label égalité fin 2005. L’accord avait été signé pour trois ans et le bilan des actions menées ainsi qu’un avenant a été négocié mi 2007. L’accord EADS ainsi que l’avenant sont disponibles en annexe 3. Les actions menées pour améliorer la mixité l’ont été dans les domaines suivants :

- féminisation du recrutement : Astrium a intensifié la communication avec le monde de

l’éducation dès la période d’orientation scolaire. L’entreprise a par exemple participé à la journée « Osez ! les filles » au zénith de Toulouse (voir § 4.5.1). La société participe à des forums métiers et des forums écoles en y associant des femmes. EADS parraine également le prix Joliot-Curie créé par le ministère de la Recherche ; ce prix récompense les actions visant à favoriser la présence de jeunes filles dans les études scientifiques et techniques et à promouvoir la place des femmes dans le domaine de la recherche. Astrium a intensifié ses partenariats avec les écoles « cible » du groupe et son soutien aux écoles qui s’efforcent de féminiser leurs effectifs. Le nombre de stages en entreprise pour les jeunes femmes a également été significativement augmenté.

- équité de status : la répartition budgétaire des augmentations de salaires, promotions

respecte la proportionnalité entre les hommes et les femmes. Les niveaux de salaire par coefficient et tranche d’âge sont comparés entre hommes et femmes. Un budget spécifique est défini pour rattraper les écarts (0.3% de la masse salariale du personnel féminin en 2005) ; depuis dix ans, l’application de la politique salariale a été largement favorable au personnel féminin. Pour favoriser l’accessibilité à la formation hors temps de travail, des mesures d’accompagnement spécifiques ont été définies : prise en charge partielle ou totale des gardes d’enfants par exemple. Un accompagnement spécifique des congés de maternité et parentaux a été mis en place avec entretien et formation au retour si nécessaire.

- conciliation de la vie professionnelle et de la vie familiale : le temps partiel est favorisé

et Astrium est dans une situation tout à fait exceptionnelle puisqu’il y a 10% de salariés à temps partiel dont 80% de femmes. Un compte épargne temps a été mis en place ce qui permet la constitution d’un capital pour financer tout ou partie d’un congé ou d’aménager la fin de carrière. L’aménagement du temps de travail avec le télétravail est favorisé. La durée du congé parental est portée à un maximum de quatre ans et est intégralement prise en compte pour le calcul de l’ancienneté. Les salariés disposent de 5 jours de congés ouvrés payés à 100% pour enfant malade. La société a attribué une subvention de 35000 euros à la réalisation d’une crèche où une vingtaine de places sont réservées à Astrium, un autre projet de crèche est en cours.

Toutes ces actions ont permis d’augmenter le recrutement féminin qui était à un taux

de 24% en 2006. L’avenant de 2007 prévoit un niveau minimum de recrutement féminin de 20%, chaque filiale de EADS ayant à charge d’avoir un niveau d’embauche supérieur à celui constaté les trois années précédentes.

4.3.2.2 Airbus Central Entity

La partie Central Entity de Airbus compte les activités « siège social » de Airbus avec les services support : Ressources Humaines, achats, commercial, engineering support. Cette entité compte 4900 salariés dont 85% de cadres. La population a un profil très différent de celle de Airbus France où se font les activités de fabrication et de montage des avions. Airbus France compte une majorité de non-cadres et un personnel féminin très minoritaire.

DONNEES EMPIRIQUES

35

Les femmes représentent 28% de la population totale de Airbus Central Entity et 22% de la

population cadre. On retrouve globalement les actions mentionnées pour Astrium. Airbus travaille avec l’Education Nationale, l’association Femmes Ingénieurs, l’UIMM pour promouvoir les métiers de l’aéronautique. Un girl’s day a été mis en place. Il y a eu 32% de recrutements féminins en 2006 et 29% chez les ingénieurs et cadres.

Le plafond de verre existe également car aucune femme n’apparaît au niveau exécutif. 18%

de femmes ont un grade supérieur à III A contre 38% d’hommes. Suite aux sensibilisations faites par les ressources humaines sur la promotion des femmes, le pourcentage de femmes promues par catégorie est supérieur à celui des hommes promus. Il apparaît cependant un net freinage après 40 ans et un ralentissement dû aux grossesses.

Au niveau de la conciliation de la vie familiale et de la vie professionnelle, le temps partiel

est favorisé : il est annualisé et consiste en un nombre de jours à prendre par an. Cette annualisation du temps partiel est nouvelle à Airbus Central Entity mais existait déjà à Airbus France. Il est cependant peu répandu du côté masculin et constitue un frein à la carrière. Les jours rémunérés pour congé enfant malade sont cumulables sur trois ans.

Globalement l’accord a permis de changer l’état d’esprit, le profil de la société mais les

changements se font petit à petit, sur du long terme. Le label est suspendu de mi 2007 jusqu’à fin 2008 suite aux difficultés économiques rencontrées.

4.3.2.3 Airbus France

Airbus France compte 12000 personnes à Toulouse, site dédié à l’assemblage des A320, A340, A380. Les femmes représentent 13% des effectifs de Toulouse et 20% de la population ingénieurs et cadres. De multiples actions ont été menées les dernières années au niveau de la mixité, ce qui permet d’atteindre aujourd’hui un niveau de recrutement aux alentours de 24% de femmes. L’objectif du taux de recrutement est de 20% au niveau de l’accord EADS. Le poste de « RH marketing et diversité » au sein de Airbus France a été créé il y a deux ans.

Beaucoup d’actions ont lieu en amont pour sensibiliser les jeunes filles aux métiers de

l’aéronautique. Une convention sur l’égalité des chances a été signée avec l’Académie de Toulouse en 2004. Dans ce cadre, des présentations métiers avec des professeurs du lycée Airbus ont été faites dans quatre lycées du Mirail : 300 élèves ont été rencontrés en septembre-octobre 2006. Suite à ces journées métier, une visite d’Airbus d’une journée a été organisée pour 50 filles et leurs parents : visite de l’atelier électrique et de la chaîne d’assemblage, nombreux échanges avec des jeunes femmes apprenties, travaillant sur la chaîne, ingénieures. La visite a été filmée et est réutilisée pour les choix d’orientation. Le retour des visiteurs a été globalement positif, les données chiffrées concernant l’orientation de ces jeunes filles après le brevet doivent être confirmés par le rectorat. Airbus a participé à la conférence « Osez les filles » au zénith en 2005 en faisant participer de jeunes ingénieures du Bureau d’études. Des interventions sont faites globalement dans les collèges et lycées pour promouvoir les métiers de l’aéronautique masculins ou féminins, l’intérêt pour les filles est à chaque fois spécifié. Des femmes sont systématiquement déléguées dans les forums grandes écoles. Airbus s’est également associé au forum « Femmes et entreprises d’Europe » qui a eu lieu à Toulouse l’année dernière avec un stand et des interventions orales. L’entreprise a participé à la journée IndustriELLE à Paris en 2005. Au salon du Bourget de 2003, cent femmes emblématiques de l’aéronautique sont venues, expliquant ce qu’elles font et comment

DONNEES EMPIRIQUES

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elles y sont arrivées. Par ailleurs EADS sponsorise le Prix Joliot Curie, quatre candidatures de femmes Airbus sont présentées cette année.

L’usine de Saint Nazaire dédiée à la fabrication des pièces élémentaires a mené en 2000-

2001 une initiative intéressante en partenariat avec l’ANPE, la région et la délégation au droit des femmes. Des femmes demandeuses d’emploi de niveau CAP à BAC+2 ont été sélectionnées, formées pendant 512 heures à des postes traditionnellement masculins d’ajusteur, monteur… Elles ont ensuite été formées deux semaines sur la ligne de fabrication. Leurs managers ont suivi une formation liée au management des femmes. Le bilan s’est traduit par 47 embauches de femmes en quatre sessions avec des promotions par la suite pour certaines d’entre elles. Les chantiers navals se sont inspirés de cette initiative qui fait référence sur la région.

L’égalité de traitement entre hommes et femmes est une priorité au niveau de l’accord

EADS. Les promotions, augmentations se font proportionnellement au nombre de femmes. Les statistiques sur le nombre d’heures de formation homme femme sont suivies de prés. Au printemps 2007, un budget spécifique de rattrapage des écarts de rémunération entre hommes et femmes a été approuvé en plus du budget d’augmentation annuel. Il existe un dispositif spécifique pour former et promouvoir les femmes à des postes exécutifs. A ce jour, il n’y a pas de femmes au comité directeur mais le taux de femmes cadres supérieures a bien progressé ces dernières années et devrait faire évoluer la composition du comité directeur.

En ce qui concerne l’équilibre vie personnelle-vie professionnelle, le congé parental est

de quatre ans, le temps partiel est très répandu. Il y a peu de télétravail car les métiers ne s’y prêtent pas. Les frais de garde pendant la formation continue hors temps de travail sont pris en charge par l’entreprise pour les hommes et les femmes. Des entretiens avant et après les congés maternité ou parentaux ont lieu avec les responsables hiérarchiques et les Ressources Humaines.

Le Label Egalité a été suspendu pour dix-huit mois jusqu’à fin 2008. Suite aux problèmes

financiers rencontrés par l’entreprise, des ressources n’ont pas été allouées pour travailler sur les dossiers de demande de reconduction du label. Par contre, les mesures mises en place pour développer la mixité restent effectives.

4.3.3 ST

ST, une des plus grandes entreprises de semi-conducteurs dans le monde compte 50 000 personnes dont 11 500 en France. Le site de Grenoble dédié au développement de produits et aux activités de tests a été pilote pour développer la mixité ; il compte 2 000 personnes dont 80% d’hommes et 80% d’ingénieurs.

En 2005, 45 personnes du site ont été impliquées dans des groupes de travail pilotés par la

DRH pour progresser sur la mixité. Ces groupes étaient constitués de salariés, élus et managers. Ils ont travaillé sur quatre axes :

- en amont, le recrutement ; - l’équité homme/femme au niveau du statut (salaire, notation…) ; - l’évolution de carrière ; - la conciliation entre vie professionnelle et vie privée. Les groupes étaient accompagnés dans leurs démarches par le laboratoire de Psychologie

Sociale de l’université de Grenoble, ce qui a pu permettre la prise en compte d’éléments

DONNEES EMPIRIQUES

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inconscients. Les groupes de travail ont listé 115 propositions qui ont été présentées à un Comité de pilotage composé de directeurs de gros départements et sponsorisé par une femme responsable de division. Le Comité de pilotage a validé pratiquement toutes les propositions. Cette démarche globale au niveau du site s’est avérée intéressante car le sujet de la mixité a ainsi été approprié par l’ensemble du site ; le diagnostic et les pronostics ont été construits avec les partenaires sociaux.

Ces propositions ont été formalisées par un accord d’entreprise sur l’égalité professionnelle

signé en juin 2006, applicable à l’ensemble des sites Français. Cet accord est joint en annexe 2, il porte sur cinq axes d’amélioration :

1) développer la mixité du recrutement grâce à une sensibilisation accrue auprès des

écoles d’ingénieurs, des lycées et collèges sur le thème de la mixité des métiers de ST. ST a développé des actions avec les écoles partenaires : des femmes de ST participent systématiquement aux forums, un sondage est réalisé auprès des étudiantes rencontrées, un booklet décrivant les métiers des femmes ingénieures est laissé aux candidates. Des actions sont menées auprès de classes de troisième dans six lycées par l’intermédiaire de l’association « Ingénieure demain » avec la participation systématique de femmes.

Le visuel féminin est favorisé dans la communication externe, le vocabulaire masculin est banni des offres de postes. Le recrutement a été ouvert à de nouvelles écoles telle EPF qui est maintenant beaucoup utilisée pour les postes d’ingénieur produit ou ingénieur qualité. La volonté de mixité de l’entreprise est également communiquée auprès des cabinets de recrutement, certains étant plus réceptifs que d’autres. ST a pour objectif d’atteindre un taux de recrutement de 30% pour les femmes ingénieurs, cadres et techniciennes et de 50% pour les postes d’opérateurs. Pour les ingénieurs et cadres, le taux d’embauche était de 10% en 2003-2004, il est passé à 30% en 2005 et à 24% en 2006 (sur prés de 200 recrutements externes cadres et ingénieurs).

2) garantir l’équité dans le statut à savoir notamment pour la rémunération moyenne,

l’augmentation moyenne, l’appréciation de performance, la classification et la qualification. Une comparaison de la répartition des évaluations H/F sera par exemple présentée aux Partenaires sociaux au niveau national et sur chaque site.

3) veiller à l’évolution de carrière des femmes en visant à réduire les freins tant ceux

intériorisés par les femmes que ceux présents dans leur environnement : des formations dédiées aux femmes afin d’améliorer leur confiance en elles, de les aider à exprimer leurs projets de carrière et des sensibilisations des managers sur l’évolution de carrière des femmes au sein de leur organisation (module « mixité » dans les formations managériales). Une future mère a par exemple la garantie de bénéficier de la moyenne des augmentations hors promotion pendant sa période de congé de maternité ou parental plein temps.

4) favoriser un équilibre entre vie professionnelle et vie privée : développement de

services à la personne, accompagnement des temps partiels (objectifs adaptés), possibilité d’utiliser le télétravail en cas d’enfant malade ou avant d’accompagner les enfants à l’école le matin et d’arriver plus tard sur le lieu de travail. Un questionnaire a par exemple été mis en place pour recueillir les besoins des salariés du site en termes de service à la personne et de son déploiement.

5) développer une plus grande communication afin de sensibiliser l’ensemble des

salariés : journée phare, conférences… Un réseau interne Pluri’elles a été créé sur le site de Grenoble, l’objectif est de le dynamiser au niveau national et de le connecter à d’autres réseaux externes.

DONNEES EMPIRIQUES

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Toutes les démarches mises en place depuis 2005 ont permis d’augmenter le nombre de

candidatures féminines et le taux de recrutement féminin. Dans la suite de ces actions, ST prévoie de postuler pour l’obtention du label égalité. Des brainstorming sont également en cours avec des étudiants pour définir de nouvelles actions de développement de la mixité.

4.3.4 IBM

L’activité d’IBM se situe dans les domaines du service informatique, du conseil et de l’intégration. Les actions menées pour améliorer la mixité ont lieu à différents niveaux : le recrutement, la rétention et la progression dans l’entreprise (élimination du plafond de verre).

En ce qui concerne le recrutement, IBM a engagé un certain nombre d’actions de

sensibilisation avant l’orientation professionnelle en collèges et lycées. Le programme mondial E.X.I.T.E. (Exploring Interests in Technology and Engineering) notamment, permet à des jeunes filles de collèges (4e et 5e) de participer à des ateliers animés par des salariés d’IBM volontaires. Ces ateliers proposent des activités ludiques sur le thème de la science tel que « Comment construire un robot » ou « comment élaborer un site web »… Ce programme existe dans une vingtaine de pays (Asie, US, Europe, Russie). Il y a beaucoup de relation presse et de communication interne autour de ces événements. IBM entretient également des relations avec l’EPF Ecole d’ingénieurs avec qui est organisé depuis quatre ans l’International Institute for Women in Engineering (voir la partie 4.1.2 Ecoles d’ingénieurs). Le responsable d’IBM France a participé à cette manifestation qui a eu lieu pour l’occasion à IBM La Défense. Autrement, un guide du recrutement diversité a été conçu pour sensibiliser les recruteurs à ce thème. Sur les postes de consulting où IBM a plus de mal à trouver des femmes, IBM utilise des cabinets de recrutement en insistant sur l’intérêt des candidats femmes.

Les actions dans les écoles sont menées conjointement avec le groupe « Elles », réseau de

femmes IBM en France. Plusieurs réseaux existent par rapport à la diversité : handicap, races… Ces groupes ont des moyens logistiques et utilisent Intranet pour se faire connaître des salariés. Le réseau « Elles » est connecté à « InterElles » qui regroupe sept entreprises. Lors de la journée de la femme, le 8 mars, une des entreprises reçoit habituellement les autres et organise des conférences. IBM a reçu les autres en 2008. Le réseau « Elles » s’appuie également sur d’autres réseaux tels que EPWN ou Catalyst.

Un programme de formation a été développé pour sensibiliser les salariés à la diversité.

Un séminaire de base de deux jours est accessible à tout le monde : « Diversity and Inclusive Leadership ». Il est déployé au niveau mondial et est sponsorisé par un exécutif. Il est imposé au moins une fois à tout manager. Le taux de déploiement est de 15-16% en Europe, l’objectif est de passer à plus d’un tiers. Il y a également une offre de formations plus ciblées : « Mindset » et « Taking the stage ». « Mindset » est un workshop de quatre heures pour hommes et femmes. Il est constitué de scénarii qui engagent les discussions, l’objectif de cette formation étant de tuer les stéréotypes. « Taking the stage » est un workshop ciblé pour les femmes. Son objectif est de les aider à se mettre en avant, prendre la parole, s’appuyer sur les femmes du réseau interne.

Les femmes représentent 30% de la population totale, le taux de recrutement féminin est de

30%. La scorecard est mise à jour mensuellement avec la représentativité en femmes et le taux de femmes recrutées. Ces objectifs sont déclinés au niveau du groupe RH et au niveau des Business Units. Parmi les indicateurs de suivi, on compte le nombre des femmes exécutives en Europe, le

DONNEES EMPIRIQUES

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taux de représentativité et de recrutement des femmes. Chaque manager a un objectif générique sur la diversité.

Un suivi particulier est fait au niveau des évolutions de carrière des femmes. Une filière

technique est définie au sein d’IBM : « technical resource ». L’objectif de l’entreprise est de faire progresser plus de femmes. Il y a deux fois par an des revues de « technical resources ». Un focus particulier est apporté aux femmes. Il est considéré comme anormal que le pourcentage de femmes « technical resource » soit inférieur au taux de femmes de l’entreprise. IBM a également créé un programme de développement pour les « top talents » : WIN. Les Ressources Humaines s’assurent que les managers invitent les femmes à potentiel à ce programme. Il est sponsorisé par le groupe diversité. 200 femmes sont invitées cette année en Europe. Cette manifestation permet aux femmes d’IBM de développer des réseaux internes et externes. Le programme est très efficace en termes de partenariat entre les Business Units et le groupe diversité. Des actions de mentoring et de coaching existent aussi pour favoriser le développement des potentiels féminins.

L’accent est également mis sur l’équilibre professionnel et personnel. La flexibilité du

temps de travail et des horaires, le temps partiel font partie de la culture d’entreprise même si la France n’est pas un leader dans ce domaine. Des places sont réservées en crèche pour les salariés d’IBM. Des accords ont été négociés avec des sociétés externes pour gérer un mode de garde en urgence dans le cas d’un déplacement de dernière minute ; ils s’appliquent également pour s’occuper de parents âgés. Au niveau mondial, un « global work-life fund » de plusieurs millions de dollars a été créé pour aider certains pays à forte croissance dans ce domaine.

IBM ne compte pas faire d’actions particulières par rapport au label égalité, cela ne fait pas

partie de sa culture de postuler pour des chartes ou labels externes.

4.3.5 Motorola

Le site de Motorola Toulouse est un centre de conception dédié aux futures plates-formes portables de nouvelles générations.

En 2006, Motorola souhaitait donner une visibilité à l’extérieur des actions menées en interne sur la mixité pour montrer que ce n’était pas seulement un vœu pieux de la direction. Il avait envisagé de postuler au label égalité mais n’avait pas les ressources suffisantes pour le gérer et a donc candidaté aux prix de l’égalité femmes hommes attribués par le Conseil Régional. Le prix obtenu a été accordé pour l’égalité salariale mais il s’inscrit dans une démarche plus globale sur le genre.

Les indicateurs mis en place au niveau de l’égalité salariale ont montré qu’il n’y avait pas de différence significative entre hommes et femmes pour une majorité de grades. Une différence existe au niveau le plus élevé. L’analyse a été faite par grade et par ancienneté, aucune analyse particulière n’a été faite par rapport aux congés maternité ou parentaux.

Au niveau du recrutement, l’objectif est d’embaucher le taux de femmes présent dans les écoles. Des femmes participent systématiquement dans les forums.

En ce qui concerne l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle, Motorola a des accords avec une crèche interentreprises. Le télétravail est favorisé. Les actions sont faites pour faciliter la vie des jeunes parents et non pas des femmes uniquement.

Du côté de l’évolution de carrière des femmes, 13% de femmes ont été proposées à la promotion en 2006 et 8% ont été réellement promues. En 2007, 22% de femmes ont été promues. Le fait simplement de communiquer sur la mixité et de suivre les indicateurs a permis une amélioration.

DONNEES EMPIRIQUES

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4.3.6 PMEs de la région 4.3.6.1 Epsilon

Epsilon est une PME de 45 personnes travaillant dans l’ingénierie thermique. Elle a été

fondée par Bruno Desaunettes il y a 15 ans. De part son activité de vente de services, l’être humain est au centre de l’entreprise.

Les femmes représentent 48% de l’effectif et la répartition des femmes est relativement équilibrée à tous les niveaux hiérarchiques. An niveau de la direction, il y a trois hommes et deux femmes (le fondateur introduit un léger déséquilibre du côté des hommes). Pour les responsables de secteurs, il y a deux hommes et deux femmes et c’est ensuite équilibré au niveau des ingénieurs. Il y a une volonté managériale de maintenir un équilibre homme femme, l’entreprise a toujours fonctionné comme ça. Les hommes ou les femmes sont sélectionnés par rapport à leurs compétences ; à compétences égales, le management essaie de mixer. Epsilon reçoit plus de candidatures féminines que le taux de sortie des écoles d’ingénieurs (bouche à oreille ?). Au niveau de leurs clients, les hommes et les femmes se répartissent souvent par métiers : les hommes en Recherche et Développement et les femmes en commercial, communication et achats.

Il n’y a pas de projet de mixité formel et officialisé au niveau de Epsilon. La mixité fait partie de l’état d’esprit et l’humain est une valeur forte de la politique de management depuis la création de l’entreprise ; par l’humain, on entend les hommes et les femmes ensemble. Les valeurs humaines sont importantes pour la direction, en particulier le respect de la qualité de vie. Les salariés sont responsabilisés sur le travail à effectuer et les horaires de travail sont flexibles : c’est à chaque salarié de s’organiser. La productivité vient de l’implication et de la motivation des salariés. La vente au forfait fait partie de la philosophie d’entreprise ; pour cela, sont mis en avant l’expertise, la synergie d’équipe, la qualité, l’implication des salariés. Il n’y a pas de communication extérieure spécifique sur la mixité, l’entreprise considère que c’est normal.

Epsilon a reçu le prix 2006 du Conseil Régional en recrutement, diversification et développement des compétences pour les femmes et les hommes..

4.3.6.2 Mazères Aviation

Mazères Aviation est une entreprise de 250 personnes travaillant dans la sous-traitance

avionique, basée en Ariège. L’entreprise était historiquement fermée aux femmes et a connu en 2005 un besoin en

recrutement massif. Le bassin de l’emploi étant limité, il a fallu que l’entreprise trouve d’autres candidats. Jusqu’alors, le recrutement se faisait sous forme de pré-requis comme par exemple CAP de génie mécanique. L’entreprise a alors modifié son mode de recrutement : elle est passée des pré-requis à une sélection de candidats avec des tests pratiques d’habileté. Le test sur lequel étaient jugés les candidats était réalisé sur un outil de base proche de l’outil de production et consistait à effectuer un geste de base proche du geste de production. Les dix premiers candidats sélectionnés ont été des femmes. Elles ont ensuite été intégrées en alternance avec une formation.

Avant ces tests de recrutement, une réunion d’information avait eu lieu pour faire connaître l’entreprise et l’environnement de travail bruyant et masculin. Il était important que les femmes connaissent le milieu en amont et y adhèrent. La mise en œuvre de l’installation de l’infrastructure pour s’adapter au personnel féminin a été aidée financièrement par l’Etat.

Mazères Aviation est ainsi passé de 1-2% de femmes à 20%.

DONNEES EMPIRIQUES

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4.3.6.3 Recaero

Recaero est une entreprise de 270 personnes spécialisée dans la production de pièces pour équipements aéronautiques, basée en ariège.

Le site compte 55 ingénieurs et cadres et 17 à 20% de femmes. Les femmes ont été insérées dans les métiers de la production avec des formations en chaudronnerie, soudure, ajustage, peinture. Il y a neuf femmes actuellement en formation dans ces spécialités. Au niveau salaire, la prime de productivité est souvent plus importante chez les femmes.

Il y a trois managers femmes sur le site. La responsable du secteur de production est une femme de 30 ans qui dirige 75 personnes, le responsable administration des ventes est une femme de 40 ans qui a un des cinq plus gros salaires de l’entreprise.

L’emploi des femmes s’est développé chez Recaero car il y avait pénurie de main d’œuvre qualifiée. Le personnel est formé en interne. Les femmes sont souvent plus stables dans leurs emplois que les hommes qui ont tendance à aller à Toulouse. Le développement de la mixité s’est fait par « contamination » car il n’y a pas eu de procédures spéciales mises en place.

En résumé, sur les neuf entreprises du secteur des hautes technologies interrogées, six sont des entreprises internationales et trois sont des PMEs. Le pourcentage de femmes total dans les entreprises internationales varient entre 13% et 30%, il peut monter jusqu’à 48% dans une des PMEs. Le taux de femmes sur la population des ingénieurs et cadres a été mentionné pour quatre entreprises et est aux alentours de 20-22%. Toutes les grandes entreprises ont défini une politique spécifique pour développer la mixité et ont des projets officialisés. L’approche est globalement moins formalisée dans les PMEs où le développement de la mixité a pu se faire par la volonté du responsable de l’entreprise ou par « contamination ». L’approche d’une PME peut être structurée dans le cas de recherche de main d’œuvre à court terme dans un bassin d’emploi limité. Quelques expériences intéressantes d’ouverture de métiers de production masculins aux femmes avec des formations spécifiques ont été vues.

Les grandes entreprises d’origine européenne ont négocié des accords d’entreprise relatifs à l’égalité professionnelle avec les partenaires sociaux. Les actions mises en place au regard de la mixité sont ainsi appropriées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Les entreprises d’origine américaine semblent avoir une approche plus impulsée par le haut management. On peut noter cependant l’existence d’un réseau de femmes au sein d’IBM France qui peut servir de relais à la mise en place des actions mixité.

La plupart des grandes entreprises mènent des actions de sensibilisation au niveau du secondaire, des écoles d’ingénieurs, des prix scientifiques pour faire connaître les métiers des femmes ingénieurs. Leurs procédures de recrutement ont souvent été revues pour créer de réelles conditions d’égalité hommes femmes (identification des compétences, rédaction de l’offre…). Certaines entreprises ont ouvert le recrutement à de nouvelles écoles plus féminisées comme EPF. Certaines sensibilisent les cabinets de recrutement sur l’intérêt des candidatures féminines. Les entreprises ayant mis en place ces mesures ont vu progresser leur taux de recrutement féminin. Les taux mentionnés varient de 24% à 30% et sont donc supérieurs aux taux vus précédemment dans les écoles d’ingénieurs.

Un suivi particulier est souvent mis en place au niveau des évolutions de carrière des femmes en suivant également le taux des promotions. Deux entreprises ont mentionné comme résultat une progression du taux de femmes à plus fortes responsabilités. Pour garantir l’équité de statut, deux entreprises ont défini un budget spécifique de rattrapage des écarts de salaires.

Les actions menées par toutes ces entreprises au regard de la conciliation vie professionnelle vie familiale sont globalement comparables : aide à la garde des enfants, flexibilité du temps de travail et des horaires. Selon les entreprises, le temps partiel ou/et le télétravail semble favorisé.

DONNEES EMPIRIQUES

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Pour les actions envisagées dans le futur, une seule entreprise a mentionné des brainstormings avec des étudiants pour définir de nouvelles actions de développement de la mixité. Les entreprises engagées plus récemment dans une stratégie de mixité semblent être à la recherche de nouvelles idées alors que les entreprises engagées depuis plus longtemps semblent reproduire les actions en cours.

• approche peu formalisée : volonté du responsable ou « contamination »Recaero, Epsilon

• adaptation des procédures RH• attractivité de l’entreprise : communication externe (Prix Egalité)

Motorola

• accord d’entreprise avec les partenaires sociaux• poste diversité Airbus• adaptation des procédures RH (recrutement, équité de statut, conciliation temps de vie, évolution de carrière)• attractivité de l’entreprise : communication externe et relations écoles très développées

EADS (Airbus, Astrium)

• modification mode de recrutementMazères Aviation

• équipe diversité• adaptation des procédures RH (recrutement, formation, conciliation temps de vie, évolution de carrière)• attractivité de l’entreprise : communication externe et relations écoles très développées, réseaux féminins interne et externe• objectifs diversité déclinés au niveau des BU

IBM

• accord d’entreprise avec les partenaires sociaux• adaptation des procédures RH (recrutement, équité de statut, conciliation temps de vie, évolution de carrière)• attractivité de l’entreprise : communication externe, relations écoles, réseau féminin

ST

Actions relatives à la mixitéEntreprises

• approche peu formalisée : volonté du responsable ou « contamination »Recaero, Epsilon

• adaptation des procédures RH• attractivité de l’entreprise : communication externe (Prix Egalité)

Motorola

• accord d’entreprise avec les partenaires sociaux• poste diversité Airbus• adaptation des procédures RH (recrutement, équité de statut, conciliation temps de vie, évolution de carrière)• attractivité de l’entreprise : communication externe et relations écoles très développées

EADS (Airbus, Astrium)

• modification mode de recrutementMazères Aviation

• équipe diversité• adaptation des procédures RH (recrutement, formation, conciliation temps de vie, évolution de carrière)• attractivité de l’entreprise : communication externe et relations écoles très développées, réseaux féminins interne et externe• objectifs diversité déclinés au niveau des BU

IBM

• accord d’entreprise avec les partenaires sociaux• adaptation des procédures RH (recrutement, équité de statut, conciliation temps de vie, évolution de carrière)• attractivité de l’entreprise : communication externe, relations écoles, réseau féminin

ST

Actions relatives à la mixitéEntreprises

Figure 4-3 : Synthèse des actions mixité menées par les entreprises interrogées

4.4 Actions des collectivités territoriales et des partenaires sociaux

4.4.1 Conseil Régional Midi-Pyrénées

Un poste de conseillère régionale déléguée à l’égalité hommes femmes et à la parité a été créé en 1998. La charte européenne de l’égalité dans la vie locale a été adoptée lors de la rencontre euro régionale organisée en mars 2007.

Après une première expérience réussie en 2003, la Région a organisé en 2006 une seconde

édition du Prix de l’égalité. Ce prix vise à récompenser les entreprises ayant mis en place une démarche volontariste et efficace en matière d’égalité des femmes et des hommes. Les entreprises peuvent candidater dans quatre catégories différentes :

- articulation des temps de vie professionnelle et privée ;

DONNEES EMPIRIQUES

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- recrutement, diversification et développement des compétences pour les femmes et les hommes ;

- égalité salariale ; - femmes créatrices d’entreprises. L’entreprise lauréate reçoit un prix pouvant aller jusqu’à 6000 euros et un trophée. Un

document vidéo destiné à être diffusé par la Région Midi-Pyrénées a été réalisé à partir de reportages dans des entreprises lauréates de 2006. Parmi les entreprises récompensées en 2006, on trouve Motorola, le CNES, Epsilon, Collecte Localisation Satellite.

Une nouvelle édition du prix doit être organisée en 2008.

4.4.2 UIMM L’UIMM (Union des Industries et Métiers de la Métallurgie) met en place de nombreuses

actions pour faire connaître les métiers de l’industrie aux filles et les motiver à s’orienter vers des filières techniques.

La première rencontre industriELLES a été organisée le 11 mai 2005 à Paris-Bercy. 12000 jeunes filles (collégiennes, lycéennes, études sup.) et femmes (salariées et dirigeantes de l’industrie) ont été conviées à cette manifestation. Le but de cet événement était de donner envie aux jeunes filles et aux femmes de venir travailler dans l'industrie. La journée entrecoupait des débats et témoignages avec des spectacles sur les thèmes « concevoir », « produire », « maintenir » et « vendre ». Les chiffres clés relatifs à la place des femmes dans l’emploi et l’industrie ont été évoqués (par ex fig. 4-2).

Source : 1ere rencontre IndustriELLES – 11 mai 2005

Figure 4-4 : Evolution de la part des femmes ingénieurs et cadres dans la métallurgie

Une demi journée organisée sur le même principe a eu lieu le 22 novembre 2007 au Zénith de Toulouse : « Osez! Les filles » (voir § 4.1.1 enseignement).

Autrement l’UIMM travaille en étroite collaboration avec l’Education Nationale pour mener

plusieurs types d’actions : - stage d’un professeur dans l’industrie. Le stage s’étale sur quatre jours : un jour à l’UIMM,

deux jours et demi dans une entreprise et une demi-journée avec un professeur de l’enseignement professionnel. Ce stage pourrait être axé sur la mixité en rencontrant des femmes en entreprise.

DONNEES EMPIRIQUES

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- contrat de partenariat entre un collège et une entreprise de proximité. Le collège travaille sur un projet intéressant l’entreprise pendant un an. Les sujets traités peuvent être : un CDROM de présentation de l’entreprise, un dépliant décrivant les normes de sécurité aux visiteurs… Ce projet est ensuite présenté en fin d’année lors d’une journée de restitution de projets. Des trophées sont attribués par un jury de l’industrie. Il existe un trophée spécifique « filles » visant à récompenser les équipes féminines.

L’UIMM participe également au groupe « Elles bougent », association créée il y a trois ans avec le ministère du travail et des entreprises telles que PSA Peugeot-Citroën, SNCF, Dassault-Aviation, EADS, Bosch, VALEO… L’objectif de l’association est de mener des actions pour que les jeunes femmes soient plus nombreuses à travailler dans les domaines aérospatial, automobile et ferroviaire. Airbus accueille par exemple des groupes de lycéennes de terminale S, leur fait visiter l’entreprise, organise des échanges avec des femmes ingénieurs.

L’UIMM a d’autre part mis au point des fiches métier au féminin avec des photos de

femmes, fiches qui sont disponibles sur le site web. Un outil de GPEC a également été développé à destination des PMEs pour leur permettre d’anticiper leurs besoins. Cet outil aborde le thème de la mixité et de la politique RH en matière féminine.

Un accord national relatif à l’égalité professionnelle a été conclu en juin 2007 entre l’UIMM

et les organisations syndicales. Il est joint en annexe 3. Nous y trouvons en particulier les points suivants :

- une analyse comparative de la situation des hommes et des femmes dans les métiers industriels sera réalisée afin d’identifier les actions envisageables dans l’avenir.

- un diagnostic des écarts de rémunération hommes/femmes sera établi sur un échantillon de 40 000 personnes.

- des actions de sensibilisation seront menées en matière d’orientation, de recrutement, de formation, d’insertion et de création d’entreprise.

- une part additionnelle de la taxe d’apprentissage sera consacrée à promouvoir la formation de femmes dans les filières scientifiques et technologiques.

- les entreprises sont encouragées à recourir au dispositif du type chèque emploi service universel (CESU) pour aider à la conciliation de la vie familiale et professionnelle.

4.4.3 MEDEF Le MEDEF est partenaire d’un programme Européen de lutte contre les discriminations et

la xénophobie au travail : « Et pourquoi pas vous avec nous ? ». Ce programme fait partie des projets européens EQUAL financés par le Fonds Social Européen, l’Etat, les Collectivités territoriales et des Partenaires socio-économiques de l’emploi et de la formation professionnelle. Des activités sont menées au niveau européen avec la Belgique, l’Espagne, la Grèce et l’Italie. Il existe en particulier un accord de coopération européen LADIES FIRST qui est plus axé sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.

Ce programme aborde notamment la question du plafond de verre dans la carrière des

femmes. Il a conduit à quatre propositions : - Talento donna (Italie) : c’est une base de données de femmes dirigeant des entreprises,

consultable sur Internet, sur laquelle les autres femmes peuvent prendre exemple. Elle contient des contacts, expériences et biographies de femmes ayant réussi sur le plan professionnel dans toute l’Europe.

DONNEES EMPIRIQUES

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- Coaching de genre (Espagne) : ce coaching propose l’identification des facteurs qui empêchent la progression professionnelle des femmes et les stratégies permettant d’éviter les obstacles qui leur barrent l’accès aux postes de prise de décision, sans pour autant perdre leur identité personnelle et sexuelle.

- Communication par le genre (Grèce) : un manuel de propositions destiné aux médias a été édité pour améliorer l’image des femmes en activité que diffusent les moyens de communication de masse.

- Flexicurité pour l’égalité des chances (France) : les groupements d’employeurs ont un mode de gestion collectif des ressources humaines par des entreprises engagées solidairement pour la mutualisation d’emplois. Ils garantissent ainsi un traitement objectif de tous leurs salariés grâce à une évaluation permanente des compétences.

4.4.4 Les syndicats

Pour la CFDT, avancer vers l’égalité professionnelle, c’est intégrer progressivement dans l’organisation du travail, les contraintes des hommes et des femmes qui peuvent être parents, avoir en charge des parents vieillissants et dépendants mais aussi être des citoyens dans leur environnement local. C’est répondre à une attente individuelle des cadres pour un meilleur équilibre et permettre une meilleure prise en compte des quatre temps sociaux : temps de travail, temps de formation, temps familial et temps d’utilité sociale. Les revendications de la CFDT portent sur la possibilité d’adapter son temps de travail selon les cycles de vie, de permettre un équilibre social plus harmonieux entre les genres et entre les générations, de sécuriser les allers et retours entre la vie professionnelle et d’autres investissements et de valoriser les parcours diversifiés. Elle est en faveur par exemple du congé parental mieux rémunéré et fractionnable pour partie entre la mère et le père, afin de favoriser l’implication des pères. A l’occasion du 8 mars 2008, un Teq (travail en question) intitulé « Favorisons l’égalité, on a tous à y gagner » était lancé et sera réalisé durant le second semestre 2008 dans les unions régionales et fédérations. Il permettra de bâtir une stratégie d’action à partir de l’attente des salariés.

La CFE-CGC se positionne comme agissant dans le but de permettre aux femmes comme

aux hommes de bénéficier d’une véritable égalité des chances mais aussi de concilier plus facilement leur vie professionnelle et leur vie familiale ou personnelle. Ses principaux axes de travail sont la lutte contre les stéréotypes, le plafond de verre, l’égalité salariale et une meilleure conciliation des temps de vie. La CFE-CGC considère comme fondamental que la maternité, les congés parentaux d’éducation et le temps partiel ne soient plus un handicap dans le parcours professionnel des femmes comme des hommes. Elle a été la première confédération syndicale à demander la création d’un congé de paternité, elle demande aujourd’hui à ce que les bénéficiaires du congé n’aient plus aucune perte de salaire. Elle oeuvre pour la mise en place de services de proximité, du temps partiel choisi, du télétravail et a soutenu la création du CESU. Le Réseau Equilibre de la CFE-CGC a été créé fin 2004 afin qu’hommes et femmes réfléchissent et travaillent ensemble pour créer des outils opérationnels sur l’égalité professionnelle et la conciliation des temps de vie. Le réseau compte une cinquantaine de membres aujourd’hui.

La CFTC veille tout particulièrement à la situation des femmes dans la société et dans

l’entreprise. La CFTC est à l’origine entre autre du temps choisi et du congé parental. Depuis 2004, la CFTC s’est lancée dans un projet national en vue de réduire les inégalités entre les hommes et les femmes : le projet « Mixité-Egalité-Qualité de vie au travail » (M.E.Q.). Ce projet vise à améliorer la promotion sociale et professionnelle des femmes à tous les niveaux de l’emploi en mettant en place des actions de sensibilisation, de formation, d’information, de négociation,

DONNEES EMPIRIQUES

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destinées à agir sur la mixité, l’égalité professionnelle et la conciliation entre la vie professionnelle et la vie familiale. Plus largement, la CFTC milite pour l’adoption d’une démarche intégrée de l’égalité professionnelle dans l’ensemble des grands dossiers de société. Ses revendications portent sur une meilleure application des règles existantes en matière d’égalité salariale, une lutte contre les stéréotypes en faisant en particulier évoluer le système éducatif et l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie familiale : la maternité ne doit pas pénaliser le déroulement des carrières.

La CGT propose plusieurs moyens pour parvenir à l’égalité professionnelle homme

femme : - mise en place de sanctions et de moyens de contrôle pour que tous les textes régissant les questions d’égalité soient réellement appliqués ; - ouverture des négociations sur l’égalité professionnelle dans toutes les entreprises sur le recrutement, la formation, les promotions, les rémunérations… tel que le prévoit la loi ; - suppression des écarts sur l’ensemble des éléments de rémunération, en imposant une progression supplémentaire de la masse salariale consacrée au rattrapage des inégalités de rémunération de l’ordre de 5% ; - allongement du congé maternité et diminution du congé parental avec un partage équitable entre les deux parents et une indemnisation basée sur le dernier salaire, ainsi que l’allongement du congé paternité à un mois ; - organisation et développement d’un service public, de proximité, d’accueil des jeunes enfants financièrement accessible à tous.

Pour FO-Cadres, l’égalité professionnelle est au cœur des priorités syndicales. Les lois, par le biais de la négociation collective, doivent conduire à ce que les entreprises favorisent le recrutement des femmes, leurs garantissent l'accès aux mêmes formations que les hommes, révisent leur procédure de gestion de carrière pour intégrer les contraintes liées notamment à la maternité et aux premières années de socialisation des enfants. Il faut favoriser la « parentalité » dans le cadre professionnel en facilitant l'articulation vie privée/vie en entreprise et adapter au mieux l'organisation du temps de travail tout en refusant le culte du présentéisme comme seul critère d'efficacité. FO propose plusieurs pistes d’action telles que : mettre en place un plan d’égalité salariale avec rattrapage des salaires inférieurs, dégager un budget spécifique destiné à ce rattrapage distinct des mesures d’augmentation générale de salaire, établir des critères transparents de fixation des rémunérations…

4.5 Associations, réseaux

Il existe au moins trois associations en France regroupant les femmes et les sciences : - Femmes et mathématiques qui a été créée en 1987 et compte actuellement 200 membres, principalement des chercheuses et des enseignantes du supérieur ou du secondaire. Ses objectifs sont d’encourager les filles à s’orienter vers des études scientifiques et techniques, de promouvoir les femmes dans le milieu mathématique, d’être un lieu de rencontre entre mathématiciennes et de coopérer avec les associations ayant un but analogue. - Femmes et sciences qui a été créée en 2000 et compte une centaine de membres, principalement dans la recherche et l’enseignement scientifique. Elle a pour but de renforcer la position des femmes exerçant des carrières scientifiques et techniques, promouvoir l’image des sciences chez les femmes et l’image des femmes dans les sciences et inciter les jeunes filles à s’engager dans les carrières scientifiques et techniques. - Femmes Ingénieurs qui compte une centaine de membres exerçant ou ayant exercé le métier d’ingénieur dans le privé principalement. Cette association est issue de l’association Amicale des

DONNEES EMPIRIQUES

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Femmes Ingénieurs créée par des pionnières en 1929. Les objectifs de l’association sont de promouvoir le métier d’ingénieur auprès des jeunes filles et de promouvoir la place des femmes ingénieures et scientifiques dans le monde du travail. Sur la région toulousaine, l’association Femmes Ingénieurs travaille très étroitement avec l’ URISMIP (Union Régionale des Ingénieurs et Scientifiques en Midi-Pyrénées), représentation régionale du CNISF (Conseil National des Ingénieurs et des Scientifiques de France). Pour assurer la promotion des métiers scientifiques, l’URISMIP utilise des supports qui font intervenir de la même façon les visuels féminins et masculins. L’URISMIP assure la promotion du métier d’ingénieur par des témoignages et conférences dans les collèges et lycées, par l’animation de tables rondes comme au salon Infosup, par la participation à des forums métiers… Les trois associations de femmes scientifiques participent cette année en juillet à Lille à la 14e conférence internationale des femmes ingénieures et scientifiques : ICWES14. Cette conférence est organisée par le CNISF avec le soutien d’INWES (International Network of Women Engineers and Scientists). Evénement phare du réseau INWES, les conférences rassemblent tous les trois ans des femmes ingénieures et scientifiques du monde entier en leur donnant l’occasion de partager leurs recherches et expériences à la fois sur des thématiques scientifiques et sur leur situation professionnelle. Cette année, ICWES14 a choisi de mettre l’accent sur des sujets majeurs tels que « les femmes et le management dans les STIM (Sciences, Technologie, Ingénierie, Mathématiques) », « la diversité et l’égalité des chances dans les STIM ».

Par ailleurs, les réseaux professionnels féminins se multiplient, permettant aux femmes de développer des contacts, se faire chasser, partager des expériences, se former ou suivre les dernières tendances de leur métier. EuropeanPWN par exemple est un réseau de femmes cadres supérieures regroupant prés de 3000 membres et présent dans 15 villes. Il a pour vocation de promouvoir le progrès professionnel de femmes en leur proposant des ressources et des rôles modèles à travers ses activités : rencontres, clubs spécifiques à des secteurs d’activités, ateliers d’approfondissement des compétences, mentoring et études. On peut citer également « Du rose dans le gris », groupe d’observation et de réflexion sur la mixité dans les lieux de pouvoir, qui regroupe six réseaux de femmes EuropeanPWN, Action de femmes, HRM Women, Administration moderne, Accent sur Elles, Arborus. Le Cercle InterElles regroupe sept entreprises ayant déjà un réseau actif de femmes et qui agissent dans un environnement scientifique ou technologique : France Telecom, Schlumberger, Air Liquide, IBM, ESA, EDF, GE Healthcare. Ces réseaux peuvent être bénéfiques à l’entreprise, les femmes les fréquentant pouvant à l’occasion y servir de chasseur de tête.

Dans cette partie empirique, nous avons vu que de nombreuses actions de sensibilisation aux métiers des femmes scientifiques sont menées par l’académie, les écoles, l’UIMM. Elles sont souvent menées en partenariat avec des entreprises et/ou des associations de femmes. Les stratégies de mixité mises en place dans dix entreprises ont ensuite été détaillées. Les PME ont généralement une approche moins formalisée que les grandes entreprises qui ont des projets officialisés. Deux grandes entreprises interrogées d’origine européenne ont négocié un accord d’entreprise relatif à l’égalité professionnelle avec les partenaires sociaux. Les grandes entreprises ont généralement revu leur procédure de recrutement pour créer de réelles conditions d’égalité hommes femmes, en parallèle des actions de sensibilisation auprès du secondaire et des écoles. Certaines ont mené des actions spécifiques auprès d’écoles plus féminisées ou sensibiliser les cabinets de recrutement à l’intérêt des candidatures féminines. Ces actions leur ont en général permis d’améliorer leur taux de recrutement féminin. Elles ont mis en place un suivi particulier des évolutions de carrière des femmes. Elles ont également mis en place des actions au regard de la conciliation vie professionnelle vie familiale.

DONNEES EMPIRIQUES

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Les actions des collectivités territoriales et des partenaires sociaux ont ensuite été présentées. Le conseil régional a mis en place un prix pour favoriser l’égalité professionnelle. Le MEDEF a participé au programme LADIES FIRST axé sur l’égalité professionnelle. Les propositions du programme ont porté entre autres sur le coaching de genre et sur l’établissement d’une base de données de femmes dirigeant des entreprises. Enfin, nous avons vu que les principales revendications des syndicats en matière d’égalité professionnelle portent sur la conciliation entre vie professionnelle et vie salariale et l’égalité salariale.

ANALYSE DES DONNEES

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5. VERS UNE AMELIORATION DE LA MIXITE : ANALYSE DES DONNEES

Dans cette partie, les données empiriques collectées dans la partie 4 seront analysées et

comparées aux données de la recherche bibliographique présentée dans la partie 2. Nous commencerons par le cadre législatif puis par l’analyse comparative H/F au niveau de l’emploi et enfin par les mesures plus globales de développement de la mixité. La comparaison de ces données permettra de définir des recommandations pour développer la mixité dans une entreprise de haute technologie. Une analyse plus spécifique sera faite au niveau de Freescale Semiconducteur. Enfin une stratégie globale à mettre en place par une entreprise de haute technologie pour développer la mixité sera proposée.

5.1 Analyse générale des données

5.1.1 Cadre législatif

Le cadre législatif de l’égalité professionnelle homme femme est globalement très complet. Il existe de nombreux textes et initiatives européens dont découlent les textes français. Les textes nationaux de base sont complétés par des initiatives et incitations financières multiples. Le bilan des Labels Egalité ou des contrats d’aides est cependant modeste. On a vu, parmi les entreprises interrogées, que le renouvellement du label pouvait être repoussé en cas de difficultés financières. La gestion du Label Egalité est coûteuse en ressources et n’est pas considérée comme prioritaire s’il y a des restrictions budgétaires. Par ailleurs, un pourcentage très faible d’entreprises a ouvert des négociations sur l’égalité professionnelle ou salariale. Le cadre législatif seul ne semble pas suffisant pour motiver les entreprises à travailler sur l’égalité professionnelle.

Les entreprises développant la mixité peuvent avoir d’autres motivations tel qu’un bassin d’emploi limité : nous avons vu deux expériences intéressantes d’ouverture de métiers de production masculins aux femmes avec Mazères aviation ou Airbus St Nazaire. Une loi instituant des sanctions financières en cas de non égalité salariale ferait sans doute évoluer cette situation. Parmi les entreprises interrogées, seules les grandes entreprises d’origine européenne ont négocié des accords d’entreprise relatifs à l’égalité professionnelle avec les partenaires sociaux. Ces accords permettent alors une mobilisation de l’ensemble des acteurs de l’entreprise envers la mixité. L’approche des entreprises d’origine américaine semble davantage impulsée par le haut management. On note cependant l’existence d’un réseau de femmes au sein d’IBM France qui peut servir de relais à la mise en place des actions mixité et peut mobiliser des acteurs à tous les niveaux de l’entreprise. On note également un réseau diversité au sein de Procter & Gamble, ouvert à tous, dont une des fonctions est de faire remonter les problèmes qui seront ensuite traités par les équipes projet.

5.1.2 Ségrégation horizontale

La partie analyse comparative hommes femmes au niveau de l’emploi a montré qu’il existait : - une ségrégation horizontale par rapport aux secteurs d’activité occupés par les femmes ; - une ségrégation verticale avec une moindre responsabilité pour les femmes ; - un écart global de rémunération entre hommes et femmes.

ANALYSE DES DONNEES

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Pour développer la mixité en entreprise, des actions devront être menées par rapport à ces trois problématiques.

La ségrégation horizontale est fortement liée au positionnement des filles au niveau des études, les filles étant très peu présentes dans les filières scientifiques. Les résultats scolaires des filles sont globalement bons et les choix d’orientation scolaires semblent fortement influencés par les pressions sociales et les stéréotypes. Le taux d’orientation vers les filières scientifiques doit pouvoir progresser si des actions sont menées par rapport à ces facteurs d’influence. De nombreuses actions sont déjà mises en place au niveau de l’académie, des écoles, de l’UIMM pour motiver les filles à aller vers les filières scientifiques. Parmi ces actions, on peut citer l’organisation de conférences, de forums, la réalisation de films, d’expositions auxquels participent des femmes scientifiques en activité pour présenter leur métier. Toute entreprise de haute technologie peut participer à ces actions auprès du secondaire ou des écoles, ce qui lui permet de se faire connaître auprès de futures candidates potentielles. Il est également intéressant de souligner l’initiative du blog des filles mis en place par une école d’ingénieur et faisant figurer des témoignages de femmes ingénieurs en poste. Au regard du taux de visite de ce site, il semble être un moyen efficace de communiquer largement sur les opportunités féminines.

Certaines manifestations plus importantes telles que l’IIWE organisée par EPF ou les rencontres industriELLES organisées par l’UIMM touchent un nombre plus important de filles et sont plus médiatisées. Elles demandent par contre plus de moyens. Le Prix de la Vocation Scientifique, celui du programme « Pour les femmes et la science » lancé par L’Oréal ou le programme « Faculty for the future » de Schlumberger permettent de motiver les filles à aller vers les sciences. Une entreprise, en sponsorisant ces prix, montre son intérêt pour les femmes scientifiques et les encourage à venir travailler chez elle. Nous avons vu au paragraphe 4.1.1 que les effets de ces actions de promotion des métiers scientifiques féminins retombent vite si d’autres actions ne prennent pas la suite. La plupart des entreprises ayant une stratégie de développement de la mixité participent à ces actions de sensibilisation sur les métiers des femmes ingénieurs auprès du secondaire et des écoles.

Elles essaient de promulguer à l’extérieur une image positive des femmes de l’entreprise. Elles font souvent participer un nombre significatif de femmes aux manifestations externes, montrent des femmes exerçant des postes à responsabilités. Une entreprise peut également encourager ses salariées à participer au prix Excellencia ou au prix Joliot Curie. C’est le cas par exemple de EADS qui sponsorise le prix Joliot Curie et encourage également ses salariées à y présenter leur candidature. La participation au prix égalité du Conseil Régional peut permettre de développer une communication externe sur le thème de l’égalité, ce qu’a fait Motorola. Postuler pour faire partie des 100 « Best work place in Europe » peut répondre au même but mais à un niveau Européen. Les associations d’anciennes élèves ou réseaux féminins contribuent également à jouer un rôle important dans la communication externe. Nous avons vu, dans le cas de Supélec au féminin créé il y a deux ans, l’intérêt porté par les adhérentes au développement de la mixité en entreprise (site intranet, communication et documentation spécifiques…). La conférence ICWES14 organisée par le CNISF avec le soutien d’INWES met l’accent cette année sur le sujet de « la diversité et l’égalité des chances dans les STIM ». Ceci montre l’intérêt des femmes scientifiques sur ce sujet. Il est intéressant pour l’entreprise d’utiliser ses salariées comme relais de communication vis-à-vis de ces associations ou réseaux externes.

Les entreprises travaillant sur la mixité ont également souvent revu leurs procédures de recrutement pour créer de réelles conditions d’égalité hommes femmes (identification des compétences du poste, rédaction de l’offre, critères et modes de sélection des candidats…). IBM par exemple a créé un guide du recrutement diversité diffusé auprès des recruteurs. Certaines entreprises comme ST ou EADS ont ouvert le recrutement à de nouvelles écoles plus féminisées telle EPF. D’autres, comme France Telecom, portent plus d’efforts au niveau des étudiants postdoc

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ou PHD, filière un peu plus féminisée que celle des écoles d’ingénieurs. Certaines entreprises ont développé des partenariats avec des cabinets de recrutement fortement impliqués dans la diversité, c’est le cas de L’Oréal ou de HP.

Les grandes entreprises interrogées ont généralement participé à des actions de sensibilisation sur les métiers des femmes ingénieurs auprès du secondaire et des écoles. Elles portent une attention particulière à la communication externe et ont en général adapté leur procédure de recrutement. Elles mentionnent toutes une progression de leur taux de recrutement féminin. Les taux obtenus varient entre 24% et 30% et sont donc supérieurs à celui des écoles d’ingénieurs.

5.1.3 Ségrégation verticale La ségrégation verticale avec la présence du plafond de verre est un problème commun à

pratiquement toutes les entreprises interrogées. La seule entreprise qui y échappe est une PME d’une cinquantaine de personnes dont le fondateur a toujours montré une volonté très forte d’équilibrer les représentations féminines et masculines. Une des actions clé pour limiter la ségrégation verticale est d’instaurer une transparence au niveau des critères de promotion, de s’assurer que chacun puisse être informé des postes à pourvoir. Le projet européen WOMENG pointe l’importance d’élaborer un plan de carrière et d’encourager les femmes à se porter volontaires pour les prises de responsabilités. ST a par exemple mis en place des formations dédiées aux femmes pour les aider à exprimer leur projet de carrière. IBM a mis en place un workshop ciblé pour les femmes « Taking the stage » dont l’objectif est de les aider à se mettre en avant, prendre la parole, s’appuyer sur les femmes du réseau interne. Dans les grandes entreprises interrogées, un suivi particulier est généralement mis en place pour les femmes à potentiel, avec des dispositifs spécifiques pour aider à leur développement. Plusieurs études mentionnent la nécessité de prendre en compte des cycles différenciés de carrière. Le coaching, le mentoring ou des formations spécifiques sont des pratiques qui sont mentionnées très fréquemment. Le coaching de genre est par exemple une des propositions du programme Ladies First. Une des recommandations du programme européen WOMENG est de développer le mentoring régional, interprofessionnel ou national ; il préconise donc une utilisation plus étendue que ce qui est mis en place généralement. Le développement de réseaux internes de femmes est très répandu, c’est le cas pour IBM, France Telecom, ST. Certains réseaux d’entreprises sont interconnectés comme InterElles, ce qui permet à des femmes d’entreprises différentes d’échanger. Dans le même ordre d’idées, le programme Ladies First propose la mise en place d’une base de données européenne de femmes dirigeant des entreprises, base consultable sur internet : Talento Donna. Le développement de ces réseaux doit permettre de réduire les principaux freins d’évolution de carrière mentionnés dans l’étude de Catalyst « Maximizing Talent, minimizing Barriers ». Les freins mentionnés dans cette étude portent sur le manque de modèles, la non participation à des réseaux décisionnaires, l’absence de mentor, de sponsor ou de champion pour faire connaître les réalisations de femmes.

Certains programmes de recherche mentionnent la nécessité de prendre en compte les différences de style entre les femmes et les hommes. Le programme WOMENG préconise d’adopter un management qui tiennent compte des sensibilités et des préférences de sexes. Le programme européen « Promoting gender equality in the workplace » recommande de valoriser les compétences « soft » aussi bien que « hard » et de changer de profil de leadership en passant de « commander et contrôler » à « permettre et faciliter ». Cette évolution n’est pas évoquée par les entreprises interrogées. On peut citer cependant l’exemple de Procter & Gamble qui a mis en place un atelier mettant en avant les aspects positifs et négatifs du style de management masculin (plus hiérarchique, autorisant des réactions rapides et des initiatives) et le style féminin (réputé tourné vers la consultation, collaboration, l’accord et autorisant un plus haut degré de créativité).

ANALYSE DES DONNEES

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Les résultats de toutes ces actions potentielles sont mesurés par le taux de promotion féminin et la répartition des femmes par grade. Pour certaines entreprises, la répartition des promotions doit respecter la proportionnalité entre les hommes et les femmes. Airbus mentionne une évolution positive du taux de femmes cadres supérieures. En général, les actions menées ne sont pas instaurées depuis assez longtemps pour avoir un impact significatif, au niveau exécutif par exemple.

Nous avions vu en figure 2-2 que le taux d’emploi des femmes entre 20 et 49 ans baisse de façon significative lorsqu’elles ont un enfant. Ceci montre la difficulté qu’elles rencontrent à concilier vie professionnelle et vie personnelle et peut de plus limiter leur évolution professionnelle. L’équilibre vie professionnelle vie personnelle est une revendication commune à tous les syndicats et touche l’ensemble des salariés, hommes ou femmes. Toutes les entreprises interrogées ont développé des mesures de flexibilité de temps de travail pour les ingénieurs et cadres. Selon les entreprises, le télétravail ou le temps partiel sont favorisés. Il a cependant été mentionné que le temps partiel pouvait constituer un frein à la carrière. HP a développé le « job sharing » qui permet à deux personnes de partager tâches et responsabilités sur un même poste. Les grandes entreprises interrogées ont généralement mis en place un dispositif particulier au niveau de la gestion des congés de maternité ou parentaux. Il consiste en des entretiens avec les managers ou les Ressources Humaines avant et après le congé, le suivi de formations si besoin, la possibilité de garder le contact avec l’entreprise pendant l’absence... Toutes les grandes entreprises interrogées ont pris des mesures pour aider à la garde des enfants ou aux services de la vie quotidienne : places en crèches, congés enfants malades, accord avec des sociétés externes de service, prise en charge des frais de garde pendant la formation continue… On peut noter l’initiative de Deloitte Touche France qui a instauré un congé pour projet personnel de 2 à 18 mois avec aide financière de l’entreprise. Toutes les grandes entreprises mettent en place des mesures pour favoriser l’équilibre vie personnelle et vie professionnelle.

5.1.4 Ecarts de rémunération En ce qui concerne les écarts de rémunération, les actions mises en place par les

entreprises sont basées sur le rapport annuel de situation comparée des hommes et des femmes. Dans ce cadre, on peut noter l’initiative prise au niveau de l’accord national de l’UIMM d’établir un diagnostic des écarts de rémunération h/f établi sur un échantillon de 40000 personnes. Les actions mises en place par les entreprises se situent en général dans une politique plus générale d’équité de statut entre les hommes et les femmes. Les grandes entreprises interrogées établissent une analyse comparative h/f au niveau des rémunérations mais également au niveau des évaluations, augmentations, promotions, classifications, formation. Suite à ce type d’analyse, deux entreprises ont élaboré un plan d’action pour réduire les écarts salariaux en définissant un budget spécifique de rattrapage des écarts. Certaines entreprises répartissent budgétairement les augmentations de salaires et les promotions en respectant la proportionnalité entre les hommes et les femmes, comme EADS. Pour ne pas induire de différentiel de salaire lors du congé de maternité, plusieurs entreprises ont mis en place une augmentation de salaire égale à la moyenne des trois années précédentes, par exemple Total ou France Telecom.

5.1.5 Mesures complémentaires En parallèle de toutes ces mesures, il est important que l’entreprise affiche clairement

une politique en faveur de la mixité et qu’il y ait un engagement de la direction sur ce programme. Nous avons vu par exemple que, dans une petite structure d’une cinquantaine de personnes comme Epsilon, cette implication peut suffire sans mise en place d’outils spécifiques. Le

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programme « Promoting gender equality in the workplace » montre l’importance d’avoir un environnement culturel et un système de valeurs qui supporte l’égalité professionnelle. Il souligne également l’importance du monitoring de la mixité : contrôler les actions mises en place, les évaluer et mettre en place des actions correctives selon un processus d’amélioration continue. Une sensibilisation globale aux questions de mixité doit également avoir lieu dans l’entreprise. Plusieurs entreprises définissent des objectifs de réalisations en terme de diversité dans l’évaluation de la performance : c’est le cas chez Total pour les managers, chez Ford pour tous les cadres, chez Procter & Gambel. On peut noter l’initiative originale du « mentoring up » chez Procter & Gamble où les managers plus jeunes aident les managers seniors sur les problématiques de genre, permettant aussi un échange d’idées et la discussion. Les ressources attribuées par les entreprises pour gérer la mixité varient fortement de l’une à l’autre et peuvent évoluer en fonction de la situation économique et de la taille de l’entreprise. Certaines entreprises ont une équipe de salariés travaillant à temps plein sur la diversité en Europe, on peut citer Total ou IBM. D’autres n’ont pas de poste spécifique.

Les principaux pôles sur lesquels travaillent les entreprises pour améliorer la mixité ainsi

que les bonnes pratiques mises en place sont résumés sur le schéma ci-après :

• budget augmentations réparti proportionnellement au ratio h/f• budget de rattrapage des écarts salariaux• congé maternité : augmentation égale à la moyenne des 3 années passées

Politique salariale

• coaching, mentoring, formation (plan de carrière, réseaux…)• réseaux internes/externes• suivi particulier femmes à potentiel• promotions attribuées proportionnellement au ratio h/f

Evolution de carrière

• prise en compte égalité h/f : identification compétences du poste, rédaction de l’offre, critères et modes de sélection des candidats• guide de recrutement diversité• ouverture à des écoles ou filières plus féminisées• cabinet de recrutement impliqué dans la diversité

Recrutement

• conférences écoles, forums• films, expositions, web• prix scientifiques

Relations écoles/secondaire

• flexibilité temps travail, temps partiel, télétravail, job sharing• aide à la garde d’enfants, aux services de la vie quotidienne• gestion congés maternité et parentaux (entretiens management, formation)

Conciliation vie personnelle – vie professionnelle

• prix égalité, label égalité, 100 best work place in Europe• prix scientifiques valorisant de belles carrières, conférences• réseaux féminins internes/externes• participation des salariées à des associations d’anciens élèves

Visibilité externe

Bonnes pratiquesPôles de travail

• budget augmentations réparti proportionnellement au ratio h/f• budget de rattrapage des écarts salariaux• congé maternité : augmentation égale à la moyenne des 3 années passées

Politique salariale

• coaching, mentoring, formation (plan de carrière, réseaux…)• réseaux internes/externes• suivi particulier femmes à potentiel• promotions attribuées proportionnellement au ratio h/f

Evolution de carrière

• prise en compte égalité h/f : identification compétences du poste, rédaction de l’offre, critères et modes de sélection des candidats• guide de recrutement diversité• ouverture à des écoles ou filières plus féminisées• cabinet de recrutement impliqué dans la diversité

Recrutement

• conférences écoles, forums• films, expositions, web• prix scientifiques

Relations écoles/secondaire

• flexibilité temps travail, temps partiel, télétravail, job sharing• aide à la garde d’enfants, aux services de la vie quotidienne• gestion congés maternité et parentaux (entretiens management, formation)

Conciliation vie personnelle – vie professionnelle

• prix égalité, label égalité, 100 best work place in Europe• prix scientifiques valorisant de belles carrières, conférences• réseaux féminins internes/externes• participation des salariées à des associations d’anciens élèves

Visibilité externe

Bonnes pratiquesPôles de travail

Figure 5-1 : Synthèse des pôles de travail et bonnes pratiques mixité

5.2 Quelle stratégie pour développer la mixité ? Une stratégie de développement de la mixité dans une entreprise de haute technologie peut

s’articuler autour de cinq axes principaux :

- implication du haut management : il est indispensable que le haut management soit impliqué pour que le programme aboutisse. Il doit suivre l’avancement du projet, contrôler les résultats obtenus, valider les ressources et les moyens à mettre en œuvre. Il faut qu’il soit présent et communique sur ce thème : cela permet de rendre le programme visible à tous les niveaux de l’entreprise, de lui donner de l’importance. Cela permet également au projet de s’inscrire dans la

ANALYSE DES DONNEES

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durée. De nombreuses actions mises en place peuvent faire appel à des changements de mentalités, de comportements et demanderont du temps. L’implication du haut management permettra au programme d’être maintenu même si certains résultats ne sont pas visibles immédiatement. - pilotage du projet : une équipe mixte doit être mise en place pour travailler sur ce thème. elle doit impliquer des personnes des ressources humaines, des femmes et des hommes de hauts niveaux hiérarchiques reconnus dans l’entreprise. L’équipe établira un diagnostic, définira les objectifs et les actions à mettre en place avec un budget identifié. Il est important que les résultats obtenus soient analysés en fonction des objectifs et des moyens mis en œuvre et que des actions correctives soient implémentées selon un processus d’amélioration continue ; - adhésion des salariés : un projet mixité touche toute l’entreprise à tous les niveaux. Il est important qu’une masse critique de salariés y adhèrent. Des hommes doivent être impliqués dans le projet. Les conditions de travail les concernent tout autant que les femmes et les actions doivent être acceptées globalement au sein de l’entreprise. Une sensibilisation du management et de l’ensemble des salariés doit être prévue. Des objectifs relatifs au management de la mixité ou diversité peuvent être inclus dans l’évaluation de la performance. La mise en place de groupes ou d’un réseau diversité permet le déploiement du programme. Il est important de faire participer des acteurs à différents niveaux de l’entreprise selon les types de problématiques adressées par l’équipe projet (par exemple à tous les niveaux pour des questions relatives à la conciliation de la vie professionnelle et personnelle, au niveau management pour des questions relatives aux évolutions des carrières féminines…), consulter ces acteurs les fera adhérer au projet ; - adaptation des processus RH : ces processus doivent être adaptés pour intégrer l’objectif de développement de la mixité. Dans le cadre du recrutement, l’identification des compétences du poste, la rédaction de l’offre, les critères et modes de sélection des candidats doivent éviter de favoriser un sexe par rapport à un autre (femmes de l’entreprise participant aux entretiens de recrutement, guide du recrutement diversité…). Dans le cadre des évolutions de carrières, un suivi particulier doit être mis en place pour les femmes à potentiel, pour les promotions et évolutions de salaires féminins. Des dispositifs spécifiques tels que coaching, mentoring ou des formations pour aider à exprimer un projet de carrière, se mettre en avant, s’appuyer sur les femmes d’un réseau favorisent le développement des salariées. Dans le cadre de la conciliation de la vie professionnelle et personnelle, des mesures sur la flexibilité du temps de travail, télétravail, temps partiel, aide à la garde d’enfants, aux services de la vie quotidienne sont importantes. Il est intéressant de mettre en place une gestion particulière des congés de maternité et parentaux (entretiens avec le management, possibilité de garder le contact pendant l’absence…) - attractivité de l’entreprise : il est important que l’entreprise développe à l’extérieur une image favorable à la mixité pour attirer de nouveaux talents féminins. Toute la communication externe contribue au développement de cette image : conférences, participation à des études européennes sur la mixité, label ou prix égalité, prix récompensant de belles carrières de femmes de l’entreprise… Les relations entretenues avec les écoles ou universités pour faire connaître les métiers des femmes ingénieurs jouent également sur cette image : conférences, forums métiers, expositions faisant intervenir des femmes de l’entreprise… Enfin, les réseaux ou associations féminines contribuent à propager de façon informelle une image de l’entreprise auprès des femmes en activité. La présence de femmes de l’entreprise dans ces réseaux contribuera également au développement d’une image favorable à la mixité. Il est intéressant de noter que l’adhésion au projet et l’attractivité sont deux facteurs qui sont fortement liés. Le développement d’une image externe très positive en matière de mixité renforce l’implication des salariés et engage l’entreprise

ANALYSE DES DONNEES

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dans la continuité de ses actions mixité. De même, l’implication des salariés sert considérablement dans les relations avec les écoles et universités ou dans les réseaux féminins.

• suivi du projet• contrôle des résultats• validation des ressources• communication

• assurer le bon niveau de prioritépour le projet

Implication du haut management

• communication externe• relations écoles/universités• réseaux et associations

• attirer des talents fémininsAttractivité de l’entreprise

• recrutement• évolution de carrière• conciliation vie personnelle vie professionnelle• politique salariale

• assurer une égalité entre les hommes et les femmes dans les processus internes

Adaptation des processus RH

• sensibilisation du management• sensibilisation des salariés• mise en place d’un réseau diversité• déclinaison d’objectifs relatifs à la mixité

• impliquer une masse critique de salariés

Adhésion des salariés

• établissement du diagnostic• définition des objectifs, actions, budget• analyse des résultats • implémentation des actions correctives

• développer la mixité selon un processus d’amélioration continu

Pilotage du projet

Plan d’actionObjectifAxe stratégique

• suivi du projet• contrôle des résultats• validation des ressources• communication

• assurer le bon niveau de prioritépour le projet

Implication du haut management

• communication externe• relations écoles/universités• réseaux et associations

• attirer des talents fémininsAttractivité de l’entreprise

• recrutement• évolution de carrière• conciliation vie personnelle vie professionnelle• politique salariale

• assurer une égalité entre les hommes et les femmes dans les processus internes

Adaptation des processus RH

• sensibilisation du management• sensibilisation des salariés• mise en place d’un réseau diversité• déclinaison d’objectifs relatifs à la mixité

• impliquer une masse critique de salariés

Adhésion des salariés

• établissement du diagnostic• définition des objectifs, actions, budget• analyse des résultats • implémentation des actions correctives

• développer la mixité selon un processus d’amélioration continu

Pilotage du projet

Plan d’actionObjectifAxe stratégique

Figure 5-2 : Stratégie de développement de la mixité

5.3 Analyse du cas Freescale : recommandations

Freescale a mis en place une équipe diversité en Europe début 2007. Des communications sur les activités de cette équipe ont eu lieu régulièrement sur le site de Toulouse pour l’ensemble des salariés. Il n’y a cependant pas forcément une sensibilisation ni une implication importante des salariés sur ce thème. La mise en place d’un réseau diversité pourrait permettre à tout salarié intéressé par cette problématique d’y participer. Ceci permettrait sans doute une communication plus large dans l’entreprise, des salariés étant impliqués à tous les niveaux.

Par rapport aux actions de sensibilisation sur les métiers des femmes ingénieurs, Freescale parait mener moins d’actions dans le secondaire que EADS, ST ou IBM, les autres entreprises interrogées. L’entreprise pourrait développer des actions avec l’UIMM ou le rectorat dans ce sens. Pour approfondir les actions de féminisation du recrutement déjà en cours, Freescale gagnerait à développer des relations avec EPF où le taux féminin est plus important. Une plaquette montrant des métiers de femmes serait développée avec profit et serait réutilisable pour un pôle de site internet. Les possibilités de partenariat avec des cabinets de recrutement fortement impliqués dans la diversité pourraient également être investiguées.

La communication externe serait développée en encourageant des salariées à participer aux prix Excellencia ou Joliot Curie, en participant au prix régional de l’égalité ou à l’IIWE organisé par EPF. Il est envisagé également de participer à des conférences telles que ICWES14, conférence internationale de femmes scientifiques.

Par rapport aux axes stratégiques définis précédemment, il serait intéressant d’accentuer le développement de l’adhésion des salariés et de l’attractivité de l’entreprise.

CONCLUSION

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6. CONCLUSION

Plusieurs raisons peuvent motiver une entreprise à développer la mixité : l’objectif économique, la recherche d’un management diversifié, la recherche de nouvelle main-d’œuvre, la responsabilité sociale, le cadre législatif, le développement d’une bonne image et d’une bonne notation sociale …

De nombreuses études sur le développement de la mixité ont été commanditées par la Commission Européenne, dans le but d’anticiper un déficit de population active dans les vingt ans à venir. Certaines de ces études, présentées dans la première partie de la thèse, ont été comparées aux résultats des enquêtes menées auprès d’une dizaine d’entreprises de haute technologie travaillant sur la mixité. Cette comparaison a permis de dégager des actions à mettre en place qui apparaissent comme efficaces et une stratégie à mener pour développer la mixité.

Le cadre législatif, bien que très complet, semble n’avoir qu’un effet limité. Parmi les

entreprises interrogées, seules les entreprises d’origine européenne ont négocié des accords d’entreprise relatifs à l’égalité professionnelle. Dans les entreprises américaines, l’approche est généralement impulsée par le haut management et la mobilisation de l’ensemble des acteurs se fait à travers des réseaux (diversité, femmes…).

Les premières écoles d’ingénieur se sont ouvertes aux filles il y a près d’un siècle et les filles y sont toujours largement minoritaires. Ceci rend difficile le recrutement féminin dans les entreprises de haute technologie. Les entreprises développant une politique de mixité, participent généralement à des actions de sensibilisation sur les métiers des femmes ingénieurs auprès du secondaire et des écoles. Elles ont adapté leur procédure de recrutement et portent une attention particulière à la communication externe au sujet des femmes. Pour limiter le plafond de verre, les entreprises utilisent très souvent le coaching, le mentoring ou développent des réseaux féminins. Toutes les grandes entreprises mènent également des actions pour développer l’équilibre « vie professionnelle - vie personnelle ». En parallèle à toutes ces actions, il faut souligner que l’engagement du haut management est essentiel au développement de la mixité.

Une stratégie de développement de la mixité dans une entreprise de haute technologie

peut s’articuler autour de cinq axes principaux : - l’engagement du haut management - le pilotage du projet - l’adhésion des salariés - l’adaptation des processus RH - l’attractivité de l’entreprise

Le thème de la mixité mobilise de nombreuses ressources comme nous l’avons vu

tout au long de cette thèse (Commission Européenne, Collectivités territoriales, Partenaires sociaux…). Il bénéficie également du développement plus récent d’associations d’anciens élèves au féminin ou de réseaux féminins. On a vu cependant qu’il pouvait être touché en cas de restrictions budgétaires ou ne pas avoir de budget spécifique. Il court également le risque d’être noyé dans une approche plus globale de diversité et de ne pas avoir de traitement particularisé. Pourtant le développement de la mixité sert à tous, en premier à la bonne santé de l’entreprise. La prise en compte d’un degré de liberté dans les modèles de carrière peut également servir aux hommes ou par exemple aux expatriés pour la gestion de leur retour. S’occuper de la progression des femmes dans l’entreprise permet de repenser le monde du travail et nos façons de travailler.

BIBLIOGRAPHIE

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7. BIBLIOGRAPHIE Ouvrages : - Bihr A., Pfefferkorn R., Hommes femmes quelle égalité ?,Les éditions de l’atelier, 2002 - Boffa-Comby P., Promouvoir les talents, Hommes Femmes Entreprises : la combinaison gagnante ! Eyrolles Editions d’Organisation, 2007 - Dejouany L., Alice au pays de l’entreprise, petit manuel de mixité, EuropeanPWN, 2006 - Dousset M.-P., Au boulot les filles !, Seuil, 2003 - Ducellier A., La mixité, un atout pour l’entreprise, Milalma Editions, 2005 - Gautier G., Inégalités professionnelles et « loi Génisson » : un premier bilan mitigé, Les Rapports du Sénat, 2005 - Lab’Ho, De l’égalité à la diversité : les hommes, les femmes et les entreprises, 2006 - Laufer J., La féminité neutralisée ? les femmes cadres dans l’entreprise, Flammarion, 1982 - Laret-Bedel C., Maulmont A., Egalité professionnelle entre les femmes et les hommes – Guide et repères pour la négociation, éditions LIAISONS, 2007 - Marry C., Les femmes ingénieurs, une révolution respectueuse, éditions Belin, 2004 - Serdjénian E., Les femmes et l’égalité professionnelle, INSEP Editions, 1987 - Stevanovic B., La mixité dans les écoles d’ingénieurs, L’Harmattan, 2005 Articles et études : - APEC “ Cadres : le temps des femmes “, 2005, 30 pages - APEC “ Les femmes cadres : point statistique “, 2003, 56 pages - Beauvais M.-L., Hermann C., “Initiatives et propositions à l’intention de l’amont pour améliorer l’égalité filles garçons“ groupe CGE-Egalité des chances, 2004, 63 pages - Catalyst “Women in Technology : Maximizing Talent, Minimizing Barriers“, 2008, 35 pages - Colin C., Djider Z., Ravel C. “ La parité à pas comptés “ INSEE, 2005, 4 pages - Commission des communautés européennes “ rapport sur l’égalité entre les femmes et les hommes - 2007“, 2007, 27 pages - Commission européenne “Le cas commercial en faveur de la diversité – Bonnes pratiques sur le lieu de travail”, 2005, 63 pages - Conseil économique et social “ La place des femmes dans les lieux de décision : promouvoir la mixité “, 2007, 133 pages - Direction de l’enseignement scolaire, Direction de l’évaluation, de la prospective et de la performance “Filles et garçons à l’école, sur le chemin de l’égalité“, 2007, 30 pages - European Commission “Women in industrial research – Analysis of statistical data and good practises of companies”, 2003, 133 pages - European Commission “Women in industrial research - Good practises in companies across Europe”, 2003, 31 pages - European Commission “Women in science and technology – The business perspective”, 2006, 140 pages - Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail “ Conditions de travail dans les pays adhérents et candidats “, 2003, 128 pages - Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail “ Promoting gender equality in the workplace“, 2002, 118 pages - Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail “ EMCC company network – Case example of Schneider Electric “, 2007, 6 pages - Haut conseil de la science et de la technologie, “Avis sur la désaffection des jeunes, pour les études scientifiques supérieures“, 2007, 6 pages - International Labour Office, “Breaking through the glass ceiling”, 2004, 71 pages

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- Ipsos Public Affairs/GEF, “Le parcours professionnel des diplômé(e)s de grandes écoles“, 2007, 40 pages - Landrieux-Kartochian S. “ La contribution des femmes à la performance : une revue de la litterature“ DARES, 2004 - Laufer J., Silvera R., “Accords sur l’égalité professionnelle suite à la loi du 9 mai 2001 : Premiers éléments d’analyse”, émergences, 2004, 133 pages - Ministère de l’emploi, de la cohésion sociale “L’égalité entre les femmes et les hommes – chiffres clés 2005“, 2006, 75 pages - Ministère éducation nationale enseignement supérieur recherche, “Les filles et les garçons dans le système éducatif“, 2006, 6 pages - ORSE “ L’accés des femmes aux postes de décisions dans les entreprises “, 2004, 93 pages - ORSE “ Egalité professionnelle et non-discrimination : les pratiques des entreprises européennes “, 2006, 32 pages - Womeng “Creating cultures of success for women engineers”, 2006, 120 pages Sites internet : * Site SDFE (Service des Droits des Femmes et de l’Egalité) : http://www.femmes-egalite.gouv.fr en cours de transfert vers http://www.travail-solidarite.gouv.fr * Site ‘égalité professionnelle’ de l’ORSE (Observatoire de la Responsabilité Sociale des Entreprises) : http://www.egaliteprofessionnelle.org * Site de la Commission Européenne sur l’Egalité entre les femmes et les hommes : http://ec.europa.eu/employment_social/gender_equality/index_fr.html * Site français du programme européen EQUAL : http://www.equal-france.com * Site de l’Académie de Toulouse : http://www.ac-toulouse.fr/ * Site de l’UIMM : http///www.industrielle.com * Site regroupant les trois associations « Femmes ingénieurs », « Femmes et Sciences », «Femmes et Mathématiques » : http://www.elles-en-sciences.org

ANNEXES

8. ANNEXES

Annexe 1

questionnaire envoyé aux écoles d’ingénieurs

ANNEXES

ETUDE MIXITE

QUESTIONNAIRE DEDIE AUX ECOLES D’ INGENIEURS

Nom de l’école : Domaine : Localisation : Effectif : Effectif en micro-électronique, électronique : Pourcentage de filles sur l’effectif ciblé : Evolution de ce pourcentage sur les cinq dernières années : Y a-t-il une sensibilisation particulière de l’école à la parité hommes/femmes, une volonté de développer la diversité et d’augmenter le pourcentage de femmes ? L’école mène-t-elle des actions spécifiques pour faire connaître ou promouvoir le métier de femme ingénieur auprès des élèves de l’enseignement secondaire ? Pensez-vous que les motivations des femmes et des hommes pour les postes d’ingénieur soient les mêmes ? Avez-vous des statistiques sur les postes occupés par les femmes ingénieurs une fois dans la vie active ? Quelles actions pourraient être menées conjointement entre l’école et Freescale pour montrer aux élèves que Freescale recrute des femmes et recherche la diversité au sein de ses équipes ? D’autres entreprises ont-elles contacté l’école au sujet de la parité, cherchant à développer la diversité ?

ANNEXES

Annexe 2

Liste des personnes interrogées

ANNEXES

ENTREPRISE NOM FONCTION EADS ASTRIUM Philip Benoit Directeur des politiques sociales européennes EADS AIRBUS Isabelle Delesalle Responsable RH Diversité EADS AIRBUS Central Entity

Marie-Pierre O’Keefe

Représentant syndical CFTC

ST Monique Donnadieu

Employee empowerment, Qualité et Responsabilité Sociale

IBM Caroline Houdent Diversity NE/SW Europe Manager MOTOROLA Véronique

Lokossou-Quilhem RH

EPSILON Bruno Vialle Responsable commercial et communication MAZERE AVIATION

Karima Zavoli RRH

RECAERO Philippe Almansa RRH UIMM Isabelle Puyot Chargée de mission égalité professionnelle H/F Conseil Régional Elsa Croquette Chargée de mission égalité professionnelle H/F MEDEF Fabienne

Amoureaux Chef de projet EQUAL

Rectorat Virginie Houadec Chargée de mission égalité filles/garçons Femmes Ingénieurs

Yolaine Sabadie Midi Pyrénées

URISMIP Françoise Prat Chargée de mission égalité H/F, égalité des chances Femmes et Sciences

Marcelle Rey Campagnolle

Membre de l’association

EPWS Marianne Schwarz da Silva

Project Manager Networking

CFDT Michèle Verdu Chargée de mission égalité professionnelle H/F CFE-CGC Marie-Line

Brugidou Chargée de mission égalité professionnelle H/F

MRL Technology Jean Baptiste Noree Responsable recrutement PSD Group Jean Michel

Vadeleux Responsable recrutement

Egalitère Josette Duffeau coopérateur

ANNEXES

Annexe 3

guide d’entretien avec les DRH et dirigeants

ANNEXES

Pourriez-vous présenter brièvement votre entreprise ? (secteur d’activité, nombre de salariés, appartenance à un groupe)

Quelle est votre fonction exacte dans l’entreprise ?

Pourriez-vous décrire les types de population du site et les pourcentage de femmes par catégorie ?

L’entreprise a-t-elle mis en place une politique spécifique en matière d’égalité professionnelle ?

Quelles actions ont été menées ? (recrutement, rétention et évolution)

Quels sont les résultats observables ?

Quelles actions ont été les plus efficaces ? Quelles sont vos recommandations en matière de mixité ?

Que prévoyez-vous pour le futur ?

ANNEXES

Annexe 4

Accords professionnels EADS, ST, UIMM

ANNEXES

Les accords n’ont pas été joints dans un souci de réduction de taille de fichier, ils sont disponibles sur le site : http://www.egaliteprofessionnelle.org/index.php?p=dialogue&r=accord-ent

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