Comportamento Organizacional - aula 3: um pouco de Teorias - Profª. Vilma Tupinambá, MSc.
Tema Processos Gerenciais: uma introdução Prof.ª. Vilma Tupinambá, MSc.
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TemaProcessos Gerenciais: uma introdução
Prof.ª. Vilma Tupinambá, MSc.
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As pessoas não fazem as coisas apenas quando as entendem, mas quando estão convencidas. A razão sustenta o entendimento; a fé o convencimento.
Em vez de ver para crer, trata-se de ajudar as pessoas a crer para poder ver, o que significa um pulo no desconhecido.
A natureza da fé requerida não é precisamente a fé religiosa, mas a “fé científica”.
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Conteúdos a serem desenvolvidos
Entender o que são Processos
Tipos de processos
Motivos para redesenhar e gerenciar processos
Características dos Processos Gerenciais
Ferramentas/ Instrumentos:
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Entender o que são
Processos
Processo é um conjunto de atividades, com um ou mais tipos de entrada, as quais criam uma saída de valor para o cliente, interno e externo.
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TREINAM ENTO
AN ÁL ISE PL AN EJAMEN TO s olic itaç ão D AS Ordem de Ex ec uç ão D O
N EC ESSID AD ES TRE INA M E NTO
Plano TreinamentoPlano A ulaA pos tilas
A V A LIA ÇÃ O Frequênc ia E XE CUÇÃ OCertif ic ado D O D O
TRE INA M E NTO Notas TRE INA M E NTOA v aliaç ão
Processo = { atividades ={ procedimentos}}
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TREINAM ENTO
AN ÁL ISE PL AN E JAMEN TO so lic itação D AS Ordem de Ex ec uç ão D O
N EC ESSID AD ES TRE INA M E NTO
Plano TreinamentoPlano A ulaA pos tilas
A V A LIA ÇÃ O Frequênc ia E XE CUÇÃ OCertif icado D O D O
TRE INA M E NTO Notas TRE INA M E NTOA valiaç ão
Plano A nualEs tratégias e Diretr iz es
Regras Treinamento
Certif ic adoPlano Treinamento
s olic itaç ão TREINAM ENTO A v aliaç ão Plano A ulaFrequênc iaA pos tilas
es paç o f ís ic o Notasrec urs os ins truc ionais Ordem de Ex ec uç ão
Processo = { atividades ={ procedimentos}}
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Figura 1Esquemático do Processo
• Técnicas• Procedimentos• Padrões
Regras
AtividadesInsumos
Conhecimento
Recursos
Humanos
Equipamentos Software
Dependências
Produto/Serviço
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Processo contempla
Metodologia
Tecnologia
Especialistas
Regras
Medições
Responsável (“owner”)
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Sistemas de MediçãoÉ o conjunto de indicadores que possibilitam o gerenciamento efetivo do processo, através de suas medições e metas que interligam os níveis de performance dos produtos finais e das atividades internas do processo
Indicadores são sensores, métodos e instrumentos que executam a avaliação e fornecem resultados em uma unidade de medida.
Esses indicadores informam o "quanto" a organização se encontra na direção da consecução de sua visão.
Focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto ou serviço.
Mede a capacidade de resposta de um processo através da relação entre saídas produzidas por unidade de tempo
Medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos.
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De/ Para
FUNÇÃO
PROCESSO
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Função
Processo
departamento células de trabalho
chefe facilitador
desempenho de pessoas desempenho do processo
organização interna cliente
foco no problema foco na estratégia
De/ Para
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M a pa de P roce ssos
P roc ess os G erenc iais
P roc ess os Negóc ios
P roc ess os S uporte
É o detalhamento da cadeia de valor
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Henry Fayol (1916) atribuiu cinco funções ao administrador dentro de uma estrutura organizacional:
1.Prever e Planejar (visualizar o futuro e traçar o programa de ação)2.Organizar (constituir o duplo organismo material e social da empresa)3.Comandar (dirigir e orientar a organização)4.Coordenar (unir e harmonizar os atos e esforços coletivos)5.Controlar (verificar se as normas e regras estabelecidas estão sendo seguidas)
administração eficaz
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Processos Gerenciais
Nosso mundo é um mundo de organizações (ETZIONI, 1980). Nascemos, vivemos e morremos em organizações. Isso implica em dizer que, de uma forma de outra, praticamos e sofremos as ações gerenciais, uma vez que as organizações são o locus da administração. Mas o que faz a administração funcionar é o processo gerencial.
Administração é um PROCESSO(STONER e FREEMAN, 1999; MAXIMIANO, 2000; CHIAVENATO, 1999; BATEMAN e SNELL, 1998).
A literatura técnica (aquela que ensina a fazer)
A literatura científica (aquela que demonstra fatos e fenômenos do universo organizacional)
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Quais são as etapas do processo de gerenciar?
Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar, nesta sequencia, e todos os tipos de recursos (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JUNIOR, 1998; DAFT, 1999; CHIAVENATO, 1994; LACOMBE e HEILBORN, 2003) organizacionais para que seus objetivos tenham maior grau de probabilidade de ser alcançados..
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Especificidade de cadaatividade
PLANEJAR está-se referindo a onde chegar (objetivos pretendidos) e como chegar (estratégias que levarão aos objetivos).
ORGANIZAR significa identificar, obter, alocar e avaliar o uso dos recursos necessários para alcançar os objetivos pretendidos.
DIRIGIR é um trinômio de motivar, liderar e comunicar constantemente.
CONTROLAR significa medir constantemente, comparar os resultados das mensurações com um padrão (avaliar) e, caso os resultados não sejam os pretendidos, corrigir.
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Motivos para redesenhar e gerenciar processos:
- Implementar com sucesso estratégias- Incrementar produtividade- Reduzir custos- Aumentar a participação no mercado- Melhorar produtos e serviços- Reduzir prazo e tempo de ciclo
Para que?
Garantir competitividade e satisfação dos clientesMelhorar resultados empresa: faturamento,
rentabilidade e lucratividadeDesenvolvimento pessoal e profissional da equipe
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Processos são um conjunto de atividades organizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzir um produto ou serviço que tenha valor para os clientes. (HAMMER e CHAMPY, 1994)
ISO 9001: 2000 – abordagem orientada a processos
Empresas são um conjunto de processos inter-relacionados e, para definir e entender o gerenciamento de processos é fundamental conceituar esses processos no âmbito de negócios. (MILLER, 2003)
Com a gestão de processos ocorre uma eliminação de barreiras dentro da organização, possibilitando sua visualização como um todo e uma maior interpelação entre clientes, fornecedores e gestores dos processos. (PAIM, 2009)
Por meio do gerenciamento de processos, a organização pode criar processos com custos mais baixos, mais rápidos, com redução de ativos, maior precisão e flexíveis. (HAMMER, 2010)
Evidências
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Melhoria de processos é uma necessidade intrínseca para que as organizações respondam às mudanças que ocorrem em seus ambientes de atuação, bem como mantenham o nível competitivo de seus serviços.
Nesse contexto, os processos assumem o papel central nas organizações, forçando que essas alinhem suas estratégias e se organizem gradualmente de forma orientada para processos. (ANTUNES, 2006)
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ISO9001: 2000 abordagem por processos
ISO 9001:2015
Aumentar a confiança na capacidade da organização em fornecer produtos e serviços em conformidade
Introdução de novos conceitos como a abordagem à gestão baseada no risco, gestão da mudança, conhecimento organizacional, informação documentada, gestão de recursos
Será exigida uma participação mais atuante por parte das lideranças junto
Engajamento maior entre todas as partes interessadas, sejam elas quais forem. Com o conceito de “Qualidade Integrada” - de todos estarem mais conscientes em relação a responsabilidade socioambiental.
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Abordagem multidisciplinar e Gemba
1) Deve-se utilizar uma equipe multidisciplinar para a solução de problemas
2) Deve-se ir ao Gemba (palavra japonesa que significa lugar onde as coisas acontecem)
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Requisitos Fundamentais* Comprometimento da Alta
Administração* Treinamento de todos
Desafios Organizações oferecem forte resistência à implantação (ou modificação) de processos. Leveza e simplicidade na construção dos Processos.
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Ferramentas/ Instrumentos
“Benchmarking”
“Brainstorm”
PDCA
5W2H
5 Por quês
Diagrama de Causa e Efeito
BSC
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“Benchmarking”
Melhores Práticas
Evita repetição de erros
Reduz custos de implementações novas
Aumenta o leque de opções
...
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Brainstorming (“tempestade de ideias”) O brainstorming é uma ferramenta associada à criatividade e é, por isso, preponderantemente usada na fase de planejamento (na busca por soluções). Este método foi inventado por Alex F. Osborn em 1939, quando ele presidia uma importante agência de propaganda.
Ele é usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de ideias acerca de um tema previamente selecionado. Brainstorming significa “tempestade mental” ou “tempestade de ideias” e também pode ser utilizado para identificar problemas no questionamento de causas ou para se fazer a análise da relação causa-efeito.
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PDCA
Planejamento
planejar o modo de chegar ao objetivo
Execução
capacidade de agir
Controle
medir os resultados
Ajustes
estabelecer medidas de correção
VisãoMissãoEstratégiaMeta
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5W2H Embora não seja uma ferramenta gerencial, o 5W2H é um plano de ação que engloba os envolvidos na solução de um problema, partindo das questões:
a) What? O quê?
b) Who? Quem?
c) Where? Onde?
d) When? Quando?
e) Why? Por quê?
f) How? Como?
g) How Much? Quanto (custará)?
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5W2HÉ um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível. Funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita.
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5W2H
Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta,
o 5W3H (onde inclui-se o “H” referente ao “How Many”, ou Quantos); e
o 5W3H1S/ 5W3H1E (onde inclui-se o “S”, ou Show – Indicador de eficiência/ “E”, ou “effect” - efeito).
Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do gestor, respeitando sempre as características individuais.
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5 Por quês Ao analisar um problema, é importante levá-lo até o maior nível possível para descobrir a causa primária
?
![Page 33: Tema Processos Gerenciais: uma introdução Prof.ª. Vilma Tupinambá, MSc.](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052223/5706385d1a28abb8238fddff/html5/thumbnails/33.jpg)
Espinha de Peixe
O que se busca com o uso da técnica são as relações de causa x efeito.
Usa-se associada a técnica 6M,que é uma forma de organizar as causas potenciais de um problema:
(M) aterial = os insumos produtivos
(M) áquina = o equipamento produtivo
(M) étodo = o processo produtivo
(M) ão-de-obra = o operador da máquina
(M) edição = o método de controle
(M) eio-ambiente = a influência do meio-
ambiente (laboral) na produção
(M) oney = recursos financeiros
Me io A m b ie nte Mate rial Mão -d e -O bra
ru ído e x ce ssid o falta de luv as d istração p o r can saço
tre in am e n to an ti qu adas
Me d ida Mé todo s Máqu ina
CA U SA S EFEITO
A cide nte s de Trabalho
Esta ferramenta pode ser utilizada para o planejamento de um processo ou para a análise de um efeito positivo.
![Page 34: Tema Processos Gerenciais: uma introdução Prof.ª. Vilma Tupinambá, MSc.](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052223/5706385d1a28abb8238fddff/html5/thumbnails/34.jpg)
BSC (KAPLAN e NORTON, 1990: Balanced Scorecard). Modelo de avaliação e performance empresarial.
Permite alinhar a estratégia com as atividades operacionais. Traduz a Missão e Estratégia, em objetivos e medidas organizados em Indicadores, sob quatro perspectivas:
FinanceiraClientesProcessos internosAprendizado e Crescimento
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ReferênciasMichael Hammer: processo (A Agenda)
Townsend: conceito de qualidade
BPM: business process manage – ebokv3
FDSM - http://sgq.fdsm.edu.br/canalqualidade.php
http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-que-e-balanced-scorecard-bsc.html
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Agradecimentos