Adviesrapport

Optimalisering van taakverdeling &

afstemming binnen een onderwijsteam

Didi Rikken December 2012

2

Team Commerciële Dienstverlening

ROC Nijmegen

Initiëren en begeleiden van onderwijsvernieuwingen

Master Leren en Innoveren

Fontys Hogeschool Nijmegen

3

In het kort

Wanneer mensen in hun kracht staan en taken en profielen duidelijk zijn, zal er meer

samenhang, overzicht en structuur zichtbaar worden binnen een team. Daarnaast is

de kans op arbeitstevredenheid groter wanneer taken verdeeld zijn op basis van

expertises, interesses en raakvlakken.

Op dit moment heerst er een algemeel gevoel van stress binnen het onderwijsteam

Commerciële Dienstverlening van ROC Nijmegen. Oorzaak hiervan ligt bij de

verdeling van taken en de bijbehorende werkdruk. Teamleden vervullen ieder een

pakket aan taken.

De afstemming onderling bij het vervullen van deze taken is echter niet optimaal:

• Er is voldoende aandacht en tijd voor onderlinge communicatie.

• Teamleden hebben niet altijd taken die bij hen passen.

• Er worden veel adhoc beslissingen genomen en regels opgesteld.

• Er is onvoldoende afstemming tussen de schoolvisie, onderlinge taken en

mogelijke integratie tussen vakken, taken en afspraken.

In dit adviesraport met betrekking tot taakverdeling zal beschreven worden hoe de

teamstructuur op verschillende niveaus bekeken kan worden. Hierbij zal veelvuldig

een brug geslagen worden met diverse theoriën en paradigma’s uit de literatuur

over innovatie, organisatiebeleid,visie en leiderschap.

4

Inhoudsopgave

In het kort ................................................................................................................................. 3

1 De zone van nabije ontwikkeling van het team ..................................................................... 5

1.1 Veranderprocessen .......................................................................................................... 5

1.2 Theoriën over veranderingen .......................................................................................... 5

1.3 De aanzet tot veranderen ............................................................................................... 8

1.4 Beinvloeding van veranderprocessen ........................................................................... 10

1.5 Formele en informele rollen .......................................................................................... 11

2 Monitoring ..................................................................................................................... 12

2.1 Hoe is een verandering te monitoren? .......................................................................... 12

2.2 Hoe kan de teammanager extra sturing geven? ............................................................ 13

3 Verantwoording en handelen vanuit een kennisbasis ........................................................ 14

3.1 Matrixstructuur van Camp ............................................................................................ 15

3.2 vergelijking met de teamrollen in de praktijk ................................................................ 16

3.3 Vergelijking tot de eerder besproken theoriën ............................................................. 17

3.4 The Dark Side of the Organisation ................................................................................. 20

3.5 Veranderen in de praktijk ............................................................................................... 21

3.6 De rol van de teammanger met behulp van het OCAI model ........................................ 22

4 Faciliteren van de lerende organisatie .................................................................................. 23

4.1 Leren ................................................................................................................................... 23

4.2 Trust ................................................................................................................................ 23

4.3 Feedback......................................................................................................................... 24

4.4 voorgestelde tijdspad ..................................................................................................... 24

Referenties ............................................................................................................................... 25

Bijlagen ..................................................................................................................................... 26

5

1 De zone van nabije ontwikkeling van het team

1.1 Veranderprocessen

Een verandering verloopt in verschillende fasen. Pas als alle fasen succesvol zijn

doorlopen kan men spreken van een werkelijke verandering. Veranderingen worden

ook wel innovaties genoemd. Toch is er een wezenlijk verschil. Daar waar een

verandering een huidige situatie in meerdere of mindere mate aanpast of

verbeterd, zijn innovaties gebasseerd op nieuwe ideeën en een totaal nieuwe

aanpak. In het team commerciële dienstverlening staan de verdeling van taken ter

discussie en heeft de teammanager aangegeven hier kritisch naar te willen kijken.

Deze aanpak kan tot een verandering of innovatie leiden met betrekking tot de

rolverdeling binnen het team.

Door wisseling van teammanagers, toenemende werkdruk en onderlinge verschillen,

is het leren in teamverband en cyclisch werken niet voldoende aan bod gekomen

binnen het team commerciële dienstverlening. Vandaar dat er bij de aanzet van de

geplande verandering gekeken zal worden naar het beeld wat teamleden hebben

van de organisatie, het team en zichzelf. In dit deel van het rapport wordt gekeken

naar verschillende theoriën met betrekking tot veranderingen en innovaties en wordt

een aanzet gegeven tot verandering binnen de praktijk.

1.2 Theoriën over veranderingen Boonstra (2010) geeft veranderingen weer in drie ordes der verandering;

verbetering; verandering en transformatie. In vergelijking tot de beschrijvingen van

Kets de Vries en Rogers, zou deze laatste orde, de trabnsformatie, het dichts bij de

innovatie van Rogers komen twerijl de eerste en tweede orde meer raakvlakken

hebben met de veranderingen van Kets de Vries.

6

Argyris en Schon (1996) schrijven over verschillende manieren van veranderen.

Action learning, single & double loop en organisational learning zijn termen die in

veel van hun publicaties terugkomen. Als aanvulling op de theoriën van Rogers, Kets

de Vries en Boonstra, wordt hier verder ingegaan op single & double loop learning.

Bij single loop learning ligt de nadruk op het verbeteren van een bestaand proces. Er

wordt gekeken hoe een huidige sitatie aangepast kan worden om deze zo idealer

te maken. Bijvoorbeeld: een lokaal heeft te weinig stoelen, er wordt geconstateerd

dat niet iederen kan zitten en dus worden er nieuwe stoelen besteld. Gevolg:

iedereen kan voortaan zitten tijdens de les.

Double loop learning gaat dieper in op de gevestigde normen en waarden en

strategiën binnen een organisatie. De confrontatie met het gevestigde wordt

aangegaan. Hetzelfde voorbeeld: het lokaal heeft onvoldoende stoelen voor alle

studenten. De vraag is nu; is het lokaal geschikt voor deze les? Of is deze

groepsgrootte wel geschikt Of nog een stap verder; wat is de meest effectieve

werkvorm voor deze les of opdracht? Kunnen studenten ook verspreid gaan zitten, in

groepen werken, elkaar instrueren?

Onderstaande figuren geven in globale lijnen de verschillen tussen de auteurs weer. Kets de Vries Verandering Argyris & Schon Single Loop Learning Boonstra 1e en 2e orde verandering Rogers Innovatie

Argyris & Schon Double Loop Learning Boonstra 3e orde verandering Kets de Vries beschrijft in Leiderschap Ontraadseld (2007) vijf fasen van een

verandering daar waar Rogers in Diffusion of Innovations (2003)tevens vijf fasen

hanteert voor tot stand komen van een innovatie. Op de volgende pagina worden

de twee nader vergeleken samen met de fases van single & double loop learning.

7

Auteur: Kets de Vries (2007) Rogers (2003) Argyris & Schon (1996)

verandering innovatie single-double loop

1 urgentie/ zorgen kennis probleem schetsen 2 confrontatie overtuiging confrontatie/verantwoordelijkheid 3 verduidelijking beslissing model testen / oplossing 4 kristallisering implementatie interventie produceren 5 mentale verandering bevestiging de impact bestuderen

Belangrijk verschil tussen beiden processen is de aanzet en de ‘state of mind’ bij

betrokkenen.

Bij veranderingen staat er vaak een probleem centraal binnen een product, dienst

of organisatie waar ‘aan gesleuteld’ moet worden. Hierbij wordt ook de link duidelijk

met single loop learning van Argyris & Schon en de 1e en 2e orde veranderingen van

Boonstra. Betrokkenen krijgen een gevoel van ‘het werkt niet, dit kan zo niet langer’

en op basis van deze urgentie gaat een verandering van start.

Belangrijke kanttekening hierbij is dat niet alle betrokkenen dezelde mate van

urgentie en confrontatie ervaren waardoor noodzaak tot veranderen verschilt per

persoon. Wanneer de initieërder van de verandering hier niet cordaat op inspeelt

lopen de opvolgende fasen niet altijd succesvol. De mentale verandering blijft

achterwege en Kets de Vries (2007) spreekt in dit geval niet van een verandering.

Innovaties worden geinitiëerd door vergrootte kennis op een bepaald gebied

waardoor ‘out of the box’ wordt gehandeld, in andere denkrichtingen in vergelijking

tot bestaande concepten. In tegenstelling tot een verandering is hier sprake van

double loop learning (Argyris & Schon, 1996) omdat bestaande concepten worden

losgelaten. Hieraan toevoegend ook de 3e orde verandering van Boonstra waarbij

er een complete transformatie plaatsvindt ten opzichte van de initiële situatie.

Met een innovatie is het van belang betrokkenen te overtuigen van deze nieuwe

stap alvorens een beslissing genomen wordt tot het doorzetten van de innovatie.

Ook hier geldt dat niet alle betrokkenen tegelijk overtuigd zullen zijn.

De fasen van Argyris & Schon zijn meer probleemoplossingsgericht. Het probleem

wordt in kaart gebracht zoals betrokkenen het ervaren en hier worden ook weer

8

verantwoordelijkheden teruggegeven. Een ander verschil met de fasen van Kets de

Vries en Rogers is de laatste stap waarbij er meer accent op de evaluatie van de

verandering.

1.3 De aanzet tot veranderen

Een verandering of innovatie introduceren binnen een team kan wisselende

gevolgen hebben. Dit is afhankelijk van noodzaak die de teamleden voelen, de

tijdsdruk, de kennis die zij hebben over het onderwerp en de mate van belang

binnen hun directe takenpakket.

In dit geval zal gekeken gaan worden naar de herindeling van teamtaken en rollen

op basis van interesses, expertises en ervaring. Het is vooralsnog lastig te bepalen of

het een verandering of een innovatie betreft. In eerste instantie is het doel de

teamstructuur te verbeteren. Daarmee spreekt men eerder van een (1e orde)

verandering en gekoppeld aan de literatuur: single loop learning.

Echter, een inventarisatie van belangen binnen het team en de uitkomsten van

testen, gesprekken en feedback kunnen de teamstructuur op zekere wijze

veranderen zodat men eerder spreekt van een tweede orde verandering, double

loop learning oftewel een innovatie.

De vaste teamtaken zoals opleidingscoördinator of BPV coördinator staan nu vast in

een rollenboek met daarbij de behorende uren die de persoon in kwestie

toebedeeld krijgt om de taak uit te voeren. Een shift in deze rollen zou zonder twijfel

een verandering betekenen. Alhoewel hiermee al een beroep zal worden gedaan

op de expertise en voorkeuren binnen het team is het wellicht interessant om een

stap verder te kijken. Welke taken worden ook daadwerkelijk uitgevoerd? Hoe

realistisch is de tijdsplanning en urenverdeling? Kunnen taken ook zo ingedeeld

worden zodat er een teambrede verantwoordelijkheid ontstaat? Welke taken

kunnen ROC breed worden uitgevoerd? Dit soort vragen zorgen voor een double

loop proces waarbij de verandering meer in de richting van een innovatie treedt.

Om een beeld te krijgen hoe verschillende betrokkenen reageren op een innovatie

heeft Rogers (2003) een visuele weergave onwikkeld van een innovatieproces. Hij

beschrijft op heldere wijze hoe typen mensen en hun mate van overtuiging de

9

innovatie beïnvloeden met de zogehete S-curve. In de afbeelding hieronder wordt

duidelijk dat er verschillende actoren zijn in het proces van innovatie.

Deze groepen van betrokken zijn in twee meer algemene groepen in te delen

namelijk de early majority (innovators, early adopters & early majority) en de late

majority (late majority & laggards). Voor de innovator of opinieleider is het belangrijk

om de verschillende groepen te kennen en herkennen. Dit kan het communicatie-

proces richting een innovatie effectiever maken. Onderstaande afbeelding geeft

weer hoe de innovator betrokkenen uit verschillende groepen kan inzetten met als

gevolg iedereen te bereiken.

10

Naast de S-curve van innovatie spreekt Rogers (2003) ook van verschillende actoren

binnen een groep. Belangrijk zijn hierbij de opinion leader en de change agent.

1.4 Beinvloeding van veranderprocessen Binnen het team Commerciële Dienstverlening zijn er verschillende factoren die het

veranderproces kunnen beïnvloeden. Deze worden kort beschreven op drie niveaus.

Op beleidsniveau zijn dit ROC brede veranderingen zoals een reorganisatie of een

aanpassing van de urennorm waar de opleiding zich aan moet houden.

Op dit moment hebben de meeste teamleden een vast contract wat het in zekere

zin gemakkelijker maakt om teamrollen te verdelen. De urennorm zal moeten

worden opgehoogd naar 1000 uren per schooljaar. Dit betekent dat er minder uren

overblijven voor niet-lesgevende taken. Hierdoor kunnen huidige taken worden

geschrapt, verdeeld over de teamleden of worden ingekort qua uren.

Op organisatieniveau is het belangrijk dat er gekeken wordt naar de formatie van

het team en de verdeling van dagen dat teamleden aanwezig zijn. Voor sommige

functies is het van belang dat de toegewezen persoon goed beschikbaar moet zijn

voor de studenten. Ook zijn er nu docenten met piekbelasting in bepaalde periodes.

Dit kan een extra taak zoals coördinerende werkzaamheden in de weg staan. Ook

de studentenaantalen spelen een rol omdat deze invloed hebben op de formatie,

het aantal klassen maar bijvoorbeeld ook het aantal BPV bedrijven.

Op personeelsniveau zal gekeken worden naar persoonlijke voorkeuren, expertises

en ervaring. Op het moment zijn er veel vaste patronen, zogenaamde stokpaardjes.

Deze belemmeren nieuwe kansen en ontwikkeling en een open visie ten aanzien

van de teamtaken. Belangrijk is ook de houding en persoonlijke kwaliteiten van

teamleden. Voor een aantal functies is de mate van externe gerichtheid en

innovatieve instelling inherent aan de effectiviteit van het uitvoeren van een functie.

Denk hierbij aan de ontwikkeling van nieuwe lesinhoud en het netwerken met BPV

bedrijven.

Daarnaast is het belangrijk dat er aandacht geschonken wordt aan de

communicatie onderling en de samenwerking tussen bijvoorbeeld vakgroepen.

11

Wanneer een functie voor een persoon aantrekkelijk lijkt maar qua uren niet

haalbaar is, kan gekeken worden naar een herverdeling van taken waardoor

meerdere teamleden verantwoordelijkheid dragen voor een functie.

1.5 Formele en informele rollen

De opinion leader heeft een informele leiderschapsrol binnen het team. Veel

betrokkenen sluiten zich aan bij zijn of haar mening of ideeën. Deze persoon wordt

als innovatief, betrokken, realistisch en ethisch ervaren. De anderen zullen uitspraken

en ideeën van deze persoon mee laten wegen in hun eigen manier van handelen.

De change agent heeft een formele rol binnen het team. De change agent is

bijvoorbeeld coördinator van een bepaald proces, karttrekker van een project of

hij/zij handelt direct onder het management. De change agent is daarbij niet

vanzelfspreken ook het aanspreektpunt voor het team. Vaak ziet men zelf een kloof

tussen de formele rol als leider en het team. Dit vanwege de dubbele agenda die

change agents welleens hebben. Anheier gaat hier op in in het boek When Things

Go Wrong. The Dark Side of the Organisation (1999). Dubbele agenda’s, persoonlijke

belangen en coalities zorgen voor wantrouwen en stagnatie binnen een team.

Teamleden sluiten zich om deze reden gemakkelijker aan bij de ‘gelijkgestemde’

opinion leader die niet achter de manager aan draaft. Een welbekende spreuk

gebasseerd op de rol van de change agent ‘Don’t shoot the messenger’ geeft weer

dat de rol van formeel leider niet altijd een gemakkelijke rol is (Rogers, 2003).

Verschil in positie tussen opinion leader (bovenaan) en change agent (rechts):

12

Belangrijk voor de geplance verandering in het team is dat bij het verschuiven van

rollen getracht wordt expertises in te zetten zodat de change agent, oftewel

coördinator van een bepaald proces, niet slechts de messenger wordt maar op een

effectieve en professionele wijze verweven is met zijn taak en daardoor ook als

aanspreekpunt kan fungeren voor het team.

2 Monitoring

2.1 Hoe is een verandering te monitoren?

Door het inzetten van een tool zoals een vragenlijst kan de teammanager de opinie

van het team naar boven halen en hierop inspelen. Belangrijk bij een verandering of

een proces is dat de leidinggevende, of dit nou de teammanager of de change

agent is, zicht houdt op de verschillende fasen die het team doorloopt.

Het schema van Argyris en Schon heeft de evaluatie als belangrijk onderdeel bij het

invoeren van een verandering. Dit stappen schema is geschikt voor de team-

manager om de verandering door te voeren, te stimuleren en te monitoren.

Teammanager (Argyris & Schon, 1996)

2 Probleem schetsen > de taakverdeling is niet optimaal, stress en ontevredenheid

Dit kan tijdens een vergadering of in subgroepen naar voren gebracht worden

3 Confrontatie/verantwoordelijkheid > door cijfers, persoonlijke bevindingen, test

laten maken door alle teamleden

4 Model testen/oplossing > Uitkomsten test en op basis daarvan een herindeling

5 Interventie > toepassen van de interventie (2013-2014) herindeling taken

6 Bestuderen impact > nieuwe test afnemen, gesprekscyclus, studenttevredenheid

De vijd fasen van Kets de Vries zijn geschikt voor het team omdat deze auteur

beschrijft dat bij het veranderen van een organisatie dezelfde factoren een rol

spelen als bij het veranderen van een persoon. Dit komt door zijn psycho-analitische

achtergrond en het klinisch paradigma vanuit waar hij kijkt (Kets de Vries, 2007).

Deze vijf stappen in acht nemend, kan een team van individuen een verandering

ondergaan waarbij monitoring plaatsvindt aan het eind van iedere fase.

13

Team (Kets de Vries, 2007)

1 Urgentie > noodzaak tot verandering, ontevredenheid, slecht functioneren, stress

2 Confrontatie > Test maken, herkaderen, overleggen, coach/intervisie

3 Verduidelijking > Rollen uitwerken, werkgroepen, overleg, urenplaatje, faciliteiten

4 Kristallisering > het uitvoeren van de nieuwe taken, trial and error, feedback

5 Mentale verandering > inzichten, rust, gesprekscyclus, doelen, trust

2.2 Hoe kan de teammanager extra sturing geven?

Naast het volgen van de stappen kan de teammanager het team coachen,

aansturen en monitoren door het toepassen van de vier leiderschapsstijlen van

Hersey en Blanchard (2007). De toepassing van de verschillende stijlen is afhankelijk

van de mate van volwassenheid van het team. Nu is het vaak zo dat er (grote)

verschillen zijn binnen in team dus kan de manager bij verschillende teamleden

andere strategiën toepassen. Onderstaand schema geeft de vier leiderschapstijlen

weer en op de horizontale en verticale as is daarbij de mate van ondersteuning en

sturing te zien.

Situationeel Leiderschap (Blanchard, 2007)

Situatie 1. Lage competentie, hoge betrokkenheid van medewerker

De medewerker is bereid om de taak uit te voeren, hij/zij is wel gemotiveerd, maar

mist de vereiste bekwaamheid . De medewerker staat open voor verandering maar

is onzeker over zijn huidige kennis en inbreng. De leidinggevende kan het best veel

14

sturing geven in de vorm van heldere stappen die uitvoerbaar zijn voor de onervaren

en/of onbekwame medewerker.

Situatie 2. Matige competentie, lage betrokkenheid van medewerker

De medewerker heeft nu enige bekwaamheid opgebouwd, maar is weinig

gemotiveerd en/of onzeker de taak uit te voeren. Een verandering is niet wenselijk

omdat de medewerker de dingen graag bij het oude laat, dat kost ten slotte minder

tijd en moeite. Deze medewerker zal het zo lang mogelijk op zijn beloop laten, soms

door desinteresse maar uiteindelijk ook door onzekerheid. Begeleiding is belangrijk.

Situatie 3. Hoge competentie, wisselende betrokkenheid van medewerker

De medewerker beschikt over voldoende kennis en kunde (bekwaamheid), maar

aarzelt soms bij onverwachte problemen in de taakuitvoering of bij gebrek aan

klankbord van zijn leidinggevende. Een verandering is iets wat uiteindelijk veel kan

opleveren voor deze werknemen maar door zijn behoefte aan controle en houvast

kan een ongestructureerde verandering stress veroorzaken.

Situatie 4. Hoge competentie, hoge betrokkenheid van medewerker

De medewerker is bekwaam en bereid zelfstandig de betrokken taak uit te voeren.

Een verandering ziet deze medewerker als onvermijdelijk al dan niet wenselijk. Dit

type medewerker draagt zelf al ideeën aan en kan met korte instructies een

kartrekker zijn voor de rest van het team.

Bovenstaande situaties geven de mogelijke verschillen tussen teamleden weer en

bieden handvatten voor de teammanager om tijdens het veranderingsproces op

maat te kunnen monitoren. Omdat een sfeer van lere, trust en feedback belangrijk is

voor een veranderend team, is het aan te raden verschillende leiderschapstijlen toe

te passen.

3 Verantwoording en handelen vanuit een kennisbasis

De matrix van Camp is gekozen omdat deze weeggeeft wat het beeld van team-

leden ten opzichte van het beleid, de organisatie en het personeel. Doordat er op

drie niveaus wordt getest worden verschillende zaken inzichtelijk.

15

• Wanneer er onvrede is of problemen zijn wordt duidelijk binnen welke laag of

lagen deze spelen; beleid, organisatie en/of personeel.

• Per teamlid komt naar voren op welk gebied zij zichzelf zien; technisch,

politiek of cultuur.

• Per teamlid wordt duidelijk hoe zij tegen de organisatie en het beleid aan

kijken.

• Bij de verschillende teamtaken komen verschillende niveaus en gebieden tot

uiting, zo kan gekeken worden wat een effetieve match zou kunnen zijn.

• Een schema van de website van Peter Camp geeft weer welke voordelen en

valkuilen er zich afspelen bij het inzetten van een verandering.

3.1 Matrixstructuur van Camp

De in te zetten methodiek is de matrixstructuur van Peter Camp. Een organisatie kan

vanuit verschillende invalshoeken en aangrijpingpunten benaderd worden. De

matrix gaat uit van negen invalshoeken.

Beleid Organisatie Personeel

Technisch Doelen en werkwijze Taken en bevoegdheden Deskundigheid

Politiek Beleidsbeïnvloeders Besluitvorming Autonomie

Cultuur Bedrijfsklimaat samenwerking Houding Bovenin staan drie actorniveaus waarop naar een orgnisatie gekeken kan worden:

• Doelen en werkwijze, beleidsbeïnvloeders en bedrijfsklimaat: beleid

• Taken en bevoegdheden, besluitvorming en samenwerking: organisatie

• Deskundigheid, autonomie en houding: personeel

De andere verbanden verdiepen in de organisatie met de drie voorwaarden

omgaat in technisch, politieke en culturele zin (horizontaal):

• Doelen en werkwijze, taken en bevoegdheden en deskundigheid zijn

technische zaken waarvoor richtlijnen en procedures gevolgd worden.

16

• Beleidbeïnvloeders, besluitvorming en autonomie hebben betrekking op de

machtverhoudingen in de organisatie en de bedrijfspolitiek.

• Bedrijfsklimaat, samenwerking en houding verwijzen naar de

organisatiecultuur, de gewoonten en de heersende waarden en normen.

Matrix van Camp

3.2 vergelijking met de teamrollen in de praktijk

Hieronder zijn de taken binnen de afdeling commerciële dienstverlening van ROC

Nijmegen aan de matrix gekoppeld om zo een beter beeld te krijgen van de

niveaus en verbanden tussen taken en betrokkenen.

strategie/missie

mondiaal/lokaal

competenties

topdown,

faalfactoren

centraal – decentraal

macht en structuren

leiderschap

professionele

bureaucratie

deskundigheid en

expertise > rollen

kernkwadranten

beoordelen /belonen

systeemdenken

Belangengroepen,

intern/extern,

klanten, allianties en

coalities. Innovaties

en prioriteiten

Info voorziening,

performance vs

contracten en

onderhandelen vs

overleggen

Empowerment,

distributed leader-

ship, controleren of

leren, functioneren,

individuele belangen

Mission statement

verschillen onderling

betrokkenheid,

zelfonderzoek binnen

organisatie

probleemoplossend

vergaderstijl,

netwerk, effectiviteit,

groepsprocessen,

actoren, coalities

leiderschapsstijl,

reflectie, 360graden,

identificatie, exposed

& selective learning

veronderstellingen

17

Rollen en taken die in de tabel zijn opgenomen:

• Teammanager • Opleidingscoördinator • BPV coördinator (stage) • Examencoördinator • SLB coördinator (studieloopbaan) • Leerplan commissie (aantal docenten) • Vakgroepen (aantal docenten) • SPD (begeleiding LIO) • Professionalisering (master, stage of cursus) • Docenten (team in het algemeen)

Beleid Organisatie Personeel

Technisch “richtlijnen en

procedures”

Doelen/Werkwijze

Teammanager Examencoördinatie Opleidingscoördinatie

Taken/Bevoegdheden

Teammanager BPV coördinatie SLB coördinatie Examencoördinatie

Deskundigheid

BPV coördinatie SPD (stagebegeleiding) Leerplan commissie Professionalisering

Vakgroepen

Politiek

“machts-

verhouding”

Beleidsbeïnvloeders

Teammanager Leerplan commissie BPV coördinatie > extern

SPD > extern

Besluitvorming

Teammanager Leerplan commissie Examencoördinatie

Autonomie

Teammanager Docenten SPD (stagebegeleiding)

Professionalisering

Cultuur “organisatie-

cultuur”

Bedrijfsklimaat

Teammanager

Opleidingscoördinatie Docenten

Samenwerking

SLB coördinatie

Docenten Leerplan commissie Vakgroepen

Houding

Teammanager

Docenten (alle)

3.3 Vergelijking tot de eerder besproken theoriën

De Matrix van Camp gaat in op drie gebieden; technish, politiek en cultuur.

Veranderprocessen kunnen beïnvloef worden door een scala aan factoren, zowel

intern als extern. Alleen al de organisatie bestaat uit verschillende lagen en facetten,

elk met hun eigen focus. Mintzberg (2006) verdeelt een organisatie in maximaal zes

onderdelen:

Het bestuur, het middenmanagement, operationele kern, technische ondersteuning,

ondersteundende diensten en de ideologie; de cultuur, waarden en normen.

18

Opvallend is dat Mintzberg een vrij techinsche benadering geeft van een

organisatiestructuur maar als zesde punt toch een stukje cultuur mee laat wegen in

de vorm van de ideologie binnen een bedrijf. Voor de toepassing binnen de praktijk

zijn de theoriën van Mintzberg in dit geval minder van belang omdat er hoofdzakelijk

op twee van de zes onderdelen wordt ingegaan namelijk; de operationele kern

(docenten) en de ideologie (overtuiging, normen, waarden en cultuur). De dimensie

cultuur wordt de theorie van Schein uitvoering beschreven. Schein’s niveaus van

cultuur binnen een organisatie zijn hieronder weergegeven.

Het schema van Schein (2004) laat zien dat een organisatie vaart op bepaalde

structuren afhankelijk van de visie van de organisatie. Onder deze visie en structuren

liggen de aangenomen waarden van een organisatie. De strategieën en de

bedrijfsfilosofie. Op het niveau van het pesoneel gaat men uit van onderliggende

veronderstellingen. Met andere woorden; onbewust handelen, normen en waarden,

vanzelfsprekendheden.

Schein, E.H. (2004)

De afbeelding van een pyramide, vaak ook als ijsberg weergegeven, is van Senge

(1990) en weergeeft zijn visie op structuren binnen een organisatie vanuit cultureel

oogpunt. Feiten en gebeurtenissen zijn de culturele waar te nemen patronen. In de

Matrix van Camp is dit het bedrijfsklimaat met zijn mission statement en Schein

spreekt van artefacten.

Schein beschrijft aangenomen waarden als tweede niveau, in vergelijking tot Senge

die spreekt van structurele determinanten die betrekking hebben op het beleid en

de organisatie. Ook hier is sprake van vooronderstellingen, gevoelens en mentale

19

modelen. De culturele determinanten en levensimpulsen vormen de onderste lagen

van de pyramide en komen overeen met de zogehete onderliggende

veronderstellingen van Schein en hebben te maken met de houding van het

personeel binnen een organisatie. Het gaat hierbij om mentale modellen,

aannames, vooronderstellingen en waarden.

Deze culturele invalshoek van Schein (2004) met drie niveaus en de ijsberg van

Senge (1990) leveren in vergelijking met de Matrix van Camp de volgende

weergave op:

Cultuur Organisatiecultuur Schein

Senge

Bedrijfsklimaat

Artefacten

Expliciete kennis

Zichtbaar

Feiten, trends en

patronen

Samenwerking

Aangenomen waarden

Structurele

Determinanten

Impliciete kennis,

onzichtbaar, tastbaar

Houding

Onderliggende

veronderstellingen

Culturele

determinanten

Aannames, waarden,

gevoelens, intuïtie, on-

zichtbaar en ontastbaar

Het bedrijfsklimaat, ofwel mission statement, biedt de structuur en de visie. De

samenwerking binnen de organisatie zorgt voor aangenomen waarden en doelen.

De houding van individuele medewerkers is gebasseerd op onderliggende

veronderstellingen met betrekking tot de bedrijfscultuur en de organisatie.

20

3.4 The Dark Side of the Organisation

Wanneer er laag gescoord wordt op een van de negen factoren binnen de Matrix

van Camp kan dit natuurlijk verschillende gevolgen hebben. In de tabel hieronder

wordt weergegeven welke factoren de score van een medewerker kunnen

beïnvloeden. Uiteraard kunnen er ook andere factoren meespelen.

Veel van de factoren te zien in bovenstaande tabel van Camp hebben een link met

de zogehete ‘Dark Side’ van leiderschap en organisatie. Met name Kets de Vries

(2007), Anheier (1999) en Vauhgan (1999) hebben deze donkere kant beschreven .

In deze praktijksituatie ligt de nadruk met name op de taken en bevoegdheden,

daar waar tijdsdruk, stress en gedoogde fouten en nalatigheid meespelen.

Daarnaast zal er binnen het team aandacht moeten zijn voor de samenwerking,

trust en conflicthantering. Ook de houding van de teamleden zijn belangrijk omdat

er op dit moment stress, chaos en demotivatie voorkomt onder enkele teamleden

en dit in de zin van klaagcultuur en coalitievorming ook andere teamleden

beïnvloed. De verschillende termen en onderwerpen uit de theorie over the dark

21

side van leiderschap zijn in onderstaande tabel gekoppeld aan de Matrix van

Camp.

Beleid Organisatie Personeel

Technisch “richtlijnen en

procedures”

Doelen/Werkwijze

Leiderschapsstijlen

(dwingend afstandelijk) Disaster

Taken/Bevoegdheden

Routine Non-Confomity

Structureel stress Organisatorich

Deskundigheid

Ondergeschikten

tiraniseren Mistake / Misconduct

Politiek “machts-

verhouding”

Beleidsbeïnvloeders

Politiek falen Coalitievorming

Micromanagement

Besluitvorming

Process / macht Dwingend

Mistake

Autonomie

Ontoegankelijkheid

Cultuur “organisatie-

cultuur”

Bedrijfsklimaat

Depressief, achterdochtig

Samenwerking

Routine Non-Confomity Conflicten vermijden

Houding

Leiderschapsstijlen (theatraal) Angst

3.5 Veranderen in de praktijk

Eerder in dit rapport zijn de verschillende stappen voor verandering en innovatie

besproken. Wanneer inzichtelijk is hoe teamleden tegen de organisatie en hun eigen

kwaliteiten aankijken zal besloten worden of er een aanpassing zal plaatsvinden op

de huidige taakverdeling. In dit geval is er sprake van een 1e orde verandering van

Boonstra, en kunnen de vijf stappen van Kets de Vries (2007) of Aygiris & Schon (1996)

handvatten bieden voor de uitvoering.

Wanneer blijkt dat slechts een aanpassing onvoldoende inspeelt op de vraag van

het team, kan gekeken worden naar een 3e orde verandering (Boonstra, 2000)

waarbij de teamleden tot een nieuw concept komen die vervolgens via de S-Curve

van Rogers (2003) ingezet kan worden als innovatie.

Ik ben zelf van mening dat het interessant is om te kijken naar een innovatie omdat

bij een 1e orde verandering het risico bestaat dat er niet ‘out of the box’ gekeken

wordt maar slechts naar een snelle en gemakkelijke oplossing. Valkuil is de tijdsdruk

en de toenemende mate van ad-hoc beslissingen die op lange termijn niet optimaal

zijn.

22

3.6 De rol van de teammanger met behulp van het OCAI model

Het OCAI model van Cameron & Quinn (1999), ook regelmatig afgebeeld als een

radar, is een model dat is onderverdeeld in vier dimensies. Bovenstaande afbeelding

laat de vier verschillende dimensies zien en hun bijbehorende rollen. Te zien is ook

dat de mate van flexibiliteit en oriëntatie per dimensie.

Mensgericht

Binnen deze dimensie staat de medewerker centraal. De mate van flexibiliteit is

hoog en de oriëntatie is intern gericht. Rollen die bij deze dimensie horen zijn de rol

van mentor en stimulator.

Innovator

De ontwikkeling van diensten staat centraal. Er is een hoge mate van flexibiliteit en

de oriëntatie is extern. Innovator en bemiddelaar zijn de bijbehorende rollen.

Beheersgericht

Regels en procedures zijn belangrijk. Door de focus op controle en regels is er een

lage mate van flexibititeit en vooral interne oriëntatie. Rollen die passen bij deze

dimensie zijn die van controleur en coördinator.

23

Resultaatgericht

Hier staat het eindproduct centraal. Er is weinig flexibiliteit maar de oriëntatie is wel

extern. De producent en de bestuurder zijn de bijbehorende rollen.

Het OCAI model loopt eigenlijk recht door de Matrix van Camp omdat de

verschillende rollen ook verschillende niveaus binnen een organisatie beschrijven.

Waar de mensgerichte dimensie gericht is op personeel, beoordeling, autonomie en

houding, daar heeft de beheersgerichte dimensie een link met de organisatie, taken

en bevoegdheden en het nemen van besluiten. Ter ondersteuning van de Matrix

van Camp zou een test mbt het OCAI model afgenomen kunnen worden om een

beter beeld te verkrijgen van de verschillende rollen binnen het team.

4 Faciliteren van de lerende organisatie

Het is aan te raden om de verandering van teamrollen binnen commerciële

dienstverlening in een aantal fases te laten verlopen. Zoals eerder beschreven

kunnen stappen uit de theorie hierbij ondersteuning bieden. Verder is het belangrijk

dat er een omgeving van vertrouwen en ontwikkeling gewordt om de verandering

to effectief mogelijk te laten verlopen.

4.1 Leren Door middel van de test Matrix van Camp leren teamleden en manager een beeld

te vormen over de verschillende niveaus binnen de organisatie. Zij gaan aan de

hand van een vragenlijst hun mening weergeven met betrekking tot het beleid,

organisatie en personeel. Daarnaast leren zij waar hun voorkeuren, expertises en

raakvlakken liggen. Uiteindelijk is het wellicht interessant om de test na kristallisatie

van de verandering of interventie te herhalen om zo te zien of het beeld van de

teamleden tevens is veranderd.

4.2 Trust Door wisselingen in management en werkdruk is de sfeer op cultuurgebied niet altijd

even optimaal. Belangrijk bij het starten van een verandering is dat er een gevoel

van vertrouwen, samenwerking en respect is binnen het team. Door intervisie,

24

coaching op vergaderstijlen en individuele gesprekken met de teammangager kan

tijdens de verandering hierop ingegaan worden. Daarbij kan een heldere

taakbeschrijving per rol in het team bijdragen aan orde, verantwoordelijkheidsbesef

en een beperking van aannames en veronderstelling over te verdelen taken.

4.3 Feedback De teammanager kan feedback vertrekken in de vorm van de gesprekscyclus, te

behalen doelen, uitslagen van de test en tot nu toe gemaakte keuzes en processen.

Tevens kan een teamcoach in de vorm van intervisie of het bijwonen van

vergadering bijdragen aan de sfeer en effetiviteit in het team. Belangrijk hierbij is dat

de teammanager en coach elkaar van feedback voorzien en handvatten bieden

voor het bevorderen van de team spirit.

In de kristallisatiefase van de verandering kunnen teamleden elkaar van feedback

voorzien op basis van het takenprofiel, verantwoorlijkheden en het proces. Hierbij is

het belangrijk dat het team voorafgaande aan dit proces wordt getraind in het

geven en ontvangen van feedback om trust te behouden.

4.4 voorgestelde tijdspad

tijdspad activiteit betrokkenen

januari 2013 Uitzetten test

Matrix van Camp

TM & team

februari 2013 Kritisch bekijken van

takenpakketten

TM & team

maart 2013 Herverdeling team Team

april 2013 Check up vorderingen TM ism coach

mei/juni 2013 Gesprekscyclus TM & teamleden

augustus 2013 Check up herverdeling TM bij groepen of teamleden

nov/dec 2013 Feedback op process Teamleden onderling ism

coach

februari 2013 De impact van de verandering

bestuderen

Door TM en proceseigenaren

ism het team

25

Referenties Anheier, H,K. (1999). When things go wrong. The Dark Side of the Organisation. Organizational Failures And Breakdowns, Sage Publishing. Argyris, C. and Schon, D. A. (1996) Organizational Learning II: Theory, Method and Practice New York: Harper & Row.

Blanchard, K. (2007) Situationeel Leiderschap en de One Minute Manager. Business Contact. Boonstra, J. (2010). Leiderschap in verandering: Collegereeks

verandermanagement. Focus Conferences, 9 februari 2010

Boonstra, J. J. (2000). Lopen over water: Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren (Oratiereeks). Amsterdam: Vossiuspers Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational

culture: Based on the competing values framework. Reading, MA: Addison-Wesley.

Camp, P. & Erens, F. (1996). De Negensprong. Overleven als Kunst. Business Bibliotheek

Kets de Vries, M.F.R. (2007). Leiderschap ontraadseld. Schiedam: Academic Service. Mintzberg, H. (2006). Organistiestructuren. Pearson Benelux.

Rogers, E.M. (2003). Diffusion of Innovations. New York: Free Press Schein, E.H. (2004). Organizational Culture and Leadership, Third Edition, John Wiley & Sons, San Francisco. Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization, New York: Currency Doubleday. Spillane, J.J. (2006). Distributed Leadership. Jossey-Bass. Vaughan, D. (1999). The Dark Side of Organizations: mistake, misconduct and disaster. Annual Review of Sociology, 25(1), pp 271-305.

26

Bijlagen

1. Voorbeelden Matrix van de Camp

1

2

3

4

5doel/werkwijze

bevoegdheid

deskundigheid

beleidsinvloed

besluitvormingautonomie

bedrijfsklimaat

samenwerking

houding

leeg voorbeeld van de Matrix van Camp

teamlid

27

2. Stressmatrix van Camp & stressreducerence recepten

28

De stress reducerende recepten hieronder volgen de systematiek van de matrix. 1.Doelen en werkwijze: succes boeken - maak een sterkte/zwakte-analyse; - vraag tijdelijke hulp; - schat haalbaarheid in; - stel doelen en deadlines; - wees eerlijk over bedrijfssituatie; - betracht openheid over reorganisatie, fusie of sanering; - bespreek nieuwe ontwikkelingen; - vraag naar bedrijfsbelang of vertel erover; - accepteer toekomstonzekerheid als onvermijdelijke stressor; - los financiële problemen op. 2.Taken en bevoegheden: je werk organiseren - standaardiseer informatieformulieren; - beperk info tot één A-4tje; - negeer niet-tijdig ingebrachte info; - bekijk functie/functionaris-relatie; - houd regelmatig afstemmingsgesprekken; - vraag instructies over functie-uitoefening; - maak schriftelijke afspraken over werk en procedures; - verminder rigoureus hoeveelheid werk; - delegeer taken; - trek nieuwe mensen aan. 3.Deskundigheid: jezelf scholen - onderzoek functie-eisen; - dring aan op bijscholing; - zorg voor onmiddellijke herplaatsing; - ga stage lopen bij elkaar; - laat je coachen door een ouder iemand: een vaderfiguur; - vraag een opleidingsadvies; - informeer naar richtlijnen voor toekomstig functioneren. 4.Beleidsbeïnvloeders: een netwerk opbouwen - ga samen met iemand anders naar (potentiële) klanten; - leg informele contacten; - vraag iemand je te ondersteunen; - neem deel aan multidisciplinaire cursussen; - ga samen met anderen op buitenlands bedrijfsbezoek; - stel samen met iemand anders rapporten op; - verhoog de contactfrequentie; - benadruk gemeenschappelijk belang en vijanden.

29

5.Besluitvorming: invloed uitoefenen - dwing infoprocedures af; - doe actief mee tijdens presentaties; - neem ondubbelzinnige beslissingen; - schakel een neutrale derde in als gespreksleider; - stel overeenkomsten en verschillen van opinie vast; - praat een en ander uit in een niet bedreigende omgeving; - leg het gesprek vast; - maak een concrete afspraak voor een nieuw gesprek; - vraag naar grenzen en geef ze zelf aan. 6.Autonomie: jezelf ontplooien - etaleer duidelijk je verwachtingen; - herhaal keer op keer je motieven; - houd loopbaangesprekken; - maak je wensen kenbaar in functioneringsgesprekken; - bespreek je werkomstandigheden; - ga eens op een andere kamer zitten; - vraag hulp en advies aan staffunctionarissen; - stel je ambities bij; - reken niet op je werkgever, neem zelf initiatief.

7.Bedrijfsklimaat: aangeven wie je wilt zijn - maak je bezigheden zichtbaar; - nodig (nieuwe) collega’s uit bij je thuis; - organiseer informele bijeenkomsten; - vergroot toegankelijkheid en open-deurpolitiek; - wees consequent en ondubbelzinnig; - respecteer iemands status; - gebruik de u-vorm voor verzakelijking van contacten; - vraag en schenk vertrouwen; - geef het voorbeeld. 8.Samenwerking: ideeën delen - geef iedereen evenveel aandacht; - houd vaste ideeënbijeenkomsten; - kom met feiten, niet met fantasieën; - behandel eerst emoties, dan feiten; - splits een conflict in deelconflicten; - word niet persoonlijk; - vermijd dreigementen; - toon zwakte en sterkte; - geef fouten toe; - moedig mensen aan; - laat medewerkers niet vallen; - maak het anderen gemakkelijk om jou als leidinggevende te behandelen.

30

9.Houding: vitaal blijven - richt een fitnessgroep op; - vraag advies over gewichtsvermindering; - verander eet- en leefgewoonten; - ontspan je op tijd; - doe mee aan sportdagen; - volg ontspanningscursussen; - zet een praatgroep op. 10.Integratie: voortdurend afstemmen - maak een stressplan en een draaiboek; - zoek een mentor voor begeleiding; - formuleer korte- en lange-termijndoelstellingen; - koppel hierover voortdurend terug naar je collega’s; - vertel over verwachtingen en resultaten; - bewaak de voortgang en leg deze vast; - stel je draaiboek tijdig bij; - wees tevreden met tussenresultaten. Uit: De negensprong'