The 4 Disciplines of Execution - Simple search847657/FULLTEXT01.pdfatt effektivt uppnå sina...
Transcript of The 4 Disciplines of Execution - Simple search847657/FULLTEXT01.pdfatt effektivt uppnå sina...
The 4 Disciplines of Execution - revolutionerande styrningsmetod eller
onödigt substitut?
Kandidatuppsats 15 hp Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet VT 2015
Datum för inlämning: 2015-06-04
Andreas Frislund Gustav Ågrup Handledare: Einar Iveroth
Förord
Inledningsvis skulle vi vilja rikta ett stort tack till vår handledare Einar Iveroth, som under
arbetets gång hjälpt oss med feedback och konstruktiv kritik. Vidare vill vi även tacka
samtliga studenter, tillika opponenter, i vår seminariegrupp för era givande synpunkter och
tips. Slutligen skulle vi vilja tacka respondenterna på Atea AB som tagit sig tiden att ställa
upp på intervjuer och besvara våra frågor. Utan dessa hade denna studie aldrig varit möjlig
och vi är djupt tacksamma för ert engagemang, fantastiska bemötande och värdefulla
information.
Trevlig läsning!
Uppsala, 4 juni 2015
____________________________ ____________________________
Andreas Frislund Gustav Ågrup
2
Sammandrag
Problem: Då omvärlden är under ständig förändring behöver organisationer anpassa sig med
nya strategier, mål och styrningsmetoder för att överleva. FranklinCovey har nyligen tagit
fram ett, enligt dem, nytt och revolutionerande styrningsverktyg som kommer styra team och
organisationer framåt. Kan detta vara nästa stora teori inom ekonomistyrning?
Syfte: Uppsatsen syfte är att kritiskt och empiriskt redogöra för samt analysera ”The 4
Disciplines of Execution” som styrningsverktyg i organisationer. Vidare ämnar studien
undersöka om metoden är ett värdeskapande instrument eller enbart ett likvärdigt substitut till
existerande och mer etablerade styrningsteorier.
Metod: Studien är en kvalitativ enfallsstudie av deskriptiv och explorativ karaktär.
Undersökningen har präglats av en induktiv ansats där semi-strukturerade intervjuer på Atea
AB stått till grund för studiens resultat. Vidare analyserades resultatet med hjälp av Otleys
ramverk för utvärdering av management control systems.
Resultat: Studien visar att ”The 4 Discplines of Execution inte är något revolutionerande men
likväl ett värdefullt komplement till ekonomistyrning. Då verktyget fokuserar på
förändringsprocessen i beteendet hos medarbetare och involverar hela organisationen från
företagsledning till individnivå, är det användbart i dagens miljö som ständigt förändras.
Nyckelord: Ekonomistyrning, the 4 disciplines of execution, the performance management
framework, förändringsprocesser, top-down botton-up managemet.
3
Begreppslista The 4 Disciplines of Execution (4DX): Ett MCS som inriktar sig på förändringsprocesser och exekvering. Widly Important Goal (WIG): Huvudmålet inom 4DX som bestämmer vad en organisation ska ändra och fokusera på. Ledande mått: Mått som sätts på individnivå och påverkar laggande mått. Laggande mått: Är oftast ett historiskt mått som ska uppnås under specifik tidsram. Otleys ”performance management framework”: Ramverk för att utvärdera MCS i sin helhet. My4DX: Rapporteringssystem för 4DX Management Control System (MCS): Används av en organisation för att utföra strategier och få igenom förändringar för att uppnå önskade mål. Balanced Score Card (BSC): Populärt MCS som sätter upp specifika mått att fokusera på inom en organisation. Top-down management: Ett sätt att leda och styra en organisation där besluten sipprar ner genom organisationen från företagets ledning ner till medarbetare. Bottom-up management: Ett sätt att leda och styra en organisation där besluten kommer från botten av organisationen och influerar övre delar. Företagsledning: Högt uppsatta inom ett företag som har en beslutsfattande funktion. Team/grupper: Refererar till vissa avdelningar som bildar grupper inom organisationer. Organisatoriskt lärande: När organisationer omvandlar tidigare beslut eller beteenden till rutiner kan det ses som ett lärande. Denna kunskap kan senare agera som riktlinje för beteenden inom organisationen. Rutinerna kan innehålla regler, processer, strategier osv som organisationen är strukturerade kring. Super-user: Användare i ett IT system/program med fullständiga rättigheter och full access. Denna användare kan se samtlig information.
4
Innehållsförteckning 1. Inledning ........................................................................................................................................ 1 1.1 Bakgrund ............................................................................................................................................. 1 1.2 Problemformulering ......................................................................................................................... 3 1.2.1 Forskningsfråga ............................................................................................................................................. 5
1.3 Syfte ........................................................................................................................................................ 5 1.4 Teoretisk och praktisk relevans ................................................................................................... 5
2. Teoretiskt ramverk .................................................................................................................... 6 2.1 Motivering av teorival ...................................................................................................................... 6 2.2 Ekonomistyrning ................................................................................................................................ 7 2.2.1 Top-‐down och bottom-‐up management .............................................................................................. 7
2.3 Otleys ramverk för utvärdering av management control systems ................................. 10 2.4 The 4 Disciplines of Execution ..................................................................................................... 13 2.4.1 Disciplin 1: Fokusera på det ”vilt viktiga” ........................................................................................ 14 2.4.2 Disciplin 2: Agera på de ledande måtten .......................................................................................... 16 2.4.3 Disciplin 3: Ha en inspirerande måltavla ......................................................................................... 16 2.4.4 Disciplin 4: Regelbundet ansvarstagande ........................................................................................ 17
3. Metod ........................................................................................................................................... 19 3.1 Forskningsansats ............................................................................................................................. 19 3.2 Forskningsurval ............................................................................................................................... 21 3.2.1 Val av studieobjekt ..................................................................................................................................... 21 3.2.2 Val av respondenter .................................................................................................................................. 21
3.3 Datainsamling ................................................................................................................................... 22 3.3.1 Intervju ........................................................................................................................................................... 22 3.3.2 Observation ................................................................................................................................................... 24
3.4 Analys av data ................................................................................................................................... 24 3.5 Operationalisering .......................................................................................................................... 25 3.6 Forskningens begränsningar och studiens kvalitet ............................................................. 27
4. Resultat ........................................................................................................................................ 28 4.1 Om företaget ...................................................................................................................................... 28 4.2 Ateas användning av 4DX .............................................................................................................. 28 4.2.1 Vilt viktiga mål ............................................................................................................................................. 28 4.2.2 Ledande och laggande mått ................................................................................................................... 29 4.2.3 Inspirerande måltavla .............................................................................................................................. 30 4.2.4 Regelbundet ansvarstagande ................................................................................................................ 30 4.2.5 Sammanfattning av 4DX .......................................................................................................................... 31
5. Analys ........................................................................................................................................... 34 5.1 4DX i praktiken ................................................................................................................................. 34 5.2 4DX utifrån Otleys ramverk ....................................................................................................................... 35 5.2.1 Mål ..................................................................................................................................................................... 35 5.2.2 Strategier och realisering ........................................................................................................................ 35 5.2.3 Målnivå ............................................................................................................................................................ 36 5.2.4 Incitamentsstruktur .................................................................................................................................. 37 5.2.5 Feedback och organisatoriskt lärande .............................................................................................. 38 5.2.6 Jämförelse med BSC ................................................................................................................................... 38
6. Slutsats ........................................................................................................................................ 41 6.1 Slutord ................................................................................................................................................. 41 6.2 Teoretiskt bidrag ............................................................................................................................. 42 6.3 Forskningens begränsningar och förslag till framtida forskning ................................... 43
5
7 Källförteckning .......................................................................................................................... 45
8. Bilagor .......................................................................................................................................... 49 8.1 Intervjufrågor .................................................................................................................................... 49
1
1. Inledning I detta inledande kapitel introduceras ämnet som denna studie ska behandla. Utöver en
överblickande bakgrundsdel innefattar kapitlet även studiens problemformulering som i sin
tur mynnar ut i uppsatsens forskningsfråga. Vidare presenteras även studiens syfte samt
uppsatsens relevans.
1.1 Bakgrund
På dagens marknader verkar företag och organisationer alltmer inom tämligen komplicerade
och osäkra miljöer. Konkurrensen har ökat, inte bara om kunder, utan även om medarbetare
och kapital (Nilsson, Olve & Parment, 2010). Det har därför blivit ännu mer angeläget för
företagsledningar att i sin styrning vara eniga och tydliga angående företagens mål för att
skapa målkongruens genom hela organisationen (Merchant & Van der Stede, 2012).
Termen styrning har över tiden haft flera olika innebörder och definierats på åtskilliga sätt.
Ekonomistyrningsverket avser exempelvis med begreppet verksamhetsstyrning ”de åtgärder
som ledningen på olika nivåer i en myndighet använder för att uppnå ett visst resultat”
(Ekonomistyrningsverket, 2015). Vidare menar de att det handlar om att få nödvändiga
processer att ske i organisationen genom drivandet av insatser och beteenden i önskad
riktning. Det innebär att kunna påverka människor, deras attityder och beteenden för att på så
sätt skapa en bättre förutsättning för att bedriva verksamheten effektivt
(Ekonomistyrningsverket, 2015). Den nuvarande konnotationen av begreppet
ekonomistyrning presenterades dock redan under det tidiga 90-talet av Robert N. Anthony, en
amerikansk professor vid Harvards universitet, som är känd för sitt arbete inom just ämnet
management control (översatt till: ekonomistyrning). Anthony beskrev ekonomistyrning som
processen med vilken chefer influerar och påverkar andra arbetare och anställda inom
organisationen för att implementera och följa organisationens strategi (Anthony et al., 2014;
Otley, 1994).
Själva syftet med styrning är att se till att de åtgärder som behöver utföras för att kunna
säkerhetsställa att företagets uppsatta mål uppnås, faktiskt genomförs. Konkret innebär detta
att man styr arbetsstyrkans handlingssätt och beteende för att skapa kongruens mellan
2
arbetarnas individuella mål och företagets mål. Vidare används även redskapet för att
observera samt korrigera eventuella avvikelser som påverkar och hindrar organisationen från
att nå sina mål (Almqvist & Mårtensson, 2011).
Styrningsmetoderna i olika organisationer kan variera men syftet med dem är oftast detsamma
(Almqvist & Mårtensson, 2011). Även om det råder konsensus om att styrning spelar en
essentiell roll i varje företag, är åsikterna om vilka styrningsmetoder och modeller som är bäst
stundtals skilda. Eriksson (2006) menar att styrningsprocessen för företag innefattar mer än
att enbart välja en styrningsmodell att utgå från och sedan tillämpa den. Framgångsrik
styrning handlar snarare om att anpassa olika modeller och teorier till den egna verksamheten
och på så sätt uppnå effektiva resultat (Ibid). Enligt andra forskare är det dock en kombination
av olika typer av styrmedel och modeller som skapar en mix av styrning som både ska
påverka de anställda samt generera ett framgångsrikt styrningskoncept som hjälper företaget
att effektivt uppnå sina uppsatta mål (Nilsson et al., 2010; Petri & Olve, 2014). Det senare
möter dock motstånd av vissa kritiker som menar att användandet av flera olika modeller och
styrmedel innefattar en hel del risker. Bland de olika modellerna skapas utrymme för
misstolkningar och motstridiga styrsignaler som bidrar till osäkerhet och en otydlig styrning
(Ulfvarson, 2013). Baserat på skiljaktigheterna som presenterats här ovan kan man konstatera
att det ännu inte finns någon fulländad och idealisk teori att tillämpa när det kommer till
styrning av företag och organisationer.
Då omvärlden hela tiden förändras väljer många företag att omarbeta eller lämna sina tidigare
valda styrningsmodeller i förhoppning och tro om att beslutet kommer att leda till positiv
värdeökning och ökad effektivitet för organisationen. Ett flertal studier genomförda i Europa
och Nordamerika har visat att mellan 30 % till 60 % av medelstora till stora organisationer har
reviderat sina ekonomistyrningsmetoder under de senaste 10 åren (Bisbe & Barrubés, 2012).
Hösten 2012 presenterades en ny teori inom området styrning av det globala företaget
FranklinCovey, ett företag som specialiserar sig i prestandaförbättring och hjälper
organisationer att implementera strategier och nå högre resultat. Den nya styrningsmetoden
som fått namnet ”The 4 disciplines of Execution” (förkortat 4DX) testades och
implementerades i över femtonhundra olika företag för att sedan analyseras och utvecklas i
syfte att kunna appliceras på alla typer av organisationer. Målet var att skapa ett
revolutionerande verktyg för att kunna styra och leda team och organisationer framåt oavsett
3
om det handlade om ett säljteam i ett litet företag eller en enorm Fortune 500-organisation
(McChesney, Covey & Huling, 2012). Styrningsmetoden har blivit kraftigt hyllad och rosad
av de organisationer och företagsledare världen över som fått agera försökskaniner inför det
att teorin beprövades och utvecklades (Forbes, 2012; McChesney et al., 2012). Författarna har
beskrivit 4DX som ett system som inte bara är tillämpbart i alla typer av organisationer utan
även inom samtliga branscher. Hittills har detta nya styrningsverktyg främst figurerat inom
och använts på den amerikanska marknaden men det har nu även börjat tillämpas av företag i
Sverige.
Atea AB är den marknadsledande leverantören av IT-infrastruktur i såväl Norden som
Baltikum. Företaget, som har 1 900 medarbetare i Sverige, valde att under hösten 2014
implementera den nya styrningsmetoden 4DX (Atea – Om oss, 2015; Hultenheim, 2015). I
denna enfallsstudie kommer Atea att agera som studieobjekt när en kritisk granskning av 4DX
som ekonomistyrningsmetod genomförs.
1.2 Problemformulering
I det dagliga arbetet i en organisation läggs fokus oftast främst på det som behöver göras och
åtgärdas här och nu. Att i den dagliga verksamheten finna den nödvändiga mängden tid och
energi som behövs för att genomföra en eventuell riktningsförändring av strategi eller nå nya
uppsatta mål, kan vara tämligen svårt. Detta medför att företag ofta kan bli trögrörliga när nya
strategier ska implementeras och nya mål sätts upp (McChesney et al., 2012). En del av en
chefs arbetsuppdrag är ofta att, tillsammans med företagsledningen, överkomma och hantera
dessa anpassningssvårigheter och driva arbetet vidare med hjälp av olika styrningsmetoder
(Ibid).
Men exakt vad är det som egentligen går fel för organisationer när man ska försöka uppnå
målen? Är det strategierna som är bristfälliga och otydliga? Eller styrningsmetoderna som är
otillräckliga? Eller är det den nödvändiga förändringen av medarbetares beteenden som
skapar problem? Oavsett svar på ovanstående funderingar kvarstår huvudfrågan; vilken
styrningsmetod ska användas för att lösa dessa problem?
4
Även om formulering av strategi, härlett från strategisk planering, är en nyckelfaktor när det
kommer till effektiva och överlägsna resultat för somliga företag, är detta i sig inte tillräckligt
för att nå framgång. Många studier visar på att de flesta misslyckanden som sker i samband
med nya strategier inte beror på att strategierna i sig är ogenomtänkta eller dåligt utformade,
utan snarare för att implementeringen varit bristfällig (Bisbe & Barrubés, 2012). Att investera
tid och resurser för att noggrant utforma en strategi är naturligtvis befogat. Organisationer bör
dock lägga minst lika mycket energi och resurser för att försäkra sig om att
implementeringsprocessen och verkställandet av den noggrant framtagna strategin, genomförs
framgångsrikt (Ibid). Denna process innefattar det kanske viktigaste elementet av de alla,
nämligen nödvändig förändring av medarbetares beteenden.
FranklinCovey, företaget bakom 4DX, ämnade att med detta styrningsverktyg bland annat
lösa ovanstående problem. Vidare ämnade företaget att med sin bok om 4DX inte enbart
presentera ett redskap förklarar vad som behöver göras och fokuseras på inom ett företag,
utan även hur teorin ska implementeras och användas för att uppnå effektiva resultat i
organisationer (McChesney et al., 2012).
Studien avser att belysa och analysera 4DX som är en relativt ny teori inom ekonomistyrning.
Som namnet indikerar består styrningsmetoden av fyra discipliner som enligt författarna
“Kommer att förändra organisationens arbetssätt i grunden samt leda till ökat engagemang,
högre arbetsmoral och storartade resultat” (McChesney et al., 2012). För att granska och
analysera 4DX som styrningsmetod i praktiken behöver en empirisk undersökning av
metoden genomföras på Atea AB.
Den brittiske professorn David Otley som bl.a. specialiserat sig på ekonomistyrning
utformade år 1999 ett ramverk ämnat för att utvärdera och analysera management control
systems (förkortat MCS). Otley utarbetade ”The performance management framework” i brist
på metoder för att utvärdera MCS i sin kontext och helhet. Undersökningen kommer att utgå
från detta ramverk för att analysera 4DX som styrningsmetod och se om det verkligen är ett
nyskapande och effektivt verktyg eller enbart ett likvärdigt substitut till tidigare redan
etablerade styrningsverktyg. Dessa funderingar mynnar ut i följande frågeställning:
5
1.2.1 Forskningsfråga
• Hur ser styrningsteorin ”The 4 Disciplines of Execution’s” roll ut i styrningen av
organisationer?
1.3 Syfte
Syftet med denna fallstudie är att kritiskt och empiriskt redogöra för och analysera 4DX roll i
styrningen av organisationer. Vidare är studiens syfte att upptäcka och tolka nya insikter i
förhållande till forskningsfrågan. Genom att grundläggande utvärdera metoden skapas ökad
förståelse kring ämnet samtidigt som styrningsteorins relevans granskas. Studien ämnar
utforska Atea ABs användning av metoden 4DX för att se om teorin skapar värde eller enbart
är ett överflödigt tillskott till mängden existerande/etablerade teorier och verktyg.
1.4 Teoretisk och praktisk relevans
Då 4DX är en relativt ny styrningsmetod som hyllats på många olika håll (Forbes, 2012;
McChesney et al., 2012), finns relevans i att studera denna metod i praktiken och i teorin. I
dagsläget existerar en väldigt liten mängd forskning om detta styrningsverktyg. Exempelvis
genererar sökningar på Uppsalas universitet databas samt Google scholar, väldigt få relevanta
träffar. Studien bidrar därför till att undersöka denna metod från ett mer objektivt och kritisk
perspektiv. Arbetet kan belysa användningen, påverkan och prestationen av 4DX i praktiken
vilket kan användas som en riktpunkt för framtida forskning och användning.
6
2. Teoretiskt ramverk I detta kapitel behandlas studiens teoretiska ramverk och utgångspunkt. Kapitlet avser att ge
större insikt inom området styrning genom att presentera och analysera tidigare forskning.
Avsnittet inleds med att tolka och förklara begreppet styrning delvis med en allmän modell om
ekonomistyrning. Vidare presenteras Otleys ramverk ”The performance management
framework”. Slutligen introduceras en detaljerad beskrivning och förklaring av ”The 4
Disciplines of Execution”.
2.1 Motivering av teorival
I den inledande delen av detta avsnitt presenteras och diskuteras begreppet ekonomistyrning i
sin helhet. Detta görs i syfte att skapa större förståelse för behovet bakom och användningen
av MCS. Då det existerar väldigt mycket forskning inom området styrning har kapitlet
avgränsats till att enbart behandla områden och teorier som anses relevanta för denna studie.
Ett av de viktigaste områdena inom ekonomistyrning är flödet av information genom
organisationen (Anthony et al., 2014; Merchant & Van der Stede, 2012). I kapitlet
presenteras ”top-down bottom-up management” för att illustrera just hur information kan
flöda genom en organisation som använder sig av MCS.
Vidare presenteras Otleys ramverk för utvärdering av MCS. David Otley, erkänd professor
som specialiserat sig inom bland annat ekonomistyrning, har presenterat detta teoretiska
ramverk för att analysera och evaluera olika MCS (Lancaster University, 2015). Otleys
modell har tidigare använts i studier av liknande karaktär av Stringer (2007), Ferreira (2002)
och Tuomela (2005). ”The performance management framework” utgör uppsatsen centrala
teoretiska ramverk och kommer ligga till grund för att uppfylla studiens tidigare nämnda
syfte.
Studien ämnar illustrera samt analysera hur ”The 4 Disciplines of Execution” fungerar i en
verklig organisation. Därför anses det lämpligt att presentera en utförlig förklaring över
styrningsmetoden i sin helhet. Detta blir särskilt viktigt då 4DX är nyligen framtagen och
således är modellen och dess olika beståndsdelar relativt okända för forskningsvärlden.
7
2.2 Ekonomistyrning
Huvudmålet med ekonomistyrning är att implementera organisationsstrategier. Ofta är det de
organisationer som effektivt når sina strategiska mål som i slutänden presterar bäst
ekonomiskt och som organisation i sin helhet (Anthony et al., 2014). Ekonomistyrning är en
kritisk funktion för en organisation och ett felaktigt utövande av styrningen kan leda till stora
feltramp (Merchant & Van der Stede, 2012). Svårigheten med styrning enligt Anthony et. al
(2014) är att få företagsledningens och/eller chefers visioner/mål att påverka cheferna på lägre
nivåer som i sin tur ska implementera och förändra organisationens strategi. Huvudansvaret
ligger således på organisationens företagsledning att välja rätt strategier som kan
implementeras och passa den specifika organisationen (Anthony et al., 2014).
Ekonomistyrning kan liknas med en termostat som håller koll på organisationens temperatur
och jämför den med den önskade temperaturen. Vid behov så korrigeras temperaturen för att
nå de önskade måtten (Merchant & Van der Stede, 2012). Merchant och Van der Stede (2012)
beskriver styrningen som både proaktivt och reaktivt, det vill säga att vissa delar är designade
för att förebygga problem och andra som reaktion för att undvika problem.
Ekonomistyrning utövas framförallt i organisationer som är decentraliserade, där olika delar
av organisationen fattar egna beslut och styr sin egen enhet. Kopplingen och
kommunikationen mellan den högsta företagsledningen ner till de lägre cheferna är essentiell
för att förstå ekonomistyrning (Anthony et al., 2014). Företagsledare använder MCS för att
kunna utföra sitt jobb som ledare samt upprätthålla specifika beteenden inom organisationen
(Otley, 1999; Ferreira & Otley, 2009). När det finns flera olika beslutstagande enheter behövs
denna kontroll för skapa målkongruens och samarbete i organisationen. Vid ett misslyckande
av styrning finns risk för att organisationen går åt olika håll och i många fall är detta det
vanligaste felet ett företag gör. Vid ett korrekt användande av MCS kan dessa fel och misstag
undvikas. (Anthony et al., 2014).
2.2.1 Top-down och bottom-up management
Enligt Anthony et al. (2014) finns det två olika riktningar för information att flöda genom
organisationer. Den första är top-down management, där kommunikationen sker hierarkiskt
från toppen av organisationen och sedan sipprar ner genom de olika kanalerna ner till
8
resterande organisation. Detta är ett centraliserat sätt att styra där företagsledningen har stor
möjlighet att påverka (Tsai & Beverton, 2007). Efter att företagsledningen utformat idéer,
strategier eller dylikt tar sedan resterande organisation del av denna information. Det gör att
en organisation effektivt kan skapa gemensamt åtagande och förklara relationer och strategier
för förändring (Anthony et al., 2014; Ferreira & Otley, 2009; Tsai & Beverton, 2007). Top-
down management är en passande metod för att förmedla information till lägre chefer och
deras medarbetare. De lägre chefernas tillvägagångssätt inför beslutsfattande kan i top-down
management ses som mer decentraliserat (Anthony et al., 2014; Sabatier, 1986; Tsai &
Beverton, 2007). Anthony et al., (2014) nämner tre aspekter som top-down management
hjälper decentraliserade ledare att fatta beslut om:
1. Vilka beslut ska tas.1
2. Vilka resultat ska uppnås.2
3. Vart man ska leda sina anställda och hur man ska använda deras resurser.3
Figur 1: Illustration av hur informationen flödar genom organisationen vid top-down
management.
1 Fritt översatt från: What decisions to take. 2 Fritt översatt från: What results to achieve. 2 Fritt översatt från: What results to achieve. 3 Fritt översatt från: Where to lead their employees and how to use their resourses.
9
Bottom-up management är ett sätt att få information från de anställda upp till
företagsledningen. När information kommer nedifrån och upp kan företagsledningen erhålla
information om vilka beslut lägre chefer har tagit, vilka resultat de uppnår, varåt de leder sina
anställda samt hur de använder deras resurser (Anthony et al., 2014; Ferreira & Otley, 2009).
Bottom-up management involverar ett mer decentraliserat tillvägagångssätt för
beslutsfattande. Detta mer decentraliserade styre kan ses som mer effektivt på grund av dess
flexibilitet och större användarvänlighet (Tsai & Beverton, 2007). Återigen belyser Anthony
et al. (2014) tre punkter som visar bottom-up managements viktigaste roll:
1. Vilka beslut ska tas eller har tagits.4
2. Vilka resultat ska nås eller har nåtts.5
3. Vart de anställda kommer ledas eller har letts och vilka resurser kommer användas
eller har använts.6
Figur 2: Illustration av hur informationen flödar genom organisationen vid bottom-up
management.
4 Fritt översatt från: What decisions will be taken or have been taken. 5 Fritt översatt från: What results will be achieved or have been achieved. 6 Fritt översatt från: Where employees will be led or have been led and which resources will be used or have been used.
10
2.3 Otleys ramverk för utvärdering av management control systems
David Otley (1999) har i sin artikel “Performance management: a framework for management
control systems research” presenterat och utformat ett ramverk för att analysera och utvärdera
MCS såsom 4DX. Ekonomistyrning har länge varit intressant att studera, men metoderna och
ramverken som använts har inte varit optimerade för att analysera MCS. Vissa metoder har
fokuserat på en del av MCS men inte på kontrollen och styrningen i dess helhet. Med Otleys
ramverk ser man bortom alla prestationsmått och bedömer istället själva prestationen av
styrandet och får därmed en bättre helhetsbild (Otley, 1999).
Ramverket för utvärdering är strukturerat runt fem centrala och normativa frågor/problem
om/med MCS. Dessa fem huvudområden lyder: Mål, strategier, målnivåer,
incitamentsstruktur och informationsflöde samt organisatoriskt lärande (Ferreira & Otley,
2009; Otley, 1999). Dessa frågor är konstanta men kan modifieras något för att användas som
undersökningsfrågor. Organisationer behöver svara på olika frågor beroende på exakt vad ett
företag har för mål, processer och strategier vid tidpunkten då de blir utfrågade. Tidpunkten är
viktig eftersom strategier och processer ständigt kommer att utvecklas och förnyas på grund
av att företagets omvärld ständigt förändras (Otley, 1999).
Otleys fem frågor som används för att utvärdera MCS i “The performance management
framework” är:
1. Vilka är huvudmålen som är centrala för organisationens framtida framgång, och hur
utvärderas organisationens uppfyllande av dessa mål?7 Styrsystem bygger på specifika mål
som sätts upp. Senare används dessa mål för att mäta utfallen av organisationens prestationer.
Denna första fråga rör definitionen av mål och mätandet av uppnådda mål, något som är
mycket centralt för ett MCS. Det rör inte enbart finansiella mått utan också termer som alla
intressenter strävar efter. De olika intressenternas maktpositioner kan då visas i
organisationen beroende på vilka mål som får störst fokus (Otley, 1999).
7 Fritt översatt från: What are the key objectives that are central to the organization’s overall future success, and how does it go about evaluating its achievement for each of these objectives?
11
2. Vilka strategier och metoder har organisationen antagit? Vilka processer och aktiviteter
anses nödvändiga i implementeringen av dessa strategier och metoder för att de ska vara
framgångsrika? Hur utvärderar och mäter organisationen utförandet av dessa aktiviteter?8
Fråga två rör problemen med strategiformulering, implementation och verksamhetsstyrning.
Otley menar att ramverket inte ämnar undersöka en organisations skapande och utveckling av
strategier utan snarare utforska vilka medel som har använts för att de befintliga strategierna
ska uppnås och följas (Otley, 1999).
3. Till vilken grad behöver organisationens mål (definierade i de två tidigare frågorna)
uppfyllas? Hur sätter organisationen lämpliga nivåer på dessa mål?9 Den tredje frågan rör
vikten av användandet/utförandet av metoder såsom t.ex. prestandamätning. Denna fråga
belyser en organisations effektivitet och produktivitet. Vidare klarläggs till vilken grad
organisationens olika mål förväntas att uppnås inom dess tidsram samt vilka resurser som ska
användas för att uppfylla målen (Otley, 1999).
4. Vilken belöning kan ledare och medarbetare erhålla genom att nå de uppsatta målen?10
Genom att ta med denna aspekt kan kopplingen mellan HR och de finansiella delarna av en
organisation, göras. Det gäller belöning och incitament för att upp nå de mål organisationen
har ställt. Frågan ämnar undersöka om det finns specifika incitament för att nå mål samt om
dessa motiverar de anställda. Med incitament menas inte enbart finansiella incitament utan
även chanser till befordring och att få visa att man jobbar hårt (Otley, 1999).
8 Fritt översatt från: What strategies and plans has the organization adopted and what are the processes and activities that it has decided will be required for it to successfully implement these? How does it assess and measure the performance of these activities? 9 Fritt översatt från: What level of performance does the organization need to achieve in each of the areas defined in the above two questions and how does it go about setting appropriate performance targets for them? 10 Fritt översatt från: What rewards will managers (and other employees) gain by achieving these performance targets (or, conversely, what penalties will they suffer by failing to achieve them)?
12
5. Hur ser informationsflödet och feedback ut i systemet? Hur sker det organisatoriska
lärandet från dessa system?11 Denna fråga ska besvara hur organisationslärandet går till, hur
upphov till nya idéer och förstärkande av medarbetare och organisation sker. MCS
återkopplar hur organisationen lär sig och utvecklas genom användning av systemet. Utifrån
detta är återkoppling och feedback nödvändigt för att information ska kunna kommuniceras
inom organisationen. Det är i sin tur detta kunskapsöverförande genom kommunikation som
skapar organisatoriskt lärande (Otley, 1999).
I Otleys rapport från 1999 utvärderas styrningsmetoderna, budgetering, economic value added
(EVA) samt BSC.
Tabell 1: En illustration av resultatet för Otleys studie år 1999 utifrån det presenterade ramverket.
11 Fritt översatt från: What are the information flows (feedback and feed-forward loops) that are necessary to enable the organization to learn from its experience and to adapt its current behaviour in the light of that experience?
Frågor Budget EVA BSC
1. Övergripande mål Finansiella mål: -Vinst, -cash flow -avkastning på arbetande kapital
Ett enskilt finansiellt mått. Flera mål baserade på organisationens strategi.
2. Strategi och realisering Medel och förhållanden är formellt inte beaktade, dock är budget baserad från ett handlingsprogram.
Delegera till ansvariga ledare i organisationen. Detta kan användas när mål sätts.
Underförstådd då specifika mål väljs för att mätas. Inga formella procedurer föreslås.
3. Målnivå Beräkningar för finansiell planering; litteratur om målsättning ger vägledning för kontroll.
Lite vägledning ges gällande ‘inheritance effect’.
Tas inte upp, trots att de är centralt för balans.
4. Incitamentstrucktur Inte adresserat, även fast belöningar kan ges utefter god budget prestation.
Lämpliga incitament scheman är centrala för delar av metoden.
Inte adresserat.
5. Feedback och organisatoriskt lärande
Kortsiktig feedback av varians i budget. Inkrementell budget från år till år.
Liten diskussion kring långsiktig effekt.
Liten diskussion kring långsiktig effekt.
13
2.4 The 4 Disciplines of Execution
Oavsett om man väljer att kalla det för strategi, mål eller bara försök till framsteg, delar 4DX
in strategi i två olika kategorier. Den första kategorin benämns som ”stroke-of-the-pen
strategi” och innefattar aktioner som verkställs genom ett beslut eller godkännande. Dessa
beslut kan behandla en eventuell kapitalinvestering, reklamkampanj, processändring eller
nyanställning. Besluten kan kräva planering, konsensus, eftertanke och kapital. Har man dock
den auktoritet och det kapital som behövs är det i princip garanterat att man lyckas genomföra
den här typen av strategiändring (McChesney et al., 2012)12. Den andra kategorin betecknas
som ”behavior-change strategi” och är betydligt svårare att exekvera. Svårigheten ligger i att
denna typ av strategier kräver människor- ofta väldigt många människor- att ändra sitt
beteende. Behavior-change strategier kan exempelvis involvera en helt ny försäljningsmetod,
en ansträngning för att höja kundnöjdhet eller ett höja kvalitén på en viss produkt. Att lyckas
med att verkställa strategier som innefattar en förändring i beteende hos anställda och
medarbetare är av de största utmaningarna som chefer ställs inför. 4DX som styrningssystem
beskrivs som ett verktyg som inriktar sig på en förändringsprocess.
”För att nå mål du aldrig tidigare nått, måste du göra saker du aldrig tidigare gjort.” – Jim
Stuart, upphovsman till mycket av innehållet i denna teori.
Tabell 2: Överblick av strategier inom 4DX.
STROKE OF THE PEN
Strategi
BEHAVIOR CHANGE
Strategi
Kapitalinvestering Högre kvalité
Reklamkampanj Ny försäljningsmetod
Ändring i kompensationssystem Högre kundnöjdhet
Utökning av arbetskraft Nytt samarbete mellan avdelningar
12 Resterande avsnitt om 4DX är refererat till McChesney et al., 2012. Då det saknas annan litteratur kring ämnet blir detta, avsnittets enda källa.
14
Det är lätt och naturligt att anta att problemet med att införa en ny strategi är att det är de
anställda som har svårt att ändra sitt beteende, men det är enligt 4DX en felaktig uppfattning.
Istället presenteras det dagliga arbetet som det riktiga hindret som står i vägen för möjligheten
att verkställa något nytt. I 4DX ges det dagliga arbetet beteckningen virvelvind och innefattar
samtliga uppgifter som behöver genomföras på daglig basis för att driva och hålla igång
organisationen. Det är denna virvelvind som beskrivs ta kål på de flesta uppkomna initiativ
och framtida planer och gör det svårt att finna energin och tiden för att exekvera en ny idé
eller strategi.
För att komma igång och implementera 4DX i organisationer finns en tydlig handlingsplan.
Denna är beskriven utifrån sex steg och en rekommenderad tidsram för hur en organisation
bör implementera 4DX. Först gäller det att klargöra vad som är det viktigaste målet, (kommer
senare kopplas till WIG). Därefter utformas teams samt deras mål och gruppledare utbildas. I
slutstadiet börjar teamen jobba mot sina mål med hjälp av coachning. Efter detta återkopplas
resultaten för att se om målen och måtten som mäter dessa, passar samt vilka effekter de har.
Styrningsmetoden är uppbyggd utifrån fyra distinkta discipliner som tillsammans ämnar lösa
utmaningen och problemet. McChesney et al. (2012) understryker att styrningsverktyget och
de fyra disciplinerna är resultatet av seriöst och intensivt experimenterande av hypoteser
under många års tid. Disciplinerna i sig är varken innovativa, avancerade eller svårförstådda.
Varje disciplin har dock ett specifikt syfte och behövs för att förbereda för nästkommande del
i metoden. Används disciplinerna tillsammans och på rätt sätt skapar de enligt författarna ett
effektivt styrningsverktyg. FranklinCovey har även skapat ett understödjande
rapporteringssystem för 4DX. Systemet kallas för my4DX och fungerar i princip som en
elektronisk resultattavla som åskådliggör och följer teams och individers resultat och
framgångar med arbetet mot organisationens WIGs. My4DX visar även olika åtaganden på
individnivå vilket gör att man kan övervaka samtliga mål, under-mål och ledande mått i detalj
med hjälp av systemet.
2.4.1 Disciplin 1: Fokusera på det ”vilt viktiga”
Som ledare är det naturligt att man ser många olika områden som är i behov av förbättring.
Således vill man gärna fokusera på många olika mål som alla behöver uppfyllas. Problemet är
15
att finna tiden för att genomföra detta mitt under den rådande virvelvinden. Den första
disciplinen inom 4DX behandlar fokus. Författarna menar att ett snävare fokus är nödvändigt
för att lyckas uppnå de uppsatta målen. Den fundamentala principen som denna första
disciplin bygger på, är det faktum att människan är genetiskt kodad till att endast genomföra
en sak i taget om resultatet ska bli utmärkt. I takt med att antalet uppsatta mål ökar, minskar
samtidigt sannolikheten att dessa nås med excellens. Därför rekommenderas det i denna
metod att ett, eller som högst ett par, mål ska sättas upp. Dessa benämns som Wildly
Important Goals (WIGs) och bör väljas med stor omsorg. I vissa fall kan det vara självklart
vad som bör vara organisationens WIG, i andra är beslutet en betydligt mer komplicerad
process. När en WIG är uppsatt från ledningen kommer sedan, beroende på organisationens
storlek och uppbyggnad, ett antal under-WIGs att tillkomma. Dessa har till syfte att stödja det
huvudsakliga målet och skapar samtidigt målkongruens så att hela organisationen känner att
de strävar mot samma huvudsakliga WIG. För att lyckas få så många människor att jobba mot
samma mål presenteras ett antal regler som är nödvändiga för att hantera processen.
Först och främst ska ingen avdelning fokusera på mer än högst två WIGs åt gången. Totala
antalet WIGs och under-WIGs i en stor organisation kan uppgå till flera hundra. Därför blir
det viktigt att inte överbelasta en specifik avdelning eller individ för att bibehålla skarpt
fokus. Nästa regel behandlar valet av under-WIGs. FranklinCovey använder sig av sambandet
mellan krig och slag för att tydliggöra kopplingen. Slagen (under-WIGsen) man väljer att
utkämpa måste garantera att man i slutändan vinner kriget (huvud-WIG). Det räcker alltså inte
att WIGsen på lägre nivåer enbart stödjer WIGs uppsatta på en högre nivå utan under-WIGs
måste säkerställa framgången av huvud-WIGs. När man sätter de olika undermålen med 4DX
använder sig metoden av samma typ av top-down bottom-up styrning som presenteras i
tidigare teoriavsnitt. Den högsta nivån av exekvering nås aldrig när strategi och mål enbart
delegeras neråt i organisationen. Utan att involvera medarbetare på lägre nivåer är det svårt att
skapa den typen av stort engagemang som krävs för att nå utmärkta resultat. Därför fastställer
ledningen huvud-WIGs men därefter tillåts chefer på lägre nivåer att sätta upp sina egna
under-WIGs. Ledningen beslutar alltså aldrig om under-WIGs även om de förbehåller sig
rätten att lägga in veto om en WIG inte anses uppfylla föregående krav på samband. Slutligen
behöver samtliga WIGS ha en slutlig deadline i formatet ”från X till Y tills”. Denna
specificering av målen används för att skapa klarhet och göra det mer överskådligt huruvida
man mött det uppsatta målet eller inte. Istället för att exempelvis ha ”högre kundnöjdhet” som
ett mål, specificeras målet till att innefatta hur mycket kundnöjdheten ska öka samt inom
16
vilken tidsram.
2.4.2 Disciplin 2: Agera på de ledande måtten
Den andra disciplinen är disciplinen om inflytande. Efter att ha beslutat om WIGs och under-
WIGs är det dags att bestämma vilka åtgärder som behöver genomföras för att nå målet.
När man tänker den konventionella användningen av olika mål och mätningen av dessa, går
tankarna direkt till termer som omsättning, vinst och tillgångar. I 4DX delar man upp sättet att
mäta målen på i laggande respektive ledande mått. Att mäta vinst, omsättning och tillgångar
är självfallet viktigt, men dessa är laggande mått. Medan ett laggande mått i efterhand anger
huruvida du har nått målet eller inte, så ger ett ledande mått snarare en indikation om målet
troligtvis kommer att nås eller inte. Detta medför att det är svårt att påverka ett redan
observerat laggande mått, medan det är lättare att påverka ett ledande mått. Författarna liknar
styrandet av ett företag genom kontroll av finansiell data (laggande mått) med att köra bil
genom att kolla i backspegeln.
Utmaningen i denna disciplin ligger i att definiera och använda rätt ledande mått som kommer
att hjälpa att nå det laggande målet som är uppsatt. FranklinCovey illustrerar sambandet
mellan ledande och laggande med hjälp av ett viktexempel. Om det laggande målet är att gå
ner 20 kg tills nästa årsskifte, skulle de ledande måtten kunna vara kosten och motionen.
2.4.3 Disciplin 3: Ha en inspirerande måltavla
Medarbetarnas engagemang är en grundläggande och även avgörande faktor för att nå
uppsatta WIGs. Denna tredje disciplin behandlar således engagemang. Det enda syftet med
denna måltavla är just att inspirera samt engagera medarbetare att jobba mot sina ledande och
laggande mått. För att skapa en inspirerande och passande måltavla bör denna ha vissa
karaktärsdrag.
1. Tavlan behöver vara simpel och får inte innehålla för mycket information. Chefer har
självklart betydligt mer omfattande data med avsevärt många fler parametrar som de
analyserar utifrån. Men måltavlan som ska agera som inspiration ska bara omfatta det absolut
nödvändigaste.
17
2. Det är viktigt att tavlan är väl synlig för medarbetarna. För att inte WIGs och ledande mått
ska bli bortglömda i virvelvinden och den hektiska vardagen måste tavlan hänga på en synlig
plats. Detta fungerar inte enbart som en påminnelse utan genererar även ökad ansvarskänsla
hos medarbetare så att alla hela tiden kan se tavlan.
3. Även om måltavlan ska hållas simpel bör den innefatta både ledande och laggande mått.
Det ledande måttet är vad teamet har möjlighet att påverka. Det laggande måttet är resultatet
som man försöker uppnå. Det är viktigt att ha med båda dessa mått på den synliga måltavlan
för att bibehålla intresset och engagemanget hos de anställda.
4. Slutligen behöver måltavlan vara utformad på så sätt att det inte ska krävas mer än fem
sekunder för att kunna avgöra om man håller på att vinna eller förlora. En vecko-eller
månadsrapport är sällan speciellt lättöverskådlig. Denna måltavla behöver dock vara det för
att uppfylla sitt syfte.
Sammanfattningsvis behöver måltavlan alltså vara enkel, synlig, innehålla både ledande och
laggande mått samt vara av sådan karaktär att det genast går att avgöra hur det går. Lyckas
man skapa en måltavla som uppfyller dessa kriterier, menar författarna att medarbetarnas
engagemang gentemot de uppsatta målen kommer att öka markant.
2.4.4 Disciplin 4: Regelbundet ansvarstagande
De första tre disciplinerna sätter upp fokus, tydlighet och engagemang. Men det är först här,
när den fjärde och slutgiltiga principen är implementerad, som exekveringen börjar och man
kan försäkra sig om att målen kommer nås trots den rådande virvelvinden. Ansvarstagande
kan traditionellt ofta uppfattas som en typ av top-down styrning där specifika ansvarsområden
fördelas av en chef. I 4DX väljer medarbetarna själva ett åtagande och ser sedan till att det
genomförs.
För att skapa regularitet ska korta möten med hela avdelningen/teamet hållas varje vecka,
samma dag och tid. Agendan på dessa möten är alltid likadan och behandlar samma tre
punkter och enbart dessa tre. Syftet med mötet är inte att diskutera något som berör det
dagliga arbetet (virvelvinden). Därför tas enbart ämnen som berör WIGs upp. På dessa möten
får medarbetarna först och främst presentera hur det gått med föregående veckas åtaganden.
18
Vidare diskuteras och analyseras måltavlan där syftet är att lära sig från framgång och
misslyckande. Den sista punkten på agendan är att planera för nästa vecka och ta på sig nya
åtaganden som ska genomföras. Syftet med dessa kontinuerliga möten är att uppmärksamma
så att WIGs inte faller mellan stolarna och glöms bort i det dagliga arbetet.
19
3. Metod I denna del ges information och insikt i den valda forskningsmetoden som ligger till grund för
denna studie. Forskningsansats, forskningsurval, datainsamling och operationalisering
presenteras. Kapitlet avslutas med en diskussion kring forskningens begränsningar och
studiens kvalitet.
3.1 Forskningsansats
Studien ämnar att kritiskt och empiriskt illustrera samt analysera 4DX i dess kontext. Som
tidigare poängterats är 4DX framtagen tämligen nyligen vilket innebär att den som metod är
relativt ny och outforskad. Då studiens fokus kommer att riktas mot att utforska hur
styrningsmetoden 4DX tillämpas i praktiken samt hur väl den fungerar i den valda
organisationen, har en deskriptiv och explorativ forskningsmetod valts (Saunders, Lewis &
Thornhill, 2009). En deskriptiv studiemetod, används för att träffsäkert beskriva och profilera
ett visst fenomen och används ofta i kombination med en explorativ studieansats. Den
explorativa ansatsen lämpar sig för djupare undersökning där studien ämnar söka nya insikter
samt belysa fenomen i nytt ljus. Den stora fördelen med en explorativ undersökning är
metodens flexibilitet och fallenhet för anpassning. Vid anförandet av en explorativ studie
måste man vara beredd att ändra studiens riktning vid den händelse att ny data presenteras
eller nya insikter nås (Saunders et al., 2009). Då ämnesvalet är av outforskad natur har arbetet
oundvikligen präglats av en induktiv arbetsmetod där resultatet från empirisk data fått stå till
grund för studiens resultat och teoretiska ramverk (Bryman & Bell, 2007). Den deskriptiva
och explorativa studiemetoden har därför varit nödvändig för genomförandet av detta arbete
(Bryman & Bell, 2007; Saunders et al., 2009).
Syftet med uppsatsen är att beskriva och även utveckla en djupare förståelse för ett specifikt
fenomen samt upptäcka och tolka nya insikter i förhållande till forskningsfrågan. För att
uppfylla detta syfte har ett kvalitativt tillvägagångssätt valts. En studie av kvalitativ karaktär
möjliggör en mer djupgående analys och kan ses som intensiv, där fokus för datainsamling,
analys och slutsatser enbart ligger på ett fåtal fall/objekt genom exempelvis ingående
intervjuer och observationer (Saunders et al., 2009). Detta kan sättas i kontrast till en
kvantitativ studie som i huvudsak bygger på insamling av numerisk data som utformar
20
studiens analys och resultat (Bryman & Bell, 2007; Saunders et al., 2009).
Studiens ämnesval, ekonomistyrning, kan klassas som ett abstrakt och komplext fenomen där
en djupare förståelse för det specifika fenomenet är av stor signifikans (Holme och Solvang,
1997). För att nå den nödvändiga förståelsen och insikten som krävs för uppfylla syftet med
uppsatsen ämnar studien att behandla och djupgående undersöka det aktuella fenomenet i en
verklig kontext. Då detta, enligt Yin (2003), lämpligast genomförs genom en kvalitativ metod
validerar det metodvalet ytterligare. Vidare kommer, som nämnts ovan, en deskriptiv
undersökningsmetod användas i denna undersökning. Holme och Solvang (1997) menar då att
ett kvalitativt tillvägagångssätt är särskilt passande vid en studie av deskriptiv karaktär där det
existerar ett behov för stor kunskap och god insikt för det som studeras. Vid en kvalitativ
undersökning ligger fokus på respondenternas, snarare än undersökarens, uppfattningar,
synsätt och åsikter (Bryman & Bell, 2007). Utrymme ges för deltagaren att agera utifrån en
mer aktiv roll, något som är väsentligt för denna studie. På detta sätt kan man på ett djupare
sätt undersöka och analysera hur det specifika fenomenet, 4DX, uppfattas i den studerande
miljön (Bryman & Bell, 2007; Saunders et al., 2009).
På grund av studiens deskriptiva och explorativa metod samt behovet av djup förståelse och
stor insikt i den specifika styrningsmodellen 4DX anses en fallstudie vara lämplig (Blumberg,
B., Cooper, D. R., & Schindler, P. S. 2008; Saunders et al., 2009). En fallstudie är en
forskningmodell som vanligen används i samband med studier som ämnar undersöka
företagande och ledning och innebär ofta en intensiv och djupgående granskning av ett enda
fall (Bryman & Bell, 2007). För att få en djupare kunskap om den relativt nya och teoretiskt
outforskade metoden, 4DX, menar Blumberg et al. (2008) att fenomenet behöver studeras i
sin kontext. Eftersom undersökningen ämnar göra just detta, validerar det ytterligare valet av
att göra en fallstudie (Merriam, 1994). Då denna uppsats avser att utforska och behandla
frågor relaterade till hur, innebär det att en enfallsstudie är en passande metod (Yin, 2003).
Det främsta argumentet bakom valet av en enfallsstudie grundar sig dock i att 4DX, som
nämnt, är ett nytt ämne och det finns således en möjlighet till att studera området väldigt
grundligt och djupgående. Det existerar ett värde i detta då den typen av intensiv
undersökning ibland kan generera en insikt av signifikant bidragande för teorin (Benbasat, I.,
Goldstein, D.K. & Mead, M, 1987; Yin, 2003).
21
3.2 Forskningsurval
3.2.1 Val av studieobjekt
För att kunna uppfylla studiens syfte och besvara uppsatsens frågeställning, är det nödvändigt
att genomföra en djupgående analys av det specifika fenomenet i sin rätta kontext. Inför valet
av studieobjekt behövde ett flertal kriterier formas samt uppfyllas. Enligt McChesney et al.
(2012) ska 4DX kunna appliceras på vilket företag som helst, internationellt, nationellt, litet
som stort. Med detta som grund var kraven som ställdes på det företag som skulle agera
studieobjekt få och relativt låga. Däremot så är 4DX ett tämligen nytt ramverk och
information om vilka företag som använder vilken styrningsmetod tenderar vara nästintill
omöjlig att erhålla. Detta gav upphov till att det mest svåruppnådda samt absolut
nödvändigaste kriteriet blev att finna ett företag i Sverige som hade genomgått en
implementation av 4DX och således använde sig av metoden. Vidare uppställdes kriterier på
företagets storlek samt organisationens uppbyggnad. Detta eftersom små och centraliserade
organisationer som regel sällan är i behov av komplexa och kostsamma styrningsmetoder
(Anthony et al., 2014). Därför söktes ett företag av signifikant storlek, med en decentraliserad
styrning som även hade implementerat och använde sig av 4DX som styrningsverktyg. Valet
föll på IT-infrastrukturföretaget Atea AB, ett relativt stort och decentraliserat företag som
uppfyllde samtliga efterfrågade kriterier. Ytterligare ett argument bakom valet av Atea som
studieobjekt låg i att författarna13 hade goda kontakter i företaget och således kunde få en
viktig inblick i organisationen och tillgång till nödvändig information.
3.2.2 Val av respondenter
För att kunna möjliggöra denna studie efterfrågades personer inom Atea AB från olika
hierarkiska nivåer för att på så sätt få flera infallsvinklar samt kunna jämföra och dra
paralleller mellan de olika respondenternas svar och synsätt (Blumberg et al., 2008; Merriam,
1994). Ämnets komplexitet samt studiens djupanalytiska natur lägger stor vikt vid
respondenternas förståelse, inblandning i och förkunskap om 4DX. Då den valda
undersökningsmetoden främjar aktivt agerande hos respondenterna och ger stort utrymme för
deras tankar och intryck, blir erhållna svar och insikter relativt avgörande för studiens resultat. 13 I detta metodavsnitt syftar ”författarna” till författarna av denna studie.
22
Där av har en noggrann urvalsprocess skett för att säkerställa tillgång till information av hög
signifikans från relevanta och lämpliga källor. För att uppnå detta har urvalet begränsats till
respondenter som har god förkunskap om 4DX samt arbetat inom organisationen en längre
tid.
Tabell 3: Respondenter
3.3 Datainsamling
3.3.1 Intervju
För att nå en djupare bakgrundsförståelse om ämnesvalet styrning samt få en inblick i 4DX
som styrningsverktyg analyserades initialt befintliga studier inom ämnet. Vidare studerades
även FranklinCoveys bok ”The 4 Disciplines of Execution” skriven av McChesney, Covey
och Huling (2012).
Då denna studie använder sig utav en kvalitativ undersökningsmetod har datainsamlingen
främst skett genom intervjuer. Sammanlagt har fem intervjuer genomförts, varav tre varit
personliga, en via videokonferens samt en över telefon. Det bör dock tilläggas att
videointervjun genomfördes på Ateas huvudkontor i Kista i en av företagets konferenslokaler
vars videokonferensanpassade utrustning i princip helt eliminerade det geografiska avståndet.
Yrkestitel Roll i 4DX Respondent Tidslängd Datum Intervjusätt
VD Super-user Carl-Johan Hultenheim 60 min 2015-05-06 Personlig intervju
Affärsområdeschef X Fredrik Ringström 34 min 2015-05-06 Personlig intervju
Affärsenhetschef Coach Henrik Cissig 60 min 2015-04-22 Videokonferens
Konsultchef Användare Anne Klöväng 39 min 2015-05-06 Personlig intervju
Account Manager Användare Roger Alfredsson 32 min 2015-05-21 Telefonintervju
23
Kroppsspråk och reaktioner kunde läsas av på samma sätt som vid en personlig intervju vilket
är positivt för interaktionen och ger en mer komplett bild av uttalade åsikter och
uppfattningar. Samtalen varade mellan 30-60 minuter och under samtliga intervjuer har båda
författarna medverkat. För att säkerställa att ingen essentiell information gått förlorad
spelades varje intervju även in och analyserades vid ett senare skede. Samtliga respondenter
nekade den erbjuda möjligheten att vara anonyma. Garantin om anonymitet ökar
tillförlitligheten hos de intervjuade då risken för att de ska justera och vinkla svar minskar
(Saunders et al., 2009).
Intervjuer är den viktigaste källan till information vid genomförandet av en kvalitativ
fallstudie (Bryman & Bell, 2007; Yin 2003). Valet av intervjuer som metod för datainsamling
valideras ytterligare genom att studien uppfyller samtliga kriterier som enligt Saunders et al.
(2009) behövs för att intervjuer ska ses som den bäst lämpade metoden vid en kvalitativ
undersökning. Kriterierna presenterade av Saunders et al. (2009) innefattar att frågorna ska
vara många till antalet, tillräckligt komplexa med möjlighet till öppna svar samt att
ordningsföljden på frågorna varierar.
Vidare existerar olika typer av intervjuer. Då studien har en deskriptiv och explorativ ansats
samt att undersökningens syfte är att erhålla ny förståelse har semistrukturerade intervjuer
använts (Saunders et al., 2009). Risken med att välja en striktare form av intervju är att
respondenterna lätt kan bli bundna i sina svar och inte tillåts sväva ut. Detta kan leda till att
viktig information gås miste om i de fall då det aktuella området inte berörts i frågorna ställda
av intervjuarna p.g.a. deras bristande insikt eller kunskap. Å andra sidan försvårar en mindre
strikt struktur en analys och jämförelse av materialet då intervjuerna inte blir lika konsekventa
(Myers, 2009). För att nå en bra balans med utvecklande svar som höll sig inom ramen för
undersökningen och ämnet föll valet på semi-strukturerade intervjuer. Frågorna har varit
öppna för att möjliggöra en aktiv diskussion med respondenterna gällande ämnet (Yin, 2003).
Inför intervjuerna skapades en intervjumall (se: Bilaga 1) utifrån Otleys ramverk för att täcka
fundamentala ämnen samt använda som utgångspunkt. För att möjliggöra en analys och
jämförelse av svaren från de olika intervjuerna har intervjuernas grund i stort sett varit lik.
Däremot har följdfrågorna samt turordningen på frågorna varierat beroende på den
intervjuades position i företaget. Detta för att skapa en naturligare interaktion samt ge större
utrymme för respondenten att dela med sig av sina tankar och åsikter (Saunders et al., 2009).
24
3.3.2 Observation
Under besöken på Atea AB har författarna fått en betydelsefull möjlighet att få inblick i 4DX
som process, samt genomgång av my4DX, rapporteringssystemet för styrningsmetoden.
Denna illustration gjordes av Carl-Johan Hultenheim, VD på Atea AB. Under genomgången
visades hur de ledande- och laggande måtten redovisas, hur de är kopplade till varandra samt
hur gruppers och individers mål syns i systemet.
Systemet ger användaren en bra överblick över företagets WIGs samt olika divisioners
ledande- och laggande mått. Genom my4DX kan användaren även enkelt och överskådligt se
sina egna samt medarbetarnas framsteg och laborera med olika antaganden. Då Carl-Johan är
en super-user i systemet var hans perspektiv till stor nytta då det gav författarna en
överskådlig blick från den absoluta toppen i företaget. För att utveckla större förståelse för
rapporteringssystemet har författarna även studerat en instruktionsvideo om my4DX på
FranklinCoveys hemsida. Fallstudien behandlar ett nytt fenomen där det studerande
fenomenet får observeras i sin kontext. Observationer av denna typ blir då en ovärderlig hjälp
för att utveckla djupare förståelse för styrningssystemet och dess funktion (Yin, 2003).
Vidare har en av författarna spenderat två heldagar på Atea under juni månad för att göra
ytterligare observationer. Under dessa dagar har författaren medverkat på veckomöten, sett
hur organisationen fungerar, fått följa processer och ställt allmänna frågor om hur
medarbetare jobbar med och ser på 4DX. Även företagets måltavlor har studerats och
analyserats för att se om de uppfyller de kriterier som finns i litteraturen samt hur dessa
måltavlor inkorporeras under både veckomöten och vardagsarbetet.
3.4 Analys av data
För att förhindra eventuella feltolkningar eller förlust av signifikant information, spelades
samtliga intervjuer in. Dessa transkriberades och sammanfattades sedan vid ett senare skede.
Denna process minskar risken för eventuella felaktiga tolkningar samt möjliggör och tillåter
författarna att gå tillbaka i datamaterialet för att verifiera information och uttalanden (Bryman
& Bell, 2007). Vidare analyserades intervjuerna av bägge författare för att hitta och identifiera
både likheter och skillnader mellan respondenternas tankar samt information som ansågs
25
nödvändig och värdefull för att uppfylla studiens syfte. Genomgående har data analyserats
med utgångspunkt från Otleys ramverk där kopplingar mellan Otleys fem generella frågor och
respondenternas svar har gjorts och analyserats. För att sedan analysera 4DX i praktiken har
det teoretiska inslaget om 4DX jämförts med hur styrningsmetoden används på Atea.
3.5 Operationalisering
Genomgående för insamling av data och senare analysen har författarna utgått utifrån Otleys
(1999) ramverk, ”The performance management framework”. Otley skapade detta ramverk
för att övergripande kunna analysera MCS, något som passar denna studie då den ämnar att
övergripande redogöra för och analysera 4DX.
Ramverket bygger på fem frågor som rör mål, strategier och implementering, målnivåer och
måluppfyllelse, incitamentsstruktur och informationsflöde samt organisatoriskt kopplas till de
frågor som har ställts respondenterna på Atea AB. Vidare har också frågor gällande
respondenternas åsikt om verktyget 4DX, formulerats. Denna anpassning tillades då attityden
till en metod kan spela en avgörande roll för användningen och slutligen resultatet.
Frågor rörande organisationens mål är centrala för förståelsen av styrmetoder såsom 4DX.
Genom att få förståelse för vilka övergripande mål som organisationen vill uppnå med 4DX
fås en insikt till intentionerna vilket sedan öppnar upp för resterande av Otleys frågor.
Exempel på frågor som använts lyder: Vilka mål avser 4DX att belysa och genomföra? Vad är
målsättningen med 4DX?
Gällande strategi och implementering är det viktigt att få reda på vad organisationen har
genomgått och går igenom för att möjliggöra sitt mål. Vidare behövs en inblick i vad som
gjort 4DX möjligt och vilka processer som var tvungna att genomföras för att få denna metod
att nå sina mål. Frågor som har formulerats är: Hur ser er strategi ut nu? Vad baseras
strategin på och hur stöttas den? Hur såg implementeringen av 4DX ut?
Målnivåer handlar om hur organisationen sätter sina mål och sen jobbar för att uppnå dem. I
4DX är detta de ledande- och laggande måtten samt WIGs och under-WIGs. Genom dessa
26
mål kan författarna se vad organisationen värdesätter och hur man arbetar med att sätta upp
sina mål och delmål. Exempelfrågor är: Vilka mått anser du vara viktiga i 4DX? Hur jobbar
ni för att sätta upp era mål? Hur jobbar ni för att nå era mål?
För att bemöta incitament och belöningssystem inom 4DX har frågor ställts om hur
motivationen ser ut. För att kunna definiera vilka incitament som förekommer har frågor av
följande karaktär använts: Hur ser attityden ut till 4DX? Har 4DX mottagits väl i
organisationen? Finns det några incitament för att uppnå sina mål i 4DX?
Slutligen har författarna operationaliserat organisatoriskt lärande till vad organisationen har
ändrat och uppdaterat med 4DX. Hur man har lärt sig av misstag i implementering och tidiga
stadier av metoden. Exempelfrågor är: Vad skulle ni ha ändrat vid en implementering av 4DX
idag? Hur ser feedbacken ut i 4DX? Hur arbetar ni annorlunda med 4DX idag?
Tabell 4: Operationalisering av Otleys ramverk på 4DX.
Frågor
4DX
1. Övergripande mål
Vilka övergripande mål ska 4DX beröra?
2. Strategi och realisering
Vad baseras strategin på och hur stöttas den?
3. Måluppnivå
Vilka mått anser du vara viktiga i 4DX?
4. Incitamentsstruktur
Finns det några incitament för att uppnå sina mål i
4DX?
5. Feedback och organisatoriskt lärande
Vad skulle ni ha ändrat vid en implementering av
4DX idag?
27
3.6 Forskningens begränsningar och studiens kvalitet
Genomförandet av en kvalitativ studie medför vanligtvis att studieurvalet samt antalet
respondenter blir färre än vid en kvantitativ undersökningsmetod (Bryman & Bell, 2007;
Saunders et al., 2009). Vidare tenderar även information som mottages vid en kvalitativ studie
där man valt intervjuer som metod för insamling av data, vara mer komplicerad och detaljerad
(Holme & Solvang, 1997; Yin, 2003). Detta skapar en uppenbar risk för misstolkning av
erhållen data vilket dock, som nämnt, justerats för genom att spela in samtliga intervjuer för
att i efterhand ha möjligheten att kontrollera samt validera information och uttalanden.
Användandet av intervjuer medför även en del andra risker som behöver tas i beaktande. Då
studien delvis behandlar eventuella problem samt svårigheter med implementeringen och
användningen av 4DX är det inte möjligt att utesluta det faktum att respondenter kan ha
vinklat eller undvikit att dela med sig av viss känslig information för att inte ställa
organisationen, kollegor eller sig själv i dålig dager (Myers, 2009). För att minska denna risk
har författarna varit noga med att poängtera att syftet med studien är en kritisk granskning av
styrningsmetoden 4DX i sin helhet, snarare än att finna och belysa brister och fel med själva
tillämpningen av metoden. Samtliga respondenter erbjöds även möjligheten att vara anonyma
för att öka tillförlitligheten i deras svar. Vidare är det svårt att säkerställa att respondenternas
svar speglar en representativ bild av företaget. Ett större antal respondenter hade sannolikt
genererat en högre nivå på studiens kvalitet. Författarna har dock försökt kompensera för
detta genom en noggrann urvalsprocess där personer på olika positioner samt olika
hierarkiska nivåer intervjuats. Den mottagna informationen blir således mer omfattande och
en beskrivning samt analys av det aktuella fenomenet uppnår en högre validitet då flera
perspektiv och infallsvinklar använts (Blumberg et al., 2008; Yin, 2003).
Vid användandet av fallstudier har kritik riktats mot metodens bristande möjlighet till
generalisering. Kritikerna utgår dock från ett perspektiv utifrån statisk generaliserbarhet,
vilket begränsar graden av generalisering och medför att kritiken kan anses vara felriktad
(Walsham, 1995). Lee och Baskerville (2003) har tagit fram ett ramverk som presenterar fyra
specifika och distinkta typer av generalisering. Dessa benämns som EE; generalisering från
insamlad data till beskrivning, ET; generalisering från beskrivning till teori, TE;
generalisering från teori till beskrivning samt TT; generalisering av koncept till teori. Då
denna undersökning har en induktiv karaktär och ämnar generalisera från observation till
teori, är generalisering av typen TE applicerbar på studien.
28
4. Resultat Detta kapitel redogör för fallstudiens resultat utifrån de intervjuer som genomförts med
respondenter på Atea. Avsnittet inleds med en kort beskrivning av företaget som agerat
studieobjekt. Vidare redovisas respondenternas uppfattning om hur 4DX fungerar i
organisationen utifrån verktygets fyra discipliner.
4.1 Om företaget
Atea AB är den marknadsledande leverantören av IT-infrastruktur i såväl Norden som
Baltikum. Företaget har i dagsläget 34 kontor i Sverige med cirka 1900 medarbetare varav
omkring 1000 är konsulter. Huvudkontoret är lokaliserat i Kista där ungefär 500 anställda
arbetar (Atea – Om oss, 2015). Atea har ett heltäckande utbud av produkter och tjänster inom
IT och arbetar med allt från design, utveckling och produktförsörjning till funktion samt
underhåll (Ibid). Organisationens värderingar som är; ”Vi brinner för det vi gör”, ”Vi tar
personligt ansvar” och ”Vi sätter laget före jaget” genomsyrar medarbetarnas vardag. Vidare
präglas företaget av stark entreprenörsanda där lokal närvaro och närhet till kund ligger i
fokus (Atea – Värderingar, 2015).
Företaget implementerade 4DX under våren 2014. Initialt implementerades 4DX i region
Stockholm och Göteborg men efter en lyckad introduktion expanderades metoden till
samtliga regioner inom hela Atea AB under hösten 2014. Under den första implementationen
fick Atea många viktiga lärdomar vilket ledde till att den senare implementeringen under
hösten, anpassades.
4.2 Ateas användning av 4DX
4.2.1 Vilt viktiga mål
Företaget har valt att fokusera på ett enda WIG vilket är helt i fas med vad McChesney et al.
(2012) rekommenderar att göra då färre WIGs leder till större fokus. Atea har valt just en
enda WIG för att enklare kunna fokusera på och uppnå företagets mål (Cissig, 2015;
29
Hultenheim, 2015). Beslutet om vilket mål som ska vara det ”viktigaste” målet är ett svårt
sådant. Inför denna process arbetade ledningsgruppen under tre till fyra månader med att
analysera företagets olika områden, vilka slag (under-WIGs) som behövde vinnas för att
vinna kriget (WIG). Med föregående uttryck menas vilka under-WIGs som behövde uppnås
för att garantera framgång för huvud-WIGen. Vidare fokuserades ledningens arbete på vilken
WIG som var den viktigaste för företaget under just den här perioden (Hultenheim, 2015).
Atea använder sig även av samma format vid formuleringen av WIGs som diskuteras i den
teoretiska boken om 4DX. Man har specificerat målet genom att innefatta
förflyttning/förbättring från X till Y inom en specifik tidsram istället för att enbart sätta upp
högre försäljningssiffror som ett mål. Atea har också valt att använda den handlingsplan som
McChesney et al. (2012) nämner med dess sex steg för implementation av 4DX. Genom att
först skapa en WIG och sen utforma team för att nå de önskade målen (Cissig, 2015).
4.2.2 Ledande och laggande mått
När ledningsgruppen väl har kommit fram till företagets viktigaste mål presenteras målet
nedåt i organisationen. Chefer på lägre nivåer deltar sedan på workshops där de tillsammans
med medarbetare på avdelningen på lokal nivå kommer fram till de aktiviteter som behöver
genomföras för att nå de uppsatta målen och påverka de laggande måtten. Varje team på lokal
nivå presenterar alltså själva vilka aktiviteter som kommer att agera som ledande mått.
Bestämmandet av relevanta ledande mått är en av de svårare uppgifterna med just denna
disciplin. Detta då man måste kunna säkerställa och garantera att en förändring i de ledande
måtten även kommer att generera att de laggande måtten förflyttas. Därför finjusterar
företaget, vid behov, de ledande måtten i efterhand. Att låta de ledande måtten bestämmas
underifrån där medarbetarna själva får diskutera fram till vilka aktiviteter som ska fungera
som ledande mått, leder till större engagemang. Det får med och enar samtliga anställda, även
de som ursprungligen varit tveksamma inför denna styrningsmetod (Alfredsson, 2015; Cissig,
2015). Enligt Ateas VD, Carl-Johan Hunterheim som valde att implementera 4DX i företaget,
var detta för Ateas del den riktiga styrkan med metoden.
”Styrkan, den riktiga styrkan, som passade oss med 4DX var att man sätter upp ’varför’ och
’vad’ utifrån ett ledningsperspektiv. Men målsättningen och ’huret’ kommer underifrån. Den
aggregerade målnivån blir således högre än den målnivå som satts upp av ledningen”,
Hultenheim (2015).
30
4.2.3 Inspirerande måltavla
Atea använder sig av måltavlan på de olika kontoren. Den uppfyller de kriterier som
presenteras av McChesney et al. (2012). Tavlan är simpel, innehåller både laggande- och
ledande mått, hänger på en synlig plats och är lätt att läsa av. Tavlan uppfyller således sitt
syfte med att inspirera och engagera medarbetare till att jobba mot de uppsatta målen.
Tävlingsinstinkten höjs ytterligare med en måltavla av denna karaktär. De som är väldigt
tävlingsinriktade från början sporras ännu mer och de som i grunden inte har en lika
välutvecklad tävlingsinstinkt kan inte undgå att ryckas med, menar respondenterna. Utöver att
måltavlan bidrar med ett slags tävlingsmoment och engagerar individer till att prestera bättre,
fungerar den även som en påminnelse om WIGs och ledande mått varje gång medarbetarna
ser tavlan. Detta blir en viktig positiv aspekt med tavlan då det annars kan vara lätt att
glömma bort allt som har med WIGs att göra mitt under den rådande virvelvinden.
4.2.4 Regelbundet ansvarstagande
Den fjärde disciplinen som presenteras i 4DX handlar om det regelbundna ansvarstagandet
som är ett kritiskt moment för att hela satsningen med WIGs och ledande mått inte ska falla
mellan stolarna som så många andra goda idéer. För att lyckas skapa ett kontinuerligt
åtagande av ansvar hålls regelbundna veckomöten inom Atea en gång i veckan inom varje
team. Mötena är inom tidsramen 15 till 25 minuter och sker alltid på samma veckodag.
Agendan på dessa möten är alltid identisk och enbart samma tre punkter diskuteras varje
gång. Först får alla medarbetare inom respektive avdelning presentera hur det har gått med
föregående veckas åtaganden. Därefter analyseras måltavlan där en diskussion förs angående
vad som har gått bra, mindre bra samt vad som föranlett resultatet. Den sista punkten på
agendan för mötet är planering och åtagande. Samtliga medarbetare får då presentera sina
åtaganden för nästkommande vecka som de själva är ansvariga för att genomföra. Under
dessa specifika möten diskuterar man på Atea alltså inget annat än mål och åtaganden som är
kopplande till de ledande måtten som ämnar uppnå företagets WIG.
För att få med alla i processen så är mötet obligatoriskt för samtliga medarbetare även om
vissa anställda inte vill vara en del av processen ska de ta del av mötet. På Atea har varje team
en gruppledare som har en stöttande roll för resterande gruppmedlemmar. Det är gruppledaren
31
som bär huvudansvaret att få gruppmedlemmar att kontinuerligt jobba mot de ledande målen
och WIGsen. Mötena skapar inte enbart värde i sin återkoppling och feedback utan motiverar
medarbetare och skapar incitament till att utföra ett gott arbetsresultat och att jobba hårt. En
stor fördel som respondenterna tar upp med dessa möten är att det försvårar för individer att
ducka för sina åtaganden och strunta i dem. Under mötet framkommer det tydligt om en
medarbetare struntat i eller misslyckats uppnå sina planerade förpliktelser. Detta bidrar till en
obekväm situation för den person som inför alla arbetskamrater på mötet måste förklara att
hen inte utfört sina åtaganden.
”Man vill inte stå där på mötet och skämmas för att man inte har gjort någonting”, Klöväng
(2015).
En annan positiv aspekt med dessa veckovisa möten som flera av de intervjuade påpekade var
ökad motivation av att jobba tillsammans för att uppnå nya mål. När individuella prestationer
från botten kan kopplas hela vägen upp till företagsledningens mål och man dessutom ständigt
håller koll på sina resultat, presterar man bättre (Cissig, 2015).
Att upprätthålla dessa veckovisa möten upplevdes av respondenterna vara av stor vikt. Det är
en viktig del av processen som bibehåller engagemanget och motivationen för att jobba med
de uppsatta målen. Att börja slarva med de regelbundna mötena upplevdes som en av de
största farorna för att arbetet med 4DX skulle börja fallera.
”Missar man ett par veckomöten kan man snabbt hamna ur rutin och återgår till gamla
vanor. Kontinuerlig återkoppling till teamen för att se till att de jobbar och lever med denna
nya process är essentiellt.”, Ringström (2015).
4.2.5 Sammanfattning av 4DX
Överlag så använder Atea styrningsmetoden 4DX på det sätt som FranklinCovey och
författarna till 4DX avsåg. McChesney et al. (2012) trycker hårt på att samtliga discipliner ska
tillämpas tillsammans då styrningsverktyget enbart fungerar effektivt när det används i sin
helhet. I användningen av metoden har Atea även valt att följa de olika direktiven och
reglerna som satts upp för vardera disciplin. Företaget har en WIG, fokuserar på att arbeta
med de ledande måtten för att påverka de laggande, har en inspirerande måltavla samt
genomför kontinuerliga möten där endast ämnen rörande 4DX diskuteras. Stor del av dessa
32
likheter beror främst på stadiet Atea befinner sig i just nu där 4DX fortfarande är något
relativt nytt för organisationen. Med tiden kommer samtliga processer att bli en rutin
samtidigt som 4DX som MCS kommer att bli mer utvecklat till att passa just Atea som
organisation. Detta stämmer väl överens med Erikssons (2006) tankar om att lyckad och
effektiv styrning uppnås genom att anpassa ett MCS till den specifika organisationen. Denna
anpassningsprocess ligger för tillfället i framtiden för Atea.
Då styrningsteorin är framtagen i USA och utvecklad främst på den amerikanska marknaden,
gjorde Atea några justeringar inför implementationen av verktyget. Vissa av termerna kläddes
i ord mer vana och igenkännbara för de anställda på Atea. Detta gjordes av den simpla och
logiska anledningen att underlätta förändringsprocessen i beteenden hos individer samt
minska risken för feltolkningar (Hultenheim, 2015). Ursprungligen användes inte my4DX
som är metodens operativa kontrollsystem. Detta korrigerades dock inte långt efter
implementering då man ansåg att det fanns ett visst värde i att använda operativsystemet då
det var skapat specifikt för att stödja 4DX som styrningsmetod.
Ateas mål har varit att kraftigare fokusera på funktionstjänster och affärer. Detta anses från
ledningens sida som nödvändigt då IT-branschen allt mer går mot ett fokus på dessa tjänster.
Atea strävar därför efter att vara aningen före i tiden för att kunna nyttomaximera i detta skifte
i branschen. WIGen som ledningen satt upp är direkt kopplad till denna marknadsförändring
och är att Atea ska få igenom ett x-antal funktionsaffärer under det fysiska året. Ett av de
viktigaste måtten som främst gäller sälj- och konsultavdelningen på Atea är antalet nya avtal.
Dessa avtal ämnar öka affärsvolymen samt öka antalet funktionsaffärer. För de mer stöttande
delarna av organisationen, såsom ekonomi och IT, är de viktigaste måtten effektivisering, att
se till att lägga tid på det viktiga och att få in rutinerna. Dessa bärande delar ska underlätta för
den säljande delen så att rörelsen mot förändring ske med mindre friktion.
Rapporten för Q2 2015 visade mycket goda resultat, framför allt såg man en ökning i
funktionsaffärer samt större lönsamhet i just dessa affärer. Atea har under de två första
kvartalen ökat sin affärsvolym med 17 %, mycket tack vare funktionstjänster och affärer. Med
hjälp av 4DX har organisationen även lyckats med att höja individuella mål och prestationer. I
rapporten framgår det att Atea kommer fortsätta satsa på 4DX och jobba mot sina WIGs. Det
finns tydliga spår av att Atea har en bit kvar för att verkligen nå de mål som satts upp med
4DX men metoden ses som välfungerande inom många delar i verksamheten.
33
Rapporten visar även att de stöttande delarna av organisationen blivit mer effektiva i de jobb
och utföranden de åtar. Dock finns det viss motstridighet i vissa delar av organisationen som
är bärande. Under besöken på företaget framgick att ett flertal medarbetare anser att 4DX
främst passar konsult- och säljvärksamheten. Därför blir 4DX en mycket mer abstrakt om
mindre använd metod för just dessa enheter. Frågor som lyfts är hur hela organisationen ska
jobba mot samma WIG när vissa enheters funktion är att stötta andra. Vidare ifrågasätts även
hur man ska kunna mäta framsteg inom exempelvis ekonomi- samt IT-avdelningen. Dessa
avdelningar har inte sett en större förbättring i hanteringen av processer. Just i utveckling av
nya processer, automatisering och effektivisering av rutiner, skulle 4DX kunna spela en viktig
roll för att få fokus och handlingskraft in i dessa projekt. Man måste dock ha i åtanke att 4DX
är något väldigt nytt i fallet Atea. Företaget har enbart lite över ett års av erfarenhet och
användande bakom sig och att en stor del av utmaningen ligger framöver för att behålla 4DX
relevant och uppdaterat. En annan viktig framtida aspekt för Atea är att företaget behöver
lägga större fokus på att inkorporera 4DX i andra delar av organisationen än sälj och
konsultverksamheten. Flera anställda inom andra delar, såsom ekonomi och IT känner sig
mindre prioriterade och nämner att 4DX inte är helt skräddarsytt för deras arbete.
34
5. Analys I detta kapitel analyseras studiens resultat med det teoretiska ramverket som utgångspunkt.
Först analyseras studiens resultat utifrån det teoretiska avsnittet om ekonomistyrning. Vidare
används Otleys teoretiska ramverk för att analysera och utvärdera 4DX som styrningsverktyg.
5.1 4DX i praktiken
4DX är ett exempel på välfungerande top-down bottom-up styrning som presenteras i
teoriavsnittet där syftet är just att effektivt skapa målkongruens och gemensamt deltagande
(Anthony et al., 2014; Tsai & Beverton, 2007)
Hultenheim, (2015) menar att 4DX i framtiden inte kommer att kallas för 4DX utan snarare
kommer smälta in i organisationen på ett annat sätt. Detta stämmer väl överens med Eriksson
(2006) som menar att styrning innefattar mer än att enbart välja en viss teori och metod och
utgå från och sedan tillämpa till hundra procent. Snarare handlar effektiv och framgångsrik
styrning om att anpassa en viss teori eller metod till företagets egna specifika karaktär
(Eriksson, 2006), vilket är något Hultenheim ämnar göra på Atea. Merchant och Van der Stede (2012) menar att ekonomistyrning även kan liknas vid en
termostat som håller koll på organisationens temperatur och jämför den med den önskade
temperaturen. Vid behov så korrigeras temperaturen för att nå de önskade måtten (Merchant
& Van der Stede, 2012). Detta är väldigt tillämpbart på 4DX som fungerar som en typ av
kontrollorgan där ledningen, via my4DX, har möjligheten att ta tempen på organisationen. I
en relativt fri organisation som Atea när stor vikt läggs på personligt ansvar, bidrar 4DX till
ökad överblick och kontroll av verksamheten för ledare. Även om ökad kontroll kan ha en
negativ klang, är det positivt för organisationen i sin helhet och väldigt önskvärt från chefers
perspektiv (Almqvist & Mårtensson, 2011).
35
5.2 4DX utifrån Otleys ramverk
5.2.1 Mål
Vid användandet av 4DX som styrningssystem läggs stort fokus på att just definiera ett eller
några få vitala mål. Detta behandlas i sin helhet den första utav ramverkets fyra discipliner
I 4DX kallas dessa livsviktiga mål för WIGs. WIGs kommuniceras sedan neråt i
organisationen, vilket skapar en top-down styrning (Anthony et al., 2014). Denna styrmetod
är lämplig vid förmedlande av information och mål och ämnar uppnå att samtliga inom
organisationen ska vara väl medvetna om företagets huvudmål. Detta är något som enligt
Anthony et al. (2014) är essentiellt för att nya mål ska uppnås. Att få en organisation att
fokusera på ett mål är dock extremt svårt (Anthony et al., 2014). Med 4DX har Atea lyckats
att förmedla målet från företagsledningen ut till resten av organisationen. Otley (1999) menar
att målsättning och målnivåer är en av huvuddel av MCS. Det ska också underlätta chefers
jobb genom att få igenom ändringar i organisationer. Just förändringsprocesser är 4DX starka
sida och främsta mål där styrsystemet lägger stor vikt vid målsättning (McChesney et al.,
2012; Otley, 1999).
Utvärderingen och uppföljning av målen sker via två olika kanaler inom 4DX.
Rapporteringssystemet my4DX ger en total överblick av målen och möjliggör en noggrann
uppföljning samt utvärdering. Vidare sker även utvärdering och konstant uppföljning av
målen samt medarbetarnas åtaganden under de veckovisa mötena.
5.2.2 Strategier och realisering
Gällande implementering och realisering av 4DX finns en tydlig handlingsplan beskriven av
McChesney et al. (2012). Först utformas en WIG och därefter fortsätter processen med att
utforma teams där dessa får sätta egna mål som ska stödja WIGen. Vidare får gruppledare
utbildning om 4DX som följs av att alla team börjar arbeta mot sina nya mål. Denna process
börjar från förtegets ledning som senare informerar resterande organisationen om de
tillvägagångssätt man har valt att genomgå. Implementeringen innehåller till en början ett
element av top-down styrning som sen övergår till bottom-up när teamen själva får utforma
sina mål och planer (Anthony et al., 2014; Ferreira & Otley, 2009). Atea valde att utgå från
36
denna handlingsplan i sin implementering av 4DX. I efterhand ansåg några av respondenterna
att implementeringen kunde gjorts smidigare samt att vissa moment kunde förtydligas. Det
finns risker när man vid implementering av MCS utför moment felaktigt så informationen blir
otydlig eller felaktig. Detta leder ofta till organisationen börjar gå åt olika håll och inte
förhåller sig till ett gemensamt mål (Anthony et al., 2014). På Atea upplevdes förvirring kring
virvelvinden samt måtten i 4DX. Dessa osäkerheter förtydligades, under tidigt skede, av
företagsledningen. Denna typ av förvirring är vanlig, framför allt i tidig fas av användandet av
ett MCS (Ulfvarson, 2013).
5.2.3 Målnivå
I 4DX får området målnivå relativt mycket utrymme. Att sätta lämpliga målnivåer är en svår
uppgift då man från ledningens håll vill hitta balansen där målet känns uppnåeligt och
motiverar medarbetare till hårt arbete. Ett alldeles för lättuppnått eller helt omöjligt mål
riskerar att skada anställdas motivation. Ledningsgruppen lägger därför stor vikt vid arbetet
att sätta företagets mål som sedan förmedlas ner i organisationen. Detta kan liknas vid top-
down styrning (Anthony et al., 2014). De olika teamen får sedan tillsammans sätta upp egna
mål och aktiviteter som ska leda upp till att det huvudsakliga målet som blivit satt av
ledningen, uppnås. I 4DX kallas detta för ledande och laggande mått. Processen i sin helhet
blir ett tydligt exempel på top-down bottom-up styrning där syftet är just att effektivt skapa
målkongruens och gemensamt deltagande (Anthony et al., 2014; Tsai & Beverton, 2007).
Detta är användbart när man från företagsledningen vill få igenom beslut och
beteendeförändring genom hela organisationen. På Atea har man lyckats med denna process
genom 4DX då respondenterna ansåg att de blev motiverade av att få delta och sätta upp
gemensamma mål. Denna top-down bottom-up styrning har, i Ateas fall, även bidragit till att
den underifrån aggregerade målnivån blir högre än den nivå som satts av ledningen. Ateas
VD, Carl-Johan Hultenheim anser att denna process, för Ateas del, är den stora fördelen med
4DX.
Inom “The performance management framework” ska målnivån spegla hur man jobbar mot
målen samt visa hur organisationen presterar (Otley, 1999). Inom 4DX och hos Atea ska tjugo
procent av medarbetares tid gå till att jobba med sina åtaganden för att uppnå WIGen
(McChesney et al., 2012). Dessa åtaganden tas upp och diskuteras under veckomöten samt
under workshops som hålls mer sällan. Otley (1999) betonar hur frågan om lämpliga
37
målnivåer och krav på måluppfyllelse kan användas både till att undersöka organisationens
effektivitet och dess produktivitet.
5.2.4 Incitamentsstruktur
Inom 4DX existerar egentligen inget tydligt belöningssystem med en klar koppling mellan
någon form av monetär belöning utifrån en individs prestation. Däremot skapar
styrningssystemet vissa andra incitament för att jobba mot de uppsatta målen. Syftet med
olika belöningssystem är att motivera medarbetare och skapa incitament för dessa att jobba
aktivt mot uppsatta mål. I 4DX finns flera moment och beståndsdelar som föder motivation
hos medarbetare. Vid användandet av en synlig och lättöverskådlig måltavla där medarbetare
snabbt kan se sina och andras framgångar skapas ett naturligt tävlingsmoment.
Respondenterna beskrev Atea som en tävlingsinriktad organisation vilket validerar
argumentet att motivation skulle födas från olika tävlingsmoment. Detta behöver dock inte
vara tillämpbart på samtliga företag.
En användning av 4DX som styrningsmetod innefattar veckovisa möten under vilka samtliga
närvarande får presentera resultat från tidigare åtaganden. Här skapas ytterligare ett
incitament till att jobba aktivt mot sina mål då anställda, under dessa möten, inte vill behöva
förklara att de misslyckats med sina åtaganden.
Motivationen kan även komma från befordringar och karriärsförflyttningar Otley (1999). Då
4DX på ett starkare sätt belyser de individer som klarat sina mål och även de som inte klarat
sina mål, kan kopplingen dras till att dessa uppgifter sedan kan ligga till grund för en
eventuell befordran eller belöning. Användningen av rapporteringssystemet my4DX
åskådliggör, på ett tydligt sätt, individers framgång med målen både för medarbetarna själva
men även för högre chefer. Att i systemet kunna se att de åtaganden man har tagit på sig är
avklarade kan vara tillräckligt med motivation och incitament för att jobba hårt. Flera
respondenter benämner även processen med 4DX som en “do or die”-situation där ett stort
incitament till att uppnå sina mål är att få vara kvar i organisationen. 4DX belyser delar av
organisationen som funkar sämre och även medarbetare som inte håller måttet och når sina
mål. I slutändan visar 4DX vilka som inte platsar i organisationen.
38
5.2.5 Feedback och organisatoriskt lärande
Feedbacken som återges vid användningen av 4DX kommer från olika håll. Delvis kan
feedback fås direkt genom my4DX där användare snabbt kan se hur de ligger till gentemot
målet. Denna direkta feedback återges i form av uppnådda procent där hundra procent är max.
Då chefer också har tillgång till systemet och har stor översikt över medarbetare, fungerar det
som feedback för att kunna se hur arbetet mot målen fortskrids. Vidare hanteras feedback
under de veckovisa möten där en av punkterna på agendan är just att komma med feedback
och synpunkter på veckans resultat på måltavlan. Under dessa möten diskuteras vad som
fungerat bra och genererat större framgång och vad som fungerat mindre bra och bör undvikas
i framtiden. Även om man kan gå bak i tiden i my4DX och på så sätt analysera och kunna lära
sig från äldre data, kan bägge dessa typer av feedback ses som relativt kortsiktiga.
Vid implementering av 4DX hålls även workshops där organisationen får gå igenom metoden
och ledningsgruppen senare kan analysera vilka områden och mål som borde bli WIGs. Även
detta kan ses som relativt kortsiktig feedback vilket innebär att metoden i dagsläget enbart har
ett inslag av långsiktig feedback i formen av utvärderingar av WIGs. Annat långsiktigt
feedbacksystem saknas. Detta system skulle exempelvis användas för att analysera och
säkerställa att de ledande måtten är de mest optimala för att förflytta de laggande måtten och
röra sig närmare organisationens WIG.
Inom Atea har viss kunskapsöverföring möjliggjorts med 4DX. Mycket på grund av den
feedbackstruktur som finns i verktyget. Otley (1999) menar att lärande kommer från
användningen av ett MCS och att ständigt jobba med att förbättra och utveckla. För Atea har
viss utveckling skett främst genom att man lärt sig hur man bättre och enklare ska
kommunicera och förmedla information från 4DX genom organisationen.
5.2.6 Jämförelse med BSC
Inför den här jämförelsen mellan 4DX och BSC kommer resultatet från denna studie jämföras
med resultaten från Otleys studie, 1999, som innefattar en analys av BSC utifrån Otleys egna
ramverk.
39
Det finns ett flertal likheter men även somliga skillnader mellan dessa två MCS. Den första
punkten i Otleys ramverk, övergripande mål, behandlas utav båda styrningsverktygen. I 4DX
tar denna parameter en mer central roll till skillnad från hur ämnet behandlas i BSC. Vidare
poängteras även i 4DX vikten av att ha ett smalare fokus med endast ett eller ett fåtal mål,
något som inte innefattas av filosofin i BCS.
I det andra området i ramverket, strategi och realisering, skiljer sig dessa två MCS. För 4DX
finns en klar och tydlig aktionsplan som innefattar hur styrningsverktyget bör implementeras
och hur strategin skall följas. I BSC är det däremot snarare underförstått utifrån de specifika
mål och områden som valts att innefattas i de olika boxarna i styrkortet. Det existerar således
inga formella procedurer som i 4DX.
Diskussionen om ämnet målnivåer och hur dessa bör sättas, är en kritisk och central del i ett
väl implementerat MCS, menar Otley. I BSC är målsättning i princip obehandlat vilket är en
stor nackdel. Problemen som kan uppstå när man mäter olika prestationer i organisationer är
hur man ska bedöma och jämföra dessa sinsemellan. En lösning på problemet ligger just i att
sätta målnivåer. Ansträngningen som krävs för att nå uppsatta nivåer i de olika områden som
mäts, definierar den relativa nivån av uppmärksamhet som en manager bör rikta mot ett
specifikt mått. I 4DX läggs stort fokus kring de ledande måtten och hur dessa ska nå upp till
de ovanifrån satta målen. Metodens top-down bottom-up styrningen blir essentiell för 4DX
och är en av de starka sidorna med styrningsverktyget. Dock så uppstår det svårigheter med
att mäta och jämföra vissa avdelningars prestationer för att se deras direkta och indirekta
bidragande till de olika målen.
Den fjärde parametern som benämns av Otley, incitamentsstruktur, behandlas inte avsevärt
mycket i varken 4DX eller BSC. Då 4DX fungerar som en typ av kontrollsystem och belyser
medarbetares individuella och specifika prestation på ett väldigt tydligt sätt, skapas indirekta
incitament för engagemang och hårt arbete mot att nå uppsatta mål. Att få vara kvar på sin
arbetsplats eller ha möjlighet till karriärsförflyttningar tack vare goda resultat kan finnas
väldigt motiverande. I BSC är ämnet relativt obehandlat trots att en felaktig
incitamentsstruktur har potentialen att förstöra ett, i övrigt, väl designat BSC. Otley
exemplifierar i sin rapport genom att ponera ett företag som implementerat BSC men där
bonus fortfarande utbetalas utifrån budgetresultat och andra finansiella (hårda) mått. Vilket då
blir motsägelsefullt mot filosofin i modellen där varje mått i styrkortet ska vara av kritisk
40
signifikans för total prestation. Även om kopplingen mellan prestation och belöning är
tydligare och ämnet behandlas mer i 4DX, skulle båda dessa MCS dra stor nytta av att
utveckla denna viktiga punkt och tydliggöra kopplingen mellan prestation och belöning.
Även i den sista punkten i Otleys ramverk, feedback och organisatoriskt lärande, finns det
tendenser till likheter mellan 4DX och BSC. Även om det i bägge dessa styrsystem finns en
mindre diskussion kring en långsiktig effekt av styrmedlet existerar inte denna typ av klara
feedback än. I 4DX läggs däremot stor vikt vid en mer kortsiktig feedback där kontinuerliga
och veckovisa möten delvis är till för just feedback och för att utveckla organisatoriskt
lärande.
Tabell 5: En illustration av studiens resultat om 4DX i en jämförelse med Otleys tidigare
resultat innefattande BSC.
Frågor 4DX BSC
1. Övergripande mål Ett eller några få specifika och tydliga mål (WIGs).
Flera mål baserade på organisationens strategi.
2. Strategi och realisering
Formell aktionsplan för implementering av 4DX.
Underförstådd då specifika mål väljs för att mätas. Inga formella
procedurer föreslås.
3. Målnivå Fokus på de ledande måtten som ämnar uppfylla WIGs
Tas inte upp, trots att det är centralt för balans.
4. Incitamentsstruktur Existerar incitament till att uppnå
målen även om dessa är något indirekta.
Inte adresserat.
5. Feedback och organisatoriskt lärande
Relativt kortsiktig feedback med inslag av liten diskussion kring
långsiktig effekt
Liten diskussion kring långsiktig effekt.
41
6. Slutsats I detta kapitel presentas studiens slutsats. Avsnittet inleds med författarnas slutord följt av
studiens teoretiska bidrag. Avslutningsvis diskuteras forskningens begränsningar och förslag
till framtida forskning presenteras.
6.1 Slutord
Syftet med denna studie är att kritiskt och empiriskt redogöra för och analysera 4DX roll i
styrningen av organisationer genom forskningsfrågan - Hur ser styrningsteorin ”The 4
Disciplines of Execution’s” roll ut i styrningen av organisationer? Genom att använda
ramverket “performance management framework” på 4DX har en redogörelse för dess roll
som MCS gjorts. Studien har även analyserat skillnader mellan 4DX i teorin och i praktiken
genom en enfallsstudie på Atea AB.
På en marknad som ständigt står under förändring är 4DX syfte att ligga i takt med
utvecklingen. Styrningsmetodens fokus ligger i hur man ska kunna förändra beteenden hos
medarbetare i en organisation. Styrningssystemet 4DX är i sig inget revolutionerande och
bidrar inte med en ny, unik synvinkel på kontroll. Dock så har metoden inkorporerat flera
olika delar av styrning, exekvering och kontroll som skapar en relativt dynamisk helhet.
Analysen utifrån Otleys ramverk visar på både styrkor och svagheter med 4DX samt både
likheter och skillnader med det populära styrningsverktyget BSC. Bägge dessa MCS är
dynamiska verktyg och behandlar ett flertal av parametrarna som finns i Otleys ramverk.
4DX används, liksom BSC, främst inte som ett isolerat verktyg utan snarare som ett
kompletterande MCS till andra existerande mät- och styrsystem i en organisation.
En av de stora styrkorna med 4DX är metodens påtagliga top-down bottom-up styrning vid
det viktiga arbetet med målnivåer. Vidare läggs även stor vikt vid den övergripande
målsättningen, där koncentrerat fokus driver organisationen till att analysera och välja det, för
tillfället, mest vitala och betydelsefulla målet. Den kortsiktiga feedbacken i 4DX är väldigt
fungerar väldigt bra då den hjälper till att motivera och även påminna medarbetare frekvent
och dessutom från flera olika håll. En av styrsystemets svagare sidor är dock avsaknaden av
långsiktig feedback vilket är en brist som även går att finna i BSC. Långsiktig feedback skulle
lättare möjliggöra organisatoriskt lärande och exempelvis, i fallet med 4DX, tillåta en
42
organisation att utvärdera lämpligheten och relevansen i de ledande mått man valt för att driva
på de laggande. Vidare skulle verktyget även dra nytta av att tydliggöra incitamentsstrukturen
så att kopplingen mellan prestation och belöning blir mer distinkt. Även om det för
närvarande finns incitament för att jobba hårt mot sina mål är dessa incitament underförstådda
och indirekta snarare än formella och tydliga.
I fallet Atea leder man organisationen till att anpassa sig för att möta framtiden genom att
fokusera på en förändringsprocess i beteendet hos medarbetare. 4DX kan också påverka
motivationen till att arbeta mot organisatoriska mål. Hos Atea är attityden generellt sett
positiv till 4DX trots att frågor har väckts i vissa avdelningar som inte varit lika direkt
inblandade med styrningsverktyget. Organisationen kan se förändring i deras sätt att jobba
och de anställda använder processen aktivt. Trots att vissa i organisationen ser brister och
punkter som kan behöva förändras har metoden i sin helhet tagits emot väl. Vissa av
metodens processer har blivit rutiner hos Atea vilket kan kopplas till ett organisatoriskt
lärande. Ett bidrag till den positiva attityden med 4DX är verktygets användande av top-down
bottom-up styrning som bidrar till att involvera samt motivera medarbetare (Anthony et al.,
2014). Detta i sin tur leder till högre målkongruens när samtliga i organisationen känner sig
involverade och har bättre översikt över sina åtaganden.
6.2 Teoretiskt bidrag
Studien har bidragit till att belysa den nya styrningsmetoden 4DX och dess användande.
Genom att analysera metoden utifrån ”The performance management framework” (Otley,
1999) har metodens helhet kritiskt granskats. Genom att illustrera användandet av 4DX i
praktiken hjälper studien till att påvisa eventuella problem och lösningar som kan uppstå med
metoden. Detta kan användas som utgångspunkt och vägledning för framtida forskning och
framtida användande av 4DX.
Genom att ha använt sig av Otleys ramverk från 1999 har studien också bidragit med insikt
till hur detta ramverk kan appliceras och användas i framtida forskning. Stringer (2007) har i
sin rapport undersökt studier som använt sig av Otleys ramverk. Rapporten visar att studier
med en kortare tidsram med fokus på ett fall är underrepresenterade. Detta gör att metoden
kan vara av värde för studier som är inom samma tidsram eller bygger på observationer av ett
43
enda fall. Stringer (2007) nämner också att få studier tar upp och analyserar utifrån samtliga
fem aspekter som Otley (1999) tar upp. Då studien tar upp samtliga punkter kan framtida
forskning ta användning av vilka aspekter uppsatsen valt att ta upp för respektive punkt.
6.3 Forskningens begränsningar och förslag till framtida forskning
Det finns flera aspekter av denna studie som begränsar studiens resultat och slutsats. Först kan
generaliserbarheten ifrågasättas då studien utgår från en enfallsstudie. Då studien även valt att
avgränsa till ett objekt inom IT-branschen blir slutsatsen främst applicerbar på liknande
organisationer. Genom att ha analyserat 4DX i sin helhet utifrån Otleys ramverk har även
vissa specifika beståndsdelar av 4DX inte analyserats ingående.
Respondenternas svar i de olika intervjuerna är direkt avgörande för studiens resultat då dessa
svar är den primära och huvudsakliga källan för datainsamling. Då studies forskningsurval
dessutom är relativt litet innebär det att större vikt läggs vid varje individs svar. Det blir
således viktigt att ta i beaktskap att respondenter, som nämnt, kan ha vinklat eller delvis
undvikit viss känslig information för att inte ställa företaget eller anställda i dålig dager.
En annan viktig och nödvändig reflektion är hur just chefer, som haft mer ansvar och varit
mer delaktiga i implementeringen av 4DX, kan förväntas svara på de olika frågorna som
formats utifrån Otleys ramverk. Normativa frågor och en semistrukturerad intervjuform bidrar
till att respondenterna kan ha vinklat svaren till enbart behandla de positiva aspekterna av
ämnet och således medvetet utelämnat essentiell information för en helhetsbedömning utav
ämnet. Detta får till följd att analysen av 4DX som MCS i sin helhet kan bli snedvriden.
Därför behöver både svar och frågor granskas kritiskt och mer specificerade följdfrågor ställas
för att få en mer fullständig information inom ett specifikt område. Studien har valt att även
lägga stor vikt på de observationer som har gjorts vid besöken hos Atea. Genom olika möten
och korta interaktioner har intryck och känslor kring styrning som ämne samt 4DX tagits in.
Detta har analyserats och använts i delar av resultatet. Detta har dock analyserats av två
individer som satt sig in i justa Ateas situation med 4DX vilket kan ha blivit vinklat av
erfarenheter och förkunskaper.
44
För framtida forskning kring 4DX föreslås en jämförelse av olika organisationer för att kunna
observera skillnader och likheter i användningen av styrmetoden. Det skulle även finnas
relevans i att studera en organisation som verkar i en bransch där förändring inte är så
närvarande som i IT-branschen, t.ex. ett produktionsföretag eller industriföretag. I allmänhet
behövs mer forskning och studier kring denna nya metod för att avgöra vilken roll 4DX kan
spela i styrningen av organisationer. Vidare kan användandet av Otleys ”performance
management framework” utvecklas och här efterfrågas studier som tar upp samtliga fem delar
av ramverket för att kunna evaluera MCS. Det finns flera infallsvinklar man kan använda när
det gäller ”performance management framework” och en jämförande studie av 4DX och ett
annat MCS skulle vara givande.
45
7 Källförteckning Almqvist, R. & Mårtensson,M. (2011), Ekonomistyrning – från budgetering till
mångdimensionell verksamhetsstyrning i Lind, R.& Ivarsson Westerberg, A. (red.) Ledning
av företag och förvaltningar – former, förutsättningar, föränd- ring. Stockholm: SNS Förlag
[pp. 257-282].
Anthony, R.N., 1916-2006, Govindarajan, V., Hartmann, F.G., Kraus, K., 1979 & Göran, N.
2014, Management control systems, McGraw-Hill Education, Maidenhead, Berkshire.
Atea, Om Atea, [Tillgänglig online: 2015-04-26]
http://www.atea.se/om-atea/
Atea, Värderingar, [Tillgänglig online: 2015-06-03]
http://www.atea.se/om-atea/vaerderingar/
Bain, About, [Tillgänglig online: 2015-05-02]
http://bain.com/about/index.aspx
Beer, M. and Nohria, N. (2000), “Cracking the code of change,” Harvard Business Review,
Vol. 78 No. 3, pp. 133-141.
Benbasat, I., Goldstein, D.K. & Mead, M. (1987). The Case Research Strategy in Studies of
Information Systems. MIS Quarterly, Vol. 11, No. 3, pp. 369-386.
Bisbe, J. & Barrubés, J. (2012), The balanced scorecard as a management tool for assessing
and monitoring strategy implementation in health care organizations. Rev Esp Cardiol,
65(10), pp. 919–927.”
Blumberg, B., Cooper, D. R., & Schindler, P. S. (2008). Business Research Methods (2nd
Edition ed.). Maidenhead, Berkshire: McGraw-Hill Higher Education
46
Bryman, A., & Bell, E. (2007). Business Research Methods (2nd Edition ed.). New York, NY,
USA: Oxford University Press
Ekonomistyrningsverket, Få rätt saker att hända [Tillgänglig online: 2015-05-04]
http://www.esv.se/Verktyg--stod/Publikationer/2014/Att-fa-ratt-saker-att-handa/
Eriksson, C. (2006), Inspirationsbok – anpassade styrmodeller: Balanserat styrkort i
statsförvaltningen, Ödeshög.
Ferreira, A., 2002. Management accounting and control systems design
and use: an exploratory study in Portugal. PhD Thesis. Department of
Accounting and Finance Lancaster University.
Ferreira, A. & Otley, D. 2009, "The design and use of performance management systems: an
extended framework for analysis", Management accounting research, vol. 20, no. 4, pp. 263-
282.
Forbes, Publicerad 23 april 2012, The 4 Disciplines of Business Execution, [Tillgänglig
online: 2015-05-06] http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2012/04/23/the-4-disciplines-
of-business-execution/
Holme, I. M., & Solvang, B. K. (1997). Forskningsmetodik: Om Kvalitativa och Kvantitativa
Metoder (2nd Edition ed.). Lund, Sverige: Studentlitteratur
Lancaster Universety, Professor David Otley, [Tillgänglig online: 2015-06-03]
http://www.lancaster.ac.uk/lums/people/david-otley
Lee, A.S. & Baskerville, R.L. (2003). Generalizing Generalizability in Information Systems
Research. Information Systems Research, Vol. 14, No. 3, pp. 221-243.
McChesney, C., Covey, S., & Huling, J. (2012), The Four Disciplines of Execution –
Achieving your wildly important goals. New York, Free Press.
47
Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A., (2012). Management Control Systems -
Performance Measurement, Evaluation and Incentives. Third Edition. Harlow: Financial
Times/Prentice Hall.
Merriam, S. B. 1994. Fallstudien som forskningsmetod. (B. Nilsson, Trans.) Lund:
Studentlitteratur
Myers, M.D. 2009. Qualitative research in business & management. London: SAGE
Nilsson, F., Olve, N.-G.,& Parment,A. (2010), Ekonomistyrning för konkurrenskraft. Liber
AB
Otley, D., 1994. Management control in contemporary organizations: towards a wider
framework, Management Accounting Research, 5, 289-299
Otley, D. 1999, "Performance management: a framework for management control systems
research", Management Accounting Research, vol. 10, no. 4, pp. 363-382.
Petri, C.-J. & Olve, N.-G. (2014), Balanserad styrning – utveckling och tillämpning i svensk
praktik. Stockholm: Liber AB.
Sabatier, P.A. 1986, "Top-Down and Bottom-Up Approaches to Implementation Research: a
Critical Analysis and Suggested Synthesis", Journal of Public Policy, vol. 6, no. 1, pp. 21-48.
Saunders, M., 1959, Lewis, P., 1945 & Thornhill, A. 2009, Research methods for business
students, Financial Times Prentice Hall, Harlow.
Stringer, C., 2007. Empirical performance management research: observations from AOS and
MAR. Qualitative Research in Accounting & Management 4, 92–114.
Tuomela, T.-S., 2005. The interplay of different levers of control: a case
study of introducing a new performance measurement system. Management
Accounting Research 16, 293.
48
Tsai, Y. & Beverton, S. 2007, "Top-down management: an effective tool in higher
education?", International Journal of Educational Management, vol. 21, no. 1, pp. 6-16.
Ulfvarson, M. (2013), Dubbla budskap i dagens verksamhetsstyrning. Offentliga af- färer,
april 10, Hämtad 2015-03-29 på http://www.offentligaaffarer.se/2013/04/10/dubbla-budskap-
i-dagens- verksamhetssstyrning/”
Walsham, G. (1995). Interpretive case studies in IS research: nature and method. European
Information Systems, Vol. 4, No., pp. 74-81.
Yin, R. K. 2003. Qualitative Research from Start to Finish. London: The Guilford Press
49
8. Bilagor
8.1 Intervjufrågor
• Hur länge har du jobbat inom företaget? • Har du jobbat vid andra avdelningar eller en annan position innan?
• Hur ser er strategi ut nu?
• Vad baseras strategin på och hur stöttas den?
• Hur såg implementeringen av 4DX ut?
• Vad är målsättningen med 4DX?
• Vilka mått anser du vara viktiga i 4DX?
• Hur jobbar ni för att sätta upp era mål?
• Bestämmer ni själva era ledande/laggande mått?
• Hur ofta byts dessa mål ut?
• Hur jobbar ni för att nå era mål?
• Har 4DX mottagits väl i organisationen?
• Finns det några incitament för att uppnå sina mål i 4DX?
• Hur ser feedbacken ut i 4DX?
• Vad skulle ni ha ändrat vid en implementering av 4DX idag?
• Användes vissa processer eller verktyg under implementering/användandet av 4DX
för att komplettera och nå de mål man satt up?
• Hur arbetar ni annorlunda med 4DX idag?
• Har ni möten varje vecka om 4DX?
• Känner du att det är nödvändigt och engagerande eller bara onödigt?
50
• Har metoden lärt organisationen något?
• Har 4DX utöver de specifika målen skapat något positivt?