THÈSE - Centre de Ressources pour le …credo.me.ht/THESE_MOOTAZ_BOUSLAMA.pdf · McNulty et...
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REPUBLIQUE TUNISIENNE
MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR
ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE DE LA MANOUBA
ECOLE SUPÉRIEURE DE COMMERCE DE TUNIS
THÈSE
En vue de l’obtention du :
Doctorat en sciences de gestion
Rôles stratégiques des filiales de multinationales et problèmes d’agence :
Structures de gouvernance et implication en matière de contrôle et de stratégie
Soutenue par :
Mr. Mootaz Belleh BOUSLAMA
Devant le jury composé de :
Jouhaina GHERIB Président
Professeur à l’Université de la Manouba (ISCAE)
Karim BEN KAHLA Directeur Professeur à l’Université de la Manouba (ESCT)
Rim HACHANA Rapporteur
Maitre de Conférences à l’Université de la Manouba (ISCAE)
Samir MELLOULI Rapporteur Maitre de Conférences à l’Université de la Manouba (ESCT)
Anissa BEN HASSINE Membre
Maitre de Conférences à l’Université de Tunis (ESSEC)
Année Universitaire : 2015-2016
L’université n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans cette
thèse. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.
Remerciements
es premiers remerciements s’adressent à mon directeur de thèse, le professeur KARIM
BEN KAHLA, en sa qualité de directeur de recherche, pour m’avoir assisté et orienté
tout au long de cette thèse. Je le remercie, également, pour ses conseils éclairés et ses
recommandations qui m’ont été d’un apport très précieux.
Je manifeste, en outre, toute ma gratitude à tous les membres du jury pour l’honneur qu’ils
m’ont accordé en acceptant d’évaluer ce travail.
Cette thèse n’aurait pas pu aboutir sans la collaboration des dirigeants et administrateurs des
filiales. Ils ont bien voulu m’accorder un peu de leur temps afin de me recevoir et de répondre
à mon questionnaire. Qu’ils trouvent, ici, l’expression de toute ma gratitude pour l’intérêt
qu’ils ont porté à mon travail.
Je suis, également, redevable au personnel de l’ESC Tunis pour leur assistance administrative.
Ma reconnaissance va, par ailleurs, à mon ami, MOHAMED-FARES BRINI, pour sa
disponibilité et son assistance continues.
Sur le plan personnel, mes plus profonds remerciements vont à mes parents, pour leurs
nombreux sacrifices consentis pour mon succès. J’adresse un remerciement tout particulier à
mon père qui était toujours présent avec moi dans mes déplacements à Tunis. Je remercie,
également, mon épouse qui a su se montrer patiente et compréhensive, malgré les humeurs
changeantes qu’une thèse peut provoquer, au fil du temps.
Enfin, je remercie tous les membres de ma belle-famille qui m’ont soutenu durant toutes ces
années de recherche, ainsi que tous mes amis.
M
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1
CHAPITRE 1 : RELATION SOCIÉTÉ MÈRE – FILIALE : POUVOIR DU SIÈGE ... 14
Introduction .......................................................................................................................... 14
1. Les courants théoriques de la multinationale ................................................................... 15
2. Les modes d’entrée ........................................................................................................... 20
3. Les stratégies des multinationales .................................................................................... 25
4. Rôle du siège dans la multinationale ................................................................................ 31
5. Mécanismes de contrôle et de coordination employés par le siège .................................. 33
6. Les modèles managériaux de la multinationale .............................................................. 41
Conclusion ............................................................................................................................ 45
CHAPITRE 2 : EVOLUTION DE LA FILIALE ET APPARITION DES PROBLÈMES
DE GOUVERNANCE ............................................................................................................ 48
Introduction .......................................................................................................................... 48
1. Le développement de la filiale ......................................................................................... 49
2. Les rôles stratégiques des filiales ..................................................................................... 60
3. Evolution de la filiale et émergence des rôles stratégiques : Quelles conséquences ? ..... 70
Conclusion ............................................................................................................................ 82
CHAPITRE 3 : LA GOUVERNANCE DES FILIALES, RÔLES DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION ......................................................................................................... 85
Introduction .......................................................................................................................... 85
1. Contexte et définitions ..................................................................................................... 86
2. Gouverner les filiales étrangères : Deux approches ......................................................... 87
3. Le conseil d’administration de la filiale : principal mécanisme de gouvernance ............ 93
4. Le conseil de la filiale : entre contrôle et stratégie ........................................................... 97
5. Rôles stratégiques des filiales et impact sur les structures de gouvernance .................. 109
Conclusion .......................................................................................................................... 121
CHAPITRE 4 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ................................................. 123
Introduction ........................................................................................................................ 123
1. Choix méthodologiques .................................................................................................. 124
2. Mise en œuvre de l’étude exploratoire ........................................................................... 131
3. Discussion des résultats de l’étude exploratoire ............................................................ 139
4. Apports de l’étude exploratoire ...................................................................................... 143
CHAPITRE 5 : ETUDE QUANTITATIVE ...................................................................... 146
1. Synthèse théorique ......................................................................................................... 146
2. Démarche empirique ...................................................................................................... 148
3. Statistiques descriptives ................................................................................................. 153
4. Validité et fiabilité de la recherche ................................................................................ 158
5. Tests des hypothèses de la recherche ............................................................................. 164
6. Résultats : ....................................................................................................................... 179
CHAPITRE 6 : DISCUSSION GÉNÉRALE ..................................................................... 182
Introduction ........................................................................................................................ 182
1. Analyse typologique ....................................................................................................... 182
2. L’influence de la structure de gouvernance sur le contrôle exercé par le conseil .......... 191
3. L’absence de tout impact sur le rôle stratégique du conseil ........................................... 197
Conclusion .......................................................................................................................... 200
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 202
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 213
ANNEXES ............................................................................................................................. 226
TABLE DES MATIÈRES ................................................................................................... 266
Liste des tableaux
Liste des tableaux
Tableau 1. Coûts-Avantages des modes d’investissements directs .......................................... 23
Tableau 2 .Avantages et inconvénients des différents modes d’entrées .................................. 24
Tableau 3. Modèle multidimensionnel de contrôle. Traduction de Jaussaud et Shaaper
(2006 :36) ................................................................................................................................. 38
Tableau 4.Liste des principaux mécanismes de coordination. Traduction de Martinez et Jarillo
(1989 : 491) .............................................................................................................................. 41
Tableau 5.Les quatre types d’initiatives. .................................................................................. 55
Tableau 6. Synthèse des majeurs pilotes de chaque processus ................................................ 57
Tableau 7.Synthèse des principaux rôles stratégiques des filiales ........................................... 69
Tableau 8.Vue d’ensemble sur la théorie d’agence .................................................................. 77
Tableau 9.Niveaux d’implication des membres du conseil dans la stratégie. Traduction de
McNulty et Pettigrew (1999 : 55) .......................................................................................... 106
Tableau 10.Contribution potentielle du conseil d’administrations dans le processus
stratégique. Traduction de Zahra (1990 : 14) ......................................................................... 107
Tableau 11.Tâches et rôles de la stratégie de l’entreprise ...................................................... 108
Tableau 12.Rôles stratégiques des filiales, relation siège-filiale et mécanismes de
gouvernance. Traduction de Kim, Prescott et Kim (2005 : 54) ............................................. 120
Tableau 13.Positions épistémologiques des paradigmes positiviste, interprétativiste et
constructiviste. Perret et Seville (2007 :15) ........................................................................... 125
Tableau 14.Les positionnements d’une recherche en management ....................................... 129
Tableau 15.Echantillon de l’étude exploratoire ..................................................................... 135
Tableau 16.Rôles stratégiques et structure du conseil, phase exploratoire ............................ 135
Tableau 17.Implication des conseils des filiales dans le contrôle : phase exploratoire ......... 136
Tableau 18.Implication des conseils des filiales dans la stratégie : phase exploratoire ......... 138
Tableau 19.Synthèse des travaux empiriques sur la gouvernance des filiales étrangères ...... 146
Tableau 20.Synthèse des hypothèses...................................................................................... 147
Tableau 21.Synthèse des mesures retenues ............................................................................ 153
Tableau 22.Analyse du taux de réponse ................................................................................. 154
Tableau 23.Répartition des répondants dans l’échantillon ..................................................... 154
Tableau 24.Répartition des filiales suivant le rôle stratégique ............................................... 154
Tableau 25.Statistiques descriptives relatives à la taille du conseil ....................................... 155
Tableau 26.Intervalles de taille liés aux conseils des filiales ................................................. 155
Tableau 27.Fréquence des administrateurs externes dans les conseils .................................. 155
Tableau 28.Fréquence des administrateurs externes dans les conseils .................................. 155
Tableau 29.Structure des conseils dans l’échantillon ............................................................. 156
Tableau 30.Fréquence des réunions des conseils ................................................................... 156
Tableau 31.Mode de rémunération dans les conseils des filiales ........................................... 156
Tableau 32.Degré d’implication des conseils dans le contrôle .............................................. 157
Tableau 33.Degré d’implication des conseils dans la stratégie .............................................. 157
Tableau 34.Implication des conseils dans le contrôle : Analyse factorielle ........................... 159
Tableau 35.Premier facteur de contrôle : Analyse de fiabilité ............................................... 160
Tableau 36.Deuxième facteur de contrôle : Analyse de fiabilité ........................................... 161
Liste des tableaux
Tableau 37.Troisième facteur de contrôle : Analyse de fiabilité ........................................... 161
Tableau 38.Implication des conseils dans la stratégie : Analyse factorielle .......................... 162
Tableau 39.Premier facteur de stratégie : Analyse de fiabilité............................................... 163
Tableau 40.Deuxième facteur de stratégie : Analyse de fiabilité ........................................... 163
Tableau 41.Méthodes statistiques de vérification et hypothèses de recherche ...................... 165
Tableau 42.Tableau croisé de la nature des filiales et la présence des administrateurs
externes ................................................................................................................................... 165
Tableau 43.Association de Chi 2 entre la composition du conseil et le rôle stratégique de la
filiale ....................................................................................................................................... 165
Tableau 44.Tableau croisé de la nature des filiales et la présence des administrateurs
internes ................................................................................................................................... 166
Tableau 45.Association de Chi 2 entre la composition du conseil en termes d’administrateurs
internes et le rôle stratégique de la filiale ............................................................................... 166
Tableau 46.Tableau croisé de la nature des filiales et la structure des conseils ..................... 166
Tableau 47.Association de Chi 2 entre la structure du conseil et le rôle stratégique de la
filiale ....................................................................................................................................... 166
Tableau 48.Tableau croisé de la nature des filiales et la taille des conseils ........................... 167
Tableau 49.Association de Chi 2 entre la taille du conseil et le rôle stratégique de la filiale 167
Tableau 50.Tableau croisé de la nature des filiales et le mode de rémunération ................... 168
Tableau 51.Association de Chi 2 entre le mode de rémunération et le rôle stratégique de la
filiale ....................................................................................................................................... 168
Tableau 52.Tableau croisé de la nature des filiales et la fréquence des réunions .................. 168
Tableau 53.Association de Chi 2 entre la fréquence des réunions et le rôle stratégique de la
filiale ....................................................................................................................................... 168
Tableau 54.Test d’homogénéité de la variance ...................................................................... 169
Tableau 55.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre la présence des administrateurs
externes et le degré d’implication du conseil dans le contrôle et la stratégie ........................ 170
Tableau 56.Test d’homogénéité de la variance ...................................................................... 171
Tableau 57.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre la présence des administrateurs
internes et le degré d’implication du conseil dans le contrôle et la stratégie ........................ 171
Tableau 58.Test d’homogénéité de la variance ...................................................................... 172
Tableau 59.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre la séparation des fonctions et le
degré d’implication du conseil dans le contrôle et la stratégie............................................... 173
Tableau 60.Test d’homogénéité de la variance ...................................................................... 175
Tableau 61.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre la taille des conseils et le degré
d’implication du conseil dans le contrôle et la stratégie ........................................................ 175
Tableau 62.Test d’homogénéité de la variance ...................................................................... 176
Tableau 63.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre le mode d’évaluation et le degré
d’implication du conseil dans le contrôle et la stratégie ........................................................ 176
Tableau 64.Test d’homogénéité de la variance ...................................................................... 178
Tableau 65.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre la fréquence des réunions et le
degré d’implication du conseil dans le contrôle et la stratégie............................................... 178
Tableau 66.Les hypothèses retenues ...................................................................................... 180
Tableau 67.Synthèse des résultats de la taxonomie ............................................................... 190
Liste des Figures
Liste des figures
Figure 1. Formes de filiales et processus de développements majeurs identifiés durant l’étude
inductive (Traduction de Birkinshaw et Hood, 1997) .............................................................. 50
Figure 2.Modèle du processus des activités et ressources de la filiale..................................... 55
Figure 3.Les rôles stratégiques des filiales et le niveau des problèmes d’agence .................... 80
Figure 4.Construction de l’objet de recherche, inspirée d’Allard-Poesi et Maréchal
(2007 : 42) .............................................................................................................................. 123
Figure 5.Mode de raisonnement et connaissance scientifique ............................................... 126
Figure 6.Approche hypothético-déductive ............................................................................. 127
Figure 7.Design de recherche ................................................................................................. 130
Figure 8.Evolution du contrôle en fonction de la présence des administrateurs internes ...... 172
Figure 9.Evolution du contrôle en fonction de la séparation des pouvoirs ............................ 174
Figure 10.Evolution du contrôle en fonction du mode de rémunération ............................... 177
Figure 11.Evolution du contrôle en fonction du nombre de réunions. ................................... 179
Figure 12.Les déterminants d’implication des conseils des filiales dans le contrôle
stratégique .............................................................................................................................. 199
Liste des Encadrés
Liste des encadrés
Encadré 1. Résumé synthétique des premières recherches sur les multinationales ................. 46
Encadré 2.Résumé synthétique sur l’évolution des filiales et ses conséquences ..................... 83
Encadré 3.Résumé synthétique des recherches sur la gouvernance des filiales ..................... 121
Encadré 4.Résumé synthétique de la méthodologie de recherche .......................................... 144
Encadré 5.Résumé synthétique des principaux résultats de l’enquête quantitative ............... 180
Liste des Annexes
Liste des annexes
Annexe 1. Guide d’entretien employé pour l’étude exploratoire .......................................... 226
Annexe 2. Compte rendu des entretiens réalisés lors de l’étude exploratoire ...................... 230
Annexe 3. Lettre de présentation de l’enquête statistique ..................................................... 246
Annexe 4. Présentation du modèle du questionnaire ............................................................ 247
Annexe 5. Résultat de l’ACP sur l’échelle de mesure de l’implication du conseil dans le
contrôle ................................................................................................................................... 255
Annexe 6.Résultat de l’ACP sur l’échelle de mesure de l’implication du conseil dans la
stratégie .................................................................................................................................. 258
Annexe 7.Analyse de la fiabilité de l’échelle de contrôle ..................................................... 261
Annexe 8. Matrice de corrélation entre les principales variables ........................................ 265
Introduction générale
1
INTRODUCTION GENERALE
ette thèse de doctorat porte sur la gouvernance des filiales étrangères au sein de
l’entreprise multinationale. Elle s’appuie sur l’étude des relations siège-filiale dans le
but de catégoriser les problèmes d’agence qui existent entre les deux parties. L’évolution de la
filiale au cours du temps, ainsi que l’émergence de ses propres rôles stratégiques sont mises
en évidence afin de mieux appréhender les problèmes de gouvernance dans la relation siège-
filiales et les mécanismes de contrôle à mettre en place.
Le contexte de la recherche : les multinationales
Ghoshal et Bartlett (1990) définissent la multinationale comme étant « un groupe
d’organisations géographiquement dispersées avec des buts différents et qui inclut le siège et
les différentes filiales nationales ». D’après cette définition, nous pouvons constater que les
firmes multinationales qui dominent l’économie internationale sont des groupes formés de
plusieurs filiales distinctes sur les plans juridique et géographique, tout en ayant un intérêt
économique commun.
Pour sa part, Mucchielli (1987) distingue trois déterminants majeurs du phénomène
d’internationalisation des entreprises : d’abord, la structure oligopolistique1 du marché qui
incite l’entreprise à se mondialiser puisque que la concurrence au sein de l’oligopole s’étend
rapidement au niveau mondial. Ensuite, l’organisation interne de la firme à partir de son
processus décisionnel qui appréhende la décision d’investir à l’étranger et d’assurer la
coordination des transactions internationales. Finalement, l’échange international qui survient
grâce à la spécialisation économique.
Il est à noter que les recherches académiques sur les firmes multinationales émergent à partir
des années 1970. Ces recherches concernaient, en premier lieu, les spécificités des
multinationales à travers leurs structures et leurs modes de coordination, ce qui a engendré
plusieurs problématiques organisationnelles dont la capacité de la société-mère à coordonner
et contrôler les activités de ses filiales à l’étranger. Cette question a suscité l’intérêt de
plusieurs chercheurs en management international, à l’instar de Martinez et Jarillo (1989),
Goold et Campbell (1987) ou encore, Jaussaud et Shaaper (2006).
1 La structure oligopolistique se produit lorsqu’il y a sur un marché un nombre faible d’offreurs et un nombre
important de demandeurs (Mucchielli, 1987).
C
Introduction générale
2
En effet, les notions de contrôle et de coordination sont très fréquentes dans la littérature
portant sur les multinationales, étant donné que la relation siège-filiale est confrontée au
problème d’équilibre entre l’intégration et la réactivité (Doz et Prahalad, 1984). Cet équilibre
doit satisfaire les exigences du siège, d’une part, et les besoins d’autonomie et de réponses
aux marchés hôtes, d’autre part, créant ainsi une situation de conflit entre le besoin autoritaire
de la société mère et le besoin d’adaptation des filiales.
Cet environnement complexe doit faire appel à des outils de gestion et de contrôle afin que la
multinationale puisse assurer la coordination de ses opérations lointaines et gérer un ensemble
de filiales influencées par des environnements hôtes. En d’autres termes, la filiale étrangère
subit, d’un côté, les pressions liées à l’environnement dans lequel elle est implantée et d’un
autre côté, les pressions organisationnelles de son siège.
Outre la question de contrôle, la structure organisationnelle de la firme multinationale est
déterminante pour réagir à ces deux exigences de réactivité et d’intégration. Elle est
considérée comme un facteur d’efficacité de la filiale dans la mesure où l’organisation
empruntée dans le pays d’origine peut ne pas correspondre aux pays hôtes. A la recherche de
la structure organisationnelle adéquate, de nombreux travaux antérieurs ont lié l’organisation
à la stratégie sous prétexte que toute stratégie adoptée implique certaines tâches de gestion
organisationnelle.
En fait, la décision de s’implanter à l’étranger nécessite une réflexion préalable via la
multinationale, impliquant l’examen des déterminants du mode d’implantation. L’impact des
structures organisationnelles est inséparable du choix de la stratégie d’implantation et il ne
peut pas être exclu des décisions stratégiques.
Dans le cadre de cette thèse, nous nous intéresserons aux relations structure-stratégie des
filiales étrangères et en particulier, la structure de gouvernance. Cette problématique émerge
suite à une analyse de la littérature concernant les relations filiales/sociétés-mères au travers
des systèmes de contrôle et de coordination. A cet égard, les revues de littérature de Jaeger
(1983), Baliga et Jaeger (1984), Gaur, Delios et Singh (2007) allant à Du, Deloof et Jorissen
(2011) donnent un aperçu sur l’insuffisance des mécanismes de contrôle déployés par la
maison mère pour superviser ses filiales étrangères dans le sens où elle se trouve dans
l’incapacité d’assimiler toutes les opérations réalisées dans le pays hôte et d’assurer une
remontée d’informations fiable. Ceci implique la nécessité d’instaurer des mécanismes de
Introduction générale
3
gouvernance qui réduisent l’asymétrie d’informations régnant entre le siège et le reste du
groupe.
Par ailleurs, le prolongement de la littérature sur la relation siège-filiale nous permet de
constater une relation entre les rôles stratégiques des filiales étrangères et le degré de
l’asymétrie d’information, ce qui implique une réflexion sur les choix des structures de
gouvernance en fonction des rôles stratégiques des filiales.
Le point de départ : Les rôles stratégiques des filiales étrangères
L’examen de la littérature portant sur le management international nous permet de constater
que ce qui caractérise l’évolution des travaux de recherche sur la firme multinationale est
l’intérêt croissant accordé à l’étude des filiales. Ceci est réalisé, en priorité, grâce aux travaux
de Birkinshaw (1995, 1997, 1998) menés sur les rôles, les stratégies, les capacités et les
ressources des filiales. Dans les premiers travaux examinés au cours de notre revue de la
littérature, la filiale est liée par une relation hiérarchique à la société-mère. Au sein de cette
relation, elle était considérée comme une unité agissant sur les enseignements du siège dont la
structure organisationnelle permettait de coordonner et de contrôler chacune des filiales par le
biais de mécanismes adaptés.
Avec l’émergence de nouvelles configurations de la multinationale telles que l’hétérarchie et
le modèle en réseau, la filiale est, désormais, perçue d’une manière différente. En effet, celle-
ci rassemble des capacités à travers son réseau relationnel, ce qui améliore sa position vis-à-
vis de la société-mère impliquant l’extension de ses domaines de responsabilité. Au fur et à
mesure de son développement, la filiale devient de plus en plus indépendante en matière de
ressources et renforce l’initiative de ses dirigeants face aux opportunités qui se présentent sur
le marché hôte. Cette situation lui procure un degré d’autonomie par rapport à la formulation
de sa stratégie.
A cet égard, il convient de signaler qu’un nombre important de rôles stratégiques a été
proposé par la littérature (Bartlett et Ghoshal, 1986 ; Birkinshaw et Morrison, 1995 ; Jarillo et
Martinez, 1990, Roth and Morrison, 1992). Bien que certaines différences existent dans la
description de chaque rôle, nous distinguons trois rôles stratégiques fondamentaux : le
contributeur spécialisé (intégration par rapport aux marchés d’origine), l’exécutant local
(répond aux exigences du marché hôte) et le mandat global (gère la réactivité locale et
parallèlement l’intégration internationale). Le développement des filiales peut engendrer des
Introduction générale
4
conséquences positives sur la performance de la multinationale, à travers la diffusion des
connaissances (Gupta et Govindarajan, 1991). Cependant, des comportements opportunistes
peuvent émerger de la part des dirigeants qui font diverger les intérêts de la filiale de ceux de
la société-mère.
Tel que précédemment cité, beaucoup de travaux antérieurs ont analysé une variété de
mécanismes de contrôle dont le contrôle bureaucratique (Baliga et Jaeger, 1984), le contrôle
culturel (Jaeger, 1983) et le contrôle par le résultat (Roth et O’Donnell, 1996) et ce, en vue de
comprendre la complexité des tâches exercées par les dirigeants des filiales et de les guider
vers un comportement approprié. En revanche, peu de recherches évoquent l’importance des
mécanismes de gouvernance dans la multinationale tels que les caractéristiques du conseil
d’administration ou encore, les systèmes de rémunération, définis comme des mécanismes de
contrôle et d’alignement du comportement managérial vers les résultats souhaités.
La variation dans les trois rôles stratégiques fondamentaux décrits ci-dessus engendre des
situations différentes au niveau de la relation siège-filiale. En effet, cette relation est analysée
en fonction des facteurs suivants : le positionnement du contrôle stratégique, la nature de la
dépendance et l’interdépendance, la présence de valeurs communes, le positionnement de la
prise de décision et la formulation de la stratégie. Ce raisonnement conduit Kim, Prescott et
Kim (2005) à conclure que les différentes situations qui caractérisent la relation siège-filiale
vont créer des structures de gouvernance différentes, qui doivent être conçues en fonction de
chaque filiale étrangère.
En fait, le lien entre la filiale étrangère, sa société-mère et les autres filiales du groupe varie en
fonction des activités et ressources stratégiques partagées. Comme résultat, la gouvernance
des multinationales se situe à deux niveaux : la société-mère et les filiales. La gouvernance au
niveau du siège s’intéresse, essentiellement, à la distribution, au contrôle du pouvoir et des
responsabilités. Notre recherche se concentre sur l’examen de la gouvernance au niveau de la
filiale étrangère, étant donné qu’elle opère dans un contexte particulier où elle doit cohabiter
avec de nouvelles parties prenantes, tout en préservant les intérêts de la multinationale dans
son ensemble. En effet, deux dilemmes se présentent à la filiale, le premier consiste à
s’aligner avec les exigences juridiques et politiques du pays d’accueil et le second, à subir la
pression et la considération du siège.
Par ailleurs, s’intéresser à la gouvernance des filiales revient à examiner celles qui disposent
de leurs propres conseils d’administration dans le pays d’accueil. L’association entre la
Introduction générale
5
croissance du rôle des filiales étrangères au sein de la firme multinationale et le
fonctionnement de leurs conseils rend l’intérêt porté à la gouvernance des filiales éminent.
La gouvernance des filiales étrangères : Vers un nouveau champ de recherche
D’un point de vue académique, le thème de la gouvernance des filiales étrangères accapare
l’attention des chercheurs depuis plusieurs années, preuve en atteste le nombre de
publications dédiées à ce thème, qui ont émergé avec les travaux de Leskell et Lindgren
(1982) sur l’identification des rôles des conseils des filiales. Cette étude présente trois rôles
principaux : un rôle interne (contrôle et coordination), un rôle externe (acquisition des
ressources) et un rôle légal (conformité avec le pays d’accueil). Au bout de quelques années,
les études de Kriger et Rich (1987) et Kriger (1988) ont souligné les avantages d’un conseil
actif au niveau des filiales et identifié les tâches nécessaires aux fonctions de contrôle et de
stratégie. Au milieu des années 1990, Bjorkman (1994) a analysé les déterminants
d’implication des conseils des filiales dans les trois rôles identifiés par Leskell et Lindgren
(1982). A cet égard, il a signalé l’effet de l’âge de la filiale, son importance pour la
multinationale et la distance culturelle entre le pays hôte et le pays d’origine. Pour leur part,
Gillies et Dickinson (1999) mentionnent l’importance des conseils au niveau des filiales, ainsi
que les spécificités de leurs structures de gouvernance.
De son côté, Strikwerda (2003) pense que les sociétés mères doivent encourager leurs filiales
à agir comme des entreprises indépendantes afin de satisfaire les demandes des marchés
locaux, de faire face aux changements technologiques et d’ajuster le pouvoir de prise de
décision à l’évolution de l’environnement. Dans le cadre d’une exploration théorique, Kim,
Prescott et Kim (2005) estiment que les problèmes de gouvernance varient en fonction des
rôles stratégiques prédéfinis, à savoir : le contributeur spécialisé, l’exécutant local et le
mandat global. Kiel, Hendry et Nicholson (2006) proposent, de leur côté, des modèles de
gouvernance des filiales qui doivent s’adapter aux différentes stratégies des multinationales.
Récemment, l’étude empirique de Du, Deloof et Jorissen (2011) s’est intéressée aux
conditions qui permettent aux filiales étrangères de maintenir des conseils actifs. A cet égard,
ils distinguent le degré de réactivité sur le marché hôte et la performance antérieure de la
filiale. Quant à Judge et Lee (2012), ils associent les structures de gouvernance des filiales à
leurs environnements hôtes et leurs rôles stratégiques alors que Tomassen, Benito et Lunnan
(2012) s’intéressent aux coûts de la gouvernance des filiales, ainsi qu’aux facteurs contingents
Introduction générale
6
qui l’influencent. Ils détectent des facteurs internes tels que l’opportunisme et des facteurs
externes à l’instar de la distance culturelle ou encore, le secteur d’activité.
Ce sont ces constats qui ont fait naître et qui nourrissent notre curiosité à l’égard de la
gouvernance des filiales étrangères, type d’organisations très peu étudié jusqu’ici en Tunisie.
En effet, à travers notre revue de la littérature, nous ne rencontrons presque pas de chercheurs
tunisiens qui s’intéressent à ce thème. Chose surprenante dans la mesure où le marché
tunisien est constitué de plusieurs filiales appartenant à des multinationales et que cette
thématique est fondamentale pour l’insertion dans l’économie mondiale.
Les données obtenues auprès de l’institut national de statistiques en Tunisie montrent que le
nombre des entreprises privées de nationalités étrangères est passé de 2977 en 1996 à 14136
en 2013. Le nombre des employés appartenant à ces firmes étrangères a augmenté de 57577
en 1996 à 190897 en 2013.
En effet, l’importance économique de ces entreprises, conjuguée à leur capacité d’embaucher
des salariés et à la supériorité de leurs performances, nous invite à contribuer dans
l’investigation de leurs structures de gouvernance. Il est à noter que la plupart des études et
des recherches relatives au champ de la gouvernance des filiales étrangères est d’origine
européenne, sinon anglo-saxonne et que plusieurs aspects restent encore à explorer pour une
large compréhension de ce champ de recherche, notamment par rapport au contexte tunisien.
Concrètement, gouverner les filiales étrangères revient à instaurer un conseil d’administration
actif au niveau du pays hôte. Ceci est proposé par Du, Deloof et Jorissen (2011) qui ont mis
en évidence la difficulté de mettre en place un contrôle comportemental via la multinationale,
étant donné la distance géographique. Il en est de même pour le contrôle par résultat dont la
difficulté réside dans l’anticipation du résultat de la filiale et les coûts importants engendrés
par le contrôle culturel. De ce fait, le conseil de la filiale doit, d’une part, contrôler ses
opérations et superviser le comportement du top management afin de réduire l’asymétrie
d’informations et le risque d’un contrôle opportuniste et d’autre part, contribuer à la recherche
des ressources et des opportunités, en vue d’aider la direction de la filiale à formuler et mettre
en œuvre sa stratégie au niveau du pays d’accueil.
Introduction générale
7
Le conseil de la filiale : Un organe de contrôle stratégique
Tel que précédemment expliqué, les multinationales sont confrontées à un problème dual dans
la mesure où elles doivent gérer un ensemble de filiales comme un tout alors que ces dernières
sont influencées par leurs environnements hôtes. C’est dans cette optique que la relation
siège-filiales constitue notre objet de recherche. Nous avons choisi d’étudier cette relation par
le biais de l’implantation d’un conseil d’administration au niveau des filiales étrangères, ayant
comme rôles principaux : le contrôle et la stratégie.
Les recherches scientifiques en matière de contrôle soulignent le couplage qui devrait exister
entre la stratégie d’une firme et son système de contrôle, en vue d’identifier des systèmes de
contrôle en fonction du comportement stratégique. Les recherches empiriques à ce sujet
demeurent assez rares et sont dédiées, essentiellement, aux travaux de Simons (1995) et Denis
et Tannery (2002) dans le contexte des groupes.
En fait, nous pensons exploiter le concept de contrôle stratégique afin de décrire le rôle de
contrôle exercé par le conseil de la filiale et ce, pour deux raisons principales : en premier
lieu, le conseil d’administration n’effectue pas un contrôle day to day dans la mesure où les
administrateurs ne participent pas aux activités opérationnelles et ne se réunissent pas à un
rythme hebdomadaire. En second lieu, l’ambition de la société-mère, à travers la mise en
place d’un conseil au niveau de la filiale, est de confronter les deux dilemmes classiques,
c’est-à-dire, contrôler les dirigeants et développer la filiale pour créer de la richesse. Nous
qualifions, ainsi, le conseil de la filiale d’organe de contrôle stratégique, description qui peut
être confirmée par la littérature classique en matière de théories des organisations. En effet, la
littérature portant sur la gouvernance d’entreprise stricto-sensu est dominée par deux
perspectives théoriques : la théorie d’agence et la théorie de dépendance envers les ressources.
Selon la théorie d’agence, le conseil doit réduire les problèmes d’agence entre les actionnaires
et les dirigeants (Fama, 1980 ; Fama et Jensen, 1983). Ses fonctions se traduisent à travers la
nomination, l’évaluation et la rémunération du top management, de manière à agir en
convergence avec les intérêts des parties prenantes. Quant à la théorie de dépendance envers
les ressources, elle perçoit le conseil comme un organe qui offre des informations importantes
pour les dirigeants. Par conséquent, ses fonctions principales se manifestent à travers l’accès
aux ressources ou encore, la diffusion des informations.
Introduction générale
8
Dans le contexte international, le principe d’agence stipule que la filiale étrangère peut
disposer de ses propres objectifs qui divergent de ceux de la multinationale, ce qui incite cette
dernière à instaurer des mécanismes de contrôle. Selon la théorie de dépendance envers les
ressources, la filiale est un élément interdépendant dans un groupe d’entreprises qui doit agir
pour la recherche de ressources dans des environnements externes.
Les travaux antérieurs ont traité en profondeur le thème des mécanismes de contrôle et de
coordination employés par la société-mère pour gérer ses filiales. Néanmoins, nous pensons
que le conseil des filiales doit être intégré comme un nouveau mécanisme dans la littérature
internationale.
Problématique et questions de recherche
Dans ce contexte de mondialisation, où nous assistons à une internationalisation accrue des
entreprises et par la suite, à une prolifération intensive des filiales à travers le monde, apparaît
un problème central lié à la divergence d’objectifs entre la multinationale et ses filiales. Cette
situation conduit à des conflits d’intérêts donnant naissance à des problèmes d’agence et de
gouvernance, qui varient en fonction des différents rôles stratégiques attribués aux filiales.
Face à l’insuffisance des mécanismes de contrôle classiques déployés par les entreprises, le
choix de la structure de gouvernance adéquate dans le pays d’accueil devient problématique.
En effet, cette structure doit d’abord s’adapter au rôle stratégique de la filiale. Ensuite,
permettre le contrôle des dirigeants, et finalement aider la direction dans l’atteinte de ses
objectifs stratégiques. C’est précisément l’objet de cette thèse que d’apporter une clarification
sur cette relation, en se posant, tout d’abord, la question de recherche suivante :
Quel est l’impact des rôles stratégiques des filiales étrangères implantées en Tunisie sur
leurs structures de gouvernance ?
A notre connaissance, la relation entre les rôles stratégiques des filiales étrangères et les
caractéristiques de leurs conseils d’administration, n’a pas fait l’objet d’investigation
empirique en Tunisie. La littérature émergente présuppose un lien entre ces deux concepts ; si
les travaux théoriques sous-tendant cette relation sont séduisants, les argumentations
empiriques sont encore trop peu nombreuses pour pouvoir les apprécier.
Après avoir montré les différents facteurs qui influencent le développement de la filiale sur le
marché hôte et insisté sur les problèmes d’agence qui naissent en fonction de cette évolution,
Introduction générale
9
nous nous baserons sur la typologie de Kim, Prescott et Kim (2005) pour formuler un
ensemble d’hypothèses originales, liant la taille du conseil de la filiale, sa structure, sa
composition, sa fréquence de réunions et le mode de rémunération choisi avec les rôles
stratégiques principaux : le contributeur spécialisé, l’exécutant local et le mandat global. Ces
hypothèses seront testées sur un échantillon de filiales étrangères implantées en Tunisie ayant
la forme juridique de société anonymes.
Le raisonnement que nous avons suivi pour formuler la première question de recherche nous a
conduit à une deuxième interrogation : si les problèmes d’agence varient en fonction des rôles
stratégiques et que chaque type de filiales doit avoir sa propre structure de gouvernance pour
faire face au niveau de problèmes d’agence qui le caractérise, la structure de gouvernance
influence, également, le degré de contribution des conseils des filiales dans les fonctions de
contrôle et de stratégie. Par conséquent, la deuxième question de recherche est formulée
comme suit :
Quel est l’impact des structures de gouvernance sur les fonctions de contrôle et de
stratégie ?
Un second ensemble d’hypothèses est alors posé en vue d’explorer empiriquement le cadre
organisationnel à travers lequel les administrateurs des filiales accomplissent efficacement
leurs rôles de contrôle et de stratégie.
L’action qui s’exerce entre la structure de gouvernance et les rôles stratégiques, d’une part, et
la structure de gouvernance et les rôles du conseil d’autre part, sera d’une grande utilité pour
décrire le fonctionnement des conseils des filiales et comprendre leurs effets sur le contrôle et
la stratégie. L’intérêt empirique et managérial s’avère double. D’abord, nous essayerons
d’apporter une contribution théorique à la connaissance de la gouvernance des filiales en
Tunisie. Ensuite, en testant la significativité de la relation régnante entre les rôles stratégiques
des filiales et leurs structures de gouvernance, et en analysant les facteurs qui influencent
l’implication des conseils dans le contrôle et la stratégie, notre recherche empirique répondra
à certaines interrogations encore débattues dans la littérature.
Cette recherche participe, également, à une meilleure compréhension des composantes
organisationnelles qui régissent la gouvernance des filiales. Elle propose l’identification des
principaux facteurs explicatifs de l’efficacité des conseils d’administration dans ce type
d’entreprises, ce qui permet de constituer une base de réflexion sur une typologie des conseils
Introduction générale
10
d’administration dans les filiales étrangères implantées en Tunisie. Ceci se traduit par la
proposition d’une modélisation ou d’une grille de lecture dynamique, destinée aux
administrateurs des filiales, afin qu’ils puissent reconnaître les facteurs-clés qui expliquent
l’efficacité de leurs structures de gouvernance.
Démarche méthodologique
La présente recherche a adopté une démarche théorique qui a nécessité l’examen de plusieurs
types de littérature, théorique et empirique. Ces littératures sont liées, d’une part, avec le
management international et d’autre part, avec la gouvernance d’entreprise. Nos choix
méthodologiques s’inspirent de plusieurs travaux. C’est ainsi que pour répondre à la première
question de recherche, nous nous sommes inspirés de l’exploration théorique de Kim, Prescott
et Kim (2005) qui aboutit à une typologie des conseils des filiales en fonction de leurs rôles
stratégiques. Nous avons confronté cette typologie aux données récoltées auprès de notre
étude empirique, ces allers-retours entre littérature et terrain nous permettent de qualifier notre
recherche d’exploration hybride qui suit un mode de raisonnement adductif et ce, dans le but
de passer d’une analyse typologique (qui reste stagnante au stade théorique) à une taxonomie.
L’exploration théorique sur laquelle nous nous sommes basés segmente les filiales étrangères
en fonction de leurs rôles stratégiques. Cette segmentation propose des caractéristiques
spécifiques aux conseils des filiales étrangères qui doivent s’adapter à chaque stratégie
internationale. Par conséquent, plus le niveau de réactivité locale sur le pays hôte croît, plus
l’asymétrie d’information entre le siège et la filiale augmente. Comme conséquence, la
structure du conseil doit s’orienter vers une séparation de pouvoirs entre le président du
conseil et le dirigeant, la nomination d’administrateurs indépendants et l’adoption d’une
politique de rémunération basée sur le résultat.
Afin de répondre à la deuxième question de recherche, nous nous sommes basés sur les
travaux antérieurs sur la gouvernance qui lient les caractéristiques du conseil d’administration
à la performance. Ces travaux empiriques s’inscrivent dans le courant classique appartenant à
la théorie d’agence et ce, en vue de tester les déterminants d’efficacité des conseils en matière
de contrôle et de stratégie. Néanmoins, nous avons voulu dépasser cette optique classique
pour tester l’impact de ces facteurs directement sur le contrôle et la stratégie. Pour aboutir à ce
travail, il nous fallait des mesures fiables au sujet de l’implication des conseils dans ses
différents rôles. Les études empiriques menées par Zahra et Pearce (1990), Leksell et
Lindgren (1982), Kriger et Rich (1987), Kriger (1988), Bjorkman (1994), O’Donnel (2000) et
Introduction générale
11
récemment Du, Deloof et Jorissen (2011) nous ont permis d’identifier les tâches nécessaires à
l’exercice de contrôle et de stratégie, afin de les traduire en items et construire des échelles de
mesures fiables. Sur la base des anciens résultats au sujet de l’impact des caractéristiques du
conseil sur la performance, des hypothèses ont été formulées afin de tester l’influence de ces
caractéristiques sur le contrôle et la stratégie. Cette deuxième démarche est qualifiée
d’hypothético-déductive.
Structure de la thèse
Notre thèse se divise en deux parties. La première se focalise sur le cadre théorique de notre
recherche (chapitres 1, 2, 3). La deuxième essaie de valider et d’enrichir, empiriquement, les
propos théoriques exposés dans la première partie (chapitres 4, 5, 6).
L’introduction générale présente la problématique de recherche, notre motivation au cœur
de cette étude, les principales questions de recherche et les différents objectifs qui y sont
poursuivis.
Le premier chapitre est consacré à une revue de la littérature sur la relation siège-filiale par
le biais des mécanismes de contrôle et de coordination. Dans un premier temps, nous
présenterons les spécificités de la multinationale et ses stratégies internationales poursuivies
puis, dans un deuxième temps, la place de la société-mère dans le fonctionnement du groupe.
L’objectif de ce chapitre est de mettre en évidence l’insuffisance de la vision hiérarchique
classique au sujet de la relation siège-filiale et l’intérêt que doit accorder la recherche au sujet
du développement des filiales.
Le deuxième chapitre tend à mettre en évidence l’évolution de la filiale étrangère, en
évoquant, d’une part, l’influence positive qu’elle peut avoir en matière de transfert de
ressources et de connaissance dans la relation siège-filiale, et d’autre part, les problèmes
d’agence que peut engendrer cette évolution soit à la suite d’une divergence d’intérêts, soit
suite aux comportements opportunistes des dirigeants. Une littérature émergente nous permet
de constater que ces problèmes varient en fonction des rôles stratégiques des filiales
étrangères. Cette réflexion nous conduit à nous interroger au sujet d’un mécanisme permettant
de réduire ces problèmes de gouvernance au niveau de la multinationale.
Le troisième chapitre s’intéresse à la gouvernance des filiales étrangères et au
fonctionnement de leur conseil d’administration, considéré par la littérature comme un
Introduction générale
12
mécanisme de gouvernance principal. Des recherches récentes affirment que les mécanismes
de contrôle et de coordination employés par le siège, en vue de superviser et de développer les
opérations de la filiale à l’étranger, s’avèrent insuffisants. Par la suite, ils proposent, comme
solution, la mise en place d’un conseil d’administration au niveau du pays d’accueil, chargé,
en premier lieu, de superviser les dirigeants et en second lieu, de participer dans la mise en
œuvre de la stratégie de la filiale. Le croisement entre la littérature sur le management
international et la gouvernance d’entreprise nous a permis de formuler des hypothèses au sujet
de l’impact des rôles stratégiques sur la structure de gouvernance, ainsi que des déterminants
de contribution du conseil dans le contrôle et la stratégie.
Le quatrième chapitre présente le cadre méthodologique et épistémologique choisi pour
valider notre modèle. Il analyse les approches épistémologiques et méthodologiques
antérieures et justifie nos choix concernant les modes de raisonnement et d’analyse choisis.
Une étude exploratoire qualitative a été, également, menée pour tester l’accès au terrain, le
degré de compréhension des items via les interlocuteurs et leur réactivité à propos de notre
sujet de recherche.
Le cinquième chapitre explicite les tests statistiques effectués pour confirmer nos
hypothèses développés lors de notre exploration théorique. Les tests de fiabilité et de validité
sont, à leur tour, présentés avec les résultats obtenus.
Le sixième chapitre expose l’interprétation et les conclusions que nous tirons de ces
résultats. L’interprétation ne se concentre pas, uniquement, sur les données quantitatives
analysées dans la mesure où nous nous sommes, également, appuyés sur les résultats de notre
étude exploratoire et notre connaissance du phénomène afin de commenter et de discuter ces
résultats.
La conclusion générale propose, enfin, un récapitulatif général de notre recherche. Nous y
rappellerons les motivations liées à la mise en œuvre de notre recherche et les résultats
auxquels nous sommes parvenus. Nous préciserons, en outre, l’importance d’une telle
recherche et démontrerons son utilité et ses limites, lors de son utilisation par des chercheurs
et des administrateurs de filiale
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
14
CHAPITRE 1 :
RELATION SOCIÉTÉ MÈRE – FILIALE : POUVOIR DU SIÈGE
Introduction
La recherche sur les firmes multinationales trouve ses origines dans les travaux de Chandler
(1962) qui ont démontré que les grandes firmes américaines ont abandonné la structure
fonctionnelle classique au profit de la structure multidivisionnelle. En effet, la structure
fonctionnelle est efficace dans les entreprises de taille réduite où le centre doit définir la
mission générale de l’entreprise, coordonner les activités entre les différentes fonctions et
déterminer les budgets. D’après Denis (2002), plus les fonctions de l’entreprise deviennent
importantes, plus il est difficile pour le centre de remplir ses tâches, étant donné la quantité
d’informations qui remonte vers le siège.
Pour Chandler, la structure multidivisionnelle s’avère plus efficace que la structure
fonctionnelle, à partir d’une certaine diversité d’activités ou d’une certaine taille. Dans cette
nouvelle optique, le siège s’éloigne des activités opérationnelles pour s’intéresser à la
stratégie de la firme dans son ensemble.
Les travaux de Chandler (1962) sur la firme multidivisionnelle ont permis à Perlmutter (1969)
d’entamer les premiers travaux sur les firmes multinationales qui ont révélé une relation entre
les stratégies internationales et l’efficacité d’une organisation. Suivant ce mode de
raisonnement, la structure organisationnelle devient un moyen d’entretenir la stratégie
internationale. C’est ainsi que pour Lawrence et Lorsch (1967), cette structure
organisationnelle est confrontée à deux forces antagonistes : l’intégration2 et la
différenciation3. Dans le contexte international, les firmes doivent se différencier pour
s’adapter aux nouveaux environnements externes et s’intégrer pour répondre à
l’homogénéisation des besoins et préférences des consommateurs (lorsque le consommateur à
travers le monde cherche le même type de produit ou service standardisés).
2 L’intégration est définie comme « le processus qui réalise l’unité de l’effort parmi les nombreux sous-systèmes
dans l’accomplissement de la tâche de l’organisation » (Lawrence et Lorsch, 1967 :4).
3 La différenciation est définie comme « L’état de segmentation du système organisationnel en sous-systèmes,
chacun de ces sous-systèmes tend à développer des caractéristiques particulières liées aux exigences de son
environnement externe » (Lawrence et Lorsch, 1967 :3-4)
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
15
Tous ces paramètres influencent la structure organisationnelle de la multinationale. Par la
suite, le rôle du siège et sa place dans l’entreprise impliquent une réflexion quant aux rôles
attribués (centralisation, décentralisation, contrôle, coordination, etc.).
1. Les courants théoriques de la multinationale
Doz (2004) identifie deux perspectives majeures examinant les fondements théoriques de la
multinationale : d’abord, la perspective économique, à travers la théorie des coûts de
transactions, ensuite, la perspective managériale, à travers la théorie des compétences et des
ressources. Outre ces deux courants théoriques, Pestre (2013) rajoute la théorie de
contingence.
1.1. La multinationale et les sciences économiques
La relation entre la multinationale et les sciences économiques se manifeste à travers la
théorie des coûts de transactions (Coase, 1937 ; Williamson, 1976). Le principe de cette
théorie stipule que toute transaction économique engendre des coûts préalables à sa
réalisation : coûts liés à la recherche d’information, à la prévention de l’opportunisme des
agents et aux défaillances des marchés. Cette défaillance s’inscrit dans le cas où le marché
échoue dans l’allocation optimale des ressources, des biens et des services, ce qui implique
des coûts de transaction exorbitants. Parmi le type de biens qui risque de provoquer ce genre
de défaillance, l’on cite le produit multi-composant ou le produit à haute technologie
(Mucchieli, 1987). En effet, ce genre de produits nécessite de lourds investissements qui ne
peuvent donner lieu qu’à des contrats à long terme entre fournisseurs et acheteurs. Le bémol
est que ces contrats deviennent imprécis et intraitables, en raison de la complexité évolutive
de cette technologie. Afin de minimiser les coûts, les agents économiques sont amenés à
chercher des arrangements. A cet égard, Williamson (1976) distingue la hiérarchie qui est
dans la plupart des cas, l’entreprise. Cela permet à la firme de réduire ces coûts en
internalisant les échanges et en remplaçant les multiples contrats de court terme par un contrat
à long terme, traduit via une convention ou un arrangement explicite et/ou implicite entre
employés et employeurs.
Dans le même ordre d’idées, Hennart (1991) affirme que les institutions économiques telles
que les marchés et les firmes existent pour organiser la coopération. Cette coopération entre
les individus peut être productive pour deux raisons : d’abord, certaines tâches exigent plus de
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
16
capacités qui peuvent être fournies par un seul individu. Ensuite, ces tâches ne peuvent être
achevées que par la réunion des coûts, appelés les coûts organisationnels, résultant de la
rationalité limitée et de l’opportunisme. En l’occurrence, Hennart (1991) distingue trois
tâches qui doivent être respectées pour que la coopération soit productive :
Les individus doivent être informés que leur coopération est profitable ;
Les bénéfices doivent être répartis ;
La division des gains de coopération doivent être respectés.
L’accomplissement de ces trois tâches avec le minimum de coûts passe à travers les firmes et
les marchés.
Ce concept de coûts de transactions (ou bien coûts organisationnels) incite Doz (2004) à
expliquer que l’intérêt porté au développement de la firme multinationale, ainsi qu’à son
mode de gouvernance, est le résultat de la défaillance du marché international au sujet de
l’optimisation des ressources internationales et des types de biens produits. Ce point est
examiné par Buckley et Casson (1976)4 en identifiant cinq types de défaillance :
L’absence de marché à terme pour certaines activités interdépendantes,
particulièrement les biens multi-composants. Ce type de produits nécessite des
engagements d’approvisionnement stables à long terme. Il en résulte que le contrôle
et l’organisation s’effectuent en interne ;
L’impossibilité de pratiquer sur le marché une discrimination par les prix. En
revanche, l’internationalisation permet à la firme de pratiquer une discrimination
entre ses nouvelles filiales ;
L’instabilité du pouvoir de négociation sur le marché, en cas de forte concentration.
Par conséquent, l’internalisation du partenaire du marché permet de stabiliser son
pouvoir ;
L’incapacité du marché à transmettre l’information complète sur la nature et la qualité
du bien intermédiaire. Le meilleur moyen, pour la firme, d’assurer un débouché à son
produit est, alors, d’assumer le risque de l’acheteur, en l’internalisant au sein de son
organisation ;
4 Cité dans Mucchielli (1987).
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
17
L’existence de fortes taxations sur la vente du produit intermédiaire. Lorsque l’état
intervient sur le marché pour taxer le produit vendu, la multinationale est tentée de
contourner cet effet en internalisant le marché.
Tel que l’explique Mucchielli (1987), le commerce international de biens intermédiaires est
en croissance tout au long du vingtième siècle. Dans la mesure où les produits sont devenus
plus complexes, les échanges se sont progressivement internalisés et les transactions
internationales de produits intermédiaires intensifs en technologie ont dominé celles de
produits intermédiaires composés de matière première. Cependant, la montée d’un tel échange
n’a pas été suivie par une organisation appropriée des marchés internationaux : « C’est donc
la multinationalisation des firmes et des secteurs hautement technologiques qui a primé sur
les secteurs intensifs en matières premières et sur les firmes transformatrices des produits
bruts, dont l’internalisation dans l’alimentation, le pétrole, cuivre, etc, avait marqué le début
du vingtième siècle » (Mucchielli, 1987 : 89). Par conséquent, les transferts internationaux de
technologie s’effectuent au sein de la multinationale tant que la diffusion externe de sa
technologie ne permet pas à la firme de profiter de ses inventions et connaissances.
Cette perspective économique adopte une vision « outside-in » (Doz, 2004) où l’action
managériale est optionnelle. C’est plutôt l’industrie qui détermine la performance, au sens de
Porter (1980), ce qui implique que les comportements peuvent être ignorés et l’observation de
la structure industrielle permettra de comprendre la performance. Le management de la
multinationale doit refléter le rôle joué en matière de création de valeur dans l’économie
internationale ; les dirigeants doivent alors permettre à leurs firmes d’améliorer leur rôle
économique. La firme multinationale apparaît, ainsi, comme un moyen de remédier à la
défaillance du marché international dans le processus de globalisation qui a commencé par les
entreprises coloniales (mécanismes de partage de risques entre les entrepreneurs et les
gouvernements). Elle émerge pour accéder aux ressources rares et contrôler leur utilisation
sur le plan international, trouver de nouveaux clients, contrôler le transfert des droits de
propriété et finalement, profiter d’un prix avantageux sur le coût de la main d’œuvre et de
l’énergie. En cherchant de nouvelles ressources et de nouveaux marchés, la multinationale
procède au transfert de l’innovation, de la technologie, du savoir en marketing ou en
logistique, vers les nouveaux marchés et instaure, ainsi, progressivement, le processus
d’internationalisation.
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
18
Ce concept de transfert a été, également, mis en évidence par Gupta et Govindarajan (1991)
qui ont présenté la multinationale comme un contexte intéressant pour l’étude des transactions
entre les filiales dans la mesure où elle se caractérise par une circulation de flux de capitaux,
de produits et de connaissances. Modéliser la multinationale comme un réseau de transaction
permet de préciser les contextes stratégiques en fonction desquels les différentes filiales
peuvent différer. Par la suite, pour chaque type de transaction (flux de capitaux, de produits,
et de connaissances), les filiales peuvent différer en fonction de leur engagement dans ces
opérations, du volume dégagé, ainsi que de la direction de ces transactions (émetteurs ou
fournisseurs de connaissances, de produits ou de capitaux).
Cette réflexion a permis à Doz (2004) de conclure que la propriété commune et la hiérarchie
intégrée fournissent un meilleur moyen pour accéder aux matériaux et aux autres facteurs de
production, en vue de trouver et de servir de nouveaux clients. Ceci constitue, en outre, un
meilleur procédé pour transférer à l’international les innovations et les compétences.
1.2. La multinationale et la perspective managériale
La relation entre la multinationale et le management est exprimée à travers la théorie des
compétences et ressources (Penrose, 1959 ; Doz, 2004). Cette perspective se fonde sur
l’importance des ressources pour la firme, le style managérial et la conduite vers la croissance
bien plus que sur la défaillance du marché. Par conséquent, les entrepreneurs cherchent des
marchés, découvrent les situations de création de valeur et mobilisent les ressources et
compétences spécifiques à la firme pour les exploiter. Dans cette perspective, c’est le
dirigeant de la firme qui représente le centre d’intérêt.
D’après Mucchielli (1987), le rôle des managers dans les multinationales est d’une grande
importance. Il apparaît dans plusieurs domaines comme celui de la décision à
s’internationaliser (expansion), c’est-à-dire, le développement des filiales étrangères. Trois
facteurs influencent la volonté des managers à s’internationaliser : leur évaluation du risque,
la croissance des marchés étrangers et leur volonté à poursuivre une politique d’expansion
pour leurs entreprises. Les premières entreprises qui s’implantent à l’étranger sont souvent
dirigées par des mangers aimant le risque car l’environnement hôte est moins connu que le
marché national. Concernant les marchés étrangers, leur croissance peut apparaître en
parallèle avec celle de la firme qui sera tentée par la conquête de nouveaux marchés externes.
Ceci peut se concrétiser soit à travers le rachat, soit à travers la construction d’usines
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
19
étrangères. Il en résulte que des marchés peuvent sembler proches ou éloignés en fonction de
critères liés à la connaissance antérieure, ainsi qu’à l’appréciation subjective des dirigeants.
Plus les marchés étrangers sont proches et connus, plus les activités de la firme sont faciles à
mettre en place. En revanche, pour changer ses habitudes, la firme subit un risque prononcé
chez les dirigeants.
C’est une perspective « inside-out » qui s’oppose à la perspective économique sur deux
concepts majeurs. D’abord, le caractère turbulent de l’environnement, qui ne permet pas aux
concurrents de se précipiter vers les mêmes industries, malgré leur caractère attractif. Cela
s’explique par le fait de ne pas posséder les mêmes ressources, ce qui induit une inégalité par
rapport aux offres qui se présentent à elles. Ensuite, l’on ne peut ignorer les caractéristiques
de l’avantage concurrentiel dont la perspective économique présente la nature (coûts, volume,
qualité,…) mais ne précise pas la durabilité.
D’après Denis (2000), l’application de l’approche par les ressources sur les multinationales
est intéressante, notamment au sujet de la diversification. En effet, le profil des ressources de
la firme influence la direction de la diversification puisque les ressources stratégiques de
l’entreprise sont considérées comme étant les seules à être efficaces. Par la suite, de nouvelles
fonctions sont attribuées aux sièges et aux sociétés-mères qui doivent bien veiller sur le
portefeuille de ressources et compétences afin de supporter les activités des filiales. Elles
doivent, également, développer plusieurs capacités afin d’assurer une gestion convenable des
ressources et compétences telles que les capacités d’apprentissage (ressources et compétences
émergées à partir d’anciennes expériences), capacités d’innovation (naissances de nouvelles
ressources) et capacités de diversification.
1.3. La multinationale et la théorie de contingence
La théorie de contingence – développée, essentiellement, à travers les travaux de Lawrence et
Lorsch (1967) - est considérée parmi les paradigmes dominants dans la littérature relative aux
multinationales. Le postulat de cette théorie est que le management des entreprises implique
l’élaboration de comportements différenciés pour s’adapter à l’environnement. C’est ainsi que
la structure des multinationales est contingente aux attributs de l’environnent puisque les
dirigeants construisent la structure organisationnelle et le système de management adéquat.
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
20
Cette perspective présente la multinationale suivant un ensemble de variables quantifiables, à
savoir, la taille, l’histoire, l’identité et la nationalité des actionnaires, l’étendue des opérations
internationales, la taille et l’âge des filiales, le degré de développement du pays d’accueil ou
encore, la nature de l’industrie (Pestre, 2013).
Les interrogations de la théorie de contingence soulèvent plusieurs questions sous-jacentes
par rapport au choix de la structure de la multinationale. Ceci implique :
le rôle du siège et le degré de centralisation ;
l’autonomie affiliée à la filiale ;
le degré de formalisation.
A cet égard, Pestre (2013) reprend la critique de Child (1997) au sujet du caractère
déterministe et contextuel de la théorie de contingence dans la mesure où elle néglige la
discrétion managériale et les choix stratégiques des dirigeants.
2. Les modes d’entrée
Sharma et Erramilli (2004) définissent le mode d’entrée comme « un accord structurel qui
permet à une entreprise de mettre en œuvre sa stratégie de diversification dans un pays hôte,
par des opérations marketing, de production, ou bien par l’association d’autres formes ». Les
travaux de Anderson et Gatignon (1986), Hill et Jones (1998), Pan et Tse (2000), Sharma et
Erramilli (2004) et Canabal et White III (2008) font ressortir cinq modes d’entrée principaux
qui accompagnent l’introduction de la multinationale dans de nouveaux marchés hôtes :
l’export, la licence, la franchise, la joint-venture et les filiales totalement possédées.
2.1. L’export
Plusieurs multinationales commencent leur expansion internationale à travers des activités
d’export pour adopter, plus tard, d’autres méthodes d’introduction dans les marchés étrangers.
L’exportation, suivant Hill et Jones (1998), offre deux avantages : d’abord, elle évite les coûts
liés à la mise en place des opérations de fabrications dans le pays d’accueil qui sont souvent
considérables. Ensuite, elle permet de réaliser des économies d’échelles5. Cependant, elle
5 Economies d’échelles : baisse du coût unitaire d’un produit lorsque la firme augmente sa quantité de
production (Hill et Jones, 1998).
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
21
présente, également, quelques inconvénients : l’exportation via le pays d’origine peut ne pas
être appropriée, si la fabrication du produit est moins coûteuse à l’étranger. De plus, les coûts
de transport peuvent rendre l’exportation peu rentable, notamment dans le cas des produits
lourds. Il en est de même pour les tarifs douaniers instaurés dans les pays d’accueil qui
peuvent affecter, significativement, la rentabilité de l’exportation.
Par conséquent, Pan et Tse (2000) proposent l’export aux firmes multinationales qui ont des
difficultés par rapport à l’adaptation aux différences politiques et culturelles du marché
étranger.
2.2. La License
« La licence internationale est un arrangement par lequel une entreprise étrangère permet
d’acquérir les droits de produire le produit d’une compagnie, dans le pays concerné, en
contre partie de frais négociés (paiements de redevances sur le nombre d’unités vendues) »
(Hill et Jones, 1998 : 287). La License fournit, ainsi, la majeure partie du capital nécessaire
pour démarrer les opérations à l’échelle internationale. L’avantage est que la multinationale
ne supporte pas les coûts de développement et les risques liés à l’ouverture des marchés
étrangers. Par la suite, elle intéresse souvent les multinationales qui maquent de ressources
pour se développer à l’échelle internationale. Néanmoins, trois inconvénients sont à signaler :
La licence ne permet pas à la multinationale de contrôler le processus de fabrication ;
Elle ne lui permet pas de coordonner sa stratégie ;
La licence accroît le risque pour la multinationale de perdre son savoir-faire (pour la
plupart des multinationales, le savoir-faire constitue leur principal avantage
concurrentiel dont elles essayent toujours de maintenir le contrôle).
Afin de se protéger contre ces risques, la multinationale peut intégrer des clauses dans la
licence protégeant ses droits de propriété intellectuelle (le partenaire étranger ne peut
exploiter le savoir-faire que sous la licence de la multinationale).
2.3. La franchise
« La franchise est une forme spécialisée de licence dans laquelle le franchiseur ne vend pas
uniquement une propriété intangible au franchisé, mais insiste également à ce que le
franchisé accepte de s’aligner à des règles strictes qui gouvernent l’activité » (Hill et Jones,
1998, 288).
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
22
Les avantages de la franchise convergent vers ceux de la licence dans la mesure où le
franchiseur ne supporte pas les coûts et les risques liés à la pénétration d’un nouveau marché
qui incombent, généralement, au franchisé. Le principal inconvénient se traduit par la qualité
du contrôle. En effet, l’essence de l’arrangement par la franchise est l’association du nom de
la multinationale à la qualité du produit offert aux consommateurs du pays hôte. Par la suite,
la distance géographique qui existe entre la société-mère et ses filiales franchisées à travers le
monde peut compliquer le processus de contrôle, ce qui fait diverger la qualité offerte dans le
pays hôte de celle dans le pays d’origine. En conséquence, cette mauvaise qualité peut
affecter la réputation de la firme à l’échelle internationale.
En vue de remédier à ce problème, la multinationale a la possibilité d’opter pour d’autres
formes d’entrées telles que la possession totale d’une filiale à l’étranger ou encore, la joint-
venture.
2.4. La joint-venture
La joint-venture, traduite en français, par la « coentreprise internationale » est définie par
Abdellatif (2009) comme « une entité juridiquement indépendante créée et gérée
conjointement par deux ou plusieurs entreprises dont au moins une possède son siège social
hors du pays d’implantation ». La forme la plus fréquente est la 50 /50 joint-venture à travers
laquelle chaque partie s’accapare 50 % du capital et un groupe de dirigeants appartenant aux
deux entreprises partagent les opérations de contrôle. Certaines firmes optent pour les joint-
ventures avec une majorité actionnariale pour un contrôle plus efficace.
A cet égard, Hill et Jones (1998) distinguent plusieurs avantages et inconvénients liés à la
coentreprise. D’une part, elle permet à la multinationale de bénéficier du savoir-faire local de
son partenaire, la langue, ainsi que le système politique. Elle permet, en outre, de partager les
coûts du développement et le risque avec ce même partenaire. De plus, dans certains pays, le
système politique impose la joint-venture comme unique mode d’entrée. Cependant, comme
c’est le cas pour la License, la multinationale risque de perdre son savoir-faire au profit du
partenaire hôte.
Dans ce sens, Abdellatif (2009) constate que la joint-venture permet de créer, développer et
maintenir un avantage compétitif sur des marchés étrangers difficilement maîtrisables par un
investisseur international et que cette forme est très appréciable par les gouvernements hôtes
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
23
qui bénéficient d’une part, du transfert de savoir-faire managérial et technologique et
exercent, d’autre part, un contrôle de l’investissement étranger par le biais du partenaire local.
2.5. La filiale totalement possédée
Une filiale totalement possédée est une filiale dans laquelle la multinationale détient 100 % de
son capital. A cet égard, Pan et Tse (2000), ainsi que Richet (2002), distinguent deux
situations qui caractérisent cet investissement direct : l’acquisition d’entreprises existantes
(brownfield), d’une part, et le lancement d’un investissement direct avec la création
d’entreprises entièrement contrôlées (greenfields), d’autre part.
Dans le cas du brownfield, Richet (2002) précise qu’il est rare que les actifs nouvellement
contrôlés permettent l’atteinte des objectifs fixés par l’investisseur. Ce dernier est amené alors
à restructurer une partie de l’entreprise acquise. En revanche, la création de greenfields réalise
une économie sur les coûts de transactions en transposant directement et rapidement la
technologie, les lignes de production, et le savoir-faire managérial. Par conséquent, ce mode
d’investissement permet la création d’emplois, ce qui n’est pas le cas pour les acquisitions qui
favorisent généralement le licenciement.
Tableau 1. Coûts-Avantages des modes d’investissements directs
Source : Richet (2002 : 240)
Acquisitions
Avantages Coûts
rachat d’une firme existante à un prix sous-
évalué et avec un fort potentiel de valorisation
d’une partie des actifs.
Accès aux réseaux d’approvisionnement et de
distribution aux compétences techniques.
Intégration dans la stratégie globale de la firme.
Alignement rapide de la gamme de production
Coûts de transaction élevés.
Coûts élevés de restructuration de certains actifs.
Confrontation et négociation avec une coalition
interne à la firme (managers, salariés,
municipalités, banques locales).
Coûts additionnels de la mise à niveau pour
atteindre la taille critique conduisant à réaliser
des investissements de type brownfield.
Greenfield
Avantages Coûts
Construction d’une nouvelle unité de production
sur la base de la technologie possédée par
l’entreprise s’intégrant parfaitement au potentiel
de croissance de la firme dans le pays hôte.
Faible niveau ou absence de coalition interne.
L’entreprise paie le vrai prix de l’acquisition.
Difficulté d’attirer la main d’œuvre qualifiée
soumise à des conditions de travail plus difficile ;
important turn over de la main d’œuvre. Coûts
élevés de création d’un réseau
d’approvisionnement.
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
24
De leur côté, Hill et Jones (1998) identifient trois avantages attribués aux filiales totalement
possédées :
Lorsque l’avantage concurrentiel d’une multinationale est basé sur le contrôle de ses
compétences technologiques, ce mode d’entrée est alors privilégié puisqu’il réduit le
risque de perdre ce contrôle (cas des firmes high-tech) ;
Une filiale totalement possédée permet à la multinationale un contrôle étroit sur
toutes les opérations réalisées dans plusieurs pays nécessitant une coordination
stratégique internationale (tirer les profits d’un pays pour faire face à la concurrence
dans un autre) ;
Ce mode d’entrée représente la meilleure opportunité pour réaliser des économies
d’échelles, qui découlent de la production d’un produit à partir d’un nombre limité
d’unités de fabrication.
Quant au principal inconvénient lié aux filiales totalement possédées, il s’agit du coût élevé
pour pénétrer le marché étranger. La multinationale doit supporter tous les coûts et risques
liés à la mise en place des opérations à l’étranger, ce qui n’est pas le cas pour la coentreprise
où les coûts et risques sont partagés (le licencié supportent la majorité des coûts). Ce mode
d’entrée entraîne, en outre, d’autres problèmes liés à la divergence culturelle entre le pays
hôte et le pays d’origine.
Tableau 2 .Avantages et inconvénients des différents modes d’entrées
Traduction de Hill et Jones (1998 : 292)
Mode d’entrée Avantages Inconvénients
Export Capacité à réaliser des économies
d’échelles
Coûts de transport importants,
barrières douanières et problèmes
avec les agents locaux en marketing
Licence Faibles coûts et risques Incapacité de réaliser des économies
d’échelle, faible coordination
internationale et faible contrôle de la
technologie.
Franchise Faibles coûts et risques Incapacité de réaliser une
coordination internationale et faible
contrôle de qualité.
Joint-venture Accès au savoir-faire du partenaire
hôte, partager les coûts et risques et
une dépendance politique.
Incapacité de réaliser une
coordination internationale,
incapacité de réaliser des économies
d’échelle et faible contrôle sur la
technologie
Filiales
totalement
possédées
Protection de la technologie,
coordination internationale et
réalisation d’économies d’échelles.
Coûts et risques importants
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
25
3. Les stratégies des multinationales
Milliot (2005) définit la mondialisation comme étant « un mouvement qui, engendrant le
décloisonnement des marchés et soulignant l’interdépendance des acteurs, facilite la
coordination et/ou l’intégration des opérations industrielles et commerciales au-delà des
frontières nationales. Cette dynamique, qui change la nature même de certaines activités,
n’impose pas de réponse stratégique unique et déterminée ».
En réalité, le processus de globalisation ou d’internationalisation permet à la firme d’accroître
sa rentabilité. D’abord, à travers l’expansion de son marché (vente des produits et services à
l’étranger, exploitation des compétences qui lui permettent de se différencier), ensuite, à
travers la réalisation des économies d’échelles et enfin, à travers les implantations
économiques6.
Quant à Hill et Jones (1998), ils affirment que les multinationales font face à deux principales
pressions concurrentielles : la pression des coûts et la pression de réactivité locale.
Concernant la pression des coûts, la firme doit essayer de réduire ses coûts unitaires. C’est
ainsi qu’une multinationale industrielle qui produit en masse des articles standards doit
choisir une localisation optimale dans le monde pour réaliser des économies d’échelle et doit
sous-traiter certaines fonctions auprès d’une filiale étrangère. De même, une banque
internationale déplace certaines fonctions du back office comme l’informatique ou le
développement des logiciels vers des pays où les salaires sont bas. Cette pression est
importante dans les secteurs à produits standardisés où le prix est l’arme principale et dans les
industries où les concurrents sont implantés dans des pays appelés « low-cost ».
Pour ce qui est de la pression pour une réactivité locale, elle émerge suite aux différences
liées à la préférence du consommateur, les pratiques industrielles, les chaînes de distribution
et les demandes spécifiques aux pays hôtes. Répondre à la réactivité locale implique la
différenciation des produits de la multinationale, ainsi que sa stratégie commerciale d’un pays
à un autre.
L’analyse de Hill et Jones (1998), basée sur le principe de la pression en matière de réduction
des coûts et la pression en matière de réactivité locale, a permis l’identification de quatre
6 Les implantations économiques sont des profits réalisés par l’amélioration de l’activité dans un emplacement
optimal appelé généralement : low-cost (Hill et Jones, 1998).
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
26
stratégies7 internationales majeures : la stratégie internationale, la stratégie multidomestique,
la stratégie transnationale et la stratégie globale.
3.1. La stratégie internationale
Pour Hill et Jones (1998), les multinationales qui adoptent cette démarche vendent des
produits en réponse à un besoin mondial et ne sont pas confrontées à un concurrent
significatif (situation de monopole), ce qui engendre une faible pression de réduction des
coûts.
De leur côté, Kiel, Hendry et Nicholson (2006) affirment que les firmes poursuivant cette
stratégie centralisent les fonctions principales telles que le marketing et la R&D mais
délèguent les autres opérations aux filiales. Cette stratégie implique la mise en place des
activités de création de valeur dans plusieurs marchés internationaux et sa réussite dépend,
généralement, de la pression de réactivité locale, qui doit être faible.
Quant à Milliot (2005), il relie, également, l’adoption de cette stratégie à une concentration de
la prise de décision et une faible coordination des activités menées à l’international. Les
filiales sont fortement dépendantes de la société-mère, généralement implantée dans le pays
d’origine où la majorité de ses activités sont concentrées. Cette stratégie se caractérise, en
outre, par une faible adaptation des produits sur les marchés étrangers. En effet, ces marchés
sont considérés comme des opportunités commerciales, le processus d’internationalisation
s’exécute à travers la cession de brevets, la concession de License ou l’exportation des
produits fabriqués dans le pays d’origine.
A cet égard, Milliot (2005) associe l’adoption de cette stratégie à un profil managérial
ethnocentrique. Perlmutter (1969) définit cet ethnocentrisme comme « une attitude
traduisant la supériorité des membres (cadres, personnel, dirigeants,…) de la société mère
par rapport à ceux de la filiale étrangère ». Ils se croient plus dignes de confiance et
imposent leurs connaissances aux membres de la filiale étrangère, ce qui engendre les
résultats suivants :
7 Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être
présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe (Strategor, 1997 : 9).
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
27
Une forte autorité au niveau du siège ;
Le contrôle et l’évaluation sont traduits par des standards définis au niveau de la
société-mère ;
Les incitations et les sanctions sont élevées au niveau de la société-mère et
faibles au niveau de la filiale ;
La communication est caractérisée par un volume important d’ordres, de
commandes et de consignes destinés à la filiale étrangère ;
Les postes-clés à travers le monde sont détenus par un personnel recruté et formé
dans le pays d’origine.
A travers ce profil, l’on constate que les valeurs et les intérêts de la filiale sont ancrés dans
ceux de la société mère et que ses dirigeants doivent être capables de répliquer les politiques
commerciales et industrielles sur les différents marchés locaux.
3.2. La stratégie multidomestique
Dans ce cadre, Kiel, Hendry et Nicholson (2006) préconisent une focalisation de la firme sur
la réactivité locale, ainsi que le transfert de compétences et des produits vers les marchés
étrangers. Cette stratégie se caractérise par un éparpillement du pouvoir décisionnel et un
faible niveau de coordination entre les activités menées à l’étranger, sans s’intéresser trop au
marché d’origine pour rapprocher les marchés étrangers. La multinationale cherche à
répondre aux besoins spécifiques de chaque marché local ciblé, induisant une forte adaptation
des produits.
A ce niveau, Hill et Jones (1998) affirment que cette adaptation limite le pouvoir de la
multinationale à réduire ses coûts comme c’est le cas pour les produits standardisés à vente
massive. Cette stratégie est bénéfique pour la firme dans la mesure où la valeur ajoutée
traduite par la personnalisation des produits est suivie par la croissance des prix de vente ou
encore, par une forte demande sur le marché étranger, permettant à la firme de réduire ses
coûts par l’atteinte des économies d’échelles.
Par ailleurs, Milliot (2005) associe l’usage de cette stratégie à un mode d’entrée basé sur
l’investissement direct et la concession de licence, combiné à un profil managérial
polycentrique. L’investissement direct peut s’exercer à travers des filiales totalement acquises
(capital détenu entièrement par la multinationale) et ce, soit par le développement d’une
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
28
nouvelle unité dans le pays d’accueil, soit par l’acquisition d’une firme déjà existante sur le
marché hôte et l’utiliser pour promouvoir les produits de la multinationale.
D’après Perlmutter (1969), les firmes polycentriques reconnaissent la différence culturelle
entre le pays d’origine et celle du pays hôte qui est, généralement, difficile à appréhender.
Les cadres dirigeants au niveau du siège ont la conviction que le groupe multinational peut
être géré comme un ensemble (siège et filiales) à partir d’un bon contrôle financier. La firme
polycentrique est un groupe connecté avec des filiales quasi-indépendantes (centres de profit).
Elle emploie des cadres dirigeants locaux (issus du pays hôte), bénéficiant d’une confiance
importante de la part de la société-mère et maîtrisant le travail dans le pays hôte : « Les cadres
dirigeants du siège sont aptes à dire : Laissons les romains faire à leur manière. Réellement,
nous ne comprenons pas ce qui se passe là-bas, mais nous leur donnons confiance. Tant
qu’ils dégagent un profit, nous voulons rester sur le fond » (Perlmutter, 1969 : 13). Ces
derniers affirment qu’en raison de la différence qui règne entre les gens dans chaque pays, les
indicateurs de performance, les incitations et les méthodes de formation doivent, également,
être différents : « De leur côté, les managers locaux des filiales étrangères sont aptes à dire :
Les sièges ne comprendront jamais notre peuple, nos besoins de consommations, nos lois, nos
distributions,… » (Perlmutter, 1969 :13).
En fait, le profil polycentrique révèle quelques réalités dans la mesure où aucun dirigeant
local ne peut espérer détenir un poste-clé dans la société-mère. Il en découle les implications
suivantes :
Une organisation variée et indépendante ;
Une autorité relativement faible au niveau des sièges ;
Les politiques d’incitation et de sanction varient entre le siège et la filiale ;
L’information circule peu entre les filiales ;
La filiale étrangère impose sa propre identité ;
Les cadres-clés de la filiale étrangère sont recrutés au niveau du pays hôte.
3.3. La stratégie transnationale
Abordée de manière approfondie à travers les travaux de Bartlett et Ghoshal (1989) et Bartlett
et Ghoshal (1992), cette stratégie est adoptée lorsque la pression pour la réduction des coûts et
la réactivité locale est élevée. Pour cette raison, les multinationales doivent réaliser des
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
29
économies d’implantations, des économies d’échelles et transférer leurs compétences
spécifiques. L’objectif est de développer un modèle qui permet la réduction des coûts et la
différenciation des produits, à travers les marchés internationaux.
D’après Kiel, Hendry et Nicholson (2006), cette stratégie se caractérise par un mix de
décentralisation de la décision au niveau de la filiale et de centralisation au niveau de la
société-mère. En effet, la stratégie transnationale tend à réunir les privilèges de la
standardisation pour les activités, en amont, de la chaîne de valeur (vision stratégique,
économie d’échelle, etc.) et de l’adaptation pour les activités, en aval.
Selon Milliot (2005), la mise en œuvre d’une telle stratégie exige la réunion de trois modalités
génériques d’internationalisation, à savoir, les investissements directs à l’étranger (filiale de
production, distribution,…), les concessions à durée limitée (crédit-bail, franchise,..) et les
ventes fermes (exportation, cessions de brevets,..). Les investissements directs permettent la
répartition des opérations qui nécessitent moins d’intégration tandis que les contrats de sous-
traitance, les licences et les brevets évitent à la multinationale des investissements lourds. De
leur côté, les exportations sont une méthode basique pour mettre en œuvre cette stratégie et
intégrer les opérations dispersées géographiquement.
De ce fait, Milliot (2005) associe cette stratégie à un profil managérial géocentrique. A travers
cette attitude, Prelmutter (1969) affirme que les dirigeants de la multinationale ne
subordonnent pas la supériorité à la nationalité (comme c’est le cas dans le profil
ethnocentrique). Ils cherchent les meilleurs pour les nommer afin de résoudre tous les
problèmes partout dans le monde, tout en respectant les spécificités culturelles. L’objectif du
géocentrisme est de développer une approche internationale, à la fois, au sein de la société-
mère et de la filiale. Dans cette optique, les filiales ne sont plus des satellites ou des entités
indépendantes mais une partie d’un ensemble qui se concentre sur les objectifs internationaux
aussi bien que sur les objectifs locaux de chaque filiale installée dans le pays hôte. Enfin, le
géocentrisme s’exprime à travers le produit et la distance géographique : « La question posée
par la société mère et la filiale : Où dans le monde, on ira trouver de l’argent, construire nos
usines, développer nos R&D, trouver et lancer de nouvelles idées afin de servir nos
consommateurs et nos clients potentiels » (Perlmutter, 1969 : 13).
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
30
Ce profil managérial exige un système de rémunération pour les filiales permettant de les
motiver en vue de les inciter à atteindre les objectifs internationaux et non seulement, les
objectifs multidomestiques. Il en résulte les conséquences organisationnelles suivantes :
L’autorité et la prise de décision appellent à une collaboration entre la société mère
et la filiale ;
Le contrôle et l’évaluation se fondent sur des normes, à la fois, internationales et
locales ;
Les pratiques d’incitations et de sanctions se manifestent à travers des systèmes de
rémunération qui cherchent à atteindre les objectifs internationaux et locaux ;
La communication est bien structurée entre les filiales et le siège ;
L’identité cherche à faire concorder l’intérêt local avec l’intérêt international;
Le recrutement et la nomination visent à choisir les meilleurs pour les nommer dans les postes
clés partout dans le monde.
3.4. La stratégie globale
Les multinationales qui poursuivent cette stratégie se concentrent sur la croissance de la
rentabilité à travers les économies d’implantation et les économies d’échelles. Le principe est
de poursuivre une stratégie low-cost à une échelle internationale (Hill et Jones, 1998).
Selon Kiel, Hendry et Nicholson (2006), les multinationales poursuivant cette stratégie,
n’adaptent pas leurs produits ou leurs stratégies commerciales aux marchés hôtes. Elle est
utilisée dans le cas d’une faible pression appelant à l’intégration internationale, à la réduction
des coûts et à la réactivité locale. Elle concerne principalement les produits industriels, et se
caractérise par une concentration de la prise de décision au niveau du siège afin de
coordonner les activités réparties géographiquement.
L’essence de cette stratégie est l’homogénéité de la demande mondiale qui permet l’adoption
d’un marketing mix standardisé. Les modalités d’internationalisation identifiées par Milliot
(2005) sont l’investissement direct dans les pays hôtes retenus et l’exportation. Il associe cette
stratégie avec un profil managérial holicentrique, dans lequel, les indicateurs de performance
sont identiques à travers le monde. Par la suite, le siège a la possibilité de superviser les
opérations dispersées à l’international et interdépendantes. Cette concentration décisionnelle
peut être entre les mains de membres qui ne sont pas issus du pays d’origine de la
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
31
multinationale (La nomination des hauts responsables est en fonction des compétences les
plus adaptées).
4. Rôle du siège dans la multinationale
Les travaux de Goold et Campbell (1987) constituent un support intéressant pour la mise en
évidence du rôle du siège. Nous allons nous appuyer sur la synthèse de Denis (2000) afin de
tenter de mettre en lumière les principaux apports sur le fonctionnement du siège dans la
firme multinationale.
4.1. Implication du centre dans la formulation de la stratégie
Le siège s’implique dans la stratégie par :
La définition de la structure organisationnelle8 : à travers l’ajustement des niveaux de
responsabilité, l’autonomie et l’interdépendance des domaines d’activité ;
L’élaboration et la validation des plans stratégiques9 et budgets ;
La gestion des relations entre les activités et les unités, la définition des prix de
cession, le partage des ressources et le transfert d’expérience ;
L’allocation des ressources à travers le degré d’autonomie accordée aux unités,
l’approbation des budgets et la validation des investissements.
4.2. L’implication du siège dans le contrôle
Goold et Campell (1987) ont identifié 3 dimensions principales permettant aux sièges
d’exercer le contrôle qu’il convient de citer :
La définition des objectifs :
Il s’agit de préciser le caractère quantitatif ou qualitatif, financier ou opérationnel des
objectifs définis.
8 La structure est l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque
unité de l’organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces unités (Strategor, 1997 : 253) . 9 La planification de l’entreprise est un processus formalisé de prise de décision qui élabore une représentation
voulue de l’état futur de l’entreprise et spécifie les modalités de mise en œuvre de cette volonté (Strategor,
1997 : 378).
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
32
Le suivi des résultats :
Le suivi concerne la définition de la procédure de remontée de l’information et les éléments
qui constituent le reporting.
Les pressions et incitations :
Le siège définit la politique de rémunération, de promotion ainsi que les critères objectifs et
subjectifs sur lesquelles elle se fonde.
4.3. Typologie de sièges
La taxonomie réalisée par Goold et Campbell (1987) sur les groupes britanniques a révélé
l’existence de trois types de management pratiqués par le siège : le type « planification
stratégique », le type « contrôle stratégique » et le type « contrôle financier ».
4.3.1. Le type « planification stratégique »
Les sièges qui suivent ce style de management sont souvent de grande taille, réunissant les
services fonctionnels importants. Ils s’impliquent dans la définition des stratégies pour les
domaines d’activités qui sont dotés de fonctions telles que le marketing, la R&D ou encore, la
gestion des ressources humaines. La planification stratégique, ainsi que les décisions
d’investissement, sont du ressort du siège et les stratégies des domaines d’activités sont
formulées à long terme. Les objectifs portent sur des indicateurs qualitatifs et financiers tandis
que les incitations sont tributaires du résultat de tout le groupe (et non pas uniquement, de
celui du domaine d’activité).
4.3.2. Le type « contrôle stratégique »
Pour les sièges de type « contrôle stratégique », nous assistons à une décentralisation de la
formulation des stratégies au niveau des domaines d’activité. L’élaboration et la validation
des plans stratégiques demeurent du ressort du siège qui intervient pour induire certaines
recommandations ou orientations afin d’aider les filiales. A cet égard, le siège se fonde sur la
planification stratégique, ainsi que sur la budgétisation afin d’évaluer les décisions et les
réflexions développées par les unités.
Le contrôle suit un équilibre entre les objectifs financiers et les objectifs stratégiques qui
doivent être mentionnés dans la planification. Les incitations, évaluations et promotions sont
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
33
tributaires de l’atteinte des objectifs fixés et les dirigeants des filiales doivent, tout d’abord,
s’investir dans le développement de leurs activités avant celles du groupe dans son ensemble.
4.3.3. Le type « contrôle financier »
Dans ce contexte, le siège procède à une décentralisation totale au niveau des domaines
d’activités. Il est de taille réduite et se focalise sur les fonctions de contrôle. Les filiales
agissent comme étant des firmes indépendantes. Elles sont appelées à développer leurs plans
en fonction des standards définis par le siège, généralement, en fonction de la performance
financière.
En fait, le contrôle effectué par le siège se concentre sur l’atteinte des objectifs financiers
définis. Les résultats financiers sont, ainsi, surveillés de manière précise par le siège, avec une
pression continue sur les filiales qui ne sont pas en ligne avec leurs modèles d’allocation de
ressources.
Les incitations et récompenses dépendent du respect des budgets tandis que les sanctions se
traduisent, en général, par le remplacement des dirigeants. Ces derniers se concentrent
exclusivement sur l’intérêt de leurs unités et le processus de contrôle se concentre en priorité
sur l’atteinte de l’objectif financier.
Suivant Denis (2000), le style « planification stratégique » correspond à la gestion des
domaines d’activités confrontés à des investissements importants, risqués et engageant le
groupe à long terme. Ceci justifie la grande taille du siège et la présence de niveaux
d’expertise qualifiés. Le style « contrôle financier » vise à impliquer, de manière individuelle,
les dirigeants des filiales et encourage la rentabilité à court terme des investissements peu
risqués, ayant des retours sur investissements rapides. Le style « contrôle stratégique » est un
équilibre entre les deux.
5. Mécanismes de contrôle et de coordination employés par le siège
Après avoir présenté dans la première section, globalement, les styles de management
pratiqués par les sièges, nous allons tenter, dans cette partie, d’accéder plus aux détails en
identifiant les mécanismes de contrôle et de coordination, permettant aux sociétés-mères de
surveiller et de gérer les activités de leurs filiales.
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
34
5.1. Le contrôle des filiales
La définition du contrôle la plus fréquente en management est attribuée à Anthnoy qui
présente le contrôle comme « le processus par lequel les managers s’assurent que les
ressources soient obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente dans
l’accomplissement des objectifs de l’organisation » (Anthony, 1965 : 17).
L’examen de la littérature en management international nous permet de distinguer trois types
principaux de contrôle pratiqués par les sociétés-mères pour surveiller leurs filiales : le
contrôle bureaucratique, le contrôle culturel et le contrôle par résultats.
5.1.1. Le contrôle bureaucratique
D’après Jaeger (1983), le contrôle bureaucratique consiste à utiliser un ensemble explicite et
limité de normes et de règles qui tracent le comportement souhaité. Suivant ce raisonnement,
un individu qui veut devenir membre d’une organisation bureaucratique doit accepter la
légitimité de l’autorité organisationnelle et doit apprendre ces règles et normes de manière à
pouvoir les poursuivre. Ce contrôle peut être exercé soit personnellement par un dirigeant ou
un superviseur, soit à travers les règles et normes.
Pour Baliga et Jaeger (1984), le système de contrôle bureaucratique engendre plusieurs
implications pour la sélection, la formation et la surveillance des membres. La personne à
trouver doit se doter des compétences techniques exigées qui lui permettent d’accepter
l’autorité organisationnelle et d’apprendre les normes et règles de l’organisation. La
surveillance, dans le cadre de ce système, est le résultat d’une comparaison entre le
comportement individuel et l’ensemble des standards et normes qui définissent les incitations
et sanctions à appliquer.
Pour Ouchi (1979), le contrôle bureaucratique implique une surveillance directe et
personnelle par les supérieurs hiérarchiques vis-à-vis de leurs subordonnés. Les informations
nécessaires à l’accomplissement des tâches sont mentionnées soit dans les procédures et
règles, soit à travers les normes prédéfinies. Ces règles sont des standards arbitraires sur
lesquels une comparaison sera faite. Elles peuvent se manifester, à titre d’exemple, à travers
des budgets ou des coûts standards. Afin de pouvoir les utiliser, le dirigeant doit observer la
performance actuelle, lui assigner une valeur, puis comparer cette performance aux normes
afin d’en estimer la satisfaction.
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
35
L’application du contrôle bureaucratique dans la relation siège-filiale se manifeste par
l’utilisation des manuels via le siège, associée à un niveau élevé de communication
impersonnelle (Jaeger, 1983), qui est souvent combinée à une centralisation de la décision au
niveau de la société-mère (Baliga et Jaeger, 1984).
5.1.2. Le contrôle culturel
Le contrôle culturel se base sur des mécanismes informels et explicites. Il est lié au principe
de culture organisationnelle, qui signifie le partage d’un ensemble de valeurs entre les
membres d’une organisation (Jaeger, 1983).
L’utilisation du contrôle culturel engendre des implications au sujet de la sélection, la
formation et la surveillance des membres de l’organisation. Au sujet de la formation, la
socialisation est un élément très important. En effet, l’adhérent ne doit pas uniquement
apprendre l’ensemble des normes et règles explicitées mais il doit, également, apprendre à
être un membre d’un système complexe constitué d’un ensemble de valeurs. La surveillance
dans le contrôle culturel se produit à travers les interactions interpersonnelles où tous les
membres sont familiarisés avec la culture et partagent des prévisions. La performance et la
conformité sont observées parallèlement avec la culture durant l’interaction interpersonnelle.
Dans le contexte des multinationales, Jaeger (1983) précise que ce type de contrôle est assez
différent du contrôle bureaucratique. Si dans le contrôle bureaucratique les sièges ont
tendance à recourir à des mécanismes formels (comme les normes, les manuels et les
procédures), pour le contrôle culturel, les sièges tendent plus aux visites informelles comme
moyen d’interaction entre la société-mère et sa filiale. L’objectif est que les filiales
maintiennent la culture organisationnelle de l’ensemble de la multinationale, dans les
différents pays hôtes dans lesquels elles sont installées. Ceci est traduit par l’envoi des
expatriés, la concentration sur la langue d’origine et la mise en place d’un programme intensif
de socialisation. Une fois la mise en place du contrôle culturel de la filiale est terminée, son
contrôle interne est susceptible de ressembler à celui de la société-mère.
L’utilisation du contrôle culturel par la multinationale a été, également, identifiée par
Jaussaud et Schaaper (2006), qui ont développé un modèle multidimensionnel de contrôle au
sein des firmes internationales. En réalité, le modèle a révélé quatre dimensions : le contrôle
contractuel (participation dans le capital de filiale), le contrôle par le biais des ressources
humaines envoyées via la société-mère, le contrôle à travers la structure organisationnelle
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
36
(réunions du conseil d’administration, reporting,..) et finalement, le contrôle exercé par la
socialisation et la formation des dirigeants locaux dans les pays hôtes et en même temps, dans
les pays d’origine de la société-mère. Le contrôle par socialisation est présenté par Chung,
Gibbons et Shoch (2000) comme un processus à travers lequel les valeurs des dirigeants
s’alignent avec ceux de la société-mère.
Lorsque les membres d’une organisation deviennent socialisés avec une même vision, ils vont
se comporter de la même manière dans les mêmes circonstances. La socialisation réduit, ainsi,
le besoin de mesurer la performance ou encore, de contrôler le comportement. Ceci se réalise
en influençant les objectifs et les valeurs des dirigeants des filiales à travers l’intégration dont
l’objectif est de partager des valeurs entre les managers, de faciliter la coopération, ainsi que
la prise de décision.
Ce contrôle est exercé, essentiellement, par l’envoi d’expatriés via la société-mère pour
occuper différents postes dans la filiale, ce qui permet à la multinationale de maintenir des
liaisons informelles avec ses filiales par le biais de la culture d’entreprise transmise aux
managers, socialisés lors des programmes de formation dans le pays d’origine. A ce niveau,
Gaur, Delios et Singh (2007) ont trouvé une liaison positive entre l’utilisation des expatriés
dans les pays hôtes et l’efficacité du transfert des pratiques managériales de la société-mère
vers la filiale. En outre, ils ont signalé une influence positive de la présence des expatriés sur
la performance des filiales (mesurée par la productivité du travail). Cette influence dépend de
la distance entre le pays d’origine et le pays hôte de la filiale, ainsi que son niveau
d’expérience.
De son côté, Gong (2003) a souligné l’impact positif des expatriés nationaux sur le personnel
de la filiale éloigné culturellement de la société-mère. Il a démontré que les expatriés japonais
sont très engagés envers leurs sociétés-mères et partant, ils sont plus dignes de confiance que
les dirigeants appartenant aux pays hôtes. Ceci engendre un partage de valeurs qui exerce un
contrôle culturel entre les agents, réduisant ainsi les problèmes de gouvernance. Cependant,
Gong (2003) observe que l’utilisation des expatriés est moins efficace dans les filiales de
taille importante (mesurée par le nombre d’employés), en raison de la difficulté de trouver
suffisamment d’expatriés qui réduisent la distance culturelle.
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
37
5.1.3. Le contrôle par le résultat
Ouchi (1977) affirme que les systèmes de contrôle se basent, essentiellement, sur la
surveillance et l’évaluation de l’un ou bien des autres. Par conséquent, les moyens de contrôle
se traduisent par la rémunération des résultats. Le processus de transformation des inputs en
outputs ne doit pas nécessairement être connu. En revanche, des mesures des résultats désirés
doivent être disponibles. Il en découle que l’évaluation des membres de l’organisation est liée
directement à leurs résultats individuels : « En contrôlant le travail des gens et des
technologies, il y a seulement deux phénomènes qui peuvent être observés, contrôlés et
comptabilisés : le comportement et le résultat dégagé par ce comportement » (Ouchi, 1977).
D’après Ouchi et Maguire (1975), les mesures de résultat permettent de contrôler
l’organisation comme un ensemble alors que le contrôle comportemental permet de contrôler
individuellement les managers. L’utilisation de ces mesures traduit le besoin de l’organisation
en termes de mesures simples et quantifiables et ce, dans des situations complexes ou lors
d’un manque d’expertise. Lorsqu’un dirigeant est susceptible d’avoir une mauvaise
performance, on va mettre en doute sa contribution envers l’organisation, qui devra vérifier
l’exactitude de cette information.
Par ailleurs, Chung, Gibbons et Schoch (2000) affirment que les multinationales peuvent
adopter un contrôle par les résultats, prenant la forme de systèmes de reporting, dans le cas où
la filiale mettrait un ensemble de données à la disposition de la société-mère. Dans le but
d’évaluer la performance du dirigeant de la filiale, des récompenses sont attribuées pour
couronner l’atteinte des objectifs.
En fait, l’application du contrôle sur le résultat par les sièges des multinationales nous conduit
aux stratégies de rémunération appliquées sur les filiales. A cet égard, Roth et O’Donnell
(1996) identifient deux facteurs qui sont censés influencer cette stratégie de rémunération : en
premier lieu, la distance culturelle, déterminée en fonction du niveau des différences
culturelles entre le marché national de la multinationale et le marché hôte dans lequel opère la
filiale. En deuxième lieu, la centralisation latérale, exprimée en fonction du degré de
dispersion de l’espace décisionnel entre les filiales étrangères, c’est-à-dire, le degré de
décentralisation des décisions au niveau des filiales.
En outre, Roth et O’Donnell (1996) estiment que la distance culturelle est associée à une
rémunération mixte au niveau de la filiale (rémunération basée sur les incitations comme les
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
38
bonus offerts à tous les niveaux hiérarchiques de la filiale). Or, la centralisation latérale est
associée à la rémunération mixte du top management uniquement (et non, tout le personnel de
la filiale). L’explication de ces résultats réside dans le fait que la distance culturelle peut être
la même pour plusieurs sociétés-mères et pays hôtes tandis que la centralisation latérale est
spécifique aux caractéristiques de la filiale. Par conséquent, une filiale qui opère dans un
marché hôte doit répondre aux conditions contextuelles de ce marché par la configuration de
certaines composantes de sa structure incitative telle que l’utilisation des incitations pour tout
le personnel de la filiale. Concernant la rémunération mixte attribuée uniquement au top
management de la filiale, elle peut être le résultat des pressions spécifiques à la société-mère
(telles que celles visant à établir une équité entre les dirigeants à différents niveaux de
l’organisation).
Quant à O’Donnell (1999), il démontre qu’il y a une relation entre la stratégie de la filiale
étrangère et ses politiques de rémunération. Pour les filiales intégrées dans une stratégie
multidomestique10
, la politique de rémunération et les incitations appliquées au dirigeant vont
être liées à la performance de la filiale. En revanche, pour les filiales intégrées dans une
stratégie internationale11
ou globale, la politique de rémunération est liée directement à la
performance du groupe.
Afin de synthétiser les mécanismes de contrôle employés dans les multinationales, Jaussaud
et Schaaper (2006) développent un modèle multidimensionnel. Le tableau suivant illustre les
principaux résultats :
Tableau 3. Modèle multidimensionnel de contrôle. Traduction de Jaussaud et Shaaper
(2006 :36)
1 = Contrôle contractuel
Participation dans le capital
Nominations dans les postes clés
2 = Contrôle par le biais des ressources
humaines
Nombre d’expatriés envoyés vers la filiale
Missions de courte durée
3 = Contrôle via la structure
organisationnelle
Nombre de définitions formelles
Description des tâches
Documentation
Réunions du conseil d’administration
4 = Contrôle via la formation et la
socialisation
Formation dans le pays d’origine
Formation dans le pays hôte
10
Ces filiales répondent aux besoins du marché hôte et font face à des concurrents locaux 11
Ces filiales répondent aux besoins d’un marché international et font face à des concurrents internationaux.
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
39
5.2. Les mécanismes de coordination employés par le siège
Martinez et Jarillo (1989) définissent le mécanisme de coordination12
comme « un outil
nécessaire pour la réalisation d’une intégration entre les différentes unités dans une
organisation ». Les mécanismes de coordination ne sont pas exclusifs pour les firmes
multinationales. En effet, toutes les organisations ont un certain degré de spécialisation ou de
différenciation entre leurs parties. Ensuite, les grandes firmes opérant dans des différents
marchés ont un besoin de coordonner leurs différentes dimensions.
A ce niveau, Martinez et Jarillo (1989) distinguent deux types de mécanismes de
coordination : d’abord, les mécanismes structurels et formels, ensuite les autres mécanismes
plus informels et subtils. Ils mentionnent que les stratégies simples ont besoin de peu de
coordination et partant, les mécanismes formels peuvent suffire. Par contre, pour les stratégies
complexes (multi-marchés, multi-usines), il faut faire appel à plus de mécanismes informels.
5.2.1. Les mécanismes structurels et formels
Ce premier groupe englobe cinq mécanismes de coordination :
La structure formelle : elle correspond à la fragmentation de l’organisation en départements et
en unités opérationnelles.
La définition du degré de centralisation de la décision : la centralisation fait référence à la
prise de décision au niveau du siège, elle permet d’intégrer les unités géographiquement
dispersées.
La formalisation et la standardisation : elle s’approche du contrôle bureaucratique développé
au début de ce chapitre. Elle consiste à intégrer les fonctions des unités de l’organisation, à
travers l’identification des procédures et routines.
La planification : elle concerne les opérations de planification stratégique, de budgétisation et
de définition des objectifs. La planification se base sur les systèmes d’information afin
d’intégrer les fonctions et fournir rapidement les informations.
Le contrôle du résultat et le contrôle comportemental : ce mécanisme englobe deux formes
indépendantes de contrôle dans les organisations, à savoir, le contrôle du résultat qui se base
sur l’évaluation des archives, des documents et des rapports établis par les différentes unités
12
La coordination : modes de collaboration institués entre les unités traduits par leur liaison et le degré de
centralisation /décentralisation qui en résulte (Strategor, 1997 : 253).
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
40
de l’organisation pour le top management et le contrôle comportemental qui se fonde sur une
surveillance directe et personnelle (le dirigeant observe et vérifie le comportement des
subordonnés).
5.2.2. Les mécanismes informels et subtils
Ce deuxième groupe englobe trois mécanismes de coordination :
Les relations latérales entre les départements : il s’agit du contact direct mené par les
dirigeants des différents départements lorsqu’ils sont confrontés à un même problème. Ceci se
manifeste à travers les interactions verbales entre les individus traduites par les réunions de
groupe, les conversations téléphoniques et la communication en face à face. Ces actions
permettent de réduire l’incertitude et de favoriser la prise de décisions correctives.
La communication informelle : elle est construite à travers les contacts qui s’établissent entre
les dirigeants des filiales ou des départements afin de favoriser la transversalité. Ceci s’exerce
à travers les réunions et les conférences organisées entre les unités, les voyages d’affaires ou
encore, les transferts internationaux de dirigeants.
La socialisation : il s’agit de construire une culture organisationnelle, à travers un processus
par lequel le style de prise de décision, les méthodes de travail, les objectifs et les valeurs de
l’entreprise sont communiqués aux membres de l’organisation. Dans la socialisation,
Martinez et Jarillo (1989) incluent, également, les systèmes de récompenses traduits par les
plans d’incitation qui sont liés à la performance des filiales. Le tableau suivant résume les
différents mécanismes mobilisables :
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
41
Tableau 4.Liste des principaux mécanismes de coordination. Traduction de Martinez et
Jarillo (1989 : 491)
Les mécanismes structurels et formels
1. La départementalisation ou le regroupement des unités opérationnelles constitue la
structure formelle ;
2. La centralisation ou la décentralisation de la prise de décision transparaît par la
hiérarchie de l’autorité formelle ;
3. La formalisation et la standardisation des politiques écrites, des règles, des
descriptions des métiers et des procédures standardisés se manifestent dans les
manuels, les autres documents, etc.
4. La planification stratégique, la budgétisation, la mise au point d’échéanciers, etc.
permettent de mettre au point des objectifs à atteindre.
5. Le contrôle du résultat s’effectue par le contrôle de la performance financière, par
l’évaluation de rapports techniques, de données commerciales et marketing, etc. et le
contrôle fondé sur le comportement s’exerce par la supervision directe.
Les autres mécanismes, plus informels et subtils
6. Les relations latérales entre départements incluent le contact direct du personnel, les
équipes de travail permanentes ou ad hoc, les task forces, les comités et les
départements d’intégration
7. La communication informelle correspond aux contacts personnels entre les cadres,
aux déplacements professionnels, aux réunions, aux conférences, au transfert des
cadres, etc.
8. La socialisation consiste en la construction d’une culture organisationnelle fondée sur
des objectifs stratégiques et des valeurs partagées, grâce à la formation et au transfert
des cadres, à la gestion des carrières, aux systèmes de récompenses, etc.
6. Les modèles managériaux de la multinationale
Au milieu des années 1980, de nouvelles conceptualisations de la multinationale ont émergé
qui ne la conçoivent pas comme une simple structure unidimensionnelle mais plutôt, comme
une institution sociale complexe (Pestre, 2013).
Les modèles managériaux principaux résultant de ce courant sont : le modèle multifocal, le
modèle de l’hétérarchie, le modèle transnational et le modèle en réseau.
6.1. Le modèle multifocal
Les travaux de Prahalad et Doz (1987) développent une nouvelle analyse pour illustrer les
forces dont dépend la stratégie de l’entreprise. Il s’agit, essentiellement, des forces
d’intégration globale et de réactivité locale que nous avons développées lors de notre section
dédiée aux stratégies des multinationales.
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
42
Afin de gérer le mieux possible ces deux forces, les auteurs proposent d’adopter le modèle
organisationnel multifocal. Ce dernier ne se réfère pas à la structure organisationnelle,
formelle et centrale mais plutôt, à trois types d’outils de gestion :
La gestion des données qui permet de fournir l’information nécessaire à la prise de
décision ;
Les outils managériaux utilisés par les dirigeants pour exposer les règles du jeu et pour
définir les perceptions et attentes ;
Les outils de résolution des conflits permettant de répondre aux pressions
d’intégration globale et de réactivité nationale.
6.2. Le modèle de l’hétérarchie
Birkinshaw et Morrison (1995) décrivent le modèle hiérarchique à travers la séparation entre
les divisions et la création d’un siège qui est responsable des décisions stratégiques et du
contrôle de la performance de ces divisions. L’application de la théorie des coûts de
transaction à l’organisation interne des firmes mentionne que cette forme : « M-form » telle
qu’appelée par Chandler (1962), permet l’économie des coûts de coordination et que le top
management situé dans le siège contrôle les divisions afin de limiter le comportement
opportuniste. Par conséquent, cette forme organisationnelle offre le privilège de :
Minimiser les coûts de coordination par le regroupement des activités et tâches
relatives aux marchés ou produits concernés ;
Les ressources critiques sont tenues au centre (ou siège) afin d’obtenir une meilleure
utilisation ;
Le développement d’un système optimal permettant la surveillance des dirigeants
affectés aux divisions en vue de limiter leur comportement opportuniste.
La naissance de l’hétérarchie est le résultat de critiques adressées par Hedlund (1986) qui
démontre que le système hiérarchique ne peut pas être efficace dans le contexte des
organisations complexes et en particulier, pour la firme multinationale. Ceci est dû, tout
d’abord, à l’incapacité du top management lié au centre de comprendre la complexité des
opérations exécutées par leurs différentes filiales. Ensuite, cela est imputable à la délégation
de certaines responsabilités aux filiales concernant les problèmes locaux (malgré la
conservation de l’autorité du siège par rapport aux décisions stratégiques). Enfin, l’on cite la
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
43
capacité des filiales à acquérir leurs propres ressources et compétences, réduisant ainsi leur
dépendance envers la société-mère.
Quant à Birkinshaw et Morrison (1995), ils décrivent l’hétérarchie comme un mode
organisationnel où :
les compétences managériales et la prise de décision sont dispersées tout au long de
l’organisation au lieu d’être concentrées au sommet ;
les relations latérales existent entre les filiales en termes de produits, personnel et
circulation de connaissances (contrairement à la hiérarchie où les liaisons latérales
sont disponibles pour minimiser les coûts de coordination) ;
les activités sont coordonnées à travers plusieurs dimensions comme la géographie, le
produit et la fonction.
Hedlund (1986), de son côté, décrit la hétérarchie via la présence de plusieurs centres
différents. Par conséquent, l’avantage compétitif ne découle plus du centre mais doit être
détecté au niveau des filiales. A la différence de la hiérarchie, les conflits se dénouent
latéralement à travers les processus de communication, la culture et les systèmes de
management, plutôt qu’à travers l’organisation formelle.
6.3. Le modèle transnational
Ce style managérial développé par Bartlett et Ghoshal (1989) met l’accent sur l’apprentissage
organisationnel et l’innovation pour réagir aux forces qui s’exercent sur la firme
multinationale. De ce fait, la gestion de connaissances devient un élément important donnant
naissance au concept d’apprentissage mondial, source de l’avantage compétitif international.
Les filiales effectuent plusieurs tâches dans des processus différents, à travers lesquels
l’innovation est créée et institutionnalisée dans la firme multinationale :
Elles peuvent développer et adopter de nouveaux produits, processus et systèmes
locaux et utilisent leur propre technologie pour répondre aux circonstances locales.
D’après Ghoshal et Bartlett (1988), cette tâche implique la création de nouvelles
innovations locales permettant à la multinationale d’opérer dans des environnements
différents ;
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
44
Les filiales peuvent adopter les innovations développées par la société-mère, cette
tâche est appelée « l’adoption ». Elle permet à la multinationale de poursuivre une
stratégie globale basée sur l’intégration ;
Finalement, les filiales peuvent, également, diffuser leurs innovations locales vers la
société-mère et les autres filiales du groupe, la possibilité de faciliter un tel échange
organisationnel est appelée « diffusion ». Elle permet à la multinationale d’exploiter
l’apprentissage immanent dans la diversité géographique de ses opérations.
L’enquête empirique menée par Ghoshal et Bartlett (1988) (fondée sur une étude de cas
multiples et une enquête par questionnaire) a révélé l’impact positif de l’intégration normative
basée sur la socialisation (partage des objectifs et des valeurs) sur l’exécution des trois tâches
présentées ci-dessus, à savoir : la création, l’adoption et la diffusion. De même pour la
communication inter-filiale qui permet la diffusion des innovations dans tout le groupe.
A travers ce raisonnement, Bartlett et Ghoshal (1989) développent une troisième force qui
s’ajoute au modèle de Prahalad et Doz (1987) :
La force de différenciation locale ;
La force d’intégration globale ;
La force d’innovation mondiale (dont l’apprentissage organisationnel est primordial).
Cette nouvelle approche managériale met l’accent sur trois types d’outils de gestion au
détriment de la structure formelle, à savoir :
Les outils de gestion des données qui permettent de fournir l’information nécessaire
pour prendre les décisions ;
Les outils de management exprimant les attentes et les perceptions, ainsi que les
outils de résolution de conflits utilisés pour gérer les tensions qui résultent de la
réactivité locale et l’intégration globale.
6.4. Le modèle du réseau
Les travaux de Ghoshal et Bartlett sur la firme multinationale se sont poursuivis jusqu’à
publier, en 1990, « The Multinational Corporation as an Interorganizational Network ». Pour
Ghoshal et Bartlett (1990), la multinationale est constituée d’un groupe d’organisations
géographiquement dispersées avec des objectifs variés, qui englobe la société-mère et les
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
45
filiales étrangères. Cette grande entreprise peut être décrite comme un réseau organisationnel
encastré dans un réseau externe (clients, fournisseurs, gouvernement, …) avec lequel les
différentes unités de la multinationale doivent interagir. Cette réflexion a permis aux auteurs
de développer un nouveau modèle de la multinationale en la structurant comme un réseau
interne différencié. Ils proposent de relier certains attributs de la multinationale tels que la
configuration des ressources et la distribution interne du pouvoir aux caractéristiques de
réseau externe.
En raison de l’hétérogénéité des environnements hôtes des filiales, la structure formelle ne
peut pas offrir un modèle organisationnel efficace et adapté à tous ces environnements.
Ghoshal et Bartlett (1990) exploitent alors le concept de réseau pour identifier les relations
maintenues entre les différentes unités de l’organisation : « Le concept de réseau a été utilisé
dans cette littérature comme métaphore, pour décrire et catégoriser la structure de la
multinationale, afin de supporter les arguments normatifs sur l’importance des relations
latérales, les valeurs partagées, et les tâches réciproques qui assurent une gestion efficace de
la multinationale » (Ghoshal et Bartlett, 1990 : 606). En outre, ils mesurent la densité et le
niveau de connectivité entre les intervenants à travers la configuration des ressources qui peut
indiquer si cette densité est concentrée dans une seule filiale ou dispersée dans plusieurs
d’entre elles. L’importance de la filiale dans le réseau dépend de sa position stratégique
examinée en fonction des ressources détenues qui la distinguent des autres.
Conclusion
La majorité des travaux présentés, dans le cadre de ce premier chapitre, sur la relation siège-
filiale dans la firme multinationale converge vers la vision hiérarchique où le siège joue un
rôle dominant et exerce son autorité sur les filiales étrangères qui se limitent à la production,
voire à la vente sur le territoire hôte. Tel que le précise Pestre (2013), la filiale est engagée
dans une relation dyadique avec la société-mère au lieu de faire partie du groupe. Le siège la
considère comme un instrument plutôt qu’une entité autonome gérant son propre
fonctionnement. A cet égard, Bartlett et Ghoshal (1986) emploient le terme « syndrome du
siège » (HQ syndrome) et démontrent que l’organisation symétrique distingue entre deux
rôles, un rôle pour le siège et un autre pour les filiales étrangères. Tout au long de la
construction de la stratégie internationale, les dirigeants des sièges ont tendance à coordonner
les décisions-clés et à contrôler les ressources globales, ce qui impute aux filiales le rôle de
simples exécutants de la stratégie définie dans leurs pays hôtes : « Une fois la mise en œuvre
Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège
46
de la stratégie procède, nous observons les managers dans le pays hôte, lutter pour récupérer
leur liberté, flexibilité, et efficacité, malgré que leurs vis-à-vis dans le centre travaillent pour
maintenir leur légitimité en tant qu’administrateurs de la stratégie internationale. Il n’est pas
surprenant que la relation entre le centre et la périphérique devienne tendue » (Bartlett et
Ghoshal, 1986 : 88). Les auteurs affirment qu’en élargissant le contrôle, les sièges inhibent
l’exploitation des compétences des filiales, ce qui implique, par la suite, la démotivation de
leurs dirigeants.
A partir des travaux de Ghoshal et Bartlett (1990) sur le modèle du réseau, une nouvelle
approche de la multinationale apparaît en vertu de laquelle le rôle des dirigeants des filiales
évolue d’un exécutant de la stratégie déterminée par le siège à un partenaire capable de
formuler sa propre stratégie. Par conséquent, la société-mère se trouve dans l’incapacité
d’assimiler les opérations conduites par la filiale dans le pays hôte et d’évaluer la logique de
ses investissements.
L’objectif du deuxième chapitre est de dépasser la vision axée sur le rôle dominant du siège et
de présenter les travaux qui conçoivent la filiale comme une entité qui gère les ressources, les
compétences et apporte une valeur ajoutée au groupe international dans son ensemble. En
effet, comme le précisent Birkinshaw et Hood (1997), la filiale évolue au cours du temps et
développe ses propres capacités à travers ses réseaux sociaux, élargissant, ainsi, ses domaines
de responsabilité et d’activité.
Encadré 1. Résumé synthétique des premières recherches sur les multinationales
La littérature menée sur les multinationales est divisée en trois parties : les
courants théoriques, les stratégies internationales et les mécanismes de
contrôle employés par la société-mère.
Les courants théoriques sont traduits à travers la théorie des coûts des
transactions, l’approche par compétences et la théorie de contingence.
Les stratégies poursuivies par les multinationales sont réparties ainsi : la
stratégie internationale, multidomestique, transnationale et globale.
La société-mère emploie trois types de contrôle : le contrôle bureaucratique, le
contrôle par résultat et le contrôle culturel.
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
48
CHAPITRE 2 :
EVOLUTION DE LA FILIALE ET APPARITION DES PROBLÈMES
DE GOUVERNANCE
Introduction
Birkinshaw et Hood (1997) mettent en évidence trois raisons principales pour étudier le
développement de la filiale : d’abord, l’émergence de l’approche par réseau de la
multinationale qui considère la filiale comme une entité semi-autonome exerçant une
influence sur la stratégie de la firme13
. Il est important, alors, d’étudier comment gérer ce
réseau de filiales qui possède des ressources variées. Ensuite, le développement de la filiale
contribue directement à la création d’un avantage compétitif de la multinationale à travers les
ressources et compétences dispersées sur le plan international. Finalement, le développement
de la filiale engendre d’importantes implications pour l’évolution économique dans le pays
hôte, en termes de création d’emploi, d’opérations d’export et de paiements de taxes. Dans ce
même acheminement, Birkinswaw et Hood (1998), définissent la filiale comme « une entité
d’ajout de valeur dans le pays hôte ». Ils mentionnent que la croissance de la filiale en termes
de taille et de développement de ses propres ressources bouscule l’idée considérant la société
mère comme l’unique avantage comparatif pour la multinationale : « Le concept d’évolution
de la filiale fait référence au processus selon lequel la filiale gère les ressources et capacités,
il met en évidence comment elle ajoute ainsi de la valeur à l’entreprise multinationale, dans
son ensemble. Là, il s’agit d’une question dynamique et non pas statique qui est la suivante :
comment et pourquoi les activités de la filiale changent-elles au fil du temps ? » (Pestre,
2013 : 78).
Bien que le développement de la filiale engendre des conséquences positives pour la firme
multinationale, il peut dégager, également, des implications négatives comme l’exploitation
de ressources rares recherchées dans d’autres pays pour des objectifs divergents de ceux du
groupe ou encore, l’émergence de certains comportements opportunistes de la part des
dirigeants des filiales.
13
Dans l’approche par réseau, les relations internes sont considérées comme des relations au sein du marché,
permettant à la multinationale de développer des sources de création de connaissances et de transfert de
compétences.
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
49
En somme, l’objectif de ce chapitre est d’expliciter le développement des filiales étrangères,
de présenter leurs rôles stratégiques et de cerner les problèmes de gouvernance qui en
résultent.
1. Le développement de la filiale
« L’évolution de la filiale est le résultat de l’accumulation ou de l’épuisement des capacités à
travers le temps » (Birkinshaw et Hood, 1998 : 781). A travers cette définition, les auteurs
notent que les capacités de la filiale sont distinctes des opérations de la société-mère et des
autres filiales du groupe. La situation géographique et l’histoire de la filiale sont responsables
de son chemin de développement qui, en retour, engendre un profil unique en matière de
capacités.
Les études de Birkinshaw et Hood (1997) permettent l’identification de trois facteurs
stimulant le développement des filiales dans les pays hôtes : la direction de la société-mère, le
top management de la filiale à travers l’initiative et la politique du pays hôte. Ces facteurs
interviennent dans deux phases de développement identifiées par les auteurs : la première est
intitulée l’établissement de la viabilité (establishing viability) et la seconde est nommée la
construction de continuité (Building sustainability). Dans le développement de leurs études,
Birkinshaw et Hood (1998) rajoutent deux autres facteurs, à savoir, les capacités, d’une part,
et la charte relative à la filiale, d’autre part.
La première phase concerne la période allant de la création à la réalisation d’une performance
satisfaisante. Durant cette période, la préoccupation de la direction de la filiale est
d’accomplir son mandat de base. Ceci se réalise soit à travers la présence des produits de la
multinationale sur le marché hôte, soit par la fabrication des produits avec un strict respect des
normes en termes de qualité et de coûts, suivi d’un contrôle serré qui réduit l’autonomie de la
filiale. Selon les deux auteurs, certaines filiales n’accomplissent pas cette première phase de
développement et finissent par fermer leurs portes, en raison de mauvaises performances.
Lors de la deuxième phase, les filiales sont soutenues et développées sur le long terme, en
fonction de leur contribution dans les ressources de la multinationale. A ce niveau,
Brikinshaw et Hood (1997) distinguent deux types de filiales dans cette phase : la filiale
mandat global et la spécialiste produit. Concernant le premier type, il s’agit des filiales
autonomes, responsables à l’échelle internationale d’un secteur d’activité. Quant au deuxième
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
50
type, il concerne les filiales responsables partiellement d’une activité bien définie et intégrée
dans le système de production international. Dans ce cas, la responsabilité finale du produit
est localisée, généralement, au niveau de la société-mère, suivie d’une faible autonomie au
niveau des filiales.
En outre, les auteurs affirment que les facteurs identifiés interviennent, essentiellement, dans
la phase de la construction de continuité. Le schéma suivant résume les deux phases :
Figure 1. Formes de filiales et processus de développements majeurs identifiés durant
l’étude inductive (Traduction de Birkinshaw et Hood, 1997)
1.1. La société-mère
A travers l’exercice de son autorité et le contrôle des ressources rares, la société-mère
influence significativement les activités de la filiale. Elle peut piloter le développement de la
filiale en encourageant (ou pas) l’investissement direct par le moyen de la construction d’une
nouvelle implantation, le transfert de technologies ou encore, l’investissement associé à un
nouveau produit ou marché (Birkinshaw et Hood, 1997), c’est-à-dire, tout ce qui peut offrir à
la filiale des ressources supplémentaires et une éventuelle possibilité de développement.
En outre, la société-mère peut acquérir une autre firme dans le pays hôte et la développer
parallèlement avec la filiale existante, afin de lui permettre un accès supplémentaire en
matière de ressources. Ces deux modalités de stimulations menées par la société-mère
dépendent de la stratégie de la multinationale (environnement international, concurrence,
facteurs économiques et politiques etc.).
Durant l’étape « établissement de la viabilité », la société-mère intervient, essentiellement, à
travers l’investissement direct (au moment de la naissance de la filiale) et l’imposition d’un
Naissance de la
filiale
Filiale
Mandat global
Filiale
Spécialiste produit
Filiale viable
Processus
autonome
Processus
induit
Phase 1 : L’établissement de la viabilité
Phase 2 : Construction de continuité
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
51
contexte structurel contraignant. Pour l’étape « construction de la continuité », la société-
mère intervient passivement dans le processus de développement des filiales mandat global
puisque les filiales sont proactives dans l’identification de nouveaux marchés et de nouvelles
opportunités. La société-mère est normalement responsable de la définition du contexte qui
rend de telles initiatives possibles à réaliser. Toutefois, l’étude empirique menée par
Birkinshaw et Hood (1997) démontre que cette implication est limitée à des montants
d’investissements additionnels assez faibles pour soutenir le processus de développement de
la filiale mandat global. En revanche, ils soulignent un rôle actif dans le soutien des filiales
« spécialistes produit », soit à travers l’investissement direct et le transfert de ressources
continu tout au long de la période de développement14
, soit indirectement à travers la
coordination (démarchages de clients, convaincre des parties prenantes à investir ...).
Par ailleurs, l’étude empirique menée par Birkinshaw, Hood et Jonsson (1998) met,
également, en évidence le rôle important joué par la société-mère dans le développement de la
filiale, lui permettant ainsi de contribuer à la construction de l’avantage compétitif de la
multinationale. Ces auteurs expliquent que l’autonomie accordée à la filiale et le niveau élevé
de communication entre siège/filiale favorisent la contribution en matière de construction
d’avantage concurrentiel. En effet, l’autonomie reflète l’absence de l’intégration : un concept
qui peut minimiser les chances de reconnaître les ressources spécialisées de la filiale.
Suivant le même processus, Ambos, Andersson et Birkinshaw (2010) affirment que la filiale
n’est pas capable de se développer et de prendre de l’initiative, sans avoir bénéficié de
l’attention de la société-mère. En fait, il n’y a pas de relation directe entre l’initiative de la
filiale et l’exercice de son influence. Ceci met en valeur le rôle critique joué par le siège dans
le processus d’évolution de la filiale : les dirigeants de la filiale incitent ceux de la société
mère à s’intéresser à des sujets qui s’alignent avec ses intérêts. Le siège peut décider de prêter
attention à la filiale et d’encourager l’initiative qui, par la suite, peut se concrétiser et créer
des bénéfices pour toute la multinationale. Cependant, l’attention portée par le siège peut,
également, réprimer l’influence de la filiale. En y prêtant attention, la société-mère souhaite
considérer la filiale comme alliée plutôt que comme ennemie et replace, ainsi, le pouvoir de
son côté. Par conséquent, l’action menée par la filiale est légitime de sorte qu’elle se
considère comme une priorité pour l’entreprise.
14
La société mère n’hésite pas à participer dans le capital lorsque la filiale se trouve face à une nouvelle
opportunité d’investir.
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
52
Néanmoins, dans certains cas, la société-mère peut inhiber le développement ou l’initiative de
la filiale. A ce propos, Birkinshaw et Ridderstrale (1999) parlent du « système immunitaire de
la firme ». Il s’agit, en fait, d’une résistance de la part du pouvoir existant au sein de la
multinationale face à l’initiative de la filiale. Ce système immunitaire est considéré comme un
ensemble de forces organisationnelles qui suppriment l’avancement de l’initiative. Ces forces
peuvent se manifester, dans la pratique, de plusieurs manières : soit à travers la retardation et
le refus des dossiers d’investissement présentés par les dirigeants de la filiale, soit par la mise
en place d’un comité pour étudier les propositions de développement et les comparer avec
d’autres filiales. Ceci converge vers l’ethnocentrisme de Perlmuetter (1969), présenté dans
notre premier chapitre.
Pour sa part, Kostova (1999) examine le transfert des pratiques organisationnelles au sein de
la firme multinationale, allant de la société- mère aux filiales étrangères. Il les définit comme
« les pratiques censées avoir une importance stratégique pour la firme et censées refléter son
noyau de compétences, fournissant une source distinctive d’avantage compétitif qui la
distingue de ces concurrents ». L’étude permet l’identification de trois facteurs responsables
du succès du transfert :
Le contexte institutionnel
A cet égard, Kostova (1999) précise qu’il existe plusieurs effets exercés par les
caractéristiques des pays sur le transfert des pratiques organisationnelles (certains pays
fournissent un environnement plus favorable au transfert des pratiques). Le principe est que
les pays diffèrent en termes de leurs caractéristiques institutionnelles. Celles-ci reposent sur
trois piliers : la réglementation, la composante cognitive (différence en matière
d’interprétation) et la composante normative.15
Plus la distance institutionnelle entre le pays
d’origine et le pays d’accueil est importante, plus le transfert des pratiques organisationnelles
a tendance à échouer.
Le contexte organisationnel
La culture organisationnelle exerce deux types d’effets sur le transfert des pratiques : un effet
général et un effet spécifique. L’effet général est associé à l’apprentissage organisationnel, le
15
La composante normative se traduit par des standards de valeurs qui existent dans un groupe d’individus ou
bien les valeurs et normes et normes tenus par les individus dans un pays bien déterminé.
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
53
changement et l’innovation au niveau de la filiale.16
De son côté, l’effet spécifique se traduit
par la compatibilité entre les valeurs implicites des pratiques particulières et les valeurs sous-
jacentes de la culture organisationnelle de la filiale. A ce propos, Kostova (1999) mentionne
que plus ces valeurs sont compatibles, plus il sera facile pour les employés de la filiale
d’assimiler les pratiques.
Le contexte relationnel
Le transfert a plus de chances de réussir, lorsque les membres de la filiale développent des
attitudes positives envers la société-mère. La réussite du transfert, selon Kostova (1999), est
liée à l’engagement des membres de la filiale envers le siège, à l’identité qu’ils partagent avec
leur société-mère, ainsi qu’à la confiance qu’ils lui accordent.
Les propos théoriques de Kostova (1999) ont été testés empiriquement par Kostova et Roth
(2002). Ces derniers ont étudié l’adoption des pratiques organisationnelles par les filiales au
sein de la multinationale. A partir d’une étude empirique menée sur 104 filiales étrangères
dispersées autour de dix pays différents, ils ont trouvé que le transfert est affecté, tout
d’abord, par le profil institutionnel du pays hôte et ensuite, par le contexte relationnel au sein
de la multinationale.
Par conséquent, le profil institutionnel est décrit en fonction des caractéristiques
réglementaires, cognitives et normatives d’un pays donné. A cet égard, Kostova et Roth
(2002) affirment que l’internalisation des pratiques organisationnelles par les employés des
filiales (degré d’implication des employés, qualité du processus) est affectée positivement par
la convergence cognitive et normative du pays hôte, ainsi que du degré de confiance partagé
entre les filiales et la société-mère. Par ailleurs, la mise en œuvre des pratiques
organisationnelles au niveau des filiales est, positivement, affectée par le degré de leur
dépendance envers le siège et par le degré de partage d’identité entre ces deux organes.
1.2. Le top management de la filiale
Le développement interne de la filiale prend deux formes distinctes, à savoir, le
développement induit et le développement autonome (Birkinshaw et Hood, 1997). Le
développement induit représente la croissance progressive des ressources en ligne avec
16
L’orientation culturelle de cette filiale à l’égard de ces dimensions est censée engendrer des attitudes positives
au sujet du sucés du transfert.
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
54
l’acceptation par la filiale d’un ensemble de responsabilités, qui peut changer au fil du temps.
Le développement autonome est réalisé par des actions en dehors de l’espace de
responsabilité octroyé par la direction de la filiale. Ces actions visent des ressources
particulières liées à des opportunités de marché, en vue d’augmenter le domaine de
responsabilité.
Le développement interne de la filiale et le développement par la société-mère sont
complémentaires dans le sens où toute action autonome exige au moins l’approbation de la
société-mère et tout changement du contexte structurel par la société-mère doit être interprété
et admis par la direction de la filiale.
En effet, les dirigeants de la filiale interviennent, de manière significative, dans la phase
construction de continuité. Pour les filiales « mandat global », ils essayent de créer de
nouvelles ressources, plutôt que de développer à partir des ressources existantes, ce qui se
produit, essentiellement, à travers l’innovation technologique. Il en est de même pour la filiale
spécialiste produit où les managers locaux jouissent d’une liberté pour attirer
l’investissement, sauf que dans leurs cas puisqu’ils ont tendance à exploiter les ressources
existantes. L’implication du top management se traduit par la décentralisation d’une partie des
investissements au profit des unités. Ceci peut créer des problèmes au sein de la filiale dans la
mesure où les ressources et compétences dont ces dirigeants disposent ne sont pas
compatibles avec les décisions prises par les autres responsables de divisions.
Par ailleurs, l’implication du top management de la filiale dans son processus d’évolution est
qualifiée, par Birkinshaw (1997), d’initiative. Il cite la définition de Kanter (1982) et Miller
(1983) qui présentent l’initiative comme « une action proactive et discrète qui propose une
nouvelle façon pour l’entreprise d’utiliser ou d’étendre ses ressources ». Elle se caractérise
par trois étapes principales:
L’identification d’une opportunité ;
Le rassemblement du soutien nécessaire ;
la mise en œuvre.
Sur le plan pratique, l’initiative peut se traduire par le développement de nouveaux produits
dans le pays hôte, le développement de nouvelles activités internationales qui commencent
dans le pays hôte ou encore, l’amélioration d’une ligne de produits vendus à l’échelle
internationale. L’étude empirique menée par Birkinshaw (1997) permet de distinguer quatre
types d’initiatives menées par les filiales :
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
55
Tableau 5.Les quatre types d’initiatives.
Traduction de Birkinshaw, (1997 : 218)
Type d’initiative Description
Initiative relative au marché local Recherche visant à développer de nouveaux
produits ou marchés à travers des
opportunités qui sont d’abord identifiées
dans le marché d’origine de la filiale.
Initiative relative au marché interne Promouvoir la redistribution des actifs ou
ressources existants de la firme de telle sorte
à être déployés de manière plus efficiente.
Initiative relative au marché international Chercher à construire à partir d’un mandat
existant ou une capacité prouvée afin de
satisfaire une opportunité vis-à-vis d’un
marché ou d’un produit international.
Initiative hybride Chercher à attirer un investissement
international bénéficiant d’un support reçu
par la firme
En outre, Birkinshaw, Hood et Jonsson (1998) affirment que les ressources spécialisées sont
octroyées par la vision et les actions menées via le leadership managérial de la filiale. Ces
ressources spécialisées fournissent l’opportunité d’initiative aux dirigeants de la filiale, les
amenant à développer des responsabilités internationales. Ces responsabilités s’étendent de la
fabrication jusqu’au développement et la vente du produit. La croissance des ressources et les
responsabilités internationales impliquent la croissance de l’initiative et la visibilité au sein de
la multinationale. Concernant la visibilité, les trois auteurs la définissent comme une
confirmation de l’habilité de la filiale favorisant l’initiative.
Figure 2.Modèle du processus des activités et ressources de la filiale
Traduction de Brikinshaw, Hood et Jonsson, (1998 : 224)
Croissance de la
visibilité dans le
système
d’entreprise
Visions et action
des leaders de la
filiale
Ressources
spécialisées
Initiative de la
filiale
Responsabilités
internationales
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
56
Les résultats empiriques de Birkinshaw, Hood et Jonsson (1998) démontrent que l’initiative
de la filiale dépend, significativement, des ressources spécialisées et du leadership de la filiale
(les dirigeants).
L’initiative est souvent considérée, par la société-mère, comme un élément négatif sous
prétexte que les dirigeants de la filiale agissent soit dans leurs propres intérêts, soit dans
l’intérêt du pays hôte, plutôt que dans l’intérêt de la multinationale dans son ensemble.
Cependant, dans le cas où les hypothèses relatives aux comportements opportunistes seraient
suspendues, l’initiative de la filiale joue un rôle important en matière d’efficience dans le
système d’entreprise. En effet, la multinationale ne peut pas assimiler les capacités et les
ressources de la filiale à travers le monde. Si elle veut utiliser de manière efficace ces
ressources lointaines, elle doit comprendre, d’abord, quelles sont ces ressources et où elles
résident. Puisque les dirigeants des filiales ont une connaissance meilleure au sujet de ces
ressources, il est de leur responsabilité de découvrir les meilleurs moyens de les employer de
manière efficace. Il est certain que l’initiative a un impact direct sur l’autonomie, tel que l’a
démontré empiriquement Ambos, Andersson et Birkinshaw (2010) mais, ces auteurs
soulignent, également, le contrôle exercé par le siège pour tenter de réduire cette autonomie.
1.3. La politique du pays hôte
Le pays hôte exerce son influence sur le développement de la filiale, à travers deux
moyens principaux, c’est-à-dire, la contribution directe dans l’investissement et la
contribution indirecte par la création d’un environnement favorable dans lequel la filiale peut
opérer (Birkinshaw et Hood, 1997).
La contribution directe dans l’investissement par le pays hôte s’exerce via une collaboration
avec la société-mère, en vue d’encourager l’investissement intérieur.17
La contribution
indirecte s’exerce par la maintenance de l’environnement dans lequel la filiale se développe.
Par conséquent, la compétitivité de la filiale est déterminée en partie par la qualité des clients,
des fournisseurs et des concurrents présents dans le pays hôte. La capacité du gouvernement
hôte à soutenir la politique macro-économique via l’investissement dans l’infrastructure et
l’éducation est un élément important de stimulation du développement de la filiale. En effet,
l’investissement dans ces divers domaines est employé pour attirer les multinationales qui
peuvent améliorer la compétitivité de l’économie locale.
17
La contribution directe : les nouveaux investissements se lancent par le réinvestissement dans les filiales
existantes.
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
57
En effet, l’implication du pays hôte dans le développement des filiales²« mandat global » est
limitée, bien qu’importante, en même temps. Elle se manifeste à travers une assistance dans
les périodes de crises, la mise à la disposition de la filiale d’une main d’œuvre de bonne
qualité ou encore, la création de sociétés de support. Par contre, les filiales spécialistes
produits ne bénéficient presque pas du soutien du pays hôte, ces dernières doivent être
proactives et opportunistes, en matière de recherche des investissements qui réalisent leurs
ambitions (Birkinshaw et Hood, 1997).
A cet égard, le travail empirique de Birkinshaw, Hood et Jonsson (1998) démontre une
relation positive entre le contexte du pays hôte et l’initiative de la filiale. Les auteurs
observent que le degré de globalisation dans l’industrie hôte de la filiale impacte
significativement son initiative. Ceci est imputable au fait que les industries multidomestiques
n’offrent pas une possibilité pour la filiale d’influencer l’avantage concurrentiel de la
multinationale dans son ensemble, étant donné que la concurrence est concentrée dans le pays
hôte. En revanche, les industries internationales exigent un degré élevé de spécialisation via
les filiales comme la concentration sur certaines activités spécifiques au profit de la
multinationale. En l’occurrence, la probabilité d’initiative est plus importante.
Tableau 6. Synthèse des majeurs pilotes de chaque processus
Traduction de Birkinshaw et Hood (1997 : 353)
Etablissement de
viabilité Construire la continuité :
Le processus du mandat
global
Construire la
continuité : Le
processus du
spécialiste produit La société
mère investissement direct au
moment de la naissance
de la filiale, l’imposition d’un
contexte structurel limité
Implication indirecte un peu
passive, La concession du degré de
liberté nécessaire à la filiale
pour agir
Investissement direct
dans peu de cas, Développement
prudent du contexte
dans d’autres
Les dirigeants
de la filiale Exécution du mandat
initial : Processus induit. Rôle-clé : Réactivité et
engagement du top
management : Processus
autonome
Rôle-clé : Effort de
réactivité souvent
demandé, mais orienté
vers les décideurs du
siège : Processus induit Le pays hôte Implication directe à
travers des incitations. Rôle limité mais parfois
critique à travers un soutien
direct et à travers le
développement d’un
environnement d’affaires
qui supporte les activités de
la filiale
Rôle limité
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
58
1.4. Les capacités et chartes de la filiale
Birkinshaw et Hood (1998) définissent les ressources comme étant « le stock de facteurs
disponibles, possédés ou contrôlés par la filiale » et les capacités telles que « l’aptitude de la
filiale à déployer les ressources, en utilisant les processus organisationnels, afin d’atteindre
les objectifs désirés ». Les mêmes auteurs affirment que les capacités de la filiale peuvent être
soit spécifiques à un domaine fonctionnel (production flexible, logistique), soit générales
(qualité de gestion, innovations, relations avec le gouvernement). Les capacités sont partagées
entre les filiales de la multinationale, à travers leur codification dans des manuels ou des plans
qui se développent à travers le temps et s’appliquent à de nouveaux domaines d’affaires. Le
transfert de nouvelles capacités vers la filiale peut, également, s’effectuer à travers les
opérations de fusions ou d’acquisitions.
Par ailleurs, Birkinshaw et Hood (1998) définissent la charte de la filiale comme « une
compréhension partagée entre la filiale et le siège, au sujet de l’ensemble de responsabilités
de la filiale ». En d’autres termes, il s’agit des activités ou des domaines d’activités dans
lesquelles les filiales participent et dans lesquelles elles détiennent une responsabilité au sein
de la multinationale. Ces auteurs affirment que l’évolution de la filiale dépend de
l’amélioration / détérioration des capacités au sein de la filiale elle-même et l’établissement /
perte des chartes. Ils définissent cinq situations qui traduisent la relation entre les chartes et
les capacités :
L’investissement via la société-mère ;
L’extension de la charte via la filiale ;
Le renforcement de la charte via la filiale ;
La dépossession via la société-mère ;
La décroissance suite à la négligence de la filiale.
1.4.1. L’investissement via la société-mère
Dans cette situation, la société-mère améliore la charte de la filiale en évaluant les différentes
localités afin de décider de changer ou non les niveaux de responsabilité. Les dirigeants de la
filiale vont tenter de persuader ceux du siège pour que la décision soit dans leur faveur. Ce
processus implique, généralement, des promesses au sujet de l’injection d’importantes
ressources envers la filiale (construction d’une nouvelle usine, mettre en place un département
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
59
R&D) ou encore, un changement dans la charte de la filiale (extension du domaine de
responsabilité). Cette démarche est conduite par la société-mère pour créer une concurrence
implicite entre les filiales et les gouvernements hôtes qui veulent décrocher l’investissement.
1.4.2. L’extension de la charte via la filiale
Cette situation est le résultat d’un long processus de construction de capacités, suivi par une
extension du domaine de responsabilité de la filiale. Les dirigeants de la filiale, qui sont à la
recherche de nouvelles opportunités, construisent les capacités exigées puis, cherchent à
développer la nouvelle charte. A ce niveau, Birkinshaw et Hood (1998) distinguent 3 étapes
qui caractérisent le comportement des dirigeants de la filiale :
Une initiative par rapport à la recherche de nouvelles opportunités dans le marché
local de la filiale et dans celui de la société-mère ;
La poursuite des opportunités spécifiques au marché et la construction des capacités
nécessaires ;
Proposer à la société-mère d’améliorer la charte de la filiale qui va traiter cette
initiative avec méfiance.
1.4.3. Le renforcement de la charte via la filiale
Tel que dans le processus décrit ci-dessus, les actions qui émergent sont le résultat de
l’initiative entreprise par les dirigeants de la filiale. En l’occurrence, le déclenchement résulte
d’une comparaison entre les filiales, ses concurrents et les autres filiales du groupe. La
concurrence fournit une image spécifique au sujet des forces et faiblesses relatives aux
dirigeants de la filiale, ce qui permet l’amélioration de l’ensemble des capacités.
Le résultat de ce processus a pour objectif l’évaluation de l’efficacité en termes de baisse des
coûts et/ou l’amélioration de la qualité du service. En fonction de ce résultat, la charte
existante sera améliorée ou pas. L’amélioration des capacités implique la croissance de la
performance de la filiale, ce qui lui confère plus de crédibilité vis-à-vis des dirigeants de la
société-mère.
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
60
1.4.4. La dépossession via la société mère
Dans cette situation, la multinationale décide de rationaliser ses opérations internationales et
d’éliminer certaines activités. Par conséquent, la société-mère procède à une évaluation basée
sur les facteurs relatifs au pays hôte et l’attractivité de son marché, incluant les capacités
existantes de la filiale par rapport aux autres filiales du groupe. La décision finale implique la
dépossession de la filiale sélectionnée de sa charte, à travers la clôture de ses activités.
1.4.5. La décroissance suite à la négligence de la filiale
Ce processus apparaît lorsque les capacités de la filiale déclinent alors que la charte est encore
maintenue. En effet, la filiale devient moins compétitive suite à une mauvaise politique
managériale influençant, par la suite, la compétitivité de la multinationale dans son ensemble.
La perte de la charte, dans ce cas, survient lorsque les capacités de la filiale sont amoindries
par rapport aux autres filiales du groupe. La décroissance, en l’occurrence, renvoie au niveau
des capacités relatives aux autres filiales, plutôt qu’au niveau de capacités absolues.
2. Les rôles stratégiques des filiales
La croissance de la filiale est réalisée parallèlement à l’accroissement de ses ressources,
suivie de la réduction du contrôle via la société-mère. Ceci engendre une implication du top
management de la filiale dans les choix stratégiques (Birkinshaw, Hood et Jonsson ; 1998).
Ce raisonnement est, également, confirmé par Pestre (2013) qui mentionne que « le rôle des
dirigeants de filiales a aussi évolué, d’un rôle d’exécutant des stratégies du siège à celui de
partie prenante dans la formulation de la stratégie » (Pestre, 2013 : 76).
Par ailleurs, l’examen de la littérature nous permet de distinguer plusieurs rôles stratégiques
spécifiés en fonction de six dimensions principales : l’étendue géographique, les capacités,
l’importance stratégique, l’intégration / réactivité, l’exploitation des connaissances et
l’autonomie de la prise de décision.
2.1. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de l’étendue géographique
White et Poynter (1984) ont été les premiers chercheurs à s’intéresser aux rôles stratégiques
des filiales. Leur raisonnement se base sur l’ampleur de la gamme de produits et le niveau de
la valeur ajoutée. Ils définissent l’ampleur de la gamme de produits comme « la latitude
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
61
exercée par la filiale à l’égard d’une ligne de produits et de nouveaux domaines de
produits », l’ampleur géographique comme « l’ensemble de marchés géographiques
disponibles pour les filiales » et la valeur ajoutée comme « l’ensemble des moyens par
lesquels la filiale ajoute de la valeur, tels que le développement, la fabrication et les activités
marketing ». Tout changement dans l’une de ces dimensions engendre un changement dans
les rôles stratégiques des filiales.
En fonction de ces dimensions, White et Poynter (1984) définissent cinq rôles stratégiques :
La réplication miniature
A travers ce rôle, la filiale produit et commercialise certains produits liés à la société-mère
dans le pays hôte. Certains produits à faible volume restent importés via le pays d’origine
mais généralement, l’activité de la filiale est une réplique de celle de la société-mère. En
tenant compte du degré de production et des modifications marketing, White et Poynter
(1984) distinguent trois sous-stratégies : d’abord, l’adoptant qui prend les produits et les
politiques commerciales de la société-mère pour les introduire dans le pays hôte. Ensuite,
l’adaptateur, qui reprend les produits de la société-mère mais introduit des changements au
niveau de la production et du marketing pour répondre aux conditions du pays hôte. Enfin,
l’innovateur qui produit de nouveaux produits afin d’être utilisés à travers un réseau local de
distribution.
Le satellite marketing
Les filiales commercialisent des produits fabriqués au niveau de la société-mère alors que le
packaging et d’autres processus finaux s’exécutent au niveau de la filiale. Ces filiales se
développent d’une simple firme importatrice qui agit en tant que grossiste à des commerçants
sophistiqués dotés d’une distribution intensive, une politique commerciale et une gestion de
relation client fondée sur la qualité de service. Ce rôle est maintenu lorsque le produit
commercialisé est standardisé et correspond aux préférences des consommateurs du marché
hôte.
Le fabricant rationnel
Ces filiales produisent un ensemble de composantes ou de produits dans un marché hôte au
profit de plusieurs pays ou plusieurs marchés internationaux. Ce rôle stratégique émerge
lorsque les coûts des intrants, l’économie d’échelles ou encore, la standardisation des produits
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
62
encouragent la centralisation de la production afin de servir plusieurs marchés. Toutes les
décisions stratégiques, au sujet des capacités et des nouveaux produits, sont prises par la
société-mère.
Le spécialiste produit
A travers ce rôle, la filiale développe, produit et commercialise une ligne de produits limitée
pour satisfaire les besoins des marchés internationaux. Les produits et les technologies de
base sont similaires à ceux de la société-mère, bien que l’échange entre les deux parties soit
assez rare. La filiale est capable d’ajouter de la valeur à travers son propre champ R&D, sa
propre production et sa propre politique commerciale. Le contrôle stratégique au sujet des
domaines d’activités est décentralisé au niveau de la filiale.
L’indépendant stratégique
Dans cette vision, la filiale possède les ressources nécessaires pour développer des domaines
d’activité dans le marché hôte ou dans plusieurs marchés internationaux. Les liaisons avec le
siège se traduisent à travers les relations financières et administratives. Suivant White et
Poynter (1984), la société-mère joue le rôle d’un investisseur passif puisque la direction de la
filiale est dotée d’une autonomie totale pour formuler sa propre stratégie et saisir les
opportunités qui se présentent.
2.2. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de leur importance
Tel que nous l’avons évoqué dans les sections antérieures, Bartlett et Ghoshal (1986) ont
beaucoup critiqué le modèle hiérarchique qui caractérise la relation entre le siège et les
filiales. Ils affirment qu’un contrôle élargi de la part de la société-mère inhibe l’exploitation
des compétences relatives aux dirigeants de la filiale. Ces auteurs modélisent les rôles
stratégiques des filiales en fonction de l’importance stratégique.18
Ils distinguent, ainsi, trois
rôles, à savoir : le leader stratégique, le contributeur stratégique et l’exécutant local.
2.2.1. Le Leader stratégique
Ce rôle stratégique est joué par une filiale très compétitive, localisée dans un marché qui
présente une importance stratégique pour la multinationale. A travers ce rôle, la filiale est le
18
Bartlett et Ghoshal (1986) décrivent l’importance stratégique en fonction de l’environnement hôte et les
capacités de la filiale.
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
63
partenaire du siège dans la formulation et la mise en œuvre de la stratégie. Elle fournit un
soutien dans l’analyse des opportunités et menaces afin de développer les réponses
appropriées.
2.2.2. Le contributeur
Ce rôle stratégique est poursuivi par une filiale opérant soit dans un petit marché, soit dans un
marché qui ne revêt pas une importance stratégique. Cependant, cette filiale se distingue par
une capacité particulière (innovation technologique, département R&D important).
Généralement, les dirigeants de la société-mère se méfient de ces compétences internes sous
prétexte que la filiale les exploite au profit du marché hôte plutôt qu’au profit de l’ensemble
de la multinationale. Néanmoins, ils comprennent, par la suite, que le fait d’inhiber le
développement de ces capacités les empêche de les exploiter alors, ils décident d’adopter la
valeur ajoutée de la filiale et de l’encadrer autour des projets de la multinationale.
2.2.3. L’exécutant
Ce rôle est affecté aux filiales opérant dans un marché hôte peu important pour la
multinationale au sens stratégique. Les filiales sont dotées des capacités nécessaires pour
maintenir leurs opérations locales, sans avoir accès aux informations critiques et sans
contrôler les ressources rares. Ces filiales sont incapables de contribuer à la planification
stratégique, elles ont pour mission de générer des fonds qui permettent à la multinationale de
poursuivre son expansion comme la détection des économies d’échelle, élément crucial pour
la réussite de la stratégie internationale.
2.3. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de la dialectique réactivité
/intégration
Tel que nous l’avons expliqué dans notre premier chapitre, dans le contexte international,
l’intégration signifie la réponse aux besoins et préférences homogènes des consommateurs à
travers le monde qui cherchent le même produit ou service, ce qui offre une occasion de
commercialiser des produits et services standardisés (Bartlett, 1986). De son côté, la réactivité
pousse la multinationale à s’adapter davantage aux besoins et préférences des consommateurs
dans les pays hôtes.
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
64
Partant de ce cadre d’analyse, Jarillo et Martinez (1990) mentionnent deux dimensions sur
lesquelles se fondent les rôles stratégiques des filiales. D’abord, la localisation géographique
des activités comme la R&D, la production ou le marketing (s’ils sont effectués ou non dans
le pays hôte) et le degré d’intégration de ces activités qui peuvent être développées dans un
pays avec les activités des autres filiales de la multinationale. Par conséquent, la filiale qui
développe la majorité des activités de la chaîne de valeur (du R&D au marketing) se retrouve
devant deux options différentes : soit elle peut être fortement autonome du siège, en vendant
la plupart des produits sur le marché hôte, soit elle peut être très intégrée, en exportant une
large partie de ses productions vers la société-mère (ou les autres filiales).
A partir d’une étude empirique menée sur cinquante filiales étrangères implantées en
Espagne, Jarillo et Martinez (1990) définissent trois types de filiales : d’abord, l’autonome qui
se manifeste dans le cas où les activités de la chaîne de valeur seraient indépendantes de la
société-mère ou des autres filiales. Ensuite, la filiale réceptive obtenue dans le cas où peu des
activités de la chaîne de valeur seraient développées dans le pays hôte (généralement, la vente
et le marketing) et qui sont intégrées avec le reste du groupe. Enfin, la filiale active où
beaucoup d’activités sont localisées dans le pays hôte mais coordonnées avec le reste de la
multinationale.
Ces rôles stratégiques sont en accord avec les stratégies internationales que nous avons eu
l’occasion de présenter dans le premier chapitre. En effet, la filiale autonome est liée à une
multinationale qui poursuit une stratégie multidomestique. La filiale réceptive appartient à
une multinationale opérant avec une stratégie internationale et la filiale active converge vers
une stratégie transnationale.
En donnant suite à ces travaux, Taggart (1998) révise le modèle proposé par Jarillo et
Martinez (1990) et propose une quatrième stratégie. Il s’agit de la stratégie de repos
(quiescent strategy). Cette stratégie peut ne pas être acceptée volontairement par la filiale ou
appliquée consciemment par la société-mère. Généralement, ces filiales glissent dans cette
position à travers une méconnaissance du changement stratégique ou encore, de la pression
concurrentielle. Ces dernières semblent avoir un rôle bien défini dans la mesure où elles
peuvent servir un marché relatif à un pays précis ou vendre un ensemble spécifique de
produits à des consommateurs ciblés. Elles sont caractérisées par un faible niveau
d’intégration (à l’exception du cas où un haut niveau d’intégration permettrait d’accéder à
plus de clients de la multinationale). La réactivité, que ce soit en termes d’autonomie de prise
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
65
de décision ou de liens opérationnels avec l’économie hôte est, en revanche, élevée. Elle est
considérée comme un élément-clé pour maintenir un avantage concurrentiel au niveau des
filiales. Les filiales actives et autonomes se transforment généralement en filiales de repos
après cinq années d’activité, suite au dépassement de leurs produits et la réduction de
l’investissement dans l’innovation.
2.4. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de l’exploitation des connaissances
« Le flux d’informations intra-entreprises est considéré comme le transfert de compétences,
de capacités et de données relatives au marché externe. Le type d’expertise transféré peut se
manifester à travers un savoir-faire en marketing, en distribution, ou bien en design.
Parallèlement, le transfert des données relatives au marché externe se traduit par des
informations internationales au sujet des clients, concurrents et fournisseurs (le flux de
connaissance n’inclut pas les informations administratives internes) » (Gupta et
Govindarajan, 1991 : 773). Les différences des flux d’informations entre les filiales peuvent
se manifester à travers l’amplitude de ces flux ainsi que leur direction. En fonction de ces
deux paramètres, les filiales étrangères peuvent être configurées à travers deux dimensions : le
degré auquel la filiale s’engage dans la réception des connaissances auprès du reste de la
multinationale et le degré auquel la filiale s’engage dans la diffusion de la connaissance
envers le reste de la multinationale.
En vertu de ces deux dimensions, Gupta et Govindarajan (1991) identifient quatre rôles
stratégiques pour les filiales étrangères, à savoir, l’innovateur global, le joueur intégré,
l’innovateur local et l’exécutant. L’innovateur global est considéré comme une source de
connaissances pour les autres filiales, il est caractérisé par une forte diffusion de
connaissances de la part de la filiale envers le reste du groupe et une faible réception de
connaissances. Le joueur intégré présente les mêmes caractéristiques que l’innovateur global
en termes de création de connaissances, sauf qu’il est incapable de satisfaire ses propres
besoins. Sinon, il est également un grand récepteur de connaissances. L’innovateur local
inclut les filiales qui respectent leurs responsabilités dans leurs pays hôtes et créent un savoir-
faire pertinent dans tous les domaines fonctionnels. Cependant, ce savoir-faire a du mal à être
exploité en dehors du territoire hôte (Ces filiales peuvent apparaître dans des stratégies
multidomestiques ou transnationales poursuivies par les multinationales). Finalement, il y a
l’exécutant qui diffuse peu de connaissances envers le groupe.
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
66
2.5. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de l’exploration théorique
A partir d’une exploration théorique, fondée essentiellement sur les travaux de White et
Poynter (1984), D’Cruz (1986), Bartlett et Ghoshal (1986), Jarillo et Martinez (1990) Gupta
et Govindrajan (1991) et Roth et Morrison (1992), Birkinshaw et Morrison (1995) identifient
trois rôles stratégiques pour les filiales étrangères, à savoir, le contributeur spécialisé,
l’exécutant local et le mandat global.
2.5.1. Le contributeur spécialisé
Suivant Birkinshaw et Morrison (1995), cette filiale possède une expertise considérable dans
certaines fonctions ou activités, qui sont étroitement coordonnées avec les autres filiales.
Cette catégorie rejoint la filiale réceptive, identifiée par Jarillo et Martinez (1990), qui se
développe dans un environnement où la pression pour l’intégration est élevée et la pression
pour la réactivité est faible.
A cet égard, Kim, Prescott et Kim (2005) précisent que ces filiales sont fortement
dépendantes des sociétés-mères et fortement interdépendantes envers les autres filiales du
groupe. Cette typologie rejoint, également, le raisonnement de White et Poynter (1984) qui
proposent le fabricant rationalisé et le spécialiste produit pour ce type de filiales.
2.5.2. L’exécutant local
Cette filiale dispose d’une ampleur géographique limitée (un seul pays) et une ampleur
contraignante en matière de produits ou de valeur ajoutée (Birkinshaw et Morrison, 1995).
Cette typologie rejoint la filiale « autonome » identifiée par Jarillo et Martinez (1990) et
« l’innovateur local » identifiée par Govindarajan (1991). Dans cette optique, le rôle de la
filiale est d’adapter les produits de la multinationale aux besoins du marché hôte. Ces filiales
sont, souvent, observées dans une stratégie internationale multidomestique.
2.5.3. Le mandat global
Comme mandat global, la filiale « travaille avec le siège pour formuler et mettre en œuvre la
stratégie » (Roth et Morrison, 1992 : 716). Cette filiale est responsable - à l’échelle
internationale ou régionale - d’une ligne de produits ou encore, d’un domaine d’activité
(Birkinshaw et Morrison, 1995). Par la suite, elle gère des opérations intégrées su le plan
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
67
international. Tel que le précisent Kim, Prescott et Kim (2005), les responsabilités
stratégiques pour assurer les objectifs globaux de la multinationale sont centralisées et
coordonnées au niveau du siège, bien que le contrôle stratégique soit dispersé entre les
filiales- clés.
Cette typologie rejoint la « filiale active » identifiée par Jarillo et Martinez (1990), qui assure
l’intégration globale, la réactivité locale et le « leader stratégique », défini par Bartlett et
Ghoshal (1986), qui opère dans un marché important et dispose d’un haut niveau de
ressources et d’expertise.
2.6. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de l’autonomie de la prise de
décision
En fonction de l’autonomie de la prise de décision et des procédures juridiques (conformité
des dirigeants de la filiale avec les décisions stratégiques de la multinationale), Taggart (1997)
identifie quatre rôles stratégiques : le collaborateur, le militant, le vassal et le partenaire :
Les filiales de type « collaborateur » disposent d’un niveau élevé en matière de
coordination et d’intégration. La décision est centralisée au niveau du siège puisque la
réactivité locale est faible au niveau du pays hôte ;
Les vassales sont caractérisées par un faible niveau de coordination, une forte
centralisation du département R&D et un niveau d’intégration élevé à certaines
fonctions de contrôle. Une faible réactivité locale est signalée au niveau du pays hôte,
suivie d’une faible part de marché et une gamme de produits restreinte ;
Les filiales militantes disposent d’une faible coordination,19
d’une faible intégration
et d’un niveau de réactivité élevé qui lui procurent une autonomie considérable ;
Les collaboratrices signalent une coordination élevée, une intégration élevée et une
forte autonomie au sujet des décisions marketing. Les opportunités sur le marché hôte
entraînent une gamme de produits élevée.
2.7. Les rôles stratégiques des filiales en fonction des capacités
Les capacités de la filiale peuvent se manifester à travers la diffusion de connaissances (Gupta
et Govindarajan, 1991), l’acquisition d’un mandat global (Birkinshaw et Morrison, 1995) ou
19
Taggart (1997) explique que la faible coordination concerne le développement de nouveaux produits entre les
filiales sœurs.
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
68
encore, le gain de l’autonomie (Taggart, 1997). A cet égard, Enright et Subramanian (2007)
affirment que la création des capacités n’inclut pas uniquement les activités de recherche et de
développement mais également, la mise en place de la stratégie et les autres fonctions de la
direction générale. Par la suite, la création des capacités dans le management comme dans la
technologie doit être une dimension-clé dans l’analyse de la filiale. Ceci permet de dire que
les filiales disposant d’un haut niveau de création des capacités sont les filiales responsables
de la formulation de la stratégie et du développement de la haute technologie diffusant, ainsi,
des inputs pour les autres organes de la multinationale.
Tel que présenté précédemment dans la typologie de Bartlett et Ghoshal (1986), les capacités
de la filiale peuvent se traduire par l’octroi d’une responsabilité d’un marché stratégique et la
contribution dans la construction de l’avantage concurrentiel de la multinationale. En effet,
Enright et Subramanian (2007) affirment que les filiales qui reçoivent des capacités via le
siège ou les autres filiales les utilisent pour la mise en œuvre de la stratégie de la firme. Les
filiales disposant d’un faible niveau de création de capacités sont celles nommées « preneuses
de stratégie » et les « preneuses de technologies » qui dégagent des outputs à travers
l’utilisation des intrants provenant des autres organes du groupe.
En fait, la création et l’utilisation des capacités servent à engendrer des produits et services
pour satisfaire les clients de la multinationale à l’échelle internationale. Tel est le cas des
filiales « mandat global » dans la typologie de Brikinshaw et Morrison (1995) ou encore, les
« spécialiste produits » dans la typologie de White et Poynter (1984) qui ont une influence sur
les gammes de produits générés.
L’utilisation du terme « exécutant local » par Bartlett et Ghoshal (1986) et Birkinshaw et
Morrison (1995), « l’innovateur local » par Gupta et Govindrajan (1991) et le « manadat
global » par Birkinshaw et Morrison (1995) mettent en évidence l’impact de l’ampleur
géographique sur la création et l’utilisation des capacités. Selon Enright et Subramanian
(2007), certaines filiales sont responsables de produits à l’échelle locale ou régionale tandis
que d’autres peuvent développer des capacités pour une utilisation locale, régionale ou
internationale. Ceci exerce un impact sur le mouvement de la prise de la décision entre le
niveau national, international et régional.
En fonction de ces dimensions, Enright et Subramanian (2007) proposent quatre rôles
stratégiques pour les filiales : le leader, l’innovateur, l’exécutant et l’observateur. Les leaders
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
69
sont les filiales qui créent des capacités à travers leur recherche, leur développement et leurs
activités managériales et qui les utilisent dans la production, le marketing et la vente. Les
innovateurs sont des filiales qui génèrent des capacités mais qui ont un faible niveau
d’utilisation dans tout ce qui concerne les fonctions de l’entreprise et les activités reliées. Les
exécutants sont les filiales caractérisées par un faible niveau de création de capacités avec une
contribution insignifiante en matière de R&D et d’activités managériales, mais qui sont des
utilisateurs des capacités générées par les autres membres du groupe. Finalement, les
observateurs qui ne sont ni des créateurs, ni des utilisateurs de capacités ; cette catégorie
englobe les bureaux de représentation ou encore, les centres d’appels.
Tableau 7.Synthèse des principaux rôles stratégiques des filiales
Dimensions Rôles stratégiques
White et
Poynter
(1984)
L’étendue
géographique
Le satellite
marketing
La
réplication
miniature
Le fabricant
rationnel
L’indépendant
stratégique
Bartlett et
Ghoshal
(1986)
L’importance
stratégique
L’exécutant
local
Le
contributeur
Le leader
stratégique
Jarillo et
Martinez
(1990)
L’intégration
et la réactivité
L’autonome Le réactif L’actif
Gupta et
Govindarajan
(1991)
La diffusion et
la réception de
connaissances
L’innovateur
global
L’innovateur
local
Le joueur
intégré
L’exécutant
Birkinshaw et
Morrison
(1995)
Revue de la
littérature,
exploration
théorique
Le
contributeur
spécialisé
L’exécutant
local
Le mandat
global
Taggart
(1997)
L’autonomie
décisionnelle
Le
collaborateur
Le vassal Le militant Le partenaire
Enright et
Subramanian
(2007)
L’utilisation
des capacités
L’observateur L’exécutant L’innovateur Le leader
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
70
3. Evolution de la filiale et émergence des rôles stratégiques : Quelles
conséquences ?
L’évolution de la filiale permet, d’une part, de dégager des ressources et des capacités qui
donnent une valeur ajoutée à la multinationale et d’autre part, de faire apparaître des
problèmes d’asymétrie d’information qui remettent en question les mécanismes de contrôle
employés par la société-mère.
3.1. L’autonomie de la filiale
Le développement de la filiale lui procure un certain niveau d’autonomie. En effet, Garnier
(1982) définit cette autonomie comme « un élément de la structure d’une organisation, elle
est reliée à la division de l’autorité entre une unité locale et une organisation externe qui la
contrôle ». Il affirme que la multinationale poursuit deux objectifs majeurs, à savoir, la
maximisation des profits et la minimisation des risques. En particulier, la firme multinationale
opère dans plusieurs environnements étrangers, différents de son environnement d’origine. Il
en résulte que le risque est une dimension importante à maîtriser, de même pour le contrôle
qui est plus difficile pour les opérations relatives au pays hôte. Un ajustement spécifique en
matière de prise de décision entre la société-mère et les filiales étrangères doit être mis en
place afin d’aligner l’exploitation des opportunités avec la gestion du risque. Par conséquent,
plus le risque est important, plus le siège contrôle ses filiales et centralise les décisions.
Par ailleurs, Garnier (1982) distingue trois éléments qui caractérisent la relation entre la
société-mère et les filiales étrangères et déterminent le degré de l’autonomie, à savoir :
L’importance des opérations étrangères pour la société-mère en termes de dépendance
et de revenus. Plus la dépendance est importante, plus le risque se développe et plus
les décisions sont centralisées au niveau du siège ;
La différence entre l’environnement hôte et l’environnement du pays d’origine en
termes de facteurs politiques, sociaux, juridiques et économiques. Plus cette différence
est importante, plus les messages induits par ces environnements (messages qui
parviennent des clients, fournisseurs et gouvernements) sont incompréhensibles par
les dirigeants de la société-mère et plus l’autorité et la prise de décision sont
décentralisées vers les filiales;
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
71
Le degré de volatilité et d’imprévisibilité des changements dans les environnements
hôtes. Plus l’environnement est volatil, plus les changements sont imprévisibles. Plus
le risque est important et plus il devient nécessaire de réagir rapidement. Par
conséquent, les décisions sont décentralisées vers les dirigeants locaux qui peuvent
agir immédiatement.
Tel que nous pouvons le constater, certains risques dépendent de la situation de la société
mère et d’autres, de l’environnement local (ce risque varie, alors, d’une filiale à une autre).
Par la suite, le degré d’autonomie de la filiale reflète la politique générale de l’entreprise
suivie par la société-mère, ainsi que les caractéristiques internes et externes liées à la filiale. A
cet égard, Garnier (1982) souligne que l’autonomie va dépendre des trois facteurs suivants :
Les caractéristiques de la multinationale et sa philosophie managériale ;
Les caractéristiques spécifiques à la filiale elle-même qui vont justifier un traitement spécial
vis-à-vis d’une filiale ou une autre. Certaines de ces caractéristiques vont refléter le degré
d’interdépendance entre les activités de la filiale et le reste du groupe, d’autres vont
déterminer le degré d’indépendance de ces filiales ;
Les caractéristiques de l’environnement hôte spécifient, également, l’autonomie accordée aux
filiales. La volatilité et l’imprévisibilité de ces environnements vont influencer l’ensemble des
opérations de la multinationale. Les décisions au sujet de l’autonomie sont, alors, prises par
les dirigeants du siège.
3.2. Conséquences de l’évolution de la filiale sur le contrôle
Avec l’évolution de la filiale et l’émergence de ses rôles stratégiques, le contrôle exercé par la
société-mère ou un autre organe qui la délègue doit tenir compte de ce volet stratégique. De
ce fait, les différents types de contrôle évoqués lors du premier chapitre (contrôle
bureaucratique, culturel et par résultat) vont évoluer vers un contrôle stratégique.
Les premiers travaux sur le contrôle stratégique sont développés par Schreyogg et Steinmann
(1980) à travers une approche proactive qui se décline en trois étapes :
- Le contrôle des prémisses qui s’appuie sur une surveillance systématique sur la
validité des hypothèses, formulées lors de l’étape de planification. La particularité
majeure de ce contrôle est qu’il intervient au cours de l’action et en continu.
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
72
- Le contrôle de la mise en œuvre de la stratégie repose sur l’évaluation des facteurs
critiques qui n’ont pas été soulignés lors de la planification stratégique. Il doit porter
sur l’ensemble du processus stratégique et non pas seulement, sur les nouveaux
projets.
- La surveillance stratégique qui a pour mission le contrôle de l’ensemble des
événements à l’intérieur, comme à l’extérieur de la firme, qui sont censés menacer le
cours de l’action stratégique.
De son côté, Prebble (1992) ajoute, à ces trois étapes, le contrôle d’alerte qui est une sorte de
surveillance stratégique destinée à anticiper les événements susceptibles de conduire à une
crise et d’envisager les réponses appropriées à y apporter, dans les plus brefs délais.
La deuxième perspective, intitulée l’approche par alignement et focalisation, est développée
par Bungay et Goold (1991) qui proposent d’aligner le contrôle avec les facteurs-clés de
succès de la stratégie. En conséquence, le contrôle stratégique passe par un alignement de
certaines caractéristiques organisationnelles et une concentration des énergies. Il s’agit, en
fait, de concentrer les énergies individuelles, de transmettre la culture organisationnelle et de
contrarier les mauvais comportements. Le contrôle réunit la gestion des ressources humaines
au management de la performance, en plus du regroupement des contrôles informels et
formels qui doivent agir.
A cet égard, les travaux de Simons constituent une avancée remarquable en matière de
recherche sur le contrôle stratégique. En 1995, Simons a défini le contrôle comme étant
« l’ensemble de routines et procédures basées sur les informations utilisées par les managers
pour maintenir les modèles d’activité organisationnelles ». Cette définition met l’accent sur
plusieurs éléments, d’abord, les routines et procédures formelles telles que les plans, les
budgets et les systèmes de contrôle. Ensuite, les systèmes de contrôle de gestion qui se
fondent sur les systèmes d’information. En effet, les cadres dirigeants utilisent l’information à
différents desseins : signaler les domaines dans lesquels les subordonnées doivent chercher
des opportunités, contrôler la réalisation des plans et objectifs et informer les autres du
développement émergeant.
En fonction de ces paramètres, Simons relève quatre leviers permettant de piloter
l’entreprise :
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
73
Les systèmes de croyances : ils constituent l’ensemble des définitions organisationnelles que
les dirigeants communiquent formellement et renforcent systématiquement pour fournir les
valeurs, les objectifs et la direction que va prendre l’organisation. Un système de croyances
est créé et communiqué à travers des documents tels que les crédos, les déclarations de
missions et les déclarations des objectifs.
Les systèmes de frontières : ils sont des systèmes formels qui permettent d’établir des limites
aux comportements opportunistes et d’instaurer le respect des règles fixées dans
l’organisation. Dans la pratique, ces systèmes se traduisent par les codes de conduite, les
guides de procédures ou encore, les chartes éthiques.
Les systèmes de contrôle diagnostique : ils s’appuient sur les indicateurs de performance pour
motiver, surveiller et récompenser l’atteinte des objectifs. Simons (1995) les appelle « les
variables critiques de performance ». Elles visent à mesurer les variables externes
représentant les dimensions importantes de la performance d’une stratégie donnée. Ce levier
tend à conceptualiser un dispositif de feed-back automatique qui garantit l’efficacité de
l’attention managériale.
Les systèmes de contrôle interactifs : ils sont constitués de systèmes d’information formels
que les dirigeants utilisent pour s’impliquer, régulièrement et personnellement, dans la prise
de décisions de leurs subordonnés. De ce fait, les dirigeants de niveau supérieur s’impliquent
dans les phases critiques du processus décisionnel pour s’assurer que les décisions sont prises
dans le cadre défini. Ces systèmes de contrôle sont sélectionnés pour superviser les
incertitudes stratégiques,20
stimuler l’apprentissage organisationnel et encourager l’émergence
de nouvelles idées et stratégies.
L’exploitation des leviers de contrôle de Simons, dans le contexte des groupes et des firmes
multinationales, permet à Denis et Tannery (2002) de modéliser cinq dimensions qui
façonnent le contrôle stratégique au sein des groupes :
La définition des variables stratégiques et l’organisation de la prise de risque, à partir de
l’identification des contraintes à respecter et incertitudes à surveiller. En particulier, il s’agit
des contraintes dont il apparaît clairement que de leur respect dépend la capacité du groupe à
obtenir des résultats conformes aux attentes (mouvement des concurrents, prise en compte du
20
Simons définit les incertitudes stratégiques comme des incertitudes ou éventualités qui pourraient menacer ou
invalider la stratégie d’affaire (business strategy) de l’entreprise.
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
74
risque politique dans un pays). L’organisation de prise de risque concerne la délimitation de
l’espace décisionnel pour les différents membres du groupe (principe qui s’approche du
système de frontières de Simons).
Le contexte stratégique qui rassemble les contraintes rencontrées par le groupe ou la
multinationale en fonction de l’environnement choisi pour se développer et de l’intensité
concurrentielle qui le caractérise. Deux paramètres doivent être maîtrisés dans cette
dimension : d’une part, l’intensité concurrentielle qui appelle à plus de réactivité et de
contrôle orienté sur le court terme et d’autre part, l’horizon temporel du groupe qui peut
influencer le mode de contrôle et la délégation des responsabilités aux filiales.
Le mode de développement qui comporte, en premier lieu, le nombre et la diversité des
métiers, ainsi que le nombre et la diversité des contextes géographiques. Une grande diversité
de métiers représente la difficulté de parvenir à formuler des stratégies pertinentes pour
chacune des activités et d’assurer un contrôle satisfaisant pour celles-ci. De même, un nombre
élevé d’implantations géographiques n’entraîne pas nécessairement un contrôle respectueux
des diversités locales.
Le contexte organisationnel pose un problème central pour tout système de contrôle. Tel que
le mentionnent Denis et Tannery (2002), « le problème central du contrôle est de créer les
conditions d’une organisation efficace de tout un système complexe de délégations mandants-
mandataires le long d’une ligne hiérarchique qui va des actionnaires et du conseil
d’administration jusqu’aux employés du centre ». Quatre paramètres critiques sont à
maîtriser : d’abord, la forme dominante de coordination (centralisation, intégration,
différenciation,…). Ensuite, la taille et le rôle du sommet stratégique.21
Puis, le mode de
gouvernement du sommet stratégique (structuration du pouvoir au sein du groupe). Enfin,
l’organisation capitalistique du groupe (participation dans le capital des filiales).
Les dispositifs, processus et instruments de gestion : cette dimension s’approche du système
de contrôle diagnostique développé par Simons (1995). Denis et Tannery (2002) les
définissent comme étant « des technologies organisationnelles qui ont des effets structurants
sur les comportements, notamment à façonner les représentations des managers, tandis que
21
Le rôle et la taille du sommet hiérarchique a été développé dans le premier chapitre à travers
les travaux de Goold et Campbell.
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
75
les relations entre les acteurs se jouent largement autour de ces systèmes dont dépend le
déploiement de la stratégie ». Cette dimension comporte quatre paramètres importants :
les systèmes de planification stratégique qui permettent un double contrôle au sein
des relations principal-agent, les systèmes de suivi et d’évaluation ;
l’organisation des systèmes d’information (en choisissant la technologie appropriée
qui permet la remontée des informations tout le long de la ligne hiérarchique) ;
les pratiques d’incitation et de sanction, qui se traduisent par une articulation
cohérente entre les objectifs stratégiques poursuivis et la tolérance, en cas d’échec.
Lorsque cette tolérance existe, l’évaluation est alors basée sur la capacité des
membres du groupe à entreprendre des actions stratégiques. En revanche, lorsque
cette tolérance est faible, l’évaluation est basée sur des critères quantitatifs qui se
manifestent, généralement, par des objectifs purement financiers.
Par ailleurs, Martinet et Payaud (2007) mentionnent que la gouvernance des groupes –
notamment, les multinationales, objets de notre étude - ne se résume pas aux relations entre
les dirigeants de la société-mère et les actionnaires mais regroupe, inéluctablement, les
relations entre la tête du groupe et les dirigeants de filiales ou bien, dans une conception
élargie de la gouvernance, du réseau formé des entreprises partenaires ou sous-
traitantes : « Rien d’étonnant dès lors que la gouvernance rencontre un nombre de questions
dites de management ou de contrôle stratégique » ( Martinet et Payaud, 2007 : 19).
3.3. Les problèmes de gouvernance
Outre les avantages soulignés en matière de développement des filiales, à l’instar de leur
contribution dans la construction de l’avantage concurrentiel international et le transfert de
connaissances et de compétences vers la société-mère ou vers les filiales sœurs, ce
développement présente un risque qui a été mis en évidence, dès les premiers travaux que
nous avons présenté au début de ce chapitre. A cet égard, Birkinshaw (1997) signale un risque
lié au développement de la filiale et en particulier, aux dirigeants qui peuvent agir dans
l’intérêt du pays hôte ou dans leur propre intérêt plutôt que dans l’intérêt de la multinationale.
Birkinshaw qualifie ces dirigeants de « bâtisseurs d’empires ». Ceci résulte de la nature de
ces capacités qui sont mieux assimilées par les cadres supérieurs de la filiale que ceux de la
société-mère, ce qui engendre une certaine asymétrie d’informations entre les deux parties
entraînant un comportement opportuniste via le top management de la filiale.
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
76
Pour leur part, Ghoshal et Moran (1996) présentent l’opportunisme comme une forme
d’intérêt personnel, distingué par le fait d’obéir ou non aux règles et de tenir ou non les
promesses. Cette présentation est inspirée des travaux de Williamson sur la théorie des coûts
de transactions qui définit l’opportunisme comme une attitude ou un comportement
caractérisant la nature humaine (le mensonge, le vol ou la tricherie).
Le concept d’opportunisme a été, également, mis en évidence à travers la théorie d’agence,
développée dans les travaux de Jensen et Meckling (1976), Fama et Jensen (1983) et
Eisenhardt (1989). Le principe en est que la séparation entre la propriété et le contrôle risque
de mener à des comportements opportunistes par les dirigeants (agents) qui peuvent nuire aux
intérêts de l’actionnaire (principal). Jensen et Meckling (1976) considèrent l’actionnaire et le
dirigeant comme des chercheurs de profits. La divergence d’intérêts entre le principal et
l’agent induit des problèmes d’agence. En effet, l’agent (en vertu des informations spécifiques
qu’il détient et de son savoir-faire managérial) est censé disposer d’un avantage vis-à-vis des
actionnaires qui sont, généralement, éloignés des opérations quotidiennes de la firme. A ce
niveau, Fama et Jensen (1983) reconnaissent que sans un bon mécanisme de gouvernance,
l’agent se retrouve devant une tentation de déviation des intérêts du principal.
Par ailleurs, Eisenhardt (1989) distingue deux types de problèmes d’agence, à savoir, le
hasard moral et la sélection adverse. Le hasard moral est le résultat de la situation où
l’actionnaire ne peut pas observer ou contrôler les actes du dirigeant. La sélection adverse
résulte de la situation où le principal ne peut pas évaluer les décisions qui servent le mieux les
intérêts des actionnaires. Les fondateurs de la théorie d’agence proposent que certains
éléments de la gouvernance d’entreprise puissent diminuer ces problèmes d’agence.
Le tableau suivant représente une synthèse des principaux aspects de la théorie d’agence :
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
77
Tableau 8.Vue d’ensemble sur la théorie d’agence
Traduction d’Einsenhardt (1989 : 59)
Idée-clé La relation Principal-agent doit refléter
une organisation efficiente de
l’information et risques porteurs de coûts
Unité d’analyse Contrat entre le principal et l’agent
Hypothèses humaines
Intérêt personnel
Rationalité limitée
Aversion au risque
Hypothèses organisationnelles
Conflit partiel en termes d’objectifs
L’efficience comme critère d’efficacité
Asymétrie d’information entre le principal et
l’agent
Hypothèses en termes d’informations L’information est un produit achetable
Problèmes contractuels
Hasard moral et sélection adverse
Risque partagé
Domaine du problème
Relations dans lesquelles le principal et
l’agent ont des objectifs et des préférences
aux risques différents (rémunération,
réglementation, leadership, management,
dénonciation, intégration verticale, prix de
transfert)
Par ailleurs, Nohria et Ghoshal (1994) tentent d’appliquer les principes de la théorie d’agence
au niveau des filiales étrangères. Ils considèrent que les caractéristiques de la relation siège-
filiale convergent vers la relation principal-agent et en tant que principal, la société-mère se
trouve incapable de prendre toutes les décisions au sein de la multinationale et dépend des
informations fournies par les filiales étrangères. Parallèlement, les intérêts des filiales
étrangères ne sont pas toujours alignés sur ceux de la multinationale, ce qui implique un
problème de contrôle et remet en question la manière dont les filiales étrangères doivent être
gouvernées et les degrés d’autonomie à leur accorder.
A cet égard, Roth et O’donnell (1996) s’inspirent du raisonnement de Nohria et Ghoshal et
appliquent la relation d’agence aux groupes multinationaux pour lesquels le siège délègue la
responsabilité aux filiales étrangères, ce qui entraîne des problèmes d’agence. Ces deux
auteurs pensent que ces problèmes sont liés à trois facteurs critiques : d’abord, la distance
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
78
culturelle22
qui implique des coûts importants pour avoir l’information nécessaire à
l’évaluation de la performance des agents provoquant une asymétrie d’informations entre les
deux parties. Ensuite, le rôle stratégique de la filiale qui dépend de son degré de
responsabilité à l’échelle internationale, ainsi que son pouvoir décisionnel. Dans cette
situation, la prise de décision n’est pas centralisée au niveau du siège mais, dispersée entre les
différentes filiales étrangères induisant, ainsi, la croissance des problèmes d’agence.
Finalement, le troisième facteur détecté concerne l’engagement ou l’alignement
psychologique23
au niveau de l’individu. Plus le dirigeant de la filiale accepte de travailler
autour des objectifs de la multinationale, plus les problèmes d’agence diminuent.
Dans ce même ordre d’idées, Kim, Prescott et Kim (2005) pensent que les problèmes
d’agence varient en fonction des rôles stratégiques des filiales. Ils se fondent sur le concept
d’intégration-réactivité développé par Doz et Prahalad (1987) et l’exploration théorique de
Birkinshaw et Morrison (1995) (présentés lors de la section précédente) pour identifier trois
rôles stratégiques principaux : le contributeur spécialisé, l’exécutant local et le mandat global.
Ils considèrent que l’adoption d’un même système de gouvernance pour toutes les filiales au
sein d’une même multinationale est inappropriée et qu’il faut façonner, pour chaque filiale,
son propre système de gouvernance.
A ce propos, Kim, Prescott et Kim (2005) présentent les filiales de type « contributeur
spécialisé » comme des filiales fortement dépendantes du siège et fortement interdépendantes
avec les autres filiales sœurs du groupe. Par la suite, les actions de ces dernières sont
relativement visibles à travers un système de coordination en réseau. La formulation et le
contrôle de la stratégie sont détenus par la société-mère et les filiales n’ont qu’à exécuter les
décisions prises par le siège. La philosophie managériale est fondée sur le partage des valeurs,
ce qui entraîne une réduction du comportement opportuniste des dirigeants de la filiale et
partant, des problèmes d’agence.
Les filiales de type « exécutant local » convergent vers le concept de centralisation latérale,
développé par Roth et O’donnell (1996), qui estiment que ces filiales sont dotées d’une
responsabilité internationale par rapport à un ensemble complet d’activités de chaîne de
22
Roth et O’donnell (1996) définissent la distance culturelle par le degré de différence entre les caractéristiques
culturelles du pays hôte et du pays d’origine. 23
Selon Roth et O’donnell (1996), l’alignement psychologique signifie une attitude à travers laquelle le dirigeant
adopte les objectifs de la firme.
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
79
valeur24
ou encore, d’un produit spécifique ou d’une ligne de produits. Cette situation permet
à la filiale de contrôler la R&D, la production et le marketing. Ensuite, la décision est
décentralisée au niveau des filiales qui sont, également, responsables de la formulation de la
stratégie et de son contrôle : « La centralisation latérale exige au top management de la
filiale d’avoir en même temps, des connaissances spécifiques et une discrétion managériale
importante. Les connaissances spécifiques existent parce que la filiale gère des informations
au sujet des produits et marchés, et des relations internationales entre filiales. La filiale a
besoin de ces informations pour faciliter la prise de décision au sujet de la coordination des
activités des autres filiales résidantes dans plusieurs pays hôtes. Par conséquent, une certaine
dépendance du siège vis-à-vis la filiale se crée » (Roth et O’donnell, 1996 : 681).
En outre, Kim, Prescott et Kim (2005) pensent que les actions des dirigeants sont, en
l’occurrence, moins visibles que celles des contributeurs spécialisés et que les exécutants
locaux offrent un espace discrétionnaire important pour les dirigeants, favorisant ainsi le
comportement opportuniste. Par conséquent, il devient difficile pour le siège (principal)
d’observer et d’évaluer les actions du dirigeant de la filiale (agent), ce qui implique une
croissance des problèmes d’agence.
Par ailleurs, Roth et Morrison (1992) présentent la filiale « mandat global » comme étant
responsable, à l’échelle internationale, d’un produit ou d’une ligne de produits où le top
management travaille avec le siège pour développer et mettre en œuvre la stratégie. En
revanche, le contrôle stratégique est dispersé entre les différentes filiales du groupe : « Le
contrôle est segmenté par ligne de produits et distribué entre les différentes filiales,
dépendant des capacités particulières et des compétences de chaque filiale » (Roth et
Morrison, 1992 : 718). En prime, Kim, Prescott et Kim (2005) affirment que bien que la
filiale « mandat global » joue un rôle important dans une stratégie transnationale, elle reste
une partie d’un réseau interdépendant et ne bénéficie pas d’une autonomie totale, malgré sa
responsabilité dans les décisions stratégiques qui touchent plusieurs produits ou services. De
plus, la philosophie managériale qui caractérise la relation principal-agent est basée sur le
partage des valeurs et normes permettant, ainsi, de minimiser la divergence d’intérêts entre les
deux parties et partant, le risque d’un comportement opportuniste : « L’existence des valeurs
et objectifs communs entre le siège et les filiales augmente la probabilité d’utiliser les
24
La chaîne de valeur permet de faire la distinction entre les activités de base (logistique, production, vente) et
les fonctions supports (infrastructure de la firme, GRH, approvisionnement). Strategor (1997 : 46). (Code des
sociétés commerciales 2011)
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
80
connaissances locales et les ressources dans l’intérêt de la multinationale comme ensemble,
et non uniquement dans l’intérêt de la filiale » (Kim, Prescott et Kim, 2005 : 52).
Ils affirment, par ailleurs, qu’il est plus facile pour les sièges d’observer et d’évaluer les
actions des filiales « mandat global » que celles des exécutantes locales et que les dirigeants
des mandats globaux sont portés à adopter une perspective partenariale qui converge vers
leurs intérêts. Par contre, il est plus difficile pour les sièges de juger les actions du mandat
global que celles du contributeur spécialisé, étant donné que certaines activités sont gérées au
niveau du pays hôte et non pas, au niveau de la société-mère.
Elevé
Hasard Moral
(Actions cachées)
Faible
Mandat Global
Relativement dépendante du
siège et interdépendante avec
les autres filiales,
La prise de décision et le
système de contrôle sont
dispersés
Les actions sont relativement
visibles et vérifiables
Valeurs et objectifs partagés
Exécutant Local
Largement indépendant des
autres filiales aussi bien que
du siège.
La prise de décision est
fortement décentralisée au
niveau de chaque filiale
Les actions sont moins
visibles et difficile à vérifier
Forte pression pour une
réactivité locale
Contributeur spécialisé
Forte dépendance du siège et
des autres filiales
La prise de décision est
fortement centralisée au
niveau du siège
Les actions sont visibles et
vérifiables dans un système
coordonné
Forte pression pour une
intégration globale
Mandat Global
Relativement dépendante du
siège et interdépendante avec
les autres filiales.
La prise de décision et le
système de contrôle sont
dispersés
Les actions sont relativement
visibles et vérifiables
Valeurs et objectifs partagés
Faible Elevé
Sélection Adverse
(Informations cachées)
Figure 3.Les rôles stratégiques des filiales et le niveau des problèmes d’agence
Traduction de Kim, Prescott et Kim (2005 : 53)
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
81
La figure ci-dessus présente un résumé des caractéristiques stratégiques des filiales, ainsi que
des niveaux des problèmes d’agence traduits en fonction du hasard moral (le siège ne peut pas
observer ou surveiller les actions des filiales) et de la sélection adverse (le siège ne peut pas
savoir si les actions des filiales servent les intérêts des parties prenantes).
L’opportunisme et les problèmes d’agence mettent en évidence la complexité de la
gouvernance au sein de la firme multinationale. En effet, Luo (2005) définit la gouvernance
au sein de la multinationale comme « un système qui ne contrôle pas uniquement la relation
entre les dirigeants et les parties prenantes (y compris les actionnaires), mais dirige ses
activités internationales et localise la dispersion des pouvoirs, droits et responsabilités entre
les participants critiques dans le processus décisionnel qui impacte les affaires
internationales ». Il distingue, par ailleurs, deux niveaux de gouvernance : le premier se
concentre sur la société-mère et s’interroge sur la manière dont le pouvoir et les
responsabilités sont divisés et contrôlés tandis que le deuxième se focalise sur les filiales
ayant leurs propres conseils d’administration et leur collaboration avec les actionnaires et les
autres parties prenantes, tout en sauvegardant leur intégration vis-à-vis de la société-mère. A
cet égard, Luo (2005) distingue trois mécanismes majeurs dans la gouvernance des
multinationales : les mécanismes fondés sur le marché, ceux basés sur la culture et ceux qui
sont basés sur la discipline.
Mécanismes fondés sur le marché
Ces mécanismes incluent la concentration de propriété décrite en fonction du nombre
d’actionnaires, la composition du conseil d’administration traduite par la présence des
administrateurs externes et internes, la discipline du marché exercée en fonction de la
performance dégagée, la présidence du conseil à travers la structure moniste (PDG) ou la
structure duale (séparation de pouvoirs), la rémunération du dirigeant qui peut être basée sur
le résultat ou bien sur le comportement ; le réseau d’administrateurs (échange entre les firmes)
et l’exploitation des administrateurs après la retraite, afin de bénéficier de leur expérience.
Mécanismes fondés sur la culture
Ces mécanismes englobent, en premier lieu, la culture de la gouvernance qui contient les
visions, les slogans, les valeurs et les rituels sociaux qui sont utilisés par les membres du
conseil et les cadres dirigeants de la multinationale, en vue d’assurer plus de transparence. En
second lieu, ils visent l’intégrité de la firme à travers la mise en place d’une structure formelle
qui détecte et rectifie les comportements illicites.
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
82
Les mécanismes fondés sur la discipline
Ces mécanismes comprennent les sanctions appliquées aux dirigeants, suite à une mauvaise
performance (réduction de salaire, suppression de bonus), l’audit interne qui peut identifier
une mauvaise gestion et la pénaliser, les codes de conduite qui contiennent les perceptions
générales, les pratiques spécifiques et qui prévoient des dispositions clairement définies pour
traiter les questions juridiques et au final, les programmes d’éthique traduits par un système
de contrôle organisationnel qui encourage le partage de valeurs et la conformité aux règles. A
ce niveau, Luo (2005) précise que les programmes de formation destinés aux membres du
conseil et aux dirigeants en matière d’éthique et de conformité doivent être menés
régulièrement. Ces pratiques peuvent se traduire en mécanismes et procédures qui
récompensent ou sanctionnent le comportement des dirigeants, à l’instar de la mise en place
d’un système d’audit éthique, d’un comité spécialisé ou encore, d’un département qui
développe des lignes directrices pour lutter contre la corruption.
Conclusion
Nous avons examiné, dans le cadre de ce chapitre, le processus d’évolution de la filiale,
l’émergence des stratégies et les problèmes de gouvernance qui peuvent apparaître entre la
filiale et la société-mère. En se référant à la typologie proposée par Kim, Prescott et Kim
(2005), nous avons montré que les problèmes d’agence varient en fonction de trois rôles
stratégiques majeurs : le contributeur spécialisé, l’exécutant local et le mandat global.
Face aux problèmes d’agence dans les firmes multinationales, le siège va employer plusieurs
mécanismes de contrôle et de gouvernance afin de limiter l’espace discrétionnaire des
dirigeants des filiales. Nous avons présenté, au sein de notre premier chapitre, les trois
mécanismes principaux de contrôle employés par la société-mère, à savoir, le contrôle par
résultats, le contrôle comportemental et le contrôle social. Pour leur part, Du, Deloof et
Jorissen (2011) mentionnent que ces mécanismes sont parfois difficiles à mettre en place
(contrôle comportemental et contrôle par résultats) et engendrent des coûts élevés (contrôle
culturel). Ils proposent alors un quatrième mécanisme qui se traduit par la mise en place d’un
conseil d’administration assurant la gouvernance de la filiale étrangère.
A cet égard, la littérature sur le management international a exploré plusieurs mécanismes de
contrôle utilisés par les multinationales tels que les politiques de rémunération, l’envoi des
Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance
83
expatriés ou encore, les programmes de socialisation (Baliga et jaeger, 1984 ; O’Donnell,
2000 ; Jaussaud et Schaaper, 2006). En revanche, peu d’études s’intéressent aux conseils des
filiales en tant qu’alternative de contrôle et outil stratégique, destiné à la gestion de ces filiales
étrangères. Les premiers mécanismes de contrôle concernent la gouvernance au niveau de la
société-mère et ont pour objectif de répartir et de surveiller les droits, les responsabilités, ainsi
que le pouvoir au sein de la firme multinationale.
Dans le troisième chapitre, nous allons explorer la gouvernance au niveau de la filiale, à
travers les différents rôles joués par le conseil d’administration. En effet, les filiales
étrangères collaborent avec les actionnaires et les autres parties prenantes et ont la
responsabilité de préserver les intérêts de la multinationale. Nous espérons, ainsi, répondre à
l’observation de Kim, Prescott et Kim (2005) selon laquelle ils affirment : « Notre
compréhension de la gouvernance d’entreprise au sein de la firme multinationale reste
limitée, et le rôle des mécanismes de gouvernance spécifiques tels que le conseil
d’administration (composition, structure et taille) et la politique de rémunération appliquée
aux dirigeants ne sont pas encore bien explorés » (Kim, Prescott et Kim 2005 : 48)
Encadré 2.Résumé synthétique sur l’évolution des filiales et ses conséquences
Trois facteurs principaux sont responsables de l’évolution de la filiale : le
soutien de la société-mère, le pays d’accueil et l’initiative des dirigeants.
L’évolution de la filiale implique une autonomie au niveau stratégique, trois
rôles stratégiques sont à distinguer en fonction du degré de réactivité locale et
d’intégration internationale : le contributeur spécialisé, l’exécutant local et le
mandat global.
L’asymétrie d’information entre la société- mère et les filiales étrangères varie
en fonction des rôles stratégiques, impliquant une réflexion quant aux
structures de gouvernance.
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
85
CHAPITRE 3 :
LA GOUVERNANCE DES FILIALES, RÔLES DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION
Introduction
Les travaux sur la gouvernance d’entreprise dérivent de trois principaux champs de recherche.
Le premier courant de recherche est issu de la théorie d’agence développée par Jensen et
Meckling (1976) et poursuivie dans les travaux de Fama (1980) et Fama et Jensen (1983).
Selon cette théorie, les actionnaires jouent le rôle du principal et le dirigeant celui de l’agent,
formant une perspective disciplinaire où les mécanismes de gouvernance ont pour but
d’obliger les dirigeants à maximiser la valeur actionnariale. Ce raisonnement disciplinaire
permet à Charreaux (1997) de définir la gouvernance comme « un système qui délimite
l’espace discrétionnaire du dirigeant ».
Le second courant de recherche étudie la relation entre la gouvernance et la stratégie de
l’entreprise. Ce débat a émergé suite aux travaux d’Andrews (1980) qui ont démontré que les
conseils sont en parfaite position pour chercher des alternatives stratégiques à l’entreprise.
Ensuite, vient l’apogée des travaux input-output au sens de Pugliese et Bezemer (2009) à
travers les recherches menées par Zahra et Pearce (1990), Zahra (1990) ou encore Baysinger
et Hoskisson (1990) sur la relation entre les caractéristiques du conseil (taille, structure,
indépendance…) et son implication dans la stratégie de l’entreprise. Enfin, arrivent les
approches cognitives et comportementales qui étudient la relation conseil / stratégie en tant
que processus décisionnel (Forbes et Milliken, 1999 ; Mcnulty et Pettigrew, 1999 ; Rindova,
1999). Le troisième courant de recherche étudie la relation entre les mécanismes de
gouvernance et la performance d’entreprise. Ces études se résument dans l’analyse des
régressions entre les caractéristiques du conseil et les différents indicateurs de performance.
Les résultats dégagés sont assez divergents tels que le démontrent les études de Yermack
(1996), Eisenberg, Sundgren et Wells (1998) et Jensen (1993).
Le dernier courant dans lequel s’inscrit notre recherche concerne l’étude de la gouvernance
internationale et particulièrement, la gouvernance des filiales étrangères. Ce courant est le
résultat du nouveau contexte dans lequel la multinationale opère ; un contexte où elle doit
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
86
cohabiter avec des parties prenantes internationales qui exigent plus de transparence au sujet
des décisions stratégiques et des opérations internationales des filiales étrangères (Kim,
Prescott et Kim, 2005).
L’objectif de ce chapitre est d’explorer ce nouveau champ de recherches, en explicitant les
différents rôles joués par les conseils d’administration des filiales étrangères. Les concepts
développés dans les deux premiers chapitres vont être exploités afin de définir d’éventuelles
corrélations entre les rôles stratégiques des filiales et leurs structures de gouvernance.
1. Contexte et définitions
Avant de traiter en détail la gouvernance des filiales étrangères, nous devons, tout d’abord,
répondre à la question suivante : qu’est-ce qu’une filiale ?
Pour définir la filiale, nous allons nous inspirer de l’article 461 du code des sociétés
commerciales en Tunisie : « Est réputée filiale, toute société dont plus de cinquante pour cent
du capital est détenu directement ou indirectement par la société mère, et ce, abstraction faite
des actions ne conférant pas à leur porteur des droits de vote ».
D’après ce même article, est considérée comme étant contrôlée par une autre société, au sens
du présent titre, toute société :
Dont une autre détient une fraction du capital lui conférant la majorité des droits de vote ;
Dont une autre société y détient la majorité des droits de vote, seule en vertu d’un accord
conclu avec d’autres associés ;
Dont une autre société y détermine en fait, les décisions prises dans les assemblées
générales en vertu des droits de vote dont elle dispose.
Le contrôle est, ainsi, présumé dès lors qu’une société détient directement ou indirectement
quarante pour cent au moins des droits de vote dans une autre société et qu’aucun autre
associé n’y détient une fraction supérieure à la sienne. En effet, la société-mère doit détenir
une participation directe ou indirecte dans le capital de chacune des sociétés appartenant au
groupe.
Par ailleurs, l’article 470 du même code stipule que la société mère est tenue de mentionner au
registre de commerce les sociétés appartenant au groupe et toute société doit mentionner son
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
87
appartenance au groupe au même registre, ainsi que la cessation de celle-ci et la société mère
dont elle dépend. Elle doit, le cas échéant, mentionner dans son rapport de gestion son
appartenance au groupe de sociétés.
De leur côté, Sabatino et Wolf (2010) définissent la gouvernance des filiales comme « un
système organisé pour former, gouverner et maintenir des entités légales dans un groupe
d’entreprises reliées ». Pour ces derniers, maintenir un bon système de gouvernance de leurs
filiales permet aux entreprises d’optimiser les résultats dans différents domaines et cela, en
respectant la conformité des propos légaux dans le pays d’accueil, par la mise en œuvre des
stratégies fiscales définies, la réponse rapide à une erreur détectée à distance et la
minimisation des charges administratives : « Négliger la gouvernance des filiales peut
entrainer des conséquences inattendues qui pourraient menacer la confiance des
investisseurs, surtout dans un environnement aussi dynamique que celui d’aujourd’hui. Un
bon système de gouvernance des filiales peut ainsi fournir une protection supplémentaire
contre de mauvaises surprises » (Sabatino et Wolf, 2010).
De leur part, Corfmat, Chambault et Nurdin (2012), justifient l’intérêt porté à la gouvernance
des filiales par le fait que la relation entre la société-mère et sa filiale est, à des degrés
différents, souvent tendue, en raison du choc des intérêts réciproques de la filiale et du siège.
2. Gouverner les filiales étrangères : Deux approches
La littérature nous permet de dégager deux principales approches pour étudier la gouvernance
des filiales étrangères. La première se réfère au modèle de la théorie d’agence et la deuxième
au modèle social ou culturel (Nohria et Ghoshal, 1994 ; O’donnell, 2000).
2.1. Gouverner suivant le principe d’agence
Nohria et Ghoshal (1994) sont en accord au sujet de la similarité entre la relation siège-filiale
et celle du principal-agent. En tant que principal, le siège ne peut pas prendre toutes les
décisions au sein de la multinationale et doit exploiter les connaissances qui proviennent des
filiales. Parallèlement, la société-mère ne peut pas déléguer toutes les décisions au niveau des
filiales dans la mesure où les intérêts de ces dernières ne convergent pas toujours vers ceux de
la multinationale. Cette situation - telle que nous l’avons décrite précédemment - pose un
problème de contrôle. Cette position est confirmée par O’Donnell (2000) qui affirme que dans
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
88
le contexte des multinationales, la société-mère, en tant que principal, délègue de l’autorité au
top management de la filiale. Un problème d’agence peut survenir, lorsque les dirigeants de la
filiale prennent des décisions servant leurs intérêts personnels. Afin de remédier à ce
problème, O’Donnell (2000) tente d’appliquer les principes d’agence visant à réduire les
problèmes de gouvernance, à l’instar de l’utilisation de la surveillance pour limiter le
comportement opportuniste du dirigeant de la filiale ou encore, l’utilisation des incitations qui
permettent l’alignement des objectifs de l’agent avec le principal.
2.1.1. La surveillance pour gouverner la filiale étrangère
Dans le contexte de la multinationale et suivant le raisonnement de la théorie d’agence, la
surveillance est mise en œuvre à travers des mécanismes qui permettent à la société-mère
d’obtenir des informations au sujet du comportement et des décisions prises par les dirigeants
de la filiale. Le premier moyen de supervision est l’expatriation des dirigeants vers l’étranger.
A ce niveau, l’étude empirique menée par Boyacigiller (1990) sur 84 filiales américaines
implantées dans 43 pays différents démontre que la croissance de la complexité, du risque
politique et de la distance culturelle est mieux gérée par les expatriés.
En fait, l’exploitation du concept d’expatriés dans la gouvernance des filiales est similaire à
l’utilisation des administrateurs externes dans la théorie d’agence (Jensen et Meckling, 1976 ;
Fama et Jensen 1983). Dans les deux situations, ces derniers sont supposés agir pour les
intérêts du principal et pour limiter le comportement opportuniste de l’agent. Par conséquent,
la présence du personnel du siège au niveau des filiales étrangères est un moyen de
surveillance employé par la société-mère, en vue de contrôler le comportement des dirigeants
à l’étranger.
Le deuxième moyen de supervision se manifeste par l’utilisation des mécanismes
bureaucratiques que nous avons pu développer, au sein du premier chapitre. En effet,
O’Donnell (2000) les définit comme « les informations collectées par le siège au sujet des
actions et décisions prises par le top management de la filiale » et affirme que, parallèlement
à la supervision via les expatriés, ces deux modes permettent à la multinationale de mieux
gouverner ses filiales et ce, à des degrés différents, étant donné qu’il y a des circonstances
sous lesquelles le contrôle devient assez difficile.
D’après Fama et Jensen (1983), la délégation du pouvoir décisionnel au niveau des dirigeants
augmente l’asymétrie d’information et partant, les problèmes d’agence, ce qui implique une
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
89
difficulté en matière de contrôle. Par analogie, la société-mère aura du mal à contrôler les
activités de la filiale, lorsque celle-ci jouit d’un certain pouvoir décisionnel qui implique un
certain degré d’asymétrie d’information. Par conséquent, deux facteurs peuvent influencer ce
contrôle : l’autonomie de la filiale (Garnier, 1982) et son rôle stratégique (Roth et O’Donnell,
1996 ; Kim, Prescott et Kim, 2005). Suivant le raisonnement de la théorie d’agence, un rôle
stratégique permettant à la filiale de disposer de certaines informations spécifiques auxquelles
la société-mère ne peut pas accéder engendre une certaine difficulté de contrôle via le siège.
Ces informations spécifiques peuvent concerner un produit ou une ligne de produits faisant
partie de la responsabilité locale et internationale de la filiale (exécutant local, mandat global).
Concernant l’autonomie, elle peut être octroyée à une filiale dans la mesure où elle est en
meilleure position pour répondre aux besoins du marché hôte. En outre, les ressources
techniques, financières et humaines sont mieux déterminées par la direction de la filiale.
Inéluctablement, cette autonomie entraîne une croissance de l’espace discrétionnaire des
managers, rendant l’exercice du contrôle plus difficile.
2.1.2. Les incitations pour gouverner les filiales étrangères
Un des moyens proposés par la théorie d’agence pour aligner les intérêts de l’agent à ceux du
principal est l’utilisation des incitations. A ce propos, Eisenhadt (1989) décrit l’incitation
comme un contrat fondé sur le résultat dégagé par le dirigeant. De tels procédés permettent
l’alignement des objectifs de l’agent à ceux du principal, d’une part, et le transfert du risque
au niveau du dirigeant, d’autre part. Cette question du risque est mise en évidence par
Eisenhardt puisque le résultat est uniquement une partie de la fonction du comportement. De
même, les politiques des gouvernements, le climat économique, la concurrence et le
changement technologique peuvent causer des variations incontrôlables sur les résultats :
« Quand l’incertitude du résultat est faible, le coût du transfert de risque vers l’agent est
faible et les contrats basés sur le résultat deviennent intéressants, cependant, plus
l’incertitude augmente, plus il devient coûteux de transférer le risque malgré le caractère
motivant des contrats par résultats » (Eisenhardt, 1989 : 61).
Dans le contexte international, les incitations peuvent être employées afin d’aligner les
intérêts des dirigeants des filiales avec ceux de la société-mère. Dans ce cas, la mesure du
résultat de la filiale est reliée au degré auquel les résultats dégagés par le dirigeant de la filiale
sont quantifiables (O’Donnell, 2000). Le fait d’opérer dans plusieurs pays différents accroît la
difficulté d’anticiper les résultats qui doivent être réalisés par les dirigeants des filiales
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
90
étrangères. Par conséquent, les sociétés mères se trouvent dans l’incapacité d’avoir les
informations nécessaires pour définir les objectifs appropriés.
Outre le problème de mesure du résultat, l’incertitude de celui-ci (Outcome uncertainty)
reflète la probabilité que les actions ou les décisions des dirigeants de la filiale ne vont pas
dégager les résultats souhaités. Si nous nous basons sur l’hypothèse d’aversion au risque
postulée par la théorie d’agence (Fama, 1980 ; Fama et Jensen, 1983), les rémunérations
incitatives sont plus efficaces lorsque les objectifs définis sont certains. Plus cette incertitude
croît, moins le dirigeant de la filiale a d’influence sur les résultats qui sont utilisés pour
déterminer son mode de rémunération incitatif. Par conséquent, le dirigeant va exiger- en
contrepartie du risque supporté sous cette incertitude - d’importantes incitations qui
augmenteront les coûts de contrôle pour la multinationale. Ceci est confirmé par Balkin et
Gomez-Mejia (1987) qui précisent que les incitations sont plus efficaces dans les firmes en
phase de croissance que celles qui opèrent dans une phase stable. En fait, dans la phase de
stabilité, les entreprises opèrent dans un environnement à faible risque. Par conséquent, elles
optent pour un système de rémunération moins basé sur les incitations qui englobent des
composantes fixes (salaire et bénéfices), déterminées suivant un processus formel
d’évaluation. En revanche, dans la phase de croissance, les firmes sont plus portées à adopter
les incitations afin de relier la performance individuelle à la stratégie et au risque que la firme
supporte.
Pour les filiales étrangères, O’Donnell (2000) souligne deux facteurs qui influencent
l’incertitude du résultat : la volatilité industrielle qui reflète la fluctuation du secteur dans
lequel évolue la filiale (facteur important à prendre en compte dans les décisions stratégiques)
et la volatilité de l’environnement hôte, traduite par la stabilité dans le pays d’accueil. Cette
stabilité est reliée aux facteurs économiques et politiques, susceptibles d’influencer les
opérations et les résultats de la filiale.
2.2. Gouverner suivant une approche sociale
Nohria et Ghoshal (1994) proposent une deuxième alternative afin de remédier au problème
de contrôle. Tel que nous l’avons démontré dans notre premier chapitre, la socialisation des
membres d’une organisation autour d’un ensemble commun de valeurs et d’objectifs peut
minimiser leur divergence d’intérêts et améliorer leur sens d’interdépendance mutuelle :
« Créer des valeurs et des croyances partagées entre les filiales et les sociétés mères laissent,
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
91
même dans l’absence d’une vision formelle via le siège, les filiales utiliser leurs
connaissances locales spécifiques dans la poursuite des intérêts de la multinationale comme
ensemble et non uniquement leurs propres intérêts » (Nohria et Ghoshal, 1994 : 494).
Néanmoins, gouverner les filiales par la création de valeurs partagées ne signifie pas
l’absence de mécanismes hiérarchiques et bureautiques employés par la société-mère. Il s’agit
d’instaurer un système de contrôle social au sein de la firme multinationale. Celui-ci est défini
par O’Donnell (2000) comme « un ensemble de mécanismes managériaux susceptibles
d’induire dans les dirigeants des filiales l’identité de la multinationale et les valeurs
partagées afin de mettre en place un comportement coopératif ». Afin d’arriver à mettre en
place ce système de partage de valeurs au niveau des filiales, la société-mère recourt à deux
mécanismes principaux, à savoir, l’intégration verticale / latérale et les incitations sociales
(incitations non financières).
2.2.1. L’intégration latérale et verticale
Tel que nous l’avons précisé dans la section précédente, la théorie d’agence prévoit la
présence des membres appartenant à la société-mère au niveau des filiales étrangères pour
assurer une certaine forme de surveillance. Ces cadres supérieurs essayent d’obtenir le
maximum d’informations afin de palier tout comportement opportuniste. Suivant un
raisonnement fondé sur le contrôle social, les visites assurées par le personnel du siège servent
à renforcer le contact entre les dirigeants dans le pays hôte et les décideurs internationaux (
Feldman, 1976).25
Dans le management international, l’interaction peut être qualifiée de personnelle entre les
cadres exécutifs de la société-mère et les dirigeants des filiales étrangères ou même, entre les
membres des différentes filiales sœurs. Cette interaction est censée exposer les dirigeants des
filiales à des sujets qui renforcent leur appartenance à la multinationale (O’Donnell, 2000). En
effet, cette interaction personnelle qui se produit à travers les formations ou les visites peut
accroître l’implication des dirigeants des filiales envers les objectifs et les valeurs de
l’ensemble du groupe international. A travers ce raisonnement, O’Donnell identifie deux
types d’intégration : l’intégration verticale et l’intégration latérale.
25
Cité dans O’Donnell (2000)
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
92
L’intégration verticale se traduit par des mécanismes de communication entre les dirigeants
des filiales et ceux de la société-mère qui tendent à instaurer une compréhension réciproque
au sujet des objectifs globaux de la firme. Ceci se réalise à travers les programmes de
formation définis par la société- mère. En effet, plus la filiale est dépendante des autres unités
de la multinationale en matière d’échange de ressources, plus elle exprime le besoin d’un
comportement coopératif.
L’intégration latérale se manifeste, quant à elle, à travers les mécanismes qui facilitent le
contact entre les dirigeants des filiales étrangères. L’objectif est de développer pour les
dirigeants des différentes structures une compréhension du rôle exercé par les différentes
filiales sœurs, afin d’agir en convergence avec les objectifs globaux de la firme. L’intégration
latérale inclut des activités telles que la création de comités inter-filiales, la mise en place
d’équipes permanentes qui facilitent la collaboration internationale entre les différentes
filiales ou encore, l’organisation de réunions et de programmes de formation impliquant des
membres provenant de plusieurs localisations étrangères. Ceci engendre la croissance du
contact entre les dirigeants des filiales, ce qui permet la création d’un réseau inter-personnel.
Le partage de l’information et des objectifs des différentes filiales, d’un côté, et la manière
dont ces dernières réalisent les objectifs globaux de la multinationale, de l’autre, assure une
meilleure appréhension de la situation pour les membres de l’organisation.
2.2.2. Les incitations sociales
Tel que nous l’avons démontré dans la section précédente, la théorie d’agence met en
évidence les incitations de nature financière. Ceci a été discuté dans le premier et le deuxième
chapitre à travers l’étude de Roth et O’Donnell (1996). L’approche sociale se fonde plutôt sur
des incitations non financières, appelées incitations sociales. Celles-ci sont classées en deux
catégories : celles reliées à la carrière du dirigeant et celles reliées à la filiale elle-même
(O’donnell, 2000).
Pour la première catégorie d’incitations, l’expatriation est une évolution importante dans la
carrière d’un cadre supérieur de la multinationale. Ce dernier peut avoir le choix au sujet de
son affectation ou localisation étrangère et aboutir à l’occupation d’un poste prestigieux. Les
incitations non financières reliées à la carrière du dirigeant de la filiale peuvent se manifester
soit à travers l’opportunité de siéger dans un conseil d’administration, soit à travers la
possibilité d’organiser et de participer à des programmes de formation.
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
93
La deuxième catégorie d’incitations sociales se manifeste par la diffusion de ressources
additionnelles via la société-mère vers ses différentes filiales étrangères. La réalisation d’une
performance exceptionnelle par les dirigeants des filiales peut être récompensée à travers des
ressources additionnelles non financières telles que l’envoi de cadres compétents et
expérimentés afin de renforcer la qualité des ressources humaines dans le pays hôte ou encore,
le transfert de technologie et du savoir-faire développés dans d’autres départements de la
multinationale.
3. Le conseil d’administration de la filiale : principal mécanisme de
gouvernance
A ce niveau, Du, Deloof et Jorissen (2011) critiquent les trois types de contrôle principaux
employés par la multinationale et identifiés dans la littérature. Ils argumentent ce point de vue
par :
La difficulté d’instaurer un contrôle comportemental, en raison de la dispersion
géographique et de la croissance de l’asymétrie d’information ;
La difficulté de mettre en place un contrôle par les résultats, étant donné les
incertitudes liées à ceux-ci et à leurs mesures (Eisenhardt, 1989) ;
Les coûts élevés liés à l’adoption d’un contrôle culturel.
En conclusion, ils proposent la mise en place d’un conseil d’administration actif au niveau de
la filiale étrangère qui contrôle ses activités au profit de la société-mère.
Auprès du pays hôte, le conseil de la filiale peut surveiller de près les actions des dirigeants
(contrôle comportemental), définir la politique de rémunération et incitations (contrôle par le
résultat) et avoir comme membres des expatriés qui représentent la société mère (contrôle
culturel).
3.1. Le conseil de la filiale et la théorie d’agence
Il convient de rappeler que le raisonnement de la théorie d’agence considère le siège comme
étant le principal et la direction de la filiale comme étant l’agent. Par la suite, les dirigeants de
la filiale étrangère déterminent leurs propres objectifs qui peuvent diverger de ceux de la
multinationale : « Comme alternative de contrôle, un conseil actif peut être utilisé pour
contrôler la direction de la filiale au profit du siège. De plus, un conseil actif peut réduire
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
94
l’asymétrie d’information en fournissant au siège les informations nécessaires au sujet de
l’environnent et les complexités stratégiques rencontrés par la filiale » (Du, Deloof et
Jorissen, 2011 : 8).
Cette analyse permet à ces trois chercheurs de déduire qu’un conseil actif au niveau des pays
hôtes est utile, en présence d’un niveau élevé d’asymétrie d’informations entre le siège et les
filiales et lorsque les résultats générés par les dirigeants sont difficiles à mesurer. En prime, ils
mentionnent que cette asymétrie d’information va dépendre de deux facteurs importants,
successivement, le rôle stratégique de la filiale et sa taille.
Tel que nous l’avons développé au cours de notre deuxième chapitre, la filiale étrangère peut
être dotée d’un rôle stratégique qui lui procure un certain niveau de connaissance et
d’expertise spécifiques pouvant être exploitées par la société-mère et les autres filiales du
groupe (Gupta et Govindarajan, 1991 ; Birkinshaw et Morrison, 1995 ; Kim, Prescott et Kim,
2005). Ceci est le cas des filiales du type mandat global ou exécutant local qui sont
responsables à l’échelle internationale d’un produit ou d’une ligne de produits et qui
améliorent une partie importante des activités de la chaîne de valeur, induisant la croissance
de l’asymétrie d’information. Suivant l’argumentation de la théorie d’agence, ces filiales
posent des difficultés relatives au contrôle et à la surveillance du comportement de leurs
dirigeants (Kim, Prescott et Kim, 2005). Par ailleurs, ces filiales opèrent sur des marchés
stratégiques importants et développent des activités complexes, rendant difficile pour le siège
de mesurer la performance dégagée par les dirigeants de la filiale. Par conséquent, les sièges
auront tendance à mettre en place des conseils actifs au niveau des pays hôtes.
Concernant la taille de la filiale, ce paramètre peut avoir une importance stratégique pour la
multinationale. Plus la filiale est de grande taille par rapport à la multinationale, plus ses
dirigeants obtiennent des informations et des connaissances spécifiques importantes pour le
déroulement des opérations de la multinationale (Du, Deloof et Jorissen, 2011). Par
conséquent, un niveau important d’asymétrie d’informations existe entre le siège et les filiales
de grande taille, qui font également l’objet de difficultés en termes de mesure de résultats.
Ceci met en évidence la nécessité d’instaurer un conseil actif au niveau des filiales.
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
95
3.2. Le conseil de la filiale et la théorie de dépendance envers les ressources
L’essence de la théorie de dépendance envers les ressources est que l’entreprise dépend de
son environnement externe pour survivre. Par la suite, elle doit se comporter de manière à
maintenir ses ressources les plus importantes (Pfeffer et Salancik, 1978). Dans le cas de la
filiale étrangère, l’environnement externe se compose d’autres acteurs à l’intérieur et à
l’extérieur de la multinationale comme le siège, les clients, les fournisseurs et les autres
parties prenantes. Par conséquent, plus la filiale dépend de son environnement externe afin
d’attirer les ressources-clés, plus il devient important d’entreprendre des relations avec les
parties prenantes qui fournissent ses ressources.
Nous avons démontré, dans le cadre du deuxième chapitre, que le soutien de la société-mère
compte parmi les facteurs de développement de la filiale (Birkinshaw et Hood, 1997). Il en
résulte que plus la filiale dépend de son environnement externe, plus la société-mère doit
intervenir pour lui faciliter l’accès aux ressources rares.
A cet égard, l’étude empirique menée par Andersson et Forsgen (1996) sur un échantillon de
78 filiales étrangères appartenant à des multinationales suédoises démontre que plus les
filiales sont intégrées dans un environnement externe composé de clients, de fournisseurs et
d’autres parties prenantes, moins elle perçoivent le contrôle exercé par la société-mère. Par
conséquent, la multinationale doit ajuster ses mécanismes de contrôle afin de faciliter aux
filiales l’accès aux ressources-clés : « Les sièges utilisent différents mécanismes de contrôle
qui dépendent des conditions sous lesquelles évoluent les filiales. L’efficacité de ce contrôle
augmente quand le siège contrôle les ressources à l’instar des ressources financières et
technologiques nécessaires pour la filiale, d’autres acteurs outre le siège peuvent exercer un
contrôle sur la filiale qui varie suivant le degré de relations d’affaires qui les lient.
L’efficacité du contrôle exercé par les autres acteurs dépend de l’importance exprimée par la
filiale vis-à-vis de ces derniers » (Andersson et Forsgren, 1996 : 490).
De leur côté, Du, Deloof et Jorissen (2011) pensent qu’un conseil d’administration actif peut
aider la filiale à accéder aux ressources en fournissant des avis et conseils aux dirigeants, leur
permettant de maintenir des relations avec les parties prenantes importantes. La mise en place
d’un conseil actif est liée à deux facteurs : la réactivité locale dans le pays hôte et la
performance antérieure de la filiale.
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
96
La réactivité locale correspond au degré auquel la filiale répond aux besoins des
consommateurs et autres parties prenantes dans le pays hôte (Prahalad et Doz, 1987). Par
conséquent, les filiales caractérisées par une forte réactivité locale dépendent plus de leurs
clients et fournisseurs, ainsi que des gouvernements hôtes. Un conseil actif au niveau des
filiales peut assurer la conformité avec l’environnement juridique hôte, fournir des
informations sociopolitiques et évaluer son risque politique (Bjorkman, 1994).
Quant à l’impact de la performance antérieure, il a été mis en évidence à travers le
raisonnement de Pearce et Zahra (1992) qui affirment que la performance antérieure influence
la capacité financière de l’entreprise,26
détermine les choix stratégiques et partant, la survie de
la firme. L’étude empirique menée sur un échantillon de 119 firmes a révélé une relation
positive entre une mauvaise performance antérieure et le nombre d’administrateurs externes
présents dans le conseil. Cette présence aurait pour but le développement des relations avec
les parties prenantes externes : banques, nouveaux fournisseurs, nouveaux clients, ainsi que la
contribution à l’acquisition des ressources-clés.
Par analogie, dans le contexte des multinationales, lorsque la performance antérieure d’une
filiale est mauvaise, cette dernière dépend de la société-mère et des autres facteurs de
l’environnement externe pour attirer les ressources-clés. Un conseil actif au niveau des filiales
étrangères peut l’aider à développer des relations avec les parties prenantes importantes (Du,
Deloof et Jorissen, 2011).
Par conséquent, l’on peut constater que la théorie d’agence et la théorie de dépendance envers
les ressources caractérisent différemment les rôles du conseil au niveau de la filiale. Pour la
théorie d’agence, un conseil actif peut être utilisé comme un mécanisme de contrôle pour
surveiller les dirigeants au profit de la société-mère, Plus la filiale fait preuve d’une réactivité
locale, plus les informations relatives au pays hôte ne sont pas disponibles pour la société
mère et plus il est difficile pour le siège de contrôler le comportement des dirigeants de la
filiale. En outre, une mauvaise performance antérieure peut refléter un mauvais management
d’où, l’utilité d’un conseil actif au niveau de la filiale pour s’assurer que ses dirigeants
prennent les bonnes décisions au profit de la multinationale.
Selon la théorie de dépendance envers les ressources, le conseil de la filiale peut traiter avec
l’environnement externe et gagner des ressources critiques. Plus la filiale étrangère détient un
26
Pour Pearce et Zahra (1992), la capacité financière de l’entreprise (financial slack) exprime sa capacité
d’endettement qui permet aux firmes de saisir les opportunités qui se présentent
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
97
mandat international au sujet de l’amélioration des activités de la chaîne de la valeur, plus elle
exprime le besoin de coopérer avec plusieurs composantes de son environnement externe. Ces
propos sont confirmés à travers les études empiriques menées par Kriger et Rich (1987) et
Kriger (1988) qui démontrent que les filiales japonaises, à titre d’exemple, jouent des rôles
importants dans le conseil, l’évaluation, la surveillance des cadres dirigeants de la filiale, ainsi
que la diffusion des informations sociopolitiques externes.
4. Le conseil de la filiale : entre contrôle et stratégie
L’examen de la théorie d’agence et la théorie de dépendance envers les ressources nous
amène à déduire que le conseil des filiales exerce deux rôles principaux : le contrôle et la
stratégie. Ceci converge avec les résultats de Leskell et Lindgren (1982) qui identifient des
rôles externes (conseil, développement des relations externes) et des rôles internes (contrôle,
supervision, coordination et intégration).
4.1. Le conseil comme un organe de contrôle
Walsh et Seward (1990) considèrent le conseil d’administration comme un mécanisme de
contrôle interne ayant pour but de faire converger les intérêts des dirigeants avec ceux des
actionnaires. A cet égard, Fama et Jensen (1983) mentionnent que les créanciers résiduels
d’une firme27
délèguent la fonction de contrôle au conseil d’administration qui, à son tour,
délègue une partie de l’espace décisionnel à des administrateurs internes, tout en gardant le
pouvoir de surveiller leurs politiques managériales, d’embaucher, de révoquer et de fixer la
rémunération des cadres supérieurs. Ils soulignent le rôle des administrateurs externes, qui
peuvent maintenir la majorité des sièges et agir comme des arbitres lors des désaccords
pouvant apparaître entre les administrateurs internes et les créanciers résiduels (fixer la
rémunération des exécutifs ou procéder au remplacement du dirigeant).
Vienot (1999) définit le conseil comme « une instance collégiale qui représente
collectivement l’ensemble des actionnaires et à qui s’impose l’obligation d’agir en toutes
circonstances dans l’intérêt social de l’entreprise » et précise ainsi les missions du conseil :
« Il définit la stratégie de l’entreprise, désigne les mandataires sociaux chargés de gérer
celle-ci dans le cadre de cette stratégie, contrôle la gestion et veille à la qualité de
27
Selon Fama et Jensen (1980), les créanciers résiduels d’une firme sont les personnes qui reçoivent la dernière
partie de rémunération avec le paiement de tous les engagements prévus : fournisseurs, managers, actionnaires.
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
98
l’information fournie aux actionnaires ainsi qu’aux marchés à travers les comptes ou à
l’occasion d’opérations très importantes » . De son côté, Bouton (2002) affirme que le
contrôle via le conseil porte sur la nomination des administrateurs et des mandataires sociaux,
la définition des politiques de rémunération et le contrôle interne (examen des comptes et
suivi de l’audit interne). Ces tâches de contrôle sont performées à travers une dissociation des
fonctions du président et du directeur général et une présence accentuée des administrateurs
externes et indépendants.
4.1.1. La séparation des fonctions
Le cumul de fonctions dans un conseil se réfère à une structure dans laquelle le dirigeant est le
directeur général de la firme et en même temps, le président du conseil d’administration, d’où
l’appellation « Président Directeur Général » ou PDG (Rechner et Dalton, 1991). La
séparation entre les fonctions est encouragée par la théorie d’agence qui tend à réduire la
domination du dirigeant dans le conseil (Dalton et al, 1998). A cet égard, Baliga et al (1996)
considèrent que le cumul des fonctions réduit l’indépendance du conseil et inhibe l’exercice
de son autorité, ainsi que son rôle de gouvernance. Ils soulignent l’influence de cette structure
sur l’objectivité des administrateurs dans l’évaluation de la performance de la firme, ce qui
peut engendrer, à long terme, des dérives organisationnelles. En effet, Finkelstein et D’Aveni
(1994) affirment que les conseils vigilants tendent à favoriser la séparation des fonctions car
le cumul renforce l’autorité d’une seule personne et peut mener à un comportement
opportuniste défavorable à la richesse des actionnaires. En outre, le dirigeant qui cumule les
fonctions peut dominer l’agenda et le contenu discuté lors des réunions, choisir le niveau
d’information à divulguer et contrôler le processus de nomination des administrateurs, ce qui
lui permet de choisir ceux qui lui sont loyaux. Par conséquent, dans l’absence d’une structure
indépendante, le conseil trouve des difficultés en matière de contrôle. Cela conduit à une
situation de conflits d’intérêts où le dirigeant est en position de définir sa stratégie et de
contrôler son efficacité (Ong et Lee, 2000). De leur côté, Zahra et Pearce (1990) pensent
qu’un conseil indépendant permet d’équilibrer le pouvoir entre les parties. De même, Wan et
Ong (2005) pensent que le cumul des fonctions peut mener à une faible exploitation des
compétences et des connaissances dans le conseil.
Enfin, Tuggle et al (2010) précisent, également, que le cumul des fonctions peut permettre
aux membres du conseil de créer des normes sous lesquelles il est inapproprié de s’interroger
sur l’efficacité du dirigeant. De telles situations réduisent la capacité du conseil à surveiller le
top management de la firme.
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
99
4.1.2. La présence des administrateurs externes
« La première qualité d’un conseil d’administration se trouve dans sa composition : Des
administrateurs bien entendu intègres, comprenant le fonctionnement de l’entreprise,
soucieux de l’intérêt de tous les actionnaires, s’impliquant suffisamment dans la définition de
la stratégie et dans les délibérations pour participer effectivement à ses décisions, qui sont
collégiales, pour ensuite les soutenir valablement » (Bouton 2002 : 8).
Fama et Jensen (1983) soulignent qu’une séparation efficace entre les décisions managériales
et la fonction de contrôle signifie que les administrateurs externes vont exécuter leurs tâches,
sans « comploter » avec les dirigeants en vue de déposséder les actionnaires (ou créanciers
résiduels, comme ils les appellent). A cet égard, l’hypothèse développée par Fama et Jensen
est la suivante : les administrateurs externes sont incités à développer une réputation d’experts
dans le contrôle. En effet, la plupart d’entre eux sont des dirigeants dans d’autres firmes, la
valeur de leur capital humain dépend, en premier lieu, de leur performance en tant que
dirigeants de leurs entreprises. Par la suite, ils utilisent le mandat d’administrateur pour
diffuser aux marchés internes et externes une bonne réputation en tant que décideurs
expérimentés.
A ce niveau, Pearce et Zahra (1991) précisent que les conseils proactifs sont souvent dominés
par des administrateurs externes afin d’améliorer l’indépendance, accroître le niveau
d’expertise entre les administrateurs, améliorer l’objectivité dans les décisions du conseil et
assurer une bonne représentation des constituants majeurs de la société. Les administrateurs se
répartissent les responsabilités à travers des comités qui se réunissent fréquemment pour
assurer une bonne dispersion de l’information, ce qui induit une bonne prise de décision.
D’ailleurs, Vienot (1999) et Bouton (2002) mentionnent que les comités du conseil (comité
d’audit, de rémunération et de nomination) doivent se composer d’administrateurs
indépendants (un tiers). A travers leur expertise, leur implication et leur processus décisionnel
efficace, les conseils proactifs influencent positivement la performance de la firme.
En fait, Pearce et Zahra (1992) associent la présence des administrateurs externes à :
La croissance de l’incertitude de l’environnement de la firme ;
Sa diversification et son mode de croissance externe ;
Une mauvaise performance.
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
100
Par rapport à l’incertitude environnementale, trois raisons principales expliquent
l’augmentation du nombre des administrateurs externes dans le conseil : d’abord, le désir de la
firme à appréhender les forces influentes dans l’environnement.28
Ensuite, les externes, à
travers leurs compétences, vont soutenir la firme pour saisir de nouvelles opportunités dans de
nouveaux marchés et industries. Enfin, leur capacité à connecter plusieurs entreprises et
réussir des stratégies d’alliances est appréciée.
Concernant les stratégies de croissance externe qui se concrétisent souvent par des
acquisitions ou des co-entreprises, il convient d’examiner les domaines d’activité de la firme,
notamment lorsque le marché devient plus hétérogène en couvrant plusieurs dimensions. Le
recrutement d’administrateurs externes permet de se familiariser avec son nouvel
environnement. Simultanément, la stratégie de diversification peut exiger de nouvelles
compétences qui ne sont pas disponibles dans la firme afin d’assurer l’intégration entre les
nouveaux domaines et les domaines déjà existants. La diversification peut, également,
impliquer la pénétration des marchés externes ou l’adoption de nouvelles technologies
nécessitant de faire appel à des administrateurs externes.
Par ailleurs, Pearce et Zahra (1992) adhèrent au raisonnement de Hermalin et Weisbach
(1988) qui associent la présence des externes à une mauvaise performance antérieure. En
effet, quand la firme réussit à atteindre ses objectifs, le dirigeant tend à rémunérer ses
collaborateurs en leur offrant des mandats d’administrateurs. Par contre, dans le cas d’une
mauvaise performance, certains dirigeants vont remplacer les internes par les externes tandis
que d’autres vont élargir la taille et la composition du conseil. La présence des externes va
renforcer le niveau d’expertise au niveau du conseil et améliorer le contrôle financier.
De leur côté, Bathala et Rao (1995) pensent que la présence d’administrateurs externes réduit
les problèmes d’agence entre la direction et les actionnaires dans la mesure où les premiers
sont décrits comme des arbitres professionnels dont l’efficacité est reconnue sur les marchés
financiers. Dans ce sens, Dalton et al (1998) qualifient d’efficace un conseil qui comprend des
administrateurs externes. Quant à Wan et Ong (2005), ils mettent en évidence l’objectivité des
externes dans leurs délibérations et leur complémentarité avec les cadres supérieurs internes.
Ils considèrent que leur présence conduit à plus de débats au sujet de la mission de
l’entreprise, ses objectifs et la stratégie adéquate.
28
Les forces influentes dans l’environnement externe : syndicats et autres parties prenantes publiques.
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
101
4.1.3. L’exercice du contrôle dans les conseils des filiales
Le contrôle par les conseils se manifeste souvent en fonction de sa taille, sa structure, sa
composition et ses choix en matière de rémunération (Jensen et Meckling 1976, Fama 1980 et
Fama et Jensen 1983). Toutefois, ces caractéristiques n’expliquent pas suffisamment
l’exercice du contrôle par le conseil. En effet, la taille, la structure ou encore, la composition
ne donnent pas une image fiable de la réalité de cette fonction. Le contrôle exercé par les
conseils, en général, et les conseils des filiales, en particulier, n’est pas un contrôle day to day
( Leskell et Lindren, 1982). Dans ce contexte, le contrôle pratiqué peut être qualifié de
stratégique. En effet, le conseil définit les grandes lignes, fixe les objectifs, contrôle leurs
réalisations, approuve les plans et les budgets, etc.
Afin de mieux saisir l’exercice de contrôle dans les conseils des filiales, il est nécessaire de
recourir à des concepts théoriques. Nous allons utiliser le concept de « leviers de contrôle » de
Simons (1995), qui a été présenté dans le deuxième chapitre, en vue d’expliquer l’exercice du
rôle de contrôle dans les conseils des filiales.
Nous avons expliqué précédemment que l’évolution de la filiale engendre l’évolution de la
fonction de contrôle vers un contrôle stratégique. A cet égard, Simons (1995) a identifié
quatre leviers destinés au contrôle :
Les systèmes de croyances qui concernent l’ensemble des définitions organisationnelles que
les cadres dirigeants communiquent formellement et renforcent systématiquement pour
fournir les valeurs de base, les buts et la direction que va prendre l’organisation (crédos,
définition de la mission, déclaration des objectifs, …).
Les systèmes de frontières qui sont des systèmes formels permettant d’établir des limites aux
comportements opportunistes et d’instaurer le respect des règles fixées dans l’organisation
(fixation d’un seuil d’investissement, seuil de dépenses,..).
Les systèmes de contrôle diagnostiques qui concernent des outils traditionnels de contrôle de
gestion désignés pour accomplir les objectifs attendus (indicateurs de performance,
planification stratégique…).
Les systèmes de contrôle interactifs relatifs à l’apprentissage organisationnel qui émerge des
réunions entre les dirigeants et leurs subordonnés.
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
102
Dans le contexte des multinationales et des groupes, Denis et Tannery (2002) - s’inspirant des
travaux de Simons - ont défini 5 dimensions de contrôle : les objets de contrôle (variables
stratégiques, organisation de prise de risque), le contexte stratégique (environnement
concurrentiel, horizon temporel), le contexte organisationnel (définition de l’organigramme,
choix du mode de coordination), le mode de développement (nombre et diversité des métiers,
nombre de contextes) et les dispositifs et instruments de gestion (planification stratégique,
indicateurs de performance, systèmes d’incitations et de sanctions).
Bien que ce modèle ait été développé au niveau des cadres dirigeants des groupes et non, au
niveau des administrateurs, nous pensons pouvoir le mobiliser au niveau des conseils des
filiales. Tel que nous l’avons vu précédemment, les multinationales envoient des expatriés
pour gouverner leurs filiales étrangères, ces expatriés sont des cadres dirigeants appartenant à
la multinationale. L’on trouve, ainsi, des cadres dirigeants des groupes ou multinationales qui
exécutent les fonctions d’administrateurs dans les conseils des filiales : « Dans le même ordre
d’idées, il n’est pas rare que les dirigeants (président directeur général, directeur général,
membre du directoire d’une filiale) soient des salariés de la maison mère. Ils cumulent ainsi
un contrat de travail et un mandat social » (Corfmat, Chambault et Nurdin, 2012 : 24). Le
recours à ce modèle nous aidera à appréhender le rôle de contrôle dans les conseils des filiales
tunisiennes.
La confrontation de cette exploration théorique avec les recherches empiriques menées sur le
conseil des filiales que nous trouvons dans les travaux de Leksell et Lindgren (1982), Kriger
et Rich (1987), Kriger (1988), Bjorkman (1994) , O’Donnel (2000) et récemment Du, Deloof
et Jorissen (2011) laisse proposer la possibilité d’une implication du conseil au niveau de
l’organisation des risques (délimitation du seuil décisionnel du dirigeant), du contexte
organisationnel (définition de l’organigramme et du mode de coordination), des dispositifs et
instruments de gestion (choix des indicateurs des performances, organisation des systèmes
d’information et modes de reporting) et des systèmes d’incitation et de sanction (rémunération
du dirigeants, plan de succession ). A titre d’exemple, Kriger (1988) démontre que les filiales
étrangères japonaises améliorent la fonction de contrôle à travers : l’approbation des budgets,
le contrôle de la performance opérationnelle, la prise des mesures correctives, l’évaluation de
la rémunération des dirigeants et des directeurs-clés, ainsi que la supervision de la conduite
éthique de la filiale. Cette même constatation a été, également, faite par Kriger et Rich (1987).
Pour leur part, Leksell et Lindgren (1982) révèlent que le rôle interne du conseil au sein d’une
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
103
filiale étrangère se compose, d’une part, des tâches de contrôle et de surveillance et d’autre
part, des tâches de coordination et d’intégration.
Quant à Bjorkman (1994), il estime que les conseils des filiales finlandaises et suédoises
exercent le contrôle à partir de :
L’évaluation de la performance et la prise des mesures correctives ;
L’évaluation de l’équipe dirigeante et la définition de sa politique de rémunération ;
L’approbation des budgets et la surveillance des prix de transferts.
De leur côté, Du, Deloof et Jorissen (2011) démontrent que l’exercice du contrôle au sein des
conseils des filiales s’opère à travers :
le contrôle de la prise de décision des dirigeants ;
l’évaluation de leurs performances ;
l’évaluation de la performance globale de la filiale ;
la nomination des cadres-clés ;
la révision de l’information financière ;
la définition de la rémunération, ainsi que des plans de succession des dirigeants.
4.2. Le conseil de la filiale comme un organe stratégique
Selon Zahra et Pearce (1990), l’implication du conseil dans la stratégie se traduit par le degré
d’attention attribué par les administrateurs aux différents éléments du processus stratégique.
Par conséquent, l’implication stratégique du conseil couvre le développement de la mission de
l’entreprise, la formulation de la stratégie et sa mise en œuvre.
En effet, par rapport à la mission, le conseil peut y contribuer à travers :
l’identification de l’orientation générale de la firme ;
la définition des nouvelles opportunités qui se présentent à la firme et des objectifs
fixés pour le top management.
Concernant la formulation de la stratégie, le conseil révise les analyses des dirigeants au sujet
des forces et faiblesses de la firme, les prévisions, l’analyse de l’environnement, ainsi que le
développement de nouvelles options stratégiques. Au final, la mise en œuvre inclut
l’évaluation de la progression de la stratégie, outre celle de sa performance.
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
104
A cet égard, Zahra (1990) identifie cinq facteurs justifiant l’implication du conseil dans la
stratégie :
Les administrateurs assurent la liaison entre la firme et son environnement puisqu’ils
sont en mesure de fournir des données pertinentes au sujet des mouvements des
concurrents et des changements dans le secteur ;
L’expérience des administrateurs en tant que managers dans d’autres entreprises leur
permet de participer, activement, dans le processus stratégique ;
Une mauvaise performance ne peut pas être expliquée sans l’appréciation de la
stratégie et des tactiques poursuivies par les dirigeants ;
En tant que représentants des actionnaires, les administrateurs doivent épauler le
dirigeant pour développer les stratégies qui maximisent la richesse ;
Les comités spécialisés peuvent guider le dirigeant pour faire face à la concurrence et
aux conditions sociales spécifiques.
4.2.1. Le développement de la relation conseil / stratégie
Pour Pugliese et Al (2009), le débat autour de l’implication du conseil dans la stratégie a
commencé depuis les années 1970. Au cours de cette décennie, des chercheurs et praticiens
américains ont constaté que les conseils étaient passifs et que plus d’implication dans les
questions stratégiques est nécessaire afin de restaurer la confiance publique. A cet effet,
Pugliese et Al distinguent trois périodes critiques qui caractérisent l’émergence de la relation
stratégie / conseil : l’émergence du débat, la période Input – Output et la dernière période
dominée par les approches qualitatives.
La première période (1972-1989) est caractérisée par l’émergence du débat autour de
l’implication du conseil dans la stratégie. La recherche y est menée, à travers deux courants
qui s’opposent. Le premier courant estime que le conseil est en parfaite position pour traiter
les questions stratégiques (Andrews, 1980) et qu’il doit confronter les dirigeants dans le cas
où les résultats dérivent des prévisions et cela, même pour les questions stratégiques (Felton,
1979 ; Pugliese et Al, 2009). Le deuxième courant, quant à lui, part de l’idée que les conseils
ne doivent pas s’investir dans les questions stratégiques dans la mesure où les administrateurs,
notamment les externes, ne participent pas dans les opérations day to day de l’entreprise
(Heller et Milton, 1972 ; Pugliese et Al, 2009). Globalement, cette période se caractérise par
le manque de support théorique, la prédominance des recherches discutant la nécessité d’avoir
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
105
un conseil actif, ainsi qu’une définition large du concept de l’implication du conseil dans la
stratégie.
La deuxième période (1990 - 2000) - appelée par Pugliese et Al (2009), « apogée des
approches Input-Output » - est caractérisée par deux tendances liées à la recherche sur la
relation Conseil / Stratégie. D’abord, on cite les travaux de Zahra et Pearce (1989) qui
étudient les déterminants d’un conseil actif en matière de stratégie, à travers une étude
empirique reliant les caractéristiques du conseil (taille, composition, structure) et son
implication dans la stratégie, ainsi que l’étude de Zahra (1990) traduite par un modèle
décrivant les activités qui doivent être accomplies par les administrateurs pour une
participation efficace dans les questions stratégiques. Ensuite, il y a les travaux associant les
caractéristiques du conseil aux choix stratégiques (acquisitions, fusions, changement,
restructuration) et ce, à travers les recherches menées par Baysinger et Hoskisson (1990),
Goodstein et Boeker (1992) ou encore, Zahra (1996). La majorité de ces recherches
s’inspirent de la théorie d’agence, se basent sur des échantillons américains et exploitent des
données secondaires.
La troisième période (2001- 2007) se caractérise par une diversité dans la relation Conseil /
Stratégie. Les recherches commencent à explorer d’autres terrains que le modèle américain et
développent des approches plutôt cognitives, décrivant l’implication du conseil dans la
stratégie en tant que processus décisionnel (Jensen et Zajac, 2004 ; Useem et Zelleke, 2006 ;
Fiegener 2005) cités par Pugliese et Al (2009).
4.2.2. L’exercice de la stratégie
Pour McNulty et Pettigrew (1999), l’implication du conseil dans la stratégie doit englober la
prise des décisions stratégiques (les administrateurs doivent accepter ou rejeter les décisions
d’investissement), l’élaboration des décisions stratégiques (tester les idées, examiner les
propositions, encourager le top management), ainsi que l’élaboration du contenu, du contexte
et la conduite de la stratégie (débattre le contenu, développer une méthodologie pour mener la
stratégie).
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
106
Tableau 9.Niveaux d’implication des membres du conseil dans la stratégie. Traduction
de McNulty et Pettigrew (1999 : 55)
La prise de décisions
stratégiques
L’élaboration des
décisions stratégiques
L’élaboration du
contenu, du contexte
et la conduite de la
stratégie
Définition
L’influence est exercée
à l’intérieur de la
chambre du conseil à
la fin du processus
décisionnel de
l’investissement
L’influence se produit au
début du processus
décisionnel à temps
partiel par les membres
du conseil qui façonnent
la préparation de
l’investissement
L’influence est
continue et ne dépend
pas du processus
décisionnel
Comportement
du conseil
Dans la chambre du
conseil, les membres
prennent les décisions
au sujet de
l’acceptation ou le rejet
des investissements
Les dirigeants consultent
les membres du conseil à
temps partiel, et
proposent des
investissements de
manière à ce qu’ils soient
acceptés.
Le conseil développe
le contexte du débat
stratégique, établit
une méthode pour le
développement de la
stratégie
Implication du
conseil
Tous les conseils
prennent les décisions
stratégiques
Certains conseils
façonnent les décisions
stratégiques
Une minorité
développe le
contexte, le contenu
et la conduite
D’après Zahra (1990), le conseil doit s’impliquer dans l’articulation de la mission (définition
de la mission et des objectifs), l’analyse interne (définition de l’avantage concurrentiel,
analyse des forces et faiblesses), l’analyse externe (identification des facteurs-clés de succès,
définition des opportunités et menaces), l’analyse des écarts stratégiques (comparer les
objectifs avec la performance), le développement des options stratégiques (choix entre
croissance interne, diversification, spécialisation, ….), ainsi que sa mise en œuvre et son
contrôle (exécution, développement des plans d’action, suivi). Le tableau suivant détaille le
rôle potentiel du conseil d’administration dans chaque phase du processus stratégique :
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
107
Tableau 10.Contribution potentielle du conseil d’administrations dans le processus
stratégique. Traduction de Zahra (1990 : 14)
Etape Activités Rôle potentiel du conseil
Articulation de la
mission
Identification des marchés à couvrir,
produits à offrir, technologie à
adopter, philosophie managériale,
objectifs à poursuivre et l’image
publique de la firme
Assurer la compatibilité entre les
marchés et produits ou bien les
domaines d’activités, s’assurer que la
mission a été communiquée aux
employés et au public
Analyse interne
Identifier les forces et faiblesses et
les différentes fonctions
organisationnelles, définition de
l’avantage concurrentiel
Clarifier avec le top management de la
firme l’avantage concurrentiel, évaluer
la performance antérieure, évaluer les
modèles d’allocation de ressources,
prévoir la succession des dirigeants et
évaluer leur performance
Analyse externe
Comprendre les aspects sociaux,
économiques, politiques et
technologiques de l’environnement
externe ; Déterminer les facteurs clés
de succès ainsi que les opportunités
et menaces
Converger les recherches marketing
avec l’analyse de l’environnement,
s’assurer que les modèles de prévisions
sont bien utilisés, effectuer une audit
sociale, s’assurer que l’accord existant
autour des opportunités et menaces
Analyse des écartes
stratégiques
Comparer les objectifs avec la
performance antérieure, comparer les
résultats avec les analyses internes et
externes, identifier le degré des
écarts et leurs raisons
Discuter avec les dirigeants au sujet des
écarts afin d’assurer un accord général
entre les directeurs concernant les
raisons de l’écart
Développement des
options et sélection
de la stratégie
Considérer toutes les options
ouvertes pour la firme et analyser
pour chacune son potentiel, son
niveau de risque, le temps nécessaire
pour sa mise en place et les
ressources nécessaires ;
Synthétiser les options pour
développer une stratégie cohérente
Lier la stratégie générale avec les
domaines d’activités
Déterminer la rapidité de la stratégie
par rapport à l’analyse externe et le
risque associé,
S’assurer que les dirigeants ont assuré
une correspondance entre la stratégie,
la structure, la culture organisationnelle
et les implications de la mise en œuvre
sur la culture existante
Recommander le développement de la
planification face à la volatilité de
l’environnement ;
S’assurer que l’équipe dirigeante a pris
en compte les besoins de la mise en
œuvre de la stratégie,
vérifier s’il existe un accord entre les
dirigeants au sujet des actions
Mise en œuvre,
contrôle et examen
Opérationnalisation de la stratégie en
développant des plans d’actions
Mise en œuvre de la stratégie
Contrôle de l’exécution de la
stratégie
Contrôler la performance
organisationnelle,
Surveiller les réactions des différents
managers et employés
Contrôler la réaction des concurrents
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
108
Enfin, pour Nadler (2004), l’implication du conseil dans la stratégie doit se traduire par
l’investissement des administrateurs dans la pensée stratégique (analyse de l’environnement
de la firme, de la concurrence et de l’avantage compétitif) ; la prise de décision stratégique
(choix des domaines d’activités et allocation des ressources) ; la planification stratégique
(identification des priorités, définition des objectifs et approbation des budgets) et l’exécution
stratégique (mise en œuvre, contrôle des résultats et correction des écarts).
Tableau 11.Tâches et rôles de la stratégie de l’entreprise
Traduction de Nadler (2004 : 27)
Description de la tâche Rôle du conseil Rôle du top management
La réflexion stratégique :
Collecter, analyser et discuter
l’information au sujet de
l’environnement, la concurrence
et l’ensemble des domaines
d’acticités
Etre un participant actif dans
le processus de réflexion
stratégique ;
Apporter une perspective
externe et une objectivité
supplémentaire
Tester la consistance de la
réflexion des dirigeants ;
Collaborer avec les
dirigeants
Initier le processus de
réflexion stratégique ;
Fournir les informations
nécessaires ;
Participer de façon active aux
discussions avec le conseil
Synthétiser le résultat de la
collaboration conseil /
management ;
Prise de décision stratégique :
Prendre les décisions au sujet des
domaines d’activités
Fournir une opinion et
approuver les majeures
décisions (allocation de
ressources, initiatives,
changement de
portefeuille,..)
Prendre les décisions critiques
Développer des propositions
au conseil au sujet des
décisions directionnelles et les
majeures allocations de
ressources ;
S’engager avec le conseil dans
la révision des décisions
Planification stratégique :
Transformer les décisions
critiques en un ensemble de plans
d’actions décrivant les priorités,
objectifs et allocation de
ressources pour mettre en œuvre
la stratégie
Réviser les plans
stratégiques présentés par le
top management ;
Analyser les plans, leurs
risques et leurs
conséquences ;
Commenter les plans et
formuler des suggestions ;
Approuver les plans
Développer des plans,
travailler avec l’ensemble du
personnel ;
Examiner les plans pour
assurer la convergence avec
les objectifs et la stratégie ;
Présenter les plans pour les
conseils afin de les examiner ;
Exécution stratégique :
Initier des actions convergentes
avec le plan stratégique incluant
les ajustements effectués en
tenant compte du changement
environnemental et des résultats
Examiner le processus et la
progression de la mise en
œuvre des initiatives-clés
vis-à-vis des étapes et
objectifs prédéfinis.
Assurer les ressources et le
pilotage nécessaires à
l’exécution ;
Contrôler la progression de la
mise en œuvre ;
En fonction des résultats,
entrer des changements dans
le plan.
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
109
En ce qui concerne les conseils des filiales étrangères, Leksell et Lindgren (1982) affirment
que le rôle externe du conseil est réparti entre le consulting et le développement des relations
externes.
A cet égard, Kriger et Rich (1987) et Kriger (1988) considèrent que les conseils des filiales
étrangères sont très actifs dans les fonctions suivantes :
L’identification des réponses aux parties prenantes ;
La conformité des décisions avec les exigences du pays hôte ;
La mise en place des informations au sujet des conditions politiques, économiques et
sociales du pays hôte ;
La participation dans la planification stratégique.
De son côté, Bjorkman (1994) démontre empiriquement que les conseils des filiales suédoises
et finlandaises s’impliquent dans la stratégie en assurant :
la conformité avec l’environnement légal ;
la disponibilité des informations sociales, économiques et politiques ;
l’évaluation du risque politique dans le pays hôte.
A ce propos, Du, Deloof et Jorissen (2011) ajoutent que les conseils des filiales étrangères
participent dans la stratégie à travers l’accès aux ressources dans le pays hôte, la participation
dans le plan stratégique, ainsi que la communication avec les parties prenantes.
5. Rôles stratégiques des filiales et impact sur les structures de
gouvernance
Tel que précédemment mentionné à la fin du deuxième chapitre, les problèmes d’agence et
l’asymétrie d’information varient en fonction des stratégies poursuivies par les filiales
étrangères. A ce niveau, Kim, Prescott et Kim (2005) précisent que ces rôles stratégiques
auront tendance à influencer les structures de gouvernance implantées afin de surmonter la
variation des problèmes d’agence. Ils affirment que la composition des conseils des filiales,
leur taille, leur structure et le mode de rémunération des dirigeants varient en fonction des
rôles stratégiques principaux : le contributeur spécialisé, l’exécutant local et le mandat global.
En plus de ces variables, il nous semble que le nombre de réunions est un paramètre
changeant qui tient compte du rôle stratégique des filiales.
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
110
5.1. La composition du conseil
Comme nous l’avons précisé en amont, la composition du conseil est parmi les facteurs-clés
qui permettent de remédier aux problèmes d’agence. A ce propos, Baysinger et Butler (1985)
décrivent l’introduction des administrateurs internes dans le conseil comme une manœuvre
stratégique par laquelle le dirigeant rémunère implicitement ses subordonnés préférés, facilite
la diffusion de l’information vers les administrateurs externes lors des réunions des conseils
ou encore, évalue la performance des différents cadres de la firme. L’introduction des
administrateurs externes rajoute un caractère indépendant au conseil et un avis objectif
puisque ces derniers accomplissent, essentiellement, la fonction de contrôle et préservent les
intérêts des actionnaires : « Les administrateurs indépendants peuvent avoir une vue plus
large parce qu’ils sont typiquement des directeurs généraux (ou des directeurs généraux en
retraite) liés à d’autres firmes » ( Baysinger et Butler 1985 : 110).
A cet égard, Mizruchi (1983) précise que le conseil d’administration est le centre de contrôle
dans l’organisation. Ce contrôle qui peut varier en fonction de la performance de la firme
aussi bien que d’autres facteurs est exercé, également, par la menace de révoquer le dirigeant.
En réalité, les membres du conseil peuvent ne pas avoir les informations au sujet des activités
quotidiennes de l’entreprise. Pourtant, ils peuvent définir les limites dans lesquelles les
dirigeants doivent agir. Lorsque la performance de la firme ne converge pas avec les attentes
du conseil, le dirigeant peut être écarté. Ces révocations sont le plus souvent initiées par les
administrateurs externes. En conséquence, Mizruchi (1983) souligne une relation positive
entre la présence des externes dans le conseil et la probabilité de rotation des dirigeants.
De leur côté, Baysinger et Hoskisson (1990) pensent que les administrateurs internes (en tant
que participants dans le processus décisionnel) ont un accès aux informations nécessaires pour
l’évaluation des compétences managériales, ainsi que des initiatives stratégiques. Par
conséquent, leur présence dans le conseil peut faciliter la circulation de l’information et
améliorer l’efficacité du contrôle tandis que les administrateurs externes sont amenés à se
réunir avec les internes pour avoir des informations concernant les facteurs qui provoquent
des pertes pour la firme et de conclure s’ils sont liés à de mauvaises décisions ou à des
comportements opportunistes. Dans la mesure où les administrateurs internes font partie du
processus décisionnel, ils ont accès à une information plus pertinente au sujet de l’évaluation
de la performance des dirigeants, suite à leur interaction continue qui rend la relation entre
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
111
eux plus subjective. Par conséquent, Baysinger et Hoskisson (1990) estiment qu’un conseil
dominé par les internes a tendance à évaluer et rémunérer les dirigeants sur la base d’un
contrôle stratégique basé sur le comportement. Par contre, les administrateurs externes sont
plutôt loin du processus décisionnel et loin des opérations day to day. Ils jouissent, ainsi,
d’une faible aptitude à évaluer la qualité des décisions managériales. Il en résulte que les
externes vont se référer à des critères financiers objectifs pour évaluer et rémunérer les
dirigeants.
En matière d’implication dans la stratégie, Zahra et Pearce (1990) estiment que la croissance
du nombre d’administrateurs externes permet d’élargir les domaines d’expertise présents dans
le conseil et d’améliorer la qualité des conseils fournis au dirigeant. En outre, les externes sont
supposés être objectifs en matière de prise de décisions et représenter les différentes parties
prenantes. L’expertise et l’objectivité des administrateurs externes impliquent un conseil plus
avisé sur les questions stratégiques.
Dans le cadre de la théorie de dépendance envers les ressources, Pfeffer (1972) affirme que le
ratio optimal d’administrateurs externes est spécifique à chaque industrie et à chaque secteur
d’activité, la déviation par rapport à ce ratio aurait un effet négatif sur la performance des
entreprises. Cependant, le même auteur mentionne que, dans un environnement turbulent, un
nombre idéal d’administrateurs externes est nécessaire afin de réduire l’incertitude pour
l’entreprise et sécuriser ses ressources critiques.
D’autres recherches mentionnent que la simple augmentation du nombre d’administrateurs
externes n’est pas suffisante pour réformer le conseil. En revanche, une large proportion
d’administrateurs externes est nécessaire pour contrôler le pouvoir des dirigeants.
Opérationnellement, ces recherches ont été menées en calculant le pourcentage
d’administrateurs externes dans le conseil afin de mesurer leur domination. Parmi ces
recherches, nous pouvons citer les travaux menés par Kesner (1987), Kesner, Victor et
Lamont (1986) ainsi que Zahra & Stanton (1988). En somme, ces recherches n’ont pas révélé
de différences significatives entre les conseils dominés par les administrateurs externes et les
autres conseils.
Plusieurs études ont, également, démontré l’existence d’une relation positive entre le nombre
d’administrateurs externes et la performance des entreprises. A cet égard, on distingue les
travaux de Baysinger & Butler (1985) ou encore, Pearce et Zahra (1992).
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
112
De leur côté, Rosenstein & Wyatt (1990) ont examiné l’effet de la nomination d’un
administrateur externe sur la richesse des actionnaires. Les résultats empiriques indiquent que
la nomination d’un administrateur indépendant est accompagnée d’une augmentation
significative de la rentabilité et cela, même lorsque le conseil était déjà dominé par des
administrateurs indépendants.
Par ailleurs, Weisbach (1987) a étudié la relation entre le nombre d’administrateurs externes
et la rotation des dirigeants suite à une mauvaise performance. Il trouve que ses mesures de
performance sont plus corrélées avec la rotation des dirigeants dans les firmes où leurs
conseils d’administration sont dominés par des administrateurs externes que dans les firmes
dominées par les administrateurs internes. Il a expliqué ces résultats par le fait que la
dominance des externes dans les conseils tend à ajouter de la valeur à l’entreprise, à travers le
changement des dirigeants. Cette initiative serait d’autant plus importante que le changement
était précédé par une mauvaise performance.
Pour sa part, Beasley (1996) a examiné la relation entre le nombre d’administrateurs externes
et la probabilité de fraude financière sur un échantillon de 150 entreprises. Son travail
consistait à comparer 75 entreprises où il y a eu fraude avec 75 entreprises non fraudeuses.
Dans cette recherche, Beasley a transposé les hypothèses de Fama (1980) et Fama & Jensen
(1983) concernant la relation positive qui existe entre le nombre d’administrateurs
indépendants et l’efficacité du contrôle exercé par le conseil. Il a, ainsi, testé les hypothèses
d’une relation positive entre le nombre d’administrateurs indépendants et la diminution de la
fraude financière dans les entreprises. Ses résultats ont révélé que les conseils des firmes
fraudeuses étaient composés majoritairement de cadres supérieurs et d’administrateurs
internes. Par contre, les conseils d’administration des firmes non fraudeuses étaient composés
principalement par des administrateurs indépendants. Beasley a, également, souligné que la
probabilité de fraude était moins élevée dans les entreprises ayant dans leurs conseils une
majorité d’administrateurs indépendants.
Dans le contexte de la gouvernance internationale, Kim, Prescott et Kim (2005) affirment que
les actions et les résultats des filiales étrangères de type « exécutant local » sont moins
visibles que ceux liés aux « contributeurs spécialisés » et aux filiales de type « mandat
global ». Par conséquent, la société-mère est plus exposée à des problèmes de sélection
adverse et de hasard moral. Afin d’y remédier, ils proposent que les multinationales faisant
face à un niveau important de problèmes d’agence associés à une utilisation intensive de
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
113
filiales exécutantes locales nomment des administrateurs externes dans les conseils des
filiales : « Un niveau élevé d’indépendance doit permettre aux administrateurs externes
d’accomplir leurs fonctions de contrôle de manière plus efficace » (Kim, Prescott et Kim,
2005 : 55). Ces développements théoriques nous permettent d’avancer les hypothèses
suivantes :
H1a : Le rôle stratégique des filiales étrangères implantées en Tunisie impacte la
composition de leurs conseils d’administration ; les filiales de type exécutant local ou mandat
global devraient avoir une proportion élevée d’administrateurs externes
H1b : La présence d’administrateurs externes dans les conseils des filiales étrangères
implantées en Tunisie influence positivement le contrôle exercé par ces conseils
H1c : La présence d’administrateurs externes dans les conseils des filiales étrangères
implantées en Tunisie influence positivement l’implication des conseils dans la stratégie
H1d : La présence d’administrateurs internes dans les conseils des filiales étrangères
implantées en Tunisie influence négativement le contrôle exercé par ces conseils
H1e : La présence d’administrateurs internes dans les conseils des filiales étrangères
implantées en Tunisie influence positivement l’implication des conseils dans la stratégie
5.2. La structure du conseil
La structure du conseil est liée au cumul des pouvoirs entre le président du conseil et le
directeur général ou bien leur séparation. Depuis les travaux de Berles et Means (1932),
l’impact de la séparation entre le contrôle et la décision sur la performance des entreprises fait
l’objet de plusieurs débats et recherches dont notamment, les travaux de Jensen et Meckling
(1976), Fama (1980) et Fama et Jensen (1983). La plupart de ces études et recherches
démontrent que la notion de séparation entre la gestion et le contrôle entraîne un
comportement de maximisation de valeur par les managers, au détriment des autres parties
prenantes. Chaque mauvaise performance était généralement attribuée à la défaillance des
membres du conseil (qui sont censés représenter les actionnaires et exercer efficacement leur
rôle de gouvernement). Cette défaillance était attribuée à la dominance des conseils par les
dirigeants, accusés d’avoir neutralisé ce système de contrôle soit par leur influence sur la
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
114
composition du conseil, soit par l’influence exercée sur le développement stratégique de
l’entreprise.
Pour les partisans de la structure moniste comme Stoeberl et Sherony (1985) ou Anderson et
Anthony (1986), le cumul des fonctions par une seule personne va induire une meilleure
performance de l’entreprise. Ils justifient leur choix par le fait que la séparation va, d’abord,
inhiber le pouvoir des dirigeants à gérer la firme efficacement. En effet, cette structure va
augmenter la probabilité que les décisions prises par le dirigeant et les membres du conseil
fassent l’objet de multiples situations de désaccord. En prime, cette séparation entre le
management et le contrôle peut créer une sorte de rivalité entre le président du conseil et le
dirigeant qui ne sera pas bénéfique pour l’entreprise. Ces chercheurs affirment, par ailleurs,
que la séparation des pouvoirs peut créer une confusion due à l’existence de deux porte-
paroles qui sont le président et le dirigeant. Et comme dernier argument, ils avancent que la
structure duale peut freiner l’innovation managériale puisque le dirigeant sera toujours
contrôlé par le conseil.
Quant aux partisans de la séparation des fonctions comme Lorsch et Maciver (1989), Fizel et
Louie (1990) ou encore, Millstein (1992), ils affirment que le cumul des fonctions va
contraindre l’indépendance du conseil et réduire sa capacité à exercer correctement sa
fonction de contrôle. De même, en l’absence de séparation entre les fonctions de décision et
de contrôle, les dirigeants ne seront pas assez honnêtes dans l’évaluation de la performance
de l’entreprise. Ceci est conforme aux recherches de Dalton et Kesner (1985) où la structure
duale est mise en place pour réduire au maximum la domination exercée par les dirigeants sur
le conseil, permettant ainsi un contrôle plus efficace.
Les études empiriques examinant ce lien entre les différentes structures et la performance de
l’entreprise ne tranchent pas laquelle des deux positions est la meilleure. Berg et Smith (1978)
ont développé une étude sur 200 entreprises et ont trouvé une relation négative entre le cumul
des fonctions et la performance mesurée par la rentabilité des actifs. De leur côté, Chaganti,
Mohojan, et Sharma (1985) n’ont pas trouvé de relations significatives entre la structure
moniste et l’échec des entreprises américaines du secteur industriel. Quant à Dalton et
Rechner (1989), ils ont trouvé sur un échantillon de 500 entreprises que le retour sur
l’investissement était plus élevé dans les firmes ayant une structure moniste que dans les
firmes possédant une structure duale dans leurs conseils, sans que cette différence ne soit très
significative. Sur ce même échantillon, Rechner et Dalton (1991) ont abouti à la conclusion
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
115
que la structure moniste était associée négativement à la rentabilité des actifs tandis que Wan
et Ong (2005) signalent une relation négative entre le cumul des fonctions et les rôles du
conseil (contrôle et stratégie).
Dans le cas des filiales étrangères, Kim, Prescott et Kim (2005) estiment que les exécutantes
locales offrent plus de discrétions managériales aux dirigeants puisque la totalité des activités
de la chaîne de valeur est implantée dans le pays hôte, sous le contrôle du directeur de la
filiale. En raison de la croissance des opportunités stratégiques, l’exécutante locale jouit d’une
autonomie importante et poursuit sa propre stratégie afin de satisfaire les besoins des
consommateurs locaux. Par conséquent, il est probable que la multinationale rencontre des
problèmes d’agence lorsqu’elle délègue le pouvoir à des exécutantes locales. La séparation
des pouvoirs est plus associée à ce type de filiales, suivies des mandats globaux et des
contributeurs spécialisés.
H2a : Le rôle stratégique des filiales étrangères implantées en Tunisie a un impact sur la
structure de leurs conseils : les filiales de type exécutant local ou mandat global devraient
adopter la séparation des pouvoirs au sein de leurs conseils.
H2b : La séparation des fonctions dans les conseils des filiales étrangères en Tunisie
influence positivement leur implication dans le contrôle.
H2c : La séparation des fonctions dans les conseils des filiales étrangères en Tunisie
influence négativement leur implication dans la stratégie.
5.3. La taille du conseil des filiales
En termes de contrôle, Jensen (1993) pense que les petits conseils sont plus performants. En
effet, lorsque les conseils se composent de plus de 7 ou 8 membres, ces derniers n’exécutent
pas leurs fonction de manière efficace et il est plus facile pour le dirigeant de dominer. A cet
égard, Godard (2002) affirme qu’une taille élevée des conseils contribue à l’instauration des
conflits entre les administrateurs, impliquant une fragmentation qui laisse les conseils entrer
facilement sous la coupe du dirigeant. Ce raisonnement est confirmé, empiriquement, par
Yermack (1996) qui trouve une relation positive entre les petits conseils et la valeur de la
firme sur un échantillon de 452 grandes entreprises américaines.
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
116
Quant aux arguments en faveur des conseils de grande taille, ils proviennent essentiellement
de la théorie de dépendance envers les ressources (Godard et Schatt, 2000). Ils se basent sur le
fait que l’amélioration des relations des entreprises avec l’environnement est plus facile avec
des conseils élargis. Ces derniers établissent des liens avec l’environnement et réduisent son
incertitude. En effet, la croissance de cette incertitude exige des informations nombreuses et
difficiles à obtenir. Par conséquent, grâce à leur possession de connaissances spécifiques, les
administrateurs assurent une coordination entre les firmes, une réduction des coûts de
transactions et un accès aux compétences. Ceci laisse supposer une relation positive entre une
grande taille du conseil et la performance de la firme, confirmée à travers les études de Pearce
et Zahra (1992) et Dalton et Al (1999).
En termes de stratégie, Pearce et Zahra (1992) ainsi que Eisenberg et Al (1998) associent la
diversification de l’entreprise à une grande taille du conseil dans la mesure où ce dernier peut
constituer un pool de ressources, d’expertise et d’expérience. D’ailleurs, l’étude empirique
menée par Zahra et Pearce (1990) souligne l’impact positif de l’expertise sur l’implication du
conseil dans la stratégie d’entreprise. Cette expertise se manifeste à travers la familiarité des
administrateurs avec les facteurs-clés de succès, relatifs au secteur d’activité de la firme. Elle
peut croître avec le nombre d’administrateurs présents dans le conseil. Pour les entreprises
spécialisées, Godard (2002) estime que les dirigeants ont plus de facilité à avoir une vision
large et précise du fonctionnement de leur entreprise, par la suite, ils sont moins tentés à
s’entourer d’un grand nombre d’administrateurs.
Comme dans le cas du contrôle, un avis contradictoire laisse supposer qu’une grande taille du
conseil peut influencer négativement le processus décisionnel stratégique. Ce raisonnement
est mis en évidence par Judge et Zeithaml (1992) qui mentionnent qu’un grand conseil
entraîne un débat limité et une faible interaction entre les membres, ce qui implique le
décroissement de la contribution du conseil dans la stratégie. En revanche, un petit conseil
peut supporter les décisions stratégiques du dirigeant, sans interruptions fréquentes, et
développer une gouvernance plus coordonnée.
En matière de gouvernance internationale, Kim, Prescott et Kim (2005) pensent qu’un petit
conseil d’administration au niveau de la filiale étrangère permet une croissance de l’espace
discrétionnaire de son dirigeant. Par la suite, un grand conseil peut améliorer la gouvernance
en réduisant la domination du dirigeant et construire un environnement dans lequel le conseil
assure des décisions qui convergent vers les intérêts de la multinationale. Par conséquent, ils
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
117
préconisent que les multinationales, disposant de plusieurs filiales exécutantes locales et qui
sont plus susceptibles de faire face à des problèmes de hasard moral et de sélection adverse,
optent pour la mise en place d’un conseil de grande taille.
H3a : Le rôle stratégique des filiales étrangères implantées en Tunisie a un impact sur la
taille de leurs conseils : les filiales de type exécutant local ou mandat global devraient
disposer d’un grand conseil d’administration
H3b : La taille du conseil des filiales étrangères influence positivement leur implication dans
le contrôle
H3c : La taille du conseil des filiales étrangères influence positivement leur implication dans
la stratégie
5.4. Le mode de rémunération
Tel que nous l’avons démontré dans les sections précédentes, la théorie d’agence propose
deux modes de rémunération fondés soit sur le comportement, soit sur le résultat (Eisenhardt,
1989). Le choix entre ces deux modes varie en fonction des difficultés en matière de contrôle
de performance. C’est ainsi que, pour les firmes qui évoluent dans un contexte où les
comportements du dirigeant sont bien assimilés, les politiques de rémunération se basent
plutôt sur le comportement. Par conséquent, le contrat établi rémunère le dirigeant en fonction
des décisions prises pour le bien de l’entreprise et le sanctionne en fonction des mauvaises
décisions.
Pour les firmes qui évoluent dans des environnements où l’observation des comportements
des dirigeants est difficile à réaliser, la rémunération se réfère à la performance dégagée plutôt
qu’aux actions ou décisions entreprises (Kim, Prescott et Kim, 2005). Dans le cas des filiales
étrangères, il s’agit d’appliquer les incitations identifiées par O’Donnell (2000).
A cet égard, Roth et O’Donnell (1996) associent l’utilisation des incitations à la distance
culturelle qui existe entre le pays hôte et le pays d’origine, à la centralisation latérale29
et à
l’absence d’un engagement entre les dirigeants de la filiale et ceux de la société-mère. Tel que
l’explique Eisenhardt (1989), le fait de relier la rémunération aux résultats expose le dirigeant
29
La centralisation latérale signifie la dispersion du pouvoir entre plusieurs filiales, ainsi le pouvoir décisionnel
n’est pas détenu uniquement par la société mère.
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
118
au risque, d’où, il est plus judicieux d’équilibrer les incitations avec des niveaux de salaires
élevés.
En matière de gouvernance internationale, Kim, Prescott et Kim (2005) mentionnent que les
filiales étrangères exécutantes locales cherchent à satisfaire les besoins du marché hôte et
offrent plus d’espace discrétionnaire aux dirigeants que les autres filiales. Par la suite, les
actions et les décisions correspondant à ce type de filiales demeurent moins visibles pour la
société-mère, ce qui entraîne un niveau élevé de problèmes d’agence laissant, alors, les
conseils de ces filiales adopter une politique de rémunération basée plus sur le résultat que sur
le comportement.
H4a : Le rôle stratégique des filiales étrangères implantées en Tunisie a un impact sur la
politique de rémunération adoptée par les conseils : les filiales de type exécutant local ou
mandat global devraient adopter une rémunération basée sur le résultat.
H4b : Le mode de rémunération du dirigeant a un impact sur le niveau de contrôle du conseil
H4c : Le mode de rémunération du dirigeant a un impact sur l’implication du conseil dans la
stratégie
5.5. La fréquence des réunions
La recherche sur les réunions du conseil d’administration peut se répartir en deux courants
principaux : le premier, se basant sur la théorie de l’agence, propose que les réunions soient
bénéfiques pour les actionnaires dans la mesure où elles entraînent une meilleure qualité de
contrôle et d’implication dans les questions stratégiques. Une fréquence élevée de réunions
implique la remontée des informations aux membres du conseil, ce qui leur permet de prendre
les meilleures décisions et d’influencer positivement la performance de la firme. Les
défenseurs principaux de ce point de vue sont Lipton et Lorsch (1992) qui mentionnent que le
problème majeur des administrateurs est le temps nécessaire pour accomplir leurs fonctions.
Dans le même contexte, Conger et Al (1998) pensent que les réunions des conseils constituent
d’importantes ressources pour améliorer l’efficacité du contrôle tandis que Ntim et Osei
(2011) associent la fréquence des réunions à une bonne performance de la firme.
Le deuxième point de vue suggère qu’une fréquence élevée de réunions des conseils n’est pas
nécessaire, vu le peu de temps disponible pour les administrateurs externes qui ne permet pas
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
119
un échange signifiant avec les autres administrateurs ou l’équipe dirigeante. De plus, une
haute fréquence de réunions implique des coûts comme ceux relatifs aux déplacements des
administrateurs (voyages) ou encore, leurs honoraires qui peuvent influencer négativement la
performance de la firme (Vafeas, 1999). Ce point de vue est supporté, principalement, par
Jensen (1993) qui explique que les tâches routinières absorbent la capacité des administrateurs
externes à exercer correctement leur fonction de contrôle durant les réunions. Par conséquent,
Jensen préconise une croissance de la fréquence des réunions pendant les périodes de crises
ou lorsque les intérêts des actionnaires sont visiblement en danger. Hormis ces cas
particuliers, le conseil ne doit pas être très actif pour essayer d’éviter les conflits entre les
membres.
Empiriquement, Vafeas (1999), à partir d’un échantillon de 307 firmes observées sur une
durée de quatre années, souligne une relation significative et négative entre la fréquence des
réunions et la performance de l’entreprise. En revanche, Ntim et Osei (2011), à partir d’un
échantillon de 169 entreprises observées sur une période de cinq ans, observent une relation
significative et positive entre la fréquence des réunions et la performance.
Dans le contexte international, si nous nous basons sur la théorie d’agence, les filiales
étrangères de type « exécutant local » offrent plus d’espaces discrétionnaires aux dirigeants
et sont plus susceptibles à des problèmes d’agence. Par conséquent, nous proposons les
hypothèses suivantes :
H5a : Le rôle stratégique des filiales étrangères implantées en Tunisie a un impact sur la
fréquence des réunions des conseils : les filiales exécutantes locales et « mandat global » sont
plus susceptibles d’avoir une forte fréquence de réunions.
H5b : Une forte fréquence des réunions influence positivement le niveau de contrôle du
conseil des filiales étrangères implantées en Tunisie
H5c : Une forte fréquence de réunions influence positivement l’implication du conseil de la
filiale étrangère dans la stratégie
Le tableau suivant présente une synthèse de l’évolution de la structure de gouvernance des
filiales en fonction des rôles stratégiques :
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
120
Tableau 12.Rôles stratégiques des filiales, relation siège-filiale et mécanismes de
gouvernance. Traduction de Kim, Prescott et Kim (2005 : 54)
Rôles stratégiques des filiales
Contributeur
spécialisé
Exécutant local Mandat global
Relation siège-filiale
Positionnement du
contrôle stratégique
Un ensemble
commun de
stratégies
poursuivies à
travers le monde
un ensemble
coordonné de
stratégies poursuivies
à travers le monde et
contrôlées par chaque
filiale
un ensemble coordonné
de stratégies poursuivies
à travers le monde
contrôlées par le siège et
des filiales clés
Nature de
dépendance
La filiale dépend du
siège
Le siège est
dépendant de la filiale
Le siège et les filiales
clés sont
interdépendants mais les
filiales non-clés
dépendent du siège
Nature
d’interdépendance
entre les filiales
Fortement
interdépendante
Indépendante Interdépendants
Présence de valeurs
communes
Partagées entre le
siège et la filiale
Non partagées entre
le siège et la filiale
Partagées entre le siège
et la filiale avec une
possibilité de variation
Positionnement de
la prise de décision
Du ressort du siège Du ressort de chaque
filiale
Du ressort des filiales
clés en convergence
avec les paramétrés de
l’ensemble du groupe
Positionnement de
la stratégie
Intégration globale Réactivité locale Intégration globale et
réactivité locale
Mécanismes de gouvernance
Composition du
conseil
Dominé par les
administrateurs
internes
Dominé par les
administrateurs
externes
Plus d’administrateurs
externes que d’internes
Structure du conseil moniste (PDG) Duale (directoire +
conseil de
surveillance)
Variable mais s’oriente
vers la structure duale
Taille du conseil Petit Grand Moyen
Rémunération rémunération basée
sur le
comportement
Rémunération basée
sur le résultat
Rémunération basée sur
un équilibre entre le
comportement et le
résultat
Indemnisation Faible dans
l’ensemble
Importante dans
l’ensemble
Moyenne
Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration
121
Conclusion
Nous avons examiné, dans ce chapitre, le changement des structures de gouvernance dans les
filiales étrangères, en réponse aux différents rôles stratégiques des filiales. Le changement
dans ces rôles influe, directement, sur la relation siège-filiales. A travers les travaux de Kim,
Prescott et Kim (2005), nous avons présenté un cadre d’analyse qui permet de mieux
sélectionner les mécanismes de gouvernance des filiales étrangères afin d’aligner les intérêts
des parties prenantes.
Notre exploration théorique permet de constater que le choix de la structure de gouvernance
adéquate au niveau de la filiale étrangère devient problématique et de conclure que les rôles
stratégiques des filiales étrangères ont un impact sur les caractéristiques du conseil
d’administration. Afin de donner plus de robustesse à cette réflexion, nous pensons qu’il est
enrichissant de confronter ces propos avec la réalité empirique et énoncer, ainsi, les deux
questions de recherche suivantes :
Quel est l’impact des rôles stratégiques des filiales étrangères implantées en Tunisie sur leurs
structures de gouvernance ?
Quel est l’impact des structures de gouvernance sur les fonctions de contrôle et de stratégie ?
L’objet du prochain chapitre sera de combiner des méthodes qualitatives et quantitatives afin
de formuler des éléments de réponses à ces deux questions de recherche et de compléter
l’exploration théorique développée au cours de ces trois premiers chapitres par des résultats
empiriques qui permettront d’éclaircir la gouvernance des filiales étrangères en Tunisie.
Encadré 3.Résumé synthétique des recherches sur la gouvernance des filiales
La gouvernance des filiales est régie par deux théories principales : la théorie d’agence et la
théorie de dépendance envers les ressources.
Deux rôles principaux sont accomplis par le conseil de la filiale : le contrôle et la stratégie.
Le croisement entre la littérature sur la gouvernance et la littérature sur le management
international prédit une relation entre les rôles stratégiques des filiales et leur structure de
gouvernance.
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
123
CHAPITRE 4 :
MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
Introduction
L’objectif de ce chapitre est d’exposer la méthodologie de recherche adoptée afin de répondre
à nos questions de recherches. Dans un premier temps, nous exposerons les fondements
épistémologiques de notre recherche pour savoir quel est le statut de notre connaissance
scientifique. Dans un second temps, nous décrirons la manière selon laquelle notre recherche
sera entreprise, il s’agit de vérifier si on va confronter une théorie à la réalité ou bien élaborer
un nouveau cadre théorique.
D’après Allard-Poesi et Maréchal (2007), « l’objet d’une recherche consiste en la question
générale que la recherche s’efforce de satisfaire, l’objectif que l’on cherche à atteindre. C’est
en quelque sorte la réponse à la question : Qu’est-ce que je cherche ? ». Suivant ce
raisonnement, nous pouvons construire notre objet de recherche comme suit :
Figure 4.Construction de l’objet de recherche, inspirée d’Allard-Poesi et Maréchal
(2007 : 42)
Identification de relations théoriques et d’insuffisances
empiriques entre les rôles stratégiques des filiales et leur
structure de gouvernance
Formuler les questions de recherches suivantes :
Quel est l’impact des rôles stratégiques des filiales sur leur
structure de gouvernance ?
Quel est l’impact des structures de gouvernance sur les
fonctions de contrôle et de stratégie ?
Découvrir la structure sous-jacente à la réalité :
Développer une taxonomie au sujet de la variation de la
structure de gouvernance en fonction des rôles stratégiques
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
124
1. Choix méthodologiques
Selon Thiétart (2007), le chercheur est amené à s’interroger sur la nature et la finalité de la
recherche qu’il souhaite mener. Aussi doit-il conceptualiser la réalité des phénomènes qu’il
souhaite étudier. Le positionnement épistémologique, l’orientation de la recherche et la
manière utilisée pour répondre à la question de recherche sont des éléments à clarifier dans
tout projet scientifique.
1.1. Positionnement épistémologique
Perret et Seville (2007) identifient trois principaux paradigmes, utilisés dans les sciences de
gestion : le paradigme positiviste, le paradigme interprétativiste et le paradigme
constructiviste.
Pour le positivisme, la réalité existe en soi, il y a une indépendance entre la réalité et le sujet
étudié. Cette réalité a, d’ailleurs, une essence propre et elle est régie par des lois universelles.
Le chercheur qui désire connaître la réalité doit découvrir les raisons simples par lesquelles
les faits observés sont reliés aux causes qui les expliquent.
Quant au paradigme interprétatif, il consiste à estimer que « la réalité est essentiellement
mentale et perçue – hypothèse phénoménologique-, et l’objet étudié sont fondamentalement
interdépendants- hypothèse d’interactivité » (Poesi et Maréchal, 2007). Suivant ces
hypothèses, il n’est plus question de découvrir la réalité mais plutôt, de l’appréhender. La
connaissance est, ainsi, créée à partir de la compréhension des motivations et intentions des
membres qui participent à la création de la réalité. Par conséquent, la recherche scientifique
ne porte pas sur un objet à découvrir qui est extérieur à elle-même dans la mesure où elle met
l’accent sur la compréhension de la réalité qu’expérimentent les objets de recherche étudiés.
Concernant le paradigme constructiviste, la réalité est créée par le chercheur à partir de sa
propre expérience. D’après Poesi et Maréchal (2007), la connaissance produite est
contextuelle, relative et finalisée. En sciences des organisations, le chercheur qui adopte cette
vision, vise à développer des connaissances opératoires, utiles et pertinentes pour l’action,
afin de répondre aux problèmes pratiques au sein de l’organisation étudiée. La connaissance
est évaluée en fonction de ce qu’elle atteint, l’objectif étant d’élaborer un projet finalisé.
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
125
Tableau 13.Positions épistémologiques des paradigmes positiviste, interprétativiste et
constructiviste. Perret et Seville (2007 :15)
Les questions
épistémologiques
Les paradigmes
Le positivisme L’interprétativisme Le constructivisme
Quel est le statut de
connaissance ?
Hypothèse réaliste
Il existe une essence
propre à l’objet de
connaissance
Hypothèse relativiste
L’essence de l’objet ne peut être atteinte
(constructivisme modéré ou interprétativisme) ou
n’existe pas (constructivisme)
La nature de la réalité Indépendance du
sujet et de l’objet
Hypothèse
déterministe
Le monde est fait de
nécessités
Dépendance du sujet et de l’objet
Hypothèse intentionnaliste
Le monde est fait de possibilités
Comment la
connaissance est-elle
engendrée ?
Le chemin de la
connaissance
scientifique
La découverte
Recherche formulée
en termes de « pour
quelles causes… »
Statut privilégié de
l’explication
L’interprétation
Recherche formulée en
termes de « pour quelles
motivations des acteurs… »
Statut privilégié de la
compréhension
La construction
Recherche formulée
en termes de « pour
quelles finalités… »
Statut privilégié de la
construction
Quelles est la valeur
de la connaissance ?
Les critères de
validité
Vérifiabilité
Confirmabilité
Réfutabilité
Idéographie
Empathie (révélatrice de
l’expérience vécue par les
acteurs)
Adéquation
Enseignabilité
Afin de clarifier notre positionnement épistémologique, voici un rappel de notre objet de
recherche : nous cherchons à étudier la gouvernance des filiales liées à des multinationales, à
travers le fonctionnement de leurs conseils d’administration. Nous visons à identifier les
structures de gouvernance adoptées dans ces conseils, les tâches permettant l’exercice des
rôles de contrôle et de stratégie, ainsi que leurs déterminants. Nous partons des insuffisances
théoriques et notamment, empiriques, rendant compte du fonctionnement des conseils
d’administration des filiales étrangères. Notre recherche vise, en premier lieu, à découvrir les
structures de gouvernance adoptées par les filiales implantées en Tunisie suivant leurs rôles
stratégiques. En second lieu, nous tentons de mettre à l’épreuve empirique des hypothèses
théoriques, explicitant les liens de causalité entre la structure de gouvernance des filiales et le
degré d’implication des conseils dans leurs rôles de contrôle et de stratégie. A la faveur de ces
objectifs, notre positionnement épistémologique peut être qualifié de positiviste.
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
126
1.2. Orientations de la recherche
Charreire-Petit et Durieux (2007) relèvent deux voies principales de recherche : l’exploration
et le test. Ces deux auteurs définissent l’exploration comme la démarche par laquelle le
chercheur a pour objectif le développement des résultats théoriques novateurs tandis que le
test consiste en la mise à l’épreuve de la réalité d’un objet théorique.
Toujours suivant la logique de Charreire-Petit et Durieux (2007), l’exploration suit
généralement un mode de raisonnement inductif (généralisation à travers un raisonnement qui
passe du particulier au général) ou bien adductif (tirer des observations des conjectures qu’il
convient, par la suite, de tester et de discuter). Par conséquent, l’exploration peut être
théorique, à travers la liaison entre deux champs théoriques au minimum qui n’ont jamais été
liés par la littérature. Elle peut être, également, empirique auquel cas, elle consiste à explorer
un phénomène en faisant table rase des connaissances antérieures (situation presque
impossible en management). Enfin, l’exploration peut être hybride, en procédant par allers-
retours entre des observations et des connaissances théoriques tout au long de la recherche. Il
s’agit, en fait, de mobiliser des connaissances puisées dans la littérature au sujet d’un objet de
recherche, puis, en s’appuyant sur cette connaissance, on va donner un sens aux observations
empiriques à travers les aller-retour fréquents entre l’empirique et le théorique.
Figure 5.Mode de raisonnement et connaissance scientifique
Charreire-petit et Durieux, dans Thiétart (2007 : 64)
Lois et théories universelles
Conceptualisations
(hypothèses, modèles,
théories)
Démarche
hypothético-
déductive
Démarche
adductive
Explication et
prédictions
Faits établis par
l’observation
Logique déductive Logique inductive
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
127
Le test, tel que précédemment présenté, est un processus par lequel un objet théorique est
confronté à la réalité. Cette voie de recherche suit un mode de raisonnement déductif (tester
les hypothèses formulées initialement) qui fonde la démarche hypothético-déductive. Cette
démarche est résumée par le schéma suivant :
Théories existantes observation
Convergence
Nouvelle théorie
Figure 6.Approche hypothético-déductive
Source : Anderson (1983), traduit par Charreire-petit et Durieux, dans
Thiétart (2007 : 76)
Maintien
temporaire de
la théorie
Hypothèse (s)
falsifiable (s)
Acceptation
temporaire
de la nouvelle
théorie
oui
Oui
Réfutation
Conjecture
Non
Falsifiées
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
128
A la lumière de notre problématique générale, nous avons développé deux questions de
recherche :
Quel est l’impact des rôles stratégiques des filiales étrangères implantées en Tunisie sur leurs
structures de gouvernance ?
A partir de cette première question, notre volonté initiale est d’expliquer plus en profondeur,
par rapport à la littérature existante, le fonctionnement des conseils d’administration des
filiales étrangères. En d’autres termes, il s’agit d’identifier et d’expliquer ce qui se passe
autour de la table du conseil. Le cadre conceptuel de notre recherche est défini par les
principales théories de la gouvernance et notamment, le concept majeur développé par Kim,
Prescott et Kim (2005), démontrant à partir d’une étude typologique (exploration théorique)
que les structures de gouvernance des filiales, ainsi que leurs caractéristiques, varient en
fonction des rôles. Nous visons, à cet égard, à confronter nos analyses empiriques aux travaux
théoriques antérieurs, à travers un processus d’aller-retour.
Ce raisonnent nous permet de conclure que pour répondre à notre première question de
recherche, il est nécessaire d’adopter une voie de recherche de type « exploratoire hybride ».
Le but est de développer une typologie qui intègre les apports des travaux antérieurs, ainsi que
nos analyses empiriques explicitant les tâches exécutées par les différents conseils des filiales.
Notre deuxième question de recherche est :
Quel est l’impact des structures de gouvernance sur les fonctions de contrôle et de stratégie ?
A partir de la littérature, nous avons développé des hypothèses qui prévoient une relation
entre les caractéristiques spécifiques aux conseils des filiales étrangères (taille, composition,
réunions,…) et l’exercice des rôles stratégiques et de contrôle. Nous allons, par la suite,
soumettre ces hypothèses à des tests afin de les confronter à la réalité.
Ce raisonnement nous permet de conclure que pour répondre à notre deuxième question de
recherche, nous adopterons une voie de recherche de type « test », suivant un raisonnement
hypothético-déductif.
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
129
1.3. Typologie de la recherche
D’après Grenier et Josserand (2007), il existe deux types de recherches : la recherche sur le
contenu et la recherche sur le processus. La recherche sur le contenu vise à étudier la
composition de l’objet observé tandis que la recherche sur le processus se concentre sur
l’étude du comportement de l’objet dans le temps.
Tableau 14.Les positionnements d’une recherche en management
Grenier et Josserand (2007 : 139)
Importance du contenu
dans la recherche
Importance du temps
dans la recherche
Faible Forte
Faible - Recherche sur le contenu
Forte Recherche sur le processus Recherche mixte
Dans notre cadre d’étude, nous ne chercherons pas à observer l’évolution des rôles et des
caractéristiques liées aux conseils des filiales étrangères à travers le temps. De ce fait, nous
pouvons qualifier notre thèse d’une recherche sur le contenu.
La recherche sur le contenu peut viser deux objectifs : soit en vue d’une description, soit en
vue d’une explication. Dans la première situation, l’on cherche à améliorer la compréhension
de l’objet étudié à travers sa décomposition, ou bien, en identifiant ses formes (typologie,
taxonomie). Dans la deuxième situation, l’on cherche à mettre en évidence les liens causaux
liant l’objet de recherche à d’autres variables explicatives.
Dans notre premier volet de recherche, nous tenterons de décomposer les différentes
structures de gouvernance en fonction de leurs rôles stratégiques, tout en suivant la typologie
développée dans notre revue de la littérature. Il s’agit alors d’une recherche sur le contenu en
vue d’une description.
Dans le second volet de recherche, nous expliquerons l’impact des caractéristiques des
conseils et leur influence sur l’exercice du contrôle et du rôle stratégique. Il s’agit d’expliquer
la variance de la variable dépendante (le contrôle et la stratégie). Dans cette situation, l’on
parle d’une recherche sur le contenu en vue d’une explication.
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
130
1.4. Design de recherche
La figure suivante met en évidence le design de recherche emprunté dans notre thèse :
Figure 7.Design de recherche
Exploration théorique :
- management international
- rôles stratégiques des filiales
- théories de gouvernance
Problématique générale :
Conflit d’intérêts entre la société-mère et sa
filiale, qui implique une réflexion quant au
choix de la structure de gouvernance.
Première question de recherche :
Quel est l’impact des rôles stratégiques des
filiales étrangères implantées en Tunisie sur
leurs structures de gouvernance ?
Deuxième question de recherche :
Quel est l’impact des structures de
gouvernance sur les fonctions de contrôle et
de stratégie?
Exploration hybride
Test d’hypothèses
Étude exploratoire
Recherche sur le contenu en vue de
description
Recherche sur le contenu en vue
d’explication
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
131
2. Mise en œuvre de l’étude exploratoire
Afin de vérifier la plausibilité générale du cadre d’analyse préalablement établi, la première
phase est exploratoire. Il s’agit d’une étude réalisée auprès de quatre membres de conseils
appartenant à des filiales.
S’agissant alors d’un contexte particulier pour la recherche sur la gouvernance des filiales, il
s’avère nécessaire de procéder, tout d’abord, à une exploration d’ensemble, sans être
exhaustive, afin d’étayer les concepts, ainsi que les méthodes et les outils d’investigation.
2.1. Objectifs de l’étude exploratoire
L’objectif de cette étude est de conduire un test de plausibilité et de congruence générale du
cadre d’analyse avant de passer à la phase confirmatoire. Elle vise, essentiellement, à :
Vérifier la présence de relations entre les rôles stratégiques des filiales et la structure
de gouvernance ;
Vérifier si les questions posées aux interviewés sont bien comprises, avant de les
transformer en items lors de l’étude quantitative ;
Créer un effet de boule de neige qui nous sera utile pour élargir l’échantillon, lors de
la phase quantitative ;
Aider à l’interprétation des résultats quantitatifs à travers les entretiens semi-directifs
menés avec les administrateurs.
2.2. L’exploitation du matériau
L’idée principale dans notre thèse est que les problèmes d’agence et par la suite, les structures
de gouvernance, varient en fonction du rôle stratégique attribué à la filiale. Il est alors
indispensable d’étudier, d’abord, les caractéristiques de la filiale, de manière générale, afin de
spécifier notre analyse au niveau du conseil. Par conséquent, nous avons opté pour la
méthodologie de l’étude de cas multiples afin de réaliser cette étude exploratoire.
Selon Yin (1994), « une étude de cas s’intéresse à plusieurs situations techniquement
distinctes dans lesquelles il y a beaucoup plus de variables intéressantes, se base sur des
sources d’évidence multiples avec des données qui nécessitent de converger d’une façon
triangulaire, utilise des développements théoriques disponibles pour guider la collecte de
données et les analyser »
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
132
Grâce à l’étude de cas, nous allons commencer par déterminer la relation qui lie la filiale à sa
société mère, estimer son rôle stratégique et son secteur d’activité pour étudier, à la fin, ses
structures de gouvernance.
Or, l’accès aux filiales, au début de l’étude exploratoire, a été une étape fort compliquée et
difficile. En effet, les premiers essais pour accéder directement aux filiales se sont traduits par
des échecs. Certaines entreprises contactées n’ont pas répondu à notre demande car les
concernés (directeur général, président du conseil, administrateur,…) disposaient de peu de
temps pour nous rencontrer. D’autres filiales ont estimé que la discussion autour du
fonctionnement du conseil d’administration présentait un caractère confidentiel.
Suite à ces difficultés, nous avons décidé de changer la méthode d’accès au terrain en
exploitant le milieu professionnel dans lequel nous opérons. Notre réseau professionnel nous a
permis de décrocher un premier rendez-vous avec le PDG d’une filiale, ce dernier nous a
recommandé auprès d’autres responsables, ce qui a produit un effet de boule de neige.
Comme notre objectif était de réaliser des comparaisons entre les filiales, nous avons abordé
les mêmes thèmes lors de chaque entretien. Notre analyse a porté sur le « conseil
d’administration » et non pas sur l’administrateur. Par conséquent, un seul entretien nous
suffisait pour obtenir des informations sur ce qui se passait autour de la table du conseil.
Afin de mieux mener ces entrevues, nous avons utilisé un guide d’entretien structuré autour
de thèmes préalablement définis : caractéristiques de la filiale, structure de gouvernance,
implication dans le contrôle et implication dans la stratégie.
2.2.1. Le critère de fidélité
Dans le cadre des recherches quantitatives, les chercheurs ont recours au coefficient alpha de
Cronbach pour mesurer la fidélité de la recherche. En revanche, pour les recherches
qualitatives, un tel instrument n’existe pas. C’est ainsi que pour déterminer les critères de
fidélité, il convient d’expliquer la démarche et les outils mis en œuvre.
Pour notre étude exploratoire, nous avons décrit en détail notre méthodologie de recherche
(choix des filiales, prise de contact avec les administrateurs) et accompagné cette description
des documents utilisés (guides d’entretiens, cassettes d’enregistrement).
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
133
2.2.2. Validité interne
Miles et Huberman (2003) recommandent l’utilisation de la triangulation des données pour
garantir la validité interne de la recherche. La triangulation constitue un moyen d’obtenir un
résultat en en recueillant plusieurs exemples auprès de différentes sources, en employant
différents moyens et en le rapprochant d’autres résultats avec lesquels il doit cadrer.
Dans notre recherche exploratoire, nous avons utilisé des données secondaires (rapports
annuels, sites internet, etc) et des données primaires (entretiens semi-directifs). Nous n’avons
pas pu effectuer d’observations directes, vu qu’il est très difficile d’assister à des réunions de
conseils.
2.2.3. La validité externe
Suivant Miles et Huberman (2003), la validité externe s’interroge sur la généralisation
analytique des résultats : est-ce que les conclusions de l’étude ont une signification plus large
? Peut-on les transférer à d’autres contextes ? Jusqu’où peuvent-elles être généralisées ? La
question de validité externe est très importante pour convaincre de la scientificité des résultats
de l’étude de cas.
D’après Yin (1990, 2003), la généralisation analytique repose sur une procédure précise de
sélection des cas. En vue d’atteindre cette généralisation, il propose la tactique de réplication
dans le cadre des études multi-sites. Par conséquent, trois types de critères indispensables sont
définis pour générer une théorie : les critères de représentativité théorique, de variété et de
potentiel de découverte. Concernant notre recherche exploratoire :
Les critères de représentativité théorique retenus pour sélectionner chaque cas sont :
l’existence d’un conseil d’administration au sein de la filiale (ceci n’est pas
automatique puisque, à titre d’exemple, METS, la filiale du groupe Draxlmaier,
spécialisée dans le câblage automobile, fonctionne sans conseil). Comme l’exercice du
rôle stratégique et de contrôle est l’objet de notre recherche, nous avons choisi des
filiales dotées d’un conseil actif. Pour les banques, la circulaire BCT 06-2011
implique l’existence de conseils actifs. Quant aux filiales relevant d’autres secteurs, le
choix était en fonction des administrateurs ou des dirigeants : il fallait que ces derniers
soient munis d’une certaine expérience dans le domaine de la gouvernance afin
d’obtenir des informations réelles et non des jugements à priori concernant les
résultats attendus.
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
134
La variété des cas : les filiales retenues dans notre étude exploratoire appartiennent à
des secteurs d’activité différents : banque, intermédiation en bourse et distribution.
Le potentiel de la découverte : les filiales sélectionnées étaient riches en informations
sur le fonctionnement du conseil d’administration. De plus, les acteurs ont bien voulu
participer à notre recherche exploratoire et ont accepté que les entretiens soient
enregistrés.
Tout au long de la présentation de notre étude exploratoire, nous avons tenté d’appliquer les
instructions de Miles et Huberman (2003) qui préconisent un certain nombre de
recommandations pour estimer la validité externe, à savoir :
Bien décrire les caractéristiques de l’échantillon afin de permettre des comparaisons
correctes avec d’autres échantillons : nous allons décrire exhaustivement les
caractéristiques de notre échantillon en présentant chaque filiale sélectionnée et en
précisant le nombre et le poste des personnes interviewées dans chaque filiale, ainsi
que la position de ces personnes (président du conseil, directeur général,
administrateur indépendant) ;
Réaliser un échantillonnage diversifié sur le plan théorique afin d’opérer une
application plus large : l’échantillon retenu est diversifié et devrait permettre une
application plus large ;
Fournir suffisamment d’informations sur les résultats pour permettre aux lecteurs
d’évaluer leur réalisabilité : nous allons présenter avec détails les réponses des
interlocuteurs, en s’appuyant sur des tableaux synthétisant les résultats obtenus ;
S’assurer si les résultats sont en accord avec notre sujet de thèse ou s’ils confirment
une théorie antérieure ;
Répliquer les résultats dans d’autres études : les résultats de notre étude de cas
multiples seront testés dans notre enquête statistique.
2.3. Echantillon de l’étude exploratoire
Afin de répondre à notre problématique, nous avons tenté de choisir les filiales en fonction de
leurs rôles stratégiques. Ceci a été réalisé lors d’un échange avec l’interviewé au moment de
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
135
la prise de rendez-vous. Il nous fallait, au moins, une filiale de chaque type pour pouvoir
constater la variation de la structure de gouvernance.
Tableau 15.Echantillon de l’étude exploratoire
2.4. Résultats de l’étude exploratoire
Cette section sera consacrée à la présentation des résultats de l’étude exploratoire sur trois
phases : la relation rôle stratégique / structure de gouvernance, l’implication du conseil dans le
contrôle et son implication dans la stratégie.
2.4.1. Rôles stratégiques et structure de gouvernance
Le tableau suivant met en évidence la variation de la structure de gouvernance en fonction des
rôles stratégiques de filiales :
Tableau 16.Rôles stratégiques et structure du conseil, phase exploratoire
Filiale
Taille
du
conseil
Structure
du conseil
Nombre
des
externes
Nombre
des
internes
Mode de
rémunération
Fréquence
des
réunions
Sources
d’informations
Contributeur
spécialisé 10 Moniste 3 2
Basé sur le
comportement 4
Rapport annuel
et discours de
l’administrateur
Exécutant
local (1) 10
Moniste
mais tend
vers une
séparation
des
pouvoirs
Néant 2
Basé sur le
comportement
avec
distribution de
bonus
6
Rapport annuel
et discours du
PDG
Mandat global 8
Séparation
des
pouvoirs
2 1 Basé sur le
comportement 6
Site internet et
discours du
directeur général
Exécutant
local (2) 9
Séparation
des
pouvoirs
2 1
Equilibre entre
le
comportement
et le résultat
6
Site internet et
discours du
secrétaire du
comité des
risques
Filiales Secteur d’activité Acteurs interrogés
Exécutant local Intermédiation en bourse PDG
Contributeur spécialisé Distribution Administrateur indépendant
Mandat global Activités bancaires Directeur général
Exécutant local Activités bancaires off-shore Secrétaire auprès du conseil
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
136
Les résultats soulignent une différence entre les filiales étudiées au niveau des caractéristiques
liées aux conseils d’administration.
2.4.2. Implication dans le contrôle
Le tableau suivant explicite les tâches permettant aux conseils des filiales de s’impliquer dans
la fonction de contrôle :
Tableau 17.Implication des conseils des filiales dans le contrôle : phase exploratoire
Filiale Implication dans le contrôle Exemples de verbatimes
Contributeur
spécialisé
Choix des indicateurs de
contrôle
« Le PDG possède une marge de manœuvre, il
prend les décisions et engage l’entreprise……
depuis trois ans, période de mon mandat au
sein du conseil, nous n’avons jamais négocié
ou abordé le sujet du salaire du dirigeant »
Exécutant local (1)
Délimitation de l’espace de
risque ;
Définition de la structure
organisationnelle ;
Définition de la forme de
coordination ;
Choix des indicateurs de
contrôle et du mode de
reporting ;
« Nous sommes trop centralisateurs, je
l’avoue, pour l’avenir, outre la séparation des
fonctions de président du conseil et la
direction générale, nous comptons mettre en
place tous les comités nécessaires (audit,
rémunérations), cela sera valorisant pour
l’entreprise. »
Mandat global
Délimitation de l’espace de
risque ;
Définition de la structure
organisationnelle ;
Définition de la forme de
coordination ;
Choix des indicateurs de
contrôle et du mode de
reporting ;
« Si je suis d’avis favorable pour un crédit qui
dépasse le seuil de compétence et que les
autres membres du comité exécutif sont d’avis
défavorable, le crédit ne sera pas attribué »
Exécutant local (2)
Délimitation de l’espace de
risque ;
Définition de la structure
organisationnelle ;
Définition de la forme de
coordination ;
Choix des indicateurs de
contrôle et du mode de
reporting ;
Définition des incitations et
sanctions
« Concernant le dirigeant, le conseil a défini
un seuil de 350 mille dinars, et pour ce qui est
du comité de crédit, le seuil fixé est de un
million de dinars. Tout crédit ou
investissement, qui dépasse ce seuil, son
approbation, est entre les mains du conseil »
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
137
Les résultats révèlent une première liaison entre la structure du conseil et l’exercice du
contrôle. Par conséquent, les conseils dotés d’une séparation de pouvoirs sont plus impliqués
dans le contrôle.
2.4.3. Implication dans la stratégie
Le tableau suivant représente l’implication des conseils dans la stratégie, en fonction des
différents rôles stratégiques attribués aux filiales.
Avant de présenter les résultats, il importe de définir le concept de décision stratégique et
d’implication du conseil dans la stratégie. Sur le plan académique, Zahra et Pearce (1990)
précisent que l’implication du conseil dans la stratégie se traduit par le degré d’attention
attribué par les administrateurs aux différents éléments du processus stratégique. Dans la
pratique, le directeur général de la filiale « mandat global » (filiale appartenant au secteur
bancaire) présente les décisions stratégiques comme suit :
« La politique commerciale concerne le centre des décisions stratégiques, par exemple, on
décide de se focaliser sur le « corporate », c'est-à-dire, donner plus de crédits aux entreprises
qu’aux particuliers, est une décision stratégique. Concernant le système d’informations, le
choix entre le développement de quelques applications ou bien l’achat d’un système intégré,
est une question stratégique, la décision stratégique est une question, une vision ou bien une
démarche qui s’inscrit dans la durée. Le choix entre la densification du réseau, c’est-à-dire,
l’ouverture d’un nombre important d’agences, sur un horizon bien déterminé, dans tout le
territoire ou bien l’ouverture d’un nombre limité d’agences bien situées, dotées d’une offre
commerciale compétitive, est aussi une décision stratégique et dans tout cela, le dirigeant ne
peut pas prendre seul la décision, c’est le conseil qui doit s’y impliquer. On peut dire que la
direction générale de la filiale prépare les travaux du conseil en amont et exécute les
décisions du conseil, en aval ». (Directeur général filiale bancaire)
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
138
Tableau 18.Implication des conseils des filiales dans la stratégie : phase exploratoire
Filiale Implication dans la stratégie Exemples de verbatimes
Contributeur spécialisé
Définition des objectifs ;
Identification de l’avantage
comparatif ;
Identification des forces et
faiblesses ;
Identification des opportunités
et menaces ;
Suivi de la mise en œuvre
« A chaque réunion du conseil,
nous dressons un comparatif
avec nos différents concurrents,
on essaye de voir un petit peu
comment cela évolue chez eux et
comment cela évolue chez nous.
Je pense que notre avantage
comparatif est le fait d’exister
bien avant nos concurrents et de
disposer d’une image bien
ancrée dans l’esprit des
consommateurs.»
Exécutant local (1)
Identification de l’avantage
concurrentiel ;
Identification des forces et
faiblesses ;
Analyse externe ;
Planification stratégique
« Le personnel a plus de prix,
en termes de fond social et
bonus, que les dividendes
servies, ce qui est assez rare et
sur cette décision, le conseil m’a
suivi concernant l’idée d’avoir
un personnel motivé.»
Mandat global
Définition de la mission ;
Définition des objectifs ;
Analyse interne ;
Analyse externe ;
Planification stratégique ;
Contrôle de la mise en œuvre
« Le conseil a défini un plan
stratégique sur cinq ans, je vais
essayer de vous résumer le
contenu: à l’horizon 2017, nous
comptons avoir 110 agences sur
le territoire tunisien, recruter
850 personnes et accroitre le
total bilan à 2 milliards de
dinars.»
Exécutant local (2)
Définition de la mission ;
Définition des objectifs ;
Analyse interne ;
Analyse externe ;
Planification stratégique ;
Contrôle de la mise en œuvre
« Nous avons des objectifs
qualitatifs et des objectifs
quantitatifs. Concernant les
objectifs qualitatifs, il faut que
nous offrions un service de
qualité conforme aux standards
internationaux. Pour ce qui est
des objectifs quantitatifs, le
conseil a fixé une évolution de
15 % en matière de retour sur
bénéfices.»
Les premières constatations tirées de cette étude exploratoire ne révèlent pas une relation
entre la structure de gouvernance et l’implication du conseil dans la fonction stratégique.
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
139
3. Discussion des résultats de l’étude exploratoire
Notre discussion des résultats de l’étude exploratoire portera, en premier lieu, sur la variation
de la structure de gouvernance en fonction des rôles stratégiques et en second lieu, sur
l’implication du conseil de la filiale en matière de contrôle et de stratégie.
Structure de gouvernance
Les quatre filiales étudiées sont réparties en deux de type «exécutant local», une de type
«mandat global» et une de type «contributeur spécialisé». Nous allons commencer par
analyser les critères liés aux conseils. Concernant les filiales de type « exécutant local », les
conseils sont relativement grands (10 et 9 membres), la structure est plutôt duale avec une
séparation entre les fonctions de directeur général et de président de conseil. Même si dans le
cas de la filiale « exécutant local 1 », la structure est moniste avec la présence d’un PDG, ceci
a été critiqué par le PDG lui-même, qui a annoncé le changement de cette structure vers une
séparation de pouvoirs :
« Attention, ce n’est peut-être pas la meilleure des structures, je me vois dans l’avenir
président du conseil en nommant un directeur général plus jeune, une séparation entre les
fonctions de contrôle et de directeur général serait plus efficace en matière de contrôle, à
mon avis, un PDG a trop de pouvoirs, surtout s’il est âgé, charismatique, ancien, etc. »
(PDG filiale intermédiation en bourse)
La rémunération inclut une partie basée sur le résultat avec des paramètres variables. Ces
données convergent avec les propos de Kim, Prescott et Kim (2005) qui estiment que les
filiales de type exécutifs locaux bénéficient d’un espace discrétionnaire. En raison de la
latitude stratégique, ces filiales sont le plus souvent autonomes et suivent leurs propres
stratégies afin de satisfaire les demandes locales. Il serait alors plus judicieux pour les sociétés
mères qui font face à des problèmes d’agence d’opter pour la séparation des pouvoirs. De
plus, Kim, Prescott et Kim (2005) considèrent que dans le cas de la gouvernance
internationale, un grand conseil peut réduire la domination des dirigeants. Une différence à
signaler : nos deux filiales de type « exécutif local » ne sont pas dominées par des
administrateurs externes. Ceci peut être expliqué par le manque d’un statut clair ou bien d’une
définition claire de l’administrateur indépendant/externe, en dehors du domaine bancaire.
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
140
Pour le cas de la filiale « contributeur spécialisé », nos résultats convergent, également, avec
les propos de Kim, Prescott et Kim (2005). En effet, la filiale Distribution est dotée d’un
conseil dominé par les internes (3 administrateurs sur les 10 présents sont indépendants),
ayant une structure moniste, avec cumul des pouvoirs au profit du PDG et une rémunération
basée plutôt sur le comportement que sur les résultats. Une seule différence : la taille du
conseil est plutôt grande, contrairement aux estimations théoriques qui prévoient un petit
conseil pour les « contributeurs spécialisés ».
De leur côté, les caractéristiques du conseil de la filiale « mandat global » concordent avec
notre exploration théorique avec un conseil plutôt moyen (8 membres), une séparation des
pouvoirs et une rémunération basée sur un équilibre entre le comportement et le résultat.
Rôles de contrôle et de stratégie
En matière d’exercice des rôles stratégiques et de contrôle, nous proposerons d’analyser nos
résultats par secteur d’activité. De la sorte, la filiale « distribution » se concentre sur un métier
uniforme et un service standardisé (la distribution), avec une extension géographique sans
adaptation selon les lieux. Ces données ont guidé le choix du conseil pour adopter une
stratégie de croissance interne. La concurrence intense dans ce secteur a permis au conseil de
se concentrer sur l’historique de la société et l’image ancrée dans l’esprit du consommateur
(depuis plusieurs décennies) comme avantage comparatif. L’asymétrie d’information entre la
société-mère et la filiale repose, notamment, sur la bonne exécution des opérations par les
diverses parties de la filiale, ce qui justifie le choix des indicateurs opérationnels.
En ce qui concerne la filiale s’inscrivant dans le secteur d’intermédiation en bourse, il est à
noter que ce secteur présente un risque dans les activités de courtage. Par conséquent, le
conseil a décidé de mettre en œuvre une stratégie de diversification à travers le
développement d’autres métiers (la gestion des actifs, consulting, émission des emprunts
obligataires). Afin de délimiter cet espace de risque, le conseil a décidé que la majorité des
activités de courtage soient déléguée aux clients eux-mêmes et que les cadres dirigeants de la
filiale se concentrent sur les autres activités. Le choix de la stratégie de diversification a
impliqué une structure organisationnelle, plutôt matricielle, tout en adoptant une centralisation
de la décision au niveau de la direction générale. Le caractère financier de ces métiers a
conduit le conseil à choisir des indicateurs financiers et comptables.
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
141
La réussite des activités de la filiale dépend de sa capacité à recruter des clients motivés par
les opérations de placement et de courtage sur le marché financier et à bien les conseiller afin
qu’ils obtiennent les gains souhaités et d’en tirer les commissions. Les ressources humaines
de la filiale constituent, ainsi, la clé de réussite afin de pouvoir recruter et fidéliser les clients.
Par conséquent, le conseil a défini son capital humain comme le principal avantage
comparatif et a consacré 50 % des dividendes pour le fonds social.
Dans le cadre de notre étude, deux filiales appartiennent au secteur bancaire : la première est
une banque à réseau qui s’oriente vers les particuliers et les entreprises tandis que la seconde
est une banque off-shore ciblant le financement des entreprises non résidentes. Concernant la
filiale banque commerciale, elle doit faire face à une concurrence très intense imposée par les
différentes banques locales (BIAT, UBCI, UIB etc.…). Par la suite, elle doit se rapprocher des
clients (en termes de proximité) et développer son réseau d’agences sur tout le territoire
tunisien, d’autant que ses concurrents possèdent déjà un réseau d’agences assez important.
Ceci justifie le choix de la stratégie de croissance interne ainsi définie par le conseil
d’administration :
« Nous nous sommes lancés sur une densification du réseau de nos agences, quand j’ai pris la
direction de la filiale, nous étions à huit agences, aujourd’hui, nous sommes à 26 agences. A
l’horizon 2017, nous prévoyons avoir, au total, 110 agences sur le territoire tunisien. Nous
sommes sur une stratégie de croissance interne » (Directeur général filiale bancaire).
Pour le cas de la filiale off-shore, l’environnement concurrentiel est stable (peu de concurrents
sur le marché off-shore) et son créneau de développement est clair : le financement des
entreprises non résidentes (financement en devises). Le conseil a, par conséquent, opté pour
une stratégie de spécialisation qui ne nécessite pas le développement d’un grand réseau
d’agences dans la mesure où il suffit d’installer trois agences sur le territoire tunisien,
principalement, dans les grandes villes :
« La concurrence entre les banques off-shore n’est pas très intense, il n’y en a que huit sur le
marché tunisien. A chaque banque sa niche et son créneau bien déterminé » (Secrétaire
auprès du comité des risques, banque off-shore).
La banque est un organisme dont l’activité principale est le commerce de l’argent. Elle
collecte des dépôts auprès de ses clients pour produire des crédits. Son gain est égal à la
différence entre les intérêts générés par les crédits et les intérêts relatifs à la rémunération des
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
142
dépôts de la clientèle. Suivant cette optique, la banque fait face à un risque important de
contrepartie qui s’alimente par la défaillance des emprunteurs. Pour cette raison, les deux
conseils relatifs aux deux banques étudiées ont délimité l’espace de risque des dirigeants des
filiales par la fixation de plafonds au niveau des décisions de production des crédits. Au-delà
d’un certain montant, le crédit devient l’affaire du conseil et ce, afin d’approfondir l’étude et
de sélectionner les clients emprunteurs :
« Concernant le dirigeant, le conseil a défini un seuil de 350 mille dinars, et pour ce qui est
du comité de crédit, le seuil fixé est de un million de dinars. Pour tout crédit ou investissement
qui dépasse ce seuil, son approbation est entre les mains du conseil » (Secrétaire auprès du
comité des risques, banque off-shore).
La concentration des deux filiales étudiées sur les métiers bancaires (pas d’activités
d’intermédiation en bourse, sicar, assurances,….) justifie l’adoption d’une structure
organisationnelle fonctionnelle avec une centralisation de la décision, soit au niveau de la
direction générale, soit au niveau du conseil d’administration.
La conjoncture économique défavorable a engendré des problèmes de liquidité pour la
majorité des banques tunisiennes, induisant par la suite des problèmes de trésorerie. Cette
faiblesse a été définie par le conseil de la filiale « banque commerciale ». Par contre, la
faiblesse de la filiale « banque off-shore » se manifeste par la taille restreinte du marché off
shore en Tunisie. Pour faire face à ces faiblesses, les conseils des deux filiales comptent sur
des forces communes : le soutien des administrateurs représentant la société-mère. Pour le
premier cas, le siège a fourni des lignes de crédits pour résoudre les problèmes de trésorerie.
Pour le deuxième cas, les administrateurs étrangers ont soutenu la filiale off-shore pour
développer une filiale propre à elle, en Algérie.
Dans le cadre de notre étude exploratoire, nous avons remarqué que le conseil le plus actif en
matière de contrôle et de stratégie était le conseil de la banque commerciale, filiale de type
«mandat global ». Ce constat vient confirmer les résultats de Du, Deloof et Jorissen (2011)
qui ont mené une étude empirique sur 83 filiales implantées en Belgique, liées à des sociétés
mères présentes dans 14 pays différents, et ont trouvé que les conseils actifs étaient relatifs
aux filiales poursuivant une stratégie « mandat global ».
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
143
4. Apports de l’étude exploratoire
L’analyse des entretiens réalisés auprès des filiales fait émerger un certain nombre de
constats :
L’accès au terrain
Malgré toutes les difficultés rencontrées, l’étude exploratoire nous a permis de développer un
réseau social et professionnel que nous allons tenter d’exploiter dans notre étude quantitative.
En effet, les dirigeants interviewés nous ont recommandé auprès d’autres acteurs et
organismes de gouvernance, ce qui nous a permis de développer notre échantillon.
La réaction aux questions posées
Les questions que nous avons posées tout au long de cette étude exploratoire n’ont pas été
rejetées. Aucune des personnes interrogées ne s’est abstenue de répondre pour des raisons de
confidentialité. De plus, la majorité des questions posées ont été bien comprises et assimilées,
ce qui est primordial dans la mesure où nous allons nous baser sur ces questions pour
construire notre échelle de mesure.
Il était impératif pour nous de passer par une étude exploratoire afin de tester la pertinence et
la réaction des interviewés vis-à-vis des questions posées.
L’émergence de résultats préliminaires
L’étude exploratoire a engendré un ensemble de résultats préliminaires qui convergent vers
notre exploration théorique et les hypothèses formulées. D’abord, nous avons constaté qu’il y
avait une variation des structures de gouvernance en fonction du rôle stratégique de la filiale.
Pour les filiales « mandat global », il y a une tendance à adopter plutôt la séparation entre les
fonctions de directeur général et de président de conseil. Par contre, dans les filiales
« contributeurs spécialisés », il y a une tendance à adopter la structure moniste. L’on
remarque, également, plus de présence d’administrateurs externes dans les filiales
« exécutants locaux » et « mandat global » que dans les filiales « contributeurs spécialisés ».
Ces premiers résultats convergent vers la typologie de Kim, Prescott et Kim (2005).
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche
144
Encadré 4.Résumé synthétique de la méthodologie de recherche
Cette recherche sur le contenu s’installe dans une posture positiviste et orientée vers
l’exploration et le test. En outre, il s’agit d’opter pour une logique adductive pour répondre à
la première question de recherche et une logique hypothético-déductive pour répondre à la
deuxième question de recherche.
L’exploitation des données recueillies auprès de l’étude exploratoire a permis de constater
l’émergence de relations entre, d’une part, le rôle stratégique des filiales étrangères et la
structure de gouvernance et d’autre part, entre la structure de gouvernance et les rôles du
conseil d’administration.
L’objectif du chapitre suivant est de procéder à une enquête statistique afin de confirmer les
premiers résultats obtenus.
Chapitre 5 : Etude quantitative
146
CHAPITRE 5 :
ETUDE QUANTITATIVE
1. Synthèse théorique
A la recherche de l’identification des structures de gouvernance dans les filiales étrangères et
les déterminants d’implication des conseils des filiales en matière de contrôle et de stratégie,
nous avons constaté que les recherches sur les conseils d’administration des filiales étrangères
implantées en Tunisie sont encore très rares. Avant de présenter notre enquête quantitative,
nous allons essayer de rappeler les principales conclusions de notre revue de la littérature.
1.1. Travaux empiriques antérieurs sur les conseils des filiales étrangères
Le tableau suivant présente les principales recherches qui nous ont permis de construire notre
questionnaire et nos échelles de mesure.
Tableau 19.Synthèse des travaux empiriques sur la gouvernance des filiales étrangères
Auteurs Contexte Objet de recherche Résultats
Leksell et
Lindgren
(1982)
Suède Identification des rôles
des conseils des filiales.
Rôle interne : contrôle,
intégration, coordination
Rôle externe : conseil, relations
externes
Kriger et
Rich (1987)
Japon, canada,
USA, suède,
Europe
Les paramètres
d’évolution des rôles des
conseils des filiales
les besoins stratégiques, besoin
de comprendre la culture locale
et le besoin d’influence.
Kriger (1988) Europe, USA,
Japon
Changements dans les
perceptions des rôles des
conseils des filiales
Les filiales japonaises ont
tendance à utiliser plus leurs
conseils de façon plus active
Bjorkman
(1994)
Suède Tâches exécutées par le
conseil des filiales
La stratégie et l’approbation des
budgets
Gillies et
Dickinson
(1999)
Canada Rôles des conseils des
filiales
Chambre d’enregistrement,
accomplir un rôle légal
Du et al
(2011)
Belgique Déterminants d’un
conseil de filiale actif
Réactivité locale, taille de la
filiale et rôle stratégique de type
mandat global
Chapitre 5 : Etude quantitative
147
1.2. Synthèse des hypothèses
Le tableau suivant présente les hypothèses formulées suite à la revue de la littérature :
Tableau 20.Synthèse des hypothèses
Rôles stratégiques / Structure de gouvernance
Variable explicative Variables dépendantes Hypothèses
La composition du conseil H1a
La structure du conseil H2a
Rôle stratégique La taille du conseil H3a
Le mode de rémunération H4a
La fréquence des réunions H5a
Structure de gouvernance / Implication du conseil dans le contrôle
Variable dépendante Variables explicatives Sens de la
relation
Hypothèses
La présence des administrateurs
externes (+) H1b
La présence des administrateurs
internes (-)
H1c
Implication du conseil dans le
contrôle
La séparation des fonctions (+)
H2b
La taille du conseil (+) H3b
Le mode de rémunération H4b
La fréquence de réunions (+) H5b
Structure de gouvernance / Implication du conseil dans la stratégie
Variable dépendante Variables explicatives Sens de la
relation
Hypothèses
La présence des administrateurs
externes (+) H1c
La présence des administrateurs
internes
(+) H1e
Implication du conseil dans la
stratégie
La séparation des fonctions (-) H2c
La taille du conseil (+) H3c
Le mode de rémunération H4c
La fréquence de réunions (+) H5c
Chapitre 5 : Etude quantitative
148
2. Démarche empirique
Nous allons répondre à nos questions de recherche par une enquête qui a été menée sous la
forme d’un questionnaire. C’est ainsi, que nous allons décrire notre investigation empirique
dans cette section.
2.1. Echantillon
L’échantillon de cette recherche est constitué par des filiales étrangères implantées en Tunisie,
le terme « étrangère » est utilisé par la littérature pour expliquer que la filiale appartient à une
firme multinationale.
Royer et Zarlowski (2007) distinguent quatre méthodes de sélection d’un échantillon : La
première est qualifiée de probabiliste dans laquelle toute population présente une probabilité,
connue a priori et différente de zéro, d’appartenir à l’échantillon. La seconde méthode
correspond à la méthode des quotas, une méthode d’échantillonnage non aléatoire qui permet
d’obtenir un échantillon ayant une certaine représentativité de la population étudiée. La
troisième méthode regroupe les méthodes de sélection de l’échantillon par un choix raisonné
et permet de choisir de manière précise les éléments de l’échantillon. La dernière méthode,
dite de convenance, distingue les échantillons en fonction des opportunités qui se présentent.
Dans notre cas, nous cherchons à constituer un échantillon regroupant des filiales étrangères.
Nous ne disposons pas de base de sondage préétablie et cherchons à constituer un ensemble
homogène de sociétés qui appartiennent à des firmes multinationales, ayant la forme juridique
de société anonyme. Notre méthode d’échantillonnage peut être qualifiée de « choix
raisonné ». Nous utilisons la technique de boule de neige pour construire notre échantillon,
ainsi, le premier répondant interviewé lors de notre étude exploratoire nous a permis d’en
désigner d’autres.
En plus de la technique de boule de neige, pour l’identification des filiales étrangères
implantées en Tunisie, nous avons obtenu à partir de l’agence de promotion de l’industrie et
de l’innovation (APII) une première liste mentionnant les entreprises, dans lesquelles, il y a
une présence étrangère dans le capital.
Chapitre 5 : Etude quantitative
149
Pour avoir plus de précisions, des recherches sur internet suivies par des contacts
téléphoniques ont pu ajouter plus de précision à la première liste « brute » et définir par la
suite notre échantillon définitif.
2.2. Collecte des données
Thiétart et Al (2007) qualifient le questionnaire comme l’outil de collecte des données
primaires le mieux adapté pour réaliser des enquêtes à partir des informations quantitatives
et/ou qualitatives. Il permet d’enregistrer des réponses dont les modalités ont été définies
préalablement.
« C’est donc un outil très puissant dont l’efficacité et la fiabilité dépendent de la justesse de
sa mise en œuvre, à savoir de son élaboration et de son administration » (Baumard et Al,
2007).
2.2.1. Elaboration du questionnaire
Le questionnaire destiné pour mener cette enquête statistique a été développé de manière à
faciliter la tâche au répondant. L’introduction des questions et les modalités de réponse ont été
développées de manière réfléchie. Nous avons essayé de commencer par des questions
simples et réserver les questions les plus complexes pour la fin du questionnaire. Ainsi, nous
avons consacré la première partie à la présentation du répondant et de la filiale, la deuxième à
la présentation des caractéristiques descriptives du conseil de la filiale pour parvenir
finalement à la troisième et quatrième parties qui explicitent l’implication dans les deux rôles
majeurs du conseil, à savoir : le contrôle et la stratégie.
Nous avons essayé de suivre les instructions de Baumard et Al (2007) qui consistent à éviter
l’effet de Halo30
et l’effet de contamination31
.
30
L’éffet de Halo se manifeste par l’association entre des questions top similaires.
31 L’effet de contamination se produit lorsqu’une question influence une ou plusieurs questions ultérieures.
Chapitre 5 : Etude quantitative
150
2.2.2. Phase de pré-test
Avant de lancer notre questionnaire, nous avons entamé une phase de pré-test afin de mettre à
l’épreuve les questions et tester leur compréhension. Le questionnaire a été envoyé à cinq
administrateurs de filiales et cinq enseignants chercheurs.
2.2.3. Administration du questionnaire
Les principaux modes d’administration d’un questionnaire sont : l’enquête face à face,
l’enquête par voie postale, l’enquête par téléphone et l’enquête par Internet. Afin de recueillir
le maximum d’observations, nous avons combiné trois méthodes sur les quatre énoncées, vu
que les répondants ont tendance à réagir différemment face aux méthodes d’enquête. Certains
préfèrent répondre par email pour éviter les prises de rendez-vous, d’autres préfèrent garder le
questionnaire pour quelques jours afin de décider de répondre aux questions ou non.
Compte tenu de ces paramètres, nous avons tout d’abord développé un questionnaire en ligne.
Ce questionnaire a été administré à une association professionnelle spécialisée dans la
gouvernance : Le CTGE (Centre tunisien de gouvernement d’entreprise) qui a parrainé une
opération de mailing destinée aux administrateurs des filiales. Ensuite le questionnaire
physique a été envoyé par voie postale à des administrateurs de filiales que nous avons pu
identifier à travers leurs sites internet.
Parallèlement à ces deux modes d’administration, nous avons mené une enquête en face à face
afin de minimiser le risque d’un faible taux de réponse par mailing ou par voie postale.
2.3. Mesures et construction des échelles
Développer un questionnaire, c’est produire un instrument de mesure. Dans notre cas, les
questions posées sont fermées et les réponses sont transcrites dans une grille de réponses aux
modalités pré codifiées. Pour construire notre questionnaire, nous avons le choix entre
l’utilisation des échelles de mesures préexistantes ou la création de notre propre échelle. Dans
le premier cas, il s’agit d’opter pour des échelles de mesures adaptées. Bien qu’elles soient
validées et publiées, ces échelles dépendent du contexte dans lequel elles ont été créées.
Dans notre thèse, nous n’avons pas opté pour une échelle de mesure existante, nous nous
sommes inspirés des anciennes échelles de mesure et nous avons également développé
d’autres items. Pour cette raison nous avons commencé par un travail exploratoire qui nous a
Chapitre 5 : Etude quantitative
151
permis de distinguer les comportements des administrateurs interrogés. Cette phase
exploratoire nous a facilité la rédaction des questions et de choisir les réponses cohérentes.
2.3.1. Variables à expliquer
Dans notre étude empirique nous disposons de deux variables à expliquer : l’implication du
conseil de la filiale dans le contrôle et l’implication dans la stratégie.
L’implication dans le contrôle :
L’instrument mesurant l’implication du conseil de la filiale en matière de contrôle est exprimé
en fonction d’une échelle de likert à cinq points. Onze items ont été développés en s’inspirant
de la liste définie par Du, Deloof et Jorissen (2011). En effet, ces trois chercheurs ont identifié
21 tâches qui doivent être exercés par les conseils des filiales pou pouvoir les caractériser
d’actifs : 15 tâches correspondent à la fonction de contrôle et 6 sont reliées à la fonction de
consulting.
Du, Deloof et Jorissen (2011) ont développé cette liste à partir des travaux de Kriger (1988) et
Wan et Ong (2005). Nous avons opté pour cette mesure vu que les tâches sélectionnées
convergeaient vers les principes de contrôle stratégique identifiés par Simons (1995) ou bien
Denis et Tannery (2002).
L’implication dans la stratégie :
L’instrument mesurant l’implication du conseil de la filiale en matière de stratégie est exprimé
en fonction d’une échelle de Likert à cinq points. Treize items ont été développés en
s’inspirant de l’échelle de mesure développée par Zahra et Pearce (1990). Les items sont
développés autour de quatre catégories majeures : l’analyse interne, l’analyse externe, la mise
en œuvre de la stratégie et le contrôle de sa mise en œuvre.
2.3.2. Variables explicatives
Dans notre étude empirique, nous disposons de sept variables explicatives :
La taille du conseil de la filiale :
En Tunisie, le code des sociétés commerciales mentionne que les conseils d’administrations
des sociétés anonymes doivent se composer au minimum de trois administrateurs et au
Chapitre 5 : Etude quantitative
152
maximum de douze membres. Cependant, les sociétés sont libres d’augmenter le nombre
d’administrateurs à travers leurs statuts. Par la suite, nous classons la taille du conseil suivant
les recommandations de Jensen (1993) qui précise que la taille optimale du conseil est de huit.
Ainsi, en respectant la règle d’imparité mentionnée par Godard (2002), nous pensons que le
nombre optimal des administrateurs dans un conseil serait sept. Par conséquent, nous
proposons les modalités suivantes : [0;6] = petit conseil ; [7;12] = grand conseil ; supérieur à
12 = très grand conseil. La mesure par intervalle est inspirée de l’étude d’Elmanaa (2010).
Composition du conseil :
La composition du conseil est appréciée en fonction de la présence des membres
indépendants / externes et des membres internes (directeurs, chefs de services, …). Deux
variables binomiales caractérisent la composition : La présence des externes prend la valeur 1,
s’il y a des externes dans le conseil et 0 dans le cas où il y aurait une absence. De même, la
présence des internes prend la valeur 1 s’il y a des internes dans le conseil et 0 s’il y a une
absence. Cette mesure est inspirée de l’étude empirique menée par Wan et Ong (2005).
La structure du conseil :
La structure du conseil prend la forme d’une variable binomiale qui prend la valeur 1 s’il y a
une séparation entre les fonctions de directeur générale et du président du conseil et 0 s’il y a
un cumul entre les deux fonctions. Cette mesure est inspirée de l’étude empirique menée par
Wan et Ong (2005).
Le mode de rémunération :
Le mode d’évaluation prend la forme d’une variable ordinale qui varie de 1 jusqu’à 3. Si la
rémunération adoptée par le conseil de la filiale étrangère est basée sur le comportement, la
variable prend la valeur 1, si elle est basée sur le résultat elle prend la valeur 2 et si elle est
basée sur un équilibre entre le comportement et le résultat, elle prend la valeur 3. Cette
mesure est inspirée du raisonnement de Kim, Prescott et Kim (2005).
La fréquence des réunions :
Il n’y a pas de règle précise en Tunisie au sujet du nombre de réunions des conseils
d’administration, cependant, la banque centrale exige aux autres banques de se réunir au
moins six fois par an dans le but d’instaurer une bonne gouvernance et des conseils actifs.
Chapitre 5 : Etude quantitative
153
Nous considérons alors les modalités suivantes : Si le nombre de réunions varie entre 0 et 5, la
fréquence des réunions est faible. A partir de six réunions, nous considérons que c’est une
forte fréquence.
Le rôle stratégique des filiales :
Le rôle stratégique prend la forme d’une variable nominale codée sur trois positions :
1 = contributeur spécialisé ; 2= exécutant local ; 3= mandat global
Dans le questionnaire, une description de chaque rôle a été administrée afin de permettre à
l’interviewé de choisir. Cette mesure est inspirée de la recherche empirique de Du, Deloof et
Jorissen (2011). Le tableau suivant synthétise les mesures de l’ensemble des variables :
Tableau 21.Synthèse des mesures retenues
Variables Mesures
Rôles stratégiques 1 : contributeur spécialisé
2 : exécutant local
3 : Mandat global
Contrôle Echelle de likert à cinq points (11 items)
Stratégie Echelle de likert à cinq points (13 items)
Taille du conseil
[0;6] = petit conseil
[7;12] = grand conseil
> 12 = très grand conseil
Présence des administrateurs internes 0 : absence
1 : présence
Présences des administrateurs externes 0 : absence
1 : présence
Structure du conseil 0 : cumul des fonctions
1 : séparation des fonctions
Mode de rémunération 1 : basé sur le comportement
2 : basé sur le résultat
3 : basé sur un équilibre
Fréquence des réunions [0;5] = faible fréquence
> 6 = forte fréquence
3. Statistiques descriptives
Cette section vise à analyser les filiales étrangères ayant répondu à l’enquête afin de mettre en
relief leurs caractéristiques organisationnelles et préciser leurs spécificités. Les données ont
été analysées avec le logiciel SPSS.
Chapitre 5 : Etude quantitative
154
3.1. Le taux de réponse
Tableau 22.Analyse du taux de réponse
Nombre de questionnaires distribués 150
Nombre total de questionnaires reçus 88
Nombre de réponses non crédibles 20
Total des réponses exploitables 68
Taux de réponse 45.33 %
Le taux de réponse peut s’avérer satisfaisant face aux difficultés d’identification des filiales
étrangères sous forme de sociétés anonymes et face à la rénitence des membres des conseils à
participer dans l’enquêtes, vu leur indisponibilité et le caractère assez confidentiel du sujet. La
règle statistique prévoit l’observation de l’item au moins cinq fois pour pouvoir réaliser une
analyse factorielle. Nous avons 11 items pour la variable contrôle et 13 items la variable
stratégie. Par la suite, il nous faut au moins 65 observations.
3.2. La nature des répondants
Tableau 23.Répartition des répondants dans l’échantillon
Répondants Fréquence
Président directeur général 3
Administrateur directeur général 14
Directeur général 3
Président du conseil 1
Actionnaire représentant soi même 4
Administrateur interne 41
Administrateur externe 2
Total 68
Nous remarquons que les administrateurs internes ont été les plus disponibles pour participer
à notre enquête suivies des directeurs généraux et des actionnaires.
3.3. La nature des filiales en fonction du rôle stratégique
Tableau 24.Répartition des filiales suivant le rôle stratégique
Rôle stratégique Fréquence
Contributeur spécialisé 36
Exécutant local 22
Mandat global 10
Total 68
Chapitre 5 : Etude quantitative
155
La majorité des filiales étrangères participantes à notre enquête sont des filiales de type
« contributeurs spécialisés ». Ces dernières, rappelons-le, opèrent dans le but d’une
intégration globale vis-à-vis la multinationale et ne cherchent pas à répondre aux besoins du
marché hôte tunisien. Cette constatation peut être expliquée par la présence de plusieurs
firmes totalement exportatrices sur le marché tunisien motivées par les différents avantages
fiscaux.
3.4. La taille du conseil
Tableau 25.Statistiques descriptives relatives à la taille du conseil
N Minimum Maximum Moyenne Ecart type
Taille du conseil 68 3 25 7,0469 4,80221
Ce premier tableau montre que la taille moyenne des conseils observés est au voisinage de
sept membres, ce qui converge vers les recommandations de Jensen (1993).
Tableau 26.Intervalles de taille liés aux conseils des filiales
Taille Fréquence
0-6 32
7-15 29
16-30 3
Total 64
Manquant 4
Total 68
3.5. La composition du conseil
La composition du conseil est estimée en fonction de la présence des internes et des externes.
Tableau 27.Fréquence des administrateurs externes dans les conseils
Administrateurs externes Fréquence Pourcentage
Absence 42 64,6
Présence 23 35,4
Données manquantes 3
Total 68 100
Tableau 28.Fréquence des administrateurs externes dans les conseils
Administrateurs internes Fréquence Pourcentage
Absence 6 9,1
Présence 60 90,9
Données manquantes 2
Total 68 100
Chapitre 5 : Etude quantitative
156
La présence des administrateurs internes est signalée dans 90 % des filiales étrangères
observées, alors que la présence des externes est signalée uniquement dans 35 % des conseils.
3.6. La structure du conseil
Tableau 29.Structure des conseils dans l’échantillon
Structure du conseil Fréquence Pourcentage
Cumul des fonctions 28 41,2
Séparation des fonctions 39 57,4
Données manquantes 1 1 ,5
Total 68 100
Le tableau montre que plus de la moitié des filiales étrangères observées optent pour la
séparation des pouvoirs entre directeurs généraux et présidents des conseils, ceci montre la
volonté des multinationales d’instaurer une bonne gouvernance au niveau de leurs filiales
étrangères.
3.7. La fréquence des réunions
Tableau 30.Fréquence des réunions des conseils
Réunions
Fréquence Pourcentage
0-5 54 79,4
>6 12 17,6
Données manquantes 2 2,9
Total 68 100
Les tableaux montrent que la fréquence des réunions est en moyenne trois réunions par année
et que seulement 18 % des conseils observés disposent d’une forte fréquence, c'est à dire
qu’ils se réunissent plus que 5 fois par an.
3.8. Le mode de rémunération
Tableau 31.Mode de rémunération dans les conseils des filiales
Mode de rémunération Fréquence Pourcentage
Basée sur le comportement 5 7,4
Basée sur le résultat 17 25
Equilibre ente le comportement et le résultat 46 67,6
Total 68 100
Le tableau mentionne que seulement 7 % des conseils observés évaluent les dirigeants en se
basant sur le critère comportement. La majorité incorpore le critère résultat, s’alignant ainsi
Chapitre 5 : Etude quantitative
157
avec les recommandations de la théorie d’agence qui met en évidence l’importance des
incitations financières
3.9. Rôles du conseil
Les tableaux suivants présentent une analyse des moyennes au sujet de l’implication des
conseils dans le contrôle et la stratégie :
Le contrôle
Tableau 32.Degré d’implication des conseils dans le contrôle
Contributeur
spécialisé
Exécutant
Local
Mandat
global
Délimitation du risque 3,86 3,95 3,90
Définition de l’organigramme 3,67 3,45 3,30 Choix de la forme de coordination 3,78 3,82 3,30 Evaluation de la performance 4,11 4,27 4,10 Choix des indicateurs de performance 4,03 4,14 3,90 Organisation du reporting 3,72 3,50 3,40 Définition des incitations et sanctions 3,56 3,64 2,80 Exigence du conseil 4,08 3,95 4,00 Définition de la rémunération 3,69 3,95 3,60 Elaboration des plans de succession 3,47 3,77 3,30 Nomination des dirigeants 3,39 3,14 3,10
La stratégie
Tableau 33.Degré d’implication des conseils dans la stratégie
Contributeur
spécialisé
Exécutant
local
Mandat
global
Définition de la mission de la filiale 4,06 4,14 3,90
Définition des objectifs de la filiale 4,08 4,27 4,50
Définition de l’avantage concurrentiel 4,08 3,86 4,10
Elaboration des budgets 3,78 3,86 3,90
Analyse des forces et faiblesses 3,94 3,77 3,70
Analyse des opportunités 3,89 3,91 4,00
Analyse des menaces 3,89 4,09 3,90
Informations sociopolitiques 3,58 3,77 4,00
Identification des facteurs clés de succès 3,78 3,77 3,80
Prise de mesures correctives 3,89 4,00 3,90
Planification stratégique 4,03 4,14 4,00
Définition des options stratégiques 3,83 4,00 3,90
Suivie et évaluation de la mise en œuvre 3,94 4,05 4,00
Chapitre 5 : Etude quantitative
158
4. Validité et fiabilité de la recherche
Avant d’entamer la phase de test des hypothèses, il convient de s’assurer de la fiabilité et de la
validité des échelles de mesure.
« L’évaluation de la fiabilité de la recherche (c'est-à-dire fiabilité des résultats de cette
recherche) consiste à établir et vérifier que les différentes opérations d’une recherche
pourront être répétées avec le même résultat par des chercheurs différents et/ou à des
moments différents. Il s’agit de la notion anglo-saxonne de reliabiliby » (Godard, Ehlinger et
Grenier, 2007). Dans le cas d’une recherche quantitative, la fiabilité de la recherche dépend
davantage de l’instrument de mesure.
Les traitements statistiques utilisés sont l’estimation de la fiabilité de l’échelle et l’analyse
factorielle
4.1. Fiabilité de l’instrument de mesure
Pour l’estimation de la fiabilité des échelles, nous faisons recours à l’alpha de Cronbach qui
est l’un des coefficients de mesure de fiabilité le plus performant (Perrien et al, 1984)32
. Cet
indicateur permet de s’assurer que les items présentés au sein d’une même échelle partagent
des notions communes (chaque item présente une cohérence avec l’ensemble des énoncés de
l’échelle). Pour une étude exploratoire, l’alpha de cronbach est acceptable s’il se situe entre
0.6 et 0.8, pour une étude confirmatoire, une valeur supérieure à 0.8 est recommandée (Evrard
et al, 1993).
L’analyse factorielle consiste à déterminer le nombre et la nature des facteurs sous jacents à
un certain nombre de mesures. Les variables qui sont corrélées entre elles mais indépendantes
des autres variables sont combinées pour former des facteurs (Elmanaa, 2010).
Pour pouvoir mener une analyse factorielle, il faut respecter la règle de Kaiser qui retient les
facteurs dont les valeurs propres sont supérieures à 1 (Donada et Mbengue, 2007).
4.1.1. L’échelle de contrôle
Cette échelle comporte 11 items, avant d’entamer l’ACP, on doit passer par le test de
sphéricité de BARTLETT. Le niveau de signification du test indique si les données
32
Cité par Elmanaa (2010)
Chapitre 5 : Etude quantitative
159
conviennent pour une analyse factorielle, si le niveau de significativité est inférieur à 0.05, on
passe à l’analyse factorielle.
KMO et test de Bartlett des items de contrôle
Mesure de precision de l’échantillonnage de Kaiser-Mayer –Olkin
,785
Test de sphéricité de Bartlett Chi-deux
304,695
Df
55
Sig. ,000
La mesure de précision KMO est égale à 0,785 et se rapproche de 1. Le test de Bartlett donne
une valeur de 304,695 avec une signification permettant de rejeter l’hypothèse nulle selon
laquelle la matrice de corrélation calculée à partir des données est une matrice unité.
Tableau 34.Implication des conseils dans le contrôle : Analyse factorielle
Items Outils de
gestion
Actions
organisationnelles
Management des
dirigeants
Délimitation de l’espace de risque ,160 ,745 ,188
Définition de la structure
organisationnelle ,199 ,829 -,046
Choix de la forme de coordination ,436 ,734 ,026
Evaluation de la performance de
la filiale ,624 ,268 ,198
Choix des indicateurs de
performance ,699 ,482 ,010
Organisation du reporting ,636 ,395 ,002
la définition des systèmes
d’incitation et de sanction ,734 ,181 ,159
l’exigence du conseil vis-à-vis la
réalisation des objectifs ,848 ,002 ,160
la définition de la rémunération du
dirigeant ,088 ,087 ,848
l’élaboration des plans de
succession des dirigeants ,175 -,060 ,860
la nomination des cadres
supérieurs de la filiale ,132 ,511 ,563
α ,823 ,797 ,705
Variance 25,932 % 23, 129% 17,311 %
Variance cumulée 25,932 % 49,061 % 66,372 %
Chapitre 5 : Etude quantitative
160
Cette solution factorielle nous permet de récupérer 66, 372 % de l’information initiale (seuil
acceptable). Le premier facteur récupère le plus de variance soit 25,932 %. Ce facteur
rassemble 5 items :
l’implication du conseil dans l’évaluation de la performance de la filiale
l’implication du conseil dans le choix des indicateurs nécessaires pour
l’évaluation de la performance de la filiale
l’implication du conseil dans l’organisation des systèmes d’information et
les modes de reporting
l’implication du conseil dans la définition des systèmes d’incitation et de
sanction
l’exigence du conseil vis-à-vis la réalisation des objectifs de la filiale
Il sera interprété comme « Outils de gestion », vu que les items qui le composent convergent
vers le contrôle de la performance de la filiale et s’approchent du levier « systèmes
diagnostique de contrôle » développé par Simon (1995) ou bien de la dimension « instruments
de gestion » développée par Denis et Tannery (2002). La fiabilité Alpha de Cronbach de ce
facteur étant Alpha=0,823.
Tableau 35.Premier facteur de contrôle : Analyse de fiabilité
Alpha de
Cronbach
Alpha de Cronbach basé sur des éléments
normalisés
Nombre
d’éléments
,823 ,826 5
Le second facteur tiré de l’analyse factorielle a une variance récupérée de 23, 129%. Ce
facteur réunit trois items :
l’implication du conseil dans la délimitation de l’espace de risque
l’implication du conseil dans la définition de la structure organisationnelle
de la filiale (l’organigramme)
l’implication du conseil dans le choix de la forme de coordination
(centralisation, décentralisation, …)
Chapitre 5 : Etude quantitative
161
Nous interprétons ce facteur comme « Actions organisationnelles », vu que les items
s’intéressent à l’organigramme et aux modes de coordination dans la filiale. La fiabilité Alpha
de Cronbach de ce facteur étant Alpha=0,797.
Tableau 36.Deuxième facteur de contrôle : Analyse de fiabilité
Alpha de
Cronbach
Alpha de Cronbach basé sur des éléments
normalisés
Nombre
d’éléments
,797 ,797 3
Le troisième facteur tiré de l’analyse factorielle a une variance récupérée de 17,311 %. Ce
facteur réunit trois items :
l’implication du conseil dans la définition de la rémunération du dirigeant
l’implication du conseil dans l’élaboration des plans de succession des dirigeants
l’implication du conseil dans la nomination des cadres supérieurs de la filiale
Nous interprétons ce facteur comme « Management des dirigeants » vu que les items se
focalisent directement sur les dirigeants de la filiale et non la filiale de façon générale. La
fiabilité Alpha de Cronbach de ce facteur étant Alpha=0,705.
Tableau 37.Troisième facteur de contrôle : Analyse de fiabilité
Alpha de
Cronbach
Alpha de Cronbach basé sur des éléments
normalisés
Nombre
d’éléments
,705 ,713 3
4.1.2. Echelle de stratégie
Cette échelle comporte 13 items inspirés de l’échelle de mesure développée par Zahra et
Pearce (1989).
KMO et test de Bartlett des items de stratégie
Mesure de précision de l’échantillonnage de Kaiser-Mayer –Olkin
,852
Test de sphéricité de Bartlett Chi-deux
595,680
Df
78
Sig. ,000
La mesure de précision du KMO est égale à 0,852 et peut être qualifiée de très satisfaisante
car elle se rapproche de 1, le test de sphéricité de Bartlett est très significatif (0 ,000).
Chapitre 5 : Etude quantitative
162
Tableau 38.Implication des conseils dans la stratégie : Analyse factorielle
Items Mise en œuvre
stratégique
Formulation
stratégique
Définition de la mission de la filiale ,051 ,851
Définition des objectifs de la filiale ,275 ,716
Définition de l’avantage concurrentiel ,556 ,366
Elaboration des budgets ,336 ,704
Analyse des forces et faiblesses ,630 ,570
Analyse des opportunités ,521 ,672
Analyse des menaces ,562 ,585
Informations sociopolitiques ,551 ,399
Identification des facteurs clés de
succès ,741 ,149
Prise de mesures correctives ,718 ,302
Planification stratégique ,745 ,280
Définition des options stratégiques ,844 ,145
Suivie et évaluation de la mise en ouvre ,813 ,340
α ,901 ,852
Variance 36,765 % 26,710 %
Variance cumulée 36,765 % 63,475
La solution factorielle présentée récupère 63,475 % de l’information initiale. Le premier
facteur récupère la plus grande variance (36, 765%) et se compose 8 items :
l’implication du conseil dans la définition de l’avantage concurrentiel de
la filiale
l’implication du conseil dans l’identification des forces et faiblesses de la
filiale
l’apport du conseil en matière d’informations sur les conditions politiques,
sociales et économiques qui se présentent à la filiale
l’implication du conseil dans l’identification des facteurs clés de succès
relatifs au secteur de la filiale
l’implication du conseil dans la prise des mesures correctives suite à des
écarts stratégiques
l’implication du conseil dans la planification stratégique
l’implication du conseil dans la définition des options stratégiques de la
filiale
l’implication du conseil dans le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre
de la stratégie
Ce facteur sera nommé « Mise en œuvre et suivi de la stratégie », suivant la définition de
Zahra et Pearce (1989) en matière d’implication du conseil dans la stratégie.
Chapitre 5 : Etude quantitative
163
La fiabilité Alpha de Cronbach de ce premier facteur est de 0,901.
Tableau 39.Premier facteur de stratégie : Analyse de fiabilité
Alpha de
Cronbach
Alpha de Cronbach basé sur des éléments
normalisés
Nombre
d’éléments
,901 ,903 8
Le deuxième facteur récupère une variance de 26,710 % et se compose de 5 items :
l’implication du conseil dans la définition de la mission de la filiale
l’implication du conseil dans la définition des objectifs de la filiale
l’implication du conseil dans l’identification des opportunités de la filiale
l’implication du conseil dans l’identification des menaces qui se
présentent pour la filiale
l’implication du conseil dans l’élaboration des modèles d’allocation des
ressources
Les items de ce facteur convergent plus vers la formulation de la stratégie, en se basant sur la
typologie de Zahra et Pearce (1989), il sera nommé par conséquent « formulation
stratégique ». La fiabilité Alpha de Cronbach de ce premier facteur est de 0,852.
Tableau 40.Deuxième facteur de stratégie : Analyse de fiabilité
Alpha de
Cronbach
Alpha de Cronbach basé sur des éléments
normalisés
Nombre
d’éléments
,852 ,852 5
4.2. Validité des échelles de mesure
Selon Godard, Ehlinger et Grenier (2007), la validité des échelles de mesure dans une étude
quantitative, appelée également validité du construit, consiste à s’assurer si les items
employés pour mesurer le phénomène étudié, à travers des échelles de mesure, en sont une
bonne représentation. Par la suite, il convient de vérifier, d’une part, si les items supposés
mesurer un même phénomène sont fortement corrélés entre eux et d’autre part, si les
indicateurs supposés mesurer des phénomènes différents sont faiblement corrélés entre eux
afin de permettre de discriminer les phénomènes. Ce constat permet à Evrard et al (2003)33
de
33
Cité par Elmanaa (2010)
Chapitre 5 : Etude quantitative
164
décomposer la validité interne en une validité convergente et une validité discriminante. La
première s’intéresse à vérifier si les indicateurs qui sont supposés mesurer le même concept
sont corrélés, tandis que la seconde vérifie si les indicateurs qui sont supposés mesurer des
concepts différents doivent être faiblement corrélés pour permettre la discrimination entre les
concepts.
Un des moyens employés pour s’assurer de la validité de mesure est la matrice de corrélation,
qui permet de s’assurer si les items mesurant un phénomène donné sont plus corrélés entre
eux et moins corrélés avec les items mesurant un autre phénomène. La matrice de corrélation
présentée dans l’annexe nous permet de constater que les items mesurant l’échelle de contrôle
sont moins corrélés avec les items mesurant l’échelle de la stratégie.
L’analyse factorielle est également un moyen pour vérifier notre validité interne. Dans notre
cas, les facteurs retenus reflètent des dimensions différentes (contrôle st stratégie). Nous
constatons que le contrôle et la stratégie sont des variables multidimensionnelles
conformément aux résultats antérieurs, à l’instar de Bjorkman (1994) et Zahra et Pearce
(1990).
5. Tests des hypothèses de la recherche
L’objectif du test des hypothèses est de vérifier l’existence de relations significatives entre les
variables dépendantes et indépendantes identifiées.
Dans notre contexte nous disposons de variables qualitatives et quantitatives, pour mesurer
l’association entre les variables qualitatives, l’outil statistique approprié est le test de chi 2
combiné avec l’exploitation des tableaux croisés :
« Le test d’indépendance de chi-deux a pour objectif de tester l’existence d’une relation entre
deux variables non métriques formant un tableau croisé » (D’Astous, 2000 : 267)
Pour mesurer l’impact des variables qualitatives sur des variables quantitatives, il convient
d’effectuer une analyse de variance (ANOVA), qui est une technique statistique reposant sur
la comparaison des moyennes et qui s’intéresse généralement à plus de deux groupes
indépendants. Ce seront les écarts de la variance à la moyenne des populations étudiées qui
permettront d’évaluer la pertinence de la séparation. La comparaison de la variance permet
Chapitre 5 : Etude quantitative
165
d’obtenir une statistique suivant la loi de fisher-Snedecor qui permet l’estimation des
différences entre les échantillons étudiés (Elmanaa, 2010).
Selon D’Astous (2000), l’analyse de variance est fondée sur deux principes de base : D’abord,
plus les différences entre les moyennes de groupe observées dans l’échantillon sont grandes,
plus il y a de chances que la relation existe dans la population. Ensuite, plus la dispersion dans
les groupes est petite, plus les différences entre les moyennes sont réelles dans la population
(homogénéité de la variance). Cependant, même dans le cas d’hétérogénéité des variances, les
résultats de l’ANOVA ne sont généralement pas modifiés lorsque les variances de population
sont inégales. « Nous nous limitons ici à cette procédure, étant donné que les résultats du test
ne sont généralement pas tellement modifiés lorsque les variances de population sont
inégales » (D’Astous, 2000 : 288).
Tableau 41.Méthodes statistiques de vérification et hypothèses de recherche
Hypothèses Méthodes Tests statistiques
H1a, H2a, H3a, H4a et H5a Analyse d’association Chi 2
d’association
H1b, H1c, H1d, H1e, H2b, H2c, H3b, H3c,
H4b, H4c, H5b et H5c
Analyse de variance à un
facteur Fisher-Snedecor
5.1. Tests des hypothèses relatives à la relation entre les rôles stratégiques des
filiales et leurs structures de gouvernance
H1a : Le rôle stratégique des filiales étrangères implantées en Tunisie impacte la
composition de leurs conseils d’administration.
Tableau 42.Tableau croisé de la nature des filiales et la présence des administrateurs
externes
Administrateurs externes
Total Absence Présence
Contributeur spécialisé 27 8 35
Rôle stratégique Exécutant local 12 8 20
Mandat global 3 7 10
Total 42 23 65
Tableau 43.Association de Chi 2 entre la composition du conseil et le rôle stratégique de
la filiale
Valeur Df Sig
Chi 2 de Pearson
7, 829
2
,020
Chapitre 5 : Etude quantitative
166
Tableau 44.Tableau croisé de la nature des filiales et la présence des administrateurs
internes
Administrateurs internes
Total Absence Présence
Contributeur
spécialisé 2 33 35
Rôle
stratégique Exécutant local 2 19 21
Mandat global 2 8 10
Total 6 60 66
Tableau 45.Association de Chi 2 entre la composition du conseil en termes
d’administrateurs internes et le rôle stratégique de la filiale
Valeur Df Sig
Chi 2 de Pearson
1,928
2
,381
A travers ce résultat, on peut rejeter l’hypothèse nulle selon laquelle le rôle stratégique et la
composition des conseils des filiales sont indépendants, on remarque que le rôle stratégique
exerce une influence significative au seuil de 5 % sur la composition des conseils. De même,
le tableau croisé montre plus de présence des administrateurs externes dans les filiales
exécutantes locales suivies des mandats globales et des contributrices spécialisées. Par
conséquent nous acceptons H1a.
H2a : Le rôle stratégique des filiales étrangères implantées en Tunisie a un impact sur la
structure de leurs conseils.
Tableau 46.Tableau croisé de la nature des filiales et la structure des conseils
Structure du conseil
Total Cumul des
fonctions
Séparation des
fonctions
Contributeur spécialisé 20 16 36
Rôle stratégique Exécutant local 4 17 21
Mandat global 4 6 10
Total 28 39 67
Tableau 47.Association de Chi 2 entre la structure du conseil et le rôle stratégique de la
filiale
Valeur Df Sig
Chi 2 de Pearson
7, 282
2
,026
Chapitre 5 : Etude quantitative
167
A travers ce résultat, on peut rejeter l’hypothèse nulle sur laquelle le rôle stratégique et la
structure des conseils des filiales sont indépendants, on remarque que le rôle stratégique
exerce une influence significative au seuil de 5 % sur la structure des conseils. De même, le
tableau croisé montre que les filiales « exécutant local » adoptent plus la séparation des
pouvoirs, comparées aux filiales « mandat global » et « contributeur spécialisé ». Par
conséquent nous acceptons H2a.
H3a : Le rôle stratégique des filiales étrangères implantées en Tunisie a un impact sur la
taille de leurs conseils.
Tableau 48.Tableau croisé de la nature des filiales et la taille des conseils
Taille du conseil
0-6 7-15 16-30
Total
Contributeur spécialisé 19 12 3 34
Rôle stratégique Exécutant local 6 14 0 20
Mandat global 7 3 0 10
Total 32 29 3 64
Tableau 49.Association de Chi 2 entre la taille du conseil et le rôle stratégique de la
filiale
Valeur Df Sig
Chi 2 de Pearson
9 ,243
4
,055
A travers ce résultat, on peut rejeter l’hypothèse nulle selon laquelle le rôle stratégique et la
taille des conseils des filiales sont indépendants, on remarque que le rôle stratégique exerce
une influence significative au seuil de 10 % sur la taille des conseils. De même, le tableau
croisé montre que les conseils de grande taille sont présents tout d’abord au niveau des filiales
« exécutant local », ensuite au niveau des filiales de type « mandat global » et enfin au niveau
des filiales de type « contributeur spécialisé ». Par conséquent nous acceptons H3a.
H4a : Le rôle stratégique des filiales étrangères implantées en Tunisie a un impact sur la
politique de rémunération adoptée par les conseils
Chapitre 5 : Etude quantitative
168
Tableau 50.Tableau croisé de la nature des filiales et le mode de rémunération
Mode de rémunération
comportement résultat Equilibre
Total
Contributeur
spécialisé
3
6
27
36
Rôle
stratégique
Exécutant
local
1
7
14
22
Mandat global
1
4
5
10
Total 1 4 5 10
Tableau 51.Association de Chi 2 entre le mode de rémunération et le rôle stratégique de
la filiale
Valeur Df Sig
Chi 2 de Pearson
3,488
4
,480
Le chi 2 de pearson est supérieur à 0.005, par la suite, nous pouvons conclure que le rôle
stratégique de la filiale n’exerce pas d’influence sur le mode de rémunération adopté par le
conseil. Nous rejetons H4a.
H5a : Le rôle stratégique des filiales étrangères implantées en Tunisie a un impact sur la
fréquence des réunions des conseils
Tableau 52.Tableau croisé de la nature des filiales et la fréquence des réunions
Fréquence des réunions
Total 0-5 5
Contributeur spécialisé
32
3
35
Rôle stratégique Exécutant local
16
5
21
Mandat global
16
5
21
Total
54
12
66
Tableau 53.Association de Chi 2 entre la fréquence des réunions et le rôle stratégique de
la filiale
Valeur Df Sig
Chi 2 de Pearson
5 ,820
2
,054
Chapitre 5 : Etude quantitative
169
A travers ce résultat, on peut rejeter l’hypothèse nulle sur laquelle le rôle stratégique et la
fréquence des réunions des conseils des filiales sont indépendants, on remarque que le rôle
stratégique exerce une influence significative au seuil de 10 % sur la fréquence des réunions.
De même, le tableau croisé montre plus de fréquences élevées dans les filiales exécutantes
locales suivies des mandats globales et des contributrices spécialisées. Par conséquent nous
acceptons H5a.
5.2. Tests d’hypothèses relatives à la relation entre la structure de gouvernance et
les fonctions de contrôle et de stratégie
Dans cette section nous visons à étudier la relation entre les caractéristiques des conseils des
filiales étrangères avec l’implication en matière de contrôle et de stratégie. Le rôle de contrôle
est composé de trois facteurs et le rôle stratégique de deux facteurs.
5.2.1. L’impact de la composition des conseils des filiales sur le contrôle et la stratégie
La composition des conseils des filiales est étudiée en matière de présence des administrateurs
internes et externes.
La présence d’administrateurs externes
Les hypothèses relatives à la présence des administrateurs externes sont formulées comme
suit :
H1b : La présence d’administrateurs externes dans les conseils des filiales étrangères
implantées en Tunisie influence positivement le contrôle exercé par ces conseils
H1c : La présence d’administrateurs externes dans les conseils des filiales étrangères
implantées en Tunisie influence positivement l’implication des conseils dans la stratégie
Tableau 54.Test d’homogénéité de la variance
Statistique de Levene Df1 Df2 Sig
Outils de gestion ,002 1 63 ,963
Actions organisationnelles ,948 1 63 ,334
Management des dirigeants 1,659 1 63 ,202
Mise en œuvre stratégique 1,238 1 63 ,270
Formulation stratégique ,509 1 63 ,478
Chapitre 5 : Etude quantitative
170
Tableau 55.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre la présence des
administrateurs externes et le degré d’implication du conseil dans le contrôle et la
stratégie
Somme des
carrés Df
Moyenne des
carrés F Sig
Outils de gestion
0.17 1 0.17
0.17 0.897
63.510 63 1.008
Actions organisationnelles
0.663 1 0.663
0.667 0.417
62.622 63 0.994
Management des
dirigeants
0,008 1 0,008
0,009 0,923
55,047 63 0,874
Mise en œuvre
0,205 1 0,205
0,195 0,661
66.213 63 1.051
Formulation
0,488 1 0,488
0,565 0,455
54.411 63 0,864
Les résultats de l’analyse de variance montrent que la présence des administrateurs externes
n’exerce aucune influence sur l’implication en matière de contrôle et de stratégie, par la suite,
nous rejetons H1b ET H1c.
La présence d’administrateurs internes :
Les hypothèses relatives à la présence des administrateurs internes sont formulées comme
suit :
H1d : La présence d’administrateurs internes dans les conseils des filiales étrangères
implantées en Tunisie influence négativement le contrôle exercé par ces conseils
H1e : La présence d’administrateurs internes dans les conseils des filiales étrangères
implantées en Tunisie influence positivement l’implication des conseils dans la stratégie
Chapitre 5 : Etude quantitative
171
Tableau 56.Test d’homogénéité de la variance
Statistique de Levene Df1 Df2 Sig
Outils de gestion 2,208 1 64 ,142
Actions organisationnelles 11,372 1 64 ,001
Management des dirigeants ,005 1 64 ,947
Mise en œuvre stratégique 1,377 1 64 ,245
Formulation stratégique ,043 1 64 ,837
Tableau 57.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre la présence des
administrateurs internes et le degré d’implication du conseil dans le contrôle et la
stratégie
Somme des carrés Df Moyenne des carrés F Sig
Outils de gestion
0,068 1 0,068
0,068 0,796
64,296 64 1,005
Actions organisationnelles
5,443 1 5,443
5,93 0,018
58,747 64 0,918
Management des dirigeants
1,146 1 1,146
1,157 0,286
63,396 64 991
Mise en œuvre
1,394 1 1,394
1,37 0,246
65,101 64 1,017
Formulation
0,377 1 0,377
0,442 0,508
54,54 64 0,852
Les résultats de l’analyse ANOVA montrent que la présence d’administrateurs internes a un
impact significatif sur l’exercice du contrôle et précisément sur le deuxième facteur « actions
organisationnelles » au seuil de 5 %, et aucune influence sur l’implication du conseil dans la
fonction stratégique. Par conséquent, nous rejetons H1d et H1e.
La courbe suivante montre que la présence d’administrateurs internes varie avec la croissance
de l’implication du conseil en matière de contrôle (dimension organisationnelle).
Chapitre 5 : Etude quantitative
172
Figure 8.Evolution du contrôle en fonction de la présence des administrateurs internes
5.2.2. L’impact de la structure du conseil des filiales sur le contrôle et la stratégie
Les hypothèses relatives à la structure des conseils sont formulées comme suit :
H2b : La séparation des fonctions dans les conseils des filiales étrangères en Tunisie
influence positivement leur implication dans le contrôle.
H2c : La séparation des fonctions dans les conseils des filiales étrangères en Tunisie
influence négativement leur implication dans la stratégie.
Tableau 58.Test d’homogénéité de la variance
Statistique de Levene Df1 Df2 Sig
Outils de gestion ,575 1 65 ,451
Actions organisationnelles 2,445 1 65 ,123
Management des dirigeants 1,339 1 65 ,251
Mise en œuvre stratégique 1,588 1 65 ,212
Formulation stratégique ,445 1 65 ,507
Chapitre 5 : Etude quantitative
173
Tableau 59.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre la séparation des fonctions et
le degré d’implication du conseil dans le contrôle et la stratégie
Somme des carrés Df Moyenne des carrés F Sig
Outils de gestion
2,67 1 2,67
2,801 0,099
61,956 65 953
Actions organisationnelles
0,083 1 0,083
0,084 0,773
64,461 65 0,992
Management des dirigeants 0,67 1 0,67
0,662 0,419 65,76 65 1,012
Mise en œuvre
0,706 1 0,706
0,694 0,408
66,114 65 1,017
Formulation 0,143 1 0,143
0,151 0,699 61,475 65 946
Les résultats de l’ANOVA montrent l’impact significatif au seuil de 10 % de la séparation
des fonctions sur l’implication dans le contrôle et précisément sur les outils de gestion, par
contre nous signalons l’absence de toute influence sur le rôle stratégique. Nous retenons,
ainsi, H2b et nous rejetons H2c.
Chapitre 5 : Etude quantitative
174
Figure 9.Evolution du contrôle en fonction de la séparation des pouvoirs
La courbe ci-dessus montre que le contrôle34
croit en fonction de la séparation des pouvoirs
dans les conseils des filiales.
34
Dimension : Outils de gestion
Chapitre 5 : Etude quantitative
175
5.2.3. L’impact de la taille des conseils des filiales sur le contrôle et la stratégie
Les hypothèses relatives à la taille des conseils sont formulées comme suit :
H3b : La taille du conseil des filiales étrangères influence positivement leur implication dans
le contrôle
H3c : La taille du conseil des filiales étrangères influence positivement leur implication dans
la stratégie
Tableau 60.Test d’homogénéité de la variance
Statistique de Levene Df1 Df2 Sig
Outils de gestion ,184 2 61 ,832
Actions organisationnelles 7,482 2 61 ,001
Management des dirigeants 1,812 2 61 ,172
Mise en œuvre stratégique 1,881 2 61 ,161
Formulation stratégique ,395 2 61 ,676
Tableau 61.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre la taille des conseils et le
degré d’implication du conseil dans le contrôle et la stratégie
Somme des carrés Df Moyenne des carrés F Sig
Outils de gestion
3,498 2 1,749
1,806 0,173
59,076 61 0,968
Actions
organisationnelles
4,493 2 2,246
2,337 0,105
58,63 61 961
Management des
dirigeants
2,644 2 1,322
1,568 0,217
51,424 61 0,843
Mise en œuvre
2,647 2 1,324
1,269 0,289
63,648 61 1,043
Formulation
3,621 2 1,811
2,162 0,124
51,092 61 0,838
Les résultats de l’analyse de variance montrent l’absence de tout impact significatif de la taille
du conseil des filiales sur son implication dans le contrôle et la stratégie. Nous rejetons ainsi
H3b et H3c.
Chapitre 5 : Etude quantitative
176
5.2.4. L’impact du mode de rémunération adopté par le conseil sur le contrôle et la
stratégie
Les hypothèses relatives au mode de rémunération sont présentées comme suit :
H4b : Le mode de rémunération a un impact sur le niveau de contrôle du conseil
H4c : Le mode rémunération a un impact sur l’implication du conseil dans la stratégie
Tableau 62.Test d’homogénéité de la variance
Statistique de Levene Df1 Df2 Sig
Outils de gestion ,064 2 65 ,938
Actions organisationnelles 5,410 2 65 ,007
Management des dirigeants ,456 2 65 ,636
Mise en œuvre stratégique 1,713 2 65 ,188
Formulation stratégique 1,907 2 65 ,157
Tableau 63.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre le mode d’évaluation et le
degré d’implication du conseil dans le contrôle et la stratégie
Somme des carrés Df Moyenne des carrés F Sig
Outils de gestion
10,813 2 5,407
6,255 0,003
56,187 65 0,864
Actions organisationnelles
3,329 2 1,665
1,699 0,191
63,671 65 0,98
Management des dirigeants
0,878 2 0,439
0,432 0,651
66,122 65 1,017
Mise en œuvre
3,964 2 1,982
2,044 0,138
63,036 65 0,97
Formulation
0,75 2 0,375
0,368 0,694
66,25 65 1,019
L’analyse ANOVA montre l’impact significatif au seuil de 5 % du mode de rémunération sur
l’exercice du contrôle et l’absence de toute influence sur la fonction stratégique. Nous
retenons donc H4b et nous rejetons H4c.
Chapitre 5 : Etude quantitative
177
Figure 10.Evolution du contrôle en fonction du mode de rémunération
La courbe ci-dessus montre que le niveau de contrôle augmente en fonction de l’incorporation
du critère résultat dans la rémunération pour atteindre son maximum avec l’adoption d’un
mode basé sur un équilibre entre le comportement et le résultat.
5.2.5. L’impact de la fréquence des réunions sur le contrôle et la stratégie
Les hypothèses relatives à la fréquence des réunions sont présentées comme suit :
H5b : Une forte fréquence des réunions influence positivement le niveau de contrôle du
conseil des filiales étrangères implantées en Tunisie
H5c : Une forte fréquence des réunions influence positivement l’implication du conseil de la
filiale étrangère dans la stratégie
Chapitre 5 : Etude quantitative
178
Tableau 64.Test d’homogénéité de la variance
Statistique de Levene Df1 Df2 Sig
Outils de gestion ,530 1 64 ,469
Actions organisationnelles 1,152 1 64 ,287
Management des dirigeants 3,043 1 64 ,086
Mise en œuvre stratégique ,000 1 64 ,992
Formulation stratégique 2,758 1 64 ,102
Tableau 65.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre la fréquence des réunions et
le degré d’implication du conseil dans le contrôle et la stratégie
Somme des carrés Df Moyenne des carrés F Sig
Outils de gestion
1,434 1 1,434
1,474 0,229
62,252 64 0,973
Actions organisationnelles
2,968 1 2,968
3,094 0,083
61,395 64 0,959
Management des dirigeants
0,006 1 0,006
0,006 0,937
65,568 64 1,024
Mise en œuvre
0,237 1 0,237
0,229 0,634
66,465 64 1,039
Formulation
0,955 1 0,955
1,01 0,319
60,512 64 0,946
L’analyse ANOVA montre l’impact significatif au seuil de 10 % de la fréquence des réunions
sur le contrôle pratiqué par les conseils des filiales et l’absence de toute influence sur la
fonction stratégique. Nous retenons H5b et nous rejetons H5c.
Chapitre 5 : Etude quantitative
179
Figure 11.Evolution du contrôle en fonction du nombre de réunions.
La courbe ci-dessus montre que le niveau de contrôle (actions organisationnelles) augmente
avec l’augmentation de la fréquence des réunions.
6. Résultats :
Le tableau suivant synthétise les principales hypothèses retenues :
Chapitre 5 : Etude quantitative
180
Tableau 66.Les hypothèses retenues
Hypothèses retenues
H1a : Le rôle stratégique des filiales étrangères implantées en Tunisie impacte la composition
de leurs conseils d’administration
H2a : Le rôle stratégique des filiales étrangères implantées en Tunisie a un impact sur la
structure de leurs conseils
H2b : La séparation des fonctions dans les conseils des filiales étrangères en Tunisie influence
positivement leur implication dans le contrôle
H3a : Le rôle stratégique des filiales étrangères implantées en Tunisie a un impact sur la taille
de leurs conseils
H4a : Le rôle stratégique des filiales étrangères implantées en Tunisie a un impact sur la
politique de rémunération adoptée par les conseils
H4b : Le mode de rémunération du dirigeant a un impact sur le niveau de contrôle du conseil
H5a : Le rôle stratégique des filiales étrangères implantées en Tunisie a un impact sur la
fréquence des réunions des conseils
H5b : Une forte fréquence des réunions influence positivement le niveau de contrôle du
conseil des filiales étrangères implantées en Tunisie
Encadré 5.Résumé synthétique des principaux résultats de l’enquête quantitative
68 conseils d’administration appartenant à des filiales étrangères ont participé à notre enquête.
Les résultats des tests statistiques ont confirmé l’existence de relations significatives entres les
rôles stratégiques des filiales étrangères avec leur structure de gouvernance, traduite via : La
taille du conseil, la composition, la structure et la fréquence des réunions.
L’implication du conseil dans le contrôle stratégique, ainsi que dans la stratégie sont deux
variables multidimensionnelles.
Certaines dimensions liées à la structure de gouvernance influencent l’implication du conseil
d’administration dans le contrôle stratégique : La structure, la composition, le mode de
rémunération et la fréquence des réunions.
Chapitre 6 : Discussion générale
182
CHAPITRE 6 :
DISCUSSION GÉNÉRALE
Introduction
Ce chapitre est consacré à une présentation de la taxonomie développée à partir de nos
investigations théoriques et empiriques. Pour chaque type de filiale, nous présenterons une
description des trois pôles fondamentaux, à savoir la structure de gouvernance, l’implication
dans le contrôle et l’implication dans la stratégie. Le présent tableau est centré sur la
validation empirique des paramètres présentés au cours du chapitre précédent et nous
permettra de confronter le raisonnement suivi avec la réalité du terrain.
1. Analyse typologique
Au sein de cette section, nous analyserons chaque type de filiale en fonction de sa structure de
gouvernance, de son implication dans le contrôle et dans la stratégie.
1.1. Les filiales contributrices spécialisées
Ce type de filiale appartient, généralement, à des multinationales dont le développement
repose sur un produit ou un service standardisé et sur une extension géographique, sans
adaptation selon les lieux. Il repose sur une logique d’intégration organisationnelle dans
laquelle la société-mère concentre l’ensemble des fonctions de conception et de décision.
Parmi les filiales rencontrées dans notre étude empirique, nous pouvons mentionner la filiale
française VALEO qui opère dans le secteur des équipements automobiles et la fabrication des
organes de transmission, la filiale SIDI SHOES spécialisée dans la fabrication des chaussures
ou encore, ALTRAD CEDRIA spécialisée dans la construction métallique.
1.1.1. La structure de gouvernance
Les filiales de type « contributeur spécialisé », rencontrées dans notre étude empiriques, sont
souvent des filiales industrielles totalement exportatrices. Les compétences sont de nature
technique, chargées de l’élaboration des procédures mentionnées par la société-mère. Afin
d’assurer une bonne gouvernance, le siège doit maîtriser l’ensemble des activités exercées, en
Chapitre 6 : Discussion générale
183
vue de limiter l’asymétrie d’information ou précisément, l’asymétrie de connaissances qui
porte sur la bonne exécution des opérations par la filiale. Ceci explique la forte présence des
administrateurs internes dans les conseils de ces filiales, afin qu’ils puissent apporter le
maximum d’informations au sujet de l’activité exercée et de s’assurer du respect des
procédures opérationnelles.
Par asymétrie de connaissances, Denis (2000) entend qualifier « le fait que, au sein des
groupes, les diverses parties de l’organisation ne partagent pas nécessairement les mêmes
buts et n’ont pas accès de manière identique à l’information, qu’elles n’ont pas les mêmes
dotations en termes de connaissances, et que les valeurs et expériences sont plus ou moins
partagées ou encastrées ». Il affirme qu’au regard de la théorie d’agence, l’asymétrie de
connaissances permet de mettre en évidence le fait que l’information en elle-même n’a de
valeur que si elle concerne des connaissances pertinentes. A ce niveau, trois modalités
d’asymétrie de connaissances sont à distinguer :
au profit des divisions et/ou filiales et donc, largement subie par le siège ;
à la fois, en faveur du niveau central pour certains types de connaissances et
simultanément, en faveur du niveau des divisions et/ou filiales pour d’autres types ;
au profit du siège, les connaissances développées aux autres niveaux sont
intéressantes.
En réalité, l’environnement concurrentiel stable dans le pays hôte et la concentration
décisionnelle au niveau de la société-mère expliquent la taille réduite du conseil de la filiale et
le cumul des fonctions des dirigeants. En effet, il n’y a pas une nécessité d’apporter des
informations sociopolitiques au sujet de l’environnement hôte, vu que la filiale n’y opère pas
et de ce fait, un nombre élevé d’administrateurs n’est pas sollicité. De même, la structure avec
PDG permet au dirigeant d’accomplir les tâches juridiques exigées par le pays d’accueil plus
aisément (assemblées générales, délibération des résultats, ect) et de remonter, promptement,
les informations exigées par la société-mère.
La faible diversité des métiers, ainsi que des questions stratégiques à débattre, expliquent la
faible fréquence des réunions qui sont, généralement, formelles afin de s’aligner sur la loi du
pays d’accueil.
Chapitre 6 : Discussion générale
184
La forte centralisation décisionnelle rend nécessaire l’adoption d’incitations qui stimulent la
motivation des différents membres de la filiale, d’où, l’incorporation d’une partie variable
dans la rémunération liée à la réalisation des objectifs collectifs (filiale + multinationale).
1.1.2. Implication dans le contrôle
L’analyse discriminante (présentée dans les statistiques descriptives) nous permet de constater
une implication importante des conseils d’administration dans l’évaluation de la performance
de la filiale, le choix des indicateurs de performance adéquats et une exigence au sujet des
objectifs fixés. Ce contrôle est axé sur la filiale, en général, plutôt que sur le dirigeant, vu la
faible asymétrie d’information caractérisant ce type de stratégie.
Le conseil s’investit dans le choix d’indicateurs opérationnels, comme c’est le cas pour des
filiales telles que VEGE MOTEURS ou LACROIX ELECTRONIQUE, qui permettent au
conseil de disposer des connaissances nécessaires pour évaluer le comportement des différents
organes de la filiale.
La logique d’intégration organisationnelle caractérisant ces filiales laisse le conseil opter pour
une structure fonctionnelle qui traduit la centralisation régnante entre la multinationale et la
filiale. D’après l’analyse discriminante, nous remarquons, par ailleurs, une implication assez
importante dans l’organisation des systèmes d’informations qui doivent renseigner le conseil
en temps réel afin de réagir immédiatement aux différents problèmes rencontrés.
L’exigence manifestée par le conseil quant au respect des objectifs peut se traduire par la non-
attribution de récompense ou de promotion, en cas d’échec.
1.1.3. L’implication dans la stratégie
Dans notre exploration théorique, nous avons présenté la filiale contributrice spécialisée
comme étant une filiale dépendante de sa société mère et qui poursuit la même stratégie. Ceci
est confirmé par notre exploration empirique qui montre une implication importante des
conseils des filiales dans des tâches liées au développement de la mission de la filiale telles
que la définition des objectifs et l’identification de la mission plutôt que les tâches liées à la
formulation ( analyse interne et externe, développement des options stratégiques, la mise en
œuvre et le suivi). Cela est justifié par la faible réactivité locale de ce type de filiales sur le
marché hôte. En effet, la stratégie est formulée exclusivement au niveau de la société-mère et
Chapitre 6 : Discussion générale
185
porte sur la fixation des objectifs opérationnels ; les autres parties de la multinationale ne
constituent pas des niveaux d’élaboration stratégique. Par conséquent, les filiales ont pour
principale mission d’appliquer les directives régissant leur espace de direction.
1.2. Les filiales exécutantes locales
Ces filiales appartiennent, généralement, à des multinationales qui développent leur métier de
base, suivant une extension géographique. Ces firmes commercialisent des produits ou des
services satisfaisant un besoin du marché hôte, à travers une adaptation marginale des offres
commercialisées selon les attentes des consommateurs et des environnements concurrentiels
qui caractérisent les pays d’accueil.
Ce type de filiales repose sur une logique de différenciation à travers laquelle le siège
reconnaît l’impossibilité de formuler des stratégies pertinentes pour les différentes filiales
étrangères et délègue cette tâche aux dirigeants des filiales. Parmi ces filiales, nous pouvons
citer AIR LIQUIDE qui est spécialiste dans le gaz industriel ou encore, SABENA technique
qui est spécialiste dans la maintenance aéronautique.
1.2.1. Structure de gouvernance
L’avantage concurrentiel dans cette stratégie est relatif à l’exploitation de l’outil de
production et la capacité d’adaptation. L’asymétrie d’information est à l’avantage de la
direction de la filiale qui est apte à repérer la spécificité des besoins hôtes et à développer, par
la suite, les stratégies de commercialisation. Cette situation contribue à l’accroissement de
l’espace discrétionnaire du dirigeant de la filiale, ce qui explique l’adoption de la séparation
des pouvoirs au sein du conseil d’administration.
Dans la mesure où la nature du besoin ou du marché desservi peut varier entre le contexte de
la société-mère et celui du pays hôte, les filiales sont les mieux qualifiées pour formuler,
d’une manière efficace, la stratégie commerciale. Un grand conseil d’administration dominé
par des administrateurs externes peut être utile en termes de nombre d’informations
concernant les conditions sociopolitiques, les besoins des consommateurs, ainsi que les
mouvements de la concurrence.
Les débats stratégiques et la décentralisation de la prise de la décision vont entraîner une
fréquence élevée des réunions du conseil, qui va tenter d’épauler la direction de la filiale dans
les questions stratégiques.
Chapitre 6 : Discussion générale
186
1.2.2. Implication dans le contrôle
D’après l’analyse discriminante, nous remarquons - outre une implication importante des
conseils dans l’identification des indicateurs et l’évaluation de la performance de la filiale -
une implication importante dans l’organisation de l’espace de risque et la définition de la
politique de rémunération, combinées à une forte exigence en matière de respect des objectifs
fixés. Ceci confirme notre raisonnement théorique quant à la présence d’une forte asymétrie
d’information pour ce type de filiales, d’où, la nécessité d’une forte implication du conseil
dans la supervision des dirigeants.
La société-mère subit une forte asymétrie d’information résultant de l’autonomie stratégique
de la filiale. Par conséquent, le conseil doit vérifier, d’abord, que les stratégies formulées par
les dirigeants des filiales sont réelles et pertinentes. Ensuite, il doit s’assurer que ces dernières
ne sont pas trop risquées et n’entraînent pas un danger financier pour la multinationale. Il en
découle que les procédures de maîtrise de risque reposent sur le transfert de certaines
décisions via les dirigeants vers le conseil des filiales. A ce propos, nous pouvons mettre
l’accent sur le conseil de la filiale Manpower qui prend toutes les décisions concernant toute
opération de partenariat ou d’assainissement, le conseil de Shneider qui assure les décisions
d’investissements, d’acquisitions, de partenariats et d’assainissements, de même pour le
conseil de la CFTP (Compagnie Franco-tunisienne de Pétrole) qui assume les décisions de
délocalisation et d’assainissement.
Dans la mesure où la société-mère s’inquiète au sujet de tout choix pouvant entraîner un
risque pour l’ensemble de la multinationale, le conseil au niveau de la filiale s’intéresse
particulièrement au suivi comptable. Parmi les indicateurs utilisés, nous pouvons mentionner
le ratio de trésorerie (CFTP), le chiffre d’affaire (Manpower Tunisie), la rentabilité des
capitaux propres (El Baraka) ou encore, le retour sur investissement (Shneider). Comme nous
pouvons le constater, ces indicateurs sont, globalement, de nature comptable ou financière,
afin de s’assurer, continuellement, de la sécurité financière de la multinationale.
Les dirigeants de la filiale sont les premiers responsables de sa réussite, d’où, une forte
exigence du conseil au sujet des objectifs fixés qui peut engendrer le remplacement du
dirigeant en cas d’échec. De même pour la politique de rémunération qui repose sur
l’incorporation d’une partie variable en fonction de l’atteinte des objectifs fixés.
Chapitre 6 : Discussion générale
187
1.2.3. Implication dans la stratégie
Dans notre exploration théorique, nous avons décrit les filiales exécutantes locales comme
étant des filiales indépendantes de leurs sociétés-mères et des autres filiales de la
multinationale. Par conséquent, elles sont capables de formuler leurs propres stratégies en
cherchant à répondre aux besoins du marché hôte. D’après l’analyse discriminante, nous
pouvons constater que les conseils des filiales exécutantes locales s’impliquent dans toutes les
étapes du processus stratégique (mission, formulation et mise en œuvre). L’autonomie en
matière de réflexion stratégique attire l’attention du conseil d’administration, ce qui justifie
une participation importante dans la planification stratégique. Cette implication permet au
conseil de prendre connaissance des grandes orientations de la filiale, de s’assurer de la
cohérence des raisonnements proposés par le top management et de connaître le contexte dans
lequel il évolue.
L’implication des conseils dans l’analyse interne leur permet d’appréhender l’avantage
comparatif de la filiale, ainsi que ses forces et ses faiblesses pour les confronter avec les
orientations stratégiques des dirigeants. Parallèlement, l’identification des opportunités et des
menaces rencontrées par la filiale permet au conseil d’évaluer le risque des actions
mentionnées dans la planification stratégique. Dans notre étude empirique, nous pouvons
constater que les conseils des filiales de TOTAL Tunisie, Militzer & Munch Tunisia ou
encore, CFTP misent sur leur image de marque et leur savoir-faire, en même temps qu’ils se
méfient, notamment, de l’action syndicale, de l’influence des pouvoirs politiques et des
régimes de fiscalité.
Par ailleurs, les résultats nous permettent de noter une implication importante des conseils en
matière de suivi de la mise en œuvre de la stratégie puisque toute dérive peut mettre en danger
l’équilibre général de la multinationale. Ce suivi est associé à une contribution dans le
développement des modèles d’allocation de ressources. En effet, l’asymétrie d’information
subie par la société-mère rend difficile la vérification de la traduction des choix stratégiques
dans les budgets, c’est pourquoi le suivi budgétaire via le conseil de la filiale est toujours
nécessaire.
1.3. Les filiales mandat global
Ces filiales appartiennent, généralement, à des multinationales qui exercent plusieurs métiers
associés à des contextes différents. Ces filiales évoluent suivant une logique d’intégration
Chapitre 6 : Discussion générale
188
doublée d’une forte coordination des activités internationales. Cette stratégie attire
particulièrement les filiales opérant dans le secteur bancaire comme ATTIJARI BANK
Tunisie qui adopte une stratégie de diversification sur le sol tunisien et ce, à travers le
développement d’autres métiers comme le leasing, l’immobilier, l’intermédiation en bourse et
récemment, la bancassurance à travers le lancement d’ATTIJARI ASSURANCE depuis 2013
ou bien la TIB (Tunis International Bank) qui s’est lancée dans sa propre stratégie
d’internationalisation en lançant une filiale en Algérie.
1.3.1. Structure de gouvernance
Le développement de métiers via les filiales privilégie une logique de différenciation. Par
conséquent, la société-mère reconnaît l’impossibilité de formuler, à son niveau, des stratégies
pertinentes pour chacun des métiers développés. Le siège autorise pour la filiale un
développement soit par croissance interne sur le marché hôte (comme pour Attijari Bank), soit
par croissance externe (TIB) qui peut se concrétiser à travers des alliances menées par les
filiales. Ceci entraîne bien évidemment l’accroissement de l’espace discrétionnaire des
dirigeants et la probabilité d’un comportement opportuniste, ce qui justifie la séparation des
pouvoirs au sein du conseil.
Par ailleurs, les stratégies d’alliances et de partenariats menées par les filiales pour se
développer sur le pays hôte nécessitent un réseau relationnel important, ce qui justifie le
nombre élevé d’administrateurs dans le conseil, principalement externes. Ces deniers assurent
la liaison entre la filiale et l’environnement hôte afin de fournir les ressources nécessaires à
son développement.
Les discussions autour de ces stratégies de développement engendrent, sans conteste, une
fréquence élevée de réunion des conseils.
1.3.2. Implication dans le contrôle
L’analyse discriminante démontre une implication importante des conseils des filiales
« mandat global » dans l’organisation de l’espace de risque, le choix des indicateurs et
l’analyse de la performance de la filiale, combinés à une forte exigence en matière d’atteinte
des objectifs fixés.
Tel que nous l’avons mentionné dans notre exploration théorique, la stratégie mandat global
combine une intégration internationale et une réactivité locale. Ceci engendre deux formes
Chapitre 6 : Discussion générale
189
d’asymétrie d’informations : la première constitue l’avantage des filiales qui sont les plus
aptes à repérer les particularités des besoins locaux afin de formuler les stratégies
commerciales tandis que la deuxième est au profit de la société-mère car elle coordonne les
activités en amont de la chaîne de valeur.
En réalité, la maîtrise des risques affectée aux dirigeants de la filiale est, principalement,
reliée aux dossiers d’investissements nécessaires pour la stratégie de croissance interne sur le
marché hôte. Par conséquent, au-delà d’un certain montant, tous les investissements doivent
faire l’objet d’une revue spécifique par le conseil de la filiale tel que celui de la société
SWIFT INTERNATIONAL rencontrée dans notre étude empirique. La rentabilité des
capitaux utilisés constitue le premier indicateur de performance adopté par le conseil (tel est
le cas de TAV Tunisie), suivi du chiffre d’affaires ou bien, du résultat net.
La faible implication du conseil dans les tâches relatives à la supervision directe des
dirigeants est expliquée par l’existence d’un ensemble de valeurs et d’objectifs communs
entre le top management de la filiale et celui de la multinationale. Tel que nous l’avons
mentionné dans notre revue de littérature, ce constat permet aux filiales « mandat global »
d’utiliser leurs ressources et connaissances locales dans le but de poursuivre les intérêts de la
multinationale comme ensemble (Le contact fréquent entre les membres de la multinationale
limite, dans une large mesure, l’autonomie des dirigeants des filiales). Etant donné que les
stratégies de croissance lancées sur le territoire hôte sont reliées principalement à des
décisions d’investissement, les budgets sont des éléments importants à incorporer dans les
politiques de rémunération : la capacité à atteindre les cibles budgétaires est un élément
important à incorporer dans la partie variable de la rémunération, d’où, l’utilisation d’une
évaluation basée sur un équilibre entre le comportement et le résultat. De plus, les dirigeants
des filiales sont récompensés de la réalisation des objectifs globaux de la multinationale et ce,
en vue de renforcer leur sentiment d’appartenance.
La forte exigence du conseil se manifeste à travers des réactions fermes en cas de signaux
faibles ou de dégradation de la rentabilité d’un investissement. Tout échec est sanctionné par
le remplacement du dirigeant en question.
1.3.3. L’implication dans la stratégie
Dans notre étude exploratoire, nous avons précisé que les filiales « mandat global » travaillent
avec la société-mère pour développer et mettre en œuvre sa stratégie. De ce fait, les
Chapitre 6 : Discussion générale
190
responsabilités stratégiques permettant la réalisation des objectifs globaux sont centralisées et
coordonnées au niveau du siège alors que le contrôle stratégique est dispersé entre les
différentes filiales-clés. L’analyse discriminante nous permet d’observer une implication
importante des conseils dans la planification stratégique. Au cours de ce processus, le conseil
cherche à vérifier la convenance des raisonnements menés par les dirigeants des filiales avec
la stratégie globale de la multinationale.
Les décisions stratégiques fondamentales telles que l’entrée dans un nouveau métier ou la
cession d’une activité sont prises, essentiellement, au niveau du conseil de la filiale (étant un
organe qui représente la société-mère). De plus, les administrateurs ont pour premier rôle
d’assister le pilotage du processus stratégiques afin de s’assurer que les idées développées par
les dirigeants des filiales sont réelles et engendrent les résultats désirés.
L’implication du conseil dans les tâches de mission et d’analyse interne (définition des
objectifs, modèles d’allocation de ressources) se traduit par des objectifs en termes de parts de
marché et de chiffres d’affaires dans le but d’assurer une relation entre le plan stratégique de
la filiale et son budget d’activité. La validation des modèles d’allocation des ressources
fournit une deuxième opportunité pour le conseil de s’interroger sur les stratégies avec les
dirigeants.
Le développement des options stratégiques s’opère par le pilotage des investissements de
croissance interne et externe, directement par le conseil. Le suivi et la prise de mesures
correctives se concentrent, notamment, sur le respect du budget avec les objectifs de
croissance. Si la filiale ne respecte pas les budgets validés par le conseil, cela signifie que des
problèmes existent et qu’ils doivent être soignés avec beaucoup de réactivité.
Tableau 67.Synthèse des résultats de la taxonomie
Rôles stratégiques des filiales
Contributeur
spécialisé
Exécutant local Mandat global
Composition du
conseil
Plutôt dominé par les
internes
Bonne présence des
externes
Forte présence des
externes
Structure du conseil Orientée vers un cumul
de fonctions
Séparation des
fonctions
Séparation des
fonctions
Taille du conseil Petite Grande Moyenne
Fréquence des
réunions
Faible Plutôt élevée Elevée
Mode de
rémunération
Equilibre entre le
comportement et le
résultat
Equilibre entre le
comportement et le
résultat
Equilibre entre le
comportement et le
résultat
Chapitre 6 : Discussion générale
191
2. L’influence de la structure de gouvernance sur le contrôle exercé
par le conseil
La deuxième partie de notre discussion portera sur une interprétation rigoureuse des résultats
significatifs issus des traitements statistiques effectués. Notre travail empirique a permis de
mettre en évidence certains résultats jugés importants. Leur interprétation se focalise sur la
validation des hypothèses théoriques portant sur la relation entre le contrôle et la structure de
gouvernance.
2.1. La présence des administrateurs internes
Nos résultats mentionnent que la présence des administrateurs internes au sein des conseils
des filiales influence positivement l’exercice du contrôle et précisément, la dimension
organisationnelle. Ce résultat rejoint plusieurs constatations théoriques et empiriques.
L’analyse de Baysinger et Butler (1985) qui soulignent que les administrateurs internes
facilitent la diffusion de l’information aux différents membres du conseil pendant les
réunions. Ces derniers fournissent une source d’expertise dont les dirigeants de la firme
peuvent tenir compte dans la formulation et la mise en œuvre de la stratégie. A ce titre,
Hermalin et Weisbach (1988) mettent en évidence que la présence des administrateurs est
utile pour exposer les sujets importants et les rendre visibles aux différents membres. De leur
côté, Godard et Schatt (2000) justifient la présence des administrateurs internes par les
connaissances spécifiques qu’ils détiennent au sujet de l’entreprise et son environnement.
A la base de ces observations, nous analysons la relation entre la présence des administrateurs
internes et le contrôle sous deux dimensions, inspirées de Baysinger et Hoskisson (1990). La
première porte sur la relation entre la présence des administrateurs internes et le contrôle des
stratégies de diversification qui est qualifiée de positive. En effet, les actionnaires (dans notre
cas les multinationales) peuvent diversifier le risque à travers une gestion prudente de leur
portefeuille d’actions. Par conséquent, ils préfèrent que les dirigeants de toute firme
investissent leurs ressources dans de nouveaux produits et activités, visant toute
diversification qui peut entraîner une performance élevée. Tant que les dirigeants perçoivent
des intérêts personnels à travers la gestion d’un portefeuille diversifié, des stratégies de
diversification injustifiées peuvent être choisies. Comme résultat, les dirigeants ne doivent pas
sélectionner ces domaines de manière aléatoire. La présence d’un conseil d’administration où
les administrateurs internes jouent un rôle important dans le contrôle de la prise de décision
Chapitre 6 : Discussion générale
192
diminue le risque associé à l’adoption de stratégies de diversification, vu que ces derniers sont
rémunérés sur la base de la pertinence de leurs décisions. En conséquence, ils doivent
favoriser les stratégies associées à une performance élevée pour la firme. Dans notre contexte
d’étude, cette analyse peut être valable pour les filiales de type mandat global.
La deuxième dimension porte sur les dépenses R&D dont Baysinger et Hoskisson (1990)
associent le contrôle à une forte présence des administrateurs internes dans les conseils. En
effet, les stratégies d’innovation exigent un degré élevé d’intégration. De ce fait, les firmes
qui s’y impliquent ont tendance à nommer plus d’administrateurs internes dans leurs conseils
dans l’objectif d’intégrer les activités fonctionnelles autour de la stratégie.
D’un autre côté, les entreprises qui investissent beaucoup dans la recherche et le
développement font souvent l’objet d’incertitude technologique. Bien que les résultats soient
souvent importants pour de telles firmes, leurs dirigeants peuvent être réticents au sujet
d’initiatives en matière de R&D, à cause du risque qu’elles entraînent. Ce problème peut se
résoudre à travers la nomination des administrateurs internes qui sont plus aptes à différencier
les décisions et les risques. D’ailleurs, dans nos résultats, nous avons trouvé un impact
significatif des administrateurs internes sur l’organisation de la prise de risque. Les managers
disposent d’une plus grande connaissance dans le domaine technologique et partant, peuvent
assurer ce type de contrôle stratégique.
Dans notre échantillon, la majorité des filiales de type « exécutant local » ou « mandat
global » étudiées étaient dans le passé des firmes indépendantes puis acquises par des groupes
internationaux (Attijari Bank, UBCI,ect…). Etant donné que les managers expatriés via la
société mère vers la filiale acquise n’ont pas de connaissance au sujet de l’organisation, de la
coordination et des différents membres des ressources humaines, la nomination
d’administrateurs internes locaux (appartenant au pays hôte) peut être bénéfique pour les
actionnaires en termes de fiabilisation d’information au sujet de l’organisation interne de la
filiale. De plus, ces administrateurs internes sont, généralement, des Tunisiens et peuvent
fournir des informations issues du contexte local qui aident la multinationale à s’adapter à son
nouvel environnement, chose primordiale pour la réussite d’une stratégie multidomestique ou
bien transnationale.
Un autre facteur important nécessitant la nomination d’administrateurs internes locaux est le
sentiment d’amertume que ressent le personnel d’une firme rachetée par des investisseurs
Chapitre 6 : Discussion générale
193
étrangers induisant, par la suite, une démotivation. Le fait de nommer quelques responsables
opérationnels comme administrateurs au sein du nouveau conseil de la filiale peut créer un
espace de confiance entre la multinationale et les parties prenantes locales, créant ainsi un
sentiment d’appartenance. Comme résultat, la communication sera plus efficace et le transfert
d’informations sera plus fluide, permettant un contrôle organisationnel réussi via le conseil
d’administration.
2.2. Le mode de rémunération
Nos résultats empiriques ont mis en évidence le fait qu’une rémunération basée sur un
équilibre entre le comportement et le résultat exerce une influence positive sur l’exercice du
contrôle. Il s’agit de la définition d’une rémunération incitative via le conseil (part du salaire
fixe et variable, attribution de stock-options,..). Nos résultats convergent vers ceux
mentionnés par Roth et O’Donnell (1996) qui, en appliquant le principe d’agence sur la
relation société-mère / filiale, trouvent que les incitations (structure de rémunération désignée
pour inciter les dirigeants à prendre des décisions dans l’intérêt du principal) deviennent un
outil important face aux problèmes d’agence et aux coûts de contrôle car elles poussent les
dirigeants à minimiser leurs comportements opportunistes et améliorent leur conformité avec
les intérêts du principal. Pour Roth et O’Donnell (1996), l’utilisation des incitations au niveau
des filiales dépend, en premier lieu, des différences culturelles entre l’environnement de la
société-mère et celui de la filiale et en second lieu, de la responsabilité internationale de la
filiale au sujet d’un produit ou une ligne de produits. Ce constat concorde, également, avec
nos résultats empiriques dans la mesure où les trois types de filiales sont caractérisés par une
distance culturelle traduite par une différence sociale entre le marché tunisien et les marchés
étrangers. Avec la croissance de cette distance, l’asymétrie d’information augmente et le
contrôle comportemental (contrats qui n’incluent pas des incitations : salaire fixe) est difficile
à mettre en œuvre. Par conséquent, une structure de rémunération basée sur les incitations est
plus efficace.
Outre les problèmes de distance culturelle, les filiales « exécutant local » et « mandat global »
présentes dans notre échantillon sont caractérisées par une centralisation latérale traduite par
une responsabilité élargie au sujet de la production, du marketing ou bien des lignes de
produits. Comme résultat, la prise de décision n’est plus centralisée au niveau de la société-
mère et les dirigeants de la filiale détiennent des informations spécifiques qui provoquent une
discrétion managériale considérable et des problèmes d’agence. Afin d’aligner les intérêts de
Chapitre 6 : Discussion générale
194
la filiale avec ceux de la multinationale, les conseils tendent à définir une politique de
rémunération basée sur les incitations pour renforcer leur système de contrôle.
A cet égard, nos résultats convergent avec l’analyse d’O’Donnell (1999) et O’Donnell (2000)
qui confirment que l’utilisation des incitations est un moyen de contrôle efficace pour aligner
les intérêts de la filiale avec ceux de la multinationale.
Dans le cadre de notre analyse, les filiales « exécutant local » et « mandat global » présentent
des difficultés en matière de mesure et de prévision des résultats. Dans la mesure où ces
filiales opèrent dans un environnement concurrentiel différent de celui de la société-mère, il
n’est pas aisé de déterminer quand et comment le résultat de la filiale peut être atteint, ce qui
rend difficile de quantifier et d’anticiper le résultat souhaité. De même pour la nature du
travail du dirigeant de la filiale qui peut être difficile à évaluer. Dans ce cas, l’utilisation des
incitations via les conseils des filiales est un moyen de contrôle efficace.
Nos résultats soutiennent, par ailleurs, les propositions théoriques de Judge et Li (2012) qui
stipulent que l’incorporation du résultat dans la rémunération des dirigeants des filiales
étrangères est un moyen efficace de contrôle, lorsque la filiale est intégrée dans une stratégie
multidomestique, définie par la multinationale sur un environnement hôte gouverné par des
règles (loi, institutions, politiques financières claires etc.…). Dans cette situation, la fiabilité
des mesures et la transparence des résultats sont relativement élevées, ce qui encourage à
l’adoption d’un système qui relie la rémunération à la performance, aux objectifs prédéfinis et
aux indices d’efficacité utilisés dans cet environnement. Dans le contexte tunisien, la banque
centrale est parmi les organes importants qui définissent les règles et les normes. En 2011, la
banque centrale diffuse la circulaire 2011-06 destinée au renforcement des règles de bonne
gouvernance dans les établissements de crédits. L’énoncé de l’article 35 de la circulaire est
comme suit :
« Le conseil doit arrêter une politique de rémunération en adéquation avec les performances
à moyen et long termes de l’établissement en matière de rentabilité et de risque ».
Nous remarquons l’encouragement à l’incorporation de la performance dégagée dans le
système de rémunération. En effet, dans notre échantillon, plusieurs filiales sont des banques
appartenant à des groupes internationaux qui poursuivent des stratégies « exécutant local » ou
bien « mandat global », évoluant dans un environnement gouverné par des règles et normes,
au sens de Judge et Li (2012). Par conséquent, l’adoption d’un système de rémunération basé
sur un équilibre entre le comportement et le résultat renforce le contrôle pratiqué par le
conseil.
Chapitre 6 : Discussion générale
195
2.3. La structure du conseil
Nos résultats empiriques ont révélé un impact positif de la séparation des pouvoirs dans le
conseil et le rôle du contrôle. Nos résultats sont contraires à ceux publiés par Finkelstein et
D’Aveni (1994) qui démontrent un impact positif du cumul des fonctions sur la vigilance de
ses membres et convergent vers les résultats empiriques de Tuggle et Al (2010) qui mettent en
évidence un impact positif de la séparation des fonctions au sein du conseil sur l’implication
des membres dans le contrôle.
En effet, nos résultats sont cohérents avec la théorie d’agence qui affirme que le cumul des
fonctions affaiblit les membres du conseil et donnent plus de pouvoir au dirigeant, en lui
permettant de créer des habitudes à travers lesquelles il est inapproprié de s’interroger sur
l’efficacité de la direction. De telles situations peuvent réduire l’implication du conseil dans le
contrôle.
Dans le contexte des filiales, nos résultats convergent vers l’analyse de Corfmat, Chambault et
Nurdin (2012). Ces derniers affirment que compte tenu de leur lien professionnel et
hiérarchique, les administrateurs siégeant dans un conseil caractérisé par un cumul de
fonctions ne bénéficient pas de l’espace de liberté et du regard critique nécessaire pour
accomplir objectivement leur mandat. Ce problème s’accentue, notamment, dans le cas où le
conseil est dominé par des administrateurs internes nommés par le dirigeant. La liberté de ces
derniers se trouve contrecarrée par l’exercice de leurs tâches opérationnelles au sein de la
filiale, lorsqu’il s’agit de prendre des décisions qui interfèrent avec leur responsabilité en tant
que mandataires. Comme résultat, les administrateurs ne sont pas là pour s’opposer au
dirigeant, étant donné qu’il les choisit en fonction de la loyauté qu’ils lui ont exprimée et
partant, la probabilité d’approuver de mauvaises décisions augmente largement pour la filiale.
Le conseil de la filiale devient, ainsi, une sorte de circuit fermé allant jusqu’à ignorer sa tenue
réelle qui sera remplacée par des papiers. Afin de remédier à ce problème, une séparation des
pouvoirs permet l’autonomie de l’organe de gouvernance de la filiale et permet l’analyse des
décisions lorsqu’elles sont mal expliquées. Ceci permet d’éviter une confusion qui peut
impliquer la détérioration de la performance de la filiale, d’abord, et de la multinationale,
ensuite.
Chapitre 6 : Discussion générale
196
2.4. La fréquence des réunions
Nos résultats empiriques révèlent un impact positif de la fréquence des réunions sur le
contrôle exercé par les conseils des filiales et rejoignent, ainsi, les résultats de Conger et al
(1998), Vefeas (1999), Ntim (2009) et Ntim et Osei (2011). Les réunions permettent
d’informer les administrateurs au sujet des différents changements dans la filiale et par la
suite, d’être en meilleure position face à l’émergence de problèmes critiques.
Dans le cadre de note thèse, nous avons caractérisé le contrôle exercé par les conseils de
stratégique. A cet effet, nous nous sommes basé sur la typologie de Simons (1995) fondée sur
les quatre leviers de contrôle. Nos résultats supportent le principe de contrôle interactif,
quatrième levier du modèle de Simon qui se traduit par le caractère répétitif des débats et
dialogues dans la firme. Dans ses études de cas, Simons mentionne que les informations
produites par les outils de contrôle de gestion sont présentées et discutées lors des réunions
qui ont lieu chaque semaine ou chaque mois entre dirigeants et subordonnés, dans lesquelles
les hauts dirigeants rendent le contrôle de gestion interactif à travers leur implication
personnelle et continue dans le développement de nouveaux programmes et plans d’action.
Dans les conseils des filiales, le contrôle interactif permet aux administrateurs de s’impliquer
régulièrement et personnellement dans la prise de décisions des dirigeants. Cela implique le
conseil dans les différentes phases critiques du processus décisionnel afin de s’assurer que les
décisions sont prises dans le cadre prédéfini. Grâce aux réunions, le contrôle interactif permet
de contrôler les incertitudes35
, stimuler l’apprentissage organisationnel et encourager
l’émergence de nouvelles idées et stratégies.
En réalité, la fréquence des réunions des conseils stimule le contrôle interactif à travers des
discussions récurrentes avec les hauts cadres des filiales, les échanges face à face et la remise
en cause des informations, hypothèses et plans d’actions. Ce processus permet de favoriser
l’apprentissage organisationnel et la recherche d’opportunités qui pourraient déboucher sur de
nouvelles stratégies.
35
Les incertitudes sont définies par Simons comme les éventualités qui pourraient menacer ou invalider la
stratégie de l’entreprise.
Chapitre 6 : Discussion générale
197
3. L’absence de tout impact sur le rôle stratégique du conseil
Nos résultats empiriques signalent l’absence de tout impact significatif des structures de
gouvernance (taille du conseil, composition, séparation des pouvoirs, mode de rémunération
et fréquence des réunions) sur la contribution du conseil de la filiale dans la stratégie. Ceci
converge avec les résultats empiriques de Zahra et Pearce (1990) qui mettent en évidence
d’autres paramètres susceptibles d’influencer l’implication du conseil dans la stratégie, non
envoyés dans notre questionnaire. Parmi ces facteurs, nous citons, d’abord, l’expertise du
conseil qui se traduit par la familiarité des administrateurs avec les forces concurrentielles de
l’industrie, leur compréhension des facteurs-clés de succès et leur familiarité avec l’histoire et
les actions de la firme. La croissance de l’expertise permet aux membres du conseil d’initier,
réviser et contrôler le développement des stratégies. Ensuite, le deuxième paramètre est
l’efficience des opérations internes du conseil qui caractérise l’organisation des comités des
conseils, le flux d’informations qui circule entre ces comités et la qualité des réunions. Enfin,
le troisième paramètre identifié par Zahra et Pearce (1990) qui agit sur le processus
stratégique est la perception de l’importance liée à l’implication du conseil. Ce paramètre
suggère que plus le rôle du conseil est valorisé, plus il limite l’espace discrétionnaire des
dirigeants. Si ces derniers conçoivent le conseil comme une simple formalité juridique, ils
vont travailler sans l’implication du conseil dans les questions stratégiques. Par contre, s’ils
estiment la contribution des administrateurs comme importante, la contribution du conseil
dans le processus stratégique sera sollicitée fréquemment :
« Les dirigeants peuvent impliquer les administrateurs dans le développement des stratégies
utiles à la protection de la firme contre des menaces provenant de l’environnement en
identifiant des nouveaux domaines d’activité, en définissant des stratégies particulières et en
fournissant des conseils au sujet des améliorations opérationnelles » ( Zahra et Pearce, 1990 :
167).
Ce constat renforce la réflexion de Pugliese et al (2009) au sujet de l’évolution des recherches
sur la relation conseil / stratégie de l’approche input – output qui consiste à étudier les
relations entre les structures de gouvernance et l’implication dans la stratégie vers une
nouvelle approche cognitive qui présente le conseil comme une partie du processus
stratégique. Ce courant est né par des recherches menées par Forbes et Milliken (1999),
McNulty et Pettigrew (1999) ou encore, Rindova (1999). Parmi les particularités de ces
Chapitre 6 : Discussion générale
198
études, nous citons les méthodes qualitatives qu’elles emploient et qui différent des approches
Input-Output qui se basent essentiellement, sur des études quantitatives.
Rindova (1999) propose, pour sa part, d’autres facteurs sensés influencer la participation du
conseil dans les questions stratégiques. Cette implication s’accroît avec la croissance de la
complexité et l’incertitude associées aux décisions stratégiques. Ceci est lié au fait que les
administrateurs améliorent la base de connaissance des décideurs et ajoutent de nouvelles
informations qui peuvent réduire l’incertitude rencontrée par les dirigeants. Rindova (1999)
met également, l’accent sur l’expertise et les compétences des administrateurs. Elle précise
que l’expertise inclut la connaissance au sujet d’un domaine précis et les principaux
problèmes qui le composent tandis que les compétences reflètent la capacité des
administrateurs à résoudre ces problèmes. Ces compétences en matière de résolution des
problèmes permettent d’expliquer l’efficacité des experts en matière d’analyse des
informations et de prise de décision, malgré le manque de données. Par conséquent, plus les
administrateurs sont dotés de compétences en matière de résolution de problèmes, plus ils
sont susceptibles de participer dans la prise de décision stratégique.
De leur côté, Forbes et Milliken (1999) appliquent les principes de la dynamique des groupes
sur les conseils d’administration. Il en résulte que l’utilisation des connaissances et
compétences est associée positivement à l’efficacité des travaux du conseil. Les deux auteurs
précisent que les conseils, étant des élites, doivent se composer de membres qui possèdent des
connaissances et des compétences dans les domaines fonctionnels (finance, comptabilité,
marketing) et dans les domaines spécifiques de la firme (environnement, loi). De plus, les
administrateurs doivent permettre l’accès à des réseaux externes permettant la collecte des
informations et la résolution des problèmes. L’utilisation des connaissances et compétences
reflète la capacité du conseil à exploiter ces paramètres et à les appliquer lors de ses travaux.
Elle traduit, également, le processus par lequel les contributions des administrateurs sont
coordonnées. En outre, Forbes et Milliken (1999) ajoutent que la présence des connaissances
et des compétences est influencée par la diversité des métiers au sein du conseil. Cette
diversité se manifeste à travers la présence d’administrateurs (notamment, des externes qui
sont des dirigeants dans d’autres firmes) représentant une variété de domaines d’activités
(banquiers, juristes, financiers, ect). Cette situation permet d’améliorer la présence des
compétences au sein du conseil et d’influencer positivement son fonctionnement.
Chapitre 6 : Discussion générale
199
L’étude empirique menée par McNulty et Pettigrew (1999) révèle d’autres facteurs exerçant
un impact sur l’implication des conseils dans la stratégie tels que le changement des normes
en matière de gouvernance ( à travers les codes de bonne conduite), l’histoire et la
performance de la firme ou encore, le dialogue informel entre les administrateurs lors des
réunions.
Figure 12.Les déterminants d’implication des conseils des filiales dans le contrôle
stratégique
Contrôle stratégique pratiqué
par le conseil
Présence des administrateurs
internes
Séparation des fonctions
Incitations
Fréquence des réunions
Chapitre 6 : Discussion générale
200
Conclusion
Au terme de cette étude empirique portant sur 69 filiales étrangères implantées en Tunisie,
nous sommes tentés de conclure que, conformément aux prédictions de Kim, Prescott et Kim
(2005) basées sur la théorie d’agence, l’on note l’existence de relations entre les rôles
stratégiques des filiales avec leur structure de gouvernance. Ce résultat nous permet de
déduire que les structures de gouvernance des filiales peuvent être différentes au sein d’une
même multinationale. Ces différences peuvent répondre à une exigence contingente dans le
but d’améliorer la performance du groupe.
Nos résultats empiriques contribuent à une meilleure compréhension du management
international dans la mesure où ils fournissent un support pour les sociétés-mères dans le
choix et la sélection des structures de gouvernance relatives aux filiales étrangères et les
caractéristiques qui renforcent le niveau de contrôle. En se focalisant sur l’efficacité des
mécanismes de gouvernance au niveau des filiales, notre étude empirique contribue à la
compréhension de la gouvernance d’entreprise à travers le contrôle managérial des filiales
étrangères évoluant dans un environnement concurrentiel international. Cette démarche
dépasse les visions classiques basées sur des concepts comme la centralisation ou la
formalisation et valorise le rôle du conseil des filiales, en tant que mécanisme alignant les
intérêts des deux parties prenantes.
Conclusion Générale
202
CONCLUSION GENERALE
a présente recherche, a porté sur la problématique de l’influence que peut avoir
l’évolution des filiales sur les problèmes de gouvernance au sein de la firme
multinationale. Notre objectif était de mieux comprendre, dans un premier temps, la relation
existante entre les rôles stratégiques des filiales étrangères et leurs structures de gouvernance,
et dans un deuxième temps, d’étudier l’impact de ces structures sur l’implication du conseil de
la filiale en matière de contrôle et de stratégie.
Pour ce faire, nous avons abordé la relation siège-filiale au sein de la firme multinationale à
travers une perspective hiérarchique, en évoquant les mécanismes de contrôle et de
coordination employés par la société mère (chapitre 1). Nous avons ensuite procédé à
l’analyse de l’évolution de la filiale, l’émergence de ses rôles stratégiques et la variation du
niveau d’asymétrie d’information qui en résulte (chapitre 2). Ce constat a renforcé notre
intérêt pour la gouvernance des filiales et le rôle des conseils d’administration. Le croisement
entre la littérature sur le management international et la gouvernance d’entreprise nous a
permis de bâtir un modèle théorique et des hypothèses de recherche au sujet de l’influence des
rôles stratégiques sur la structure de gouvernance et des déterminants d’un conseil actif
(chapitre 3). Afin de valider notre modèle, nous avons présenté un cadre méthodologique
visant la collecte des données qualitatives et quantitatives (chapitre 4). Cela a permis de
déployer un certain nombre de tests statistiques et d’obtenir des résultats importants (chapitre
5) que nous avons soumis à la discussion afin d’en montrer la pertinence. A présent, la
conclusion nous permet de revenir sur les conditions de réalisation de ce travail, les difficultés
rencontrées, les résultats obtenus, les implications managériales et les voies de recherche
futures.
Les contributions théoriques
La mise en valeur de nos contributions théoriques, suppose un retour sur l’ensemble de notre
approche. Bien évidemment, il est difficile d’apporter des connaissances généralisables.
Cependant, nous avons tenté d’enrichir le cadre conceptuel rattaché à l’évolution de la filiale
au sein de la firme multinationale et de cerner les conséquences qui en résultent. Nous
synthétisons les principaux résultats de notre recherche en les comparants aux travaux
antérieurs, ensuite nous en dégageons les principales influences théoriques.
L
Conclusion Générale
203
L’ambition de ce travail de recherche est liée à des interrogations fondamentales sur la
relation principal-agent. Tout au long du chemin de cette recherche, ces interrogations ont été
mobilisées dans le contexte de la firme multinationale. La question centrale concerne la
relation siège-filiale mais s’oriente précisément vers l’évolution de la filiale et les problèmes
de gouvernance qui en découlent.
Les recherches empiriques sur la problématique de la relation structure de gouvernance-rôle
stratégique-mécanismes de contrôle sont très rares. C’est dans la perspective de cette relation
que s’inscrit notre recherche dont l’objectif était de montrer l’impact des rôles stratégiques sur
les structures de gouvernance d’une part et les déterminants d’un conseil actif en matière de
contrôle et de stratégie d’autre part. Nous avons exploré et analysé cette littérature dans les
trois premiers chapitres de cette recherche.
Relation structure de gouvernance-rôle stratégique
Dans le contexte international, l’organisation fait partie des questions managériales les plus
complexes rencontrées par les multinationales. En effet, la filiale étrangère doit faire face à
des challenges inhabituels et des mécanismes de coordination nouveaux. Les premiers travaux
identifient l’environnement hôte comme premier facteur contingent, auquel la filiale doit
adopter son design organisationnel. Les travaux sur l’évolution de la filiale dans le temps
mentionnent qu’elle doit accomplir certains rôles stratégiques. Ceci est expliqué par le fait
que certaines filiales étrangères doivent adapter leurs produits aux besoins des consommateurs
du pays d’accueil et faire face à de nouveaux concurrents. Par conséquent, le rôle stratégique
de la filiale doit être pris en compte lors de la conception de son design organisationnel. La
littérature portant sur l’organisation des filiales étrangères a souvent négligé la structure de
gouvernance et s’est concentrée sur d’autres sujets comme la structure organisationnelle, la
centralisation du processus décisionnel ou bien les mécanismes de coordination.
En nous inspirant de la théorie d’agence, nous avons proposé que la structure de gouvernance
des filiales étrangères dans une firme multinationale doive être conçue en fonction de leurs
rôles stratégiques. L’émergence de stratégies indépendantes entraine des différentes situations
dans la relation siège-filiale. Ainsi, la gouvernance ne doit pas être la même pour chaque
filiale, mais doit plutôt s’adapter à son environnement stratégique afin de mieux contribuer à
la performance de la multinationale.
Conclusion Générale
204
La plausibilité de cette explication a été testée sur un échantillon de 68 filiales étrangères
implantées en Tunisie. Les résultats de l’étude statistique menée montrent que les filiales
« contributeur spécialisé » favorisent un conseil de petite taille, le cumul de fonctions
(structure avec PDG) et une faible présence des administrateurs externes. Par contre, les
filiales de type « exécutant local » et de type « mandat global » favorisent un conseil de
grande taille, une séparation des fonctions et une dominance des administrateurs externes.
Nous avons également trouvé que la fréquence des réunions du conseil varie en fonction des
rôles stratégiques. Ainsi, les filiales caractérisées par une forte réactivité locale (exécutant
local et mandat global) possèdent des conseils qui se réunissent le plus.
Nos résultats empiriques contribuent à une meilleure connaissance de la gouvernance dans un
contexte international. D’abord, ils fournissent un cadre d’analyse pour les multinationales
leur permettant de mieux configurer la gouvernance de leurs filiales. Ensuite, notre étude se
concentre sur les filiales comme unité d’analyse individuelle et non comme membre
dépendant de la société mère. Ceci nous a permis de différencier la manière dont les
différentes filiales étrangères doivent être gouvernées. Enfin, contrairement aux études
antérieures en management international qui se concentrent sur les mécanismes de
coordination et de contrôle, via la centralisation et la formalisation, notre recherche met
l’accent sur une dynamique du contrôle liée à la structure de gouvernance afin de mieux
superviser les dirigeants au niveau du pays d’accueil.
Notre étude a ainsi contribué à une meilleure connaissance au sujet du design organisationnel
des filiales étrangères via l’organisation de leurs conseils d’administration, en tenant compte
d’un facteur contingent important qui est le rôle stratégique de la filiale. Nos résultats
supportent également l’hypothèse que le facteur stratégique doit être pris en considération
dans la gouvernance internationale. A notre connaissance, c’est la première étude en Tunisie
qui examine le design organisationnel des filiales étrangères via leur mode de gouvernance et
qui teste, empiriquement, le rôle stratégique comme facteur contingent.
Les déterminants du niveau d’implication du conseil au niveau des filiales
Avec l’augmentation de l’internationalisation des firmes et l’intensification de la concurrence
à travers le monde, un dilemme important se présente pour les firmes multinationales
nécessitant une bonne gestion de leurs filiales étrangères. La littérature portant sur la
gouvernance d’entreprise s’est concentrée sur le développement des codes de bonne conduite
Conclusion Générale
205
et des mécanismes de contrôle employés par la société mère. Cependant, rares sont les travaux
ayant exploré les rôles des conseils d’administration pour gouverner les filiales implantées
dans les pays hôtes.
Motivés par ces observations, cette étude a examiné dans notre deuxième question de
recherche portant sur les conditions sous lesquelles, une filiale peut maintenir un conseil actif
dans les fonctions de contrôle et de stratégie. La recherche de réponses aux questions
formulées dans ce cadre a conduit à émettre un certain nombre d’hypothèses sur la nature des
interactions entre la structure de gouvernance et les rôles du conseil. Un cadre théorique s’est
alors progressivement dessiné aboutissant à l’hypothèse de l’effet significatif des
caractéristiques du conseil de la filiale traduites par : sa taille, sa structure, sa composition, sa
fréquence de réunions et le mode de rémunération employé. Le contrôle et la stratégie sont
traduits par un ensemble de tâches exercées par les administrateurs que nous avons pu
identifier dans les recherches antérieures.
L’ensemble des hypothèses a été mis à l’épreuve grâce à des données empiriques récoltées
auprès des filiales étrangères implantées en Tunisie. Nous avons ainsi procédé à une enquête
quantitative auprès d’un échantillon de l’agence de promotion de l’industrie et de l’innovation
(APII), précédée par des entretiens semi-directifs auprès de divers acteurs.
Les résultats de l’analyse de la variance ont pu confirmer un ensemble d’interactions. En
effet, une multinationale a plus de probabilités d’adopter un conseil de filiale actif, en matière
de contrôle stratégique, si elle adopte une structure de gouvernance basée sur une séparation
des fonctions du directeur général et du président du conseil, sur une présence importante des
administrateurs internes, une fréquence élevée des réunions et un mode de rémunération basé
sur un équilibre entre le comportement et le résultat.
Ces résultats complètent ceux des études empiriques antérieures en matière de gouvernance,
qui ont tenté de comprendre les déterminants d’un conseil actif à travers des interactions entre
les structures de gouvernance et la performance et qui ont fait face à la difficulté d’accéder
aux conseils et de mesurer ses différentes fonctions.
La réponse à notre deuxième question de recherche contribue à la littérature managériale sur
plusieurs niveaux. D’abord, en vertu des recherches antérieures mettant en évidence les
différents mécanismes de contrôle et de coordination employés par la multinationale, notre
recherche fournit un aperçu sur les conditions permettant la mise en place d’un conseil actif
Conclusion Générale
206
au niveau des filiales. Notre raisonnement s’est basé sur les problèmes d’agence entre la
société mère et sa filiale, ainsi que la dépendance de la filiale envers ses ressources externes.
Par conséquent, un conseil actif peut être utilisé en tant que mécanisme de contrôle permettant
de superviser les filiales, tout comme instrument de service et de conseil pour aider les
dirigeants à opérer dans l’environnement hôte.
Par ailleurs, contrairement à la majorité des études antérieures qui se focalisent sur une seule
perspective théorique, nous avons combiné les apports de la théorie d’agence et la théorie de
dépendance envers les ressources pour identifier et expliquer les rôles des conseils au niveau
des filiales étrangères.
Un autre apport théorique à signaler dans notre thèse est le recours aux quatre leviers de
contrôle stratégique identifiés par Simons (systèmes de croyances et de valeurs, systèmes de
limites, systèmes de contrôle diagnostique et les systèmes de contrôle interactifs) afin
d’explorer le rôle de contrôle pratiqué au niveau du conseil de la filiale. Bien que ce concept
ait été employé dans plusieurs domaines des sciences de gestion comme le contrôle de gestion
et l’apprentissage organisationnel, il a rarement été employé au niveau de la gouvernance.
Dans la recherche des tâches qui traduisent l’implication des conseils des filiales dans le
contrôle, la typologie de Simons (1995), reprise par Denis et Tannery (2002) nous a parue la
plus cohérente. En effet, le conseil n’exerce pas un contrôle opérationnel « day to day », du
fait de l’indisponibilité hebdomadaire de ses membres. Il exerce plutôt un contrôle qualifié de
stratégique. Ainsi, les administrateurs peuvent choisir certains leviers afin de réussir à faire
converger la capacité d’innovation avec la réalisation des objectifs fixés pour les dirigeants.
Il est très important pour la société mère de s’assurer que la stratégie de la filiale au niveau du
pays d’accueil soit cohérente avec la stratégie globale de tout le groupe. Le conseil
d’administration doit alors être vigilant par rapport aux décisions stratégiques afin d’éviter les
risques financiers ou bien tout comportement nuisant à l’image de marque de la
multinationale.
Implications managériales
Dans la pratique, nous avons essayé de contribuer à résoudre le problème de gouvernance
d’entreprise en rapport avec son expansion à l’étranger. Ceci est particulièrement important et
reste lié au problème d’agence au niveau de la relation siège-filiale. Les résultats de cette
Conclusion Générale
207
recherche peuvent être utiles à la fois pour les administrateurs des filiales et ceux de la maison
mère. A la lumière de ces résultats, nous proposons un ensemble de recommandations :
Privilégier la forme de société anonyme
Pour les firmes multinationales qui désirent créer des filiales, il est recommandé d’avoir
recours à la forme « société anonyme ». Cette situation imposera la mise en place d’un conseil
d’administration dans le pays d’accueil.
Séparer les pouvoirs au sein du conseil de la filiale
La structure avec président du conseil et directeur général permet de sauvegarder l’autonomie
de l’organe de gouvernance. L’implication des administrateurs dans le contrôle est alors plus
efficace, ce qui permet à la société mère de sauvegarder ses intérêts à travers le monde.
Donner plus de chance aux administrateurs internes
D’habitude, les études en matière de gouvernance et les guides de bonne pratique
recommandent la nomination des mandataires indépendants, en vertu de l’objectivité et de
l’indépendance qu’ils peuvent apporter aux conseils. Même si nos résultats statistiques ne
montrent pas un impact significatif de la présence des externes, nous soutenons vivement
cette proposition. Cependant, dans le cas spécifique des filiales étrangères, les administrateurs
internes ont un rôle positif à jouer, surtout pour les filiales qui étaient des firmes
indépendantes puis rachetées par des multinationales. Ces administrateurs peuvent piloter,
tout d’abord le processus de gestion de risque opérationnel et diffuser des informations
importantes au sujet de la démarche qualité, des investissements non pertinents et aux coûts
inappropriés. Ensuite, les membres internes du conseil, surtout lorsqu’ils sont issus du pays
hôte, peuvent gérer le risque lié au non-respect de la réglementation ou à la non-conformité
juridique et contractuelle. Finalement, ils peuvent assurer la sécurité informatique,
essentiellement dans les domaines de la sécurité des données, des capacités et des
fonctionnalités des systèmes d’information.
Former les administrateurs des filiales en matière de contrôle stratégique
Nous recommandons aux dirigeants des multinationales d’inciter les administrateurs des
filiales à s’investir dans les tâches de contrôle stratégique. La majorité des guides pratiques de
la gouvernance incitent les conseils à définir la rémunération des dirigeants, à surveiller les
Conclusion Générale
208
comptes et à diffuser une information transparente. Outre ces recommandations, nous
proposons aux conseils de s’investir en premier lieu dans la gestion organisationnelle,
essentiellement à travers le choix des systèmes d’information, des méthodes et des procédures
(planification, reporting, conservation des donnés). En second lieu, dans le pilotage, à travers
un choix rigoureux des indicateurs de contrôle. En dernier lieu, dans la gestion des risques via
la planification des actions correctrices.
Pendant la durée de leur mandat, l’adhésion à un organisme ou à des structures qui traitent des
questions de gouvernance, peut offrir aux administrateurs l’avantage d’un lieu d’échange,
d’expériences et de mise à niveau permanente des connaissances nécessaires.
Instaurer un conseil actif au niveau des filiales
Les administrateurs et les dirigeants d’une firme multinationale doivent mettre en place un
conseil d’administration au niveau de leurs filiales et lui déléguer un ensemble de
responsabilités. Ils doivent être conscients qu’un conseil actif est à la fois un moyen de
contrôle et de service permettant à la filiale de faire face à son environnement hôte. Comme
résultat, le siège évite certaines dépenses liées à d’autres mécanismes de contrôle.
Tenir compte du rôle stratégique de la filiale
Pour concevoir et mettre en place un conseil au niveau des filiales étrangères, la société mère
doit évaluer les ressources et les compétences spécifiques à chaque filiale et analyser son
environnement externe. Ceci est nécessaire pour identifier la structure de gouvernance
adéquate et définir les tâches nécessaires.
Développer un guide de gouvernance internationale
La multinationale est une organisation complexe, constituée d’une société mère implantée
dans le pays d’origine et des filiales à travers le monde. Plusieurs codes de bonne conduite ont
été développés pour structurer et définir le comportement des conseils d’administration.
Cependant, ces outils comportent peu de recommandations au sujet de la gouvernance des
multinationales et leurs filiales. Notre recherche montre qu’un conseil d’administration au
pays d’accueil est un mécanisme important pour gouverner les filiales étrangères. Nos
résultats peuvent se traduire en recommandations au sujet de la structuration de ces conseils.
Conclusion Générale
209
Limites de la recherche
En dépit des différents apports et contributions mentionnés, plusieurs limites dans notre
travail peuvent être soulevées.
La taille de l’échantillon
La difficulté d’accéder à la « boite noire » du conseil d’administration de la filiale a fait en
sorte que la taille de notre échantillon a été relativement modeste. Ceci a limité notre capacité
à dégager d’autres relations statistiques. D’ailleurs nous n’avons pas identifié des relations
significatives entre la structure de gouvernance et la contribution du conseil dans la stratégie.
La non prise en compte d’autres facteurs contingents
Nous nous sommes contentés du facteur stratégique pour expliquer la structure de
gouvernance des filiales étrangères. Bien que nos résultats convergent avec la littérature, nous
avons été obligés de négliger d’autres facteurs contingents comme le secteur d’activité de la
filiale, les caractéristiques de l’environnement hôte, ou encore la distance culturelle entre le
pays d’origine et le pays d’accueil. En poursuivant la même stratégie, la gravité des
problèmes d’agence peut varier en fonction d’un secteur spécifique, qui nécessite plus de
contrôle.
Explorer le rôle stratégique du conseil
Dans notre recherche, nous avons tenté d’identifier les déterminants de l’implication du
conseil dans la stratégie de façon quantitative. Nous pensons qu’une recherche qualitative sur
le processus pourrait dégager des résultats consistants, vu que la stratégie d’entreprise est un
processus et non pas une variable statique. Par conséquent, une étude longitudinale pourrait
mieux éclairer l’implication du conseil de la filiale dans la formulation et la mise en œuvre de
la stratégie. De plus, nous avons été obligés de négliger d’autres paramètres susceptibles
d’influencer le rôle stratégique du conseil tels que l’expertise des membres ou bien
l’organisation interne des opérations (création des comités, diffusion des informations).
Les perspectives de recherche future
Les résultats obtenus nous conduisent à d’autres interrogations auxquelles de futures
recherches pourraient s’intéresser.
Conclusion Générale
210
L’impact d’un conseil de filiale actif sur la performance
Tout au long de notre recherche, nous avons évoqué les avantages d’un conseil
d’administration actif pour la société mère en premier lieu (contrôle) et pour la filiale en
seconde lieu (conseil et stratégie). Cependant, faute de temps et de disponibilité des données,
nous n’avons pas testé l’impact des conseils actifs sur la performance des filiales ou des
multinationales. Ceci pourrait être une piste de recherche intéressante pour le futur.
Parallèlement, nous pouvons comparer l’efficacité de contrôle entre les multinationales ayant
instauré un conseil au niveau de leur filiales étrangères et celles optant pour d’autres
mécanismes.
Explorer les problèmes d’agence de façon qualitative
Cette recherche a exploré les problèmes d’agence qui se présentent dans la relation siège-
filiale, ainsi que les comportements opportunistes des dirigeants. Il serait intéressant d’étudier
cette relation au niveau de la filiale et la société mère en même temps. Ce travail peut être
réalisé par le biais d’études de cas et d’entretiens menés auprès des administrateurs de la
multinationale. Le but serait d’obtenir des témoignages, sur l’évolution de la perception des
comportements divergents au niveau de la filiale. D’autres entretiens avec les dirigeants
pourraient également mettre en évidence des situations où le conseil a joué un rôle de
consultant et a épaulé la direction de la filiale dans les choix stratégiques.
S’intéresser aux filiales des groupes locaux
Notre recherche s’est intéressée à la gouvernance des filiales étrangères appartenant à des
firmes multinationales. Nous pensons que l’étude de la gouvernance des filiales locales serait
également intéressante pour le futur. Cette réflexion est motivée par le dernier rapport de
l’association des dirigeants et administrateurs d’entreprise (ADAE, 2012), qui évoque les
problèmes de gouvernance des filiales appartenant à des holdings. Dans ce rapport, Corfmat,
Chambault et Nurdin (2012) identifient trois paramètres principaux qui engendrent des
problèmes de gouvernance : D’abord, le choc des intérêts réciproques qui se manifeste par la
volonté de la filiale de gagner plus d’autonomie et celle du siège d’agir comme actionnaire
dominant. Ensuite, le fonctionnement en circuit fermé qui se traduit à travers des situations où
la filiale est ramenée au rang d’un département ou d’une succursale du groupe entrainant une
défaillance totale de ses organes formels de gouvernance. Finalement, le contexte juridique
Conclusion Générale
211
flou qui met en opposition une indiscutable dépendance de pouvoir à l’égard de la société
mère et une indépendance juridique formelle indiscutable.
Ces trois paramètres peuvent entrainer les problèmes suivants :
L’acte anormal de gestion
Cet acte se manifeste lorsque les dirigeants ou les administrateurs de la filiale approuvent
certaines décisions qui nuisent aux intérêts de leurs firmes mais qui satisfait les intérêts de la
société mère (prix de transfert inadaptés, recours à des fournisseurs obligés, ponction trop
importante de la trésorerie, utilisation de sa propriété industrielle et de ses brevets…).
La défaillance des procédures de gouvernance
Les assemblées générales sont remplacées par des procédures sur papiers.
Le défaut d’autonomie des organes de gouvernance
Compte tenu de leur lien professionnel et hiérarchique, les mandataires sociaux de la filiale ne
bénéficient pas de l’espace de liberté et de regard critique suffisant pour pouvoir exercer
objectivement leur mandat.
La détérioration du climat et de la motivation
L’autorité accentuée du groupe peut nuire à la capacité de la filiale à donner le meilleur
d’elle-même et à jouer le jeu de la synergie et de la solidarité.
Si, dans le cas des filiales étrangères, la partie lésée par les problèmes d’agence est la société
mère, cette règle est inversée pour les filiales d’holdings.
Bibliographie
213
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Annexes
226
ANNEXES
Annexe 1. Guide d’entretien employé pour l’étude exploratoire
1. Présentation de l’interviewé :
Votre formation ? Votre parcours au sein du groupe ?
2. Historique de la filiale :
Pourriez-vous décrire brièvement le développement de votre filiale ? Quelles sont les
principales étapes de ce développement ?
3. Typologie de la filiale :
Est-ce que votre filiale est fortement dépendante de son siège ?
Les décisions, sont-elles fortement centralisées au niveau de votre siège ?
Est-ce que votre filiale cherche à répondre aux besoins du pays hôte ? ou bien à répondre à
une intégration globale du groupe ?
Est-ce que votre filiale possède une autonomie dans la définition de la stratégie ? ou bien vous
vous contentez de l’application des directives mentionnées par le siège ?
4. Investigation du rôle de contrôle :
Caractéristiques du conseil d’administration ;
Quel est le nombre total des administrateurs dans votre conseil ?
Quelle est la proportion des administrateurs externes/internes dirigeants ?
Quelle structure avez-vous opté pour votre conseil : moniste/duale ?
Quels sont les apports essentiels des administrateurs : conseils, informations sur d’autres
entreprises, informations sur de nouvelles opportunités…..
Annexes
227
Dimensions de contrôle et outils mobilisés par les administrateurs :
Contraintes à respecter, incertitudes à veiller, et organisation de prise de risque :
Est-ce que les membres de votre conseil participent à la détection des incertitudes que peut
rencontrer votre filiale (exemple : risque politique, mouvement des concurrents) ? Dans votre
cas, quelles sont les contraintes et incertitudes que doit maîtriser la filiale ?
Comme membres du CA, participez-vous à la délimitation de l’espace de risque acceptable et
raisonnable, attribué aux dirigeants de la filiale (exemple : la définition d’un seuil minimal
d’investissement) ?
Le contexte organisationnel :
Comme CA, participez-vous à la définition d’une certaine structure organisationnelle, qui
vous facilitera les procédures de contrôle ? Dans votre cas, quelle est la structure
organisationnelle retenue (fonctionnelle, divisionnelle, matricielle)?
Est-ce que les membres du CA participent au choix de la forme dominante de coordination, à
développer dans la filiale ? Dans votre contexte, quelle est la forme de coordination retenue :
intégration, différenciation, centralisation…. ?
Est-ce que le CA définit les domaines de responsabilités ? Quels sont les vôtres ?
Dispositifs et instruments de gestion :
Comme CA, participez-vous au choix des indicateurs utilisés pour mesurer les résultats ?
Quels sont les indicateurs que vous avez choisis ?
Quels sont les indicateurs qui constituent le reporting ? Ce reporting, est-il mensuel,
trimestriel ?
Quels sont les systèmes d’incitation et de sanction, que vous adoptez dans votre filiale ?
Exemples : bonus, indemnisations, réactions vis-à-vis du non-respect des objectifs
Annexes
228
5. Investigation du rôle de la stratégie :
Articulation de la mission :
Comment les différents acteurs sont-ils informés par la stratégie de la filiale ? par quels
canaux de communication formels et quels canaux informels ?
Est-ce que les membres du CA participent à la définition des objectifs de la filiale ? Si oui,
pourriez-vous nous décrire les objectifs de votre filiale ?
Quelles sont vos orientations stratégiques actuelles (spécialisation, diversification, croissance
interne…) ?
Analyse interne :
Est-ce que le CA participe à l’identification de l’avantage comparatif de la filiale ? Comment
participe-t-il à ce sujet ? selon vous, quel est l’avantage comparatif dont vous disposez dans
votre filiale ?
Sur quels critères, vous vous basez pour évaluer les performances antérieures de l’équipe
dirigeante ?
Est-ce que les membres du CA participent à l’identification des forces et des faiblesses de la
filiale, liées aux ressources et aux différentes structures organisationnelles ? Par quels
moyens ? Quelles sont selon vous les forces et les faiblesses relatives à votre filiale ?
Est-ce les membres du CA participent à l’élaboration des modèles d’allocation des
ressources ? En d’autres termes, le CA, participe-t-il à l’élaboration des budgets ? A quelle
étape ?
Analyse externe :
Est-ce que le CA participe à l’identification des contraintes à respecter ? C'est-à-dire les
contraintes, dont il apparaît clairement, que de leur respect dépendra la capacité de la filiale à
obtenir des effets conformes aux souhaits. Ces contraintes peuvent concerner quelques
facteurs clés de succès indispensables à maîtriser et à suivre selon le type de stratégie
(Exemple : économies d’échelle, part du marché).
Annexes
229
Est-ce que les membres du conseil (surtout les locaux), arrivent à identifier les incertitudes
nécessaires à la bonne réalisation de la stratégie ? (exemples : risque politique du pays
d’accueil).
Est-ce que les membres du CA (surtout les externes) participent à l’analyse de l’intensité
concurrentielle de la filiale ?
Selon vous, quelles sont les opportunités et menaces rencontrées par votre filiale ?
Analyse des écarts stratégiques :
Est-ce que le conseil d’administration compare les objectifs fixés avec les performances
antérieures ? comment ?
Développement des options et sélection de la stratégie :
Est-ce que tous les membres du conseil (internes et externes), sont impliqués dans
l’élaboration et la formulation de la stratégie de la filiale ? Par qui sont proposées les
décisions d’orientation stratégique ? Par qui sont-elles validées ?
Est-ce que le CA participe à l’élaboration des plans stratégiques ? A quelle étape du plan le
CA intervient-il ?
Pourriez-vous nous décrire le contenu du plan stratégique de votre filiale : horizon temporel,
indicateurs….. ?
Mise en œuvre, contrôle et révision :
Est-ce que les informations générées par le contrôle de gestion, sont transmises aux différents
membres du CA ?
Suite à la transmission des données du contrôle de gestion au CA, y aurait-il une influence sur
les orientations stratégiques ?
Avez-vous d’autres moyens de contrôle de la stratégie ? Pourriez-vous nous en parler plus ?
Annexes
230
Annexe 2. Compte rendu des entretiens réalisés lors de l’étude exploratoire
1. Cas n°1 : La filiale « intermédiaire en bourse »
Il s’agit d’une filiale liée à une grande banque multinationale spécialisée dans
l’intermédiation boursière, la gestion de produits de placement collectif (à savoir les sicav et
les fonds communs de placement) et le conseil financier, (l’introduction en bourse des
entreprises et l’émission des emprunts obligataires). La personne interviewée est le PDG de la
filiale.
1.1. Typologie de la filiale
La filiale cherche à répondre aux besoins des entreprises en matière de produits financiers, sur
le territoire tunisien. Ses activités sont indépendantes des autres filiales de la multinationale.
Selon notre interlocuteur, la filiale est tout à fait autonome, et développe sa propre stratégie.
Ce qui nous laisse déduire que c’est une filiale « exécutant local ».
« En ce qui me concerne, j’ai une totale autonomie, même si je suis une filiale de la
multinationale, il faut dire aussi que nos résultats sont bons, mais jamais il n’y a eu un
contrôle ou une inspection de la société mère » (PDG filiale intermédiation en bourse)
1.2. Structure de gouvernance
Le conseil de la filiale se compose de dix membres : la société-mère possède trois sièges,
deux sièges pour le PDG et le Directeur Adjoint et les autres sièges sont répartis entre des
administrateurs qui sont, certes, de la société-mère mais qui sont également actionnaires de la
filiale. En effet, tous les membres sont des actionnaires et il n’y a pas d’administrateurs
externes.
La structure adoptée est une structure moniste, le dirigeant combine les deux fonctions de
directeur général et de président de conseil. Le choix de cette structure est critiqué par le PDG
lui-même
« J’ai eu la chance de nommer tous les administrateurs du conseil, les administrateurs ont
une moyenne d’âge qui varie entre 30 et 35 ans. En effet, ils sont les fils des administrateurs
de la société mère. Attention, ce n’est peut être pas la meilleure des structures, je me vois
dans l’avenir président du conseil en nommant un directeur général plus jeune, une
Annexes
231
séparation entre la fonction de contrôle et le directeur général serait plus efficace en matière
de contrôle. A mon avis, un PDG a trop de pouvoirs, surtout s’il est âgé, charismatique,
ancien, etc. » (PDG filiale intermédiation en bourse)
La réflexion développée ci-dessus, est en convergence avec notre exploration théorique qui
prévoit une structure duale pour les filiales de type « exécutant local ».
1.3. Implication dans le contrôle
La délimitation de l’espace de risque : c’est au niveau des OPCVM que le conseil intervient.
Il a été décidé que les activités liées aux OPCVM soient gérées par les clients eux-mêmes, qui
peuvent acheter et vendre en ligne les actions. Par la suite, l’espace de risque est délimité et
transféré des cadres dirigeants aux clients eux-mêmes. Bien évidemment, les chargés de
clientèle peuvent intervenir pour conseiller.
Le contexte organisationnel : le conseil intervient dans le choix de la structure
organisationnelle. Il y a donc un conseil d’administration, une direction générale et un
contrôleur interne. Il y a trois départements essentiels : L’intermédiation en bourse, la gestion
des actifs, le conseil et la recherche. D’après cette description, nous pouvons qualifier la
structure de matricielle.
la forme dominante de coordination, il y a une centralisation de la décision au niveau de la
direction générale :
« Nous sommes trop centralisateurs, je l’avoue, pour l’avenir, outre la séparation des
fonctions de président du conseil et la direction générale, nous comptons mettre en place tous
les comités nécessaires (audit, rémunérations), ce sera valorisant pour l’entreprise. » (PDG
filiale intermédiation en bourse)
Les indicateurs utilisés : Pour mesurer les résultats, le conseil intervient dans le choix des
indicateurs, il s’agit plutôt des indicateurs classiques comptables. Concernant le reporting, il
est mensuel basé, principalement sur la notion de revenu.
Incitations et sanctions : Le conseil n’a pas défini un système clair d’incitation et de sanction,
il y a un bonus distribué en fin d’année, et il est donné de façon arbitraire.
Annexes
232
1.4. Implication dans la stratégie
En matière de stratégie, tous les membres du conseil semblent être impliqués dans les
décisions stratégiques de la filiale ainsi que dans la définition des objectifs.
« Il n’y a pas de complaisance dans le conseil. Parfois ils me cassent les pieds, ils me disent :
Mr le président, c’est ce que vous nous avez appris ! » (PDG filiale intermédiation en bourse)
L’articulation de la mission : Il n’existe pas encore un mécanisme formel, d’après le PDG,
ceci doit être mis en place dans le futur.
Concernant la stratégie de la filiale nous n’avons pas pu obtenir suffisamment d’informations.
Ceci, est peut-être du à son caractère confidentiel. Cependant, notre interlocuteur nous a bien
indiqué que le conseil adopte une stratégie de diversification afin d’éviter de se focaliser
uniquement sur les activités de courtage et de diversifier le risque :
« Le courtage représente ici 12% de notre chiffre d’affaire, je ne compte pas sur la bourse, je
ne veux pas que la fonction “brooker“ impacte notre liberté de réflexion, ou bien notre
honnêteté intellectuelle vis-à-vis de nos clients. On n’est pas obligé de faire des chiffres parce
que nous avons des salaires à payer. Nous avons travaillé plus sur la gestion des actifs, les
sicav par exemple, elles peuvent soit être autogérées, soit confiées à un intermédiaire en
bourse, et là, il y a une commission sur les actifs gérés, pour les sicav obligataires, la
commission est au voisinage de 0,5 %, pour les sicav mixtes c’est entre 1% et 2 %, voire
même parfois 3 %. Aujourd’hui, chez notre filiale, nous avons 350 millions de dinars de sicav
à gérer, si nous prenons 0,5 % comme moyenne globale sur les commissions, cela nous fait
un revenu important, que je pense plus saint que de faire du courtage. De plus, si on tombe
sur une année difficile comme celle de la révolution, là où il y a une chute des cours
boursiers, qu’est ce qu’on va vendre et acheter ? Nous sommes prudents, nous avons peu de
mandats de gestion, nous faisons de la gestion conseil, pas plus »
L’identification de l’avantage comparatif : le conseil considère son personnel comme le
principal avantage comparatif qui le distingue de ses concurrents. C’est pourquoi le conseil a
décidé de consacrer un fonds social qui représente 50 % du montant des dividendes servies :
« Le personnel a plus de prix, en termes de fond social et bonus, que les dividendes servies, ce
qui est assez rare et sur cette décision, le conseil m’a suivi pour l’idée d’avoir un personnel
motivé.» (PDG filiale intermédiation en bourse).
Annexes
233
Analyse interne : Concernant les forces et les faiblesses de la filiale, le président du conseil
pense que la confiance établie avec les clients représente sa vraie force :
« Le jour, où moi, ou le DGA nous ne seront plus là, il y’aura beaucoup de clients qui
partiront, ce qui n’est pas bien, parce que c’est l’entreprise et ce n’est pas nous finalement »
(PDG filiale intermédiation en bourse)
Comme principale faiblesse, le président du conseil met le point sur l’âge des membres de la
direction générale :
« J’ai 64 ans, Mr le DGA est aussi âgé que moi, nous comptons nommer un directeur général
plus jeune, et prendre la présidence du conseil » (PDG filiale intermédiation en bourse)
Analyse externe : le conseil pense que les menaces rencontrées par la filiale, peuvent
succomber avec l’orientation de l’économie du pays, si c’est une économie de marché ou une
économie d’endettement. Comme opportunité, la filiale est sollicitée par beaucoup d’autres
intermédiaires en bourse pour des actions de fusions.
« Nous sommes sollicités, non pour être acheté, mais pour acquérir et fusionner avec d’autres
sociétés.» (PDG filiale intermédiation en bourse)
La planification stratégique : Notre interlocuteur nous a indiqué juste l’horizon temporel de la
planification qui est de trois ans. Il a considéré que les autres informations sont confidentielles
et qu’il n’allait pas nous les dévoiler.
La mise en œuvre, le contrôle et la révision de la stratégie : Le président du conseil nous a
informé qu’il n y a pas encore de service consacré au contrôle de la gestion, par conséquent, il
n’y a pas de remontées d’informations via ce service vers les différents membres du conseil.
2. Cas n°2 : la filiale « distribution »
2.1. Typologie de la filiale
La filiale appartient à un groupe de distribution international. La personne rencontrée pour
mener notre entretien est un administrateur indépendant, membre du conseil d’administration.
D’après les données mentionnées par notre interlocuteur, la filiale est fortement dépendante
de son siège et des autres filiales appartenant au groupe tant et si bien que les décisions
stratégiques ainsi que le contrôle sont assurés par le siège. Cette centralisation de la prise de
Annexes
234
décision et cette dépendance nous amènent à conclure qu’il s’agit d’une filiale de type
« contributeur spécialisé ».
2.2. Structure de gouvernance
Dix administrateurs siègent au conseil dont trois sont indépendants adoptant une structure
moniste avec un PDG. Nous notons, également, la présence d’un comité stratégique.
2.3. Implication dans le contrôle :
L’organisation de prise de risque : Le conseil ne s’y investit pas.
« Le PDG possède une marge de manœuvre, il prend les décisions et engage l’entreprise.
Jusqu’à maintenant il n’y avait pas d’échos à signaler, il existe une confiance mutuelle entre
les administrateurs et le président du conseil, cependant, c’est le comité d’audit qui, parfois,
signale le non-respect des budgets ou bien l’existence de certains écarts afin de délimiter le
risque. J’ai assisté une seule fois à une décision concernant une grande enveloppe
d’investissement, qui a été validée au sein du conseil. Mais généralement, pour les
investissements, il n’y a pas de critères formels établis » (administrateur indépendant, filiale
distribution).
Contexte organisationnel : le conseil n’intervient pas dans la définition de la structure
organisationnelle, ni dans le choix de la forme dominante de coordination. C’est la direction
générale qui remplit ces fonctions. Cependant, le conseil intervient quelques fois pour les
nominations relatives aux postes-clés.
Dispositifs et instruments de gestion : les administrateurs se basent sur des indicateurs
financiers et comptables, ainsi que sur des analyses par ratios. Ces indicateurs sont regroupés
dans des reportings trimestriels.
Les systèmes d’incitations et de sanctions : Le conseil n’intervient ni pour définir les
politiques de rémunérations managériales, ni les bonus, ni les indemnisations.
« Chaque année, ils nous présentent les salaires du PDG et du DGA, afin de signer leur
approbation. Bon, depuis trois ans, période de mon mandat au sein du conseil, nous n’avons
jamais négocié ou abordé le sujet du salaire du dirigeant. Il y a toujours cet aspect familial,
qui malgré notre indépendance, ne nous permet pas parfois de s’opposer à des décisions et
franchement, on n’a pas vu des choses qui sont inacceptables comme des malversations ou
bien des rémunérations scandaleuses. Il n’y a pas d’abus pratiqués par le PDG, son salaire
Annexes
235
n’est pas au dessus de la moyenne des dirigeants appartenant au même statut des entreprises
qu’ils dirigent » (administrateur indépendant, filiale distribution).
2.4. Implication dans la stratégie
D’après l’administrateur interviewé, le conseil est très actif en matière de stratégie
d’entreprise, la stratégie définie est une stratégie de croissance interne.
L’articulation de la mission : Il n’y a pas de diffusion d’informations vers les acteurs de la
société concernant la stratégie, il y a juste des points de presse qui se tiennent concernant les
communications financières au niveau de la bourse.
« Le PDG n’informe pas quant aux intentions stratégiques et je trouve ça bien et pas bien en
même temps, bien vis-à-vis de la concurrence, dans le mesure où il faut garder les
informations assez confidentielles, et pas bien vis-à-vis de la transparence.» (Administrateur
indépendant, filiale distribution).
Concernant les objectifs de la société, le conseil a défini des objectifs de consolidation et non
des objectifs de résultat dans la mesure où la société était en période difficile lorsqu’elle a été
acquise par le groupe. Par conséquent, la priorité est, actuellement, accordée au redressement
et non, au résultat immédiat.
Analyse interne : le conseil s’entretient à chaque réunion avec le top management pour
éclaircir l’avantage comparatif de la filiale.
« A chaque réunion du conseil, nous dressons un comparatif avec nos différents concurrents,
on essaye de voir un petit peu comment ça évolue chez eux et comment ça évolue chez nous.
Je pense que notre avantage comparatif est le fait d’exister bien avant nos concurrents et de
disposer d’une image bien ancrée dans l’esprit des consommateurs.» (Administrateur
indépendant, filiale distribution).
A chaque réunion, le conseil participe également à l’identification des forces et des faiblesses
de la filiale, en se basant sur une analyse SWOT. Les forces identifiées se manifestent par le
réseau important hérité par l’état lors de l’acquisition. Ceci se traduit par une présence des
magasins dans tout le territoire tunisien. Les faiblesses, quant à elles, se traduisent par les
pertes que la filiale a subies dans le passé et qui se sont accentuées à cause des émeutes ayant
accompagné la révolution tunisienne :
Annexes
236
« Après les émeutes, nous avons perdu quand même cinquante milliards suite aux dégâts
engendrés par les émeutes, ceci engendre une vraie faiblesse » (Administrateur indépendant,
filiale distribution).
Allocation des ressources : le conseil n’intervient pas dans la définition des budgets, ceci est
du ressort d’un service spécialisé appartenant à la direction générale.
L’analyse externe : Le conseil parvient à identifier les contraintes à respecter, pour obtenir des
résultats conformes aux objectifs :
« Il nous faut plus d’ouverture d’esprit, nous attendons également la relance de l’économie,
car le pouvoir d’achat est une contrainte à respecter pour pouvoir préserver nos clients.»
(Administrateur indépendant, filiale distribution).
Concernant les opportunités identifiées par le conseil, le marché de la Lybie occupe déjà
l’esprit des administrateurs.
Quant aux menaces, il y a, d’abord, la concurrence qui est très intense, ce qui explique le
choix de la stratégie de croissance interne afin de se développer davantage à l’échelle
régionale et de faire face aux différents concurrents. Ensuite, une autre menace se présente, à
savoir celle des mouvements syndicalistes, de plus en plus fréquents depuis la révolution.
Concernant le développement des options et la sélection de la stratégie, notre interlocuteur
nous a affirmé que tous les membres du conseil sont impliqués dans la formulation de la
stratégie de la filiale, de la phase de construction jusqu’à la validation. Cependant, il n’y a pas
encore de planification stratégique formelle.
La phase de contrôle et de révision de la stratégie s’appuie, essentiellement, sur l’analyse des
écarts. C’est le comité d’audit qui s’implique à cet égard.
« C’est le comité d’audit qui fait ce travail, parfois, il presse, parfois il limite. Lorsqu’il y a
des rapports négatifs, le comité met l’accent sur les écarts vis-à-vis des budgets prévus. Lors
de notre dernière réunion, nous avons constaté une diminution des écarts, ceci veut dire qu’il
a eu une écoute de la part du dirigeant, vis-à-vis du contrôle exercé par le conseil.»
(Administrateur indépendant, filiale distribution).
Annexes
237
3. Cas N°3 : La filiale banque commerciale
3.1. Typologie de la filiale
Cette filiale appartient à un groupe bancaire international. Pour étudier ce cas, nous avons
mené un entretien avec le directeur général et membre du conseil de la filiale. Les
administrateurs de la filiale travaillent avec les administrateurs de la société mère pour
formuler et mettre en œuvre la stratégie de la filiale. La prise de décision est partiellement
décentralisée au niveau de la filiale. Bien que les orientations stratégiques soient proposées
par la direction, leur approbation est liée aux administrateurs de la société mère.
La filiale cherche à répondre aux besoins du marché tunisien en garantissant une intégrité
globale vis-à-vis de la multinationale. :
« Tout ce qui peut toucher à l’image de marque de la filiale, touchera automatiquement à
l’image de marque de la société mère » (Directeur général filiale bancaire)
Tous ces paramètres, nous laissent conclure qu’il s’agit d’une filiale de type « mandat
global».
3.2. Structure de gouvernance
Le conseil se compose de huit membres, quatre représentent la société mère, le reste
représente l’Etat tunisien. La structure adoptée est une structure duale avec séparation entre
les fonctions du directeur général et celles du président du conseil (le président du conseil est
qatari, le directeur général est tunisien).
3.3. Implication dans le contrôle
La délimitation de l’espace de risque : Dans le domaine du crédit, principale activité de la
banque, il y a des seuils de compétences attribués au dirigeant de la filiale, définis par le
conseil. En effet, si le montant du crédit dépasse un certain seuil (dans ce cas, ce seuil est fixé
à deux millions cinq cent mille dinars), la décision n’est plus du ressort du dirigeant. La
décision sera du ressort du comité exécutif du crédit ; ce comité est une émanation du conseil,
il est formé de deux administrateurs et un dirigeant de la filiale.
« Si je suis d’avis favorable pour un crédit qui dépasse le seuil de compétence et que les
autres membres du comité exécutif sont d’avis défavorable, le crédit ne sera pas attribué. Le
Annexes
238
comité a plus de compétences, dans le domaine du crédit, que la direction générale, ce qui est
une bonne chose. Je pense, plus le seuil de compétence qui m’est attribué est bas, plus c’est
bénéfique pour la banque, parce que, de son côté, le directeur général de la filiale, participe
à la prospection de la clientèle. On pourra tomber ainsi sur un conflit d’intérêt. Si le
directeur recrute le client, c’et pour développer le fonds de commerce de la banque, donc il
est plutôt tenté d’accorder le crédit. De l’autre côté, l’administrateur ne connait pas ce client,
il développera ainsi plus d’objectivité lors de son analyse du dossier. C’est une très bonne
chose, que personnellement, j’encourage. C’est une bonne règle de gouvernance ! »
(Directeur général filiale bancaire)
Au cas où les administrateurs, membres du comité exécutif, n’arrivent pas à prendre une
décision commune, celle-ci sera du ressort du conseil d’administration.
Le contexte organisationnel : le conseil définit la structure organisationnelle et choisit la
forme dominante du conseil. Dans notre cas, le conseil a opté pour une structure fonctionnelle
avec une centralisation de la décision comme mode de coordination retenu.
«Actuellement, nous avons une structure par fonctions : Finance, GRH, MKG,… après le
rachat total de la filiale par la société mère, je pense que la structure changera et sera liée à
la structure de la multinationale, une structure matricielle pourra être retenue.» (Directeur
général filiale bancaire)
Les indicateurs de contrôle : les indicateurs doivent être validés par les commissaires aux
comptes de la filiale, qui sont deux commissaires dans le cas d’une banque. Il s’agit,
essentiellement, d’indicateurs comptables (classiques) et d’indicateurs commerciaux. Le
mode rencontré de reporting retenu est plutôt un reporting annuel.
« Il est très difficile d’adopter un reporting hebdomadaire ou bien mensuel. A la limite, on
peut avoir un reporting semestriel. On ne peut pas calculer notre part de marché, par
exemple, avant que la publication de résultats des autres banques, et les banques en Tunisie,
de façon générale, publient leurs résultats assez tardivement. Par contre, chez la société
mère, à Qatar, la première semaine de janvier, la banque publie tous ses indicateurs relatifs à
l’année précédente. En Tunsie, pour avoir les mêmes indicateurs, il faut parfois attendre
septembre ou octobre » (Directeur général filiale bancaire)
Annexes
239
3.4. Implication dans la stratégie :
Avant d’examiner l’implication du conseil de cette filiale dans la stratégie, il convient tout
d’abord, de présenter la signification d’une décision stratégique pour une banque :
« La politique commerciale concerne le centre des décisions stratégiques, par exemple, on
décide de se focaliser sur le corporate, c'est-à-dire donner plus de crédits aux entreprises,
qu’aux particuliers, est une décision stratégique. Concernant le système d’informations, le
choix entre le développement de quelques applications ou bien l’achat d’un système intégré,
est une question stratégique, la décision stratégique est une question, une vision ou bien une
démarche qui s’inscrit dans la durée. Le choix entre la densification du réseau, c’est à dire
l’ouverture d’un nombre important d’agences, sur un horizon bien déterminé, dans tout le
territoire ou bien l’ouverture d’un nombre limité d’agences bien situées, dotées d’une offre
commerciale compétitive, est aussi une décision stratégique et dans tout ça, le dirigeant ne
peut pas prendre seul la décision, c’est le conseil qui doit s’y impliquer. On peut dire que la
direction générale de la filiale, prépare les travaux du conseil, en amont et exécute les
décisions du conseil, en aval.( Directeur général filiale bancaire)
Le conseil de la filiale est mobilisé pour une stratégie de croissance interne :
« Nous nous sommes lancés sur une densification du réseau de nos agences, quand j’ai pris la
direction de la filiale, nous étions à huit agences, aujourd’hui, nous sommes à 26 agences. A
l’horizon 2017, nous prévoyons avoir, au total, 110 agences sur le territoire tunisien. Nous
sommes sur une stratégie de croissance interne » (Directeur général filiale bancaire)
Articulation de la mission : Concernant la diffusion des informations stratégiques, aux
différents acteurs de la filiale, ceci reste encore limité, mais récemment, le conseil de la filiale
a approuvé la création d’un service entier destiné à la communication suite à une proposition
de la part de la direction générale.
Au sujet des objectifs de la filiale, le conseil s’implique totalement dans leur définition. Les
objectifs sont liés au développement (ouvertures d’agences, recrutement de personnel) et aux
résultats (collecte de dépôts, développement des engagements, chiffre d’affaires, etc) :
« La direction générale, en collaboration avec les différents services, proposent les objectifs
au conseil d’administration et ce dernier, décide soit de les garder, soit de les changer, nous
essayons toujours de proposer des objectifs logiques et réalisables. Il faut dire aussi, qu’il y a
Annexes
240
une confiance mutuelle entre la direction générale et le conseil. Nos principaux objectifs
actuellement, concernent la collecte des dépôts, le développement des engagements (crédit),
l’ouverture des agences et le développement des ressources humaines, par exemple, en
matière de dépôts, la banque avait, il y a deux ans, 99 millions de dinars. Le premier objectif,
était alors de faire une progression de 2%, chose que nous avons réussi à atteindre. Le
deuxième objectif était de doubler les dépôts, ce qui a été difficile à réaliser vu la conjoncture
économique du pays » (Directeur général filiale bancaire)
Analyse interne : Les faiblesses de la filiale telles qu’elles ont été identifiées par le conseil
sont traduites par les difficultés en matière de trésorerie. La principale force identifiée par le
CA et que les administrateurs ont essayé d’exploiter au maximum, est le soutien de la société
mère. Les membres du conseil, et précisément les membres représentant la partie qatarie, ont
apporté des solutions, pour faire face aux problèmes de trésorerie, à travers l’ouverture des
lignes de crédits accordées par la multinationale.
« Le conseil d’administration, principalement la partie qatarie, nous aide beaucoup pour
faire face à ces problèmes de trésorerie, ils nous ont fourni des lignes de crédit, en dollars !
Franchement, la partie représentant la société mère est très positive, elle ne cesse de nous
apporter des solutions. La ligne de crédit qu’elle nous a permis d’avoir, peut aller jusqu’à
100 millions de dollars ! Tout ça pour faire face aux problèmes de trésorerie, c’est une
chance qui ne s’offre pas à tout le monde » (Directeur général filiale bancaire)
Le conseil intervient, également, dans l’élaboration des modèles d’allocation des ressources,
en d’autres termes, il intervient dans toutes les étapes de budgétisation.
L’’analyse externe : A propos des menaces, notre interlocuteur a présenté une vision très
optimiste, en affirmant que l’avenir est très prometteur. Aucune menace significative ne se
présente pour inhiber le développement de la banque. La principale opportunité se manifeste
par l’acquisition totale de la filiale par la multinationale (filiale à 100 %).
« La société mère aura les moyens pour financer l’économie tunisienne et les perspectives en
termes d’emploi également, seront très prometteuses. A l’horizon 2017, nous visons le
recrutement de 850 personnes de nationalité tunisienne. Il est à noter aussi, que la
multinationale est impliquée beaucoup dans la RSE, ses dirigeants ont décidé de laisser une
partie des bénéfices réalisés par la filiale en Tunisie pour aider la société civile. Ils vont
Annexes
241
également installer un centre de formation, afin de performer les compétences.» (Directeur
général filiale bancaire)
La planification stratégique : Le conseil y participe de manière significative, sauf que sa
formalisation est attribuée à un cabinet de consulting.
« Le conseil a défini un plan stratégique sur cinq ans, je vais essayer de vous résumer le
contenu: à l’horizon 2017, nous comptons avoir 110 agences sur le territoire tunisien,
recruter 850 personnes et accroitre le total bilan à 2 milliards de dinars.»( Directeur général
filiale bancaire)
Mise en oeuvre, contrôle et révision : le conseil a défini des directives pour contrôler la
stratégie. Après la planification stratégique, le plan va être décortiqué en politique et objectifs
annuels, et bien évidemment, il y aura un contrôle périodique qui sera exécuté totalement par
le conseil.
« Une fois le plan stratégique terminé, je dois rencontrer le conseil chaque deux mois, et en
tant que premier dirigeant de la filiale, je dois présenter le résultat de la tranche annuelle,
avec le taux de réalisation de l’objectif, défini auparavant par le conseil. Les principaux
indicateurs du contrôle stratégique, englobent les réalisations en termes de dépôts,
d’engagements, de densification du réseau d’agences, de recrutement et en termes de
formation. Les membres du conseil examineront, si je suis ou non, dans les normes, en
matière de réalisation des objectifs, et si je ne le suis pas, je dois fournir des explications, par
exemple, je dis qu’il y a des facteurs exogènes, endogènes, ou bien que nous avons des
promesses, pour rattraper ce retard, tout ça c’est du contrôle stratégique entre les mains du
conseil.» (Directeur général filiale bancaire)
4. Cas N°4 : la filiale « banque off-shore »
4.1. Typologie de la filiale
La filiale est une banque off-shore, filiale d’une grande multinationale koweitienne. Elle a été
créée en 1982 en tant que banque traitant avec les non résidants. Pour étudier ce cas, nous
avons rencontré le secrétaire du comité de risque, comité rattaché au conseil d’administration.
La filiale cherche à répondre aux besoins de financement relatifs aux sociétés non résidentes
sur le territoire tunisien. Elle est, également, indépendante de sa société-mère et bénéficie
d’une autonomie importante :
Annexes
242
« Nous avons une autonomie complète, nous sommes une banque qui dispose de son statut,
son capital et ses dirigeants. La société mère, n’exerce pas de pressions externes et nous
cherchons à répondre aux besoins du marché local plutôt qu’une intégration globale.» »
(Secrétaire auprès du comité des risques, banque off-shore)
D’après ces données, nous concluons que la filiale est de type « exécutant local ».
4.2. Structure de gouvernance
Le conseil se compose de neuf membres. La structure adoptée est une structure avec
séparation de pouvoir, c'est-à-dire, il existe un président de conseil et un directeur général.
« Concernant la séparation des pouvoirs entre le président du conseil et le directeur général,
ceci, a été adopté depuis la création de la filiale, on n’avait jamais eu un PDG qui cumulait
tous les pouvoirs contrairement à beaucoup d’autres banques » » (Secrétaire auprès du
comité des risques, banque off-shore)
Au sein du conseil, il existe trois comités : le comité d’audit, le comité de crédit et le comité
des risques. Concernant les réunions, le conseil se réunit quatre fois et les comités doivent se
réunir six fois.
4.3. Implication dans le contrôle
La délimitation de l’espace de risque attribué au dirigeant de la filiale : cette délimitation
concerne les décisions en matière de crédit et d’investissement.
« Concernant le dirigeant, le conseil a défini un seuil de 350 mille dinars, et pour ce qui est
du comité de crédit, le seuil fixé est de un million de dinars. Tout crédit ou investissement, qui
dépasse ce seuil, son approbation, est entre les mains du conseil » » (Secrétaire auprès du
comité des risques, banque off-shore)
Contexte organisationnel : la structure organisationnelle de la filiale est proposée par le top
management et approuvée par le conseil. La structure choisie, dans ce cas, est une structure
fonctionnelle dans la mesure où la taille de la filiale n’est pas importante (siège social et trois
agences).
Au sujet de la forme de coordination, le conseil a choisi de décentraliser la prise de décision
envers les dirigeants de la filiale tout en respectant les limites fixées.
Annexes
243
Le choix des indicateurs : Il s’agit, essentiellement, d’indicateurs comptables. Les indicateurs
principaux utilisés sont le Return on Equity (rentabilité des capitaux propres) et le Return on
Assets (rendement des actifs investis). Le choix de ces indicateurs semble logique, étant donné
que les décisions déléguées par le conseil aux dirigeants de la filiale concernent
l’investissement et la production des crédits. Ces indicateurs sont réunis dans un reporting
trimestriel adressé au conseil. Les systèmes d’incitation et de sanction sont définis par un
comité rattaché au conseil, appelé comité de compensation.
4.4. Implication dans la stratégie
Le conseil de la filiale s’implique dans la stratégie de la filiale par la définition d’une stratégie
de spécialisation ciblant les entreprises comme clients, afin de financer leurs activités à court
terme :
« Nous avons une orientation bien spécifique qui vise à recruter les sociétés. Nous visons à
financer le côté working capital, c'est-à-dire, tout ce qui est facilité de caisse et fonds de
roulement. Nous avons exceptionnellement quelques crédits à long terme relatifs aux
investissements, mais majoritairement, nous visons les crédits à court terme.» » (Secrétaire
auprès du comité des risques, banque off-shore)
Articulation de la mission : Les différents acteurs de la filiale sont informés par cette stratégie
moyennant les manuels de crédits. Le conseil s’implique également dans la définition des
objectifs fixés aux dirigeants de la filiale.
« Nous avons des objectifs qualitatifs et des objectifs quantitatifs. Concernant les objectifs
qualitatifs, il faut que nous offrions un service de qualité conforme aux standards
internationaux. Pour ce qui est des objectifs quantitatifs, le conseil a fixé une évolution de 15
% en matière de retour sur bénéfices.» » (Secrétaire auprès du comité des risques, banque
off-shore)
Analyse interne : le conseil s’implique dans la définition de l’avantage comparatif de la filiale,
l‘identification de ses forces et faiblesses et l’élaboration de ses modèles d’allocation des
ressources.
« Comme avantage comparatif, pour se distinguer des autres concurrents qui sont sept
banques offshore sur le territoire tunisien (ABC, NAIB, BEST BANK, ….), le conseil a décidé
Annexes
244
de lancer une filiale en Algérie, bien évidemment, elle peut être considérée comme une filiale
de la multinationale mais notre banque détient 30 % de son capital. Cette filiale a pour but
l’accompagnement des grands groupe tunisiens dans leurs activités d’export, nous avons
également crée un bureau en Lybie pour accompagner les groupes tunisiens qui veulent
s’installer là-bas » » (Secrétaire auprès du comité des risques, banque off-shore)
Les forces de la filiale identifiées par le conseil consistent en ce qu’elle soit la première
banque privée en TUNISIE (ceci d’après les publications officielles). Quant aux faiblesses,
elles sont relatives à la taille restreinte du marché off-shore..
« Nous n’avons pas de problèmes de trésorerie, comme c’est le cas actuellement dans les
autres banques, mais le marché off-shore est très restreint par rapport au marché local. » »
(Secrétaire auprès du comité des risques, banque off-shore)
La budgétisation de la filiale est préparée par le top management et le conseil participe dans la
validation.
L’analyse externe : le conseil participe à l’évaluation de l’intensité concurrentielle et à la
définition des opportunités et menaces.
« La concurrence entre les banques off-shore n’est pas très intense, il n’y a que huit sur le
marché tunisien. A chaque banque sa niche et son créneau bien déterminé, je cite par exemple
la NAIB qui travaille avec les libyens, les menaces proviennent actuellement des banques
locales qui s’orientent vers les non-résidents, surtout que ces banques disposent d’un réseau
important d’agences, Attjari Bank, par exemple, dispose de 196 agences, nous n’avons que
trois agences, par la suite, ils sont plus près des clients, mais nous avons l’avantage de
pouvoir financer en devises car nos ressources sont également en devises.» » (Secrétaire
auprès du comité des risques, banque off-shore)
Au titre d’opportunités, le conseil a identifié le marché des firmes aéronautiques parmi les
sociétés non résidentes qui sont en train de s’installer en Tunisie.
« Actuellement, il y a les sous-traitants d’Airbus qui s’installent, nous avons la chance
d’avoir déjà accompagné ces sociétés dès le départ. Donc, il est plus simple, maintenant de
prospecter leurs sous-traitants, nous avons financé auparavant des investissements dans le
secteur aéronautique, nous avons une bonne expérience dans ce secteur.»
Annexes
245
Le conseil n’intervient que dans la phase de validation de la planification stratégique et les
plans sont préparés par le top management. Deux planifications existent, l’une sur cinq ans et
l’autre sur une année.
Annexes
246
Annexe 3. Lettre de présentation de l’enquête statistique
BOUSLAMA MOOTAZ BELLEH
Ecole supérieure de commerce
Objet : Enquête sur le conseil d’administration des filiales en Tunisie
Monsieur le PDG / L’administrateur
Nous réalisons actuellement une enquête traitant les rôles des conseils d’administration dans
les filiales implantées en Tunisie, et plus particulièrement les tâches effectuées par les
conseils pour accomplir leurs rôles de contrôle et de stratégie, ainsi que les caractéristiques
des conseils qui favorisent l’exercice de ces deux rôles.
Les conseils d’administration des filiales ont été longtemps considérés comme des chambres
d’enregistrement, se contentant d’effectuer uniquement le rôle de conformité légale aux pays
hôtes. Les recherches récentes en sciences de gestion ont montré que ce rôle a évolué, ainsi,
les conseils des filiales sont considérés comme des mécanismes de contrôle pour les
multinationales et d’excellents outils stratégiques pour les dirigeants. Ce genre de recherches
n’a pas été porté à notre connaissance sur les filiales implantées en TUNISIE. Dans ce cadre,
le CTGE mène actuellement une enquête auprès des PDG et des administrateurs des filiales.
C’est pourquoi nous nous permettons de vous demander de bien vouloir nous aider dans notre
recherche en répondant à nos questions. Pour abuser le moins possible de votre temps, le
questionnaire a été conçu à être rempli en 10 minutes approximativement. Nous vous
remercions par avance de bien vouloir y répondre à travers le lien suivant :
http://www.ost.tn/moez/stat/
En comptant sur votre aide et votre compréhension, nous vous prions d’agréer, monsieur,
l’expression de notre profond respect.
Annexes
247
Annexe 4. Présentation du modèle du questionnaire
Première Partie : Profil de l’interviewé et de la filiale
Nom :……………………………Prénom :……………….
Raison sociale de la filiale : ……………………………….
1. Quelle est la fonction que vous occupez au sein du conseil (Cochez devant la case
correspondante) :
Président directeur général
Administrateur directeur général Directeur général membre du conseil
Président du conseil
Administrateur indépendant
Actionnaire administrateur
Administrateur interne
Administrateur externe
2. Votre société est une
Filiale d’une multinationale de type contributeur spécialisé
(forte dépendance du siège, forte centralisation de la décision au niveau du siège, forte
pression pour une intégration globale)
Filiale d’une multinationale de type exécutant local
(Filiale indépendante du siège, forte décentralisation de la décision au niveau de la filiale,
filiale qui répond aux besoins du marché local : réactivité locale)
Filiale d’une multinationale de type mandat global
(relativement dépendante du siège, prise de décision partiellement décentralisée, équilibre
entre réactivité locale et intégration globale)
3. La société mère
Détient 100 % du capital de la filiale
Détient plus que 50 % du capital de la filiale
Détient moins que 50 % du capital de la filiale
Annexes
248
4. Quel est le secteur d’activité de votre filiale ?
Activités financières, bancaires et assurances
Bâtiment, immobilier
Communication, medias, internet et multimédias
Distribution
Edition et presse
Energie et produit de base
Electricité et électronique
Hôtellerie, restauration et tourisme
Industrie agroalimentaire
Machines, outils et équipements industriels
Métallurgies, fonderie
Moyens de transport et automobile
Pharmacie, chimie et cosmétique
Plastique, équipement automobile, construction
mécanique
Services informatiques et logiciels
Textile, habillement, mode
Autres (veillez préciser)………………...
Deuxième partie : caractéristiques du conseil d’administration
5. Veuillez préciser :
Le nombre total d’administrateurs :…..
Le nombre d’administrateurs internes (dirigeants, directeurs, etc…) :….
Le nombre d’administrateurs externes / indépendants :…..
6. La structure du conseil d’administration est organisée avec :
Cumul des fonctions (PDG)
Séparation des fonctions (président du conseil + directeur général)
7. Combien de réunions sont organisées par le conseil sur une année ?.......
8. L’évaluation du dirigeant est basée sur :
Le comportement
Le résultat
Un équilibre entre le comportement et le résultat
Annexes
249
Troisième partie : implication du conseil dans le contrôle
Cochez les chiffres correspondants à la bonne réponse sachant que :
1 : Pas important, 2 : Peu important, 3 : Assez important, 4 : Important, 5 : Très important
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la délimitation de
l’espace de risque ?
(certaines décisions dépassent le dirigeant et doivent être prises par le conseil)
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la définition de la
structure organisationnelle de la filiale (l’organigramme) ?
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans le choix de la forme de
coordination (centralisation, décentralisation, …) ?
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans l’évaluation de la
performance de la filiale ?
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans le choix des indicateurs
nécessaires pour l’évaluation de la performance de la filiale ?
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans l’organisation des
systèmes d’information et les modes de reporting ?
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la définition des
systèmes d’incitation et de sanction?
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’exigence du conseil vis-à-vis de la réalisation des
objectifs ?
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la définition de la
rémunération du dirigeant ?
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans l’élaboration des plans
de succession des dirigeants ?
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la nomination des
cadres supérieurs de la filiale ?
1 2 3 4 5
Annexes
250
Quatrième partie : Implication du conseil dans la stratégie
Cochez les chiffres correspondants à la bonne réponse sachant que :
1 : Pas important, 2 : Peu important, 3 : Assez important, 4 : Important, 5 : Très important
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la définition de la mission de la
filiale ?
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la définition des objectifs de la
filiale ?
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la définition de l’avantage
concurrentiel de la filiale ? (tout ce qui permet à la filiale de surpasser ses
concurrents, compétence qui améliore la rentabilité de la filiale, éléments qui
permettent de se distinguer de la concurrence) ?
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans l’élaboration des modèles
d’allocation des ressources (budgétisation) ?
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans l’identification des forces et
faiblesses de la filiale ?
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans l’identification des opportunités
de la filiale ?
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans l’identification des menaces qui
se présentent pour la filiale ?
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’apport du conseil en matière d’informations sur les
conditions politiques, sociales et économiques qui se présentent à la filiale ?
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans l’identification des facteurs clés
de succès relatifs au secteur de la filiale ?
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la prise des mesures correctives
suite à des écarts stratégiques ?
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la planification stratégique ? 1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la définition des options
stratégiques de la filiale ? (spécialisation, diversification, croissance interne, ..) ?
1 2 3 4 5
Comment estimez-vous l’implication du conseil dans le suivi et l’évaluation de la mise
en œuvre de la stratégie ?
1 2 3 4 5
Annexes
251
Cinquième partie : Questions facultatives
Quelles sont les décisions qui dépassent le dirigeant et doivent être prises par le conseil ?
Investissements
Appels d’offre
Production de crédits (établissements
bancaires)
Délocalisation
Sous-traitance
Alliances
Acquisitions
Partenariats
Assainissements
Autres (veuillez préciser)……………..
Quelle est la structure organisationnelle retenue ?
Fonctionnelle
Divisionnelle
CA Direction générale
Finance Commerciale GRH Études
CA Direction générale
Activité C Activité B Activité A
Annexes
252
Matricielle
Marketing Finance GRH Informatique Comptabilité
Activité A
Activité B
Activité C
Autre structure (veuillez préciser)………………
Quelle est la forme de coordination choisie ?
Centralisation
Différenciation (spécialiser les tâches, diviser le travail, décentraliser les décisions)
Intégration (développer des forces centrifuges)
Quels sont les indicateurs de performance retenus par le conseil ? (Veuillez cocher la
bonne case)
Indicateurs comptables et
financiers Indicateurs commerciaux Indicateurs de ressources humaines
Rentabilité des capitaux propres Part de marché Coût du capital humain Ratio de trésorerie Nombre de nouveaux clients Coût de recrutement Rentabilité Vente de nouveaux produits Coût de la formation Chiffre d’affaires Coût de promotion Ration du salaire moyen Prix de l’action Coût de la publicité Augmentation de salaire /
employé
Bénéfice net indice de sensibilité à la
marque Climat social
Retour sur Investissement Indice d’achat Taux d’absentéisme
Retour sur fonds propres Indice d’attractivité Nombre de grèves Autres
(Veuillez préciser)
………………
Autres
(veuillez préciser)
…………………………
Autres
(veuillez préciser)
…………………………
Direction générale
Annexes
253
Quel est le type de reporting choisi par le conseil ?
Hebdomadaire
Mensuel
Trimestriel
Semestriel
Annuel
Quels sont les moyens d’incitation appliqués par le conseil sur le dirigeant de la filiale ?
Quels sont les moyens de sanction appliqués par le conseil sur le dirigeant de la filiale ?
Quelle est la nature des objectifs fixés par le conseil au dirigeant de la filiale ?
Objectifs à long à terme (plus d’un an)
Objectifs à court terme (à réaliser dans l’année)
Objectifs de rentabilité
Objectifs de profit
Objectifs de productivité
Objectifs de qualité
Objectifs de part de marché
Objectifs de prestige
Autres (veuillez préciser)……………………….
Quel est l’avantage concurrentiel de la filiale identifié par le conseil ?
Image de marque (marque connue qui inspire confiance)
Brevet donnant l’exclusivité sur l’utilisation d’une certaine technique
Savoir-faire particulier
Capacité à recruter un personnel talentueux
Accès privilégié à un réseau de distribution efficace
Méthode de vente novatrice
Nouvelle forme de management et d’organisation
Autres (veuillez préciser)…………………..
Quelles sont les forces et faiblesses de la filiale, retenues par le conseil ?
Annexes
254
Quelles sont les opportunités identifiées par le conseil ?
Quelles sont les menaces qui se présentent pour la filiale, identifiées par le conseil ?
Fiscalité
Apparition de nouveaux concurrents
Politique de l’état en matière de crédit
Action syndicale
Influence des pouvoirs politiques
Les produits de substitution
Autres (veuillez préciser)……………….
Quelles sont les options stratégiques retenues par le conseil ?
Spécialisation (cadre exclusif d’activité sur lequel la firme concentre ses efforts
Diversification (plusieurs domaines d’activités, plusieurs métiers)
Croissance interne
Croissance externe (racheter ou s’allier à d’autres
firmes)
Annexes
255
Annexe 5. Résultat de l’ACP sur l’échelle de mesure de l’implication du conseil dans le
contrôle
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,785
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 304,695
df 55
Sig. ,000
Communalities
Initial Extraction
espace de risque 1,000 ,615
ORGANIGRAME 1,000 ,728
COORDINATION 1,000 ,729
PERFORMANCE 1,000 ,501
INDICATEURS 1,000 ,721
REPORTING 1,000 ,560
INCITATIONS 1,000 ,596
EXIGENCE 1,000 ,745
remuneration 1,000 ,734
succession 1,000 ,775
NOMINATION 1,000 ,596
Extraction Method: Principal Component
Analysis.
Annexes
256
Component Matrixa
Component
1 2 3
espace de risque ,642 -,097 ,440
ORGANIGRAME ,649 -,349 ,430
COORDINATION ,780 -,276 ,212
PERFORMANCE ,674 ,024 -,214
INDICATEURS ,803 -,232 -,149
REPORTING ,701 -,203 -,168
INCITATIONS ,685 ,006 -,357
EXIGENCE ,653 ,056 -,562
remuneration ,385 ,751 ,147
succession ,358 ,804 -,014
NOMINATION ,593 ,335 ,362
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a. 3 components extracted.
Total Variance Explained
Component
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared
Loadings
Rotation Sums of Squared
Loadings
Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulative
%
dimension0
1 4,556 41,423 41,423 4,556 41,423 41,423 2,853 25,932 25,932
2 1,629 14,809 56,232 1,629 14,809 56,232 2,544 23,129 49,061
3 1,115 10,140 66,372 1,115 10,140 66,372 1,904 17,311 66,372
4 ,878 7,983 74,355
5 ,642 5,832 80,187
6 ,551 5,009 85,196
7 ,446 4,051 89,247
8 ,393 3,577 92,824
9 ,339 3,080 95,904
10 ,253 2,297 98,200
11 ,198 1,800 100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Annexes
257
Component Transformation Matrix
Component 1 2 3
dime
nsio
n0
1 ,709 ,631 ,315
2 -,109 -,343 ,933
3 -,696 ,696 ,175
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser
Normalization.
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3
espace de risque ,160 ,745 ,188
ORGANIGRAME ,199 ,829 -,046
COORDINATION ,436 ,734 ,026
PERFORMANCE ,624 ,268 ,198
INDICATEURS ,699 ,482 ,010
REPORTING ,636 ,395 ,002
INCITATIONS ,734 ,181 ,159
EXIGENCE ,848 ,002 ,160
remuneration ,088 ,087 ,848
succession ,175 -,060 ,860
NOMINATION ,132 ,511 ,563
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
Annexes
258
Annexe 6.Résultat de l’ACP sur l’échelle de mesure de l’implication du conseil dans la
stratégie
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,852
Bartlett's Test of
Sphericity
Approx. Chi-Square 595,680
df 78
Sig. ,000
Communalities
Initial Extraction
MISSION 1,000 ,727
OBJECTIFS 1,000 ,588
AVANTAGE 1,000 ,443
RESSOURCES 1,000 ,609
FORCES 1,000 ,722
OPPORTUNITES 1,000 ,722
MENACES 1,000 ,659
SOCIOPOLITIQUES 1,000 ,462
FACTEURS CLES 1,000 ,571
CORRECTION 1,000 ,606
PLANNIFICATION 1,000 ,633
OPTIONS 1,000 ,734
SUIVI 1,000 ,777
Extraction Method: Principal Component
Analysis.
Annexes
259
Component Matrixa
Component
1 2
MISSION ,571 ,633
OBJECTIFS ,661 ,388
AVANTAGE ,663 -,061
RESSOURCES ,702 ,341
FORCES ,848 ,053
OPPORTUNITES ,826 ,200
MENACES ,804 ,107
SOCIOPOLITIQUES ,679 -,032
FACTEURS CLES ,672 -,345
CORRECTION ,749 -,212
PLANNIFICATION ,757 -,245
OPTIONS ,750 -,413
SUIVI ,848 -,241
Extraction Method: Principal Component
Analysis.
a. 2 components extracted.
Total Variance Explained
Component
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared
Loadings
Rotation Sums of Squared
Loadings
Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulative
%
dimension0
1 7,072 54,398 54,398 7,072 54,398 54,398 4,779 36,765 36,765
2 1,180 9,077 63,475 1,180 9,077 63,475 3,472 26,710 63,475
3 ,970 7,458 70,933
4 ,853 6,560 77,493
5 ,648 4,987 82,481
6 ,501 3,855 86,335
7 ,438 3,369 89,704
8 ,363 2,794 92,498
9 ,297 2,283 94,781
10 ,268 2,064 96,845
11 ,183 1,405 98,250
12 ,131 1,011 99,261
13 ,096 ,739 100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Annexes
260
Rotated Component Matrixa
Component
1 2
MISSION ,051 ,851
OBJECTIFS ,275 ,716
AVANTAGE ,556 ,366
RESSOURCES ,336 ,704
FORCES ,630 ,570
OPPORTUNITES ,521 ,672
MENACES ,562 ,585
SOCIOPOLITIQUES ,551 ,399
FACTEURS CLES ,741 ,149
CORRECTION ,718 ,302
PLANNIFICATION ,745 ,280
OPTIONS ,844 ,145
SUIVI ,813 ,340
Extraction Method: Principal Component
Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser
Normalization.
a. Rotation converged in 3 iterations.
Component Transformation Matrix
Component 1 2
dime
nsio
n0
1 ,782 ,624
2 -,624 ,782
Extraction Method: Principal
Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with
Kaiser Normalization.
Annexes
261
Annexe 7.Analyse de la fiabilité de l’échelle de contrôle
Premier facteur
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
,823 ,826 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
PERFORMANCE 15,15 11,202 ,533 ,455 ,811
INDICATEURS 15,26 9,272 ,729 ,563 ,753
REPORTING 15,71 9,524 ,597 ,409 ,796
INCITATIONS 15,84 9,481 ,624 ,448 ,787
EXIGENCE 15,28 10,622 ,626 ,443 ,788
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
19,31 14,993 3,872 5
Deuxième facteur
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
,797 ,797 3
Annexes
262
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
espace de risque 7,26 4,974 ,554 ,330 ,808
ORGANIGRAME 7,62 3,822 ,648 ,468 ,719
COORDINATION 7,44 3,773 ,737 ,547 ,614
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
11,16 8,556 2,925 3
Troisième facteur
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
,705 ,713 3
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
remuneration 6,81 4,187 ,588 ,386 ,545
succession 7,03 3,820 ,571 ,380 ,551
NOMINATIO
N
7,31 4,067 ,426 ,182 ,744
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
10,57 7,890 2,809 3
Annexes
263
Annexe 8. Analyse de la fiabilité de l’échelle de stratégie
Premier facteur
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
,901 ,903 8
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
AVANTAGE 27,21 28,166 ,584 ,457 ,897
FORCES 27,37 26,355 ,749 ,593 ,882
SOCIOPOLITIQUES 27,51 26,880 ,570 ,534 ,902
FACTEURS CLES 27,44 27,653 ,650 ,551 ,891
CORRECTION 27,29 27,763 ,692 ,578 ,888
PLANNIFICATION 27,16 27,391 ,695 ,641 ,887
OPTIONS 27,32 26,222 ,766 ,773 ,881
SUIVI 27,24 26,123 ,837 ,825 ,875
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
31,22 34,861 5,904 8
Annexes
264
Deuxième facteur
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
,852 ,852 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
MISSION 15,90 9,109 ,604 ,434 ,837
OBJECTIFS 15,75 9,593 ,612 ,430 ,836
RESSOURCES 16,13 8,415 ,672 ,477 ,820
OPPORTUNITES 16,04 8,192 ,760 ,620 ,795
MENACES 16,00 8,418 ,680 ,542 ,817
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
19,96 13,177 3,630 5
Annexes
265
Annexe 8. Matrice de corrélation entre les principales variables
Correlations
INDICA
TEURS
REPORTI
NG
INCITATI
ONS
EXIGEN
CE
NOMINA
TION
MISSI
ON
OBJECTI
FS
AVANT
AGE
RESSOURC
ES
FORC
ES
INDICATE
URS
Pearson
Correlation 1 ,557** ,586** ,502** ,383** ,365** ,482** ,457** ,477** ,517**
Sig. (2-
tailed)
,000 ,000 ,000 ,001 ,002 ,000 ,000 ,000 ,000
N 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
REPORTIN
G
Pearson
Correlation ,557** 1 ,552** ,445** ,341** ,288* ,295* ,440** ,367** ,536**
Sig. (2-
tailed) ,000
,000 ,000 ,004 ,017 ,015 ,000 ,002 ,000
N 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
INCITATIO
NS
Pearson
Correlation
,586** ,552** 1 ,473** ,321** ,301* ,367** ,436** ,174 ,488**
Sig. (2-
tailed) ,000 ,000
,000 ,008 ,013 ,002 ,000 ,156 ,000
N 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
EXIGENCE Pearson
Correlation ,502** ,445** ,473** 1 ,192 ,395** ,510** ,596** ,284* ,610**
Sig. (2-
tailed) ,000 ,000 ,000
,117 ,001 ,000 ,000 ,019 ,000
N 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
NOMINATI
ON
Pearson
Correlation ,383** ,341** ,321** ,192 1 ,417** ,333** ,196 ,469** ,294*
Sig. (2-
tailed) ,001 ,004 ,008 ,117
,000 ,006 ,109 ,000 ,015
N 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
MISSION Pearson
Correlation ,365** ,288* ,301* ,395** ,417** 1 ,599** ,248* ,490** ,519**
Sig. (2-
tailed) ,002 ,017 ,013 ,001 ,000
,000 ,042 ,000 ,000
N 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
OBJECTIFS Pearson
Correlation ,482** ,295* ,367** ,510** ,333** ,599** 1 ,544** ,438** ,467**
Sig. (2-
tailed) ,000 ,015 ,002 ,000 ,006 ,000
,000 ,000 ,000
N 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
AVANTAG
E
Pearson
Correlation ,457** ,440** ,436** ,596** ,196 ,248* ,544** 1 ,426** ,602**
Sig. (2-
tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,109 ,042 ,000
,000 ,000
N 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
RESSOURC
ES
Pearson
Correlation ,477** ,367** ,174 ,284* ,469** ,490** ,438** ,426** 1 ,611**
Sig. (2-
tailed)
,000 ,002 ,156 ,019 ,000 ,000 ,000 ,000
,000
N 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
FORCES Pearson
Correlation ,517** ,536** ,488** ,610** ,294* ,519** ,467** ,602** ,611** 1
Sig. (2-
tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,015 ,000 ,000 ,000 ,000
N 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Table des matières
266
Table des matières
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1
CHAPITRE 1 : RELATION SOCIÉTÉ MÈRE – FILIALE : POUVOIR DU SIÈGE ... 14
Introduction .......................................................................................................................... 14
1. Les courants théoriques de la multinationale ................................................................... 15
1.1. La multinationale et les sciences économiques ......................................................... 15
1.2. La multinationale et la perspective managériale ...................................................... 18
1.3. La multinationale et la théorie de contingence ......................................................... 19
2. Les modes d’entrée ........................................................................................................... 20
2.1. L’export ..................................................................................................................... 20
2.2. La License ................................................................................................................. 21
2.3. La franchise ............................................................................................................... 21
2.4. La joint-venture ......................................................................................................... 22
2.5. La filiale totalement possédée ................................................................................... 23
3. Les stratégies des multinationales .................................................................................... 25
3.1. La stratégie internationale ........................................................................................ 26
3.2. La stratégie multidomestique .................................................................................. 27
3.3. La stratégie transnationale ....................................................................................... 28
3.4. La stratégie globale ................................................................................................... 30
4. Rôle du siège dans la multinationale ................................................................................ 31
4.1. Implication du centre dans la formulation de la stratégie ........................................ 31
4.2. L’implication du siège dans le contrôle .................................................................... 31
4.3. Typologie de sièges ................................................................................................. 32
4.3.1. Le type « planification stratégique » .................................................................. 32
4.3.2. Le type « contrôle stratégique » ........................................................................ 32
4.3.3. Le type « contrôle financier »............................................................................. 33
5. Mécanismes de contrôle et de coordination employés par le siège .................................. 33
5.1. Le contrôle des filiales .............................................................................................. 34
5.1.1. Le contrôle bureaucratique ................................................................................. 34
5.1.2. Le contrôle culturel ......................................................................................... 35
5.1.3. Le contrôle par le résultat ................................................................................... 37
5.2. Les mécanismes de coordination employés par le siège ........................................... 39
5.2.1. Les mécanismes structurels et formels ............................................................... 39
5.2.2. Les mécanismes informels et subtils .............................................................. 40
6. Les modèles managériaux de la multinationale .............................................................. 41
6.1. Le modèle multifocal ................................................................................................. 41
6.2. Le modèle de l’hétérarchie ..................................................................................... 42
6.3. Le modèle transnational ........................................................................................... 43
6.4. Le modèle du réseau .................................................................................................. 44
Conclusion ............................................................................................................................ 45
Table des matières
267
CHAPITRE 2 : EVOLUTION DE LA FILIALE ET APPARITION DES PROBLÈMES
DE GOUVERNANCE ............................................................................................................ 48
Introduction .......................................................................................................................... 48
1. Le développement de la filiale ......................................................................................... 49
1.1. La société-mère ......................................................................................................... 50
1.2. Le top management de la filiale ................................................................................ 53
1.3. La politique du pays hôte .......................................................................................... 56
1.4. Les capacités et chartes de la filiale ......................................................................... 58
1.4.1. L’investissement via la société-mère ................................................................. 58
1.4.2. L’extension de la charte via la filiale ................................................................. 59
1.4.3. Le renforcement de la charte via la filiale .......................................................... 59
1.4.4. La dépossession via la société mère ................................................................... 60
1.4.5. La décroissance suite à la négligence de la filiale .............................................. 60
2. Les rôles stratégiques des filiales ..................................................................................... 60
2.1. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de l’étendue géographique ............... 60
2.2. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de leur importance ........................... 62
2.2.1. Le Leader stratégique ......................................................................................... 62
2.2.2. Le contributeur ................................................................................................... 63
2.2.3. L’exécutant ......................................................................................................... 63
2.3. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de la dialectique réactivité /intégration
.......................................................................................................................................... 63
2.4. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de l’exploitation des connaissances . 65
2.5. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de l’exploration théorique ................ 66
2.5.1. Le contributeur spécialisé ................................................................................... 66
2.5.2. L’exécutant local ................................................................................................ 66
2.5.3. Le mandat global ................................................................................................ 66
2.6. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de l’autonomie de la prise de décision
.......................................................................................................................................... 67
2.7. Les rôles stratégiques des filiales en fonction des capacités .................................... 67
3. Evolution de la filiale et émergence des rôles stratégiques : Quelles conséquences ? ..... 70
3.1. L’autonomie de la filiale ........................................................................................... 70
3.2. Conséquences de l’évolution de la filiale sur le contrôle ......................................... 71
3.3. Les problèmes de gouvernance ................................................................................. 75
Conclusion ............................................................................................................................ 82
CHAPITRE 3 : LA GOUVERNANCE DES FILIALES, RÔLES DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION ......................................................................................................... 85
Introduction .......................................................................................................................... 85
1. Contexte et définitions ..................................................................................................... 86
2. Gouverner les filiales étrangères : Deux approches ......................................................... 87
2.1. Gouverner suivant le principe d’agence ................................................................... 87
2.1.1. La surveillance pour gouverner la filiale étrangère ............................................ 88
2.1.2. Les incitations pour gouverner les filiales étrangères ........................................ 89
2.2. Gouverner suivant une approche sociale .................................................................. 90
Table des matières
268
2.2.1. L’intégration latérale et verticale ....................................................................... 91
2.2.2. Les incitations sociales ....................................................................................... 92
3. Le conseil d’administration de la filiale : principal mécanisme de gouvernance ............ 93
3.1. Le conseil de la filiale et la théorie d’agence ........................................................... 93
3.2. Le conseil de la filiale et la théorie de dépendance envers les ressources ............... 95
4. Le conseil de la filiale : entre contrôle et stratégie ........................................................... 97
4.1. Le conseil comme un organe de contrôle .................................................................. 97
4.1.1. La séparation des fonctions ................................................................................ 98
4.1.2. La présence des administrateurs externes .......................................................... 99
4.1.3. L’exercice du contrôle dans les conseils des filiales ........................................ 101
4.2. Le conseil de la filiale comme un organe stratégique ............................................. 103
4.2.1. Le développement de la relation conseil / stratégie ......................................... 104
4.2.2. L’exercice de la stratégie .................................................................................. 105
5. Rôles stratégiques des filiales et impact sur les structures de gouvernance .................. 109
5.1. La composition du conseil ....................................................................................... 110
5.2. La structure du conseil ............................................................................................ 113
5.3. La taille du conseil des filiales ............................................................................... 115
5.4. Le mode de rémunération ........................................................................................ 117
5.5. La fréquence des réunions ....................................................................................... 118
Conclusion .......................................................................................................................... 121
CHAPITRE 4 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ................................................. 123
Introduction ........................................................................................................................ 123
1. Choix méthodologiques .................................................................................................. 124
1.1. Positionnement épistémologique ............................................................................. 124
1.2. Orientations de la recherche ................................................................................... 126
1.3. Typologie de la recherche ...................................................................................... 129
1.4. Design de recherche ................................................................................................ 130
2. Mise en œuvre de l’étude exploratoire ........................................................................... 131
2.1. Objectifs de l’étude exploratoire ............................................................................. 131
2.2. L’exploitation du matériau ...................................................................................... 131
2.2.1. Le critère de fidélité ......................................................................................... 132
2.2.2. Validité interne ................................................................................................. 133
2.2.3. La validité externe ............................................................................................ 133
2.3. Echantillon de l’étude exploratoire ......................................................................... 134
2.4. Résultats de l’étude exploratoire ............................................................................. 135
2.4.1. Rôles stratégiques et structure de gouvernance ................................................ 135
2.4.2. Implication dans le contrôle ............................................................................. 136
2.4.3. Implication dans la stratégie ............................................................................. 137
3. Discussion des résultats de l’étude exploratoire ............................................................ 139
4. Apports de l’étude exploratoire ...................................................................................... 143
CHAPITRE 5 : ETUDE QUANTITATIVE ...................................................................... 146
1. Synthèse théorique ......................................................................................................... 146
Table des matières
269
1.1. Travaux empiriques antérieurs sur les conseils des filiales étrangères .................. 146
1.2. Synthèse des hypothèses .......................................................................................... 147
2. Démarche empirique ...................................................................................................... 148
2.1. Echantillon .............................................................................................................. 148
2.2. Collecte des données ............................................................................................... 149
2.2.1. Elaboration du questionnaire ............................................................................ 149
2.2.2. Phase de pré-test ............................................................................................... 150
2.2.3. Administration du questionnaire ................................................................... 150
2.3. Mesures et construction des échelles ...................................................................... 150
2.3.1. Variables à expliquer ........................................................................................ 151
2.3.2. Variables explicatives ...................................................................................... 151
3. Statistiques descriptives ................................................................................................. 153
3.1. Le taux de réponse ................................................................................................... 154
3.2. La nature des répondants ........................................................................................ 154
3.3. La nature des filiales en fonction du rôle stratégique ............................................. 154
3.4. La taille du conseil .................................................................................................. 155
3.5. La composition du conseil ....................................................................................... 155
3.6. La structure du conseil ............................................................................................ 156
3.7. La fréquence des réunions ....................................................................................... 156
3.8. Le mode de rémunération ........................................................................................ 156
3.9. Rôles du conseil ....................................................................................................... 157
4. Validité et fiabilité de la recherche ................................................................................ 158
4.1. Fiabilité de l’instrument de mesure ........................................................................ 158
4.1.1. L’échelle de contrôle ........................................................................................ 158
4.1.2. Echelle de stratégie ........................................................................................... 161
4.2. Validité des échelles de mesure ............................................................................... 163
5. Tests des hypothèses de la recherche ............................................................................. 164
5.1. Tests des hypothèses relatives à la relation entre les rôles stratégiques des filiales
et leurs structures de gouvernance ................................................................................. 165
5.2. Tests d’hypothèses relatives à la relation entre la structure de gouvernance et les
fonctions de contrôle et de stratégie .............................................................................. 169
5.2.1. L’impact de la composition des conseils des filiales sur le contrôle et la stratégie
.................................................................................................................................... 169
5.2.2. L’impact de la structure du conseil des filiales sur le contrôle et la stratégie .. 172
5.2.3. L’impact de la taille des conseils des filiales sur le contrôle et la stratégie ..... 175
5.2.4. L’impact du mode de rémunération adopté par le conseil sur le contrôle et la
stratégie ...................................................................................................................... 176
5.2.5. L’impact de la fréquence des réunions sur le contrôle et la stratégie............... 177
6. Résultats : ....................................................................................................................... 179
CHAPITRE 6 : DISCUSSION GÉNÉRALE ..................................................................... 182
Introduction ........................................................................................................................ 182
1. Analyse typologique ....................................................................................................... 182
1.1. Les filiales contributrices spécialisées .................................................................... 182
Table des matières
270
1.1.1. La structure de gouvernance ............................................................................ 182
1.1.2. Implication dans le contrôle ............................................................................. 184
1.1.3. L’implication dans la stratégie ......................................................................... 184
1.2. Les filiales exécutantes locales ............................................................................... 185
1.2.1. Structure de gouvernance ................................................................................. 185
1.2.2. Implication dans le contrôle ............................................................................. 186
1.2.3. Implication dans la stratégie ............................................................................ 187
1.3. Les filiales mandat global ....................................................................................... 187
1.3.1. Structure de gouvernance ................................................................................. 188
1.3.2. Implication dans le contrôle ............................................................................. 188
1.3.3. L’implication dans la stratégie ......................................................................... 189
2. L’influence de la structure de gouvernance sur le contrôle exercé par le conseil .......... 191
2.1. La présence des administrateurs internes ............................................................... 191
2.2. Le mode de rémunération ........................................................................................ 193
2.3. La structure du conseil ............................................................................................ 195
2.4. La fréquence des réunions ....................................................................................... 196
3. L’absence de tout impact sur le rôle stratégique du conseil ........................................... 197
Conclusion .......................................................................................................................... 200
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 202
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 213
ANNEXES ............................................................................................................................. 226
TABLE DES MATIÈRES ................................................................................................... 266