Teoria De Restricciones Aplicada A La Gcia De Proyectos
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Teoría de restricciones(Theory of constraints)
T O C
Aplicada a la Gerencia de Proyectos Bernardo Pulgarín Z
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Si una persona nos hace el siguiente plan de trabajo:
1.Lun 8-12 trab A, 2-6 trab B2.Mar 8-12 trab A, 2-6 trab C3.Mie 8-12 trab B, 2-6 trab C4.Jue 8-12 trab A, 2-6 trab C5.Vie 8-12 trab A,2-4 Otro
4-6 trab B Noche ExtraBernardo Pulgarín Z
¿Opine?
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No se cumple el presupuesto del proyecto
Realización de tareas múltiples
Demasiadas reuniones que interrumpen el trabajo
Surgen cambios en las especificaciones durante la realización del proyecto
Personal sobrecargado fue transferido de una tarea a otra
Apoyarse en los reportes de avance del proveedor que después resultaron falsos
Se contrata mas personalSurgen nuevas tareas
Los proveedores no realizan entregas a tiempo
Supervisión muy holgada a los proveedores
Estos cambios son aceptados para ser incluidos en el proyecto
Las tareas no terminan en la fecha planeada
BPZ
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NUBE DEL DESARROLLO DE UN PRODUCTO
Sobrevivir el gerente
Mostrar avances en los proyectos actuales
Mostrar avances en el proyecto nuevo
Mantener los recursos en los proyectos actuales
Colocar recursos en los proyectos nuevos
El jefe se compromete con un cliente, y delega en el jefe de recursos (ingeniero) para que cumpla con dicho proyecto. Así el ingeniero de proyectos se sobre-comprometa, no es capaz de decir que no.
BPZ
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MULTITAREAS (MULTITASKING)Una, dos o más cosas diferentes para hacer simultáneamente sin una priorización clara y se espera que se me muestren resultados en todo.
Como consecuencia, no alcanza a terminar nada, sólo muestra un poco de avance en todo.
Conflicto
Ganar dinero
Terminar el proyecto actual tan pronto como sea posible
Terminar el proyecto nuevo tan pronto como sea posible
Demorar el inicio de un nuevo proyecto
Iniciar el proyecto nuevo inmediatamente
Supuesto: que la duración del proyecto es constante que no cambia
BPZ
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6
El ProcesoEl Proceso
Problemáticaactual
Identificar los problemas raíz exponiendo la causalidad. (ÁRBOL
DE REALIDAD ACTUAL)
Encontrar una dirección para eliminar el posible conflicto.
(EVAPORACIÓN DE LA NUBE)
Construir y verificar una solución factible.
(ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA)
Determinar los objetivos intermedios para la
implementación de la solución. (ÁRBOL DE
PRERREQUISITOS)
Desarrollar un plan de acción detallado.
(ÁRBOL DE TRANSICIÓN)
implementar
BPZ
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TOC. APLICACIÓN EN PROYECTOS
CADENA CRÍTICA
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1. Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas originalmente.
2. Hay demasiados cambios.
3. Con demasiada frecuencia los recursos no están disponibles cuando se les necesita.
4. Las cosas necesarias no están disponibles a tiempo (información, especificaciones, materiales, diseños, autorizaciones, etc.)
5. Hay pleitos sobre las prioridades de los proyectos.
6. Se exceden los presupuestos.
7. Se tienen que repetir los trabajos demasiadas veces.
PROYECTOSPROYECTOSQuejas Comunes asociadas a proyectos
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Síndromes………EST….PARK…BPZ
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MECANISMOS PARA INSERTAR PROTECCIÓN
Las personas estiman el tiempo con base en
una experiencia pesimista.
Cada nivel agrega su propio factor de
protección. 5+5=13
Quienes hacen las estimaciones también
se protegen de los recortes globales
BPZ
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¿POR QUE SE RETRASAN SI HAY TANTA PROTECCIÓN?
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MECANISMOS PARA DESPERDICIAR LAS
PROTECCIONES
Síndrome del estudiante
Cuando existe dependencia entre tareas las demoras se acumulan, los avances no
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-5
-5
C
D
A
B
-5
+15
E
Se ganan 5 días en 3 tareas y se pierden 15 días en una tarea
Estadísticamente se compensan.
En realidad no debido a la dependencia.
Cuando existe dependencia entre tareas las demoras se acumulan, los avances no
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MECANISMOS PARA DESPERDICIAR LAS
PROTECCIONES
Síndrome del estudiante
Multitareas
Cuando existe dependencia entre tareas las demoras se acumulan, los avances no
BPZ
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¿Cómo podemos aplicar la solución?
Empujar todo el trabajo lo más tardíamente posible sin violar las precedencias.
El método de TOC es comenzar el trabajo cuando sea necesario comenzarlo.
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¿Cómo podemos aplicar la solución?
El recurso azul está sobrecomprometido, la tarea verde debe de comenzar antes para evitar sobretrabajo de este recurso.
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¿Cómo podemos aplicar la solución?
El recurso naranja está sobrecomprometido entonces jalonamos esta tarea más temprano.
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.
SIMULADOR
BPZ
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La cadena crítica de un proyecto es una secuencia de acontecimientos dependientes que evita que el proyecto sea planeado con una estimación más corta de la duración total.
Para identificar la cadena crítica miremos el ejemplo.
¿Cómo podemos aplicar la solución?
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¿Cómo podemos aplicar la solución?
La cadena crítica (a) considera dependencias del recurso así como dependencias de la precedencia. La ruta crítica tradicional (b) no hace caso de las dependencias del recurso
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• SubordinarLas partes no críticas son llamadas cadenas de alimentación, ya que
proveen insumos esenciales para la integración con la cadena crítica o alimentan una actividad de la cadena crítica.
¿Cómo podemos aplicar la solución?
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Tamaño del Buffer
1. El método de cortar y pegar
Cómo podemos aplicar la solución
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El primer paso del método es cortar las estimaciones de la duración de las tareas (a); El segundo paso es cortar la seguridad de cada estimación de la duración de la tarea (b); Las estimaciones restantes de la duración de la tarea entonces se utilizan para programar el trabajo del proyecto ( c ); Finalmente, la mitad de toda la seguridad quitada se utiliza como buffer del proyecto.
Cómo podemos aplicar la solución
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2. El Método del Error de la Raíz Cuadrada
Cómo podemos aplicar la solución
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El método requiere que obtengamos dos estimaciones de las duraciones de la tarea por parte de los responsables. La primera estimación debe de ser una estimación segura , es decir, una estimación con la cual el responsable se sienta cómoda haciendo dicha tarea. Esto debe incluir bastante seguridad para protegerse contra todas las fuentes probables de retraso. La segunda estimación debe de ser una que no contenga ninguna protección. Además, el responsable debe asumir que la tarea será trabajada en un nivel completo de esfuerzo, sin las interrupciones impuestas por factores externos.
Cómo podemos aplicar la solución
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Amortiguador del proyecto
AA
Fecha terminación
X
X
AAX
AAX
REPASO: ¿Qué pasa cuando hay competencia por recursos?
AAX
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Amortiguador del proyecto
AA
Fecha terminación
X
X
AAX
AAX
AAX
CADENA CRÍTICA
![Page 32: Teoria De Restricciones Aplicada A La Gcia De Proyectos](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022061601/5580e23fd8b42aec5a8b4586/html5/thumbnails/32.jpg)
1.Identificar la restricción2.Explotarla3.Subordinar4.Elevar5.Regresar
LOS CINCO PASOS:
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TOC EN PROYECTOS1. Identificar la restricción: En un proyecto es la cadena crítica.
2. Explotar significa proteger el proyecto con un amortiguador de tiempo. Debido a los peligros de proteger cada tarea la protección debe estar al final del proyecto
Amortiguador del proyecto1 2 3 4
A2A1
B2B1Fecha terminación
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4. Elevar significa ampliar la capacidad de los recursos con el fin de disminuir el tiempo en la cadena crítica. Posiblemente negociar el tiempo de entrega con un proveedor a cambio de mayor dinero.
3. Subordinar las demás actividades del proyecto de forma tal que no interfieran o retrasen la cadena crítica.
Amortiguador del proyecto1 2 3 4
A2A1
B2B1
AA
AA
Fecha terminación
AA El amortiguador de alimentación es el tiempo de antelación con el cual debe terminar la ruta alimentadora. También existen los amortiguadores de recursos.
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5. Regresar se refiere a vigilar constantemente la cadena crítica pues esta podría cambiar durante el desarrollo del proyecto, esto implica cambiar los amortiguadores de alimentación y de recursos.
También medir el avance del proyecto verificando el porcentaje de amortiguador que se ha consumido tanto en los AA como en el general del proyecto.
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INSERTAR BUFFERS
![Page 37: Teoria De Restricciones Aplicada A La Gcia De Proyectos](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022061601/5580e23fd8b42aec5a8b4586/html5/thumbnails/37.jpg)
AVANCES DEL PROYECTO
![Page 38: Teoria De Restricciones Aplicada A La Gcia De Proyectos](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022061601/5580e23fd8b42aec5a8b4586/html5/thumbnails/38.jpg)
El amortiguador se divide en tres zonas
ZONA VERDE: no hay preocupación ZONA AMARILLA: necesidad de localizar el trabajo perdido y decidir si se acelera o no
ZONA ROJA: las partes no han llegado y los tiempos están en peligro
BPZ
![Page 39: Teoria De Restricciones Aplicada A La Gcia De Proyectos](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022061601/5580e23fd8b42aec5a8b4586/html5/thumbnails/39.jpg)
¿QUÉ ES TOC (THEORY OF
CONSTRAINTS)?
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Proceso de mejora continuaClientes, dueños y la gente
PSecuencia de pasos iterativos.
Restricciones físicas (5p) y de políticas (3p)
MMeta.
Utilidad neta.
Rendimiento de la inversión.
CHoy y en el futuro.
Predecir el resultado que se va a tener.
¿ Qué cambiar?
¿ A qué cambiar?
¿ Cómo causar el cambio?
Trúput (T)
Inversión (I)
Gasto de operación (GO)
Método Socrático.
Causas y efectos
Pensar
TOC
BPZ
![Page 41: Teoria De Restricciones Aplicada A La Gcia De Proyectos](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022061601/5580e23fd8b42aec5a8b4586/html5/thumbnails/41.jpg)
CAMBIO CULTURAL
No hay falsas alarmas, la gente no presiona a los demás solo porque su grupo no tiene nada que hacer.
La gente no está segura de terminar en el tiempo planeado y por ello no lo posterga. (Síndrome del estudiante).
La reducción de las falsas alarmas y la reducción del tiempo de cada paso contribuye a eliminar las tareas múltiples (multitareas).
La gente está mas enfocada y el proyecto está más enfocado
![Page 42: Teoria De Restricciones Aplicada A La Gcia De Proyectos](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022061601/5580e23fd8b42aec5a8b4586/html5/thumbnails/42.jpg)
TOC. APLICACIÓN EN PROYECTOS
CADENA CRÍTICA
¿Qué pasa cuando hay varios
Proyectos (multiproyectos)?
¿Cuál primero?
¿DBR?
![Page 43: Teoria De Restricciones Aplicada A La Gcia De Proyectos](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022061601/5580e23fd8b42aec5a8b4586/html5/thumbnails/43.jpg)
Ver simulador……No multitareas
![Page 44: Teoria De Restricciones Aplicada A La Gcia De Proyectos](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022061601/5580e23fd8b42aec5a8b4586/html5/thumbnails/44.jpg)
![Page 45: Teoria De Restricciones Aplicada A La Gcia De Proyectos](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022061601/5580e23fd8b42aec5a8b4586/html5/thumbnails/45.jpg)
![Page 46: Teoria De Restricciones Aplicada A La Gcia De Proyectos](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022061601/5580e23fd8b42aec5a8b4586/html5/thumbnails/46.jpg)
![Page 47: Teoria De Restricciones Aplicada A La Gcia De Proyectos](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022061601/5580e23fd8b42aec5a8b4586/html5/thumbnails/47.jpg)
![Page 48: Teoria De Restricciones Aplicada A La Gcia De Proyectos](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022061601/5580e23fd8b42aec5a8b4586/html5/thumbnails/48.jpg)
PROYECTOSPROYECTOS
![Page 49: Teoria De Restricciones Aplicada A La Gcia De Proyectos](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022061601/5580e23fd8b42aec5a8b4586/html5/thumbnails/49.jpg)
1. La educación es multiproyectos yMultitareas.2. El estudiante es un proyecto.3. Importante los procesos pero ….4. Aprender a construir lo desconocido a través de lo conocido……¿medidores?
BPZ