1

Curso de capacitación

2

Técnicos Lean Objetivos:

Desarrollar Líderes Lean

Desarrollar y explorar herramientas Lean en detalle

Desarrollar equipos de trabajo y herramientas de planeación

Contenido Introducción Conceptos de Lean Proceso DMAIC Kaizen Procesos Voz del cliente Project Charter Línea base de desempeño Sistemas tradicionales Mapa de proceso / diagrama

de flujo Mapa de la cadena de valor

Causas potenciales Generación de soluciones SMED 5S’s Control visual TPM Poka Yoke Células mfra./Kanban Guía para un proceso Lean Estandarización/capacitación Resultados y seguimiento Eventos Kaizen

3

4

Estructura Lean Sigma Master Black Belts

Actividades de capacitación Soportan a equipos de proyecto Soportan a Black Belts y Green Belts

Black Belts Dedicados y no dedicados Enfocados a proyectos de mejora

Dirigen a equipos de mejora

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Estructura Lean Sigma Green Belts

Soportan a Black Belts Miembros clave de equipos de mejora Algunos dirigen equipos de mejora

Técnicos Lean Facilitan eventos Kaizen Soportan proyectos de mejora Soportan cambios culturales

Master Black BeltGuían el programa

Requisitos Experto en herramientas Lean Sigma Capacidad para entrenar y aplicar herramientas Capacidad para dirigir equipos Habilidades para dirigir proyectos

Rol y responsabilidades Socio de líderes de equipo, gtes. de planta, líderes funcionales

para seleccionar y dar prioridad a proyectos Desarrollo y soporte de Black Belts y Green Belts en sus funciones Asegurar la implementación de las mejores prácticas Promover la mejora continua en programas Lean Sigma

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Black BeltGuían los esfuerzos de mejora

Requisitos Experto en aplicar herramientas de variación del proceso Dominio de herramientas de Lean Sigma Habilidades excelentes como lideres de equipos

Rol y responsabilidades Guían a Green Belts y equipos de proyecto Responsables de la terminación oportuna de proyectos Entregan impactos año con año Soportan a líderes en la selección y priorización de proyectos Promueven a candidatos a Green Belts y Balck Belts

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Green BeltSoportan los esfuerzos de mejora

Requisitos Conocimiento en la aplicación de herramientas Lean Sigma Habilidades de comunicación muy buenas

Rol y responsabilidades Participan como miembros en equipos de trabajo Soportan a los Balck Belts y equipos de proyecto como sea

necesario En algunos casos, guían a los equipos de mejora (para soportar a

los Black Belts)

8

Técnico LeanImplementan la cultura Lean

Requisitos Conocimiento en la aplicación de herramientas Lean Sigma Habilidades de trabajo en equipo Habilidades de comunicación buenas

Rol y responsabilidades Participan como miembros en equipos de trabajo Soportan a los Balck Belts y equipos de proyecto como sea

necesario Identifican oportunidades de mejora Facilitan a los eventos Kaizen

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Promotor (Sponsor)Establecen la dirección

Requisitos Ejecutivos directivos Líder de equipo de manufactura

Rol y responsabilidades Definen los objetivos del negocio Promueven al siguiente nivel de administración Comprenden y utilizan el proceso DMAIC Proporcionan los recursos necesarios Soportan el proceso de implementación del cambio Ayudan a romper barreras Identifican oportunidades y comparten aprendizajes Coordina e integran actividades y proyectos

10

ChampionRevisan las actividades

Requisitos Directivos funcionales / o de planta Directivos del satff Líder del proceso de negocio

Rol y responsabilidades Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts Selección de proyectos; los alinean con las prioridades de la

organización Establecen metas del equipo y proporcionan recursos para los

proyectos Revisión y verificación de proyectos

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ChampionRevisan las actividades

Rol y responsabilidades…… Identifican oportunidades y comparten aprendizajes Dan reconocimiento; representan al equipo con la dirección Ayudan a romper barreras y eliminar obstáculos Trabajan con dueños de proceso para asegurar implementación

de proyectos

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Tutor (Mentor)

Quién Black Belts Mentor

Roles Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts Apoyan a los candidatos en el uso de herramientas Acompañan a los candidatos en su proceso de certificación Llevan los problemas y retroalimentación al consejo Lean Sigma

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Consejo Lean SigmaAlinean el soporte

Quién Staff de la planta y Black Belts Líderes funcionales, Líderes del negocio, y Black Belts

Roles Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts Selección de proyectos; alinean proyectos con las prioridades del

negocio Establecen metras a los equipos y proporcionan recursos para los

proyectos Identificación de Tutores; aseguran el uso de DMAIC Aseguran la implementación de proyectos Dan seguimiento a progreso de candidatos; alinean los recursos

para eliminar obstáculos 14

Certificación – Técnicos Lean Completar una semana de entrenamiento en herramientas

avanzadas de Lean

Pasar el examen con un 70%

Completar un evento Kaizen o proyecto Lean en los siguientes 30 días, el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma

Al terminar el proyecto, darlo de alta en el portal de Lean Sigma

Atender la ceremonia de graduación

15

Certificación – Green Belts Completar una semana de entrenamiento en herramientas

avanzadas de Lean más dos semanas en herr. Lean Sigma

Pasar el examen con un 70%

Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 60 días, el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma

Al terminar el proyecto, hacer un reporte y enviarlo al Master Black Belts (darlo de alta en el portal de Lean Sigma)

Atender la ceremonia de graduación

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Certificación – Black Belts Completar una semana de entrenamiento en herramientas

avanzadas de Lean más tres semanas en herr. Lean Sigma

Pasar el examen con un 70%

Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 90 días, el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma

Al terminar el proyecto, hacer un reporte y enviarlo al Master Black Belts (darlo de alta en el portal de Lean Sigma)

Atender la ceremonia de graduación

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La actitud es crítica Si piensas que puedes o piensas que no puedes. Estas en

lo correcto

18

CONCEPTOS DE LEAN

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Alguna vez haz….

Cambiado el aceite en 10 minutos Puesto 2 rollos de papel Ajustado el control 2x semana Alarma de llaves olvidadas coche Organizado un closet Proyecto de arreglo de casa Comprado en Sams por galón Subir la bandera en el buzón Preparar el almuerzo

SMED Kanban de dos contenedores Respuesta a la variación Poka Yokes 5Ss Kaizen Pensamiento de lotes Administración visual Trabajo estandarizado

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Pensamiento Lean Pasión por buscar siempre una forma más simple de hacer

las cosas Motivación continua identificar y eliminar Muda Estrategia para reducir el tiempo necesario para cubrir un

pedido desde su recibo hasta su entrega Una cultura donde todos usan su talento para mejorar el

negocio cada día Una cultura que extiende las ideas de Lean en todos loa

procesos del negocio usando un conjunto común de herramientas

21

Las 3 M’s – deficiencias en Manufactura

Taichi Ohno de Toyota identificó 3 áreas de ineficiencia: Muda

Los 7 desperdicios

Muri Utilización no razonable de personal y máquinas Esfuerzo y estrés excesivo para realizar una tarea

Mura Cargas de trabajo no niveladas en personal, máquinas Inconsistencia de la demanda

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Desperdicio de métodos de proceso actuales

Algunas señales Máquinas o procedimientos

mantenidos sin cambio durante largo periodos

Algunos problemas viejos son recurrentes

Se requiere un esfuerzo extra en las máquinas “para que ajusten”

Los procesos actuales son inflexibles

Se confía sólo en la innovación Nunca se cuestiona el Estatus

Quo

Algunas causas Prácticas gerenciales deficientes No hay un proceso mejora

continua establecido Falta de involucramiento del

empleado Proceso de solución de

problemas / causa raíz ineficiente

23

Los 7 tipos de desperdicio

Inventario

Movi-mientos

Defectos

Procesoadicional

Esperas

Sobreproducción

Trans-porte

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Hay un 8avo. desperdicioInventari

oMovi-

mientos

Defectos

ProcesoadicionalEspera

s

Sobreproducció

n

TALENTO

Trans-porte

25

Muda Sobreproducción

Se produce más de lo que se necesita de inmediato, en cantidades excesivas y antes de que el cliente lo requiera

Esperas Periodos de inactividad donde las operaciones anteriores no

entregan a tiempo

Transporte Movimientos innecesarios de materiales o información. Esta

actividad no agrega valor al cliente, y pueden ocurrir daños en el manejo

26

Muda Inventario

Cualquier inventario extra que no es requerido en los pedidos de los clientes, incluye materias primas, WIP y productos terminados

Movimientos Pasos adicionales realizados por el personal y el equipo debido a

una distribución de planta ineficiente Defectos

Productos o aspectos de servicio que no cumplen las especificaciones del cliente o sus expectativas

Proceso adicional Retrabajo, reproceso, papeleo de manejo y devolución, que

ocurre debido a los defectos, sobre producción e inventarios27

Muda El Muda o desperdicio es cualquier actividad humana que

absorbe recursos pero no crea valor (James Womack, Daniel Jones, Lean Thinking, Simon and Shcuster)

El sistema de producción de Toyota es 15% sistema de producción y 85% la eliminación de desperdicios en los procesos del negocio

28

Gasto excesivo (Muri)

Algunas señalesOcurre cuando la gente o máquinas

son forzadas más allá de sus límites o capacidad natural

Altos niveles de estrés, baja moral Fallas mayores frecuentes Incremento de accidentes,

reducción de la seguridad Dirección reaccionaria Poca asistencia

Algunas causas Utilización de procesos inflexibles Falta de mantenimiento planeado

total Utilización deficiente del equipo Educación del empleado

inadecuada y entrenamiento “en todos los niveles”

Planeación deficiente

29

Desbalance (Mura)

Algunas señalesFluctuaciones en el programa de

trabajo Grandes variaciones en calidad Pilas de inventarios temporales Faltantes temporales de

materiales Impacto exagerado del cuello de

botella Embarques urgentes frecuentes Los empleados no trabajan de

manera consistente Alta dependencia del tiempo

extra

Algunas causas Pronósticos no realistas Tiempo de entrega demasiado

largo ante pronósticos adecuados Relaciones deficientes entre

clientes y proveedores Falta de planeación o ejecución

de planes no adecuada Procesos no capaces Falta de estandarización

30

Valor agregado / no agregado Actividad de valor agregado

Una actividad que transforma o modifica la materia prima o información para cumplir con los requerimientos del cliente

Actividad sin valor agregado Una actividad que consume tiempo, recursos o espacio, pero no

agrega valor al producto mismo

31

Abrir la “fabrica escondida” = Muda Lo que el cliente ve:

Un buen producto después de la inspección final y retrabajo Algunas partes se retrabajan y desechan, no se toman en cuenta

los programas y hay costos de expedición, el tiempo extra es crónico, hay errores en facturas y problemas de capacidad

El gasto en Muda típicamente consume el 15 al 40% del ingreso, lo que una gran “fábrica escondida”

32

Dirigiendo hacia la perfección Visión de Toyota

Conseguimos resultados brillantes de personal promedio administrando procesos brillantes

Observamos que nuestros competidores obtienen frecuentemente resultados del promedio (o peor) de personal brillante administrando proceso con fallas

33

Procesos perfectos No hay Muda en ningún paso o liga Cada paso es:

Completamente valioso Perfectamente capaz Perfectamente disponible Exactamente adecuado

Cada paso está conectado por: Flujo continuo Jalar sin ruido Máxima nivelación

34

Paso perfecto: valioso Para probar si un proceso es valioso, preguntar

simplemente, “si se pudiera proporcionar el valor que surge de este paso sin el paso, lo notaría el cliente?

Si la respuesta es “NO”, pensar en como eliminar el paso

9 pasos de 10 típicamente no proporcionan valor al cliente, pero son inevitables con la configuración actual del proceso

35

Paso perfecto: capaz ¿Puede realizarse este paso de la misma forma con el

mismo resultado todo el tiempo?

¿Es satisfactorio el resultado desde el punto de vista del cliente?

Las herramientas de Seis Sigma ayudan a atender esto!!

36

Paso perfecto: disponible ¿Puede realizarse este paso cada vez que necesite ser

realizado?

Y ¿En su tiempos de ciclo estándar?

Las herramientas de Lean ayudan a atender esto!!

37

Paso perfecto: adecuado ¿Se tiene suficiente capacidad para realizar este paso

cuando necesita ser realizado sin esperas?

o ¿Hay mucha capacidad por la necesidad de agregar capacidad en incrementos grandes?

Son los problemas centrales del diseño de sistemas Lean

38

Paso perfecto: flujo ¿Los pasos del proceso pueden ocurrir en una secuencia

estricta (idealmente, en flujo continuo), con poca o sin espera?

Las herramientas Lean nos guían aquí

39

Liga perfecta: Jalar ¿Cada paso ocurre con base en la orden del paso siguiente

del proceso, dentro del tiempo disponible (o sea al ritmo de “jalar” del cliente)?

Las herramientas Lean nos guían aquí

40

Liga perfecta: Nivel ¿Está nivelada la demanda desde los últimos procesos

hasta los primeros de manera que el ruido y variación innecesaria se eliminan del flujo de información?

¿Está nivelada la demanda, como sea necesario, en cada proceso anterior del proceso, de modo que el ruido y variación innecesaria se eliminan del flujo de información ?

Las herramientas Lean nos guían aquí

41

Características del sistema de manufactura

Sistema de manufactura intensivo en logística Cuellos de botella bien definidos Situaciones de confiabilidad del proceso crean la

necesidad de tener inventario “Por si acaso” Tiempos de cambio relativamente largos

42

¿Qué detiene el progreso? La variabilidad del proceso nos orienta a resultados no

predecibles Las herramientas de Seis Sigma nos ayuda a reducir la variabilidad

del proceso Despliegue limitado de herramientas Lean

Flujo continuo / Celularización Sistemas de Jalar Rutinas de programación

Basado en MRP / Centrado en control de producción SMED

Se necesita desplegar las herramientas “avanzadas” de Lean

43

¿Qué detiene el progreso? Administración visual

Retroalimentación diaria a operadores

Poka Yokes

Se necesita desplegar las herramientas “avanzadas” de Lean

44

Caja de herramientas Lean

Disparada por la demanda Flujo continuo Control visual Técnicas de 5S’s Sistemas de Jalar Señales Kanban Kaizen – mejora continua Tiempo Takt Teoría de Restricciones Flujo de una pieza Reducción de ajustes

TPM A Prueba de Error – Poka Yoke Celularización Métodos de solución de

problemas Mapeo de proceso / mapeo de la

cadena de valor

Velocidad y efectividad

45

Tener siempre un propósito Implementar las herramientas no es Lean, simepre debe

tenerse una meta clara de mejora

46

EL PROCESO DMAIC

47

Panora de DMAIC

1. Definir

2. Medir

3. Analizar4. Mejorar

5. Controlar

48

Proceso DMAIC Definir: definir el proyecto

Definir el propósito y alcance del proyecto, y obtener los antecedentes del proceso y del cliente

Medir: medir la situación actual Enfocar la mejora del proceso, recolectando información de la

situación actual

Analizar: analizar para identificar causas Identificar causas raíz y confirmarlas con datos

49

Proceso DMAIC Mejorar: implementar soluciones y evaluar resultados

Desarrollar, probar, e implementar soluciones que atiendan las causas raíz. Evaluar las soluciones y los planes para implementarlas

Control: estandarizar y hacer planes futuros Mantener las ganancias al estandarizar los métodos de trabajo y

los procesos

50

Proceso DMAIC Definir

… el propósito del proyecto, alcance, importancia y requerimientos del cliente

Medir … el proceso actual para establecer una línea base e identificar

problemas enfocados

Analizar … los problemas enfocados para identificar y verificar las causas

raíz

51

Proceso DMAIC Mejorar

… el proceso para minimizar o eliminar las causas raíz

Control … las mejoras usando procedimientos estandarizados,

capacitación y mecanismos a prueba de error

52

DEFINIR: Definir el proyecto Objetivo

Definir el propósito y alcance del proyecto y obtener los antecedentes del proceso y cliente

Salida Una definición clara de la mejora intencionada y como debe

medirse Un mapa de alto nivel del proceso Una traducción de la “Voz del cliente” en características “Críticas

para la calidad (CTQs”)

53

MEDIR: Acotar el problema Objetivo

Enfocar los esfuerzos de mejora recolectando información sobre la situación actual

Salida Datos que acoten la localización y ocurrencia del problema Datos de línea base sobre que tan bien el proceso cumple las

necesidades del cliente (para determinar la sigma actual del proceso)

Comprender como opera el proceso actual Una definición enfocada del problema

54

ANALIZAR: Identificar causas Objetivo

Identificar causas raíz y confirmarlas con datos

Salida Una teoría que se ha probado y confirmado

55

MEJORAR: Implementar soluciones Objetivo

Desarrollar, probar, e implementar soluciones que atiendan las causas raíz

Usar datos para evaluar tanto las soluciones como los planes para implementarlas

Salida Acciones planeadas, probadas, que eliminan o reducen el impacto

de las causas raíz identificadas Datos que muestren que tanto se ha reducido la brecha inicial

Antes y después Una comparación del plan de implementación real

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CONTROL: Mantener las ganancias Objetivo

Mantener las ganancias al estandarizar los métodos de trabajo y procesos

Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones de este esfuerzo

Salida Documentación del nuevo método Capacitación en el nuevo método Un sistema para el seguimiento de uso consistente y para verificar

los resultados Documentación completa y comunicación de resultados,

aprendizajes y recomendaciones

57

Resumen A este punto ya se debe tener:

La definición del proyecto Datos colectados y analizados que describan la situación actual y

definición del problema Causas identificadas y verificadas Soluciones probadas y piloteadas Resultados verificados como aceptables Estructura para mantener las soluciones

58

KAIZEN

59

¿Qué es Kaizen? Palabras japonesas

Kai = Cambio Zen = Bueno

60

Mejora continuarápida

¿Qué es Kaizen? KAIZEN es el proceso de:

Identificar y eliminar el desperdicio (Muda) Tan rápido como sea posible Al menor costo posible Una y otra vez

KAIZEN requiere: Mejora continua, gradual y persistente Por todos los asociados Inconforme con el estatus quo

61

Acelarar mejoras

62

Evento Kaizen1) Reunir a operadores, gtes., dueños de proceso en un lugar2) Dedicar tiempo y recursos para la actividad de mejora por

un periodo de tiempo (entre uno y cuatro días)3) Mejorar los procesos actuales4) Solicitar la aceptación de los involucrados en el proceso

La intensidad y urgencia sobrepasa a la resistencia intelectual a un nuevo paradigma

La gente tiene poco tiempo de pensar en razones para retraso La ejecución es dramática Los resultados son significantes, claros y rápidos Esto genera entusiasmo y satisfacción

63

Involucramiento Si me dices por qué, puedo escuchar. Si me

muestras, puedo comprender. Si me involucras, aprendo.

Confucio

64

Comprendiendo Kaizen

Kaizen es Mejora continua Trabajar de modo inteligente Creatividad antes que capital Trabajar de manera segura Enfocarse en el negocio total Hacerlo a través de equipos Una forma de utilizar el talento

Kaizen no es Sólo un programa Trabajar más duro Algo para presupuestar Productividad antes que

seguridad Enfoque sólo a manufactura Un ejercicio individual Eliminar empleos y

oportunidades

65

COMPRENDIENDO LOS PROCESOS

66

Trabajar como sistema Hacer mejoras que requieran ver al trabajo como el

resultado de una serie de funciones interactivas, operaciones y métodos denominados sistemas y procesos

67

Calidad, sistemas y procesos La calidad se califica por los clientes con base en la salida

de sistemas o procesos Al enfocarse en el trabajo del trabajador individual no

orienta a mejorar la calidad significativamente Para mejorar la calidad, se deben mejorar los sistemas y

procesos El enfocarse simplemente a definir un proceso NO es una

mejora – se deben hacer cambios y usar datos para verificar las mejoras

68

Procesos Todas las actividades se realizan en forma de procesos

La calidad de las salidas se determina por la calidad de las entradas

La variación en las salidas es causada por la variación en las entradas (incluyendo variables de procesos)

69

Nivel de detalle de Procesos Los procesos se pueden

observar desde diferentes niveles

Dependiendo del proyecto, algunos procesos requieren ser comprendidos con mucho más detalle que otros

Se revisarán diferentes métodos de mapear procesos, dependiendo del enfoque del proceso

70

VOZ DEL CLIENTE

71

¿Quiénes son los clientes? ¿Cuáles son las salidas del proceso? ¿Quiénes son los

clientes de esa salida? ¿Hay segmentos particulares de clientes cuyas

necesidades sean relativamente importantes para la organización?

72

Tipos de clientes Internos

Operaciones posteriores Centros de distribución Equipos de negocios

Externos Centros de distribución (RDCs) Instaladores Usuarios finales

73

Identificar necesidades de clientes Fuentes de información

Clientes internos y externos Representantes de ventas y mercadotecnia Revistas científicas, profesionales y de negocios Operadores y expertos técnicos

74

¿Qué es un CTQ? Significa Característica Crítica para la Calidad Cualquier característica de un producto o servicio

importante para el cliente (interno o externo) es CTQ Un CTQ útil tiene las características siguientes:

Es crítico para la percepción de calidad del cliente Puede medirse Se puede establecer una especificación para indicar su se ha

cumplido el CTQ Ejemplo de CTQs:

Espesor de pared, diámetro, longitud, concentricidad, resistencia Información completa, cotización a tiempo, información correcta

75

Especificaciones para CTQs Los límites de

especificación se establecen de requisitos técnicos o mecánicos

Otra forma es basar los límites de especificación en datos acerca de las necesidades del cliente

Establecer especificaciones en los lugares donde la satisfacción de los clientes decae rápidamente

76

PROJECT CHARTER – CONTRATO DE PROYECTO

77

Project Chartee Un Project Charter o contrato de proyecto es un acuerdo

entre administración y el equipo, en relación con lo que se espera

El Charter o contrato: Clarifica lo que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Mantiene al equipo alineado con las prioridades de la

organización Transfiere el proyecto de promotor y equipo directivo al equipo

de proyecto

78

Elementos del Project Charter Propósito Alcance Importancia Entregables Métricas (indicadores) Recursos

79

Propósito Describe el problema u oportunidad que está atendiendo

el equipo ¿Qué esta equivocado? ¿Cuáles son las metas del equipo?

No debe incluir supuestos en relación a las causas o posibles soluciones del problema

80

Alcance Identifica los límites dentro de los cuales trabajará el

equipo Los puntos inicial y final del proceso que está mejorando el

equipo Autoridad de toma de decisiones Límites presupuestales

El alcance clarifica lo que está dentro del área de influencia del equipo y que está fuera de esa área

81

Importancia Describe el caso de negocio del proyecto

¿Por qué es importante para los clientes? ¿Por qué es importante para el negocio? ¿Por qué debe solucionarse ahora?

Estima el impacto potencial del proyecto en el negocio o la oportunidad potencial

82

Métricas Son los datos u otros indicadores que:

Establecer una línea base de desempeño Se usan para dar seguimiento al avance Se usan para juzgar el “éxito”

83

Entregables ¿Qué aspectos deben completarse para terminar el

proyecto? ¿Cómo se sabe cuádo el proyecto está concluido?

Incluye porcentaje de mejora o impacto financiero

Puede incluir fechas de terminación del proyecto

84

Recursos Es la gente disponible para que el equipo haga su trabajo Hay cuatro roles principales que deben cumplirse para un

proyectos exitoso: Líder el equipo Cahmpion Miembros del equiupo Tutor / Facilitador

85

Project Charter Propósito

Describe el problema u oportunidad que atiende el proyecto No debe incluir supuestos acerca de causas y soluciones

Alcance Identifica los límites del equipo de trabajo Clarifica que está dentro del área de influencia del equipo (o especifica lo

que no) Importancia

Describe como el proyecto refleja objetivos clave del negocio Financieros / entregables

Estima el impacto financiero del proyecto o mejora potencial del proceso

86

Project Charter Medición

Los datos o indicadores que establecerán una línea base de desempeño, dar seguimiento a los avances y ser usados para juzgar la terminación exitosa del proyecto

Recursos Líder de equipo Promotor Champion Miembros de equipo Tutor

87

EjercicioInstrucciones: Completar la información siguiente en 20 minutos Propósito: Alcance: Importancia: Finanzas / entregables: Métricas: Recursos:

Líder del equipo Champion, tutor Miembros

88

DESEMPEÑO DE LA LÍNEA BASE

89

Documentar el desempeño de la línea base

Se requiere comprender el desempeño de la línea base antes de tratar de cambiar algo

Las métricas principales deben ser definidas en el Charter Se requiere identificar el desempeño actual:

Usar datos históricos, si están disponibles Usar datos colectados del proceso si son necesarios

90

Mostrando la línea base Cartas de tendencia y cartas de control

Diagramas de Pareto

Histogramas, estadística básica

Mapas del estado actual del proceso

91

Cartas de tendencia y cartas de control

Muestran los datos en una carta que indica como cambia el proceso con el tiempo

92

Cartas de control Muestran datos promedio de una característica de calidad

de las muestras tomadas en el proceso versus el tiempo Tiene una línea central y límites de control naturales

93

Diagrama de control Principio de Pareto

Regla del 80/20: 80% de los resultados de un proceso o sistema se atribuyen a un 20% de las causas posibles (Vilfrido Pareto, 1923)

Sirve para seleccionar proyectos relevantes; identificar y atacar factores relevantes que contribuyen al problema; mide el impacto de la acción correctiva

94

Histogramas Es una gráfica de frecuencias tabuladas

Indica como se está desempeñando el proceso Tiene categorías que no se traslapan de una variable Histograma viene de Histos – barras verticales; gramma - dibujo

95

Estadística descriptiva Incluye:

Media Desviación estándar Número de datos Normalidad Puntos mínimo y máximo Etc.

96

Mapa del proceso – estado actual Se puede utilizar para mostrar la línea base

97

RONDA 1 – ANTORCHAS

98

Producción de antorchas Se fabricarán antorchas en un ambiente de manufactura

tradicional, con: 5 operadores de ensamble 1 experto en control de calidad 1 ingeniero 1-3 movedores de materiales 1 planeador 1 desensamblador 1 cliente

Se fabrican en lotes de 5 en el orden siguiente: rojo, amarillo, azul y negro

Registrar: desperdicio, problemas, tiempo de ciclo

99

PROCESO TRADICIONAL DE MANUFACTURA (COLAS Y LOTES)

100

Distribución de planta tradicional Procesos desconectados promueven el desperdicio

101

¿Por qué lotes y colas? ¿Cuál es el objetivo?

Calidad del cableado Tiempo disponible de cableado Producción del cableado

¿Cómo maximizar el cableado? Lotes grandes Corridas largas?

102

Corridas largas = esperas largas

103

Los resultados

104

Problemas ¿Búsqueda? ¿Seguridad?

105

El inventario cubre los desperdicios

106

Las realidades de manufactura Tiempos de preparación largos Defectos Tiempos muertos de equipo Tiempo lento de proceso Material o información faltante Contrataciones nuevas Ausentismo Variabilidad del proceso ¿otras barreras????

107

¿Cuál es el tamaño de lote ideal?A) Entre más grande es mejor

B) Tamaño de lote de uno

C) EOQ = Costo de hacer / Costo de inventario

Balancea el costo del inventario con el costo de hacer

108

Beneficios de lotes pequeños Revela el desperdicio en ajustes y preparaciones Reacción más rápida a cambios en la demanda Mejor manejo de material

Menos contenedores / manejo más fácil Menor distancia viajada / tiempo de transporte más corto

Calidad mejorada Identificación de causa raíz y rastreabilidad Menos retrabajo, menor daño y menor osolescencia

Inventario reducido Incremento de espacio en planta Menos peligros de seguridad

109

MAPA DE PROCESO / DIAGRAMA DE FLUJO

110

Objetivos Poder determinar cuando usar cada uno de los siguinetes

tipos de mapas de proceso / diagramas de flujo: Cartas de flujo de actividades Despliegue de diagrama de flujo Diagrama de flujo de oportunidades Mapa de la cadena de valor

111

¿Qué necesitas saber acerca de un proceso?

Muchos defectos causados por hacer algo incorrecto o ineficiente en el proceso

Para mejorar la sigma del proceso se necesita poder acotar los problemas de proceso y hallar formas más efectivas para hacer las tareas

112

Identificar Para

Complejidad Simplificar, a prueba de error

Tiempo desperdiciado Acortar el tiempo de ciclo

Cuellos de botella Mejora de metas; reducir restricciones

Comprender el proceso Para comprender mejor

el proceso, se puede: Crear un diagrama de flujo

del proceso Identificar cual de los

pasos del proceso agrega valor y cuales no agregan valor

Determinar tiempos de ciclo e identificar cuellos de botella

Buscar errores o ineficiencias que contribuyan a los defectos 113

Definición del diagrama de flujo Los diagramas de flujo son herramientas que hacen visible

el proceso (recorrer físicamente el proceso y usar post its para hacerlos)

114

Símbolos de diagramas de flujo

115

Iniciando en el tope Las actividades clave del negocio pueden ser definidos en

diferentes niveles de la organziación: Nivel 1 = flujo de trabajo al más alto nivel en la organización Nivel 2 = flujo de trabajo entre departamentos o un

departamento Nivel 3 = vista detallada de un proceso en particualr

116

Diagrama de actividades Son específicos acerca de que sucede en un proceso.

Identifican decisiones, puntos, retrabajos, complejidad, etc.

117

Diagrama de flujo desplegado Muestra los pasos detallados de un proceso en el cual la

gente o grupos de gente están involucrados en cada paso

118

Diagrama de flujo con Muda resaltado

Se puede convertir un diagrama de flujo en un diagrama de flujo de oportunidades, resaltando los pasos que agregan Muda y complejidad en el proceso

119

Diagrama de flujo de oportunidades Está organizado está organizado para separar pasos

tomados cuando las cosas funcionan bien y cuando van mal

120

Pasos de valor agregado y sin valor agregado

Pasos de valor agregado: Los clientes están dispuestos a pagar Físicamente cambia el producto Se hace biuen la primera vez

Pasos sin valor agregado No son esenciales para la producción ni agregan valor e incluyen:

Defectos, errores, omisiones Preparación/ajustes, control/inspecciones Sobreproducción, proceso, inventarios Transporte, movimiento, espera, retardos

121

Usos del diagrama de flujo de oportunidades

Revelan oportunidades de mejora Separan decisiones en el proceso que agregan valor de las

que no Hacer que la gente esté consiente del muda y complejidad

que aceptaban como “las actividades se hacen de esta forma”

122

Cuatro perspectivas Los diagramas de flujo mapean cuatro diferentes

perspectivas del proceso: ¿Qué piensas que es el proceso? ¿Qué realmente es el proceso? ¿Qué podría ser el proceso? ¿Qué debería ser el proceso?

123

Ejemplo: copiadora

124

Ejemplo: Mapa de proceso

125

Ejercicio Crear un diagrama de flujo para un proceso (20 minutos)

126

MAPA DE LA CADENA DE VALOR

127

Mapa de la cadena de valor (VSM) Estos mapas son tipos especiales de mapas de proceso

donde se muestra el flujo de materiales e información en un sistema dado

Los VSM se utilizan para: Identificar oportunidades de mejora Proporcionan una ruta de mejora Documentan el estado actual del proceso así como el estado

futuro propuesto

128

Pasos para crear el VSMHay seis pasos para crear un VSM Paso 1: Requerimientos del cliente y proveedores Paso 2: Procesos clave

Paso 3: Puntos de inventario Paso 4: Flujo de materiales

Paso 5: Flujo de información Paso 6: Diagrama de tiempos

129

VSM - Actual

130

VSM - Símbolos

131

VSM - símbolos

132

VSM – Paso 1 Datos de cliente

Tiempo TAKT Información de Mezclas % de hacer bajo pedido vs inventario Tamaño de pedido promedio Frecuencia típica de pedidos

Datos del proveedor Frecuencia de pedidos Tipo de empaque Tipo de transporte

133

Tiempo TAKTEl tiempo TAKT es la tasa de demanda del cliente

Tiempo TAKT = Tiempo de operación total Cantidad requerida tota

Ejemplo: Cantidad requerida 500 partes por díaTiempo de operación: 8 horas por día, 30 min. de breaks =

= (7.5 horas x 60 x 60 = 27,000 seg.)Tiempo Takt = 27,000 / 500 = 54 seg.

134

Tiempo TAKT El tiempo TAKT indica el tiempo promedio entre la

demanda del cliente, en relación al tiempo de operación Si la tasa de producción es similar al tiempo TAKT, este

tiempo representa el “sonido de tambor” del proceso ¿Qué pasa si:

Tasa de abastecimiento > tasa de demanda? Tasa de abastecimiento < tasa de demanda?

135

¿El tiempo TAKT puede cambiar?

136

VSM: Paso 2 Procesos clave

Tiempo de ciclo OEE Días / turno disponibles Número de operadores Número de equipos Tiempo de cambio Tamaño típico de lote DPMU o rendimiento

137

Tiempo de ciclo Es el tiempo que transcurre durante un ciclo de secuencia

de trabajo (o proceso), refleja el desempeño del proceso y depende de:

Velocidad de la línea Tasa de calidad / scrap Tiempo muerto Tamaño de empaques

El tiempo de ciclo frecuentemente se calcula al dividir el mejor tiempo teórico para producir un producto o tamaño de empaque por el OEE en el proceso

138

OEE Significa Efectividad Total del Equipo y representa todas

las pérdidas en el proceso

139

Ejemplo de tiempo de ciclo

140

Teoría de restricciones ¿Qué sucede si el proceso B produce

más (apertura mayor)? ¿Qué sucede si el proceso B se cierra

momentaneamente? ¿Qué sucede cuando arranca el

proceso? ¿Qué sucede si el proceso D se cierra

momentaneamente? ¿Qué sucede cuando arranca el

proceso?

141

VSM: Paso 3 Puntos de inventario

Expresados en cantidad Expresados en tiempo

(días) con base en la tasa de demanda del cliente

142

Cálculo de inventarios

143

VSM: Paso 4 Flujo de material

De proveedores Frecuencia Tipo de contenedor Cantidad por contenedor

A clientes Frecuencia Tipo de contenedor Cantidad por contenedor

Entre procesos Hacia y desde las

localidades de inventario

144

VSM: Paso 5 Flujo de información

De clientes A proveedores Hacia y desde control de

producción Hacia y desde los procesos Electrónico y manual Nombre de la información

Ordenes de trabajo Pronósticos

145

VSM: Paso 6 Diagrama de tiempos

Resumen de tiempos de espera de producción

Resumen de tiempos de valor agregado

Resumen de tiempos sin valor agregado

146

Diagrama de datos tiempos Tiempo de valor agregado Tiempos sin valor agregado

Tiempo total de entrega o respuesta desde el pedido hasta la entrega

147

Mapa del estado actual

148

Aplicación del VSM El VSM se aplica principalmente a proyectos enfocados a:

Reducción de inventarios Incremento de producción Reducción de tiempo de ciclo Reducción de tiempo de respuesta Mejora del flujo de información

149

Ejercicio de VSM Instrucciones: en un pizarrón crear un mapa de estado

actual VSM para la fábrica de antorchas, con datos colectados o proporcionados

Tiempo: 60 minutos

150

IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS POTENCIALES

151

Solución de problemas Convencional

Una pulgada de profundidad y una milla de ancho, se encuentra muy poco de muchas cosas

Se investigan muchos problemas

Mejora de calidad Una pulgada de ancho y una

milla de profundidad, hallando mucho acerca de pocas cosas

Se investigan pocos problemas

152

Caso de la cajas dañadas Una empresa trata de reducir el número de cajas dañadas

que llegan a su almacén. De acuerdo a estadísticas los daños principales llegan de operadores nuevos

153

Cont… Después de un programa de capacitación a operadores de

montacargas, se comparan los gouges antes y después de la capacitación

154

Ruta para identificar causas raíz Revisar la definición del problema enfocado y aislado Usar los 5 Porqués para generar causas potenciales Buscar y dibujar las relaciones en las causas posibles

155

Tormenta de ideas de causas potenciales

Propósito Es un método para generar ideas rápidamente

Promueve la creatividad Involucra a todos Generar excitación y energía Separar a la gente de las ideas que sugieren

Aplicaciones Usa los 5 porqués para las causas raíz Pregunta clave “¿Por qué scucede?

156

Guía de tormenta de ideas Iniciar con espacios de tiempo para pensar Presentar el problema y dar una explicación Solicitar al panel por sus ideas, si no se dan pedir a uno

por uno que las proporcione, generar muchas NO CRITICAR Construir sobre las ideas Entre más ideas, mejor Mostrar las ideas de manera visible El que escribe no debe estar involucrado emocionalmente

con el proyecto

157

5 porqués Es un método para llegar a la causa raíz del problema

La teoría es que la primera razón que se da sobre el porqué de algo que no trabaja es rara vez la causa raíz de la falla

158

Método tradicional – los 5 quienes Es un método que debe olvidarse y buscar la causa raíz

real

159

5 porqués – Análisis de causa raíz Hacer la pregunta “Por qué” cinco veces para descubrir la

causa raíz de un problema. Usar con otros métodos de solución de problemas para tomar la acción correctiva correcta

¿porqué falló la máquina? Se quemó el motor ¿porqué se quemó el motor? La flecha se desgastó ¿Porqué se desgastó la flecha? No hubo lubricación ¿Porqué no hubo lubricación? El filtro se tapó ¿porqué se tapó el filtro? Se usó un tipo de malla equivocado

CAUSA RAÍZ

160

5 porqués y pensamiento de una milla

161

Lista de verificación “Podría causar” Ayuda a confirmar los conceptos listados como causas

potenciales Ayuda a checar relaciones entre ellos

162

Buscando relaciones Se puede utilizar diagrama de causa efecto o diagrama de

árbol

163

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

164

Diagrama de causa efecto Muestra de forma gráfica las causas potenciales de un

problema

165

Pasos para crear un diagrama de causa efecto

Revisar el problema enfocado Identificar las etiquetas de las ramas principales Identificar causas potenciales para una rama Preguntar Por que hasta encontrar la causa raíz Desarrollar las otras ramas Agregar título, fecha, y persona a contactar Seleccionar causas posibles para su exploración Usar el diagrama de Podría causar para causas

seleccionadas

166

Profundizar en una rama

167

Evitar errores comunes No usar esta herramienta como forma alterna de

definición del problema

No usar el diagrama para listar los problemas potenciales

168

Pensamiento causal y delineado

169

DIAGRAMA DE ÁRBOL

170

Diagrama de árbol Es otra forma de identificar causas potenciales, arreglando

las ideas en secuencia desde lo general a lo particular. Puede servir para causas potenciales y efectos, se usa como herramienta de planeación

171

Ejemplo

172

Como crear un diagrama de árbol Identificar el problema clave que se quiere atender y

escribirlo a la izquierda de la página Preguntar POR QUÉ ocurre el problema (tormenta de ideas) Arreglar las causas potenciales a la derecha del problema Preguntar POR QUE cada vez que ocurran las causas

potenciales Continuar preguntando porqué hasta el nivel inferior Sentirse libre para revisar el diagrama tan frecuentemente

como sea posible

173

IDENTIFICAR CAUSAS POTENCIALES

Como ejercicio realizar un ejemplo de identificación de causas potenciales

174

GENERAR Y SELECCIONAR SOLUCIONES

175

Involucrar a la gente para desarrollar soluciones

176

Generar ideas de solución Revisar lo que sabes acerca del proceso y la causa

verificada Tormenta de ideas de solución; usar técnicas de

creatividad Combinar ideas en soluciones

177

Técnicas de creatividad Pensar como un niño de 6 años

Retar las reglas - ¿en que nos detienen? ¿se pueden cambiar?

Sillas musicales – ponerse en los zapatos de otro

178

Tormenta de ideas 6 – 5 - 3 Los miembros del equipo escriben sus ideas

Tomar 5 minutos para escribir 3 soluciones en el primer renglón de tu formato

Pasar la forma a la derecha En la forma que se recibe de los miembros del equipo. Agregar

otras 3 ideas en el segundo renglón Agregar ideas por:

Enriquecer una idea que ya está escrita Agregar una variación de una idea de la hoja Agregar una idea nueva

Repetir tantas rondas como sea posible

179

Tormenta de ideas 6 – 5 - 3 Cada forma tiene 3 columnas con el número de renglones

como personas estén participando Las formas para reducir la lista de soluciones

Por discusión o multivotación Desarrollar las 6 ideas sobrevivientes con mayor detalle Hacer selecciones finales al usar una matriz de prioritización o una

matriz de Pugh

180

Construyendo ideas creativas Muchas ideas generadas estarán muy lejos de ser

implementadas, escribirlas en un continuo y tratar de ligarlas

Escribir nuevas ideas generadas de esta forma y agregarlas a la lista de soluciones potenciales

181

Ejemplos de creación de nuevas ideas

182

Evaluación de ideas de solución Cuatro formas:

Hacer un análisis con papel y lápiz (clasificar cada opción contra los criterios)

Modelar o simular las soluciones Hacer prueba de implementaciones Checar contra el sentido común

183

ACTIVIDAD DE IDENTIFICACIÓN DE SOLUCIONES

Hacer un ejercicio de identificación de soluciones

184

ACTIVIDAD DE CÍRCULOS Y CUADRADOS

185

Círculos y cuadrados Se fabricarán círculos y cuadrados de acuerdo al programa del cliente Se requiere cambiar el herramental cuando cambie el producto de círculos a

cuadrados y viceversa. Se harán al menos dos cambios El producto debe ser enviado al cliente conforme se completa cada lote Durante la simulación, colectar los datos siguientes:

Cada uno de los cambios individuales Los pasos del proceso en el cambio El número de muestras usadas para hacer el ajuste La tasa de calidad general

Asignar los roles siguientes Operador, Mecánico (hace el cambio), Ingeniero colecta tiempos de

cambio. El supervisor dirige las actividades y recolecta datos de calidad,

observador186

CAMBIOS RÁPIDOS - SMED

187

Reducción de tiempo de preparación

188

Operaciones Internas vs externas Internas

Puede ser hecha cuando la máquina está apagada Ejemplo: los dados pueden cambiarse cuando la máquina está

apagada Externas

Pueden ser hechas cuando la máquina está trabajndo Ejemplo: el material puede ser almacenado para la siguiente

corrida

189

Pasos para reducir los tiempos de preparación

Estudiar el proceso Estudio de tiempos y movimientos, videotape, entrevistas

Identificar actividades internas y externas Listar cada actividad, clasificarlas en internas y externas

Convertir actividades internas a externas Pensar fuera de la caja

Alinear las actividades de preparación y ajuste Eliminar / combinar actividades Repetir el proceso

190

Paso 1. Estudiar el proceso Filmar la operación completa

Mostrar el video a los involucrados con el equipo

Preguntar al ajustar como le hace, para que comparta sus ideas con el grupo

Estudiar el video en detalle, con tiempos y movimientos de cada paso del ajuste, usar cronómetro de ser necesario

191

Pasos para reducir los tiempos de preparación

192

Forma de evaluación ejemplo

193

Estudiar el proceso Repetir el proceso de filmar y revisar si el tiempo lo

permite

Observaciones adicionales en: Variaciones en tiempos de ajuste Identificación de las mejores o peores prácticas Barreras a mejoras específicas

Poder realizar estas observaciones en un nivel alto – con menos detalle dependiendo de las variaciones observadas

194

Crear mapa del proceso de cambio Listar cada paso con sus tiempos:

195

Paso 2: separar internas de externas Distinguir claramente estos dos tipos de actividades Crear una lista de verificación de herramientas,

especificaciones y trabajadores requeridos Indicar los valores adecuados para las condiciones de

operación tales como presiones, corrientes, etc. Realizar una verificación de funciones para estar seguros

que todas las herramientas funcionen bien Todos los transportes deben ser hechos durante el ajuste

externo, mientras corre la máquina

196

Separar internas y externas

197

Tormenta y captura de ideas Listar los pasos principales en el cambio´

Pegar ideas para mejora en el punto de impacto

Revisar ideas con el equipo Identificar “temas” en cada paso Listar pasos de acciones

198

Paso 3: Cambiar internas a externas Aislar la función y propósito de cada operación Cambiar los elementos de preparación a elementos externos Identificar formas de cambiar a externas cualquier preparación

de condiciones de operación interna Estandarizar solo esas partes con funciones esenciales al ajuste

y preparación (dimensiones, centrado, etc.) Listas de verificación:

Herramientas, especificaciones, y trabajadores requeridos Valores adecuados de condiciones de operación (T, P, I, etc.) Mediciones adecuadas y dimensiones requeridas para cada

operación

199

Mover internas a externas - simple El primer paso es de forma simple arreglar tantas tareas

actuales como sea posible a ser hechas externas al cambio Pre – posición de herramientas, fixtures, etc. no disponibles en el

área Pre – calentar el herramental cuando sea requerido Realizar mantenimiento preventivo e inspección de fixtures antes

del cambio

A veces se logran mejoras dramáticas con cambios simples

200

Mover internas a externas - moderado

Algunas mejoras serán técnicamente “fáciles” pero pueden ser “políticamente” / finacieramente difíciles

Programar el cambio fuera de las horas de “producción normal” o usar una segunda máquina “abierta”

Requiere cambio de staff

Comprar equipo de “respaldo” fixtures y equipos

201

Mover internas a externas -complejo Modificaciones físicas de herramental permiten hacer las

tareas internas, externas

Rediseñar el herramental de modo que los subensambles puedan ser creados externos al ajuste

Modificar el herramental de mod que los ajsutes estén en función de la preparación de herramentales (externas)

Reemplazar ajustes infinitos con topes mecánicos (ranuras, pines con resortes)

El equipo debe diseñar fixtures, herramientas, y equipo asociado de modo se autoposiconen

202

Paso 4: Mejorar cada elemento Iniciar con interno:

Cuando las operaciones necesitan hacerse en frente y atrás de la máquina, usar dos gentes

Usar sistemas de clamping funcional tal como una vuelta, un movimiento y sujeción

Reducir o eliminar ajustes marcando ajustes, mejorarndo gauges y escalas, etc.

Mecanizar o automatizar Hacerlas externas

Mejorar el almacenamiento y transporte de herramientas y dados (código de colores, etc.)

203

Racionalizar: Internas y externas Una vez que todos los beneficios “fáciles” de rearreglos y

organización de tareas y gente han sido alcanzadas, implementar las tareas más difíciles de alineación

Cambios en diseño de fixtures para reducir o eliminar errores – Poka Yokes

Cambios en diseño de fixtures para reducir / eliminar tiempos de preparaciones y ajustes

Cambios en procedimientos para reducir tiempos

204

Estandarización de la funciónPuede aplicarse al dimensionamiento, centrado, asegurar,

expulsar, o engrapar por ejemplo Buscar con cuidado en cada función individual en el

proceso de ajuste y decidir que funciones, si las hay, que puedan ser estandarizadas

Buscar otra vez en las funciones y pensar cuales pueden hacerse más eficientes usando el menor número de partes posible

La forma más rápida de reemplazare algo es no reemplazarlo, o reemplazar lo mínimo posible

Estandarizar los clamps de dados de prensa

205

Implementar operaciones paralelas Dividir las operaciones de preparación o ajuste entre dos o

más gente, el tiempo de caminar hacia delante y hacia atrás puede eliminarse

Cuando se hace ajustes con operaciones paralelas, es importante mantener operaciones confiables y seguras y minimizar el tiempo de espera

Desarrollar un procedimiento

206

Usare clamps funcionales El uso de tornillos y tuercas como sujetadores aumenta el

tiempo de las operaciones internas como sigue: S e pierden las tuercas Se usan tuercas equivocadas Las tuercas requieren mucho tiempo para apretarlas

Los sistemas de clamping funcional incluyen una vuelta. Un movimiento, y métodos de interlocking (enganche)

207

Ejemplo de métodos de una vuelta

208

Ejemplo de agujeros en forma de pera

209

Ejemplo de roldana en forma de U

210

Ejemplo combinado pera y U

211

Cuerdas partidas

212

Ranura en U

213

Métodos de un movimiento

214

Ejemplo Enganche por leva

215

Topes de resorte

216

Métodos de enganche ( interlocking) Permiten el montaje de dos partes sin usar sujetadores

217

Eliminar ajustes Usare una escala graduada indicando varios ajustes

Usar gages para ajustar a una distancia confiable cada vez Líneas centrales y planos de referencia

218

Mecanizar Debe hacerse después del paso de racionalización de

ajustes

Usare montacargas para inserción en máquina

Mover dados pesados Apretare y aflojar dados flojos por control remoto Usar la energía de prensas para mover dados

219

Racionalizar ajustes externos Racionalizar el transporte de partes y herramientas ¿Cuál es la mejor forma de organizar esos artículos? ¿Cómo se pueden guardar en perfectas condiciones para

que estén listos para la siguiente operación? ¿Cuántos de esos artículos deben tenerse en stock?

220

Transporte de partes y herramientas mejorados

Acortar el tiempo de máquina apagada, transportar estas partes durante la preparación externa

Las partes nuevas y herramientas deben transportarse a la máquina antes de parar la máquina para el cambio

Las partes anteriores y otras herramientas deben ser retiradas hasta que se tengan instaladas las nuevas partes en la máquina y que ya esté produciendo el nuevo producto

221

Comentarios finales Loa cambios rápidos deben verse como procesos totales La metodología básica usada para reducir tiempos de

cambio puede aplicarse a muchos procesos: Procesos de ensamble (kits, etc.) Procesos de diseño (diseño concurrente, etc.) Procesos transaccionales (formatos estándar, euqipos de revisión

de documentos, etc.) Se pueden lograr reducciones drásticas de tiempos de

cambio, por medio de un método sistemático organizado Sin planes de control la gente rápidamente regresa a la

antigua forma de hacer las cosas 222

ACTIVIDAD DE SMED

Aplicar SMED para mejorar el tiempo de cambio de modelo en el proceso de producción de “Círculos y cuadrados”

223

ACTIVIDAD DE LEGOUsar un LEGO

224

LAS 5S

225

Historia de las 5S’s Iniciaron en Japón en 1960’s

Se utilizan como base del mantenimiento preventivo

Las 5S’s refinadas se exportaron por los japoneses a occidente en los 1980’s

226

¿Se ve familar?

227

En la oficina

228

La metodología de las 5S’s Las 5S’s son una serie de técnicas agrupadas para

proporcionar la base del sistema de administración visual

229

¿Para que las 5S’s? Un ambiente limpio, organizado, uniforme y brillante

fomenta la calidad, la seguridad y estimula el desempeño

Un ambiente limpio y organizado tiende a mejorar el OEE Reduce el desperdicio, cambios en el tiempo y fallas

La gente pasa mucho tiempo en su ambiente de trabajo

230

¿Cuáles son las 5S’s?

231

Paso 1: OrdenarUso efectivo de espacio y equipo

Determinar los criterios para distinguir entre lo que es requerido y lo que no

Artículos para uso inmediato, frecuencia de uso, cantidad requerida

Eliminar artículos que obviamente no se utilizan Anexar Tarjetas Rojas a los artículos con dudas en su uso

futuro Disponer los artículos con tarjeta roja (sacar, disponer,

mantener, reparar) Deshacerse de los artículos retenidos después de su

periodo de retención

232

Implementación de 5S’s - calsificar Organizar – deshacerse de lo que no se requiere

233

Implementación de 5S’s - calsificar Organizar – Etiquetas rojas, se usan para determinar que

sirve y que no sirve; repetir regularmente

234

Clasificar - entregables Tener en el área solo los artículos requeridos para correr

la operación Los artículos que nos usan se envían al área de cuarentena Los artículos usados rara vez, se guardan en un lugar

distante Los artículos que se usan algunas veces – guardarlos en el

área de trabajo Los artículos usados frecuentemente se guardan en el

lugar de trabajo o con la persona

235

Paso 2: Poner en ordenIncrementa la eficiencia del desempeño

Determinar la localización para todas las cosas necesarias Determinar cuanto de cada artículo se guardará en cada

localidad Organizar las cosas de modo que se puedan encontrar

cada 30 segundos Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Marcar / señalar el lugar para cada artículo Los más importante es la transparencia – hacer que sea

fácil encontrar los artículos por todos, usarlos y regresarlos

236

Impementación de las 5S’s – poner en orden

Poner en orden arreglar e identificar para facilidad de uso

237

Impementación de las 5S’s – poner en orden

Poner en orden – tableros con siluetas, área designadas

238

Tips para poner en orden Establecer métodos y lugares de almacenamiento Determinar cuanto guardar:

Cada cuando se resurte Que tan frecuente se usa En que cantidad se usa

Puntos de verificación para el área de trabajo ¿están claros los corredores, áreas de trabajo y almacenaje? ¿están divididas las herramientas en especiales y normales? ¿se apilan los pallets en la altura adecuada siempre? ¿están libres los extinguidores de fuego?, etc.

239

Poner en orden - entregables Todos los artículos se localizan para:

Evitar peligros de seguridad Alcance fácil del operador Minimiza tiempo de búsqueda Minimiza la distancia de caminar

Todas las herramientas y localidades están etiquetadas

240

Paso 3. Limpiezapreviene problemas potenciales

Asegurar que haya materiales disponibles limpios Iniciar con una limpieza general del lugar de trabajo Capacitar a los operadores en técnicas de limpieza Buscar en los detalles e identificar los defectos de

máquinas que crean suciedad o contaminación del lugar de trabajo

Iniciar rutinas regulares de limpieza

241

Implementación de la Limpieza Limpieza en periodos regualres:

242

Implementación de la limpieza Limpieza

Limpieza de la empresas Limpieza de pisos con jet de agua Barredora para patios Cepillos, escobas, fluidos de limpieza Pintura exterior de máquinas

Puntos de verificación del lugar de trabajo ¿hay residuos de aceite, mugre, polvo y rebabas en piso, áreas y

máquinas? ¿hay tuberías eléctricas, de gas, agua sucias de aceite, mugre, o

requieren reparación? ¿hay filtros limpios, reflectores y lámparas?

243

Entregables de la limpieza Todas las máquinas limpias

Pintura donde sea razonable

Todos los pisos barridos y encerados

Todos los gabinetes limpios por dentro y afuera incluyendo la parte superior

244

Paso 4: Estandarizarorientada a lograr controles visuales

Se usa para mantener los 3 primeros pasos Definir reglas de tal forma que el lugar de trabajo

permanezca ordenado Sin cosas inútiles Organziado Limpio

Eliminar las causas raíz Estandarizar todo de forma que las anormalidades sean

visibles

245

Implementación de la estandarización Eliminar variación y estandarizar métodos

246

Implementación de la estandarización Auditorias Hojas de instrucciones para el operador Rutinas de limpieza Materiales de limpieza accesibles Resultados reportados para la revisión semanal Lista de acciones correctivas de la auditoría Estandarizare métodos

247

Ejemplo de procedimiento

248

Estandarización - entregables Todas las áreas identificadas con letreros

Responsabilidades establecidas para mantener las 5S’s

Programa de Auditorias de 5S’s establecido

Materiales etiquetados con cantidades (min y max)

249

Paso 5: Disciplinaorienta a la mejora continua

Todos siguen las reglas Los procedimientos se han convertido en hábitos Se ha dado capacitación adecuada a todos los empleados Continuamente mejorar el ambiente de trabajo – mejorar

el estándar Trabajar como un equipo El ambiente de trabajo es auditado por la gente del lugar

de trabajo Compartir el conocimiento y el éxito

250

Implementación de la disciplina Disciplina a planes y programas

251

Implementación de la disciplina Revisión continua de los avances

El lugar de trabajo es auditado por los que trabajan ahí

Los procedimientos correctos se vuelven un hábito

Se comparte el conocimiento y éxito

252

Listas de verificación de auditoría

253

Niveles de 5S’s

254

Desarrollar y establecer metas

255

Tablero de comunicación Cada área debe tener un pizarrón de comunicación con el

siguiente contenido: La visión de 5Ss Material de la campaña de las 5Ss Metas de las 5Ss Distribución del área Estructura de los equipos Fotos del antes y después Una imagen de la fase actual Registro de tarjetas rojas / resueltas y no resueltas Ideas de mejora / Diagramas de causa efecto / Resultados

256

Tablero de comunicación Mostrar el éxito

257

Tablero de comunicación Mostrar el éxito

258

Tablero de comunicación Comunicar

259

Tablero de comunicación Mantener a través de resultados de auditor´´ia

260

Disciplina - entregables Planes de 5Ss establecidos y trabajando Programas de 5Ss implementados Resultados de 5Ss a la vista en pizarrones Las 5S’s se agregan a las metas y responsabilidades de

todo el personal del área

261

Preparación Dividir el área de trabajo en territorios Determinar el alcance delas actividades de 5S’s (gente,

equipo de producción, edificios, ambiente, equipo de soporte)

Seleccionar un punto de arranque del programa de 5S’s y preparar un plan individual de 5S’s para ese territorio

Estar seguro que las responsabilidades están claras Realizar la capacitación en 5S’s

262

Preparación – equipo de trabajo Todos deben estar involucrado

263

Preparación – estructura de 5Ss El proceso de 5S’s necesita un liderazgo ARRIBA – ABAJO y

soporta la implementación ABAJO ARRIBA

264

Tips para el despliegue de 5S’s Ser cuidadoso para iniciar “eventos Kaizen” Si la planta está muy sucia, considerar un Kaizen Blitz de 5

a 10 semanas para iniciar Trabajar con las áreas en el plan de 5S’s Crear un poco de competencia ofreciendo un icnentivo a

la mejora área de la semana

Adecuar el plan de implementación a cada planta

265

Resumen de ventajas No hay nada que no se utilice Área de trabajo limpia y confortable El muda y las anormalidades rápidamente saltan y son

reconocidas por el personal La información de herramentales está disponible en 30

segundos o menos Se cuenta con procedimientos estandarizados Las condiciones normales tienden a ser cero defectos,

cero accidentes y cero anormalidades Las 5S’s exponen a la planta escondida

266

CONTROLES VISUALES

267

Imaginar un mundo sin… Semáforos Direcciones Estantes organizados en supermercados Monitores de llegadas y salida de vuelos Controles de tráfico aéreo Indicadores durante un juego de pelota

268

Controles visuales Siempre que sea posible, tratar de encontrar un sistema

visual para mantener los cambios Ejemplos de controles visuales:

Métricas en gráficas (Pareto, cartas de tendencias, etc.) Niveles marcados como máximo y mínimo Localizaciones de materiales (5S’s)

Facilitan la determinación de la manera correcta de hacer algo e identificar cuando esto se ha violado

269

Despliegues y controles Despliegues visuales

Comunican información importante, pero no controlan lo que hace la gente o las máquinas

Los despliegues están diseñados para proporcionar información e indirectamente dirigen la acción

Controles visuales Comunican información de modo que las actividades se realicen

de acuerdo a los estándares Están diseñados para que influyan directamente en el

comportamiento Los despliegues y controles visuales crean un lenguaje visual

común en el lugar de trabajo

270

Pizarrones 3d “Mostrar…Discutir…Decidir”

Los pizarrones grandes que visualmente describen el desempeño del equipo día a día, hora a hora:

Se deben poder leer a distancia Deben incluir todas las métricas relevantes Deben incluir el nivel de desempeño deseado / requerido

Se usan para motivar el desempeño del equipo Lo que se logra medir, se logra hacer

271

Mediciones en el lugar de trabajo Como mínimo, cada medición (carta, gráfica, tabla, etc.)

debe tener: Una meta clara Definición clara de todos los términos y símbolos Espacio para anotar eventos críticos, factores, causas especiales

Ejemplos Producción Rendimiento Tiempo muerto y tiempo de preparación y ajustes Inventarios; cumplimiento del plan de producción Personal

272

Ejemplo de pizarrones 3D..

273

Seguridad Mostrar el indicador de seguridad de la planta en un ça

gráfica o indicador de color

274

Calidad Mostrar indicadores en gráficas

DPMU internos DPMU externos Desperdicio

Mostrar de que se queja o devuelve el cliente, no solo la cantidad

Fotos del producto defectivo Copia de la queja real del cliente

275

Entrega Seleccionar la métrica adecuada:

Embarques de acuerdo a requerimientos Embarques de acuerdo a promesa de embarque Logro de la ventana de embarques

Embarques estándar vs expeditados

Tiempo de respuesta o de entrega como complemento Refleja el desempeño del proceso

276

Productividad Hay muchas formas de medirla:

Tasa = Partes prod. x Tiempo de ciclo ideal / Tiempo de operación Piezas por persona pro hora o día Producción por hora Efectividad Total del Equipo (OEE)

277

Tipos de controles visuales Información de salud y seguridad Identificación de gente, lugares y cosas Procedimientos y métodos de trabajo Estándares de calidad, instrucciones y resultados Visibilidad de estatus Visibilidad de problemas Comunicaciones Pizarrones de programas de producción Señales, tarjetas Kanban, tableros con siluetas Contenedores retornables Pizarrones de métricas / desempeño

278

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

279

Fallas en el equipo

280

¿Qué es TPM? Mantenimiento productivo total

Mejorar continuamente la operación de equipos y sistemas a través de actividades de mantenimiento proactivas

281

Tipos de mantenimiento Reactivo: responde a fallas Preventivo: verificación periódica, ajustes y reemplazo de partes

para evitar fallas Predictivo: pronóstico de problemas potenciales, midiendo

variables de proceso y condiciones del equipo Productivo: mejora del diseño del equipo para evitar el

mantenimiento

282

Elementos del TPM Mejora de la efectividad del equipo

Maximizar el OEE (Disponibilidad x Desempeño x Calidad)

Mantenimiento autónoma Actividades rutinarias realizadas por los operadores del equipo

(limpieza, lubricación, inspección, disciplina en el proceso)

Mantenimiento planeado Actividades realizadas de acuerdo a un programa para evitar fallas

283

Elementos del TPM Administración del ciclo de vida del equipo

Administrar la selección, uso, y disposición del equipo a través de todas las fases del ciclo de vida del equipo: especificación, compra, arranque, operación y disposición

Actividades de mejora continua Incorporar las mejoras en la confiabilidad del equipo y su

desempeño a través de los esfuerzos Lean Sigma

284

Niveles de mantenimiento Para cada riesgo real o potencial, hay diferentes

alternativas de solución para diferentes niveles de mantenimiento:

Limpieza Lubricación Inspecciones programadas y chequeos Restauración programada Cambio de refacciones programada Mantenimiento con base a condición Rediseño

285

Primeras fases del TPM Limpiar, inspeccionar y reparar el área y/o equipo

Además, artículos con tarjeta roja no fija inmediatamente Incluye una bitácora de quién es responsable, cuál es la acción y la

fecha de ejecución Eliminar fuentes de problema (fugas) y áreas inaccesibles Desarrollo de estándares de limpieza y lubricación

programados con responsables Creación del programa de mantenimiento preventivo

Recordar las “Tres D’s – Dificultad, Suciedad y Peligro”

286

Mantenimiento preventivo (PM) Mantenimiento periódico a la máquina de preferencia por

el usuario / operador, la meta es minimizar el tiempo muerto

El programa recolecta y evalúa datos de varias áreas para determinar que mantenimiento regular se requiere:

Manual de mantenimiento real de la máquina Manuales de diseño de la máquina Bitácora de tiempo muerto o fallas

Con esta información e involucrando al operador y mantenimiento se desarrollar el programa de PM

287

Mantenimiento correctivo Su meta es hacer que sea fácil y posible que el operador

realice el mantenimiento preventivo en el equipo o máquina

Reunir al operador y mantenimiento para discutir que problemas necesitan corrección. Incluye el plan para asegurar puntos de engrase y lubricación accesibles, depósitos de aceite fáciles de y rellenar…

Debe generarse una bitácora de acciones de esta actividad y hacer cambios rápidos a máquina después de la visita

288

Mantenimiento de fallas Requiere atender el tiempo muerto, si es de días traerlo a

horas, si es de horas a minutos. Su objetivo es minimizar el tiempo muerto no planeado, que afecta a toda la célula

Requiere datos para análisis sobre: Qué, frecuencia, duración

Bitácoras del operador, registros de mantenimiento Crear un FMEA con el operador y personal de mantenimiento

Como resultado de esta actividad hacer un plan que incluye acciones, materiales y capacitación del personal que reduzca el tiempo muerto de las máquinas

289

Paso avanzados Mantenimiento predictivo

Uso de tecnología para predecir fallas en máquinas. Análisis de calor, vibración, pruebas eléctricas y mediciones…

Mantenimiento programado Usar los datos de programas previos para programar el

tiempo muerto de máquina con el depto. De producción El mantenimiento planeado permite que mantenimiento y

producción trabajen en armonía Para que una celda pueda ser Lean, todo el equipo y

máquinas requieren tener altos niveles de up-time predecible

290

Niveles de mantenimiento Para seleccionar el nivel adecuado de mantenimiento, se

requiere contestar la pregunta ¿qué tan importante es la falla?

¿Pueden prevenirse las fallas? Factible técnicamente Es valioso

Consecuencias de fallas ocultas Consecuencias de seguridad y ambientales Consecuencias operacionales Consecuencias no operacionales

291

¿Es razonable el precio del TPM?

292

A PRUEBA DE ERROR – POKA YOKE

293

Poka Yoke

Del japonés: “Yokeru” evitar y “Poka” errores inadvertidos. Poka Yoke = “evitar errores”

Los Poka Yokes son métodos o dispositivos que hacen un proceso a “Prueba de Error”, pueden ser:

DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN O DETECCIÓN

294

Dispositivos de prevención Un dispositivo de prevención hace que sea casi imposible

cometer un error (por ejemplo la inserción de un diskette de 5 ¼”)

Un dispositivo de detección avisa al usuario cuando se ha producido un error (por ejemplo el sonido cuando se dejan las llaves pegadas)

295

Ejemplos: Poka Yokes Prevención

El horno no prende si la puerta está abierta La computadora no permite la entrada

de ciertos caracteres alfabéticos en campos numéricos

Detección El horno detecta cuando la puerta está abierta La computadora da un sonido ante un comando equivocado

Paro El horno se apaga si la puerta se abre en funcionamiento

296

Dispositivos de prevención Métodos de contacto: detectan piezas posicionadas

incorrectamente

297

Dispositivos de prevención Los carros proporcionan un switch para apagar

automáticamente las luces

298

Dispositivos de detección

299

Ejemplo: dispositivos de detección

300

Ejemplo: dispositivos de detección

301

Ejemplo: dispositivos de detección

302

Características de Poka Yokes Creados y usados por todos los empleados Simples de instalar y mantener

No requiere atención continua del operador (debe trabajar de modo automático)

Bajo costo

Proporciona retroalimentación instantánea, prevención o corrección

303

Los 8 principios de mejora para Poka Yokes

Construir la calidad en los procesos Se pueden eliminar todos los defectos y errores

inadvertidos Ya no hacer las cosas mal, iniciar a hacerlas bien No pensar en excusas, pensar en como hacerlo bien Un 60% de probabilidad de éxito es suficiente –

implementar tu idea ahora Los errores y defectos pueden ser reducidos a cero

cuando todos trabajan para eliminarlos Diez cabezas piensan mejor que una Buscar la causa raíz usando 5W – 1H

304

Control de los ajustes de máquinas Los errores ocurren cuando los operadores no leen

adecuadamente los medidores durante la producción del producto ¿Cómo se puede controlar esto?

305

Control de ajustes de máquinas Poner un templete de colores en la parte para evitar

errores

306

CELDAS DE MANUFACTURA

Celda es un arreglo de personas, máquinas, materiales y métodos donde las partes fluyen continuamente o en lotes pequeños a través de los pasos del proceso

307

Distribución de planta “Tradicional”

308

Distribución de planta con “Celdas”

309

Distribución de planta con “Celdas virtuales”

310

Ventajas de la celularización Calidad en la fuente (TQM)

Los defectos no pasan La identificación de la causa raíz es en tiempo real

Eliminación de desperdicio en manejo y transporte Se elimina los pallets y los montacargas Transporte en conveyors de los materiales Almacenar materiales en los puntos de uso Controles visuales de dos charolas Almacenar partes de repuesto cerca del punto de uso

311

Ventajas de la celularización Los procesos sin valor agregado desaparecen

Materiales ordenados en base a controles visuales (sin requisiciones)

Los colores y contenedores programados diario (sin órdenes de mfra.)

Desperdicio de tiempo laboral y materiales reportado por los operadores (reduce las transacciones)

Se reducen los inventarios de materias primas, WIP y productos terminados

No hay supervisores dentro de la celda Aparecen las rocas en la superficie– atacar con Kaizen Mejora del orden y limpieza (5Ss)

312

Distribución de cola y lotes

313

Distribución en celdas

314

PROGRAMACIÓN CON EL SISTEMA DE JALAR

Kanban, Heijunka, Ruedas de producción

315

Empujar vs jalar EMPUJAR

Producir tanto como sea posible con especulación de la demanda del cliente

JALAR Producir el artículo que demandado cuando el cliente lo requiere

316

Definiciones

Sistema de Empujar En producción, se producen

los productos requeridos por un programa planeado con anticipación

En control de materiales, se surten materiales de acuerdo a un programa y/o se surten a una estación al inicio de la operación

Sistema de Jalar En producción, se produce

solo lo que es demandado o se reemplazan los artículos que se consumen

En control de materiales, se surte el inventario conforme se demanda en las operaciones, el material no se emite hasta que se genera una señal por el usuario

317

Las 3 ineficiencias en Manufactura MUDA: los 7 desperdicios

MURI: Gasto no razonable de gente, máquinas, esfuerzo excesivo y estrés para realizar una tarea

MURA: Cargas de trabajo no niveladas de gente, máquinas, inconsistencia para realizar las tareas

318

Eliminar Muri y Mura ¿Cómo los identificamos?

Mapeo de la cadena de valor

¿Cómo se eliminan? Crear sistemas de jalar

Kanban / Supermercados FIFO Heijunka

319

Iniciar Mapa de la Cadena de Valor El mapa muestra donde se encuentran las ineficiencias

MUDA, MURI, MURA

Se puede contestar la pregunta: ¿Qué problema se está tratando de resolver?

Modo de solución de problemas vs Modo de implementación de herramientas

320

Métodos de programación En un sistema de jalar, las órdenes dictan que será

producido en cualquier punto del tiempo: Hacer bajo pedido Resurtido de inventario

Hay varias formas para programar un sistema de jalar. Se busca:

Un sistema de resurtido (i.e. Kanban) Tablero Heijunka Rueda de producción

321

Tres tipos de sistemas de jalar Resurtido por Jalar

322

Tres tipos de sistemas de jalar Jalado secuencial

323

Tres tipos de sistemas de jalar Jalar mezclado

324

Sistema de jalar El cliente es el rey

325

KANBAN

326

¿Qué es Kanban? Es un sistema de comunicación visual, como las señales

siguientes. Puede ser una señal al proveedor para tomar acción.

327

Kanban Kanban

Señal; placa; poster; apariencia; dibujo de figura Traducción literal: Señal o signo Traducción Lean: Señal visual para resurtir con base en el

consumo que determina cuándo y qué producir Es un sistema de producción que utiliza tarjetas o señales

visuales para control del flujo de materiales en el proceso, o entre procesos. El proveedor no debe enviar defectos.

328

Supermercados Área de almacenamiento para partes o materiales,

claramente identificados Administrado con señales visuales (Kanban) Similar a los supermercados comerciales (el cliente

selecciona las partes, las toma y las transporta)

El Kanban es un proceso de control de materiales usado para adminiistrar el material en el supermercado

329

Reglas de operación del Kanban El proveedor obtiene la autorización visual de producir, el

producto se mantiene en contacto visual de ser posible El proveedor posee el producto hasta que es retirado por

el cliente El proveedor nunca permite que el cliente se quede sin

material, ni permite que el inventario exceda los límites establecidos

El cliente determina la programación de la producción El cliente es responsable de transportar y registrar las

transferencias (de ser necesario) La demanda del cliente determina el ritmo del sistema

330

Lógica simple de inventarios

331

Variación en el uso diario El uso diario se basa en el Takt time Calcular la desviación estándar, mantener idealmente + 3

sigma, realísticamente al menos +2 sigma

332

SupermercadosHay dos tipos de supermercados Cantidad ordenada fija

Cantidad fija de material surtido cuando se recibe la señal visual de resurtido

La frecuencia de reorden varia

Ciclo de orden constante Fechas fija de resurtido La cantidad ordenada varia con base en el consumo desde el

último resurtido

333

Cantidad de resurtido constante Pensar en un taxi, la cantidad es fija pero el tiempo varía

334

Ciclo de orden constante Pensar en un autobús de ruta fija, la cantidad o número de

pasajeros varía

335

Aplicación del Kanban en proceso Aislado inicia la producción cuando se llega a dos filas

llenas

336

Aplicación del Kanban en pareado Los pares se resurten cuando tienen una tarjeta de

autorización (verde para DFW y roja para CC)

337

Aplicación del Kanban en pareado Al completar los 6 rollos, el operador de pareado coloca

una tarjeta Kanban en uno de ellos con un imán

338

Aplicación del Kanban en pareado Cuando el cliente consume el rollo, la tarjeta Kanban se

coloca en el rack para el operador de pareado

339

Aplicación – Kanban tarjeta simple Reducir el surtido de tinta en 480 galones al mes.

Eliminado el problema de falta de tinta

340

Aplicación – Kanban de doble tarjeta Cada compuesto se representa por una tarjeta Kanban de

colores Cada tarjeta de Kanban indica cuantas tarjetas para el

compuesto específico antes de iniciar la producción Cuando se produce el compuesto, se coloca una tarjeta

Kanban

341

Aplicación – Kanban de doble tarjeta Cuando la cantidad adecuada de tarjetas están en el Rack,

el operador está autorizado para iniciar el proceso de mezclado de un lote.

Cuando se consume una canasta (por extrusión) se regresa la tarjeta al Rack

342

Aplicación – Kanban en Tetla

343

Aplicación – Kanban en Tetla

344

Aplicación – Kanban en (Indianapolis)

345

Sistema básico de resurtido Cálculos básicos

Demanda a través de tiempo de respuesta Planeación y programación, Manufactura, Transporte

Niveles de seguridad de inventarios Cantidades empacadas estándar Variación de la demanda

Cálculos avanzados Factores de variación en la demanda para familias de producto y a

través del proceso marcapaso Factores capacidad disponible en el proceso marcapaso Factores en variación a nivel de materias primas

346

Sistema básico de resurtido La fórmula para calcular el número de tarjetas Kanban es:

Asume que cada tarjeta será jalada tan pronto como la priemra pieza del “paquete Kanban” sea jalado. Si por el contrario la tarjeta Kanban será jalada cuando el “Paquete Kanban” sea consumido completamente, agregar 1 tarjeta al número de tarjetas calculadas arriba

347

HEIJUNKA

348

Heijunka (nivelación de la producción) Se traduce del japonés como “hacer plano y nivelar” La demanda del cliente es típicamente variable (efecto de

palo de Jockey), Heijunka la suaviza Adapta la producción a fluctuaciones que ocurren

naturalmente en la demanda del cliente

349

Carga tradicional ¿Cuál es el efecto en el inventario?

350

Carga nivelada ¿Cuál es el efecto en el inventario?

351

Caja de Heijunka y lanzamiento (pitch)

Caja de nivelación: los Kanbans se colocan de izquierda a derecha en incrementos de tiempo

Se usa un renglón por tipo de producto y una columna para cada ranura de tiempo (aquí 10 minutos)

352

Heijunka en Jackson

353

RUEDAS DE PRODUCCIÓN

354

Ruedas de producción Establecen un orden pre – determinado de producción

para correr los productos ¨Cuándo usarla?

355

Aplicación – Rueda de producción

356

Aplicación – Rueda de producción en aislado

Ciclar a través de los artículos de Kanban (60.0089.00003) de arriba hacia abajo; si hay punto de reorden en amarillo, hacer cantidad indicada en azul

Si al final de la lista de Kanban hay que hacer MTO IGN con base en tarjeta rosa (o regresar a la parte superior de la lista de Kanbans si no hay MTOs)

La tarjeta roja se usa para identificar el producto que se está corriendo actualmente en esa línea

Otras tarjetas (bajo “Códigos de razón”) se usan para identificar el estatus de problemas; por ejemplo “Sin cobre”, “sin compuesto”, “caliente”, etc.

357

Aplicación – Rueda de producción

358

Aplicación – Rueda de producción en enchaquetado

Iniciar en la parte superior de la lista, si hay tarjetas de longitud en pies, cerca de las de número de parte, hacer el total de la longitud presente; si no hay tarjetas, continuar

Cuando se cambie a la siguiente tarea, las tarjetas se deben poner en la localidad correcta en el tablero del programa

Si el siguiente producto es MTO, la orden estará presente con una tarjeta de orden de color rosa identificando la cantidad en pies.

La tarjeta roja se usa para identificar el producto actual que se corre en esa línea

Otras tarjetas “Códigos de razón” se usan para identificar problemas

359

GUÍAS PARA CREAR UN PROCESO LEAN

360

Guías para crear un proceso Lean Producir con base al Takt Time (al ritmo de ventas)

Desarrollar el flujo continuo siempre que sea continuo

Usar supermercados para control de la producción donde el flujo continuo no es posible, usar líneas FIFO cuando los supermercados no son factibles

Enviar el programa del cliente a UN SOLO proceso de producción, el proceso marcapasos

361

Guías para crear un proceso Lean Nivelar la mezcla de producción en el proceso

marcapasos, v. gr. Distribuir la producción de diferentes productos uniformemente en el tiempo

Nivelar el volumen de producción en el proceso Marcapasos, v. gr. Liberar incrementos de trabajo pequeños y consistente

Desarrollar la capacidad para hacer “cada parte todos los días” (después cada turno, cada hora, como se requiera) en procesos anteriores al proceso Marcapasos

362

El Proceso Marcapasos El proceso marcapasos no es equivalente al “cuello de

botella”. El cuello de botella se caracteriza por tener el tiempo de ciclo más largo.

El proceso Marcapaso se selecciona como el proceso donde se programan las órdenes, y de ahí se dispara el sistema

A veces coinciden estos procesos

363

¿Recuerdas la caja de datos?Producir de acuerdo al Takt Time

C/T = Tiempo de ciclo C/O = Tiempo de preparación o ajuste Uptime = Equipo está disponible Es el OEE para cuello de botella Tamaño del lote de producción Mezcla de productos (variaciones) Tamaño de empaque Tiempo de operación (Disponibilidad) Tasa de desperdicio

364

Guía para determinar el Marcapaso El tiempo de respuesta para los pedidos del cliente, deben

alinearse con el tiempo de respuesta desde el proceso Marcapaso hasta el empaque

El material que se transfiere del proceso Marcapasos hacia los siguientes procesos hasta el producto terminado necesitan funcionar como un flujo, v. gr. Sin supermercados o jalar a procesos anteriores del proceso Marcapasos

365

Guía para determinar el Marcapaso La capacidad de procesos anteriores al marcapasos deben

tener la misma capacidad o excederla. V. gr. El cuello de botella debe estar antes del Marcapasos o ser el mismo

De otra manera, como programar el Marcapasos y como administrar el flujo en el cuello de botella debe ser cuidadosamente considerado (para evitar sobrecargar el cuello de botella).

366

Identificar el proceso “Golpe de tambor”

Establecer la tasa de producción para todos los procesos anteriores al Marcapasos. Todos los procesos posteriores deben estar en flujo continuo.

Guía: tratar de enviar el programa de pedidos del cliente (señal de demanda) a sólo un proceso de producción

367

Se prefiere el flujo continuo Comparación de islas vs flujo continuo Identificar el flujo de una pieza, ligando las cajas de

materiales

368

El flujo continuo afecta el tiempo de respuesta

Proceso de lotes y colas

Proceso de flujo de una pieza

369

Supermercados y Kanbans Usar Kanban y supermercados para el control de la

producción cuando no se pueda tener flujo continuo en los procesos posteriores al marcapasos

370

Aplicación de supermercados Permiten la producción de lotes pequeños, mientras se

alinea la demanda del cliente a los últimos procesos Procesos lentos o rápidos en tiempo de proceso, que

necesitan cambiar o servir a múltiples familias de productos

Procesos que están lejanos y el embarque de cantidades pequeñas no es realista

Procesos que tienen mucho tiempo de espera o no son confiables para acoplarlos en flujo continuo

371

Trabajo en un almacén FIFO FIFO = Primeras entradas, primeras salidas Se usa en seguida del Marcapasos Controla el inventario Con el tiempo reducir la capacidad de la línea, para flujo

continuo

372

Nivelación de la producción – Mezcla y volumen

Distribuir la producción de diferentes productos uniformemente espaciados en el tiempo en el Marcapasos

Crear el Jalón, al retirar incrementos pequeños y consistentes de trabajo en el Marcapasos

373

Retiro uniforme Desarrollar la habilidad de hacer “cada parte, cada día” en

los procesos anteriores al Marcapasos

374

Mapa futuro de la cadena de valor

375

Implementando el estado futuro Plan detallado de estado actual a estado futuro Puede incluir varios pasos intemedios Incluye fechas compromiso, fechas intermedias y

responsabilidades

376

Preguntas clave para el mapa de estado futuro

¿Cuál es el Takt Time? ¿Se fabrica para inventario o bajo pedido?

Observar: patrones de compra de los clientes, confiabilidad de los procesos, y características del producto. El método “hacer de acuerdo a pedido” requiere un flujo confiable desde el pedido hasta la entrega y un tiempo corto de respuesta

¿Dónde se puede ver flujo continuo?

¿Dónde se necesita / se podría usar el sistema de jalar del supermercado para controlar la producción de los procesos anteriores?

377

Preguntas clave para el mapa futuro ¿Cuál proceso se identifica como proceso Marcapasos?

¿Cómo se nivela la producción en el proceso Marcapasos?

¿Qué incremento de trabajo será consistentemente liberado y retirado en el proceso Marcapasos?

¿Qué mejoras al proceso serán necesarias para que la cadena de valor fluya como se especifica en el diseño de estado futuro?

378

ESTANDARIZACIÓN

379

Principio fundamental Nada sucede de manera confiable y sostenida a menos

que se construya un sistema que opere de manera confiable y sostenida

La estandarización es lo que permite que haya alta calidad de manera confiable y sostenida

380

Beneficios de la estandarización Ayuda a mejorar la posición competitiva en el mercado, al

proporcionar: Mejora de la confiabilidad Menores costos Mejor desempeño de los empleados Mejoras en la seguridad Procesos que permanecen en control Mejora continua Marco de referencia que puede ser rápidamente cambiado y

comunicado a los empleados, permitiendo una respuesta rápida a las necesidades cambiantes de los clientes

381

ENTRENAMIENTO

382

Capacitación Cuando se han hecho cambios a un proceso, se requiere

estar seguro que todos los que utilizan el proceso estén capacitados en los nuevos métodos

Aún los empleados con experiencia necesitan capacitarse en los nuevos métodos

383

Planeación de la capacitación No tratar de que en una sesión, los empleados aprendan

todo lo que pudieron haber necesitado acerca de su trabajo:

Enfocarse en los aspectos más críticos Cuando se hagan cambios al proceso, explicar las razones detrás

de los cambios; la gente se resiste al cambio por la incertidumbre Combinar la capacitación formal con el soporte al desempeño No esperar aprendan todo a la vez; proporcionar ayudas para el

puesto Recordar que la mayoría del aprendizaje ocurre en el puesto

384

Documentación y capacitación: revisión

La estandarización nos permite mantener las ganancias

La documentación de las prácticas estándar es el fundamento para la implementación y el seguimiento

La capacitación asegura que todos los usuarios de los procesos realicen las tareas clave de la misma manera

385

CUANTIFICACIÓN DE RESULTADOS

386

Mostrar datos de antes y después Se puede hacer

agregando datos a una carta de tendencias o de control;

Con un nuevo Pareto o

Con un nuevo histograma

387

SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROCESO

Se pueden hacer seguimientos activos o auto - auditorías

388

Seguimiento activo, corrección y soporte

Es la fuerza misteriosa, sub - valuada para lograr un cambio o transformación exitosa

389

Seguir los datos “Después” Usar las cartas de

tendencias o de control creadas para demostrar el “Después”;

Con un nuevo Pareto verificar que no se regrese al estado anterior

Con un nuevo histograma, idem

390

Procedimiento de Auditoría Una autoauditoría es un método eficiente para checar el

estado de las prácticas estándar implementadas, a continuación se muestra una sección de la misma:

391

COMUNICACIÓN Y PLANES FUTUROS

392

Importancia del cierre Reconocer el tiempo y esfuerzo dedicado al proyecto Capturar los aprendizajes del proyecto:

Acerca del problema o proceso que se está estudiando Acerca del proceso de mejora mismo

Establecer las responsabilidades para la estandarización y seguimiento del personal apropiado

393

Cierre del proyecto La mejora debe ser continua Aprender cuando es tiempo de decir adiós El cierre efectivo del proyecto revisa los temas de:

Propósito del proyecto Métodos de mejora Habilidades y estructura del equipo

Desarrollar sistemas gerenciales para capturar los aprendizajes y permitir a la organización para atender problemas de sistema

Documentación y reconocimiento son dos aspectos críticos del cierre del proyecto

394