Evoluo e Revoluo no Desenvolvimento das Organizaes *(Evolution and Revolution as Organizations Grow)LARRY E. GREINER

*O presente artigo faz parte de um projeto sobre desenvolvimento de empresas que venho realizando com meu colega, o professor Louis B. Barnes, sob os auspcios da Diviso de Pesquisas da Harvard Business School.

Ttulo original:Evolution and Revolution as Organizations Grow Publicado originalmente pela Harvard Business Review. 1975 by President and Fellows of Harvard College. desta edio, Editora Nova Cultural Ltda., So Paulo, 1986.Av. Brig. Faria Lima, 2000 - CEP 01452 - So Paulo.Traduo publicada sob licena da Editora Abril S.A., So Paulo. o passado de uma empresa, quando bem analisado e interpretado, que pode revelar a seus dirigentes a direo dos xitos futuros. As empresas podem transformar, inclusive, as grandes crises internas em vantagens para seu crescimento futuro.

Uma pequena empresa de pesquisa de mercado resolve criar uma estrutura organizacional demasiado complicada e formalizada para a pouca idade que tem e para o seu tamanho reduzido. Ela acaba se debatendo na rigidez de suas normas de trabalho e burocracia durante vrios anos, at por fim ser incorporada por uma empresa maior.Os diretores de uma cadeia de lojas insistem em manter indefinidamente o tipo de organizao empresarial que de h muito j serviu aos seus propsitos, pelo simples fato de seu poder provir dessa estruturao. A empresa, com o passar dos anos, vai falncia.Um grande banco decide pr nos eixos um diretor "rebelde", acusado de ser responsvel por diversos problemas administrativos, quando realmente a causa subjacente so os processos centralizados que impedem a expanso para novos mercados. Muitos administradores mais jovens, subsequentemente se demitem do banco, enquanto a concorrncia cresce e os lucros do banco continuam minguando.Os problemas destas empresas, como de muitas outras, acham-se arraigados mais em decises passadas do que em acontecimentos atuais ou na dinmica externa do mercado. Foras histricas, na verdade, moldam o desenvolvimento de uma empresa. No entanto, a diretoria, em sua nsia de crescer, muitas vezes despreza questes decisivas de desenvolvimento, tais como: Em que bases a empresa tem funcionado at aqui? Como vai ela atualmente? E o que representam as respostas a estas perguntas para o nosso futuro? Entretanto, seus olhares esto fixos no ambiente externo ou condies de mercado e no futuro como se projees mais exatas do mercado fossem propiciar uma nova imagem organizao.As empresas costumam deixar de reconhecer que muitas indicaes valiosas para seu xito futuro encontram-se dentro de suas prprias organizaes e em seus diversos estgios de desenvolvimento. Alm do mais, a incapacidade da direo da firma de compreender seus problemas de desenvolvimento empresarial pode redundar numa estagnao da empresa em seu estgio atual de evoluo ou, finalmente, em sua falncia, independente das perspectivas oferecidas pelas condies do mercado.Meu ponto de vista, conforme exposto neste artigo, o de que o futuro de uma organizao comercial determinado no tanto por influncias externas mas muito mais pelo seu prprio passado. Ao ressaltar a influncia histrica sobre o futuro de uma empresa eu me baseei nos postulados de psiclogos europeus (sendo a tese defendida por eles a de que o comportamento de cada um de ns determinado primordialmente por acontecimentos e experincias anteriores e no por aquilo que est por vir). Projetando essa analogia do desenvolvimento individual aos problemas de expanso de empresas comerciais, pretendo analisar aqui uma srie de fases de desenvolvimento que as empresas em expanso costumam atravessar. Primeiramente, porm, quero definir dois pontos:1. O termo evoluo empregado para descrever perodos prolongados de crescimento, nos quais no ocorre nenhuma alterao de importncia nas normas de trabalho da empresa;2. O termo revoluo usado para indicar os perodos em que h grande agitao na vida da empresa. medida que uma empresa atravessa as fases de desenvolvimento, cada perodo evolutivo cria sua prpria revoluo. Por exemplo, os mtodos centralizados, com o tempo, levam a exigncias de maior descentralizao. Alm disso, a natureza das solues administrativas para cada perodo revolucionrio determina se a empresa passar para o prximo estgio evolutivo ou no. Conforme demonstrarei mais adiante, existem pelo menos cinco fases de desenvolvimento empresarial, cada qual caracterizada tanto por uma evoluo como por uma revoluo.Principais foras do desenvolvimentoDurante os ltimos anos vm se acumulando alguns dados de pesquisa a respeito das fases do desenvolvimento empresarial. Parte dessas pesquisas quantitativa, assim como anlises de tempo-seqiincia que revelam os modelos de desempenho econmico em relao ao tempo. Na maioria, porm, esses estudos referem-se a fatos biogrficos de empresas e se utilizam de dados e registros dos arquivos e entrevistas para reconstituir um belo retrato do desenvolvimento da firma. No entanto, ambos os tipos de pesquisa costumam ser bastante empricos, porque no procuram obter declaraes mais amplas acerca do processo de desenvolvimento em todos os seus aspectos.Uma exceo notvel o trabalho histrico realizado por Alfred D. Chandler, Jr. em seu livro Strategy and Structure. Esse estudo mostra quatro fases amplas e gerais na vida de quatro grandes empresas norte-americanas. Defende a tese de que as oportunidades de negcios estabelecem a estratgia de uma empresa, o que por sua vez determina a estrutura funcional da organizao.Essa tese vlida para as quatro empresas analisadas por Chandler, principalmente porque elas se desenvolveram numa poca de mercados explosivos e de grandes progressos tecnolgicos. Porm, acontecimentos mais recentes indicam que a estrutura empresarial pode ser menos malevel do que Chandler supunha; na verdade, a estrutura pode desempenhar um papel decisivo no estabelecimento da estratgia de uma empresa. exatamente essa importncia inversa de como a estrutura empresarial afeta a expanso futura que ressaltada no modelo apresentado neste artigo. Da anlise de recentes estudos, surgem cinco aspectos como fatores essenciais na elaborao de um modelo de desenvolvimento empresarial:1. A idade da empresa;2. O porte da empresa;3. Os estgios de evoluo;4. Os estgios de revoluo;5. O ritmo de expanso da indstria.

Analisarei cada um desses elementos separadamente, mas antes atentemos para o seu efeito conjunto, conforme mostrado na Ilustrao I. Notem em especial a maneira como cada dimenso influi sobre o outro aspecto, no correr do tempo; quando os cinco elementos comeam a interagir, tem-se ento uma ideia mais completa e dinmica da expanso da empresa.Depois de descrever estes aspectos e suas correlaes, discutirei cada fase evolutiva/revolucionria do desenvolvimento e mostrarei: (a) de que forma cada estgio evolutivo cria sua prpria revoluo; e (b) de que modo as solues encontradas pela direo da firma para cada revoluo, determinam o estgio evolutivo seguinte da empresa.A idade da empresaO aspecto mais evidente e bsico de qualquer modelo de desenvolvimento o tempo de existncia de uma empresa (representado pelo eixo horizontal na Fig. I). Todos os estudos histricos renem dados e informaes de diversos pontos no tempo e ento fazem as comparaes. Dessas observaes torna-se evidente que os mesmos mtodos empresariais no so mantidos o tempo todo. Isso vem provar algo fundamental: os problemas e princpios administrativos esto enraizados no tempo. O conceito de descentralizao, por exemplo, pode ter algum sentido na descrio dos mtodos utilizados pela empresa num certo perodo, porm perdem sua fora descritiva em outra poca. O passar do tempo tambm contribui para a institucionalizao da atuao empresarial. Em virtude disso, a atuao dos empregados torna-se no apenas mais previsvel, como tambm mais difcil de se alterar quando essa atitude funcional j no mais atende s necessidades ou est superada.O tamanho da empresaEste aspecto representado pelo eixo vertical na Fig. I. Os problemas e solues de uma empresa costumam mudar, de forma marcante, medida que o nmero de empregados e o volume de vendas aumentam. Assim sendo, o tempo no o nico fator determinante da estrutura empresarial; na verdade, as empresas que no se expandem em tamanho podem manter muitos de seus aspectos e mtodos empresariais intactos durante longos perodos. Alm de propores maiores, crescem tambm os problemas de coordenao e comunicao interna, surgem novas funes, multiplicam-se os nveis na hierarquia administrativa e os cargos se tornam mais intimamente interligados.

Fig. 1 Modelo de Desenvolvimento Orgnico

Os estgios da evoluo medida que tanto a idade como o tamanho aumentam, outro fenmeno se torna evidente: o desenvolvimento prolongado, que chamei de perodo evolutivo. A maioria das empresas em expanso no se desenvolvem apenas durante dois anos e ento se retraem durante um ano; pelo contrrio, aquelas que sobrevivem a uma crise geralmente passam a gozar de quatro a oito anos de crescimento contnuo, sem nenhum contratempo econmico mais srio ou qualquer dissidncia interna grave. O termo evoluo me parece apropriado para descrever esses perodos mais calmos porque to somente uns ajustes menores parecem ser suficientes para manter a expanso dentro dos mesmos padres gerais de administrao.Os estgios da revoluoUma evoluo suave no inevitvel; pode-se admitir que a expanso de uma empresa seja linear. A relao das "500 Maiores" publicada pela revista Fortune, por exemplo, tem mostrado grande rotatividade ou renovao nos ltimos cinquenta anos. Assim, encontramos provas de grande turbulncia entremeada de perodos evolutivos bem mais calmos.Resolvi chamar esses tempos turbulentos de perodos de revoluo porque eles, caracteristicamente, apresentam uma sria agitao nos mtodos administrativos. Os mtodos administrativos tradicionais, que eram adequados a uma empresa de tamanho menor e com menos tempo de existncia, so colocados sob observao atenta por parte de diretores frustrados e administradores mdios desiludidos. Durante tais perodos de crise, inmeras empresas vo falncia incapazes que so de abandonar mtodos antigos e adotar modificaes estruturais, elas ou fecham as portas ou param de se expandir e fenecem.A tarefa mais crtica com que se defronta a direo da empresa em cada perodo revolucionrio a de encontrar um novo conjunto de mtodos empresariais que se torne a base para administrar o perodo seguinte de expanso evolutiva. Por mais curioso que parea, esses novos mtodos com o tempo do origem a suas prprias sementes de decadncia e levam a outro perodo de revoluo. Por conseguinte, as empresas sofrem a ironia de ver uma genial soluo de agora tornar-se um grave problema numa data posterior.O ritmo de expanso da indstriaO ritmo no qual uma empresa passa pelas diversas fases de evoluo e revoluo est intimamente relacionado s condies de mercado de seu ramo industrial. Por exemplo, uma empresa que atua num mercado em rpida expanso ter de aumentar celeremente o seu quadro de empregados; portanto, aumenta a necessidade de novas estruturas empresariais para atender ao aumento do pessoal da empresa. Embora os perodos evolutivos costumem ser relativamente breves em ramos industriais de grande expanso, perodos evolutivos bem mais longos ocorrem em indstrias j maduras e de crescimento lento.A evoluo tambm pode ser prolongada e as revolues postergadas, quando os lucros so fceis. Por exemplo, empresas que cometem graves erros num ramo que normalmente d bons lucros podem, ainda assim, apresentar resultados favorveis em seus balancetes anuais e, dessa maneira, evitar mudanas nos mtodos administrativos por mais tempo. A indstria aerospacial, em seus primrdios, um exemplo tpico. No entanto, perodos revolucionrios ainda ocorrem, como foi o caso da prpria indstria aerospacial quando as perspectivas de lucro comearam a diminuir. As revolues parecem ser muito mais srias e difceis de resolver quando a situao do mercado desfavorvel.Fases da expansoCom o quadro anterior em mente, passemos ao exame em profundidade das cinco fases especficas de evoluco e revoluo. Como est demonstrado na Ilustrao II, cada perodo evolutivo se caracteriza pelo estilo administrativo prevalecente posto em prtica para conseguir o desenvolvimento desejado, enquanto que cada perodo revolucionrio se caracteriza pelo problema administrativo dominante que deve ser solucionado antes de o crescimento poder continuar. Os exemplos apresentados na Ilustrao II parecem tpicos de empresas em ramos industriais de ritmo de expanso moderado num longo perodo de tempo; empresas em ramos industriais de expanso mais rpida costumam passar pelas cinco fases com maior rapidez, enquanto aquelas que atuam em ramos de expanso mais lenta atravessam apenas duas ou trs fases aps muitos anos de atividade. importante ressaltar que cada fase ao mesmo tempo um efeito da fase anterior e uma causa da fase seguinte. Exemplificando, o estilo administrativo evolutivo da Fase 3 do quadro a "delegao", que resultou da Fase 2 e se torna a soluo das exigncias de maior "autonomia" na revoluo ocorrida na fase anterior. O tipo de delegao usado na Fase 3, porm, com o passar do tempo cria uma grave crise revolucionria que se caracteriza por tentativas de recuperar o controle da diversidade de funes criada atravs da delegao mais ampla de poderes.A principal dificuldade de cada fase que as aes administrativas devem ser bastante restritas se se deseja que ocorra uma expanso da empresa. Por exemplo, a empresa que sofre uma crise de autonomia na Fase 2 no pode voltar administrao diretiva como soluo deve adotar um novo estilo de delegao de poderes para poder progredir.Fase 1: criatividade... & a crise administrativa:

No estgio inicial de uma empresa, toda a ateno deve concentrar-se na criao de um produto e do mercado consumidor. Eis as caractersticas do perodo de evoluo criativa: Os fundadores da empresa geralmente agem tcnica e empresarialmente, desprezando as atividades administrativas; suas energias fsicas e mentais so absorvidas inteiramente na fabricao e venda de um novo produto; A comunicao entre empregados frequente e informal; Longos perodos de trabalho so recompensados com salrios modestos e a promessa de participao na empresa; O controle das atividades feito com base em informaes imediatas recolhidas diretamente no mercado; a diretoria age conforme a reao dos clientes.

todas as atividades individualistas e criativas que acabamos de apresentar so essenciais empresa para que esta possa iniciar suas atividades. Mas em tudo isso se encontra um problema. medida que a empresa se desenvolve, uma produo maior exige conhecimentos mais amplos acerca da eficincia nos mtodos de fabricao. Um nmero maior de empregados no pode ser administrado exclusivamente por meio de comunicaes informais; os novos empregados no se motivam por uma intensa dedicao ao produto ou organizao. Novas inverses de capital devem ser feitas e novos processos contbeis so necessrios para o controle financeiro da empresa.Assim sendo, os fundadores acham-se sobrecarregados de responsabilidades administrativas que no desejariam ter. E, assim, recordam com saudade os "bons velhos tempos", tentando agir ainda como se fazia no passado. Da os desentendimentos entre diretores impacientes e irrequietos aumentarem.A essa altura ocorre uma crise administrativa, que constitui o incio da primeira revoluo. A quem cabe tirar a empresa dessa confuso e resolver os problemas administrativos que a afligem? Evidentemente, faz-se necessrio um administrador de pulso forte, que possua os conhecimentos e a habilidade exigidos para introduzir novas tcnicas comerciais. Acontece que mais fcil falar do que fazer. Os fundadores geralmente detestam ter que ficar de lado, mesmo que provavelmente no tenham temperamentos adequados ao bom administrador. Portanto, temos aqui a primeira opo decisiva para o desenvolvimento encontrar e contratar um administrador de pulso forte, que seja aprovado pelos donos da firma e que possa reconsolidar a empresa.Fase 2: direo... & a crise de autonomiaAs empresas que sobrevivem primeira fase, porque contrataram um diretor comercial competente, geralmente entram num perodo de expanso contnua debaixo de uma direo capaz e objetiva. Eis as caractersticas desse perodo evolutivo: criada uma estrutura empresarial, separando-se a parte industrial das atividades comerciais, enquanto que os cargos se tornam mais especializados; So introduzidos mtodos contbeis de manuteno de estoque e de compras; So adotados incentivos, oramentos e normas tcnicas de trabalho; A comunicao se torna mais formalizada e impessoal medida que vo surgindo os cargos e as posies hierrquicas; O novo diretor geral e seus principais supervisores assumem a maior parte da responsabilidade pela direo da empresa, enquanto que os administradores de nvel inferior so tratados mais como especialistas em suas funes do que como dirigentes autnomos que tomam suas prprias decises.

embora as novas tcnicas administrativas canalizem mais eficazmente a energia dos empregados no sentido da expanso, com o tempo elas se tornam inadequadas para controlar uma organizao maior, mais diversificada e mais complexa. Os empregados de nvel mais baixo acham-se amarrados em sua ao por uma hierarquia incmoda e muito centralizada. Possuindo maior conhecimento acerca dos mercados e da maquinaria de escritrio do que os integrantes da alta direo, conseqiientemente eles ficam indecisos entre seguir os processos j estabelecidos e tomar iniciativas de modo prprio.Portanto, a segunda revoluo se torna iminente medida que a crise se desenvolve em vista a exigncias de maior autonomia por parte dos administradores de nvel mais baixo. A soluo adotada pela maioria das empresas a de aumentar a delegao de poderes. Entretanto, difcil aos altos dirigentes, que anteriormente tiveram xito com sua poltica austera, abrir mo de responsabilidades. Alm do mais, os administradores de nvel inferior no esto acostumados a tomar decises por conta prpria. Assim, inmeras empresas acabam debatendo-se em crises durante esse perodo revolucionrio, aderindo finalmente aos mtodos centralizados, enquanto os empregados de nvel inferior desiludem-se ainda mais, acabando por deixar a empresa.Fase 3: delegao... & a crise de controleA nova era de desenvolvimento surge da aplicao adequada de uma estrutura empresarial descentralizada. Esta apresenta as seguintes caractersticas: Muito maior responsabilidade concedida aos superintendentes de fbrica e diretores regionais de venda; So utilizados os mtodos de clculo de volumes de venda e bonificao para estimular a motivao; Os altos dirigentes, no escritrio central, restringem-se a administrar por exceo, baseando-se em relatrios peridicos sobre a atuao da equipe de vendas; A diretoria, com frequncia, concentra sua ateno em novas incorporaes, as quais podem sercolocadas ao lado de outras unidades industriais autnomas; A comunicao de parte da alta direo pouco frequente e geralmente feita por escrito, pelo telefone ou atravs de rpidas visitas s filiais ou escritrios dos representantes.

O estgio de delegao de poderes comprova sua utilidade pela motivao que propicia nos nveis administrativos mais baixos. Diretorias descentralizadas, com maior autonomia e mais incentivos, so capazes de penetrar num maior nmero de praas, reagir mais rapidamente demanda e criar novos produtos. Todavia, com o passar do tempo, surge um srio problema medida que os administradores percebem que esto perdendo o controle numa operao de campo altamente diversificada. Diretores de venda autnomos preferem organizar seus prprios departamentos e trabalhar sua moda, sem planos coordenadores, verbas, tecnologia e pessoal ligados e dependentes do resto da empresa. A liberdade gera uma atitude de independncia.Portanto, a revoluo da Fase 3 est a caminho quando a alta direo procura reconquistar o comando geral da empresa. Algumas vezes, a alta direo anseia por uma volta administrao centralizada, que geralmente fracassa por causa da amplitude das operaes. As empresas que progridem descobrem uma nova soluo com o uso de tcnicas especiais de coordenao de esforos.Fase 4: coordenao... & a crise burocrticaNo transcorrer desta fase, o perodo evolutivo se caracteriza pelo uso de sistemas formais para conseguir maior coordenao e pelo fato de altos executivos assumirem responsabilidades pela criao e administrao destes novos sistemas. Exemplificando: Unidades descentralizadas fundem-se com grupos de produtos; Processos formais de planejamento so estabelecidos e revistos com grande frequncia; Inmeros funcionrios so contratados e colocados no escritrio central para criar e desenvolver programas que envolvem toda a empresa, para controle e reviso pelos administradores de nvel mdio; Investimentos so cuidadosamente avaliados e distribudos por toda a organizao; Cada grupo de produtos tratado como um centro de investimento no qual os lucros sobre o capital investido constituem um critrio importante para a distribuio de verbas; Certas funes tcnicas, tais como processamento de dados, so centralizadas no escritrio central, enquanto decises comuns, dirias, continuam descentralizadas; Compra de aes e distribuio de lucros, so usadas para promover a imagem da empresa.

Todos estes novos mtodos de coordenao demonstram sua utilidade em conseguir a expanso atravs de uma distribuio mais eficaz dos limitados recursos da empresa. Isso faz com que os diretores de venda procurem esforar-se alm das necessidades locais de suas praas. Embora esses funcionrios continuem gozando de bastante autoridade na tomada de decises, eles logo ficam sabendo como justificar suas atitudes com maior cuidado perante os "ces de guarda" do escritrio central.

Contudo, uma falta de confiana comea a surgir gradativamente entre a diretoria e a mdia administrao, bem como entre o escritrio central e os representantes. A proliferao de sistemas e programas administrativos comea a exceder a sua utilidade; cria-se uma crise burocrtica. Os administradores mdios, por exemplo, cada vez mais se ressentem da direo exercida por pessoas que no esto familiarizadas com as condies locais. Os diretores, por outro lado, queixam-se da falta de cooperao e do despreparo dos administradores de nvel mdio. Juntos, ambos os grupos criticam o sistema burocrtico que surgiu de toda essa sistemtica. Os processos tm precedncia sobre a soluo dos problemas e a inovao sai prejudicada. Em suma, a organizao se torna grande demais e muito complexa para ser gerida por meio de programas formais e sistemas rgidos. A revoluo da Fase 4 est a caminho.Fase 5: colaborao...A ltima fase observvel em estudos anteriores ressalta uma forte colaborao pessoal numa tentativa de superar a crise de burocracia. Enquanto a Fase 4 era dirigida mais atravs de processos e sistemas formais, a Fase 5 ressalta uma espontaneidade maior na ao administrativa atravs de equipes e a hbil confrontao de diferenas pessoais. O controle social e a autodisciplina assumem as rdeas antes mantidas pelo controle formal. Essa transio particularmente difcil tambm para os diretores que confiavam nos mtodos formais para encontrar as solues. A evoluo da Fase 5 surge, ento, em torno de um enfoque mais flexvel e pessoal da administrao. Eis as suas caractersticas: A ateno concentra-se na rpida soluo de problemas atravs da ao conjunta; As equipes combinam seus esforos para uma atividade em grupo; Os especialistas do escritrio central so reduzidos em nmero, remanejados em seus postos e, por fim, colocados em equipes interdisciplinares para consultar, e no dirigir, unidades de vendas; Uma estrutura do tipo formativo geralmente usada para montar as equipes "certas na soluo dos problemas; Os sistemas anteriores so simplificados e combinados em novos sistemas, simples, de finalidades mltiplas; Realizam-se, com frequncia, reunies dos principais administradores para examinar as questes mais graves; Programas educacionais so utilizados para treinar os administradores em seu relacionamento interno, com a finalidade de conseguir um melhor aproveitamento do trabalho de equipe e solues de questes de incompatibilidade; Sistemas informativos de aproveitamento do tempo so integrados nas decises cotidianas; Compensaes em dinheiro so ajustadas mais ao desempenho da equipe que atuao de cada um e Experincias com novos mtodos so estimuladas em toda a empresa.

... & a crise de?: Qual ser a revoluo que surgir em consequncia deste estgio de evoluo? Muitas grandes empresas nos Estados Unidos encontram-se atualmente na Fase 5 do estgio evolutivo e, portanto, as solues so decisivas. Conquanto haja poucas provas cabais, creio que a revoluo nesta fase ser em torno da "saturao psicolgica" dos empregados que ficam emocional e fisicamente exaustos pela intensidade do trabalho de equipe e a forte presso que sofrem para encontrar novas solues. Meu palpite de que a revoluo da Fase 5 se resolver por meio de novas estruturas e programas que permitam aos funcionrios periodicamente descansar, refletir e recuperar-se. Poderemos at mesmo vir a conhecer empresas com duas estruturas: uma estrutura "habitual" para realizar o trabalho dirio, e uma estrutura "refletiva", para estimular as perspectivas de enriquecimento pessoal. Os empregados poderiam, ento, pular de uma estrutura outra, medida que suas energias so despendidas e recuperadas.Uma empresa europia implantou uma estrutura dupla desse gnero. Foram criados cinco grupos refletivos alm da estrutura bsica, com o propsito de, continuamente, avaliar cinco atividades fundamentais empresa. Esses grupos respondem diretamente ao diretor administrativo, embora seus relatrios sejam dados ao conhecimento de toda a organizao. Os integrantes de cada grupo abarcam todos os nveis e funes, sendo que os empregados fazem o rodzio por todos os grupos numa base semestral.Outros exemplos concretos, atualmente em ao, compreendem frias remuneradas aos empregados, nomeao e remoo de administradores de cargos "difceis", estabelecendo uma semana de trabalho de quatro dias, garantia de emprego, construo de instalaes para exerccios e educao fsica, recreao e descanso durante o dia de trabalho, alm de tornar os cargos intercambiveis, criar uma equipe extra na linha de montagem, a fim de permitir que uma turma possa ausentar-se em dado momento, para aprimoramento profissional, e mudar para frias mais longas e horrios de trabalho mais flexveis.O mtodo chins de exigir que os executivos periodicamente passem algum tempo em cargos inferiores tambm pode justificar uma avaliao no ideolgica. H muito tempo que os diretores de empresa nos Estados Unidos vm achando que o progresso numa carreira profissional deve ser comparado a uma escalada para se chegar a um ttulo pomposo, um melhor salrio e o poder. Ser que alguns vicepresidentes de marketing podem estar almejando passar algum tempo no departamento de vendas e aproveitar essa estada?

As implicaes histricasVou agora resumir algumas implicaes importantes para os administradores em atividade. Primeiro, os principais aspectos desta discusso so mostrados na Fig. III, que apresenta as aes especficas da administrao que caracterizam cada fase de expanso. Tais aes tambm representam as solues que encerraram cada perodo revolucionrio anterior.De certo modo, espero que muitos dos leitores reajam ao meu modelo considerando-o evidente, claro e natural, por mostrar a expanso ou crescimento de uma organizao comercial. Para mim, esse tipo de reao uma prova prtica da validade do modelo em apreo.Todavia, num nvel mais refletivo, quero crer que algumas dessas reaes sejam at retrgradas em vez de dinmicas. Os administradores mais experientes, que j passaram por uma sequncia desenvolvimentista, podem compreender isso melhor agora. Como reagiram, porm, durante um estgio evolutivo ou uma revoluo? Provavelmente eles possam lembrar-se dos limites de sua prpria compreenso desenvolvimentista naquela ocasio. Talvez tenham resistido a mudanas recomendveis ou foram at mesmo arrebatados emocionalmente para uma revoluo sem poder apresentar solues construtivas. Por conseguinte, desejo apresentar aqui algumas diretrizes claras e explcitas para os administradores de empresas em evoluo terem em mente.

Fig. 2 As cinco etapas do crescimento

Saiba exatamente em que ponto da sequncia evolutiva voc se encontra.Em toda empresa as suas partes integrantes acham-se em diferentes estgios de desenvolvimento. A tarefa da alta direo a de estar ciente de todos esses diversos estgios; do contrrio, no poder saber quando chegada a hora de proceder a uma mudana ou poder agir de modo a impor uma soluo errada.Os alto dirigentes de uma empresa devem estar preparados para remar a favor da mar e no contra ela; no entanto, devem ser cautelosos, pois tentador queimar etapas devido impacincia em atingir o alvo. Toda fase resulta em certo fortalecimento e em maior experincia a respeito da organizao, os quais sero essenciais para conseguir xito nas fases subsequentes. Uma criana prodgio, por exemplo, pode ter a capacidade de ler como um adolescente, mas no se comportar como tal at passar por uma srie de experincias pessoalmente.Duvido tambm que os administradores possam ou devam agir de modo a evitar as revolues. Em vez disso, tais perodos de tenso propiciam a necessria presso, as ideias e a conscientizao que preparam o terreno para que ocorra a mudana e a introduo de novos mtodos de trabalho.Estabelea o alcance das solues. Em cada estgio revolucionrio torna-se evidente que o mesmo pode terminar to somente por meio de solues especficas; alm do mais, tais solues so diferentes daquelas aplicadas aos problemas da revoluo anterior. muito comum ficar-se inclinado a adotar solues j tentadas antes, o que torna impossvel o aparecimento de uma nova fase de expanso.A diretoria deve estar preparada para desmantelar as atuais estruturas antes de o estgio revolucionrio tornar-se demasiadamente turbulento. Membros da alta direo, compreendendo que seus prprios estilos administrativos no mais se coadunam com a realidade, podem at mesmo afastar-se de postos de mando. Um bom administrador da Fase 2 que esteja enfrentando a Fase 3 demonstrar acuidade se procurar um outro setor (que esteja atravessando a Fase 2, e que por isso se ajuste melhor aos seus talentos), quer seja fora da empresa ou em qualquer uma de suas novas subsidirias.Finalmente, a evoluo no uma coisa automtica; trata-se de uma luta pela sobrevivncia. Para progredirem, as empresas devem, conscientemente, adotar estruturas planificadas que no s representem solues crise atual mas tambm estejam em condies de enfrentrar a fase de expanso seguinte. Isso requer um bocado de autocrtica da parte da alta direo, bem como igual dose de habilidade pessoal em convencer outros diretores de que tal mudana se faz necessria.Compreenda que as solues criam novos problemas. Os administradores muitas vezes no conseguem compreender que as solues empresariais criam problemas futuros (isto , uma deciso de delegar poderes cria, com o tempo, um problema de controle). Atitudes histricas so altamente determinantes do que acontece a uma empresa em data futura. A conscincia desse efeito retardado deve ajudar os diretores a avaliar os problemas da empresa com maior compreenso histrica em vez de simplesmente "jogar a culpa" num acontecimento atual qualquer. Digo mais, que os administradores devem ter condies de prever problemas futuros e, com isso, preparar solues e estratgias para enfrentar o problema antes que uma revoluo lhes escape ao controle.Toda diretoria que estiver perfeitamente consciente dos problemas a enfrentar, pode muito bem resolver no expandir. Membros da alta direo podem, por exemplo, preferir manter os mtodos formais tpicos de uma empresa pequena, sabendo que esse modo de vida mais apropriado ao porte limitado da organizao, e no s suas prprias personalidades. Se resolverem expandir, podero ter de abandonar seus cargos e acabar com um tipo de vida que realmente apreciam.E que dizer dos diretores de empresas gigantescas? Ser que eles conseguem encontrar novas solues para fases contnuas de evoluo? Ou ser que esto atingindo um estgio em que o governo ter de intervir para dissolver a empresa porque esta se tornou grande demais?ConclusoSem dvida, ainda h muito que se aprender a respeito dos processos de desenvolvimento de uma empresa comercial. As fases descritas aqui so apenas cinco e constituem nada mais que definies experimentais. Os pesquisadores esto ainda comeando a estudar os problemas especficos de expanso da estrutura, controle, compensaes e estilo administrativo em diversos ramos industriais e numa srie de culturas diferentes.Contudo, no devemos esperar por provas conclusivas para s ento educar os administradores a pensar e agir dentro de perspectivas desenvolvimentistas. O aspecto decisivo do tempo de h muito tem estado ausente nas teorias e mtodos administrativos. O curioso paradoxo que ao aprendermos mais acerca da histria ou do passado da empresa poderemos trabalhar melhor no futuro. Larry E. Greiner professor-assistente de Comportamento Empresarial na Harvard Business School, sendo autor de diversos artigos sobre desenvolvimento empresarial j publicados na Harvard Business Review.

Ver, por exemplo, William H. Starbuck, "Organizacional Meta-morphosis", em Promising Research Directions, editado por R. W. Millman e M. P. Hottenstein. Tempe, Arizona, Academia de Administrao de Empresas, 1968, p. 113.

Ver, por exemplo, a srie de casos "Grangesberg", preparada por C. Roland Christensen e Bruce R. Scott, Clearing House, Harvard Business School.

Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, Massachusetts, The M.I.T. Press, 1962.

Recorri a diversas fontes de comprovao: a) inmeros casos coligidos na Harvard Business School; b) Organization Growth and Development, editado por William H. Starbuck f Middles ex, Inglaterra, Penguin Books, 1971), onde so citados diversos estudos; e c) artigos publicados em revistas, como "Organizational Structure and the Multinational Strategy", de Lawrence E. Fouraker e John M. Stopford, no Administrativa Science Quarterly, V. 13, N 1, 1968, p. 47; e "Management Appraisal and Reward Systems", de Malcom S. Salter, no Journal of Business Policy, V. 1, N 4,1971.