Tema ABC
Transcript of Tema ABC
Prioritetet përfituese nga Activity Based Costing[ABC dhe një shembull i saj në sektorin bankar]
07. May.2011
1
Pranoi: Prof. Dr. Lindita LATI
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
Përmbajtja
1. Një studim lidhur me nivelin e aplikueshmërisë së sistemeve të Kontabilitetit të
Drejtimit .........................................................................................................................
1.1 Çfarë nuk shkon me sistemet e kontabilitetit të drejtimit? ..........................
2. Pak historik për ABC ………………………………………………………………
2.1 Përse shërben ABC? .....................................................................................
2.2 Fazat e ABC ..............................................................................................
2.3 Implementimi i ABC .................................................................................
2.4 Avantazhet dhe kufizimet e ABC ………………………………………..
2.4.1 Kufizimet e sistemit ...................................................................
2.5 Gabimet e zakonshme ...................................................................................
3. Premisat per zhvillimin e ABC ...................................................................................
5. Shembulli i ABC në industrinë bankare …………………………………………….
Konkluzione ....................................................................................................................
.
Referencat ........................................................................................................................
.
Faqe 2
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
Përmbajtja e tabelave dhe figurave
Tabela 1 dhe 2 Paraqesin rezultatet e pyetsorit ………………………………………...
Figura nr. 1 Paraqitet se sasia e imputeve dhe autputeve nuk janë asnjëherë të ndara
nga vlerat e tyre në sistemin tradicional të kontabilitetit të drejtimit………………….
Figura nr. 2 Paraqitja e elementëve e proçeseve të kontabilitetit të drejtimit …………
Figura nr. 3 Paraqitje skematike e Kontabilitetit të Konsumit të Burimeve, sipas Van
der Merwe ……………………………………………………………………………..
Figura nr. 4 Dallimet midis dy metodave që përdorin kompanitë …………………….
Tabela 3. Ndryshimet ne mjediset prodhuese …………………………………………
Figura nr. 5 Kostoja e shpërndare sipas dy metodave,tradicionale dhe ABC………….
Figura nr. 6 Struktura dy dimensionale e teknikës ABC ……………………………
Figura nr. 7 Shpërndarja e kostove në një bankë, modeli ABC ………………………
Tabela nr. 4 Paraqitja konkrete e produkteve dhe shërbimeve bankare ……………
Faqe 3
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
Abstrakti
Kërkimet në fushën e kontabilitetit të drejtimit kanë pasur ndryshime thelbësore në
vitet 1980 dhe 1990 krahasuar kjo me fillimin e viteve 1950 dhe 1960. Mund të thuhet
se vitet 80 ishin një dekadë në të cilën roli i kontabilitetit të drejtimit u rivlerësua jo
vetëm me anë të kërkimeve që u ndërmorrën, por edhe në terma të teknikave që u
përdorën. Kjo ka çuar sot, në përdorimin nga ana e kërkuesve, në një numër të gjërë
kuadresh teoriek, duke bërë kështu të mundur implementimin në organizata të
teknikave të reja dhe inovative.
Faqe 4
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
1. Një studim lidhur me nivelin e aplikueshmërisë së sistemeve të
Kontabilitetit të Drejtimit
Studimi i realizuar nga një grup shoqërish britanike në sektorin e ushqimeve ka
paraqitur se si janë të aplikuara konkretisht sistemet e veçanta për vendimmarrjen, pra
sa perkrahen ato dhe cili është niveli i aplikueshmërisë së tyre. Sa të ‘sofistikuara’
janë sistemet e kontabilitetit të drejtimit në Mbretërinë e Bashkuar siç paraqitet nga
sektori i ushqimeve dhe pijeve, dhe çfarë na thotë kjo mbi gjendjen e evoluimit të saj?
Për këtë është përdorur një pyetësor postar për të grumbulluar të dhena empirike.
Përveç kësaj janë mbajtur edhe intervista ballë për ballë për të realizuar një nivel sa
më profesional dhe të besueshëm të rezultateve të studimit. Në mënyrë që të
shmangen keqkuptimet që krijohen kur studiohen sektorë të izoluar të industrisë, u
vendos të përqëndrohej vëmëndjen mbi një sektor me përfaqësim të gjërë; ku industria
e ushqimeve dhe pijeve ishte ideale për këtë qëllim. Përgjigjedhënësve iu kërkua të
tregonin shpeshtësinë e përdorimit të 38 praktikave të kontabilitetit të drejtimit (MAP)
duke përdorur një shkallë pesë pikëshe vlerësimi (1 duke treguar kurrë dhe 5 duke
treguar shumë shpesh). Atyre gjithashtu u ishte kërkuar të vlerësonin rëndësinë e
secilës teknikë/praktike duke përdorur si ‘e parëndësishme’, mestarisht e
rëndësishme’ ose ‘e rëndësishme’. 38 MAP u klasifikuan në pesë grupe: sistem
kalkulimi kosto, buxhetimi, vleresim performance, informacion për vendimmarrje dhe
analiza strategjike. Përveç kësaj, pyetje të veçanta u kërkuan rreth komunikimit të
informacionit të kontabilitetit të drejtimit. Qëllimi kryesor i këtij studimi ishte të
eksplorojë gjëndjen aktuale të sistemeve britanike të kontabilitetit të drejtimit për të
identifikuar nivelin e tyre të sofistikimit. Rezultatet e pyetësorit jepen në tabelën e
mëposhtme:
Faqe 5
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
Faqe 6
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
Tabela 1 dhe 2 Paraqesin rezultatet e pyetsorit
Disa përfundime të dukshme janë identifikuar më poshtë;
Ndarja e kostove në fikse dhe variabël pranohej të ishte të paktën mesatarisht
e rëndësishme nga 83% e të anketuarve dhe në pothuajse gjysmën e
kompanive dallimi bëhej midis aplikimit shpesh dhe shumë shpesh. Kurse
përsa i përket metodës ABC dhe kostos së plotë vihet re se ka një vlerësim
mesatar por një nivel të ulët aplikueshmërie.
Buxhetimi për planifikim dhe kontroll është i rëndësishëm ose mesatarisht i
rëndësishëm për më tepër sesa 90% e kompanive. Ishte interesante që një
pjesë e madhe nuk ndryshojnë ose rregullojnë buxhetet e tyre për ndryshime
në vëllim ose faktorë të tjerë por punojnë vetëm me buxhete fikse. Analizat
‘Shkak pasojë’ janë, sidoqoftë, të aplikuara vërtet shpesh.
Faqe 7
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
Buxhetimi i bazuar në aktivitet, në përputhje me koston e bazuar në aktivitet, ka
pozicione më të larta rëndësie sesa përdorim aktual.
Mbi tre të katërtat e kompanive marrin në konsideratë matjet e performancës si
plotësisht të rëndësishme. Matjet jofinanciare të performancës janë gjithashtu
gjërësisht të rëndësishme, veçanërisht në lidhje me kënaqësinë e klientit.
Sidoqoftë, pavarësisht kësaj rëndësie, 40% e kompanive raportuan që ato
kurrë ose rrallë aktualisht perdorin matje jofinanciare të performancës në
lidhje me klientët, operacionet, risitë ose punonjësit. Këtu merret një
përshtypje që Balanced Scorecard është më tepër i përfolur sesa i aplikuar, dhe
që matja e performancës është ende shumë e dominuar nga shifrat financiare.
Praktikat në vijim paraqiten të kenë theks të parakohshëm: Buxhetimi për
planifikim dhe kontrolli i kostove, analiza e përfitueshmërisë së produktit dhe
vlerësimi i performancës bazuar në matje financiare. Në bazë të këtij
shembulli konkludojmë që kontabiliteti tradicional i drejtimit është shumë i
gjallë dhe shëndoshë e mirë, dhe mbetet të konstatojmë sa e vërtetë është kjo?
1.1 Çfarë nuk shkon me sistemet e kontabilitetit të drejtimit?
Katër janë arsyet që pengojnë zhvillimin e kontabilitetit të drejtimit. Këto janë:
1. Një mungesë njohurie e manaxherëve mbi konceptet dhe metodat e
kontabilitetit drejtues
2. Një trajnim i pamjaftueshëm dhe jo i duhur për sa i përket aspektit praktik të
problemit
3. Mos përgatitja në koheë e duhur të informacionit të nevojshëm nga sistemi i
kontabilitetit
4. Ndryshimi i shpeshtë i politikave ekonomike
Qëllimi këtij trajtimi është të nxjerrë në pah problemin që ekziston me krijimin e
kontabilitetit drejtues. Van der Merwe1 argumenton se situata konkrete e kontabilitetit
të drejtimit është kontradiktore, konfonduese dhe shpesh absurde.
1 Autor, që përdori Resource Consumption Accounting, (Kontabiliteti i Konsumimit të Burimeve), një sistem dinamik, i integruar dhe fleksibël, që i lejon manaxherët të sigurojnë informacionin për optimizimin e vendimmarrjes.
Faqe 8
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
Së pari, principit të kontabilitetit të drejtimit të shkakësisë aktualisht, është i
aplikuar në mënyrë kontradiktore. Për shembull, në kontabilitetin e thjeshtë, shkakësia
është vlerësuar dhe koncepti floë-path bëhet principi kryesor.
Së dyti, modelet e ndyshme të kontabilitetit drejtues ( kosto variabile, kontabiliteti i
thjeshtë, kosto tradicionale, kosto e bazuar në aktivitet dhe kontabiliteti i vlerave)
prodhojnë rezultate kontradiktore. Si rrjedhim, konceptet e kontabilitetit të drejtimit
jane subjekt i një trajtimi jo të njëtrajtshëm. Për shembull bazuar në Van der Merëe,
merret idea se koncepti i kostos fikse dhe asaj variabile janë sinonime me konceptet e
vendimmarrjes të shmangshmërisë ose jo. Fusha e vendimarrjes ka nivelin më të lartë
të paqartësisë bazuar në faktin se trajtime të ndryshme kontabile paraqesin një vendim
të njëjtë në këndvështrime të ndryshme. Kjo është ilustruar me një shembull mix ku
trajtime të ndryshme prodhojnë vendime të ndryshme, ku vendimi është bazuar në
trajtimin e kostos variabile. Problemi kryesor në këtë kontradiksion dhe
mospërputhshmëri zakonisht rezulton kur trajtime të ndryshme kontabile janë aplikuar
sepse parimet janë interpretuar në forma te ndryshme. Ajo që nevojitet është një set
parimesh që do të rregullojnë në mënyrë uniforme.
Por çfarë duhet bërë për të stabilizuar parimet që do të shërbejnë si një udhërrëfyes
për restaurimin e kontabilitetit të drejtimit dhe të demostrojnë se si ato jane të
integruara në strukturën aktuale të kontabilitetit të drejtimit.
Do të nisemi nga dy koncepte llogjike për të trajtuar problemin dhe për të shtruar
një zgjidhje. Këto përfshijnë ligjin e të kundërtave dhe ligjin e konkluzioneve
racionale.
Ligji i të kundërtave shpreh faktin se dy pohime kontradiktore nuk mund të
jenë të vërteta në të njëjtën kohë dhe në të njëjtën mënyrë. Ky ligj i llogjikes
është baza për kërkimet mbi principet e përmendura dhe tregon se
këndvështrimi ekzistues nuk ka një përqasje të saktë mbi kontabilitetin e
drejtimit dhe është thelbësisht i gabuar. Van Der Merwe i referohet kësaj si
relativizëm; “Nuk ka një të vërtetë absolute”. Kur kjo aplikohet në
kontabilitetin e drejtimit, ajo shihet si ideja se një numër i ndryshëm
përqasjesh mbi kontabilitetin e drejtimit mund të jenë të gjitha të sakta në të
njëjtën kohë. Gjithsesi ky princip bie në kundërshti me parimin e të
Faqe 9
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
kundërtave. Si rrjedhojë, ligji i të kundërtave tregon thelbin e problemit me
krijimin e kontabilitetit të drejtimit. Gjthashtu, ai tregon rrugën drejt gjetjes së
një zgjidhjeje.
Koncepti i relativizmit krijon disa probleme në kontabilitetin e drejtimit, që
paraqiten si më poshtë:
1. Ai e mban kontabilitetin e drejtimit në një status dykuptimësie, konfuzioni
dhe keqkuptimi.
2. Nëse nuk ka një bazë të vërtetë atëhere nuk ka asnjë bazë për vlerësimin e
teorive të ndryshme dhe perqasjeve për kontabilitein e drejtimit.
3. Proçesi është i vështirë si pasojë e mospatjes së një baze për një gjykim
kritik.
Shumëkush mund të përdorë argumentin se realiteti nuk është aq i thjeshtë, dhe
kostoja numrave nuk mund të përcaktohet aq lehtësisht, por fakti i mospërpikmërive
nuk është një argument i vlefshëm përballë nevojës për vërtetësi.
Van Der Merwe ka formuluar dy principe, të cilat ai mendon se do të shërbejnë si
pika referimi në kontabilitetin e drejtimit . Nëpërmjet këtyre principeve ai kërkon të
vendosë një bazë për të kaluar nga një sistem tradicional të kontabilitetit të drejtimit
në një sistem më të zhvilluar të tij. Dy janë principet e përmendura prej tij: shkakësia
dhe analogjia.
Shkakësia pranohet në filozofi si principi i parë, një princip që është i vetë
evidentueshëm. Ai përmban ligjin e konkluzioneve racionale dhe është një princip
universal në llogjikën induktive. Ndonëse, përkufizimi i shkakësisë, sipas
kontabilitetit të drejtimit tradicional i referohet vlerës në para, drejtuesit kanë nevojë
si për modelin sasior të shkakut të operimit dhe efektin e vlerës në marrëdhënie. Si
rrjedhojë, definicioni i shkakësisë që nevojitet këtu është një përkufizim i lidhur me
sasinë e të mirave dhe shërbimeve të prodhuara nga ndërmarrja. Natyra e dyfishtë e
informacionit të marrë nga drejtimi është ilustruar në zinxhirin e vlerës të prezantuar
më poshtë:
Faqe 10
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
Figura nr. 1 Paraqitet se sasia e imputeve dhe autputeve nuk janë asnjëherë të ndara nga
vlerat e tyre në sistemin tradicional të kontabilitetit të drejtimit.
Problemi qëndron në faktin se zinxhiri i vlerave ndonëse ecën paralel me
informacionin sasior, ai nuk merret në konsideratë në sistemin tradicional. Në
sistemin tradicional mbahet integriteti i vlerës sasiore, gjë e cila lejon kontabilitetin e
drejtimit të mbeshtesë librin kryesor të llogarive. Kësisoj, nëpërmjet konceptit të
shkakësisë, ne i referohemi faktit se ne marrim shkas nga zinxhiri i vlerave për të
gjykuar për një sistem që ta integrojë sa më mirë atë. Përkufizimi korrespondues i
shkakësisë dhe integrimi i zinxhirit të vlerave rrit dobishmërinë e kontabilitetit të
drejtimit, dhe e ndan atë nga raportimet e jashtme, zvogëlon koston e informacionit të
kontabilitetit të drejtimit, dhe e shndërron metodën e qëndërzuar në kontabilitetin e
drejtimit tradicional, si të vjetëruar.
Por si mund të kalohet konkretisht nga një strukturë tradicionale e kontabilitetit të
drejtimit në një strukturë, e cila ka në themel të saj zinxhirin e vlerave. Van Der
Merwe fillon me strukturën tradicionale të kontablitetit të drejtimit të cilën e paraqet
si më poshtë:
Faqe 11
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
Figura nr. 2 Paraqitja e elementëve e proçeseve të kontabilitetit të drejtimit
Van der Merwe fillon me strukturën e kontabilitetit të drejtimit që përfshin
koncepte, kritere dhe kundërshtueshmëri. Kriteri i referohet elementëve si dy pikat e
referimit të propozuara: shkakësia dhe anologjia. Detyrimet përfshin çfarë Van Der
Merëe i referohet objektiviteti, kujdesi dhe materialiteti. Këtë strukturë ai kërkon ta
korrigjojë pasi në këtë mënyrë ne do të arrinim të merrnim një strukturë të re e cila do
të mbështetej mbi një set parimesh për zhvillimin e sistemeve të reja të kontablilitetit
të drejtimit në praktikë.
Konkretisht, konceptet, kur i referohemi atyre, duhet që disa prej tyre t’i
zëvëndësojmë me të reja dhe disa t’i ruajmë.
Kosto objektiveà zëvëndësohet me koston e matshme direkt
Shërbim i gjeneruarà duhet të eleminojë luhatshmërinë dhe të rrisë:
Kriterin:
Nisur nga koncepti i shkakësise, të arrihen të implementohen vlerat nëpërmjet
konceptit të analogjisë në proçesin e kontrollit dhe vendimmarrjes në kontabilitetin e
drejtimit.
Detyrimet:
Struktura e re duhet të përmbajë një set parimesh të tilla si:
Faqe 12
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
Objektiviteti
Materialiteti
Tërësia e këtyre korigjimeve në strukturë na dha si produkt një set parimesh të cilat
bëjnë të mundur krijimin e një strukture, e cila të jetë e gatshme për aplikimin e
sistemeve të reja të kontabilitetit të drejtimit.
Figura nr. 3 Paraqitje skematike e Kontabilitetit të Konsumit të Burimeve, sipas Van
der Merwe
Struktura e korrigjuar shkon përtej kostos së produktit për raportime të jashtme dhe
lejon për nivele të caktuara detajimin. Analogjia shërben për të limituar detajimin që
duhet për optimizimin e ndërmarrjes.
2. Pak historik për ABC
Metodat tradicionale të kontabilitetit të kostos u dizenjuan rreth viteve1870 – 1920
dhe në ato kohë industria përqëndrohej masivisht në forcën punëtore, nuk kishte
automatizim të proçeseve dhe varieteti i produkteve ishte i vogël. Shpenzimet e
përgjithshme të prodhimit të kompanive ishin shumë të vogla krahasuar me ditët e
sotme.
Duke filluar nga vitet 1960 – dhe veçanërisht në vitet 1980 – pati ndryshime të
shpejta. Për këto arsye dhe të tjera, metoda tradicionale e kontabilitetit të kostos është
Faqe 13
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
quajtur “armiku numër një i prodhimit”. Për të hequr kufizimet e sistemeve klasike të
kontabilitetit të drejtimit, të cilat bazoheshin në organizimin taylor-ian të kompanisë,
disa kompani amerikane filluan të zhvillonin, në vitet 1980, sistemet moderne të
kontabilitetit të drejtimit – Activity-Based Costing (ABC). Pyetja është nëse ABC i ka
tejkaluar këto probleme apo jo. Përgjigja është po. Në fakt, ABC përbën një nga risitë
më të rëndësishme në fushën e drejtimit në këto 100 vitet e fundit. ABC ishte
përcaktuar qartë në vitin 1987 nga Kaplan dhe Ë. Roberts Bruns. Ata fillimisht u
përqëndruan në industrinë e prodhimit, ku teknologjia ishte në rritje dhe përmirësimet
e produktivitetit kishin ulur përqindjen relative të kostove direkte të punës dhe të
materialeve, por ishte rritur në mënyrë proporcionale kostoja indirekte. Për shembull,
automatizimi e ka ulur koston e punës, e cila është një kosto direkte, por është rritur
amortizimit, e cila është një kosto indirekte.
Pra, cili eshte ndryshimi midis ABC dhe metodave tradicionale te kontabilitetit te
kostos? Pervec ndryshimit te madh ne performance, ekzistojne edhe tre ndryshime
madhore:
Sipas kontabilitetit tradicional te kostos presupozohet se objektet e kostos
konsumojne resurse, ndersa sipas ABC presupozohet se objektet e kostos
konsumojne aktivitete
Kontabiliteti tradicional i kostos perdor kryesisht baza shperndarjeje qe lidhen
me vellimin, ndersa ABC perdor “drivers” ne nivele te ndryshme.
Kontabiliteti tradicional i kostos eshte i orientuar drejt struktures, ndersa ABC
eshte i orientuar drejt procesit.
Drejtimi i shigjetave eshte i ndryshem sepse ABC jep informacion te detajuar nga
proceset drejt kostove dhe menaxhon burimet ne shume nivele, ndersa metodat
tradicionale te kontabilitetit te kostos thjesht alokojne kostot ose burimet ne objektet e
kostove pa marre ne konsiderate lidhjet “shkak dhe pasoje”.
Faqe 14
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
Figura nr. 4 Dallimet midis dy metodave që përdorin kompanitë
Sistemet tradicionale te kostos i caktojne produkteve kostot e materialeve direkte
dhe punes direkte. Pastaj, shpenzimet e pergjithshme te prodhimit u shperndahen
produkteve duke perdorur disa baza arbitrare shperndarjeje. Zakonisht perdoret vetem
nje baze e tille; kostoja e punes direkte ose oret e punes direkte. Rralle perdoren oret e
makinerive ose sasite e materialeve direkte. Sistemi tradicional ka hasur ne tre kritika
kryesore:
nje baze e vetme shperndarjeje nuk mund te reflektoje sic duhet te gjitha
lidhjet e kostove
rendesia e kostos se punes direkte po bie
shpenzimet e pergjithshme te prodhimit jane aq te medha sot saqe shperndarja
e tyre eshte shume e rendesishme
Sot kompanite konkurrojne si ne cilesi ashtu edhe ne kohe. Nje konkurrim i tille
kerkon mjedise fleksibel prodhimi dhe rezulton ne nje numer te madh shperndarjesh
te shpenzimeve te pergjithshme te prodhimit dhe ne shume produkte. Nje baze e
vetme shperndarjeje nuk mund te reflektoje sic duhet keto mjedise prodhimi. Per me
teper, ne kohen kur u zhvillua kontabiliteti tradicional i kostos, kostot e punes direkte
Faqe 15
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
dominonin mbi kostot e produkteve. Sot, kostoja e punes direkte eshte me pak se 15
perqind e kostos totale te produktit. Mbi 50 perqind e kostos se produktit mund te jene
shpenzime te pergjithshme te prodhimit. Pra, metodat tradicionale benin qe
menaxheret te perqendroheshin ne kostot e punes direkte, nderkohe qe strategjite
aktuale te prodhimit kerkojne te perqendrohesh diku tjeter.
2.1 Pse sherben ABC?
Perse eshte e rendesishme njohja e sakte e kostos se produktit?
• Për të zbuluar mundësitë për përmirësimin e kostos
• Për të përgatitur dhe të krijuar një plan biznesi
• Për të përmirësuar vendim marrjes strategjike
Listojme ne menyre te permbledhur karakteristikat e mjediseve te vjetra dhe te reja te
prodhimit (shih. Tabela 3 ).
Mjediset e vjeter Mjediset e reja
Vellim i madh, proces i gjate prodhimi,
cikle te gjate te jetes se produktit
Vellim i vogel, proces i shkurter
prodhimi, cikle te shkurtra te jetes se
produktit
Variacion i vogel produktesh ne tregjet e
brendshem
Variacion i madh produktesh ne tregjet e
brendshem
Pune direkte e kosiderueshme, kosto e
larte per procesimin e informacionit
Kosto te larta per teknologjine, kosto e
ulet per procesimin e informacionit
SHPP te vogla krahasuar me punen
direkte
SHPP te medha krahasuar me punen
direkte
Tabela 3. Ndryshimet ne mjediset prodhuese
Faqe 16
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
Zgjidhja ndaj ketyre ndryshimeve ishte ABC, sepse ABC jep informacion per te
identifikuar me saktesi komponentet e SHPP si: projektim produkti, zhvillim, prodhim
dhe shperndarje. ABC u cakton produkteve kostot e burimeve dhe si rezultat, sherben
si nje mjet vendim-marrjeje per kompanine. Vendimet nuk jane arbitrare, sic ndodh
me sistemet tradicional te kontabilitetit, por bazohen ne fakte.
Nepermjet risive qe solli, metoda ABC jep nje kosto me te sakte, sepse ekziston
nje lidhje shkak-pasoje midis aktivitetit dhe produktit qe konsumon aktivitetitn. Nga
pikepamja e ndertimit te nje sistemi te kontabilitetit te drejtimit, aktiviteti behet
qendra e perfaqesimit dhe modelimit te kompanise. Aktiviteti sherben si nje nderfaqe
ndermjet burimeve te perdorura dhe mbajtesve te kostove. Ne kete menyre perfitohet
nje kosto reale, mbi bazen e te ciles mund te merren vendime strategjike. Metoda
ABC bazohet ne dy principe kryesore:
aktivitetet konsumojne burimet e kompanise
produktet konsumojne aktivitetet
ABC eshte nje procedure qe kalon ne dy faza.
Ne fazen e pare i caktohen te gjitha kostot e burimeve aktiviteteve ne qendrat e
aktivitetit bazuar ne “drejtues” te burimeve. “Cost drivers” perdoren per tu caktuar
produkteve kostot e aktiviteteve. Nje “cost driver” eshte nje faktor qe shkakton kosto,
si psh. instalimi i makinerive, numri i porosive te blera apo numri i ndryshimeve
inxhinierike. Per cdo aktivitet kerkohet te pakten nje ”cost driver”. Sasia e paguar per
nje burim dhe qe i caktohet nje aktiviteti quhet element kostoje. “Cost pool” eshte
grupimi i te gjithe elementeve te kostove qe lidhen me nje aktivitet.
Eshte faza e dyte qe ben ndryshimin e ABC nga sistemet tradicionale. Ne sistemet
tradicionale, kostot u shperndahen produkteve bazuar vetem ne nje “cost driver”, oret
e punes direkte, ne vend te perdorimit te “cost drivers” me real. Ne fazen e dyte te
ABC, kostot e caktuara “cost pools” u caktohen pastaj produkteve bazuar ne
konsumimin e cdo aktiviteti nga produkti dhe nivelin e aktivitetit ne hierarkine e
ABC. Kostot perfundimtare qe u caktohen produkteve quhen objekte kostoje.
Faqe 17
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
2.2 Fazat e ABC
Faza 1 – Percaktohen objektivat e projektit dhe vendosen aktivitetet qe do te
ndermerren. Arrihet permes intervistave dhe diskutimeve me personelin
Faza 2 – Percaktohen metodat e mbledhjes se kostove direkte dhe indirekte dhe
informacioni mbi konsumimin. Percaktohen kostot qe do te perfshihen dhe burimet e
informacionit mbi kostot. Percaktohen “drivers” qe do te perdoren per t’ia shperndare
kostot secilit aktivitet identifikuar ne fazen 1.
Faza 3 – Percaktohen metodat e shperndarjes se kostove. Perdoren “drivers” per t’ia
shperndare “cost pools” aktiviteteve. Perdoren te dhenat mbi konsumimin per
shperndare keto “cost pools”.
Faza 4 – Zhvillohet dhe ekzekutohet modeli
Faza 5 – Analizohen rezultatet dhe permblidhet informacioni ne nje raport
2.3 Implementimi i ABC
Implementimi i ABC eshte i justifikueshem neqoftese kostot e instalimit dhe
perdorimit te sistemit jane me te vogla se perfitimet ne periudhen afat-gjate. Ndertimi
i nje sistemi te tille mund te jete i kushtueshem, por nga ana tjeter, edhe mosperdorimi
i ABC mund te coje ne marrjen e vendimeve te gabuara qe nisen nga kostot joreale te
produkteve. Me rritjen e diversifikimit te produkteve, po rriten si kostot per matjet ne
metoden ABC, ashtu edhe mundesia e marrjes se vendimeve te gabuara ne metoden
tradicionale. Vendimi se kur mund te implementohet nje sistem ABC duhet te merret
pasi te analizohen dhe balancohen kostot e perdorimit te ABC me kostot e
mosperdorimit te ABC.
Implementimi i ABC kalon ne 6 hapa:
1- Formimi i nje skuadre: Nje skuader multifunksionale duhet te mblidhet qe te
projektoje sistemin ABC, i cili duhet te reflektoje ne menyre te sakte procesin e punes
se kompanise. Kjo skuader duhet te perbehet nga 3-5 persona, te cilet duhet te jene
perfaqesues te sektoreve te ndryshem, si prodhimi, marketingu, MIS (sistemet e
informacionit te drejtimit) dhe kontabiliteti.
Faqe 18
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
2- Vendimet mbi zgjedhjet e projektimit te sistemit: Te pakten 6 vendime duhet te
merren perpara se te implementohet sistemi ABC:
Duhet te jete nje sistem i integruar me ate egzistues apo duhet te jete nje
sistem me vete
Duhet te aprovohet perpara implementimit nje projekt formal
Kush duhet ta marre “pronesine” e sistemit final
Sa preciz duhet te jete ky system
Ky system duhet te raportoje kostot historike apo te pritura
A duhet te jete i thjeshte apo kompleks projekti fillestar
3- Trajnimi: Trajnimi eshte thelbesor per implementimin efektiv, zbatimin,
perdorimin dhe pranimin e nje sistemi ABC. Tre grupe duhe te merren parasysh ne
hartimin e programit te trajnimit: Manaxhimi, i cili duhet te kete njohuri te
mjaftueshme per ABC dhe perfitimet e mundshme te tij, zbatuesit, te cilet duhet te
kene njohuri te mjaftueshme per nevojat teknike, kapacitetet e softëare-ve dhe
organizimin e projekteve dhe perdoruesit, te cilet duhet te kuptojne te mirat e sistemit
ABC dhe sesi informacioni qe jep ky sistem mund te perdoret ne vendimmarrje.
4- Mbledhja e informacionit: Nje faktor themelor ne implementimin e ABC eshte
identifikimi i informacionit qe kerkohet nga perdoruesit e tij.
5- Krijimi i nje modeli te nje sistemi ABC: Ky eshte hapi me i rendesishem ne
projektimin e nje sitemi ABC. Ne kete hap duhet te percaktohen qendrat e aktivitetit.
Per te bere kete duhet te grupohen te gjitha aktivitetet qe sherbejne per nje qellim te
caktuar. Gjithashtu duhet te percaktohen edhe koeficientet e rendimit te kostos. Per
llogaritjen e ketyre koeficienteve, zakonisht zgjidhet nje faktor kostoje qe ka nje
lidhje shkak-pasoje me koston e nje qendre te caktuar aktiviteti.
6- Rishikimi pas-implementimit: Si te gjitha sistemet e tjera, edhe sistemi ABC ka
nevoje per rishikim. Probleme te fshehura mund te dalin dhe zgjidhen, sistemi mund
te permiresohet dhe perdoruesit duhet te mesojne si funksionon sistemi.
Faqe 19
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
2.4 Avantazhet dhe kufizimet e ABC
ABC paraqet harten e zhvillimit te nje aktiviteti me te gjitha proceset dhe
ofron nje imazh se cfare kompania eshte duke bere.
Faza e dyte ne lidhje me analizen e kostove dhe treguesve te kostos merr
parasysh shperndarjen e aktiviteteve ne strukturen e kostove te ndermarjes
sipas rendesise se tyre.
Nepermjet identifikimit te rendesise se aktiviteteve, kostove dhe lidhjeve
shkak-pasoje ndermjet aktiviteteve , administrimi i aktiviteteve percakton
shfaqjen e nje performance te vazhdueshme te mundesive te permiresimit.
Perfundimisht, harta e aktivitetit lejon orientimin e vemendjes se manaxhereve
drejt aktiviteteve te cilat perfaqesojne koston me te rendesishme per
ndermarrjen dhe si rrjedhim potencialin me te rendesishem per reduktimin e
kostos.
Njohja e aktiviteteve baze dhe si rrjedhoje lidhjet rastesore lejojne orientimin
eficent te programeve per reduktimin e kostos ne drejtim te nje zvogelimi
aktual kostoje per periudha afatgjata, pa efekte negative te shperndarjes se
kostove me te rendesishme ne pjese te tjera te organizates.
Permiresimet e vazhdueshme te performances ne permbushjen e ketyre
aktiviteteve, ne drejtim te krijimit te vlerave per nje klient me kosto te
kontrollueshme, eshte nje percaktues themelor konkurrues per ndermarrjen ne
terma afatgjate. Analiza e bazes ben te mundur identifikimin e shkaqeve te
aktiviteteve me vlera jo kreative.
Kjo metode lejon krahasimin e shume njesive organizative (faktore ose qendra
shperndarjes psh.) ne lidhje me nivelin e performances se arritur kur zhvillohet
nje aktivitet. Njesia organizative eshte me shume eficente kur aktivitetet
vendosen ne menyre praktike, si rrjedhoje behen reference per permbushjen e
aktivitetit brenda perberesve te grupit dhe ne orientimin e menyrave te
permiresimit te vazhdueshem te performances.
Faqe 20
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
Krahasimi mund te behet gjithashtu, duke u bazuar ne nje pike reference e cila
eshte e jashtme per ndermarrjen, e tille si iniciativa qe konsiderohet me eficentja e
sektorit
Avantazhi tjeter i kesaj metode eshte se ajo shfaq ndervaresine qe ekzistojne
ndermjet aktiviteteve qe perbejne funksione te ndryshme te ndermarjes. Ajo
tregon ndikimin qe nje vendim ne lidhje me aktivitetin ka mbi aktivitetet e
tjera te cilat jane integruar ne strukturen e funksioneve te tjera te ndermarjes.
Nje shembull i paster i kesaj ndervaresie nenkupton zgjedhjet e bera per
perceptimin e produktit nepermjet sherbimit te kerkim - zhvillimit, sepse 80%
deri ne 90% e kostos se prodhimit te produktit percaktohet fiks ne fazen e
konceptimit.
Deshira e pergjithshme per reduktimin e kostos se prodhimit, e cila kufizohet ne
operacionet e prodhimit do te arrije vetem rezultate qesharake. Administrimi i
aktivitetit i cili klasifikon lidhjet ndermjet aktiviteteve brenda nje procesi lejon
arritjen e objektivave per reduktimin e kostos, duke u fokusuar ne aktivitetin i cili
eshte me i rendesishem ne percaktimin e ardhshem te kostos se fabrikimit po aq sa ne
fazen e konceptimit.
Administrimi i aktivitetit bazohet ne aktivitetin e kontabilitetit dhe qellimeve ne
administrimin e mekanizmave themelore e cila lejon ate te arrije objektivat e
vendosura.
Nje perfitim i vecante i ABC shtrihet ne identifikimin e aktiviteteve me
personel te tepert ose mungese personeli brenda organizates. Bizneset e
orientuara nga njohurite, kostot me te larta te cilave jane ato te personelit, I
gjejne keto analiza shume te perdorshme dhe te dobishme, sa me shume
eficente shperndarja e stafit aq me te shumta ka te ngjare te jene dhe perfitimet
e organizates.
Perfundimisht, analiza e ABC mund te caktoje standartet e nje performance te
vlefshme ne nje operacion, madje i mundeson kompanise te krahasoje kostot e
proceseve te veta me ato te sektorit ne pergjithesi. Avantazhi i fundit lidhet me
saktesine e madhe te kostove te kryera. Ky permiresim i cilesise se informacionit te
Faqe 21
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
kontabilitetit ben te mundur marrjen e vendimeve me te mira ne lidhje me politiken e
produktit.
2.4.1 Kufizimet e sistemit ABC
Vendimet per administrimin e aktiviteteve merren nga personat pergjegjes te
hierarkise. Informacioni kontabel duhet te organizohet ne nje menyre te tille qe
personave te cilet duhet te marin vendimet te kene informacionin e nevojshem dhe te
duhur ne marrjen e vendimeve dhe kontrollit. Nje administrim i aktiviteteve supozon
qe informacioni duhet t’u jepet atyre qe kane autoritetin per marrjen e vendimeve ne
lidhje me aktivitetet qe jane pergjegjes. Sistemi kontabel tradicional kombinon
strukturat pergjegjese me sistemin ABC dhe bazohet ne harten e aktiviteteve dhe
proceseve. Ne raste ektstremisht te rralla, struktura e aktivitetit duke rigrupuar qendrat
kontabel, te cilat sigurojne nje saktesi relative te kostove, nuk korrespondon me
strukturen pergjegjese te rigrupimit te qendrave kontabel. Zevendesimi i sistemit
tradicional bazuar ne qendrat e pergjegjesise me sistemin ABC do te rrezikonte
administrimin e ndermarjes, sepse personat pergjegjes nuk do te kishin informacion
per pergjegjesite e tyre. Ne praktike sistemi ABC, ne shumicen e rasteve eshte
zhvilluar paralelisht dhe ka mbetur i pavarur nga sistemi tradicional. Sistemi
tradicional i kontabiliteti nuk ka ndryshuar dhe vazhdon te funksionoje si me pare.
Sistemi ABC, i cili funksionon ne menyre te pavarur, perdoret per analizen e
strategjive ne lidhje me politiken e produktit. Si konkluzion, faza e llogaritjes se
kostos sipas pricipeve te ABC, e cila eshte perditesuar nje ose dy here ne vit, mund te
gjeneroje informacion te pershtatshem per marrjen e vendimeve strategjike. Pavarsisht
kesaj, nje numer i vogel organizatash deshironin qe te zevendesonin sistemin tyre
kontabel te informacionit me principet e ABC. Kjo zgjidhje paraqet shume
disavantazhe lidhur me artikulimin e strukturave te siperpermendura te pergjegjesise.
Duket se rreziku ketu paraqitet ne terheqjen e vemendjes se manaxhereve ne
vendosjen ne praktike te sistemit te kontabilitetit ne vend qe te inkurajohen qe te
perqendrohen ne permiresimet e vazhdueshme te produkteve dhe proceseve, te cilat
krejtesisht percaktojne nivelin e performances te organizates.
Se dyti, sistemi ABC eshte subjekt i shume kritikave teknike te cilat jane:
Faqe 22
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
Metoda e ABC vazhdon teorine e linearitetit te kostove variable me volumin e
prodhimit, ajo prezanton teresine e faktoreve variabel te identifikuar ne nje
model aktiviteti. Me fjale te tjera, kur nje aktivitet rregullimi konsiderohet te
jete mjaftueshem i rendesishem ne strukturen e kostove me qellim qe te
vecohet ne nje qender aktiviteti dhe kur nje njesi pune percaktohet, psh, numri
i rregullimeve, kostoja e nje rregullimi llogaritet duke pjesetuar koston totale
te nje aktiviteti me numrin e rregullimeve te cilat jane bere, duke siguruar nje
kosto mesatare per rregullim, sesa nje kosto marzhinale. Kjo hipoteze referuar
linearitetit te kostos se aktivitetit eshte e rrezueshme po aq sa dhe hipoteza
referuar linearitetit te kostove variable me volumin e prodhimit.
Nje tjeter kritike persa i perkete metodes ABC eshte se fusha e saj e aplikimit
eshte e limituar vetem te produktet te cilat jane tashme ne prodhim dhe ofrojne
nje paraqitje statistikore te kostos. Ajo nuk e zgjidh problemin e trajtimit te
shpenzimeve, te cilat jane kryer sot nga organizata me qellim qe te pergatitet
portofoli i produktit te neserm.
ABC nuk sjell nje zgjidhje te re per administrimin e shpenzimeve te
pergjithshme, por zvogelon rendesine e tyre ne strukturen globale te kostove
duke gjeneruar burime te ndryshme te shpenzimeve per ndarje. Ne
kontabilitetin e aktivitetit, aktivitetet per mbeshtetje te instalimeve ose te
kanaleve te shperndarjes perfaqesojne nje kosto e cila ndonje here eshte e
rendesishme, dhe ndarja e tyre sipas objektit te kostos mund te behet vetem ne
menyre arbitrare. Por duket se pjesa e kostove lidhur me aktivitetet suportuese
asnjehere nuk ka per te gjetur baze ngarkimi bazuar ne maredheniet shkakore.
Metoda ABC, nuk sjell ansje mbeshtetje te re per trajtimin e kostove te
shtuara.
Metoda e ABC nuk perqendrohet te kostoja opportune me shume sesa metoda
tradicionale. Kur ka sinjale per shkurtimin e burimeve eshte e rendesishme te meret ne
konsiderate kostoja oportune per vleresimin e vendimeve alternative duke perdorur
burimet e kufizuara. Kritika me e rendesishme qe i eshte bere ABC, eshte se ajo nuk
ofron instrumentat e nevojshme per te garantuar konkurrencen e organizates.
Faqe 23
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
ABC ka orientim afatgjate. ABC supozon se pothuajse te gjitha kostot jane
variablel, keshtu qe ato ndryshojne ne varesi te nivelit te prodhimit. Por, ne nje
periudhe afatshkurter ka shume kosto fikse si kosto e punes, qeraja, etj.
Kompania do ti kete keto kosto edhe nese nuk prodhon. Si rrjedhoje ABC
mund te jape nje informacion te gabuar per vendimet ne periudhe afatshkurter
sepse nuk reflekton kostot aktuale.
Nje tjeter dobesi e ABC eshte qe ajo nuk perfshin kufizimet e nje sistemi ne
analizen e saj. Ne nje periudhe afatshkurter kapacitetet e prodhimit jane fikse, por
ABC e perjashton kete fakt.
Kostot e llogaritura nga ABC duhet te perdoren me kujdes —Ato mund te
sugjerojne nje shkalle te papershtatshme te ndryshueshmerise.
Koncepti i kapacitetit te pashfrytezuar ne nje model te konsumimit te burimeve
eshte i diskutueshem per rezervat materiale. Kostot e raportuara mund te mos
ndryshojne shume nga sistemi i kostos tradicionale nese kostot indirekte perbejne nje
pjese te vogel te kostos totale.
2.5 Gabimet e zakonshme
Lidheni shume me procesin. ABC eshte vetem nje metode, por ekziston rreziku se
mund te behet gjitheperfshirese dhe te dominoje organizaten. Implementimi dhe e
mirembajtja e ABC mund te jete nje aplikim i madh dekurajoz. Organizatat mund te
kene nevoje te parashikojne disa kosto per te mbajtur aplikimet brenda kufijve realist.
Sidoqofte, nje nivel i detajeve eshte i rendesishem. Per shembull, kohet e studimit
jane nje menyre e sakte per alokimin e kostove te personelit ose kostove indirekte.
Metoda te tjera mund te kene nevoje per me pak input, por ato mund te jene kaq
subjektive saqe i gjithe procesi mund te kompromentohet.. Per me teper, ato nuk
mund te identifikojne saktesisht kur stafi po perdoret ne menyre jo eficente (ose e
kunderta), ose te humbasin levizjet domethenese. Nese nje kompani perpiqet qe te
filloje aplikimin e ABC pa ndihmen e programeve specifike softëare, eshte pothuajse
e sigurt qe do jete nje humbje parash dhe perpjekjesh e kote. ABC eshte nje proces
kompleks dhe ka nevoje te jete i automatizuar sa me shume qe te jete e mundur, ne
menyrat me te pershtatshme. Si cdo metode tjeter e kontabilitetit, ABC eshte nje
Faqe 24
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
aktivitet ne vazhdimesi qe ka nevoje per perditesime te vazhdueshme duke qene se
dhe mjedisi ekonomik ndryshon dhe zhvillohet. ABC ka mundesine qe te coje
vemendjen ne cdo zone te organizates dhe te vere ne dukje pamjaftueshmerine e saj,
si dhe te identifikoje se cfare ecen sic duhet. Nqs nje organizate vendos te adaptoje
ABC, ajo ka nevoje te jete e gatshme te rrezikoje dhe te veproje mbi gjetjet e bera,
perndryshe e gjithe puna behet e pakuptimte, e kote.
3. Premisat per zhvillimin e ABC
Ne ditet e sotme, kompanite prodhuese po ndryshojne dhe po behen me fleksibel,
po i pergjigjen menjehere pritjeve te konsumatoreve dhe po e perdorin intensivisht
informacionin. Si pasoje e ndryshimit te mjedisit prodhues, kontabiliteti tradicional i
kostos po venitet shume shpejt. Sistemet tradicionale te kontabilitetit u zhvilluan ne
kohen kur puna direkte perbente nje pjese te konsiderueshme te kostove totale te
produktit. Kosto e bazuar ne aktivitet tashme eshte nje element i pranuar i
kontabilitetit dhe sistemeve te kontrollit te firmave industriale dhe atyre te sherbimeve
dhe eshte perdorur edhe ne organizatat qeveritare dhe ne ato jo-fitimprurese. ABC
eshte nje produkt i eres teknologjike. Ne ekonomine e sherbimeve (si dhe ne ate te
prodhimit me teknologji te larte), puna direkte nuk eshte me faktori kryesor i kostove.
Shpenzimet e pergjithshme, si kerkimet prokurimet, mirembajtja etj, jane gjithnje e
me shume te rendesishme sesa puna direkte. Ndryshimet ne teknologjite e prodhimit,
si psh. filozofia just-in-time, robotika dhe sistemet fleksibel te prodhimit e ulen
komponentin e punes direkte dhe rriten shpenzimet e pergjithshme te prodhimit.
Ne mjedisin e sotem te prodhimit puna direkte perben vetem10% te kostove,
ndersa materialet 55% dhe SHPI 35%. Si pasoje, kostoja e produktit do te deformohej
neqoftese SHPI i alokohen produkteve ne menyre arbitrare mbi bazen e oreve te
punes direkte perdorur nga cdo produkt.
Ne menyre te zgjeruar, premisat qe cuan ne zhvillimin e ABC jane:
a) Mjedisi ekonomik ne te cilin veprojne shume kompani ka pesuar ndryshime te
rendesishme ne dekadat e fundit. Tre evolucionet me te medha mund te sintetizohen si
me poshte:
zhvillimi i fenomenit te globalizimit dhe rritja e konkurrences
Faqe 25
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
mosfunksionimi ne industri dhe ne sherbime
risite teknologjike
b) zhvillimi i aktiviteteve mbeshtetes
Pervec produktit qe i shitet, per klientin kane vlere edhe sherbimet lidhur me
produktin, te ofruara nepermjet aktiviteteve te tilla si: transporti, instalimi, asistenca
teknike dhe ne kete kontekst sistemet klasike te kontabilitetit te drejtimit duhet t’i
pergjigjeshin pyetjes se: si percaktohet kostoja e burimeve te konsumuara nga klientet
neqoftese sistemi i kontabilitetit te drejtimit eshte organizuar mbi principin baze sipas
se ciles burimet konsumohen nga produktet?
c) Struktura e kostove te kompanive ka ndryshuar ne menyre radikale ne shume
sektore te industrise. Automatizimi i proceseve te prodhimit industrial ka cuar ne
modifikimin e struktures se kostove. Eshte kaluar nga nje strukture kostosh ne te cilen
lenda e pare perfaqesonte 40-50% te kostos totale te prodhimit ne shpenzime indirekte
qe perfaqesojne nga 29% ne 70% te kostove. Ne kete strukture te re kostosh, ne te
cilen eshte rritur pesha e shpenzimeve indirekte te prodhimit, shperndarja e sakte e
shpenzimeve indirekte neper produkte eshte predominante dhe perdorimi i oreve te
punes ose oreve makineri (perdorur ne sistemin klasik te kontabilitetit) nuk eshte i
pershtatshem. Nga ana tjeter, ne keto 20 vjetet e fundit, ne shume kompani eshte rritur
pesha e aktiviteteve te marketingut dhe kerkimeve. Keshtu, performanca e kompanise
nuk varet vetem nga nje faktor i vetem prodhimi, puna direkte, qe ne kete rast perben
vetem nje pjese minimale te kostos totale. Pra, performanca e komapnise varet nga nje
kombinim faktoresh si: cmim i mire, cilesi maksimale, respektim i kushteve te
transportit, etj.
d) vellimi i prodhimit si nje induktor kryesor kostoje
Shumellojshmeria e produkteve ka modifikuar strukturen e kostove te kompanive.
Pervec vellimit te prodhimit, padyshim, qe induktore te tjere jane edhe: diversifikimi i
prodhimit dhe kompleksiteti i proceseve te prodhimit. Rritja e numrit te induktoreve
te kostove bejne qe njohja e konsumimit te burimeve te kompanise te jete kompleks.
Si konkluzion, mund te behet pyetja: sa te aplikueshem mund te jene sistemet e
kontabilitetit bazuar ne conceptet taylor-iane duke u konfrontuar me ndryshimet dhe
Faqe 26
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
kompleksitetin e perhershem? Pergjigja eshte se sistemet e kontabilitetit te drejtimit,
te cilat inspirohen nga vizioni taylor-ian per prodhimin, e kane humbur besueshmerine
e tyre, ne kuptimin qe informacioni qe ato japin eshte gjithmone e me pak ne
perputhje me veprimet dhe kontrollin e kompanise.
5. Shembulli i ABC në industrinë bankare
Sipas Forrester Research vetëm 13 nga 25 bankat Evropiane ishin në gjendje për të
matur kostot e alokuara plotësisht për kanalet të ndryshme të shpërndarjes. Por
hulumtimi i 13 bankave tregoi se në transaksionet online kosto ishte mesatarisht 14
herë më e vogël se ato të bëra nga tellers e degëve(tradicionale). Shumica e këtyre
bankave ka aplikuar (ABC) për të parë evoluimin e kostove të kanaleve elektronike
me kalimin e kohës. Të njëjtat trende mund të shihen edhe në vendin tonë ,pothuajse
të gjitha bankat kanë investuar në zgjerimin dhe përmirësimin e sistemeve IT dhe një
numër i ri i shërbimeve bankare janë zhvilluar si rezultat i kësaj. Të gjitha bankat e
mëdha kanë deklaruar ebusiness-in si një bazë të strategjive të tyre për zhvillimet e
ardhshme. Deri kohët e fundit, shumica e vendimeve në lidhje me çmimet e
shërbimeve bankare janë bërë instinktivisht apo në bazë të metodave si sistemet
aktuale të menaxhimit financiar të informacionit etj. Pjesët metodologjike dhe
empirike,(janë marrë analiza të raporteve statistikore si dhe dokumenta të brendshme
që përcaktojnë rregullat për shpërndarjen e kostos dhe llogaritjen e kostos për njësi),
të punimit janë bazuar në të dhënat e një banke,të ciles nuk po i permendim emrin për
arsye te konfidencialitetit. Kostot për njësi për shërbimet bankare janë konfidenciale
dhe të ndjeshme ndaj çmimeve ndaj nuk është e mundur që të botohen të gjitha detajet
në numra absolute për koston në njësi. Për këtë arsye,punimi paraqet kostot relative
për njësi mes kanaleve tradicionale dhe elektronike.
Siç shihet dhe në figuren e mëposhteme, aktviteti i bazuar në kosto (ABC) është një
sistem për llogaritjen e kostos së produkteve dhe shërbimeve, ndërsa komponentët e
kostos dalin nga aktivitetet që lidhen me zhvillimin, administrimin dhe shitjen e
produktit.
Faqe 27
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
Figura nr. 5 Kostoja e shpërndare sipas dy metodave,tradicionale dhe ABC.
Në industrinë bankare informacioni i marrë nga teknika ABC është thelbësor për nje
sere fushash,të cilat tregohen dhe në figuren e mësiperme(3),për më qartë kemi:
1. Koston e shërbimit bankar, bazuar në këtë informacion mund të merrren
vendimet për çmimet e shërbimeve bankare , gjithashtu mund të vlerësohen pasojat
ekonomike të normave të veçanta të tarifës së sigurimit të klientit.
2. Komponentët e kostos së shërbimeve bankare, bazuar në këtë informacion mund
të identifikohen komponentët e rritjes së kostos .
3. Efikasiteti i proceseve bankare, duke analizuar këtë informacion,vendimet mund
të jenë marrë në lidhje me proceset lidhur me produktet bankare (mbivendosja e
proceseve në njësi të ndryshme strukturore, pamjaftueshmëri procesit në disa fusha,
etj).
4. Informacion për llogaritjet e përfitimit, kosto e produktit e llogaritur me
metodën ABC jep informacioni për rentabilitetin e produktit qe është thelbësor për
marrjen e vendimeve mbi çështjet e vitalitetit të produktit dhe dobisë nga pikëpamja e
bankës. Duke njohur përfitueshmërinë e segmentit mund të fokusohemi te grupi i
klientëve të bankës me përfitueshmëri me te larte, gjithashtu na mundeson të
vlerësojmë përfitueshmërinë e klientëve në portofolin e klientëve dhe siguron
informacionet e nevojshme për menaxherët në lidhje me vendim-marrjen.
Faqe 28
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
Figura nr. 6 Struktura dy dimensionale e teknikës ABC
3.1 Përcaktimi i objektit të kostos.
Meqënëse shërbimet bankare janë më komplekse sesa produktet e një kompanie
prodhuese, kërkohet një mënyrë ndryshe për të përcaktuar objektin e kostos. Kostoja e
një produkti bankar psh një pagesë ndryshon shumë sipas kanalit ku ajo ndikon psh
mund të përmendet se sjell ndyshime në llogaritjen të kostos së një pagese të vetme në
varësi se është kryer online apo offline. Prandaj është e rëndësishme të përcaktohet
lloji i klientit që e përdor këtë produkt. Psh transaksionet e studentëve janë më të
shtrenjta se tërësia e fushatave publicitare të bëra për të tërhequr këtë segment tregu
nga banka.
Për të ndrequr këtë problem u implementua modeli tridimensional i ABC. Këto tre
dimensione janë:
Produkti i bankës (shërbim, transaksion)
Kanali i shitjes së produkteve
Segmenti i klientit
Njësia e kostos llogaritet për 170 produkte në 16 kanale të realizuara nga 16 kanale të
ndryshme klientësh. Produktet janë të ndara në tre grupe: Kursime, kredi, produkte
non fund.
Faqe 29
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
Grupi i produkteve të kursimit përfshin investimet, sigurimin e jetës, fondet e
pensionit,
produkte manaxhimi afatshkurtra.
Në grupin e kredisë futen kreditë, faktoringu e kontratat e kredisë.
Në ‘non fund’ perfshihen kartat, shërbimet për informimin e llogarisë së
klientit, operacionet cash, pagesat, tregu i sigurimeve dhe i derivativeve.
Kostoja për ruajtjen dhe dhënien e fondeve hua është e ndarë në dy pjesë: Shitja
dhe
mirëmbajtja. Pjesa e “shitjes” konsiston në shpenzimet e shitjes dhe të marketingut.
Kurse pjesa e mirëmbajtejs konsiston në IT dhe produktet e zhvillimit operacional të
kostos. Kanalet përbëhen nga dy grupe kryesore: Kanalet tradicionale dhe e-kanalet.
Kanalet tradicionale janë ato që sherbejnë për asistencën ndaj klientëve. E-kanalet
janë klasifikuar në katër grupe, mbi bazë të mënyrës sesi kanali shihet nga klientët,
me disa përjashtime të bazuara në ekzekutimin e
transaksionit:
1. Ka transaksione që kryhen me internet,
2. Ato të cilat lidhen me kartat(ATM ose terminal pagese),
3. Kanalet e telefonisë(call center) si dhe
4. Kanalet automatike ku pagesat, debitimi kreditimi i llogarise bëhët elektronikisht.
Segmentimi i klientëve bëhet nga departamenti i marketingut sipas produkteve të
përdorura nga klientët e bankës. Ekzistojnë 8 segmente klientesh të përgjithshëm dhe
14 segmente klientësh të biznesit të vogël.
7
Faqe 30
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
Figura nr. 7 Shpërndarja e kostove në një bankë, modeli ABC
Informacioni bazohet mbi perzgjedhje mujore të të dhënave dhe llogaritjet janë
mujore.Qendrat e kostos janë të gjitha departamentet dhe degët e bankës.Psh
shpenzimet e amortizimit të zyrës së ëndrore të kontabilitetit të brendshëm llogariten
në departamente të ndryshme të lidhura me zyrën ëndrore duke u nisur nga metrat
katror që përdorin.Pergjithesisht perdoren rreth 400 llogaritje ostosh keshtu qe është
bërë një grupim homogjen i kostove kontabël.
Kostot indirekte shpërndahen në bazë të parimeve të mëposhtme:
1. Alokimi i personelit, marketingut, biznesit, aktiveve të qëndrueshme të lidhura me
koston e një departamenti të vecantë janë bazuar në intervistat me këtë departament.
2. Për shpërndarjen e kostove të marketingut dhe të biznesit, përdoren raportet mujore
tëcilat specifikojnë natyrën e shpenzimeve dhe lidhjen e tyre me segmente dhe
produkte specifike tregu në një muaj të caktuar.
3. Kostot specifike janë të alokuara sipas rastit dhe kjo varet nga natyra e kostos. Këtu
përfshihen grupe të ndryshme kostosh si kostot e sigurisë, taksa të ndryshme, tarifat e
anëtaresimit, pagesa të kontrollit financiar, kosto të ndryshme në lidhje me raportet
mujore dhe tremujore, takimet e bordit, mbledhjet e aksionerëve dhe listimi i
aksioneve në burse etj.
Kostot e drejtpërdrejta, si shpenzimet për humbjet dhe për taksa, janë të shpërndara
Faqe 31
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
drejperdrejt mbi objektet e kostos. Disa kosto nuk konsiderohen si shpenzime për
produkte bankare. Kostot mbështetëse të biznesit nuk merren në konsideratë në
llogaritjen e njësisë së kostos për shërbimet bankare, përfitueshmërinë e klientëve.
Grupi më i madh i kostove mbështetëse janë ato të auditimit të brendshem dhe të
jashtëm, shpenzimet e borxhit, marredhëniet e investitorëve, sponsorizimet e
përgjithshme, aktivitetet e përgjithshme të manaxhimit të riskut dhe manaxhimi i
likuiditetit. Mesatarisht, kostot mbështetëse, nuk i kalojnë 10% të kostos totale.
8
3.2Aktivitetet dhe intervistat e ABC.
Intervista e ABC është nga pjeset më të rendësishme te veprimtarisë bazë të kostos.
Ato ndihmojnë të kuptohet se cfarë aktivitetesh kryejnë dhe si ndikojnë ato në
shpenzimet e zhvillimit. Shefi i departamentit cakton % e aktiviteteve të grumbulluara
të departamentit, me çfare produktesh, rrjet shpërndarje dhe klientë lidhet aktiviteti i
shoqërisë si dhe treguesit përkatës që merren në konsideratë.Nëse aktiviteti është i
lidhur me një kombinim të veçantë të produktit me kanalin, ose produktit dhe
segmentit të klientit,kjo gjithashtu duhet vënë në dukje gjatë intervistës
Tabela nr. 4 Paraqitja konkrete e produkteve dhe shërbimeve bankare
Aktivitetet e rrjetit te Deges janë matur në një mënyrë më të detajuar, pasi shitja e
produkteve të ndryshme bankare kerkon perpjekje te ndryshme. Per te zgjidhur këtë
problem, eshte bere matja e kohës së nevojshme për të shitur një produkt bankar. Në
deget e zgjedhura rastësisht, "Fotografimi" i ditëve të punes është kryer duke përdorur
një stop-ëatch. Si rezultat, është llogaritur sa kohë është shpenzuar, mesatarisht, në një
pagesë të brendshme, cash in, cash out, këmbim valutor etj. Sipas kësaj shpenzimet e
Faqe 32
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
rrjetit të degës (pagat, aseteve fikse, IT) ndahen sipas produkteve të shitura ne këtë
kanal të shpërndarjes.
Perfundim: Eshtë e mundur për të zbatuar ABC në sektorin bankar,edhe pse llogaritjet
e sistemit mund të jenë tepër të hollesishme për të menaxhimin. Informaconi i
detajuar që jep teknika ABC mund të ndihmoje bankat për të rregulluar dhe për të
zvogëluar disa komponent të kostove.
Faqe 33
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
Përfundimet
Analiza e siperpermendur e avantazheve dhe e disavantazheve na con ne konkluzionet
e meposhtme:
1. Metoda e ABC perfaqeson me shume nje evolim sesa nje revolucion ne fushen
e kontabilitetit te drejtimit. Teresia e koncepteve dhe principeve baze te cilat
perfaqesojne bazat e sistemeve tradicioanale te kontabilitetit te drejtimit jane
vene ne praktike nga kontabilitetit i aktivitetit.
2. Dy ndryshimet kryesore qe solli sistemi ABC i referohen aplikimit te
principeve baze. Nga njera ane, kriteri i rigrupimit te shpenzimeve indirekte ne
qendra analize behet ne baze te burimeve te aktivitetit qe ato konsumojne.
3. Metoda e rigrupimit nuk sjell ne diskutim principin e te trajtuarit te
shpenzimeve indirekte ne llogaritjen e kostos se plote. Nga ana tjeter,
prezantimi i njesive te punes- jo voluminoze per te ngarkuar shpenzimet ne
objekte te kostos eshte nje metode qe I perket nje tjeter principi per llogaritjen
e kostos se plote.
Pare nga nje kendveshtrim me strikt, kontributi i kontabilitetit te aktivitetit duhet t’u
pergjigjet kompleksitetit te proceseve te prodhimit dhe diversitetit te produkteve ne
menyre qe te kenaqe kerkesen e sa me shume klienteve, kenaqesia e te cileve
percakton performancen e organizates. Vizioni i organizates si nje teresi e aktiviteteve
dhe proceseve, me pare e pare si nje teresi e qendrave te funksioneve kerkon qe
organizata t’i kushtoje gjithnje e me shume rendesi fushave te ndryshme te shkences
se drejtimit, administrimit.
4. Kontributi me interesant i metodes ABC, eshte artikulimi i sistemit te
informacionit te kontabilitetit duke u prezantuar nepermjet aktiviteteve dhe
duke dhene informacion mbi faktoret vendimtare me qellim mireadministrimin
e aktiviteteve.
Sistemi ABC pa asnje dyshim, lejon per te ripercaktuar me mire rolin e kontabilitetit
te drejtimit ne marrjen e vendimeve operacionale dhe strategjike ne nje organizate.
Ashtu sic edhe e kemi pare studiuesit kane perdorur rruge te ndryshme metodologjike
Faqe 34
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
dhe teorike. Sic eshte theksuar edhe me lart kerkimi i ri ne kontabilitetin e drejtimit
eshte ztabilizuar mire. Ghithsesi ka ende vend per krahasim, ballafaqim, dhe
sintetizim i rezultateve nepermjet shembujve (Hopper 1999). Si rrjedhoje kontabilteti
i drejtimit mbetet nje fushe interesante e cila ka ende vend per zbulim.
Faqe 35
Prioritet përfituese nga Activity Based Costing
Referencat
Booz-Allen & Hamilton,Inc. “Internet Banking: A Survey of Current and
Future Development.”
February 1996. Survey ëas limited to North American banks ëho currently had
a ëeb site among ëhich ëere 34 commercial banks, 19 credit unions and
thrifts/FSBs.
Forrester Research. “Best of Europe's Net Banking”, November 2000
Forrester Research. “The Business Case for Right-Channelling”, June 2003
Forrester Research. “Over 60 Million Europeans Noë Bank Online,Rising To
130 Million By 2007”, March 2003
“The holloë promise of Internet banking”. The Economist, Nov. 9, 2000
Kerem, K., Lustsik, Sorg, Vensel, “Development of E-Banking in a EU
Candidate Country: An Case”. Proceedings of International Atlantic Economic
Society Conference, Vienna, March, 2003
Lustsik, ABC Handbook”, 2003
Margherio, L. “The emerging digital economy”, available at
http://www.ecommercecommission.org/document/EmergingDig.pdf
Mols, N. “The Behavioral Consequences of PC banking,” Internatio nal
Journal of Bank Marketing, 16, 5, 1998, pp. 195–201.
Raffish, N, Turney, P. “The CAM-I Glossary of ABM”, Arlington,
Faqe 36