Teoria Geral da Administração Livro Básico: Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da...
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Teoria Geral da Teoria Geral da AdministraçãoAdministração
Livro Básico:Livro Básico:Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4a. Edição, Makron books.
Profa. Margarete Diniz
Sumário
UNIDADE 1UNIDADE 1 A Administração e suas
Perspectivas (1) Os Primórdios da Administração
(2) Administração Científica (3) Teoria Clássica da Administração
(4)
UNIDADE 2 Teoria das Relações Humanas
(5) Decorrência da Teoria das
Relações Humanas (6) Teoria Comportamental da
Organização (13)
UNIDADE 3 Modelo Burocrático de
Organização (11) Teoria Estruturalista da
Organização (12) Tecnologia e Administração (15) Teoria Matemática da
Administração (16) Teoria de Sistemas (17)
UNIDADE 4 Teoria da Contingência (18) Teoria Neoclássica da
Administração (7) Decorrências da Teoria
Neoclássica (8 e 9) Administração por Objetivos
(10) Para onde vai a T.G.A.? (19)
Profa. Margarete Diniz
1. A Administração e suas Perspectivas
Leitura:Idalberto Chiavenato
Parte I ‘Introdução à Teoria Geral da Administração’
Páginas: 01 à 22
Profa. Margarete Diniz
O que é T.G.A.? O que é teoria?
Qual a importância do estudo da TGA?
Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos pelas experiências práticas das organizações.
Teoria é um conjunto de afirmações, ou regras, feitas para registrar o que se percebe como realidade.
Profa. Margarete Diniz
1.1- Defininindo Administração
O mundo é composto, essencialmente, por Organizações que são heterogêneas.
As Organizações precisam ser administradas para sobreviver às constantes mudanças do mundo.
A palavra administração vem do latim ad (tendência para) e minister (subordinação).
Entretanto, seu significado e conteúdo vêm sofrendo transformações, por meio das diferentes Teorias da Administração.
Profa. Margarete Diniz
1.1 Definindo Administração
“A tarefa de administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela Organização e transformá-los em ação
organizacional por meio de panejamento, organização, direção e controle de todos
os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis (...).” (p.11)
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1.2 As Habilidades do Administrador O sucesso do administrador depende de sua
habilidade, de sua capacidade de transformar conhecimento (informação) em ação, resultando no desempenho desejado.
O administrador não é analisado apenas pelo seu modo de agir ou pela sua personalidade. O sucesso do administrador depende também do seu desempenho, de suas habilidades: Técnicas, Humanas, e Conceituais.
A TGA trabalha a habilidade conceitual, i.e., a capacidade do administrador de pensar, analisar, criticar e propor soluções e inovações na Organização.
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1.2 As Habilidades do Administrador
Fig. I.1
Habilidades Conceituais
(Idéias e conceitos abstratos)
Habilidades Humanas (Relacionamento
Interpessoal)
Habilidades Técnicas (Manuseio de coisas físicas)
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
Execução das Operações Fazer e executar
Alta Direção
Gerência
Supervisão
1.3 Os Papéis do Administrador
Interpessoal
Representação Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes, assina documentos legais
Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados
Categoria
Atividade
Disseminação
Monitoração
Ligação
Liderança
Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões
Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contatos pessoais
Envia informação para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos
Porta-voz Transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, relatórios e memorandos
Empreendto Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega responsabilidades de idéias para outros
Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças
Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece prioridades Representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
Resolução de Conflitos
Informacional
Decisorial
Papel
Alocação de Recursos
Negociação
empreendedor
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1.4 O conhecimento administrativo: as Teorias da Administração Conforme mencionado, o significado da Administração
vem sofrendo alterações de acordo com a Teoria da Administração.
Cada Teoria da Administração surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes da sua época. Mesmo assim, todas as Teorias são válidas. Não há uma Teoria da Administração que seja melhor do que a outra. Tudo depende de variáveis internas e externas à organização/administrador.
A TGA se ocupa do estudo da Administração em geral.
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1.4 O conhecimento administrativo: as Teorias da Administração
Formação do Conhecimento
Experiência prática
Métodos Científicos
Disseminação do Conhecimento
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1.5 As variáveis da T.G.A. A TGA estuda a administração das organizações sob o
ponto de vista de seis variáveis interdependentes:
Organização
Competitividade
Tarefas
Estrutura Ambiente
Tecnologia Pessoas
Fig. 1.2
1.6 As principais teorias administrativas
Administração da tecnologia (imperativo tecnológico
Teoria da contingênciaTecnologia
Análise ambiental (imperativo ambiental);Abordagem de sistema aberto;
Teoria da contingência
Análise intra-organizacional e análise ambiental;Abordagem de sistema aberto;
Teoria estruturalistaTeoria neo-estruturalista
Ambiente
Mudança organizacional planejada;Abordagem de sistema aberto;
Teoria do desenvolvimento organizacional
Estilos de Administração;Teoria das decisões;Integração dos objetivos organizacionais e individuais;
Teoria comportamental
Organização informal;Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo;
Teoria das relações humanas
Pessoas
Múltipla abordagem: Organização formal e informal; Análise intra-organizacional e análise interorganizacional;
Teoria estruturalista
Organização Formal Burocrática;Racionalidade Organizacional;
Teoria da burocracia
Organização Formal;Princípios gerais da Administração;Funções do Administrador
Teoria clássicaTeoria neoclássica
Estrutura
Racionalização do trabalho no nível operacional
Administração científicaTarefas
Principais enfoquesTeorias administrativasÊnfase
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1.6 As principais teorias administrativas Pode-se dizer que as teorias administrativas são
aplicáveis às situações atuais. É necessário que o administrador as conheça
bem para ter à sua disposição um leque de alternativas adequadas para cada situação.
À medida que a administração se defronta com novas situações, as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens para continuarem aplicáveis.
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Próxima Aula
Parte 2: “Os primórdios da Administração”
Páginas: 23 à 50
Profa. Margarete Diniz
2. Os Primórdios da Administração: Antecedentes Históricos da Administração
Leitura:Idalberto Chiavenato
Parte II ‘Os primórdios da Administração’Páginas: 23 à 50
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2.1 A história administração A história da Administração é recente, tendo pouco mais de
100 anos. O desenvolvimento das teorias a respeito da Administração
foi bem lento até o século XIX, acelerando-se a partir do início do séc. XX.
No decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma forma de administração. Por isso, podemos dizer que esta é resultado da contribuição de:
Filósofos Igreja católica e Organização militar
Revolução IndustrialPioneiros e empreendedores.
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2.2 Filósofos Administração como habilidade pessoal, separada do
conhecimento técnico e da experiência.
Princípio do método de Descartes
Teve influência decisiva na Administração.
Maneira de abordar e solucionar problemas. Tendência à análise e à divisão do trabalho.
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2.2 Filósofos
Princípios do Método de Descartes
Verificação e revisão, garantindo que nada tenha sido omitido ou deixado à parte.
Enumeração ou verificação
Ordenar o pensamento, iniciando dos assuntos mais fáceis aos mais difíceis.
Síntese ou composição
Dividir o problema para análises e resoluções separadamente.
Análise ou decomposição
Não aceitar como verdade, enquanto não se tiver evidências de que é verdadeiro.
Dúvida sistemática
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2.3 Igreja Católica e Organização Militar As normas administrativas e a administração pública foram
passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Católica e Organização Militar.
Conceitos sobre estratégia, planejamento e logística. Princípios:
Hierarquia Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas
próprias Unidade de comando
Cada subordinado pode ter somente um superior De direção
Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera dele
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2.4 Revolução Industrial Teve início na Inglaterra e pode ser dividida em
duas épocas:
1780 à 1860: 1a. Revolução Industrial Revolução do carvão e do ferro
1860 à 1914: 2a. Revolução Industrial Revolução do aço e da eletricidade
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2.4 Revolução Industrial Principais características da 1a. Revolução
Industrial
Mecanização da indústria e da agricultura anteriormente, uso da força humana ou animal
Aplicação da força motriz à indústria máquina à vapor
Desenvolvimento do sistema fabril fim do artesão e sua pequena oficina lugar ao operário e às fábricas
Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações Navegação e locomotiva à vapor
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2.4 Revolução Industrial Principais características da 2a. Revolução
Industrial
Substituição do ferro pelo aço Vapor pela eletricidade Desenvolvimento de máquinas automáticas Especialização do trabalhador Crescente domínio da indústria pela ciência Transformações nos transportes e comunicação Novas formas de organização capitalista Expansão da industralização
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2.4 Revolução Industrial A organização e a empresa moderna nasceram
com a Revolução Industrial graças: à ruptura das estruturas corporativas da Idade
Média ao avanço tecnológico e sua aplicação à produção
Com a nova tecnologia dos processos de produção, a administração e a gerência das empresas passaram a ser a preocupação maior dos proprietários.
A prática foi ajudando a selecionar idéias.
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2.5 Pioneiros e Empreendedores Com os resultados da Revolução Industrial (aumento
da produção, novas tecnologias), abriu-se o caminho para os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores de império (empire builders).
Era a época do crescimento das empresas, não somente por aumento de produção, mas devido à incorporação.
Teve início a integração vertical das empresas: organizações comprando seus fornecedores e distribuidores.
Estas incorporações foram criando empresas ‘pesadas’, com instalações e pessoal além do necessário.
Profa. Margarete Diniz
2.5 Pioneiros e Empreendedores O lucro da nova empresa dependeria da
racionalização desta estrutura ‘pesada’. A aquisição de empresas familiares, criando
‘impérios’, trouxe a necessidade do gerente profissional.
Na virada do século XX, grandes corporações sucumbiram.
Pioneiros e empreendedores deram lugar para os organizadores, com o uso do planejamento e controle.
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Próxima AulaAdalberto ChiavenatoIntrodução à T.G.A. – 7a. Ed.
Capítulo 3: “Administração Científica”Páginas: 57 à 100
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1. Abordagem Clássica -Administração Científica
Leitura:Idalberto Chiavenato
Capítulo 3 - ‘Administração Científica’Páginas 57 à 100
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3.1 Abordagem Clássica A origem da Abordagem Clássica se dá nas
decorrências da Revolução Industrial.
Dois fatos são os mais importantes:
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas devido ao aumento produtivo causado pelas
tecnologias aplicadas à produção. A necessidade de aumentar a eficiência e a
competência das organizações ruptura do processo artesanal
Profa. Margarete Diniz
3.1 Abordagem Clássica
Abordagem Clássica
Administração Científica
Teoria Clássica
Taylor Fayol
• ênfase nas tarefas
• aumento produtividade
• métodos de trabalho
• divisão do trabalho
• abordagem de baixo para cima
• ênfase na estrutura
• aumento eficiência da empresa
• atenção para os elementos da Administração
• abordagem do todo para as partes
Ford
• especialização do trabalhador
• produção em massa
• linha de montagem
• carga trabalho
Profa. Margarete Diniz
3.2 Administração Científica Origem nome: aplicação de métodos da
ciência (observação e mensuração) aos problemas encontrados.
Iniciada pelo engenheiro americano Frederick Winslow TAYLOR (1856 – 1915).
A Administração e a organização devem ser tratadas cientificamente e não empiricamente. Planejamento no lugar de
improvisação Ciência no lugar do empirismo
Atribui-se dois períodos aos pensamentos de Taylor.
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3.2 Administração Científica
Primeiro Período Segundo Período
• ênfase nas técnicas de racionalização do trabalho
(ORT)
• estudo dos Tempos e Movimentos
• remuneração diferenciada conforme produção
• racionalização do trabalho em conjunto com
estruturação da empresa
• desenvolvimento de estudos sobre a Administração
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3.3 A Organização Racional do Trabalho Durante seus estudos, Taylor verificou que os operários
aprendiam suas tarefas através da observação do trabalho de outros.
Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes, com a utilização de ferramentas diferenciadas.
Taylor viu a necessidade de substituir métodos rudimentares por métodos científicos, racionalizando o trabalho.
Esse método recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT). Profa. Margarete Diniz
3.3 A Organização Racional do TrabalhoAspectos fundamentais da ORT
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos,2. Fadiga humana3. Divisão do trabalho e especialização4. Desenho de cargos e tarefas5. Incentivos salariais e premiação6. Homo economicus7. Condições ambientais de trabalho8. Padronização de métodos e máquinas9. Supervisão funcional
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3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos Análise do trabalho.
observação de cada operação do operário, decomposição da tarefa em movimentos simples (base
nos conceitos de Descartes), definição e aplicação de novas metodologias.
Paralelo à análise do trabalho, era feito o estudo dos tempos. determinação do tempo médio de execução de uma
tarefa, adição de tempo ‘morto’, resulta no ‘tempo padrão’.
Profa. Margarete Diniz
3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos A partir do ‘tempo padrão’ de execução da tarefa,
é possível: racionalizar o trabalho, eliminar o desperdício, controlar a produtividade de todos os operários.
Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser reduzidos (decompostos) a movimentos elementares, definindo os movimentos necessários para a execução da tarefa. colocação de parafusos: sete movimentos
elementares.
Profa. Margarete Diniz
3.3.2 Fadiga Humana Durante os estudos (estatísticos, e não fisiológicos) dos
movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produção: Diminuição da produção, Queda na qualidade do trabalho, Perda de tempo, Doenças e acidentes.
Era necessário reduzir a fadiga, sendo criados os princípios de economia de movimentos: Uso do corpo, Arranjo do material, Desempenho das ferramentas e máquinas.
Profa. Margarete Diniz
3.3.3 Divisão do trabalho e especialização do operário Decorrência do estudo dos tempos e movimentos.
Com a racionalização do trabalho e padronização dos tempos e movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas específicas atribuídas a determinados operários.
Idéia básica de que a eficiência aumenta com a especialização.
Cada operário passou a se especializar na execução de sua tarefa.
Profa. Margarete Diniz
3.3.4 Desenho de cargos e tarefas Foi na Administração Científica a primeira
tentativa de se desenhar cargos e tarefas.
Tarefa é a menor unidade da divisão do trabalho.
Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idéia de que os operários deveriam apenas realizá-las e não pensar ou decidir.
Profa. Margarete Diniz
3.3.5 Incentivos salariais e premiação Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operários perceberam que seus salários seriam os mesmos, independentes de sua produtividade.
Deste modo, foi necessário criar um plano que fizesse com que os operários trabalhassem dentro do tempo padrão estipulado para suas tarefas.
Foi substituída a remuneração baseada no tempo de trabalho pela remuneração baseada na produção.
Foi também criada a premiação para os operários que produzissem além do tempo de trabalho.
Com esta política, Taylor buscava agradar tanto aos empresários quanto aos operários.
Profa. Margarete Diniz
3.3.6 Homo Economicus A base para a política de incentivos salariais é o
conceito do homem econômico.
“Toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais.”
Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforços do trabalho.
Profa. Margarete Diniz
3.3.7 Condições Ambientais de Trabalho A Administração Científica verificou que a
eficiência depende, além da racionalização do trabalho, das condições de trabalho.
‘conforto e produtividade andam de mãos dadas’
Conforto do operário e melhoria do ambiente físico são valorizados para a melhoria da eficiência, e não por merecimento. Adequação de instrumentos e ferramentas, Arranjo físico das máquinas, Ventilação, iluminação, ruídos
Profa. Margarete Diniz
3.3.8 Padronização A racionalização do trabalho se preocupou
também com a padronização dos métodos de trabalho e padronização das máquinas e ferramentas.
A padronização reduz a variabilidade do processo produtivo.
Junto com a especialização do operário, a padronização também foi responsável pelo conceito da linha de montagem.
Profa. Margarete Diniz
3.3.9 Supervisão funcional Mesmo com a racionalização do trabalho, a
supervisão era necessária para Taylor por este acreditar: na vadiagem dos operários, não capacidade de pensar dos operários.
Era necessário existir um supervisor para cada área de especialização do operário.
Crítica: um operário possuir mais de um supervisor.
Profa. Margarete Diniz
3.4 Apreciação crítica à Administração CientíficaAs principais críticas à Administração Científica são:1. Mecanicismo2. Superespecialização do operário3. Visão microscópica do homem4. Ausência de comprovação científica5. Limitação do campo de aplicação6. Abordagens prescritiva e normativa e de
sistema fechado
Profa. Margarete Diniz
3.4.1 Mecanicismo da Administração Científica A Administração Científica:
restringiu-se às tarefas a serem executadas, enfatizava a eficiência da produção, a redução de
desperdício, deu pouca importância ao elemento humano, operários como instrumentos passivos, sem
iniciativa, suposição do homo economicus, sem considerar
aspectos motivacionais desumanização do trabalho industrial, Teoria da máquina.
Profa. Margarete Diniz
3.4.2 Superespecialização do operário Fatores foram vistos como violadores da
dignidade humana: especialização do trabalho, não permitindo o
aprendizado do todo, atribuição de tarefas simples, fazendo com que o
operário tivesse movimentos repetitivos.
Profa. Margarete Diniz
3.4.3 Visão microscópica do homem A Administração Científica individualiza cada
operário em termos de suas relações com as máquinas e não com outros operários.
Os operários eram vistos como acessórios das máquinas.
Ignora o aspecto social humano.
Concepção negativista do homem: preguiça e ineficiência.
Profa. Margarete Diniz
3.4.4 Ausência de comprovação científica A Administração Científica pretende criar uma
ciência sem a comprovar cientificamente seus princípios.
Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que analisam o ‘como’ e não o ‘porquê’ da ação dos operários.
Profa. Margarete Diniz
3.4.5 Limitação do campo de aplicação A Administração Científica retringiu-se aos
problemas do relacionados aos operários e seus supervisores.
Não considerou as demais áreas da organização, como finanças, comercial, nem as demais funções administrativas.
Profa. Margarete Diniz
3.4.6 Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado Abordagem prescritiva e normativa
Preocupação em prescrever normas que devem ser aplicadas em todas as circunstâncias.
Receitas antecipadas, soluções ‘enlatadas’.
Abordagem de sistema fechado Visualiza a organização como se esta não estivesse
inserida em um ambiente. Não considera possíveis influências externas que a
empresa possa receber.
Profa. Margarete Diniz
3.5 Pioneirismo Apesar das críticas, a Administração Científica foi
pioneira no estudo da ‘nova estrutura’ organizacional (não artesã).
É a partir desta Escola que se inicia a luta pela produtividade e se inicia os estudos da administração.
Taylor teve forte influência na vida do século XX, dado seu pioneirismo.
Profa. Margarete Diniz
Henry Ford
Adendo à matéria
Profa. Margarete Diniz
Henry Ford Assim como o nome de Taylor está
associado à administração científica, o nome de Henry Ford (1863-1947) está associado à linha de montagem móvel.
Diz-se que o ‘Taylorismo’ formou uma parceria com a expansão industrial e com a outra inovação revolucionária: a linha de montagem de Ford.
Ford não inventou a linha de montagem, ele foi responsável por inovações.
Profa. Margarete Diniz
Henry Ford e o modelo T
Profa. Margarete Diniz
Henry Ford e a linha de montagem No início, a Ford trabalhava de modo artesanal
(1908) Trabalhador especializado em sua função, mas
tinha que ‘correr’ a fábrica para buscar as peças no estoque e trazer ao seu posto de trabalho.
Ford fez com que as peças fossem entregues em cada posto de trabalho. Tempo de conclusão do trabalho notadamente
diminuido.
Profa. Margarete Diniz
Henry Ford e a linha de montagem Operário, após acabar seu serviço em um carro, tinha que
andar até o próximo. A movimentação consumia tempo e desgaste do
operário.
Implantação da linha de montagem móvel (1914)
Profa. Margarete Diniz
Henry Ford e suas inovações A linha de montagem móvel trazia como
benefícios: Maior velocidade da produção Melhor qualidade Diminuição dos custos de estoque Maior fabricação, menor preço do produto Manual do produto Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia Duplicou os salários (aumenta o mercado
consumidor, inclusive de seus produtos)
Sua empresa tornou-se padrão.
Profa. Margarete Diniz
Próxima aulaIdalberto ChiavenatoIntrodução à Teoria Geral da AdministraçãoCapítulo 4 ‘ Teoria Clássica d aAdministração’Páginas 101 à 128
Profa. Margarete Diniz
4. Teoria Clássica da Administração
Leitura:Idalberto Chiavenato
Capítulo 4 - ‘Teoria Clássica da Administração’Páginas 101 à 128
Profa. Margarete Diniz
4.1 Abordagem Clássica A Teoria Clássica da Administração, junto com a
Administração Científica, forma a chamada Abordagem Clássica, decorrente das inovações da Revolução Industrial.
Enquanto a Administração Científica de Taylor focava a produtividade através do operário, a Teoria Clássica da Administração de Fayol, focava a eficiência através da estrutura organizacional.
Profa. Margarete Diniz
4.2 Teoria Clássica da Administração Iniciada pelo engenheiro francês Henri
Fayol (1841-1925). Foi o primeiro a dar atenção aos
elementos da administração.
Fayol buscava um ensino organizado da Administração para formar administradores.
A Teoria Clássica descreve a organização com base em sua estrutura. Recebe influência das estruturas rígidas e hierarquizadas da Igreja Católica e da Organização Militar.
Profa. Margarete Diniz
4.3 As funções da Organização e o conceito de Administração
Na Teoria Clássica, o conceito de divisão do trabalho não se preocupava com a fragmentação do trabalho do operário, mas sim com a divisão dos órgãos que compõem a organização.
A organização deve ser dividida em departamentos, cada qual representando uma função organizacional.
Para Fayol, a organização tem seis funções básicas a serem exercidas.
Profa. Margarete Diniz
4.3 As funções da Organização e o conceito de Administração
Empresa
Funções financeiras
Funções comerciais
Funções técnicas
Funções contábeis
Funções de segurança
PreverOrganizarComandarCoordenarControlar
Funções administrativas
Profa. Margarete Diniz
4.4 Princípios da Administração Para Fayol, as leis ou pricípios da Administração são:
1.Divisão do trabalho2.Autoridade (de linha) e
responsabilidade3.Disciplina4.Unidade de comando5.Unidade de direção6.Subordinação dos
interesses individuais aos gerais
1. Remuneração do pessoal2. Centralização3. Cadeia escalar4. Ordem5. Equidade6. Estabilidade do pessoal7. Iniciativa 8. Espírito de equipe
Profa. Margarete Diniz
4.5 A Organização Linear Para Fayol, a estrutura da organização deveria ser linear,
isto é, com supervisão linear. Esta estrutura prevê um organograma na forma piramidal,
hierarquizada, presumindo: unidade de comando, unidade de direção, centralização da autoridade cadeia escalar.
Neste ponto, a Teoria Clássica diverge da Administração Científica, posto que esta sugere uma supervisão funcional, contrariando a unidade de comando.
Para a Teoria Clássica, deveria haver os órgãos de staff, ou de assessoria, que fornecem aos órgãos de linha conselhos e recomendações, através da análise do trabalho.
Profa. Margarete Diniz
4.6 Apreciação crítica à Teoria Clássica Abordagem simplificada da organização
Não considera elementos psicológicos e sociais, Nã considera interação entre pessoas e grupos.
Ausência de trabalhos experimentais Sem regularidade nos princípios estabelecidos
Teoria da máquina Estrutura rígida
Abordagens precritiva e normativa e de sistema fechado Precrição de normas para aplicação geral Não considera influências externas
Profa. Margarete Diniz
4.7 Aplicação Atual Apesar de suas críticas, muitos dos princípios
desenhados pela Escola da Teoria Clássica são ainda hoje aplicados, apesar de terem sofrido alguma alteração. Funções das organizações, Conceito de administração, Uso da hierarquia e desenho de seus papéis:
Autoridade Unidade de comando e direção Cadeia escalar Disciplina.
Profa. Margarete Diniz
Próxima aulaIdalberto ChiavenatoIntrodução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 5 ‘ Teoria das Relações Humanas’Páginas 135 à 160.
Profa. Margarete Diniz
5. Teoria das Relações Humanas
Leitura:Idalberto Chiavenato
Capítulo 5 - ‘Teoria das Relações Humanas’Páginas 98 à 113
Profa. Margarete Diniz
Trata a organização como máquina.
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
Inspirada em sistemas de engenharia.
Autoridade centralizada.
Linhas claras de autoridade.
Especialização e competência técnica.
Acentuada divisão do trabalho.
Confiança nas regras e regulamentos.
Trata a organização como máquina.
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
Inspirada em sistemas de engenharia.
Autoridade centralizada.
Linhas claras de autoridade.
Especialização e competência técnica.
Acentuada divisão do trabalho.
Confiança nas regras e regulamentos.
• Trata a organização como grupos humanos.
• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
• Inspirada em sistemas de psicologia.
• Delegação de autoridade.
• Autonomia dos empregados.
• Confiança e abertura.
• Ênfase nas relações entre pessoas.
• Confiança nas pessoas.
• Dinâmica grupal e interpessoal.
• Trata a organização como grupos humanos.
• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
• Inspirada em sistemas de psicologia.
• Delegação de autoridade.
• Autonomia dos empregados.
• Confiança e abertura.
• Ênfase nas relações entre pessoas.
• Confiança nas pessoas.
• Dinâmica grupal e interpessoal.
Profa. Margarete Diniz
5.1 Abordagem Humanística A Abordagem Humanística foi um movimento de
reação aos princípios da Abordagem Clássica da Administração.
Traz um novo conceito às Teorias da Administração: transfere a ênfase nas tarefas e na estrutura,
da Abordagem Clássica, para a prioridade com as pessoas e os grupos sociais.
Profa. Margarete Diniz
5.1 Abordagem Humanística Surge com o desenvolvimento das ciências
sociais da Psicologia, com aplicação nas Organizações (Psicologia do Trabalho). Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao
trabalho: seleção de pessoal, treinamento, orientação.
Adaptação do trabalho ao trabalhador: motivação, liderança, relações interpessoais.
Profa. Margarete Diniz
5.2 Teoria das Relações Humanas Também denominada de Escola Humanística. Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua
experiência em Hawthorne. Originou-se:
da necessidade de humanizar a Administração, do desenvolvimento das ciências humanas, das conclusões da experiência em Hawthorne.
Profa. Margarete Diniz
5.3 A Experiência em Hawthorne Fábrica da empresa americana de equipamentos e
componentes telefônicos, Western Eletric Company.
Objetivo: verificar se as condições físicas do trabalho têm influência sobre a eficiência dos operários.
Foi realizada em quatro fases. Escolhidos dois grupos de trabalho:
Grupo de observação Grupo experimental, aplicava-se condições
diferenciadas para estudo Grupo de controle
Sempre submetido às condições usuais de trabalho.
Profa. Margarete Diniz
5.3 Experiência em Hawthorne5.3.1 Primeira Fase Objetivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o
rendimento dos operários. Grupo de controle: submetido à uma intensidade
constante de iluminação. Grupo experimental: submetido à uma intensidade
variável de iluminação. Resultados:
Não havia relação entre o grau de iluminosidade e o rendimento dos operários
Identificou-se que a eficiência dos operários é afetada por fatores psicológicos
Inicialmente visto como um fator negativo à eficiência, tentou-se isolar o efeito psicológico da experiência.
Profa. Margarete Diniz
5.3 Experiência em Hawthorne5.3.2 Segunda Fase Objetivo: determinar o efeito de mudanças nas
condições de trabalho na eficiência produtiva. Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo
de observação era submetido à diferentes condições de trabalho.
Profa. Margarete Diniz
5.3 Experiência em Hawthorne5.3.2 Segunda Fase Etapas da experiência1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais = 2.400 unid.2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. Aumento5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. Manteve-se7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). Aumento8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs. Aumento9. Saída do trabalho às 16:00 horas. Manteve-se10. Retorno à saída às 17:00 horas. Aumento11. Semana de 5 dias com sábado livre. Aumento12. Retorno às condições do 3o. período. Aumento
Profa. Margarete Diniz
5.3 Experiência em Hawthorne5.3.2 Segunda Fase Resultados / Conclusões:
Os operários do grupo de observação gostavam de trabalhar na sala de provas, pois não tinha a pressão da supervisão. Trabalhava-se com liberdade.
Não havia medo de punição. Houve um desenvolvimento social entre os
indivíduos, formando uma equipe. Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.
Profa. Margarete Diniz
5.3 Experiência em Hawthorne5.3.3 Terceira Fase A partir da diferença de produtividade, do grupo de controle
e do grupo de observação, na segunda fase da experiência, e com base nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o foco das condições físicas do trabalho para enfatizar as relações humanas no trabalho.
Deu-se início à terceira fase da experiência, com o Programa de Entrevistas com os funcionários.
Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionários, ouvir suas sugestões.
Resultado: identificou-se a organização informal, onde os operários se unem, havendo uma lealdade entre si.
Profa. Margarete Diniz
5.3 Experiência em Hawthorne5.3.4 Quarta Fase Teve como finalidade estudar a ‘organização informal’ dos
operários. Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala
isolada, mas com as mesmas condições de trabalho do grupo de controle.
Foi colocado um observador (e não supervisor) dentro da sala e um entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental.
Verificou-se que os operários apresentavam uma uniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.
Profa. Margarete Diniz
5.3 Experiência em Hawthorne5.3.5 Conclusões As conclusões obtidas por Mayo na experiência
em Hawthorne delineou os princípios básicos da Escola das Relações Humanas.
1. O nível de produção é resultado da integração social
2. Comportamento social dos operários3. Recompensas e sanções sociais4. Grupos informais5. Relações humanas6. Importância do conteúdo do cargo7. Ênfase nos aspectos emocionais
Profa. Margarete Diniz
5.3 Experiência em Hawthorne5.3.5 Conclusões1. O nível de produção é resultado da integração
social, e não somente pela capacidade física do empregado, ou
de sua capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos pré-determinados.
2. Comportamento social dos operários os operários não agem como indivíduos, mas como
membros de grupos.
3. Recompensas e sanções sociais Operários que tinham baixo índice de produtividade
perderam o respeito dos colegas. A Teoria das Relações Humanas, não considerava o princípio de homo economicus. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.
Profa. Margarete Diniz
5.3 Experiência em Hawthorne5.3.5 Conclusões
1. Grupos informais Nova visão da empresa como uma organização social informal,
contrário à visão formal da abordagem clássica.
2. Relações humanas As relações humanas são desenvolvidas com base no contato entre as
pessoas. Os indivíduos querem ajustar-se às demais pessoas do grupo.
3. Importância do conteúdo do cargo Mayo reparou em seus estudos que a divisão do trabalho e sua
especialização não eram seguidos por todos os operários. Alguns trocavam de função entre si para evitar a monotonia do trabalho.
4. Ênfase nos aspectos emocionais A Teoria das Relações Humanas estudou também os
comportamentos ‘irracionais’ e não planejados dos indivíduos.
Profa. Margarete Diniz
5.4 Civilização Industrializada Com base em sua experiências em Hawthorne e, a partir de
suas conclusões, Mayo e a Teoria das Relações Humanas contribuíram para a Administração nos tópicos: A eficiência humana é resultado de sua interação social e
não dos métodos de trabalho impostos. A cooperação humana é resultado da moral do indivíduo. Os métodos de trabalho impostos enfatizam a eficiência
da produção e não a cooperação humana. Assim, há um conflito social na civilização industrializada: incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os individuais.
A solução é uma administração humanizada, com chefes democráticos e simpáticos com todos os operários.
Profa. Margarete Diniz
5.5 Funções básicas da organização
Organização Industrial
Função econômica: produção de bens e
serviços
Função social: satisfazer os participantes
Equilíbrio externo
Equilíbrio interno
Organização Técnica
Organização Humana
Profa. Margarete Diniz
Próxima aulaIdalberto ChiavenatoIntrodução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 6 ‘Decorrência da Teoria das Relações Humanas’.
Páginas 115 à 145.
Profa. Margarete Diniz
6. Decorrência da Teoria das Relações Humanas
Leitura:Idalberto Chiavenato
Capítulo 6 - ‘Decorrência da Teoria das Relações Humanas’
Páginas 161 à 222
Profa. Margarete Diniz
6.1 Novos estudos na Administração Os estudos da Teoria das Relações Humanas
trouxe novos ítens ao estudo da Administração: Motivação Liderança Comunicação Organização informal Dinâmica de grupo
Profa. Margarete Diniz
6.2 Motivação Busca explicar o comportamento das pessoas. Teoria de Campo de (Kurt) Lewin
C = f (P,M) C = Comportamento P = Pessoa M = Meio-ambiente
O estudo da Motivação exige o conhecimento das necessidades humanas: Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo.
Comer, beber, dormir, sexo, segurança. Psicológicas: adquiridas ao longo da vida: participação e
aceitação na sociedade. De auto-realização: exige um contínuo desenvolvimento
humano.
Profa. Margarete Diniz
6.2 Motivação Toda necessidade cria um estado de tensão e
uma predisposição à ação. A motivação leva o indivíduo ao comportamento
visando satisfazer suas necessidades. Cria-se o ciclo motivacional. Havendo a satisfação da necessidade, o indivíduo
chega ao seu equilíbrio (temporário). Caso um comportamento ou ação não leve à
satisfação da necessidade (barreira), há a frustração. Agressividade, reações emocionais, alienação.
Profa. Margarete Diniz
6.2 Motivação
Satisfação Necessidade
Equilíbrio
Estímuloou incentivo
Comportamentoou ação
Tensão
Barreira
Profa. Margarete Diniz
6.3 Liderança A experiência de Hawthorne identificou a
existência de líderes informais que mantinham o controle do grupo, ajudando a manter os indivíduos como um grupo coeso.
Para os humanistas a liderança é: Um fenômeno de influência interpessoal, Um processo de redução de incerteza do grupo, Uma relação funcional entre líder e subordinados.
Profa. Margarete Diniz
6.3 LiderançaEstilos de Liderança
Autocrática
O líder fixa as diretrizes,sem qualquer
participação do grupo
O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias
e de modo imprevisível para o grupo
O líder determina a tarefaque cada um deve executar
e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é“pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalhode cada membro.
Autocrática
O líder fixa as diretrizes,sem qualquer
participação do grupo
O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias
e de modo imprevisível para o grupo
O líder determina a tarefaque cada um deve executar
e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é“pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalhode cada membro.
Liberal (laissez- faire)
Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.
A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a
fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta faltade participação do líder.
O líder não avalia o grupo nemcontrola os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades quando perguntado.
Liberal (laissez- faire)
Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.
A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a
fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta faltade participação do líder.
O líder não avalia o grupo nemcontrola os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades quando perguntado.
Democrática
As diretrizes são debatidasdecididas pelo grupo,
estimulado e assistidopelo líder.
O grupo esboça asprovidências para atingir o
alvo e pede conselhos aolíder, que sugere
alternativas para ogrupo escolher.
A divisão do trabalho fica acritério do grupo e cada
membro tem liberdade deescolher seus colegas de
trabalho.
O líder procura ser um membronormal do grupo, em espírito.O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nas críticas e elogios.
Democrática
As diretrizes são debatidasdecididas pelo grupo,
estimulado e assistidopelo líder.
O grupo esboça asprovidências para atingir o
alvo e pede conselhos aolíder, que sugere
alternativas para ogrupo escolher.
A divisão do trabalho fica acritério do grupo e cada
membro tem liberdade deescolher seus colegas de
trabalho.
O líder procura ser um membronormal do grupo, em espírito.O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nas críticas e elogios.
Profa. Margarete Diniz
6.3 Liderança
Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinadose nos subordinados
Líder Líder Líder
Subordinados Subordinados Subordinados
Profa. Margarete Diniz
6.4 Comunicação A Teoria das Relações Humanas identificou que o
processo de comunicação entre as empresas era falho.
A troca contínua de informações entre os operários, e entre esses e os supervisores, a respeito das questões organizacionais, promoviam um ambiente de maior cooperação dos operários, havendo um melhor desempenho das atividades.
Profa. Margarete Diniz
6.4 Comunicação
Redes de Comunicação
Características: Roda Cadeia Círculo
Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta
Acuracidade Boa Boa Pobre
Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma
Moral Muito pobre Pobre Muito boa
Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápidamudança no cargo
Diferentes padrões de comunicação
Profa. Margarete Diniz
6.5 Organização informal Os humanistas, através da experiência em
Hawthorne verificaram que o comportamento dos operários não poderia ser estudado sem ser levado em conta a organização informal.
O comportamento dos grupos está condicionado à: Organização formal
Regida pelas práticas da empresa. Tem caráter lógico. Organização informal
Regida pelos usos e costumes dos indivíduos. Se traduz por meio das atitudes.
Profa. Margarete Diniz
6.5 Organização informal Origens:
Interesses comuns entre os indivíduos de um grupo Interação entre indivíduos de grupos diferentes Períodos de lazer Vida social, fora da empresa.
Profa. Margarete Diniz
6.6 Dinâmica de Grupo Para os humanistas o grupo não é apenas um
conjunto de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que interagem entre si.
A Teoria das Relações Humanas estabelece que as atitudes dos indivíduos baseiam-se nos grupos aos quais pertence.
O indivíduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito por este, produz mais.
Por isso, o conhecimento da dinâmica grupal dentro da organização, ajuda o administrador.
Profa. Margarete Diniz
6.7 Críticas à Teoria das Relações Humanas Oposição cerrada à Teoria Clássica Inadequada interpretação dos problemas das
relações Experiência de Hawthorne: novas buscas, novos
caminhos Concepção ingênua do operário
Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito Limitação do campo experimental
Fábrica Parcialidade das conclusões
Restrição à Organização Informal
Profa. Margarete Diniz
6.8 Conclusão A escola das Relações Humanas trouxe duas
orientações à Teoria Administrativa:
Equação humana Sucesso das organizações depende diretamente das
pessoas
Novo papel do administrador Saber comunicar, liderar, motivar.
Estas orientações são vistas como importantes nas empresas de hoje e são implementadas por estas.
Profa. Margarete Diniz
Próxima aulaIdalberto ChiavenatoIntrodução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 13 ‘Teoria Comportamental’.Páginas 535 à 598.
Profa. Margarete Diniz
7. Teoria Comportamental
Leitura:Idalberto Chiavenato
Capítulo 13 ‘Teoria Comportamental’.
Páginas 535 à 598.
Profa. Margarete Diniz
7.1 A Teoria Comportamental A partir dos trabalhos da Escola das Relações
Humanas, a Teoria da Administração passa a apresentar novos pontos.
A abordagem comportamental (ou Behaviorista): salienta a presença das ciências do comportamento
humano, busca soluções mais humanas e flexíveis para os
problemas organizacionais, Adota posições explicativas e descritivas (versus
normativas e prescritivas das teorias anteriores).
Profa. Margarete Diniz
7.1 A Teoria Comportamental Predomina a ênfase nos indivíduos, mas dentro
de um contexto organizacional. Tem sua origem na oposição da Teoria das
Relações Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem Clássica.
Surgiu no final de 1940.
Profa. Margarete Diniz
7.2 A motivação humana A Teoria Comportamental baseia o entendimento do
comportamento organizacional através do comportamento individual das pessoas.
Tornou-se assim, necessário o estudo da motivação humana.
Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das organizações.
Aqui são apresentadas duas teorias que trabalham com a motivação humana dentro das organizações: Hierarquia das necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg.
Profa. Margarete Diniz
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as
necessidades humanas em uma hierarquia de importância, visualizada em uma pirâmide.
Ele caracterizou dois grupos de necessidades: Primárias
Fisiológicas De segurança
Secundárias Sociais De estima De auto-realização
Profa. Margarete Diniz
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
• Alimento
• Repouso
• Abrigo
• Sexo
• Relacionamento
• Amizade
• Aceitação
• Afeição
• Compreensão
• Consideração
•Proteção contra
•Perigo
•Desemprego
•Discriminação profissional
•Política adm. imprevisível
• Satisfação do ego
• Orgulho
• Status e prestígio
• Auto-respeito
• Reconhecimento
• Confiança
• Progresso
• Apreciação
• Admiração dos colegas
• Auto-realização
• Auto-desen- volvimento
• Excelência pessoal
•Competência
•ExpertiseFisiológicas
Segurança
Auto-Realização
Estima
Sociais
Profa. Margarete Diniz
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
Necessidades Secundárias
Necessidades Primárias
Necessidades deAuto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
• Trabalho criativo e desafiante• Diversidade e autonomia• Participação nas decisões
• Responsabilidade por resultados• Orgulho e reconhecimento• Promoções
• Amizade dos colegas• Interação com clientes• Chefe amigável•Atividades empresariais lazer
• Condições seguras de trabalho• Remuneração e benefícios• Estabilidade no emprego
• Intervalos de descanso• Conforto físico• Horário de trabalho razoável
Profa. Margarete Diniz
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow Se fundamenta nos aspectos:
Somente quando um nível inferior de necessidade está satisfeito, é que o nível superior surge no comportamento humano,
Entretanto, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento,
Cada indivíduo possui sempre mais de uma necessidade como impulso motivacional atuando em seu organismo,
A frustração de uma necessidade pode se tornar uma ameaça psicológica,
Nem todos os indivíduos chegam ao topo da pirâmide de necessidades.
Profa. Margarete Diniz
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow Apesar de pesquisas não confirmarem
cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades é ainda aceita e serve de base para orientação do administrador nas organizações.
Profa. Margarete Diniz
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Frederick Herzberg, americano, identificou dois
fatores que orientam o comportamento humano em situação de trabalho:
Fatores higiênicos – ou extrínsecos, Fatores motivacionais – ou intrínsecos.
Estes dois fatores são independentes.
Profa. Margarete Diniz
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.1 Fatores Higiênicos Ou extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que
rodeia os indivíduos na organização. São administrados e decididos pela empresa. Salários Benefícios Tipos de supervisão, Condições físicas e ambientais de trabalho, Políticas da empresa, Clima de relacionamento entre funcionários e empresa.
É como o indivíduo se sente em relação à sua empresa. Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrínsecos
eram utilizados na motivação dos empregados.
Profa. Margarete Diniz
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.1 Fatores Higiênicos Segundo os estudos de Herzberg:
quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam insatisfação dos empregados,
e quando são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, não aumentando sua satisfação.
Por este motivo, são também chamados de fatores insatisfacientes.
Profa. Margarete Diniz
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.2 Fatores Motivacionais Ou intrínsecos, pois estão sob o controle do
indivíduo. Referem-se ao conteúdo do cargo e às tarefas
executadas pelos empregados. Crescimento individual, Progresso profissional, Responsabilidade, Reconhecimento.
É o como o indivíduo se sente em relação ao seu cargo.
Profa. Margarete Diniz
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.3 Enriquecimento dos cargos Para Herzberg, a motivação no trabalho deve ser
contínua. Assim, ele propõe o que se chama de
‘enriquecimento dos cargos’. Este enriquecimento pode ser vertical ou
horizontal.
Profa. Margarete Diniz
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Efeitos desejáveis Aumento da motivação Aumento da produtividade Redução do absenteísmo Redução na rotatividade
Efeitos indesejáveis Aumento da ansiedade frente à novas tarefas, Sentimentos de exploração quando mantida remuneração Redução das relações interpessoais, devido à maior
exigência do cargo. Conflitos entre expectativas e resultados.
Profa. Margarete Diniz
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Enriquecimento horizontal do cargo
Atribuições básicas do
cargo
Outras atribuições
incorporadas
Outras atribuições
incorporadas
Atribuições básicas do cargo
Enriquecimento vertical do cargo
Adição de outras atribuições mais
complexas
Profa. Margarete Diniz
7.5 Estilos de Administração As organizações são administradas conforme
certas teorias administrativas.
Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela qual as pessoas se comportam nas organizações.
Um dos estilos de administração que a Teoria Comportamental oferece é a ‘Teoria X e Teoria Y’.
Profa. Margarete Diniz
7.6 Teoria X e Teoria Y Criada por McGregor, compara dois estilos
opostos de administrar:
Teoria X – baseado na teoria tradicional, mecanicista
Teoria Y – baseado em concepções a respeito do comportamento humano.
Profa. Margarete Diniz
7.6 Teoria X e Teoria Y7.6.1 Teoria X Baseia-se em idéias erradas sobre o comportamento
humano: As pessoas são preguiçosas, As pessoas não têm ambição, As pessoas resistem à mudanças.
Reflete um estilo de administração rígido e autocrático, onde as pessoas trabalham dentro de padrões planejados e são vistas como meros recursos.
É a administração por meio de controles impostos às pessoas.
Representa o estilo de administração da Administração Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol.
Profa. Margarete Diniz
7.6 Teoria X e Teoria Y7.6.2 Teoria Y Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito
da natureza humana: O trabalho pode ser uma fonte de satisfação, Pessoas não são passivas. Elas podem se tornar, por
experiências negativas, As pessoas têm motivação e potencial de
desenvolvimento, Fuga à responsabilidade e falta de ambição são
consequências de experiências negativas, A capacidade humana é ampla.
Propõe um estilo de administração: aberto e democrático, Participativo, Baseado nos valores humanos.
Profa. Margarete Diniz
7.7 Comportamento Organizacional É o estudo da dinâmica das organizações e de
como os indivíduos se comportam dentro dela. Baseia-se no princípio de que a organização
somente alcança seus objetivos se os funcionários se coordenarem para realizar algo que individualmente não fariam.
Ao mesmo tempo, os funcionários, ao ingressarem em uma organização, esperam que através desta consigam satisfazer suas necessidades.
Assim, há uma interação entre pessoas e organização.
Profa. Margarete Diniz
7.8 Apreciação Crítica Ênfase nas pessoas
Excesso de psicologização
Abordagem mais descritiva e menos prescritiva Descritiva – mostra o que é Prescritiva – mostra o que deve ser
Relatividade das Teorias da Motivação As teorias de Maslow e Hertzberg são relativas e não
absolutas.
Visão tendenciosa Padronização das proposições a respeito do
comportamento individual. Aspectos subjetivos foram desprezados. Profa. Margarete Diniz
8. Abordagem Estruturalista – Modelo Burocrático
Leitura:Idalberto Chiavenato
Capítulo 11 “Modelo Burocrático de Organização”.
Páginas: 409 à 467
Profa. Margarete Diniz
8.1 Abordagem Estruturalista Surgiu como uma reação às práticas
administrativas injustas causadas pela Revolução Industrial.
Abordagem Estruturalista
Teoria da Burocracia
Teoria Estruturalista
Ênfase na estrutura
Ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente
Profa. Margarete Diniz
8.2 Modelo Burocrático Desenvolveu-se através de Max Weber (1864-
1920), sociólogo alemão, mas foi implantada na Administração a partir de 1940.
O Modelo Burocrático de organização baseia-se na racionalidade das atividades.
Para Weber, há três tipos de organização, cada uma com um tipo de autoridade: Tradicional, Carismática, Racional ou Burocrática.
Profa. Margarete Diniz
8.3 Tipos de Sociedades e Autoridades
Obediência às normas e não ao superior.
Crença na justiça da lei.
Aceita-se as ordens porque há
concordância com as normas.
Grandes empresas
Normas impessoais
Racionalidade
Legal, Racional ou Burocrática
Sem base racionalBase na devoção afetiva
É instávelNão é delegável
Aceita-se as ordens devido à influência da personalidade
do superior
Grupos revolucionários
PersonalísticaCarismática
Não é racionalTransmitida por herança
Ordens são pessoaisOrdens são arbitrárias
Aceita-se as ordens por respeito ao
superior.
Clã, famíliaPatriarca Tradicional
Características da Autoridade
ComportamentoExemplosCaracterísticas da Sociedade
Tipos de Sociedade / Autoridade
Profa. Margarete Diniz
8.4 Características da BurocraciaA Burocracia é baseada em:
1. Caráter legal das normas2. Caráter formal da
comunicação3. Divisão do trabalho4. Impessoalidade no
relacionamento5. Hierarquização da
autoridade6. Rotinas e procedimentos7. Competência técnica e
mérito8. Especialização e
profissionalização9. Previsibilidade
Consequências Previstas:
Previsibilidade do comportamento
humano
Padronização do desempenho dos
funcionários
Objetivo:
Máxima eficiência da Organização
E onde fica
a
organizaçã
o informal?
Profa. Margarete Diniz
8.5 Disfunções da Burocracia
• Internalização (apego) das normas
• Excesso de formalismo e papelório
• Resistência às mudanças
• Despersonalização do relacionamento
• Categorização do relacionamento
• Superconformidade às rotinas
• Exibição de sinais de autoridade
• Dificuldades no atendimento aos clientes
Imprevisibilidade do Funcionamento
Profa. Margarete Diniz
8.6 Modelo Burocrático de Weber Sistema Social Racional
Burocracia
Exigência de Controle
Conseqüências Previstas
Previsibilidade do Comportamento
Conseqüências Imprevistas
Disfunções da Burocracia
Maior Eficiência Ineficiência
Profa. Margarete Diniz
Profa. Margarete Diniz
8.7 Graus de Burocratização Escassez de burocratização:
Excesso deBurocratização:
Falta de especialização, bagunça, confusão
Falta de autoridade
Liberdade excessiva
Ausência de documentos, informalidade
Ênfase nas pessoas
Apadrinhamento
Superespecialização,hiper-responsabilidade
Excesso de autoridade.Autocracia e imposição
Ordem e disciplina
Excesso de papelório. Formalismo
Ênfase nos cargos
Excesso de exigências
Divisão do trabalho
Hierarquia
Regras e Regulamentos
Formalização das Comunicações
Impessoalidade
Seleção e Promoção do Pessoal
Desordem Eficiência Rigidez
8.8 Apreciação Crítica1. Excesso de formalismo da burocracia.
1. Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”.
1. Conservantismo da burocracia.
1. Abordagem de sistema fechado.
1. Abordagem descritiva e explicativa.
1. Críticas multivariadas à burocracia.
Profa. Margarete Diniz
9. Teoria Estruturalista
Leitura:Idalberto Chiavenato
Capítulo 12 “Teoria Estruturalista”.
Páginas: 468 à 321
Profa. Margarete Diniz
9.1 Abordagem Estruturalista Surgiu como uma reação às práticas
administrativas injustas causadas pela Revolução Industrial.
Abordagem Estruturalista
Teoria da Burocracia
Teoria Estruturalista
Ênfase na estrutura
Ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente
Profa. Margarete Diniz
9.2 Teoria Estruturalista
Administração Clássica
Teoria das Relações Humanas
Teoria Burocrática
Estrutura é o conjunto formal, de dois ou mais elementos, que permanece inalterado, mesmo com a alteração de algum de seus elementos.
Estruturalismo é um método que estuda os elementos com relação à uma totalidade.
Está voltado para o todo e para o relacionamento entre as partes.
O todo é maior do que a soma das partes.
Profa. Margarete Diniz
9.3 Abordagem Múltipla Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de
outras Escolas da Administração para o estudo das organizações. Por isso, considera-se sua abordagem múltipla.
1. Organização Formal e Informal2. Recompensas Salariais & Materiais, Sociais &
Simbólicas.3. Diferentes níveis hierárquicos4. Diferentes tipos de organização5. Análise intra e interorganizacional
Profa. Margarete Diniz
9.4 Tipologia das Organizações Há diferenças entre as organizações. Entretanto,
elas apresentam algumas características que permitem classificá-las em tipos.
1. Tipologia de Etzioni2. Tipologia de Blau e Scott
Profa. Margarete Diniz
9.4.1 Tipologia de Etzioni As organizações são ‘artificiais”, i.e., planejadas. Características das organizações:
Divisão de trabalho Centros de poder Substituição do pessoal
Meios de controle: Físico Material Normativo
Profa. Margarete Diniz
9.4.1 Tipologia de Etzioni Envolvimento dos indivíduos:
Alienatório Calculista Moral
Classificação das organizações: Coercitivas Utilitárias Normativas
Profa. Margarete Diniz
9.4.1 Tipologia de Etzioni
CLASSIFICAÇÃO
ORGANIZAÇÃO
MEIO DE
CONTROLE
CONTROLE
UTILIZADO
ENVOLVIMENTO
DO INDIVÍDUO
PERMANÊNCIA
DO INDIVÍDUO
EXEMPLOS
Coercitiva Físico Prêmios e
punições
Alienativo Coação, medo,
ameaça
Prisão
Utilitária Material Incentivos
econômicos
Calculista Interesse,
vantagens
Empresas em
geral
Normativa Normativo Valores
sociais. Moral
e ético
Moral Convicção,
ideologia
Universidades,
Igreja
Profa. Margarete Diniz
9.4.1 Tipologia de Etzioni A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas
psicossociais das organizações. Tem como desvantagem a pouca atenção dada à
estrutura e ao ambiente externo. Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de
controle.
Profa. Margarete Diniz
9.4.2 Tipologia de Blau e Scott Para os autores, as organizações estão inseridas
em comunidades, se relacionando, assim, com outras organizações e com os clientes.
A tipologia de Blau e Scott é baseada nos beneficiários da organização. Tanto os internos quanto os externos.
Profa. Margarete Diniz
9.4.2 Tipologia de Blau e Scott Beneficiários das organizações:
os próprios membros da organização os proprietários, acionistas da organização os clientes o público em geral
Tipos de organizações: de beneficiários mútuos de interesses comerciais de serviços de Estado
Profa. Margarete Diniz
9.4.2 Tipologia de Blau e Scott
Militar, correios, saneamento
o público em geral
Estado
Hospitais, universidades
os clientesServiços
Sociedades anônimas ou empresas
familiares
os proprietários, acionistas da organização
Interesses comerciais
Associações profissionais, cooperativas
os próprios membros da organização
Beneficiários mútuos
ExemplosBeneficiárioTipo de Organização
Profa. Margarete Diniz
9.5 Ambiente Organizacional As organizações têm como principal razão de sua
existência, atingir objetivos específicos. Uma empresa pode ter mais de um objetivo, em
um mesmo tempo. Como há várias organizações no mercado, pode
ocorrer de algumas terem objetivos semelhantes, tornando-as concorrentes diretas.
Os estruturalistas visualizam as organizações inseridas em um ambiente social, político e econômico.
Profa. Margarete Diniz
9.5 Ambiente Organizacional Quanto à análise do ambiente organizacional, os
estruturalistas criticam o estudo das outras Escolas, por se limitarem à interação entre as pessoas e entre grupos. Não há, pelas outras Escolas, o estudo da interação entre organizações e seus ambientes.
Os estruturalistas usam dois conceitos para o estudo interorganizacional: Interdependência das organizações com a
sociedade Conjunto organizacional – ‘classes’ de organizações
Profa. Margarete Diniz
9.6 Apreciação Crítica Convergência de várias abordagens divergentes Ênfase na organização: sua estrutura e interação
com o ambiente Análise organizacional mais ampla Tipologias organizacionais unidimensionais
Profa. Margarete Diniz
10. Abordagem Sistêmica da Administração
Leitura:Idalberto Chiavenato
Capítulos 15 à 17Páginas: 681 à 790
Profa. Margarete Diniz
10. Abordagem Sistêmica A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir
teorias e formulações para aplicação nas organizações, através de conceitos de várias disciplinas (interdisciplinar).
É influenciada por três princípios: Expansionismo
Todo fenômeno é parte de um fenômeno maior. Pensamento sintético
O fenômeno é explicado em termos do papel que desempenha no sistema maior. Junta os fatos, e não separa (Taylor)
Teleologia. O fenômeno é explicado pelo seu efeito, pelo o que
produz. E não pela sua causa (Taylor)
Profa. Margarete Diniz
10. Abordagem Sistêmica
Tecnologia e Administração: Cibernética
Teoria Matemática da Administração
Teoria de Sistemas
Profa. Margarete Diniz
10. Abordagem Sistêmica
Tecnologia e Administração: Cibernética
Teoria Matemática da Administração
Teoria de Sistemas
Profa. Margarete Diniz
10.1 Teoria Matemática A Matemática deu muitas contribuições à
Administração através de seus modelos.
1. Processo de tomada de decisão2. Pesquisa operacional3. Indicadores de desempenho
Profa. Margarete Diniz
10.1.1 Processo Decisório A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação
para a ênfase na decisão que antecede a ação. Provê informações, subsídios que minimizam o
risco das decisões, através de modelos estatísticos: análise de séries temporais, simulação de cenários, processamento de dados.
Risco IncertezaCerteza
Teoria Matemática
Profa. Margarete Diniz
10.1.1 Processo Decisório As decisões pode ser categorizadas em dois
grupos: programadas e não-programadas.
Decisões Programadas:
• Dados adequados.
• Dados repetitivos.
• Condições estatísticas.
• Certeza
• Previsibilidade
• Rotina
Decisões Programadas:
• Dados adequados.
• Dados repetitivos.
• Condições estatísticas.
• Certeza
• Previsibilidade
• Rotina
Programadas: Resolvem problemas que já
foram enfrentados antes e que se comportam de maneira igual. Ex.: limite de crédito de
clientes no banco
Teoria Matemática
Profa. Margarete Diniz
10.1.1 Processo Decisório As decisões pode ser categorizadas em dois
grupos: programadas e não-programadas.
Não Programadas: São preparadas uma a
uma. Não são resolvidas pelas soluções padronizadas.
Decisões Não-Programadas:
• Dados inadequados.
• Dados únicos.
• Condições dinâmicas.
• Incerteza
• Imprevisibilidade
• Inovação
Decisões Não-Programadas:
• Dados inadequados.
• Dados únicos.
• Condições dinâmicas.
• Incerteza
• Imprevisibilidade
• Inovação
Teoria Matemática
Profa. Margarete Diniz
10.1.2 Pesquisa Operacional É a aplicação de métodos científicos e
matemáticos em problemas, a fim de proporcionar soluções ótimas.
As técnicas mais conhecidas são:1. Teoria dos Jogos2. Teoria dos Grafos3. Teoria das Filas4. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade
(Qualidade)
Teoria Matemática
Profa. Margarete Diniz
10.1.2 Pesquisa Operacional1. Teoria dos Jogos:
Formulação matemática para a estratégia e análise de conflitos.
Utilizada em análise de concorrência em mercados competitivos.
2. Teoria dos Grafos: Baseia-se em soluções em forma de redes e
diagramas de flecha. Buscam a solução mais rápida e com menor custo CPM (Critical Path Method) e PERT (Programm
Evaluation Review Technique).
Teoria Matemática
Profa. Margarete Diniz
10.1.2 Pesquisa Operacional1. Teoria das Filas:
Formulação matemática para a otimização de arranjos em condições de espera / aglomeração.
Cuida de pontos de estrangulamento em processos.
Estuda o tempo de espera, o número de indivíduos, razão entre o tempo de espera e de prestação de serviço.
Ligações telefônicas em um call-center ( TDA – Tempo de Atendimento),
Tráfego, Logística, Banco (Itaú).
Teoria Matemática
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10.1.2 Pesquisa Operacional1. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade:
A aplicação mais conhecida na Administração da Estatística e Probabilidade encontra-se no Controle de Qualidade.
Sua aplicação tem por objetivo identificar erros, falhas no processo.
Controle de Qualidade 100% Controle de Qualidade por amostragem Controle de Qualidade aleatório
O controle de qualidade pode ser aplicado em qualquer área da organização (do operacional ao institucional) e ainda em fornecedores.
Teoria Matemática
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10.1.3 Indicadores de Desempenho A Teoria da Matemática inseriu na Administração
o uso de indicadores de desempenho. Os indicadores mostram ao administrador se as
ações que estão sendo tomadas vão de encontro à objetivos traçados.
Vários aspectos nas empreas são mensuráveis. Entretanto, cabe ao administrador limitar a ‘criatividade’ dos indicadores criados, para não ‘cegar’ o leitor e ‘esconder’ as informações.
Teoria Matemática
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10.1.3 Indicadores de Desempenho Duas ferramentas utilizadas no mercado pelas
empresas, para medir seu desempenho, são o ‘Six-Sigma’, e o Balanced Score Card (BCS).
Six-Sigma: Sigma é uma medida estatística. Refere-se à
frequência com que certa operação faz uso de recursos além do estipulado. Nível ‘4-Sigma’: 6 mil falhas em 1 milhão. Nível ‘6-sigma’: 3 falhas em 1 milhão.
Busca a redução de desperdício e a redução de falhas.
Necessita do envolvimento das pessoas.
Teoria Matemática
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10.1.3 Indicadores de Desempenho Balanced Score Card (BCS):
Tem por objetivo colocar em prática as determinações constantes no Planejamento Estratégico da organização.
Baseia-se em quatro perspectivas de negócio: Finanças Clientes, Processos internos e Aprendizagem / crescimento organizacional.
Para cada uma das quatro perspectivas de negócio, devem ser desenhados: Objetivos Indicadores, Metas, Iniciativas.
Teoria Matemática
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10.1.3 Indicadores de Desempenho
Liderança Cultura Competências Motivação
InovaçãoRelacionamento
com cliente
ExcelênciaOperacional
Proposição de valor para o cliente:Preços, serviços, qualidade, tempo, marca
A&C
Interna
Clientes
FinanceiraMelhor uso
custos Maiores vendas
Melhor usoativos
Novas receitas
BSC
Teoria Matemática
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10.1.3 Indicadores de Desempenho
Objetivos
Rápida preparação
em solo
Indicadores
Tempo em solo% partidas pontuais
Meta
30 minutos90%
Iniciativas
Programa de otimização
O que a estratégia
deve alcançar e o que é crítico
para o sucesso
Como será medido e acompanhado o
sucesso do alcance da estratégia?
Qual o nível de desempenho ou
a taxa de melhoria
necessários?
Ações chave necessárias
para se alcançar os
objetivos
BSC
Teoria Matemática
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10.2 Tecnologia e Administração: Cibernética
Tecnologia e Administração: Cibernética
Teoria Matemática da Administração
Teoria de Sistemas
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10.2 Tecnologia e Administração: Cibernética Desde a Revolução Industrial, a tecnologia vem
influenciando as Organizações e sua Administração. Força humana substituida pela força a vapor Máquina de escrever Telefone Transporte Computador
Tecnologia e Administração: Cibernética
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10.2 Tecnologia e Administração: Cibernética A Cibernética é uma ciência nova. É parte da
Informática e Tecnologia da Informação. Compreende os processos e sistemas de
transformação da informação para resultados concretos.
Para se estudar a cibernética, tem-se que estudar os sistemas.
Tecnologia e Administração: Cibernética
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10.2.1 Cibernética: Sistemas Sistema é um conjunto de elementos
dinamicamente relacionados. É responsável por formar uma atividade para
atingir um objetivo, através do uso de dados e informações.
Tecnologia e Administração: Cibernética
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10.2.1 Cibernética: Sistemas
SistemaEntradas (inputs)
Saídas(Outputs)
• Informação• Materiais
• Decisão• Produtos• Análise
• Transformação
Feed-back
• Positiva• Negativa
Homeostasia
• Equilíbrio• semelhante + situação
Caixa Negra
Tecnologia e Administração: Cibernética
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10.2.2 A Informática na Administração A Cibernética marca o início da Era da Eletrônica
nas organizações. 1a. Rev. Industrial: força humana x força vapor 2a. Rev. Industrial: cérebro humano x softwares
complexos As principais consequências da Cibernética no
mundo organizacional são: Automação TI SIG Integração negócios E-business
Tecnologia e Administração: Cibernética
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10.2.2 A Informática na Administração Automação:
Ultramecanização Processo contínuo e controle automático Robotização
TI: Compressão do espaço e do tempo Conectividade: maior proximidade entre filiais
SIG (Sistemas de Informação Gerencial): Banco de dados com arquivos interligados
Tecnologia e Administração: Cibernética
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10.2.2 A Informática na Administração Integração negócios
Fornecedores, filiais, clientes Integração do sistema interno: ERP (Enterprise Resource
Management) Integração das entradas: SCM (Supply Chain
Management) Integração das saídas: CRM (Customer Relationship
Management) B2B, B2C
E-business WWW (Wide World Web) Acesso rápido às informações
Tecnologia e Administração: Cibernética
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10. Abordagem Sistêmica
Tecnologia e Administração: Cibernética
Teoria Matemática da Administração
Teoria de Sistemas
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10.3 Teoria de Sistemas Conforme visto no item anterior, Sistema é um
conjunto de elementos dinamicamente relacionados.
Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as organizações como um sistema que: possui elementos internos relacionados e mantém relação com elementos externos.
Isto é, trata-se a organização como um sistema que interage com o ambiente que está inserida.
Chama-se esta interação de Sistema Aberto.
Abordagem Sistêmica
Profa. Margarete Diniz
10.3.1 Organizações como Sistema Aberto As organizações possuem uma interação com o
meio que atua: fornecedores, concorrentes, governo, clientes, etc.
Elas influenciam no ambiente e sofrem influências deste.
Pela Teoria de Sistemas, as organizações possuem algumas características específicas:
1. Comportamento probabilístico e não determinístico2. Partes de mundo maior e feita de partes menores3. Fronteiras, limites4. Homeostase5. Morfogênese
Abordagem Sistêmica
Profa. Margarete Diniz
10.3.1 Organizações como Sistema Aberto1. Comportamento probabilístico e não
determinístico As variáveis externas que influenciam as
organizações, são desconhecidas e incontroláveis.
2. Partes de mundo maior e feita de partes menores
Sistemas dentro de sistemas
3. Fronteiras, limites Limites entre os sistemas
Abordagem Sistêmica
Profa. Margarete Diniz
10.3.1 Organizações como Sistema Aberto1. Homeostase
Estado de equilíbrio Homeostasia Adaptabilidade - frente às mudanças externas
Sugere: Unidirecionalidade – orientado para o mesmo objetivo Progresso em relação ao fim – progresso constante
2. Morfogênese O sistema organizacional tem a capacidade de se
modificar frente às mudanças e exigências do mercado.
Abordagem Sistêmica
Profa. Margarete Diniz
10.4 Apreciação crítica à Abordagem Sistêmica As empresas ficam cada vez mais dependentes da
TI. Homem funcional: indivíduos que desempenham
papéis. Movimento pela Qualidade.
Abordagem Sistêmica
Profa. Margarete Diniz
Próxima aulaIdalberto ChiavenatoIntrodução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 18 ‘Teoria da Contingência’.Páginas: 801 à 839
Profa. Margarete Diniz
11. Abordagem Contingencial
Leitura:Idalberto Chiavenato
Capítulo 18Páginas: 801 à 839
Profa. Margarete Diniz
11.1 Abordagem Contingencial Os autores desta Abordagem buscam verificar como as
organizações operam sobre condições variáveis. Apresenta como principal característica o fato de considerar
as empresas como um sistema aberto, ie, as organizações têm uma interação entre si e o ambiente.
Propõe que as organizações não conseguem alcançar eficácia a partir de um único modelo organizacional.
Motivo este causado por dois fatores: ambiente externo e tecnologia.
Profa. Margarete Diniz
11.1 Abordagem Contingencial Variações no ambiente externo das empresas e a
descoberta de novas tecnologias influenciam diretamente a estrutura organizacional.
A contingência é uma relação tipo “se ... então .....”
Para seus estudiosos, as características das organizações dependem das circunstâncias ambientais e de sua tecnologia.
Deste modo, torna-se importante o estudo do ambiente e da tecnologia.
Profa. Margarete Diniz
11.2 Origens da Teoria da Contingência A Teoria da Contingência surgiu de diversas
pesquisas realizadas em organizações para verificar quais os modelos estruturais são mais eficazes em certos tipos de empresas.
Os resultados verificaram a dependência entre a estrutura organizacional e o ambiente externo.
Pesquisa de Chandler: Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das
empresas se altera conforme alteram suas estratégias
Acúmulo de recursos (integração vertical), racionalização dos recursos, continuação do crescimento, expansão.
Profa. Margarete Diniz
11.2 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Burns e Stalker:
Finalidade de verificar a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo das indústrias.
Resultado: organizações mecanísticas e organizações orgânicas.
A partir da descoberta das organizações mecanísticas e orgânicas, verificou-se que a primeira operavam em um ambiente estável, enquanto que a segunda, em um ambiente instável.
Profa. Margarete Diniz
11.2 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Burns e Stalker:
Organizações mecanísticas:
1. Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho.
2. Cargos ocupados por especialistas.
3. Decisões centralizadas na cúpula.
4. Hierarquia rígida e comando único.
5. Sistema rígido de controle.
6. Predomínio da interação vertical.
7. Amplitude de controle mais estreita.
8. Ênfase nas regras e procedimentos formais.
1. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.
Organizações mecanísticas:
1. Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho.
2. Cargos ocupados por especialistas.
3. Decisões centralizadas na cúpula.
4. Hierarquia rígida e comando único.
5. Sistema rígido de controle.
6. Predomínio da interação vertical.
7. Amplitude de controle mais estreita.
8. Ênfase nas regras e procedimentos formais.
1. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.
Organizações orgânicas:
1. Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho.
2. Cargos modificados e redefinidos.
3. Decisões descentralizadas e delegadas.
4. Hierarquia flexível.
5. Tarefas executadas pelo conhecimento.
6. Predomínio da interação lateral.
7. Amplitude de controle mais ampla.
8. Confiabilidade nas comunicações informais.
1. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.
Organizações orgânicas:
1. Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho.
2. Cargos modificados e redefinidos.
3. Decisões descentralizadas e delegadas.
4. Hierarquia flexível.
5. Tarefas executadas pelo conhecimento.
6. Predomínio da interação lateral.
7. Amplitude de controle mais ampla.
8. Confiabilidade nas comunicações informais.
1. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.
Profa. Margarete Diniz
11.2 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Lawrence e Lorsch
Análise entre a organização e o ambiente. Estudadas as características que as empresas
devem ter para enfrentar as mudanças do ambiente.
Esta pesquisa foi a base para o surgimento da Teoria da Contingência.
A conclusão dos estudos foi a de que os problemas básicos da organização são a diferenciação e a integração. Diferenciação: divisão de trabalho entre os
departamentos Integração: todos os departamentos visam atingir o
objetivo organizacional.
Profa. Margarete Diniz
11.2 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Joan Woodward
Finalidade de avaliar se as práticas administrativas estavam relacionadas com o sucesso empresarial.
Identificou três grupos de empresas, pelo critério de tecnologia da produção.
Teve como conclusão os pontos: A estrutura organizacional é afetada pela sua
tecnologia As empresas com operações estáveis e as com
operações mutáveis exigem estruturas diferenciadas.
Profa. Margarete Diniz
11.3 Ambiente Ambiente refere-se à tudo que cerca uma organização,
possui relação com ela, influencia e é influenciada.
• Mapeamento ambiental.
• Seleção ambiental.
• Desdobramento do ambiente.
• Mapeamento ambiental.
• Seleção ambiental.
• Desdobramento do ambiente.
Ambiente Geral: comum à todas as organizações
Ambiente Geral: comum à todas as organizações
Ambiente de Tarefa:
Próximo da organização
Ambiente de Tarefa:
Próximo da organização
Profa. Margarete Diniz
11.3 Ambiente
Fornecedores Empresa Clientes
Ambiente de Tarefa
Concorrentes
Entidades Reguladoras
Ambiente Geral
Condições Tecnológicas
Condições Legais
Condições Políticas
Condições Culturais
Condições Ecológicas
Condições Econômicas Condições Demográficas
Profa. Margarete Diniz
11.3 Ambiente O ambiente pode ainda ser classificado, quanto à sua
dinâmica, em estável ou instável.
Ambiente Estável:
• Estabilidade e permanência.
• Pouca mudança.
• Problemas ambientais rotineiros.
• Previsibilidade e certeza.
• Rotina e conservação.
• Manutenção do status quo.
• Reações padronizadas e rotineiras.
• Tendência à burocracia.
• Lógica do sistema fechado.
• Preocupação interna com a organização.
• Intra-orientação para a produção.
• Ênfase na eficiência.
Ambiente Estável:
• Estabilidade e permanência.
• Pouca mudança.
• Problemas ambientais rotineiros.
• Previsibilidade e certeza.
• Rotina e conservação.
• Manutenção do status quo.
• Reações padronizadas e rotineiras.
• Tendência à burocracia.
• Lógica do sistema fechado.
• Preocupação interna com a organização.
• Intra-orientação para a produção.
• Ênfase na eficiência.
Ambiente Instável:
Instabilidade e variação.
• Muita mudança e turbulência.
• Problemas ambientais novos.
• Imprevisibilidade e incerteza.
• Ruptura e transformação.
• Inovação e criatividade.
• Reações variadas e inovadoras.
• Tendência à adhocracia.
• Lógica do sistema aberto.
• Preocupação externa com o ambiente.
• Extra-orientação para o mercado.
• Ênfase na eficácia.
Ambiente Instável:
Instabilidade e variação.
• Muita mudança e turbulência.
• Problemas ambientais novos.
• Imprevisibilidade e incerteza.
• Ruptura e transformação.
• Inovação e criatividade.
• Reações variadas e inovadoras.
• Tendência à adhocracia.
• Lógica do sistema aberto.
• Preocupação externa com o ambiente.
• Extra-orientação para o mercado.
• Ênfase na eficácia.
x
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11.4 Tecnologia As empresas fazem uso, em diferentes graus, de
tecnologia no seu dia-a-dia. Possuem uma dependência. A tecnologia existe dentro e fora das
organizações: Tecnologia como variável ambiental
Empresas adquirem Tecnologia como variável organizacional
Faz parte do sistema organizacional
Profa. Margarete Diniz
11.4 Tecnologia Estudo de Thompson:
Tecnologia de elos em sequência Linha de montagem
Tecnologia mediadora Corretores de seguros Modalidades padronizadas
Tecnologia intensiva Uso de parte ou todas as inteligências organizacionais Hospitais
Profa. Margarete Diniz
11.5 Níveis Organizacionais Conforme visto, para a Teoria Contingencial, não
há uma única maneira, que seja a ótima, para estruturar e organizar uma empresa. Níveis organizacionais:
Estratégico Funcional Operacional
Estruturas organizacionais: Por produto Por U.N. Regional ....
Profa. Margarete Diniz
11.5 Níveis Organizacionais
Penetração deforças ambientais
Fronteiras dosníveis do sistema
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
Ambiente do Sistema
Entradas do
ambiente
Saídas para
o ambiente
Profa. Margarete Diniz
11.5 Níveis Organizacionais: novo arranjoAmbiente Externo
Nível Institucional
É o componente estratégico.Formulação de políticas gerais.
Nível Intermediário
É o componente tático. Elaboração de planos e programas específicos.
Nível Operacional
É o componente técnico. Execução de rotinas e procedimentos.
Núcleo Técnico
Lógica deSistema Aberto
Lógica deSistema Fechado
Incerteza
Certeza
Mediação(limitação da incerteza)
Profa. Margarete Diniz
11.5 Níveis Organizacionais: nova abordagem Adhocracia
Ad hoc, latim, pessoa preparada para determinada missão
Estrutura flexível, moldada rapidamente às mudanças ambientais.
Necessidade das organizações modernas, a fim de sobreviverem às turbulências do mercado.
Novas empresas deverão ser leves, ágeis X estrutura pesada, hierárquica.
Características: Equipes multidisciplinares e temporárias Autoridade descentralizada, liberdade Poucas regras e procedimentos
Profa. Margarete Diniz
11.5 Níveis Organizacionais: nova abordagem Matricial
Tem por objetivo principal combinar duas formas de departamentalização na mesma estrutura. Apresenta duas dimensões: gerentes funcionais e gerentes de projetos.
Vantagem: Satisfaz duas necessidades organizacionais:
especialização e coordenação Limitações:
Viola unidade de comando Duplicidade de supervisão Impõe nova cultura organizacional
Profa. Margarete Diniz
11.5 Níveis Organizacionais: nova abordagem
Produção Vendas Finanças RH Técnica A A A A A
Produção Vendas Finanças RH Técnica B B B B B
Produção Vendas Finanças RH Técnica C C C C C
Áreas Funcionais
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Produção Vendas Finanças RH Técnico
Produtos:
Gerente deProduto A
Gerente deProduto B
Gerente deProduto C
Profa. Margarete Diniz
11.6 Apreciação Crítica1. Bipolaridade contínua
Não há uma única solução, mas soluções dinâmicas que podem ser aplicadas em diferentes situações.
2. Ênfase no ambiente3. Ênfase na tecnologia4. Organizações como sistemas aberto e fechado
simultaneamente
Profa. Margarete Diniz
Próxima aulaIdalberto ChiavenatoIntrodução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 7 “Teoria Neoclássica”.Páginas: 229 à 274
Profa. Margarete Diniz
12. Teoria Neoclássica
Leitura:Idalberto Chiavenato
Capítulo 7 “Teoria Neoclássica”.
Páginas: 229 à 274
Profa. Margarete Diniz
12.1 Abordagem Neoclássica A Abordagem Neoclássica trabalha com os
princípios da Teoria Clássica, atualizando-os para as organizações atuais.
Suas principais características são: Ênfase na prática da administração Reafirmação dos princípios da TC Ênfase nos princípios gerais da administração Ênfase nos objetivos e resultados organizacionais Ecletismo nos conceitos
Profa. Margarete Diniz
12.2 Aspectos Comuns Para os Neoclássicos, as organizações possuem
alguns aspectos comuns: Objetivo
Razão de ser da empresa Administração
Eficiência: meio, fazer corretamente Eficácia: resultado, fazer as coisas certas
Desempenho individual Capacitação
Profa. Margarete Diniz
12.3 Princípios Básicos da Organização1. Divisão do trabalho
Decomposição de um trabalho em atividades menores
Surgem os níveis hierárquicos: institucional, funcional e operacional.
2. Especialização Conseqüência da divisão do trabalho Cada nível ou departamento possui funções
específicas
Profa. Margarete Diniz
12.3 Princípios Básicos da Organização1. Hierarquia
Conseqüência da divisão do trabalho e da especialização
A existência de diversas tarefas exige a diferenciação de ‘poder’
Quanto maior a organização, normalmente maior é o nível hierárquico
Aplicação dos conceitos de autoridade, responsabilidade e delegação
Profa. Margarete Diniz
12.3 Princípios Básicos da Organização Autoridade
Alocada em cargos, e não em pessoas Aceita pelos subordinados Flui de cima para baixo
Responsabilidade Inerente das pessoas e não dos cargos Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa
entregue
Profa. Margarete Diniz
12.3 Princípios Básicos da Organização Delegação
Alocado ao cargo Processo de transferir autoridade e/ou
responsabilidade para níveis inferiores da hierarquia
Deve-se: delegar a tarefa inteira delegar à pessoa certa proporcionar informação constante e adequada avaliar e recompensar o desempenho
Profa. Margarete Diniz
12.3 Princípios Básicos da Organização1. Amplitude administrativa
Refere-se ao número de subordinados que um indivíduo pode ter.
Organização ‘alta’ ou ‘achatada’
2. Centralização e Descentralização Refere-se à alocação da autoridade nos indivíduos,
quanto à tomada de decisão Centralização unidade de comando Descentralização supervisão funcional
Profa. Margarete Diniz
12.3 Princípios Básicos da Organização
Vantagens da Centralização
Desvantagens da Centralização
• decisões são tomadas por indivíduos com visão
global da empresa
• tomadores de decisão são mais experientes,
capacitados
• decisões são mais consistentes com
planejamento
• executivos estão longe do dia-a-dia da empresa
• executivos têm pouco contato com funcionários
• caminho complexo das comunicações
Profa. Margarete Diniz
12.4 Funções do Administrador Funções administrativas x Processo administrativo
Planejar
OrganizarControlar
Dirigir
Profa. Margarete Diniz
12.4 Funções do Administrador: Planejar1. Planejar É definir objetivos ou resultados a serem
alcançados. É definir um objetivo, avaliar as alternativas para
realizá-lo e escolher um curso específico de ação. É o processo de estabelecer objetivos e linhas de
direção e ação adequadas para alcançar tais objetivos.
Deve ser constante nas Organizações.
Profa. Margarete Diniz
12.4 Funções do Administrador: Planejar
Planos Estratégicos (Corporate)
Planos Funcionais
(Unidades de Negócio)
Planos Operacionais (Funcional)
Formulados pela alta administração. Definem: • a visão, missão e valores da empresa
• o futuro da empresa – objetivos a longo prazo• as formas de atuação no mercado
Definem: • os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais da organização (RH, produção, marketing, finanças)
para realização do plano estratégico
Definem: • as atividades, os recursos e as formas de controle
para realização dos planos funcionais.
Níveis de Planejamento
Profa. Margarete Diniz
12.4 Funções do Administrador1. Organizar É estruturar os recursos da organização a fim de
que alcancem os objetivos propostos. Determinar atividades Agrupá-las em estrutura lógica Alocar responsáveis
Profa. Margarete Diniz
12.4 Funções do Administrador1. Dirigir Refere-se à ação propriamente dita do
administrador no dia-a-dia da organização. É garantir que os esforços dos indivíduos
caminhem em um único sentido.
Profa. Margarete Diniz
12.4 Funções do Administrador1. Controlar “Controlar tem por
finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades.”
Tree
Public house
Profa. Margarete Diniz
12.4 Funções do Administrador: Controlar O controle aplica-se a toda organização.
Controle Estratégico
• grau de realização da missão, objetivo• adequação dos planos ao ambiente externo
• desempenho global da organização
Controle nas áreas funcionais
• produção: qualidade, quantidade e produtividade• RH: rotatividade, atrasos, desempenhos pessoais• Marketing: participação no mercado, respostas de
campanhas.
Controle nas áreas operacionais
• consumo de recursos• rendimento das atividades e máquinas
Profa. Margarete Diniz
12.4 Funções do Administrador: Controlar
ObjetivosProcesso de
Execução
Atividades
ResultadosComparaçãoPadrões
• igual• maior• menor
Feed-back
Sistema de Controle
Profa. Margarete Diniz
12.4 Funções do Administrador: Controlar
Maior• resultado acima do planejado
• podem ser dadas recompensas• pode-se aumentar o objetivo planejado
Igual• resultado é igual ao planejado
• pode ser dada recompensa• pode manter-se o planejado
Menor• resultado abaixo do planejado
• deve ser tomada uma ação corretiva• pode-se reduzir o objetivo planejado
Comparação do resultado em relação ao planejado:
Profa. Margarete Diniz
13. Administração por Objetivos - APO
Profa. Margarete Diniz
• Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.
• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
• Interligação entre os vários objetivos departamentais.
• Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
• Participação atuante das gerências e dos subordinados.
• Apoio intensivo do staff.
• Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.
• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
• Interligação entre os vários objetivos departamentais.
• Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
• Participação atuante das gerências e dos subordinados.
• Apoio intensivo do staff.
Características da APO
A APO é um processo no qual os funcionários identificam objetivos comuns, definem suas responsabilidades e traçam uma linha guia de ação.
Profa. Margarete Diniz
O processo participativo e democrático da APO
Gerente
Subordinado
Formulação Conjunta deObjetivos deDesempenho
Ação Individual do Gerente:
Proporcionar apoio, direção e recursos
Ação Individual do Subordinado:
Desempenhar as tarefas ealcançar objetivos
Avaliaçãoconjunta doalcance dos objetivos e reciclagemdo processo de APO
Profa. Margarete Diniz
O ciclo contínuo da APO
Fixação dos Objetivos Globais da empresa
Elaboração doPlanejamento Estratégico
Fixação dos ObjetivosDepartamentais
Avaliação dosResultados
Elaboração doPlano tático do Departamento
Revisão dos Planos
Desdobramentodo Plano Tático em Planos Operacionais
Execução dos PlanosProfa. Margarete Diniz
A importância dos objetivos:
1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua
distribuição criteriosa.
1. Hierarquia de objetivos:
• Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.• Objetivos táticos: objetivos departamentais.• Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.
A importância dos objetivos:
1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua
distribuição criteriosa.
1. Hierarquia de objetivos:
• Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.• Objetivos táticos: objetivos departamentais.• Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.
Fixação de Objetivos
Profa. Margarete Diniz
Alguns problemas com a APO:
• Coerção sobre os subordinados.
• Aprovação de objetivos incompatíveis.
• Papelório em excesso.
• Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes.
• Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.
Alguns problemas com a APO:
• Coerção sobre os subordinados.
• Aprovação de objetivos incompatíveis.
• Papelório em excesso.
• Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes.
• Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.
Alguns benefícios da APO:
• Aclaramento de objetivos.
• Melhoria do planejamento.
• Padrões claros para controle.
• Aumento da motivação das pessoas.
• Avaliação mais objetiva dos resultados.
• Melhoria do moral.
Alguns benefícios da APO:
• Aclaramento de objetivos.
• Melhoria do planejamento.
• Padrões claros para controle.
• Aumento da motivação das pessoas.
• Avaliação mais objetiva dos resultados.
• Melhoria do moral.
Benefícios e Problemas com a APO
Profa. Margarete Diniz
Pré-APO:
• Administração do cotidiano.
• Visualização para dentro da empresa.
• Orientação para os produtos.
• Orientação para a organização.
• Orientação para as atividades.
• Administração da rotina.
• Ênfase no “como”.
• Foco no dinheiro, máquinas e materiais.
• Controle centralizado, funcional.
• Estilo autoritário.
• Individualismo.
Pré-APO:
• Administração do cotidiano.
• Visualização para dentro da empresa.
• Orientação para os produtos.
• Orientação para a organização.
• Orientação para as atividades.
• Administração da rotina.
• Ênfase no “como”.
• Foco no dinheiro, máquinas e materiais.
• Controle centralizado, funcional.
• Estilo autoritário.
• Individualismo.
Pós-APO:
• Focalização no futuro.
• Visualização para fora da empresa.
• Orientação para as pessoas.
• Orientação para os clientes.
• Orientação para os resultados.
• Criação de inovações.
• Ênfase no “para que”.
• Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.
• Iniciativa descentralizada nos subords.
• Estilo participativo.
• Trabalho em equipe.
Pós-APO:
• Focalização no futuro.
• Visualização para fora da empresa.
• Orientação para as pessoas.
• Orientação para os clientes.
• Orientação para os resultados.
• Criação de inovações.
• Ênfase no “para que”.
• Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.
• Iniciativa descentralizada nos subords.
• Estilo participativo.
• Trabalho em equipe.
A transição do estilo administrativo com a APO
Profa. Margarete Diniz