....Tesis doctoral de mavc marzo 2013 ...
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UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN DE HUANUCO ESCUELA DE POST GRADO “ DISEÑO APLICATIVO DE UN MODELO PROSPECTIVO GENERADOR DE ESCENARIOS ESTRATEGICOS EN LA DIMENSION DE GESTION INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN DE HUANUCO AL HORIZONTE DEL AÑO 2023 ” TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE DOCTOR EN GESTIÓN EMPRESARIAL AUTOR: Mg. Marco Villavicencio Cabrera ASESOR: Dr. Jorge Imche Mitma
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UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN DE HUANUCO
ESCUELA DE POST GRADO
“ DISEÑO APLICATIVO DE UN MODELO PROSPECTIVO GENERADOR DE ESCENARIOS ESTRATEGICOS EN LA DIMENSION DE GESTION INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN DE HUANUCO AL HORIZONTE DEL AÑO 2023 ”
TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE DOCTOR EN GESTIÓN EMPRESARIAL
AUTOR: Mg. Marco Villavicencio Cabrera
ASESOR: Dr. Jorge Imche Mitma
Director de la Escuela de Postgrado de la
Facultad de Ingeniería Industrial de la UNMSM
HUANUCO - PERU 2013
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DEDICATORIA
A Jehová el único Dios verdadero, quien demostró en mi ser que Jesucristo es el
Camino y la verdad y la Vida; Juan 14: 6
A la memoria de mis Padres que con su ejemplo y humildad siempre me inculcaron
esfuerzo, trabajo y honradez.
A mi querida esposa Carmen y mis hijos Mirko , Jonathan , Tanhu y Looana , porque
siempre me alentaron a seguir adelante.
A mi familia ausente y presente , por su apoyo invalorable.
A toda la familia Valdizana por su constante muestras de solidaridad y afecto.
Con eterna gratitud.
Marco Villavicencio Cabrera
3
AGRADECIMIENTO
Al Dr. Víctor Cuadros Ojeda, que en su condición de Rector de la UNHEVAL me incentivo
a iniciar el presente Estudio Prospectivo, motivo de la presente Tesis.
Al Dr. Guillermo Bocangel Weyder , que en su condición de Docente en el Doctorado de
Gestión Empresarial me enrumbo en la selección , desarrollo y culminación del tema
de investigación en Tesis Doctoral.
A mi amigo el Dr. Jorge Imche Mitma, por su invalorable aporte académico aplicativo
en su condición de Asesor de mi trabajo de investigación.
Al Ing. Jimmy Daza por su acertado apoyo en la elaboración técnica y metodológica
de la presente Tesis Doctoral.
A la Srta. Ángela Figueroa por su incondicional apoyo en la redacción del informe
final de la Tesis.
A todos mis amigos y colegas del Doctorado en Gestión Empresarial de la Escuela de
Postgrado de la UNHEVAL.
Muchas Gracias a todos.
Marco Villavicencio Cabrera
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R E S U M E NEl presente trabajo de investigación pretende contestar a la
siguiente pregunta que siempre se plantea en el quehacer universitario
¿Cómo deberían formularse los siguientes Planes de una Institución,
aparte de criterios no institucionales y a partir de estrategias viables a
largo plazo, generadas a través de escenarios futuribles y deseables ?
A manera de respuesta a la interrogante planteada se propone
entonces un MODELO PROSPECTIVO que permita evaluar posibles
imágenes del futuro y decidir sobre aquellas a la cual se apostaría toda
acción estratégica de carácter institucional , incluyendo el compromiso
de recursos humanos , tecnológicos y financieros .- Par tal efecto , la
aplicación de las herramientas de análisis del modelo prospectivo
estratégico desarrolladas por Michel Godet , si permiten explorar futuros
múltiples para optimizar toma de decisiones comprometidas con el
futuro , más aun si en el presente se interactúa en un escenario de
riesgo , incertidumbre y complejidad.
El aporte del presente trabajo de investigación a nivel de su
metodología aplicativa y su arribo a conclusiones viables , es muy
importante en su posible validación en otras universidades que
cuenten con las mismas características y problemática que la
Universidad Nacional Hermilio Valdizán de Huánuco , en la cual se
desarrolló el estudio prospectivo para la generación de escenarios
estratégicos futuribles ; como una alternativa autentica a la tradicional
forma de elaborar estudios estratégicos a largo plazo.
E L A U T O R
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SUMMARY
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INTRODUCCION
Uno de los problemas que se perciben dentro de una Universidad es
la formulación y elaboración de planes estratégicos que buscan orientar
su futuro, como herramientas clave para el desarrollo de sus proyectos y
actividades ; sin embargo, una vez finalizado el periodo de duración de un
Plan Estratégico queda una interrogante ¿Cómo deberían formularse los
siguientes Planes de la institución, independientemente de criterios no
institucionales y a partir de estrategias viables a largo plazo, generadas
a través de escenarios futuribles y deseables ?
En el presente trabajo de investigación a manera de respuesta a la
interrogante planteada se propone entonces un MODELO
PROSPECTIVO, que permita evaluar posibles imágenes del futuro y
decidir sobre aquellas a la cual se apostaría toda acción estratégica de
carácter institucional .- La aplicación de las herramientas de análisis del
modelo prospectivo estratégico desarrolladas por Michel Godet , permiten
explorar futuros múltiples para optimizar toma de decisiones
comprometidas con el futuro , más aun si en el presente se interactúa
en un escenario de incertidumbre y complejidad.
Finalmente, se expone y sustenta un aporte metodológico a
manera de un modelo prospectivo generador de variables estratégicas a
largo plazo, con la finalidad de optimizar los recursos a comprometerse en
condiciones confiables y viables en la Universidad Nacional Hermilio Valdizán
de Huánuco con horizonte al año 2023.
EL AUTOR
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I N D I C ECAPITULO I: EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION
1.1.- DESCRIPCION DEL PROBLEMA.
1.2.- FORMULACION DEL PROBLEMA.
1.2.1.- Problema General.
1.2.2.- Problemas Específicos.
1.3.- OBJETIVO GENERAL y ESPECIFICOS.
1.4.- HIPOTESIS.
1.5.- VARIABLES.
1.6.- JUSTIFICACION E IMPORTANCIA.
1.7.- VIABILIDAD.
1.8.- LIMITACIONES.
CAPITULO II : MARCO TEORICO
2.1.-ANTECEDENTES.
2.2.- BASES TEORICAS.
2.3.- DEFINICIONES CONCEPTUALES.
2.4.- BASES EPISTEMICAS.
CAPITULO III : MARCO METODOLOGICO
3.1.- TIPO DE INVESTIGACION.
3.2.- DISEÑO y ESQUEMA DE INVESTIGACION.
3.3.- POBLACION y MUESTRA.
3.4.- INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS.
3.5.- TECNICAS DE RECOJO, PROCESAMIENTO Y PRESENTACION DE DATOS.
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CAPITULO IV : RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
4.1.- RESULTADOS DEL TRABAJO DE LA INVESTIGACION
4.2.- CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS.
4.3.- PRUEBA DE HIPOTESIS.
CAPITULO V: DISCUSION DE RESULTADOS
5.1.- CONTRASTACION DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
5.2.- CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS GENERAL
5.3.- APORTE CIENTIFICO DE LA INVESTIGACION.
CONCLUSIONES.
SUGERENCIAS.
BIBLIOGRAFIA.
SECCION ANEXOS
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11
CAPITULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION
1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
En la Universidad Nacional Hermilio Valdizán de Huánuco
(UNHEVAL) no existe una metodología determinada y validada a manera de
un modelo prospectivo para generar planes estratégicos a largo plazo en un
contexto futurible , más aun si estos se tienen que formular en base a su
dimensión de Gestión Institucional alineado al modelo de Acreditación de
CONEAU-PERU .- Por lo anterior, es necesario e impostergable sentar una
base sólida fundamentada a largo plazo, para determinar cuáles deberían ser
las estrategias a implementarse cada cinco años hasta el año 2023 y así
contribuir en el logro de una gestión eficiente y eficaz en los aspectos de:
planeamiento , dirección , organización y posicionamiento de la UNHEVAL.
Además actualmente existe una limitación en cuanto a elección de
escenarios futuribles viables que se presentan como resultado de trabajos
prospectivos, y para ello se requiere implantar un MODELO PROSPECTIVO
que permita desarrollar diferentes métodos con soportes informáticos ,que al
final permitan generar un escenario futurible a manera de incubadora de
estrategias viables , a desarrollarse en los próximos planes estratégicos en lo
concerniente a la dimensión de gestión institucional de la UNHEVAL.
El grado de dificultad para tomar decisiones de alguna forma se
correlaciona con el grado de incertidumbre de los escenarios o eventos, en tal
sentido, la metodología prospectiva nos va a permitir atenuar el nivel de
12
incertidumbre, considerando un análisis holístico para responder al problema
planteado.
La UNHEVAL no posee una decisión institucional concertada de
crecimiento orientado a transformar las ventajas comparativas en competitivas,
es así que se necesitan estrategias de ruptura para alcanzarla. Pero también
no se podrá lograr desarrollar estrategias satisfactorias si no se visualizan
metas institucionales viables a nivel de gestión institucional a largo plazo.
Debido a la creciente importancia de la Planificación Estratégica a largo
plazo, es pertinente contar con un MODELO PROSPECTIVO a manera de un
diseño metodológico que permita establecer y formular escenarios futuribles
deseables, que es el motivo del presente trabajo de investigación.- Mediante
métodos aplicativos con software de aproximación probabilística , es viable
maximizar la confiabilidad de generar escenarios futuribles; es decir, es posible
crear un modelo del sistema real en un breve periodo de tiempo y con mínimo
costo y riesgo, con el que se pueden comprobar los efectos de diferentes
decisiones relativas a manera de hipótesis planteadas para así generar
escenarios futuribles estratégicos de la Institución centrado en la Dimensión
de Gestión Institucional alineado al Modelo CONEAU –PERU.
1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA
1.2.1. PROBLEMA GENERAL
PG: ¿La inexistencia de un MODELO PROSPECTIVO a manera de
métodos desarrollados y validados dentro de un proceso de Planeación
Estratégica de la UNHEVAL a largo plazo, no permite generar
escenarios estratégicos deseables a nivel de la dimensión gestión
institucional de la UNHEVAL, lo cual limita un real planeamiento y
13
concretización de objetivos y acciones estratégicos adecuados en los
próximos 10 años?
1.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS
PE1: Gestión Institucional intuitiva basada en criterios propios de las
Autoridades para el direccionamiento de la UNHEVAL y no basado en un
estudio metodológico prospectivo generador de escenarios
estratégicos a largo plazo.
PE2: Planes Estratégicos Institucionales no cohesionados a una
metodología generadora de variables estratégicas viables a largo
plazo en la gestión institucional de la UNHEVAL, que limitan el
cumplimiento de acciones estratégicas en sus componentes ejecutivos de
dirección, organización, monitoreo y posicionamiento institucional.
PE3: Inexistencia de un Alineamiento Institucional concertado a largo
plazo que mediante un estudio prospectivo, se lideren y desarrollen
objetivos institucionales con actores comprometidos en estrategias
convergentes como medios viables para alcanzar metas de impacto en
la gestión institucional al año 2023.
PE4: Falta de una metodología clara y aceptable dentro de un modelo
prospectivo como criterio base para la generación de escenarios
estratégicos deseables en los diferentes niveles de decisión en la
gestión institucional de la UNHEVAL a largo plazo.
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1.3. OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
OG: Diseñar un MODELO PROSPECTIVO para generar escenarios
estratégicos futuribles y viables en la dimensión de Gestión Institucional
de la UNHEVAL, al año 2023.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
OE1: Implantar un Modelo Prospectivo para desarrollar una
metodología viable en la generación de escenarios estratégicos
viables dentro de un proceso de planeación estratégica de la dimensión
de gestión institucional al año 2023,
OE2: en Seleccionar y determinar las variables estratégicas claves a
situarse el escenario meta deseable en los próximos 10 años, para así
determinar las futuras acciones estratégicas orientadoras de la gestión
institucional en sus diversos componentes ejecutivos.
OE3: Identificar y determinar los principales actores y objetivos
estratégicos concordantes en sus niveles de convergencia y
compatibilidad, como responsables de dirigir el proceso de planeamiento
estratégico en la dimensión de gestión institucional en los próximos 10
años.
OE4:Seleccionar y caracterizar el escenario meta deseable, que
permitan generar estrategias futuribles y viables de gestión institucional
a largo plazo.
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1.4. HIPOTESIS
H1.-El diseño de un MODELO PROSPECTIVO permitirá generar
escenarios estratégicos futuribles en la gestión institucional de la
Universidad Nacional Hermilio Valdizán de Huánuco al año 2023.
H2.- Mediante el método estructural MICMAC del MODELO
PROSPECTIVO se podrá seleccionar y determinar las variables
estratégicas claves a situarse en el escenario meta deseable en los
próximos 10 años,
H3.- Mediante el método estructural MACTOR del MODELO
PROSPECTIVO se podrá Identificar y determinar los principales
actores y objetivos estratégicos concordantes en sus niveles de
convergencia y compatibilidad, como responsables de dirigir el proceso
de planeamiento estratégico en la dimensión de gestión institucional en
los próximos 10 años.
H4.- Mediante el método estructural SMIC se determinara el
escenario meta deseable, que permita generar estrategias futuribles y
viables de gestión institucional a largo plazo.
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1.5. VARIABLES
1.5.1. VARIABLE DEPENDIENTE:
Generación de escenarios estratégicos futuribles en la gestión
institucional de la UNHEVAL al año 2023.
1.5.2. VARIABLE INDEPENDIENTE:
Diseño aplicativo de un MODELO PROSPECTIVO
1.5.3. VARIABLE INTERVINIENTE
La Universidad Nacional Hermilio Valdizán de Huánuco (UNHEVAL)
1.6. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
En realidad, la complejidad del mundo actual exige explorar el
futuro a partir de diversas teorías cuyos enfoques, incluso contradictorios,
analizan una amplia gama de fenómenos y generan las bases para actuar
en el presente y producir cambios profundos para el futuro. El diseño de
indicadores sociales, la evaluación tecnológica, la investigación sobre ciclos
largos, la simulación sobre procesos de cambio, la planeación urbana, la
innovación curricular, la durabilidad de nuevos materiales, los valores
emergentes, entre otros; son sólo algunos ejemplos que ilustran la
importancia de estudios prospectivos y muestran un desarrollo no sólo
vertical sino horizontal. Esto se extiende desde lo cuantitativo hasta lo
cualitativo participativo, desde los trabajos ubicados en estudios altamente
académicos y científicos hasta aquellos centrados en problemas críticos
cuyo objetivo es vislumbrar soluciones nuevas, visiones del mundo y modos
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alternativos de organización y convivencia, así como una nueva valoración
del mundo.
En el centro del enfoque prospectivo se encuentra la necesidad de
construir un proyecto de largo alcance que defina una ruptura respecto a lo
que, hasta finales de la década pasada, definió a la planeación: únicamente
como un ejercicio programático y de corto alcance, que no resolvió la crisis
permanente de los elementos estructurales de todo el sistema de educación
superior.
Es importante señalar, que de acuerdo con Martin e Irvine (1991), la
Planeación Prospectiva es un proceso por medio del cual se alcanza la
plena comprensión de las fuerzas que están configurando el futuro de largo
plazo, y que deben ser tomadas en cuenta en la formulación de planes y
políticas; incluyen instrumentos cualitativos y cuantitativos para formular
indicadores y mecanismos de monitoreo respecto a las tendencias, y que su
mayor importancia se da cuando se analizan las implicaciones políticas de
los cambios propuestos. El Diseño de Escenarios en el ámbito de los planes
estratégicos invita a reunirnos con las oportunidades y demandas del
futuro; en sí no definen el contenido de las políticas, pero ayudan a que
éstas sean más precisas, flexibles y con mayor fortaleza para alcanzar su
implantación en el momento cuando las circunstancias están cambiando.
Debido a lo anteriormente planteado y considerando que el Plan
Estratégico es una guía de gestión para la UNHEVAL como Institución, ¿No
sería IMPORTANTE contar con un Documento Matriz a largo plazo a manera
de un semillero de variables claves, que direccione y genere la formulación de
estrategias viables como base metodológica para la elaboración de los
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siguientes Planes Estratégicos focalizados en Gestión Institucional? En
efecto, lo que se precisa en este trabajo de investigación es una orientación de
hacia dónde iría la organización en el largo plazo, qué futuro se desea
construir, para evitar así el libre albedrío en la elaboración de este documento
importantísimo, lo cual muchas veces puede degenerar en visiones inconexas,
en cambio de rumbo bruscos hacia un futuro incierto.
Esta orientación no debe reemplazar de ninguna manera a la opinión de
los actores involucrados en el desarrollo de la institución estudiada sino que
debe orientar la opinión de estas personas y a la vez debe ser flexible en el
caso que la situación lo requiera.
De lo dicho anteriormente, se puede llegar a una relación tipo “Escalera
Prospectiva” en donde cada peldaño representa un plan estratégico y cada vez
que éste se realiza completamente se sube una grada más hasta llegar al piso
final el cual está representado por el escenario estratégico prospectivo que, a
fin de cuentas, es el piso deseable al cual la institución anhela llegar.
El presente trabajo de investigación se realiza porque existe la
necesidad de considerar metodologías alternativas para obtener, organizar,
formular y evaluar variables causales estratégicas con cierto grado de
incertidumbre en el presente y futuro, presentándose como metodología
apropiada la Prospectiva.
Respondiendo a los retos del siglo XXI, la UNHEVAL debe
proponerse en romper el paradigma de la inmediatez en la construcción de sus
planes de desarrollo y trabajar por la transformación de la institución a
través de un nuevo mecanismo de planificación que conlleve a repensar
y planificar desde un carácter proactivo, con mirada visionaria, que permita
trazar planes a largo plazo, estableciendo un modelo de organización,
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administración y gestión al servicio de la calidad académica acorde con la
realidad de la institución y su zona de influencia.
La pregunta es, ¿Cómo abordar este reto que cambiaría el futuro
de la UNHEVAL? .- Es claro entonces, que se necesita un estudio
objetivo, centrado con una visión holística de la realidad, pero también con
una visión prospectiva que permita a los actores involucrados participar en la
construcción del futuro deseado.
La aplicación del método prospectivo en la gestión de las instituciones
universitarias, obedece a la necesidad de visualizar con mayor claridad el
futuro de la universidad en un mundo lleno de incertidumbres y poseído por la
crisis en muchos caso. Así la reflexión prospectiva y la voluntad estratégica
se constituyen en la mejor herramienta para superar las limitaciones y
contradicciones del corto plazo.
El presente trabajo se justifica por cuanto pretende:
Maximizar las ganancias ventajosas de un planeamiento
estratégico a partir de las decisiones institucionales tomadas de
antemano para un futuro deseable y factible.
Generar variables estratégicas a partir de la construcción de un
escenario futurible, para desarrollar los futuros planes de desarrollo
de la UNHEVAL, priorizando su aplicación en la dimensión de
gestión Institucional alineado al Modelo de Acreditación Institucional
CONEAU - PERU.
Brindar señales de aviso que alertan sobre la toma o no de
decisiones previstas en un escenario futurista.
Minimizar perdidas asociadas a sucesos externos incontrolados a
largo plazo.
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Establecer y monitorear una velocidad de progreso institucional
adecuado, impidiendo que se demanden velocidades imposibles
de conseguir.
1.7. VIABILIDAD
La viabilidad del presente Modelo prospectivo a través de sus diferentes
métodos computarizados dentro de algoritmos predeterminados de desarrollo y
evaluación dentro de un proceso de generación de variables estratégicas a
largo plazo, se podría validar como un aplicativo en la gestión institucional de
las Universidades del Centro del Perú asociadas en CRI – CENTRO, por
cuanto estas Universidades presentan similar problemática y perspectivas de
desarrollo sostenible; y también en ellas se estaría priorizando el
mejoramiento de la gestión Estratégica con fines de acreditación institucional
alineado al Modelo de CONEAU-PERU, dentro de los estándares establecidos
en su dimensión 1: Gestión Institucional.
Un modelo prospectivo tiene un enfoque sistémico con variables de
entrada, variables de proceso y variables de salida, también parámetros y
constantes de control a nivel de su diferentes métodos de software; en este
sentido es que el modelo que se expone y aplica en el presente trabajo de
investigación se puede VALIDAR a nivel de otras universidades, por cuanto
los métodos estructurales computarizados que se emplean ( MICMAC,
MACTOR y el SMIC ) tienen aplicación estandarizada; con las condicionantes
propias de cada institución universitaria en lo referente a la identificación y
clasificación de variables estratégicas, selección de actores y creación de
escenarios futuribles, por cuanto ello depende de los diagnósticos e hipótesis
probabilísticas propias y planteadas por cada Universidad.
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1.8. LIMITACIONES.
A continuación se listan las posibles limitaciones en el desarrollo y
concretización del presente trabajo de investigación:
a) El compromiso y participación de la Alta Dirección, Unidades Académicas y
Administrativas de la UNEHVAL en las diversas etapas y fases de la
metodología e implantación del presente Modelo.
b) Disponibilidad y veracidad en el llenado de las encuestas y consulta de
entrevistas a manera de opinión de expertos.
c) Posible desconocimiento del proceso prospectivo por parte de los actores
y expertos, en la identificación y ponderación de los factores claves de cambio
d) Interpretaciones complejas de los diversos planos, histogramas y
relaciones funcionales de los resultados analíticos como resultado del uso
de diversos software, durante el desarrollo e implantación del modelo
prospectivo.
e) La aplicabilidad del trabajo de investigación presente se focaliza solamente
en la Dimensión de Gestión Institucional según el modelo de CONEAU –
PERU, es decir en aquella dimensión que cobertura los componentes de:
planificación, dirección, organización, control y posicionamiento de la
Universidad.
f) El grado de dificultad hallado en la participación de expertos en temas de
prospectivas, en lo referente al llenado de matrices y formulación de hipótesis
correspondientes a los diversos métodos aplicativos en el presente trabajo de
investigación.
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CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
2.
2.1. ANTECEDENTES.
Los estudios prospectivos a nivel de promotores nacen en la Escuela
Francesa de Prospectiva a finales de la década de los 60, con las reflexiones
realizadas por una serie de brillantes pensadores y filósofos que comenzaron a
interesarse sobre el destino, el futuro y el azar en nuestras vidas y en las
organizaciones.
Entre las figuras más reconocidas se puede citar a Gastón Berger,
Bertrand de Jouvenel, Pierre Massé y JerômeMonod.- Lastimosamente, y como
bien lo señala el propio Michel Godet, jamás buscaron incorporar sus ideas al
campo académico o a formar nuevos discípulos detrás de ellos; sin embargo
todos ellos constituyen los grandes referentes en cuanto a pensamiento
prospectivo se refiere.
Habría que esperar el final de la década de los 80 para que Michel Godet
se convierta en profesor titular de la Cátedra de Prospectiva Industrial creada
bajo su iniciativa y para que comiencen a generarse proyectos de consultoría
para empresas como Renault, EDF, AXA, Lafarge, entre otras. Paralelamente
toma fuerza la revista Futuribles, que comienza a dar cursos de capacitación
generando poco a poco un mayor interés en esta disciplina intelectual de la
ciencia. Otra gran figura que prevaleció en dicha década fue Jacques Lesourne.
23
Después de un cuarto de siglo de reflexiones y de estudios prospectivos
sobre los territorios, las empresas y las grandes apuestas que tienen las
sociedades modernas, se puede decir que se ha llegado a una constatación
bien conocida y, por tanto, generalmente ignorada: Son siempre los hombres y
las organizaciones los que crean la diferencia. Así, cuando una institución se
encuentra en dificultades, no sirve para nada buscar un chivo expiatorio en la
tecnología o en la competencia que además, como se sabe, muchas veces
viene con un carácter fuertemente desleal.
A NIVEL LOCAL
No se tiene conocimiento de trabajos de investigación terminados que
contemplen estudios prospectivos para generar escenarios futuribles
estratégicos en la gestión de una Universidad u otra organización.
A NIVEL NACIONAL e INTERNACIONAL
Actualmente se tiene conocimiento de los siguientes trabajos de
estudios prospectivos:
o Prospectiva Estratégica al sector textil en San Juan de
Lurigancho; Dr. IMCHE MITMA Jorge , 2009
o Prospectiva Estratégica del Clúster de muebles de Villa el
Salvador ; Dr. IMCHE MITMA Jorge , 2006
o Planeación Prospectiva de la Facultad de Economía de la
Universidad de Colima ; Tesis Doctoral - 2003
o Aplicación de la Prospectiva en la Universidad del Cauca ;
Tesis Doctoral – 2002
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o Modelo de Simulación Prospectiva de la demanda de servicios
de salud en entidad promotora de salud colombiana, Tesis
Doctoral – 2008.
- Los estudios del PLAN PERU 2040 a nivel de estudios
prospectivos, tuvieron como objetivo identificar los escenarios
futuribles, las mega tendencias y plasmar los primeros lineamientos
y rutas para el desarrollo sostenible y competitivo del Perú,
plasmado en el Manual metodológico y Manual de Prospectiva
Estratégica.- La metodología prospectiva y los conocimientos vertidos
en esta investigación ayudan a definir con claridad los pasos para
lograr metas planteadas en proyectos referentes a la “ construcción
del futuro “ , y con preferencia en las Universidades del País.
- La Planeación Prospectiva en educación superior en México ha sido
una tendencia presente en las instituciones universitarias desde hace
poco más de dos décadas. Por ejemplo, Taborga elaboró en 1980
una metodología de Planeación Prospectiva Universitaria basada en
el paradigma de W. Sachs, R. Ackoff y de H. Obcecan, compuesta
por 10 etapas progresivas que iniciaban con la captación de la
realidad y concluían con la evaluación y seguimiento de los planes y
proyectos que sintetizaban el futuro elegido por la universidad.
-También en la UNAM, Millán (2003), ha aplicado con éxito el
Método de Conferencia de Búsqueda, basado en el modelo de
Planeación Estratégica de EMery.-. Sus objetivos son generar
“nuevas estrategias de crecimiento; innovaciones o renovaciones;
visiones conjuntas hacia un trabajo más participativo y humano;
nuevas formas cooperativas en la toma de decisiones”.
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2.2. BASES TEÓRICAS
2.2.1. BASE TEÓRICA
PARTE I : ESTUDIOS PROSPECTIVOS
ENFOQUE N° 01: PLANIFICACION, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA
La problemática de una empresa la constituye el futuro queTendrá si continuara comportándose como hasta ahora
Rusell Ackoff
La participación en el proceso de crear futuros, compromete al
ser humano con las decisiones que diariamente toma, ya sea en su
dimensión personal, familiar, social o de trabajo.
Estas decisiones deberán reflejar una voluntad compartida que
determinen acciones concretas para hacer frente a las situaciones
complejas y cambiantes que se viven actualmente: un entorno
globalizado, incierto, en donde cada vez es menor el grado de control
que se tienen sobre las variables, ya sean internas o del entorno que
caracterizan la situación actual, y que afectan el desempeño
organizacional. Ante estos nuevos retos, se requiere de una mayor
habilidad y desarrollo metodológico de competencias a nivel directivo.
En este sentido, la participación se hace fundamental para lograr
una comprensión y análisis más integral de la situación, que enriquecida
26
por diversos puntos de vista, permite plantear diversas alternativas
posibles de solución.- En el enfoque tradicional de la planeación
estratégica se hablaría de la definición de las acciones para alcanzar la
visión de la organización, en consideración a los resultados alcanzados y
a las estrategias por implementar. Sin embargo, en este contexto
muchas de las instituciones son aun todavía muy vulnerables, puesto
que en ocasiones no cuentan con la estructura directiva capaz de hacer
frente a estos nuevos retos y el alcance de sus decisiones queda corto
frente a los retos y riesgos que asumen. Como comenta Ackoff (2003),
[…] “muchas de las soluciones son para problemas que ya no existen, o
por lo menos ya no existen ahora de la forma en que fueron planteados”.
La prospectiva como instrumento de planeación cumple
fundamentalmente funciones exploratorias y anticipativas y
ocasionalmente cumple una función normativa. En este sentido, su
objetivo es anticiparse a los problemas posibles, a través de la
elaboración de imágenes de futuro, que permiten visualizar y
comprender las repercusiones de una decisión presente sobre un futuro
cercano.
Bajo este enfoque se sientan bases para la comprensión del fenómeno
de estudio bajo el pensamiento sistémico. En este sentido, comenta
Godet (2000), […] “la complejidad de los problemas y la necesidad de
plantearlos colectivamente imponen el recurso a métodos que sean tan
rigurosos y participativos como sea posible, al objeto de que las
soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos”.
Partiendo de una conceptualización del futuro, así como lo referente al
tema de estrategia y prospectiva, se desarrolla las herramientas para el
27
análisis prospectivo estratégico, indicando su metodología.
Estrategia
Estrategia:Son líneas genéricas de acción que conjugan empeño y recursos
para obtener objetivos amplios en la organización.
Las estrategias son líneas genéricas de acción que conjugan empeño y
recursos para obtener objetivos amplios en la organización. Su propósito
es determinar y transmitir a través de un sistema de objetivos y políticas
mayores, una imagen acerca de qué tipo de institución se desea
proyectar, indicando la dirección por seguir. No tratan de describir con
exactitud cómo ha de lograr la institución sus objetivos, puesto que ésta
es la tarea de un número adecuado de programas de sustentación
mayores y menores (tácticas y operaciones).
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En un enfoque tradicional de estrategia, se considera como punto de
partida el análisis de la situación actual, donde se identifican las
oportunidades y retos que la organización tiene; de igual manera se
analizan sus fortalezas y áreas de mejora. Posterior, se define el
camino hacia donde se desea llegar, estableciendo la factibilidad
de nuevos servicios y negociaciones; se define así, la posición
estratégica futura de la organización dando respuesta a la pregunta, ¿A
dónde deberíamos llegar? y de esta forma se define se concretiza la
visión, misión, objetivos y estrategias organizacionales. De ahí se
desprenden los planes y proyectos por desarrollar y se realiza la
implantación y posterior, el seguimiento a las acciones emprendidas y
evaluación de los resultados obtenidos.
La prospectiva
El futuro es como una “torre o atalaya” que se sitúa másAllá del presente para observar a distancia la realidad y actuar mejor sobre ella.
Merello
La prospectiva es una disciplina con visión global,
sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros, no
sólo por los datos del pasado sino fundamentalmente, teniendo en
cuenta la evolución futura de las variables como factores de cambio, así
como el comportamiento de los actores implicados, de manera que
reduce la incertidumbre y genera alternativas de futuro. Plantea que no
sólo es factible conocer inteligentemente el futuro, sino que es también
posible concebir futuros alternos y seleccionar de ellos el más viable
para construirlo estratégicamente.
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Aporta elementos de reflexión ya que considera aspectos
diversos de la complejidad del entorno y de los componentes de una
problemática, considerando sólo a los aspectos cuantitativos, sino por el
contrario, considera un análisis detallado de los aspectos cualitativos, su
interrelación y grado de influencia y dependencia. Se convierte por tanto,
en una herramienta útil para el proceso de toma de decisiones
institucionales, que con una visión sistémica1 .
La prospectiva busca atraer y concentrar la atención sobre
el porvenir imaginándolo a partir del futuro y no del presente. En
este sentido:
No pretende predecir el futuro, sino conocer los futuribles,
haciendo conjeturas del tipo: “qué pasaría si...” “qué vamos hacer
si pasa...” “qué queremos que pase”.
Se construye el futuro a través de un proceso sistémico y
participativo, con una visión a largo plazo que enfoca decisiones
actuales y moviliza a la acción.
Busca medir las consecuencias, crear imágenes posibles
(escenarios) y evaluar alternativas para encontrar: oportunidades,
brechas e incluso anti futuros que prevenir.
Se trata de tentativas sistemáticas; presupone la aceptación de
una disciplina metodológica y una voluntad de continuidad
ordenada en el tiempo.
Está proyectada y referida al largo plazo; no se está hablando de
prospectiva cuando se hacen previsiones sobre lo que puede
ocurrir dentro de unos meses.
1 En el enfoque de pensamiento sistémico se identifica primero el sistema o problemática de estudio, la situación actual que rodea a la organización y de su entorno con todas sus implicaciones, Ackoff.
30
Es, por tanto, una herramienta para el tomador de decisiones, quien
debe elegir de manera adecuada, entre una serie de opciones, en
función a los objetivos y valores definidos en la organización. Promueve
una fuerte sensibilidad hacia el futuro y considera además de las
alternativas posibles, las consecuencias probables de un determinado
curso de acción.
Análisis prospectivo estratégico. Modelo de Michel Godet
Para Godet (2000), […] “los conceptos de prospectiva,
estrategia, planificación están en la práctica íntimamente ligados, cada
uno de ellos lleva al otro y se entremezclan, de hecho hablamos de
planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica”.
Comenta que cada uno de estos conceptos representa un referente de
definiciones, de problemas y métodos donde la especificidad de cada
uno de ellos es tan evidente. Con la caja de herramientas de GODET se
busca crear un lenguaje común y multiplicar la fuerza del pensamiento
colectivo, reduciendo en lo posible los inevitables conflictos. Por tanto,
agrega, […] “que el matrimonio entre la prospectiva y la estrategia debía
encarnarse dentro de la realidad cotidiana y dar lugar a una verdadera
movilización de la inteligencia colectiva a través de la apropiación (por
todos los actores concernientes, situados desde arriba hasta debajo de
la jerarquía)”.
La caja de herramientas de la prospectiva es una metodología
que tiene por objeto proponer las orientaciones y las acciones
estrategias apoyándose en las competencias de la institución en función
de los escenarios de su entorno .- Define un escenario como un conjunto
Análisis descriptivo del Entorno del Sistema (Diagnóstico de partida y problemática)
Métodos de elaboración de escenarios método SMIC
Análisis Estructural Delimitación del sistema y
búsqueda de variables clave , método MICMAC
Análisis del Juego de ActoresMétodo ACTOR
ESCENARIOS
Escenarios de laFase Prospectiva
Clasificación y Selección de las Acciones Estratégicas
Diagnóstico Externo eInternoFODA
Elección de las Opciones Estratégicas
31
formado por la descripción de una situación futura y un camino de
acontecimientos que permiten pasar de una situación actual a otra
futura.
De acuerdo con su planteamiento a continuación se presenta de manera
esquemática el alcance tanto de la parte estratégica como prospectiva,
para con base en ello, posteriormente presentar un modelo integrador:
El análisis parte de analizar la problemática expuesta y delimitar el
sistema por estudiar. Luego se identifican las variables estratégicas de
la institución y de su entorno con ayuda del análisis estructural (método
MICMAC); se analiza la dinámica institucional desde la participación de
los actores a través del método MACTOR. Para reducir la incertidumbre
se utiliza las entrevistas y encuesta a expertos y finalmente descubrir los
escenarios de entorno más probables (método SMIC).
Análisis Estratégico
32
Análisis integrador
En la práctica, se ha ido desarrollando un modelo integrador que
pretende llevar un hilo conductor a través del análisis prospectivo, hasta
el planteamiento de las estrategias. Permite, tras un ejercicio de
aplicación, comprender el alcance y la complejidad del modelo.
Su elaboración parte de un enfoque sistémico y una visión holística, que
toma como punto de partida el definir la situación de análisis o
problemática de estudio y realizar de esta manera, un acercamiento a la
realidad. Cabe señalar que el ejercicio debe ser participativo y
buscando conformar un grupo multidisciplinario.
Modelo Integrador de la Prospectiva Estratégica
33
Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificación están en la
práctica íntimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se
entremezclan.
Cada uno de estos conceptos representa un referente de definiciones,
de problemas y métodos donde la especificidad de cada uno de ellos es
tan evidente. ¿Cómo reencontrarlos?
Si el reencuentro entre la prospectiva y la estrategia era inevitable, por el
contrario no ha borrado la confusión entre géneros y conceptos que
utilizan ambas; a pesar de que los conceptos estén muchísimo más
próximos de lo que se admite generalmente. Así pues, la definición
de la planificación propuesta por Ackoff (1973) "Concebir un futuro
deseado así como los medios necesarios para alcanzarlo" no difiere en
absoluto de la definición que se propone para la prospectiva.
La decisión estratégica será según Jacques Lesourne "poner en tela
de juicio la organización en lo referente a su existencia, sus misiones, el
área de sus actividades principales". Según esta definición, se entiende
que en cualquier organización se podrán desarrollar reflexiones
prospectivas que no revistan ningún carácter estratégico
En conclusión, si la prospectiva y la estrategia están íntimamente
relacionadas, permanecen diferenciados y distintos y es conveniente
separarlos:
1) El tiempo de la anticipación, es decir de la prospectiva de los
34
cambios posibles y deseables,
2) El tiempo de la preparación de la acción: es decir, la
elaboración y la evaluación de los escenarios y opciones
estratégicas posibles para prepararse a los cambios esperados.
ENFOQUE 2º: PROSPECTIVA y LOS ESCENARIOS
Toda forma de predicción es una impostura. El futuro no
está escrito sino que queda por hacer. El futuro es múltiple,
indeterminado y abierto a una gran variedad de futuros posibles.
Después de un cuarto de siglo de reflexiones y de estudios
prospectivos sobre las instituciones, las empresas y las grandes
apuestas que tienen las sociedades modernas, se puede decir que se
ha llegado a una constatación bien conocida y, por tanto, generalmente
ignorada: Son siempre los hombres y las organizaciones los que crean
la diferencia. Así, cuando una institución se encuentra en dificultades,
es inútil escudarse en la tecnología o en la competencia.
La prospectiva estratégica pone la anticipación al servicio de la
acción, difundiéndose en las organizaciones y las administraciones.
Los años 80 y 90 han estado marcados por el desarrollo de la
planificación estratégica por escenarios.- La síntesis efectuada se
presenta bajo la forma de una metodología integrada de planificación
estratégica por escenarios.
El objetivo de esta metodología es proponer las orientaciones y las
acciones estratégicas apoyándonos en las competencias de la institución
en función de los escenarios de su entorno general.
La prospectiva con sus tendencias y riesgos de ruptura
35
revoluciona el presente e interpela a la estrategia. Por su parte, la
estrategia cuestiona sobre las opciones posibles y los riesgos de
irreversibilidad y se refiere desde los años 80 a los escenarios de la
prospectiva como testimonian en especial los trabajos de Michael
Porter (1986).
Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una
situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de
una situación original a otra futura. Las hipótesis de un escenario deben
cumplir simultáneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia,
verosimilitud, importancia y transparencia.
Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios:
Exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes,
conducen a futuros verosímiles
Anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes
alternativas del futuro, podrán ser deseables o por el contrario
rechazables. Son concebidos de forma retro proyectiva.
PARTE II.- LA PLANEACION PROSPECTIVA ESTRATEGICA EN
LAS UNIVERSIDADES.
La Planeación Prospectiva en las universidades públicas impulsa
su potencial evolutivo porque intenta influir en el diseño de futuras
trayectorias en un contexto de profunda incertidumbre, con visiones
realistas que consideran el impacto de las crisis financieras y la
transformación de las políticas educativas nacionales .- Por su estructura,
no intenta predecir cómo va a ser el futuro, sino cómo podría ser si se
36
realizaran cambios sustanciales en las políticas, las estructuras
organizativas, los modelos académicos-administrativos y los esquemas de
vinculación con todos los sectores de la sociedad.
Los planes prospectivos parten del reconocimiento de que la
planeación de largo plazo es necesaria para el desarrollo de
instituciones, dada la magnitud de los impactos anticipados de la ciencia,
la tecnología, los nuevos conocimientos y nuevos modelos de gestión
institucional.- En esencia son modelos heurísticos que permiten una
cabal comprensión de la naturaleza y del papel que deben jugar los
diferentes elementos identificados como gérmenes de cambio, de sus
trayectorias probables y de sus interrelaciones.
El enfoque prospectivo genera información para formular
diagnósticos y sistemas de evaluación permanente con escenarios
múltiples.- La metodología es fundamentalmente participativa y
sistemática”. (Didriksson y cols. 1997). Puede resumirse en el
siguiente esquema como adaptable a las Universidades:
37
La Planeación Prospectiva pone de manifiesto los posibles
peligros del futuro, al mismo tiempo que permite que los distintos
actores determinen las posibilidades reales de construcción de
proyectos alternativos. Ello implica que el futuro que será construido
sea realizable, no sólo deseable. En este caso, la información es una
estructura que no se reduce a datos aislados: exige la construcción
de condiciones en espacio y tiempo definidos.
Orientar la acción partiendo del futuro no significa especular
sobre él: la prospección significa actuar desde el presente para
asegurar el futuro. Los ejercicios de planeación prospectiva en
UNIVERSIDADES se inician con el análisis de su papel en un marco
más general que explicite el modelo de sociedad que se pretende
alcanzar. Esto exige el balance profundo acerca del impacto que la
generación de conocimiento científico, la innovación tecnológica y de
gestión tienen en la actualidad.- La planeación, desde un enfoque
prospectivo, tiene como eje la construcción de estrategias de largo
alcance que consideren la naturaleza de las instituciones de
educación superior “donde el universo de cambio tiene
particularidades institucionales casi únicas en la sociedad. La
prospectiva y la formulación de estrategias deben centrarse en la
construcción de consensos, dentro de visiones holísticas y de
articulación de sus componentes fundamentales”, (Didriksson y cols.,
1997).
38
En este sentido plantear un modelo prospectivo
universitario innovador como el caso del presente trabajo de
investigación, deberá asumir un carácter estratégico que permita
incorporar tanto el análisis de tendencias históricas como la
configuración de escenarios futuros basados en la formulación de
políticas tendientes a impulsar la gestión universitaria bajo un nuevo
modelo de planeación, organización, dirección e imagen
institucional.
Al mantener presentes y bajo control posibles riesgos, la
Planeación Prospectiva Universitaria permitirá dinamizar acciones de
largo alcance que aseguren un mejor acercamiento a la elevación de
su calidad, dentro de un contexto inaplazable de acreditación
institucional según el modelo CONEAU del Perú.
Prospectiva y Planificación
Los estudios de futuro, en tantos dispositivos de previsión, mantienen una
íntima relación con el planeamiento y con el desarrollo de políticas
públicas, organizacionales e institucionales. En ocasiones, la prospectiva
aparece como el primer insumo necesario para diseñar orientaciones
y desplegar actividades y acciones.
El auge de la planificación a partir de la década del 30 del siglo
pasado (tanto en el Estado como en las empresas), tenía como
denominador común la creencia en la evolución lineal, normativa y
centralizada. El resultado de esta visión implicó un planeamiento
tecnocrático aislado de los actores sociales y ajeno a cualquier dinámica
diferente a la lineal y tendencial: el "futuro" de quienes planificaban era
39
simplemente la proyección del presente, con el agregado de un mayor o
menor desarrollo y/o crecimiento y bajo la forma de recetas copiadas de
la experiencia. Así, la planificación normativa se sustentó en
procedimientos, en "recetas" técnicas y de gestión supuestamente
aplicables en cualquier organización.
Los imponderables y la incertidumbre no aparecían como problemas o
elementos a tener en cuenta en el diseño de los proyectos y las
planificaciones. La crisis del Estado benefactor, acompañado del
crecimiento de la incertidumbre obligó a repensar los "grandes planes"
con lo que se acostumbraba a modelar el futuro.- Los cambios en el
concepto de planificación implican un pensamiento estratégico basado en
la existencia de muchos futuros posibles y en la certeza de que la
dinámica y la incertidumbre rodean las acciones sociales, políticas y
económicas. La superación del modelo planificador normativo exige
planteamientos sobre futuros posibles donde orientar los proyectos.
En este sentido la planificación estratégica se articula con la
prospectiva al asumir los futuros como posibilidades y no como certezas,
como resultados de articulaciones entre voluntades e incertidumbres en
un escenario estocástico.
De alguna manera, la relación que se establece entre la construcción de
escenarios y planificación supone:
La delimitación de los posibles factores de cambio y de las
tendencias que tienden a la regularidad, es decir: implica detectar
qué actores, instituciones o tendencias sociales, económicas o
políticas aparecen como factores capaces, por ejemplo, para
40
reorientar los planes operativos y las trayectorias institucionales a
nivel de gestión de una Universidad, y al mismo tiempo para detener
los cambios o para reproducir lo existente.
Proyectar escenarios alternativos considerando las herramientas
necesarias para adecuarse a cada uno de ellos y no sólo conjeturar
escenarios devenidos de la compleja trama de tendencias
características del entorno.
Estrategias para lograr el escenario "apuesta" en el marco de una
planificación. Esta etapa implicaría puntualizar las orientaciones que
debieran instrumentarse para dirigirse hacia determinado futuro
posible. Implicaría detectar las tendencias y adecuar las
planificaciones o diseñarlas tomando en cuenta los cambios
La Planificación y los Escenarios en el futuro
Los escenarios constituyen elementos centrales en todo proceso
de planificación. A su vez, la planificación puede ser abordada bajo dos
enfoques: descriptivo y normativo. Cuando se planifica de acuerdo con el
enfoque descriptivo el objetivo es explorar el futuro con el propósito de
visualizar todas las posibles situaciones que puedan presentarse,
siempre bajo la condición de que el futuro es incierto.
En este contexto el proceso planificador emplea escenarios descriptivos
(también llamados exploratorios) para diseñar un plan de acción o
estrategia que sea coherente con los posibles escenarios futuros. Por ello,
a este proceso planificador también se lo denomina planificación
estratégica. La planificación normativa, a su vez, es un proceso cuyo
fundamento consiste en visualizar el futuro deseado y orientar todos los
41
recursos y esfuerzos hacia él. Así, mientras en la planificación estratégica
los escenarios constituyen una oferta de diferentes situaciones que
pueden presentarse en el futuro, en la planificación normativa los
escenarios son el objetivo que se debe alcanzar.
El método, que fue popularizado por la obra de Michel Godet en Francia,
consiste en organizar la información sobre distintas posibilidades de
futuro en visiones o imágenes de futuro, cuya probabilidad de
realización sea alta. Se trata de concebir y describir un futurible y
explorar los medios que conducen a él.
De acuerdo con Godet, los objetivos del método de escenarios son:
Descubrir cuáles son los puntos de estudio prioritarios (las variables
clave) vinculando, mediante un análisis explicativo global lo más
exhaustivo posible, las variables que caracterizan el sistema
estudiado;
Identificar los actores fundamentales, sus estrategias, y los medios
de que disponen para realizar sus proyectos.
Describir, bajo la forma de escenarios, la evolución del sistema
estudiado tomando en consideración las evoluciones más probables
de las variables clave y a partir de juegos de hipótesis sobre el
comportamiento de los actores.
42
2.3. DEFINICIONES CONCEPTUALES
TERMINOLOGÍA DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL PROSPECTIVO
Análisis estructural:
Este método nace influido por la corriente del estructural-funcionalista. Es,
además, una herramienta para la reflexión colectiva, que nos brinda la
posibilidad de describir un sistema mediante una matriz que relaciona
todos sus elementos constitutivos, denominados variables, desde una
perspectiva tanto diacrónica como sincrónica. Este análisis se efectúa por
un colectivo de actores, expertos y/o decisores en torno a un tópico
determinado.2
La utilidad fundamental del Análisis estructural es promover la reflexión
colectiva sobre los aspectos contra-intuitivos de un sistema. Sin embargo,
sus resultados no deben siempre ser tomados tal cual, pues nunca habrá
una “lectura oficial”, debido a que en su aplicación media la subjetividad
del grupo que ha realizado la conjetura. De lo anterior, se desprende
también su principal limitante: su carácter subjetivo que va desde la
identificación de las variables, así como las relaciones que producen entre
ellas.3
2 GODET, Michel, MONTI, Régine, MEUNIER, Francis y ROUBELAT, Fabrice. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica, LIPS-Prospektiker, Zarautz (España)-París, 2000, págs. 74 y ss.
3 GIL-BOLÍVAR, Fabio Alberto. Diseño metodológico del Estudio prospectivo al año 2020 sobre la alfabetización para el desarrollo en los países del Convenio Andrés Bello, Área de Ciencia y Tecnología, Convenio Andrés Bello, Bogotá, D.C., 2007, pág. 45.
43
Capacidad:
Este concepto en el entorno de la planificación prospectiva, se refiere a la
“fuerza” de todos los atributos y recursos de una organización o sistema
que pueden dirigirse positivamente hacia una determinada gestión.
Dependencia:
En el ámbito del Método de Análisis Estructural, alude a la influencia que
sobre una variable ejercen las demás que conforman la estructura, en
virtud de sus condiciones y características que la hacen vulnerable o débil
frente a éstas.
DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas):
El DOFA (en inglés SWOT) es una herramienta generalmente utilizada
como método de diagnóstico tanto en la planeación prospectiva como en
la planeación estratégica. Su objetivo es el de establecer un análisis de
vulnerabilidad para determinar el desempeño de una organización, un
territorio o un sistema determinado. A través de ella se examina la
interacción del objeto analizado con sus aspectos particulares, así como
con los aspectos del entorno.4 En algunos países se conoce con otras
denominaciones como FODA o DAFO.
Estructura
Levi-Strauss, la concibe como “una realidad que es estudiada como un
sistema, cuyos elementos guardan relaciones de
4GIL-BOLÍVAR, Fabio Alberto. Diseño metodológico del Estudio prospectivo al año 2020 sobre la alfabetización para el desarrollo en los países del Convenio Andrés Bello, Área de Ciencia y Tecnología, Convenio Andrés Bello, Bogotá, D.C., 2007, pág. 44.
44
interdependencia”.5También se asume como “…una pauta de
organización: las unidades (roles, colectividades) y sus relaciones
(normas y valores) se disponen según predomine en la organización no
de los tres principios estructurales: segmentación, especificación y
diferenciación”.6
Evolución
Conjunto de transformaciones que se orientan en una misma dirección.
Ésta se da a través de visualización u ocurrencia de eventos.
Factores de cambio
Son todos aquellos fenómenos que van a permitir la mutación de una
determinada estructura o sistema susceptible de ser analizada. Éstos
pueden ser endógenos, cuando se dan al interior del sistema, y,
exógenos, cuando ocurren fuera del sistema. Las principales categorías
son: tendencias, temores, rupturas y gérmenes de futuro.7
Factores de cambio claves
Son aquellos agentes, tanto endógenos como exógenos, que influyen de
forma “determinante” y “estratégica” sobre el comportamiento de la
estructura de análisis determinada.
Futuro
5 LEVI-STRAUSS, Claude. Les structures élémentaires de la parenté, Mouton, 1949; Anthropologie Structurale, Libraire Plon, París, 1958. Versión en español: Antropología estructural, EUDEBA, Buenos Aires, 1968, pág. 13.
6GINER, Salvador, LAMO DE ESPINOSA, Emilio y TORRES, Cristóbal. Diccionario de sociología, Alianza, Madrid, 1998, págs. 688-689.
7 MOJICA SASTOQUE, Francisco José. Consideraciones teóricas del modelo prospectivo, ICFES-ICETEX, Bogotá, D.C, 1992 (mimeo).
45
Término que “escuetamente alude al tiempo que aún no ha acontecido y
por ello es que éste se visualiza como un espacio de incertidumbre o
como un espacio de construcción social, de tal manera que hablar de
futuro es hablar de deseos, posibilidades y, sobre todo, de creatividad”.8
Es el principal símbolo con el que los seres humanos ordenamos el
presente y le concedemos un sentido al pasado. “Es lo que podríamos
llamar espíritu en el hombre; aquello lo empuja a no contentarse con lo
que ha conquistado y a mirar lo que aún no ha logrado. Se puede decir
que el hombre comienza a serlo cuando comienza a pensar en el tiempo,
en la historia y en el futuro”,9
Influencia
Capacidad para imponer una determinada línea de actuación o
comportamiento a los demás. Esta influencia no sólo está ligada al poder
fáctico sino también puede estar vinculada al prestigio o carisma de un
actor social.
Matriz relacional
Cuadro de doble entrada, dispuesto en filas y columnas, que permite
relacionar entre sí todas las variables de la estructura, con base en la
indagación de sus motricidad y dependencia.
Motricidad
8 GIL-BOLÍVAR, Fabio Alberto. “Inteligencia científica, tecnológica y regional”. En: VARIOS AUTORES. Manual del participante. Diplomado en gestión del Conocimiento, COLCIENCIAS-Universidad de La Sabana, Bogotá, D.C., pág. 670.
9 BARBIERI MASINI, Eleonora. La previsione Umana e Sociale, Editirice Università Gregoriana, Roma, 1986. Versión consultada en castellano: La previsión humana y social, Centro de Estudios Prospectivos de la Fundación Javier Barros Sierra-Fondo de Cultura Económica, México, D.F., 1993, pág. 10.
46
Se refiere a la capacidad de influencia que tiene una variable sobre las
demás, en virtud de sus condiciones y características.
Prospectiva
De primera intención se podría decir que la prospectiva es una forma de
indagación sobre el futuro con el propósito de influir sobre él.10 Según su
mayor difusor e impulsor en los años cincuenta, Gaston Berger, es ante
todo una actitud de visualizar el futuro y actuar en el presente: es una
“manera de centrarse y concentrarse en el futuro imaginándolo
plenamente acabado en lugar de sacar deducciones del presente”.11En
tanto que para Michel Godet, su máximo desarrollador, es “la consciencia
de un futuro que es al mismo tiempo determinista y libre, que se padece
pasivamente pero que se desea fuertemente”,12pero también es “una
reflexión para iluminar la acción del presente con la luz de los futuros
posibles”.13
Proyecto
Es un medio de acción con el que se espera solucionar o dar respuesta a
una problemática o necesidad estratégica, presente o futura.14
10 GIL-BOLÍVAR, Fabio Alberto. “Inteligencia científica, tecnológica y regional”. En: VARIOS AUTORES. Manual del participante. Diplomado en gestión del Conocimiento, COLCIENCIAS-Universidad de La Sabana, Bogotá, D.C., pág. 674.
11 BERGER, Gaston. Phénoménologie du temps et prospective, PUF, París, 1964, pág. 4.
12 GODET, Michel. The crisis in forecasting and the emergence of prospective approach.Unitar, Pergamon Policy Studies, Oxford, Nueva York, 1979, pág. 3.
13 GODET, Michel. De l'anticipation à l'action. Manuel de prospective et de stratégie, Dunod, París, 1991. Versión española consultada: De la anticipación a la acción, Manual de prospectiva y estrategia, Marcombo, Barcelona, 1993, pág. 3.
14 GIL-BOLÍVAR, Fabio Alberto. Prospectiva estratégica I: desde el presente se forja el futuro, Universidad Nacional Abierta y a Distancia, Bogotá, D.C., 2001, pág. 207.
47
Sistema
“Un sistema es cualquier conjunto de partes relacionadas entre sí,
objetos, cosas y organismos. Frecuentemente, se considera que un
sistema tiene un propósito o es funcional, es decir, que existe para cumplir
cierta meta o fin”.15
Temores
Son fenómenos que aluden a las disfunciones que presentan una
organización, conglomerado o sistema a analizar.16
Tendencias
Son fenómenos crecientes o decrecientes, verificables históricamente.
También correspondes a series temporales de datos, que al ser
analizados y extrapolados nos posibilitan su proyección al futuro.
Variables claves
En el ámbito del análisis estructural, son aquellos fenómenos que ejercen,
tanto en el presente como en el futuro, un mayor protagonismo al interior
de una determinada estructura. Aquí se incluyen tanto las variables
determinantes como las estratégicas.17
Variables determinantes
15 ABERCROMBIE, Nicholas, HILL, Stephen y TURNER, Bryan. Diccionario de Sociología, Cátedra, Madrid, 1986, pág. 214.
16 GIL-BOLÍVAR, Fabio Alberto. Prospectiva estratégica I: …pág. 207.
17 GODET, Michel, págs. 75 y ss.; y MOJICA SASTOQUE, Francisco José. La prospectiva. Técnicas para visualizar el futuro, Legis, Bogotá, D.C., pág. 54.
48
Son aquellas que se caracterizan por tener una alta modicidad (grado de
influencia de una variable sobre las demás) y una baja dependencia
(grado en que una variable es influida por las demás). Son las que ejercen
un mayor protagonismo al interior de la estructura analizada.
Variables estratégicas
Éstas corresponden a los fenómenos que poseen una alta motricidad y
una alta dependencia. Se les denomina también variables en conflicto, por
lo que los actores del sistema analizado pueden ejercer una mayor
gobernabilidad en sus evoluciones a futuro.
Variables desarticuladas
Aluden a las variables que tienen un desempeño “autónomo” al interior de
la estructura y, por tanto, tienen una baja motricidad y una baja
dependencia.
Variables de resultado
Éstas comprenden las variables que sintetizan o caracterizan el
comportamiento actual de la problemática analizada.
GESTIÓN
La capacidad de poseer una empresa para lograr, con mucha rapidez,
importantes resultados operativos que coloquen en posición de alcanzar
el éxito tanto a corto como a medio y largo plazo, en otras palabras
representa la clave para la empresa cubre las funciones de planificar,
organizar, dirigir, y controlar los niveles de alta dirección, mandos
49
intermedios y mandos operativos esto sumados los departamentos de
producción, marketing, contabilidad.18.
GESTION INSTITUCIONAL
La capacidad de poseer una empresa para lograr, con mucha rapidez,
importantes resultados operativos que coloquen en posición de alcanzar
el éxito tanto a corto como a medio y largo plazo, en otras palabras
representa la clave para la empresa cubre las funciones de planificar,
organizar, dirigir, y controlar los niveles de alta dirección, mandos
intermedios y mandos operativos19.
PLAN
Es una intención o un proyecto. Se trata de un modelo sistemático que se
elabora antes de realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y
encauzarla. En este sentido, un plan también es un escrito que precisa los
detalles necesarios para realizar una obra.
ESTRATEGIA
La estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos,
políticas y sucesión de acciones de una organización en un todo
coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los
recursos de una organización de forma singular y viable basada en sus
capacidades y carencias internas relativas, en la anticipación a los
18 Introducción a la Gestión (Management), Enrique de miguel Fernández, Editorial Universidad Politecica de Valencia, editorial de la UPV, 2005
19 Introducción a la Gestión (Management), Enrique de miguel Fernández, Editorial Universidad Politecica de Valencia, editorial de la UPV, 2005
50
cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios
inteligentes Quinn. J.B.
PLAN ESTRATÉGICO
Es un proceso sistemático que proporciona ventajas notables para
cualquier organización empresarial; obliga a la dirección de la empresa a
pensar, de forma sistemática, en el futuro, identificando los cambios y
desarrollos que se pueden esperar, además aumenta la predisposición y
preparación de la empresa a los cambios mejorando así la coordinación
de las actividades.
El plan estratégico minimiza la respuesta no racional a los eventos
inesperados (anticipación) y reduce los conflictos sobre destino y los
objetivos de la empresa sumando la mejora de la comunicación. 20
ESTRATEGIA PROSPECTIVA
Los estudios de futuro, en tantos dispositivos de previsión, mantienen una
íntima relación con el planeamiento y con el desarrollo de políticas
públicas, organizacionales e institucionales. En ocasiones, la prospectiva
aparece como el primer insumo necesario para diseñar orientaciones y
desplegar actividades y acciones. Las conjeturas de futuros facilitan la
reducción de las incertidumbres y al mismo tiempo otorga fundamentos
racionales para "apostar" por alguna forma de porvenir.
Los cambios en el concepto de planificación implican un pensamiento
estratégico basado en la existencia de muchos futuros posibles y en la
certeza de que la dinámica y la incertidumbre rodean las acciones
20 Elaboración del plan estratégico y su implementación a través del cuadro de mando integral, Daniel Martínez Pedros, 2005
51
sociales, políticas y económicas. Es este el marco a través del cual la
prospectiva se vincula estrechamente con la planificación: en la
articulación entre previsión y voluntad de construcción de futuros.
PROCESO
Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados21.
Además se define como secuencia ordenada de actividades repetitivas
cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente22
MODELO
Un modelo es un arquetipo o punto de referencia para imitarlo o
reproducirlo. En las acciones morales y en las obras de ingenio, un
modelo es un ejemplar que se debe seguir e imitar por su perfección.
(Según RAE)
SISTEMA
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de
cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de
objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los
límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta
arbitrariedad.
Sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí
se deducen dos conceptos23
21 Según ISO 9000
22 Gestión por Procesos, José Antonio Pérez Fernandez de Velasco, Editorial ESIC, 2010, España
23 Teoría General de Sistemas, Ludwig Von Bertalanffy, Fondo de Cultura Economica 2006, Mexico
52
ESCENARIO PROSPECTIVO
Los escenarios
Pero, ¿qué es un escenario?
Los Escenarios constituyen descripciones exploratorias y provisionales
de un futuro probable, o, según su autor, Herman Kahn, los escenarios
son secuencias hipotéticas de eventos articulados con el designio de
concentrar la atención en procesos causales y en rompimientos
factibles. Son la manifestación más general del método de la
prospectiva; tanto, que a veces se confunde prospectiva con
escenario, y viceversa.
2.4. BASES EPISTEMICAS
Tradicionalmente, los estudios del futuro en el mundo han tenido dos
enfoques: Uno que se denomina “ determinista” porque hace predominar la
53
fuerza de los hechos y se atreve a predecir su comportamiento en un
horizonte de tiempo.- Otro , que se designa como “ voluntarista” porque se
apoyan en las decisiones que toman las personas para construir un
futuro.
La primera de ellas conocida como la escuela FORESCASTING
conduce a pronosticar lo que podría suceder y , la segunda conocida
como PROSPECTIVA ESTRATEGICA tiene como propósito hacer que
ocurra en el futuro la situación que más se desea mediante la
configuración de diversas imágenes del futuro posible.
La prospectiva estratégica se le ha atribuido a Gaston Berger ,
quien lo define o lo concibe como una actitud del espíritu de visualizar el
futuro y actuar en el presente ; y en palabras del francés Michel Godet
como una “ reflexión para iluminar la acción del presente con la luz de
los futuros posibles “.- Los citados autores también conciben a la
Prospectiva como una herramienta de construcción social del futuro que
muestra y permite la generación de una cultura anticipatoria , es así
como todo proceso , la prospectiva demanda la participación de todos los
actores que tienen que ver con una determinada realidad y dimensión
organizacional que exige cambios en el futuro ; sin desconocer sus
anhelos , capacidades y experiencias.
Para Yehezkel DROR, los estudios prospectivos tienen tres fundamentos
operacionales:
a.- Algo debe ser conocido al respecto.
b.- Algo se puede saber acerca del futuro
c.- Representa un marco preferencial para construir conocimiento deseado
54
respecto al futuro.
Esos tres fundamentos no son suficientes para considerar a la Prospectiva
como una Ciencia, pero sí para justificarla como “Disciplina Académica”. Sin
embargo, esos fundamentos deben ser apoyados por los siguientes
supuestos viables:
1. El futuro debe ser conocido como una meta o valor por sí mismo.
2. El conocimiento del futuro debe ser útil para alcanzar otras metas.
3. El pasado puede servir como fundamento para predecir el futuro,
con base en cierta estabilidad de fenómenos relevantes.
4. Las capacidades especiales permiten predicciones independientes
del pasado.
5. La mente humana es capaz de reconocer directa o indirectamente la
estabilidad y con base en ello predecir.
6. Los estudios prospectivos comparten características y rasgos
comunes que son únicos.
Considerando estos supuestos, es importante enfatizar lo siguiente:
a) El pasado es importante para la concepción del futuro porque sin
continuidad en la dimensión el tiempo, los estudios del futuro no son
posibles. El conocimiento está basado en el pasado y puede servir,
por consiguiente, para mostrar el futuro, visto como proceso histórico.
Así, la dependencia respecto del pasado es obvia en los métodos y
modelos de predicción simple o complejos, así como en la intuición y
los estudios de las escuelas utópicas dependen del pasado.
b) El uso del pre conocimiento no es acertado en los estudios
prospectivos porque contradice los supuestos fundamentales de
todas las ciencias y de la mayoría de los sistemas filosóficos
55
respecto al tiempo, el cosmos y la naturaleza de la vida humana.
c) Cuando los estudios prospectivos se ocupan de modelar el
futuro afectan sensitivamente emociones, valores e intereses. Por ello
es necesario separar o distinguir entre los estudios prospectivos
(sosteniéndolo intelectualmente), y las emociones los intereses y los
valores (sosteniéndolo psicológicamente), mediante métodos que
permitan un marco estructural adecuado.
d) En términos estratégicos es mejor considerar al futuro como proceso y
no como meta, porque la prospectiva no concibe el futuro
como realidad única, sino como realidad múltiple y cambiante;
considerando que existen “futuribles” o futuros posibles.
En contraposición al pensamiento aristotélico y enfoque
cartesiano, en el que todo ya está hecho, y en los que se ha basado la
planificación tradicional, la prospectiva se alimenta de la incertidumbre,
donde la verdad está por buscar y que hay muchas posibilidades.
La incertidumbre sobre el futuro puede apreciarse a través del número
de escenarios que se reparten el campo de lo probable. En principio este
número es más elevado en función de que la incertidumbre sea mayor; pero
solo en principio porque es necesario tener en cuenta la diferencia del
contenido entre los escenarios: los más probables pueden ser muy próximos o
muy contrastados.- Por eso, en la Prospectiva hay un componente de
incertidumbre primordial, que es diferente de procesos sociales repetitivos.
La realidad social no puede ser más explicada por modelos totalmente
analíticos o cartesianos, la simulación estratégica asume en ese contexto
un relevancia destacada y las estrategias está condicionada por la
56
incertidumbre, más o menos grande, que pesa sobre los escenarios y por la
naturaleza, más o menos contrastada, de los que, entre dichos escenarios,
son los más probables.
La parte integral de la metodología propuesta, es la permanente
reflexión acerca del papel que la universidad jugará en un entorno
caracterizado por la presencia de nuevas estructuras; nuevas formas de
organización; nuevas fronteras, nuevos valores, nuevas demandas para la
sobrevivencia como es la generación de proyectos sustentables y la
obligatoriedad de usar de manera equilibrada los recursos.- De ahí que toda
dependencia universitaria deba contar con un equipo multidisciplinario de
asesores, integrados en unidades de análisis de cursos de acción política, que
diseñen escenarios alternativos, evalúen el impacto de las decisiones tomadas,
recomienden cambios necesarios en las rutas, coordinen el seguimiento de los
indicadores y promuevan la apropiación crítica de los fines planteados en los
planes de desarrollo institucional.
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
3.
57
3.1. TIPO DE INVESTIGACION
La presente investigación es de tipo NO EXPERIMENTAL por cuanto al no
presentar manipulación intencional de variables independientes, se basa en la
aplicación del método prospectivo que por su naturaleza no produce
resultados medibles inmediatamente; por el contrario , requiere de un estudio
mixto ( cualitativo y cuantitativo) de los potenciales conductores y tendencias
que lleve a identificar los escenarios futuribles , a partir de los cuales se
podrá dar respuesta adecuada a las interrogantes planteadas en la presente
investigación.
Asimismo por el MODELO PROSPECTIVO que se desarrolla con un
enfoque sistémico, se considera que es:
1.- Una investigación Descriptiva por cuanto la metodología desarrollada
se describe con algoritmos secuenciales de realización de cada proceso
prospectivo que comprende: La identificación de variables estratégicas, la
convergencia o divergencia de los actores con los objetivos estratégicos de la
universidad y la generación del escenario futurible que permiten desplegar
estrategias viables a largo plazo.
2.- Una investigación Explicativa por cuanto los resultados obtenidos en
cada proceso mencionado a través de un método con soporte de software
específico, requiere la explicación e interpretación adecuada por cuanto ,
siendo un proceso estocástico con entorno probabilístico no está exento de
errores de precisión, más aun si en la generación de escenarios futuribles se
explicitan probabilidades de ocurrencia en las hipótesis planteadas.
3.2. ESQUEMA y DISEÑO DE LA INVESTIGACION.
58
3.2.1. ESQUEMA DE LA INVESTIGACION
El esquema del proceso de prospectiva está organizado según actividades a
desarrollar en cada una de las FASES descritas en el siguiente flujo grama
conceptual:
59
60
3.2.2. DISEÑO METODOLOGICO DE LA INVESTIGACION
61
La presente investigación tiene un diseño prospectivo no experimental
que se caracteriza por lo siguiente:
No se cuenta con datos post test de la realidad, porque sus
resultados no se evaluaran de inmediato.
No se cuenta con un grupo de Control ni Experimental
DIAGRAMA
M1 O1 O5
M 2 O2 X O6
M3 O3 X O7
M 4 O4 O8
Datos reales Datos simulados por prospectiva
Dónde:
M : Muestra de expertos (docentes, autoridades)
X : Aplicación del método prospectivo (modelo independiente)
O : Observaciones de los indicadores seleccionados en el
proceso mediante : calificaciones de motricidad e influencia de las
variables claves, ponderaciones cuantitativos en el grado de
convergencia /divergencia de los actores con los objetivos estratégicos y
la ponderación probabilística de las hipótesis planteadas en la
generación de escenarios futuribles
62
La Prospectiva, como disciplina científica, tiene un MODELO que es
característico del pensamiento científico y su contenido incluye no sólo las
acciones y las operaciones dirigidas al logro de un fin determinado, sino
también la planificación y sistematización adecuada de estos.
En el presente trabajo de investigación la metodología a seguir se
entiende como un conjunto de métodos que se siguen en una
investigación científica con una línea metodológica normativa, la cual
trabaja en la construcción de escenarios futuribles.
El modelo prospectivo presente tiene como base de diseño
aplicativo los siguientes METODOS con sus respectivas fases:
1. METODO MIC- MAC , (Matriz de impactos cruzados)
Las diferentes fases del método son los siguientes:
Fase 1: Listado de las variables.- Consiste en enumerar el conjunto de variables
que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las
externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a
priori ninguna pista de investigación.
Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables.- El análisis
estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz
de relaciones directas. Lo efectúa un grupo de personas, que hayan participado
previamente en el listado de variables y en su definición, y son los que rellenan la matriz
del análisis estructural.- El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se
plantean las cuestiones siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la
variable i y la variable j? si es que no, se anota 0, en el caso contrario, se pregunta si
esta relación de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).
Fase 3: Identificación de las variables clave con el MICMAC.- Consiste
en la identificación de variables estratégicas, es decir, esenciales a la evolución del
63
sistema en estudio, en primer lugar mediante una clasificación directa (de realización
fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta llamada MICMAC ( matrices de
impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). Esta clasificación
indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la matriz.
2. METODO MACTOR .- (Matriz de Alianzas y conflictos: Tácticas,
Objetivos).- La estrategia y análisis del juego de actores se realiza
mediante las siguientes fases:
Fase 1: Construir el cuadro "estrategias de los actores”.- La
construcción de este cuadro se refiere a los actores que controlan las variables
estratégica surgidas del análisis estructural anterior: el juego de estos actores "motores"
es lo que explica la evolución de las variables controladas.
Fase 2: Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados.-
El choque de los actores, en función de sus finalidades, proyectos y medios de acción a
ellos asociados, permite revelar un cierto número de retos estratégicos sobre los que los
actores tienen objetivos convergentes o divergentes.
Fase 3: Situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos
(matriz de posiciones).- Se debate en esta etapa una representación matricial
Actores x Objetivos la actitud actual de cada actor en relación a cada objetivo indicando
su acuerdo (+1), su desacuerdo (-1) o bien su neutralidad (0).
Fase 4: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos
(matriz de posiciones evaluadas)
Los gráficos construidos anteriormente son bastante elementales porque no tienen en
cuenta más que el número de convergencias y divergencias de los objetivos entre
actores. Para comparar el modelo de la realidad, conviene tener en cuenta igualmente la
jerarquización de los objetivos para cada actor. Se evalúa así la intensidad del
posicionamiento de cada actor con la ayuda de una escala específica.
64
Fase 5: Evaluar las relaciones de fuerza de los actores.- Se construye
una matriz de influencias directas entre actores a partir de un cuadro estratégico de
actores valorando los medios de acción de cada actor. Las relaciones de fuerza son
calculadas por el programa MACTOR teniendo en cuenta la fidelidad de los medios de
acción directos e indirectos.
Fase 6: Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de
convergencias y de divergencias entre actores.- Decir que un actor pesa
dos veces más que otro en la relación de fuerza global, es dar implícitamente un doble
peso a su implicación sobre los objetivos que le interesan. El objeto de esta etapa
consiste justamente en integrar la relación de fuerza de cada actor con la intensidad de
su posicionamiento en relación a los objetivos.
3. METODO SMIC . - (Sistema y Matrices de Impactos Cruzados)
Implica construir escenarios hipotéticos a partir de unos supuestos
previos. Proponer las orientaciones y acciones estratégicas, apoyándose
en las competencias de las organizaciones en función de los escenarios
de su entorno general y de competencia. Parte de diseñar un número de
escenarios contextuales, describiendo los posibles estados sociales
futuros, después, se desarrolla un conjunto de estrategias posibles, y
posteriormente se analiza mediante simulación estocástica el impacto de
los contextos previstos sobre las estrategias consideradas y viceversa.
Dicha secuencia es repetida hasta que la estrategia ha adquirido el grado
de sofisticación que la gestión requiere, con el fin de determinar la
robustez de cada estrategia en un contexto cambiante y
probabilístico; comprende el desarrollo de las siguientes fases:
FASE 01. Construir la Base: Consiste en construir un conjunto de presentaciones
del estado actual del sistema constituido por las organizaciones y su entorno.
- Delimitar el sistema y su entorno
65
- Delimitar las variables esenciales
- Analizar la estrategia de actores
FASE 02. Señalizar el campo de los posibles futuros y reducir la
incertidumbre: Una vez identificadas las variables clave y una vez analizado los
juegos de actores, se pueden preparar los futuros posibles a través de una lista de
hipótesis que refleje por ejemplo el mantenimiento de una tendencia, o por el contrario,
su ruptura.
FASE 03. Elaborar los escenarios: Describir la situación actual y las imágenes
finales.
3.3. POBLACION y MUESTRA
3.3.1. POBLACION
66
Por la naturaleza del estudio, la población lo integran los
representantes de la UNHEVAL involucrados en las tres dimensiones
del Modelo CONEAU-PERU, es decir la siguiente denominación:
a) La Alta Dirección: Rector, Vicerrector administrativo, Vicerrector
Académico; Direcciones Universitarias dependientes del Rectorado
(DIMENSION 01: GESTION INSTITUCIONAL)
b) Las Unidades Académicas: Decanos de las 13 facultades de la
UNHEVAL, Estudiantes pertenecientes al tercio estudiantil (DIMENSION
02: DESARROLLO INSTITUCIONAL)
c) Las Unidades Administrativas: Directores de las 12 Unidades
Administrativas de la UNHEVAL (DIMENSION 03: GESTION DE
SERVICIOS DE APOYO)
3.3.2. MUESTRA
Por la naturaleza del estudio se trabaja con una muestra finita y no
aleatoria, formada solamente por los actores de la Dimensión 1 de
gestión institucional, que comprende :
Alta Dirección de la Universidad nacional Hermilio Valdizán
conformado por el Rector, Vicerrector académico y administrativo.
Director de la Oficina de Calidad Universitaria.
Director de la Oficina de Planificación y Presupuesto.
Director de la Oficina de Informática.
Director de la Oficina de Relaciones Publicas.
Director de la oficina de Cooperación Técnica Internacional.
67
SELECCIÓN Y DENOMINACION DE ACTORES Y EXPERTOS
Para el desarrollo del estudio prospectivo se ha considerado seleccionar
un conjunto de actores que se encuentran inmersos en la situación
problema y que cumplen un rol dentro de las unidades funcionales de la
GESTION INSTITUCIONAL y son los Directivos de la Rectoría ,
Vicerrectorías Académica y Administrativa respectivamente ;así como
los Directores Universitarios que tienen dependencia funcional y
administrativa con el Rectorado.- Por otra parte los expertos
seleccionados son Docentes Universitarios con reconocida trayectoria
en direccionamiento estratégico en el entorno académico y en la
práctica de gestión directiva en cargos relevantes a nivel del Gobierno
Regional , municipal , ONG y otros ; lo cual garantiza la validez de
sus propuestas innovadoras a nivel de calificación de las diferentes
matrices y cuadros de hipótesis en la construcción de los métodos
prospectivos del presente trabajo de investigación.
ACTORES y EXPERTOS NOMINADOS PARA EJECUCION DEL MODELO PROSPECTIVO
NOMBRE CARGO ABREVIATURA
Ing. Marco Director de Planificación y DirPlaPto
68
VillavicencioCabrera Presupuesto
MG. Walter Meneses Jara
Docente de la Facultad de Ciencias Administrativas y Turismo DoFCAT2
DR. Guillermo Bocangel Weydert
Decano de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas
DeFIIS
MG. Fermín Montesinos Chávez
Docente de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas
DoFIIS1
MG. Nerida Pastrana Díaz
Docente de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas DoFIIS2
DR. Hermilio Trujillo Martínez
Director General de AdministraciónDirGenAd
DR. Pedro Villavicencio Guardia
Vicerrector AcadémicoViceAcad
DR. Víctor Cuadros Ojeda Rector - UNHEVAL Rector
DR. Nicéforo Bustamante Paulino
Director De Calidad InstitucionalDirCalInst
DR. Arnulfo Ortega Mallqui Vicerrector Administrativo Viceadmi.
3.4. INSTRUMENTOS
3.4.1. ELEMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
La recolección de datos se efectivizo a través de entrevistas y
encuestas con la finalidad de levantar y evaluar la información relevante
que se requiere en cada uno de las etapas prospectivas ; tanto en la
identificación de los factores claves de cambio y los objetivos
estratégicos, para su posterior evaluación en documentos matrices que
son insumos de los métodos MICMAC , MACTOR y SMIC que
conforman el software soporte del modelo prospectivo en estudio.
ENTREVISTAS
69
El suscrito del presente trabajo de investigación, en la actualidad es
director de la oficina de Planificación y Presupuesto de la UNHEVAL ,
en esa condición ha propiciado y monitoreado diferentes talleres y
reuniones de trabajo con los diferentes funcionarios y directivos de todas
las unidades académicas y administrativas de la universidad en estudio ;
fruto de ello es la elaboración del Plan Estratégico Institucional 2012 –
2016 que comprende entre otros rubros de contenido programático
la formulación de la matriz FODA ( anexo UNO : Diagnostico de la
UNHEVAL ) , lo cual ha permitido extraer los principales factores de
cambio o variables claves a utilizarse como insumo de entrada en el
método MICMAC para así determinar las variables estratégicas del
modelo prospectivo en estudio.-
Este mismo documento de gestión permitió seleccionar los objetivos
estratégicos a utilizarse en la matriz de confrontación del método
MACTOR y así determinar los niveles de convergencia y divergencia de
los actores con los mismos objetivos estratégicos institucionales que
se muestran en el anexo DOS de la Tesis .- Cabe mencionar que
para el presente trabajo de investigación solamente se ha
considerado a manera de extracción del diagnóstico de la
UNHEVAL , las variables claves y objetivos estratégicos
correspondientes a la DIMENSION 1 de Gestión Institucional.
ENCUESTAS
Las encuestas que se han presentado a los actores y expertos , se
han elaborado en forma de MATRICES de doble entrada ; las cuales al
70
emplear el método MICMAC se trata de calificar por escala de
puntuaciones el grado de influencia y dependencia de las distintas
variables claves extraídas de la matriz FODA mencionada
anteriormente , para que luego de su aplicación estructural se
transformen en VARIABLES ESTRATEGICAS y posteriormente por
medio del método SMIC ( cuadros de probabilidades llenados por los
actores y/expertos ) generar los escenarios futuribles que van a
permitir acciones estratégicas viables a largo plazo en la dimensión
de gestión institucional de la UNHEVAL.
3.5. TECNICAS DE RECOJO, PROCESAMIENTO Y
PRESENTACION DE DATOS.
71
El proceso para la toma, procesamiento y presentación de datos necesarios
para la ejecución de los métodos prospectivos se detalla en el siguiente flujo
grama secuencial:
PROCEDIMIENTO GRAFICO – ANALITICO para el RECOJO,
PROCESAMIENTO Y PRESENTACION DE LOS DATOS: USO DE LOS
METODOS PROSPECTIVOS
= Motricidad (Y)(Que tanto la variable mueve a las demás)
La sumatoria de cada elemento indica la influencia del elemento sobre el sistema.
= Dependencia (X) (Que tanto la variable depende de las demás) La sumatoria de cada uno de los elementos indica la influencia del sistema en el elemento.
a b c d e
a x 0 1
b x 2 2
c x
d 1 x
e 2 x
72
I. Análisis estructural de las variables claves para determinar las
Variables Estratégicas : Uso del método MICMAC
Análisis Estructural
Se procede a analizar la relación entre las variables que componen el
sistema, ponderando esa relación en función a dos aspectos, grado
de motricidad y dependencia que existe entre las variables. Esta
ponderación se realiza de acuerdo con una calificación donde se
califica: si el grado de influencia es nulo, bajo, medio o alto, utilizando
una escala que apropiada. Con el resultado se procede a elaborar la
Matriz de Impactos Cruzados.
Situación Denominaciónde Godet
Descripción de las variables
AUTONOMIA I ExcluidasNo influyen significativamente sobre las otras ni son influidas por ellas, dado que tienen poca motricidad y poca dependencia.
PODER
IIDe Entrada
Tienen la más alta motricidad y la más baja dependencia.Estas variables son en consecuencia las más importantes de la problemática porque influyen sobre la mayoría y dependen poco de ellas.
CONFLICTO III De EnlaceTienen alta motricidad y alta dependencia. Estas variables muy influyentes son altamente vulnerables, influyen sobre las restantes pero a la vez son incluidas por ellas.
SALIDA IV Resultado Son producto de las anteriores, tienen baja motricidad pero alta dependencia.
73
El análisis se realiza en base a dos aspectos que son la motricidad y
dependencia entre variables, las cuales son calificadas y de la
sumatoria se obtiene un indicador de análisis y de ubicación de la
variable en el cuadrante, dando como resultado el que una variable
pueda ser de poder, autónoma, de conflicto o de salida según su
grado de influencia y dependencia.
La motricidad es el porcentaje de influencia de cada variable, indica
la fuerza que tiene cada una sobre las demás.- La dependencia nos
está indicando el grado o el porcentaje de subordinación de cada
variable respecto a las otras.
Matriz de Impacto Cruzado
Motricidad
74
Es la representación del sistema en un plano cartesiano que identifica
la interrelación de las variables.
Matriz de Impacto Cruzado
Poder
Estas variables son las más importantes porque influyen a la mayoría y dependen poco de ellas. Son muy fuertes y poco vulnerables por lo que cualquier modificación que ocurra en ellas tendrá repercusiones en todo el sistema.
Conflicto
Estas variables muy influyentes son también altamente vulnerables, influyen sobre las restantes pero a su vez son influidas por ellas. Por esta razón están en conflicto. Son importantes porque cualquier variación que suceda en ellas tendrá efectos en la zona de salida y en ellas mismas.
Autónomas
Variables que no influyen significativamente sobre las otras ni son influidas por ellas, por esta razón tienen poca motricidad y poca dependencia.
Salida
Son aquellas que son producto (resultado) de las anteriores, tienen baja motricidad pero alta dependencia.
75
En el siguiente ejemplo y a manera de ilustración, se puede apreciar el
seguimiento a su aplicación, donde partiendo de análisis estructural se elabora la
matriz de impacto cruzado.
V1 V2 V3 V4 V5 V6Sumatoria (Y)Motricidad
%
V1 2 0 1 2 2 7 23.3V2 2 1 2 2 2 9 30.0V3 0 0 0 2 1 3 10.0V4 2 0 1 2 1 6 20.0V5 2 0 0 1 2 5 16.7V6 0 0 0 0 0 0 0.0
Sumatoria (x)Dependencia
6 2 2 4 8 8 30
% 20 6.7 6.7 13.3 26.7 26.7 100%
El resultado se puede expresar en la siguiente tabla a manera de presentación de
datos resultantes:
Matriz de Impacto Cruzado
Y %Mot
X %Dep
Motricidad Dependencia Ubicación
V1 7 23.3 6 20.0 Motriz DEPENDIENTE CONFLICTOV2 9 30.0 2 6.7 Motriz INDEPENDIENTE PODERV3 3 10.0 2 6.7 No Motriz INDEPENDIENTE AUTÓNOMAV4 6 20.0 4 13.3 Motriz INDEPENDIENTE PODERV5 5 16.7 8 26.7 Motriz DEPENDIENTE CONFLICTOV6 0 0.0 8 26.7 No Motriz DEPENDIENTE SALIDA
Para determinar la ubicación, una vez determinado el porcentaje de motricidad y
dependencia, se obtiene un coeficiente de clasificación:
Coeficiente = 100% / número de variables = 100/6 0 16.6%
Sí el porcentaje de motricidad de la variable es superior al coeficiente, en el caso,
16.6%, es motriz, si está por debajo se de- clara no motriz; igual aplica a
dependencia.
Dependencia
Dominantes De Enlace
Autónomos Determinados
InfluenciaY
76
De acuerdo con lo anterior, son las variables número 2 y 4 (de poder) y la 1 y 5
(de conflicto) aquellas por considerar en la decisión estratégica, dado su impacto
en el sistema de cualquier cambio o mejora que realicemos a cada una de ellas.
II. Análisis de las relaciones de fuerza y convergencia de los actores
con los objetivos estratégicos: Uso del método MACTOR
Método MACTOR o Juego de Actores
El método de análisis de juego de actores, MACTOR busca
valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus
convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de
posturas y de objetivos asociados, y así “facilitar a un actor una
ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su política de
alianzas y de conflictos”.
Mecánica de aplicación:
1. Definir, quiénes son los actores involucrados en la problemática de
estudio.
77
2. Identificar los desafíos estratégicos y los objetivos de cada actor,
reconociendo sus respectivas afinidades y discrepancias (Matriz de
Posiciones).
3. Evaluar las relaciones de poder en consideración a la posición de cada
actor frente a los objetivos y estrategias definidas. (Convergencia y
Divergencia).
4. Elaborar la matriz de influencia directa acorde a la relación entre actores
(Influencia y dependencia).
Matriz de Actores y Objetivos (MAO)
Es una relación entre los actores, así como la identificación por parte de cada
uno de estos, de sus posibles opciones, es decir, las alianzas y conflictos que
pueden presentarse con los demás acto- res, tomando como punto de partida
objetivos de cada uno de ellos.
En consideración a la situación o problemática de estudio se detallan los actores
participantes y se enlistan, definiendo en cada uno sus objetivos institucionales.
Posterior se realiza un análisis sobre el grado de identificación de cada actor con
los objetivos definidos.
Esta información será de utilidad cuando se ubique a cada actor según su
grado de influencia, y se determine su posición ya sea de dominio, enlace,
autónomo o dominado. Lo cual permite comprender, que tanto es factible lograr
un objetivo según el actor que lo proponga y la ubicación de este en el plano
de influencia y dependencia.
La calificación por utilizar puede variar en escala, sin embargo se califica el grado
de acuerdo, desacuerdo o neutralidad del actor hacia el objetivo.
Considerando el resultado y análisis anterior, es factible identificar los posibles
acuerdos en cuanto a los objetivos mencionados y elaborar con ello la
aplicación de la matriz de convergencias y otra de divergencias, en donde se
marca el grado de participación de cada actor hacia el objetivo, siendo a favor,
opuesto o indiferente. Dicho resultado puede representarse también de forma
esquemática, obteniéndose una especie de red que muestre estos grados
señalados; a manera de ilustración practica:
•Alto grado deacuerdo•Acuerdo•Desacuerdo•Neutralidad
+2+1-10
78
ACT. 1 ACT. 2 ACT. 3 ACT. 4
ACT. 1 + 0 - +ACT. 2 0 - + 0ACT. 3 - 0 - +ACT. 4 0 - 0 +
ACT. 1 ACT. 2 ACT. 3 ACT. 4ACT. 1 0 + + +ACT. 2 - + + +ACT. 3 + - - -ACT. 4 + 0 0 0
Matriz de Influencia Directa (MAD)
Esta matriz muestra el grado de influencia y dependencia que existe entre los
actores claves y permite identificar el grado de poder que el actor tiene con respecto
a la problemática o situación de estudio. Se califica de manera similar al método
empleado en el análisis estructural y se representa en un plano cartesiano que
muestra la ubicación de cada actor en un cuadrante, sea este dominante, de enlace,
autónomo o dominado.-Se consideran las relaciones de poder y se califica
considerando:
ACT. 1 ACT. 2 ACT. 3 ACT. 4 ACT. 5 INFLUENCIA
ACT. 1 X 0 3 2 1 6ACT. 2 3 X 2 1 1 7ACT. 3 1 1 X 0 3 5ACT. 4 0 0 1 X 2 3ACT. 5 1 1 2 2 X 6DEPENDENCIA
5 2 8 5 7 27
Matriz de las posiciones de actores por objetivosOBJ. 1 OBJ. 2 OBJ. 3 OBJ. 4
ACT. 1ACT. 2ACT. 3ACT. 4ACT. 5
DIVERGENCIAS
CONVERGENCIAS
+ a favor. - opuesto. 0 diferente.
Dominantes De Enlace
Autónomos Determinados
DependenciaX
InfluenciaY
79
Plano de Influencia y Dependencia
80
80
III. Determinación de escenarios Futuribles con Impactos cruzados
probabilísticos : uso del METODO SMIC
El Método de impactos cruzados, mediante el Sistema Matricial de
Impactos Cruzados (SMIC), evalúa los cambios en la probabilidad de
ocurrencia simultánea de una categoría dada de eventos, con lo cual es
posible generar una jerarquización de imágenes y de escenarios.
La aplicación del método se inicia con una lista de eventos o hipótesis y
sus probabilidades asociadas. La hipótesis básica del método es
que las probabilidades individuales dan cuenta de las interacciones pero
sólo de manera incompleta. El tomar en cuenta las interdependencias
permite trasladarse de un sistema inicial de probabilidades no
procesadas a un conjunto de probabilidades netas. El método continúa
con un análisis de sensibilidad de los acontecimientos relacionados con
el sistema que se analiza y luego prosigue con la construcción de
escenarios.
El SMIC, es un método computarizado que consiste en entrevistar un
panel de expertos o tomar un promedio de calificaciones de los expertos
de la manera más racional y objetiva posible. El método SMIC, a partir
de la información que proporcionan los expertos, permiten escoger entre
dos o más imágenes de futuro posibles (ESCENARIOS)
El método SMIC, permite, a partir de informaciones o calificaciones,
facilitada por los expertos, elegir entre escenarios posibles que merecen
ser estudiadas particularmente, teniendo en cuenta su probabilidad de
realización. A través de un cuestionario( presencial o por correo
electrónico ) se solicita informe a los expertos para que de manera
81
81
individual o grupal expliciten , sobre la probabilidad simple (Pi) de
ocurrencia de las Hipótesis (variables seleccionadas) en un horizonte de
20 años.- También se consulta a los expertos sobre las probabilidades
condicionales tomadas a dos P(i/j) o probabilidades de i si j se realiza,
y P(i)/-J) o probabilidad de i si J no se realiza..
Luego, se ordenan los escenarios de mayor a menor probabilidad de
ocurrencia, con lo cual se conforma el “núcleo tendencial” a través
de los “futuribles” que poseen una mayor probabilidad de
ocurrencia en el horizonte de tiempo.
Con base en los resultados del SMIC, se selecciona el Escenario
Apuesta, considerando las probabilidades de las hipótesis y de los
escenarios seleccionados previamente en el núcleo tendencial.
82
82
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1.- RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN MEDIANTE EL DESARROLLO DE LAS FASES DEL MODELO PROSPECTIVO
4.1.1 ANÁLISIS ESTRUCTURAL (MICMAC)
El análisis estructural para determinar las Variables Estratégicas,
mediante el método MICMAC, ha cubierto las siguientes etapas:
1) Listado de variables claves en gestión institucional.
2) Establecimiento de las relaciones en la matriz de análisis estructural.
3) Jerarquización y clasificación de las variables estratégicas.
1) LISTADO DE VARIABLES CLAVES EN GESTION INSTITUCIONAL .
COD VARIABLES DESCRIPCIÓN / PERSPECTIVA FUTURA
V1 IMAGEN INSTITUCIONAL
El desarrollo de una positiva imagen institucional comprende la concretización de su posicionamiento competitivo en su zona de influencia.- La UNHEVAL apertura un conjunto de acciones comunicativa para expresar su identidad y mostrar una positiva reputación pública.
V2CULTURA DE EVALUACIÓN Y MEJORA CONTINÚA
Es la acción de estimar, apreciar, calcular o señalar el valor de algo. Mejora continua se refiere al hecho de que nada puede considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva. La UNHEVAL comprometida en un proceso de cambio, desarrollo integral y con posibilidades de mejorar.
V3 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO
Características y condiciones de comodidad, operatividad y seguridad que demande la naturaleza de las actividades académicas, administrativas y de producción. La UNHEVAL orienta su gasto de inversiones en modernizar su infraestructura con equipamiento de alta tecnología.
V4INNOVACIÓN Y TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA
Promover y apoyar el desarrollo de proyectos de investigación aplicada, de innovación tecnológica.- La UNHEVAL prioriza firma de convenios estratégicos para transferir tecnología a procesos productivos/servicios en empresas locales, regionales y nacionales
V5 ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN
Entendida como un compromiso institucional para rendir cuentas sobre la calidad del servicio que se presta, y el reconocimiento que hace el Estado a las
83
83
instituciones de educación superior por el cumplimiento de los requisitos de calidad en sus programas académicos y de la institución en general. La UNHEVAL camino a la ACREDITACION orienta todos sus recursos en sus planes de desarrollo estratégico y operativos
V6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN EFECTIVA
Cuenta con sistemas de información y Comunicación efectivos en la administración y transmisión de información importante. La UNHEVAL implementa Redes de telemática e inalámbricos a nivel central y descentralizado.
V7 SOSTENIBILIDAD DE LA EXTENSIÓN ECONÓMICA
Es la capacidad de propiciar condiciones para gestionar y generar recursos propios para su desarrollo, con criterios de descentralización y autonomía.- La UNHEVAL incentiva y propicia la creación de centros autogestionarios y los círculos de mejoramiento continuo en todas las unidades académicas y administrativas.
V9 ESTILO DE DIRECCIÓN
Manera en que la Alta Dirección gerente se comporta en su papel directivo. Los dos estilos de dirección ampliamente tratados son, el orientado a la tarea y el orientado a las relaciones humanas . La universidad se orienta en los próximos años a la Gestión por Procesos en sus unidades administrativas y académicas con fines de optimizar la toma de decisiones.
V9 DESARROLLO INSTITUCIONAL
El desarrollo institucional es un proceso dinámico y motivador que compromete las acciones individuales y colectivas para el cumplimiento de las funciones sustantivas. La UNHEVAL orienta su desarrolla institucional mediante planes prospectivos y estratégicos viables s en la gestión académica y administrativa.
V10 CALIDAD INTEGRAL
Reconocido como un modelo en el que se logra la mayor expresión del conjunto de sus características inherentes. En el contexto de la educación superior, está basada en la participación y en el compromiso de la comunidad en pro del conocimiento y el desarrollo de la ciencia y la tecnología. La UNHEVAL orienta el mejoramiento de su calidad integral con el cumplimiento de estándares y criterios establecidos en el Modelo CONEAU-PERU para así perfeccionar la competencia docente e investigativa, la productividad intelectual, la eficiencia y la eficacia de los procesos administrativos.
V11 MODERNIZACIÓN ADMINISTRATIVA
Es la actualización a nivel de los procesos administrativos y tecnológicos, la modernización de las funciones para ampliar la eficiencia y competitividad. La UNHEVAL prioriza la capacitación continua y especializada de su estamento administrativo, con incentivación a la meritocracia en los diversos niveles ocupacionales; asimismo actualiza sus documentos de gestión en un contexto de simplificación y transparencia.
V12 INTERCAMBIOS, ALIANZAS Y CONVENIOS
Son el resultado de un proceso interinstitucional administrativo de cooperación, caracterizado por la apertura y flexibilidad en los procesos educativos que asegura la posibilidad de interactuar con instituciones pares en otros contextos nacionales e internacionales.
84
84
La UNHEVAL apertura convenios y alianzas estratégicas a nivel interinstitucional para generar recursos tangibles e intangibles como fuentes complementarias para su desarrollo y fortalecimiento institucional.
V13 PLAN DE DESARROLLO
Es un conjunto de programas, proyectos y acciones que obedecen a una política institucional de desarrollo orientada al cumplimiento de las funciones básicas de docencia, investigación y proyección social, en el corto, mediano y largo plazo. La UNHEVAL articula su plan de desarrollo a : modelos de acreditación , programas presupuestales multianuales y a modelos prospectivos estratégicos..
V14 PRESUPUESTO
Estimación de los ingresos y gastos posibles, en una empresa, organización, estado o entidad formalmente establecida. Calculo económico que se hace por un tiempo determinado. Históricamente, los ingresos no han cubierto todas las obligaciones económicas, presentando déficit en los estados financieros. La UNHEVAL prioriza su esfuerzo institucional para optimizar su calidad y disciplina del gasto de un presupuesto monitoreado a nivel de su estructura funcional programática, orientado a la ACREDITACION INSTITUCIONAL
V15 AUTO SOSTENIBILIDAD
Es la capacidad de propiciar condiciones para gestionar recursos del Estado y generar recursos propios para su desarrollo, con criterios de descentralización y autonomía, dentro de un marco formal institucional. La UNHEVAL orienta su auto sostenibilidad activando la autonomía económica a nivel de las Facultades académicas para descentralizar su desarrollo integral independiente pero integrado a la gestión central..
V16 CLIMA ORGANIZACIONAL
Es la puesta en escena de las características de la cultura organizacional, se aprecia en el ambiente de trabajo y en las relaciones interpersonales de los trabajadores de una organización, cuya manifestación es percibida directa o indirectamente por los agentes internos y externos. La UNHEVAL fomenta la creación progresiva de una nueva cultura organizacional a nivel individual, grupal y organizacional, en función a mejorar los activos intangibles de su capital intelectual.
V17 APORTES NACIONALES
Recursos económicos, financieros provenientes de distintas fuentes.- La UNHEVAL gestiona el beneficio institucional, con mejores condiciones económicas en la distribución de aportes nacionales y regionales.
V18 PLANIFICACIÓN
Son el conjunto de programas, proyectos, acciones, políticas y decisiones coherentes y sistémicamente concebidas y ejecutadas para el fortalecimiento y desarrollo institucional en el corto, mediano y largo plazo. La UNHEVAL establece y formula sus planes de desarrollo, articulado a los diferentes regiones y sectores que permita superar las deficiencias administrativas, de recursos físicos, académicos, financieros.
V19 GESTIÓN INSTITUCIONAL Acciones que conllevan a un plan de mejoramiento institucional que le permita crecer y desarrollarse. La
85
85
UNHEVAL cimienta su gestión organizacional en la gestión por proceso en el ámbito administrativo y en la gestión del conocimiento en el aspecto académico.
V20PRESENCIA DE LOS DIRECTIVOS DE LA UNIVERSIDAD
Atención personalizada de las autoridades en las áreas de influencia institucional por cuanto la comunidad universitaria reclama mayor presencia de los directivos académicos y administrativos para establecer mayores lazos de integración.- La UNHEVAL garantiza el compromiso, identificación y capacidad de gestión de sus directivos , para la solución integrada de su problemática.
2) ESTABLECIMIENTO DE LAS RELACIONES EN LA MATRIZ DE
ANÁLISIS ESTRUCTURAL
Las relaciones de cada una de las variables con el resto se establecieron
por medio de una representación matricial en un cuadro de doble entrada de
20 filas y 20 columnas.
Por cada pareja de variables, se planteó las cuestiones siguientes:
¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j?
Cada valor elemento (i / j) de la matriz, representa una relación de influencia
directa que se obtuvo a partir de las encuestas realizadas a los expertos.
Correspondencias numéricas de las influencias:
0: No hay influencia. 1: Influencia débil. 2: Influencia mediana. 3: Influencia fuerte. 4: Influencia
potencia
A continuación se presenta la Matriz Resultado del análisis estructural por
aplicación del método MICMAC:
86
86
COD VARIABLES V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V 8
V 9
V 10
V 11
V 12
V 13
V 14
V 15
V 16
V 17
V 18
V 19
V 20
V1 IMAGEN INSTITUCIONAL 0 0 0 0 3 0 0 1 2 3 0 3 3 0 0 3 0 3 3 3
V2 CULTURA DE EVALUACIÓN Y MEJORA CONTINÚA 3 0 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 4 3 0 3 3 3
V3 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO 4 0 0 0 3 3 0 0 3 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
V4 INNOVACIÓN Y TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA 3 3 3 0 3 3 3 3 3 2 3 3 3 0 3 0 0 4 3 0
V5 ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN 3 3 3 3 0 3 3 3 3 0 3 3 3 0 4 2 0 3 3 2
V6 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN EFECTIVA 3 3 0 0 3 0 0 3 4 3 2 3 3 0 0 3 0 2 3 3
V7 SOSTENIBILIDAD DE LA EXTENSIÓN 0 3 0 0 3 0 0 0 3 0 0 3 0 3 3 0 0 2 0 0
V 8 ESTILO DE DIRECCIÓN 2 2 0 0 3 3 0 0 3 0 2 0 2 0 0 3 0 0 3 2V9 DESARROLLO INSTITUCIONAL 2 3 0 0 2 1 3 3 0 3 3 3 0 3 3 3 0 3 3 3V10 CALIDAD INTEGRAL 3 3 3 3 3 3 0 3 3 0 3 3 3 0 3 3 0 0 3 3
V11 MODERNIZACIÓN ADMINISTRATIVA 4 2 3 3 3 3 0 2 3 0 0 3 2 0 4 0 0 3 4 3
V12 INTERCAMBIOS, ALIANZAS Y CONVENIOS 3 0 0 3 3 0 2 0 3 3 0 0 0 0 2 0 0 3 3 0
V13 PLAN DE DESARROLLO 2 3 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 0 2 4 0 1 3 2 1V14 PRESUPUESTO 0 3 3 3 4 2 3 0 3 3 3 0 3 0 3 0 0 3 2 0V15 AUTO SOSTENIBILIDAD 3 3 1 2 2 0 0 3 3 0 3 3 1 0 0 0 0 0 3 0V16 CLIMA ORGANIZACIONAL 3 3 0 0 3 3 0 0 3 2 0 2 0 0 2 0 0 0 2 2V17 APORTES NACIONALES 0 0 2 3 0 0 3 0 3 1 3 0 2 3 2 0 0 2 0 0V18 PLANIFICACIÓN 1 1 2 2 3 0 2 2 3 2 2 1 3 3 3 0 0 0 2 2V19 GESTIÓN INSTITUCIONAL 2 3 1 2 2 2 2 3 3 3 3 0 0 2 3 2 1 3 0 2
V20 PRESENCIA DE LOS DIRECTIVOS DE LA UNIVERSIDAD 4 2 4 0 3 3 0 4 3 0 2 3 3 0 3 2 0 3 3 0
87
87
3) JERARQUIZACION Y CLASIFICACIÓN DE LAS VARIABLES
ESTRATEGICAS.
El siguiente cuadro N° 1 presenta el grado de motricidad y dependencia
de cada variable clave y su respectiva ubicación, como resultado de las
sumatoria de las filas y columnas realizadas en la Matriz anterior:
Cuadro N° 1
COD VARIABLES NOMBRE CORTO
% MOTROC
% DEPEND UBICACIÓN
V1 Imagen institucional ImgI 4% 5% SALIDA
V2 Cultura de evaluación y mejora continúa CEvalyM 7% 6% CONFLICTO
V3 Infraestructura y equipamiento InfyE 2% 4% AUTÓNOMO
V4 Innovación y transferencia tecnológica InyTransT 6% 5% CONFLICTO
V5 Acreditación y certificación AcryCert 7% 8% CONFLICTO
V6 Sistemas de información y comunicación efectiva SinyC 5% 5% CONFLICTO
V7 Sostenibilidad de la extensión económica SostExtE 3% 4% AUTÓNOMO
V8 Estilo de dirección EstDirec 4% 5% SALIDAV9 Desarrollo institucional DesInst 6% 8% CONFLICTOV10 Calidad integral Cal 7% 5% CONFLICTOV11 Modernización administrativa ModAdm 5% 6% CONFLICTO
V12 Intercambios, alianzas y convenios Alianz 4% 6% SALIDA
V13 Plan de desarrollo PlD 6% 5% CONFLICTOV14 Presupuesto Ppto 5% 3% PODERV15 Auto sostenibilidad AuSost 4% 5% SALIDAV16 Clima organizacional CliOrg 4% 4% AUTÓNOMOV17 Aportes nacionales ApNac 4% 0% AUTÓNOMOV18 Planificación Plan 5% 6% CONFLICTO
V19 Gestión institucional universitaria GestInstU 6% 6% CONFLICTO
V20 Presencia de los directivos de la universidad PresDirec 5% 5% CONFLICTO
TOTAL 100% 100%
88
88
Los valores porcentuales de cada variable se obtuvo multiplicando el valor
respectivo por cien y dividiéndolo entre el total (suma de todos los valores).
El porcentaje de motricidad se obtuvo de la siguiente manera:
M = 100 / n; donde n = número de variables
En nuestro caso n =24:
M = 100 / 24 = 4.16% 4 %
Es decir las variables que obtuvieron un valor mayor a 4 % se ubican en el
cuadro N° 1 como MOTRICES y de CONFLICTO ; en caso contrario como
AUTONOMAS y de SALIDA .- Mediante el cuadro anterior y el siguiente
Plano de Influencias / Dependencias N° 1 ( resultado del software
aplicativo) , se obtuvo la delimitación de las siguientes zonas : Zona de
PODER , Zona de CONFLICTO , Zona de AUTONOMIA y Zona de SALIDA
que a continuación se detallan :
89
PLANO DE INFLUENCIA/DEPENDENCIAS N° 1
90
90
ZONA DE PODER
En esta zona se encuentran las variables que se caracterizan por ser poco
dependientes y muy motrices, según la evolución que sufran a lo largo del
periodo de estudio se convierte en frenos o motores del sistema.
Presupuesto
ZONA DE CONFLICTO
En esta zona se encuentran los factores que cuentan con un elevado nivel de
motricidad y de dependencia, es por eso que son variables de extraordinaria
importancia estratégica para la Gestión Institucional de la UNHEVAL. Las
actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar han de ser sopesadas con
esmero. Se localizan las siete variables siguientes:
Innovación y transferencia tecnológica
Cultura de evaluación y mejora continúa
Acreditación y certificación
Sistemas de información y comunicación efectiva
Desarrollo institucional
Calidad
Modernización administrativa
Plan de desarrollo
Gestión Institucional
Planeamiento
ZONA DE AUTONOMÍA
91
91
Esta zona está conformada por aquellas variables que combinan un reducido
nivel tanto de motricidad como de dependencia. Es por eso que quedan un
tanto al margen del control del sistema. Son factores que influyen poco y que,
a su vez, son también poco influenciables por el conjunto de factores del
sistema. Estas variables son:
Clima organizacional
Estilo de dirección
Infraestructura y equipamiento
Sostenibilidad de la extensión.
ZONA DE SALIDA
Las variables en esta zona se caracterizan por su baja motricidad y alta
dependencia en relación a la media, y suelen ser indicadores descriptivos de
la evolución del sistema.
Auto sostenibilidad
Intercambios, alianzas y convenios
Imagen institucional
Al trazar una bisectriz imaginaria desde la base hacia el vértice opuesto donde
se sitúan las variables claves, se identificaron ( zona marcada ) las
denominadas VARIABLES ESTRATEGICAS que tienen reto estratégico en
el presente trabajo de investigación ( ver PLANO N° 2 siguiente ) , y tienen
vigencia en el estudio de los próximos escenarios futuribles que se
analizan y determinan con el método SMIC.
92
PLANO DE INFLUENCIA/DEPENDENCIAS (BISECTRIZ) N° 2
93
93
El siguiente grafico de influencias directas ( direct influence graph ), muestra
como una variable es influenciada por otro de manera jerarquizada,
observando de esta manera, las influencias directas de mayor importancia
como : fuertes , relativamente fuertes, moderadas, etc.
.
VARIABLES ESTRATEGICAS
Son el resultado de la anterior matriz, haciendo una proyección hacia la
diagonal. Aplicando el software se identificaron las de mayor motricidad: Estas
variables son las que se tienen en cuenta para el estudio de futuros
escenarios:
Presupuesto
Innovación y transferencia tecnológica
Cultura de evaluación y mejora continúa
Acreditación y certificación
Sistemas de información y comunicación efectiva
Calidad
Planeamiento
Gestión Institucional
94
95
95
I.- RESULTADOS DE ANÁLISIS DE LAS INFLUENCIAS INDIRECTAS
Asimismo, a través del mismo software se determinó el nivel de las
influencias indirectas entre las variables claves en estudio; esto, a
partir del cuadro N° 2 y en forma gráfica:- Producto de ello se aprecia
visiblemente que las variables que tienen una fuerte influencia indirecta
en el estudio son: Gestión institucional, Acreditación, Calidad
universitaria y Desarrollo institucional,
Cuadro N° 2
N° VARIABLE TOTAL NUMBER OF ROWS
TOTAL NUMBER OF COLUMNS
1 IMAGEN INSTITUCIONAL 23024 298582 CULTURA DE EVALUACIÓN Y MEJORA
CONTINÚA33104 34010
3 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO 11372 161044 INNOVACIÓN Y TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA28485 22790
5 ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN 35665 245426 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN EFECTIVA27407 27360
7 SOSTENIBILIDAD DE LA EXTENSIÓN ECONÓMICA
15808 20793
8 ESTILO DE DIRECCIÓN 20190 267619 DESARROLLO INSTITUCIONAL 32569 4151710 CALIDAD INTEGRAL 37107 2670911 MODERNIZACIÓN ADMINISTRATIVA 24787 3189212 INTERCAMBIOS, ALIANZAS Y CONVENIOS 22120 3445013 PLAN DE DESARROLLO 21554 2730414 PRESUPUESTO 29714 1279115 AUTO SOSTENIBILIDAD 19964 2484016 CLIMA ORGANIZACIONAL 22043 2389817 APORTES NACIONALES 19993 163018 PLANIFICACIÓN 27763 3051319 GESTIÓN INSTITUCIONAL UNIVERSITARIA 34465 2219620 PRESENCIA DE LOS DIRECTIVOS DE LA
UNIVERSIDAD21678 28854
TOTALS 578 578
96
GRAFICO DE INFLUENCIAS INDIRECTAS
97
97
II.- ANÁLISIS DE LA INFLUENCIAS DIRECTA POTENCIAL
Este análisis se realizó con la presencia de las variables potenciales
identificadas por los expertos, dichas variables tienen una especial
connotación debido a su interacción con determinadas variables que
aún no están presentes actualmente y que en el futuro existiría una
gran influencia en el comportamiento del entorno de la UNHEVAL.
Los resultados en mención se presentan a manera de un cuadro y plano
de influencia directa potencial con su grafico correspondiente:
Cuadro N° 3
N° VARIABLE TOTAL NUMBER OF ROWS
TOTAL NUMBER OF COLUMNS
1 IMAGEN INSTITUCIONAL 26204 433732 CULTURA DE EVALUACIÓN Y MEJORA
CONTINÚA40484 39023
3 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO 15842 244774 INNOVACIÓN Y TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA35844 26057
5 ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN 43516 296606 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN EFECTIVA35372 31041
7 SOSTENIBILIDAD DE LA EXTENSIÓN ECONÓMICA
17626 23127
8 ESTILO DE DIRECCIÓN 23619 345109 DESARROLLO INSTITUCIONAL 37336 5103010 CALIDAD INTEGRAL 43326 3359111 MODERNIZACIÓN ADMINISTRATIVA 37369 3713612 INTERCAMBIOS, ALIANZAS Y CONVENIOS 24283 3977813 PLAN DE DESARROLLO 32798 3133014 PRESUPUESTO 38756 1441115 AUTO SOSTENIBILIDAD 23078 4073716 CLIMA ORGANIZACIONAL 24866 2770817 APORTES NACIONALES 23743 186418 PLANIFICACIÓN 32740 3684619 GESTIÓN INSTITUCIONAL UNIVERSITARIA 39721 2871220 PRESENCIA DE LOS DIRECTIVOS DE LA
UNIVERSIDAD31008 33120
Totals 578 578
98
PLANO DE INFLUENCIA/DEPENDENCIAS POTENCIALES N° 3
99
GRAFICO DE INFLUENCIA DIRECTA POTENCIALES
100
100
Producto de los resultados mostrados y en función a las influencias
directas potenciales de las variables claves en estudio, se genera una
nueva estructura de posicionamiento de las variables, como se muestra
a continuación:
Zona de poder
Presupuesto
Innovación y transferencia tecnológica
Gestión Institucional Universitaria
Zona de conflicto
Cultura de evaluación y mejora continua.
Acreditación y certificación.
Sistemas de información y comunicación efectiva.
Desarrollo institucional.
Calidad.
Modernización administrativa.
Plan de desarrollo.
Planeamiento.
Presencia de los directivos.
Zona de autonomía
Clima organizacional
Aportes nacionales
Infraestructura y equipamiento
Sostenibilidad de la extensión.
101
101
Zona de salida
Estilo de Dirección
Auto sostenibilidad
Intercambios, alianzas y convenios
Imagen Institucional
III.- ANALISIS DE LAS INFLUENCIAS INDIRECTAS POTENCIALES
Con similar procedimiento analítico y gráfico mostrado anteriormente, se
analizó la matriz de influencias indirectas potenciales teniendo los resultados
que a continuación se resumen:
Cuadro N° 4
N° VARIABLE TOTAL NUMBER OF ROWS
TOTAL NUMBER OF COLUMNS
1 IMAGEN INSTITUCIONAL 26204 433732 CULTURA DE EVALUACIÓN Y MEJORA
CONTINÚA40484 39023
3 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO 15842 244774 INNOVACIÓN Y TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA35844 26057
5 ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN 43516 296606 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN EFECTIVA35372 31041
7 SOSTENIBILIDAD DE LA EXTENSIÓN ECONÓMICA
17626 23127
8 ESTILO DE DIRECCIÓN 23619 345109 DESARROLLO INSTITUCIONAL 37336 5103010 CALIDAD INTEGRAL 43326 3359111 MODERNIZACIÓN ADMINISTRATIVA 37369 3713612 INTERCAMBIOS, ALIANZAS Y CONVENIOS 24283 3977813 PLAN DE DESARROLLO 32798 3133014 PRESUPUESTO 38756 1441115 AUTO SOSTENIBILIDAD 23078 4073716 CLIMA ORGANIZACIONAL 24866 2770817 APORTES NACIONALES 23743 186418 PLANIFICACIÓN 32740 3684619 GESTIÓN INSTITUCIONAL UNIVERSITARIA 39721 2871220 PRESENCIA DE LOS DIRECTIVOS DE LA
UNIVERSIDAD31008 33120
Totals 578 578
102
GRAFICO DE INFLUENCIAS INDIRECTAS POTENCIALES
103
103
Cuadro N° 5 TABLA DE PROPORCIONALIDAD
Rank
Label Direct influence
Label Direct dependence
Label Indirect influence
Label Indirect dependence
1 Cal 761 DesInst 882 Cal 729 DesInst 8152 AcryCert 743 CEvalyM 674 AcryCert 700 Alianz 6773 GestInstU 674 ModAdm 674 GestInstU 677 CEvalyM 6684 CEvalyM 657 Alianz 622 CEvalyM 650 ModAdm 6265 DesInst 657 Plan 588 DesInst 640 Plan 5996 Ppto 588 ImgI 553 Ppto 583 ImgI 5867 InyTransT 570 SinyC 553 InyTransT 559 PresDirec 5678 Plan 570 PlD 553 Plan 545 SinyC 5379 SinyC 536 Cal 519 SinyC 538 PlD 53610 ModAdm 501 AuSost 519 ModAdm 487 EstDirec 52511 ImgI 432 PresDirec 501 ImgI 452 Cal 52412 PlD 415 InyTransT 484 Alianz 434 AuSost 48813 ApNac 415 EstDirec 484 CliOrg 433 AcryCert 48214 PresDirec 415 AcryCert 449 PresDirec 426 CliOrg 46915 Alianz 397 SostExtE 432 PlD 423 InyTransT 44716 AuSost 397 CliOrg 415 EstDirec 396 GestInstU 43617 CliOrg 397 GestInstU 415 ApNac 392 SostExtE 40818 EstDirec 380 InfyE 363 AuSost 392 InfyE 31619 SostExtE 294 Ppto 276 SostExtE 310 Ppto 25120 InfyE 190 ApNac 34 InfyE 223 ApNac 32
En el cuadro anterior se observa el valor acumulado de las influencias de cada
variable tanto en las influencias directas, indirectas y las potenciales directas y
potenciales indirectas ; y su nuevo posicionamiento en este cuadro N° 6 :
Rank
Label Potential direct influences
Label Potential direct dependence
Label Potential indirect influence
Label Potential direct dependence
1 AcryCert 738 DesInst 866 AcryCert 693 DesInst 8132 Cal 706 AuSost 674 Cal 690 ImgI 6913 CEvalyM 658 ImgI 658 CEvalyM 645 AuSost 6494 GestInstU 626 CEvalyM 626 GestInstU 632 Alianz 6335 DesInst 609 ModAdm 626 Ppto 617 CEvalyM 6216 ModAdm 609 Plan 593 ModAdm 595 ModAdm 5917 Ppto 593 Alianz 577 DesInst 594 Plan 5878 InyTransT 577 Cal 529 InyTransT 571 EstDirec 5499 SinyC 545 SinyC 513 SinyC 563 Cal 53510 PlD 529 PlD 513 PlD 522 PresDire 52711 Plan 529 EstDirec 497 Plan 521 PlD 49912 PresDirec 529 AcryCert 465 PresDirec 494 SinyC 49413 ImgI 401 PresDirec 465 ImgI 417 AcryCert 47214 ApNac 385 InyTransT 449 CliOrg 396 GestInstU 45715 Alianz 369 InfyE 433 Alianz 386 CliOrg 44116 AuSost 369 GestInstU 433 ApNac 378 InyTransT 41517 CliOrg 369 SostExtE 401 EstDirec 376 InfyE 39018 EstDirec 353 CliOrg 385 AuSost 367 SostExtE 36819 SostExtE 272 Ppto 256 SostExtE 280 Ppto 22920 InfyE 224 ApNac 32 InfyE 252 ApNac 29
104
104
IV.- CLASIFICACIÓN DE VARIABLES ACORDE A SUS INFLUENCIAS
Rank1234567891011121314151617181920
Variable10 - Cal
5 - AcryCert19 - GestInstU2 - CEvalyM9 - DesInst14 - Ppto
4 - InyTransT18 - Plan6 - SinyC
11 - ModAdm1 - ImgI13 - PlD
17 - ApNac20 - PresDirec
12 - Alianz15 - AuSost16 - CliOrg8 - EstDirec7 - SostExtE
3 - InfyE
Variable5 - AcryCert
10 - Cal2 - CEvalyM
19 - GestInstU9 - DesInst
11 - ModAdm14 - Ppto
4 - InyTransT6 - SinyC13 - PlD18 - Plan
20 - PresDirec1 - ImgI
17 - ApNac12 - Alianz15 - AuSost16 - CliOrg8 - EstDirec7 - SostExtE
3 - InfyE
© LIPSOR-EPITA-MICM
AC
Classify variables according to their influences
A manera de resumen de los análisis anteriores , en esta grafica se logra
mostrar el desplazamiento de las variables con la presencia de las
influencias potenciales.- Como ejemplo, se aprecia que la variable que ocupa
la ubicación 01) en el Rankin dentro de las influencias directas (Calidad) baja
una ubicación con la presencia de la variable potenciales; por el contrario la
variable (Acreditación y certificación) que ocupa la ubicación 02 sube una
ubicación como una de la variable más influyente dentro del plano potencial.- El
plano N° 4 siguiente sustenta en igual forma los desplazamiento de las
variables en estudio con influencias potenciales.
105
DESPLAZAMIENTO SEGÚN TIPO Y PRESENCIA DE LAS VARIABLES N° 4
106
106
4.1.2. JUEGOS DE ACTORES: APLICACIÓN DEL METODO MACTOR
El juego de actores que permite analizar los comportamientos,
estrategias y proyectos del reto prospectivo mediante el METODO MACTOR,
ha cubierto las siguientes etapas:
1) Identificación de actores y objetivos estratégicos para la ejecución del modelo prospectivo.
2) Posición de cada actor sobre los objetivos estratégicos.
3) Determinación de alianzas o conflictos entre los actores
4) Influencia directa entre los actores
1) IDENTIFICACIÓN DE ACTORES y OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PARA LA EJECUCIÓN DEL MODELO PROSPECTIVO
CUADRO DE NOMINACION FUNCIONAL DE LOS ACTORES
N° TÍTULO LARGO TÍTULO CORTO
DESCRIPCIÓN
1 RECTOR RectEs responsable directo de la conducción de la UNHEVAL, así como del cumplimiento de las normas en general y funciones que le son inherentes.
2 VICERRECTOR ACADÉMICOVAcad
Coordinar, dirigir, supervisar y evaluar las actividades de formación profesional, de investigación y proyección social que realizan las Facultades y la Escuela de Post Grado
3 VICERRECTOR ADMINISTRATIVO
VAdm
Coordinar, dirigir, supervisar y evaluar las actividades administrativas de la UNHEVAL;Así como también Coordinar y supervisar los servicios y el funcionamiento de las Direcciones que dependendirectamente de él;
4 DIRECTOR DE IMAGEN INSTITUCIONAL Dr_ImagIns
Representar a la Facultad ante instituciones y Órganos de Gobierno; Dirigir y supervisar la actividad académica, administrativa y económica de la Facultad;
5 JEFE DE LA UNIDAD DE PRESUPUESTO
JF_Pto
6 DIRECTOR DE PLANIFICACIÓN
Dir_Plan
7 DIRECTOR DE COOPERACIÓN TÉCNICA
Dir_CoTec FALTA LLENAR TODAS LAS LINEAS EN BLANCO
8 DIRECTOR DE CONTROL DE CALIDAD
DR_Cal
9 JEFE DEL ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL
Jef_ContIn
10 ASESORÍA LEGAL As_Legal
11 DIRECTOR DE INFORMÁTICA
Dr_Infor
107
107
Caracterización de los OBJEVOS ESTRATEGICOS para determinar
posibles convergencias y/o divergencias entre los actores.
FACTORESCOMPONENTE ESTRATÉGICO
RETOS ESTRATÉGICOS CÓD. Objetivos estratégicos Nombre
Corto
PLANIFICACIÓN
Implementar un marco estratégico de la UNHEVAL a corto, mediano y largo plazo, que conduzca al logro de los objetivos institucionales.
OBJ1Implantar una gestión eficaz direccionamiento estratégico institucional.
DircEstr
OBJ2Implantar un sistema de dirección prospectiva estratégica en todos los niveles de la organización.
DirProsp
Acreditar la calidad de la universidad como institución.
OBJ3 Mejorar la calidad educativa y de servicios.
CalEdyS
ORGANIZACIÓN
Modernizar la gestión administrativa y académica para lograr una eficiente gestión universitaria.
OBJ4 Promover una cultura organizacional de comunicación y de servicios.
CultOrg
OBJ5 Implementar un sistema de información y comunicación
SiyC
OBJ6 Implantar y actualizar el marco normativo general
MarNor
DIRECCIÓN Y CONTROL
Direccionar y verificar el logro de los objetivos establecidos y la calidad de su resultado
OBJ7 Medir, hacer seguimiento y evaluar el cumplimiento de los planes.
MedSeg
OBJ8
Desarrollar acciones que permitan la corrección de las no conformidades dentro de los procesos académicos y administrativos.
ProcAcAd
POSICIONAMIENTO Fortalecer la imagen institucional de la UNHEVAL a nivel regional, nacional e internacional, mediante el reconocimiento social de su autoridad académica e intelectual.
OBJ9Mejorar la imagen de la UNHEVAL en la región, a nivel nacional e internacional.
ImagInst
INSTITUCIONAL
108
108
2) POSICIÓN DE CADA ACTOR FRENTE A LOS OBJETIVOS
En esta parte del método se llevó a cabo la cuantificación de la posición
de cada Actor frente a los objetivos mediante la construcción de dos
matrices:
2MAO.- Esta matriz establece el nivel de la relación que existe entre los actores y los
objetivos mediante una escala que abarca de -4 a +4; el signo indica la posición
favorable o desfavorable de cada actor respecto a cada objetivo estratégico.
1MAO.- Esta esta matriz, a partir de la 2MAO, muestra si el actor está en acuerdo,
desacuerdo o mantiene una posición indiferente frente a un objetivo. Todos los valores
menores que cero de la 2MAO son en esta matriz -1, el cero sigue siendo cero, y los
valores mayores que cero adquieren +1. De esa forma la 1MAO se obtiene a partir de la
2MAO.
2MAO.- PRIMERA MATRIZ DE POSICIONES VALORADAS de ACTORES POR OBJETIVOS
DircEstr DirProsp CalEdyS CultOrg SiyC MarNor MedSeg ProcAcAd ImagInstSuma absoluta
Rect 3 4 3 4 3 3 2 3 4 29VAcad -2 -2 3 2 -3 3 -2 2 -4 23VAdm 3 -3 -3 2 3 3 2 3 4 26Dr_ImagIns 3 2 4 2 3 3 -3 3 3 26JF_Pto 4 4 3 2 3 3 3 2 3 27Dir_Plan 4 4 3 4 3 3 3 2 3 29Dir_CoTec -2 -2 3 2 -4 3 3 2 3 24DR_Cal 2 3 3 3 4 2 4 3 3 27Jef_ContIn 1 0 3 3 2 2 1 2 2 16As_Legal 1 2 4 2 1 -2 3 3 3 21Dr_Infor 2 -2 4 2 1 2 -1 2 3 19Número de acuerdos 23 19 33 28 23 27 21 27 31Número de desacuerdos -4 -9 -3 0 -7 -2 -6 0 -4Número de posiciones 27 28 36 28 30 29 27 27 35
Por esta Matriz se puede inferir que los actores del sistema tienen en conjunto
mayor concordancia al momento de defender los objetivos estratégicos
siguientes: Calidad Educativa y Servicios con 33 acuerdos o convergencias;
Imagen institucional con 31 acuerdos, Cultura organizacional con 28 acuerdos.
109
109
Por otra parte los objetivos que reportan mayor desacuerdos o divergencias
son en este orden: Dirección prospectiva, Sistema de información y
comunicación, Mecanismo de seguimiento de planes y proyectos, etc
1MAO. – SEGUNDA MATRIZ DE POSICIONES VALORADAS ACTORES POR OBJETIVOS
Se observa que la 1MAO se obtiene desde la 2MAO.
DircEstr DirProsp CalEdyS CultOrg SiyC MarNor MedSeg ProcAcAd ImagInstSuma absoluta
Rect 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9VAcad -1 -1 1 1 -1 1 -1 1 -1 9VAdm 1 -1 -1 1 1 1 1 1 1 9Dr_ImagIns 1 1 1 1 1 1 -1 1 1 9JF_Pto 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9Dir_Plan 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9Dir_CoTec -1 -1 1 1 -1 1 1 1 1 9DR_Cal 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9Jef_ContIn 1 0 1 1 1 1 1 1 1 8As_Legal 1 1 1 1 1 -1 1 1 1 9Dr_Infor 1 -1 1 1 1 1 -1 1 1 9Número de acuerdos 9 6 10 11 9 10 8 11 10Número de desacuerdos -2 -4 -1 0 -2 -1 -3 0 -1Número de posiciones 11 10 11 11 11 11 11 11 11
En esta Matriz se puede inferir lo siguiente:
Todos los actores a manera de posición valorada están de acuerdo con los
objetivos estratégicos planteados, aunque con menor posición el objetivo de
Dirección Prospectiva posiblemente por su desconocimiento del tema .
El objetivo que tiene la totalidad de acuerdos y mejor posición valorada es el de
Promover una Cultura Organizacional de comunicación y de servicios,
posiblemente por ser mediata atención colectiva.
110
110
3).- DETERMINACION DE ALIANZAS O CONFLICTOS ENTRE LOS
ACTORES.
Para tal efecto se construyó las Matrices de Convergencias y
Divergencias de Actores X Actores (1MAA y 2MAA) respectivamente. Estas
matrices muestran los números de los objetivos sobre los cuales los actores
están de acuerdo (alianzas) o en desacuerdo (conflictos) a partir de la 1MAO y
la 2MAO respectivamente.
1°.- 1MAA (Matriz de Convergencias y divergencias Actores X Actores)
Matriz de Convergencias Actores X Actores (1CAA)
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11Rect VAcad VAdm Dr_ImagIns JF_Pto Dir_Plan Dir_CoTec DR_Cal Jef_ContIn As_Legal Dr_Infor
A1 Rect 0 4 7 8 9 9 6 9 8 8 7A2 VAcad 4 0 4 5 4 4 7 4 4 3 6A3 VAdm 7 4 0 6 7 7 6 7 7 6 7A4 Dr_ImagIns 8 5 6 0 8 8 5 8 7 7 8A5 JF_Pto 9 4 7 8 0 9 6 9 8 8 7A6 Dir_Plan 9 4 7 8 9 0 6 9 8 8 7A7 Dir_CoTec 6 7 6 5 6 6 0 6 6 5 6A8 DR_Cal 9 4 7 8 9 9 6 0 8 8 7A9 Jef_ContIn 8 4 7 7 8 8 6 8 0 7 7A10 As_Legal 8 3 6 7 8 8 5 8 7 0 6
A11 Dr_Infor 7 6 7 8 7 7 6 7 7 6 0
Número de convergencias 75 45 64 70 75 75 59 75 70 66 68
La Matriz anterior muestra lo siguiente:
111
111
Los actores que tienen mayor grado de convergencia o cantidad de objetivos
en los que están de acuerdos entre ellos son el Rector , el Jefe Presupuesto,
el Director de Planificación , el Director de Calidad Universitaria , el Director de
Informática de la UNHEVAL.
112
GRAFICO DE CONVERGENCIAS ENTRE ORDEN 01
113
113
Matriz de divergencias actores por actores (1DAA)
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11
Rect VAcad VAdm Dr_ImIn JF_Pto Dir_Plan Dir_CoTec DR_Cal Jef_ContIn As_Legal Dr_InforA1 Rect 0 5 2 1 0 0 3 0 0 1 2A2 VAcad 5 0 5 4 5 5 2 5 4 6 3A3 VAdm 2 5 0 3 2 2 3 2 1 3 2A4 Dr_ImagIns 1 4 3 0 1 1 4 1 1 2 1A5 JF_Pto 0 5 2 1 0 0 3 0 0 1 2A6 Dir_Plan 0 5 2 1 0 0 3 0 0 1 2A7 Dir_CoTec 3 2 3 4 3 3 0 3 2 4 3A8 DR_Cal 0 5 2 1 0 0 3 0 0 1 2A9 Jef_ContIn 0 4 1 1 0 0 2 0 0 1 1A10 As_Legal 1 6 3 2 1 1 4 1 1 0 3
A11 Dr_Infor 2 3 2 1 2 2 3 2 1 3 0
Número de divergencias 14 44 25 19 14 14 30 14 10 23 21
En esta matriz de Actores X Actores se muestra la cantidad de objetivos sobre
los cuales los actores están de desacuerdo (conflictos).
Si se aprecia el grupo de actores como un solo bloque, con quien tienen
mayores desacuerdos es con el actor A2 (Vicerrector Académico, 44
desacuerdos).
114
GRAFICO DE DIVERGENCIAS ENTRE ACTORES DE ORDEN 01
115
115
4) INFLUENCIAS DIRECTAS ENTRE LOS ACTORES
Para representar esta influencia entre los actores, se construyó una
matriz que expresa las relaciones de fuerza directos entre los actores
(MID, Matriz de Influencias Directas). Este análisis de las relaciones de
fuerza muestra las fuerzas y debilidades externas así como las
posibilidades de bloquear tácticas conflictivas.
Para el llenado de la matriz se usó la siguiente escala:
4: el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj
3: el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj
2: el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj
1: el actor Ai puede cuestionar, de forma limitada en tiempo y en espacio los procesos operativos del actor Aj
0: el actor Ai no tiene medios de acción sobre el actor Aj
La matriz resultado es la siguiente:
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11Rect VAcad VAdm Dr_ImIns JF_Pto Dir_Plan Dir_CoTec
DR_Cal Jef_ContIn As_Legal Dr_Infor
A1 Rect 0 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2A2 VAcad 1 0 1 2 2 2 2 1 1 1 3A3 VAdm 1 2 0 2 3 2 4 2 1 1 0A4 Dr_ImagIns 0 1 1 0 1 1 1 2 1 2 4A5 JF_Pto 2 1 3 1 0 2 2 2 1 1 2A6 Dir_Plan 3 2 3 1 3 0 2 2 1 1 2A7 Dir_CoTec 1 0 3 1 2 1 0 1 1 1 0A8 DR_Cal 2 2 2 2 1 1 2 0 1 1 2A9 Jef_ContIn 2 1 2 1 2 2 1 0 0 2 0
A10 As_Legal 2 1 1 0 1 1 1 1 1 0 4A11 Dr_Infor 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 0
116
Plano de influencia dependencia
117
117
Se puede observar mediante el gráfico y el plano de influencia / dependencia,
que el Rector (Rect) se muestra muy fortalecido en su capacidad de influir
sobre los demás actores del sistema; de igual forma al Director de Planificación
y Presupuesto (Dir_Plan) y el Director de Calidad pero en mejor magnitud.
Los demás actores se muestran con mayor dependencia en sus acciones con
respecto al resto de los actores.
118
118
4.1.3.- DETERMINACION DE LOS ESCENARIOS EN PROSPECTIVA: MÉTODO SMIC
Los métodos de impacto cruzado presentan la probabilidad de aparición
de los eventos, lo mismo que las interrelaciones que ocurren entre ellos. Estas
probabilidades fueron determinadas por un grupo de expertos quienes asignan
un valor a la aparición de los respectivos eventos. Tal valor constituye una
probabilidad inicial. El método SMIC convierte éstas cifras en probabilidades
finales o estables, las cuales a diferencia de las iniciales son coherentes y
corregidas. Por medio del SMIC también se determinó en prospectiva la
imagen (Escenario Deseable) motivo del presente trabajo de investigación.
Para efecto de lo mencionado anteriormente, se cobertura mediante el
método SMIC el desarrollo de las siguientes etapas:
1) Determinación de las probabilidades simples y condicionadas: Probabilidad P* ( i , j )
2) Análisis de sensibilidad de Influencia sobre las Variables Estratégicas.
3) Probabilidades de ocurrencia de los escenarios formulados.
4) Clasificación de los Escenarios en la Gestión Institucional.
5) Interpretación de los Escenarios Resultantes en Gestión Institucional al año 2023.
6) Escenario Deseable en Gestión Institucional al año 2023 en función a las hipótesis
planteadas en estudio de investigación.
A continuación se desarrolla las etapas en mención para efectos de
hallar en prospectiva el ESCENARIO DESEABLE de la Gestión Institucional
de la UNHEVAL con horizonte al año 2023 :
119
119
1).-DETERMINACION DE LAS PROBABILIDADES SIMPLES Y CONDICIONALES:
PROBABILIDAD P * (i, j)
Grupo de profesionales Expertos seleccionados para la calificación de
probabilidades de ocurrencia y formulación de hipótesis en los escenarios
planteados.
N° Experto Grupo Peso1 Cuadros Ojeda Víctor Alta Dirección 12 Ortega Mallqui Arnulfo Alta Dirección 13 Bocangel Weyder Guillermo Decano 14 Pastrana Días Pastrana Docente 15 Espinoza Palermo Alberto Jefe Administrativo 16 Meneses Jara Walter Especialista Planeamiento 1
Con la ayuda de los expertos se diseñaron 6 hipótesis sobre posibles
eventos relacionados con el futuro de Gestión Institucional de la Universidad
Nacional Hermilio Valdizán al año 2023.
Nª VARIABLE SELECCIONADAS HIPÓTESIS AL AÑO 2023 Nombre Corte
PresupuestoH1: Incremento en asignación presupuestal de 300 % para invertir en las variables de ACREDITACION , CALIDAD UNIVERSITARIA e INFORMACION INTEGRADA
Inc_Ppto
Innovación y transferencia tecnológica
H2: UNHEVAL gestiona la viabilidad de los proyectos de innovación aplicada a la tecnológica con promoción principal para empresas de la regional y a nivel nacional.
Prom_PyInT
Acreditación y certificación
H3: La UNHEVAL acreditada institucional a nivel nacional e internacional Acred_NacI
Sistemas de información y comunicación efectiva
H4: La UNHEVAL tiene un sistema de información y comunicación efectiva en todas sus unidades y sedes descentralizadas
SisInfCom
Calidad Integral
H5: La UNHEVAL forma profesionales de calidad y competitivos con servicios académicos integrados, satisfaciendo los requerimientos y expectativas de la sociedad.
SatNecExp
Plan de desarrolloH6: La universidad trabaja con un Planes prospectivos estratégicos coherente y articulados a los planes de regionales y nacionales.
TrabPlanDe
120
120
Rango de Valores probabilísticos:
0 1
Cero (0) indica la mayor improbabilidad y 1 la certeza absoluta.
Zonas Valores Conceptos
Zona de la improbabilidad0.10.3
evento muy improbableevento improbable
Zona de la duda 0.5evento tan probable como improbable
Zona de la probabilidad0.70.9
evento probableevento muy probable
La escala tiene tres zonas:
La zona de la improbabilidad, la cual significa que el evento difícilmente
se puede realizar.
La zona de duda, la cual significa que no se sabe si el evento se realiza
o no se realiza.
La zona de la probabilidad, la cual significa que el evento puede
realizarse.
Lo primero que determinaron los expertos es la probabilidad de aparición
de cada evento, individualmente, a un horizonte dado. A estas probabilidades
así estimadas se determinó como probabilidades simples. Los expertos
valoraron la probabilidad dentro de una escala que va de 0 a 1.
Probabilidades Simples (P)
A continuación se presenta las probabilidades (probabilidades simples P) asignadas por cada experto a cada una de las hipótesis planteadas:
Se realizó una encuesta a los expertos mencionados sobre la probabilidad de ocurrencia (valores comprendidos entre 0 y 1) de cada una de las hipótesis, según el caso, y los resultados son los siguientes:
121
121
Experto 01
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Probabilidades
0.60.70.60.70.30.8
© LIPSOR-EPITA-PROB-EXPERTExperto 02
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Probabilidades
0.70.40.80.30.50.7
© LIPSOR-EPITA-PROB-EXPERT
Experto 03
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Probabilidades
0.50.60.90.80.60.8
© LIPSO
R-EPITA-PR
OB-EXPER
T
Experto 04
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Probabilidades
0.40.60.50.60.50.8
© LIPSO
R-EPITA-PR
OB-EXPER
T
Experto 05
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Probabilidades
0.70.90.80.80.30.8
© LIPSO
R-EPITA-PR
OB-EXPER
T
Experto 06
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Probabilidades
0.90.70.70.80.20.9
© LIPSO
R-EPITA-PR
OB-EXPER
T
122
122
Los valores obtenidos se denominan probabilidades brutas y, según la teoría del SMIC, contienen información que es incoherente. Se requiere, por tanto, encontrar una información coherente que los autores del método han llamado P* (i,j)
A continuación se presentan histogramas de probabilidades simples de cada una de las hipótesis de todo el conjunto de expertos:
HISTOGRAMA
Probabilidades Simples del Grupo de Expertos:
HIPÓTESIS 01
© LIPSOR-EPITA-PROB-EXPERT
Datos brutos : histograma de probabilidades simples (Inc_Ppto) (Conjunto de expertos)
4 - Probable 50
3 - Bastante probable 16
2 - Poco probable 16
5 - Muy probable 16
1 - Muy poco probable 0
HIPÓTESIS 02
© LIPSOR-EPITA-PROB-EXPERT
Datos brutos : histograma de probabilidades simples (Prom_PyInT) (Conjunto de expertos)
4 - Probable 66
2 - Poco probable 16
5 - Muy probable 16
1 - Muy poco probable 0
3 - Bastante probable 0
HIPÓTESIS 03
© LIPSOR-EPITA-PROB-EXPERT
Datos brutos : histograma de probabilidades simples (Acred_NacI) (Conjunto de expertos)
5 - Muy probable 50
4 - Probable 33
3 - Bastante probable 16
2 - Poco probable 0
1 - Muy poco probable 0
123
123
HIPÓTESIS 04©
LIPSOR
-EPITA-PRO
B-EXPERT
Datos brutos : histograma de probabilidades simples (SisInfCom) (Conjunto de expertos)
5 - Muy probable 50
4 - Probable 33
2 - Poco probable 16
1 - Muy poco probable 0
3 - Bastante probable 0
HIPÓTESIS 05
© LIPSO
R-EPITA-PR
OB-EXPER
T
Datos brutos : histograma de probabilidades simples (SatNecExp) (Conjunto de expertos)
2 - Poco probable 33
3 - Bastante probable 33
1 - Muy poco probable 16
4 - Probable 16
5 - Muy probable 0
HIPÓTESIS 06
© LIPSOR-EPITA-PROB-EXPERT
Datos brutos : histograma de probabilidades simples (TrabPlanDe) (Conjunto de expertos)
5 - Muy probable 83
4 - Probable 16
3 - Bastante probable 0
1 - Muy poco probable 0
2 - Poco probable 0
Probabilidades Condicionales
La segunda pregunta formulada a los expertos consistió en solicitar que
determinen la probabilidad de aparición de un evento si se da otro. A esto se
designó como P (i/j), es decir, la probabilidad (P) de que se dé i, si se da j.
Igualmente, se les indico que estimen la aparición de un evento, sino se da
otro, a lo cual se denominó P(i/j); es decir la probabilidad (P) que se dé i, si
no se da j.
124
124
Los expertos consideraron las probabilidades en una escala de 0 a 1, con lo
cual se obtuvieron los siguientes resultados a nivel de probabilidades
condicionales positivas y negativas respectivamente:
o Probabilidades Condicionales Positivas (Pi/j)
Experto 01
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Inc_Ppto
Prom_PyInT
Acred_NacI
SisInfCom
SatNecExp
TrabPlanDe0.6 0.4 0.8 0.3 0.8 0.30.8 0.7 0.7 0.6 0.6 0.80.85 0.4 0.6 0.7 0.75 0.70.7 0.6 0.7 0.7 0.6 0.80.5 0.8 0.6 0.3 0.3 0.30.3 0.2 0.55 0.4 0.3 0.8
© LIPSO
R-EPITA-PR
OB-EXPER
T
Experto 02
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Inc_PptoProm_PyInTAcred_NacISisInfComSatNecExpTrabPlanDe
0.7 0.4 0.7 0.1 0.6 0.50.6 0.4 0.5 0.3 0.3 0.60.7 0.8 0.8 0.4 0.9 0.80.6 0.5 0.6 0.3 0.6 0.40.2 0.5 0.8 0.7 0.5 0.40.4 0.5 0.7 0.6 0.6 0.7
© LIPSO
R-EPITA-PR
OB-EXPER
T
Experto 03
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Inc_PptoProm_PyInTAcred_NacISisInfComSatNecExpTrabPlanDe
0.5 0.9 0.8 0.7 0.6 0.90.8 0.6 0.6 0.7 0.6 0.80.7 0.8 0.9 0.7 0.9 0.70.7 0.8 0.7 0.8 0.6 0.80.6 0.7 0.9 0.7 0.6 0.40.3 0.4 0.4 0.5 0.6 0.8
© LIPSO
R-EPITA-PR
OB-EXPER
T
Experto 04
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Inc_Ppto
Prom_PyInT
Acred_NacI
SisInfCom
SatNecExp
TrabPlanDe
0.4 0.5 0.6 0.6 0.4 0.20.7 0.6 0.7 0.6 0 0.70.2 0.4 0.5 0.7 0.6 0.40.4 0.1 0.7 0.6 0 00.6 0.8 0.8 0.1 0.5 0.20.4 0.1 0.5 0.55 0.6 0.8
© LIPSO
R-EPITA-PR
OB-EXPER
T
Experto 05
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Inc_PptoProm_PyInTAcred_NacISisInfComSatNecExpTrabPlanDe
0.7 0.8 0.8 0.4 0.7 0.60.9 0.9 0.7 0.4 0.6 0.70.8 0.7 0.8 0.8 0.9 0.60.6 0.6 0.6 0.8 0.4 0.60.4 0.8 0.9 0.7 0.3 0.50.2 0.3 0.5 0.6 0.6 0.8
© LIPSO
R-EPITA-PR
OB-EXPER
T
Experto 06
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Inc_PptoProm_PyInTAcred_NacISisInfComSatNecExpTrabPlanDe
0.9 0.6 0.7 0.3 0.8 0.30.8 0.7 0.6 0.6 0.6 0.60.7 0.8 0.7 0.4 0.9 0.40.4 0.7 0.7 0.8 0.4 0.50.4 0.6 0.8 0.6 0.2 0.30.4 0.3 0.4 0.6 0.6 0.9
© LIPSO
R-EPITA-PR
OB-EXPER
T
125
125
PROBABILIDADES CONDICIONALES NEGATIVAS (PI/-J)
Experto 01
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Inc_PptoProm_PyInTAcred_NacISisInfComSatNecExpTrabPlanDe
0 0.3 0.2 0.5 0.2 0.40.2 0 0.4 0.5 0.3 0.40.2 0.3 0 0.4 0.1 0.30.3 0.4 0.4 0 0.4 0.30.4 0.5 0 0.4 0 0.20.3 0.5 0.6 0.5 0.5 0
© LIPSO
R-EPITA-PR
OB-EXPER
T
Experto 02
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Inc_Ppto
Prom_PyInT
Acred_NacI
SisInfCom
SatNecExp
TrabPlanDe
0 0.2 0.15 0.4 0.2 0.30.3 0 0.3 0.45 0.45 0.340.2 0.2 0 0.2 0 0.190.2 0.3 0.3 0 0.3 0.180.3 0.27 0.15 0.26 0 0.30.4 0.25 0.4 0.35 0.3 0
© LIPSO
R-EPITA-PR
OB-EXPER
T
Experto 03
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Inc_Ppto
Prom_PyInT
Acred_NacI
SisInfCom
SatNecExp
TrabPlanDe
0 0.25 0.1 0.25 0.35 0.050.18 0 0.4 0.4 0.3 0.020.26 0.15 0 0.4 0.05 0.250.28 0.15 0.29 0 0.3 0.150.1 0.28 0.05 0.25 0 0.20.3 0.5 0.6 0.4 0.3 0
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Experto 04
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Inc_Ppto
Prom_PyInT
Acred_NacI
SisInfCom
SatNecExp
TrabPlanDe
0 0.3 0.2 0.2 0.2 0.40.1 0 0.28 0.2 0.3 0.240.1 0.3 0 0.28 0.1 0.30.3 0.4 0 0 0.4 0.30.35 0.15 0.1 0.3 0 00.2 0.5 0.3 0.4 0.28 0
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Experto 05
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Inc_Ppto
Prom_PyInT
Acred_NacI
SisInfCom
SatNecExp
TrabPlanDe
0 0.1 0.15 0.4 0.2 0.380.05 0 0.25 0.2 0.3 0.20.1 0.2 0 0.18 0.08 0.30.3 0.35 0.3 0 0.1 0.20.2 0.25 0 0.28 0 0.20.3 0.3 0.3 0.2 0.38 0
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Experto 06
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Inc_Ppto
Prom_PyInT
Acred_NacI
SisInfCom
SatNecExp
TrabPlanDe
0 0.1 0.2 0.4 0.1 0.30.1 0 0.5 0.3 0.3 0.20.28 0.15 0 0.4 0.05 0.30.2 0.1 0.28 0 0.3 0.30.4 0.3 0.18 0.3 0 0.30.3 0.3 0.4 0.38 0.2 0
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Así pues, el proceso matemático del SMIC consiste en pasar de P a P*;
es decir, de unos datos iniciales no coherentes a unos valores coherentes. Este
resultado se obtuvo mediante la minimización de una forma cuadrática bajo
restricciones lineales bajo el software de SMIC.- Las respuestas así logradas
son las más próximas posibles de la información inicial ; las cuales a manera
de RESUMEN la obtención de la Probabilidad P * ( i , j ) , se muestran a
continuación :
Probabilidades Simples
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Probabilidades
0.4630.4910.5210.4590.4020.505
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Probabilidades Condicionales Positivas (P*i/j)
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Inc_Ppto
Prom_PyInT
Acred_NacI
SisInfCom
SatNecExp
TrabPlanDe
0.463 0.824 0.823 0.75 0.771 0.70.874 0.491 0.807 0.791 0.784 0.7630.926 0.856 0.521 0.894 0.956 0.820.744 0.74 0.788 0.459 0.716 0.7690.67 0.642 0.738 0.627 0.402 0.5960.764 0.785 0.795 0.846 0.749 0.505
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Probabilidades Condicionales Negativas (P*i/-j)
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe
Inc_Ppto
Prom_PyInT
Acred_NacI
SisInfCom
SatNecExp
TrabPlanDe
0 0.114 0.071 0.219 0.255 0.220.161 0 0.148 0.236 0.294 0.2140.172 0.198 0 0.205 0.229 0.2160.213 0.188 0.102 0 0.286 0.1430.171 0.171 0.037 0.211 0 0.2040.282 0.235 0.19 0.216 0.341 0
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2) ANALISIS DE SENSIBILIDAD DE INFLUENCIA SOBRE LAS VARIABLES ESTRATEGICAS.
Con las probabilidades asignadas por los expertos, se determinar la fluctuación de los eventos que conforman el SMIC.
Esta fluctuación se denomina análisis de sensibilidad porque indica cual es la variable que influye más sobre las restantes y cual la más dominada. Para entender esta sensibilidad, se disponen los respectivos eventos tanto en la fila como en la columna, con la se construyó una matriz de elasticidad. La sensibilidad consiste en medir las variaciones de los eventos que hemos ordenado por fila, al incrementar en un 10% lo que hemos ordenado por columna.
Se denominó r a la variación que sufren las variables ordenadas en fila, cuando las que están ordenadas en columnas se modifican en un 10%. Igualmente se denomina R a la sumatoria de los respectivos r respectivos por fila R´ a la sumatoria por columnas.
Para para el caso en estudio, el análisis de sensibilidad se realizó así:
1 : Inc_Ppto2 : Prom_PyInT3 : Acred_NacI4 : SisInfCom5 : SatNecExp6 : TrabPlanDe7 : Suma absoluta
Inc_Ppto
Prom_PyInT
Acred_NacI
SisInfCom
SatNecExp
TrabPlanDe
Suma absoluta
1 0.17 0.159 0.132 0.153 0.079 0.6930.206 1 0.152 0.153 0.165 0.129 0.8040.27 0.206 1 0.245 0.313 0.175 1.2090.126 0.117 0.138 1 0.115 0.121 0.6160.08 0.065 0.108 0.063 1 0.034 0.350.125 0.134 0.134 0.183 0.125 1 0.7020.807 0.691 0.69 0.775 0.871 0.538 _
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La Matriz de elasticidad calificada por conjunto de expertos refleja lo siguiente:
La confianza a la gestión institucional que más influye sobre las restantes (valor 1.209) resulto ser el evento “La UNHEVAL acreditada a nivel nacional e internacional”; además el evento que más es influenciado por los demás (valor 0.871) viene ser “La UNHEVAL forma profesionales de calidad y competitivos, satisfaciendo los requerimientos y expectativas de la sociedad”.
3).- Probabilidades de ocurrencia de los escenarios formulados
El número de imágenes (escenarios) que se obtuvieron a partir de determinado número de hipótesis (eventos) obedece a la fórmula 2n, donde n es el número de hipótesis. Así, para las 6 hipótesis planteadas para el caso de estudio, el número de escenarios posibles son 64, cada uno de los escenarios estará caracterizado por la ocurrencia o no ocurrencia de estos eventos.
DISEÑO DE ESCENARIOS
k h1 h2 h3 h4 h
5 h6
1 1 1 1 1 1 12 1 1 1 1 1 03 1 1 1 1 0 14 1 1 1 1 0 05 1 1 1 0 1 16 1 1 1 0 1 07 1 1 1 0 0 18 1 1 1 0 0 09 1 1 0 1 1 1
10 1 1 0 1 1 011 1 1 0 1 0 112 1 1 0 1 0 013 1 1 0 0 1 114 1 1 0 0 1 015 1 1 0 0 0 116 1 1 0 0 0 017 1 0 1 1 1 118 1 0 1 1 1 019 1 0 1 1 0 120 1 0 1 1 0 021 1 0 1 0 1 122 1 0 1 0 1 023 1 0 1 0 0 124 1 0 1 0 0 025 1 0 0 1 1 1
129
129
26 1 0 0 1 1 027 1 0 0 1 0 128 1 0 0 1 0 029 1 0 0 0 1 130 1 0 0 0 1 031 1 0 0 0 0 132 1 0 0 0 0 033 0 1 1 1 1 134 0 1 1 1 1 035 0 1 1 1 0 136 0 1 1 1 0 037 0 1 1 0 1 138 0 1 1 0 1 039 0 1 1 0 0 140 0 1 1 0 0 041 0 1 0 1 1 142 0 1 0 1 1 043 0 1 0 1 0 144 0 1 0 1 0 045 0 1 0 0 1 146 0 1 0 0 1 047 0 1 0 0 0 148 0 1 0 0 0 049 0 0 1 1 1 150 0 0 1 1 1 051 0 0 1 1 0 152 0 0 1 1 0 053 0 0 1 0 1 154 0 0 1 0 1 055 0 0 1 0 0 156 0 0 1 0 0 057 0 0 0 1 1 158 0 0 0 1 1 059 0 0 0 1 0 160 0 0 0 1 0 061 0 0 0 0 1 062 0 0 0 0 0 163 0 0 0 0 0 064 0 0 0 0 0 0
Luego de introducir las probabilidades simples (P) y las condicionales positivas (Pi/j) y negativas (Pi/-j) en el software del método SMIC, se tiene listo todos los insumos para el cálculo de las probabilidades de ocurrencia de cada uno de los escenarios. Así, tenemos valores llamados π(k) que indica la probabilidad de ocurrencia de los escenarios , así :
130
130
K: Significa el número con que se identifica casa escenario.
π(k): Es la probabilidad de ocurrencia del escenario respectivo
Suma: Corresponde a la acumulación de las probabilidades anteriores. Observamos que el acumulado toral corresponde a 1, que equivale a la certeza.
Escenario: Quiere decir la combinación de los respectivos eventos, utilizando el sistema binario 1 y 0.
Max S64
Max S1
Max S3
Max S5
Max S2
Max S49
Max S63
Max S6
01 - 64 : 000000 0.312 0.312 0.312 0.312 0.312 0.312 0.312 0.31202 - 01 : 111111 0.221 0.221 0.221 0.221 0.221 0.221 0.221 0.22103 - 03 : 111101 0.089 0.089 0.089 0.089 0.089 0.089 0.089 0.08904 - 05 : 111011 0.046 0.046 0.046 0.046 0.046 0.046 0.046 0.04605 - 02 : 111110 0 0 0 0 0 0 0 006 - 49 : 001111 0.022 0.022 0.022 0.022 0.022 0.022 0.022 0.02207 - 63 : 000001 0.045 0.045 0.045 0.045 0.045 0.045 0.045 0.04508 - 06 : 111010 0 0 0 0 0 0 0 009 - 33 : 011111 0 0 0 0 0 0 0 010 - 43 : 010101 0.007 0.007 0.007 0.007 0.007 0.007 0.007 0.00711 - 17 : 101111 0 0 0 0 0 0 0 012 - 48 : 010000 0.032 0.032 0.032 0.032 0.032 0.032 0.032 0.03213 - 07 : 111001 0 0 0 0 0 0 0 014 - 18 : 101110 0.024 0.024 0.024 0.024 0.024 0.024 0.024 0.02415 - 19 : 101101 0 0 0 0 0 0 0 016 - 37 : 011011 0.016 0.016 0.016 0.016 0.016 0.016 0.016 0.01617 - 59 : 000101 0.032 0.032 0.032 0.032 0.032 0.032 0.032 0.03218 - 16 : 110000 0 0 0 0 0 0 0 019 - 22 : 101010 0.034 0.034 0.034 0.034 0.034 0.034 0.034 0.03420 - 11 : 110101 0 0 0 0 0 0 0 021 - 34 : 011110 0.036 0.036 0.036 0.036 0.036 0.036 0.036 0.03622 - 51 : 001101 0.034 0.034 0.034 0.034 0.034 0.034 0.034 0.03423 - 15 : 110001 0.011 0.011 0.011 0.011 0.011 0.011 0.011 0.01124 - 13 : 110011 0 0 0 0 0 0 0 025 - 53 : 001011 0 0 0 0 0 0 0 026 - 21 : 101011 0 0 0 0 0 0 0 027 - 04 : 111100 0 0 0 0 0 0 0 028 - 54 : 001010 0 0 0 0 0 0 0 029 - 08 : 111000 0.028 0.028 0.028 0.028 0.028 0.028 0.028 0.02830 - 28 : 100100 0 0 0 0 0 0 0 031 - 20 : 101100 0 0 0 0 0 0 0 032 - 35 : 011101 0 0 0 0 0 0 0 0
131
131
33 - 61 : 000011 0 0 0 0 0 0 0 034 - 52 : 001100 0 0 0 0 0 0 0 035 - 46 : 010010 0 0 0 0 0 0 0 036 - 60 : 000100 0 0 0 0 0 0 0 037 - 31 : 100001 0 0 0 0 0 0 0 038 - 14 : 110010 0 0 0 0 0 0 0 039 - 62 : 000010 0.022 0.022 0.022 0.022 0.022 0.022 0.022 0.02240 - 45 : 010011 0.011 0.011 0.011 0.011 0.011 0.011 0.011 0.01141 - 57 : 000111 0 0 0 0 0 0 0 042 - 32 : 100000 0.013 0.013 0.013 0.013 0.013 0.013 0.013 0.01343 - 47 : 010001 0 0 0 0 0 0 0 044 - 12 : 110100 0.026 0.026 0.026 0.026 0.026 0.026 0.026 0.02645 - 50 : 001110 0 0 0 0 0 0 0 046 - 44 : 010100 0 0 0 0 0 0 0 047 - 27 : 100101 0 0 0 0 0 0 0 048 - 09 : 110111 0 0 0 0 0 0 0 049 - 10 : 110110 0 0 0 0 0 0 0 050 - 23 : 101001 0.002 0.002 0.002 0.002 0.002 0.002 0.002 0.00251 - 24 : 101000 0 0 0 0 0 0 0 052 - 25 : 100111 0 0 0 0 0 0 0 053 - 26 : 100110 0 0 0 0 0 0 0 054 - 29 : 100011 0 0 0 0 0 0 0 055 - 30 : 100010 0 0 0 0 0 0 0 056 - 36 : 011100 0 0 0 0 0 0 0 057 - 38 : 011010 0 0 0 0 0 0 0 058 - 39 : 011001 0 0 0 0 0 0 0 059 - 40 : 011000 0 0 0 0 0 0 0 060 - 41 : 010111 0 0 0 0 0 0 0 061 - 42 : 010110 0 0 0 0 0 0 0 062 - 55 : 001001 0 0 0 0 0 0 0 063 - 56 : 001000 0 0 0 0 0 0 0 064 - 58 : 000110 0 0 0 0 0 0 0 0
Producto del análisis en el cuadro anterior, se calculó la probabilidad de MAXIMA ocurrencia y luego se determinó la SUMA de ellas, lo cual a manera de resumen se muestra en el siguiente cuadro :
132
132
K Escenario pi(k) Suma
133
133
1 111111 0.221 0.2212 111110 0 0.2213 111101 0.089 0.314 111100 0 0.315 111011 0.046 0.3566 111010 0 0.3567 111001 0 0.3568 111000 0.028 0.3849 110111 0 0.38410 110110 0 0.38411 110101 0 0.38412 110100 0.026 0.4113 110011 0 0.4114 110010 0 0.4115 110001 0.011 0.42116 110000 0 0.42117 101111 0 0.42118 101110 0.024 0.44519 101101 0 0.44520 101100 0 0.44521 101011 0 0.44522 101010 0.034 0.47923 101001 0.002 0.48124 101000 0 0.48125 100111 0 0.48126 100110 0 0.48127 100101 0 0.48128 100100 0 0.48129 100011 0 0.48130 100010 0 0.48131 100001 0 0.48132 100000 0.013 0.49433 11111 0 0.49434 11110 0.036 0.5335 11101 0 0.5336 11100 0 0.5337 11011 0.016 0.54638 11010 0 0.54639 11001 0 0.54640 11000 0 0.54641 10111 0 0.54642 10110 0 0.54643 10101 0.007 0.55344 10100 0 0.55345 10011 0.011 0.56446 10010 0 0.56447 10001 0 0.564
134
134
48 10000 0.032 0.59649 1111 0.022 0.61850 1110 0 0.61851 1101 0.034 0.65252 1100 0 0.65253 1011 0 0.65254 1010 0 0.65255 1001 0 0.65256 1000 0 0.65257 111 0 0.65258 110 0 0.65259 101 0.032 0.68460 100 0 0.68461 11 0 0.68462 10 0.022 0.70663 1 0.045 0.75164 0 0.312 1.063
El software del método SMIC, clasifico por orden decreciente de probabilidad,
los escenarios de cada grupo de expertos.- Mediante tal ordenamiento, se dividió a
estos escenarios en dos grupos. En el primero están aquellos escenarios cuya
probabilidad oscile alrededor del 80%; y en el segundo, el de los escenarios
improbables al 20% restante.
Se denominó al primer grupo el de los escenarios alternos, ya que solamente
uno de ellos irá a realizarse en el futuro, de modo que los restantes no tienen sino una
función exploratoria. El escenario más probable lleva también el nombre de referencial,
con lo cual se quiere indicar que corresponde a la imagen más a menudo citada por
los expertos.
Si dentro de este mismo grupo se toma los escenarios que aglutinan un poco
más del 50% de probabilidades, se tendrá al núcleo tendencial, lo cual quiere decir
que hay más de una opción sobre dos que suceda uno de ellos en el futuro.
El segundo grupo involucra escenarios de difícil o imposible realización,
los cuales se caracterizan por tener probabilidades muy débiles o nulas. Sin embargo
estos escenarios son interesantes porque indican lo contrario del grupo anterior.
135
135
Lo anterior se plasma a manera de resumen en el siguiente cuadro de
escenarios descriptivos a nivel de probabilidades :
scenarios
Probabilidad Descripción
E1
E2
E3
E4
.
.
.En
E1
E2
E3
E4
.
.
.En
80%
20%
Escenarios alternos.Tienen solamente una función exploratoria.Uno de estos es el más probable (escenario referencial)
Escenarios improbablesIndican lo contrario del grupo anterior.
Ninguno de estos irá a suceder en el futuro
Así, el ordenamiento decreciente de las probabilidades de los escenarios permitió la estructura de la siguiente a nivel de ESCENARIOS y SUMA de sus PROBABILIDADES:
K ESCENARIO PI(K) SUMA64 : 000000 0.312 0.312
1 : 111111 0.221 0.5333 : 111101 0.089 0.6225 : 111011 0.046 0.668
136
136
63 : 000001 0.045 0.71334 : 011110 0.036 0.74922 : 101010 0.034 0.78351 : 001101 0.034 0.81748 : 010000 0.032 0.84959 : 000101 0.032 0.881
8 : 111000 0.028 0.90912 : 110100 0.026 0.93518 : 101110 0.024 0.95949 : 001111 0.022 0.98162 : 000010 0.009 1.00037 : 011011 0 1.00032 : 100000 0 1.00015 : 110001 0 1.00045 : 010011 0 1.00043 : 010101 0 1.00023 : 101001 0 1.000
2 : 111110 0 1.0006 : 111010 0 1.000
33 : 011111 0 1.00017 : 101111 0 1.000
7 : 111001 0 1.00019 : 101101 0 1.00016 : 110000 0 1.00011 : 110101 0 1.00013 : 110011 0 1.00053 : 001011 0 1.00021 : 101011 0 1.000
4 : 111100 0 1.00054 : 001010 0 1.00028 : 100100 0 1.00020 : 101100 0 1.00035 : 011101 0 1.00061 : 000011 0 1.00052 : 001100 0 1.00046 : 010010 0 1.00060 : 000100 0 1.00031 : 100001 0 1.00014 : 110010 0 1.00057 : 000111 0 1.00047 : 010001 0 1.00050 : 001110 0 1.00044 : 010100 0 1.00027 : 100101 0 1.000
9 : 110111 0 1.00010 : 110110 0 1.00024 : 101000 0 1.000
137
137
25 : 100111 0 1.00026 : 100110 0 1.00029 : 100011 0 1.00030 : 100010 0 1.00036 : 011100 0 1.00038 : 011010 0 1.00039 : 011001 0 1.00040 : 011000 0 1.00041 : 010111 0 1.00042 : 010110 0 1.00055 : 001001 0 1.00056 : 001000 0 1.00058 : 000110 0 1.000
La anterior tabla también puede visualizarse en el siguiente Histograma:
138
138
139
139
Finalmente, se realizó la clasificación de los escenarios de la Gestión
Institucional al año 2023 en tres grupos:
Los escenarios alternos
Los escenarios improbables
Los escenarios imposibles
Escenarios alternos
K ESCENARIO PI(K) SUMA64 : 000000 0.312 0.312
1 : 111111 0.221 0.5333 : 111101 0.089 0.6225 : 111011 0.046 0.668
63 : 000001 0.045 0.71334 : 011110 0.036 0.74922 : 101010 0.034 0.78351 : 001101 0.034 0.817
Escenarios improbables
K ESCENARIO PI(K) SUMA48 : 010000 0.032 0.84959 : 000101 0.032 0.881
8 : 111000 0.028 0.90912 : 110100 0.026 0.93518 : 101110 0.024 0.95949 : 001111 0.022 0.98162 : 000010 0.009 1.000
Escenarios imposibles
K ESCENARIO PI(K) SUMA37 : 011011 0 1.00032 : 100000 0 1.00015 : 110001 0 1.00045 : 010011 0 1.00043 : 010101 0 1.000
140
140
23 : 101001 0 1.0002 : 111110 0 1.0006 : 111010 0 1.000
33 : 011111 0 1.00017 : 101111 0 1.000
7 : 111001 0 1.00019 : 101101 0 1.00016 : 110000 0 1.00011 : 110101 0 1.00013 : 110011 0 1.00053 : 001011 0 1.00021 : 101011 0 1.000
4 : 111100 0 1.00054 : 001010 0 1.00028 : 100100 0 1.00020 : 101100 0 1.00035 : 011101 0 1.00061 : 000011 0 1.00052 : 001100 0 1.00046 : 010010 0 1.00060 : 000100 0 1.00031 : 100001 0 1.00014 : 110010 0 1.00057 : 000111 0 1.00047 : 010001 0 1.00050 : 001110 0 1.00044 : 010100 0 1.00027 : 100101 0 1.000
9 : 110111 0 1.00010 : 110110 0 1.00024 : 101000 0 1.00025 : 100111 0 1.00026 : 100110 0 1.00029 : 100011 0 1.00030 : 100010 0 1.00036 : 011100 0 1.00038 : 011010 0 1.00039 : 011001 0 1.00040 : 011000 0 1.00041 : 010111 0 1.00042 : 010110 0 1.00055 : 001001 0 1.00056 : 001000 0 1.00058 : 000110 0 1.000
INTERPRETACION DE LOS ESCENARIOS RESULTANTES:
141
141
I.- En términos generales
El grupo de alternos está compuesto por siete escenarios (34, 1, 3, 5, 63,
34, 22, 51) que son los que tienen los más altos valores π(k) y que se han
denominado escenarios alternativos. Estos valores representan el 81.17% de
probabilidades.
El grupo de los escenarios improbables que comienza en el número 48 y
termina en el 23 representa el 18.83% de las probabilidades. Y finalmente a
partir del escenario 2 al 13 son denominados “imposibles” cuya probabilidad
π(k) es 0.
II.- En términos específicos
Con una probabilidad del 81.17%, se asegura que la situación futurible de
la gestión institucional de la UNHEVAL de Huánuco al 2023 corresponderá a
uno de los ocho primeros escenarios, así :
o El escenario 64 (000000) tiene una probabilidad de 0.312; esto
significa que ningún evento ocurrirá para tal horizonte de tiempo.
El escenario 1 (111111) posee una probabilidad de ocurrencia de 0.221,
lo cual significa que todos los eventos ocurrirán al año 2023.
El escenario 3 (111101) tiene una probabilidad de 0.089 y supone la
aparición de todos los eventos planteados a excepción del quinto; en
este escenario, aun la gestión institucional no será lo suficientemente
efectivo en el logro de la satisfacción de la población a los servicios y
productos que brinda la universidad.
142
142
El escenario 5 (111011) tiene una probabilidad de 0.046; escenario en
el que ocurrirá todos a excepción del cuarto, significa que para el año
2023 la gestión institucional contara con un sistema de información y
comunicación que contribuya a la toma de decisiones de la Alta
Dirección.
El escenario 63 (000001) tiene una probabilidad de 0.045; significa que
la UNHEVAL con la gestión de sus autoridades y a nivel del
presupuesto por resultados y productos, conseguirán un aumento en
300% del presupuesto actual para viabilizar sus variables estratégicas.
El escenario 34 (011110) tiene una probabilidad de 0.036; escenario
que presentará un presupuesto insuficiente y no se contaría con un plan
prospectivo articulado a los planes regionales y nacionales; pero si logrará
su acreditación y la implantación de un sistema de información y
comunicación efectiva cuya percepción en la población será favorable.
El escenario 22 (101010) tiene una probabilidad de 0.034; significa que la
gestión institucional manejara un presupuesto mayor al 300 % del actual
para concretizar su acreditación nacional e internacional, satisfaciendo las
expectativas de la población.
El escenario 51 (001101) tiene una probabilidad de 0.034; significa que la
gestión institucional se proyectara con características de trabajo
planificado a largo plazo apoyado, con un sistema de información y
comunicación efectiva tendiente a su acreditación nacional e internacional.
143
143
Escenarios improbables:
Si los escenarios alternos involucran el 81.17%, quedan por fuera el
18.83% que constituye el grupo de los escenarios contrastados. Lo que
acontezca en este grupo será muy improbable, significado así:
El escenario 48 (010000) tiene una probabilidad de 0.032; la UNHEVAL dentro
gestionara proyectos de innovación tecnológica orientadas a empresas
regionales y nacionales; pero por el contrario tendrá un presupuesto
insuficiente para su acreditación y por ende a la satisfacción de la población.
El escenario 59 (000101) tiene una probabilidad de 0.032; la gestión
institucional de la UNHEVAL trabajara con un plan de largo plazo coherente y
articulado a las prioridades del estado y respaldado por un sistema de
información y comunicación efectivo.
El escenario 8 (111000) tiene una probabilidad de 0.028; Universidad
acreditada y con un presupuesto casi al doble de la actual y cuya principal
característica sea el desarrollo de proyectos de innovación tecnológica para
empresas.
El escenario 12 (110100) tiene una probabilidad de 0.026; un aumento en el
presupuesto en 90% dará lugar a que cuente con un sistema de información y
comunicación efectivo y que desarrolle proyectos de innovación tecnológica.
El escenario 18 (101110) tiene una probabilidad de 0.024; no contará con un
plan de desarrollo a largo plazo y no desarrollara proyectos de tecnológicos
que contribuya al desarrollo empresarial de la región.
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El escenario 49 (001111) tiene una probabilidad de 0.022; contara los recursos
económicos escasos y que no desarrollara proyectos tecnológicos, por el
contrario será suficiente para el logro de su acreditación, contar con un sistema
integrado de comunicación e información.
El escenario 62 (000010) es la más baja de este grupo la cual solo la
UNHEVAL contara con la satisfacción de la población de las actividades y
servicios que brinda.
Escenarios imposibles :
Son los escenarios cuya probabilidad es igual a cero, por ésta razón
ocupan la parte final de la lista. Por tanto, no van a ocurrir; sin embargo, su
imposibilidad puede dar luces para afianzar y entender mejor el núcleo
tendencial, ya que si estos escenarios indican lo que no va a suceder, entonces
lo que acontecerá será lo contrario.
FINALMENTE el Escenario Estratégico al año 2013 en la dimensión de
Gestión Institucional de la UNHEVAL, sería el cumplimiento del siguiente
escenario deseable:
El escenario 1 (111111) posee una probabilidad de ocurrencia de 0.221,
lo cual significa que al año 2023 se cumplirían todos los eventos
planteados en la hipótesis formuladas y con una imagen de
convergencia institucional futurible que se presenta en la contratación
de la Hipótesis del presente trabajo de investigación.
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145
4.2.- CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS
La hipótesis formulada se lee así: “El diseño de un MODELO
PROSPECTIVO permitirá generar escenarios estratégicos futuribles en la
gestión institucional de la Universidad Nacional Hermilio Valdizán de Huánuco
al año 2023”
La contrastación de la Hipótesis principal formulada se efectiviza en el
presente trabajo de investigación mediante la generación de un
Escenario Estratégico en la dimensión de gestión institucional al año
2023, a través del diseño aplicativo de un modelo prospectivo, lo cual a
manera de una imagen de convergencia institucional se expresa así:
“ Ser una Universidad Acreditada institucionalmente a nivel
Nacional e Internacional en todas sus carreras profesionales ; con
un soporte presupuestal incrementado anualmente para financiar
los planes de acreditación y mejora integral de la calidad educativa
con una direccionalidad a largo plazo sustentada en un Modelo
Prospectivo Estratégico ; con la implantación de un sistema de
información y comunicación en todas las áreas académicas y
administrativa ; y tendiente a su internacionalización progresiva. “
146
146
4.3.-PRUEBA DE HIPOTESIS.
Las hipótesis planteadas se prueban de la siguiente manera:
Hp. .-El diseño de un MODELO PROSPECTIVO permitirá generar
escenarios estratégicos futuribles en la gestión institucional de la
Universidad Nacional Hermilio Valdizán de Huánuco al año 2023.
PRUEBA:
El diseño de un modelo prospectivo mediante métodos de soporte
computarizado estocástico en el presente trabajo de investigación, si
ha permitido la generación de escenarios estratégicos futuribles ;
dentro de los cuales se valida los escenarios denominados alternos que
en un numero de 8 escenarios representan el 81,17 % de probabilidades
de su ocurrencia en el futuro; considerando que un 18,87% de los
escenarios hallados son de ocurrencia improbable e imposible en el
futuro planteado.
H 1 . Mediante el método estructural MICMAC del MODELO
PROSPECTIVO se podrá seleccionar y determinar las variables
estratégicas claves a situarse en el escenario meta deseable en los
próximos 10 años.
PRUEBA:
Las variables claves o factores de cambio del presente trabajo de
investigación que en un numero de 20 se los seleccionó inicialmente
para someterlos a un análisis estructural mediante el método MICMAC , si
se determinaron como VARIABLES ESTRATEGICAS y son las
siguientes :
147
147
Presupuesto institucional
Innovación y transferencia tecnológica
Cultura de evaluación y mejora continua
Acreditación y certificación
Sistemas de información y comunicación
Calidad integral
Planeamiento
Gestión Institucional
H 2 . Mediante el método estructural MACTOR del MODELO
PROSPECTIVO se podrá Identificar y determinar los principales
actores y objetivos estratégicos concordantes en sus niveles de
convergencia y compatibilidad, en la dimensión de gestión
institucional en los próximos 10 años.
PRUEBA:
Mediante el método MACTOR en su procedimiento de juego de
actores, se determinó el grado de convergencia y/o divergencia a
nivel de los mismos actores mediante su influencia en el ámbito de
Gestión Institucional; y también se determinó el grado de
compatibilidad o preferencia de los actores con los diferentes
objetivos estratégicos planteados.
148
148
H 3 . Mediante el método estructural SMIC se determinara el
escenario meta deseable, que permita generar estrategias futuribles
en la gestión institucional a largo plazo.
PRUEBA:
El método SMIC a partir de la formulación de un cuadro de eventos con
hipótesis planteadas al futuro y con operatividad de probabilidades a
nivel de su software, si ha permitido generar estrategias futuribles
que convergen en una imagen de escenario meta deseable a largo
plazo , y que se muestra en la parte de contrastación de la hipótesis.
149
149
CAPITULO V
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
4.
5.1. CONTRASTACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO
DE CAMPO .
La aplicación de un modelo de prospectiva estratégica si permite
visualizar los escenarios futuribles probables y deseables en la Gestión
Institucional de una Universidad ; esto , como punto de partida para la
aplicación de estrategias anticipativas para dicha institución de mayor calidad
que las generadas usando la planificación tradicional.
Sin embargo al contrastar los resultados del trabajo de campo se
puede advertir lo siguiente :
El uso de métodos con software definidos en el presente estudio
prospectivo , si tienen cierta ventaja aplicativa por el mínimo uso de
tiempo , recursos y riesgos comprometidos en la investigación
realizada por cuanto se simula las variables de entrada y sus
parámetros en un contexto de probabilidades ; pero ello no está
exento de errores de aproximación en los resultados , lo cual se
puede minimizar mientras tanto se maximice la cantidad de
simulaciones de las probabilidades simples y condicionales
que alimentan al software del método SMIC , para así determinar las
tablas de escenarios futuribles con mejores niveles de confiabilidad.
150
150
En la práctica , los resultados del presente estudio de investigación
tienen un valor relevante como generador de escenarios estratégicos ,
siempre y cuando se usen para periodo largos de planeamiento y
siempre que las estrategias generadas se evalúen y validen
periodicamente para así minimizar aspectos de cambio en el contexto
interno y externo ; más aún si los actores y variables claves en otro
periodo y aspectos, expresarían diferentes calificativos a nivel de las
matrices y probabilidades que se muestran en el estudio , lo cual
modificarían la calidad de los escenarios estratégicos válidos para la
institución .
5.2. CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS GENERAL.
Se ha demostrado en el capítulo IV respecto a de resultados de la investigación ,
que el diseño aplicativo del MODELO PROSPECTIVO desarrollado si permite
generar escenarios estratégicos futuribles viables en la gestión institucional de
la Universidad Nacional Hermilio Valdizán de Huánuco al año 2023 , lo cual se
valida con las respectivas pruebas de hipótesis planteadas en el presente
trabajo de investigación.
5.3. APORTE CIENTÍFICO DE LA INVESTIGACIÓN
El presente trabajo de investigación valido para sustentar una Tesis Doctoral si
constituye un aporte científico por lo siguiente:
Existen variedad de estudios prospectivos si se indaga en bibliografía
o mediante internet , pero el presente es único en presentar un
diseño de modelo prospectivo generador de escenarios estratégicos en
151
151
la dimensión de gestión institucional de una Universidad acorde
con el Modelo CONEAU-PERU.
Además es peculiar por cuanto el modelo prospectivo tiene desarrollo
metodológico aplicativo valido solo para una institución con las
características de la Universidad en estudio, lo cual es un aporte
metodológico .
Como un aporte científico por cuanto permite diversificar su
aplicación, porque al tener en estudio un enfoque sistémico se
pueden realizar diversos análisis de sensibilidad con las variables de
entrada( número de variables claves o factores de cambio y número de
actores ) y sus parámetros de control ( escenarios y dimensiones ) lo
que daría como resultado una variedad de escenarios estratégicos
en su variable de salida o resultados endógenos del sistema en
estudio.
Se constituye como aporte científico de la investigación porque la
metodología aplicada para generar estratégicas en gestión
institucional en el presente trabajo en cierta manera reemplazaría al
método tradicional de elaborar estrategias de gestión; más aún , si
estas se elaboran mediante el uso de software aplicativos (MICMAC ,
MACTOR y SMIC) que son soporte computarizado del Modelo
Prospectivo propuesto.
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152
C O N C L U S I O N E S
1.- Se desarrolló una metodología viable en el Estudio Prospectivo de
generar Escenarios Estratégicos viables dentro de un proceso de
planeación estratégica de la dimensión de Gestión Institucional al
año 2023, mediante la aplicación de métodos con aplicativos
computarizados para la definición de estrategias deseables dentro de
una confiabilidad probabilística determinada y aceptada.
2.- La imagen o escenario deseable futurible de la gestión
institucional de la UNHEVAL al año 2023, se expresa así:
“ Ser una Universidad Acreditada institucionalmente a nivel Nacional
e Internacional en todas sus carreras profesionales ; con un soporte
presupuestal incrementado anualmente para financiar los planes de
acreditación y mejora integral de la calidad educativa ; con una
direccionalidad a largo plazo sustentada en un Modelo Prospectivo
Estratégico ; con la implantación de un sistema de información y
comunicación en todas las áreas académicas y administrativa ; y
tendiente a su internacionalización progresiva. “
3.- El diseño del presente Modelo prospectivo, permitió la selección y
determinación de las Variables Estratégicas , a partir de factores de
cambio extraídos de la matriz FODA en el diagnóstico de la
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UNHEVAL y que a manera de variables claves se sometieron al
análisis estructural del método MICMAC.
4.- El Modelo Prospectivo mediante el método MACTOR, también
permitió identificar los diferentes grados y niveles de convergencias
y/o divergencias entre los principales actores y objetivos
estratégicos de la Gestión Institucional al año 2023
5.- El método SMIC del Modelo Prospectivo coadyuvó identificar y
seleccionar los escenarios probables, improbables e imposibles de la
gestión institucional a largo plazo, producto de ello se infirió la
determinación del ESCENARIO DESEABLE a manera de una
convergencia institucional para optimizar las metas y objetivos al
horizonte del año 2023.
154
154
S U G E R E N C I A S
1.- Actualización anual del estudio de prospectiva Gestión
institucional en los próximos 05 años, lo cual debería ser permanente
en ese lapso de tiempo; ello, para minimizar el error de aproximación
por tratarse de estudios estocásticos en lo referente a las
calificaciones de las diferentes matrices de los métodos del Modelo
Prospectivo , en la posibilidad de variaciones nominales y
funcionales de los actores y expertos .
2.- Ampliar la cobertura de aplicación del presente estudio
prospectivo a las dimensiones siguientes, y así obtener un
escenario estratégico ( imagen deseable ) integral de la Universidad :
Dimensión 2: Desarrollo Institucional que le corresponde a la
Vicerrectoría Académica de la UNHEVAL.
Dimensión 3: Gestión de Servicios de Apoyo que le corresponde a
la Vicerrectoría Administrativa.
3.- Implantar una herramienta estadística adecuada que simule los
valores iniciales de las probabilidades simples y condicionadas, las
cuales mediante un cómputo iterativo se logre tener una mayor
cantidad de valores simulados en las probabilidades terminales en
mención ; logrando así , tener una mayor confiabilidad en el estudio
155
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prospectivo en lo referente a la generación de escenarios
estratégicos.
4.- Expandir y validar la metodología prospectiva del presente trabajo
de investigación a todas las unidades académicas ( Facultades y
Escuela de Postgrado ) y unidades administrativas ( Direcciones
Universitarias) incluyendo a los centros generadores de servicios
académicos , para la elaboración de sus respectivos planes
estratégicos a largo plazo.
5.- Insertar en los currículos de las especialidades de ingeniería
ciencias administrativas, ciencias sociales y ciencias de la Salud de
la UNHEVAL incluyendo a la Escuela de Postgrado , la asignatura
de Prospectiva Estratégica, tal como se ha realizado en diferentes
universidades del Continente ( Colombia, México, Chile, Argentina )
156
156
BIBLIOGRAFIA1. GODET, Michel. "De la Anticipación a la Acción", Marcombo, Barcelona,
1995.
2. MOJICA, Francisco. "Prospectiva, Técnicas para visualizar el
Futuro",EditorialLegis, Bogotá, 1992.
4. RODRIGUES Ulloa, F “Prospectiva Estratégica”
5. RIVERA Eduardo, “La simulación en Prospectiva, en cuaderno
prospectivo 14”, Fundación Javier Barros Sierra, Agosto de 1977
6. ESCUDERO , Laureano.” La Simulación en la Empresa. Teoría de la
decisión y simulación”. Ediciones Deusto. España.
7. RAULCoss ,“Un enfoque Práctico”, Editorial Limusa, 2003, México
8. GODET Michel “La prospectiva estratégica para las empresas y los
territorios”, Durance, 2011
9. MARTINEZ Daniel “Elaboración del plan estratégico y su
implementación a través del cuadro de mando integral”, Pedros, 2005
10. FERNANDEZ Enrique “ introducción a la Gestión “, Editorial
Universidad Politécnica de Valencia, editorial de la UPV, 2005
157
157
S E C C I O N A N E X O S
158
158
Anexo 01DIAGNOSTICO DE LA UNHEVAL
DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL (FODA)
El desarrollo del diagnóstico fue a través de un proceso de comparación entre
dos situaciones. La presente en la que se llegó a conocer mediante la
indagación y el análisis histórico, tanto en la evaluación externa e interna, que
nos sirvió como pauta para la identificación de los componentes claves a través
del análisis FODA.
Dicha evaluación se estructuró según Dimensiones establecidas en el Modelo
de la CONEAU cuyos factores correspondientes se detallan en cada uno de
los rubros.
FACTORES INTERNOS
El resultado de la evaluación interna que determinan aquellos factores positivos
al logro de los objetivos, se muestra en el cuadro siguiente:
DIMENSION COD FACTOR
FOR
TALE
ZAS
GESTIÓN INSTITUCIONA
L
F1 Política institucional adecuada a fortalecer y consolidar los procesos de Autoevaluación Institucional y por Carreras, facilitando el diagnóstico en la toma de decisiones.
F2 Cohesión y coherencia entre Rector y Alta Dirección para la toma decisiones.
F3 Decisión de implementar planes de capacitación e informatización que permitan agilizar la gestión administrativa académica.
F4 Actitud positiva en cuanto al mejoramiento y profesionalización de la gestión a partir de la elaboración de la grilla de misiones y funciones y de la construcción de los manuales de procedimiento administrativos.
F5 Vínculo entre la Universidad y los organismos externos, tanto
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estatales como privados, que posibilitan una dinámica de crecimiento conjunta con beneficios para la región.
DESARROLLO INSTITUCIONA
L
F6 Una política de asistencia, tanto económica como académica para estudiantes de los sectores más afectados por la situación económico-social.
F7 Apertura importante hacia el medio cultural local, que es reconocido por la sociedad provincial.
GESTIÓN DE SERVICIOS
APOYO
F8 Capacidad económica-financiera para desarrollar proyectos e inversión, académicos y de infraestructura.
F9 Iniciativa en implementar las normativas que permiten una distribución y aplicación más equitativa y eficaz de los recursos presupuestarios.
F10 Captación de recursos directamente recaudados, a través de programas y servicios a la comunidad mediante sus Centros de producción, servicio de enseñanza y otros.
F11 Alto porcentaje de docente con grados de Magister y Doctorado.F12 Uso del SIGA y el SIAF para el tratamiento de información.F13 Interés del personal de Biblioteca por la búsqueda permanente de
oportunidades de capacitación.
La relación de factores internos que obstaculizan al logro de los
objetivos de la institución, se muestra en el cuadro a continuación:
DIMENSION COD
FACTOR
DEB
ILID
AD
ES
GESTIÓN INSTITUCIONAL
D1 Participación de la comunidad universitaria en gestión de proyectos de extensión académica.
D2 Comunicación entre las áreas Académicas-administrativas y el área de Bienestar que permite brindar un mejor servicio.
D3 Plan estratégico coherente, ordenado que permita el logro de los objetivos de la institución y el aseguramiento de la calidad.
D4 Conformación de los equipos de gobierno de las unidades académicas, del Rectorado que le dé un límite racional y equitativo que garantice una apropiada implementación, de acuerdo a metas fijadas para cada ámbito de gestión.
D5 Flujo de información entre órganos de gobierno y la comunidad universitaria.
D6 Eficacia y cohesión en la toma de decisiones en el nivel central y la de las unidades académicas, donde se notan desajustes en los niveles de ejecución de políticas de gestión.
D7 Documentación que permita la verificación de las actividades (Manual de Procedimientos) que se dan en la UNHEVAL.
D8 Proyectos globales de desarrollo que cuente con un fuerte apoyo por parte de todas las unidades académico-administrativo.
DESARROLLO INSTITUCIONAL
D9 Tiempo de dedicación admisible en la investigación, la actividad docente y labores de gestión.
D10 Financiamiento interno y externo para los proyectos de investigación.
D11 Iniciativa en la producción científica en áreas multidisciplinarias.D12 Sistema de supervisión docente que retroalimente el proceso de
enseñanza aprendizaje.D13 Información de la relación universidad - empresa – egresados, que
Relación de factores claves internos desfavorables
160
160
permita la identificación de nuestros egresados con la universidad y las sinergias con las empresas del entorno.
D14 Correspondencia entre el perfil del egresado de la educación básica con el perfil del ingresante universitario para lograr la excelencia académica.
D15 Investigaciones reconocidas a nivel de post grado.D16 Impacto de las actividades de extensión universitaria, y
financiamiento de los proyectos correspondientes.D17 Producción de calidad de la investigación científica, fundamental
para la generación de conocimiento y su posterior transferencia al medio.
GESTIÓN DE SERVICIOS DE APOYO
D18 Eficaz distribución del personal y alto nivel de capacitación.D19 Equipamiento de los sistemas de seguridad para eventuales
siniestros.D20 Equipamiento informático disponible y adecuado, para el cúmulo de
tareas respecto a las metas y proyectos institucionales.D21 Equipamientos de laboratorio acorde a las exigencias de cada
escuela académica profesional según estándares internacionales.D22 Colección bibliográfica suficiente para responder a los
requerimientos académicos y de investigación.D23 Manejo de información estadística relevante de las servicios que
brinda la Biblioteca Central.
FACTORES EXTERNOS
La evaluación externa determina aquellos Factores que influyen en el
comportamiento de la institución. A continuación se muestra aquellas
situaciones en factores que podrían favorecer el logro de los objetivos de la
UNHEVAL
DIMENSION COD
FACTOR
OPO
RTU
NID
AD
ES
GESTIÓN INSTITUCIONAL
O1 Apoyo Permanente de la CONEAU en tema de acreditación.O2 El proceso de Acreditación de las carreras profesionales y de la Institución
para el aseguramiento de la calidad.O3 Crecimiento económico del País.O4 Tendencias metodológicas innovadoras de formación profesional en
educación superior universitaria que permiten acceder a nuevos mercados educativos.
O5 Existencia de fuentes externas cooperantes de financiamiento que promueven el desarrollo de proyectos y la investigación.
O6 Programas de capacitación especializados en temas de Gestión, Planificación y Prospectiva.
O7 Instituciones Multisectoriales interesadas de formar parte de alianzas con la Universidad.
DESARROLLO INSTITUCIONA
L
O8 Redes académicas entre universidades del País y del mundo en el marco de la globalización educativa.
O10
Existencia y aplicación de las nuevas Tics al proceso Enseñanza y Aprendizaje.
O11
Demanda de participación y apoyo de la universidad para la resolución de los problemas sociales.
SERVICIOS DE O1 Ampliación del presupuesto a la educación superior universitaria y
Relación de factores claves externos favorables
161
161
PROCESOS DE APOYO
2 específicamente la UNHEVAL.O13
Acceso a redes académicas universitarias de estudiantes y docentes a través del uso adecuado de las TICS
O14
Disponibilidad de material bibliográfico y aplicaciones en temas de acreditación.
En el cuadro que sigue se muestra factores que se podrían presentarse en el
entorno y afectarían negativamente la posibilidad el logro de los objetivo
DIMENSIÓN COD
FACTOR
AM
ENA
ZAS
GESTIÓN INSTITUCIONA
L
A1 Descrédito de las universidades en su entorno social, por el desempeño inadecuado de egresados y baja calidad de tesis.
A2 Deterioro de la imagen institucional en el entorno social, por la inadecuada gestión administrativa- académica.
A3 Políticas educativas nacionales que priorizan la educación básica y no la educación superior.
A4 La corrupción generalizada por los gobiernos locales, regionales y nacionales
DESARROLLO INSTITUCIONA
L
A5 Producción acelerada de conocimientos científicos y tecnológicos, no permite la adaptación oportuna y el avance paralelo de las universidades
A6 Incremento de la competencia por la creación de universidades particulares con buena infraestructura y tecnología de punta
A7 Posibilidad de privatización de la enseñanza superior
GESTIÓN DE SERVICIOS DE
APOYO
A8 Escasa asignación de recursos fiscales de parte del Estado para la UNHEVAL
A9 Recorte de las transferencias de recursos ordinarios por parte del Tesoro Público dentro la coyuntura.
A10 Inestabilidad laboral por la legislación vigenteA11 Dificultad para acceder a tecnología de punta por falta de recurso
económico aumentando la brecha de accesoA10 Costo de capacitación elevado
Relación de factores claves externos desfavorables
162
162
Anexo 02
DIMENSIONES, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
DIMENSIONES ESTRATÉGICAS:
Las tres dimensiones que enmarca todo el proceso estratégico están referenciadas y conceptualizadas al Modelo que propone la CONEAU
En el cuadro siguiente se muestra la relación de las dimensiones con los respectivos criterios evaluados y en cada uno de ellos se establecieron los objetivos estratégicos correspondientes, tomando en cuenta el resultado del diagnóstico institucional desarrollado.
COD DIMENSIÓN COD CRITERIOS
G GESTIÓN INSTITUCIONAL
GP PLANIFICACIONGO ORGANIZACIÓNGDC DIRECCIÓN Y CONTROLGIV IMAGEN Y VINCULACION INSTITUCIONAL
D DESARROLLO INSTITUCIONAL
DIN INVESTIGACIÓNDEA ENSEÑANZA – APRENDIZAJE
DPE PROYECCION SOCIAL Y EXTENSIÓN UNIVERSITARIA
AGESTIÓN DE SERVICIOS
APOYO
ARH RECURSOS HUMANOSAIE INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTOABU BIENESTAR UNIVERSITARIOARF RECUROS FINANCIEROSAGI GRUPOS DE INTERES
Se recuerda que cada Objetivo tanto general como específico le corresponde un código de identificación24 que se utilizará para su medición a través de sus indicadores en las respectivas evaluaciones y verificar así el nivel de cumplimiento del PEI.
24Ejemplo de un código del objetivo: GP12
G P 1 2Indica la dimensión(Gestión)
Indica el tipo de criterio de la dimensión(Criterio de Planificación)
Corresponde al número del objetivo general(Objetivo general N° 01)
Indica el número del objetivo específico.(Objetivo específico N° 02)
Estructura estratégica del PEI 2012-2016
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163
DIMENSIÓN ESTRATÉGICA 1: Gestión Institucional
Desarrollar un sistema de gestión eficiente y dinámica que contribuya al logro de los objetivos institucionales. A continuación mostramos los objetivos estratégicos.
PLANIFICACION
Capacidad de la universidad en desarrollar e Implementar el marco estratégico, que conduzca al cumplimiento de los objetivos institucionales. A través de la Formulación, programación y difusión de los objetivos y acciones estratégicas a mediano y largo plazo, las cuales deben estar enmarcadas en las normativas sectoriales e internas, con la finalidad de orientar y trazar la línea directriz de gestión institucional, para dar cumplimiento a las expectativas de las autoridades y comunidad general.
ORGANIZACIÓN
Consiste en establecer una estructura de funciones y coordinaciones que se consideran necesarias para lograr objetivos institucionales
DIRECCION Y CONTROL
Tiene por objeto la medición de los objetivos establecidos, determinando las desviaciones que se produzcan entre los objetivos planificados y los resultados realmente alcanzados, proponiendo, cuando sea preciso, las medidas correctoras oportunas.
IMAGEN Y VINCULACION INSTITUCIONAL
Es un Factor de imagen y posicionamiento de la universidad que en cumplimiento de su misión contribuye a la mejora de la calidad de vida de la sociedad, a través del fomento y difusión que toma la institución y como consecuencia de ello la sociedad le reconoce determinado posicionamiento.
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CRITERIO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
COD GENERALES COD ESPECÍFICOS
PLANIFICACIÓN
GP1
Implementar un marco estratégico de la UNHEVAL a corto, mediano y largo plazo, que conduzca al cumplimiento de los objetivos institucionales.
GP11Promover una cultura organizacional de comunicación y de servicios.
GP12 Implantar una gestión eficaz del Planeamiento.
GP13
Implantar un sistema de direcciónProspectiva estratégicaen todos los niveles de la organización.
GP2Acreditar la calidad de la Universidad como institución.
GP21 Mejorar la calidad educativa y de servicios
ORGANIZACIÓN GO
Modernizar la gestión administrativa y académica para lograr una eficiente gestión universitaria.
GO1
Implementar y actualizar el marco normativo general (normas técnicas de gestión, reglamentos, procedimientos y directivas), Así como nuevos mecanismos de coordinación necesaria para el cumplimiento de la misión de la UNHEVAL.
GO1
Desarrollar mecanismos de coordinación en todas las unidades académicas y administrativas.
DIRECCIÓN Y CONTROL GDC
Direccionar y Verificar el cumplimiento de los objetivos establecidos y la calidad de su resultado
GDC1Medir, Hacer seguimiento y evaluar el cumplimiento de los planes.
GDC2
Desarrollar Acciones que permitan la corrección de las no conformidades dentro de los procesos académicos y administrativos.
IMAGEN Y VINCULACIÓN
INSTITUCIONALGIV
Fortalecer la imagen institucional de la UNHEVAL a nivel regional, nacional e Internacional, mediante el reconocimiento social de su autoridad académica e intelectual.
GIV1Mejorar la imagen de la UNHEVAL en la Región, a nivel Nacional e Internacional.
Objetivos Estratégicos de la Gestión Institucional
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A n e x o 3
ENCUESTAS
