TG4495 Tesis.pdf Tesis
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Universidad Nueva Esparta
Facultad de Ciencias Administrativas
Escuela de Administración de Empresas Turísticas
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IInntteerrCCoonnttiinneennttaall
Tutor: Lic. Trina Leiva
Tesis de grado presentada por:
Ballén, Diana
C.I 17.926.582
Para optar por el Titulo de:
Licenciado en Administración de Empresas Turísticas.
Noviembre, 2010
2
Caracas, Venezuela
Universidad Nueva Esparta
Facultad de Ciencias Administrativas
Escuela de Administración de Empresas Turísticas
PPrrooppuueessttaa ppaarraa eell ddiisseeññoo ddee uunn mmaannuuaall ddee pprroocceeddiimmiieennttooss ppaarraa
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IInntteerrCCoonnttiinneennttaall
JURADO: ______________________
Nombre y Apellido
______________________
Cédula de Identidad
______________________
Firma
JURADO: ______________________
Nombre y Apellido
______________________
Cédula de Identidad
______________________
Firma
Noviembre, 2010
Caracas, Venezuela
Agradecimientos.
A mi tutora Lic. Trina Leiva que me guió en el desarrollo del
proyecto con su gran conocimiento en el área y su actitud receptiva
antes mis innumerables dudas y nuestro limitado tiempo.
A mis compañeros que me aconsejaron y me guiaron en el
contenido del manual. Que también tomaron una parte de su tiempo en
aportar con sus encuestas a la tesis y guiarme en lo que el
departamento necesita. A mis jefes que aprecian el potencial y la
iniciativa de un proyecto dirigido a la mejora del área.
Deseo agradecer a mi formación como hotelera. Al constante
cambio y adaptabilidad que implica trabajar en un hotel y a la vez
mantener estándares propios de una marca y una imagen.
Dedicatoria
A Dios por guiarme en cada paso de mi vida.
A mis padres por apoyarme en la vida y en una carrera sin
horarios ni fines de semana, pero que tiene unas enormes recompensas
personales en poder brindar una sonrisa, darle apoyo a alguien y quedar
en la memoria de mucha de la gente con la que trabajas y los
huéspedes que a diario se acercan al mostrador.
A aquellos seres queridos que deseaban ver mi meta cumplida y
mi tesis finalizada. No puedo más que darles las gracias por animarme
cuando me faltaban fuerzas o concentración.
Finalmente a las instituciones donde me he ido formando como
una profesional del turismo y como hotelera. La universidad que me
dotó de recursos para el medio laboral.
Y los hoteles donde me he desempeñado y he aprendido de todas
las experiencias como se opera en los momentos mas complicados y
como se planifica para que todo salga a pedir de boca.
Resumen español
Universidad Nueva Esparta
Escuela de Administración de empresas turísticas.
Propuesta para el diseño de un manual de procedimientos para el departamento de Recepción del Hotel Tamanaco InterContinental
Autora: Diana Ballén c.i. Nº 17 926 582
Tutora: Lic. Trina Leiva c.i. Nº 3 819 579
Empresa: Hotel Tamanaco InterContinental Caracas
Palabras claves: Propuesta, manuales, procedimientos y estándares, departamento de recepción.
Resumen
El objetivo principal de la investigación es desarrollar una propuesta
para la creación de un manual de procedimientos dirigido al
departamento de recepción del Hotel Tamanaco InterContinental.
Se presenta como problema proponer el diseño del manual de
procedimientos para el área de recepción, detallando las ventajas que
presentan para una empresa y poniendo muy en claro que son mayores
a las desventajas de de esta herramienta. A nivel práctico se busca
estandarizar los procedimientos para reforzar el entrenamiento del
personal actual y contar con una herramienta para el entrenamiento del
personal de nuevo ingreso.
Mediante el uso de encuestas aplicadas a los trabajadores del área e
involucrados con ella se determinó si existía una herramienta como la
propuesta y de no existir que debía incluir. Así mismo, a través de
encuestas de satisfacción al cliente, diseñadas por la cadena, se
determinaron debilidades del departamento.
Esta investigación de campo ayudo a determinar las necesidades que
manifiestan tanto el personal como los clientes. También arrojó
información sobre la necesidad de una herramienta como la propuesta.
English Abstract
Universidad Nueva Esparta
School of Management of tourism enterprises.
Proposal for the design of a manual of procedures for the
department Tamanaco InterContinental Hotel Reception
Author: Diana Ballén c.i. Nº 17 926 582
Tutor: Ms. Trina Leiva c.i. Nº 3 819 579
Company: InterContinental Hotel Caracas Tamanaco
Keywords: Proposal, manuals, procedures and standards, frontdesk
department.
Summary
The main research objective is to develop a proposal for the creation of
a procedures manual addressed to the frontdesk department Tamanaco
InterContinental Hotel.
Is presented as a problem to propose the design of the manual of
procedures for the reception area, detailing the advantages offered to a
company and making it clear that outweigh the disadvantages of this
tool. On a practical level it aims to standardize the procedures to
strengthen the training of existing staff and have a training tool for new
staff.
Using surveys of workers in the area and involved with it was
determined whether there was a tool like the proposal and in the
absence of which was to include. Also, through customer satisfaction
surveys designed by the chain, identified weaknesses in the department.
This field research helped determine the needs expressed by both staff
and customers. Also yielded information on the need for a tool like the
proposal.
Introducción. Los alojamientos turísticos, según la Norma 2030–87 de la
Comisión Venezolana de Normas Industriales (en adelante COVENIN), se
definen como “todo aquel establecimiento que presta al público, un
servicio para hospedarse en forma temporal, que funcione en una
edificación construida o acondicionada para tal fin”. De este modo, la
misma norma Covenin define al hotel como un establecimiento que
“presta en forma permanente el servicio de alojamiento en habitaciones
con servicio sanitario privado, ofreciendo al huésped servicios básicos y
complementarios, según su categoría y modalidad; siendo su tarifa de
alojamiento diaria por tipo de habitación y número de ocupantes.”
La presente investigación se desarrolla en el Hotel Tamanaco
InterContinental Caracas, ubicado al final de la avenida principal de las
Mercedes. Y con una historia que supera los 50 años de existencia, se
considera que este es un aspecto importante a tomar en cuenta.
En sus comienzos en los años 50 fue inaugurado el Hotel
Tamanaco InterContinental, en la ciudad de Caracas, el entonces
presidente de la república General Marcos Pérez Jiménez, junto a
Gustavo San Román, primer presidente de Tamanaco CA, compañía
constructora de la edificación fueron los encargados de inaugurar el
hotel.
“Fue diseñado por el arquitecto Gustavo Guinard, concebido para
800 habitaciones con mira futurística ya que la ciudad solo alcanzaba a
700mil habitantes.” (Revista OceanDrive, s/f). Fue diseñado “con una
visión que enfatizaría la vida exterior, con restaurantes y salones
abiertos con grandes terrazas que ofrecerían una vista panorámica a la
ciudad, jardines con paisajismo y área de piscina. El diseño original fue
en forma de V con una capacidad de 400 habitaciones con baño privado,
sin aire acondicionado, ni televisor, incluyendo cuarenta y dos suites, las
cuales ofrecían terrazas al aire libre.” (Cabrera, 2001)
Años más tarde se añadió al proyecto una tercera ala donde
actualmente se encuentran las habitaciones deluxe. Esta fue completada
para el año 1969 y contaba con 200 habitaciones, todas ellas con baño
privado, radio, televisión y aire acondicionado.
Es una edificación contemporánea a la Ciudad Universitaria, Las
torres del Centro Simón Bolívar, y las empresas pautadas por las nuevas
autopistas y clubes de playas.
En la actualidad el hotel se encuentra en pleno proceso de
remodelación, buscando actualizar el producto que ofrecen e incorporar
tecnología a un edificio ya histórico.
La longevidad y dimensión de dicha empresa hacen que trabajar
en la misma y en específico en el área de recepción sea un reto
profesional y personal. Así mismo, a través de la investigación de
campo, quedó de manifiesto la carencia de un manual de
procedimientos en el departamento de recepción, lo que motiva el
desarrollo de la presente investigación, dada la importancia que tienen
los manuales en materia de entrenamiento y estandarización de
procedimientos.
El hecho de que incluso los subgerentes manejan información
contradictoria, hace necesario crear un manual, producto de una
investigación exhaustiva sobre el modo correcto en que se deben
realizar los procedimientos, lo cual se ha convertido en prácticamente
una urgencia, si se quiere garantizar la optimización del servicio. El
manual a desarrollado contiene temarios tales como, los pasos a seguir
para realizar los registros de los huéspedes, las reservaciones y demás
competencias del departamento que se tratarán en el desarrollo del
proyecto.
De este modo se pretende mejorar la operación del área. Además,
poder contribuir a crear un lugar idóneo para el desarrollo profesional
aprovechando que es una empresa que brinda muchas oportunidades
por sus dimensiones, su dirección y por pertenecer una cadena
internacional, es una gran motivación.
El presente proyecto viene estructurado del siguiente modo: el
Primer Capítulo titulado El Problema de la Investigación, incluye: el
planteamiento del problema, su formulación, los objetivos general y
específicos, la justificación y delimitaciones de la investigación. Estos
aspectos orientan el desarrollo que tendrá la investigación y arrojan una
clara idea de cual es la finalidad del proyecto. El Segundo Capítulo, es el
marco teórico. Incluye los antecedentes, las bases teóricas, los términos
básicos y la Operacionalización de variables. El Tercer Capítulo, es el
Marco Metodológico, en el cual se especifican el tipo de investigación, su
diseño, las técnicas de recolección, procesamiento de datos; junto con la
población, muestra y el instrumento aplicado. Da una clara idea sobre
los aspectos practicos y teoricos del levantamiento de información y su
procesamiento.
En el cuarto capitulo, se tienen la presentación y análisis de datos.
El quinto capitulo viene a ser la propuesta y por tanto el resultado de la
investigación. Asi mismo es importante conocer las conclusiones y
recomendaciones que derivan del presente proyecto.
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.
Planteamiento del problema. El Hotel Tamanaco InterContinentalInterContinental es un hotel
que tiene más de 50 años de haber sido construido. Ha visto crecer a la
ciudad de Caracas y ha albergado a diversas personalidades, ya sea del
ámbito político, del entretenimiento, del deporte o de cualquier otro, ya
que todos los huéspedes que han llegado al hotel por su ubicación y
servicios, siendo todos igualmente importantes.
Esta empresa cuenta con 528 habitaciones, varios restaurantes,
una piscina de grandes dimensiones, un business center bien equipado,
así como una vista y ubicación excelentes, entre otras cosas.
La estructura organizacional del hotel viene dada por 3 áreas
principales: alimentos y bebidas, alojamiento, y limpieza. Así mismo la
primera en recibir al huésped es el área de recepción. Razón de más por
la cual debe funcionar en condiciones óptimas.
El hotel forma parte de la cadena hotelera InterContinental Hotels
Group (IHG) y como cadena hotelera debe tener estandarizados sus
procedimientos. Aún así, mediante la investigación de campo se
constató que en la actualidad, no hay un manual de procedimientos para
el departamento de recepción. Lo cual, motiva a su creación basándose
en manuales de otros departamentos y en información levantada
mediante un estudio preliminar de campo. Es importante mencionar que
todavía el adiestramiento en el departamento no está estructurado y la
existencia de un manual de procedimientos sentaría un importante
precedente para mejorar el entrenamiento de personal nuevo.
Por tanto, como medida dirigida a la mejora de la operatividad del
departamento de recepción, se diseñará un manual de procedimientos
destinado al mismo, para ser implementado por el Hotel Tamanaco
InterContinental.
La presente investigación tiene por objeto proponer el diseño del
manual de procedimientos para el área de recepción, detallando las
ventajas que presentan para una empresa y poniendo muy en claro que
son mayores a las desventajas de esta herramienta. A nivel práctico se
busca estandarizar los procedimientos para reforzar el entrenamiento
del personal actual y contar con una herramienta para el adiestramiento
del personal de nuevo ingreso. Y se espera que durante el desarrollo de
este instrumento la empresa tenga la oportunidad de auditar la eficacia
de sus procedimientos.
Formulación del problema. ¿Cuáles son los procedimientos que se deberán seguir en el
departamento de recepción para canalizar y estandarizar el proceso
gerencial de la unidad?
Objetivos
Objetivo general. Desarrollar una propuesta para la creación de un manual de
procedimientos dirigido al departamento de recepción del Hotel
Tamanaco InterContinental.
Objetivos Específicos. 1. Determinar los procesos operativos actuales del departamento de
recepción a fin de documentar los pasos que los conforman.
2. Determinar con los subgerentes y gerentes de las áreas
involucradas cuales son los procedimientos que deben reforzarse
en el área.
3. Evaluar, desde el punto de vista de los huéspedes, los aspectos a
mejorar en el área mediante el uso de los Guest Satisfaction
tracking System (GSTS).
4. Determinar con los supervisores o gerentes de las áreas
involucradas, si los procedimientos se llevan a cabo de acuerdo a
lo debido en la compañía.
5. Determinar el formato de manual y esquema general de
contenido.
6. Diseñar el manual de procedimientos.
Justificación. La motivación principal para diseñar un manual de procedimientos
es estandarizar los procesos que tienen lugar en el área de recepción del
Hotel Tamanaco InterContinental de Caracas. Puesto que es un área
exigente y donde se trabaja bajo presión, es crucial proveer a los
empleados de una herramienta que iguale el modo en el que se opera
en el área. Así mismo, esto puede dar pie a la creación de un programa
de entrenamiento.
En este sentido, se busca conseguir sacar el máximo provecho al
manual de procedimientos. Según Asecoma (s.f.), algunas de las
utilidades que tienen los manuales son:
Conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a
descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos
responsables de su ejecución. Auxilian en la inducción del puesto y
al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en
forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el
análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. Interviene
en la consulta de todo el personal.
Adicionalmente, hay un aspecto importante sobre la realización de
un manual de procedimientos, que da pie a la ampliación del estudio,
este es el hecho de que permite analizar o revisar los procedimientos de
un sistema y de este modo proporciona información básica para la
planeación e implementación de reformas administrativas. Es decir, a
partir de la elaboración de un manual y la implicación de levantamiento
de información se puede realizar una auditoria de procesos.
El Gerente Residente del hotel mostró un alto interés en el
desarrollo del proyecto, ya que permite la estandarización y
reforzamiento de procesos. Así mismo, el gerente del departamento de
recepción también apoyó el desarrollo del mismo por sus aportes
operacionales al área.
La aceptación que tiene el desarrollo del proyecto dentro de la
empresa representa una importante ventaja, ya que su implementación
sería del todo factible en caso de que ésta sea evaluada y aprobada.
Por otra parte, el desarrollo de un manual de procedimientos de
un departamento del área hotelera sentaría una importante base para
estudios posteriores que quieran ampliar la información existente del
rubro, además de un precedente aplicable a otros departamentos.
Delimitación. El proyecto se desarrolló en el departamento de recepción del
Hotel Tamanaco InterContinental Caracas, ubicado al final de la Av.
Principal de las Mercedes. Se realizó la propuesta de un manual de
procedimientos con el fin de estandarizar los procedimientos que se
desarrollan en el departamento de recepción. Se destaca principalmente
la funcion de estandarizar procedimientos aun asi tambien se destacan
otras de sus funciones. El proyecto tiene como punto de partida el mes
de septiembre del 2009 y culminó en noviembre del 2010.
Limitaciones. La elaboración de un manual de procedimientos es una tarea que
implica mucho tiempo y trabajo. Así mismo, el departamento de
recepción engloba muchos procedimientos, ya que al estar involucrado
con atención al público debe manejar mucha información para poder
atender los requerimientos que hagan los huéspedes y al mismo tiempo,
realizar las tareas inherentes a cada cargo. Por tanto, una de las
posibles limitaciones que se contemplaban era el no lograr abarcar todos
los procesos que tienen lugar en el departamento. Aun asi, se pudieron
abarcar todos los procesos llevados a cabo en el area, sin embargo, los
aspectos formales del manual tales como introducción, objetivos, areas
de aplicación, responsables y políticas o normas, no pudieron abarcarse
para la propuesta final quedando como puntos a terminar para la
entrega formal a la empresa.
Otra de las limitantes es que no se puede aplicar un instrumento
ajeno a los de la empresa. Lo cual implica que el investigador no tendra
la posibilidad de crear un instrumento para ser aplicado en huespedes.
Aun así, la empresa cuenta con una encuesta de satisfacción llamada
Guest Satisfaction Tracking System (GSTS). La cual permitió sondear
algunos aspectos relacionados con la investigacion sin irrespetar las
normas de la empresa. Otra limitante del uso de los GSTS es que la
cantidad mensual recibida por la empresa no es fija por tanto esta
informacion se trata de un modo porcentual a fines de su análisis.
El hecho de que los manuales de procedimientos sean un
documento privado de cada empresa hacen que su consulta o
comparación por parte de empleados de empresas de la competencia no
este permitido, lo que implica que no se podrán evaluar o comparar
manuales existentes de hoteles similares u hoteles de la competencia.
Sin embargo, el contar con tesis de grado como antecedentes para
consultar compensa esta limitante.
La complejidad y el tiempo de desarrollo de la propuesta, hacen
que no sea posible realizar su implementación dentro del periodo de
desarrollo del proyecto. Sin embargo, una vez completados los aspectos
formales este será entregado a los gerentes responsables para su
evaluación e implementación en el área.
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO.
Antecedentes.
Una primera investigación consultada es la tesis de grado de la
Escuela de Administración de Empresas Turísticas de la Universidad
Nueva Esparta presentada por Landaeta en el año 2006; titulada
“Propuesta de un manual de normas y procedimientos para la
empresa Vodketeria Barrabar, C.A.”
Dicha tesis aportó pautas para el desarrollo de un manual de
procedimientos, del mismo modo la importancia que tiene en el
desarrollo de una empresa. Así mismo, presentó un modelo de
instrumento para recolección de datos y arrojó indicadores para tomar
en cuenta en el levantamiento de información. Por otra parte analizar el
formato del manual de procedimientos y como se plantea representa
una guía para el desarrollo de la propuesta del presente trabajo de
investigación.
Otra tesis de grado en la que se apoya el presente proyecto es la
realizada por Del Castillo y Lefort en el año 2006; titulada “Diseño de
un manual de procedimientos para empleados de la Alianza
Global Oneworld, en el Aeropuerto internacional Simón Bolívar”
de la escuela de administración de empresas turísticas de la Universidad
Nueva Esparta.
Esta tesis se encuentra ligada al área de turismo. Es un proyecto
que viene enmarcado en una alianza de varias compañías por tanto
tiene una validez internacional. En el presente proyecto se tienen
aspectos propios de la empresa pero otros que también pertenecen a la
cadena internacional y que deben ser impartidos ejerciendo las menores
modificaciones posibles. Esto representa una importante guía en materia
de diseño del manual dado que la propuesta que se desarrolla también
debe tener una validez internacional por venir enmarcada en una
cadena como lo es IHG.
En cuanto a tesis de grado consultadas no fue posible ubicar mas
que solo estas dos que se relaionaran directamente con el tema de
investigacion en la Universidad Nueva Esparta (UNE). Cabe destacar que
una de estas pertenece a la escuela de administración y aun cuando no
esta enmarcada en la actividad turística sirvió de guía para la
elaboración de la presente investigación. El hecho de ser una tesis que
desarrolla un tema que pocas veces se ha tratado en la UNE implica un
reto y una responsabilidad porque se dicta la pauta para otras
investigaciones pero a la vez motiva al investigador a guiarse por otras
fuentes de información distintas a los trabajos de grado.
Por otro lado, un documento publicado en la página web de la
empresa mexicana Asesoría Corporativa Management (ASECOMA),
titulado “Manual de procedimientos operativos” aportó aspectos
como la utilidad, conformación y otros aspectos primordiales para el
desarrollo y diseño del manual de procedimientos.
Así mismo, se contó con material provisto por el Hotel Tamanaco
InterContinental. Este consta de una descripción breve de los
procedimientos del departamento de I-service, la descripción de los
cargos del departamento de recepción, definiciones de términos
inherentes a la operación hotelera y un manual de procedimientos
existente para el departamento de Seguridad interna de la empresa. El
contar con dicho material motiva el hecho de querer estandarizar los
procedimientos del departamento de recepción por medio de un manual
de normas y procedimientos.
Bases Teóricas.
Manual de procedimientos. Un manual de procedimientos según Chiavenato (2000) es
descrito del siguiente modo:
Como el propio nombre lo dice, es un libro que se tiene a mano.
Es un compendio, es decir, una colección de textos catalogados y
fácilmente localizables. En administración, Manual es un conjunto
de instrucciones, debidamente ordenadas y clasificadas, que
proporciona información rápida y organizada sobre las prácticas
administrativas. Contiene datos e información respecto a
procedimientos, instrucciones, normas de servicio. (p. 90)
Según Kellog (1986, cp. Landaeta, 2006), un manual de
procedimientos “presenta sistemas y técnicas específicas, señala el
procedimiento preciso para lograr el trabajo de todo el personal de
oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña
responsabilidades específicas”
Por otra parte Terry (1978) lo define como “un registro escrito de
información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser
utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa”.
Cabe destacar que Continolo G. (s/f, cp. Landaeta, 2006) lo
define como “Una expresión formal de todas las informaciones e
instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una
guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos
del personal operativo”. Lo cual destaca el aspecto de que es una
herramienta para direccionar los esfuerzos de un equipo de trabajo.
Por tanto, se puede sintetizar que un manual de procedimientos es
aquel registro donde se presenta de modo sistemático el modo en que
se debe realizar un proceso o procedimiento a fin de orientar el trabajo
de uno o mas empleados dentro de una empresa.
Utilidad de los manuales de procedimientos. Representan un medio de comunicación. Ideal para la toma de
decisiones administrativas relacionadas con la organización, políticas y
procedimientos.
En relación a esto Lázaro (1995, cp. Landaeta, 2006) señala que
“en esencia los manuales representan un medio para comunicar las
decisiones de la administración, concernientes a la organización,
políticas, procedimientos y para el conocimiento del público en general.
Ellos son diseñados con vista a su legibilidad y flexibilidad” (p. 28)
Así mismo, según Del Castillo y Lefort (2006) señalan entre las
ventajas de los manuales las siguientes:
Representan “un medio rápido para informar a los nuevos empleados
sobre las reglas y beneficios de las empresas, actúa como medio de
información y puede cumplir la función de un supervisor en la inducción
del cargo” (p. 14)
El mismo autor también afirma que “pone en práctica el principio
de consignar toda instrucción o información de forma escrita…” Por tanto
evita los errores en la transmisión de información. Así mismo también
“evita la implementación de procedimientos incorrectos” puesto que
estandariza el modo de realizarlos.
Igualmente, sostiene que “son fuentes permanentes de
información…”, ya que son una herramienta que siempre debe estar a
mano para despejar dudas o como punto de partida para evaluar el
modo en que se realizan los procedimientos y el modo de hacerlos mas
eficientes.
Aun así, el autor también señala ciertas limitaciones tales como, el
hecho de que “pueden coartar la iniciativa individual que requiere la
organización” y que “su costo de revisión puede ser alto en sentido
económico y temporal ya que si no se actualizan constantemente
pierden vigencia”
Desventajas de la ausencia de un manual de procedimientos. Existen ciertas desventajas para una empresa donde no se
apliquen manuales de procesos y procedimientos señaladas por Duque
(s.f.) tales como:
a. Confusión en las responsabilidades: Al no existir una
definición y delimitación clara de las responsabilidades de cada
departamento, nos enfrentaremos a serios problemas de abuso de
autoridad, irresponsabilidad e inclusive hostilidad entre
departamentos y trabajadores, ya que si no hay nada definido,
todo el mundo buscará el máximo de provecho con el mínimo
esfuerzo (simulación de trabajo por ejemplo) y al momento de
reclamos por incompetencia, todo el mundo le “echará la culpa al
vecino”.
b. No habrá normas establecidas: Lo cual representa una grave
desventaja en el uso de la autoridad frente a la incompetencia o
irresponsabilidad de los trabajadores. Por ejemplo, el trabajador
que llegue tarde, y si en el reglamento no especifica la hora de la
llegada y la sanción por retrasos, el holgazán seguramente alegará
falta de reglas, y dirá que “el no sabía”.
c. No hay un control eficaz de las actividades: El manual de
procedimientos permite controlar de manera ágil todos los
procesos y procedimientos que se llevan a cabo en la empresa, lo
cual facilita la toma de correctivos en el momento de presentarse
una falla, porque enumera uno a uno los pasos que se realizan, lo
cual simplifica al máximo el proceso de búsqueda del factor
deficiente (el que causa la falla) y corregirlo. Cuando este no es
aplicado, los procesos son vistos como un solo paso, y si algo “sale
mal” seguramente deberá optarse por cambiar todo el proceso.
d. No hay un procedimiento establecido: Podríamos referirnos a
la administración científica de Taylor que en resumidas cuentas
dice que al analizar el proceso de producción y aplicar la
administración científica, se puede obtener el máximo de
bienestar. Al no existir un procedimiento pre-establecido, (es decir
al concepto de cada trabajador) habrá un gran desperdicio de
recursos (unos trabajadores usarán demasiados y otros muy
pocos) y una gran deficiencia en cuanto a efectividad (los distintos
métodos utilizados por cada trabajador pueden no ser los más
efectivos).
Tipos de manual:
Manual de organización: según Melinkoff (1990, c.p. Landaeta,
2006), “es un producto de la planificación que busca formular y crear las
bases operativas y administrativas de la organización. En este tipo de
instrumento se describen las responsabilidades, tareas, atribuciones,
deberes y funciones de las personas que la integran.” (p.29)
Manual de procesos: Landaeta (2006) establece que “es una
guía metodológica dirigida al propósito de los procesos que se llevan a
cabo dentro de las empresas para producir bienes o prestar servicios,
según sea su misión fundamental para la cual fue creada…” (p. 29)
Al respecto Bueno (1996, c.p. Landaeta, 2006) sostiene que los
manuales de procesos abarcan todas las actividades
organizaciones, desde la elaboración de productos hasta aquellas
acciones destinadas a la administración de los recursos y del
talento humano, con el fin de perfeccionar el flujo de tareas y
mejorar de esta manera la productividad organizacional. (p.29)
Manual de política: en estos se describe cual es el resultado que
la organización pretende obtener. Acerca de esto Bueno (1996, c.p.
Landaeta, 2006) sostiene que:
El beneficio que trae a las empresas la sistematización de tales
lineamientos y su descripción en un manual, tanto para apoyar el
liderazgo de los niveles gerenciales, como para lograr su
internalización por parte del capital humano evitando los riesgos
en cuanto a la subjetividad de un conocimiento no formal acerca
de ellas. (p. 30)
Manual de instructivos: este contiene las disposiciones
necesarias para el proceso; también ser ordenan por subprocesos los
cuales se agrupan de acuerdo a su tipo posteriormente.
Manual de calidad: contiene procedimientos concernientes al
sistema de calidad. Así mismo funciona con dos objetivos velar por la
calidad de los procedimientos y los productos.
Manual especialista: es específico a un determinado tipo de
actividad, tarea u oficio. Su objetivo es estandarizar una tarea común
para varios empleados.
Manual del empleado: en este se encuentran todos los
elementos que conforman la cultura organizativa de una empresa que
son de interés para los empleados que en ella laboran.
Manual de propósito múltiple: es común en empresas
pequeñas y reemplaza a todos los anteriores, puesto que estas tienen
un volumen de actividad mucho menor.
Diferencia entre manual de procesos y manual de procedimientos.
Para poder diferenciar entre estos dos tipos de manuales es
importante que se tengan claro tres conceptos básicos. Estos son el
concepto de manual, proceso y procedimiento. Según Duque (s.f.) estos
se definen del siguiente modo:
a. Manual: es una recopilación en forma de texto, que recoge
en una forma minuciosa y detallada todas las instrucciones que se
deben seguir para realizar una determinada actividad, de una
manera sencilla, para que sea fácil de entender, y permita a su
lector, desarrollar correctamente la actividad propuesta, sin temor
a errores.
b. Proceso: Es la secuencia de pasos necesarios para realizar
una actividad. Si al hablar del manual, decíamos que recopilaba
las instrucciones para realizar una actividad, podemos definir de
manera global que el manual es una recopilación de procesos.
c. Procedimiento: Para definirlo técnicamente, el procedimiento
es “la gestión del proceso”. Es como cuando hablamos de
administración y gestión administrativa; la administración es el
conjunto de pasos y principios, y la gestión es la ejecución y
utilización de esos principios.
Del mismo modo Duque (s.f.) sostiene que “El manual de procesos
y procedimientos es mas importante de lo que aparenta ser, ya que no
es simplemente una recopilación de procesos, sino también incluye una
serie de estamentos, políticas, normas y condiciones que permiten el
correcto funcionamiento de la empresa.” Y por otra parte “el manual de
procedimientos reúne la normas básicas (y no tan básicas) de
funcionamiento de la empresa, es decir el reglamento, las condiciones,
normas, sanciones, políticas y todo aquello en lo que se basa la gestión
de la organización.”
Al mismo tiempo, Calypro (2004) define los procedimientos como
“la secuencia de los pasos para ejecutar una tarea; los procesos
transforman las entradas en salidas mediante la utilización de recursos.”
También resalta que “Los procedimientos recogen actividades que
pueden realizar personas de diferentes departamentos con diferentes
objetivos; los procesos contienen actividades que pueden realizar
personas de diferentes departamentos con unos objetivos comunes.”
En síntesis, se tiene que un manual de procedimientos además de
incluir la gestión de los procesos cuenta con información sobre la
empresa tales como normas y condiciones que permiten su
funcionamiento eficaz. En cambio un manual de procesos solo enumera
los pasos para realizar una actividad.
Conformación de un manual de procedimientos.
Según la ASECOMA (2008) un manual de procedimientos debe
estar conformado del siguiente modo:
a) Identificación. Debe llevar el logo de la empresa, nombre oficial
de la misma, denominación y extensión del manual, lugar y fecha de
elaboración, numero de revisión, unidades responsables de su
elaboración, revisión y/o autorización y clave de la forma.
b) Índice o contenido.
c) Prólogo y/o introducción. Debe incluir objeto, áreas de
aplicación e importancia de su revisión y actualización.
d) Objetivos de los procedimientos. Exponer cual es el objetivo
principal para la elaboración del manual.
e) Áreas de aplicación y/o alcance de los procedimientos.
f) Responsables: quienes son las unidades administrativas que
toman parte en alguno de los procedimientos descritos.
g) Políticas o normas de operación: En esta sección se incluyen los
criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma
explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas
instancias que participaban en los procedimientos.
Además deberán contemplarse todas las normas de operación que
precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la
operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos
lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:
• Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que
circunscriben el marco general de actuación del personal, a efecto
de que esté no incurra en fallas.
• Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de
que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con
los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.
• Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la
continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.
h) Conceptos: definición de términos técnicos para hacer más
accesible al usuario consultante.
i) Procedimiento (descripción de las operaciones)
j) Formulario de impresos. Formas necesarias para la realización
de los procedimientos.
k) Diagramas de flujo. Representación gráfica del proceso.
l) Glosario de términos.
Recepción en la hotelería.
Un hotel se define como “Establecimiento para hospedaje que
incluye las habitaciones y el servicio de alimentos y bebidas dentro de
las mismas instalaciones” (Novo, 1994). A su vez es una empresa que
debe funcionar armoniosamente porque cada parte de su estructura es
interdependiente. De acuerdo al origen de cada empresa su división
tendrá uno u otro nombre. El departamento de recepción pertenece al
departamento de habitaciones. Según Foster (1994) “el departamento
de división cuartos se encarga de administrar las habitaciones y de
efectuar reservaciones, operaciones de recepción y actividades del sub-
departamento de ama de llaves.”
Como se ha mencionado, cada parte de la estructura
organizacional de un hotel es importante. Así mismo, muchos autores
consideran a la recepción como “el centro nervioso del hotel donde el
cliente recién llegado tiene su primer contacto, obtiene sus primeras
impresiones acerca del servicio, que en general se ofrece” (Escuela de
Hotelería y turismo de la Habana, S.f.)
Funciones de recepción. Según Foster (1994), recepción cumple con "la función de
registrar la entrada y la salida comprende saludar y registrar a los
huéspedes recién llegados, administrar la disponibilidad de habitaciones,
asignar habitaciones, proporcionar las llaves y registrar la salida de los
huéspedes".
Por otra parte, Hernández (2009) agrega que la recepción “es un
punto clave en el cual se reciben y atienden los requerimientos del
huésped. Mismo que a su vez son delegados a los diferentes
departamentos de operación involucrados; como parte del servicio se
verifica que éstos hayan sido atendidos con precisión.”
Por tanto quienes trabajan en esta área del hotel deben tener un
conocimiento integral de las áreas del hotel, del funcionamiento básico
de otras áreas y de los supervisores de cada área, conocer muy bien los
procedimientos de recepción y ser hábiles en la resolución de
problemas.
Responsabilidades del departamento de recepción. (Según Escuela
de Hotelería y turismo de La Habana, S.f.)
1. Previsión de la ocupación.
2. Crear las condiciones necesarias para la llegada del cliente. Esto
implica; imprimir la tarjeta de registro y asignación de habitación.
3. Recibir y atender a los huéspedes durante toda su estancia, asi
como, despedirlos a la hora de su partida.
4. Brindar información a los huéspedes y ayudarlos en la solución de
problemas que se presenten dentro y fuera de la instalación.
5. Dar seguimiento al huésped y controlar el estado de su cuenta. El
control del estado de cuenta se hace a través de un reporte
llamado “Credit Limit” donde aparece el saldo deudor y el monto
autorizado en tarjeta de crédito.
6. Garantizar el cobro de la cuenta de los huéspedes.
7. Emitir la información necesaria (de trabajo) sobre los huéspedes a
otros departamentos del hotel.
8. Promover y vender todos los servicios que se prestan en la
instalación. Esto también incluye los programas de afiliación de la
cadena.
9. Custodiar y controlar el efectivo de la venta del día.
Organización de la recepción Se tiene al gerente, quien le asiste es el subgerente que viene a
ser la persona que supervisa al personal. Las principales funciones las
desempeñan recepcionistas, auditores nocturnos y cajeros. Cada
miembro del personal puede, en algunos casos, tener a su cargo una
responsabilidad específica, o en otro, puede estar encargado de diversas
tareas como la de recepcionista, cajero o auditor. Estas funciones varían
de acuerdo al turno de trabajo en el que se encuentren.
Descripción de cargo de los empleados de recepción.
(Información suministrada por el Departamento de Entrenamiento del
Hotel Tamanaco InterContinental.)
Cargo. Gerente de Recepción
Propósito. Bajo la supervisión del Gerente General o su delegado,
y dentro de las políticas y procedimientos de la IHG, supervisa y dirige
todos los aspectos de las operaciones de la Recepción, con inclusión
pero sin limitarse a: subgerentes, coordinadores de recepción,
reservaciones, teléfonos, botones y concierge.
Relaciones laborales.
Externas:
1. Se relaciona con los huéspedes, así como también con
personas ajenas al hotel, incluyendo pero sin limitar a: representantes
de la industria de turismo, competidores, representantes de relaciones
laborales, proveedores, contratistas y otros miembros de la comunidad
local.
Internas:
1 Reporta al Gerente General o al gerente al mando todo lo
concerniente a Recepción que pueda afectar el servicio del huésped.
2. Supervisa a todo el personal de Recepción.
3. Coopera, coordina y se comunica con otros departamentos
de ser necesario.
Requerimientos:
1. Mínimo 25 años de edad.
2. Título de bachiller.
3. Hablar, leer y escribir el idioma inglés, como mínimo.
4. Tener un amplio conocimiento del hotel y especialmente en las
áreas de Recepción, Ventas y Ama de Llaves.
5. Experiencia en cargos relacionados con el manejo de personal.
6. Manejo de equipos de oficina.
7. Habilidad para planificar tareas y determinar objetivos.
8. Capacidad de decisión rápida y lógica.
9. Talento para dirigir, inspirar confianza, resolver situaciones de
conflicto, habilidad para delegar.
10. Responsabilidad y ética profesional ante su trabajo.
11. Buena presentación personal, excelente desempeño de sus
relaciones humanas, reserva en el manejo de información, criterio para
manejar situaciones, responsabilidad, seriedad, puntualidad, paciencia,
demostrar actitud de servicio en todo momento.
Deberes y responsabilidades.
Supervisión
1. Supervisa al personal de Recepción para asegurar que todos
los huéspedes reciban un servicio rápido, cordial y personalizado.
2. Supervisa al Asistente del Gerente de Recepción y al
Supervisor de Reservaciones para asegurar una óptima ocupación y una
tarifa promedio para maximizar las ganancias.
3. Supervisa al personal de la Recepción para asegurar que los
huéspedes habituales y otros VIP reciban atención esmerada y
reconocimiento.
Asegurando la calidad
4. Asume responsabilidades en el mantenimiento de los
estándares para asegurar que la mobiliaria, instalaciones y equipos
estén limpios, en buenas condiciones y bien mantenidos.
5. Programa y lleva a cabo inspecciones rutinarias de las áreas
que se la ha designado.
6. Mantiene los estándares apropiados de conductas,
vestimenta, higiene, uniformes, apariencia y postura de los empleados
del departamento.
Comunicación
7. Le brinda al Gerente General o a su delegado información
que pueda ser de su interés, por ejemplo, fechas tentativas de visita de
personas VIP y otros asuntos de importancia.
8. Informa a otros departamentos operativos, especialmente a
Ama de Llaves, de los asuntos de Recepción que pudieran involucrarlos.
Recursos humanos/entrenamiento y desarrollo
9. Conduce funciones tales como entrevistas, contratación,
estimación de potencial, adiestramiento, consultas, entrenamiento y
despidos de ser necesario, para asegurar el suministro de personal y la
productividad adecuada. Consulta al Gerente General o a su delegado y
al Gerente de Recursos Humanos, de ser necesario.
10. Establece y mantiene relaciones efectivas con los
empleados.
11. Identifica las necesidades de entrenamiento y desarrolla
planes y sesiones de entrenamiento.
12. Conduce reuniones departamentales mensuales, incluyendo
la revisión de los procedimientos y otros asuntos que requieran atención
especial e información más detallada.
Ventas
13. Promueve las ventas de IHG y de sus instalaciones.
Presupuestos y control de costos
14. Controla y analiza continuamente los costos
departamentales para asegurar congruencia con el presupuesto.
15. Participa en la preparación del Plan estratégico, Plan de
Mercadeo y Programa de Metas del hotel. Prepara el presupuesto para la
Recepción.
16. Prepara informes estadísticos y pronósticos para facilitar la
preparación del presupuesto anual y del Plan Estratégico y provee a la
Gerencia información sobre mercadeo.
17. Chequea rutinariamente las cuentas y los créditos de los
huéspedes para lograr una mayor exactitud y un mejor cumplimiento
de las políticas de crédito del hotel.
18. Analiza y aprueba descuentos y rebajas.
19. Analiza el reporte de variación de tarifas preparado por el
auditor para asegurar el control de las ganancias provenientes del
alojamiento
Cargo. Sub-Gerente de Guardia
Propósito. Bajo la dirección general del Gerente de Recepción y
dentro de los límites establecidos por IHG y por las políticas y
procedimientos locales, provee asistencia funcional a todos los
departamentos; interactúa con huéspedes y miembros de la comunidad.
Coordina junto con todos los departamentos del hotel.
Relaciones laborales.
Externas. 1. Interactúa con huéspedes, así como con personas ajenas al
hotel.
Internas.
1. Se reporta directamente y se comunica con el Gerente de
Recepción sobre todos los asuntos pertinentes que afecten el
servicio brindado al huésped y las operaciones del hotel.
2. Provee asistencia y dirección funcional a todos los
departamentos.
3. Coopera, coordina y se comunica con otros departamentos del
hotel de ser requerido.
Requerimientos:
1. Título de Bachiller
2. Hablar y escribir bien el idioma inglés, como mínimo.
3. Haber tenido personal bajo su mando.
4. Iniciativa, capacidad de juicio, amplio criterio, dinamismo, don de
mando, agilidad ante el volumen de trabajo.
5. Buena presentación personal, responsabilidad profesional,
puntualidad, seriedad, paciencia, buen desempeño de sus relaciones
humanas, capacidad de trabajo bajo presión.
Deberes y responsabilidades.
Servicio al huésped
1. Reacciona a situaciones para asegurar que los huéspedes
reciban atención rápida, cordial y personalizada a través de todo el
hotel.
2. Responde a las necesidades de los huéspedes y resuelve
problemas relacionados.
3. Apoya y asiste al personal de Recepción y de todos los
departamentos en horas pico.
4. Asegura que VIPs y miembros del Priority Club y
Ambassador reciban atención especial.
5. Asiste en el recibimiento, hospedaje y despedida de
huéspedes VIP.
Supervisión
6. Supervisa y dirige al personal de Recepción.
7. Inspecciona la parte delantera y la parte trasera del hotel
regularmente para asegurar su limpieza.
8. Monitorea los estándares apropiados de conducta, uniforme,
higiene y apariencia del personal.
Administrativo
9. Suministra información a las reuniones de Recepción.
10. Chequea instrucciones de facturación y monitorea el crédito
para los huéspedes.
11. Analiza y aprueba descuentos y rebajas.
12. Analiza el reporte de variación de tarifas para asegurar el
control de las ganancias provenientes del alojamiento.
Ventas
13. Promueve las ventas de IHG y de sus instalaciones.
Cargo. Agente de Servicio al Huésped
Propósito. Bajo la dirección y supervisión general del Gerente de
Recepción, y dentro del marco de políticas y procedimientos de la IHR,
se encargan de brindar una cálida bienvenida y despedida, invitando
siempre a retornar. Manejar rápida y eficientemente las reservas del
huésped con el fin de lograr una correcta y satisfactoria ubicación para
el mismo en nuestro hotel. Realizar el Check in/Check out y procesar los
pagos de acuerdo a los estándares establecidos por el hotel. Brindar
información ante cualquier consulta de aquellas personas que estén o no
alojadas en el hotel.
Deberes y responsabilidades
Servicio al huésped
1. Ser cortés y amable con todo individuo que se dirija a la
Recepción sea huésped o no.
2. Tener la capacidad de realizar el Check in/Check out de los
huéspedes de forma exacta y a tiempo.
3. Estar siempre preparado para cubrir las expectativas de los
huéspedes.
4. Proveer información a todo huésped que la requiera.
5. Mantener una actitud positiva y brindar una sonrisa
permanente.
Administrativo
6. Poseer dominio sobre los sistemas utilizados en la
Recepción.
7. Estar bien informado sobre las habitaciones: tamaños,
diseños, tipos de camas, características especiales, y las tarifas de las
mismas.
8. Tener buen conocimiento de las tarifas especiales y
programas corporativos, incluyendo requerimientos, descuentos y
arreglos especiales, servicios y amenities.
9. Deberá estar familiarizado con los reportes diarios de
Recepción.
10. Deberá estar preparado y mantenerse actualizado con todas
las informaciones concernientes a funciones, reuniones, convenciones y
promociones especiales que se realicen a los huéspedes VIP.
11. Mantenerse informados sobre llegadas, salidas y porcentaje
de ocupación diaria, así como también sobre los pronósticos de
ocupación semanal, quincenal y mensual del hotel, para poder proveer
una rápida información a los huéspedes y empleados.
12. Revisar diariamente los memos y carteleras.
13. Tener amplio conocimiento de todos los departamentos del
hotel y sus diferentes funciones.
14. Obtener profundo conocimiento de los servicios, facilidades
del hotel y conocimiento general sobre las atracciones de las zonas
vecinas al hotel.
15. Aprender y practicar los procedimientos correctos acerca de
como atender llamadas telefónicas, como ponerlas en espera y como
transferir las mismas.
16. Tener un amplio conocimiento de los estándares de
procedimientos para el registro de grupos.
17. Poseer conocimiento sobre las políticas de pago:
a. Autorizaciones de tarjetas de crédito.
b. Depósitos en efectivo.
c. Aceptación de vouchers.
d. Cuentas especiales.
e. Cuentas en efectivo.
18. Conocer los procedimientos de depósitos en las cajas de
seguridad de Recepción.
19. Notificar al Supervisor de las circunstancias inusuales, por
ejemplo huéspedes difíciles, problemas de pago, etc., para que sean
tratados a tiempo y apropiadamente.
20. Tomar nota de todos los pedidos de los huéspedes, quejas o
problemas inmediatamente y notificarlos a los departamentos o personal
que corresponda, para que resuelvan dichas situaciones. Hacer un
seguimiento hasta asegurarse de que se haya solucionado el problema.
21. Debe conocer la existencia del Priority Club Reawards e
InterContinental Ambassador, junto con los requerimientos para poder
ser miembro y todos y cada uno de los beneficios que el ser miembro
da.
Características del personal del servicio eficiente.
Según Joanne Donsky (c.p. Foster, 1993), una critica en el área de
hospitalidad, describe al personal uniformado ideal como sigue:
Estoico y reservado en su compostura, pero con la mirada
centrada constantemente en cada huésped del ámbito inmediato, en
condiciones de abalanzarse a la acción a la más mínima vibración de una
potencial necesidad
En esta descripción hay indicios de cinco características esenciales del
personal de servicio. Estos son:
1. Contacto visual inmediato. El personal de servicio debe establecer
un contacto visual con el huésped tan pronto como este ingrese al
ámbito inmediato. Al establecer este contacto al instante se
comunica el deseo de servir, dando al huésped la atención integra.
2. Postura alerta. La postura correcta es un rasgo importante de un
buen botones, portero o concierge. La postura debe ser relajada
pero alerta, con la cabeza levantada totalmente, y la mirada no
debe estar fija en el suelo ni perdida en el espacio. El personal
debe evitar la postura desgarbada, dejar caer los hombros o
encorvar la espalda. La actitud debe indicar presteza, no
distracción.
3. Una sonrisa cálida. Para los miembros del personal, la sonrisa es
como una parte esencial del uniforme. Una sonrisa personal
comunica e inspira afinidad, respeto y bienestar.
4. Capacidad de responder. Cada respuesta a una pregunta o a una
necesidad debe ser pronta, segura y eficiente. Las acciones deben
comunicar capacidad y entusiasmo, pero no prisa. Sobretodo, el
personal de servicio debe responder con presteza ante una
petición o cuando se hace patente una necesidad.
5. Un toque personal. Los botones deben llamar a los huéspedes por
su apellido, especialmente cuando los escoltan a su habitación.
Todo el personal de servicios debería esforzarse para recordar los
apellidos de los huéspedes y de utilizarlos cuando se presente la
ocasión. Cuando el empleado llama por su apellido al huésped
añade un toque personal al servicio del hotel y hace sentir
importante al huésped.
Estos atributos se aplican por igual al personal de la recepción, al
personal del departamento de botones y a Concierge. Puesto que la
imagen del hotel se forma a partir de la imagen del personal, la
presentación y el arreglo de los empleados que tienen contacto con el
público debe controlarse estrictamente.
Términos básicos.
VIP (Very important Person). Son aquellos que tienen una gran
importancia para la instalación, su importancia puede ser alcanzada por
diferentes motivos. Entre ellos podemos mencionar algunos, tales como,
un importante hombre de negocios, un miembro del club de afiliación,
etc. (Escuela de Hotelería y turismo de La Habana)
Recepción. Es el departamento que ofrece los servicios
relacionados con la llegada, atención y salidas de los clientes
(huéspedes), además de controlar, coordinar, gestionar y brindar
diferentes servicios. Además es el departamento donde afluyen las
solicitudes, reclamaciones y quejas relacionadas con el servicio de la
instalación. (Escuela de hotelería de la Habana, s/f)
Puesto de trabajo. Agrupación de cargos idénticos en cuanto a
sus tareas y responsabilidades principales o significativas, y los bastante
parecidos para justificar la inclusión de un único análisis. Puede haber
uno o más personas que ocupen el mismo puesto de trabajo.
Políticas. Son reglas o guías que expresan los límites dentro de
los que debe ocurrir la acción. Surgen en función de la racionalidad, de
la filosofía y de la cultura organizacional. Son útiles para dirigir
funciones y asegurar que estas se desempeñen de acuerdo a los
objetivos establecidos.
Priority club rewards. Programa de fidelidad propio de la cadena
InterContinental Hotels Group, en el cual se pueden acumular millas o
puntos de acuerdo a lo elegido por el huésped.
Clave de la forma. Según la ASECOMA esta se conforma del
siguiente modo, “En primer término, las siglas de la organización, en
segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la
forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número
debe colocarse un guión o diagonal.”
Hotel. Establecimiento para hospedaje que incluye las
habitaciones y el servicio de alimentos y bebidas dentro de las mismas
instalaciones (Novo, 1994)
IHG. Inter-Continental Hotels and Resorts
Huésped. Persona que está hospedada en el hotel, ocupe o no
algún servicio de este. (Hernández, 2009)
Check in. Proceso mediante el cual se da la bienvenida al huésped
que se dirige a la recepción para registrarse en el hotel, en donde llena
una ficha con sus datos personales, verifica la forma de pago y recibe
una tarjeta de identificación junto con las llaves de su habitación
(Vallen, 1986)
Early check in. Condición especial en la que la habitación se
entrega antes de la hora estipulada de check in. Implica un cobro como
penalidad y en algunos hoteles es un incentivo. Así mismo no se
garantiza, sino que se maneja de acuerdo a la disponibilidad y operación
del hotel.
Check out. Proceso mediante el cual el huésped se dirige a la
recepción a verificar su cuenta, aprobarla, pagarla y retirarse del hotel
(Vallen, 1986)
Late check out. Salida extendida autorizada por el supervisor o
subgerente en turno y que depende de la disponibilidad. De acuerdo a
los criterios de la empresa tiene un recargo o esta exento.
Counter. Mostrador de recepción en donde se atiende a los
huéspedes, en su parte interior se encuentran los recepcionistas y al
frente el publico (Vallen 1986)
Supervisión. Consiste en la verificación y control, de los
subordinados por parte de los supervisores, de aquellas habilidades y
conocimientos directamente relacionados con el desempeño del cargo
actual o de posibles ocupaciones futuras.
Tarifa Rack. Es la tarifa fija establecida oficialmente por el hotel,
la cual depende de la categoría de la habitación. En base a esta se
realizan los descuentos de planes y paquetes especiales. Es la primera
que se ofrece al hacer una cotización y por lo general, son las más
costosas (Novo. 1994)
No-show. Huésped que tenia hecha su reservación garantizada y
no se presentó (Foster, 1994)
Pre-registro. Son aquellas reservaciones garantizadas y en
donde el huésped no se presenta y se le cobra la primera noche de no
show. (Foster, 1994)
Sobre-venta. Venta de habitaciones que excede la cantidad de
habitaciones disponibles (Novo, 1994)
Walk in. Huésped que llega al hotel sin una reserva. (Novo, 1994)
Upgrade. Es cuando se otorga una habitación de mayor categoría
manteniendo el mismo precio. Esto atiende a distintos motivos los más
comunes: condición de VIP o disponibilidad en el tipo de habitación.
Upsell. Es cuando durante el proceso de reserva o de check in se
vende una mejor categoría de la solicitada inicialmente, cobrando por el
precio fijado de la misma. En ocasiones esto forma parte de los
incentivos del personal.
Incentivos. Es el programa que tiene cada empresa para motivar
al personal. Se relaciona con la labor de venta que realice el personal tal
como el upsell de habitaciones o venta de membrecías. Existen otros
incentivos pero varían de acuerdo a la empresa.
Troquelado. Es tomar la impresión de una tarjeta de crédito
como método de pago o garantía de pago de la habitación. Se realiza en
el check in como parte del procedimiento habitual.
Pre-autorización. Es el bloqueo que se realiza en la cuenta del
tarjetahabiente, antes de la prestación del servicio. Este monto es
mayor al monto total por concepto de noches a fin de abrir un crédito
para el cliente en el hotel.
Fuera de línea/Ajuste. Es el modo en que se utiliza la pre-
autorización por el punto de venta. Puede ser una compra fuera de línea
o un ajuste dependiendo de la configuración del POS (punto de venta).
Requiere la numeración completa de la tarjeta de crédito y el código de
aprobación generado al momento de la pre-autorización.
Tarjeta de registro. Es un documento o ficha donde se registran
los datos del huésped. Generalmente solicita: nombre, apellido,
dirección, número de pasaporte, fecha de nacimiento, número de
teléfono, email y firma. Igualmente se considera un contrato de
hospedaje puedo que figuran las condiciones de hospedaje en el mismo.
Fuente: Departamento de Entrenamiento del Hotel Tamanaco
InterContinental, Caracas.
Cuadro de variables.
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO.
Tipo de investigación. El presente proyecto es una investigación de tipo descriptivo.
Según Tamayo y Tamayo (2000) en este tipo de investigación “el
énfasis se aplica al análisis de los datos con los cuales se presentan los
fenómenos o hechos de la realidad que, dada su similitud, es necesario
describir sistemáticamente a fin de evitar un posible error en su
manejo” (p. 60)
Es de tipo descriptivo, dado que se propone detallar los procesos
que tienen lugar en el departamento previamente mencionado. Para el
presente estudio se integrarán aspectos generales que debe conocer un
empleado del departamento de recepción, es decir, se narran los
procesos principales y también aspectos complementarios que son parte
de las funciones al pertenecer a una cadena internacional, tal como es
conocer los aspectos del programa de viajero frecuente de la cadena
IHG.
También se trata de una investigación documental. La cual según
El Manual de Trabajos de Grado, de Especialización y Maestrías y Tesis
Doctorales, (Upel, 2006) es definida como “el estudio de problemas con
el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza,
con apoyo, principalmente, en trabajos previos, información y datos
divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrónicos”
Se confirmar que tambien se trata de una investigacion
documental puesto que ciertos aspectos de la operación del área e
información de la cadena se encuentran de forma escrita. Como
manuales internos o información al público, como lo son las
confirmaciones de reservas, información sobre el programa de viajero
frecuente entre otros aspectos.
Diseño de la investigación. El presente estudio es mixto como se mencionó en apartados
anteriores, siendo este una investigación de campo y documental.
Según el manual de la UPEL (2006), la investigación de campo se
define como:
El análisis sistemático de problemas en la realidad, con el
propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y
efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos
característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigación conocidos o en desarrollo. La fuente principal de
datos es el sitio donde se presenta el problema, los datos de
interés son recogidos en forma directa de la realidad, en este
sentido se trata de investigaciones a partir de datos originarios o
primarios. (p.8).
Así mismo, de acuerdo a la UPEL (2006), la investigación
documental es “El estudio de un problema con el propósito de ampliar y
profundizar el conocimiento de su naturaleza principal, en trabajos
previos, así como información y datos divulgables por medios impresos.”
(p.6)
La información levantada para la elaboración del manual se hará
en el departamento donde se desarrollan los procesos, mediante la
observación directa y se cotejará con supervisores del departamento y
de las áreas relacionadas directamente con la operación. También se
contará con el apoyo de material impreso del departamento y de
departamentos afines para constatar la información y para realizar el
proyecto de acuerdo a los estándares de la cadena.
Población y muestra. Según Navarro, L. (2006) “La población es un conjunto de todos
los elementos objeto de una investigación. Una población debe definirse
en términos de: elementos, muestreo, alcance y tiempo”.
La población del proyecto es finita dado que para la obtención de
datos se entrevistarán a los empleados, supervisores y gerentes del
área de recepción y reservaciones. Los cuales vienen a ser
aproximadamente 14 y 5 personas respectivamente. Al contar con una
población finita y esta ser una cantidad tan reducida, no es necesario
tomar una muestra puesto que se toma la población completa. Aun
cuando las características de la población hacen posible abarcar su
totalidad a este segmento se le llamará Muestra A.
Para efectos del presente proyecto la Muestra A esta representada
por los empleados del área de recepción que laboraban en el mes de
octubre del 2010. Así como los gerentes, subgerentes y directores
involucrados en la investigación. Alcanzando una muestra total de 19
personas. La muestra no abarca la totalidad de empleados por aspectos
tales como permisos de maternidad, vacaciones y cursos de capacitación
en el exterior.
En relación con los huéspedes, dado que no esta permitido por la
empresa la realización de encuestas ajenas a las elaboradas por la
misma; se aplicarán Guest Satisfaction Tracking System, o GSTS como
se conocen en el área. Estas son las encuestas diseñadas por la cadena.
Para efectos de la investigación los datos concernientes a los
huéspedes serán referidos como la muestra B. No se tiene una muestra
determinada en este aspecto dado que los GSTS que los huéspedes
llenan varían de un mes a otro. Por tanto, se utilizarán datos
porcentuales para referirse a estos datos.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
La recolección de datos tiene como objetivo obtener información
veraz y medible al investigador, esto le facilita la realización de la
misma y garantiza que los datos que se obtengan, se encuentren en
concordancia con lo que se busca en la investigación. Para obtener los
datos correspondientes para el desarrollo de la investigación, se
utilizarán primeramente fuentes primarias y también las fuentes
secundarias.
Fuente Primaria
Según Fidias (2006), la encuesta “es una técnica que busca la
obtención de información directamente que ofrecen los individuos de un
grupo acerca de ellos mismo o de un contenido en particular”. Las
fuentes primarias se encuentran conformadas por la información que se
obtiene directamente del lugar de estudio, en este caso, la encuesta
será aplicada a los empleados de la recepción y a los gerentes de
recepción y áreas relacionadas.
Según Kerlinger Lee (2002) “los métodos de recolección de datos
se clasifican de acuerdo a que tan directos son.” Así mismo, sostiene
que:
“Las entrevistas y los inventarios (cuestionarios) por lo
general son bastante directos, lo cual representa tanto una
fortaleza como una debilidad. Tienen fortaleza porque gran
cantidad de información requerida en la investigación social
científica se obtiene de los entrevistados por medio de
preguntas directas. Aunque las preguntas deben manejarse
con sumo cuidado, los entrevistados pueden, y
generalmente lo hacen, dar mucha información de forma
directa. No obstante, existe información de naturaleza mas
difícil que los entrevistados quizá no estén dispuestos a dar
fácil y directamente.”(p.630)
Se utilizarán encuestas para evaluar la percepción que tienen
sobre la falta de un manual de procedimientos quienes laboran en el
área de recepción y los involucrados. A su vez este instrumento será un
cuestionario cerrado. Además se utilizará la técnica de la observación
participante directa y como instrumento la lista de cotejo.
Así mismo por parte de la observación de campo se realizara con
la ayuda de una lista de cotejo, a fin de documentar los procedimientos
que en esta área tiene lugar.
También se contará con instrumentos propios de la empresa tales
como GSTS y ESPS (encuestas de satisfacción laboral) con los cuales se
listaran los requerimientos del huésped y también de los empleados.
Fuente Secundaria
Estas fuentes las conforman todo el material documental,
bibliográfico, electrónico que se utilizará para obtener información que
complemente la investigación. En el presente estudio se utilizarán
publicaciones sobre la cadena, manuales de otros departamentos, entre
otros.
Técnicas e instrumentos de procesamiento de datos.
La información levantada mediante las encuestas y entrevistas se
agrupará y analizará mediante la tabulación y graficación. Para
posteriormente realizar su análisis individual y recoger conclusiones que
orienten la investigación.
En cuanto a los resultados de la observación directa; se plasmarán
los resultados en forma de un procedimiento redactado paso a paso. Y
también se realizará una síntesis de lo observado para de esta forma
poder estructurar el manual.
La información recabada de fuentes secundarias funcionará como
anexos y ejemplos al momento de la presentación del manual.
Los instrumentos fueron validados gracias a pruebas pilotos
realizadas con el personal del departamento de entrenamiento. Producto
de ello los instrumentos sufrieron modificaciones a fin de resultar
comprensibles y útiles a efectos de la investigación.
CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE DATOS.
La primera información levantada fue la relacionada con la
operación directa y la percepción tanto de los involucrados como de sus
supervisores. Por tanto la enfocada en los empleados del área,
supervisores y gerentes (muestra A) en octubre del 2010.
Se tomaron en cuenta datos como la antigüedad del trabajador y
su nivel de supervisión a fin de conocer si la ausencia de un manual ha
sido una situación permanente o si en algún momento se conto con
dicha herramienta.
Así mismo, es importante tomar en cuenta el aspecto de nivel de
supervisor dado que es tarea de estos velar por la adecuada
consecución de cada turno y todas las actividades que este implica sin
mayor novedad administrativa. Cabe resaltar que también es trabajo del
supervisor buscar las herramientas para el crecimiento profesional y
para la óptima gestión por parte de sus empleados.
Por otra parte, los huespedes (muestra B), correspondiente a
resultados tomados de los GSTS se centra en aspectos puntuales de
este instrumento tales como servicio del check in, exactitud en la
reservación, amabilidad del personal, respuesta a las necesidades y
servicio del Check Out. Estos datos porcentuales son extraidos de un
resumen que provee el gerente residente.
Encuesta aplicada a los gerentes (muestra A) en
¿Cual es su antigüedad en el Hotel Tamanaco
Caracas?
Tabla 1.1
Inferior o igual a un (1) año
Mayor a un (1) año
Mayor a dos (2) años inferior a cinco (5)
Superior a cinco (5) años
Gráfico 1
0
1
2
3
4
5
6
Encuesta aplicada a los empleados del área, supervisores y gerentes (muestra A) en octubre del 2010. (Ver A
¿Cual es su antigüedad en el Hotel Tamanaco
Fi
gual a un (1) año 4
Mayor a un (1) año o inferior a dos (2) años 5
Mayor a dos (2) años inferior a cinco (5) 6
Superior a cinco (5) años 4
TOTAL 19
Inferior o igual a un (1)
año
Mayor a un (1) año o
inferior a dos (2) años
Mayor a dos (2) años
inferior a cinco (5)
Superior a cinco (5) años
empleados del área, supervisores y del 2010. (Ver Anexo N°1)
¿Cual es su antigüedad en el Hotel Tamanaco InterContinental
Fi Hi%
4 21
5 26
6 32
4 21
19 100%
Inferior o igual a un (1)
Mayor a un (1) año o
inferior a dos (2) años
Mayor a dos (2) años
inferior a cinco (5)
Superior a cinco (5) años
La antigüedad de los encuestados varía entre personas que tienen
menos de un (1)
empresa por más de
entre aquellos que tienen más de un (1) año y menos de cin
¿Cual es su nivel de responsabilidad?
Tabla 1.2
Supervisa
No supervisa
Gráfico 2.
Como se puede apreciar en el gráfico la proporción de encuestados
que dentro de su cargo deben supervisar
cuyos cargos no deben supervisar
gerentes.
0
2
4
6
8
10
12
La antigüedad de los encuestados varía entre personas que tienen
) año en la empresa y personas que han estado en la
empresa por más de cinco (5) años. Aun así, se aprecia una mayoría
entre aquellos que tienen más de un (1) año y menos de cin
¿Cual es su nivel de responsabilidad?
Fi Hi%
Supervisa 11 58
No supervisa 8 42
TOTAL 19 100%
Como se puede apreciar en el gráfico la proporción de encuestados
que dentro de su cargo deben supervisar es mayor a la de
cuyos cargos no deben supervisar; ya sean supervisores, subgerentes o
Supervisa
No supervisa
La antigüedad de los encuestados varía entre personas que tienen
año en la empresa y personas que han estado en la
años. Aun así, se aprecia una mayoría
entre aquellos que tienen más de un (1) año y menos de cinco (5).
Hi%
58
42
100%
Como se puede apreciar en el gráfico la proporción de encuestados
es mayor a la de aquellos en
; ya sean supervisores, subgerentes o
¿Conoce de la existencia de una guía donde figuren los
estándares de la Cadena
Tabla 1.3
Si
No
TOTAL
Gráfico 3
Hubo una mayor proporción de personas que desconocen la
existencia de una guía de estándares de la cadena. Siendo un 37% las
personas que conocen de su existencia y un 63% aquellos que la
desconocen.
0
2
4
6
8
10
12
¿Conoce de la existencia de una guía donde figuren los
estándares de la Cadena InterContinental Hotels Group
Fi Hi%
7 37
12 63
19 100%
Hubo una mayor proporción de personas que desconocen la
existencia de una guía de estándares de la cadena. Siendo un 37% las
personas que conocen de su existencia y un 63% aquellos que la
Si
¿Conoce de la existencia de una guía donde figuren los
Hotels Group (IHG)?
Hubo una mayor proporción de personas que desconocen la
existencia de una guía de estándares de la cadena. Siendo un 37% las
personas que conocen de su existencia y un 63% aquellos que la
No
Gran parte de los que respondieron que desconocían su existencia
eran empleados que no se encontraban en nivel
se puede considerar que hay en cierto modo un grado de desinformación
en relación con las herramientas con las que se cu
de cadena IHG.
¿Esta especificado por escrito y de modo claro los
procedimientos de trabajo para recepción, es decir, los pasos
que deben seguir los empleados para realizar su trabajo?
Tabla 1.4
Si (Pase a la pregunta
No
Gráfico 4
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Gran parte de los que respondieron que desconocían su existencia
eran empleados que no se encontraban en nivel de supervisor. Por tanto
se puede considerar que hay en cierto modo un grado de desinformación
en relación con las herramientas con las que se cuentan incluso a nivel
¿Esta especificado por escrito y de modo claro los
procedimientos de trabajo para recepción, es decir, los pasos
que deben seguir los empleados para realizar su trabajo?
Fi Hi%
(Pase a la pregunta 6) 4
15
TOTAL 19 100%
Gran parte de los que respondieron que desconocían su existencia
de supervisor. Por tanto
se puede considerar que hay en cierto modo un grado de desinformación
entan incluso a nivel
¿Esta especificado por escrito y de modo claro los
procedimientos de trabajo para recepción, es decir, los pasos
que deben seguir los empleados para realizar su trabajo?
Hi%
21
79
100%
Si No
El 79% de los encuestados indicó
escrito los procedimientos de trabajo de recepción.
que respondieron de manera afirmativa indicaron ejemplos tales como
carteleras con consejos informativos, que a pesar de indicar información
útil es muy escasa para el nivel de detalle que requiere el departamento
para trabajar de maner
¿Considera que la ausencia de un manual de procedimientos
tiene un efecto negativo en la operación del área de recepción?
Tabla 1.5
Si
No
TOTAL
Gráfico 5
0
2
4
6
8
10
12
14
16
% de los encuestados indicó que no están
escrito los procedimientos de trabajo de recepción.
que respondieron de manera afirmativa indicaron ejemplos tales como
carteleras con consejos informativos, que a pesar de indicar información
útil es muy escasa para el nivel de detalle que requiere el departamento
para trabajar de manera óptima.
¿Considera que la ausencia de un manual de procedimientos
tiene un efecto negativo en la operación del área de recepción?
Fi Hi%
15 100
0 0
15 100%
Si No
que no están especificados por
escrito los procedimientos de trabajo de recepción. Así mismo, aquellos
que respondieron de manera afirmativa indicaron ejemplos tales como
carteleras con consejos informativos, que a pesar de indicar información
útil es muy escasa para el nivel de detalle que requiere el departamento
¿Considera que la ausencia de un manual de procedimientos
tiene un efecto negativo en la operación del área de recepción?
La totalidad de quienes respondieron que no están especificados por
escrito los procedimientos, también afirmaron que esto generaba un
efecto negativo sobre la operación de la recepción. En líneas generales
las respuestas a “como afectaba la ausencia de un manual a la
operación” las respuestas se inclinaron hacia aspectos similares tales
como: los procedimientos no se llevan a cabo de un modo estándar, se
pasan por alto detalles importantes, se incurre en errores por falta de
conocimiento, el servicio pierde consistencia y afecta la calidad del
servicio ofrecido.
¿Qué aspectos considera que debe reforzar el departamento de
recepción para mejorar la operación conjunta con otros
departamentos? (Seleccione una o varias opciones de acuerdo a
su criterio)
Tabla 1.6
Fi Hi%
Consecución de los procedimientos administrativos
establecidos, en relación con check-in y check out 14 24
Metas en cuanto a tarifas fijadas por reservaciones 6 10
Conocimiento en cuanto a manejo de grupos 11 19
Manejo de reservas de VIP’s 9 15
Comunicación con otros departamentos 15 26
Conocimiento de horarios de los centros de consumo 3 6
Otros 0 0
TOTAL 58 100%
Gráfico 6
Los aspectos que mas destacaron fueron
departamentos” en primer lugar, esto demuestra que hay una necesidad
tangible en este aspecto detectada por gran parte de la muestra. En
segundo lugar, se tiene la “consecución de procedimientos
administrativos establecidos, en
cual da cuenta de uno de los aspectos principales de la operación en
esta área. Así mismo, se destaca en tercer lugar el conocimiento en
cuanto a manejo de grupos.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Los aspectos que mas destacaron fueron “comunicación con otros
departamentos” en primer lugar, esto demuestra que hay una necesidad
tangible en este aspecto detectada por gran parte de la muestra. En
segundo lugar, se tiene la “consecución de procedimientos
establecidos, en relación con check
cual da cuenta de uno de los aspectos principales de la operación en
esta área. Así mismo, se destaca en tercer lugar el conocimiento en
cuanto a manejo de grupos.
Consecución de los procedimientos
administrativos establecidos, en
relación con checkMetas en cuanto a tarifas fijadas por
reservaciones
Conocimiento en cuanto a manejo de
grupos
Manejo de reservas de VIP’s
Comunicación con otros
departamentos
Conocimiento de horarios de los
centros de consumo
Otros
“comunicación con otros
departamentos” en primer lugar, esto demuestra que hay una necesidad
tangible en este aspecto detectada por gran parte de la muestra. En
segundo lugar, se tiene la “consecución de procedimientos
relación con check-in y check out” lo
cual da cuenta de uno de los aspectos principales de la operación en
esta área. Así mismo, se destaca en tercer lugar el conocimiento en
Consecución de los procedimientos
administrativos establecidos, en
relación con check-in y check outMetas en cuanto a tarifas fijadas por
reservaciones
Conocimiento en cuanto a manejo de
Manejo de reservas de VIP’s
Comunicación con otros
departamentos
Conocimiento de horarios de los
centros de consumo
¿Considera que actualmente los procedimientos que
recepcionistas cumplen con los mismos parámetros a nivel de
estándares?
Tabla 1.7
Si
No
TOTAL
Gráfico 7
Hubo un mayor porcentaje de respuestas negativas que apuntan
que no se ve una uniformidad en los
cabo en el área. Y esta disparidad afecta el servicio brindado.
0
2
4
6
8
10
12
¿Considera que actualmente los procedimientos que
recepcionistas cumplen con los mismos parámetros a nivel de
Fi Hi%
8 42
11 58
19 100%
Hubo un mayor porcentaje de respuestas negativas que apuntan
que no se ve una uniformidad en los procedimientos que se llevan a
Y esta disparidad afecta el servicio brindado.
Si No
¿Considera que actualmente los procedimientos que realizan los
recepcionistas cumplen con los mismos parámetros a nivel de
Hubo un mayor porcentaje de respuestas negativas que apuntan
procedimientos que se llevan a
Y esta disparidad afecta el servicio brindado.
Tomando en cuenta aspectos como rapidez en los procesos,
cumplimiento de normas y estándares. ¿Considera que
actualmente los procedimientos realizados en la
recepción son eficientes?
Tabla 1.8
Si
No
A medias
TOTAL
Gráfico 8
Gran parte de los encuestados indican que los procedimientos en
recepción se llevan a cabo de forma eficiente. Aun así, tanto en las
respuestas afirmativas como en aquellas que indicaban que era a
0
2
4
6
8
10
12
Tomando en cuenta aspectos como rapidez en los procesos,
cumplimiento de normas y estándares. ¿Considera que
actualmente los procedimientos realizados en la
recepción son eficientes?
Fi Hi%
12 63
1 5
6 32
19 100%
Gran parte de los encuestados indican que los procedimientos en
recepción se llevan a cabo de forma eficiente. Aun así, tanto en las
respuestas afirmativas como en aquellas que indicaban que era a
Si
No
A medias
Tomando en cuenta aspectos como rapidez en los procesos,
cumplimiento de normas y estándares. ¿Considera que
actualmente los procedimientos realizados en la operación de
Gran parte de los encuestados indican que los procedimientos en
recepción se llevan a cabo de forma eficiente. Aun así, tanto en las
respuestas afirmativas como en aquellas que indicaban que era a
medias señalaban que podía mejorarse el modo en el que se realizan las
cosas a modo de estandarizar y ser más eficientes en la operación.
Análisis de ítems del GSTS. El GSTS (ver anexo nro 2) es una herramienta que se utiliza en la
cadena IHG es un cuestionario de selección simple con ítems
debidamente delimitados. Se trata de un instrumento a través del cual
se plasma la percepción que el huésped haya tenido de la estadía en
general y esta puede verse afectada por hechos puntuales tanto para
una mayor satisfacción como para un inconveniente. Este tipo de
instrumentos tambien se conocen como encuenta de satisfaccion
general, cada cadena hotelera tiene uno y aunque las preguntas varian
suelen evaluar los mismo aspectos.
Las percepciones que los huéspedes manifiestan son
multifactoriales pero al ser el único medio para evaluarlas se tomaran en
consideración como soporte a la necesidad de una herramienta de
mejora para el departamento de recepción.
Los aspectos que se analizaran para efectos del proyecto son:
servicio del Check In, exactitud en la reservación, amabilidad del
personal, respuesta a las Necesidades y servicio del Check Out.
A través de estos dos (2) años el hotel se ha presentado con un
promedio general menor al de la región en varios indicadores. Lo cual
señala que debe realizarse una mejoría varios aspectos y además de ello
es un indicador de que el huésped manifiesta que el hotel tiene fallas.
Servicio del check in: el resultado global de este ítem en el 2009
fue de un 79,22% para el hotel en comparación con el 91,45% de la
región. Así mismo, el promedio porcentual del año 2010 hasta el mes de
octubre es de 77,11% frente al 82,13% de la región.
Exactitud en la reservación: este ítem se relaciona tanto con el
departamento de reservaciones como con el de recepción, aun así es un
aspecto que se puede mejorar con reforzamiento en ambos
departamentos. El resultado global de este ítem en el 2009 fue de un
78,8% para el hotel en comparación con el 91% de la región. Así
mismo, el promedio porcentual del año 2010 hasta el mes de octubre es
de 84,83% frente al 91,03% de la región.
Amabilidad del personal. Es un aspecto que se menciona ya que
el GSTS es una encuesta de satisfacción y esta influenciada por
percepciones. Dado que si un huésped se aloja en un hotel donde todo
funciona bien pero tiene un percance de cualquier tipo tiene a recordar
mejor lo malo que todo el esfuerzo que se hizo porque toda la estadía
fuera excelente. Así mismo, el aspecto de la amabilidad se desarrolla en
sentido contrario. La amabilidad del personal puede ayudar mucho a
mejorar la percepción global de la estadía.
Se tiene que el resultado global de este ítem en el 2009 fue de un
78,8% para el hotel en comparación con el 91% de la región. Así
mismo, el promedio porcentual del año 2010 hasta el mes de octubre es
de 84,83% frente al 91,03% de la región.
Servicio del Check Out. Es un aspecto que corresponde
exclusivamente al departamento de recepción y viene afectado por
varios aspectos como la velocidad, la claridad y exactitud de los
aspectos administrativos tales como cobro y facturación.
Se tiene que el resultado global de este ítem en el 2009 fue de un
81,1% para el hotel en comparación con el 92,68% de la región. Así
mismo, el promedio porcentual del año 2010 hasta el mes de octubre es
de 89,37% frente al 92,69% de la región.
A pesar de que según los resultados que se reportan el hotel
supera el 70% en todos los ítems analizados sigue mostrando una
posición baja frente a la región. Se considera que los aspectos señalados
se pueden mejorar gracias al uso del manual propuesto a continuación.
CAPÍTULO V. PROPUESTA DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA EL DEPARTAMENTO DE RECEPCION DEL HOTEL TAMANACO
INTERCONTINENTAL.
Presentación de la propuesta. El departamento de recepción es un área de gran importancia en
la operación y atención del público. Así mismo, es vital contar con una
herramienta de consulta para los trabajadores del área así como una
base para inducción y reforzamiento de la ejecución de los
procedimientos.
Objetivos de la propuesta. Plasmar los procesos a seguir para una optima atención al
huésped y visitante de las instalaciones, no solo en ámbito de
amabilidad o calidad de servicios sino también en ejecución de
procedimientos.
Servir como herramienta para la “Auto-inducción” en el
departamento detallado, como también el primer instrumento para la
supervisión.
Ofrecer herramientas con las cuales el personal tenga la
posibilidad de poseer un mayor enriquecimiento profesional para
aumentar una productividad y eficiencia futura tanto para la empresa
como para el mismo.
Aspectos a considerar. La presente propuesta consta del contenido del manual de
procedimientos. Dado que este debe ser sometido a revisión de la
empresa para su posterior aprobación no se presenta el manual con
todas sus partes tales como: los objetivos de los procedimientos, áreas
de aplicación y/o alcance de los procedimientos, responsables, políticas
o normas de operación. Algunos de estos aspectos son temas a discutir
con gerentes de la empresa y salen del alcance del investigador.
Propuesta de manual de procedimientos de la recepción del Hotel Tamanaco InterContinental.
Contenido.
Capítulo I. Valores de la cadena IHG
1- Breve historia de InterContinnetal
2- Marca InterContinental
1. Que es una Marca
2. En que creemos
3. Nuestro Posicionamiento con la marca
4. Atributos a la marca InterContinental
5. Conocimiento de la marca InterContinental
6. Valores de la marca InterContinental
7. Tipos de huéspedes que buscan nuestra marca
3- Nuestros Winning Ways
1. Haz lo correcto
2. Demuestra interés
3. Aspira a más
4. Celebra las diferencias
5. Trabajamos mejor juntos
Capítulo II. Aspectos básicos.
4-Material de trabajo, apariencia personal, sistema y
aspectos básicos.
4.1 Material de trabajo
4.2 Apariencia personal
4.3 Aspectos básicos y sistema.
Capítulo III- Check in y asignación de habitaciones.
5- Check in
1. Preautorizaciones
2. Preautorizaciones en tarjetas de 3eros
3. Check in
4. Actualizar perfil
5. Persona adicional (registro y cobro)
6. Llaves adicionales
7. Registro damas de compañía
8. Remarks
9. Ambassador
6- Asignación de habitaciones
1. Con requerimientos especiales
2. Cambios de habitación
Capítulo IV. Abonos a cuenta y Check out.
7- Abonos a cuenta (pay only)
1. Como presentarlos a auditoria
2. Depósitos bancarios
8- Check out
1. Impresión de estados de cuenta y excepciones para presentar
la cuenta (agencias de viaje)
2. Separar cargos: para realizar facturas separadas
3. Separa consumos específicos (split)
4. Cargos manuales
5. Uso de preautorizaciones
6. Impresión de factura fiscal
7. Facturación a nombre de una compañía
8. Notas de crédito
9. Cortes de cuenta
10. Discrepancias
11. Correcciones y ajustes
Capitulo V- Casos específicos
9- Casos específicos
1. Varios métodos de pago al check out
2. Reverso de preautorizaciones
3. Emidas
4. Venta de tenis
5. Ambassador
6. Upgrades
7. Fixed rate
8. Paid out (y sus soportes)
9. Shares
10. Revisión de tarifas
Capitulo VI. Incentivos
10- Incentivos
1. Upsell
2. Rack
3. Early c/i
4. Early departure
5. Priority club y ambassador
Capitulo VII. Cierre de caja.
11- Cierre de caja
11.1. Movimientos que deben llevar soporte
11.2. Ajustes
11.3. Cambio pendiente de reembolso
11.4. Remisión de efectivo
Capitulo VIII- Auditoria Nocturna.
12- Auditoria Nocturna
Capitulo IX. Manejo de VIP’s
13- Manejo de Vip’s
Capitulo X. Holidex para uso de recepción.
14- Holidex para uso de recepción.
14.1 Revisión de status de Priority Club y Ambassador.
14.2 Afiliación de nuevos miembros al Priority Club Rewards.
14.3 Consulta de saldo de puntos.
14.4 Revisión de reservas.
Capitulo XI. Piso ejecutivo
16- Piso ejecutivo.
16.1 Manejo de reservas del salón.
16.2 Manejo de las laptops
16.3 Horarios del salón ejecutivo
16.4 Registro de desayunos y happy hour
16.5 Traspasos
16.6 Inventario
Capítulo XII. Archivo
17- Night audit. Para revisión de casos
18- Horarios
19- Pre-Nomina
20- Pedidos de materiales
Capítulo I. Valores de la cadena IHG
1- Breve historia de InterContinnetal
2- Marca InterContinental
8. Que es una Marca
9. En que creemos
10. Nuestro Posicionamiento con la marca
11. Atributos a la marca InterContinental
12. Conocimiento de la marca InterContinental
13. Valores de la marca InterContinental
14. Tipos de huéspedes que buscan nuestra marca
3- Nuestros Winning Ways
1. Haz lo correcto
2. Demuestra interés
3. Aspira a más
4. Celebra las diferencias
5. Trabajamos mejor juntos
1- Breve Historia de la Marca InterContinental
InterContinental es una de las mejores cadenas en el mundo con
el liderazgo absoluto para poder estar entre las 5 mejores marcas de la
industria hotelera.
Fue realmente también la primera cadena hotelera a nivel mundial
en ser reconocida por todos. Esta cadena surgió algunos años después
de la segunda Guerra Mundial por una compañía aérea llamada Pan AM.
En el año 1949 abre el primer InterContinental a nivel mundial en
la ciudad de Belem situada en Brasil. Ya para el año 2006
InterContinental tenía 138 hoteles en más de 60 países alrededor del
mundo.
Los hoteles InterContinental son administrados por gente que ama
sus hoteles donde trabajan y los países donde esos hoteles se
encuentran. Siempre son verdaderos embajadores de los hoteles donde
trabajan y del país donde se encuentran. Pero lo mas importante es
comparten un verdadero espíritu por lo que hacen y mas importante aun
demuestran interés por compartir experiencias vividas a lo largo de sus
carreras.
2- La Marca InterContinental:
2.1 Que es una Marca
Una marca no simplemente es un nombre, un logo, o una
publicidad. Una marca es la garantía de una experiencia inolvidable.
Esta experiencia es ambas tangible (un producto que compremos, un
lugar donde nos quedamos o el carro que compramos) e intangible (la
manera en que nos sentimos al usar un cierto producto o la imagen que
vemos por la publicidad del producto). Es por eso que en el caso de
nuestra marca la tangibilidad e intangibilidad de nuestro producto
siempre tiene que ser consistente y ejemplar, siempre brindando el
mejor servicio posible y aun mejor logrando que la experiencia de
nuestros huéspedes sea inolvidable.
2.2 En que Creemos
En InterContinental creemos que viajar es una cosa increíble,
probar cosas nuevas es siempre interesante, encontrando esas cosas
como personales es aun mas interesante y experimentándolas nos hace
mejores personas.
Es importante saber que a pesar de que todas estas cosas sean
importantes para nosotros creemos que intercambiando experiencias,
vivencias y conocimiento con otras personas especialmente nuestros
huéspedes es lo que nos hace diferenciarnos del resto, es por eso que
nosotros somos quien logramos que la experiencia del huésped sea
única e inolvidable.
2.3 Nuestro Posicionamiento con la marca
Para gente que quiere estar informada de todo, InterContinental
es la marca que sale de sus límites para brindar experiencias autenticas
que hacen que el mundo sea más grande
2.4 Atributos a la marca InterContinental
Los atributos que hacen a la marca InterContinental una gran marca
son la consistencia con la cual se brinda el servicio que a su vez crea
una experiencia inolvidable la cual logra que a medida que pasan los
años el huésped sea más fiel a la marca más que anda por innovación y
consistencia del mejor servicio posible.
• Como hace la gente de la maraca para diferenciarse de su
competencia?
ADN. Se sienten fieles y leales a ellos mismos y a su marca como si
fuera parte de sí mismos.
Entendimiento. Comprenden la diferencia entre observar a los
huéspedes y realmente entenderlos
Diferenciación. Sobresalen del resto diferenciándose de su
competencia y llegando a alcanzar metas claras para poder brindar el
mejor servicio.
Innovación. Se mantienen siempre interesados en los cambios y en la
innovación siempre queriendo alcanzar nuevos logros y liderando un
claro camino hacia el éxito
Personalidad. Tienen personalidad y decisión constante
Imagen y apariencia. Su imagen es impecable demostrando un
profesionalismo absoluto delante de los huéspedes creando el mejor
ambiente de trabajo.
2.5 Conocimiento de la marca InterContinental
Conocer la marca InterContinental significa que los huéspedes
puedan llegar a tener autenticas e inolvidables experiencias a lo largo de
sus estadías.
Conocer la marca también significa que podemos compartir con ellos lo
que hace la cultura en la que estamos únicas, significa también
compartir nuestras costumbres, comidas etc.
Para poder compartir con ellos estas vivencias tenemos que estar
preparados también para poder dar recomendaciones, pero lo más
importante es que podamos reconocer el valor que el huésped tiene por
cualquier experiencia que pueda llegar a vivir.
2.6 Nuestros Valores
Conocimiento. Hacemos valer nuestro conocimiento y sabes
compartirlo con nuestros huéspedes
Autenticidad. Proveeremos experiencias únicas para nuestros
huéspedes que son autenticas y somos genuinos y sinceros al momento
de interactuar con los huéspedes
Individualidad. Tratamos a nuestros huéspedes como individuos al
mismo tiempo que celebramos la individualidad de nuestros hoteles y de
los lugares en los cuales los mismos están ubicados
Espíritu de Generosidad. Siempre daremos el máximo de nosotros
dando un 110% y más aun siempre seremos amables y cálidos
2.7 Tipos de huéspedes que buscan nuestra marca
• Huéspedes de negocios
• Huéspedes de placer
• Familias
• Individuos
Lo mas importante que siempre brindemos el mejor servicio a
nuestro huéspedes no importa cual sea su forma de pensar o sus
creencias, es muy importante ponerse en sus zapatos para poder de
verdad tener una idea del tipo de servicio que debemos ofrecer, para
poder crear la mejor de las experiencias y por sobretodos las cosas
hacer que el huésped vuelva a hospedarse con nosotros.
3- Nuestros Winning Ways
3.1 Haz lo Correcto
Nosotros, siempre hacemos lo que creemos que es correcto y
tenemos el valor y la convicción de ponerlo en práctica aún cuando sería
más fácil no hacerlo. Somos honestos y decididos y nos aseguramos que
nuestras decisiones trasciendan.
• Mantenemos nuestras promesas y no decepcionamos a la gente.
• Buscamos conocer los hechos y confiamos en nuestro criterio.
• Tomamos decisiones aunque éstas sean difíciles.
3.2 Demuestra Interés
Queremos ser la compañía de nuestra industria que mejor que
nadie comprende las necesidades de la gente. Esto significa ser
sensibles hacia otros, notando las cosas que son importantes y tomando
responsabilidad de que las cosas se hagan bien.
• Tratamos a la gente como individuos.
• Buscamos y escuchamos las pequeñas cosas que hacen la
diferencia.
• Utilizamos nuestra experiencia para encontrar nuevas formas de
ofrecer un gran servicio.
3.3 Aspira a Más
Aspiramos a ser líderes reconocidos en nuestra industria. Por lo
tanto, hemos creado un equipo talentoso de gente que tiene un
verdadero deseo de triunfo. Nos esforzamos por obtener el éxito y
valoramos a los individuos que siempre están buscando una mejor
manera de hacer las cosas.
• Ponemos nuestro corazón en aprender cosas nuevas.
• Nos establecemos retos y también retamos a los que están a
nuestro alrededor.
• Siempre estamos buscando formas de mejorar.
3.4 Celebra las Diferencias
Estamos convencidos que es el conocimiento de nuestra gente lo
que verdaderamente le da vida a nuestras marcas. Nuestra fortaleza
global viene de celebrar las diferencias locales, al mismo tiempo que
entendemos que hay algunas cosas que deben permanecer sin cambio.
• Estamos abiertos a diferentes puntos de vista y escuchamos las
ideas de todos.
• Somos respetuosos de todas las culturas y buscamos aprender de
ellas.
• Jugamos un papel activo en las comunidades en las que
operamos.
3.5 Trabajamos Mejor Juntos
Cuando trabajamos juntos, somos más fuertes. Estamos en
nuestro mejor momento cuando colaboramos en la formación de un
equipo poderoso y ganador. Nos escuchamos mutuamente y
combinamos nuestras experiencias para crear un grupo de gente
confiable, poderoso y enfocado.
• Nos esforzamos en desarrollar excelentes relaciones de trabajo.
• Pensamos en lo que hacemos y en cómo nuestras acciones pueden
afectar a otros.
• Confiamos en nuestros compañeros y nos apoyamos mutuamente.
Capítulo II. Aspectos básicos.
4- Material de trabajo, apariencia personal, sistema y aspectos
básicos.
4.1 Material de trabajo
4.2 Apariencia personal
4.3 Aspectos básicos y sistema.
4.1 Material de trabajo: al inicio de cada turno se debe chequear que
se cuente con todo el material necesario, en caso de que falte algún
material reponerlo o informarlo al subgerente.
Los materiales que deben estar permanentemente en el front desk
son:
• Tarjetas de registro
• Check in folder
• Check out folder
• Enrollment form (Priority Club & Ambassador)
• Llaves
• Bolígrafos
• Engrapadora
• Troqueladora
• Resmas de papel
• Encuestas (GSTS)
• Sobres de remisión
• Tickets de taxi
4.2 Apariencia Personal: La Apariencia personal es sumamente
importante ya que nosotros somos la primera impresión del hotel para
cualquier huésped, es muy importante siempre mantener nuestra
imagen impecable y profesional, con lo que se quiere decir con esto es
que debemos cumplir con todos los estándares a la hora de salir a
desarrollar nuestro trabajo por ejemplo:
Mujeres Hombres
Cabello atado y recogido,
MOÑO
Cabello corto y peinado
Uñas cortas y pintadas con un esmalte
claro o brillo
Uñas limpias y cortas
Zarcillos cortos, no colgantes ni
llamativos
Bien afeitados
Un anillo por mano Camisa planchada, traje limpio
Labios pintados o con brillo COLORES
CLAROS, pero no en exceso
Zapatos limpios y bien pulidos
Uso obligatorio del pañuelo entre el
cuello de la camisa
4.3 Sistema y Aspectos Básicos: El sistema que se usa actualmente
en nuestro hotel es FIDELIO, el mismo lo utiliza prácticamente todo el
hotel, pero no es imprescindible para nosotros ya que es por donde
registramos nuestras reservas hacemos Check in y Check out de las
mismas y gestionamos todo tipo de actividades referidas al hotel.
Capítulo III- Check in y asignación de habitaciones.
5- Check in
1. Preautorizaciones
2. Preautorizaciones en tarjetas de 3eros
3. Check in
4. Actualizar perfil
5. Persona adicional (registro y cobro)
6. Llaves adicionales
7. Registro damas de compañía
8. Remarks
9. Ambassador
6- Asignación de habitaciones
1. Con requerimientos especiales
2. Cambios de habitación
5- Check in.
• Cuando el huésped se aproxime al counter se le debe recibir con
un cálido saludo de acuerdo a la hora del día, así mismo se le
debe preguntar en que se le puede ayudar.
• Si el huésped desea hacer check in, se le solicita su apellido o
numero de confirmación y también se le solicita una identificación.
• Si el huésped realiza esto antes de la hora del check in se le indica
la hora del check in y que por el momento solo es posible
adelantar el proceso del check in y recibir su equipaje por
botones.
• Se ubica la reservación en sistema y se confirman los datos:
fechas de llegada y salida, tipo de habitación, cantidad de
personas, fumador o no fumador y la tarifa exceptuando
agencias de viaje.
• Una vez ubicada la reserva se ubica la tarjeta de registro que
corresponda al huésped y se le solicita que llene los datos
requeridos.
• Se verifican remarks (Ver 5.8) e información de método de pago
(para caso de compañías con crédito o grupos)
• Se solicita un método de pago (tarjeta de crédito) y se realiza una
preautorización (Ver 5.1)
5.1- Preautorizaciones.
• Se calcula el monto total de noches con IVA más un monto
diario para gastos extras. Y ese será el monto que se pre
autorizará en la tarjeta de crédito.
• Para proceder a la preautorización en el punto de venta se
presiona el botón de la opción “autorización” (American
Express) o “pre-autorización” (visa/master) y se pasa la
tarjeta por el punto de venta. Las tarjetas Dinners Club no
permiten autorización por tanto si un huésped presenta esta
para método de pago se debe solicitar otro tipo de tarjeta.
(NOTA: siempre asegurarse que en pantalla diga la
opción que se elije, de lo contrario se realizara una
compra directa)
• Una vez el monto haya sido aprobado en el punto de venta
se imprimen 2 recibos, uno correspondiente al huésped y el
otro se anexa a la tarjeta de registro.
Nota: notificarle al huésped que el banco toma un 20%
adicional del monto preautorizado siempre y cuando sea
una tarjeta local.
• Se troquela la tarjeta de crédito en la tarjeta de registro y se
toma el código de seguridad (cds) o código alpha en caso de
American Express.
• Adicionalmente se coloca el nombre del banco emisor de la
tarjeta de crédito.
• Se actualizan los datos de la garantía en sistema
5.2- Preautorizaciones en tarjetas de 3eros.
• Se preautoriza el monto calculado en el punto de venta.
• Una vez aprobado se troquela la tarjeta de crédito en el
formato de “Autorización de tarjeta de crédito”
• Posteriormente, se llenan los datos completos del
tarjetahabiente y los del huésped. Muy importante datos
como CDS, gastos a cubrir y firma del tarjetahabiente.
• Se actualizan los datos de la garantía en sistema
• Se coloca un remark indicando que la garantía es de un
tercero con todos los datos pertinentes.
• Se coloca la preautorización original en la carpeta destinada
para ello en la oficina.
5.3- Check in
• Una vez realizados los pasos anteriores se procede a darle
check in en sistema al huésped.
• Finalmente de acuerdo al número de personas en la reserva
el sistema arrojara la opción de check in y una vez aceptada
el número de llaves que se deseen.
• Una vez realizada la llave se coloca dentro de un check in
fólder. En el cual se escribe el apellido del huésped, el
número de habitación, la tarifa y la fecha de salida
(exceptuando que la reserva sea de agencia de viajes).
• En caso de ser una compañía quien cancela se le debe
indicar al huésped lo que la compañía esta cubriendo.
• Se le señala el numero de habitación en el check in folder,
sin decirlo en voz alta.
• Se le pregunta si necesita ayuda con su equipaje, de ser así
se llama a un botones para que realice la tarea.
• Así mismo, se le indica como dirigirse a su habitación, se le
recalca lo que incluye su tarifa y se le da información
relevante.
5.4- Actualizar perfil
• En sistema se vacía la información suministrada por el
huésped.
• El método de pago se actualiza en sistema, es decir,
numeración completa de la tarjeta troquelada, cds, fecha de
expiración, cedula, monto aprobado y código de aprobación.
5.5- Persona adicional (registro y cobro)
• Se le solicita al acompañante completar una tarjeta de
registro debidamente firmada que debe ser anexada a la
tarjeta de registro del primer huésped.
• En caso de que la reserva sea para una sola persona, pero
esto sea incorrecto, se debe modificar en sistema en el
campo de número de personas. Al hacer esto
automáticamente el sistema agrega el cargo de la persona
adicional.
• La persona adicional se registra en sistema en el campo de
Accompanying y se deja una nota en remarks con el nombre
del acompañante.
• Llaves adicionales. Una vez realizado el registro del huésped
adicional se debe hacer la llave adicional de la siguiente
manera: shift+F8/Interfaces/Vingcard3000/aditional
key/room number/check out date/cantidad de llaves.
NOTA: solo pueden ocupar la habitación un máximo de 2
adultos o 1 adulto y 2 niños (menores de 12 años)
5.6- Registro de Damas de Compañía.
• Se debe pedir la cedula de identidad junto con el numero de
habitación a donde se dirige.
• Se le solicita que complete una tarjeta de registro que
adicionalmente debe firmar el huésped cuando la misma sea
posteriormente acompañada por un agente de seguridad.
• Se carga la persona adicional por Cashier/Billing/4-New
Posting/cod 101-Pax adicional
5.7- Remarks. Son notas que cualquier agente puede dejar en la
reserve para comunicar un información importante, es por eso que
siempre se deben revisar al momento del check in y check out.
• Para poder verificar los remarks se debe ingresar a la opción
de Profile de la reserva a consultar, donde luego se ingresa a
la opción “Remarks”.
• Si el huésped posee un Remark, la misma estará remarcada.
• Para colocar uno nuevo se ingresa a la opción “Remarks”, se
escribe la nota que se desea dejar colocando al final la fecha
en que se escribió y el nombre de usuario de quien la deja.
5.8- Check in Ambassador.
• Este tipo de check in se realiza nada mas a los miembros
Ambassadors, los cuales forman parte de nuestra membrecía
• Los miembros ambassadors por lo general reciben siempre
un upgrade y un late check out (de acuerdo a la
disponibilidad del hotel)
• Es importante saber que por lo general los miembros
ambassadors tienen sus habitaciones asignadas en el piso
ejecutivo por ende su check in y check out se realiza en el
piso ejecutivo siempre que este se encuentre abierto.
• Los miembros ambassadors poseen ciertos beneficios como
por ejemplo: Early Check in, Upgrade, Late check out,
persona adicional sin costo alguno pero siempre la persona
adicional debe ser registrada y posteriormente colocada
como acompañante (ver punto 2.5)
6- Asignación de habitaciones
6.1. Con requerimientos especiales
• Las habitaciones con requerimientos especiales siempre son
muy importantes a tener en cuenta todos los detalles.
• Los requerimientos especiales a la hora de asignar una
habitación figuran en la pantalla de la reserva principal en el
campo que se llama “special”
• Lo mas importante a tener en cuenta en esos campos
siempre son dos cosas principalmente: la vista de la
habitación y si es fumador o no fumador
• Es muy importante siempre asignar las habitaciones de
acuerdo a los requerimientos que tengan ya que
generalmente son de mucha importancia para el huésped
• Otra cosa a la cual se le debe prestar atención es a las notas
de la reserva “remarks” (Ver punto 2.7) y a los traces, ya
que muchas veces se solicitan camas adicionales, cunas.
6.2. Cambios de habitación.
• Para poder proceder a realizar un cambio de habitación
primero debemos asegurarnos que la habitación a la cual
vamos a cambiar al huésped no presente los inconvenientes
que presentaba la habitación previa.
• Una vez chequeada la nueva habitación se contacta al
huésped para informarle que se puede proceder a realizar el
cambio.
• Se procede a hacer el cambio de habitación en sistema y se
realizan las nuevas llaves. Así mismo, debe ser cambiada la
tarjeta de registro en el rack.
• El mismo puede ser realizado por un subgerente o botones
para asistir al huésped en su cambio.
• Una vez realizado el cambio un botones con una persona de
seguridad debe revisar la habitación a fin de asegurarse que
ningún objeto haya sido dejado.
• Por ultimo se debe notificar a ama de llaves y a seguridad
que se realizo el cambio
Capítulo IV. Abonos a cuenta y Check out.
7- Abonos a cuenta (pay only)
1. Como presentarlos a auditoria
2. Depósitos bancarios
8- Check out
1. Impresión de estados de cuenta y excepciones para presentar
la cuenta (agencias de viaje)
2. Separar cargos: para realizar facturas separadas
3. Separa consumos específicos (split)
4. Cargos manuales
5. Uso de preautorizaciones (explicación de ajuste y 20% de
margen)
6. Impresión de factura fiscal
7. Facturación a nombre de una compañía
8. Notas de crédito
9. Cortes de cuenta
10. Discrepancias
11. Correcciones y ajustes
7- Abonos a cuenta (pay only)
• Cuando un huésped desea realizar un abono a su cuenta (sin
realizar su check out), se le consulta si desea abonar la totalidad
del monto al momento o si será otro monto
• Si se utiliza una tarjeta American Express siempre debemos usar
el punto de venta CORPBANCA de lo contrario utilizar el punto de
venta de BANESCO
• Se ingresa al modulo Cashier/Billing. En caso de desear cancelar la
totalidad se realiza una impresión del estado de cuenta, la cual se
presenta al huésped para que la verifique.
• Una vez se conoce el monto se toma el método de pago (ya sea
efectivo o tarjeta) y se ingresa por la opción “3-Pay Only” y se
ingresa el tipo de método de pago.
• Se hace una impresión del estado de cuenta que se le entrega al
huésped con el abono y con la copia engrapada del recibo de
compra, en caso de ser tarjeta de crédito.
7.1. Como presentarlos a auditoría
Se separa el abono (siendo lo único que se presenta en el estado
de cuenta) y se hace una impresión (Opción 2-print out). Junto con el
recibo de compra firmado y engrapado, en caso de ser tarjeta de
crédito.
7.2. Depósitos bancarios.
• Adicional al paso 4, se conserva el voucher original y se toma una
fotocopia que será anexada al movimiento.
• Al voucher original se le coloca al reverso el número de habitación
y el apellido del huésped. Este se lleva al departamento de
créditos y se le entrega al asistente de créditos.
• De ser fin de semana el voucher se coloca en la carpeta “depósitos
Banesco” en el backoffice.
8- Check out
• Por estándar IHG no debe tomar más de 4 minutos.
• Para proceder a hacer el check out primero se debe preguntar el
número de habitación al huésped y confirmar su apellido.
• Buscar en el rack la ficha de registro.
• Notificar a minibar la salida por radio.
8.1. Impresión de estados de cuenta y excepciones para
presentar la cuenta (agencias de viaje)
• En la opción Cashier/Billing se ingresa a la habitación del huésped
donde aparecen los cargos en pantalla. Para imprimir el estado de
cuenta se utiliza la opción 2-Print out.
• Una vez impreso el estado de cuenta se le entrega al huésped
para que verifique que todos los cargos son correctos.
• Una vez presentado el estado de cuenta se le consulta al huésped
si desea que se realice la factura a nombre de una compañía o a
su nombre.
NOTA: Si los cargos son cancelados por una agencia de viajes
(generalmente cubren solo habitación e impuesto) no se debe mostrar
por ningún motivo el estado de cuenta al huésped, aun cuando
este pregunte cual es el monto de la habitación por noche.
8.2. Separar cargos: para realizar facturas separadas.
• Se consulta con el huésped si desea su factura igual al estado de
cuenta o si prefiere facturar algún cargo por separado.
• En caso de que desee facturas separadas se consulta que cargos
desea facturar aparte y se seleccionan con “+ Mark”. Aparecerá un
check mark (�) junto al cargo seleccionado.
• Una vez seleccionados todos los cargos que se desean facturar
aparte, se mueve con las flechas del teclado a la nueva ventana y
se presiona Insert.
• Nuevamente se realiza un print-out para que el huésped confirme
que todo esta como lo solicitó.
8.3. Separa consumos específicos (split)
Se puede presentar la necesidad, ya sea por solicitud del huésped o
de la compañía, de separar cargos específicos como bebidas alcohólicas,
monto de persona adicional o un monto especifico de comidas, entre
otros.
• Dentro de la cuenta se puede revisar un cheque de consumo para
ver el detalle. En el mismo se puede observar el monto del cargo.
• Se consulta el monto del cargo a separar y se presiona “– Split” y
se coloca el monto a separar (equivalente al cargo).
• En caso de ser algún cargo correspondiente a alimentos y bebidas
(A&B) es importante recordar colocar el 10% de servicio
correspondiente al monto siguiendo los pasos explicados con
anterioridad.
NOTA: El descuento de LAN es un 30% en alimentos y bebidas
sin incluir bebidas alcohólicas, tienen 5 prendas de lavandería
incluidas y a partir de la 6 un 10% de Desc. Y 50% de descuento
en llamadas locales.
8.4. Cargos manuales (minibar, paid outs)
• Si el departamento de minibar indica consumos estos se cargan a
la cuenta mediante Cashier/Billing/4-New Posting
• En el campo “Dept” se puede colocar el principio del nombre del
cargo, en caso de no conocer su código. Y el sistema arrojara las
opciones que correspondan con ese inicio. Ejemplo: min, pai.
• Cuando se carga minibar (cod. 563) también se debe cargar el
10% de minibar que tiene su código especifico (890) y es distinto
a los de los centros de consumo del hotel.
• Otro de los cargos manuales más comunes es el caso del paid
out.
• Hay 3 tipos de paid out: Paid out guest, paid out taxi y paid out
house. Solo se usarán los 2 primeros.
• Paid out guest (cod. 800): debe llevar la firma del huésped y se
le debe cargar el 10%, por el cargo “otros ingresos avance” (cod
554). Adicionalmente se debe anexar la fotocopia de la tarjeta de
registro del huésped.
• Paid out taxi (cod 801): debe estar firmado por el huésped, NO
se carga 10%, se realiza por el monto exacto del taxi y va
acompañado del voucher de taxi que se encuentra en recepción.
Únicamente se carga en caso de pick up o un taxi que se vaya a
tomar al momento del check out. Adicionalmente se debe anexar
la fotocopia de la tarjeta de registro del huésped.
8.5. Uso de preautorizaciones.
Al momento del c/o el huésped puede mantener el mismo método
de pago que dio al check in. Cuando se trata de tarjetas de crédito Visa
o Mastercard el punto de venta ofrece una opción llamada ajuste.
• El ajuste se realiza cuando el monto a cobrar es inferior al monto
que ha sido preautorizado.
• En caso de que el monto sea mayor se puede utilizar la
preautorización, siempre y cuando el monto no exceda el 20% de
la misma.
• La opción Ajuste en el punto de venta se utiliza del siguiente
modo: se presiona la segunda tecla morada de izquierda a
derecha en el punto de venta Banesco. En la pantalla dirá “Ajuste.
Entre nro de cuenta”, se desliza la tarjeta de crédito o se ingresan
los datos manualmente.
• El punto de venta solicitará: el número de tarjeta de crédito, fecha
de vencimiento, cds, código de aprobación (se encuentra en
sistema o en la tarjeta de registro en el recibo de preautorización)
y cédula del tarjeta habiente.
• En caso de ingresar algún dato erróneo o colocar un monto que
exceda el monto de la preautorización en más de un 20% el punto
de venta no aprobara la transacción.
• Una vez que el punto aprueba la transacción se procede a
terminar de realizar el check out.
• Si el huésped pregunta por el monto que tenia preautorizado se le
explica que ha sido utilizado y que la diferencia la libera el banco
automáticamente.
8.6. Facturación a nombre de una compañía.
• Cuando un huésped requiere que se realice su factura a nombre
de una compañía; se le consulta si ya ha facturado a nombre de
su empresa en una anterior ocasión. En tal caso se solicita el
nombre de la compañía y se ubica en sistema
• Si es la primera vez que factura a nombre de la empresa se debe
crear el perfil, desde la ventana de Cashier/Billing/0-Agent-
company
• Una vez hemos ingresado a esta opción aparecen un cuadro donde
dice Source, Agent, Groups y Company; usando las flechas
bajamos hasta Company, donde se coloca el nombre de la
compañía en caso de que esta no figure se presiona N-new para
crear el nuevo perfil, y si figura para constatar que sea la correcta
se presiona E-edit lo que permite ingresar al perfil de la compañía
para verificar los datos.
• Cuando se esta creando el perfil de una compañía es importante
que en los campos Name y Fiscal Name figure el mismo nombre
de la compañía ya que lo que se coloca en Fiscal Name es lo que
realmente sale en la factura fiscal.
• En cambio lo que se coloca en dirección es lo que aparecerá en el
Print out, por tanto en direccion se colocara nuevamente el
nombre de la compañía y su RIF.
• Una vez creado el perfil de la compañía. Volvemos a la ventada
del Billing donde presionamos 9-Routing/ventana 2/enter en la
opcion Dep. no se coloca nada y se sigue presionando enter, luego
Same room/Other name y se coloca el nombre de la compañía.
• Se colocan los cargos en esta ventana y se realiza un nuevo
printout para que el huésped verifique que los datos de
facturación son correctos.
8.7. Impresión de factura fiscal.
Una vez registrado el pago total de la cuenta, se realiza el check
out por Fidelio en la opción “1-check out” la impresora laser arrojará un
estado de cuenta con balance 0 y un espacio para la firma del huésped.
Es importante revisar que los datos de “Passport” estén llenos en el
perfil para poder imprimir la factura fiscal.
• Se procede a hacer la impresión de la factura fiscal, cambiando de
Fidelio al programa Facturación Fiscal.
• Se abre una ventana y en el campo “Reservación” se coloca el
número de confirmación de la cuenta a imprimir. Y se selecciona la
ventana que se desea imprimir.
• Una vez impresa la factura fiscal se engrapan junto con el estado
de cuenta y el recibo de compra que emite el punto de venta. Se
doblan y colocan en un sobre y se entrega al huésped.
8.8. Notas de crédito
Una nota de crédito es una corrección de una factura fiscal. La
nota de crédito se aplica cuando la factura fiscal original presenta algún
defecto. Como por ejemplo: nombre fiscal incorrecto, número de Rif o
identificación incorrecto o alguna traba mecánica por la cual la impresión
no es legible.
• Nota de Crédito en sistema: Para realizar una nota de crédito
primero debemos corregir los cargos en sistema. Se deben cargar
manualmente los consumos en una ventana con signo negativo a
fin de poder cancelar los cargos anteriores.
• Luego de esto se realiza el cargo manual de todos los consumos
en positivo en otra ventana a efectos de reemplazar la factura
original.
• Es importante tener cuidado con que estos montos coincidan con
exactitud.
• Lo que estamos haciendo en este caso es primero cancelar la
primer factura fiscal errónea y luego creando una nueva,
básicamente estamos haciendo una corrección, pero para poder
efectuar la impresión de la factura fiscal correcta primero tenemos
que corregir la original, cancelarla y luego generar la correcta.
• Nota de Crédito a nivel Fiscal: una vez realizados los cambios
en sistema debemos imprimir nuevamente la factura fiscal
correcta.
• Cuando imprimimos la nueva factura seleccionamos la ventana
donde están realizados los cargos positivos. Esta será la factura
definitiva para el huésped.
• También se debe imprimir la ventana donde se encuentran los
cargos negativos y en este caso la factura fiscal arrojara una
ventana que dice “Nota de Crédito” donde solicita el número de la
impresora donde se genero la factura defectuosa y el número de
esa factura.
• Nota: si en la factura defectuosa no se puede leer el número de
factura fiscal en sistema se ingresa a “Reports/Financial/L8 libro
de ventas “Tipo de Doc. X o Z” donde se puede ver el numero de
factura que se llama donde se puede ver el numero de factura que
se llama “numero fiscal”.
8.9. Cortes de cuenta
• Los cortes de cuenta se generan por requisitos tributarios, estos
básicamente son un cierre parcial de la reserva, los mismos
generalmente se aplican a mitad y fin de mes.
• En este cierre parcial se cobra la totalidad del monto de la cuenta
para poder dejar el balance en 0 BSF
• El corte de cuenta suele aplicarse cuando el monto parcial de la
cuenta excede los 5000BSF.
• Generalmente esto también se aplica a las compañías que tienen
crédito con el hotel. NOTA: Únicamente a los cargos que
cubre dicha compañía.
• Para poder proceder a realizar un corte de cuenta primero se hace
una add-on de la reserva original, en la fecha de check in se
coloca la fecha en que se esta haciendo el corte y la del check out
igual a la que tenia originalmente.
• En la reserva original se cambia la fecha de salida a la fecha en
que se esta haciendo el corte y finalmente se le da check in a la
segunda reserva creada.
• Una vez realizado esto se factura la reserva original y se le da
check out.
8.10. Discrepancias
• Las discrepancias son como bien la palabra una anomalía en el
estatus de la habitación. Es una lista que genera el departamento
de Ama de Llaves que indica que tipo de diferencia hay entre el
estatus que reporta recepción y el reportado por ama de llaves.
• El departamento de recepción se encarga diariamente de verificar
estas habitaciones para ver porque están discrepando, las mismas
generalmente discrepan por los siguientes motivos:
El huésped no duerme en la habitación y esta check in
La habitación esta check in en sistema pero no hay nadie en la
habitación
La habitación esta check in en sistema hay equipaje en la
misma pero no hay nadie.
• Las discrepancias la entrega ama de llaves tres veces al día, una
vez realizadas en cada etapa del día se archivan por fecha en la
carpeta de discrepancias que se encuentra en el back de
recepción.
8.11. Correcciones y ajustes
Las correcciones son cargos manuales que se realizaron el
mismo día y que por algún motivo están errados. Ejemplo: un minibar
cargado con un precio erróneo o un paid out con un monto erróneo,
entre otros.
• Generalmente las correcciones se efectúa al momento del check
out que es cuando el huésped ve detalladamente su folio con
todos los cargos
• Los cargos posteados (cargados) siempre se pueden corregir el
mismo día. Cuando se realiza un cambio de un día para otro pasa
a ser un ajuste, exceptuando el caso de minibar. (ver 8.4)
• Una vez ha sido ajustado el cargo en sistema, se separan el cargo
y el ajuste a otra ventana y se hace una impresión (printout).
Donde de ser posible en letra del huésped se explica la situación
por la cual se realiza el ajuste y la firma del huésped. Este
comprobante debe estar firmado por el subgerente que aprobó
retirar el mismo.
• En este caso se corrige el error cargando manualmente siempre
por el mismo código el monto en signo negativo.
• Se seleccionan con “+ Mark” el cargo errado y la corrección
hecha.
• Se transfiere en Cashier/Billing/d-Transfer/Transfer to
another room a la cuenta llamada “Correcciones”
• Y se procede a realizar el nuevo cargo con el monto correcto.
En cambio los ajustes son cargos que se retiran de una cuenta
por inconvenientes o por descuentos previamente acordados. Estos se
realizan siempre con previa autorización de un subgerente. Ejemplo:
servicio de video no consumido o que no presentaba defectos,
descuento en lavandería correspondiente a LAN
• Si un huésped manifiesta que tiene un servicio de video que no
solicito, o que ordeno por mal manejo del control remoto, se
consulta con el subgerente en turno para que sea el quien de la
aprobación de retirar el cargo.
• También se da el caso de que debido a inconvenientes un
subgerente ofrece hacer un descuento de un porcentaje del cargo
de la noche. O un miembro Ambassador a quien se le hizo el cobro
de la persona adicional. En estas situaciones se debe hacer un
ajuste del monto.
• En caso de que el subgerente apruebe el ajuste del cargo. Se hace
un cargo manual y en Dpt se coloca “aju” y se busca el código de
ajuste que corresponda con el cargo en cuestión. Una vez ubicado
el código correcto se carga el mismo monto con signo negativo y
en el Subjet y Supplement se coloca la razón del ajuste.
• Una vez ha sido ajustado el cargo en sistema, se separan el cargo
y el ajuste a otra ventana y se hace una impresión (printout).
Donde de ser posible en letra del huésped se explica la situación
por la cual se realiza el ajuste y la firma del huésped. Este
comprobante debe estar firmado por el subgerente que aprobó
retirar el mismo.
Luego se procede a seleccionar los cargos como se explico para el caso
de correcciones y se transfieren a la cuenta Ajustes de recepción.
Capitulo V- Casos específicos
9- Casos específicos
1. Varios métodos de pago al check out
2. Reverso de preautorizaciones
4. Venta de tenis
5. Ambassador
6. Upgrades
7. Fixed rate
8. Paid out (y sus soportes)
9. Shares
10. Revisión de tarifas
9-Casos específicos
9.1. Varios métodos de pago al check out
• A la hora del check out el huésped puede utilizar diversos métodos
de pago como por ejemplo: Tarjeta de crédito, tarjeta de debito,
efectivo y deposito bancario (exceptuando cheques)
• Cuando se procede a realizar el check in debemos siempre
preguntarle al huésped de que manera desea pagar, una vez que
el mismo nos dice debemos efectuar el cobro
• Si se utiliza una tarjeta American Express siempre debemos usar
el punto de venta CORPBANCA de lo contrario utilizar el punto de
venta de BANESCO
• A la hora de postear el cobro en el sistema hacerlo por el método
PAY ONLY (ver punto 7). Siempre debemos asegurarnos de
postear el cobro por el código correcto ya que se puede utilizar
una tarjeta de crédito internacional y en ese caso tenemos que
realizar el posteo por el código de credit card.
• Por ultimo una vez posteado todas las formas de pago debemos
imprimir un folio para anexar a nuestro movimiento, si fueran
muchas formas de pago diferente tenemos que imprimir cada
forma de pago por separado para luego tenerlas en orden en el
movimiento.
• El ultimo método de pago se registra como check out y se ingresa
el mismo cuando lo solicita de esta forma se imprime el print out.
• Cuando se le entrega la factura al huésped se anexa el print out y
todos los recibos de compra.
9.3 Reverso de preautorizaciones
Las preautorizaciones se pueden utilizar para realizar el pago (ver
punto 8.5) exceptuando las tarjetas American Express. El reverso de
autorizaciones debe ser hecho por el departamento de archivo. Aun así,
es importante saber realizar los procesos para prestar apoyo cuando sea
necesario.
• Visa/Master. Se reversan del mismo modo y hay 2 alternativas.
La 1era es vía telefónica que solo te permite reversar 3 tarjetas
por llamada. Llamando a autorizaciones Credicard, el número sale
en sistema. Cuando nos comunicamos con Credicard primero
atiende una contestadora que nos ofrece opciones, presionaremos
en el teléfono el número 5 que nos dirige a un agente para realizar
el reverso. Este nos solicitara el numero de afiliado y los datos de
la tarjeta, es muy importante tener el código de autorización a
mano. El tiempo estimado que se nos informa para este reverso
es de 24 horas.
La 2da manera es vía fax, el formato se encuentra en Archivo, se
completan los datos de todas las tarjetas que se desean reversar y
se envía el fax, generalmente demora el mismo tiempo pero
permite reversar mayor cantidad de tarjetas al tiempo, además
ellos regresan una copia del fax indicando que ha sido recibida y
que se procesará.
• American Express. Únicamente se pueden reversar estas
autorizaciones vía telefónica el numero igualmente se encuentra
en sistema, pero en este caso atiende directamente un operador al
cual se le debe indicar que se desea realizar un “reverso total de
una autorización” ellos solicitaran el código de afiliado y los
datos de la tarjeta. Igualmente solo realizan reverso de 3 tarjetas
por llamada. Comunicándose a estos números también se pueden
solucionar problemas de cobro con este tipo de tarjetas.
9.4 Venta de tenis.
El hotel ofrece la opción de cancelar la hora para jugar en la cancha
de tenis. Para que esto sea posible deben reservar la hora previamente
con el personal de I Service o recepción, cabe destacar que este servicio
es solo para uso exclusivo de los huéspedes.
Una vez que tienen la hora reservada deben dirigirse a recepción
donde se les entregara una factura que deben presentar al personal de
cancha de tenis. El procedimiento a seguir por parte del personal de
recepción es el siguiente:
• Se crea una reserva entrando a Arrival/Walk in y se consulta si
es la primera vez que utilizan el servicio. Si lo han hecho
anteriormente se ubica el perfil de la persona.
• Se crea una reserva con 0 noches, tipo de habitación PM, el
sistema arroja un numero de habitación y lo coloca
automáticamente. Sera un numero que empiece en 9 y con 4
dígitos. Segmento de mercado H (house) y source HU (house
use).
• Luego nos dirigimos a cashier/billing donde realizaremos un
cargo manual (ver punto 8.4) y en departamento se coloca “ven”
y se busca el cargo “Venta tenis”. Se coloca el cargo sin el Iva.
• Luego se procede a darle check out y facturar como si fuera un
check out de una habitación.
9.5 Ambassador
• La membrecía ambassador es una membrecía la cual se puede
utilizar en cualquier hotel del grupo IHG, como: (Crowne Plaza,
Hotel Indigo, Holiday Inn, InterContinental, Holiday Inn Express
etc.)
• Los beneficios que uno obtiene al ser miembro Ambassador son
los siguientes:
Un upgrade en el tipo de habitación. (Sujeto a la disponibilidad
del hotel)
2 Personas, paga una sola
Late Check out a las 16:00
Certificado de noche de fin de semana complementario.
Atenciones especiales.
Una película gratis por estadía
Ambassador accelerator, duplica acumulación de puntos,
obtiene 20,000 puntos por cada 15 noches seguidas que se
queda un huésped
• Cuando se procesa una reservación de un Ambassador. Es
importante aplicar el respectivo upgrade, si tiene dos personas
colocar fixed rate en la tarifa para que se cargue una sola
persona pero igualmente se modifica el numero de personas, se
coloca en sistema su número de Ambassador y su vencimiento y
se llena el campo para que se le entregue el periódico.
• Esta membrecía tiene un costo de 200 U$D o 860BSF. La
membrecía se puede adquirir por cualquier huésped que aplique,
por la recepción o por Internet. El monto de afiliación, el de
renovación, al igual que los beneficios figuran en el Enrollment
form que debe estar visible en la recepción.
• El huésped debe completar un formato que se encuentra en la
ultima pagina del enrollment form Ambassador, luego esa
información nos va a servir para poder enrolar al huésped por la
pagina de Priority club
• Una vez adquirida esta membrecía el huésped cuanta con sus
beneficios al instante que la compra. Y estos tienen una duración
de 1 año.
• Para cargar esto a su cuenta se debe ingresar por
Cashier/billing/4 new posting/código 560 de priority
club/se ingresa el monto 767.86BSF. Dado que el sistema
calcula automáticamente el impuesto y el huésped termina
cancelando 860Bsf
• NOTA: Es importante siempre cobrar este monto al instante
para que la persona pueda contar con sus beneficios.
• El huésped debe renovar su membrecía anualmente. En el perfil
del huésped se coloca la fecha de expiración esto lo hace el
personal de piso ejecutivo. De todos modos, por Holidex es posible
consultar el estado de la membrecía. Si esta se encuentra en
estado lapsed aun puede cancelar el costo de la renovación pero
cuando figura como expired debe cancelar el monto de una
membrecía nueva. La renovación Ambassador se debe cobrar al
huésped cuando le queda un mes para que la misma se venza
esta tiene un costo de 100U$D o 430BSf.
• Una vez que el huésped pago la membrecía debemos enrolarlo a
traves de Holidex.
Afiliación de un huesped al programa Priority Club Rewards
(PCR) a traves de holidex.
• Oprima la tecla <F3> para acceder a una pantalla en blanco en
la terminal HOLIDEX Plus
• Teclee FMDS y oprima [ENTER].
• Teclee 2 ADD A MEMBER (Añadir un socio) en la línea de
instrucciones y oprima [ENTER]. Aparecerá la aplicación
FMDS.
• En la pantalla de la aplicación FMDS, complete todos los
campos que están arriba de la línea de puntos. Es decir,
Title(mr,ms), Last, First, gender, lenguaje code, email, phone
type, phone number, address type, address, city y country
(este se expresa en un código numérico)
• En los campos que tienen un símbolo de + a la derecha una vez
que el cursor esta allí se presiona F2 para ver los códigos que
corresponden a ese campo.
• Teclee PC en el campo PROGRAM (Programa) si está vacío
• Dado que en el hotel se utilizan enrollment forms numerados,
deberá introducir en el campo MEMBER ID el número de Priority
Club que aparece en el formulario.
• Teclee su número de empleado del hotel en el campo
ENROLLING EMPLOYEE MEMBER NBR. Cada empleado debe
tener un codigo de holidex, este se le solicita al coordinador de
Ambassador dado que solo una clave de Holidex con derechos
puede crearlo.
• Después de llenar todos los campos, oprima [ENTER] para
completar el proceso de solicitud.
• Para salir de la aplicación FMDS, oprima <F3>---QUIT hasta
regresar al menú FMDS.
• Si requiere ayuda adicional para inscribir a un nuevo socio, la
opción 3 del menú FMDS le proporciona ayuda detallada sobre
cada uno de los campos de la pantalla "Add a Member" (Añadir
socio).
Una vez que un huésped ha sido enrolado en la página se debe
entregar el formulario lleno y una impresión de la pantalla que sale con
el número del nuevo miembro. Esto se deja en la bandeja de
Ambassador ubicada en el Backoffice con el propósito de que quien
maneja el programa en el hotel active el status de Ambassador vía
Holidex.
Es muy importante que el número de PCR se coloque en el campo
correspondiente en sistema antes de realizar el check out del huesped
para que este pueda acumular sus puntos.
9.6 Upgrades
Los upgrades son mejoras en el tipo de habitación reservada
cancelando el monto de la que se reservo. Solo pueden ser otorgados
con previa autorización del subgerente de guardia.
• Los upgrades siempre se otorgan por razones específicas, es muy
importante antes de otorgar cualquier tipo de upgrade de
consultar con el subgerente de turno para su aprobación.
• Siempre que se otorgue un upgrade debemos ingresar una nota
en Remarks del motivo por el cual se otorgo el upgrade, quien lo
aprobó, usuario y fecha.
• Para que el upgrade se haga efectivo debemos ingresar a
FIDELIO/ Front desk/ Arrival/ poner el nombre por el cual
está la reserva/ seleccionar la correcta/ enter/ siempre
poner el tipo de habitación a cual se va a dar el upgrade en
Room Type en la segunda ventana y la primer ventana el
tipo de hab que va a pagar el huésped/ luego en el cuadro
de rata fix poner una Y
9.7 Fixed rate.
Es un arreglo en la tarifa. Y únicamente puede ser hecho por un
subgerente. Este se aplica cuando un Ambassador tiene un
acompañante, cuando la tarifa negociada no está disponible (Holidex),
por descuentos, entre otros.
• En sistema primero se coloca una Y en el campo “rate fixed” y
luego con las flechas nos movemos al monto de la tarifa y
colocamos la tarifa correcta.
• Siempre que se hace un “fixed rate” es importante tener cuidando
cuando se ingresa a la reserva porque la mayoría de las veces
preguntara si quiere cambiar la tarifa a la que corresponde con el
código de tarifa que está ingresado.
9.8 Paid out (y sus soportes)
• Existen tres tipos de PAID OUTS:
Paid Out Guest
Paid out Taxi
Paid out House
Paid Out Guest.
Son avances de efectivo que se les dan a los huéspedes si lo
requirieran, el máximo de dinero por día es de 400BSF y tiene un
recargo del 10% sobre el monto.
• Para cargarlo se debe hacer por Cashier/billing ingresar a la
cuenta del huésped y realizar el posteo en sistema por el numero
4 new posting/ingresar el código 800 o paid out guest y
luego ingresar el monto de dinero que se le da al huésped. Luego
realizar todo lo mismo para ingresar el 10 % de recargo, esto
se hace por el código 554
• Luego se imprime el recibo el cual firma el huésped y firma el
cajero ese mismo recibo se anexa al movimiento con el cierre de
cajero junto con la fotocopia de la ficha de registro del huésped
para constatar que las firmas coincidan.
Paid out Taxi
Los paid out taxi se ingresan de la misma manera que los paid out
guest la única diferencia que no tienen un recargo del 10 % y estos son:
Pick up de aeropuerto en su gran mayoría.
• Primero el taxista nos entregara un papel con el monto del taxi el
nombre del huésped y el monto a cargar en el sistema, siempre
debemos ponerle nuestro nombre atrás para que la persona que
luego le dé el dinero al taxista sepa quién realizo el cargo en el
sistema.
• Para cargarlos en el sistema se realiza el mismo procedimiento
que en el punto de Paid out guest, nada más que el código por el
que se carga el mismo es 802.
• Luego se imprime el recibo el cual firma el huésped y firma el
cajero ese mismo recibo se anexa al movimiento con el cierre de
cajero junto con la fotocopia de la ficha de registro del huésped
para constatar que las firmas coincidan.
• Una vez cargado se realiza el sobre con el dinero donde se
subraya el nombre del huésped y el monto del sobre, luego se
ingresa en el libro de taxis que se encuentra en el back de
recepción y se da el sobre al subgerente para que lo guarde en el
safe hasta que el taxista vuelva a buscar el dinero.
Paid out House
El paid out house como bien lo dice la palabra es un avance de
efectivo por cualquier causa o motivo interno, ya sea para la compra de
un material en algún departamento especifico, siempre estos avances
deben ser solicitados por el jefe del departamento.
• Para dar un paid out house se le debe solicitar al subgerente de
guardia el dinero solicitado, luego el subgerente nos dará el
dinero junto con un sobre el cual debe firmar la persona que
está solicitando el paid out house, constatando de que se le
está entregando un monto especifico de dinero.
• Luego ese sobre debe ser entregado al subgerente para
guardarlo como parte del golfo en el safe.
• Una vez que la persona retorna con o que se compro se debe
postear en FIDELIO por cashier/billing/ en name se pone
otros ingresos y egresos/y luego se carga por el código
801 el monto exacto de lo que se gasto que figura en la
factura.
• Luego se imprime el recibo el cual se le hace firmar a la
persona que pidió el paid out house y ese recibo se anexa junto
con el movimiento del cajero, también es conveniente sacarle
copia al sobre que firmo inicialmente la persona que solicito el
dinero, junto con la fotocopia de la ficha de registro del
huésped para constatar que las firmas coincidan.
• Finalmente hay que generar un cambio pendiente para que caja
general le devuelva al subgerente el dinero “prestado”
9.9. Shares.
Son una reservación que se crea con el propósito de registrar a
una segunda persona que ya se contaba con previo conocimiento que se
hospedaría. Tal es el caso de grupos que envían un rooming list (listado
de huéspedes).
Estas reservas tienen la peculiaridad de tener la tarifa SHARER
que tiene monto 0 (cero), igualmente en cantidad de personas dice 0.
9.10 Revisión de tarifas
En sistema se puede verificar la disponibilidad de habitación, la
tarifa y lo que esta incluye.
Ingresando en FIDELIO/F5- Rate Query donde están los campos
de: fecha de llegada, cantidad de noches, numero de adultos, cantidad
de niños, compañía o rate code (código de tarifa).
• Se puede realizar la búsqueda sin llenar el campo de compañía o
código de tarifa y el resultado arrojado será de todas las tarifas
disponibles en el hotel. En esta información desplegada nos indica:
en la columna izquierda el código de tarifa y las columnas de la
derecha son el monto de esta por tipo de habitación. En el recuadro
inferior hay una breve sinopsis sobre el nombre de la tarifa y lo que
esta incluye (desayuno o acuerdos corporativos especiales)
• En caso de que no salga en la información de la tarifa si incluye o no
el desayuno esto se puede averiguar accesando por F5-Rate
Query/Rates by room number/type /Search by rate code y se
selecciona cualquier tipo de habitación a fin de consultar el campo
Packages donde debe decir ACK en caso de que incluya el desayuno,
si no lo dice es que este no esta incluido.
Nota: Si se modifica en la búsqueda el número de personas de 1 a 2
adultos el sistema calcula automáticamente el monto con la persona
adicional. Esta información es útil cuando algún cliente se acerca al
counter consultando alguna duda específica.
Capitulo VI. Incentivos
10- Incentivos
1. Upsell
2. Rack
3. Early c/i
4. Early departure
5. Priority club y ambassador
10- Incentivos
Los Incentivos son maneras en las cuales un cajero puede obtener
un incentivo por lograr obtener más ganancia en un huésped.
Tanto los upsell, Racks, Early C/I, Late C/O, Early C/O.
Para que los incentives sean validos siempre deben cumplir con los
siguientes requerimientos:
• Que el pax pague la tarifa y no sea una compañía.
• Que no se hospede en el mismo tipo de hab aplicándole la misma
tarifa dentro de un lapso mínimo de una semana
• El segmento de mercado debe estar correcto.
• Source y compañía correcta.
• El profile no puede estar duplicado.
NOTA: ¡¡¡ Si estos incentivos no cumplen con los requisitos
mencionados no serán validados!!!
10.1 Upsell
• Básicamente esto se produce cuando un cajero logra hacer un
upgrade a una mejor habitación pero logrando que el huésped
pague la diferencia en tarifa.
• Una vez logrado esto el cajero debe hacer una copia de pantalla
imprimirlo y luego firmarlo con la fecha correspondiente en la cual
se efectuó el upsell y subrayar los datos importantes.
10.2 Rack
• El Rack es cuando se logra vender una habitación con la tarifa mas
alta, para poder lograr recibir el incentivo se deben cumplir todos
los pasos antes mencionados
10.3 Early C/I
• El Early C/I se debe aplicar siempre y cuando no se halla pre
registrado al huésped esto se cobra únicamente cuando un
huésped llega temprano en la mañana y se le logra conseguir una
habitación, es importante siempre que el huésped este de acuerdo
y firme el cargo que se le hace de llegada temprana.
• El cargo corresponde a la tarifa completa de la noche o a la mitad
de esta dependiendo de la hora a la que se entregue la habitación.
• Una vez el huésped esta check in se ingresa al billing y se hace el
cargo manual llamado Early Arrival -cod 105 inmediatamente se
hace una impresión del cargo la cual deberá ser firmada por el
huésped. Este soporte se archiva en el file de quien lo realice.
10.4 Early Departure
Se aplica cuando un huésped deja la habitación antes de la fecha
estipulada de salida, es importante siempre medir la situación. Y tiene
una penalidad que debe ser cobrada al momento del check out.
10.5 Priority club y Ambassador
Cuando se realiza un enrollment de un Priority Club quien lo
realiza tiene un incentivo de un dólar (1 usd) al cambio oficial por cada
nuevo socio. Este incentivo se cancela cada 3 meses por caja general.
Cada nuevo Ambassador representa un incentivo de quince
dólares (15 usd) y cada renovación son diez dólares (10usd) al cambio
oficial que será cancelados mensualmente por contabilidad.
Capitulo VII. Cierre de caja.
11- Cierre de caja
11.1. Movimientos que deben llevar soporte
11.2. Ajustes
11.3. Cambio pendiente de reembolso
11.4. Remisión de efectivo
11- Cierre de caja
Al final del turno todo cajero debe realizar su cierre de caja, para esto
debe imprimir los reportes en sistema que muestren el detallado de
todas las transacciones realizadas por este.
Estos reportes son los siguientes:
• Reports/financial/Ledger by department code/cashier
number/dep code. En el primer reporte que se imprime solo se
coloca el número de cajero y no se especifica ningún department
code.
• El segundo reporte que se imprime Reports/financial/Ledger
by department code/cashier number/dep code, se coloca el
código de City ledger (903) en ambos campos.
• Luego se imprime el reporte de la impresora fiscal
Reports/financial/L8 Libro de ventas TIPO DE DOC (X) o
(Z)/EOCXXXXXX y en el campo donde están las X se coloca el
código de la impresora fiscal que se utilizó en el día. A este
reporte se le anexan las copias amarillas que se emiten en cada
facturación y el Reporte X correspondiente. Estos 2 reportes
junto con las copias amarillas se engrapan y se guardan en la
carpeta correspondiente para que contabilidad luego las busque.
• Los City ledger (Crédito 30 días) se organizan de acuerdo al
reporte impreso y se engrapan al mismo. Una vez revisados y
organizados se le entregan al subgerente quien los debe verificar y
firmar en caso de que todo este en orden.
• Con el reporte detallado se organizan todos los movimientos. Y
por cada tipo de transacción (tarjetas de crédito, efectivo y saldo a
favor), se realiza con en la calculadora la suma de cada tipo de
transacción y debe coincidir con la del reporte. Así mismo, se
anexa la tira suma engrapada al movimiento. Por tanto se tiene
que cada tipo de tarjeta tendrá sus movimientos engrapados junto
con su tira suma en el orden que indica el reporte.
Una vez que el cajero hizo la revisión de todos sus movimientos debe
cerrar su caja en sistema. Por Cashier/Billing/Close Cashier
11.1 Movimientos que deben llevar soporte.
Aquellos movimientos en los que se hace una devolución o un
rechazo de un consumo se les debe anexar una fotocopia de la tarjeta
de registro. Los casos específicos son: paidout guest, paidout taxi, saldo
a favor (c/o con devolución de efectivo) y rechazo de minibar.
Nota: también a los rechazos de consumos en restaurantes se les anexa
una copia del cheque de consumo para que se constate que la firma no
concuerda.
11.2 Ajustes.
Los ajustes deben siempre realizarse con previa autorización de un
subgerente.
Cuando se realiza un ajuste se deben apartar los cargos a una ventana
aparte para hacer su impresión y en esta se debe colocar una breve
explicación de lo sucedido y debe estar firmado por el cajero y el
subgerente. Todos los ajustes y rechazos de minibar, se colocan de
primero en los movimientos, justo después del reporte detallado.
11.3 Remisión de efectivo.
El efectivo recibido al final del turno se debe remitir en un sobre
que se encuentra en el back office.
• Primero se llenan los datos: fecha, departamento, número de
cajero, turno y nombre.
• Luego se procede a llenar el campo “recibido de”, que corresponde
con el monto de la tira sumo guiándose por el reporte de sistema.
• Igualmente con el monto “pagado”, se coloca exactamente lo que
refleja en sistema. Son montos de dinero que se entregaron ya
sea el caso de un paid out o un saldo a favor. En la configuración
del sistema en Caracas estos cargos no se suman por sistema, por
tanto hay que hacer una suma manual de lo que son saldos a
favor y paid outs.
Nota: Es importante que se tengan todos los soportes del dinero
recibido al igual que el dinero que se entrego, como se explico en el
punto 11, los soportes deben estar ordenados de acuerdo al reporte
que emite el sistema y deben tener su tira suma.
• En el campo “neto” se coloca el resultado de la diferencia entre lo
recibido y lo pagado, todos estos montos son de acuerdo a la
información que se obtiene del sistema.
• Una vez contado el efectivo se coloca la cantidad en importe a
remitir, este monto debe coincidir con el que se coloco en neto.
Siempre se debe restar el neto del importe a remitir, porque en
muchas ocasiones se generan diferencias en céntimos. La
diferencia que se genere se debe registrar en el campo “Sobrante
o (Faltante) en caja”
• Así mismo, se registra la cantidad de billetes por denominación.
Como se muestra en la imagen. Se coloca el monto en el “control
de remisión” donde debe escribirse el nombre del cajero, la
cantidad de sobres, el monto, la firma del cajero y el nombre y
firma del testigo.
• Una vez registrado(s) el (los) sobres se ingresan a la caja de
seguridad.
11.4 Cambio pendiente de reembolso (normal y cuando queda
efectivo)
Al inicio de turno el subgerente debe asignarle un fondo de caja a los
recepcionistas, en caso de que estos deban realizar un paid out o un
saldo a favor. El subgerente cuenta el efectivo y en el reverso del sobre
de remisión escribe la cantidad que entrega y solicita la firma del cajero
como confirmación de que entrego la cantidad de dinero
Se entrega la totalidad del fondo y no se recibió efectivo.
Si el cajero únicamente entregó efectivo y no recibió ningún
monto; este debe devolverle el fondo de caja al subgerente del
siguiente modo: en el sobre de remisión se completa el campo de
“cambio pendiente de reembolso” el monto exacto del fondo recibido.
Debe realizar una fotocopia del sobre de remisión y entregarla al
subgerente, registrar en el control de remisión y remitir el original.
Cuando el cajero al final del turno aun tiene parte del fondo pero
este no esta completo. (Ver anexos)
En todo caso de cambio pendiente de reembolso (CPR) se trabaja
con el monto neto y el restante de efectivo, que deben sumar el monto
del fondo. Deben resultar en el monto exacto del fondo de caja, esto
para que el fondo del subgerente no quede alterado.
Nota: El monto neto siempre será negativo. Dado que el monto recibido
se resta de lo pagado tomando en consideración que el monto pagado
fue mayor.
Caracas, ____ de ______________________________de 20______
Departamento:
Cajero Numero: _______ Turno de ______ A.M. Turno de ____ P.M.
Nombre de Cajero:
Recibido de:
Pagado:
Neto:
Sobrante o (Faltante) en caja:
Importe a remitir
Cambio pendiente de reembolso
Capitulo VIII- Auditoria Nocturna.
12- Auditoria Nocturna.
Al ingresar al turno nocturno se debe:
1. Se efectúan el cierre de las impresoras fiscales. El “X” y “Z”
de cada impresora. Adicionalmente imprimir el reporte general L8
en Fidelio reports/financial, es decir, sin especificar impresora.
Engrapar todos estos reportes y colocarlos en la carpeta marrón
que dice “Reportes Recepción”
2. Se realiza el cierre de los puntos de venta. Del siguiente
modo: se imprime en cada punto “reportes/impresora/todos”,
y luego se efectúa el cierre. Se engrapan todos los reportes y se
colocan en el safe del subgerente.
***Nota Para verificar que los puntos cerraron esto se hace en
visa/master se intenta imprimir un duplicado si dice que no hay
transacciones el cierre fue correcto. En Amex se chequea por reportes y
debe decir que no hay transacciones.
3. Se pre-registran las reservaciones: (Nota: sin importar el tipo
de reserva siempre se debe acortar la estadía a una (1) noche y
nunca se hace llave)
• Tipo 2. (Garantizada con tarjeta de crédito) Se realiza el
cobro de la primera noche y si pasa la tarjeta se le da c/i y
se postea el cobro.
• Tipo 3. (Garantizada por compaña) Se chequea que tenga el
routing a la compañía y se le da c/i.
• Tipo 5. (con deposito) se hace el c/i.
4. El subgerente imprime los siguientes reportes de Guest in house
(antes de correr la auditoria):
• 05 Complementary. En este reporte se chequea que todas
las reservas que tiene código COM tengan el soporte debido.
• 42 Zero rate. En este reporte se verifica que no se este
haciendo un cobro doble, es decir, las habitaciones que
tienen un sharer deben tener un huésped cargando tarifa y
el otro con código SHARER. Además se chequea que las
tarifas estén correctas.
• Se imprime el Reporte Rate variance, y se chequea que no
se este cobrando doble la noche. Revisar el Market code.
• Finantial/Ledger by Dep. 110-115. Revisar los ajustes de
habitacion.
• Finantial/Ledger by Dep. 100-106.Cargos de habitacion
por advance folio o cargo manual. Revisar que las notas de
credito esten correctas y que los cargos manuales sean
correctos (pax adicional)
5. Se chequea si hay alguna PM con salida para ese día y si las hay
se extienden.
Una vez que se han realizado todos estos pasos se pasa al proceso
de auditoria nocturna
1. Se tumban las interfases. En la computadora de auditoria se hace
clic en el icono del ojito verde “Monitoreo interfas”.
En la ventana se hace alt F10 y en la otra ctrl. F10 2 veces. Leer para
distinguir en que ventana hacer cada una.
Adicionalmente se le pide a i-service que baje el switch de A para C
2. Se cargan las noches. Entrando en Fidelio/reports/night audit./Post
Room&tax
3. Imprimir los siguientes reportes:
Ledger by dept code. 110 – 116 (Ajustes)
100 – 106 (Cargos manuales)
4. Se deben cerrar todas las sesiones de Fidelio. A través del icono
retiro usuarios servidor de fidelio (como un martillo) se verifica que
no quede ningún usuario logrado en fidelio. A través de “carpetas
compartidas/archivos abiertos” En caso de haberlo pedirles que se
cierren, pero si es un usuario que no se puede ubicar para la hora
hacer doble clic con el botón derecho en la opción archivos abiertos y
desconectar todos los usuarios.
5. En el menú de Fidelio se selecciona la opción:
• Numero 3. Respaldo de Fidelio. Al terminar este proceso se
puede ingresar a Fidelio Training
• Numero 4. Proceso libro de ventas. Primero se va a la opción
7 para bloquear todos los terminales de Fidelio,
• Numero 5. File maintenance with fix. Si este proceso finaliza
sin abortar se pasa al siguiente paso. De lo contrario, se debe
utilizar la opción “Directo a FO-data” (icono rojo en el
escritorio) y reiniciar el proceso a partir del archivo en el que
aborto. El comando que solicita es “dormir”.
• Finalizado el mantenimiento se pasa al número 6 auditoria
nocturna.
• Una vez finalizada esta, reestablecer las interfases, Ver punto
1 de proceso de auditoria. Volviendo a colocar el switch de i-
service en A
Luego de concluida la auditoria se imprimen los reportes que se
entregaran a los gerentes (residente, general y de recepción):
• Guest in house/VIP arrivals & future new.
• Reservations/Year plan procedure.
• Night audit/Comp room in house. (complementary)
• Night audit/Manager report.
• Night audit/no show.
• Balance Check Report (ajuste por habitaciones) Se imprime por
pantalla. No se le deja copia al gerente general.
DESPUES DE AUDITORIA NOCTURNA
Reportes Gerente
Recepción
Gerente
residente
Gerente
General Contabilidad
Year Plan
Procedures X X x
Year plan (8th
floor) X
Managers
Report X X x x
No shows of X
the day
Comp in house X
Daily
Occupancy X X x x
Rate Variance X
Zero Rates X
Relación de
impresoras X y
Z
X
Capitulo IX. Manejo de VIP’s
13- Manejo de Vip’s
Todas las mañanas el subgerente de piso ejecutivo revisa las
llegadas de los huéspedes VIP por sistema.
Para revisarlos en Fidelio, se ingresa por:
Reservation/reservation/miscellaneous/Vip code from 1 /to 6
Arrival _______
Se debe revisar el perfil de cada huésped VIP para ver la razón y
si es valida.
Una vez revisados los VIP que llegan en el día se vacía esa
información en un cuadro que se envía entre otros a Room Service para
que se encarguen de colocar las atenciones que corresponden con cada
tipo de VIP.
El subgerente puede retirar el status de VIP en varios casos. Por
ejemplo, toda reserva que ingresa por Holidex por defecto ingresa como
VIP 1 sin que este tenga ninguna referencia para ello, en caso de un
huésped que fue Ambassador pero esta vencido se le retira el status.
Los tipos de VIP y las amenidades que deben llevar de acuerdo a
los estandares:
Vip 1 Special Guest. Agua+ duo de manzanas
High Rate. A partir de CSQ1 tarifa IRAK. Agua +
duo de manzanas
Ambassador/PC Platinum. Membrecías
vigentes.
Vip 2 Special Guest. Agua + duo de manzanas+
media botella de vino tinto. Puede ser asignado
por ventas o por i service.
Royal Ambassador. Vip 1+½ botella de vino
tinto.
Vip 3 Special Guest. Vip 1+bebida
especial+amenidad especial
VIP 4 Super VIP. Agua + bebida especial + amenidad
especial
Vip 6 Luna de miel. Frutero + agua + champaña +
chocolates.
Por sistema también se imprime un reporte de los VIP en casa que
también se vacía en un cuadro y se envía vía e-mail.
Igualmente a los huéspedes Ambassador que se encuentren en
casa se les repone agua y se les envía el periódico todos los días.
Capitulo X. Holidex para uso de recepción.
14- Holidex para uso de recepción.
14.1 Revisión de status de Priority Club y Ambassador.
14.2 Afiliación de nuevos miembros al Priority Club Rewards.
14.3 Consulta de saldo de puntos.
14.4 Revisión de reservas.
14- Holidex para uso de recepción.
El departamento de recepción utiliza Holidex para revisar los
status de priority club, Ambassador y sus estadías. Así mismo, es
importante saber revisar las reservas de Holidex en caso de que no
hayan bajado al sistema o que se detecte alguna incongruencia.
14.1 Revisión de status de Priority Club y Ambassador.
Se ingresa en el icono de holidex, una vez abierto se presiona
“FMDS” hasta que aparece un campo con varias opciones se selecciona
la opción 01- Member Search y nos dirige a una pantalla donde se
puede colocar numero de socio o apellido y nombre.
• Si la búsqueda se realiza colocando nombre y apellido. El
sistema arroja un listado de personas que coinciden con la
búsqueda, en este caso nos guiamos por el país y ciudad para
ubicar al socio que estamos buscando. Una vez ubicado nos
situamos sobre el número de socio y presionamos F10-Details,
nos guiará a la pantalla del perfil de socio.
• Si se coloca la opción de número de socio, nos dirige a una
pantalla de perfil de socio donde aparecen los datos de ese socio.
Nombre y apellido, la dirección con la cual se afilio, el numero de
socio y status (si es Ambassador lo dirá aquí y su expiración). En
esta pantalla nos da la opción de revisar las estadías del socio
presionando F12-Stays mostrará las fechas de las estadías en las
que ha acumulado puntos así mismo también muestra el hotel en
el cual las acumulo.
• Una vez en la pantalla del perfil de socio, aparecen varias opciones
en la parte inferior. Una de esas dice F11-Amb. Esta opción solo
la puede usar el coordinador de Ambassador de cada hotel y es el
campo en el que se afilia a un nuevo miembro o se renueva su
afiliación.
14.2 Afiliación de nuevos miembros al Priority Club Rewards.
• Oprima la tecla <F3> para acceder a una pantalla en blanco en
la terminal HOLIDEX Plus
• Teclee FMDS y oprima [ENTER].
• Teclee 2 ADD A MEMBER (Añadir un socio) en la línea de
instrucciones y oprima [ENTER]. Aparecerá la aplicación
FMDS.
• En la pantalla de la aplicación FMDS, complete todos los
campos que están arriba de la línea de puntos. Es decir,
Title(mr,ms), Last, First, gender, lenguaje code, email, phone
type, phone number, address type, address, city y country
(este se expresa en un código numérico)
• En los campos que tienen un símbolo de + a la derecha una vez
que el cursor esta allí se presiona F2 para ver los códigos que
corresponden a ese campo.
• Teclee PC en el campo PROGRAM (Programa) si está vacío
• Dado que en el hotel se utilizan enrollment forms numerados,
deberá introducir en el campo MEMBER ID el número de Priority
Club que aparece en el formulario.
• Teclee su número de empleado del hotel en el campo
ENROLLING EMPLOYEE MEMBER NBR. Cada empleado debe
tener un codigo de holidex, este se le solicita al coordinador de
Ambassador dado que solo una clave de Holidex con derechos
puede crearlo.
• Después de llenar todos los campos, oprima [ENTER] para
completar el proceso de solicitud.
• Para salir de la aplicación FMDS, oprima <F3>---QUIT hasta
regresar al menú FMDS.
• Si requiere ayuda adicional para inscribir a un nuevo socio, la
opción 3 del menú FMDS le proporciona ayuda detallada sobre
cada uno de los campos de la pantalla "Add a Member" (Añadir
socio).
Una vez que un huésped ha sido enrolado en la página se debe
entregar el formulario lleno y una impresión de la pantalla que sale con
el número del nuevo miembro. Esto se deja en la bandeja de
Ambassador ubicada en el Backoffice con el propósito de que quien
maneja el programa en el hotel active el status de Ambassador vía
Holidex.
Es muy importante que el número de PCR se coloque en el campo
correspondiente en sistema antes de realizar el check out del huésped
para que este pueda acumular sus puntos.
14.3 Consulta de saldo de puntos.
• En una pantalla en blanco del sistema HOLIDEX Plus, teclee FRP y
los nueve dígitos del número de socio (ejemplo: FRPXXXXXXXXX).
• Oprima [ENTER].
• Teclee MD para descender y oprima [ENTER] para presentar el
saldo de puntos del socio.
14.4 Revisión de reservas.
Toda reserva que ingresa por Holidex tiene un número de
confirmación que empieza por 6 y se diferencia fácilmente de las
reservaciones de Fidelio. Estas reservaciones bajan al sistema con tipo
de habitación CAB por defecto al igual que tienen la tarifa en dólares.
Estos detalles implican que los supervisores de reservaciones deban
revisar el tipo de habitación reservada, tarifa y detalles de pago para
ajustarlos al sistema y que al momento de la llegada del huésped todo
este tal y como lo reservo.
Nota: aun cuando el huésped coloca por internet 2 personas Holidex no
toma la persona adicional, en cambio mantiene la misma tarifa de una
sola persona.
• Una vez en Holidex, se coloca F1 hasta que ofrezca varias
opciones, la que usaremos es REC-Display reservation record
que nos permite acceder a las reservaciones.
• Tiene campos de búsqueda por apellido y fecha de llegada o por
número de reservación. Cuando ingresamos en la reservación que
se desea revisar el sistema pregunta si se va a imprimir la
confirmación se debe colocar Y, para que permita ver toda la
reserva. Una vez en la reserva se coloca MD (move down) para
ver más detalles de la reserva, en la segunda página usualmente
se pueden encontrar el método de pago y alguna nota dejada por
agentes de viaje o quien proceso la reserva.
• Si se desea imprimir la información que este en pantalla se
presión Ctrl+P para imprimir la pantalla actual.
NOTA: Las reservas que ingresan por Holidex, solo deben ser
modificadas por los supervisores de reservaciones. Sin embargo, es
importante conocer como revisar una reserva en caso de que esta no se
encuentre en sistema y el huésped este por realizar su check in.
Capitulo XI. Piso ejecutivo
16- Piso ejecutivo.
16.1 Manejo de reservas del salón.
16.2 Manejo de las laptops
16.3 Horarios del salón ejecutivo
16.4 Registro de desayunos y happy hour
16.5 Traspasos
16.6 Inventario
16- Piso ejecutivo.
El Lounge de piso ejecutivo es un área exclusiva para huéspedes
alojados en piso 8 y 9 y también para el check in y check out de
miembros Ambassador. El Lounge de piso ejecutivo cuenta con un salón
para reuniones al cual los huéspedes tienen derecho de uso por una
hora sin costo adicional. También ofrecen 3 eventos durante el día:
desayuno, coffee break y happy hour.
16.1 Manejo de reservas del salón.
Es importante destacar que nuestro piso ejecutivo cuenta con un salón
de reuniones el cual nada mas tienen acceso los huéspedes de piso
ejecutivo con una previa cita.
Cuando un huésped desea utilizar el salón de reuniones del Lounge, se
le solicita la fecha y hora de la reunión a realizar, esto se escribe en el
cuaderno de reservaciones del salón del club lounge. Generalmente el
uso del salón tiene un tiempo límite de una hora, pero si no hay
reservas posteriores el huésped lo puedo usar sin problema hasta
terminar su reunión.
16.2 Manejo de las laptops
El piso ejecutivo cuenta con dos mini-laptops para uso exclusivo
de los huéspedes de los pisos ejecutivos. Estas laptops cuentan con
servicio de Internet de alta velocidad y la posibilidad de poder imprimir
cualquier documento necesario. Es importante mencionar que el uso de
Internet de las computadoras tiene un tiempo máximo de 15 minutos y
únicamente dentro del salón ejecutivo.
Estas laptops se encuentran en una caja fuerte ubicada en el escritorio
del club lounge. Al principio de turno este debe colocar una de las
minilaptops sobre el escritorio junto al anuncio de Club Lounge y la
segunda se mantiene en la caja fuerte. Cuando un huésped desea
utilizar una de las minilaptos se llena el formato que se encuentra junto
a la caja fuerte, este formato debe ser firmado por el huésped y por el
agente de servicio que entrega o recibe la minilaptop.
16.3 Horarios del salón ejecutivo
Los horarios del piso ejecutivo por lo general son siempre fijos pero
estos pueden variar por peticiones especiales.
Horarios del Club Lounge Ejecutivo
• Desayuno: 6:30 a.m – 10:30 a.m
• Coffe Break: 12:30 p.m – 4:30 p.m
• Happy Hour: 6:00 p.m – 8:00 p. m
16.4 Registro de desayunos y happy hour
Tanto para el desayuno como para el happy hour se debe registrar
a los huéspedes que hacen uso de los mismos. Para luego poder tener
una estadística de cuantos huéspedes hacen uso del desayuno o happy
hour. Es importante mencionar que estos servicios son para uso
exclusivo de los huéspedes del piso ejecutivo, los mismos nada más
pueden traer a un invitado y no se permiten el ingreso de los niños al
club lounge.
En el escritorio del club lounge se encuentra un libro donde
diariamente se coloca manualmente la fecha y el evento, junto con los
números de habitación de los huéspedes que toman el desayuno o
hacen uso del happy hour. El subgerente del piso ejecutivo coloca el
número total de huéspedes que asistieron a cada evento en un formato
computarizado.
16.5 Traspasos
Los traspasos básicamente se utilizan para tener un control de la
cantidad de comida que manda la cocina general al piso ejecutivo, el
procedimiento es el siguiente, cada vez que la cocina manda comida al
piso ejecutivo el subgerente verifica que la cantidad de comida sea la
correcta y luego firma una hoja que fue previamente completada por la
cocina.
Esto se hace para tener un control de gastos y de cantidades
consumidas, básicamente el traspaso es para poder transferir alimentos
de un departamento a otro con un control adecuado.
16.6 Inventario
El inventario de piso ejecutivo se realiza en dos días diferentes ya
que existen dos tipos de inventario, un inventario que es para alimentos
y bebidas y el otro inventario que es para materiales y vajilla.
El inventario de alimentos y bebidas se hace en base a la cantidad
de huéspedes que puedan utilizar el piso ejecutivo para tener la menor
cantidad de perdida en lo alimentos. Generalmente este inventario se
hace diariamente, el inventario que se hace semanalmente es el de las
bebidas el mismo se hace todos los lunes y es entregado por el almacén
los días miércoles.
En cuanto al inventario de materiales y vajilla el mismo se hace
los días viernes para constatar la necesidad de solicitar vajilla o
materiales varios de trabajo.
Capítulo XII. Archivo
17- Night audit. Para revisión de casos
18- Horarios
19- Pre-Nomina
20- Pedidos de materiales
17- Night audit. Para revisión de casos
Es tarea del departamento de archivo recibir los reclamos de los
huéspedes que ya se han retirado del hotel. Le toman la información
completa de nombre, apellido, fechas de estadía, un número de contacto
y/o e-mail y de ser posible el número de habitación en la que se
hospedo.
Los reclamos más frecuentes son: montos bloqueados
(preautorizaciones) en la tarjeta de crédito, preautorizaciones pasadas
por compra, cobros dobles y cobros indebidos.
Los reclamos se reciben vía e-mail o vía telefónica. En lo que el
personal de archivo tiene la información necesaria ingresa en sistema en
Frontdesk/Profile donde se coloca el apellido y el nombre y el sistema
arrojara todos los perfiles que coinciden con los datos. Nos guiamos en
este caso por la fecha de salida y si es una reserva particular o por
empresa.
Una vez ubicado el perfil del huésped se ingresa y se busca por
History, donde aparecerán todas las fechas de entrada y salida
separadas por estadía y donde será posible ver el folio (estado de
cuenta) en sistema y su respectivo método de pago, también se verifica
quien proceso la reserva.
Una vez que el departamento de archivo ha ubicado todos los
soportes para los casos deben estar firmados por el gerente de
recepción para dar cuenta de que no es necesario ningún soporte
adicional.
Se hace una impresión del estado de cuenta.
• Cuando es cobro doble, siempre estará un monto posteado en
sistema y otro estará sobrante en el cuadre de contabilidad. Este
monto sobrante se verifica mediante un reporte de cuadratura que
entrega contabilidad cuando es solicitado. Se constata el monto
sobrante de la cuadratura con el del reclamo y a su vez con el
estado de cuenta enviado por el tarjeta-habiente. Esta información
se le suministra al departamento de crédito y cobranzas para que
gestione el reverso con el banco.
• Pre-autorización pasadas por compra. Se procede del mismo
modo que en anterior en cuanto a contabilidad se refiere. Se ubica
por Options/reports/night audit/reprint night
audit./fecha/spool 22, quien fue el cajero que hizo el check in
para notificárselo al gerente de recepción. Así mismo, se ubica la
tarjeta de registro para corroborar la información. Y se ubican
todos los soportes necesarios y luego se pasan al departamento
de crédito y cobranzas.
• Montos bloqueados en la tarjeta. Se revisa por sistema quien
le dio el check in y se ubica en físico la tarjeta de registro. Se
procede a hacer el reverso del monto como se explico
anteriormente.
• Cobros indebidos. En ocasiones se comunican con el
departamento de archivo para manifestar que se les ha cobrado
un concepto erroneo o un monto indebido. En estos casos ellos
chequean los cambios que se hicieron en la reserva durante la
estadía del huésped por Options/reports/night audit/reprint
night audit./fecha/spool 22 y se ubican todos los soportes
necesarios.
18- Horarios
Los horarios se hacen quincenalmente, los mismos los prepara un
subgerente designado, el mismo siempre tiene que constatar primero
que nada peticiones de los cajeros, subgerentes y personal de archivo.
Para proceder a realizar el horario departamental siempre es
bueno poder organizar la guardia nocturna luego los subgerentes y por
ultimo los cajeros, finalmente se cuadra el horario del personal de
archivo.
Primero se chequea la ocupación para los quince (15 días), se
procura tener un subgerente en turno intermedio para todos los días, así
como también un cajero intermedio. En caso de que esto no sea posible
tiene que haber o un cajero o un subgerente. Igualmente se estima
tener dos (2) cajeros para los días con mayor movimiento, ya sea de
salidas o llegadas.
Las reglas para realizar un horario son las siguientes:
Turnos:
Diurno: 44 horas semanales. 6:00-15:00 y 6:00-14:30
Mixto: 42 horas semanales: 15:00- 23:00 , 13:00-21:30 , 14:30-23:00
Nocturno: 35 horas semanales: 23:00 – 6:00
Por semana se deben otorgar 2 días libres. Cualquier persona del
departamento puede solicitar un permiso no remunerado (PNR) el cual
debe tener previa autorización del jefe de departamento.
Toda solicitud que tenga el personal en cuanto a días libres debe
hacerlas por escrito en el horario en curso, debe notificarse al
subgerente, aun así están sujetas a la operación.
19- Pre-Nomina
Es una pre-corroboración de los horarios de cada miembro del
personal de recepción para que luego el departamento de recursos
humanos pueda corroborar esos horarios con el marcaje de cada
empleado.
Para hacer una predomina hace falta los horarios designados por
el gerente o subgerente del departamento. Una vez que se tienen esos
horarios se pasan a un formato predeterminado.
Luego una vez completado ese formato se manda por e-mail al
departamento de recursos humanos para que ellos realicen la nomina
final.
Para poder realizar esto hace falta:
• Horarios quincenales
• Se completa con el nombre de cada empleado, la cedula, y el
código de marcaje de cada empleado para que posteriormente
el departamento de recursos humanos pueda verificar ese
marcaje.
20- Pedidos de materiales
El pedido de materiales es la solicitud que hace el departamento
de archivo para solicitar el suministro de materiales de escritorio para el
departamento. Este pedido se hace todos los días miércoles de cada
semana.
Para poder realizar el pedido se utiliza el programa Mix Next.
• En la computadora del agente de archivo se ingresa al programa
Mix Next.
• Se ingresa la clave de usuario
• Se despliega una pantalla donde se debe ingresar al icono de
archivo y luego al de pedidos
• Se presiona ENTER en el icono de pedidos y se despliega la
pantalla de pedidos de los diferentes departamentos, por lo
general la ultima pantalla que se despliega en ese caso va a ser
del último departamento que ingreso al programa para realizar su
pedido.
• Se selecciona la opción incluir para que se despliegue una pantalla
nueva en blanco para poder proceder a realizar el nuevo pedido.
• En el espacio cliente se debe ingresar el código del departamento
el cual es 04002A (Suministros de escritorio reservaciones)
• Con la tecla ENTER se baja hasta la opción de comentarios donde
se ingresan los departamentos a los cuales se le va realizar el
pedido
• Finalmente se presiona nuevamente la tecla ENTER para empezar
a realizar el pedido, el mismo se hace ingresando el código
correspondiente a cada objeto y la cantidad necesaria
• Una vez terminado el ingreso de todos los códigos se presiona la
tecla ESC y se va a desplegar el siguiente mensaje en la pantalla:
Esta Conforme ¨Yes¨ o ¨No¨
• Se presiona la opción ¨Yes¨ y se va a desplegar un recuadro que
dice: Pedidos Forma 1, Forma 2
• Se selecciona la opción Forma 2 y posteriormente se despliega un
recuadro con varias opciones y se selecciona la opción de
impresión luego se presiona la tecla ENTER, se desplegara un
recuadro con las opciones de las impresoras configuradas para la
impresión del pedido del departamento.
• Una vez seleccionada la impresora se selecciona la opción
comprimida, luego ENTER de nuevo
• Aparecerá un recuadro con la opción LPT1 y LPT2
• Seleccionar la opción LPT2, luego ENTER
• Y por ultimo se selecciona la opción emitir para culminar la
impresión del pedido.
• Una vez impresa la requisición se le debe entregar al jefe de
departamento para su verificación y posterior aprobación
• Por último se baja al departamento de contabilidad para hacer una
nueva verificación y una posterior aprobación para luego ser
entregada al almacén general para el suministro del requerimiento
CONCLUSIONES.
La tarea de determinar los procesos operativos actuales del
departamento de recepción se realizó mediante investigación de campo,
dado que la autora del presente trabajo labora en la empresa. Por tanto
documentar los pasos que los conforman se hizo cuidando cada detalle
por la familiaridad con la operación.
Así mismo, a través del instrumento elaborado para el proyecto se
determinó con los empleados del área y de departamentos afines cuales
son los procedimientos que deben reforzarse en la recepción. Tales
como el registro de personas adicionales o la remisión de “cambio
pendiente de reembolso”. Aspectos que se evaluaron y mejoraron en
trabajo conjunto con los subgerentes del área de recepción.
Por otra parte, mediante el uso de los GSTS se pudo detectar que
algunos de los aspectos relacionados con recepción podían ser
mejorados. Tales como: servicio del check in, exactitud en la
reservación y servicio del check out. Todos estos ítems pueden ser
mejorados mediante el reforzamiento de los procedimientos que se hace
posible por el uso del manual propuesto.
Según la encuesta aplicada a los trabajadores los procedimientos
se están llevando a cabo satisfactoriamente en tanto que cumplen con el
objetivo final, aun así la mayor parte de los encuestados indicaron que
se podría trabajar de un modo mas eficiente y uniforme.
Adicionalmente, a través de información extraida de los ESPS
(Employee Satisfaction Pulse Survey), es decir, encuesta de satisfacción
de los empleados, suministrada por el departamento de entrenamiento
de la empresa se desprenden tres aspectos que refuerzan la necesidad
de una mayor información y entrenamiento al personal. Esta encuesta
se aplica semestralmente y los resultados que arrojan se expresan de
manera comparativa. Teniendo asi que en abril del 2009 ante la
afirmación “He recibido el entrenamiento que requiero para hacer mi
trabajo correctamente” los empleados puntuaron 67% y para noviembre
de 2009 puntuaron 68%. El Item “Recibo la información que necesito
para hacer mi trabajo” puntuo en abril 63% y en noviembre del mismo
2009 puntuaron 58%, por tanto se aprecia que los empleados perciben
que este aspecto lejos de mejorar ha desmejorado. Y por ultimo en el
ítem “Se me provee la información de una manera que me ayuda” se
nota nuevamente un descenso pasando del 67% en abril al 61% en
noviembre 2009. Se resaltan estos aspectos porque aun cuando
puntuan superior al 50% dan a entender que los empleados consideran
que estas son areas en las que todavía se deben realizar mejoras.
Por tanto se considera que la ausencia de un manual de
procedimientos implica una falta de uniformidad en la manera en que se
realizan los procesos. Además al ser una herramienta de consulta y
entrenamiento se convierte en un material valioso para el departamento
en términos de mejora de los recursos humanos y capacitación de los
nuevos ingresos.
RECOMENDACIONES.
Se recomienda conjuntamente con la aplicación de un manual de
procedimientos el aprovechamiento de sus beneficios para aumentar el
valor que tiene por si mismo. Además, el presente proyecto sirve como
base para nuevos proyectos a nivel académico y empresarial.
Así mismo, la revisión y utilización del mismo podría implicar usar
esta misma herramienta como base para manuales en otras propiedades
de la cadena. Dotando a la región hispano hablante y a la cadena de una
herramienta que puede ser usada por varios hoteles a fin de ofrecer un
excelente servicio conservando los mismos parámetros que IHG aspira
de sus trabajadores a nivel mundial.
BIBLIOGRAFÍA
ASECOMA (S.F.) Manual de procedimientos. Asesoría Corporativa
Management. Disponible en: http://www.asecoma.com/contratos.htm
Recuperado el 24 de octubre de 2009.
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atención a los huéspedes en la recepción del Hotel Tamanaco
InterContinental Caracas. Tesis de grado. Universidad Nueva Esparta.
Chiavenato, I. (2000) Administración de Personal. Colombia. Mc Graw
Hill.
COVENIN (1987) Norma 2030-87: Clasificación de Empresas de
Alojamiento Turístico. Fondonorma. Venezuela
Del Castillo,T ; Lefort,Y (2006) Diseño de un manual de procedimientos
para empleados de la Alianza Global Oneworld, en el Aeropuerto
internacional Simón Bolívar. Tesis de grado. Universidad Nueva Esparta.
Escuela de Hotelería y Turismo de la Habana (s.f.) Departamento de
recepción. Material de apoyo de la Universidad Simón Bolívar. Caracas.
Fidias, A. (2006). El proyecto de Investigación, Introducción a la
metodología científica (5ta Edición). Caracas: Episteme.
Foster, Dennis L. (1994) Introducción a la industria de la hospitalidad.
México. Edit Mc Graw Hill.
Gonzales,L y González L (1993) Descripción de responsabilidades en los cargos de un hotel. Caracas. Edit Venantur
Hernandez Castillo, Claudia (2009) Recepción en la hotelería. Mexico.
Edit Trillas.
Hotel Tamanaco InterContinental Caracas. (2010) Departamento de
Entrenamiento
Kerlinger, F; Lee, H (2002) Investigación del comportamiento. Métodos
de investigación en ciencias sociales. Mexico. Edif Mc Graw Hill
Landaeta,J (2006) Propuesta de un manual de normas y procedimientos
para la empresa Vodketeria Barrabar,C.A. Tesis de grado. Universidad
Nueva Esparta.
Novo Valencia, Gerardo. Diccionario General de turismo. Edit. Diana.
7ma edición, México, 1994
Revista Ocean Drive Tamanaco. Edición especial. Aniversario 50 años
del hotel. Caracas. Grupo Editorial Shop In 98.
Tamayo y Tamayo, M. (2000) Proceso de la investigación científica.
Editorial Limusa.
Terry, G. (1978). Principios de la administración. Editorial CECSA.México.
UPEL Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2006) Manual de
Trabajos de Grado de Especialización y Maestrías y Tesis
Doctorales. Edición: FEDUPEL
Vallen, Gary. Check in check out. WC Brown Publishers, Fourth Edition,
Arizona, 1986.
ANEXOS. Guía de encuesta. Encuesta nº _ _
La presente encuesta tiene por objetivo levantar información para
el desarrollo del trabajo de grado “Propuesta para el diseño de un
manual de procedimientos para el departamento de Recepción del Hotel
Tamanaco Intercontinental”
Cabe destacar que es de carácter académico y que todos los datos
son de carácter confidencial. Marque con una X la respuesta que
considere apropiada en cada pregunta.
1- ¿Cual es su antigüedad en el Hotel Tamanaco Intercontinental
Caracas?
1.1 ____ Inferior o igual a un (1) año
1.2 ____ Mayor a un (1) año o inferior a dos (2) años
1.3 ____ Mayor a dos (2) años inferior a cinco (5)
1.4 ____ Superior a cinco (5) años.
2- Nivel de responsabilidad.
2.1 ___ Supervisa
2.2 ___ No supervisa
3- ¿Conoce de la existencia de una guía donde figuren los estándares
de la Cadena InterContinental Hotels Group?
3.1 ___ Si
3.2 ___ No
4- ¿Esta especificado por escrito y de modo claro los procedimientos de
trabajo para recepción, es decir, los pasos que deben seguir los
empleados para realizar su trabajo?
4.1 ___ Si (Pase a la pregunta 6)
4.2 ___ No
5- ¿Considera que la ausencia de un manual de procedimientos tiene un
efecto negativo en la operación del área de recepción?
Si____ ¿Cómo? ___________________________________
No____ ¿Por qué? _________________________________
6- ¿Qué aspectos considera que debe reforzar el departamento de
recepción para mejorar la operación conjunta con otros departamentos?
(Seleccione una o varias opciones de acuerdo a su criterio)
a- Consecución de los procedimientos administrativos establecidos,
en relación con check-in y check out ____
b- Metas en cuanto a tarifas fijadas por reservaciones ____
c- Conocimiento en cuanto a manejo de grupos ____
d- Manejo de reservas de VIP’s ____
e- Comunicación con otros departamentos ____
f- Conocimiento de horarios de los centros de consumo. ____
g- Otros. Indique: _____________________________________
7- ¿Considera que actualmente los procedimientos que realizan los
recepcionistas cumplen con los mismos parámetros a nivel de
estándares? Si___
No__ ¿Por qué? _________________________________________
8- Tomando en cuenta aspectos como rapidez en los procesos,
cumplimiento de normas y estándares. ¿Considera que actualmente los
procedimientos realizados en la operación de recepción son eficientes?
_________________________________________________________
_____________________________________________________
Anexo Nro 2 - GSTS
Índice.
Introducción .............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................. 12
Planteamiento del problema .............................................................................................. 12
Formulación del problema .................................................................................................. 13
Objetivos .................................................................................................................................. 14
Objetivo general................................................................................................................. 14
Objetivos Específicos ........................................................................................................ 14
Justificación ............................................................................................................................. 14
Delimitación ............................................................................................................................ 16
Limitaciones ............................................................................................................................ 16
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ............................................................................... 18
Antecedentes .......................................................................................................................... 18
Bases Teóricas ........................................................................................................................ 20
Manual de procedimientos .............................................................................................. 20
Utilidad de los manuales de procedimientos ............................................................. 21
Desventajas de la ausencia de un manual de procedimientos ............................... 22
Tipos de manual ................................................................................................................. 23
Diferencia entre manual de procesos y manual de procedimientos ...................... 25
Conformación de un manual de procedimientos ..................................................... 26
Recepción en la hotelería .................................................................................................... 28
Funciones de recepción ....................................................................................................... 28
Responsabilidades del departamento de recepción .................................................... 29
Organización de la recepción ............................................................................................. 30
Descripción de cargo de los empleados de recepción ................................................ 30
Relaciones laborales ............................................................................................................. 34
Externas................................................................................................................................ 34
Internas ................................................................................................................................ 35
Términos básicos ................................................................................................................... 42
Cuadro de variables .............................................................................................................. 46
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO .............................................................. 49
Tipo de investigación ............................................................................................................ 49
Diseño de la investigación .................................................................................................. 50
Población y muestra ............................................................................................................. 51
Técnicas e instrumentos de recolección de datos ....................................................... 52
Técnicas e instrumentos de procesamiento de datos ................................................ 54
CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE DATOS ................................. 55
Encuesta aplicada a los empleados del área, supervisores y gerentes (muestra A) en octubre del 2010 ........................................................................................................ 56
Análisis de ítems del GSTS ................................................................................................. 65
CAPÍTULO V. PROPUESTA DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA EL DEPARTAMENTO DE RECEPCION DEL HOTEL TAMANACO INTERCONTINENTAL .................................................................................................... 68
Presentación de la propuesta ............................................................................................ 68
Objetivos de la propuesta ................................................................................................... 68
Aspectos a considerar .......................................................................................................... 68
Propuesta de manual de procedimientos de la recepción del Hotel Tamanaco InterContinental ..................................................................................................................... 70
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 149
RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 151
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 152
ANEXOS .................................................................................................................................. 154
Anexo Nro. 1
Guía de encuesta. Encuesta nº _ _
La presente encuesta tiene por objetivo levantar información para
el desarrollo del trabajo de grado “Propuesta para el diseño de un
manual de procedimientos para el departamento de Recepción del Hotel
Tamanaco Intercontinental”
Cabe destacar que es de carácter académico y que todos los datos
son de carácter confidencial. Marque con una X la respuesta que
considere apropiada en cada pregunta.
4- ¿Cual es su antigüedad en el Hotel Tamanaco Intercontinental
Caracas?
1.1 ____ Inferior o igual a un (1) año
1.2 ____ Mayor a un (1) año o inferior a dos (2) años
1.3 ____ Mayor a dos (2) años inferior a cinco (5)
1.4 ____ Superior a cinco (5) años.
5- Nivel de responsabilidad.
2.1 ___ Supervisa
2.2 ___ No supervisa
6- ¿Conoce de la existencia de una guía donde figuren los estándares
de la Cadena InterContinental Hotels Group?
3.1 ___ Si
3.2 ___ No
4- ¿Esta especificado por escrito y de modo claro los procedimientos de
trabajo para recepción, es decir, los pasos que deben seguir los
empleados para realizar su trabajo?
4.1 ___ Si (Pase a la pregunta 6)
4.2 ___ No
5- ¿Considera que la ausencia de un manual de procedimientos tiene un
efecto negativo en la operación del área de recepción?
Si____ ¿Cómo? ___________________________________
No____ ¿Por qué? _________________________________
6- ¿Qué aspectos considera que debe reforzar el departamento de
recepción para mejorar la operación conjunta con otros departamentos?
(Seleccione una o varias opciones de acuerdo a su criterio)
h- Consecución de los procedimientos administrativos establecidos,
en relación con check-in y check out ____
i- Metas en cuanto a tarifas fijadas por reservaciones ____
j- Conocimiento en cuanto a manejo de grupos ____
k- Manejo de reservas de VIP’s ____
l- Comunicación con otros departamentos ____
m- Conocimiento de horarios de los centros de consumo. ____
n- Otros. Indique: _____________________________________
7- ¿Considera que actualmente los procedimientos que realizan los
recepcionistas cumplen con los mismos parámetros a nivel de
estándares? Si___
No__ ¿Por qué? _________________________________________
8- Tomando en cuenta aspectos como rapidez en los procesos,
cumplimiento de normas y estándares. ¿Considera que actualmente los
procedimientos realizados en la operación de recepción son eficientes?
_________________________________________________________
_____________________________________________________
Anexo Nro 2 - GSTS