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PREFEITURA DE DIADEMAPREFEITURA DE DIADEMA

O PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha fazparte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pelaPrefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de DesenvolvimentoEconômico eTrabalho.

O objetivo principal deste programa é o de fomentar o desenvolvimento dasindústrias de Diadema e região, visando a melhoria da competitividade,rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora.

Os principais objetivos desse programa são:

- Suprir as deficiências de gestão das empresas através de capacitação deSuprir as deficiências de gestão das empresas através de capacitação deseus gestores e colaboradores;

• Disseminar o conceito de inovação e apresentar ao empresário aimportância da inovação e da sua utilização como estratégia dedesenvolvimento da empresa;

• Apresentar às empresas os instrumentos de inovação disponíveis;• Apresentar às empresas os instrumentos de inovação disponíveis;

• Realizar cursos/treinamentos de gestão e inovação;

• Promover Encontros Tecnológicas setoriais visando debater os problemas,soluções e tendências do setor sob o aspecto da inovação;

• Apresentar as linhas de crédito e financiamento à P, D & I disponíveis nasp f , pinstituições de fomento e apoio à inovação;

• Estimular a internacionalização da empresa e a busca a novos mercadosnacionais e internacionais;

SINDIBORSINDIBORSINDICATO DA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA SINDICATO DA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA S C O ÚS OS O C S C O ÚS OS O C

NO ESTADO DE SÃO PAULONO ESTADO DE SÃO PAULO

O Sindicato da Indústria de Artefatos de Borracha no Estado de São Paulo-SINDIBOR, representa há mais de 77 anos os interesses da indústriapaulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente80.000 empregos diretos, além de ocupar indiretamente outros 60.000profissionais.p f

Estima-se que, do total nacional, 68% das indústrias de artefatos deborracha estejam localizadas no Estado de São Paulo, onde a demandapor acabados corresponde a 70% da produção nacional, estimada em1.300.000 toneladas.

C d 180 f d d i dCerca de 180 empresas formam o cadastro de empresas associadas aoSINDIBOR, cuja produção é direcionada aos mais variados segmentos, comdestaque para automotivo, construção civil, saúde, mineração, calçadista epetrolífero, entre outros.

Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBORenvolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social,através de participações na Fundação ABRINQ - Nossas Crianças eInstituto Empresarial de Apoio à Formação da Criança e do Adolescente -PRÓ-CRIANÇA.

SINDIPLASTSINDIPLASTSINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO

DO ESTADO DE SÃO PAULODO ESTADO DE SÃO PAULO

O Sindiplast – Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo –mantém uma atuação pró-ativa em relação às questões políticas e conjunturais quef t t d t f ã d t i l plá ti F d d 1941 Si dipl tafetam o setor de transformação de material plástico. Fundado em 1941, o Sindiplastrepresenta atualmente 4136 empresas em todo o estado de São Paulo. Sua missãobásica é favorecer o desenvolvimento do setor de transformação de material plástico.

O Sindiplast participa de diversos Fóruns de Competitividade do Ministério doDesenvolvimento Indústria e Comércio com atuação mais intensa naquelesDesenvolvimento, Indústria e Comércio, com atuação mais intensa naquelesrelacionados à cadeia produtiva do setor, que tem como principais objetivos: promovera reorganização da indústria de transformação do plástico a fim de aumentar suacompetitividade; reverter o déficit da balança comercial do setor e criar condiçõesfavoráveis para a redução da informalidade de forma a propiciar um crescimentosustentável.

Além dessas ações, ainda oferece serviços aos seus associados, como: consulta para averificação da existência de produtos similares no mercado; orientação e assessoria emquestões de ordem tributária, civil, trabalhista e comercial, por meio de convênios comgrandes escritórios de advocacia; consultoria e suporte para participação em feiras noB il t i t d p h t fi l d i i t àBrasil e no exterior e todo o acompanhamento fiscal e aduaneiro com vistas àexportação. Atua ainda, como representante nas negociações trabalhistas com asentidades representativas dos empregados do setor no Estado.

ABDIABDIAGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIALAGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL

A Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministériodo Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, foi instituída em dezembro de2004 com a missão de promover a execução da Política Industrial do Brasil (PDP),2004 com a missão de promover a execução da Política Industrial do Brasil (PDP),em consonância com as políticas de Comércio Exterior e de Ciência e Tecnologia(Lei 11.080).

Ainda no âmbito da PDP, a ABDI é responsável por coordenar as ações eprogramas dos chamados Destaques Estratégicos, iniciativas que tratam dep og s dos c dos est q es st tég cos, c t s q e t t dequestões fundamentais para desenvolver a indústria brasileira, perpassandodiversos complexos produtivos. Neste nível, foram estabelecidas iniciativas degrande relevância para seis dimensões de destaque: ampliação das exportações;fortalecimento das micro e pequenas empresas; regionalização; integraçãoprodutiva da América Latina e Caribe, com foco inicial no Mercosul; integração coma África; e produção sustentávela África; e produção sustentável.

O principal enfoque da ABDI está nos programas e projetos estabelecidos pelaPolítica de Desenvolvimento Produtivo - PDP, da qual é Secretaria Executiva, ao ladodo Ministério da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico eSocial – BNDES Nesta função cabe à ABDI o monitoramento programático daSocial BNDES. Nesta função, cabe à ABDI o monitoramento programático daPolítica, por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos já utilizado pelaAgência. O Sistema permite o monitoramento contínuo das ações que integram aPDP, possibilitando a emissão de relatórios periódicos, a análise de indicadoresassociados à evolução das metas compromissadas, e, principalmente, seuacompanhamento pelo setor privado.

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UNIDADE 01 – GESTÃO DO CONHECIMENTO E DE COMPETÊNCIAS APRESENTAÇÃO Bem-vindo ao estudo sobre Gestão de Pessoas. O objetivo principal deste estudo é introduzir o participante no campo da administração relacionado às pessoas. Trataremos então das principais teorias relacionadas à área de Gestão de Pessoas e, sob esse foco, a disciplina está estruturada em seis unidades, com os seguintes conteúdos:

Unidade 1 – Gestão do conhecimento e de competências Unidade 2 – Autodesenvolvimento Unidade 3 – Formação e desenvolvimento de equipes Unidade 4 – A importância do processo de comunicação Unidade 5 – Processo motivacional Unidade 6 – Gestão de desempenho

OBJETIVO O objetivo desta unidade é situar historicamente o conceito de Gestão de Pessoas, fazendo um paralelo com as teorias da administração e, dessa forma, entender o que mudou nessa evolução histórica, quais as principais demandas e pressões dessa área e quais as tendências atuais. Esse resgate tem o objetivo de nos trazer aos modelos contemporâneos de gestão, adotados em nossa era do conhecimento. São os modelos de gestão do conhecimento e gestão por competências. Para melhor entendimento, esta unidade está dividida nas seguintes etapas:

1. Resgate Histórico a. Escola de Relações Humanas b. Escola Comportamental c. Administração de Recursos Humanos Estratégicos d. Vantagem Competitiva

2. Competências 3. Gestão do Conhecimento

INTRODUÇÃO “Com a gestão do conhecimento é possível construir as competências críticas, ou seja, aquelas que irão diferenciar a empresa estrategicamente” (EBOLI, 2002).

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Para entender o contexto de gestão do conhecimento e de competências em gestão de pessoas, é necessário um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. 1. RESGATE HISTÓRICO

a. Taylorismo No final do século XIX, Frederick Winslow Taylor desenvolveu a Escola de Administração Científica, preocupado em aumentar a eficiência da indústria com a racionalização do trabalho. Enquanto isso, Henri Fayol desenvolveu a Teoria Clássica da Administração, preocupado também em aumentar a eficiência da empresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas. Percebeu? A palavra aqui era Produtividade... O modelo de Administração de Pessoal empregava um caráter processual e burocrático da atividade, visando produtividade. O contexto era o da Administração Científica, com foco na operação, em que se observava o trabalho por meio do estudo de tempos e movimentos. A intenção era extrair mais valor de cada minuto de trabalho do operário. É ainda nesse período que surge o primeiro departamento de pessoal, criado pela NCR Corporation (EUA). À época, os operários eram vistos como custos e o gerenciamento desses custos era visto como o elemento diferenciador. Nesse momento, surge também o conceito de HOMO ECONOMICUS.

b. Escola de Relações Humanas

A Escola de Relações Humanas surgiu numa época importante para a formação da área de gestão de recursos humanos. Foi basicamente um movimento em oposição à Teoria Clássica de Administração e surgiu a partir da necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e trazendo-a aos novos padrões de vida do povo americano. Outro fato importante para o surgimento da Escola de Relações Humanas foi o desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, além das ideias da filosofia pragmática de John Dewey, da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e das conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.

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Para gerenciar as pessoas como custos nas empresas, surge ainda a psicologia humanista, tendo como referência a linha behaviorista da Universidade de Yale, cuja principal contribuição foi a criação dos instrumentos e métodos de avaliação e desenvolvimento de pessoas. Nessa abordagem, o indivíduo deixa de ser visto como HOMO ECONOMICUS e passa a ser considerado como um todo, isto é, um ser humano, com objetivos e inserção social própria, o HOMEM SOCIAL. Como resultado do olhar da psicologia humanista para o comportamento humano, ainda sob os resquícios da Administração Científica, criou-se o termo Administração de Recursos Humanos.

c. Escola Comportamental

O surgimento da Escola Comportamental, entre as décadas de 1960 e 70, marca a mais forte ênfase das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de soluções democráticas e flexíveis para os problemas nas empresas. A atuação se concentrou no treinamento gerencial, nas relações interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa. O indivíduo se comporta de maneira situacional, ou seja, de acordo com a situação; por isso, é neste momento que surge o conceito de HOMEM ADMINISTRATIVO.

d. Administração Estratégica O processo de administração estratégica é um conjunto de análises e escolhas sequenciais que podem aumentar a probabilidade de que a estratégia escolhida pela empresa gere vantagens competitivas. A administração estratégica segue algumas fases: Geralmente, começa quando a empresa define sua missão, que é o seu propósito de longo prazo. Missão define tanto o que a empresa aspira ser a longo prazo quanto o que quer evitar nesse ínterim. Enquanto a missão de uma empresa é uma declaração ampla de seus propósitos e valores, seus objetivos são alvos específicos e mensuráveis que podem até ser utilizados para avaliar se a missão está sendo realizada. As próximas duas fases do processo de gerenciamento estratégico, análises externa e interna, ocorrem simultaneamente. Ao conduzir uma análise

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externa, a empresa identifica as principais ameaças e oportunidades em seu ambiente competitivo. A empresa também consegue perceber como a competição em seu ambiente provavelmente evoluirá e quais implicações isso trará. Então, a análise externa visa a analisar as oportunidades e ameaças do ambiente em que a empresa está inserida. A análise interna ajuda a identificar as forças e fraquezas da empresa internamente. Ajuda também a entender quais de seus recursos e capacidades mais provavelmente serão fonte de vantagens competitivas e quais as fontes menos prováveis dessas vantagens. A análise interna pode ser utilizada para identificar as áreas da empresa que requerem melhorias e mudanças. Quando a empresa já definiu sua missão e objetivos, realizou as análises externa e interna, ela está pronta para realizar suas escolhas estratégicas, ou seja, ela pode definir o seu plano de ação para obter vantagem competitiva. Essas escolhas se enquadram em duas grandes categorias:

estratégias no nível de negócio, que são as ações que as empresas praticam para obter vantagem competitiva em um único mercado ou setor. As duas estratégias mais comuns aqui são liderança em custos e diferenciação de produto;

estratégias no nível corporativo, são as ações que as empresas

praticam para obter vantagem competitiva operando em múltiplos mercados ou setores simultaneamente. Estratégias comuns utilizadas neste nível são: integração vertical, estratégias de diversificação, alianças estratégicas e fusão e aquisição.

O objetivo ao se fazer uma escolha estratégica é optar por uma estratégia que respalde a missão da empresa, ser consistente com os objetivos da empresa, explorar oportunidades no ambiente da empresa com seus pontos fortes e neutralizar as ameaças no ambiente da empresa, evitando, ao mesmo tempo, os seus pontos fracos. Sugestão: O objetivo, ao se fazer uma escolha estratégica, é optar por uma estratégia que, além de respaldar a missão da empresa, seja consistente com seus objetivos, explorando oportunidades no ambiente empresarial, além de ressaltar os pontos fortes e neutralizar as ameaças para evitar pontos fracos. Bem, é claro que apenas escolher uma estratégia nada significa se ela não for implementada!

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A implementação de uma estratégia ocorre quando a empresa adota políticas e práticas organizacionais consistentes com sua estratégia.

e. Administração de Recursos Humanos Estratégicos A área de recursos humanos associada à gestão estratégica é um modelo que surge na década de 1980 com um novo critério para atender às necessidades e interesses das organizações. É um modelo que implica a necessidade de orientação das ações de RH em torno de planejamento e de intervenções com orientação estratégica, visando à mudança do modelo de controle para o de comprometimento. Essa estratégia baseia-se no pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores está intimamente ligado ao aumento do desempenho. O conceito de administração de recursos humanos estratégicos surgiu do alinhamento da estratégia de pessoas à estratégia empresarial. O gerenciamento estratégico de RH deve ser entendido como uma gestão que, além de ter ligação estreita com o planejamento estratégico organizacional, tem como objetivo fundamental, por meio de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem, introduzindo, na organização e em suas políticas, mudanças de paradigmas que modificam substancialmente: o rumo dos resultados organizacionais, otimizando-os por meio de

maiores índices de qualidade e produtividade no trabalho, alavancados pelo desempenho humano;

o perfil cultural da organização, redesenhando-o em concordância com um conjunto de valores e crenças compartilhadas entre empregados e empresa para permitir ambientes participativos e comprometidos com objetivos comuns.

Ao contrário dos modelos de RH anteriores, o RH estratégico não se posiciona em linha no organograma da empresa, mas em staff, o que explicita a sua função de assessorar a cúpula da empresa e prestar-lhe subsídio cognitivo. Sugestão: A Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH) distingue-se da administração tradicional de Recursos Humanos (ARH) pela natureza de sua atuação: enquanto a natureza de ARH atua como tático-operacional, em linha, como prestadora de serviços e como geradora de despesas, a AERH tem como objetivo assessorar na formação de diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor por meio do capital humano existente na organização. Esta última posiciona-se no organograma da empresa em linha de staff.

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f. Vantagem Competitiva “As principais fontes de vantagem competitiva nas últimas décadas foram o acesso a recursos financeiros ou o uso de tecnologia. Porém, essas fontes são vistas agora como necessárias, mas insuficientes. Para muitas empresas as fontes de vantagem competitiva sustentada estão, não só no acesso a financiamentos ou ao capital, mas no centro da organização, nas pessoas capazes de fazer a vontade do cliente ou uma rápida inovação que colocará a empresa à frente de seus concorrentes” (GRATTON, 1997:11). Outro significado que a área de RH vem adquirindo, desde o final da década de 1980 e início da de 1990, está associado aos interesses das organizações em serem competitivas. Uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior valor econômico do que empresas rivais concorrentes. O valor econômico é simplesmente a diferença entre os benefícios percebidos ganhos por um cliente que compra produtos ou serviços de uma empresa e o custo econômico total desses produtos ou serviços. Então, o tamanho da vantagem competitiva de uma empresa é a diferença entre o valor econômico que ela consegue criar e o valor que suas rivais concorrentes conseguem criar. Chegamos à Era do Conhecimento. As organizações passam a competir por meio do conjunto de competências que conseguem desenvolver. O conhecimento traz vantagem competitiva. De onde surge esse conhecimento? Ele surge das pessoas que compõem a organização. Utilizando o conceito de competitividade, as pessoas precisam ser vistas pela organização como um recurso estratégico para atingir vantagem competitiva.

“O trabalhador do Conhecimento é voluntário”. Peter Drucker

2. COMPETÊNCIAS

a. Histórico Desde os anos 1970 até os anos 1990, executivos e pesquisadores passaram a ver as competências e a capacidade como fontes importantes e sustentáveis de vantagem competitiva. O modelo de gestão de pessoas articulado por competências surge no seguinte contexto: globalização e novo cenário competitivo; fontes tradicionais de vantagem competitiva não duram muito tempo;

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barreiras de entrada passaram a ser derrubadas pelas alianças estratégicas;

produtos e tecnologias passaram a ser copiados em escala sem precedentes.

Houve então um relativo consenso de que uma importante fonte de vantagem competitiva seriam os recursos internos de cada empresa. Vamos entender as primeiras linhas de estudos sobre competências:

Competências Linha Européia (Franceses) Linha Americana

O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa. Essa complexidade de situações torna o imprevisto cada vez mais cotidiano, rotineiro. Nesse caso, competência refere-se à capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e reconhecida por isso.

Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam uma alta performance, acreditando-se que as melhores performances estão fundamentadas na inteligência e na personalidade das pessoas. A competência é percebida como um estoque de recursos que o indivíduo detém. Embora o foco da análise seja o indivíduo, a maioria dos autores americanos aponta a importância de alinhar as competências às necessidades estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas organizações.

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As competências de uma empresa devem atender a três requisitos:

1. oferecer reais benefícios aos consumidores; 2. ser difíceis de imitar; 3. prover acesso a diferentes mercados. b. A evolução do conceito de competências

Alguns conceitos de competências no decorrer da história: “... é a capacidade de apreciar e julgar certas questões ou realizar determinados atos.” (Linguagem jurídica da Idade Média) “... é a capacidade de realizar um determinado trabalho.” (Renascimento) “... habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas.” (Taylorismo) “... é uma característica subjacente do indivíduo que resulta em desempenho efetivamente superior em um determinado cargo.” (G. O. Klemp – década de 1950) “... é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que têm mostrado causar ou predizer desempenho excelente.” (Hay/McBer) “... é o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a organização.” (Prahalad & Hamel – 1990) “... conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer uma determinada função.” (Magalhães et al. – 1997) “Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.” (Scott B. Parry) “Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.” (Fleury e Fleury, 2000).

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c. Tipos de estratégia e formação de competências dentro de uma organização:

Zarifian diferencia as seguintes competências em uma organização:

competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho;

competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado;

competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho;

competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta: “qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?”;

competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor classifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e comunicação.

Essa classificação permite a formação de competências mais diretamente ligadas ao processo de trabalho de operações industriais. Assim, estamos considerando três tipos de estratégias, por meio das quais as empresas podem relacionar-se e competir no mercado:

Estratégia Empresarial

Competências Essenciais Operações Produto Marketing

Excelência operacional

Manufatura classe mundial

Inovações incrementais

Marketing de produto para mercado de

massa

Excelência em produto

Fabricação primária

Inovações radicais

Marketing seletivo para

mercados/clientes receptivos à

inovação

Excelência em serviço

Manufatura ágil,

flexível

Desenvolvimento de soluções e sistemas

específicos

Marketing voltado para clientes específicos

(customização) Fonte: Vários autores. As pessoas na organização. São Paulo: Gente,, 2002. p. 60.

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d. Competências organizacionais São competências organizacionais:

i. core competencies ou competências essenciais de gestão empresarial: são comuns a todas as áreas ou a um conjunto delas;

ii. competências gerenciais: são capacitações mais específicas de gestão, compreende habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de administração ou gerenciamento, de aplicação em situações de direção, coordenação ou supervisão;

iii. competências funcionais: são as requeridas pelas funções a exercer na organização.

e. Objetivos da gestão estratégica e da gestão por competências

Objetivos Gestão estratégica Gestão por competência

Ajuste das estratégias de RH às

estratégias empresariais; gerir a transformação e a

mudança, assegurar a capacidade para mudança;

feedback frequente aos funcionários sobre a sua atuação.

Vincular entrevistas, avaliações,

treinamentos, coaching, à missão, aos valores, à cultura e às competências essenciais da empresa;

desenvolver a vantagem competitiva;

desenvolver um feedback de 360 graus.

Fonte adaptada: RUANO, A. M. Gestão por competência. São Paulo: Qualitymark, 2003. O que assegura à área de RH a administração de competências aliada às necessidades da empresa é a linearidade do seguinte pensamento: São as competências funcionais ligadas às pessoas que permitirão a construção conjunta de uma linguagem que consiga garantir que os funcionários entendam seu papel na empresa. Isso é possível por meio do agrupamento das competências funcionais que formarão os quadros de competências funcionais. Elas devem:

traduzir a visão de futuro da empresa e seus objetivos estratégicos organizacionais, decompondo-os em ações;

Estabelecimento da estratégia empresarial

Identificação das competências

organizacionais necessárias

Formulação de quadros de

competências funcionais

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criar uma linguagem comum de desempenho, na qual o quê, o como e o porquê estejam claros e sejam aceitos pelas pessoas responsáveis pelas ações;

fornecer subsídios para um plano diretor (ou estratégico) de recursos humanos que contenha sistemas e políticas de recursos humanos alinhados à estratégia empresarial e ao conceito de uma organização que aprende;

estabelecer uma gestão de desempenho que enfoque os resultados (das pessoas e da empresa) e o desenvolvimento das pessoas pela aquisição, aprimoramento e compartilhamento das competências funcionais e organizacionais.

f. Competências – como a área de Gestão de Pessoas pode ajudar

Desenvolvendo pessoas baseando-se em competências necessárias; garantindo diversidade no posto de trabalho – maior aprendizagem; preparando as pessoas da empresa para: trabalhar com diferentes

culturas e diferentes formas de fazer negócios; desenvolvendo habilidades e conhecimentos do mercado mundial; oferecendo compensação competitiva e benefícios; adaptando o conhecimento da empresa aos mercados...

3. GESTÃO DO CONHECIMENTO

a. Gestão do Conhecimento

A Gestão do Conhecimento é um processo de organização e distribuição do saber coletivo da empresa que faz com que a informação certa chegue à pessoa certa na hora certa. Gerir conhecimento é diferente de processar dados. O conhecimento tem dois segmentos: tácito e explícito, sendo o tácito aquele que deriva da experiência, da intuição, sensibilidade, enquanto o explícito é o que pode ser transformado em leitura: normas, regras, livros, receitas, gráficos, homepages etc. Conhecimento é informação com significado, capaz de criar movimentos, modificar fatos, encontrar caminhos, construir utilidade, fabricar beleza. Conhecimento é a grande VANTAGEM COMPETITIVA, e a era em que vivemos leva esse nome: Era do Conhecimento. Por que a gestão do conhecimento é importante?

Os ativos intelectuais são hoje tão importantes quanto os ativos físicos e financeiros.

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Quando as pessoas deixam a organização, seus conhecimentos e experiências vão embora com elas.

Um sistema de gestão do conhecimento bem planejado reduz a redundância e torna a organização mais eficiente.

Conhecimento não se transfere, informações, sim. Com base nas informações, outras pessoas podem construir seu próprio conhecimento. Um conjunto de dados forma a informação, um texto, a percepção do significado da informação forma o conhecimento. Cada pessoa constrói seu próprio conhecimento, usando informações como unidades morfológicas. Ao aprender o significado da informação, construímos o conhecimento. As informações vêm também da educação, que já deixou a escola. O conhecimento, quando não utilizado, deteriora-se. As empresas encontraram na formação de banco de dados informatizados uma forma de registrar o conhecimento e as habilidades de seus funcionários. Porém, nenhum sistema de gestão do conhecimento será bem-sucedido se a cultura da empresa não apoiar o compartilhamento das informações. Outro cuidado: mais conhecimento não significa necessariamente um conhecimento melhor. A sobrecarga de informação deve ser evitada por meio do planejamento de um sistema que capture apenas as informações pertinentes e as organize depois, de modo que elas possam ser acessadas rapidamente pelas pessoas que delas necessitam.

Aprender – Ampliar – Não se limitar

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b. A Espiral do Conhecimento

O novo conhecimento sempre começa com um indivíduo que tem um insight que em seguida leva a uma patente.

Tornar o conhecimento individual disponível para os outros é a atividade central da Gestão de Conhecimento.

Em 1995, desenvolvedores de produtos – na Matsushita, em Osaka - estavam trabalhando duro pra fazer uma máquina de fazer pão, mas sem sucesso! O pão ficava torrado por fora e praticamente cru por dentro... Eles trabalharam exaustivamente no problema, utilizando testes de raios X e fazendo comparações com os pães de outros padeiros profissionais, sem conseguir dados significativos. Finalmente, Ikuko Tanaka teve uma boa ideia! Ela propôs uma solução criativa. Ela sabia que o Osaka International Hotel tinha a reputação de fazer o melhor pão de Osaka. Ela não teve dúvida, foi fazer um estágio no hotel para aprender a fazer pães. Para encurtar a história, ela ficava observando e registrando cada detalhe, cada movimento do padeiro quando estava fazendo seus pães... e ela percebeu que ele tinha um jeito especial de amassar a massa com a mão, com os dedos... Bem, depois de um ano de tentativas e erros, trabalhando com os engenheiros, ela conseguiu escrever a especificação para a máquina, e isso incluía uns filetes de metais, como uma costela, e este dispositivo reproduziu

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exatamente o jeito como o padeiro prepara a massa. Nem é preciso dizer que a máquina foi sucesso de venda! Esse caso ilustra o movimento entre dois tipos diferentes de conhecimento. Ela assimilou o conhecimento tácito e o converteu em conhecimento explícito no final, que foi a especificação do produto para a máquina de fazer pão. O conhecimento explícito é formal e sistemático. Nesse formato, é fácil ser comunicado e compartilhado. Mas o ponto de partida da inovação de Tanaka foi o conhecimento tácito, que não é fácil de ser expresso, pois era o conhecimento pertencente ao padeiro. O conhecimento tácito é altamente pessoal. É difícil ser formalizado, de se comunicar a outros. Concluímos que podemos saber mais do que podemos transmitir. O conhecimento tácito consiste particularmente em habilidades técnicas – é o seu know-how. Para exemplificar, sabe aquela pessoa que apresenta receitas de culinária na TV? Ela também tem uma revista de receitas de pratos rápidos... mas a verdade é que você pode vê-la fazer os pratos na TV, pode ler várias vezes a sua revista e o seu prato nunca vai ser igual ao dela, a menos que você consiga fazer um estágio com essa pessoa e virar a sombra dela! Como antigamente, quando os discípulos iam morar com os mestres...

c. Os 4 padrões básicos para criar conhecimento em qualquer organização:

i. Do tácito para o tácito. É o caso de Tanaka como aprendiz de

confeitaria no Hotel de Osaka... ela assimila o conhecimento tácito, isto é, ela aprende através da observação, imitação e prática. Tudo acaba fazendo parte de sua base de conhecimento tácito. Ela ficou socializada com a arte.

ii. Do explícito para o explícito. Por exemplo, um relatório financeiro contém informações de várias fontes, consolidadas num único documento, dando um novo sentido, facilitando uma análise ou ajudando em uma tomada de decisão.

iii. Do tácito para o explícito. Quando Ikuko Tanaka conseguiu articular as bases do seu conhecimento tácito de fazer pães, ela converteu tudo isso em conhecimento explícito, conseguindo transmitir e compartilhar o seu projeto com sua equipe.

iv. Do explícito para o tácito. Da mesma forma, um novo conhecimento é compartilhado em toda a organização através de reuniões informativas, workshops, seminários, dados disponíveis na intranet etc. Assim, outros empregados começam a internalizar todo esse conhecimento, ampliando, estendendo e remodelando seu conhecimento tácito.

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Para Para

Conhecimentotácito

Conhecimentoexplícito

SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO

COMBINAÇÃOINTERNALIZAÇÃO

Conhecimentotácito


De

De

Para Para

Conhecimentotácito


SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO

COMBINAÇÃOINTERNALIZAÇÃO

Conhecimentotácito


De

De

d. Educação Continuada As empresas desejam colaboradores que querem aprender, as empresas estão dispostas a investir na educação, seja com salários ou com benefícios. Surge, então, a educação empresarial, a educação continuada, a Universidade Corporativa, para suprir as necessidades de ambos, dando andamento ao conhecimento. O processo de aprendizagem antes apenas focado no treinamento de necessidades pontuais passa a ser revisto dentro de um contexto de formação contínua. Ao lidar com o mercado em constante processo de mudanças, a empresa precisa desenvolver em sua equipe a capacidade de “aprender a aprender”, ao mesmo tempo que suporta programas de educação corporativa. Para tanto, os planos de desenvolvimento passam a cruzar as trilhas de formação para cada posição na hierarquia da empresa. Ferramentas como o ensino à distância se incorporam às práticas cotidianas da empresa, com o objetivo de dar continuidade ao aprendizado e ensinar o funcionário a “aprender a aprender”. ENCERRAMENTO. Acabamos de entender a evolução da área de Recursos Humanos sob a perspectiva da administração. Conhecemos algumas teorias até alcançarmos a Gestão Estratégica, assim chegando aos temas de Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. Você poderá, a partir de agora, aplicar o conhecimento adquirido neste curso em seu contexto de trabalho, contribuindo dessa forma para que haja transformação de conhecimento tácito para explícito, além de zelar pelo desenvolvimento das competências de sua equipe! Na próxima unidade, continuando os nossos estudos sobre Gestão de Pessoas, entenderemos o “Autodesenvolvimento”, dentro da abordagem de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Até lá e bons estudos!

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BIBLIOGRAFIA ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. Gestão Estratégica de Pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (org.). As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002. CASADO, T. O Indivíduo e o Grupo: a chave do desenvolvimento. In: FLEURY, M. T. L. (org.) As Pessoas na Organização. São Paulo: Atlas, 2002. CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1999. FLEURY, M. T. L. Modelo de Gestão de Pessoas por Competências. Anais do Curso Aberto PROGEP FIA /FEA-USP. São Paulo: 1999. GRATTON, L. A arte de administrar as pessoas. Gazeta Mercantil. “Mastering Managment”, n. 8, 16 out. 1997. p. 11. HAMPTON, David R. Administração: processos administrativos. São Paulo: McGraw Hill,1990. LAWLER III, Edward E. Administração de Recursos Humanos, construindo uma parceria estratégica. In: GALBRAITH, J. R.; LAWLER III, E. E. Organizando para competir no futuro. São Paulo: Jossey-Bass, 1995. p. 213. MARRAS, Jean. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000. PRAHALAD, C.K; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, May-Jun 1990:82 RUANO, A. M. Gestão por competência. São Paulo: Qualitymark, 2003.

ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos Humanos – Inovando para obter os melhores resultados. 5 ed. São Paulo: Futura, 1998. ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competência. São Paulo: Atlas, 2001. NONAKA, Ikujiro. The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review.

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UNIDADE 02 – AUTODESENVOLVIMENTO APRESENTAÇÃO Olá! Bem-vindo ao estudo sobre Gestão de Pessoas. O objetivo principal desta unidade é introduzir o participante no campo da administração relacionado às pessoas. Trataremos então das principais teorias relacionadas à área de Gestão de Pessoas e, sob esse foco, a disciplina está estruturada em seis unidades, com os seguintes conteúdos:


OBJETIVO Nesta unidade, vamos entender a importância dos processos de treinamento, desenvolvimento e autodesenvolvimento, abordando temas como plano de carreira, o papel do líder como um “treinador” de sua equipe (coaching) e como “conselheiro” sobre as opções de desenvolvimento de carreira de seus colaboradores (mentoring). O treinamento expressa a necessidade que toda pessoa tem de se aprimorar profissionalmente, sendo que isso deve ser um trabalho constante ao longo de toda a sua carreira. Além disso, o autodesenvolvimento, como sugerido pelo nome, é sua responsabilidade! Esperamos que, ao final desta unidade, você esteja preparado para:

acompanhar o seu autodesenvolvimento e o desenvolvimento de seus subordinados;

mensurar o aprendizado; buscar, quando necessário, um “treinador” (coach) e/ou um

“conselheiro” (mentor) e exercer esses papéis;. gerenciar a sua carreira e auxiliar os seus subordinados a fazê-lo.

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INTRODUÇÃO Nesta unidade, estudaremos o “Autodesenvolvimento”. Veremos os temas treinamento e desenvolvimento de pessoas, sendo o treinamento um meio de transmitir informações, programar e executar ações e avaliar os resultados obtidos. Além disso, veremos ainda temas relacionados ao autodesenvolvimento, tais como coaching, mentoring e plano de carreira. Para alcançarmos nossos objetivos de aprendizagem desta unidade, nosso estudo está dividido no seguinte formato:

1. Treinamento 2. Desenvolvimento 3. Diferença entre treinamento e desenvolvimento 4. Processo de treinamento 5. Métodos de Levantamento de Necessidades de Treinamento para o

Diagnóstico (LNT) 6. Avaliação do programa de treinamento 7. Avaliação dos resultados do treinamento 8. Autodesenvolvimento 9. Coaching

a. Vantagens b. Aplicação c. Etapas do Processo de coaching

10. Mentoring 11. Plano de carreira

Para contextualizar o assunto, iniciaremos entendendo os conceitos de Treinamento e Desenvolvimento. 1. TREINAMENTO É um processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado às atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizarem suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos. O treinamento é a atividade que se dedica à transmissão de conhecimentos, com objetivo de suprir deficiências, estimular e desenvolver habilidades e potencialidades. Visa um crescimento tanto nos aspectos profissional e cultural do empregado como o crescimento da empresa (no que se refere à obtenção e manutenção de uma mão de obra mais qualificada e preparada para assimilar e superar desafios).

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Necessariamente, o treinamento implica numa mudança de atitude e de comportamento. São métodos dinâmicos, voltados à mudança de comportamento das pessoas e à necessidade de preparo para as tomadas de decisões, provocando também mudanças nas organizações. Os treinamentos, além de ampliar os conhecimentos do indivíduo, resgatam a autoestima das pessoas, proporcionando-lhes maior confiança nos seus potenciais. O principal objetivo da área de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas é promover programas de treinamento voltados para o fortalecimento das competências e para a preparação de profissionais para enfrentarem os novos desafios empresariais. Busca também agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes, preparando-os para proporcionar vantagens internas e externas à organização. 2. DESENVOLVIMENTO É um processo muito mais abrangente, que visa agregar valor ou despertar habilidades e atitudes voltadas para as tarefas dentro do potencial e capacidade das pessoas. Espera-se ter pessoas capacitadas para ocupar cargos-chave nas organizações. Educar (do latim educare) significa extrair, trazer, arrancar. Em outros termos, representa a necessidade de trazer de dentro do ser humano para fora dele as suas potencialidades interiores. A palavra educar significa a exteriorização dessas latências e do talento criador da pessoa. Todo modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas. Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas, tornando-se mais eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que elas aprendam novas atitudes, soluções, ideias, comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem. Formar é muito mais do que simplesmente informar, pois representa um enriquecimento da personalidade humana. As organizações estão percebendo isso.

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3. DIFERENÇA ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Treinamento é um condicionamento. Ensina-se o que deve ser feito. Desenvolvimento é a busca da aprendizagem contínua. É melhorar o

desempenho. Para melhor entendermos:

Treinamento Desenvolvimento Processo de Aprendizagem Processo de Aprendizagem Voltado para o condicionamento da pessoa, para a execução das tarefas.

Voltado ao crescimento da pessoa, considerando conhecimento, habilidades e atitudes.

Então, podemos afirmar que, enquanto o treinamento se preocupa com os resultados a curto prazo, os objetivos do desenvolvimento são traçados para médio ou longo prazo, justamente porque nele está incutido o conceito do crescimento / amadurecimento do indivíduo ao longo do tempo. Costumamos chamar esse processo de desenvolvimento ou planejamento de carreira, que veremos mais à frente! 4. PROCESSO DE TREINAMENTO O treinamento é um processo cíclico e contínuo, composto de quatro etapas:

1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras;

2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas;

3. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento;

4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. Mais detalhadamente:

Diagnóstico: é a etapa em que se fará o levantamento das necessidades de treinamento. Pode ser feito em três níveis de análise: do nível organizacional (sistema organizacional); dos recursos humanos (sistema de treinamento) e das operações e tarefas (sistema de aquisição de habilidades).

Desenho ou Planejamento e programação: cabe ao planejamento organizar as prioridades entre o necessário e o possível, com base nos recursos disponíveis e nas necessidades gerais. Já a programação cabe à análise e à coordenação das ações consideradas necessárias (qual necessidade ocorre em outra área, qual sua causa, qual o tempo disponível para o treinamento, quem irá executar o treinamento, entre

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outras). A partir desses dados, segue-se a prescrição dos meios de tratamento (para sanar as necessidades diagnosticadas).

Implementação ou Execução do treinamento: é a execução prática do que foi planejado e programado. A execução depende dos seguintes fatores: adequação do programa de treinamento às necessidades da empresa, cooperação dos chefes e dirigentes, qualidade do material de treinamento, qualidade e preparo dos instrutores e aprendizes.

Avaliação do treinamento: é a etapa final e tem como objetivo avaliar

se os resultados obtidos são condizentes com o que foi planejado e esperado pela organização. Alguns fatores nos resultados são: aumento da produtividade, otimização da eficiência e da eficácia, melhoria do clima organizacional, redução de turnover e de absenteísmo, modificação de comportamento.

5. MÉTODOS DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO PARA

O DIAGNÓSTICO (LNT)

Um dos métodos é avaliar o processo produtivo dentro da organização, localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados ao desempenho de pessoas, custos laborais elevados etc. Outro método para determinar as necessidades de treinamento é a retroação direta

1Levantamento deNecessidades de

Treinamento aSerem Satisfeitas

2Desenho do

Programa deTreinamento

3Aplicação doPrograma deTreinamento

4Avaliação dosResultados doTreinamento

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a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organização. Outro método para determinar as necessidades de treinamento envolve a visão do futuro, como a introdução de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização. O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise:

Análise organizacional: a partir do diagnóstico de toda a organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos a que o treinamento deve atender;

Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessárias para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização;

Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos, determinar quais são as habilidades, destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos;

Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento.

a. Desenho do programa de treinamento

O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do processo. Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso. Programar o treinamento significa definir os seis ingredientes básicos:

1. quem deve ser treinado; 2. como deve ser treinado; 3. em quê; 4. por quem; 5. onde e quando; 6. a fim de atingir os objetivos do treinamento.

b. Tecnologia de treinamento

A tecnologia de treinamento refere-se aos recursos didáticos, pedagógicos e institucionais utilizados no treinamento. A tecnologia da informação está influenciando os métodos de treinamento e reduzindo custos operacionais. Novas técnicas de treinamento estão se impondo às tradicionais, como:

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recursos audiovisuais: imagens visuais e informações em áudio são poderosas ferramentas de comunicação. O videocassete grava e registra aulas, mensagens e apresentações audiovisuais para serem repetidas a muitos treinandos, juntos ou separadamente. O CD-ROM e o DVD (Digital Video Disc) permitem gravar programas de treinamento que podem ser distribuídos e apresentados em vários locais diferentes, em qualquer ocasião;

vídeoconferência: é o uso de equipamento de áudio e vídeo para

permitir que pessoas participem de reuniões mesmo quando distantes entre si ou da localidade do evento;

comunicações eletrônicas: os avanços na tecnologia da informação estão permitindo comunicações interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz (voice mail), o diretor atua como fonte, enviando uma mensagem sonora às demais pessoas dentro de uma rede de telefones de uma empresa. O correio de voz é utilizado em organizações engajadas em programas de qualidade total;

correio eletrônico: o e-mail é uma forma de comunicação eletrônica

que permite às pessoas comunicarem-se com outras através de mensagens eletrônicas enviadas de computadores ligados a redes de computadores. Além da Internet, muitas organizações estão desenvolvendo redes internas baseadas na Internet (Intranets) para incrementar a interação eletrônica;

tecnologia de multimídia: é a comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e texto, codificados digitalmente e transportados por redes de fibras ópticas.

6. AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO A etapa final do processo de treinamento é a avaliação. É uma parte vital do processo. Mediante avaliação, podemos responder a questões como: O treinamento efetuado pela empresa produziu os efeitos desejados? Foi realmente produtivo? Qual o custo / benefício alcançado? O que precisa ser mudado para alcançar os objetivos expostos?

Deve ser considerado: se o treinamento produziu modificações no comportamento dos empregados e se os resultados apresentam relação com o alcance das metas da empresa.

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Alguns dados podem servir como elementos indicadores de avaliação dos resultados do treinamento: 1. Dados concretos:

o economia de custo; o melhoria da qualidade; o economia de tempo; o satisfação dos funcionários.

2. Medidas de resultados:

o clientes atendidos; o tarefas completadas; o produtividade; o processos completados; o dinheiro aplicado.

3. Exemplos de economias de custo:

o custos variáveis; o custos fixos; o projetos de redução de custos; o custos operacionais; o custos administrativos.

4. Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade:

o índices de erros e de refugos; o volume de retrabalho; o porcentagem de tarefas bem-sucedidas; o variância ao redor de padrões organizacionais preestabelecidos.

5. Possibilidades de economia de tempo:

o tempo para completar um projeto; o tempo de processamento; o tempo de supervisão; o tempo de equilíbrio para novos funcionários; o tempo de treinamento; o eficácia; o dias de tempo perdido.

7. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO A avaliação dos programas de treinamento pode ser feita em quatro níveis: 1. Avaliação no nível organizacional:

o aumento da eficácia organizacional; o melhoria da imagem da empresa; o melhoria do clima organizacional; o melhor relacionamento entre empresa e funcionários;

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o melhor atendimento ao cliente; o facilidade de mudanças e inovação; o aumento da eficiência; o envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.

2. Avaliação no nível de recursos humanos:

o redução da rotatividade e de absenteísmo do pessoal; o aumento da eficácia individual e grupal dos empregados; o elevação dos conhecimentos das pessoas; o mudanças de atitude e comportamento das pessoas; o aumento das competências das pessoas; o Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).

3. Avaliação no nível de cargos:

o adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos; o melhoria do espírito de grupo e da cooperação; o aumento da produtividade; o melhoria da qualidade; o redução do índice de acidentes no trabalho; o redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.

4. Avaliação no nível de treinamento:

o alcance dos objetivos do treinamento; o retorno dos investimentos efetuados em treinamento.

O desenvolvimento de talentos é destacado como uma das funções mais importantes no contexto da liderança. Líderes com habilidades neste tema certamente auxiliarão a organização como um todo na manutenção de uma equipe de funcionários de alto desempenho. 8. AUTODESENVOLVIMENTO O desenvolvimento de talentos é uma das funções mais importantes que o líder desempenha dentro de uma organização. Entre as atribuições do líder, enquanto gestor de pessoas, estão a formação, atualização e desenvolvimento da equipe. Sendo ele responsável por:

orientar e providenciar o treinamento necessário para os membros da equipe;

acompanhar as atividades executadas, avaliando resultados e orientando a correção de desvios;

estimular, orientar e apoiar o desenvolvimento do liderado.

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Nesse contexto, é de fundamental importância a participação da área de RH, apoiando o líder na identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento de seus liderados. Tendo definido as metas da empresa ou de uma área em particular, o líder deve então analisar as necessidades dos seus funcionários para o correto alcance das metas estabelecidas. Pode ocorrer de haver funcionários que precisem de algum tipo de treinamento para poder cumprir o que lhe foi delegado, isso decorre da relação entre os:

Conhecimentos e competências necessárias para a realização da tarefa X

Conhecimento e competências existentes Ao realizar essa análise, o líder pode se defrontar com as razões para eventuais falhas no desempenho do liderado. Tendo identificado essas falhas, o líder pode implementar algumas ações corretivas, tais como:

O que pode causar problemas de desempenho O que fazer?

Não saber o que tem que fazer Diga o que precisa ser feito e porquê. Não saber fazer Providencie treinamento.

Faltam recursos (equipamentos, material etc) Providencie recursos.

Falta motivação Identifique as causas da desmotivação e crie condições motivadoras.

Indisciplina Identifique as causas da indisciplina, estabelecendo padrões, dando feedback.

Inadaptação

Identifique a causa e busque a solução. Pode até ser necessário a transferência da pessoa, se o líder perceber que ela está no “lugar errado”.

Por outro lado, o líder também deve estar atento para o potencial de crescimento do liderado. Ao identificar um elemento da equipe que tenha um grande potencial de crescimento, é função do líder planejar atividades que possam dar impulso ao desenvolvimento da pessoa. Ao reconhecer que o líder está valorizando suas qualidades, o liderado estará muito mais confiante na realização das suas atividades, gerando assim uma maior propensão a continuar na empresa. Uma das razões que leva as pessoas a saírem de uma empresa é a percepção de que seu talento não está sendo reconhecido. Alguns exemplos de ferramentas que o líder pode utilizar para treinar e desenvolver seus liderados:

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treinamento “on the job” (no trabalho): o líder ou outra pessoa da

equipe fica responsável por fornecer treinamento para o funcionário; cursos formais de treinamento: são selecionados e oferecidos ao

liderado cursos, tanto na própria empresa como fora, que objetivem o desenvolvimento das suas capacidades;

estágio em outras áreas da empresa, visita a clientes e fornecedores, participação em encontros e congressos, cursos on-line, leituras etc.

Alguns passos para organizar o desenvolvimento dos liderados:

estimule os liderados a buscarem o autodesenvolvimento; envolva-os na decisão das atividades de treinamento e

desenvolvimento que irão participar; defina, em conjunto com cada um, como avaliará a aplicação

dos novos conhecimentos em seu trabalho; estimule-o a ser um multiplicador, orientando-o a fazer uma

apresentação para os outros membros da equipe dos aspectos mais relevantes dos treinamentos em que participou;

aproveite toda oportunidade para fazer circular entre a equipe material sobre os assuntos relacionados à área. Esse material pode ser tanto técnico como de gestão. Avalie se o material foi lido.

9. COACHING A idéia do coaching é de aconselhamento. Isso mesmo! Assim como coach (treinador em inglês), na empresa, o coach seria o treinador. É um processo utilizado pela liderança quando se quer melhorar o comportamento no trabalho ou o perfil do funcionário. Outro conceito define o coaching como uma atividade de aconselhamento ao profissional, visando orientar e otimizar o desenvolvimento de sua carreira, à luz dos anseios pessoais, aptidões e mapeamento de suas características e necessidades de aprimoramento. É importante que o coach não seja o gestor da pessoa, pois este último tem poder de avaliar e demitir, e o intuito do coach é aconselhar. O coaching não é um treinamento, um gerenciamento nem uma liderança. Assim, o coach também não é um tutor nem um instrutor de treinamentos.

a. Vantagens Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal, tanto para a pessoa

quanto para a empresa; promove a formação e o aprimoramento de competências;

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promove a busca por melhores resultados; promove o desenvolvimento integrado (pessoal e profissional) das

pessoas da empresa e na empresa; promove o fortalecimento da confiança, via parceria; auxilia nos aspectos que geram motivações nos treinandos.

b. Aplicação

O coaching é indicado nas seguintes situações: quando há conflitos de valores e de papéis; quando há conflitos de natureza pessoal; quando há situações críticas de toda ordem nos processos decisórios da

empresa; quando há questionamentos variados sobre o desenvolvimento das

pessoas.

c. Etapas do processo de coaching

1. Estabelecer estabelecer uma relação sólida com o orientando: mapear suas características, incentivar o orientando a avaliar suas principais características, deixar claro que se é um coach e não um avaliador, incentivar a troca (processo de feedback);

2. montar o futuro do treinando: após conhecer o orientando, ajudá-lo a definir o futuro com os desafios possíveis de serem alcançados;

3. revisar a bagagem de mão: representa valores, atitudes, padrões de comportamento e devem ser revistos a fim de se alcançar o futuro planejado, saber o que deve ser deixado de lado e o que é imprescindível;

4. traçar o plano de ação: planejar como o futuro traçado será alcançado.

10. MENTORING No mentoring, temos um mentor, e essa é a grande diferença em relação ao coaching, pois o mentor, além de orientar, praticar junto, ensinar, tem a função de preparar as pessoas para novos e extraordinários saltos qualitativos. Uma das competências do mentor é descobrir talentos e cuidar com extrema profundidade de seu crescimento pessoal e profissional. Diferenças entre coaching e mentoring

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Coaching Mentoring

Foco no aprendizado imediato. Foco na tarefa. Tentativa e erro como

característica. Crescimento profissional como

objetivo. Relação de autoridade

perceptível. Relacionamento formal de curto

prazo. Relacionamento amigo, de

duração limitada.

Foco na pessoa. Foco na ação global. Tentativa e erro pouco

perceptíveis. Crescimento pessoal e profissional

como objetivos. Relação de autoridade

inexistente. Relacionamento formal de curto,

médio e longo prazo. Relacionamento muito amigo e

quase sempre duradouro. 11. PLANO DE CARREIRA Alguns conceitos: “É um conjunto de instrumentos e técnicas que visam permitir a contínua negociação entre a pessoa e a empresa” Gutteridge (86). “Pensa o sistema como um conjunto de procedimentos que permitem à empresa identificar as pessoas mais adequadas às suas necessidades e que permitem às pessoas planejarem suas carreiras e implementá-las” Wlaker (80). “Procuram caracterizar o sistema na mesma linha adotada por Gutteridge, enfatizando, porém, as questões de planejamento e acompanhamento das necessidades da empresa” London e Stumpf (82). “Caracterizam o Sistema de Administração de Carreiras como sendo constituído de diretrizes, instrumentos de gestão de carreira, integrados aos demais instrumentos de gestão de recursos humanos, estrutura de carreira e um conjunto de políticas de procedimentos que visam conciliar as expectativas das pessoas e da empresa” Leibowitz e outros (86). Todo mundo tem uma carreira, quer queira ou não. Isso porque a carreira é definida como um padrão de experiências profissionais que se estende por toda a vida de um indivíduo. Qualquer trabalho, seja ele remunerado ou não, realizado durante um período de tempo, pode constituir uma carreira! Estamos em um momento de carreiras sem fronteiras!

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O plano de carreira é responsabilidade do funcionário, mas não significa que a empresa não tenha nenhuma responsabilidade nele. A função da empresa é ajudar o funcionário a construir sua autoconfiança e manter sua empregabilidade por meio do aprendizado contínuo. Esse apoio inclui:

comunicação clara das metas e estratégias futuras da empresa; criação de oportunidades de crescimento; assistência financeira (para treinamentos); oferecer o tempo necessário ao aprendizado para os funcionários.

Para que você gerencie a sua carreira, existem algumas sugestões:

assuma a responsabilidade pelo desenvolvimento de sua carreira; conheça a si mesmo; comprometa-se com a aprendizagem contínua; busque equilíbrio entre as suas competências e aquelas que você

precisa desenvolver; desenvolva sua vantagem competitiva; desenvolva sua habilidade de comunicação; arranje um mentor; construa e mantenha uma rede de contatos (networking); documente suas realizações; gerencie sua reputação; considere a si mesmo como produto; mantenha as opções em aberto (planos contingenciais).

ENCERRAMENTO Parabéns! Você concluiu a unidade de estudos de Autodesenvolvimento. Agora você possui ainda mais informações relacionadas a treinamento e desenvolvimento de pessoas, além de entender os conceitos de coaching, mentoring e plano de carreiras. Recomendamos fortemente a leitura dos textos complementares, pois eles o ajudarão a entender a sua Âncora de Carreiras e isso é bastante importante para que você consiga planejar a sua carreira. Na próxima unidade, estudaremos Formação e Desenvolvimento de Equipes.

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BIBLIOGRAFIA BULGAVOC, Sergio. Organizador - Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. LODI, João Bosco. A entrevista: teoria e prática. São Paulo: Pioneira, 1998. ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

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UNIDADE 03 – FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES APRESENTAÇÃO Bem-vindo ao estudo sobre gestão de pessoas. O objetivo principal deste estudo é introduzir o participante no campo da administração relacionado às pessoas. Trataremos então das principais teorias relacionadas à área de Gestão de Pessoas e, sob esse foco, a disciplina está estruturada em seis unidades, com os seguintes conteúdos:

Unidade 1 – Gestão do conhecimento e de competências Unidade 2 – Autodesenvolvimento; Unidade 3 – Formação e desenvolvimento de equipes Unidade 4 – A importância do processo de comunicação Unidade 5 – Processo motivacional Unidade 6 – Gestão de desempenho

OBJETIVO O objetivo desta unidade é aprender sobre Formação e Desenvolvimento de Equipes. Para isso, abordaremos o tema LIDERANÇA, a evolução de suas teorias, passando pela Teoria dos Traços, Comportamental e Situacional, para então entendermos a importância e o papel da liderança. Estudaremos ainda sobre EQUIPES, seus formatos e papéis dentro da organização.

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INTRODUÇÃO Começaremos agora o estudo sobre Formação e Desenvolvimento de Equipes. Para facilitar o aprendizado, esta unidade está dividida da seguinte forma:

1. LIDERANÇA a. O que é liderança? b. Teorias de Liderança

i. Teoria dos traços ii. Teorias comportamentais iii. Teorias das contingências

c. Tipos de lideranças d. Critério para escolha de um estilo de liderança e. Diferença de liderança f. O poder, a autoridade, o chefe e o líder

2. EQUIPES a. Diferenças entre grupos x equipes b. Tipos de Equipes

i. Equipes de Solução de Problemas ii. Equipes de Trabalho Autogeridas iii. Equipes Interfuncionais iv. Equipes Virtuais

c. Formando Equipes de Alto Desempenho/ Eficazes i. Contexto ii. Composição iii. Projeto do Trabalho iv. Processo

d. Transformando Indivíduos em Membros de Equipe Esperamos que você ao final desta unidade:

possa exercer com clareza o seu papel de líder; entenda e desenvolva a sua equipe de trabalho.

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1. LIDERANÇA No ambiente corporativo do qual fazemos parte, existem equipes com bons gestores que sabem como desempenhar sua função e têm o conhecimento do trabalho que executam nos seus aspectos mais técnicos, o que lhes permite fazer as coisas acontecerem. Mas, para ser um gestor eficaz, é preciso, também, ter algumas características de um líder, isto é, conduzir as pessoas em direção a bons resultados, não só porque são os gestores, mas porque as pessoas acreditam nele.

a. O que é liderança? Para entender o conceito de liderança, primeiro devemos fazer uma diferenciação em relação ao conceito de ADMINISTRAÇÃO, assim temos: Administração: traz ordem e consistência por meio da elaboração de planos formais, do projeto e de estruturas organizacionais rígidas e da monitoração dos resultados em comparação com os planos. Liderança: diz respeito ao enfrentamento da mudança. Os líderes estabelecem direções por meio do desenvolvimento de uma visão do futuro; depois engajam as pessoas, comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar os obstáculos.

“Liderança é o processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas

comuns ou compartilhadas.” Robbins, 2000.

Nem todos os líderes são administradores e nem todos os gestores são líderes. Porém, as organizações precisam de liderança e administração fortes para atingir sua eficácia.

b. Teorias de Liderança Vamos agora estudar algumas teorias que tentam entender como se forma e como age um líder.

i. Teoria dos traços Essa teoria diferencia líderes de não-líderes com base nas qualidades e características pessoais. É a percepção mais simples sobre o conceito de liderança e é comumente utilizada pela mídia para destacar este ou aquele modelo de sucesso. A procura por traços sociais, físicos, intelectuais ou de

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personalidade que possam descrever os líderes e diferenciá-los dos demais remontam à década de 1930. Agora, depois de muitos estudos e análises, o máximo que se pode dizer é que os sete traços apontados por esta teoria parecem diferenciar os líderes dos não-líderes: ambição e energia; desejo de liderar; honestidade e integridade, autoconfiança, elevado automonitoramento e conhecimentos relevantes para o trabalho. Certa novidade surgiu quando os pesquisadores começaram a organizar os traços com base no modelo Big Five de personalidade, o que permitiu a emergência de duas conclusões: 1. os traços podem indicar a liderança; 2. os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes.

ii. Teorias comportamentais As falhas dos primeiros estudos sobre traços levaram os pesquisadores a seguir por outra direção do final dos anos 1940 até a década de 1960. Teorias comportamentais: A liderança pode ser treinada, é possível elaborar programas para implantar esses padrões comportamentais nos indivíduos que desejam tornar-se líderes eficazes. Estudos da Universidade Estadual de Ohio

Dimensão de Estrutura de Iniciação – refere-se à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos, ou seja, “alguém que delega tarefas específicas aos membros do grupo”, “espera que os trabalhadores mantenham padrões definidos de desempenho” e “enfatiza o cumprimento dos prazos”.

Dimensão de Consideração – é descrita como a extensão em que uma pessoa é capaz de manter relacionamento de trabalho caracterizado por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles.

Estudos da Universidade de Michigan

Orientação para o funcionário – Líderes que enfatizam as relações interpessoais demonstram interesse pessoal nas necessidades de seus funcionários e aceitam as diferenças entre os membros do grupo.

Orientação para a produção – Líderes que enfatizam os aspectos técnicos e práticos do trabalho; sua principal preocupação está na execução das tarefas do grupo e seus membros eram apenas o meio para se atingir um fim.

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O grid gerencial Modelo desenvolvido por Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores estudiosos do tema “liderança”. Este modelo, a partir de dois eixos, “voltado às pessoas” e “voltado à produção”, construiu um grid com 9x9 posições. Com base neste modelo, um executivo que tem um estilo 9, 9 em comparação com um estilo 9,1 (tipo autoritário) ou 1,9 (tipo laissez-faire). Estudos escandinavos A premissa básica é que, em um mundo em mudanças, os líderes eficazes devem exibir um comportamento orientado para o desenvolvimento, somando-se, assim, uma nova dimensão ao grid de “voltado às pessoas” e “voltado à produção”. As teorias comportamentais obtiveram um sucesso na identificação de relações consistentes entre o comportamento de liderança e o desempenho do grupo, mas não consideraram os fatores situacionais que influenciam o sucesso ou o fracasso da liderança.

iii. Teorias das contingências Prever o sucesso da liderança é muito mais complexo do que identificar alguns poucos traços ou comportamentos preferenciais, a liderança não mantém as mesmas características e resultados ao longo do tempo e em diferentes situações. A impossibilidade de obter resultados consistentes levou os pesquisadores a enfocar as influências que o ambiente e as situações podem acarretar. A relação entre estilo de liderança e eficácia sugere que, sob uma condição A, o estilo X pode ser adequado, enquanto o estilo Y é mais indicado para a situação B, e o estilo Z mais apropriado para a situação C. Mas... quais seriam essas situações A, B, C? Uma coisa é dizer que a eficácia da liderança depende da situação, outra é ser capaz de identificar essas condições. O modelo de Fielder Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. Para este modelo, passa a ser essencial identificar o estilo de liderança do indivíduo. Através do questionário do colega menos preferido (LPC - Least Prefered Coworker, em tradução livre, “colaborador menos desejado”), busca-se identificar se a pessoa é orientada para os relacionamentos ou para as tarefas. Na sequência, é necessário adequar a pessoa à situação, que pode ser definida em função de três dimensões contingenciais que definem a eficácia da liderança:

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1. Relação entre líder e liderados: o grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder.

2. Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (ou seja, as tarefas são estruturadas ou não estruturadas).

3. Poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, tais como o poder de contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentos salariais.

No final, combinando as três variáveis contingenciais, temos oito situações potenciais ou categorias diferentes em que um líder pode se encontrar. Assim, diante de uma situação, teríamos duas alternativas:

mudamos um líder para se adequar a uma situação (substituir um líder “tarefa”, por um líder “relacionamento”), ou

modificamos a situação para adequá-la ao líder (reestruturação das tarefas, aumentar ou diminuir o poder do líder para controlar fatores como salários, promoções e ações disciplinares).

Teoria do recurso cognitivo Teoria sobre liderança que propõe que o estresse afeta desfavoravelmente a situação e que a inteligência e a experiência do líder influenciam a sua reação ao estresse.

A inteligência do líder tem uma relação positiva com o desempenho sob baixa tensão e negativa com o desempenho sob alta tensão.

A experiência do líder tem uma relação negativa com o desempenho sob baixa tensão e positiva com o desempenho sob alta tensão.

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Teoria da liderança situacional É dos modelos de maior popularidade dentro do ambiente corporativo. Neste modelo, a liderança bem-sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado, que são contingentes ao nível de prontidão dos liderados. A ênfase nos liderados, no que se refere à eficácia da liderança, reflete a realidade de que são eles que aceitam ou não um líder. Independentemente do que o líder fizer, a eficácia dependerá das ações de seus liderados. Neste modelo são identificados quatro comportamentos específicos de líderes: do estilo mais diretivo ao mais laissez-faire. O comportamento mais eficaz depende da capacidade e da motivação dos liderados. Essa teoria reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores. A teoria da troca entre líder e liderados (LMX) Por causa das pressões do tempo, os líderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo de seus liderados. Logo no início da história de interação entre um líder e um liderado, o líder implicitamente o categoriza como um “de dentro” ou um “de fora”, oferecendo depois uma

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distinção em termo de atenção, confiança e apoio. Os líderes investem seus recursos em quem acreditam que terá melhor desempenho. “Sabendo” que os membros do “grupo de dentro” são mais competentes, os líderes os tratam como tal e, inconscientemente, realizam sua profecia.

Compatibilidade pessoas e/ou competência dos subordinados

Líder

Subordinado A

Subordinado B

Subordinado C

Subordinado D

Subordinado E

Subordinado F

Relações Formais

Muitas interações

Confiança

Intragrupo Extragrupo

A teoria da meta e do caminho Robert House argumenta que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientação e/ou apoio necessário para assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos da organização. Essa ideia deriva da convicção de que os líderes eficazes abrem caminhos para ajudar seus liderados a atingirem seus objetivos, tornando a jornada mais fácil, pois ajudam a reduzir os obstáculos.

Comportamento do líder: o líder pode exercer quatro comportamentos básicos: Líder diretivo; Líder apoiador; Líder participativo; e Líder apoiado para conquistas.

Variáveis contingenciais e previsões: a teoria da meta e do caminho propõe duas classes de variáveis contingenciais ou situacionais que moderam a relação entre o comportamento do líder e os resultados obtidos.

Variáveis ambientais - que estão fora do controle dos funcionários; Variáveis pessoais do liderado - centro de controle, experiência e

capacidade percebida.

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Modelo de participação e liderança (Vroom e Yetton) Relaciona o comportamento de liderança com a participação no processo decisório, reconhecendo que as estruturas de tarefas possuem demandas diferentes para as atividades rotineiras e as não-rotineiras e argumentando que o comportamento do líder deve se ajustar à estrutura da tarefa. A teoria oferece uma sequência de regras que devem ser seguidas para a determinação da forma e do volume de participação no processo decisório, de acordo com diferentes tipos de situação. Apesar de possuir sustentação científica, este modelo apresenta uma séria restrição prática de aplicação, devido ao grande volume de variáveis que precisam ser consideradas no momento de tomada de decisões. Variáveis Contingenciais do Modelo de Participação e Liderança

1. Importância da decisão. 2. Importância da obtenção do comprometimento do subordinado à

decisão. 3. Se o líder tem uma quantidade suficiente de informações para tomar

uma boa decisão. 4. Quão bem estruturado está o problema. 5. Se uma decisão autocrática receberia o comprometimento dos

subordinados. 6. Se os subordinados “vestem a camisa” dos objetivos da empresa. 7. Se pode haver conflitos entre os subordinados em relação às

alternativas de solução. 8. Se os subordinados têm informações suficientes para tomar boas

decisões. 9. As limitações de tempo do líder que podem restringir o envolvimento

dos subordinados. 10. Se os custos para reunir subordinados geograficamente dispersos são

justificáveis.

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11. Importância para o líder de minimizar o tempo requerido para a tomada de decisões.

12. Importância do uso da participação como uma ferramenta para o desenvolvimento das habilidades decisórias dos subordinados.

c. Tipos de lideranças

Liderança orientada para tarefas: neste tipo de liderança, só são

considerados os aspectos relacionados à produção e ao resultado das tarefas.

Liderança orientada para pessoas: neste tipo de liderança, o

relacionamento entre líder e subordinado é um fator fundamental para a melhoria do trabalho e seus resultados.

Liderança situacional: representa um tipo de liderança baseada na

teoria situacional ou administração situacional; para ser eficaz, o estilo de liderança tem que se ajustar à situação ou contingência.

Os diferentes estilos de liderança têm relação direta com a personalidade do líder:

d. Critério para escolha de um estilo de liderança A escolha de um estilo de liderança dependerá:

do relacionamento entre chefia e subordinados; da tarefa a ser desempenhada e da motivação para tal; da atitude e maturidade dos subordinados; do tempo disponível ou em caso de impasses; de interesses organizacionais e pessoais; da observância e violação de regras; do próprio gerente, do subordinado e da situação.

O que difere uma liderança participativa de uma liderança diretiva?

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A identificação de quem detém o poder de decisão (autonomia), o grupo ou os chefes.

e. Diferença de liderança

Chefe: liderança baseada na burocracia e na força/imposição. Líder: liderança baseada na competência, no exemplo e no

comprometimento.

f. O poder, a autoridade, o chefe e o líder Uma das diferenças existentes entre o líder e o chefe é a Fonte de Poder. O que é poder?

Poder é a possibilidade de influenciar o comportamento dos outros. A Fonte de Poder indica de onde emana o poder atribuído ou conquistado pelo líder e pelo chefe. Existem dois tipos de Fonte de Poder: o Cargo e o Pessoal. O Poder do Cargo é o poder tradicional, que é uma fonte externa e significa o poder de recompensar ou de punir, e se divide em:

poder legítimo ou formal – obrigado a obedecer; poder da recompensa – gratificação em troca da obediência; poder da coerção – pune ou castiga para ser obedecido.

Para tipos diferentes de poder imposto, existem respostas diferentes das pessoas que são submetidas a esses poderes. Assim, submetidos aos poderes legítimos ou de recompensa, as pessoas tendem à submissão, mesmo que discordem do que está sendo exigido ou proposto. Já submetidos ao poder de coerção, a tendência das pessoas é a resistência, desobedecendo deliberadamente às orientações ou ordens recebidas. Esses três tipos de Poder do Cargo são preferencialmente característicos de uma função de Chefe. O Poder Pessoal, ao contrário, é uma fonte interna de poder, e é basicamente uma ferramenta utilizada pelo líder, e se divide em:

poder de especialista – ligado ao conhecimento; poder de referência (ligado à personalidade).

O Poder Pessoal gera comprometimento, ao contrário do Poder do Cargo, que gera no máximo a obediência. Por isso, é costume dizer que o poder pessoal é também chamado de Autoridade, diferenciando-o assim do poder propriamente dito.

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Poder: forçar ou coagir a pessoa a fazer algo que você quer que ela faça, mesmo que ela não queira fazer. Autoridade: levar a pessoa a fazer, de boa vontade, algo que você quer que ela faça. Agora que já vimos liderança, suas teorias e tipos, além da diferença entre chefe e líder, vamos então entender um pouco sobre equipes. 2. EQUIPES À medida que as organizações têm se reestruturado para competir com mais eficácia e eficiência, recorrem às equipes como uma maneira de utilizar melhor o talento dos funcionários. Por que as equipes se tornaram tão populares?

O desempenho das equipes é melhor que o dos indivíduos. As equipes exploram melhor o talento dos funcionários. As equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do

ambiente. As equipes facilitam o envolvimento dos funcionários. As equipes são uma boa maneira de democratizar a organização e

aumentar a motivação.

a. Diferenças entre grupos x equipes Grupo de trabalho: grupo que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões a fim de ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de responsabilidade. Equipe de trabalho: grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.

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b. Tipos de equipes Existem diferentes equipes. O tipo de equipe a ser formado depende do objetivo e da necessidade do trabalho. As equipes podem ter diversos objetivos, tais como:

criar produtos; fazer melhorias; prestar serviços; negociar acordos; coordenar projetos; oferecer aconselhamento; tomar decisões.

i. Equipes de Solução de Problemas

Grupos de 5 a 12 pessoas do mesmo departamento que se reúnem durante algumas horas da semana para discutir modos de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. Essas equipes, contudo, raramente são dotadas de autoridade para implementar de modo unilateral as ações por ela sugeridas. Não envolvem os funcionários nas decisões e processos relacionados ao trabalho.

ii. Equipes de Trabalho Autogeridas Grupos de geralmente 10 a 15 pessoas que assumem as responsabilidades de seus supervisores anteriores. Via de regra, essas responsabilidades incluem o controle coletivo sobre o ritmo do trabalho, a determinação de distribuição de tarefas, a organização das pausas no trabalho e a decisão coletiva sobre

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procedimentos de inspeção. Equipes de trabalho autogeridas escolhem até seus próprios membros e fazem com que eles procedam a uma avaliação recíproca de seus desempenhos. Consequentemente, os cargos de supervisão assumem importância reduzida e podem até ser eliminados.

iii. Equipes Interfuncionais São equipes formadas por funcionários posicionados aproximadamente no mesmo nível hierárquico, mas de diferentes áreas de trabalho, que se juntam para realizar uma tarefa. Na maioria dos casos, todos os funcionários trabalham para a mesma empresa. Mas essas equipes também podem incluir funcionários de outras empresas.

iv. Equipes Virtuais

As equipes virtuais usam a tecnologia da informática para reunir membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Características da equipe virtual:

ausência de gestos não-verbais ou paraverbais; contexto social limitado; capacidade de superar limitações de tempo e espaço.

c. Formando Equipes de Alto Desempenho/ Eficazes As equipes diferem quanto a sua forma e estrutura, por isso, as características abaixo são generalizações a partir de diversos estudos sobre equipes eficazes. As características abaixo servem como roteiro e não prescrição rígida.

i. Contexto Recursos Adequados: as equipes de trabalho dependem de recursos externos para a sua sustentação: disponibilização de informações em tempo hábil, tecnologia apropriada, pessoal adequado, incentivo e apoio administrativo. Liderança e Estrutura: os membros de uma equipe precisam entrar em acordo quanto à divisão das tarefas e assegurar que todos contribuam igualmente nesse arranjo. Além disso, precisam determinar como os cronogramas serão estabelecidos, quais habilidades devem ser desenvolvidas, como o grupo vai resolver os conflitos e como as decisões serão tomadas ou modificadas.

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O acordo em relação às especificidades do trabalho e como elas devem ser organizadas para integrar as habilidades individuais requer liderança e estrutura para a equipe. Isso pode ser proporcionado pelo gestor ou pelos próprios membros da equipe. Clima de Confiança: precisa haver confiança entre os membros da equipe e entre os membros e os líderes: isso facilita a cooperação, reduz a necessidade de monitoramento dos comportamentos individuais e une as pessoas em torno da crença de que ninguém vai tirar proveito do outro. Sistemas de Avaliação de Desempenho e Recompensas: é preciso haver uma combinação de recompensas individuais e coletivas.

ii. Composição Tamanho das Equipes de Trabalho: as melhores equipes tendem a ser pequenas. Uma equipe muito grande em geral não consegue desenvolver a coesão, o comprometimento e a responsabilidade mútua, itens necessários para alcançar um desempenho elevado. Personalidade: a personalidade tem grande influência sobre o comportamento do funcionário. Equipes com membros de nível médio de amabilidade, extroversão, consciência e estabilidade emocional costumam receber melhores avaliações. Capacidades dos Membros: para desempenhar com eficácia, uma equipe precisa de três tipos de habilidades: conhecimento técnico; pessoas com aptidões para a resolução de problemas e para a tomada de decisões (elas conseguem fazer escolhas acertadas, pois sabem identificar os problemas, gerar e avaliar alternativas) e habilidades interpessoais (saber ouvir, dar feedback e resolver conflitos). Diversidade: a maior parte das atividades de uma equipe requer variedade de habilidades e conhecimentos. Quando os membros são diferenciados em termos de personalidade, sexo, idade, educação, especialização funcional e experiência, existem maiores probabilidades de que a equipe possua as características necessárias para realizar suas tarefas de forma eficaz. Como as equipes possuem diferentes necessidades, as pessoas devem ser selecionadas para uma equipe com base em suas personalidades e preferências. Equipes de alto desempenho têm as pessoas certas para os diversos papéis. Os papéis básicos exercidos em uma equipe são: Conselheiro, Elemento de Ligação, Criador, Promotor, Assessor, Organizador, Produtor, Controlador e Mantenedor. Os gestores precisam entender as vantagens individuais que cada pessoa pode trazer para uma equipe, selecionar os membros tendo em vista essas vantagens e distribuir trabalhos que se ajustem aos estilos preferidos de cada

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um. Flexibilidade dos Membros: as equipes formadas por indivíduos flexíveis possuem membros que podem completar as tarefas uns dos outros. Preferências dos Membros: nem todas as pessoas preferem trabalhar em grupo. Ao selecionar uma pessoa para fazer parte da equipe, deve-se levar isso em consideração.

iii. Projeto do Trabalho As equipes eficazes precisam trabalhar em conjunto e assumir responsabilidade coletiva pela realização de tarefas significativas.

iv. Processo Propósito Comum: equipes eficazes possuem uma missão comum e significativa que dá aos seus membros direção, ímpeto e comprometimento. Metas Específicas: equipes bem-sucedidas traduzem sua missão em metas de desempenho específicas, mensuráveis e realistas. As metas levam as pessoas a um desempenho melhor, motivam as equipes e as ajudam a se manterem concentradas na obtenção de resultados. Metas difíceis mostraram elevar o desempenho da equipe nos critérios para os quais foram estabelecidas. Eficácia da Equipe: as equipes eficazes têm confiança nelas mesmas. Acreditam que alcançarão o sucesso. Níveis de Conflito: o conflito dentro de uma equipe não é necessariamente algo negativo. As equipes totalmente imunes aos conflitos tendem a se tornar apáticas e estagnadas, o desacordo entre os membros sobre o conteúdo da tarefa (conflito de tarefa) não é negativo. O conflito é benéfico, por exemplo, em relação ao conteúdo da tarefa. Isso evita o pensamento grupal. O conflito é negativo quando diz respeito a conflitos de relacionamento e incompatibilidades interpessoais. Vadiagem (Folga) Social: tendência de os indivíduos despenderem menos esforço quando trabalham coletivamente que quando trabalham individualmente. Vadiagem social (free-riding ou “carona”): é a escolha feita por alguns membros do grupo no sentido de tirar partido dos demais realizando menos trabalho, trabalhando mais devagar, ou de outro modo reduzindo sua contribuição à produtividade grupal.

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Causas:

o crença de que os outros membros do grupo não estão realizando sua cota justa;

o dispersão da responsabilidade: os resultados de um grupo não podem ser atribuídos a uma pessoa isolada - “caroneiros”.

d. Transformando Indivíduos em Membros de Equipe

A cultura da empresa é um fator determinante para o sucesso do modelo de trabalho em equipe. Algumas empresas que sempre estimularam a competição individual possuem maior dificuldade para fazer a transição para o modelo coletivista. O desafio

Superar as resistências individuais; levar em conta as influências da cultura de cada um; introduzir o trabalho em equipe em organizações que sempre

valorizaram as conquistas individuais. Modelando os membros da equipe

Selecionar funcionários que possam desempenhar seus papéis no grupo, além de suas habilidades técnicas requeridas pelo trabalho;

treinar os funcionários para que se tornem membros de equipes. Aprimorar habilidades como “resolução de problemas”, comunicação, negociação, administração de conflitos e gerenciamento;

reformular o sistema de recompensas para estimular os esforços cooperativos, ao mesmo tempo em que se reconhecem as contribuições individuais.

Nem Sempre as Equipes são a Solução: o trabalho em equipe costuma tomar mais tempo que o individual. As equipes possuem maior demanda de comunicação, mais conflitos e mais reuniões para serem conduzidas. Assim, a utilização das equipes precisa superar seus custos. Desenvolvimento do Grupo

Na maioria das organizações, as escolhas entre agrupamento por função e por fluxo de trabalho são feitas a partir da decisão de qual fator é mais importante: eficiência ou adaptabilidade. A formação de grupos, dessa forma, é um processo de determinação das características formais e fixas dos grupos. Uma vez constituídos em grupo, seus membros passam por quatro estágios de desenvolvimento. Iniciação. Esta etapa é marcada por incerteza e ansiedade. Membros novos ou potenciais se concentram em conhecer suas mútuas opiniões e habilidades pessoais. À medida que ganham familiaridade e começam a sentir-se mais à

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vontade, passam a discutir questões gerais do trabalho. Sua atenção se concentra na definição de quais comportamentos devem ser considerados apropriados e que tipo de contribuição se espera que as pessoas forneçam ao grupo. Diferenciação. Neste estágio, é provável que surjam conflitos à medida que os membros tentam alcançar acordo quanto ao propósito, às metas e aos objetivos do grupo. A definição de quem fará o quê — e quando, onde, por quê e como — e que recompensa os membros do grupo receberão por seu desempenho costuma ser extremamente difícil e pode ameaçar a existência do grupo. Se bem-sucedida, contudo, a diferenciação cria uma estrutura de papéis e normas. Integração. Esta etapa está voltada ao restabelecimento do propósito central do grupo à luz da estrutura de papéis desenvolvida durante a diferenciação. Alcançar um consenso sobre o propósito do grupo ajuda a desenvolver um sentido de identidade entre os membros e promove a coesão interna do grupo. Também fornece o fundamento para o desenvolvimento de regras, normas e procedimentos adicionais para ajudar a coordenar interações entre os membros do grupo e facilitar a busca de metas. Maturidade. Os membros começam a desempenhar os papéis que lhes foram atribuídos e trabalham para alcançar as metas do grupo. Muitos dos acordos informais quanto a metas, papéis e normas podem assumir importância formal, sendo adotados pela gerência e documentados por escrito. Três testes para determinar a adequação das equipes ao trabalho

O trabalho pode ser mais bem realizado por mais de uma pessoa? A tarefa cria um propósito comum ou um conjunto de metas para os

membros da equipe maior do que a soma de seus objetivos individuais? Os membros do grupo são interdependentes?

Se a resposta a essas perguntas for SIM, teremos pessoas adequadas à equipe de trabalho!

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ENCERRAMENTO Parabéns! Você acaba de finalizar seus estudos sobre "Formação e Desenvolvimento de Equipe" e agora compreende melhor o seu papel de líder dentro de sua organização. Na próxima unidade de estudo, abordaremos “A importância do Processo de Comunicação”, prepare-se! Bons estudos! BIBLIOGRAFIA ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

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UNIDADE 04 – A IMPORTÂNCIA DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO APRESENTAÇÃO Bem-vindo ao estudo sobre Gestão de Pessoas. O objetivo principal desse estudo é introduzir o participante no campo da administração relacionado às pessoas. Trataremos então das principais teorias relacionadas à área de Gestão de Pessoas e, sob esse foco, a disciplina está estruturada em seis unidades, com o seguinte conteúdo:

Unidade 1 – Gestão do conhecimento e de competências Unidade 2 – Autodesenvolvimento; Unidade 3 – Formação e desenvolvimento de equipes Unidade 4 – A importância do processo de comunicação Unidade 5 – Processo motivacional Unidade 6 – Gestão de desempenho

OBJETIVO O objetivo desta unidade é aprender a importância do processo de comunicação dentro das organizações, buscando entender suas quatro funções básicas dentro de um grupo ou de uma organização:

1. a comunicação age no controle do comportamento das pessoas; 2. a comunicação facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o

que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhorá-lo;

3. a comunicação fornece o meio para a expressão emocional de sentimentos para satisfação de necessidades sociais;

4. a comunicação funciona como facilitadora de tomada de decisões. Ela proporciona as informações necessárias a grupos e indivíduos para a tomada de decisões ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem as alternativas.

Dentro desse assunto, abordaremos temas essenciais para que esse processo contribua para o bom desempenho das organizações, passando por assertividade, feedback, negociação e barganha.

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INTRODUÇÃO Estamos começando o estudo sobre "A importância do processo de comunicação". Nosso estudo está dividido em:

1. Usando a empatia e comunicando-se com assertividade 2. Barreiras à comunicação

a. Barreiras na fonte b. Barreiras na transmissão c. Barreiras na recepção d. Dicas para eliminar as barreiras da comunicação como emissor e. Dicas para eliminar as barreiras da comunicação como receptor

3. Feedback a. Ferramenta de acompanhamento e desenvolvimento dos talentos

da equipe b. O feedback contribuindo para a motivação e o comprometimento

da equipe c. Por que é difícil receber feedback? d. Por que é difícil dar feedback?

4. Negociação a. Estratégias, Barganha ou Negociação b. O Processo de Negociação c. Questões em Negociação d. Negociação por meio de uma terceira parte

Esperamos que, ao concluir esse estudo, você: - esteja pronto; - seja capaz de comunicar-se com maior clareza, precisão e objetividade.

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COMUNICAÇÃO

A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:

proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir suas tarefas;

proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos. Esses dois propósitos promovem um ambiente que conduz a um espírito de

equipe e a um melhor desempenho nas tarefas. Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é um fenômeno social importante no relacionamento entre as pessoas. Os subordinados devem receber um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes fornecer uma ideia do que está acontecendo. A comunicação é essencial para o funcionamento de uma organização. É amplamente reconhecida como um dos mais importantes processos de gestão. No entanto, os sistemas de comunicação da maior parte das organizações apresentam dificuldades.

A comunicação tem um importante papel na organização como sistema aberto,

não só no que diz respeito ao relacionamento interno e externo, mas também no controle por retroalimentação. O termo comunicação tem sido usado não somente para focalizar o relacionamento pessoa-pessoa, indivíduo-grupo, grupo-indivíduo e grupo-grupo, mas também para indicar o fluxo de informação no processo decisório. 1. USANDO A EMPATIA E COMUNICANDO-SE COM ASSERTIVIDADE Você se comunica bem? Normalmente, nossa resposta é sim! Afinal, a comunicação é própria e natural do ser humano e parece tão fácil! Só quando enfrentamos problemas causados por ruídos na comunicação é que paramos para analisar e percebemos que sempre há o que aprender e melhorar. Primeiramente, cabe lembrar que comunicar é tornar comum alguma ideia, o que supõe a existência de um fator decisivo na comunicação humana: a compreensão. Pode-se dizer, então, que comunicar é... TRANSMITIR INFORMAÇÕES A ALGUÉM, DE MODO QUE ELE COMPREENDA EXATAMENTE AQUILO

QUE SE PRETENDEU INFORMAR. COMUNICAR É TRANSFERIR IDEIAS.

Veja o processo de comunicação:

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Quando esse processo funciona perfeitamente, as coisas andam bem, mas, quando ele falha (e como ele falha!), é um grande problema! Mas, se é um esquema aparentemente tão simples, então, POR QUE ELE FALHA? Porque entre o emissor (fonte) e o receptor aparece um “vírus” – as BARREIRAS À COMUNICAÇÃO. 2. BARREIRAS (RUÍDO) À COMUNICAÇÃO São obstáculos que se interpõem entre emissor e receptor e que precisam ser superadas para se conseguir comunicação efetiva. Essas barreiras podem estar localizadas na fonte, na transmissão ou na recepção da comunicação e cabe ao gestor detectá-las e eliminá-las. E é importante que o gestor saiba que ele mesmo é um dos grandes causadores dessas barreiras, conforme veremos.

a. Barreiras na fonte

Barreiras físicas

São interferências na comunicação que ocorrem no ambiente em que esta se desenrola. Por exemplo, a distância física entre as pessoas, conversas paralelas no grupo e outros ruídos do próprio ambiente.

Linguagem

Em função da região de origem, da formação técnica ou mesmo de nível cultural, a palavra pode ter significado diferente para emissor e receptor. Outras vezes, a falta de clareza por desconhecimento do idioma ou por prolixidade tornam a mensagem ininteligível para o receptor.

Inferência Formar uma opinião definitiva tendo apenas alguns indícios ou partes do todo. É uma das grandes causadoras de boatos na organização.

Opinião

Não considerar que cada pessoa pode e tem opinião diferente da minha. O gestor pode ter a tendência a considerar sua opinião como a certa e a imaginar que as pessoas não podem ter opinião contrária à sua. As situações são interpretadas de maneira diferente pelas pessoas exatamente porque elas têm opiniões diferentes.

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Percepção seletiva

Só se consegue ver aquilo que se quer ver ou aquilo que nossas experiências ou conhecimentos nos levam a ver. Não conseguimos ver uma situação de outra forma.

Psicológicas

Surgem devido às emoções humanas (medo, raiva, inibição etc.), valores, preconceitos, estereótipos. As emoções atuam como filtros, criando uma distância psicológica entre as pessoas, impedindo que a mensagem pretendida seja transmitida com a isenção, a objetividade, a precisão e a concisão necessárias.

Fontes concorrentes

Quando fontes diferentes, que deveriam transmitir mensagens iguais, transmitem mensagens conflitantes. Por exemplo, é comum, nas empresas, uma política ser comunicada oficialmente aos funcionários; porém, na prática, as ações do dia-a-dia transmitem uma mensagem diferente para esses mesmos funcionários.

b. Barreiras na transmissão

Compete ao emissor selecionar o meio (ou canal) mais adequado para facilitar a recepção da mensagem. Há uma tendência natural do emissor em selecionar o meio que lhe parece mais confortável, que sente que domina, optando, por exemplo, por transmitir uma informação por telefone, ao invés de utilizar uma comunicação interna, uma circular ou "e-mail", porque tem dificuldades em redigir. Em situação como essa, pode-se não selecionar o meio mais eficiente à clareza e exatidão da mensagem. O melhor canal será aquele dominado tanto pelo emissor quanto pelo receptor e que esteja de acordo com a mensagem a ser transmitida.

c. Barreiras na recepção Pode-se dizer que, praticamente, todos os obstáculos à recepção concentram-se no saber ouvir. Normalmente, quando se pensa no processo de comunicação, não se inclui o ouvir e acaba-se por esquecer que ouvir é comunicar. O bom ouvinte é raro porque, para ouvir, é necessário admitir que o emissor tem a dizer alguma coisa mais importante do que o receptor teria a dizer. No entanto, saber ouvir proporciona benefícios como: dispor de melhores informações, o que é fundamental para o papel

profissional; estimular o interlocutor a falar; assegurar-se de que sua mensagem está sendo compreendida.

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Como obstáculos à boa recepção, podem ser citados basicamente dois: as barreiras físicas e as psicológicas. As físicas, que atuam principalmente desviando a atenção, são mais fáceis de serem percebidas e eliminadas. As psicológicas são mais sutis, interferem na interpretação da mensagem - algo sempre muito pessoal - e são mais difíceis de serem superadas. Avaliação da fonte: normalmente, não se ouve o emissor de forma “pura”, procurando captar a mensagem em si, mas as pessoas se deixam contaminar por seus valores, preconceitos, ou seja, cada um avalia de acordo com seu quadro referencial. Existem também os aspectos da credibilidade da fonte e, em especial nas empresas, o da autoridade da fonte, que podem até induzir o receptor a não questionar uma informação pouco fundamentada. Diferenças de Percepção: percepção é a maneira como as pessoas veem, julgam, conceituam, qualificam e interpretam os comportamentos dos outros - percepção interpessoal - e também a maneira como se percebem - autopercepção. Quando se percebe uma pessoa ou uma situação, isso é feito através do quadro de referência, que é formado pelo conjunto de valores, experiências, costumes, preconceitos etc.

d. Dicas para eliminar as barreiras da comunicação como emissor Fixe seus objetivos: freqüentemente, deparamo-nos com pessoas que começam a falar sem objetivos definidos e, quando percebem, estão falando o que não podiam ou não deveriam. Será que isso já não aconteceu com você? Precisamos estar certos de onde queremos chegar antes de começar a falar. Organize suas idéias em uma seqüência lógica: organize seus objetivos em função de sua importância, escolha aquele que deve ser atingido em primeiro lugar e disponha sequencialmente os outros. Expresse suas iddias numa sequência lógica, procurando partir do geral para o específico, do mais simples para o mais complexo e do menos para o mais polêmico. Procure ser objetivo, preciso (não deixando faltar informações) e conciso (não falando demais). Use frases curtas: não entre em detalhes inúteis e não desperdice palavras. Lembre-se de que frases longas são difíceis de memorizar e dispersam a atenção de seu interlocutor. Use o português correto, empregando vocabulário adequado. É muito importante expressar-se corretamente. Você se tornará mais agradável e se fará entender mais rapidamente. Evite termos cujo sentido exato você não conheça muito bem ou tenha dúvidas quanto ao seu emprego. Utilize vocabulário coerente e atualizado. Uma ótima ajuda para melhorar o português é a leitura constante. Com pessoas não especialistas, evite os termos técnicos de sua atividade e, se precisar usá-los, tenha o cuidado de explicá-los ao receptor.

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Use a modulação de voz: procure não falar muito depressa ou muito lentamente. Use corretamente a pontuação, fazendo as pausas correspondentes e dando a entonação necessária para enfatizar as ideias centrais daquilo que está comunicando. Pronuncie bem as palavras: principalmente, não omita os “s” e “r” finais e os “i” intermediários. Não fale, por exemplo: “precisá, trazê, janero, tercero”. Fale com boa velocidade e ritmo: não fale rápido, o que se torna mais grave ainda se sua dicção for deficiente, pois ninguém o entenderá. Também não fale muito lentamente, com pausas prolongadas, para não entediar quem ouve. Atenção à comunicação não verbal: não se esqueça de que também comunicamos através de nossos gestos, postura e expressões. Olhe nos olhos de seu interlocutor, pois isso demonstra seu interesse, valoriza e qualifica seu ouvinte. Esteja atento também às mensagens não-verbais de seu ouvinte, certificando-se da receptividade à sua mensagem: ele está prestando atenção? Está nervoso? Ansioso? Inquieto? Use canais múltiplos: analise a complexidade e a importância da mensagem, a quantidade e as características dos receptores e procure combinar canais, como, por exemplo, um telefonema e um memorando. Ao fazer uma apresentação para diversas pessoas, principalmente se envolver dados, os recursos visuais facilitarão a compreensão e a fixação das informações. Peça feedback (retorno): saber como está sendo recebida e entendida sua mensagem permitirá ao emissor replanejar a transmissão, mudar a linguagem - verbal e não-verbal - , buscar novos canais. Não conte apenas com o feedback obtido pela observação atenta ao não-verbal, conforme já foi comentado. Faça perguntas que coloquem o receptor à vontade para exprimir suas dúvidas: “Estou sendo claro? Ficou alguma dúvida? Quer acrescentar algo?”

e. Dicas para eliminar as barreiras da comunicação como receptor Pare de falar!: esta é a primeira e principal técnica para bem ouvir. Quem fala não ouve! Preste atenção!: procure uma posição que ajude seus sentidos a permanecerem atentos. A mente de um bom ouvinte é alerta. Seu rosto e sua postura refletem isso. Procure eliminar elementos do ambiente que possam desviar sua atenção. Evite também interrupções: transfira chamadas telefônicas, feche a porta da sala. Demonstre interesse: aAtravés de perguntas e comentários que estimulem o emissor a expressar, inteiramente, suas ideias e a sentir-se à vontade para

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falar. Demonstre isso também no não-verbal, por exemplo, olhando para seu interlocutor, inclinando-se suavemente para ele. Identifique o objetivo central da mensagem: algumas vezes, o emissor pode ser prolixo e você terá dificuldades em captar o principal em meio a tudo o que ele está falando. Faça perguntas para certificar-se do que é realmente importante e ajude o emissor a ser mais objetivo. Controle suas emoções: uma boa autopercepção o ajudará a identificar as palavras, atitudes ou situações que mexem com suas emoções e assim controlar-se melhor frente a elas. Dê feedback: mesmo que o emissor não peça, procure dizer-lhe com clareza o que não está entendendo. Repita com suas palavras a ideia central para certificar-se de que realmente entendeu o que foi dito. Evite anotar em excesso: não é possível fazer ao mesmo tempo duas coisas que exijam atenção. Suas anotações devem ser rápidas, funcionando como lembretes para memorização. Ouça para compreender e não para responder: procure ouvir tudo o que o emissor tem a dizer, tente compreender exatamente o que ouviu e só então formule sua resposta. Para melhorar a comunicação com os subordinados, o líder deve:

abrir canais formais - reuniões, boletins etc. - e/ou informais - café da manhã, quadro de ideias - para troca de informações, ideias, sugestões de sua equipe de trabalho;

comunicar com clareza os objetivos do departamento, as metas pessoais e o padrão de desempenho esperado da equipe;

fornecer feedback constante; ouvir atentamente e com empatia; estar atento aos conflitos e mal-entendidos para solucioná-los

imediatamente; estar atento às mensagens não-verbais do grupo.

3. FEEDBACK

a. Ferramenta de acompanhamento e desenvolvimento dos talentos da equipe

O feedback (na tradução ”ao pé da letra” seria retroalimentação e costuma–se traduzir por retorno) é um processo de troca de informações que contribui para o autoconhecimento e ajuda a adquirir e desenvolver competências, pois fornece às pessoas informações sobre como seu comportamento está afetando as outras pessoas, seus próprios resultados e os da equipe.

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O feedback eficaz ajuda as pessoas ou grupo a melhorar suas competências e assim alcançarem seus objetivos e os objetivos da organização. É uma poderosa ferramenta de desenvolvimento, essencial na gestão de equipes, uma vez que permite reforçar os comportamentos que contribuem para o cumprimento das metas e corrigir aqueles que, pelo contrário, os dificultam ou impedem. A prática constante do feedback cria o hábito nas pessoas de expressar suas competências através de comportamentos e atitudes valorizadas na organização e que efetivamente agregam valor. Essa prática constante também evita que os erros se transformem em hábito, ou seja, se alguém da equipe comete um erro ou tem um comportamento inadequado e você, enquanto líder, não lhe diz isso, ele poderá continuar repetindo esse comportamento que acaba se tornando um hábito para ela.

b. O feedback contribuindo para a motivação e o comprometimento da equipe

Sabemos que um bom ambiente de trabalho é aquele em que existe confiança entre o líder e a equipe, sendo que:

a comunicação flui com transparência e respeito; os sucessos da equipe são compartilhados; cada um sabe o que fazer e como fazer seu trabalho; todos têm o direito de expressar suas ideias, mesmo que confrontem as

do líder. E o feedback é a principal ferramenta para se conseguir esse ambiente, que contribuirá para a motivação e o comprometimento da equipe, impactando diretamente na produtividade e em seus resultados .

c. Por que é difícil receber feedback? Eis algumas razões que dificultam a aceitação de feedback. Não deixe de refletir sobre elas.

É difícil para o receptor, às vezes muito difícil mesmo, aceitar a própria deficiência e ainda mais admiti-la para os outros, especialmente em situações que possam afetar sua imagem ou status, como pode ocorrer nas equipes de trabalho;

o receio em relação ao que a outra pessoa pensa a seu respeito; um sentimento – às vezes vago e inconsciente - de que a sua

independência esteja sendo invadida; sentimento de que o apoio que se esperava, esteja sendo negado

quando se ouve um feedback apontando inadequação a respeito de um comportamento para o qual se esperavam apenas “aplausos”;

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perceber que é preciso descobrir e reconhecer algumas facetas de sua personalidade que têm evitado ou desejado evitar até de pensar;

falta de confiança na pessoa que está dando o feedback; colocar-se como “vítima” ou “réu”, que “tem que se submeter a isso”,

ao invés de perceber tal momento como uma oportunidade de desenvolvimento.

d. Por que é difícil dar feedback?

Não se iluda! Também é difícil dar feedback, veja:

pessoas gostam de dar conselhos e, com isso, sentem-se competentes e importantes. Daí o perigo de pensar no feedback como forma de demonstrar a própria inteligência e habilidade, ao invés de pensar na sua utilidade para o receptor;

é possível que um emissor reaja somente a um aspecto do que vê no comportamento do outro, dependendo de suas próprias motivações e, com isso, torne-se parcial e avaliativo, servindo o feedback como desabafo ou agressão ao outro;

é possível ainda temer as reações do outro - sua mágoa, sua agressão, isto é, que o feedback seja mal interpretado, pois culturalmente ainda é percebido como crítica e tem implicações emocionais/afetivas e sociais muito fortes;

muitas vezes o destinatário do feedback não está preparado psicologicamente para recebê-lo, ou não o deseja nem sente necessidade dele. É preciso atentar para esses aspectos que levam a uma fraca ou mesmo nula prontidão perceptiva e que constitui verdadeiro bloqueio à comunicação interpessoal. Se o gestor insistir no feedback, seu interlocutor tenderá a evitá-lo, podendo duvidar de seus motivos, negar a validade dos dados e racionalizar, procurando justificar-se.

Algumas ideias sobre como o gestor pode superar essas dificuldades Procure estabelecer uma relação de confiança recíproca para diminuir

as barreiras. Essa relação também é fruto de um ambiente de transparência, respeito e confiança, que estimule as sugestões e críticas construtivas por parte da equipe;

procure ser descritivo ao invés de avaliativo - quando não há

julgamento, mas apenas o relato de um comportamento observado, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente. Assim, o outro pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar a informação recebida como julgar conveniente;

seja específico - quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isso

tem menos significado do que indicar seu comportamento em determinado momento. Exemplo: “nesta reunião, mais uma vez, você

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não ouviu a opinião dos outros e fomos forçados a aceitar a sua opinião”;

certifique-se de que seu feedback seja compatível com as necessidades

do outro. Quando atender somente as suas necessidades, pode funcionar apenas como um “desabafo”, não trazendo contribuição positiva para o receptor;

dirija o feedback apenas para o comportamento que gostaria de ver

mudado e não para a pessoa. Quando direcionado à pessoa, acaba sendo interpretado como um ataque e gera mágoas, insegurança, ressentimento e provoca resistências;

dirija o feedback para um comportamento que a pessoa possa mudar,

caso contrário, isso somente lhe acarretará frustrações, por reconhecer falha naquilo que não está sob seu controle mudar;

procure colocar-se no lugar do outro e pensar em como ele estará se

sentindo; aprenda a dar feedback de forma generosa e sem conotações

emocionais intensas: olhe para a pessoa, seja claro, objetivo e não seja demasiadamente incisivo em suas palavras;

aprenda a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais intensas:

olhe para seu interlocutor, escute atentamente, não se preocupando em replicar ou justificar-se;

apenas ouça e reflita. Se julgar necessário, peça um tempo para

analisar o que for dito e voltar a conversar; reconheça que o feedback é um processo de exame em conjunto e que

sempre será útil a ambos. Lembre-se ainda de que o outro apenas lhe dará a informação; a decisão de modificar o comportamento é só sua!

4. NEGOCIAÇÃO A negociação permeia as interações de praticamente todo o mundo em grupos e em organizações. Há a negociação mais óbvia, como entre empresa e sindicato. Há aquelas que não são tão óbvias: entre colegas e chefes, vendedores e clientes, agentes de compra e fornecedores.

NEGOCIAÇÃO: Processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam

um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas.

a. Estratégias de Barganha ou Negociação

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Barganha Distributiva: opera em condições de soma-zero: tudo o que eu ganhar será à sua custa e vice-versa. Barganha Integrativa: há um ou mais acordos que podem gerar uma solução ganha-ganha.

Características da Barganha

Característica Distributiva

Característica Integrativa

Recursos Disponíveis Quantidade Fixa de Recursos a serem

divididos

Quantidade Variável de Recursos a serem

divididos Motivações Primárias Eu ganho, você perde Eu ganho, você ganha

Interesses Primários Oposição de um ao outro Convergência de

interesses Foco do Relacionamento Curto Prazo Longo Prazo

Fonte: Robbins, 2005.

b. O Processo de Negociação Preparação e Planejamento: antes de começar a negociação, é preciso fazer a lição de casa. Por que há conflito? Quem são as pessoas envolvidas? O que cada parte quer? Quando se consegue antecipar a posição do seu oponente, está-se mais preparado para contra-argumentar com fatos ou números quem embasem sua posição. É preciso elaborar a estratégia. Definição e Regras Básicas: é preciso definir com seu oponente as regras e procedimentos que guiarão a negociação. Quem serão os negociadores? Onde será realizada a negociação? Qual a limitação de tempo? Esclarecimento de Justificativas: ambas as partes irão esclarecer, ampliar e explicar melhor suas demandas originais. Barganha e Solução de Problemas: tentativa de se chegar a um acordo. Ambas as partes terão de fazer concessões. Conclusão e Implementação: formalização do acordo e desenvolvimento de procedimentos necessários para sua implementação e monitoramento.

c. Questões em Negociação O papel dos traços de personalidade na negociação: não há efeitos diretos significativos dos traços de personalidade sobre o processo de barganha nem sobre os resultados da negociação.

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Diferenças quanto ao gênero na negociação: homens e mulheres não negociam de maneiras diferentes, embora os homens costumem obter resultados um pouco melhores. Quando homens e mulheres possuem bases de poder semelhantes, não há diferenças significativas em seus estilos de negociação. As atitudes das mulheres em relação à negociação e a si mesmas enquanto negociadoras são menos favoráveis do que as dos homens. Diferenças culturais na negociação: há relação entre bagagem cultural e negociação. Os estilos de negociação variam claramente de acordo com a cultura de cada país. Exemplo: os executivos ingleses reclamam de que os norte-americanos conversam demais.

d. Negociação por meio de uma terceira parte As partes podem atingir uma situação de impasse quando são incapazes de resolver suas diferenças por meio da negociação direta. Elas podem optar por utilizar então a ajuda de uma terceira parte. Exemplos: Mediador: um terceiro neutro que facilita uma solução negociada por meio do emprego da razão, da persuasão e da sugestão de alternativas. Árbitro: um terceiro em uma negociação com autoridade para ditar um acordo. Conciliador: um terceiro confiável que estabelece uma comunicação informal entre as partes oponentes. Consultor: um terceiro habilitado e imparcial que busca facilitar a resolução de um problema por meio da comunicação e da análise.

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ENCERRAMENTO Parabéns! Você concluiu seus estudos sobre "A importância do processo de comunicação" e com certeza está mais bem preparado para exercer seu papel de gestor. Não se esqueça de aplicar o aprendizado adquirido aqui, bem como disseminá-lo para a sua equipe. Ele contribuirá para que o processo de comunicação em sua organização seja eficaz! Na próxima unidade de estudo, abordaremos “Processo Motivacional”, seu conceito, evolução dos modelos e teorias contemporâneas. BIBLIOGRAFIA ARAÚJO, A. Coach. Um parceiro para seu sucesso. São Paulo: Gente, 1999. BEE, Roland e Francis. Feedback. São Paulo: Nobel, 2008. GARRIDO, Laércio M. Virei Gerente e Agora? São Paulo: Nobel, 2008. LEVERING, Robert. Great Place to Work. Nova Iorque: Random House, 1995. POLITO, Reinaldo. Como falar corretamente e sem inibições. São Paulo: Saraiva, 2008. ROBBINS, Harvey; FINLEY, Michael. Por que as equipes não funcionam? Rio de Janeiro: Campus, 1997. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. ROBBINS, Harvey A. Como Ouvir e Falar com Eficácia. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

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UNIDADE 05 – PROCESSO MOTIVACIONAL APRESENTAÇÃO Bem-vindo ao estudo sobre Gestão de Pessoas. O objetivo principal deste estudo é introduzir o participante no campo da administração relacionado às pessoas. Trataremos então das principais teorias relacionadas à área de Gestão de Pessoas e, sob esse foco, a disciplina está estruturada em seis unidades, com os seguintes conteúdos:


OBJETIVO A motivação tem sido um dos temas mais estudados em Gestão de Pessoas e, para introduzirmos esse conhecimento, vamos estudar os conceitos relacionados à motivação, algumas teorias sobre esse assunto e como o líder pode influenciar nesse processo. Esperamos que, ao final desta unidade, você possa:

entender o processo motivacional; estimular as prioridades de seus liderados, alinhado-as aos objetivos da

empresa. INTRODUÇÃO Apresentaremos nesta unidade os conceitos relacionados à motivação. Tais conceitos estão divididos em:

1. Motivação I. Antigas Teorias sobre Motivação II. Teorias Contemporâneas sobre Motivação

2. Motivação para o trabalho 3. Práticas Motivacionais

Vamos estudar processos motivacionais, logo, é necessário saber que as teorias sobre motivação estão ultrapassadas. Isso ocorre porque elas não tiveram sustentação científica suficiente para comprovar sua existência. Elas são intuitivas e construídas através da observação e, hoje, temos uma

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sociedade mais complexa e relações sociais diferentes do período em que essas teorias foram estabelecidas. Mas... vamos verificar que não podemos descartar estas teorias! São elas a base para os insights e para a constituição das teorias contemporâneas! 1. MOTIVAÇÃO A palavra “motivar” significa: dar motivo a, causar, expor motivo. Os sinônimos da palavra motivação são: causa, razão, fim e infinito. Logo, a palavra “motivação” vem da palavra “motivo” mais o sufixo “ação”, que quer dizer movimento, atuação ou manifestação de uma força, uma energia, um agente. Podemos entender que a motivação é intrínseca, é um impulso que vem de dentro, isto é, que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa, é uma força que direciona a pessoa para alguma coisa, ou seja, um objetivo. A motivação verdadeira nasce das necessidades intrínsecas, em que encontram sua fonte de energia, nas necessidades e ações do ser humano, assim também é nas organizações. É preciso entender que ninguém motiva ninguém. As pessoas elegem suas prioridades e se mobilizam para alcançá-las. A motivação é, então, o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Essas três fases são muito importantes no processo motivacional:

Intensidade: quanto esforço a pessoa despende para o alcance da meta.

Direção: direção que beneficie a organização. Persistência: por quanto tempo a pessoa se esforça.

E o que os líderes fazem? Eles precisam descobrir quais são as prioridades dos seus liderados e trazê-las para dentro da empresa, colocando-as o mais próximo possível dos objetivos da empresa. Vamos entender agora algumas teorias sobre motivação. É importante entender que essas teorias atualmente já são consideradas ultrapassadas.

a. Antigas Teorias Sobre Motivação Já sabemos que nenhuma das teorias representa a verdade absoluta sobre o tema, uma vez que as pessoas têm uma visão diferente do ser humano.

I. A Teoria das Necessidades, de Abraham Maslow, surge em 1943: “O homem é um animal que deseja e que raramente alcança um estado completo de satisfação, exceto durante um curto período”.

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Maslow definiu uma hierarquia de cinco categorias de necessidades. Na medida em que cada uma dessas necessidades é satisfeita, a próxima torna-se a dominante. A pessoa só passa para outra etapa quando estiver resolvida a anterior.

A teoria desenvolvida por Maslow não é um mecanismo hierárquico das necessidades, mas uma teoria de preponderância hierárquica, em que o alcance de uma necessidade estaria associado à gratificação de outra necessidade. As pessoas podem, ao mesmo tempo, apresentar ou não satisfação em suas necessidades. O autor explica, no subtítulo “Graus de satisfação relativa”, que a discussão teórica por ele proposta pode ter dado a impressão de que os grupos de necessidades se regem pelo princípio sequencial, em que uma necessidade é satisfeita quando aparece outra em seu lugar (MASLOW, 1954, p. 105). Essa afirmação poderia dar a falsa impressão de que uma necessidade deve estar cem por cento satisfeita antes que apareça a seguinte, mas Maslow argumenta que, na realidade, as pessoas estão ao mesmo tempo parcialmente satisfeitas e insatisfeitas em todas as necessidades básicas. Para ele, uma descrição mais realista da hierarquia seria em percentagem, em que o cidadão estaria, por exemplo, satisfeito em 85 por cento das necessidades fisiológicas, 70 por cento nas de segurança, 50 por cento nas de amor. Referindo-se ao surgimento de uma nova necessidade, depois de satisfeita a necessidade predominante, afirma que outra “não surge de repente, espontaneamente, mas é uma emergência progressiva em pequenos graus, a partir do zero”. O autor exemplifica da seguinte forma:

Se a necessidade predominante A está satisfeita só em 10 por cento, a necessidade B pode não ser visível em absoluto. No entanto, conforme a necessidade A passa a ser satisfeita em 25 por cento, B pode aparecer em 5 por cento; conforme a necessidade A se satisfaz em 75 por cento, a necessidade B pode aparecer em 50 por cento e assim sucessivamente (MASLOW, 1954, p. 105).

Referência: MASLOW, Abraham Harold. Motivación y Personalidad. Barcelona: Sagitário, 1954. São cinco as necessidades:

o fisiológicas: fome, sede e sexo; o segurança: segurança do emprego, sindicatos; o sociais ou estima: relações afetivas: amigos, família, filhos; o autoestima: avaliação positiva de si mesmo, autorrespeito e

apreciação dos demais; o autorrealização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capaz

de ser.

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Fonte: MASLOW, A. H.. Motivation and personality. 3 ed. In: FRAGERE, R. D.; FADIMAN, J. (orgs.). Copyright 1997. Adaptado com permissão da Pearson Education, Inc., Upper Saddle

River, Nova Jersey.

Necessidades de nível mais baixo Necessidades de nível mais alto Necessidades que são satisfeitas quase sempre externamente (necessidades fisiológicas e de segurança).

Necessidades que são satisfeitas internamente (necessidades sociais, de estima e de autorrealização).

O que sabemos hoje é que as necessidades das pessoas não seguem obrigatoriamente essa hierarquia. As pessoas podem demandar de forma mais forte as necessidades de alto nível, mesmo tendo as necessidades de baixo nível não atendidas, por exemplo. O estudo de Maslow é provavelmente o mais popular estudo sobre motivação e nos auxilia a estruturar as reflexões sobre as diferentes necessidades das pessoas, mas já é considerada uma teoria ultrapassada. II. Teoria X e teoria Y Esta outra teoria propõe duas visões do ser humano: uma negativa (teoria X) e outra positiva (Y). Assim, dependendo de como o líder enxerga o funcionário, ele molda seu próprio comportamento em relação ao comportamento destes (de forma positiva ou negativa). Vamos entender:

Teoria X Teoria Y Parte da premissa de que os funcionários não gostam de trabalhar, são preguiçosos, evitam responsabilidades e precisam ser coagidos para que atinjam as metas.

Parte da premissa de que os funcionários gostam de trabalhar, são criativos, buscam responsabilidades e podem demonstrar auto-orientação.

E o que você acha? As pessoas são naturalmente preguiçosas ou voltadas para o trabalho?

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Isso vai depender dos valores de cada pessoa. Cabe a você entender os mecanismos que provocam prioridades para cada uma e estimulá-las!

II. Teoria de dois fatores (Teoria da higiene – motivação) Esta teoria surge com Hezberg, em 1959. A teoria identificou que as pessoas possuem diferentes tipos de necessidades e que a satisfação de algumas delas não faz com que as pessoas necessariamente se mobilizem para realizar algo, apenas faz com que elas deixem de ficar incomodadas. De acordo com os estudos de Hezberg, o homem possui dois blocos de necessidades: de natureza intrínseca e extrínseca.

Fatores motivacionais (intrínseca) Fatores de higiene (extrínseca)

Relaciona-se com a satisfação – alta satisfação está relacionada à natureza do trabalho em si: crescimento; progresso; responsabilidade; o próprio trabalho; reconhecimento; realização.

Relaciona-se com a insatisfação, aquilo que fazem as pessoas não ficarem insatisfeitas (mas não necessariamente satisfeitas): segurança; status; relacionamento com colegas,

subordinados, supervisor; vida pessoal; salário; condições de trabalho; supervisão; política e administração de

empresa.

De acordo com Herberg, ao oferecermos um estímulo a uma pessoa, precisamos entender qual o tipo de necessidade que aquele estímulo irá satisfazer. As pessoas podem ficar muito Insatisfeitas com os constantes atrasos no pagamento. Ao eliminar esse problema e pagar todos os dias pontualmente, não significa que as pessoas irão trabalhar com mais afinco; no geral, elas apenas deixarão de ficar insatisfeitas, ou seja, ficarão não-insatisfeitas. Então, temos:

o o oposto de satisfação não é insatisfação, mas sim a não-satisfação; o o oposto de insatisfação não é satisfação, mas não-insatisfação; o eles não são vistos em um mesmo continuum, pois são fatores de

dimensões diferentes.

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Satisfação Não-satisfação

Não-insatisfação Insatisfação

Fatores Motivacionais

Fatores Higiênicos

Satisfação Não-satisfação

Não-insatisfação Insatisfação

Fatores Motivacionais

Fatores Higiênicos

B. Teorias Contemporâneas Sobre Motivação

I. Teoria ERG (Existence, Relatedness and Growth) Surge em 1969, quando Clayton Alderfer faz uma revisão do modelo da hierarquia das necessidades de Maslow. Também parte de uma hierarquia, mas todos os níveis atuam simultaneamente: múltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadoras. Há um componente de regressão de dinâmica de motivação: a falta de satisfação de uma necessidade de nível superior, como, por exemplo, o reconhecimento pelo trabalho realizado, aumenta a importância das necessidades de níveis mais baixos, como segurança no trabalho. Necessidades básicas:

existência: requisitos materiais básicos (fisiológica e segurança de Maslow);

relacionamento: desejo de manter importantes relações interpessoais (sociais e autoestima de Maslow);

crescimento: desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal (autorrealização de Maslow).

Já a teoria desenvolvida por McClelland e sua equipe enfoca três necessidades do ser humano:

1. Necessidade de realização (nAch): busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso.

2. Necessidade de associação (nAff): desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis.

3. Necessidade de poder (nPow): necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que não se comportariam naturalmente.

II. Teoria da avaliação cognitiva

Pressupõe que introduzir recompensas externas, como pagamentos, para comportamentos que eram intrinsecamente gratificantes apenas por seu conteúdo, tende a diminuir o nível geral de motivação do indivíduo. A explicação popular seria que a pessoa experimenta uma perda do controle

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sobre o próprio comportamento, o que diminui a motivação intrínseca que existia. Assim, um funcionário pode gostar muito de organizar as festas e confraternizações da empresa, mas quando essa atividade deixa de ser algo voluntário e passa a ser cobrada como uma obrigação do cargo, esse funcionário pode perder a vontade de realizá-la. A teoria tem maior relevância para as funções que não são nem desagradáveis demais a ponto de exigir uma alta recompensa para que a pessoa se mobilize a realizá-la, nem extremamente interessantes a ponto de dispensar a necessidade de alguma recompensa.

III. Teoria da Fixação de Objetivos Foi elaborada por Edwin Locke no final da década de 1960, baseada na necessidade que as pessoas têm de vislumbrar objetivos claros e diretrizes bem definidas. Objetivos claros e metas bem definidas contribuem para a satisfação das necessidades dos indivíduos. Considerando esta teoria, o papel do gestor é o de definir e clarificar metas a seus liderados, o que os fará empregar determinado esforço na sua consecução. As metas devem ter um grau razoável de dificuldade e serem participativas (assim, tornam-se mais atraentes para o empregado). No entanto, não devem ser fixadas metas muito difíceis, pois, se a autoeficácia da pessoa for baixa, ela pode desistir de alcançar metas muito difíceis.

IV. Teoria do Reforço

Surge como uma contrapartida à Teoria da Fixação de Objetivos. É uma abordagem comportamental que argumenta que o reforço condiciona o comportamento. Ou seja, a Teoria do Reforço ignora as causas internas do indivíduo e se concentra apenas no que lhe acontece quando realiza uma ação qualquer. O ambiente e o contexto externo são as causas do comportamento. O que controla o comportamento são os reforços. Comportamentos que recebem reforço tendem a se repetir. Assim, uma punição por um baixo desempenho, ou uma recompensa por resultados obtidos, quando aplicados de forma contínua, tendem a consolidar um determinado comportamento.

V. Teoria do Planejamento do Trabalho Esta teoria diz que a maneira como os elementos do trabalho são organizados pode aumentar ou reduzir a motivação. Ela teoria propõe dois modelos: Modelo de Características do Trabalho: propõe que todo tipo de trabalho ou função pode ser descrito em termos de cinco dimensões essenciais.

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Características do Trabalho:

1. Variedade de habilidades: o grau em que o trabalho requer uma variedade de atividades diferentes.

2. Identidade da tarefa: o grau em que o trabalho requer a realização completa de um produto final completo e identificável.

3. Significância da tarefa: o grau em que o trabalho tem um impacto substancial sobre a vida ou o trabalho de outras pessoas.

4. Autonomia: o grau em que o trabalho oferece substancial liberdade, independência e arbítrio ao indivíduo no planejamento do trabalho e na determinação dos procedimentos a serem utilizados.

5. Feedback: o grau em que a realização das atividades requeridas pelo trabalho resulta na obtenção direta e clara de informações sobre a eficácia do desempenho do funcionário.

De acordo com esta teoria, os trabalhos que possuem essas características influenciam diretamente três estados psicológicos do funcionário: conhecimento dos resultados; responsabilidade experimentada; experiência de ser significativo.

A melhoria desses estados psicológicos resulta em aumento da motivação, bem como na melhora do desempenho e da satisfação com o trabalho.

VI. Modelo de Processamento da Informação Social Trata-se de mensurações objetivas do trabalho. É importante salientar que as pessoas podem avaliar um trabalho de maneiras diferentes e de acordo com sua percepção. Os funcionários adotam atitudes e comportamentos em resposta às indicações sociais fornecidas pelas outras pessoas com as quais eles têm contato. Neste modelo, as pessoas reagem ao seu trabalho de acordo com a percepção que têm dele, e não pelo que ele é efetivamente.

VII. Teoria da Equidade Defende que os indivíduos comparam as entradas e os resultados de seu trabalho com os de outros funcionários e respondem de maneira a eliminar injustiças. O grau de equidade é definido em termos de razão entre a entrega individual (o esforço, por exemplo) e a recompensa (o pagamento), comparada com uma relação similar para outra pessoa que seja relevante em termos de comparação.

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De acordo com essa teoria, o maior determinante do desempenho e da satisfação no trabalho é o grau de equidade ou iniquidade que um indivíduo percebe na situação profissional. As pessoas procuram modos de eliminar a injustiça, seja pelo aumento ou diminuição dos insumos (entregas), seja pelos produtos (recompensas). Algumas opções utilizadas para lidar com essa situação são:

o modificar suas contribuições; o modificar seus resultados; o distorcer sua autoimagem; o distorcer a imagem dos outros; o buscar outro ponto de referência; o demitir-se.

A teoria mais recente tenta expandir também o significado de equidade ou justiça:

Justiça de distribuição: a justiça que se percebe na quantidade e na

alocação das recompensas entre os indivíduos. Por este critério, as pessoas avaliam se a recompensa ou punição recebida foi adequada; por exemplo, ao ser demitido em um processo de reestruturação da empresa, o valor recebido pelas pessoas foi justo? A percepção de justiça elevará o moral entre os que ficaram, por perceber que seus colegas foram tratados de forma correta. A medida da justiça de distribuição influencia mais diretamente o nível de satisfação das pessoas.

Justiça de processo: a justiça percebida no processo utilizado para determinar a distribuição das recompensas. Já neste critério, as pessoas analisarão os processos e os critérios utilizados pela organização, o que influenciará a confiança que elas possuem em seus chefes e na organização como um todo.

VIII. Teoria da Expectativa Esta teoria (Victor Vroom, 1964) identifica relações entre variáveis dinâmicas que explicam o comportamento das pessoas no trabalho. Ela sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará certo resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo. Esta é uma das teorias mais consistentes e que melhor expressa o processo motivacional. Vamos entender: Expectativa: é o grau em que a pessoa acredita, ou espera, que seus objetivos sejam atingidos. Diz respeito à probabilidade que a pessoa enxerga para a consecução de suas metas (associação entre ação e resultado da ação).

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Força: similar ao conceito de energia para ação.

Robbins, 2005. As pessoas tomam decisões a partir de um estágio de reflexão, que em um flash traz respostas às seguintes questões: Relação esforço-desempenho: a probabilidade, percebida pelo indivíduo, de que uma certa quantidade de esforço leve ao desempenho. Relação desempenho-recompensa: o grau de crença de um indivíduo de que um determinado nível de desempenho levará ao resultado desejado. Relação recompensa-metas pessoais: o grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo e a atração que essas recompensas potenciais exercem sobre ele. A teoria da expectativa considera o indivíduo como um ser pensante que tem desejos e crenças e atua com base na antecipação e no planejamento dos eventos de sua vida, colocando em suas ações o esforço adequado e a direção apropriada de modo a atingir seus objetivos. Dentre as diferentes teorias de motivação desenvolvidas, a Teoria das Expectativas de Vroom possui uma das abordagens mais completas. Ela permite a integração das demais teorias e constrói um modelo bem interessante sobre os estágios de reflexão pelos quais o indivíduo passa na tomada de decisão sobre se mobilizar ou não para realizar uma tarefa. 2. MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO Motivação não é um produto acabado, mas um processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da vida. Motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa, é um motivo para a ação. A motivação nos é absolutamente intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores.

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A motivação é contínua, o que significa dizer que sempre teremos, à nossa frente, algo a motivar-nos, mesmo que nos faça caminhar em uma direção distinta daquela almejada pela empresa. Por ser intrínseca, não é coerente dizermos que motivamos os outros a isso ou àquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos ou não. Tudo o que uma pessoa pode fazer em relação à outra é estimular, incentivar, provocar nossa própria motivação. A motivação para o trabalho atua de forma importante no desempenho dos funcionários da empresa. Se o funcionário tiver motivos (ou motivação) para realizar uma tarefa dentro da organização, ele certamente terá muito mais disposição do que aquele outro funcionário que não vê motivo, razão ou até mesmo incentivo para realizar a mesma tarefa. Ao receber motivos, razões e incentivos para realizar determinada tarefa, o funcionário apresentará o que se chama de “disposição favorável ou positiva para realizar o trabalho”. Essa disposição favorável para realizar o trabalho está fundamentada em dois fatores: Motivos Internos: os motivos internos fazem com que a pessoa se

interesse por realizar certas tarefas e não outras; sentir-se atraída por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.

Motivos Externos: os motivos externos são estímulos ou incentivos que

o ambiente oferece ou os objetivos que a pessoa persegue. Os motivos externos satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou representam recompensas desejadas. São motivos externos todas as recompensas e punições oferecidas pelo ambiente, os padrões estabelecidos pelo grupo de colegas, os valores do meio social, as oportunidades de carreira e muito outros componentes da situação de trabalho.

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3. PRÁTICAS MOTIVACIONAIS As práticas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as empresas oferecem aos seus empregados na tentativa de conseguir o desempenho que possibilite o alcance dos objetivos demandados pela organização. Elas abrangem desde os elogios e desafios propostos pelos gestores até a participação dos funcionários no processo decisório, nos lucros ou na propriedade da empresa, passando por benefícios, prêmios, programas de enriquecimento do trabalho e planos de carreira. É importante sabermos que o sucesso ou o fracasso de cada uma dessas iniciativas estão profundamente relacionados à Teoria das Expectativas, que já vimos nesta unidade. Redesenho de Cargos: as técnicas de redesenho de cargos foram

criadas para resolver problemas de desempenho humano causados por atividades muito especializadas, com tarefas muito simples e repetitivas. Em cargos que são formados com tarefas desse tipo, as pessoas cansam-se, tornam-se alienadas e sua capacidade de atenção e concentração diminui ao longo do tempo, assim como seu desempenho. As principais técnicas de redesenho de cargos são:

o Alargamento de tarefas: significa aumentar a quantidade de diferentes tarefas que uma pessoa desempenha, diminuindo sua especialização. É a forma mais simples de reduzir as desvantagens da especialização excessiva.

o Rodízio de Cargos (job rotation): consiste em fazer as pessoas trocarem de posição dentro de uma unidade de trabalho. A cada período, as pessoas assumem atividades diferentes, de maneira que todas as pessoas desempenhem todas as atividades por determinado período e o processo recomeça continuamente.

o Empowerment: significa atribuir poderes a alguém. Dentro da empresa, é a prática de transferir poderes de decisão a funcionários individuais e a equipes.

Programas de incentivos: tem como objetivo estimular ou premiar o

desempenho. Os incentivos representam o reconhecimento da administração e dos colegas pelo desempenho do trabalhador. É estimulante para muitos perseguir um incentivo em competição com outros ou consigo mesmo, em busca de reconhecimento e autoavaliação. Os programas de incentivos estão normalmente associados a algum tipo de campanha, competição interna ou projeto de aprimoramento do desempenho das pessoas e da empresa. Existem quatro categorias principais de incentivos:

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o Programas de reconhecimento: são parecidos com honrarias como o Melhor Atleta do ano. Associações profissionais e entidades de classe costumam fazer uso desse tipo de incentivo (Executivo do Ano, Top de Marketing, Leão de Prata etc). Os programas de reconhecimento podem ser realizados em conjunto com as outras opções. Usar somente o reconhecimento pode não ser a melhor opção, visto que parte das pessoas espera algum retorno material quando estão sendo reconhecidas pela qualidade do seu trabalho.

o Incentivos monetários: a premiação em dinheiro é a forma mais fácil de a empresa premiar. É também a mais tradicional e amplamente utilizada: comissões por vendas, distribuição de ações, bônus por produtividade etc.

o Mercadorias: é a transformação do dinheiro em algo material que pode ser exibido pelo ganhador. Dessa forma, apesar de não dar a mesma glória dos programas de reconhecimento, ainda assim é algo que pode ser exibido e mostrado para os colegas, representando de certa forma um orgulho.

o Viagens: viagens de incentivo representam a forma mais dispendiosa de premiar o desempenho. No entanto, as viagens certamente são o que há de mais atraente na vida para muitas pessoas.

Participação nos Lucros e resultados: esta técnica de incentivos já faz

parte da lei. Essa lei diz que as empresas e os funcionários devem negociar uma participação nos lucros de acordo com os resultados atingidos.

ENCERRAMENTO Terminamos de ver os conceitos relacionados à Motivação. O conhecimento adquirido nesta unidade irá lhe possibilitar uma melhor compreensão do que gera a satisfação no trabalho e como a empresa pode gerenciar essa satisfação ao longo do tempo, através dos incentivos. Como gestores, precisamos entender os mecanismos propulsores de prioridades dos empregados, para então estimulá-los e trazer à tona a motivação. Na próxima unidade, estudaremos “Gestão do Desempenho”. Até lá!

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BIBLIOGRAFIA BERGAMINI, C. Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997. FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA, Moacir de Miranda (orgs.). Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001. MAXIMIANO, A. C. M. Introdução à Administração. 6 ed. São Paulo: Atlas, ? ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

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UNIDADE 06 – GESTÃO DE DESEMPENHO APRESENTAÇÃO Bem-vindo ao estudo sobre Gestão de Pessoas. O objetivo principal deste estudo é introduzir o participante no campo da administração relacionado às pessoas. Acabamos de estudar a unidade que abordava “Processos Motivacionais” e veremos que a Gestão do Desempenho é vinculada à motivação. Trataremos então das principais teorias relacionadas à área de Gestão de Pessoas e, sob esse foco, a disciplina está estruturada em seis unidades, com os seguintes conteúdos:


OBJETIVO Esperamos que, ao final desta unidade, você possa:

compreender a gestão de desempenho; participar efetivamente da gestão de desempenho de sua equipe; realizar de maneira eficaz as avaliações de desempenho.

INTRODUÇÃO Entenderemos nesta unidade o processo de gestão de desempenho, as ferramentas e teorias que abarcam este tema, além de suas tendências. Para facilitar o aprendizado, a unidade está dividida da seguinte forma:

1. Teoria da Administração por Objetivos a. Vinculando a administração por objetivos à Teoria da Fixação b. A administração por objetivos na prática

2. Programas de Reconhecimento dos Funcionários a. Programas de Reconhecimento na prática b. Programas de Envolvimento dos Funcionários

3. Métodos que auxiliam na gestão do desempenho 4. Avaliação de desempenho

a. Responsabilidade pela avaliação por desempenho b. Métodos tradicionais

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c. Métodos contemporâneos d. Cuidados especiais na avaliação de desempenho e. Tendências do processo de avaliação de pessoas

Conhecer teorias sobre motivação é uma coisa. Outra coisa é saber, em sua atividade de gestor, a melhor forma de aplicá-las na prática. Existem algumas teorias e ferramentas que nos auxiliam a compreender a Gestão do Desempenho, vamos conhecê-las! 1. TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS A Teoria de Fixação de Objetivos foi objeto de uma quantidade razoável de pesquisas. Mas, como gestor, o que você pode fazer para torná-la operacional?

Implemente um Programa de Administração por objetivos! Mas o que é Administração por Objetivos? A Administração por Objetivos enfatiza a fixação participativa de metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis. O seu principal apelo está em converter objetivos gerais da empresa em metas específicas para cada unidade organizacional e para cada indivíduo dentro da empresa. Essa teoria operacionaliza o conceito de objetivos por meio de uma sequência de cima para baixo na empresa. O resultado é uma hierarquia de objetivos que vincula os objetivos de um nível àqueles do nível seguinte. Para os funcionários, individualmente, a administração por objetivos oferece metas específicas de desempenho pessoal. Veja:

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Há quatro ingredientes comuns aos programas de Administração por Objetivos:

1. Especificidade: os objetivos devem ser estabelecidos na forma de declarações concisas sobre as realizações almejadas.

2. Participativos: são fixados unilateralmente pelos chefes e então repassados aos subordinados.

3. Prazo: cada objetivo tem um tempo determinado para ser atingido. 4. Feedback de desempenho: é buscada uma avaliação constante do

progresso em relação às metas estabelecidas.

a. Vinculando a Administração por Objetivos à Teoria da Fixação Em nossos estudos sobre gestão de pessoas, vimos na Unidade de Processos Motivacionais a Teoria da Fixação, lembra-se? Segundo a Teoria da Fixação, os objetivos claros e metas bem definidas contribuem para a satisfação das necessidades dos indivíduos. O papel do gestor é o de definir e clarificar as metas a seus liderados, o que os fará empregar determinado esforço na sua consecução. As metas devem ter um grau razoável de dificuldade e serem participativas (assim, tornam-se mais atraentes para o empregado). Se a autoeficácia da pessoa for baixa, ela pode desistir de alcançar metas muito difíceis. Não se pode deixar de transmitir o feedback – assim, consegue-se manter o desempenho alinhado com o objetivo Percebeu? A Administração por Objetivos e a Teoria da Fixação são parecidas e compatíveis em relação às questões de especificidade (fugir de metas do tipo “faça o melhor possível”), prazo e feedback. A diferença entre as duas, é que a Administração por Objetivos defende a questão da participação, enquanto a Teoria da Fixação de Objetivos demonstra que os objetivos impostos pela chefia aos subordinados podem funcionar igualmente bem.

b. Aplicações práticas da Administração por Objetivos A Administração por Objetivos é uma técnica bastante popular, contudo, essta popularidade não garante que ela funcione sempre. Há diversos casos em que ela foi implantada e não conseguiu atingir as expectativas. O problema raramente pôde ser atribuído aos componentes básicos da Administração por Objetivos. Mas se relacionam, por exemplo, a expectativas não-realistas, ausência de comprometimento por parte da chefia e incapacidade ou falta de vontade dos gestores em oferecer recompensas para o alcance das metas. Outro fator bastante importante para a gestão de desempenho está relacionado aos Programas de Reconhecimento e Envolvimento dos Funcionários.

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2. PROGRAMAS DE RECONHECIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS O reconhecimento pode ser, além de um forte prática motivacional, um impulsionador à gestão do desempenho. Suas ações podem variar desde um “muito obrigado” espontâneo e em particular, até programas formais explícitos, nos quais tipos específicos de comportamento são encorajados e os procedimentos para a conquista do reconhecimento são identificados claramente. Benefícios dos programas:

atender ao desejo de reconhecimento dos funcionários; estimular a repetição de comportamentos desejáveis; aumentar a coesão e a motivação do grupo/equipe; estimular as sugestões dos funcionários para a melhoria de processos e

para a redução de custos. Esses programas devem ser vinculandos à Teoria do Reforço. De acordo com a essa teoria, recompensar um comportamento com o reconhecimento logo após a sua ocorrência é o mesmo que estimular a sua repetição.

a. Aplicações práticas dos Programas de Reconhecimento

O reconhecimento é um meio barato de incentivar o desempenho dos funcionários;

os críticos argumentam que os programas de reconhecimento dos funcionários são muito suscetíveis à manipulação por parte de dirigentes de empresas, principalmente em funções em que os resultados não são mensuráveis objetivamente.

b. Programas de Envolvimento dos Funcionários

Esse é um termo genérico que engloba uma grande variedade de técnicas, mas que Robbins (2004) define como um processo participativo que utiliza toda a capacidade dos funcionários e tem por objetivo estimular um comprometimento crescente com o sucesso da organização. Vamos conhecer essas técnicas. Gestão Participativa: é a utilização do processo decisório coletivo. Isso quer dizer que os subordinados realmente compartilham um grau relevante de poder decisório com seus chefes imediatos. Há duas boas razões para esse tipo de modelo: tarefas complexas fogem à estruturação direta e exigem uma ação

ativa e voluntária por conta do funcionário; a participação também aumenta o comprometimento com as decisões

tomadas.

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Participação por representação: ao invés de participar diretamente das decisões, os funcionários o fazem por meio de um pequeno comitê de representantes. A participação por representação tem sido considerada como a “forma de envolvimento” dos funcionários mais normatizada pela legislação em todo o mundo. Os comitês de trabalhadores fazem a ligação entre os funcionários e os dirigentes da empresa. São funcionários nomeados ou eleitos que devem ser consultados quando os dirigentes tomam qualquer decisão que envolva a forma de trabalho. Círculos de Qualidade: trata-se de um grupo de trabalho com oito a dez membros, entre funcionários e chefes, que tem uma área de responsabilidade conjunta. Eles se encontram regularmente – para discutir os problemas de qualidade, investigar as suas causas, recomendar soluções e realizar as ações corretivas, assumindo assumem a responsabilidade pela solução de problemas de qualidade, gerando e avaliando seu próprio feedback. Contudo, uma revisão das evidências sugere que eles podem ter uma influência positiva sobre a produtividade, mas têm pouco ou nenhum efeito sobre a satisfação dos trabalhadores. Planos de Participação Acionária: são planos de benefícios estabelecidos pelas empresas nos quais os funcionários compram ações da companhia, normalmente a preços abaixo dos de mercado, como parte de um pacote de benefícios. As pesquisas mostram que esses planos contribuem para melhorar a satisfação dos funcionários. No entanto, para que sejam mais efetivos, os funcionários precisam experimentar psicologicamente a sensação da propriedade, ou seja, ter oportunidades para exercer alguma influência sobre a empresa. Quando se imagina uma equipe que tem um bom desempenho, é natural que as empresas façam um planejamento para alcançar resultados e continuar competitivas no mercado. Mas, para isso, é preciso que cada profissional cumpra bem o seu papel e alcance as metas estabelecidas. No processo de Gestão de Desempenho, é essencial que se entenda a diferença entre Padrão e Meta. A diferença é simples. Padrão é o desempenho esperado pelo empresa para uma atividade, é a entrega mínima de que o funcionário precisa dispor. Pode-se aqui ter como referência as atribuições do cargo. Quando falamos de padrão, é essencial que o funcionário tenha clareza sobre as entregas que ele precisa efetivamente desempenhar em seu cargo. Isso permite que ele realize a sua automonitoração, entendendo se o seu desempenho está de acordo com o esperado, não precisando aguardar um feedback para saber como anda em geral o seu desempenho. Intervenções

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para melhoria no decorrer no processo são mais aceitas, além de melhor absorvidas pelo funcionário. Metas são aquelas que excedem o padrão e ainda mantêm o funcionário motivado. Nesse sentido, ao se estabelecerem as metas de um colaborador, não é precisoNão se precisa ter medo de que as metas sejam individuais. Cada membro da equipe deve ter a sua, elas são fundamentais para que se alcance o melhor desempenho de cada pessoa. As metas podem ser mais agressivas ou menos agressivas. O cuidado aqui é que ela seja no ponto certo para cada colaborador, assim se alcança o melhor desempenho de todos. 3. MÉTODOS QUE AUXILIAM NA GESTÃO DO DESEMPENHO Rodízio de Tarefas (job rotation) – quando uma tarefa deixa de ser desafiadora, o funcionário é transferido para outra, do mesmo nível, que tem requisitos similares em termos de habilidade. O ponto forte do Rodízio é que ele reduz o tédio e aumenta a motivação por meio da diversificação das atividades dos funcionários. Ampliação de tarefas – é ampliação horizontal que resulta em um trabalho de maior diversidade. Enriquecimento de Tarefas – refere-se à expansão vertical das funções. Ele aumenta em que grau o trabalhador controla o planejamento, a execução e a avaliação de seu trabalho. Essa prática organiza as tarefas de maneira a permitir que o funcionário execute uma atividade por completo, além de aumentar sua liberdade e independência, ampliar sua responsabilidade e oferecer feedback para que o indivíduo seja capaz de avaliar e corrigir seu próprio desempenho. Vamos entender:

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Horário Flexível – é uma forma de se referir à flexibilidade das horas de trabalho. Ele permite que os funcionários tenham alguma autonomia de decisão acerca de seus horários de chegada e de partida do trabalho. Os funcionários têm certa quantidade de horas a trabalhar na semana e são livres para distribuir seu horário de trabalho dentro de certos limites. Os benefícios atribuídos a esse modelo são muitos: redução de absenteísmo, aumento da produtividade, redução de gastos com horas extras, diminuição da hostilidade em relação à chefia, redução dos congestionamentos de trânsitos nos locais de trabalho, eliminação da falta de pontualidade, aumento da autonomia e da responsabilidade dos funcionários. A principal desvantagem do horário flexível é que ele não pode ser adotado em qualquer tipo de trabalho. Por exemplo, ele funciona bem para tarefas administrativas em que a interação do funcionário com outros é limitada. Exemplo de esquema de horário flexível:

Emprego Compartilhado: ele permite que duas ou mais pessoas dividam entre si um emprego tradicional de 40 horas semanais. Permite à empresa se beneficiar dos talentos de mais de um indivíduo em uma dada posição, enquanto, do ponto de vista dos funcionários, aumenta a flexibilidade. Por outro lado, a desvantagem é a dificuldade de encontrar uma dupla de funcionários compatíveis, capazes de coordenar com sucesso todos os detalhes do cargo. Telecomutação: refere-se aos funcionários que trabalham em suas casas pelo menos dois dias por semana, com seus computadores ligados ao sistema da empresa (escritório virtual). Algumas das categorias de trabalho que se destacam na utilização deste modelo são:

tarefas de tratamento rotineiro de informações; atividades móveis; tarefas altamente especializadas ou relacionadas ao conhecimento.

Vantagens: um mercado maior de profissionais disponíveis, maior produtividade, menor rotatividade, moral mais alto e redução de gastos com instalações físicas. Desvantagem: menor supervisão direta dos funcionários e dificuldade para administrar e gerenciar grupos, além de ser mais provável que um chefe preste menos atenção ao trabalho de um subordinado que ele vê apenas raramente e não saiba avaliar o desempenho não quantitativo.

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4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Avaliação de Desempenho é o processo que permite ao gestor analisar o desempenho do colaborador em sua respectiva função, com relação a aspectos técnicos, administrativos e interpessoais. Esse tipo de análise varia de empresa para empresa e tem uma série de objetivos: dar retorno ao colaborador sobre o seu desempenho, criando um clima

de diálogo entre o gestor e sua equipe, eliminando ansiedades e incertezas;

estabelecer e acompanhar os objetivos propostos aos colaboradores; acompanhar o processo de trabalho, corrigindo os rumos, quando

necessário; avaliar os resultados obtidos; identificar colaboradores inadaptados, subaproveitados ou

desmotivados; identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento; orientar as trajetórias das carreiras; permitir ao funcionário conhecer o seu desempenho, fazer uma

autoavaliação e buscar seu próprio desenvolvimento; estimular a motivação no funcionário.

As avaliações podem ser divididas em dois tipos: 1. Informais: avaliação realizada no dia-a-dia. O gestor dá retorno

automático ao liderado, reforçando o comportamento desejado e corrigindo o comportamento falho.

2. Formal: avaliação realizada em épocas predeterminadas e de forma

estruturada. Isso significa que serão gerados relatórios e formulários que eventualmente serão responsáveis por uma avaliação mais profunda sobre o desempenho dos funcionários da empresa.

Alguma ideia de como realizar uma avaliação formal:

prepare-se: certifique-se de conhecer bem as atividades de seus liderados; familiarize-se com os formulários, relembre como dar e receber feedback;

escolha um horário e um local adequados que permitam privacidade e certeza de que vocês não serão interrompidos;

preveja uma folga no tempo que for programar, pois seu liderado pode ter necessidade de estender a conversa e não convém que o gestor demonstrer pressa e impaciência;

estimule seus liderados a fazerem uma autoavaliação de forma consciente, a enxergarem a avaliação como uma ferramenta de autodesenvolvimento.;

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procure criar um clima de tranquilidade, faça um rápido aquecimento, quebrando o “gelo” inicial, ouça com atenção, não se altere;

enfatize seu papel de “coach” (treinador); deixe claro que você não está ali para punir ou advertir, mas para orientá-lo e apoiá-lo em seu desenvolvimento;

desenvolva a autoconfiança do avaliado, enfatizando seus comportamentos e habilidades positivas, dando ênfase às formas de melhoria, evitando ressaltar as deficiências, estimulando-o a utilizar suas qualidades e aptidões para conquistar seus desafios de desenvolvimento;

não compare o avaliado com outro colega, mesmo que a comparação seja positiva para ele;

procure saber se o avaliado passou por alguma dificuldade ou situação que tenha dificultado a realização de suas tarefas;

antes de encerrar, pergunte ao avaliado como ele se sentiu durante a entrevista e como se sente com os resultados, estimulando-o a esclarecer dúvidas e/ou discordância.

a. Responsabilidade pela Avaliação por Desempenho

Cabe dizer que o gestor é o responsável maior por extrair das pessoas o que elas têm de melhor. O gestor deve identificar os pontos fortes e fracos das pessoas, apoiando e orientando-as no caminho do desenvolvimento. Responsabilidades

Gestor: na maioria das empresas, cabe a ele avaliar os subordinados, apoiado pela área de Gestão de Pessoas;

colaborador: democracia, autoavaliação; colaborador e gestor: ambos trabalhando juntos para um consenso.

Com a Administração por Objetivos, verificou-se um melhoramento no estilo de avaliação que tomou os seguintes caminhos: formulação de objetivos consensuais (ambos se dedicando para um

objetivo comum); comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos

conjuntamente formulados; atuação e negociação com o gestor na alocação de meios necessários

para o alcance dos objetivos. Assim, dentro dessa concepção, a avaliação do desempenho começa não pela apreciação do passado, mas pela preparação do futuro!

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b. Métodos tradicionais Os problemas de avaliar o desempenho de grandes contingentes de pessoas dentro das organizações conduziu a algumas soluções que são os chamados métodos tradicionais de avaliação de desempenho. Esses métodos variam, mas é comum encontrar várias sistemáticas específicas, como: avaliação do gestor, mensalistas, horistas, vendedores etc., sendo que, para cada um, tem-se objetivo específico e características próprias. Esse método é um meio para obter dados e informações que possam ser registrados, processados e canalizados para a melhoria do desempenho nas organizações. Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho são: Método das Escalas Gráficas

Neste método, as alternativas de avaliação são apresentadas em uma escala de representação. É um método bastante popular, que tem como vantagem alcançar um resultado mais objetivo, porém, limita a iniciativa do avaliador, uma vez que ele fica restrito a simplesmente assinalar uma das alternativas apresentadas. Exemplo:

Grau de Desempenho Item de Avaliação Muito

abaixo do esperado

Apenas abaixo do esperado

Dentro do esperado

Apenas acima do esperado

Muito acima do esperado

Volume de vendas realizadas no período.

X

Método de Frases Descritivas

Similar ao método de escalas gráficas, o avaliador é apresentado a uma sequência de questões nas quais deve responder se o avaliado atende ou não ao critério apresentado.

Fatores de avaliação de desempenho Sim Não Apresenta pontualidade na realização de suas entregas? É prestativo e atencioso em seu trabalho? Recebe de forma positiva orientações sobre seu trabalho? É contrário a modificações e não se interessa por novas idéias?

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Método da Escolha Forçada Bastante utilizado em programas de gestão de talentos. Conhecido também por “20, 70, 10”, ele força o gestor a pensar a sua equipe em termos de funcionários, com alto desempenho (20% mais destacados), funcionários dentro do padrão (70%, distribuição em torno da média) e aqueles que estariam mais propícios ao desligamento (10% com rendimento mais baixo). Este método pode gerar injustiças e informa pouco sobre os “porquês” do desempenho individual, mas oferece um instrumento simples de comparação do desempenho da equipe (pode ser utilizada a imagem de um termômetro para ilustrar esse item).

Método da Pesquisa de Campo

Este método faz uso de um profissional externo (especialista em avaliação) para intermediar o processo de avaliação. De uma forma indireta, avalia-se o colaborador por meio de uma entrevista com o seu gestor. Em sua entrevista, o especialista busca a descrição de situações e casos que possam retratar o desempenho da equipe em cada situação.

Método dos Incidentes Críticos Mais indicado para coordenadores, encarregados ou supervisores com uma grande equipe operacional. Com esta técnica, são anotados apenas os incidentes críticos, ou seja, aqueles que fogem do padrão, positiva ou negativamente.

Método de Comparação de Pares É considerado o procedimento mais perfeito como apreciação relativa. Aqui, cada indivíduo do grupo é comparado com outro do mesmo grupo, em cada traço ou característica de desempenho e posicionado como melhor ou pior. Ao final, todos os itens são somados para estabelecer a posição relativa do avaliado. É mais fácil visualizar o seu funcionamento através do quadro seguinte.

Quem é o melhor entregador da equipe? Func 01 Func 02 Func 03 Func 04 Comparado com Func.1

Pior (-)

Pior (-)

Melhor (+)

Comparado com Func. 2

Melhor (+)

Melhor (+)

Melhor (+)


Melhor (+)

Pior (-)

Melhor (+)


Pior (-)

Pior (-)

Pior (-)

2(+) Melhor 1(-) Pior

3(-) Pior 1(+) Melhor 2(-) Pior

3(+) Melhor

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Assim, pela tabela, ao se comparar o funcionário 1 com os demais funcionários, percebemos que ele apresenta um desempenho melhor que o 2 e o 3, porém, ele é pior que o funcionário 4.

Método da Autoavaliação A autoavaliação propicia uma participação mais ativa por parte da equipe. Permite que cada indivíduo se depare com os principais critérios de avaliação do seu desempenho e apresente a sua percepção pessoal cada item. Os métodos apresentados podem ser utilizados de forma isolada ou compor um conjunto de diferentes abordagens para mensurar o desempenho da equipe.

c. Métodos contemporâneos

Avaliação de desempenho 360° Neste processo de avaliação de desempenho, várias pessoas preenchem pesquisas concernentes ao desempenho de um indivíduo. Esse tipo de pesquisa visa mais o desenvolvimento pessoal do que propriamente o uso em aumentos salariais. Após avaliação e tabulação dos dados, a pessoa avaliada poderá reunir-se com seu superior hierárquico para elaborar um plano de autodesenvolvimento. 5. AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO) Baseada na Administração por Objetivos, a Avaliação participativa por objetivos (APPO), é democrática, motivadora, participativa e envolvente. O processo tem seu início com uma reunião entre gestor e subordinado, visando à formulação conjunta de objetivos consensuais e não impostos de cima para baixo. Há um comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos formulados em conjunto. Como ação individual, o gestor busca proporcionar meios, apoio, direção e orientação de recursos para execução das atividades. Cabe como ação individual do subordinado o desempenho das tarefas. O processo tem seu fim com a avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem intensiva e contínua da avaliação conjunta. Basicamente, o ciclo da APPO consiste em definir objetivos e responsabilidades, desenvolver padrões de desempenho, avaliar o desempenho e novamente redefinir objetivos e assim por diante.

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a. Cuidados especiais na avaliação de desempenho Para o sucesso das avaliações de desempenho, é necessário adotar cuidados com:

utilização de critérios de avaliação claros, negociados e legitimados; utilização de instrumentos adequados que se originem das necessidades

da organização contrapostas à sua cultura, crenças, valores e objetivos; ampla comunicação de objetivos e impactos do processo, criando

significado e enfatizando os resultados positivos para a empresa e para o profissional;

capacitação dos usuários do sistema quanto à importância e utilidade de cada um dos instrumentos de avaliação utilizados e à compreensão das ações deles decorrentes;

apresentação da avaliação como elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional e profissional;

adoção de uma sistemática que transcenda a dimensão unidirecional, estimulando-se a autoavaliação e a avaliação com múltiplas fontes;

mudanças comportamentais demandam um conjunto de ações integradas que requerem esforços combinados do indivíduo e da organização;

uso efetivo dos resultados para subsidiar ações concretas e transparentes;

importância da atuação gerencial na condução de sistemáticas de avaliação.

A adoção desses cuidados visa minimizar: a subjetividade intrínseca a todo instrumento de avaliação de pessoas; a relação usualmente estabelecida entre avaliação e punição; efeito colateral: ansiedade excessiva. Associação de avaliação às

auditorias de RH ou a processos de enxugamento de pessoal vivenciados anteriormente;

descrédito em relação à sistemática de avaliação e à própria organização;

perda de significado, levando à sensação de que a avaliação se trata de um mero instrumento burocrático.

b. Tendências do processo de avaliação de pessoas

Compromisso com a estratégia da empresa. Ex: avaliação atrelada ao

modelo de gestão por competências ou balanced scorecard; utilização de modelos de gestão de pessoas que integrem diferentes

funções de gestão de pessoas; compreensão da avaliação como um espaço para negociação e

equilíbrio entre as expectativas da empresa e da pessoa, devendo-se balizar decisões que contribuam para ambas as partes;

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fortalecimento dos gestores como coaches no apoio ao desenvolvimento e à melhoria de desempenho. Em paralelo, reforça-se o papel dos avaliados como gestores das próprias competências e da carreira;

avaliação seguida de um processo de feedback e encarada como oportunidade de autoconhecimento;

utilização de diversas ferramentas de avaliação, cada qual muito bem definida quanto ao foco e aos resultados pretendidos;

sistematização prévia de possíveis ações decorrentes de um processo de avaliação como subsídio à decisão gerencial;

utilização de avaliação com múltiplas fontes. Ex: avaliação 360 graus. ENCERRAMENTO Parabéns! Você acaba de concluir os estudos sobre Gestão de Desempenho! A partir de agora, você poderá contribuir ainda mais para a gestão do desempenho na empresa, além de poder exercer o aprendizado adquirido neste curso no momento da realização das avaliações de desempenho. Com a conclusão deste módulo, finalizamos os nossos estudos sobre Gestão de Pessoas! Até a próxima! BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. HIPÓLITO, José Antonio Monteiro; REIS, Germano Glufke. A Avaliação como Instrumento de Gestão. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (org.) As Pessoas na Organização. São Paulo, 2002. MILKOVICH, George T. ; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000. ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva: 2004.

Técnicas de Gestão de Pessoas na Indústria do Plástico e ... · importância da inovação e da...

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