CUPRINS

Introducere.............2Capitolul I. Fundamentele teoretice ale procesului decizional

1.1. Definirea i coninutul conceptului de decizie managerial.51.2. Identificarea principalilor factori care determin procesul decizional........................11

1.3. Metode i tehnici aplicate n cadrul procesului decizional.............17

Capitolul II. Evoluia situaiei economico-financiare n IS CVC Miletii Mici

2.1. Caracteristica general a ntreprinderii.......................................................................232.2. Analiza indicatorilor de baz a activitii economico-financiare a ntreprinderii.......................................................................................................................292.3. Structura organizatoric a ntreprinderii......................................................................42Capitolul III. Raionalizarea procesului decizional n cadrul IS CVC Miletii Mici 3.1. Adoptarea deciziilor n cadril ntreprinderii................................................................473.2. Metode i tehnici utilizate n adoptarea deciziilor...57 3.3. Proiect: Monitotizarea unitilor de transport prin sistemul GPS

n cadrul S CVC Miletii Mici62

Concluzii.70Bibliografie.73Anexe..75INTRODUCERE

Actualitatea i importana temei cercetate. Studierea procesului lurii deciziei a devenit deosebit de actual pentru managementul firmei, deoarece decizia reprezint esena managementului. De modul cum sunt concepute i aplicate deciziile depinde, n mare msur, eficiena activitilor ce se desfoara n ntreprinderi.Pentru o buna perioad de timp managementul a fost considerat o adevarat art, talent nsuit prin nvarea din ncercri i erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe creativitate, raionament uman, intuiie i experien au fost folosite n rezolvarea problemelor de acelasi tip, i aceasta n defavoarea metodelor cantitative i a abordrilor tiintifice. Complexitatea afacerilor i a mediului de desfurare a acestora a crescut ns simitor n ultimele decenii. Exist cteva cauze majore care au determinat aceast cretere a complexitii - numrul de soluii posibile foarte mare; dificultatea prezicerii consecinelor pe termen lungdatorit creterii gradului de incertitudine, efectele erorilor n luarea deciziilor pot fi dezastruoase datorit complexitii operaiilor i reaciei n lan pe care o eroare poate s o cauzeze n diverse sectoare ale nivelelor micro i macroeconomic.Decizia constituie punctul central al activitii de management, deoarece ea se regsete n toate funciile acestuia, i mai mult, integrarea firmei n cadrul mediului depinde de calitatea deciziei. n acelai timp, necesitatea lurii deciziei se manifest i n viaa personal, unde se pot de asemenea ntlni decizii complexe i sofisticate, datorit, mai ales, consecinelor pe care le pot produce. Totui, deciziile manageriale implic o mult mai mare responsabilitate, deoarece orice decizie influeneaz activitatea ntreprinderii, iar o hotrre greit/incorect poate provoca un ir de probleme, sau chiar o reacie n lan care pn la urm poate aduce ntreprinderea n pragul falimentului. i atunci, efectele unor greeli, se vor rsfrnge nu doar asupra firmei, dar i asupra persoanelor care au fost implicate n ea, cum ar fi conducerea, managerii superiori, angajaii, partenerii de afaceri, creditorii i chiar poate trezi nemulumirea ntreagii societi.

Actualitatea lucrrii este evident, decizia i procesul de luare a ei, denumit i procesul decizional, ocupnd un rol important n sistemul de management. Asigurnd conducerii posibilitatea de a atrage i combina resursele disponibile, i de a dirija procesul de producie, decizia managerial reprezint principalul instrument de realizare a obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad dat. Dat fiind faptul, c unei situaii decizionale acelai obiectiv poate fi nfptuit pe mai multe ci, cu resurse diferite, se solicit din partea managmentului unitii economice o nalt competen profesional i responsabilitatea, att n ceea ce privete stabilirea variantelor posibile, evaluarea lor i alegerea celei mai avantajoase, ct i cu privire la consecinele acestora.

Scopul i sarcinile cercetrii. Scopul prezentei lucrri const n analiza problemelor existente n sistemul decizional al firmei, precum i gsirea metodelor de perfecionare a acestui sistem.

Pentru realizarea scopului propus au fost trasate urmtoarelesarcini de baz:

Explicarea noiunii de decizie din prisma diferitor autori; Stabilirea i prezentarea diferitor tipuri de decizii; Descrierea procesului decizional, precum i a elementelor sale componente; Prezentarea i descrierea unor tehnici i metode de adoptare a deciziilor; Descrierea sistemului managerial al ntreprinderii i stabilirea rolului procesului decizional n cadrul lui; Identificarea metodelor i tehnicilor decizionale utilizate n practica managerial; Identificarea unor lacune n sistemul decizional i propunerea unor direcii de raionalizare a acestuia.

Baza tiinifico-metodologic a tezei au constituit-o doctrinele, conceptele, principiile, elaborate pn n prezent de autori cu nume notorii n studierea procesului decizional i al managementului, cum ar fi: D. Hall, M. Hitt, D. Ireland, G. Johnson, K. Scholes, O. Nicolescu, I. Verboncu, C. Mereu, F. David, V. Dan .a. Din multitudinea de tehnici i metode, n cadrul investigaiilor au fost examinate i selectate doar acelea care, au nemijlocit implicare n domeniul managementului decizional n cadrul ntreprinderilor, inndu-se cont de specificul acestui domeniu. Printre acestea putem enumera urmtoarele: observaia, analiza i sinteza, gruparea, ancheta, precum i alte metode i instrumente de cunoatere tiinific, care au permis cercetarea aprofundat a obiectului lucrrii respective, datorit crui rezultatul a dus la obinerea unor concluzii i recomandri consistente, ce prezint interes pentru derularea procesului de luare a deciziilor i perfecionrii managementului decisional n cadrul ntreprinderilor.

Elemente de inovaie tiinific: Noutatea i inovaia tiinific a rezultatelor cercetrilor const n urmtoarele:

- Abordarea conceptual a semnificaiei de decizie managerial.

- Identificarea principalilor factori care determin procesul decisional.- Analiza principalelor metode i tehnici aplicate n cadrul procesului decizional.

- Evidenierea procesului de adoptare a deciziilor n cadrul ntreprinderii CVC Miletii Mici.

- Analiza indicatorilor de baz a activitii economico-financiare a ntreprinderii. - Fundamentarea metodelor i tehnicilor utilizate n adoptarea deciziilor.

- Elaborarea proiectuluiSumarul compartimentelor tezei: Introducere; trei capitole (care reflect coninutul de baz al cercetrii efectuate); concluzii i recomandri; bibliografia.

n Introducere a fost argumentat importana i actualitatea temei cercetate, au fost definite scopul i sarcinile investigaiilor. De asemenea, a fost succint descris coninutul lucrrii, fcndu-se referire la importana teoretico-practic i noutatea rezultatelor obinute.

Primul capitol Fundamentele teoretice ale procesului decizional reflect investigaiile conceptuale ale noiunilor de decizie managerial, caracteristica principalilor facori care determin procesul decizional. Totodat, se evideniaz metodele i tehnicile aplicate n cadrul procesului decizional.

Al doilea capitol Evoluia situaiei economico-financiare n IS CVC Miletii Mici, n cadrul cruia sunt prezentate caracteristica general a ntreprinderii, indicatorii de baz a activitii economico-financiare a ntreprinderii i structura organizatoric a acesteia. n capitolul al treilea Raionalizarea procesului decizional n cadrul IS CVC Miletii Mici au fost determinate procesul de adoptare a deciziilor n cadrul ntreprinderii, metodele i tehnicile utilizate n adoptarea deciziilor. Tot n acest capitol, este argumentat necesitatea elaborrii unui proiect.

n Concluzii i recomandri sunt formulate concluziile generale i recomandrile elaborate asupra temei studiate, care ar putea contribui la mbuntirea i dezvoltarea managementului decizional n cadrul ntreprinderilor, dar i la amplificarea procesului de adoptare a deciziilor drept suport de baz pentru o dezvoltare efectiv a ntreprinderii. Complexitatea deosebit a procesului de adoptare a deciziilor, precum i strnsa legatur a acestora cu toi celelali participani la procesul managerial, impun o atenie sporit n elaborarea unui mecanism de dezvoltare a managementului ntreprinderilor i implicit a alegerii celor mai bune strategii i tactici pentru transpunerea n practic a ceea ce i-au propus ntreprinderile.

Cuvinte cheie: decizie managerial, proces decizional, act decizional, activitate economico-financiar, adoptare a deciziei. CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE PROCESULUI DECIZIONAL1.1. Definirea i coninutul conceptului de decizie n management, menirea actului decizional const n direcionarea contient a activitii economice i sociale asocietii comerciale. Prin coninutul, natura i rolul su, decizia se afirm ca nervul vital al managementului economiei unitii. nfptuirea deciziei constituie un proces de schimbare a realitii, a resurselor naturale, financiare i umane de care dispune ntreprinderea, contribuie la modificarea sistemuluiobiectiv de nevoi i, implicit, la realizarea optimului economico-social al societii comerciale. Perfecionarea managementului ntreprinderii, soluionarea complex a marilor probleme economice si sociale, ntreaga activitate managerial curenta i de perspectiv este legat ntr-un fel sau altul de adoptarea i realizarea deciziilor.

Decizia reprezinto verignprocesul managerial.n acelai timp, decizia constituie punctul lui nodal, momentul su culminant. Expresie concret a funciilor managementului ntreprinderii, a obiectivelor acesteia, decizia reprezint mijlocul prin care se nfptuiesc obiectivele. Subordonat obiectivului, decizia constituie actul prin care se hotrte o anumit linie de conduit pentru atingerea obiectivului, act n care se includ aciunea, mijloacele i cile de atingere a obiectivului. n fapt, decizia apare ca o soluie aleas de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor informaii semnificative, n scopul coordonrii i reglrii activitilor subordonate, precum i al controlului i previzionrii lor. Rezult, deci, c decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de funcie face o analiz i alegere ce afecteaz comportarea altor titulari de funcii i contribuia lor la realizarea obiectivelor ntreprinderii. [1]Rolul deciziei n managementulntreprinderii.n procesul managerial al ntreprinderii, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate din plan i modalitile de realizare a acestora, programele corespunztoare, se armonizeaz aciunile i comportamentele executanilor, se adopt perfecionrile i corecturile necesare pentru desfurarea eficient a activitii nntreprindere.

Funcionarea economiei ntreprinderii n consens cu imperativele optimului economico-social se afl n strns dependen de calitatea procesului decizional. Suntfrecvente situaiile cnd adoptarea unei decizii poate crea o deschidere n practica manageriala i, n aceast situaie, decizia joac rolul unui instrument de direcionare i formare a viitorului ntreprinderii. Tot cu ajutorul deciziilor managerul exercit o influen activ asupra formelor concrete ale relaiilor sociale ale salariailor cu patronatul, le schimb n anumite limite, astfel ca ele s contribuie ntr-o masur sporit la dezvoltarea i creterea forelor de producie i la satisfacerea ct mai complet a nevoilor sociale.

Prin decizie se conceptualizeaz o situaie de alegere sub forma unei imagini mentale sau a unui model explicit. n cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui s i se implementeze elemente ce reprezint o funcie a experienei managerului i a celuilalt personal de conducere, a caracterului selectiv al percepiei i a judecii acestora, aplicate la datele situaiei problemelor economice i sociale ale ntreprinderii. Dac la aceasta adugm i cunoaterea aprofundat a coninutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raionala orientare, fundamentare, adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor.

n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie. Pe baza datelor oferite de practica decizional, a fost formulat definiia deciziei astfel:

Decizia reprezint rezultatul unor activiti contiente de alegere a unei direcii de aciune i angajrii n aceasta, fapt care implic, de obicei, alocarea unor resurse. Decizia rezult ca urmare a prelucrrii unor informaii i cunotine i aparine unei persoane sau unui grup de persoane, care dispun de autoritatea necesar i care rspund pentru folosirea eficace a resurselor n anumite situaii date. [2]Sunt mai multe cuvinte cheie n definiia de mai sus. Atributul esenial care caracterizeaz decizia este cel de alegere dintre mai multe alternative. El poate include i cazul limit, n care cineva are de ales numai ntre dou alternative, dintre care una este cea banal de a nu lua nici o decizie i, implicit, de a lsa pe seama altora s hotrasc n numele su sau de a accepta ca lucrurile s se desfoare la voina sorii.

n unele cazuri alternativele trebuie doar identificate dintr-o ofert existent, n alte situaii, alternativele trebuie proiectate. n continuare, vom presupune c alegerea unei alternative implic o angajare ntr-o aciune, care schimb starea lucrurilor, chiar dac acum putem vorbi, la limit, de alegerea acelei ci care nseamn pstrarea strii actuale. Schneider (1994) arat c, n cazul ideal, aciunea are o finalitate, este efectuat n mod contient, planificat i voluntar.

Decizia este o activitate a unei fiine umane care urmrete n mod contient anumite obiective. Nu vom putea spune c o main sau un automat iau decizii. n aceeai msur, nu vom putea accepta c un animal poate lua decizii, dei comportarea acestuia poate prea uneori inteligent, ca urmare a instinctelor i reflexelor comportamentale transmise genetic sau formate n cursul vieii(Boldur-Lescu, 1992).

Este evident c angajarea ntr-o anumit direcie de aciune presupune, de cele mai multe ori, folosirea unor resurse. n cazul deciziilor manageriale, se au n vedere resursele organizaiei, dintre care cele mai importante sunt considerate cele materiale, financiare, umane i cunotinele acumulate n organizaie.

Decizia, componenta primar a sistemului decizional, constituie un element esenial al managementului, fiind instrumentul su specific de exprimare. n fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaii se manifest prin deciziile elaborate i aplicate.

Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se refer la misiunea, strategiile i politica pe termen lung a firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate, atingerea eficienei dorite, soluionarea i medierea conflictelor, msuri de maxim importan pentru viitorul firmei. Principalele elemente care deosebesc decizia managerial de decizia cotidian sunt [3]:

- decizia managerial, care implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul, cel care decide i una sau mai multe persoane, executani sau cadre de conducere care particip la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezult o prim surs de complexitate i dificultate superioar a deciziei managerial n comparaie cu cea personal.

- decizia managerial are influene directe la nivelul grupului, neafectnd numai starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unui singur individ. n conceperea i realizarea deciziei este necesar s se aib n vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregtirea, motivarea, potenialul membrilor grupului respectiv.

- ntotdeauna decizia managerial determin efecte directe i propagate economice, umane tehnice, educaionale, cel puin la nivelul unui comportament al firmei.

n practica societilor comerciale i a regiunilor autonome decizia managerial mbrac dou forme:

-act decizional (predomin cantitativ n cadrul firmei)

-proces decizional (specific deciziilor mai complexe)

Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident, numai este necesar o culegere de informaie i o analiz a lor. La baza actelor decizionale se afl experiena i intuiia managerilor.

Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt i evalueaz decizia managerial.

Diversitatea deosebit a deciziilor manageriale pune n eviden necesitatea cunoaterii tipologiei acestor decizii n vederea raionalizrii componentelor sale, pentru adoptarea i aplicarea unor decizii calitativ superioare.Tipologia deciziilorDeciziile, situaiile decizionale i factorii implicai nu se manifest n cadrul firmei n mod aleatoriu, dimpotriv, n cadrul ntreprinderii ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate corespunztor sistemului de obiecte urmrit i configuraiei ierarhiei manageriale alctuiesc sistemul decizional.

n 1960 Simon clasifica deciziile, dup gradul de structurare n decizii care pot fi programate sau descrise sub forma unui algoritm sau a unor proceduri bine definite, care pot fi realizate automat, i cele neprogramabile.

Gory i Scott Morton (1971), inspirndu-se din psihologia cognitiv, prefer termenii de probleme structurate i probleme nestructurate, deoarece acetia sunt mai puin dependeni de terminologia sau de folosirea calculatorului sau a unui alt automat i reflect mai bine ansamblul procesului de rezolvare a problemei de decizie.

Deciziile structurate sunt deciziile care: a) au un context stabil; b) sunt repetitive (se pot programa); c) criteriu de decizie este clar; d) informaiile necesare sunt accesibile.

Deciziile nestructurate au urmtoarele caracteristici: a) au un context dinamic; b) sunt unice; c) accesul la informaiile necesare este greoi; d) criteriu de decizie este neclar; e) se utilizeaz strategii multiple pentru luarea deciziei.Pentru aceste decizii creativitatea i judecata subiectiv a managerilor au un rol important. n aceste cazuri, sistemele suport de decizie vor fi folosite mai mult pentru prezentarea informaiilor, pentru analize i mai puin pentru gsirea unei soluii optime.[4]Delbecq clasifica deciziile n funcie de conceptul de negociere: decizii de rutin similare cu deciziile complet structurate ale lui Simon, decizii creative (semistructurate), decizii negociate n care managerul este un participant la procesul decizional i nu un decident central.

O alt clasificare a deciziilor se poate face n funcie de gradul de cunoatere al decidentului referitor la rezultatul diferitor alternative. Astfel, exist decizii n condiie de certitudine, risc i incertitudine.

n cazul condiiilor de certitudine i risc exist diferite tehnici de optimizare, ns n cazul incertitudinii, teoretic nu exist suficiente date pentru ca decizia s se poat lua. Motivul const n faptul c, prin definiie, luarea deciziei nseamn alegerea ntre alternative, iar dac acestea nu sunt cunoscute, alegerea nu se poate face. n practic ns, decizia se ia prin utilizarea raionalmentului i a informaiilor disponibile estimrii valorilor i a probabilitailor de apariie a rezultatelor posibile. Astfel, practic, incertitudinea se transform n risc. Tabelul 1.1.Starea rezultatuluiExplicaii

CertitudineExist un singur rezultat pentru fiecare alternativ i exist cunotine complete i exacte referitoare la el.

RiscExist mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativ i fiecreia pot fi ataate o valoare i o probabilitate de realizare a rezultatelor.

IncertitudineNumrul rezultatelor,valorile i probabilitile nu sunt cunoscute.

Exist o anumit legtur ntre nivelul pe care se situeaz managerul care ia decizia i tipul deciziei: de regul deciziile structurate se iau la nivelul de jos i cele nestructurate la nivelele de vrf, dar aceasta nu este o regul absolut. H. I. Ansoff (1965, 1987) vede trei zone decizionale principale n management: strategic, operativ i administrativ.[5]Decizii strategice. Acestea sunt deciziile de baz, pe termen lung, care stabilesc relaiile organizaiei cu mediul su, mai ales n ceea ce privete produsul sau serviciul i pieele sale. Ele sunt deciziile care stabilesc principalele scopuri i obiective ale ntreprinderii, sunt, de regul, complexe, mai ales din punctul de vedere al variabilalor ce trebuie luate n considerare nainte de a se face alegerile finale.

Deciziile operaionale. Acestea sunt decizii pe termen scurt, care reglementeaz probleme ca nivelul de ieire, preurile i nivelurile de inventar. Deciziile date, n sine sunt de rutin i se repet, dar tind s aib prioritate fa de altele din cauza greutii volumului lor i capacitii lor de a produce rezultate pe termen scurt.

Deciziile administrative. Aceste decizii se supun cererilor n conflict ridicate de problemele strategice i operaionale. Ele se ocup, n esen, de stabilirea structurii organizaiei, de exemplu: prin determinarea ierarhiei autoritii i comunicrii.

Alte clasificri ale deciziei iau n calcul criterii referitoare la numrul de persoane care particip la adoptarea deciziei, periodicitatea elaborrii deciziei i numrul criteriilor decizionale.

Referitor la primul criteriu de clasificare ce ine de numrul de persoane care particip la adoptarea deciziei exist:

Decizii unipersonale care sunt fundamentate i elaborate de o singur persoan, cu referire la problemele curente ale organizaiei.

Decizii de grup a cror fundamentare este rodul conlucrrii unui anumit numr de persoane.

Dup periodicitatea elaborrii deciziei distingem: Decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp. Decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea fundamentrii lor fiind determinat de factori necontrolabili, eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului. Decizii unice care reprezint un caz de excepie, neavnd precedent i care probabil nu se vor repeta nici ntr-un viitor apropiat, eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului.Dup numrul criteriilor decizionale deosebim:

Decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu. Decizii multicriteriale n cazul crora diferitele alternative se compar prin raportarea la dou sau mai multe criterii.

Gruparea situaiilor decizionale din cadrul organizaiilor, dup anumite criterii prezint importan nu numai sub aspect teoretico-metodologic ci i sub aspect practic-aplicativ. Importana practic a clasificrii deciziilor rezid n faptul c n general elaborarea i fundamentarea deciziilor i n special alegerea variantei optime se poate face folosind metode, tehnici i instrumente specifice fiecrei categorii aparte.

Cerine fa de decizia managerial.Decizia de conducere, pentru a fi eficient, trebuie s ndeplineasc o serie de cerine, ntre care [6]:

s fie fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu realitile din ntreprindere, pe baza unui instrumentar tiinific adecvat, care s nlture empirismul, improvizaia, rutina, voluntarismul; s fie mputernicit, n sensul c trebuie adoptat de ctre organul de conducere n ale crui sarcini este nscris n mod expres, iar decidentul trebuie s dispun de calitile, cunotinele i aptitudinile necesare lurii deciziei respective; s fie clar, concis i necontradictorie, ceea ce presupune c, n formularea deciziei, s se precizeze succint, dar cuprinztor toate elementele operaionale necesare, astfel nct s nu dea natere la nterpretri echivoce, referitoare la obiectivul urmrit, mijloacele de realizare, termenele de aplicare i responsabilul cu aplicarea deciziei; s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare. Aceast cerin se bazeaz pe ideea c este preferabil o decizie bun, luat n intervalul potrivit, unei decizii foarte bune, adoptat cu ntrziere. Respectarea acestei cerine este necesar tot mai mult pe msura accelerrii ritmului schimbrilor i creterii complexitii problemelor decizionale din ntreprinderi.

1.2. Identificarea principalilor factori care determin procesul decizional

Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pai care ncep cu analiza informaiei, continu cu selectarea dintre mai multe alternative i verificarea alternativei selectate pe problema aflat n studiu.

Dup Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu [7], procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor i fazelor parcurse n pregtirea, adoptarea, aplicarea i evaluarea consecinelor deciziei manageriale.

Desfurarea procesului decizional presupune o activitate competent din partea managerului determinat de eterogenitatea structurii acestuia. Structura procesului decizional este influenat de un numr mare de factori printre care pot fi amintii: tipul problemei decizionale; condiiile concrete n care se desfoar procesul decizional; gradul de cunoatere a apariiei anumitor evenimente; calitile i experiena managerului, etc.

Desfurarea unui proces decizional i elaborarea unor decizii fundamentate tiinific, reduc riscul apariiei unor consecine cu abateri semnificative fa de cele evaluate iniial i restrnge sfera incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciat prin amplitudinea abaterilor rezultatelor obinute prin materializarea n practic a acestuia i nivelul evalurilor iniiale.

Elementele componente ale procesului decizional.

Problematica complex ridicat de adoptarea unor decizii fundamentate tiinific necesit cunoaterea elementelor componente ale procesului decizional i a factorilor de influen a calitii deciziilor. [8]Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin activitatea sa n procesul de elaborare a deciziilor, bazndu-se pe anumite criterii, va alege una din variantele elaborate. Decidentul poate fi o persoan care n virtutea funciei pe care o ocup, are dreptul de a decide, sau un organism de management investit cu asemenea atribuii.

Calitatea deciziilor este influenat de o serie de factori generai de calitile decidentului i a mediului ambiant n care i desfoar activitatea. Cu privire la calitile decidentului un rol important l are pregtirea profesional, experiena n activitatea managerial, responsabilitatea ca atitudine fa de coninutul i consecinele deciziilor, motivarea ca posibilitate de depistare i de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul managerial i materializarea lui n aciune; sistemul de informare etc.

Problema decizional. Decizia se adopt pentru soluionarea unei probleme decizionale. n absena problemei decizia nu are obiect.

Sistematizarea problemelor decizionale. Unitile economice i desfoar ntreaga activitate sub influena unor evenimente de natur i frecven divers care nu toate devin probleme decizionale, unele sunt situaii impuse care se rezolv ntr-un anumit mod. Pentru ca un eveniment s devin o "problem decizional" trebuie s ndeplineasc condiia de baz de a avea posibilitatea obinerii aceluiai rezultat pe mai multe ci care au caracteristici diferite. n unitile economice apariia problemelor decizionale este generat de cel puin dou situaii [9]:

a) n situaia n care factorii perturbatori au creat un dezechilibru ntre subsistemul operaional i cel funcional cu implicaii negative n realizarea obiectivelor i se impune restabilirea funcionrii sistemului la parametrii prestabilii.

b) n situaia n care exist echilibru ntre cele dou subsisteme cu privire la realizarea obiectivelor propuse, dar managerul dorete s obin performane superioare. Diversitatea i complexitatea problemelor decizionale care urmeaz s le rezolve managerii din unitile economice impun o sistematizare n funcie de anumite criterii sau elemente. Criteriile sunt diverse dar ele au un element comun i anume cel de a ordona i uura munca decidentului. Diversitatea criteriilor de sistematizare a problemelor decizionale au determinat preri diferite n ceea ce privete ierarhizarea lor, fenomen explicabil prin modul de abordare i importana atribuit fiecrui criteriu.

Mulimea variantelor decizionale - poate fi finit sau infinit. Cuprinde totalitatea posibilitilor de soluionare a problemei decizionale. Definirea acestei mulimi necesit informaii din interiorul i din afara organizaiei, gndire managerial creatoare, consultarea experilor, efectuarea de cercetri. n momentul identificrii problemei decizionale, decidentul contientizeaz existena mai multor cursuri de aciuni posibile. El poate cunoate aceste alternative prin implicarea direct sau prin intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime se face dup o serie de metode corespunztoare modelului matematic care caracterizeaz situaia decizional.

Mulimea criteriilor decizionale - include o serie de caracteristici pe baza crora se evalueaz i se compar variantele decizionale, n vederea adoptrii celei mai raionale decizii. Mulimea criteriilor decizionale este reprezentat de punctele de vedere ale decidentului care izoleaz aspecte ale realitii economice n cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale se caracterizeaz prin mai multe niveluri, corespunztoare diferitelor variante i/sau stri ale condiiilor obiective. Luarea n considerare, ntr-o situaie decizional, a mai multor criterii, trebuie s se fac innd cont de posibilitatea divizrii i gruprii criteriilor, precum i proprietatea de interdependen a acestora. De exemplu, profitul poate fi divizat pe produse, sub uniti, etc. De asemenea, profitul i costul pot fi grupate ntr-un criteriu global reprezentat de rentabilitate. Dou criterii sunt independente dac fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influeneaz stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui de al doilea criteriu. n managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit, pre, calitate, termen de recuperare a investiiei, durata ciclului de producie, gradul de utilizare a capacitii de producie, etc.

Mediul ambiant (condiiile obiective) este reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe care sunt influenate i influeneaz decizia. n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizeaz printr-o mobilitate deosebit. n cadrul condiiilor interne se observ o perfecionare a pregtirii personalului, perfecionare a sistemului informaional, iar n ceea ce privete condiiile externe, se nregistreaz modificri n legislaia rii, modificri n relaiile firmei cu diverse organizme. Evoluia mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n ceea ce privete influena asupra procesului de elaborare a deciziilor n cadrul firmei. Astfel, creterea complexitii activitii firmei influeneaz n mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, n timp ce ridicarea nivelului de pregtire profesional i n domeniul managementului are afecte favorabile asupra lurii deciziilor.

Mulimea consecinelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obine conform fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinelor este o activitate care nu se realizeaz ntotdeauna cu exactitate deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecinele pot fi n form cantitativ sau calitativ.

Obiectivele decizionale sunt nivelele propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma implimentrii variantei decizionale alese. Utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante se exprim n aceeai unitate de msur care variaz ntre 0 i 1, utilitatea reprezentnd rezultatul ateptat de decident n urma faptului c o anumit consecin se realizeaz.

Anumite diferene individuale pot influena procesul de luare a deciziei. Unele dintre acestea influeneaz numai anumite aspecte ale procesului decizional, n timp ce altele influeneaz ntregul proces. Exist cinci diferene individuale [10]:

1. Sistemul de valori al decidentului - un veritabil ghid utilizat de ctre decident.

2. Personalitatea decidentului. Decidenii sunt influenai de o serie de factori psihologici, att contieni, ct i subcontieni. Unul dintre cei mai importani factori este personalitatea. De exemplu, n condiiile lurii deciziei n condiii de risc, personalitile ntreprinztorilor se reflect puternic n alegerile fcute.

3. nclinaia spre risc a decidenilor. Decidenii au nclinaii diferite de asumare a riscului. Optimitii i asum mari riscuri deoarece presupun c rezultatul deciziei va fi ntotdeauna favorabil. Decidenii cu o aversiune crescut fa de risc vor prefera s decid n situaiile n care certitudinea rezultatului final este foarte ridicat.

4. Disonana cognitiv. Cercettorii comportamentului i-au ndreptat atenia spre studiul anxietii postdecizionale, i a disonanei cognitive. Ea este legat de lipsa armoniei ntre factorii cognitivi individuali(atitudini, convingeri) dup luarea unei decizii. Rezultatele disonanei cognitive sunt ndoielile care apar n legtur cu alegerea celei mai bune alternative. Disonana cognitiv influeneaz n mod negativ eficacitatea procesului decizional.

5. Abilitatea de stabilire a prioritilor. Fiecare manager poate avea un set diferit de criterii n stabilirea prioritilor.

Manegerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se confrunt, ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar problemele care au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor organizaionale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaiilor-problem neprogramate dificile sau complexe.

Etapele i fazele procesului decizional

Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea i sistematizarea activitii decidenilor, astfel nct lucrrile pregtitoare materializrii acestora s se desfoare ntr-o succesiune logic. Aceasta se impune cu mult acuitate n etapa actual cnd la nivelul unitii economice i a subdiviziunilor organizatorice se concentreaz un volum tot mai mare de evenimente i informaii, ca urmare a modificrilor intervenite n activitatea economic i organizatoric a acestora. [11]Desfurarea procesului decizional n ansamblul su, impune parcurgerea anumitor etape, crora le corespund mai multe faze.

Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregtitoare, stabilirea variantelor decizionale, aplicarea deciziei, controlul i evaluarea rezultatelor obinute.

1. Etapa pregtitoare prezint o importan deosebit n derularea procesului decizional. De modul cum se succed fazele acestei etape i calitatea lucrrilor determin n mare msur derularea normal a ntregului proces decizional. Aceast etap cuprinde trei faze:

n prima faz are loc identificarea problemei i aprecierea situaiei care impune declanarea procesului decizional. Din mulimea evenimentelor ce apar ntr-o unitate economic, decidentul le va delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui probleme decizionale. n acest scop este necesar ca decidentul s cunoasc la timp apariia factorilor ce influeneaz funcionarea sistemului sau subsistemului determinndu-i abaterile de la parametrii prestabilii. n cea de-a doua faz are loc formularea scopului urmrit de decident, prin intervenia sa asupra restabilirii funcionrii normale a sistemului sau subsistemului. Importana acestei faze const n asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei factorilor perturbatori i a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei. n cea de-a treia faz are loc culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelor decizionale. Cu acest prilej se stabilesc informaiile necesare, volumul, structura, termenul de transmitere, persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea acestora, astfel nct s se obin informaii cu capacitate mai complet de reflectare a fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a uura activitatea decidenilor este necesar s se asigure informaiile strict necesare i s fie lipsite de efectele implicrii afective a persoanelor care le culeg i le prelucreaz ct i a celor care le utilizeaz n elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implic cunoaterea aprofundat a metodelor de tratare i prezentare a informaiilor.

2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informaiilor prelucrate primite de decident, se elaboreaz variantele de decizie. Fiecare variant urmrete acelai scop, dar se deosebesc ntre ele prin implicaiile fiecreia i rezultatele finale estimate prin materializarea lor. n aceast etap activitatea poate fi structurat pe trei faze deosebindu-se ntre ele prin natura activitilor desfurate de decident. [12] n prima faz are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul crora s se poat evalua consecinele fiecrei variante. Sistemul de indicatori sau parametri trebuie s fie unitar pentru toate variantele decizionale i s rspund scopului urmrit de decident prin realizarea obiectivului propus. Spre exemplu, dac decidentul are ca obiectiv adoptarea unei decizii cu privire la tehnologia de cretere a animalelor, va trebui ca sistemul de indicatori s reflecte eficiena economic a fiecrei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce urmeaz a se realiza i posibilitile de materializare a acestora. n cea de a doua faz are loc analiza comparativ a variantelor. Cu ajutorul sistemului de indicatori i parametri stabilii n faza anterioar, se analizeaz implicaiile i rezultatele ce se vor obine prin materializarea n practic a fiecrei variante. n general, aceast analiz se efectueaz avnd, n principal dou obiective: a) resursele materiale, financiare i umane solicitate de fiecare variant; b) rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora. n cea de a treia faz are loc alegerea variantei care ofer avantajele maxime i poate fi materializat n practic. n procesul decizional momentul opional este hotrtor. Aceast faz are implicaiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale unitilor economice. De modul n care decidentul apreciaz consecinele variantei pentru care opteaz depinde mbinarea factorilor de producie, valorificarea produselor etc. iar n final, realizarea obiectivului propus.

3. Etapa aplicrii deciziei, aceast etap trebuie pregtit cu foarte mare atenie. Ea presupune adoptarea n prealabil a unui program de aciuni cu privire la informarea executanilor privind necesitatea adoptrii deciziei, rspunderile ce revin fiecrui component implicat, mijloacele economice necesare realizrii acesteia, componentele motivaionale pentru executani, efectele economice finale ale materializrii acesteia.

4. Etapa controlului i evalurii rezultatelor obinute. n aceast etap se determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influena factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularitile procesului de producie de exemplu, din agricultur influeneaz activitatea de control a decidenilor. Faptul c procesul de producie este influenat de condiiile naturale, decidenii trebuie s separe cauzele provocate de factorii aleatori de efectele datorate muncii propriu-zise desfurat de subordonai. De asemenea, desfurarea activitii de producie pe suprafee ntinse i existena unor subdiviziuni organizatorice la mari distane, ngreuneaz efectuarea unui control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate.

n continuare, se analizeaz modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului decizional, efectundu-se interveniile de corecie, dac acestea se impun. Cu ocazia controalelor efectuate se culeg informaii asupra modului cum se materializeaz decizia adoptat, se efectueaz interveniile necesare. Un rol important l au concluziile privind desfurarea procesului decizional i msurile necesare perfecionrii acestuia pentru ciclul urmtor.

ntre etapele i fazele procesului decizional exist o serie de conexiuni care, n anumite situaii, pot determina reexaminarea problemei fie parial, fie n totalitatea ei. Delimitarea etapelor i fazelor pentru fiecare problem decizional n parte, depinde de competena decidentului. La elaborarea deciziilor strategice i tactica procesului decisional trebuie s i se acorde un plus de atenie pentru c orice eroare neeliminat poate antrena un consum nejustificat de factori de producie sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus.[13]1.3. Metode i tehnici aplicate n cadrul procesului decizionalTehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, n general, ca urmare a necesitii obinerii unor decizii bune. Fiecare manager are la dispozitie un set de unelte (tehnici/metode) care l asist n procesul de luare a deciziilor. Fiecare organizaie, fie c este guvernamental sau privat, non-profit sau pltitoare de impozit pe profit i-a dezvoltat un tip de proces decizional pe baza crui funcioneaz i de care, n final ajunge s depind. Din acest motiv adoptarea unei tehnici/metode noi este, de cele mai multe ori, o schimbare dificil pentru manageri care ajung s apeleze la aceast opiune doar n cazuri extreme, n care utilizarea vechilor metode a condus la o eroare de decizie cu consecine grave asupra organizaiei. [14]Exist dou perspective de abordare a procesului decizional, i anume abordarea din punctul de vedere al procesului de rezolvare a problemelor, respectiv din punctul de vedere al procesului de regsire a problemelor. n prima abordare se urmrete, n principal, identificarea problemei, a soluiei i implementarea ei, n timp cen cea de-a doua abordare esenial este analiza calitii problemei puse.

Pentrurezolvarea problemelor decizionale s-au dezvoltat, de-a lungul timpului, o serie de tehnici i metode [15]:

Tehnica de definire corect a problemelor pornete de la premiza c majoritatea erorilor aprute n rezolvarea problemelor se datoreaz definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la definirea corect a problemelor reale se recomand utilizarea unei diagrame a cauzelor i efectelor i a unei proceduri de diagramizare a problemei. Primul pas pentru folosirea corect a acestei tehnici const n listarea tuturor problemelor, a simptomelor i a problemelor adiacente cu problema n cauz i desemnarea legturilor cauzale care exist ntre acestea. Tehnica de redefinirese bazeaz pe faptul c, de multe ori soluia unei probleme depinde de modul n care este pus problema. Redefinirea problemei ntr-un context mai larg poate facilita rezolvarea ei. n cea mai mare parte a cazurilor problemele nu au soluii predefinite, iar managerii trebuie s gseasc rapid soluia. Din acest motiv este util elaborarea unui tabel de definire a problemelor nainte de a se ncerca s se gseasc rspunsul la ele. Tehnica reversalpresupune abordarea problemei de la coad la cap, permind managerului s priveasc problema din alt punct de vedere dect cel clasic. edina decizional este o metod tradiional de luare a deciziilor n grup. n general, edina este definit ca o metod de soluionare a unor sarcini, probleme sau situaii privind adoptarea unor decizii, exploararea unor perspective, transferul unor informaii sau armonizarea unor atitudini pe baza comunicrei directe ntre un numr de participani, reunii pentru scurt timp, sub coordonarea unei persoane mputernicite sau alese chiar de ctre participani. [16]

Etapele metodologice generale ale unei edine sunt:

1. pregtirea edinei

2. deschiderea edine:

3. derularea edinei

4. nchiderea edinei

5. evaluarea rezultatelor

Tehnica grupului nominal, propus de Delbec, Van der Ven i Gustavson, este o form tradiional de edin exploratorie bazat pe stimularea creativitii. Ea se compune dintr-o secven de activiti, precum: redactarea n scris de idei n mod individual de ctre fiecare participant; afiarea acestor idei pe un suport vizibil pentru toi participanii; discutarea n secven a ideilor numai dup afiarea acestora; acordarea de prioriti fiecrei idei, de ctre fiecare participant n mod individual; discutarea n plen a prioritilor propuse; rearanjarea prioritilor n mod independent.

Brainstorming-ul este o tehnic imaginativ i creativ asemntoare, avnd ca scop principal generarea de idei, prognoze sau alternative de decizie i criterii de evaluare, n edine cu durat limitat i cu numr restrns de participani (8-15 persoane). Ea se bazeaz pe premisa c numrul de preri exprimate face calitatea. Alte elemente caracteristice ale metodei sunt: separarea momentului de expunere a ideii de cel al evalurii ei; evitarea oricrei judeci de valoare a ideilor exprimate. Metoda se deosebete de cea grupului nominal prin aceea c nu se ateapt expunerea ideilor elaborate n mod individual. Din contra, se stimuleaz formularea de idei noi asociate cu cele deja expuse. Spre deosebire de metoda grupului nominal, n cazul brainstorming-ului nu se fac prioritizri. [17] Metoda avocatul diavolului urmrete stimularea comportrii creative i gestionarea conflictelor i tensiunilor aprute ntre participanii la procesul decizional n etapa de generare a diferitelor ipoteze considerate n luarea deciziilor. Metoda const n aceea c o persoan sau un grup de persoane pregtete i prezint un plan de aciune pentru rezolvarea unei situaii aprute ntr-un mediu n schimbare. Alt persoan sau un grup de persoane joac rolul avocatului diavolului, ncercnd s evidenieze i s argumenteze neajunsurile planului propus printr-o critic nu neaprat constructiv. Aceast critic servete, alturi de planul iniial, ca baz pentru un plan revizuit. Avantajul metodei const n aceea c problema poate fi considerat din mai multe perspective i ansele de a trece cu vedere anumite aspecte greu de perceput se micoreaz. Rolul moderatorului discuiei, care trebuie s ntrein o atmosfer sntoas, stimulatoare pentru expunerea deschis a opiniilor, este foarte important. (Clemen, 1996) Metoda arborele de decizie, este, de fapt, expunerea grafic a tabelelor decizionale sub form de arbore. Avantajele acestei metode sunt:

Arborii de decizie pun la dispoziie prezentarea grafic a proceselor decizionale succesive. Acetia arat clar cnd trebuie s lum deciziile care sunt posibilele de urmrit i care vor fi ctigurile finale. Alt avantaj l constituie faptul c rezultatele calculelor sunt ilustrate direct pe arbore, simplificnd astfel analiza.

Un arbore de decizie se compune din urmtoarele elemente: puncte de decizie, alternative, puncte de ocazie, stri naturale i ctiguri. [18] Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit i nod de decizie sau bifurcaie de decizie), de obicei notat cu un ptrat, decidentul alege o alternativ de desfurare a aciunii ntr-un numr finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate sub form de ramuri care pornesc din partea dreapt a punctului de decizie. Dac alternativa implic o anumit cheltuial, aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativ care nu este aleas este tiat, folosindu-se simbolul. Fiecare alternativ poate avea ca rezultat un ctig, un alt punct de decizie sau un alt punct de ocazie. Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc, arat c ocazia unui evenument este ateptat n acest moment al procesului. Adic, din numrul infinit de stri naturale una este pe cale s apar. Strile naturale sunt reprezentate prin ramuri la dreapta punctelor de ocazie. De vreme ce arborii ilustreaz luarea deciziei n condiii de risc, probabilitile estimate ale strilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare natural poate fi urmat de un ctig, de un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.

Metode de raionalizare a procesului dezional n diferite condiii

1. Decizii n condiii de certitudinen aceste mprejurri exist o singur stare a condiiilor obiective, astfel pentru fiecare variant se va determina o singur consecin n cadrul fiecrui criteriu de decizie. Dac la fundamentarea deciziei se ia n considerare un singur criteriu, metodele utilizate sunt numeroase, ele depinznd de specificul situaiei decizionale. Astfel metodele de raionalizare a procesului decizional n condiii de certitudine sunt: [19] Metoda utilitii globale. n condiiile unor coeficieni de importan identici, varianta optim corespunde aceleia pentru care suma utilitilor este maxim, iar dac valoarea coeficienilor de importan este diferit pentru criteriile decizionale, atunci varianta optim este cea pentru care suma produselor dintre utiliti i coeficienii de importan este maxim. Metoda ELECTRE. Aceast metod presupune compararea variantelor decizionale, dou cte dou, pentru stabilirea unor relaii de preferin, pe baza a doi indicatori(de concordan i disconcordan)

Tabelul decizional reprezint un tabel care include patru cadrane:

Cadranul I Obiective sau cerine decizionale;

Cadranul II Aciuni sau operaii posibile;

Cadranul III Combinaii de obiective sau cerine decizionale;

Cadranul IV Combinaii de aciuni sau operaii posibile.

ntre avantajele utilizrii tabelului decizional, poate fi menionat sporirea operativitii n luarea deciziilor, concomitent cu reducerea muncii cadrelor de conducere, datorit stabilirii anterioare a variantelor decizionale corespunztoare diferitor combinaii de obiective i a rezultatelor ce se vor obine.

2. Decizii n condiii de incertitudine.

n cazul lipsei de informaii privind factorii evenimentele ce pot influena rezultatele alegerii variantelor, un rol important l au factorii psihologici.

Decizia va depinde n mare msur de raionamentele subiective ale decidentului, de faptul c el este o persoan optimist sau pesimist.

Dup cum s-a menionat, decidentul poate stabili toate variantele sau alternativele Vi, i = 1,n i rezultatele alegerii variantei Vi n starea Nj, notate Rij. Nuare nici un fel de informaii asupra probabilitilor de apariie a strilor naturii.

Pentru luarea deciziei se folosesc criteriile de decizie printre care avem: [20] Criteriul maxi-max. Acest criteriu corespunde unui decident optimist. El crede c orice variant va alege, natura va aciona n aa fel, nct el va obine rezultatul cel mai bun. El va alege valoarea maxim a rezultatului fiecrei variante i apoi valoarea maxim a acestor maxime: max (maxRij) = V. Criteriul maxi-min. Acesta este criteriul pesimistului, care crede c natura acioneaz mpotriva lui: orice variant ar alege, el ar obine cea mai proast ncasare posibil, deci cel mai ru rezultat. Decidentul va alege, pe linie, rezultatul minim pentru fiecare dintre variante i apoi va selecta valoarea maxim a acestor rezultate minime: max (minRij) = V. Criteriul lui Hurwicz. Criteriul este aplicabil decidenilor optimiti, pesimiti ori celor situai ntre cele dou extreme. Optimistul este exprimat prin aa-numitul indice sau coeficient de optimism, aparine intervalului [0,1], astfel c (1- ) este indicele de pesimism. Alegerea coeficientului depinde de decident deci este subiectiv. n acest caz se introduce o valoare ponderat a rezultatului fiecrei alternative:

Vpi= maxRij + (1- )minRij V=maxVpi Criteriul lui Laplace. Acest criteriu se mai numete al anselor egale sau criteriul speranei matematice. Se acord anse egale de apariie fiecrei stri a naturii, deci pentru n stri, probabilitatea de apariie este egal cu 1/n. Strile naturii sunt echiprobabile. Valoarea sperat a rezultatului este:

Vi = 1/n Rij, V=maxVi

Criteriul de mini-max al regretelor. Acesta se mai numete criteriul lui Savage, care a introdus noiunea de regret, o msur a pierderii datorat nealegerii celei mai bune variante. Regretul este msurat prin diferena dintre rezultatul cel mai bun pe care l-am fi putut realiza dac am fi tiut ce stare a naturii urma s apar i rezultatul obinut prin luarea deciziei. Cele trei etape necesare aplicrii criteriului sunt:

construim tabla regretelor; identificm regretul maxim pentru fiecare alternativ; alegem alternativa care minimizeaz valorile maxime ale regretelor.

3. Decizii n condiii de risc.

Din lipsa total de informaii asupra apariiei strilor naturii, uneori, criteriile de decizie nu furnizeaz un rspuns concludent cu privire la decizia ce trebuie luat.

Estimarea probabilitilor de apariie a strilor naturii poate avea ns un caracter subiectiv, deoarece depinde de decident, deci de factorii psihologici, de intuiie, de experien, precum i de informaiile cantitative i calitative posibile de obinut. O astfel de probabilitate numit apriori sau probabilitatea subiectiv, reflect gradul de verosimilitate al apariiei unei anumite stri a naturii. Judecile de verosimilitate, exprimate printr-o form calitativ, pot fi cuantificate n echivalene numerice pentru decideni, prin aceste probabiliti subiective i sunt date n tabelul 1.2.

Tabelul 1.2

Echivalene numerice pentru decideni

Judeci calitative de verosimilitateEchivalene numerice

Imposibil0

Neverosimil0,01 0,05

ndoielnic0,06 0,25

Pauzibil0,26 0,45

Posibil0,46 0,55

Verosimil0,56 0,75

Foarte verosimil0,76 0,95

Aproape sigur0,96 0,99

Sigur1

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor din Decizii optime n management, prin metode ale cercetrii operaionale, Rusu E. Pentru luarea deciziilor se vor calcula:

1. Valorile sperate ale rezultatului:

Si = Rijpj

2. Mrimea riscului:

i = (Rij Si) 2 pj

3. Coeficientul de risc:

rj = j/Sj

Luarea deciziilor poate fi efectuat fie prin compararea valorilor sperate a rezultatelor, fie prin figurarea arborilor de decizie, ns decizia aleas va depinde de atitudinea personal a decidentului fa de risc.

CAPITOLUL II. EVOLUIA SITUAIEI ECONOMICO-FINANCIARE N CADRUL IS CVC MILETII MICI2.1. CARACTERISTICA GENERAL A NTREPRINDERII CVC MILETII MICI

ntreprinderea de StatCombinatul de Vinuri de Calitate Miletii Mici este amplasat n apropierea satuluiMiletii Mici, nu departe de capitala republicii, oraul Chiinu. Trei factori primordiali s-au imbinat armonios pentru mbuntirea i elaborareaproduselor vinicole de elit de-a lungul istoriei crearii i fondrii ntreprinderii de Stat Combinatul de Vinuri de Calitate Miletii Mici: materie prim deinalt calitate pentru producerea vinurilor, vase tehnologice performante pentru pastrarea vinului, condiii ideale pentru maturarea vinului. S CVC Miletii Mici a fost fondat n 1969. Pe parcursul anilor, ntreprinderea i-a modificat de cteva ori statutul. n prezent Combinatul de Vinuri de Calitate Miletii Mici este o ntreprindere de stat specializat n producerea, pstrarea i comercializarea buturilor alcoolice, declarat n anul 2005 de Parlamentul Republicii Moldova Patrimoniu Cultural-Naional al Republicii Moldova.Capitalul social al ntreprinderii constituie 746,12 mln dolari, suma reinvestit 148,24 mln. dolari. Adresa juridic este Republica Moldova, raionul Ialoveni, satul Miletii MiciFunciunile ntreprinderii ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad n cadrul ntreprinderii depinde de manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale, bineneles cu intensiti diferite n raport de etapa de dezvoltare a acesteia i de natura i nivelul obiectivelor stabilite.Funciile S CVC Miletii Mici sunt urmtoarele: funciunea de cercetare-dezvoltare; funciunea de producie; funciunea comercial; funciunea financiar-contabil; funciunea de personal.

Funciunea de cercetare-dezvoltare n S CVC Miletii Mici este reprezentat de ansamblul activitilor care se desfoar n vederea realizrii obiectivelor din domeniul serviciilor, de noi idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia.

Printre principalele activiti pot fi enumerate:

a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic, reprezentate de ansamblul atribuiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetrii aplicative constnd n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a noilor cunotine;

b) investiii, ca ansamblul atribuiilor firmei referitoare la transformarea resurselor materiale, financiare i de munc n capital fix, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea fondurilor fixe existente;

c) organizarea muncii ca ansamblul atribuiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare i management a activitii productive.

S CVC Miletii Mici constant execut cercetri profunde, legate de calitatea materiei prime (a strugurilor) utilizate la producere i calitatea produselor finite. Principala dovad acestei existene servete prezena certificatelor de calitate (ISO 9001:2001), Mediu (ISO 14001:2005), Sntate i Securitate Ocupaional (BS OHSAS 18001:2007), Sigurana Alimentului (ISO 22000:2006) ISO 9001:2000 la ntreprinderea S CVC Miletii Mici, care reunete toate etapele, de la elaborare i terminnd cu fabricarea produciei. Divizia de cercetare n colaborare cu laboratorul de producie se ocup continuu cu crearea de noi i mai bune vinuri. Funciunea de producie grupeaz toate activitile eseniale ale firmei care se finalizeaz cu obinerea de produse sau servicii prestate. Realizarea acestei funcii d rspuns la ntrebrile: ce producem?, ct producem?, prin ce tehnologii (cum) producem?, cu ct producem?. n cadrul acestei funciuni se cuprind urmtoarele activiti:

- programarea, pregtirea i lansarea proceselor de producie i servicii;

- organizarea proceselor de munc n conformitate cu prevederile tehnologiei;

- respectarea normelor economice privind consumurile specifice de resurse materiale (energie, combustibil) i cheltuieli;

- urmrirea i evidena produciei;

- controlul calitii produciei i serviciilor;

- meninerea n condiii optime a liniilor tehnologice, a cldirilor i terenurilor, activitatea de transport intern;

- respectarea normelor de tehnic a securitii muncii.

Funciunea comercial impune realizarea n cele mai bune condiii a aprovizionrii tehnico-materiale i a desfacerii produciei i serviciilor pe piaa intern i extern. Activitile specifice acestei funcii se refer:

n procesul de aprovizionare la stabilirea necesarului de resurse materiale pe categorii, stabilirea furnizorilor de resurse i contactarea lor, negocierea tranzaciei, ncheierea contractelor cu unii furnizori, aducerea n unitate a resurselor materiale, gestionarea i gospodrirea raional a stocurilor; n domeniul desfacerii produselor finite activitile se refer la stabilirea beneficiarilor posibili, gestionarea produselor, contactarea beneficiarilor, negocierea tranzaciei, ncheierea unor contracte, transportul i predarea produselor i serviciilor la timp, n condiiile i la calitatea convenit; n activitatea de marketing: se refer la prospectarea pieelor pentru a cunoate cerinele pieei privind sortimentul i calitatea, asigurarea publicitii prin reclame i prezentarea produselor, participarea la trguri i expoziii, cunoaterea segmentelor de pia pentru care produce ntreprinderea i din care se aprovizioneaz cu factori de producie.

n S Miletii Micise adopt ideea c cei mai importani factori interesai ntr-o organizaie sunt clienii. Aceasta ns nu nseamn neaprat c clientul are ntotdeauna dreptate, ci nseamn c el reprezint punctul de plecare al strategiei globale al organizaiei. Astfel, tot mai multe eforturi de marketing sunt investite spre satisfacerea preferinelor oamenilor. n plus, o alt parte a marketingului este orientat intenionat spre crearea sau modificarea preferinelor oamenilor.

Rolul de marketing ntr-o organizaie este preluat de numeroase persoane. n primul rnd, n S Miletii Mici toi managerii, ndeplinesc, printre altele, i rolul de marketing, prin aceea c studiaz i evalueaz capacitatea organizaiei de a satisface cererile curente sau viitoare cu resursele pe care le are. Muli manageri din linia de mijloc ndeplinesc i ei rolul de marketing atunci cnd se ocup de probleme legate de clienii i dealerii lor.

Funciunea financiar-contabil grupeaz activiti n domeniul:

financiar: elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli, planificarea financiar, planificarea creditelor, obinerea creditelor, urmrirea modului de folosire a resurselor financiare, constituirea fondurilor proprii, rambursarea creditelor bancare, controlul financiar intern, controlul gestionar de fond, inventarierea mijloacelor, respectarea legislaiei n vigoare i a disciplinei financiare; evidenei economice, inerea evidenei primare (tehnic-operativ), a evidenei contabile i statistice, ntocmirea bilanului, calculaia costurilor; elaboreaz studii i analize n vederea creterii eficienei capitalului fix, a vitezei de circulaie a mijloacelor circulante.

De cunoaterea acestei funcii depinde creterea capacitii de autofinanare i crearea posibilitilor de investiii i nivelul profitabilitii unitii.

n cadrul ntreprinderii S Miletii Miciexist mai multe direcii care se ocup cu realizarea funciunei financiar-contabile, i anume:

- Secia Analiz Economic i Prognozare;

- Contabiltatea;

- Direcia Economico-Financiar, Relaii cu Publicul i Vnzri Directe.

Funciunea de resurse umane grupeaz activiti cu privire la asigurarea forei de munc, a ridicrii profesionale a lucrtorilor, asigurarea condiiilor de munc i salarizare. Astfel de activiti sunt:

- stabilirea necesarului de personal pe meserii;

- recrutarea, selecionarea i angajarea personalului necesar;

- aprecierea i promovarea;

- aplicarea sistemelor de salarizare i de repartizare a profitului;

- cursuri de instruire;

- schimb de experien cu uniti din ar i strintate;

- cursuri postuniversitare;

- prevenirea accidentelor de munc i a mbolnvirilor profesionale;

- asisten juridic;

- protecie social.

Activitatea ntreprinderii este asigurat prin munca celor 250 de angajai n diferite secii de producere: secia de pstrare, seciile de mbuteliere a vinurilor, a vinului spumant i colecie. Secia de pstrare dispune de cca. 3500 de vase tehnologice cu o capacitate total de peste 6,5 mln dolari, ansamblate n secia de botnrie a ntreprinderii n perioada anilor 1970-1992, din materie prim adus din regiunea Krasnodar (Federaia Rus) i Carpai (Ucraina). Secia de pstrare are menirea de a primi vinuri-materie prim de la furnizori din zonele vinicole de Sud i Centru ale Republicii Moldova, asigur prelucrarea vinurilor conform schemelor tehnologice, maturarea i pregtirea lor pentru mbuteliere.

S CVC Miletii Mici dispune de o colecie de vinuri care a marcat faima ntreprinderii pe piaa intern i pe arena internaional a vinurilor. n luna august a anului 2005, Colecia de Aur Miletii Mici a fost recunoscut de Guinnes World Records ca fiind cea mai mare colecie de vinuri din lume i numr cca. 1,5 mln. de butelii. Vinurile de colecie cu marca comercial Miletii Mici sunt vinuri excepionale, cel mai vechi datnd din 1972. Rafinatele vinuri albe, cum ar fi: Sauvignon 1988, Traminer 1986, viguroasele vinuri roii Cabernet-Sauvignon 1986, Codru 1987, Negru de Purcari 1986 sau delicatele vinuri de desert Auriu 1986, Trandafirul Moldovei 1986 sunt apreciate la cel mai nalt nivel de vinificatorii din ntrega lume. Vinurile de Miletii Mici se comercializeaz att n ar ct i peste hotarele ei Japonia, Taiwan, Olanda, Cipru, Danemarca, Finlanda, Malysia etc.n scopul promovrii produselor vinicole cu marca comercial Miletii Mici, au avut loc prezentri de vin n oraele Tokyo i Kumomoto (Japonia). n atenia japonezilor au fost expuse vinurile de colecie Trandafirul Moldovei 1986, Negru de Purcari 1986, Riesling 1986, Codru 1987, vinul spumant natural rou Moldova de Lux, .a. La aceste prezentri de vin, organizate minuios de partenerii de afaceri ai S CVC Miletii Mici, au participat cteva sute de reprezentani ai cercurilor politice din Japonia, oameni de cultur, jurnaliti etc. Evenimentul a fost urmat de degustri de vin cu marca comercial Miletii Mici cu bucate tradiionale japoneze n Yokahama Ukai-Tei Cristal Salon, Tokyo. Rezultatele manifestrilor i ale prezentrilor de vin au avut un ecou imens printre publicul din Japonia i au fost mediatizate n presa local.

S Combinatul de Vinuri de Calitate Miletii Mici a implementat cu succes sistemul de management integrat: Calitate (ISO 9001:2001), Mediu (ISO 14001:2005), Sntate i Securitate Ocupaional (BS OHSAS 18001:2007), Sigurana Alimentului (ISO 22000:2006) i a obinut certificatele care confirm o dat n plus calitatea nalt a vinurilor cu marca comercial Miletii Mici. Implementarea acestor sisteme de calitate are drept scop creterea competitivitii S CVC Miletii Mici att pe piaa intern ct i pe piaa extern, tinznd spre mbuntirea continu a satisfaciei clientului, a calitii produselor i a proceselor elaborate n cadrul ntreprinderii.

Oraul vinicol subteran Miletii Mici este unul dintre cele mai importante obiective turistice din Republica Moldova i gzduiete vizitatori din toat lumea. Zi de zi CVC Miletii Mici devine un loc tot mai notoriu i atractiv pentru turitii din ar, dar, n mare parte, i pentru cei de peste hotare. Astfel n anul 2011 au fost nregistrai cca. 12 000 vizitatori, iar pentru 2012 numrul vizitatorilor se preconizeaz a fi de peste 20 000.

Pentru a fi ct mai aproape i accesibil consumatorilor, CVC Miletii Mici i-a propus deschiderea unui nou magazin n cadrul ntreprinderii, absolut inedit prin originalitatea sa. Magazinul-Muzeu pstreaz design-ul unic, propriu doar CVC Miletii Mici este amplasat n galerii subterane, iar vinul este pstrat n caze asemeni celor din Colecia de Aur a ntreprinderii. Aici sunt expuse vinuri, picturi cu tematic vitivinicol, dar i diferite obiecte tradiionale disprute deja i devenite adevrate exponate de art. Originalitatea magazinului const nu doar n comercializarea produselor vinicole, ci i n faptul c aici cumprtorii au posibilitatea s aprecieze caracteristicile organoleptice i calitatea vinurilor n cadrul degustrilor, oferite de ctre specialitii ntreprinderii instruii n domeniu.

Renovarea tradiiei vinicole a atins performane confirmate de premii obinute la diverse concursuri internaionale, precum i menionate n avizele specialitilor privind activitatea Combinatului de Vinuri de Calitate Miletii Mici. n ultimii ani ntreprinderea a cucerit la diferite concursuri naionale i internaionale dou premii Grand-Prix i peste 90 de medalii pentru majoritatea vinurilor sale. La Concursul Internaional de la Bruxelles 2003 ntreprinderea a obinut 2 medalii (una de aur i una de argint), iar la concursul Interdrink din Moscova au fost obinute dou medalii de aur, Grand-Prix-ul i premiul special Simpatia Jurnalitilor.

2.2. Analiza indicatorilor de baz a activitii economico-financiare a ntreprinderii Analiza financiar poate fi definit ca proces de folosire a instrumentelor i tehnicilor standard pentru analiza documentelor financiare ale ntreprinderii, obiectiv indispensabil pentru decizia de investiii i de finanare pentru fundamentarea corect a msurilor ntreprinse de conducerea ntreprinderii. Pentru aceasta analiza financiar apeleaz la documentele de sintez contabil (bilan, cont de rezultate, bugetul de venituri i cheltuieli i execuia acestuia, raportul de gestiune).

Analiza financiar a strii actuale a ntreprinderii e necesar pentru a stabili punctele de reper i cele slabe ale gestiunii financiare actuale (analiza intern) cu sopul fundamentrii unor noi strategii sau pentru a satisface interesele partenerilor economici i financiari (analiza extern), pentru fundamentarea unor posibile aciuni de cooperare cu ntreprinderea n cauz.

Analiza financiar se efectueaz n baza unui ir de indicatori. Indicatorii servesc drept instrumente prin care conducerea poate s msoare performana firmei ntr-un interval de timp i s o compare cu indicatorii din sectorul economic din care face parte.1. Cifra de afaceri exprim volumul venitului obinut din activitatea economic de baz a ntreprinderii ntr-o perioad de timp. Deoarece activitatea economic de baz a ntreprinderii reprezint comerul, cifra de afaceri nu este altceva dect venitul din vnzri.

Cifra de afaceri = Veniturilor din activitatea de baz = Venitul din vnzriTabelul 2.1.Indicatorii200820092010Modificarea absolutModificarea relativ

06/0807/0906/0807/09

Cifra de afaceri146308700220196823317722313738881239752549050,5%44,3%

Concluzii: Pe parcursul perioadei analizate, cifra de afaceri nregistreaz creteri continue, astfel n 2009, cifra de afaceri a ntreprinderii S Miletii Mici era de 220196823 lei, ceea ce constituie cu 51% mai mult dect n anul 2008, iar n 2010 se nregistreaz o majorare a cifrei de afaceri cu 44,3% fa de 2009, constituind 317722313 lei.2. Analiza profitului

Este indiscutabil faptul c rezultatul financiar al ntreprinderii a fost i este mereu n centrul ateniei. Mrimea profitului (sau pierderilor) prezint un deosebit interes pentru toi utilizatorii rapoartelor financiare: proprietari, creditori, furnizori, concureni, organe fiscale etc. Din acest motiv, este important de analizat i caracterizat profitul n evoluia sa, precum i factorii care au determinat modificarea rezultatelor financiare.

Profitul brut reprezint elementul principal al rezultatului financiar i se determin ca diferena dintre veniturile din vnzri i costul vnzrilor.

Profitul Brut = Venituri din vnzri Costul vnzrilor. (vezi anexa nr.1.) Tabelul 2.2.

Indicatorii200820092010Modificarea absolutModificarea relativ

06/0807/0906/0807/09

Venitul din vnzri146308700220196823317722313738881239752549050,5%44,3%

Costul vnzrilor127025946189112517270469813620865718135729648,9%43%

Profitul brut192827543108430647252500118015521616819461,2%52%

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor financiare a S Miletii Mici

Concluzii: n cadrul ntreprinderii S Miletii Mici se nregistreaz o cretere continu a profitului brut. Astfel n 2009 profitul brut s-a mrit cu 61,2% fa de 2008, iar n 2010, cu 52%, fapt foarte pozitiv pentru firm. Majorarea profitului este datorat n special creterii venitului din vnzri cu 50,5% n 2009 fa de 2008 i cu 44,3% n 2010 fa de 2009.

Profitul din activitatea operaional. Este un indicator destul de important, deoarece el reflect rezultatul financiar al ntreprinderii anume din activitatea sa operaional. Profitul din activitatea operaional se determin dup formula:

Profitul din activitatea operaional = Profit brut + Alte venituri operaionale Cheltuieli comerciale Cheltuieli generale i administrative Alte cheltuieli operaionale. (vezi anexa nr.2.)Tabelul 2.3

Indicatorii200820092010Modificarea absolutModificarea relativ

06/0807/0906/0807/09

Profitul brut192827543108430647252500118015521616819461,2%52%

Alte venituri operaionale1209058980260636623627(4064526)(1402436)(33,6%)(17,5%)

Cheltuieli comerciale623817711522493169308295284316540833684,7%46,9%

Cheltuieli generale569187511265547128884975573672162295097,9%14,4%

Alte chelt. operaionale1109880974809155804003(3617894)(1676912)(32,6%)(22,4%)

Profitul din activ. opera.834448288414141825279749693294113845,6%106,4%

Concluzii: Analiznd datele obinute n tabel, observm c n anul 2009, dei profitul brut s-a mrit cu 61,2% fa de perioada precedent, iar cheltuielele operaionale s-au micorat cu 32,6%, profitul din activitatea operaional s-a majorat doar cu 496932 lei, adic cu 5,6%. Acest fapt se datoreaz, n special, majorrii cheltuielilor comerciale cu 84,7% i a cheltuielilor generale cu 97,9% i micorrii altor venituri operaionale cu 33,6%. n schimb, n anul 2010, observm o dubl majorare a profitului din activitatea operaional (cu 106,4% fa de 2009). Aceasta poate fi motivat prin faptul c, dei alte venituri operaionale s-au micorat (cu 17,5%), cheltuielile comerciale (cu 46,9%) i cheltuielile generale (cu 14,4%) au crescut, variaiile acestor valori sunt mai mici n comparaie cu anul precedent.

3. Analiza activelor

Rata imobilizrii i rata activelor curente.

Rata imobilizrilor reflect cota activelor imobilizate n suma total a patrimoniului ntreprinderii.

RIm = Active pe termen lung/Total active

Rata activelor curente se afl n dependen opus cu rata imobilizrilor i se calculeaz conform formulei:

RAC = Active curente/Total active (vezi anexa nr.3.)Tabelul 2.4.Indicatorii200820092010Modificarea absolutModificarea relativ

06/0807/0906/0807/09

Active pe T.L.18508215245454274751645460372122297102732,6%93,6%

Active curente3706528958183891106910125211186024872623457%83,7%

Total active5557350482729318154426579271558147169726148,9%86,7%

Rata imobilizrii0,330,30,31(0,036)0,011(9,01%)3,33%

Rata activelor curente0,670,70,690,036(0,011)5,44%(1,6%)

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabilConcluzii: S-au obinut date destul de pozitive, deoarece rata activelor curente pe cei trei ani deine n jur de 70% din totalul activelor, iar rata imobilizrii constituie n medie 30%, fapt benefic pentru ntreprindere. Aceti indicatori variaz nesemnificativ, creindu-se o stabilitate n ceea ce privete structura activelor ntreprinderii.

Rata stocurilor de mrfuri i materiale.

Se calculeaz conform formulei:

RSMM = Stocuri de mrfuri i materiale/Total active curente (vezi anexa nr.4.) Tabelul 2.5.Indicatorii200820092010Modificarea absolutModificarea relativ

06/0807/0906/0807/09

Stocuri de mrfuri i materiale2093191944764933765834512382301431828518113,8%71,11%

Active curente3706528958183891106910125211186024872623457%83,7%

Rata stocurilor de mrfuri i materiale0,56470,76920,71630,2045(0,0529)36,2%(6,9%)

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil

Concluzii: Observm c rata stocurilor de mrfuri i materiale n anul 2008 reprezint 0,5647, adic stocurile dein n jur 50% din totalul activelor curente. n 2009 se majoreaz cu 36,2% fa de 2008, fiind influenat, n special, de o cretere a stocurilor cu 113,8%. n 2010 se observ o mic scdere (cu 6,9%) fa de 2009. Deoarece stocurile de mrfuri i materiale reprezint partea mai puin mobil a mijloacelor circulante a ntreprinderii, nivelul ridicat al acestui indicator i creterea lui n dinamic pot s creeze probleme n finanarea activitii curente, de aceea este recomandabil ca ntreprinderea s micoreze nivelul stocurilor ca pe viitor s nu apar probleme financiare.

Rata creanelor.

Se determin conform formulei:

RCR = Creane/Total active curente (vezi anexa nr.5.) Tabelul 2.6.Indicatorii200820092010Modificarea absolutModificarea relativ

06/0807/0906/0807/09

Creane10939257122848802744315313456231515827312,3%123,4%

Active curente3706528958183891106910125211186024872623457%83,7%

Rata creanelor0,29510,21110,2567(0,084)0,0456(28,5%)21,6%

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil

Concluzii: n 2009 se observ o micorare cu 28,5% a ratei, iar n 2010 se majoreaz cu 21,6%. Creterea acestui indicator n dinamic se consider periculoas, de aceea ntreprinderea ar trebui s in sub control acest indicator. Activele nete.

Caracterizarea situaiei patrimoniale ale ntreprinderii nu este complet fr analiza activelor nete, care se determin n baza formulei:

Active nete = Total active Total datorii (vezi anexa nr.6.)Tabelul 2.7.Indicatorii200820092010Modificarea absolutModificarea relativ

06/0807/0906/0807/09

Total active5557350482729318154426579271558147169726148,9%86,7%

Datorii pe T.L.12751928189890597002800562371315103894648,9%268,8%

Datorii pe T.S.22281768365230503933827914241282281522963,9%7,7%

Active nete20539808272172094506029566774011784308632,5%65,6%

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil

Concluzii: Analiznd datele obinute, observm c activele nete sunt n cretere, n 2009 majorndu-se cu 32,5%, iar n 2010 cu 65,6% fa de perioada precedent. Majorarea din 2010 se datoreaz, n deosebi, creterii semnificative a datoriilor pe termen lung cu 268,8% i a totalului activelor cu 86,7%.

Fondul de rulment reprezint, pe de o parte, depirea datoriilor pe termen scurt de activele curente, pe de alt parte, o parte a capitalului permanent folosit pentru finanarea activelor curente i poate fi determinat n felul urmtor:

Fond de rulment = Active curente Datorii pe termen scurt (vezi anexa nr.7.) Tabelul 2.8.Indicatorii200820092010Modificarea absolutModificarea relativ

06/0807/0906/0807/09

Active curente3706528958183891106910125211186024872623457%83,7%

Datorii pe T.S.22281768365230503933827914241282281522963,9%7,7%

Fondul de rulment14783521216608416757184668773204591100546,5%212%

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil

Concluzii: Fiind o surs de finanare a activelor curente, fondul de rulment trebuie s fie suficient de mare, deoarece cu ct valoarea lui este mai mare, cu att mai mici vor fi datoriile pe termen scurt pentru finanarea activelor curente. Din datele obinute, observm c ntreprinderea a inut cont de acest fapt i pe parcursul perioadei analizate a majorat continuu fondul de rulment. O cretere considerabil se observ n 2010 cnd fondul de rulment s-a majorat cu 212%, practic de trei ori mai mult dect n anul 2009, i anume pe baza majorrii activelor curente cu 83,7% i a majorrii datoriilor pe termen scurt doar cu 7,7%.

1. Analiza surselor de finanare a activelor.

Coeficientul de autonomie reflect ponderea patrimoniului format pe seama mijloacelor proprii n suma total a activelor ntreprinderii.

Coeficientul de autonomie = Capitalul propriu / Total valuta bilanului (vezi anexa nr.8.) Tabelul 2.9.Indicatorii200820092010Modificarea absolutModificarea relativ

06/0807/0906/0807/09

Capitalul propriu20539808272172094506029566774011784308632,51%65,56%

Total active5557350482729318154426579271558147169726148,9%86,7%

Coeficientul de autonomie0,36960,32890,2918(0,0406)(0,0372)(11%)(11,31%)

Concluzii: Observm c pe perioada analizat, coeficientul de autonomie este n descretere, n 2009 micorndu-se cu 11% fa de anul trecut, iar n 2010 s-a micorat cu 11,31% fa de 2009. Acest fapt nu este benefic pentru ntreprindere, de aceea este recomandabil s fie mrit capitalul propriu.

Rata solvabilitii generale reflect capacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile sale att pe termen lung, ct i pe termen scurt. Pentru ca ntreprinderea s fie considerat solvabil este necesar ca rata solvabilitii s fie mai mare ca 1.

Rata solvabilitii generale = Total valuta bilanului / Datoriile totale

Tabelul 2.10.Indicatorii200820092010Modificarea absolutModificarea relativ

06/0807/0906/0807/09

Total active5557350482729318154426579271558147169726148,9%86,7%

Datorii pe T.L.12751928189890597002800562371315103894648,9%268,8%

Datorii pe T.S.22281768365230503933827914241282281522963,9%7,7%

Datoriile totale3503369655512109109366284204784135385417558,45%97,01%

Rata solvabilitii1,58631,49031,412(0,096)(0,0783)(6,1%)(5,25%)

Concluzii: Analiznd datele obinute putem concluziona c ntreprinderea S Miletii Mici este solvabil, deoarece rata solvabilitii pe perioada celor trei ani depete indicele unitar. Totui putem observa o tendin de scdere care, dac nu va fi stopat, ar putea atinge nivelul critic.

Capacitatea de ndatorare exprim posibilitile ntreprinderii de a primi credite care s fie garantate i a cror rambursare s nu creeze probleme. Pentru a aprecia situaia n care se afl ntreprinderea ca solicitator de credit, se utilizeaz indicatorii:

a. Coeficienii ndatorrii globale:

KG1 = Datorii totale / Capital total; KG1