TCC Narjara Costa - Marketing Pessoal e Gestão de Carreira.pdf
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UNIJU Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC Departamento de Cincias Administrativas, Contbeis, Econmicas e da
Comunicao
Curso de Administrao
MARKETING PESSOAL E GESTO DE CARREIRA:
A Percepo dos Acadmicos do Curso de Administrao
da UNIJU campus Iju
Documento Sistematizador do TCC
NARJARA DE OLIVEIRA COSTA
Orientadora: Prof. Ms. Maira F. Pizolotto
IJU, RS - 2 semestre de 2011
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2
DEDICATRIA
Aos meus pais, Jorge Costa e Iolanda Costa, por
dedicarem suas vidas fazendo o possvel e o impossvel para
verem a alegria e o sorriso no meu rosto e dos meus irmos
Dijavan e Danabel, pelo amor, carinho, estmulo, conselhos,
fora e apoio que me deram em toda minha trajetria de vida,
acadmica e profissional, dedico-lhes esta conquista como
gratido. Tenho orgulho de todos vocs e de fazer parte desta
famlia.
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3
AGRADECIMENTOS
Agradeo a ajuda prestimosa da minha orientadora, Mestre
Maira F. Pizolotto, pela competncia, pacincia, carinho e
profissionalismo com que sempre me acolheu;
Aos mestres pelos riqussimos ensinamentos repassados
em sala de aula e aos colegas pelo companheirismo e amizade
que criamos ao longo do curso; Ao CIEE-RS pela oportunidade
brilhante de trabalho que me deram e de tornarem-me a
profissional que hoje sou;
Aos meus amigos por estarem sempre presentes em todos
os momentos, apoiando, aconselhando e participando de todos
os acontecimentos;
E finalmente agradeo de todo o corao o meu namorado,
Rafael Hocevar de Moura, que participa de todos os momentos
alegres ou difceis da minha vida, que me apia, incentiva e
aconselha incondicionalmente em minhas decises e que no
mede esforos para me ajudar seja qual for a situao.
Obrigada pelo carinho e amizade, aprendi muito com esta
pessoa incrvel que s.
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4 SUMRIO
RESUMO...................................................................................................................................... 5
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... 6 LISTA DE QUADROS ................................................................................................................... 7 LISTA DE GRFICOS................................................................................................................... 7 LISTA DE TABELAS..................................................................................................................... 8
INTRODUO .............................................................................................................................. 9
1. CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO .................................................................................. 10 1.1 DELIMITAO DO TEMA E QUESTO DE ESTUDO............................................................... 10 1.2 OBJETIVOS .......................................................................................................................... 11 1.2.1 Objetivo Geral ..................................................................................................................... 11 1.2.2 Objetivos Especficos .......................................................................................................... 12 1.3. JUSTIFICATIVA .................................................................................................................... 12
2. REFERENCIAL TERICO................................................................................................... 14 2.1 GESTO DE PESSOAS ......................................................................................................... 14 2.2 O PROCESSO DE MOVIMENTAO ..................................................................................... 18 2.2.1 O Mercado de Trabalho e as Competncias Requeridas ....................................................... 18 2.2.2 Recrutamento e Seleo ..................................................................................................... 23 2.3 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO................................................................................... 24 2.3.1 Desempenho e Carreira ...................................................................................................... 24 2.3.2. Desenvolvimento e Competncias ...................................................................................... 26 2.4 MARKETING PESSOAL ......................................................................................................... 29 2.4.1 Currculo............................................................................................................................. 32 2.4.2 Competncias ..................................................................................................................... 33 2.4.3 Apresentao ..................................................................................................................... 34 2.4.4 Network ing ......................................................................................................................... 35
3. METODOLOGIA ................................................................................................................. 37 3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA ........................................................................................... 37 3.1.1 Quanto a Natureza .............................................................................................................. 37 3.1.2 Quanto a Abordagem .......................................................................................................... 37 3.1.3 Quanto aos Objetivos .......................................................................................................... 38 3.1.4 Quanto aos Procedimentos Tcnicos ................................................................................... 39 3.2 UNIVERSO AMOSTRAL E SUJEITOS DA PESQUISA ............................................................. 40 3.3 COLETA DE DADOS.............................................................................................................. 41 3.4 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS .......................................................................... 43
4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS............................................................ 46 4.1 A UNIJU ............................................................................................................................... 46 4.2 O CURSO DE ADMINISTRAO NA UNIJU CAMPUS IJU ..................................................... 48 4.3 PERFIL DOS PESQUISADOS ................................................................................................ 54 4.3.1 Perfil Biogrfico................................................................................................................... 54 4.3.2 Perfil Profissional ................................................................................................................ 56 4.3.3 Perfil Acadmico ................................................................................................................. 61 4.4 MARKETING PESSOAL ......................................................................................................... 64 4.4.1 Currculo............................................................................................................................. 66 4.4.2 Competncias ..................................................................................................................... 68 4.4.3 Apresentao ..................................................................................................................... 70 4.4.4 Network ing ......................................................................................................................... 73 4.5 GESTO DE CARREIRA ........................................................................................................ 75
CONCLUSO ............................................................................................................................. 83
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................................. 86
ANEXOS .................................................................................................................................... 90
APNDICES ............................................................................................................................... 94
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5
RESUMO
O objetivo desta pesquisa foi diagnosticar como as temticas Marketing Pessoal e
Gesto de Carreira esto sendo percebidas e desenvolvidas por um grupo de
acadmicos do curso de Administrao da UNIJU campus Iju. O estudo contempla
importantes conceitos sobre Marketing Pessoal e a Gesto de Carreira que devem
ser trabalhadas no meio acadmico como forma de preparao dos estudantes para
a insero no mercado de trabalho. Estas temticas se tornam importantes devido
as tendncias de mercado decorrentes da globalizao exigindo assim um novo
perfil profissional. Este estudo classificou-se como pesquisa de natureza aplicada,
de abordagem quali-quantitativa, quanto aos objetivos como exploratria e descritiva
e quanto aos procedimentos tcnicos foi pesquisa de campo, bibliogrfica,
documental e estudo de caso. A coleta de dados se deu atravs da aplicao de um
questionrio fechado para 60% dos acadmicos matriculados no 1 semestre de
2011. Aps a tabulao dos dados, realizou-se uma anlise e interpretao dos
resultados aonde foi constatado que os acadmicos possuem um positivo equilbrio
em relao percepo e a maneira como desenvolvem os temas em estudo. Os
objetivos propostos foram alcanados, pois foi identificado o perfil biogrfico,
profissional e acadmico dos sujeitos da pesquisa e analisado as formas como
percebem e desenvolvem o marketing pessoal e a carreira. Foi sugerida a utilizao
de uma matriz para planejamento de carreira profissional. Com base no proposto,
este estudo poder ser fonte de referncia para o aperfeioamento das disciplinas
que abordam as reas temticas em questo e para o desenvolvimento pessoal e
profissional dos acadmicos da Uniju.
Palavras Chave: Gesto de Pessoas; Marketing Pessoal; Gesto de Carreira;
Curso de Administrao; Mercado de Trabalho.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Processos de Gesto .......................................................................................... 15
Figura 2. As situaes do Mercado de Trabalho ............................................................. 18
Figura 3. O impacto do Mercado de Trabalho sobre os candidatos............................. 19
Figura 4. As tendncias: A forte mudana do Mercado de Trabalho no mundo ........ 21
Figura 5. Escala de Avaliao do Grau de Percepo (Importncia) .......................... 42
Figura 6. Escala de Avaliao do Grau de Atuao (Concordncia) ........................... 42
Figura 7. Matriz de Concordncia versus Importncia ................................................... 44
Figura 11. Matriz de Importncia versus Desempenho da varivel Currculo ............ 67
Figura 12. Matriz de Importncia versus Desempenho da varivel Competncia Profissional............................................................................................................................. 69
Figura 13. Matriz de Importncia versus Desempenho da varivel Apresentao .... 71
Figura 14. Matriz de Importncia versus Desempenho da varivel Networking ........ 74
Figura 17. Matriz de Importncia versus Desempenho da varivel Gesto de Carreira
................................................................................................................................................. 79
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Processos de Gesto de Pessoas para Dutra .............................................. 16
Quadro 2. Os processos de Gesto de Pessoas para Chiavenato .............................. 17
Quadro 3. Foco das Avaliaes.......................................................................................... 25
Quadro 4. O composto de Marketing Pessoal ................................................................. 31
Quadro 5. Competncias esperadas do Administrador.................................................. 50
Quadro 6. Componentes Curriculares ............................................................................... 52
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1. Percepo sobre Marketing Pessoal............................................................... 65
Grfico 2. Autoconhecimento para uso do Marketing Pessoal ..................................... 66
Grfico 3. Percepo sobre Carreira ................................................................................. 76
Grfico 4. Principais Gestores de Carreira ....................................................................... 77
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Gnero dos Pesquisados................................................................................... 54
Tabela 2. Faixa Etria dos Pesquisados........................................................................... 55
Tabela 3. Estado Civil dos Pesquisados ........................................................................... 55
Tabela 4. Municpio em que Residem os Pesquisados.................................................. 56
Tabela 5. Acadmicos que esto Empregados ............................................................... 56
Tabela 6. Tipo de Organizao que Atuam ...................................................................... 57
Tabela 7. Cargo que Ocupam............................................................................................. 57
Tabela 8. Carga Horria Semanal de Trabalho ............................................................... 58
Tabela 9. Quantidade de Tempo que esto Empregados ............................................. 58
Tabela 10. A Renda Mensal ................................................................................................ 59
Tabela 11. Para quantos o Primeiro Emprego.............................................................. 59
Tabela 12. Quantidade de Empregos que j Passaram................................................. 60
Tabela 13. Quantidade de Tempo sem Emprego dos que esto Desempregados ... 60
Tabela 14. Campus que Estudam ...................................................................................... 61
Tabela 15. Semestre de Atuao no Curso...................................................................... 62
Tabela 16. Quantidade de Horas Dirias Dedicadas ao Estudo................................... 62
Tabela 17. Nvel de Satisfao com o Curso ................................................................... 63
Tabela 18. Nvel de Desempenho no Curso .................................................................... 64
Tabela 19. Referente ao Currculo ..................................................................................... 66
Tabela 20. Referente s Competncias............................................................................ 68
Tabela 21. Referente Apresentao Pessoal ............................................................... 70
Tabela 22. Referente ao Networking ................................................................................. 73
Tabela 23. Referente Gesto de Carreira ..................................................................... 78
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INTRODUO
Os indivduos necessitam estar cada vez mais preparados para atender as
exigncias do mercado de trabalho. Com isso faz-se necessrio conhecer as
alternativas e meios de qualificao profissional existentes, pois, para alm da
elaborao de um currculo, fundamental que o profissional saiba realmente
desenvolver o seu marketing pessoal e gerenciar a sua carreira.
Neste sentido o presente trabalho procurou estudar a percepo e a forma
de desenvolvimento do Marketing Pessoal e Gesto de Carreira dos acadmicos do
curso de Administrao da UNIJU campus Iju.
Este estudo faz parte do projeto Marketing Pessoal e Gesto de Carreira:
um estudo com acadmicos do curso de Administrao da UNIJU, sob a
coordenao da Prof. Ms. Maira F. Pizolotto e tendo como pesquisadora voluntria
a Prof. Ms. Edimara Daronco.
A presente pesquisa encontra-se dividida em quatro captulos. O primeiro
compreende a contextualizao do estudo, onde se apresenta a delimitao do tema
e questo de estudo, seguida dos objetivos e por fim da justificativa do trabalho.
No segundo captulo apresenta-se o referencial terico, baseado em
literaturas na rea de marketing e gesto de pessoas, temas esses fundamentais
para a realizao do estudo.
No terceiro captulo apresentam-se os procedimentos metodolgicos,
referindo-se a classificao da pesquisa, o universo amostral e sujeitos da pesquisa,
a coleta de dados e as formas de anlise e interpretao dos dados. No quarto
captulo encontram-se a apresentao dos resultados, as anlises e interpretaes
que foram obtidas desta investigao.
E para finalizar apresenta-se a concluso, onde se destacam as principais
contribuies da pesquisa, as limitaes do estudo e as propostas para estudos
futuros. E por fim, as referncias bibliogrficas que foram utilizadas para o
desenvolvimento do trabalho, anexos e apndices.
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1. CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO
A contextualizao do estudo refere-se apresentao do tema que ser
proposto, formulao da questo de estudo, definio dos objetivos e justificativa
para a realizao desta pesquisa.
1.1 DELIMITAO DO TEMA E QUESTO DE ESTUDO
O mercado de trabalho exige cada vez mais que os profissionais de diversas
reas possuam um diferencial competitivo, mais especificamente no momento de
uma entrevista de emprego. As empresas no esto mais contratando apenas
profissionais, e sim procurando por talentos.
Com base nisso, que o Marketing Pessoal e a Gesto de Carreira so
importantes conceitos que devem ser trabalhadas no meio acadmico como forma
de preparao dos estudantes para a insero no mercado de trabalho.
Vaz (1995, pag. 304) afirma que Marketing Pessoal a tcnica de aplicar
aos propsitos pessoais e/ou profissionais de indivduos os princpios
mercadolgico-institucionais de adequao das empresas s necessidades e
expectativas de seus vrios pblicos. uma transposio de conceitos oriundos do
campo das pessoas jurdicas para o campo das pessoas fsicas.
No que se refere carreira, Dutra (2010) destaca que os trabalhadores
devem assumir um papel ativo no planejamento de suas carreiras, devem
considerar, entre outros fatores, a necessidade do autoconhecimento para que a
pessoa desenvolva um referencial prprio nas escolhas profissionais, caso contrrio,
o indivduo tende a se perder na impessoalidade dos parmetros externos,
reduzindo suas chances de auto-realizao.
Estas temticas so fundamentais para os futuros profissionais seja qual for
a rea de formao, pois cabe a eles a gesto de seu desenvolvimento, de sua
competitividade profissional e de sua carreira para conquistar espao no mercado.
As pessoas esto adquirindo conscincia de seu papel e passam a cobrar de si
mesmas a gesto de sua carreira e de sua imagem, e da empresa as condies
objetivas de desenvolvimento profissional.
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11
Como o objetivo principal do curso de Administrao a formao de
cidados e profissionais comprometidos com o empreendedorismo nas
organizaes dos diferentes segmentos da sociedade preciso que se trabalhe a
imagem e a marca de seus alunos para constiturem uma carreira de sucesso. Mais
do que enfrentar desafios, o profissional de Administrao deve ser um agente de
mudanas, um gestor organizacional capacitado a enfrentar tambm transformaes
ambientais. E para que essa mudana acontea mais do que necessrio que os
acadmicos se autodesenvolvam como profissionais, explorando seus pontos fortes
e melhorando os pontos fracos para conquistar uma posio no mercado.
Atravs dessa concepo que a universidade e os professores como um
todo possuem o importante papel de orientar e facilitar o repasse de contedos e
informaes, partindo do acadmico de administrao o interesse pela busca de
conhecimentos com o intuito de refletirem sobre suas competncias devida a
formao como futuros administradores, gerando crescimento pessoal e profissional,
e principalmente a possibilidade de se destacarem como talentos num mercado de
recursos humanos cada vez mais competitivo.
Frente ao exposto, a questo de estudo se configura em: Como os
acadmicos do curso de Administrao da UNIJU campus Iju percebem e
desenvolvem o marketing pessoal e a gesto de suas carreiras?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Diagnosticar como as temticas Marketing Pessoal e Gesto de Carreiras
esto sendo percebidas e desenvolvidas por uma amostra de acadmicos do curso
de Administrao da UNIJU Campus Iju, visando a contribuir no desenvolvimento e
aperfeioamento pessoal e profissional.
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1.2.2 Objetivos Especficos
1. Conhecer as competncias desenvolvidas pelo curso de Administrao da
UNIJU.
2. Apresentar o perfil biogrfico, profissional e acadmico dos sujeitos de
pesquisa.
3. Identificar como estes sujeitos percebem as temticas marketing pessoal e
gerenciamento de carreira.
4. Identificar como desenvolvem o marketing pessoal e o gerenciamento de
suas carreiras.
5. Analisar os resultados no que se refere ao perfil dos participantes, a
percepo e a forma de desenvolvimento das temticas em estudo.
6. Contribuir por meio deste estudo para o desenvolvimento dos acadmicos
e o aperfeioamento das disciplinas que abordam estas temticas.
1.3. JUSTIFICATIVA
A escolha do tema de pesquisa parte da observao da realidade das
organizaes em termos de busca pela contratao de mo de obra qualificada, e a
dificuldade que encontrada pelas mesmas devido falta de mo de obra e de
qualificao da mesma.
Com base nisso que se faz necessrio um estudo com acadmicos do
curso de Administrao para atravs dessa amostragem descobrir como os alunos
desenvolvem suas competncias e como esto se preparando para o mercado de
trabalho a fim de propor estratgias de orientaes para se tornarem profissionais
mais capacitados.
Para o mercado, significa reconhecer o quanto a Universidade e os docentes
vm se empenhando para preparar os futuros profissionais de Administrao e como
os acadmicos esto percebendo e desenvolvendo suas competncias, para
atender este mercado, atravs dos ensinamentos que so adquiridos em sala de
aula.
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13
Para a comunidade acadmica, curso de Administrao e Uniju, representa
a abertura de um campo de pesquisa ainda no explorado, neste campus, e que
pode significar melhorias na qualidade do ensino superior. A orientao e a
experincia podem ser fatores determinantes para desenvolver o potencial dos
estudantes, e com isso os educadores devem focar no s na preparao tcnica,
mas tambm nas competncias comportamentais, para que se tornem profissionais
mais preparados para enfrentar a realidade do mercado.
Para os acadmicos, acredita-se que estudar a forma como esto se
preparando para insero e manuteno no mercado de trabalho torna-se muito
importante para um entendimento geral do quanto se conhecem e assim vendem
suas competncias para o mercado, buscando rgos competentes para
orientaes em suas fragilidades. Acredita-se que com esta preparao suas
chances de conquistar boas oportunidades, melhorando sua marca pessoal e
investindo em suas carreiras estar garantida.
Para a pesquisadora este trabalho possibilitou conhecer as diretrizes do
curso de Administrao, o histrico da Uniju, a percepo dos acadmicos, a forma
como esto desenvolvendo suas competncias e aprofundar conhecimentos tericos
sobre o marketing pessoal e gesto de carreira visto que at o momento que
antecede esta pesquisa tinha apenas conhecimentos superficiais sobre o assunto, o
que acarretou a um aprofundamento sobre os conceitos levando ao enriquecimento
de conhecimentos e informaes adquiridas e tambm conseqente reflexo da
prpria percepo e desenvolvimento da marca pessoal.
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2. REFERENCIAL TERICO
Este captulo apresenta a fundamentao terica sobre os temas marketing
pessoal e gesto de carreira, abordando questes ligadas gesto de pessoas e
seus principais processos ligados ao objeto de estudo, ao mercado de trabalho, suas
exigncias, a importncia do desenvolvimento profissional e as principais
ferramentas norteadoras de capacitao.
2.1 GESTO DE PESSOAS
Gil (2001), afirma que Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa
cooperao das pessoas que atuam nas organi zaes para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais.
Para atuarmos em gesto de pessoas, necessitamos permanentemente
compreender as pessoas. Para compreend-las utilizamos uma lente, como o autor
Dutra (2002) chama o prprio modelo de gesto de pessoas, ou seja, uma lente
que nos ajuda a enxergar a realidade em sua totalidade e complexidade, descortina
o invisvel, ou seja, as relaes ou situaes subjacentes a nossa compreenso , das
quais temos notcias apenas por seus efeitos.
A gesto de pessoas abrange amplo leque de atividades, como
recrutamento de pessoal, descrio de cargos, treinamento e desenvolvimento,
avaliao de desempenho e etc. Para facilidade de classificao, essas atividades
podem ser agrupadas em certo nmero de categorias amplas, muitas vezes
designadas como sistemas e/ou processos. Como, porm, essas atividades esto
intimamente relacionadas entre si, influenciando-se reciprocamente, fica difcil
estabelecer um sistema de classificao que seja suficientemente exaustivo e no
excludente, ou seja, capaz de abranger todas as atividades, de forma que nenhuma
seja excluda (GIL, 2001).
Dutra (2002) afirma que, a balana, Figura 1, uma representao do
contnuo equilbrio que deve ser perseguido entre empresa e pessoas, e ambas tm
papis importantes nesse equilbrio. Para o autor, os processos de gesto de
pessoas atuam como garantidores desse equilbrio e os processos no so
suficientes; necessrio um conjunto de polticas e prticas que sirvam de base na
sustentao do equilbrio e dos processos, chamados de base estruturais.
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15
Fonte: Dutra (2002, p. 47)
Figura 1. Processos de Gesto
A partir deste modelo necessrio analisar as partes, ou seja, a funo que
cada um deve desempenhar: o papel das pessoas, das empresas, dos processos de
gesto de pessoas, das bases estruturais e dos processos de apoio.
Segundo o mesmo autor, cabe s pessoas a gesto de seu
desenvolvimento, competitividade profissional e de sua carreira. As pessoas esto
adquirindo conscincia de seu papel e passam a cobrar de si mesmas a gesto de
sua carreira, e da empresa as condies objetivas de desenvolvimento profissional.
O papel das empresas de criar espao, estimular o desenvolvimento,
oferecer suporte e as condies para uma relao de alavancagem mtua das
expectativas e necessidades. Deve estar em contnua interao com as pessoas e,
ao faz-lo, conseguir alavancar sua competitividade por meio das pessoas.
Para Dutra (2002), os objetivos e parmetros dos processos de gesto de
pessoas, podem ser classificados conforme o Quadro 1:
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16
Quadro 1. Processos de Gesto de Pessoas para Dutra
PROCESSOS
PRTICAS
MOVIMENTAO
Captao
Internalizao
Transferncias
Expatriao
Recolocao
DESENVOLVIMENTO Carreira
Desempenho
VALORIZAO
Remunerao
Premiao
Servios e Facilidades
Fonte: Adaptado de Dutra (2002, pg. 49)
As bases estruturais so o conjunto de compromissos mtuos estabelecidos
entre a empresa e as pessoas. Esses compromissos so traduzidos no conjunto de
polticas e prticas existentes na organizao que orientam o comportamento.
Os processos de apoio compreendem as interaes no ligadas unicamente
gesto de pessoas, mas que so fundamentais para que ela possa ser efetiva ou
que tendem a influenci-la fortemente. Esses processos so: Informaes,
comunicao, relaes sindicais e relaes com a comunidade. Os processos de
informao compreendem todo o fluxo de informao, estruturado ou no, que flui
da empresa para a pessoa e da pessoa para a empresa.
Para Chiavenato (2004), existem seis processos de gesto de pessoas,
conforme ilustra o Quadro 2:
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Quadro 2. Os processos de Gesto de Pessoas para Chiavenato
PROCESSOS
PRTICAS
AGREGANDO
Recrutamento de Pessoal
Seleo de Pessoal
APLICANDO
Desenho de Cargos
Avaliao de Desempenho
RECOMPENSANDO Recompensas e Remunerao
Benefcios e Servios
DESENVOLVENDO
Treinamento e Desenvolvimento
Programas de Mudanas
Programas de Comunicaes
MANTENDO Benefcios
Descrio e Anlise de Cargos
MONITORANDO
Sistemas de Informao Gerencial
Banco de Dados
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, pg. 17)
A seguir, ser aprofundado o conhecimento sobre algumas das prticas
pertencentes aos processos de gesto de pessoas do qual a explorao das
mesmas ser fundamental para compreender a importncia do marketing pessoal
para os profissionais que procuram por uma posio significativa no mercado de
trabalho.
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18
2.2 O PROCESSO DE MOVIMENTAO
2.2.1 O Mercado de Trabalho e as Competncias Requeridas
Chiavenato (2006), afirma que o mercado de trabalho condicionado por
inmeros fatores como: o crescimento econmico, a natureza e qualidade dos
postos de trabalho, a produtividade, a insero no mercado internacional.
Alm da escala de emprego, tambm a natureza do trabalho est mudando, exigindo maior velocidade nos processos de transio dos trabalhadores para a nova situao. Por isso os esforos de formao e requalificao
profissional tornam-se fundamentais (CHIAVENATO, 2006, p. 105).
Atualmente o mercado est em uma situao desfavorvel. Existe
abundncia de oportunidades de emprego para quem oferece e escassez de
oportunidades de emprego para quem procura. A figura 2 apresenta estas
extremidades entre o mercado em oferta e o mercado em procura. Embora as
empresas e as pessoas saibam os fatores que levam a este acontecimento, poucas
sabem como inverter esta realidade, e por isso o que Chiavenato apresenta em
1999 permanece at os tempos atuais.
Fonte: Chiavenato (1999, pg. 82)
Figura 2. As situaes do Mercado de Trabalho
Pode-se perceber a contradio que existe entre estes dois fatos, como por
exemplo, o excesso de oportunidades e vagas a serem preenchidas e na tica da
procura a falta de oportunidades no mercado. Esta relao propiciada em funo
do alto ndice de pessoas despreparadas e sem qualificao para suprirem as vagas
em oferta, e por este motivo sobram vagas sem preenchimento por no haver
disponibilidade de pessoas com competncias e habilidades necessrias ao cargo.
A Figura 3 apresenta estes fatos e tambm compara uma a realidade de
acontecimentos freqentes nas organizaes. Quando as vagas so supridas, os
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19
colaboradores passam a dominar conhecimentos sobre o ambiente, passam a
adquirir maiores competncias e habilidades, e com isso acabam se tornando mais
qualificados frente ao mercado em procura e conseqentemente passam a
reivindicar por melhores salrios, tentam por melhores oportunidades. Enquanto
isso, existe a classe de trabalhadores que aps conseguir um emprego, acaba
evitando criar atritos para manter-se trabalhando.
Pode-se perceber que a viso da oferta e da procura so opostas uma da
outra, um ciclo da realidade enfrentada pelo mercado de trabalho que no ter fim
enquanto as pessoas no procurarem por qualificao e enquanto as empresas no
estruturarem uma gesto de pessoas eficiente e eficaz.
Fonte: Chiavenato (1999, pg. 84)
Figura 3. O impacto do Mercado de Trabalho sobre os candidatos
Em relao ao Mercado de Trabalho, Chiavenato (2006, p. 104) afirma que:
no mercado onde ocorrem as transaes e relacionamentos. Mercado
significa o espao de transaes, o contexto de trocas e intercmbios entre aqueles que oferecem um produto ou servio e aqueles que procuram um produto ou servio. O mecanismo de oferta e procura caracterstica
principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) composto pelas ofertas de oportunidades de t rabalho oferecidas pelas diversas organizaes. Toda organizao - na medida em que oferece oportunidades
de trabalho constitui parte integrante de um MT.
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20
Frente aos fatos expostos anteriormente, que o estudante de
Administrao precisa investigar sobre as exigncias do mercado para a sua
categoria e com isso preparar-se buscando adquirir as competncias necessrias
para suprir uma tima colocao.
Entende-se que o perfi l do Administrador de hoje o de um eterno
aprendiz, capaz de levar o seu aprendizado para o ambiente das organizaes
(REVISTA ANGRAD, 2006, pg.94). O perfil exigido dos administradores que se
formam em instituies de ensino superior de um profissional extremamente capaz
e dinmico, caractersticas que devem ser desenvolvidas durante o curso
universitrio.
Segundo Bateman e Snell (1998, p.38) exige-se conhecimentos tcnicos,
raciocnio lgico, capacidade para trabalhar em grupo e relacionar -se com as
pessoas e acima de tudo, flexibilidade para enfrentar as incertezas do mercado em
que atuam.
Como conseqncia da falta de profissionais capacitados para ocupao
das vagas em oferta, passam a existir novas tendncias de mercado com a
finalidade de suprir as necessidades dos ofertantes em dar continuidade ao trabalho
e a produo. Bem como mostra a ilustrao seguinte, as tecnologias esto
substituindo as pessoas no setor industrial, em funo de necessitar cada vez
menos do trabalho braal e cada vez mais de um trabalho mental. Em razo
disso, no setor de servios que a oferta est em expanso, e por isso exigido
profissionais competentes, passveis de inovao, criatividade e mudana.
Segundo o Conselho Federal de Administrao (2004) os setores da
economia mais favorveis ao exerccio de Administrador em ordem decrescente so
os servios, indstria e comrcio. A Figura 4 i lustra algumas das tendncias do
mercado de trabalho e respectivos setores:
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21
Fonte: Chiavenato (1999, pg. 84)
Figura 4. As tendncias: A forte mudana do Mercado de Trabalho no mundo
No obstante as especificidades de cada empresa existem algumas
competncias que deveriam estar presentes em todos os profissionais: a tica, a
responsabilidade, a pro atividade e o comprometimento com a organizao, por
exemplo. Alm dessas, Dutra (2008, p. 177) menciona as competncias que Meister
atualmente considera como as exigidas com maior freqncia pelas empresas:
Aprender a aprender: Capacidade de aprender com novas informaes, de se
soltar de conceitos antigos e estar aberto para novas idias.
Comunicao e colaborao: Capacidade de trabalhar em equipe, colaborar
com colegas e de repassar adequadamente as informaes recebidas.
Raciocnio Criativo e resoluo de problemas: Quando possui iniciativa para
resolver conflitos e dificuldades do dia-a-dia e busca solues criativas, no
esperando que peam para agir, e apresenta boa vontade em contribuir com
as melhorias.
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22
Conhecimento tecnolgico: Os profissionais devem estar sincronizados com
as novas tecnologias e saber utiliz-las como uma ferramenta coletiva que
proporciona rapidez e otimizao do trabalho.
Desenvolvimento da liderana: A liderana uma competncia que deve ser
estimulada em todos os profissionais de diversos cargos, porque a tendncia
todos se tornarem lderes de si mesmos.
Autogerenciamento da carreira: O profissional deve desenvolver suas
competncias, sempre pensando na sua projeo profissional.
Essa relao de competncias no esgota outras possibilidades de
aprendizado. Pois as necessidades e o ambiente no qual as organizaes esto
inseridas tornam o desenvolvimento de competncias um processo contnuo e
dinmico para o profissional se manter no mercado de trabalho.
Ritossa (2009) afirma que, a dinmica do mundo globalizado tem
influenciado o perfil do profissional atual. As empresas exigem muitas habilidades de
seus colaboradores, pois esperam que exeram muitas funes dentro de um
mesmo cargo. Isto , esperam que ele seja um profissional multifuncional.
Na mesma linha de pensamento de Ritossa (2009, p. 77), algumas das
principais caractersticas do perfil desse novo superfuncionrio so identificadas
abaixo:
O profissional trabalha com vistas a sua realizao profissional;
Busca sua empregabilidade, ou seja, sua capacidade de estar no
mercado de trabalho;
inovador, criativo e possui esprito empreendedor;
Participa dos negcios da empresa;
Desenvolve seus conhecimentos gerais, alm de conhecimentos
tcnicos;
Valoriza sua qualidade de vida;
Planeja sua prpria carreira profissional;
Possui uma viso ampla da empresa;
Posiciona-se de maneira critica diante de ordens;
Contribui com idias e sugestes de melhorias.
-
23
2.2.2 Recrutamento e Seleo
Esgotadas as alternativas internas de aproveitamento de seu prprio pessoal
e para preenchimento da vaga, bem como as eventuais disponibilidades de seu
banco ou cadastro de candidatos e ainda no encontrando indicaes com seus
demais trabalhadores, a empresa inicia o processo que chamamos de
recrutamento de pessoal.
Esta a primeira etapa de todo um processo de contratao de um novo
profissional. Quando a empresa anuncia no mercado de trabalho seu interesse por
algum profissional especfico, ela pode fazer isso diretamente, de maneira aberta
ou fechada, ou seja, se identificando ou no perante o mercado (PEREIRA , 2004).
Conforme Chiavenato (2004), o recrutamento o primeiro ponto de contato
entre o trabalhador e a empresa; inicia-se com a emisso da requisio de pessoal e
termina com a primeira entrevista de triagem. J a seleo caracteriza-se pela
investigao, junto aos aprovados pelo recrutamento, dos melhores candidatos;
inicia-se com a comprovao das informaes prestadas no currculo vitae,
passando pelas provas e por fim as entrevistas. Tanto o recrutamento como a
seleo se caracterizam por um amplo processo de investigao dos candidatos.
Pereira (2004) afirma que, a seleo feita atravs de uma anlise precisa
de dados e comportamento. necessrio ter uma descrio do cargo ou de uma
lista de tarefas essenciais, para auxiliar tanto a empresa quanto o candidato a
verem o que est envolvido. Para tanto, preciso ter a especificao da funo -
para descrever as competncias e outros atributos que o cargo exige; um plano de
avaliao geral para identificar quais dos itens na especificao da funo devem
ser avaliados durante a entrevista, e quais sero examinados por outros meios
tanto quanto a entrevista ou no lugar dela.
o processo que resulta na escolha do melhor candidato dentre aqueles
recrutados de acordo com a funo escrita na vaga. Todas as etapas que
envolvem um processo de recrutamento e seleo de pessoal so de extrema
importncia, mas nenhuma delas mais importante que a etapa das entrevistas. E
quanto mais seletivas forem as entrevistas, no final do processo, mais importantes
elas iro se tornando (PEREIRA, 2004).
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24
Processo seletivo so mtodos e tcnicas para se chegar a um objetivo final.
As tcnicas de seleo podem ser a entrevista coletiva, entrevista individual, Jogos
de grupo, teste de conhecimentos, teste de habilidades e testes psicolgicos.
2.3 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
2.3.1 Desempenho e Carreira
Com o advento da administrao cientfica, a prtica da avaliao ganhou
lugar nas organizaes como forma de controlar e disciplinar a atuao do
trabalhador em relao de movimentos, tempos e a produtividade esperados
(BRANDO e GUIMARES, 2001).
Acompanhando a evoluo da administrao, tal prtica incorporou
contribuies do movimento de relaes humanas, possibilitando maior
interatividade entre chefia e subordinado no processo, bem como a preocupao
com a motivao e o desenvolvimento profissional do avaliado.
Ao longo do tempo, a prtica de avaliao notadamente da avaliao de
desempenho recebeu importantes contribuies conceituais de determinados
campos de estudo e pesquisa de comportamento e gesto.
Cabe ressaltar que a expectativa de desempenho de um profissional na
organizao base do processo de avaliao de desempenho e das aes
decorrentes funo de outra dimenso que tambm merece ser acompanhada
e, portanto, avaliada: o grau de desenvolvimento do profissional.
Esse desenvolvimento, que tradicionalmente observado pela anlise do
cargo, reflete, por sua vez, um conjunto de experincias e repertrios que foram
lapidados ao longo da vida do profissional, com maior ou menor velocidade
devido a seu potencial e a existncia ou no de determinadas caractersticas
comportamentais.
Cada uma dessas dimenses, reunidas no Quadro 3, traduz um aspecto
importante para a determinao da contribuio do profissional organizao e,
dessa forma deve ser monitorada:
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Quadro 3. Foco das Avaliaes
FOCO DAS
AVALIAES
OBJETIVOS
Aferio de
Potencial
Predizer a adequao futura do profissional a determinada
situao ou objetivo de trabalho. Prope-se a prever o
desempenho potencial de uma pessoa caso ocupe
determinado cargo ou papel na organizao.
Anlise
Comportamental
Dar feedbacks de determinados comportamentos
observveis, alinhados a valores, misso e objetivos da
empresa. Prope-se a promover autoconhecimento e
contribuir para a identificao de pontos fortes e
oportunidades de melhoria, estimulando a adoo de
comportamentos considerados crticos para a empresa.
Desenvolvimento
Profissional
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do
profissional como subsdio a distribuio de
responsabilidades, a definio de aes de captao e a
movimentaes salariais e de carreira.
Realizao de
Metas e
Resultados
Orientar o desempenho para metas e objetivos da
organizao. Permite aferir, quantitativamente, o gap entre
resultados individuais/grupais esperados e resultados
efetivamente alcanados.
Fonte: Adaptado de Dessler (2003)
O desenvolvimento de pessoas est diretamente relacionado com o
desenvolvimento de suas carreiras. Entende-se por carreira, uma sucesso ou
seqncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional
(CHIAVENATO, 2004).
Para Moggi (2003), as pessoas esto conscientizando-se de que sua
carreira algo to srio que no pode mais ser delegado a terceiros, como era feito
no passado, quando alguns encarregavam o chefe, a empresa, a rea de recursos
humanos ou algum padrinho dessa definio.
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26
Cada dia fica mais evidente que, nesse campo, a empresa pode, quando
muito, criar condies ou oferecer oportunidades e situaes de desenvolvimento e
de aprendizado, mas quem deve cuidar do seu destino e da sua carreira cada vez
mais a pessoa por si mesma.
A biografia e a carreira pessoal so dois aspectos fundamentais em nossa
existncia, e uma no pode ser elaborada separadamente da outra. H, por parte
das pessoas, natural resistncia ao planejamento de suas vidas profissionais, tanto
pelo fato de encararem a trilha profissional como algo dado, quanto pelo fato de no
terem tido qualquer estmulo ao longo de suas vidas (DUTRA, 2002, p. 112).
De acordo com o mesmo autor, a resistncia ao planejamento individual de
carreira ainda muito grande no Brasi l; as pessoas tendem a guiar suas carreiras
mais por apelos externos, como: remunerao, status, prestgio e etc., do que por
preferncias pessoais. Embora no se tenha at aqui pesquisas que comprovem
essa informao, tm-se ao seu favor inmeras constataes empricas oriundas de
eventos em que este assunto foi discutido, intervenes em empresas e trabalhos
com estudantes de nvel superior.
Dutra (2002, p. 103) complementa com a seguinte afirmao:
Quando as pessoas falam de planos de carreira, tem em mente planos que deixam absolutamente claras as possibilidades de desenvolvimento profissional, ou que apontam com preciso para o horizonte profissional.
Associa-se, portanto, a idia de plano de carreira a de uma estrada plana, asfaltada e bem conservada, que, se trilhada pela pessoa, vai conduzi-la ao sucesso, a riqueza e a satisfao profissional. Quando olhamos para a
realidade das empresas, verificamos que a carreira das pessoas uma sucesso de acontecimentos inesperados. As pessoas, quando olham para frente, vem um caminho tortuoso, com vrias alternativas e cheio de
incertezas. A carreira deve s er pensada, portanto, como uma estrada que est sempre sendo construda pela pessoa e pela empresa. Desse modo, se olhar para frente, vamos sempre ver o caos ordenado e, quando
olharmos para trs, enxergaremos a estrada que j construmos [...].
2.3.2. Desenvolvimento e Competncias
A definio de Competncia, quando inserido no contexto do mercado de
trabalho, pode ser entendida como um conjunto de conhecimentos e habilidades
necessrios execuo de atividades inerentes aos diferentes tipos de funes
existentes nas organizaes.
Ao exigirem novas capacidades para a tomada de deciso em ambientes
complexos, incertos e competitivos, as organizaes requerem do homem ps-moderno mais instruo e o aperfeioamento cont nuo para que se insiram no novo processo de trabalho (OLIVEIRA e SILVA 2006, p. 4).
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27
O conceito de competncia foi proposto de forma estruturada pela primeira
vez em 1973 por Davi McClelland, na busca de uma abordagem mais efetiva que os
testes de inteligncia nos processos seletivos. O conceito foi ampliado para dar
suporte tambm s prticas de Avaliao de Desempenho e Desenvolvimento de
pessoas, mas so os autores europeus Le Boterf e Zarifian, entre outros, que
exploram o conceito de competncia associado idia de agregao de valor e
entrega a determinado contexto de forma independente do cargo, isto , a partir da
prpria pessoa. Ou ainda, uma pessoa competente quando, graas as suas
capacidades, entrega e agrega valor ao negcio ou empresa em que atua, a ele
prprio e ao meio em que vive (DUTRA, 2008).
Este mesmo autor acrescenta que muitos tericos compreendem
competncia como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso
CHA, necessrios para que a pessoa desenvolva suas atribuies e
responsabilidades. O fato de as pessoas possurem o CHA, contudo, no garante
que elas iro agregar valor organizao.
Dessa maneira, nas palavras da consultora em educao empresarial Maria
Odete Rabaglio, citada por Knapik (2006, p. 121), a competncia pode ser
considerada: Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes
correlacionadas que afeta parte considervel da atividade de algum, que se
relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padres
estabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento.
Quando tratamos do mercado de desenvolvimento de software, a demanda
por profissionais qualificados e a no disponibilidade desses faz com que as
empresas busquem alternativas para a formao de competncias necessrias ao
negcio. Neste sentido, estabelecer programas de capacitao que sejam eficientes,
ou seja, que proporcionem um rpido aprendizado com a qualidade e profundidade
necessria configura-se em um importante diferencial competitivo.
Uma publicao realizada pelo site de contedos administrativos
wordpress1, traz alguns dos termos mais comuns aos programas de treinamento das
empresas, so eles:
1 Disponvel em: Acesso em: 25 abril 2011.
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Coaching: No coaching busca-se ajudar algum a estabelecer uma direo e
atingir a mudana que se deseja. O coaching auxilia na capacitao buscando
revelar o potencial de algum e a melhoria de seu desempenho. Assim, de
maneira condensada, pode-se dizer que coaching ensina a aprender.
Mentoring: Tornou-se bastante comum nas empresas a figura do Mentor,
pessoa (inicialmente um executivo) com grande experincia e reconhecimento
profissional que ir transmitir seu legado. De acordo com Bozeman, Feeney,
2007, Mentoring um processo para a transmisso informal de conhecimento,
capital social, e o suporte psicossocial percebido pelo receptor como relevante
para o trabalho, carreira, ou desenvolvimento profissional. O mentoring trabalha
com comunicao informal, normalmente cara-a-cara e durante um perodo de
tempo prolongado, entre a pessoa que percebida como tendo bastante
conhecimento, inteligncia ou experincia (o mentor) e a pessoa em treinamento
(o aprendiz).
Por parte da empresa, deve-se inicialmente estabelecer metas de curto,
mdio e longos prazos para o desenvolvimento de competncias de modo a planejar
corretamente os programas de capacitao e definir as metodologias e ferramentas
mais adequadas.
Assim, embora no seja trivial, o gerenciamento e desenvolvimento de
competncias proporcionam s organizaes a capacidade de se diferenciar no
mercado e conseguir expandir a sua produtividade atravs da gerao e
disseminao de conhecimento.
As competncias so formadas pelo conhecimento, pelas habilidades e
pelas atitudes. Mas como abrir nossas mentes para assimilar novos conhecimentos,
adquirir novas habilidades e modificar atitudes?
Para Ritossa (2009), uma maneira muito interessante estimularmos nosso
crebro com vistas a ampliar nossa viso para horizontes. Apesar de vivermos na
era do conhecimento, o profissional que consegue, na atualidade, ser criativo e
intuitivo tem muito mais chances de se colocar satisfatoriamente no mercado de
trabalho do que aquele que possui apenas conhecimentos tcnicos. Estimulando o
lado direito do crebro, estaremos despertando nosso lado intuitivo e criativo ele
responde pela nossa imaginao e por todas as questes mais subjetivas. No
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hemisfrio esquerdo, ao contrrio, encontram-se nossos pensamentos mais lgicos
e racionais.
Um estudo publicado na revista Harvard Business Review (poca Negcios,
2008) comprova que aprender coisas novas estimula o hemisfrio direito do crebro
e nos faz, de fato, pessoas mais criativas. Se o cenrio impe um profissional
dinmico e multifuncional, amplie suas possibilidades de acesso a novas aventuras
e novos conhecimentos - ou seja, inove tambm na maneira como voc aprimora e
adquire novas competncias (RITOSSA, 2009).
2.4 MARKETING PESSOAL
O Marketing esta por toda a parte. Formal ou informalmente, pessoas e
organizaes envolvem-se em um grande nmero de atividades que poderiam ser
chamadas de marketing. O bom marketing tem se tornado um ingrediente cada vez
mais indispensvel para o sucesso dos negcios. E o marketing afeta
profundamente nossa vida cotidiana. Ele esta em tudo o que fazemos, das roupas
que vestimos aos sites em que clicamos, passando pelos anncios que vemos
(KOTLER, 2006).
De uma forma geral e simplista pode-se afirmar, de acordo com Kotler
(2000), que marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de
pessoas obtm aquilo de que necessitam e desejam por meio da criao, oferta e
troca de produtos e servios.
Marketing uma via de duas mos entre o mercado e as organizaes, em
que estas buscam no mercado informaes sobre seus desejos e necessidades,
recebendo como retorno, nesta primeira fase, as informaes.
Existem vrios segmentos e ramos do marketing como: marketing de
vendas, marketing de relacionamento, marketing institucional e etc., mas neste
trabalho, o principal estudo sobre o marketing pessoal.
Limeira (2004) afirma que o Marketing Pessoal o composto de marketing
para gerar interesse, ateno e preferncia com relao a uma determinada pessoa,
que neste caso representa o produto.
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O principal objetivo do Marketing Pessoal, definido por Vaz (1995) o
sucesso, ou seja, destacar-se dos demais concorrentes e atingir uma posio de
evidncia.
Mas na verdade, o Marketing Pessoal deve ser entendido como uma plena
integrao entre vida pessoal e profissional, pois no podemos separ-lo de como a
pessoa , de como falado, enfim de qual a imagem que est passando para a
sociedade. Pois uma das caractersticas do marketing a imagem, pois explicitam
as caractersticas do produto, que trata principalmente da aparncia, linguagem
verbal e corporal, postura, comportamento, conduta tica, convvio social, etc.
(COSTA, 2002).
O marketing pessoal envolve um conjunto de competncias, como se um
profissional fosse um produto, para criar valor e relacionamentos para serem
entregues ao mercado de trabalho na forma de servios (CORTEZ, 2004). J que o
reconhecimento de competncias fundamental para diferenciar e situar um
indivduo no contexto social em que vive e determina, em grande parte, a maneira
como ele estar posicionado para o sucesso profissional e pessoal (CILETTE,
2011).
O marketing pessoal na contemporaneidade a ferramenta mais eficiente
para fazer com que os pensamentos e atitudes, a apresentao e comunicao
trabalhem a favor no ambiente profissional. Alm disso, o cuidado com a tica e a
capacidade de liderar, a habilidade de se auto-motivar e de motivar as pessoas a
sua volta, tambm fazem parte do marketing pessoal (RAMALHO, 2008).
O marketing pessoal inicia-se com o envio do currculo. preciso trabalhar
para ser atrativo ao mercado, percebendo o que o mercado procura e, a partir disso,
evidenciar o contedo profissional que diz respeito a suas competncias
(conhecimentos, experincia, sabedoria), alm claro da sua prpria aparncia.
Portanto, o marketing pessoal uma estratgia individual para atrair e
desenvolver contatos e relacionamentos interessantes do ponto de vista profissional
e pessoal, bem como para dar visibilidade a caractersticas, e competncias
relevantes na perspectiva da aceitao e do reconhecimento por parte de outros
(RITOSSA, 2009).
Ainda de acordo com Ritossa (2009), para atingir os objetivos e estratgias
de marketing no mercado-alvo, as empresas utilizam um conjunto de ferramentas
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especficas associadas s quatro variveis controlveis que formam o composto de
marketing: produto, preo, praa e promoo (KOTLER; ARMSRTRONG, 2007). Os
4 Ps, como so conhecidas essas variveis, esto sob o controle de empresas e
podem ser alteradas, adaptadas ou atualizadas para influenciar a demanda do
mercado-alvo.
No contexto de marketing pessoal, o produto uma pessoa: voc. Assim,
voc se torna o ncleo do composto de marketing e, por conseguinte, todas as
outras variveis interagem com seus atributos e caractersticas.
Atravs do exposto no Quadro 4, nota-se a comparao que feita entre o
marketing institucional e o marketing pessoal, o primeiro voltado para as empresas,
e o segundo voltado para o profissional. Ambos com o mesmo grau de importncia
para o alcance de objetivos e com a mesma finalidade: a conquista do sucesso.
Quadro 4. O composto de Marketing Pessoal
COMPOSTO DE MARKETING PESSOAL
Produto Voc
Preo Seu valor
Praa Colocao desejada
Promoo Vendendo voc
Fonte: Adaptado de Ritossa (2009)
De acordo com Persona (2005), a expresso marketing pessoal vem sendo
deturpado e relacionado apenas imagem e confundido com aes de melhoria de
apresentao pessoal. Segundo o autor, contudo, o marketing pessoal visto como
um conjunto de aes que procura compreender o ambiente em que se atua na
busca de encontrar as necessidades e oportunidades, fazendo com que o indivduo
se posicione melhor nesse mercado e tenha as melhores opes de atuao.
Levando em considerao o contedo e a embalagem, o contedo
formado pelo currculo, formao, idiomas que domina, trabalhos voluntrios, aes,
atitudes, comunicao, empatia, tolerncia, inteligncia emocional, etc. J a
embalagem refere-se vitalidade, sade, vestimentas adequadas, carto de visitas,
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32
organizao e assiduidade, com pertences como caneta, culos, unhas, dentes,
organizao e comunicao (DARONCO, et al, 2011).
Embora no se perceba, o Marketing Pessoal est presente em todas as
relaes dirias, seja para conseguir uma oportunidade de trabalho, uma promoo,
atender ao telefone, apresentar um trabalho na faculdade, fazer novas amizades,
conhecer pessoas. Neste momento, importante conhecer as ferramentas de
marketing pessoal para obter sustentao ao gerenciamento da carreira pessoal.
Mas antes disso, preciso refletir e pensar: Quais so seus pontos fortes? Pontos
fracos? Como voc se promove? Como est sua relao com as pessoas? O que
elas pensam e acham sobre voc? Como elas a tratam? Enfim, estas
questes podem auxiliar e muito em como planejar o prprio marketing e gerenciar
uma carreira de sucesso.
Neste estudo ser abordado as cinco principais ferramentas de marketing
pessoal que visam contribuir para o aperfeioamento pessoal e profissional das
pessoas, so eles: Currculo, Competncias, Apresentao e Networking.
2.4.1 Currculo
O currculo, segundo Fry (apud DARONCO et al, 2011, p. 73), um
documento escrito ou eletrnico, digitalizado, enviado por e-mail, com a inteno de
convencer um empregador de que suas competncias se encaixam perfeitamente
nas necessidades dele.
Segundo o mesmo autor, o que um currculo no deve ser : informal, longo,
sem foco, sem detalhes pertinentes, enfeitado, altamente pessoal, coloquial,
desonesto e exagerado. Tambm, no pode ser aquela mistura de estilos diferentes
com uso indiscriminado de negritos, itlicos, cores, sublinhados e impresso em papel
colorido.
Ainda de acordo com Fry (apud DARONCO et al, 2011, p.75) um currculo
precisa:
Atender s necessidades do empregador: As organizaes contratam pessoas que
possam preencher suas necessidades especficas. Deixe claro que voc esta
pessoa. E s envie currculo organizao se realmente voc se enquadrar nos
requisitos que ela divulgue no recrutamento.
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Mostrar ao empregador de que modo ele ir se beneficiar: Ressalte suas
realizaes e mostre ao futuro empregador que voc um excelente candidato.
Oferea informaes sobre os resultados obtidos anteriormente, demonstrando que
voc se saiu bem em empregos anteriores.
Ser claro e conciso: Os empregadores precisam lidar com centenas de currculos
todos os dias, e geralmente gastam de 30 segundos a um minuto com cada um,
portanto faa uma apresentao clara, concisa e fcil de ler.
Ser objetivo: Seu currculo precisa comunicar um objetivo bem definido, ligado a
uma carreira especfica. Elabore um currculo para cada proposta de trabalho.
Sustentar suas promessas de desempenho com os motivos pelos quais voc o
melhor candidato: Informe claramente suas competncias.
Ser realista: O currculo deve descrever uma pessoa qualificada e adequada para
uma carreira especfica. Por exemplo, pessoas tmidas e introvertidas no devem se
apresentar como vendedores excelentes.
Ser honesto: A verdade sempre vem tona, portanto no tente esconder
informaes ou ajust-las a outra realidade, bem como criar informaes.
Organizar sua busca por emprego: Um bom currculo o ajuda a dar um enfoque
nas suas realizaes e nos seus objetivos de carreira. Tambm o auxilia a organizar
seus pensamentos para uma eventual entrevista, uma vez que voc se d conta de
tudo que j realizou e o que ainda tem para contribuir.
2.4.2 Competncias
Este conceito foi tratado anteriormente por este referencial terico, mas ser
reafirmado novamente no conceito de Lemes para clarificar a importncia de sua
abordagem.
Leme (2005) divide as competncias em dois grupos: competncias tcnicas
e competncias comportamentais. As primeiras tcnicas consistem em tudo o que o
profissional precisa saber (conhecimento) e saber fazer (habilidade) para
desempenhar sua funo, por exemplo: formao tcnica/universitria, idiomas,
cursos realizados, entre outros. J as competncias comportamentais (atitudes,
querer fazer) precisam demonstrar como seu diferencial competitivo tem impacto em
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seus resultados, por exemplo: criatividade, iniciativa, flexibilidade, foco em
resultados, liderana, relacionamento interpessoal, entre outros.
2.4.3 Apresentao
Ciletti (apud DARONCO et al, 2011, p. 83) oferece algumas sugestes de
como podemos desenvolver melhor nosso produto, nas mais diversas situaes,
tanto pessoais quanto profissionais:
Educao: a educao pode ajudar na mudana de atitudes; pesquisas
descobriram que ao estarem expostos a novas experincias e prticas, os indivduos
podem adaptar seus comportamentos e modificar suas atitudes.
Pensamento e hbito positivo: voc otimista ou pessimista? Um otimista sente
confiana e positivo, acreditando que as coisas vo funcionar, enquanto um
pessimista tem sempre uma viso escura e negativa da vida. Desenvolver hbitos
positivos no trabalho podem ajud-lo a se comportar positivamente, mesmo que no
esteja se sentindo assim. Assim, seja corts com as pessoas chegando no horrio,
complete suas tarefas, no fale sobre assuntos que no sejam importantes e seja
voluntrio para as tarefas menos agradveis.
Fale de maneira positiva consigo mesmo: as pessoas freqentemente falam para si
mesmas sobre os eventos do dia e avaliam ou se arrependem de suas aes.
Concentre-se nesta conversa para motivar, reconhecer suas realizaes e lembrar-
se de seus pontos fortes. Seja seu prprio f. Elogie-se, encoraje-se e se estabilize.
Linguagem corporal positiva: imaginemos a cena em que a moa se levanta para
fazer um discurso, cruza os braos e olha para baixo enquanto fala. Sua linguagem
corporal transmite uma atitude positiva? Lembre-se que algumas vezes seu corpo
pode falar mais alto que sua voz e tenha cuidado para que sua linguagem corporal
no comunique algo que voc no gostaria de dizer.
Comunicao positiva: sua habilidade de se comunicar bem um fator importante
na impresso que voc passa s outras pessoas. Voc emprega termos que no
so entendidos por outras pessoas ou adota linguagem depreciativa? Tem
dificuldade em comunicar suas idias claramente? Quando fala com os outros, seu
tom de voz e a escolha de palavras comunicam sua imagem e sua mensagem?
Falar de forma delicada e polida tende a fazer com que os outros o levem mais a
srio, pois demonstra mais respeito. A habilidade de articular claramente seus
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objetivos, idias e pensamentos ser de muita ajuda em sua vida pessoal e
profissional.
Fatores como a higiene e o cuidado podem parecer superficiais, mas no
so. Todos ns sabemos, talvez por j termos trabalhado ao lado de algum com
odor desagradvel, que o asseio importante, no apenas pela questo de imagem,
mas tambm pela sade e bem-estar geral. Tomar banho diariamente, lavar as
mos regularmente, escovar os dentes ao menos duas vezes ao dia, usar
desodorante, manter as unhas limpas e curtas para os homens, assim como
apresentar-se bem barbeado, as mulheres usar maquiagem suave, perfumes com
moderao, manter os cabelos limpos e bem penteados, fazem toda a diferena
(CILETTI, 2011).
Rizzo (apud DARONCO et al, 2011, p. 85) destaca alguns itens que devem
ser evitados no ambiente de trabalho, enfatizando que o excesso sempre leva
vulgaridade:
Decotes ousados
Pulseiras barulhentas
Brincos enormes
Cabelos bem compridos e soltos
Saltos enormes
Sandlias de dedo com meias
Maquiagem por demais acentuada
Ternos de cores extravagantes
Gravatas de bichinhos
Camisa listrada e gravata estampada
Sapatos desgastados e sujos
Perfumes com fragrncias agressivas
2.4.4 Networking
Networking a expresso em ingls para definir uma rede de
relacionamentos, ou seja, pessoas que criam vnculos que permitem a divulgao
imediata daquilo que somos e fazemos. Souza (2003) afirma que Networking, ou
rede de relacionamentos um conjunto de tcnicas e atitudes cuja aplicao requer
-
36
um comportamento natural de solidariedade e de ajuda recproca de todos aqueles
que tomam conscincia de que estamos em permanente interdependncia nas
redes de relacionamento grupo, sociedade e humanidade.
A matria-prima do networking a informao, e sua palavra-chave acesso.
O sucesso do acesso ao alvo depender de contato com os membros que detm as
informaes ou as oportunidades.
Daronco et al. (2011), destaca que as tecnologias de informao e
comunicao tm sido muito teis para as redes de relacionamentos. A Internet, por
exemplo, encurta distncias e facilita os processos de comunicao, favorecendo o
intercmbio de informaes e compartilhamento de experincias, porm o bom
funcionamento das redes depende de seus integrantes. Deve ficar claro que a
definio de objetivos, misso, compromissos e atividades devem ser bem
planejadas e organizadas, o que leva ao sucesso.
-
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3. METODOLOGIA
Este captulo apresenta a metodologia uti lizada para o desenvolvimento da
pesquisa deste trabalho, apresenta-se neste estudo a classificao da pesquisa, o
universo amostral, os sujeitos da pesquisa, os procedimentos tcnicos da coleta de
dados, e as formas de anlise e interpretao dos dados, com a finalidade de atingir
os objetivos propostos.
.
3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA
3.1.1 Quanto a Natureza
No que concerne a natureza, esta pesquisa classifica-se como Aplicada.
Teixeira et al. (2009) destaca que este tipo de pesquisa visa gerar conhecimentos
para aplicao prtica voltados soluo de problemas especficos da realidade.
Envolve verdades e interesses locais. A fonte das questes de pesquisa centrada
em problemas e preocupaes das pessoas e o propsito oferecer solues
potenciais para os problemas humanos. A pesquisa aplicada refere-se discusso
de problemas, empregando um referencial terico de determinada rea de saber, e
apresentao de solues alternativas.
Portanto, este trabalho buscou gerar conhecimentos sobre a realidade
perceptiva do Marketing Pessoal dos alunos do curso de Administrao da Uni ju,
campus Iju, com a finalidade de gerar informaes quanto ao desenvolvimento
pelos mesmos para com isso definir propostas de melhoria acadmica.
3.1.2 Quanto a Abordagem
O presente estudo consiste numa pesquisa de abordagem quantitativa e
qualitativa. Oliveira (1997) descreve que a pesquisa quantitativa serve para
quantificar opinies, dados, nas formas de coleta de informaes, assim como o
emprego de recursos e tcnicas estatsticas desde as mais simples , at os de uso
mais complexo. Esse mtodo muito utilizado em pesquisas descritivas, onde se
procura descobrir e classificar a relao entre variveis, assim como na investigao
entre os fenmenos de causa e efeito.
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Fin (2008) afirma que a pesquisa qualitativa o mtodo mais adequado
quando se pretendem pesquisar aspectos mais profundos e menos visveis do
comportamento humano, como percepes, atitudes, julgamentos, etc. Ela est
fortemente ligada ao mercado, ajuda a identificar questes e entender porque elas
so importantes.
Vergara (2009) alerta que a forma quantitativa utiliza-se de procedimentos
estatsticos, como o teste de hipteses e a forma qualitativa tratam-se da
codificao, apresentao e anlise dos dados de forma mais estruturada.
Desta forma, classifica-se este estudo como quali-quantitativa, pois
qualitativamente foi trabalhada de modo a analisar e interpretar as informaes
recebidas, para se chegar a concluses concretas a fim de comparar a realidade
com os resultados obtidos. Quantitativamente conforme afirmao de Oliveira e
Vergara, a pesquisa utilizou-se de programas estatsticos para quantificar as
opinies e hipteses das informaes coletadas.
3.1.3 Quanto aos Objetivos
Vergara (2009) traz a concepo de que neste momento a pesquisa
classificada quanto aos fins. Os fins compreendem os objetivos finais. De acordo
com a caracterizao trazida pela autora no que se refere aos fins, classifica-se em
exploratria e descritiva.
No entendimento da mesma autora, a pesquisa exploratria realizada em
rea na qual h pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Teixeira et al.
(2009), indica que o objetivo da pesquisa exploratria investigar uma situao para
propiciar aproximao e familiaridade com o assunto, fato ou fenmeno e com isto
gerar maior compreenso a respeito do mesmo.
Santos (1999) alerta para a relevncia de se inteirar pela prospeco de
materiais que possam fornecer ao pesquisador a real importncia do problema, o
estgio em que se encontram as informaes j disponveis a respeito do assunto e
at mesmo revelar ao pesquisador novas fontes de dados e informaes.
A pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada populao ou de
determinado fenmeno. Pode tambm estabelecer correlaes entre variveis e
definir sua natureza. No tem compromisso de explicar os fenmenos que descreve,
embora sirva de base para tal explicao (VERGARA, 2009),
-
39
Os estudos descritivos possibilitam identificar as diferentes formas dos
fenmenos, sua ordenao, classificao, explicao das relaes de causa e efeito
dos mesmos, o que leva obteno de uma melhor compreenso do
comportamento de diversos fatores e elementos que influenciam determinado
fenmeno (OLIVEIRA, 1997).
A presente pesquisa foi exploratria, pois visou a busca de informaes
sobre um assunto especfico que o Marketing Pessoal e Gesto de Carreira,
mediante as pesquisas bibliogrficas e de estudo de caso, a fim de torn-los mais
explcitos para o leitor.
A pesquisa descritiva visou identificar, explorar e descrever os fatos ou
fenmenos da realidade em estudo, atravs da observao, registro, anlise e
interpretao das caractersticas de um grupo, no caso, os acadmicos do curso de
Administrao do campus Iju, sem que o pesquisador interferisse nos mesmos.
Uma caracterstica da pesquisa descritiva a tcnica padronizada da coleta de
dados, realizada principalmente atravs de questionrios e observao sistemtica.
3.1.4 Quanto aos Procedimentos Tcnicos
Os critrios referente os meios que determinam a maneira de atingir os
objetivos da pesquisa, foram investigados de forma bibliogrfica, documental, estudo
de caso e de campo.
A pesquisa bibliogrfica o estudo sistematizado desenvolvido com base
em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material
acessvel ao publico em geral (VERGARA, 2009, p. 43). Este estudo foi bibliogrfico
pois se utilizou de literaturas sobre as temticas estudadas, de redes eletrnicas que
continham importantes publicaes sobre os objetos de estudo e ainda tomou como
base revistas, jornais e registros.
A investigao documental realizada em documentos conservados no
interior de rgos pblicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas:
registros, anais, regulamentos, circulares, ofcios, memorandos, comunicaes
informais e outros. (VERGARA, 2009, p. 43). Esta pesquisa documental,foi
baseada em documentos primrios e originais como por exemplo o Guia Acadmico
para estudantes do curso de Administrao presencial da Uniju.
-
40
Na mesma linha de pensamento de Vergara: a pesquisa de campo a
investigao emprica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenmeno ou
que dispe de elementos para explic-lo (2009, p. 43). O presente estudo foi
realizado atravs de coleta de dados no espao da Universidade Regional do
Noroeste do Estado do RS, no campus de Iju.
E por fim, caracteriza-se como um estudo de caso, que de acordo com
Vergara (2009, p.44) o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas estas
como uma pessoa, uma famlia, um produto, empresa, rgo publico, comunidade
ou mesmo um pas. Tem carter de profundidade e detalhamento. O estudo de
caso segundo Gil (2002, p.54) consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou de
poucos objetivos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento,
tarefa praticamente impossvel mediante outros delineamentos j considerados.
O estudo de caso desta pesquisa concentrou-se na observao de como os
acadmicos do curso de administrao matriculados no primeiro semestre de 2011
no Campus de Iju percebem e desenvolvem as temticas de marketing pessoal e
gerenciamento de carreira em seus cotidianos.
3.2 UNIVERSO AMOSTRAL E SUJEITOS DA PESQUISA
Os sujeitos desta pesquisa foram constitudos por uma amostra de
acadmicos do curso de Administrao da UNIJU, campus Iju, respectivamente
matriculados no primeiro semestre de 2011, de vrias semestralidades, com
diferentes perfis biogrficos e experincias.
Para Gil (2002, p.121) Quando essa amostra rigorosamente selecionada,
os resultados obtidos no levantamento tendem a se aproximar bastante dos que
seriam obtidos caso fosse pesquisar todos os componentes do universo.
O universo amostral foi definido por critrio no-probabilstico e por
tipicidade, sendo composto por 280 graduandos, representando 60% do universo de
467 alunos matriculados em Administrao.
Cabe aqui justificar o tamanho da amostra com a opinio de Vergara (2009,
pg.47):
Amostra no-probabilstica aquela selecionada por acessibilidade e por
tipicidade. A acessibilidade a amostra que fica longe de qualquer procedimento estatstico, seleciona elementos pela facilidade de acesso a
-
41
eles. A amostra por tipicidade constituda pela seleo de elementos que o pesquisador considere representativos da populao-alvo, o que requer profundo conhecimento dessa populao.
3.3 COLETA DE DADOS
Segundo Gil (2002, p.163), Coleta de dados envolve a descrio das
temticas a serem utilizadas para a coleta de dados. Modelo de questionrio, teses
ou escala que devero ser includos, quando for o caso.
Para a coleta de dados, realizada entre os meses de junho a julho de 2011,
foi entregue aos alunos durante as aulas do curso de Administrao um questionrio
com questes abertas e fechadas (ANEXO A), que foi elaborado pela coordenadora
e pesquisadora voluntria do projeto Marketing Pessoal e Gesto de Carreira: um
estudo com acadmicos do curso de Administrao da UNIJU Prof. Ms. Maira F.
Pizolotto e Prof. Ms. Edimara Daronco.
O questionrio caracteriza-se por uma srie de questes apresentadas ao
respondente, por escrito. No questionrio aberto, as respostas livres so dadas
pelos respondentes; no fechado, o respondente faz escolhas, ou pondera, diante de
alternativas apresentadas (VERGARA, 2009, p. 52). Tambm pode ser conceituado
como um instrumento de coleta de dados constitudo por uma srie ordenada de
perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presena do
entrevistador (LAKATOS; MARCONI, 2003, p. 98).
Utilizou-se uma escala de Likert para avaliao da percepo que
compreende a apresentao das opes de respostas s pessoas desde o extremo
mais desfavorvel (sem importncia) at o extremo mais favorvel (total
importncia), e para avaliao do desenvolvimento as opes do extremo mais
desfavorvel (Discordo Totalmente) ao extremo mais favorvel (Concordo
totalmente) com a finalidade de ponderar os resultados de uma forma comparativa.
As Figuras 5 e 6 ilustram a escala de cinco opes para a avaliao do grau
de importncia e avaliao do grau de concordncia dos atributos: Currculo,
Competncias, Apresentao Pessoal, Networking e Gesto de Carreira.
Fonte: Dados da Pesquisa
Sem importncia Baixa importncia Razovel importncia Alta importncia Total importncia
1 2 3 4 5
EIXO X identifica o GRAU DE IMPORTNCIA
-
42
Figura 5. Escala de Avaliao do Grau de Percepo (Importncia)
Fonte: Dados da Pesquisa
Figura 6. Escala de Avaliao do Grau de Atuao (Concordncia)
A escolha dessa escala baseia-se na sua definio e funo, sintetizadas
por Klering, no Glossrio de Termos Tcnicos (CARNEVALE, 2000)2:
Seqncia ordenada de legendas que expressam graus diferentes de
reao de uma pessoa diante de questes estruturadas previamente pelo
Mtodo Likert; essas questes aguardam respostas que vo do discordo
totalmente at o extremo oposto do concordo totalmente; ao todo, oferece
cinco ou mais alternativas de posicionamento do respondente a um
instrumento de pesquisa. Teoricamente, essas escalas so paramtricas
(contm diferenas de mesma magnitude); mas, de fato, compe-se de
indicadores (legendas) de formas especificas de evidenciao de diferenas,
que devem ser tratadas por tcnicas no-paramtricas. De modo geral,
exaurem-se os recursos das tcnicas paramtricas, porque trazem muito
mais informaes e detalhes que as no-paramtricas.
Atravs do contato via email da coordenadora do curso de Administrao
com os respectivos professores que ministrariam aulas em noites pr-estabelecidas
para aplicao do questionrio, foi que voluntariamente os mesmos recebiam o
documento e entregavam aos alunos no decorrer das aulas, outros solicitavam que
fosse aplicado e recolhido pelo pesquisador no mesmo horrio, portanto houve
vrias particularidades com relao as aplicaes. As datas de aplicao foram
determinadas pela coordenadora do projeto de estudo pelo fato de serem noites com
o nmero mais considervel de alunos
Foi preciso retornar algumas vezes no 2 semestre de 2011 para buscar
atingir o nmero de respondentes necessrios, que era 60% dos alunos
matriculados, mas em uma quantia bem menor que a realizada no 1 semestre. Este
2 Disponvel em: Acesso em: 04 set.
2011.
Discordo Totalmente Discordo Nem um/Nem Outro Concordo Concordo Totalmente
1 2 3 4 5
EIXO Y identifica o GRAU DE CONCORDNCIA
-
43
fato ocorreu pelo motivo de que a aplicao realizada no final do 1 semestre de
2011 enfrentou um perodo restritivo no que tange ao perodo de provas e
apresentaes de trabalho, o que levava a restrio da aplicao nestas turmas.
Vrios questionrios retornavam sem serem respondidos, devido o aluno no ter se
interessado, pela falta de tempo ou por ser estudante de outro curso que no o de
Administrao.
O objetivo pretendido de 280 respondentes foi alcanado pelo fato de terem
retornado 282 questionrios, todos respondidos por alunos do curso de
Administrao, porm alguns tiveram falhas no sentido de que deixaram de
responder algumas questes. O que levanta a hiptese de que no quiseram se
pronunciar ou por desconhecerem o assunto abordado. Foram invalidados cinco
questionrios por terem sidos respondidos por alunos de outros cursos -
Enfermagem, Cincia da Computao, Economia - o que mostra que estas
temticas tambm despertaram o interesse e so importantes para estes futuros
profissionais e que poder indiciar uma futura pesquisa para quem desejar explorar
estes campos.
Os acadmicos que cursavam desde o 1 ao 10 semestre do curso de
Administrao, assinalaram suas percepes frente aos principais assuntos
relacionados ao marketing pessoal e gesto de carreira e definiam a relao do seu
cotidiano com o nvel de importncia a eles atribudo. Os objetos de anlise foram:
Percepo frente ao currculo; Competncias profissionais; Apresentao pessoal;
Networking; Desenvolvimento de carreira e entre outros.
3.4 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS
Aps a coleta de dados, ocorreu a etapa de anlise e interpretao das
informaes obtidas. Os questionrios foram reunidos e tabulados pela
pesquisadora atravs de estatstica descritiva bsica do programa Microsoft Office
Excel 2007. Posteriormente, foram apresentados em tabelas com a finalidade de
facilitar a compreenso dos leitores e tambm para a realizao de uma
interpretao mais eficiente para o entendimento de todos.
Anterior a interpretao dos dados, preciso que se realize uma anlise
criteriosa para apurar as comparaes da teoria com a prtica, conforme definido
por Gil (2002,p. 168):
-
44
A anlise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de tal forma que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigao. J a interpretao tem como objetivo a procura do sentido
mais amplo das respostas, o que feito mediante sua ligao a outros conhecimentos anteriormente obtidos.
Os resultados foram interpretados em conjunto com a matriz de
concordncia versus importncia, atravs de uma denotao de como os
acadmicos percebem e desenvolvem o marketing pessoal e o gerenciamento de
suas carreiras, comparando as diferentes formas com o perfil biogrfico dos
mesmos. A Matriz Concordncia versus Importncia foi baseada na Matriz de
Importncia versus Desempenho de Slack (1993), conforme Figura 7:
Fonte: (Fin, 2010; p.42)
Figura 7. Matriz de Concordncia versus Importncia
Na matriz que compem as anlises deste estudo utiliza-se a escala e 0 a
100% devido s variveis da escala de avaliao grfica apresentarem desde o
extremo mais favorvel at o extremo mais desfavorvel. A escala de importncia
indica como os acadmicos percebem as temticas em estudo, j a escala de
concordncia define como os mesmos colocam-nas em pratica, ou seja, como os
mesmos oferecem suas potencialidades para o mercado.
A matriz de importncia-desempenho traz a objetividade de reunir as
perspectivas dos acadmicos (importncia) e a prtica (concordncia), para que a
partir de uma avaliao frente ao exposto seja realizada uma interpretao no que
-
45
se refere ao nvel de conhecimento e pontos fortes e fracos que necessitam ser
melhorados e inclusive trabalhados pela comunidade acadmica.
Como visto na Matriz de Slack (1993 apud Fin, 2010 p.42), atravs do
cruzamento de dados da pesquisa de escala em Importncia/Concordncia, adquiri -
se quatro regies que as variveis em estudo podem se enquadrar, sendo:
Regio Apropriada: Regio limitada a sua margem inferior por uma linha
caracterizada Limite Mnimo de desempenho, abaixo do qual no se pode permitir
que as operaes caiam. Conseguir um nvel neste desempenho o primeiro
estgio pra qualquer programa de melhorias. Os objetivos de desempenho nesta
rea so considerados satisfatrios para o momento e em mdio prazo, mas para
longo prazo a tendncia dos concorrentes se mover para o limite superior,
caracterizado como regio apropriada.
Regio Aprimorar: O critrio de desempenho que est classificado nesta regio
aconselhado ao aprimoramento, pois se situa abaixo do Limite Mnimo de
desempenho, ou no tem prioridade, pois as mesmas tem uma importncia menor
no havendo primeira importncia.
Regio Urgncia: Os critrios que forem classificados nesta regio esto com
desempenho crtico, nos quais o desempenho mais baixo do que deve ser, dada
importncia conferida a estes no trabalho. Os atributos localizados nesta regio so
considerados importantes e devem ser objetivos de investimentos em curto prazo,
isso indica que os acadmicos precisam aperfeioar estas caractersticas.
Regio Excesso: Os critrios classificados nesta regio esto com o
desempenho acima do que o necessrio. E localizados em uma regio onde o
desempenho timo e a importncia para o mercado pouca. provvel que se
possa estar investindo muito esforo nesta regio e deixando a desejar em outras
regies mais importantes sendo necessrio checar se no h possibilidade de
desviar recursos em excesso p