Il libro che hai tra le mani è un libro speciale come lo sei tu.

Non ho idea del perché tu stia leggendo queste note di copertina. Posso ipotizzare la tua necessità di approfondire il tema della Piani-ficazione Strategica, o forse ti è piaciuto l’uomo con il cannocchiale, la copertina stravagante o la “misura d’uomo”. O, perché no, vuoi scoprire cos’è Target Navigator. Forse hai qualche domanda alle quali dare risposta ed hai pensato che questo libro le potesse con-tenere. Preferisco dirti subito che se pensi di trovare scritto il modo con il quale redigere un business plan o un piano di marketing po-tresti restare deluso. Qui troverai – in un concentrato di trent’anni di esperienza, sintesi di oltre 500 organizzazioni italiane - quello che serve sapere per portare a termine un percorso di Pianificazio-ne Strategica, ossia come mettere l’ultima pietra, o alzare la ban-diera della vittoria finale. Il libro, quasi un manuale del successo, ti permetterà di scoprire strumenti tecnologici all’avanguardia, come il Navigatore, e approfondire le necessarie competenze umane e professionali.

Roberto Lorusso

Nato a Bari, sposato, 5 figli. Imprenditore e consulente per l’innovazione e l’apprendimento continuo, si occupa di pianificazione strategica per im-prese ed enti pubblici attraverso tecniche di Partecipazione creativa e di Dinamica dei sistemi. www.robertolorusso.it

Autore di: - Informazioni per decidere, Franco Angeli Editore, Milano- Per una città governabile, Progedit Editori, Bari- DePILiamoci, Editori Riuniti, Roma- L’impresa virtuosa, Editori Riuniti University Press, Roma- All’alba della notte bianca, Editori Riuniti University Press, Roma- Metti a Emiliano, Di Marsico Libri, Bari

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ROBERTO LORUSSO

La pianificazione strategicaa misura d’uomo

Prefazione di Giacomo Ventolone, Strategic Planner - Natuzzi Group

ISBN 978-88-89979-51-8

€ 14,00

RobeRto LoRusso

La pianificazione strategicaa misura d’uomo

2 Target Navigator, la pianificazione strategia a misura d’uomo

PRoPRIetà LetteRARIA RIseRVAtA Roberto Lorusso

Dicembre 2011

Edito da: Di Marsico Libri

Copyright © Duc in Altum di Roberto Lorusso,Via De Nicola, 1 - 70010 Valenzano - Bari

ISBN 978-88-89979-51-8

Di Marsico Libriè un marchio della GrafiSystem sncwww.dimarsicolibri.itdimarsicolibri@dimarsicolibri.it

3

In un mercato aperto, globale e interdipendente, le aziende che in-tendono costruire e mantenere il vantaggio competitivo nel tempo devono confrontarsi ogni giorno con eventi imprevisti.

L’idea di un nuovo prodotto, un cliente inatteso in un nuovo mercato, una partnership con una società estera possono tradursi in opportu-nità di crescita, ma anche in rischi di defocalizzazione dal core busi-ness aprendo la strada a complessità e inefficienze.

La pianificazione strategica è uno strumento imprescindibile per se-guire un percorso di crescita coerente con i punti di forza di un’orga-nizzazione, mantenere la rotta segnata e raggiungere gli obiettivi che sono alla base di qualsiasi progetto credibile.

La letteratura in materia è molto ricca e prolissa. Dai classici di strate-gia bellica alle testimonianze di ex Amministratori Delegati e leader politici, oltre all’ampia ricerca degli emeriti professori delle Business School internazionali.

La scelta è ampia, nell’alveo della più apprezzata tradizione anglo-sassone e americana. Un pò meno in Italia, dove si fa poca pianifi-cazione ed anche nei contesti più qualificati si stenta a pensare in chiave strategica, soprattutto nella Politica e nella gestione della Res

Prefazione

4 Target Navigator, la pianificazione strategia a misura d’uomo

Publica, dove i tatticismi quotidiani prevalgono spesso su una visione di lungo periodo.

Anche per questo, la ricerca di Roberto Lorusso assume una rilevanza notevole. Il lavoro è strutturato sia nella parte teorica, che in quella pratica e si completa con un set di strumenti applicativi che accom-pagnano fino al raggiungimento della meta.

Ma forse l’aspetto di maggiore novità di Target Navigator è prendere atto della centralità del fattore umano nella realizzazione dei piani o dei progetti strategici. In azienda si riscontra spesso che a parità di obiettivi, strategie, processi e sistemi, i risultati cambiano sensibil-mente.

Perchè sono le persone che fanno la differenza, soprattutto quando le esperienze sul campo si incrociano con lo studio e la disciplina, con valori condivisi che quanto più alti sono, tanto più rendono profondo il sodalizio e la forza di coesione all’interno di un team.

Giacomo VentoloneStrategic Planner - Natuzzi Group

5

Indice generale

Premessa 7

Introduzione 9

1. La Pianificazione Strategica 11

2. Target Navigator 39

3. Il circuito causale della pianificazione strategica 43

Le persone 47

La visione 56

I valori 74

Il benessere organizzativo 93

Il patto 106

La verifica dei risultati 108

La performance 111

Successo 113

L’analisi di contesto 114

Conoscere gli stakeholder 163

La missione 166

Obiettivi, indicatori e target 168

Il piano delle azioni 173

4. La navigazione 179

5. Consiglio finale 187

Indice delle escursioni

Perché la pianificazione strategica non ha successo? 14

L’approccio dei leader ambiziosi 17

Rebranding personale attraverso 5 mosse 21

Manager e barboni delle stazioni ferroviarie 23

La tiepidezza 25

L’approccio sistemico 27

A proposito di responsabilità 28

Assegnare le persone giuste alle giuste posizioni 32

La leadership secondo Madre Teresa di Calcutta 36

6 Target Navigator, la pianificazione strategia a misura d’uomo

Una “esecuzione” impeccabile 47

Cosa si intende per innovazione 64

La creatività, fonte dell’innovazione 65

La tecnologia 67

Apprendimento 69

Il successo del leader mediante le piccole cose 70

L’audacia 71

Gli obiettivi generali di sostenibilità 75

Che cos’è, dunque, l’uomo? 84

L’impresa flessibile e familiarmente responsabile: IFREI 97

L’impresa virtuosa 102

Luxottica e il “job sharing” familiare 105

Il silenzio e la riflessione 110

Strumenti di analisi 115

Missionari docenti di management e di marketing 131

Nuovi indicatori per misurare il benessere delle persone e della società 132

Dopo il picco del petrolio, andrà a picco la globalizzazione 138

Prodotti sostenibili accessibili a tutti 143

Non solo shareholder 164

Costruire gruppi di interesse 164

Come implementare una strategia di condivisione 166

Focus sulle priorità 169

Sette atteggiamenti per fallire l’obiettivo 171

La collegialità come stile della governance 175

Leader dalla saggezza pratica (fronetici) 176

La sapienza 189

7

Cara lettrice e caro lettore,

non ho idea del perché tu abbia acquistato questo libro.

Posso immaginare che hai necessità di approfondire il tema della pia-nificazione strategica, o forse ti è piaciuto l’uomo con il cannocchiale, la copertina stravagante, o forse ancora ti è piaciuta la “misura d’uo-mo”. E perché no, la curiosità di capire cos’è Target Navigator.

Certo avrai avuto qualche domanda alle quali dare risposta ed hai pensato che questo libro le potesse contenere.

Ebbene, desidero informarti che, quasi certamente, troverai stimoli per molte altre domande, alle quali spero tu possa trovare anche risposta.

Preferisco dirti subito che, se pensi di trovare scritto il modo con il quale redigere un business plan (molti lo usano come strumento sostitutivo per la pianificazione strategica) o un piano di marketing e cosi via, potresti restare deluso. Qui troverai quello che serve sa-pere per portare a termine un percorso di pianificazione strategica, cioè come fare per mettere l’ultima pietra. Lo sai che tutti festeg-giano la prima pietra? Bene, io vorrei che tu imparassi a festeggiare l’ultima.

Non so se tu sia giovane, adulto, manager, imprenditrice, non ho idea di quale sia il tuo mestiere o la tua occupazione. Non so se sei alla ricerca di un lavoro o stai ancora studiando, o cosa stai facendo in

Premessa

8 Target Navigator, la pianificazione strategia a misura d’uomo

questo momento, ma se hai deciso di leggere questo libro ti consiglio di farlo con molta attenzione, dedicandoci il giusto tempo.

Sappi che le risposte che vogliamo dare ai nostri problemi e bisogni sono possibili grazie al tempo che dedichiamo a noi stessi. Le cer-chiamo anche fuori di noi, ma maturano sempre dentro di noi.

Buona lettura.

Nota bene: All’interno del testo troverai diverse parti evidenziate a sinistra con una barretta verticale colorata. Trattasi di piccoli appro-fondimenti - che ho chiamato “escursioni” – su alcuni termini o idee appartenenti al testo principale.

Alcune di queste escursioni si riferiscono ad esperienze americane, un po’ lontane dalle mie (oltre 500 PMI tutte italiane, moltissime del sud). In verità ho deciso di inserirle per non essere troppo autorefe-renziale.

Forse, in queste escursioni, alcune volte, non sentirai la necessità di avventurarti – anche perché potresti non intuirne immediatamente il legame o il nesso con l’argomento di cui sto trattando. In tal caso, o se addirittura, dovessero apparirti come un disturbo, lasciale perde-re, le leggerai in seguito.

9

Introduzione

La strategia, che è da sempre la regina delle discipline militari, da diverso tempo sta interessando il mondo aziendale per la sua appli-cazione in termini di pianificazione. Infatti, declinandosi sulla policy aziendale, la pianificazione strategica permette un intervento a tutto tondo su “cosa si vuole fare” e soprattutto su “come si deve fare” in un arco temporale lungo.

E proprio questo è il punto focale di questo libro: la pianificazione strategica può avere successo solo se rappresenta un progetto ad ampio respiro che coinvolge non solo gli stakeholder naturali, ma – a maggior ragione se essa è integrata in un percorso di “responsabilità sociale” – l’ambiente (il territorio ove si opera e si crea ricchezza), l’economia, (intesa come performance finanziaria), ed il rispetto del-le regole e delle leggi al fine di una completa correttezza formale e sostanziale.

Nel fissare questi principi l’Autore si richiama spesso al cosiddet-to “capitalismo renano” che poi non è altro che l’esatto contrario dell’impostazione aziendale di origine americana. Se il primo ricerca il benessere nella strategia di lungo periodo mirando alla continuità nel tempo dell’azienda e all’attaccamento del personale e della diri-genza, la seconda si esalta nel breve periodo senza pensare troppo al futuro ma ricercando il successo immediato. E appare subito evi-dente che la corretta pianificazione strategica si sposa bene solo con il primo caso.

10 Target Navigator, la pianificazione strategia a misura d’uomo

Un altro aspetto che il libro mette in risalto è il fattore umano. L’uo-mo è al centro della pianificazione strategica, non solo in quanto risorsa o cliente o fornitore, ma perché è il fulcro attorno al quale ruota l’impresa. Può sembrare banale, ma spesso questo fattore è stato sottinteso.

Nella Storia molto è stato scritto sui grandi strateghi e altrettante volte si è cercato di scovare nelle loro imprese strategie vincenti da applicare alle politiche aziendali. Il Thiers, nel classificare i più gran-di di tutti i tempi, indicò Annibale secondo lui superiore anche a Napoleone e Giulio Cesare. Oggi sappiamo con certezza che la sua genialità tattica, ossia il breve periodo, non bastò perché non era ac-compagnata da una solida pianificazione strategica, che rappresenta appunto il progetto di lungo periodo.

Claudio CoviniDirettore Generale

Associazione Nazionale ItalianaIndustrie Grafiche Cartotecniche e Trasformatrici

e FederGrafica

179La navigazione

A questo punto ti posso parlare di come impostare il navigatore mediante la tabella Alertmail e dare avvio al percorso. Quando vorrai utilizzare il software Target Navigator ti verrà chiesto di settare alcuni parametri che servono a far pervenire ai responsabili degli obiettivi e delle attività le e-mail che ti avvertiranno su:

- il livello di efficienza che è sceso sotto la soglia richiesta;

- il livello di efficacia che è sceso sotto la soglia richiesta;

- fra quanti giorni deve essere avvia una attività;

- quanti giorni mancano al completamento dell’attività;

- quanti giorni mancano alla data di raggiungimento dell’obiettivo.

Con questa attività di settaggio del navigatore, di fatto avrai messo in funzione quello che nel primo capitolo ho anche chiamato il cru-scotto (alertmail + report). E qui ti riepilogo i vantaggi derivanti dal suo utilizzo:

- si aumenta la condivisione e la trasparenza della gestione dell’intero progetto;

- i collaboratori sono tutti coinvolti nella realizzazione della strategia;

- gli avvisi aumentano la disciplina e la motivazione;

La navigazione

180 Target Navigator, la pianificazione strategia a misura d’uomo

- tutti si concentrano sull’essenziale e risparmiano tempo;

- si identificano meglio i parametri che non si evolvono secondo quan-to previsto;

- la strategia diventa “fatto quotidiano”.

Non desidero lasciarti in mare aperto o con la preoccupazione che tu abbia qualche dubbio su Target Navigator. Pertanto vuoi farmi qualche domanda su Target Navigator? Prego, fai pure, ti rispondo all’istante.

- ChipuòutilizzareTargetNavigator?Èrivoltoallesoleorganizzazioni?

Target Navigator può essere utilizzato dalle persone fisiche (che hanno un obiettivo da raggiungere, ad esempio pianificare il loro matrimonio), dalle organizzazioni di volontariato, dalle banche, dalle imprese, dalle multinazionali, insomma da tutti.

- PerutilizzareTargetNavigatorènecessariounperiododiforma-zione?

No. Basta seguire le indicazioni del documento “come partire” ed all’occorrenza avvalersi della guida online: ogni tabella è sempre dotata dell’icona di aiuto.

- ÈnecessarioaveregrandiprogettiperutilizzareTargetNavigator?

No. La dimensione o l’importanza dei progetti non sono il motivo per cui adottare Target Navigator. Anche il desiderio di portare a termine efficacemente un piccolissimo progetto può essere mo-tivo di utilizzo di Target Navigator.

- ComesiusaTargetNavigatorinunapubblicaamministrazione?

Lo si usa come in una qualsiasi altra organizzazione. Basta avere obiettivi (e ce ne sono tanti) da raggiungere. In particolare, ad esempio, è molto efficace quando si tratta di gestire e monitorare l’attuazione del programma di un sindaco.

- Perchésiparlaosiutilizzailtermine“pianostrategico”?Acosasiriferisce?

La parola “piano” è riferita genericamente al percorso che si inten-de intraprendere per raggiungere gli obiettivi. I progetti complessi e di lunga durata aggiungo alla parola piano il termine strategico. Target Navigator ha come sua missione quella di rendere efficace questa tipologia di interventi complessi. In ogni caso nelle tabelle si parla di “piano”in forma generica perché tutte le attività sono attribuibili ad un piano di lavoro.

181La navigazione

- Iperiodidelpianodevonoesseresemprecinque?

Assolutamente no. Ovviamente è banale pensare ad un solo pe-riodo. Infatti anche se un progetto è di breve durata è sempre possibile spezzare il piano in milestone distribuite nel tempo di esecuzione. Le milestone rappresentano un insieme di target da raggiungere con i quali confrontarsi. È possibile ad esempio avviare un progetto di miglioramento che prevede 3 milestone. Di conse-guenza la tabella di gestione dei target deve essere compilata per solo tre periodi. E tra l’altro i periodi possono avere durata diver-sa.

- Unattivitàpuòesserecompresatradueperiodi?

Assolutamente si. Ed ovviamente può comprendere più periodi.

- Ènecessarioricopriretuttiiruolidelgruppodilavoro?

Certamente no.

- Unapersonaappartenentealgruppodilavoro,puòassumerepiùruoli?

No. Anche se in carenza di risorse è possibile che una persona lo faccia e si registri più volte con un ruolo diverso.

- Chiinseriscelapercentualediraggiungimentodeitarget?

Il responsabile dell’obiettivo a cui il target si riferisce.

- Qualeduratapossonoavereiperiodidelpiano?Devonoesserene-cessariamentediunanno?

I periodi nei quali viene suddiviso un piano possono avere una qualsiasi durata, anche una diversa dall’altra.

- Ènecessariocompilaretutteletabelledell’analisidicontesto?

Ogni utente sceglie di compilare quelle più opportune e corrispon-denti alle proprie necessità.

- Cos’èilgruppodilavoro?

Il gruppo di lavoro è quello predisposto alla guida del piano. Trat-tasi di persone interne o esterne alla organizzazione che pur rico-prendo diversi ruoli lavorano collegialmente al fine di raggiungere i migliori risultati del piano.

- Cos’èungruppoapripista?

182 Target Navigator, la pianificazione strategia a misura d’uomo

È un gruppo che serve a distruggere le vecchie abitudini. Sono i marines da introdurre nell’organizzazione per sperimentare ed ov-viamente innovare più rapidamente i processi. Un piano strategico ne ha molto bisogno per abbattere le resistenze al cambiamento.

- Chiinseriscelapercentualedirealizzazionediunaattività?

Il responsabile dell’attività.

- Comegestiscoleriunionidiverifica?

Le riunioni di verifica, come qualsiasi altra riunione, devono essere pianificate ed inserite nella tabella delle attività. Al termine pos-sono essere documentate nell’apposita tabella.

- Ilpattoacheserve?

Il patto serve a dare forza al gruppo di lavoro nei momenti di dif-ficoltà. Serve a conoscere le persone leali, serve ad essere fedeli e quindi percorrere insieme il cammino verso la Visione nel rispetto dei valori condivisi.

- Chifirmailpatto?

Il patto è sempre firmato dalle persone del gruppo di lavoro. Ma è meglio che sia firmato anche da chi, nell’organizzazione, ricopre ruoli di alta responsabilità qualora non facente parte del gruppo.

- Lavisioneèsempreunagrandemetalontana?

La visione è sempre una grande meta che potrebbe anche essere non così lontana. Potrebbe essere una meta audace, piccola ma molto complessa. La grandezza è determinata più che altro dal va-lore e dall’importanza che diamo agli obiettivi che essa contiene.

- QuaI’èladifferenzatraVisioneedobiettividivisione?

La Visione è la descrizione generica ed emozionale (o fotografica) della meta o grande obiettivo che intendiamo raggiungere. Molto spesso descrive uno stato una condizione di benessere o di suc-cesso dell’azienda o degli stakeholder. E quindi potrebbe risultare indefinita. Gli obiettivi di visione sono quindi lo strumento con il quale rendere “materiale” e più “esplicita” la Visione. In sostanza bisogna rispondere alla seguente domanda: come misuro, cosa deve accadere, perché possa dire di aver raggiunto la Visione? Trattasi quindi di una concretizzazione; cioè l’atto di poter misurare oggettivamente il raggiungimento della meta.

183La navigazione

- Agliobiettividivisioneènecessarioattribuireindicatorietarget?

Non è necessario. È bene trasformare questi obiettivi in obiettivi strategici (e poi operativi) ed a questi due attribuire anche più di un indicatore di successo.

- Ivalorisonoquellicondivisidall’aziendaodallepersonechehannofirmatoilpatto?

Di solito i valori vengono scelti e condivisi dalle persone che firmano il patto. Ma quasi sempre diventano anche valori dell’organizzazione. Alcune volte si effettua all’inizio un processo di condivisione più ampio per fare in modo che tutti ne siano consa-pevoli e coinvolti al loro rispetto.

- Acheservecompilarelatabellabenessereorganizzativo?

Per quanti credono in questo sarà facile descrivere il modo con il quale desiderano realizzarlo. Averlo memorizzato in tabella serve a far discendere obiettivi operativi nonché a renderlo visibile nel Report Generale che di solito viene reso disponibile ad investitori, e stakeholder in genere.

- Èproprionecessariocompilarelatabelladeglistakholder?

Se stiamo gestendo una pianificazione strategica e/o riconosciamo la loro importanza, è troppo importante farlo. È bene tra l’altro che molti degli obiettivi del piano facciano riferimento alle aspettative di questi.

- Quali utenti dell’organizzazione possono utilizzare Target Naviga-tor?

Non tutti gli utenti lo possono utilizzare, per la precisione lo pos-sono fare solo quelli abilitati e che dispongono di una identità ed una password con il loro livello d’uso.

- Devo inserirenella tabella tutti i settori dell’organizzazioneo soloquellicoinvoltidalpiano?

Ai fini dell’esecuzione del piano basta inserire solo i settori coin-volti.

- PossiamodescriverelaMissioneaziendaleinunaltromomentodaquelloconsigliato?

Certamente. La descrizione della missione è funzionale al comple-tamento del solo Report Generale qualora debba essere presenta-

184 Target Navigator, la pianificazione strategia a misura d’uomo

to ad investitori, e stakeholder in genere. Ovviamente è necessaria quando il progetto prevede che venga cambiata e quindi da questa debbano scaturire obiettivi e nuovi prodotti.

- Acosaserveavviareilnavigatore“Alertmail”?

Serve a farsi guidare. Il navigatore Alertmail svolge proprio la fun-zione di avvisare l’utente circa l’inizio o il termine di un’attività. Inoltre, aiuta a tenere alta l’attenzione ai livelli di efficienza e di efficacia del percorso.

- Cosasonoleareetematichedelpiano?

Se una pianificazione è rivolta specificatamente ad un settore so-ciale, o ad un tema di innovazione, ad una linea di prodotto, o ad un nuovo mercato, e così via, è bene compilare l’apposita tabella. Questo consentirà di vedere in seguito l’andamento degli obiettivi per ciascuna area tematica.

- Cosasonogliindicatori?

Gli indicatori qualificano un obiettivo, come unità di misura alle quali attribuire il valore massimo da raggiungere. Senza gli indica-tori non si può misurare il raggiungimento di un obiettivo.

- Cos’èunobiettivopadre?

È un obiettivo dal quale ne dipendono, o ne scaturiscono, altri. Esempio: un obiettivo di Visione è padre rispetto un obiettivo stra-tegico, e questo può essere padre rispetto ad un obiettivo opera-tivo.

- Esisteunnumeromassimodiattivitàchepossoinserireperundeter-minatoobiettivo?

Non esiste alcun limite.

- Quanti indicatori target posso utilizzare per determinare il raggi-ungimentodiunobiettivo?

Quanti ne occorrono o se ne sente la necessità.

- Possocambiaregliobiettividuranteilpercorso?

Certamente si. Puoi aggiungere, modificare, annullare.

- Si possono modificare i target di ciascun indicatore in corsod’opera?

Certamente si. Ma è bene documentare il perché mediante un rap-porto di riunione.

185La navigazione

- Sedovessimocambiareleregoledelpattocomefareperaggior-narlo?

Basta inserire uno nuovo nella apposita tabella e rendere il prece-dente non attivo.

- Comefaccioacomprendereseilpianovieneeseguitocorrettamen-te?

Bisogna attivare il Navigatore alertmail ed utilizzare i diversi report messi a disposizione.

- Quando uso Target Navigator per obiettivi di miglioramento equindiconunprogettodicortadurata,devocompletaretutte letabelleesistenti?

No. Le uniche tabelle necessarie sono: obiettivi, indicatori e target, attività, risorse umane necessarie al progetto, i settori organizzativi coinvolti. Ovviamente è necessario compilare la tabella dei periodi del progetto e la tabella del Navigatore.

Va bene cosi? Sono stato esauriente? Ti è rimasta qualche altra do-manda da fare?

Scrivimi all’indirizzo: rl@targetnavigator.org.

187Consiglio finale

Cara lettrice e caro lettore desidero concludere con qualche piccolo consiglio.

Prima, però, devo chiederti se sono riuscito a farti comprendere come Target Navigator possa essere un ottimo strumento per riusci-re a porre l’ultima pietra dei tuoi obiettivi.

Ora che conosci il mio indirizzo mail, puoi farlo.

E poi, devo chiederti se hai compreso che il Futuro della Pianificazio-ne Strategica sei tu. In tal senso desidero essere ancora più esplicito e per farlo, come sempre, ti parlo attraverso una metafora – per la precisazione trattasi di una parabola evangelica tratta da Matteo cap. 25 versetti 1 – 13.

«Ilregnodeicielisaràsimileadieciverginichepreserolelorolampa-deeuscironoincontroallosposo.Cinquediesseeranostolteecinquesagge;lestoltepreserolelorolampade,manonpreseroconsél’olio;le sagge invece, insiemealle loro lampade, preseroanche l’olio inpiccolivasi.Poichélosposotardava,siassopironotutteesiaddor-mentarono.Amezzanottesialzòungrido:“Eccolosposo!Andategliincontro!”.Alloratuttequelleverginisidestaronoeprepararonolelorolampade.Lestoltedisseroallesagge:“Dateciunpo’delvostro

Consiglio finale

188 Target Navigator, la pianificazione strategia a misura d’uomo

olio,perchélenostrelampadesispengono”.Lesaggerisposero:“No,perchénonvengaamancareanoieavoi;andatepiuttostodaiven-ditori e compratevene”. Ora,mentrequelleandavanoa comprarel’olio,arrivòlosposoeleverginicheeranopronteentraronoconluiallenozze,e laporta fuchiusa.Più tardiarrivaronoanche lealtreverginieincominciaronoadire:“Signore,signore,aprici!”.Maegliri-spose:“Inveritàiovidico:nonviconosco”.Vegliatedunque,perchénonsapetenéilgiornonél’ora».

Spero ti risulti evidente che la lampada è lo strumento che serve per vedere la strada che porta all’obiettivo, mentre l’olio rappresenta le tue qualità (umane e professionali) che alimentano lo strumento. La lampada (nel nostro caso Target Navigator) la possono usare tutti ma non tutti hanno l’olio per alimentarla. Bisogna fare una buona scorta di olio e tenerlo per quei momenti difficili, quando i risultati tardano ad arrivare.

Non ti lasciar impressionare dal “no” che hanno ricevuto le giovani stolte; quel “no” può rappresentare la durezza della vita, la compe-tizione del mercato e non certo la mancanza di generosità o solida-rietà. Meglio però se consideri quel “no” un richiamo alle stolte di vivere con responsabilità la loro vita. Non si può essere superficiali, bisogna essere vigili, saper prevedere le difficoltà ed attrezzarsi per tempo. Quindi, un “no” educativo, un “no” che consiglia di imparare dall’errore e non caderci più. La prossima volta potranno essere ca-paci di arrivare all’obiettivo per tempo e festeggiare la vittoria.

Bene, ti dico le ultime cose e non ti trattengo più. Sono consigli che ti trasmetto, e che a mia volta ho appreso da altri libri e da amici più bravi di me.

- sii esigente, sii paziente, non tollerare mai la mediocrità;

- abbi sempre fiducia nelle tue capacità, anche tu puoi cambiare il mondo;

- non rinunciare mai ai tuoi valori; sii pronto ad affrontare l’isola-mento e l’intolleranza;

- ama il tuo lavoro e quelli che lo svolgono insieme a te;

- sii audace, affronta il rischio, altrimenti non avrai benefici;

- concediti il tempo per conoscerti ed apprendere per tutta la vita;

- cerca la Sapienza e non mollarla mai.

189Consiglio finale

La sapienza si lascia trovare da quelli che la cercano78

«La sapienza è splendida e non sfiorisce, facilmente si lascia vedere da coloro che la amano e si lascia trovare da quelli che la cercano. Nel farsi conoscere previene coloro che la deside-rano. Chi si alza di buon mattino per cercarla non si affatiche-rà, la troverà seduta alla sua porta. Riflettere su di lei, infatti, è intelligenza perfetta, chi veglia a causa sua sarà presto senza affanni; poiché lei stessa va in cerca di quelli che sono degni di lei, appare loro benevola per le strade e in ogni progetto va loro incontro».

Auguri.

78 Dal libro della Sapienza cap. 6, versetti 12-16

190 Target Navigator, la pianificazione strategia a misura d’uomo

Ringrazioperilloropreziosoegenerosocontributo:

AngeloD’AngeloCaterinaMartiradonnaCorradoPansiniFabioCencettiGiuseppeLeoneRossanoAvolioUmbertoBozzo

Il libro che hai tra le mani è un libro speciale come lo sei tu.

Non ho idea del perché tu stia leggendo queste note di copertina. Posso ipotizzare la tua necessità di approfondire il tema della Piani-ficazione Strategica, o forse ti è piaciuto l’uomo con il cannocchiale, la copertina stravagante o la “misura d’uomo”. O, perché no, vuoi scoprire cos’è Target Navigator. Forse hai qualche domanda alle quali dare risposta ed hai pensato che questo libro le potesse con-tenere. Preferisco dirti subito che se pensi di trovare scritto il modo con il quale redigere un business plan o un piano di marketing po-tresti restare deluso. Qui troverai – in un concentrato di trent’anni di esperienza, sintesi di oltre 500 organizzazioni italiane - quello che serve sapere per portare a termine un percorso di Pianificazio-ne Strategica, ossia come mettere l’ultima pietra, o alzare la ban-diera della vittoria finale. Il libro, quasi un manuale del successo, ti permetterà di scoprire strumenti tecnologici all’avanguardia, come il Navigatore, e approfondire le necessarie competenze umane e professionali.

Roberto Lorusso

Nato a Bari, sposato, 5 figli. Imprenditore e consulente per l’innovazione e l’apprendimento continuo, si occupa di pianificazione strategica per im-prese ed enti pubblici attraverso tecniche di Partecipazione creativa e di Dinamica dei sistemi. www.robertolorusso.it

Autore di: - Informazioni per decidere, Franco Angeli Editore, Milano- Per una città governabile, Progedit Editori, Bari- DePILiamoci, Editori Riuniti, Roma- L’impresa virtuosa, Editori Riuniti University Press, Roma- All’alba della notte bianca, Editori Riuniti University Press, Roma- Metti a Emiliano, Di Marsico Libri, Bari

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ROBERTO LORUSSO

La pianificazione strategicaa misura d’uomo

Prefazione di Giacomo Ventolone, Strategic Planner - Natuzzi Group

ISBN 978-88-89979-51-8

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