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M O D
U L O C
O R G A N I Z
Z A Z I O
N E A Z I E
N D A L E
T E M O T E C - T E C N O LO G I E E M O D E L L I P E R L A T U T E L AD E G L I E C O S I S T E M I C U L T U R A L I
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SINTESI DEL PROGETTO
il progetto si propone di formare:
Esperti nella Tutela del
Patrimonio culturale
con Tecnologie ICT
T E M O T E C - T E C N O LO G I E E M O D E L L I P E R L A T U T E L AD E G L I E C O S I S T E M I C U L T U R A L I
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SINTESI DEL PROGETTO
devono soddisfare le crescenti richieste di
valorizzazione e promozione
del patrimonio culturale
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O"IETTI#O DEL PROGETTO DI$ORMAZIONE
le risorse formate avrannoconoscenze approfondite delle
metodologie e tecniche
del Pro$ect Management
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O"IETTI#O DEL PROGETTO DI$ORMAZIONE
per la gestione delle
attività e dei processi di Progetto
in modo particolare sui
Progetti di %icerca Industrialee&o
'viluppo 'perimentale
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non ( facile denire cosa sono le
organizzazioni
( pi# facile fare esempi diorganizzazioni che cercare di
dare una denizione del termine
%
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le organizzazioni
sono un sistema complesso di persone"
associate per il conseguimento di unoscopo unitario" fra cui si dividono leattività da svolgere" secondo certenorme" stailendo a tal ne dei ruoli"collegati tra loro in modo pi# o menogerarchico" in rapporto dinamico conl’amiente esterno
)*E%+,%-I.
&
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'(
ite!a co!pleo
ric)iede !odelli*
ridutti+i
eplicati+i
in grado di !ettere in luce le +aria,iliprincipali
di peroneautono!ia e conor!it. nelco!porta!ento della perone
aociate per uno copo
coeren/a tra o,ietti+i*
indi+iduali
dell0organi//a/ionedei gruppi
i di+idono le atti+it. da +olgeregrado di peciali//a/ione e coneguenteeigen/a del coordina!ento
econdo certe nor!eor!ali//a/ione delle atti+it. econdoprocedure critte
ta,ilendo dei ruoli autorit. e repona,ilit.
in !odo gerarc)icoaccentra!ento1decentra!entodeciionale2 di!enionedell0organi//a/ione
in rapporto dina!ico conl0a!,iente eterno
apertura o c)iuura +ero l0eterno
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/0 1ertice strategico )'trategic ,pe2.
30 4inea intermedia )Middle 4ine.
50 +ucleo operativo )Operating Core.
60 Tecnostruttura )Technostructure.
70 'ta8 di supporto )'upport 'ta8.
4’ , P P % O C C I O - I M I + T 9 * E % 4 E 7 P, % T I- E 4 4 ’ O % , + I 9 9 , 9 I O + E
''
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4 E 7 P , % T I- E 4 4 ’ O % , + I 9 9 , 9 I O + E/ I 4 + ; C 4 E O O P E % , T I 1 O
'volge l’attivitàfondamentaleperl’ottenimento
dei prodotti edei servizi
Opera constandardizzazio
ne massimaEsempi : addetti agli
ac<uisti" alle macchine
utensili" operai"
venditori"s edizionieri
'3
Nucleo Operati+o4Operating Core5
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4 E 7 P, % T I- E 4 4 ’ O % , + I 9 9 , 9 I O + E3 I 4 1 E % T I C E ' T % , T E I C O
=a la responsailità
gloaledell’organizzazione
Opera consupervisione
direttaestisce lecondizioni diconne
'viluppa lastrategiaEsempi : amministratoredelegato" comitato didirezione" direttore generale
'6
Nucleo Operati+o4Operating Core5
#erticetrategico4trategic
ape75
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4 E 7 P, % T I- E 4 4 ’ O % , + I 9 9 , 9 I O + E5 4 , 4 I + E , I + T E % M E - I ,
Connette il vertice
strategico con ilnucleo operativo
-etiene l’autoritàformale ed operacon supervisionediretta
Esempi : direttore di
stailimento" direttore
mar>eting" direttore alle
vendite
'8
Nucleo Operati+o4Operating Core5
#erticetrategico4trategic
ape75
Linea Inter!edia4Middle Line5
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4 E 7 P, % T I- E 4 4 ’ O % , + I 9 9 , 9 I O + E6 4 , T E C + O ' T % ; T T ; % ,
'tandardizza il
lavoro degli altri
%iduce lanecessità disupervisionediretta
Esempi : analisti del lavoro)processo." pianicazione econtrollo )risultati."formazione )professionalità.
'9
Nucleo Operati+o4Operating Core5
#erticetrategico4trategic
ape75
Linea Inter!edia4Middle Line5
t e c n o t r u t t u r a
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4 E 7 P, % T I- E 4 4 ’ O % , + I 9 9 , 9 I O + E
7 4 O ' T, ? ? - I ' ; P P O % T O?orniscesupportospecialisticoesterno al @usso
produttivo+on si occupa distandardizzazione
Esempi : addettiallAamministrazione enanza" paghe" pulicherelazioni" uBcio legale
':
Nucleo Operati+o4Operating Core5
#erticetrategico4trategic
ape75
Linea Inter!edia4Middle Line5
t e c n o t r u t t u r a
t a ;
d i
u p
p o r t
o
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1ertice strategico :
top management che dirige l’organizzazione in una prospettiva generale
4inea intermedia:
manager che coordinano sia con il vertice strategico che con il nucleooperativo
+ucleo operativo:dove avviene il lavoro di ase di produzione di eni e servizi )operai inun’impresa di automoili" progettisti di un’impresa di softare" docentiin università" chirurghi in un ospedale" etc0.
Tecnostruttura :
analisti che progettano l’organizzazione stessa
'ta8 di supporto:
specialisti che supportano il @usso produttivo senza entrarvi )mensa"uBcio legale" etc0.
4’ , P P % O C C I O - I M I + T 9 * E % 4 E 7 P , % T I
- E 4 4 ’ O % , + I 9 9 , 9 I O + E
'<
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4 ’ , P P % O C C I O - I M I + T 9 * E % 4 E 7 P , % T I - E 4 4 ’ O % , + I 9 9 , 9 I O + E
'%
#enditori4u=cio
co!!erciale5
Ac>uiitori4ac>uiti5
Operai4Produ/ione5
Maga//inieri eSpedi/ionieri
4logitica5
Repona,ile
Produ/ione
Repona,ile Mar?eting
Repona,ile
ta,ili!ento
Area!anager+endita
Capirepartoe capiu=cio
Countr@!gr +endita
Coniglio diA!!initra/io
ne
Preidente
A!!initratore Delegato
DirettoreGenerale Co!itato di
Dire/ione
P i a n i c a / i o n
e t r a t e g i c a
C o n t r o l l e r
$ o r ! a / i o n e
P r o g r a ! ! a
/ i o n e d e l l a
p r o d u / i o n e
A n a l i i d e l
L a + o r o
R i c e
r c a e
+ i l u
p p o
U = c i o
a ! ! i
n i t r a t i
+
o
P u , ,
l i c ) e
r e l a / i o n
i
R e l a /
i o n i
i n d u t r i
a l i
P e r o
n a l e
S e r + i / i
g e n e r a l i
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Conocen/eoggetto di
approondi!ento
Strategia !odelli etecnologieB
Capitale u!ano edinno+a/ioneB
La conocen/aB
I re>uiiti del?nolodge
!anage!entB
Modelli di reali//a/ione
E ' T I O + E - E 4 4 , C O + O ' C E + 9 , I + , 9 I E + - ,
'&
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conocere un0a/ienda
ignica
conocere la uaorgani//a/ione
E ' T I O + E - E 4 4 ,C O + O ' C E + 9 , I + , 9 I E + - ,
3(
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/0 Come si esprime un giudizio di validitàdi un’organizzazioneD
30 %ispetto a <uali parametri e variaili (possiile esprimere un tale giudizioD
LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DELLE ORGANIZZAZIONI
3'
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negli approcci tradizionali il giudiziodipendeva dal grado in cui unaorganizzazione rispettava in modocoerente i
Principi
organizzativiFritenuti validi in tutte le situazioni e
per tutte le organizzazioni
4, 1,4;T,9IO+E -E44E P%E'T,9IO+I -E44E O%,+I99,9IO+I
33
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negli approcci moderni" ilparametro di riferimento (
l’oiettivo o il compito primario
(perché l’organizzazione si è costituita)
I4 T,'GF
4, 1,4;T,9IO+E -E44E P%E'T,9IO+I -E44E O%,+I99,9IO+I
36
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Come può essere il “task”:
identicato o da identicare
pi# o meno recepito
pi# o meno esplicito
4, 1,4;T,9IO+E -E44E P%E'T,9IO+I -E44E O%,+I99,9IO+I
38
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Come può essere il “task”:
soggettivo" in <uanto puH dipendere:a. dalla storia dell’azienda
. dall’amiente&settore in cui
l’azienda operac. dalle strategie aziendali e dal suoposizionamento competitivo
d. dai fattori critici di successo che
<ueste induconoe. dalle caratteristiche delle risorsedisponiili" specie <uelle critiche
4, 1,4;T,9IO+E -E44E P%E'T,9IO+I -E44E O%,+I99,9IO+I
39
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Come può essere il “task”:
variamente in@uenzatodall’amiente esterno:
a. mantiene scami con l’esterno"dai <uali dipende per lo sviluppo
. reagisce a <uelle variazioni cheminacciano la sua sopravvivenza
c. cerca di sviluppare risorseinterne per rendersi indipendentedall’amiente esterno
4, 1,4;T,9IO+E -E44E P%E'T,9IO+I -E44E O%,+I99,9IO+I
3:
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?are organizzazioneF
signica migliorare
/0 l’adattamento esterno
30 il funzionamento nei processi ditrasformazione
4, 1,4;T,9IO+E -E44E P%E'T,9IO+I -E44E O%,+I99,9IO+I
3<
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4, 1,4;T,9IO+E -E44E P%E'T,9IO+I -E44E O%,+I99,9IO+I
3&
• Materiepri!e
•
Perone• Rioreinor!ati+
e• Riorenan/iarie
Input
Procei di
traor!a/ione
Output
Prodotti
e
er+i/i
produ/ione!anuten/ioneadatta!ento
getione
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lo stato di salute dell’azienda si puHmisurare tramite i
parametri di prestazione
eBcienza
eBcacia
@essiilità
4, 1,4;T,9IO+E -E44E P%E'T,9IO+I -E44E O%,+I99,9IO+I
6(
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lo stato di salute dell’azienda si puH misurare tramite i
parametri di prestazione
4, 1,4;T,9IO+E -E44E P%E'T,9IO+I -E44E O%,+I99,9IO+I
6'
E??ICIE+9,
valore risorse
prodotte&
valore risorseconsumate
misura lacapacità diutilizzare le
risorse
il rendimentodell’organizzazio
ne
output ottenuti&
input utilizzati
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lo stato di salute dell’azienda si puH misurare tramite i
parametri di prestazione
4, 1,4;T,9IO+E -E44E P%E'T,9IO+I -E44E O%,+I99,9IO+I
63
E??IC,CI,
risultati e8ettivi
&risultati attesi misura la
capacità direalizzare gli
oiettivi
programmati
output e8ettivi&
output previsti
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lo stato di salute dell’azienda si puH misurare tramite i
parametri di prestazione
4, 1,4;T,9IO+E -E44E P%E'T,9IO+I -E44E O%,+I99,9IO+I
66
?4E''I*I4IT,’
esprime il temponecessario per
passaredall’output
attuale a unnuovo output
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i parametri relativieBcienza eBcacia
@essiilità
possono essere adoperati per
valutare leprestazioni di un <ualun<ue tipo di
organizzazione
4, 1,4;T,9IO+E -E44E P%E'T,9IO+I -E44E O%,+I99,9IO+I
68
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focalizzeremo la nostra attenzione su unparticolare tipo di organizzazione
l’impresa
che ( caratterizzata dal fatto che il suo
oiettivo primario ( riconduciile sempre aun oiettivo economico che" nel linguaggiodegli economisti va sotto il nome di
massimizzazione del proftto
4, 1,4;T,9IO+E -E44E P%E'T,9IO+I -E44E O%,+I99,9IO+I
69
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il complesso di
eni e personeorganizzato
per la produzione )erogazione.
di determinati eni o servizi il cui ammontare viene
determinato in relazione alladomanda che ne farà il mercato
con la nalità di raggiungerespecici oiettivi di tipo economico
IMPRESA
6:
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lAimpresa ( caratterizzata da un
determinato scopo)produzione o scamio di eni o servizi.
e dalle conseguenti modalità adottateper il
raggiungimento dello scopo)organizzazione" economicità e professionalità.
attraverso lAimpiego di
fattori produttivi )capitale" mezzi di produzione" materie prime e forza lavoro. e relativi investimenti
IMPRESA C,%,TTE%I E''E+9I,4I
6<
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( fondamentale inoltre che
lAimpresa
procuri capitale suBciente a coprire e
superare il costo delle spese di produzione"ossia produca un guadagno protto
utilese <uestAultima non ( pi# in grado di
sopportare la spesa nisce inevitailmentecol fallire
IMPRESA C,%,TTE%I E''E+9I,4I
6%
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oggetto della produzione)manifatturiere o servizi.
settore di attività )alimentare"
tessile" chimico" ecc0.
dimensioni )piccole" medie" grandi.
forma giuridica )impresa familiare"società a responsailità limitata" società perazioni" etc0.
IMPRESA C4,''I?IC,9IO+E
6&
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puH essere esercitata
da una persona sica
da una persona giuridica
IMPRESA
8(
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si parla di impresa individuale )forma individuale.
<uandoil soggetto giuridico (
una persona fsica
che risponde coi propri eni delle eventuali
mancanze dellAimpresa: in tal caso non cA(unAautonomia patrimoniale dellAimpresa
se <uesta viene dichiarata fallita" anchelAimprenditore fallisce
sono concettualmente simili allAimpresaindividuale <uella amiliare )formata al 7/J dalcapofamiglia e al 6KJ dai suoi familiari" con una parentela non superiore
al 3L grado. e <uella coniugale )formata solo da marito emoglie.
IMPRESA
8'
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lAimpresa esercitata da
una persona giuridica
assume invece una veste societaria)forme collettive." che puH essere di varianatura
IMPRESA
83
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le societ di persone
ono caratteri//ate da
un!autonomia patrimoniale imperetta
in cui cio il patri!onio della ociet. non
peretta!ente ditinto da >uello dei oci2per cui i creditori poono ri+aleri 4e il
patri!onio ocietario inu=ciente5 anc)e ui ,eni deioci
IMPRESA
86
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i pu a+ere una
ociet. e!plice 4F F5 nel cao in cuinon ia neceario +olgere una atti+it.
co!!erciale2 !a i a,,ia la neceit.di getire unatti+it. 4agricola o proeionale2
co!e ad ee!pio uno tudio aociato5B
una ociet. in no!e colletti+o 4FnFcF5 incui tutti i oci ono repona,ili 4in egual
parte e con tutto il loro patri!onio5 delleo,,liga/ioni della ociet.
IMPRESA
88
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i pu a+ere una
ociet. in acco!andita e!plice 4F aF F5 in cui ioci
accomandatari a!!initrano la ociet. e
ripondono con tutto il loro patri!onio
!entre i oci
accomandanti ripondono li!itata!ente alcapitale conerito e non poono a!!initrarela ociet. 4>ueta tipologia per!ette a un oggetto di in+etire inuni!prea en/a au!erene i ric)i2 di+entando >uindi ocioacco!andante5
IMPRESA
89
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le societ di capitali
ono dei oggetti giuridici c)e godono di
autonomia patrimoniale peretta(il patrimonio della società distinto da !"ello dei soci#
e una ociet. di capitali allice2 i creditoripoono attingere olo dal patri!onio dellaociet. 4capitali2 ,eni i!!o,ili2 +endita di ,re+etti poeduti dalla
tea2 eccFF5 il patri!onio dei oci non +iene intaccato e una+olta eaurito il patri!onio della ociet.2 e ciono ancora de,iti2 ei retano inoluti
IMPRESA
8:
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le poi,ili or!e c)e pu au!ere
ono*
ociet. a repona,ilit. li!itata 4F rF lF5
ociet. per a/ioni 4F pF aF5
ociet. in acco!andita per a/ioni 4F aFpF aF5
IMPRESA
8<
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le societ cooperati"e
rappreentano una particolare or!aocietaria2 le cui peculiarit. onoconnee allo copo !utualitico c)e
pereguono
IMPRESA
8%
SCHEMA DELLE #ARIE $ORME CHE PU
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SCHEMA DELLE #ARIE $ORME CHE PUASSUMERE UN0IMPRESA
8&
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le imprese che producono eni
materiali si dividono in:
Imprese agricole )producono eni non
necessariamente sfruttando processi naturali legatialla terra" allevano animali" curano cicli iologici"praticano lAattività oschiva.
Imprese artigianali e industriali)compiono trasformazioni dei eni.
IMPRESA
9(
IMPRESA
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reve periodo
lungo periodo
IMPRESA O*IETTI1I ECO+OMICI -E44’IMP%E',
9'
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reve periodo
sono oiettivi operativi atti adottenere un protto soddisfacentein un arco temporale di / anno
IMPRESA O*IETTI1I ECO+OMICI -E44’IMP%E',
93
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lungo periodo
sono le scelte strategiche
l’arco temporale di riferimento (
5 7 anni
attuate allo scopo di perpetuare lacapacità di ottenere livelli diprotto soddisfacenti
IMPRESA O*IETTI1I ECO+OMICI -E44’IMP%E',
96
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I4 'I'TEM, IMP%E',
9:
• Materiali•
Perone• Capitali•Macc)inar
i• Tecnologi
a•
Jno-)o
$luo ico$luo inor!ati+o$luo econo!ico nan/iario
$luo deciionale
pro$ramm% e controlloor$ani&&ati'o e personale
• "eni• Ser+i/i• Li+ello
tecnologico• S+iluppoproeional
e•
oddia/ione
proceo ditraor!a/ion
eI+P;T O;TP;T
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i <uattrocomponenti asedell’organizzazione
4, P%OETT,9IO+E O%,+I99,TI1,
9%
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1. struttura
2. meccanismi operativi
3. processi
4. cultura
4, P%OETT,9IO+E O%,+I99,TI1,
9&
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struttura
è l’intelaiatura ormaledell’azienda
hard#aredell’organizzazione
4, P%OETT,9IO+E O%,+I99,TI1,
:(
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sono tutte le variaili cheper essere modicatehanno isogno di un atto
formale (es$ organigrammi% procedure% descrizioni deicompiti% criteri di di"isione
del la"oro% gruppi di la"oro%ecc)$
4, P%OETT,9IO+E O%,+I99,TI1,
:'
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le strutture organizzative sono
determinate dalle scelte relative a: congurazione
criterio di divisione del lavoro eraggruppamento dei compiti in unità
denizione del numero di livelli gerarchici edampiezza del controllo
modalità e criteri di coordinamento gerarchico
denizione di mansioni e ruoli
grado di strutturazione e formalizzazione deicompiti
4, P%OETT,9IO+E O%,+I99,TI1,
:3
O O O
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MECC,+I'MI OPE%,TI1I
le regole di collegamento fra le
posizioni denite dalla struttura chedeniscono come si possono e&o
deono svolgere le diverse attività
il softare dell’organizzazione
4, P%OETT,9IO+E O%,+I99,TI1,
:6
4, P%OETT,9IO+E O%,+I99,TI1,
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MECC,+I'MI OPE%,TI1I
l’insieme di strumenti gestionali che
rendono operativa una struttura(sistema di controllo di gestione%sistema premiante% localizzazionefsica% ecc$)
4, P%OETT,9IO+E O%,+I99,TI1,
:8
4, P%OETT,9IO+E O%,+I99,TI1,
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processi
l’insieme delle relazioni socio!
psicologichefra individui
fra gruppi
fra individui e gruppi(es$ atteggiamenti% comportamenti% percezioni di sé e
degli altri% stile di leadership% moti"azione% ecc$)
4, P%OETT,9IO+E O%,+I99,TI1,
:9
4, P%OETT,9IO+E O%,+I99,TI1,
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cultural’insieme dei valori condivisi dai
memri dell’organizzazione
chi siamo" cosa vogliamo" come reagiamoai camiamenti
)es$ ciò che "iene insegnato ai nuo"i assunti come ilmodo pi& corretto di percepire% pensare% sentire in
relazione a un determinato pro'lema)
4, P%OETT,9IO+E O%,+I99,TI1,
::
,+,4I'I -E44, ?,TTI*I4IT ,9IE+-,4E
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dopo aver scelto i criteri di
progettazione )o riprogettazione. organizzativa
occorre
fare un’analisi di fattiilità" sia dal punto di vistaeconomico che in merito alle risorse umane
disponiili" al ne di evitare l’impossiilitàrealizzativa della nuova struttura organizzativaed in ogni caso per tenere conto delle limitazioniimposte
,+,4I'I -E44, ?,TTI*I4IT ,9IE+-,4E
:<
,+,4I'I -E44, ?,TTI*I4IT ,9IE+-,4E
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,+,4I'I -E44, ?,TTI*I4IT ,9IE+-,4E
:%
E1O4;9IO+E -E44E 'T%;TT;%E
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come si puH intervenire per migliorare ilivelli delle prestazioni aziendaliD
/0nuove o migliori cominazioni
prodotto&mercato
30migliori livelli di tecnologia
50razionalizzazione delle risorse economico!nanziarie
60modica dell’organizzazione
E1O4;9IO+E -E44E 'T%;TT;%EO%,+I99,TI1E
:&
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MO-I?IC, -E44’O%,+I99,9IO+E
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<uindi l’organizzazione ( una variaile
progettaile
pianicaile
come tutte le altre componentiaziendali
MO-I?IC, -E44’O%,+I99,9IO+E
<'
'C=EM, -I 'I+TE'I
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'C=EM, -I 'I+TE'I
<3
'C=EM, -I 'I+TE'I
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'C=EM, -I 'I+TE'I
<6
'C=EM, -I 'I+TE'I
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'C=EM, -I 'I+TE'I
<8
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4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%O
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si denisce l’organizzazione del lavoropartendo dallo studio del lavoro stesso
che a sua volta si divide in:
'T;-IO -EI METO-I
'T;-IO -EI TEMPI
LO STUDIO DEL LA#ORO
<:
4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%O
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'T;-IO -EI METO-I
consiste nella rilevazione sistematicadelle modalità con le <uali viene
compiuto un lavoro al ne di proporrel’introduzione di metodi operativi pi#
semplici e razionali destinati a ridurre icosti di produzione
LO STUDIO DEL LA#ORO
<<
4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%O
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'T;-IO -EI TEMPI
che consiste nell’applicazione ditecniche che tendono a stailire il
tempo occorrente ad un
operatore <ualicato per sviluppareuna attività
specica ad un denito livello diprestazione
LO STUDIO DEL LA#ORO
<%
4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%O
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SCHEMA DELLO STUDIO DEL LA#ORO
<&
4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%OLO STUDIO DEL LA#ORO
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l’analisi del lavoro si applicaanche ogni <ualvolta sianecessario modicare i
prodotti o i processi
LO STUDIO DEL LA#ORO
%(
4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%OLO STUDIO DEL LA#ORO
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le nalità dello studio del lavoro sono: utilizzazione razionale degli impianti" macchine e
attrezzature
miglioramento dei posti di lavoro con l’eliminazione deimovimenti non necessari
riduzione della fatica della manodopera
garantire la sicurezza del lavoro
determinare degli standard di produzione
aumento della produttività
determinazione del costo del prodotto consentire una corretta programmazione della
produzione
denizione di sistemi di incentivazione
LO STUDIO DEL LA#ORO
%'
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4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%OSCOMPOSIZIONE DEL LA#ORO
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OPE%,9IO+Eintervento che svolto secondo il modo )metodo.
migliore realizza sullo stesso pezzo o in unamedesima postazione" una parte denita del
ciclo" puH essere suddivisa in fasi o operazionielementari
OPE%,9IO+E E4EME+T,%E
parte dell’operazione" costituita da un insiemedi movimenti semplici" facilmente individuaili"di facile misurazione e valutazione" puH esseresuddivisa in micromovimenti
SCOMPOSIZIONE DEL LA#ORO
%6
4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%OSCOMPOSIZIONE DEL LA#ORO
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MIC%OMO1IME+TO
( il movimento elementare degli arti"del usto degli occhi" che rappresentail massimo livello pratico di analisirealizzaile per una <ualsiasi attivitàlavorativa
SCOMPOSIZIONE DEL LA#ORO
%8
4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%OSCOMPOSIZIONE DEL LA#ORO
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denizione delle OPE%,9IO+I
OPE%,9IO+E 4I*E%,
( una operazione prettamentemanuale" la cui durata puH oscillareentro ampi spazi o limiti in funzione deilivelli di prestazione volutamenteassunti da chi opera0 Per esempio: ilconfezionamento di una orsa o di
cucitura di una tomaia sulla suola
SCOMPOSIZIONE DEL LA#ORO
%9
4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%OSCOMPOSIZIONE DEL LA#ORO
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denizione delle OPE%,9IO+I:
OPE%,9IO+E 4IMIT,T,
( una operazione manuale la cui durata (sempre funzione del livello della prestazionedell’addetto" ma resta contenuta entro ilimiti massimi e minimi dovuti all’in@uenzadei vincoli tecnologici o impiantistici0 Peresempio: foratura con trapano sensitivo o"verniciatura con aerografo
SCOMPOSIZIONE DEL LA#ORO
%:
4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%OSCOMPOSIZIONE DEL LA#ORO
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denizione delle OPE%,9IO+I:
OPE%,9IO+E 1I+CO4,T,
( un insieme di operazioni elementari"manuali e tecnologiche" la cui durata (in@uenzata da vincoli di automazioneper esempio: tornitura del diametroesterno di un ingranaggio oppure tuttele operazioni di montaggio in linea
SCOMPOSIZIONE DEL LA#ORO
%<
4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%O SCOMPOSIZIONE DEL LA#ORO
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denizione delle OPE%,9IO+I:
OPE%,9IO+E TEC+O4OIC,
( <uella operazione dove comanda lamacchina automatica e la cui duratadipende soltanto dai parametri tecniciimposti0 Per esempio: pressofusioni inP010C0 o in leghe leggere
%%
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4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%O ANALISI DEI TEMPI DI LA#ORAZIONE
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le tecniche dirette di misura:
il cronometraggio gloale
il cronometraggio analitico o rilievocronotecnico
il metodo delle osservazioniistantanee N or>!sampling
il rilievo cinematograco la registrazione automatica
&(
4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%O ANALISI DEI TEMPI DI LA#ORAZIONE
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le tecniche indirette di misuraricordiamo:
la stima
il confronto la sintesi dei tempi standard i sistemi dei tempi predeterminati
nei vari sistemi in genere americani
&'
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4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%O ANALISI DEI TEMPI DI LA#ORAZIONE
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I4 %E+-IME+TO: si intende
% N tempo assegnato&tempo
consuntivato
al netto delle perdite tecniche come:scarti" montaggi fuori se<uenza"operazioni e2tra ciclo" materiali non adisegno" macchine o attrezzaturecarenti o diverse dalle previste etc
&6
4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%O ANALISI DEI TEMPI DI LA#ORAZIONE
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4’E??ICIE+9,
espresso in J" si intende il limite diconseguimento degli oiettiviassegnati per un determinato periodogestionale
&8
4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%O ANALISI DEI TEMPI DI LA#ORAZIONE
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4, P%O-;TTI1IT,’
si intende l’uso eBciente ed eBcace
delle risorse impiegate nellaproduzione di eni e servizi
viene di solito espresso :
PN+P%O-OTTI & %I'O%'E IMPIE,TE
&9
4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%O M,+;,4E ,9IE+-,4E -E44’O%,+I99,9IO+E
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al ne di evitare sovrapposizioni di
compiti o addirittura carenza deglistessi" ( uona norma redigere il
manuale aziendale dell’organizzazione
&:
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4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%O M,+;,4E ,9IE+-,4E -E44’O%,+I99,9IO+E
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gli organici
sono le <uantità di persone addette ad
una attività specica" suddivise perin<uadramento cio(: dirigenti funzionari impiegati operai )a loro volta divisi per livello contrattuale.
&%
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4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%O M,+;,4E ,9IE+-,4E -E44’O%,+I99,9IO+E
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'((
4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%O M,+;,4E ,9IE+-,4E -E44’O%,+I99,9IO+E
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completata la Qo!description" <ualorasia necessario" si puH procedere allavalutazione della stessa posizioneattuando <uella che si chiama:
QO* E1,4;,TIO+
si procede esaminando e giudicando in
collaorazione del capo diretto" i livellidi autonomia ed iniziativa dellaposizione in esame
'('
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4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%O M,+;,4E ,9IE+-,4E -E44’O%,+I99,9IO+E
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<uando si tende a ridurre le posizioni in
organico e passare da due o pi#posizioni ad una sola si parla di
QO*!E+4,%EME+T
'(6
4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%O M,+;,4E ,9IE+-,4E -E44’O%,+I99,9IO+E
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il manuale dell’organizzazione riporteràl’insieme delle
P%OCE-;%E ,9IE+-,4I
si intende per procedura aziendale ladescrizione minuziosa dei compiti delleresponsailità dei @ussi delleinformazioni" della documentazione
arrivando a specicare il numero dellecopie dei documenti che sono necessaria svolgere una determinata attività inmaniera uguale per tutti perch non vi'(8
4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%O M,+;,4E ,9IE+-,4E -E44’O%,+I99,9IO+E
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ad esempio si parla di procedure cheregolano: l’ac<uisto di materiali e prestazioni
su piazza le visite mediche aziendali come si deano introdurre
modiche sul prodotto etc0
'(9
4’O%,+I99,9IO+E -E4 4,1O%O M,+;,4E ,9IE+-,4E -E44’O%,+I99,9IO+E
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per aziende molto diversicate l’ailitàdell’estensore della procedura ( <uelladi cogliere l’essenza delle norme"lasciando alla sensiilità dell’utente diservirsi della copia in pi# o in meno peri suoi usi specici e <uindi di redigere
procedure <uadroF nonurocraticizzate
'(:
I4 COO%-I+,ME+TO O%,+I99,TI1O
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il coordinamento organizzativo
nasce dall’esigenza di armonizzare ilfunzionamento delle singole unitàproduttive collocate a livelli diversidella struttura organizzativa
'(<
I4 COO%-I+,ME+TO O%,+I99,TI1O
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si riferisce a:/0 alla coerenza degli oiettivi tra lediverse unità" sia verticale cheorizzontale
30 alle modalità realizzative delleprestazioni ed alla loro economicità
50 al tempo ovvero alla sincronizzazione
nell’avanzamento delle attività tra lorocollegate
'(%
I4 COO%-I+,ME+TO O%,+I99,TI1O
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?attori che in@uenzano l’esigenza delcoordinamento:
/0il grado di dierenziazione fra leunità
30l’interdipendenza fra le unità
50l’incertezza del compito ovvero lacomplessitàdelle funzioni svolte nelle unità
60le dimensioni delle unità'(&
I4 COO%-I+,ME+TO O%,+I99,TI1O
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/0il grado di dierenziazione fra leunità
ovvero <uanto e come le unitàsviluppano nel tempo certecaratteristiche" ad esempio: orientamento temporale delle attività
e delle decisioni
grado di strutturazione dei compiti tipi di oiettivi preminenti tipi e modalità di relazioni
interpersonali adottate''(
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I4 COO%-I+,ME+TO O%,+I99,TI1O
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/0il grado di dierenziazione fra leunità
conclusione
<uanto maggiore sarà il grado didi8erenziazione fra una o pi# unità"tanto pi# diBcile e complesso sarà ilcoordinamento fra le stesse
''3
I4 COO%-I+,ME+TO O%,+I99,TI1O
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30l’interdipendenza fra le unità
( il collegamento esistente tra le varieunità" in termini di @usso operativo e
decisionale
''6
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I4 COO%-I+,ME+TO O%,+I99,TI1O
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30l’interdipendenza fra le unità
30/ generica
<uando ogni parte fornisce uncontriuto separaile dall’insieme ed (supportata dall’insieme nel senso cheda <uesto trae le risorse necessarie alsuo funzionamento )es0 divisioni di prodotto diun’azienda multidivisionale.
''9
I4 COO%-I+,ME+TO O%,+I99,TI1O
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30l’interdipendenza fra le unità
303 se<uenziale
<uando l’output per una unitàcostituisce l’input per l’altra unità )es0un’unità di produzione che alimenta un’unità di montaggio.
'':
I4 COO%-I+,ME+TO O%,+I99,TI1O
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30l’interdipendenza fra le unità
305 reciproca
<uando l’output per una unitàcostituisce l’input per l’altra unità edanche il contrario )es0 il caso dello sviluppo di nuovi
prodotti.
''<
4’I+CE%TE99, -E4 COMPITO
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la di8erenza tra le inormazioni necessarie )funzione della diversità degli
output" degli input" del livello di prestazione attesa.
e
le inormazioni disponi'ili )funzione della capacità diraccoglierle" ovvero della storia dell’organizzazione" delle competenze e
delle specializzazioni disponiili" del sistema informativo.
ovvero
le informazioni da trattare durante losvolgimento del compito che dipendono dal tipo di decisioni da adottare dalla tecnologia disponiile
''%
4’I+CE%TE99, -E4 T,'G )COMPITO. -IPE+-E -,
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''&
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I4 CO'TO -E4 COO%-I+,ME+TO
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il livello di coordinamento non vaperseguito in assoluto
esiste un punto oltre il <uale il costo del
coordinamento ( maggiore dei eneci cheproduce
( sempre opportuno individuare deimeccanismi di coordinamento meno costosia parità di coordinamento realizzato o pi#eBcaci a parità di costo
'36
MO-,4IT -I COO%-I+,ME+TO
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/0 P%OCE-;%E E +O%ME
30 PI,+I E P%O%,MMI
50 E%,%C=I,60 %E4,9IO+I O%I99O+T,4I
70 %I;+IO+I P%O%,MM,TE
R0 %I;+IO+I +O+ P%O%,MM,TE
'38
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MO-,4IT -I COO%-I+,ME+TO
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P%OCE-;%E E +O%ME
si adatta ene in situazioni ad altaripetitività di situazioni simili" <uindi (tipico delle organizzazioni di grandi
dimensioni
'3:
MO-,4IT -I COO%-I+,ME+TO
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PI,+I E P%O%,MMI
l’organizzazione si limita a pressare oiettivio speciche di prestazione" lasciando ai
memri la scelta delle modalità operative pi#opportune per realizzare tali oiettivi
dato il sovraccarico di coordinamento dei
livelli pi# alti dell’organizzazione" ne consegueun aumento di delega verso i livelli inferiori
'3<
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MO-,4IT -I COO%-I+,ME+TO
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E%,%C=I,agisce a due livelli:
/. identica la persona a cui rivolgersi neicasi non previsti dalle procedure
3. conferma i comportamenti attesiattraverso la gestione dei meccanismi dipremio&sanzione
strumento piuttosto costoso poich tende ad
autoriprodursiha il vantaggio di essere @essiile" sianell’uso che nella gestione
'3&
MO-,4IT -I COO%-I+,ME+TO
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%E4,9IO+I O%I99O+T,4Icreazione o consenso di relazionilaterali fra unità e&o posizioni di lavoroe conseguente formulazione congiuntadelle decisionisi sposta il livello decisionale verso ilasso
ovverosi decentrano le decisioni senzamodicare la struttura gerarchica esenza dover creare gruppi'6(
MO-,4IT -I COO%-I+,ME+TO
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%E4,9IO+I O%I99O+T,4I
in alcuni casi <uesto ruolo puH
assumere carattere formale pi# precisoe la sua funzione diventa <uella dirappresentare la direzione superiorenelle decisioni inter!unità per <uanto
attiene ad una particolare linea diprodotto )es0 product manager . oparticolare progetto )es0 proectmanager . '6'
MO-,4IT -I COO%-I+,ME+TO
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%I;+IO+I P%O%,MM,TEil coordinamento avviene con lacreazione di appositi comitati e&o laconvocazione di apposite riunioniprogrammate" con vari tipi di oiettivi: scamio di informazioni presa di decisioni
assunzioni di impegni reciproci fra glienti" ecc0
'63
MO-,4IT -I COO%-I+,ME+TO
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%I;+IO+I +O+ P%O%,MM,TE
<uando i prolemi da analizzare e ledecisioni da prendere sono complesse"
imprevediili e non ripetitivi si ricorre agruppi di lavoro e&o riunioni estemporanee
il gruppo di lavoro o la tas>!force che nescaturisce ha una durata denita e agisce inparallelo alla struttura organizzativa diase
'66
MO-,4IT -I COO%-I+,ME+TO
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%I;+IO+I +O+ P%O%,MM,TE
<uando lo specico prolema per cui il
gruppo ( stato creato ( risolto" ilgruppo stesso si scioglie e icomponenti rientrano nella loro unità diappartenenza
'68
COME REDIGERE UN PROGETTO
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4a preparazione di una propostaprogettuale
( complessa
individuato il settore di riferimento" siconsiglia di consultare il sito delProgramma di riferimento per informarsisui re<uisiti di partecipazione escaricare la documentazione necessaria
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'69
DE$INIZIONE DELLE TIPOLOGIA DIPROGETTO
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un progetto ;E puH nanziare esostenere una serie di attività <uali
creazione di reti
scami di uone pratiche
accesso transnazionale alleinfrastrutture
0
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'6:
COME REDIGERE UN PROGETTO
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+ell’invito a presentare proposte progettuali)call o ando. ( sempre indicato un indirizzoInternet di riferimento per trovare ulteriori edutili informazioni come ad es0 le linee guida del Programma la guida per i proponenti )guide for applicants o
programme guide. con indicazioni <uali: !odalit. di preenta/ione della do!anda procedura di ele/ione delle propote
progettuali condi/ioni nan/iarie criteri di +aluta/ione della propota progettuale pee a!!ii,ili !odalit. di paga!ento eccF
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'6<
principi onda!entali della propotaprogettuale
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Ogni proposta progettuale devecontenere
7 principi fondamentali
indipendentemente
dal settore
e
dal Programma di nanziamento
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'6%
principi onda!entali della propotaprogettuale
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/. Carattere transfrontaliero
un progetto di successo deve
avere una dimensione europea ecoinvolgere diversi 'tati memri
il numero dei partner varia aseconda del Programma ed (
indicato nelle linee guida delProgramma
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'6&
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principi onda!entali della propotaprogettuale
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5. -ivieto di retroattività
il contriuto non puH essereconcesso per attività svolte ! ancheparzialmente ! prima della rmadel contratto con la Commissione
europea
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'8'
principi onda!entali della propotaprogettuale
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6. -ivieto di protto
le attività previste nel progetto non
devono generare alcun protto pernessuno dei partner di progetto
nel piano nanziario le entrate e leuscite del progetto devono risultare
in pareggio
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'83
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or!ali//a/ione della propota di progetto
Il i i ll’id i l
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Il primo passo consiste nell’identicare la:
-irezione enerale della Commissioneeuropea
che gestisce i nanziamenti del settore cui siriferisce il progettoin <uesto modo si trovano anche
il Programma europeo adatto
e
le persone da contattare nella -irezioneenerale o nell’,genzia esecutiva della
Commissione europea
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'88
or!ali//a/ione della propota di progetto
' i t
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'uccessivamente
( opportuno vericare che
gli oiettivi
e
le attività
previste nel progetto siano
pertinenti
a <uelli nanziaili dal Programma diriferimento
<ueste informazioni si trovano nella asegiuridica )-ecisione del Parlamento europeo e del Consiglio. delProgramma europeo
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'89
or!ali//a/ione della propota di progetto
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molto importante (
l’analisi dei criteri di selezione eaggiudicazione
contenuti nelle linee guida delProgramma
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'8:
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ee!pio di decri/ione di progetto 4proect c)e5
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'8%
CRITERI DI AMMISSI"ILIT DI UN PROGETTOEUROPEO
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un progetto europeo
per poter avere successo
deve contenere una serie dielementi ase che giustichino larichiesta di nanziamentonell’amito di fondi europei
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'8&
CHECJ-LIST PER #ERI$ICARE L0AMMISSI"ILIT DELPROGETTO
+ella redazione di una proposta di progetto
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+ella redazione di una proposta di progettoisogna assicurarsi che <uesta risponda ai
seguenti criteri/0 Transnazionalità
30 Innovazione e originalità
50 1alore aggiunto europeo
60 'ussidiarietà70 'osteniilità
R0 Interesse comunitario
0 1isiilità e trasparenza
U0 Trasferiilità dei risultatiK0 Oiettivi della 'trategia Europa 3S3S e delle
iniziative ?aro
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CHECJ-LIST PER #ERI$ICARE L0AMMISSI"ILIT DELPROGETTO
/ T i lità
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/0 Transnazionalità
il progetto incoraggia la moilitàgeogracaD
coinvolge almeno pi# di 3&5partner di Paesi europeiD
stiamo creando un partenariatoforte e di ampie dimensioniD
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CHECJ-LIST PER #ERI$ICARE L0AMMISSI"ILIT DELPROGETTO
3 Innovazione e originalità
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30 Innovazione e originalità
in che modo il nostro progetto ( innovativoD crea metodi e processi nuoviD denisce nuovi oiettiviD
modica sistemi già esistentiD introduce approcci nuoviD propone soluzioni&tecnologie nuoveD introduce nuove metodologie o strategie
relativamente alla: area geograca coin+olta tipologia di partenariato detinatari dell0inter+ento
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CHECJ-LIST PER #ERI$ICARE L0AMMISSI"ILIT DELPROGETTO
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50 1alore aggiunto europeo
gli oiettivi
e
le conseguenze
delle azioni del nostro progetto
possono essere raggiunte meglio alivello europeo piuttosto che a livellolocale o nazionaleD
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CHECJ-LIST PER #ERI$ICARE L0AMMISSI"ILIT DELPROGETTO
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70 'osteniilità
Il @usso dei eneci che il progettodovree apportare si sviluppa nellungo termineD
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CHECJ-LIST PER #ERI$ICARE L0AMMISSI"ILIT DELPROGETTO
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R0 Interesse comunitario
Il progetto risponde agli oiettivi
dell’;nione europea in <ueldeterminato settoreD
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CHECJ-LIST PER #ERI$ICARE L0AMMISSI"ILIT DELPROGETTO
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U0 Trasferiilità dei risultati
'tiamo sviluppando uone prassiD
Il nostro progetto ( autososteniile e riproduciile eapplicaile in altri contesti osituazioniD
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CHECJ-LIST PER #ERI$ICARE L0AMMISSI"ILIT DELPROGETTO
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K0 Oiettivi della 'trategia Europa3S3S e delle iniziative ?aro
'tiamo contriuendo con la nostraidea a raggiungere gli oiettivi dellastrategia Europa 3S3S e
dell’iniziativa faro di riferimentodello strumento nanziario chestiamo utilizzandoD
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COSA *+* UN PROGETTO
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Cosa non (VVVVV
il Partenariato 4partner)ip5
il Partenariato
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il Partenariato
( una forma di collaorazione di pi#soggetti che
condividendo le nalità del progetto
si impegnano nella realizzazionedelle attività al ne di raggiungerel’oiettivo generale del progetto
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il Partenariato 4partner)ip5
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( auspicaile istituire unpartenariato composto da pi#soggetti" istituzioni&personegiuridiche" provenienti dai diversi'tati memri o da paesi cheaderiscono al Programma diriferimento per rispondere alprincipio fondamentale del caratteretransfrontaliero del progetto
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un partenariato geogracamentee<uilirato ! che rappresentil’Europa
da nord a sud
e
da est ad ovest
accresce
la possiilità di successo di unprogetto
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il Partenariato 4partner)ip5
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il coordinatore ( il
responsaile della realizzazione del progetto
dal punto di vista
4egale
e
?inanziario
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il Partenariato 4partner)ip5
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il coordinatore riceve la sovvenzionedalla Commissione europea e siimpegna a versare !come pattuitonell’accordo di partenariato ! le
<uote di conanziamento airispettivi partner
( il solo interlocutore nei confrontidella Commissione europea perl’intero progetto
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il Partenariato 4partner)ip5
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la partecipazione ad un progetto diun conanziatore pulico o privatoviene valutato positivamente dallaCommissione europea
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il Partenariato 4partner)ip5
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un’altra modalità per trovare partner ( lapartecipazione a seminari informativi )i
cosiddetti Info daWs. che la Commissione europeaorganizza con largo anticipo rispetto alla
pulicazione di un invito )call. a presentareproposte
<uesti Info daWs prevedono solitamente la
possiilità di fare domande ai funzionari dellaCommissione europea e addirittura di fare unprescreenig della proposta progettuale
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DOCUMENTI UTILI PER LA PREPARAZIONE DI UNA PROPOSTA DIPROGETTO
Per poter presentare una proposta di
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p p p pprogetto ( necessario avere sulla propria
scrivania i seguenti documenti:
/0 4a decisione di adozione del Programmadisponiile su:
la azzetta ;Bciale dell’;nione europeaserie 4 )4egislazione.
indirizzo del sito e della -irezioneenerale competente europea e&o delle,genzie esecutive
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DOCUMENTI UTILI PER LA PREPARAZIONE DI UNA PROPOSTA DIPROGETTO
Per poter presentare una proposta di
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p p p pprogetto ( necessario avere sulla propria
scrivania i seguenti documenti:
30 Il testo dell’invito a presentare propostedisponiile su:
la azzetta ;Bciale dell’;nione europeaserie C )Comunicazione.
sul sito e della -irezione eneralecompetente
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DOCUMENTI UTILI PER LA PREPARAZIONE DI UNA PROPOSTA DIPROGETTO
Per poter presentare una proposta di
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p p p pprogetto ( necessario avere sulla propria
scrivania i seguenti documenti:
50 uida per i proponenti disponiile sul:
sito e della -irezione eneralecompetente della Commissione europea e&odelle ,genzie esecutive
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DOCUMENTI UTILI PER LA PREPARAZIONE DI UNA PROPOSTA DIPROGETTO
Per poter presentare una proposta di
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progetto ( necessario avere sulla propria
scrivania i seguenti documenti:
60 Modulo per la presentazione della propostadi progetto disponiile sul:
sito e della -irezione eneralecompetente della Commissione europea e&odelle ,genzie esecutive
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DOCUMENTI UTILI PER LA PREPARAZIONE DI UNA PROPOSTA DIPROGETTO
Per poter presentare una proposta di
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progetto ( necessario avere sulla propria
scrivania i seguenti documenti:
70 ;lteriore documentazione eventualmenterichiesta disponiile sul:
sito e della -irezione eneralecompetente della Commissione europea e&odelle ,genzie esecutive
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LE DI#ERSE $ASI DI UN PROGETTO
4E -I1E%'E ?,'I -I ;+ P%OETTO
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?ase / ! Idea progetto
?ase 3 ! Individuazione degli oiettivi
?ase 5 ! Costituzione del partenariato
?ase 6 ! -enizione delle attività
?ase 7 ,ggiudicazione" stipula del contrattoe accordi tra partner
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LE DI#ERSE $ASI DI UN PROGETTO
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?ase / ! Idea progetto
la proposta progettuale deve mirare a fornire
una soluzione alla prolematica che vienedescritta nel ando
il progetto deve puntare a risolvere unprolema
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LE DI#ERSE $ASI DI UN PROGETTO
?ase 3 ! Individuazione degli oiettivi
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gli oiettivi del nostro progetto devonorispettare <uelli della Commissione europeache sono stati deniti nella 'trategia Europa
3S3S e nelle iniziative ?aro a <uestacollegata
gli oiettivi devono essere chiari" en deniti
e non eccessivamente amiziosi )per esseree8ettivamente raggiungiili.
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?ase 5 ! Costituzione del partenariato
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il partenariato puH essere denito come una
relazione di collaorazioneF
asata
sulla convergenza di interessinalizzata
al conseguimento di oiettivi congiunti
da cui i singoli soggetti partecipanti traggono
indirettamente dei vantaggi
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?ase 5 ! Costituzione del partenariato
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la costituzione di un uon partenariatorappresenta una parte cruciale del progetto
la costituzione di un uon partenariatotransnazionale all’interno del <uale ognipartner assume un ruolo en denito (fondamentale per la uona riuscita del
progetto
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?ase 5 ! Costituzione del partenariato
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il partenariato deve essere costituito giànelle fasi iniziali di elaorazione dell’ideaprogetto
a partire da <uesto momento i proponentidevono individuare un soggetto coordinatore)il cosiddetto applicant&leader. ed iniziano acollaorare per la stesura del progetto
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?ase 5 ! Costituzione del partenariato
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Il consorzio tra i partner puH essere formalizzatoattraverso la rma di un accordo che stailisce
<uale ( la distriuzione del nanziamento tra i
diversi soggetti
in che modo di8ondere e utilizzare i risultati delprogetto
<uali gli accordi in tema di diritti di proprietàintellettuale
di i t li t i i t
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?ase 5 ! Costituzione del partenariato
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il consiglio ( <uello di coinvolgere
sia
partner con precedente esperienza nellapresentazione di progetti comunitari
che
partner nuovi non ancora esperti nell’utilizzodi fondi comunitari ma con notevoleesperienza nel settore di competenza delprogetto
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?ase 5 ! Costituzione del partenariato
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all’interno del consorzio uno dei partner vieneindividuato come coordinatore del progetto
solitamente si sceglie come coordinatore unente&istituzione con precedente esperienza innanziamenti europei
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?ase 5 ! Costituzione del partenariato
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il coordinatore ( l’unico soggetto legalmentee nanziariamente responsaile dellarealizzazione del progetto nei confronti dellaCommissione poich:
gestisce le operazioni nanziarie: riceve il
contriuto nanziario della Commissione ene assicura la distriuzione a ciascunpartecipante
fornisce relazioni e rapporti sullo stato diavanzamento del progetto: in cui sonoinclusi i dati forniti dai partner
aggiorna i registri contaili: e conserva ladocumentazione giusticativa relativa atutte le spese" le entrate e gli introiti del
tt X i hi ti d ll
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?ase 5 ! Costituzione del partenariato
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gli altri partner collaorano con
il coordinatore del progetto
in una o pi# fasi della stesura della proposta
una volta aggiudicato il progetto" il lorocontriuto si concretizza nel raggiungimento
di uno o pi# oiettivi del progetto
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?ase 6 ! -enizione delle attività
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per raggiungere un oiettivo devono essere deniteuna serie di attività
che devono essere coerenti con l’oiettivoprincipale
e dalle <uali devono scaturire dei risultati
detti output o deliverales
)es0 uno studio" un nuovo corso di studi" una ricerca" dati statistici" etc0.0
( importante indicare anche i tempi di realizzazionedelle attività che possono essere organizzateattraverso un diagramma di ,+TT
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LE DI#ERSE $ASI DI UN PROGETTO
?ase 6 ! -enizione delle attività
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il diagramma di ,+TT puH esserecostruito partendo da
un asse orizzontale
a rappresentazione dellAarco temporaletotale del progetto" suddiviso in fasiincrementali )ad esempio" giorni" settimane" mesi.
e
da un asse verticalea rappresentazione delle mansioni oattività che costituiscono il progetto
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?ase 6 -I,%,MM, -I ,+T
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?ase 6 -I,%,MM, -I ,+T
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LE DI#ERSE $ASI DI UN PROGETTO
?ase 6 ! -enizione delle attività
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il diagramma di antt permette cosX larappresentazione graca di un calendariodi attività" utile al ne di
pianicare
coordinare
tracciare
speciche attività in un progetto dando
una chiara illustrazione dello statodAavanzamento del progettorappresentato
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?ase 7 ,ggiudicazione" stipula del contrattoe accordi tra partner
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e accordi tra partner
+el caso in cui una proposta vengaselezionata
la Commissione europea
eil coordinatore
si impegnano formalmente arealizzare le attività del progettoattraverso la stipula di un
contratto T E M O T E C - T E C N O LO G I E E M O D E L L I P E R L A T U T E L AD E G L I E C O S I S T E M I C U L T U R A L I
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?ase 7 ,ggiudicazione" stipula del contrattoe accordi tra partner
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e accordi tra partner
il contratto determina
i diritti e gli olighi dei contraenti
indicando tutte le disposizioni per la realizzazionetecnica e nanziaria dellAazione
entra in vigore al momento della rma da parte
della Commissione e del coordinatorela data della rma indica l’inizio del periodocontrattuale durante il <uale vengono realizzate leattività ed e8ettuati gli impegni di spesa
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e accordi tra partner
il periodo contrattuale (
fondamentale
per stailire l’eleggiilità delle spese diprogetto
solo le spese e8ettuate in vigenza di contratto
possono essere oggetto della sovvenzionei costi della fase precontrattuale non sonorimorsaili dalla Commissione salvo che lospecico programma non lo prevedaespressamente T E M O T E C - T E C N O LO G I E E M O D E L L I P E R L A T U T E L A
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e accordi tra partner
il coordinatore di progetto
ha il compito di stipulare accordiformali di partenariato per larealizzazione delle attività
allo scopo di denire nel dettaglio
l’organizzazione del progetto eassegnati ruoli e responsailità inase alle capacità e all’esperienzadi ogni partner T E M O T E C - T E C N O LO G I E E M O D E L L I P E R L A T U T E L A
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e accordi tra partner
la pianicazione delle attività
! già descritta nella proposta
progettuale ed inclusa nelContratto con la Commissione
viene ora denita in maniera pi#accurata
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e accordi tra partner
se si ( realizzato un uon lavoro in fase diprogettazione" sarà proprio il piano di lavoropreparato per la domanda di nanziamento !contenente
l’indicazione dei risultati attesi con
tempi
compiti
attività necessarie per raggiungerli
a costituire la ase per l’elaorazione dellapianicazione riportata negli accordi tra partner
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e accordi tra partner
in <uesta fase
il piano di lavoro viene strutturato in modo pi#preciso
le attività descritte in dettaglio con rieri!entoai te!pialle e;etti+e riore u!anealle e;etti+e riore nan/iarie
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e accordi tra partner
la uona riuscita di un progetto dipendeda una corretta ed eBcace divisione di
responsailità e ruoli all’interno delpartenariato
un gruppo motivato nel <uale tutti imemri sono ugualmente coinvolti e sisostengono reciprocamente ( un fattoredeterminante per il successo
occorre dedicare molto tempo allacreazione di un partenariato che risulticompetitivo e all’interno del <uale ciascun
soggetto apporti il contriuto T E M O T E C - T E C N O LO G I E E M O D E L L I P E R L A T U T E L A
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e accordi tra partner
gli accordi tra partner rappresentanouno dei principali strumenti perdenire e formalizzare il contriuto che i
singoli partner portano al progetto
tali accordi possono essere
generici ! Memorandum di Intesa
attuativi ! Protocollo ,ttuativo ! T E M O T E C - T E C N O LO G I E E M O D E L L I P E R L A T U T E L A
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p
Memorandum di Intesa )Memorandum of;nderstanding ! Mo;.
detto anche protocollo d’intenti o lettera d’intenti
( un documento di tipo politico che esprime unaconvergenza di interessi tra due partner e una reciprocavolontà di collaorare senza implicare olighi di tipogiuridico )non comporta spese.
puH essere generalmente stipulato primadell’aggiudicazione del progetto
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p
Protocollo ,ttuativo: denito ancheprotocollo esecutivo o accordo specico
)supplementarW agreement.
( necessario procedere alla suasottoscrizione per lAe8ettiva realizzazionedelle attività previste
in genere si rinvia ai Protocolli ,ttuativiper la descrizione dettagliata dellecondizioni concordate tra i partner"nonch per il piano economico e le fonti dinanziamento T E M O T E C - T E C N O LO G I E E M O D E L L I P E R L A T U T E L A
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p
il Memorandum di Intesa e il Protocolloattuativo possono a loro volta essere
accordi:
*ilaterali: stipulati ilateralmente tra ilcoordinatore e ogni singolo partner
Multilaterali: coinvolgono tutti i partner0Yuesto tipo di accordo facilita i
preparativi per il coordinatore" che devepresentare un unico testo
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la presentazionela valutazioneil controllo sulla gestione dei
progetti
sono di competenza delle diverse
-irezioni enerali )-. dellaCommissione europea responsailidelle singole linee nanziarie
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RICORDA
E’ corretto <uindi chiedersi: Cosa rende unica <uella determinata propostaD
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Cosa rende unica <uella determinata propostaD
Yuale ( l’elemento innovativo principalerispetto a ciH che attualmente ( disponiileD
Cosa si pregge di raggiungere il progettoD perchi" in che modo e <uando deve essererealizzatoD
, <uali esigenze speciche rispondeD 'tailire una chiara gerarchia" che aiuti a
denire l’impegno necessario da parte dellerisorse umane e il tempo necessario per larealizzazione del progetto
Chiedersi <uali tecniche e metodi utilizzerà ilprogetto per il raggiungimento dei suoi oiettiviD
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RICORDA
in tutte le proposte ( importanteessere chiari su
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essere chiari su
tappe
oiettivi
tempi di realizzazione necessaridurante tutta la durata delprogetto
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RICORDA
informazione
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di8usione sfruttamento dei risultati delprogetto
sono parte integrante di una richiestadi sovvenzione
devono indicare i destinatari della comunicazione le fasi di realizzazione dell’attività di
informazione
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un udget
realistico
( un elemento essenziale per larealizzazione di un progettoeuropeo di successo