the role of work satisfaction mediation toward relationship ...
-
Upload
nguyenthuy -
Category
Documents
-
view
225 -
download
5
Transcript of the role of work satisfaction mediation toward relationship ...
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Kepuasan kerja terhadap apa yang karyawan dapatkan dalam organisasi akan
membentuk komitmen karyawan terhadap organisasi dan selanjutnya akan mampu
menumbuhkan Organizational Citizenship behavior (OCB). Organizational
Citizenship Behavior (OCB) didefinisikan sebagai perilaku yang bebas memilih,
tidak diatur secara langsung atau eksplisit oleh sistem penghargaan formal, dan
secara bertingkat mempromosikan fungsi organisasi (Luthans,2006).
Menurut Robbins (2009) Organisasi yang sukses adalah organisasi yang
membutuhkan karyawan yang mampu bertindak melebihi tugas pekerjaan umum
mereka, atau memberikan kinerja yang melampaui perkiraan dan fakta
menunjukkan bahwa organisasi yang mempunyai karyawan yang memiliki OCB
yang baik, akan memiliki kinerja yang lebih baik daripada organisasi lain.
Organ (1998) dan Smith et al. (1983) dalam Wulani (2005) mendefinisikan OCB
sebagai perilaku pekerja yang melebihi dan diatas deskripsi kerjanya yang
berkontribusi pada keefektifan organisasi dan perilaku bebas dilakukan serta tidak
secara eksplisit dihargai oleh sistem reward formal. Definisi ini menunjukkan
bahwa OCB sebagai bentuk kinerja extra role yang terpisah dari kinerja in role
sesuai deskripsi kerja.
Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan (BBPOM) di Denpasar sebagai
salah satu Unit Pelaksana Tekhnis Badan POM RI Sesuai dengan Keputusan
Kepala Badan POM RI Nomor 05018/SK/KBPOM tahun 2001 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelaksana Teknis di lingkungan Badan POM,
1
2
yang kemudian diperbaharui dengan Surat Keputusan Kepala Badan POM Nomor
HK.00.05.21.4232 tahun 2004, mempunyai tugas melaksanakan kebijakan di
bidang pengawasan produk terapetik, narkotika, psikotropika dan zat adiktif lain,
obat tradisional, kosmetik, produk komplimen, produk pangan dan bahan
berbahaya. Profesionalisme sebagai salah satu nilai / budaya kerja Badan POM RI
disamping kredibel, responsif, tim work dan inovatif, yang dijadikan landasan
pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya dalam rangka pencapaian Visi dan Misi
Organisasi menuntut sejumlah persyaratan, diantaranya memiliki kualifikasi
pendidikan profesi dan kompetensi keilmuan, memiliki kemampuan
berkomunikasi yang baik untuk berkoordinasi dengan stake holder (lintas sektor
terkait), mempunyai jiwa kreatif dan produktif, mempunyai etos kerja, dan
komitmen yang tinggi terhadap profesinya serta selalu melakukan pengembangan
diri secara terus menerus. Sebagai Instansi Pemerintah, Balai Besar POM di
Denpasar memiliki jumlah karyawan sebanyak 99 orang yang dapat dibagi
kedalam berbagai kategori yaitu berdasarkan jenis kelamin (L/P), pendidikan
(SD/SMK/SMF/S1/APT/S2), masa kerja (0-56 Tahun), pangkat/golongan (IIa s/d
IVc), dan berdasarkan jabatan (Struktural/Fungsional Umum/ Tertentu (Pejabat
Fungsional Makanan) serta perbedaan Kelas Jabatan 3 s/d 14 berdasarkan
pendidikan dan tempat penugasan, dan dengan didukung oleh kesesuaian nilai
individu dengan nilai organisasi yang berbeda-beda yang dimiliki masing-masing
karyawan pada saat masuk ataupun setelah diinternalisasi ke dalam organisasi
BBPOM.
Seperti diuraikan sebelumnya dalam struktur Organisasi BBPOM di
Denpasar ada 3 struktur jabatan yaitu Pejabat Struktural, Pejabat Fungsional
1
1
1
3
Tertentu (PFM) yang diangkat berdasarkan SK MENPAN No. 48 tahun 2002 dan
Pejabat Fungsional Umum (PFU). Ketiga jenis jabatan tersebut diangkat
berdasarkan Skill, Kompetensi dan Attitude pegawai. Pengangkatan pejabat
tersebut membutuhkan kompetensi yang berbeda sehingga secara langsung
memberikan perbedaan pada besarnya imbalan yang diterima. Komposisi jabatan
dimaksud terangkum pada Tabel dibawah ini
Tabel 1.1 Komposisi Jabatan
No. Jenis Jabatan Jumlah
Pejabat Pria
(orang)
Jumlah pejabat
wanita (orang)
Jumlah Total
1. Jabatan Struktural 4 7 11
2. Jabatan Fungsional
Tertentu (PFM)
8 17 25
3. Jabatan Fungsional
Umum (PFU)
18 42 60
Jumlah Total 31 67 99
Sebagai gambaran umum tentang perilaku ekstra peran (OCB) karyawan
Balai Besar POM di Denpasar yaitu hanya sebagian kecil karyawan yang
memperlihatkan perilaku OCB seperti : 1) Karyawan bersedia mengerjakan tugas
rekan kerja yang tidak masuk atau sakit, 2) Mau membantu pekerjaan rekan kerja
yang over load, 3) bersedia menyelesaikan pekerjaan lebih cepat dari waktu yang
ditetapkan, 4) Datang ke kantor lebih awal 5) Bersedia mengerjakan pekerjaan
tambahan yang tidak tertuang kedalam tupoksinya tanpa mengharapkan imbalan
lebih. Disamping itu ada beberapa karyawan memperlihatkan perilaku yang bukan
termasuk OCB yaitu terlihat dari rendahnya tingkat kepatuhan beberapa pegawai
terhadap aturan disiplin yang berlaku, senang menjelek-jelekkan sesama karyawan
didepan pimpinan dengan maksud untuk menjatuhkan, tidak bersedia membantu
4
pekerjaan teman yang sedang berhalangan. Hal ini disebabkan oleh adanya rasa
ketidakpuasan yang dirasakan. Hal ini diperoleh berdasarkan hasil wawancara
serta survei yang telah peneliti lakukan secara acak terhadap 30 orang pegawai
yang, ternyata diketahui bahwa terlihat adanya rasa ketidakpuasan terutama
terhadap 1) Sistem pola karier, 2) Kepemimpinan, serta 3) Peran yang tidak
begitu jelas jika dibandingkan dengan besarnya tunjangan yang diterimanya, serta
4) pembagian tugas yang dirasa tidak adil. Ketidakpuasan kerja tersebut terutama
dirasakan oleh pegawai yang belum diangkat sebagai pejabat PFM (Pejabat
Fungsional Pengawas Farmasi Makanan) dengan latar belakang pendidikan
tekhnis yaitu asisten apoteker dan non tekhnis, termasuk didalamnya sarjana
ekonomi, dan sarjana tekhnologi informatika yang mempunyai masa kerja relatif
lama, karena dari segi pekerjaan yang dikerjakan antara PFM dan PFU tidak jauh
berbeda, Hal ini juga dapat terlihat dari rendahnya tingkat kepatuhan beberapa
pegawai terhadap aturan disiplin yang berlaku. Dengan adanya rasa ketidakpuasan
yang dirasakan, namun beberapa dari mereka tetap mau melakukan hal-hal di luar
tugas formal bagi organisasi tanpa mengharapkan imbalan lebih untuk mendukung
perusahaan agar dapat bertahan dalam kompetisi, sehingga dapat mencapai tujuan
organisasinya secara efektif (memiliki kesesuaian kesesuaian nilai individu
dengan nilai organisasi dengan organisasi, komitmen organisasional dan perilaku
OCB).
OCB merupakan kontribusi individu yang melebihi tuntutan peran ditempat
kerja dan di re-ward oleh perolehan kinerja tugas. OCB ini melibatkan beberapa
perilaku menolong orang lain, menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh
terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur ditempat kerja. Perilaku-perilaku ini
5
menggambarkan ”nilai tambah karyawan” dan merupakan salah satu bentuk
perilaku prososial, yaitu perilaku sosial yang positif, konstruktif dan bermakna
membantu. Tugas-tugas pimpinan akan menjadi lebih ringan jika terdapat
karyawan-karyawan dengan OCB tinggi, sehingga konsekwensinya akan
meningkatkan produktivitas dan kesuksesan dirinya (Hardaningtyas, 2005).
Dengan kemampuan berempati seseorang (karyawan), bisa memahami orang lain
dan lingkungannya serta bisa menyelaraskan nilai-kesesuaian nilai individu
dengan nilai organisasial yang dianut lingkungannya, sehingga muncul perilaku
yang nice yaitu good citizen. Jika karyawan dalam organisasi memiliki OCB,
karyawan dapat mengendalikan perilakunya sendiri sehingga mampu memilih
perilaku terbaik untuk kepentingan organisasinya.
Berdasarkan meta analisis penelitian yang terpisah mengungkapkan adanya
hubungan yang positif dan signifikan antara perilaku sebagai anggota organisasi
yang baik dengan kepuasan (Organ dan Ryan, 1995). Robbins (2009)
menjelaskan bahwa adalah logis menganggap kepuasan sebagai prediktor utama
OCB, karena karyawan yang puas cenderung akan berbicara positif mengenai
organisasi, membantu individu lain dan melewati harapan normal dalam
pekerjaan mereka. Selain itu, karyawan yang puas mungkin akan memberikan
peran yang lebih karena merespon pengalaman positif mereka. Karyawan yang
puas berkemungkinan lebih besar untuk berbicara secara positif tentang
organisasi, membantu rekan kerja, dan membuat kinerja pekerjaan mereka
melampaui perkiraan normal, lebih dari itu karyawan yang puas mungkin lebih
patuh terhadap panggilan tugas, karena mereka ingin mengulang pengalaman-
pengalaman positif mereka (Robbins, 2009).
6
Penelitian terkini mengungkapkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh
signifikan terhadap organization citizenship behavior (OCB) dan OCB
berpengaruh pada persepsi dari kualitas layanan (Yoon and Suh, 2003). Faktor
lain yang berperan dalam membentuk Organization Citizenship Behavior (OCB)
karyawan adalah komitmen Organisasi. Banyak penelitian yang sudah dilakukan
untuk menguji hubungan antara komitmen organisasi dengan OCB seperti yang
dilakukan oleh Bolon (1997) menemukan bahwa komitmen afektif merupakan
prediktor pada OCB. Ackfeldt dan Coote (2000) menyatakan bahwa komitmen
organisasi berpengaruh pada perilaku menolong atau Organizational Citizenship
Behaviour (OCB). Menurut Zeinabadi (2010) dan Foote. D.A (2008) yang
menyatakan bahwa kepuasan kerja secara intrinsik merupakan faktor dominan
yang secara langsung mempengaruhi OCB dan secara tidak langsung dimediasi
oleh tingkat komitmen organisasional, serta penelitian Hasanbasri (2007)
mengungkapkan bahwa terdapat hubungan positif dan signifikan antara kepuasan
kerja dan komitmen organisasi dengan OCB.
Semakin banyak bukti bahwa organization citizenship behavior (OCB) secara
positif berhubungan dengan kinerja individu, kinerja kelompok dan kinerja
organisasi (Luthans, 2006 dan Jung, 2008), serta Bolon (1997) dalam
penelitiannya yang mengungkapkan tentang pentingnya seorang administrator
rumah sakit untuk memahami konsep OCB dan mencoba untuk menarik dan
mempertahankan karyawan yang mempunyai kemampuan berperilaku seperti
OCB. Menurut Luthans (2006) mendefinisikan Komitmen organisasional sebagai
sikap yang menunjukkan loyalitas karyawan dan merupakan proses berkelanjutan.
Bagaimana seorang anggota organisasi mengekspresikan perhatian mereka
7
kepada kesuksesan dan kebaikan organisasinya. Lebih lanjut sikap loyalitas ini
diindikasikan dengan tiga hal, yaitu : (1) keinginan kuat seseorang untuk tetap
menjadi anggota organisasinya, (2) kemauan untuk mengerahkan usahanya untuk
organisasinya, (3) keyakinan dan penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan
organisasi.
Komitmen organisasional menurut Sopiah (2008) merupakan identifikasi dan
keterlibatan seseorang yang relatif kuat terhadap organisasi. Karyawan yang
memiliki komitmen kuat terhadap organisasinya merupakan suatu modal dalam
mencapai tujuan organisasi, sehingga memberikan manfaat maksimal bagi
organisasi. Penelitian Schappe (1998) menjelaskan bahwa kepuasan kerja
berhubungan dengan komitmen organisasi, dan Yousef (2002) menyimpulkan
bahwa kepuasan kerja berpengaruh langsung dan positif terhadap komitmen
afektif dan normative dan berpengaruh negative terhadap komitmen kontinuan,
serta Malik (2010) menyatakan bahwa kepuasan kerja secara positif berhubungan
dengan komitmen afektif. Hal ini menunjukkan bahwa para manajer yang senang
dengan pekerjaan mereka lebih bersedia untuk tetap dalam organisasi. Hubungan
positif antara kepuasan kerja dan komitmen afektif akan bermanfaat bagi
manajemen dalam arti bahwa mereka harus melakukan segala upaya untuk
meningkatkan kepuasan kerja bagi manajer mereka untuk meningkatkan
komitmen mereka terhadap organisasi. Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan
sesuatu yang bersifat individual. Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang
berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Makin tinggi
pencapaian kesesuaian suatu kegiatan dengan keinginan yang dirasakan
individu, maka semakin tinggi pula kepuasan terhadap kegiatan tersebut. Jadi
8
secara garis besar kepuasan kerja dapat diartikan sebagai hal yang menyenangkan
atau tidak menyenangkan tergantung pada cara pandang individu tersebut
Kepuasan kerja merupakan faktor penting untuk mendapatkan hasil kerja
yang optimal. Ketika karyawan merasakan kepuasan dalam bekerja tentunya
karyawan tersebut akan berupaya semaksimal mungkin dengan segenap
kemampuan yang dimilikinya untuk menyelesaikan tugas pekerjaannya dengan
baik. Robbins (2009) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu perasaan
positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi
karakteristiknya, sementara Mathis & Jackson (2009) mengemukakan bahwa
kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang positif yang merupakan hasil
dari evaluasi pengalaman pekerjaan seseorang, sedangkan Lock (dalam Luthans
2006) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional
yang bersifat positif atau menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap
suatu pekerjaan atau pengalaman kerja. Definisi kepuasan kerja menurut Luthans
(2006) yaitu hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan
mereka memberikan hal yang dinilai penting yang dinyatakan dalam lima dimensi
yaitu pekerjaan itu sendiri, gaji, kesempatan promosi, pengawasan dan rekan
kerja. Kepuasan kerja akan didapat apabila ada kesesuaian antara harapan
karyawan dengan kenyataan yang ditemui dan didapatnya dari tempatnya bekerja.
Karyawan yang merasa puas cenderung memiliki komitmen yang baik terhadap
organisasi seperti dalam hasil penelitian Cang & Lee (2006) dan Brunetto &
Wharton (2003) yang mengemukakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif
secara signifikan terhadap komitmen organisasional
9
Tertariknya penulis meneliti tentang perilaku individu diluar peran (OCB)
yang dikaitkan dengan peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan antara
komitmen organisasional dan kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi
karyawan Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan di Denpasar yaitu karena
kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi sangat penting untuk
mempelajari perilaku organisasi sesuai dengan penelitian Posner, et al. (1986).
Pada saat seseorang individu memasuki organisasi akan berdasarkan pada konsep
yang telah dimiliki sebelumnya mengenai apa yang seharusnya dan apa yang tidak
seharusnya dilakukan. Nilai mengandung unsur pertimbangan yang mengemban
gagasan-gagasan seorang individu mengenai apa yang benar, baik dan diinginkan.
Nilai menjadi penting dalam perilaku organisasi karena menjadi dasar
pemahaman sikap dan motivasi individu. Meningkatkan nilai organisasi
merupakan salah satu tujuan utama dari setiap organisasi baik organisasi bisnis
maupun nirlaba. Nilai organisasi akan tercermin dari besaran kesesuaian nilai
individu dengan nilai organisasi didalamnya. Secara umum nilai mempengaruhi
sikap dan perilaku. Prestasi kerja dan kepuasan karyawan cenderung lebih tinggi
bila nilai individu sangat sesuai dengan organisasi. Kesesuaian antara nilai
karyawan dengan kultur organisasi menjadi dasar kepuasan kerja, komitmen
terhadap organisasi dan tingkat perputaran karyawan yang lebih rendah.
(Robbins, 2009).
Eric (2010) mendefinisikan kesesuaian nilai / value congruence sebagai
kesesuaian antara kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi. Integrasi
antara kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi merupakan kunci utama
keefektivan suatu organisasi. Chris Argyris dalam teorinya yang dikenal sebagai
10
”teori kesesuaian tujuan / goal congruence theory” mengungkapkan bahwa
ketidak sesuaian antara aspirasi dan perkembangan serta struktur organisasi akan
dapat mengakibatkan kecendrungan terjadinya hal yang bersifat tidak konsekwen
seperti sifat pasif, agresi dan perilaku yang terkait yang akan menghambat
pencapaian tujuan organisasi. Hasil penelitian Meglino & Ravlin ( 1998) yaitu
kesesuaian nilai / value congruence dapat mempengaruhi kinerja / outcomes
melalui kejelasan komunikasi, menghilangkan ambiguitas dan konflik serta hal
lain yang dapat meningkatkan interaksi, sementara Kristof (1996) dalam Astuti
(2010) juga mengemukakan hasil empiris yang mendukung bahwa ada pengaruh
positif antara kesesuaian nilai individu dengan organisasi / Person-Organization
Fit (P-O Fit) dengan kepuasan kerja, komitmen organisasional dan OCB.
Person-Organization Fit (P-O Fit) tidak hanya memberikan penjelasan
mendalam mengenai kesesuaian antara nilai-nilai karyawan dengan perusahaan
tetapi juga meningkatkan outcomes individu, yaitu kepuasan kerja karyawan yang
berimplikasi pada pertumbuhan strategis berkelanjutan bagi perusahaan. Tingkat
kesesuaian individu dengan organisasi sangat tergantung pada bagaimana
organisasi mampu memenuhi kebutuhan karyawan. Ketika nilai individu sesuai
dengan nilai organisasi, maka hal ini akan meningkatkan kepuasan kerja. Hal ini
yang dapat mendasari manajemen untuk meningkatkan kesesuaian nilai individu
dengan nilai organisasi organisasi agar kepuasan kerja karyawan dapat dirasakan,
sehingga tidak dibutuhkan biaya yang lebih banyak untuk pemenuhan kepuasan
kerja tersebut. Makin tinggi tingkat kesesuaian nilai tersebut maka akan makin
tinggi tingkat kepuasan kerja karyawan begitu pula sebaliknya.
11
Berkenaan dengan hal tersebut diataslah dan berdasarkan data dari beberapa
penelitian yang mengungkapkan hal- hal yang berkebalikan dan sangat berbeda
dari yang telah diuraikan diatas seperti hasil penelitian Ackfeldt & Coote (2000)
dan Schappe (1998) yaitu bahwa tidak ada hubungan antara kepuasan kerja
dengan OCB, serta menurut William & Anderson (1991) yang menyatakan bahwa
komitmen organisasional bukan sebagai prediktor yang signifikan pada OCB,
maka penulis tertarik melakukan penelitian ini.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian tentang perilaku OCB, Komitmen Organisasional,
Kepuasan Kerja dan Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi serta data
yang telah diungkapkan sebelumnya, maka dibuat rumusan masalah sebagai
berikut:
1. Apakah Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh positif
signifikan terhadap Komitmen Organisasional?.
2. Apakah Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh positif
signifikan terhadap OCB karyawan?
3. Apakah Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh positif
signifikan terhadap Kepuasan Kerja karyawan?
4. Apakah Kepuasan Kerja berpengaruh positif signifikan terhadap Komitmen
Organisasional karyawan?
5. Apakah Kepuasan Kerja berpengaruh positif signifikan terhadap OCB
karyawan?
6. Apakah Kepuasan Kerja memediasi hubungan kesesuaian nilai individu
dengan komitmen organisasional dan OCB?
12
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah yang telah dibuat maka tujuan yang hendak
dicapai dalam penelitian ini adalah untuk:
1) Menganalisis pengaruh kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi
terhadap Komitmen Organisasional karyawan
2) Menganalisis pengaruh kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi
terhadap OCB karyawan
3) Menganalisis pengaruh kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi
terhadap Kepuasan Kerja karyawan
4) Menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional
karyawan.
5) Menganalisis pengaruh Kepuasan Kerja terhadap OCB karyawan.
6) Menganalisis peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian
nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional dan
OCB.
1.4 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi kepentingan
teoritis maupun praktis yaitu:
1) Secara teoritis hasil penelitian ini akan bermanfaat dalam memperkuat teori-
teori mengenai peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan antara
kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi, komitmen organisasional dan
Organizational Citizenship Behavior (OCB) karyawan serta akan menambah
13
khasanah keilmuan berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia.
2) Secara praktis penelitian ini bermanfaat untuk memberikan
informasi /gambaran yang lebih riil, khususnya tentang komitmen
organisasional dan OCB karyawan yang diukur berdasarkan ada tidaknya
pengaruh peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian nilai
individu dengan nilai organisasi sehingga dapat dijadikan bahan
pertimbangan dalam penyusunan kebijakan oleh Badan Pengawas Obat dan
Makanan RI maupun instansi lain secara umum dan Balai Besar POM di
Denpasar secara khusus dalam upaya meningkatkan kinerja secara
maksimal.
14
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1 Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi
Kesesuaian antara nilai individu dengan kultur organisasi menjadi dasar
kepuasan kerja, komitmen terhadap organisasi dan tingkat perputaran karyawan
yang lebih rendah (Robbins,2009). Kesesuaian nilai individu dengan nilai
organisasi pada dasarnya memperlihatkan bahwa individu meninggalkan
organisasi yang tidak cocok dengan kepribadiannya. Prestasi kerja dan kepuasan
para karyawan cenderung lebih tinggi bila nilai-nilai mereka sangat sesuai dengan
organisasi. Sebagai contoh, individu yang mementingkan imajinasi, kemerdekaan,
dan kebebasan cenderung tidak cocok dengan sebuah organisasi yang menerapkan
ketaatan kepada para karyawannya. Manajer cenderung menghargai, mengevaluasi
secara positif, dan memberikan penghargaan kepada karyawan yang “sesuai”, dan
karyawan cenderung puas bila mereka merasa benar-benar cocok. Hal ini memberi
alasan bagi para manajer untuk berusaha keras selama penyeleksian karyawan
guna mencari kandidat yang tidak hanya memiliki kemampuan, pengalaman dan
motivasi untuk bekerja tetapi juga sistem nilai yang sesuai dengan sistem nilai
organisasi.
Nilai (value) Individu yaitu nilai yang memuat elemen pertimbangan yang
membawa ide-ide seorang individu mengenai hal-hal yang benar, baik atau
diinginkan. Menurut Milton dan Rokeach dalam Robbins ( 2009) mengatakan
bahwa nilai (values) adalah keyakinan abadi (enduring belief) yang dipilih oleh
seserang atau sekelompok orang sebagai dasar untuk melakukan kegiatan tertentu
(mode of conduct) atau sebagai akhir tindakannya (end state of existence).
14
15
Nilai/value bukan hanya sebagai kriteria atau standar untuk melakukan tindakan
tetapi juga berfungsi sebagai kriteria atau standar untuk melakukan penilaian,
menentukan pilihan, bersikap, berargumentasi maupun menilai performance.
Smith dan Schwartz (1997) dalam Harris (2012) mendefinisikan nilai-nilai
sebagai keyakinan yang mengacu pada tujuan yang diinginkan, melampau
tindakan atau situasi tertentu, berfungsi sebagai standar untuk memandu pemilihan
atau evaluasi perilaku, orang dan peristiwa, dan diperintahkan oleh kepentingan
relatif untuk satu sama lain. Konsep nilai seperti yang dikemukakan Rokeach dan
William dalam Robbins (2009) sering disebut sebagai kesesuaian nilai individu
dengan nilai organisasi atau nilai personal. Beberapa contoh nilai yang berkaitan
dengan personal/individual value diantaranya adalah disiplin diri (self-discipline),
pengendalian diri (self-control), kesalehan dan kebaikan hati seseorang, sedangkan
jika nilai-nilai tersebut dikaitkan dengan pekerjaan, maka akan diperoleh konsep
nilai yang lain yakni nilai-nilai kerja (work related values). Contoh nilai-nilai kerja
misalnya job involvement dan komitmen. Kesesuaian nilai individu dengan nilai
organisasi dapat menyebabkan timbulnya keinginan seseorang untuk membantu
orang lain.
Menurut Survei Nilai Rokeach (RVS) ada dua peringkat nilai berdasarkan
survei Rokeach dalam Robbins (2009) seperti pada lampiran 2 yaitu:
a. Nilai terminal merupakan bentuk akhir keberadaan yang sasarannya sangat
diinginkan atau yang ingin dicapai seseorang dalam hidupnya.
b. Nilai Instrumental merupakan bentuk perilaku atau upaya pencapaian nilai-
nilai terminal yang lebih disukai oleh orang tertentu
16
2.1.1 Fungsi Nilai
Menurut Tambunan (2008) fungsi utama dari nilai dapat dijelaskan sebagai
berikut:
- Membimbing individu dalam mengambil posisi tertentu dalam
socialissiues tertentu.
- Mempengaruhi Individu untuk lebih menyukai ideologi politik
tertentu dibanding ideology politik yang lain.
- Mengarahkan cara menampilkan diri pada orang lain
- Melakukan evaluasi dan membuat keputusan
- Mengarahkan tampilan tingkah laku membujuk dan mempengaruhi
orang lain, memberitahu individu akan keyakinan, sikap dan
tingkah laku lain yang berbeda, yang bisa diprotes dan dibantah,
bisa dipengaruhi dan diubah
- Nilai sebagai rencana umum dalam memecahkan konflik dan
pengambilan keputusan. Situasi tertentu secara tipikal akan
mengaktivasi beberapa nilai dalam sistem individu. Umumnya
nilai-nilai yang teraktivasi adalah nilai-nilai yang dominan pada
individu yang bersangkutan.
- Fungsi langsung dari nilai adalah mengarahkan tingkah laku individu
dalam situasi sehari-hari sedangkan fungsi tidak langsungnya adalah
untuk mengekspesikan kebutuhan dasar sehingga nilai dikatakan
memiliki fungsi motivasional. Nilai dapat memotivasi individu untuk
melakukan suatu tindakan tertentu, memberi arah dan intensitas
emosional tertentu, terhadap tingkah laku (Schwartz, 1994). Hal ini
17
didasari oleh teori yang menyatakan bahwa nilai juga
merepresentasikan kebutuhan (termasuk secara biologis) dan
keinginan, selain tuntutan sosial (Grube,1994).
2.1.2 Nilai Sebagai Keyakinan (Belief)
Nilai merupakan keyakinan yang tergolong preskriptif atau proskriptif yaitu
beberapa cara atau akhir tindakan dinilai sebagai hal yang diinginkan atau tidak
diinginkan. Hal ini sesuai dengan definisi dari Allport bahwa nilai adalah suatu
keyakinan yang melandasi seseorang untuk bertindak berdasarkan pilihannya
(Rokeach, 1973) dan Robinsons, dkk (1991) dalam Tambunan (2008)
mengemukakan bahwa keyakinan dalam konsep Rokeach, bukan hanya
pemahaman dalam skema konseptual tapi juga predisposisi untuk bertingkah laku
yang sesuai dengan perasaan terhadap obyek dari keyakinan tersebut.
Rokeach (1973) dalam Tambunan (2008) mengungkapkan nilai sebagai
keyakinan memiliki aspek kognitif, afektif dan tingkah laku sebagai berikut:
1) Nilai meliputi Kognisi tentang apa yang diinginkan, menjelaskan
pengetahuan, opini dan pemikiran yang diinginkannya.
2) Nilai meliputi Afektif, dimana individu atau kelompok memiliki emosi
terhadap apa yang diinginkan, sehingga nilai menjelaskan perasaan
individu atau kelompok terhadap apa yang diinginkan itu.
3) Nilai memiliki komponen tingkah laku, artinya nilai merupakan variabel
yang berpengaruh dalam mengarahkan tingkah laku yang ditampilkan.
Pemahaman nilai sebagai keyakinan, tidak dapat dipisahkan dari model yang
dikembangkan Rokeach pertama kali pada tahun 1968 yang disebut Belief System
Theory (BST), Grube dkk dalam Tambunan (2008) menjelaskan bahwa BST
18
adalah organisasi dari teori yang menjelaskan dan mengerti bagaimana keyakinan
dan tingkah laku saling berhubungan, serta dalam kondisi apa sistem keyakinan
dapat dipertahankan atau diubah.
2.1.3 Pengukuran Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi
Pengukuran nilai didasarkan kepada hasil evaluasi diri yang dilaporkan oleh
individu kedalam suatu skala pengukuran Rokeach Value Survey (Tambunan,
2008). Evaluasi diri membutuhkan pemahaman kognitif maupun afektif terhadap
diri sendiri, termasuk untuk membedakan antara nilai ideal normatif dan nilai
faktual yang ada saat ini.
Berdasarkan teori yang telah diuraikan sebelumnya, nilai-nilai seseorang
akan tampak dalam beberapa indikator:
1) Nilai sebagai cara bertingkah laku, maka indikator pertama adalah
pertanyaan tentang keinginan, prinsip hidup dan tujuan hidup seseorang.
2) Nilai berpengaruh terhadap bagaimana seseorang bertingkah laku, memberi
arah pada tingkah laku dan memberi pedoman untuk memilih tingkah laku
yang diinginkan. Jadi tingkah laku seseorang mencerminkan nilai-nilai
yang dianutnya. Dari tingkah laku dapat dilihat apa yang menjadi
prioritasnya, dan apa yang lebih diinginkan seseorang.
3) Nilai sebagai cara seberapa besar seseorang berusaha mencapai apa yang
diinginkannya dan intensitas emosional yang diatribusikan terhadap
usahanya tersebut, yang dapat menjadi ukuran tentang kekuatan nilai yang
dianutnya.
4) Nilai seseorang dalam memecahkan konflik dan mengambil keputusan.
Dalam keadaan-keadaan dimana seseorang harus mengambil keputusan
19
dari situasi yang menimbulkan konflik, nilainya yang dominan akan
teraktivasi. Jadi apa keputusan seseorang dalam situasi konflik tersebut
dapat dijadikan indikator tentang nilai yang dianutnya.
5) Nilai dapat membimbing individu dalam mengambil posisi tertentu dalam
suatu topik sosial tertentu dan mengevaluasinya.
2.1.4 Hubungan Nilai dan Tingkah Laku
Nilai berperan sebagai standar yang mengarahkan tingkah laku. Nilai
membimbing individu untuk memasuki suatu situasi dan bagaimana individu
bertingkah laku dalam situasi tersebut (Rokeach, 1973) dalam Tambunan (2008).
Nilai menjadi kriteria yang dipegang oleh Individu dalam memilih dan
memutuskan sesuatu. Nilai memberi arah pada sikap, keyakinan dan tingkah laku
seseorang, serta memberi pedoman untuk memilih tingkah laku yang diinginkan
pada setiap individu. Karena nilai berpengaruh pada tingkah laku, sebagai dampak
dari pembentukkan sikap dan keyakinan, sehingga dapat dikatakan bahwa nilai
merupakan faktor penentu dalam berbagai tingkah laku (Rokeach, 1973;
Danandjaja, 1985) dalam Tambunan (2008).
Mengacu pada BST, nilai merupakan salah satu komponen yang berperan
dalam tingkah laku, perubahan nilai dapat mengarahkan terjadinya perubahan
tingkah laku. Hal ini telah dibuktikan dalam sejumlah penelitian yang berhasil
memodifikasi tingkah laku dengan cara mengubah sistem nilai (Grube, et al.,
1994) dalam Tambunan (2008). Perubahan nilai telah terbukti secara signifikan
menyebabkan perubahan pula pada sikap dan tingkah laku memilih pekerjaan,
merokok, mencontek, mengikuti aktivitas politik, pemilihan teman, ikut serta
dalam aktivitas penegakan hak asasi manusia, membeli mobil, memilih aktivitas
20
di waktu senggang, menggunakan media massa, mengantisipasi penggunaan media
dan orientasi publik.
2.2 Kepuasan Kerja
Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual karena
setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan
nilai-nilai yang berlaku dalam diri setiap individu. Semakin banyak aspek dalam
pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinggi tingkat
kepuasan yang dirasakan. Menurut Robbins (2009) kepuasan kerja adalah sikap
umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukkan perbedaan antara jumlah
penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya
mereka terima.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja pada dasarnya secara
praktis dapat dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu faktor instrinsik dan faktor
ekstrinsik. Menurut Mangkunegara (2001) faktor instrinsik adalah faktor dari
dalam diri pekerja yang meliputi kecerdasan (IQ), usia, Jenis kelamin, pendidikan,
masa kerja, emosi dan persepsi. Faktor Ekstrinsik adalah faktor pekerjaan yang
meliputi jenis pekerjaan, finansial pangkat, struktur organisasi, kedudukan, mutu
pengawasan, promosi, jabatan dan hubungan kerja.
2.2.1 Teori – Teori Kepuasan Kerja
2.2.1.1 Teori Dua Faktor
Teori dua faktor dikembangkan oleh Hezberg (dalam Muhaimin, 2004) yang
bertitik tolak dari hirarki kebutuhannya Abraham Maslow yang kemudian
mengidentifikasi faktor-faktor sebagai berikut:
21
i) Faktor motivator yaitu faktor-faktor yang berhubungan dengan aspek-
aspek yang terkandung dalam pekerjaan itu sendiri, berhubungan dengan
job content atau disebut juga sebagai aspek intrinsik dalam pekerjaan.
Faktor-faktor yang termasuk disini adalah :
a. Working condition (kondisi kerja)
b. Interpersonal relation (Hubungan antar pribadi)
c. Company policy and administration (kebijaksanaan perusahaan dan
pelaksanaannya
d. Supervision technical (tehnik pengawasan)
e. Job Security (perasaan aman dalam bekerja)
ii) Faktor-faktor higienis adalah faktor yang berada di sekitar pelaksanaan
pekerjaan, berhubungan dengan job context atau aspek ekstrinsik pekerja.
Faktor-faktor yang termasuk disini adalah :
a. Achievement (Keberhasilan melaksanakan Tugas)
b. Recognition (Penghargaan)
c. Work it self (pekerjaan itu sendiri)
d. Responsibility (tanggung jawab)
e. Possibility of growth (kemungkinan untuk mengembangkan diri)
2.2.1.2 Teori Pengharapan (expactancy theory)
Teori pengharapan adalah teori yang menguraikan bahwa usaha pegawai
dipengaruhi oleh hasil yang diharapkan atas usaha tersebut. Victor Vroom dalam
Wibowo (2010) yang mengemukakan bahwa teori ini menyatakan motivasi
merupakan salah satu produk dari bagaimana seseorang menginginkan sesuatu,
22
dan penaksiran seseorang memungkinkan aksi tertentu yang akan menuntunnya
yaitu:
a. Outcome, adalah semua nilai yang diperoleh dan dirasakan pegawai, misalnya
upah, keuntungan tambahan, status simbol, pengenalan kembali dan
kesempatan untuk berprestasi atau mengekspresikan diri.
b. Comparison persons adalah seorang pegawai dalam organisasi yang sama,
seseorang pegawai dalam organisasi yang berbeda dari dirinya dalam
pekerjaan sebelumnya.
Menurut teori ini puas atau tidaknya seorang pegawai merupakan hasil dari
perbandingan antara input-outcome dirinya dengan input-outcome pegawai
lainnya (sebagai comparison person), Mangkunegara (2000) menjelaskan bahwa
kepuasan kerja bergantung pada perbedaan antara apa yang didapat dan apa yang
diharapkan oleh pegawai. Apabila yang didapat pegawai ternyata lebih besar dari
apa yang diharapkan, maka pegawai tersebut menjadi puas, begitu pula
sebaliknya.
2.2.1.3. Teori Perbedaan ( Discrepancy theory)
Teori yang dikemukakan oleh Porter (1961) dalam (Sopiah,2008) yang
menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan selisih atau perbandingan antara
harapan dengan kenyataan.
Kepuasan atau ketidak puasan yang dirasakan individu merupakan hasil dari
suatu perbandingan yang dilakukan oleh dirinya sendiri terhadap berbagai macam
hal yang mudah diperolehnya dari pekerjaan dan menjadi harapannya. Kepuasan
akan dirasakan apabila perbedaan atau kesenjangannya kecil, antara standar
pribadi individu dengan apa yang diperoleh dari pekerjaan. Sebaliknya
23
ketidakpuasan akan dirasakan oleh individu bila adanya perbedaan yang besar,
antara standar individu dengan apa yang diperoleh dari pekerjaan.
2.2.1.4 Teori Pemenuhan Kebutuhan (Need Fulfillment theory)
Menurut Teori ini kepuasan kerja bergantung pada terpenuhi atau tidaknya
kebutuhan pegawai. Pegawai akan merasa puas, apabila mendapatkan apa yang
dibutuhkannya, sebaliknya akan muncul ketidakpuasan jika kebutuhannya tidak
terpenuhi. Dalam penelitian ini akan menggunakan teori dua faktor dari Herzberg
(1996) dalam Robbins (2009), dan teori perbedaan (Discrepancy) untuk melihat
peran mediasi kepuasan kerja intrinsik dan ekstrinsik yang dirasakan oleh masing-
masing individu / karyawan terhadap komitmen organisasional dan OCB
karyawan Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan di Denpasar
2.2.2 Pengukuran Kepuasan Kerja
Menurut Luthans (2006) indikator yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja
yaitu:
1) Pembayaran gaji atau upah
Pegawai menginginkan sistem upah yang dipersepsikan adil, tidak
meragukan dan segaris dengan harapannya.
2) Pekerjaan itu sendiri
Pegawai cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi kesempatan
untuk menggunakan kemampuan dan ketrampilan, kebebasan serta umpan
balik. Karakteristik ini membuat kerja lebih menantang. Pekerjaan yang
kurang menantang akan menciptakan kebosanan. Namun pekerjaan yang
terlalu menantang dapat menyebabkan frustasi dan perasaan gagal.
24
3) Rekan kerja
Bagi kebanyakan pegawai, kerja merupakan salah satu cara untuk
memenuhi kebutuhan interaksi sosial. Oleh karena itu mempunyai rekan
kerja yang menyenangkan dapat meningkatkan kepuasan kerja.
4) Promosi
Pada saat dipromosikan pegawai pada umumnya menghadapi peningkatan
tuntutan keahlian, kemampuan serta tanggungjawab. Sebagian besar
pegawai merasa positif jika dipromosikan. Dengan promosi
memungkinkan organisasi untuk mendayagunakan kemampuan dan
keahlian pegawai setinggi mungkin.
5) Penyelia (Supervisi)
Supervisi mempunyai peran yang penting dalam suatu organisasi karena
berhubungan dengan pegawai secara langsung dan mempengaruhi pegawai
dalam melakukan pekerjaannya. Pada umumnya pegawai lebih suka
mempunyai supervisi yang adil, terbuka dan mau bekerja sama dengan
bawahan
Hubungan antara kepuasan kerja dengan variabel lain dapat bersifat positif
dan negatif. Kekuatan hubungan mempunyai rentang dari lemah sampai kuat.
Hubungan yang kuat menunjukkan bahwa manajer dapat memengaruhi dengan
signifikan variabel lainnya dengan meningkatkan Kepuasan kerja. Kepuasan kerja
tersebut dapat diamati terhadap kinerja / produktivitas, kemangkiran dan
pergantian dalam pekerjaannya dan berbeda antara karyawan yang satu dengan
yang lainnya. Penelitian yang dilakukan Greenberg dan Baron (2003) dalam
25
Wibowo (2010) tentang kepuasan kerja menunjukkan adanya indikasi sebagai
berikut:
1) White-collar personal (manajer dan profesional) cenderung lebih puas
daripada blue-collar personal (pekerja fisik, pekerja pabrik)
2) Older people pada umumnya lebih puas dengan pekerjaannya daripada orang
yang lebih muda.
3) Orang yang lebih berpengalaman dipekerjaannya sangat puas daripada
mereka yang kurang pengalaman
4) Wanita dan anggota kelompok minoritas cenderung lebih tidak puas terhadap
pekerjaan daripada orang pria dan anggota kelompok minoritas.
Dalam suatu organisasi dimana sebagian terbesar pekerjanya memperoleh
kepuasan kerja, jadi tidak tertutup kemungkinan hanya sebagian kecil diantaranya
merasakan ketidakpuasan. Ketidakpuasan pekerja dapat ditunjukkan dalam
sejumlah cara. Robbins (2009) menunjukkan empat tanggapan yang berbeda satu
sama lain dalam dimensi konstruktif/destruktif dan aktif/pasif dengan penjelasan
yang dapat dilihat pada gambar di bawah ini:
Active
Exit Voice
Destructive Constructive
Neglect Loyalty
Passive
Gambar 2.1 Respon Pekerja terhadap ketidakpuasan
1) Exit; Ketidakpuasan ditunjukkan melalui perilaku, diarahkan pada
meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru/mengundurkan diri.
26
2) Voice; Ketidakpuasan ditunjukkan melalui usaha secara aktif dan konstruktif
untuk memperbaiki keadaan, termasuk menyarankan perbaikan,
mendiskusikan masalah dengan atasan dan berbagai bentuk aktivitas
perserikatan.
3) Loyality; Ketidakpuasan ditunjukkan secara pasif, tetapi optimistik dengan
menunggu kondisi untuk memperbaiki, termasuk dengan berbicara bagi
organisasi di hadapan kritik eksternal dan mempercayai bahwa organisasi dan
manajemen telah melakukan melakukan hal yang benar.
4) Neglect; Ketidakpuasan ditunjukkan melalui tindakan secara pasif,
membiarkan kondisi semakin buruk, termasuk kemangkiran atau
keterlambatan secara kronis, mengurangi usaha dan meningkatkan tingkat
kesalahan.
Sehingga dapat disimpulkan pengertian kepuasan kerja adalah sikap yang
positif dari tenaga kerja meliputi perasaan dan tingkah laku terhadap pekerjaannya
melalui penilaian salah satu pekerjaan sebagai rasa menghargai dalam mencapai
salah satu nilai-nilai penting pekerjaan.
2.3 Komitmen Organisasional
Robbins (2009) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai suatu
keadaan dimana seseorang karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan dan
keinginannya untuk mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi tersebut.
Sedangkan menurut Mowday (1982) dalam (Sopiah,2008) yaitu merupakan
dimensi perilaku penting yang dapat digunakan untuk menilai kecendrungan
karyawan untuk bertahan sebagai anggota organisasi. Komitmen organisasional
yang dicirikan oleh Mowdaw dkk ini bercirikan adanya:
27
(1) Belief yang kuat serta penerimaan terhadap tujuan dan nilai organisasi
(2) Kesiapan untuk bekerja keras
(3) Keinginan yang kuat untuk bertahan dalam organisasi.
Komitmen ini tergolong komitmen sikap atau afektif karena berkaitan dengan
sejauhmana individu merasa nilai dan tujuan pribadinya sesuai dengan nilai dan
tujuan organisasi. Semakin besar kongruensi antara nilai dan tujuan individu
dengan nilai dan tujuan organisasi maka semakin tinggi pula komitmen karyawan
pada organisasi. Komitmen karyawan pada organisasi tidak terjadi begitu saja,
tetapi melalui proses yang cukup panjang dan bertahap. Komitmen karyawan pada
organisasi juga ditentukan oleh sejumlah faktor. Menurut Steers dan Porter (dalam
Sopiah, 2008) mengemukakan ada sejumlah faktor yang mempengaruhi komitmen
karyawan pada organisasi yaitu yaitu : (1) faktor personal (2) faktor organisasi
dan (3) faktor yang bukan dari dalam organisasi.
Allen & Meyer dalam Luthans (2006) membagi komitmen organisasional ke
dalam tiga dimensi yaitu:
1) Komitmen afektif adalah keterikatan emosional karyawan, identifikasi dan
keterlibatan dalam organisasi.
2) Komitmen kelanjutan adalah komitmen berdasarkan kerugian yang
berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin
karena kehilangan senioritas atas promosi atau benefit.
3) Komitmen normatif adalah perasaan wajib untuk tetap berada dalam
organisasi karena memang harus begitu; tindakan tersebut merupakan hal
benar yang harus dilakukan.
28
Meyer dan Allen dalam Kuntjoro (2002) berpendapat bahwa setiap komponen
memiliki dasar yang berbeda. Pegawai dengan komponen aktif tinggi, masih
bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota
organisasi. Sementara itu pegawai dengan komponen kelanjutan tinggi, akan tetap
bergabung dengan organisasi karena mereka membutuhkan organisasi. Pegawai
yang memiliki komponen normatif yang tinggi, tetap menjadi anggota organisasi
karena mereka harus melakukan. Setiap pegawai memiliki dasar dan tingkah laku
yang berbeda berdasarkan komitmen organisasi yang dimilikinya. Pegawai yang
memiliki komitmen organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah laku berbeda
dengan pegawai yang berdasarkan kelanjutan. Pegawai yang ingin menjadi
anggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha yang sesuai dengan
tujuan organisasi. Sebaliknya, mereka yang terpaksa menjadi anggota akan
menghindari kerugian finansial dan kerugian lain, sehingga mungkin hanya
melakukan usaha yang tidak maksimal. Sementara itu komponen normatif yang
berkembang sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi, tergantung dari sejauh apa
perasaan kewajiban pada diri pegawai untuk memberi balasan atas apa yang telah
diterimanya dari organisasi.
2.4 Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Pengertian Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan perilaku
individual yang bersifat bebas (discretionary) yang tidak secara langsung dan
eksplisit mendapat penghargaan dari sistem imbalan formal, dan yang secara
keseluruhan mendorong kefektifan fungsi-fungsi organisasi (Organ, 2005).
Perilaku yang menjadi tuntutan organisasi saat ini adalah tidak hanya perilaku in-
role tetapi juga perilaku extra-role ini disebut juga dengan Organizational Citizen
29
Behavior (OCB). Dan orang yang menampilkan perilaku OCB disebut sebagai
karyawan yang baik/good citizen (Robby, 2010)
Ciri-ciri perilaku yang termasuk OCB adalah membantu rekan kerja,
sukarela melakukan kegiatan ekstra ditempat kerja, menghindari konflik dengan
rekan kerja, melindungi properti organisasi, menghargai peraturan yang berlaku di
organisasi, toleransi pada situasi yang kurang ideal/tidak mneyenangkan ditempat
kerja, memberi saran-saran yang membangun di tempat kerja, serta tidak
membuang-buang waktu ditempat kerja (Robbins,2009)
Organisasi pada umumnya percaya bahwa untuk mencapai keunggulan harus
mengusahakan kinerja individu yang setinggi-tingginya, karena pada dasarnya
kinerja Individual mempengaruhi kinerja tim atau kelompok kerja dan pada
akhirnya mempengaruhi kinerja organisasi. Organisasi yang sukses membutuhkan
karyawan yang akan melakukan lebih dari sekedar tugas formal mereka dan mau
memberikan kinerja yang melebihi harapan. Dalam dunia kerja yang dinamis
seperti saat ini dimana tugas makin sering dikerjakan dalam tim, fleksibilitas
sangatlah penting. Organisasi menginginkan karyawan yang bersedia melakukan
tugas yang tidak tercantum dalam deskripsi pekerjaan mereka. Menurut Robbins
dan Judge (2009), fakta menunjukkan bahwa organisasi yang mempunyai
karyawan yang memiliki OCB yang baik, akan memiliki kinerja yang lebih baik
dari organisasi lain. OCB juga sering diartikan sebagai perilaku yang melebihi
kewajiban formal (ekstra-role) yang tidak berhubungan dengan kompensasi
langsung. Artinya seseorang yang memiliki OCB tinggi tidak akan dibayar dalam
bentuk uang atau bonus tertentu, namun OCB lebih kepada perilaku sosial dari
30
masing-masing individu untuk bekerja melebihi apa yang diharapkan seperti
membantu rekan disaat jam istirahat dengan sukarela adalah salah satu contohnya.
2.4.1 Dimensi OCB
Dimensi yang paling sering digunakan untuk mengkonseptualisasi OCB
adalah dimensi-dimensi yang dikembangkan oleh Organ (2005) yaitu:
1) Altruisme : perilaku pegawai dalam menolong rekan kerjanya yang
mengalami kesulitan dalam situasi yang sedang dihadapi baik mengenai
tugas dalam organisasi maupun masalah pribadi orang lain.
2) Conscientiousness: perilaku yang ditunjukkan dengan berusaha melebihi
yang diharapkan perusahaan. Perilaku sukarela yang bukan merupakan
kewajiban atau tugas pegawai.
3) Civic virtue: perilaku yang mengindikasikan tanggung jawab pada
kehidupan organisasi (mengikuti perubahan dalam organisasi, mengambil
inisiatif untuk merekomendasikan bagaimana operasi atau prosedur-
prosedur organisasi dapat diperbaiki, dan melindungi sumber-sumber
yang dimiliki organisasi), mengarah pada tanggungjawab yang diberikan
organisasi kepada seseorang untuk meningkatkan kualitas bidang
pekerjaan yang ditekuni.
4) Courtesy: perilaku yang bersifat menjaga hubungan baik dengan rekan
kerjanya agar terhindar dari masalah interpersonal. Seseorang yang
memiliki dimensi ini adalah orang yang menghargai dan memperhatikan
orang lain.
5) Sportmanships: perilaku yang memberikan toleransi terhadap keadaan
yang kurang ideal dalam organisasi tanpa mengajukan keberatan-
31
keberatan. Seseorang yang mempunyai sportmanship tinggi akan
meningkatkan iklim yang positif di antara pegawai, pegawai akan lebih
sopan dan bekerjasama dengan yang lain sehingga akan menciptakan
lingkungan kerja yang lebih menyenangkan.
2.4.2 Manfaat OCB
1) OCB Meningkatkan Produktivitas rekan kerja.
2) OCB Meningkatkan produktivitas manajer
3) OCB menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan
organisasi
4) OCB membantu menghemat enegi sumber daya yang langka untuk
memelihara fungsi kelompok
5) OCB dapat menjadi sarana efektif untuk mengkoordinasikan kegiatan-
kegiatan kelompok kerja
6) OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan
mempertahankan karyawan terbaik.
7) OCB meningkatkan stabilitas kinerja organisasi
8) OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan
perubahan lingkungan
Dari paparan di atas dapat disimpulkan bahwa OCB menimbulkan dampak
positif bagi organisasi, seperti meningkatnya kualitas pelayanan, meningkatkan
kinerja organisasi dan menurunkan tingkat turnover, sehingga menjadi penting
bagi sebuah organisasi untuk meningkatkan OCB di kalangan karyawannya.
Terkait hal tersebut maka sangatlah penting untuk organisasi membuat ketentuan
dimulai dari seleksi penerimaan karyawan yang memiliki kesesuaian nilai
32
individu dengan nilai organisasi, menganalisis bentuk kepuasan kerja yang harus
diberikan kepada karyawan sehingga dapat meningkatkan komitmen
organisasional dan OCB karyawan.
33
BAB III
KERANGKA BERPIKIR, KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS
PENELITIAN
3.1 Kerangka Berpikir dan Kerangka Konseptual Penelitian
Salah satu kunci keberhasilan organisasi di era globalisasi saat ini adalah
adanya kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi sehingga secara sinergis
mampu berkontribusi positif, baik dalam perencanaan maupun dalam proses
pengimplementasian tugas dan tanggung jawab sebagai karyawan untuk mencapai
visi, misi dan tujuan organisasi. Untuk pencapaian visi, misi dan tujuan
organisasi ada beberapa faktor yang memegang peranan cukup penting
diantaranya kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi, kepuasan kerja,
komitmen organisasional dan perilaku OCB (Organizational Citizenship
Behavior)
Beberapa penelitian telah mengungkapkan adanya hubungan antara dua atau
lebih variabel kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi, kepuasan kerja,
komitmen organisasional, dan OCB yaitu: 1) Kristof (1996) dalam Astuti (2010)
mengemukakan bahwa ada pengaruh positif antara kesesuaian nilai individu dan
nilai organisasi dengan kepuasan kerja, komitmen organisasional dan OCB.
2) Finegan (2010) mengungkapkan bahwa bervariasinya komitmen dalam
organisasi diakibatkan oleh adanya perbedaan jenis nilai yang dimiliki karyawan.
Penelitian ini menekankan pada pentingnya menggali nilai multidimensi karena
masing-masing jenis nilai akan berpengaruh terhadap perbedaan perilaku,
3) Penelitian Hasanbasri (2007) mengungkapkan adanya hubungan positif dan
signifikan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional, 4) penelitian
33
34
Samad, (2005) mengungkapkan bahwa kepuasan kerja ( faktor higiene dan
motivasi) berperan dalam hubungan antara komitmen organisasi dan kinerja, serta
5) Bolon (1997), mengungkapkan tentang pentingnya pemahaman konsep OCB
dan mencoba untuk menarik serta mempertahankan karyawan yang mempunyai
kemampuan berperilaku seperti OCB. Penelitian ini menguji hubungan antara tiga
komponen komitmen organisasional dan kepuasan kerja serta faktor-faktor OCB
tersebut secara terpisah. 6) Penelitian Whitman, et al. (2010) dalam jurnalnya
mengungkapkan bahwa ada hubungan yang signifikan antara tingkat kepuasan
kerja dan OCB
Uraian pemikiran yang telah disampaikan di atas memberikan landasan dan
arah untuk menuju pada penyusunan kerangka konsep penelitian sesuai gambar di
bawah ini:
H1
H4
Da H3
H5
H2
Gambar 3.1 Kerangka Konsep Penelitian
Penekanan dari penelitian ini terletak pada tujuan untuk mengetahui tentang
peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian nilai individu dan nilai
organisasi dengan komitmen organisasional dan OCB karyawan Balai Besar POM
di Denpasar
Kesesuaian nilai
individu dan
nilai organisasi
Kepuasan
Kerja
Komitmen
Organisasional
OCB
35
3.2 Hipotesis Penelitian
3.2.1. Hubungan Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi Dengan
Komitmen Organisasional
Meglino et al., (1989) mengungkapkan bahwa para individu yang memiliki
nilai-nilai dan keyakinan yang sama dengan organisasinya akan dapat berinteraksi
dengan lebih nyaman dengan sistem nilai organisasi, mengurangi ketidakpastian
dan konflik, yang pada akhirnya akan meningkatkan kepuasan dan komitmen.
Chatman (1991) dalam Mardhika (2006) yang dalam penelitiannya dengan
sampel akuntan publik membuktikan bahwa kompatibilitas antara individu dengan
organisasi, akan menyebabkan komitmen karyawan terhadap organisasi terjaga
serta berkeinginan tetap melanjutkan aktivitas bersama dengan organisasi.
Lebih lanjut Kristof (1996) secara empiris membuktikan bahwa kesesuaian
nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh terhadap komitmen
organisasional. Berdasarkan hasil-hasil penelitian tersebut, maka peneliti
mengambil hipotesis sebagai berikut:
H1: Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh positif
signifikan terhadap komitmen organisasional.
3.2.2. Hubungan Antara Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi
Dengan OCB
Menurut Steers 1997 & Meyer, et al. (2001) dalam Mardhika (2006) yang
mengungkapkan kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi akan menciptakan
perilaku karyawan untuk tetap tinggal di dalam perusahaan, meningkatkan
motivasi dan komitmen organisasional serta dapat memperlihatkan perilaku
36
Organizational Citizenship Behavior (OCB), karena hal ini mencerminkan
hubungan yang baik antara karyawan dengan organisasi.
Berdasarkan hasil penelitian tersebut, maka peneliti mengambil hipotesis
sebagai berikut:
H2: Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh positif
signifikan terhadap OCB
3.2.3. Hubungan Antara Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi
Dengan Kepuasan Kerja
Meglino et al., (1989) dalam penelitiannya mengungkapkan bahwa
kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh terhadap kepuasan
kerja. Individu yang memiliki nilai-nilai dan keyakinan yang sama dengan
organisasinya akan dapat berinteraksi dengan lebih nyaman dengan sistem nilai
organisasi, mengurangi ketidakpastian dan konflik, yang pada akhirnya akan
meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Demikian pula hasil
penelitian Autry dan Daugherty (2003) dalam Mardhika (2006) yang
menyimpulkan bahwa kompatibilitas antara nilai-nilai individu dan organisasi
akan meningkatkan kepuasan kerja. Berdasarkan hasil penelitian tersebut, maka
peneliti mengambil hipotesis sebagai berikut:
H3: Kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi berpengaruh positif signifikan
terhadap kepuasan kerja
3.2.4. Hubungan Antara Kepuasan Kerja Dan Komitmen Organisasional
Penelitian Malik (2010) yaitu tentang signifikansi pengaruh kepuasan kerja
(pekerjaan itu sendiri, kualitas supervisor, kepuasan terhadap gaji, bawahan dan
kesempatan untuk promosi) terhadap komitmen organisasional dan kinerja
37
pengajar di sektor publik di Pakistan. Penelitian tersebut membuktikan bahwa
kepuasan kerja secara positif berhubungan dengan komitmen afektif. Hal ini
menunjukkan bahwa karyawan yang senang dengan pekerjaan mereka, akan
lebih bersedia untuk tetap dalam organisasi. Hubungan positif antara kepuasan
kerja dan komitmen afektif akan bermanfaat bagi manajemen dalam arti bahwa
mereka harus melakukan segala upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja untuk
meningkatkan komitmen karyawan terhadap organisasi.
Demikian pula dengan Kelana (2009) yang meneliti tentang pengaruh
kepuasan kerja dan komitmen organisasional terhadap OCB pada 73 karyawan di
Universitas Islam Indonesia . hasil yang diperoleh yaitu ada pengaruh yang positif
dan signifikan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Peneliti
lainnya yaitu Chang & Lee (2006) yang melakukan penelitian di industri
perbankan, industri jasa dan manufaktur mengungkapkan bahwa kepuasan kerja
secara signifikan positif mempengaruhi komitmen organisasional. Berdasarkan
hasil-hasil penelitian tersebut, maka peneliti mengambil hipotesis sebagai berikut:
H4: Kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap komitmen
organisasional karyawan
3.2.5 Hubungan Antara Kepuasan Kerja Dan OCB
Penelitian Jen-Hung, et al. (2004), mengungkapkan bahwa ada hubungan
yang positif antara kepuasan kerja dan OCB. Demikian pula Murphy, et al.
(2002), yang menjelaskan bahwa kepuasan kerja berhubungan secara signifikan
dengan OCB.
38
Berdasarkan hasil-hasil penelitian tersebut, maka peneliti mengambil hipotesis
sebagai berikut:
H5: Kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan positif terhadap OCB
karyawan
3.2.6 Peran Mediasi Kepuasan Kerja Pada Hubungan kesesuaian Nilai
Individu dan Nilai Organisasi dengan Komitmen Organisasional dan
OCB Karyawan
Kesesuaian antara nilai individu dengan nilai organisasi menjadi dasar
kepuasan kerja, dan komitmen karyawan terhadap organisasi (Robbins, 2009).
Pentingnya kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi akan dapat
meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan karyawan. Menurut Kristof (1996)
dalam Astuti (2010) mengemukakan bahwa ada pengaruh positif antara
kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan kepuasan kerja, komitmen
organisasional dan OCB. Tingkat kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi
sangat tergantung pada bagaimana organisasi mampu memenuhi kebutuhan
karyawan. Ketika nilai individu sesuai dengan nilai organisasi, maka hal ini akan
meningkatkan kepuasan kerja. Hal ini yang dapat mendasari manajemen untuk
meningkatkan kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi organisasi agar
kepuasan kerja karyawan dapat dirasakan, sehingga tidak dibutuhkan biaya yang
lebih banyak untuk pemenuhan kepuasan kerja tersebut. Makin tinggi tingkat
kesesuaian nilai tersebut maka semakin tinggi tingkat kepuasan kerja karyawan
begitu pula sebaliknya. Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat
individual karena setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-
beda sesuai dengan nilai-nilai yang berlaku dalam diri setiap individu. Semakin
39
banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu, maka
semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan.
Hubungan antara kepuasan kerja dengan variabel lain dapat bersifat positif
dan negatif. Kekuatan hubungan mempunyai rentang dari lemah sampai kuat.
Penelitian yang dilakukan Greenberg dan Baron (2003) dalam Wibowo (2010)
yang menjelaskan tentang indikasi ada/tidaknya kepuasan kerja. Berdasarkan
hasil-hasil penelitian tersebut, maka peneliti mengambil hipotesis sebagai berikut:
H6: Kepuasan kerja memediasi secara positif dan signifikan pada hubungan
kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen
organisasional dan OCB karyawan
40
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian
4.1.1 Rancangan Penelitian
Rancangan penelitian merupakan rencana menyeluruh dari penelitian
mencakup hal-hal yang akan dilakukan peneliti mulai dari membuat hipotesis dan
implikasinya secara operasional sampai dengan analisa akhir dari data yang
diperoleh menggunakan kuisioner sebagai alat pengumpul data primer untuk
memperoleh bukti empiris mengenai peran mediasi kepuasan kerja pada
hubungan antara kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi dengan
komitmen organisasional dan OCB. Pendekatan penelitian ini menggunakan tipe
penelitian penjelasan (Explanatory research). Jenis pelatihan ini dipilih
mengingat tujuan yang hendak dicapai mencakup usaha-usaha untuk menjelaskan
hubungan dan pengaruh yang terjadi diantara variabel yang diteliti tersebut.
4.1.2 Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini akan dilaksanakan di Balai Besar POM di Denpasar, dengan
obyek penelitian seluruh pegawai BBPOM di Denpasar. Adapun yang menjadi
pertimbangan yaitu karena BBPOM di Denpasar merupakan UPT (Unit
Pelaksana Tekhnis) dari Badan POM RI yang memiliki tugas melakukan
pengawasan pre dan post market terhadap peredaran produk produk terapetik,
narkotika, psikotropika dan zat adiktif lain, obat tradisional, kosmetik, produk
komplimen, produk pangan dan bahan berbahaya di seluruh wilayah Propinsi
Bali, terutama untuk produk yang diolah, dikemas dan berlabel serta seiring
40
41
dengan meningkatmya harapan/ekspektasi masyarakat terhadap peranan Badan
POM RI dalam melindungi masyarakat dari beredaranya Obat dan Makanan
yang membahayakan kesehatan sesuai dengan Visi yang ingin dicapai yaitu “
Menjadi Institusi Pengawas Obat dan Makanan yang Inovatif, Kredibel dan
Diakui secara Internasional untuk melindungi masyarakat”, sehingga memerlukan
SDM yang memiliki keseuaian nilai yang tinggi antara kesesuaian nilai individu
dengan nilai organisasi dan nilai organisasi serta memiliki komitmen
organisasional dan perilaku ekstra peran (OCB) yang tinggi
Disamping itu juga dimaksudkan untuk memudahkan pengambilan data
serta penelitian terkait peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan antara
kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional
dan OCB karyawan yang belum pernah dilakukan di Balai Besar POM di
Denpasar.
4.2 Variabel Penelitian
4.2.1 Identifikasi dan Klasifikasi Variabel
Identifikasi variabel perlu dilakukan untuk memberikan gambaran dan acuan
dalam penelitan. Berdasarkan rumusan masalah dan hipotesis yang dikemukakan
dalam penelitian ini maka variabel-variabel dalam penelitin ini dapat
diidentifikasikan sebagai berikut:
1) Dependent variabel (variabel terikat)
Variabel terikat adalah variabel yang dipengaruhi oleh Independent
variable (variabel bebas). Dalam penelitian ini sebagai variabel terikat
yaitu Komitmen Organisasional (Y1) dan OCB (Y2).
42
2) Independent variabel (variabel bebas)
Variabel bebas adalah variabel yang diduga secara bebas berpengaruh
terhadap variabel terikat (dependent variable), yaitu kesesuaian nilai
individu dengan nilai organisasi (X).
3) Variable Intervening/variabel mediasi adalah variabel yang secara
teoritis mempengaruhi hubungan antara variable independent dengan
variable dependent. Variabel ini merupakan variabel penyela/antara
variabel bebas dengan variabel terikat, sehingga variabel bebas tidak
langsung mempengaruhi berubahnya atau timbulnya variabel
terikat.(Sugiyono, 2012). Jadi variabel mediasi dalam penelitian ini
adalah kepuasan kerja (M).
4.2.2 Definisi Operasional
Untuk menghindari kesalahan dalam mengartikan variabel yang dianalisis,
maka perlu diberikan definisi operasional setiap variabel yang sudah
diidentifikasi. Definisi operasional variabel berisikan indikator-indikator dari
suatu variabel, yang memungkinkan peneliti mengumpulkan data yang relevan
untuk variabel tersebut. Berikut ini dijelaskan definisi operasional variabel dari
masing-masing variabel penelitian sebagai berikut:
1) Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi
Yang dimaksudkan dengan kesesuaian nilai individu dengan nilai
organisasi dalam penelitian yaitu kesesuaian nilai yang dimiliki karyawan
dengan nilai-nilai dalam organisasi yang diyakininya (value congruence).
Secara konsep penelitian ini menggunakan kuisioner yang diperkenalkan
oleh Liedka (1989) yaitu:
43
(1) Profesionalisme
Profesionalisme menurut Sedarmayanti (2004) adalah suatu sikap atau
keadaan dalam melaksanakan pekerjaan dengan memerlukan keahlian
melalui pendidikan dan pelatihan tertentu dan dilakukan sebagai suatu
pekerjaan yang menjadi sumber penghasilan.
(2) Responsif
Menurut Effendi dalam Widodo (2001) responsif lebih mengarah pada
daya tanggap dan cepat menanggapi apa yang menjadi masalah, kebutuhan
dan aspirasi masyarakat
(3) Kredibel
Kredibel merupakan kata sifat dari kredibilitas yang bersumber dari kata
ethos yang merupakan kepercayaan (trustwortiness) seseorang. Menurut
Aristoteles dalam Cristian (2012), kredibilitas mencakup dua variabel
yaitu keahlian dan kemampuan seseorang agar dapat dipercayai oleh
orang lain. Keahlian dapat berupa tingkat intelijensi serta kompetensinya.
Kepercayaan meliputi denotasikan sebagai sifat seseorang yang dilihat
dari kejujuran, moral serta orisinalitasnya.
(4) Team Work
Team Work / Kerjasama tim merupakan bentuk kerja kelompok dengan
ketrampilan yang saling melengkapi serta berkomitmen untuk mencapai
target yang yang sudah disepakati sebelumnya untuk mencapai tujuan
bersama secara efektif dan efisien (Sukrok, 2012).
44
(5) Inovatif
Yaitu mampu melakukan pembaruan sesuai ilmu pengetahuan dan
teknologi terkini.
2) Kepuasan kerja
Kepuasan kerja merupakan perasaan positif tentang pekerjaan seseorang
yang merupakan hasil dari evaluasi karakteristik-karakteristiknya.
(Robbins,2009). Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi
memiliki perasaan positif tentang pekerjaannya, begitu pula sebaliknya.
(1) Gaji merupakan pemberian imbalan terhadap hasil kerja karyawan
setiap bulan.
(2) Promosi merupakan kesempatan yang diberikan pimpinan untuk
menempati/naik pada posisi jabatan tertentu.
(3) Rekan Kerja merupakan mitra kerja bagi pegawai BBPOM di
Denpasar dalam melaksanakan tugas sehari-hari.
(4) Penyelia merupakan atasan langsung/Kepala BBPOM yaitu
kemampuannya dalam hal memimpin/memberikan dukungan
tekhnis dan dukungan perilaku.
(5) Pekerjaan itu sendiri yaitu pekerjaannya yang dapat memberikan
tugas yang menarik, kesempatan untuk belajar dan kesempatan
untuk berkarier.
3) Komitmen organisasional
Komitmen organisasional adalah keinginan yang kuat untuk tetap sebagai
anggota organisasi tertentu, keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan
45
organisasi dan keyakinan tertentu terhadap penerimaan nilai dan tujuan
organisasi (Luthans, 2006)
(1) Komitmen Afektif yaitu ikatan emosional seseorang,
identifikasi/pengenalan dan keterlibatan dalam organisasi tertentu.
Seorang karyawan dengan komitmen afektif yang kuat dalam
bekerja diorganisasi tersebut karena “mereka menginginkan”.
(2) Komitmen Normatif yaitu mencerminkan rasa kewajiban dari
karyawan untuk tetap dalam organisasi. Tindakan ini merupakan
hal yang benar yang harus dilakukan.
(3) Komitmen kontinuan yaitu mencerminkan kesadaran pegawai
akan resiko-resiko terkait dengan ditinggalkannya sebuah
organisasi atau bisa juga artinya menyadari adanya biaya-biaya
yang dihubungkan dengan meninggalkan organisasi karena
“mereka membutuhkannya”,
4) Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Organizational Citizenship Behavior (OCB) atau juga sering diistilahkan
dengan perilaku peran ekstra adalah perilaku baik yang dimiliki seseorang
yang mau diberikan pekerjaan lain diluar pekerjaan pokoknya (Robbins,
2006).
(1) Perlaku Civic Virtue yaitu sifat bijaksana atau keanggotaan yang
baik seperti melakukan fungsi-fungsi sekalipun tidak diwajibkan
untuk membantu memberikan kesan baik bagi organisasi
(memberikan pelayanan yang diperlukan bagi kepentingan
organisasi, terlibat dan bekerjasama dengan tim serta aktif
46
memberikan saran dan kritik yang membangun demi kelangsungan
hidup organisasi).
(2) Perilaku Conscientiousness yaitu sifat kehati-hatian, seperti
efisiensi penggunaan waktu, tingkat kehadiran yang tinggi adalah
kontribusi efisiensi baik berdasarkan individu maupun kelompok.
Dapat juga diartikan prilaku yang memenuhi syarat minimal peran
yang dikehendaki oleh organisasi.
(3) Perilaku Altruism yaitu mementingkan orang lain seperti memberi
pertolongan kepada pegawai baru dan menyediakan waktu untuk
orang lain.
(4) Perilaku courtesy yaitu sifat sopan dan taat terhadap aturan dalam
organisasi, mencegah timbulnya masalah dan memaksimalkan
penggunaan waktu.
(5) Perilaku Sportmanship yaitu sifat sportif dan positif seperti
menghindari komplain dan keluhan dengan memaksimalkan total
jumlah waktu kerja.
4.3 Prosedur Pengumpulan Data
4.3.1 Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1) Data kuantitatif, adalah jenis data yang berbentuk angka, atau data
kualitatif yang diangkakan (skoring) seperti yang terdapat dalam skala
pengukuran. Dalam penelitian ini data kuantitatif yang digunakan adalah
berupa data jumlah pegawai Balai Besar POM di Denpasar dan data
hasil kuantifikasi data kualitatif berupa skoring jawaban responden
47
mengenai peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan antara
kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen
organisasional dan OCB karyawan.
2) Data kualitatif, adalah jenis data yang tidak dapat dinyatakan dalam
bentuk angka melainkan dinyatakan dalam bentuk kata, kalimat, skema
dan gambar. Dalam penelitian ini data kualitatif adalah data nama, masa
kerja dan jabatan karyawan Balai Besar POM di Denpasar.
4.3.2 Sumber Data
Penelitian ini menggunakan data yang dikumpulkan dari sumber berikut:
1) Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari sumbernya dan
dikumpulkan secara khusus untuk menjawab pertanyaan penelitian.
Sumber data primer dalam penelitian ini adalah data yang
dikumpulkan dari jawaban responden menggunakan instrumen
kuesioner penelitian untuk menggali informasi terkait rumusan
masalah dalam penelitian ini yaitu peran mediasi kepuasan kerja pada
hubungan antara kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan
komitmen organisasional dan OCB karyawan Balai Besar POM di
Denpasar.
2) Data sekunder adalah data yang diperoleh secara tidak langsung
dalam bentuk dokumen maupun data yang telah diolah seperti data
pegawai Balai Besar POM di Denpasar.
48
4.3.3 Populasi dan Sampel
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subyek yang
mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti
untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2012). Populasi
bukan hanya sekedar jumlah yang ada pada obyek/subyek yang diteliti, tetapi
meliputi seluruh karakteristik sifat yang dimiliki oleh obyek atau subyek itu.
Menurut Singarimbun (1998) menyatakan bahwa populasi adalah jumlah
keseluruhan dari unit analisis yang cirinya akan diduga. Penelitian ini
menggunakan seluruh populasi sebagai sampel atau responden yaitu pegawai
Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan di Denpasar yang berjumlah 99 orang.
4.3.4 Cara Pengumpulan Data
Pengumpulan data yang akan digunakan dalam penelitian ini menggunakan
empat cara sebagai berikut:
1) Observasi/Pengamatan.
Tehnik pengumpulan data yang dilakukan dengan melakukan pengamatan
secara langsung pada lokasi penelitian (Balai Besar POM di Denpasar)
mengenai permasalahan yang akan diteliti.
2) Kuesioner
Cara pengumpulan data yang dipergunakan untuk memperoleh data
primer yang berhubungan dengan penelitian yaitu dengan memberikan
daftar pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada seluruh responden untuk
dijawab dengan tanggapan sesuai dengan variabel-variabel yang diteliti,
yaitu tentang kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi, kepuasan
49
kerja, komitmen organisasional dan OCB karyawan yang sesuai dengan
indikator-indikator dalam definisi operasional.
4.4 Instrumen Penelitian
Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah angket atau biasa
disebut kuesioner tertutup yang berisi sekumpulan pertanyaan berdasarkan
indikator dari masing-masing konstruk. Setiap item pertanyaan atau
pernyataan diukur dengan menggunakan skala Likert
Skala Likert dipergunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan
persepsi seseorang atau kelompok orang tentang skala sosial di mana
jawaban setiap pertanyaan atau pernyataan memiliki sejumlah kategori yang
berturut-turut dari yang paling positif sampai yang paling negatif. Dengan
skala Likert maka variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator
variabel, kemudian dijadikan sebagai titik tolak dalam menyusun pernyataan
atau pertanyaan (Sugiyono, 2012).
Jawaban dari setiap item instrumen memiliki gradasi nilai dari sangat
penting/sangat setuju sampai sangat tidak penting/tidak setuju. Dalam hal
ini interval penelitian dijabarkan sebagai berikut:
SP/SS : Sangat Penting/Sangat Setuju diberi skor 5
P/S : Penting/Setuju diberi skor 4
CP/CS : Cukup Penting/Cukup Setuju diberi skor 3
TP/TS : Tidak Penting/Tidak Setuju diberi skor 2
STP/STS : Sangat Tidak Penting/Sangat Tidak Setuju diberi skor 1
Berdasarkan interval ini responden bebas menentukan skor persepsinya
secara jelas dan tidak ambigu terhadap pernyataan-pernyataan di dalam
50
kuesioner. Makin tinggi skor yang diperoleh maka semakin tinggi pula
tingkat penilaian responden/indeks variabel yang akan kita uji.
4.4.1 Uji Validitas Instrumen
Instrumen yang ideal adalah dimana semua pertanyaan pada instrumen
bersifat valid dan reliabel, agar instrumen dapat mengukur konstruk dengan baik
serta menghasilkan pengukuran yang konsisten. Untuk mencapai hal tersebut,
peneliti membuat pre-test terhadap sebagian kecil sampel guna mengetahui
apakah instrumen yang digunakan dapat diterapkan di penelitian lapangan
selanjutnya. Apabila pada kuesioner ditemukan kalimat yang sulit
dimengerti/bermakna ganda yang ditunjukkan dengan rendahnya nilai uji
validitas/reliabilitas, maka indikator tersebut harus diperbaiki.
Uji Validitas adalah sejauh mana ketepatan dan kecermatan alat ukur dalam
melaksanakan fungsi ukurnya, sehingga memberikan hasil ukur yang sesuai
dengan maksudnya. Dalam penelitian ini uji validitas instrumen dilakukan
dengan mengkorelasi masing-masing pertanyaan atau pernyataan dengan jumlah
skor untuk masing- masing variabel. Teknik yang digunakan untuk uji validitas
ini adalah teknik korelasi product moment, dianggap memenuhi syarat minimum
kalau nilai r ≥ 0,3, maka instrumen tersebut layak digunakan dalam pengujian
hipotesis penelitian. Dan sebaliknya, bila skor total kurang dari 0,3, berarti
instrumen tersebut tidak signifikan (tidak valid) dan tidak akan diikut sertakan
dalam pengujian hipotesis penelitian.
51
4.4.2 Uji Reliabilitas Instrumen
Uji reliabilitas mampu menunjukkan sejauh mana instrumen dapat dipercaya
dan dapat dihandalkan. Nilai suatu instrumen dikatakan reliabel bila nilai Alpha
Cronbach ≥ 0,6. Pengujian reliabilitas instrumen dalam penelitian ini akan
dilakukan dengan menggunakan komputer dengan perangkat lunak SPSS for
Windows 17.0.
Setelah dilakukan uji validitas dan reliabilitas terhadap 30 sampel sebagai
pretest untuk mengetahui apakah instrumen yang digunakan valid dan
handal/reliable, diperoleh hasil bahwa semua instrumen telah memenuhi
persyaratan yaitu nilai korelasi product moment, r ≥ 0,3 serta untuk nilai
reliabelnya Alpha Cronbach ≥ 0,6 sehingga instrumen bisa digunakan untuk
pengolahan data lebih lanjut (lihat lampiran 8).
4.5 Metode Analisis Data
Data yang diperoleh selama pengumpulan data di lapangan kemudian
dianalisis dengan menggunakan statistik deskripsi dan statistik infrensial. Statistik
deskripsi berupa distribusi frekuensi digunakan untuk menyajikan karakteristik
responden, sedangkan statistik infrensial berupa analisis regresi sesuai dengan
Baron and Kenny Steps disertai Uji Sobel yang digunakan untuk menguji
hipotesis yang dirumuskan
4.5.1 Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif berfungsi untuk mendeskripsikan atau memberi
gambaran terhadap obyek yang diteliti melalui data sampel atau populasi
sebagaimana adanya, tanpa melakukan analisis dan membuat kesimpulan yang
52
berlaku untuk umum (Sugiyono, 2010). Analisis deskriptif dimaksudkan untuk
mengetahui karakteristik dan tanggapan responden terhadap item-item pertanyaan
pada kuesioner. Pada teknik analisis ini seluruh variabel yang diteliti
dideskripsikan dengan menggunakan nilai rata-rata dan persentase dari skor
jawaban responden.
4.5.2 Confirmatory Factor Analysis (CFA)
Penggunaan analisis faktor/confirmatory factor analysis digunakan untuk
melihat besarnya loading factor dari masing-masing indicator, yang dapat dilihat
pada tabel Component Matrix. Hal tersebut menjelaskan korelasi antara satu
variabel dengan faktor yang terbentuk.
4.5.3 Analisis Regresi
Untuk menguji hipotesis penelitian yang dirumuskan pada uraian diatas akan
diuji menggunakan analisis regresi sesuai dengan Baron and Kenny Steps yang
disertai Uji Sobel dalam Preachers, 2004.
Dalam pengujian dengan causal steps, peneliti harus mengestimasi tiga
persamaan regresi berikut sesuai langkah-langkah dengan Baron dan Kenny,
(1986) dalam Preachers, 2004.
1. Persamaan regresi sederhana variabel mediator (M) pada variabel
independen (X): M = i1 + a X + e1
2. Persamaan regresi sederhana variabel dependent (Y) pada variabel
independent (X): Y = i2 + c X + e2
3. Persamaan regresi berganda variabel dependen (Y) pada kedua
variabel independent (X) dan mediator (M): Y = i3 + c' X + b M + e3
53
Dimana i adalah koefisien intersep. Berdasarkan hasil estimasi ketiga
model regresi tersebut, ada beberapa persyaratan yang harus dipenuhi untuk
tercapainya mediasi. Pertama, variabel independen harus signifikan
mempengaruhi variabel mediator pada persamaan pertama (path a), jadi koefisien
a ≠ 0. Kedua, variabel independent harus signifikan mempengaruhi variabel
dependent pada persamaan kedua (path c), jadi koefisien c ≠ 0. Dan ketiga,
variabel mediator harus signifikan mempengaruhi variabel dependen pada
persamaan ketiga (path b), jadi koefisien b ≠ 0. Mediasi terjadi jika pengaruh
variabel independent terhadap variabel dependent lebih rendah pada persamaan
ketiga (c') dibandingkan pada persamaan kedua (c) (Baron dan Kenny, 1986).
Koefisien a dan b yang signifikan sudah cukup untuk menunjukkan
adanya mediasi, meskipun c tidak signifikan. Sehingga tahap esensial dalam
pengujian mediasional adalah step 2 dan step 3. Sehingga dapat dikatakan variabel
independent mempengaruhi mediator dan variabel mediator mempengaruhi
dependent meskipun independent tidak mempengaruhi dependent. Bila step 2 dan
step 3 terpenuhi dan koefisien c' tidak signifikan (c' = 0) maka terjadi perfect
atau complete mediation. Bila koefisien c' berkurang namun tetap signifikan (c' ≠
0) maka dinyatakan terjadi partial mediation.
Dalam penelitian ini untuk menguji kelima hipotesis yang telah
dirumuskan maka akan dilakukan analisis data menggunakan analisis regresi linier
yaitu:
a) Pengaruh kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi terhadap komitmen
organisasional. Langkah yang harus dilakukan yaitu: Meregresi kesesuaian
nilai individu dan nilai organisasi (X) dengan komitmen organisasional (Y1)
54
b) Pengaruh Kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi(X) terhadap OCB
(Y2). Langkah yang harus dilakukan yaitu: meregresi kesesuaian nilai
individu dan nilai organisasi (X) dengan OCB (Y2)
c) Pengaruh kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi terhadap kepuasan
kerja. Langkah yang harus dilakukan yaitu: meregresi kesesuaian nilai
individu dan nilai organisasi (X) dengan kepuasan kerja (M)
d) Pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional. Langkah yang
harus dilakukan yaitu: meregresi kepuasan kerja (M) dengan komitmen
organisasional (Y1)
e) Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap OCB. Langkah yang harus dilakukan
yaitu: meregresi kepuasan kerja (M) dengan OCB (Y2).
f) Peran Mediasi kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian nilai individu dan
nilai organisasi dengan komitmen organisasional. Langkah keenam diketahui
dengan meregresi kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi (X) dengan
kepuasan kerja (M) terhadap komitmen organisasional (Y1), sedangkan peran
Mediasi kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian nilai individu dan nilai
organisasi dengan OCB diketahui dengan meregresi kesesuaian nilai individu
dan nilai organisasi (X) dengan kepuasan kerja (M) terhadap OCB (Y2)
4.5.4 Uji Sobel
Untuk menguji signifikansi peran mediasi variabel kepuasan kerja yang
digunakan sebagai variabel mediator dalam hubungan antara kesesuaian nilai
individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional dan OCB, maka
digunakan Uji Sobel (Baron dan Kenny,1986) dalam Preachers, 2004. Uji Sobel
dirumuskan sebagai berikut:
55
…………………………………….. (1)
……………………. (2)
Keterangan:
a = koefisien regresi dari variabel independen (X) terhadap variabel moderator
(M).
sa = standar error dari a.
b = koefisien regresi dari variabel moderator (M) terhadap variabel dependen
(Y)
sb = standar error dari b.
Karena pada dasarnya langkah-langkah Baron dan Kenny tersebut merupakan
teknik analisis regresi, dan model regresi dikatakan model yang baik apabila
model tersebut bebas dari asumsi klasik statistik. Suatu model secara teoritis akan
menghasilkan nilai parameter penduga yang tepat bila memenuhi persyaratan
asumsi klasik regresi yaitu meliputi uji normalitas, multikolinearitas, dan
heteroskedastisitas:
1) Uji Normalitas
Uji normalitas bertujuan untuk meyakinkan apakah dalam model regresi
terdapat variabel penganggu atau residual terdistribusi normal (Ghozali
2009). Hal ini berarti bahwa perbedaan antara nilai prediksi dengan nilai
yang sebenarnya (error) akan terdistribusi secara simetris di sekitar nilai
rata-rata sama dengan nol. Uji normalitas terhadap residual dilakukan
dengan menggunakan Kolmogorov-Smirnov Model dengan taraf
signifikansi 5 persen.
56
2) Uji Multikoliniearitas
Uji multikolinearitas digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya
penyimpangan asumsi klasik multikolinearitas, yaitu adanya hubungan
linier antar variabel independen dalam model regresi. Prasayarat yang
harus terpenuhi dalam model regresi yang baik menurut Ghozali (2009)
adalah tidak adanya korelasi diantara variabel independen. Pada
penelitian ini akan dilakukan uji mulitkolinearitas dengan melihat nilai
inflation factor (VIF) pada model regresi. Menurut Ghozali (2009), nilai
cut off yang umum dipakai untuk menunjukkan adanya
multikolinearitas adalah nilai tolerance di bawah 0,10 atau sama dengan
nilai VIF di atas 10.
3) Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model
regresi ditemukan ketidaksamaan varians dari residual satu pengamatan
ke pengamatan lain. Glejser. Menurut Utama (2009) model regresi
yang baik adalah yang tidak mengandung gejala heteroskedastisitas
atau mempunyai varians yang homogen. Gejala heteroskedastisitas
dinyatakan tidak ada, jika nilai signifikansi lebih besar dari alpha 0,05
(Ghozali, 2009).
57
BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
5.1 Gambaran Umum Balai Besar POM di Denpasar
Berdasarkan Keputusan Presiden RI No. 103 tahun 2001, Tentang
Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan, Susunan Organisasi, dan Tata Kerja
Lembaga Pemerintah Non Departemen, Badan Pengawas Obat dan Makanan
(Badan POM) ditetapkan sebagai Lembaga Pemerintah Non Departemen (LPND)
yang bertanggung jawab kepada Presiden. Sesuai dengan Keputusan Kepala
Badan POM RI Nomor 05018/SK/KBPOM tahun 2001 tentang Organisasi dan
Tata Kerja Unit Pelaksana Teknis di lingkungan Badan POM, Balai Besar POM di
Denpasar merupakan salah satu Unit Pelaksana Teknis (UPT) di lingkungan
Badan POM. UPT di lingkungan Badan POM adalah unit pelaksana teknis Badan
POM di bidang pengawasan obat dan makanan, yang berada di bawah dan
bertanggung jawab kepada Kepala Badan POM, dalam pelaksanaan tugas secara
teknis dibina oleh para Deputi dan secara administrasi dibina oleh Sekretaris
Utama. Sesuai dengan Keputusan Kepala Badan POM RI Nomor
05018/SK/KBPOM tahun 2001 tentang Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelaksana
Teknis di lingkungan Badan POM, yang kemudian diperbaharui dengan Surat
Keputusan Kepala Badan POM Nomor HK.00.05.21.4232 tahun 2004, Balai
Besar POM di Denpasar sebagai salah satu UPT Badan POM mempunyai tugas
melaksanakan kebijakan di bidang pengawasan produk terapetik, narkotika,
psikotropika dan zat adiktif lain, obat tradisional, kosmetik, produk komplimen,
keamanan pangan dan bahan berbahaya.
57
58
Untuk menjalankan tugas pokok tersebut diatas, Balai Besar POM di Denpasar
menyelenggarakan fungsi:
Penyusunan rencana dan program pengawasan obat dan makanan.
Pelaksanaan pemeriksaan secara laboratorium pengujian dan penilaian mutu
produk terapetik, narkotik, psikotropik dan zat adiktif lain, obat tradisional,
kosmetik, produk komplimen, pangan dan bahan berbahaya.
Pelaksanaan pemeriksaan laboratorium, pengujian dan penilaian mutu secara
mikrobiologi.
Pelaksanaan pemeriksaan setempat, pengambilan contoh dan pemeriksaan
pada sarana produksi dan distribusi.
Pelaksanaan penyelidikan dan penyidikan pada kasus pelanggaran hukum.
Pelaksanaan sertifikasi produk, sarana produksi dan distribusi tertentu yang
ditetapkan oleh Kepala Badan POM.
Pelaksanaan kegiatan layanan informasi konsumen.
Evaluasi dan penyusunan laporan pengujian obat dan makanan.
Pelaksanaan urusan ketatausahaan dan kerumahtanggaan.
Pelaksanaan tugas lain yang ditetapkan oleh Kepala Badan POM, sesuai
dengan bidang tugasnya.
Untuk mendukung pelaksanaan tugas pokok dan fungsi tersebut, Balai Besar
POM di Denpasar dibentuk dengan struktur organisasi sebagai berikut :
59
KEPALA BALAI
BIDANG PENG.
MIKROBIOLOGI
BIDANG
PEMDIK
SEKSI
PEMERIKSAAN
SEKSI
PENYIDIKAN
BIDANG PENG.
PANGAN
DAN BB
BIDANG
SERLIK
SEKSI
SERTIFIKASI
SEKSI LAYANAN
INFORMASI
KONSUMEN
BIDANG PENG.
TERANOKOKO
KA SUB BAG TU
STRUKTUR ORGANISASI BALAI BESAR POM DI DENPASAR
JABATAN FUNGSIONAL
Gambar 5.1
Struktur Organisasi Balai Besar POM di Denpasar
Masing-masing Bidang, Seksi, Sub Bagian, dan Kelompok Jabatan Fungsional
tersebut mempunyai tugas pokok dan fungsi sebagai berikut :
1) Bidang Pengujian Produk Terapetik, Narkotika, Obat Tradisional, Kosmetika
dan Produk Komplimen mempunyai tugas melaksanakan penyusunan rencana
dan program serta evaluasi dan penyusunan laporan pelaksanaan pemeriksaan
secara laboratorium pengujian dan penilaian mutu di bidang produk terapetik,
narkotika, obat tradisional, kosmetika dan produk komplimen.
2) Bidang Pengujian Pangan dan Bahan Berbahaya mempunyai tugas
melaksanakan penyusunan rencana dan program serta evaluasi dan
penyusunan laporan pelaksanaan pemeriksaan secara laboratorium, pengujian
dan penilaian mutu di bidang pangan dan bahan berbahaya.
3) Pengujian Mikrobiologi mempunyai tugas melaksanakan penyusunan rencana
dan program serta evaluasi dan penyusunan laporan pelaksanaan pemeriksaan
60
secara laboratorium, pengujian dan penilaian mutu secara mikrobiologi.
4) Bidang Pemeriksaan dan Penyidikan mempunyai tugas melaksanakan
penyusunan rencana dan program serta evaluasi dan penyusunan laporan
pelaksanaan pemeriksaan setempat, pengambilan contoh untuk pengujian, dan
pemeriksaan sarana produksi, distribusi dan instansi kesehatan serta
penyidikan kasus pelanggaran hukum dibidang produk terapetik, narkotika,
psikotropika dan zat adiktif lain, obat tradisional, kosmetik, produk
komplimen, pangan dan bahan berbahaya.
Dalam melaksanakan tugas tersebut, Bidang Pemeriksaan dan Penyidikan
menyelenggarakan fungsinya sebagai berikut :
a) Penyusunan rencana dan program pemeriksaan dan penyidikan Obat dan
Makanan.
b) Pelaksanaan pemeriksaan setempat, pengambilan contoh dan pemeriksaan
sarana produksi, distribusi dan instansi kesehatan di bidang produk
terapetik, narkotika, psikotropika dan zat adiktif lain, obat tradisional,
kosmetika dan produk komplimen.
c) Pelaksanaan pemeriksaan setempat, pengambilan contoh dan pemeriksaan
sarana produksi dan distribusi di bidang pangan dan bahan berbahaya.
d) Pelaksanaan penyidikan terhadap kasus pelanggaran hukum.
e) Evaluasi dan penyusunan laporan pemeriksaan dan penyidikan obat dan
makanan.
Bidang Pemeriksaan dan Penyidikan terdiri dari:
a) Seksi Pemeriksaan mempunyai tugas melakukan pemeriksaan setempat,
pengambilan contoh untuk pengujian, pemeriksaan sarana produksi dan
61
distribusi produk terapetik, narkotika, psikotropika dan zat adiktif lain,
obat tradisional, kosmetika, produk komplimen, pangan dan bahan
berbahaya.
b) Seksi Penyidikan
Seksi Penyidikan mempunyai tugas melakukan penyidikan terhadap kasus
pelanggaran hukum di bidang produk terapetik, narkotika, psikotropika
dan zat adiktif lain, obat tradisional, kosmetika, produk komplimen,
pangan dan bahan berbahaya.
5) Bidang Sertifikasi dan Layanan Informasi konsumen mempunyai tugas
melaksanakan penyusunan rencana dan program serta evaluasi dan
penyusunan laporan pelaksanaan sertifikasi produk, sarana produksi dan
distribusi tertentu dan layanan informasi konsumen.
Dalam melaksanakan tugas tersebut, Bidang Sertifikasi dan Layanan
Informasi Konsumen menyelenggarakan fungsinya :
a) Penyusunan rencana dan program sertifikasi produk dan layanan informasi
konsumen.
b) Pelaksanaan sertifikasi produk, sarana produksi dan distribusi tertentu.
c) Pelaksanaan layanan informasi untuk konsumen.
d) Evaluasi dan penyusunan laporan sertifikasi produk dan layanan informasi
konsumen.
Bidang Sertifikasi dan Layanan Informasi Konsumen terdiri dari:
a) Seksi Sertifikasi
Seksi sertifikasi mempunyai tugas melakukan sertifikasi produk, sarana
produksi dan distribusi tertentu.
62
b) Seksi Layanan Informasi Konsumen
Seksi Layanan Informasi mempunyai tugas melakukan layanan informasi
konsumen.
6) Sub Bagian Tata Usaha mempunyai tugas memberikan pelayanan teknis dan
administrasi di lingkungan Balai Besar POM di Denpasar.
7) Kelompok Jabatan Fungsional mempunyai tugas melakukan kegiatan sesuai
dengan jabatan fungsional masing-masing berdasarkan peraturan perundang-
undangan yang berlaku. Kelompok Jabatan Fungsional terdiri dari jabatan
fungsional Pengawas Farmasi dan Makanan dan jabatan Fungsional Umum.
Berdasarkan Peraturan Kepala Badan POM RI Nomor HK.00.05.21.3592
tanggal 9 Mei 2007 tentang Perubahan Kedua atas Keputusan Kepala Badan
POM Nomor 05018/SK/KBPOM tahun 2001 tentang Organisasi dan Tata
Kerja UPT di lingkungan Badan POM, cakupan wilayah kerja Balai Besar
POM di Denpasar adalah seluruh wilayah administrasi Provinsi Bali
5.2 Karakteristik Responden
Karakteristik responden diperlukan untuk memberikan gambaran terhadap
data yang telah diperoleh dari kuisioner yang dikumpulkan. Karakteristik
responden pada penelitian ini seperti pada Tabel 5.1 di bawah ini.
63
Tabel 5.1 Data Karakteristik Responden
No Variabel Karakteristik Jumlah
Orang Persentase
1 Umur < 30 Tahun 11 11.46
31-35 Tahun 20 20.83
36-40 Tahun 15 15.63
41-45 Tahun 17 17.71
46-50 Tahun 19 19.79
> 50 Tahun 14 14.58
Jumlah 96 100.00
2 Jenis Kelamin Laki-Laki 32 33.33
Perempuan 64 66.67
Jumlah 96 100.00
3 Masa Kerja < 10 Tahun 23 23.96
10 - 20 Tahun 44 45.83
> 20 Tahun 29 30.21
Jumlah 96 100.00
4 Pendidikan S2 6 6.25
S1/Apoteker 25 26.04
S1/STP 14 14.58
S1/SE 5 5.21
S1/SH 6 6.25
S1/Biologi 10 10.42
S1/Lainnya 6 6.25
D3 4 4.17
SMA/SMAK 19 19.79
SD 1 1.04
Jumlah 96 100.00
Sumber: Data Primer yang diolah
Ditinjau dari segi usia, jumlah terbanyak ditempati kelompok usia 31 s/d 35
tahun yaitu sebanyak 20 orang (20,83%), diikuti kelompok usia 46 s/d 50 tahun
19 orang (19,79%), disusul kemudian oleh kelompok usia 41 s/d 45 tahun
sebanyak 17 orang (17,71%), kelompok usia 36 s/d 40 tahun sebanyak 15 orang
(15,63%), dan jumlah pegawai dengan usia diatas 50 tahun sebanyak 14 orang
(14,58%) serta jumlah pegawai yang paling kecil yaitu dengan usia 26-30 tahun
yaitu sebesar 11 orang (11,46%). Faktor usia merupakan salah satu karakteristik
seseorang yang mempengaruhi penilaiannya dalam menentukan tingkat kepuasan
kerja dan keinginan untuk berhenti.
Ditinjau dari jenis kelamin maka sebagian besar karyawan adalah wanita
sebanyak 64 orang (66,67%) dan sisanya adalah pria. Jenis kelamin
64
mempengaruhi keputusan individu untuk memilih suatu pekerjaan karena hal ini
berhubungan dengan adanya kesesuaian antara individu dengan pekerjaan dan
organisasi. Pada umumnya karyawan di Badan POM didominasi oleh perempuan,
dikarenakan kaum perempuan secara umum bertindak lebih teliti, sabar dan
telaten dalam bekerja.
Ditinjau dari tingkat pendidikan pegawai, 6 orang (6,25%) berjenjang S2, 25
orang (26,04%) berpendidikan Apoteker, 14 orang (14,58%) berpendidikan
Sarjana Teknologi Pangan, 5 orang (5,21%) Sarjana Ekonomi, 6 (6,25%) dari
sarjana ekonomi, sebanyak 10 (10,42%) dari sarjana Biologi, dan 6(6,25%) dari
sarjana lainnya. Sejumlah 4 (4,17%) berpendidikan D3, setingkat SMA/SMAK
sebanyak 19 (19,79%) serta berpendidikan SD sebanyak 1 orang (1,04%). Sarjana
Farmasi/Apoteker adalah tingkat pendidikan dengan jumlah terbesar di Balai
Besar POM di Denpasar. Tingkat pendidikan ini akan mempengaruhi
profesionalisme karyawan dalam menjalankan tugasnya. Pendidikan ini pula akan
mempengaruhi karyawan dalam meningkatkan kinerja (Judge and Bretz, 1994).
Ditinjau dari masa kerja ternyata karyawan dengan masa kerja 10-20 tahun
yang menempati jumlah terbanyak yaitu 44 orang (45,83%), diikuti dengan masa
kerja > 20 tahun yaitu sebanyak 29 orang (65,91%) dan jumlah yang paling kecil
yaitu karyawan dengan masa kerja < 10 tahun yaitu sebanyak 23 orang (23,96%).
Karyawan yang memiliki masa kerja lama akan menimbulkan loyalitas dan
komitmen organisasional yang lebih tinggi yang akhirnya berdampak pada OCB,
karyawan yang masa kerjanya panjang akan lebih kecil kemungkinannya untuk
berhenti, sehingga semakin panjang masa kerja maka akan semakin loyal terhadap
perusahaan
65
5.3 Analisis Deskriprif
Variabel yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari variabel terikat
(Dependent variable) yaitu komitmen organisasional dan OCB, variabel bebas
(Independent Variable) yaitu kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dan
sebagai variabel mediasi (mediatian variable) yaitu kepuasan kerja. Berdasarkan
hasil pengolahan data, deskriptif variabel-variabel dibawah ini menunjukkan
sebaran nilai rata-rata untuk masing-masing indikator yang merupakan hasil
persepsi karyawan dan nilai loading faktor yang memberikan gambaran secara
konseptual terhadap kuisioner. Data selengkapnya dapat dilihat pada lampiran 6-7.
a) Kesesuaian Nilai Individu Dengan Nilai Organisasi
Kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dalam penelitian ini merupakan
variabel bebas yang diukur dengan 12 pernyataan. Dengan memperhatikan Tabel
5.2 dapat dijelaskan bahwa pernyataan tentang pentingnya nilai profesionalisme
dalam persepsi karyawan menempati urutan tertinggi dengan nilai rata-rata 4,59,
yang diperoleh dari jawaban responden pada indikator integritas karyawan. Hal ini
menunjukkan bahwa dalam melaksanakan tugas, pokok dan fungsinya (tupoksi),
sebagian besar karyawan Balai Besar POM di Denpasar telah menerapkan sikap
profesional dengan menjunjung tinggi nilai integritas. Sedangkan Responsif
menempati nilai rata-rata terendah yakni sebesar 3,91. Hal ini disebabkan oleh
masih rendahnya persepsi karyawan tentang pentingnya nilai responsif yaitu
tingkat kesigapan dan kecepatan/daya tanggap karyawan dalam bekerja untuk
pengembangan karirnya, sehingga organisasi memerlukan suatu metode yang
tepat dalam bekerja sesuai aturan yang berlaku di Badan POM RI. Deskriptif
jawaban responden disajikan pada Tabel 5.2 di bawah ini.
66
Tabel 5.2 Analisis Deskriptif Kesesuaian Nilai Individu Dengan Nilai
Organisasi No Dimensi/Pernyataan Skala Jml Jml.
Sko
r
Rata-
rata
Standar
Deviasi 1 2 3 4 5
a) Profesionalisme 4.59 0.61
1). Pentingnya peran
Profesionalisme untuk
mewujudkan Cita-cita
0 0 10 21 65 96 439 4,57
2). Pentingnya Integritas
berperan dalam
mewujudkan
pengembangan karier
0 1 3 27 65 96 444 4,63
3). Pentingnya Obyektivitas
diperlukan dalam
kehidupan
0 0 7 24 65 96 442 4,60
4). Pentingnya ketekunan
diperlukan dalam
pencapaian tujuan hidup
Bapak/ibu?
0 0 11 22 63 96 436 4,54
b) Kredibilitas 3.96 0.73
1. Pentingnya kredibilitas
dalam setiap lini kehidupan
0 6 10 55 25 96 387 4,03
2). Pentingnya peran
kredibilitas sebagai suatu
indikator kesuksesan dalam
kehidupan
0 7 18 49 22 96 374 3,90
c) Responsif 3.91 0.82
7. Pentingnya peran Responsif
dalam keberhasilan
pengembangan karier
0 7 26 39 24 96 368 3,83
8. Pentingnya responsibilitas
dalam mengatasi setiap
permasalahan
0 5 17 48 26 96 383 3,99
d) Tim Work 3.98 0,71
9. Pentingnya peranan
kerjasama dalam
pencapaian tujuan
0 5 20 48 23 96 377 3,93
10. Pentingnya kerjasama
dalam kehidupan
0 5 9 60 22 96 387 4,03
e) Inovatif 3,93 0,70
11. Pentingnya peran Inovatif
dalam pencapaian cita-cita
0 1
0
21 46 19 96 362 3,77
12. Pentingnya inovasi dalam
kehidupan untuk mengatasi
suatu masalah?
0 2 11 59 24 96 393 4,09
Kesesuaian Nilai Individu dan
Nilai Organisasi
4,07 0,60
Sumber: Lampiran 7
67
b) Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja dalam penelitian ini merupakan variabel mediasi yang
diukur dengan 12 pernyataan yang berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan
Balai Besar POM di Denpasar. Hasil deskriptif rata-rata jawaban responden
terhadap dimensi kepuasan kerja disajikan pada Tabel 5.3 di bawah ini.
Tabel 5.3 Analisis Deskriptif Kepuasan Kerja
No. Dimensi/Pernyataan Skala Jml Jml
Sko
r
Rata
-rata
Std.
Devia
si 1 2 3 4 5
a) Imbalan/gaji 3.52 0.87
1. Kepuasan terhadap nilai
imbalan/pengahasilan yang
diterima
0 7 32 42 15 96 353 3,68
2. Imbalan adalah salah satu alasan
karyawan keluar dari pekerjaan
0 1 28 23 24 96 322 3,35
b) Promosi 3.97 0.79
3. Ketiadaan pola pengembangan
karir mempengaruhi kepuasan
0 3 20 41 32 96 390 4,06
4. Kesempatan promosi jabatan
berhubungan dengan kepuasan
kerja
0 4 16 48 28 96 388 4,04
5. Prestasi kerja berkorelasi positif
dengan peluang
0 11 22 37 26 96 366 3,81
c) Rekan Kerja 4,09 0.82
6. Rasa tanggung jawab sejawat
mempengaruhi kepuasan kerja
0 6 15 43 32 96 389 4,05
7. Senang bekerja di BBPOM di
Denpasar 0 6 13 39 38 96 397 4,14
d) Pimpinan 3,58 0,90
8. Pimpinan bersedia mendengarkan
keluhan bawahan
0 10 23 34 29 96 370 3,85
9. Pimpinan memberikan dukungan
yang cukup pada bawahan
0 13 20 34 29 96 367 3,82
10. Pimpinan menghargai pekerjaan
bawahan
1 39 23 19 14 96 294 3,06
e) Pekerjaan 3,29 0.86
11. Tanggung jawab individu dihargai
oleh pimpinan
0 35 28 20 13 96 333 3,11
12. Pembagian kerja dilakukan secara
adil
0 15 31 40 10 96 333 3,47
Kepuasan Kerja 3,69 0,67
Sumber: Lampiran 7
Pernyataan tentang kepuasan kerja terhadap rekan kerja menempati rata-
rata tertinggi dengan nilai 4,09 dengan nilai Baik. Sedangkan pernyataan tentang
68
kepuasan kerja terhadap pekerjaan yang dilaksanakan karyawan saat ini
menempati urutan terendah dengan nilai 3,29 dengan nilai cukup baik Dari hasil
tersebut diatas memperlihatkan bahwa karyawan BBPOM di Denpasar merasa
puas dan senang bekerja dengan rekan-rekan kerjanya yang memiliki rasa
tanggung jawab terhadap pekerjaan. Dalam penelitian ini kepuasan kerja terhadap
pekerjaan yang menempati urutan terendah, yang memberi arti bahwa dalam
bekerja karyawan merasa tidak puas yang disebabkan oleh karena pimpinan
belum menghargai pekerjaan yang telah dilakukan selama bertugas sebagai
karyawan BBPOM di Denpasar, disamping pembagian kerja yang dirasakan
karyawan belum cukup adil.
c) Komitmen Organisasional
Komitmen organisasional dalam penelitian ini diukur dengan enam
pernyataan yang berhubungan dengan komitmen organisasional karyawan Balai
Besar POM di Denpasar. Dengan memperhatikan Tabel 5.4 dapat dijelaskan
bahwa pernyataan tentang komitmen organisasional pada dimensi komitmen
afektif karyawan menempati rata-rata tertinggi dengan nilai 4,05 yang berarti
sebagian besar karyawan menyatakan kesediaannya untuk mengadikan ilmu dan
kemampuan yang dimilikinya serta mempercayai bahwa menjadi karyawan
BBPOM di Denpasar adalah keputusan yang sangat tepat. Sedangkan pernyataan
tentang dimensi komitmen normatif menempati urutan terendah yaitu 3,83 yang
berarti bahwa sebagian responden akan mempertimbangkan kemungkinan untuk
pindah ke tempat lain bilamana ada peluang yang lebih besar dan mengabdi di
BBPOM di Denpasar adalah sesuatu yang sudah normatif.
69
Hasil deskriptif rata-rata jawaban responden terhadap dimensi komitmen
organisasional disajikan pada Tabel 5.4 di bawah ini.
Tabel 5.4 Analisis Deskriptif Komitmen Organisasional
No Dimensi/Pernyataan
Skala Jm
l
Jml.
Skor
Rata
-rata
Std.
Deviasi 1 2 3 4 5
a) Komitmen Afektif 4,05 0,76
1. Merasa bangga menjadi
karyawan BBPOM di
Denpasar
0 4 15 41 36 96 397 4,14
2. Bersedia melakukan
pekerjaaan tambahan
tidak harus disertai
imbalan
0 10 13 44 29 96 380 3,96
b) Komitmen Normatif 3,83 0.85
3. Tidak memiliki minat
keluar dari organisasi
meskipun memiliki
peluang memperoleh
pengahasilan lebih tinggi
0 8 24 41 23 96 367 3,82
4. Kesetiaan pada
organisasi memberikan
manfaat positif.
0 10 20 42 24 96 368 3,83
c) Komitmen Kontinuan 3,96 0,83
5. Keluar dari pekerjaaan
saat ini memberikan
dampak negatif pada
kesejahteraan keluarga
0 8 23 35 30 96 375 3,91
6. Loyalitas ditandai dengan
pencapaian target kerja
diatas standar.
0 7 14 45 30 96 386 4,02
Komitmen Organisasional 3,95 0,66
Sumber: Lampiran 7
d) Organisasional Citizenship Behavior (OCB)
OCB dalam penelitian ini diukur dengan sepuluh 10 pernyataan yang
berhubungan dengan tingkat perilaku ekstra peran yang dimiliki karyawan.
Dengan memperhatikan Tabel 5.5 dapat dijelaskan bahwa pernyataan tentang
Altruisme menempati rata-rata tertinggi dengan nilai 4,54 yang berarti sebagian
besar karyawan mempersepsikan altruisme sebagai nilai yang senang
mementingkan orang lain seperti memberikan bantuan kepada rekan kerja dalam
situasi yang tidak biasa dan memiliki sifat yang mudah untuk bekerja sama.
70
Sedangkan pernyataan tentang dimensi courtesy menempati urutan terendah yaitu
4,19 yang berarti bahwa sebahagian kecil responden mempersepsikan nilai
courtesy sebagai sikap yang dimilikinya untuk saling menghormati diantara
sesama karyawan dan mau menjaga citra organisasi. Hasil deskriptif jawaban
responden disajikan pada Tabel 5.5 di bawah ini.
Tabel 5.5 Analisis Deskriptif OCB
No. Indikator/Pernyataan Skala Jml Jml. Skor
Rata-rata
Std. Deviasi 1 2 3 4 5
a) Civic Virtue 4,49 0,72 1). Kritik terhadap organisasi,
dirasakan sebagai sebagai kritik
terhadap pribadi
0
1
15 19 61 96 428 4,46
2). Terbuka untuk menyatakan
pendapatnya
0 1 7 29 59 96 434 4,52
b) Conscientiousness 4,51 0,72 3). Mampu menyelesaikan tugas
sebelum batas waktu yang
ditentukan
0 1 11 23 61 96 432 4,50
4). Selalu siap melaksanakan tugas bila dibutuhkan
0 1 12 20 63 96 433 4,50
c) Altruisme 4,54 0,68 5). Bersedia memberikan orientasi
pada karyawan baru. 0 1 11 22 62 96 433 4,50
6). Menunjukkan kerja sama yang baik.
0 1 6 27 62 96 438 4,56
d) Courtesy 4,19 0,80 7). Saling menghormati satu sama
lain. 0 3 13 44 36 96 401 4,18
8). Menjaga citra organisasi. 0 6 11 36 43 96 404 4,21
e) Sportmanship 4,38 0,68 9). Tidak puas dengan kebijakan
pengembangan karier dalam
organisasi
0 2 17 19 58 96 421 4,39
10) Cenderung membesar-besarkan masalah yang terjadi.
0 2 15 25 54 96 419 4,36
OCB 4,42 0,68 Sumber: Lampiran 7
5.4 Confirmatory Factor Analysis (CFA)
Penggunaan analisis faktor/confirmatory factor analysis digunakan untuk
melihat besarnya loading factor dari masing-masing indikator yang dapat dilihat
pada tabel Component Matrix. Hal tersebut menjelaskan korelasi antara satu
variabel dengan faktor yang terbentuk dan memeberikan informasi mengenai
71
dimensi yang paling dominan terhadap variabel yang digunakan. Hasil seperti
yang disajikan pada 5.6 Tabel di bawah ini.
Tabel 5.6 Nilai Loading Factor
No Dimensi Loading Factor
Kesesuaian nilai individu dan nilai
organisasi
0,945
1. Profesionalisme 0,884
2. Kredibilitas 0,902
3. Responsif 0,959
4. Tim Work 0,925
5. Inovatif 0,896
Kepuasan Kerja 0,878
1 Imbalan/gaji 0,882
2 Promosi 0,958
3 Rekan kerja 0,940
4 Penyelia/pimpinan 0,925
5 Pekerjaan 0,891
Komitmen Organisasional 0,838
1 Komitmen Afektif 0,870
2 Komitmen Normatif 0,940
3 Komitmen Kontinuan 0,917
O C B 0,976
1 Altruisme 0,974
2 Conscientiousness 0,969
3 Civic Virtue 0,972
4 Courtesy 0,957
5 Sportmanship 0,970
Sumber: Lampiran 8-9
Pada Tabel 5.6 terlihat nilai loading faktor kesesuaian nilai individu dan
nilai organisasi sebesar 0,945 dengan nilai loading faktor tertinggi yaitu pada
dimensi Responsif sebesar 0,959 dan loading faktor terendah yaitu dimensi
inovatif dengan nilai 0,884. Hal ini berarti bahwa secara konseptual nilai responsif
merupakan nilai tertinggi yang dijunjung oleh karyawan dalam melaksanakan
tugas/mengatasi permasalahan, dan rendahnya nilai Inovatif secara konseptual
berarti bahwa karyawan masih belum optimal berinovasi terutama dalam bidang
tekhnologi terkini. Sedangkan Nilai loading faktor kepuasan kerja yaitu sebesar
72
0,878 dengan nilai tertinggi pada indikator promosi sebesar 0,958 dan indikator
terendah pada Imbalan/gaji. Hasil ini dimungkinkan disebabkan karena secara
konseptual responden menilai bahwa promosi merupakan hal terpenting dalam
menentukan kepuasan kerja sedangkan sebaliknya imbalan/gaji merupakan faktor
yang tidak terlalu berpengaruh dalam menentukan kepuasan kerja.
Komitmen organisasional memiliki loading faktor yaitu sebesar 0,838,
dengan nilai loading faktor tertinggi yaitu pada komitmen normatif dengan nilai
loading faktor sebesar 0,940 dan nilai loading faktor terkecil yaitu pada dimensi
komitmen afektif sebesar 0,870. Hal ini berarti secara konseptual sebagian besar
responden menilai bahwa kesetiaan dan tetap bertahan menjadi anggota
organisasi karena kewajiban, dan sebagian kecil responden menilai bahwa
memiliki rasa kebanggaan menjadi karyawan Balai Besar POM di Denpasar yang
didasari dari keinginan diri sendiri dan kesediaan melakukan pekerjaan tanpa
disertai dengan imbalan merupakan hal yang kurang penting. Sedangkan loading
factor OCB sebesar 0,976 dengan nilai loading faktor dimensi tertinggi yaitu
Altruisme sebesar 0,974 dan loading faktor terendah yaitu courtesy dengan nilai
0,957. Hal ini berarti bahwa secara konseptual nilai yang terkandung pada dimensi
Altruisme BBPOM di Denpasar yaitu sebagian besar karyawan memiliki sifat
mementingkan orang lain seperti memberikan bantuan kepada rekan kerja dalam
situasi yang tidak biasa dan memiliki sifat yang mudah untuk bekerja sama.
Sedangkan untuk dimensi courtesy yang berarti bahwa sebahagian kecil
responden masih belum bersikap untuk saling menghormati diantara sesama
karyawan dan mau menjaga citra organisasi
73
5.5 Hasil Analisis Regresi
Peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan antara kesesuaian nilai
individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional dan OCB karyawan
dianalisis menggunakan lima regresi linier dan dua regresi berganda. Proses
pengolahan data dilakukan dengan menggunakan program Statistical Package for
the Social Science (SPSS) versi 17.0. Dari hasil analisis data menggunakan SPSS
dengan metode regresi untuk mengetahui besarnya nilai koefisien regresi dan
signifikansi dari masing-masing variabel yang digunakan dapat dilihat pada Tabel
5.7 di bawah ini
Tabel 5.7 Hasil Analisis Regresi Linier
No Uji Hipotesis Koefisien
Regresi
t
hitung
Signifikansi Ket.
1 Pengaruh Kesesuaian nilai
individu dengan nilai organisasi
terhadap Komitmen
Organisasional
0.640
8.084
P=:0.000<0.05 Positif,
signifikan
2 Pengaruh Kesesuaian nilai
individu dengan nilai organisasi
terhadap OCB
0.981
48.879
P=:0.000<0.05 Positif,
signifikan
3 Pengaruh Kesesuaian nilai
individu dengan nilai organisasi
terhadap Kepuasan Kerja
0.623
7.718 P=:0.000<0.05 Positif,
signifikan
4 Pengaruh Kepuasan Kerja
terhadap Komitmen
Organisasional
0.559
6.531
P=:0.000<0.05 Positif,
signifikan
5 Pengaruh Kepuasan Kerja
terhadap OCB
0.696
9.395
P=:0.000<0.05 Positif,
signifikan
Sumber: Lampiran 10-14
Berdasarkan Tabel diatas dapat dibuat persamaan regresi yaitu:
1) Y1 (Komitmen) = 0.833 + 0.640 Kesesuaian nilai individu dengan nilai
organisasi + ei
2) Y2 (OCB) = - 0.065 + 0.981 Kesesuaian nilai individu dengan nilai
organisasi + ei
74
3) Y1 (Kep.Kerja) = 0.381 + 0.623 Kesesuaian nilai individu dengan nilai
organisasi + ei
4) Y1 (Komitmen) = 1.900 + 0.559 Kepuasan Kerja + ei
5) Y2 (OCB) = 0,700 + 0,696 Kepuasan Kerja + ei
Peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian nilai individu
dengan nilai organisasi dengan Komitmen organisasional diuji menggunakan
langkah-langkah Baron &Kenny (1986) yang dapat dilihat pada Tabel 5.8 di
bawah ini
Tabel 5.8 Peran Mediasi Kepuasan Kerja, Pada Hubungan Kesesuaian Nilai
Individu Dan Nilai Organisasi Dengan Komitmen Organisasional
Langkah 1 Kepuasan Kerja
β t Hitung Signifikansi Ket.
Pengaruh kesesuaian nilai
individu dengan nilai
organisasi (X) terhadap
kepuasan kerja (M)
0.623
7,718 P = :0.000<0.05 Positif, signifikan
Langkah 2 Komitmen Organisasional
β t Hitung Signifikansi Ket.
Pengaruh kesesuaian nilai
individu dengan nilai
organisasi (X) terhadap
Komitmen Organisasional
(Y1)
0.640 8,084 P = :0.000<0.05 Positif, signifikan
Langkah 3 Komitmen Organisasional
β t Hitung Signifikansi Ket.
Pengaruh kesesuaian nilai
individu dengan nilai
organisasi (X) dan kepuasan
kerja (M) terhadap komitmen
organisasional (Y1)
Kepuasan Kerja 0.386 3,648 P=:0.000<0.05 Positif, signifikan
Kesesuaian nilai individu
dengan nilai organisasi
0.279 2,639 P=:0.000<0.05 Positif, signifikan
Sumber: Lampiran 15
Berdasarkan Tabel di atas dapat dibuat persamaan regresi yaitu:
Y1 (Komitmen) = 1.264 + 0.279 Kesesuaian nilai individu dengan nilai
organisasi + 0.386 Kep.Kerja + ei
75
Untuk menguji signifikansi dari hubungan tidak langsung antara kesesuaian
nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional yang
dimediasi oleh kepuasan kerja digunakan Uji Sobel dengan melihat nilai koefisien
dan standart erorr variabel terkait dengan hasil sebagai berikut:
Tabel 5.9 Hasil Uji Sobel Peran Mediasi Kepuasan Kerja Pada Hubungan
Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi Dengan Komitmen
Organisasional
Nilai Z Sig
0.645 0.519
Sumber: lampiran 15
Sedangkan Peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian nilai
individu dengan nilai organisasi dengan OCB diuji menggunakan langkah-
langkah Baron &Kenny (1986) yang dapat dilihat pada Tabel 5.10 di bawah ini.
Tabel 5.10 Peran Mediasi Kepuasan Kerja, Pada Hubungan Kesesuaian
Nilai Individu dan Nilai Organisasi Dengan OCB
Langkah 1 Kepuasan Kerja
β t hitung Signifikansi Ket.
Pengaruh kesesuaian nilai
individu dengan nilai
organisasi (X) terhadap
kepuasan kerja (M)
0.623
7,718 P = 0.000<0.05 Positif, signifikan
Langkah 2
OCB
β t
Hitung
Signifikansi Ket.
Pengaruh kesesuaian nilai
individu dengan nilai
organisasi (X) terhadap OCB
(Y2)
0.981 48,879 P = 0.000<0.05 Positif, signifikan
Langkah 3
OCB
Β t
Hitung
Signifikansi Ket.
Pengaruh kesesuaian nilai
individu dengan nilai
organisasi (X1) dan kepuasan
kerja terhadap OCB (Y2)
Kepuasan Kerja 0.009 0,332 P= 0.741>0.05 Positif, tidak
signifikan
Kesesuaian nilai individu
dengan nilai organisasi
0.974 34,287 P= 0.000<0.05 Positif, signifikan
Sumber: Lampiran 16
76
Berdasarkan Tabel 5.10 di atas dapat dibuat persamaan regresi yaitu:
Y2 (OCB) = 0.31 + 0.974 Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi +
0,009 Kepuasan Kerja + ei
Untuk menguji signifikansi dari hubungan tidak langsung kesesuaian nilai
individu dan nilai organisasi dengan OCB yang dimediasi oleh kepuasan kerja
digunakan Uji Sobel dengan melihat nilai koefisien dan standart erorr variabel
terkait dengan hasil sebagai berikut:
Tabel 5.11 Hasil Uji Sobel Peran Mediasi Kepuasan kerja pada Hubungan
Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi Dengan OCB
Nilai Z Sig
0.801
0.423
Sumber: Lampiran 16
Dari hasil uji asumsi klasik yang dilakukan untuk melihat peran mediasi
kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi
dengan komitmen organisasional maupun pada hubungan kesesuaian nilai
individu dan nilai organisasi dengan OCB, yang memperlihatkan kalau semua
persyaratan regresi berganda yang baik sudah terpenuhi, yang dapat ditunjukkan
seperti pada Tabel 5.12 dan Tabel 5.13 di bawah ini.
77
Tabel 5.12 Hasil Uji Asumsi Klasik Peran Mediasi Kepuasan Kerja Pada
Hubungan Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi Dengan
Komitmen Organisasional
Parameter Uji Variabel Syarat
Ket.
Kesesuaian nilai
individu dan nilai
organisasi
Kepuasan
Kerja
Komitmen
Organisasion
al
Uji Normalitas
(Kolmogorov-
Smirnov Z)
3.046 .699 1.031 Sig. <
0.05
Terdistribusi
Normal
Multikolinearitas
(VIF)
0,569 1,759 - VIF < 10
Tidak ada
Multikolinea
ritas
Sumber: Lampiran 15
Tabel 5.13 Hasil Uji Asumsi Klasik Peran Mediasi Kepuasan Kerja Pada
Hubungan Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi Dengan OCB
Parameter Uji Variabel Syarat
Ket.
Kesesuaian
nilai individu
dan nilai
organisasi
Kepuasan
Kerja
OCB
Uji Normalitas
(Kolmogorov-
Smirnov Z)
3.046 .699 2.600 Sig <0.05
Terdistribusi
Normal
Multikolinearitas
(VIF)
0,504 1,986 -
VIF < 0.1
Tidak ada
Multikolinearitas
Sumber: Lampiran 16
Selain menggunakan data hasil uji statistik, maka uji asumsi klasik juga
dapat disimpulkan menggunakan analisis grafik yaitu untuk uji distribusi normal
dibuktikan dengan menyebarnya data disekitar garis diagonal dan mengikuti garis
diagonal dan uji heteroskedastisitas yang menggunakan grafik p-plot. Pada grafik
scatterplot pendeteksian dilakukan dengan melihat ada tidaknya pola tertentu pada
grafik standardized residual (scatterplot), serta pencaran data disekitar 0 (nol)
pada sumbu Y standardized residual terlihat bahwa data berpencar disekitar 0
78
(nol) pada sumbu Y dan tidak menunjukkan pola tertentu, sehingga dapat
disimpulkan tidak terjadi gejala heteroskedastisitas. Hasil dapat dilihat pada
lampiran 15 dan lampiran 16. Dari hasil tersebut diatas dapat diketahui pengaruh
variabel-variabel bebas terhadap variabel terikat telah memenuhi asumsi klasik
sehingga dapat dilanjutkan dengan melakukan pengujian hipotesis.
5.6 Pengujian Hipotesis dan Pembahasan
Pengujian hipotesis tentang peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan
kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional
dan OCB dilakukan dengan mengamati nilai koefisien regresi dan uji-t dalam
regresi dengan taraf signifikansi 5%. Berdasarkan data tersebut di atas pada Tabel
5.7 maka dapat dilakukan pengujian hipotesis dalam penelitian ini yaitu:
5.6.1 Pengaruh Kesesuaian Nilai Individu Dan Nilai Organisasi Terhadap
Komitmen Organisasional
Hasil analisis regresi seperti pada Tabel 5.7 memperlihatkan bahwa
kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi berpengaruh positif signifikan
terhadap komitmen organisasional, yang ditunjukkan oleh nilai koefisien regresi
sebesar 0,638 dengan nilai t hitung sebesar 8,804 dan taraf signifikansi p =0,000 <
0,05 sehingga hipotesis diterima. Hasil ini mengungkapkan bahwa makin tinggi
kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi akan dapat meningkatkan
komitmen organisasional karyawan, yang ditunjukkan dengan tingginya nilai rata-
rata jawaban responden atas pertanyaan terhadap dimensi komitmen afektif dan
nilai profesionalisme. Hal ini dimungkinkan disebabkan karena sebagian besar
kualifikasi karyawan Balai Besar POM di Denpasar adalah Sarjana
79
Farmasi/Apoteker yang mempunyai kesesuaian nilai dengan nilai organisasi, yang
terbentuk selama mendapatkan pendidikan di bangku kuliah yaitu terutama nilai
professional. Nilai profesionalisme ini yang juga dapat meningkatkan komitmen
organisasional dimana karyawan mengangap bahwa instansi Balai Besar POM di
Denpasar adalah organisasi yang tepat untuk bisa menyalurkan keilmuan dan
profesi yang dimiliki.
Berdasarkan perspektif teori kesesuaian nilai individu dengan nilai
organisasi yang dikemukakan oleh Robbins (2009), yaitu bahwa tingkat
kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi menjadi dasar kepuasan kerja,
komitmen terhadap organisasi dan tingkat perputaran karyawan yang lebih rendah
dan memastikan individu lebih nyaman dan tenang dalam bekerja sehingga hal ini
akan berdampak positif pada kinerja.
Temuan penelitian ini mendukung hasil penelitian-penelitian terdahulu
seperti penelitian Kristof (1996); William dan Hazer (1986) serta Chatman
(1991) dalam Astuti, S.D (2010). Menurut Kristof (1996) bahwa peningkatan
kesesuaian individu dengan organisasi akan meningkatkan komitmen karyawan
terhadap organisasinya yang dapat memberikan dampak positif pada
keberlangsungan organisasi, sehingga kunci utama untuk mempertahankan dan
meningkatkan komitmen organisasional adalah dengan menggali kesesuaian nilai
individu dengan nilai organisasimya.
Begitupula hasil penelitian dari William dan Hazer (1986) yang
mengungkapkan bahwa ada keterkaitan antara kesesuaian nilai individu dan nilai
organisasi dengan komitmen organisasional. Peneliti lainnya yaitu Chatman
(1991) dalam Astuti, S.D, (2010) yang dalam penelitiannya dengan sampel
80
akuntan publik membuktikan kompatibilitas antara individu dengan organisasi
menyebabkan komitmen karyawan terhadap organisasi terjaga, serta berkeinginan
tetap melanjutkan aktivitas bersama organisasinya. Finegan (2010) yang juga
meneliti tentang pengaruh kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi pada
komitmen organisasional mengungkapkan bahwa bervariasinya komitmen dalam
organisasi diakibatkan oleh adanya perbedaan jenis nilai yang dimiliki karyawan,
yang menekankan pada pentingnya menggali nilai multidimensi karena masing-
masing jenis nilai akan berpengaruh terhadap perbedaan perilaku.
Komitmen karyawan terhadap organisasi akan membuat karyawan setia pada
organisasi dan bekerja dengan baik untuk kepentingan organisasi. Keadaan ini
sangat baik bagi pencapaian tujuan organisasi karena organisasi mendapat
dukungan penuh dari anggotanya sehingga dapat berkonsentrasi secara penuh
pada tujuan yang diprioritaskan. Untuk menciptakan komitmen organisasional
tersebut, maka organisasi sangat perlu memperhatikan aspek-aspek yang
mempengaruhi komitmen organisasional.
5.6.2 Pengaruh Kesesuaian Nilai individu Dengan Nilai Organisasi terhadap
OCB
Pengaruh positif dan signifikan kesesuaian nilai individu dengan nilai
organisasi terhadap OCB ditunjukkan oleh koefisien regresi sebesar 0,981 dengan
nilai t hitung sebesar 48,879 dan taraf signifikansi p = 0,000 < 0,05 sehingga
hipotesis dapat diterima. Hal ini berarti makin tinggi kesesuaian nilai karyawan
dengan nilai organisasi akan dapat meningkatkan OCB karyawan. Hasil tersebut
diperoleh dari hasil jawaban responden, yang menunjukkan nilai tertinggi pada
dimensi Altruisme yaitu perilaku suka menolong diantara karyawan, yang sesuai
81
dengan nilai individu/nilai karyawan yang memegang nilai-nilai organisasi
terutama tim work/kerjasama diantara karyawan, dimana hasil jawaban responden
terhadap nilai ini menempati urutan kedua tertinggi setelah profesionalisme.
Temuan penelitian ini mendukung hasil penelitian terdahulu seperti Menurut
Steers 1997 & Meyer, et al. (2001) dalam Mardhika (2006) yang mengungkapkan
bahwa kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi menciptakan perilaku
karyawan untuk tetap tinggal di dalam perusahaan, meningkatkan motivasi dan
komitmen organisasional serta memperlihatkan perilaku Organizational
Citizenship Behavior (OCB), karena hal ini mencerminkan hubungan yang baik
antara karyawan dengan organisasi. Makin tinggi kesesuaian nilai individu dengan
nilai organisasi maka semakin terlihat nyata perilaku OCB yang dimiliki
karyawan.
5.6.3 Pengaruh Kesesuaian Nilai Individu Dengan Nilai Organisasi
Terhadap Kepuasan Kerja
Pengaruh positif dan signifikan kesesuaian nilai individu dengan nilai
organisasi terhadap kepuasan kerja ditunjukkan dengan koefisien regresi sebesar
0,623 dengan nilai t hitung sebesar 7,718 dan taraf signifikansi p = 0,000 < 0,05
sehingga hipotesis dapat diterima. Hasil tersebut berarti semakin tinggi
kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi maka semakin tinggi kepuasan
kerja yang dirasakan karyawan. Hasil penilaian responden terhadap kepuasan
kerja, ternyata indikator yang mendapat jawaban tertinggi yaitu kepuasan terhadap
rekan kerja. Hasil ini dapat terjadi karena sebagian besar karyawan Balai Besar
POM di Denpasar memiliki kualifikasi dan latar belakang pendidikan Sarjana/S1,
sehingga pola pikir diantara karyawan hampir sama,yang mengakibatkan pola
82
komunikasi dan proses kerjasama bisa berjalan dengan baik. Hal ini juga dapat
disebabkan karena sebagian besar responden memiliki masa kerja yang relatif
panjang yaitu lebih dari 11 tahun dengan menganut nilai kerja organisasi yang
sama yaitu Tim Work, sehingga dapat saling memahami karakter masing-masing
karyawan.
Hasil penelitian ini juga sejalan dengan penelitian Meglino, et al. (1989)
yang membuktikan bahwa kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi
berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Individu yang memiliki nilai-nilai dan
keyakinan yang sama dengan organisasinya akan dapat berinteraksi dengan lebih
nyaman dengan sistem nilai organisasi, mengurangi ketidakpastian dan konflik,
yang pada akhirnya akan meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen
organisasional.
5.6.4 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasional
Hasil analisis regresi pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen
organisasional seperti pada Tabel 5.7 di atas, memperlihatkan koefisien regresi
sebesar 0,559 dengan nilai t hitung sebesar 6,531 dan taraf signifikansi p = 0,000
< 0.05, sehingga hipotesis diterima. Hal ini berarti makin tinggi kepuasan kerja
yang dirasakan karyawan akan dapat meningkatkan komitmen organisasional
karyawan. Dilihat dari karakteristik reponden yang sebagian besar memiliki usia
diatas 40 tahun, dengan mayoritas berjenis kelamin perempuan, dan sebagian
besar memiliki masa kerja 11 tahun keatas, kondisi seperti ini memungkinkan
juga merupakan penyebab terbentuknya komitmen organisasional karyawan yang
tinggi.
83
Hasil ini mendukung penelitian sebelumnya yaitu Malik (2010) yang
meneliti tentang signifikansi pengaruh kepuasan kerja (pekerjaan itu sendiri,
kualitas supervisor, kepuasan terhadap gaji, bawahan dan kesempatan untuk
promosi) terhadap komitmen organisasional dan kinerja pengajar di sektor publik
di Pakistan. Demikian pula Chang & Lee (2006) yang melakukan penelitian di
industri perbankan, industri jasa dan manufaktur, yang mengungkapkan bahwa
kepuasan kerja secara signifikan positif mempengaruhi komitmen organisasional.
Peneliti lainnya yang juga meneliti tentang pengaruh kepuasan kerja dan
komitmen organisasional terhadap OCB yang dilakukan terhadap 73 karyawan di
Universitas Islam Indonesia Kelana (2009) dengan hasil bahwa ada pengaruh
yang positif dan signifikan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional.
5.6.5 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap OCB
Hasil analisis regresi seperti pada Tabel 5.7 di atas, mengungkapkan bahwa
kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap OCB yang ditunjukkan
oleh koefisien regresi sebesar 0,696 dengan nilai t hitung sebesar 9,395 dan taraf
signifikansi p=0,000<0.05 , sehingga hipotesis diterima. Hal ini berarti makin
tinggi kepuasan kerja yang dirasakan karyawan akan dapat meningkatkan OCB
karyawan. Namun apabila melihat hasil jawaban reponden terhadap kepuasan
kerja yang tidak terlalu tinggi dan nilai yang diberikan cukup tinggi untuk OCB,
maka hal ini dimungkinkan terjadi karena walaupun ada karyawan yang
merasakan ketidakpuasan dalam bekerja di Balai Besar POM di Denpasar,
namun tetap bersedia memperlihatkan perilaku OCB seperti yang dinyatakan
dalam kuisioner. Hal ini diduga juga dipengaruhi oleh karakteristik karyawan
yang sebagian besar memiliki usia diatas 40 tahun, berjenis kelamin perempuan
84
dan memiliki masa kerja yang cukup lama (diatas 11 tahun) yang memungkinkan
bersedia berperilaku OCB dalam kondisi yang tidak terlalu mendukung.
Temuan penelitian ini membuktikan hasil-hasil penelitian terdahulu seperti
penelitian Murpy, et al. (2002), Su-Yung Fu (2000), Hazer (1986) dan Aloitibi
(2001). Menurut Murpy, et al. (2002) bahwa kepuasan kerja berhubungan
siginifikan dengan OCB, dimana peran kepuasan kerja sangat menentukan dalam
pembentukan OCB karyawan. Demikian pula dengan penelitian Su-Yung Fu
(2000) dan penelitian Hazer (1986) yang mengungkapkan bahwa ada indikasi
bahwa kepuasan kerja maupun komitmen organisasional secara keseluruhan
memiliki hubungan dengan OCB. Peneliti lainnya yaitu Aloitibi (2001) yang juga
mengungkapkan bahwa kepuasan kerja seringkali dipertimbangkan sebagai
anteseden terhadap extra-role behavior dalam organisasi.
5.6.6 Peran Mediasi Kepuasan Kerja Pada Hubungan Kesesuaian Nilai
Individu Dan Nilai Organisasi Dengan Komitmen Organisasional dan
OCB
Peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian nilai individu
dengan nilai organisasi dengan komitmen organisasional diketahui berdasarkan
langkah-langkah pengkondisian pengujian pengaruh mediasi yang dikembangkan
oleh Baron dan Kenny (1986), yaitu bahwa kesesuaian nilai individu dengan nilai
organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja (β = 0,623; t
=7,718 ; p = 0.000< 0,05), sehingga syarat pengkondisian pertama terpenuhi.
Selanjutnya pada langkah kedua, diketahui bahwa kesesuaian nilai individu
dengan nilai organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen
organisasional (β = 0,640; t = 8,084; p = 0.000 < 0,05), sehingga syarat
85
pengkondisian kedua juga terpenuhi. Langkah terakhir adalah melihat pengaruh
dan signifikansi kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi terhadap
komitmen organisasional dengan mengontrol kepuasan kerja. Pada langkah ini
terlihat bahwa kepuasan kerja memediasi hubungan antara kesesuaian nilai
individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional secara posiitf
parsial (partial mediation), karena nilai β berkurang menjadi 0,279 yang
sebelumnya 0,640 dan tetap signifikan ( p = 0.000< 0,05).
Untuk melihat peran mediasi kepuasan kerja pada hubungan kesesuaian nilai
individu dan nilai organisasi pada OCB juga dilakukan berdasarkan langkah-
langkah (step) pengkondisian pengujian pengaruh mediasi yang dikembangkan
oleh Baron dan Kenny (1986), diketahui bahwa kesesuaian nilai individu dengan
nilai organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja (β =
0,623; t = 7,718 ; p < 0,05), sehingga syarat pengkondisian pertama terpenuhi.
Selanjutnya pada langkah kedua, diketahui bahwa kesesuaian nilai individu
dengan nilai organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB (β =
0,981; t= 48,879: 48,879: p = < 0,05), sehingga syarat pengkondisian kedua juga
terpenuhi. Langkah terakhir adalah melihat pengaruh dan signifikansi kesesuaian
nilai individu dengan nilai organisasi dan kepuasan kerja terhadap OCB. Pada
langkah ini terlihat bahwa kepuasan kerja memediasi hubungan antara kesesuaian
nilai individu dengan nilai organisasi dengan OCB secara positif parsial (partial
mediation), karena nilai β berkurang menjadi 0, 974 yang sebelumnya 0,981 dan
tetap signifikan (p=0.000< 0,05).
Untuk menguji besarnya signifikansi dari hubungan tidak langsung antara
kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional
86
dan OCB karyawan yang dimediasi oleh kepuasan kerja digunakan Uji Sobel
dengan melihat nilai koefisien dan standar erorr variabel terkait.
Berdasarkan hasil uji Sobel memperlihatkan bahwa hasil kalkulasi Z <
1,96 dengan tingkat signifikansi p > 0,05, yang berarti bahwa peran mediasi
kepuasan kerja pada hubungan nilai individu dan nilai organisasi dengan
komitmen organisasional dan OCB berpengaruh tidak signifikan, walaupun pada
pengujian langsung kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan pada kesesuaian
nilai individu dan nilai organisasi, komitmen organisasional dan OCB. Hal ini
menunjukkan bahwa karyawan yang menikmati kepuasan kerja belum tentu
memiliki komitmen organisasional yang tinggi serta menunjukkan perilaku OCB.
Demikian pula sebaliknya, karyawan yang tidak menikmati kepuasan kerja maka
belum tentu tidak memiliki komitmen organisasional dan menunjukkan perilaku
OCB. Hal ini dapat terjadi karena tingkat kepuasan yang dirasakan karyawan
BBPOM di Denpasar masih rendah sehingga hasil responden untuk kepuasan
kerja menjadi tidak signifikan. Walaupun ada rasa ketidakpuasan yang dirasakan
karyawan namun karena ada kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi
karyawan maka komitmen organisasional tinggi dan karyawan menunjukkan
perilaku OCB. Hasil penelitian ini tidak sepenuhnya mendukung hasil penelitian
Kristof (1996) dalam Astuti (2010) dan penelitian Steers 1997 & Meyer, et al.
(2001) dalam Mardhika (2006) yang mengemukakan bahwa ada pengaruh positif
signifikan antara kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan kepuasan
kerja, komitmen organisasional dan OCB. Ketika nilai individu sesuai dengan
nilai organisasi, maka karyawan akan memiliki komitmen organisasional dan
memperlihatkan perilaku OCB. Hal ini yang mendasari manajemen untuk
87
meningkatkan kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi, sehingga tidak
dibutuhkan biaya yang lebih banyak untuk pemenuhan kepuasan kerja karyawan
tersebut. Makin tinggi tingkat kesesuaian nilai tersebut maka makin tinggi pula
tingkat komitmen organisasional karyawan begitu pula sebaliknya, .
Peran mediasi kepuasan kerja pada penelitian ini tidak dignifikan
disebabkan karena dalam penyebaran kuisioner belum mengelompokkan
responden berdasarkan kelompok jabatan struktural, kelompok jabatan fungsional
tertentu dan kelompok jabatan fungsional umum yang secara nyata memiliki
tingkat kepuasan yang sangat berbeda terhadap sistem dan ketentuan yang berlaku
di organisasi. Disamping itu organisasi belum memiliki ketentuan dan aturan yang
tegas dan jelas dalam pemberian reward bagi yang berprestasi dan
punishment/sangsi bagi karyawan yang melanggar peraturan yang berlaku
termasuk dalam kejelasan sistem pola karier karyawan. Rendahnya kepuasan
kerja di Balai Besar POM di Denpasar yaitu disebabkan juga oleh adanya rasa
ketidakpuasan terhadap perbedaan antara input-outcome dirinya dengan input-
outcome pegawai lainnya (sebagai comparison person) yang dirasakan ada
ketidakadilan. Hal ini sesuai dan mendukung teori perbedaan (discrepancy theory)
yang dikemukakan oleh Porter dalam Sopiah (2008) yaitu puas atau tidaknya
seorang pegawai merupakan hasil dari perbandingan antara input-outcome dirinya
dengan input-outcome pegawai lainnya (sebagai comparison person).
Ketidakpuasan karyawan akan dirasakan apabila karyawan merasakan bahwa
input yang diberikan terhadap organisasi sama dengan pegawai lain namun
outcome yang diterima berbeda.
88
5.7 Implikasi Hasil Penelitian
Bahasan ini menyajikan tentang hubungan antara temuan penelitian dengan
kebijakan organisasi yang relevan. Implikasi hasil penelitian ini menekankan pada
manfaat nyata dari hasil penelitian untuk meningkatkan kesesuaian nilai individu
karyawan dan nilai organisasi, komitmen organisasional dan OCB karyawan
melalui peran mediasi kepuasan kerja. Beberapa implikasi strategis hasil
penelitian ini adalah sebagai berikut:
1) Dalam rangka pencapaian Visi dan Misi Badan Pengawas Obat dan
Makanan RI maka harus didukung oleh sumber daya manusia yang
memiliki komitmen organisasional dan loyalitas serta integritas yang
tinggi serta sesuai dengan nilai-nilai yang dianut organisasi. Untuk
pencapai tujuan tersebut maka organisasi harus merekrut dan
mempertahankan karyawan yang memiliki kesesuaian nilai individu
dengan nilai organisasi melalui kebijakan-kebijakan seperti adanya sistem
pola karier yang jelas serta pemberian reward bagi karyawan yang
berprestasi serta memberikan punishment /sanksi bagi karyawan yang
melanggar peraturan dan ketentuan yang berlaku dalam organisasi.
2) Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja memediasi positif
secara parsial namun tidak signifikan pada hubungan antara kesesuaian
nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen organisasional dan
OCB karyawan, sehingga organisasi harus memiliki standar kebijakan dan
aturan yang jelas sehingga dalam pelaksanaan tugas, sehingga dapat
menumbuhkan komitmen organisasional dan OCB karyawannya dengan
89
atau tanpa memberikan kepuasan kerja yang memerlukan biaya relatif
lebih tinggi.
5.8 Keterbatasan Penelitian
1) Ruang lingkup penelitian terbatas pada satu organisasi Balai Besar POM di
Denpasar, sehingga hasil penelitian ini tidak dapat digeneralisir untuk
seluruh karyawan Badan POM RI di seluruh Indonesia.
2) Responden cenderung enggan untuk memberikan tanggapan yang sesuai
dengan fakta, terutama terkait dengan pertanyaan-pertanyaan yang
berhubungan dengan kepuasan kerja.
90
BAB VI
SIMPULAN DAN SARAN
6.1 Simpulan
Berdasarkan hasil pembahasan, dapat ditarik beberapa simpulan sebagai
berikut:
1. Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi secara positif dan
signifikan berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Hal tersebut berarti
semakin sesuai nilai individu dengan nilai organisasi, maka kepuasan kerja
yang dirasakan oleh karyawan akan semakin tinggi.
2. Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi secara positif dan
signifikan berpengaruh terhadap komitmen organisasional. Hal tersebut
berarti semakin sesuai nilai individu karyawan dengan nilai organisasi,
maka komitmen organisasional karyawan akan semakin tinggi.
3. Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi secara positif dan
signifikan berpengaruh terhadap OCB. Hal tersebut berarti semakin sesuai
nilai individu dengan nilai organisasi, maka semakin banyak karyawan
berperilaku OCB.
4. Kepuasan kerja secara positif dan signifikan berpengaruh terhadap
komitmen organisasional. Hal tersebut berarti semakin tinggi tingkat
kepuasan kerja, akan meningkatkan komitmen organisasional karyawan.
5. Kepuasan kerja secara positif dan signifikan berpengaruh terhadap OCB.
Hal tersebut berarti semakin tinggi tingkat kepuasan kerja maka akan
semakin banyak karyawan berperilaku OCB.
90
91
6. Kepuasan kerja memediasi positif secara parsial namun tidak signifikan
pada hubungan kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan
komitmen organisasional dan OCB. Hal tersebut berarti bahwa tidak
semua karyawan yang menikmati kepuasan kerja memiliki komitmen
organisasional yang tinggi serta menunjukkan perilaku OCB di lingkungan
kerjanya.
6.2 Saran
Berdasarkan hasil analisis dan simpulan yang diperoleh, maka saran yang
dapat diberikan sebagai berikut:
1. Mengingat pentingnya pengaruh kesesuaian nilai individu dengan nilai
organisasi dalam meningkatkan komitmen organisasional dan OCB untuk
pencapaian Visi dan Misi organisasi maka diperlukan suatu perencanaan
yang handal dengan evaluasi yang terstandar dalam perekrutan tenaga
kerja sehingga dapat memperoleh sumber daya manusia/karyawan yang
memiliki kualitas tinggi yang sesuai dengan nilai-nilai yang dimiliki
organisasi.
2. Bagi peneliti berikutnya, untuk mendapatkan hasil penelitian yang lebih
tepat, dapat mengelompokkan responden ke dalam kelompok-kelompok
yang lebih homogen. Dalam penelitian ini belum mengelompokkan
responden berdasarkan kelompok jabatan struktural, kelompok jabatan
fungsional tertentu dan kelompok jabatan fungsional umum, karena
masing-masing kelompok jabatan tersebut akan memberikan tingkat
persepsi yang berbeda terhadap kepuasan kerja yang dirasakan. Disamping
itu penelitian berikutnya agar memperluas ruang lingkup penelitian yaitu
92
responden diambil dari beberapa organisasi, untuk memperoleh data yang
lebih berkualitas.
3. Penelitian selanjutnya diharapkan dapat mengkaji secara terpisah dan lebih
mendalam mengenai mediasi kepuasan kerja dengan membedakan
kepuasan kerja instrinsik dan kepuasan kerja ekstrinsik pada hubungan
kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi dengan komitmen
organisasional dan OCB karyawan.
93
DAFTAR PUSTAKA
Ackfeldt, A.L., & Coote, L.V. 2000. An Investigation Into The Antecedents Of
Organizational Citizenship Behaviors ANZMAC 2000 Visionary
Marketing for the 21st Century: Facing the Challenge 217.
Allen, N.J., and Meyer, J.P. 1990. The Measurement and Antecedents of
Affective, Continuance, and Normative Commitment to Organization,
Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18.
Alotaibi, A.G. 2001. Antecedents of Organizational Citizenship Behavior a Study
of Public Personal in Kuwait, Public Personnel Management, Proquest,
30,3, Pg. 363-376.
Astuti, S.D. 2010. Model, Person-Organization Fit (P-O Fit Model) terhadap
Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Kinerja Karyawan, Jurnal
Bisnis dan Ekonomi, Vo. 17, No. 1.43, hal. 43-60.
Bang-cheng, L., Jianxin, L., & Jin, Hu. 2010. Person – organizational Fit, job
satisfaction, and turn over intention : an empirical studi in the chines public
sector, Vol. 38,5 : 615-625
Bolon, D. 1997. Organizational Citizenship Behavior Among Hospital Employees
; Multidimensional Analysis Involving Job Satisfaction and Organizational
Commitment, Proquest, Vol. 42 : No. 2, Pp. 221-241
Brunetto. Y,. and Wharton, R.F. 2003. The Commitment and Satisfaction of
lower-ranked police officers Lesson for Management, An International,
Journal of police Strategies & Management, Emerald, Vol. 26. No. 1, pp.
43-63.
Budi, S. 2009. Manajemen Pemerintahan (Plus Dua Belas Langkah Strategis),
Tangerang: CV. Media Brilian.
Cang, S.C. & Lee, M.S. 2006 Relationships among Personality traits, job
Charateristics, job Satisfaction and Organizational Commitment – An
Empirical Study in Taiwan, Tehe Business Review, 6(1), 201-207
Chairy, L.S. 2002. Seputar Komitmen Organisasi, Disampaikan dalam Acara
Arisan Angkatan’86. Universitas Indonesia, Jakarta.
Christian, A., 2012. Kredibilitas Sebagai Satuan Acuan Penggunaan Teknologi
Informasi dan Komunikasi, Digital Marketing and New Media.
Crossman A., and Abou-Zaki, B,. 2003. Job Satisfaction and Employee
Performance of Lebanese Banking Staff. Journal of Mangerial
Psychology, Emerald, Vol. 18 : Iss:4 pp. 368-376
93
94
Cohen, A & Caspary L. 2011, Individual values, Organizational Commitment,
and Participation in change : Israele teacher’s Approach to An optional
educational Reform, Journal bussines Psychology, 26, 385-396
Danandjaja, A. 1985, Pola Sistem Nilai para Manajer di Indonesia, Jakarta:
Disertasi, Psikologi Universitas Indonesia
Dong, C.S. 2011. Antecedent of Government Employees Organizational
Citizenship Behavior : The Impacts of Proposal Orientation,
Organizational Indentification and Subjective OCB Norms, A Dissertation,
Nelson A. Rockefeller, College of Public Affairs and Policy.
Eric, L., Judith, G.R., Ronald, P., E. 2010. The Role of Value congruence in
Organizational Change, Organizational Development Journal, proquest,
Vol. 28,2, 49-64
Finegan, J.E. 2000. The impact of person and organizational values on
organizational commitment, Journal of Occupational and Organizational
psychology, Proquest, Vo. 73 : 149-169
Foote, D.A. and Tang, T.L.P. 2008. Job satisfaction and organizational citizenship
behavior (OCB) Does team commitment make a difference in self-directed
teams? Management Decision Vol. 46 No. 6, 2008 pp. 933-947
Ghozali, I. 2009. Analisis Multivariate dengan program SPSS. Semarang :
Universitas Diponogoro
Grube, J.W. 1994. Inducing Change in Values, Attitudes, and behaviors : Belief
System Theory and the Method of Value self-Confrontation, Journal of
Social Issues, 50, 153-174
Guire, M.D., Garavan, T.N., Saha, S.K., & Donnell, D.O. 2006,. The impact of
indual values on human resource decision-making by line managers,
International Journal of Manpower, Emerald, Vol. 27, No. 3, 251-273
Ghozali, I. 2005. Analisis Multivariate dengan program SPSS. Semarang :
Universitas Diponogoro
Hardaningtyas, D. 2005. Pengaruh Tingkat Kecerdasan Emosi dan Sikap pada
Budaya Organisasi Terhadap Organisazational Citizenship Behavior (OCB)
Pegawai PT (Persero) Pelabuhan Indonesi III, Post graduate Airlangga
University
Haris, Q.R. 2012. Nilai-kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi. html,
randyqyuha.blogspot.com
95
Hasanbasri, M.D. 2007. Hubungan Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi
dengan Organizational Citizenship Behavior (OCB) di Politeknik
Kesehatan Banjarmasin. KMPK Universitas Gajah Mada, Working Paper
series, First Draft
Istijanto, O. 2002. Riset Sumber Daya Manusia. Jakarta: Gramedia Pustaka
Utama.
Jaros, S.J. 1995. An Assessment of Meyer and Allen’s Three-Component Model
Of Organizational Commitment And Turnover Intentions. Academic,
Journal of Management Journal, Proquest, Pg. 317.
Jenaibi, B.A. 2010. Job Satisfaction : Comparison Among Diverse Public
Organizations in the UAE, Management Science and Engineering. Vol. 4 :
No. 3, PP. 60-79
Jen-Hung, H., Bih-Huang, J., & Yang, C. 2004. Satisfaction With Business To
Employee Benefit Systems and Organizational Citizenship Behavior : An
examination of Gender. International Journal of Manpower, Emerald, Vol.
25(2), 195-210
Jung, J.Y., & Hong, S. 2008. Organizational Citizenship Behavior (OCB), TQM
and Performance at the maquiladora, The International Journal of Quality
& Reliability Management, 25,8 793-808
Kelana, L. 2009. Pengaruh Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi terhadap
Organizational Citizen Behavior (OCB). Sinergi, Kajian Bisnis dan
Manajemen . Vol. 11 No. 1, Hal. 59-75
Kemelgor, B.H. 1986. Job Satisfaction as Mediated by the Value Congruity of
Supervisors and Their Subordinates, Journal of Occupational Behavior,
Vol. 3, 147-160
Kristof, A.L 1996. Person-Organization fit; an integrative review of its
conceptualizations, measurement, and implications, Personel Psychology,
49, 1-49
Kuntjoro, M. 2002. Metode Riset Untuk Bisnis dan Ekonomi. Jakarta : Erlangga
Liedtka, J.M. 1989. Value Congruence: The interplay of individual and
Organizational Value System, Journal of Business Ethics, Proquest, 8,10,
pg.805
Lock, P., & Crawford, J. 2001, Antecedents of Organizational Commitment and
the Mediating Role of Job Satisfaction, University Of New South Wales
and University of Sydney : Australia, Journal of Managerial Psychology,
16, pg. 594
96
Luthans, F. 2006. Perilaku Organisasi. Edisi 10. Yogyakarta : Andi
Mahardhika, G. 2006. Pengaruh Person-Organization Fit (Kecocokan Nilai-nilai
Individu dengan Nilai-nilai organisasi) terhadap Kepuasan Kerja,
Komitmen Organisasional dan Kinerja Karyawan ( Studi pada RSI PKU
Muhammadiyah Pekalongan)
Malik, O.F. 2010. The Mediating Effects of Job Satisfaction On Role Stressors
and Affective Commitment. International, Journal of Business and
Management, Vol. 5 : No. 11.
Mas:ud, F. 2004. Survey Organisasional : Diagnosis Konsep dan Aplikasi,
Universitas Dipongoro.
Mathis, R.L, and Jackson, J.H. 2006. Human Resource Management. Edisi 10.
Jakarta; Salemba Empat.
Meglino, B.M & Ravlin, E.C, 1998, Individual Values in Organizations :
Concepts, Controversies, and Research, Journal of management, University
of South Carolina, Vol. 24, No.3, 351-389
Moorman, R.H & Blakely, G.L. 1995. Individualism-Collectivsm as an Individual
Difference Predictor of Organizational Citizenship Behavior, Journal of
Organizational behavior, West Virginia University : USA, 16,1, pg. 127
Muhadi. 2007. Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen
Organisasional Dalam Mempengaruhi Kinerja Karyawan. Universitas
Diponogoro. Tesis. Tidak dipublikasikan.
Murphy, G., Athanasou, J., & King, N. 2002. Job Satisfaction and Organizational
Citizenship Behavior : A Study of Australian Human Service Professionals.
Journal of Managerial Psychology, Emerald, Vol.17(4), pp 287-297
Meyer, J.P., Allen, N.J., & Smith, C.A. 1993. Commitment to Organizations and
occupations : Extension and test of Three-Component Conceptualization,
Journal of Applied Psychology, 78, 538-551
MacKenzie, S.B., Podsakoff, P.M., & Fetter, R. 1993. The Impact of
Organizational Citizenship Behavior on Evaluations of Salesperson
Performance, Journal of Marketing, Vol 57, pg. 70-80
Oshagbemi, Titus,. 2003. Personal Correlates of Job Satisfaction : Empirical
Evidence From UK Universitas. International Journal of Social
Economics. Emerald Group Publishing Limited, Vol. 30 : No.12, pp. 1210-
1232.
97
Organ. D.W., and Ryan, K. 1995. A Meta Analysis Review of Attitudinal and
Dispositional Predictor of Organizational Citizenship Behaviour.
Personnel Psychology, Winter. PP. 775-802
Organ, D.W., and Lingl, A. 1995. Personality, Satisfaction and Organizational
Citizenship. Personnel Psychology, Vol. 135
Posner, B.Z. and Munson, J.M., 1979. The importance of values in understanding
organizational behavior’s, Human Resources Management, Fall, 9-14
Posner, B.Z. 1992. Person-Organization Values Congruence: No Support for
Individual Differences as a Moderating Influence, Human Resources
Management, 45,4: 351
Prakash J. S. 2011. Organizational Citizenship Behavior in Public and Private
Sector And Its Impact On Job Satisfaction : A Comparative Study In Indian
Perspective, International Of Business and Management, Vol. 6 : No. 1, P.
67-75
Prawirosentono, S. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan Kinerja
Karyawan. Yogyakarta : BPFE.
Preacher, K.J., & Hayes, A.F. 2004. SPSS and SAS procedures for estimating
indirect effects in simple mediation models, Behavior Research Method,
36, 717-731
Rachmawati, I.K. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : CV.
Andi Offset.
Robbins, S.P., and Judge, T.A. 2009. Perilaku Organisasi, Edisi keempat, Jakarta
: Salemba, 40 - 99
Robert, M.H. 1993. The Influence Of Cognitive and Affective Based Job
Satisfaction Measures On The Relationship Between Satisfaction and
Organizational Citizenship Behavior. Human Relation, Proquest, 46.6 PP.
759.
Roby, S. 2010. Pengaruh Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasi, Kepribadian
dan Profesionalisme dosen terhadap OCBs serta dampaknya pada Kinerja
organisasi (Studi terhadap Perguruan Tinggi Negeri di Kalimantan
Tengah), Universitas Brawijaya : Malang
Samad, S. 2005. Unraveling the Organizational Commitment and Job
Performance Relationship : Exploring the Moderating Effect of Job
Satisfaction. The Business Review, Cambridge, Vol. 4 : Num.2, pg.79
Santosa, P. 2009. Administrasi Publik Teori dan Aplikasi Good Governance.
Cetakan kedua, Bandung : Refika Aditama.
98
Sarwono, J. dan Suhayati, E., 2010. Riset Akuntansi menggunakan SPSS.
Bandung: Graha Ilmu
Schappe, S.P. 1998. The Influence of Job Satisfaction, Organizational
Commitment, and Fairness Perception on Organizational Citizenship
Behavior, The Journal of Phsycology, Vol. 132, No. 2. PP.277-290
Schwartz, S.H. 1992. Universals In The Content And structure of values :
theoretical Advances And Empirical Test in 20 Countries, advance in
Experimental Social Psychology, 25, 1-65
Sedarmayanti, 2004. Good Governance (Kepemerintahan yang Baik) Bagian
Kedua: Membangun Manajemen Sistem Kinerja Guna Meningkatkan
Produktivitas Menuju Good Governance (Kepemerintahan yang Baik),
Bandung:
,2010. Manajemen Sumber Daya manusia, reformasi Birokrasi, dan
Manajemen Pegawai Negeri Sipil, Cetakan Kesepuluh. Bandung : Refika
Aditama.
Sevi, E. 2010. Effects of Organizational Citizenship Behavior on Group
Performance : Results From An Agent Based Simulation Model. Journal
of Modelling in Management, Vol 5 Iss : 1, PP. 25-37
Senger, J. 1971. Manager’s Perceptions of Subordinates Competence as a
Function of Personal Value Orientation, Academy of Management Journal,
14, 414-23
Smith, C. A., Organ, D. W., & Near, J.P. 1983. Organizational Citizenship
Behaviour: It’s Nature and Antecedent. Journal of Applied psychology, Vol
68 (4):653-663
Singarimbun, M. 1998. Metode Penelitian Survey. Cetakan Kedua. Jakarta: PT.
Pustaka LP3ES Indonesia.
Sopiah. 2008. Perilaku Organisasional. Yogyakarta: CV. Andi Offset
Stephen, S.P. 1988. The Influence Of Job Satisfaction, Organizational
Commitment, and Fairness Perceptions On Organizational Citizenship
Behavior. The Journal of Psycology, Proquest, Vol. 132.3 : Pages 277-
290
Sugiyono. 2011. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R & D. Bandung:
Alfabeta
Sugiyono. 2012. Statistik Untuk Penelitian. Bandung : Alfabeta.
99
Sunyoto, D. 2011. Praktik SPSS Untuk Kasus. Cetakan I, Yogyakarta: Muha
Medika
Supriyatno, B. 2009. Manajemen Pemerintahan : Plus Dua Belas Langkah
Strategis, Tangerang : CV. Media Brilian
Tambunan, R. 2008. Aspek Nilai, rumahbelajarpsikologi.com/index.php
Trisnawati, E.S. dan Saefullah, K. 2009, Pengantar Manajemen, Jakarta :
Kencana Prenada Media Group..
Rachmawati, I.K. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : CV.
Andi Offset.
Umar, H. 2002. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. Cetakan
Kelima. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada.
________. 2003. Riset pemasaran dan perilaku konsumen. Jakarta: PT.Gramedia
Pustaka Utama.
Utama, S. 2009. Aplikasi Analisis Kuantitatif. Denpasar: Fakultas Ekonomi
Universitas Udayana.
Usman, H., dan Akbar, P.S. 2006. Pengantar Statistika. Edisi Kedua, Jakarta :
PT. Bumi Aksara.
Van, D.L., Graham, J.W., & Dienesch, R.M. 1994, Organizational Citizenship
Behavior: Construct redefinition, measurement, and validation, Academy
of Management Journal, Proquest, 37(4), 765.
White, J.K. and Rue, R.A. 1973, Effects of Personal Values on The Relationship
Between Participation and Job Attitude, Administrative Science Quarterly,
18, 506-14
Whitman, D.S., Van Rooy, D.L., Viswesvaran, C. 2010. Satisfaction, Citizenship
Bahaviors and Performance In Work Units : A Meta-Analysis Of
Collective Construc Relations. Personal Psycology. Vol. 63, No. 1,
Proquest,. 41-81.
Wibowo. 2010. Manajemen Kinerja, Jakarta : PT Raja Grafindo Persada
Williams, L.J., dan Hazer, J.T. 1986. Antecedent and Consequenses Of
Satisfaction and Commitment In Turnover Models : A Realysis Using
Latent Variable Structural Equation Method, Journal of Applied Phscology.
Vol. 71 : No. 2. PP. 219-231
Williams, L.J., and Anderson, E.S. 1991. Job Satisfaction and Organizational
Commitment as Predictors of Organizational Citizenship and In-Role
behaviors, Journal Of Management. Vol. 17 : No. 3. PP. 601-617
100
Widodo, J. 2001. Good Governance. Surabaya : Insan Cendekia.
Wulani, F. 2005. Sikap Kerja dan Implikasinya dalam Pengelolaan Sumber Daya
Manusia: Suatu kajian terhadap Organizational Citizenship Behavior,
Journal Studi Bisnis, Universitas Widya Mandala Surabaya, Vol. 3, No. 1,
13-25
Yoon, Mahn. Hee, & Suh, Jaebeom. 2003. Organizational citizenship behaviors
and service quality as external effectiveness of contact employees, Journal
of Business Research, 56 597– 611
Yousef, D.A. 2000 Organizational Commitment : A Mediator Of The
Relationships Of Leadership Behavior With Job Satisfaction And
Performance In A Non – Western Country, Journal of Management
Psyhcology. Vol. 15 : No. 1. PP. 6-24
Yousef, D.A. 2002. Job Satisfaction As A Mediator Of The Relationship Between
Role Stressors And Organizational Commitment,. Journal of Management
Psyhcology, Vol. 17 : No. 4,PP. 250
Zeinabadi, H. 2010, Job Satisfaction And Organizational Commitment As
Antecedent of Organizational Citizenship Behavior (OCB) Of Teachers.
Elsevier Procedia-Sosial and Behavior Sciences. Vol. 5 : Pages 998-113
101
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Umiarti Sri Rejeki, merupakan anak keempat dari Bapak Drs. I Made
Sukarwa, Apt dan Ibu Ni Wayan Rukmini Giri, Lahir di Denpasar pada tanggal
13 Juli 1968. Pendidikan formal, Sekolah Dasar (SD) III Saraswati English Class
Denpasar, lulus tahun 1981, Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 1
Denpasar, lulus tahun 1984, Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 1 Denpasar,
lulus tahun 1987.serta melanjutkan ke Perguruan Tinggi di Fakultas MIPA
Jurusan Farmasi Universitas Hasanuddin dengan memperoleh gelar S1 / Apoteker
pada tahun 1994. Kemudian melanjutkan ke Program Studi Magister Manajemen
(Strata 2) pada Program Pasca Sarjana Universitas Udayana mulai tahun 2010.
Riwayat Pekerjaan di mulai dari TMT 1 April 1997 sebagai CPNS di Balai
POM Ujung Pandang. Sampai tahun 2002 akhirnya mengikuti suami berpindah
tugas ke Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan di Denpasar sampai sekarang.
Menikah dengan Ridwan Kadir Miru, SH pada tahun 1990 dan telah
1dikaruniai 2 (dua) orang putra yang bernama Ridski Dewangga Miru yang
sedang menyelesaikan studinya sebagai mahasiswa di Fakultas Kedokteran
Universitas Hasanuddin serta Muh. Yusuf Rachmat Dwi Utomo yang masih
bersekolah di SMA Negeri 3 Denpasar
Denpasar, 13 Juli 2013
Penulis
101
102
Lampiran 1 Kuisioner Penelitian
Kepada Yth
Bapak / Ibu Karyawan Balai Besar POM di DenpasarDosen Tetap
Dengan Hormat,
Bersama ini kami sampaikan bahwa kami sedang mengumpulkan pendapat
karyawan di wilayah Provinsi Bali mengenai lingkungan kerja. Kami
mengharapkan kesediaan Bapak dan Ibu berpartisipasi sebagai responden dengan
melengkapi kuisioner berikut ini.
Kami mohon opini/pendapat diberikan apa adanya karena tidak ada
pendapat yang salah. Data dan pendapat yang dikumpulkan akan digabung
dengan data lainnya sehingga data individu tidak akan dapat dikenali dengan
mudah. Kami menjaga kerahasiaan data yang diperoleh dan tidak akan
memberikan kepada pihak lain kecuali berdasarkan prosedur yang berlaku.
Atas perkenan dan kerja sama yang baik, Kami haturkan terima kasih.
Hormat Kami
Penulis,
110
102
103
IDENTITAS RESPONDEN
Usia : ............................................................................
Jenis kelamin : …………………………………………………
Pendidikan tertinggi : …………………………………………………
Petunjuk Pengisian.
Berilah pendapat/penilaian anda terhadap serangkaian pernyataan dibawah ini
dengan melingkari angka yang sesuai, yang tersedia pada kontinum dibawah ini. :
Contoh:
1. Seberapa penting pendidikan dalam mewujudkan prestasi kerja?
(Sangat Tidak Penting) 1--- 2-- 3 -- 4 --- 5 (Cukup Penting)
Artinya:
Anda menganggap pendidikan tidak penting untuk mewujudkan prestasi
kerja
Kode :
________________
103
KUESIONER FORM I
1. Seberapa penting Profesionalisme untuk mewujudkan Visi BBPOM di Denpasar
(Sangat Tidak Penting) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
2. Seberapa penting peran Integritas dalam mewujudkan Visi BBPOM di Denpasar
(Sangat Tidak Penting) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
3. Seberapa penting Obyektivitas diperlukan dalam hubungannya dengan Misi
BBPOM di Denpasar
(Sangat Tidak Penting) 1 ----2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
4. Seberapa penting ketekunan karyawan diperlukan dalam mendukung
Pelaksanaan MISi BBPOM di Denpasar
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
5. Seberapa penting peran kredibilitas dalam pencapaian Visi Organisasi
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
6. Seberapa penting kredibilitas karyawan sebagai suatu indikator untuk
Pencapaian kesuksesan organisasi
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
7. Seberapa penting peran Responsif dalam kesuksesan organisasi
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
8. Seberapa penting responsibilitas karyawan mempengaruhi intensitas pengawasan
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
9. Seberapa penting peran kerjasama tim dalam pencapaian tujuan organisasi.
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
10. Seberapa penting kerjasama tim diperlukan dalam setiap pelaksanaan suatu
kegiatan
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
11. Seberapa penting Inovasi diperlukan dalam suatu organisasi
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
12. Seberapa penting inovasi diperlukan dalam mengatasi kegagalan bekerja
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
104
KUESIONER FORM II
1. Saya puas dengan nilai imbalan/pengahasilan yang saya terima
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
2. Imbalan adalah salah satu alasan karyawan keluar dari pekerjaan
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
3. Ketiadaan pola pengembangan karir mempengaruhi kepuasan
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
4. Kesempatan promosi jabatan berhubungan dengan kepuasan kerja
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
5. Prestasi kerja berkorelasi positif dengan peluang
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
6. Rasa tanggung jawab sejawat mempengaruhi kepuasan kerja
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
7. Saya senang bekerja di BBPOM di Denpasar
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
8. Pimpinan bersedia mendengarkan keluhan bawahan
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
9. Pimpinan memberikan dukungan yang cukup pada bawahan
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
10. Pimpinan menghargai pekerjaan bawahan
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
11. Tanggung jawab individu dihargai oleh pimpinan
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
12. Pembagian kerja dilakukan secara adil
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
105
KUESIONER FORM III
1. Saya bangga menjadi karyawan BBPOM di Denpasar
(Sangat Tidak Setuju) 1 ----2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
2. Melakukan pekerjaaan tambahan tidak harus disertai imbalan .
(Sangat Tidak Setuju) 1 ----2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
3. Meskipun memiliki peluang memperoleh pengahsilan lebih tinggi,
Saya tidak berminat keluar dari pekerjaaan saat ini
(Sangat Tidak Setuju) 1 ----2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
4. Kesetiaan pada organisasi memberikan manfaat positif.
(Sangat Tidak Penting) 1 ----2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
5. Keluar dari pekerjaaan saat ini memberikan dampak negative
pada kesejahteraan keluarga
(Sangat Tidak Setuju) 1 ----2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
6. Loyalitas ditandai dengan pencapaian target kerja diatas standar.
(Sangat Tidak Setuju) 1 ----2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
106
KUESIONER FORM IV
1. Kritik terhadap organisasi, saya rasakan sebagai sebagai kritik terhadap pribadi
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
2. Karyawan terbuka untuk menyatakan pendapatnya
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
3. Karyawan mampu menyelesaikan tugas sebelum batas waktu yang ditentukan
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
4. Karyawan selalu siap melaksanakan tugas bila dibutuhkan
(Sangat Tidak Penting) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
5. Karyawan bersedia memberikan orientasi pada karyawan baru.
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
6. Karyawan menunjukkan kerja sama yang baik.
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
7. Karyawan saling menghormati satu sama lain.
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
8. Karyawan menjaga citra organisasi.
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
9. Karyawan tidak puas dengan kebijakan pengembangan karier dalam organisasi
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
10. Karyawan cenderung membesar-besarkan masalah yang terjadi.
(Sangat Tidak Setuju) 1 ---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Setuju)
107
KUESIONER FORM V
1. Seberapa penting peran Profesionalisme untuk mewujudkan Cita - cita
Bapak/Ibu?
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
2. Seberapa penting Integritas berperan dalam mewujudkan pengembangan
karier Bapak/ibu?
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
3. Seberapa penting Obyektivitas diperlukan dalam kehidupan Bapak/Ibu?
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
4. Seberapa penting ketekunan diperlukan dalam pencapaian tujuan
hidup Bapak/ibu?
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
5. Seberapa penting kredibilitas diperlukan dalam setiap lini
kehidupan Bapak/ibu?
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
6. Seberapa penting peran kredibilitas sebagai suatu indikator kesuksesan
dalam kehidupan?
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
7. Seberapa penting peran Responsif dalam keberhasilan pengembangan karier?
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
8. Seberapa penting responsibilitas Bapak/Ibu dalam mengatasi
setiap permasalahan?
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
9. Seberapa penting peranan kerjasama dalam pencapaian tujuan Bapak/Ibu?
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
10. Seberapa penting kerjasama diperlukan dalam kehidupan Bapak/Ibu ?
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
11. Seberapa penting peran Inovatif dalam pencapaian cita-cita?
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
12. Seberapa penting inovasi diperlukan dalam kehidupan Bapak/Ibu
untuk mengatasi suatu masalah?
(Sangat Tidak Penting) 1---- 2 ---- 3 ---- 4 ---- 5 (Sangat Penting)
108
Lampiran 2 Tabel Nilai Survei Rokeach
Nilai Terminal Nilai Instrumental
Kehidupan yang nyaman (kemakmuran) Ambisius (kerja keras, memiliki
cita-cita)
Kehidupan yang menantang (menstimulasi
dan aktif)) Berpikiran luas (berpikiran terbuka)
Peka terhadap pencapaian (kontribusi secara
terus menerus) Cakap (kompeten, efisien)
Dunia yang Damai (tidak ada perang dan
konflik) Riang (senang hati, bergembira)
Persamaan (persaudaraan, peluang yang
sama untuk semua) Bersih (rapi, teratur)
Dunia yang damai (Tidak ada perang dan
konflik)
Berani (Mempertahankan
keyakinan)
Dunia yang indah (Keindahan alam dan
seni)
Pemaaf (bersedia memaafkan orang
lain)
Kebebasan (Kemerdekaan,bebas memilih) Suka meenolong (bekerja untuk
kesejahteraan orang lain)
Kebahagiaan (kepuasan) Jujur (Tulus, mengatakan yang
sebenarnya)
Keselarasan bathin (bebas dari konflik
bathin) Imajinatif (Berani, kreatif)
Cinta yang dewasa (keintiman seksual dan
spiritual)
Merdeka (percaya diri, sanggup
memenuhi kebutuhan sendiri)
Keamanan nasional (Perlindungan dari
serangan)
Intelektual (cerdas, reflektif)
Kesenangan (kehidupan yang
menyenangkan dan memanfaatkan waktu
luang)
Logis (Konsisten, rasional)
Keselamatan (Kehidupan yang aman dan
abadi)
Penuh kasih (Penuh kasih saying,
lembut)
Hormat diri (harga diri) Patuh (Menurut dan hormat)
Pengakuan Sosial (Rasa hormat dan
kekaguman)
Sopan (Sopan santun, bersikap
baik)
Persahabatan sejati (perkawinan dekat) Bertanggung jawab (Bisa dipercaya,
bisa diandalkan)
Kebijaksanaan (Pemahaman yang matang
akan kehidupan
Bisa mengendalikan diri sendiri
(tenang, disiplin diri)
109
Lampiran 3
Data Kuisioner Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi
No
Kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi
Profesionalisme Kredibel Responsif Tim work Inovatif
x1.11 x1.12 x1.13 x1.14 x1.21 x1.22 x1.31 x1.32 x1.41 x1.42 x1.51 x1.52
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
2 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 3
3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4
4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
7 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3
8 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4
9 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3
10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
11 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 3
12 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4
13 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3
14 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
15 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 3 3
16 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
17 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 3 4
18 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4
19 4 4 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3
20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
21 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3
22 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
23 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5
24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
25 4 4 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3
26 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
27 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
28 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3
29 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
30 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2
31 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4
32 3 4 5 3 3 3 2 3 3 2 3 2
33 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
34 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4
35 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
36 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5
37 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
38 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
39 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4
40 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 3 4
41 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
42 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
43 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
44 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
45 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
46 3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4
47 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
48 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
49 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 3 4
50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
51 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
52 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
53 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
54 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4
55 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
56 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
57 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
110
58 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
59 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5
60 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
61 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
62 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 3 3
63 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
64 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
65 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
66 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3
67 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4
68 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
69 3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4
70 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
71 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4
72 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
73 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
74 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
75 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
76 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
77 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3
78 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
79 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
80 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
81 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
82 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
83 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
84 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
85 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
86 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
87 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
88 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
89 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
90 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
91 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
92 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
93 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
94 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
95 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
96 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3
111
Lampiran 4
Data Kuisioner Kepuasan Kerja
No
KEPUASAN KERJA
GAJI PROMOSI TEMAN PENYELIA PEKERJAAN
m1.11 m1.12 m1.21 m1.22 m1.23 m1.31 m1.32 m1.41 m1.42 m1.43 m1.51 m1.52
1 2 3 4 4 4 4 5 4 4 2 2 3
2 3 3 5 4 3 5 5 5 3 2 3 3
3 5 4 3 4 3 4 5 2 3 2 4 2
4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4
5 3 3 5 4 3 5 4 5 5 4 4 4
6 4 4 4 5 3 3 4 3 3 3 3 3
7 3 2 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2
8 4 3 3 4 4 4 5 5 5 5 4 3
9 3 2 3 3 3 4 5 4 4 4 4 4
10 4 2 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3
11 4 3 5 4 4 4 5 3 2 3 3 3
12 3 2 4 4 4 4 4 4 4 2 3 4
13 4 4 3 3 3 3 4 4 4 2 2 4
14 2 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 2
15 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 2
16 4 3 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2
17 3 2 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3
18 4 5 4 4 4 5 5 5 5 3 3 4
19 3 3 4 4 4 3 3 3 3 2 2 3
20 4 5 5 4 4 3 3 3 3 2 3 3
21 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2
22 2 2 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4
23 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4
24 4 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3
25 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2
26 4 5 4 4 4 4 4 2 4 2 2 2
27 2 3 4 3 3 4 4 4 4 2 2 4
28 4 3 5 3 3 4 4 4 4 4 4 4
29 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4
30 3 3 2 2 3 3 2 2 3 2 2 2
31 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4
32 2 2 3 3 2 3 2 2 3 2 3 2
33 5 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4
34 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
35 2 3 5 5 5 5 5 2 2 3 3 4
36 4 5 5 4 2 2 4 3 3 3 3 3
37 2 3 5 5 5 4 4 4 4 3 3 2
38 3 2 4 4 4 5 4 4 4 2 2 4
39 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4
40 3 2 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3
41 4 4 5 5 5 4 4 4 4 2 2 3
42 3 3 5 5 5 4 4 3 3 3 3 3
43 4 4 5 5 5 4 4 4 4 2 2 4
44 4 2 4 4 4 4 4 4 4 1 2 3
45 5 5 4 5 5 5 5 3 4 4 5 4
46 4 4 2 3 3 2 3 3 2 2 2 3
47 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 2 4
48 3 2 3 3 3 5 5 5 5 5 2 3
49 3 2 3 2 2 3 3 3 3 4 2 3
50 3 2 4 4 4 5 5 5 5 5 3 3
51 3 3 4 4 3 5 5 5 5 5 2 2
52 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4
53 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4
54 4 4 4 4 3 5 5 5 5 4 2 4
55 4 2 4 4 4 5 5 5 5 5 2 4
56 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 2 4
57 5 5 4 4 3 5 5 5 5 5 2 4
58 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3
59 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5
112
60 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
61 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
62 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3
63 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
64 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5
65 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5
66 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3
67 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 4
68 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5
69 3 2 2 3 3 2 3 3 2 2 3 4
70 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5
71 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4
72 3 2 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5
73 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5
74 4 2 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4
75 4 2 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5
76 3 2 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4
77 3 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 2
78 4 2 5 5 5 4 3 5 5 2 2 3
79 3 2 5 5 5 5 5 4 4 2 2 3
80 4 2 4 4 4 4 4 4 2 2 2 4
81 3 2 5 5 5 3 4 3 3 3 3 3
82 4 1 4 4 2 3 4 3 3 2 2 3
83 3 2 3 4 4 2 3 4 4 2 2 3
84 4 4 5 5 2 4 4 2 2 2 2 4
85 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4
86 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4
87 4 2 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4
88 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3
89 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 3
90 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2
91 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
92 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3
93 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
94 3 3 5 5 5 5 4 4 4 3 3 4
95 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
96 3 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 2
113
Lampiran 5
Data Kuisioner Komitmen Organisasional
No
Komitmen organisasional
Komitmen afektif Komitmen normatif Komitmen kontinuan
y1.11 y1.12 y1.21 y1.22 y1.31 y1.32
1 4 2 4 5 5 5
2 4 5 3 4 2 5
3 3 5 2 2 2 4
4 4 4 4 4 4 4
5 5 4 4 4 5 3
6 5 5 5 5 3 4
7 3 3 2 2 2 3
8 5 5 5 5 4 3
9 4 4 4 4 4 4
10 5 5 5 5 3 4
11 4 4 5 5 5 5
12 4 4 4 4 4 4
13 3 3 3 3 3 4
14 5 5 5 5 4 4
15 5 4 5 5 4 4
16 5 5 5 5 4 4
17 3 4 3 3 2 2
18 5 5 5 5 3 4
19 3 4 3 4 4 4
20 5 5 5 5 5 5
21 3 4 3 4 3 3
22 5 5 5 5 5 5
23 5 5 5 5 5 5
24 5 5 5 5 5 5
25 3 4 3 4 3 4
26 4 4 4 4 4 4
27 3 4 5 5 5 5
28 3 4 4 4 3 3
29 4 4 5 5 5 5
30 2 3 2 3 3 2
31 4 3 4 4 4 4
32 5 2 2 3 2 2
33 4 5 5 5 5 5
34 4 2 3 4 5 4
35 5 5 5 5 5 5
36 4 4 2 3 3 4
37 4 4 4 4 4 4
38 5 3 4 4 5 4
39 4 4 4 4 4 4
40 3 4 3 3 2 2
41 3 4 4 4 4 4
42 4 4 3 4 3 4
43 5 3 3 4 4 4
44 4 4 4 2 4 4
45 4 5 5 4 4 5
46 3 2 3 3 3 2
47 4 4 4 4 4 4
48 5 5 5 4 3 4
49 3 4 3 3 2 2
50 4 2 4 4 3 4
51 4 3 2 3 4 3
52 4 4 4 4 5 5
53 2 2 2 2 4 5
54 4 3 4 3 3 3
55 4 4 4 3 4 4
56 4 4 4 4 5 4
57 5 5 4 4 5 5
114
58 4 4 3 4 4 4
59 5 5 3 3 5 4
60 4 4 4 5 4 4
61 5 5 5 5 5 5
62 3 4 4 4 3 3
63 5 5 3 3 5 5
64 5 5 4 4 5 5
65 5 5 4 4 5 5
66 4 4 3 2 3 3
67 5 5 3 2 5 5
68 5 5 5 5 5 5
69 3 2 3 3 3 2
70 5 5 4 4 5 5
71 5 5 4 4 5 5
72 5 5 3 3 5 5
73 4 4 4 4 5 5
74 2 2 4 4 4 4
75 4 2 4 2 2 4
76 5 3 4 3 4 4
77 4 4 3 2 3 3
78 4 4 4 2 3 4
79 4 3 3 3 3 4
80 4 4 4 4 4 4
81 4 3 3 3 4 4
82 5 3 4 4 4 4
83 2 2 5 5 4 4
84 5 5 3 3 3 3
85 5 4 4 5 4 5
86 4 4 4 4 5 5
87 5 4 5 5 4 5
88 4 4 4 4 4 4
89 5 4 5 5 5 5
90 4 3 2 3 3 3
91 4 4 4 4 4 4
92 5 4 4 4 5 3
93 4 4 4 4 4 4
94 4 5 4 4 4 4
95 5 4 4 4 4 5
96 4 4 3 2 3 3
115
Lampiran 6
Data Kuisioner OCB
No
Ocb
Civic virtue Conscieentiesnes Altruisme Courtesy Sportmanship
y2.11 y2.12 y2.21 y2.22 y2.31 y2.32 y2.41 y2.42 y2.51 y2.52
1 4 4 4 4 4 4 5 5 3 5
2 4 5 3 4 5 4 5 5 3 4
3 5 4 3 5 4 4 4 5 4 4
4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4
5 4 3 3 4 4 4 4 4 5 4
6 3 3 4 4 4 5 5 5 4 4
7 3 2 2 2 3 2 2 3 3 3
8 5 5 4 5 3 4 5 5 3 5
9 4 4 4 4 4 4 5 5 3 4
10 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4
11 4 4 4 4 4 4 5 5 2 4
12 4 4 3 4 4 3 4 5 3 5
13 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4
14 5 5 4 4 4 4 4 5 2 4
15 4 5 3 3 3 4 5 5 3 5
16 4 4 3 4 5 4 5 5 3 4
17 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3
18 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5
19 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4
20 4 4 4 4 4 4 5 5 2 5
21 4 4 3 4 4 4 4 4 2 4
22 4 4 2 4 2 4 4 4 2 4
23 4 4 3 3 3 4 4 3 3 4
24 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4
25 3 4 2 3 3 2 3 3 2 3
26 4 4 4 4 4 4 5 5 3 4
27 3 3 4 4 5 5 5 5 4 4
28 4 3 5 4 5 4 4 4 4 4
29 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
30 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2
31 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4
32 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2
33 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5
34 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
35 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5
36 3 5 5 4 4 5 3 3 4 4
37 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4
38 4 3 3 3 3 4 5 5 4 4
39 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
40 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3
41 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4
42 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4
43 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5
44 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
45 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5
46 4 2 3 4 3 4 3 2 3 3
47 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
48 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5
49 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3
50 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5
51 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5
52 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4
53 2 4 4 4 4 5 5 5 5 5
54 4 3 3 3 4 4 5 4 5 5
55 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5
56 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5
57 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5
116
58 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4
59 4 4 3 3 4 4 5 5 5 5
60 5 3 4 3 3 4 4 4 4 5
61 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5
62 3 2 3 3 3 3 2 3 4 4
63 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
64 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
65 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4
66 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3
67 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4
68 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5
69 4 2 3 4 3 4 3 2 3 3
70 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4
71 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4
72 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4
73 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4
74 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4
75 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4
76 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5
77 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3
78 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4
79 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4
80 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
81 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4
82 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4
83 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4
84 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4
85 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4
86 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4
87 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5
88 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4
89 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4
90 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4
91 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
92 5 5 4 5 5 4 4 5 3 4
93 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
94 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4
95 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4
96 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3
117
Lampiran 7. Statistik Deskripsi Instrumen
Variabel N Mean Std. Error
of Mean
Median Mode Std.
Deviation
Variance Range Min Max Sum
x1.11 96 4.57 0.07 5.00 5 0.68 0.46 2 3 5 439
x1.12 96 4.63 0.06 5.00 5 0.60 0.36 3 2 5 444
x1.13 96 4.60 0.06 5.00 5 0.62 0.39 2 3 5 442
x1.14 96 4.54 0.07 5.00 5 0.69 0.48 2 3 5 436
Prof_Ni 96 4.59 0.06 5.00 5 0.61 0.37 2.25 2.75 5 440.3
x1.21 96 4.03 0.08 4.00 4 0.79 0.62 3 2 5 387
x1.22 96 3.90 0.09 4.00 4 0.84 0.70 3 2 5 374
Kred_Ni 96 3.96 0.07 4.00 4 0.73 0.54 2.5 2.5 5 380.5
x1.31 96 3.83 0.09 4.00 4 0.89 0.79 3 2 5 368
x1.32 96 3.99 0.08 4.00 4 0.81 0.66 3 2 5 383
Resp_ni 96 3.91 0.08 4.00 4 0.82 0.67 3 2 5 375.5
x1.41 96 3.93 0.08 4.00 4 0.81 0.66 3 2 5 377
x1.42 96 4.03 0.07 4.00 4 0.73 0.54 3 2 5 387
Tim_Ni 96 3.98 0.07 4.00 4 0.71 0.51 2.5 2.5 5 382
x1.51 96 3.77 0.09 4.00 4 0.89 0.79 3 2 5 362
x1.52 96 4.09 0.07 4.00 4 0.67 0.44 3 2 5 393
Inov_Ni 96 3.93 0.07 4.00 4 0.70 0.49 3 2 5 377.5
Nilai Individu 96 4.07 0.06 4.20 4.2 0.60 0.35 2.4 2.6 5 391.2
x1.11o 96 4.29 0.09 4.00 5 0.85 0.71 3 2 5 412
x1.12o 96 4.29 0.08 4.00 5 0.81 0.65 3 2 5 412
x1.13o 96 4.24 0.08 4.00 5 0.83 0.69 3 2 5 407
x1.140 96 4.27 0.08 4.00 5 0.80 0.64 3 2 5 410
Prof_org 96 4.27 0.08 4.13 5 0.80 0.64 2.5 2.5 5 410.3
x1.21o 96 4.23 0.08 4.00 5 0.81 0.66 3 2 5 406
x1.22o 96 4.27 0.08 4.00 5 0.77 0.60 3 2 5 410
Kred_org 96 4.25 0.08 4.00 5 0.77 0.60 2.5 2.5 5 408
x1.31o 96 4.31 0.08 4.00 5 0.79 0.62 3 2 5 414
x1.32o 96 4.32 0.08 4.00 5 0.77 0.60 3 2 5 415
Resp_org 96 4.32 0.08 4.00 5 0.74 0.55 2.5 2.5 5 414.5
x1.41o 96 4.31 0.08 4.50 5 0.82 0.68 3 2 5 414
x1.42o 96 4.34 0.07 4.00 5 0.72 0.52 3 2 5 417
Tim_org 96 4.33 0.08 4.25 5 0.75 0.57 2.5 2.5 5 415.5
x1.51o 96 4.03 0.10 4.00 5 0.95 0.89 3 2 5 387
x1.52o 96 3.94 0.09 4.00 5 0.93 0.86 3 2 5 378
Inov_org 96 3.98 0.09 4.00 5 0.90 0.82 3 2 5 382.5
Nilai Org 96 4.23 0.08 4.20 5 0.75 0.57 2.4 2.6 5 406.2
m1.11 96 3.68 0.08 4.00 4 0.83 0.68 3 2 5 353
m1.12 96 3.35 0.12 3.00 2 1.14 1.30 4 1 5 322
Gaji 96 3.52 0.09 3.50 2.5 0.87 0.76 3 2 5 337.5
m1.21 96 4.06 0.08 4.00 4 0.82 0.67 3 2 5 390
m1.22 96 4.04 0.08 4.00 4 0.79 0.63 3 2 5 388
m1.23 96 3.81 0.10 4.00 4 0.97 0.93 3 2 5 366
Promo 96 3.97 0.08 4.00 4 0.79 0.62 2.67 2.33 5 381.4
m1.31 96 4.05 0.09 4.00 4 0.86 0.74 3 2 5 389
m1.32 96 4.14 0.09 4.00 4 0.88 0.77 3 2 5 397
Teman 96 4.09 0.08 4.00 4 0.82 0.67 3 2 5 393
m1.41 96 3.85 0.10 4.00 4 0.97 0.95 3 2 5 370
m1.42 96 3.82 0.10 4.00 4 1.02 1.03 3 2 5 367
m1.43 96 3.06 0.11 3.00 2 1.11 1.24 4 1 5 294
Penyelia 96 3.58 0.09 3.50 4 0.90 0.80 3 2 5 343.6
m1.51 96 3.11 0.11 3.00 2 1.06 1.11 3 2 5 299
m1.52 96 3.47 0.09 4.00 4 0.88 0.78 3 2 5 333
Pek 96 3.29 0.09 3.00 3 0.86 0.75 3 2 5 316
Kepuasan kerja 96 3.69 0.07 3.67 3.6 0.67 0.45 2.667 2.333 5 354.3
y1.11 96 4.14 0.08 4.00 4 0.83 0.69 3 2 5 397
y1.12 96 3.96 0.09 4.00 4 0.93 0.86 3 2 5 380
K_afek 96 4.05 0.08 4.00 4 0.76 0.58 3 2 5 388.5
y1.21 96 3.82 0.09 4.00 4 0.89 0.80 3 2 5 367
y1.22 96 3.83 0.09 4.00 4 0.93 0.86 3 2 5 368
k_norm 96 3.83 0.09 4.00 4 0.85 0.73 3 2 5 367.5
y1.31 96 3.91 0.10 4.00 4 0.94 0.89 3 2 5 375
y1.32 96 4.02 0.09 4.00 4 0.87 0.76 3 2 5 386
K_kon 96 3.96 0.08 4.00 4 0.83 0.69 3 2 5 380.5
Komitmen 96 3.95 0.07 4.00 4 0.66 0.44 2.5 2.5 5 378.9
y2.11 96 4.46 0.08 5.00 5 0.79 0.63 3 2 5 428
y2.12 96 4.52 0.07 5.00 5 0.68 0.46 3 2 5 434
civic 96 4.49 0.07 5.00 5 0.72 0.52 2.5 2.5 5 431
y2.21 96 4.50 0.08 5.00 5 0.74 0.55 3 2 5 432
y2.22 96 4.51 0.08 5.00 5 0.75 0.57 3 2 5 433
Cons 96 4.51 0.07 5.00 5 0.72 0.52 2.5 2.5 5 432.5
y2.31 96 4.51 0.08 5.00 5 0.74 0.55 3 2 5 433
y2.32 96 4.56 0.07 5.00 5 0.66 0.44 3 2 5 438
Alt 96 4.54 0.07 5.00 5 0.68 0.46 2.5 2.5 5 435.5
y2.41 96 4.18 0.08 4.00 4 0.78 0.61 3 2 5 401
y2.42 96 4.21 0.09 4.00 5 0.88 0.78 3 2 5 404
Cort 96 4.19 0.08 4.00 5 0.80 0.63 2.5 2.5 5 402.5
y2.51 96 4.39 0.09 5.00 5 0.85 0.72 3 2 5 421
y2.52 96 4.36 0.08 5.00 5 0.82 0.68 3 2 5 419
Sport 96 4.38 0.08 5.00 5 0.81 0.66 3 2 5 420
OCB 96 4.42 0.07 4.80 5 0.68 0.46 2.5 2.5 5 424.3
118
Lampiran 8. Validitas Dan Reliabilitas Instrumen
Correlations
X1_11 X1_12 X1_13 X1_14 X1_1
X1_11 Pearson Correlation 1 .904** .840** .782** .946**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 30 30 30 30 30
X1_12 Pearson Correlation .904** 1 .810** .708** .916**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 30 30 30 30 30
X1_13 Pearson Correlation .840** .810** 1 .858** .944**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 30 30 30 30 30
X1_14 Pearson Correlation .782** .708** .858** 1 .909**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 30 30 30 30 30
X1_1 Pearson Correlation .946** .916** .944** .909** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 30 30 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
119
Correlations
X1_21 X1_22 X1_2
X1_21 Pearson Correlation 1 .848** .968**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
X1_22 Pearson Correlation .848** 1 .954**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
X1_2 Pearson Correlation .968** .954** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
X1_31 X1_32 X1_3
X1_31 Pearson Correlation 1 .870** .962**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
X1_32 Pearson Correlation .870** 1 .971**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
X1_3 Pearson Correlation .962** .971** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
X1_41 X1_42 X1_4
X1_41 Pearson Correlation 1 .930** .987**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
X1_42 Pearson Correlation .930** 1 .977**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
X1_4 Pearson Correlation .987** .977** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
120
Correlations
X1_51 X1_52 X1_5
X1_51 Pearson Correlation 1 .879** .971**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
X1_52 Pearson Correlation .879** 1 .968**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
X1_5 Pearson Correlation .971** .968** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
CORRELATION
M1_12 M1_1
M1_11 Pearson Correlation .973** .607**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 96 30
M1_12 Pearson Correlation 1 .733**
Sig. (2-tailed) .000
N 96 30
M1_1 Pearson Correlation .733** 1
Sig. (2-tailed) .000
N 30 30
Correlations
M1_21 M1_22 M1_23 M1_2
M1_21 Pearson Correlation 1 .596** .175 .817**
Sig. (2-tailed) .001 .355 .000
N 30 30 30 29
M1_22 Pearson Correlation .596** 1 .365* .879**
Sig. (2-tailed) .001 .047 .000
N 30 30 30 29
M1_23 Pearson Correlation .175 .365* 1 .779**
Sig. (2-tailed) .355 .047 .000
N 30 30 30 29
M1_2 Pearson Correlation .817** .879** .779** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 29 29 29 29
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
121
M1_31 M1_32 M1_3
M1_31 Pearson Correlation 1 .715** .904**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
M1_32 Pearson Correlation .715** 1 .946**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
M1_3 Pearson Correlation .904** .946** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
Correlations
M1_41 M1_42 M1_43 M1_4
M1_41 Pearson Correlation 1 .769** .482** .891**
Sig. (2-tailed) .000 .007 .000
N 30 30 30 30
M1_42 Pearson Correlation .769** 1 .502** .892**
Sig. (2-tailed) .000 .005 .000
N 30 30 30 30
M1_43 Pearson Correlation .482** .502** 1 .768**
Sig. (2-tailed) .007 .005 .000
N 30 30 30 30
M1_4 Pearson Correlation .891** .892** .768** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 30 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
M1_51 M1_52 M1_5
M1_51 Pearson Correlation 1 .333 .807**
Sig. (2-tailed) .072 .000
N 30 30 30
M1_52 Pearson Correlation .333 1 .826**
Sig. (2-tailed) .072 .000
N 30 30 30
M1_5 Pearson Correlation .807** .826** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
122
Correlations
X1_11 X1_12 X1_13 X1_14 X1_1
X1_11 Pearson Correlation
1 .973** .840
** .782
** .946
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 96 96 30 30 30
X1_12 Pearson Correlation
.973** 1 .810
** .708
** .916
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 96 96 30 30 30
X1_13 Pearson Correlation
.840** .810
** 1 .858
** .944
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 30 30 30 30 30
X1_14 Pearson Correlation
.782** .708
** .858
** 1 .909
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 30 30 30 30 30
X1_1 Pearson Correlation
.946** .916
** .944
** .909
** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 30 30 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
X1_21 X1_22 X1_2
X1_21 Pearson Correlation 1 .848** .968**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
X1_22 Pearson Correlation .848** 1 .954**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
X1_2 Pearson Correlation .968** .954** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
X1_31 X1_32 X1_3
X1_31 Pearson Correlation 1 .870** .962**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
X1_32 Pearson Correlation .870** 1 .971**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
X1_3 Pearson Correlation .962** .971** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
123
Correlations
X1_41 X1_42 X1_4
X1_41 Pearson Correlation 1 .930** .987**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
X1_42 Pearson Correlation .930** 1 .977**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
X1_4 Pearson Correlation .987** .977** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
X1_51 X1_52 X1_5
X1_51 Pearson Correlation 1 .879** .971**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
X1_52 Pearson Correlation .879** 1 .968**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
X1_5 Pearson Correlation .971** .968** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
Y1_11 Y1_12 Y1_1
Y1_11 Pearson Correlation 1 .613** .917**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
Y1_12 Pearson Correlation .613** 1 .878**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
Y1_1 Pearson Correlation .917** .878** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
124
Correlations
Y1_21 Y1_22 Y1_2
Y1_21 Pearson Correlation 1 .973** .983**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 96 96 30
Y1_22 Pearson Correlation .973** 1 .978**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 96 96 30
Y1_2 Pearson Correlation .983** .978** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
Y1_31 Y1_32 Y1_3
Y1_31 Pearson Correlation 1 .571** .907**
Sig. (2-tailed) .001 .000
N 30 30 30
Y1_32 Pearson Correlation .571** 1 .864**
Sig. (2-tailed) .001 .000
N 30 30 30
Y1_3 Pearson Correlation .907** .864** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
Y2_11 Y2_12 Y2_1
Y2_11 Pearson Correlation 1 .647** .907**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
Y2_12 Pearson Correlation .647** 1 .907**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
Y2_1 Pearson Correlation .907** .907** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
Y2_21 Y2_22 Y2_2
Y2_21 Pearson Correlation 1 .562** .905**
Sig. (2-tailed) .001 .000
N 30 30 30
Y2_22 Pearson Correlation .562** 1 .861**
Sig. (2-tailed) .001 .000
N 30 30 30
Y2_2 Pearson Correlation .905** .861** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
125
Correlations
Y2_21 Y2_22 Y2_2
Y2_21 Pearson Correlation 1 .562** .905**
Sig. (2-tailed) .001 .000
N 30 30 30
Y2_22 Pearson Correlation .562** 1 .861**
Sig. (2-tailed) .001 .000
N 30 30 30
Y2_2 Pearson Correlation .905** .861** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
Y2_31 Y2_32 Y2_3
Y2_31 Pearson Correlation 1 .532** .885**
Sig. (2-tailed) .002 .000
N 30 30 30
Y2_32 Pearson Correlation .532** 1 .866**
Sig. (2-tailed) .002 .000
N 30 30 30
Y2_3 Pearson Correlation .885** .866** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
Correlations
Y2_41 Y2_42 Y2_4
Y2_41 Pearson Correlation
1 .842** .953**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
Y2_42 Pearson Correlation
.842** 1 .966**
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
Y2_4 Pearson
Correlation
.953** .966** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
126
Correlations
Y2_51 Y2_52 Y2_5
Y2_51 Pearson Correlation 1 .076 .748**
Sig. (2-tailed) .689 .000
N 30 30 30
Y2_52 Pearson Correlation .076 1 .718**
Sig. (2-tailed) .689 .000
N 30 30 30
Y2_5 Pearson Correlation .748** .718** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000
N 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Reliabilitas Kesesuaian Nilai Individu dan Komitmen Organisasional
Case Processing Summary
30 100.0
0 .0
30 100.0
Valid
Excludeda
Total
Cases
N %
Listwise deletion based on all
variables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.899 5
Cronbach's
Alpha N of Items
Item Statistics
18.63 1.903 30
9.17 .986 30
9.30 1.119 30
9.40 .932 30
8.73 1.388 30
Prof
Kred
Res
TIM
INOV
Mean Std. Deviation N
Item-Total Statistics
36.60 14.869 .835 .883
46.07 21.720 .876 .863
45.93 21.513 .768 .876
45.83 23.178 .745 .886
46.50 19.569 .753 .876
Prof
Kred
Res
TIM
INOV
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
127
Scale Statistics
55.23 30.737 5.544 5
Mean Variance Std. Deviation N of Items
Reliabilitas Kepuasan kerja
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100.0
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
.907 .918 17
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total
Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's Alpha if
Item Deleted
M1_11 77.7333 144.409 .280 . .909
M1_12 78.1333 146.257 .144 . .912
M1_1 74.6667 140.299 .321 . .909
M1_21 77.3667 139.482 .578 . .903
M1_22 77.5333 140.189 .614 . .903
M1_23 77.7667 141.771 .541 . .904
M1_2 70.2667 122.409 .672 . .899
M1_31 77.4667 136.464 .765 . .899
M1_32 77.3333 132.368 .756 . .897
M1_3 73.6000 119.628 .808 . .893
M1_41 77.7667 132.806 .736 . .897
M1_42 77.7000 134.907 .694 . .899
M1_43 78.5000 137.155 .599 . .901
M1_4 71.5667 107.357 .771 . .902
M1_51 78.3667 136.930 .684 . .900
M1_52 78.1333 137.982 .595 . .902
M1_5 75.3000 125.114 .790 . .894
128
Reliabilitas Komitmen Organisasional
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100.0
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized Items N of Items
.923 .935 9
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total
Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's Alpha if
Item Deleted
Y1_11 44.7000 65.597 .818 . .912
Y1_12 44.5000 71.707 .492 . .927
Y1_1 40.4667 59.430 .720 . .916
Y1_21 44.6667 62.299 .928 . .904
Y1_22 44.4667 64.809 .898 . .908
Y1_2 40.4000 50.110 .919 . .905
Y1_31 44.9667 65.964 .693 . .917
Y1_32 44.7333 68.616 .650 . .920
Y1_3 40.9667 56.861 .744 . .917
Reliabilitas OCB
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100.0
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized Items N of Items
.935 .940 15
129
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total
Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's Alpha if
Item Deleted
Y2_11 72.5000 103.707 .666 . .931
Y2_12 72.5000 106.741 .446 . .935
Y2_1 68.6667 97.402 .586 . .934
Y2_21 72.9000 102.852 .652 . .931
Y2_22 72.5000 102.948 .784 . .929
Y2_2 69.0667 92.685 .802 . .927
Y2_31 72.5667 102.461 .638 . .931
Y2_32 72.5333 100.740 .809 . .928
Y2_3 68.7667 90.185 .822 . .926
Y2_41 72.1000 99.955 .848 . .927
Y2_42 72.0667 97.306 .869 . .925
Y2_4 67.8333 84.764 .886 . .925
Y2_51 73.2000 109.407 .226 . .940
Y2_52 72.3000 102.700 .777 . .929
Y2_5 69.1667 98.489 .674 . .930
130
Lampiran 9. Confirmatory Factor Analysis
1) Analisis Faktor Kesesuaian Nilai Individu Dengan Nilai Organisasi
Component Matrixa
.810
.833
.850
.884
.782
Prof_Ni
Kred_Ni
Resp_ni
Tim_Ni
Inov_Ni
1
Compone
nt
Extraction Method: Principal Component Analysis.
1 components extracted.a.
2) Analisis Faktor Kepuasan Kerja
Component Matrixa
.656
.785
.878
.818
.819
Gaji
Promo
Teman
Penyelia
Pek
1
Compone
nt
Extraction Method: Principal Component Analysis.
1 components extracted.a.
3) Analisis Faktor Komitmen Organisasional
Component Matrixa
.775
.824
.838
K_afek
k_norm
K_kon
1
Compone
nt
Extraction Method: Principal Component Analysis.
1 components extracted.a.
131
4) Analisis faktor OCB
Component Matrixa
.970
.976
.954
.714
.926
civic
Cons
Alt
Cort
Sport
1
Compone
nt
Extraction Method: Principal Component Analysis.
1 components extracted.a.
132
Lampiran 10 Hasil Regresi Kesesuaian Nilai Individu Dengan Nilai
Organisasi Terhadap Komitmen Organisasional
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 17.190 1 17.190 65.350 .000a
Residual 24.726 94 .263
Total 41.916 95
a. Predictors: (Constant), NILAI_IND
b. Dependent Variable: KOMITMEN
Lampiran 11 Hasil Regresi Kesesuaian nilai individu dengan nilai
organisasi Terhadap OCB
Model Summary
b
Model
R R Square Adjusted R Square Std. Error of the
Estimate
1 .981a .962 .962 .13210
a. Predictors: (Constant), NILAI_IND
b. Dependent Variable: OCB
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 41.692 1 41.692 2389.164 .000a
Residual 1.640 94 .017
Total 43.332 95
a. Predictors: (Constant), NILAI_IND
b. Dependent Variable: OCB
Coefficients
a
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) -.065 .093 -.696 .488
NILAI_IND .994 .020 .981 48.879 .000
a. Dependent Variable: OCB
Model Summaryb
Model
R R Square Adjusted R Square Std. Error of the
Estimate
1 .640a .410 .404 .51288
a. Predictors: (Constant), NILAI_IND
b. Dependent Variable: KOMITMEN
133
Lampiran 12 Hasil Regresi Kesesuaian nilai individu dengan nilai
organisasi Terhadap Kepuasan Kerja
ANOVAb
16.575 1 16.575 59.575 .000a
26.153 94 .278
42.728 95
Regression
Residual
Total
Model
1
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), Nilai Individua.
Dependent Variable: Kepuasan kerjab.
Coefficientsa
.833 .374 2.226 .028 .090 1.576
.701 .091 .623 7.718 .000 .521 .882 .623 .623 .623 1.000 1.000
(Constant)
Nilai Individu
Model
1
B Std. Error
Unstandardized
Coefficients
Beta
Standardized
Coefficients
t Sig. Lower Bound Upper Bound
95% Confidence Interval for B
Zero-order Partial Part
Correlations
Tolerance VIF
Collinearity Statistics
Dependent Variable: Kepuasan kerjaa.
Lampiran 13 Hasil Regresi Kepuasan Kerja terhadap komitmen
organisasional
Model Summaryb
Model
R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
1 .559a .312 .305 .55384
a. Predictors: (Constant), KEPUASAN
b. Dependent Variable: KOMITMEN
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 13.083 1 13.083 42.650 .000a
Residual 28.834 94 .307
Total 41.916 95
a. Predictors: (Constant), KEPUASAN
b. Dependent Variable: KOMITMEN
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 1.900 .318 5.966 .000
KEPUASAN .552 .085 .559 6.531 .000
a. Dependent Variable: KOMITMEN
134
Lampiran 14 Hasil Regresi Kepuasan Kerja Terhadap OCB
Model Summaryb
Model
R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
1 .696a .484 .479 .48760
a. Predictors: (Constant), KEPUASAN
b. Dependent Variable: OCB
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 20.984 1 20.984 88.258 .000a
Residual 22.349 94 .238
Total 43.332 95
a. Predictors: (Constant), KEPUASAN
b. Dependent Variable: OCB
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 1.828 .280 6.520 .000
KEPUASAN .700 .074 .696 9.395 .000
a. Dependent Variable: OCB
Lampiran 15 Hasil Regresi Kesesuaian nilai individu dengan nilai
organisasi dan Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasional
ANOVAb
15.171 2 7.586 26.353 .000a
26.770 93 .288
41.941 95
Regression
Residual
Total
Model
1
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), Kepuasan kerja, Nilai Individua.
Dependent Variable: Komitmenb.
Coefficientsa
1.264 .390 3.237 .002 .489 2.039
.312 .118 .279 2.639 .010 .077 .546 .520 .264 .219 .612 1.634
.383 .105 .386 3.648 .000 .174 .591 .560 .354 .302 .612 1.634
(Constant)
Nilai Individu
Kepuasan kerja
Model
1
B Std. Error
Unstandardized
Coefficients
Beta
Standardized
Coefficients
t Sig. Lower Bound Upper Bound
95% Confidence Interval for B
Zero-order Partial Part
Correlations
Tolerance VIF
Collinearity Statistics
Dependent Variable: Komitmena.
135
Charts
Lampiran 16 Hasil Regresi Kesesuaian nilai individu dengan nilai
organisasi dan Kepuasan Kerja Terhadap OCB
Model Summary
b
Model
R R Square Adjusted R Square Std. Error of the
Estimate
1 .981a .962 .961 .13273
a. Predictors: (Constant), KEPUASAN, NILAI_IND
b. Dependent Variable: OCB
Model Summaryb
Model
Change Statistics
R Square Change F Change df1 df2 Sig. F Change Durbin-Watson
1 .962 1183.328 2 93 .000 2.012
b. Dependent Variable: OCB
136
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 41.694 2 20.847 1183.328 .000a
Residual 1.638 93 .018
Total 43.332 95
a. Predictors: (Constant), KEPUASAN, NILAI_IND
b. Dependent Variable: OCB
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) -.069 .094 -.735 .464
NILAI_IND .987 .029 .974 34.287 .000
KEPUASAN .009 .029 .009 .332 .741
a. Dependent Variable: OCB
Coefficientsa
Model
Collinearity Statistics
Tolerance VIF
1 NILAI_IND .504 1.986
KEPUASAN .504 1.986
a. Dependent Variable: OCB
Charts
137