TRABAJO DE CAMPO(CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL)

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CONTENIDOContenido1.INTRODUCCIN62. OBJETIVOS73.CONCEPTO DE CULTURA84.CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.84.1EXISTEN 10 CARACTERSTICAS PRIMARIAS QUE CONCENTRAN LA ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:94.1.1La identidad de sus miembros:94.1.2nfasis en el grupo:94.1.3.El enfoque hacia las personas:94.1.4La integracin de unidades:94.1.5El control:94.1.6Tolerancia al riesgo:94.1.7Los criterios para recompensar:94.1.8El perfil hacia los fines o los medios:94.1.9El enfoque hacia un sistema abierto:9el grado en que la organizacin controla y responde a los cambios externos.94.1.10Tolerancia al conflicto:104.2.COMO AFECTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA DE UNA ORGANIZACIN :114.3.TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL:114.3.1 ACADEMIA:124.3.2 CULTURA DE EXPERIENCIA:124.3.3EQUIPO:124.3.4FORTALEZA:124.4FUNCIONES DE LA CULTURA124.4.1 Define lmites.- Marca la diferencia entre una organizacin y otra.134.4.2.Refleja la identidad de los miembros con la organizacin:134.4.3.Genera el nexo entre los miembros y la organizacin a travs de la lealtad y el compromiso:134.4.4.Refuerza la estabilidad social:134.4.5.Es un mecanismo de control:134.5.DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL135.CONCEPTO DE CAMBIO145.1.CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL14El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:145.1.114Capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.145.1.214Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.145.2.RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO155.2.3.Cultura organizacional:165.2.4.Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos:165.2.5.Convenios interorganizacionales:165.2.6Inercia de grupo:165.2.7Amenaza a las relaciones establecidas de poder:175.2.8Amenaza a la Habilidad:175.2.9Costumbres, valores y formas de pensar:175.3. COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO175.3.1. Educacin y Comunicacin:185.3.2.Participacin:185.3.3.Facilitacin y apoyo185.3.4.Manipulacin y Cooptacin:185.3.5.Negociacin:185.3.6.Coercin:195.4.REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ195.4.1. El Sistema205.4.2. El Agente de Cambio205.4.3. Un Estado Deseado205.4.4. Diagnstico de la situacin:215.4.5. Determinacin de la situacin deseada:215.4.6. Determinacin de los cauces de accin a seguir:215.4.7. Ejecucin de las acciones:215.4.8. Evaluacin de los resultados:225.5. ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIN:225.6.RETROALIMENTACIN DE ENCUESTAS:225.7.CONSULTORIA DE PROCESO:235.8.INTEGRACIN DE EQUIPOS:245.9.DESARROLLO INTERGRUPAL:266.1.MISION286.2.VALORES CORPORATIVOS286.3ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL296.4.Modelo de atencin al usuario296.4.3.Servicios no programados: 6.4.4.Programas especiales de promocin:496.4.5.Red de urgencias: 496.5.QUEJAS POR INCUMPLIMIENTO DE BIENESTAR HACIA SUS AFILIADOS:496.6. OPINIONES507.ANALISIS508..MODO DE APLICACIN508.1.VALORES CULTURALES NACIONALES Y ORGANIZACIONALES528.2.MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL358.2.1.DEFINICIN DE MANTENIMIENTO:358.3.CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:548.3.1.FASE 1 PREPARACIN:548.3.2.FASE 2 DIAGNOSTICO:548.3.3.FASE 3 INSTITUCIONALIZACIN:548.4. EL DESEMPEO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL.558.5.MODO DE APLICACIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL558.6. PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES:568.7.MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN568.8.INVESTIGACIN DE LA ACCIN578.8.1. DIAGNOSTICO.598.8.2ANLISIS.598.8.3. RETROALIMENTACIN.598.8.4. ACCION.598.8.5. EVALUACIN.599. CONCLUSIONES6110. GLOSARIO6210.1Heterogeneidad:6210.2Interorganizacion:6210.3Cooptacin:6210.4Coercin:6210.5Interfuncional:6210.6 Discrepancia:6210.7Optimizar:6211.BIBLIOGRAFA4612.CIBERGRAFIA47

1. INTRODUCCIN

La materia de comportamiento organizacional abarca una amplia variedad de temas, dentro de estos se encuentra el que se refiere al clima, la cultura, el desarrollo y el cambio en las organizaciones o empresas. En este trabajo, inicialmente, se exponen los conceptos literales de dichos trminos para luego analizarlos y conocerlos desde la perspectiva de la ciencia administrativa, misma que aporta una enorme diversidad de conocimientos que apoyan y fundamentan el quehacer diario de los gerentes o directivos de las organizaciones, quienes saben que este poder es una herramienta solo si se le pone en accin.

El estudio de lo que es el clima organizacional, nos lleva a comprender porque este elemento o caracterstica de las empresas, reviste una gran importancia, toda vez que el estado que guarde, positivo o negativo, repercute grandemente en la implementacin de proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a travs de la gestin directiva. La cultura empresarial representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que se desempean las actividades de negocios, sta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va formando gradualmente a travs del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello, existen mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que requieran variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en la visin y misin del negocio para intentar el xito de las organizaciones, El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta administrativa para saber cmo proyectar un incremento en la productividad, como reducir el ausentismo, como reducir los costos, como gerencial las modificaciones en los elementos de las organizaciones, derivados estos de la influencia de fuerzas internas o externas, que obligan a los directivos a estar en una constante actitud de mejoramiento continuo, ya que en ello recae la supervivencia de las organizaciones. Los procesos de cambio no son fciles de manejar, ya que la intervencin del elemento humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa, requiere metodologas flexibles que se adecuen a la problemtica que con estos cambios se generan, sobre todo la resistencia, resistencia cuya expresin es natural en la personas pero que es el principal obstculo para realizar cambios en las organizaciones, ya sean estructurales, de personas, de tecnologas o del ambiente y los valores y creencias de los integrantes: empleados y dirigentes.2.OBJETIVOS

Dar a conocer cul es la utilidad de la cultura y el cambio organizacional, demostrando la aplicacin en una empresa real que por sus mltiples quejas puede tener un mejoramiento si es remitida a un cambio.Optimizar y poner en prctica la cultura y el cambio organizacional en las empresas que debido a sus mltiples quejas entran en riesgo de posibles crisis.Resistencia al cambio, posibilidad de crecer, dejando atrs el miedo de dejar costumbres.La teora de cultura organizacional nos ayuda en la mejora de nuestros empleados, tanto en la seleccin de personal, como en las rdenes u obligaciones a cumplir. Ayudndonos a un mejor servicio y posibilidad de crecer como empresa. La organizacin no debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser trabajados. Generalmente se gasta ms energa tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos, inevitables en una organizacin, en lugar de resolverlos o crear cambios que pude traer unas mejoras a nivel.

CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL3.CONCEPTO DE CULTURALa cultura, es un producto-proceso histrico de construccin social del sistema de significados, vinculados a travs de signos y smbolos, que al ser asimilados incide de modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y una identidad a la vida de los individuos.

4.CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn.Es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. Tambin se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organizacin que distinguen de una organizacin a otras.

4.1EXISTEN 10 CARACTERSTICAS PRIMARIAS QUE CONCENTRAN LA ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

4.1.1La identidad de sus miembros:El grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.4.1.2nfasis en el grupo:Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.4.1.3.El enfoque hacia las personas:Las decisiones de la admn. toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.4.1.4La integracin de unidades:La forma como se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen de forma coordinada e independiente.4.1.5El control:El uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar la conducta de los individuos.4.1.6Tolerancia al riesgo:El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados.4.1.7Los criterios para recompensar:Como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento4.1.8El perfil hacia los fines o los medios:Dequ manera la admn. Se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.4.1.9El enfoque hacia un sistema abierto:El grado en que la organizacin controla y responde a los cambios externos.4.1.10Tolerancia al conflicto:Grado en que la organizacin fomenta que los miembros traten abiertamente sus conflictos y crticas.

Al hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que en gran parte de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que comparten la gran mayora de los miembros de la organizacin.Si no existe esta cultura dominante, el valor de la cultura organizacional como variable independiente disminuye ya que no existe una interpretacin uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.Tener una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y forjar una cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe.Una cultura organizacional as facilitara que se genere el compromiso con algo superior al inters personal, seria en beneficio de toda la organizacin. Se generara una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo, ser ms productivos, recibir recompensas y reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional.

Para poder crear y compartir el conocimiento, deben existir controles administrativos propios que permitan filtrar todo aquello que sea til para la organizacin, que no desvirtu el sentido de cooperacin, que sea conocimiento que forme y no fragmente, sino que motive.En la medida en que enfrentamos con xito la complejidad, estaremos en posibilidades de lograr los objetivos organizacionales. Esta realidad da origen al concepto de CULTURA ORGANIZACIONAL O EMPRESARIAL, mismo que nos permite medir la capacidad del empresario para enfrentar los cambios en las relaciones humanas procurando encaminarlos por el bien de la organizacin.

4.2.COMO AFECTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA DE UNA ORGANIZACIN:

El clima organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como cultura organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Esta es en buena parte determinada por los miembros que componen la organizacin, aqu el clima organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias mitos conductas y valores que forman la cultura de la organizacin.Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa etc. Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social interaccin con los dems miembros etc.)

4.3.TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Segn SONNENFELD de la Universidad de Emory, se definen 4 tipos de cultura organizacional.

4.3.1ACADEMIADefine a una organizacin que recluta, capacita, especializa y gua al recurso humano por varias funciones.

4.3.2 CULTURA DE EXPERIENCIAAntigedad, dando la lealtad y el compromiso proveniente de una adaptacin e integracin es primordial y se denomina CLUB.4.3.3EQUIPOTiene como perfil el riesgo a la innovacin, donde se adoptan recursos humanos talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que permite a las personas crecer.

4.3.4FORTALEZAEst orientada a sobrevivir puesto generalmente estos grupos han pasado por la experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca seguridad pero grandes desafos al cambio

4.4FUNCIONES DE LA CULTURA

Ejerce varias funciones dentro de la organizacin as Robbins (1996) refiere 5 de ellas.

4.4.1Define lmitesMarca la diferencia entre una organizacin y otra.4.4.2Refleja la identidad de los miembros con la organizacin:Se entiende que los riesgos de identidad organizacional estn comprendidos en el concepto de cultura, en el sentido que son elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo social.4.4.3Genera el nexo entre los miembros y la organizacin a travs de la lealtad y el compromiso:Para Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que cada individuo posee un organismo y una serie de habilidades innatas que lo hacen caracterstico y diferente a todos los dems, pero tambin es cierto que por medio de la adquisicin de costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La cultura le imprime su sello.

4.4.4Refuerza la estabilidad social:Definen a las compaas de xito como aquellas y disponen de una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son definidos por la cultura organizacional que permiten a cada uno de sus miembros identificarse y auto clasificarse dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio sea orientado hacia las necesidades que se generen de manera ptima.4.4.5Es un mecanismo de control:Que permite sealar las reglas del juego.- Definido como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema, cuyos modos sociales de accin establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo.

4.5.DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La evolucin o desarrollo de la cultura organizacional en el campo de la gestin, desde Fayol hasta Mintzberg, muestra una mutacin hacia una fragmentacin del trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales, informativos y decisivos con las clsicas funciones de la administracin de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a los roles que Mintzberg ha venido planteando. La esencia del desarrollo organizacional hoy es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, "saber ser para integrar al hacer. Lo que constituye el desarrollo organizacional fundamental es la accin. Una accin de calidad la determina la alta gerencia, la calidad est en la mente, est en el corazn del gerente, el modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las organizaciones, es un factor crtico para el desarrollo organizacional, la productividad y la integracin del personal.

5.CONCEPTO DE CAMBIOLa palabra cambio, literalmente, significa: accin y efecto de cambiar. Ahora bien, el termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa o situacin por otra. En esta ltima definicin es preciso considerar el amplio sentido con el cual se debe entender la palabra cosa o situacin para lograr ubicar este concepto en el estudio del comportamiento organizacional.El cambio es un proceso a travs del cual se pasa de un estado a otro, generndose modificaciones o alteraciones de carcter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.

5.1CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONALEl cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:

5.1.1Capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

5.1.2Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

5.2RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIOLa naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempearse en forma ms deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearn fuertes defensas contra el cambio. No slo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo.Las fuentes ms importantes de resistencia organizacional al cambio son:

5.2.1Diseo de la organizacin:Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz. El trmino organizacin implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asign funciones, estableci procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener informacin necesaria y aspectos semejantes.Sin embargo, esa necesidad legtima de una estructura tambin conduce a la resistencia al cambio. As, en las estructuras rgidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se disean organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rgidas.Las organizaciones estn formadas por varios sistemas interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema ms grande.

5.2.3Cultura organizacional:La cultura organizacional desempea un papel fundamental en el cambio. Las culturas no son fciles de modificar y quizs se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz(en trminos de cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funcionan.

5.2.4Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos:Algunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiaran si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organizacin habrn identificado cambios que se podra o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no estn restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarn debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad (equipos, edificios, terrenos).Aquellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que estn las cosas. El cambio, por ejemplo, significara una reduccin en sus presupuestos o una reduccin en el tamao de personal? Aquellos que ms se benefician de la distribucin actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.

5.2.5Convenios interorganizacionales:Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y as, limitar las alternativas de cambio.5.2.6Inercia de grupo:Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visin de su realidad, les resulta sumamente difcil cambiarla.Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hbitos en el grupo que se conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio.5.2.7Amenaza a las relaciones establecidas de poder:Algunos grupos dentro de la organizacin cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situacin de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la prdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Adems, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuyen al surgimiento de resistencias5.2.8Amenaza a la Habilidad:Los cambios en los patrones organizacionales podran amenazar la pericia de los grupos especializados.5.2.9Costumbres, valores y formas de pensar:Estos factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptacin interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones bsicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.

5.3.COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIOPara vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tcticas como agentes de cambio:

5.3.1.Educacin y Comunicacin:La sensibilizacin al cambio a travs de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lgica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicacin eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visin de hacia dnde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqu el equipo debe tomar esa direccin. Al darles a los integrantes del equipo toda la informacin posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitir acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrn darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.5.3.2Participacin:Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre ms participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cmo manejar el cambio, menos resistencia hay y ms estable puede ser el cambio. Es difcil que la gente se resista si ha participado desde los orgenes de las transformaciones.5.3.3Facilitacin y apoyoLos agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta tctica es que es costosa y no se tiene la garanta de xito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio estn interesados en sus preocupaciones, se hallarn ms dispuestos a brindar informacin que ayudar en forma conjunta a superar las barreras del cambio.5.3.4Manipulacin y Cooptacin:La manipulacin se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de participacin. Se intenta sobornar a los lderes de un grupo de resistencia, dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.

5.3.5Negociacin:Se intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. En esta negociacin el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sera negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.5.3.6Coercin:La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensacin de resentimiento en los afectados al cambio an ms contraproducentes que la resistencia original.5.4REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZPara determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es necesario conocer cules son los resultados de los fracasos en los procesos de cambio. Segn investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente en la eficacia de los procesos de cambio son:

FactorPorcentaje

Resistencia al cambio60 %

Limitaciones de los sistemas en uso42 %

Falta de compromiso de los ejecutivos37%

Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo39 %

Expectativas no realistas35 %

Falta de un equipo interfuncional33 %

Equipo y habilidades inadecuados31 %

Falta de involucramiento del personal19 %

Alcance del proyecto demasiado limitado17 %

Como podemos observar la mayora de las causas tienen que ver con los aspectos humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones son personas, los clientes son personas.El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados:

5.4.1.El Sistema(En el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.5.4.2.El Agente de Cambio(Responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.5.4.3.Un Estado Deseado(Las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnstico de la situacin.Determinacin de la situacin deseada.Determinacin de los cauces de accin a seguir.Ejecucin de las acciones.Evaluacin de los resultados.

5.4.4.Diagnstico de la situacin:Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.5.4.5.Determinacin de la situacin deseada:En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.

5.4.6.Determinacin de los cauces de accin a seguir:En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables. Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Eleccin de los Medios Concretos de Accin. Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin. Establecimiento de un plan de accin Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.

5.4.7.Ejecucin de las acciones:La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

5.4.8.Evaluacin de los resultados:Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos resultados.

Ahora bien, existen cinco tcnicas que pueden utilizarse para proyectar un proceso de cambio eficaz:

5.5.ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIN:Tambin recibe otros nombres como laboratorio de entrenamiento, entrenamiento en sensibilizacin, grupos de entrenamiento(grupos T.), pero todo se refiere a un mtodo para cambiar el comportamiento a travs de una interaccin no estructurada. Los miembros se renen en un ambiente libre y abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, dirigidos por un cientfico profesional del comportamiento (vrg. psiclogo industrial). El grupo se orienta a los procesos, lo cual significa que los individuos aprenden a travs de la observacin y la participacin en lugar de hacer slo lo que se les ordena. El profesional crea la oportunidad para los participantes expresen sus ideas, creencias y actitudes. Los objetivos de los grupos de entrenamiento son proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento sobre su propio comportamiento y como los perciben los dems, una mayor sensibilidad hacia el comportamiento de los dems y una mayor comprensin de los procesos de grupo. Los resultados especficos buscan incluir una mayor capacidad para sentir empata por los dems, mejores habilidades para escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a las diferencias individuales y mejores habilidades de solucin de conflictos. Si los individuos carecen del conocimiento de cmo los perciben los dems, entonces el grupo de entrenamiento exitoso puede producir percepciones propias ms realistas, una mayor cohesin de grupo y una reduccin de los conflictos interpersonales disfuncionales. Adems, idealmente dar como resultado una mejor integracin entre el individuo y la organizacin.

5.6.RETROALIMENTACIN DE ENCUESTAS:Esta es una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la organizacin, identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y resolver esas diferencias. Cada persona en una organizacin puede participar en la retroalimentacin de las encuestas, pero la familia organizacional resulta de importancia fundamental El gerente de cualquier unidad y aquellos empleados que le informan directamente a l o ella. Por lo general todos los miembros en la organizacin o unidad responden a un mismo cuestionario. A los miembros de la organizacin se les podra pedir que sugirieran preguntas o se les podra entrevistar para determinar qu temas son relevantes. El cuestionario tpicamente pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas, incluyendo las prcticas de toma de decisiones; la efectividad de la comunicacin, la coordinacin entre unidades y la satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los compaeros y el supervisor inmediato.

5.7.CONSULTORIA DE PROCESO:Ninguna organizacin opera perfectamente. Los gerentes con frecuencia sienten que el desempeo de su unidad puede mejorarse, pero son incapaces de identificar que puede mejorarse y como deben hacerlo. El propsito de esta herramienta es que un consultor externo ayude a un cliente, usualmente un gerente, a percibir, entender y actuar de acuerdo con los eventos del proceso con los cuales tiene que tratar. Esto podra incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de comunicacin. Los consultores de proceso dan al cliente el conocimiento de lo que pasa alrededor de l, dentro de l y entre el cliente y la dems gente. No solucionan los problemas de la organizacin. En lugar de eso, los consultores son guas o instructores que aconsejan sobre el proceso para ayudar a que el cliente resuelva sus propios problemas. El consultor trabaja en unin con el cliente diagnosticando que procesos necesitan mejorarse. El termino unin ya que el cliente desarrolla una habilidad para analizar los procesos dentro de su unidad que pueden ser continuamente consultados mucho tiempo despus que el consultor se haya ido. Adems, al hacer participar activamente al cliente tanto en el diagnostico como en el desarrollo de alternativas, habr una mayor comprensin del proceso y el remedio, as como tambin, una menor resistencia al plan de accin escogido.

Es importante sealar que el consultor de procesos no necesariamente tiene que ser un experto en la solucin del problema particular que se ha identificado. La experiencia del consultor radica en el diagnstico y en desarrollar una relacin de ayuda. Si el problema especfico descubierto requiere de conocimiento tcnico diferente de la experiencia del cliente y el consultor, este ayuda al cliente a localizar a dicho experto y luego instruye al cliente en la forma de conseguir ms de este recurso experto.

5.8.INTEGRACIN DE EQUIPOS:Actualmente las organizaciones estn apoyndose cada vez ms en equipos para lograr las tareas del trabajo. La integracin de equipos utiliza actividades de grupo de alta interaccin para incrementar la confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La integracin de equipos se aplica dentro de grupos a nivel intergrupal donde las actividades son interdependientes. Como resultado, nuestro inters tiene que ver con las aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de mandos), as como a los comits, equipos de proyectos, equipos auto dirigidos y grupos de tarea. No toda la actividad de grupo tiene interdependencia de funciones. Para ilustrar este punto, considere un equipo de ftbol y un equipo de pista: aunque los miembros de ambos equipos estn interesados en el resultado total del equipo, funcionan de manera diferente. Los resultados del equipo de ftbol dependen sinrgicamente de lo bien que cada jugador haga su trabajo particular en concierto con sus compaeros de equipo. El desempeo del mariscal de campo depende del desempeo de sus hombres de lnea y receptores, y termina en lo bien que el mariscal de campo lance el baln. Por otro lado, el desempeo del equipo de pista est determinado en gran medida por una simple adicin de los desempeos de los miembros individuales. La integracin del equipo es aplicable al caso de la interdependencia, tal como en el ftbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, que darn como resultado un incremento en el desempeo del equipo. Las actividades consideradas en la integracin de equipos por lo general incluyen el establecimiento de la meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del equipo, el anlisis del papel para aclarar cada uno de los papeles y responsabilidades de los miembros y el anlisis de proceso del equipo. Por supuesto, la integracin del equipo podra enfatizar o excluir ciertas actividades dependiendo del propsito del esfuerzo de desarrollo y los problemas especficos con los cuales se enfrente el equipo. Bsicamente, sin embargo la integracin del equipo busca usar una alta interaccin entre los miembros para incrementar la confianza y la apertura. Seria benfico dar comienzo teniendo miembros que traten de definir las metas y prioridades del equipo. Esto traer a la superficie diferentes percepciones de lo podra ser el propsito del equipo. Despus de esto, los miembros pueden evaluar el desempeo del equipo. Cun eficaz es el equipo para estructurar las prioridades y lograr las metas? Esto debera identificar las reas problemticas potenciales. Este anlisis autocritico de medios y fines se realiza con todos los miembros del equipo presentes o cuando el tamao grande interfiere con el intercambio libre de puntos de vista, tiene lugar inicialmente en grupos pequeos, luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus descubrimientos con todo el equipo. La integracin del equipo tambin pude dirigirse para alcanzar el papel de cada miembro en el equipo. Cada papel se identifica y se aclara. Las ambigedades anteriores quedan a flote. Para algunos individuos, esta podra ser una de las pocas oportunidades que han tenido para meditar profundamente a cerca de lo que es su puesto y que tareas especficas se espera que lleven a cabo si el equipo busca mejorar su eficacia. Una actividad ms de la integracin de equipos es similar a la desarrollada por el consultor de procesos, esto es, analizar los procesos claves que ocurre dentro del equipo para identificar la forme en que se realiza el trabajo y como podran mejores estos procesos para hacer el equipo ms efectivo.

5.9.DESARROLLO INTERGRUPAL:Un rea importante de inters en el desarrollo organizacional es el conflicto disfuncional que existe entre los grupos. Como resultado, este ha sido el objeto hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de cambios. El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compaa, los ingenieros consideran que el departamento de contabilidad est compuesto por individuos tmidos y conservadores, y que el departamento de recursos humanos tiene un montn de ultraliberales que estn ms preocupados por evitar herir los sentimientos de algn grupo protegido de empleados que por que la compaa obtenga ganancias. Tales estereotipos pueden tener un impacto negativo obvio en los esfuerzos de coordinacin entre los departamentos. Aunque hay diversos enfoques para mejorar las relaciones interpersonales, un mtodo popular enfatiza la solucin de problemas. En este mtodo cada grupo se rene de manera independiente para hacer sendas listas de la percepcin que ellos tienen sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y sobre cmo cree que lo percibe el otro grupo. A continuacin los grupos comparten sus listas, despus de lo cual se canalizan las similitudes y las diferencias. Las diferencias son claramente articuladas y los grupos buscan las causas de las disparidades.Estn en conflicto las metas de los grupos? Estuvieron distorsionadas las percepciones? Con que bases fueron formulados los estereotipos? Las diferencias han sido causadas por malentendidos de las intenciones? Las palabras y los conceptos se definieron de diferente manera en cada grupo?, Las respuestas a preguntas como estas ponen en claro la naturaleza exacta del conflicto. Una vez que las causas de las dificultades han sido identificadas, los grupos pueden moverse hacia la fase de integracin: Trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos. Se forman subgrupos, con miembros de cada uno de los grupos en conflicto, para un diagnostico posterior y para empezar a formular posibles acciones alternativas que mejoren las relaciones.6.EJEMPLO DE EMPRESA REAL

NUEVA EPS S.AEntidad Promotora de Salud colombiana

Somos un aliado del bienestar y salud de nuestros afiliados. La tercera entidad promotora de salud del pas. Tenemos amplia cobertura en el territorio nacional.Ms que un servicio de atencin ofrecemos un modelo integral que piensa en su gente y le brinda la proteccin en salud que necesita. Contamos con el respaldo, experiencia y misin social de nuestros accionistas, las cajas de compensacin familiar del pas: COLSUBSIDIO CAFAM COMPENSAR COMFENALCO COMFENALDO COMFANDI Y la compaa de seguros POSITIVA6.1.MISIONNUEVA EPS S.A. procura mantener el mejor nivel posible de salud de sus afiliados mediante una atencin oportuna, pertinente, integral, humanizada y respetuosa, de alta calidad cientfica, de acuerdo con las normas que rigen el Sistema General de Seguridad Social en Salud.6.2.VALORES CORPORATIVOSNos enfocamos en la calificacin del riesgo de la poblacin afiliada y en sus ciclos vitales, a travs del desarrollo y aplicacin de Programas de Promocin y Prevencin que impacten al grupo familiar en el corto y mediano plazo.Somos un aliado del bienestar y la salud de nuestros afiliados; ofrecemos un servicio con sentido humano, basado en la oportunidad y la eficiencia, con un compromiso en materia de prevencin, aseguramiento y cuidado de la salud de su grupo familiarRespeto.Responsabilidad.Honestidad.Solidaridad.

6.3ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PRESIDENTE

DR.JOSE FERNANDO CARDONA URIBE

SECRETARIA GENERAL Y JURIDICA

VICEPRESIDENTE DE OPERACIONES

DR ADRIANA JIMENEZ BAEZ DR NESTOR ORLANDO ARENAS

VICEPRESIDENTE COMERCIALVICEPRESIDENTE ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

VICEPRESIDENTE DE SALUD

DR CARLOS ESTEVEZ GALINDO DR SANDRA TRIBINDR JAVIER AGUDELO VALENCIA

6.4.Modelo de atencin al usuarioEl modelo de prestacin de servicios de salud de NUEVA EPS S.A. garantiza a sus afiliados procesos ms giles con la debida calidad y oportunidad. Est diseado para satisfacer las necesidades del usuario y disminuir los trmites administrativos innecesarios.Todos los afiliados de NUEVA EPS S.A.tienen una IPS asignada desde el momento de la afiliacin. Podrn cambiar de IPS una vez por ao si as lo desean o cuando cambien de lugar de residencia o lugar de trabajo.

NUEVA EPS S.A. brinda los servicios que se encuentran en el Plan Obligatorio de Salud dentro del rgimen contributivo (POSC) de manera integral.Los servicios cubren: Promocin, educacin y prevencin, informacin, diagnstico, tratamiento y rehabilitacin, suministro de medicamentos, citas mdicas, hospitalizacin y atencin de urgencias. Para el acceso a los servicios, usted debe presentar el documento de identidad. Usted y su grupo familiar sern atendidos en la red de prestacin de servicios escogida al momento de realizada la afiliacin.6.4.1.Citas y autorizaciones mdicas en la IPS primaria:

En la IPS el usuario podr acceder a la consulta de medicina general, consulta de promocin y prevencin, odontologa y consulta especializada de pediatra (para nios menores de siete aos) y obstetricia (mujeres embarazadas de alto riesgo), previa solicitud de cita a travs del nmero telefnico de su IPS que aparece en su carn o directamente en la IPS asignada. En la IPS primaria tambin se podr acceder a consulta prioritaria. Este servicio ser prestado a los afiliados de acuerdo con su condicin de salud. Los servicios derivados de la consulta mdica tales como: medicamentos, ayudas diagnsticas, laboratorio clnico, procedimientos menores y terapias sern autorizados directamente por el mdico en el consultorio y sern prestados dentro de la IPS asignada o en su rea de influencia.La vigencia o vencimiento de cada orden de servicio expedida aparecer en la parte inferior del formato. Es importante tener esta fecha en cuenta para hacer uso del servicio a tiempo. Los servicios adicionales como: cirugas programadas y los incluidos para la atencin de patologas especiales como: VIH, cncer e insuficiencia renal entre otros, sern ordenados por el mdico de la IPS primaria a la red especializada contratada que aparece en el 6.4.2Directorio de NUEVA EPS S.APara la atencin de pacientes con patologas especiales, NUEVA EPS S.A. ha diseado programas enfocados al seguimiento continuo e impacto positivo en las condiciones de salud de estos grupos.

6.4.3.Servicios no programados:Para acceder a servicios no programados como: urgencias vitales, hospitalizacin y cirugas no programadas, el afiliado debe dirigirse a la red ms cercana, que aparece en el directorio de instituciones clnicas de NUEVA EPS S.A.La institucin clnica se comunicar con el Call Center de autorizaciones mdicas o ingresar va internet a NUEVA EPS S.A., para realizar los trmites administrativos.

6.4.4.Programas especiales de promocin:NUEVA EPS S.A. ofrece programas especiales de promocin en salud para usuarios hipertensos, diabticos, oxgeno-dependientes, usuarios con enfermedad renal crnica, pacientes oncolgicas, mujeres embarazadas, adultos mayores y VIH, entre otros.

6.4.5.Red de urgencias:Acuda a la IPS ms cercana de acuerdo con el listado que se encuentra en el directorio de Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud de NUEVA EPS EN LNEA.Para conocer las IPS en su ciudad o donde se encuentre marque a la lnea de atencin para Bogot: 3077022 y en las dems ciudades sin costo: 018000954400.

6.5.QUEJAS POR INCUMPLIMIENTO DE BIENESTAR HACIA SUS AFILIADOS:Investigan a la Nueva EPS por quejas de pacientes con cncerQuejas de usuarios por atencin en Nueva EPSViejos males aquejan a Nueva EPSUsuarios interponen 1.000tutelas mensuales contra Nueva EPS

6.6.OPINIONES6.6.1.seores directivos de nueva eps, como es posible que en un mes no habrn agenda para medicina interna? soy una persona con las plaquetas bajas y necesito estar en cheque permanente, para evitar una leucemia, que pasa con la nueva EPS? los telfonos donde uno llama nunca los contestan , y s i acaso contestan dicen queno hay agenda abiertamentenecesitamosmscolaboracin de ustedes seores, toda la vida pagamos el seguro , para que ustedes no cumplan con elcompromiso.6.6.2.Cuando cambiaron el SEGURO SOCIAL por esta nueva empresa pblicamente nos dijeron que todo iba a mejorar, pero la verdad aqu esto no ha pasado nada de ello, nos cambiaron la IPS sin ni siquiera avisarnos por otra de muy baja calidad. Hastacundo tenemos que esperar para que nos traten con dignidad y respeto?6.6.3.La prestacin de servicios oportunamente sigue siendo una debilidad de la Nueva EPS, entidad que cre el Gobierno para superar las dificultades del Seguro Social.7.ANALISISDebido a las multitudinarias quejas y malas noticias que ha trado la nueva EPS quisimos seguir una investigacin y bsqueda de cules son las quejas ms frecuentes para as mirar si es que la estructura organizacional o en el suministro de la administracin de cultura que hay en los empleados debe mejorar a grandes pasos ya que le est trayendo a la empresa en todos los sentidos un dficit tanto para la compaa como para los usuarios que hacen parte de ella.Despus de la investigacin podemos deducir que esta empresa nueva EPS amerita una mejor administracin de cultura ya que la mayora de las quejas de los usuarios vienen del mal trato de los empleados hacia los usuarios. Ya sea desde las personas de atencin hasta las enfermeras o mdicos. O inclusive en la entrega de medicamentos.En cuanto al cambio organizacional es probable que amerite un cambio ya que cuando algo est constantemente funcionando mal es porque las personas que estn a cargo de la empresa no estn aportando el mayor esfuerzo para que pueda haber el cambio que desde hace das se pide para una mejor atencin al usuario, y ms a las personas que necesitan constantemente de este servicio, ya que sus vidas dependen de ellos.Es difcil introducirnos en una empresa tan grande como lo es la nueva EPS, pero es un buen ejemplo para poner en prctica nuestra teora. Y ms aplicarla dependiendo de las quejas o inconvenientes de los usuarios.

8.MODO DE APLICACIN

8.1VALORES CULTURALES NACIONALES Y ORGANIZACIONALES

Lealtad IniciativaAmor por el trabajo ResponsabilidadDisciplina Compromiso con la sociedadLaboriosidad Compaerismo

Entre todos los valores que conforman la cultura de la Organizacin, se encuentran como valores compartidos: ser honestos, profesionales, disciplinados y solidarios. Los trabajadores se sienten ms identificados con la honestidad y la profesionalidad.Los valores que son considerados distanciados son: lograr mayor compenetracin, capacitacin, racionalidad, mejorar en educacin formal y ejemplaridad en los trabajadores.Burack menciona que los valores emergen gradualmente en las organizaciones son indicaciones bsicas desarrolladas por la misma organizacin en su inicio y definen como hacer frente a su entorno.

Una vez consolidada la cultura como base de valores dentro de una organizacin se hace referencia a 3 fuerzas que permiten conservarla como tal:

EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL: Sirve de marco de presentacin de los diferentes valores y de la cultura de la organizacin.LA ALTA DIRECCIN: Cuyos aspectos como palabras y conductas establecen las normas que rigen las actividades de la organizacin.LA SOCIALIZACIN: Es el proceso de adaptacin a la cultura de la organizacin, ya que la etapa crtica es el inicio o ingreso a la organizacin.Los valores identifican los resultados que mas esperan los implicados en la organizacin e indican a los miembros de la misma como deben actuar.Los valores organizacionales determinan si la organizacin tendr xito, cuando los miembros de la organizacin comparten una serie de valores unidos en un sentido comn de propsito o misin, pueden tener resultados extraordinarios para la mismaEn el campo organizacional los valores definen el carcter fundamental de cada organizacin, crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para implementar las prcticas, las polticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementacin, de determinar la forma en que los recursos se asignaron, de brindar direccin como motivacin.

8.2.MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

8.2.1.DEFINICIN DE MANTENIMIENTO:Conjunto de acciones oportunas, continas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de la organizacin.

El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y permanente a travs de planes que contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente definidos.PREVER: significa: ver con anticipacin. Conocer, conjeturar lo que ha de suceder.ASEGURAR: establecer, fijar slidamente, preservar de daos a las personas o cosas.FUNCIONAMIENTO: accin de funcionar.NORMAL: dcese de lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se ajusta a ciertas normas fijadas de antemano.Una direccin o divisin de mantenimiento eficiente y eficaz, debe ser capaz de proporcionar, en forma segura y oportuna, un servicio de mantenimiento adecuado a todas las reas de la organizacin.

8.3.CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:En principio el cambio en la cultura organizacional no es un patrn fcil. La esencia del cambio est en intentarprimero que los grupos humanos estn de nuestro lado de acuerdo a las siguientes fases:

8.3.1.FASE 1 PREPARACIN:Para que esta fase se cumpla, el personal debe reconocer que hay problemas ya sea entre miembros propios de la empresa, con clientes o en la estructura de la empresa.

8.3.2.FASE 2 DIAGNOSTICO:El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad de la actuacin por convencimiento.

8.3.3.FASE 3 INSTITUCIONALIZACIN:Debe ser aceptada por la mayora de los miembros, tener presente el miedo o inseguridad al principio del proceso debe ser considerado normal por los agentes del cambio. Tener a los empleados de nuestro lado implicara una disminucin real del riesgo que todo cambio implica.Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la RESISTENCIA AL CAMBIO, este se origina como la manifestacin de inseguridad ante el cambio de las rutinas y costumbres establecidas, utilizndose un mecanismo de defensa a la incapacidad por asimilar nuevos criterios, sistemas o procedimientos.

8.4.EL DESEMPEO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL.La administracin de desempeo es importante porque asegura la eficiencia y la satisfaccin de los integrantes de una organizacin, el desempeo es la conducta de una persona, ejecutando su trabajo, en trminos de los resultados que produce y la satisfaccin que logra hacindolo.Para que un trabajador tenga un buen desempeo laboral requiere de tres elementos fundamentales:RecursosCompetenciasCompromisos.

8.5.MODO DE APLICACIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONALAlgunos ejemplos de cambios en las organizaciones son:

-Cambiar personal(De cualquier nivel alto, medio o bajo)

-Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.

-Modificar los horarios de trabajo

-Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.

-Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo.(tecnologa).

-Cambiar las polticas, programas, presupuestos y planes.

-Reduccin de personal.

-Cambio del domicilio de la empresa.

-Creacin de nuevas unidades de negocios.

-Redisear, total o parcialmente la estructura organizacional.

-Adquirir nuevos negocios

-Fusionar empresas

8.6.PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES:Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado lo que debiera ser la estructura de un proceso de cambio, en esta investigacin se consideran los siguientes:

Modelo de los tres pasosKurt Lewin

Investigacin de la Accin

8.7.MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN

Segn Lewin, todo comportamiento o situacin es resultado de un equilibrio entre las fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas. Bsicamente, la idea que propone es de descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores.

DescongelamientoCambioRecongelamiento

8.7.1Descongelar

Esta paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de cambio la organizacin se encuentra en equilibrio. Esta primera etapa consistir por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se podr lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores

8.7.2El cambio

Consiste en alterar la situacin de la organizacin. En esta etapa se fomentarn nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la organizacin se identifiquen con ellos y los interioricen. Entre las actividades que habr que llevar a cabo para lograr que esta etapa se desarrolle de la manera ms efectiva estn las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementacin del cambio; comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentacin que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de implementacin.

8.7.3El recongelamiento

Aqu se debe estabilizar a la organizacin despus de que se ha operado el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrn de comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situacin sea permanente.

8.8.INVESTIGACIN DE LA ACCIN

El mtodo de Investigacin de la Accin se refiere al proceso de cambio basado en la recoleccin sistemtica de datos y luego la eleccin posterior de una accin de cambio basada en lo que indica la informacin analizada. Su importancia yace en que proporciona una metodologa cientfica para administrar el cambio planeado. Este mtodo comprende 5 pasos que son:

DiagnosticoAnlisisRetroalimentacinAccinEvaluacin

8.8.1.DIAGNOSTICO.El agente de cambio empieza por reunir informacin acerca de problemas, preocupaciones y cambios necesarios delos miembros de la organizacin. Este diagnstico es anlogo a la bsqueda de un doctor para encontrar especficamente el padecimiento de un paciente. En la investigacin de la accin, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.

8.8.2ANLISIS.La informacin reunida durante la etapa de diagnstico es luego analizada. Cules son los problemas clave para la gente?, Qu patrones parecen seguir estos problemas? El agente de cambio sintetiza esta informacin en preocupaciones primordiales, reas problemticas y posibles acciones.

8.8.3.RETROALIMENTACIN.En este tercer paso es necesario compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de accin para originar cualquier necesidad de cambio. Esto se realiza por que este mtodo requiere un amplio involucramiento de las personas objeto del cambio, ya que la gente que estar involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar cul es el problema y participar para crear la solucin.

8.8.4.ACCION.En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones especficas para corregir los problemas que han sido identificados.

8.8.5.EVALUACIN.Aqu el agente de cambio evala la efectividad de los planes de accin. La informacin inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las situaciones antes y despus del cambio, obteniendo con ello la perspectiva del elemento modificado.La tcnica de la investigacin de la accin proporciona cuando menos dos beneficios especiales para una organizacin:

Primero:El problema es enfocado

Segundo:La resistencia al cambio se reduce.

El problema es enfocadoEl agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de problema determina el tipo de accin de cambio.

La resistencia al cambio se reduce.Esto sucede debido al involucramiento intenso que tienen los empleados o personas inmersas en las circunstancia a cambiar, ya que estos al haber participado activamente en la etapa de retroalimentacin, el proceso de cambio adopta un impulso propio. Los empleados y grupos que han estado involucrados se vuelven una fuente interna de presin sostenida para producir el cambio.

9.CONCLUSIONES

Se le dice a la gente que debe cambiar, pero no se le ensea cmo hacerlo, como si el futuro fuera una extensin del pasado con nueva palabrera. En tal sentido el cambio nos ofrece una frase delicada de analizar: No apoye el cambio, tampoco lo resista, simplemente entindalo. Y entender el cambio, es eso, entenderlo, discernir, racionalizar, concientizar el efecto daino de los malos paradigmas, as como las ventajas que traern los nuevos paradigmas en la salud organizacional en beneficio de la razn de ser de la organizacin. Esto implica entonces que los actores del cambio deben ser preparados y sensibilizados sobre el concepto paradigma (nadie ama lo que no conoce), ensendole a identificar malos paradigmas y que ellos mismos concluyan sobre los impactos de esos paradigmas. Igual con el impacto esperado de los nuevos paradigmas para que los adopten concientizadamente.

La cultura institucional es dbil por la falta de un compromiso verdadero de los trabajadores para con su organizacin; no obstante, esta situacin se origina porque los niveles jerrquicos ms altos no han considerado que la difusin de la misin, la identificacin y fortalecimiento de valores bsicos.

Tambin se puede identificar que la falta de comunicacin en una organizacin es una actividad que depende menos de las jerarquas, rdenes y mandatos, y seala la importancia de una participacin activa, as como una buena comunicacin de todos los trabajadores de la empresa.

10.GLOSARIO

10.1Heterogeneidad:Composicin de un todo de partes de distinta naturaleza.10.2Interorganizacion:Capacidad de integrar una organizacin, intercambio.10.3Cooptacin:La cooptacin es un sistema de organizacinpor el cual una asociacin cualquiera de personas, nombra internamente a sus propios miembros, sin dependencia de criterios externos.10.4Coercin:La coercin es la amenaza de utilizar la violencia (no solo fsica sino de cualquier otro tipo) con el objetivo de condicionar el comportamiento de los individuos.10.5Interfuncional:Accin de funcionar en ambos lados10.6Discrepancia:Una controversia o disputa es un asunto de opinin en el cual existe discrepancia entre las partes activas, sea por desacuerdo.10.7Optimizar:Buscar la mejor manera de realizar una actividad. Optimizar

11BIBLIOGRAFA

ADMINISTRACIN, David R. Hampton, Mc. Graw Hill.COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, Stephen P. Robbins, Prentice Hall.COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, Keith Davis/John W. Newstrom, Mc. Graw Hill.COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, Judith R. Gordon, Prentice Hall.CLIMA, CULTURA, DESARROLLO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL"Aportado por:Margarita Aguilar Moreno.-Lic. En Administracin de Empresas. Jefe de Planeacin Municipal de Margaritas, Chis. Mxico.Luis Fernando Pereyra Lpez.-Licenciado en Administracin de Empresas, Gerente de RH del Grupo Empresarial Buenaventura Chis. Mxico.Ricardo Miguel Alcazar.-Licenciado en Contadura Pblica. Jefe de Personal. Grupo Buenaventura. Chiapas. Mxico.Email: rmoguel_alcazar@hotmail.com /rimoguel@gpobuenaventura.com.mx.

12CIBERGRAFIAQuejas contra la empresa que sucedi al ISS son las mismas que le hacan al Seguro cuando prestaba el servicio de salud. http://asmedasantioquia.org/noticias/malnuevaeps.htmlMal funcionamiento de la Nueva EPShttp://dequr.com/mal-funcionamiento-de-la-nueva-eps/1284/http://www.elespectador.com/noticias/salud/audio-quejas-de-usuarios-atencion-nueva-epsOpinioneshttp://www.nuevaeps.com.co/v2/index.phpmodelo de atencin al usuario, misin, valores corporativos, estructura organizacionalhttp://www.rcnradio.com/noticias/nacional/04-02-10/usuarios-interponen-1000-tutelas-mensuales-contra-nueva-eps#ixzz1NwbXTPEz.Diccionario de la Real Academia Espaolawww.rae.es/

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