TARTALOM

SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOKA védelmi ipar helyzetének megítélése

a GKM részéről– Győrfi Ferenc

Irányítási rendszerek integrálása– Magyar Gyula

Az AQAP-felkészítés 2005. évi tapasztalatai – Dr. Szűcs Barna

Az ISO 9001:2000 szabvány és a NATO AQAP 2110:2003 normatíva követelményeinek integrációja a tanúsító szempontjából – Gyöngyösi Ferenc

Út a IIASA-Shiba-díjig és azon túl– Elekes Edit, Fényes László

Társadalmi hatásvizsgálat a Szécsényi Rendőrkapitányságon – Pinczésné Kiss Klára

A szolgáltatásminőség-fejlesztés új lehetősége – Becser Norbert

Modern menedzsmenteszközök szinergiája – Dr. Ködmön István

A MINŐSÉG JAVÍTÁSÁNAK /FEJLESZTÉSÉNEK TECHNIKÁIBenchmarking

– DSc Parányi György

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK,BESZÁMOLÓKIX. Győztes és III. Benchmarking KonferenciaCAF „Módszertani igazolás” átadása

a Határőrségnél – Dr. Teke András

A 2004. évi notifikációs eljárások összefoglalása a CEN éves beszámolója alapján

A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAIPályázati felhívás

CONTENTS

PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURESValuation of the Position of the Defence-industry

as Seen by the Ministry of Economics – Győrfi, Ferenc

Integration of Management Systems– Magyar, Gyula

2005 Year's Experiences of AQAP Consulting – Dr. Szűcs, Barna

Integration of Requirements of Standard ISO 9001:2000 and NATO AQAP 2110:2003 Normative. Certification’s Standpoint – Gyöngyösi, Ferenc

The Journey to the IIASA-Shiba Award… and Over – Elekes, Edit; Fényes, László

Survey on the Social Effect of Service at the Szécsény Police Station – Pinczésné Kiss, Klára

A New Chance to Develop Service-quality – Becser, Norbert

Synergy of Modern Management Tools – Dr. Ködmön, István

TECHNICS OF QUALITY IMPROVEMENT /DEVELOPMENT Benchmarking

– DSc Parányi, György

DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS AND REPORTS9th Winner’s and 3rd Benchmarking ConferenceCAF “Verification of Methodology” Granted

to the Border Guards– Dr. Teke, András

Summary of 2004 Year’s Notification Procedures According to the CEN-Report

NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETYCall for Application

2

6

12

16

18

25

29

37

40

4243

45

47

Oldal / Page

2 MAGYAR MINÕSÉG

A védelmi ipar helyzetének megítélése a GKM részérõl*

– Gyõrfi Ferenc**–

A védelmi ipar (hadiipar) helyzeteMagyarországon napjainkban 60–100 közé tehetõazon gazdálkodó szervezetek száma, melyek a pol-gári tevékenységeik mellett haditechnikai tevé-kenységgel, azaz haditechnikai termék gyártásá-val és/vagy a termékhez kapcsolódó szolgáltatás-sal is foglalkoznak.

Bevezetésként tisztázzuk, hogy melyik kifejezéshelyes: védelmi ipar vagy hadiipar? Véleményemszerint a „hadiipar” és a „védelmi ipar” kifejezé-sek ugyanazt a feldolgozóipari szakmakultúrátjelölik, egymás szinonimájának tekinthetõk. A hazai terminológiában hadiipari tevékenységen ahaditechnikai termék gyártását vagy a hozzájukkapcsolódó szolgáltatást értjük. Az általunk ke-zelt OSAP 1318 adatgyûjtõrendszerben hadiiparitevékenységet végzõnek azt a gazdálkodó szerve-zetet (gazdasági társaság, egyéni vállalkozó, szö-vetkezet) tekintjük, amely haditechnikai termé-ket gyárt, forgalmaz, értékesít, szolgáltatást tel-jesít, haditechnikai célú fejlesztést végez, önállóKSH-jelzõszámmal rendelkezik. Ezek a feldol-gozóiparban tevékenykedõ vállalkozások polgáritevékenységük mellett látnak el hadiipari felada-tokat. A „védelmi ipar” szóhasználat a ’90-esévekben jelent meg Magyarországon, korábban a nyugat-európai szakirodalomból volt ismert. Atovábbiakban mindkét kifejezést használom, bára „védelmi ipar” erõltetett használata félreértéstis okozhat.

Hadiiparunk 1990 elõttKözel 40 évig a hazai hadiipar szigorúan ellen-õrzött keretek között mûködött. Az állam fel-ügyelte a kutatást-fejlesztést, a gyártást, és piacotis biztosított a termékeknek. Az állami vállalatoknem a mai fogalmaink szerinti piaci feltételekközött mûködtek. A legnagyobb exportbevétel1988-ban keletkezett, ekkor a termelés 20%-a abelsõ piac (fegyveres testületek, rendvédelmi szer-vek) igényeit elégítette ki, 80%-a pedig exportra

került. A Varsói Szerzõdés és a harmadik világegyes országai két- vagy többoldalú államköziszerzõdések alapján részesültek a termelésbõl. A fejlesztés és a gyártás finanszírozásának speciá-lis forrása, a GYFA, Gyártmányfejlesztési Forgó-alap mintegy 30 esztendõn keresztül mûködött.Az állam e finanszírozási rendszerben jellemzõenvisszatérítendõ támogatással valósította meg ahaditechnikai eszközök mûszaki fejlesztésének,gyártásának pénzellátását, ehhez a Pénzügymi-nisztérium biztosította a szükséges eszközöket.

A ’90-es évek változásait megelõzõ utolsó évben,1988-ban, még több mint 18 ezren dolgoztak ahadiiparban, és 20,6 milliárdos árbevételt értek el.Ez az összeg mai értékben több mint 230 milliárdforintos árbevételnek felel meg. Az elért export-eredmények révén a hadiipar a nemzeti ipari ter-melés meghatározó része volt. A piacképes fõ pro-fil ekkor az úgynevezett hadielektronika, a kifej-lesztett elektronikus rendszerek elérték a korvilágszínvonalát, bizonyították a magyar tervezõkés gyártók rátermettségét.

1990–2000 közötti idõszakA ’90-es évek csõdhulláma e speciális szakma-kultúrákkal foglalkozó társaságok gazdálkodásátis sújtotta. Szétestek a mesterségesen kialakítottállami mamutvállalatok, megszûntek az elavultkapacitások, egyes szakterületek új gazdaságimodellek szerint átalakulva, töredék létszámmalmûködtek tovább. A Varsói Szerzõdés megszûné-sével elveszett a korábbi biztos külpiacok mintegy80%-a, de jelentõsen csökkent a hazai felhasz-nálók igénye is.

A mélypont 1995-re esett, utána a megmaradtés átalakult cégek helyzete fokozatosan stabi-lizálódott, és – a nagymértékû visszaesés után – a termelés is szerény növekedésnek indult. 1995-ben a létszám mintegy 2500 fõre, az árbevételpedig 3,7 milliárd forintra esett vissza. A foglal-koztatott létszám tovább csökkent, a technológiai

SZAKMAI CIKKEK, ELÕADÁSOK

** Magyarországon a hadiipart a feldolgozóipari tevékenységeket figyelemmel kísérõ minisztérium felügyeli.** GKM – vezetõ fõtanácsos.A cikk a 2005. június 2-án tartott, „A közszolgálat és a katonai minõségirányítás aktuális kérdései” c. konferencián elhangzottelõadás szerkesztett változata.

MAGYAR MINÕSÉG 3

fejlõdés következtében 1998-ban 1900 fõ már 8,2milliárdot termelt.

Megváltozott a termékszerkezet is, megszûnt ahadielektronika vezetõ szerepe, helyét átvette afegyver- és lõszergyártás és az egyéb kategóriájúeszközök gyártása.

A termékszerkezet 1988–2001 közötti alakulásátmutatja a következõ táblázat (%).

Az új évezred elsõ éveiA 2001. évi értékesítés 14,4 milliárd forint volt,ebbõl még 2,6 milliárd az exportárbevétel, amunkavállalók száma 2000 fõ. 2002-ben ismétvisszaesés következett be mind a termelésben,mind az exportértékesítésnél, bár a féléves adatokismeretében úgy tûnt, a lassú ütemû fejlõdéstovábbra is folytatódik. Ugyanakkor az elõzõ évi-hez képest több mint tízszeresére nõtt a fejlesz-tésekre fordított összeg (716 millió forint), és afoglalkoztatottak száma is emelkedett. 2002-benaz összes értékesítés 12,8 milliárd, az export 1,7 milliárd forint volt, a foglalkoztatottak számaközel 2100 fõ.

2003-ban az értékesítés jelentõsen növekedett17,6 milliárd, az export pedig visszaesett 1 mil-liárd forintra, a foglalkoztatott létszám 1750 fõrecsökkent, termék vagy a gyártási technológia fej-lesztésére 567 millió forintot fordítottak.

2004-ben az értékesítés ismét meghaladta a 20milliárd forintot, ezt az eredményt mintegy 1600fõ érte el. Sajnos az export visszaesett az 1 mil-liárdos árbevételszint alá. Utoljára 1988-banhaladta meg az értékesítés a 20 milliárdos határt.Azonban ha megvizsgáljuk a számadatokat,kiderül, hogy a 2004-es eredmény 100–110 millióUSA dollárnak felel meg, szemben az 1988. évieredménnyel, mely mintegy 370 millió dollárt ért.

A jelenlegi helyzet Az elmúlt tizenöt év hazai és nemzetközi változá-sainak hatására napjainkra leépült a magyar hadi-ipari tevékenység. A már hivatkozott OSAP 1318adatgyûjtõrendszerben mintegy 60 cég beérkezõadatait dolgozzuk fel. Arra a következtetésrejutottunk, hogy 10 körül van azon vállalkozásokszáma, melyek állandóan hadiipari tevékenységet

folytatnak, mintegy 25 cég idõszakonként végezilyen jellegû feladatokat, a többi csak esetenkéntkap megrendelést. Az utóbbi kategóriában talál-hatók olyan cégek is, melyeknek elõdei a ’80-asévekben még vezetõ elektronikai gyártók voltak. A magyar hadiipar mostani eredményei, összeha-sonlítva a feldolgozóiparéval, jóindulattal is igen-csak szerénynek mondhatók.

Azt azonban hangsúlyoznom kell, hogy a vál-lalkozások a polgári tevékenységeik mellett látjákel a hadiipari feladatokat.

A mai gazdálkodó szervezetekre jellemzõ tulaj-donforma a magántulajdon, csak a HM által fel-ügyelt társaságok vannak állami tulajdonban.Nem jellemzõ a külföldi mûködõ tõke megjelenésesem, de természetesen néhány vállalkozás több-ségi külföldi tulajdonban van. A vállalkozásoknagy része kis- és közepes méretû, van néhánymikrovállalkozás is.

A vállalkozások mûszaki-gazdasági állapota ve-gyes, vannak korszerû, fejlett technológiávalmûködõ üzemek, a többség azonban fejlesztésreszorul, de nincsenek forrásaik. Jelenleg annyittermelnek, amennyi megrendelésük van. A védel-mi ipar számára alapvetõen fontos, hogy a hazaifelhasználói kör rendeljen termékeikbõl, mert azadja a referenciát az exporthoz.

A termékek között nincs fõberendezés (repülõgép,harckocsi). A HM-jármûprogram keretében, ma-gyar fõvállalkozás mellett, pár éve újból meg-kezdõdött a katonai rendeltetésû, terepjáró képes-séggel rendelkezõ jármûvek sorozatgyártása. Agyártás kedvezõ jelei már tapasztalhatók, hiszenszéles beszállítói kör érintett, sajnos a rendel-kezésre álló szûkös források nem teszik lehetõvé akorábban tervezett darabszám megrendelését.

Említésre méltó a lõszerek és pirotechnikaieszközök, a speciális ruházatok, egyéni védõ-eszközök, vegyi sugárfelderítõ eszközök gyártásaés az elektronika területén elért eredmények (ahíradás- és mûszertechnika termékei, zavaró-eszközök).

Meg kell említeni a szolgáltatások területénmûködõ kapacitást. Ide sorolható a még rendszer-ben maradt repülõtechnikai, páncélos és szállítójármûvek, radar- és lokátortechnikai eszközökmodernizációja. A szûkös pénzforrások azonbannem teszik lehetõvé a rendelkezésre álló javító-,karbantartó-, fejlesztõkapacitások nagyobb mér-tékû kihasználását.

A közeli jövõben változatlanul a javítási, karban-tartási szolgáltatások, a kisebb mértékû korsze-

Termékkör 1988 1990 1995 2001Fegyver, lõszer 13 10 19 29Jármû 14 14 54 32Elektronika 67 74 11 7Egyéb 6 2 16 32Összesen 100 100 100 100

4 MAGYAR MINÕSÉG

rûsítés területén várható megrendelés. Ezértfontos, hogy a nagy értékû külföldi megren-delésekhez (pl. a Gripen-program, URH-rádió-tender) csatolt ún. offset szerzõdések piacokatbiztosítsanak a hazai cégeknek.

A magyar védelmi iparnak aktívan be kell kap-csolódni a NATO Biztonsági Beruházási Progra-mokba való nemzeti részvételbe, az úgynevezettképességcsomagok (híradó- és informatika-,radar-, repülõtéri, légi vezetési és irányítási rend-szerek fejlesztése) megvalósításába. A NATO-programok biztosíthatják azokat a mûszaki, tech-nológiai fejlesztéseket, melyek alapjaivá válhat-nak egy felfelé ívelõ folyamat beindulásának.Ennek a feltételeit kormányzati eszközökkel istámogatni kell.

GKM-támogatásokHadiipari technológia-korszerûsítõ beruházásoktámogatása fejezeti kezelésû elõirányzatA HTK kódjelû elõirányzat elõdje a már említettGYFA, Gyártmányfejlesztési Forgóalap volt. Azalapok megszûnése után a GYFA – pénzügymi-nisztériumi engedéllyel – letéti számlaként mû-ködött tovább a ’90-es évek végéig. A jelenlegiHTK-elõirányzat a 3064/2000. (VII. 4.) Korm.határozat 6. pontjában megfogalmazott feltéte-lekkel mûködik. Az elõirányzat forrását a tárcamindenkori költségvetésében kell tervezni.

A 2002 januárjában elfogadott, a hadiipar 15 évesfejlesztésérõl készített GM–HM–KüM közöselõterjesztésû koncepció erre az elõirányzatraközép-, illetve hosszú távon 100 millió–1 milliárdforintos éves támogatást irányzott elõ a költség-vetésbõl.

Az elõirányzatból mûködtetett pályázati rendszerközvetlen célja a jelentõs, stratégiai érdekû hadi-ipari technológia-korszerûsítõ beruházások támo-gatása, melyek eredményei hozzájárulnak azország védelmi képességének növeléséhez, aNATO-tagságból eredõ kötelezettségek és jogo-sultságok teljesítéséhez, illetve kiaknázásához ésérvényesítéséhez, a szakterületi export, továbbá a foglalkoztatási képesség, valamint a hozzáadottérték jelentõs bõvülését szolgálják.

A hadiipari technológia-korszerûsítõ beruházásoktámogatására létrehozott pályázati rendszer ahadiipari tevékenységben érdekelt magyarországigazdálkodó szervezeteket szólítja meg. Pályáz-hatnak mindazon, magyarországi székhelyû, aMagyar Köztársaság területén mûködõ, cég-bíróság által a cégnyilvántartásba bejegyzett vál-lalkozások (gazdasági társaságok, szövetkezetek),

valamint egyéni vállalkozói igazolvánnyal ren-delkezõ személyek, amelyek (akik) a technológia-korszerûsítõ beruházásukat és annak mûköd-tetését Magyarországon tervezik. Nem pályázhat-nak azok a személyek (szervezetek), akik a pá-lyázat kiírásában, értékelésében és elbírálásábanrészt vesznek.

A támogatás formája vissza nem térítendõ támo-gatás, a pályázatok évenként kerülnek kiírásra. A pályázatok bírálatát és értékelését tárcaköziszakmai bizottság végzi, melyben szakértõk kép-viselik a honvédelmi, a belügyi, a gazdasági ésközlekedési tárcákat, valamint a nemzeti kutatástfelügyelõ hivatalt. A bizottság javaslata alapján agazdasági és közlekedési miniszter dönt a támo-gatandók körérõl és a támogatás mértékérõl. Anyertes pályázókkal a Gazdasági és KözlekedésiMinisztérium támogatási szerzõdést köt.

Jelenleg a 2001–2004 közötti pályázatokat keze-lik, a 2005. évi pályázat elõkészületi fázisban van:– 2001-ben: szerzõdéskötés 5 pályázóval, összeg

81 millió Ft,– 2002-ben: szerzõdéskötés 4 pályázóval, összeg

90,235 millió Ft,– 2003-ban: szerzõdéskötés 4 pályázóval, összeg

78,749 millió Ft,– 2004-ben: szerzõdéskötés 2 pályázóval, összeg

45,570 millió Ft.

A 2005. évi költségvetési törvényben a HTK–5pályázati rendszer indítására 20 millió forinttalálható, azonban a kötelezõ tartalékképzésmiatt az összeg ténylegesen 18 millió forint. Ez alegkisebb támogatási összeg a HTK-pályázatoktörténetében. Az igényelt támogatás jelentõscsökkentése azzal a veszéllyel jár, hogy a védelmiipari tevékenységben érintett hazai cégeklemaradása a NATO-országok szakmai területé-hez képest tovább növekszik. A korszerûtlen tech-nológia gátolja a cégeket abban, hogy a hazai fel-használói tendereken sikerrel vegyenek részt. Ahazai referenciák elmaradása – megítélésünk sze-rint – már jelenleg is az exportpiacok elvesztésé-hez vezetett.

Egyéb GKM-pályázatokA GKM 2005. évi pályázatairól részletes információk találhatók a GKM honlapján (www.gkm.gov.hu), a 06-40-630-530 telefonszá-mon elérhetõ ügyfélszolgálaton, valamint a pá-lyázatkezelõknél (pl. Magyar Vállalkozásfejlesz-tési Kht.). A pályázatok teljes dokumentációjaelérhetõ elektronikus formában a GKM-hon-lapon, valamint nyomtatott formában a pályázat-kezelõknél.

MAGYAR MINÕSÉG 5

A továbbiakban néhány gondolatot vetek fel aGazdasági Versenyképesség Operatív Programról(GVOP), mely négy területen támogat gaz-daságfejlesztési tevékenységet:– beruházásösztönzés,– kis- és közepes méretû vállalkozások fejlesztése,– kutatási, fejlesztési és innovációs tevékenység,– információs társadalom és gazdaság fej-

lesztése.

A GVOP a Nemzeti Fejlesztési Terv egyik fõ cél-ját, a gazdasági versenyképesség megvalósításáthivatott elõsegíteni. A programok forrása a hazaiköltségvetési támogatások mellett az EU úgyne-vezett Strukturális Alapjai.

A hadiipari tevékenységet végzõ hazai vállalkozá-sok kapcsolódhatnak a GKM által mûködtetetttámogatási programokhoz, elsõsorban a GVOPkis- és középvállalkozásokat (kkv-kat) támogatópályázatai körében találnak számukra kedvezõfeltételeket. Felhívom a figyelmet az alábbi hárompályázatra:

GVOP 2005–2.1.1.Címe: Kis- és középvállalkozások mûszaki-tech-

nológiai hátterének fejlesztése.Célja: A piaci pozíciók, versenyképesség javítása.

A technológiai, infrastrukturális korsze-rûsítés.Az innovatív képesség növelése.

GVOP 2005–2.1.2.Címe: Korszerû menedzsmentrendszerek és tech-

nikák támogatása.Célja: A minõségtudatos vállalatirányítás meg-

valósítása.A minõségi szemlélet erõsítése.A NATO-beszállítói követelményeknekvaló megfelelés kialakítása.Az információvédelmi irányítási rendsze-rek bevezetése.

GVOP 2005–2.3.1.Címe: Kis- és középvállalkozások közötti együtt-

mûködés szervezésének támogatása.Célja: A kkv-k versenyhátrányának csökkentése.

A kkv-k közötti összefogásban lévõ elõnyökkihasználása.Az ágazati vagy szakmai szervezõdésû vál-lalati együttmûködések kialakítása.Az együttmûködõ vállalkozások által meg-valósítandó közös projektek kialakítása.

JövõképA hadiipari tevékenységet folytató vállalkozásoktovábbi sorsát, talpon maradását – megítélésem

szerint – nagymértékben befolyásolja a hazai fel-használók, elsõsorban a Magyar Honvédség meg-rendeléseinek alakulása. Ugyancsak fontosnaktartom az ország NATO- és EU-tagságából adódólehetõségek kihasználását, a gazdálkodó szerveze-tek nemzetközi folyamatokba való bekapcsolódásiképességének kedvezõ változását, ez az életbenmaradásukhoz szükséges. Ehhez tisztában kelllenniük a korlátaikkal, de ismerniük kell a lehe-tõségeiket is. Ezt a folyamatot szándékozik elõ-segíteni és támogatni a GKM az új típusú offsetlehetõségeivel.

Fontos kormányzati feladatnak tartom a tár-saságok munkájának segítését, a jelenleg meglévõpályázati rendszerek további mûködtetését, a ren-delkezésre álló források folyamatos növelését,vagy legalább szinten tartását. Ugyancsak kor-mányzati feladat a hadiipari tevékenység jogi hát-terének biztosítása, a szükséges jogszabályokelkészítése.

A vállalkozások mostani tulajdonosi összetételérejellemzõ, hogy a korábbi állami tulajdon vissza-szorult, és helyét a hazai magántõke foglalta el. A külföldi tõke megjelenése jelenleg nem számot-tevõ, várhatóan a hadiipari tevékenységek szabá-lyozása pozitív irányú elmozdulást eredményezezen a szakmai területen.

Ugyancsak kedvezõ hatás várható a nagyobbvolumenû haditechnikai beszerzésekhez (példáula Gripen-beszerzés, URH-rádió- vagy a gépjár-mûprogram) kapcsolódó ellentételezéstõl, mivel akülföldi tendernyertesek vállalták, hogy offset-kötelezettségeiket részben haditechnikai befek-tetésekkel teljesítik.

2004-ben a GKM új ellentételezési politikát hir-detett meg, ennek fõbb elemeit az aktuális gaz-daságpolitikai célkitûzésekhez igazította. Ígypéldául a csúcstechnológia szállító által Magyar-országra hozatalát magasabb szorzóval veszikfigyelembe az ellentételezésnél. Az ellentételezésipolitika fõbb prioritásai között megtalálható aközvetlen külföldi tõkebefektetés, a hosszú távú,tartós beszállítói kapcsolat létrehozása vagy abeszállítói típusú védelmi ipari fejlesztés. A priori-tások részleteit ismertetõ összeállítás a GKMhonlapján található „Az ellentételezés általánosszabályai” címen.

A haderõreform meghatározóan befolyásolja ahaditechnikai fejlesztéseket és beszerzéseket, ésezáltal a hazai hadiipari vállalkozások jövõjét. Atervezhetõ beszerzések, az igények ismerete ked-vezõen hatna rájuk, a várható biztos piac növelnéa gazdasági-pénzügyi stabilitásukat.

6 MAGYAR MINÕSÉG

A rendszerintegráció fogalma és céljaAz elmúlt idõszakban az élet számos területérõlérkezõ hírekben sokat lehetett hallani az integrá-cióról. Az integráció jelentése a Magyar ÉrtelmezõKéziszótár szerint:

– különálló részeknek valamely nagyobbegészbe,

– egységbe való beleillesztése, – beolvadása, egységesülése.

Ezen értelmezés egyaránt jelenti a vállalati folya-matokban jelentkezõ szervezési, gazdasági, pénz-ügyi, termelési stb. intézkedések, valamint akülönbözõ normatív dokumentumokban foglaltkövetelmények egységesítését is.

Cél, hogy az irányítást egyszerûbbé, eredmé-nyesebbé és hatékonyabbá tegyék. Ennek egyiklehetõsége, hogy a több azonos elemmel rendel-kezõ, párhuzamos rendszereket lehetõleg egy (éstöbbnyire soros) rendszerré alakítsák át. Eztvalósítják meg az integrált irányítási rendsze-rekkel, azért, hogy költséget és idõt takarítsanakmeg.

Az integrált irányítási rendszer létrehozását,bevezetését tehát az a felismerés segítette, hogy a vállalati folyamatok irányításának különbözõterületein az egyes irányítási rendszerekben – bármás célt szolgálnak – számos olyan közös elemtalálható, amelyik valamennyi irányítási rend-szerben szinte azonos értelmezéssel határozhatómeg, és közös.

Az integrált irányítási rendszerrel nyerhetõelõnyök:– egységes és átláthatóbb dokumentációs rend-

szer, kevesebb adminisztráció,– egyértelmû felelõsségi és hatáskörök,– folyamat-központúság,– csökkennek a párhuzamosságok, átfedések,

ismétlõdések,– mérhetõ megtakarítások az átfogó és össze-

hangolt intézkedések következtében,– vállalati eredményesség, hatékonyság és rugal-

mas növekedés,– hatékony erõforrás-felhasználás,– csökkenõ felülvizsgálati idõ és költség,

– átfogó jogkövetõ tevékenység,– az irányítási rendszerek közötti kölcsönhatás

ösztönzi a fejlõdést,– gyors és komplex reagálóképesség,– potenciális piaci versenyelõny,– jobb megfelelés az érdekelt felek elvárásainak.

Az irányítási rendszerek közös jellemzõjeA társadalmi, gazdasági, kulturális, piaci viszo-nyok változása szükségszerûvé tette a termékminõségével, a környezetvédelemmel, a dolgozókegészség- és munkavédelmével, a szervezetekszámára értéket képviselõ információs vagyonvédelmével és egyéb kérdéskörökkel foglalkozószabályozások kialakítását.

A nemzetközi szabványosítás ezt felismerte, éserre vonatkozó szabványokat alkotott. Általá-nosan elfogadott vélemények szerint egy szerve-zet eredményes mûködéséhez általában négyalapvetõ irányítási terület jelölhetõ meg:

– a minõségi (MIR) – MSZ EN ISO 9001:2001,– a környezetközpontú (KIR) – MSZ EN ISO

14 001:1996,– a biztonságtechnikai (MEBIR) – MSZ

28 001:2003 (OHSAS 18 001/-2 A munkahe-lyi egészségvédelem és biztonság irányítási rendszere MEBIR). Követelmények OHSAS18 001:1999,

– az információ biztonsága (IBIR) – BS 7799-2:2002 (MSZ ISO/IEC 17 799:2002).

Az egyes szabványok követelményeit kielégítõrendszerek vállalati bevezetése nagyon sok alkal-mazó szervezetnél azt jelentette, hogy megjelentegy különálló, elszigetelt újabb vállalati alrend-szer. Ezt mutatja be az 1. ábra.

Ezen szabványalapú rendszerek különálló vál-lalati alrendszerként való mûködtetése azonbanköltséges, konfliktusokkal terhelt, irracionálismegoldás. Azért, hogy az 1. ábrán megjelölt szab-ványokon alapuló rendszerek valóban a szervezetjavára szolgáljanak, mindenképpen szükséges,hogy egységes elvekre, azonos fogalmi rendszerreépüljenek. A szabványok fejlõdésének ezt azirányát bizonyítja az, hogy megindult a szabvá-

Irányítási rendszerek integrálása(különös tekintettel az AQAP 2000 és a BS 7799-2 rendszerre)

– Magyar Gyula*–

* Nyá. mk. alezredes, HM EI RT. Biztonsági és Vagyonvédelmi Igazgatóság Minõségirányítási Iroda.

MAGYAR MINÕSÉG 7

nyok ilyen irányú harmonizációja, amelynek ered-ménye az egységes elvekre épülõ irányításirend-szer-szabványok létrejötte. Az egységes megköze-lítést ezek a szabványok magukban hordozzák, acímükben is jelezvén, hogy irányításirendszer-szabványok.

Az irányítási rendszer kialakításának, alkalma-zási területe meghatározásának tudatosnak kelllenni. A rendszert oly módon kell kialakítani,hogy az a szervezet üzleti céljaival harmonizáljon,a szervezet stratégiai elképzeléseinek megvalósu-lását elõsegítse. Ezért fontos a legfelsõ vezetõiaktív közremûködés, az üzleti célokkal való össze-hangolás. A követelmények teljesítését a szerve-zet alapvetõ értékteremtõ folyamataiba kell be-ültetni oly módon, hogy azok hétköznapi gyakor-lattá váljanak. Ebbõl következik az, hogy a rend-szernek bevezetettnek kell lenni. Nem elegendõ a követelmények teljesítésének módját formálisdokumentumokban (kézikönyvekben, eljárások-ban, utasításokban) rögzíteni, hanem a leírtakmegvalósulását a hétköznapokon kell bizonyítani.

Egy jó irányítási rendszernek legalább a követ-kezõ jellemzõkkel kell rendelkeznie:

– megtervezett, üzleti célokkal összehangolt,– a szervezet mûködésén, a jó gyakorlaton alapul,– bevezetett,– dokumentált (elõírások, bizonyítékok),– felügyelt,– dinamikus, folyamatosan fejlesztett,– zárt.

Az irányítási rendszerek közös jellemzõje a doku-mentáltság, amely minden esetben elõíró és leírójellegû dokumentumokkal igazolható. Elõíró do-kumentumok a mûködés mikéntjét szabályozzák,külön kiemelve a rutinszerû mûködéstõl való el-térések szabályozását, mint pl. a nem megfelelõtermék kezelése. A leíró jellegû dokumentumok(feljegyzések) pedig azt bizonyítják, hogy valamely

események bekövetkeztek, és milyen tartalommalkövetkeztek be a szervezet mûködése során.

Ahhoz, hogy minden bizonnyal az üzleti köve-telményeket támogató irányítási rendszert való-sítson meg a szervezet, nélkülözhetetlen a folya-matos többszintû felügyelet (pl. a vezetõségiátvizsgálások, belsõ auditok). Az auditok célja azelképzelt mûködés gyakorlati megvalósulásánakbizonyítása és a rendszer fejlesztési lehetõségei-nek azonosítása, ami a gyakorlatban a rendszerdinamizmusát biztosítja, alapul szolgálva azújabb tervezési és célkitûzési feladatokhoz (fo-lyamatos fejlesztés elve). A folyamatszemléletûirányítás egyik kiemelt módszere a PDCA (plan,do, check, act), tervezd, csináld, ellenõrizd,avatkozz be elv a folytonos tökéletesítéshez,fejlesztéshez.

Ezt az egységes megközelítést a 1. ábrán meg-jelölt irányításirendszer-szabványok magukbanhordozzák. Az egységes irányítási rendszer meg-közelítése lehetõséget ad arra, hogy a szabvány-követelményeket kielégítõ rendszerek legyenek in-tegráltak és épüljenek be a rutinszerû mûködésbe.

Az integrált irányítási rendszerek sajátos-ságaiAz irányítási rendszerek integrálásának fõ céljaaz, hogy a szervezet által alkalmazott irányításirendszerek integrálásából egy átfogó és egységesirányítási rendszer jöjjön létre.

Az integrált irányítási rendszer két vagytöbb egyedi irányítási rendszerszabvány normatívdokumentumon alapuló egységes irányítási rend-szerét jelenti. Tehát több olyan irányítási rend-szerbõl, illetve rendszerelembõl mint összetevõbõlálló, összetett, vezetést támogató rendszer, ame-lyik átfogóan segíti a szervezet vezetõségét akülönbözõ irányítási rendszerekhez tartozó, deegységes irányítórendszerbe foglalható feladatokvégrehajtásában.

Az elõzõekben említett irányításirendszer-szabványok integrálási lehetõségének elemzésétmegelõzõen el kell mondani, hogy ezek a szab-ványok nem tartalmaznak olyan követelményt,amelynek egy harmonikusan mûködõ szervezet-ben ne lenne értelme, és csak követelményekettartalmaznak, de a követelmények tejesítésénekmódját nem. (A hogyan kérdésével, eszközökkelnem foglalkoznak.)

Az integráció általános és leggyakoribb lehetõ-sége a nemzetközi szabványosítási gyakorlatbabevezetett szabványok együttes alkalmazása. Ezazt jelenti, hogy nem merev szabályokat kell fel-állítani, hanem az új és nem kötelezõ szabvá-nyok vevõközpontú, rendszer- és folyamatelvenalapuló, az eredményességet, hatékonyságot ésrugalmasságot is szem elõtt tartó, a sajátos

akadályok

SZERVEZET MŰKÖDÉSE – MŰKÖDTETÉSEIRÁNYÍTÁSA

mozgástér

1. ábraAlrendszerek és szabványaik

OHSAS18 001

ISO9001

BS7799-2

ISO14 001

ISO/IEC17 799

AQAP2110

8 MAGYAR MINÕSÉG

tevékenységekhez inkább igazodó irányítási rend-szer lehetõségét tartalmazzák.

A nemzetközi szabványokat az utóbbi évekbenazzal a határozott szándékkal dolgozzák ki vagykorszerûsítik, hogy alkalmasak legyenek integráltirányítási rendszerekben történõ felhasználásrais, ezért a legtöbbnek a szerkezete, felépítése ha-sonló, és alkalmas arra, hogy a szervezet képeslegyen saját irányítási rendszerét összehangolnimás irányítási rendszerekkel.

Az integrált irányítási rendszerek alapját min-den esetben a szervezet alapvetõ értékteremtõfolyamataira épülõ rendszernek kell képeznie. A fenti szabványok közül ezt a követelménytleginkább az MSZ EN ISO 9001:2001-es elégíti ki,így célszerû ezt alapvetõ rendezõelvként figyelem-be venni. Az MSZ EN ISO 9001:2001 szabványkövetelményei között szerepel, hogy a szervezet-nek biztosítani kell a minõségirányítási rendszerbevezetéséhez és fenntartásához, fejlesztéséhez,

valamint az érdekelt felekmegelégedettségének elérésé-hez szükséges erõforrásokat(emberi erõforrás, infra-struktúra, munkakörnyezet).Ezen elveket tartalmazza aNATO AQAP 2000 katonaiminõségirányítási normatívdokumentumsorozat.

Az integrálásnál az egyes kö-vetelményrendszerek figye-lembevételét több tényezõbefolyásolja (2. ábra).

2. ábraAz integrálást befolyásolótényezõk

A specifikációk alkalmazásának mértékét meghatározó tényezők

ISO 9001

AQAP 2110

BS 7799-2ISO/IEC 17799

Működésifeltételek

Termékek,szolgáltatások,tevékenységek

Menedzsmentpolitika

Integrált rendszerben:– Az érintett rendszerek lényeges elemei,

funkciói körülhatároltak maradjanak.– Egyik se érvényesüljön a másik rovására.– A szabályozásban lehetőleg teljes körű,

de legalább alsó szabályozási szintenminél nagyobb mértékű integráció,maximális átláthatóság mellett.

Az integrált irányítási rendszerek kialakítását atermelõ- és szolgáltatószervezeteknél döntõen azMSZ EN ISO 9001:2001 minõségirányítási rend-szerszabványra építik. Ezek az elvek az integráltrendszerek kialakításához mint rendezõelvek isfelhasználhatók, és a szabványos irányítási rend-szer kiegészíthetõ a vállalati tevékenységgel ösz-szefüggõ speciális követelményekkel.

Annak érdekében, hogy ezek az irányítási rend-szerek valóban támogassák a szervezetet a céljaielérésében, az alapvetõ értékteremtõ folyama-tokra épülõ integrált formában kell megvalósítaniazokat. Ezen azt értjük, hogy nem különállóalrendszerként, hanem a mûködésbe beleolvadórendszerként kell kezelni az egyes alrendszere-ket. Ez praktikusan azt jelenti, hogy nincs különkézikönyv, hanem egy egységes kézikönyvbenfogalmazzuk meg a szükséges szabályozásokat, ésa különbözõségeket egy mellékletben fogalmaz-zuk meg. Ennek a fajta megközelítésnek kellérvényesülnie az alsóbb szintû szabályozódoku-mentumokban is, mint pl. folyamatleírások,munkautasítások. Ez csak akkor valósítható meg,ha nem szabványalapú, hanem mûködési folya-mat alapú szabályozók születnek, amelyekbe azegyes alrendszerek követelményei belesimulnak,egy-egy szempontként bukkannak elõ.

Ennek eredménye az, amint a 3. ábránlátható, hogy operatív végrehajtói szinten máregyáltalán nem, vagy csupán kismértékbenérzékelhetõ, hogy milyen irányítási rendszertmûködtet a szervezet. Az operatív végrehajtóiszinten egy feladat, munkafolyamat elvégzéséreadunk szabályozást oly módon, hogy abbanérvényesülnek a különbözõ rendszerek általtámasztott követelmények. Természetesen fel-sõbb hierarchiaszintre lépve egyre inkább elõ-kerülnek – legalábbis tudati szinten – azok azelemek, amelyek igazolják az egyes rendszerektudatos mûködését.

AQAP MIR IBIRPOLITIKAI SZINT

SZERVEZETI SZINT

OPERATÍV SZINT

3. ábraAz irányítási rendszerek és a szintek összefüggése

Menedzsment-politika

BS 7799-2ISO/IEC 17 799

MAGYAR MINÕSÉG 9

Minden mûködtetett irányítási rendszerhez egyképviselõt, felelõst (minõségügyi vezetõ, informá-cióvezetõ stb.) kell kijelölni, akinek feladatkörébetartozik annak biztosítása, felügyelete és mûköd-tetése, hogy életben maradjanak és folyamatosanfejlõdjenek az általa képviselt irányítási rendszerelemei.

Az irányításirendszer-szabványok jövõjenagyrészt attól függ, hogy milyen mértékbentámogatják a szervezet eredményességét, segí-tik és/vagy korlátozzák a mûködését. Az éssze-rûség azt diktálja, hogy ezek a szabványokegymást támogatva és kiegészítve, integrált for-mában bevezethetõek legyenek, szolgálják aszakmaspecifikus tevékenységeket, az informá-ciók biztonságát, valamint a piaci és vevõi köve-telmények teljesítését, a vevõi elégedettség elérését.

Az integrált irányítási rendszerek típusaiAz integrált rendszerek egyik lényeges tulajdon-sága, a differenciális jelleg csak akkor juthat ki-fejezésre, ha kiépítéséhez megfelelõ szabványés/vagy normatív dokumentumválaszték áll ren-delkezésre. Az alábbiakban az integrált rendsze-reket alkotó leggyakoribb összetevõk bemutatásakövetkezik – ezek többsége önálló irányítási rend-szerként is használható, de mint irányítási rend-szerelemeket a vállalat (szervezet) tetszõlegesenválaszthatja ki, és többnyire tetszõleges sorrend-ben is vezetheti be.

A teljesség igénye nélkül ezek a következõk:

– Termelés, szolgáltatás– Minõségirányítási rendszer (MIR) MSZ EN

ISO 9001:2001.– Környezetközpontú irányítási rendszer:

(KIR) MSZ EN ISO 14 001:1996. – Munkahelyi, egészségvédelmi és biztonsági

irányítás: (MEBIR) MSZ 28 001/2:2003. – Információbiztonsági rendszer: (IBIR) BS

7799-2:2002 (MSZ ISO/IEC 17 799:2002). – Jármûipari-autóipari beszállítói rendszer:

ISO/TS 16 949:2002 szabvány, a német: VDA 6, az amerikai: QS 9001; ezek alapjaáltalában az ISO 9001:2000.

– NATO-beszállítói rendszer: AQAP 110, 120,150, ezek alapja többnyire az ISO 9001:2000,(2005-tõl AQAP 2000-es szabványcsalád).

– Élelmiszer-higiéniai és -biztonsági rendszer aHACCP – egymás között jó átjárhatóságot,illetve kooperációt biztosít. A gyakorlati élet-ben gyakran elõfordul, hogy egy gazdaságiszervezeten belül szükség lehet egy vagy többirányításirendszer-szabvány egyidejû alkal-

mazására, így a szabványok formai azonosságaegyfajta egyszerûsítést tesz lehetõvé, és ezzel a felhasználás is egyszerûbb lesz. Az egyesirányítási rendszerek egyidejû alkalmazásábóleredõ párhuzamosságok ezzel megszüntet-hetõk, vagy legalábbis csökkenthetõk.

Az elõzõekben felsorolt irányítási szabványok ésaz azokban levõ rendszerelemek természetesenbizonyos mértékig összefüggenek és bonyolultkölcsönhatásban állnak egymással, ezért az ele-mek kapcsolódását célszerû táblázatosan ábrázol-ni. A táblázat megkönnyíti mind az integráltrendszer kiépítését, mind az auditálást (l. füg-geléket).

A szervezetek szakmai tevékenységének figye-lembevételével célszerû az integrált irányításirendszereket rendszerezni. Ez csak közelítõ lehet,de segít eligazodni, mivel a gyakorlatban igen sokváltozat lehetséges. A besorolás arra is utal, hogymelyik irányítási rendszer(eke)t érinti.

A leggyakoribb irányítási rendszerek:

– egyszerû integrált rendszerMSZ EN ISO 9001:2001MSZ EN ISO 14 001:1996

– NATO-beszállítói rendszerMSZ EN ISO 9001:2001AQAP 110, 120, 150(AQAP 2000-es sorozat)

– információbiztonsági rendszerMSZ EN ISO 9001:2001MSZ ISO/IEC 17 799:2002BS 7799-2:2002

Az integrált irányítási rendszerek folyamataiAz irányítási rendszerekben meg kell határozniazokat a fõ- és támogató folyamatokat, amelyekszükségesek a szervezet eredményes és hatékonymûködéséhez.

A folyamatszemléletû megközelítés ismérvei:

– a bemenetek és kimenetek meghatározása;– a folyamatok és folyamatelemek meghatá-

rozásához szükséges módszerek, eljárásokmegválasztása és ehhez folyamatosan töké-letesített objektív, mérhetõ kritériumok ki-választása;

– a folyamatok mérhetõ, értékelhetõ jellem-zõinek meghatározása, melyek alapján mû-ködésük hatékonysága objektíven megítél-hetõ, és az eredmény visszacsatolásával azadott folyamat állandóan fejleszthetõ, töké-letesíthetõ;

10 MAGYAR MINÕSÉG

– a fõ- és mellék- (vagy támogató) folyamatokkritériumok alapján történõ azonosítása,rendszerezése, értékelése;

– a folyamat alatti elemi történések megis-merése, azonosítása, rendszerezése, értéke-lése;

– a folyamatok sorrendjének megismerése,azonosítása, értékelése, rendszerezése;

– a folyamatok kölcsönhatásainak feltárása,rendszerezése, értékelése;

– a PDCA alapelv gyakorlati alkalmazása;– a tetszõlegesen összetett folyamatok leírása,

kézben tartása és irányítása.

A szervezet folyamatainak összefüggését lásd a 4. ábrán.

A folyamatok és kapcsolataik részletes megisme-rése a szervezet tevékenységét, méretét, szerve-zeti felépítését, tradícióit, az érdekelt felek elvárá-sait is figyelembe vevõ részletesebb feltárást, fel-bontást tehet szükségessé. Erre nincs merevelõírás, csak általános irányelv. Ilyen lehet, hogyaz érdekelt felek jelzéseit kiértékelik és elége-dettségük objektív mérõszámait vagy a jogszabá-lyokban levõ vonatkozó elõírásokat megismerik.Ezek az igények, elõírások a szervezet részérefolyamatbemeneteket szolgáltatnak. A közvetlenvevõi kör igényein túlmenõen, az integráltirányítási rendszerekben alkalmazott egyes rend-szerelemeknek számító, irányítási modellszabvá-nyok, normatív dokumentumok többnyire a többiérdekelt fél elvárásainak tekintetbevételét isszükségesé teszik.

Az integrált irányítási rendszer dokumentációs rendszereA dokumentálás lehetõvé teszi a szervezet egyesfolyamatainak kézben tartását, irányítását, anyomon követést és a külsõ és belsõ kommuni-kációt, ezért az integrált irányítási rendszerekhasználatához az irányítási dokumentációs rend-szer megléte és gondos, pontos mûködtetése nél-külözhetetlen. A dokumentáció eszköz a feladatokmegoldásához, de túlméretezett formában inkábbgátolja, mint segíti a folyamatokat, ezért a doku-

mentációs rendszer megfelelõségét állandóanvizsgálni kell (pl. belsõ audittal) – és a vadhajtá-sait el kell távolítani.

Az integrált irányítási rendszerben is használtdokumentumok fajtái:I. Belsõ dokumentációk:

– a szervezet fõfolyamataihoz kapcsolódóés a mûködéssel kapcsolatos dokumentumok(alapvetõ szabályozódokumentumok: kézi-könyv, eljárások, folyamatleírások, munka-utasítások, bizonylatok),

– a szervezet mellék-, kisegítõ, támogatófolyamataihoz kapcsolódó dokumentumok(pl.: Szervezeti és Mûködési Szabályzat,Munkavédelmi Szabályzat, TûzrendészetiSzabályzat stb.).

II. Külsõ dokumentációk:

– jogszabályok,– hatósági elõírások (helyhatósági vagy szak-

mai),– államigazgatási szervek határozatai,– szabványok,– szakmai ajánlások,– vevõi igények stb.

Az egyes eljárásokat a kézikönyv is tartalmazhat-ja, de külön egységek is lehetnek. A dokumentációlehet papír alapú (írott) vagy számítógépes adat-hordozón rögzített, illetve ezek kombinációja.

Az integrált irányítási rendszer dokumentu-mainak összefüggése – amely a megvalósítandórendszer vázlata – az 5. ábrán tanulmányozható.

Termékelőállításiés/vagyszolgáltatásifolyamat

munkaerőanyag, eszköz

energia

információ

tőke

termék

szolgáltatás

információ

4. ábra. A folyamatok összefüggése

Vállalati politika

MIR-politikaés célok

IBIR-politikaés célok

AQAPkiegészítések

IBIR kiegészítések

Közöskézikönyv

Közös eljárások

Utasítások

Formanyomtatványok

5. ábraIntegrált irányítási rendszer dokumentációs rendszere

Termék-előállításiés/vagyszolgáltatási folyamat

MAGYAR MINÕSÉG 11

Függelék:

Kapcsolat az ISO 9001:2000, az AQAP 2110 és a BS 7799-2:2002 között

(részlet)

ISO 9001:2000

0. Bevezetés

0.1. Általános rész

0.2. Folyamatszemléletû megközelítés

0.3. Kapcsolat az ISO 9004-gyel

0.4. Összehangoltság más irányításirendszerekkel

1.0. Alkalmazási terület

1.1. Általános rész

1.2. Alkalmazás

2.0. Rendelkezõ hivatkozás

3.0. Szakkifejezésekés meghatározások

4.0. Minõségirányítási rendszer

4.1. Általános követelmények

4.2. A dokumentálás követelményei

4.2.1. Általános rész

4.2.2. Minõségirányítási kézikönyv

4.2.3. A dokumentumok kezelése

4.2.4. A feljegyzések kezelése

5.0. A vezetõség felelõsségi köre

5.1. A vezetõség elkötelezettsége

AQAP 2110

1.0.

1.2.2. Alkalmazás

2.0.

3.0.

4.0.

4.1. +Bõvítés

4.2.

4.2.1.

4.2.2. + Törlés

4.2.3.

4.2.4. + Bõvítés

5.0.

5.1. + Bõvítés

BS 7799-2:2002

0. Bevezetés

0.1. Általános rész

0.2. Folyamatszemléletû megközelítés

0.4. Összehangoltság másirányítási rendszerekkel

1.0. Alkalmazási terület

1.1. Általános rész

1.2. Alkalmazás

2.0. Rendelkezõ hivatkozás

3.0. Szakkifejezések és meghatározások

4.0. Információ biztonságiirányítási rendszer (IBIR)

4.1. Általános követelmények

4.2. Az IBIR létrehozásaés menedzselése

4.2.1. Az IBIR kidolgozása

4.2.2. Az IBIR megvalósításaés mûködtetése

4.2.3. Az IBIR figyelemmelkísérése és felülvizsgálata

4.2.4. Az IBIR karbantartásaés továbbfejlesztése

4.3. A dokumentálás követelményei

4.3.1. Általános rész

4.3.2. A dokumentumok kezelése

4.3.3. A feljegyzések kezelése

5.0. A vezetõség felelõsségi köre

5.1. A vezetõség elkötelezettsége

Lapunkat rendszeresen szemlézi Magyarország legnagyobb médiafigyelője az

1064 Budapest, Auróra u. 11.Tel.: 303-4738, Fax: 303-4744E-mail: marketing@observer.huhttp://www.observer.hu

12 MAGYAR MINÕSÉG

Az elõadás három témakörrel foglalkozva ismere-teket ad az AQAP 2000 sorozat bevezetését kö-vetõ követelmények teljesítésének kérdéseirõl, ahon- és rendvédelmi szervezetek, NATO-szállítókfelkészülésének segítéséhez.

A katonai minõségbiztosítás gyakorlata

A védelmi rendszerek, hadfelszerelések minõségé-nek biztosításában részt vevõ szervezetekA NATO minõségbiztosításának elve szerint a védelmi képesség alapvetõen függ a védelmi rend-szerek, eszközök minõségétõl. Ebbõl adódóan aNATO vezetése harminc évvel ezelõtt meghirdettea Szövetségben alkalmazásra kerülõ szabványo-sított minõségbiztosítási programot. Elõírta aNATO-ban rendszeresített eszközök minõségé-nek és megbízhatóságának követelményeit a fej-lesztéstõl a kivonásig terjedõ teljes életciklusban.A minõségbiztosításra vonatkozó szabályozókfolyamatos aktualizálása, a nemzetközi szabvá-nyokhoz való illesztése eredményeként adták ki2003-ban a normatívák harmadik generációját, azAQAP 2000-es sorozatot.

Az AQAP elõírásait elsõsorban a hon- és rend-védelmi szervezetek ellátásában részt vevõ szer-vezeteknél kell alkalmazni.

– A fejlesztést irányító és beszerzést végzõ ka-tonai szervezeteknél, ahol meghatározzák aszállítókkal és a termékkel szemben támasz-tott követelményeket, majd ellenõrzik és iga-zolják (tanúsítják) a megfelelõséget.

– A szállítóknál (gyártóknál és szolgáltatók-nál), akik felelõsek a szerzõdésben vállaltkövetelmények teljesítéséért. Ennek érdeké-ben a nemzetközi szabványoknak és katonainormatíváknak megfelelõ minõségirányításirendszert mûködtetnek.

Döntési szempontok a Katonai MinõségirányításiRendszer (KMR) kiépítésérõl és az AQAP-modulkiválasztásáról A szállító felsõ szintû vezetésének külsõ és belsõkörülményeket kell figyelembe venni és mérlegel-ni a döntéséhez. Ennek lényege és célja a piacipozíció erõsítése, a katonai megrendelések meg-szerzése, illetve megtartása, ezért az alábbi két

esetben több mint ajánlatos a rendszert kiépíteniés tanúsíttatni:

– amikor a pályázatok elbírálásánál elõnybenrészesítik azokat a szállítókat, amelyek nem-zetközi, ISO-szabványoknak felelnek meg, ésspeciális védelmi szabványok és normatívákszerint mûködnek;

– amikor a termék katonai funkciója és alkal-mazása miatt megkövetelhetik tanúsítottKMR meglétét.

Más a helyzet, ha a szállító stratégiai (távlati) cél-jai közt szerepel a hon- és rendvédelmi szerveze-tek részére történõ szállítás, vagy polgári terüle-ten akar megkülönböztetõ képességet felmutatni.Ekkor célszerû mérlegelni a várható (esetleg bi-zonytalan) elõnyöket a költség- és idõráfordítá-sokkal szemben.

A külsõ és nagyon elõnyös tényezõk között kellfigyelembe venni a GKM támogatási lehetõségét,a GVOP 2005–2.1.2. jelzetû pályázati útmutatóalapján.

Belsõ motivációk is számításba jöhetnek a dön-tés meghozatalához, éspedig szabályozók kidolgo-zása, az együttmûködés rendjének kialakítása, afelelõsségek meghatározása, az iratkezelés rende-zettsége, az ellenõrzések és az értékelések haté-konyságának javítása.

A KMR kiépítésének eldöntését követõen kellkiválasztani az AQAP modulját az alábbi szem-pontok szerint.

A kiválasztásnál két tényezõt kell alapelvkéntfigyelni. Legyen elegendõ a szerzõdéses kötele-zettségekhez tartozó feladatok teljes lefedéséhez,és ne tartalmazzon a szükségesnél több követel-ményt. Itt már célszerû vagy a tanúsító szerve-zetet (HM TH), vagy a megcélzott tanácsadótmegkérdezni, hogy mit várhatnak el tõle az adotttárgyú projektnél, illetve szerzõdésnél.

Általánosan alkalmazható szempontok a kiválasz-táshoz:

– Az AQAP-2110, a NATO minõségbiztosításikövetelményeinek megfelelõ rendszert szük-séges kiépíteni, amikor a szállító felelõs ahadfelszerelési eszköz tervezéséért, fejleszté-séért, gyártásáért, valamint a terepen valóalkalmazás kiépítéséért. Szoftverfejlesztés-

Az AQAP-felkészítés 2005. évi tapasztalatai*

– Dr. Szûcs Barna**–

** A cikk a 2005. június 2-án tartott, „A közszolgálat és a katonai minõségirányítás aktuális kérdései” c. konferencián elhangzottelõadás szerkesztett változata.

** Ny. mk. ezredes, ügyvezetõ igazgató – QM MITI.

MAGYAR MINÕSÉG 13

nél kiegészítõ szabályozóként az AQAP 160elõírásait is alkalmazni kell.

– Az AQAP-2120, a NATO minõségbiztosításikövetelményeinek megfelelõ rendszert cél-szerû kiépíteni, amikor a termék tervezésemár befejezõdött, de funkciója és a termék-gyártás regisztrációja vagy bonyolultságaátfogó katonai minõségszabályozást követel,függetlenül attól, hogy a szerzõdõ fél magavagy valamely alvállalkozója, beszállítójaállította elõ a terméket.

A katonai minõségirányítási rendszer kiépítésé-nek változatai:

– A szállító már mûködtet ISO 9001 rendszert,és erre alapozva tervezi kiépíteni a KMR-t.

– Mindkét rendszer mûködik, de a katonaiterületen át kell állni az AQAP 2000 sorozatmegfelelõ moduljára.

– Nincs ISO 9001 rendszer, ezért egy idõbenkell a két (klasszikusan integrált) rendszertkifejleszteni.

A polgári és katonai rendszer integrációjának for-mái:

– MSZ EN ISO 9001:2001 és AQAP 2110:2003,– MSZ EN ISO 9001:2001 és AQAP 2120:2003,– MSZ EN ISO 9001:2001 és AQAP 2110:2003

és AQAP 150:2001 vagy AQAP 160:2001.

A katonai minõségirányítási rendszerkiépítésének fázisai és feladatai

ElõkészítésA projekt belsõ irányítására, felügyeletére, a mun-kák szervezésére célszerû projektcsoportot létre-hozni, amelyben az alábbi személyeket jelölik ki:

– projektfelügyelõ (a cég elsõ számú vezetõje),– projektvezetõ (minõségirányítási vezetõ),– teamvezetõk (a KMR által lefedett területek

vezetõi).

A projektterv megvalósításának idõtartama, atanúsítási eljárás befejezéséig, 5–10 hónap.

A fentiek eldöntése és meghatározása utánlehet elkészíteni a támogatás pályázati anyagát.

Ennek lépései:– ajánlatok bekérése a tanúsító szervezettõl és

a tanácsadó cégtõl,– a pályázati anyaghoz szükséges igazolások

beszerzése, belsõ dokumentumok összeállí-tása,

– a pályázat elkészítése és benyújtása.

A pályázati anyag (az adatlapok kitöltése) kidol-gozásánál célszerû a tanácsadó céget igénybevenni.

A pályázat befogadását követõen lehet megkötni aszerzõdéseket a tanácsadóval és a tanúsítóval.

A rendszer kiépítéseHelyzetfelmérésAz AQAP-modul illesztése a cég kijelölt terüle-teire úgy, hogy a KMR szervezeti elemei elegen-dõen széles skálában fedjék le a tevékenységeket(haditechnikai eszközök, hadianyagok fejlesztése,gyártása, telepítése, karbantartása feladatainakfigyelembevételével). A KMR fejlesztési felada-tainak meghatározásához, a munka volumenénekfelméréséhez szükséges vizsgálni egyrészt a pol-gári minõségirányítási alapok megfelelõségét,másrészt a katonai kiegészítések vertikumát ésterjedelmét.

A vizsgálat terjedjen ki a felkészítendõ céghelyzetének elemzésére, a katonai megrendelésekarányaira, a katonai jellegû termékgyártás, illetveszolgáltatás funkcióira, a gyártás vagy szolgál-tatás belsõ szabályozottságának színvonalára. Afentiek alapján dolgozzák ki a Rendszertervet,amely konkrétan tartalmazza a feladatokat,résztvevõket és határidõket. A Rendszertervet atanácsadó készíti el, és a cég vezetõje hagyja jóvá.

OktatásokAz oktatás célja: a felsõ és középsõ szintû vezetõk,valamint kijelölt alkalmazottak felkészítése aKMR kiépítéséhez, továbbá mûködtetéséhez kap-csolódó feladatokra; a vonatkozó szabványok ésnormatívák részletes ismertetése; a követelmé-nyek teljesítéséhez szükséges programok, struk-túrák, eljárások és módszerek oktatása.

A szervezeti elemek kialakításaFelelõsségek és hatáskörök kijelölése.Személyek és szervezeti elemek feladatainakmeghatározása a katonai minõségirányítási rend-szerben.

A polgári minõségbiztosítási dokumentációkszükséges mértékû korrekciójának végrehajtása.

Kézikönyv kidolgozásaA kézikönyv fejezeteinek kialakítása és tartalmá-nak kidolgozása, a kézikönyv fejezeteihez tartozóeljárások meghatározása.

A katonai kézikönyv az AQAP 9 fejezeténekmegfelelõen épüljön fel. Az elsõ fejezetben célsze-rû bemutatni a cég képességeit és helyét a védel-mi iparban vagy szférában, majd erre alapozva aKMR célját és alkalmazását. A második fejezetbenbe kell mutatni a cég szervezeti és szerzõdésesmegfelelõségét. A harmadik fejezet tartalmazza a kiválasztott AQAP-követelmények és az ISO-rendszer kapcsolódását. Ha a polgári kézikönyvnem az ISO szerkezetét követi, akkor ajánlatos

14 MAGYAR MINÕSÉG

egy keresztreferencia-mátrixban bemutatni adokumentumok illeszkedését. Ebben a fejezetbenkell leírni a KMR mûködtetéséhez tartozó fogal-makat (katonai specifikációk, minõségterv, külön-leges folyamat, haditechnikai eszköz, hadianyag,állami minõségbiztosítás, KMSZ, kockázatkeze-lés, konfigurációirányítás, megbízhatóság és kar-bantarthatóság, érvényesítõ ellenõrzés stb.).

Eljárások kidolgozásaA polgári minõségirányítási rendszerelemek do-kumentációinak kiegészítése, valamint a katonaimegrendelés teljesítéséhez kijelölt folyamatokszabályozása.

Katonai minõségirányítási rendszerekhez általá-ban szükséges új eljárások:

– a katonai szerzõdések teljesítésének folya-matszabályozása (szoftvertermékek elõállí-tása),

– minõségterv-készítés, – konfigurációkezelés, – megbízhatóság és karbantarthatóság,– katonai szerzõdések teljesítésének ellenõr-

zése, vizsgálata és igazolása,– együttmûködés a Katonai Minõségbiztosítási

Szervezettel.

A belsõ szabályozók összehangolása a minõség-irányítási rendszerrelMunka- és ellenõrzési utasítások, belsõ szabályo-zók egységesítése, illetve kiegészítése. A munka-köri leírások és munkautasítások szükséges mér-tékû kiegészítése. Ebben az idõszakban készül akonkrét megrendelésre vonatkozó Minõségterv.

A rendszer bevezetéseAz Integrált (Katonai) Minõségirányítási Kézi-könyv, az eljárások, a munkahelyek dokumentá-cióinak, bizonylatainak ellenõrzése, véglegesítése,jóváhagyása és hatályba léptetése.

A tanúsítás lefolytatásának egyeztetése a katonaitanúsító szervezettel Konzultációs megbeszélések megszervezése.Elsõ és második szintû dokumentáció átadása azértékeléshez.

A katonai minõségirányítási rendszer bevezetéseés mûködésének vizsgálataA rendszer próba-mûködtetéseA szervezeti elemek vezetõinek gyakoroltatása arendszer mûködtetésében, az új folyamatok ésszabályozók alkalmazásában.

A rendszer tesztelése (vagy a hon- és rend-védelmi vonatkozású szerzõdés, vagy ennekhiányában egy „katonásított” polgári szerzõdés

alapján), a munkaterületek, folyamatok vizsgála-ta a minõségirányítási dokumentumok elõírásaiszerint.

A dokumentációk alkalmazásának, a nyilván-tartások vezetésének begyakorlása, a mûködésizavarok okainak feltárása és megszüntetése.

A belsõ felülvizsgálatok lefolytatása, az eltéré-sek megállapítása és regisztrálása. A belsõ auditota tanácsadó tervezze meg, vezesse le és dokumen-tálja a cég minõségirányítási vezetõjének bevoná-sával. A hibajavító intézkedések kiadása. Vezetõiáttekintõ értekezlet tartása.

Felkészülés a tanúsításraA belsõ felülvizsgálat során feltárt hiányosságokcsoportosítása jelentõs, tipikus, egyedi hibákjellemzõi szerint.

A hiányosságok felszámolására irányuló intéz-kedések végrehajtása és a végrehajtás ellenõrzése.

A tanúsítási eljárás lefolytatásának módszer-tani bemutatása.

A tanúsítási audit lefolytatásaA katonai minõségirányítási rendszer tanúsításieljárása az auditorokkal egyeztetett idõpontban.A tanúsítási auditon feltárt hibák, nemmegfelelõ-ségek megszüntetése.

A megszüntetésre vonatkozó bizonylatok be-mutatása a tanúsító szervezetnek. A tanúsítvá-nyok átvétele, a GKM-pályázat zárása (2 hónaposhatáridõ betartása).

Jellemzõ körülmények, események a fel-készítés idõszakában és a rendszer beveze-tését követõen

Az AQAP 2000 sorozat elõírásainak gyakorla-tában jelentkezõ újdonságokAz AQAP 2110 és 2120 normatíva szerkezete azelsõ három és a kilencedik fejezetében, továbbá a 7.7. és 7.8. pontjában különbözik az ISO9001:2000 felépítésétõl. Ezek közül különösen amásodik és harmadik fejezet illesztése és kidolgo-zása során kell pontosan értelmezni a KMR-rellefedett tevékenységekhez tartozó katonai elvárá-sokat és a vonatkozó szabályozókat (nagy figyel-met kell fordítani az alkalmazandó jogszabályokaktualizálására és pótlására).

Az AQAP 2110 és 2120 5.4. és 7.1. pontja akorábbi szabályozástól eltérõen, markánsabbanfogalmazza meg a minõségtervezés feladatait. Ezirányú NATO-elvárás teljesítésének bizonyí-tásához, függetlenül attól, hogy van-e katonaimegrendelés, a KMR bevezetésének idõszakábanegy kijelölt szerzõdéshez minõségtervet kellkészíteni. A minõségtervben kiemelten kellfoglalkozni a kockázatok kezelésével, az AQAP

MAGYAR MINÕSÉG 15

2070 normatíva követelményeinek adaptálásával.Az AQAP 2120 modult választók részére kedvezõhír, hogy a konfigurációkezelés folyamatai közötta továbbiakban nem kell szabályozni az állapot-nyilvántartást és a konfigurációs auditokat.

Az AQAP 2110 modult választók részére kedve-zõtlen hír, hogy a korábbi követelmények kibõvül-nek a 7.8. fejezetpont „Megbízhatóság és karban-tarthatóság” elõírásaival. A haditechnikai eszkö-zök és hadianyagok tervezõi, gyártói részére ez egyolyan volumenû feladat, amelyet külön eljárásban,az ARMP NATO-kiadványok felhasználásával kellmeghatározni. Az eljárás kidolgozásához nélkü-lözhetetlen a termék életciklusának és a katonaivagy rendvédelmi funkciójának ismerete.

A rendszer kiépítésének tapasztalataiA tanácsadó és a felkészítendõ cég együttmûkö-désére az alábbiak jellemzõek.

A kézikönyvet és eljárásokat a tanácsadó dol-gozza ki, azok átvizsgálását és belsõ adaptálá-sához szükséges korrekciókat a projektcsoporttagjaival közösen végzik.

A harmadik szintû dokumentációt közösen dol-gozzák ki.

A rendszer mûködtetése során alkalmazottbizonylatok kialakítása a tanácsadó cég feladata,kezelésük begyakorlását a tanácsadó cég munka-társai irányítják.

A tanúsítási auditon való megfelelés feltétele,hogy a projektcsoport tagjai ismerjék a KMRmûködtetésével kapcsolatos feladataikat, és áll-janak rendelkezésre bármely probléma meg-oldásához.

A rendszer mûködtetésének tapasztalataiA felelõsségi rendszer áttekinthetõbbé vált. Min-den vezetõ számára egyértelmûen és világosanvannak meghatározva a feladatok és a végrehajtá-sukhoz szükséges jogkörök.

A termékfejlesztéssel kapcsolatos feladatokat,az érdekelt felekkel (a fejlesztést irányító, az esz-közt alkalmazó hon- és rendvédelmi szervezet, a Katonai Minõségbiztosítási Szervezet) valóegyüttmûködést eredményesebben lehet végre-hajtani.

Az ügyiratokat szabályozott rendben tudjákkezelni (nyilvántartás, azonosítás, kiadás, gyûjtõ-zés, tárolás, selejtezés).

Jelentõsen csökkent az üzleti kockázatviselés,mivel a gazdasági, mûszaki, minõségbiztosítási

szakterületenként kötelezõvé vált a teljesítõ-képesség rendszeres vizsgálata.

Jól elhatárolt, többszintû ellenõrzési és fel-ügyeleti rendszer bevezetésével biztonságosabbávált mind a saját gyártású, mind az alvállal-kozók/beszállítók által elõállított termékek elõírtminõségének fenntartása.

A katonai megrendelõkkel, illetve minõségbiz-tosítási képviselõikkel való kapcsolattartás szabá-lyozott rendjét jól tudják hasznosítani polgárimegrendelõk irányában is.

A pályázatok kedvezõ elbírálásához jelentõsenhozzájárul a pályázati anyagokhoz, ajánlatokhozkészített minõségtervezés és kockázatkezelésmódszereinek bemutatása.

A várakozással ellentétben a KMR mûködésenem okozott jelentõsebb adminisztrációs többlet-munkát, sõt egyes területeken a munka rendezet-tebbé és egyszerûbbé vált.

Néhány gyakorlati kérdés és válasz

Lehetséges-e katonai minõségirányítási rendszertvirtuális szervezetre kiépíteni?Válasz: Nem, mivel nem tudja teljesíteni a hadi-technikai eszköz teljes életciklusára vonatkozóAQAP-követelményeket.

Lehetséges-e kereskedelmi tevékenységet foly-tató, szolgáltatást nyújtó cégeknél katonai minõ-ségirányítási rendszert kiépíteni?Válasz: Igen, az AQAP 5.4. és 7.4. pontjainakkiemelt kezelése mellett.

Értelmezhetõek-e a különleges folyamatok akatonai minõségirányítási rendszer kiépítésénél?Válasz: Igen, az AQAP 7.1. és 7.7., 7.8. pontjaielõírásainak adaptálásával, a folyamatok érvénye-sítésének kötelezõ alkalmazása mellett.

Lehetséges-e a polgári és katonai minõségirányí-tási rendszert integráltan, egy idõben kiépíteni?Válasz: Igen, sõt különösen az új normatíváratörténõ áttérés idõszakában elõnyös, mivel egyszervezet egy idõben végezheti a katonai és a pol-gári tanúsítást.

Lehetséges-e a katonai minõségirányítási rend-szer auditálását lefolytatni katonai megrendeléshiányában?Válasz: Igen, de ekkor egy polgári szerzõdést kellúgy kezelni, hogy annak teljesítésénél bizonyít-ható legyen a KMR mûködtetésének megfelelõ-sége. Itt is kötelezõ a Minõségterv elkészítése.

Szeretné, hogy vállalata, termékei, szolgáltatásai a szakemberek elõtt ismertté váljanak?HIRDESSEN a MAGYAR MINÕSÉG TÁRSASÁG havonta megjelenõ folyóiratában,

a MAGYAR MINÕSÉG-ben!

16 MAGYAR MINÕSÉG

BevezetésA vállalatok az élesedõ piaci versenyben a vevõkés a társadalom igényeinek mind magasabb szin-ten kívánnak megfelelni. A vevõk bizalmánakelnyerése érdekében a vállalatok irányítási rend-szerüket különbözõ követelményeknek feleltetikmeg. A vállalatok leggyakrabban a minõségirá-nyítási (ISO 9001:2000), a környezetközpontúirányítási (ISO 14 001:1996), a munkahelyiegészségvédelmi és biztonsági (OHSAS18 001:1999), valamint az információbizton-sági (BS 7799-2:2002) szerint építik ki, mûköd-tetik, tanúsíttatják, regisztráltatják a menedzs-mentrendszerüket. A fenti területekre vonatkozókövetelmények egységes alapra való helyezése,ezáltal az integrált irányítási rendszerek kialakí-tásának lehetõsége a szabványok kidolgozásánáltermészetes igényként jelentkezett, mivel a kü-lönálló vállalati alrendszerekként való kezelésjelentõs humán- és anyagi ráfordítást igényel. Az

egységes elvek kialakítása révén a vállalatokhatékony, gazdaságos, átfogó irányítási rendszertképesek kialakítani és fenntartani.

ISO 9001:2000 és NATO AQAP 2110/2120/2130A hon- és rendvédelem számára szállító vállalatoka minõségirányítási rendszerük fejlesztését aNATO AQAP-normatívák követelményeinek ismegfelelõ minõségirányítási rendszerek kiépítésé-vel, mûködtetésével, tanúsításával, regisztrációjá-val valósíthatják meg. Ez esetben logikus igény-ként jelenik meg a vállalat menedzsmentrendsze-rének az ISO 9001:2000 szabvány, valamint eszabvány struktúrájának gyakorlatilag teljesenmegfelelõ, szigorító követelményeket meghatá-rozó NATO AQAP 2110/2120/2130 normatívákkövetelményeinek integrációja. Ez annál isinkább indokolt lehet, mivel az AQAP-k az ISO9001:2000 követelményeit is magukban foglalják.

AQAP 2110/2120/2130Eszkaláció elve: Megmaradt a hármas tagolódás:

– AQAP 2110: A hadfelszerelések tervezésé-nek, fejlesztésének és gyártásának NATO-minõségbiztosítási elõírásai;

– AQAP 2120: A hadfelszerelések gyártásánakNATO-minõségbiztosítási elõírásai;

– AQAP 2130: A hadfelszerelések gyártásköziés végellenõrzésének NATO-minõségbiztosí-tási elõírásai.

ISO 9001:2000Megengedõ kizárások elve: A 7. fejezetbõl bár-mely pont kizárható, amely nem befolyásolja atermék vagy szolgáltatás minõségét.Általában:

– 7.3. Tervezés és fejlesztés, – 7.5.2. Elõállítás és a szolgáltatásnyújtás fo-

lyamatainak érvényesítése (validálása), – 7.6. A megfigyelõ- és mérõeszközök kezelése

fejezeteket zárják ki a tanúsított szervezetek.

Új fejezetek– Konfigurációirányítás, amely

követelmény teljesítését kü-lönbözõ mértékben követelikmeg a NATO AQAP 2110/2120/2130 normatívák:

* Mk. alezredes; HM Technológiai Hivatal, Rendszertanúsító Osztály osztályvezetõ-helyettes.

Az ISO 9001:2000 szabványés a NATO AQAP 2110:2003 normatíva követelményeinek

integrációja a tanúsító szempontjából– Gyöngyösi Ferenc*–

A NATO AQAP 2000-es normatív dokumentumsorozat új vonásairól a szerzõ részletes cikke lapunk2004/7. számában jelent meg. Az alábbi cikk egyrészt az AQAP-sorozat és az ISO 9001:2000 közötti alapvetõ különbségeket foglaljaössze, másrészt a rendszertanúsítás eddigi tapasztalatait ismerteti. (szerk.)

Az ISO 9001:2000 és a NATO AQAP 2110/2120/2130 alapvetõ különbsége

AQAP 2110 AQAP 2120 AQAP 2130Konfigurációazonosítás IGEN IGEN IGENKonfigurációszabályozás IGEN IGEN IGENKonfigurációs állapot nyilvántartása IGEN NEM NEMKonfigurációs auditok IGEN NEM NEMKonfigurációirányítási terv IGEN IGEN NEM

MAGYAR MINÕSÉG 17

– Megbízhatóság, karbantarthatóság (R&M)(csak AQAP 2110 esetén):– megbízhatóság tervezése;– karbantarthatóság tervezése;– R&M nyomon követhetõsége;– R&M-dokumentáció.

– Kiegészítõ NATO-követelmények:– a Katonai Minõségbiztosítási Szervezet

(KMSZ) tevékenységének támogatása,– átvételre felajánlott termék/szolgáltatás.

Lényeges eltérések és többletkövetelmények

– Beszerzõ, Szállító, Beszállító fogalmak, ame-lyek megfelelnek az ISO 9001:2000 Vevõ,Szervezet, Szállító fogalmaknak.

– Dokumentálás: katonai elõírások betartása abiztonság, a védelem, az azonosítás, a jóvá-hagyás és változtatás területén.

– ISO 9001:2000 4.4.2. fejezet a) mondat utol-só részének törlése: „beleértve az esetlegeskizárások részletezését és indoklását (lásd1.2. pont)”.

– Minõségtervek kötelezõ készítése, bennemarkánsan megjelenik a kockázatkezelés fel-adata.

– Vezetõség képviselõje: a vezetõség képviselõ-jének rendelkeznie kell a szükséges szerve-zeti hatáskörrel és cselekvési szabadsággal a minõségre vonatkozó ügyek megoldásáramind a minõségirányítási rendszer, mindpedig a szerzõdések teljesítésének minõség-irányítási kérdéseiben.

– Vezetõségi átvizsgálás: az átvizsgálás bemenõés kimenõ adataira vonatkozó feljegyzésekálljanak a KMSZ rendelkezésére. KMSZ érte-sítése minden lényeges szervezeti változásról.

– Folyamatos kommunikáció és tájékoztatás aKMSZ részére a szerzõdésteljesítés során.

– A tervezés és fejlesztés során alkalmazni kella haditechnikai eszközök gyártási dokumen-tációi készítésének és kezelésének szabályai-ról szóló IpM–HM M 00543/1981. számúegyüttes utasítást.

– Beszerzés: a KMSZ-nek joga van a beszállító-nál állami minõségbiztosítási tevékenységetfolytatni, amennyiben szükségesnek tartja.

– Az ISO 10 012:2003 szabvány kötelezõ alkal-mazása a megfigyelõ- és mérõeszközök keze-lésére.

– Mérés, elemzés, fejlesztés: a szállítónak gon-doskodnia kell arról, hogy a katonai szerve-zet részére csak ellenõrzött és megfelelõnekminõsített terméket, szolgáltatást ajánljonfel átvételre.

– Belsõ audit: a belsõ auditoknak ki kell terjed-ni a NATO AQAP 2110/2120/2130 szerinti

rendszer minden elemére és a szerzõdéseskövetelmény teljesítésének területére. Aszállítónak tájékoztatnia kell a KMSZ kép-viselõjét minden olyan hiányosságról, amelya rendszer mûködését, illetve a szerzõdés tel-jesítését negatívan befolyásolja. A belsõ auditeredményét a KMSZ-képviselõ részére hozzá-férhetõvé kell tenni.

– A termék figyelemmel kísérése, mérése: atermék katonai átvételre történõ felaján-lásához Megfelelõségi Nyilatkozat-ot kellcsatolni. A megfelelõség bizonyítékait, azeltérés engedélyeit nyilván kell tartani.Kizárólag a szállító felelõs a szerzõdésbenfelvállalt összes termék minõségéért.

– Nem megfelelõ termék kezelése: a szállító-nak tájékoztatnia kell a KMSZ képviselõjét anemmegfelelõségekrõl és a szükséges he-lyesbítõ tevékenységekrõl. Minden átmunká-lásra, javításra vagy változatlan állapotbantörténõ felhasználásra vonatkozó intézke-désnek elfogadhatónak kell lenni a KMSZszámára. Az elfogadást Eltérési, illetve Fel-használási Engedélyen kell kezdeményezniés igazolni.

A fenti többletkövetelmények értelmezése, aszervezetre adaptálása révén valósul meg az ISO 9001:2000 szabvány és a NATO AQAP2110/2120/2130 normatívák követelményeinekintegrációja a vállalat minõségirányítási rendsze-rében.

Tanúsítási tapasztalatokA legegyszerûbb eset, amikor a vállalat vezetéseegy idõben határozza el az ISO 9001:2000 szab-vány és a NATO AQAP 2110/2120/2130 normatí-vák követelményeinek megfelelõ minõségirá-nyítási rendszer kiépítését, mûködtetését, tanú-sítását. Ekkor egységes dokumentációs rendszer-rel lehet a rendszert kiépíteni, egy eljárásbanlehet a rendszert tanúsíttatni a HM TechnológiaiHivatallal. Az integrált minõségirányítási rend-szer tanúsítása során (mivel egy tanúsító van)biztosított a követelmények egységes értelmezéseés vizsgálata. Az integrált dokumentációs rend-szer elemei:

– integrált minõségirányítási kézikönyv azISO 9001:2000, valamint a NATO AQAP2110/2120/2130 követelményei szerint,

– „polgári” minõségirányítási eljárások: hatkötelezõ, valamint a hatékony mûködéshezszükséges további eljárások,

– katonai minõségirányítási eljárások. Általában öt-hat eljárás: – Folyamatszabályozás.– Minõségtervek.– Konfigurációirányítás.

18 MAGYAR MINÕSÉG

– Megbízhatóság és karbantarthatóság(csak AQAP 2110 esetén).

– Mérés, elemzés, fejlesztés.– Kiegészítõ NATO-követelmények.

Legtöbb esetben azonban más a helyzet, mivel a vállalatok egy tanúsított minõségirányításirendszert feleltetnek meg a NATO AQAP 2110/2120/2130 normatívák követelményeinek, éstanúsíttatják a HM Technológiai Hivatallal.Ekkor általában külön dokumentációs rendszer(Katonai minõségirányítási kézikönyv, Katonaiminõségirányítási eljárások) készül, valamintkülön eljárás keretében tanúsítják a rendszert a NATO AQAP 2110/2120/2130 követelményeiszerint.

A „katonai” tanúsítás során felülvizsgálják amegfelelést az ISO 9001:2000 szabvány, valaminta NATO AQAP 2110/2120/2130 követelményei-nek. A problémát ez jelenti, mivel a legtöbb eset-ben nem egységesen értelmezi a „polgári”,valamint a „katonai” tanúsító az ISO 9001:2000követelményeinek való megfelelést.

További problémás terület a kizárás az ISO9001:2000 szerinti minõségirányítási rendszerbõl.A vállalatok „elõszeretettel” zárják ki a 7.3. Ter-vezés és fejlesztés fejezet mellett a 7.5.2. Elõ-állítás és a szolgáltatásnyújtás folyamatainakérvényesítése (validálása) fejezetet olyankor is,amikor ez nem megengedhetõ a vállalat tevékeny-

ségét tekintve. A NATO AQAP 2120 magábanfoglalja a 7.5.2. fejezet követelményét, azaz nemkizárható, így ez a „katonai” tanúsítás soránnemmegfelelõséget eredményez.

Több esetben nem vagy nem megfelelõen kerül-nek alkalmazásra a speciális katonai szabályozók(jogszabályok, szabványok, egyéb elõírások) köve-telményei. A katonai szerzõdések teljesítése sorána NATO-ban egységes minõségbiztosítási bizony-latokat alkalmaznak, amelyek nem feltétlenülismertek minden vállalat számára, amelyek aNATO AQAP 2110/2120/2130 követelményei sze-rinti minõségirányítási rendszert építenek ki.

ÖsszegzésA fentiek alapján megállapítható, hogy az ISO9001:2000 szabvány, valamint a NATO AQAP2110/2120/2130 normatívák követelményeinekintegrációja a vállalat minõségirányítási rendsze-rében összetett folyamat, amelyhez speciális is-meretek szükségesek. Célszerû olyan tanácsadócéget igénybe venni, amely rendelkezik a „pol-gári” és a „katonai” minõségirányítás, a katonaibeszerzések, valamint a speciális katonai jogi sza-bályozók elméletének és gyakorlatának ismere-tével. Ezekrõl a tanácsadó cégekrõl, valamint atanúsításra vonatkozó bármilyen kérdésrõl a HMTechnológiai Hivatal Rendszertanúsító Osztályaaz érdeklõdõk számára minden lehetséges infor-mációt megad.

Út a IIASA-Shiba-díjig és azon túl – a Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei

Rendõr-fõkapitányság minõségfejlesztési tevékenysége*

– Elekes Edit,** Fényes László***–

„A munka minõségének javítása és kiteljesítéseszervezetünknél nem öncélú, hanem állampolgári,munkatársi és társadalmi érdekeket szolgál, való-ságos és kézzelfogható eredmények elérésével. Amegvalósítás érdekében a fõkapitányság vezetésetudatos minõségpolitikát és szervezeti küldetéstvezet be, melynek során TQM (Total QualityManagement – Teljes Körû Minõségmenedzsment)vezetési-irányítási filozófiát alkalmaz. A minõség-fejlesztési program eredményesen kizárólag avezetõk teljes elkötelezettségével és az alkalmazot-tak alkotó együttmûködésével valósítható meg.

Célunk a törvényesség talaján a jogszerûség min-denkori biztosításával a rendõri munka haté-konyságának, hatásosságának növelése, minõsé-gének folyamatos javítása a teljes személyiállomány alkotó közremûködésével úgy, hogy azállampolgárok biztonságérzete, valamint dolgo-zóink és a társadalmi szereplõk elégedettségefokozódjon, s ezáltal a szolgálat emberközelibbéválhasson.”(Részlet a Szabolcs-Szatmár-Bereg MegyeiRendõr-fõkapitányság minõségpolitikai nyilat-kozatából, 2003. március 21.)

*** A cikk a 2005. június 2-án tartott, „A közszolgálat és a katonai minõségirányítás aktuális kérdései” c. konferencián elhangzottelõadás szerkesztett változata.

*** Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Rendõr-fõkapitányság; rendõr õrnagy, kiemelt fõreferens.*** Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Rendõr-fõkapitányság; szakmai konzulens, ügyeleti osztályvezetõ.

MAGYAR MINÕSÉG 19

A Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Rendõr-fõ-kapitányság az ország legkeletibb, hátrányos gaz-dasági és képzettségi térségében látja el törvény-ben meghatározott feladatait: a közbiztonságvédelmét, a belsõ rend fenntartását, bûnüldözési,bûnmegelõzési, államigazgatási és rendészeti fel-adatokat. A megye három országgal határos (Szlo-vákia, Ukrajna, Románia), és 2004. május 1-tõl azEU keleti határa. A speciális geopolitikai helyzetés a nagymértékû munkanélküliség alapvetõenbefolyásolja a bûnözést megyénkben. Az extenzívfejlesztés lehetõségei már évek óta nem állnakrendelkezésre, ezért csak az intenzív fejlesztés,vagyis új utak keresése biztosíthatja szervezetünkéletképességét. Ez az új út a minõség, a folya-matos fejlõdés és megújulás. Fõkapitányságunk2003-ban TQM-filozófián alapuló, átfogó minõség-fejlesztési programot indított, melynek keretébenelvégezte a szervezeti önértékelést, és ez alapjánfejlesztési projekteket indított. Bemutatjuk, miértszükséges számunkra, rendõrök számára a minõ-ség, a folyamatos fejlõdés, valamint ismertetjükazokat az egyedi módszereket, amelyekkel aszervezeti kiválóság fejlesztésére törekszünk, sezáltal a rendõri tevékenység hatékonyságát,hatásosságát növelhetjük.

Mozgatórugók és célokMiért foglalkozik a rendõrség minõségfejlesztés-sel, minõségirányítással? Miért van szükség a mi-nõségre a szolgáltatás ezen speciális területén,hiszen a rendõrségnek nincs is versenytársa? Aminõség iránti szervezeti törekvéseket az alábbi„Jobban – Hogyan” modell szemlélteti (1. ábra),mely valamennyi szervezetben igen könnyenmegfogalmazható, segít a szervezet számára ab-ban, hogy megértse, hogyan javíthatja tevékeny-ségét. A modell középpontjában a szervezet,esetünkben a rendõrség, és annak céljai állnak.Szervezetünk legfontosabb célja, hogy az állam-polgárok számára jól érzékelhetõ és megfelelõközbiztonságot teremtsünk, a jogsértõ cselek-ményeket tisztázzuk, keressük meg az elkövetõ-ket, gondoskodjunk elkülönítésükrõl a társada-lomtól, vagy jó útra térítésükrõl, illetve elõzzükmeg a bûncselekményeket. Természetesen máscélja is létezik a szervezetnek, mégpedig az, hogyvevõink (külsõ = állampolgárok, társadalmi szer-vezetek; belsõ = dolgozóink) minél elégedetteb-bek legyenek ezzel a szolgáltatással. Miért foglal-kozik a szervezet azzal, hogy a fenti célokat meg-valósítsa? Egyrészt külsõ hatások, ezek közül is alakossági és társadalmi elvárás, valamint a szer-vezet fejlõdés iránti igénye az, amely húzóerõkénthat.

Másrészt léteznek szervezeten belüli erõhatá-sok, melyek az ábrán nyomóerõként szerepelnek.

Ezek: a vezetõi elkötelezettség annak irányában,hogy a rendõrség jobban mûködõ szervezetlegyen, valamint a dolgozók alkotó közremûkö-dése a folyamatos javítás érdekében (innováció).Persze ez a szépen felépített modell csak elméletmaradna, ha nem társulna hozzá a gyakorlatimegvalósítás: valamivel mérnem kell a javulást. Amérési folyamat lehet zárt vagy nyitott. A rend-õrségnek a jövõben még inkább oda kell figyelniea vevõk ki nem mondott igényeire.

Miért szükséges számunkra a minõség? Nemazért, mert ez egy kötelezõen végrehajtandó fel-adat. Nem is azért, hogy különbözõ elismeréseketszerezzünk és tudhassunk magunkénak, hanemazért, mert ezzel a Szabolcs megyében élõ állam-polgárok biztonságát növelhetjük. Azért is szük-séges a minõség, mert jobban figyelhetünk em-bertársainkra. Azért, hogy a bajbajutott embe-reknek minél gyorsabban és szakszerûbbentudjunk segíteni. Azért, hogy olyan együttmûkö-désekkel gazdagodjunk, melyek kapcsán haté-konyabbá válhat a munkánk, a kollégák teamek-ben, a csapatszellem által vezérelve dolgoz-hatnak, hogy valamennyien biztonságban élhes-sünk.

A Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Rendõrségcélja a minõségfejlesztéssel:

– állampolgárbarát, lakosságközeli, profi (min-denkor jogszerû és szakszerû) rendõrségmegvalósítása;

– a lakosság biztonságának növelése megyénk-ben a közterületen elkövetett bûncselekmé-nyek számának kezelhetõ szinten tartásával,a veszélyeztetett területek fokozott és rend-szeres rendõri ellenõrzésével (térfigyelõrendszer, strandrendõrség, tourist policeszolgáltatás);

– akció (megtörtént esemény) és reakció (meg-tett intézkedés) közötti harmónia, összhang

1. ábra. A rendõrség „Jobban – hogyan” modellje

A RENDŐRSÉG „JOBBAN – HOGYAN” MODELLJE

NYOMÓ-ERŐ HÚZÓ-

ERŐ• FOGADÓÓRA(SZEMÉLYES,

ELEKTRONIKUS)• LAKOSSÁGI

FÓRUM•TESTÜLETI ÜLÉS

20 MAGYAR MINÕSÉG

minél magasabb szintû megteremtése az em-pátia középpontba állításával;

– a partnerkapcsolatok kiszélesítése s azegyüttmûködések hatékonyságának növe-lése;

– társadalmi szintû bûnmegelõzés megvalósí-tása a lakosság és a társadalmi szereplõkminél szélesebb körû bevonásával;

– a munkahelyi légkör javítása a belsõ infor-mációk hiteles és naprakész közreadásával,az alkalmazottak döntési folyamatba valóminél szélesebb körû bevonásával.

Program és szervezetA minõségfejlesztési programnak már voltakelõzményei a megyében: hisszük, nem esünk túl-zásba, ha azt mondjuk, hogy a Szabolcs megyeirendõr-fõkapitányság a leginnovatívabb rendõriegységek közé tartozik. A fõkapitányság 1999-tõl2001-ig részt vett az Északkelet-MagyarországiRendõr-fõkapitányságok EU-konform menedzser-képzési pilotprojektjében, melynek célja új típusúvezetési modellek, eljárások rendõrségnél valómeghonosítása volt. A projekt keretében a fõkapi-tányság kidolgozta a teljesítménymérési és -érté-kelési rendszert a közterületi szolgálati ágra. Eztaz értékelési rendszert azóta is alkalmazzákkapitányságaink. A civil szféra által sikerrel alkal-mazott teljesítménymérés és -értékelés új típusúkezdeményezés volt egyes rendõri egységeknél, ésazóta is vitatott humánerõforrás-menedzsment-eszköz szervezetünknél. Annyi mindenesetre biz-tos, hogy ez az eszköz a vezetõi döntéseket objek-tívebb alapokra helyezte, és nagyszerûen alkal-mas volt arra, hogy a vezetési módszerekben vál-tozást indítson.

A pilotprojekt keretében 2001-ben, az országbanaz elsõ rendõrkapitányságok között, szervezetiönértékelést végeztünk a standard EFQM-modellrendõrségre adaptált változatával a NyírbátoriRendõrkapitányságon, melynek segítségével kör-vonalazódtak a fejlesztésre szoruló területek. Anyírbátori vezetõi kör ösztönös intézkedéseinekhatására néhány elégedettségi kérdésben pozitívváltozás következett be.

A megyei rendõr-fõkapitányság fejlesztette ki aRobotzsaru-2000 komplex ügyviteli és ügyfeldol-gozó szoftvert, melyet országosan bevezettek, snapjainkban már a bíróságok, ügyészségek és ahatárõrség is sikeresen alkalmazzák. A programota kezdet kezdetén a bûnügyi munkával járó admi-nisztratív terhek csökkentése és egy egységesrendszer megteremtése érdekében kezdték elkidolgozni a Nyírbátori Rendõrkapitányságon,országos csoportmunka keretében. A csoportmun-

ka befejezését követõen a megyei kollégák tovább-fejlesztették a programot, amely mai formájábannemcsak a nyomozók, hanem a járõrök, a közle-kedési baleset-helyszínelõk, a bûnügyi techniku-sok, a körzeti megbízottak, az ügykezelõk, azügyeletesek és a vezetõk napi munkáját is meg-könnyíti, valamint egységes módszertant biztosíta felsorolt szerveknél.

A megyei kollégák több újítási javaslatot dolgoz-tak ki, melyeket a Rendõrségi Innovációs Adat-bank elfogadott, és díjjal jutalmazott. Ezek közüla legutóbbi a Rendõrkapitányságok Humánerõ-forrás-racionalizálási Programja (RKHRRP). Amódszer segítségével megállapítható az az objek-tív rendõri létszám, mellyel az egyes rendõriegységek optimálisan tudják ellátni feladataikat.Az RKHRRP módszerével kiegyenlíthetõ a kapi-tányságok között mutatkozó leterheltségkülönb-ség, és a munkahelyi motiváció is fejleszthetõ.

A minõségfejlesztési program indításakor kiala-kítottuk annak szervezeti hátterét. Szabolcsmegyében egy kiemelt fõreferens a minõségirá-nyítás, innováció, pályázatok felelõse és koordi-nátora. Tevékenységét segíti a minõségfejlesztésiteam, melynek nyolc tagja van a különbözõ szak-területekrõl (bûnügy, közrendvédelem, ügyelet,ellenõrzési szolgálat, személyzet, kommunikáció,gazdálkodás, informatika), akik csatoltan, sajátmunkakörük mellett látják el ezt a tevékenységet.

A megyében nyolc rendõrkapitányság mûködik,mindegyiken kijelölt minõségügyi referens ésnégyfõs team tevékenykedik a minõségügyi prog-ram megvalósításában. A kezdet kezdetén meg-fogalmaztuk minõségpolitikai nyilatkozatunkat,küldetésünket, melyet az állampolgárok és alkal-mazottaink számára jól látható helyen helyez-tünk el valamennyi rendõri épületben, és meg-küldtünk a megyei önkormányzat képviselõ-testületének.

Önértékelés2003-ban szervezeti önértékelést végeztünk a me-gye valamennyi rendõri egységénél annak érdeké-ben, hogy megtudjuk, hogyan vélekednek mun-kánkról az állampolgárok, társadalmi szervezetek,s mit mondanak dolgozóink a vezetésrõl, aszervezetrõl, folyamatokról. Az önértékelést azEFQM-modell rendõrségre adaptált változata, aRendõrségi Kiválósági Modell alapján végeztük el.A megyében élõ emberek és itt mûködõ szervezetekvéleményét, latens igényeit igyekeztünk felkutatnilakossági fórumok, önkormányzati testületi ülésekés internetes fogadóóra keretében. A közvéleménytrendszeresen tájékoztattuk és tájékoztatjuk meg-mozdulásainkról, akcióinkról.

MAGYAR MINÕSÉG 21

A minõségfejlesztési team tagjainak a fõkapitányszemélyre szóló felkérõlevelet adott át, melybenmegkérte õket, legyenek saját szakterületük job-bításának élenjárói, s vegyenek részt a közös gon-dolkodásban. Nagy hangsúlyt helyeztünk az okta-tásokra, a minõségfejlesztési program beindításátkövetõen különbözõ szintû és tematikájú trénin-geket indítottunk a minõségügyi referenseknek, ateamek tagjainak, a vezetõknek és dolgozóinknak.Az állomány 90%-a alapszintû rendõri minõség-irányítási képzésben részesült. A minõségügyi referensek, teamek és rendõri vezetõk számára aprojektmenedzsmenttel kapcsolatos középszintûképzést szerveztünk. A fõkapitányság képzési ter-vének része a minõségügyi ismeretekkel kapcso-latos tréning, idén csapatépítõ tréninget és válto-zásmenedzsment-képzést szervezünk vezetõink,referenseink és az érdeklõdõk számára. Dolgo-zóinkat számítógépes program útján kérdeztükmeg, mondjanak véleményt a vezetésrõl, rendõr-ségi stratégiáról, munkatársak irányításáról, erõ-forrásokról és partnerkapcsolatokról, operatív ésfejlesztési folyamatokról és saját elégedettségükrõl.

A lakossági elégedettség mérésében a Nyír-egyházi Fõiskola mûvelõdésszervezõ szakos hall-gatói voltak segítségünkre. Úgy gondoltuk, hogyreálisabb eredménnyel jár, ha civilek kérdezikmeg az állampolgárokat. A 14 éven felüli lakosságtöbb mint 0,5%-a töltötte ki az elégedettségi tesz-tet, területenkénti bontásban. A megkérdezettekközött voltak spontán kiválasztottak, közútiellenõrzés során megkérdezettek, a rendõrségenügyüket intézõ állampolgárok, bûncselekményeksértettjei és gyanúsítottjai, sõt, rendõrségi fogdá-ban fogva tartott személyek is. A társadalmiintézmények, szervezetek között önkormányza-tokat, oktatási intézményeket, egyházakat, vezetõgazdasági vállalkozásokat, öntevékeny csopor-tokat, szórakozóhelyeket kerestünk meg, mond-janak véleményt a rendõrségrõl, saját tapaszta-lataik alapján. Valamennyi kérdõívet a fõkapitányáltal aláírt kísérõlevéllel, felbélyegzett válaszborí-tékkal küldtük ki, melyek 60%-a érkezett visszafeldolgozásra. A szervezeti önértékelést olcsón ésrendkívül hatékonyan hajtottuk végre, tapaszta-latainkat, módszereinket megosztottuk a többirendõri szervvel az Elsõ Országos Rendõri Minõ-ségkonferencián. Ezt célzottan is tettük, hisz sokvezetõ saját szervezeténél azért nem végeztette elaz önértékelést, mert „sokba kerül”. Külön szöve-ges értékelést készítettünk rendõri egységeink-nél, az EFQM-kritériumok és alkritériumokalapján, melyet RADAR-technikával értékeltünk.A kapott pontszámok értelemszerûen az elége-dettségi teszt értékei alatt maradtak. Az eredmé-nyek alapján igyekeztünk a fejlesztendõ terüle-teket kiválasztani.

Dolgozóink 90%-a, 1276 fõ töltötte ki az elége-dettségi tesztet, úgy gondoljuk, ez nem csekély-ség. 2433 állampolgárt kérdeztünk meg a lakos-sági elégedettségmérés során. 584 társadalmiszervezet tisztelt meg bennünket véleményével.

És hogy miben voltunk egyediek? Valamennyifelmerült problémát korábban a szervezet a sajátmûködési szabályzata alapján, a hivatali struktú-rát követve, csak a szükséges szint (általában ve-zetõk) bevonásával igyekezett megoldani. Ezzelszemben a minõségfejlesztési program indításátkövetõen a bonyolultabb problémákat – a rend-õrség felépítésétõl, hierarchiájától elvonatkoz-tatva – teammunkamódszerekkel, TQM-techni-kákkal kezeljük. Úgy gondoljuk, nem kell azolvasóknak bemutatnunk, milyen nagy változástjelentett ez a szervezet életében. Azok a módsze-rek, eljárások, melyeket a civil életben nap mintnap sikeresen alkalmaznak, nálunk csak fokoza-tosan váltak ismertté és elfogadottá. Azt viszontelmondhatjuk, hogy ma elképzelhetetlen egy-egyproblémamegoldás vezetõ és beosztott közöttipárbeszéd, közös gondolkodás, csoportmunkanélkül.

Nem elégedtünk meg a Miskolci Egyetem általszolgáltatott primer elemzéssel, mely azt adtameg, hogy az RKM modell fejezetein belül milyenpontszámot értünk el, melyek voltak a legala-csonyabb és legmagasabb értéket elérõ válaszok.Ennél többet szerettünk volna tudni magunkról.Ezért teljesen önállóan elvégeztük az önértékelésiadatok szekunder értékelését, melynek automati-zálása érdekében egy kiértékelõ szoftvert készí-tettünk (2. ábra), és ezzel mintegy félmillió adatotdolgoztunk fel, elemeztünk. A program egyfejezeten belül sorba rendezi a kérdéseket vala-mennyi rendõri egységnél, az elért átlagértékalapján. Így külön csoportosíthatók az erõs és agyenge területek, valamint minden egyes szem-pontnál elemezhetõ az átlagértéken kívül aszórásérték, a leggyakoribb válasz, a maximális ésminimális értékû válasz, valamint a válaszok elõ-fordulási gyakorisága. Valamennyi egységünknélcsoportmunkát végeztünk a fejlesztendõ területekkiválasztására és a projektek elkészítésére. Ezzel a programmal még két másik megye és egykapitányság (Heves és Borsod-Ababúj-Zemplén,valamint Szécsény) önértékelési adatait dolgoztukfel, és segítettük minõségfejlesztési munkájukat.

Az értékelõ szoftver segítségével csoportba foglal-tuk valamennyi egységnél a fejlesztésre szorulóterületeket. Egy kapitányságnál azonban 40-50terület bizonyult az átlagosnál gyengébbnek, ezérttalálnunk kellett egy olyan módszert, amellyelcsökkenthetõ e területek száma, és széles körû cso-

22 MAGYAR MINÕSÉG

portmunkával rangsorolhatók az adott szervezetszempontjából. Ez az egyedi fejlesztésû módszer aVégrehajthatósági Helyezési Sorszám (VHS),melynek segítségével a sok javításra szorulóterület közül kiválasztottuk és rangsoroltuk azadott kapitányság szempontjából legfontosab-bakat. Elsõ lépésként több csoport nyilatkozottarról, melyik az a 15 terület, amelyet saját szerve-zetük szempontjából fontosnak tartanak. A véle-ményeket számítógépen, Excel táblázatkezelõvelgyûjtöttük, a több csoport által megjelölt területe-ket kiemelten kezeltük. Így valamennyi egységnélkb. 10 terület körvonalazódott. Második lépéskéntvalamennyi csoport fontossági, majd meg-valósíthatósági sorrendbe rakta a megszûrt szem-pontokat. A csoportok véleményeként a 10 területkapott tehát egy fontossági és megvalósíthatóságisorszámot. A két sorszám összegébõl állt össze avégrehajthatósági helyezési sorszám (VHS), melyvalamennyi csoport véleményét tükrözte. Érte-lemszerûen csak az elsõ 2-3 helyen álló területtelfoglalkoztunk, melyek fejlesztésére projekttervetkészítettünk, WBS ütemezéssel, felelõs és idõpontmeghatározásával, vonalas ütemtervvel, képesség-készség táblázattal. Megyénkben kapitányságiszinten 17 projekt, megyei szinten 2 projekt vanfolyamatban, melyek megvalósulását, hatékony-ságát projektellenõrzõ lap segítségével követjüknyomon és dokumentáljuk. A fejlesztési projektekközül leggyakoribb a belsõ és külsõ kommunikációfejlesztése, valamint a dolgozók motivációjának, amunkahelyi légkörnek a javítása, a rendõri rea-gálás idõszerûségének és az ügyintézés gyor-saságának javítása.

Többszintû benchmarkingEgyedi humánerõforrás-gaz-dálkodási módszerünk, a be-vezetõben említett RKHRRPmódszer segítségével többszin-tû benchmarkingot végeztünk.Összehasonlítottuk egyrészt amegyei rendõr-fõkapitánysá-gokat, a kiemelt megyeszék-helyi kapitányságokat és arendõrkapitányságokat, hogyaz átlaghoz képest milyen mér-tékû a leterheltségük. A ta-pasztalatok azt mutatják, hogya rendõrségnél ma senki semtudja megmondani, melyikszervezeti egység létszámátmikor, milyen szempont befo-lyásolta. A rendõrségnél kételemzési módszer is haszná-latos a munka hatékonyságá-nak értékelésére, az egyik azEgyesített Rendõrségi Bûn-

ügyi Ügyforgalmi Statisztika (ERBÜS), amely aztmondja meg, hogy egy szervezeti egységnél meny-nyi az ismertté vált bûncselekmények száma,milyen a felderítési mutató. A másik módszer aMÉRLEG nevet viseli, mely már tartalmazza azadott terület demográfiai adatait (lakossági lét-szám, terület nagysága, hivatásos rendõri összlét-szám), viszont nagy terjedelme miatt nehezenáttekinthetõ, kezelhetõ, és a sok paraméter igazá-ból a lényeget nem teszi egyértelmûvé. Ismere-teink szerint eddig egyetlen értékelési programsem merészkedett addig, mint az RKHRRP mód-szer, amely mindösszesen 10 alapadat és az ezek-bõl képzett terhelési paraméterek alapján meg-mondja, mennyi az a létszám, amellyel az adottegység optimálisan el tudja látni az adott területrendõri felügyeletét. Módszerünkkel igen érdekesés mindenképpen hasznos következtetésekhezjutottunk. A Szabolcs megyei rendõri egységekközül összesen négy dolgozik az átlagosnál na-gyobb leterheltséggel, s mint tudjuk, ez hosszútávon kedvezõtlenül hat a munkahelyi motivá-cióra és a dolgozói elégedettségre. A humánerõ-forrás-racionalizálási program alapján a vezetõkfolyamatos elemzést végezhetnek, mely alapjáncsak az a kapitányság kaphat létszámfejlesztést,melynél ez a leterheltség alapján indokolt.

Megyei szinten indítottuk a „Hatékonyabb kom-munikációt a lakosságnak” elnevezésû bûnmeg-elõzési projektünket, melynek egyik célja, hogy azelszegényedett, kis településeken is eljussunkminél több emberhez bûn- és baleset-megelõzésitanácsainkkal.

2. ábra. Szervezeti önértékelés adatainak szekunder elemzését támogatószoftver képernyõfelülete

MAGYAR MINÕSÉG 23

A projekt másik célja a társadalmi intézmé-nyek, vállalatok önérzetének felébresztése ahatékony és az állampolgárokat segítõ bûn-megelõzés érdekében.

Valamennyi rendõri egységünknél ötletládát he-lyeztünk el, a dolgozók elképzeléseinek, javasla-tainak gyûjtése érdekében. Szintén mindenholkihelyeztük a „Legjobbak Tábláját”, melyenfolyamatosan figyelemmel kísérhetõ a közrend-védelmi és bûnügyi állomány teljesítménye, vala-mint a nevezetes elfogásokkal, rendõri intézke-désekkel kapcsolatos újságcikkek és beérkezettállampolgári levelek. A Nyíregyházi Rendõr-kapitányságon létrehoztuk az „Év Rendõre” elis-merést, melyet a legjobban dolgozó rendõr kaphatmeg minden évben. Valamennyi épületünkbendolgozók és ügyfelek által is látható helyenkifüggesztették a Szabolcs-Szatmár-Bereg MegyeiRendõr-fõkapitányság minõségpolitikai nyilat-kozatát és a szervezeti önértékelés eredményeit a„Nézd meg! Rólad is szól!” figyelemfelhívó plaká-tokon.

A tapasztalatok terjesztéseTapasztalatainkat, módszereinket megosztottukmás rendõri egységekkel: Borsod, Heves ésNógrád megyével, akikkel közös csoportmunkát isvégeztünk. Jelenleg teszteljük az RKHRRP mód-szert Veszprém és Fejér megyében, a napokbancsatlakozik Jász-Nagykun-Szolnok megye isehhez a programhoz. Tevékenységünket, tapasz-talatainkat, eredményeinket folyamatosan pub-likáljuk az írott és az elektronikus sajtóban. A fõ-kapitányság intranetes webszerverén a minõség-fejlesztéssel foglalkozó modult indítottunk, melytartalmazza a minõségüggyel kap-csolatos híreket, szakirodalmat éseredmények bemutatását. Az oldal – mely az ország többi rendõreszámára is elérhetõ – látogatottságaegyre nõ. Természetesen nagyontanulságos számunkra más civilszervezetek eredményeinek megis-merése. A tavalyi évben részt vehet-tünk a kétnapos Shiba-workshopon,melyen nagyon sokat tanultunk.Bemutatkozhattunk a Nemzeti Mi-nõségi Klub ülésén, és elõadást tar-tottunk az Észak-alföldi RegionálisMinõségdíjasok Klubjában is. Azidén a Magyar Minõség TársaságHon- és Rendvédelmi Bizottsága, azEurópai Minõségügyi Szervezet Ma-gyar Nemzeti Bizottságának (EOQMNB) Szolgáltatási Szakbizottsága,valamint az ISO 9000 Fórum fel-

kérésére mutathatjuk be tapasztalatainkat, ered-ményeinket a szakma hazai képviselõinek.

Objektív mérõszámokat fogalmaztunk meg a fej-lõdés érdekében: folyamatosan mérjük a rendõr-ség reagálási idejét és reakcióidejét, mellyel azállampolgári bejelentés és helyszínre vonulás,valamint a megkezdett intézkedés közt eltelt idõtnaplózzuk és értékeljük. Figyelemmel kísérjük arendõri intézkedéssel szemben tett állampolgáripanaszok számát, és egységes ajánlást készítünk ahasonló esetek elkerülésére.

Az idei év a tapasztalatok megosztásának és azelsõ fejlesztési projekteknek az idõszaka. Két al-kalommal tartottunk értekezletet a Borsod me-gyei kollégák bevonásával, melyeken a szekunderértékelés eredményeit, a megyék vonatkozásábanvégzett benchmarkingot helyeztük elõtérbe. Szóesett a Borsod megyei EFQM-es és RKM-es fel-mérés eredményeinek összehasonlításáról is,különös tekintettel a javuló tendenciákra. Cso-portfoglalkozást is tartottunk a VHS módszeralkalmazására vonatkozóan. Borsod megyében akollégák legfontosabb javítandó területként a dol-gozók bevonását és a kétirányú kommunikációmegvalósítását jelölték meg. Második helyen abelsõ együttmûködés javítását, harmadik helyen a vezetési módszerek fejlesztését tartották fontos-nak. A fentieken túl megjelölték még a kollégáksaját megyéjükben a folyamatos javítást a szak-területek fejlesztése érdekében, valamint a rend-õri reagálás idõszerûségének és az ügyintézésgyorsaságának javítását. A fejlesztési területeketlásd a 3. ábrán.

3. ábra. VHS módszer alkalmazása Borsod megye fejlesztendõterületeinek kiválasztására

24 MAGYAR MINÕSÉG

Nógrád megyével eddig két tapasztalatcserére ke-rült sor, melyen kölcsönösen bemutattuk minõ-ségfejlesztési eredményeinket, köztük a SzécsényiRendõrkapitányság lakossági elégedettségmé-résének elemzését. A találkozókon bemutattuk a nyíregyházi Érkerti Rendõrõrsön üzembe he-lyezett térfigyelõ rendszert, valamint a megyeiügyeleten a GPS-es jármûkövetõ és priorálórend-szert. Nógrád megyének is bemutattuk a VHSmódszert. A kollégák saját szervezetüknél az elsõhelyen az állománymegtartó képesség javítását,személyzetfejlesztési terv kidolgozását és a mun-kahelyi motiváció fejlesztését jelölték meg. Fon-tosnak találták még az újító, fejlesztõ ötletekkiaknázását és beépítését a munkába, valamint a hatékonyabb rendõri mûködést eredményezõoktatásokat és tréningeket. A sort a rendõri intéz-kedések javítása, empatikus és türelmes visel-kedés az állampolgárokkal, valamint a belsõ éskülsõ kommunikáció fejlesztése követte. A Nóg-rád megyei kollégák számára csapatépítõ trénin-get is tartottunk, mely mindkét fél számára igenhasznos tapasztalatokkal járt.

Heves megye számára szintén elkészítettük a tel-jes megyei szekunder elemzést, illetve bemutat-tuk a Borsod-Heves-Szabolcs megyei benchmar-king eredményét. Elõadást tartottunk a team-munka szerepérõl, jelentõségérõl, csoportépítéstvégeztünk a Belbin-módszer szerint, majd bemu-tattuk a VHS módszert a Heves megyei fejlesztésiterületek kiválasztása céljából. A kollégák véle-ménye szerint legfontosabb a szakismeret, szak-értelem fejlesztése oktatásokkal, tréningekkel. A további két helyre tették még a külsõ és belsõkommunikáció fejlesztését, valamint a belsõegyüttmûködések javítását. Ezenkívül fontosnak

tartották még az erõforrások újraosztását a ter-helés és eredmények függvényében, valamint aszervezet állománymegtartó képességének javí-tását.

ÖsszegzésLegjelentõsebb eredményünknek azt tartjuk,hogy a minõségtechnikák és módszerek alkalma-zásával egyre több vezetõt és beosztottat nyer-tünk meg a „minõség ügyének”. Õk azok, akikötleteikkel, kezdeményezéseikkel elõsegítik azeredményesebb rendõri munkát. Egy-egy bonyo-lultabb probléma megoldására csoportmunka-módszereket alkalmazunk, mint például a szer-vezeti átalakítás témakörre.

A Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Rendõr-fõkapi-tányság a szervezeti kiválóság fejlesztése érde-kében tett lépéseiért, egyedi módszerek alkal-mazásáért 2004. október 14-én IIASA-Shiba-díj aminõségfejlesztésért elismerésben részesült. A díjelnyerése megtisztelõ elismerése volt munkánk-nak, ugyanakkor tisztában vagyunk azzal is, hogyez milyen nagy felelõsséget is jelent számunkra.Megkezdett munkánkat még jobban, még na-gyobb elkötelezettséggel kell végezni, s méginkább törekedni a folyamatos javításra. Jövõbelifeladatunknak tekintjük az ismeretek minélszélesebb körû megosztásával, folyamatos bench-markinggal, a megújító, fejlesztõ ötletek felszínrehozásával és megvalósításával egy, az állampol-gárok problémái iránt érzékeny, szakszerûenintézkedõ rendõrség, a jövõ rendõrségének meg-teremtését az ország legkeletibb részén.

„Az Ön biztonsága a mi feladatunk! Az önelégedettsége elhivatottságunk!”

MAGYAR MINÕSÉGA Magyar Minõség Társaság havi folyóirata.

SZERKESZTÕBIZOTTSÁGVezetõje: dr. Róth András. Tagjai: dr. Ányos Éva, Füredi László, Gombkötõ Judit, dr. Helm László, Pákh Miklós,

Pónyai György, dr. Ring Rózsa, Szõdi Sándor.Technikai szerkesztõ: Herr Györgyi.

Felelõs kiadó: Takáts Albert.Szerkesztõség: 1091 Budapest, Üllõi út 25. III. emelet.

Tel.: (36-1) 456-6956. Fax: 456-6954. E-mail: ujsag@quality-mmt.hu, www.quality-mmt.hu.A folyóirat címlapját és a Magyar Minõség Társaság új arculatát a Marketing Management Service tervezte.

1132 Budapest, Victor Hugo u. 35. Tel.: 339-5339, 20/915-6203.E-mail: mest1@elender.hu.

Nyomda: Grafika Press Nyomdaipari Rt., 1101 Budapest, Monori út 1–3. Felelõs vezetõ: Farkas Tamás vezérigazgató.Egy szám ára: 750 Ft. Éves elõfizetés tagoknak 6500, nem tagoknak 9000 Ft.

Megrendelés, publikáció- és hirdetésfelvétel a szerkesztõségben.Engedélyezõ szerv: Mûvelõdési és Közoktatási Minisztérium. NYTSZ: B/SZI/1687/1993. HU ISSN-szám: 1416-9576.

MAGYAR MINÕSÉG 25

Nógrád megyében „hivatalosan”, tudományosalapokra helyezve 2003. január 1-jén indult aszervezet minõségfejlesztési programja. A „ho-gyan”-t „pénztelen” világunkban egyértelmûenmeghatározta, hogy ez a program minél egysze-rûbben, gazdaságosabban, eredményesebben ke-rüljön bevezetésre.

A rendõri szolgálat minõségfejlesztésének lényegeaz ügyfelek, azaz az állampolgárok alapvetõközbiztonsági igényeinek kielégítése. Rendkívülfontos, hogy ezt érthetõvé tegyük, testközelbehozzuk minden járõr, körzeti megbízott, ügy-felekkel foglalkozó elõadó, nyomozó és VEZETÕszámára, ezért Nógrád megyében ezt annak ide-jén így fogalmaztuk meg: minden rendõr tegye felmagának naponta, a szolgálat lejártával azt akérdést, hogy jól szolgáltam-e az EMBEREKET?Megtettem-e mindent, amit tehettem értük?

A cél a megfelelés a társadalom, a lakosság, a sajátés munkatársaink elvárásainak: nyitott, innova-tív, hatékony, magas szakmai színvonalon, törvé-nyesen, gazdaságosan, az EU-normáknak meg-felelõen tevékenykedõ, az EMBEREKÉRT dol-gozó rendõrség mûködtetése.

A különbözõ tapasztalatcserék és szakmai véle-mények alapján a vezetés a TQM-rendszert tar-totta alkalmasnak minõségfejlesztõ tevékenysé-günk megvalósítására. Döntés született arravonatkozóan, hogy elsõdlegesen meg kell ismerniaz ún. „vevõigényeket”, és ennek alapján kellmegtervezni a javítandó területeket. A rendõrségtevékenységének nemcsak a belsõ mutatóknak éselvárásoknak kell megfelelni, hanem a kor kihívá-sait követve, a lakosság, az önkormányzatok, gaz-dasági és egyéb szervezetek stb. elvárásait ismesszemenõen ki kell hogy elégítse. Ennek érde-kében megkezdõdött a szervezet önértékelése,

kérdõívek segítségével, önerõbõl. Helyzetértéke-lésünk 3 pillérre épült: a társadalmi hatásvizs-gálat eredményeibõl, a lakossági véleménykéré-sekbõl és a dolgozói önértékelésekbõl kiindulvaépítjük fel, hogy aztán megállapíthassuk erõssé-geinket, gyengeségeinket, megfogalmazhassuk afejlesztésre szoruló területeket. Tanulmányom-ban egy kisebb kapitányság, Szécsény társadalmihatásvizsgálatának módját, folyamatát kívánombemutatni, melyet a lehetõ leghatékonyabban,legegyszerûbben és leggazdaságosabbanigyekeztünk elvégezni.

A hatásvizsgálat célja, alanyai, témakörei A társadalmi hatásvizsgálat céljaMegtudni, hogyan értékelik a helyi rendõrségtevékenységét, mit ért el a szervezet a helyi közös-ségek szükségleteinek és elvárásainak kielégítésesorán, továbbá – ha már megkeresünk ennyi in-tézményt, szervezetet stb., akkor arra vonatkozóismeretek szerzése, hogy hogyan, milyen tech-nikák bevezetésével tudnánk elégedettségüketnövelni.

A Szécsényi RK területéhez 16 település tartozik– csaknem 24 ezer lakossal és 318,42 négyzet-kilométer kiterjedéssel. Szécsény város a vonzás-körzet központja, itt él az összlakosság több mintegynegyede: 6776 fõ. A körzetben kevés ipari üzemvan, szinte valamennyi települési önkormányzatszámára nagy problémát okoz a munkanélküliségés a leszakadó rétegek létszámának növekedése.

A felmérés alanyaiA Szécsényi RK területén mûködõ valamennyitelepülési önkormányzat, továbbá oktatási intéz-mények, egyházközségek, intézmények, vállalko-zók, civil szervezetek.

A megkérdezettek 92%-a válaszolt elsõ ízben akiadott kérdõívekre. Az önkormányzatok 100%-

Társadalmi hatásvizsgálat a SzécsényiRendõrkapitányságon*

– Pinczésné Kiss Klára**–

„Tõlünk függ, hogy megtanuljuk-e az új játszmát,az új szabályokat,

vagy a régi módon csináljuk tovább,és a legjobb játékosokká válunk egy olyan játszmában,

melyet többé már nem játszanak.”(Larry Wilson)

** A cikk a 2005. június 2-án tartott, „A közszolgálat és a katonai minõségirányítás aktuális kérdései” c. konferencián elhangzottelõadás szerkesztett változata.

** R. õrnagy, személyügyi szolgálatvezetõ, Nógrád Megyei Rendõr-fõkapitányság.

26 MAGYAR MINÕSÉG

ban, az egyéb intézmények, szervezetek 90%-banküldték vissza. (52 kiadott kérdõívbõl 48 érkezettvissza.) A második alkalommal elvégzett fel-mérésnél némi visszaesés volt tapasztalható: azönkormányzatok 75%-a, az egyéb intézmények,szervezetek 70%-a válaszolta meg kérdéseinket.

A felmérés témaköreiA vizsgálat keretében elsõsorban a következõalapvetõ kérdésekre kerestünk választ:

– Milyen tapasztalatok vannak a helyi rend-õrség tevékenységével kapcsolatban?

– Hogyan értékelik a rendõrség munkáját,mennyire elégedettek a rendõrséggel, a rend-õrökkel?

– Ezen túl – az önkormányzatok esetében:

– mennyire tartják fontosnak a rendõr-séggel való együttmûködést, hogyanképzelik ennek támogatását;

– mennyire sikerült bevonni a lakosságot,a civil szervezeteket a közbiztonságmegteremtésébe;

– milyen az önkormányzat és a helyirendõr munkakapcsolata?

– egyéb intézmények esetében:– bûnözéstõl való félelem, biztonságérzet;– mi javítaná a rendõri tevékenység szín-

vonalát?

Minden kiadott levelet névre szólóan címeztünk,– az RFK vezetõje saját kezûleg írta alá õket –,nem agyonfénymásolt, általános alanynak cím-zett lapokat „postáztunk” ki. Szándékosan tettükezt, mert úgy éreztük, hogy minden megszólí-tottnak éreznie kell: fontos, számít az „Õ” véle-ménye. Ezért minden levelet személyesen a dolgo-zók, a kapitány, az osztályvezetõk, a körzeti meg-bízottak vittek ki a címzetteknek. A vissza-érkezett kérdõíveket a minõségbiztosítási fõrefe-rens az informatikai osztály által készítetttáblázatba foglalta, és azonnal értékelte – ezzel isrengeteget „spórolva” és lehetõséget biztosítva azazonnali visszacsatolásra. Egy-egy kérdõív vissza-érkezését követõen megbeszélték az érintettekkelannak eredményeit, a jelzett problémát igye-keztek minél elõbb orvosolni. Lehetõség nyílottarra is, hogy az RK-, illetve az RFK-vezetõnektegyenek fel kérdéseket.

A vizsgálat eredményeiEz ugyan még maga a felmérési folyamat, de márlátható: eredmények menet közben, az értékeléselkészülte elõtt is születtek, hiszen kölcsönösinformációáramlás kezdõdött, melynek során si-került megnyugtatóan rendezni néhány problé-más kérdést, nyitottságunkat pedig mindenki

nagyra értékelte. Többen külön kísérõleveleket isírtak a kitöltött válaszok mellé.

Az önkormányzati felmérésbõl megtudhattuk:– hány településen mûködik közbiztonsági

bizottság,– hány település önkormányzatán belül van ki-

jelölt, a közbiztonsággal foglalkozó személy,– mi az önkormányzatok véleménye a közbiz-

tonsági koncepció megalkotásáról,– hány településen érzik a rendõri jelenlétet,– hány településen mûködik polgárõrség, mi-

lyen létszámmal – valamint milyennek ítélikmeg a rendõr–polgárõr kapcsolatot (4,0-rajött ki az átlag),

– az önkormányzatok értékelésének átlagát,mely a következõ:

1. Hollókõ 4,832. Szécsény 4,503. Magyargéc 4,17

Nógrádmegyer 4,17Nógrádsipek 4,17

4. Varsány 4,005. Endrefalva 3,83

Karancsság 3,83Szalmatercs 3,83Szécsényfelfalu 3,83

6. Ságújfalu 3,677. Nógrádszakál 2,67

– milyen konkrét esetek történtek, ahol arendõrség jól végezte a munkáját:1. kulturális rendezvény biztosítása,2. bûnmegelõzési tevékenység,3. sportrendezvény biztosítása

DADA-oktatás,4. közlekedésbiztonsági nevelés,5. egyéb.

A társadalmi hatás vizsgálatánál az oktatásiintézmények, vállalatok, pénzintézetek és egyház-községek vezetõi hasonlóan pozitívan fogadtákmegkeresésünket. Itt is lehetõség volt arra, hogykérdéseket tegyenek fel az RFK-vezetõnek, sokanéltek is ezzel.

Az 1. ábra mutatja, hogy hogyan pontozták arendõrségi szervek

– könnyû elérhetõségét,– gyors beavatkozását,– segítõkészségét,– rugalmasságát,– magabiztosságát,– becsületességét.

MAGYAR MINÕSÉG 27

Az ábrából jól látható, hogy legmagasabb pontszá-mot a becsületesség ért el, de a többi tulajdonságértéke is igen magas.

Arra is választ kerestünk, hogyan lehetne arendõri tevékenység színvonalát emelni. Erre azalábbi felsorolást kaptuk:

1. a rendõrség technikai színvonalát emelnék,2. a rendõrök bátrabban intézkednének a köz-

biztonságot veszélyeztetõkkel szemben,3. vonzóbbá tennék a rendõri pályát,4. a rendõrök intézkedési jogkörét növelnék,5. javítanák a rendõrök felkészültségét,6. a rendõri munkára alkalmasabb embereket

foglalkoztatnának,7. az állampolgárok jobban tisztában lennének

a rendõrök jogaival.

Számos részeredmény elgondolkodtatott bennün-ket. Összességében megállapíthatjuk, hogy:

– általában becsületesnek, segítõkésznek tart-ják rendõreinket,

– elismerik az iskolában folyó színvonalasDADA-oktatást és a partnerséget, együtt-mûködési készséget, rendezvények, sport- éskulturális események biztosítását,

– bíznak felvilágosításainkban, tanácsainkban– BENNÜNK.

Igényként merült fel:– „láthatóbb” rendõri jelenlét (gyakoribb és

rendszeres jelenlét),

– gondosabb és szakszerûbb eljárás,– rendszeres tájékoztatás a rendõrség mun-

kájáról,– szélesebb körû (bûn-) megelõzési tájékoztatás.

Mindezekrõl kollégáink folyamatosan tájékoz-tatást kaptak: parancsnokaiktól az eligazításo-kon, a kérdõívek feldolgozását az intranet minõ-ségfejlesztési oldalain követhették nyomon, ittelolvashatták a feltett kérdéseket és a kísérõ-leveleket is. A Nógrádi Zsaru havonta közli azéppen legfontosabb aktualitásokat.

Az éves értékelõ értekezleteken az RFK vezetõjeés a minõségfejlesztési fõreferens a teljes állo-mány és a meghívott vendégek (polgármester,bíróság, ügyészség, határõrség képviselõi) elõttismertette és értékelte a felmérések eredményeit,és mindenkit arra kért, hogy a változtatás és atovábblépés lehetõségein gondolkozzon. Az ered-mények a megyei napilapban és a városi televízió-ban is megjelentek.

Az értékelés befejezésekor kerekasztal-beszél-getésre invitáljuk a felmérésben részt vevõket, ahol– a kapitányság vezetõinek részvételével – beszá-molunk a kapott eredményekrõl, problémákról, ésközösen keresünk megoldási lehetõségeket.

Eredménynek tekinthetõ a külsõ és belsõ szem-léletformálás. A belsõ alatt értem azt, hogy na-gyobb mértékben tudjuk bevonni kollégáinkat a

1. ábra

28 MAGYAR MINÕSÉG

folyamatok javításába, a külsõ alatt pedig azt,hogy mindezek után más a megítélése a rendõr-ségnek, jobban értékelik nyitottságunkat, éssegítenek, amiben csak tudnak. (Pl. a körzetimegbízott robogókat kapott az önkormányzattól,jutalmakat ajánlanak fel a rendõrnek egy-egysikeres elfogás eredményéért stb.)

Továbblépési lehetõségekA társadalmi hatásvizsgálat segített bennünketszámos olyan probléma felszínre hozatalával,amelyet valamilyen szinten érzékeltünk, de nemfogalmazódott meg konkrétan, továbbá olyan dol-

gokkal is szembesültünk, amelyekrõl nem volttudomásunk.

A külsõ kommunikáció javítására kidolgozottakcióink (2. ábra) némelyike már befejezõdött,és igen eredményesnek mondható. Ilyen pl. a„HupiKÉK HÍREK”, egy ifjúsági bûnmegelõzésilap indítása, melyet a kapitányság vonzáskörze-tében valamennyi iskola diákja ingyen kap meg. A nagy érdeklõdésre való tekintettel HupiKÉKKlub néven iskolai klubokat alakítottunk, ahol a hátrányos helyzetû települések tanulóinak tartunk havi rendszerességgel foglalkozásokat (3. ábra).

A program végrehajtása során jönnek az újabbötletek, javaslatok, amelyekre építeni lehet.Bízom abban, hogy a vizsgálat során magunk elétett tükör nagyon sokat fog segíteni abban, hogyvalóban „szebbé”, sikeresebbé, a „vevõk”számára egyre színvonalasabbá tegyük rendõrimunkánkat.

2. ábra. Akcióterv a külsõ kommunikáció javítására

PROJEKTINDÍTÓ LAP

PROJEKTTERV

OK

Külsőkommunikációgyengeségei:2,73-as átlagérték

Korábbi formákújjászervezése

•• A városi tv „Kék Hírek”tájékoztatásának újraindítása

•• Bűnmegelőzési szórólapokkészítése

•• Helyi plébánosok rendszerestájékoztatása

Anyagi feltételekelőteremtése

•• Pályázatokon való részvétel•• Alapítványi támogatás

Új bűnmegelőzési formákkialakítása, rendszeres

tájékoztatás

•• Ötletládák elhelyezése•• Helyi médiák felmérése,

anyagokkal történő ellátása•• Megyei lapokkal és a városi

tv-vel való együttműködés•• „HupiKÉK HÍREK” címmel

megjelenő ifjúsági lap indítása

CÉL

Kommunikációs tev.fejlesztése3,5-es átlagra

IDŐTARTAM

2004. április 15. –2005. március 31.

MÉRFÖLDKÖVEK

2004. 07. 01.2004. 08. 01.2004. 09. 30.2004. 10. 31.

PROJEKTFELELŐSTAGOK

Vágvölgyi Géza r. ftzls.Sárközi Tamás r. szds.Jónás Jácint r. zls.Molnár Zoltán r. tzls.Szabó Jánosné r. hdgy.

3. ábra HupiKÉK HÍREK

MAGYAR MINÕSÉG 29

A cikk egy olyan modellt mutat be, amelynekalapja az amerikai kutatók által kidolgozott, aszolgáltatások minõségét értékelõ SERVQUALmodell (Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1990). A kidolgozott döntéstámogató rendszer az adottszolgáltatás minõségének különbözõ dimenziók-ban és szempontok szerinti mérésével, az adatokösszegyûjtésével, értékelésével és prezentálásá-val nyújt segítséget a döntéshozatalban. A modellalapfunkcióit egy magyarországi vállalkozás útjánmutatjuk be.

A cél egy olyan SQI-DSS (szolgáltatásminõség-fejlesztõ döntéstámogató rendszer) kialakítása,amely az internetre és a vállalati intranetre ala-pozva, rendszeres és kategorizált információkkal,illetve azok feldolgozása által cselekvési alter-natívákkal segíti a döntéshozókat a szolgáltatás-minõség fejlesztésére vonatkozó döntéseik meg-hozatalában.

BevezetésA minõségmenedzsment napjainkra a vállalatirá-nyítási rendszerek egyik alapvetõ moduljává nõt-te ki magát. A minõség-ellenõrzést felváltó minõ-ségbiztosítástól eljutottunk a minõségirányításkorszakába, ahol – akár TQM-filozófiáról, akárISO 9000-es szabványos rendszerekrõl beszélünk– az irányítás kulcsfogalommá vált.

Az ipari, gyártótevékenységet folytató vállalatokfelsõ vezetõit több modell segíti a megfelelõ minõ-ségfejlesztési irány kiválasztásában, azonban aszolgáltatótevékenységet végzõ vállalkozások me-nedzserei inkább intuícióikra kénytelenek ha-gyatkozni a minõségre vonatkozó stratégiai dönté-seik során. Fõleg igaz ez a különbözõ igényû fo-gyasztókat kiszolgáló, több telephellyel, és centrali-zált szervezettel bíró vállalkozások vezetõire, akikidõ és információ hiányában nem képesek nem-hogy optimális, de kielégítõ döntéseket sem hozni.

Mindenképpen szükség van tehát egy olyan mo-dell kialakítására, amely segítséget nyújt a dön-téshozóknak abban, hogy a lehetséges cselekvésialternatívákat (irányvonalakat) képesek legyenekmeghatározni, illetve azok közül kiválasztani atérben-idõben és nem utolsósorban az adottfogyasztóknak megfelelõ lehetõségeket, vagy azokkombinációit.

Minõség-ellenõrzés – minõségirányítás –döntéstámogatásA minõség fogalmát többen, többféleképpen pró-bálták és jelenleg is próbálják meghatározni, dekijelenthetõ, hogy egységes fogalom jelenleg semlétezik. A Juran-féle (Juran, 1988) „használatravaló alkalmasság” (fitness for use) meghatározásönmagában azt az érzetet kelti, hogy a minõséginkább kézzelfogható dolgokra vonatkozik. A mi-nõség-ellenõrzés során a cél az volt, hogy a ter-mékek megfeleljenek a velük szemben támasztottkövetelményeknek, legyenek azok az elõállításifolyamat kezdetén vagy a végén. A minõség-ellen-õrzés alábbi lépései (Juran, 1988) még nemkövetelték meg az eltérésekbõl való tanulást, ahangsúly a hibák kijavításán volt. A folyamatlépései:

– mérés,– összehasonlítás a célokkal, sztenderdekkel,– eltérés esetén beavatkozás.

Annak a felismerésnek a hatására, hogy megfelelõterméket megfelelõen szabályozott folyamatokkallehet elõállítani, egyre inkább a folyamatok kerül-tek a vizsgálódások középpontjába. A fogyasztóigényeinek megfelelõ termékek és folyamatokkidolgozása (quality planning), majd az így elértminõség fejlesztése (quality improvement) adtákmeg az utolsó lökést a minõségmenedzsment, aminõségszemlélet világhódításának.

Akár az amerikai, akár a japán, akár az európaiminõségiskolákról beszélünk, mindegyikben kö-zös elem a fejlesztés iránti igény. Bár a minõség-biztosítás, mint „tervezett és módszeres tevé-kenység”, még inkább a fogyasztókban keltett„megfelelõ bizalomra” helyezi a hangsúlyt (EN ISO 8402:1994), a TQM-filozófia alapelvei(Tenner, DeToro, 1992) vagy az új, szabványosirányítási rendszerek (pl. EN ISO 9001:2000, ENISO 14 001:2004) már megkövetelik, hogy ne csaka jelenlegi minõségi szintet tartsa fenn az azokszellemében mûködõ vállalat, hanem folyamatosfejlesztésekkel emelje is azt.

A minõségfejlesztés egyik legismertebb eszközea PDCA (plan–do–check–act) ciklus (Ishikawa,1985), amelynek lépései a klasszikus döntésifolyamatnak is megfeleltethetõek. A tervezési szakasz (plan) a probléma felismerését, meghatá-

* ALFA–CON Menedzsment Tanácsadó Iroda.

A szolgáltatásminõség-fejlesztés új lehetõségeDöntéstámogató modell alkalmazása a minõség fejlesztésében

– Becser Norbert*–

30 MAGYAR MINÕSÉG

rozását jelenti. A cselekvési (do) szakaszban azeltérések okainak vizsgálata, a megfigyelések,adatok, információk gyûjtése és az alternatívákkidolgozása következik. A cselekvési változatokértékelése, illetve a döntés az ellenõrzési (check)fázisnak feleltethetõ meg, a végrehajtás és aválasztott alternatíva ellenõrzése a ciklus utolsóeleméhez (act) kapcsolódik. A folyamatosságértelmében a rendszer önmagába visszakapcsoló-dik, és/vagy újabb eltérésekre keres megoldást,vagy az elért eredményt hivatott továbbfejleszteniújabb ciklus (döntési folyamat) indításával.

Ahhoz, hogy egy folyamat fejleszthetõ legyen, ál-landónak és stabilnak kell lennie. A fejlesztéshezmindenképpen értékelõ, elemzõ statisztikai mód-szerekre, a kézben tartható és irányítható folya-matokhoz és teljesítményekhez pedig folyamatosellenõrzésre és visszacsatolásra (Deming, 1982)van szükség.

A termelésirányítás pl. ma már nem képzelhetõ elminõség-ellenõrzés és -irányítás nélkül, amihezegyértelmûen kapcsolódnak jól meghatározottszámítógépes irányító- és támogatórendszerek,amelyek stabil környezetben, operacionalizáltmodellekkel mûködnek. A minõségmenedzsmenthibaanalízist, teszteredmények kiértékelését vég-zõ és helyesbítõ intézkedéseket (corrective action)megtervezõ modelleket, szakértõi rendszereket ishasznál, ugyanakkor döntéstámogató rendszerekalkalmazhatóak a minõségköltségek meghatáro-zására is (Davis, Hamilton, 1993).

A szolgáltatások minõségeA termelésben mûködõ modellek kevéssé alkal-mazhatók szolgáltatások esetén. A szolgáltatásokegyrészt nem kézzelfoghatók (intangible). Nemtárgyak, amelyek megmérhetõek, pontosan jelle-mezhetõek, hanem valamilyen teljesítmények,pontos megítélésük, összehasonlításuk bonyo-lultabb és nehezebb feladat.

A szolgáltatások heterogének (heterogenous), ateljesítmények változnak napról napra, szolgál-

tatóról, szolgáltatóra. Nehezen képzelhetõ el,hogy ugyanolyan kiszolgálásban lenne részünkminden bankban, minden boltban vagy benzin-kútnál. Amíg a 95-ös oktánszámú benzin mindenbenzinkútnál azonos minõségû, addig a kiszolgá-lás minõsége kútról kútra változik.

A szolgáltatásnyújtás és a szolgáltatás igény-bevétele nem különíthetõ el (inseparable) egy-mástól. A termelés során a termék tervezése,elõállítása és annak a vevõ általi értékelése idõbenés térben is elválasztható egymástól, a szolgál-tatások esetén az igénybevevõ a szolgáltatás elõállításával egyidejûleg szembesül annakjellemzõivel. Összefoglalva (Zeithaml, Parasura-man, Berry, 1990):

– A szolgáltatás minõsége a fogyasztók számá-ra nehezebben értékelhetõ, mint a termékminõsége. Ebbõl adódóan a szolgáltatók szá-mára nehezebb feltárni azokat az elváráso-kat, amelyeknek meg kellene felelniük.

– A fogyasztók a szolgáltatást nemcsak annakkimenete alapján ítélik meg (pl. a banki tranzakció sikeresen megtörtént), hanemfigyelembe veszik a szolgáltatás nyújtásánakfolyamatát is (a banki ügyintézõ mennyirevolt kedves, hozzáértõ, mennyi ideig tartottstb.).

– A szolgáltatás minõsége szubjektív, azt kizá-rólag az azzal szembesülõ fogyasztó ítélimeg.

A szolgáltatások minõségével kapcsolatban sok abizonytalanság. Nehezen határozható meg, hogymit értünk jó és mit rossz szolgáltatáson. Bo-nyolítja a helyzetet, hogy különbözõ fogyasztókkülönbözõ jellemzõket tartanak fontosnak ugyan-azon szolgáltatással kapcsolatban. Tekintsünkegy kereskedõcéget, amely egyaránt kiszolgál kis- és nagykereskedelmi partnereket is. A kis-kereskedelmi ügyfél számára fontos, hogy köny-nyen megközelíthetõ, esztétikus megjelenésûáruházban, jó megjelenésû, hozzáértõ személyzetszolgálja ki, amely megfelelõ tájékoztatást tudnyújtani a termékekrõl, sõt szükség esetén még atermékek kipróbálására is lehetõsége van, illetvetovábbi kiegészítõ szolgáltatásokat (pl. házhozszállítás) is igénybe vehet. Ugyanezen kereskedõnagykereskedelmi partnere számára más jellem-zõk teszik magas minõségûvé a szolgáltatást:megfelelõ telefonos elérhetõség, szakmai informá-ciók, személyre szabott ajánlatok, gondoskodás,ugyanakkor a fizikai megjelenés kevésbé fontos.

A szolgáltatószervezetek számára is a verseny-képesség fenntartásához, és nem utolsósorban aminõségügyi rendszerek adta követelményeknekmegfelelõen, szükség van a minõség fejlesztésére.Azonban milyen irányban induljanak el a vezetõk,

PLAN

DO

CHECK

ACT

Minőségmenedzsment

Az elvárásokmeghatározása,

a munka megtervezése

Adatgyűjtés,tervkészítés

Adatelemzés, döntésa szükséges

cselekvésekről

Beavatkozás

Döntéshozatal

A problémaazonosítása,

az észlelt-elvártértékek

meghatározása

Információgyűjtés,az alternatívákmeghatározása

Az alternatívák elemzése,

értékelése, döntés

Megvalósítás,visszacsatolás

1. táblázat. PDCA és a döntéshozatal

MAGYAR MINÕSÉG 31

ha azzal sincsenek mindig tisztában, hogy mit isértenek a fogyasztók, illetve õk maguk az adottszolgáltatás minõségén.

Döntéstámogató rendszer (Decision SupportSystem – DSS) szükségessége a szolgáltatásminõség fejlesztésébenA termelési folyamatok és termékek minõségénekfejlesztésére vonatkozó döntések elõkészítésesorán összegyûjthetõk vagy a döntéshozók ren-delkezésére állnak azok az adatok, amelyek elem-zésével a cselekvési alternatívák kidolgozhatóak,illetve azok következményei felmérhetõek. Meg-felelõ kvantitatív módszerek bevezethetõk ésalkalmazhatók, amelyek biztosítják, hogy opti-mális döntések szülessenek (FMEA – FailureMode, Effect Analysis; FMECA – Failure Mode,Effect, and Critical Analysis; FTA – Fault TreeAnalysis stb.).

Ezzel szemben a szolgáltatás minõségének fej-lesztésére vonatkozó cselekvési alternatívák kö-zötti választás korántsem lehet optimális. A szol-gáltatások jellemzõi (a nem kézzelfogható jelleg, aheterogenitás, a nem elválasztható jelleg, azösszemérhetetlenség) már önmagukban hordoz-zák, hogy a szolgáltatások minõségének fejleszté-sére irányuló döntési helyzetek rosszul struk-turált problémahelyzetek, ahol a megoldás nemadott, illetve nem triviális. A probléma felisme-rése is nehézségekbe ütközik, a meghatározásapedig több különbözõ érintett értékelésének függ-vénye lehet. Nem világos a döntéshozók számára,hogy mit, milyen mértékben kell vagy leheterõsíteni, illetve annak milyen jövõbeli hatásalehet. Matematikai és statisztikai módszerekhiányában (vagy mert nem alkalmazhatók, vagymert nem állnak rendelkezésre) kielégítõ dön-tések születhetnek, amennyiben legalább maga aprobléma felismert és meghatározott. A legtöbbesetben azonban a bizonytalanság és a változé-kony környezet arra indítja a döntéshozókat,hogy a korábbi tapasztalataik alapján hozzanakdöntéseket intuícióikra hagyatkozva. Sajnos azintuitív döntések több esetben vezethetnek rosszirányba, fõleg a helytelen problémaazonosításvezethet nem kellõen megalapozott, a korábbi,azóta megváltozott környezetben már kevéssémûködõképes megoldások választásához.

A gyorsan változó, komplex környezetben azintuitív döntéshozatal kevéssé hatékony. Ahhoz,hogy a döntések ebben a szituációban hatéko-nyabbak legyenek, az alábbiakra van szükség:

– az adott szolgáltatást jellemzõ dimenziókmeghatározása,

– a dimenziók szerinti mérés lehetõségénekmegteremtése,

– az adott szolgáltatás érintettjeinek meghatá-rozása és az érintettek általi értékelések(adatgyûjtés),

– adatbázis kidolgozása,– elemzések végrehajtása az adatok alapján,– javaslatok elkészítése a döntéshozók szá-

mára az elemzések alapján,– folyamatos adatbázis-fenntartás, karban-

tartás,– adatok funkcionális területek számára tör-

ténõ hozzáférhetõvé tétele.

Mindezen feladatok biztosítására egy megfelelõdöntéstámogató rendszer (DSS) lehet alkalmas,amely kezeli és rendszerezi a bejövõ adatokat, azelemzéshez használt modelleket, továbbá az ered-ményeket hozzáférhetõvé teszi szûkebb (felsõvezetõk) vagy szélesebb kör (operatív vezetés)számára, valamilyen felhasználói interfészenkeresztül.

A döntéstámogató rendszer segítségével az infor-mációk összegyûjtésén, rendszerezésén és elem-zésén keresztül elérhetõ a szervezet céljait éslehetõségeit „kielégítõ” megoldás.

SQI–DSS rendszer alapja a SERVQUALmodellA szolgáltatásminõség-fejlesztési döntésekettámogató rendszernek (SQI–DSS) egyszerre kelluniverzálisnak és egyedinek lennie, ugyanakkormûködésében egy már elfogadott és kipróbáltmodellt kell alapul vennie. A szolgáltatásokjellemzõibõl adódóan egy ilyen modell felépítésenem egyszerû feladat, hiszen a különbözõ szolgál-tatásokat különbözõ jellemzõk írják le, sõt a vál-tozékonyság akár kultúrák szerint, akár idõben isjelentkezik.

Kutatásaink során ismerkedtünk meg az ame-rikai kutatók által meghatározott SERVQUALmodellel (Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1990),amelyet a magyar viszonyok közt tanulmányozvaés kipróbálva úgy éreztük, alkalmas lehet arra,hogy döntéstámogató rendszerünk központi ele-méül szolgáljon. Gondoljuk ezt azért, mert a mo-dellt hosszú idõn, hét éven keresztül fejlesztették,tesztelték és finomították. A modellezés folya-matában a szolgáltatás különbözõ ágazataibandolgozó vállalatok vettek részt, bankoktól, biz-tosítótársaságokon keresztül közszolgáltatástvégzõ nagyvállalatokig.

A SERVQUAL abból a feltételezésbõl indul ki,hogy az adott szolgáltatáshoz kapcsolódó ügyfél-elvárások, és az észlelt szolgáltatás jellemzõieltérnek egymástól. Ezeket az eltéréseket a szol-gáltatásnyújtás különbözõ csapdái okozhatják.

32 MAGYAR MINÕSÉG

A modellt alkalmazó célja az, hogy:– meghatározza azokat a dimenziókat, amelye-

ken keresztül a szolgáltatás minõsége mér-hetõ,

– a dimenziók segítségével elemezze az eltéré-seket elõidézõ csapdákat,

– a döntéshozó aspirációs szintjének megfele-lõen válasszon a fejlesztendõ dimenziók és azelkerülendõ csapdák közül, ezzel fejlesztve aszolgáltatás minõségét.

Bonyolult, változékony környezetben nemcsakaz ügyfelek szolgáltatástól elvárt jellemzõit ésészlelt tapasztalatait kell összevetni, hanem avállalat önmagáról alkotott képét is. Vizsgálnikell azt az eltérést is, hogy vajon a vállalat vezetõi által észlelt jelenlegi állapot és az ügy-felek észlelései milyen viszonyban vannak egy-mással.

1. GAP 1:* Nem tudni, mit vár el az ügyfél. Az ügyfélelvárások és a vezetõk észlelései az ügyfelekelvárásairól nem egyeznek.

2. GAP 2: Rossz minõségi sztenderdek. A vezetõk észlelései az ügyfelek elvárásairól és a szolgál-tatás minõségére vonatkozó specifikációk nem egyeznek.

3. GAP 3: A szolgáltatásnyújtás csapdája. A szolgáltatás minõségére vonatkozó specifikációk és aszolgáltatás végrehajtása nem egyezik.

4. GAP 4: Amikor az ígéretek nem egyeznek a valósággal. A szolgáltatás végrehajtása és a szol-gáltatás jellemzõinek külsõ kommunikációja nem egyezik.

5. GAP 5: Amikor az ügyfél nem az elvárt szolgáltatást kapja. A ténylegesen észlelt minõség nemegyezik az ügyfél által elvárt szolgáltatási minõséggel.

2. táblázat. A szolgáltatásnyújtás csapdái (forrás: Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1990)

* GAP = hiány, hézag.

Észleltszolgáltatás

(ügyfél)

Elvártszolgáltatás

(ügyfél)

Észleltszolgáltatás(szolgáltató)

Vezetőiészlelések az

ügyfél-elvárásokról

Befolyásolótényezők

Elvártszolgáltatás

(szolgáltató) –aspirációs szint

Gap 1

Gap 2Gap 3

Gap 5Kommunikáció,külsőbefolyásolás

Befolyásolótényezők

Gap 4

1. ábra. A szolgáltatásminõség értékelése

Figyelembe kell venni, hogy az elvárt minõségetkülsõ és belsõ tényezõk is befolyásolják:

– a magas minõség iránti elvárás az adott szol-gáltatással már szembesült, ismerõs befolyá-solásból eredhet;

– az elvárásokat befolyásolják az ügyfél sze-mélyes jellemzõi, körülményei, szükség-letei;

– múltbéli tapasztalatok és az adott szolgál-tatási folyamat mélyebb ismerete szigorít-hatja vagy enyhítheti az elvárásokat;

– maguk a szolgáltatók is irányítják az elvárá-sokat, a külsõ befolyásolás eszközeivel, meg-gyõzéssel.

A modellben a vezetõk által elvárt szolgáltatás-minõséget megfeleltethetjük az aspirációs szint-jüknek, amelyeket minõségi sztenderdekben,specifikációkban határoznak meg.

A szolgáltatás minõsége abban az esetben nevez-hetõ a modell alapján kiválónak, ha a szervezetiadottságoknak (aspirációs szint) megfelelõen az

MAGYAR MINÕSÉG 33

ügyfél meghatározott és elvárt igényei összhang-ban vannak az észlelt szolgáltatással.

A szolgáltatás minõségére vonatkozó értékítéle-tek akkor lehetnek alkalmazhatók a döntéshozók

számára, ha azokat mérhetõvé és összehasonlít-hatóvá lehet tenni. A kutatók által meghatározotttíz, illetve öt dimenzió pontosan ezt a lehetõségetadja meg számunkra.

1. Kézzelfoghatóság (Tangibles): A társaság létesítményének, felszereléseinek, személyzetének éskommunikációs eszközeinek megjelenése.

2. Megbízhatóság (Reliability): A társaság képessége, hogy az ígért szolgáltatást pontosan és meg-bízhatóan nyújtja.

3. Fogékonyság az ügyfél igényeire (Responsiveness): A társaság hajlandósága, hogy azügyfeleknek segítsen és azonnali szolgáltatást nyújtson.

4. Kompetencia, hozzáértés (Competence): A szolgáltatás nyújtásához szükséges ismeretek,tudás, szakismeret megléte.

5. Udvariasság (Courtesy): Barátságosság, tisztelet, figyelmesség, elõzékenység.6. Hihetõség (Credibility): Megbízhatóság, becsületesség, õszinteség.7. Biztonság (Security): Kockázat, kétség „-nélküliség”.8. Elérhetõség (Access): Hozzáférhetõség, könnyû elérhetõség, kapcsolattartás.9. Kommunikáció (Communication): Az ügyfél informálása érthetõ formában.

10. Az ügyfél megértése (Understanding the customer): Az ügyfél és igényeinek megismeréséretett erõfeszítés.

3. táblázat. A szolgáltatásminõség tíz dimenziója (forrás: Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1990)

A modellalkotás során beérkezett válaszok sta-tisztikai elemzése megmutatta, hogy több tényezõközött erõs korreláció van, amely a modell egy-szerûsítését tette lehetõvé azáltal, hogy a tíz di-menziót öt lényeges jellemzõre redukálta. A kom-petencia, az udvariasság, hihetõség és biztonságjellemzõit a szavatolás, bizalom faktorral azono-síthatjuk, míg az elérhetõség, kommunikáció ésmegértés az empátia dimenziójának bevezetésévelfedhetõ le. A SERVQUAL modell által így kialakí-tott, a szolgáltatás minõségét leíró dimenziók akövetkezõk:

– Kézzelfoghatóság (Tangibles): A társa-ság létesítményeinek, felszereléseinek, sze-mélyzetének és kommunikációs eszközeinekmegjelenése.

– Megbízhatóság (Reliability): A társaságképessége, hogy az ígért szolgáltatást pon-tosan és megbízhatóan nyújtja.

– Fogékonyság az ügyfél igényeire (Res-ponsiveness): A társaság hajlandósága,hogy az ügyfeleknek segítsen és azonnaliszolgáltatást (provide prompt service) nyújt-son.

– Szavatolás, bizalom (Assurance): A tár-saság munkatársainak ismerete, tudása,udvariassága és képességük, hogy bizalmatés megbízhatóságot közvetítenek az ügyfelekirányába.

– Empátia (Empathy): A személyre szabott„gondoskodó” figyelem, amelyet a társaságaz ügyfelek irányába fejt ki.

Az SQI–DSS fejlesztéseCélunk egy olyan DSS (döntéstámogató rendszer)kialakítása, amely a szolgáltatószervezetek felsõvezetõinek nyújt segítséget a minõségfejlesztésreirányuló stratégiai döntéseik meghozatalában. Arendszer megtervezése során figyelembe vettükazokat a környezeti feltételeket, amelyek a szol-gáltatás minõségének megragadását nehezítik:

– nagyszámú, különbözõ elvárásokat megfo-galmazó ügyfél,

– térben és idõben változó elvárások, – a szolgáltatás minõségére vonatkozó, az idõ

elõrehaladtával torzuló ítéletek,– kevés, illetve nehezen összegyûjthetõ adat,– az értékelés, elemzés problematikája,– a lehetséges alternatívák közötti választás

bizonytalansága,– inkább intuícióra alapozó döntéshozatal.

Szükséges, hogy az adott szervezetnél meghatá-rozható legyen azon ügyfelek köre, akiket aválaszadó fókuszcsoportokba kiválasztunk. Ta-pasztalataink szerint a szervezeten belüli válasz-adóknál három szintet érdemes megkülönböztet-ni: tulajdonos (felsõ vezetõ), operatív vezetõ, azügyféllel kontaktusban álló munkatárs. A rend-szer mûködéséhez szükséges információkat ígytöbb, fizikailag is elkülönült területrõl kell össze-gyûjtenünk.

A lekérdezések megvalósítása jelenti a legnagyobbnehézséget, hiszen több csoport megkérdezése

34 MAGYAR MINÕSÉG

idõigényes. Kutatásaink bemutatták, hogy ugyan-azt a szolgáltatást az idõ elõrehaladtával mármáshogy ítélik meg a válaszadók, így célravezetõ,hogy az információkat, benyomásokat a szolgál-tatás igénybevételével egyidejûleg szerezzük be,és juttassuk el a rendszerbe.

Az információk összegyûjtésére fel kell használ-nunk az internet, a telekommunikációs hálózatokés a vállalati intranet adta lehetõségeket. Azügyfelek lekérdezése történhet interneten, tele-fonon keresztül. A lekérdezéseket úgy kell idõzíteni,hogy közel essenek a szolgáltatás igénybevételéhez,az információkat automatikusan vagy operátoroksegítségével kell azonnal felvinni a centralizáltrendszerbe. A munkatársak lekérdezéséhez jólhasználható az intranet, azaz a belsõ hálózatok. Abeérkezõ információkat a rendszer automatikusanadatbázisokba gyûjti, és kategorizálja a lekérdezésidõszaka és a megkérdezett csoport szerint, ígyelõkészítve az adatokat a késõbbi feldolgozásra.

A lekérdezés a SERVQUAL dimenziók szerint,az elemzésükhöz használt 22 kérdést tartalmazókérdõíveken keresztül valósul meg, ahol a válasz-adók meghatározott intervallumskálán értékelik

az egyes megállapításokat. A központi adatbázis-ba elegendõ ezen skálaértékek összegyûjtése,adatbázisba rendezése.

Az adatok lekérdezése történhet folyamatosanvagy meghatározott idõközönként, mintegy pilla-natfelvételt készítve az adott szervezet szolgálta-tásminõségérõl. A folyamatos lekérdezés dinami-kussá teszi a rendszert, azonban – véleményünkszerint – hatékonyabb a szakaszos alkalmazás(negyed-, féléves, éves ciklusokban), hiszen akiválasztott cselekvési alternatíva hatásai, azintézkedés mélységétõl függõen, csak idõben eltol-va érzékelhetõk.

Az adatok elemzésében statisztikai módszereksegítenek bennünket az egyszerû szórásértéke-ken keresztül az eloszlásfüggvények vizsgálatáig.Az elemzések kimenetei olyan grafikus modellekés táblázatok, amelyek szemléletesen mutatjákmeg a döntéshozóknak az alternatívákat, fejlesz-tési irányokat, illetve az elõzõ idõszak adataivalösszevetve a változásokat, a korábban választottcselekvési alternatíva eredményét. A cikluson-ként történõ lekérdezések biztosítják az elemzé-sek folyamatos nyomon követését és a megvalósí-tás hatékonyságának vizsgálatát.

SQI-DSS

Vezető

Középvezető

Értékesítő

Vásárló

Nagykereskedő Vásárló

Vezető

Középvezető

Értékesítő

Vezetők, menedzserek Intraneten keresztül

Vásárlói csoportok interneten, egyébtelekomunikációs csatornán keresztül

VásárlóVásárló

Felső vezető

SERVQUAL model

Actions

Actions

2. ábra. Centralizált DSS-modell

Vezetők, menedzserek intraneten keresztül

Vásárlói csoportok interneten, egyébtelekommunikációs csatornán keresztül

SERVQUAL modell

SQI–DSS

Akciók

Akciók

MAGYAR MINÕSÉG 35

A rendszer kialakításának jelenlegi fázisában akiválasztott alapmodell tesztelésén vagyunk túl.A SERVQUAL modell az empirikus kutatásoktapasztalatai alapján tökéletesen megfelel a dön-téstámogató rendszerünk információgyûjtési és -értékelési moduljához, amelyet az alábbi eset-tanulmányon keresztül mutatunk be.

A szolgáltatás minõségének fejlesztése aSERVQUAL modell segítségével egy ma-gyarországi vállalatnálA modell tesztelését egy magyarországi, száz-százalékosan magyar tulajdonban lévõ kereskedõ-társaságnál végeztük el. A vállalkozás gumiab-roncs-kereskedelemmel és ahhoz kapcsolódó szol-gáltatásokkal (szerelés, javítás stb.) foglalkozik,kiszolgál nagykereskedelmi, kiskereskedelmi,hazai és külföldi ügyfeleket egyaránt. A vállalatközpontja az ország keleti régiójában, Nyíregy-házán található, az országos lefedettséget tíz te-lephely biztosítja. A társaság több év óta mûköd-teti minõségügyi rendszerét, és annak szellemé-ben folyamatos fejlesztéseket (pl. szolgáltatás-minõség-fejlesztést) hajt végre. Kutatásunk szem-pontjából ideális partnert találtunk, hiszen akomplex környezetben mûködõ vállalkozás ma-gán hordozza mindazokat a jegyeket, amelyek amodellünk teszteléséhez szükségesek: eltérõügyfélkör, több, földrajzilag elkülönülõ telephely,központi vezetés, stratégiai szemlélet, minõség-orientáció, vállalkozó típusú vezetés, vállalatiinformációs rendszer mûködése.

A tulajdonosok (felsõ vezetõk), bár úgy érezték, aszolgáltatási minõséget gátló folyamatokat is-merik, nem volt róluk kézzelfogható információ-juk. Szükségesnek tartottak egy olyan rendszert,amely a szolgáltatás minõségérõl adatokat gyûjtössze a különbözõ vásárlói csoportoktól (különöstekintettel a prémiumkategóriás gumiabroncsokértékesítésének folyamatára), azokat elemzi, éssegítséget nyújt a döntéshozatalban, vagy meg-erõsíti korábbi megérzéseiket.

A vizsgálatban a társaság felsõ vezetõi, telep-helyvezetõi, kereskedõi/szerelõi, illetve (kiskeres-kedelmi, nagykereskedelmi) ügyfelek vettekrészt. Feltételezzük, hogy a felsõ vezetõk és azügyfelekkel kapcsolatban álló munkatársak bizo-nyos kérdéseket másként látnak, ítélnek meg,ugyanez vonatkozhat a telephelyekre és azügyfelek értékítéleteire is.

A felmérés során a nyíregyházi központból 10kérdõívet, a telephelyekrõl 52 válaszadó ítéletétés mintegy 43 kis- vagy nagykereskedõ partnerértékelését elemeztük és vizsgáltuk. A SERV-QUAL modell dimenzióihoz kapcsolódó 22

megállapítást egytõl hétig terjedõ skálán osztá-lyoztuk. A vizsgálat során a válaszadót arrakértük, hogy ugyanazon 22 kérdésre többnézõpontból is adjon választ, illetve az adottmegállapításokat külön nézõpontokból értékelje,amelyek logikailag a szolgáltatási csapdákhozkapcsolódnak.

A kutatásban az alábbi kérdésekre kerestük aválaszokat:

– Milyen az ideális vállalat az ügyfelek szemé-vel?

– Milyen az ideális társaság a munkatársakszemével?

– Milyen a jelenlegi kép a társaságról?

A modell arra is választ ad, hogy ez a három képmennyire fedi egymást, azaz a társaság mennyirefelel meg az ideális társaság „eszményének”, amunkatársak tudják-e, hogy mit várnak el tõlükaz ügyfelek? A modell meghatározza azokat afejlesztési pontokat, irányokat, amelyek az ideálistársaság felé mozdítják el a vállalkozást.

A kiértékelés során meghatároztuk az ideálisgumiabroncs-kereskedõ társaság jellemzõt,amely az ügyfelek értékelése alapján alakult ki.Eszerint az ideális gumiabroncs-kereskedõ és -szerelõ társaság megbízható szolgáltatást nyújt,olyan munkatársakkal, akik képesek bizalmatébreszteni a partnerben, és reagálni tudnak akülönleges igényeire is, mindezt egy kellemeskörnyezetben, megfelelõ színvonalú gondosko-dás mellett. A saját munkatársak értékelésemegerõsítette ezt a képet. Az õ értékítéleteik jólfedik az ügyfelek ideális társaságról alkotottképét, számukra is a bizalmon alapuló, meg-bízható szolgáltatást nyújtó, az ügyfelek prob-lémáira magas szinten fogékony társaság jelentia kiválóságot, amely az igényeket kielégítõmunkakörnyezettel bír.

Természetesen az egyes SERVQUAL-dimenzióksorrendjében vannak különbségek az elvárt ésészlelt minõség között.

Elvárt szolgáltatásdimenziói

Észlelt szolgáltatásdimenziói

Megbízhatóság Megbízhatóság

Bizalom Empátia

Empátia Bizalom

Kézzelfoghatóság Fogékonyság

Fogékonyság Kézzelfoghatóság

4. táblázat

36 MAGYAR MINÕSÉG

Az adatok elemzésével az alábbi megállapításokattettük:Megállapítható, hogy az ideális társaság szint-jének eléréséhez további fejlesztésekre van szük-ség, szinte minden dimenzióban, így a bizalom, amegbízhatóság, a fogékonyság és a kézzelfogható-ság területén is. A fejlesztendõ területek közötthierarchikus sorrendet is felállíthatunk annaktükrében, hogy egyrészt mennyire fontos dimen-zióról van szó, illetve az jelenleg hogyan áll. Így azalábbi fejlesztési irányvonal jelölhetõ ki:

1. Fontos mind az ügyfél-elégedettség, mind amagas színvonalú kiszolgálás érdekében amegbízhatóságot erõsíteni, ami a vállalásihatáridõk betartását, a problémamegoldást,a hibamentességet és a szakszerû informá-ciónyújtást és reklamációkezelést jelenti.

2. Nagyobb bizalmat kell ébreszteni az ügyfél-ben, számára minden helyzetben naprakész,

megkérdõjelezhetetlen, szakmailag is kor-rekt, gyors tájékoztatást és segítséget kelladni. Éreztetni kell, hogy az adott pillanat-ban õ a legfontosabb és egyetlen ügyfél a tár-saság számára. Ezt a kapcsolatot fenn kelltartani a késõbbiekben is, „gondozva” azügyfél további megkereséseit is.

3. A kiskereskedelmi ügyfelek megtartása ésszámuk növelése érdekében a társaságfizikai megjelenését kell továbbfejleszteni, akor színvonalának megfelelõ szintû berende-zésekkel, mûhelyekkel és nem utolsósorbana munkatársak illõ megjelenésével, udvariasmagatartásával.

A megállapításokat grafikus formában is a veze-tõk elé tártuk, amely még érzékletesebben mutat-ja az eltéréseket, a súlyokat és a fejlesztési terüle-teket.

A diagram szemléletesen mutatja a döntéshozókszámára, hogy az elvárások mind a menedzserek,mind az ügyfelek oldaláról szinte azonosak, adimenziók közül a szolgáltatásminõség szempont-jából legfontosabb a megbízhatóság és a szava-tolás, bizalom. A leginkább elmaradó terület, így aminõségfejlesztés iránya is a bizalom, a fogékony-ság és a kézzelfoghatóság lehet.

További fejlesztésekA tervezett DSS alapgondolata kutatásaink szerint megfelelõ. Az elvi modellt alapul vévetovább kell fejlesztenünk az adatok össze-gyûjtésére és kategorizálására szolgáló inter-netes és intranetes platformot, vagyis egy fel-használóbarát kezelõfelületet, amely idõsoroselemzések mellett képes grafikus formában issegítséget nyújtani a fejlesztési alternatívákról,azok következményeirõl megvalósítva a folyama-tos nyomon követést.

Célunk, hogy a rendszert olyan módon tegyükinteraktívvá, hogy a döntéshozók képesek legye-nek az egyes alternatívák (SERVQUAL-dimen-ziók) súlyozására és hatásuk vizsgálatára, akárvalós idejû elemzésekkel is.

ÖsszegzésA minõségfejlesztési projektek legin-kább a termelésben jellemzõek, hiszentöbb jól használható modell és módszeráll az alkalmazók rendelkezésére. Aszolgáltatószervezetek számára eddig a komplex, rosszul strukturált döntésihelyzetek miatt inkább a kevésbéracionális alapokon nyugvó, intuitívfejlesztési törekvések voltak jellemzõek.

A szolgáltatás minõségének fejlesztése azonbanlegalább olyan fontos, mint a termékek vagy a ter-melési folyamatok fejlesztése, ezért szükséges egyolyan támogatórendszer kialakítása, amely a dön-téshozókat segíti abban, hogy a szolgáltatásokjellemzõi és a fejlesztési lehetõségek között objek-tív adatokon alapuló alternatívákat generáljanak,azok közül válasszanak, és a döntéseik következ-ményeit nyomon kövessék.

A kialakítás alatt álló döntéstámogató rendsze-rünk (SQI–DSS) ezt az ûrt kívánja betölteni. A rendszert megalapozó SERVQUAL modelltteszteltük, és megfelelõnek ítéltük. Úgy gondol-juk, hogy a rendszer kialakításával és beveze-tésével, az internetes és intranetes lehetõségekkiaknázásával nagyszerû eszközt adhatunk aszolgáltatóvállalatok vezetõinek kezébe.

Felhasznált irodalomCARTER, G. M. – MURRAY, M. P. – WALKER,

R. G. – WALKER, W.E. (1992), Building orga-nizational decision support systems, AcademicPress, Washington.

SERVQUAL dimenziók

5

6

7

Menedzserek által elvárt szolgáltatásiszintVásárlók által elvárt szolgáltatási szint

Vásárlók által észlelt szolgáltatási szint

3. ábraAz elvárt és az észlelt szolgáltatás

Empátia

Kézzelfoghatóság

SERVQUA-dimenziók

Megbízhatóság

Bizalom Fogékonyság

××

××

×

×

MAGYAR MINÕSÉG 37

DAVIS, G. B. – HAMILTON, S. (1993), ManagingInformation, Business One Irwin, Boston.

DEMING, W. E. (1982), Quality Productivity andCompetitive Position, MIT Center for Ad-vanced Engineering Study, Boston.

ISHIKAWA, K. (1985), What is a total qualitycontrol? The Japanese way, Prentice-Hall, NewYork.

JURAN, J. M. – GRYNA, F. M. (1988), Juran’sQuality Control Handbook. McGraw-Hill Inc.,New York.

TENNER, DE TORO (1992), Total Quality Ma-nagement, Addison-Wesley Publ., Reading.

ZAHEDI, F. (1993), Intelligent Systems forBusiness: Expert systems with neural net-works, Wadsworth Publishing Company, Lon-don.

ZEITHAML, V. A. – PARASURAMAN, A. –BERRY, L. L. (1990), Delivering QualityService. The Free Press, New York.

Modern menedzsmenteszközök szinergiája– Dr. Ködmön István*–

BevezetésAz elmúlt évtizedekben a szervezetek életébenmegjelentek a szabványalapú menedzsment- (irá-nyítási) rendszerek, melyek alkalmazására szám-talan pozitív és negatív tapasztalat halmozódottfel. A szabványalapú menedzsmentrendszereklegfontosabb képviselõje a már több mint másfélévtizedes múltra visszatekintõ ISO 9000-es szab-ványsorozat, amelyet más szabványalapú me-nedzsmentrendszerek követtek és követnek. AzISO 9000-es családba tartozó minõségmenedzs-mentrendszer-szabványokon túl megjelentek – többek között – a környezetirányítási rendsze-rekre vonatkozó ISO 14 000-es szabványcsalád, amunkahelyi egészségvédelemre és biztonságravonatkozó OHSAS 18 000 család és az információ-és adatvédelmi irányításra vonatkozó BS 7799-esszabványpár és más, iparágtól függõ szabályozó-rendszerek is.

A szervezetek irányításában azonban a szab-ványalapú rendszerek mellett jelen vannak olyanegyéb módszerek is, mint pl. a stratégia lebon-tására és a megvalósítás mérésére szolgáló Ba-lanced Scorecard (BSC) módszer vagy az EFQM-modellen alapuló önértékelési eljárás.

Számtalan vállalati gyakorlat mutat rá ezeneszközök helyes és helytelen használatára. Az al-kalmazási tapasztalatok és a szabványok fejlõdéseis azt jelzi, hogy ezek a rendszerek csak akkormûködnek sikeresen és akkor érik el céljukat, havalóban a vezetés eszközévé válnak, az üzleticélokkal összhangban mûködnek, és nem külön-álló vállalati alrendszerként jelennek meg. Aszabványosított menedzsmentrendszerek eseté-ben ez egyértelmûen egy rendszerharmonizációt,egy integráltságot jelent (integrált rendszerek),

míg az egyéb eszközökkel kiegészítve komplexmenedzsmentrendszerekrõl beszélhetünk. A to-vábbiakban ezen rendszerek együttes alkalmazá-sának szinergiáját mutatjuk be.

Egy szervezet mûködési és szabályozókörnyezeteA bevezetõben említett menedzsmenteszközökcéljának, gyakorlati alkalmazásának bemutatásaelõtt vizsgáljuk meg egy szervezet mûködésénekcélját és általános feltételrendszerét. Ehhez abemutatáshoz az ún. igénykielégítési folyamatothívjuk segítségül (1. ábra).

Az igénykielégítési folyamat mozgatórúgója azigény: azaz a termelõ azért állítja elõ a termékét,hogy azzal a fogyasztó igényeit kielégítse. Másmegközelítésben: a termelõ azért tud a piaconmaradni, mert a fogyasztói oldalon igény van az õtermékére. A termelõ a fogyasztói igény kielégí-téséért ellenszolgáltatásban részesül: általában ezazt jelenti, hogy a vevõ fizet. Minden igénykielé-gítési folyamat egy közegben megy végbe, amelyetnevezzünk társadalomnak. Ezzel azonosítottuk az

* Ügyvezetõ igazgató, Szenzor Gazdaságmérnöki Kft. 1055 Budapest, Szent István krt. 11. Tel: 1-331-5523, 20-398-4881; Fax: 1-311-9636; e-mail: i.kodmon@szenzor-gm.hu; honlap: www.szenzor-gm.hu.

TermelőSzervezet

TársadalomKörnyezet

FogyasztóVevő

Peremfeltételek (demokrácia, jogrendszer, stb.)

QTermelő

Szervezet

TársadalomKörnyezet

FogyasztóVevő

Peremfeltételek (demokrácia, jogrendsze

Q1. ábra

Az igénykielégítési folyamat és alapvetõ szereplõi [7]

Peremfeltételek (demokrácia, jogrendszer stb.)

38 MAGYAR MINÕSÉG

igénykielégítési folyamat három legfontosabbszereplõjét: a termelõt, a fogyasztót és a társadal-mat. A modellben a termelõ szerepe a fogyasztóigényeinek kielégítése, a fogyasztó szerepe a ter-melõ által nyújtott produktumok „fogyasztása”,míg a társadalom szerepe a termelés és fogyasztásszabályozása, ami egyúttal jelent serkentést ésakadályozást is. A modell mûködéséhez azonbannéhány peremfeltétel teljesülését várjuk el, úgy-mint piacgazdaság, kialakult jogrendszer, szenzitívkulturális környezet, megfelelõ infrastruktúra stb.

A bemutatott modell értelmezésébõl következik,hogy a termelõ célja nem a termék elõállítása, ha-nem a fogyasztó igényeinek kielégítése, amelyhezeszközként használja fel a terméket. Így tehát aminõséget nem a termék, hanem az igénykielégí-tési folyamat oldaláról közelítjük meg. Ennekértelmében a minõség egy olyan összetett érték-ítélet, amelyben minimumként az igénykielégítésifolyamat három alapszereplõjének együttes véle-ménye jelenik meg. Ebbõl következik az, hogy egyolyan, több szempontú irányítási rendszert kellkialakítani, amelynek eredményeként a szervezetmûködésében megjelenik mindhárom szereplõszempontrendszere, ami biztosítja a szervezethosszú távú eredményes mûködését. Ahhoz, hogyez valóban megvalósuljon, célszerû speciális veze-tési eszközöket, módszereket igénybe venni.

Ebbe a gondolati sémába beleilleszthetõk aszabványosított menedzsmentrendszerek, hiszenmindegyik valamilyen alapvetõ célt szolgál. A 2. ábra mutatja, hogy az egyes szabványosítottszabályozórendszerek az igénykielégítési folya-mat modelljében elsõdlegesen mely kapcsolatokatfednek le.

Integrált menedzsmentrendszerekEgy szervezet harmonikus mûködésének egyikfeltétele, hogy egyetlen mûködési rendszere le-gyen, és annak középpontjában a szervezet érték-teremtõ folyamata(i), fõ üzleti folyamata(i) le-gyen(ek). Tehát a kialakított menedzsmentrend-szer középpontjában az értékteremtés, a kialakí-

tott gyakorlat legyen. Ehhez kell hozzáigazítani aszabványosított menedzsmentrendszereket, pon-tosabban fogalmazva: ebben a gyakorlatban kellkielégíteni azokat a követelményeket, amelyeketa szabványosított menedzsmentrendszerek elõ-írnak.

Abban az esetben, ha a szervezet több szabvá-nyosított menedzsmentrendszert is mûködtet,akkor azt leghatékonyabban integrált formábanteheti meg. Az integrált rendszerek kialakításárólés jellemzõirõl bõvebben írtunk a Magyar Minõ-ség 2004. februári számában [6].

Függetlenül attól, hogy egy szervezet nemzet-közi szabványokon alapuló menedzsmentrend-szert mûködtet-e vagy sem, irányítási rendszeré-vel szemben megfogalmazódnak általánosanelvárt követelmények, melyek legfontosabb ele-meit a táblázat „a” oszlopában soroljuk fel.

A 2. ábrán bemutatott, menedzsmentrendsze-rekre épülõ integrált vállalatvezetési rendszer ekövetelményeket azonban csak részben elégíti ki,mert – meglehet minden követelményre ad vá-laszt, de a szervezet teljes mûködését nem érintiolyan mélységig, mint az egy teljes körû vezetésirendszertõl elvárható.

Kritikai észrevételeinket arra a tényre alapoz-zuk, hogy integrált rendszerünk a szabványokkövetelményeire épül, de azon túlmenõ szempon-tokat nem vesz figyelembe. Ezek részletezését atáblázat „b” oszlopa tartalmazza.

TermelőSzervezet

TársadalomKörnyezet

FogyasztóVevő

ISO 9001

BS 7799

BS7799

§§

§

OHSAS18000

§ TermelőSzervezet

TársadalomKörnyezet

FogyasztóVevő

ISO 9001

BS 7799

BS7799

§§

§

OHSAS18000

§

ISO 14 001

BS 7799

BS 7799OHSAS 18 000

2. ábra. Az igénykielégítési folyamat és a szabályozók kapcsolata [7]

a ba szervezet működésén, a jó gyakorlaton alapul de nem a szükséges mértékben terjed ki a stratégiai és

pénzügyi folyamatokramegtervezett, üzleti célokkal összehangolt de nem jelennek meg benne a gazdasági mutatók, a

pénzügyi célok, és a stratégia célok sem kapnak kellőhangsúlyt

bevezetett de az előzőekben leírt hiányosságok itt is igazakdokumentált (előírások, bizonylatok) de az előzőekben leírt hiányosságok itt is igazakfelügyelt de a felügyelet nem terjed ki a pénzügyi és stratégiai

területekre, hiányzik a pénzügyi kontrollingrendszerdinamikus, folyamatosan fejlődő az előzőekben leírt hiányosságok mellettzárt de ez a zártság nem terjed ki az előzőekben leírt

hiányzó részekre

MAGYAR MINÕSÉG 39

Komplex menedzsmentrendszerekEzek alapján az integrált rendszer továbbfejlesz-tésének iránya a pénzügyi, gazdasági tervezés, akontrollingrendszer, valamint a stratégiatervezés,a stratégia lebontása és a megvalósulás nyomonkövetése.

Ez utóbbi (stratégiai) területnek egyik legelter-jedtebb vezetési eszköze a kiegyensúlyozott mu-tatószámrendszer, angol kifejezéssel a BalancedScorecard (BSC) módszer. Ezt mutatja be a 3. ábra.

A 3. ábra azt mutatja, hogy a szervezet küldetésé-vel és stratégiájával összhangban a szervezet mûködését négy nézõpontból vizsgáljuk meg. Apénzügyi teljesítmény, a vevõk, a mûködési folya-matok, a tanulás és fejlõdés tekintetében mérhetõmutatószámokat határozunk meg, amelyeket aszervezet méretének és felépítésének megfelelõentovább bontunk. Vegyük észre, hogy e mutató-számok az integrált rendszerünkben meghatáro-zott követelményekkel összhangban vannak, de újelemeket is tartalmaznak. Új elem, hogy a kulcs-fontosságú pénzügyi mutatókat hívhatjuk segít-ségül a mûködési céljaink kialakításához és acélok teljesülésének figyelemmel kíséréséhez. Ki-elégíthetjük a minõségmenedzsment-rendszerbenmegkövetelt, vevõi elégedettséggel kapcsolatosmérési, figyelemmel kísérési követelményeket, deezen túlmenõen további mutatószámok definiá-lása is lehetséges. Az integrált rendszer folya-matainak figyelemmel kísérésével és mérésévelkapcsolatos követelményeket akár a minõség-,akár a környezetmenedzsment-rendszerek stb.vonatkozásában is kielégíthetjük. Természetesenitt is van lehetõség a küldetésünkkel és straté-giánkkal kapcsolatos további szempontok érvé-nyesítésére. A tanulás és fejlõdés nézõpontbanmegfogalmazhatjuk mindazokat a kulcsfontos-

ságú területeket, amelyek az integrált rendsze-rünkben lévõ folyamatos fejlõdés követelmé-nyeivel összhangban vannak.

A BSC módszernek tehát közvetlen kapcsolatavan a szabványosított menedzsmentrendsze-rekkel, és ezzel tovább bõvíthetõ a kialakítottintegrált menedzsmentrendszerünk.

Az integrált rendszer korábban bemutatottgyenge pontjai között szerepelt a szervezet teljeskörû értékelése és ennek alapján a fejlõdésiterületek meghatározása. Ezt a hiányt pótol-hatjuk az EFQM-modellen alapuló önértékeléssel.Az EFQM-modellt a 4. ábrán mutatjuk be.

Az EFQM-modell alapú önértékelésben aszervezetet az ábrán bemutatott kilenc kritérium-rendszer alapján értékeljük. Minden egyes kritéri-umban további alkritériumok jelennek meg. Azegyes kritériumok megfogalmazásából is kitûnik,hogy az EFQM-modell kapcsolható a korábbanbemutatott integrált rendszerhez, illetve BSCmódszerhez. A teljesség igénye nélkül néhánypéldát bemutatunk. Egy ISO 9001:2000 szab-ványon alapuló minõségmenedzsment-rendszereredményei kapcsolódnak – többek között – a„Folyamatok”, „Vevõkkel kapcsolatos eredmé-nyek” kritériumhoz. Egy ISO 14 001:2004 szab-ványra épülõ környezetmenedzsment-rendszer

KÜLDETÉS

ÉS

STRATÉGIA

KÜLDETÉS

ÉS

STRATÉGIA

3. ábra. A BSC rendszer 4 alkotója

4. ábra. Az EFQM Kiválóság Modell ® (2003)

Adottságok Eredmények

Innováció és tanulás

Vezetés

10%

Munkatársak9%

Politika ésstratégia 8%

Partnerek és erőforrások

9%

Munkatársakkalkapcs. eredm. 9%

Vevőkkel kapcs.eredm. 20%

Társadalommalkapcs. eredm. 6%

Folyamatok

14%

Kulcs-fontosságú

teljesítmény-mutatók

15%

Pénzügyi teljesítményMit várnak el tőlünk a tulajdonosok?

Tanulás és fejlődésHogyan őrizhetjük meg változási

és fejlődési képességünket?

VevőkMit várnak el tőlünk

a vevőink/fogyasztóink?

Működési folyamatokMilyen folyamatok területén

kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk?

40 MAGYAR MINÕSÉG

eredményei, pl. a „Társadalommal kapcsolatoseredmények” kritériumban mutathatók be. A „Politika és stratégia”, valamint a „Kulcs-fontosságú teljesítménymutatók” kritériumok aBSC módszerbe illenek bele. A BSC négy alkotójapontosan a kulcsfontosságú teljesítménymu-tatókat tartalmazza.

Az értékelés eredményeként a szervezet veze-tõsége képet kap a mûködés erõsségeirõl és fej-lesztendõ területeirõl. Ezt követõen a rendel-kezésre álló erõforrások függvényében prog-ramokat lehet indítani a kiválasztott területekfejlesztésére, majd egy idõszakot követõen ismé-telten el lehet végezni az önértékelést, ami akorábbi állapothoz viszonyított változást mutatja.

ÖsszegzésEgy szervezet mûködtetése, irányítása és aszervezet teljesítményének mérése összetett fela-dat. A modern menedzsmenttudományokban szá-mos eszköz létezik, amely felhasználható a szer-vezetek vezetésében. A módszerek használataazonban csak akkor eredményes, ha az alkal-mazás a „hétköznapi” gyakorlattal összhangbanvan, és az üzleti célokat támogatja. A modernmenedzsmenteszközök jellemzõje, hogy a szerve-zet mûködésének egy speciális területét vagy amûködésnek egy speciális nézõpontját ragadjákki. Ennek következménye, hogy egy korszerûvezetési rendszerben több ilyen eszköz is meg-található.

A szabványalapú menedzsmentrendszerek mo-dern alkalmazásának egyik formája az integráltrendszerként való mûködtetés, amelyet más mód-szerekkel (pl. BSC, EFQM) kiegészítve komplexmenedzsmentrendszerré fejleszthetünk.

Az eszközök használata azonban nem lehet ön-célú. Arra kell törekedni, hogy ezeknek a rendsze-reknek összhangja alakuljon ki, megtaláljuk közöselemeiket, kapcsolódási pontjaikat, kihasználvaezzel az együttes alkalmazás szinergiáját, vagyisösszességében nagyobb eredményt érjünk el, mintamennyi az egyes eszközökkel, egyenként várható.

Felhasznált irodalom1. MSZ EN ISO 9001:2001 – Minõségirányítási rend-

szerek. Követelmények (ISO 9001:2000).2. MSZ EN ISO 14 001:2005 – Környezetközpontú

irányítási rendszerek. Követelmények és alkal-mazási irányelvek (ISO 14 001:2004).

3. MSZ 28 001:2003 – A munkahelyi egészségvédelemés biztonság irányítási rendszere (MEBIR).Követelmények (OHSAS 18 001:1999).

4. BS 7799-2:2002 – Information security managementsystems – Specification with guidance for use.

5. Veress G. (szerk.): A minõségügy alapjai. MûszakiKönyvkiadó, Budapest, 1999.

6. Ködmön I.: Irányítási rendszerek jövõje: mûködés-orientált integrált irányítási rendszerek, MagyarMinõség, 2004. február, 2–5. oldal.

7. Ködmön I.: Karbantartási kézikönyv. Módszerek éseszközök a karbantartás irányításában. RAABEKiadó, Budapest, 2004. december. 4/6. fejezet.

A MINÕSÉG JAVÍTÁSÁNAK / FEJLESZTÉSÉNEK TECHNIKÁI

Benchmarking – összehasonlító szintelemzés*

A benchmarking szint-összehasonlítást jelent. Amagyar szakirodalomban is az angol megnevezésthasználják.

A benchmarking tartalma, céljaA benchmarking egy szervezet folyamatos tevé-kenysége, amelynek során összehasonlítja a vevõkelvárásaihoz viszonyított saját teljesítését a ver-senytársak vagy más, hasonló folyamatokat végzõvállalatok teljesítésével annak érdekében, hogy aversenyképességet vagy ennek fenntartását sajáttermékei esetében biztosíthassa.

A benchmarking kialakulásaA Fuji-Xerox, a Xerox japán leányvállalata, 1979-ben kezdte vizsgálni a konkurencia termékeit ésfolyamatait, majd az anyavállalat az 1980-as évek-ben átütõ piaci sikereket ért el ezzel a módszerrel.

A benchmarking hasznaA legtöbb vállalatnak nincs pontos információja,hogy termékkörében mi a legjobb gyakorlat avilágon. Ezért a fejlesztési célokat a múltbeli tel-jesítményekre alapozzák. Az információkat szûkkör gyûjti össze.

A legjobb gyakorlat elsajátítása a termékek ver-senyképességét fokozza, ezen túlmenõen:

– a folyamatos minõségjavítást értékelõ kul-túrát hoz létre;

– növeli a kreativitást;– növeli az érdeklõdést mások sikerei iránt;– segít megszüntetni az önelégültséget és

mások iránti bizalmatlanságot, mások szak-mai lebecsülését;

– rámutat a legsürgõsebb javítási feladatokra.

* A rovatban megjelenõ anyag az alábbi forrásmunkán alapul: Parányi Gy. (szerk.): Minõséget – gazdaságosan.

MAGYAR MINÕSÉG 41

A fejlesztési tevékenység javítható:– ha a vállalat dolgozóinak széles köre részt

vesz az információgyûjtésben;– ha nemcsak a végterméket, hanem az azt

elõállító vagy feltételi folyamatokat is össze-hasonlítják;

– ha az adatokat közzéteszik, hogy a tökéle-tesítést, javítást a lényeges problémákra irá-nyítsák.

A dolgozók részvétele a saját fejlõdésük szem-pontjából is fontos, növeli szakmai öntudatukat,magukénak érzik a vállalat sikereit.

A benchmarking helye a felülvizsgálat(audit) és az önértékelési módszerek mellett Mindhárom eljárás célja tapasztalati úton objek-tív megállapítások tétele. Ugyanakkor jelentõsekaz eltérések a három eljárás között, mert:

– az audit valamilyen elõírásnak való megfele-lést vagy nemmegfelelést igazoló, kötött te-matikájú vizsgálat;

– az önértékelés a vállalat saját megítélése,rendszerint az audit témakörében;

– a benchmarking kötetlen, az összehasonlí-tást végzõk képzelõerejének, tájékozottsá-gának, szakismeretének tág teret engedõeljárás.

Mindhárom eljárás fontos szerepet játszik akülönbözõ nemzeti minõségi díjak feltételrend-szerében is.

A benchmarking alkalmazási területe, módszereiAz eljárás fõleg a folyamatokkal foglalkozik. Mód-szerei igen széles körûek; az irodalom figyelése, azadatok gyûjtése, kérdõívek kitöltése, interjúk levezetése stb. A megfigyelés nemcsak a szûkenértelmezett folyamatokra terjed ki, hanem amunkavégzés környezetére, a szervezés és vezetésmódszereire, a vállalati kultúrára, a költségekalakulására és legfõképpen a vevõk elvárásaira.

A végsõ célt, a vezetõ vállalatok közé kerülést lé-pésrõl lépésre kívánja elérni folyamatos minõség-javítással. Az elsõdleges cél a folyamatok javítása(a profit növekedése magától is be fog következni).Alapfeltétel a mérés: csak az a folyamat javítható,amely objektíven jellemezhetõ és mérhetõ.

Az összehasonlítás feltételezi a folyamatok hason-lóságát, ezért pl. a szállítást, a számlázást egy tel-jesen más profilú vállalatnál is lehet tanulmá-nyozni.

Probléma, hogy a versenyben álló vállalatok el-járásaikat sokszor nem szívesen mutatják megegymásnak. A legújabb felfogás szerint azonbankét konkurens vállalat is együttmûködhet, hanem azonos a megcélzott vevõkörük. Ahogy akutatásra nézve igaz, hogy a legolcsóbb az iro-dalomkutatás, úgy a fejlesztésre is érvényes, hogya legolcsóbb fejlesztés a benchmarking alapjánvégezhetõ. Hangsúlyozni kell azonban a kölcsö-nösséget és a tisztességet. Mindig lesznek licen-ciák, a know-how miatt bizalmas jellegû terüle-tek, amelyekbe nem engednek a másik félnekbetekintést.

A benchmarking lefolytatásaA benchmarkingot meg kell tervezni. A tervezésfõbb lépései a következõk lehetnek:

– az összehasonlítás tárgyának kijelölése;– a partner kiválasztása;– adatgyûjtés;– a helyszíni vizsgálat elõkészítése;– a résztvevõk kiválasztása, felkészítése;– a helyszíni vizsgálat elvégzése, beszámoló

készítése;– a megállapított adatok összegezése, elem-

zése;– az adatok nyilvánosságra hozása;– stratégiai terv kialakítása a javítótevékeny-

ség bevezetésére;– további feladatok meghatározása.

E fázisok többsége szokványos, ezért csak abenchmarkingra jellemzõ sajátosságokkal foglal-kozunk részletesebben.

Az összehasonlítás tárgyának kijelölése. A vevõk igényeinek felmérése„Vevõ” alatt a folyamatok belsõ vevõi is értendõk,nemcsak a piac. A vevõk számára legfontosabbjellemzõket a QFD,* a marketing szokásos mód-szereivel határozzák meg és hasonlítják össze asaját teljesítménnyel. Minden vevõ mindenigényét nem lehet, de nem is gazdaságos tel-jesíteni. Ezért meg kell vizsgálni, hogy:

– kik a legnagyobb vevõk;– mik az igényeik és panaszaik;– melyek a legnagyobb értékhozzáadó és vesz-

teségokozó területek;– hol lehet közvetlen versenyrõl szó.

A cél az ABC-elemzés elve alapján a vevõk azon,kb. 20%-ának meghatározása, akik a haszonmintegy 80%-át hozzák.

A fõ jellemzõkhöz meg kell állapítani az azokatleginkább befolyásoló folyamatelemeket, az ún.kritikus sikertényezõket. Az összehasonlítás

* Quality Function Deployment (minõségigények lebontása).

42 MAGYAR MINÕSÉG

kezelhetõsége és az átfutási idõ rövidítése érdeké-ben célszerû a vizsgálatot 5 fõ jellemzõre (terü-letre, témára) és a hozzájuk tartozó sikerténye-zõkre korlátozni.

Meg kell adni a kiválasztott tényezõk– jellemzõ hatásának, mûködésének meghatá-

rozását,– mérésének módját,– az eredmény értékelésének módját.

Ez lehetõvé teszi a megismételhetõséget, amiannak fontos feltétele, hogy a benchmarking fo-lyamatos, figyelemmel kísért tevékenység legyen.

A partner kiválasztása, az adatgyûjtésA legjobb 3-5 terméket vagy folyamatot

– a legjobb piaci és mûszaki eredmények,– az együttmûködési készség,– az információk megbízhatósága és hozzá-

férhetõsége alapján helyes kiválasztani.

A versenytársak termékeirõl, folyamatairól jegy-zéket kell készíteni, a „maga nemében legjobb”feltétel alapján. Ebben az 5 fõ jellemzõt és a kri-tikus sikertényezõket fel kell sorolni. A külsõösszehasonlítás elõtt célszerû a belsõ folya-matokat optimalizálni a meglevõ lehetõségekalapján. Sokszor meglepõ javítási lehetõségek éstartalékok adottak házon belül is.

Gyûjtendõk: belsõ adatok a folyamatokról, a fõjellemzõkrõl, a kritikus sikertényezõkrõl; külsõadatok befejezett kutatásokról, tanulmányutak,kiállítások, katalógusok, szakirodalom, minták

vizsgálata alapján. Hasznos a kérdõíves felmérésa kiválasztott partnervállalatnál. Az adatokathozzáférhetõség, tárgyilagosság, megbízhatóság,korszerûség, költségek szempontjából kell ele-mezni.

A helyszíni vizsgálat elõkészítéseRészletes ütemterv készítendõ, amely tartalmaz-za, hogy ki–kivel–hol–mikor fog tárgyalni. Azütemtervet a vendéglátóval elõzetesen egyeztetnikell, a résztvevõk és az idõpont megjelölésével.

A résztvevõk kiválasztása, felkészítése, azelemzésA résztvevõk a saját vállalati folyamatokat rész-leteiben is ismerjék. A küldöttek száma max. 4-5lehet. A folyamatot végzõ dolgozó, technológus,gyártmánytervezõ, minõségügyi szakember legyenjelen. A saját gyakorlatról csak akkor kell beszélni,ha a vendéglátó ezt kifejezetten kéri. Gondolni kellarra is, hogy a résztvevõk feladata lesz a hazaibevezetés. A megvalósíthatóságot a személyes (a helyszíni) meggyõzõdés erõsen alátámasztja, haa saját vállalatnál kétségek merülnének fel.

Az adatokat a lehetõ leghamarabb kell elemezni,hogy az esetleges hiányosságokat minél gyorsab-ban pótolni lehessen. Az összehasonlított folya-mat, termék fõ jellemzõit és kritikus siker-tényezõit össze kell vetni a saját adatokkal, meg-határozva a számszerûsített elõnyöket. A kapottadatok abból a szempontból is értékelendõk, hogymilyen mértékben valósíthatók meg, és a beve-zetésnek milyen veszélyei vannak. (folytatjuk)

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK

A Gazdasági és Közlekedési Minisztérium (GKM)1996 óta minden évben meghirdeti a miniszter-elnök által alapított Nemzeti Minõségi Díj (NMD)pályázatot. Az EFQM által kidolgozott kiválóság-modellen alapuló díj a TQM területén kiemelkedõeredményeket elért vállalkozásokat ismeri el, ésezzel az egész szervezet tevékenységének, mûkö-désének kiválóságát díjazza.

A Magyarországon mûködõ szervezetek a díjatjelenleg négy – kisméretû termelõ, közepes méretûtermelõ, nagyméretû termelõ vállalkozás, vala-mint szolgáltatás – kategóriában pályázhatjákmeg. A díj mûködtetéséért a gazdasági miniszterfelelõs. A díj szervezését, a pályázatok kiírását, az

értékelés tisztaságát a minden tárca magas szintûképviselõjébõl álló Nemzeti Minõségi Díj Bizottságfelügyeli, melynek elnöke a Gazdasági és Közleke-dési Minisztérium helyettes államtitkára.

Az európai modellen alapuló magyar díj krité-riumrendszerét az IFKA Magyar Minõségfejlesz-tési Központ dolgozta ki és fejleszti tovább min-den évben, s a Központ végzi a díjhoz kapcsolódószakmai munkák megszervezését és lebonyolí-tását. A Központ 2002 óta az European Founda-tion for Quality Management (EFQM) hivatalosNemzeti Partner Szervezete.

A díjazottak tiszteletére a Magyar Minõség-fejlesztési Központ minden évben – idén immár

IX. Gyõztes és III. Benchmarking Konferencia2005. június 23.

MAGYAR MINÕSÉG 43

kilencedik alkalommal – szervezi meg a Gyõz-tesek Konferenciáját, ahol az elõzõ évben díjatnyert vállalkozások felsõ vezetõi bemutatjákszervezetüket, a Nemzeti Minõségi Díj elnye-réséig vezetõ utat, a kiválóság terén elért ered-ményeiket és alkalmazott módszereiket. A kon-ferencia kiváló alkalmat nyújt a szakemberekszemélyes találkozására, tapasztalatcseréjére.

Az IFKA idén harmadik alkalommal együttrendezte meg a Gyõztesek Konferenciáját aBenchmarking Konferenciával.

A Konferenciát Kálmán Albert, a GKM IpariFõosztályának osztályvezetõje nyitotta meg.

Elõadást tartott: – Bottka Zsolt, az Alcoa Európai Kerékter-

mék Kft. minõségügyi és biztonságtechnikaivezetõje,

– Gerber András, a VIDEOTON Holding Rt.Elektro-PLAST Vállalat igazgatója,

– Iván György, a Hödlmayr Hungária Logis-tics Kft. ügyvezetõ igazgatója.

Sugár Karolina, az IFKA Magyar Minõség-fejlesztési Központ ügyvezetõ igazgatója aNemzeti Minõségi Díj, az Európai Kiválóság Díj,valamint a Regionális és a Megyei Minõségi Díjértékelése során szerzett tapasztalatokat ismer-tette.

Elif Bilgisu, a Kocaeli Ipari Kamara (Török-ország) kutatási és nemzetközi kapcsolatokértfelelõs vezetõje a 2004. évi Európai Kiválóság DíjTrófeás nyertesének képviselõje legjobb tapaszta-latairól számolt be. Háry András, az EurópaiKiválóság Díj értékelõje a török kamarát értékelõiszemmel mutatta be.

Higi Gyula, az Innovációs Szövetség regionálisigazgatója a Regionális és Megyei Minõségi Díjakhárom évét összegezte.

A Megyei és Regionális Minõségi Díj gyõztesszervezetei képviseletében elõadást tartott:

– Szûcs Gyuláné ügyvezetõ igazgató (CarlZeiss Hungária Optika Kft. – Mátészalka).

– Stasztny Péter Kaizen menedzser (SAPUIpari és Kereskedelmi Bt. – Mosonszolnok).

– Kiss Sándor cégvezetõ (Háló & Macro Kft.– Debrecen).

– Ódorné Kovács Ildikó minõségügyi meg-bízott (E.ON Dél-dunántúli ÁramszolgáltóRt. – Pécs).

– Monostori Endréné fõmunkatárs (Kodolá-nyi János Fõiskola – Székesfehérvár).

A GKM 2005-ben is meghirdeti a NemzetiMinõségi Díjat. Az idei évben a pályázat beadásihatárideje: augusztus 1-je.

CAF „Módszertani igazolás” átadása a Határõrségnél

A Határõrség Országos Parancsnokságán, a szer-vezet központi és területi vezetõi állománya jelen-létében, 2005. április 29-én dr. Hazafi Zoltán, aBM Közigazgatás-szervezési és KözszolgálatiHivatal vezetõhelyettese mint a CAF (CommonAssessment Framework) hazai implementátoraadta át a Határõrség 76 regisztrált szervezetiegységének, elemének az önértékelés szabályosmegvalósítását tanúsító „Módszertani igazolás”-okat. A Határõrség regisztrált szervezeti egységei,elemei 2004. szeptember 15. és november 20.között végrehajtották a rendvédelmi CAFönértékelést, amely BM-szinten is egyedülállóformában valósult meg, mert valamennyi szerve-zeti egységre, elemre kiterjedt. Az önértékeléstminden szervezeti szinten gondosan meghatáro-zott kritériumok alapján kiválasztott kontrollcso-portok segítségével hajtották végre, biztosítvaezzel a reprezentativitást. A felmérésben a teljesállomány 10%-a, pontosan 1213 fõ vett részt. A folyamat a Stratégiai Tervezõ és Minõségfej-lesztési Osztály, 3 központi, 10 területi és 63 helyi

minõségfejlesztési koordinátor irányításával zaj-lott. A Határõrségnél meghonosodott egy olyanminõségi szemlélet, amely alapja lehet a továbbiminõségi tevékenységnek, és elõsegíti a vezetõ-irányító és a végrehajtói tevékenység hatékony-ságának és minõségének növelését. A kialakultminõségfejlesztési hálózatot a Határõrség tovább-ra is fenn kívánja tartani, központi, valamintterületi szinten a jelenlegi (szükség esetén az új)koordinátorokat csatolt munkaköri feladatokalapján foglalkoztatni, s egyben az innovációstevékenységbe is bevonni. A meglévõ minõségfej-lesztési hálózatra alapozva még az idén megkezdia szervezet kísérletképpen, területi szinten azEFQM-modell szerinti önértékelés próbáját, ezzelpárhuzamosan 2005. július 1-tõl pedig az ISO9001:2000 minõségirányítási rendszer kialakí-tását, amelyet 3 év alatt szeretne teljesíteni. Elkészült a Határõrség minõségpolitikai nyilat-kozata is, amely jelzi, hogy komolyak a szervezetszándékai, az erre vonatkozó eltökéltségét ezzel isdeklarálta. A Magyar Határõrség jövõképre alapo-

44 MAGYAR MINÕSÉG

zott stratégiai elõrelátással kíván megfelelni akihívásoknak, és tudatosan lépett a minõségügymezejére. Tervezés alatt áll a minõségi díjra tör-ténõ pályázás rendszere is.

Az ünnepi hangulatú esemény kapcsán dr.Hazafi Zoltán méltatta az elvégzett tevékeny-séget, és kifejtette gondolatait a belügyi minõ-ségfejlesztés határõrségi megvalósulásáról.

„Mivel elsõ ízben került sor a jelenlegi rendszer-ben Magyarországon a CAF módszertani igazolá-sok kiadására, legalább annyira izgalmas volt afolyamat számunkra is, mint a Határõrség állo-mánya részére. Ez érthetõ, mert ez az elsõ ilyeneset, s ráadásul a teljes Határõrséget átfogóantörtént meg az értékelés. 2004-ben a rendvédelmiCAF kialakításakor még nem lehetett biztosanlátni, hogy egy nagy szervezetre vonatkozóan ho-gyan mûködik majd a dolog, de bíztunk a Határ-õrség vezetésében és szakembereiben, s ameny-nyire lehetett, segítettük is õket. Rekordidõ alattelkészült az önértékelés, amelynek értékét az isnöveli, hogy ezzel párhuzamosan megkérdezésrekerültek a határterületi önkormányzatok (ez ahazai önkormányzatok 14%-a – szerk.) a határ-területi lakosság (1713 fõ – szerk.) és az utasok,ügyfelek is (1452 fõ – szerk.). A belsõ elégedettsé-gi kérdõívet a saját állomány 13,9%-a töltötte kiönként, ami meglepõen magas arány. Számunkrafontos, hogy az önértékelés úgy zajlott le, minthamár régóta foglalkozna a Határõrség a minõség-fejlesztéssel, katonás rendben folyt a dokumen-tálás, mérnöki precízséggel zajlottak a mérések.Úgy gondolom, hogy a Határõrség a hazai és azeurópai rendvédelmi és közigazgatási szervek szá-

mára referenciaszervezetként szolgálhat. Ren-delkezik a BM egy olyan szervezettel, amelyik pél-daértékûen tett eleget a minõségfejlesztés elsõnagy próbájának. Elsõnek lenni, ráadásul „csontnélkül” teljesíteni az elvárásokat, már önmagá-ban is komoly érték. A „Módszertani igazolás”olyan hivatalos dokumentum, amely igazolja azelvégzett tevékenységet, a megfelelést, a minõség-ügyi tevékenységre való alkalmasságot. Egybenelvárásokat is támaszt a szervezet felé, hogytapasztalatait átadja a példát követõ szervezetek-nek. Úgy gondolom, hogy Európában sem gyakoriez a dolog, hogy egy teljes, országos hatáskörûszervezet teljesíti az önértékelési feltételeket. Aztpedig külön szeretném kihangsúlyozni, hogy a fel-halmozott tudás az igazolás által így jobban fel-értékelõdik, és remélhetõleg keresetté válik. Azelkészült intézkedési tervekben megfogalmazottteendõk számonkérése is megszervezésre került,a szakmai feladatokhoz kötve naprakészen követ-hetõ a megvalósulás helyzete. Ez kissé eltér a civiléletben megszokottaktól, de a hatékonyságáhoznem férhet kétség.

A folyamat harmonizál a kormányzati elgondo-lásokkal és hosszú távon az Országos FejlesztésPolitikai Koncepcióval is. A CAF önértékelés meg-határozó mérföldkõ a szervezet életében, doku-mentáltan jelzi az elkötelezettséget a tudatosjövõalakításra, az aktív, európai színvonalú rend-védelmi megfelelésre. A BM Közigazgatás-szer-vezési és Közszolgálati Hivatal továbbra is biztosreferenciaként maga mellett tudhatja a Határõr-séget a maga minõségfejlesztési hálózatával éstapasztalataival. Mi támogatunk minden olyankezdeményezést, ami a minõségügyet elõreviszi.”

Dr. Teke András

„A Határõrség – megbízható partner a biztonságban.”

A Magyar Határõrség minõségpolitikai nyilatkozataA Magyar Köztársaság Határõrsége feladatkörében képességeire alapozva védi a nemzeti és európaiértékeket, képviseli a hazai és közösségi érdekeket, garantálja a határ biztonságát, és tevõleges részt vállal a nemzeti és európai integrált biztonság fenntartásában.

A szervezet vezetése elkötelezett egy hatékony minõség- és tudásközpontú irányítási rendszer kiépítésében,mûködtetésében és folyamatos fejlesztésében.

A teljes állomány bevonásával, folyamatos fejlesztésével arra törekszünk, hogy alkotmányos kötelezettségeinknekhatékonyan, egyre kevesebb hibával, partnereink, ügyfeleink, kollégáink növekvõ elégedettsége mellett, szak-szerûen, hatékonyan, mindenkor maradéktalanul és példaértékûen, törvényesen tegyünk eleget.

Küldetésünkkel és stratégiánkkal összhangban közös célunk, hogy hatékony minõségirányítási rendszerrealapozva az évtized végére a régió határrendészeti etalonjává, az Európai Unió meghatározó határrendészetiszervévé váljunk.

Ennek érdekében erõforrásainkat a lehetõ leghatékonyabban használjuk fel, stratégiai partnerségre alapozvalehetõségeinket bõvítjük, a szervezeti tudástõke fejlesztésével, innovatív megoldásokkal növeljük tevékenységünkhatékonyságát, elismertségét.

Meggyõzõdéssel valljuk, hogy a minõségirányítási és -fejlesztési rendszer bevezetésének eredményeként a MagyarHatárõrség képes lesz magas színvonalon eleget tenni a vele szemben támasztott követelményeknek, teljesítiküldetését, megvalósítja stratégiai céljait, megbízható partnerként a biztonság meghatározó szereplõjévé válik.

Budapest, 2005. április 28. Határõrség országos parancsnoka

MAGYAR MINÕSÉG 45

A 98/34/EK irányelv értelmében szabványokra ésa mûszaki jogszabályokra vonatkozó tájékoztatási(notifikációs) eljárás keretében az EU tagálla-mainak nemzeti szabványügyi testületeit tájékoz-tatni kell a másik tagállam szabványügyi testü-lete által tervezett új szabványokról, szabvány-korszerûsítésekrõl és szabványmódosításokról,hacsak azok nem európai vagy nemzetközi szab-ványok azonos vagy megegyezõ átvételei. Ez agyakorlatban úgy mûködik, hogy a CEN Igazga-tási Központjának vagy a CENELEC KözpontiTitkárságának a tagországok nemzeti szabvány-ügyi testületei megküldik a bejelentésre kötele-zett szabványtémákat, mivel az Európai Bizottságfelhatalmazása alapján ez a két szervezet gyûjti abejelentéseket (notifikációkat), és továbbítja atagországok nemzeti szabványügyi testületeinek,valamint az európai szabványügyi szervezetekmûszaki igazgatóságainak.

A CEN elkészítette a notifikációs eljárás mûködé-sérõl szóló 2004. évi CEN-beszámolót. Az össze-foglalás alapján a következõket állapították meg: – 2004-ben a feldolgozott notifikációk száma

kismértékben nõtt, ami egyértelmûen a tag-létszám növekedésének köszönhetõ. 2004-ben 6 új tagot üdvözöltek a CEN-ben. Ciprus, Észt-ország, Lettország, Litvánia, Lengyelország ésSzlovénia a csatlakozásuk után bekapcsolódotta notifikációs eljárásba.

– 2004-ben a CEN Igazgatási Központja 1528notifikációt dolgozott fel az információs eljárássorán, amely mintegy 17%-os növekedést jelenta 2003-as adatokhoz képest (2003-ban 1304notifikációt kaptak).

– Meg kell említeni, hogy a 2003-as évvel össze-hasonlítva, egyes országokban csökkent anemzeti szabványügyi testületek által küldöttnotifikációk száma:– AENOR – Spanyolország: 232 notifikáció

2003-ban és 169 notifikáció 2004-ben;– CNI – Cseh Köztársaság: 89 notifikáció

2003-ban és 42 notifikáció 2004-ben;– ON – Ausztria: 201 notifikáció 2003-ban és

170 notifikáció 2004-ben;– UNI – Olaszország: 89 notifikáció 2003-ban

és 58 notifikáció 2004-ben.– Másrészt viszont, az alábbi országokban nõtt a

notifikációk száma:

– DIN – Németország: 294 notifikáció 2003-ban és 403 notifikáció 2004-ben;

– AFNOR – Franciaország: 98 notifikáció2003-ban és 168 notifikáció 2004-ben;

– NEN – Hollandia: 46 notifikáció 2003-ban és60 notifikáció 2004-ben;

– SIS – Svédország: 11 notifikáció 2003-ban és33 notifikáció 2004-ben.

– Ciprus, Görögország, Izland, Málta és Luxem-burg nem küldött notifikációt 2004-ben.

– 2004-ben az MSZT – Magyarország 8 notifiká-ciót küldött, ez a szám 2003-ban 17 volt.

– A nemzeti notifikációk mintegy 42%-a meglévõszabványok felülvizsgálata vagy módosításavolt.

A 2004-ben beérkezett notifikációk mintegy 96%-a(kismértékû csökkenés 2003-hoz képest) tisztánnemzeti kezdeményezésû szabványosítási témavolt, tehát nem európai vagy nemzetközi munkánalapuló téma. A beérkezett notifikációk 1,7%-anemzetközi munkán és 1,8%-a európai munkánalapult.Az alábbi fõ ágazatok témáiban volt a legtöbbnotifikáció:

– Élelmezési termékek – 92 notifikáció;– Tûzvédelem – 62 notifikáció;– Beton – 58 notifikáció;– Szerkezetek – 52 notifikáció;– Gázellátási hálózat telepítése és kapcsolódó

berendezések – 48 notifikáció;– Építés – 44 notifikáció;– Levegõminõség – 34 notifikáció;– Vízminõség és vízellátás – 33 notifikáció;– Villamos- és vasúthálózatok – 32 notifikáció;– Kisszerszámok – 30 notifikáció.

A 28 CEN-tagból 17-en használták a SzabványokNemzetközi Besorolási Rendszerét (az ICS-t)notifikációikhoz.

A CEN jelentése kitér a notifikációs eljárásokkalkapcsolatos esetlegesen felmerülõ problémákra is.A minõségi problémák általában a helytelenülvagy a hiányosan kitöltött ûrlapok esetében me-rültek fel, leggyakoribb ezek közül az alszektormegjelölésének vagy a cím angol nyelven valómegadásának elmulasztása, ritkábban téves hi-

* Megjelent a Szabványügyi Közlöny 2005. júniusi számában.

A 2004. évi notifikációs eljárások összefoglalása a CEN éves beszámolója alapján*

46 MAGYAR MINÕSÉG

vatkozás/azonosítás. Ezek azonban könnyen kor-rigálható hibák.

A szektor és az alszektor megjelölésének meg-könnyítésére, valamint a besorolási rendszer fej-lesztése érdekében egy új alszektort hoztak létreaz építési (B) szektorban, ez a „B34 – Termékekillesztése”.

Más jellegû probléma a késedelmesen küldöttnotifikációk esete. A notifikációs eljárási szabá-lyok egyik legfontosabb kitétele az, hogy a noti-fikációt a szabványosítási munka lehetõ legkoráb-bi fázisában kell benyújtani. 2004-ben a feldolgo-zott notifikációk mintegy 14%-át (240 projekt)késõn adták le, azaz olyan munkákra vonatkoz-tak, amelyek már eléggé elõrehaladott kidolgozásiszakaszban voltak. A 240 késõn benyújtott pro-jektbõl 68 volt nagyon késõi fázisban leadott,amelyek esetében a véleményezési határidõ majd-

nem a leadás idõpontja volt. Ezek a projektek 4%-át tették ki az összes leadott notifikációnak(ez a szám 78 notifikáció volt 2003-ban, amely6%-ot jelentett).

A 2004-ben teljes jogú CEN-tagságot elnyert hatország közül Észtország 32, Lettország 9, Lit-vánia 16, Lengyelország 130 és Szlovénia 3 noti-fikációt küldött. Ciprus nem küldött notifikációt.

Összefoglalásként megállapítható, hogy ahogyanazt a tavalyi beszámolóban jelezték, a notifikációkszáma nõtt az új tagok csatlakozásával. A nagyonkésõi fázisban küldött notifikációk száma viszontnémileg csökkent, ami jó irányba mutató változás.

A CEN-jelentés alapján az összefoglalót készí-tette: Pongrácz Henriette

80 ÉVES KORÁBAN ELHUNYT A „MINÕSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG” FÕSZERKESZTÕJE

Türelemmel viselt hosszú és súlyos betegség után, 2005. június 26-án, életének 80. évében elhunyt

Gabriel Gyõzõa „Minõség és Megbízhatóság” fõszerkesztõje, az EOQ MNB Örökös Tagja.

Budapesten született, 1925. április 6-án. 1948-ban szerzett gépészmérnöki oklevelet a BudapestiMûszaki Egyetemen. Elõször a Láng Gépgyárban dolgozott mérnökként, majd 1 évet a TECHNO-IMPEX-ben töltött. 1957. augusztus 23-tól 1962. december 31-ig az FM Gépesítési Igazgatóságánfõmérnökként, 1963. január 1-tõl 1971. január 31-ig a Magyar Szabványügyi Hivatalban a mód-szertani osztály vezetõjeként dolgozott. 1971. február 1-tõl a Kohó- és Gépipari TudományosMûszaki Tájékoztató Intézet információs fõosztályának vezetõje lett, és innen is ment nyugdíjba1987. április 22-én. Ekkor vette át a „Minõség és Megbízhatóság” címû minõségpolitikai szakfolyó-irat fõszerkesztõi posztját, melyet 1991-tõl a Qualiprod Minõségi és Mûszaki Tanácsadó Kft.-ben,majd 1997-tõl az EOQ Magyar Nemzeti Bizottsággal közös kiadásban megjelenõ lapnál látott el,haláláig.

Mûszaki szakoktatói és szakirodalmi tevékenysége is jelentõs: gépelem- és géprajzoktatótanárként tevékenykedett elõször a „Bánki Donát” Gépipari Technikum esti tagozatán, majd aBudapesti Mûszaki Egyetem Gépelemek Tanszékén. 9 szakkönyv és 10 tanfolyami jegyzet szerzõjevagy társszerzõje; 25 önálló cikke jelent meg, több száz szakcikket fordított le angolról és németrõlmagyar nyelvre, számos szakkönyvet szerkesztett, illetve lektorált, továbbá 4 szakfolyóiratszerkesztõje volt.

Több éven keresztül a MTESZ Szabványügyi Központi Bizottságának elsõ titkára, 1994 óta azEOQ MNB Választmányának meghívott, majd választott tagja. A minõségügy területén végzetteredményes munkájának elismeréseként több kitüntetést kapott. 2004-tõl az EOQ MNB ÖrökösTagja.

Személyében a magyar minõségügy élharcosát és tántoríthatatlan hívét, amellett megragadómodorú, nagy tudású, intelligens és kellemes embert, kollégát, munkatársat veszítettünk el. Szak-mai ismeretei mellett kiváló magyar- és idegennyelv-tudásával, lektori munkájával megalapozta ésméltó rangra emelte a „Minõség és Megbízhatóság” színvonalát.

A gyász alkalmával osztozunk a család és a barátok, munkatársak mély fájdalmában. Gyõzõ, nyugodj békében!

MAGYAR MINÕSÉG 47

PÁLYÁZATI FELHÍVÁSA

Magyar Minõség Társaság (MMT)és az

Európai Minõségügyi Szervezet Magyar Nemzeti Bizottsága (EOQ MNB)pályázatot hirdet

Az Év Minõségirányítási Menedzsere 2005.és

Az Év Szakirodalmi Díja 2005.elnyerésére

*AZ ÉV MINÕSÉGIRÁNYÍTÁSI MENEDZSERE 2005.

A címet az a magyar állampolgár nyerheti el, akinek jelentõs szerepe volt egy Magyarországon bejegyzett – termelõ vagy szolgáltató – gazdálkodó szervezet bizonyíthatóan eredményes minõségirányítási rendszerének fejlesztésében, mely hatékonyan beépült a szervezet vezetésébe. A pályázó mutassa be, hogy az õ munkája mennyiben segítette elõ a szervezet mûködésének javulását,stratégiai, gazdasági és piacpolitikai céljainak elérését.A pályázatot a menedzser vagy munkáltatója nyújthatja be.

A pályázatnak tartalmaznia kell az alábbiakat (maximum 6 oldal):– a kitüntetésre pályázó vagy javasolt menedzser neve, címe, beosztása, telefon- és faxszáma, e-mail

címe,– a gazdálkodó szervezet neve, címe, telefon- és faxszáma, e-mail címe,– a fejlesztés lényeges vonásainak leírása, az elért minõségirányítási, gazdasági és piaci eredmények fel-

sorolása, dokumentálása (kiemelten az utóbbi évek munkássága),– a javasolt személy rövid szakmai életrajza (beleértve közéleti szereplését, szakirodalmi

tevékenységét),– egyéb, a szakmai értékelést alátámasztó információk.

Egyéni jelentkezés esetén a pályázathoz kérjük mellékelni az érintett (menedzselt) szervezet ajánlását.A pályázat nyertesének anyagát az EOQ MNB – további szempontok szerint kiegészítve –elõterjeszti az „Európai Minõségmenedzser 2005” pályázatra.

*AZ ÉV MINÕSÉGIRÁNYÍTÁSI SZAKIRODALMI DÍJA 2005.

A díjat az a magyar állampolgár nyerheti el, aki az elmúlt 3 évben megjelent szakirodalmi alkotásformájában (könyv, tanulmány, szakcikk) jelentõs mértékben hozzájárult a hazai minõségirányításfejlesztéséhez.

Például:– új ismeretekkel gazdagította a szakmát,– szélesebb körben felhasználható gyakorlati tapasztalatokról számol be,– újszerû megvilágításban ismerteti témáját.

A pályázatot a mû szerzõje, szerzõi kollektívája, a mû megrendelõje, illetve kiadója nyújthatja be.

A pályázatnak tartalmaznia kell az alábbiakat:– a kiadó, illetve az érintett szervezet neve, címe, telefon- és faxszáma, e-mail címe,– a díjazásra javasolt szerzõ(k) adatai: név, cím, telefon- és faxszám, e-mail cím, munkahely, beosztás,– a mû lényegének bemutatása,– a javaslat indokolása, a mû kiemelkedõ tulajdonságai,– a szerzõ(k) rövid szakmai életrajza, beleértve a közéleti szereplést és korábbi irodalmi tevékenységet

(publikációk, elõadások stb.),– idegen nyelvû kiadások (ha vannak),– egyéb érdemi információk.

A szakirodalmi mûvet 3 példányban mellékelni kell. A szükséges mértékben mellékleteket lehet csatolni.

48 MAGYAR MINÕSÉG

Az elbírálás fõbb kritériumai:

AZ ÉV MINÕSÉGIRÁNYÍTÁSI MENEDZSERE

– milyen eredményt tud felmutatni a szervezet a minõségirányítás fejlesztésében,

– ez mennyiben segítette elõ a szervezet gazdasági eredményességét és/vagy elismertségét, piacirészesedésének növekedését, a vevõkör elégedettségét,

– milyen korszerû minõségfejlesztési módszert vezetett be,

– milyen innovációt, mûszaki fejlesztést alkalmazott,

– milyen változás észlelhetõ a fejlõdés folytán a vállalat és a társadalom kapcsolatában,

– a fentiek mennyiben vezethetõk vissza a minõségirányítási menedzser tevékenységére?

AZ ÉV MINÕSÉGIRÁNYÍTÁSI SZAKIRODALMI DÍJA

– mennyire új az ismeret, nézõpont vagy szemlélet, amit közzétett a mû,

– milyen széles kör számára hasznosítható,

– mennyire rendszerezõ, áttekinthetõ, érzékelhetõ, ill. értékelhetõ-e a mû iránti érdeklõdés?

*A pályázatokat 6 példányban kell benyújtani a Magyar Minõség Társaság címére

(1091 Budapest, Üllõi út 25.).

Postai feladási határidõ 2005. szeptember 19.Személyesen beadni, zárt borítékban, 2005. szeptember 19-én 14 óráig az MMT titkárságán lehet.

A határidõ után érkezett pályázat az elbírálásban nem vehet részt.A borítékon kérjük feltüntetni: „MIR Pályázat”.

A pályázatokat az MMT, az EOQ MNB és a pályázatot támogató szervezetek által delegált tagokból állózsûri bírálja el.

A zsûri a jelentkezést, a pályázati anyagot és a döntéshozatalhoz felhasznált információkat bizalmasan kezeli.

A pályázat ünnepélyes eredményhirdetésére a XIV. Magyar Minõség Hét alkalmából megrendezésrekerülõ fogadáson kerül sor.

A kitüntetettek jogosultak a címet a szakmai tevékenységükkel összefüggésben használni.

A Magyar Minõség Társaság által szervezett konferenciákon részvételi díjkedvezményben részesülnek.

A kitüntetettek névsorát és érdemeit a „Magyar Minõség” folyóiratban, továbbá a „Minõség és Megbízhatóság” folyóiratban közzétesszük.

A pályázattal kapcsolatban felvilágosítást ad:Herr Györgyi: (1) 456-6956

Turos Tarjánné: (1) 456-6951Fax: (1) 456-6954

E-mail: titkarsag@quality-mmt.hu

Támogatók felajánlásait szívesen fogadjuk.Támogatóink nevét feltüntetjük a díjazottak oklevelén, díjátadáskor nyilvánosságra hozzuk,

a Magyar Minõség folyóiratban megjelentetjük.

A pályázatot meghirdetõk nevében: Magyar Minõség Társaság