TDK-dolgozat · elégedettségét felmérő rövid kérdőív is. Hiszen egy vállalatról a...
Transcript of TDK-dolgozat · elégedettségét felmérő rövid kérdőív is. Hiszen egy vállalatról a...
2
Csillagok, csillagok – A Cég Hotel fejlesztése a vendégek elégedettsége
alapján
Stars, stars - the development of Hotel Business based on guest-
satisfaction
"A bemutatott kutató munka a „TÁMOP-4.2.1.B-10/2/KONV-2010-0001 jelű projekt
részeként az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával
valósul meg"
“This research was carried out as part of the TAMOP-4.2.1.B-10/2/KONV-2010-0001
project with support by the European Union, co-financed by the European Social Fund.”
Kézirat lezárása: 2011. november
3
Csillagok, csillagok – A Cég Hotelfejlesztése a vendégek elégedettsége alapján
A mai versenyorientált piaci környezetben, mérettől és tevékenységi körtől
függetlenül nagyon nehéz a vállalkozásoknak talpon maradniuk. A külső környezet
folyamatosan mozgásban van, és aki ezekre a változásokra nem tud elég hatékonyan és
reflexszerűen reagálni, bizony könnyen lemaradhat, sok esetben pedig a vállalat vesztét is
okozhatja. Ezért is fontos a folyamatos ellenőrzés és a különböző területek fejlesztése.
Egy megfelelően integrált minőségirányítási rendszerrel ez a folyamat könnyen kézben
tartható.
A minőség és a minőségirányítási rendszer témaköre nagyon összetett, mindemellett a
fentebb említettek miatt manapság releváns szerepet kapott terület a vállalatok életében.
Többek között ezért is választottam ezt a témát.
Dolgozatom célja, hogy megvizsgáljam a hotel szolgáltatásait már igénybe vett vendégek
tapasztalatait, elégedettségét egy rövid kérdőíven keresztül. Ezen információk mellett
még fontos szemügyre venni a szálloda-kihasználtsági mutatóit egyes időszakokban.
Ezzel párhuzamosan egy másik kérdőíves megkérdezéssel felmérem, hogy melyek azok a
tényezők egy szállodánál, melyek nagymértékben befolyásolják a fogyasztók döntését,
melyek azok a tulajdonságok amik figyelembe vételével egy szálloda mellett döntenek. A
fennálló helyzet és az elvárt fogyasztói igények ismeretében már objektív képet kapok a
jelenlegi helyzetről és az esetleges változtatások irányáról. Természetesen mindemellett
figyelembe kell venni a csillagrendszerű besorolás jogszabályban leírt követelményeit is.
A szálloda jelenleg ***-os besorolás alatt működik.
A kutatás végső célja tehát az, hogy a hotel jelenlegi helyzetén melyek azok a
minőségbeli változtatások, melyeket a vezetőségnek el kell végezni ahhoz, hogy egy
magasabb minőségi besorolásba tartozhassanak. Ezeket a változtatási javaslatokat a
kérdőíves kutatásaimmal és a statisztikai adatokkal támasztom alá.
4
Tartalomjegyzék
BEVEZETÉS ................................................................................................................................................ 1
1. MINŐSÉGFEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK EGY SZOLGÁLTATÓ SZERVEZETNÉL ............ 4
1.1 Minőség ................................................................................................................................................... 4
1.2. Szolgáltatások ........................................................................................................................................ 6
1.3. A folyamatos fejlesztés fontossága ........................................................................................................ 8
1.4. Benchmarking ........................................................................................................................................ 8
1.5. HOTELSTARS Szállodai Minősítő Rendszer ....................................................................................... 8
1.5.1.Előzmények ..................................................................................................................................... 9
1.5.2. Rendszer - Minősítés – Kritériumok ............................................................................................. 10
1.6. Csillagok szerinti szállodai besorolás követelményei .......................................................................... 12
1.6.1. Általános minősítő feltételek ........................................................................................................ 10
1.6.2. Csillagok szerinti szállodai besorolás követelményei ................................................................... 14
2. A CÉG HOTEL BEMUTATÁSA ......................................................................................................... 18
2.1. A szálloda bemutatása .......................................................................................................................... 18
2.1.1. Szobakapacitás .............................................................................................................................. 19
2.1.2. Szobák árváltozásai ....................................................................................................................... 20
2.1.3. Egyéb szolgáltatások ..................................................................................................................... 16
2.2. A szálloda forgalma ............................................................................................................................. 17
2.2.1. Az eredmények, megállapítások ................................................................................................... 17
2.2.2. Szobafoglalás és tényleges kihasználtság viszonya ...................................................................... 24
2.3. Szállodák forgalma osztályba sorolás szerint ....................................................................................... 25
3. FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK, IGÉNYEK ÉS VEVŐI ELÉGEDETTSÉG ELEMZÉSE ....... 26
3.1 A vevői elégedettség definíciói, tárgya ................................................................................................. 27
3.2. A vevői elégedettség mérése ................................................................................................................ 29
3.3. Miért fontos a vevői elégedettség? ....................................................................................................... 29
3.4. A hotel fejlesztése a PDCA- ciklus alapján .......................................................................................... 24
3.4.1 Elemzési módszerek ...................................................................................................................... 24
3.4.2. A szállodaválasztást befolyásoló tényezőket felmérő kérdőív eredményei .................................. 25
3.4.3. Szállodaválasztást befolyásoló tényezők ...................................................................................... 35
5
3.5 Elégedettségi felmérések a Cég Hotelben ............................................................................................. 36
3.5.1 A vendégek elégedettségének mérése kérdőív segítségével .......................................................... 36
3.5.2 A vevői elégedettséget felmérő kérdőív eredményei ..................................................................... 37
4. FEJLESZTÉSI JAVASLATOK MEGFOGALMAZÁSA ................................................................. 34
4.1. Fejlesztési irányvonalak a csillag szerinti besorolás tükrében ............................................................. 34
4.2. Fejlesztési irányvonalak a vevői elégedettség oldaláról ....................................................................... 44
4.3. Fejlesztési javaslatok a potenciális vendégkör szempontjából ............................................................. 45
4.4. Fejlesztendő irányvonalak konkrét összegzése .................................................................................... 46
4.5. A fejlesztések és következményeinek értékelése ................................................................................. 47
ÖSSZEFOGLALŐ ..................................................................................................................................... 50
IRODALOMJEGYZÉK ............................................................................................................................ 43
MELLÉKLETEK ...................................................................................................................................... 55
6
Táblázat- és ábrajegyzék
1. ábra: Hotelstars – Szállodai Minősítő Rendszer
2. ábra: Hotel forgalmának alakulása az egyes időszakokban
3. ábra: Szobafoglalás és ténylegesen kivett szobák aránya
4. ábra: Kérdőívek visszaküldésének megoszlása
5. ábra: Szállodai szolgáltatások igénybevétele gyakoriság szerint
6. ábra: Látogatás célja szerinti megoszlás
7. ábra: Szállodaválasztást befolyásoló tényezők
8. ábra: A látogatások célja szerinti megoszlás
9. ábra: Elégedettségi mutatók a szállodában
1. Táblázat: Fakultatív szolgáltatások pontszámai
2. Táblázat: A szobák árváltozásai
1
BEVEZETÉS
A bevezetés első részében a témaválasztásra helyeződik a hangsúly: miért olyan fontos a
mai világban ez a téma.
A témaválasztás indoka
„ A minőség életfilozófia és életmód.
A minőség filozófiája a változás és a változtatás filozófiája.”
(Machiavelli – 1513)
A mai versenyorientált piaci környezetben, mérettől és tevékenységi körtől
függetlenül nagyon nehéz a vállalkozásoknak talpon maradniuk. A külső környezet
folyamatosan mozgásban van, és aki ezekre a változásokra nem tud elég hatékonyan és
reflexszerűen reagálni, bizony könnyen lemaradhat, sok esetben pedig a vállalat vesztét is
okozhatja. De egy valamire való vállalat nem csak működni akar, hanem a legjobb akar
lenni a piacon, amelynek egyik feltétele a visszatérő, elégedett vásárló. Nem elég, hogy a
cég minden szervezeti egysége összehangolt tevékenységet folytat és kiváló terméket állít
elő. Ez mit sem ér vásárlók nélkül (www.isoaudit.hu). Ezért is fontos a folyamatos
ellenőrzés és a különböző területek fejlesztése. Egy megfelelően integrált
minőségirányítási rendszerrel ez a folyamat könnyen kézben tartható.
A minőség és a minőségirányítási rendszer témaköre nagyon összetett, mindemellett a
fentebb említettek miatt manapság releváns szerepet kapott terület a vállalatok életében.
Többek között ezért is választottam ezt a témát.
Kutatásomhoz felhasználtam egy szálloda belső adatait, melyeket a cég kérésére nem
jeleníthetek meg a dolgozatomban. A bizalmas kezelési kérelem miatt a valós név és
város sem szerepelhet. Az érthetőség kedvéért a vizsgált hotel neve: Cég Hotel, a város
pedig: Csillagváros lesz.
2
A dolgozat felépítése
Dolgozatom célja, hogy megvizsgáljam egy szolgáltató szervezetnél a minőségfejlesztés
lehetőségeit: melyek azok az irányok melyekben elindulhatnak, mely területen érdemes
fejleszteni, hogy minél inkább nyereséges lehessen az adott változtatás eredménye. Ehhez
elsősorban ismerni kell a szervezet felépítését, kapacitását, környezetét és leginkább a
maga sajátosságait. Ezért fontos elsőként a bázisszervezetet megfelelően bemutatni.
Fontos megvizsgálni a hotel különböző statisztikai adatait is: szálloda-kihasználtsági
mutatók az egyes időszakokban, forgalmi kimutatások, árbevételek változásai. Emellett
fontos szerepet kap a szálloda szolgáltatásait már igénybe vett vendégek tapasztalatait,
elégedettségét felmérő rövid kérdőív is. Hiszen egy vállalatról a legjobb képet az
elégedett vevők adhatják, ők járulnak hozzá a szervezet sikeréhez, nélkülük és
elkötelezettségük nélkül a vállalat nem tudna termelni, szolgáltatni és életben maradni.
A vállalatok és vállalkozások alapvető, egyben létérdeke a vevőszám növelése és
ezzel együtt az egyszer már megszerzett vevő elvesztésének megakadályozása. Még ha
első pillanatban egy-két vevő elvesztése csak csekély problémának is tűnik, a vevővesztés
és ezzel együtt az üzleti hírnév romlása a vállalkozásnak komoly gazdasági károkat okoz.
(www.shp.hu)
Ezzel párhuzamosan egy másik kérdőíves megkérdezéssel felmérem, hogy
melyek azok a tényezők egy szállodánál, melyek nagymértékben befolyásolják a
fogyasztók döntését, melyek azok a tulajdonságok, amelyek figyelembevételével egy
szálloda mellett döntenek. A fennálló helyzet és az elvárt fogyasztói igények ismeretében
már objektív képet kapok a jelenlegi helyzetről és az esetleges változtatások irányáról.
Természetesen mindemellett figyelembe kell venni a csillagrendszerű besorolás
jogszabályban leírt követelményeit is. Melyek azok a feltételek, melyeknek teljesülniük
kell ahhoz, hogy magasabb minőségi kategóriába léphessenek. A szálloda jelenleg ***
besorolás alatt működik.
A pontos és átfogó elemzések után meg kell határozni a fejlesztések
következményeit, és annak a tényét, hogy lenne-e erre egyáltalán kereslet az adott
térségben. Melyek azok a változtatások, amelyeket alkalmaznia kell a vezetőségnek, hogy
ez a projekt létrejöhessen. Ezeket a változtatási javaslatokat a kérdőíves kutatásaimmal és
statisztikai adatokkal támasztom alá.
3
1. MINŐSÉGFEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK EGY SZOLGÁLTATÓ
SZERVEZETNÉL
Mind a minőség, mind a szolgáltatások témakörében napjainkra nagy mennyiségű
szakirodalom áll rendelkezésünkre, mely szintén azt bizonyítja, hogy rendkívüli
érdeklődésnek örvend ez a téma a vállalatok körében. Mielőtt e két átfogó fogalom
találkozási pontjára, a szállodai szolgáltatások minőségi fejlesztésére térnénk rá,
vizsgáljuk meg külön – külön a két tényezőt.
1.1. A minőség definíciója
A minőség valamely termék vagy szolgáltatás olyan tulajdonságainak és jellemzőinek
összessége, amelyek alkalmassá teszik kifejezett vagy elvárt igények kielégítésére.
(Bartha-Tóth, [1996] 11. o.)
Filozófiai értelemben a termék vagy szolgáltatás valamennyi lényeges, más terméktől
megkülönböztető sajátosságainak összessége. A felhasználó nézőpontját tükröző
meghatározás szerint pedig a minőség az, amit a vevő annak tart. Ez egyes esetekben
egyértelmű, máskor szubjektív. (Parányi, [2003]
A minőség igen komplex fogalom, melyet nem helyes önmagában használni, ezért
érdemes minősítő jelzőt alkalmazni. Ilyen például a relatív minőség, amikor az
egységeket viszonyításos alapon a kiválóság foka szerint vagy összehasonlító értelemben
használják.
A megfelelő minőségű üzleti sikerhez több tényező is hozzájárul, abból a
megközelítésből, hogy olyan szolgáltatásokat kell piacra vinni, melyek:
Egyértelműen meghatározott igényt elégítenek ki
Teljesítik a vevők elvárásait
4
Megfelelnek az előírásoknak, szabványoknak, társadalmi jogszabályoknak és
egyéb követelményeknek
Nyereséggel gyártható, versenyképes áron, kellő mennyiségben állnak
rendelkezésre (Barta-Tóth, [1996] 11. o.)
A fenti szabályokat betartva létrehozható egy egész szervezetre teljes körűen
alkalmazható minőségirányítási rendszer, mely hosszú távon egyértelműen növeli a
vevői elégedettséget, és profitot jelent az adott cég számára. Azonban a minőség
folyamatosan változik, olyan tényezők függvényében, mint a vendégek igényei,
dolgozók, külső környezet, belső folyamatok és erőforrások. [Bálint, 2006]
Ezért is olyan fontos folyamatosan szemmel kísérni a szervezet minőségváltozásait, és
az adott eltérésekhez gyorsan, rugalmasan alkalmazkodva megteremteni a megfelelő
fejlesztési irányvonalakat.
A minőség értelmezésében sokat segíthet még megközelítési módjainak ismerete:
Termék alapú minőség értelmezés: a minőség meghatározott tulajdonság jelenlétén,
vagy hiányán alapszik. Ha egyes tulajdonságok megfelelőbbek, mint más termékeknél
vagy szolgáltatásoknál, akkor ezek nagyobb mennyiségű jelenléte esetén jobb
minőségűek az adott szolgáltatások.
Transzcendens megközelítés szerint az ember csak akkor ismeri fel a minőséget, ha
látja. Ilyen például egy képzőművész alkotásainak minősége, amely csak akkor válik
láthatóvá, ha már több alkotását is közszemlére tették. A fogalom szoros kapcsolatban
van a belső minőség követelmény, vagy a tudat fogalmával, melyet hétköznapi
értelemben az igényesség szinonimájaként is használunk.
Termelés alapú minőség fogalom szerint adott a termék vagy szolgáltatás iránti igény.
Azt feltételezi, hogy ha megfelelünk a vevők kívánalmainak és elvárásainak, akkor
végezzük jól a dolgunkat.
Az érték alapú megközelítés szerint a minőség azt jelenti, hogy meghatározott
tulajdonságú termékeket vagy szolgáltatásokat kínálunk a vevőknek elfogadható
költséggel, vagy áron.
5
A felhasználási alapú minőség értelmezés azt mondja, hogy a minőség a „néző
tekintetében rejlik”. Az egyetlen feltétel az, hogy képesek vagyunk-e a vevők
szükségleteit kielégíteni. (Szintay, [2005] 25. o.)
1.2. Szolgáltatások
A szolgáltatások definiálása legalább olyan nehéz feladat, mint a minőségé, hiszen
nem létezik rá egységes, mindenki által elfogadott definíció.
Kotler szerint: „a szolgáltatás bármi olyan tevékenység vagy előny, amelyet az
egyik fél ajánlhat fel a másiknak, amely lényegileg kézzel nem fogható és nem
eredményezi semminek a birtoklását. Előállítása egy fizikai termékhez vagy kapcsolódik
vagy nem” (Heidrich, [2006] 13. o.)
A szolgáltatások csoportosítása nemzetközi megközelítésből:
A szolgáltatások osztályozásának nemzetközileg elfogadott egységesítésére tesz
kísérletet az ISIC (International Standard Industrial Classification), mely szerint a
következő alcsoportokat különböztethetjük meg (Veres, [2003]:
Kereskedelmi Szolgáltatások (nagy- és kiskereskedelem)
Logisztikai szolgáltatások
Professzionális szolgáltatások (pénzügy, biztosítás, ingatlan, stb.)
Személyi, közösségi és társadalmi szolgáltatások
Költségvetési- kormányzati szolgáltatások
Ún. HORECA (HOtels, REstaurant and CAtering) szolgáltatások,
értelemszerűen ide sorolhatóak a szállodai szolgáltatások.
A csoportosításnak az a jellegzetessége, hogy tevékenységi oldalról közelíti meg a
szolgáltatásokat.
A szolgáltatások jellemzői a következőképpen foglalhatóak össze:
6
Nem kézzelfoghatóak: nem igazán lehet kézzel érinteni, vagy érezni őket.
Ebből a tulajdonságból következik a szolgáltatások mérhetőségének
problémája is. Sokkal nehezebb a mennyiséget és a minőséget meghatározni,
mint a konkrét termékeknél.
Nem tárolhatóak: felhasználásuk szinte minden esetben párhuzamos
előállításukkal. A „tárolhatatlanság” tulajdonságuk miatt az egyik
legfontosabb kérdés a kapacitástervezés. Nagy bevétel elmaradás adódhat az
erőforrások nem megfelelő tervezéséből, illetve rendelkezésre állásából.
Ezért is fontos a vevői igények pontos ismerete, és a csúcsidőben jelentkező
kereslet „átirányítása” más időpontokra, például a telefontársaságoknál.
A szolgáltatás előállítása és fogyasztása fizikailag egyszerre történik: a
kézzel nem fogható tulajdonságból adódik, hogy a szolgáltatás folyamata ott
zajlik a fogyasztó előtt. Ezért kritikus elem a minőség. A hiba nem
kiküszöbölhető a gyártás végén minőségellenőrzéssel, mint a termelő
folyamatoknál.
Könnyű piacra lépés: nagy részük kis befektetést igényel, a piacra lépés
korlátai csekélyek. Ebből az következik, hogy a piacon lévő éles verseny
miatt nagyon gyorsan kell reagálniuk a szereplőknek minden változásra.
Külső hatások: a szolgáltatásokra nagy hatással lehetnek olyan külső
hatások, mint a technológiai fejlődés, kormányzati szabályozás, energiaárak
növekedése. Ezek a hatások a szolgáltatások nyújtásának módját alapvetően
változtathatják meg. ( Heidrich, [2006] 12.o.)
1.3. A folyamatos fejlesztés fontossága
Miután a két fogalom egyenként definiálásra került, rátérhetünk a szolgáltatások
folyamatos fejlesztésének területére, mely a minőség megvalósításának egyik
legfontosabb elve. Azt fejezi ki, hogy tanuljunk a tegnap elkövetett hibáinkból és
csináljuk jobban, mint tegnap, majd tanuljunk megint, és holnap csináljuk jobban, mint
ma.
7
A folyamatos fejlesztés alapmodellje W.A. Shewart által bevezetett, W.E Deming által
használt és sokak által továbbfejlesztett PDCA-ciklus. Eszerint az összes tevékenység
lebontható négy lépésre:
P (plan) Tervezés - A kulcsproblémák meghatározása és javítása
D (do) Cselekvés – A terv megvalósítása
C (check) Ellenőrzés – A terv elemzése és ellenőrzése
A (act) Beavatkozás – A folyamat módosítása
Bármely tevékenység javítható, fejleszthető, ha szisztematikusan megtervezzük a javítást.
A vevők elégedettségének gyűjtése és a vélemények elemzése alapján tudunk javításokat
és fejlesztéseket tervezni. (Bálint, [2006]
1.4. Benchmarking
A minőség fejlesztésének egyik legkorszerűbb vezetési eszköze, mely a legjobb
gyakorlatokat kutatja. Egy szervezet folyamatos tevékenysége során meg akarja tudni,
hogy hol áll, majd összehasonlítja saját működését az adott ágazat legjobbjával, és kijelöli
azt a szintet, ahová el akar jutni. Sokszor felmerül a kérdés, hogy milyen magasra tegyük
a lecet? Ez azért fontos, mert ha túl alacsonyra helyezzük a minőségszintet, elveszíthetjük
vevőinket, ha túl magasra, felesleges költségeket generálhatunk. Arra, hogy mi a helyes
egyensúly, a választ a benchmarking adja meg. (Bálint, [2006]
A benchmarking tehát egy strukturált és tervezett tanulási metódus. A következő előnyök
származhatnak alkalmazásából:
Megmutatja, hogy milyen a szervezet, vagy folyamat teljesítménye a
legjobbakéval összehasonlítva
Meghatározza az erős és gyenge pontokat
Segít a szervezeti prioritásokat felállítani az egyes fejlesztési tevékenységek
között
Bizonyságot nyújt a javító – fejlesztő akciótervek számára
8
Megkülönböztetünk külső és belső benchmarkingot. Míg a külső kategóriába azok az
esetek tartoznak, amelyekben más vállalatokkal vetik össze a cégek a sajátjukat, addig a
belső esetében szervezeten belül teszik ugyanezt. Belső benchmarking partnerek lehetnek
különböző szervezeti egységek, telephelyek és gyáregységek is.
A külső benchmarking típusai:
1. Verseny benchmarking: a termékek és szolgáltatások vizsgálatán és összemérésén túl
kiterjed azok összes tevékenységére: fejlesztésre, adminisztratív folyamatokra,
marketingre, szervizre, szolgáltatásokra. A termék alapos vizsgálata viszont nem elég,
fontos kitérni a versenytársak tevékenységeire is.
2. Funkcionális benchmarking: ennél a változatnál ki kell választanunk egy funkcionális
területet, például a személyzeti munkát, karbantartást, és azt kell összevetni más, hasonló
vállalatok funkcionális területeinek működésével. Az egymással versenyben nem álló
cégek szerződést kötnek funkcionális benchmarkingre, és kölcsönösen tanulnak
egymástól.
3. Folyamat benchmarking: az előzőhöz hasonlóan, itt is más-más üzletágat művelő
vállalatok működnek együtt. A különbség, hogy itt nem egy-egy kiragadott funkcionális
terület tevékenységét vizsgálják önmagában, hanem összefüggő üzleti folyamatokat
elemeznek. (Deák, [2005] 91. o.)
A szállodák csillag szerinti besorolásának fejlesztése felfogható egy speciális
benchmarking technikaként. Hiszen itt is meghatározunk egy jogszabályban leírt
követelményszintet, melyet el szeretnénk érni, és a szükséges változtatásokat ehhez
mérten kell kialakítanunk. Megnézzük, mi az a szint, ahol állunk, és hogy hova
szeretnénk eljutni. Mit kell tennünk azért, hogy a négycsillagos kategóriát elérhessük.
Természetesen a változtatásokat a folyamatos fejlesztés tükrében kell végrehajtani, a
PDCA- ciklus mintájára.
1.5. HOTELSTARS Szállodai Minősítő Rendszer
Ahhoz, hogy a minőséget fejleszteni tudjuk egy szolgáltató szervezetnél,
különösképpen egy hotelnél, szükségünk van egy standardminősítő rendszerre, mely
9
egyértelműen mérni tudja a hotelek egymáshoz viszonyított értékét, és objektívan meg
tudja határozni a szállodák minőség szerinti besorolását.
1. ábra: Hotelstars – Szállodai Minősítő Rendszer
www.turizmusonline.hu (letöltve: 2011.10.25)
1.5.1. Előzmények
A clesdorf.hu oldalon bemutatott szállodai minősítő rendszer szerint Magyarországon – a
nemzetközi gyakorlatnak megfelelően – (1-5) csillaggal jelölik a szállodák minőségét. Az
elmúlt években a szállodák besorolása önminősítéssel történt. Az önkormányzatok
ellenőrzéseket nem végeztek, kivéve, ha bejelentéseket, reklamációkat kaptak. Vitás
esetekben a Magyar Szállodaszövetség szakvéleményét is megkérték.
Ezt változtatta meg a 239/2009/X.20./Kormányrendelet, amely a kereskedelmi
szálláshelyek üzemeltetését újra szabályozta. Ennek értelmében a különféle típusú
kereskedelmi szálláshelyek minősítését átveszik azok szakmai szövetségei, így a
szállodák minősítését a Magyar Szállodaszövetség végzi.
A Hotelstars Union-t 2009. december 14-én a Cseh, a Holland, a Német, a Magyar, az
Osztrák, a Svájci és a Svéd Szállodaszövetség alapította. A tagok száma folyamatosan
bővül, 2010 végén újabb 3 ország csatlakozott. A Hotelstars Union a 10 tagországban kb.
17.000 szálloda kategorizálását 2010-től kezdve azonos alapelvek alapján végzi.
2011. július elsejétől nem használhatják minőségi kategóriaként a csillagos besorolást
azok a hotelek, amelyek nem minősíttetik magukat a Hotelstars Union rendszerben. Ez a
10
jelen állás szerint legalább öt-hatszáz hazai szállodát érinthet majd. (www.hvg.hu
letöltve: 2011. 10.25)
A 4 és 5 csillagos szállodáknak próbavásárlói programok segítségével is kötelező
értékelni vendég kiszolgálási tevékenységüket. A program célja, hogy egy olyan egységes
minősítési rendszer alakítsanak ki, mely biztosítja a vendégek számára a csillagok által
jelzett elvárható minőséget.(www.vg.hu letöltve: 2011. 10. 30)
1.5.2. Rendszer - Minősítés – Kritériumok
A Hotelstars Szállodai Minősítő Rendszer összesen 270 feltétel – termék és szolgáltatás -
teljesítésén alapul. Ezeket a vendégek körében végzett felmérések alapján dolgozták ki,
így teljes mértékben megfelel elvárásaiknak.
A 270 kritériumból, - melyeket a 1. melléklet tartalmaz - összesen 860 pont szerezhető.
Minden kategóriában (1-5) csillag meghatározásra került a minimálisan elérendő
kritériumok száma és a minimum pontszám is: pl. ****esetén 104 kritérium és 380 pont.
Valamennyi kategóriának van „superior” változata is, melyek teljesítéséhez plusz pontok
elérése szükséges.
A minősítés három részből áll:
Önminősítés (szálloda)
Helyszíni ellenőrzés (minősítő bizottság)
Bírálat (bíráló bizottság) (www.clefsdor.hu)
1.6. Csillagok szerinti szállodai besorolás követelményei
A csillag szerinti besorolásnak különböző feltételei vannak. Léteznek teljesen általános és
egészen speciális kritériumok is.
1.6.1. Általános minősítő feltételek
„szobák és szobaegységek
11
hotel felszereltsége, berendezése
fürdőszobák felszereltsége, berendezése
szállodák folyosói, gazdasági egységei
liftek
szálloda bejáratai
közös helyiségek száma, berendezése, felszereltsége
szobák világítása
Légállapot szabályozása (fűtés, légkondicionálás…)
mosoda
falak burkolata
sportolási, pihenési, szórakozási lehetőségek”( www.wikipedia.org )
Nagy szerepet játszik még ezenkívül a szállodai szolgáltatások minősége is,
melynek két alapvető feltétele az anyagi- és fizikai feltételek és az erre épülő
szolgáltatásnyújtási módok. Az előbbihez tartoznak a kézzelfogható dolgok, melyeket
könnyebb meghatároznunk, mint például felszerelések, berendezések, italok,
élelmiszerek, stb. A másik tényező sokkal összetettebb és nehezebben is meghatározható,
éppen ezért a fejlesztése, javítása is nagyobb szakértelmet és energiát igényel. Idetartozik
a szálloda légköre, az alkalmazottak kedvessége, segítőkészsége és a kiszolgálás módja is.
A szolgáltatás minőségének megítélése szubjektív dolog, hiszen ami az egyik vendégnek
megfelelő és teljes mértékben lefedi az igényeit, az a másik vendégnek nem biztos, hogy
elfogadható lesz. Ezért is nagyon nehéz kialakítani egy egységes kínálatot, mely
mindenki számára egyöntetűen megfelelő. Az Európai Unió által kidolgozott standardok
képezik a hotel minőségirányítási rendszerének alapjait. Meghatározzák, melyek azok a
követelmények, amelyeknek az egyes kategóriákban teljesülniük kell. Kizárólag ezeknek
a szabályoknak betartásával és egy megfelelő minőségirányítási rendszerrel, mely az
összes szervezeti egységbe integrálva működik tökéletesen, érvényesülhetnek az adott
szállodák a piacon.
Ezekhez a kritériumokhoz természetesen hozzájárul a szervezet belső kialakítása,
összhangja, a vevői igényekre támaszkodva. Szükséges egy minőségirányítási cél
kitűzése és egy megfelelő minőségpolitika is.
12
1.6.2. Csillagok szerinti szállodai besorolás követelményei
Az Európai Uniós követelményekben és jogszabályokban rögzített csillag szerinti
besorolásokat a szállodáknak szigorúan be kell tartaniuk. Esetünkben a Cég Hotel egy
***-os szálloda. A következő változtatásokat kellene alkalmaznia egy esetleges
kategóriaváltáshoz:
Felszereltség tekintetében:
- A szobák méreténél különbségek adódnak, míg egyágyasnál 2, kétágyasnál 4m2-
rel kell nagyobbnak lennie a területnek.
- A szobák felszereltségénél is jelentős eltérés van: a ****-os kategóriánál már
előírás a teljesen felszerelt minibár, és a hotelkommunikációs rendszer.
- A vizesblokkok terén is szigorúbbak az előírások: míg ***-nál elegendő a szobák
75%-ában, addig ****-nál valamennyinek kell tartalmaznia vizesblokkot.
Felszereltség tekintetében is különbségek vannak: az utóbbinál előírás a
nagyméretű tükör, hajszárító, borotválkozó tükör.
- Lift szempontjából is adódnak eltérések. Míg az alacsonyabb besorolási szinten
elég két emelettől a lift építése, addig a magasabb kategóriában már az első
emelettől kötelezővé teszik.
Kötelező szolgáltatások tekintetében:
- A fogadó szolgálat *** esetében elég, ha két idegen nyelvvel rendelkezik, míg
****-nál már előírás a három idegen nyelv ismerete.
- A magasabb kategóriában kötelező a napi 16 órában rendelkezésre álló londiner.
- Textíliaváltás tekintetében is jelentős különbségek adódnak, míg három csillagnál
elegendő a heti kétszeri ágyneműváltás, addig négycsillagnál háromnaponta kell.
13
- Étel- és italkínálat szempontjából megkülönböztetünk szezonjelleggel működő
szállodákat és egész évben üzemelőket. Az alacsonyabb minőségi szinten szezonjelleggel
működő hoteleknél előírás a háromféle előétel, leves, főétel és desszert kínálata, míg
magasabb minőségi besorolásban ötféle elő- és főételnek kell lennie salátával, és kétféle
sajttal. Az egész évben üzemelő szállodáknál a magyar minőségi borok kínálatában van
eltérés: előbbinél nyolcféle, míg utóbbinál 12 féle szükséges.
- Felszolgálás szempontjából is adódnak eltérések: míg *** esetén a szobaszerviznek az
étterem nyitva tartása alatt kell üzemelnie, addig **** esetén egész nap működnie kell.
- Egyéb szolgáltatások tekintetében a következő különbségek merülnek fel:
3 csillagos hotel:
Telefax, fénymásolás
Kulturális és idegenforgalmi információk nyújtása
A porta továbbítja a vendégek postai küldeményeit
Készpénzkímélő fizetési mód biztosítása
4 csillagos hotel:
Széf a szobákban vagy a portán
Bel-és külföldi sajtótermékek árusítása
Repülőjegy - konfirmálás
Fitnesz vagy gyógyászati centrum
Garázsszolgáltatások
Konferenciaszolgáltatás
A fakultatív szolgáltatások külön kerülnek osztályozásra. Minden meghatározott
programért jár egy adott pontszám. Ezeket a pontokat gyűjtik a szállodák.
Háromcsillagnál az előírt minimum pontszám 90, négycsillagnál 130.
14
Néhány példa erre:
Fakultatív szolgáltatások pontszámai
3. Táblázat
Megnevezés Pontszám
Agyaggalamb lövészet 10
Bowlingpálya 15
Kaszinó 20
Fedett uszoda 30
www.hotelszobafoglalas.hu
Az összehasonlításból láthatjuk, hogy a különbségek meglehetősen nagyok. A
berendezés, felszereltség és a nyújtott szolgáltatások területén is komoly minőségbeli
változtatásokra lenne szükség. A szálloda ez irányú fejlesztése egy másik nagyobb
volumenű kérdést vet fel:
Megéri-e a magasabb besorolási szintre való kvalifikálása a hotelnak? Lenne-e erre
kereslet egy ilyen régióban, ezen a területen? Megtérülnének-e az adott fejlesztési
költségek és milyen forgalomnövekedéssel járna ez?
Mivel az említett hotel forgalmának (mintegy 90%) nagy részét üzleti jellegű
igénybevétel teszi ki, mindenképpen ebben az irányban kellene elmozdulniuk.
15
2. A CÉG HOTEL BEMUTATÁSA
A cég kérése miatt a szálloda részletes ismertetése természetesen nem lehetséges, viszont
vannak olyan területek, melyeket mindenképp ismerni kell ahhoz, hogy az elemzéseket
elvégezhessük.
2.1.1. Szobakapacitás
A modern háromcsillagos épület 2 emeleten 35 kétágyas szobában és 6 apartmanban kínál
kényelmes pihenést vendégei részére.
A standard szobák kényelmesen berendezettek, mindegyike zuhanyzós fürdőszobával,
színes televízióval, telefonnal, minibárral, internet csatlakozással és egyedülálló
sebességű Wifi rendszerrel felszerelt. Néhány szoba utcára néző erkéllyel is rendelkezik.
Az apartmanok két helyiségből állnak: egy nappaliból és egy hálószobából, ezen kívül
fürdőkáddal ellátott fürdőszobával is rendelkeznek. Felszereltségükhöz hozzá tartozik
még a telefon, színes televízió, minibár, internet csatlakozás és az egyedülálló sebességű
Wifi rendszer is. Az apartmanok férőhelyei pótágyakkal bővíthetők.
2.1.2. Szobák árváltozásai
A szállodai szoba árak összehasonlítása 2009, 2010, 2011 években a következő:
A szobák árváltozásai
4. Táblázat
Szoba típusa 2009. évi
árak (Ft)
2010. évi
árak (Ft)
2011. évi
árak (Ft)
Standard szoba 1 fő esetén 5 900 5 900 -
Standard szoba 2 fő esetén 9 800 9 800 -
Standard + szoba 1 fő
esetén
9 900 11 900 16 900
Standard + szoba 2 fő
esetén
11 800 13 800 16 900
Lakosztás 1 fő esetén 19 900 19 900 26 900
Lakosztály 2 fő esetén 21 800 21 800 26 900 (a szálloda belső rendszere)
16
Az árak tekintetében az elmúlt három évben egyes kategóriáknál jelentős változásokat
tapasztalhatunk. Míg a standard szoba ára 1 és 2 fő esetén nem változott, addig a plusz
egy és két férőhellyel rendelkező szobáké 2009-ről 2010-re 20%-kal, majd 2011-re
további 22 és 44%-kal emelkedett.
A lakosztályok tekintetében még látványosabb az áremelkedés: 2009 óta egy személy
esetén 35%-kal, két személy esetén pedig 23%-kal emelkedtek az árak.
A szálloda árképzése nem teljesen szokványos módon történik, mivel az anyacég jelentős
befolyással rendelkezik felette. Egy esetleges külső utasításra áremelkedést kell
végrehajtaniuk. Ezek az emelések is ilyen módon történtek. Ez azonban nagy forgalom
csökkentést nem okozott a hotel állandó üzleti partnereinek körében, mivel jelentős részét
a szálloda forgalmának ők teszik ki.
2.1.3. Egyéb szolgáltatások
Az étterem elegáns, légkondicionált, 45 fő befogadására képes, melyben a vendégek
megismerkedhetnek, mind a magyar, mind a nemzetközi konyha specialitásaival,
tavasztól őszig pedig hangulatos, virágokkal díszített terasz áll rendelkezésükre, mely 36
fő befogadásra képes.
A wellness részleg azért is különleges, mert Kazincbarcikán ez az egyetlen ilyen
lehetőség, így nemcsak a szállóvendégeknek, de a város és a környék lakóinak is
kellemes pihenésként szolgál. Szolgáltatásai: finn szauna, szolárium, masszázs,
kondicionáló terem, 5 fős pezsgőfürdő és relaxációs tér.
A szálloda fő profilja üzleti rendezvények és konferenciák szervezése, melyet egy
különteremben bonyolítanak le. Ez egy exkluzív, légkondicionált terem, mely kiválóan
alkalmas üzleti ebédek, tárgyalások, állófogadások színvonalas megrendezésére. Ültetett
rendezvény esetén 25 fő, állófogadás esetén 60 fő befogadására képes.
A 60 fős konferenciaterem technikailag kiválóan felszerelt, bármilyen típusú
konferencia, előadás, termékbemutató színvonalas lebonyolítására megfelelő helyszín. A
terem elrendezése színházterem jellegű, de igény szerint átalakítható. A rendezvényekhez
kapcsolódó étkezést, hideg- melegkonyhás állófogadást vagy ültetett ebédet a szálloda
étterme biztosítja.
17
A társalgó, más néven mini különterem kis létszámú, 2-6 fős tárgyalások, valamint
diszkrét körülmények között eltöltött ebédek-vacsorák helyszíne.
A szálloda szolgáltatásain kívül vannak még különböző kikapcsolódási lehetőségek a
közelben:
uszoda 500 m-re
jégpálya 700 m-re
tekepálya 50 m-re
futballpálya 400 m-re (szálloda belső adatai)
2.2. A szálloda forgalma
A szálloda forgalmának megfelelő elemzése szintén egy nagyon fontos szegmense a
továbbiakban tervezendő fejlesztéseknek, hiszen a profithoz elengedhetetlen szempont a
megfelelő vendégszám.
Annak érdekében, hogy objektív következtetéseket vonhassunk le, meg kell vizsgálnunk
az elmúlt két év mutatóit hónapokra lebontva. A még részletesebb elemzések érdekében a
kétágyas szobák és az apartmanok külön kerülnek összehasonlításra. Fontos azt is
figyelemmel kísérnünk, hogy a szobafoglalásokból valójában mennyi valósult meg. A
vizsgálathoz szükséges anyagokat a 2. számú melléklet táblázatai tartalmazzák
2.2.1. Az eredmények, megállapítások
A vizsgálat tárgya a 2010. január és 2011. július közötti időszak. A diagramon az adatok
százalékos formában értendők, ahol a 100% a teljes kihasználtságot jelenti.
18
2. ábra: Hotel forgalmának alakulása az egyes időszakokban (saját forrás)
Láthatjuk az ábráról, hogy elég változó a szálloda forgalma, viszont az elmúlt másfél
évben növekedést figyelhetünk meg. Azt is megállapíthatjuk, hogy a kétágyas szobák
kihasználtsága mindig az apartmanoké felett van, egyedül a 2010. februári időszakban
vehetünk észre közelítést a kettő között, viszont márciustól ismét megugrik a szobák
forgalmának száma. Ez magyarázható azzal a ténnyel, hogy főleg üzleti utak során veszik
igénybe a szálloda szolgáltatásait, ahol a szobákat előnyben részesítik az apartmanokkal
szemben.
A nyaralni, pihenni érkező vendégek számára viszont alkalmasabb egy apartman: így a
forgalmat ezen a területen inkább ők növelik.
Ha időszakok tekintetében vizsgáljuk a diagramot, láthatjuk, hogy a legalsóbb pontok év
elején jelentkeznek. A január-február ebben az üzletágban is visszaesést eredményez a
forgalomban. Ezzel ellentétben pedig a jelentős emelkedéseket a nyári hónapok közepétől
tapasztalhatjuk, mely eltart egészen az utónyári szezon végéig. Az a tény, hogy a hotel
legfontosabb partnerei üzleti célból érkeznek különböző konferenciákra, találkozókra,
biztosít a szálloda számára az év minden napjára egy minimum forgalom-szintet.
0
20
40
60
80
100
2010. jan. 2010.máj 2010.szept. 2011.jan. 2011.máj.
Kétágyas szoba
Apartman
19
2.2.2. Szobafoglalás és tényleges kihasználtság viszonya
Fontos azt is megvizsgálnunk, milyen arányban áll a szobák lefoglaltsága a ténylegesen
igénybevett szolgáltatásokkal, hiszen ez is jelentős szerepet játszik a szálloda sikerében.
Ha túl nagy a differencia a két mutató között, akkor valószínűleg valami nem jól
működik. Nagy veszteségek érhetnek egy hotelt azzal, ha több szobát is fenntart foglalás
címén, és közben egyik sem realizálódik azok közül. A következő diagramon láthatjuk
hónapokra vetítve, hogyan alakult ez az arány az elmúlt hónapokban.
3. ábra: Szobafoglalás és ténylegesen kivett szobák aránya (saját forrás)
A diagramból leolvasható, hogy a 2010. január - novemberi időszakban lefoglalt és
ténylegesen igénybevett szobák száma között átlagosan 3% az eltérés. Ez nem
nagymértékű különbség, de novembertől ezen még inkább sikerült javítani, és a
differenciát nullára redukálni. Ez annak köszönhető, hogy az üzleti partnerek, akik az
anyacéggel tárgyalnak, a megbeszélt rendezvényeken mindenképpen részt vesznek, így
szobafoglalásuk is biztossá válik. Ezáltal tudja a szálloda ezt a különbséget teljes
mértékben kiküszöbölni, mellyel jelentős összeget képes megtakarítani.
0
20
40
60
80
Lefoglalt szobák
Ténylegesen
kihasznált szobák
20
2.3. Szállodák forgalma osztályba sorolás szerint
A 2005 és 2010 közötti időszak KSH adatok szerint megvizsgálhatjuk az egyes osztályok
szobakihasználtságát százalékos értékben az adott térségre vonatkozóan.
Szállodák forgalma KSH adatok szerint
5. Táblázat
% 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Háromcsillagos 38,2 41,7 44,0 43,1 36,8 28,7
Négycsillagos 50,0 50,9 45,2 44,2 38,7 42,1
www.portal.ksh.hu
A táblázatból látható, hogy a vizsgált időszak alatt a magasabb minőségi besorolású
szállodák szoba - kihasználtsági mutatója is magasabb: átlagosan 10%-kal több a
háromcsillagos minősítéseknél. 2008-ig megfigyelhető közeledés a két érték között,
ebben az időszakban látható, hogy inkább az alacsonyabb kategóriát preferálják a
fogyasztók. Majd az ezt követően a gazdasági válság hatásai ebben az ágazatban is
jelentkeznek. Mindkét kategória forgalma rohamosan csökken. Az utolsó, 2010-es
vizsgált évben látható, míg az alacsonyabb kategória kihasználtsági mutatója
folyamatosan továbbesik, addig a négycsillagosé emelkedik.
Ez magyarázható a vásárlói szerkezet összetételével, ugyanis bizonyos szint fölött a
fogyasztói társadalomban nem érződik a válság hatása, megengedhetik maguknak a
magasabb szintű szállodai szolgáltatásokat, míg az alacsonyabb rétegeknél ez már nem
igaz.
21
3. FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK, IGÉNYEK ÉS VEVŐI
ELÉGEDETTSÉG ELEMZÉSE
A hotel megfelelő mélységű megismerése és a csillagrendszerű besorolás
elemzése után, kellően objektív képet kaptunk arról, hogy hol állunk most és melyek azok
a célok, amelyeket el szeretnénk érni. Ahhoz, hogy megfelelően reális és valóban
szükséges és működőképes fejlesztési lehetőségeket tudjunk javasolni, még szükség van
egy nagyon fontos szegmens megfelelő vizsgálatára. Ezek pedig a fogyasztók, jelen
esetben a hotel szolgáltatásait már igénybe vett emberek. Ők azok, akik képesek objektív
képet adni a szálloda szolgáltatásainak minőségéről.
3.1 A vevői elégedettség definíciói, tárgya
Az amerikai szakirodalomban a 70-es 80-as években még a fogyasztói elégedettség
kifejezés volt az elfogadottabb, azonban a 90-es évek elejére a vevői elnevezést
részesítették előnyben. A szakirodalom nem ad egyértelmű magyarázatot erre a
megkülönböztetésre.
Néhány kutató szerint a fogyasztói elégedettség inkább a termékkel kapcsolatos, míg a
vevői inkább a szolgáltatásokkal van összefüggésben. Mások szerint az előbbi az egyéni
vásárlókra, míg az utóbbi mind az egyéni, mind a szervezeti vásárlókra vonatkozhat akár
termékről, akár szolgáltatásról van szó.
Amilyen gyakori a hétköznapi nyelvben a használata, olyan nehéz a definiálása.
Hofmeister-Simon-Sajtos [2003] könyvükben több szerző vevői elégedettséggel
kapcsolatos írásait is megemlítik. Schütze [1992] tanulmányában mintegy 11 különéle
meghatározást foglalt össze eredmény- és folyamatorientált aspektusok szerint.
Az eredményorientált meghatározás szerint az elégedettség közvetlenül a fogyasztással
kapcsolatos tapasztalatokra vezethető vissza:
„ A fogyasztói elégedettség alatt a vásárlás után fellépő olyan jelenséget értjük, melyben
visszatükröződik, hogy a fogyasztó utólag hogyan értékeli a megvásárolt termékeket és
szolgáltatásokat. Az elégedettség az úgynevezett>> ex post << értékelésből származik,
22
továbbá feltételezi a személyes fogyasztási, ill. vásárlási élmény meglétét.” (Stauss-
Seidel, [1995].
Itt az elégedettséget olyan tapasztalatokból vezeti le, melyek érzelmi hatást váltottak ki.
Ezzel szemben a folyamatorientált aspektusnál a tapasztalatok során szerzett érzéseket
nem lehet egyenlőnek tekinteni a fogyasztói elégedettséggel, hiszen az nem érzelem,
hanem az érzelem értékelése és így tulajdonképpen egy kognitív konstrukció. (Hunt,
1977). Ebben a megközelítésben a fogyasztói elégedettség egy folyamat, mely hozzájárul
az elégedettséghez:
„ Egy értékelési folyamat, amely alapján a választott alternatíva megfelel az adott
alternatíváról alkotott korábbi hiedelmeknek.” (Engell-Blackwell, [1982]
Hofmeister és szerzőtársai [2003] bemutatják a Yi által megfogalmazott elégedettségi
szintek:
Termékkel
Vásárlási döntési tapasztalattal
Egy teljesítményjellemzővel
Fogyasztási tapasztalattal
Bolttal vagy intézménnyel
Vásárlás előtti tapasztalattal való elégedettség.
3.2. A vevői elégedettség mérése
Megközelítéstől függetlenül egyértelműen megállapítható, hogy a vállalat sikeréhez
nagymértékben hozzájárul a vevői elégedettség. Ahhoz, hogy ennek megfelelően hasznát
tudjuk venni a cég működésekor, meg kell találnunk azokat a hatékony eszközöket,
melyekkel mérni tudjuk ezt.
23
Először vizsgáljunk meg egy-két alapvető szabályt, mely egyformán vonatkozik a piac
bármely résztvevőjére, függetlenül attól, hogy termelő, vagy szolgáltató szervezetről
beszélünk-e:
„Ha a vevő az elégedettségét nem is nyilvánítja ki, elégedetlenségét valamilyen
formában mégis kifejezésre juttatja akár reklamáció formájában, akár az üzleti kapcsolat
csökkentésével vagy megszüntetésével. Ezek a tünetek viszonylag biztos mutatói a vevő
elégedettségének vagy elégedetlenségének.
A vevőkkel tartott túl szoros kapcsolat baráti kapcsolatokhoz vezethet, aminek
szükségszerű következménye a nagyrészt szubjektív információk beszivárgása.”
( www.muszakiforum.hu )
3.3. Miért fontos a vevői elégedettség?
Egyes kutatások szerint a vállalatok évente vevőik 10-30%-át veszítik el, azonban
nem tudják, hogy mi ennek az oka, és hogy ez a tény mekkora árbevétel- és
profitcsökkenést okoz nekik.
A legtöbb vállalat alapjaiban rossz stratégiát alkalmaz ezen a téren: Nem törődnek azzal,
hogy elveszítik fogyasztóikat, sokkal inkább arra koncentrálnak, hogy újakat nyerjenek
meg. Pedig költséghatékonyság szempontjából egyértelműen a megtartásuk lenne a
kedvezőbb. Sokkal több pénzbe kerül egy új vásárlót megnyerni, mint egy régit
megtartani.
Minden bizonnyal a fogyasztók lemorzsolódásának oka valamilyenfajta
elégedetlenségben keresendő. Itt jelennek meg a különböző vevői-elégedettséget mérő
eszközök és módszerek, melyek segítségével egyértelműen meghatározható a fogyasztók
elkötelezettsége az adott vállalat iránt. Egyre több szervezet kezdi felismerni a meglévő
vásárlók megtartásának fontosságát, melyeknek eredményei a különböző „hűségakciók”
bevezetése.
Egyes kutatások továbbgondolva ezt, már azt mutatják ki, hogy a fogyasztói elégedettség
javulása közvetlen kapcsolatban áll a nyereségesség növekedésével.
24
A vevői elégedettség méréséhez elengedhetetlenül szükség van arra, hogy részleteiben
megértsük a vásárlói döntés folyamatait.
(Hofmeister-Simon-Sajtos, [2003]
3.4. A hotel fejlesztése a PDCA- ciklus alapján
A folyamatos fejlesztés modelljében az első tevékenység a tervezés. Ahhoz, hogy valami
hatékonyan működjön, előtte alaposan át kell gondolni, meg kell határozni a nagyobb
sarokpontokat, majd azok szerint elkezdeni a végrehajtást. Ezáltal sok felesleges
tevékenységet, időt és pénzt lehet megspórolni.
3.4.1 Elemzési módszerek
Az első kutatási terület az, hogy adott csoportban melyek azok a tényezők, amelyek
befolyásolják a vendégeket egy szálláshely kiválasztásánál. Ennek megvizsgálására a
kérdőíves megkérdezést választottam. Ez a módszer objektíven képes mérni a válaszadók
véleményét az adott témáról. A használható eredmény eléréséhez fontos megfelelően
meghatározni a megkérdezettek csoportját és egy könnyen mérhető és használható
kérdőív elkészítése is elengedhetetlen.
Nem reprezentatív mintavétel alapján egy meghatározott csoportban kerültek a kérdőívek
kitöltésre. Magyarország biztosítási-és pénzügyi piacán jelentős hányaddal rendelkező
Axa Szep Kft személyes pénzügyi tanácsadói és menedzserei voltak a megkérdezett
személyek. Azért erre a szűk 200-300 fős rétegre esett a választás, mert ők kompetensek
ebben a témában, hiszen munkájukból adódóan sokat kell utazniuk különböző
konferenciákra, rendezvényekre, melyek során adott esetben igénybe veszik a különböző
szállodák szolgáltatásait.
A kérdőív szerkesztésénél a fő célom a tömörség és egyszerűség volt. Szerettem volna
olyan kérdezési eszközt létrehozni, mely rövid idő alatt kitölthető. Manapság az
embereknek nagyon kevés idejük van ilyen felmérésekre, ezáltal úgy gondoltam, ha
gyorsan elvégezhető ez a művelet, akkor van esélyem megnövelni a visszaküldők számát.
Ugyanis ennek a módszernek a legnagyobb hátránya az alacsony visszaküldési ráta. Így a
25
végeredmény: a kiküldött 200 darab kérdőívből 36 darab került visszaküldésre. Ez egy
18%-os arány, ami meglehetősen jónak mondható ilyen típusú felmérés során.
4. ábra: Kérdőívek visszaküldésének megoszlása (saját forrás)
A kérdések tehát egyszerűek voltak és könnyen megválaszolhatóak. A kérdőív első
részében inkább demográfiai adatokra kérdeztem rá, hogy hol lakik, mi a foglalkozása,
hány éves a kitöltő. Ezek az információk közvetetten relevánsak a végső eredmény
megértéséhez, ugyanis fontos az, hogy a piac mely szegmense milyen igényekkel
rendelkezik, hogy még hatékonyabbak lehessünk.
Majd következtek azok a kérdések, melyek már közvetlen kapcsolatban álltak a kutatás
céljával. Ilyen az, hogy a megkérdezettek milyen gyakran veszik igénybe szállodák
szolgáltatásait, milyen céllal, és hogy mekkora összeget hajlandóak erre fordítani. Az
ilyen „háttér információk” ismerete is nagyon fontos a kutatás megfelelő
végeredményének szempontjából. Ez után következik a legfontosabb kérdés, hogy
melyek azok a tényezők, melyek befolyásolják a megkérdezetteket a választásban.
Konkrét területek megnevezése alapján lehetett azokat értékelni fontosság szempontjából.
A kérdőív végén megkérdeztem, hogy jártak-e már a Csillag városi hotelban és
milyennek találták azt. Ezzel elégedettségi válaszokat kaptam konkrétan a vizsgált
szállodára vonatkozóan.
3.4.2. A szállodaválasztást befolyásoló tényezőket felmérő kérdőív eredményei
18% Vissza nem kapott
kérdőív
Visszaküldött kérdőív
26
A kitöltők nem szerinti megoszlása teljesen egyenlően alakult, azaz 18 - 18 fő. Az
átlagéletkor 40,9 év lett, melynek szórása meglehetősen jelentős: a legfiatalabb kitöltő 27
éves, a legidősebb 56.
Ez a korosztály kicsit szűkebb rétege az aktív kereső lakosságnak, mely leginkább
célpiaca a szállodának. A majd 30 év terjedelmű skálán egyértelműen leolvasható, hogy
néznek ki a fiatalok igényei és miben különböznek ettől az idősebbeké. Ezáltal
célirányosan, az adott célcsoportnak megfelelően lehet majd a fejlesztéseket elvégezni.
Nemcsak a kor szerinti csoportosítás lehet releváns egy hotel szempontjából, nagy
szerepet játszik a látogatás célja és az összeg is, melyet az adott szolgáltatásokra
hajlandóak fordítani.
A megkérdezettek mindegyike pénzügyi, vagy marketing területen dolgozik, ebből 26 fő
vállalkozói, 4 fő vezetői és 6 fő alkalmazotti jogviszonyban. Lakóhely szempontjából a
válaszadók 83,3%-a nagyvárosban, 11,1%-a kisvárosban, és mindössze 2 fő, 5,6% lakik
községben.
0
5
10
15
20
naponta hetente havonta évente ritkábban
mint évente
fő
5. ábra: Szállodai szolgáltatások igénybevétele gyakoriság szerint (saját forrás)
A diagramból láthatjuk, a megkérdezettek közül 16 fő havonta veszi igénybe
szállodák szolgáltatásait, 14 fő évente és 3 fő ritkábban.
27
A kor szerinti megoszlás alapján csoportosítva ugyanez a témakör, szintén
szabályszerűségeket mutat. A 3 fő, aki azt nyilatkozta, hogy ritkábban, mint évente jár
hotelekbe, mind 32 év alatt van, a 16 fő között, pedig aki havonta veszi igénybe szállodák
szolgáltatásait az átlag életkor 40 év felett van. Tehát ebből az eredményből arra tudunk
következtetni, hogy a fiatalabb korosztály ritkábban jár szállodákba, a korral pedig
egyenes arányosságban nő a szállodai szolgáltatások igénybevétele.
6. ábra: Látogatás célja szerinti megoszlás (saját forrás)
A kérdőív következő rövid tömör témaköre az igénybevétel céljára irányult. Ahhoz, hogy
megfelelően tudjunk valamit fejleszteni, ismernünk kell az ok – okozati összefüggéseket
és a miértekre adott válaszokat. Ha tudjuk, hogy mi a célja a vendégek látogatásának, már
könnyebben tudunk számukra megfelelő programokat szervezni és színvonalas
szolgáltatásokat nyújtani.
A felmérésből egyértelműen leolvasható, hogy a vizsgált célcsoport legnagyobb hányada,
44,4% a pihenés és nyaralás miatt szokta igénybe venni a szállodák szolgáltatásait. Nem
sokkal lemaradva, 38,9%-kal áll mögötte az üzleti indok, majd harmadikként a szintén
munkával és továbbképzéssel kapcsolatos konferenciák állnak 16,7%-kal.
A napi szállásköltség témaköre jelentős részt képvisel a szállodák
összehasonlíthatóságánál, hiszen nyújthat egy szálloda magas színvonalú
szolgáltatásokat, ha ár-érték arányban nem tud érvényesülni a piacon. Ennek a kérdésnek
a segítségével összehasonlítást végezhetünk a saját árainkkal kapcsolatban, hol
39%
17%
44% üzleti
konferencia
nyaralás
28
helyezkednek el egymáshoz képest, mennyire lehetne elfogadott az általunk kínált
árszínvonal ezekben a körökben.
A vizsgált célcsoport 22,2 %-a 5 – 10 ezer Ft között hajlandó fizetni egy napra a
szállodák által nyújtott szolgáltatásokért. 55,6%-uk, 20 fő viszont ennél többet is kiad
egy éjszakáért, átlagosan 17. 500 Ft-ot. A megkérdezettek egy kisebb csoportja, 8 fő
pedig akár 50. 000 Ft is hajlandó kifizetni egy-egy szállodai látogatás során. Ennél a
területnél szintén felismerhető összefüggés a kor és az összeg között. Az eredményekből
egyértelműen megállapítható, hogy egyenes arányosság van a két tényező között, hiszen
az első kategóriában az átlagéletkor 34 év alatt van.
3.4.3. Szállodaválasztást befolyásoló tényezők
7. ábra: Szállodaválasztást befolyásoló tényezők (saját forrás)
A kérdőíves megkérdezés utolsó része a legfontosabb, mely arra irányul, hogy melyek
azok a tényezők, amelyek leginkább befolyásolják a vásárlókat döntésükben a szálloda
kiválasztásánál. A kérdések konkrét területekre vonatkoztak, ahol eldönthették a kitöltők,
hogy mi az ami fontos számukra.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Presz
tizs
Szem
ély
zet
Tis
zta
ság
Ár/é
rté
k
Ko
mfo
rt
Szo
lgá
ltatá
sok
Étt
erem
Meg
kö
zelí
thető
ség
Rek
lám
ok
Nagyon fontos
Viszonylag fontos
Kevésbé fontos
Nem fontos
29
A presztízsnél láthatjuk a diagramon, hogy a válaszadók véleménye elég megosztott.
Összesen 2-2 fő adott ebben a kérdésben szélsőséges válaszokat, a többi 32 fő számára ez
a tényező nem bír döntő befolyással. A személyzetnél, már máshogy alakultak a válaszok.
26 fő számára meglehetősen fontos, hogy milyen a szállodában dolgozók kedvessége,
segítőkészsége. A tisztaság pedig az a tényező, mely a leginkább meghatározza, hogy a
vendég melyik szálloda mellett dönt. 94,4%-uk számára nagyon fontos a tisztaság és a
higiénia, és a maradék 2 fő is a viszonylag fontos témakörbe sorolta ezt.
Egy másik legalább ilyen fontos dolog az ár – érték viszonya, hiszen nyújthat az adott
hotel prémiumszolgáltatásokat, elhelyezkedhet frekventált helyen, ha az árai nem
versenyképesek. A szolgáltatások mennyiségét és minőségét is döntőnek tartották a
válaszadók, főképpen az étterem által nyújtott kínálatot. 34 fő mondta azt, hogy az
étterem minősége nagymértékben meghatározza választását.
A felsorolt tényezők közül a megközelíthetőség volt még, amely befolyásolta a
megkérdezetteket, viszont a reklám, és mások tanácsa csak 6 fő számára volt fontos.
Az utolsó kérdésre adott válaszok között, mely a kitöltők csak egy kevés százalékára
vonatkozott, hogy milyen tapasztalatai vannak a Cég Hotellel kapcsolatban, meglehetősen
pozitív visszajelzések születtek. Negatív megjegyzések között szerepelt viszont az árak
mértéke.
3.5 Elégedettségi felmérések a Cég Hotelben
A kutatási tervet tovább folytatva, miután megnéztük a piacon lévő potenciális vendégek
igényeit, fontosnak tartom megvizsgálni a már meglévő ügyfelek, partnerek tapasztalatait,
véleményét is. Ezáltal egy tükröt kaphatunk az általunk nyújtott szolgáltatásokról, hogy
melyek azok, amelyekkel elégedettek a fogyasztók és melyek azok, amelyeken
változtatnunk kellene.
30
3.5.1 A vendégek elégedettségének mérése kérdőív segítségével
Az elégedettség vizsgálatához is a kérdőíves módszert alkalmaztam, melynek
megszerkesztése hasonló elgondolásokon alapult, mint a befolyásoló tényezők felmérését
végző kérdőívé. A vezérelvek a tömörség és a könnyen kitölthetőség volt. Ezáltal ismét
sikerült egy hasonlóan jó visszajelzési átlagot produkálni. Negyven, a hotel számára
fontos partner véleménye alapján nem reprezentatív mintavétel során sikerült objektív
eredményt kapnom.
Az előzőhöz hasonlóan a kérdőív elején csoportképző kérdések találhatóak: nem, kor,
lakóhely, foglalkozás. Majd következnek az átvezető kérdések. Honnan értesült a
szállodáról, és mi volt a látogatásának célja. A kérdőív nagy része pedig magára a kutatás
céljára irányul:
Milyen mértékben elégedettek a szálloda szolgáltatásait már igénybe vett vendégek?
Az előzőhöz hasonlóan konkrét területek kerültek felsorolásra, melyeket 1-5-ig terjedő
skálán pontozhattak a válaszadók. Ezzel sikerült számszerűsíteni a vendégek
elégedettségét a hotel egyes szolgáltatásaira vonatkozóan. A kérdőív végén lehetőséget
adtam arra, hogy személyes észrevételeiket, esetleges panaszaikat megírhassák, melyek
szintén fontos szerepet képviselnek a fejlesztések szempontjából.
3.5.2 A vevői elégedettséget felmérő kérdőív eredményei
Az első részben fontos a demográfiai adatokat megvizsgálnunk. Ebben a felmérésben a
hölgyek többségben voltak, összesen 22 fő, a kérdőívet kitöltő urak száma pedig 18 fő.
Az átlagéletkor 37 év.
Az első témakör leginkább marketing szempontból fontos a cég számára, hogy melyek
azok a csatornák, amelyeken érdemes reklámozni, melyik az, amelyik a
legköltséghatékonyabb és mégis eljut a fogyasztókhoz.
A megkérdezettek legnagyobb része, összesen 18 fő a szálloda közelében dolgozik, adott
esetben már régen kapcsolatban áll vele, vagy éppen onnan ismeri, mert Csillag városi
lakos. A második legnagyobb kör, 16 fővel az internetről szerzett tudomást a hotelról, 4
31
fő pedig ismerősök által értesült róla. A válaszadók közül egy ember sem jelölte be az
utazási irodát, vagy az újsághirdetéseket. Ebből azt a konzekvenciát lehet levonni, hogy a
hírnév után a második legműködőképesebb információs csatorna az internet.
8. ábra: A látogatások célja szerinti megoszlás (saját forrás)
Ahogy a fenti diagramból láthatjuk, a látogatások legjelentősebb része üzleti célú. A hotel
forgalmának 75%-át üzleti- és konferencialátogatások teszik ki. Ezáltal eltérő a profilja,
mint más hagyományos vidéki szállodáknak. A nyaralás és egyéb más céllal érkező
vendégek mindössze 25%-ban vannak jelen a hotel életében. A fő tevékenységi kör tehát
a különböző konferenciák, találkozók megszervezése, és az anyacéggel kapcsolatban lévő
partnerek megfelelő kiszolgálása. Emellett természetesen magánszemélyeknek és más
céllal érkező vendégeknek is megfelelő szolgáltatást nyújt a szálloda.
üzleti
konferencia
nyaralás
gyógyászati
egyéb
32
9. ábra: Elégedettségi mutatók a szállodában (saját forrás)
A grafikonon látszik, hogy a mutatók összességében pozitív képet alkotnak. Bármely
területet is vizsgáljuk, az 1-5-ig terjedő skálán, 4-esnél rosszabb értéket nem lehet találni.
A legmagasabb pontszámot a személyzet kedvessége és segítőkészsége, majd ettől nem
sokkal lemaradva az étterem és a rendezvények szervezettsége, minősége kapta. Ez
rendkívül nagy elismerés egy olyan cégnek, melynek fő profilja pontosan a konferenciák
és üzleti találkozók lebonyolítása.
A tisztaság 4,4-es osztályzata is megfelelő, de abból kiindulva, hogy a potenciális
vendégek számára egyöntetűen ez volt a legfontosabb szempont, lehetne rajta javítani.
A kérdőív végén lehetőségeket kaptak a kitöltők személyes megjegyzések, dicséretek,
esetleges változtatási javaslatok megosztására.
A sok köszönet és elégedett válasz mellett legnagyobb részben az árral voltak problémák,
melynek hátterében a nemrégiben történt jelentős áremelés állhat. Ez a terület viszont
nem tartozik 100%-ban a hotel vezetőségének hatáskörébe. A már említett anyacég
jelentős befolyással bír az ár meghatározását illetően.
Az ár mellett még két panaszt érdemes megemlíteni a szállodával kapcsolatban:
Több vendég is azt nyilatkozta, hogy a szobák többségénél tapasztalta a fürdőszobai
zuhanykabin vízlefolyójának dugulását, vagy igen lassú vízlefolyását
A másik pedig a légkondicionálással kapcsolatos, de ez nem szabályszerű előírása a ***-
os szállodáknak.
4,65
4,4
4,2
4,13
4,6
4,13
4,56
33
Amit pedig különösképpen kiemeltek, az a személyzet kedvessége, segítőkészsége, az
étterem szezonális ételkínálata, a reggeli széles választéka és a gördülékeny bejelentkezés
a szállodába.
Egy szervezet számára egy ilyen típusú visszajelzés nagy elismerést jelent.
Természetesen ez nem azt jelenti, hogy minden tökéletesen működik, és maximálisan
rendben van, de mindenképpen visszajelzés arra nézve, hogy jó úton halad a szálloda.
A kutatási terv elvégzése után az eredményeket elemezve meghatározhatjuk a fejlesztések
irányát. Ennek megvalósításakor támaszkodhatunk a csillag szerinti besorolás
követelményrendszerére, a szervezet sajátosságaira, és a kérdőívekből kapott
információkra. A folyamatos fejlesztés PDCA- ciklusában így a tervezés szakasza már
befejeződik, de mielőtt a megvalósítás lépcsőfokára lépnénk fontos átgondolni a
fejlesztések következményeit, mennyire van az adott régióban erre kereslet, hogy megéri-
e ilyen volumenű változtatásokba belevágni.
34
4. FEJLESZTÉSI JAVASLATOK MEGFOGALMAZÁSA
Kutatásomhoz megvizsgáltam, hogy a jogszabályban előírt követelmények szerint,
melyek azok a tényezők, amelyeken változtatni kellene egy magasabb besorolási szint
elérése érdekében. Bázisszervezetemnél, a Cég Hotelnél empirikus úton is vizsgálhattam,
milyen elvárásokat támaszt a piac egy ilyen típusú szervezettel szemben. Végül pedig
számszerűsítettem a vevői elégedettség mértékét, kiderült, hogy melyek azok a
szolgáltatások, amelyekkel teljes mértékben elégedettek a vendégek, és melyek azok,
amelyeken változtatni kellene a magasabb fogyasztói elégedettség érdekében.
Ezen kutatások tükrében már objektívan megfogalmazhatóak a fejlesztési irányvonalak.
Mi az, amit a piac elvár a szállodától, és mi az a terület, ahol nem térülne meg a bővítésbe
befektetett tőke, idő és energia.
4.1. Fejlesztési irányvonalak a csillag szerinti besorolás tükrében
Dolgozatom elején bemutattam, milyen jellemzői vannak egy háromcsillagos, és milyen
egy négycsillagos szállodának. Ezek alapján a következő fejlesztéseket kellene elvégeznie
a hotelnek:
A közös és szolgáltató helyiségek tekintetében nincs szükség változtatásra, a
szálloda megfelel a négycsillagos követelményeknek is, mivel rendelkezik önálló
különteremmel a sajátosságainak köszönhetően, amely konferenciák és üzleti
megbeszélések kitűnő helyszínéül szolgál.
A szobák nagysága viszont már nem felel meg a négycsillagos előírásoknak,
mivel egy egyágyas szoba esetén ennek 16m2-nek kellene lennie, ami jelenleg
csak 15m2.
35
A hotelban a lakosztályok apartmanként vannak kategorizálva, melynek
alapterülete szintén nem éri el a magasabb kategóriában előírt minimumküszöböt,
tehát ezen is változtatni kellene.
A fürdőszobák száma tekintetében eleget tesz a szálloda a négycsillagos besorolásnak,
ugyanis minden szobához tartozik egy vizesblokk, így ezen nem kellene változtatni. A
berendezés fejlesztésére viszont szükség lenne, ugyanis a ****-os kategóriában a
hajszárító követelmény minden egyes fürdőszobában, ami jelenleg nem teljesül.
A nagy beruházást egy lift létrehozása jelentené, ugyanis a magasabb
kategóriában egy emelettől felfelé már előírás annak beszerelése. Mivel a hotel két
emelettel rendelkezik, így feltétlenül szükséges lenne egy felvonó üzembe
helyezése.
A parkolók, garázsok, gazdasági és személyzeti bejáratok, az alkalmazottak
öltözete és a takarítási rend szempontjából az előírások azonosak mindkét
kategóriánál.
A csomagszolgálatnál is változtatásokra lenne szükség, ugyanis négy csillagnál
előírás egy állandó londiner alkalmazása minimum napi 16 órás
időintervallumban, ami eddig nem valósult meg.
A kötelező szolgáltatások tekintetében is fejlesztésekre lenne szükség. A
recepción dolgozó munkatársak jelenleg két nyelven beszélnek, angolul és
németül, ami már kevés a négycsillagos előírásoknak, ugyanis ott 24 órában
három idegen nyelven kellene ellátni a fogadószolgálatot.
Textíliaváltás szempontjából is eltérőek az elvárások a különböző szinteken.
Jelenleg hetente váltják az ágyneműt, természetesen ugyanazon vendég esetén,
míg a magasabb kategóriában erre háromnaponta lenne szükség.
A szobaszervizt is fejleszteni kellene egész napos szolgáltatásként, mert jelenleg
csak az étterem nyitvatartási ideje alatt működik, 6:00 – 22:00 – ig.
36
4.2. Fejlesztési irányvonalak a vevői elégedettség oldaláról
A hotel partnerei által kitöltött kérdőív alapján is hasznos információkat kaphattunk arról,
melyek azok a szolgáltatások, amelyek fejlesztést igényelnek. Bár a mutatók rendkívül
meggyőzőek voltak, ami magas vevői elégedettségre enged következtetni, felmerültek
olyan területek is, amelyek változtatást igényelnének.
Az első ilyen volt, a szolgáltatások ára. Az elmúlt időszakban történt jelentős áremelés
hatására, több vendég is azt nyilatkozta, bármilyen elégedett is a hotel színvonalával és a
kiszolgálással, a jövőben nem biztos, hogy minden lehetséges alkalommal igénybe fogja
venni a szálloda szolgalátatásait. Ezzel ellentétben viszont többek véleménye szerint, a
szolgáltatások színvonalát reálisan tükrözik az árak, így hiába kell többet fizetni érte,
mégis ott fognak megszállni.
Azt a tényt viszont figyelembe tudják venni, hogy a magasabb minőségi besorolás,
magasabb árakkal jár együtt. A piacon átlagosan egy egyágyas szobánál ez 10 000 Ft-ot
jelent. Mivel a vendégek a szálloda színvonalával már a jelenlegi helyzetben is
elégedettek és a megemelkedett árakat már nem mindenki tudja megfizetni, nem biztos,
hogy egy még magasabb színvonalú szolgáltatásra lenne kereslet ebben a régióban. Tehát
az árak szempontjából nem feltétlenül érné meg a szálloda csillag rendszerű besorolás
szerinti fejlesztése.
Ettől függetlenül azonban a vevői elégedettség mértékét a kapott információk alapján
könnyen lehetne növelni, ha a kifogásolt területeken a megfelelő intézkedéseket
végrehajtanák. Ilyen lenne például a szálloda vízvezeték- rendszerének javítása, a
meghibásodások kezelése, folyamatos ellenőrzése és karbantartása.
A panaszok között szerepelt még a recepció személyzetének figyelmessége a
csomagszállítás szempontjából, hogy többször kell külön kérniük a vendégeknek ezt a
szolgáltatást. Ha megnézzük a csomagszolgálat előírásait háromcsillagos kategóriánál,
akkor láthatjuk, hogy a vendég külön kérésére az adott személyzetnek rendelkezésére kell
állnia, míg négycsillagosnál már követelmény egy londiner alkalmazása. Így ezen a
magasabb vevői elégedettség érdekében mindenképp javítani kellene, hogy ne többszöri
kérésre történjen meg ez a szolgáltatás.
37
4.3. Fejlesztési javaslatok a potenciális vendégkör szempontjából
A kutatási terv részeként a vevői elégedettség megvizsgálása mellett fontos szerepet
kapott a potenciális vendégek igényeinek felmérése.
Kiderült, hogy a legnagyobb célcsoport az aktív keresők szegmense, és onnan is az
idősebb korosztály. Ennek tudatában kell a marketing tevékenységet is kialakítani.
A másik fontos információ az ár bepozícionálása volt. A megkérdezettek több mint 50%-
a átlagosan 17 500 Ft-ot hajlandó fizetni egy éjszakáért, mely a hotel jelenlegi árainak
megfelel. Egy esetleges áremelkedés tehát ebből a szegmensből sem lenne kifizetődő.
Nem biztos ugyanis, hogy a megemelkedett színvonal ellenére hajlandóak lennének a
vendégek többet áldozni.
A választást befolyásoló felsorolt tényezők közül első helyen egyértelműen a tisztaság
végzett. Ez az az elem a megkérdezettek között, mely a leginkább eldönti választásukat.
A szálloda ebből a szempontból a másik kutatás eredményeként egy 4,4-es osztályzatot
kapott, mely azt tükrözi, hogy bár elégedettek a vendégek a hotellal, de lehetne még mit
javítani.
A másik legfontosabb tényező a személyzet kedvessége és figyelmessége volt, ezért ez a
második olyan terület, melyre a fejlesztés során nagy hangsúlyt kell fektetni.
4.4. Fejlesztendő irányvonalak konkrét összegzése
A kutatás célja az volt, hogy egy háromcsillagos szállodából milyen fejlesztések
alkalmazásával lehet elérni egy magasabb szintű minőségi besorolást. Ezeket, és a
vendégek által megfogalmazott fejlesztendő területeket összefoglalva mutatja a következő
felsorolás:
A szobák és lakosztályok alapterületének növelése
A fürdőszobák berendezésének bővítése hajszárítókkal
38
Személyfelvonó kiépítése a szállodában
A fogadó szolgálat fejlesztése, legalább három idegen nyelv alkalmazása
Csomagszolgálat teljesítése legalább napi 16 órán keresztül
Textíliaváltás minimum háromnaponta
Szobaszerviz kialakítása nemcsak az étterem nyitva tartása alatt, hanem napi 24
órában
A szálloda vízvezeték-rendszerének teljes körű átvizsgálása és javítása
A takarító-személyzet megfelelő ellenőrzése, irányítása
Költséghatékony marketingtevékenység kidolgozása
Mindezen fejlesztések mellett fontos megtartani a megfelelő ár / érték arányt, amely
elérése talán a legnehezebb. Figyelembe kell venni a piac sajátosságait, jellemzőit, és a
vendégek igényeit egyaránt.
4.5. A fejlesztések és következményeinek értékelése
A PDCA- ciklus tervezési szakaszának végéhez érve, mielőtt a második nagyobb fázisba,
a megvalósításhoz érnénk érdemes a kutatás eredményeinek átértékelése. A
dolgozatomnak a végrehajtás utáni elemzés már nem célja, mivel az egy újabb nagyobb
kérdéskört vet fel.
Azt viszont érdemes megvizsgálni, hogy a fejlesztés eredményeképp egy ****-os
kategóriának milyen következményei lennének akár a szálloda, akár a vendégek
szempontjából. Azért, hogy világosan láthassam a változtatások előnyeit, hátrányait és
veszélyeit, a sok összegyűjtött információból megpróbáltam egy SWOT elemzésben
összefoglalni:
39
A táblázatból látható, hogy sok erőssége van a szállodának, ezek közül is a legjelentősebb
a magas vevői elégedettség. Nagy szerepet játszik még a szolgáltatások magas színvonala
és a kialakult vendégkör is. Speciális helyzetben van a hotel ebből a szempontból,
ugyanis az anyacéghez érkező vendégek biztos forgalmat jelentenek az év minden napján.
Kazincbarcikán ez az egyetlen olyan szálloda, mely wellness szolgáltatásokat is nyújt, így
ez is hozzájárul a magas forgalomhoz.
Gyengeségként említhető viszont az elhelyezkedése, ugyanis egy fővárosi szállodához
képest nagy hátrányokkal rendelkezik. Ezen kívül az észak-magyarországi régió, és azon
belül Csillag város környéke nehéz gazdasági körülményekkel küzd, mely nagymértékben
visszaveti a szállodák forgalmát. A már említett árképzési mód is negatív tényezőnek
számít, ugyanis a szálloda vezetősége a piac és a kereslet megfelelő ismerete ellenére sem
határozhatja meg önállóan szolgáltatásainak árát, ezáltal jelentős hátránnyal rendelkezik a
többi szállodához képest.
Az összefoglalt fejlesztési irányvonalak nagy lehetőséget képviselnek a szálloda számára,
hiszen egy négycsillagos hotelnak jóval magasabb a presztízse, és nagyobb bevételekre is
számíthat a megnövekedett árak miatt.
Erősségek Lehetőségek
Magas fogyasztói elégedettség Minőségi besorolásban való feljebblépés
Kialakult, biztos vendégkör Magasabb elégedettség elérése
Magas színvonalú szolgáltatások Nagyobb presztízs
Monopolhelyzet az adott területen Nagyobb forgalom, magasabb profit
Gyengeségek Veszélyek
Külső árképzés az anyacég által Kisebb forgalom a magasabb árak miatt
Vidéki szállodák hátrányai → alacsony Fizetőképes kereslet hiánya
forgalom, kisebb fizetőképes kereslet Veszteséges fejlesztések
A régió anyagi helyzete, rossz piaci háttér Csökkenő bevételek
40
Másik lehetőségként fennáll egy alacsonyabb költségvetésű változtatás, a vevői
elégedettség további növelésére: azoknak a problémáknak a megoldása, amelyek miatt a
vendégek nem teljesen elégedettek.
A veszélyek között látni, hogy egy olyan volumenű fejlesztés, mint a négycsillagos
szállodává válás jelentős rizikófaktorral rendelkezik. Nem garantált a befektetett tőke
megtérülése, a biztos fizetőképes kereslet hiányában. Több megkérdezett véleménye
szerint már a jelenlegi árak is magasak, és a potenciális vevők a piacon is csak
alacsonyabb ár megfizetésére hajlandóak. Egy ilyen nagyságú minőségszint emelkedés
hatására az árak is jelentősen megnőnének, melynek eredményeképp a
forgalomcsökkenésből adódó bevételkiesés nem biztos, hogy megérné a szállodának.
A kutatás végeredményeként a javaslatom az, hogy nem érdemes ebbe a projektbe
belevágni, ugyanis a mostani gazdasági környezetben hosszú távon veszteséges lenne.
Ettől függetlenül viszont a már említett minőségfejlesztéseket el lehetne végezni a
szállodában a magasabb vevői elégedettség elérése érdekében.
Gondolok itt a víz-hálózat javítására és karbantartására, egy csomagszolgálat legalább 12
órás működtetésére, a takarító-személyzet ellenőrzésére, felügyeletére, és nem utolsó
sorban a marketing tevékenységek átértékelésére, bővítésére.
Az a tény, hogy ezt a fejlesztési tervet jelenleg elvetettem, nem jelenti azt, hogy a
későbbiekre nézve nem válhat kivitelezhetővé. Pár év múlva érdemes lesz erre a projektre
ismét visszatérni, és az akkori gazdasági helyzethez mérten újra elemezni a piacot és a
vevőket.
41
Összefoglaló
A mai versenyorientált piaci környezetben nagyon nehéz a vállalkozásoknak
életben maradniuk. A külső környezet folyamatosan mozgásban van, és aki ezekre a
változásokra nem tud elég hatékonyan és reflexszerűen reagálni, könnyen lemaradhat a
versenytársakhoz képest. Többek között ezért is nagyon fontos a minőség folyamatos
ellenőrzése, és ebből adódóan fejlesztések alkalmazása. Egy megfelelően integrált, az
egész szervezetre kiterjedő minőségirányítási rendszer a cégek segítségére lehet ebben a
folyamatban, és a magasabb vevői elégedettség elérésében.
Dolgozatomban áttekintettem a 3*-os Cég Hotel működését, és megvizsgáltam a
PDCA-ciklus folyamatos fejlesztés - modellje segítségével, milyen lehetőségei vannak a
szervezetnek egy magasabb minőségi szint elérésére.
A vizsgálat során igyekeztem minél szélesebb körben adatokat gyűjteni. Megvizsgáltam:
A piacon lévő potenciális vevők igényeit
A szolgáltatásokat már igénybevett fogyasztók elégedettségét
A hotel gazdasági környezetét
A szálloda különböző sajátosságait, kapcsolatát az anyacéggel
A jogszabályban leírt csillagrendszerű minőségi besorolás követelményeit
Az elemzés során az elégedettséget és az igényeket kérdőív segítségével mértem fel. A
csillagrendszerű minőségi besorolás pedig felfogható speciális benchmarking
technikaként, ugyanis egy meghatározott szintet szeretnénk elérni, amely adott
követelményeket támaszt a szervezet elé.
A vizsgálati eredmények vegyes képet festenek. A végső összegzésben kiderült a
fejlesztendő irányvonalak hátránya is.
A kutatásom eredménye: egy ilyen volumenű projektbe a mai gazdasági környezetben túl
kockázatos lenne belevágni. A régió elmaradottságából, és a fizetőképes kereslet
42
hiányából adódóan a befektetett tőke rövid időn belül nem térülne meg. A későbbiekben
viszont érdemes lehet ezt a lehetőséget újra felülvizsgálni.
A vevői elégedettség mértékét a kérdőívekből kapott javaslatok végrehajtásával növelni
lehetne, amely hosszú távon nagymértékben hozzájárulna a szálloda sikeréhez.
Természetesen itt kivételt képez az ár, melyre a hotelnak nincs ráhatása, de ettől
függetlenül még kínálhat versenyképes szolgáltatásokat.
43
Irodalomjegyzék
1. Bálint Julianna: Minőség tanuljuk, tanítsuk, valósítsuk meg és fejlesszük tovább,
Terc Kiadó, Budapest, 2006.
2. Dr. Barta Tamás, Tóth Tihamér: Minőségmenedzsment, Szókratész Kiadó,
Budapest, 1996.
3. Dr. Deák Csaba: Üzleti folyamatok újjáalakítása, Miskolci Egyetemi Kiadó,
Miskolc, 2005.
4. Dr. Koczor Zoltán: Bevezetés a minőségügybe – A minőségügy gyakorlati
kérdései, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999.
5. Earl Babbie: A társadalomtudományi kutatás gyakorlata, Balassi Kiadó, Budapest,
1996.
6. Heidrich Balázs: Szolgáltatás menedzsment, Human Telex Consulting, Budapest,
2006.
7. Hofmeister Tóth Ágnes - Simon Judit - Sajtos László: A fogyasztói elégedettség,
Alinea Kiadó, Budapest, 2003.
8. Kövesi János - Topár József: A minőségmenedzsment alapjai, Typotex Kiadó,
Budapest, 2006.
9. Kenesei Zsófia – Kolos Krisztina: Szolgáltatásmarketing és - menedzsment,
Alinea Kiadó, Budapest, 2007.
10. Kristály Tamás: Minőségirányítási alapismeretek, Okker Kiadó, Budapest, 2001.
11. Michael Hammer, James Champy: Vállalatok újraszervezése, Panem Kft,
Budapest, 2000.
12. Papp Ilona: Szolgáltatások a harmadik évezredben, Aula Kiadó, Budapest, 2003.
13. Parányi György: Minőséget – Gazdaságosan, Műszaki Könyvkiadó, Budapest,
2003.
14. Szintay István: Minőségmenedzsment, Bíbor Kiadó, Miskolc, 2005.
15. Veres Zoltán: Szolgáltatásmarketing, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó,
Budapest 2003.
44
Internetes források:
http://www.isoaudit.hu/content/vallalati-minosegiranyitas-alappillere (2011.10.24)
http://www.shp.hu/hpc/userfiles/energonplusz/a_vevoi_elegedettseg_szerepe_a_gazdasag
i_novekedesben.pdf (2011.10.22)
http://www.clefsdor.hu/hirek/hotelstars-szallodai-minosito-rendszer (2011.09.28)
http://hu.wikipedia.org/wiki/Sz%C3%A1lloda#.C3.81ltal.C3.A1nos_min.C5.91s.C3.ADt.
C5.91_felt.C3.A9telek (2011.10.26)
http://www.hotelszobafoglalas.hu/hirek/fakultativ-hotel-szolgaltatasok-pontszamai
(2011.10.17)
http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i_oga005.html (2011.09.26)
http://www.muszakiforum.hu/cikk/60914/a-vevoi-elegedettseg-merese-2-resz?area=525
(2011.10.26)
Törvények, folyóiratok, újságcikkek:
239/2009/X.20./Kormány rendelet a szálláshely-szolgáltatási tevékenység folytatásának
részletes feltételeiről és a szálláshely-üzemeltetési engedély kiadásának rendjéről
http://hvg.hu/kkv/20110211_minosites_szalloda_csillagok
http://www.vg.hu/vallalatok/turizmus/indul-a-nagy-hotelteszt-ujraosztjak-a-csillagokat-
347668
Summary
In today's competitive market environment is very difficult for businesses to
survive. The external environment is constantly in motion, and who cannot respond to
these changes effectively and reflexively, can easily fall behind his competitors. For this
reason, it is very important the continuous quality-monitoring and, consequently, the
application of developments. The implementation of a properly integrated, organization-
wide quality management system can assist companies in this process and facilitate to
achieve higher customer satisfaction.
In my thesis I have studied the operation of the ***- Hotel Business, and examined the
organization’s options to achieve a higher level of quality, using the model PDCA cycle
of continuous development.
During the study I tried to collect data as widely as possible.
I examined:
• The potential customers' demands on the market
• The customer satisfaction
• The economical environment of the hotel
• The different characteristics of the hotel, its relationship with the parent company
• The statutory requirements described in star quality grading system
During the analysis demands and satisfaction were measured based on a questionnaire.
Since our purpose is to achieve a specified level, the star rating system of quality-
classification may comprehensible as a special benchmarking technique, which demands
definite requirements against the organization.The result of my thesis-research: in today's
economic climate it is a high-risk to start such a big volume project.
Due to the region's backwardness and lack of effective demand, the invested capital
doesn’t show any return within short time. However, this opportunity is worth to review
later on again.
With the implementation of questionnaire's proposals customer satisfaction may increase,
this would contribute the long-term success of the hotel.
46
Mellékletek
1. sz.melléklet: Csillagok szerinti szálloda besorolás követelményei
Felszereltsége
1 csillagos hotel 2csillagos hotel 3csillagos hotel 4 csillagos hotel 5 csillagos hotel
Közös és szolgáltató helységek
Fogadóhelyiséggel,
tartózkodó helyiséggel,
étkezővel, 30 ágy felett
pedig recepcióval is
rendelkezik
u.a A szálloda hallal,
legalább egy
melegkonyhás
vendéglátó üzlettel
és legalább egy
egyéb vendéglátó
üzlettel
rendelkezik. A
vendéglátó üzletek
együttes
kapacitásának el
kell érnie a pótágy
nélkül számított
szállodai
férőhelyeknek
legalább a 40%-át.
A szálloda legalább egy
különteremmel
rendelkezik
A szállodában
legalább egy
étterem és két
egyéb
vendéglátó üzlet
működik,
továbbá a
szállodában
különtermek
állnak a
vendégek
rendelkezésére
Szobák nagysága
A szállodai szobaegység
nagysága legalább a
szobák 80%-ánál:
A szállodai
szobaegység
nagysága legalább
a szobák 80%-
ánál:
A szállodai
szobaegység
nagysága legalább
a szobák 80%-
ánál:
A szállodai
szobaegység nagysága
legalább a szobák 80%-
ánál:
A szállodai
szobák nagysága
legalább a
szobák 80%-
ánál:
Egyágyas: Egyágyas: Egyágyas: Egyágyas: Egyágyas:
legalább 8 m2 legalább 12 m2 legalább 14 m2 legalább 16 m2 legalább 18 m2
Kétágyas: Kétágyas: Kétágyas: Kétágyas: Kétágyas:
legalább 12 m2 legalább 16 m2 legalább 18 m2 legalább 24 m2 legalább 26 m2
Kétágyasnál több:
ágyanként további 5 m2.
A szobák berendezése, felszereltsége
Berendezés: ágy
(ajánlott méret:
100x200 cm, legalább
80x190 cm), ágyanként
ülőalkalmatosság,
éjjeliszekrény vagy
tároló hely, bőröndtartó
vagy bőröndtároló,
olvasólámpa, ruhás-
"szekrény", ágyanként
legalább négy darab
egyforma vállfa (női,
férfi), papírkosár,
cipőtisztítási lehetőség,
ruhakefe, sötétítő
függöny vagy zsalu.
Telefon: a portán áll a
vendégek
rendelkezésére.
Antenna: legalább a
szobák 30%-ban
antennacsatlakozó
Berendezés: lásd
egycsillagos.
Telefon: a hallban
nemzetközi hívásra
is alkalmas
telefonfülke
található.
Antenna: legalább
a szobák 50%-a
rendelkezik
antennacsatlakozó
val.
Berendezés: asztal,
pipere-íróasztal
(írólap) tükörrel,
lámpával, telefon,
hűtőszekrény, TV.
Telefon: a szobákból
közvetlenül lehet
városi és távhívást
lebonyolítani.
Lakosztály: két
egymás melletti
szoba összenyitásával
minden megkezdett
50 szoba után egy -
ha a szállodai szobák
száma nem éri el az
50-et legalább egy -
lakosztályt kell
kialakítani úgy, hogy
annak egyik szobája
ülőgarnitúrával
nappalivá
alakíthatóvá legyen.
Szoba: minibár,
üvegnyitók, poharak
a minibárhoz,
jegyzettömb
íróeszközzel,
távirányítású színes
TV, a szobában
hotelkommunikációs
rendszer is ki van
építve. Lakosztály: a
háló- és lakóterület
építészetileg
elválasztott, legalább
30 négyzetméter
alapterületű és a
szállodában legalább
egy, 50 szoba felett
minden megkezdett
50 szoba után további
egy állandó
lakosztály van
kialakítva.
Lakosztály: a
háló- és
lakóterület
építészetileg
elválasztott,
legalább 34
négyzetméter, a
rendelet
hatálybalépése
után épülő
szállodában 40
négyzetméter. A
szállodában
legalább egy, 30
szoba felett
minden
megkezdett 30
szoba után
további egy
állandó
lakosztály van
kialakítva.
47
1 csillagos hotel 2csillagos hotel 3csillagos hotel 4 csillagos hotel 5 csillagos hotel
Vizesblokkok száma
Minden megkezdett 10
ágy után egy közös
emeleti vizesblokk és
nemenként elkülönített
WC, a szobákban hideg-
meleg víz biztosított.
A szobák legalább
egyharmada
rendelkezik
fürdőszobával
A szobák 75%-a
rendelkezik
fürdőszobával,
amely káddal vagy
tusolófülkével és
WC-vel van
felszerelve.
Valamennyi szoba
fürdőszobás
u.a
Vizesblokkok berendezése, felszereltsége
Szobákban: mosdó,
tükör, piperepolc,
törülközőtartó,
elektromos csatlakozó,
fedett szeméttároló.
Közös WC: WC-kefe
tartóval, WC-papírtartó
WC-papírral, a női WC-
ben egészségügyi tasak
is, kézmosó, higiénikus
kézszárítási lehetőség
(papírtörlő vagy meleg
levegővel szárítás).
Közös fürdőben: kád
vagy zuhanyzófülke,
mosdó, tükör,
törülközőtartó,
ruhafogas, fedett
szeméttároló, Közös
fürdőben: kád vagy
zuhanyzófülke, mosdó,
tükör, törülközőtartó,
ruhafogas, fedett
szeméttároló,
Mosdókban: kéztörlő
és fürdőtörülköző,
szappan, fogmosó
poharak az ágyszámmal
azonos mennyiségben.
A fürdőszobák
berendezése,
felszereltsége: kád
vagy zuhanyfülke,
WC, mosdó, tükör,
piperepolc,
törülközőtartó,
WC-kefe tartóval,
WC-papírtartó,
elektromos
csatlakozó,
szeméttároló, az
ágyszámmal
azonos
mennyiségben
kéztörlő és
fürdőtörülköző,
szappan,
fogmosópohár,
továbbá WC-papír,
egészségügyi
tasak.
A kádhoz
zuhanyfüggöny
van felszerelve,
frottírtörülköző és
fürdőlepedő, kád
elő, kombinált
sampon-fürdőhab.
Elegendő lerakodóhely
piperecikkek részére,
nagyméretű tükör,
hajszárító, eltérő
feszültségre és
szabványokra kiképzett
elektromos csatlakozók,
borotválkozó tükör.
A fürdőszobában
fürdőköpeny,
nagyítós
borotválkozó tükör
áll a vendég
rendelkezésére.
Lift
Csak a három emeletnél
magasabb szállodákban
Csak a két
emeletnél
magasabb
szállodákban, ha a
szálloda csupán
idényjelleggel
működik, lifttel
csak a három
emeletnél
magasabb
szállodának kell
rendelkeznie.
u.a. Az egy emeletnél
magasabb szállodákban
lift áll a vendégek
rendelkezésére.
A rendelet
hatálybalépése
után épülő
szállodában
csomagfelvonót
alakítanak ki.
Parkolók, garázsok
A 253/1997. (XII. 20.)
Korm. rendeletben előírt
mértékben.
u.a. u.a. u.a. a szálloda saját
garázzsal és
garázsszolgálattal
rendelkezik.
48
1 csillagos hotel 2 csillagos hotel 3 csillagos hotel 4 csillagos hotel 5 csillagos hotel
Gazdasági és személyzeti bejárat
Külön gazdasági
bejáratot alakítanak ki
u.a. Külön gazdasági és
személyzeti
bejáratot
alakítanak ki
u.a. u.a.
A személyzet öltözete
Vendéggel érintkező
munkakörökben a
szálloda személyzete
egységes formaruhát
visel.
u.a. A vendéggel
érintkező
személyzet
formaruháján a
viselőjének nevét
fel kell tüntetni.
u.a. u.a.
Takarítási rend
u.a. u.a. u.a.
Kötelező szolgáltatások
Recepció szolgálat
Egy - idegennyelv-
ismerettel rendelkező -
munkatárs látja el. A
szálloda
tevékenységéért felelős
személy éjszaka is
elérhető.
ua. A fogadó
szolgálatot 24 órán
át, de két idegen
nyelven legalább
napi 16 órán át
látják el.
24 órán át
műszakonként legalább
három idegen nyelven.
24 órán át
műszakonként
legalább három
idegen nyelven.
Csomagszolgálat
- - A vendég
kívánságára a
szálloda
munkatársa által.
Legalább napi 16 órán
át londiner által.
24 órán át
londiner által.
Textíliaváltás
Ágynemű: legalább
egyszer hetente, új
vendég esetén azonban
- a vendég érkezése
előtt - kötelező az
ágyneműcsere, ágyazás
naponta.
Fürdőszobai
textíliák: kéz- és
fürdőtörülköző
kétnaponta, illetve a
vendég kívánsága
szerint.
u.a. Ágynemű: legaláb
b kétszer hetente.
Fürdőszobai
textíliák: kéz- és
fürdőtörülköző,
kádelő kétnaponta
Ágynemű: legalább
három naponta váltják.
Mosás, vasalás: a
vendég által mosatásra
átadott ruhaneműt 24
órán belül tisztán vissza
kell adni. A ruha,
fehérnemű átvasalását a
szálloda hétvégén is
biztosítja.
Ágynemű:
legalább
kétnaponta
49
1 csillagos hotel 2csillagos hotel 3csillagos hotel 4 csillagos hotel 5 csillagos hotel
Étel- és italkínálat
Reggeli: continental
reggeli 10 óráig.
Étel: ebéd- és
vacsoraidőben szűkített
á la carte választék.
Ital: a nyitvatartási idő
alatt.
Á la carte
ételválaszték,
italválaszték
legalább négyféle
magyar minőségi
borral.
Szezonjelleggel
működő szállodában: 3
fogásos menü, a
főfogásban két
választási
lehetőséggel vagy
büféebéd, -vacsora
3-3 féle leves,
előétel, főétel,
desszert.
Egész évben
folyamatosan
működő szállodában: á la
carte étel- és
italválaszték,
legalább nyolcféle
magyar minőségi
borral.
Szezonjelleggel
működő
szállodában:kétféle 3
fogásos menü, a
főfogásban 2-2
választási lehetőséggel,
vagy büféebéd és
vacsora: 5-5 féle előétel,
főétel, 3-3 féle leves,
saláta és desszert,
valamint kétféle sajt.
Egész évben üzemelő
szállodában: á la carte
étel- és italválaszték,
legalább 12 féle magyar
minőségi borral.
Szezonjelleggel
működő
szállodában: 4
fogásos menü,
minden fogásban
3 választási
lehetőséggel
vagy büféebéd, -
vacsora.
Egész évben
üzemelő
szállodában: á la
carte
ételválaszték,
itallap, az
italrendelést
szakmai
tanácsadás segíti.
Felszolgálás
- - Reggeli: 10 óráig,
Étel: 12-14 és 18-
21 óráig,
Ital: legalább napi
16 órán át.
Szobaszerviz: az
étterem
nyitvatartási ideje
alatt
Szobaszerviz: egész
nap
Reggeli: 10
óráig, Étel: 11-
23 óráig, az
emeleten is, a
fennmaradó
időben kis étlap.
Ital: legalább 18
órán át, a
szobákban 24
órán át.
Szobaszerviz: 24
órán át.
Légkondicionálás
- - - A szállodai közös
helyiségek
légkondicionáltak
Valamennyi
vendégszobában
Fakultatív szolgáltatások
1 csillagos hotel 2csillagos hotel 3csillagos hotel 4 csillagos hotel 5 csillagos hotel
Elérendő minimális pontszám
0 25 90 130 170
http://www.hotelszobafoglalas.hu/hirek/hotel-csillagok-kovetelmenyei
50
2. sz. melléklet - Szállodai szoba-kihasználtsági mutatók összesítése
2010. január hó
Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges
Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges
Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság
Kiadható db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
Kihasználtság
Kétágyas
szoba 2040 311 283 15% 14% 1020 279 251 27% 25%
Apartman 360 71 28 20% 8% 180 70 27 39% 15%
Összesen 2400 382 311 16% 13% 1200 349 278 29% 23%
2010. február hó
Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges
Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges
Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
Kihasználtság
Kétágyas
szoba 2040 282 260 14% 13% 1020 254 232 25% 23%
Apartman 360 64 26 18% 7% 180 64 26 36% 14%
Összesen 2400 346 286 14% 12% 1200 318 258 27% 22%
2010. március hó
Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges
Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges
Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
Kihasználtság
Kétágyas
szoba 2040 275 253 13% 12% 1020 251 229 25% 22%
Apartman 360 68 17 19% 5% 180 68 17 38% 9%
Összesen 2400 343 270 14% 11% 1200 319 246 27% 21%
2010. április hó
Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges
Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges
Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság
Kétágyas
szoba 2040 247 223 12% 11% 1020 247 223 24% 22%
Apartman 360 65 22 18% 6% 180 65 22 36% 12%
Összesen 2400 312 245 13% 10% 1200 312 245 26% 20%
2010. május hó
Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges
Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges
Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott db kihasználtság
kihasználtság
Kétágyas
szoba 2040 280 255 14% 13% 1020 234 209 23% 20%
Apartman 360 69 26 19% 7% 180 69 26 38% 14%
Összesen 2400 349 281 15% 12% 1200 303 235 25% 20%
51
2010. június hó
Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges
Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges
Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság
Kiadható db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság
Kétágyas
szoba 2040 365 345 18% 17% 1020 347 327 34% 32%
Apartman 360 82 45 23% 13% 180 82 44 46% 24%
Összesen 2400 447 390 19% 16% 1200 429 371 36% 31%
2010. július hó
Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges
Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges
Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság
Kétágyas
szoba 2040 274 246 13% 12% 1020 253 225 25% 22%
Apartman 360 69 24 19% 7% 180 68 23 38% 13%
Összesen 2400 343 270 14% 11% 1200 321 248 27% 21%
2010. augusztus hó
Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges
Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges
Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott db kihasználtság
kihasználtság
Kétágyas
szoba 2040 523 495 26% 24% 1020 377 349 37% 34%
Apartman 360 78 53 22% 15% 180 78 53 43% 29%
Összesen 2400 601 548 25% 23% 1200 455 402 38% 34%
2010. szeptember hó
Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges
Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges
Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott db kihasználtság
kihasználtság
Kétágyas
szoba 2040 597 572 29% 28% 1020 551 496 54% 49%
Apartman 360 104 69 29% 19% 180 104 69 58% 38%
Összesen 2400 701 641 29% 27% 1200 655 565 55% 47%
2010. október hó
Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges
Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges
Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott db kihasználtság
kihasználtság
Kétágyas
szoba 2040 480 454 24% 22% 1020 400 374 39% 37%
Apartman 360 70 23 19% 6% 180 70 23 39% 13%
Összesen 2400 550 397 23% 17% 1200 470 295 39% 25%
52
2010. november hó
Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges
Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges
Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság
Kiadható db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság
Kétágyas
szoba 2040 700 675 34% 33% 1020 565 540 55% 53%
Apartman 360 104 65 29% 18% 180 96 57 53% 32%
Összesen 2400 804 740 34% 31% 1200 661 597 55% 50%
2010. december hó
Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges
Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges
Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság
Kétágyas
szobába 2040 468 439 23% 22% 1020 406 377 40% 37%
Apartman 360 77 29 21% 8% 180 77 29 43% 16%
Összesen 2400 545 468 23% 20% 1200 483 406 40% 34%
2011. január hó
Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges
Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges
Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott db kihasználtság
kihasználtság
Kétágyas
szoba 2040 333 333 16% 16% 1020 306 306 30% 30%
Apartman 360 175 65 49% 18% 180 161 51 89% 28%
Összesen 2400 508 398 21% 17% 1200 467 357 39% 30%
2011. február hó
Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges
Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges
Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott db kihasználtság
kihasználtság
Kétágyas
szoba 2040 416 416 20% 20% 1020 383 383 38% 38%
Apartman 360 121 46 34% 13% 180 121 46 67% 26%
Összesen 2400 537 462 22% 19% 1200 504 429 42% 36%
2011. március hó
Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges
Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges
Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott db kihasználtság
kihasználtság
Kétágyas
szoba 2040 659 659 32% 32% 1020 630 630 62% 62%
Apartman 360 131 51 36% 14% 180 131 51 73% 28%
Összesen 2400 790 710 33% 30% 1200 761 681 63% 57%
53
2011. április hó
Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges
Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges
Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság
Kiadható db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság
Kétágyas
szoba 2040 749 749 37% 37% 1020 715 715 70% 70%
Apartman 360 146 26 41% 7% 180 146 26 81% 14%
Összesen 2400 895 775 37% 32% 1200 861 741 72% 62%
2011. május hó
Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges
Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges
Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság
Kétágyas
szoba 2040 824 824 40% 40% 1020 787 787 77% 77%
Apartman 360 133 54 37% 15% 180 133 54 74% 30%
Összesen 2400 957 878 40% 37% 1200 920 841 77% 70%
2011. június hó
Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges
Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges
Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott db kihasználtság
kihasználtság
Kétágyas
szoba 2040 663 663 33% 33% 1020 632 632 62% 62%
Apartman 360 49 49 14% 14% 180 49 49 27% 27%
Összesen 2400 712 712 30% 30% 1200 681 681 57% 57%
2011. július hó
Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges
Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges
Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott db kihasználtság
kihasználtság
Kétágyas
szoba 2040 497 497 24% 24% 1020 466 466 46% 46%
Apartman 360 24 24 7% 7% 180 24 24 13% 13%
Összesen 2400 521 521 22% 22% 1200 490 490 41% 41%
2011. augusztus hó
Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges
Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges
Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság Kiadható
db Lefoglalt
Tény.
kiadott
db kihasználtság
kihasználtság
Kétágyas
szoba 2040 553 553 27% 27% 1020 541 541 53% 53%
Apartman 360 42 42 12% 12% 180 42 42 23% 23%
Összesen 2400 595 595 25% 25% 1200 583 583 49% 49%
A cég belső adatbázisa
54
3. sz. melléklet
Szálláshely-kiválasztási szokások
Kérjük, vegyen részt felmérésünkben, amely a szállások kiválasztásával kapcsolatos igényeket
vizsgálja!
Kérjük, írja be az adatait:
Nem
Életkor
Lakóhely
Foglalkozási ágazat
1. Az Ön foglalkozása
o Diák
o Alkalmazott
o Vezető
o Vállalkozó
o Háztartásbeli
o Munkanélküli
2. Az Ön lakóhelye
o Nagyváros
o Kisváros
o Község
3. Milyen gyakran veszi Ön igénybe szállodák szolgáltatásait?
o Naponta
o Hetente
o Havonta
o Évente
o Ritkábban, mint évente
4. Milyen céllal szokott a legtöbbször hotelekben megszállni?
o Üzleti
o Konferencia
55
o Pihenés/nyaralás
o Gyógyászati
o egyéb
5. A napi szállásköltség mekkora összeget tesz ki?
o 5000ft alatt
o 5000-10000ft között
o 10000-25000ft között
o 25000-50000ft között
o 50000ft felett
6. Az alábbi tényezők közül melyik befolyásolja leginkább és melyik legkevésbé az adott hotel
kiválasztását?
Nagyon
fontos
Viszonylag
fontos
Kevésbé
fontos
Nem
fontos
Ismertség/Presztízs
Személyzet
Tisztaság
Ár/Érték
Komfort
Szolgáltatások
Étterem
Megközelíthetőség
Mások tanácsa/reklámok
7. Szállt-e már meg Ön a Csillag városi Cég Hotelben?
o Igen
o Nem
8. Mennyire volt elégedett a szolgáltatásaival, 1-5-ig terjedő skálán?
1 2 3 4 5
Ár/érték arány
Kiszolgálás minősége
Megközelíthetőség
Szolgáltatások színvonala
Hotel felszereltsége
9. Kérjük, írja le tapasztalatait a Cég Hotellel kapcsolatban, hogy az Ön igényeinek és elvárásainak
minél inkább megfelelhessenek szolgáltatásaink!
Köszönjük, hogy kitöltötte a kérdőívet, és további szép napot kívánunk!
56
4. sz. melléklet
Elégedettségi kérdőív- Cég Hotel
Üdvözöljük!
Szolgáltatásaink színvonalának emelése érdekében, arra kérjük, hogy vegyen részt
felmérésünkben. Az Ön igényeinek és elvárásainak ismerete segít bennünket abban, hogy
szolgáltatásainkat kliens-központibbá tehessük és növeljük vevőink elégedettségét.
A kérdőív kitöltése körülbelül 5 percet igényel.
Köszönjük, hogy megosztja velünk véleményét!
Kérjük, írja be az adatait:
Nem
Életkor
Lakóhely
Foglalkozási ágazat
1. Honnan értesült a szállodánkról?
o Ismerőstől
o Internetről
o Újság hirdetésből
o Utazási irodától
o Egyéb
2. Mi volt a látogatásának célja?
o Üzleti
o Konferencia
o Pihenés/nyaralás
o Gyógyászati
o Egyéb
57
Kérem, értékelje a hotel szolgáltatásait 1-5-ig terjedő skálán!
3. A recepció személyzetének kedvessége, figyelmessége
Nagyon rossz 1 2 3 4 5 Nagyon jó
4. A szállodai szoba és fürdőszoba hangulata, tisztasága
Nagyon rossz 1 2 3 4 5 Nagyon jó
5. A szoba műszaki felszereltsége
Nagyon rossz 1 2 3 4 5 Nagyon jó
6. A szobaszerviz működése, kiszolgálása
Nagyon rossz 1 2 3 4 5 Nagyon jó
7 Az éttermi szolgáltatások színvonala
Nagyon rossz 1 2 3 4 5 Nagyon jó
8. A fitness és welness részleg tisztasága és szolgáltatásuk minősége
Nagyon rossz 1 2 3 4 5 Nagyon jó
9 A rendezvények szervezettsége, színvonala
Nagyon rossz 1 2 3 4 5 Nagyon jó
Köszönjük szépen válaszait! Ha ezenkívül bármi észrevétele, javaslata lenne, kérjük ossza
meg velünk, hogy szolgáltatásaink minél megfelelőbbek legyenek az Ön számára!