INICIO DEL TEST ----------Pregunta 1: Con qu frecuencia te renes con tu equipo para evaluar su nivel de satisfaccin con la manera en que se estn haciendo las cosas?Tu Respuesta: Nunca o slo cuando aparece alguna crisis.Cada vez est ms comprobado que el nivel de satisfaccin de la gente con lo que hace influye notablemente en su rendimiento.Una persona que est a gusto con su posicin laboral y con su equipo de trabajo requiere de mucho menos tiempo para hacer una tarea y, al mismo tiempo, de menor supervisin y control. Tener, por lo tanto, equipos de trabajo con elevados niveles de satisfaccin, es una situacin altamente rentable.Como la sensacin de agrado es un tema emocional, no escasean los jefes que encuentran irrelevante saber si su gente est contenta o no con la gestin, y ello se debe por lo general a su propia incompetencia para manejar los aspectos emocionales de su propia vida. Por tanto, es muy poco probable que puedan atender esos aspectos en su equipo de trabajo.Si esperas a que un problema estalle y ponga en evidencia esa insatisfaccin para decidirte a abordarlo, la manera en que se busca salir de la situacin en estos casos es por lo general tan torpe, que slo en raras ocasiones no desemboca en nuevos y mayores problemas.Esa misma incompetencia que te impide hacerle frente al problema o diagnosticarlo, se manifestar a la hora de plantear soluciones, y lo ms seguro es que no sean las ms afortunadas.De all que sea irremplazable que aprendas a abordar y administrar la dimensin emocional de tu equipo de trabajo con plena consciencia de su elevada rentabilidad.

La buena noticia: Manejar la emocionalidad del grupo es una competencia que puedes aprender y est vinculada de manera directa con tu capacidad de influencia, un fenmeno, precisamente, relacional y emocional.Para subir al prximo nivel de desempeo, es urgente que te hagas cargo de eso.

Pregunta 2: Cmo describiras el trato que le das a tu gente?Tu Respuesta: Me da igual. Soy su jefe, no su psiclogo.Estudios cada vez ms serios y numerosos revelan que el factor de motivacin ms importante para los profesionales de hoy no es el dinero, como suele creerse con tanta frecuencia.Tampoco tiene que ver con realidades materiales y concretas, como es fcil suponer desde el punto de vista heredado por el sistema de capitales.Increblemente, una las cosas ms deseadas por los profesionales de hoy es sentirse valorados, respetados y tomados en cuenta: en una palabra, no ser tratados nunca ms como un recurso.Esto es as fundamentalmente porque, da tras da, los colaboradores de hoy son ms exigentes, ms cultos y conscientes de su dignidad. Exigen, por lo tanto, un trato acorde a sus mritos y capacidades, que es necesario garantizarles si realmente nos interesa conservarlos en nuestro equipo.Sin embargo, la manera tradicional en que se ha concebido la relacin entre jefes y colaboradores no surgi con el nivel de conciencia actual sobre las verdaderas necesidades de la gente; peor an, surgi con la idea de que la gente era, al igual que las mquinas y la materia prima, recursos de la empresa.Se ha credo siempre que cruzar la barrera de la relacin profesional para establecer vnculos personales con nuestros colaboradores pone en peligro la calidad de la gestin y debe, por ende, ser evitada a toda costa. La realidad, quiz para sorpresa de muchos, es muy distinta de eso.Aunque antiguo y de alcances francamente universales, este modelo enfrenta en nuestros das una rpida, inevitable y definitiva extincin. Este es el modelo del jefe capataz que opera desde la relacin de dominacin-sumisin, y que debes sustituir, urgentemente, para el desarrollo de tu propio liderazgo.Lo contrario se traducira en tu estancamiento como gerente y como lder y en la prdida de espacios de influencia en tu gente, que podran significar la diferencia entre evolucionar y extinguirte. La decisin, naturalmente, est en tus manos.

Pregunta 3: Qu tan a menudo le recuerdas a tu equipo la trascendencia de su trabajo?Tu Respuesta: Nunca. Ya es trascendente tener empleo.Estudios de prestigio internacional como Great Place to Work, entre otros, revelan que la gente quiere trabajar en lugares donde puedan sentirse orgullosos de la tarea que realizan, donde puedan tener muy en claro el impacto y la trascendencia de su esfuerzo y de sus aportes.Quiere decir que no quieren ser parte de una organizacin, una empresa o un proyecto slo para resolver sus necesidades materiales, sino porque estn movidos por la certeza de que su trabajo impacta positivamente la vida de otras personas y de su entorno. As pues, es tu responsabilidad como jefe invertir en hacerle saber a tu gente que su tarea tiene significado y trascendencia, porque esa es la verdadera clave para sintonizarla con sus mximo nivel de compromiso y, por consecuencia, su mximo desempeo.Si nunca hace esto por sus colaboradores, es urgente que sepa que siguen trabajando slo por su necesidad de tener un salario, por la ilusoria seguridad del quince y el ltimo, y que se irn sin ningn remordimiento cuando encuentren algo apenas mejor.Todo trabajo implica, evidentemente, la necesidad de atender lo asociado a la subsistencia, pero no es lo nico: la gente quiere tener proyeccin, hacer mejor lo que ya es trascendente. Piensa en esto: si alguien tiene empleo, es porque hay gente dispuesta a pagar por su trabajo, porque esa labor es importante.Quiere decir que ese trabajo, por sencillo que parezca, tiene su propia trascendencia, contribuye a la felicidad de otros y, ms importante todava, le da significado al esfuerzo personal.Por tanto, un empleado que recibe, adems de sus honorarios, el permanente recordatorio de la importancia de su trabajo, elevar su nivel de entusiasmo y, por tanto, su productividad.Queda en tus manos el poder de alcanzar este nivel de influencia, o de dejar que otro lo haga, en tu puesto.

Pregunta 4: De qu manera le comunicas a tu equipo que eres un gerente confiable?Tu Respuesta: Yo soy el jefe. Se supone que estoy aqu porque soy confiable.Uno de los rasgos principales de los lugares donde los colaboradores de hoy da prefieren trabajar es que all sienten que confan verdaderamente en las personas para las cuales trabajan.En otras palabras, donde los jefes se muestran y actan como personas genuinas, dedicadas y transparentes, y por tanto, generadoras de credibilidad y congruencia.Ese, precisamente uno de los atributos de las personas que ejercen influencia positiva en otros.Y de ninguna manera, haber alcanzado una jefatura te convierte en una persona confiable: la confiabilidad no es un cargo, es una manera de vivir.Ser confiable es una posibilidad que se construye en el da a da, indistintamente de tu posicin, y quien la legitima es precisamente el otro, nunca t mismo: nadie es juez de su propia confiabilidad.Si crees que slo por ser jefe eres confiable, entonces tienes cosas importantes que revisar. Tu nivel de influencia, por ejemplo, es un buen comienzo.

Pregunta 5: Cmo es la relacin con tus colaboradores?

Tu Respuesta: Cul relacin? Son mis empleados, no mi familia.

Una de las principales caractersticas los equipos de alto desempeo es que el vnculo interpersonal siempre trasciende lo laboral. Ese, adems, es un rasgo de los lugares que son considerados ideales para trabajar porque ello genera una identificacin entre quienes integran el equipo.

Dicho vnculo no representa de ninguna manera, como tradicional y equivocadamente se ha visto, la disolucin del compromiso y del respeto del colaborador hacia su jefe, sino que por el contrario potencia la capacidad de compromiso y redefine los parmetros de productividad.

Como consecuencia natural, un equipo que ha establecido slidos vnculos interpersonales es capaz de elevar sus niveles de desempeo de manera muy significativa apoyados precisamente en el enlace emocional que humaniza y resignifica la relacin de trabajo.

Como es evidente, no ests caminando en la direccin de cambio de nuestra poca. La tendencia actual obliga a tomar conciencia que el equipo de trabajo es la familia laboral, y requiere por tanto de un tratamiento respetuoso, afectuoso y emocionalmente motivador.

De ninguna manera como algunos podran llegar a pensar esto es un simple detalle hacia tu equipo que puedes elegir entregarle o no: es, al mismo tiempo, su legtimo derecho y una poderosa herramienta para potenciar tu capacidad de influencia.

La evolucin implica el cambio, y responde a la necesidad de sobrevivir. Si quieres garantizar tu permanencia en la organizacin te conviene comprender esa realidad.

La relacin con tus colaboradores no es un riesgo para el rendimiento de la gestin: el riesgo y ese riesgo es totalmente tuyo est en no cultivarla.

Pregunta 6: Qu tanto necesita tu gente ser supervisada?

Tu Respuesta: Mucho. Si quieres que algo salga bien tienes que vigilarlo muy de cerca.

La gerencia autogestionaria es un tema cada da ms extendido y estudiado, en especial por lo relacionado a las oportunidades que aporta a la conformacin de equipos autodirigidos.

Esto es as dado que la gerencia autogestionaria es capaz, precisamente, de empoderar a las personas dotndolas de mayor autonoma, desarrollando su capacidad para asumir riesgos y para conformar equipos que optimizan los procesos de supervisin.

Los gerentes de hoy esperan y necesitan que su gente demuestre iniciativa y una clara tendencia a la innovacin, pero eso slo es posible en equipos que se sienten talentosos y cuentan con posibilidades reales tanto en el libre acceso a los recursos como en su libertad de accin.

Tus colaboradores, permanentemente vigilado tan de cerca, deben estar profundamente desganados, carentes de entusiasmo y de la ms mnima cuota de compromiso con la labor que realizan. Ms an, se sienten profundamente humillados.

Es absolutamente lgico: supervisar no es controlar. Y ellos, hoy, lo saben mejor que nunca. Y el control es a menudo sinnimo de desconfianza en el talento del otro. Y todava ms a menudo, miedo a ese talento.

Gente que encuentra maltratada de esta manera su dignidad y sus capacidades de expansin gastan su tiempo de oficina slo en una cosa: los trmites para conseguir otro empleo. No sera inusual que ests generando con frecuencia vacos altamente costosos para tu gestin.

Y esos costos, precisamente, son ms altos en tus arcas personales que en las de la empresa: controlar a otros podra estar significando perder el control sobre tu verdadera responsabilidad como gerente.

Pregunta 7: Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu gente acte?

Tu Respuesta: Siempre. Para eso soy el jefe. De otro modo no hacen nada.

Todo gerente posee autoridad y poder por el sencillo hecho de ser jefe: una organizacin y al menos un equipo de personas as lo legitiman. Eso le convierte en una autoridad en un rea determinada de conocimientos y le hace responsable de ciertas atribuciones.

Ese poder implica, naturalmente, la posibilidad del premio o del castigo segn se alcanzan o incumplen los objetivos propuestos. Lo terrible es que buena parte del tiempo los gerentes creen que amenazar o castigar es parte del trabajo sucio, y que naturalmente les corresponde hacerlo.

He aqu los hechos: quien echa mano del poder y de la autoridad para mover a su gente es precisamente quien lo necesita. Habr quien pregunte: pero, quin no lo necesita? Un gerente apoyado en su propio liderazgo y capaz de influir positivamente en su equipo.

El tuyo, con total seguridad, ya debe haberse acostumbrado a ser dirigido permanentemente mediante los torpes aparejos de la autoridad y el poder, y es probable que no se hayan dado cuenta de ello.

Por consecuencia, slo estn entregando el mnimo posible, dado que carecen de estmulo y libertad de accin: moverse ms de lo necesario en situaciones como esta es tenido siempre como un desperdicio.

En otras palabras, tienes que lograr mover a tu gente desde el compromiso y la identificacin con lo que hacen, desde el entusiasmo de ser parte de un proyecto que tiene significado y trascendencia bajo la direccin de un gerente que sabe cmo sacar de ellos el mximo y valora de manera genuina su talento.

Mantenerte alineado con los mtodos del jefe capataz puede garantizarte, sin duda alguna, lograr lo que tienes que lograr, pero jams te conducir a crear equipos capaces de trascender los niveles actuales de desempeo y asumir el desafo de autogerenciarse a s mismo.

Si te interesa dar el siguiente paso hacia la excelencia gerencial, hay muchas cosas que puedes hacer desde ya junto a nosotros. Slo te falta tomar la que podra ser la decisin ms importante de tu vida.

Pregunta 8: Con qu frecuencia renuevas el personal de tu equipo?

Tu Respuesta: Muy a menudo. Es un desperdicio invertir en gente que no sirve o no se ajusta.

Estudios de mxima seriedad e impacto internacional han demostrado durante aos que cambiar el personal de los equipos de trabajo es mucho ms costoso que conservarlo, contrario a lo que corrientemente sostiene un poblado sector del mundo gerencial de hoy.

Esto se debe fundamentalmente a que los procesos de trabajo son cada da ms exigentes, especficos y cambiantes, y no es fcil conseguir gente con el perfil adecuado para llevarlos a cabo. Por tanto, una vez que tienes personal talentoso en tu equipo, lo ideal es tratar de protegerlo.

All se pone de manifiesto uno de los principales indicadores del poder de influencia: si tu gente quiere abandonar el equipo o, en efecto, lo hace con frecuencia, te conviene preguntarte si tu jefatura est vinculada a esa costosa y perjudicial tendencia.

Si en efecto sigues creyendo en todo lo contrario, es muy probable que todava no te hayas dado cuenta de por qu la gente te abandona tan a menudo. Quiz ello mismo te ha llevado a pensar que es intil invertir en la gente porque no pasar mucho tiempo antes de que se vaya, y el crculo vicioso es as inevitable.

Esto resulta demasiado costoso, en primer lugar, para la organizacin: es hora de que vayas calculando cunto puedes ahorrar y cunto talento puedes retener y desarrollar para beneficio general de la gestin. No sera extrao que te llevaras una gran sorpresa.

En segundo lugar, es muy costoso para tu imagen como gerente un ndice de rotacin tan elevado. Revisar cmo est su nivel de influencia, por lo tanto, es para ti una tarea urgente: todo parece indicar que nadie quiere, sencillamente, alinearse con tu manera de actuar y de obtener resultados.

Sin nimos de alarmarte, tu situacin no slo es ms delicada de lo que parece, sino que va precisamente en la direccin contraria a la evolucin del mundo gerencial de nuestros das. De ti depende sumarte a esa evolucin o quedarte donde ests y esperar, ms pronto que tarde, tu caducidad como gerente.

Pregunta 9: Le das a tu gente oportunidades para poner a prueba su talento?

Tu Respuesta: Los contratamos porque tenan talento. Basta con que hagan su trabajo.

La gente que nos toca recibir hoy en nuestros equipos de trabajo, cada da ms capaz, talentosa y consciente de su valor personal y profesional, nos impone el enorme desafo de dirigirla y desarrollarla de acuerdo con las exigentes tendencias gerenciales de nuestros das.

Esas tendencias estn cada vez ms alineadas con la dimensin humana de nuestros colaboradores, tradicionalmente despreciada, y se apoyan en ella para la optimizacin de mtodos y procesos y la maximizacin de resultados.

Y aunque naturalmente la gente necesita ser productiva, tambin quiere y necesita oportunidades claras y significativas de desarrollo, y quiz la mejor manera que tienes de ofrecrselas como gerente, es permitirle demostrar y poner a prueba sus potencialidades.

Es as como la necesidad de encontrar espacios para la expresin del talento se hace cada vez ms imperativa en las aspiraciones de los profesionales de nuestra poca, dado que all encuentran una manera trascendente de hacer aportes a favor de la gestin con la que estn comprometidos.

En este sentido, quiz sus colaboradores lleguen a hacer muy bien lo que estn haciendo ahora, pero muy seguramente seguirn incapacitados para asumir otras tareas. Peor an, para asumir cualquier ampliacin de sus atribuciones actuales.

Si no les ofreces oportunidades para formarse en otras reas, no slo no podrn encargarse de responsabilidades cuya delegacin se traducira en la optimizacin del uso de tu tiempo productivo, sino que adems no contarn con el escenario de expansin que exigen y esperan de su trabajo.

Gente expandida es gente expansiva. Cada espacio de desarrollo que ofreces a tu gente es una oportunidad de fortalecimiento para tu gestin. Es el momento de preguntarte, con total honestidad, en qu situacin se encuentra tu compromiso con la organizacin y con tu propio liderazgo.

---------- FIN DEL TEST ----------