TEMA 3 iNTEGRAREA
description
Transcript of TEMA 3 iNTEGRAREA
-
VORNOVICHI DIANA
Lector superior
Catedra Management
-
Formele juridice ale proprietii n economia american.
Internaionalizarea economiei americane.
Structurile organizatorice utilizate de companiile americane.
Particularitile managementului in companiile americane.
-
Valorile culturale americane specifice:
- individualismul i accentuarea auto- interesului;
- baza sistemului de valori a majoritii americanilor: eficiena i
pragmatismul, libertatea i patriotismul.
Din perspectiva organizaional: americanii prefer s i satisfac
propriile interese trecnd peste obiectivele sau principiile insuflate de
companie.
Societatea american manifest o distan mic fa de putere. Inegalitile
au fost abolite pe msura ce angajailor de pe nivelele inferioare le-a fost dat
o responsabilitate sporit n ceea ce privete luarea de decizii pe cont propriu
i posibilitatea de a pune la ndoial viziunea managementului superior.
Americanii au de asemenea un grad redus de evitare a incertitudinii care
nseamn c nu evit sau nu se simt ameninai de situaiile incerte, ambigue.
Cultura american subliniaz aspectul cantitativ al vieii i de aceea este
privit ca fiind extrem de materialist, i dezinteresat n cultivarea relaiilor
pe termen lung; aceasta poate explica ntr-o oarecare msur i de ce tot mai
multe acte de fraud au fost raportate n SUA.
-
- are la baz modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reuita individului i a profitului pe termen scurt;
- manifest o tendin puternic autoritar, determinat de ideologia c statutul unei persoane este stabilit n exclusivitate de propriile performane n munc.
Comunicarea intern n organizaiile americane se bazeaz:
- pe schimbul de informaii pe suporturi scrise, tablouri de bord formalizate;
- circularele, directivele i sugestiile scrise sunt omniprezente n cadrul firmei;
- reuniunile n intreprinderile americane prezint urmtoarele particulariti: sunt centrate pe un obiectiv dat, se finalizeaz prin decizii concrete i soluii precise i sunt conduse de un preedinte de edin care nu este neaprat la cel mai nalt nivel ierarhic, dar care dispune de o capacitate recunoscut de mediere;
- procesul de comunicare este influenat i de distana redus fa de putere.
-
Pe msur ce organizaiile s-au implicat tot mai mult n schimburi internaionale i au loc fluctuaii ale forei de munc, angajarea pe durata vieii este de domeniul trecutului n corporaiile americane. - Americanii sunt recrutai cu rapiditate i sunt eliberai din funcie tot att de rapid.
- Americanii au tendina de a schimba frecvent firma i locul de munc, motiv pentru care firmele prefer s schimbe personalul n funcie de nevoi, n loc s investeasc n pregtirea acestuia.
- Cele mai mari investiii n resursele umane sunt orientate ctre domeniul seleciei i recrutrii.
-
- are la baz calitile, nivelul de pregtire i vechimea personalului.
- vrsta managerilor de vrf sprijin concluzia conform creia experiena joac un rol important n promovarea n funcii de conducere.
- rezultatele unui studiu au demonstrat c 75% dintre managerii de vrf aveau cel puin 45 de ani cnd au fost promovai.
-
In SUA exist dou tipuri de sindicate: - sindicate organizate pe criteriul profesiei
- sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate.
Relaiile sindicate - management au fost ntotdeauna tensionate iar angajaii sunt n continuare atrai de afilierea la aceste sindicate datorit faptului c reprezentarea colectiv le permite s negocieze cu managerii companiilor de pe o pozitie de egalitate.
Contribuia sindicatelor:
- mbuntirea condiiei muncitorilor, in principal prin negocierea creterilor salariale, a beneficiilor extra-salariale i a mbuntirii mediului de munc. Datorit dezvoltrii puternice a sectorului industrial, a productivitii crescute i a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea s satisfac cererile privind creterea recompenselor monetare i nemonetare ale salariailor.
-
n prezent, la nivelul marilor companii americane exist un trend ctre descentralizarea procesului de luare a deciziilor. Americanii consider c trebuie s se renune la stilul autocrat de luare a deciziilor n care top managerilor le revenea responsabilitatea de a lua majoritatea hotrrilor importante.
In ultimul timp se acord tot mai mult atenie investirii cu o responsabilitate mai mare managerilor de filiale care s respecte urmtorul protocol:
I. Recunoaterea problemei cu care se confrunt i necesitatea lurii unei decizii;
II. Identificarea criteriile de luare a deciziilor, adica s determine ce anume este relevant i folositor pentru o decizie corect;
III. Identificarea celui mai relevant criteriu care arat importana efectelor sale;
IV ntocmete o list cu alternativele viabile care pot fi aplicate pentru rezolvarea impasului i analizate n mod individual;
V Alegerea celei mai bune variabile dintre cele expuse.
-
existena unui sector privat foarte important, predominarea absolut a IMM
dimensiunea foarte mare a pieei interne, asigurat de o populaie numeroas
existena unei clase de mijloc solid, numeroas, n continu extindere, cu venituri constante
dimensiunea redus, ca proporie, comparativ cu alte ri, a pieei negre, neoficiale, care ar
favoriza splarea de bani provenii din activiti ilicite
legislaie economic stabil, simpl, coerent
existena unui puternic i variat sector bancar privat
crearea i meninerea n economie a unor zone de intervenie a statului, n care rolul acestuia este
acela de a regulariza anumite asimetrii, de a evita anumite pericole de natur care ar afecta
ntregul sistem
crearea i funcionarea unor agenii guvernamentale care au rolul de a reglementa i de a controla
unele activiti economice, precum comerul exterior, producerea i consumul de medicamente i
droguri
stabilitatea politic, asigurat prin existena a dou partide puternice Partidul Democrat i Partidul
Republican
trecerea treptat de la economia de tip clasic, material, tangibil, contabil, la economia
modern, mental, intangibil, sistemic, bazat pe cunotine, pe rolul activ i dinamic al acestora
n dezvoltarea economic i social.
-
1. Firma proprietate personal proprietarship
- cea mai simpl form legal de constituire a unei afaceri
- are un unic proprietar, care rspunde pentru toate obligaiile contractuale ale firmei i care asigur managementul acesteia
- profitul revine n ntregime, dup impunere, proprietarului
- cel mai adesea - n agricultur, n servicii i n comerul cu amnuntul
Avantaje:
- flexibilitate ridicat, costuri de nfiinare i de administrare reduse, apropierea de ceilali parteneri de afaceri
Dezevantaje:
- dimensiune mic
- o atenie deosebit acordat concurenei
- slab putere competitiv a organizaiei
-
- reprezint o form specific de organizare prin care dou
sau mai multe persoane decid s demareze mpreun o afacere,
n calitate de coproprietari
- se particip n proporii egale sau diferite att la obinerea
resurselor necesare, ct i la repartizarea rezultatelor financiare.
- rspunderea n faa legii este comun, inclusiv cu averea
personal
- managementul acestui tip de organizaie este asigurat de
ctre toi proprietarii, ceea ce poate crea probleme n cazul unor
decizii greite.
-
-reprezint o entitate legal constituit, complet separat din
punct de vedere legislativ de proprietari ca persoane fizice
-veniturile corporaiei sunt impozitate separat de celelalte
categorii de venit ale proprietarilor
-proprietarii pot vinde sau pot cumpra sub form de
aciuni cote parte din corporaie, pe baza unui contract
-managementul corporaiei este asigurat de o echip de
management Comitetul director aflat sub conducerea
unui manager general, pe baza unui contract semnat ntre
cele dou pri
-corporaiile au de regul dimensiune mare i foarte mare
-
cea mai mare parte a firmelor din SUA opteaz pentru una dintre urmtoarele opiuni strategice, altfel spus i propun s i realizeze strategia prin una dintre urmtoarele modaliti:
alegerea ca form de constituire a firmei cu unic proprietar, specific ntreprinderilor mici i mijlocii.
acordarea unui accent deosebit intelectualizrii posturilor i funciilor precum i informatizrii ansamblului de activiti specifice organizaiilor
robotizarea accentuat a activitilor amplasarea organizaiilor n zonele adiacente celor rezideniale, n afara oraelor, sau chiar n mediul rural
-
n companiile americane se utilizeaz, n mod obinuit, ase tipuri de structuri organizatorice:
structura organizatoric de tip funcional
structura organizatoric pe produs
structura organizatoric de tip teritorial
structura organizatoric de tip matriceal
structura organizatoric tip reea
structura organizatoric de tip familial
-
- Structuri nalte, puternic formalizate.
- Anvergur redus a controlului.
- Organizare foarte strict.
- Specializare foarte ngust a locurilor de munc i a angajailor.
- Delimitare clar ntre manageri i muncitori.
- Structura tipic: pe funciuni (n rest: pe clieni, arii, produse; mai nou: matriciale).
-
- Concuren acerb ntre colegi.
- Salarii uriae pentru cei cu succes.
- Promovare rapid n cazul unor rezultate excelente.
- Diplomele conteaz foarte puin, important este priceperea dovedit.
- Managerii de vrf (companii mari): studii economice sau tehnice, dublate de MBA sau doctorat n management.
-
- Planuri foarte detaliate (cea mai bun cale de a prezice viitorul este s-l scrii).
- Proceduri foarte ferme i formalizate puternic.
- Managerul american = modelul de om de afaceri la nivel mondial pragmatic, inovator, incisiv.
- Decizii luate foarte rapid i operativ.
- Decizii individuale.
- Responsabilitate individual.
- Leadership tehnicist, dar tot mai umanizat, aciuni de socializare.
-
-Deschidere la dialog, accesibilitate fiecare este egalul celuilalt.
-Personalul: extravertire, individualism, spirit de competiie, fair-play.
- Independen fa de firm.
- Fluctuaie foarte mare a forei de munc.
- Gestionare adecvat a diferenelor dintre indivizi preferin pentru echipe eterogene.
- Salarizare n funcie de rezultatele individuale.
-
- Cele mai mari salarii din lume.
- Manageri de vrf: pn la zeci de milioane $/an.
- Difereniere puternic a salariilor pe acelai nivel ierarhic.
- Motivare: nevoia de statut (promovare & bani).
- Sunt preferai tinerii cu creativitate i pregtire teoretic foarte bun.
- Atenie imens acordat reclamei.
-
1. O ar de avocai, n dauna inginerilor.
2. Pregtirea profesional: problema angajatului.
3. Orientarea PIB nspre domeniul militar.
4. Mutarea industriilor poluante n alte ri (America Latin).
5. Instabilitatea mare la nivelul IMM.
6. Necunoatere a altor culturi.